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I
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
UNIDAD DE POSTGRADO INVESTIGACION Y DESARROLLO PROGRAMA DE MAESTRIA EN DOCENCIA Y GERENCIA EN
EDUCACIÓN SUPERIOR
TEMA:
DETERMINAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL COMO ESTRATEGIA DE
PROACTIVIDAD ADMINISTRATIVA – EDUCATIVA DEL INSTITUTO
SUPERIOR ISMAEL PÉREZ PAZMIÑO.
PROPUESTA:
DISEÑO DE UN TALLER DE CAPACITACIÓN PARA MEJORAR LAS
RELACIONES INTERPERSONALES DE LOS MIEMBROS
DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA
Proyecto de Tesis de Grado que se presenta como requisito para optar por el
título de MAGISTER en “Gerencia y Docencia en Educación Superior”
Autor:
Reyes Loaiza Sara Dolores
Tutor:
Ps. German Tinajero Abad Msc.
Guayaquil, Julio del 2015
II
CERTIFICADO DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR
En mi calidad de Tutor Metodológico del Programa de Maestría en docencia
y gerencia en Educación Superior, nombrado por el Honorable Consejo
Directivo de la Unidad de Postgrado Investigación y Desarrollo.
CERTIFICO:
Que he analizado el trabajo de Tesis presentada por la egresada Reyes
Loaiza Sara Dolores con C.I. # 0702152877, como requisito para optar por el
grado de Magíster en Docencia y Gerencia en Educación Superior.
El tema de investigación se refiere a:
Determinar el clima organizacional como estrategia de pro actividad
administrativa – educativa del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez
Pazmiño. Propuesta: Diseño de un taller de capacitación para mejorar
las relaciones interpersonales de los miembros de la comunidad
educativa.
Considero aprobado en su totalidad.
Firma Tutor: ___________________
Psic. Tinajero Abad Gérman. MSc.
C.I. # 0500509427
Guayaquil, Julio del 2015
III
CERTIFICADO DEL GRAMÁTICO
ENRIQUEZ LAPO PIEDAD VICTORIA. número de registro SENECYT 1011-
121175332, , por medio de la presente tengo a bien CERTIFICAR:
Que he revisado la redacción, estilo y ortografía de la tesis de grado
elaborado por la Sra. Lcda. Sara Reyes, C:I: # 0702152877, previo a la
obtención del título de MAGISTER EN DOCENCIA Y GERENCIA DE LA
EDUCACIÓN SUPERIOR.
TEMA DE TESIS: DETERMINAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL COMO
ESTRATEGIA DE PROACTIVIDAD ADMINISTRATIVA – EDUCATIVA DEL
INSTITUTO TÉCNICO SUPERIOR ISMAEL PÉREZ PAZMIÑO, LA
PROPUESTA ES: DISEÑO DE UN TALLER DE CAPACITACIÓN PARA
MEJORAR LAS RELACIONES INTERPERSONALES DE LOS MIEMBROS
DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA DEL INSTITUTO TÉCNICO SUPERIOR
ISMAEL PÉREZ PAZMIÑO.
Trabajo de investigación que ha sido escrito de acuerdo a las normas
ortográficas y de sintaxis vigentes.
______________________
ENRIQUE LAPO PIEDAD VICTORIA C.I.# 070292040-6
Registro Senecyt # 1011-121175332 Celular n-. 0980237735
IV
AUTORÍA
Los pensamientos, ideas, opiniones análisis de datos y la información
obtenida a través de este trabajo de investigación son de exclusiva
responsabilidad del autor.
AUTOR: SARA DOLORES REYES LOAIZA
FIRMA: __________________________
CEDULA DE CIUDADANÍA: 0702152877
Guayaquil, Julio del 2015
V
DEDICATORIA
A Dios.
Por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud para logra
mis objetivos, además de su infinita bondad y amo.
A mis hijos
Que me ha apoyado en todo y son los impulsores de seguir adelante
A mi esposo
Por su constante apoyo
VI
AGRADECIMIENTO
A los miembros de la Unidad de Post Grado Investigación y desarrollo del
Programa de Maestría en Docencia y Gerencia en Educación Superior.
VII
INDICE GENERAL
CONTENIDO TEMA: ......................................................................................................................................I
CERTIFICADO DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR ..............................................................II
CERTIFICADO DEL GRAMÁTICO ....................................................................................III
AUTORÍA .............................................................................................................................. IV
DEDICATORIA ..................................................................................................................... V
AGRADECIMIENTO ........................................................................................................... VI
INDICE GENERAL ............................................................................................................. VII
RESUMEN ............................................................................................................................ X
SUMMARY ............................................................................................................................XI
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................1
CAPÍTULO I ...........................................................................................................................4
EL PROBLEMA.................................................................................................................4
1.1 Ubicación del problema en un contexto .........................................................4
1.1.1 Situación conflicto ............................................................................................4
1.1.2 Causas del problema, consecuencias .........................................................5
1.1.3 Delimitación del problema ..............................................................................6
Espacial: 2014-2015 ....................................................................................................7
1.1.4 Definición del problema ...................................................................................7
1.1.5 Formulación del problema ..............................................................................7
1.2 Evaluación del problema ........................................................................................7
1.2.1 Trascendencia Científica .................................................................................7
1.2.2 Delimitado ...........................................................................................................8
1.2.3 Factibilidad..........................................................................................................8
1.2.4 Relevante .............................................................................................................8
1.2.5 Concreto ..............................................................................................................9
1.2.6 Pertinente ............................................................................................................9
1.2.7 Contextual ...........................................................................................................9
1.2.8 Beneficiarios .......................................................................................................9
VIII
1.3 Objetivos ...................................................................................................................10
1.3.1 Objetivo General ..............................................................................................10
1.3.2 Objetivos Específicos.....................................................................................10
1.4 Justificación e importancia de la investigación..............................................11
1.4.1 Justificación .....................................................................................................11
1.4.2 Importancia de la investigación ...................................................................11
CAPÍTULO II ........................................................................................................................13
MARCO TEÓRICO .........................................................................................................13
2.1 Antecedentes del estudio .....................................................................................13
2.2 Teoría de las relaciones humanas .........................................................................14
2.2.1 ¿Qué son las relaciones humanas? ...........................................................15
2.2.2 Factores que intervienen en las relaciones humanas ............................16
2.2.3 La evolución del movimiento de las relaciones humanas ....................18
2.3 Comunicación ............................................................................................................20
2.3.1 Elementos de la comunicación ....................................................................21
2.3.2 Niveles de comunicación ..............................................................................22
2.4 La cultura organizacional .........................................................................................23
2.4.1 Componentes de la cultura organizacional ..............................................24
2.4.2 Tipos de cultura organizacional ..................................................................28
2.4.3 Sostenimiento de la cultura organizacional .............................................32
2.4.4 Importancia de la cultura organizacional ..................................................33
2.4.5 El diseño organizacional. ..............................................................................33
2.5 Relación entre clima y cultura organizacional .......................................................36
2.6 Comportamiento organizacional .............................................................................37
2.6.1 Importancia .......................................................................................................38
2.8 HIPÓTESIS ................................................................................................................39
2.9 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................39
2.9.1 Variable independiente ..................................................................................39
2.9.2 Variable dependiente ......................................................................................39
2.9.3 Variable dependiente de la propuesta ........................................................40
CAPITULO III .......................................................................................................................41
METODOLOGÍA .................................................................................................................41
IX
3.1 Diseño de la investigación ...................................................................................41
3.1.1 Modalidad de la investigación ......................................................................41
3.2 Tipo de investigación ............................................................................................41
3.2.1 Población y muestra .......................................................................................41
3.3 Instrumento de investigación ..............................................................................42
3.5 Operacionalidad de las variables .......................................................................42
CAPITULO IV ......................................................................................................................43
ANÁLISIS Y DISCUSIONES DE LOS RESULTADOS .............................................43
4.1 Procedimientos de la investigación ...................................................................43
4.2 Recolección de información ................................................................................43
4.3 Procesamiento y análisis ......................................................................................44
4.3.1 Encuesta aplicada a los directivos .............................................................44
CAPÍTULO V .......................................................................................................................74
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................................74
5.2 Recomendaciones ..................................................................................................75
CAPÍTULO VI ......................................................................................................................77
LA PROPUESTA ................................................................................................................77
6.1 Diseño de la propuesta de investigación .........................................................77
6.2 Propuesta de solución ..................................................................................................77
6.4 Beneficiarios ..............................................................................................................78
6.5 Propósitos de la propuesta ......................................................................................78
6.6 Descripción de la propuesta ....................................................................................78
6.6 Temáticas de la propuesta ......................................................................................79
6.7 Desarrollo del taller ................................................................................................80
DEFINICIONES CONCEPTUALES ...............................................................................121
ANEXO 1 ............................................................................................................................125
X
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL UNIDAD DE POSTGRADO INVESTIGACION Y DESARROLLO PROGRAMA DE MAESTRIA EN DOCENCIA Y GERENCIA EN
EDUCACIÓN SUPERIOR
Determinar el clima organizacional como estrategia de pro actividad administrativa – educativa del instituto técnico superior Ismael Pérez Pazmiño. Propuesta: Diseño de un Taller de capacitación para mejorar las relaciones interpersonales de los miembros de la comunidad educativa del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño.
RESUMEN En la actualidad es muy importante que las organizaciones educativas desarrollen estándares competitivos para alcanzar los niveles de productividad y eficiencia, por lo que se plantea el tema de investigación “determinación del clima organizacional como estrategia de pro actividad administrativa – educativa”, observando como problema central en el Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño “una cultura institucional desarticulada y una cultura organizacional tradicional, que afectan el desarrollo institucional” ; lo que permite formular como objetivo general de la tesis: “Identificar problemas y limitaciones del clima organizacional como estrategia de cambio en la pro actividad administrativa - educativa del Instituto Superior Ismael Pérez Pazmiño”. Además se determinó la Variable Independiente: Clima organizacional. Variable Dependiente: Estrategia de pro actividad administrativa – educativa Variable dependiente de la propuesta capacitación sobre las relaciones interpersonales y comunicación. Siendo relevante la comprobación de la hipótesis ¿Si se implementa los talleres de capacitación en el Instituto Superior Ismael Pérez Pazmiño, entonces los miembros de esta comunidad educativa, dirigentes y estudiantes mejorarían sus relaciones interpersonales y de comunicación. En el aspecto metodológico, se utiliza una investigación factible, descriptiva analítica, crítica y propositiva, porque la información recolectada, sirve
para plantear la propuesta de diseñar un Taller de capacitación para mejorar las relaciones interpersonales de los miembros de la comunidad educativa del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño.La técnica es el cuestionario a
través de la encuesta como instrumento que explica las particularidades del problema a investigar. El procedimiento es la observación porque es realizado de manera directa. El análisis de datos que permite la interpretación de la información registrada que se presentada en los diferentes cuadros como enlistar las conclusiones y recomendaciones.
PALABRAS CLAVES: CLIMA ORGANIZACIONAL, PROACTIVIDAD
ADMINISTRATIVA EDUCATIVA, CAPACITACIÓN, RELACIONES INTERPERSONALES Y COMUNICACIÓN.
XI
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL UNIDAD DE POSTGRADO INVESTIGACION Y DESARROLLO PROGRAMA DE MAESTRIA EN DOCENCIA Y GERENCIA EN
EDUCACIÓN SUPERIOR
Determinar el clima organizacional como estrategia de pro actividad administrativa – educativa del instituto técnico superior Ismael Pérez Pazmiño. Propuesta: Diseño de un Taller de capacitación para mejorar las relaciones interpersonales de los miembros de la comunidad educativa del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño.
SUMMARY
Today is very important that educational organizations develop competitive standards to achieve the levels of productivity and efficiency, so the research topic arises "determination of the organizational climate as proactive management strategy - education," noting as a central problem Superior Technical Institute Ismael Perez Pazmiño "an institutional culture disjointed and a traditional organizational culture, which affect institutional development"; allowing formulate general aim of the thesis: "Identify problems and limitations of the organizational climate as a strategy of change in the administrative pro - educational Ismael Perez Pazmiño Superior Institute". Organizational climate: Besides the independent variable was determined. Dependent Variable: proactive management strategy - Variable educational training proposal dependent on interpersonal relationships and communication. It is relevant testing the hypothesis If the training workshops implemented in the Superior Institute Pazmiño Ismael Perez, then the members of the educational community, leaders and students improve their interpersonal communication and relationships. In terms of methodology, a proactive feasible research, descriptive analytical, critical and is used because the information collected, used to raise the proposal to design a training workshop to improve interpersonal relationships of the members of the educational community of the Higher Technical Institute Ismael Perez technical Pazmiño.La is the questionnaire by the survey as a tool to explain the peculiarities of the research problem. The procedure is the observation because it is performed directly. The data analysis allows interpretation of the recorded information presented in the various tables as listing the conclusions and recommendations.
KEYWORDS: organizational climate, educational administrative proactivity, training, interpersonal relationships and communication
1
INTRODUCCIÓN
El mundo actual, exige que la persona esté premunida de un acervo cultural
basto y suficiente para enfrentar los desafíos permanentes de una Sociedad
emergente y carente de valores, que exija cada vez mejores condiciones de
competitividad. Por esta razón es necesario, que las instituciones
educativas cultiven ese conjunto de valores y creencias; es decir, una
adecuada cultura organizacional.
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos
espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en
un período determinado.
Las organizaciones poseen una cultura que les es propia: un sistema de
creencias y valores compartidos socialmente al que se adhiere el elemento
humano que las conforma.
Considerando que el ser humano, en su carácter social se ha desarrollado
desde la interacción, descubriendo en el trabajo coordinado la posibilidad
de satisfacer sus necesidades, garantizando su subsistencia,
paulatinamente ha construido un mundo de organizaciones, e
históricamente ellas han tenido diversas formas: pensar en relaciones
humanas, en actividades sociales, en la vida cotidiana en general, es
pensar en organizaciones, porque ellas son el eslabón fundamental de
mantenimiento y desarrollo de cualquier sociedad.
El hombre es un ser social, pues para satisfacer sus necesidades se
relaciona con otros seres humanos, teniendo la oportunidad a la vez de
satisfacer las necesidades de ellos. Las capacidades que poseemos de
desenvolvernos y darnos a conocer con otros individuos dentro de una
sociedad se llaman Relaciones Humanas, y deben ser desarrolladas de
manera que faciliten nuestra convivencia con las personas que forman
nuestro entorno familiar y laboral.
2
En el Ecuador, a medida que avanza el siglo XXI, las tendencias
económicas y demográficas están causando impacto en la cultura
organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen
que las organizaciones y las instituciones educativas tanto públicas, como
privadas deban orientarse hacia los avances tecnológicos. Los hechos han
dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia
el mundo. Los países y las regiones deben considerar nuevos esquemas de
referencia porque de continuar con los mismos se tornan obsoletos y
pierden validez ante las nuevas realidades.
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica,
la competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar
las organizaciones. Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de
referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de
cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la
cultura es tan relevante que se evidencia cómo la conducta cambia al
momento de traspasar las puertas de una organización.
Las comunidad educativa no han considerado pertinente instaurar un clima
organizacional; por lo que se ha visto envuelta en un sinnúmero de conflictos
intra-institucionales que han afectado negativamente a los servicio educativo
que no han satisfecho la demanda de los usuarios y la sociedad, surgiendo la
necesidad de plantear el problema con respecto al clima organizacional
como estrategia, que responde a dicho requerimiento y que sobre todo
potencia la productividad administrativa – educativa como requisitos
indispensable en toda administración educativa.
La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la
organización al proporcionarle normas adecuadas de cómo deben
comportarse y expresarse los miembros. El desconocimiento de la cultura
puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro de
las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de coordinación
3
y de integración. Es a través de la cultura institucional, de una empresa o
institución educativa que se ilumina y se alimenta el compromiso del
personal con respecto a la organización.
4
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Ubicación del problema en un contexto
El presente siglo cobijado por cambios profundos en el campo político,
económico social cultural y educativo, surge la necesidad de direccionar
nuestra mirada al campo educativo en donde se convierte en un verdadero
catalizador del cambio y desarrollo del clima organizacional que responde a
dicho requerimiento y que sobre todo potencie las relaciones interpersonales
como requisitos indispensable en toda administración educativa.
Las comunidades educativas no han considerado pertinente instaurar un plan
estratégico organizacional, por lo que se han visto envuelto en un sinnúmero
de conflictos que han afectado negativamente su perfil gerencial e
institucional; pero sobretodo su servicio educativo no ha satisfecho la
demanda que requieren el entorno y la sociedad .
La adopción de un programa por el Instituto Técnico Superior Ismael Pérez
Pazmiño que revitalice el clima organizacional como estrategia proactiva –
educativa permitirá al gerente educativo plasmar en su accionar una
administración de calidad, tener decisiones acertadas para una comunicación
eficiente, fomentar el trabajo en equipo, ejecutar proyectos beneficiosos y
productivos y promover una gestión efectiva para potenciar los talentos
humanos, así lo menciona
1.1.1 Situación conflicto
Lamentablemente nuestras instituciones educativas no han evidenciado un
clima organizacional peor aún han instaurado como estrategia de cambio y
desarrollo para lograr una excelente administración que cristalice
armónicamente las relaciones interpersonales.
5
Es indispensable instaurar un clima organizacional en las comunidades
educativas para minimizar el impacto negativo de estas en el entorno, que
afecta la calidad humana y educativa transformándose en un obstáculo para
alcanzar los caminos de excelencia y efectividad.
