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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA SISTEMAS PRODUCTIVOS
TEMA OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE FACTURACIÓN
CONVENIO MSP APLICANDO VALUES STREAM MAPPING COMO HERRAMIENTA DE LEAN EN UN
HOSPITAL DE GUAYAQUIL
AUTOR CHOEZ ROJAS FREDDY VICENTE
DIRECTOR DEL TRABAJO ING. IND. CORREA MENDOZA PEDRO GUSTAVO, MSC.
2018 GUAYAQUIL – ECUADOR
ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
“La responsabilidad del contenido de este trabajo, me corresponde
exclusivamente; y el Patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de
Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil”.
Choez Rojas Freddy Vicente
C.C. 0920868429
iii
ÍNDICE GENERAL
N° Descripción Pág.
PRÓLOGO 1
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
N° Descripción Pág.
1.1.1 Tema de investigación 2
1.1.2 Objetivo de estudio 2
1.1.3 Campo de acción 2
1.1.4 Problema 3
1.1.5 Formulación del problema 3
1.1.6 Sistematización del problema 4
1.1.7 Operacionalización 4
1.1.8 Antecedentes 5
1.1.9 Justificación 8
1.1.10 Objetivos 9
1.1.11 Objetivo general 9
1.1.12 Objetivos específicos 9
1.1.13 Marco teórico 9
1.1.13.1 Marco histórico 9
1.1.13.2 Marco referencial 12
1.1.13.3 Marco Legal 15
1.1.13.4 Marco conceptual 17
1.1.14 Metodología con técnica de investigación 19
1.2. Descripción general de la empresa 22
1.2.1 Identificación según Codificación Internacional 22
1.2.2 Estructura organizacional 24
iv
N° Descripción Pág.
1.2.3 Productos 26
1.2.4 Macro procesos 26
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
N° Descripción Pág.
2.1 Situación actual 31
2.1.1 Capacidad de producción 32
2.1.2
Descripción de procesos y Diagramas de flujo
del proceso.
34
2.1.2.1 Tecnología 43
2.1.2.2 Recursos Productivos 43
2.1.2.3 Recursos Materiales 43
2.1.2.4 Materiales Directos 44
2.2 Planes y Programas de producción 44
2.3
Estado de los procesos. Registros, resultados,
controles.
48
2.5.1 Identificación de problemas 54
2.6 Costos asignados a los problemas 55
2.6.1 Impacto económico de los problemas 57
CAPÍTULO III
PROPUESTA
N° Descripción Pág.
3.1 Propuesta 59
3.1.1
Planteamiento de alternativas de solución a
problemas 60
3.1.2 Análisis Costo – Beneficio 72
3.2.1 Plan de inversión y Financiamiento 76
v
N° Descripción Pág.
3.2.2
Evaluación Financiera (coeficiente
beneficio/costo, TIR, VAN, del capital)
77
3.3 Programación para la puesta en marcha 78
3.4 Resultados 79
3.5 Conclusiones y recomendaciones 79
ANEXOS 83
BIBLIOGRAFIA 85
vi
ÍNDICE DE CUADROS
N° Descripción Pág.
1 Operacionalización de variables 4
2 Departamentos de Atención 26
3
Facturación del hospital desde enero 2015 hasta
septiembre 2016 32
4 Capacidad de producción 33
5 Día típico análisis de cuenta 45
6 Día típico back office 46
7 Día típico auditoría técnica 47
8
Tabulación de facturación enero 2016 altas
médicas
48
9
Tabulación de facturación enero 2016 cortes larga
estancia
49
10
Tabulación de facturación febrero 2016 altas
médicas
49
11
Tabulación de facturación febrero 2016 cortes
larga estancia
50
12
Tabulación de facturación marzo 2016 altas
médicas 51
13
Tabulación de facturación marzo 2016 cortes larga
estancia
51
14 Tabulación de facturación abril 2016 altas médicas 52
15
Tabulación de facturación abril 2016 cortes larga
estancia
52
16 Tabulación de facturación mayo 2016 altas médica 53
17
Tabulación de facturación mayo 2016 cortes larga
estancia
53
18 Tabulación de facturación junio 2016 altas 54
vii
N° Descripción Pág.
19 Tabulación de facturación junio 2016 cortes 54
20 Costo asignado a los problemas operativos 56
21 Suministros de oficina utilizados mensual y anual 56
22 Costo de supervisión mensual y anual 57
23
Consolidación de costos asignado a problemas,
supervisión y suministros de oficina
57
24 Cronograma de capacitaciones detalles en horas 65
25 Indicador tiempo de respuesta interconsultas 68
26 Indicador tiempo de respuesta orden-atención 69
27 Indicador volumen de exámenes diagnosticados 69
28 Indicador volumen de exámenes realizados 70
29 Indicador volumen de dietas entregadas 70
30
Indicador tiempo de respuesta toma de muestras
laboratorio clínico
71
31
Indicador tiempo de respuesta procesamiento en
laboratorio
71
32 Indicador exámenes fuera del tiempo estándar 72
33 Costo de capacitaciones presenciales 76
34
Costo total de propuestas capacitaciones 60
médicos
76
35 Flujo de caja gastos 77
36 Flujo de caja ingresos 77
37 Análisis TIR y VAN 78
38
Cronograma de implementación de propuestas
de mejora
78
viii
ÍNDICE DE DIAGRAMAS
N° Descripción Pág.
1
Organigrama del Hospital Luis Vernaza de
Guayaquil
25
2 Flujo del macro proceso 27
3
Flujo de actividades que ofrece el área de
emergencia Hospital Luis Vernaza
28
4
Flujo de unidad de cuidados intensivos que ofrece
el Hospital Luis Vernaza
29
5 Área de cirugía servicio hospitalario 30
6 Proceso de auditoría técnica 36
7 Proceso de análisis de cuenta 39
8 Proceso back office 42
ix
ÍNDICE DE GRÁFICOS
N° Descripción Pág.
1 5 principios del pensamiento esbelto 5
2 Producción promedio 2015 vs producción 2016 33
3 Resultados del ahorro anual 79
x
ÍNDICE DE IMÁGENES
N° Descripción Pág.
1
Ubicación del Hospital Luis Vernaza de la ciudad
de Guayaquil
24
AUTOR: CHOEZ ROJAS FREDDY VICENTE
TÍTULO: OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE FACTURACIÓN
CONVENIO MSP APLICANDO VALUES STREAM
MAPPING COMO HERRAMIENTA DE LEAN EN UN
HOSPITAL DE GUAYAQUIL
DIRECTOR: ING. IND. CORREA MENDOZA PEDRO GUSTAVO, MSC.
RESUMEN
El objetivo del trabajo de titulación es: optimizar del proceso de facturación en cuentas médicas de pacientes del Ministerio de Salud Pública. Para lograrlo se levantó información de los procesos para analizar y evaluar todas las actividades mediante diagramas de flujo y la aplicación de herramientas de análisis lean manufacturing determinando oportunidades de mejora factibles de implementar a mediano plazo. Se propuso implementación de values stream mapping dibujando el proceso tal como está, mostrando cada una de las etapas identificándose sobre el mapa las actividades que no agregan valor tomando como referencia desperdicios de la manufactura esbelta. Para finalmente proponer la integración de procesos que se realizan en diferentes fases y por diferentes actores obteniendo un ahorro de 967.102 usd anuales además de obtener disponibilidad de talento humano subutilizado, se capacita a colaboradores, se implementan indicadores para controlar continuamente las actividades logrando optimizar recursos y obtener control de las operaciones.
PALABRAS CLAVES: Mapping, Eficiencia, Proceso, Facturación
Análisis, Implementación, Valor, Integración,
Hospital, Manufactura esbelta
Choez Rojas Freddy Vicente Ing. Ind. Correa Mendoza Pedro Gustavo, MSC. C.C. 0920868429 Director de Trabajo
AUTHOR: CHOEZ ROJAS FREDDY VICENTE
SUBJECT: OPTIMIZATION OF THE BILLING EGREEMENT
PROCESS MSP APPLYING VALUES STREAM MAPPING
AS A TOOL OF LEAN IN A HOSPITAL IN GUAYAQUIL.
DIRECTOR: IND. ENG. CORREA MENDOZA PEDRO GUSTAVO, MSC.
ABSTRACT
The object of this degree is increase the efficiency of the billing process in medical patients from the Ministerio de Salud Publica. To achieve this, information was obtained from the process by carrying out analysis and evaluation of the activities by means of flow diagrams and application of analytical tools, lean manufacturing determining feasible to implement medium-term opportunities for improvement. Which proposed the implementation of Values Stream Mapping drawing process as it is, showing each of the steps identifying activities that do not add value on the map by reference to the lean manufacturing waste. To finally propose the integration of processes that are performed in different phases and by different actors getting a saving of 967.102 USD as well as availability of underutilized human talent, it empowers collaborators, indicators are in place to monitor activities continuously optimize resources and gain greater control of operations.
KEY WORDS: Mapping, Efficiency, Process, Billing, Analysis,
Implementation, Value, Integration, Hospital,
Lean manufacturing
Choez Rojas Freddy Vicente Ind. Eng. Correa Mendoza Pedro, MSC. I.D. 0920868429 Director of work
PRÓLOGO
El objetivo de nuestro estudio consiste en mapear la cadena de valor
del actual proceso de facturación MSP para identificar oportunidades de
mejora dentro del mismo a fin de plantear alternativas de solución factibles
de implementar a corto o mediano plazo.
Una alternativa de solución viable para mejorar la situación consiste
en integrar procesos mediante entrega del conocimiento técnico en
auditoría médica a actores principales del proceso y facilitar herramientas
para supervisar las actividades que agregan valor.
El capítulo I, menciona los antecedentes y la descripción general de
la empresa, ubicación geográfica, estructura organizacional, macro
proceso institucional, procesos de atención, servicios, sistematización del
problema, Operacionalización de variables, metodología que se utilizará
para la investigación, mapeo y análisis del proceso de facturación.
El capítulo II, evalúa la situación actual de la institución mediante un
diseño metodológico, el cual nos enseña y nos da las pautas, herramientas
y técnicas adecuadas para el análisis de las actividades y datos; logrando
identificar el impacto económico de $346102 mensuales y el diagnostico
situacional de que existe actividades que no agregan valor y procesos que
pueden integrarse y hacerse al mismo tiempo.
El capítulo III, muestra le planteamiento de la solución, describe la
solución, plantea los costos de la solución, el plan de inversión y el
financiamiento, se presenta el plan de recuperación de la inversión, la
programación de la puesta en marcha, planificación y cronograma de la
puesta en marcha, así como indicadores para supervisar las operaciones.
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1.1 Tema de investigación
Optimización del proceso de facturación aplicando value stream
mapping como herramienta de lean manufacturing en un hospital ubicado
en la ciudad de Guayaquil.
1.1.2 Objetivo de estudio
Mediante este estudio se desea determinar el estado actual del
proceso, así como las oportunidades de mejora que se puedan evidenciar
al mapear la cadena de valor.
1.1.3 Campo de acción
El problema se lo delimita en espacio y tiempo, en espacio puesto
que será en un hospital de la ciudad de Guayaquil, evaluando la
inexistencia de retroalimentación con actores del proceso como médico,
enfermeras, secretarias, etc. Así como cada una de las actividades de los
procesos relacionados con la facturación de cuentas médicas al ministerio
de salud pública.
Sumado a la gran diversidad en las actividades que se realizan como
proceso logístico de facturación. Así mismo, el problema se lo delimita en
tiempo, es decir, el estudio se lo identificará a un año calendario, los
procesos de facturación al ministerio de salud pública y sus actividades y
problemas suscitados en el año 2015.
Introducción 3
1.1.4 Problema
El problema principal del presente estudio investigativo es la demora
en el tiempo de facturación en cada fase del proceso. Este tiempo
prolongado es dado desde la admisión del paciente, debido a que no se lo
registra porque no posee código de autorización, y así se llega al principal
problema. El paciente es derivado a la atención médica, donde la evolución
es calificada como alta, moderada, baja, o larga, existe descoordinación
entre la atención médica y de enfermería, lo cual alarga el proceso de
facturación. Las órdenes médicas no son atendidas oportunamente, se
cambian frecuentemente los electrocardiogramas, los exámenes de
imágenes, entre otros, por lo que no se registra o se pasa la hora de la
administración de medicamentos de deben realizar devoluciones las cuales
también se realizan a destiempo. Adicional a este tiempo de espera está la
atención quirúrgica donde se necesitan códigos de procedimientos, que
están mal seleccionados, mal registrados, son escaneados a destiempo,
esto vuelve a ahondar el problema principal.
La auditoría médica se realiza al egreso del paciente retrasando el
tiempo de facturación, se registran códigos para su respectiva liquidación
de acuerdo al procedimiento. Posterior a eso, se analiza la cuenta de
liquidación de cirugía y facturación de cuentas, faltan documentos
escaneados, sin fecha, donde se solicita anulación, existen exámenes no
facturables, finalmente existe la caducidad de código de validación, en la
etapa final del back office entiéndase que estos son procesos que esta
especificados dentro del marco de políticas de la institución.
1.1.5 Formulación del problema
¿Cuáles son los principales cuellos de botella de este proceso de
facturación y cuál es el impacto de estos en el producto final? Esto servirá
para cuantificar desperdicios de tiempo, dinero y otros recursos.
Introducción 4
1.1.6 Sistematización del problema
Para sistematizar el problema formulado arriba descompondremos el
mismo en pequeñas preguntas relacionadas a los sub-problemas que se
evidencian:
¿Se puede realizar bien la admisión del paciente a la primera vez?
¿Por qué hay descoordinación entre médicos y enfermeras en el
desarrollo de la atención?
¿Es posible atender oportunamente las órdenes médicas?
¿A qué se debe la administración de medicación a destiempo?
¿Podría realizarse la auditoria médica durante la el proceso de
atención?
¿Se puede facturar todo lo que el paciente consume durante la
atención médica?
1.1.7 Operacionalización
A continuación se detalla Operacionalización de variables de las
cuáles depende el objeto de estudio.
CUADRO Nº 1
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
OBJETO VARIABLES ACTIVIDADES RECURSOS
OPTIMIZAR EL PROCESO
DE FACTURACION DE UN
HOSPITAL MAPEANDO LA
CADENA DE VALOR
- ADMISION DE PACIENTES.
- COORDINACION DE MEDICOS Y
ENFERMERAS EN EL DESARROLLO DE LA
ATENCION.
- ATENCION DE ORDENES MEDICAS EN
AREAS DE APOYO.
- ADMINISTRACION DE MEDICACION
OPORTUNA.
- EJECUCION DE AUDITORIA MEDICA EN
LINEA.
- FACTURACION TOTAL DE SERVICIOS
PRESTADOS.
* CAPACITACION CONTINUA DEL
TALENTO HUMANO.
* DISEÑO, GENERACION Y
SEGUIMIENTO DE INDICADORES
PARA GESTION ADMINISTRATIVA.
* REVISION DE TERMINOS
CONTRACTUALES DE CONVENIOS EN
BUSCA DE BENEFICIOS PARA LAS DOS
INSTITUCIONES.
* DISEÑO, GENERACION Y
SEGUIMIENTO DE REPORTES DE
GESTION OPERATIVA.
* REDUCCION DE RECURSOS
UTILIZADOS EN EL PROCESO.
TIEMPO DE IMPLEMENTACION DE
CAPACITACIONES.
FINANCIMIENTO LOGISTICO PARA
CAPACITACIONES.
HORAS HOMBRE DEL PERSONAL
ADMINISTRATIVOS
Introducción 5
1.1.8 Antecedentes
El mapeo de la cadena de valor es una herramienta de Lean
Manufacturing que permite identificar todas las actividades que precisan el
desarrollo de un servicio o un producto desde la entrada de materia prima
(en nuestro caso la información de las atenciones médicas) hasta que llega
al cliente, con el fin de encontrar oportunidad de mejoramiento que tengan
un impacto sobre toda la cadena y no en procesos aislados. En esta tesis
se va a orientar en la mejora del proceso de facturación. Aunque la cadena
de valor de la empresa tenga un ámbito mayor.
La aplicación de estas técnicas o herramientas para mejorar la
productividad es de incidencia mundial como es el caso de estudio Lean
service implementation in hospital: A case study conducted in “University
Clinical Centre of Kosovo, Rheumatology department” (Rexhepi, 2011),
donde se eliminaron las actividades que no agregaban valor al sistema y
se identificó claramente la cadena de valor. Donde se aplicaron los 5
principios del pensamiento lean (Melton, 2005).
GRÁFICO N° 1
PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO ESBELTO
Fuente: SlideShare.net Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
Introducción 6
Identificando las características por la que el cliente está dispuesta
a dar su dinero, la definición de los pasos (con ó sin valor agregado) con
los que llegamos desde las materias primas hasta el producto terminado,
alimentación y desarrollo continua de la tereas que agregan valor al
producto final o al proceso, proponer soluciones a la realidad de los clientes
externos e internos, repetir una y otra vez el proceso para llegar a la
perfección del mismo.
