UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/32241/1/TESIS ISCE - 080... · La tesis revisada ha sido escrita de acuerdo a las normas

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA

CARRERA DE INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y

EMPRENDIMIENTO

“SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA LA EMPRESA MEGARENT

S.A EN BASE A LA NORMA ISO 9001:2015”

AUTORES:

ARANA CARBO GEOVANNY GERMAN

SILVA RODRÍGUEZ JENNIFER JULIANA

TUTOR:

MG. BRENDA LUZMILA CISNEROS TERÁN

GUAYAQUIL, MAYO 2 0 1 7

ii



TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO

DE INGENIERO EN SISTEMA DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO

“SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA LA EMPRESA MEGARENT


AUTOR: ARANA CARBO GEOVANNY GERMAN

SILVA RODRÍGUEZ JENNIFER JULIANA

TUTOR:

MG. BRENDA LUZMILA CISNEROS TERÁN

GUAYAQUIL, MAYO 2 0 1 7

iii




EMPRENDIMIENTO

Acta de Aprobación

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

TEMA: “SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA LA EMPRESA

MEGARENT S.A EN BASE A LA NORMA ISO 9001:2015”

Trabajo de Investigación Presentado Por:

Arana Carbo Geovanny German

Silva Rodríguez Jennifer Juliana

Aprobado en su Estilo y Contenido Por el Tribunal de Sustentación

Atentamente

______________________________ ________________________________

Ing. Brenda L. Cisneros Terán, MG. CPA. Mónica Criollo Altamirano, MBA.

______________________________ ________________________________

Ing. Fernando Villacis Vargas, MBA. Q.F. María Fernanda González.

iv

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS

TÍTULO Y SUBTÍTULO:

“SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA LA EMPRESA MEGARENT S.A EN

BASE A LA NORMA ISO 9001:2015”

AUTORES:

GEOVANNY ARANA CARBO

JENNIFER SILVA RODRÍGUEZ

TUTOR:

MG. BRENDA L. CISNEROS TERÁN

REVISORES:

Docente Revisor 1

Docente Revisor 2

INSTITUCIÓN:


FACULTAD:

INGENIERÍA QUÍMICA

CARRERA: INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO

FECHA DE PUBLICACIÓN: N° DE PÁGS.:

ÁREA TEMÁTICA: CALIDAD

PALABRAS CLAVES:

INDUSTRIAS

CALIDAD

GESTIÓN

DISEÑO

PROPUESTA

RESUMEN

El presente trabajo investigativo tiene como finalidad la optimización de los procesos de

la Empresa MegaRent para la consecución de este objetivo se propuso el diseño de un

sistema de gestión de calidad basado en la normativa actual la ISO 9001:2015.En el

documento se detalla la situación actual de la empresa, para ello se realizó un Check List

para saber cómo se encontraba la empresa se definieron sus lineamientos, posterior a eso

se utilizaron herramientas como diagrama de Ishikawa, mapa de procesos, logrando dar

con el diagnóstico y determinar el control para su diagnóstico. Se realizaron encuestas a

clientes y empleados de la organización para determinar su nivel de satisfacción al servicio

brindado y satisfacción laboral, respectivamente.Finalmente se presenta la propuesta

basándose en los procesos que tiene la empresa para la elaboración de manuales,

procedimientos u otros documentos que respalden la misma.

N° DE REGISTRO (en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN:

DIRECCIÓN URL (tesis en la web):

ADJUNTO PDF SI NO

CONTACTO CON AUTORES: Teléfono:

0968946498

0994836706

E-mail:

[email protected]

[email protected] CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN Nombre: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

Teléfono:

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

v




EMPRENDIMIENTO

CERTIFICADO SISTEMA ANTIPLAGIO

Habiendo sido nombrada INGENIERA BRENDA LUZMILA CISNEROS

TERÁN, tutora del trabajo de titulación certifico que el presente proyecto ha sido

elaborado por: ARANA CARBO GEOVANNY GERMAN, C.C.: 0927239186 y

SILVA RODRÍGUEZ JENNIFER JULIANA, C.C.: 0940630965, con mi respectiva

supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de INGENIERO

EN SISTEMA DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO.

Se informa que el proyecto: “SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

PARA LA EMPRESA MEGARENT S.A EN BASE A LA NORMA ISO

9001:2015”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa

anti plagio Plagiarism Checker X Originality quedando el 3% de coincidencias.

………………………………………….


vi




EMPRENDIMIENTO

CERTIFICADO DE REVISIÓN, REDACCIÓN Y ESTRUCTURA GRAMATICAL

Yo, Cinthia Soto Ortiz, Magíster con domicilio en la ciudad de Guayaquil,

por medio del presente trabajo tengo a bien certificar, que he revisado la Tesis de

Grado elaborado por: Arana Carbo Geovanny German, C.C.: 0927239186 y Silva

Rodríguez Jennifer Juliana, C.C.: 0940630965, previo a la obtención del título de

tercer nivel Ingeniero en Sistemas de Calidad y Emprendimiento.

TEMA DE TESIS:

“SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA LA EMPRESA


La tesis revisada ha sido escrita de acuerdo a las normas gramaticales y de

sintaxis vigentes de la lengua española.

Lcda. Cinthia Soto Ortiz, Magíster

Gramatóloga

CI.:1309340915

Número de Registro SENESCYT: 1006-16-86073926

vii



INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO

CERTIFICADO DEL TUTOR

Habiendo sido nombrada MG. BRENDA LUZMILA CISNEROS TERÁN,

tutor del trabajo de titulación certifico que el presente proyecto ha sido elaborado por

ARANA CARBO GEOVANNY GERMAN, C.C.: 0927239186 y SILVA

RODRÍGUEZ JENNIFER JULIANA, C.C.: 0940630965, con mi respectiva

supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de INGENIERO

EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO.

Tema: “SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA LA EMPRESA


Certifico que he revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose apto

para su sustentación.

…………………………………………………….


viii



INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO

RENUNCIA DEL DERECHO DE AUTOR

Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en este

trabajo de titulación son de absoluta propiedad, y responsabilidad de ARANA

CARBO GEOVANNY GERMAN con C.C. 0927239186 y SILVA RODRÍGUEZ

JENNIFER JULIANA con C.C. 0940630965

Cuyo título es “SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA LA EMPRESA


Derechos que renuncio a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga

uso como a bien tenga.

………………………………....... …………………………………..

GEOVANNY ARANA CARBO JENNIFER SILVA RODRÍGUEZ

C.C. 0927239186 C.C. 0940630965

ix

DEDICATORIA

El presente proyecto dedicamos a Dios por darnos la

fortaleza de cumplir nuestra meta al obtener este título

académico

A nuestros padres quienes nos dieron la vida, educación,

apoyo y consejos, estuvieron en nuestras largas noches

de desvelo y día a día nos enseñaron a nunca rendirnos y

a luchar por nuestros sueños, dado que ellos son el

principal motivo de estar en donde nos encontramos

ahora.

Geovanny Arana Carbo

Jennifer Silva Rodríguez

x

AGRADECIMIENTO

Al término de esta etapa de nuestra vida queremos

agradecer principalmente a Dios por habernos permitido

llegar hasta este punto, dado que ha sido su voluntad.

A nuestros docentes que de una u otra forma nos

inculcaron experiencias, conocimientos y valores que

nos ayudan a enfrentar las circunstancias difíciles tanto

en lo profesional como en lo personal, ayudándonos a ser

personas productivas para el país.

A la Ingeniera Georgina Pazan quien nos brindó su

apoyo hasta el final de este proceso.

A nuestra tutora Ingeniera Brenda Cisneros quien estuvo

otorgándonos su tiempo en pulir nuestro último trabajo

presentado en la Institución.

Geovanny Arana Carbo

Jennifer Silva Rodríguez

xi




EMPRENDIMIENTO

“SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN LA EMPRESA MEGARENT


Autor:

Geovanny German Arana Carbo

Jennifer Juliana Silva Rodríguez

Tutor: Mg. Brenda L. Cisneros Terán

RESUMEN

El presente trabajo investigativo tiene como finalidad la optimización de los procesos

de la empresa MegaRent para la consecución de este objetivo se propuso el diseño de

un sistema de gestión de calidad basado en la normativa actual la ISO 9001:2015

En el documento se detalla la situación actual de la empresa, para ello se realizó un

Check List para saber cómo se encontraba la empresa se definieron sus lineamientos,

posterior a eso se utilizaron herramientas como diagrama de Ishikawa, mapa de

procesos, logrando dar con el diagnóstico y determinar el control para su diagnóstico.

Se realizaron encuestas a clientes y empleados de la organización para determinar su

nivel de satisfacción al servicio brindado y satisfacción laboral, respectivamente.

Finalmente se presenta la propuesta basándose en los procesos que tiene la empresa

para la elaboración de manuales, procedimientos u otros documentos que respalden la

propuesta.

Palabras Claves: Calidad, industrias, gestión, diseño y propuesta.

xii

UNIVERSITY OF GUAYAQUIL

FACULTY OF CHEMICAL ENGINEERING

CARERR OF QUALITY SYSTEMS ENGINEERING AND

ENTREPRENEURSHIP

“QUALITY MANAGEMENT SYSTEM IN THE MEGARENT S.A

COMPANY BASED ON THE ISO 9001:2015 STANDARD”

Authors:

Geovanny German Arana Carbo

Jennifer Juliana Silva Rodríguez

Tutor: Mg. Brenda L. Cisneros Terán

SUMMARY

The present research work has the purpose the optimization of the processes of the

company MegaRent, to achieve this objective was proposed the design of a quality

management system based on current standards ISO 9001: 2015

The document details the current situation of the company, for this a check list was

made to know how the company was, its guidelines were defined, after that tools were

used as diagram of Ishikawa, map of processes, managing to arrive at the diagnosis

and determine the control for its diagnosis. Surveys were conducted for clients and

employees of the organization to determine their level of satisfaction to the offered

service and job satisfaction, respectively.

Finally the proposal is presented based on the processes that the company has for the

preparation of manuals, procedures or other documents that support the proposal.

Keywords: Quality, industry, management, design and proposal.

xiii

TABLA DE CONTENIDO

ACTA DE APROBACIÓN......................................................................................... iii

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA ............................ iv

CERTIFICADO SISTEMA ANTIPLAGIO ................................................................ v

CERTIFICADO DE REVISIÓN, REDACCIÓN Y ESTRUCTURA

GRAMATICAL………...……………………………………………………………vi

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR .............................................................................. vii

RENUNCIA DE DERECHO DE AUTOR ............................................................... viii

DEDICATORIA ......................................................................................................... ix

AGRADECIMIENTO.................................................................................................. x

RESUMEN .................................................................................................................. xi

ABSTRACT ............................................................................................................... xii

TABLA DE CONTENIDO ....................................................................................... xiii

ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................. xvi

ÍNDICE DE ANEXOS .............................................................................................. xix

ÍNDICE DE GRÁFICOS .......................................................................................... xxi

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1

CAPÍTULO 1 ............................................................................................................... 3

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PORBLEMA ......................................................... 3

1.2 DIAGNÓSTICO ......................................................................................... 4

1.2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................. 28

xiv

1.2.2 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ........................................... 28

1.3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO ........................................................................ 28

1.3.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................ 28

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................... 29

1.3.3 JUSTIFICACIÓN ...................................................................... 29

1.4 ASPECTO TEÓRICO .................................................................................... 30

1.4.1 ASPECTO METODOLÓGICO ................................................ 30

1.4.2 ASPECTO PRÁCTICO ............................................................. 30

1.5 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................ 31

1.6 PREMISA ....................................................................................................... 31

1.6.1 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ......................... 31

CAPÍTULO 2 ............................................................................................................. 33

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ............................................. 33

2.2 PROPUESTAS SIMILARES ANTERIORMENTE IMPLEMENTADAS ... 34

2.2.1 MARCO TEÓRICO .................................................................. 36

2.3.1 ENTIDADES CERTIFICADORAS ......................................... 52

2.4.1 RESEÑA HISTÓRICA ................................................................................ 52

2.4.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................... 54

2.4.4 MAPA DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN ................ 55

2.4.5 MISIÓN ..................................................................................... 56

2.4.6 VISIÓN ...................................................................................... 56

2.4.7 VALORES ORGANIZACIONALES ....................................... 56

2.4.8 PORTAFOLIOS DE PRODUCTOS ......................................... 57

2.5 MARCO CONCEPTUAL .............................................................................. 60

CAPÍTULO 3 ............................................................................................................. 65

xv

3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................. 65

3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN ......................................................................... 65

3.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN .......................... 68

3.4. POBLACIÓN Y MUESTRA ......................................................................... 69

1.5 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LOS INSTRUMENTOS

APLICADOS ........................................................................................................ 70

CAPÍTULO 4 ............................................................................................................. 98

4. PROPUESTA .................................................................................................... 98

CONCLUSIONES ................................................................................................... 119

RECOMENDACIONES .......................................................................................... 120

REFERENCIAS ....................................................................................................... 121

ANEXOS.................................................................................................................. 124

xvi

ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 1: CUADRO FÍSICO DE LA DISTRIBUCIÓN DE LAS

INSTALACIONES ...................................................................................................... 5

TABLA 2: TABLA DE CUMPLIMIENTO. CAPÍTULO 4 ....................................... 9

TABLA 3: TABLA DE CUMPLIMIENTO. CAPÍTULO 5 ..................................... 10





TABLA 8: TABLA DE CUMPLIMIENTO. CAPÍTULO 10 ................................... 18

TABLA 9: DIAGNÓSTICO, PRONÓSTICO Y CONTROL DE PRONÓSTICO

APLICADO A LA CLÁUSULA 4 ........................................................................... 20









xvii




APLICADO A LA CLÁUSULA 10 ......................................................................... 27

TABLA 16: OPERACIONES DE VARIABLES ...................................................... 31

TABLA 17: EMPRESAS CERTIFICADORAS DEL ECUADOR .......................... 52

TABLA 18: FUNCIÓN DE LOS PRODUCTOS DE MEGARENT ........................ 57

TABLA 19: PORTAFOLIO DE PRODUCTOS DE LA EMPRESA MEGARENT 58

TABLA 20: TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 67

TABLA 21: POBLACIÓN DE LA EMPRESA MEGARENT ................................. 69

TABLA 22: GRUPOS DE INTERÉS ........................................................................ 70

TABLA 23: TABLA DE SATISFACCIÓN LABORAL, PREGUNTA 1 ................ 72









xviii

TABLA 32: TABLA DE SATISFACCIÓN LABORAL, PREGUNTA 10 .............. 81

TABLA 33: TABLA GENERAL DE SATISFACCIÓN LABORAL ...................... 82

TABLA 34: TABLA DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE, PREGUNTA 1 ............ 85









TABLA 43: TABLA DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE, PREGUNTA 10 .......... 94

TABLA 44: TABLA GENERAL DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE .................. 95

TABLA 45: LISTADO MAESTRO DE DOCUMENTOS ..................................... 108

TABLA 46: CUADRO DE IDENTIFICACIÓN DEL MANUAL ......................... 112

TABLA 47: ENCABEZADO DEL MANUAL ....................................................... 113

TABLA 48: PIE DE PÁGINA DEL MANUAL...................................................... 113

TABLA 49: ENCABEZADOS DE PROCEDIMIENTOS ...................................... 116

TABLA 50: PIE DE PÁGINA DE PROCEDIMIENTOS ....................................... 116

TABLA 51: CUADRO DE IDENTIFICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS ........... 117

xix

TABLA 52: CUADRO DE IDENTIFICACIÓN DE OTROS DOCUMENTOS .... 118

ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO 1: DIAGRAMA ISHIKAWA ................................................................... 125

ANEXO 2: LISTA DE VERIFICACIÓN CHECK LIST ........................................ 126

ANEXO 3: INFORMACIÓN DOCUMENTADA .................................................. 147

ANEXO 4: ENCUESTA DE SATISFACCIÓN LABORAL .................................. 151

ANEXO 5: ENCUESTA DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE .............................. 152

ANEXO 6: MAPA DE PROCESOS........................................................................ 153

ANEXO 7: ORGANIGRAMA DE MEGARENT ................................................... 154

ANEXO 8: MATRIZ DE SUFICIENCIA ............................................................... 155

ANEXO 9: MATRIZ DAFO ................................................................................... 163

ANEXO 10: SIPOC ................................................................................................. 164

ANEXO 11: MATRIZ DE INFLUENCIA Y DEPENDENCIA DE

STAKEHOLDERS .................................................................................................. 165

ANEXO 12: MATRIZ DE COMPETENCIAS DEL PERSONAL ......................... 166

ANEXO 13: MANUAL DE PROCEDIMIENTO ................................................... 167

ANEXO 14: MANUAL DE PROCESOS................................................................ 179

ANEXO 15: MANUAL DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ............... 194

xx

ANEXO 16: PROCEDIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS .................... 213

ANEXO 17: PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA INTERNA ............................ 223

ANEXO 18: PROCEDIMIENTO DE CAPACITACIÓN Y FORMACIÓN .......... 231

ANEXO 19: PROCEDIMIENTO PARA NO CONFORMIDADES ...................... 239

ANEXO 20: PROCEDIMIENTO PARA INFORMACIÓN DOCUMENTADA ... 246

ANEXO 21: PROCEDIMIENTO PARA DISEÑO DE INDICADORES .............. 252

ANEXO 22: PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE

PROCEDIMIENTOS ............................................................................................... 258

ANEXO 23: PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE PROVEEDORES .... 263

ANEXO 24: PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE RIESGOS ................ 259

ANEXO 25: PROCEDIMIENTO HERRAMIENTA DE GESTIÓN ..................... 285

ANEXO 26: PROCEDIMIENTO PARA MANTENIMIENTO M, V .................... 300

ANEXO 27: PROCEDIMIENTO PARA LA PLANIFICACIÓN DE CAMBIOS . 306

ANEXO 28: PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DE OPERACIONES .... 311

ANEXO 29: PROCEDIMIENTO DE REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN ............ 315

ANEXO 30: PROCEDIMIENTO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.............. 320

ANEXO 31: PROCEDIMIENTO DE MEJORA CONTINUA ............................... 324

ANEXO 32: MAPA DE RIESGO OPERATIVO MEGARENT ............................ 330

xxi

ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1: PLANO GENERAL DE LAS INSTALACIONES MEGARENT ....... 5

GRÁFICO 2: DIAGRAMA DE ISHKAWA RESUMIDO ......................................... 6

GRÁFICO 3: CUADRO GENERAL DE CUMPLIMIENTO DE LA NORMA ........ 8

GRÁFICO 4: PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DEL CAPÍTULO 4 ............... 9

GRÁFICO 5: PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DEL CAPÍTULO 5 ............. 11





GRÁFICO 10: PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DEL CAPÍTULO 10 ......... 18

GRÁFICO 11: PRINCIPALES CAMBIOS DE LA NORMA 9001:2015 ................ 38

GRÁFICO 12: COMPARACIÓN DE NORMAS ISO 9001:2008 VS 9001:2015 ... 41

GRÁFICO 13: ETAPAS CLAVES DE GESTIÓN DE RIESGO ............................. 42

GRÁFICO 14: ETAPAS CLAVES DE GESTIÓN DE RIESGO ............................. 48

GRÁFICO 15: ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE

GESTIÓN DE CALIDAD ......................................................................................... 49

GRÁFICO 16: ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA MEGARENT ..................... 54

GRÁFICO 17: MAPA DE PROCESOS DE LA EMPRESA MEGARENT ............. 55

xxii

GRÁFICO 18: ENCUESTA DE SATISFACCIÓN LABORAL, PREGUNTA 1 .... 72









GRÁFICO 27: ENCUESTA DE SATISFACCIÓN LABORAL, PREGUNTA 10. . 81

GRÁFICO 28: GRÁFICO GENERAL DE SATISFACCIÓN GENERAL .............. 83

GRÁFICO 29: ENCUESTA DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE,

PREGUNTA 1 ........................................................................................................... 85


PREGUNTA 2. .......................................................................................................... 86


PREGUNTA 3 .......................................................................................................... .87


PREGUNTA 4 .......................................................................................................... .88


xxiii

PREGUNTA 5 ........................................................................................................... 89


PREGUNTA 6. .......................................................................................................... 90


PREGUNTA 7 .......................................................................................................... .91


PREGUNTA 8 .......................................................................................................... .92


PREGUNTA 9 ........................................................................................................... 93


PREGUNTA 10 ......................................................................................................... 94

GRÁFICO 39: GRÁFICO GENERAL DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE .......... 96

GRÁFICO 40: CARÁTULA DEL MANUAL ........................................................ 111

GRÁFICO 41: CARÁTULA DE PROCEDIMIENTOS ......................................... 115

1

INTRODUCCIÓN

Actualmente la calidad juega un papel importante en una organización,

especialmente en la gestión empresarial, estas organizaciones son las llamadas

competitivas porque la calidad puede ubicarla debajo o sobre los competidores además de

ayudarla a progresar o a caer en la obsolescencia si es el caso.

Entre los conceptos de calidad podemos mencionar la Gestión de la calidad, esta

última es definida como un conjunto de acciones o serie de actividades relacionadas entre

sí que se llevaran a cabo para lograr su principal objetivo que es aplicar las políticas y

acciones eficaces para lograr la mejora continua y alcanzar los objetivos planteados por la

organización que estén relacionados con la calidad.

El principal reto al cual se enfrentan las organizaciones en la actualidad es lograr

permanecer estables o mejorando continuamente en el mercado ante su competencia, para

esto ha ido creciendo la necesidad de adaptarse a los cambios tanto del mercado como de

los gustos de los clientes. Por esto es de vital importancia la implementación de un Sistema

de Gestión de Calidad en la organización, principalmente si lo que busca es un

reconocimiento que muestre todo el esfuerzo que realiza la empresa para satisfacer a sus

clientes como la certificación bajo la norma ISO 9001:2015.

MegaRent S.A ha tomado la decisión de diseñar un Sistema de Gestión para luego

ser certificados, en este punto la organización debe tomar en cuenta las estrategias, los

recursos, la estructura organizacional, los procesos y documentos. En lo que respecta a las

estrategias se van a definir las políticas y objetivos, las cuales deben ajustarse a los

2

resultados que la organización desea llegar; en los procesos se determina las actividades

y procedimientos que también deben ajustarse a los objetivos de la organización; en los

recursos se trata al ambiente de trabajo y lo necesario para ayudar en las actividades de

calidad; en la estructura organizacional se deben definir un flujo de la comunicación en la

organización; y por último en los documentos se debe establecer procedimientos

documentados, registros entre otros para garantizar la eficiencia y eficacia de los procesos

y de la organización.

Es de vital importancia que el personal de la organización coopere al momento de

implementar un Sistema de Gestión para que el servicio que se realice sea positivo además

no dejar de trabajar en la mejora continua para lograr la máxima calidad del servicio

ofrecido y de esta manera la empresa se vea favorecida con el resultado final.

3

CAPÍTULO I

1. EL PROBLEMA

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En años recientes nos hemos podido dar cuenta de la posición que ha tomado la

calidad en toda empresa, se ha convertido en algo importante e imprescindible en una

organización tanto para la satisfacción de sus clientes como para poder encontrarse al nivel

de sus competidores.

De esto ninguna empresa puede estar exento, siempre tendrá competencias por lo

que la empresa MEGARENT S.A ha tomado la decisión de iniciar un diseño de Sistema

de Gestión de Calidad ISO 9001:2015 con la finalidad de estar al nivel de sus

competidores, satisfacer a sus clientes, y lograr alcanzar el objetivo de la organización;

para esto se ha realizado un análisis previo con la finalidad de verificar en qué

circunstancias se encuentra la empresa en la actualidad, gracias a esto se ha encontrado

que es una empresa joven con apenas seis años en el mercado que se formó en Enero del

2011 comenzando con 17 montacargas usados, más 32 equipos nuevos comprados a la

Llave (montacargas, generadores, torres de luz y compresores). En sus comienzos no solo

creció de unidades en la flota de renta sino que el portafolio de equipos se amplió

considerablemente ya que con estos equipos entraron al mercado de construcción; en ese

entonces el mercado les pedía más maquinarias por lo que deciden ampliar la flota

dedicada a la renta de equipos industriales para el sector de construcción; al finalizar ese

año termina con 60 maquinarias; ya en el 2013 lograron su primer negocio de flota, en el

2014 cerraron el negocio más grande de la compañía hasta este año, 16 mini excavadoras

4

para realizar escarificado de tierras en las bananeras de Reybanpac. El contrato fue por

dos años, a pesar de que el negocio era muy rentable, la compañía sufrió de una fuerte

iliquidez. Las compras de equipos de ese año superaron el millón de dólares. En estos dos

últimos años ha logrado consolidarse como una empresa conocida en el mercado logrando

contratos con prestigiosas compañías y llegando a estar en revistas especializadas.

Pero a pesar de estos logros la empresa se preocupa mucho por la satisfacción de

sus clientes y se han dado cuenta de que realizan sus procesos empíricamente sin aplicar

ninguna norma de calidad respectiva y cree que sus clientes se pueden inclinar más por

sus competidores; pero un Sistema de Gestión ayuda a la empresa a que sus clientes se

sientan más seguros con una certificación, además mejora sus procesos y asegura la

calidad de su servicios, pudiendo así superar su problemática actual.

1.2. DIAGNÓSTICO

El empleo de herramientas tales como la observación, lluvia de ideas, diagrama de

Ishikawa, lista de verificación (CheckList), ayudan a levantar el diagnóstico situacional

de cómo se encuentra la empresa MegaRent. El diagnóstico está conformado por 4 etapas,

la cual ayuda a reforzar como se encuentra actualmente la empresa.

Como primera parte del diagnóstico se realiza un cuadro con la descripción física donde

se desarrolla el estudio.

5

Tabla 1.

Cuadro físico de la Distribución de las instalaciones

EDIFICIO PLANTAS DIMENSIONES

Oficinas Administrativas 1 Alto 12 m, ancho 10 m, largo 20

m, zinc de eternit 2980 m2

Patio 1 Ancho 20 m, largo 20 m, sin

cubierta.

Elaborado por: Autores

Fuente: MegaRent

Gráfico 1. Plano general de las Instalaciones MegaRent


Fuente: MegaRent

Como segunda parte del diagnóstico se identificó las posibles causas del problema,

para ello se empleó la herramienta Ishikawa, el mismo que se encuentra ampliamente

desarrollado en el (Anexo 1). A continuación se presenta los aspectos fundamentales del

problema.

6

Gráfico 2. Diagrama de Ishikawa Resumido


Fuente: MegaRent

Nota: Se excluye materiales del Estudio

En la etapa tres del diagnóstico, se empleó la lista de verificación (Anexo 2) para

valorar la situación actual de la empresa, se evalúo 7 aspectos fundamentales en un

Sistema de Gestión:

Contexto de la Organización: La organización no ha determinado sus aspectos

internos y externos, por tal motivo no tiene conocimiento de sus fortalezas ni

amenazas.

Liderazgo: Dispone las pautas para establecer una serie de compromisos, tales

como establecer las políticas de calidad, y comunicarlas a la organización.

John C. Maxwell (2007) afirma, “La capacidad de liderazgo es siempre el

tope de la efectividad de la persona y también de la organización. Si el liderazgo

es fuerte, el tope es alto. Pero si no lo es, la organización se verá limitada. Por

esta razón es natural que, en tiempos de dificultades, las organizaciones busquen

7

un nuevo liderazgo” (p.20)

Planificación: Tiene que ver lo relacionado con las acciones para abordar

riesgos, la planificación para lograr los objetivos y como cumplirlos.

Apoyo: Todo lo que comprende el apoyo desde la infraestructura, hasta el

ambiente como se desarrollan los procesos de la organización.

Operación: Esta todo relacionado con los requisitos para los productos y

servicios, las planificaciones, entradas, controles y salidas de los diseño y

desarrollo.

Evaluación del desempeño: Comprende desde la satisfacción al cliente hasta el

seguimiento, medición, análisis y mejora del producto.

Mejora: Está enfocado en la mejora continua, sus no conformidades y como

ayudar a solucionarlas.

Estos 7 aspectos están implícitos en el cuadro de la lista de Verificación, el cual

está dividido en 3 categorías los mismos que detallamos a continuación en donde se ha

dado un valor respectivamente para poder ser tabulados con mayor facilidad:

CATEGORÍAS VALOR ASIGNADO

No cumple Tiene el valor de 1

Cumple parcialmente Tiene el valor de 2

Cumple en su totalidad Tiene el valor de 3

A continuación se presenta el cuadro y gráfico del cumplimiento general de la norma.

8

Gráfico 3. Cuadro general de cumplimiento de la norma

Fuente: MegaRent


Como se puede observar en la Gráfico 3, la empresa MegaRent tiene un porcentaje

general de no cumplimiento en un 62%, lo que evidencia que durante muchos años los

procesos se llevaron empíricamente. Sin embargo la empresa ha querido cumplir y estar a

la par con sus competidores esto se evidencia con un 24% de cumplimiento parcial y con

un 14% de cumplimiento en su totalidad, sin embargo la empresa ha querido avanzar pero

las pautas necesarias se lo impiden, lo que supone más aun la necesidad de diseñar un

sistema de gestión.

A continuación se detalla el cumplimiento de la norma por capítulos.

62%24%

14%No Cumple

Cumple Parcialmente

Cumple en su Totalidad

9

Tabla 2. Tabla de Cumplimiento capítulo 4

Capítulo 4 : Contexto de la organización

Categorías Porcentaje

Contexto de la organización

Comprende la organización y su contexto 0,0%

Comprensión de las necesidades y expectativas

33,0%

Determinación del alcance del SGC 0%

Subtotal 11%

Sistema de gestión de Calidad

Generalidades de SGC 0%

Enfoque basado en procesos 10%

Subtotal 5%

Total Cumplimiento 15%


Fuente: MegaRent

Gráfico 4. Gráfico Circular del Capítulo 4


Fuente: MegaRent

El capítulo 4 Comprende la organización y su contexto cuyo cumplimiento es del

33% gracias al reconocimiento o consciencia que tiene la organización de sus clientes,

proveedores y directos tal cual lo pide la norma, en esta primera parte se obtuvo un subtotal

66%

21%

14%

No Cumple

Cumple Parcialmente


10

del 11% de cumplimiento debido a las falencias que tiene la organización en sus procesos

tales como:

- Alcance no disponible como información documentada

- La organización no ha considerado problemas internos o externos

- La organización no ha determinado los límites y aplicabilidad del sistema de

gestión.

En Sistemas de Gestión de Calidad se tiene un cumplimiento del 10% esto es

debido al personal de la organización porque tienen determinadas las secuencias de los

procesos, es decir que los trabajadores ya saben que deben hacer, como receptar los

pedidos entre otras cosas.

Obteniendo un resultado de cumplimiento total del 15% de la norma en la

organización por lo que se llega a la conclusión de que se necesita implantar la norma en

la organización de manera urgente.

Tabla 3. Tabla de Cumplimiento de Capítulo 5


Fuente: MegaRent

Capítulo 5 : Liderazgo

Categorías % Liderazgo y Compromiso

Liderazgo y compromiso con respecto al SGC 10% Liderazgo y compromiso con respecto a las necesidades y expectativas de los clientes

43%

Política de Calidad 0% Roles de la organización, responsabilidades y autoridades

0%

Subtotal 12% Total 12%

11

Gráfico 5. Gráfico Circular del capítulo 5


Fuente: MegaRent

En el capítulo 5 liderazgo y compromiso, con respecto al sistema de gestión de la

calidad tan solo se ha llegado hasta un 12% de cumplimiento de la norma ISO 9001:2015

esto sucede porque la organización incentiva a su personal para mejorar e innovar

continuamente el servicio que brinda, además cuenta con los requisitos del cliente ya

determinados y se preocupan por su satisfacción.

Su nivel porcentual es excesivamente bajo debido a la falta de políticas de calidad

en la empresa además carece de un sistema de gestión que controle los roles pertinentes

de la dirección tal cual dice en su apartado 5.1.1 de la norma estudiada.

Pero a pesar de su cumplimiento este porcentaje no superó al capítulo detallado

anteriormente, más bien disminuyó, en ambos capítulos su porcentaje de cumplimiento es

demasiado bajo por ende al complementarlos se llega a la conclusión que el porcentaje de

incumplimiento es de 73% un porcentaje demasiado elevado para una organización con

demasiada competencia.

63%

26%

11%

No Cumple

Cumple Parcialmente


12

Tabla 4. Tabla de Cumplimiento Capítulo 6

Capítulo 6 : Planificación

Categorías %

Planificación

Acciones para abordar los riesgos y oportunidades

11%

Objetivos de Calidad y Planificación para alcanzarlos

6,2%

Planificación de los cambios 0%

Total 17%


Fuente: MegaRent



Fuente: MegaRent

En el capítulo 6 que trata de la planificación, tenemos un total del 17% de

cumplimiento de la norma ISO 9001:2015 en este capítulo se observa una mejoría muy

baja con respecto a los porcentaje explicados anteriormente. Este pequeño aumento

porcentual es porque la organización tiene identificadas sus necesidades y oportunidades

83%

17%0%

No Cumple

Cumple Parcialmente


13

aunque no ha implementado su sistema de gestión además reduce los efectos no deseados

que ocurren al momento de realizar algún alquiler de maquinarias.

Como deficiencia principal de este capítulo tenemos que la organización no realiza

acciones preventivas para hacer frente a riesgos y oportunidades, esto influye como

consecuencia de no implementar aún el sistema de gestión en la empresa.


Capítulo 7 : Soporte

Categorías %

Recursos

Generalidades - Recursos 25%

Infraestructura 25%

Entorno del Proceso 0%

Dispositivos de seguimiento y medición

100%

Conocimiento 0%

Competencia 25%

Conciencia 0%

Comunicación 0%

Subtotal 31%

Información documentada

Generalidades - Información documentada

0%

Creación y actualización 0%

Control de la Información documentada

24%

Subtotal 8%

Total 39%


Fuente: MegaRent

14



Fuente: MegaRent

El capítulo 7 recursos obtuvo un subtotal del 31% un buen avance en comparación

a los capítulos anteriores, este porcentaje es por el mantenimiento y calibración adecuada

que realizan a sus equipos tal cual exige la norma ISO 9001:2015 en su apartado 7.1.5.2

trazabilidad de las mediciones, pero a pesar de realizar este tipo de seguimiento a sus

maquinarias, no mantienen constancia de esto al no conservar documentación apropiada

para evidenciar que la medición y seguimiento son idóneos para sus propósitos.

La información documentada obtuvo un subtotal de 8% de cumplimiento de la

norma esto debido a la disponibilidad de la información documentada para el uso de estas

cuando sea necesario aunque no la necesaria para obtener un cumplimiento total.

Finalmente en este capítulo se obtuvo el 39% de cumplimiento general del capítulo tratado

de la norma.

44%

38%

18%

No Cumple

Cumple Parcialmente


15


Capítulo 8 : Operación

Categorías %

Operación

Planificación y control operacional 0%

Subtotal 0%

Determinación de las necesidades del mercado y de las interacciones con los

clientes

Generalidades 0%

Determinación de los requisitos de bienes y servicios

0%

Revisión de los requisitos de bienes y servicios

0%

Comunicación con el cliente 20%

Proceso de planificación operacional 0%

Subtotal 4%

Control de la prestación externa de bienes y servicios

Generalidades- Prestación de servicios 0%

Tipo y alcance del control de la provisión externa

0%

Información documentada para los proveedores

11%

Los procesos de desarrollo 0%

Controles de Desarrollo 0%

Transferencia de Desarrollo 0%

Control de la producción de bienes 36%

Identificación y trazabilidad 0%

Bienes pertenecientes a clientes y proveedores

0%

Preservación de bienes y servicios 0%

Las actividades posteriores a la entrega 80%

Control de los cambios 0%

Liberación de bienes y servicios 0%

Bienes y servicios no conformes 0%

Subtotal 9%

Total 13%


Fuente: MegaRent

16



Fuente: MegaRent

En el capítulo 8 se obtuvo un total de cumplimiento del 27% de la norma esto es

gracias al aseguramiento que realiza la organización para que los bienes y servicios

externos se ajusten a los requisitos especificados; pero con respecto a la comunicación

con el cliente no se lleva a cabo un contrato especifico al momento de realizar el pedido

como lo pide la norma en su apartado 8.2.1 comunicación con el cliente, más bien se lo

realiza después cuando la organización ya ha enviado las maquinarias al cliente. Uno de

los puntos débiles de este capítulo es la carencia de información documentada que

describa la no conformidad y sus acciones tomadas como exige la norma en su apartado

8.7.2 de la norma estudiada

50%

37%

13% No Cumple

Cumple Parcialmente


17


Capítulo 9 : Evaluación del desempeño

Categorías %

Seguimiento, medición, análisis y evaluación

Generalidades 0%

Satisfacción del cliente 0%

Análisis y evaluación de datos 0%

Auditoría Interna 0%

Revisión por la dirección 50%

Subtotal 10%

Total 10%


Fuente: MegaRent



Fuente: MegaRent

El capítulo 9 llamado seguimiento, medición, análisis y evaluación tiene un total

del 10% de cumplimiento de la norma ISO 9001:2015 esto es porque la organización toma

decisiones relacionadas con la mejora continua, muy importante en una empresa ya que

71%

19%

10%

No Cumple

Cumple Parcialmente


18

todo organización para progresar y tener éxito es necesario que se enfoque en la mejora

continua.

Como punto débil en este capítulo tenemos la falta de auditorías internas en la

misma, en el apartado 9.2 se exige realizar uno o varios programas de auditorías pero no

se han llevado a cabo en la organización por lo tanto su porcentaje es demasiado bajo en

este capítulo.

Tabla 8. Tabla de Cumplimiento de norma capítulo 10


Fuente: MegaRent



Fuente: MegaRent

Capítulo 10 : Mejora

Categorías %

Mejora

No conformidad y acciones correctivas 0%

Mejora 10%

Subtotal 5%

Total 5%

95%

5%

0%

No Cumple

Cumple Parcialmente


19

En el capítulo 10 se trata la Mejora en la cual tenemos un total de cumplimiento

del 5% porque la organización se enfoca en mejorar continuamente la idoneidad,

adecuación y eficacia del sistema de gestión de calidad además de los resultados del

análisis de datos, y se preocupa por alguna no conformidad del cliente.

Como punto débil en este capítulo se nombra al apartado 10.2 no conformidad y

acción correctiva como incumplimiento principal del capítulo porque la organización no

evalúa la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad por lo que

no mantiene información documentada como evidencia de los resultados de cualquier

acción correctiva.

20

Para afirmar las tres etapas del diagnóstico se realizó el control de pronóstico a todas las cláusulas de la norma.

Tabla 9. Diagnóstico, Pronóstico y control de Pronóstico aplicado a la cláusula 4: Contexto de la organización


Fuente: MegaRent

Diagnóstico Pronóstico Control del Pronóstico C

ON

TE

XT

O D

E L

A O

RG

AN

IZA

CIÓ

N

Falta de Contexto en la

organización.

(Cláusula 4.1)

No se ha logrado determinar

los problemas externos e

internos las partes

interesadas que son

relevantes para el sistema

de gestión de la calidad.

Matriz FODA .Anexo 9

Matriz de compromiso de

Stakeholders. Anexo 11

Alcance del Sistema de

gestión de Calidad.

El Sistema de gestión de

Calidad no ha sido

establecido.

(Cláusula 4.4)

La organización no ha

logrado determinar los

procesos necesarios, los

recursos, y su disponibilidad

para el sistema de gestión

de calidad.

Matriz de procesos,

Mapa de procesos, Anexo 6

Lista de Verificaciones de sus

procesos.

21

Tabla 10. Diagnóstico, Pronóstico y control de Pronóstico aplicado a la cláusula 5: Liderazgo


Fuente: MegaRent

Diagnóstico Pronóstico Control del Pronóstico

LID

ER

AZ

GO

No están definidas las

políticas de calidad con

respecto a las necesidades

y expectativas de los

clientes y a su vez estás no

son comunicadas al

personal

(Clausula 5.2)

No se puede tomar acciones

para la mejora de los

procesos internos.

Elaboración de política de

Calidad, conforme al propósito

y contexto de la organización.

No están definidos

correctamente los Roles,

responsabilidades y

autoridades en la

organización

(Clausula 5.3)

Puede existir sobrecarga de

trabajo, o solapamiento de

funciones.

Organigrama de la

Organización,

Anexo 7

Descripción por puesto,

Anexo 15

Matriz de competencias del

personal , Anexo 12

22

Tabla 11. Diagnóstico, Pronóstico y control de Pronóstico aplicado a la cláusula 6: Planificación


Fuente: MegaRent.


PL

AN

IFIC

AC

IÓN

La organización no dispone

de un adecuado

planificación de gestión de

riesgos

(Cláusula 6.1)

La organización no puede

identificar, analizar, evaluar,

dar tratamiento y monitoreo a

los riesgos;

Procedimiento gestión de

riesgos Anexo 24

No están definidos los

objetivos de Calidad y su

planificación para

alcanzarlos.

(Cláusula 6.2)

La Organización no podrá

lograr de manera consistente

la conformidad de su

servicio.

Matriz de Planificación de

objetivos

Matriz de Objetivos de Calidad

Indicadores de Cumplimiento

de Objetivos (Anual,

Semestral)

23

Tabla 12. Diagnóstico, Pronóstico y control de Pronóstico aplicado al capítulo 7: Soporte


SO

PO

RT

E

La organización no

determina ni provee los

recursos que necesitan la

organización.

(Cláusula 7.1)

Al no determinar sus

recursos se estaría limitando

las capacidades de la

organización.

Matriz de necesidad y

disponibilidad de recursos

Procedimiento gestión de

equipos y maquinarias.

La organización no ha

realizado estudios certeros

sobre el estado de su

Infraestructura

(Cláusula 7.1.3)

Si la organización no realiza

estudio sobre el estado de la

infraestructura, estaría

poniendo en riesgo al

personal que labora en la

empresa.

Matriz de Impacto Ambiental,

Inventario de equipos,

Procedimiento para

mantenimiento de Vehículos y

maquinarias. Anexos 26

La competencia, y la toma

de conciencia no son idónea

para sus funciones.

(Cláusula 7.2)

La organización debe

mantener su mano de obra

competente, esto evitará

retraso en los cumplimientos

de objetivos o baja

productividad.

Organigrama de la

Organización, Descripción por

puesto, Matriz de

competencias del personal,

Manuales de competencias de

cargos.

24


Fuente: MegaRent

Tabla 12. Diagnóstico, Pronóstico y control de Pronóstico aplicado al capítulo 7: Soporte


Fuente: MegaRent

SO

PO

RT

E

La organización no cuenta

con programas de

trazabilidad de mediciones.