Una administración participativa cobijada por un liderazgo gerencial,
concretará un trabajo en equipo para vitalizar la ejecución de proyectos
educativos mediante una gestión que potencialice las relaciones
interpersonales.
1.1.2 Causas del problema, consecuencias
Las consecuencias que validan lo indicado hasta hora, parte de un
diagnóstico de causalidad que se muestra en el siguiente cuadro:
Cuadro 1
Diagnóstico casuístico y evidencia de la existencia del Problema de la
Investigación
Causas que originan el problema
de la investigación.
Consecuencias o evidencias de
la existencia del problema de
investigación
Inadecuado clima organizacional. Deficientes relaciones
interpersonales
Limitada aplicación de estrategias
administrativas.
Ausencia de una administración de
calidad.
Restringida toma de decisiones en
equipo.
Limitado trabajo en equipo
Limitada comunicación. Conflictos entre compañeros.
6
Limitados servicios de calidad. Desmotivación en los estudiantes.
Limitado liderazgo administrativo. Ambiente desmotivado.
Limitada ejecución de proyectos
institucionales
Baja calidad educativa
Bajo perfil gerencial. Gestión deficiente.
Limitada relaciones interpersonales. Ambiente desmotivador
Fuente: Diagnóstico facto-perceptible Elaboración: Sara Reyes
1.1.3 Delimitación del problema
Campo: Educativo
Área: Clima organizacional
Aspecto: Determinar la administración educativa
Tema: Determinar el clima organizacional como estrategia de proactividad
administrativa - educativa del Instituto Superior Ismael Pérez Pazmiño,
propuesta taller de capacitación sobre relación interpersonal y comunicación.
Problema: Inadecuado clima organizacional entre el talento humano que
labora en el Instituto y también con estudiantes y padres de familia como
estrategia de proactividad administrativa - educativa del Instituto Superior
Ismael Pérez Pazmiño,
UBICACIÓN GEO, TEMPORO, ESPACIAL
Geo: Instituto Superior Ismael Pérez Pazmiño. de la ciudad de Machala
Provincia de El Oro.
Témporo: Mayo del 2015
7
Espacial: 2014-2015
1.1.4 Definición del problema
(Gonçalves) De todos los enfoques sobre el concepto de Clima
Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza
como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de
las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (1997).
Para los administradores rompan los viejos paradigmas y tomar
la bandera de la excelencia y la calidad, abocándose con profesionalismo y
entrega a producir el cambio al llevar un clima organizacional como
estrategia de pro actividad administrativa – educativa.
1.1.5 Formulación del problema
Inadecuado clima organizacional entre los miembros de la comunidad
educativa del Instituto Superior Ismael Pérez Pazmiño, como estrategia de
proactividad administrativa – educativa.
1.2 Evaluación del problema
1.2.1 Trascendencia Científica
El clima organizacional ha sido investigado dentro del marco del contexto
empresarial, para posteriormente dirigirlo hacia el área de las instituciones
educativas. Toda investigación es de naturaleza investigativa, por lo que al
hablar del clima organizacional como estrategia administrativa – educativa
está inmersa en el estudio de los cambios vertiginosos que en la actualidad
se exigen para una transformación en el contexto escolar a nivel aula o de
institución educativa. Esta investigación está dirigida a desarrollar acciones
para ser implementadas y lograr que la institución educativa consiga un nivel
académico de calidad en un ambiente de total colaboración y predisposición
a las interrelaciones personales, al trabajo en equipo de los docentes.
8
1.2.2 Delimitado
El determinar el clima organizacional como estrategia de cambio y desarrollo
en la administración educativa y propuesta, de un sistema de intervención,
estará delimitado en espacio del tiempo del periodo 2014 -2015; en el campo
de la administración y de la población del Instituto Superior Ismael Pérez
Pazmiño de la ciudad de Machala - Provincia de El Oro.
1.2.3 Factibilidad
El clima organizacional del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño
está en un nivel tradicional, por lo que merece una atención especial para
que sus actividades administrativas – educacionales.
Bajo este criterio es factible el presente estudio que propone desarrollar un
modelo de taller sobre las relaciones interpersonales y comunicación que
motive e incentive a los administradores, docentes y alumnos a que las
actividades que se desarrollen dentro y fuera de la institución contribuyan al
desarrollo educativo de calidad.
1.2.4 Relevante
Es vital para la institución educativa que se mejore y potencialice un
adecuado clima organizacional como estrategia de pro actividad
administrativa – educativa para el proceso de formación de docentes –
estudiantes y tengan clara la idea del comprometimiento profesional como lo
anuncia. Grondona, 2000
“El desarrollo es una condición social, en la cual las
necesidades auténticas de su población se satisfacen
con el uso racional y sostenible de recursos y sistemas
naturales. La utilización de los recursos estaría basada
en una tecnología que respeta los aspectos culturales y
los derechos humanos” (pág. 35).
9
1.2.5 Concreto
El estudio se dirige a establecer un modelo de clima organizacional dirigido a
la parte administrativa – educativa que representan ideales que ayudan a la
comprensión de las necesidades auténticas de la población, con objeto de
poder ayudar a sus miembros a identificar los posibles obstáculos que
bloquean las actividades grupales y puedan optimizar la calidad de sus
interrelaciones
1.2.6 Pertinente
La resolución de problemas es pertinente ya que está dirigido a una
institución de nivel superior, donde es muy importante que el clima
organizacional se lo tome como estrategia de cambio y desarrollo para
concretar una administración de calidad que apunten a cristalizar excelente
servicios educativos potenciando las relaciones interpersonales y los talentos
humanos.
1.2.7 Contextual
Pertenece a la práctica social en el contexto del nivel superior, donde se
fortalecerá las habilidades conductuales del proceso de formación con la
tendencia a lograr una administración de calidad, aplicación de estrategias
administrativas, toma de decisiones, comunicación eficiente, lograr servicios
educativos de calidad, fomentar una administración participativa direccionada
por un liderazgo participativo, trabajar en equipo de ejecución de proyectos y
una excelente gestión de los talentos humanos.
1.2.8 Beneficiarios
La población que se beneficia con la presente investigación que esta
direccionada al clima organizacional como estrategia de pro actividad
administrativa – educativa serán las personas del ámbito administrativo -
10
docentes teniendo un impacto directo en los estudiantes del Instituto Superior
de Educación.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Identificar problemas y limitaciones del clima organizacional como estrategia de
cambio en la pro actividad administrativa - educativa del Instituto Superior Ismael
Pérez Pazmiño de la ciudad de Machala, provincia de el Oro.
1.3.2 Objetivos Específicos
Identificar las limitaciones con relación a la Administración de calidad,
estrategias administrativas, tomas de decisiones, comunicación eficiente,
servicios educativos y relaciones interpersonales.
Impulsar la instauración de un clima organizacional como estrategia de
cambio y desarrollo en la administración educativa.
Potenciar las relaciones interpersonales, para un mejoramiento del
desempeño administrativo – educativo colaborativo.
Determinar las relaciones humanas existentes entre el personal
administrativo, docente y de servicio de la institución educativa.
Diseñar un sistema de intervención sobre el clima organizacional
administrativo – educativo que permita el mejoramiento del desempeño del
personal administrativo, docentes y de servicio de la Instituto Técnico
Superior Ismael Pérez Pazmiño.
Resolver los problemas sobre las relaciones interpersonales que existen
entre los miembros de la comunidad educativa la Instituto Técnico
Superior Ismael Pérez Pazmiño.
11
1.4 Justificación e importancia de la investigación.
1.4.1 Justificación
Se constituye en un modelo de cambio del clima organizacional como
referente al estado actual que motiva he incentiva a los integrantes de esta
prestigiosa institución educativa.
Tiene novedad científico teórico porque el estudio determinará la
necesidad de un clima organizacional proactivo administrativo –
educativo, que permitirá procesos de diseño o rediseño de estructuras,
planificación estratégica, cambios en el entorno, gestión de programas
motivacionales, mejoramiento del desempeño y una comunicación
interna y externa.
Se propone desarrollar un taller metodológico sobre las relaciones
interpersonales y comunicación que permitirá evaluar y mejorar, asi se
puede incrementar el rendimiento y obtener la motivación necesaria en
términos de autonomía, estructura, recompensa, consideración,
cordialidad y apoyo el rendimiento profesional, destacando la importancia
que el resultado en los miembros de una organización educativa no
reside en los factores existentes, sino del grado de percepción que
tengan estos sobre estos factores.
Beneficiarios que son: el personal administrativo, docentes, personal de
servicio y estudiantes se fortalecerán al elevar la calidad del clima
organizacional de la institución potenciando la calidad del aprendizaje.
1.4.2 Importancia de la investigación
Cada institución configura una cultura institucional, es decir, un modo de ser
y de hacer, que se expresa en tradiciones, costumbres, creencias,
valoraciones, estilos modalidades, formas de interrelación y actitudes. Es
necesario e importante que en las instituciones educativas como ésta, se
12
determine una cultura, que evidencie en el comportamiento cotidiano, que
mejore las relaciones humanas del personal que labora en la institución, Por
lo tanto, se requiere diseñar un sistema de Intervención modelo de cultura
organizacional, porque este incluye un conjunto de elementos materiales e
inmateriales que caracterizan a una institución y la distinguen de otros
grupos humanos y que coadyuven a mejorarla. Entre estos elementos se
encuentran la misión y los valores, la filosofía y los conceptos, las actitudes
y los comportamientos que han sido socialmente asimilados, compartidos y
transmitidos por los miembros que integran la organización. Ciertamente, la
cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la
organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben
conducirse en ésta. Esta es la razón fundamental por la que se realiza esta
investigación con la que se pretende mejorar internamente y externamente
la pro actividad administrativa – educativa.
13
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se establece la fundamentación teórica necesaria con la que
se pretende identificar el proceso y requerimientos de una cultura
organizacional enmarcados en los procesos preestablecidos de algunos
autores.
2.1 Antecedentes del estudio
El presente autor manifiesta, López, 2002:
“Se puede entender un modelo como una propuesta o
representación, o más general, un concepto ya sea
proposicional o metodológico acerca de algún proceso
fenómeno. Como en otras disciplinas, los modelos son,
en general, representaciones ideales o simplificadas,
que ayudan a la comprensión de sistemas reales más
complejos” (pág. 57).
Cada institución configura una cultura institucional, es decir, un modo de ser
y de hacer, que se expresa en tradiciones, costumbres, creencias,
valoraciones, estilos modalidades, formas de interrelación y actitudes. Es
necesario e importante que en las instituciones educativas como ésta, se
determine una cultura, que evidencie en el comportamiento cotidiano, que
mejore las relaciones humanas del personal que labora en la institución. Por
lo tanto, se requiere diseñar un modelo de cultura organizacional, porque
este incluye un conjunto de elementos materiales e inmateriales que
caracterizan a una institución y la distinguen de otros grupos humanos y que
coadyuven a mejorarla. Entre estos elementos se encuentran la misión y los
valores, la filosofía y los conceptos, las actitudes y los comportamientos que
14
han sido socialmente asimilados, compartidos y transmitidos por los
miembros que integran la organización.
2.2 Teoría de las relaciones humanas
Las relaciones humanas nace de la necesidad de interaccionar de un
individuo con una o varias personas, esta recepción y reciprocidad hacen
posible iniciar un proceso educativo que encierra la personalización y la
socialización creadora, Goncalves (1997) refiriéndose a esto plantea la
pregunta:
¿Cómo puede la gente organizarse para alcanzar
propósitos comunes en un mundo tan complejo y en
constante cambio?, busca exponer que las viejas
respuestas basadas en el mecanicismo no están
funcionando y sugiere hacer una revolución en los
modelos mentales usados para crear y administrar las
empresas. Con base en esto, el autor presenta un
modelo natural de organización que le permite a las
empresas interactuar de manera adecuada con su
entorno (hombre, sociedad, naturaleza, etc.), para
garantizar la perdurabilidad en el tiempo de las
organizaciones. A su vez, propone el abandono total del
modelo mecanicista de organización que ha
permanecido vigente durante muchos años. (Pág. 230)
La teoría clásica que pretende desarrollar una nueva filosofía empresarial,
una civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo
constituyen las más importantes preocupaciones del administrador. A pesar
de la hegemonía de la teoría clásica y del hecho de no haber sido
cuestionada por ninguna otra teoría administrativa importante durante las
cuatro primeras décadas de este siglo, sus principios no siempre se
aceptaron de manera sosegada, específicamente entre los trabajadores y los
15
sindicatos estadounidenses. En un país eminentemente democrático como
los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la
administración científica como un medio sofisticado de explotación de los
empleados a favor de los intereses patronales
En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad
de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo,
iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los
cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.
2.2.1 ¿Qué son las relaciones humanas?
Algunos creen equivocadamente, que un buen ambiente de relaciones
humanas, es aquel en que no hay discrepancias entre las personas y que
todo marcha perfectamente. El que esté bien puede ser un "clima artificial"
de hipocresía y falsedad, así lo expone Brow. Moberg (1968) refiriéndose a:
El incremento de la sencillez puede tener consecuencias
nefastas para el desempeño de una organización. Este
problema, tal vez, es el mejor ejemplo de la ley de
variedad necesaria.), esta ley establece que "la variedad
dentro de un sistema debe ser al menos tan grande
como la variedad del medio ambiente contra el que está
tratando de regularse”. (Pág. 495)
Por el contrario las auténticas relaciones humanas son aquellas que a pesar
de las divergencias lógicas entre las personas, hay un esfuerzo para lograr
una atmósfera de comprensión y sincero interés en el bien común. La
manera más simple de describir las relaciones humanas es: la forma como
tratamos a los demás y cómo los demás nos tratan a nosotros.
Brunet,(1992) manifiesta :
“De ahí que la capacidad de aprendizaje y de autor
renovación del individuo, así como la organización
16
inteligente o de aprendizaje, sean hoy objeto de estudio
claves, dentro de las ciencias de la
administración.(Pág.245)
Dentro de esta red de actividades, las Relaciones humanas pueden
definirse como el estudio de aquellos factores humanos que influyen en el
clima organizacional para alcanzar los objetivos empresariales y humanos
en forma más efectiva. En un análisis de esta definición tenemos que:
A. El término "factores" nos sugiere que es necesario relacionarlo con la
historia, la sociología, la economía, la teoría política, la ecología y la teoría
gerencial, ya que todas estas disciplinas dan relevancia a la función de las
relaciones humanas en el ambiente dinámico de las empresas.
B. El concepto de "humanos" se refiere al potencial para lograr resultados
significativos a través de habilidades físicas y mentales en una situación de
trabajo.
C. Los objetivos humanos específicos incluyen: los valores personales,
aspiraciones, experiencias, habilidades, conocimientos y disciplina.
D. El uso de estos recursos para alcanzar los objetivos empresariales, debe
estar basado en la aceptación de parte del trabajador de los fines de la
organización, aunque el grado de aceptación puede variar entre los
individuos.
Indudablemente, la psicología industrial o del trabajo contribuyó a demostrar
la parcialidad de los principios administrativos de la teoría clásica y aunado
a las profundas modificaciones ocurridas en el panorama social, económico,
político, tecnológico, determinaron nuevas variables para el estudio
organizacional.
2.2.2 Factores que intervienen en las relaciones humanas
El ser humano se desenvuelve bajo algunos aspectos que lo define, estos
son los valores que pueden ser un conjunto de principios personales,
17
conceptos creencias, esquemas que son aprendidos en el hogar y los pone
en práctica en algunos ámbitos sociales. Davis, Keith, Wether y
Willian(1995)
La Administración por Valores nos enseña; aprender
sobre nuestros valores y al mismo tiempo ponerlos en
práctica en nuestra vida diaria. Este proceso hará que su
empresa tenga éxito y aplicando este método las
personas que trabajan para la empresa y todas las
demás personas que hacen que esta empresa se
desarrolle al máximo en el mercado como los son,
proveedores, acreedores, clientes, trabajadores, jefes;
todos juegan un papel importantísimo en la empresa.
(p.1).
El profesional en administración educativa debe establecer los parámetros
necesarios para reforzar y mejorar aquellos valores que se han establecido
para un funcionamiento eficaz de la organización, siendo los que determinan
la cultura de la institución estos son:
Respeto: Aun cuando no se comparta un punto de vista, conviene
considerar las creencias y sentimientos de los demás. Usted depende de los
demás y es importante comprender y que le comprendan.
Comprensión: Aceptar a los demás como personas, con sus limitaciones,
necesidades individuales, derechos, características especiales y debilidades.
La comprensión y la buena voluntad son la clave de las Relaciones
Humanas.
Cooperación: Es la llave del bienestar general. Trabajando todos por un
mismo fin, se obtienen los mejores resultados y beneficios.
18
Comunicación: Es el proceso mediante el cual transmitimos y recibimos
datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensión y acción.
Cortesía: Es el trato amable y cordial, facilita el entendimiento con los
demás, permite trabajar juntos en armonía y lograr resultados. La cortesía
cuesta poco y vale mucho.
2.2.3 La evolución del movimiento de las relaciones humanas
Todo proceso de aprendizaje conlleva a enmarcarse en estructuras
organizacionales que han ido modificándose con el transcurso del tiempo.
Bajo esta perspectiva, Martínez (2003) afirma que:
“ … al hombre no le basta , como al animal, con estar en el mundo:
además procura comprenderlo y hacerlo más cómodo a sus deseos de
vivir.”(pág. 13).