A partir de la década de los 80, Toyota llamó la atención mundial, ya
que la la calidad y eficiencia con la que manejaba su planta de producción
causaban mucha especulaciones sobre qué era lo que ellos estaban
haciendo mejor o quizás diferente. Era una realidad que en aquellos años
que un automóvil japonés requería de menos mantenimientos que un auto
americano y por ende duraba mucho más el primero. En los años 90 se
hizo evidente que había un plus (algo que los hacía especiales) en Toyota
comparada con los demás fabricantes de autos en Japón (Womack, Jones
y Ross, 1990).
Este plus no se refería a los diseños más atractivos ni al
equipamiento del auto, más bien era la forma en que Toyota diseñaba y
fabricaba sus autos, ya que los posicionaba en un nivel impresionante en
su proceso y su producto final. Los autos que diseñaba Toyota eran autos
más confiables, más rápidos y lo importante era que lo ofrecían a un precio
competitivo y pagaban bien a los empleados sueldos relativamente altos.
Otro suceso atribuible a Toyota era el hecho de mostrar una aparente
vulnerabilidad que se traducía en debilidad, pero esta percepción no duraba
mucho, Toyota siempre lograba solucionar sus problemas y salir a flote
nuevamente con mucho más fuerza. Es posible que se pueda aplicar estas
metodologías en los procesos de salud de un hospital para que las
atenciones sean más rápidas y confiables en todas las fases del proceso
ya sea técnico o administrativo sin que esto represente un mayor costo
productivo manteniendo el estándar de calidad que le ha sido reconocido
Introducción 7
a nivel nacional. ¿La eficiencia de Toyota se puede replicar en servicios de
salud?
A lo largo de la historia en los hospitales públicos de la ciudad de
Guayaquil, ha existido una serie de problemas en todo el proceso de
facturación debido a la diversificación de actividades en todas las fases, y
algunos actores involucrados realizan la misma labor, sin descongestionar
el programa.
Es notable la falta de atención al sector de la salud pública en
Ecuador, solo basta observar las instalaciones hospitalarias, además el
escaso interés por la investigación científica e innovación tecnológica, y
añadiendo el poco respeto hacia los pacientes desde las relaciones
interpersonales hasta la condiciones infrahumanas en que tienen que
esperar por una atención que es su derecho como ciudadano.
Como resultado de esta deficiente atención pública, las personas
buscan las clínicas privadas porque reciben una mejor atención pero con
costos exorbitantes, a las cuales la mayoría de los ciudadanos de
Guayaquil no pueden acceder por sus escasos recursos económicos, y
también se adhieren personas que provienen de otros cantones y
provincias del país por la falta de hospitales en esos lugares.
El hospital Luis Vernaza es una entidad privada que no busca
percibir lucro alguno y participa en el sector de la salud atendiendo a
pacientes que por falta de infraestructura y logística no logra ser atendida
en los hospitales públicos de Guayaquil.
Existen diez pasos en todo el proceso de facturación que han hecho
que se tarde cada vez más dicho fin. En cada una de las fases existe un
desacuerdo debido a las autorizaciones que no son registradas al momento
de la admisión del paciente.
Introducción 8
Se demoran en la autorización por el Ministerio de Salud Pública,
existe descoordinación en cada proceso, dichas facturas no son atendidas
oportunamente, los códigos no concuerdan, entre otros.
1.1.9 Justificación
El presente trabajo investigativo se justifica mediante la base de los
objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir, con el cumplimiento del objetivo
4 de dicho Plan, que es el de mejorar la calidad de vida de la población. Se
mejorará las condiciones de vida de la población puesto que el tema busca
optimizar los procesos de facturación dentro de un hospital público de la
ciudad de Guayaquil, dentro del entorno urbano donde habitan.
Así también, en base a este justificativo, se presenta el respaldo en
el marco legal del presente trabajo, lo cual será evidenciado más adelante.
Así también en base al cambio que impulsa el actual gobierno a los sectores
productivos del Ecuador, un cambio no en demora, sino en agilidad de
procesos, sin intermediación, lejos de la corrupción que se percibían en
épocas anteriores, con las bases del Buen Vivir.
El impulso que otorga el gobierno a las pequeñas y medianas
empresa se justifica desde la óptica del crédito productivo, micro
empresarial, que los bancos especialmente del Estado inyectan liquidez al
aparato productivo nacional. El objetivo de este giro productivo, es revertir
el modelo económico y productivo que tiene el país, es decir, ser productor
de materias primas, primario exportador, dejar de depender de varios
actores involucrados en procesos que llevan horas o días. Todas estas
características hacen que sea justificable legalmente este estudio
investigativo. Teóricamente, debido a que se empelará conocimientos
adquiridos a lo largo de la carrera universitaria, y, práctica y socialmente,
puesto que estimulará e incentivará el desarrollo económico y social de los
ecuatorianos.
Introducción 9
1.1.10 Objetivos
Aplicar las herramientas de lean para obtener conclusiones que nos
permitan evidenciar las oportunidades de mejora de este proceso de
facturación.
1.1.11 Objetivo general
Optimizar el proceso de facturación de un hospital aplicando value
stream maping como herramienta de lean manufacturing.
1.1.12 Objetivos específicos
1. Levantar información de las actividades realizadas actualmente
para evaluar el proceso de facturación de un hospital en la
ciudad de Guayaquil.
2. Resaltar las actividades ineficientes dentro de la cadena de valor
para poder evitarlas y alcanzar un mayor desempeño
3. Identificar los problemas y sub-problemas que se derivan del
estudio en el proceso de facturación en un hospital de la ciudad
de Guayaquil.
4. Realizar un plan de mejoras en al proceso de facturación.
1.1.13 Marco teórico
1.1.13.1 Marco histórico
En el mes de julio del año 2009 el director de la Junta de
Beneficencia de Guayaquil, Ing Óscar Orrantia, y la ministra de Salud, Dra.
Caroline Chang, suscribieron dos convenios que beneficiarán a adultos y
niños de escasos recursos del país. En los acuerdos, la JBG se
compromete a atender en dos de sus hospitales a pacientes referidos de
casas de salud públicas.
Introducción 10
“Una vez más aunamos esfuerzos con el MSP para poder solucionar
los problemas de salud que tiene el país, ofreciendo nuestros hospitales
para dar atención médica con calidad y calidez”, manifestó el Director de
la entidad guayaquileña. Uno de los convenios suscritos señala que se
recibirán en el hospital General Luis Vernaza a adultos que requieran
procedimientos renales, como trasplantes, diálisis peritoneal y
hemodiálisis.
Así mismo, se atenderán a niños con cardiopatías congénitas, que
requieran operaciones, en el Hospital de Niños “Dr. Roberto Gilbert E.”. En
el segundo documento firmado, la JBG aceptó destinar cien camas del
Hospital Luis Vernaza y quince del Hospital de Niños Roberto Gilbert, para
la hospitalización de pacientes que sean referidos de los hospitales del
Ministerio de Salud Pública, en las áreas de medicina interna,
traumatología, cuidados intermedios e intensivos y cardioneurología. Los
costos que se deriven de estas atenciones los cubrirá el MSP, de acuerdo
con un tarifario establecido.
A raíz de este evento la afluencia de pacientes aumento
considerablemente mostrándose variantes en la forma de ingresar ya que
entre caso y caso suelen ser pacientes de accidente de tránsito y los
pacientes de clasificación general quienes se transforman en pacientes
MSP; adicional a estos suelen haber inconvenientes con los casos de
pacientes remitidos por motivo de falta de documentación etc.
Con la implementación de Lean y puntualmente aplicando Value
stream mapping el hospital Metropolitano de Quito logro optimizar su
proceso de facturación ahorrando anualmente cerca de 213.000,00 dólares
y 632.000,00 minutos de actividad laboral, además de la certificación ISO
9001:2000 considerada una de las mayores fortalezas ya que demuestra la
calidad en cada uno de los servicios y refleja que el proceso no solo se
debe orientar la cliente externo sino también al interno (Vivanco, 2010).
Introducción 11
Se creó controles dentro de cada proceso del departamento de
facturación, es decir que el flujo de actividades se lleve de acuerdo a una
normativa que permita el reconocimiento de las obligaciones y derechos de
los elementos que intervienen en el proceso, de esta manera funciona
mejor la medición del desempeño de las personas (Vivanco, 2010).
Se planifica capacitaciones para el recurso humano del
departamento de facturación y auditoría técnica para mantenerlos
motivados y también actualizados en aplicaciones de herramientas y
conocimientos que facilitan su labor productiva (Vivanco, 2010). Se aplica
la hoja de mejoramiento y hoja de flujo diagramación para cada uno de los
procesos a fin respaldar de manera gráfica todas las actividades que se
desarrollan en el proceso de facturación (Vivanco, 2010).
Se ejecutan de manera de manera sucesiva sin demoras ni
interrupciones las actividades del proceso de departamento de facturación,
es decir se trabaja en equipo para la efectividad crecimiento y desarrollo
del hospital (Vivanco, 2010).
Se revisa de manera periódica las actividades del proceso y sus
actualizaciones políticas, documentales y reglamentarias a fin de que sean
difundidas y aplicadas con éxito para que el talento humano contribuya al
bienestar de la institución (Vivanco, 2010).
Ahora se elige al personal del hospital Metropolitano de acuerdo a
las necesidades de cada área incluyendo habilidades, responsabilidad,
alcance de su desempeño, eficiencia y efectividad de sus labores en el
puesto de trabajo (Vivanco, 2010). Lean Manufacturing son herramientas
eficientes y eficaces que están siendo utilizadas por la gran mayoría de
empresas exitosas para mejorar continuamente sus procesos, a
continuación se detallan ocho puntos que servirán como referencia historica
para el caso de estudio.
Introducción 12
1.1.13.2 Marco referencial
En América Latina, en República Dominicana Yndaris Morales,
Andrés Rodriguez y Aversio Soriano realizan Propuesta de implementación
de lean manufacturing para el mejoramiento del área de facturación del
hospital Jaime Oliver Pino, IDSS, San Pedro de Macorís, Rep. Dom. 2011-
2012 (Morales, 2011).
En nuestro país investigado y aplicado las herramientas de mejora,
la tesis Implementación y Control de Gestión del sistema de producción
delgada para el Instituto de Ciencias Matemáticas de la ESPOL donde se
utiliza la metodología de VSM "Value Stream Map" en al año 2008.
(Polanco, 2008).
En el trabajo de Soto Juan Carlos titulado “Propuesta para disminuir
las glosas y optimizar los recursos en el Hospital departamental de Cartago”
(2010), identifica la facturación como: Se entiende por facturación en una
entidad de salud la realización en forma ágil y oportuna en la liquidación de
las cuentas de cada uno de los usuarios que asisten a la institución con el
fin de garantizar los ingresos que le permiten la supervivencia, crecimiento
y desarrollo de institución prestadora de salud. (Soto, 2010).
Así mismo, el proceso de facturación se define como el conjunto de
actividades que nos permite liquidar la prestación de servicios de salud que
conlleva la atención al usuario en el hospital. Este proceso se activa con la
admisión del usuario a la institución. Definido de una forma más clara:
facturación es el registro, valoración y liquidación de las actividades,
procedimientos y consumos realizados a un paciente para efectos de cobro.
Por su parte Gloria Jiménez en su trabajo: Planeación estratégica
para el sistema de información del hospital San Antonio de Villamaría
enfocado en el área de apoyo logístico” (2014), sostiene lo siguiente:
Introducción 13
Ante los cambios implementados en el sector salud por las políticas
d globalización se hace urgente plantear cambios radicales en la manera
como se presentan los servicios de salud para competir en el libre mercado,
estos cambios deben ir enfocados a garantizar servicios de calidad que
satisfagan las necesidades y expectativas de las instituciones de salud y la
sostenibilidad de la misma. (Jiménez, 2014). La calidad en la atención en
salud siempre se ha enfatizado en dos dimensiones: una dimensión técnico
científica y una dimensión administrativa referida a las relaciones
prestadores-consumidores.
En el trabajo de Sema subido por google científico, titulado
“Procesos de facturación en un hospital de Chile” (2012), se entiende a la
facturación como: La facturación como tal, se puede resumir como el
registro, valorización y liquidación de los procedimientos, actividades y
consumos (suministros y medicamentos) prestados a un paciente
hospitalario o ambulatorio, para efectos de cobro, que generen ingresos
con los cuales se financiará la entidad. De igual forma es importante en
tanto es medio de información intra y extra institucional (Entidades
Promotoras de Salud-subsidiado y contributivo-Compañías aseguradoras,
Fondo de Solidaridad y Garantías, etc.) que favorece de esta forma la
supervivencia o sostenibilidad, el crecimiento y la rentabilidad del prestador
de servicios. (Sema, 2012 p. 32).
El proceso de facturación en una IPS, definido como aquella
actividad en la cual intervienen como mínimo dos sujetos (personas
jurídicas o naturales), que mediante una relación contractual se negocia un
producto ya sea un bien o un servicio, valorizándolo con el objeto de
convertirlo en dinero, debe activarse al momento de un usuario solicitar un
servicio, seguir con su atención y finalizar con su egreso de la institución
En el trabajo titulado “análisis de los medicamentos en los hospitales
públicos” (2013), Restrepo propone que el objetivo general del proceso de
Introducción 14
facturación es facturar las actividades y procedimientos realizados a cada
paciente de la institución prestadora de servicios de salud, tomando en
cuenta los suministros y medicamentos utilizados en cada uno de los
servicios, informar los ingresos con los cuales se financia la institución y
enviar la información necesaria para las diferentes áreas de la misma,
entidades promotoras de salud, compañías aseguradoras, fondo de
solidaridad y garantías, etc., colaborando de esa forma a la supervivencia,
crecimiento y rentabilidad de las empresas sociales del estado, regidas por
el Ministerio de Salud Pública del Ecuador. (Restrepo, 2013)
En el proceso de facturación se identifican cuatro pasos:
1.- Identificación y registro de información del usuario.
2.- Registro de información de procedimientos.
3.- Liquidación de los servicios prestados.
4.- Proceso de recaudar.
La cartera y el recaudo, son las actividades que la empresa realiza
para recuperar los dineros que le adeudan tanto en plazos “corrientes”
como en períodos vencidos, mediante el pago por parte de los clientes y el
comportamiento global de la institución.
La tesis realizada por Hernán Cortez titulada “Los servicios
hospitalarios internos” (2014). Sostiene que: La preocupación naciente de
ofrecer servicios sin errores que proporcione de una u otra forma la
satisfacción total del cliente interno y externo, disminuyendo costos y
aumentando resultados, ha obligado a las entidades a realizar acciones de
auditoría médica de cuentas. Siendo el proceso que permite conocer los
diversos actores de los procesos asistenciales y ejercer al cumplimiento de
los objetivos y procedimientos establecidos dentro de una corporación
extranjera. (Cortez, 2014). Podemos definir la auditoría como la evaluación
sistémica de la calidad, de la racionalidad técnico-científica y de la
Introducción 15
racionalización de los recursos de la atención en salud, orientada
principalmente en su proceso y resultado, con el objetivo fundamental de
evaluar y mejorar la calidad de los servicios de salud, por medio del análisis
de la aplicación del conocimiento profesional en la prestación de los
servicios de salud. En síntesis significa la comparación de la calidad
observada y la calidad deseada según las normas técnico-científicas y
administrativas previamente establecidas para la atención en salud.
1.1.13.3 Marco Legal
El presente trabajo de investigación se sustenta legalmente en:
La Constitución de la República del Ecuador en el Artículo 33,
donde el Estado garantiza el trabajo como derecho y deber social, fuente
de realización personal y base de la economía, el servicio social es
priorizado en el actual gobierno, sin esperar procesos largos que limitan el
desarrollo del país como tal. De acuerdo a la Constitución de la República
del Ecuador, en la Sección octava denominada Trabajo y seguridad social
del artículo 33, sostiene lo siguiente:
“El Trabajo es un derecho y un deber social, y un derecho
económico, fuente de realización personal y base de la
economía. El Estado garantizará a las personas trabajadoras el
pleno respeto a su dignidad, una vida saludable y libremente
escogido o aceptado”. (Art. 33).
En ese contexto, en la misma sección de la Constitución vigente
(2008), el artículo 34 argumenta lo siguiente:
“El derecho a la seguridad social es un derecho irrenunciable
de todas las personas, y será deber y responsabilidad
primordial del Estado. La seguridad social se regirá por los
Introducción 16
principios de solidaridad, obligatoriedad, universalidad,
equidad, eficiencia, subsidiaridad, suficiencia, transparencia y
partición, para la atención de las necesidades individuales y
colectivas”. (Art. 34).
Queda respaldado y justificado el presente estudio en base a dicha
norma legal vigente en el Ecuador. El Estado es el ente regulador de toda
forma de trabajo, y procesos internos y administrativos públicos.
Los ecuatorianos cuentan con un amparo constitucional, un respaldo
de derecho legal, que hace más contundente el estudio. Es por eso que el
tema se apoya en los parámetros que respaldan la Ley y el Estado como
ente regulador de política.
Art. 363.- El Estado será responsable de universalizar la
atención en salud, mejorar permanentemente la calidad y
ampliar la cobertura.
3. Fortalecer los servicios estatales de salud, incorporar el
talento humano y proporcionar la infraestructura física y el
equipamiento a las instituciones públicas de salud.
Art. 365.- Por ningún motivo los establecimientos públicos o
privados ni los profesionales de la salud negarán la atención de
emergencia. Dicha negativa se sancionará de acuerdo con la
ley.