(Cláusula 7.1.5.2)

Al no contar con programas

de trazabilidad podría haber

resultados inesperados al

estar los equipos no

calibrados, lo que

ocasionara clientes

insatisfechos.

Registros de calibración,

verificación y/o mantenimiento

de los equipos de medición

Un 80 % de la información

documentada no está

registrada como exige la

Norma.

(Cláusula 7.5)

Puede generar mal

entendido o conflictos con

los clientes, proveedores o el

mismo personal de la

empresa al no tener

constancia de las acciones

que han realizado.

Procedimiento para

información documentada

Anexo 20

Procedimiento para

Elaboración de procedimientos

Anexo 22

Manual de procedimientos

Anexos 13

25

Tabla 13. Diagnóstico, Pronóstico y control de Pronóstico aplicado a la cláusula 8: Operación


Fuente: MegaRent

Diagnóstico Pronóstico Control del Pronóstico O

PE

RA

CIÓ

N

No se han planificado e

implementado,

procedimientos para

controlar los procesos.

(Cláusula 8.1)

Los procesos se pueden

estar desviando

significativamente y de esta

manera causar molestias o

demoras para los clientes al

finalizar el proceso que es la

entrega del servicio.

Matriz de procesos, Mapa de

procesos,

Información documentada

Anexo 20

Procedimientos control de

operaciones Anexo 28

La organización no tiene

determinado los requisitos

para los servicios

(Cláusula 8.2.2)

Clientes insatisfechos, y con

quejas sin atender.

Catálogo de Servicios.

Contrato de Servicio.

Proformas.

26

Tabla 14. Diagnóstico, Pronóstico y control de Pronóstico aplicado a la cláusula 9: Evaluación del desempeño


Fuente: MegaRent

Diagnóstico Pronóstico Control del Pronóstico E

VA

LU

AC

IÓN

DE

L D

ES

EM

PE

ÑO

La organización no tiene

establecidos directrices

enfocadas en la satisfacción

del cliente

(Cláusula 9.1.2)

La organización permanece

estancada sin satisfacer en

su totalidad al cliente

además que no existe mejora

en sus procesos.

Encuesta de medición de la

satisfacción de usuario

Procedimiento para

satisfacción al cliente Anexo

30

La organización no cuenta

con directrices o pautas

para la selección,

evaluación y seguimiento de

sus proveedores externos

(Cláusula 9.1.3)

Al no contar con personal

calificado, ocasionaría

retraso en el cumplimento de

objetivos, además de

repetición de procesos, al no

estar apto para el puesto.

Procedimiento Gestión de

proveedores Anexo 23

Procedimiento diseño de

indicadores Anexo 21

Matriz de compromiso de

Stakeholders Anexo 11

27

Tabla 15. Diagnóstico, Pronóstico y control de Pronóstico aplicado a la cláusula 10: Mejora


Fuente: MegaRent

Diagnóstico Pronóstico Control del Pronóstico M

EJO

RA

La Organización no tiene

establecido procedimientos

para la no conformidad y

acciones correctivas

(Cláusula 10.2)

Constante quejas por parte

de clientes insatisfechos,

además de mantener las no

conformidades sin acciones

correctivas.

Procedimiento No Conforme

Anexo 19

Procedimiento de acciones

correctivas Anexo 16

La implementación de la

mejora Continua en la

organización es nula en un

92 %

(Cláusula 10.3)

Ocasionaría falta de

planificación, desinterés en

el cumplimento de objetivos

Procedimiento de Mejora

continua Anexo 31,

7 Herramientas de calidad

Anexo 25

28

1.2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuál es la necesidad de desarrollar un sistema de gestión de calidad ISO 9001:2015 que

asegure la eficacia y eficiencia de sus procesos?

1.2.2 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuál es la desventaja frente a la competencia al no contar con un Sistema de

gestión de Calidad, que asegure la eficacia y eficiencia de sus procesos?

¿Existe cultura de Calidad en la empresa?

¿El personal que labora en la empresa tienen conocimiento de lo que es un Sistema

de gestión de calidad?

¿Beneficios que obtendrá MEGARENT?

-Liderazgo (apartado 5)

-Planificación (apartado 6)

-Apoyo (apartado 7)

-Operación (apartado 8)

-Mejora (apartado 10)

1.3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO

1.3.1 OBJETIVOS GENERAL

Diseñar un Sistema de gestión de calidad (SGC) en la Empresa MegaRent basada

en la norma ISO 9001:2015, que garantice la satisfacción del cliente y asegure la eficacia

y eficiencia de sus procesos.

29

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Realizar un diagnóstico inicial a la empresa de la situación actual con

respecto a los requisitos de la norma ISO 9001:2015.

Establecer los procesos claves en la estructura de la Empresa

Diseñar la estructura documental requerida por el sistema de gestión de

calidad para la empresa, basada en la norma ISO 9001: 2015

Establecer una cultura de calidad en los trabajadores

1.3.3 JUSTIFICACIÓN

Los cambios positivos de la investigación son adaptados en la empresa para seguir

mejorando continuamente.

Cambios que podemos mencionar a continuación:

Mejorar la calidad de sus servicios como también de las maquinarias

rentables.

Observar la mejora en el tiempo de entrega de maquinarias

Mayor facilidad en realizar sus actividades gracias a la documentación de sus

procedimientos.

Mejoramiento de la comunicación interna y externa de la organización

Mejorar la planificación general.

Observar el cumplimiento de las especificaciones.

La ventaja competitiva que una empresa puede recibir al implementar un Sistema de

Gestión es una manera de posesionarse estratégicamente en el mercado competitivo en base

a aquellos competidores que no han implementado aún ningún Sistema de Gestión.

30

1.4 Aspecto teórico

El tema de investigación propuesto busca, mediante la aplicación de la norma ISO

9001 – 2015 y los conceptos básicos de calidad, encontrar explicaciones a situaciones

internas como falta de normas y manuales de calidad, falta de procedimientos internos,

que pueden afectar al funcionamiento de la empresa Megarent S.A. Esto nos permitirá

contrastar diferentes conceptos de calidad en una realidad concreta.

1.4.1 Aspecto metodológico

Para lograr los objetivos planteados anteriormente, se acude al empleo de técnicas

de investigación como son la observación, entrevista, encuesta, análisis documental y

bibliografía. Con ello se pretende conocer la situación actual de la empresa, la eficiencia

y eficacia de sus procesos y sobre todo el cumplimiento e incumplimiento con respecto a

la Norma ISO 9001 – 2015. De esta manera los resultados de la investigación se apoyan

en técnicas de investigación válidas en el medio.

1.4.2 Aspecto práctico

El presente trabajo de investigación considera diseñar el Sistema de Gestión de

Calidad ISO 9001:2015 además de adoptar modelos como las 6M, tablas de control entre

otros para medir el correcto funcionamiento de la organización y a la vez mantener el

mejoramiento continuo.

Con esto se pretende identificar posibles causas a los problemas actuales que

presenta la empresa y construir las estrategias preventivas que ayudarán al correcto

funcionamiento de la organización.

31

1.5 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA

1.5.1 DELIMITACIÓN ESPACIAL

Campo : Sistema de Gestión de Calidad

Área : ISO 9001:20015 Alcance : Diseño de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) en base a

la norma ISO 9001:2015 Temporal : 2017 Especial : Empresa MegaRent S.A ubicada en km 4 ½ vía a Daule y

Av.5ta Guayaquil - Ecuador

1.6 PREMISA

El diseño de un Sistema de gestión de calidad (SGC) basada en la norma ISO

9001:2015 para la Empresa MegaRent, contribuirá en la mejora de la eficiencia y eficacia

de sus procesos mejorando la satisfacción del personal y los clientes

1.6.1 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Tabla 16. Operacionalización de variables


Fuente: MegaRent

Objetivos Específicos

Variables Tipo de Variable

Definición Indicadores

Determinar la necesidad de establecer información documentada de registros, procedimientos y los procesos.

Procesos, procedimientos, registros

Dependientes

“Conjunto de

prácticas

relacionadas entre

sí, llevadas a cabo

a través de roles y

por elementos

automatizados,

que utilizando

recursos y a partir

de insumos

produce un

satisfactor de

negocio para el

cliente.” (Modelo

de Procesos para

la industria de

Software, 2003)

Índice de Cumplimientos de registros, documentos, procesos

Índice de Satisfacción de clientes

32

Tabla 16. Operacionalización de variables


Fuente: MegaRent

Determinar la necesidad de contar con un eficiente sistema de calidad que ayude a mejorar la satisfacción de los clientes y procesos.

Sistemas de Calidad

Independientes

“Debe entenderse por gestión de calidad como el conjunto de caminos mediante los cuales se consigue la calidad, incorporándolo por tanto al proceso de gestión.” ( Gestión de calidad, 1992)

Cumplimiento general de la norma ISO 9001:2015

33

CAPÍTULO II

2. Marco Referencial

2.1. Antecedentes de la investigación.

La necesidad de calidad nos acompaña desde tiempos remotos y para satisfacer

estas necesidades la calidad ha ido evolucionando continuamente, a medida de que pasa

el tiempo se fue desarrollando los sistemas de gestión que nos ayuda a garantizar el nivel

de calidad del producto o servicio que ofrecen las organizaciones. Actualmente existen

varios sistemas de gestión de calidad que dependiendo a la función de la organización,

esta elegirá la que desea emplear, todos estos sistemas se encuentran totalmente

normalizados bajo un organismo internacional llamado ISO, sus siglas en inglés

International Organization for Standardization que significa Organización Internacional

para la Estandarización. Es un Organismo que se mantiene en pie desde varias décadas

atrás y en sus comienzos solo se enfocaba en ingeniería mecánica pero al pasar el tiempo

amplio su aplicación a otros sectores empresariales.

La misión de la ISO se basa en tres puntos importantes que son:

Impulsar el avance de la estandarización.

Facilitar el intercambio de productos y servicios con diferentes países.

Desarrollar las actividades tanto científicas como tecnológicas además de

la economía a través de la estandarización.

Hoy en día obtener una certificación de calidad nos ayuda a generar confianza no

solo en los clientes, también en colaboradores, proveedores, accionistas, y la sociedad en

sí; por ello toda organización sea grande o pequeña se esfuerza para poder ser certificada

34

y mejorar continuamente, este es el caso de MegaRent que a pesar de ser una empresa

joven desea desarrollar un sistema de gestión que genere confianza y satisfacción a sus

clientes, esto debido al método que utilizan en sus proceso, los cuales no son planificados

ni controlados más bien se realizan empíricamente y la organización ha detectado que esto

puede causar molestias, retrasos o malos entendidos en los clientes. Al ser una empresa

joven no cuenta con ningún sistema de gestión que le ayude a mejorar en sus procesos y

mantener una comunicación apropiada con sus clientes, proveedores, accionistas,

colaboradores, etc. Por lo que la organización desea cambiar este ambiente y mejorarlo

continuamente para mantener la fidelidad de sus clientes.

Es indiscutible que el uso de las normas ISO son esenciales para un excelente

manejo de los procesos en las organizaciones, además que garantiza sus productos o

servicios que ofrece cualquier empresa.

2.2. Propuestas Similares Anteriormente Implementadas.

Se considera de vital importancia mencionar que el presente trabajo ya ha sido realizado

con anterioridad en otras organizaciones por tal motivo se procede a citar los trabajos con

mayor relevancia según nuestro criterio:

Tesis: Actualización del Sistema de Gestión de la Calidad de la Empresa:

Colectivos del Café Ltda. A la Norma ISO 9001:2015

Autor: Laura Lorena Macías Marín, Miguel Ángel Valencia González.

Año: 2014

Sinopsis: Propone la actualización realizada al Sistema de Gestión de Calidad de

la empresa Colectivos del Café Ltda., basados en la norma ISO 9001:2015, dando

cumplimiento a todos los requisitos de esta. A través de la cual se pretende lograr

35

la mejora del servicio prestado para la empresa y la satisfacción de los clientes.

(Macías & Valencia)

Tesis: Diseño de un Sistema de Gestión de Calidad para la empresa Carrocera

Mayorga en base a la Norma ISO 9001:2008

Autor: Luis Santiago Choto Chariguamán, Luis Alfredo Peña Cervantes.

Año: 2013

Sinopsis: Propone el Diseño del Sistema de Gestión de la Calidad para obtener

una mayor eficacia de la empresa, optimizar los recursos tanto humano como

financiero, mejorar la comunicación, tener seguimiento, control y registro de las

actividades realizadas y por último la implementación y obtención de la

certificación. (Choto & Peña)

Tesis: Propuesta de un Diseño para la implementación de un Sistema de Gestión

Basado en la Norma ISO 9001:2008 Para la Empresa Logistecsa Sucursal

Guayaquil.

Autor: Cristhian Ramón García Santana, Anggely Vannessa Lindao Quinde.

Año: 2016

Sinopsis: Propone el diseño de un Sistema de Gestión de Calidad basado en la

normativa ISO 9001:2008 con la finalidad de optimizar y estandarizar los procesos

y procedimientos del Operador Logístico Regional Logistecsa específicamente en

su sucursal ubicada al norte de la ciudad de Guayaquil. (García & Lindao)

36

2.2.1. Marco Teórico

Bases Teóricas.

A continuación se presentan las teorías y conceptos que refuerzan el desarrollo del

diseño de sistema de gestión de calidad.

Evolución de la Norma ISO

En la actualidad existe una extensa propagación de los sistemas de gestión de

calidad en el mundo y principalmente la norma ISO 9001 por tal motivo es primordial

conocer sus orígenes y como ha ido evolucionando a través de los años.

La norma ISO 9001 es un modelo de trabajo mundialmente conocido que tiene

como objetivo satisfacer las necesidades de los clientes y asegurar la calidad de las

empresas que ofrecen productos o servicios.

Este modelo de trabajo tiene sus inicios en la segunda guerra mundial en los EEUU

en el año 1947; en ese entonces no existía control total para fiscalizar los procesos y

servicios militares por lo que se realizó una reunión de varios países, aproximadamente

25 para coordinar y controlar estándares de calidad, estas normas al pasar del tiempo se

fueron expandiendo por toda Europa; poco a poco se fueron uniendo algunas entidades

como lo es la NASA, el ejercito de los estados unidos, entre otros pero todos tenían un

concepto de calidad solo basado en conformidad mas no en mejoramiento continuo como

se conoce en la actualidad a las Normas ISO.

En 1987 se publica por primera vez la norma ISO 9000 que explicaba cómo

asegurar los estándares de calidad basados en el cumplimiento de requisitos tanto de

productos como de servicios.

37

Ya en 1994 se actualiza la norma, pues las normas de calidad cambian cada 6 años

aproximadamente, en este año se dio a conocer la familia de la norma ISO 9000 en su

versión de 1994 y estas eran:

ISO 9001: Se basa en la eficacia y en cumplir metas y objetivos.

ISO 9002 e ISO 9003: Ambas desaparecieron con la versión 2000

ISO 9004: Se basa en la eficiencia y su objetivo es optimizar

recursos.

En el año 2000 como se menciona anteriormente desaparecen las ISO 9002 e ISO

9003 debido a los cambios importantes que se realizan en la actualización de la norma,

entre estos cambios están los 8 principios de la gestión de la calidad, estos son:

Principio 1.- Enfoque al cliente

Principio 2.- El Liderazgo

Principio 3.- Participación del personal

Principio 4.- Enfoque basado en procesos

Principio 5.- Enfoque de sistemas para la gestión

Principio 6.- Mejora continua

Principio 7.- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

Principio 8.- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

En el año 2008 se dio a conocer la nueva actualización misma que fue más

adaptable a las empresas, por último en el 2015 se actualizó de manera radical, se ha

revisado la norma punto por punto y se ha reestructurado completamente.

38

Principales cambios de la nueva ISO 9001:2015

Las ISO 9001:2008 y la ISO 9001:2015 contienen diferencias entre ellas; pero la

mayor diferencia de ambas son sus cambios estructurales ya que en la nueva versión se

adopta la estructura de alto nivel misma que es adaptable a cualquier organización, a

continuación se procede a detallar los cambios que se han realizado en la ISO 9001:2015:

Gráfico 11. Principales Cambios de la Norma 9001:2015


Fuente: Autores

La norma ISO 9001:2015 contiene mejoras de la versión anterior tanto en su

esquema que se acopla a toda organización como en su contenido con cambios puntuales

para la mejora continua. En esta versión no es necesario un manual de calidad en la

ISO 9001:2015

Nuevo esquema para toda

organización y contenido de la

norma

Eliminación de Manual de Calidad y la

representación de la Dirección

Las empresas tienen que

identificar los riegos y

oportunidades a ser tratados

Incluye concepto de gestión de

cambios

Registros y documentos

toman el nombre de Información documentada Se extiende el

concepto de cliente, al reforzar

el concepto de enfoque por

procesos

Desaparece el concepto de

acción preventiva

Mayor enfoque en la

planificación

39

organización ya que se ha pasado a eliminar así como también la idea de representar a la

dirección ya que ahora la dirección tiene que participar en las auditorías.

En esta nueva versión se recalcan los términos “eficacia” y “riesgo”. Toda

organización tendrá que verificar el ambiente en el que trabajan para determinar los

riesgos y oportunidades que tienen que tratar, esto permite que las acciones preventivas

desaparezcan. Se incluye el concepto de gestión de cambios.

La información documentada son los registros y documentos. Esta versión detalla

mejor el concepto de enfoque por procesos por lo que se procede a ampliar el concepto de

cliente. Un requisito implícito de toda organización es que se realicen planificaciones

estratégicas.

La información documentada puede estar en cualquier formato y medio y de cualquier

fuente. (Anexo C)

Para la fácil identificación de documentos se procede a CONSERVAR.

Para un correcto registro, la norma ISO 9001:2015 interpreta que se debe RETENER.

Además se incluye un nuevo requisito que se llama “contexto de la organización”,

aquí se solicita que la organización identifique problemas internos y externos que le

produzcan obstáculos para alcanzar sus objetivos planificados.

Se toma en cuenta las partes interesadas, en esta versión el concepto de las partes

interesadas es primordial y se define como las empresas, personas o cualquiera que pueda

verse afectado por alguna decisión o movimiento que realice la empresa, estos pueden ser

proveedores, usuarios finales, etc. En cambio la versión anterior solo se enfocaba en el

cliente.

40

En esta norma existen definiciones que pueden cambiar su significado

dependiendo de cada organización, estas se detallan a continuación:

Enfoque basado en riesgos: Su base principal es el enfoque a procesos,

liderazgo y planificación por ser puntos donde existen ciertos riesgos.

Enfoque a procesos: Cada proceso tiene que estar bien definido tanto de

forma ordenada y clara.

Información documentada: En el Sistema de Gestión de la Calidad es un

término que se refiere a los documentos, registros o cualquier proceso

documentado.

Bienes y servicios: En la nueva versión tomó este nombre ya que es una

forma más clara al comunicarse con los proveedores mientras que en la

ISO 9001:2008 se le llamaba Productos.

Por último si la norma se aplica de manera adecuada el enfoque basado en riesgos

puede centrar todos los recursos necesarios que tenga la empresa en los procesos con

mayor probabilidad de generar inquietudes en los procesos.

41

ISO 9001:2008 VS ISO 9001:2015

Gráfico 12. Comparación de Normas ISO 9001:2008 vs 9001:2015


Fuente: ISO 9001:2008 & ISO 9001:2015

42

Gestión del riesgo

Es un proceso que se realiza en la organización dirigida por el consejo directivo

con el fin de identificar eventos potenciales que pueden ocasionar problemas a la

organización; de esta manera se administra el riesgo y se proporciona mayor seguridad

concerniente a lograr los objetivos. Damani, N. (Gestión de Riesgos) afirma, “Este

proceso identifica posibles problemas y evalúa su potencial de causar daños. A partir de

esa información, planifica acciones para reducir la posibilidad de ocurrencia de problemas

o limitar el daño, si llegara a producirse dificultades” (p. 388). El Dr. Damani en su

artículo además nos muestra cuatro etapas claves de la gestión de riesgo.

Gráfico 13. Etapas claves de Gestión de Riesgo


Fuente: Libro “Gestión de Riesgos”

Por: Nizam Damani

Identificación del Riesgo

•Cuantificar los impactos potenciales, que tan severos pueden ser.

•Cuantificar la probabilidad de ocurrencia del riesgo, es decir la frecuencia en que ocurre

Análisis del Riesgo

• Identificar las causas, ¿por qué ocurre?

• Identificar estrategias de reducción de riesgos

Control del Riesgo

• Implementar un plan de reducción en el área del problema

Monitoreo del Riesgo

•Para garantizar la consistencia del plan de reducción de riesgo se puede implementar auditorías, vigilancias y retroalimentación al personal y gerencia relevantes.

43

Calidad

Antes de que existan los estándares de calidad los artesanos realizaban todo su

proceso de producción.

“Tomemos el ejemplo de un alfarero; lo primero que hacía era averiguar las

necesidades de sus clientes: cazuelas, cántaros (prospección del mercado); él mismo se

encargaba de adquirir la arcilla más adecuada en función de su calidad, precio y cercanía

(selección de proveedores: calidad en las compras); realizaba sus propios diseños

(calidad en el diseño); fabricaba las piezas en el torno y las cocía (calidad en la

producción); las revisaba una por una para comprobar las que se habían dañado en el

horno (control de calidad); y, al final, las vendía. Además atendía si se presentaba alguna

reclamación de los clientes (servicio post venta: atención al cliente)”. (Alcalde, 2007,

p. 2)

Es preciso recalcar que al pasar los años la calidad ha ido evolucionando y

mejorando cada vez más gracias al estudio de la misma por lo que se puede decir que

calidad tiene varios conceptos que han sido definidos por los diferentes gurús de calidad

por ejemplo tenemos al padre la calidad Juran (2005) afirma:

“La calidad tiene que ver con la función que cumple el producto, pues calidad

representa la adecuación de producto al uso requerido”. (p.16)

Ishikawa (2005) señala: “La calidad constituye una función integral de toda la

organización, es el resultado de un control de todo individuo y de cada división que

conforma la empresa, puesto que se tiene en práctica para que se pueda definir”. (p.16)

Se puede concluir que la calidad es el atributo o propiedad que distingue a las

personas, bienes y servicios además es conocida como la superioridad o excelencia.

44

Gestión de Calidad

Es integrar la calidad en todo el proceso de producción verificando el grado de

satisfacción del cliente y sus necesidades, tiene como objetivo satisfacer a los clientes,

mantener la calidad, reducir costos y mantener la competitividad de la empresa. “La

gestión de la calidad pasa por la sistemática prevención de cualquier tipo de error o

ineficiencia interna, a diferencia de la corrección tradicional. Y ello identificando y

actuando sobre las causas que lo han producido como única forma de garantizar que no se

repetirá” (Pérez, 1999, p.30).

Si llegase a existir alguna acción inapropiada en la empresa o falencia además de

oportunidades de mejora, la manera para poder aprovecharlas correctamente es contando

con todo el personal de la empresa en todos los proyectos de mejora de la organización.

Sistema de Gestión de Calidad

Es el conjunto de procedimientos documentados necesarios para implantar la

Gestión de la Calidad, partiendo de una cadena organizativa y de unos recursos definidos

por la organización, además de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un

conjunto de elementos para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen

al cliente.

Un sistema de gestión nos servirá para optimizar mejor los recursos de la

organización con el fin de lograr:

Aumentar la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de requisitos

Aumentar la satisfacción de otras partes interesadas a través del cumplimiento de

objetivos y políticas de calidad y otros requisitos aplicables (leyes, reglamentos,

etc.)

El sistema de gestión de calidad está enfocado en 8 principios básico de la gestión.

45

Principio 1 : Enfoque al Cliente

Toda organización existe gracias a los clientes, ellos son la parte esencial y

más importante, por tanto la organización debe preocuparse por la satisfacción

de todas sus necesidades dado que estas no son estáticas si no cambiantes

esforzándose en conocer sus necesidades actuales y futuras, y en ofrecerle

soluciones y gestionarlas adecuadamente.

Beneficios Claves:

Mejorar el vínculo de organización y cliente.

Aumentar la fiabilidad del cliente, logrando que siga confiando en la

empresa

Principio 2 : Liderazgo

Los líderes establecen el rumbo de la organización para eso es necesario que

se alineen las estrategias, políticas, procesos, y recursos para conseguir esos

objetivos.

Beneficios Claves:

Personal motivado al haber un correcto liderazgo

Cada Directivo de la organización tendrá dotes de liderazgo

Se proporciona los recursos necesarios de manera unificada dentro de la

empresa

46

Principio 3 : Participación del personal

El personal es la esencia de toda organización, al estar motivados serán

conscientes de lo que implica su contribución en la organización.

Beneficios Claves:

El personal al ser competente estará apto para la resolución de problemas

Los trabajadores y los directivos de la organización colaboran en mejorar

continuamente.

Principio 4 : Enfoque basado en procesos

Se procura aumentar la eficacia y eficiencia que existe en la organización

para con ello poder alcanzar los objetivos planteados.

Beneficios Claves:

Reducción de costos y tiempo mediante el uso adecuado de recursos

Se evalúa los riesgos, consecuencias e impacto de los procesos

Principio 5 : Enfoque de sistema para la gestión

Entender cómo funciona el sistema de gestión contribuirá a la mejora de los

procesos mediante la complementación de estos.

Beneficios Claves:

Aumenta la seguridad de sus actividades claves

Las interrelaciones de sus procesos serán mejor comprendidas y

gestionadas

47

Principio 6: Mejora continua

Es un procesos imprescindible que ayuda a la organización a buscar su excelencia

mediante el ciclo continuo de Deming

Beneficios Claves:

Posibilidad de aumentar la ventaja competitiva

Mejor reacción ante nuevas oportunidades

Principio 7 : Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Los resultados anhelados serán alcanzados si se toman las decisiones apoyándose en

el análisis de datos de información actual de la organización.

Beneficios Claves:

La organización se asegura que la información y los datos sean seguros y

confiables

Se toman decisiones basado en hechos actuales y comprobados de la

organización.

Principio 8 : Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

La organización se encarga de crear una buena relación con las partes interesadas,

estableciendo relaciones igualitarias, creando valor para todas las partes.

Beneficios Claves:

Capacidad para aportar rapidez a necesidades en un mercado cambiante

Se establecen relaciones a corto o largo plazo aumentando sus ventajas

competitivas

48

Enfoque a procesos

La norma ISO 9001:2015 promueve la adopción de un enfoque basado en

procesos, mediante la aplicación de un modelo de mejora continua orientado al

cumplimiento de los requisitos del cliente.

En el gráfico N°14 se muestra el modelo de un sistema de gestión basado en

procesos, además de eso se muestra los vínculos entre sus procesos representados en los

capítulos 4 al 10 .Se puede observar que el liderazgo cumple un papel importante, dado

que establece el rumbo de la organización.

Gráfico 14. Etapas claves de Gestión de Riesgo

Fuente: Norma ISO 9001:2015


49

2.3. Etapas para la implementación de un sistema de calidad basado en la norma ISO

9001:2008

Gráfico 15. Etapas para la implementación de un sistema de calidad

Fuente: ISO 9001:2008


1. Análisis de la Situación inicial

Determinar el estado actual de la empresa

Conocer y planear hacia donde queremos llegar

Plantear y responder preguntas como: ¿en qué estado se encuentra la empresa? ¿qué hace actualmente? ¿cómo lo hace? ¿qué debe hacer? ¿que no debe hacer? ¿qué pasos debe seguir hasta dónde quiere llegar?, etc.

2. Mapeo de Procesos

Establecer y registrar los procesos actuales de la empresa

Analizar los procesos actuales de la empresa

Establecer sistemas, controles e indicadores de calidad

3. Documentación de Política y Plan de Calidad

Documentar el plan y la política

El plan de calidad debe especificar procedimientos y recursos asociados

La política de la calidad debe contener los objetivos principales de calidad.

4. Elaboración de Procedimientos e Instrucciones de Trabajo

Documentar los procesos y procedimientos

Existen 4 niveles de documentos en un sistema de gestión: o 1er Nivel: Incluye Manual de Calidad o 2do Nivel: Incluye Procedimientos o 3er Nivel: Incluye Instrucciones de trabajo o 4to Nivel: Incluye registros y formatos.

5. Elaboración del Manual de Calidad

Contiene todos los procedimientos documentados

El tamaño del manual puede variar dependiendo de la empresa

6. Capacitación del personal

Capacitar al personal sobre el tema ISO 9001

Dar a conocer al personal lo que significa trabajar con un sistema de administración de calidad

Dar a conocer al personal todo lo que conlleva la certificación

7. Implementación

Poner en marcha el Sistema

Comienzo de nueva estructura

50

Gráfico 15. Etapas para la implementación de un sistema de calidad

Fuente: ISO 9001:2008


8. Primera Auditoría Interna

Realizar la primera auditoría

Detectar posibles fallas y corregirlas

9. Revisión General

Verificar como está resultando y funcionando la implementación del nuevo sistema

Revisar las actividades que están reaccionando de manera positiva al sistema para implementarlas en donde el sistema este débil

10. Acciones Correctivas y Preventivas

Generar acciones correctivas y preventivas, resultados de la primera auditoría

Crear Sistema para gestionar solicitudes de acciones correctivas y preventivas como: CAR System o Sistema SAC

11. Segunda Auditoria Interna (Opcional)

Generar acciones correctivas y preventivas, resultados de la primera auditoría

Esta auditoría es opcional

12. Acciones correctivas y preventivas (Opcional)

Se generan de la segunda auditoría interna

Esta auditoría es opcional

13. Procesos de Análisis y Mejora

Analizar los resultados obtenidos durante las auditorías y acciones correctivas

Agrupar las oportunidades de mejora en un sistema a parte

14. Auditoría Externa

Previamente realizar una pre-auditoría externa

Realizar acciones correctivas y preventivas al término de la pre-auditoría

Programar y ejecutar la auditoría externa

Realizar acciones correctivas y preventivas al término de la auditoría externa

15. Certificación

Al encontrar No Conformidades se dará un plazo de 30 días para corregirlas desde la causa raíz

Si la empresa no corrige las No Conformidades en el tiempo estipulado, la certificación es rechazada

Caso contrario se aprueba la certificación y se envía la certificación a la empresa en un plazo no mayor a los 60 días

Se debe realizar una recertificación anual

51

Sistema ecuatoriano de calidad

Este sistema es la agrupación de procedimientos, procesos e instituciones públicas

encargadas de los mecanismos y principios de la calidad, es decir que se encargan de

verificar si se cumplen como es debido los requisitos especificados de los productos,

procesos, sistemas, etc. Además está sujeto a los principios del trato nacional, excelencia

e información.

En el artículo 2 de la Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad establece como

sus principios los siguientes:

1. Equidad o Trato Nacional

2. Equivalencia

3. Participación

4. Excelencia

5. Información

Cada uno de estos principios tiene su propósito como por ejemplo la equidad o

trato nacional se refiere a la igualdad de condiciones para las transacciones de bienes

producidos en el país y poder exportarlo. Así como la información, es responsabilidad de

las entidades que pertenecen al grupo de la Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad, da

a conocer la información necesaria de sus actividades de manera permanente.

Esta Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad tiene como objetivo fortificar todas

las cadenas productivas y de esta manera beneficiar al consumidor final. Este programa

certifica eficacia de los productos y el cumplimiento de las normas con el fin que las

industrias nacionales se encuentren más competitivas.

52

2.3.1 Entidades Certificadoras

Son entidades del país, encargadas de verificar la correcta aplicación de la

normativa de calidad en los procesos productivos y empresariales, luego de realizar la

verificación adecuada el SAE (Servicio de Acreditación Ecuatoriano) acredita la empresa

ya verificada. En ecuador ya existen empresas con certificación, esto es importante y se

evidencia en las repercusiones positivas a nivel de comercio exterior; el trabajo de

certificación genera confianza al consumidor final además que garantiza un producto de

calidad.

A continuación se menciona las entidades de certificación que existen en Ecuador:

Tabla 17. Empresas Certificadoras

Empresa Certificadora Página Web

Bureau Veritas Ecuador S.A www.bureauveritas.com

SGS del Ecuador S.A www.sgs.com

ICONTEC INTERNATIONAL S.A www.icontec.org

Fuente: Autores


2.4 Marco Contextual

2.4.1 Reseña Histórica

En Enero del 2011 se forma MegaRent, a cargo del señor José Ignacio

Castelblanco quien era el Gerente de Ventas de la empresa La llave ubicada en la ciudad

de Guayaquil, a mediados del 2010 toma la decisión de dejar la Gerencia de Ventas de La

Llave para unirse a la creación de la compañía MegaRent. Gracias a una inversión privada

comenzaron con 17 montacargas usados, más 32 equipos nuevos comprados a la empresa

53

La Llave (montacargas, generadores, torres de luz y compresores). No solo crecieron en

unidades de flota de renta sino que el portafolio de equipos se amplió considerablemente.

El año 2012, se continuaron comprando máquinas y teniendo una ocupación del

90% de maquinarias. Ese mismo año se empezó con la compra de elevadores personales,

equipos destinados, para poder manipular objetos en espacios reducidos, son alimentados

por corriente continua, con baterías, o corriente alterna, estos equipos apenas se conocen

en el país, son mayormente usados en países como EE:UU.

El 2014 la empresa concretó el negocio más grande de la compañía hasta este año,

adquirió 16 mini excavadoras para realizar escarificado de tierras en las bananeras de

Reybanpac. El contrato es por dos años, a pesar de que el negocio es muy rentable, la

compañía sufre de una fuerte iliquidez. Las compras de equipos de ese año superaron el

millón de dólares.

El 2015 se fue consolidando como una empresa conocida en el mercado, haciendo

inversiones en ferias de construcción, se tuvo la oportunidad de obtener una entrevista con

representante del periódico El Universo para realizar un inserto en la revista semanal de

los fines de semana.

El 2016 fue un año duro, debido a la crisis en el país, pero la compañía logró

mantenerse y firmar algunos contratos con prestigiosas compañías. Al finalizar este año

la compañía tiene 172 unidades en stock y con una ocupación de sus equipos del 72%

54

2.4.2. Estructura Organizacional

2.4.3. Organigrama Institucional de la empresa MegaRent, actualizado el 04 /07/15

Gráfico 16. Organigrama de la empresa MegaRent

Fuente: MegaRent

Elaborado por: MegaRent

55

2.4.4. Mapa de Procesos de la organización

Gráfico 17. Mapa de Procesos de la Empresa MegaRent

Fuente: MegaRent

Elaborado por: MegaRent

56

2.4.5. Misión

Ofrecer y proporcionar a nuestros clientes equipos de excelente calidad y un

magnifico servicio en el alquiler de maquinaria y que superen las expectativas de nuestros

clientes, socios y colaboradores contribuyendo de esta forma al crecimiento económico

del país y al bienestar de nuestra sociedad y de nuestros empleados, generando

rentabilidad para la compañía.

2.4.6 Visión

Ser una empresa en constante crecimiento, que ofrezca los mejores servicios

llegando a estar entre las 5 principales empresas de renta de equipos del país, todo esto

logrando tener un portafolio completo de equipos livianos, medianos y pesados.

2.4.7 Valores Organizacionales

Las actividades en la empresa MegaRent se desarrolla de acuerdo a los siguientes

valores corporativos.

Trabajo en equipo

Confianza

Nuestros principios mandan

Buscamos lo mejor para nosotros y para nuestros clientes.

Somos Responsables, cumplimos nuestros compromisos.

57

2.4.8 Portafolios de Productos

Tabla 18: Función de los productos de la empresa MegaRent.

Fuente: MegaRent


Equipos Función

Montacargas

Aparato industrial usado principalmente para

transportar, remolcar, empujar, apilar, subir o

bajar distintos objetos y elementos, funciona

con pesos que se contraponen en lado opuesto

de las ruedas.

Compresores

Son máquinas diseñadas y construidas para

aumentar la presión, su uso radica en la

expansión de aire y generalmente se usa para

aplicaciones industriales.

Mini Cargadores

Equipo de trabajo destinado a la movilidad que

se usa para la carga de material granular o

similares, se ayuda de una pequeña pala.

Mini Excavadores

Están diseñadas exclusivamente para arrastrar

terreno pero en pequeñas cantidades, en

general el 30 % de la capacidad de la

excavadora.

Generadores

Son máquinas destinadas a transformar la

energía mecánica en energía eléctrica, usado

principalmente para dar energía a otros

equipos.

Torres de Luz

Son equipos especialmente destinados para la

labor de noche en el que la luz natural es

escasa, su función se basa en un generador

eléctrico que funciona a través de un motor de

combustión interna.

Manipuladores Telescópicos

Equipos móviles autopropulsados, con un brazo

articulado destinado a manipular cargas sobre

terrenos irregulares.

Elevadores Personales Están desarrolladas para movilizarse en un

espacio reducido y trabajar a grandes alturas

58

Tabla 19: Portafolio de productos de la empresa MegaRent

Montacargas

1.5 Toneladas

2 Toneladas

2,5 Toneladas

3 Toneladas

4 Toneladas

5 Toneladas

Compresores

185 CFM

250 CFM

375 CFM

Mini Cargadores

Cucharon

Brazo Retro

Excavador

Barredoras

Fresadora

Uñas

Mixer

Dumper

Rodillo Compactador

Fuente: MegaRent


59


Mini Excavadores

Uñas

Mixer

Dumper

Rodillo Compactador

Generadores

8 KW

30 KW

60 KW

100 KW

200 KW

350 KW

Torres de Luz

4000 W

Generador de 6 KW

Fuente: MegaRent


60


Manipuladores

Telescópicos

5 Toneladas de

Capacidad

17 metros de alcance

Elevadores Personales

Elevadores

Verticales

Elevadores de

Tijeras

Elevadores

Articulados

Fuente: MegaRent


2.5. Marco Conceptual

2.5.1. Términos y Definiciones

Acción correctiva: Es una acción para descartar la causa de una no conformidad

detectada u otra situación indeseable, las acciones correctivas atacan dichos problemas,

se anticipan a las causas y el objetivo es eliminarla o reducirla ante de su existencia.

61

Alta dirección: Es el grupo de personas que administran o controlan desde lo más

alto del nivel en una organización.

Ambiente de trabajo: Es el conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el

trabajo, este debe destacar por la armonía, el buen clima y todo tipo de condiciones óptima

para el trabajador pueda desarrollar correctamente su trabajo.

Auditoría: Es un método sistemático que permite conseguir las evidencias

necesarias en una auditoría, misma que pueden ser físicos o digitales y valorarlas a tal

punto que pueda determinar la extensión que cumplen con los criterios de la auditoría.

Conformidad: Es aquel concepto de calidad que tiene como base el producto o

servicio que ofrece la empresa con el objetivo de cumplir con las características y

requisitos que pide una norma.

Control de la calidad: Es la agrupación de acciones y herramientas necesarias

para detectar fallas en los procesos, su objetivo es asegurarse de que los productos o

servicios que ofrece de la empresa cumplan con los requisitos de la calidad.

Documento: Es una información que se puede encontrar en papel u otro medio

de apoyo para demostrar hechos que ocurrieron en el pasado de la empresa.

62

Especificación: Es un escrito en donde se precisan detalles de lo que se requiere

con el fin de poder diferenciarlo de las otras peticiones o pedidos que ya se han realizado

con anterioridad.

Manual de la calidad: Documentación en la que se especifica la misión, visión

de la organización además de su sistema de gestión.

Mejora continua: Actitud recurrente que tiene como base asegurar la

estabilización de los procesos para aumentar la capacidad y para cumplir los requisitos.

No conformidad: Se le llama no conformidad al incumplimiento de un requisito

del Sistema Gestión, este incumplimiento puede ser especificado o no.

Organización: Es el grupo de personas e instalaciones con diversas actividades,

responsabilidades, autoridades y relaciones.

Parte interesada: Se le llama así a cualquier persona, grupo u organización que

se interese en el progreso o cambio de una empresa.

Plan de la calidad: Documento que garantiza la calidad de los productos y

servicios que ofrece la empresa a través de una planificación en donde específica lo que

deben realizar, como, quien y cuando deben realizarlo.

63

Política de la calidad: Documento conciso que no se extiende más de una hoja

en donde se detalla el compromiso de la dirección para implementar un Sistemas de

Gestión de la Calidad.

Procedimiento: Se le llama procedimiento al método empleado para llevar a cabo

una actividad o un proceso dentro o fuera de la organización.

Proceso: Grupo de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Producto: Aquello que se ha fabricado y es el resultado de un proceso.

Programa de la auditoría: Grupo de procedimientos de auditorías que se han de

emplear para un periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito específico.

Proveedor: Persona o grupo de personas que abastecen a una organización o

persona que proporciona un producto.

Proyecto: Es la planificación de actividades coordinadas y controladas que se

llevan a cabo con el fin de alcanzar un objetivo específico y concretar una idea, tomando

en cuenta los factores adyacentes que pueden agregarle o disminuir valor a la idea

planteada.

Requisito: Es una cualidad, necesidad o expectativa que generalmente es

implícita u obligatoria.

64

Satisfacción del cliente: Es el punto principal que toda organización desea

alcanzar y por el cual se esmera en mejorar continuamente.

Trazabilidad: Permite seguir paso a paso los procesos en el momento preciso, su

finalidad principal es sanitaria, para evitar cualquier afección agroalimentaria.

Infraestructura: Todos los medios técnicos necesarios, mismos que pueden ser

equipos e instalaciones en donde se lleva a cabo el funcionamiento de una organización.

65

CAPÍTULO III

3. Marco Metodológico

3.1. Diseño de la Investigación

El presente proyecto investigativo está diseñado en base a una exhaustiva búsqueda en

sitio, efectuada dentro de las instalaciones de la empresa MegaRent. Para este trabajo se

utilizó un modelo cualitativo que permite profundizar en el tipo de fallas que está

incidiendo la organización, analizando la eficacia de sus actividades y procesos y cómo

inciden todas estas variables en el problema.

3.2. Tipo de Investigación

Los tipos de investigación que se ajustan al diseño propuesto son los siguientes:

Investigación Bibliográfica o documental

Este tipo de recolección de información es muy importante porque facilita la

credibilidad de la información recaudada ya que se basa en libros y de esta manera se

garantiza la calidad de los datos teóricos en la investigación.

Se la define como un proceso que de manera sistemática y secuencialmente

recolecta, selecciona, clasifica y analiza el contenido de cualquier material físico o virtual,

mismo que sirve como fuente teórica para una investigación determinada.

Investigación de campo

Esta investigación se basa en la recolección de datos directamente en el ambiente

natural en que conviven las personas apoyándose principalmente en fuentes consultadas,

en estas podrán obtener los datos de investigaciones científicas.