El primer movimiento importante y definitivo en la generación de nuevas
formas de estudio del mundo organizacional fue el enfoque de las
relaciones humanas que surgió como reacción al enfoque clásico formal
que focalizaba su atención en los elementos de la organización que el
enfoque clásico trató poco o nada. Por ello, la teoría de las Relaciones
humanas se identifica como neoclásica y no como moderna ya sigue la
forma teórica de la teoría clásica, y se desarrolla como disciplina,
enfatizando la dimensión humana de la administración como un proceso
dialéctico contra la despersonalización de la teoría clásica.
Durante el último cuarto de siglo, casi todas las teorías respecto a
motivación de trabajadores se han visto dominadas por lo que a grandes
rasgos se conoce como perspectiva de relaciones humanas.
En la actualidad es la teoría que más se conoce, que se practica bastamente
y que a menudo tan mal se practica, del por qué los trabajadores se
comportan en la forma en que lo hacen y cómo deberían ser tratados por los
19
directivos. Al igual que muchos otros conceptos tan popularizados, este se
ha sobre simplificado de modo burdo y es mucho mejor conocido en varias
de sus versiones modificadas que en su forma auténtica. Este evangelio se
ha difundido ampliamente; pero por lo regular ofrece poco parecido con el
complejo y aún no bien desarrollado conjunto de ideas que iniciaron el
proceso.
En la década de los ochenta surge la orientación ética de los negocios, y
finalmente, ésta se transformaría en lo que hoy conocemos como
Responsabilidad Social Empresarial,
Un esquema teórico que destaca en la comprensión del comportamiento
humano y organizacional, por su perspectiva sistémica, ha sido la teoría de
sistemas dinámicos y los mecanismos de control y retroalimentación
desarrollada por J. Forrester del MIT, aceptada ampliamente como una
estructura teórica de aplicación general, en tanto que a ésta concierne la
autorregulación de los sistemas constituida en elemento importante para el
enfoque socio técnico (Roberts, 1978; Lyneis, 1980).
De esta manera los principios de la teoría de sistemas se han utilizado en las
teorías del comportamiento humano (Carver y Scheier, 1981; y Powers,
1973); de la misma manera en las teorías del comportamiento
organizacional, como en los fenómenos de motivación, establecimiento de
metas, ausentismo, evaluación del desempeño y liderazgo.
Sin embargo, la mayoría de las investigaciones, sobre todo las empíricas se
han enfocado a relaciones simples, descuidando los propios principios
sistémicos y la interacción y retroalimentación de los factores objetivos y
subjetivos que interactúan dentro de la organización.
20
2.3 Comunicación
La comunicación se concibe como un sistema de canales múltiples en el que
el autor social participa en todo momento, tanto si lo desea como si no: por
sus gestos, su mirada, su silencio e incluso su ausencia.
Según Stoner y otros (1997):
Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas
supervisan estrechamente a los empleados, con objeto
de asegurarse de que la tarea es efectiva y dada en
forma satisfactoria. Se concede más importancia a
terminar el trabajo que al desarrollo o a la satisfacción
personal de los empleados. Los gerentes que tienen un
estilo más orientado a los empleados conceden mayor
importancia a motivar a los subordinados que a
controlarlos. Pretenden relaciones amigables, confiadas
y respetuosas con los empleados, los cuales muchas
veces pueden participar en las decisiones que les
atañen. La mayor parte de los gerentes aplican cuando
menos, un poco de cada estilo, aunque hacen mayor
hincapié en las tareas o en los empleados (p. 518).
Definimos la comunicación como el intercambio de información.
Los autores Peinado, L. y Vallejo (2005), refiriéndose a la comunicación
reconocen como:
“El institucionalismo, en términos de la teoría
organizacional, como una perspectiva de pensamiento
que asume a la organización como un conjunto de
prácticas asociadas a los procesos de socialización
21
secundaria, configuradas para crear estructuras y
rutinas que se convierten en parámetros conductuales
para los individuos. En este marco, la estructuración de
las organizaciones pude entenderse como un patrón de
variables que buscan coordinar el trabajo de los agentes
organizacionales, resultante de los procesos de división
del mismo, que crean rutinas formalizadas diferenciadas
y estandarizadas.”(Pág.156), (Pág.331)
2.3.1 Elementos de la comunicación
Para ayudar a mantener una buena comunicación en la organización
debemos tener en cuenta ciertos elementos como:
2.3.1.1 La retroalimentación.- que es la verificación del éxito que hemos
tenido al transmitir un mensaje, proporciona a los empleados un mejor
entendimiento de sus labores, sintiéndose más involucrados en ella. La falta
de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a
menudo tiene un efecto negativo en su motivación, satisfacción y
rendimiento organizacional.
2.3.1.2 El saber escuchar.- Este es un principio que abre la posibilidad al
diálogo, conciliando opiniones e ideologías en busca de una compresión
mutua.
El no saber escuchar genera malas relaciones y lleva a "vicios" como
suponer lo que otra persona siente o piensa, esto a su vez puede generar lo
que comúnmente se denomina "rumor". El o los rumores, surgen cuando la
información proporcionada no es concisa y clara, cuando existen
distorsiones en la misma -omitiendo información, agregando datos que no
corresponden al mensaje original, cambiando el contenido o cuando existe
un clima de tensión en la organización que genera incertidumbre.
22
2.3.1.3 El contexto de la comunicación.- Es necesario arbitrar los medios
adecuados para que existan comunicaciones eficaces dentro de la
organización, y para esto debemos tener en cuenta que las mismas deben
planificarse según las características del contexto en el que se desarrollen.
La cultura de la organización será la que facilite o no el desarrollo de las
comunicaciones, mostrando los códigos y canales adecuados a utilizar, a
través de sus políticas y estrategias de comunicación.
2.3.2 Niveles de comunicación
Al hablar de comunicación no solo es utilizar el lenguaje para hablar, Daw
Westin ( eHow Lifestyle )establece algunos niveles como:
2.3.2.1 La comunicación vertical.- Siguen canales formales entre
diferentes niveles de jerarquías.
Así la comunicación vertical se divide en:
Comunicación descendente.- Que permite mantener informados a los
miembros de una organización de todos aquellos aspectos necesarios para
un buen desenvolvimiento y proporciona a las personas información sobre
lo que deben hacer, el cómo y qué se espera de ellas.
Comunicación ascendente.- Que puede ser la más importante para un
directivo, ya que le permite conocer qué funciona y qué no dentro de la
organización. Permite mantener contacto directo con sus colaboradores,
conocer las opiniones, el estado de ánimo y motivación y las necesidades de
la gente que trabaja en su empresa (herramienta muy necesaria para la
toma de decisiones). Además, permite, percibir la magnitud de los
problemas, promueve la participación y el aporte de ideas y sugerencias.
2.3.2.2 La comunicación horizontal.- Siguen canales informales en el
mismo nivel, entre pares. Es interesante que se fomente la comunicación
horizontal, ya que un buen entendimiento en este nivel permite el
funcionamiento de eficaces equipos de trabajo. Un estilo de dirección
23
participativo es un factor de estímulo para la comunicación en este nivel,
generando un clima de trabajo en común, facilita la disolución de rumores y
malos entendidos y permite la creación de confianza y compañerismo.
2.4 La cultura organizacional
La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que
practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma
de comportamiento. Es una forma aprendida de hacer en la organización,
que se comparte por sus miembros, constan de un sistema valores y
creencias básicas que se manifiesta en: normas, actitudes, conductas,
comportamientos. Las culturas nos rodean a todos. Las culturas
son profundamente arraigadas, profundas y complejas. La importancia de la
cultura organizacional ha sido tema de marcado interés desde los años 80
hasta nuestros días, dejando de ser un elemento periférico en las
organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia
estratégica.
Esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está
determinado por los "... valores, creencias actitudes y conductas." como lo
manifiesta Chiavenato (1989) “Cultura organizacional es un modo de
vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de
interacción y relaciones típicas de determinada organización”.
(Pág.180)
Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de
creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que
las conforma así lo confirma
Según Gracía (2007) las escuelas institucionalistas,
interaccionismo simbólico y la etnometodología hacen
referencia de la cultura como una ordenación de
interpretaciones, significantes y significados
compartidos por los integrantes del grupo que se
24
comportan según las percepciones del marco referencial
de la cultura en la cual se desenvuelven. De esta manera
se puede colegir que la cultura organizacional moldea la
identidad de la empresa haciéndola única e irrepetible.
Cada institución tiene su propia cultura, distinta de las demás, lo que le da su
propia identidad. La cultura de una institución incluye los valores, creencias y
comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida educativa.
El estilo de liderazgo a nivel de la dirección, las normas, los procedimientos y
las características generales del personal que labora, completan la
culminación de los elementos que forman la cultura de una organización.
2.4.1 Componentes de la cultura organizacional
En el siguiente cuadro se encuentra esquematizado todos los componentes
de la cultura organizacional según Blanchard y O´connor (1997) propone:
Que la cultura fuerte en las organizaciones es cuando
existe homogeneidad. Los valores principales de la
organización son mantenidos y compartidos por la
mayoría de sus miembros. De esta manera se desprende
el comportamiento de los colaboradores que puede ser
predecible debido al control que el equipo ejerce sobre
lo aceptado e inaceptado. En otras palabras, es un
acuerdo aceptado, interior y exteriormente por la
mayoría de los miembros, del significante y significado
de la organización que conlleva al compromiso,
cohesión y lealtad de los colaboradores (Pág.198).
GRAFICO 1 Componentes cultura organizacional
25
Fuente: Datos del investigador Elaboración: Investigador
2.4.1.1 Los fundadores.- Incorporan a la organización sus iniciativas,
principios, prioridades, la comprensión que tienen de la organización. Las
organizaciones inician su desarrollo alrededor de los valores de sus
fundadores, los cuales son primordiales en la etapa inicial de cada empresa
2.4.1.2 El estilo de dirección.- El estilo de dirección fija el tono de las
interacciones entre los miembros de la organización, influye en el sistema de
comunicaciones, la toma de decisiones y la forma de dirigir el sistema total.
Dentro de la administración empresarial se han identificado diferentes estilos
gerenciales: el administrador autocrático, el permisivo, el democrático el
integrador... Estos estilos de administración crean a su vez culturas
organizacionales, algunas de las cuales se basan en el control totalmente
normalizado. También hay estilos que combinan el sistema autocrático con
el democrático para crear una cultura institucional integradora. Así mismo,
existen culturas permisivas, sin normas comunes, son entes autónomos
desintegradores. Independientemente del estilo de dirección que se
desarrolla en una institución la dirección tiene una influencia significativa ya
que su actuación incide en todos los procesos de la institución, en el
26
comportamiento del personal, de la coordinación, en la definición del trabajo,
la planificación, la supervisión de la tarea y otros.
2.4.1.3 Estructura.- La estructura organizacional crea cultura. Hay
estructuras altas (Organigramas verticales) que requieren abundantes
normas y procedimientos que necesitan supervisión directa y un permanente
control sobre el comportamiento de los mismos en la organización. En las
estructuras planas (organigramas horizontales) los procesos son ágiles y
flexibles, facilita la comunicación entre los diferentes niveles de la
organización, además fomentan la interacción entre sus miembros. Cada
una de ellas genera comportamientos diferentes y por tanto, un contexto
cultural distinto.
2.4.1.4 Direccionamiento estratégico.- Hay organizaciones operativas con
objetivos cortoplacistas. Otras con visión empresarial de mediano plazo y
muchas con una perspectiva de largo plazo. Esta visión también influye
como elemento en la configuración de la cultura organizacional. El punto
clave está en saber hasta dónde la visión empresarial (corto, mediano y
largo plazo) coincide con las estrategias. Las organizaciones para crecer,
generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia
dónde van, es decir, haber definido su direccionamiento estratégico.
2.4.1.5 El talento humano.- Su nivel, su experiencia, compromiso y
pertenencia a la organización representan un elemento fundamental de la
cultura organizacional. La satisfacción personal de cada individuo en la
organización, su reconocimiento como ser humano, el respeto por su
dignidad, la remuneración justa, las oportunidades de desarrollo, el trabajo
en equipo y la evaluación adecuada son componentes no sólo del clima
organizacional sino de la cultura organizacional.
2.4.1.6 Sistema de apoyo.- La cultura de una organización también se
define por las situaciones de apoyo a la infraestructura de que dispone la
organización. En la actualidad el manejo y distribución de la información crea
27
una cultura, unas son manualizadas, otras automatizadas. Salir de la cultura
basada en papeles a una apoyada en la tecnología es un paso cultural de
gran trascendencia.
2.4.1.7 Autonomía individual.- También crea cultura el grado de
responsabilidad, independencia y creatividad permitida a los miembros de la
organización. Los niveles y grados de centralización o descentralización en
la administración crean contextos culturales diferentes, no es lo mismo una
organización donde los individuos aplican sus iniciativas y gozan de
autocontrol a otra donde no existe la libertad para desarrollar las propias
ideas y ejecutar iniciativas. La centralización o descentralización dependen
del tipo de organización, de la tecnología, de los objetivos planteados, del
entorno.
2.4.1.8 Sistema de recompensas.- Reconocimientos y sanciones.- Los
sistemas de evaluación, las formas de remuneración, los sistemas de
promoción, los procedimientos de sanción son elementos que contribuyen a
la formación de una cultura organizacional. Las estrategias de incentivos y
reconocimientos no monetarios como los distintivos, el empleado destacado,
los clubes deportivos, sociales y artísticos y otros estímulos diseñados por
cada organización, contribuyen a la creación de una cultura.
2.4.1.9 Valores y creencias compartidas.- Las organizaciones deben hacer
explícitos los principios y valores que inspiran su vida institucional, deben
divulgarlos y ser consecuentes con ellos, así se crea cultura viviendo los
valores en cada decisión, en cada operación organizacional. No puede haber
culturas neutras, es decir, sin valores. Las instituciones educativas tienen
que establecer el marco axiológico que defina el comportamiento de los
individuos en la institución.
28
2.4.2 Tipos de cultura organizacional
Se han planteado distintas clasificaciones con respecto a las tipologías de la
cultura organizativa, que permiten hacer una aproximación al análisis que
marcan una orientación básica hacia la estructura administrativa.
En el análisis del modelo de Harrison (1972) o el de Handy (1978, 1986),
que nos plantean los tipos de cultura en función de la mitología griega:
culturas de tipo Zeus, Apolo, Atenea o Dionisos; en el modelo propuesto por
Robbins (1987) divide las culturas en fuertes y débiles; los modelos de
Municio (1988) que reelabora el modelo anterior en una división de tipos de
cultura más completa: cultura fuerte, cultura débil, cultura estable y cultura
inestable, o el segundo modelo de Municio (1988) que nos habla de las
culturas de los centros de enseñanza en función de dos variables: tendencia
hacia la eficacia y el resultado económico o tendencia hacia la satisfacción y
el desarrollo del personal. Un modelo tan peculiar como el de Deal y
Kennedy (1985) que elaboran su tipología en función de dos factores: el
grado de riesgo asociado con las actividades de la organización y la
velocidad con que se obtiene Feedback sobre el éxito de tales actividades, o
el modelo de Burke (1984) que lo elabora en función de dos criterios: 1)
apertura/aislamiento del entorno y 2) apertura al cambio y a la innovación,
sentido del orden y la disciplina.
Pero más recientemente la división entre la cultura centralizada y la cultura
participativa de Koontz, O'Donnel y Weihrich (1990), o las culturas del
individualismo, la balcanización, la colaboración o la colegialidad impuesta
(Hargreaves, 1991; Bolivar Botía, 1993), o el listado de culturas de Oliver
(1993) de formación, de calidad pedagógica, de resultados, de evaluación,
de reflexión y debate, de comunicación, de colaboración o de compromiso
con el entorno.
No obstante hay que tener en cuenta que:
29
Ninguna organización concreta se ajusta de forma igual a una de estas
clases o tipos de culturas descritas anteriormente. En la mayoría de las
organizaciones se da una mezcla de los distintos tipos de cultura
organizacional, aunque predomine alguna de las orientaciones ya
mencionadas.
Utilizar una tipología es una forma de agrupar las categorías de algo que se
estudia, establecer aquello en que coinciden y aquello en que discrepan,
comparar, medir, establecer criterios de semejanza y diferencia.
A pesar de ello, sigue siendo útil la presentación de la cultura de una
organización utilizando, en cierta medida, este tipo de clasificación tipológica
a la hora de establecer cómo se caracteriza la cultura de una organización,
no de forma acabada, pero sí en sus orientaciones fundamentales. En este
sentido se establece esta tipología:
2.4.2.1 Cultura Burocrática.- Es una cultura paternalista, dominante, que
concibe que al ser humano hay que controlarlo, pues sólo de esta forma se
puede conseguir unos resultados eficaces. La educación se entiende como
reproducción de la cultura social y la misión de los educadores es transmitir
de la forma más fiel posible los valores sociales imperantes.
Se entiende que la evaluación no es para mejorar sino para seleccionar y
controlar a los individuos más capaces para que ocupen los cargos
directivos en la sociedad, esto lo podemos llamar Centralización del poder,
es decir la distribución funcional y jerárquica de tareas, organización celular
de aulas y espacios, falta de apoyo interpersonal, trabajo privado en las
aulas donde sus procesos se basan en roles bien definidos, procedimientos
fijos y formalizados para la comunicación y reglas para resolver conflictos.
2.4.2.2 Cultura Permisiva.- Representa la cultura que entiende al ser
humano como un ente individual que debe caminar independientemente.