Art. 366.- El financiamiento público en salud será oportuno,
regular y suficiente, y deberá provenir de fuentes permanentes
del Presupuesto General del Estado. Los recursos públicos
serán distribuidos con base en criterios de población y en las
necesidades de salud. El Estado financiará a las instituciones
estatales de salud y podrá apoyar financieramente a las
Introducción 17
autónomas y privadas siempre que no tengan fines de lucro,
que garanticen gratuidad en las prestaciones, cumplan las
políticas públicas y aseguren calidad, seguridad y respeto a los
derechos. Estas instituciones estarán sujetas a control y
regulación del Estado.
Normativa técnica para el procedimiento de evaluación, selección,
calificación y adquisición de servicios de salud de la red pública integral de
salud y de la red privada complementaria. Tarifario nacional de salud
adición 2014, art. 2 disponer que el tarifario de prestaciones para el sistema
nacional de salud; actualizado al 2014 sea aplicado a nivel nacional como
una normativa de carácter obligatorio para el sistema nacional de salud y
para el seguro obligatorio de accidentes de tránsito.
1.1.13.4 Marco conceptual
A continuación explicación de los términos utilizados:
Admisión de pacientes.- procedimiento que identifica al paciente y
determina la prioridad con la que debe recibir atención médica.
Evolución médica.- Instrumento legal que refleja la situación
observada por el médico y su opinión en un momento fijo en el
tiempo.
Ordenes médicas.- Es el documento donde se registra el tratamiento
a seguir ya sea farmacológico, análisis o terapéutico.
Conceptos de la filosofía Lean Manufacturing, antes de conocer a
detalle lo que es un Sistema Lean, es necesario que tengamos claros
algunos conceptos que serán utilizados en el desarrollo de éste trabajo.
Producción Ajustada (Lean Production).- Se basa en eliminar
pasos innecesarios al desarrollar un proceso.
Introducción 18
Pensamiento Ajustado (Lean Thinking).- Hace referencia a
creer en la producción ajustada, y que tendras mayor éxito.
Empresa Ajustada.- Se refiere a la Empresa que aplica las
ideas de producción ajustada a todos los miembros y procesos
de su organización.
Proceso de Re-ingeniería (Business Process Re-
engineering).- Se trata de ver a la organización como un
conjunto de procesos para realizar los objetivos de la misma
Los 14 Puntos de Deming (Deming´s 14 Points)
Crear una constancia en el propósito de mejorar el servicio o el
producto.
Adoptar la nueva cultura
Dejar de ser dependientes de las inspecciones para lograr la
verdadera calidad total.
Terminar con las prácticas de otorgar contratos sobre la única
base del precio en vez de ello vamos a minimizar el costo total
trabajando con un solo proveedor.
Mejorar constantemente y para siempre cada proceso de
servicio, planeación o producción.
Instituir el entrenamiento en el trabajo.
Adoptar Liderazgo.
Hacer que desaparezca el miedo al trabajo.
Apoyarse como un equipo.
Eliminar los regaños y frases típicas al personal.
Eliminar las cuotas numéricas o estándares de producción.
Romper las barreras que impiden que el personal se sienta
orgulloso.
Instituir la educación, capacitación y mejoramiento continuo de
toda la institución.
Transformar el trabajo de todos.
Introducción 19
El Vsm fue desarrollado por Toyota como parte de su sistema de
producción, el sistema en el que se basa, por completo, el lean
manufacturing. Al VSM Toyota lo llamo “Material and Information Flow
Mapping”, y con esto ha mostrado gráficamente desde hace bastante
tiempo, la situación actual y la ideal para alcanzar, incluyendo los
grandes flujos de información y de materiales (el tercer gran flujo, el del
personal, no interviene en el VSM).
1.1.14 Metodología con técnica de investigación
Existen varios métodos que harán posible el desarrollo del tema de
investigación entre ellos está el que se basa de los aspectos generales
hasta llegar a los particulares y viceversa, el método que se centra en los
antecedentes de los hechos, marcando una cronología; también se
encuentra el que se basa en análisis de los hechos y fenómenos del
comercio exterior, determinantes de la vida real, hechos concretos que
suceden en el proceso de facturación dentro de los hospitales públicos de
la ciudad de Guayaquil.
Estos métodos que fueron aplicados en el transcurso de la
investigación, también recopilan técnicas de datos, es decir, diversos
puntos de vista de las casas de salud, o empresas que se dedican a cuidar
la salud. La investigación de campo es una técnica que se basa en el hecho
de observar todos estos problemas y esquematizarlos en ideas, de
conceptualizar los facturación, los montos aplicados, los productos que son
beneficiados y el sector a los cuales se les aplica, para así fortalecer las
ideas del tema.
Método inductivo-deductivo.- Como aspecto particular en este
método se destaca las facturaciones que se han realizado en los hospitales
públicos de la ciudad de Guayaquil, analizando su fluctuación, como se han
ido destacando y a qué sector se les ha ido beneficiando, obviamente, las
Introducción 20
más destacadas las del sector primario, para luego llegar a un aspecto
específico que es la de estudiar el proceso como tal, el empleo de una
logística que ayude a equilibrar procesos entre actores involucrados como
el médico, enfermeras, secretarias, etc.
Se analizará el impacto tienen los procesos de facturación de
pacientes en el total registrado en hospitales públicos de la ciudad de
Guayaquil, en porcentajes, este análisis servirá para cuantificar si es viable
el proyecto a emplear. Lo más importante en este método es la observación
científica que se ha realizado en los hospitales de la urbe porteña, con el
objetivo de verificar los registros por servicios médicos, y más que todo la
logística que se empleó para lograr minimizar los procesos con demasiados
actores involucrados como: auditores, médico, analista de cuenta,
supervisor, administrativo, etc.
Método Analítico.- En este método se realizó una descripción del
tema a tratar, sus variables, es decir, la relación que existe en los distintos
elementos, para lograr optimizar la propuesta a implementar, estructurar
estrategias que ayuden a llevar a cabo dicho cometido. Se busca abrir
aspectos de una misma idea, evaluar otros problemas que hagan fortalecer
los aspectos que se quiere proponer. Existen dos tipos de análisis el
cuantitativo y el cualitativo enmarcados en esta investigación, el cuantitativo
es el numérico, realizado por medio de los datos estadísticos, tablas y
gráficos que se incorporan en este trabajo investigativo, mientras que el
análisis cualitativo es el teórico el que se deriva de un estudio numérico,
representado en cuadros, el análisis teórico hace que se conjuguen las dos
técnicas y formar un solo método.
Tipos de investigación.- Luego de analizar el problema de
investigación se procede a evaluar los métodos y técnicas que ayudarán a
estructurar el tema, adicional a eso los tipos de investigación contribuirán
Introducción 21
al desarrollo de esta temática de estudio. Entre los tipos de investigación
empleados para el desarrollo de este trabajo se encuentran:
Investigación descriptiva.- Lo que busca es describir los diversos
procesos logísticos que sirvieron para otorgar servicios médicos, además
de enumerar las ventajas y desventajas de los actuales procesos de
facturación hospitalaria abrir nuevas estrategias que ayuden y fortalezcan
estos procesos. Se debe comprobar que la propuesta a implementar
ayudará a resolver la problemática, como objetivo principal de dicha
investigación, se describe los procesos que sustentan y justifican las
diversas variables.
Investigación de campo.- La investigación se desarrollará
directamente en los hospitales públicos de la ciudad de Guayaquil, el
estudio propuesto está encaminado a mejorar la logística de facturación,
por medio de una investigación de campo, gracias a la investigación
exploratoria, se pudo determinar la urgencia de implementar un proceso de
facturación que ayude a fortalecer estos aspectos.
Investigación bibliográfica.- Proveniente de libros, revistas,
documentos científicos, estos textos o folletos ayudan a fortalecer la parte
teórica documentando parámetros y citas de autores que ayudan a que el
tema tenga soporte y peso científico, y no sea escueto, o ambiguo, las
teorías escritas en libros y/o textos científicos serán de gran ayuda para
este tema investigativo. Estos textos o libros científicos se buscan en
bibliotecas de renombre, en la propia Facultad de Ingeniería Industrial, en
instituciones públicas o municipales, periódicos en circulación, de
información actual y académica, institucional.
Investigación analítica.- La investigación analítica se basa en
comprobar la hipótesis que se planteó inicialmente, enfatizando el estudio
y análisis de las diversas variables inmersas en el estudio investigativo. La
Introducción 22
variable independiente y la dependiente y todas las que se desencadenan
de ellas. La investigación analítica básicamente es la interpretación de
resultados dentro de los estudios previos que se han tomado de textos
científicos o del internet por medio de link, ayudando así a comparar y poner
en práctica lo que se ha aprendido en este nivel de estudio. El análisis se
parte del hecho de un documento leído e interpretado objetivamente para
poder comprobar la hipótesis planteada inicialmente. Este tipo de
investigación concuerda con la bibliográfica, es decir, luego de examinar
textos se los interpreta, así también con la observación científica y las
visitas de campo ayudarán a esquematizar este análisis.
1.2. Descripción general de la empresa
1.2.1 Identificación según Codificación Internacional Industrial
Uniforme (CIIU)
La Codificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU) ha
clasificado al Hospital Luis Vernaza, con el código 8511.0. Uno de los
grandes hospitales y más antiguos en la ciudad de Guayaquil, es el
denominado Luis Vernaza, sostenido gracias a los aportes de la Junta de
Beneficencia de Guayaquil. Es un hospital que atiende gratuitamente a
miles de pacientes a diario y con diferentes cuadros clínicos, cuenta con un
área de emergencias, las 24 horas del día y los 365 días del año, están
prestos a atender a la ciudadanía. El Hospital Luis Vernaza es el centro de
atención médica general más grande sin fines de lucro del Ecuador, y a
pesar de no ser estatal, abre las puertas a todas las personas que lo
necesiten en sus diferentes especialidades.
El Hospital Luis Vernaza de Guayaquil, es una de las instituciones
más antiguas de la ciudad, fundado el 25 de Noviembre de 1564 en las
faldas del cerro en la ciudad vieja, este hospital tiene una historia de
Introducción 23
incendios, reconstrucciones, ampliaciones y reubicaciones, que no será
abordado en esta tesis de grado, por no formar parte de nuestro estudio.
Todo esto ha servido para que esta casa de salud sea identificada
como pionera en la atención médica local y nacional, gracias a las
inversiones realizadas en equipamiento, infraestructura, medicinas,
insumos, y personal especializado. El hospital Luis Vernaza cuenta con
varios servicios para atender a sus pacientes de manera profesional,
organizada y eficiente, entre los cuales se destaca:
Capilla: Ubicada en la entrada principal del hospital, acoge a
visitantes y residentes en recuperación.
Cafetería: Está ubicada en la entrada principal del hospital, por el
parque del área general, cerca de la pileta.
Farmacia: El hospital cuenta con una amplia gama de
medicamentos e insumos los cuales son accesibles para los
pacientes.
Alimentación: La dieta del paciente la estipula el médico tratante,
de acuerdo a su cuadro clínico. El hospital cuenta con el Centro de
Nutrición Parental y Enteral para proveer un soporte nutricional
adecuado y costo-efectivo a todos nuestros pacientes.
Servicios generales: Atienden sus requerimientos en temas de
hospedaje, limpieza, alquiler de servicios, etc.
Servicios de Diagnóstico y Apoyo: Cubre todos los
procedimientos para la atención de pacientes en los servicios de
Laboratorio de análisis clínico, Imágenes, cardiología, etc.
La Junta de Beneficencia se ha preocupado de mantenerlo a la
vanguardia de los avances médicos y lo ha dotado de equipos de última
tecnología para cumplir con su servicio social, brindando salud a los
ecuatorianos más necesitados con costos subsidiados, muchas veces al
100% del valor de la atención médica. En la actualidad el hospital Luis
Introducción 24
Vernaza es uno de los hospitales más representativos del Ecuador. Es una
entidad docente, pues allí se preparan y entrenan los futuros médicos del
país.
Su unidad de trasplantes de órganos, acreditada por el Instituto
Nacional de Donación de Trasplantes de Órganos, Tejidos y Células
(INDOT), ha realizado complicadas y numerosas intervenciones, y en sus
salas de emergencias, unidades de quemados y de cuidados intensivos se
recibe a miles de personas anualmente. En ese contexto, la Junta de
Beneficencia de Guayaquil a través del Hospital Luis Vernaza, brinda
atención médica con calidad y calidez, y lo seguirá haciendo en beneficio
de los ecuatorianos que más lo necesitan.
Localización.- El Hospital Luis Vernaza de la Junta de Beneficencia
de Guayaquil está ubicado en la siguiente dirección: Loja N° 700 y
Escobedo, Guayaquil, Ecuador.
IMAGEN N° 1
UBICACIÓN DEL HOSPITAL LUIS VERNAZA DE LA CIUDAD DE
GUAYAQUIL
Fuente: Google map.ec Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
1.2.2 Estructura organizacional
La estructura organizativa informal son el conjunto de relaciones que no
han sido definidas explícitamente y responden básicamente a las
Introducción 25
necesidades que entran en contacto con el trabajo. La estructura real de
la organización se basa en el conjunto de relaciones formales e informales.
A continuación se muestra el organigrama del hospital Luis Vernaza con
relaciones formales.
DIAGRAMA N° 1
ORGANIGRAMA DEL HOSPITAL LUIS VERNAZA DE GUAYAQUIL
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
Introducción 26
1.2.3 Productos
Los productos ofertados por la institución están garantizados de una
atención integral de acuerdo a estándares internacionales y normativas
mundialmente aceptadas, tal como lo demanda el ministerio de salud
pública del Ecuador en los hospitales de tercer nivel de atención; esto
quiere decir hospital de especialidades y con poder resolutivo en análisis
patológico, trasplante con donantes vivos, laboratorio de biología molecular
entre otros procedimientos además de ser un hospital docente ya que
acoge a estudiante de medicina de las diferentes universidades de la urbe
fomentando la transición del conocimiento.
CUADRO Nº 2
DEPARTAMENTOS DE ATENCIÓN
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
1.2.4 Macro procesos
El diseño se inicia con la identificación de los macro-procesos, que
constituyen un primer nivel del conjunto de acciones encadenadas que la
institución debe realizar, a fin de cumplir con su función constitucional y
legal, la Misión fijada y la Visión proyectada.
Departamento de Cirugía Medicina Interna Departamento de diagnostico y tratamiento
1 Cirugía General 1 Unidad de cuidados intensivos 1 Laboratorio Clínico
2 Neurocirugía 2 Cardiología 2 Centro de diagnostico por imágenes
3 Otorrinolaringología 3 Medicina Física y rehabilitación 3 Anatomía Patológica
4 Oftalmología 4 Nefrologia y Dialisís 4 Morgue
5 Cirugía Plástica y reconstructiva 5 Neurología 5 Centro de nutrición parenteral y enteral
6 Proctología 6 Psiquiatría 6 Servicio de Terapia del Dolor
7 Unidad de quemados 7 Reumatología 7 Control de Infecciones
8 Urología 8 Geriatría
9 Oncología 9 Endocrinología
10 Ginecología 10 Hematología
11 Angiología 11 Infectología
12 Traumatología y Ortopedia 12 Neumología
13 Cirugía torácica
14 Trasplante y banco de tejidos
15 Anestesiología y Quirófano
Introducción 27
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Introducción 28
Uno de los objetivos del Hospital Luis Vernaza es la urgente atención
para la comunidad fuera de hora no laborable, es decir, se presta atención
las 24 horas del día, sin horarios exclusivos, se realizan chequeos médicos
tales como: glucemia, presión arterial, cardio vascular, entre otros, con
estos servicios se procede a la derivación del alta al domicilio o antención
en otros centros de salud, o subcentro de salud. A su vez, a causa del
tratamiento médico, se decidirá que el paciente se quede en observación
hasta nueva decisión médica.
Procesos críticos nocturnos
Se procede a realizar el flujo grama de actividades en áreas críticas,
entre las más destacadas están el área de emergencias, la Unidad de
Cuidados Intensivos y la de cirugía.
DIAGRAMA Nº 3
FLUJO DE ACTIVIDADES QUE OFRECE EL ÁREA DE EMERGENCIA
Fuente: Hospital “Luis Vernaza”
Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
Recepción
Recibir al
paciente
Abrir expediente
Asignación de
paciente
Ayuda recepción traslado sala
cura o consulta información
Complementar datos de
filiación
Sala de espera, consultas.
Sala cura e inyectables
Introducción 29
Se empieza con la recepción del paciente mientras se lo traslada a
la sala cura o consulta de información, para luego abrir el expediente, de
acuerdo a su estado de salud, se registra su cuadro clínico, mientras se
completa los datos de filiación, finalmente se asigna al paciente, para
posteriormente sea atendido por un médico especialista de acuerdo al
cuadro clínico presentado.
Flujo de Unidad de Cuidados Intensivos.
El siguiente flujo corresponde a la Unidad de Cuidados Intensivos
(UCI) del Hospital Luis Vernaza de la ciudad de Guayaquil.