66

Para recolectar información correctamente se debe realizar una libreta de campo;

de esta libreta según Soriano (1991) “Se extraen las notas para resumirlas y concentrarlas

en fichas de trabajo con el fin de facilitar el manejo de la información” (pág. 116) de esta

manera se puede diagnosticar las necesidades de una organización así como también sus

problemas y facilita la aplicación de los conocimientos con fines prácticos para mejorar.

Investigación Descriptiva y Explicativa

Investigación Descriptiva:

Los investigadores se encargan de recolectar la información y analizar los

resultados de una manera minuciosa con el fin de poder extraer la esencia de la

investigación que pueda contribuir al conocimiento. El investigador debe tener definido

cuál es su principal objetivo de medición y a quienes debe involucrar.

Martínez afirma que “Combinada con ciertos criterios de clasificación sirve para

ordenar, agrupar o sistematizar los objetos involucrados en el trabajo indagatorio” (Pág.

6)

Investigación Explicativa:

Esta teoría trata de buscar porqué ocurren las cosas, todo esto mediante las

relaciones de causa - efecto. Esta teoría intenta dar cuenta de la realidad y averiguar de

porqué ocurren los hechos o fenómenos que se producen en determinadas ocasiones.

Martínez en su libro dice “Mediante este tipo de investigación, que requiere la

combinación de los métodos analítico y sintético, en conjugación con el deductivo y el

inductivo, se trata de responder o dar cuenta de los porqué del objeto que se investiga”

(Pág.6)

67

Metodología

Se analizó los factores influyentes en la investigación, procediendo a utilizar el

diagrama de Ishikawa con la metodología 6m que son: método, mano de obra, medición,

medio ambiente y maquinaria, en el cual se pudo determinar el diagnóstico y pronóstico

dando como resultado los controles de dichos pronósticos.

Se diseñó una encuesta para la recopilación de la información tanto para empleados

internos de la organización, como para clientes externos a la empresa, la encuesta se

realizó usando el modelo de escala de Likert, en el cual se estableció los siguientes puntos

como criterio de evaluación que son: insatisfecho, poco satisfecho, satisfecho, muy

satisfecho. Para luego hacer así un respectivo análisis e interpretación de los datos de

acuerdo a las preguntas establecidas previamente en la encuesta.

También se realizó una lista de verificación (Check List) para una evaluación de

acuerdo a cada uno de los capítulos o cláusulas de la norma ISO 9001:2015, para verificar

si la empresa MegaRent tiene requisitos implementados, cumple parcialmente o no cuenta

con ningún requisito implementado. Proporcionando como resultado un diagnóstico de la

situación actual de la empresa con respecto al cumplimiento de la norma.

Tabla 20. Técnicas e Instrumentos de Recolección de datos

TÉCNICAS ¿Cómo?

INSTRUMENTOS ¿Con qué?

Observación = Ver Lista de verificación

Entrevista = Diálogo Guion de entrevistas estructuradas

Encuesta = Leer Cuestionarios de opinión estructurados

Fuente: Libro Manual de Metodología de Investigación, María Eugenia Bautista


68

3.3. Técnicas e Instrumentos de Investigación

Las herramientas que se utilizan para levantar información en este trabajo de

investigación son dos el diagrama de Ishikawa y el método Likert, este último se lo lleva

a cabo mediante una encuesta, misma que cuenta con un formulario de 10 preguntas

dirigidas a todo personal de la organización, esto incluye al alto mando de la organización.

Diagrama Ishikawa: Este método es una herramienta que ayuda en la

planificación de las empresas con el objetivo de analizar de manera gráfica algún

problema concreto verificando las causas y los efectos del problema en sí.

En 50Minutos.es (2016) se afirma, “El diagrama de Ishikawa es una herramienta

gráfica, utilizada en empresas, que ofrece una visión global de las causas que han generado

un problema y los efectos correspondientes. Como las causas están jerarquizadas, es

posible identificar de manera concreta las fuentes del problema” (p. 5)

Método Likert: Es una de las escala más utilizadas al momento de recolectar

información, esta escala puede tener desde 5 a 9 niveles de respuestas.

Malhotra (2004) la define, “Escala de medición ampliamente utilizada que

requiere que los encuestados indiquen el grado de acuerdo o desacuerdo con cada una de

las series de afirmaciones sobre los objetos de estímulo” (p. 258)

Encuesta: Podemos tomar como definición de encuesta la de “Conjunto de

preguntas tipificadas dirigidas a una muestra respectiva, para averiguar estados de opinión

o diversas cuestiones de hechos” (Primera acepción que aparece en el diccionario de la

Real Academia de la Lengua Española para términos)

Procedimiento que se realiza para la recolección de información mediante un

conjunto de preguntas, dirigidas a una muestra específica.

69

3.4. Población y Muestra

La empresa MegaRent con ubicación en el km 4 ½ vía a Daule y Av. 5ta, al Norte

de la ciudad de Guayaquil, provincia del Guayas, cuenta con 30 empleados entre hombres

y mujeres de diferentes niveles jerárquicos. Aclarando que el objeto de estudio consideró

todo el personal de la organización como muestra por ser una empresa pequeña.

Tabla 21. Población de la empresa MegaRent

Grupo de Interés Características

Director

Persona capaz de administrar las

relaciones interpersonales, prevé

información además toma las

decisiones más importantes de la

organización.

Gerente General Responsable de la empresa en los

aspectos legales.

Gerente de Ventas Persona responsable del control del

departamento de comercialización

Jefe de Operaciones

Responsable de controlar las

actividades diarias de una

organización.

Asesor Comercial

Persona encargada de informar de

manera oportuna las características

del producto o servicio de la empresa.

Operador Persona que realiza actividades

específicas en la organización.

Jefe Financiero – Administrativo

Persona encargada de la correcta

administración del capital de la

organización.

Asistente Contable

Persona encargada de llevar los libros

contables y auxiliares de la

organización.

Mensajero Encargado de llevar la

correspondencia.

Elaborado Por: Autores

Fuente: MegaRent

70

Delimitación de la Población

Al haber realizado el reconocimiento de los grupos de interés y sus respectivas

características, podemos decir que en la delimitación de la población, el universo tiene un

número finito.

A continuación se detalla el personal y sus cargos:

Tabla 22. Grupo de Interés

Elaborado Por: Autores

Fuente: MegaRent

3.5. Análisis de los resultados de los instrumentos aplicados

Generalidades

Iniciando de un diagnóstico que se llevó a cabo mediante el Diagrama de Ishikawa

o Causa y efecto, teniendo como objetivo elaborar una propuesta de mejora en los procesos

que realiza la empresa MegaRent ubicada al Norte de la ciudad de Guayaquil, se procedió

a realizar la respectiva recolección de datos a través de encuestas (Véase Anexo 4:

Grupos de Interés Cantidad de Personal

Gerente General 1

Jefe Financiero y Administrativo 1

Asistente Contable 1

Mensajero 1

Gerente de Ventas 1

Mecánicos 5

Operadores 10

Jefe de Operaciones 1

Conductores 4

Asesor Comercial 1

Jefe de Operaciones 1

Secretaria 2

Recepcionista 1

Total 30

71

Encuesta de Satisfacción Laboral y Anexo 5: Encuesta de Satisfacción al Cliente) Todo

esto con el fin de poder recopilar la información necesaria mediante preguntas objetivas,

fáciles de responder y de esta manera poder medir el nivel de satisfacción del personal

tanto interno como clientes externos de la organización.

Aclarando que se procedió a realizar dos encuestas (Véase Anexo 4: Encuesta de

Satisfacción Laboral y Anexo 5: Encuesta de Satisfacción al Cliente) Una se dirige

precisamente a la satisfacción laboral, con esto se busca medir el nivel de satisfacción que

tienen los clientes internos con respecto al medio donde desempeñan sus actividades

diarias, cabe recalcar que esta encuesta se tomó en cuenta tanto a los puestos

administrativos como a los operativos. La segunda encuesta que se realizó es para medir

la satisfacción de los clientes con respecto al servicio prestado por MegaRent, es decir que

fue dirigida exclusivamente a los clientes externos por tanto se procedió a realizarse a los

clientes que contrataron el servicio de la organización en el transcurso del mes abril del

2017 obteniendo en total 55 clientes encuestados.

Las encuestas constan, para los colaboradores y clientes con 10 preguntas

respectivamente las cuales debían ser contestadas para los colaboradores sobre una escala

de 3 afirmaciones: Siempre, Casi Siempre y Nunca; mientras que las encuestas de los

clientes contaba con una escala de 4 escalas: Insatisfecho, Poco Satisfecho, Satisfecho,

Muy Satisfecho.

Para el proceso de tabulación y análisis de las encuestas se utilizó el software de

Excel, mismo que nos sirve para aplicar las fórmulas respectivas al momento de tabular

cada pregunta por lo que facilita el trabajo, además que es de gran ayuda al momento de

ingresar tablas y gráficos que permiten dar un mejor entendimiento de los resultados

obtenidos.

72

RESULTADOS DE ENCUESTAS REALIZADAS A LOS CLIENTES INTERNOS

Pregunta 1

Gráfico 18. Gráfico Circular de Satisfacción Laboral, pregunta 1


Fuente: MegaRent

Tabla 23. Tabla de Satisfacción Laboral, Pregunta 1


Fuente: MegaRent

Con el resultado obtenido en esta pregunta podemos llegar a la conclusión que un

63% del personal de la organización siempre se han sentido bienvenidos, mientras que la

opción de casi siempre obtuvo un porcentaje del 27% y Nunca obtuvo un porcentaje de

10% esto nos permite saber que la mayor parte de la población se encuentra satisfecha con

la bienvenida que le otorgaron.

Opciones Fa %

Siempre 19 63%

Casi Siempre 8 27%

Nunca 3 10%

Total 30 100%

63%

27%

10%

¿Cuándo ingresó en la compañía se sintió bienvenido?

Siempre

Casi Siempre

Nunca

73

Pregunta 2



Fuente: MegaRent



Fuente: MegaRent

El personal considera en un 60% que el ambiente de trabajo casi siempre es bueno,

seguido por el 33% que considera que siempre es un buen ambiente para desempeñar sus

labores diarias, por último el 7% considera que nunca es un buen ambiente de trabajo; por

lo que concluimos que el ambiente de trabajo presenta algún tipo de fallo por lo que el

personal no se encuentra en su totalidad satisfecho.

Opciones Fa %

Siempre 10 33% Casi Siempre 18 60% Nunca 2 7% Total 30 100%

33%

60%

7%

¿Considera que existe un buen ambiente de trabajo?

Siempre

Casi Siempre

Nunca

74

Pregunta 3



Fuente: MegaRent



Fuente: MegaRent

El 44% de los trabajadores consideran que Siempre recibieron la información

necesaria para realizar sus funciones al ingresar en la compañía, mientras que el 43%

consideran que casi siempre se recibía la información necesaria para desempeñarse en su

puesto de trabajo y tan solo el 13% piensa que la compañía nunca brindó la información

suficiente al iniciar sus labores. Presentando un problema de falta de información que la

organización debe tomar en cuenta.

Opciones Fa %

Siempre 13 43%

Casi Siempre 13 43%

Nunca 4 13%

Total 30 100%

44%

43%

13%

¿Al unirse a la compañía recibió suficiente información sobre el área donde trabaja y la

función que realiza?

Siempre

Casi Siempre

Nunca

75

Pregunta 4



Fuente: MegaRent



Fuente: MegaRent

Tan solo el 10% del personal considera que la compañía mantiene una

comunicación interna permanente, mientras que el 23% del personal cree la comunicación

interna sucede casi siempre y el 67% considera que nunca ocurre la comunicación interna

como una actividad permanente; esta es una situación que se debe trabajar porque es

fundamental además que es un punto importante de la Norma ISO 9001:2015.

Opciones Fa %

Siempre 3 10%

Casi Siempre 7 23%

Nunca 20 67%

Total 30 100%

10%

23%

67%

¿Cree usted que la comunicación interna en MegaRent es una actividad permanente y

planificada?

Siempre

Casi Siempre

Nunca

76

Pregunta 5



Fuente: MegaRent



Fuente: MegaRent

El 93% de los trabajadores están satisfechos con las condiciones en las que

desempeñan su trabajo, mientras que el 4% opina que casi siempre las condiciones son

adecuadas para desempeñar sus labores y el 3% creen que nunca son las condiciones

adecuadas para trabajar; esto concluye que la organización se ha preocupado por entregar

a sus trabajadores las condiciones necesarias para que se encuentren cómodos al momento

de realizar su trabajo.

Opciones Fa %

Siempre 28 93%

Casi Siempre 1 3%

Nunca 1 3%

Total 30 100%

93%

4%

3%

¿Las condiciones de espacio, ruido, luz, temperatura, le permite desempeñar su trabajo

con normalidad?

Siempre

Casi Siempre

Nunca

77

Pregunta 6



Fuente: MegaRent



Fuente: MegaRent

Con respecto a los recursos necesarios para realizar su trabajo se encontró que el

37% de los trabajadores siempre disponen de los recursos necesarios, mientras que el 63%

opinan que casi siempre disponen de los materiales necesarios. Por lo que se concluye que

la empresa se preocupa por otorgar los materiales necesarios a sus trabajadores para que

puedan desempeñar bien sus labores.

Opciones Fa %

Siempre 11 37%

Casi Siempre 19 63% Nunca 0 0%

Total 30 100%

37%

63%

0%

¿Dispone de los materiales y recursos necesarios para realizar su trabajo?

Siempre

Casi Siempre

Nunca

78

Pregunta 7



Fuente: MegaRent



Fuente: MegaRent

El 63% del personal considera que nunca les ha parecido adecuado la evaluación

que realiza la empresa para medir su desempeño, mientras que el 27% del personal casi

siempre están de acuerdo con la evaluación que la empresa les realiza y tan solo un 10%

siempre les ha parecido adecuado como los evalúan en la organización.

Concluyendo que la evaluación de la organización hacia sus empleados necesita

ser más estudiada para ser adecuada al desempeño de los trabajadores.

Opciones Fa %


10%

27%

63%

¿Considera adecuados los criterios de evaluación con respecto a su desempeño en la

empresa MegaRent?

Siempre

Casi Siempre

Nunca

79

Pregunta 8



Fuente: MegaRent



Fuente: MegaRent

El 83% del personal cree que tiene la oportunidad de desarrollarse

profesionalmente en la empresa, un porcentaje considerable; mientras que el 17% casi

siempre piensan que pueden crecer profesionalmente en la organización. Estos datos

permiten determinar la confianza que proyecta la empresa a tus trabajadores, ya que ellos

pueden ir escalando de puestos.

Opciones Fa %


83%

17% 0%

¿Usted cree que tiene la oportunidad de desarrollarse profesionalmente en la empresa

MegaRent?

Siempre

Casi Siempre

Nunca

80

Pregunta 9



Fuente: MegaRent



Fuente: MegaRent

El 60% personal de la empresa considera que nunca reciben la información

necesaria para poder actualizar sus conocimientos con respecto al trabajo, por otro lado el

30% piensa que casi siempre reciben la información necesaria para realizar su trabajo y

tan solo el 10% de los trabajadores consideran que siempre reciben información. Estos

datos permiten que la empresa tome en cuenta las charlas, capacitaciones y todo lo

necesario para que el personal pueda estar siempre actualizado en los conocimientos con

respecto al trabajo.

Opciones Fa %

Siempre 3 10%

Casi Siempre 9 30%

Nunca 18 60%

Total 30 100%

10%

30%60%

¿Recibe formación para actualizar los conocimientos de su trabajo?

Siempre

Casi Siempre

Nunca

81

Pregunta 10



Fuente: MegaRent



Fuente: MegaRent

La mayor parte del personal de la empresa, exactamente el 84% considera que

siempre su trabajo es reconocido y valorado, además que el 13% creen que su trabajo se

valora y tan solo un 3% de los trabajadores considera que no se reconoce su trabajo. Esto

aporta valor a la organización porque los trabajadores al sentirse reconocidos tendrán

fiabilidad y confianza en la organización, esto permitirá que su desempeño sea favorable

para la empresa.

Opciones Fa %

Siempre 25 83%

Casi Siempre 4 13%

Nunca 1 3%

Total 30 100%

84%

13%

3%

¿Su trabajo es reconocido y valorado?

Siempre

Casi Siempre

Nunca

82

NIVEL DE SATISFACIÓN GENERAL DEL PERSONAL INTERNO

Tabla 33. Tabla General de Satisfacción Laboral

Fuente: Tabulaciones de encuesta Satisfacción Laboral


Criterios Siempre Casi siempre

Nunca Totales

Preguntas Fa % Fa % Fa % Fa %

¿Cuándo ingresó en la compañía se sintió bienvenido? 19 63,33% 8 26,67% 3 10% 30 100,00%

¿Considera que existe un buen ambiente de trabajo? 10 33,33% 18 60,00% 2 7% 30 100,00%

¿Al unirse a la compañía recibió suficiente información sobre el área donde trabaja y la función que realiza?

13 43,33% 13 43,33% 4 13% 30 100,00%

¿Cree usted que la comunicación interna en MegaRent es una actividad permanente y planificada?

3 10,00% 7 23,33% 20 67% 30 100,00%

¿Las condiciones de espacio, ruido, luz, temperatura, le permite desempeñar su trabajo con normalidad?

28 93,33% 1 3,33% 1 3% 30 100,00%

¿Dispone de los materiales y recursos necesarios para realizar su trabajo?

11 36,67% 19 63,33% 0 0% 30 100,00%

¿Considera adecuados los criterios de evaluación con respecto a su desempeño en la empresa MegaRent?

3 10,00% 8 26,67% 19 63% 30 100,00%

¿Usted cree que tiene la oportunidad de desarrollarse profesionalmente en la empresa MegaRent?

25 83,33% 5 16,67% 0 0% 30 100,00%

¿Recibe formación para actualizar los conocimientos de su trabajo?

3 10,00% 9 30,00% 18 60% 30 100,00%

¿Su trabajo es reconocido y valorado? 25 83,33% 4 13,33% 1 3% 30 100,00%

83

Gráfico 28. Gráfico General de Satisfacción Laboral

Fuente: Tabulaciones de encuesta Satisfacción Laboral


¿Cuándoingresó en

la compañíase sintió

bienvenido?

¿Consideraque existeun buen

ambiente detrabajo?

¿Al unirse ala compañía

recibiósuficiente

informaciónsobre el

área dondetrabaja y lafunción que

realiza?

¿Cree ustedque la

comunicación interna enMegaRent

es unaactividad

permanentey

planificada?

¿Lascondicionesde espacio,ruido, luz,

temperatura, le permite

desempeñarsu trabajo

connormalidad?

¿Disponede los

materiales yrecursos

necesariospara realizarsu trabajo?

¿Consideraadecuadoslos criterios

deevaluación

conrespecto a

sudesempeño

en laempresa

MegaRent?

¿Usted creeque tiene laoportunidad

dedesarrollars

eprofesionalmente en la

empresaMegaRent?

¿Recibeformación

paraactualizar

losconocimient

os de sutrabajo?

¿Su trabajoes

reconocidoy valorado?

Siempre 63,33% 33,33% 43,33% 10,00% 93,33% 36,67% 10,00% 83,33% 10,00% 83,33%

Casi Siempre 26,67% 60,00% 43,33% 23,33% 3,33% 63,33% 26,67% 16,67% 30,00% 13,33%

Nunca 10% 7% 13% 67% 3% 0% 63% 0% 60% 3%

Totales 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

63,3

3%

33,3

3%

43,3

3%

10,0

0%

93,3

3%

36,6

7%

10,0

0%

83,3

3%

10,0

0%

83,3

3%

26,6

7%

60,0

0%

43,3

3%

23,3

3%

3,33

%

63,3

3%

26,6

7%

16,6

7% 30,0

0%

13,3

3%

10%

7%

13%

67%

3% 0%

63%

0%

60%

3%

100,

00%

100,

00%

100,

00%

100,

00%

100,

00%

100,

00%

100,

00%

100,

00%

100,

00%

100,

00%NIVEL DE SATISFACCIÓN LABORAL

84

Las encuestas realizadas a los clientes internos de la organización están

compuestas de 10 preguntas que cuentan con tres opciones de respuestas en escala de

Siempre, Casi Siempre y Nunca. Todo esto con la finalidad de medir la satisfacción laboral

de los trabajadores en la empresa.

Anteriormente se realizó un análisis por cada pregunta de la encuesta y en base a

los resultados obtenidos se llega a una conclusión a favor de la empresa.

Como conclusión de los resultados obtenidos en las encuestas, la empresa tiene

buenos puntos a favor, con respecto a sus clientes internos ya que en su mayoría ellos se

encuentran siempre y casi siempre satisfechos con su trabajo, los recursos, el ambiente

laboral entre otras cosas. Estos detalles son lo que aseguran fidelidad en la organización

de parte de sus clientes externos, ya que al sentirse satisfechos en la organización, realizan

bien su trabajo obtenido buenos resultados en cuanto a atención al cliente, mantenimiento

de maquinarias, etc.

Pero a su vez existe un porcentaje de empleados que no se encuentran del todo

satisfechos, no es un porcentaje elevado pero si considerable para tomar asunto a los

cambios que se deben realizar en la organización para que ese pequeño porcentaje

disminuya o más bien desaparezca.

En cuanto a los cambios que se deben realizar son respecto a las evaluaciones de

desempeño de los trabajadores, mismas que deben ser mejoradas así como también la

comunicación interna en la organización, esta debe ser permanente y previamente

planificada para darla a conocer a todos los empleados de la organización y por último la

organización debe realizar capacitaciones apropiadas para que sus trabajadores actualicen

sus conocimientos para desempeñar cada vez mejor su cargo y existan menos clientes

externos insatisfechos.

85

RESULTADOS DE ENCUESTAS REALIZADAS A LOS CLIENTES

EXTERNOS

Pregunta 1

¿Cómo usted considera la distribución de pedidos de la empresa?

Tabla 34. Tabla de Satisfacción al Cliente, Pregunta 1


Fuente: MegaRent

Gráfico 29. Gráfico de Satisfacción al Cliente, Pregunta 1


Fuente: MegaRent

Los clientes encuestados como se mencionó anteriormente fueron 55 y con

respecto a la primera pregunta se obtuvo que el 36% y 29% de los clientes se encuentran

insatisfechos y poco satisfechos respectivamente con la forma que tiene la empresa de

distribuir sus maquinarias para prestar el servicio, mientras que solo el 13% se encuentran

satisfechos con su distribución y un porcentaje muy bajo 22% está muy satisfecho. Esto

permite concluir que la organización tiene que trabajar para mejorar la distribución de las

Opciones Fa %

Insatisfecho 20 36%

Poco satisfecho 16 29%

Satisfecho 7 13%

Muy Satisfecho 12 22%

Total 55 100%

36%

29%

13%

22%

¿Cómo usted considera la distribución de pedidos de la empresa?

Insatisfecho

Poco satisfecho

Satisfecho

Muy Satisfecho

86

maquinarias ya que la gran mayoría de clientes están insatisfechos además que deben

aplicar la mejora continua para poder llegar a un porcentaje más alto de satisfacción.

Pregunta 2

¿Cómo considera usted la relación calidad-precio del servicio?



Fuente: MegaRent



Fuente: MegaRent

Según los resultados de las encuestas realizadas solo el 9% de los clientes se

encuentran insatisfechos con respecto a calidad – precio del servicio de la empresa,

mientras que el 18% se encuentran poco satisfecho así como un 18% que se encuentra

satisfechos con la calidad-precio del servicio y un gran porcentaje del 55% de los clientes

Opciones Fa %

Insatisfecho 5 9%


Satisfecho 10 18%


Total 55 100%

9%

18%

18%

55%

¿Cómo considera usted la relación calidad-precio del servicio?

Insatisfecho

Poco satisfecho

Satisfecho

Muy Satisfecho

87

se encuentran muy satisfechos. Concluyendo que tan solo el 73% de los encuestados se

encuentran satisfechos por lo que habría que trabajar más para poder satisfacer al

porcentaje restante.

Pregunta 3

¿Se informa de una manera clara y comprensible a los usuarios, los servicios

que brinda la empresa?



Fuente: MegaRent



Fuente: MegaRent

El 47% de los clientes están insatisfechos con la manera de informar acerca de los

servicios que ofrece la empresa, un 5% se encuentra poco satisfecho, el 15% satisfecho y

el 33% muy insatisfecho; llegando a la conclusión que la mitad de los encuestados entran

Opciones Fa %

Insatisfecho 26 47%


Satisfecho 8 15%

Muy Satisfecho 18 33% Total 55 100%

47%

5%

15%

33%

¿Se informa de una manera clara y comprensible a los usuarios, los

servicios que brinda la empresa ?

Insatisfecho

Poco satisfecho

Satisfecho

Muy Satisfecho

88

en un rango de satisfacción mientras que el porcentaje restante esperan mucho más de la

organización.

Pregunta 4

¿Cómo considera usted la experiencia de uso de las maquinarias?



Fuente: MegaRent



Fuente: MegaRent

Un poco más mitad de los encuestados es decir el 56% se encuentran muy

satisfechos con respecto a la experiencia del uso de las maquinarias, y un 38% se encuentra

satisfecho, dejando un 6% poco satisfecho; es decir que aproximadamente el 90% de los

encuestados se encuentran satisfechos con la experiencia de uso de las maquinarias de la

organización.

Opciones Fa %

Insatisfecho 0 0%


Satisfecho 21 38%


0%

6%

38%56%

¿Cómo considera usted la experiencia de uso de las maquinarias?

Insatisfecho

Poco satisfecho

Satisfecho

Muy Satisfecho

89

Pregunta 5

¿Considera que se debería ampliar la oferta de productos de la empresa

portafolio de productos?



Fuente: MegaRent



Fuente: MegaRent

Tan solo el 7% considera muy satisfecho el seguimiento y reporte de entrega y

pedido, el 9% satisfecho y los porcentajes más altos representan al 22% de poco satisfecho

y 62% de insatisfacción con el seguimiento y reporte de entrega de pedidos; llegando a la

conclusión que solo la mitad de los clientes se encuentran satisfechos por lo que la empresa

debe prestar más atención en este punto.

Opciones Fa %

Insatisfecho 34 62%


Satisfecho 5 9%

Muy Satisfecho 4 7%

Total 55 100%

62%22%

9%7%

¿Considera que se deberia ampliar la oferta de productos de la empresa (portafolio de

productos?

Insatisfecho

Poco satisfecho

Satisfecho

Muy Satisfecho

90

Pregunta 6

¿Cómo considera usted, la solución de problemas logísticos?



Fuente: MegaRent



Fuente: MegaRent

El 13% de los clientes se encuentran insatisfechos con la solución de problemas

logísticos que tiene la empresa, el 36% se encuentran poco satisfechos, mientras que la

mitad de los encuestados están en un porcentaje de 36 y 15% de satisfacción es decir

satisfecho y muy satisfecho respectivamente, lo que permite concluir que la empresa debe

mejorar en la solución de problemas logísticos.

Opciones Fa %

Insatisfecho 7 13%


Satisfecho 20 36%


13%

36%36%

15%

¿Cómo considera usted, la solución de problemas logísticos?

Insatisfecho

Poco satisfecho

Satisfecho

Muy Satisfecho

91

Pregunta 7

¿Cree usted, que la seguridad y almacenamiento de las maquinarias es

adecuada?



Fuente: MegaRent



Fuente: MegaRent

Aproximadamente el 82% de los encuestados tienen un nivel de satisfacción

bastante elevado, dividiéndose en 18% satisfecho y 64% muy satisfecho es decir que

consideran que la seguridad y almacenamiento de las maquinarias es adecuada, mientras

que el porcentaje restante no están de acuerdo, aclarando que el 4% se encuentran

Opciones Fa %

Insatisfecho 2 4%


Satisfecho 10 18%


Total 55 100%

4%14%

18%64%

¿Cree usted, que la seguridad y almacenamiento de las maquinarias es adecuada?

Insatisfecho

Poco satisfecho

Satisfecho

Muy Satisfecho

92

insatisfechos y el 14% poco satisfechos con la seguridad y almacenamiento de las

maquinarias.

Pregunta 8

¿Considera usted, al personal apto o capacitado para el cargo?



Fuente: MegaRent



Fuente: MegaRent

El 7% de los encuestados consideran que el personal no es apto ni capacitado para

el cargo que ocupan por lo tanto se encuentran insatisfechos, el 16% poco satisfecho, el

Opciones Fa %

Insatisfecho 4 7%


Satisfecho 39 71%

Muy Satisfecho 3 5%

Total 55 100%

7%

16%

71%

6%

¿Considera usted, al personal apto o capacitado para el cargo?

Insatisfecho

Poco satisfecho

Satisfecho

Muy Satisfecho

93

71% muestran su satisfacción ante el personal de MegaRent y un 6% se encuentran muy

satisfechos con la capacitación del personal.

Pregunta 9

¿Se han cumplido satisfactoriamente su demanda por el servicio brindado?



Fuente: MegaRent



Fuente: MegaRent

El 31% se encuentran insatisfechos por lo que consideran que no se ha cumplido

su demanda por el servicio brindado, otro 31% se encuentran poco satisfechos, 31%

Opciones Fa %

Insatisfecho 17 31%


Satisfecho 17 31%

Muy Satisfecho 4 7%

Total 55 100%

31%

31%

31%

7%

¿Se han cumplido satisfactoriamente su demanda por el servicio brindado?

Insatisfecho

Poco satisfecho

Satisfecho

Muy Satisfecho

94

satisfechos y por último un 7% muy satisfechos al considerar que su demanda por el

servicio brindado se ha cumplido satisfactoriamente.

Pregunta 10

¿En comparación con otras alternativas similares, como considera el

servicio?



Fuente: MegaRent



Fuente: MegaRent

Aproximadamente el 58% de los encuestados se encuentran a gusto con el

servicio que brinda la empresa en comparación con las otras alternativas, desglosando el

porcentaje antes mencionado podemos decir que un 33% está satisfecho y un 25% muy

satisfecho; mientras que un 20% se encuentra poco satisfecho con el servicio prestado y

un 22% insatisfecho. Por lo que se puede concluir que la empresa a pesar de ser joven

tiene algo de ventaja ante sus competidores.

Opciones Fa %

Insatisfecho 12 22%


Satisfecho 18 33%


Total 55 100%

22%

20%

33%

25%

¿En comparación con otras alternativas similares, como considera el servicio?

Insatisfecho

Pocosatisfecho

95

NIVEL DE SATISFACIÓN GENERAL DE CLIENTES EXTERNOS

Tabla 44. Tabla General de Satisfacción al Cliente

Fuente: Tabulaciones de encuesta Satisfacción al Cliente


Criterios Insatisfecho

Poco

Satisfecho Satisfecho

Muy

Satisfecho Totales

Preguntas Fa % Fa % Fa % Fa % Fa %

¿Cómo usted considera la distribución de pedidos de la

empresa? 20 36,36% 16 29,09% 7 13% 12 22% 55 100,00%

¿Cómo considera usted la relación calidad-precio del

servicio? 5 9,09% 10 18,18% 10 18% 30 55% 55 100,00%

¿Se informa de una manera clara y comprensible a los

usuarios, los servicios que brinda la empresa? 26 47,27% 3 5,45% 8 15% 18 33% 55 100,00%

¿Cómo considera usted la experiencia de uso de las

maquinarias? 0 0,00% 3 5,45% 21 38% 31 56% 55 100,00%

¿Considera que se debería ampliar la oferta de

productos de la empresa (portafolio de productos? 34 61,82% 12 21,82% 5 9% 4 7% 55 100,00%

¿Cómo considera usted, la solución de problemas

logísticos? 7 12,73% 20 36,36% 20 36% 8 15% 55 100,00%

¿Cree usted, que la seguridad y almacenamiento de las

maquinarias es adecuada? 2 3,64% 8 14,55% 10 18% 35 64% 55 100,00%

¿Considera usted, al personal apto o capacitado para el

cargo? 4 7,27% 9 16,36% 39 71% 3 5% 55 100,00%

¿Se han cumplido satisfactoriamente su demanda por el

servicio brindado? 17 30,91% 17 30,91% 17 31% 4 7% 55 100,00%

¿En comparación con otras alternativas similares, como

considera el servicio? 12 21,82% 11 20,00% 18 33% 14 25% 55 100,00%

96

Gráfico 39. Gráfico General de Satisfacción al Cliente

Fuente: Tabulaciones de encuesta Satisfacción al Cliente


¿Cómousted

considera ladistribuciónde pedidos

de laempresa?

¿Cómoconsiderausted larelacióncalidad-

precio delservicio?

¿Se informade unamaneraclara y

comprensible a los

usuarios,los serviciosque brindala empresa

?

¿Cómoconsiderausted la

experienciade uso de

lasmaquinarias

?

¿Consideraque sedeberia

ampliar laoferta deproductos

de laempresa(portafolio

deproductos?

¿Cómoconsiderausted, la

solución deproblemaslogisticos?

¿Creeusted, que

la seguridady

almacenamiento de lasmaquinarias

esadecuada?

¿Considerausted, alpersonalapto o

capacitadopara elcargo?

¿Se hancumplido

satisfactoriamente sudemanda

por elservicio

brindado?

¿Encomparación con otrasalternativassimilares,

comoconsidera el

servicio?

Insatisfecho 36,36% 9,09% 47,27% 0,00% 61,82% 12,73% 3,64% 7,27% 30,91% 21,82%

Poco Satisfecho 29,09% 18,18% 5,45% 5,45% 21,82% 36,36% 14,55% 16,36% 30,91% 20,00%

Satisfecho 13% 18% 15% 38% 9% 36% 18% 71% 31% 33%

Muy Satisfecho 22% 55% 33% 56% 7% 15% 64% 5% 7% 25%

Totales 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

36,3

6%

9,09

%

47,2

7%

0,00

%

61,8

2%

12,7

3%

3,64

%

7,27

% 30,9

1%

21,8

2%

29,0

9%

18,1

8%

5,45

%

5,45

% 21,8

2%

36,3

6%

14,5

5%

16,3

6%

30,9

1%

20,0

0%

13%

18%

15%

38%

9%

36%

18%

71%

31%

33%

22%

55%

33%

56%

7%

15%

64%

5% 7%

25%

100,

00%

100,

00%

100,

00%

100,

00%

100,

00%

100,

00%

100,

00%

100,

00%

100,

00%

100,

00%NIVEL DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES

97

Para medir el nivel de satisfacción del cliente se procedió a realizar una encuesta,

misma que está compuesta de 10 preguntas con cuatro opciones de respuestas en una

escala de Insatisfecho, Poco Satisfecho, Satisfecho, Muy Satisfecho.

Para esto se realizó un análisis por pregunta que ya fue detallado con anterioridad

por lo que se encuestaron a un total de 55 clientes externos y se ha conseguido información

suficiente para llegar a conocer el nivel de satisfacción que la empresa está alcanzando en

los clientes. Con esto se ha llegado a la conclusión que MegaRent obtuvo buenos

resultados con la mayor parte de los clientes ya en su mayoría se encuentran muy

satisfechos con respecto a la calidad y el precio de las maquinarias así como también de

la seguridad que tiene cada una de las maquinarias de la organización y por último

consideran que ante los competidores, MegaRent está al mismo nivel o un poco más

arriba, esto permite que elijan esta organización antes que la competencia.

Pero a su vez existe un porcentaje de clientes insatisfechos con respecto a la

distribución de las maquinarias en el momento del alquiler, además de presentar algo de

insatisfacción con el portafolio de productos ya que consideran que deberían de ampliar

su oferta de productos, porque al no contar con alguna maquinaria que ellos necesitan

deben buscar a los competidores de MegaRent y eso genera pérdida de tiempo para el

cliente; otros opinan que no se encuentran satisfechos con el servicio brindado.

Concluyendo de esta manera que la empresa se encuentra en buen camino, solo

tiene que mejorar en la atención e información brindada a los clientes, así como en ampliar

el portafolio de productos para satisfacer las necesidades de la mayor parte de los clientes

evitando que pierdan tiempo y busquen a los competidores. Considerando mejorar

continuamente los puntos buenos como la seguridad de las maquinarias así como también

la calidad y los precios.

98

CAPÍTULO IV

4. Propuesta

Contexto de la Organización

4.1 Comprensión de la Organización y de su Contexto

MegaRent debe realizar el seguimiento y revisión de sus aspectos tanto internos

como externos; con la finalidad de reconocer cuales de estos aspectos afectan en la

capacidad de la organización para llegar a los objetivos de su Sistema de Gestión de

Calidad, para sustentar este requisito se realiza el análisis FODA, mismo que está

disponible en el Anexo 9.

4.2 Comprensión de las Necesidades y Expectativas de las Partes Interesadas

MegaRent realiza el procedimiento pertinente para la respectiva revisión y

seguimiento de los informes y expectativas de las partes interesadas. Ver Anexo 11. Matriz

de Influencia y Dependencia Stakeholders.

4.3 Alcance de Sistema de Gestión de la Calidad

La aplicación del Sistema de Gestión cubre toda la organización, desde el Área de

Operaciones/logística, Área comercial, Área finanzas y Alta gerencia, misma que debe

estar disponible y correctamente documentada para toda la organización. Ver Anexo 6.

Mapa de Procesos.

4.4 Sistema de Gestión de la Calidad y sus Procesos

MegaRent determina, las entradas requeridas y las salidas esperadas, las

secuencias interacción de estos procesos, además de las autoridades pertinentes y

99

responsabilidades para cada uno de los procesos; todo esto siguiendo los lineamientos de

la Norma ISO 9001:2015.

Teniendo en cuenta que existen procesos claves en la organización, estos procesos

se los puede identificar fácilmente mediante el modelo SIPOC, mismo que puede

visualizarse en el Anexo 10.

MegaRent con el objetivo de mantener un respaldo de que las actividades que se

realizan en su establecimiento así como los procesos se están llevando a cabo con lo

planificado, llevan información documentada de manera necesaria para vez que se

requiera.

5. Liderazgo

5.1 Liderazgo y Compromiso

MegaRent demuestra que se encuentra comprometida al determinar

responsabilidades y obligaciones para rendir las cuentas necesarias, además de establecer

sus políticas de calidad, así como sus objetivos mismos que son necesarios en su sistema

de gestión de calidad, con la finalidad de ser comunicados y cumplidos en la organización.

La organización tiene la responsabilidad de garantizar el cumplimiento del Sistema

de Gestión, además de asegurarse los objetivos previstos. MegaRent debe promover la

mejora continua en toda la organización para alcanzar la eficacia en sus procesos.

5.1.2 Enfoque al Cliente

La organización se encuentra totalmente comprometida con los clientes y se

asegura a que cada uno de sus requisitos sean cumplidos, y se compromete a tener en

cuenta los riesgos y oportunidades que puedan afectar con la conformidad del servicio

100

brindado. Manteniendo como objetivo principal la satisfacción del cliente. Ver Anexo 11.

Matriz de Suficiencia y Dependencia Stakeholders.

5.2 Política

5.2.1 Establecimiento de la Política de la Calidad

MegaRent es una empresa con el compromiso de satisfacer las necesidades de los

clientes, brindándole un excelente servicio. La calidad de la empresa MegaRent se la

expreso mediante los siguientes principios, mismos que se llevan a la práctica para mejorar

el servicio brindado:

1. Compromiso: La empresa MegaRent incluye como compromiso de mejora el

correcto funcionamiento de su sistema de gestión de la calidad. y se encuentra

comprometido en mejorar continuamente, además de empeñarse a ofrecer un

servicio oportuno y sus trabajadores están conscientes que el trabajo que realizan

debe ser de la mejor calidad.

2. Tecnología: MegaRent cuenta con la tecnología necesaria para que las

maquinarias garanticen la calidad de desempeño.

3. Proveedores: Sus proveedores son de extrema confianza y son evaluados cada

cierto tiempo, midiendo procedimiento para evaluar la gestión de proveedores.

4. Operadores: MegaRent se compromete a cumplir con sus requisitos aplicables es

decir con mantener la seguridad de sus operadores de maquinarias así como la

buena atención al cliente.

101

5.2.2 Comunicación de la Política de Calidad

La organización mantendrá la política de calidad así como sus objetivos de manera

documentada y a disposición de todo el personal interesado en la misma, de tal manera

que será debidamente comunicada a todo el personal de la organización.

5.3 Roles, Responsabilidad y Autoridad

En la organización se llevará a cabo la determinación de responsabilidades por

cargo o roles pertinente, mismo que deben ser acordes a los requerimientos de la empresa

y aseguren la excelencia y satisfacción del cliente en la salida del servicio. Para asegurar

la correcta asignación de responsabilidades se realizó la Matriz de Competencia misma

que se encuentra en el Anexo 12. Además se realizó el Manual de Funciones y

Responsabilidades. Ver Anexo 15.

6. Planificación

6.1 Acciones Para Abordar Riesgos y Oportunidades

Este apartado tiene como objetivo garantizar el correcto funcionamiento del

Sistema de Gestión de Calidad así como la detección de las acciones necesarias para

abordar riesgos y oportunidades y poder solucionarlos.

Para asegurar el cumplimiento de este apartado se ha procedido a realizar un

Procedimiento de Gestión de Riesgo mismo que puede ser visualizado en el Anexo 24.

6.2 Objetivos de Calidad

La empresa MegaRent establece como objetivos de calidad lo siguiente:

Aumentar en un 45% el porcentaje de satisfacción de los clientes

102

Aumentar la rentabilidad de la empresa en un 10% durante el primer trimestre del

año para aumentar nuestro portafolio de equipos.

Mejorar la eficacia de nuestras operaciones en un 15%, aplicando la mejora

continua.

7. Apoyo

7.1 Recursos

MegaRent concede los recursos necesarios a todo el personal de la organización

para ejecutar correctamente las operaciones de la empresa, así como el adecuado ambiente

en la empresa de esta manera se podrá garantizar que el servicio brindado cumple con las

expectativas del cliente. Además de llevar un control de la gestión de todos sus procesos

garantizando el correcto funcionamiento del sistema de gestión.

La organización provee los conocimientos necesarios al personal para que las

actividades que está realizando sean acordes a su puesto de trabajo y se encuentren

siempre actualizados; para respaldar esto se realizó el Procedimiento de Capacitación y

formación del personal. Anexo 18.

7.1.2 Personas

MegaRent se compromete a determinar los respectivos cargos y funciones en base

a los conocimientos del personal de la organización, todo con el fin de ellos se encuentren

acordes para la implementación del Sistema de Gestión de Calidad. Ver Anexo 7.

Organigrama de MegaRent y Anexo 15. Manual de Funciones y Responsabilidades.