30
La educación sigue siendo una reproducción al no haber ningún tipo de
cuestionamiento sobre sus metas. Cada profesor se entiende como una
"unidad celular" independiente y se defiende por encima de todo la "libertad
de cátedra" y no intromisión en la labor educativa de cada unidad celular.
El centro se concibe como lugar de trabajo y fuente de remuneración que se
abandona lo antes posible para dedicarse a aquellas actividades y tareas
que realmente son gratificantes. El rol que desempeñan estos equipos
directivos se adapta a las circunstancias cambiantes del exterior, buscando
dar una imagen más aparente que real.
El clima existente es frustrante, permisivo, imperando un cierto escepticismo
y caos organizativo.
2.2.4.3 Cultura Colaborativa.- Entienden la enseñanza como una actividad
compartida. Se fomenta una colaboración espontánea y una participación
voluntari donde los tiempos y espacios de trabajo no están prefijados con un
sentido de comunidad: apoyo y relación mutua, auto revisión, aprendizaje
profesional compartido.
Esta cultura está orientada a la resolución de problemas cuya meta es la
realización de tareas apoyados en la gente adecuada con los recursos
apropiados y dejarles que ellos resuelvan las distintas situaciones.
El poder está basado en la capacidad intelectual y práctica de resolución de
problemas (los expertos) más que en el poder personal con una visión
cultural de equipo y de proyecto, cuyos miembros poseen gran control sobre
su trabajo, y la valoración del mismo se hace en función de los resultados.
El equipo directivo se ha convertido en líder del equipo docente, siendo sus
cualidades reconocidas por sus compañeros por fomentar la negociación
(sabe utilizar las técnicas de resolución de conflictos), la coordinación (es
capaz de conseguir que cada grupo de interés ceda para conseguir un
consenso) y en la habilidad para deshacer los rumores, fomentando la
31
comunicación de tipo multidireccional para que sobresalgan los
compromisos ideológicos que subyacen en los planteamientos educativos de
los distintos grupos que configuran la comunidad educativa.
Cuadro 2
Cultura colaborativa
Cultura organizacional
adaptable
Cultura organizacional no
adaptable
a. Valores claves: Los
administradores se preocupan
por el personal. También
valoran los procesos que
pueden crear un cambio útil.
a. Valores claves: Los
administradores (directivos) se
preocupan por ellos, su grupo de
trabajo inmediato. Estimulan el
proceso administrativo ordenado
y reductor de riesgos.
b. Comportamiento común: Los
administradores (directivos)
prestan mucha atención a los
interesados.
b. Comportamiento común: Los
administrativos tienden a estar
algo aislados y a ser un tanto
políticos y burocráticos. Como
resultado, no cambian sus
estrategias con rapidez.
Fuente: Datos del investigador Elaboración: Investigador
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la
organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y
humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros
de la organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se
32
debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a
las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito.
2.4.3 Sostenimiento de la cultura organizacional
La cultura organizacional tiene que seguir algunos parámetros para que
pueda desarrollarse y adaptarse al medio donde se encuentra la
organización, en este caso educativa, así lo menciona Goncalves, (1997)
a) Descongelamiento del nivel actual, la cual consiste en
tratar de reducir la tensión del grupo con base en la
reducción de fuerzas que entran en acción.
b) Desplazamiento hacia el nuevo nivel (resolución de
conflictos). Una vez reducidas las fuerzas intervinientes se
produce un movimiento, una locomoción en términos
lewinianos hacia otro nivel.
c) Congelamiento de la nueva situación, provocando un
deterioro o disminución en las fuerzas anteriores, con
objeto de afianzar el nuevo cambio.(Pág.190)
Cada uno de los mecanismos que a continuación se indican, son
comúnmente utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o
mantener la cultura organizacional en una empresa, siendo aquello a lo cual
los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.
Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la
organización (épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro,
las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios
de insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores).
El diseño del trabajo, los niveles jerárquicos, el grado de descentralización,
los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciación y los
mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajes implícitos
sobre lo que los líderes suponen y aprecian.
33
2.4.4 Importancia de la cultura organizacional
La cultura organizacional se volvió de gran interés desde los años 80,
pasando de ser en un elemento periférico para convertirse en un elemento
gran importancia que fortalece las organizaciones hacia la excelencia, hacia
el éxito.
La cultura organizacional es una auto-reflexión de los miembros de la
organización acerca de la vinculación entre sí y con el sistema
organizacional; sin embargo, esto no hace que la cultura sea necesariamente
una auto-reflexión de la organización como sistema utópico de decisiones.
2.4.5 El diseño organizacional.
Su evolución en el transcurso del tiempo se ha fortalecido, por lo que
podemos identificar cuatro etapas que son:
2.4.5.1 En el enfoque clásico.- Los primeros gerentes y autores sobre
administración buscaban "el mejor camino", una serie de principios para
crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las
situaciones.
Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales
contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos
pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una
estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus
acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y
por una serie de regla y reglamentos racionales.
Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado
plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los
nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus
miembros hicieran carrera, la rutina de actividades y un clima impersonal y
racional en la organización, Weber lo llamó burocracia. Weber alababa la
burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de
34
mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la
experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que
la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo
cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su
recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus
contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este
enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de
los servicios civiles del gobierno.
El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa
moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin
imaginación de las organizaciones.
2.4.5.2 En el enfoque tecnológico.- Para el diseño organizacional, que
surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la
organización que son muy importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere
a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción
de diferentes tipos de productos. Los estudios de Woodward condujeron a
tres conclusiones generales. Sherman (1994)
“En primer término, cuanto más compleja la tecnología
(desde la producción unitaria a la de proceso), tanto
mayor la cantidad de gerentes y de niveles
administrativos. En otras palabras, las tecnologías
complejas conducen a estructuras altas para las
organizaciones y requieren una supervisión y
coordinación.
En segundo término, el tramo de la administración para
los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa
de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye
cuando se pasa de la de producción en masa a la de
procesos. Debido a que los empleados de los niveles
35
bajos, tanto en empresas de producción unitaria como
de procesos, suelen realizar un trabajo muy
especializado, tienden a formar grupos de trabajo
pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea
inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros
de la línea de ensamble que efectúan tareas similares
puede ser supervisada por un solo gerente.
En tercer término, conforme aumenta la complejidad
tecnológica de la empresa, aumenta su personal
burocrático y administrativo, porque los gerentes
necesitan ayuda en el papeleo y el trabajo no
relacionado con la producción, para poder concentrarse
en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo
requiere más mantenimiento y programación, además lo
dos generan más papeleo”.
Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en
la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el
impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las
empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward
tendían a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que el impacto
de la tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la
organización.
2.4.5.3 Enfoque ambiental.-.Las diferencias entre dos sistemas de
organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las
actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas,
separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con
toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de
mando burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las
personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos
36
importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes
para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los
niveles de la organización para obtener información y asesoría.
2.4.5.4 Enfoque con relación a la Reducción de Tamaño.- En años
recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han
practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede
enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones.
Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de
reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una
disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción
de tamaño.
Los conceptos más importantes del presente son, eficiencia, productividad y
calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y
flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios
de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie
de cambios en el diseño organizacional.
2.5 Relación entre clima y cultura organizacional
Amorós (2004)
La gerencia de hoy en día la podríamos describir como una
que posee largos periodos de cambio continuo
interrumpidos por periodos de estabilidad, esto se debe a
que las labores actuales que los trabajadores realizan se
encuentran en un estado de permanente flujo, por lo que
los empleados tienen que actualizar sus conocimientos y
habilidades perennemente para cumplir con lo que su
trabajo necesita (Pág. 14)
Los dos conceptos se concentran en características comportas mentales al
nivel de organización e implícitamente sostienen que las unidades
organizacionales son un nivel viable para el análisis del comportamiento.
37
Clima Organizacional: Son las percepciones que el trabajador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. La cual influirá en
el desarrollo de las actividades de la Organización.
Cultura organizacional: Es concebida como un conjunto de normas,
hábitos y valores, que practican las personas de una organización, y que
hacen de esta su forma de comportamiento.
Ambos conceptos comparten un problema semejante. Ellos tienen que
explicar la forma como las características comportamentales de un sistema
afecta la conducta de los individuos, mientras al mismo tiempo explican la
forma en que la conducta de los individuos, con el tiempo, crea las
características de un sistema organizacional.
2.6 Comportamiento organizacional
Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los
grupos y las estructuras tienen sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento
de la eficacia de la organización.
Es el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que
las personas actúan dentro de las organizaciones. Se trata de una
herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de un modo
general a la conducta de personas en toda clase de organizaciones como
por ejemplo, empresas comerciales, gobierno, escuelas y agencias de
servicios. En donde quiera que exista una organización, se tendrá la
necesidad de comprender el comportamiento organizacional.
Son los actos y las actitudes de las personas en las organizaciones. El
comportamiento organizacional es el acervo de conocimientos que se
derivan del estudio de dichos actos y actitudes. Sus raíces están en las
disciplinas de las ciencias sociales, a saber: Psicología, sociología,
antropología, economía y ciencias políticas.
38
2.6.1 Importancia
Se relaciona con el estudio que la gente hace en una organización y cómo
ese comportamiento afecta el rendimiento de ésta última. Y debido a que el
Comportamiento Organizacional tiene que ver específicamente con las
situaciones relacionadas con el empleo, no debería sorprender el énfasis
del comportamiento en su relación con los empleos, el trabajo, el
ausentismo, la rotación de empleo, la productividad, el rendimiento humano
y la gerencia.
Aunque existe todavía un debate considerable en relación con la
importancia relativa de cada uno, parece haber un acuerdo general en que
el Comportamiento Organizacional incluye los temas centrales de la
motivación, el comportamiento del líder y el poder, la comunicación
interpersonal, la estructura de grupos y sus procesos, el aprendizaje, la
actitud de desarrollo y la percepción, los procesos de cambios, los
conflictos, el diseño de trabajo y la tensión en el trabajo.
Su importancia radica en que las organizaciones son sistemas sociales. Si
se desea trabajar en ellas o dirigirlas, es necesario comprender su
funcionamiento. Las organizaciones combinan ciencia, personas, tecnología
y humanidad. No obstante, las sociedades deben entender las
organizaciones y utilizarlas de la mejor manera posible, porque son
necesarias para lograr los beneficios del progreso de la civilización.
El comportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible
debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy
arraigadas en las personas. No existen fórmulas simples y prácticas para
trabajar con las personas, ni existe una solución ideal para los problemas
de la organización. Todo lo que se puede hacer es incrementar la
comprensión y las capacidades existentes para elevar el nivel de calidad de
las relaciones humanas en el trabajo. Las metas son difíciles de alcanzar,
39
pero poseen un gran valor. Si se está dispuesto a pensar en las personas
como seres humanos se puede trabajar eficazmente con ellas.
2.8 HIPÓTESIS
Si se implementa los talleres de capacitación en el Instituto Superior Ismael
Pérez Pazmiño, entonces los miembros de esta comunidad educativa y
dirigentes de estudiantes mejorarían sus relaciones humanas.
2.9 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN
2.9.1 Variable independiente
El clima organizacional como estrategia
En la actualidad surge la propuesta de la teoría de las nuevas relaciones
humanas que corresponde a la crisis y reformulación de la teoría de la
organización, para dar respuesta a la necesidad cada vez más imperiosa
de los seres humanos de ser considerados como la preocupación central
de toda institución por eso su importancia de establecer un clima
organizacional adecuado que permita fortalecerlo.
2.9.2 Variable dependiente
Estrategia de pro actividad administrativa educativa
La administración educativa, como disciplina, es un campo de investigación
relativamente reciente, de ahí que aún no exista suficiente consenso que
unifique los criterios en torno a su definición, así como a la delimitación de
40
los elementos que la conforman; sin embargo, la mayoría de los estudios
comparten la idea de que una organización educativa responde a los mismos
principios de cualquier otra organización, por lo cual se deduce que esto se
hace extensivo, también, a los principios referidos a la administración siendo
necesario el cambio en el desarrollo del manejo del Instituto Superior Ismael
Pérez Pazmiño
2.9.3 Variable dependiente de la propuesta
Diseño de un taller sobre relación interpersonal y comunicación
dirigido para los miembros de la comunidad educativa.
Las funciones básicas de la administración son la planeación, la
organización, la integración de personal, la dirección y el control, llevando el
cumplimiento de cada uno de estos elementos a la coordinación, entendida
como la esencia de la administración y que consiste en armonizar todas las
funciones a fin de poder alcanzar la meta común institucional por medio de
los esfuerzos individuales.
De esta manera, el implementar un taller de capacitación, conlleva el diseño
de los ambientes propicios para que todos los miembros de la organización
trabajen conjuntamente para alcanzar la misión y los objetivos de la
institución, hacia los cuales se encaminarán las funciones básicas ejercidas
por sus directivos.
41
CAPITULO III METODOLOGÍA
3.1 Diseño de la investigación
3.1.1 Modalidad de la investigación
La modalidad a utilizar en la presente investigación es de proyecto factible,
donde se plantea una hipótesis, es descriptiva y analítica.
La investigación se apoya en el aporte bibliográfico, donde se analiza
documentos, revistas científicas, textos, donde se los clasifica, describe, se
sintetiza esto permite la ampliación de los conocimientos generar nuevas
ideas obtener alternativas de discusión.
3.2 Tipo de investigación
La investigación es de tipo no experimental, descriptivo, de campo, aplicada.
3.2.1 Población y muestra
3.2.1.1 Población
42
Para el desarrollo de la investigación se consideró una población total de 114
miembros de la comunidad educativa
3.2.1.2 Muestra
La muestra es no probabilística, donde se consideró a todo el universo de
directivos 4, docentes 25, personal administrativo 7, personal de servicio 3,
en los estudiantes solo se consideró a los 75 alumnos del 3er año de los
paralelos A y B dando para lo que no se tuvo que aplicar la fórmula de
muestreo.
3.3 Instrumento de investigación
En la recolección de datos con referencia al tema que se investiga se aplicó
un cuestionario único para directivos, personal administrativo, docentes,
personal de servicio y estudiantes donde se mide el proceso y clima
organizacional del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño.
3.5 Operacionalidad de las variables
CUADRO 3 Operacionalidad de las variables
VARIABLES
DIMENSIONES INDICADORES INDICE DE MEDICIÓN
Variable independiente: Clima organizacional como estrategia
Tipo de liderazgo
autocrático 5 = siempre 4 = casi siempre 3= algunas veces 2=casi nunca 1=nunca
Paternalista
Permisivo
Democrático
Situacional
Toma de decisiones
Oportunidad
5 = siempre 4 = casi siempre 3= algunas veces 2=casi nunca 1=nunca
Decisiones tomadas con la autoridad
Toma de decisiones sin consultar con la autoridad
Orientación por parte de la autoridad
43
| Variable dependiente: Estrategias de pro actividad administrativa -comunicativa
Comunicación
Oportunidad y fluidez
5 = siempre 4 = casi siempre 3= algunas veces 2=casi nunca 1=nunca
Respeto de decisiones tomadas
Comunicación con la autoridad
Comunicación con los compañeros de trabajo
Canales utilizados
Motivación
Reconocimiento 5 = siempre 4 = casi siempre 3= algunas veces 2=casi nunca 1=nunca
Sistemas de recompensas
Ambiente laboral
Variable dependiente del problema:
Relaciones interpersonales y de comunicación.
Relaciones interpersonales
Participación en actividades
5 = siempre 4 = casi siempre 3= algunas veces 2=casi nunca 1=nunca
Relación con los compañeros de trabajo
Relación con los directivos
CAPITULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIONES DE LOS RESULTADOS
4.1 Procedimientos de la investigación
La investigación se diseñó tomando como punto de partida los objetivos que
fueron planteados en un comienzo y expuestos en el capítulo anterior.
Para decidir los cursos donde se apliquen, se decidió el primer nivel
paralelos A y B, por la naturaleza de la investigación se aplicará las
encuestas que fueron diseñadas de acuerdo a los indicadores.
Los resultados se analizaron mediante la estadística descriptiva y esto
permitió elaborar las conclusiones y la estructura de la propuesta.
4.2 Recolección de información
44
Para dar paso a la recolección de información se estructuró un cuestionario
con procedimiento de auto evaluación. Este cuestionario se presentó a la
autoridad y previa su revisión fue dada la autorización para ser aplicada.
Con la información recolectada de los encuestados se tabulo los resultados
estadísticamente para ser presentados en gráficos, cuadros y porcentajes.
4.3 Procesamiento y análisis
En el procesamiento se utilizó la estadística descriptiva a través de
porcentajes, permitiendo evaluar el clima organizacional de la institución
donde se aplicaron las encuestas.
4.3.1 Encuesta aplicada a los directivos
La encuesta en su primer momento se aplicó a los directivos obteniendo
como resultado los siguientes datos:
CUADRO 4 Información general
Grupo encuestado N.- %
Directivos 4 100%
SEXO
Hombres 3 75%
Mujeres 1 25%
VALORACIONES
S = Siempre
Cs = Casi Siempre
AV = A Veces
CN = Casi Nunca
N = Nunca
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes
Fuente: Directivos del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño.
CUADRO 5
45
Liderazgo
VALORACIÓN S CS AV CN N
LIDERAZGO F % F % F % F % F %
1 Considera usted adecuado el nivel de presión ejercido por los directivos para que se lleve a cabo las tareas
0 0 1 25% 0 0 1 25% 2 50%
2 Su director le asigna tareas de manera justa y equilibrada.
0 0 0 0 0 0 1 25% 3 75%
3 Cree usted que los directivos dirige el trabajo en grupo estimulando una competencia justa hacia el logro de una meta compartida.