DIAGRAMA Nº 4
FLUJO DE UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS QUE OFRECE EL
HOSPITAL LUIS VERNAZA
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
La Unidad de Cuidados Intensivos está a cargo del médico
coordinador, el cual recibe informe del responsable de la Unidad, informe
de ingresos por pacientes al día, estado de salud y egresos que han
existido. Dentro de la Unidad de Cuidados Intensivos existen médicos
Unidad de Cuidados
Intensivos
Coordinador médico
Responsable de la UCI
Médicos tratantes Licenciados en enfermería
Auxiliares Enfermeras
Introducción 30
tratantes, que trabajan conjunto a las licencias en medicina y enfermería,
los cuales ayudan a evaluar el estado de salud y tratamiento de los
pacientes.
Flujo en el área de cirugía
El siguiente flujo corresponde al área de cirugía del Hospital Luis
Vernaza de la ciudad de Guayaquil.
DIAGRAMA Nº 5
ÁREA DE CIRUGÍA SERVICIO HOSPITALARIO
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
La dirección en el área quirúrgica está comandada por el coordinador
de la unidad, el cual junto con los médicos de unidad los residentes,
secretarias y auxiliares, realizan y mantienen el orden en dicha área. El
paciente entra al área quirúrgica para ser atendido por el médico
intervencionista, previa autorización del uso del quirófano del Hospital Luis
Vernaza de Guayaquil.
Dirección Quirúrgica
Coordinador de Unidad
Médicos de Unidad
Residentes
Auxiliares
Secretaria
CAPITULO II
MARCO METODOLOGICO
2.1 Situación actual
La atención médica en hospitalización genera una gran cantidad de
órdenes y procedimientos que tienen su propia dinámica operativa que a
su vez alimentan la cuenta médica que se debe cobrar.
La pertinencia médica y las fallas operativas son las oportunidades
de mejora que han encontrado los administradores de los servicios y para
solventar estos “posibles” errores se monta todo un proceso de auditoría,
análisis de cuentas y back office (back log ó revisión post facturación).
Los procesos arriba indicados, si bien es cierto son necesarios pero
no deberían ser la generalidad ya que la revisión de registro por registro de
cada historia clínica demandaría una gran cantidad de recursos y seria
insostenibles financieramente la operativa de la institución.
Cada actor del proceso de atención tiene sus actividades en el
respectivo manual de funciones, sin embargo dadas las condiciones de
gran demanda en ciertas áreas; desconocimientos de codificación según
tarifario nacional o descuidos involuntarios justifican las actividades de los
procesos que se detallaran más adelante.
Las órdenes médicas no son atendidas oportunamente, se cambian
frecuentemente los electrocardiogramas, los exámenes de imágenes, entre
otros, por lo que no se registra o se pasa la hora de la administración de
medicamentos.
Marco metodológico 32
2.1.1 Capacidad de producción
Se escogió el convenio con el ministerio de salud pública por ser el
que más desarrollo a experimentado en el 2016 además de ser el convenio
de realiza más rápidamente los pagos por las cuentas médicas que
autoriza. En el siguiente cuadro se muestran en las columnas de izquierda
a derecha: el periodo de facturación, valor facturado a pacientes de obra
social (generales), valor facturado a pacientes del Instituto Ecuatoriano de
seguridad social, valor facturado a pacientes del seguro de las Fuerzas
Armadas, valor facturado a pacientes del seguro de la Policía Nacional,
valor facturado a pacientes amparados por el Ministerio de Salud Pública,
valor facturado a pacientes del área Privada, valor facturado a pacientes
del seguro obligatorio de accidentes de tránsito, valor total facturado a
todos los anteriores.
CUADRO Nº 3
FACTURACION DEL HOSPITAL DESDE ENERO 2015 HASTA
SEPTIEMBRE2016
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
Fecha Facturación GENERAL IESS ISSFA ISSPOL MSP PRIVADO SOAT No Clasificado Total general
Calendar 2015 3.793.366,44 83.097.112,13 406.424,98 43.045,67 35.915.478,69 2.526.711,73 2.772.545,69 4,00 128.554.689,33
January 2015 330.293,55 7.845.181,51 3.006.647,14 123.006,99 315.999,89 11.621.129,08
February 2015 255.153,15 6.854.076,38 2.320.169,36 139.542,88 336.471,11 9.905.412,88
March 2015 320.765,80 8.351.909,25 2.365.996,23 169.188,10 273.389,25 11.481.248,63
April 2015 355.283,92 7.468.646,32 3.732.405,10 136.623,03 355.390,52 12.048.348,89
May 2015 345.133,09 6.278.599,58 76.318,52 2.322.644,23 205.733,12 156.599,95 9.385.028,49
June 2015 421.541,30 6.182.077,05 26.683,11 3.702,08 2.602.061,02 362.656,56 178.628,61 9.777.349,73
July 2015 355.924,80 8.718.969,37 37.141,64 10.880,01 3.961.985,23 255.281,71 190.961,75 4,00 13.531.148,51
August 2015 316.877,38 6.413.521,29 36.104,01 2.308,94 3.888.328,21 176.742,30 160.123,07 10.994.005,20
September 2015 310.959,48 6.617.900,50 31.158,99 4.115,54 2.944.959,23 285.425,19 147.251,26 10.341.770,19
October 2015 312.768,29 7.011.006,26 23.388,41 1.729,08 2.904.439,92 187.106,83 253.846,09 10.694.284,88
November 2015 205.040,52 5.747.769,04 26.610,10 19.735,97 2.489.434,10 226.388,28 247.903,34 8.962.881,35
December 2015 263.625,16 5.607.455,58 149.020,20 574,05 3.376.408,92 259.016,74 155.980,85 9.812.081,50
Calendar 2016 2.222.199,80 28.638.034,84 336.592,65 223.502,64 29.557.643,96 3.753.894,31 1.740.498,88 0,00 66.472.367,08
January 2016 305.604,49 4.788.508,85 147.573,12 6.026,42 2.756.438,14 313.479,18 169.916,63 8.487.546,83
February 2016 324.912,36 3.948.971,88 54.687,63 12.197,23 2.869.788,41 508.260,32 175.538,02 7.894.355,85
March 2016 305.348,84 4.350.054,97 41.840,93 26.089,90 2.502.061,46 499.974,92 192.255,99 7.917.627,01
April 2016 230.163,45 3.304.616,88 19.375,86 81.971,87 3.576.988,05 408.604,42 160.374,34 7.782.094,87
May 2016 239.601,40 3.456.221,03 5.951,11 33.813,22 3.708.260,04 385.995,90 98.667,94 7.928.510,64
June 2016 206.187,95 2.702.507,16 10.791,79 6.504,84 3.564.880,82 395.006,14 191.687,76 0,00 7.077.566,46
July 2016 203.232,15 1.893.333,50 16.879,40 28.092,53 3.138.695,32 420.626,61 187.791,29 0,00 5.888.650,80
August 2016 209.470,91 2.439.308,12 19.488,78 27.986,54 3.848.685,08 464.371,34 232.474,77 0,00 7.241.785,54
September 2016 197.678,25 1.754.512,45 20.004,03 820,09 3.591.846,64 357.575,48 331.792,14 0,00 6.254.229,08
Fecha Facturación GENERAL IESS ISSFA ISSPOL MSP PRIVADO SOAT No Clasificado Total general
Calendar 2015 3.793.366,44 83.097.112,13 406.424,98 43.045,67 35.915.478,69 2.526.711,73 2.772.545,69 4,00 128.554.689,33
January 2015 330.293,55 7.845.181,51 3.006.647,14 123.006,99 315.999,89 11.621.129,08
February 2015 255.153,15 6.854.076,38 2.320.169,36 139.542,88 336.471,11 9.905.412,88
March 2015 320.765,80 8.351.909,25 2.365.996,23 169.188,10 273.389,25 11.481.248,63
April 2015 355.283,92 7.468.646,32 3.732.405,10 136.623,03 355.390,52 12.048.348,89
May 2015 345.133,09 6.278.599,58 76.318,52 2.322.644,23 205.733,12 156.599,95 9.385.028,49
June 2015 421.541,30 6.182.077,05 26.683,11 3.702,08 2.602.061,02 362.656,56 178.628,61 9.777.349,73
July 2015 355.924,80 8.718.969,37 37.141,64 10.880,01 3.961.985,23 255.281,71 190.961,75 4,00 13.531.148,51
August 2015 316.877,38 6.413.521,29 36.104,01 2.308,94 3.888.328,21 176.742,30 160.123,07 10.994.005,20
September 2015 310.959,48 6.617.900,50 31.158,99 4.115,54 2.944.959,23 285.425,19 147.251,26 10.341.770,19
October 2015 312.768,29 7.011.006,26 23.388,41 1.729,08 2.904.439,92 187.106,83 253.846,09 10.694.284,88
November 2015 205.040,52 5.747.769,04 26.610,10 19.735,97 2.489.434,10 226.388,28 247.903,34 8.962.881,35
December 2015 263.625,16 5.607.455,58 149.020,20 574,05 3.376.408,92 259.016,74 155.980,85 9.812.081,50
Calendar 2016 2.222.199,80 28.638.034,84 336.592,65 223.502,64 29.557.643,96 3.753.894,31 1.740.498,88 0,00 66.472.367,08
January 2016 305.604,49 4.788.508,85 147.573,12 6.026,42 2.756.438,14 313.479,18 169.916,63 8.487.546,83
February 2016 324.912,36 3.948.971,88 54.687,63 12.197,23 2.869.788,41 508.260,32 175.538,02 7.894.355,85
March 2016 305.348,84 4.350.054,97 41.840,93 26.089,90 2.502.061,46 499.974,92 192.255,99 7.917.627,01
April 2016 230.163,45 3.304.616,88 19.375,86 81.971,87 3.576.988,05 408.604,42 160.374,34 7.782.094,87
May 2016 239.601,40 3.456.221,03 5.951,11 33.813,22 3.708.260,04 385.995,90 98.667,94 7.928.510,64
June 2016 206.187,95 2.702.507,16 10.791,79 6.504,84 3.564.880,82 395.006,14 191.687,76 0,00 7.077.566,46
July 2016 203.232,15 1.893.333,50 16.879,40 28.092,53 3.138.695,32 420.626,61 187.791,29 0,00 5.888.650,80
August 2016 209.470,91 2.439.308,12 19.488,78 27.986,54 3.848.685,08 464.371,34 232.474,77 0,00 7.241.785,54
September 2016 197.678,25 1.754.512,45 20.004,03 820,09 3.591.846,64 357.575,48 331.792,14 0,00 6.254.229,08
Marco metodológico 33
Para establecer una capacidad de producción se a realizo un
promedio del total de facturación en el hospital del año 2015 y se la toma
como base para 2016 ya que se labora con los mismos recursos más el
plus por desarrollo del conocimiento en las labores operativas.
En el siguiente cuadro se especifica en la fila “Periodo 2015” un
promedio de lo facturado en el año 2015 registrado de forma contante en
cada columna de los meses de 2016 para que se evidencia la diferencia
con la fila siguiente “Facturación 2016” y en las columnas de los meses está
registrado el valor total facturado por el hospital en ese periodo.
CUADRO Nº 4
CAPACIDAD DE PRODUCCION
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
GRÁFICO N° 2
PRODUCCIÓN PROMEDIO 2015 VS PRODUCCIÓN 2016
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
Ahora bien se evidencia descenso en la producción estando en
promedio a una capacidad del 62% con la misma cantidad de recursos.
Periodo ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16 sep-16
Promedio 2015 10712890,78 10712890,78 10712890,78 10712890,78 10712890,78 10712890,78 10712890,78 10712890,78 10712890,78
Facturación 2016 8.487.546,83 7.894.355,85 7.917.627,01 7.782.094,87 7.928.510,64 7.077.566,46 5.888.650,80 7.241.785,54 6.254.229,08
Rendimiento 79% 74% 74% 73% 74% 66% 55% 68% 58%
10712890,78 10712890,78
8.487.546,837.894.355,85
7.917.627,01
7.782.094,877.928.510,64
7.077.566,465.888.650,80
7.241.785,54
6.254.229,08
0
2000000
4000000
6000000
8000000
10000000
12000000
January2016
February2016
March2016
April 2016 May 2016 June 2016 July 2016 August2016
September2016
Faturación 2016
Promedio 2015 Facturación 2016
Marco metodológico 34
2.1.2 Descripción de procesos y Diagramas de flujo del proceso.
Proceso de Auditoria Médica
Objetivo.- Definir el Proceso de Auditoria Medica y las actividades
claves en el proceso de la facturación, a través del control y seguimiento a
la pertinencia médica en la atención de un paciente.
Explicación detallada.- Revisar programa del día con Coordinar de
Auditoría Médica. El Plan del día que debe organizarlo el Coordinador
Médico priorizando los pacientes en alta, pre alta y acostados.
Realizar auditoría en campo. Realizar la auditoria de pacientes
acostados y validar el correcto ingreso de los datos médicos y
pertinencia en cada uno de los casos de los pacientes, actualmente
esta actividad se realiza en línea por las dimensiones de la casa de
salud.
Registrar procedimientos correctos. En caso de tener alguna
observación gestionar con el médico el ingreso del procedimiento
correcto en el SIH.
En el SIH se registra la nota de auditoría.
Revisar órdenes de auditoría pendientes en tablero clínico. Revisar
órdenes médicas abiertas en el tablero médico para generar el cierre
a través de su gestión.
Revisar órdenes quirúrgicas pendientes Revisar órdenes quirúrgicas
abierta en el tablero médico para generar el cierre a través de su
gestión.
Acto Quirúrgico cerrado. Validar si todas las cirugías están cerradas
Informar al Coordinador médico de quirófano. Gestionar con el
coordinador Médico o de piso el cierre de las cirugías pendientes
Hacer control de piso en quirófanos. Realizar el control de piso en
cada uno de los quirófanos
Marco metodológico 35
Registrar nota aclaratoria de auditoria en SIH. El médico auditor
conceptúa sobre la pertinencia médica de la atención evaluada y
registra los datos necesarios para crearla a fin que el médico tratante
corrija en el momento lo más pronto posible los posibles error desde
el punto de vista técnico de los registrado en el sistema informático
Gestionar el cierre de la nota aclaratoria de auditoria con el Médico
Tratante correspondiente.
Abrir servicio ejecutor. Revisar en el SIH,
Revisar evolución. Validar la evolución del paciente
Validar si existe pertinencia médica. Toda pertinencia médica debe
estar colocada en el SIH correcta y oportunamente.
Revisar el Record Operatorio. Todo Record Operatorio de la misma
manera debe estar ingresado
Abrir Módulo de cirugías.
Revisar el procedimiento registrado según indicación. Los
procedimientos deben estar correctamente ingresados
Revisar que los procedimientos estén correctos.
Registrar en el sistema “Auditoría Terminada”. Cerrar la Orden de
Auditoria Medica genera al momento de ser ingresado el paciente y
debe ser cerrada únicamente por los médicos auditores únicamente
cuando hayan terminado sus gestión y den pase al análisis para el
cierre.
Gestionar el cambio de estado, tipo de atención y nivel de
complejidad. El nivel de complejidad debe ser real y reflejar los
procedimientos realizados y soportados con la documentación
respectiva
Notificación Automática de Historia Clínica auditada. El cierre de la
Orden generara automáticamente un correo a los usuarios internos.
Evaluar la operación diaria. Consolidar la producción diaria de
auditoria.
Marco metodológico 36
DIA
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Marco metodológico 37
Proceso de análisis de Cuenta
Objetivo.- Definir el Proceso de Analizar, Validar los servicios
cargados y cierre de órdenes, y determinar los costos de la atención
completa del paciente en el SIH.
Verifica las HC con Órdenes de Análisis Abierta: Todo paciente que
ingresa genera una orden Automática de Orden, la cual se visualiza
en el Tablero ejecutor para que el analista de cuenta inicie su
gestión.
Verificar el Status de las Órdenes: Valida que todas las órdenes
generadas en el SIH del paciente estén correctamente en el estado
TERMINADO. INFORMADO, RECIBIDO o CANCELADO, según
Status de Ordenes.
Es orden Quirúrgica y Esta Codificada? O es Orden de Auditoría y
esta Auditada?, Según la atención médica, el analista va a validar
si requiere o no la codificación médica por los auditores ya que ellos
tienen autorización para actualizar los códigos.
Está Cargada la Orden: debe validar que todo servicio brindado
tenga la orden cargada y correctamente cerrada en el estado que
le corresponde.
Si es Orden Médica Gestionar con Área correspondientes, Si es
Orden Quirúrgica Realizar liquidación , si hay alguna cirugía debe
validar que las ordenes y los documentos se encuentren
correctamente cargados en el sistema
Gestionar con Médico Auditor. Toda orden de análisis debe tener
su orden de auditoria validada, en caso de atraso en auditoria
médica el analista debe realizar la gestión y seguimiento del cierre
de esta orden por los médicos auditores.
Es Facturable, existen cargos que no son facturables al paciente y
deben ser marcados en el sistema, el analista debe validar esto
según el convenio o tratamiento que se haya dado.
Marco metodológico 38
Identificar los cargos a cuenta que no son facturables (estos
pueden ser insumos que el tarifario SNS los considera parte
integral de la tarifa de un servicio, pero la institución los debe tener
identificados porque tienen un costo).