103

7.1.4 Ambiente para la Operación de Procesos

La organización se compromete a proporcionar dentro de ella un ambiente en

donde todo el personal se sienta cómodo y realicen sus actividades a tal manera que los

clientes se encuentren a gusto con el trato recibido; para conseguir este objetivo se realizó

el Procedimiento herramienta gestión, mismo que puede revisarse en el Anexo 25.

7.1.6 Conocimiento de la Organización

En la organización todos los trabajadores deben tener los conocimientos necesarios

para operar correctamente en cualquier parte del proceso que se requiera. Para esto se

creó el Manual de Procesos. Mismo que puede visualizarse en el Anexo 14.

7.2 Competencia

MegaRent se compromete a determinar la competencia del personal, esta puede

basarse en factores tales como el nivel de educación y experiencias apropiadas para el

cargo que ocupan, para ello se procedió a realizar el procedimiento para Capacitación y

formación del personal Ver Anexo 18 además del Manual de Funciones y

Responsabilidades. Ver Anexo 15.

7.3 Toma de Conciencia

La organización se encarga de comunicar a todos sus trabajadores la importancia

del Sistema de Gestión de Calidad y porque motivo se lleva a cabo dentro de MegaRent.

7.5 Información Documentada

MegaRent determina la información documentada pertinente que requiere la

norma. Esta documentación debe estar disponible y accesible a todo el personal. Ver

104

Anexo 3. Información Documentada, Anexo 20 Procedimiento para información

documentada., Anexo22 Procedimiento para la elaboración de procedimientos.

8. Operación

8.1 Planificación y Control Operacional

En la organización se procede a planificar, implementar y controlar los procesos,

para esto se realizó el Manual de Procedimientos. Ver Anexo 13. Ver anexo27

Procedimiento Planificación de cambios Ver anexo 28 Procedimiento Control de

Operaciones.

8.2.1 Comunicación con el Cliente

MegaRent determina la información relativa a los servicios y la atención del cliente

por lo que se compromete a conseguir la retroalimentación de los clientes con respecto a

los servicios. Ver Anexo 30. Procedimiento de Satisfacción del Cliente.

8.3 Diseño y Desarrollo de los Productos y Servicios

Este apartado se excluye por ser una organización que presta servicios quedando

varios puntos sin ser aplicados:

8.3.2 Planificación del Diseño y Desarrollo

8.3.3 Entradas para el Diseño y Desarrollo

8.3.4 Controles del Diseño y Desarrollo

8.3.5 Salidas del Diseño y Desarrollo

8.3.6 Cambios del Diseño y Desarrollo

105

8.4 Control de los Procesos y Productos Suministros Externamente

MegaRent debe realizar una revisión de las maquinarias que ingresan a la

organización por medio de los proveedores, para verificar si cuentan con los requisitos de

la empresa.

Además de implementar controles tanto en procesos como en servicios para evitar

que los proveedores realicen entregas a clientes a nombre de MegaRent; para llevar acabo

estos controles la organización debe mantener un registro de evaluaciones realizadas

periódicamente a los proveedores, actividades y cualquier acto imprescindible que se

presente en las evaluaciones además de elegir al proveedor adecuado. Ver Anexo 23.

Procedimiento de Gestión de Proveedores y Anexo 14. Manual de Procesos

8.5.6 Control de Cambios

La organización debe asegurar la continuidad en la conformidad de los requisitos

mediante el control de cambio para eso debe revisar y controlarlo mediante su

planificación. Ver Anexo 27. Procedimiento planificación de cambios.

8.7 Control de las Salidas No Conformes

La empresa MegaRent se compromete a controlar las salidas no conformes, para

prevenir su uso malintencionado. Ver Anexo 19. Procedimiento de control de no

conformidades.

9. Evaluación del Desempeño

9.1.2 Satisfacción del Cliente

MegaRent se preocupa por la satisfacción de sus clientes, por este motivo se

propone llevar un seguimiento y actualmente se realizó encuestas para verificar su nivel

106

de satisfacción. Ver Anexo 5. Encuesta de Satisfacción del Cliente. Y Anexo 30.

Procedimiento para Satisfacción del Cliente.

9.1.3 Análisis y Evaluación

MegaRent se encarga de analizar y evaluar el nivel de satisfacción de sus clientes, el

desempeño de sus proveedores externos mediante la aplicación de indicadores. Diseño de

Indicadores Ver anexo 21.

9.2 Auditoría Interna

MegaRent tiene a su disposición el procedimiento para realizar auditorías internas

y llevarlas a cabo cada cierto tiempo como pide la Norma de Calidad Norma ISO

9001:2015. Ver Anexo 17. Procedimiento de Auditorías Internas. Esto con el fin de

mejorar el funcionamiento del Sistema de Gestión de Calidad.

9.3 Revisión por la Dirección

Cada cierto tiempo se propone que la organización realice revisión al Sistema de

Gestión para verificar si está cumpliendo con la eficacia, adecuación con la organización

y si está alineada con la dirección estratégica de la organización. Para facilitar este proceso

se creó el Procedimiento de Revisión por la Dirección. Ver Anexo 29.

10. Mejora

MegaRent realiza un procedimiento tanto para la Mejora Continua (Ver Anexo 31)

como para la Satisfacción del Cliente, (Ver Anexo 30) reconociendo las oportunidades de

mejora y seleccionándolas para realizar actividades que ayuden en el futuro a cumplir con

107

los requerimientos del cliente, corregir efectos no deseados, y mejora la ejecución del

Sistema de Gestión de la Calidad.

10.2 No Conformidad y Acción Correctiva

Si un cliente se llegase a sentir insatisfecho con el servicio prestado y genera

alguna queja, la organización al enfrentar la situación, tomará las acciones correctivas

correspondientes ante este hecho, con la finalidad de evitar que vuelva a ocurrir. Para esto

se ha elaborado el Procedimiento de Acciones Correctivas. Ver Anexo 16. Estas acciones

tienen que ser acordes a las no conformidades encontradas; además la organización tiene

que mantener la documentación necesaria que respalde las no conformidades así como las

acciones que se tomaron para solucionarlas y los resultados de las acciones correctivas.

Ver Anexo 19. Control de No Conformidades.

10.3. Mejora Continua

MegaRent debe mejorar continuamente en sus procesos y el Sistema de Gestión

evaluando periódicamente si es acorde y eficaz para la organización. Se debe determinar

las oportunidades que forman parte de este apartado, para esto se realizó el Procedimiento

de Mejora Continua, Ver Anexo 31.

108

CONTENIDO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

Tabla 45. Listado Maestro de Documentos


Fuente: Autores

Listado Maestro de Documentos Revisión

N° 1

Fecha de Aprobación :

Mayo 20

Ítem Código Nombre del

documento

#

Revisión

Fecha de

Actualización

Descripción

de las

Modificacio

nes

Color

Manuales

1 MPR-MR-01

Manual de

Procedimientos 1

20/05/2017 1era Edición

2 MFR-MR-01

Manual de Funciones

y Responsabilidades 1


3 MP-MR-01 Manual de procesos 1 20/05/2017 1era Edición

Procedimientos

4 PAC-MR-01 Acciones correctivas 1 20/05/2017 1era Edición

5 PAI-MR-01 Auditoria Interna 1 20/05/2017 1era Edición

6

PCF-MR-01

Capacitación y

formación del

personal

1

20/05/2017

1era Edición

7 PNC-MR-01

Control de no

conformidades 1


8

PID-MR-01

Control de

información

documentada

1

20/05/2017

1era Edición

9 PDI-MR-01 Diseño de indicadores 1 20/05/2017 1era Edición

10 PEP-MR-01

Elaboración de

procedimientos 1


11 PGP-MR-01

Gestión de

proveedores 1


12 PGR-MR-01 Gestión de riesgo 1 20/05/2017 1era Edición

13 PHG-MR-01

Herramientas de

Gestión 1


14 PVM-MR-01 Mantenimiento V,M 1 20/05/2017 1era Edición

15 PPC-MR-01

Planificación de

cambios 1


16 PCO-MR-01

Control de

operaciones 1


17 PRD-MR-01

Revisión por la

dirección 1


109

Tabla 45. Listado Maestro de Documentos


Fuente: Autores

18 PSC-MR-01 Satisfacción al cliente 1 20/05/2017 1era Edición

19 PMC-MR-

01 Mejora continua 1


Otros documentos

22 DI Diagrama de Ishikawa 1 20/05/2017 1era Edición

23 CL

Check List ISO

9001:2015 1


24 ID

Información

Documentada 1


25 EL

Encuesta de

Satisfacción Laboral 1


26 EC

Encuesta de

Satisfacción al cliente 1


27 MP Mapa de Procesos 1 20/05/2017 1era Edición

28 OG Organigrama 1 20/05/2017 1era Edición

29 MS Matriz de Suficiencia 1 20/05/2017 1era Edición

30 AD Análisis Dafo 1 20/05/2017 1era Edición

31 SP SIPOC 1 20/05/2017 1era Edición

32 MS Matriz de Stakeholders 1 20/05/2017 1era Edición

33 MC Matriz de Competencia 1 20/05/2017 1era Edición

110

Manuales

Es una agrupación de aspectos importantes de la organización, de esta manera

permite que el personal comprenda mejor el funcionamiento de cada proceso que se

ajustan a estándares de calidad, todo esto a través del direccionamiento del Sistema de

Gestión. Además que ayuda a manejar de manera más ordenada y precisa el concepto

de algún tema concreto.

Se lo puede determinar como una manera de realizar algo con nuestras manos,

fácil de utilizar y entender, entre otras cosas.

Contenido de los Manuales

1. Objetivo

2. Alcance

3. Referencias

4. Definiciones

5. Responsabilidades

6. Ejecución ( Puede Variar de Acuerdo al Manual)

7. Anexos

Formato de los manuales

No existe un formato debidamente establecido para crear los manuales para eso

se definió en base a lo requerimiento de la empresa. Para la creación de dicho

documento, se procedió a utilizar un modelo previamente aprobado por el

representante de la empresa MegaRent.

En la siguiente figura se muestra la carátula definida para la creación de los

manuales.

111

Gráfico 40. Carátula del Manual

Fuente: Autores

Elaborado: Autores

112

Codificación del manual

La codificación del manual se estableció en letras para su fácil registro y

documentación.

La numeración establecida para este manual es:

MPRMR-01

Cuyas letras significan:

M: Manual

PR: Nombre del Documento

MR: MegaRent

01: Versión del documento

Identificación del manual

La identificación del manual se estableció en colores para su fácil registro y

documentación.

La identificación establecida para este manual es: Azul

Tabla 46. Cuadro de identificación del manual


Fuente: Autores

Color Documento

Azul Manual

113

Tabla 47. Encabezado del Manual de procedimientos

Fuente: Autores

Elaborado: Autores

En la siguiente figura se muestra el pie de firma, definido para la creación del manual

de procedimiento con sus respectivas aprobaciones.

Tabla 48. Pie de Página del Manual de procedimientos

Fuente: Autores

Elaborado: Autores

MANUAL DE _______ PAGINA 1 DE __

CARÁTULA REVISIÓN: VIGENCIA:

Código: M__MR-01 SGC ISO 9001:2015 FECHA:

ELABORADO POR : REVISADO POR: APROVADO POR :

114

Procedimientos:

Se lo determina como la manera de llevar a cabo una actividad mediante una

secuencia de pasos asignados previamente, mismos que agiliza el trabajo de la

organización, e objetivo principal de un procedimiento es conseguir que los

trabajadores desempeñen sus labores de una manera exitosa.

Contenido de los Procedimientos

1. Objetivo

2. Alcance

3. Referencias

4. Definiciones


6. Ejecución

7. Anexos

Formato del manual de Funciones y Responsabilidades

Para los procedimientos si existe un formato ya establecido a diferencia de los

manuales, en donde no existía un formato especifico, por lo tanto el presente

documento se lleva a cabo en base a lo que establece la norma ISO 9001:2015 en su

apartado 7.5, además fue atribuido nuevos requisitos ratificados previamente por el

Gerente de MegaRent.

En la siguiente figura se muestra la caratula definida para la creación de

procedimientos.

115

Gráfico 41. Carátula de los procedimientos

Fuente: Autores

Elaborado: Autores

116

En la siguiente figura se muestra el encabezado definido para la creación de los

procedimientos con su respectiva codificación

Tabla 49. Encabezado de los procedimientos

Fuente: Autores

Elaborado: Autores

En la siguiente figura se muestra el pie de firma, definido para la creación de los

procedimientos con sus respectivas aprobaciones.

Tabla 50. Pie de página del Procedimiento

Fuente: Autores

Elaborado: Autores

Codificación del manual de funciones y responsabilidades

La identificación de los procedimientos se estableció en letras para su fácil registro y

documentación.

La numeración establecida para este procedimiento es:

PROCEDIMIENTO__________ PAGINA 1 DE __

CARATULA REVISIÓN: VIGENCIA:

Código: P___-MR-01 SGC ISO 9001:2015 FECHA:


117

PXX-MR-01


P: Procedimiento

XX: Nombre del procedimiento

MR: MegaRent


Identificación del procedimiento

La identificación del procedimiento se estableció en colores para su fácil registro y

documentación.

La identificación establecida para este Procedimiento es: Verde

Tabla 51. Color de procedimiento


Fuente: Autores

Color Documento

Verde Procedimiento

118

Otros Documentos:

Para respaldar los procedimientos realizados para el sistema de gestión se

procedió a elaborar otros documentos distintos a los formatos, estos son diagramas,

matrices, encuestas, entre otras, mismos que respaldan los requisitos de la Norma ISO

9001:2015.

Codificación de otros Documentos

La identificación de los otros documentos se estableció en letras para su fácil registro

y documentación.

La numeración establecida para los otros documentos es:

XX


XX: Nombre del documento

Identificación de otros documentos

La identificación de otros documentos se estableció en colores para su fácil registro y

documentación.

La identificación establecida para los otros documentos es: Amarillo

Tabla 52. Colores de otros documentos


Fuente: Autores

Color Documento

Amarillo Otros Documentos

119

CONCLUSIONES

En base al análisis de las herramientas de calidad que fueron utilizadas,

previamente se pudo identificar la problemática de la empresa, el nivel de

cumplimiento del servicio brindado y nivel de satisfacción del cliente, así como del

empleado, es por eso que se concluye que:

Se detectaron varias inconsistencia en los procedimientos de la empresa,

como por ejemplo la organización no contaba con toda la información documentada,

ordenada, y accesible a todo el personal, posterior a eso no la organización no tenían

definidos sus procesos más importante o significativos por lo que se originan

conflictos en la toma de decisiones.

El análisis de Ishikawa nos dio un primer vistazo de la situación actual de la

organización, permitiéndonos verificar las causas del problema y mostrándonos la

carencia de puntos necesarios en toda organización entre estos están la falta de

capacitación a los trabajadores, poca organización al realizar sus procesos, espacios

reducidos en la organización entre otros.

De acuerdo al análisis efectuado por el Check List se pudo evidenciar que la

organización cuenta con un 62% de no cumplimiento de la Norma ISO 9001:2015

porcentaje elevado para una empresa y cuenta con apenas un 14% de cumplimiento

total.

Se definió el contexto de la organización, en el que constan los objetivos,

políticas, organigrama institucional, sus debilidades y fortalezas además se logró

identificar las partes interesadas de la organización todo esto como parte de la

estructura documental de la empresa en el que constan los manuales, importantes para

el buen funcionamiento de los procesos, los procedimientos, necesarios para realizar

un proceso de la misma forma, siempre con el objetivo de lograr el mismo resultado,

y por ultimo otros documentos definidos y necesarios para la estructura documental.

120

RECOMENDACIONES

De acuerdo al proyecto realizado en la empresa MegaRent fueron

detectadas fallas que pueden ser corregidas mediante las siguientes

recomendaciones:

Se recomienda que se dé seguimiento a la estructura del sistema de gestión

propuesta, así mismo a todo los documentos necesarios para el levantamiento

de sus operaciones.

Se recomienda que se involucre a todo el personal de la empresa MegaRent

para que contribuya en la mejora continua de la empresa, beneficiándose así

también los clientes, con el resultado final que es el servicio.

Se recomienda que la empresa MegaRent, implemente el Sistema de Gestión

de Calidad propuesto, con el objetivo de mejorar las actividades en la empresa

y lograr la calidad en sus procesos, y esto a su vez repercuta favorablemente

en la satisfacción del cliente al cumplir con sus expectativas establecidas.

Se recomienda iniciar con el establecimiento de indicadores, estos ayudan a la

organización en la toma de decisiones luego de dar seguimiento al análisis de

los problemas encontrados en la misma.

Se recomienda diseñar un plan de capacitaciones en donde se detalle el tiempo

correcto para la formación del personal, cada cuanto tiempo se realiza, la

duración de las capacitaciones y la firma del personal que asistió.

121

REFERENCIAS

LIBROS

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124

ANEXOS

125

ANEXO 1: DIAGRAMA ISHIKAWA

126

ANEXO 2: LISTA DE VERIFICACIÓN – CHECK LIST

CHECKLIST ISO 9001: 2015

N° REQUERIMIENTO 1 2 3 Observaciones

4. Contexto de la organización

4.1 Comprender la organización y su contexto

1

La organización debe determinar los problemas

externos e internos, que son relevantes para su

propósito y su dirección estratégica y que afectan su

capacidad para lograr el resultado deseado (s) de su

sistema de gestión de calidad.

x

La organización

no ha

determinado los

problemas

externo e interno

por lo tanto no

pueden lograr el

resultado deseado

2

La organización debe actualizar dichas

determinaciones cuando sea necesario. Al determinar

cuestiones externas e internas pertinentes, la

organización debe considerar los derivados de:

La organización

no ha considerado

cambios con

cuestiones

internas y

externas

a) cambios y tendencias que pueden tener un impacto

en los objetivos de la organización; x

b) las relaciones con los y las percepciones y valores de

las partes interesadas pertinentes; x

c) las cuestiones de gobernanza, las prioridades

estratégicas, políticas y compromisos internos; y x

d) la disponibilidad de recursos y las prioridades y el

cambio tecnológico. x

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

3

La organización debe determinar:

a) las partes interesadas que son relevantes para el

sistema de gestión de la calidad, y x

Se ha detectado

las partes

interesadas pero

no se han

implementado en

la organización

b) los requisitos de estas partes interesadas x

Solo se ha

detectado las

partes interesadas

mas no se ha

estudiado a fondo

los requisitos de

estas

4

La organización debe actualizar dichas

determinaciones a fin de comprender y prever las

necesidades o expectativas que afectan a los requisitos

del cliente y la satisfacción del cliente.

x La organización

no ha actualizado

su determinación.

5

La organización debe tener en cuenta las siguientes

partes interesadas pertinentes:

a) Los clientes directos; x

127

b) los usuarios finales; x La empresa sí

reconoce o es

consiente , de sus

cliente, o

proveedores

directos

c) los proveedores, distribuidores, minoristas u otros

involucrados en la cadena de suministro; x

d) los reguladores; y x

e) cualesquiera otras partes interesadas pertinentes. x

4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad

6

La organización debe determinar los límites y

aplicabilidad del sistema de gestión de la calidad para

determinar su ámbito de aplicación. x

No tienen

determinado el

alcance del

sistema de

gestión

7

Al determinar este ámbito, la organización debe

considerar:

a) los problemas externos e internos mencionados en el

apartado 4.1, y x

b) los requisitos indicados en 4.2. x

8

Al afirmar el alcance, la organización debe documentar

y justificar cualquier decisión de no aplicar el requisito

de esta Norma Internacional y para excluirla del ámbito

de aplicación del sistema de gestión de calidad. Dicha

exclusión se limitará a la cláusula 7.1. 4 y 8, y no

afectará a la organización "s capacidad o

responsabilidad de asegurar la conformidad de los

bienes y servicios y la satisfacción del cliente, ni una

exclusión se justifica sobre la base de la decisión de

organizar un proveedor externo para realizar una

función o proceso de la organización.

x

9 El alcance deberá estar disponible como información

documentada. x

4.4 Sistema de gestión de Calidad

4.4.1 Generalidades

10

La organización debe establecer, implementar,

mantener y mejorar continuamente un sistema de

gestión de calidad, incluyendo los procesos necesarios

y sus interacciones, de conformidad con los requisitos

de esta Norma Internacional

x No tienen

establecido un

Sgc

4.4.2 Enfoque basado en procesos

11

La organización debe aplicar un enfoque basado en

procesos a su sistema de gestión de calidad. La

organización debe:

a) determinar los procesos necesarios para el sistema de

gestión de calidad y su aplicación en toda la

organización;

x

La organización

no ha

determinado los

procesos

necesarios para

un sistema de

gestión

128

b) determinar los insumos necesarios y los resultados

esperados de cada proceso; x

No se ha

determinado los

insumos ni los

resultados de

cada proceso

c) determinar la secuencia e interacción de estos

procesos; x

No se ha

determinado los

procesos

necesarios por lo

tanto no

determina la

secuencia de los

mismos

d) determinar los riesgos a la conformidad de los bienes

y servicios y la satisfacción del cliente, si los productos

no deseados son entregados o interacción proceso es

ineficaz;

x

La organización

no ha

determinado los

riesgos a la

conformidad de

los bienes y

servicios.

e) determinar los criterios, métodos, mediciones e

indicadores de desempeño relacionados necesarios

para asegurarse de que tanto la operación como el

control de estos procesos sean eficaces;

x

En la

organización no

se han detectado

criterios,

métodos,

mediciones e

indicadores de

desempeño.

f) determinar los recursos y asegurar su disponibilidad; x

Tienen

determinado los

recursos pero no

asegura su

disponibilidad.

g) asignar responsabilidades y autoridades para

procesos; x

La organización

tiene determinado

responsabilidades

y autoridades

pero no en todos

los procesos

h) implementar las acciones necesarias para alcanzar

los resultados previstos; x

Alcanza

resultados sin

llevar algún

control

i) supervisar, analizar y cambiar, si es necesario, estos

procesos asegurando que continúan entregando los

resultados previstos; y

x

Si es necesario la

organización

realiza cambios

con la finalidad

de alcanzar los

resultados

deseados.

j) asegurar la mejora continua de estos procesos. x Realizan los

procesos

aplicando

129

acciones

correctivas

5. Liderazgo

5.1 Liderazgo y compromiso

5.1.1 Liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión de la calidad

13

La alta dirección debe demostrar su liderazgo y

compromiso con respecto al sistema de gestión de

calidad por:

a) garantizar que las políticas de calidad y objetivos de

calidad se establecen para el sistema de gestión de

calidad y son compatibles con la dirección estratégica

de la organización;

x

La organización

no cuenta con un

sistema de

gestión de calidad

b) la garantía de la política de calidad se entiende y

sigue dentro de la organización; x

c) velar por la integración de los requisitos del sistema

de gestión de calidad en los procesos de negocio de la

organización;

x

d) promover el conocimiento del enfoque basado en

procesos; x

e) velar por que los recursos necesarios para el sistema

de gestión de calidad están disponibles x

f) comunicar la importancia de la gestión de calidad

eficaz y de acuerdo con los requisitos del sistema de

gestión de calidad y los requerimientos de bienes y

servicios;

x

g) garantizar que el sistema de gestión de la calidad

cumple sus salidas resultados previstos; x

h) participar, dirigir y apoyar a las personas para

contribuir a la eficacia del sistema de gestión de la

calidad;

x

i) la promoción de la mejora y la innovación continua;

y x

La organización

incentiva a su

personal para

mejorar e innovar

continuamente

j) el apoyo a otras funciones de gestión pertinentes para

demostrar su liderazgo, ya que se aplica a sus áreas de

responsabilidad.

X No aplican

ningún sistema de

gestión

5.1.2 Liderazgo y compromiso con respecto a las necesidades y expectativas de los

clientes

14

La alta dirección debe demostrar su liderazgo y

compromiso con respecto a la orientación al cliente,

asegurando que:

a) los riesgos que pueden afectar a la conformidad de

los bienes y servicios y la satisfacción del cliente son

identificados y abordados;

x

La organización

se preocupa por

identificar y

abordar todo

riesgo que afecte

con la

satisfacción del

cliente

130

b) los requisitos del cliente se determinan y se cumplen; x

Los requisitos del

cliente son

determinados

c) se mantiene el enfoque en proveer consistentemente

productos y servicios que satisfagan al cliente y los

legales y reglamentarios aplicables;

x

Se mantiene el

enfoque en

proveer

productos y

servicios

d) Se mantiene el foco en la mejora de la satisfacción

del cliente; x

La organización

se preocupa en la

satisfacción del

cliente

5.2 Política de Calidad

15

La alta dirección debe establecer una política de calidad

que:

La empresa no

tiene establecidas

Políticas de

Calidad

a) es apropiada para el propósito de la organización; x

b) proporciona un marco para establecer objetivos de

calidad; x

c) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos

aplicables, y x

d) incluye un compromiso de mejora continua del

sistema de gestión de calidad. x

La política de calidad debe:

a) estar disponible como información documentada; x

b) ser comunicada dentro de la organización; x

c) estar a disposición de las partes interesadas, según

proceda; y x

d) ser revisada para su continua adecuación. x

5.3 Roles de la organización, responsabilidades y autoridades

16

La alta dirección debe asegurarse de que las

responsabilidades y autoridades para las funciones

relevantes sean asignadas y comunicadas dentro de la

organización.

x

La empresa tiene

establecido los

roles dentro de la

organización pero

no han sido

totalmente

asignadas y

comunicadas.

17

La alta dirección debe ser responsable de la eficacia del

sistema de gestión de calidad, y asignar la

responsabilidad y autoridad para:

a) garantizar que el sistema de gestión de calidad

conforme a los requisitos de esta norma internacional,

y,

x

b) la garantía de que los procesos interactúan y están

dando sus resultados previstos, x

c) informar sobre el desempeño del sistema de gestión

de la calidad a la alta dirección y de cualquier necesidad

de mejora, y

x

d) garantizar la promoción del conocimiento de las

necesidades del cliente en toda la organización. x

6 Planificación

131

6.1 Acciones para abordar los riesgos y oportunidades

18

Al planificar el sistema de gestión de calidad, la

organización debe considerar las cuestiones

mencionadas en el apartado 4.1 y los requisitos

mencionados en el punto 4.2 y determinar los riesgos y

oportunidades que deben ser abordados para:

a) asegurar el sistema de gestión de la calidad puede

alcanzar su resultado deseado (s), x

No se ha

implementado

ningún sistema de

gestión de la

calidad

b) asegurar que la organización pueda lograr de manera

consistente la conformidad de los bienes y servicios y

la satisfacción del cliente,

x

La organización

no asegura poder

lograr la

conformidad de

los bienes y

servicios y la

satisfacción del

cliente

c) prevenir o reducir los efectos no deseados, y x

La organización

solo los identifica

pero no los

implementa

d) lograr la mejora continua. x

No identifica los

riesgos para

lograr la mejora

continua

19

La organización debe planificar:

a) Acciones para hacer frente a estos riesgos y

oportunidades, y x

No tiene

planificada

ninguna acción

preventiva

la forma de:

1) integrar y poner en práctica las acciones en sus

procesos del sistema de gestión de calidad (ver 4.4), y x No cuenta con un

sistema de

gestión de calidad 2) evaluar la eficacia de estas acciones. x

6.2 Objetivos de Calidad y Planificación para alcanzarlos

20

La organización debe establecer los objetivos de

calidad en las funciones pertinentes, niveles y procesos. x

La empresa no

tiene establecidas

los objetivos de

Calidad

Los objetivos de calidad deberán:

a) ser coherente con la política de calidad, x

b) ser pertinentes para la conformidad de los bienes y

servicios y la satisfacción del cliente, x

c) ser medibles (si es posible), x

d) tener en cuenta los requisitos aplicables, x

132

e) supervisar, x

f) comunicarse x

g) actualizarse según corresponda. x

21 La organización conservará información documentada

sobre los objetivos de calidad. x

22

Cuando se planifica la forma de lograr sus objetivos de

calidad, la organización debe determinar:

a) ¿qué se hará?, x

b) qué recursos serán necesarios (véase 7.1), x

c) quién será responsable, x

d) cuando se completará, y x

e) cómo se evaluarán los resultados. x

6.3 Planificación de los cambios

23

La organización debe determinar las necesidades y

oportunidades de cambio para mantener y mejorar el

rendimiento del sistema de gestión de calidad.

x

La organización

solo tiene

determinada las

necesidades y

oportunidades

pero no se ha

implementado el

sistema de

gestión

La organización debe llevar a cabo el cambio de una

manera planificada y sistemática, la identificación de

riesgos y oportunidades, y la revisión de las posibles

consecuencias del cambio.

x La organización

no ha planificado

ningún cambio

7. Soporte

7.1 Recursos

7.1.1 Generalidades

24

La organización debe determinar y proporcionar los

recursos necesarios para el establecimiento,

implementación, mantenimiento y mejora continua del


x

La organización

no mantiene

implementado

ningún sistema de

gestión de calidad

25

La organización debe tener en cuenta

a) ¿cuáles son los recursos internos existentes, las

capacidades y limitaciones, y x

La organización

no ha tomado en

cuenta cuales son

los recursos

existentes y

limitaciones que

deben haber en la

empresa

b) que los bienes y servicios deben ser de origen

externo. x

Todos los

servicios que la

133

organización

presta son de

origen externo

7.1.2 Infraestructura

26

La organización debe determinar, proporcionar y

mantener la infraestructura necesaria para su

funcionamiento y para asegurar la conformidad de los

bienes y servicios y la satisfacción del cliente.

x

La organización

cumple a

cabalidad con

este punto

Nota: infraestructura puede incluir,

a) Los edificios y los servicios públicos asociados, x

b) equipos, incluyendo hardware y software, y x

c) Los sistemas de transporte, la comunicación y la

información. x

7.1.3 Entorno del Proceso

27


mantener el entorno necesario para sus operaciones de

proceso y para asegurar la conformidad de los bienes y

servicios y la satisfacción del cliente.

x

La organización

tiene su espacio

de operaciones

pero no es

suficiente para

operar con

normalidad

7.1.4 Los dispositivos de seguimiento y medición

28


mantener los dispositivos de seguimiento y medición

necesarios para verificar la conformidad con los

requisitos del producto y se asegurará de que los

dispositivos son aptos para el propósito

x

Antes de que el

pedido salga de la

organización las

maquinarias ya

han sido

revisadas con

anticipación

29

La organización conservará información documentada

apropiada como prueba de aptitud para el uso de la

vigilancia y los dispositivos de medición.

x

Se lleva un

registro de cada

revisión realizada

7.1.5 Conocimiento

30

La organización debe determinar los conocimientos

necesarios para el funcionamiento del sistema de

gestión de la calidad y sus procesos y asegurar la

conformidad de los bienes y servicios y la satisfacción

del cliente. Se mantendrá Este conocimiento, protegido

y puesto a disposición en caso necesario.

x

31

La organización debe tener en cuenta su actual base de

conocimientos dónde abordar las cambiantes

necesidades y tendencias, y determinar la forma de

adquirir o acceder a los conocimientos adicionales que

sean necesarios. (Véase también 6.3)

x

7.2 Competencia

32 La organización debe:

134

a) determinar la competencia necesaria de la persona

(s) que hace el trabajo bajo su control que afecte a su

rendimiento de calidad, y

x

b) asegurarse de que estas personas son competentes

sobre la base de una educación adecuada, capacitación

o experiencia;

x

c) en su caso, tomar las acciones para adquirir la

competencia necesaria, y evaluar la eficacia de las

acciones tomadas, y

x

d) retener la información documentada apropiada como

evidencia de la competencia. x

7.3 Conciencia

33

Las personas que realizan un trabajo bajo el control de

la organización deben ser conscientes de:

a) la política de calidad, x

b) los objetivos de calidad pertinentes, x

c) su contribución a la eficacia del sistema de gestión

de la calidad, incluyendo los beneficios de rendimiento

de mejora de la calidad, y

x

d) las consecuencias de que no cumplan con los

requisitos del sistema de gestión de calidad. x

7.4 Comunicación

34

La organización debe determinar la necesidad de las

comunicaciones internas y externas pertinentes para el

sistema de gestión de calidad, incluyendo:

a) en lo que se comunicará, x

b) cuando para comunicarse, y x

c) con el que comunicarse. x

7.5 Información documentada

7.5.1 Generalidades

35

Sistema de gestión de calidad de la organización debe

incluir

a) la información documentada requerida por esta

Norma Internacional, x

b) información documentada, determinada como

necesario por la organización para la eficacia del


x

7.5.2 Creación y actualización

36

Al crear y actualizar la información documentada de la

organización debe asegurarse apropiada:

a) la identificación y descripción (por ejemplo, un

título, fecha, autor, o el número de referencia), x

b) formato (por ejemplo, el idioma, la versión del

software, gráficos) y de los medios de comunicación

(por ejemplo, papel, electrónico),

x

c) la revisión y aprobación por la idoneidad y

adecuación. x

7.5.3 Control de la Información documentada

135

37

Información documentada requerida por el sistema de

gestión de calidad y por esta norma internacional se

deben controlar para garantizar:

a) que está disponible y adecuado para su uso, donde y

cuando sea necesario, y x

b) que esté protegido de forma adecuada (por ejemplo,

de pérdida de confidencialidad, uso inadecuado, o la

pérdida de la integridad).

x

38

Para el control de la información documentada, la

organización debe responder a las siguientes

actividades, según corresponda

a) la distribución, acceso, recuperación y uso, x

b) el almacenamiento y conservación, incluyendo la

preservación de la legibilidad, x

c) el control de cambios (por ejemplo, control de

versiones), y x

d) la retención y disposición. x

8 Operación

8.1 Planificación y control operacional

39

La organización debe planificar, ejecutar y controlar

los procesos necesarios para cumplir con los requisitos

y para poner en práctica las acciones determinadas en

el punto 6.1, por

a) el establecimiento de criterios para los procesos x

b) la aplicación de control de los procesos de acuerdo

con los criterios, y x

c) mantener la información documentada en la medida

necesaria para tener confianza en que los procesos se

han llevado a cabo según lo previsto.

x

La organización debe controlar los cambios

planificados y examinar las consecuencias de los

cambios no deseados, la adopción de medidas para

mitigar los posibles efectos adversos, según sea

necesario.

x

La organización debe asegurarse de que la operación de

una función o proceso de la organización es controlado

por un proveedor externo (véase 8.4).

x

8.2 Determinación de las necesidades del mercado y de las interacciones con los

clientes

8.2.1 Generalidades

40

La organización debe implementar un proceso de

interacción con los clientes para determinar sus

requisitos relativos a los bienes y servicios.

x

8.2.2 Determinación de los requisitos relacionados con los bienes y servicios

41

La organización debe determinar en su caso

a) los requisitos especificados por el cliente,

incluyendo los requisitos para la entrega y las

actividades posteriores a la entrega,

x

b) los requisitos no establecidos por el cliente pero

necesarios para el uso especificado o previsto, cuando

sea conocido,

x

136

c) los requisitos legales y reglamentarios aplicables a

los bienes y servicios, y x

d) cualquier requisito adicional considera necesario por

la organización. x

8.2.3 Revisión de los requisitos relacionados con los bienes y servicios

42

La organización debe revisar los requisitos

relacionados con los bienes y servicios. Esta revisión se

llevará a cabo antes del compromiso de la organización

para suministrar bienes y servicios al cliente (por

ejemplo, la presentación de ofertas, aceptación de

contratos o pedidos, aceptación de cambios en los

contratos o pedidos) y debe asegurarse de que:

a) los requisitos de bienes y servicios se definen y se

acordaron, x

b) los requisitos del contrato o pedido que difieran de

los expresados previamente se resuelven, y x

c) la organización es capaz de cumplir los requisitos

definidos. x

Se mantendrá la información documentada que

describe los resultados de la revisión. x

Cuando el cliente no proporcione una declaración

documentada de los requisitos, los requisitos de los

clientes serán confirmados por la organización antes de

la aceptación.

x

Cuando se cambien los requisitos para bienes y

servicios, la organización debe asegurarse de que la

información documentada pertinente se modifica y que

el personal correspondiente sea consciente de los

requisitos modificados.

x

8.2.4 Comunicación con el cliente

43

La organización debe determinar e implementar

disposiciones planificadas para la comunicación con

los clientes, relativas a:

a) información de los bienes y servicios, x

b) las consultas, contratos o atención de pedidos,

incluyendo las modificaciones, x

c) la retroalimentación del cliente, incluyendo sus

quejas (ver 9.1), x

d) el manejo de la propiedad del cliente, en su caso, y x

e) los requisitos específicos para las acciones de

contingencia, en su caso. x

8.3 Proceso de planificación operacional

44

En la preparación para la realización de los bienes y

servicios, la organización debe implementar un proceso

para determinar lo siguiente, según sea apropiado,

a) Requisitos para los bienes y servicios, teniendo en

cuenta los objetivos de calidad pertinentes; x

b) las acciones para identificar y abordar los riesgos

relacionados con la consecución de la conformidad de

los bienes y servicios a las necesidades;

x

137

c) los recursos que serán necesarios derivados de los

requisitos para los bienes y servicios; x

d) los criterios para la aceptación de bienes y servicios; x

e) la verificación requerida, validación, seguimiento,

medición, inspección y actividades de ensayo a los

bienes y servicios;

x

f) la forma en que se establecerán y comunicarán los

datos de rendimiento; y x

g) los requisitos de trazabilidad, la conservación, los

bienes y servicios de entrega y las actividades

posteriores a la entrega.

x

El resultado de este proceso de planificación debe

presentarse de forma adecuada para las operaciones de

la organización.

x

8.4 Control de la prestación externa de bienes y servicios

8.4.1 Generalidades

45

La organización debe asegurarse siempre que los

bienes y servicios externos se ajustan a los requisitos

especificados.

x

8.4.2 Tipo y alcance del control de la provisión externa

46

El tipo y alcance del control aplicado a los proveedores

externos y los procesos proporcionados externamente,

los bienes y servicios deberán ser dependiente

a) los riesgos identificados y los impactos potenciales,

ISO / CD 9001 x

b) el grado en que se comparte el control de un proceso

de previsión externa entre la organización y el

proveedor, y

x

c) la capacidad de los controles potenciales. x

La organización debe establecer y aplicar criterios para

la evaluación, selección y re-evaluación de los

proveedores externos en función de su capacidad de

proporcionar bienes y servicios de acuerdo con los

requisitos de la organización.

x

Se mantendrá la información documentada que

describe los resultados de las evaluaciones. x

8.4.3 Información documentada para los proveedores externos

47

Información documentada se facilitará al proveedor

externo describiendo, en su caso:

a) los bienes y servicios a ser prestados o el proceso a

realizar, x

b) los requisitos para la aprobación o la liberación de

bienes y servicios, procedimientos, procesos o equipos, x

c) los requisitos para la competencia del personal,

incluida la cualificación necesaria, x

d) los requisitos del sistema de gestión de calidad, x

138

e) el control y seguimiento del rendimiento del

proveedor externo que será aplicado por la

organización,

x

f) cualquier actividad de verificación que la

organización o su cliente, tiene la intención de realizar

en los proveedores externos y locales.

x

g) los requisitos para el manejo de la propiedad de

proveedores externos proporcionado a la organización. x

La organización debe asegurarse de la idoneidad de los

requisitos especificados antes de comunicárselos al

proveedor externo.

x

La organización debe monitorear el desempeño de los

proveedores externos. Se mantendrá la información

documentada que describe los resultados de la

supervisión.

x

8.5 Desarrollo de productos y servicios

8.5.1 Los procesos de desarrollo

48

La organización debe planificar e implementar los

procesos para el desarrollo de bienes y servicios

consistentes con el enfoque basado en procesos.

x

En la determinación de las etapas y los controles de los

procesos de desarrollo, la organización debe tener en

cuenta:

a) la naturaleza, la duración y la complejidad de las

actividades de desarrollo, x

b) los clientes, los requisitos legales y reglamentarias

que especifiquen las etapas del proceso particulares o

controles,

x

c) los requisitos especificados por la organización

como algo esencial para el tipo específico de los bienes

y servicios que se están desarrollando,

x

d) las normas o códigos de prácticas que la

organización se ha comprometido a poner en práctica, x

e) los riesgos y oportunidades asociados con

determinadas actividades de desarrollo con respecto a: x

1) la naturaleza de los bienes y servicios que se

desarrollarán y las consecuencias potenciales de

fracaso

x

2) el nivel de control de espera del proceso de

desarrollo por los clientes y otras partes interesadas

pertinentes, y

x

3) el impacto potencial sobre la capacidad de la

organización de cumplir sistemáticamente con los

requisitos del cliente y mejorar la satisfacción del

cliente.

x

f) los recursos internos y externos que necesita para el

desarrollo de bienes y servicios, x

139

g) la necesidad de claridad con respecto a las

responsabilidades y autoridades de los individuos y las

partes involucradas en el proceso de desarrollo,

x

h) la necesidad de que la gestión de las interfaces entre

los individuos y las partes involucradas en la tarea de

desarrollo o la oportunidad,

x

i) la necesidad de participación de los grupos de

clientes y grupos de usuarios en el proceso de

desarrollo y su interfaz con la gestión del proceso de

desarrollo,

x

j) la información documentada necesaria sobre la

aplicación de los procesos de desarrollo, los productos

y su adecuación, y

x

k) las actividades necesarias para la transferencia del

desarrollo a la producción o prestación de servicios. x

8.5.2 Controles de Desarrollo

49

Los controles que se aplican al proceso de desarrollo se

asegurarán de que

a) los resultados que deben alcanzarse mediante las

acciones de desarrollo está claramente definido, x

b) las entradas están definidas a un nivel suficiente para

las actividades de desarrollo emprendidas y no dan

lugar a la ambigüedad, conflicto o falta de claridad,

x

c) las salidas están en una forma adecuada para su

posterior uso en la producción de bienes y prestación

de servicios, y el seguimiento y la medición

correspondiente,

x

d) los problemas y cuestiones que surjan durante el

proceso de desarrollo se resuelven o manejados de otra

manera antes de comprometerse a un trabajo de

desarrollo o establecimiento de prioridades para que el

trabajo,

x

e) los procesos de desarrollo previstas se han seguido,

los resultados son consistentes con las entradas y el

objetivo de la actividad de desarrollo se ha cumplido,

x

f) bienes producidos o servicios prestados, como

consecuencia del desarrollo emprendido son aptos para

el propósito, y

x

g) Control de cambio apropiado y gestión de la

configuración se mantiene durante todo el desarrollo de

bienes y servicios y cualquier modificación posterior de

bienes y servicios.

x

8.5.3 Transferencia de Desarrollo

50

La organización debe asegurarse de que la transferencia

del desarrollo a la producción o prestación de servicio

sólo tiene lugar cuando las acciones en circulación o

surgido del desarrollo se han completado o se gestionan

de otro modo tal que no hay un impacto negativo en la

x

140

organización "s capacidad de cumplir sistemáticamente

con los requisitos del cliente, legales o los requisitos

reglamentarios, o para mejorar la satisfacción del

cliente.