0 0 1 25% 0 0 1 25% 2 50%
4 Se siente satisfecho con el estilo de liderazgo de los directivos.
0 0 1 25% 0 0 1 25% 2 50%
PROMEDIO 19% 25% 56%
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes
Fuente: Directivos del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño.
GRÁFICO 2
46
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Datos obtenidos Cuadro 5
Análisis El resultado en un 50% indica que los directivos nunca han llevado un
buen direccionamiento, que en los procesos no hay justicia, hay una
carencia de estímulos para el trabajo en equipo para delegar las funciones
por lo tanto las funciones y tareas son ineficientes, en comparación a un
25% que indica que casi nunca es adecuada y un 25% indica que casi
siempre es adecuado la manera de delegar funciones, lo que indica que la
mitad de los directivos no están de acuerdo de la manera de liderar de su
director.
CUADRO 6 TOMA DE DECISIONES
VALORACIÓN S C.S A.V C.N N
19%
25% 56% C.S. = CASI SIEMPRE
C.N. = CASI NUNCA
N. = NUNCA
47
TOMA DE DECISIONES
F % F % F % F % F %
5 Los directivos consultan con ustedes al tomar una decisión importante.
0 0 0 0 0 0 1 25 3 75
6 Todos participan en las decisiones tomadas.
0 0 0 0 0 0 1 25 3 75
7 Los directivos son quienes tienen la autoridad formal para tomar una decisión institucional.
1 25 0 0 0 0 3 75 0 0
8 Los directivos han aceptado sus propuestas para mejorar el funcionamiento del instituto superior de educación.
0 0 2 50 0 0 2 50 0 0
PROMEDIO 6 12 44 38
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes
Fuente: Directivos del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño.
GRAFICO 3 TOMA DE DESICIONES
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Datos obtenidos Cuadro 6
Análisis
En lo que se refiere al parámetro de toma de decisiones, hay un 44% de
6% 12%
44%
38%
S. = SIEMPRE
C.S. =CASI SIEMPRE
C.N. =CASI NUNCA
N. = NUNCA
48
promedio de los directivos que como resultado han expresado, que casi
nunca el director consulta para decidir en un asunto, que todas las
decisiones importantes no las participa, es decir su accionar es muy
limitante, pero están conscientes que la autoridad es la que tiene la última
palabra y la potestad para dar el visto bueno en las decisiones
institucionales importantes. También han indicado que las sugerencias que
hacen a las autoridades si bien es cierto hay un 50% que indica que si lo
considera pero no lo ejecuta.
CUADRO 7 COMUNICACIÓN
VALORACIÓN S C.S A.V C.N N
COMUNICACIÓN F % F % F % F % F %
9 Existe una buena comunicación entre los superiores y el personal subordinado, dirigido a lograr las metas establecidas
0 0 0 0 0 0 3 75% 1 25%
10 Ha comunicado usted errores, dudas o dificultades que se han presentado en el desarrollo de su trabajo.
0 0 2 50% 0 0 1 25% 1 25%
11 Se fomenta adecuadamente el intercambio de ideas sin que existan elementos negativos que interfieran en el proceso de comunicación.
0 0 1 25% 0 0 3 75% 0 0
12 La comunicación entre usted y sus compañeros es la adecuada.
2 50% 2 50% 0 0 0 0 0 0
PROMEDIO 12% 31% 44% 13%
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Directivos del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño.
49
GRÁFICO 4
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Datos obtenidos Cuadro 7
Análisis
En los resultados se puede observar que un 44% de los directivos indica
que casi nunca existe una buena comunicación entre subordinados y
superiores lo que se dificulta llegar a las metas deseadas, un 31%
manifiesta que casi siempre comunica de los problemas que a veces se le
presenta para desarrollar su trabajo con normalidad, un 13% indica que no
hay un adecuado intercambio de ideas y el 12% restante afirma que la
comunicación entre compañeros no se la lleva con todos solo con
determinados grupos.
Se evidencia que al no existir una comunicación buena entre los miembros
de la comunidad educativa esto afecta a que o se logren cumplir a
cabalidad con todos los objetivos propuestos.
12%
31%
44%
13%
S = SIEMPRE
C.S. = CASI SIEMPRE
C.N. = CASI NUNCA
N. = NUNCA
50
CUADRO 8 RELACIONES INTERPERSONALES
VALORACIÓN
S C.S. A.V. C.N. N.
A
RELACIONES
INTERPERSONALES
F % F % F % F % F %
13 Existe una relación de amistad entre usted y sus directivos.
1 25% 0 0 0 0 3 75% 0 0
14 Existen buenas relaciones personales entre los miembros de la comunidad educativa sin conflictos ni problemas.
0 0 2 50% 0 0 2 50% 0 0
15 Siente apoyo por parte sus compañeros para la realización de su trabajo.
0 0 1 25% 0 0 3 75% 0 0
16 Existe una atmósfera social y de amistad entre usted y sus compañeros.
0 0 3 75% 0 0 1 25% 0 0
PROMEDIO
6% 38% 56%
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes
Fuente: Directivos del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño.
GRÁFICO 5
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Datos obtenidos Cuadro 8
6%
38%
56% S = SIEMPRE
C.S. = CASI SIEMPRE
C.N. = CASI NUNCA
51
Análisis En los resultados obtenidos de los directivos indican casi siempre exiten
buenas relaciones interpersonales esto lo corrobora al indicar que existen
una atmosfera social y de amistad, indican que casi nunca hay una buena
relación entre los directivos con relación al desempeño laboral, lo que
corrobora que al momento de desarrollar tareas o trabajos no hay el apoyo
necesario.
Se determina en el análisis que a pesar que existe una atmosfera social, no
desarrollan el trabajo en equipo.
CUADRO 9 MOTIVACIÓN
VALORACIÓN S C.S A.V. C.N. N.
MOTIVACIÓN
F % F % F % F % F %
17 Existe un ambiente físico, sano y agradable en su lugar de trabajo.
3 75% 1 25% 0 0 0 0 0 0
18 Ha recibido alguna recompensa para premiar el rendimiento de sus labores.
0 0 0 0 0 0 1 25% 3 75%
19 Muestran los directivos algún interés para satisfacer las necesidades sociales del personal
0 0 0 0 0 0 2 25% 2 25%
20 Los reconocimientos y estímulos exceden las presiones y críticas recibidas
1 25% 2 50% 0 0 1 25% 0 0
PROMEDIO 29% 21% 21% 29%
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes
Fuente: Directivos del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño.
52
GRÁFICO 6
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Datos obtenidos Cuadro 8
El indicador motivación, al respecto los encuestados han indicado que
siempre ha existido un ambiente físico agradable, sano pero que casi
siempre los estímulos se dan por la presión que se genera para que lo
hagan, esto verifica que nunca reciben estímulos o premios por su labor o
logros alcanzados.
Al respecto en el análisis se demuestra que en la institución que a pesar de
existir un ambiente físico adecuado, los reconocimientos logrados o por
resolver las necesidades las autoridades tienen dificultades en poder hacerlo,
originando un ambiente desmotivador.
4.3.2 Encuesta aplicado a docentes
En la encuesta a los docentes se tomó la misma valoración e indicadores
que dieron como resultado:
29%
21% 21%
29%
S = SIEMPRE
C.S. = CASI SIEMPRE
C.N. = CASI NUNCA
N = NUNCA
53
CUADRO 10 Información general
Grupo encuestado N.- %
Docentes 25 100%
SEXO
Hombres 12 48%
Mujeres 13 52%
VALORACIÓN
S = Siempre C.S = Casi Siempre
A.V = A Veces
C.N = Casi nunca
N = Nunca
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Directivos del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño
CUADRO 11 LIDERAZGO
VALORACIÓN
S CS AV CN N
LIDERAZGO FA F% FA
F% FA F% FA F% FA F%
1 Considera usted adecuado el nivel de presión ejercido por los directivos para que se lleve a cabo las tareas
1 4% 1 4% 3 12% 6 24% 14 56%
2 Su director le asigna tareas de manera justa y equilibrada.
1 4% 1 4% 4 16% 6 24% 13 52%
3 Cree usted que los directivos dirige el trabajo en grupo estimulando una competencia justa hacia el logro de una meta compartida.
0 0 3 12% 2 8% 6 24% 14 56%
4 Se siente satisfecho con el estilo de liderazgo de los directivos.
0 0 1 4% 2 8% 3 12% 18 72%
PROMEDIO 2% 6% 11% 21% 59%
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes
Fuente: Docentes del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño.
54
GRÁFICO 7
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Datos obtenidos Cuadro 11
ANÁLISIS
Los docentes al preguntarles sobre el liderazgo indican en los resultados que los
directivos nunca tienen un nivel adecuado de mando para direccionar que las
tareas asignadas se lleven a cabo y estas son dadas de manera injusta, carece de
la estimulación del trabajo en grupo, esto ha causado que los docentes no estén de
acuerdo con la forma de dirigir repercutiendo en el no poder alcanzar las metas
compartidas.
3%
9%
17%
32%
39% S = SIEMPRE
C.S. = CASI SIEMPRE
A.V.= A VECES
C.N. = CASI NUNCA
N = NUNCA
55
CUADRO12 TOMA DE DECISIONES
VALORACIÓN S CS AV CN N
TOMA DE
DECISIONES FA F%
FA
F% FA F% FA F% FA F%
5 Los directivos consultan con ustedes al tomar una decisión importante.
0 0 2 8% 2 8% 5 20% 16 64%
6 Todos participan en las decisiones tomadas.
1 4% 1 4% 4 16% 4 16% 15 60%
7 Los directivos son quienes tienen la autoridad formal para tomar una decisión institucional.
11 44% 1 4% 1 4% 5 20% 7 28%
8 Los directivos han aceptado sus propuestas para mejorar el funcionamiento del instituto superior de educación.
1 4% 0 0 3 12% 6 24% 15 60%
PROMEDIO 13% 4% 10% 20% 53%
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes
Fuente: Docentes del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño.
GRÁFICO 8 TOMA DE DESICIONES
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Datos obtenidos Cuadro 12
13% 4%
10%
20%
53%
S = SIEMPRE
C.S. = CASI SIEMPRE
A.V.= A VECES
C.N. = CASI NUNCA
N = NUNCA
56
ANÁLISIS
Los docentes encuestados indican mayoritariamente que al momento de tomar
decisiones importantes las autoridades nunca consultan con ellos, ni les participan
pero están conscientes que ellos como autoridad es la que tiene la potestad
institucional para hacerlo. También manifiestan que las autoridades no toman en
cuenta sus sugerencias para que el Instituto Superior mejore en su funcionamiento.
CUADRO 13 COMUNICACIÓN
VALORACIÓN S CS AV CN N
COMUNICACIÓN FA F%
FA
F% FA F% FA F% FA F%
9 Existe una buena comunicación entre los superiores y el personal subordinado, dirigido a lograr las metas establecidas
0 0 1 4% 1 4% 5 20% 18 72%
10 Ha comunicado usted errores, dudas o dificultades que se han presentado en el desarrollo de su trabajo.
12 48% 8 32% 4 16% 1 4% 0 0
11 Se fomenta adecuadamente el intercambio de ideas sin que existan elementos negativos que interfieran en el proceso de comunicación.
1 4% 1 4% 1 4% 7 28% 15 60%
12 La comunicación entre usted y sus compañeros es la adecuada.
6 24% 4 16% 11 44% 3 12% 1 4%
PROMEDIO 19% 14% 17% 16% 34%
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes
Fuente: Docentes del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño.
57
GRÁFICO 9
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Datos obtenidos Cuadro 13
ANÁLISIS
En los resultados obtenidos en la variable comunicación se evidencia que los
directivos nunca comunican las metas que la institución debe alcanzar en virtud del
cumplimiento de los objetivos, a pesar de que los docentes si han comunicado de
las dificultades que se les ha presentado en el desempeño laboral. En grupo de
docente en 60% indican que existen elementos negativos que intervienen en el
proceso de comunicación por lo que a veces logran ponerse de acuerdo para
desarrollar las actividades institucionales.
19%
14%
17% 16%
34% S = SIEMPRE
C.S. = CASI SIEMPRE
A.V.= A VECES
C.N. = CASI NUNCA
N = NUNCA
58
CUADRO 14 RELACIONES INTERPERSONALES
VALORACIÓN S CS AV CN N
RELACIONES INTERPERSONALES
FA F% FA F% FA F% FA F% FA F%
13 Existe una relación de amistad entre usted y sus directivos.
5 20% 7 28% 5 20% 7 28% 1 4%
14 Existen buenas relaciones personales entre los miembros de la comunidad educativa sin conflictos ni problemas.
1 4% 2 8% 2 8% 6 24% 14 56%
15 Siente apoyo por parte sus compañeros para la realización de su trabajo.
5 20% 12 48% 4 16% 2 8% 2 8%
16 Existe una atmósfera social y de amistad entre usted y sus compañeros.
8 32% 10 40% 3 12% 2 8% 2 8%
PROMEDIO 19% 31% 14% 17% 19% Elaborado por: Lcda. Sara Reyes
Fuente: Docentes del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño GRÁFICO 10
RELACIONES INTERPERSONALES
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Datos obtenidos Cuadro 14
19%
30%
17%
16%
18%
S = SIEMPRE
C.S. = CASI SIEMPRE
A.V.= A VECES
C.N. = CASI NUNCA
N = NUNCA
59
ANÁLISIS
Las relaciones interpersonales que tiene los docentes de esta institución según los
datos obtenidos, es una relación de amistad muy dividida esto se corrobora cuando
indican un 56% que existen conflictos y problemas entre ellos y al resolver los
problemas no siempre participan todos, pero a su vez manifiestan que casi siempre
hay una atmosfera de amistad y compañerismo; esto indica que no existe una buen
direccionamiento para resolver los conflictos interinstitucionales.
CUADRO 15 MOTIVACIÓN
VALORACIÓN S CS AV CN N
MOTIVACIÓN FA F% FA F% FA F% FA F% FA F%
17 Existe un ambiente físico, sano y agradable en su lugar de trabajo.
1 4% 4 8% 5 20% 9 36% 6 24%
18 Ha recibido alguna recompensa para premiar el rendimiento de sus labores.
1 4% 0 0 2 8% 6 24% 16 64%
19 Muestran los directivos algún interés para satisfacer las necesidades sociales del personal
1 4% 2 8% 2 8% 9 36% 11 44%
20 Los reconocimientos y estímulos exceden las presiones y críticas recibidas
0 0 2 8% 2 4% 8 32% 13 52%
PROMEDIO 3% 6% 10% 32% 49%
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Docentes del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño
60
GRÁFICO 11
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Datos obtenidos Cuadro 14
ANÁLISIS
Los docentes han indicado en la encuesta que casi nunca ha existido un
ambiente agradable, que nunca han recibido recompensa por lograr cumplir
sus objetivos, además los directivos no muestran interés alguno por resolver
problemas que involucran a los docentes, por último los directivos nunca
exceden a las presiones ejercidas el entregar estímulos.
Es decir la motivación existente en la Instituto Técnico Superior Ismael Pérez
Pazmiño de los directivos hacia los docentes es muy pobre, lo que repercute
en su desenvolvimiento.
4.3.3 Encuesta aplicada al personal administrativo y de servicio
La siguiente encuesta se aplicó al personal administrativo que son en un
número de 7 y al personal de servicio en un número de 3, dando un total de
10, por ser un universo pequeño, consideró hacerlo los dos juntos,
obteniendo los siguientes resultados.
3%
6% 10%
32%
49% S = SIEMPRE
C.S. = CASI SIEMPRE
A.V.= A VECES
C.N. = CASI NUNCA
N = NUNCA
61
CUADRO 16 PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DE SERVICIO
Grupo encuestado N.- %
Personal administrativo y de servicio
7
3
100%
SEXO
Hombres 4 40%
Mujeres 6 60%
VALORACIÓN
S = Siempre C.S = Casi Siempre
A.V = A Veces
C.N = Casi nunca
N = Nunca
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Personal administrativo y de servicio del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez
CUADRO 17 LIDERAZGO
LIDERAZGO S CS AV CN N
FA F% FA F% FA F% FA
F% FA F%
1 Considera usted adecuado el nivel de presión ejercido por los directivos para que se lleve a cabo las tareas
0 0 1 10% 2 20% 3 30% 4 40%
2 Su director le asigna tareas de manera justa y equilibrada.
0 0 1 10% 1 10% 1 10% 7 70%
3 Cree usted que los directivos dirigen el trabajo en grupo estimulando una competencia justa hacia el logro de una meta compartida.
0 0 1 10% 2 20% 2 20% 5 50%
4 Se siente satisfecho con el estilo de liderazgo de los directivos.
0 0 1 10% 1 10% 2 20% 6 60%
PROMEDIO 10% 15% 20% 55%
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Personal administrativo y de servicio del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño
62
GRÁFICO 12
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Datos obtenidos Cuadro 17
ANÁLISIS
El personal administrativo y de servicio indica que el liderazgo de la institución
educativa tiene problemas al momento de designar tareas que son asignadas de
manera injusta, esto ha provocado que no se pueda desarrollar las actividades en
grupo y por consiguiente genera problemas para alcanzar las metas establecidas en
los tiempos impuestos, todo esto ha incitado a que el personal administrativo y
empleados no estén de acuerdo con la forma de liderar los directivos.