Cargos están completos: Todos los cargos deben estar completos
de conformidad a lo indicado en el tarifario nacional de salud.
Correr el pre validador el analista debe correr el pre validador como
un filtro de revisión desde el DM&R Opción Prevalidaor. Tiene
Novedades: si el Prevalidaor le debe mostrara si la cuenta del
paciente presenta alguna novedad como ordenes pendientes,
homologaciones incorrectas, etc.
Gestionar la Corrección de las Novedades, toda Novedad generada
en estado de CV debe ser gestionado por el analista hasta su
coerción y debe volver a correr el pre validador.
Requiere Movimiento Responsable? Para pacientes de Convenio
debe realizar el Movimiento responsable. en el SIH.
Re-liquidar los cargos con el nuevo Convenio re liquidar la cuenta
y los cargos que corresponden a este nuevo cambio para que las
tarifas de los mismos sean actualizadas.
Procedimiento de Auditoría Médica verifica que la Orden de
auditoria este cerrada.
Registrar el ANALISIS TERMINADO cierra la Orden de Análisis en
el sistema informático hospitalario.
Es paciente de Obra Social. Si el paciente es Obra Social debe ser
analizado por trabajo social,
Comunicar a Trabajo Social para la gestión de descuentos: enviar
un correo a Trabajo Social indicando que el análisis del paciente
Obra Social ha sido culminado y debe completarse la evaluación
socioeconómica
Evaluación Diaria de Productividad entrega su reporte diario de
producción a su líder según Hoja de Ruta para evaluación dell
coordinador o jefe.
Marco metodológico 39
Proceso Back Office
Objetivo.- Definir el Proceso Post Facturación y las Tareas de los
Asistentes de Back Office
Participar en Reunión diaria de Planeación con Coordinadora de
BO: Reunión diaria donde se revisa el Plan de trabajo con las
facturas generadas y deben ser enlotadas para envió a las
aseguradoras.
Revisar aleatoriamente las facturas: Revisión de manera muestral
que las facturas estén generadas correctamente Estado AP – CV.
Están correctas
Gestionar de Novedades con Asistentes Administrativos En caso de
tener Novedades en las Facturas deben ser marcadas.
Seleccionar las Facturas de SSI Se identifican las facturas correctas
para poder correr el proceso siguiente.
AP Estado de Listas para Archivo Plano
Gestión de Levantamiento de Novedades: en Caso de no estar AP,
las facturas tienen novedades que se gestiona el levantamiento con
los dueños de proceso.
Reproceso de Validación Proceso Nocturno para nuevamente pasar
al estado AP.
Elegir Facturas para generación de Lote Se toma las Facturas en AP
y se enlotan.
Generación de Archivo Plano Proceso nocturno del Área de
Sistemas.
Soportes Completos Se valida que toda la documentación Soporte
este completa de acuerdo al Checo Lista de Documentación.
Subir Archivo Plano a Soam Web: Se sube a la página de la
aseguradora las facturas.
Tiene Observaciones, la página externa tiene su propia validación
en caso de tener observaciones se deben identificar.
Marco metodológico 40
Gestionar Observaciones Coordinación con los responsables la
corrección de las observaciones.
Armar Carpeta de Documentación Soporte: el armado se debe
generar automáticamente desde el DM&R y debe guardar las
condiciones de las aseguradoras.
Validar la Carga y Emisión de Reporte Diario, se valida que la carga
se haya realizado y se va llevando el control diario de producción
ejemplo: imágenes, dietas, procedimientos no quirúrgicos, cirugía,
laboratorio, evoluciones, etc.
Completar Soporte de exámenes con resultado de larga espera,
incluirlos en la carpeta para enviarlos y evitar que se entregue HC
incompletas.
Revisar el Prosick el estado de las facturas enviadas, El status de
los envíos son determinados por las aseguradoras según la gestión
de validación que realice.
Facturas Glosadas? La Glosa es la observación de las facturas.
Es Glosa Administrativa Glosas que corresponden a las áreas
administrativas.
Gestionar y Responder la Glosa es responsabilidad del Back Office
el responder la Glosa administrativa dentro del tiempo determinado
según los criterios establecidos.
Validar el Status y Aprobación de las Glosa: se revisa que las glosas
sean respondidas y entregadas por la aseguradora.
Generar Reportes de levantamiento de objeciones: Reporte diario de
Levantamiento de Glosas
Informar a Tesorería facturas Aprobadas: Las Glosas aprobadas y
las facturas sin observaciones deben ser gestionadas en cobro por
el área de Tesorería.
Coordinaron Auditoria Medica el Levantamiento de Glosas Medicas
del Paso 20, si las Glosas son médicas es responsabilidad de los
auditores médicos la respuesta de las mismas dentro del tiempo
determinado y comunicar al Back office para el control.
Marco metodológico 41
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Marco metodológico 42
2.1.2.1 Tecnología
Sistema de Información Hospitalario (SERVINTE)
Sistema administrativo de compras (SAS)
Sistema de procesamientos de muestro de laboratorio (DATALAB)
Sistema para registro de informe Patológicos (SPT)
Sistema de Imagenología (RIS-PACS)
Sistema administración Banco de Sangre (Delfy)
Sistema de soporte Institucional (SSI)
Sistema Gerencial de costos (SGC)
Office 365
Microsoft Office 2010
Internet
2.1.2.2 Recursos Productivos
Coordinador de Auditoria Técnica: 1
Auditores Técnicos: 20
Jefe administrativo de hospitalización: 1
Coordinador de analistas: 1
Analistas de cuenta: 11
Asistentes back office: 5
Supervisor de administrativo: 1
2.1.2.3 Recursos Materiales
Computadoras de escritorio 38
Laptops 3
Impresoras 8
Scaners 3
Teléfonos fijos 6
Marco metodológico 43
Infocus 2
Discos duros externos
Teléfonos celulares
2.1.2.4 Materiales Directos
Útiles de oficina
Hojas para impresión
Discos compactos wr room
Servicios básicos
Tonners
Perforadoras y grapadoras
2.2 Planes y Programas de producción
El objetivo del plan de producción es desarrollar como se van a
desarrollar las actividades productivas que se han previsto vender. Se
trata de conocer los recurso humanos y materiales que habrá de movilizar
para llevar adelanta la institución
Los planes de producción se basan en la demanda de los servicios;
es decir, de acuerdo a la llegada de los pacientes a hospitalización se
asignan las cuentas médicas que hay que revisar a cada analista de cuenta
por repartición equitativa.
La programación de actividades se detallan en los documentos de días
típicos según la aplicación de business process management (BPM) cada
recurso esto quiere decir las actividades diarias que realizaran a manera
de cronograma para que en caso de una auditoria de procesos o de
calidad, se conozca con certeza la ubicación de cada recurso y se pueda
validar el peso de cada actividad que este dentro de la cadena de valor
tanto en tiempo y dinero a continuación se las detalla:
Marco metodológico 44
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Marco metodológico 45
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Marco metodológico 46
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Marco metodológico 47
2.3 Estado de los procesos. Registros, resultados, controles.
Los coordinadores del área técnica y administrativa cuantifican
resultados con base a la demanda existente. Área técnica indica que faltan
auditores técnicos para revisar el 100% de las historias clínicas en el
hospital y siempre está al máximo de su capacidad de producción
enfocándose en detalle a las cirugías y pertinencia de medicamentos de
alto valor monetario, aplica controles de cumplimiento según asignación de
pacientes semanal.
Área administrativa realiza asignación de historias clínicas para
análisis por salas de pacientes, se lleva un registro en Excel de cuantas
historias clínicas fueron asignadas vs cuantas fueron analizadas
oportunamente más un listado de los servicios de imágenes que quedaron
como no facturables debido a falta de soporte físico (hojas de informe
dentro y fuera del sistema informático)
CUADRO Nº 8
TABULACION DE FACTURACION ENERO 2016 ALTAS MÉDICAS
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
TOTAL DE ALTAS AL: 2016/01/31 264
SADRIAN WGONZALEZ MCARRERA CLEON CCOELLO TOTAL %
ALTAS DISTRIBUIDAS 72 70 62 18 42 264
FACTURADAS 72 70 62 18 42 264 100.00%
OBSERVACIONES 0 0 0 0 0 0 0.00%
POR ANALIZAR 0 0 0 0 0 0 0.00%
TOTAL DE PENDIENTES 0 0 0 0 0 0 0.00%
TOTAL 72 70 62 18 42 264 100%
ENTREGADAS 72 70 62 18 42 264 100.00%
POR ENTREGAR 0 0 0 0 0 0 0.00%
72 70 62 18 42 264 100.00%
PROMEDIO DE DIAS DESDE EGRESO HASTA FACTURACIÓN 9.3
PROMEDIO DE DIAS DESDE FACTURACIÓN HASTA ENTREGA 1.0
TOTAL DE CUENTAS SOAT - MSP A ENTREGAR LOS PRIMEROS DÍAS DEL SIGUIENTE MES 30
TOTAL FACTURADO 1,068,076.04$
RESUMEN DE PROCESO FACTURACIÓN MSP - ENERO 2016
PENDIENTES
FACTURACIÓN
RESUMEN DE ENTREGA
Marco metodológico 48
CUADRO Nº 9
TABULACION DE FACTURACION ENERO 2016 CORTES LARGA
ESTANCIA
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
CUADRO Nº 10
TABULACION DE FACTURACION FEBRERO 2016 ALTAS MÉDICAS
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
TOTAL DE CORTES DISTRIBUIDOS: 187
SADRIAN WGONZALEZ MCARRERA CLEON CCOELLO TOTAL %
ALTAS DISTRIBUIDAS 49 53 39 9 37 187
FACTURADAS 49 53 39 9 37 187 100.00%
OBSERVACIONES 0 0 0 0 0 0 0.00%
POR ANALIZAR 0 0 0 0 0 0 0.00%
TOTAL DE PENDIENTES 0 0 0 0 0 0 0.00%
TOTAL 49 53 39 9 37 187 100%
ENTREGADAS 49 53 39 9 37 187 100.00%
POR ENTREGAR 0 0 0 0 0 0 0.00%
49 53 39 9 37 187 100.00%
PROMEDIO DE DIAS DESDE FACTURACIÓN HASTA ENTREGA 1.0
TOTAL DE CUENTAS SOAT - MSP 25
TOTAL FACTURADO 1,386,034.99$
RESUMEN DE PROCESO FACTURACIÓN MSP - ENERO 2016
FACTURACIÓN
PENDIENTES
RESUMEN DE ENTREGA
TOTAL DE ALTAS AL: 2016/02/29 288
SADRIAN WGONZALEZ MCARRERA CLEON CCOELLO KVICTORES TOTAL %
ALTAS DISTRIBUIDAS 52 68 57 22 46 43 288
FACTURADAS 52 68 57 22 46 43 288 100.00%
OBSERVACIONES 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
POR ANALIZAR 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
TOTAL DE PENDIENTES 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
TOTAL 52 68 57 22 46 43 288 100%
ENTREGADAS 52 68 57 22 46 43 288 100.00%
POR ENTREGAR 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
52 68 57 22 46 43 288 100%
PROMEDIO DE DIAS DESDE EGRESO HASTA FACTURACIÓN 9.2
PROMEDIO DE DIAS DESDE FACTURACIÓN HASTA ENTREGA 1.6
TOTAL DE CUENTAS SOAT - MSP A ENTREGAR LOS PRIMEROS DÍAS DEL SIGUIENTE MES 22
TOTAL FACTURADO 1,006,492.94$
RESUMEN DE PROCESO FACTURACIÓN MSP - FEBRERO 2016
PENDIENTES
FACTURACIÓN
RESUMEN DE ENTREGA
Marco metodológico 49
CUADRO Nº 11
TABULACION DE FACTURACION FEBRERO 2016 CORTES LARGA
ESTANCIA
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente.
CUADRO Nº 12
TABULACION DE FACTURACION MARZO 2016 ALTAS MÉDICAS
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
TOTAL DE CORTES DISTRIBUIDOS: 210
SADRIAN WGONZALEZ MCARRERA CLEON CCOELLO KVICTORES TOTAL %
ALTAS DISTRIBUIDAS 42 42 40 24 42 20 210
FACTURADAS 42 42 40 24 42 20 210 100.00%
OBSERVACIONES 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
POR ANALIZAR 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
TOTAL DE PENDIENTES 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
TOTAL 42 42 40 24 42 20 210 100%
ENTREGADAS 42 42 40 24 42 20 210 100.00%
POR ENTREGAR 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
42 42 40 24 42 20 210 100.00%
PROMEDIO DE DIAS DESDE FACTURACIÓN HASTA ENTREGA 1.6
TOTAL DE CUENTAS SOAT - MSP 24
TOTAL FACTURADO 1,282,604.03$
RESUMEN DE PROCESO FACTURACIÓN MSP - FEBRERO 2016
FACTURACIÓN
PENDIENTES
RESUMEN DE ENTREGA
TOTAL DE ALTAS AL: 2016/03/31 356
SADRIAN WGONZALEZ MCARRERA CLEON CCOELLO KVICTORES TOTAL %
ALTAS DISTRIBUIDAS 106 101 73 26 40 10 356
FACTURADAS 106 101 73 26 40 10 356 100.00%
OBSERVACIONES 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
POR ANALIZAR 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
TOTAL DE PENDIENTES 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
TOTAL 106 101 73 26 40 10 356 100%
ENTREGADAS 106 101 73 26 40 10 356 100.00%
POR ENTREGAR 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
106 101 73 26 40 10 356 100%
PROMEDIO DE DIAS DESDE EGRESO HASTA FACTURACIÓN 8.7
PROMEDIO DE DIAS DESDE FACTURACIÓN HASTA ENTREGA 2.0
TOTAL DE CUENTAS SOAT - MSP A ENTREGAR LOS PRIMEROS DÍAS DEL SIGUIENTE MES 26
TOTAL FACTURADO 1,399,016.42$
RESUMEN DE PROCESO FACTURACIÓN MSP - MARZO 2016
PENDIENTES
FACTURACIÓN
RESUMEN DE ENTREGA
Marco metodológico 50
CUADRO Nº 13
TABULACION DE FACTURACION MARZO 2016 CORTES LARGA
ESTANCIA
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
CUADRO Nº 14
TABULACION DE FACTURACION ABRIL 2016 ALTAS MÉDICAS
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
TOTAL DE CORTES DISTRIBUIDOS: 219
SADRIAN WGONZALEZ MCARRERA CLEON CCOELLO KVICTORES TOTAL %
ALTAS DISTRIBUIDAS 49 51 38 20 43 18 219
FACTURADAS 49 51 38 20 43 18 219 100.00%
OBSERVACIONES 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
POR ANALIZAR 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
TOTAL DE PENDIENTES 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
TOTAL 49 51 38 20 43 18 219 100%
ENTREGADAS 49 51 38 20 43 18 219 100.00%
POR ENTREGAR 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
49 51 38 20 43 18 219 100.00%
PROMEDIO DE DIAS DESDE FACTURACIÓN HASTA ENTREGA 1.2
TOTAL DE CUENTAS SOAT - MSP 31
TOTAL FACTURADO 1,623,872.60$
RESUMEN DE PROCESO FACTURACIÓN MSP - MARZO 2016
FACTURACIÓN
PENDIENTES
RESUMEN DE ENTREGA
TOTAL DE ALTAS AL: 2016/04/30 378
SADRIAN WGONZALEZ MCARRERA CLEON CCOELLO KVICTORES TOTAL %
ALTAS DISTRIBUIDAS 82 83 24 31 83 75 378
FACTURADAS 82 83 24 31 83 75 378 100.00%
OBSERVACIONES 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
POR ANALIZAR 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
TOTAL DE PENDIENTES 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
TOTAL 82 83 24 31 83 75 378 100%
PROMEDIO DE DIAS DESDE EGRESO HASTA FACTURACIÓN 5.3
TOTAL DE CUENTAS SOAT - MSP A ENTREGAR LOS PRIMEROS DÍAS DEL SIGUIENTE MES 31
TOTAL FACTURADO 1,233,864.07$
MGALLARDO OAREVALO KVARGAS ETORRES SMUÑOZ FRAMOS TOTAL %
ALTAS DISTRIBUIDAS 78 85 75 77 58 4 377 99.74%
IMPRESAS 78 85 75 77 58 0 373 98.94%
TOTAL DE PENDIENTES 0 0 0 0 0 4 4 1.06%
TOTAL 78 85 75 77 58 4 377 100%
PENDIENTES
RESUMEN DE PROCESO FACTURACIÓN MSP - ABRIL 2016
PENDIENTES
FACTURACIÓN
ARMADO
Marco metodológico 51
CUADRO Nº 15
TABULACION DE FACTURACION ABRIL 2016 CORTES LARGA
ESTANCIA
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
CUADRO Nº 16
TABULACION DE FACTURACION MAYO 2016 ALTAS MÉDICAS
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
248
SADRIAN WGONZALEZ MCARRERA CLEON CCOELLO KVICTORES TOTAL %
ALTAS DISTRIBUIDAS 47 44 45 20 47 45 248
FACTURADAS 47 41 45 18 47 30 228 91.94%
OBSERVACIONES 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
POR ANALIZAR 0 3 0 2 0 15 20 8.06%
TOTAL DE PENDIENTES 0 3 0 2 0 15 20 8.06%
TOTAL 47 44 45 20 47 45 248 100%
TOTAL DE CUENTAS SOAT - MSP 16
TOTAL FACTURADO 1,648,878.18$
MGALLARDO OAREVALO KVARGAS ETORRES SMUÑOZ FRAMOS TOTAL %
CORTES DISTRIBUIDOS 42 42 0 42 20 21 167 67.34%
IMPRESAS 32 41 0 37 5 0 115 68.86%
TOTAL DE PENDIENTES 10 1 0 5 15 21 52 31.14%
TOTAL 42 42 0 42 20 21 167 100%
RESUMEN DE PROCESO FACTURACIÓN MSP - ABRIL 2016
FACTURACIÓN
PENDIENTES
ARMADO
PENDIENTES
TOTAL DE ALTAS AL: 2016/05/26 362
SADRIAN WGONZALEZ MCARRERA CLEON CCOELLO KVICTORES FMERCHAN TOTAL %
ALTAS DISTRIBUIDAS 62 72 66 39 59 60 4 362
FACTURADAS 62 72 66 39 59 60 4 362 100.00%
OBSERVACIONES 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
POR ANALIZAR 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
TOTAL DE PENDIENTES 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
TOTAL 62 72 66 39 59 60 4 362 100%
PROMEDIO DE DIAS DESDE EGRESO HASTA FACTURACIÓN #¡VALOR!