8.6 La producción de bienes y prestación de servicios

8.6.1 Control de la producción de bienes y prestación de servicios

51

La organización debe implementar la producción de

bienes y prestación de servicios en condiciones

controladas.

x

Las condiciones controladas deben incluir, según

corresponda:

a) la disponibilidad de información documentada que

describe las características de los bienes y servicios; x

b) la aplicación de los controles; x

c) la disponibilidad de información documentado que

describa las actividades a realizar y los resultados

obtenidos, según sea necesario;

x

d) el uso de equipo adecuado; x

e) la disponibilidad, la aplicación y el uso de los

dispositivos de seguimiento y medición; x

f) la competencia del personal o su cualificación; x

g) la validación y aprobación y revalidación periódica,

de cualquier proceso de producción de bienes y

prestación de servicios, donde los productos resultantes

no puedan verificarse mediante actividades de

seguimiento o medición posteriores;

x

h) la aplicación de los bienes y servicios de liberación,

entrega y posteriores a la entrega; y x

i) la prevención de la no conformidad, debido a un error

humano, tales como errores no intencionales y

violaciones de reglas intencionales.

x

8.6.2 Identificación y trazabilidad

52

En su caso, la organización debe identificar las salidas

de proceso con los medios adecuados. x

La organización debe identificar el estado de las salidas

del proceso con respecto a los requisitos de medición

de seguimiento y largo de la realización de los bienes y

servicios.

x

Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización

debe controlar la identificación única de las salidas del

proceso, y mantener como información documentada.

x

8.6.3 Los bienes pertenecientes a los clientes o proveedores externos.

53

La organización debe cuidar los bienes de propiedad

del cliente o proveedores externos mientras estén bajo

el control de la organización o estén siendo utilizados

por la organización. La organización debe identificar,

verificar, proteger y salvaguardar el cliente o proveedor

externo "s bienes suministrados para su utilización o

incorporación en los bienes y servicios.

x

141

Si cualquier propiedad del cliente o proveedor externo

se ha perdido, dañado o de otro modo se considera

inadecuado para su uso, la organización debe informar

de ello al cliente o el proveedor externo y mantener

información documentada.

x

8.6.4 Preservación de bienes y servicios

54

La organización debe garantizar la preservación de los

bienes y servicios, incluida las salidas del proceso,

durante el procesamiento y la entrega al destino

previsto para mantener la conformidad con los

requisitos.

x

La preservación debe aplicarse también para procesar

las salidas que constituyen partes de los productos o de

cualquier salida del proceso físico que se necesita para

la prestación del servicio.

x

8.6.5 Las actividades posteriores a la entrega

55

En su caso, la organización debe determinar y cumplir

los requisitos para las actividades posteriores a la

entrega asociados con la naturaleza y la vida útil de los

bienes y servicios destinados.

x

El alcance de las actividades posteriores a la entrega

que se requieren tendrá en cuenta

a) los riesgos asociados con los bienes y servicios, x

b) retroalimentación del cliente, y x

c) los requisitos legales y reglamentarios. x

8.6.6 Control de los cambios

56

La organización debe llevar a cabo el cambio de una

manera planificada y sistemática, teniendo en cuenta el

examen de las posibles consecuencias de los cambios

(ver 6.3) y tomar medidas, según sea necesario, para

asegurar la integridad de los bienes y servicios se

mantienen.

x

Información que describe los resultados de la revisión

de los cambios documentados, se mantendrán el

personal que autoriza el cambio y de cualquier acción

necesaria.

x

8.7 Liberación de bienes y servicios

57

La organización debe implementar las actividades

planificadas en etapas apropiadas para verificar que se

cumplen los requisitos de bienes y servicios (véase el

punto 8.3). Debe mantenerse evidencia de la

conformidad con los criterios de aceptación.

x

142

El despacho de las mercancías y servicios al cliente no

procederá hasta que los planes establecidos para la

verificación de la conformidad se han cumplido

satisfactoriamente, a menos que sea aprobado por una

autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el

cliente. Información documentada deberá indicar la

persona (s) que autoriza la liberación de los bienes y

servicios para su entrega al cliente.

x

8.8 Bienes y servicios no conformes

58

La organización debe asegurarse de que los bienes y

servicios que no se ajusten a los requisitos se

identifican y controla para prevenir su uso no

intencionado o entrega, que tendrá un impacto negativo

en el cliente.

x

La organización debe tomar acciones (incluidas las

correcciones si es necesario) adecuadas a la naturaleza

de la no conformidad y sus efectos. Esto se aplica

también a los bienes y servicios detectados después de

la entrega de las mercancías o durante la prestación del

servicio no conforme.

x

Cuando los bienes y servicios no conformes se han

entregado al cliente, la organización tendrá también la

corrección apropiada para asegurar que se logra la

satisfacción del cliente. Acciones correctivas

apropiadas se aplicarán (véase 10.1).

x

9 Evaluación del desempeño

9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación

9.1.1 Generalidades

59

La organización deberá tener en cuenta los riesgos y las

oportunidades determinadas y deberá:

a) determinar lo que necesita ser monitoreado y medido

con el fin de: x

- Demostrar la conformidad de los bienes y servicios a

las necesidades, x

- Evaluar el desempeño de los procesos (ver 4.4), x

- Garantizar la conformidad y la eficacia del sistema de

gestión de la calidad, y x

- Evaluar la satisfacción del cliente; y x

b) evaluar el desempeño del proveedor externo (ver

8.4); x

c) determinar los métodos para el seguimiento,

medición, análisis y evaluación, en su caso, para

garantizar la validez de los resultados;

x

d) determinar cuándo se llevarán a cabo el seguimiento

y medición; x

e) determinar cuándo se analizarán y evaluarán los

resultados de seguimiento y medición; y x

143

f) determinar lo que se necesitan indicadores de

desempeño del sistema de gestión de calidad. x

La organización debe establecer procesos para

asegurarse de que el seguimiento y medición pueden

realizarse y se realizan de una manera que sea

consistente con los requisitos de seguimiento y

medición.

x


apropiada como evidencia de los resultados. x

La organización debe evaluar el desempeño de la

calidad y la eficacia del sistema de gestión de calidad. x

9.1.2 Satisfacción del cliente

60

La organización debe supervisar los datos relativos a

las percepciones de los clientes sobre el grado en que

se cumplen los requisitos.

x

En su caso, la organización debe obtener los datos

relativos a:

a) la retroalimentación del cliente, y x

b) las opiniones de los clientes y las percepciones de la

organización, sus procesos y sus productos y servicios. x

Los métodos para obtener y utilizar dicha información

se precisará. x

La organización debe evaluar los datos obtenidos para

determinar las oportunidades para mejorar la

satisfacción del cliente.

x

9.1.3 Análisis y evaluación de datos

61

La organización debe analizar y evaluar los datos

correspondientes derivadas del monitoreo, la medición

(véase 9.1.1 y 9.1.2) y otras fuentes pertinentes. Esto

debe comprender la determinación de los métodos

aplicables.

x

Los resultados del análisis y la evaluación se utilizarán

para:

a) para determinar la conveniencia, adecuación y

eficacia de la gestión de la calidad x

b) para garantizar que los bienes y servicios pueden

satisfacer constantemente las necesidades del cliente, x

c) para asegurar que la operación y control de procesos

es eficaz, y x

d) identificar las mejoras en el sistema de gestión de

calidad. x

Los resultados del análisis y la evaluación se utilizarán

como insumo para la revisión por la dirección. x

9.2 Auditoría Interna

144

62

La organización debe realizar auditorías internas a

intervalos planificados para proporcionar información

sobre si el sistema de gestión de calidad;

x

a) cumple

1) las propias necesidades de la organización para su

sistema de gestión de la calidad; y x

2) los requisitos de esta norma internacional; x

b) se ha implementado y mantiene de manera eficaz. La

organización debe: x

a) planificar, establecer, implementar y mantener un

programa (s) de auditoría, incluida la periodicidad, los

métodos, responsabilidades, requisitos de planificación

y presentación de informes. El programa (s) de

auditoría deberá tener en cuenta los objetivos de

calidad, la importancia de los procesos en cuestión, los

riesgos relacionados, así como los resultados de

auditorías anteriores;

x

b) definir los criterios de auditoría y el alcance de cada

auditoría; x

c) seleccionar los auditores y las auditorías de conducta

para asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso

de auditoría;

x

d) garantizar que los resultados de las auditorías se

reportan a la gestión pertinente para la evaluación, x

e) tomar las medidas adecuadas y sin dilaciones

indebidas; y x

f) conservar la información documentada como

evidencia de la implementación del programa de

auditoría y los resultados de la auditoría.

x

9.3 Revisión por la dirección

63

La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de

calidad de la organización, a intervalos planificados,

para asegurarse de su conveniencia, adecuación y

eficacia.

x

Revisión por la dirección debe ser planeada y llevada a

cabo, teniendo en cuenta el entorno cambiante de los

negocios y en la alineación de la dirección estratégica

de la organización.

x

La revisión por la dirección debe incluir la

consideración de:

a) el estado de las acciones de las revisiones por la

dirección previas; x

b) los cambios en los problemas externos e internos que

son relevantes para el sistema de gestión de calidad; x

145

c) la información sobre el desempeño del sistema de

gestión de calidad, incluyendo las tendencias e

indicadores para:

1) las no conformidades y acciones correctivas; x

2) seguimiento y medición a los resultados; x

3) resultados de las auditorías; x

4) la retroalimentación del cliente; x

5) proveedor y cuestiones de proveedores externos; y x

6) desempeño de los procesos y conformidad del

producto; x

d) oportunidades para la mejora continua. x

Las salidas de la revisión por la dirección deben incluir

decisiones relacionadas con:

a) las oportunidades de mejora continua, y x

b) cualquier necesidad de cambios en el sistema de

gestión de calidad. x


como evidencia de los resultados de las revisiones por

la dirección, incluyendo las acciones tomadas.

x

10. Mejora

10.1 No conformidad y acciones correctivas

64

Cuando se produce una no conformidad, la

organización deberá:

a) reaccionar a la no conformidad, y en su caso x

1) tomar medidas para controlar y corregirlo; y x

2) hacer frente a las consecuencias; x

b) evaluar la necesidad de acciones para eliminar las

causas de la no conformidad, con el fin de que no

vuelva a ocurrir o se producen en otros lugares, por

x

1) la revisión de la no conformidad; x

2) determinar las causas de la no conformidad, y x

3) determinar si existen incumplimientos similares o

podrían producirse; x

c) poner en práctica las medidas oportunas; x

d) revisar la eficacia de las medidas correctivas

adoptadas; y x

e) realizar cambios en el sistema de gestión de la

calidad, si es necesario. x

Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los

efectos de las no conformidades encontradas. x


como evidencia de x

146

a) la naturaleza de las no conformidades y de cualquier

acción tomada posteriormente; y x

b) los resultados de cualquier acción correctiva. x

10.2 Mejora continua

65

La organización debe mejorar continuamente la

idoneidad, adecuación y eficacia del sistema de gestión

de calidad. La organización debe mejorar el sistema de

gestión de calidad, los procesos y los productos y

servicios, en su caso, a través de la respuesta a:

x

a) Los resultados del análisis de datos; x

b) los cambios en el contexto de la organización; x

c) cambios en el riesgo identificados (ver 6.1); y x

d) nuevas oportunidades. x

La organización debe evaluar, priorizar y determinar la

mejora a implementar. x

147

ANEXO 3: INFORMACIÓN DOCUMENTADA

# Título De Cláusula Requisito

4 Contexto de la Organización

4.1 Comprensión de la

organización y de su contexto

Se debe conservar la compresión de la

organización como información

documentada

4.2

Comprensión de las

necesidades y expectativas de

las partes interesadas

Se debe conservar la compresión de las

necesidades de la organización como


4.3 Determinación del alcance del

sistema de gestión de la calidad

Se debe retener la información del

alcance del sistema de gestión

4.4 Sistema de gestión de la

calidad y sus procesos

Se debe conservar el SGC como


5 Liderazgo

5.1 Liderazgo y Compromiso Se debe retener el liderazgo y

compromiso de la organización

5.2 Política Se debe conservar la política del SGC

como información documentada

5..2.2 Comunicación de la Política de

Calidad

Se debe retener la información del

alcance del sistema de gestión

5.2.3 Roles, Responsabilidades y

autoridades en la organización

Se debe conservar los roles y

responsabilidades en la organización


6 Planificación

6.1 Acciones para abordar riesgos

y Oportunidades

Se debe conservar como información

documentada

6.2 Objetivos de la calidad y

planificación para lograrlos


documentada

6.3 Planificación de los Cambios


documentada.

Se debe retener Indicadores de

cumplimiento.

7 Soporte

7.1 Recursos Se debe conservar los recursos necesarios


148

7.1.2 Personas Se debe conservar el apartado personas


7.1.3 Infraestructura

Se debe conservar el apartado

infraestructura como información

documentada

7.1.4 Ambiente para la Operación de

procesos

Se debe conservar el ambiente para la

operación de procesos como información

documentada

7.1.5 Recursos de seguimiento y

Medición

Se debe conservar los recursos de

seguimiento y medición como


7.1.5.2 Trazabilidad de las mediciones Se debe retener la trazabilidad de las mediciones

7.1.6 Conocimiento de la

Organización

Se debe conservar toda información

documentada para su posterior uso.

7.2 Competencia Se debe conservar el apartado de

competencia la información documentada

7.3 Toma de conciencia Se debe retener los requisitos de toma de conciencia

7.4 Comunicación

Se debe conservar los requisitos de la

comunicación como información

documentada

7.5 Información Documentada Se debe conservar toda información

documentada para su posterior uso.

8 Operación

8.1 Planificación y control

Operacional

Se deberá retener toda información que

incluya planificación y control

operacional

8.2.1 Comunicación con el cliente

Se debe conservar toda comunicación

con el cliente como información

documentada

8.2.2

Determinación de los

requisitos para los productos y

servicios

Se debe conservar el apartado

determinación de los requisitos para los

productos y servicios como información

documentada

8.2.3 Revisión de los requisitos para

los productos y servicios

Se debe conservar la revisión de los

requisitos como información documentada

149

8.2.4 Cambios en los requisitos para

los productos y servicios

Se debe conservar los cambios en los

requisitos como información documentada

8.3 Diseño y desarrollo de los

productos y servicios

Se debe conservar el diseño y desarrollo


8.3.2 Planificación del diseño y

desarrollo

Se debe conservar la planificación del

diseño como información documentada

8.3.3 Entradas para el diseño y

desarrollo

Se debe conservar las entradas para el

diseño como información documentada

8.3.4 Controles para el diseño y desarrollo

Se debe conservar como información documentada

8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo

Se debe conservar las salidas del diseño

y desarrollo como información

documentada

8.3.6 Cambios del diseño y

desarrollo

Se debe conservar los cambios del

diseño y desarrollo como información

documentada

8.4

Control de los procesos,

productos y servicios

suministrados externamente

Se debe conservar los controles de los

procesos, productos como información

documentada

8.4.2 Tipo y alcance del control Se debe conservar el tipo y alcance del

control como información documentada

8.4.3 Información para los

proveedores externos

Se debe conservar la información para

los proveedores externos como


8.5 Producción y Provisión del

servicio.

Se debe conservar la producción y

provisión como información documentada

8.5.2 Identificación y Trazabilidad

Se debe conservar las identificaciones y

trazabilidad como información

documentada

8.5.3 Propiedad pertenecientes a los

clientes o proveedores externos

Se debe conservar las propiedades

perteneciente a los cliente como

información documentada para su

posterior uso

8.5.4 Preservación Se debe conservar toda preservación


150

8.5.5 Actividades posteriores a la

entrega

Se debe conservar todas las actividades

posteriores a la entrega como información

documentada

8.5.6 Control de los Cambios

8.6 Liberación de los productos y

servicios

Se debe conservar la liberación de los

productos y servicios como información

documentada

8.7 Control de las Salidas no

conformes

Se debe conservar todos los controles de

las salidas como información

documentada


9.1.1 Seguimiento, Medición,

Análisis y Evaluación

Se debe retener el seguimiento, medición

, análisis y evaluación como información

documentada

9.1.2 Satisfacción del Cliente

Se debe conservar toda información

documentada todo relacionado a la

satisfacción del cliente

9.1.3 Análisis y Evaluación

Se debe conservar el análisis y

evaluación como información

documentada

9.2 Auditoria interna Se debe conservar información

documentada sobre auditoria interna

9.3.1 Revisión por la dirección Se debe conservar el apartado de la

dirección como información documentada

9.3.2 Entradas de la revisión por

dirección

Se debe conservar las entradas de la

revisión por dirección como información

documentada

9.3.3 Salidas de la revisión por la

dirección

Se debe conservar las salidas de la

revisión por la dirección como


10 Mejora

10.1 Generalidades Se debe conservar las generalidades


10.2 No conformidad y acción

correctiva

Se debe conservar las no conformidades

y acciones correctivas como información

documentada

10.3 Mejora Continua Se debe conservar las mejora continua


151

ANEXO 4: ENCUESTA DE SATISFACCIÓN LABORAL

Encuesta de Ambiente Laboral

Gracias, por realizar la Encuesta de Clima Laboral, es grata su colaboración. Sus respuestas

serán tratadas de forma confidencial y anónima.

Clasifique su nivel de satisfacción de acuerdo con las siguientes afirmaciones

1= Siempre

2=Casi Siempre

3=Nunca

1 2 3

Califique su Nivel de Satisfacción de acuerdo a los siguientes criterios

1. ¿Cuándo ingrese en la compañía me sentí bienvenido?

2. ¿Considera que existe un buen ambiente de trabajo?

3. ¿Al unirse a la compañía recibió suficiente información sobre el área donde

trabaja y la función que realiza?

4. ¿Cree usted que la comunicación interna en MegaRent es una actividad

permanente y planificada?

5. ¿Las condiciones de espacio, ruido, luz, temperatura, iluminación, le permite

desempeñar su trabajo con normalidad?

6. ¿Dispone de los materiales y recursos necesarios para realizar su trabajo?

7. ¿Considera adecuados los criterios de evaluación con respecto a su

desempeño en la empresa MegaRent?

8. ¿Usted cree que tiene la oportunidad de desarrollarse profesionalmente en la

empresa MegaRent?

9. ¿Recibe formación para actualizar los conocimientos de su trabajo?

10. ¿Su trabajo es reconocido y valorado?

Sugerencia

152

ANEXO 5: ENCUESTA DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE

Encuesta Satisfacción al cliente

Gracias, por realizar la Encuesta de Clima Laboral, es grata su colaboración. Sus respuestas serán

tratadas de forma confidencial y anónima.

Clasifique su nivel de satisfacción de acuerdo con las siguientes afirmaciones

1= Insatisfecho

2=Poco Satisfecho

3=Satisfecho

4= Muy Satisfecho

1 2 3 4

Califique su Nivel de Satisfacción de acuerdo a los siguientes criterios

1. ¿Cómo usted considera la logística de entregas de maquinarias de la empresa?

2. ¿Cómo considera usted, la relación calidad-precio del servicio?

3. ¿Se informa de una manera clara y comprensible a los usuarios, los servicios que

brinda la empresa?

4. ¿Cómo considera usted la experiencia de uso de las maquinarias?

5. ¿Considera que se debería ampliar la oferta de productos de la empresa (portafolio

de productos?

6. ¿Cómo considera usted, la solución de problemas logísticos?

7. ¿Cree usted, que la seguridad y almacenamiento de las maquinarias es adecuada?

8. ¿Considera usted, al personal apto o capacitado para el cargo?

9. ¿Se han cumplido satisfactoriamente su demanda por el servicio brindado?

10. ¿En comparación con otras alternativas similares, como considera el servicio?

Sugerencia

153

154

ANEXO 6: MAPA DE PROCESOS

155

ANEXO 7: ORGANIGRAMA DE MEGARENT

Director

Asesor

Comercial

Secretaria Recepcionista

Asistente

Gerente

General

Comité de

Alta

Gerencia

Área

Comercial

Atención

al cliente Gerente

de Ventas Publicidad

Área

Operaciones

Jefe de

Operaciones

Operador

Mecánico

s

Conductor

Área de

Calidad

Encargado

de Calidad

Asistente

de Calidad

Área

Administrativa

Jefe Financiero

Administrativo

Talento

Humano

Asistente

Contable

Mensajero

156

ANEXO 8: MATRIZ DE SUFICIENCIA

Matriz de Suficiencia ISO 9001:2015

# Título

Cláusula Contexto

Procedimiento de

Elaboración del

Manual

Procedimiento de

Elaboración de

Procedimientos

Procedimiento

de Elaboración

de Instrucciones

Otros

documentos

4 Contexto de la Organización

4.1

Comprensión

de la

organización

y de su

contexto

Procedimiento de seguimiento y revisión de la

información sobre cuestiones externas e internas de

la organización

Contexto de la

organización Matriz FODA

4.2

Comprensión

de las

necesidades y

expectativas

de las partes

interesadas

Procedimiento de seguimiento y revisión de la

información sobre las partes interesadas y

requisitos pertinentes

Matriz de partes

interesadas

4.3

Determinació

n del alcance

del sistema

de gestión de

la calidad

Determinar los límites y la aplicabilidad del sistema

de gestión de la calidad, Debe estar disponible y

mantenerse como información documentada.

Incluye alcance del

sgc

Mapa de procesos

4.4

Sistema de

gestión de la

calidad y sus

procesos

Determinar las entradas requeridas y las salidas

esperadas, las secuencia e interacción de estos

procesos, determinar las autoridades y

responsabilidades para los procesos.

Matriz de

procesos, Mapa de

procesos, sipoc

5 Liderazgo

5.1.1 Liderazgo y

Compromiso

Determinar la responsabilidad y obligación de

rendir cuenta a la organización, asegurar la

integración de los requisitos del sistema de gestión,

asegurar los recursos necesarios para el sistema de

gestión

Compromiso de la

dirección

5.1.2 Enfoque al

cliente Enfoque al cliente

Matriz de

Stakeholders

157

5.2.1

Establecimie

nto de la

política de

calidad

Procedimiento para establecer, implementar y

mantener una política de la calidad conforme al

propósito y contexto de la organización,

Procedimiento que incluya compromiso de

requisitos aplicables, y de mejora continua.

Política , objetivos

de calidad

5..2.2

Comunicació

n de la

Política de

Calidad

La política debe estar disponible y mantener la

información documentada Debe ser Comunicada dentro de la empresa

5.2.3

Roles,

Responsabili

dades y

autoridades

en la

organización

Determinar que las responsabilidades y autoridades

para los roles se comuniquen y se entienda en la

organización

Manual de funciones

y responsabilidades

Matriz de

competencia

6 Planificación

6.1

Acciones

para abordar

riesgos y

Oportunidade

s

Procedimiento de identificación y valoración de

riesgos, Procedimientos para determinar la acciones

para prevenir o reducir los efectos no deseados.

Procedimiento de

gestión de riesgos

6.2

Objetivos de

la calidad y

planificación

para lograrlos

Procedimiento para establecer objetivos de calidad

en base a funciones y niveles pertinentes

Incluye objetivos de

calidad, planes de

mejora

6.3

Planificación

de los

Cambios

Procedimientos para determinar la necesidad de

cambios en el sistema de gestión de la calidad

Procedimientos

planificación de

cambios

Matriz cuadro de

mando integral,

COC Matriz

(Costes de Calidad

y No calidad)

7 Soporte

7.1.1 Recursos Procedimientos para determinar las capacidades y

limitaciones de los recursos de la organización

Procedimiento

capacitación y

formación al

personal

158

Procedimiento de

gestión de los

equipos y

maquinaria

7.1.2 Personas Procedimiento que determine y proporcione las

personas necesarias para la implementación.

Manual de

funciones y

responsabilidades,

Organigrama de la

organización

Manual de

funciones y

responsabilidades,

Organigrama de la

Organización

funcional y

nominal, Matriz de

competencias

(Elegir a la

persona encargada

del sgc)

7.1.3 Infraestructur

a

Procedimiento para determinar, proporcionar y

mantener la infraestructura necesaria para la

operación.

Procedimiento de

mantenimiento

instalaciones y

vehículos

Formato de

Inventario de

equipos y

maquinarias

(Hardware,

software),

instalaciones,

formato de

mantenimiento

preventivo, y

correctivos de

equipos, Mapa de

identificación de

riesgos

7.1.4

Ambiente

para la

Operación de

procesos

Procedimientos para proporcionar un ambiente

adecuado en la organización

Procedimientos

de Instrucciones

de metodología

Las 5S y Kaizen,

ASP (Análisis de

satisfacción del

personal

7.1.5.1

Recursos de

seguimiento

y Medición

Procedimiento para determinar y proporcionar los

recursos necesarios para asegurarse de la validez y

fiabilidad de los resultados.

No aplica a la empresa

159

7.1.5.2

Trazabilidad

de las

mediciones

Procedimiento que determine la validez de los

resultados de medición.

Procedimiento de

mantenimiento

instalaciones y

vehículos

7.1.6

Conocimient

o de la

Organización

Procedimiento que determine los conocimientos

necesarios para la operación de los procesos en la

organización.

Manual de procesos Matriz de procesos

7.2 Competencia

Procedimiento que determine la competencia del

personal basada en factores tales como: Basándose

en la educación, formación o experiencia

apropiadas.

manual de funciones

y responsabilidades

Procedimiento

capacitación y

formación del

personal

Organigrama de la

Organización

funcional y

nominal, Matriz de

competencias del

personal

7.3 Toma de

conciencia

Procedimiento para las personas que laboral en la

organización tomen conciencia del sistema de

gestión.

Debe ser Comunicada dentro de la empresa

7.4 Comunicació

n

Determinar las comunicaciones internas y externas

pertinentes al sistema de gestión de la calidad

Procedimiento de

Comunicación y

concienciación del

personal

Programa de

Capacitaciones,

Canales de

Información

definidos por la

Organización

7.5

Información

Documentad

a

Procedimiento que determine la información

documentada requerida por la Norma

Procedimiento

para el control de

la información

documentada,

Procedimiento

para la elaboración

de procedimientos,

Manual de

procedimientos

Lista de

Verificaciones,

Procedimientos

documentados,

Hoja de procesos,

8 Operación

160

8.1

Planificación

y control

Operacional

Procedimiento para planificar, implementar y

controlar los procesos

Manual de

procedimientos,

Elaboración de

procedimientos

Procedimientos

para la

planificación y

control de

operaciones,

Realización del

producto, Mapa de

procesos,

caracterización de

procesos, sipoc

8.2.1

Comunicació

n con el

cliente

Procedimientos que determinen: Información

relativa a los productos y servicios, incluyendo las

quejas de los clientes; establecer los requisitos

específicos para las acciones de contingencia,

cuando sea pertinente.

Procedimiento de

satisfacción del

cliente,

Encuestas de

satisfacción

laboral, encuesta

de satisfacción al

cliente

8.2.2

Determinació

n de los

requisitos

para los

productos y

servicios

Procedimiento para determinar los requisitos para

los productos y servicios que se van a ofrecer a los

clientes

Página web,

Catálogo de

Servicios.

Contrato de

Servicio.

Proformas.

Portafolio de

productos

8.2.3

Revisión de

los requisitos

para los

productos y

servicios

Procedimiento que asegure la capacidad de cumplir

los requisitos para los productos y servicios que se

van a ofrecer a los clientes.

Se excluye apartado, 8.2.3 por ser una empresa de servicio

8.2.4

Cambios en

los requisitos

para los

productos y

servicios

Procedimiento que, cuando se cambien los

requisitos para los productos y servicios, la

información documentada pertinente sea

modificada.

Se excluye apartado, 8.2.4 por ser una empresa de servicio

8.3.1

Diseño y

desarrollo de

los productos

y servicios

Procedimiento para establecer, implementar y

mantener un proceso de diseño y desarrollo.

Se excluye apartado, 8.3 por ser una empresa de servicio 8.3.2

Planificación

del diseño y

desarrollo

Procedimiento para determinar las etapas y

controles para el diseño y desarrollo

8.3.3

Entradas para

el diseño y

desarrollo

Procedimiento que deba determinar los requisitos

esenciales para los tipos específicos de productos y

servicios a diseñar y desarrollar.

161

8.3.4

Controles

para el

diseño y

desarrollo

Procedimiento que se deben aplicar controles al

proceso de diseño y desarrollo

8.3.5

Salidas del

diseño y

desarrollo

Procedimiento que asegure las salidas del diseño y

desarrollo

8.3.6

Cambios del

diseño y

desarrollo

Procedimiento para identificar, revisar y controlar

los cambios hechos durante el diseño y desarrollo

de los productos y servicios.

8.4

Control de

los procesos,

productos y

servicios

suministrado

s

externamente

Procedimiento para asegurarse de que los procesos,

productos y servicios suministrados externamente

son conforme a los requisitos.

Procedimientos de gestión de proveedores, Manual de procesos

8.4.2

Tipo y

alcance del

control

Procedimiento para asegurarse de que los procesos,

productos y servicios suministrados externamente

no afectan de manera adversa a la capacidad de la

organización

Se especifica, el procedimiento de gestión de proveedores

8.4.3

Información

para los

proveedores

externos

Procedimiento para asegurarse de la adecuación de

los requisitos antes de su comunicación al

proveedor externo.

Procedimiento de gestión de proveedores

8.5,1

Control de la

Producción y

Provisión del

servicio.

Procedimiento para implementar la producción y

provisión del servicio bajo condiciones controladas.

Manual de

procesos, Manual

de funciones y

responsabilidades,

Actividades

posterior a la

entrega ver

apartado 8.5.5

Flujogramas de

procesos, manual

de funciones de

cargo

8.5.2

Identificació

n y

Trazabilidad

Procedimiento para utilizar los medios apropiados

para identificar las salidas, cuando sea necesario,

para asegurar la conformidad de los productos y

servicios.

No aplica por ser una empresa de servicio

162

8.5.3

Propiedad

perteneciente

s a los

clientes o

proveedores

externos

Procedimiento para cuidar la propiedad

perteneciente a los clientes o a proveedores

externos mientras esté bajo el control de la

organización o esté siendo utilizado por la misma.

Procedimiento

para la propiedad

perteneciente a

clientes.

8.5.4 Preservación

Procedimiento para preservar las salidas durante la

producción y prestación del servicio, en la medida

necesaria para asegurarse de la conformidad con los

requisitos.

Procedimiento

almacenamiento de

logística

8.5.5

Actividades

posteriores a

la entrega

Procedimiento que deban cumplir los requisitos

para las actividades posteriores a la entrega

asociadas con los productos y servicios.

Se detalla

Información

8.5.6 Control de

los Cambios

Procedimientos para revisar y controlar los cambios

para la producción o la prestación del servicio, en la

extensión necesaria para asegurarse de la

continuidad en la conformidad con los requisitos.

Procedimiento

planificación de

cambios

Apartado 6.3

8.6

Liberación de

los productos

y servicios

Procedimientos para implementar las disposiciones

planificadas, en las etapas adecuadas, para verificar

que se cumplen los requisitos de los productos y

servicios.

Se detalla el tema

8.7

Control de

las Salidas no

conformes

Procedimientos para asegurarse de que las salidas

que no sean conformes con sus requisitos se

identifican y se controlan para prevenir su uso o

entrega no intencionada.

Procedimientos

para el control de

no conformidades


9.1.1

Seguimiento,

Medición,

Análisis y

Evaluación

Procedimiento de resultados de seguimientos y

medición No aplica por una empresa de servicio

9.1.2 Satisfacción

del Cliente

Procedimiento que deba determinar los métodos

para obtener, realizar el seguimiento y revisar esta

información.

Procedimiento

para la satisfacción

al cliente

Encuesta de

medición de la

satisfacción de

usuario u otras

herramientas

aplicadas

163

9.1.3 Análisis y

Evaluación

Procedimiento para evaluar: Conformidad de los

productos, desempeño y eficacia del sgc,

desempeño de proveedores externos.

Procedimientos

para Diseño de

Indicadores

se detalla el

apartado 9.1.1

9.2 Auditoria

interna

Procedimientos que determine llevar a cabo

auditorías internas a intervalos planificados.

Procedimientos

para auditorías

internas

9.3.1 Revisión por

la dirección

Procedimiento que asegurar la conveniencia,

adecuación, eficacia y alineación continúa.

Procedimiento

para la revisión por

la dirección, Debe

contener entradas y

salidas de la

revisión por la

dirección

9.3.2

Entradas de

la revisión

por dirección

Procedimientos que determinen acciones de las

revisiones por la dirección previas.

se detalla el

apartado 9.3.1

9.3.3

Salidas de la

revisión por

la dirección

Procedimiento que determine las decisiones y

acciones relacionadas con:

a) las oportunidades de mejora;

b) cualquier necesidad de cambio en el sistema de

gestión de la calidad;

c) las necesidades de recursos.

Se detalla el

apartado 9.3.1

formato de mejora

continua

10 Mejora

10.1

Mejora-

Generalidade

s

Procedimiento que determine y seleccione las

oportunidades de mejora e implemente cualquier

acción necesaria.

Procedimiento

mejora continua,

Procedimiento

satisfacción al

cliente

10.2

No

conformidad

y acción

correctiva

Procedimiento que determine las acciones

correctivas, las cuales debe ser apropiada a los

efectos de las no conformidades encontradas.

Procedimientos

para el control de

no conformidades ,

Procedimientos

para acciones

correctivas

10.3 Mejora

Continua

Procedimiento que mejore continuamente la

conveniencia, adecuación y eficacia del sistema de

gestión de la calidad, basados en los resultados del

análisis y la evaluación

Procedimiento

para mejora

continua

Herramientas de

Mejora continua,

7 Herramientas de

calidad

164

ANEXO 9: MATRIZ DAFO

PUNTOS FUERTES OPORTUNIDADES

F

1

Rapidez al momento de realizar

un pedido. 01 Bajos costos en comparación a la competencia

F

2

Disponibilidad para cubrir

necesidades

02 Nuevas tecnología favorables a la industria.

F

3

Experiencia de los trabajadores. 03 Ampliación de la cartera de productos para satisfacer

nuevas necesidades de los clientes.

PUNTOS DÉBILES AMENAZAS

D

1

Empresa joven A1 La imagen o marca de los competidores

D

2

Portafolio de Productos poco

surtido A2 Nuevos competidores pequeños. Pymes

D

3

No contar con un Sistema de

Gestión

A3 Crisis económica y disminución de la inversión en el

país.

Definición de Estrategias a

partir del Análisis DAFO

FORTALEZAS DEBILIDADES

1 Rapidez al momento de

realizar un pedido. 1 Empresa joven

2 Disponibilidad para cubrir

necesidades 2 Portafolio de Productos

poco surtido

3 Experiencia de los

trabajadores. 3 No contar con un

Sistema de Gestión

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS

(DO)

1 Bajos costos en comparación a la

competencia 1 Mantener costos bajos hasta

ganar clientes fijos. 1 Comprar nuevas

maquinarias que ayuden

a surtir el negocio.

2 Nuevas tecnología favorables a la

industria. 2 Ampliar cartera de productos

para más clientes satisfechos 2 Implementar un Sistema

de Gestión

aprovechando las nuevas tecnologías

3 Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas

necesidades de los clientes.

Uso de Fortalezas para Aprovechar Oportunidades Vencer Debilidades Aprovechando

Oportunidades

AMENAZAS ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS

(DA)

1 La imagen o marca de los

competidores

1 Mantener rapidez al entregar

pedidos, dejando atrás a la competencia

1 Implementar un Sistema

de Gestión, dejando abajo a los Pymes

2 Nuevos competidores pequeños.

Pymes

2 Capacitar a trabajadores para que sean más competentes en

sus puestos de trabajo

2 Surtir el portafolio de productos para a futuro

no ser afectados por la

crisis económica.

3 Crisis económica y disminución de

la inversión en el país. Usar Fortalezas para evitar Amenazas

Reducir al mínimo Debilidades y evitar

Amenazas

165

ANEXO 10: SIPOC

MODELO SIPOC

PROVEEDORES ENTRADA PROCESO SALIDA CLIENTE

166

ANEXO 11: MATRIZ DE INFLUENCIA Y DEPENDENCIA DE

STAKEHOLDERS

Matriz de Poder / Interés de los Stakeholders

Al analizar la Matriz de Poder/Interés de los Stakeholders podemos observar

que se divide en 4 grupos que se detallan a continuación:

Nivel de Interés

Bajo Alto

Pod

er

Bajo A

Asociaciones

B

Trabajadores de la

Organización Mínimo Esfuerzo Tener Informado

Alto C

Clientes D

Proveedores, FreeLancer

Tener Satisfecho Jugadores Claves

Grupo Acciones A Realizar Riesgos Tipos De

Comunicación

Grupo A Por parte de la organización se requiere un

esfuerzo muy bajo.

Para este tipo de grupo no existe ninguna acción

precisa.

Difundir

Información

Grupo B

Este es un grupo que presenta un nivel de

interés muy elevado pero aun así no puede

influir en la empresa.

Para que pueda ser difundida en la organización

puede ser necesaria la política general de la

organización.

Difundir

Información

Preguntar

Grupo C

Este grupo depende de del nivel de

conocimiento que tiene acerca de su influencia,

dependiendo de eso el riesgo puede ser mayor.

Este punto debe centrarse en mantener

satisfechos a los clientes ya que está en un

rango de bajo interés

Preguntar

Comprometer

Grupo D

En este último grupo la empresa tiene el deber

de conceder sus necesidades y expectativas ya

que este grupo presenta un nivel elevado de

interés.

Comprometer,

Colaboración,

entre otras

cosas.

167

ANEXO 12: MATRIZ DE COMPETENCIAS

www. Megarent.com.ec Cel.: 999423268 Telf.: 2652252; 2250077

Guayaquil- Ecuador Km 4 1/2 vía a Daule y avenida 5ta NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN: MEGARENT S.A

PERFIL DE EMPLEO PARA EL PUESTO

Denominación del Puesto

Vacantes Horario Rmu Unidad

Administrativa Lugar

Requerimientos

Instrucción Experiencia Principales Funciones

Competencias Técnicas

168

169

MANUAL DE PROCEDIMIENTO

PAGINA 1 DE 12

CARÁTULA

REVISIÓN: VIGENCIA:

Código: MPR-MR-01 SGC ISO 9001:2015 FECHA:

ANEXO 13

MANUAL DE

PROCEDIMIENTO

MPR-MR-01


170


PAGINA 2 DE 12

CONTENIDO



1.- Objetivo

El objetivo de este manual es servir de guía para todo el personal que labora en la

empresa MegaRent y a su vez al jefe de operaciones, que es el encargado de

controlar las actividades diarias de la empresa, este manual contiene todo los

procedimientos y lineamientos de cómo se debe proceder, mediante la

documentación de los procesos.

2.- Alcance

El alcance de este manual está dirigido a todo el personal del departamento de

operaciones y logística, así también al personal de la empresa MegaRent que

ejecute funciones con las actividades descritas dentro del manual de

procedimientos

Referencias

Norma ISO 9001: 2015

Ambiente para la operación de los procesos 7.1.4

Conocimiento de la Organización 7.1.6

Información documentada 7.5

Planificación y control Operacional 8.1

3.- Definiciones

Procedimiento: Documento escrito que detalla desde una forma detallada una

actividad o procesos, que se quiera llevar un control.

171


PAGINA 3 DE 12

CONTENIDO



4.- Responsabilidades

Función/Labor Departamento Responsable

Revisar concordancia del Sistema de

gestión de calidad y verificar su

eficacia.

Encargado de Calidad

Recopilar datos para su análisis Encargado de cada departamento

Encargado de controlar las actividades

diarias de la empresa. Encargado de cada departamento

5.- Ejecución

Procedimientos

Los procedimientos se ejecutan en conjunto y articulan todo el proceso y sus

relación con otros. Se dice que un procedimiento documentado es un instrumento

de operación en el que se describen un conjunto de actividades precisas con

secuencia lógica y ordenada.

Los manuales de procedimientos son herramientas administrativas que ayudan a

agrupar todos los procedimientos que correspondan a un mismo proceso y a una

misma área y/o a otros procesos interrelacionados.

La documentación de procedimientos evita que se generen problemas, al

desarrollar actividades administrativas y operativas en algún proceso. Ayuda a

controlar, a dirigir, a ordenar y a implementar a un estado máximo de

inconsistencias en las actividades. Además los procedimientos deben ser

diseñados de tal forma que garanticen que la información será oportuna, íntegra

y confiable pero que además fluya por los canales adecuados y llegue a las

personas indicadas.

172

MANUAL DE PROCEDIMIENTO PAGINA 4 DE 12

CARÁTULA



Si bien es cierto que los procedimientos permiten establecer la secuencia de

actividades y que además determinan el orden en que se deben realizar, también

es cierto que no indican la manera o la forma en que deben llevarse a cabo, para

eso existen los métodos, instrucciones o técnicas adoptadas para lograrlo. Los

procedimientos van íntimamente ligados con los métodos o técnicas adoptadas

donde los procedimientos indican la secuencia lógica en que deben realizarse las

actividades y los métodos o técnicas indican la forma en que se desarrollan. Estos

métodos o técnicas consideran todos los elementos necesarios para facilitar la

comprensión de la tarea; tales como diagramas de fluyo, cuadros comparativos,

entre otros.

Los procedimientos deben contener los siguientes elementos:

Nombre. El documento debe contener un nombre que identifique

plenamente las actividades que se realizan así como el alcance del mismo.

Código. Para el control de registros, el documento debe contener un código

que lo identifique plenamente.

Versión. La versión nos indica el número de actualizaciones que se le han

hecho al documento.

Objetivo. El objetivo, es el fin que se pretende alcanzar o el resultado

esperado al aplicar el procedimiento.

Alcance. Establece las delimitaciones del procedimiento, es decir; donde

inicia y donde termina, incluyendo las actividades y áreas involucradas.

Definiciones. Es la descripción de aquellas palabras, frases y abreviaturas

que sean significativas para el procedimiento.

Descripción. Se explica detalladamente el procedimiento en forma

secuencial, ordenada, lógica y sistemática para no generar ambigüedades.

Responsables. Se piden los nombres y las firmas de los responsables de la

elaboración y autorización.

173


PAGINA 5 DE 12

CONTENIDO



Actores del Proceso Herramientas Documentos

Gerente

No Plan de Acción

No Informe incidente

No Registro de incidencias al

proveedor

Departamento de

Calidad

No Informe No Conformidad Interna

No Registro de reclamaciones de

cliente

Procedimiento Auditoría Interna

Este procedimiento nos sirve para establecer la metodología para la planificación

y ejecución de las Auditorías Internas de la Calidad.