0%
10%
15%
20%
55%
S = SIEMPRE
C.S. = CASI SIEMPRE
A.V.= A VECES
C.N. = CASI NUNCA
N = NUNCA
63
CUADRO 18
TOMA DE DECISIONES
TOMA DE DECISIONES
S CS AV CN N
FA F% FA F% FA F% FA
F% FA F%
5 Los directivos consultan con ustedes al tomar una decisión importante.
0 0 0 0 1 10% 1 10% 8 80%
6 Todos participan en las decisiones tomadas.
0 0 1 10% 2 20% 3 30% 4 40%
7 Los directivos son quienes tienen la autoridad formal para tomar una decisión institucional.
8 80% 1 10% 1 10% 0 0 0 0
8 Los directivos han aceptado sus propuestas para mejorar el funcionamiento del instituto superior de educación.
0 0 1 10% 1 10 2 20% 6 60%
PROMEDIO 20% 7 % 13 % 15% 45%
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Personal administrativo y de servicio del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño
GRÁFICO 13
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Datos obtenidos Cuadro 18
20%
7%
13%
15%
45% S = SIEMPRE
C.S. = CASI SIEMPRE
A.V.= A VECES
C.N. = CASI NUNCA
N = NUNCA
64
ANÁLISIS En los resultados de la encuesta indican el personal administrativo y empleados que
cuando se trata de tomar decisiones, los directivos no consultan con ellos ni
tampoco aceptan propuestas para mejorar el funcionamiento de la institución, por
ende tampoco participan en las toma de decisiones pero están conscientes que la
autoridad es la encargada de esto. Se puede identificar muy claramente que los
directivos no involucran al personal administrativo y trabajadores en las
determinaciones institucionales.
CUADRO 19 COMUNICACIÓN
COMUNICACIÓN S CS AV CN N
FA F% FA F% FA F% FA
F% FA F%
9 Existe una buena comunicación entre los superiores y el personal subordinado, dirigido a lograr las metas establecidas
0 0 2 20% 0 0 3 30% 5 50%
10
Ha comunicado usted errores, dudas o dificultades que se han presentado en el desarrollo de su trabajo.
4 40% 3 30% 1 10% 2 20% 0 0
11
Se fomenta adecuadamente el intercambio de ideas sin que existan elementos negativos que interfieran en el proceso de comunicación.
0 0 3 30% 4 40% 2 20% 1 10%
12
La comunicación entre usted y sus compañeros es la adecuada.
2 20% 3 30% 3 30% 1 10% 1 10%
PROMEDIO 15% 27% 20% 20% 18%
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Personal administrativo y de servicio del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño
65
GRÁFICO 14
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Datos obtenidos Cuadro 19
ANÁLISIS
Con lo referente a los resultados se determina que la autoridad no con todos tiene
una buena comunicación y no todos participan en lograr las metas propuestas, pero
los encuestados dicen que si han indicado las dificultades que tenían en el
desarrollo de su tarea, pero a veces fomentan el intercambio de ideas sin que
intervengan elementos negativos y nocivos, logrando que entre compañeros la
comunicación es adecuada.
15%
27%
20%
20%
18%
S = SIEMPRE
C.S. = CASI SIEMPRE
A.V.= A VECES
C.N. = CASI NUNCA
N = NUNCA
66
CUADRO 20
RELACIONES INTERPERSONALES
RELACIONES INTERPERSONALES
S CS AV CN N
FA F% FA F% FA
F% FA F% FA F%
13 Existe una relación de amistad entre usted y sus directivos.
0 0 2 20% 2 20% 2 20% 4 40%
14 Existen buenas relaciones personales entre los miembros de la comunidad educativa sin conflictos ni problemas.
0 0 2 20% 5 50% 0 0 3 30%
15 Siente apoyo por parte de sus compañeros para la realización de su trabajo.
5 50% 3 30% 2 20% 0 0 0 0
16 Existe una atmósfera social y de amistad entre usted y sus compañeros.
3 30% 5 50% 1 10% 0 0 1 10%
Promedio 20% 30% 25% 5% 20% Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Personal administrativo y de servicio del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño
GRÁFICO 14
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes
20%
30% 25%
5%
20%
S = SIEMPRE
C.S. = CASI SIEMPRE
A.V.= A VECES
C.N. = CASI NUNCA
N = NUNCA
67
Fuente: Datos obtenidos Cuadro 20
ANÁLISIS
En los resultados se puede observar claramente que la relación interpersonal que
tienen el personal administrativo y de servicio es estrictamente de trabajo, mientras
a lo que se refiere a la relación entre los miembros de la comunidad la opinión es
dividida existiendo conflictos entre alguno de ellos, también hay cierto apoyo entre
ellos para la realización de tareas y cumplirlas, se denota que hay una atmosfera de
amistad y compañerismo entre grupo, lo que da a entender que las relaciones
interpersonales en esta institución no son tan buenas.
CUADRO 21 MOTIVACIÓN
MOTIVACIÓN S CS AV CN N
FA F% FA F% FA F% FA
F% FA F%
17
Existe un ambiente físico, sano y agradable en su lugar de trabajo.
1 10% 1 10% 4 40% 2 20% 2 20%
18
Ha recibido alguna recompensa para premiar el rendimiento de sus labores.
0 0 0 0 1 10% 4 40% 5 50%
19
Muestran los directivos algún interés para satisfacer las necesidades sociales del personal
0 0 0 0 2 20% 6 60% 2 20%
20
Los reconocimientos y estímulos exceden las presiones y críticas recibidas
0 0 2 20% 3 30% 2 20% 3 30%
PROMEDIO 2% 8% 25% 35,% 30%
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Personal administrativo y de servicio del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez
Pazmiño
68
GRÁFICO 15
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Datos obtenidos Cuadro 21
ANÁLISIS
Al analizar los datos se puede determinar que la motivación existente en la
Instituto Superior es casi inexistente, es decir a veces si hay un ambiente
agradable, pero carecen de recompensa alguna por los trabajos bien
realizados, mostrando las autoridades casi nunca interés por resolver las
necesidades del personal y los reconocimientos casi nunca son dadas por
sugerencias.
4.3.4 Encuesta aplicada a los estudiantes
El liderazgo es una competencia que se vincula con la capacidad de generar
procesos de sensibilización y convocatoria a trabajar en colaboración con
otros, en el logro de los fines y valores relacionados en el ámbito educativo.
2%
8%
25%
35%
30% S = SIEMPRE
C.S. = CASI SIEMPRE
A.V.= A VECES
C.N. = CASI NUNCA
N = NUNCA
69
1. ¿Considera usted que las autoridades de la institución manejan organizadamente y demuestran liderazgo en la institución?
CUADRO 22
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Estudiantes del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño
GRÁFICO 16
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Cuadro N.- 8
Con referencia al resultado los estudiantes refiriéndose al liderazgo han
respondido en un 33.3% que sí y un 66.6% no, este último resultado refleja
que en el Instituto Superior Ismael Pérez Pazmiño las autoridades
demuestran poco liderazgo sin permitir que alcance los objetivos planteados
a cabalidad y esto perjudica los resultado que se quiere alcanzar.
2. ¿Considera usted que los directivos aceptan las propuestas hechas por los estudiantes en beneficio de mejorar la calidad administrativa - educativa?
Las decisiones que los directivos de una organización y en especial una
educativa deben hacerlo siempre en considerando la opinión de docentes,
33%
67%
SI
NO
DIMENSION DEL LIDERAZGO
FA F%
SI 25 33.3%
NO 50 66.6%
TOTAL 100%
70
estudiantes, personal administrativo y de servicio, pues todos están
involucrados en los procesos educativos.
CUADRO 23
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Estudiantes del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño
GRÁFICO 17
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes
Fuente: Cuadro N.-9
En la pregunta contestada por los estudiantes, el 73 % de ellos han indicado
que las sugerencias que se han hecho a los directivos no han sido tomadas
en cuenta, lo que significa que muchos directivos controlan la mayor parte de
las decisiones sin la información y consulta, esto va en detrimento de que los
procesos continúen realizándolos con un sentido tradicionalista.
3.- ¿Cree usted que en la institución existe una buena comunicación?
La comunicación es de vital importancia en las organizaciones de educación,
donde la relación entre el personal directivo y el personal docente debe ser
precisa y motivadora, para lograr los objetivos planteados en conjunto, así lo
27%
73%
TOMA DE DESICIONES
SI
NO
DIMENSIÓN DE TOMA DE DESICIONES
FA F%
SI 20 27%
NO 55 73%
TOTAL 100%
71
menciona Alberti (1977) que una persona emite ideas que expresen
derechos, opiniones, deseos y actitudes en un sentido interpersonal, pero
esto significa que debe respetarse las expresiones de otras personas.
CUADRO 24
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Estudiantes del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño
GRÁFICO 18
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Cuadro N.- 10
La respuesta obtenida es del 60% por el no, esto significa que la
comunicación en el Instituto es poca clara sin existir los canales pertinentes
para que sea eficaz y planificada considerando que su limitación es un
obstáculo para los niveles altos de productividad y mejoramiento de los
procesos administrativos - educativo.
4.- ¿Considera que es importante mejorar las relaciones interpersonales para lograr un mejor ambiente de estudio?
Las instituciones educativas constituyen una instancia fundamental dentro
del proceso educativo ya que en esta los individuos inician y desarrollan su
40% 60%
COMUNICACIÓN
SI
NO
DIMENSION DEL COMUNICACIÓN
FA F%
SI 30 40%
NO 45 60%
TOTAL 100%
72
formación, donde se interrelacionan toda una serie de factores personales,
estructurales y organizacionales que le conceden una identidad propia.
CUADRO 25
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Estudiantes del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño
GRÁFICO 19
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes
Fuente: Cuadro N.- 11
De acuerdo al resultado, se observa que puede existir cierta cooperación
donde la diferencia entre las respuestas de si y no con referencia a las
relaciones interpersonales estas pueden ser de carácter informal, pero hay
que tener en cuenta que uno de los factores de mayor influencia en la
institución es la calidad de estas y para ello debe existir entre los empleados,
autoridades, estudiantes una excelente relación.
5.- ¿Considera usted que en la Institución se desarrollan las actividades con un ambiente motivador?
44% 56%
RELACIONES INTERPERSONALES
SI
NO
DIMENSION DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES
FA F%
SI 35 44%
NO 45 56%
TOTAL 100%
73
La motivación, es un proceso multifacético que con implicaciones
individuales, administrativas y organizacionales que implican todo un
conjunto de aspectos que rodea el entorno y hace que el individuo actúe y se
comporte de una determinada manera dentro de la organización.
CUADRO 26
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes
Fuente: Estudiantes del Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño GRAFICO 20
Elaborado por: Lcda. Sara Reyes Fuente: Cuadro N.- 12
De acuerdo al resultado con un 73% que han contestado que no hay un ser
motivante en la organización educativa, esto evidencia que las actividades
que se desarrollan se las hace por mero cumplimiento sin existir un
verdadero comprometimiento. La disminución del clima organizacional se da
cuando la motivación es escasa donde sobresale el desinterés, apatía,
descontento que llevan muchas veces a estados de agresividad, agitación he
inconformidad.
27%
73%
MOTIVACIÓN
SI NO
DIMENSION DE LA MOTIVACIÓN
FA F%
SI 20 27%
NO 55 73%
TOTAL 100%
74
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La investigación a dado resultados que luego de haber sido analizados han
permitido establecer las siguientes conclusiones y recomendaciones
orientadas a mejorar el clima organizacional administrativa – educativa del
Instituto Técnico Superior Ismael Péres Pazmiño.
5.1 Conclusiones
Las conclusiones están orientadas desde el punto de vista de análisis de los
resultados donde se enfocaron aspectos como el liderazgo, toma de
decisiones, comunicación, relaciones interpersonales y motivación así
tenemos que:
En el análisis sobre el liderazgo se encontró que los directivos del Instituto
Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño carecen de la herramientas
necesarias para poder designar tareas, no promueven el trabajo en equipo
esto se concatena con el resultado del personal administrativo y de
servicio quienes no cuentan con un direccionamiento adecuado y tanto los
docentes como los estudiantes se sienten insatisfechos con la clase de
liderazgo que ejercen las autoridades.
En referencia a la toma de decisiones, los resultados evidencian que en el
Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño no se están
direccionando correctamente las decisiones, que solo unas cuantas
personas sin un consenso son las encargadas de decidir afectando el
accionar del área administrativa - educativa, dando a entender que en la
mencionada institución todavía se ejerce bajo un campo tradicionalista.
75
La medición del factor de la comunicación en el Instituto Técnico Superior
Ismael Pérez Pazmiño denota una incidencia en los procesos de
comunicación que no permiten jerarquizar las ideas y ser transmitidas
correctamente, afectando el clima organizacional administrativa –
educativa que implican un deterioro en los niveles productivos,
transformándose en un obstáculo para el desarrollo intra y extra
institucional.
En el Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño las relaciones
interpersonales son de carácter informal detectándose la conformación de
grupos que en un determinado momento llegan a confrontarse, esto no
permite un desarrollo armonioso dentro y fuera de la institución, por
consiguiente los afectados son los estudiantes que se sienten
influenciados negativamente tanto en el campo educacional como
personal.
En el análisis de los resultados con respecto a la motivación, los
resultados son evidentes de que en el Instituto Técnico Superior Ismael
Pérez Pazmiño es escaza, esto no permite que autoridades, docentes,
personal administrativo y de servicio puedan ejercer sus obligaciones de
una forma espontánea sin que se tenga que recurrir algún tipo de
amonestación, en este punto también los estudiantes son afectados al no
contar con incentivos y mejoras en el campo educacional.
5.2 Recomendaciones
Las recomendaciones que se han levantado van direccionadas a mejorar la
calidad del clima organizacional intra y extra institucional si tenemos que:
El tener un alto grado de liderazgo por las autoridades implica que todo el
accionar administrativo – educativo se realicen sin ningún contratiempo,
por lo que se sugiere que se capaciten para mejorar los procesos
gerenciales y orientar con diligencia al personal administrativo y de
servicio, docentes y alumnos que están bajo su cargo
76
Se debe entender que la toma de decisiones en una organización y si esta
es educativa no se la puede hacer en una función de una solo persona,
por lo que se recomienda que las autoridades consideren las opiniones
que son emitidas siempre y cuando sean en beneficio de la institución,
esto permite evaluar diversas opiniones, incrementar el nivel de
compromiso y el trabajo en grupo.
En el mundo la comunicación es un factor relevante que permite el
accionar y conocer tópicos mundiales, se recomienda que en el Instituto
Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño se mantengan abiertos los
canales de comunicación con reuniones frecuentes donde se puedan dar
a conocer las opiniones, esto permitirá optimizar los recursos de la
información.
Toda relación inter personales involucra las relaciones humanas, se
recomienda desarrollar talleres que se fortalezca este ámbito para
desarrollar mejores condiciones en el diario convivir dentro y fuera de la
institución y de esta manera conseguir que el grupo humano contribuyan
positivamente a optimizar el clima organizacional.
En el mundo de organizacional se considera la motivación como un punto
estratégico para mejorar el desempeño de los colaboradores, se
recomienda que en el Instituto se establezca un accionar dentro de un
operativo de incentivos a la mejor aportación que haga el personal
docente, de servicio, docente y alumnos, con esto se logrará crear un
clima de participación decidida y voluntaria en pos del mejoramiento
institucional y personal.
77
CAPÍTULO VI
LA PROPUESTA
6.1 Diseño de la propuesta de investigación
A base de los resultados obtenidos y su análisis y comparación con la
fundamentación teórica y el cumplimiento de objetivos.
La propuesta se diseña en la siguiente estructura:
Propuesta de solución
Objetivos de la propuesta
Beneficiarios
Propósito de la propuesta
Descripción de la propuesta
Temáticas de la propuesta
Desarrollo
Validación de la propuesta
6.2 PROPUESTA DE SOLUCIÓN
La propuesta de solución lleva como título:
TALLLER DE CAPACITACIÓN SOBRE RELACIÓN INTERPERSONAL Y
COMUNICACIÓN.
Esta tiene una duración de 20 horas
6.3 Objetivos de la propuesta
6.3.1 Objetivo general
78
Propiciar un taller de capacitación sobre relaciones interpersonales y
comunicacionales en el Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño.
6.3.2 Objetivos específicos
Conocer la importancia de las relaciones interpersonales en la institución
educativa.
Ejecutar prácticas donde los miembros de la comunidad educativa puedan
conocer métodos para mantener buenas relaciones.
Desarrollar competencias para mantener una buena comunicación intra y
extra institucional.
Determinar los parámetros necesarios para la resolución de conflictos en
la institución.
6.4 Beneficiarios
Los beneficiarios de la propuesta son los directivos, docentes, personal
administrativo, personal de servicio y los estudiantes del Instituto
Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño.
6.5 Propósitos de la propuesta
En el Instituto Técnico Superior Ismael Pérez Pazmiño se realizó la
investigación sobre el clima organizacional como estrategia de pro-actividad
administrativa – educativa, donde en algunas áreas del clima organizacional se
detectó un déficit en la comunicación y las relaciones interpersonales.
La ejecución de la propuesta tiene como propósito que la institución puede contar
con un modelo permanente de capacitación que va a ayudar a los miembros de la
comunidad a mejorar sus relaciones interpersonales y de comunicación y de esta
manera realzar el clima organizacional administrativa – educativa.