TOTAL DE CUENTAS SOAT - MSP A ENTREGAR LOS PRIMEROS DÍAS DEL SIGUIENTE MES 24
TOTAL FACTURADO 1,393,361.58$
MGALLARDO OAREVALO AMBULATORIO ETORRES SMUÑOZ FRAMOS TOTAL %
ALTAS DISTRIBUIDAS 101 122 1 104 17 16 361 99.72%
IMPRESAS 101 122 1 104 17 16 361 100.00%
TOTAL DE PENDIENTES 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
TOTAL 101 122 1 104 17 16 361 100%
ALTAS
PENDIENTES
RESUMEN DE PROCESO FACTURACIÓN MSP - MAYO 2016
PENDIENTES
FACTURACIÓN
ARMADO
Marco metodológico 52
CUADRO Nº 17
TABULACION DE FACTURACION MAYO 2016 CORTES LARGA
ESTANCIA
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
CUADRO Nº 18
TABULACION DE FACTURACION JUNIO 2016 ALTAS MÉDICAS
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
226
SADRIAN WGONZALEZ MCARRERA CLEON CCOELLO KVICTORES FMERCHAN TOTAL %
ALTAS DISTRIBUIDAS 39 31 28 31 34 31 32 226
FACTURADAS 39 31 28 31 34 31 32 226 100.00%
OBSERVACIONES 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
POR ANALIZAR 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
TOTAL DE PENDIENTES 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
TOTAL 39 31 28 31 34 31 32 226 100%
TOTAL DE CUENTAS SOAT - MSP 4
TOTAL FACTURADO 1,584,290.23$
MGALLARDO OAREVALO AMBULATORIO ETORRES SMUÑOZ FRAMOS TOTAL %
CORTES DISTRIBUIDOS 40 62 0 56 39 28 0 225 99.56%
IMPRESAS 40 62 0 56 39 28 0 225 100.00%
TOTAL DE PENDIENTES 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
TOTAL 40 62 0 56 39 28 0 225 100%
PENDIENTES
CORTESRESUMEN DE PROCESO FACTURACIÓN MSP - MAYO 2016
FACTURACIÓN
PENDIENTES
ARMADO
TOTAL DE ALTAS AL: 2016/06/28 364
SADRIAN WGONZALEZ MCARRERA CLEON CCOELLO KVICTORES FMERCHAN JCORDOVA TOTAL %
ALTAS DISTRIBUIDAS 25 68 58 36 60 59 58 7 364
FACTURADAS 25 68 58 36 60 59 58 7 364 100.00%
OBSERVACIONES 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
POR ANALIZAR 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
TOTAL DE PENDIENTES 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
TOTAL 25 68 58 36 60 59 58 7 364 100%
PROMEDIO DE DIAS DESDE EGRESO HASTA FACTURACIÓN #¡VALOR!
TOTAL DE CUENTAS SOAT - MSP A ENTREGAR LOS PRIMEROS DÍAS DEL SIGUIENTE MES 0
TOTAL FACTURADO 1,420,007.28$
MGALLARDO OAREVALO AMBULATORIO ETORRES SMUÑOZ FRAMOS ALFONSO/VALIDACION TOTAL/ARMADAS %
ALTAS DISTRIBUIDAS 71 78 0 69 74 59 254 351 96.43%
IMPRESAS/REVISADAS 70 77 0 67 72 57 60 343 97.72%
TOTAL DE PENDIENTES 1 1 0 2 2 2 194 8 2.28%
TOTAL 71 78 0 69 74 59 254 351 100%
PROMEDIO DE DIAS DESDE LA ENTREGA DE CARPETA VS. CARPETAS VALIDADAS 1.9
ALTAS
PENDIENTES
RESUMEN DE PROCESO FACTURACIÓN MSP - JUNIO 2016
PENDIENTES
FACTURACIÓN
ARMADO
Marco metodológico 53
CUADRO Nº 69
TABULACION DE FACTURACION JUNIO 2016 CORTES LARGA
ESTANCIA
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
2.5.1 Identificación de problemas
Los errores de procesos operativos como registros de evoluciones,
procedimientos entre otros que son corregidos por auditores se detallan a
continuación:
1. Evoluciones médicas mal categorizadas (errores de médicos
tratantes)
2. Pertinencia de médica en prescripción de medicamentos que están
fuera de cuadro básico (errores de médicos residentes y tratantes)
3. Pertinencia de médica en exámenes que no aplican a la patología
del paciente (errores de médicos residentes y tratantes)
4. Codificación de honorarios médicos en cirugía, se ingresas códigos
sin estandarización (errores de médicos residentes y tratantes)
5. Seguimiento de evoluciones pendientes de firmar.
Los errores operativos que son corregidos por analistas de cuenta
se detallan a continuación:
236
SADRIAN WGONZALEZ MCARRERA CLEON CCOELLO KVICTORES FMERCHAN JCORDOVA TOTAL %
ALTAS DISTRIBUIDAS 33 27 31 27 31 31 27 29 236
FACTURADAS 33 27 31 27 31 30 27 29 235 99.58%
OBSERVACIONES 0 0 3 0 0 1 1 0 5 2.12%
POR ANALIZAR 0 0 -3 0 0 0 -1 0 -4 -1.69%
TOTAL DE PENDIENTES 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0.42%
TOTAL 33 27 31 27 31 31 27 29 236 100%
TOTAL DE CUENTAS SOAT - MSP 0
TOTAL FACTURADO 1,513,628.51$
MGALLARDO OAREVALO AMBULATORIO ETORRES SMUÑOZ FRAMOS ALFONSO TOTAL %
CORTES DISTRIBUIDOS 1 0 0 0 3 2 0 0 6 2.54%
IMPRESAS 1 0 0 0 0 2 0 0 0 300.00%
TOTAL DE PENDIENTES 0 0 0 0 3 0 0 0 6 900.00%
TOTAL 1 0 0 0 3 2 0 6 1200%
PENDIENTES
CORTESRESUMEN DE PROCESO FACTURACIÓN MSP - JUNIO 2016
FACTURACIÓN
PENDIENTES
ARMADO
Marco metodológico 54
1. Cargos manuales de habitación (por omisión operativa de
secretarias en sala)
2. Cargos manuales según check list de auditores médicos (des
estandarización del proceso)
3. Cargos manuales por dietas y anulación de cargados a destiempo
(por omisión operativa de enfermería)
Los errores operativos que son corregidos por asistentes de
convenio se detallan a continuación:
1. Error en digitación de autorizaciones y datos de pacientes (omisión
de asistentes de convenio)
2. Errores en cargos de materiales o exámenes externos (omisión de
analistas de cuenta)
3. Errores de sobrefacturación por devoluciones de medicamentos a
destiempo cave recalcar que en este punto del proceso es necesario
realizar notas de crédito (intervienen supervisores administrativos y
analistas de cuenta) para hacer correcciones del caso.
4. Impresión de historias clínicas para armar carpetas a espera de ser
firmadas por responsable operativo.
2.6 Costos asignados a los problemas
A continuación se asignaran valor a cada uno de los problemas
operativos identificados en las faces anteriores los que son corregidos por
el equipo de facturación (Auditores médicos, Analistas de cuenta y
Asistentes back office) de acuerdo al número de colaboradores registrados,
las horas laborables por mes, la distribución de carga de trabajo, valor de
las horas hombre.
El producto de todas estas variables nos da el total del costo de
corrección de Errores por mes.
Marco metodológico 55
CUADRO Nº 20
COSTO ASIGNADO A LOS PROBLEMAS OPERATIVOS MENSUAL Y
ANUAL
# Errores Operativos Colaboradores H.H./Mes Distribución Valor H.H.
Costo Mensual
Costo Anual
1 Evoluciones Médicas mal categorizadas. 20 176 50% 11,36 19.993,60 239.923,20
2
Pertinencia médica en prescripción de medicamentos que no aplican a la patología o están fuera del cuadro nacional básico de medicamentos.
20 176 15% 11,36 5.998,08 71.976,96
3 Pertinencia médica en exámenes que no aplican a la patología del paciente.
20 176 10% 11,36 3.998,72 47.984,64
4 Codificación de honorarios médicos en cirugía, registrados sin estandarización.
20 176 20% 11,36 7.997,44 95.969,28
5 Evoluciones pendientes de firmar. 20 176 5% 3,97 698,72 8.384,64
6 Cargos manuales de habitación. 11 176 10% 3,97 768,59 9.223,10
7 Cargos manuales según check list de los medicos auditores.
11 176 30% 3,97 2.305,78 27.669,31
8
Reporceso por órdenes medicas cargadas a destiempo (dietas, terapias, imágenes, etc.)
11 176 20% 3,97 1.537,18 18.446,21
9 Error en digitación de autorizaciones y datos del paciente.
5 176 10% 5,39 474,32 5.691,84
10 Error en cargos de materiales o exámenes externos.
5 176 10% 5,39 474,32 5.691,84
11 Error de subrefacturación por devoluciones de medicamentos a destiempo.
5 176 10% 5,39 474,32 5.691,84
12 Impresión de historia clínica médica. 5 176 60% 5,39 2.845,92 34.151,04
TOTAL 47.566,99 570.803,90
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
En el siguiente cuadro se cuantifica el costo de materiales que se
utilizan para imprimir las historias clínicas médicas de los pacientes del
convenio Ministerio de Salud Pública de forma mensual.
CUADRO Nº 21
SUMINISTROS DE OFICINA UTILIZADOS MENSUAL Y ANUAL
Recursos utilizados Valor/Mes Valor/Anual
Convenio de impresoras 12.000,00 144.000,00
Tonner 4.200,00 50.400,00
Hojas formato A4 2.600,00 31.200,00
Carpetas, vichas, discos, ligas, etc. 1.200,00 14.400,00
TOTAL 20.000,00 240.000,00
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
Marco metodológico 56
A continuación evidencia el costo concerniente a procesos de
supervisión control y gestión administrativa jefes y coordinadores del
equipo de facturación. El control de gestión es el proceso administrativo
que sirve para evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos
organizacionales previstos por la dirección.
CUADRO Nº 22
COSTO DE SUPERVISION MENSUAL Y ANUAL
N° Jefes y Coordinadores Valor/Mes Valor/Año
1 Jefe de Hospitalización 3500 42000
1 Coordinador de Auditoria 2700 32400
1 Supervisor de Analistas 1500 18000
1 Supervisor Administrativo 1800 21600
2 Auditores Administrativos 5000 60000
TOTAL 14500 174000
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
A continuación se muestra cuadro consolidado del costo operativo
de revisión y análisis de cuentas médicas.
CUADRO Nº 23
CONSOLIDACION DE COSTO ASIGNADOS A PROBLEMAS,
SUPERVISIÓN Y SUMINISTROS DE OFICINA
Rubro Valor/Mes Valor/Año
Personal Operativo 47.566,99 570.803,90
Suministros de Oficina 20.000,00 174.000,00
Jefes y Coordinadores 14.500,00 240.000,00
TOTAL 82.066,99 984.803,90
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
2.6.1 Impacto económico de los problemas y diagnostico
Las glosas son aquellos valores facturados los cuales el Ministerio
de Salud Publica indica que no serán cancelados y debido a que se
observan errores del tipo ya identificados anteriormente en el cuadro N° 8
Marco metodológico 57
y evaluados económicamente en el cuadro N° 20 esto quiere decir que a
pesar del costo que se emplea para la revisión de historias clínicas
médicas la facturación de las mismas aún no está libre de errores. El equipo
de facturación arriba descrito atiende el convenio de ministerio de salud
pública que al momento representa el 44% de la facturación con
3.284.182,66 (promedio mensual) de donde 82066,99 representa 2,50% de
la facturación total del convenio.
Esta forma de desperdicio es plenamente conocida por las
autoridades, pero les ha sido difícil de cuantificar hasta ahora. Se produce
por no haber realizado un proceso correctamente. Incluye el costo del
material irrecuperable, el tiempo de las personas involucradas en el
reproceso, el tiempo de las máquinas que podría usarse para nuevos
productos, el tiempo de inspeccionar los productos, definir el nivel de
defecto y decidir si se puede aprovechar algo del material o debe eliminarse
por completo.
Un ejemplo de reproceso es entregar un pedido al cliente de un
producto incorrecto y por consiguiente tener que reemplazarlo. Se pierde
tiempo, material, y hasta un cliente. Los procesos deberían estar diseñados
a prueba de errores y debería haber un control de calidad en tiempo real.
La espera hay costos de espera cuando unos empleados
permanezcan quietos mientras otros están saturados de trabajo. Los
productos en una fábrica también pueden tener espera en la cola de
producción o en el depósito por un layout deficiente, producción en grandes
lotes, baja coordinación entre operarios, tiempos elevados de preparación
de máquinas o incorrecto mantenimiento de las mismas. El desperdicio por
transporte implica movimiento de material innecesario.
CAPITULO III
PROPUESTA
3.1 Propuesta
Habiendo identificado los problemas y su impacto económico en el
capítulo anterior se procederá en el presente capitulo a desarrollar un plan
de acción para implementar indicadores de gestión para hacer seguimiento
del proceso, así como controlar y gestionar el mismo con menos recursos,
focalizándose en atacar las causas raíces (registrar oportunamente las
actividades en sistema informático) para mejorar el proceso de facturación
haciéndolo mucho más ágil, Según la jerarquización económica de los
problemas, y primero ante la revisión contante de las evoluciones médicas
generadas por los doctores tratantes se procederá con plan de capacitación
y retroalimentación de médicos tratantes de la institución creando en ellos
la capacidad de autoevaluación necesaria tal a la altura de un auditor
técnico.
Y adicional comprometerlos para poder replicar el conocimiento
hacia los médicos residentes y médicos internos del hospital, esto dejara
como resultado una subutilización de mano de obra técnica que podrá ser
reubicada en el área de consulta externa evitando el costo de prescindir de
sus servicios profesionales más bien generaría oportunidad para crear un
nuevo turno de atención ambulatorio.
Paralelamente a esto se elaborará reportes para dar seguimiento del
cambio de estados e informes de las ordenes médicas que se general a
diario por concepto de dietas, terapias, respiratorias, imágenes y
procedimientos no quirúrgicos a su vez que mediante reuniones semanales
se retro alimentara a los supervisores administrativos.
Propuesta 59
3.1.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas
1. Plan de capacitaciones en auditoría técnica en línea de la
Universidad Técnica Nacional de Buenos Aires (homologación
aceptada por Secretaría Nacional de Educación Superior).
Programa (contenido)
Objetivos.- Profundizar la enseñanza de los principios esenciales
de la Auditoría Médica, sus definiciones, aspectos centrales, el
presente y futuro para el análisis crítico y sistemático de la atención
de la salud. Desarrollar los conceptos fundamentales de la Garantía
de la Calidad en atención de la salud, sus Normas Internacionales,
Premios a la Calidad y su aplicación en clínicas, sanatorios,
hospitales, obras sociales y empresas de salud.
Generar programas de investigación en Auditoría Médica y
aplicar el raciocinio Epidemiológico para alcanzar el nivel científico
que el avance de la tecnología, el progreso de la medicina, y la
administración de la salud que hoy exigen. Proporcionar las bases
fundamentales para la realización de Trabajos de Auditoría en las
organizaciones de salud, la utilización de criterios, estándares e
indicadores y la evaluación de la tecnología en salud.
Promover las estrategias instrumentales de la Medicina Basada
en la evidencia para la revisión y difusión de ensayos clínicos, la
evaluación de tecnologías, análisis de la Toma de Decisiones y la
revisión de políticas institucionales para la mejora asistencial.
Desarrollar estrategias innovadoras para lograr un enfoque
sistémico en auditoría Médica, redes informáticas, bases de datos e
instrumentos epidemiológicos para facilitar el cambio organizacional.