Se aplica a todas las áreas y actividades del Sistema de Gestión de la Calidad

con el fin de verificar si el Sistema de Gestión de MegaRent es conforme:

- CON LOS REQUSITOS DE LA NORMA ISO 9001:2015

174

MANUAL DE PROCEDIMIENTO PAGINA 6 DE 12

CONTENIDO




Responsable Calidad

No Planning anual de

auditorías internas

Gerencia No Lista de verificación

Departamento Calidad No Informe de auditoría

interna

Auditores cualificados

para ello

No

Respons. Depto.

Auditado/ Resp.

Calidad

No

El auditor No

Procedimiento Capacitación y formación del personal

Esté procedimiento nos sirve para elaborar y desarrollar un plan de formación,

capacitación, entrenamiento, inducción de acuerdo con los criterios establecidos y

las necesidades en cada proceso, en cuanto al Sistema de Gestión de Calidad y

respectivas actualizaciones de esta norma, de manera que tenga el nivel de

competencia suficiente para las exigencias del cargo.


Alta dirección No Matriz de General de

Capacitación y

Entrenamiento por

Cargo. Encargado de cada

departamento No

175


PAGINA 7 DE 12

CONTENIDO



Procedimiento Control de no conformidades

Este procedimiento tiene por objeto establecer un sistema que controle los

productos no conformes con los requisitos especificados para evitar su utilización

no intencionada. Este procedimiento es aplicable a todos los equipos que no

cumplan con los requisitos especificados.


Todas las áreas No

Registro Verificación

Registro Defecto

Orden de Trabajo

Solicitud de Derogación

Procedimiento Información documentada

El objetivo de este procedimiento es establecer un sistema para controlar todos los

documentos relacionados con la calidad, sean de origen interno o externo.

Este procedimiento se aplica a los siguientes documentos:

Todos los documentos relacionados con el sistema de calidad

Manual

Procedimientos

Documentación técnica

DOCUMENTOS EXTERNOS

Todos los documentos relacionados con el sistema de calidad:

Planos

Normas

176


PAGINA 8 DE 12

CONTENIDO




Área de Calidad No Matriz Relación de

Documentos Internos

Procedimiento Diseño de Indicadores

Establece la forma adecuada para realizar la medición en la Empresa MegaRent,

con el fin de tener una herramienta de análisis permanente, la cual sirve para la

toma de decisiones en las reuniones de la Comité de alta Dirección y Gerencia,

optimizando el control y el mejoramiento de la Gestión.


Área de Calidad

Indicadores No Encargado de todas las

áreas

Procedimiento Elaboración de procedimientos

Este procedimiento se especificó para saber la manera de exponer, redactar,

verificar, aprobar, distribuir y modificar los procedimientos de forma sistemática.

177


PAGINA 9 DE 12

CONTENIDO




Responsable de Calidad

No Formato de

procedimiento Encargado de cada

departamento

Procedimiento Gestión de proveedores

Describe el sistema a seguir para asegurar que las órdenes de compras (pedidos a

proveedores) efectuados por MegaRent se realizan de acuerdo con los requisitos

especificados.


Área

comercial

No

Cuestionario

evaluación del

proveedor

Área finanzas

Área de

Calidad

Procedimiento Gestión de Riesgos

En él se define el marco de referencia y la metodología para la Gestión de

Riesgos de la empresa MegaRent, facilitando el cumplimiento de sus objetivos

y sus funciones.


Alta Gerencia Análisis de Riesgo No

Área de Operaciones

Procedimiento Herramientas de gestión

En él se define la sistemática a seguir a la hora de gestionar e implantar la

metodología de las llamadas “5 S”, dentro de la estructura organizativa y canales

de comunicación de la empresa.

178


PAGINA 10 DE 12

CONTENIDO





Plan de fase de

Implementación

Planificación mensual

del grupo

Designación de Lideres Hoja Maestra de

Documentación

Procedimiento Mantenimiento Vehículos y Maquinarias

El objeto de este procedimiento es describir el sistema establecido para asegurar

que las tareas de mantenimiento preventivo de equipos, instalaciones, vehículos y

maquinarias se planifican y realizan adecuadamente.


Área de Operaciones No

Prioridad del Mantenimiento

Preventivo

Procedimiento Mejora Continua

El objeto de este procedimiento es establecer la metodología para determinar y

llevar a cabo la Dirección y la Mejora Continua de EMPRE, S.A.


Gerencia

No

Tabla de despliegue de

indicadores

Responsable de cada

departamento

Objetivos de Calidad

Plan de acciones Acta de Reunión

179


PAGINA 11 DE 12

CONTENIDO



Procedimiento Planificación de Cambios

El objetivo de este procedimiento es determinar las necesidades de cambios en el

Sistema de Gestión de Calidad.


Comité de alta

Dirección No

Matriz de planificación

de cambios

Procedimiento Control de Operaciones

El procedimiento no permite verificar todas las operaciones y actividades, que

son importantes en la organización con el fin de controlar y medirlas, en esto se

incluye el registro de la información de seguimiento de funcionamiento, de los

controles operacionales relevantes y de la conformidad con los objetivos de

la organización.


Jefe de Operaciones No

Matriz de seguimiento a

controles operacionales Operadores

180


PAGINA 12 DE 12

CONTENIDO



Procedimiento Revisión por la dirección

El objeto de este procedimiento es establecer una metodología para la revisión

del sistema de calidad por la dirección para asegurar y valorar la eficacia del

Sistema de Calidad


Gerente

No Informe de la Revisión

por la dirección

Responsable de Calidad

Responsable de Cada

departamento

Procedimiento Satisfacción al cliente

El objeto de este procedimiento es disponer de una metodología documentada para

determinar la satisfacción del cliente, incluyendo la frecuencia de la determinación

y que asegure la objetividad y la validez de la misma. Disponer también de

tendencias e indicadores clave de la satisfacción del cliente y en la manera posible

comparar las tendencias con la competencia.


Área de Calidad

No

Encuesta de Satisfacción

al cliente

Comité de alta dirección Fichero de Reclamación

de cliente Gerencia

181

MANUAL DE PROCESOS

PAGINA 1 DE 15

CARÁTULA


Código: MP-MR-01 SGC ISO 9001:2015 FECHA:

ANEXO 14

MANUAL DE

PROCESOS

MP-MR-01


182

MANUAL DE PROCESOS

PAGINA 2 DE 15

CONTENIDO



1. Objetivo

El objetivo del manual de procesos es describir los procesos más significativos

especificando todas las actividades que lo conforman, de una forma ordenada,

secuencial, sistemática delimitando las responsabilidades operativas para su

control, revisión y actualización.

2. Alcance

El Alcance es aplicable a todos los procesos de la empresa MegaRent de acuerdo

a sus objetivos y políticas de calidad, los órganos responsables de coordinar,

mantener, y ejecutar el manual de procesos es área de calidad, conjuntamente con

el área de operaciones.

3. Referencias

Norma ISO 9001:2015

Sistema de gestión de la calidad y sus procesos 4.4

Ambiente para la operación de sus procesos 7.1.4

Conocimiento de la organización 7.1.6

Planificación y control operacional 8.1

4. Definiciones

Visio: Programa utilitario del Microsoft Office, destinado a la creación de

diagrama de flujo, gráficos y mapa conceptuales.

Descripción de proceso: La descripción de un proceso es necesaria, cuando se

quiere detallar sistemáticamente las actividades de dicho proceso, mediante

diferentes metodologías empleada, como los diagramas de flujos.

Diagrama de procesos: Modelo grafico que representa las actividades de uno

proceso, mediante simbología ya establecidas, la más conocidas son: ANSI,

ASME.

183

MANUAL DE PROCESOS

PAGINA 3 DE 15

CONTENIDO



Mapa de procesos: Es la representación gráfica de los procesos presente en una

organización, no confundir con diagrama de flujos, el mapa de procesos agrupa

todos los procesos, mientras que el diagrama solo es la representación gráfica de

una actividad de un proceso.


Manual de procesos

Geren

te M

R

Área d

e

op

eracio

nes

Área d

e C

ali

dad

Planificación de la elaboración de

manuales de procesos

Coordinación de los manuales de

procesos

Elaboración de los manuales

Aprobación de los manuales

Medición y seguimiento de los

procesos

Revisión y actualización de procesos

Diagrama De Gantt

184

MANUAL DE PROCESOS

PAGINA 4 DE 15

CONTENIDO



6. Descripción del proceso

6.1 Desarrollo de los procesos

185

MANUAL DE PROCESOS

PAGINA 5 DE 15

CONTENIDO



6.2 Descripción Narrativa

Nombre del Proceso: Proceso de Compra de Maquinaria

Responsable del

proceso: Jefe de Operaciones- Jefe Financiero

Alcance

Comprende la participación de las áreas de operaciones y el

Administrativa

Objetivo:

Al momento de tener stock de maquinaria, se procede a la

adquirió de dichos equipos, en ellos intervienen varios

actores

N° Descripción de la Actividad Puesto o Área

1

Requerimiento de Equipos: Al

momento de haber demanda de

maquinarias y no se encuentra en

stock, se procede a la compras de

nuevas maquinarias

Gerente

2

Jefe de operaciones: Recibe el

requerimiento y elabora una

cotización de maquinarias de acuerdo

al presupuesto destinado por el

gerente.

Área de

Operaciones/Logística

3

Finanzas y Administración: Si

finanzas aprueba el presupuesto

destinado por el gerente se procede a

hacer la solicitud al proveedor para

la adquisición de las maquinarias.

Área de Finanzas

4

Confirmación del proveedor: Se

procede a confirmar los pedidos que

se adquieran.

Externo/ Proveedor

5

Deposito o pago al proveedor: Se

procede al depósito del pedido por

parte de la empresa MegaRent,

previo a eso se espera la

confirmación del proveedor.

Externo/ Proveedor

186

MANUAL DE PROCESOS

PAGINA 6 DE 15

CONTENIDO



6

Retiro del pedido: Por parte de la

empresa MegaRent de proceder

retirar la maquinaria, debido que es

un equipo grande se usa una

plataforma de transportación.

MegaRent

7

Almacenamiento de Maquinaria: Una

vez recibido en la empresa, se

procede al almacenamiento, para su

posterior inventario y finalmente se

procede a alquilar la maquinara.

MegaRent

187

MANUAL DE PROCESOS

PAGINA 7 DE 15

CONTENIDO



Flujograma del Proceso de Compra - Maquinarias

188

MANUAL DE PROCESOS

PAGINA 8 DE 15

CONTENIDO



Nombre del Proceso: Proceso de Venta de servicio –Alquiler-

Responsable del

proceso: Asesor Comercial, Área Administrativa

Alcance

Comprende la adquisición de un servicio, por lo tanto

intervienen varios actores, el asesor comercial y el área

administrativa.

Objetivo:

El objetivo es que el cliente, adquiere un servicio es el menor

tiempo y con la mayor satisfacción posible.


1

Recepción de solicitud de Cotización:

El cliente llega y es recibido por un

asesor comercial, que le acompañara

en el proceso de servicio de la

empresa.

Asesor Comercial

2

Verificar en Stock: Si el cliente desea

alquilar un equipo se procede a

verificar si el equipo previsto por el

cliente e encuentra en stock, si lo hay

se procede a llenar una cotización con

las características del equipo que

menciono.

Asesor comercial

3

Cliente Nuevo: Si el cliente es nuevo

se procede a registrarlo en la base de

datos, además de eso el cliente nuevo

debe dar una garantía de cheque , y el

pago anticipado por el servicio, caso

contrario sucede si el cliente no es

nuevo en ese caso , se le da una

proforma con una factura por el

servicio que adquirió.

Asesor Comercial

4

Pago Anticipado: El pago anticipado le

corresponde al cliente que recién llega

a la empresa y desea adquirir el servicio

que la empresa brinda.

Área

Administrativa

189

MANUAL DE PROCESOS

PAGINA 9 DE 15

CONTENIDO



5

Emisión de Factura: Si el cliente no es

nuevo se procede a la emisión de la

factura.

Área

Administrativa

6

Deposito a Banco: Posterior a eso sea

cliente nuevo o no, tendrá q cancelar

el servicio que adquirió, a través de un

depósito a la cuenta de la empresa.

Cliente

7

Entrega del pedido con Operador: Una

vez cancelado el pedido, la empresa

coordina con el área de logística para

llevarle la maquinaria al lugar de

destino con un operador, esto se debe

a que los equipos para su máximo

rendimiento debe usarse por un

operador calificado.

MegaRent

190

MANUAL DE PROCESOS

PAGINA 10 DE 15

CONTENIDO



Flujograma del proceso de Venta de servicio- Alquiler

191

MANUAL DE PROCESOS

PAGINA 11 DE 15

CONTENIDO



Nombre del Proceso: Proceso de Almacenamiento- Maquinaria

Responsable del

proceso: Jefe de Operaciones/ Logística ,

Alcance

Comprende toda el área de operaciones /Logística es la

encargada de velar por el buen uso y correcto

funcionamiento de las maquinas.

Objetivo:

El objetivo de este proceso es comprender como se

desarrolla la salida de las maquinarias, hasta que retornan a

la empresa.


1

Coordina con el jefe de operación y

logística: Una vez terminado el

contrato por el servicio de alquiler, el

jefe de operaciones y logística

coordina el regreso de la maquinaria.

Área de

Operaciones

2

Regreso de Maquinarias: El conductor

es el encargado de traer de regreso en

una plataforma la maquinaria hasta la

empresa.

Área de Logística

3

Revisión General de maquinarias: Una

vez la maquinaria llega a la empresa lo

primero que se hace es una revisión

general del estado de la maquinaria.

Mecánicos

4

Informe de Revisión : Terminado la

revisión se hace un informe detallado

de estado de la maquinaria para saber

si su condición es óptima para seguir

alquilarla

Área de

Operaciones

5

Almacenamiento de Maquinarias:

Posterior a eso la maquinaria se

almacena en la misma empresa, hasta

que proceda a estar operativa.

Área de

Operaciones

192

MANUAL DE PROCESOS

PAGINA 12 DE 15

CONTENIDO



Flujograma del proceso de Almacenamiento de Maquinarias

193

MANUAL DE PROCESOS

PAGINA 13 DE 15

CONTENIDO



7. Diagrama de flujo

194

MANUAL DE PROCESOS

PAGINA 14 DE 15

CONTENIDO



Simbología Flujograma del proceso

195

MANUAL DE PROCESOS

PAGINA 15 DE 15

CONTENIDO



8. Anexos

Mapa de Proceso

196

MANUAL DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

PAGINA 1 DE 19

CARÁTULA


Código: MFR-MR-01 SGC ISO 9001:2015 FECHA:

ANEXO 15

MANUAL DE

FUNCIONES Y

RESPONSABILIDADES

MFR-MR-01


197


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CONTENIDO



1. Objetivo

Elaborar el manual de funciones y responsabilidades con el fin de representar en

una forma ordenada, sistema las funciones de cada uno de los empleados de la

organización.

2. Alcance

Este manual es aplicable a todos los niveles jerárquicos que se agrupan en la

empresa MegaRent

3. Referencias

Norma ISO 9001:2015

Roles, Responsabilidades, y autoridades en la organización. 5.2.3

Personas 7.1.2

Competencias 7.2

4. Definiciones

-No hay-

198


PAGINA 3 DE 19

CONTENIDO



199


PAGINA 4 DE 19

CONTENIDO



6. Descripción por puesto

Identificación del color según el área de trabajo.

Alta Mando: Franja Verde

Área comercial: Franja amarillo

Área de operaciones: Franja azul

Área de calidad: Franja Café

Área administrativa: Franja Violeta

Gerente y Representante Legal

I. Identificación del cargo

1.Denominación del Cargo: Gerente y Representante Legal

2.Área: Alta Gerencia

3.Cargo al cual reporta: Junta directiva

4.Cargo de las personas que le reportan: 1

5.Numero de Cargo con la misma denominación en la empresa: 0

II.Descripcion del cargo

1. Funciones del cargo

Tomar decisiones y dirigir el rumbo de la empresa hacia sus objetivos

Vocero antes autoridades ya sea gubernamental, autoridades, o locales.

Diseña , ordena las actividades de la empresa a largo o mediano plazo

Cuidar de los recursos de la empresa

Ejercer control sobre las unidades operativas, administrativas, financieras

Ejercer el buen funcionamiento de empresa y presentar informe de estado

a la junta de socios

Cumplir y hacer cumplir normas legales o reglamentarias ejecutadas en

todo los departamentos

Aplicar sanciones disciplinarias que corresponde a la ley a quienes las

infringen.

Seleccionar personal competente, así como hacerse responsable de esa

selección.

200


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CONTENIDO



III. Requisitos del Cargo

Conocimientos y Experiencias

Educación Profesional en el área administrativa, orientado en mercadeo o

financiero.

Experiencia 5 años de administración de empresas constructoras, Capacidad para

tomar decisiones a nivel de conducción general de la empresa.

Requisitos

Tercer nivel: certificado de culminación superior, área de

conocimiento ingeniera industrial, Conocimientos de sistemas de

gestión de calidad.

Conocimientos básicos

esenciales ( Aptitudes,

Actitudes)

Dominar el idioma inglés, planeación de maquinarias a obtener,

atención al cliente, capacidad de planificación y organización,

facilidad para analizar y solucionar problemas en la organización.

IV. Responsabilidades

Por información

-Alta por el manejo de la información operacional y administrativa y

financiera de la comercializadora.

-Alta por el acceso que debido a la naturaleza de su cargo tiene hacia

información altamente confidencial e importante.

Por archivo o Registros -Normal por los informes que le son presentados por el personal de la

organización y en los cuales se plasma la realidad de la empresa.

Por bienes -Alta por el control y responsabilidad que tiene sobre los activos fijos

de la empresa.

Por Dinero -Alta por tener firma autorizada en bancos, y ser responsable de las

decisiones que se toman con respecto al uso, administración y

distribución de los dineros que ingresan en la empresa.

Otros

-El gerente es una de las personas con más responsabilidades dentro de

la organización por su permanente relación con los clientes,

proveedores, gremios y demás entidades, es indispensable tener buenas

relaciones humanas, un amplio conocimiento de la empresa y de todos

los sistemas que en esta operan, es por ende el representante de la

imagen de la empresa en cualquier lugar donde se encuentre.

-Se encarga de ejercer supervisión y control sobre todo el personal

administrativo y operativo que afecte en la calidad de los productos y

servicios que ofrece la empresa.

201


PAGINA 6 DE 19

CONTENIDO



Director


1.Denominación del Cargo: Director

2.Área: Alta Gerencia

3.Cargo al cual reporta: Comité alta gerencia

4.Cargo de las personas que le reportan: Jefe de operaciones, Área de finanzas, Área

comercial




Unas de sus funciones es aconsejar y prever por el bien de la empresa, las

decisiones que el gerente decide.

Debe comunicar las decisiones a los encargados de cada departamento

Es el que preside de las reuniones en la alta dirección

Tiene voz y voto en la contratación y selección del personal, tiene la capacidad

necesaria para juzgar a los potenciales elegibles de la organización.


Conocimientos y Experiencias

Educación Profesional en el área administrativa, orientado en mercadeo o

financiero, derecho.

Experiencia 7 años de administración .Capacidad para tomar decisiones a nivel

de conducción general de la empresa.

Requisitos

Tercer nivel: certificado de culminación superior, área de

conocimiento ingeniera industrial, administración en empresa,

auditoría o finanzas.

Conocimientos

básicos esenciales

( Aptitudes,

Actitudes)

A lo largo de su formación, habrá realizado cursos sobre finanzas,

contabilidad, administración o relaciones industriales. Este

conocimiento y experiencia lo convierten en una fuente de

información.


Por información -Alta por el acceso que debido a la naturaleza de su cargo tiene

hacia información altamente confidencial e importante.

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CONTENIDO



Por archivo o

Registros

-Normal por los informes que le son presentados por el personal de

la comercializadora y en los cuales se plasma la realidad de la

empresa.

Por bienes -Normal por el control y responsabilidad que tiene sobre los activos

fijos de la comercializadora.

Por Dinero -Baja por no tener Firma, ni manejar cajas chicas.

Otros

-El director con el gerente son las personas con más

responsabilidades dentro de la organización por su permanente

relación con los clientes, proveedores, gremios y demás entidades, es

indispensable tener buenas relaciones humanas, un amplio

conocimiento de la empresa y de todos los sistemas que en esta

operan.

Gerente de ventas


1.Denominación del Cargo: Gerentes de ventas

2.Área: Aérea comercial

3.Cargo al cual reporta: Director General





Coordinar y aumentar el porcentaje de ventas en función del plan estratégico

organizacional.

Coordinar los planes de trabajo de los vendedores Semanal, Mensual y Anual.

Medición y Evaluación del desempeño de la fuerza de venta.

Analizar los problemas para aumentar la eficiencia dela operación y proponer soluciones

rentables para la Empresa.

Verificar los nuevos productos del mercado para comercializar y darle al público un buen

beneficio.

Conocer las necesidades de diferentes tipos de clientes.

Impulsar la apertura a nuevos mercados y cuentas.

203


PAGINA 8 DE 19

CONTENIDO




Educación Manejo de Software: Office (manejo avanzado de Excel y Word)

Experiencia 3 a 5 años mínimo en el puesto de Gerente de Ventas o similares

Requisitos Mínimo título de tercer nivel, administración de empresas

Conocimientos

básicos esenciales (

Aptitudes, Actitudes)

Negociador

Planeador

Liderazgo

Analítico

Manejo de relaciones interpersonales

Recepcionista


1.Denominación del Cargo: Recepcionista


3.Cargo al cual reporta: Director general





Redacta y digita documentos diversos relacionados con la gestión que

realiza.

Administra la agenda del Gerente o director, asigna citas y atiende a los

visitantes.

Realiza la convocatoria a reuniones prepara la agenda, toma y/o

transcribe las decisiones.

Lleva el control y archivo de actas, correspondencia, expedientes y

documentación relacionada con la actividad de su puesto.


Educación Curso de secretariado de seis (6) meses de duración, más

curso de computación de seis (6) meses de duración

204


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CONTENIDO



Experiencia Cuatro (4) años de experiencia progresiva de carácter operativo en

el área secretarial y de oficina.

Requisitos Bachiller Mercantil, más curso de dos (2) años de duración de

secretariado computarizado.

Conocimientos

básicos esenciales

( Aptitudes,

Actitudes)

Técnicas de archivo.

Técnicas de oficina·

Digitación o mecanografía.

Uso apropiado del teléfono·

Manejo y organización de la agenda·

Redacción de correspondencia general, comercial y administrativa

Manejo adecuado de documentos.

Conocimiento y dominio del idioma del país.


Por información -Media. Maneja en forma directa un grado de confidencialidad

media.

Por archivo o

Registros

-Media. Maneja en forma directa un grado de confidencialidad

media.

Por bienes

-Maneja constantemente equipos y materiales de fácil uso y

medianamente complejos, siendo su responsabilidad directa.

Por Dinero -No tiene Responsabilidad-

Otros -No tiene Responsabilidad-

205


PAGINA 10 DE 19

CONTENIDO



Asesor Comercial


1.Denominación del Cargo: Asesor comercial


3.Cargo al cual reporta : Gerente de ventas ,Director





-Antes de la venta. Realizar prospecciones, organizar el tiempo, intentar descubrir

nuevos sectores, establecer contacto previo con el cliente, preparar las rutas,

preparar las visitas.

-Durante la venta, la visita. Presentación, oferta, tratamiento de objeciones, cierre

de la venta.

Después de la venta, el seguimiento. Análisis de cumplimiento de objetivos,

informe de gestión diario o reporte, atender reclamaciones e incidencias


Educación Conocimiento en talento humano, facilidades para

relacionarse con clientes.

Experiencia Experiencia profesional de dos (2) años

Requisitos

Título universitario en Economía, Administración público o

de Empresas, Contaduría, Ingeniería Industrial, financiera, o

disciplinas académicas afines. Título de especialización, en

Administración Financiera o Finanzas públicas o Alta

Gerencia o Mercadeo o disciplinas afines.

Conocimientos

básicos

esenciales (

Aptitudes,

Actitudes)

Habilidades para relacionarse con las personas, espíritu de

trabajo en equipo, disposición amplia de servicio al cliente,

capacidad de negociación.

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PAGINA 11 DE 19

CONTENIDO



Jefe de Operaciones


1.Denominación del Cargo: Jefe de Operaciones

2.Área: Aérea de Operaciones

3.Cargo al cual reporta: Gerente general y/o Director General

4.Cargo de las personas que le reportan: Operadores, conductores, mecánicos




LIDERAR al equipo humano del área.

COORDINAR la relación con los proveedores adjudicatarios de los

Servicios de Operación.

FIJAR las políticas de mantenimiento y supervisión de las distintas

infraestructuras para garantizar su óptimo funcionamiento

GARANTIZAR la mínima afectación ante cambios en los procesos

productivos aplicando políticas de prevención.

ASEGURAR que se cumplen los puntos de las distintas auditorías sobre

la operación de los procesos a su cargo.

COORDINAR con el resto de áreas una correcta comunicación previa a la

puesta en Producción.


Educación Administrador de sistemas con conocimientos industriales

Experiencia 5 años Conocimientos generales del negocios de equipos de

alquiler

Requisitos Ingeniero en Sistemas industrial, Ingeniero Administración de

empresas o Similares

Conocimientos

básicos

esenciales (

Aptitudes,

Actitudes)

Habilidades para relacionarse con las personas, espíritu de

trabajo en equipo, disposición amplia de servicio al cliente.

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PAGINA 12 DE 19

CONTENIDO



Mecánicos


1.Denominación del Cargo: Mecánicos

2.Área: Área de Operaciones

3.Cargo al cual reporta: Jefe de Operaciones



II.Descripción del cargo


Montaje de partes de maquinarias, (Ganchos, anillos, palas, martilló

hidráulico) y realizar el mantenimiento de las existentes.

Realizar las actividades o reajustes oportunos en la maquinaria, piezas o

herramientas necesarias para adaptarlas a las necesidades de producción

y garantizar su funcionamiento satisfactorio.

Identificar y resolver los problemas que surjan en el curso de su trabajo.

Seguir los planes de mantenimiento diseñados a corto, medio y largo

plazo.

Cumplir la normativa de seguridad establecida.


Educación -Técnico de mantenimiento

Experiencia

-Titulación universitaria Técnica o Superior, similar a

ingeniería mecánica, industrial.

Requisitos

Conocimientos de mecánica, electricidad, electrónica,

bombas, autómatas programables, seguridad, tecnología.

208

h


PAGINA 13 DE 19

CONTENIDO



Conocimientos

básicos

esenciales (

Aptitudes,

Actitudes)

-Flexibilidad mental

-Capacidad de análisis de información

-Creatividad

-Destrezas de atención

-Organización

-Responsabilidad

Conductores


1.Denominación del Cargo: Conductores

2.Área: Aérea de Operaciones

3.Cargo al cual reporta: Jefe de Operaciones





Conducir vehículos de carga de acuerdo a la normativa y regulaciones

existentes en el ecuador

Mantener licencia y requisitos que estipule la conducción de un vehículo

de carga.

Disposición para el trabajo en equipo.

Ser proactivo apoyando el traslado de la maquinaria a la empresa

Orientación de la eficiencia: ser capaz de lograr los objetivos de la hoja de

ruta haciendo uso racional de los recursos disponibles minimizando los

errores.


Educación Curso de conducción

209


PAGINA 14 DE 19

CONTENIDO



Experiencia

Conductor profesional con licencia al día para conducir

vehículos de carga tipo: (Clase A2- A5).

Conocimientos básicos de mecánica automotriz demostrables.

Experiencia en transporte de carga y pasajeros de a lo menos 4

años (presentar 2 cartas de recomendación).

Salud compatible con la función y cargo.

No estar inhabilitado para ejercer cargos públicos.

Requisitos Educación bachiller, o Tecnólogo

Conocimientos

básicos

esenciales (

Aptitudes,

Actitudes)

Habilidades

- Para seguir instrucciones verbales o escritas.

- Controlar movimientos simultáneos de vista, mano y pie.

- Estimar la velocidad de objetos.

- Aptitudes mecánicas.

- Fuerza y resistencia física general.

Jefe Financiero Administrativo


1.Denominación del Cargo: Jefe Financiero

2.Área: Aérea Administrativa

3.Cargo al cual reporta: Gerente general, Director General

4.Cargo de las personas que le reportan: Asistente contable, Mensajero




210


PAGINA 15 DE 19

CONTENIDO



Autorizar traspasos bancarios para protección de cuentas y para la

elaboración de cheques de los diferentes movimientos generados en el

ejercicio del Presupuesto.

Supervisar y verificar los registros contables.

Proporcionar información contable y presupuestal oportuna al comité de

alta Gerencia.

Coadyuvar en la elaboración del Presupuesto Anual, programa de

actividades e informe de actividades.

Apoyar al comité de alta gerencia en la elaboración de políticas,

procedimientos y manuales administrativos.

Proporcionar la información y atención requerida por instituciones

fiscalizadoras de recursos.

Realizar todas las actividades relacionadas con el cierre del ejercicio del

año.

Elaborar conciliaciones de Activos Fijos, Nómina y Presupuestos, así como

llevar a cabo los registros correspondientes.


Educación Conocimiento y manejo de los sistemas presupuestal y

contable.

Experiencia 5 Años de experiencia en administración de empresa.

Requisitos Titulado Contador Público, Administración de Empresas

Conocimientos

básicos esenciales (

Aptitudes, Actitudes)

Orientación a resultados.

Trabajo en equipo.

Compromiso.

Negociación.

Ética.

Visión estratégica.

211


PAGINA 16 DE 19

CONTENIDO



Asistente Contable


1.Denominación del Cargo: Asistente Contable


3.Cargo al cual reporta: Director general, Jefe Financiero





Recibe, examina, clasifica, codifica y efectúa el registro contable de

documentos.

Revisa y compara lista de pagos, comprobantes, cheques y otros

registros con las cuentas respectivas.

Archiva documentos contables para uso y control interno.

Elabora y verifica relaciones de gastos e ingresos.

Transcribe información contable al computador.

Revisa y verifica planillas de retención de impuestos.

Revisa y realiza la codificación de las diferentes cuentas bancarias.

Recibe los ingresos, cheques nulos y órdenes de pago asignándole el

número de comprobante.

Totaliza las cuentas de ingreso y egresos y emite un informe de los

resultados.

Participa en la elaboración de inventarios.

Transcribe y accesa información operando un computador.

Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad

integral, establecidos por la organización.

Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier

anomalía.

Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.

Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada.

212


PAGINA 17 DE 19

CONTENIDO




Educación Dos (2) año de experiencia progresiva de carácter operativo en

el área de registro de asientos contables.

Experiencia Bachiller Mercantil, más curso de contabilidad de por lo menos

dos (2) años de duración.

Requisitos Contador Publico

Conocimientos

básicos

esenciales (

Aptitudes,

Actitudes)

CONOCIMIENTOS EN:

Aritmética simple.

Principios de contabilidad.

Procedimientos de oficina.

Procesamiento electrónico de datos.

Teneduría de libros.

Sistemas operativos, hojas de cálculo.

Transcripción de datos.

HABILIDAD PARA:

Seguir instrucciones orales y escritas.

Comunicarse en forma efectiva tanto de manera oral como

escrita.

Efectuar cálculos con rapidez y precisión.

DESTREZA EN:

El manejo de máquina calculadora.

En el manejo de microcomputador.

ADIESTRAMIENTO REQUERIDO:

Contabilidad general computarizada.

Técnicas modernas de oficina.

Entrenamiento en el sistema de su unidad

213


PAGINA 18 DE 19

CONTENIDO



Mensajero


1.Denominación del Cargo: Mensajero


3.Cargo al cual reporta: Director general, Jefe Financiero





Tener buenas aptitudes para conducir una motocicleta en todo tipo de carreteras

y en toda clase de condiciones climáticas.

Deben ser conscientes de los problemas de seguridad vial.

Buena disposición con el hecho de trabajar solo.

Aprender dónde se encuentran todas las calles de su zona, ya que pierden tiempo

si se extravían.

El mensajero es responsable de la entrega rápida y segura de los elementos en el

destino especificado.

Ser pacientes a pesar del trabajo por hacer A veces, los mensajeros debe esperar

hasta que esté listo un paquete que tienen que llevarse.

Ser capaz de trabajar bajo presión.

Habilidad para establecer relaciones efectivas de trabajo.

Ser educado y digno de confianza


Educación Utilitarios office

Experiencia 1 año como mensajero , desempeñando el cargo de mensajero

Requisitos Bachiller técnico

Conocimientos

básicos esenciales

( Aptitudes,

Actitudes)

- Para seguir instrucciones verbales o escritas.

- Controlar movimientos simultáneos de vista, mano y pie.

- Estimar la velocidad de objetos.

- Aptitudes mecánicas.

- Fuerza y resistencia física general.

http://www.educaweb.com/profesion/mensajero-moto-654/

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PAGINA 19 DE 19

CONTENIDOS



7. Anexos

Matriz de competencia

Megarent.com.ec

Cel: 99942326 Telefono: 2652252 ; 2250077

Guayaquil- Ecuador Km 4 1/2 vía a Daule y avenida 5ta NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN: MEGARENT S.A

PERFIL DE EMPLEO

Denominación del Puesto

Vacantes Horario Rmu Unidad

Administrativa Lugar

Requerimientos

Instrucción Experiencia Principales Funciones

Competencias Técnicas

215

PROCEDIMIENTO PARA ACCIONES CORRECTIVAS

PAGINA 1 DE 10


Código: PAC-MR-01 SGC ISO 9001:2015 FECHA:

ANEXO 16

PROCEDIMIENTO

PARA ACCIONES

CORRECTIVAS

PAC-MR-01


216


PAGINA 2 DE 10

CONTENIDO REVISIÓN: VIGENCIA:


1. Objetivos

Este procedimiento tiene por objeto establecer un sistema para la determinación de

acciones correctivas para eliminar las causas de problemas o situaciones que no se

solucionaron mediante la adopción de acciones correctivas apropiadas y que, tras

su implantación, resulten eficaces para prevenir que no vuelvan a ocurrir.

2. Alcance

Este procedimiento es aplicable a todos los aspectos relacionados con el servicio

donde se generen o puedan generarse problemas o situaciones que no se

solucionaron, y necesitarían acciones correctivas.

3. Referencias

Norma ISO 9001:2015

No conformidades, y acciones correctivas 10.2

Comunicación con el cliente. 8.2.1

4. Definiciones

Acción correctiva: Acción dirigida a eliminar las causas que provocan una no

conformidad para evitar que se repita en lo sucesivo.


FUNCIÓN / LABOR

RESP/ DEPTO. RESPONSABLE

Plantear las acciones correctivas Responsable Calidad y

Responsable de cada

departamento

Complementar informe Departamento Calidad

Complementar registro de no conformidad

interna Departamento Calidad

Gestionar acciones correctivas Departamento calidad

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PAGINA 3 DE 10



6. EJECUCIÓN

6.1.1 ACCIONES CORRECTIVAS

Se establecen acciones correctivas a partir de:

No conformidades internas detectadas en verificaciones internas,

reclamaciones de cliente o incidencias con un proveedor.

No conformidades detectadas en el propio Sistema de calidad a través de

auditorías internas.

No conformidades detectadas en auditorías externas de cliente

6.1.2 Acciones correctivas por reclamaciones del cliente

Para cada reclamación se le asigna un código correlativo. Se cumplimentan los

datos de la reclamación en el registro de reclamaciones (ver formato anexo 1)

Se comunica al cliente las acciones inmediatas tomadas y se registra en el mismo

registro de reclamaciones. Luego, se procede al análisis de las causas de la no

conformidad y la propuesta de las acciones correctivas por parte del Responsable

del departamento implicado y el Responsable de Calidad. Este análisis lo registra

el Departamento de Calidad también en el informe (Ver formato en anexo 2) en

caso que así se convenga.

6.1.3 Acciones correctivas por reclamaciones de proveedores

Cuando se detecta un defecto de proveedor se le comunica inmediatamente y se

registra en el registro de incidencias de proveedor (ver formato en anexo 3). Se le

indica la acción inmediata a realizar y se les solicita que proponga acciones

correctivas, si procede.

6.1.4 Acciones correctivas por verificaciones internas

Se abre un informe de NO CONFORMIDAD INTERNA (ver formato en

ANEXO 4) cuando el verificador lo indica en el REGISTRO DEFECTO y

también se registran las no conformidades internas cuando el rechazo interno de

producción supere el límite establecido por Gerencia en los objetivos anuales.

En el informe de NO CONFORMIDAD INTERNA se establecen las causas, las

acciones inmediatas y correctivas a emprender para erradicar dichas causas.

218


PAGINA 4 DE 10



6.1.5 Acciones correctivas por auditorías internas de producto, proceso y

sistema y auditorías externas de cliente

Las no conformidades internas detectadas durante las auditorias (producto, proceso

y sistema) y auditorías externas de clientes se registran igualmente en el registro

de no conformidad interna. Las acciones correctivas que se puedan derivar figuran

en dicho registro.

6.1.6 Acciones correctivas por recomendaciones de clientes

A petición del cliente se puede detectar la necesidad de establecer acciones

correctivas. Dichas acciones figuran en el Plan de Acciones donde se indica la

naturaleza de cada acción (ver formato en anexo 5).

6.2 SEGUIMIENTO Y CIERRE

El departamento de calidad, es el responsable de seguir el estado de la acción y

de comprobar que se haya llevado a cabo la acción correctiva indicada en el plazo

acordado y de forma satisfactoria. Finalmente procederá al cierre de la misma

indicando fecha.

7. Anexos

ANEXO 1: Registro de reclamaciones de cliente

ANEXO 2: Informe incidente

ANEXO 3: Registro de incidencias al proveedor

ANEXO 4: Informe No Conformidad Interna

ANEXO 5: Plan de Acciones

219


PAGINA 5 DE 10



ANEXO 1: Registro de reclamaciones de cliente

220


PAGINA 6 DE 10

ANEXOS REVISIÓN: VIGENCIA:


ANEXO 2: Informe Incidente

INFORME INCIDENTE

RCL

Nº informe: 8D-XXX-YY

RPR

Fecha obertura:

RII

Proveedor/cliente/departamento

Cantidad afectada

Descripción producto

Nº de maquinaria

Referencia producto

1. Descripción del problema

Recurrencia S N

2. Análisis inicial Donde debería haberse detectado el defecto

Razones para la no detección

3. Aplicación del problema a Productos Similares

4. Acciones inmediatas Resp. Dept

o. Fecha fin

¿Qué acciones se han tomado para evitar la

entrega de productos NC? Considerar:

Selección en proceso – almacén intermedio –

almacén final – cliente

Cómo se han identificado

los productos OK

5. Causa real del problema

Considerar: hombre, material, máquina, método, puesta en

marcha, re trabajo, mantenimiento, quien, donde, cuando,

porqué

Responsable Depto.

221


PAGINA 7 DE 10



6. Acciones permanentes Resp. Dept. Fecha fin

Fecha cierre

Realizado por

Aprobado por:

Distribución

Cargo Cargo

Fecha Fecha

Firma Firma

222


PAGINA 8 DE 10



ANEXO 3: Registro de incidencias al proveedor

223


PAGINA 9 DE 10



ANEXO 4: Informe No Conformidad Interna

NO CONFORMIDAD INTERNA CODIGO: NCI-

XXX REVISIÓN:

01 FECHA: --/--/--

NOMBRE : --- DEPARTAMENTO:

REFERENCIA: --- PROYECTO: --

-

SECCIÓN: ---

DESCRIPCION DE LA NO CONFORMIDAD

FECHA DE

APERTURA Y

FIRMA:

ACCION INMEDIATA (Acción inmediata para subsanar la no

conformidad)

PLAZO DE

REALIZACIÓN:

ACCION CORRECTIVA (Acción para eliminar las causas) RESPONSABLE

Y FIRMA: PLAZO DE

IMPLANTACIÓN:

224


PAGINA 10 DE 10



ANEXO 5: Plan de Acciones

PLAN DE ACCIONES CÓDIGO: PA-XXXX-YY

REVISIÓN: XX FECHA: --

/--/--

CLIENTE: ---

PROYECTO: ---

DENOMINAC

IÓN

MAQUINA: ---

REFERENCIA

: ---

Nº

OBSERVACIONES

ACCIONES

I

C

P N O T A

RESPONSABLE

PLAZO

RESULTADO

S

FECHA

CIERR

E

225

PROCEDIMIENTO PARA AUDITORIAS INTERNAS

PAGINA 1 DE 8


Código: PAI-MR-01 SGC ISO 9001:2015 FECHA:

ANEXO 17

PROCEDIMIENTO

AUDITORIAS

INTERNAS

PAI-MR-01


226


PAGINA 2 DE 8



1. Objetivos

El objeto de este procedimiento es establecer la metodología para la planificación

y ejecución de las Auditorías Internas de la Calidad.

2. Alcance

El presente procedimiento es de aplicación a todas las áreas y actividades del

Sistema de Gestión de la Calidad con el fin de verificar si el Sistema de Gestión

de MegaRent es conforme:

- CON LOS REQUSITOS DE LA NORMA ISO

9001:2015

3. Referencias

Norma ISO 9001:2015


Auditorías internas 9.2

Mejora Continua 10.3

4. Definiciones

Auditoría del Sistema Calidad: Examen metódico e independiente que se realiza para

determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad, cumplen las

disposiciones previamente establecidas en el Manual y Procedimientos y si estas

disposiciones están implantadas de forma efectiva y si son adecuadas para alcanzar los

objetivos previstos

227


PAGINA 3 DE 8



Auditor: Persona cualificada para efectuar auditorías del Sistema de Calidad.

No conformidad: Evidencia objetiva de incumplimiento de la norma de

referencia ISO 9001:2000, inadecuada implantación de la documentación del

Sistema o riesgo evidente de entregar producto no conforme al cliente.


FUNCIÓN / LABOR RESP/ DEPTO. RESPONSABLE

Programar anualmente las auditorias

de Sistema de Calidad

Responsable Calidad

Aprobar el Planning anual de auditorías

de Sistema de Calidad Gerencia

Seleccionar los auditores cualificados Departamento Calidad

Realizar auditoria del sistema de Calidad.