6.6 Descripción de la propuesta
La propuesta está estructurada en dos temas principales que son:
Las relaciones interpersonales
Comunicación organizacional
79
Estos descomponen en subtemas que se desarrollaran en una serie de
actividades y sesiones que están estructuradas cada una en forma
independiente con sus objetivos, procedimiento, recursos.
6.6 Temáticas de la propuesta
LAS RELACIONES INTERPERSONALES
1. Las personas y Las organizaciones
1.1 Reciprocidad entre individuo y la Organización
1.2 La naturaleza compleja del hombre
1.3 El comportamiento en las organizaciones.
2. Relaciones Interpersonales en las Organizaciones
2.1 las relaciones interpersonales
2.2 Barreras de las relaciones Humanas
2.3 Facilitadores en las relaciones interpersonales
2.4 Como restaurar las relaciones interpersonales
2.5 El conflicto organizacional
2.6 El conflicto interpersonal
2.7 Estilos del manejo del conflicto
2.8 Mantener una actitud positiva en un ambiente negativo
2.9 La empatía en la supervisión
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
3. Comunicación, esencia para la vida
3.1 Comunicación intrapersonal y grupal
3.2 La comunicación asertiva
3.3 El proceso de la comunicación
3.4 La comunicación verbal y no verbal
3.5 Facilitadores de la comunicación
3.6 Comunicándonos con otros
3.7 Obstáculos y tropiezos
80
3.8 La comunicación, motor del desarrollo
3.9 Comunicación asertiva, autorrealización y éxito
3.10 La persona como proceso de desarrollo
3.11 La comunicación ascendente y descendente
6.7 Desarrollo del taller
SESIÓN #1
TEMA: Reciprocidad entre individuo y la organización
Objetivo general: Conocer cómo influyen nuestras relaciones
interpersonales en el ambiente laboral.
Específicos: Reflexionar sobre la importancia de nuestras relaciones en la
empresa Conocer las consecuencias de un inadecuado ambiente laboral
Analizar la necesidad de mejorar nuestras relaciones interpersonales en la
empresa.
Desarrollo.
Las organizaciones
Hoy en día, el concepto de organización ha cambiado y se ha pasado de un
pensamiento lineal a un pensamiento sistémico, en donde las cosas no son
vistas como estructuras aisladas sino como procesos integrantes de un todo;
en tal sentido, podemos decir que la organización es un sistema de
relaciones entre individuos por medio de las cuales las personas, bajo el
mando de los Gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas son
producto de la planificación y de los procesos de toma de decisiones en
donde los objetivos son creados tomando como base la capacidad de
aprender que tienen los empleados.
Las personas
81
Las personas planean, organizan, dirigen y controlan las empresas para que
funcionen y operen. Sin personas no existe Organización. Toda organización
está compuesta por personas de las cuales dependen para alcanzar el éxito
y mantener la continuidad.
Las personas dentro de una empresa tienen dos grandes dimensiones:
Como personas: Personalidad individual, valores, aspiraciones, actitudes
motivacionales y objetivos personales.
Como recursos: Habilidades destrezas, experiencia, conocimientos y
habilidades de aprendizaje y desarrollo
La Personalidad y conducta.
Primero, las teorías de la personalidad a menudo describen lo que la gente
tiene en común y lo que la separa. Entonces, comprender la personalidad de
un individuo consiste en discernir tanto lo que esa persona tiene en común
con los demás, como lo que hace que sea única. Por tanto, cada empleado
de una organización es singular y puede o no responder como otros lo hacen
en una situación determinada. Tal complejidad hace que dirigir personas y
trabajar con ellas sea un gran reto.
Factores que influyen en la personalidad:
La Herencia. El ambiente.
La conducta significa siempre una interacción compleja de la persona y la
situación. Los hechos en el ambiente (incluidos la presencia y el
comportamiento de otros) influyen sobremanera en la forma en que la gente
se conduce en cualquier momento particular; sin embargo, la gente siempre
aporta algo de ella a la situación. Este “algo”, que representa las cualidades
distintivas del individuo, es la personalidad. Ninguna definición individual de
personalidad se acepta de manera universal.
82
La conducta de un individuo, considerada en un espacio y tiempo
determinados, se denomina 'comportamiento'. Toda conducta está
determinada por múltiples factores: los genéticos o hereditarios y los
situacionales o del medio. Los primeros hacen referencia a la conducta
innata (instintiva) que existe en el individuo al nacer; los segundos, a la
conducta concreta que se da ante una determinada situación (aprendida) El
Patrón de Conducta, también denominado pauta de conducta, es el tipo de
conducta que sirve como modelo. Los patrones de conducta son normas de
carácter específico que sirven de guía para orientar la acción ante
circunstancias específicas.
Como estamos relacionando la conducta individual con las organizaciones,
entendiendo que éstas son elementos sociales, es interesante saber cómo la
psicología social enfoca la conducta o el comportamiento del hombre, siendo
sus principales áreas de investigación las siguientes: La socialización que se
define como el proceso de adaptarse o formarse para un medio social
específico.
Clima Organizacional
Refleja la interacción entre características personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este
clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario
resaltar los siguientes elementos:
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. Estas
características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores
que se desempeñan en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
83
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
ACTIVIDAD: DRAMATIZACIÓN
OBJETIVO: Conocer la importancia de las interacciones dentro de una
empresa, asi como la función y coordinación que desempeña cada miembro.
PROCEDIMIENTO:
Se pide la colaboración de 4 personas del grupo
Se les asigna el rol que desempeña la persona
Simularán estar en una reunión de trabajo donde se encuentran
empleados y empleadores presentando cada quien sus opiniones sobre el
desempeño de trabajo y las relaciones laborales que existen entre ellos.
Mientras que dos de ellos se hacen responsables de las mayoría de la
funciones e ignorando las opiniones de los de las personas con las que se
encuentran reunidos.
Luego se les pide la opinión al grupo en general sobre lo observado en la
dramatización
Finalmente se realiza una pequeña exposición.
RECURSOS:
84
Humanos: Facilitador y participantes Materiales: Pizarra, plumones, hojas de
papel, salón. Tiempo: dramatización 10 minutos, Exposición 10 minutos,
Discusión 10 minutos.
SESIÓN#2
TEMA: La naturaleza compleja del hombre
Objetivo general: Conocer sobre nuestra compleja relación con nuestro
entorno y como éste influye sobre nosotros.
Específicos:
Incentivar al autoconocimiento
Conocer nuestros ciclos motivacionales
Reflexionar sobre la importancia del cambio en nosotros mismos influirá
sobre nuestro entorno
DESARROLLO
Variabilidad Humana.
El hombre, animal social que posee una tendencia irreprimible a la vida en
sociedad, vive en organizaciones y ambientes cada vez más complejos y
dinámicos. De este modo, las organizaciones son personas, las
organizaciones son grupos y las organizaciones son organizaciones.
La versatilidad humana es muy grande, cada persona es un fenómeno
multidimensional, sujeto a las influencias de muchas variables. El haz de
diferencia en cuanto a aptitudes, es amplio y los patrones de comportamiento
aprendidos son bien diversos.
Las personas están en una compleja interacción continua con nuestras
familias, escuela, política, grupos religiosos trabajo etc.
Factores internos y externos que influyen en el comportamiento
humano.
85
Factores internos:
Personalidad, Aprendizaje, Motivación, Percepción, Valores.
Factores externos: Ambiente organizacional (clima), Reglas y reglamento,
Cultura, Política, Recompensas y castigos
Teoría de campo de Lewin.
Según esta teoría, el comportamiento humano depende de dos factores
fundamentales:
1. El comportamiento Humano se deriva de la totalidad de los eventos
coexistentes en determinada situación. Las personas se comportan frente
una situación total, involucrando hechos y eventos que conforman su
ambiente.
2. Los hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico. “el
individuo adapta su manera de ver y percibir las cosas al ambiente que los
rodea”.
En este sentido el hombre no solo recibe insumos del ambiente y actúa ante
ellos, sino que también adopta una actitud proactiva, anticipándose a los
cambios que ocurren en el ambiente, y muchas veces provocándolos. El
comportamiento se dirige a un objetivo ya que es capaz de trazárselos y
realizar esfuerzos para alcanzarlos. A su vez desarrolla capacidades
intelectuales y adquiere información que le permite conocer a las personas y
las cosas en el ambiente.
La motivación.
La motivación es causa del comportamiento de un organismo, o razón por la
que un organismo lleva a cabo una actividad determinada.
En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes
como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en sicología,
establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de
86
las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel
secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se
supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los
secundarios.
El psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó una jerarquía
motivacional en seis niveles que, según él explicaban la determinación del
comportamiento humano.
Este orden de necesidades sería el siguiente: fisiológicas, de seguridad,
amor y sentimientos de pertenencia, prestigio, competencia y estima,
sociales, autorrealización, y curiosidad y necesidad de comprender el mundo
circundante.
Ciclo motivacional.
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad. Ésta es una
fuerza dinámica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que
aparece una necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo y
produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo. Si el
comportamiento es eficaz el individuo satisfará la necesidad, y por ende
descargara la tensión provocada por aquella. Una vez satisfecha la
necesidad, el organismo recobrará el equilibrio anterior, su manera de
adaptarse al ambiente.
Entonces tenemos:
EQUILIBRIO INTERNO-ESTIMULO-NECESIDAD- TENSION
COMPORTAMIENTO-SATISFACCION-EQUILIBRIO INTERNO
ACTIVIDAD: LA FABRICA
OBJETIVO:
Reflexionar como un las competencias y el comportamiento de una persona
es influido por el ambiente de trabajo.
87
PROCEDIMIENTO:
Se pide que se formen grupos de 3 personas
Se les asigna una tarea, como hacer un avión de papel, hacer una
mariposa de papel, un barco, un pájaro, una persona etc.
Se le brindan materiales como papel, lápiz, colores, pegamento, tijeras etc.
pero no se entregan los mismos materiales, cada grupo debe tener una
desventaja sobre el otro en cuanto materiales. Nadie puede prestarse nada o
ningún material.
Se les pide que entreguen el material final, lo mejor que puedan hacer, en
un tiempo de 10 minutos
Al final se hace una discusión y reflexión de 10 minutos sobre lo sucedido.
RECURSOS.
Humanos: facilitador y participantes
Materiales: tijeras, pegamento, hojas de papel de color y blanco, plumones.
Tiempo: 20 minutos.
SESIÓN#3
TEMA: El comportamiento en las organizaciones
Objetivo general:
Conocer como está determinado nuestro comportamiento en la empresa
Objetivo específico:
Analizar la naturaleza de nuestro comportamiento.
Reflexionar sobre nuestro propio comportamiento en la Organización.
Conceptualización de la naturaleza e importancia del comportamiento
organizacional.
DESARROLLO
88
Para definir el comportamiento organizacional (CO) debemos citar el
concepto que nos brindan varios autores:
"Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y
estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia
de una organización.” Stephen P. Robbins (1998).
“El estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las
personas actúan dentro de las organizaciones. Se trata por lo tanto de una
herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de modo
general a la conducta de las personas en toda clase de organización” Davis,
K &
Newstrom J. (1991) “Es la materia que busca establecer en qué forma
afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las
personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia
en las actividades de la empresa”.
Inferimos, de los conceptos anteriormente señalados, que el objetivo del
comportamiento organizacional es tener esquemas que nos permitan mejorar
las organizaciones adaptándolas a la gente que es diferente, ya que el
aspecto humano es el actor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar
los logros de la organización, siendo sin duda el estudio del cambio uno de
los aspectos más relevantes en todo estudio organizacional
En el mismo orden de ideas, diremos que quizás el tema más importante que
estudia el CLIMA ORGANIZACIONAL es el cambio.
Elementos claves del comportamiento individual.
Para relacionar el comportamiento individual y sus elementos más
interesantes con los patrones de conducta que asumen los individuos dentro
de las organizaciones, debemos iniciar por ilustrar lo que significa la
89
conducta o comportamiento y sus diferentes manifestaciones, los elementos
y factores de influencia.
Definiremos la conducta como el modo de ser del individuo y conjunto de
acciones que lleva a cabo para adaptarse a su entorno.
La conducta es la respuesta a una motivación en la que están involucrados
componentes psicológicos, fisiológicos y de motricidad. La conducta de un
individuo, considerada en un espacio y tiempo determinados, se denomina
'comportamiento'. Toda conducta está determinada por múltiples factores: los
genéticos o hereditarios y los situacionales o del medio. Los primeros hacen
referencia a la conducta innata (instintiva) que existe en el individuo al nacer;
los segundos, a la conducta concreta que se da ante una determinada
situación (aprendida) El Patrón de Conducta, también denominado pauta de
conducta, es el tipo de conducta que sirve como modelo. Los patrones de
conducta son normas de carácter específico que sirven de guía para orientar
la acción ante circunstancias específicas.
El comportamiento Grupal
El comportamiento grupal en una organización depende de variables o
factores presentes en todo momento, orientando las actividades del grupo
según lo requerido por dicha organización y a la vez por las funciones que
cumple. En este caso el rendimiento puede ser proporcional al grado de
instrucción que posee cada miembro y la forma en la cual el individuo
comprenda el trabajo del grupo. Así mismo, los críticos hacen una proyección
del acto de un grupo según las condiciones externas que le impone la
organización, siendo presentadas de la siguiente manera.
Estrategia de la organización: es estipulada por la dirección, de donde parte
la idea principal con relación a las metas que se desea cumplir, esto influye
directamente en algunos grupos de la organización
Elementos claves del comportamiento grupal.
90
La cultura organizacional: básicamente son las reglas no escritas en la
organización, pero que por cultura, conocimiento social y conductual del
hombre se adoptan y comparten entre los miembros de la organización.
Ambiente físico de trabajo: esta última condición externa trata simplemente
del bienestar, comodidad, espacio y ruido a los que pueden ser expuestos
los trabajadores en determinado lugar o momento, generando las respuestas
de los mismos en su rendimiento y comportamiento grupal.
Regulaciones Formales: para darle a las organizaciones el toque de
formalismo, se crean procedimientos, normas, políticas y otras reglas para
lograr delimitar la conducta del empleado. Por tal motivo, el comportamiento
de los integrantes del grupo serán más predecibles en la medida que las
regulaciones sean más formales y exigentes.
ACTIVIDAD: DRAMATIZACIÓN
Objetivo:
Lograr que los participantes puedan expresar por medio de la dramatización,
los diferentes patrones de conducta en situaciones específicas dentro de la
empresa.
PROCEDIMIENTO:
Se pide a los participantes que formen grupos de tres personas
Se le indica que deben hacer un pequeño socio drama sobre una situación
específica en la empresa y jugar como un pequeño “rol playing” para mostrar
las diferentes conductas que se adoptan ante una situación de trabajo.
Cada grupo debe hacer una dramatización de 10 minutos como máximo
Al final se hará una reflexión general de las conductas mostradas.
RECURSOS
Humanos: Facilitador y Participantes
91
Materiales: hojas de papel, lápices, salón.
Tiempo: 5 minutos para que puedan organizarse 10 Max. De socio drama, 15
minutos para Discusión y reflexión.
SESIÓN#4
TEMA:
LAS RELACIONES INTERPERSONALES EN LAS ORGANIZACIONES.
Objetivo General:
Demostrar la importancia que generan las buenas relaciones interpersonales
y las consecuencias que puede ocasionar la inadecuada interacción entre los
miembros del grupo.
Específicos:
Que los participantes conozcan algunas actitudes favorables a las buenas
relaciones. Promover entre los participantes las buenas relaciones Brindar
competencias que permitan mantener las adecuadas relaciones
interpersonales.
DESARROLLO
Las Relaciones Humanas son a crear y mantener entre los individuos
relaciones cordiales, vínculos amistosos, basados en ciertas reglas
aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de
la personalidad humana.
92
Las relaciones interpersonales en el entorno de trabajo deben ser fuente de
satisfacción, y que, además, pueden ser moderadoras de situaciones
estresantes en la medida en que son una vía para ofrecer apoyo social. Sin
embargo, unas relaciones inadecuadas no sólo no cumplen con estas
funciones sino que pueden ser, en sí mismas, causa de estrés.
Relaciones interpersonales laborales con los jefes y con los subalternos.
Se espera que la administración, es decir, los directivos traten a sus
empleados de manera justa, que ofrezcan condiciones laborales que
propicien un ambiente de trabajo agradable, que comuniquen con claridad el
trabajo diario y que proporcionen retroalimentación en cuanto a la actuación
del empleado.
De igual forma se espera que los empleados respondan con una actitud
positiva, obedeciendo órdenes y con lealtad para la organización.
Si un jefe no motiva a sus empleados, ni propicia el enriquecimiento del
puesto de trabajo, es decir, no incentiva funciones que induzcan para que él
mismo pueda desarrollar su creatividad; es de esperarse que las relaciones
laborales se deterioren porque los empleados sentirían que son uno más
dentro de la empresa y esto implicaría que disminuya la productividad de su
trabajo, limitándose a cumplir con las funciones que les han sido asignadas.
Relaciones interpersonales laborales con los compañeros.
Para poder entender como son las relaciones interpersonales entre los
empleados de la empresa es importante tener en cuenta que un grupo es "un
número de personas que interactúan entre sí, se identifican
sociológicamente, y se sienten miembros del mismo
ACTIVIDAD: JUEGO DE ROLES
93
Objetivo: Comprender como las personas se sienten al estar en el lugar del
otro.