Propuesta 60
Dirigido a:
Integrantes del Equipo de Salud: (Médicos, Licenciados en
Enfermería, Farmacéuticos, Bioquímicos, Odontólogos, Psicólogos,
Sistemas Informáticos, Abogados, Sociólogos, Contadores, Ciencias
Económicas, Asistentes Sociales, etc), Funcionarios, Dirigentes y
Administradores del Sistema de Salud y la Seguridad Social.
Programa:
Módulo 1. Auditoría médica como garantía de calidad en
atención médica.
Qué es auditoría de la atención médica: un sobrevuelo sobre
conceptos y definiciones. Elementos comunes de la vieja y nueva
auditoría. Cuál es la naturaleza de la auditoría y dónde se la ubica
en la organización. Mojones fundacionales. Informe Flexner. Informe
Codman. El trabajo de Mindel Sheps. El método estadístico de Myers
y Slee. Otros estudios clásicos. Particularidades del desarrollo de las
actividades de Auditoría Médica en Argentina.
Módulo 2. Garantía de calidad en atención de la salud.
¿Qué es calidad? Definiciones y puntos de vista. La calidad de la
atención médica. Fases en el control de calidad de las empresas. La
calidad como sinónimo de excelencia de los protagonistas.
Desarrollo de la calidad a través de la inspección (siglo XIX). Control
estadístico del proceso (década de los ´30). Aseguramiento de la
calidad (de los ´50). Gestión de la Calidad Total (década de los ´90).
Calidad en atención de la salud.. Aseguramiento de la Calidad y
Mejora de la Calidad. Revisión a la obra de Avedis Donabedian.
Modelos unificadores. Enfoque estructura, proceso y resultado.
Propuesta 61
Módulo 3. Administración de la Calidad: Normas Internacionales
y Premios Nacionales a la Calidad.
Normas Internacionales de Calidad. Antecedente de la institución
ISO y aplicación de normas IRAM-ISO 9000 e IRAM-ISO 14000.
Norma IRAM-ISO 9001: 2000. Sistemas de Gestión de Calidad.
Norma IRAM 30200. Guía para la interpretación de la Norma IRAM-
ISO 9001: 2000 en Organizaciones de Salud. Norma IRAM-ISO
14001. Sistemas de Gestión Ambiental. Norma ISO 190011: 2002.
Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad
y/o ambiental. Premios a la Gestión de la Calidad. Premios en la
República Argentina. Premio a la Gestión de la Calidad en Salud.
Resolución 933/03 GCBA.
Premio Nacional a la Calidad. Ley 24127. Ganadores del Premio
Nacional a la Calidad, Sector Público, en el área de Salud. Premios
a la Gestión de la Calidad en otros países. Premio Deming de Japón.
Premio Malcom Baldrige de EEUU. Premio Europeo de la Calidad.
Premio de Excelencia de Canadá. Premios de Calidad de Australia.
Anexos: Premios a la Gestión de la Calidad en Salud, primera
versión 2003. Experiencias Red Institucional de Presentación (RIAP)
Hospital Garraham – Mejora de Procesos en los Servicios de Apoyo
en relación al paciente internado en Cuidados intermedios. Red
Interinstitucional de Presentación (RIEP) – Programa de Pesquisa
Neonatal. Instituto de Rehabilitación Psicofísica – IREP – Programa
de atención al paciente ambulatorio.
Módulo 4. Raciocinio Epidemiológico y Auditoría Médica.
Epidemiología y Auditoría. El Método epidemiológico y su
aplicación a la investigación de auditoría médica. Es la forma de
razonamiento lógico, empleado para conocer las características de
Propuesta 62
las enfermedades y otros daños a la salud que afectan a las
colectividades humanas.
Módulo 5. Indicadores. Evaluación de Tecnologías en Salud.
Definición y utilidad de indicadores. Indicadores por la JCAHO.
Ejemplos prácticos. Evaluación de Tecnologías Sanitarias.
Tecnología y Auditoría. ANMAT.
Módulo 6. Diseño de trabajos de Auditoría Médica.
Conceptualización Moderna de actividades de Auditoría Médica:
ciclos, espirales y procesos.
Ciclo de auditoría. Pasos esenciales. Selección de tópicos.
Identificación de objetivos. Especificación de criterios y estándares.
Recogida y análisis de datos. Implementación del cambio.
Estrategias para implementar el cambio. Monitoreo del cambio.
Ejemplos de trabajos.
Módulo 7. Auditoría basada en la evidencia.
Trasfondo general de Medicina Basada en la Evidencia.
Variabilidad de la Práctica Médica. Relación entre calidad, evidencia
y variabilidad de práctica (Evidencia en Auditoría). La incorporación
de los pacientes a la toma de decisiones clínicas. Entendiendo la
variación: control estadístico de proceso. Diseño de investigación.
Medidas absolutas y relativas. Utilidad de las diversas medidas.
Módulo 8. Auditoría y Administración: una visión sistémica.
Ubicación de la Auditoría Médica en la Organización.
Organizaciones inteligentes y aprendizaje organizacional auditoría
Propuesta 63
médica como sistema de información organizacional. Auditoría
sistémica.
Módulo 9. Fronteras y Nuevos Desarrollos en Auditoría Médica.
Introducción al concepto de hallazgo de conocimiento en grandes
bases de datos. Minerías de datos. Usos convencionales en
empresa y su traslado a investigaciones en servicios de salud.
Modelos gráficos y perspectivas estadísticas en la investigación del
conocimiento. Análisis cluster, redes neurales, análisis bayesiano,
identificación de patrones ocultos, modelización. Próximos
desarrollos en bases de datos. Análisis inductivos y generación de
reglas.
Metodología
Entre las ventajas que se desprenden en el desarrollo de este
Curso de Postgrado se consideran:
Potenciar sus posibilidades profesionales al actualizar
conocimientos y lograr habilidades específicas de Auditoría
Médica.
Respeto del ritmo, tiempo personal y profesional del cursante.
Reducir sustancialmente los costos de traslado y capacitación.
Disponer de la guía profesional y tutores virtuales.
Introducirse en las TICs - herramienta de gestión del
conocimiento futuro.
Iniciar procesos de cambio institucionales.
Relacionarse y colaborar con profesionales de otras partes del
mundo de habla hispana.
Capacitación: Actividad planeada y basada en necesidades
reales de una empresa u organización y orientada hacia un cambio
Propuesta 64
en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador Quizá
algunas organizaciones lo tomen o vean como un gasto innecesario
para ellos, por los gastos que se generan para y durante el proceso
de capacitación, en cambio otras si notan que es necesario y
beneficioso para todos el que se lleve a cabo ya que genera mayor
productividad. El mundo laboral cambia constantemente en cuanto a
implantación de nuevas tecnologías, a las competencias que surgen
conforme al crecimiento de nuevas empresas ya sea se dediquen al
mismo o distinto rubro, etc.
A continuación se detalla el cronograma de actividades del curso
con un total de 400 horas en línea.
CUADRO Nº 24
CRONOGRAMA DE CAPACITACIONES DETALLE EN HORAS
Módulos Horas
Totales Fecha Inicio Horarios Contenido
1 40 03 de abril 2018 A convenir Auditoría médica como garantía en atención médica.
2 42 02 de mayo 2018 A convenir Garantía de calidad en atención de la salud
3 54 01 de junio 2018 A convenir Administración de la Calidad: Normas Internacionales y Premios Nacionales a la Calidad.
4 48 03 de julio 2018 A convenir Raciocinio Epidemiológico y Auditoría Médica.
5 36 01 de agosto 2018 A convenir Indicadores. Evolución de tecnologías en Salud.
6 48 01 de septiembre 2018 A convenir Diseño de trabajos de Auditoría Médica. Conceptualización Moderna de actividades de Auditoría Médica: ciclos, espirales y procesos.
7 40 02 de octubre 2018 A convenir Auditoría basada en evidencia.
8 40 11 de noviembre 2018 A convenir Auditoria y Administración: una visión sistémica.
9 52 02 de diciembre 2018 A convenir Fronteras y nuevos desarrollos en Auditoria Médica.
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
Evaluación.- Trabajo de integración final
Tutorías online y elaboración de un Trabajo de Integración Final
Docentes y su reconocida trayectoria en el campo de Auditoria
Técnica (Ver anexo pág. 88)
Propuesta 65
Certificado.- Al aprobar los diferentes módulos, evaluación final
(online) y Trabajo de Integración Final, el cursante recibirá un
Diploma físico emitido por Universidad CAECE y un Diploma digital
emitido por UTN BA.
Requisitos e ingreso.- Argentina: Título otorgado por
Universidades Nacionales o Privadas, reconocidas por el Ministerio
de Educación de la Nación.
Países de Latinoamérica: Título otorgado por Universidades
Nacionales o Privadas, reconocidas por el Ministerio de Educación
respectivo del país de origen.
Directores: Prof. Dr. Jorge Daniel Lemus - Prof. Dr. Valentín
Aragües y Oroz
Los participantes serán escogidos mediante concurso de méritos
por el departamento de Desarrollo Humano con un cupo máximo de
30, los cuales acompañaran a los 15 jefes y 15 subjefes de servicio
más representativos del hospital. En total serán 60 los Médicos que
recibirán el curso de Auditoría Médica.
2. Elaboración de reportes para seguimiento diario del cumplimiento
del registro de órdenes médicas en todas sus fases, entregable a los
jefes administrativos más retroalimentación por medio de reuniones
semanales. Los mismos serán elaborados en las primeras horas de
la primera jornada del día 07:00 horas hasta las 09:00 horas para
que tengan una mayor efectividad en el seguimiento ya que las
jefaturas de los diferentes de paramentos laboran desde las 08:00
horas.
3. Elaboración de indicadores de gestión que mida la producción.
Propuesta 66
Objetivo
Mejorar la dirección del área e implementar una cultura de
gestión por objetivos a través del uso e interpretación de indicadores
y generación de acciones correctivas a corto y largo plazo.
Alcance
Este procedimiento será aplicado para las Áreas de Apoyo y
Farmacias de Consulta Externa y Clínica Sotomayor.
Revisión y aprobación
Para la implementación y difusión de este procedimiento, se
requerirá de la revisión con la aprobación de las Autoridades del
Hospital Luis Vernaza.
Responsable de generación de indicadores
Ingresa al sistema para obtener información del
comportamiento del área y analizar.
Realiza los indicadores según periodo y formulas
establecidas. (Anexo: Documentación de Indicadores).
Entrega al Jefe Administrativo para su revisión.
Jefe responsable del área
Envía comunicado de reunión a los responsables de cada
área según la matriz de reuniones. Analizan causas raíz, revisan
avances de los planes de acción de la semana anterior. Establecen
nuevos planes de acción, los mismos que deben ser evaluados en
cada reunión para medir el cumplimiento.
Propuesta 67
Responsable de generación de indicadores
Realiza “MINUTA” de la reunión.
Prepara presentación quincenal para la Junta. Power point
Presenta al Jefe para su aprobación.
Administración del hospital
Convoca a Junta a los Jefes de área para la presentación de sus
indicadores. Analizan los indicadores y revisa los planes de acción que
propone cada área, fin del procedimiento. Ejemplo de ficha para indicador:
CUADRO Nº 25
INDICADOR: TIEMPO DE RESPUESTA INTERCONSULTA
FICHA DEL INDICADOR
OBJETIVO
Medir tiempo de respuesta de interconsultas generadas y comunicadas en todo el hospital todo el hospital.
Cumplir con las 24 horas de standard de calidad a nivel hospitalario.
Detectar aquellos casos en los cuales se excede el tiempo de respuesta.
DUEÑOS DEL INDICADOR
Jefes médicos/ Coordinadores médicos/ Médicos residentes/ Secretarias
DESCRIPCIÓN
Contabiliza el total del números interconsultas generadas por el hospital
Detalla el número de pacientes, numero de historia clínica, fecha de la interconsulta y servicio consultado.
Documenta el día de respuesta de la interconsulta y las observaciones que fueron necesarias.
FÓRMULA
Interconsulta comunicadas
Total de interconsultas generadas por el hospital.
UNIDAD DE MEDIDA
Número MEJOR SI Se maneja debajo de 24 horas.
FRECUENCIA Semanal FUENTE DE INFORMACIÓN
Hoja de interconsultas
ALCANCE O EXCLUSIONES
Se incluyen todas las interconsultas generadas por el hospital.
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
Propuesta 68
CUADRO Nº 26
INDICADOR: TIEMPO DE RESPUESTA ORDEN-ATENCIÓN
FICHA DEL INDICADOR
OBJETIVO Medir el número de exámenes pendientes de Informar.
DUEÑOS DEL INDICADOR
Jefe de Imagenología / Jefe Administrativo / Sub Jefe Administrativo
DESCRIPCIÓN Número de exámenes pendientes de informar
FÓRMULAS
1.Exámenes de General Pendientes
Total de Exámenes ordenados. 2.
Exámenes de Convenio Pendientes
Total de Exámenes ord.
3.Exámenes de Privado Pendientes
Total de Exámenes ord.
UNIDAD DE MEDIDA
Número MEJOR SI Baja
FRECUENCIA Semanal FUENTE DE INFORMACIÓN
CENSO DIARIO
ALCANCE O EXCLUSIONES
Se incluyen
No se excluye
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
CUADRO Nº 27
INDICADOR: VOLUMEN DE EXÁMENES DIAGNOSTICADOS.
FICHA DEL INDICADOR
OBJETIVO Medir el número de exámenes Diagnosticados y Alcanzar objetivo
DUEÑOS DEL INDICADOR
Jefe de Imagenología /Jefe Administrativo/Sub Jefe Administrativo
DESCRIPCIÓN Número de exámenes diagnosticados de la semana.
FÓRMULAS
1.Pacientes General diagnosticados
Total de exámenes ordenados 2.
Pacientes Convenios diagnosticados
Total de exámenes ordenados
3.Pacientes Privado diagnosticados
Total de exámenes ordenados
UNIDAD DE MEDIDA
Número MEJOR SI Sube
FRECUENCIA Semanal FUENTE DE INFORMACIÓN
CENSO DIARIO
ALCANCE O EXCLUSIONES
Se incluyen.
Se excluye exámenes de Ecografía
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
Propuesta 69
CUADRO Nº 28
INDICADOR: VOLUMEN DE EXÁMENES REALIZADOS.
FICHA DEL INDICADOR
OBJETIVO Medir el número de exámenes Realizados.
DUEÑOS DEL INDICADOR
Jefe de Imagenología/Jefe Administrativo/Sub Jefe Administrativo
DESCRIPCIÓN Número de pacientes con cobertura por el MSP, convenios varios, y sin cobertura por seguro médico, que ingresan el hospital Luis Vernaza.
FÓRMULA 1.Exámenes realizados
Total de exámenes ordenados
UNIDAD DE MEDIDA
Número MEJOR SI Sube
FRECUENCIA Semanal FUENTE DE INFORMACIÓN
CENSO DIARIO
ALCANCE O EXCLUSIONES
Se incluyen.
Se excluye exámenes de Ecografía
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
CUADRO Nº 29
INDICADOR: VOLUMEN DE DIETAS ENTREGADAS.
FICHA DEL INDICADOR
OBJETIVO Medir el número de dietas entregadas y alcanzar objetivo.
DUEÑOS DEL INDICADOR
Jefe Administrativo/Sub Jefe Administrativo
DESCRIPCIÓN Número de pacientes con cobertura por el MSP, convenios varios, y sin cobertura por seguro médico, que ingresan el hospital Luis Vernaza.
FÓRMULA 1. Dietas con estado entregada
Total de dietas ordenadas
UNIDAD DE MEDIDA
Número MEJOR SI Sube
FRECUENCIA Semanal FUENTE DE INFORMACIÓN
CENSO DIARIO
ALCANCE O EXCLUSIONES
Se incluyen.
Se excluye dietas enterales y parenterales
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
Propuesta 70
CUADRO Nº 30
INDICADOR: TIEMPO DE RESPUESTA TOMA DE MUESTRA
LABORATORIO CLÍNICO.
FICHA DEL INDICADOR
OBJETIVO Medir la productividad de cada uno de los Auxiliares de toma de muestras, de acuerdo a los turnos de labores, permitiendo identificar el tiempo de ocupación de los mismos.
DUEÑOS DEL INDICADOR
Jefe Médico/Sub Jefe/Coordinadora de Calidad/Supervisor Administrativo
DESCRIPCIÓN Registro del Tiempo que se emplea para tomar las muestras, medido desde la hora en que se traslada al área de toma hasta el momento en que llega la muestra al Laboratorio.
FÓRMULA 1.Ordenes de Examen tomadas ∗ Tiempo de Estándar asignado para cada toma
Tiempo de jornada laboral.
UNIDAD DE MEDIDA
Tomas realizadas MEJOR SI Baja
FRECUENCIA Semanal FUENTE DE INFORMACIÓN
Formato de Control de toma de muestras
ALCANCE O EXCLUSIONES
Se incluye solo el personal de toma de muestras de Emergencia (3 turnos)
No se excluye
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
CUADRO Nº 31
INDICADOR: TIEMPO DE RESPUESTA PROCESAMIENTO EN
LABORATORIO
FICHA DEL INDICADOR
OBJETIVO Medir el tiempo de respuesta del Laboratorio en cada una de las fases de su procesamiento (Pre analítica, Analítica y Post analítica).