Emitir informe final de auditoria y

documentar las no conformidades

detectadas

Auditores cualificados para ello

Proponer e implantar acciones

correctivas para corregir las no

conformidades

Respons. Depto. Auditado/ Resp. Calidad

Comprobar la implantación y eficacia de

las acciones correctivas en plazo previsto El auditor

Archivo de los registros e informes

generados de las auditorias de Sistema

de Calidad

Departamento de Calidad

228


PAGINA 4 DE 8



6. Ejecución

6.1 Programación de auditorías internas

Anualmente se establece el Planning de auditorías internas de sistema de

Calidad del año en curso (ver formato en anexo 1), tomando en

consideración el estado e importancia de los procesos, productos y áreas

a auditar, así como los resultados de auditorías previas.

Todas las actividades del Sistema de Gestión de la Calidad serán auditadas

como mínimo, con periodicidad anual.

6.2 Selección de auditores

Las auditorías internas son llevadas a cabo por personal cualificado.

Los auditores de sistema son independientes de aquellos que tengan

responsabilidad directa sobre la actividad que se está auditando.

Si la empresa lo estima conveniente, subcontratará la realización de auditorías

a personal debidamente cualificado de acuerdo con los criterios establecidos en

el procedimiento ‘P021 Formación’ para los auditores internos.

6.3 Realización de las auditorías

Las auditorías se realizan de acuerdo con las siguientes fases:

Realización de las auditorías cumplimentando el formato o cuestionario de

auditoría de sistema correspondiente a la actividad a auditar.

Revisión y análisis de la documentación aplicable al departamento auditado.

Comprobación de la adecuada implantación de la documentación mediante el

análisis de datos y registros.

229


PAGINA 5 DE 8



6.4 Registro de los resultados de las auditorías

En todas las auditorías internas, el auditor emite el resultado final de la auditoría

a través de un Informe de auditoría interna (ver formato en anexo 3) en el que se

indica:

Fecha de emisión, nombre y firma de auditor

Fecha de realización de la auditoría

Documentación empleada

Nombre del personal entrevistado

Actividades del sistema a auditar

Detalle de las no conformidades generadas

Resultado de la auditoría

Propuestas de mejora

El departamento auditado junto al Responsable de Calidad debe establecer, para

cada no conformidad, las acciones correctivas que considere apropiadas con el

plazo de implantación previsto en un plan de acciones (P013 Acciones correctivas

y preventivas).

6.5 Seguimiento de los resultados de la auditoría

El auditor comprueba la debida implantación de las acciones correctivas

propuestas por el departamento auditado y el Responsable de Calidad, ya sea

dentro del plazo previsto de resolución o en próxima auditoría.

En caso satisfactorio, cierra los correspondientes planes de acción y, en caso

contrario, emplaza al departamento auditado para que indique un nuevo plazo de

resolución para poder proceder al cierre de las acciones.

230


PAGINA 6 DE 8



6.6. Identificación y archivo

Los registros de auditorías de Sistema de Calidad junto con los informes de las

mismas y todos los planes de acción generados respectivamente son archivados

en el Departamento de Calidad. Sus resultados se incluyen como información de

entrada para la Revisión del Sistema de Gestión de la Calidad por la Dirección.

7. Anexos

ANEXO 1: Lista de verificación

ANEXO 2: Informe de auditoría

interna

231


PAGINA 7 DE 8



CUESTIONARIO

AUDITORIA

INTERNA

DE

SISTEMA

ISO 9001:2015

Ver Anexo 2

232

DEPARTAMENTO DOCUMENTO REQUISITO DE LA

NORMA

DESVIACIÓN /

COMENTARIO

Nº INFORME INCIDENCIA

S

FECHA Y FIRMA

AUDITOR INTERNO

233

PROCEDIMIENTO PARA CAPACITACIÓN Y FORMACIÓN

PAGINA 1 DE 8


Código: PCF-MR-01 SGC ISO 9001:2015 FECHA:

ANEXO 18

PROCEDIMIENTO

PARA CAPACITACION

FORMACION

PCF-MR-01


234


PAGINA 2 DE 8



1. Objetivo

Elaborar y desarrollar un plan de formación, capacitación, entrenamiento,

inducción de acuerdo con los criterios establecidos y las necesidades en cada

proceso, en cuanto al Sistema de Gestión de Calidad y respectivas

actualizaciones de esta norma, de manera que tenga el nivel de competencia

suficiente para las exigencias del cargo.

2. Alcance

Este procedimiento aplica a todo el personal que labora e interviene directa e

indirectamente con la operación y el Sistema de Gestión de Calidad.

3. Referencias

Norma ISO 9001:2015 apartado 7.1.1 literal (a)

4. Definiciones

Capacitación: Actividades planeadas por parte de MegaRent, con el

propósito de desarrollar en sus funcionarios y colaboradores, nuevas

habilidades, conocimientos y actitudes que les permitan desempeñarse

eficientemente en sus cargos actuales y futuros.

Instructor Interno: Funcionario con la competencia, conocimiento y

calificación requerida para ejecutar una capacitación al interior de la

organización.

Instructor Externo: Personal, ajena a la organización con la

competencia, conocimientos y calificación requerida para ejecutar una

capacitación al interior de MegaRent.

235


PAGINA 3 DE 8



Entrenamiento: Educación profesional con el fin de adaptar a la

personal a determinado cargo o puesto de trabajo. Tiene como objetivo es

encontrar en el trabajador los elementos necesarios para ejecutar un cargo

de manera adecuada y a corto plazo.

Programa de Inducción: Corresponde a un plan de actividades diseñado

e implementado en un tiempo definido, que facilita la incorporación y

adaptación de las personas a un nuevo cargo.


Alta Dirección: Responsabilidad de la revisión y aprobación del plan

de capacitación, así como de la aprobación del presupuesto requerido para la

realización de las mismas.

Gerente de personal, responsable del Sistema de Gestión de

Calidad, el director de calidad y atención al usuario: Responsabilidad de la

gestión y coordinación de la detección de necesidades de capacitación, el

desarrollo y seguimiento de las mismas los registros asociados a su realización

y las medidas a que haya lugar.

Direcciones, Gerentes y Coordinadores: Responsabilidad por la

detección de necesidades de capacitación del grupo humano a su cargo, la

realización de las capacitaciones propias de su área y el seguimiento a la

aplicación del conocimiento en el puesto por parte del funcionario, de la

información impartida dentro del plan de capacitación.

236


PAGINA 4 DE 8



Funcionarios y trabajadores: Responsabilidad con cumplir con los

horarios determinados para las capacitaciones, previendo con anticipación

aspectos laborales o personales que interfieran, interrumpan o suspendan su

participación.

6. Ejecución del procedimiento

6.1 Formación, capacitación y entrenamiento.

El área de talento humano, el área de calidad responsable del Sistema de Gestión

de Calidad, llevará a cabo anualmente la detección de necesidades de

entrenamiento y capacitación, para esto se debe tener en cuenta los siguientes

aspectos. Perfil del cargo, matriz de peligros, reporte de actos y condiciones

inseguras, evaluaciones del periodo de prueba, auditorias anteriores.

Modificación del trabajo

Las directivas, gerentes, Gerentes y coordinadores, evaluaran las necesidades de

modificaciones totales o parciales en las rutinas de trabajo, métodos, procesos o

procedimientos, que afecten o tengan incidencia directa en la calidad. En esta

categoría aplicaran las actualizaciones a que haya lugar de acuerdo a las

actividades desarrolladas en cada área.

Modernización de equipos

El Área de sistemas evaluará la necesidad de capacitación y entrenamiento a toda

la organización, cada vez que se efectué renovación tecnológica.

Evaluación de desempeño

Las directivas, gerentes y coordinadores, evaluarán y determinarán la necesidad

de capacitación y entrenamiento, producto de los resultados grupales o

individuales de la evaluación de desempeño.

237


PAGINA 5 DE 8



6.2 Planeación de la capacitación.

Es responsabilidad del Área de talento humano y el área de calidad, buscar la

reducción de costos dando prioridad la utilización de medios y recursos internos y

realizando alianzas con las entidades de seguridad social, cajas de compensación y

demás entidades con las que se tenga contacto.

Además de eso se difundirá anualmente el plan de capacitación institucional través

de los medios establecidos por la institución comunicando a cada trabajador sobre

su designación a los eventos de capacitación cuando aplique.

6.3 Organización y ejecución de la capacitación

Es responsabilidad del comité de alta Gerencia, la administración integral del Plan

institucional de capacitación de cada una de las áreas de MegaRent, teniendo en

cuenta el tipo de capacitación (interna o externa), se siguen unos lineamientos de

la siguiente manera.

Organización y ejecución de la capacitación en cada área.

Se dispone por la dirección general de cada área y bajo la responsabilidad del área

impartirá capacitación y entrenamiento de los funcionarios a su cargo.

Capacitación interna.

El gerente determinará y asignará cuando se requiere al o los delegados,

responsables de impartir capacitación al interior de la organización.

El responsable de impartir la capacitación, solicitará como mínimo con cinco días

de anticipación al su Jefe la gestión de recursos físicos y técnicos necesarios para

su ejecución, quienes serán responsables de gestionarlos y suministrarlos

oportunamente.

238


PAGINA 6 DE 8



Es responsabilidad de todos los trabajadores de la organización, cumplir con los

horarios determinados, para las capacitaciones, previendo con anticipación

aspectos laborales o personales que interfieran, interrumpan o suspendan su

participación.

El trabajador designado y responsable de impartir la capacitación, remite a su jefe,

los registros de asistencia y evaluación de la capacitación, así como las memorias

físicas y en medio magnético si existiese, haciendo entrega a su vez de los

elementos y material utilizado para el desarrollo de la misma.

El jefe de talento humano consolidará en medio magnético y/o físico los archivos

por áreas.

Capacitación externa.

Es responsabilidad del Jefe de talento humano, recibir y evaluar las diferentes

ofertas o cotizaciones de capacitación.

El director general es responsable de solicitar al jefe de recurso humano la

asistencia y/o cubrimiento de costos de capacitación gestionando con la alta

Gerencia para su debida aprobación.

La alta gerencia determinará de acuerdo a las políticas de la organización si aplica

o no la elaboración de un documento, cláusula u otros que garanticen la

permanencia o tiempo de vinculación del empleado a capacitar.

El jefe de recurso humano elaborará y tramitará los documentos adicionales,

cláusulas u otro a los trabajadores que reciban capacitación externa, así como

comunicación formal de su designación, asistencia y objetivos a cumplir en esta;

documentos que serán remitidos debidamente diligenciados a la asistente o

secretaria para incorporarlos a la carpeta hoja de vida del funcionario, así mismo

es responsable de tramitar la(s) inscripción(es) y demás elementos a tener en cuenta

para la asistencia de los funcionarios de la organización a capacitaciones externas.

239


PAGINA 7 DE 8



Cada trabajador al recibir capacitación externa se compromete.

Ser divulgador de ser necesario de los conocimientos e

información aprendida.

Aplicar dentro del ejercicio de sus funciones los

conocimientos y/o información adquirida.

6.4 Registro de capacitaciones.

El Jefe de talento humano y líder de calidad, son responsables de la recepción,

archivo, actualización y manejo de los registros de capacitación de toda la

organización, entregar material necesario para el control de asistencia, con el fin de

dejar el registro de personal que toma la formación, capacitación y/o entrenamiento,

igualmente se deja copia del contenido de los cursos, certificaciones o diplomas

remitiendo al área de personal a quien corresponda para ser adjuntadas a las hojas

de vida.

240

7. Anexos

Anexo1: Matriz de General de Capacitación y Entrenamiento por Cargo.

241

PROCEDIMIENTO NO CONFORMIDADES

PAGINA 1 DE 7


Código: PNC-MR-01 SGC ISO 9001:2015 FECHA:

ANEXO 19

PROCEDIMIENTO NO

CONFORMIDADES

PNC-MR-01


242


PAGINA 2 DE 7


Código: PC-MR-01 SGC ISO 9001:2015 FECHA:

1. Objetivos

Este procedimiento tiene por objeto establecer un sistema que controle los

productos no conformes con los requisitos especificados para evitar su

utilización no intencionada.

2. Alcance

Este procedimiento es aplicable a todos los productos que no cumplan con

los requisitos especificados.

3. Referencias

Norma ISO 9001:2015

Control de las salidas no conforme 8.7

4. Definiciones

No conformidad: Incumplimiento de un requisito.

Concesión: Autorización escrita por parte del cliente para la utilización o

la entrega del producto no conforme.

Acción inmediata: Acción tomada sobre el producto no conforme para

subsanar la no conformidad.


Todos los trabajadores son responsables de detectar no conformidades, debido a

que en cualquier área de la empresa se puede originar. El Responsable de calidad

debe gestionar esas no conformidades.

243

PROCEDIMIENTO PARA NO CONFORMIDADES

PAGINA 3 DE 7



6. Ejecución

6.1 Tipos de no conformidades

Los diferentes tipos de No Conformidades que se pueden dar en MegaRent

son:

NO CONFORMIDAD AL PROVEEDOR: si los productos o

servicios suministrados por el proveedor no cumplen con los

requisitos solicitados

NO CONFORMIDAD INTERNA: Cuando la No Conformidad es

causada y detectada internamente, en producción.

NO CONFORMIDAD DEL CLIENTE: Cuando la No

Conformidad causada por MegaRent., es detectada por nuestro

cliente.

6.2 Detección e identificación de no conformidades

Los operarios, producción, almacén y/o el departamento de Calidad se

encargan de la detección de las posibles no conformidades internas surgidas

en producción durante el autocontrol o verificaciones.

6.3 Notificación de las no conformidades al proveedor

El departamento de Calidad notifica al proveedor las no conformidades en

recepción de ciertas piezas o equipos adquiridos.

244


PAGINA 4 DE 7



6.4 Decisión sobre las no conformidades

El departamento de Calidad decide qué acción inmediata tomar sobre las

no conformidades y ésta puede ser:

Aceptar, previa concesión del cliente

Inspeccionar al 100%

Rechazar definitivamente

Recuperar

Reprocesar

Conceder al proveedor

Devolución

6.5 Registro de no conformidades

El operario de MegaRent cuando detecta un defecto en producto, lo anota

en el registro control proceso. Si durante la verificación interna, el Operador

detecta maquinarias averiadas, registra el equipo averiado en el anexo 1.

6.6 Concesiones

En el caso de No conformidades al proveedor, el departamento Comercial

y Calidad, por solicitud del proveedor o necesidades de producción y previa

consulta a los departamentos implicados, puede dar una concesión a dicho

proveedor, comunicando por escrito los datos de forma detallada (motivo,

cantidad y tiempo concesión). Si la no conformidad puede afectar al

producto final, previa a la concesión al proveedor, el departamento

Comercial y Calidad pedirá la concesión del cliente en la Solicitud de

Derogación (ver formato en ANEXO 2).

245


PAGINA 5 DE 7



En el caso de que aparezca una no conformidad interna cuyo destino pudiera ser

el de aceptación previa concesión del cliente, el departamento Comercial y

Calidad comunica al cliente, por escrito, los datos de forma detallada (motivo,

cantidad y tiempo concesión).

Los productos que discrepen de la especificación solamente se pueden suministrar

si el departamento responsable del cliente da su autorización.

El producto suministrado bajo concesión es identificado de la manera acordada

con el cliente.

6 Anexos

ANEXO 1: Registro Verificación

ANEXO 2: Solicitud de Arreglo

246

ANEXO 1: Registro Verificación

REGISTRO VERIFICACION CODIGO: REGV

REVISIÓN: 01 FECHA: --/--/--

FECHA: Hoja

Nº:

DENOMINACIÓN MAQUINARIA MAQ.

VERIFI

C

ADOR

Q verificada si NO OK:

Registro Defecto -RD

No Conformidad Interna -NCI ok NO OK

247

ANEXO 2: Solicitud de Derogación

SOLICITUD DE ARREGLO CODIGO: SD-XXXX-

YY

REVISIÓN:

01 FECHA:

--/--/--

CLIENTE:

A LA ATENCION DE:

Denominación

maquinaria: Referencia

cliente:

Detectado en :

Detectado por :

Descripción y causas de la falla :

Duración de la arreglo:

DECISIÓN POR PARTE DEL CLIENTE

Aceptar

Aceptar

con

condicion

es

Rechazo

OBSERVACIONES:

NOMBRE DEL

RESPONSABL:

FIRMA

CLIENTE:

248

PROCEDIMIENTO INFORMACIÓN DOCUMENTADA

PAGINA 1 DE 6


Código: PID-MR-01 SGC ISO 9001:2015 FECHA:

ANEXO 20

PROCEDIMIENTO

INFORMACIÓN

DOCUMENTADA

PID-MR-01


249

PROCEDIMIENTO INFORMACIÓN

DOCUMENTADA PAGINA 2 DE 6



1. Objetivo

El objeto de este procedimiento es establecer un sistema para controlar todos los

documentos originados en los procesos, sean estos de origen interno o externo.

2. Alcance

Este procedimiento se aplica a los siguientes documentos:

DOCUMENTOS INTERNOS

Todos los documentos relacionados con el sistema de calidad

Manual

Procedimientos

Documentación técnica

DOCUMENTOS EXTERNOS

Todos los documentos relacionados con el sistema de calidad:

Planos

Normas

Especificaciones cliente

3. Referencias

Norma ISO 9001:2015

Información Documentada. 7.5

4. Definiciones

Documentación técnica: La documentación que especifica

aspectos técnicos del proceso y del producto.

250


PAGINA 3 DE 6




El Departamento de Calidad se encarga de actualizar la Relación de documentos

internos donde se indican todos los formatos de los documentos internos con su

código, descripción nº de revisión vigente y puntos de uso. Asimismo actualiza

también la Relación de normas externas y especificaciones cliente indicando su

código, versión, la procedencia y la aplicación.

6. Descripción del procedimiento

CONTROL DE LA DOCUMENTACIÓN INTERNA

Para el control de los documentos de carácter interno de MegaRent

relacionados con el sistema de calidad, hay que tener en cuenta los

siguientes aspectos que a continuación se detallan:

A) Elaboración de documentos

Los responsables de la elaboración se indican en la portada del

documento.

La decisión de elaborar un documento se toma en función de:

Exigencia de norma ISO 9001:2015, de un reglamento

o una norma aplicable, o de una exigencia de un cliente.

Si la falta de ese documento puede afectar

negativamente a la calidad del producto o servicio de

MegaRent

251

PROCEDIMIENTO INFORMACIÓN DOCUMENTAD

PAGINA 4 DE 6



B. Revisión y aprobación de documentos

Antes de su distribución todos los documentos son revisados y aprobados por el

personal autorizado que se indica en el documento.

Todo documento entra en vigor en el momento de su aprobación.

C. Distribución

El departamento que distribuye es el mismo que elabora la documentación. Las

copias distribuidas de la documentación llevan el tampón de “COPIA”.

D. Modificación de documentos

El responsable de modificar el documento es el mismo que el que lo elaboró en un

principio. El manual y los procedimientos están protegidos informáticamente de

cualquier modificación no autorizada mediante el uso de una contraseña para su

acceso. El documento debe revisarse y aprobarse por el mismo personal autorizado

que revisó y aprobó el documento original, salvo que se especifique expresamente

otra cosa.

En cuanto al estado de modificación de la documentación interna cabe distinguir

entre:

- Manual y procedimientos

El estado de modificación se muestra a través del nº de revisión y la fecha.

252

7. Anexos


PAGINA 5 DE 6



- Documentación técnica

Se indica en la parte superior-derecha el estado de modificación de su

contenido a través del nº de revisión y la fecha y en la parte inferior- derecha

del documento el estado de modificación del formato a través del nº de

revisión y la fecha de la misma.

Cuando sea posible en el nuevo documento se indicará el motivo del cambio

Se tienen en cuenta las especificaciones, si las hubiera, del cliente.

253

Relación de documentos internos

RELACIÓN DE DOCUMENTOS

INTERNOS

CÓDIGO: RDI

REVISIÓN: 01

FECHA: xx-yy-zz

CODIGO DESCRIPCIÓN REVISION PU

N

T

O

S

D

E

U

S

O

254

PROCEDIMIENTO DISEÑO DE INDICADORES

PAGINA 1 DE 6


Código: PDI-MR-01 SGC ISO 9001:2015 FECHA:

ANEXO 21

PROCEDIMIENTO

DISEÑO DE

INDICADORES

PDI-MR-01


255


PAGINA 2 DE 6



1. Objetivos

Establece la forma adecuada para realizar la medición institucional en la Empresa

MegaRent, con el fin de tener una herramienta de análisis permanente, la cual sirve

para la toma de decisiones en las reuniones del comité alta Gerencia , optimizando

el control y el mejoramiento de la Gestión.

2. Alcance

Inicia desde la elaboración de los indicadores de Gestión de los diferentes procesos,

hasta el establecimiento de los planes de mejoramiento.

3. Referencias

Norma ISO 9001:2015

Revisión por la dirección.9.3.1

Diseño de Indicadores 9.1.3

4. Definiciones

BSC: Balanced Scorecard. Sistema de alta gerencia cuyo objetivo es permitir el

análisis, la corrección, el apoyo y el mejoramiento del sistema de gestión

institucional.

Criterios de Auditoría: Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos utilizados

como referencia.

Indicador: Elemento que permite medir el cumplimiento de un objetivo o una

actividad de la gestión institucional, mediante el comparativo de una, dos o más

variables contra unos estándares o niveles de medición.

256


PAGINA 3 DE 6



Variable: Dato numérico ingresado por el usuario operativo que cuantifica la

gestión realizada para cumplir los objetivos del proceso.

Conformidad: Cumplimiento de un requisito.

Eficiencia: Entendida como la relación entre los recursos invertidos y los logros

obtenidos. Alcanza su mayor nivel al hacerse un uso óptimo de los recursos

disponibles, alcanzando los logros esperados.

Eficacia: El concepto de eficacia se refiere al grado de cumplimiento de los

objetivos propuestos, es decir, en qué medida el área, o la institución como un

todo, está cumpliendo con sus objetivos fundamentales, sin considerar

necesariamente los recursos asignados para ello.


El responsable de la aplicación eficaz de este procedimiento es el encargado del

área de calidad y los encargados de cada proceso.

6. Ejecución

257


PAGINA 4 DE 6



Actividad Descripción Responsa

ble

Registro

INICIO

1. Elaboración

de Indicadores

Elaboración de indicadores:

Programar de acuerdo a las

fechas establecidas para

elaborar el Plan Estratégico y

Plan de Acción; o cada vez que

se requiera, reunión con los

dueños de los procesos para

revaluar los indicadores que

existen y los que se requiera

establecer.

Definir en mesa de trabajo con

los dueños de los procesos, la

modificación, eliminación o

creación de indicadores

operativos y estratégicos, con

sus respectivas definiciones

operacionales.

Analizar, depurar y consolidar

las propuestas de indicadores

operativos y estratégicos y

presentarlas al Representante de

la Dirección para su aprobación

Aprobar los indicadores que se

establezcan

Comité

de alta

gerencia

Matriz de

indicadores

258


PAGINA 5 DE 6



2. Ejecución de

la medición

Institucional

Ejecución de la medición

Institucional: Administrar el

sistema definiendo los niveles de

acceso, actualización de

periodos, presentación de

resultados, niveles de actuación y

en general parametrizar el

sistema de información.

Asesorar cada vez que se

requiera

Responsa

bles de

cada

Proceso

Matriz de

Indicadores

Ficha

Técnica de

Medición de

Indicadores.

3. Reporte de

resultados

Reunir al Comité Coordinador de

Control Interno para socializar

los resultados de los indicadores

y realizar en cada semestre el

análisis sobre la ejecución

semestral de cada meta

(corresponde al seguimiento a la

ejecución de los planes de

acción).

Exponer ante los Consejos de

Gobierno o reuniones de comité

de Control Interno, el

cumplimiento de las metas del

plan de acción por procesos

Responsa

bles de

cada

Proceso

http://sites.google.com/site/mecicalidad/indicadores-de-gestion






259


PAGINA 6 DE 6



Fin

4. Realización

de Planes de

Mejoramiento.

4. Realización de Planes de

Mejoramiento: Analizar el

informe de seguimiento al plan

de acción e informe de ejecución

o avance del plan estratégico,

tomar las acciones de

mejoramiento pertinentes y

ordenar las modificaciones a que

hubiere lugar, de acuerdo a los

procedimientos establecidos para

la elaboración de los planes de

mejoramiento

Responsa

ble de

cada

Proceso

Planes de

mejoramient

o

7. Anexos

-No Hay-

260

PROCEDIMIENTO ELABORACIÓN DE PROCEDIMIENTOS

PAGINA 1 DE 5


Código: PEP-MR-01 SGC ISO 9001:2015 FECHA:

ANEXO 22

PROCEDIMIENTO

ELABORACIÓN DE

PROCEDIMIENTOS

PEP-MR-01


261


PAGINA 2 DE 5



1. Objetivo

El objeto de este procedimiento es especificar la manera de exponer, redactar,

verificar, aprobar, distribuir y modificar los procedimientos en una forma

sistemática y lo más ordenada posible.

2. Alcance

Este procedimiento se aplica a todos los procedimientos del sistema de

gestión de la calidad independientemente del departamento emisor.

3. Referencias

NORMA ISO 9001:2015

Información documentada 7.5

Conocimiento de la organización 7.1.6

4. Definiciones

Procedimiento: Documento escrito que detalla la forma específica de

llevar a término una actividad.


Este apartado define las responsabilidades de elaboración, revisión,

aprobación y modificación de los procedimientos.

262


PAGINA 3 DE 5



o Elaboración y revisión

La elaboración de los procedimientos está realizada por el Responsable

de Calidad.

La revisión la realiza el Responsable del departamento afectado por el

procedimiento

o Aprobación

Todos los procedimientos y sus modificaciones están

aprobados por el Gerente.

o Modificación

El Responsable de Calidad realiza las modificaciones de

los procedimientos, siempre que convenga debido a un

cambio en la organización, nuevos reglamentos o

exigencias del cliente.

6. Descripción del procedimiento

o ESTRUCTURA DE UN PROCEDIMIENTO

Todos los procedimientos tienen la estructura siguiente:

- OBJETO

En este apartado se indican los motivos de elaboración del

procedimiento.

- ALCANCE

En este apartado se indican las zonas, áreas o productos a los cuales se

aplica el procedimiento.

- REFERENCIAS

En este apartado se indican los documentos internos o externos

relacionados con el procedimiento.

263


PAGINA 4 DE 5



DEFINICIONES

En este apartado se definen los conceptos utilizados en el procedimiento

que puedan estar sometidos a interpretaciones subjetivas.

- RESPONSABILIDADES

En este apartado se indican las personas o departamentos implicados en la

aplicación del procedimiento.

- EJECUCIÓN

En este apartado se describen todas las etapas en que se desarrolla el

procedimiento.

- ANEXOS

En este apartado se incluyen los documentos o formatos necesarios para

la aplicación del procedimiento, convenientemente identificados.

o IDENTIFICACIÓN

La identificación de los procedimientos se estableció en letras para su fácil

registro y documentación.

La numeración establecida para los procedimientos es:

PXX-MR-01


P: Procedimiento

XX: Nombre del procedimiento

MR: MegaRent


264


PAGINA 5 DE 5



o APLICACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos son aplicables desde la fecha de su aprobación.

o DISTRIBUCIÓN

Calidad es responsable de hacer copias de los procedimientos y

distribuirlas a los departamentos afectados. El procedimiento que sea una

copia debe llevar en la portada un tampón de “COPIA”. Asimismo

mantendrá actualizada la tabla de DISTRIBUCIÓN DE COPIAS situada

en la portada de cada procedimiento original donde constan los

destinatarios de los procedimientos.

Los destinatarios, a la recepción de la copia de la nueva revisión del

procedimiento, cumplimentan la fila correspondiente en la tabla

DISTRIBUCIÓN DE COPIAS de la portada del procedimiento original,

indicando su nombre, el departamento al que pertenece, fecha de entrega

y firma. Y luego Calidad procede a la destrucción del obsoleto.

o MODIFICACIÓN Y ARCHIVO DEL ORIGINAL

El original de cada procedimiento es archivado por el departamento de

Calidad. Cada vez que se modifique un procedimiento del sistema de

gestión de la calidad, se anota en el HISTORIAL DE REVISIONES, que

se encuentra en la portada del procedimiento, el nº de la revisión, la fecha

de la revisión, el motivo de la revisión, y se sombrea el apartado

modificado.

2. Anexos

-No Hay-

265

PROCEDIMIENTO GESTIÓN DE PROVEEDORES

PAGINA 1 DE 6


Código: PGP-MR-01 SGC ISO 9001:2015 FECHA:

ANEXO 23

PROCEDIMIENTO

GESTIÓN DE

PROVEEDORES

PGP-MR-01


266


PAGINA 2 DE 6



1. Objetivos

Describir el sistema a seguir para asegurar que las órdenes de compras (pedidos a

proveedores) efectuados por MegaRent se realizan de acuerdo con los requisitos

especificados.

2. Alcance

Este procedimiento se aplica a la compra y a los proveedores de:

- Maquinarias

- Partes de Maquinarias

- Motores.

3. Referencias

Norma ISO 9001:2015

Control de los procesos, productos, y servicios suministrados externamente. 8.4

Tipo y alcance del control 8.4.2

Información para los proveedores externos 8.4.3

4. Definiciones

-No hay-

267


PAGINA 3 DE 6




FUNCIÓN /

LABOR

DEPTO.

RESPONSABLE Responsables del proceso de compras Dep. compras

Asegurar la conformidad

con la reglamentación de

los productos comprados.

Resp. Compras

Evaluación de los proveedores. Dep. Calidad y Dep. Compras

6. Ejecución

6.1. PROCESO DE COMPRAS

El Departamento de Compras efectúa la compra a los proveedores definidos en el

alcance de este procedimiento, mediante el pedido de compra.

El Responsable de Compras aprueba las compras antes de

transmitir el pedido al proveedor.

6.2. CONFORMIDAD CON LA REGLAMENTACIÓN

El Departamento de Compras se asegura que todos los productos o materiales

comprados utilizados en el producto satisfacen las regulaciones aplicables y

requisitos del cliente.

6.3. DESARROLLO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA

CALIDAD DEL PROVEEDOR

Todos los proveedores de MegaRent deben tener diseñado como requisito mínimo

el manual de calidad.

Para ello, a todos los proveedores se les solicita que cumplimenten el cuestionario

de evaluación de proveedores, solicitándole las certificaciones correspondientes.

268


PAGINA 4 DE 6



6.4. FUENTES DE SUMINISTRO APROBADAS POR EL CLIENTE

Cuando se especifica en el contrato con el Cliente, MegaRent compra el

equipo a las fuentes de suministro aprobadas por el cliente.

6.5. EVALUACIÓN INICIAL

A todos los proveedores se les pasa el cuestionario de evaluación de proveedor.

1. En el caso de que el proveedor disponga del manual de calidad, el

proveedor se clasifica como mínimo como proveedor A.

2. En el caso, de que los proveedores no dispongan del manual de calidad

y contesten el cuestionario, si la nota resultante del cuestionario es

superior al 80%, se clasifican como proveedores B.

3. En otro caso el proveedor se clasifica como proveedor C.

6.6 SEGUIMIENTO DEL PROVEEDOR

El seguimiento del proveedor se efectúa en base al programa Seguimiento de

Proveedores.

Anualmente, coincidiendo con la Revisión del Sistema por parte de la Dirección,

se procede a la reevaluación de los proveedores, en base al análisis y estudio de

las incidencias habidas durante el periodo considerado.

6.7 CLASIFICACIÓN DEL PROVEEDOR

Los Proveedores se clasifican en el programa Seguimiento de Proveedores

de acuerdo a los resultados obtenidos y según los criterios siguientes:

1.- Proveedores Preferentes A, los que obtengan (puntuación inicial,

devoluciones, incumplimientos, incidencias) = AAAA entre AAAC. 2.- Proveedores Aceptables B, los que obtengan (puntuación inicial, devoluciones,

incumplimientos.

269


PAGINA 5 DE 6



3.- Proveedores No Recomendables C, los que obtengan (puntuación inicial,

devoluciones, incumplimientos, incidencias) = ABCC entre CCCC.

En caso de presentarse un proveedor con una clasificación B o C, se le notificará

su situación y se le solicitarán acciones correctivas, si la clasificación es C el

responsable de Calidad propone al Comité de alta gerencia el decidir sobre una

de las siguientes acciones:

1. Eliminación de la “Lista de Proveedores” y sustitución por un nuevo

proveedor.

2. Advertir documentalmente al proveedor de la imposibilidad de

mantenerlo homologado si no mejora su situación y requerir la

adopción de las acciones correctivas apropiadas a cada caso.

Asimismo, se determina y documenta en la Ficha de Evaluación del

Proveedor, las acciones de seguimiento necesarias y el periodo de

tiempo en que permanecerá en estado de “Proveedor Homologado

Provisionalmente” hasta que no haya resuelto definitivamente su

situación inicial.

7. ANEXOS

ANEXO 1: Cuestionario evaluación del proveedor

270


PAGINA 6 DE 6



CUESTIONARIO EVALUACIÓN PROVEEDOR

CÓDIGO: CEP

REVISIÓN: XX

FECHA:--/--/--

Nombre Proveedor

:

Persona de

contacto:

Cargo:

Dirección:

E-mail:

Teléfono:

Fax:

| 0 - No se cumple | 1 - Se cumple, pero no se mantiene registro | 2 - Se cumple y se

mantiene registro |

Marque la opción que más se adapte a su empresa 0 1 2

¿Tiene su empresa establecidos una política y unos objetivos de calidad?

¿Están claramente definidas las funciones y responsabilidades en su empresa?

¿Se planifican actividades de formación continua del personal?

¿Evalúan a sus proveedores?

¿Se realizan controles para asegurar la calidad de los productos?

¿Se controla periódicamente el estado de los productos almacenados?

¿Investigan las causas que pueden producir no conformidades?

¿Se realiza un mantenimiento periódico de los equipos de producción?

¿Se comprueban periódicamente los equipos de medición y ensayo?

¿Se analizan las reclamaciones de los clientes?

271

PROCEDIMIENTO GESTIÓN DE RIESGO

PAGINA 1 DE 16


Código: PGR-MR-01 SGC ISO 9001:2015 FECHA:

ANEXO 24

PROCEDIMIENTO

GESTIÓN DE RIESGO

PGR-MR-01


272


PAGINA 2 DE 16



1. Objetivo

Definir el marco de referencia y la metodología para la Gestión de Riesgos de la

empresa MegaRent, facilitando el cumplimiento de sus objetivos y sus funciones.

2. Alcance

Incluye la definición del contexto estratégico; la identificación, análisis,

evaluación, tratamiento y monitoreo de los riesgos; así como la implementación,

seguimiento y evaluación de los planes para mitigar los riesgos.

3. Referencias

ISO 9001:2015

Acciones para abordar riesgos y oportunidades 6.1

4. Definiciones

Administración del Riesgo: Comprende el conjunto de Elementos de Control y

sus interrelaciones, para que la institución evalúe e intervenga aquellos eventos,

tanto internos como externos, que puedan afectar de manera positiva o negativa

el logro de sus objetivos institucionales.

Análisis de Riesgos: Busca establecer la probabilidad de ocurrencia del mismo

y sus consecuencias. El análisis del riesgo depende de la información obtenida

en la fase de Identificación de riesgos. Se han establecido dos aspectos a tener

en cuenta en el análisis de los riesgos identificados, Probabilidad e Impacto.

273


PAGINA 3 DE 16



Asumir un riesgo: riesgo residual que se mantiene luego de que el riesgo ha sido

reducido o transferido.

Calificación del riesgo: se logra a través de la estimación de la probabilidad de

su ocurrencia y el impacto que puede causar la materialización del riesgo.

Causas (factores internos o externos): Son los medios, las circunstancias y

agentes generadores de riesgo. Los agentes generadores que se entienden como

todos los sujetos u objetos que tienen la capacidad de originar un riesgo.

Compartir o Transferir el riesgo: reduce su efecto a través del traspaso de las

pérdidas a otras organizaciones.

Contexto estratégico: Son las condiciones internas y del entorno, que pueden

generar eventos que originan oportunidades o afectan negativamente el

cumplimiento de la misión y objetivos de una institución.

Evitar el riesgo: tomar las medidas encaminadas a prevenir su materialización.

Impacto: “resultado de un evento que afecta los objetivos. Un evento puede

generar un rango de consecuencias, las cuales se pueden expresar cualitativa o

cuantitativamente. Las consecuencias iniciales pueden escalar a través de efectos

secundarios”

Mapa de riesgos: documento para organizar la información que describe los

riesgos de la entidad.

274


PAGINA 4 DE 16




Se identificó que los responsables es el área de Operaciones /logísticas,

conjuntamente con la alta dirección.


La Gestión del riesgo, contribuye a que la organización consolide su Sistema de

gestión de calidad y a que se genere una cultura de Autocontrol y autoevaluación

al interior de la misma. El cumplimiento de este procedimiento debe enmarcarse

en el apartado de Información documentada 7.5 definida en la norma ISO

9001:2015.

La entidad deberá realizar seguimiento a los mapas de riesgo según su Política.

Nro

.

Responsable Registro

/document

o

1.

Determinar el contexto estratégico

Para cada uno de los procesos se

identifican las condiciones internas

y del entorno y sus causas, que

pueden generar eventos que

originan oportunidades o afectan

negativamente el cumplimiento de

su objetivo o que generan una

mayor vulnerabilidad frente a

riesgos de corrupción.

Comité Alta

Gerencia

Responsable del

proceso

Mapa de riesgos

por Procesos

275


PAGINA 5 DE 16



2. Identificar el riesgo

Identificar los riesgos revisando el

proceso, su objetivo y los eventos que

pueden afectar su cumplimiento.

Las causas identificadas en el contexto

estratégico sirven de base para la

identificación de los riesgos del proceso.

La identificación de los riesgos del

proceso se puede soportar en: análisis

DOFA, lluvia de ideas, análisis histórico,

análisis de escenarios.

El riesgo debe estar descrito de manera

clara, sin que su redacción dé lugar a

ambigüedades o confusiones con la causa

generadora de los mismos.

Responsable

del proceso

Área de

Calidad

Mapa de riesgos

por Procesos

Clasificar el riesgo

Se clasifica el riesgo en alguna de las

clases identificadas: Responsable

del proceso

Mapa de riesgos

por Procesos

276


PAGINA 6 DE 16



3.

Riesgo Financiero

Riesgos de Clientes

Riesgos Operativos

Riesgos Formación y RRHH

Riesgos de Socios

Riesgos de Partes Interesadas

4. Analizar y evaluar el (los) riesgo(s) identificado(s)

Los riesgos identificados se analizan

teniendo en cuenta dos aspectos:

probabilidad e impacto atendiendo lo

establecido en el Anexo 1-Analizar y

Evaluar los Riesgos, de este

procedimiento.

Responsable

del proceso

Mapa de riesgos

por Procesos

5. Identificar y valorar los controles

Se deberán identificar los controles

teniendo en cuenta que pueden ser:

controles preventivos o correctivos.

Responsable

del proceso

Mapa de riesgos

por Procesos

6. Valorar el (los) riesgo(s) identificado(s)

La valoración de los riesgos es producto

de confrontar los resultados de la

evaluación del riesgo con los controles

identificados y se realiza según lo

establecido en la Norma.

Responsable

del proceso

Mapa de riesgos

por Procesos

277


PAGINA 7 DE 16



7. Tratar el (los) riesgo(s)

Se definen la forma como se tratará el

riesgo de acuerdo con las opciones:

Evitar, reducir, transferir o compartir o

asumir el riesgo.

Se definen del plan de manejo del riesgo

como una acción preventiva que incluye:

Las acciones a implementar

Los responsables

El cronograma de implementación

Responsable

del proceso

Mapa de riesgos

por Procesos

Los indicadores

Una vez identificados los riesgos de

corrupción, cada proceso debe establecer

los controles teniendo en cuenta: (i)

Controles preventivos, que disminuyen la

probabilidad de ocurrencia o

materialización del riesgo; y (ii)

Controles correctivos, que buscan

combatir o eliminar las causas que lo

generaron, en caso de materializarse.

8. Aprobar el mapa de riesgos

Los mapas de riesgos por procesos

deberán ser aprobados de acuerdo con lo

establecido en el procedimiento. Dirección

278


PAGINA 8 DE 16



9. Consolidar los mapas de riesgos

Los mapas de riesgos por procesos se

consolidarán para conformar el Mapa de

Riesgos por procesos.

El mapa de riesgos Institucional se

alimenta de los riesgos por procesos,

teniendo en cuenta que solamente se

trasladan al institucional aquellos riesgos

que permanecieron en las zonas más altas

de riesgo y que afectan el cumplimiento

de la misión institucional y objetivos de

la entidad.

Mapa de riesgos

por Procesos

10. Socializar y divulgar los mapas de riesgos identificados

Los mapas de riesgos deben ser

socializados a todos los servidores

públicos y contratistas que intervienen en

un proceso o proyecto a fin de que

contribuyan al cumplimiento de los

controles o en general al fortalecimiento

de la gestión de riesgos.

Responsable

del proceso

11. Seguimiento, asesoría y evaluación

de los riesgos. Se realizará

seguimiento y evaluación a: Jefe

Operaciones

Mapa de riesgos

por Procesos

279


PAGINA 9 DE 16



La efectividad de los controles

existentes.

La implementación de las acciones propuestas.

La valoración del riesgo con base en la implementación de nuevos

controles.

La pertinencia y conveniencia de los

riesgos identificados

Acciones propuestas y se deberá

consignar en el acta respectiva el

avance.

Responsabl

es de los

procesos

Audi

tores

Inter

nos

Fin

7. Anexos

ANEXO 1 ANALIZAR y EVALUAR EL RIESGO

El análisis del riesgo incluye:

Determinar probabilidad

Determinar consecuencias

Calificación del Riesgo

Estimar el nivel del riesgo

280


PAGINA 10 DE 16



Determinar la probabilidad:

La probabilidad puede ser medida con criterios de frecuencia, si se ha

materializado (por ejemplo: número de veces en un tiempo determinado), o de

factibilidad teniendo en cuenta la presencia de factores internos y externos que

pueden propiciar el riesgo, aunque éste no se haya materializado.

Bajo el criterio de Probabilidad, el riesgo se debe medir a partir de las

especificaciones de la siguiente

Tabla de Probabilidad.

La probabilidad de materialización de los riesgos de corrupción considerará sólo

los criterios: Casi seguro

(5) y Posible (3).

Tabla de

Probabilidad

NIVEL

DESCRIPC DESCRIPCIÓN FRECUENCIA

1 Raro El evento puede ocurrir solo en

circunstancias excepcionales.

No se ha

presentado en los

últimos 5 años

2 Improbable El evento puede ocurrir en algún

momento Al menos de 1 vez

en los últimos 5

años.

3 Posible El evento podría ocurrir en algún

Momento

Al menos de 1 vez

en los últimos 2

años.

4 Probable El evento probablemente ocurrirá

en la mayoría de las

circunstancias

Al menos de 1 vez

en el último año

5 Casi Seguro Se espera que el evento ocurra en

la mayoría de las circunstancias

Más de 1 vez al

año.

281


PAGINA 11 DE 16



Determinar el impacto

Bajo el criterio de Impacto, los riesgos, a excepción de los de Corrupción, se

deberán medir a partir de las siguientes especificaciones

Tabla de Impacto

NIV

EL

DESCRIPT

OR

DESCRIPCIÓN

1 Insignificante Si el hecho llegara a presentarse, tendría consecuencias

o efectos mínimos sobre la entidad.

2 Menor Si el hecho llegara a presentarse, tendría bajo impacto

o efecto sobre la entidad.

3 Moderado Si el hecho llegara a presentarse, tendría medianas

consecuencias o efectos sobre la entidad.

4 Mayor Si el hecho llegara a presentarse, tendría altas

consecuencias o efectos sobre la entidad

5 Catastrófico Si el hecho llegara a presentarse, tendría desastrosas

consecuencias o efectos sobre la entidad; y/o impediría

el cumplimiento en su totalidad del objetivo del

proceso.

Como apoyo a la identificación de los impactos se pueden usar las siguientes

tablas que representan los impactos de mayor ocurrencia, no obstante se puede

incluir otros tipos de impacto según su particularidad.

282


PAGINA 12 DE 16



El impacto de confidencialidad de la información se refiere a la pérdida o

revelación de la misma. Cuando se habla de información reservada institucional

se hace alusión a aquella que por la razón de ser de la entidad solo puede ser

conocida y difundida al interior de la misma; así mismo, la sensibilidad de la

información depende de la importancia que esta tenga para el desarrollo de la

misión de la entidad.

El impacto de credibilidad se refiere a la pérdida de la misma frente a diferentes

actores sociales o dentro de la entidad.

IMPACTO DE CONFIDENCIALIDAD DE LA INFORMACIÓN

IMPACTO DE CREDIBILIDAD

NIVEL CONCEPT

1 Grupo de funcionarios

2 Todos los funcionarios

3 Usuarios ciudad

4 Usuarios región

5 Usuarios país

IMPACTO LEGAL IMPACTO OPERATIVO NIVEL CONCEPT

1 Ajuste a una actividad concreta

2 Cambios en procedimientos

3 Cambio en la interacción de los procesos 4 Intermitencia en el servicio

283

Matriz de calificación, evaluación y respuesta a los riesgos.


PAGINA 13 DE 16



Para el análisis del riesgo se deben considerar los siguientes aspectos:

Calificación del riesgo y Evaluación del riesgo.

Calificación del riesgo: se logra a través de la estimación de la probabilidad de

su ocurrencia y el impacto que puede causar la materialización del riesgo.

Evaluación del Riesgo: permite comparar los resultados de la calificación del

riesgo, con los criterios definidos para establecer el grado de exposición de la

entidad al mismo.

Para facilitar la calificación y evaluación a los riesgos, a continuación se

presenta una matriz que contempla un análisis cualitativo, para presentar la

magnitud de las consecuencias potenciales (impacto) y la posibilidad de

ocurrencia (probabilidad).

Las categorías relacionadas con el Impacto son: insignificante, menor,

moderado, mayor y catastrófico. Las categorías relacionadas con la

Probabilidad son: raro, improbable, posible, probable y casi seguro

284

IMPACTO

PROBABILIDAD INSIGNIFICA

NTE (1) MENOR (2)

MODERADO (3)

MAYOR (4)

CATASTRÓFICO

(5)

Raro (1)

Baja Baja Moderada Alta Alta

Asumir

Asumir

Asumir Reducir

Reducir Evitar

Compartir o transferir

Reducir Evitar

Compartir o

transferir

Improbable (2)

Baja Baja Moderada Alta Extrema

Asumir

Asumir Asumir Reducir

Reducir Evitar


Reducir Evitar

Compartir o

transferir

Posible(3)

Baja Moderada Alta Extrema Extrema

Asumir

Asumir Reducir

Reducir Evitar Compartir o

transferir

Reducir Evitar


Reducir Evitar

Compartir o

transferir

Probable (4)

Moderada Alta Alta Extrema Extrema

Asumir

Reducir

Reducir Evitar



transferir

Reducir Evitar


Reducir Evitar

Compartir o

transferir

Casi seguro (5)

Alta Alta Extrema Extrema Extrema

Reducir

Evitar



transferir Reducir Evitar


Reducir Evitar

Compartir o

transferir

Reducir Evitar

Compartir o

transferir

Zona Baja

Zona Moderada Zona Alta Zona Extrema

285


PAGINA 15 DE 16



Con base en los controles establecidos, se evalúa nuevamente el riesgo en la

Matriz de calificación, evaluación y respuesta a los riesgos a fin de determinar

su nivel, esto se realiza en el formato Mapa de riesgos del proceso.

Una vez implantadas las acciones para el manejo de los riesgos, la valoración

después de controles se denomina riesgo residual, este se define como aquel que

permanece después que el responsable del proceso desarrolle sus respuestas a

los riesgos. Las acciones a tomar se establecen de acuerdo a lo estipulado en la

estrategia del plan de manejo de riesgos y que también se encuentra incluida en

la Política de Administración de Riesgo

286


PAGINA 16 DE 16



7. Anexos

Mapa de riesgo Operativo MegaRent Ver Anexo 32

287

PROCEDIMIENTO HERAMIENTAS DE GESTIÓN

PAGINA 1 DE 15


Código: PHG-MR-01 SGC ISO 9001:2015 FECHA:

ANEXO 25

PROCEDIMIENTO

HERRAMIENTAS DE

GESTIÓN

PHG-MR-01


288

PROCEDIMIENTO HERRAMIENTA DE GESTIÓN

PAGINA 2 DE 15



1. Objetivo

El objeto del presente procedimiento es definir la sistemática a seguir a la hora de

gestionar e implantar la metodología de las llamadas “5 S”, dentro de la estructura

organizativa y canales de comunicación de la empresa.

2. Alcance

El presente procedimiento afecta en especial a todas las acciones de definición y

desarrollo de las fases y documentación precisa para la sensibilización, formación,

implantación, seguimiento y mejoras de los conceptos de las 5 S: Organización,

orden y limpieza y de los otros dos referentes al control visual y disciplina y hábito

en la estructura organizativa de la empresa.

Los trabajos a realizar pueden estructurarse de la siguiente manera:

Preparación: Se refiere a la planificación del trabajo a realizar, aplicando

el concepto de la mejora continua con un PDCA que fije en primera

instancia las prioridades de actuación en las acciones de planificar, hacer,

comprobar y actualizar según se refleja en el documento soporte “El PDCA

en las 5 S” en el anexo .

Implantación: Se trata de la realización de todas las acciones de

implantación de la metodología de las 5 S y la aplicación de las estrategias

y procedimientos adecuados para lograr en cada puesto de trabajo y área de

la empresa una organización, orden y limpieza excelentes.

289


PAGINA 3 DE 15



Seguimiento: Se considera cuando hay que desarrollar el control y seguimiento de

los resultados obtenidos en cada una de las 5 S y evaluar los mismos efectuando

acciones correctoras si procede, aplicando el concepto del control visual y

utilizando formularios de evaluación que avalen la disciplina y buenos hábitos en

el desarrollo de las áreas y puestos de trabajo de la organización empresarial.

3. Referencias

Norma ISO 9001:2015

Ambiente para la operación de los procesos 7.1.4

4. Definiciones

Comité de Dirección: Organismos de la organización de nivel medio, se crea en

organizaciones en donde existen diversos comités de base, constituyen un eslabón

intermedio entre el comité de base y los organismos municipales de la organización.

Planificación: Implica tener uno o varios objetivos en común, junto con las acciones

requeridas para concluirse exitosamente.

Procedimientos: Conjunto de acciones u operaciones que tienen que realizarse de la

misma forma, para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas

circunstancias

Organización: Consiste en identificar, clasificar, separar y eliminar de cada puesto

de trabajo todos los materiales y documentos innecesarios, conservando todos los

necesarios que se utilicen.

290

PROCEDIMIENTO HERRAMIENTSA DE GESTIÓN

PAGINA 4 DE 15



Orden: Es establecer la manera de mantener los materiales necesarios debidamente

situados e identificados para que cualquiera pueda encontrarlos, usarlos y

reponerlos de forma fácil y rápida.

Limpieza: Acción y efecto de limpiar (quitar la suciedad, las imperfecciones o los

defectos de algo; sacar las hojas secas o vainas de las hortalizas y legumbres; hacer

que un lugar quede sin aquello que le es perjudicial).


EL Responsable de Calidad es el encargado de la elaboración, modificación y

puesta en práctica del presente procedimiento, además de ser competencia de la

Gerencia la aprobación del presente procedimiento, después de haber sido

analizado y consensuado por el Comité de alta Gerencia.

Es responsabilidad del Área de Calidad el control de las normas y especificaciones

sobre el tratamiento de la documentación y su distribución y archivo y

responsabilidad del Director, la designación, si lo cree conveniente, de uno o varios

Líderes responsables de la implantación de las 5’S. La misma, debe ser aprobada

por el Comité de alta gerencia y es competencia de cada Líder 5’S, la configuración

de sus equipos de implantación e inspección del progreso en las 5’S, cuya

composición final se reflejara en la hoja de Designación de Líderes y Equipos, que

se hacen cargo del seguimiento del progreso en las implantaciones, evaluando e

indicando acciones de mejora. Es función de cada Líder 5’S la supervisión de sus

equipos de evaluación de las 5’S, que le hayan sido asignadas por el Encargado de

calidad para que sigan las etapas de implantación mismas que se detallaran más

adelante

291

PROCEDIMIENTO HERRAMIENTSA DE GESTIÓN

PAGINA 5 DE 15


Código: PHG -MR-01 SGC ISO 9001:2015 FECHA:


La definición del procedimiento de la implantación de la herramienta de gestión

conocida como la técnica de las “5’S” utilizada para lograr una mayor

productividad y mejorar cada lugar o puesto de trabajo en las organizaciones

empresariales de producción y servicios.

6.1 Planificación mensual de limpieza 5’S

Como ya se expuso anteriormente en el alcance del procedimiento, se sigue una

metodología para la implantación de las 5’S.

Por lo tanto, se procederá por parte de la Dirección con su Comité de Dirección y

bajo la responsabilidad del Director de Calidad al visto bueno de la Planificación

estratégica de la implementación de las 5’S, basándose en las etapas para su

implementación en cada puesto de trabajo mencionadas en el Anexo: Plan fases

de implementación 5’S como Cronograma de la Planificación de las Fases de

Implantación. Programando para toda la organización las etapas de

sensibilización, preparación, organización, orden, limpieza, control visual y

disciplina y habito y estableciendo los líderes y grupos 5’S y la planificación

mensual de sus implantaciones, utilizando los Anexos1: Designación líderes y

grupos 5’S y la Planificación mensual de grupos.

Asimismo el Encargado de Calidad pondrá en marcha las reuniones de

seguimiento utilizando el Anexo: Acta/Convocatoria de Reunión Mensual de

Seguimiento.

https://luismiguelmanene.files.wordpress.com/2010/11/planificacion-mensual-de-limpieza-5s.xls

292


PAGINA 6 DE 15



6.2 El procedimiento de implantación se divide en varias etapas

Bien diferenciadas, a saber:

La preparación y sensibilización de la dirección y del personal: Por parte

de la Gerencia y visto bueno del Comité de alta gerencia, procediendo el

Director de Calidad a su realización y nombramiento de los Líderes de

Grupo 5’S. La implantación a ser supervisada por el Director de

Calidad, se realizará aplicando y conformando los anexos: Clasificación

de los Materiales, Fases y Reglas de Limpieza, Normas de Pintura para los

suelos.

Para la correcta identificación de los materiales, productos o documentación de los

materiales innecesarios se usaran tarjetas o etiquetas como se indica en el Anexo:

Modelo de impreso de Tarjeta Roja de materiales innecesarios, y la Etiqueta de

Identificación del material innecesario.

Con respecto a las oficinas y la aplicación de las 5’S a la documentación se

utilizaran los formatos que se indican en los Anexos: Hoja Maestra de la

Documentación, Listado de Ubicaciones.

Se realizará reuniones mensualmente en donde se evaluará el progreso de

la empresa según el formato de formulario de evaluaciones.

Todas las acciones correctivas que surjan después de las evaluaciones

realizadas se efectuaran según los anexo: Lista de acciones correctivas y

registros de acciones correctivas de mejora.

Al finalizar cada reunión se confeccionará la anteriormente mencionada

Acta de la Reunión Mensual de Seguimiento de las 5’S.

293

7. Anexos


PAGINA 7 DE 15



Las fases u etapas a considerar para la aplicación e implantación

de las técnicas de las “5’S”

Son las siguientes:

1. Definir la zona o Puesto de Trabajo a considerar.

2. Dibujar un croquis o alzado de la zona, área, departamento o puesto de

trabajo fijado.

3. Identificar y listar todos los materiales o documentos absolutamente

necesarios

4. Analizar en profundidad el origen y destino de los materiales o documentos,

según se trate.

5. Listar todos los materiales o documentos innecesarios.

6. Separar los materiales o documentos innecesarios, ubicándolos

adecuadamente hasta la toma de decisiones con respecto a su destino como

venta, reparación o desecho.

7. Descubrir y anular las causas de aparición de los materiales o documentos

innecesarios.

8. Limpiar con detenimiento toda la zona o puesto de trabajo en estudio.

9. Anular todos los focos de suciedad encontrados

10. Ordenar la ubicación de los materiales y documentos necesarios según su

frecuencia de uso, tamaños y pesos, rotación de existencias, sistema de

almacenaje,… etc.

294

Anexo 1: Plan fases de implementación 5’S

295

Anexo 2: Designación de líderes y grupos 5’S

Designación de Líderes y Grupos

Nº LIDERES MIEMBROS AREAS

1

2

3

4

5

6

296

Anexo 3: Planificación mensual de grupos.

Nº

GRUP

O

AREAS/PUEST

OS de

TRABAJO

SEMANA Nº 1 SEMANA Nº 2 SEMANA Nº 3 SEMANA Nº 4

SEMANA Nº

5

L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V

1

2

3

4

OBSERVACIONES:

297

Anexo 4: Acta/Convocatoria de Reunión Mensual de Seguimiento

Fecha: Hora: Lugar:

Participantes

Nombres:

Cargos:

Orden del día

Temas tratados/Conclusiones

Tareas a realizar

Descripción Plazo Responsable Recursos Necesarios

Y

MegaRent Documento del Procedimiento de la

Implantación “5’S”

298

Anexo 5: Clasificación de los Materiales

299

Anexo 6: Listado de Ubicaciones

300

Anexo7: Lista de acciones correctivas

Nº ACCION DESCRIPCION ACCION CORRECTORA RESPONSABLES

FechaInicioFechaFinal

LÍDER DEL GRUPO 5S

ÁREA DE MEJORA

NO. DEL GRUPO

5S

PUESTO DE TRABAJO

301

Anexo8: Registros de Acciones Correctivas de Mejora

Grupo

No. Área de Mejora

Puesto de

Trabajo

Descripción

Acción

Correctora

Fecha Final

302

PROCEDIMIENTO MANTENIMIENTO

PAGINA 1 DE 6

CARATULA REVISIÓN: VIGENCIA:

Código: PVM-MR-01 SGC ISO 9001:2015 FECHA:

ANEXO 26

PROCEDIMIENTO

MANTENIMIENTO

V, M

PVM-MR-01


303


PAGINA 2 DE 6



1. Objetivo

El objeto de este procedimiento es describir el sistema establecido para

asegurar que las tareas de mantenimiento preventivo de vehículos y maquinarias

se planifican y realizan adecuadamente.

2. Alcance

Este procedimiento es de aplicación a vehículos y maquinarias que

tienen incidencias en las actividades que se realizan en MegaRent.

3. Referencias

Norma ISO 9001:2015

Apoyo 7

Recursos 7.1

Generalidades 7.1.1

4. Definiciones

Este procedimiento no requiere la inclusión de definiciones.


Las responsabilidades relativas al cumplimiento de este procedimiento quedan

establecidas al encargado del Área de Operaciones -Logística

304


PAGINA 3 DE 6




Las tareas de mantenimiento son operaciones que contribuyen a minimizar los

posibles impactos asociados a aspectos tales como la emisión de gases debido a la

utilización de vehículos a motor, el consumo excesivo de combustibles y otras

materias, las fugas o derrames de productos peligrosos, el impacto visual, las

molestias a la población, etc.

Conscientes de ello, se realiza tareas de mantenimiento preventivo a vehículos y

maquinarias de la empresa cuya parada o mal funcionamiento puede tener una

repercusión medio ambiental, y no sólo de índole económico.

6.1 Identificación de los vehículos y maquinarias

El Director de Operaciones es responsable de identificar los vehículos y

maquinarias que requieren un mantenimiento preventivo, el cual va permitir

detectar y corregir posibles fallos antes de que se lleguen a usarse.

6.2 Plan de Mantenimiento Preventivo

Los equipos componentes de MegaRent se someten a las siguientes tareas de

mantenimiento preventivo con la periodicidad indicada a continuación:

Mantenimiento diario

Diariamente, el jefe de operaciones realiza un chequeo de la misma consistente en

la comprobación como mínimo de este procedimiento.

Este chequeo global se registra en el “Registro de periodicidad del mantenimiento

preventivo”. Este registro dispone de la siguiente información:

305


PAGINA 4 DE 6



Fecha del chequeo

Periodicidad de trabajo

Mantenimiento semanal

Semanalmente, el Jefe de operaciones realiza un chequeo de la misma

(dependiendo de sí la maquinaria está en funcionamiento o parada).

Mantenimiento quincenal

Quincenalmente, el jefe de operaciones realiza un chequeo de la misma

(dependiendo de si la maquinaria está en funcionamiento o parada).

Plan de Mantenimiento Preventivo de vehículos y maquinaria

El mantenimiento preventivo de los vehículos y maquinaria de MegaRent se basa

en los formatos de mantenimiento de las propias máquinas con el fin de garantizar

que este sea efectivo para la buena conservación de los mismos.

Este mantenimiento es llevado a cabo por el personal de MegaRent, bien en las

propias instalaciones (para aquella maquinaria que no puede desplazarse) o bien en

el taller mecánico de MegaRent.

306

Anexos

Anexo: 1 Prioridad del Mantenimiento Preventivo para Maquinarias y Vehículos

periodicidad

del trabajo

Día de

trabajo

Periodicidad del Mantenimiento Preventivo para Maquinarias y Vehículos

ENERO FEBRERO MARZO

Cada 2 años

a lo largo del

mes

anual

semestral

trimestral

mensual

1ª semana

2ª semana

3ª semana

4ª semana

ABRIL MAYO JUNIO

anual

a lo largo del

mes

semestral

trimestral

mensual

1ª semana

2ª semana

3ª semana

4ª semana

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

307

anual

a lo largo del

mes

semestral

trimestral

mensual

1ª semana

2ª semana

3ª semana

4ª semana

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

anual

a lo largo del

mes

semestral

trimestral

mensual

1ª semana

2ª semana

3ª semana

4ª semana

DIARIO:

SEMANAL:

FECHA Y FIRMA: Revisión: 0 Pág. 1/1

308

PROCEDIMIENTO PLANIFICACIÓN DE CAMBIOS

PAGINA 1 DE 5


Código: PPC-MR-01 SGC ISO 9001:2015 FECHA:

ANEXO 27

PROCEDIMIENTO

PLANIFICACIÓN DE

CAMBIOS

PPC-MR-01


309


PAGINA 2 DE 5



1. Objetivo

El objetivo de este procedimiento es determinar las necesidades de

cambios en el Sistema de Gestión de Calidad.

2. Alcance

El alcance de este procedimiento está dirigido a todos los procesos del Sistema

de Gestión de la Calidad de la empresa MegaRent.

3. Referencias

Norma ISO 9001:2015

Sistemas de Gestión de Calidad y sus Procesos 4.4

Objetivos de la Calidad y Planificación para lograrlos 6.2

Planificación y Control Operacional 8.1

Información Documentada 7.5

4. Definiciones

Procedimiento: Es un grupo de actividades realizadas de la misma forma

con el fin de alcanzar siempre el mismo objetivo, sujeto a las misma

circunstancias.

Cambio: Es llamada así a la transición que realiza algún elemento de un

estado a otro, permitiendo un tipo de transformación en el mismo.

310


PAGINA 3 DE 5



Alta Dirección: Persona que ocupa un cargo en un nivel jerárquico de

elevada responsabilidad.

Gestión: Grupo de acciones especificadas llevadas a cabo para dirigir o

administrar un negocio o una determinada organización, llevándola así a

mejorar.

Gestión de la Calidad: Se enfoca en cómo obtener la satisfacción del

cliente mediante el servicio prestado por la organización, para esto se basa en

el aseguramiento de la calidad y control de procesos.

Calidad: Es la condición tanto de un producto o servicio que permite

detectar que tan bueno o malo puede llegar a ser, mismo que ha pasado

previamente por una serie de procesos que aprueban su garantía.

Mejora Continua: Parte importante del Sistema de Gestión, esta permite

aumentar su nivel de eficiencia de producción y servicio.


La persona responsable para hacer cumplir con estas actividades es La

Alta Dirección, ya que es el principal para identificar y planear todo cambio

que requiera la organización y se encarga de informar a la Dirección de la

Calidad, todo esto con el fin de dar inicio a la planificación de correcciones o

eliminación de todo efecto que este siendo negativo en el Sistema de Gestión

de la Calidad, con el fin de confirmar que se está cumpliendo con los requisitos

para la satisfacción del cliente.

311


PAGINA 4 DE 5



6. Ejecución

6.1 Identificación de Cambios

La Alta Dirección de confirmar que cualquier cambio que desee aplicar

o modificar debe ser identificado. Los cambios que se deseen identificar deben

ser por algún acontecimiento inesperado; estos cambios pueden ser:

En la Infraestructura

En los Procesos

En el Marco Legal, etc.

6.2 Solicitud de Cambio

En la Planificación del Cambio se toma en cuenta tres puntos

importantes, esto se debe llevar a cabo después de identificar los cambios que

se desean realizar; estos puntos son:

Descripción del Cambio: En este primer punto se describe cual es el

cambio que se desea realizar, especificando si estos cambios son

factores internos o externos.

Impacto en el Sistema de Gestión de Calidad: Se realiza una descripción específica de cómo afecta este problema en el Sistema de

Gestión de la Calidad.

Actividades a Implementar.

6.3 Implementación y Seguimiento:

Se decide quién es el responsable de concertar la ejecución de lo

detallado con anterioridad, que como ya se detalló anteriormente el

responsable es la Alta Dirección. Acto seguido se procede a implementar lo

acordado encabezado por la Alta Dirección, evaluando su implementación, los

beneficios y registrando el seguimiento realizado.

6.4 Reporte:

Los cambios que se procedan a realizar deberán ser reportados en los formatos

de toma de acciones correctivas, preventivas y de mejora, todo con el fin de

llevar un control y registro de los cambios.

312

7. Anexos

Anexo 1: Matriz de Planificación de Cambios

Situación

Acción

Responsable

Documentación asociado Recursos

Objetivos de calidad asociados

Documentos de referencia

Políticas Registros

Ingreso de personal

Cambio de responsable de proceso

Cambia Coordinador

del SGC

Incorporación al Comité de Calidad

Adecuación en Política de

Calidad

313

PROCEDIMIENTO CONTROL DE OPERACIONES

PAGINA 1 DE 4


Código: PCO-MR-01 SGC ISO 9001:2015 FECHA:

ANEXO 28

PROCEDIMIENTO

PARA CONTROL DE

OPERACIONES

PCO-MR-01


314


PAGINA 2 DE 4


Código: PCO-MR-01 SGC ISO 9001:2015 FECHA:

1. Objetivo

Realizar un control de las operaciones y actividades, que son importantes en la

organización con el fin de darle seguimiento y mejorarlas.

2. Alcance

Aplica a todas las actividades y servicios d e responsabilidad de la

Organización, así como a las acciones de medición y seguimiento utilizadas

por personal de la empresa o empresas externas subcontratadas dentro de las

instalaciones de la Organización, con el fin de controlar las actividades y

operaciones. Asimismo, las acciones de seguimiento y medición implantadas

en la empresa incluyen las de mantenimiento, inspección y calibración de

equipos que pudieran utilizarse para control.

3. Referencias

Norma ISO 9001:2015 - Operación apartado 8

Norma ISO 9001:2015 - Planificación y Control Operacional apartado 8.1

4. Definiciones

Control Operacional: Forma de control realizada sobre la ejecución de las

tareas y las operaciones desempeñadas por el personal de la empresa, se refiere

a los aspectos más específicos, como las tareas y operaciones. El contenido del

control operacional es específico y está orientado a cada tarea u operación y se

dirige al corto plazo y a la acción correctiva inmediata.


Función/Labor Responsable/Dpto. Responsable

Descripción Planes de Control Jefe de Operaciones

Complementar Los Registros de

Autocontrol Operarios

315


PAGINA 3 DE 4


Código: PCOL-MR-01 SGC ISO 9001:2015 FECHA:

6. Ejecución

Secuencia

de etapas

Actividad Responsab

le

1.

Desarroll

a

Controles

Operacio

nales

1.1. Informa del alcance de la evaluación

y de la necesidad de desarrollar

procedimientos o programas específicos

para el control de la actividad o proceso

1.2. Así mismo, se desarrollarán

procedimientos o programas específicos

de control siempre que el personal de la

organización detecte la necesidad de los

mismos en las labores que desempeña.

Jefe de

Calidad

2. Define

metodología

2.1 Define la metodología que se va a

considerar en los procedimientos o

programas específicos. Jefe de

Operacione

s

3.

Implementa

controles

operacional

es

3.1 Se implementan los controles

definidos, para prevenir o minimizar

el riesgo a las personas o instalaciones.

Los controles operacionales identificados y

registrados, así mismo, deben ser revisados

para asegurarse de su adecuación y en su

caso modificación o mejora.

Jefe de

Operacion

es

4. Verifica implementación de controles operacionales

4.1. Se verifica y da seguimiento a los

controles operacionales definidos para

prevenir o minimizar el riesgo a las

personas o instalaciones; mediante la

Matriz de Seguimiento a los Controles

Operacionales.

En caso de no cumplir los controles

operacionales se levanta acción correctiva.

Jefe de

Operacione

s

316

7. Anexos

Anexo 1 Matriz de Seguimiento a los Controles Operacionales.

MATRIZ DE SEGUIMIENTO A LOS CONTROLES OPERACIONALES

No.

Descripción

del Contr

ol Operacional (Propuesto)

Fecha emisi

ón

Responsable de

Atender

Acción(es) a tomar

Fecha propuesta de

aplicación

Seguimiento

Aplicado en:

Auditorías,

Inspección

preventiva,

verificación por la comisión de medio ambiente

Fecha de seguimient

o

Fecha Cierre

Observaciones

Totales:

Aplicados:

ELABORO:

REVISO:

Pendientes:

Cancelados:

317

PROCEDIMIENTO REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

PAGINA 1 DE 5


Código: PRD-MR-01 SGC ISO 9001:2015 FECHA:

ANEXO 29

PROCEDIMIENTO

REVISIÓN POR LA

DIRECCIÓN

PRD-MR-01


318


PAGINA 2 DE 5



1. Objetivos

El objeto de este procedimiento es establecer una metodología para la revisión

del sistema de calidad por la dirección para asegurar y valorar la eficacia del

Sistema de Calidad

2. Alcance

El alcance se aplica todo el sistema de gestión de calidad de la empresa

MegaRent

3. Referencias

Norma ISO 9001:2015


Revisión por la dirección 9.3.1

4. Definiciones

-No Hay-


FUNCIÓN/LABOR

RESP/ DEPTO. RESPONSABLE

Revisar el sistema de Calidad

Valoración eficacia Sistema de

Calidad

Gerente

Recopilar los datos para la

revisión

Responsable de cada Depto.

Cumplimentar y distribuir el

informe de revisión del sistema

de calidad Archivar el informe


319


PAGINA 3 DE 5



6. Ejecución

6.1. Bases de la Revisión

La revisión del sistema se basará en:

a) Política de Calidad (difusión y cambios)

b) Objetivos de la Calidad (grado de cumplimiento de objetivos)

c) Resultados de auditorías.

d) Retroalimentación del cliente (análisis, valoraciones periódicas de cliente,

informes de reclamaciones)

e) Satisfacción del cliente respecto al producto suministrado (informe de

satisfacción del cliente)

f) Desempeño de los procesos y conformidad del producto (no conformidades

internas y resultados de auditorías)

g) Estado de las acciones correctivas y preventivas (estado y eficacia de las

acciones correctivas )

h) Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas (estado del

plan de acciones del anterior informe de revisión del sistema)

i) Cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad (necesidades

de nuevos documentos y registros para el sistema)

j) Recomendaciones para la mejora

k) Análisis de los problemas en el mercado, reales y potenciales, y de su impacto

en la calidad, la seguridad o el medioambiente

l) Nuevos proyectos, productos y procesos (nuevos clientes, productos,

calidades)

m) Todos los elementos del Sistema de Gestión de la Calidad y sus patrones de

desempeño

320


PAGINA 4 DE 5



6.2 Periodicidad

La revisión global del sistema de calidad se realizará como mínimo una

vez al año.

El seguimiento de los objetivos se realiza con la periodicidad establecida en el

procedimiento. Cuando se observen desviaciones, Gerencia tomará las acciones

adecuadas para su mejora.

6.3 Metodología de la Revisión

La revisión se llevará a cabo en reuniones de la dirección, en las cuales se analizará

la documentación presentada y preparada previamente por el Responsable de cada

Departamento. Todas las conclusiones que se extraigan se recogerán en el informe

de revisión correspondiente (ver formato en anexo 1) cumplimentado por el

Departamento de Calidad, estableciéndose los nuevos objetivos. Dicho informe

será archivado por el Departamento de Calidad que distribuirá una copia a cada

miembro del comité de Calidad.

6.2. Acciones de mejora

En caso de desviaciones, se adoptaran acciones que estarán a encaminadas a:

- La mejora de la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos

- La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente

- La necesidad de recursos

7 Anexos

Anexo 1: Informe de revisión por la dirección

321

Anexo 1: Informe de revisión por la dirección

IREV-XX-TY

REV: 01

FECHA: --/--/-

322

PROCEDIMIENTO SATISFACIÓN AL CLIENTE

PAGINA 1 DE 4


Código: PSC-MR-01 SGC ISO 9001:2015 FECHA:

ANEXO 30

PROCEDIMIENTO

SATISFACIÓN AL

CLIENTE

PSC-MR-01


323


PAGINA 2 DE 4



1. Objetivos

El objeto de este procedimiento es disponer de una metodología documentada para

determinar la satisfacción del cliente, incluyendo la frecuencia de la determinación

y que asegure la objetividad y la validez de la misma. Disponer también de

tendencias e indicadores clave de la satisfacción del cliente y en la manera posible

comparar las tendencias con la competencia.

2. Alcance

Se aplica a todos los clientes de MegaRent

3. Referencias

Norma ISO 9001:2015


4. Definiciones

Cliente: Persona o entidad que se beneficia de los productos o servicios

de una empresa a cambio de una cantidad monetaria o una obligación de

pago.


FUNCIÓN /

LABOR

RESP/ DPTO.

RESPONSABLE Recopilar los datos para informatizar

Calidad

Revisar y evaluar los

índices y tendencias Comité de Calidad

Establecer Plan de Acción Comité de Calidad

Archivar documentos RECEPCIONISTA

Revisar tendencias Gerencia

324


PAGINA 3 DE 4



6. Ejecución

6.1 Evaluación de la satisfacción del cliente

Se establecen los siguientes indicadores para conocer el nivel de

satisfacción del cliente:

Desempeño de la Calidad de las maquinas entregadas: COSTE DE LA NO CALIDAD.

Las devoluciones del cliente por maquinas: % DEVOLUCIONES.

Desempeño del programa de entregas:

%CUMPLIMIENTO DE PLAZOS A CLIENTE.

Resultados de la encuesta de satisfacción del cliente.

La encuesta (ver formato en anexo 1) es enviada a una muestra

significativa de clientes una vez al año.

6.2 Interpretación de las tendencias

Anualmente, durante la reunión de la revisión del sistema, el Área de Calidad

recoge los datos informatizados y los presenta al Comité de alta Gerencia

presidido por Gerencia. El Comité interpreta los resultados de los indicadores y

sus tendencias estableciendo las acciones pertinentes que conduzcan a la mejora

de la satisfacción del cliente.

6.3 Acciones correctivas

Cuando alguno de los resultados de los indicadores sea inferior al objetivo

marcado, el responsable del departamento correspondiente establece las Acciones

Correctivas pertinentes para mejorar el indicador.

6.4 Reclamaciones del cliente

El departamento de Calidad recibe las reclamaciones del cliente por fax, e-mail,

informe, teléfono y los registra todos en el fichero (ver formato anexo 2).

Dependiendo del incidente, la contestación es vía e- mail, teléfono o informe 8D.

Ésta misma queda registrada en el fichero.

325


PAGINA 4 DE 4



7. Anexos

ANEXO 1: Encuesta de

satisfacción del cliente. Ver

Anexo__

ANEXO 2: Fichero de

reclamaciones cliente.

Anexo 2

326

PROCEDIMIENTO MEJORA CONTINUA

PAGINA 1 DE 6


Código: PMC-MR-01 SGC ISO 9001:2015 FECHA:

ANEXO 31

PROCEDIMIENTO

MEJORA CONTINUA

PMC-MR-01


327


PAGINA 2 DE 6



1. Objetivos

El objeto de este procedimiento es establecer la metodología para determinar y

llevar a cabo la Dirección y la Mejora Continua de MegaRent

2. Alcance

La aplicación de la Mejora Continua afecta principalmente a los todos los

PROCESOS de la empresa (definidos en el Manual de Calidad).

3. Referencias

Norma ISO 9001:2015

Mejora Continua 10.3

Generalidades 10.1


4. Definiciones

MEJORA CONTINUA: es el incremento progresivo de la competitividad de la

empresa, aumentando el valor percibido por el cliente y reduciendo el coste de

los recursos utilizados, mediante la participación de todo el personal, con el

esfuerzo diario y aprovechando los medios disponibles de la empresa.

328


PAGINA 3 DE 6




FUNCIÓN / LABOR RESP/ DEPTO. RESPONSABLE

Establecer los indicadores para el seguimiento de la Mejora

Continua. Proponer acciones

correctivas para la mejora de los

indicadores.

Gerencia

Actualizar los gráficos para el

seguimiento de los indicadores de la

Mejora Continua de su

departamento. Organizar las

reuniones para la Mejora Continua.

Elaborar las Actas de Reunión.

Proponer las acciones correctivas para

la mejora de los indicadores.

Responsable de

cada

Departamento

6. Ejecución

6.1 INDICADORES Y GRÁFICOS PARA LA MEJORA CONTINUA

Gerencia establece los indicadores para realizar la medición y seguimiento de

los procesos en la Tabla Despliegue de Indicadores (ver formato en anexo 1).

De estos indicadores se establecen gráficos que indican la variación mensual.

Los responsables de cada proceso actualizan con la frecuencia indicada sus

gráficos y los exponen en su departamento.

El Responsable de cada departamento se encarga de recoger y archivar los

gráficos y de suministrarlos trimestralmente o anualmente a Gerencia para su

revisión.

329


PAGINA 4 DE 6



6.2. OBJECTIVOS DE MEJORA

Anualmente el gerente de MegaRent establece los objetivos de calidad de la

empresa. Estos objetivos son cuantificables y perfectamente mesurables y son

acordes con todos los puntos de la Política de Calidad.

Gerencia describe estos objetivos según el formato Objetivos de la Calidad

(ver formato en anexo 2) y los aprueba mediante firma.

Gerencia, durante la revisión trimestral comprueba el cumplimiento de los

objetivos mediante el seguimiento de los indicadores y los gráficos elaborados.

En el caso de que no se cumplan los objetivos previstos el Responsable del

Departamento afectado juntamente con Gerencia proponen las acciones

correctivas adecuadas para mejorar dicho indicador.

6.3. PLAN DE ACCIONES DE MEJORA

Cada Responsable de Proceso dispone del formato Plan de Acciones donde

recoge los problemas detectados y las acciones que se llevan a cabo para su

mejora.

6.4 REUNIONES DE MEJORA CONTINUA

Las reuniones se convocan cuando se detecta un problema que el Responsable

de un Proceso cree necesario analizar profundamente o para realizar el

seguimiento de las acciones del Plan de Acciones.

En esta reunión intervienen Gerencia, el Responsable del Proceso, el

Responsable del departamento afectado y las personas implicadas.

En la reunión se analiza el problema en cuestión, planteando las soluciones

adecuadas. De todo ello el Responsable del departamento afectado establece

las conclusiones que se recogen en el Acta de Reunión (ver formato en anexo

3).

El Responsable del Departamento se encarga de archivar las actas de las

reuniones.

330


PAGINA 5 DE 6



7. Anexos

ANEXO 1: Tabla despliegue de indicadores

ANEXO 2: Objetivos de Calidad

ANEXO 3: Acta de Reunión

ANEXO 1: Tabla despliegue de indicadores

PROCESO

INDICADOR

FÓRMULA

Frec. Toma datos Frec. Análisis

de los datos

331


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ANEXO 2: Objetivos de Calidad

OBJETIVOS CALIDAD

AÑO XXXX

FECHA:

FIRMA:

ANEXO 3: Acta de Reunion

332

ANEXO 32: Mapa de riesgo Operativo MegaRent

MATRIZ DE RIESGO INSTITUCIONAL

FECHA ELABORACIÓN AAAA-MM-DD

2017-05-20

VERSIÓN: 1 - 2017

PR

OC

ES

O

OBJETIVO DEL

PROCESO

CO

NS

EC

UT

IVO

CONTEXTO

ESTRATÉGICO

CL

AS

IFIC

AC

IÓN

DE

L R

IES

GO

IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO

EX

TE

RN

OS

INT

ER

NO

S

CAUSAS RIESGO DESCRIPCIÓN DEL RIESGO

IMPACTO

CONSECUENCIAS POTENCIALES

TIPO NIVEL

GE

ST

IÓN

DE

L S

ER

VIC

IO

Mantener y mejorar

continuamente la

eficacia, eficiencia

del servicio que brinda MegaRent

1

PR

OC

ES

OS

FIN

AN

CIE

RO

1. Desconocimiento de las estrategias de mercadeo. 2. Desactualización de Maquinarias Incumplimi

ento de estrategias propuestas sobre las

ventas

Incumplir las estrategias de

mercadeo para el servicio conlleva a

una reducción significativamente de los ingresos.

1. Reducción de ingresos por ventas del servicio

OPERATIVO 3

2. Recortes presupuestales

OPERATIVO 3

3. Pérdida de competitividad

OPERATIVO 3

EC

ON

ÓM

ICO

3. Falta de personal idóneo para desarrollar las estrategias. 4. Falta de comunicación con las áreas operativas.

4. Pérdida de imagen y credibilidad de la compañía.

CREDIBILIDAD O IMAGEN

3

PO

LÍT

I

CO

5. Surgimiento de nuevas competencias en el mercado

333

MATRIZ DE RIESGO INSTITUCIONAL FECHA ELABORACIÓN

AAAA-MM-DD

2017-05-20

VERSIÓN: 1 - 2017

ANÁLISIS DEL RIESGO INHERENTE

VALORACIÓN DEL RIESGO

IDENTIFICACIÓN DE CONTROLES

EVALUACIÓN DE CONTROLES

CALIFICACIÓN DEL RIESGO

EVALUACIÓN DEL RIESGO

TIPO DE CONTROL

DESCRIPCIÓN DEL

CONTROL

¿EXISTE UNA HERRAMIENTA PARA EJERCER EL CONTROL?

¿ESTÁN DEFINIDOS LOS RESPONSABLES DE LA EJECUCIÓN DEL CONTROL Y DEL SEGUIMIENTO?

¿LA HERRAMIENTA PARA EJERCER EL CONTROL, SE APLICA?

¿LA FRECUENCIA DE EJECUCIÓN DEL CONTROL Y SEGUIMIENTO ES ADECUADA?

¿EL CONTROL HA DEMOSTRADO SER EFECTIVO?

PROBABILIDA

D

IMPACTO

ZONA DE RIESGO

OPCIONES DE MANEJO DEL RIESGO

PROBABILIDAD

IMPACTO

PROBABILIDAD

IMPACTO

PROBABILID

AD

IMPACTO

PROBABILIDA

D

IMPACTO

PROBABILIDA

D

IMPACTO

CASI SEGURO (5)

MODERADO (3)

EXTREMA

* Reducir el riesgo

* Evitar el

riesgo

* Compartir o transferir el

riesgo

GESTIÓN

1. Seguimiento a las estrategias de mercadeo, a través de encuestas, indicadores, entre otros

15 15 15 15 15 15 25 25 30 30

OPERATIVO

2. Aplicación de manuales de procedimiento

15 15 15 15 15 15 25 25 30 30

OPERATIVO

3. Inducciones. Programa de capacitación y formación del personal.

15 15 15 15 15 15 25 25 30 30

OPERATIVO 4. Seguimiento a bases de datos de

15 15 15 15 15 15 25 25 30 30

6. Fuga de información y del conocimiento.

334

clientes (Cartera de Clientes)

MATRIZ DE RIESGO INSTITUCIONAL

FECHA ELABORACIÓN AAAA-MM-DD

2017-05-20

VERSIÓN: 1 - 2017

RIESGO RESIDUAL MANEJO DEL RIESGO

RESIDUAL PLAN DE CONTINGENCIA

CALIFICACIÓN DEL RIESGO EVALUACIÓN DEL RIESGO

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA ACCIÓN

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA ACCIÓN

PROBABILIDAD IMPACTO ZONA DE RIESGO

OPCIONES DE MANEJO DEL

RIESGO

POSIBLE (3) INSIGNIFICANTE (1) BAJA * Asumir el riesgo

1. Realizar interacción con las áreas técnicas para identificar

productos esenciales o sustitutos con incidencia en las

ventas del IGAC

2. Priorizar los productos o servicios de acuerdo con la conveniencia técnica, legal y

económica

3. Realizar inducción y capacitaciones sobre

estrategias, portafolio y manuales de procedimientos de

Difusión y Comercialización .

Replantear, las estrategias de mercadeo en el comité de alta Gerencia.

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