DUEÑOS DEL INDICADOR
Jefe Médico/Sub Jefe/Coordinadora de Calidad/Supervisor Administrativo
DESCRIPCIÓN Tiempo en que se entrega los resultados de los exámenes, desde la creación de la orden hasta el final de su procesamiento.
FÓRMULA
Pre analítico = Promedio de tiempo creación−ingreso/
60
Analítica= Promedio de tiempo ingreso−validación
60
Post analítica =Promedio de tiempo validación –impresión
60
UNIDAD DE MEDIDA Tiempo MEJOR SI Baja
FRECUENCIA Semanal FUENTE DE INFORMACIÓN
CENSO SEMANAL
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
Propuesta 71
CUADRO Nº 32
INDICADOR: PORCENTAJE DE EXÁMENES FUERAS DE TIEMPO
ESTÁNDAR.
FICHA DEL INDICADOR
OBJETIVO Determinar el porcentaje de exámenes que no cumplen con los estándares de tiempo establecidos.
DUEÑOS DEL INDICADOR
Jefe Médico/Sub Jefe/Coordinadora de Calidad/Supervisor Administrativo
DESCRIPCIÓN Cuantificar los exámenes cuyo procesamiento es superior a los tiempos establecidos por los responsables del proceso.
FÓRMULA 1.Exámenes fuera del estándar
Total de exámenes ordenados
UNIDAD DE MEDIDA
Tiempo MEJOR SI Baja
FRECUENCIA Semanal FUENTE DE INFORMACIÓN
CENSO SEMANAL
ALCANCE O EXCLUSIONES
Se incluyen
No se excluye
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
4 Renegociación de convenio con respecto a la manera de entrega de
la información soporte para las atenciones, ya sea por archivos
magnéticos o con un portal web disponible las 24 horas.
5 Reasignación de los recursos Médicos Auditores) que se subutilicen
en el departamento de auditoría técnica en el área de consulta
externa.
3.1.2 Análisis Costo – Beneficio
Plan 1: Contratar capacitación certificada en auditoría médica.
Costo:
Pago a Universidad o Centro Tecnológico que puedan certificar a los
médicos tratantes como auditores líderes en calidad y servicios de
salud 3000 dólares por 60 en total 180000.
Propuesta 72
Tiempo que tendrá que invertir cada jefe en elaborar su plan de
capacitación y retroalimentación a su grupo de colaboradores al
interior de cada servicio ejemplo: cardiología, gastroenterología,
traumatología, etc.
Beneficio:
Aliviará la carga de trabajo de los 20 auditores que tiene contratados
el hospital para la revisión diaria de historias clínicas.
Habrá recursos disponibles para atender a más pacientes en
diferentes áreas del hospital
Plan 2: Elaborar los reportes necesarios para el seguimiento diario de
los registros de órdenes médicas.
Costo:
El tiempo que tiene que invertir el jefe y asistente de mejora continua
para diseñar los reportes que serán entregados a los supervisores
administrativos. Se invertirá un promedio de 2 horas diarias durante
2 mes.
El tiempo que tiene que invertir los supervisores administrativos en
dar seguimiento diario al personal operativo con los reportes de
control más la retroalimentación semanal. Se invertirá un promedio
de 3.5 horas.
Beneficio:
Alivia la carga de trabajo de los analistas de cuentas en la revisión
de órdenes cargadas a destiempo y acciones correctivas para las
mismas, envío y lectura de emails, movimientos e inspecciones que
no agregan valor al proceso.
Propuesta 73
Se retroalimentará los recursos operativos que están dejando de
hacer su trabajo o lo hacen defectuosamente para que en un futuro
llegue a ser innecesaria la revisión de los reportes y se quite mas
grasa al proceso..
Plan 3: Elaboración de indicadores para medir la de gestión
administrativa.
Costo:
El tiempo que tiene que invertir el jefe y asistente de mejora continua
para diseñar los reportes que serán entregados a los supervisores
administrativos. Se invertirá un promedio de 1.5 horas diarias
durante 2 mes y 2 semanales en los meses posteriores para
alimentación, revisión, planes de acción correctiva, así como
seguimiento de las mismas
El tiempo que tiene que invertir jefes administrativos en dar
seguimiento semanal a los indicadores más la retroalimentación
semanal con los supervisores administrativos. Se invertirá un
promedio de 5 horas semanales.
Beneficios:
Se obtendrá una herramienta para evaluar la gestión y el
cumplimiento administrativo.
Se podrá medir la producción operativa de los servicios
hospitalarios.
Cumplimiento de normas internacionales de control.
Se obtendrá orden en el proceso considerando que es un hospital.
Plan 4: Negociar Acuerdo de entregar la información de historias
clínicas médicas mediante archivos magnéticos.
Propuesta 74
Costo:
El tiempo que tiene que invertir el jefe de convenios y seguros y
Gerente del hospital en negociar el acuerdo con los representantes
del Ministerio de Salud Pública. Se invertirá un promedio de 2 horas
diarias durante 1 mes para elaborar propuesta y presentarla.
El tiempo que tiene que invertir en esperar respuesta positiva de
parte del Ministerio de Salud Pública, alrededor de 2 meses.
Beneficios:
Se eliminara la actividad de impresión de historias clínicas médicas
equivalente al 60% de la jornada de asistentes de convenios lo que
supone reasignación de funciones en actividades de valor.
Se elimina el costo por concepto de materiales equivalente a 20000
por mes.
Plan 5: Reasignación de recursos que se subutilicen en el
departamento de auditoría técnica.
Costo:
El tiempo que tiene que invertir el departamento de talento humano
para reasignar funciones a los médicos auditores.
Capacitación para los médicos para realizar actividades diferentes a
las que realizaban en auditoría técnica, como serían las de atención
de pacientes por medio de otro software.
Beneficio:
Aprovechamiento de recursos subutilizados en la producción de
atenciones ambulatorias.
Propuesta 75
Generación de la demanda de los demás servicios del hospital de
acuerdo a la patología de los pacientes.
3.2.1 Plan de inversión y Financiamiento
A continuación se detalla el costo del tiempo que se invertirá por
parte de los jefes de servicio para tomar el curso de auditoria médica.
De izquierda a derecha: el número de convocados, el sueldo, el
valor de la hora hombre, valor de la hora extra suplementaria, el valor por
2 horas extra suplementaria, el valor de los días de dura el curso, el valor
por los 15 servicio que serán capacitados.
CUADRO Nº 33
COSTO DEL TIEMPO DE CAPACITACIONES PRESENCIALES
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
A continuación se detalla el costo total a invertir en la propuesta de
Capacitaciones para 60 médicos tratantes distribuidos en 15 servicios más
relevantes.
CUADRO Nº 34
COSTO TOTAL DE PROPUESTA DE CAPACITACIONES 60 MEDICOS
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
Sueldo jefe
de servicio Valor hora
Hora extra
suplementaria x2 Diarias x200 Dias x15 servicios
5000 21 31 63 12500 187500
3500 15 22 44 8750 131250
2500 10 16 31 6250 187500
Costos Total
Costo del curso 60 Médicos 180000
Costo del tiempo para tomar el curso 15 jefe 187500
Costo del tiempo para tomar el curso 15 subjefe 131250
Costo del tiempo para tomar el curso Médicos Tratantes 187500
Costo de replicas con médicos tratantes 3000
Costo total 689250
Propuesta 76
A continuación se detalla el flujo de caja para los gastos siguientes
5 años de implementación de las propuestas de mejora.
CUADRO Nº 35
FLUJO DE CAJA GASTOS
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
A continuación se detalla el flujo de caja para los ingresos de los
siguientes 5 años de implementación de las propuestas.
CUADRO Nº 36
FLUJO DE CAJA INGRESOS
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
3.2.2 Evaluación Financiera (coeficiente beneficio/costo, TIR,
VAN, del capital)
El costo-beneficio es una lógica o razonamiento basado en el
principio de obtener los mayores y mejores resultados al menor esfuerzo
invertido, tanto por eficiencia técnica como por motivación humana A
continuación se evalúa la tasa interna de retorno y el valor actual neto del
Gastos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total Rubro
Costo de capacitaciones 137850 137850 137850 137850 137850 689250
Costo de Crear Portar Web para
repositorio de Historias Clínicas180000 180000 180000 180000 180000 900000
Costo Total 317850 317850 317850 317850 317850 1589250
Ingresos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total Rubro
Reducción de Auditores
Técnicos96000 192000 288000 384000 480000 1440000
Recursos de impresión 240000 240000 240000 240000 240000 1200000
Reducción de Analistas de
Cuenta8400 16800 16800 16800 58800
Reducción de Asistentes
de convenio11400 22800 22800 22800 79800
Supervisor Administrativo 21600 21600 21600 21600 86400
1% Disminución de Glosas 394101.9 394101.9 394101.9 394101.9 394101.9 1970509.55
Total Anual 730101.9 867501.9 983301.9 1079302 1175302 4835509.55
Propuesta 77
presente proyecto de investigación lo cual nos dará noción de la factibilidad
considerando las dimensiones de esta institución que tiene varios siglos en
pie.
CUADRO Nº 37
ANALISIS TIR Y VAN
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
3.3 Programación para la puesta en marcha
A continuación se detallan las actividades por mes para el año de
implementación (2017)
CUADRO Nº 38
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION DE PROPUESTAS DE
MEJORA
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
Año A Año B Año A-B
1 730,101.90 1 317,850.00 1 412,251.90
2 867,501.90 2 317,850.00 2 549,651.90
3 983,301.90 3 317,850.00 3 665,451.90
4 1,079,302.00 4 317,850.00 4 761,452.00
5 1,175,302.00 5 317,850.00 5 857,452.00
Total 4,835,509.70 Total 1,589,250.00 Total 3,246,259.70
Flujo de Efectivo NetoFlujo de Ingesos Flujo de Egresos
Inversión 1,589,250.00 -
F1 412,251.90
F2 549,651.90
F3 665,451.90
F4 761,452.00
F5 857,452.00
N 5
I 0.095
VAN 826,819.14
TIR 26%
Formulacion de datos
Actividades Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Capacitaciones Auditoria Técnica
Replicas del curso de Auditoria Técnica
Diseño de reporte para seguimiento
Diseño de indicadores de Gestión Adminis
Utilización de reporteria para seguimiento
Seguimiento del indicador de Gestion A.
ACTIVIDADES DEL AÑO 2017
Propuesta 78
3.4 Resultados
El análisis de la presente investigación arroja como resultado
oportunidades de mejora rentables a mediano plazo y en si el mejor
aprovechamiento de los recursos ya existentes en la institución, además de
superar el conflicto interdepartamentales a al mismo tiempo que logra
mejores expectativas laborales al tener un talento humano capacitado y
comprometido debido al reconocimiento de sus méritos.
En el gráfico adjunto se evidencia el ahorro que año a año se tendría ya
que actualmente el costo anual por concepto de gastos de revisión,
impresión y glosas es de 4,153,226.92, el mismo ira reduciéndose
gradualmente en el tiempo gracias a la implementación de los planes antes
indicados.
GRÁFICO N° 3
RESULTADO DEL AHORRO ANUAL
Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente
El valor total del ahorro en los 5 años de implementación llegaría a
4,835,509.55 usd.
3.5 Conclusiones y recomendaciones
En conclusión y respondiendo a las preguntas planteadas al inicio
de este trabajo de investigación. Se puede realizar bien la admisión del
3.423.125,02 3.285.725,02
3.169.925,02 3.073.924,92
2.977.924,92
2.600.000,00
2.800.000,00
3.000.000,00
3.200.000,00
3.400.000,00
3.600.000,00
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Facturacion anual Gastos de Revisión, impresión y glosas
Propuesta 79
paciente a la primera vez ya que esta actividad conlleva un riesgo que se
puede mitigar gracias a la inclusión de políticas.
1.- ¿Por qué hay descoordinación entre médicos y enfermeras en el
desarrollo de la atención?
Esto es por falta de supervisión y seguimiento en las actividades
diarias de los mismos.
2.- ¿Es posible atender oportunamente las órdenes médicas?
Sí, es posible ya que a hora se tendrá visibilidad de la trazabilidad
de las mismas mediante reporte e indicadores que servirán para gestionar
oportunamente estas actividades.
3.- ¿A qué se debe la administración de medicación a destiempo?
Al igual que la pregunta anterior es importante la medición del
volumen de órdenes pendientes, así como su seguimiento paso a paso; sin
herramientas que nos ayuden a visualizar el estado de la administración de
medicamentos es muy difícil dar una buena atención.
4.- ¿Podría realizarse la auditoria médica durante el proceso de
atención?
Si es posible realizarlo y será un valor agregado muy importante que
cada médico tratante tenga el conocimiento adecuado sobre lo que es
calidad de atención en salud y normas internacionales de auditoría técnica
y además el compromiso para con la institución ya que esta última se
preocupa por su talento humano al tenerlo entrenado y capacitado.
5.- ¿Se puede facturar todo lo que el paciente recibe en la atención?
Propuesta 80
Si es posible facturar todo aquello que es reconocido por las
instituciones promotoras de salud, ya que teniendo al tener un análisis de
cuenta más depurado al final se vuelve sencillo la identificación de los
detalles particulares que tienen que ver con insumos y materiales.
Adicional a todo esto el valor total del ahorro en los 5 años de
implementación llegaría a 4,835,509.55 usd.
ANEXOS
Anexo 82
ANEXO N° 1
Docente/s capacitadores.
Prof. Dr. Jorge Daniel Lemus
Médico - Facultad de Medicina - Universidad de Buenos Aires.
Doctor en Salud Pública - Carrera de Salud Pública - Facultad de
Medicina. Universidad del Salvador . 1995
Doctor en Medicina – Universidad de Buenos Aires - 1987
Diplomado en Epidemiología - Universidad del Salvador.
Carrera del Investigador Clínico del CONICET Resolución 2359/95
– Diciembre de 1995/2005.
Diplomado en Administración de Servicios de Salud – ESPUBA –
Especialista Universitario en Higiene, Medicina Preventiva y Social
- Facultad de Medicina - UBA.
Especialista en Medicina Sanitaria – CRAMA - Asociación Médica
Argentina ( Recertificación 2004)
Director del Departamento de Salud Pública I – Facultad de
Medicina – Universidad de Buenos Aires.
Docente Autorizado Salud Pública - Facultad de Medicina – UBA
Dr. Valentín Aragües y Oroz
Master en Administración de Servicios de Salud - UCES
Especialista Universitario en Auditoría Médica y Garantía de
Calidad - UF.
Profesor Titular de Dirección de Empresas de Salud y Economía de
la Salud - Facultad de Ciencias de la Salud - UCES.
Profesor Titular de Gestión Organizacional de la Calidad Maestría
en Administración de Servicios de Salud - UCES.
Anexo 83
Docente Autorizado de Salud Pública y Jefe Trabajos Prácticos.
Cátedra de Salud Pública – UBA.
Epidemiólogo de la División Area Programática – Hospital
Fernández - Gobierno Autónomo Ciudad de Bs As.
Consultor Internacional.
Dra. María Carmen Lucioni
Médica - Facultad de Medicina - UBA.
Doctora en Salud Pública - Carrera de Salud Pública. Facultad de
Medicina. Universidad del Salvador.
Médica del Trabajo – Facultad de Medicina/UBA - Ministerio de
Salud de la Nación.
Especialista en Medicina Sanitaria – CRAMA - Asociación Médica
Argentina (1987) Recertificación 2004.
Diplomada en Administración Hospitalaria y Sistemas de Salud
Universidad CAECE.
Diplomada en Epidemiología - Facultad de Medicina - Universidad
del Salvador.
Diplomada en Administración de Servicios de Salud – ESPUBA -
MCBA.
Diplomada en Administración de Sistemas de Servicios de Salud
Comunitaria – ESPUBA –OPS –OMS - AMA - GCBA .
Diplomada Curso Integral de Salud Pública – CIDES/ - SAS.
Diplomada en Epidemiología y Salud Pública – CIDES - MSAS
Diplomada en Atención Primaria de Salud, Medicina de Familia y
General – CIDES - MSAS.
BIBLIOGRAFIA
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http://es.slideshare.net/torfiti/ebook-lean
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Rheumatology department". Kosovo.
Bibliografía 86
Vivanco, M. (2010). Mejoramiento de los procesos del departamento
finenciero de Conclinica C.A. hospital Metropolitano. Quito, Ecuador.
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD
Habiendo sido nombrado PEDRO GUSTAVO CORREA MENDOZA,
tutor del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de
titulación ha sido elaborado por FREDDY VICENTE CHOEZ ROJAS,
C.C.:0920868429, con mi respectiva supervisión como requerimiento
parcial para la obtención del título de INGENIERO INDUSTRIAL.
Se informa que el trabajo de titulación: “OPTIMIZACIÓN DEL
PROCESO DE FACTURACIÓN CONVENIO MSP APLICANDO
VALUES STREAM MAPPING COMO HERRAMIENTA DE LEAN EN
UN HOSPITAL DE GUAYAQUIL”, ha sido orientado durante todo el
periodo de ejecución en el programa antiplagio (indicar el nombre del
programa antiplagio empleado) quedando el 8% de coincidencia.
https://secure.urkund.com/view/34610195-871766-325407
Ing. Ind. Correa Mendoza Pedro Gustavo, MSC
Director de Trabajo