PROCEDIMIENTO:
Se les pide a 2 miembros del grupo la participación
Posteriormente se le pide a uno de ellos que interprete el papel del jefe y el
otro del obrero
Se les pide que dramaticen una situación tensa o difícil en la oficina, debe
pedírseles que lo hagan de una forma incorrecta de relacionarse en el trabajo
Luego se les pide que se intercambien roles y que vuelvan a hacer el
mismo drama. Una vez que han hecho esto se les pide como seria la forma
más adecuada de resolver o atenuar la situación.
Luego se hace una reflexión sobre lo observado.
RECURSOS:
Humanos: Facilitador y participantes
Tiempo: 20 minutos, intercambio de roles 10 Reflexión
DINAMICA DE ANIMACION
Materiales:
Tarjetas de papel o cartulina
Tijeras
Cinta adhesiva
Se elaboran dos grupos de tarjetas con los números del 0 al 9.
Procedimiento:
Se organizan dos filas paralelas de participantes
A cada participante se le coloca una tarjeta.
94
Cuando el facilitador menciona un número, los participantes rápidamente
deben formarlo rápidamente. Por ejemplo dice: 504, los participantes deben
formarlo con los demás compañeros, el grupo que lo haga más rápido gana.
SESIÓN#5
TEMA: Barreras en las relaciones Humanas
Objetivo general: Conocer los diferentes aspectos que afectan nuestras
relaciones con los demás en nuestro entorno de trabajo.
Objetivos específicos: Reflexionar sobre la manera en que percibimos a los
demás. Analizar las situaciones laborales en las que ocupamos las diferentes
barreras de las relaciones interpersonales.
DESARROLLO
Las percepciones y atribuciones
El proceso de percepción
La percepción es el proceso por el cual la gente selecciona, organiza,
interpreta y responde a la información del mundo que la rodea. Dicha
información se reúne mediante los cinco sentidos: vista, oído, gusto, olfato y
tacto. Representa el proceso psicológico por el que la gente reúne
información del medio y le da sentido a su mundo.
Las palabras clave para definir la percepción son selección y organización.
Es común que personas diferentes perciban en forma distinta una situación,
tanto en función de lo que perciben en forma selectiva como en la manera en
que organizan e interpretan lo percibido.
La selección perceptual
La selección perceptual es el proceso mediante el cual las personas eliminan
la mayor parte de los estímulos para atender sólo los más importantes. La
selección perceptual depende de varios factores, algunos de ellos están en el
ambiente externo y otros son internos, es decir, están dentro del perceptor.
95
Factores externos
Los factores externos son características que influyen en la percepción de los
hechos. Los siguientes factores de percepción externos pueden establecerse
como principios de la percepción. En cada caso se presenta un ejemplo que
ilustra el principio.
Tamaño. Cuanto mayor sea el objeto, es más probable que se perciba. Un
excursionista con seguridad notará primero un pino que ha crecido a plenitud
que una planta pequeña.
Intensidad. Cuanto más intenso sea un factor externo (luces brillantes,
ruidos fuertes, etc.), más factible es que se perciba. Incluso el lenguaje de un
correo electrónico de un gerente a un empleado refleja el principio de
intensidad. Un mensaje que diga: “Por favor pase por mi oficina cuando le
sea posible”, no provocará la misma sensación de apremio que otro que
diga: “¡Preséntese en mi oficina de inmediato!”
Contraste. Es más probable que se perciban los factores externos que
resalten contra el fondo o que no son los esperados. Además, el contraste de
objetos con otros o con el fondo influye en la forma en que se perciben.
Factores internos
os factores internos de la percepción son aspectos del perceptor que influyen
en la selección de lo percibido. El poderoso papel que desempeñan los
factores internos en la percepción se manifiesta en varias formas. Algunos de
los factores internos más importantes son la personalidad
Aprendizaje.
Otro factor interno que afecta la selección de percepciones es el aprendizaje.
Entre otras cosas, el aprendizaje determina el desarrollo de patrones de
percepción. En las organizaciones, las experiencias previas y el aprendizaje
de gerentes y empleados influyen fuertemente en sus percepciones. Los
96
gerentes se ven influidos por sus antecedentes funcionales (por ejemplo,
contabilidad, ingeniería, ventas o producción) cuando toman decisiones. Así,
en ciertas circunstancias, es probable que interpreten los problemas de
acuerdo con sus propias experiencias y valores.
Errores perceptuales.
La gente puede aprender a hacer juicios más certeros si sigue algunos
lineamientos básicos: (1) evitar la generalización de la observación de un
solo rasgo (por ejemplo, tener tacto) hacia otros rasgos (por ejemplo, estable,
confiable, enérgico, confianza en sí mismo); (2) evitar suponer que una
conducta se repetirá en todas las ocasiones, y (3) evitar darle demasiada
importancia a la apariencia física. La percepción de una persona puede
mejorar cuando entiende estos riesgos potenciales.
Defensa perceptual
La defensa perceptual es la tendencia de las personas a protegerse contra
ideas, objetos o situaciones que les resultan amenazadoras. Una canción
popular muy conocida afirma que las personas
“oyen lo que quieren oír y rechazan el resto”. Una vez que alguien estableció
su visión del mundo, suele volverse muy resistente al cambio. Algunas veces
la defensa perceptual puede tener consecuencias negativas. Este error
puede provocar la incapacidad de un gerente para percibir la necesidad de
ser creativo en la solución de problemas.
Estereotipos
Los estereotipos son la creencia de que todos los miembros de grupos
específicos comparten rasgos y conductas similares. El uso de los
estereotipos puede tener efectos poderosos en las decisiones que los
administradores toman. Si un gerente de recursos humanos cree que los
miembros de ciertos grupos, como los miembros de la generación X o los
97
discapacitados son flojos, puede evitar de manera deliberada el contratar a
miembros de estos grupos. El gerente de recursos humanos puede creer que
está utilizando un criterio sólido: reunir toda la información necesaria y
escuchar cuidadosamente a los candidatos.
Efecto de halo
Evaluar a otra persona tan sólo con base en un atributo, sea favorable o
desfavorable, se conoce como efecto de halo. En otras palabras, un halo
ciega a quien percibe y evita que vea los otros atributos que también deben
evaluarse para obtener una impresión completa, precisa, de la otra persona.
Los gerentes tienen que cuidarse contra el efecto de halo al calificar el
desempeño del empleado. Un gerente puede señalar una característica y
usarla como base para juzgar todas las otras mediciones de desempeño.
Por ejemplo, antecedentes excelentes de asistencia quizá desemboquen en
criterios de alta productividad, calidad en el trabajo y aplicación, sea cierto o
no.
Proyección
La proyección es la tendencia de las personas a ver sus propias
características en los demás. La proyección puede ser especialmente fuerte
en el caso de rasgos indeseables que los instructores poseen, pero no
reconocen en sí mismos. Las personas cuyas características de personalidad
incluyen la mezquindad, obstinación y desorden tienden a dar a otros una
calificación más alta en estas características, que aquellos que no poseen
estos rasgos de personalidad.
ACTIVIDAD: DRAMATIZACION
Objetivo: Realizar una dramatización para poner en práctica y mostrar las
diferentes barreras que existen en las relaciones interpersonales.
98
PROCEDIMIENTO:
Se formaran parejas entre los participantes por afinidad
El facilitador preparara un ejemplo del efecto de Halo para con algún
voluntario haciendo un ejemplo concreto para que luego los participantes lo
desarrollen
Se les pide que preparen un pequeño socio-drama sobre alguna situación
sencilla en donde se ocupe una barrera de las relaciones interpersonales.
Una vez hecho esto se les pide que analicen como resolverían estas
barreras, y se les pide que dramaticen una alternativa de solución
Al final se hace una discusión y una reflexión final sobre lo observado.
RECURSOS:
Humanos: Facilitador y participantes
Tiempo: socio-drama 5 minutos máximo por grupo. 15 minutos para
discusión y reflexión, Tiempo máximo para la actividad: 35 minutos
SESIÓN# 6
TEMA: COMUNICACIÓN ESENCIA DE LA VIDA
Objetivo general:
Lograr que los participantes sepan enfocar y definir su vida en todos los
niveles, en función de la comunicación.
Objetivo específicos:
Aclarar el significado de comunicación
Lograr que los participantes precisen la diferencia entre comunicación e
información.
DESARROLLO
99
El tema de la comunicación atrae el interés de un número cada día creciente
de estudiosos de la conducta humana y de administradores de todo nivel y
de todo tipo; y también del público en general.
Muchos de los principales problemas que afligen a los individuos
neurotizándolos, amargándolos y bloqueándolos, son problemas de
comunicación, asimismo, son problemas que afectan a las organizaciones,
restándole fuerza y eficacia.
La comunicación biológica y animal.
La comunicación es la esencia misma de la vida, a todos los niveles. La
diferencia entre un ser inanimado y un ser vivo es que éste posee un sistema
de comunicaciones activas dentro de si mismo y también dentro de su medio.
Por ejemplo la respiración es comunicación y la nutrición es comunicación.
En efecto ambos procesos implican tomar elementos del medio para
incorporárselos y procesarlos para seguir viviendo. “Absorber y emitir” eso es
la vida.
Biológicamente hablando, el hombre representa una etapa superior aun en el
desarrollo de los seres del cosmos. Y como tal se maneja en niveles más
refinados de comunicación.
Además de la conciencia simple que consiste en “darse cuenta” de las cosas,
y que nos es común a los animales superiores, tenemos la conciencia refleja
o reflexión que es comunicación intrapersonal, comunicación consigo mismo.
Tenemos también la comunicación interpersonal, que es el diálogo, el trato
directo con nuestros semejantes y que cobra dimensiones de profundidad en
las relaciones de amistad y amor
Y finalmente la comunicación social, que solo en parte coincide con la
interpersonal. Es comunicación social la del orador, la del escritor, la del
actor con el público.
Podemos diagramar el universo de la comunicación en esta forma:
100
Nivel I.
Comunicación meramente biológica (plantas, animales Hombres) Externa:
respiración, nutrición en cuanto a ingestión Interna: asimilación y procesos
metabólicos
Nivel II.
Comunicación animal (animales, hombre) Externa: procesos sensoriales, ver,
oír, etc. Interna: procesos fisiológicos de circulación digestión, renovación de
los tejidos, etc.
Nivel III.
Comunicación propiamente humana. Externa: relaciones interpersonales,
comunicación organizacional, comunicación social.
Interna: procesos de autoconciencia, autoconocimiento y autocrítica.
De este modo queda claro que la comunicación es mucho más amplio que el
de las relaciones humanas.
En el organismo biológico, cuando falla la comunicación, sobreviene la
enfermedad. Todos nuestros achaques somáticos tienen algo que ver con
este campo. Lo mismo pasa al ser humano como organismo psíquico y como
organismo social.
Al no poder entendernos con alguien, al no poder expresarnos, al no
sentirnos comprometidos y aceptados, nos sentimos mal.
Al bloquearse la comunicación intrapersonal por obras de las represiones,
nos neutralizamos.
Al cortar la comunicación de un sujeto con su medio hasta el punto de ya no
captar la realidad, o de distorsionarla gravemente, sobreviene la psicosis.
101
Al deteriorarse en las empresas la comunicación de uno de los
departamentos con u otros niveles, sobreviene la ineficacia y, a la larga, la
anarquía y el caos.
Hemos tomado la palabra comunicación en el sentido popular que todo el
mundo entiende. Podemos profundizar buscando el sentido original de la
palabra comunicación. Viene del verbo latino “communicare”, que significa
repartir, compartir, hacer partícipe de algo.
Éste verbo deriva del adjetivo “communis” y éste a su vez de “cum” que
significa con, en conjunto, y “munus”: don, regalo, trabajo, obra. Así pues la
idea básica de comunicar es “compartir” o “tomar parte con”.
ACTIVIDAD
Objetivo:
Lograr que los participantes definan con sus propias palabras que es la
comunicación.
DESARROLLO
El facilitador debe pedir a las participantes que elaboren dos listas de
problemas de comunicación: a)los principales problemas, b)los propios
Luego se les pide que formen grupos de 3 personas y se les pide que
redacten una definición de comunicación (con palabras) y de otra sin
palabras, por ejemplo, dibujos, cartel, mímicas. Música, etc.
Luego se les pide a los participantes que enumeren tres ragos de su propia
personalidad y que los exponga ante los demás y el trabajo que hace en la
empresa.
TIEMPO: 30 minutOS
RECURSOS: facilitador participantes
MATERIALES: hojas de papel, lapiz, cartulina, plumones, colores.
102
SESIÓN #7
TEMA: COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Y GRUPAL
Objetivo general:
Hacer que los participantes identifiquen los principales elementos que
intervienen en el proceso de comunicación.
Objetivos específicos:
Lograr que los participantes analicen la codificación y decodificación de los
mensajes.
Reflexionar sobre la relación que existe entre el intercambio de elementos
emotivos y nivel de profundidad en la comunicación.
DESARROLLO
Codificación y decodificación
A menos que nos hubieran confinado en un calabozo medieval, cada una de
nuestras jornadas está salpicada de innumerables contactos interpersonales:
muchos de ellos en forma de relaciones humanas, y otros como intercambio
de comunicación masiva: leer libros, periódicos, escuchar programas de
radio y televisión, etc.
Observemos los elementos de los procesos de comunicación:
1. La fuente original del mensaje
2. El decodificador
3. El mensaje transmitido
4. El canal a través del cual va el mensaje
5. El decodificador (receptor).
Ya de por sí la interacción de estos elementos es sobremanera compleja,
pero existe una complicación adicional. Toda comunicación se da no solo a
103
través de un lenguaje determinado, sino también en un contexto
determinado.
Los interlocutores se ubican dentro de un sistema social dentro de sus
circunstancias personales y únicas. Cada uno llega a la comunicación con:
Sus actitudes hacia sí mismo
Sus actitudes hacia el mensaje
Sus actitudes hacia el receptor Sus actitudes hacia el emisor
Sus actitudes hacia la situación de comunicación Sus papeles sociales o
roles
Sus expectativas con respecto a ese cambio
Las expectativas del otro
Las propias disposiciones somáticas
En todo mensaje van contenido los propósitos y motivos del comunicador, y
es posible captar a fondo y con exactitud una comunicación, si se ignoran
estos motivos. Es común que surjan desajustes entre el emisor y receptor por
las diferencias de propósito del uno y el otro.
Igual sucede a las comunicaciones que llegan e receptores no previstos,
como cuando los niños ven películas para adultos, o cuando un mozo recoge
papeles en la cámara de diputados en tanto que estos discuten o cuando las
personas indiscretas divulgan secretos que se les han confiado como tales
Además el emisor y receptor se afectan mutuamente durante la
comunicación. Las experiencias de transmitir y captar un mensaje cualquiera,
demuestra que no se pasan los mensajes de mente en mente como se pasa
de mano en mano un paquete. No se captan los mensajes con la fidelidad
mecánica e impecable que una cámara puede captar una figura que se le
ponga. Por el contrario en la comunicación interviene una laboriosa actividad
104
de asimilación parecida a la de los organismos cuando asimila los alimentos,
transformándolos. Y al no haber comunicación inmediata o directa de cerebro
a cerebro, sino mediata, esto es, por medio de algún lenguaje, el estudio de
nuestro tema nos remite irremisiblemente al problema del lenguaje.
La apertura de sí mismo.
Entre dos o más personas puede haber comunicación artificial, defensiva
mecanizada; y puede haber también comunicación fluida, abierta y
espontánea. La primera es de cerebro a cerebro, la segunda de corazón a
corazón, la primera es fría y formalista, la segunda es cálida y vívida. En la
primera el individuo comunica cosas, como lo podría hacer también una
máquina, en la segunda, se comunica. Ésta no depende tanto de un
temperamento y carácter, cuanto de la voluntad de compartir, de involucrarse
y darse. La comunicación abierta no tiene nada que ver con la verborrea o
abundancia de palabras. Sí tiene que ver y mucho con la decisión de quitarse
las máscaras que impiden crecer; o dicho de otra forma, abrir las puertas a
nuestro yo.
La comunicación genuinamente interpersonal es “hablar con” más que
“hablar a” o “hablar de”, y exige hablar y externar algo de lo más íntimo y
personal del ser humano.
La profundidad de una comunicación corre pareja con la autenticidad del
intercambio de sentimientos y afectos. Además son estos grandes
facilitadores del autoconocimiento, porque es ley psicológica que para saber
quién soy yo, debo tratar de decirte a ti quien soy yo, sino te lo digo, tampoco
lo puedo saber.
La riqueza de la comunicación está en su paradoja: aceptar totalmente al
otro, y sin embargo permanecer totalmente yo mismo, sin diluirme; darme y
retener mi individualidad o usando la analogía del yo con la casa, poner en
105
torno a mí una cerca de delimite mi yo y lo distinga de mi medio, pero no
levantar una muralla que me encierre.
ACTIVIDAD
1. El facilitador debe de entregar hojas de papel a cada uno de los
participantes
Se les pide que imaginen que van a pasar un fin de semana en un lugar
delicioso y que les toca elegir de este grupo a dos personas que le
acompañen, si el grupo es mixto, debe de ser de ambos sexos.
Escriben los nombres y lo dejan anónimo, luego el facilitador las recogerá y
las leerá. Se debe hacer que esta práctica sirva de retroalimentación, para
que cada uno conozca la imagen que proyecta sobre los demás.
2. El facilitador entregará a uno de los participantes una figura para que la
describa al grupo y cada quien debe dibujarla según la descripción que de la
persona que tiene la figura.
Luego se les permite que cada participante compare la figura que ha hecho
con la original Pase a tres o cuatro voluntarios a que la describan a su
modo
Luego se reflexiona sobre la complejidad del proceso de comunicación.
3. El facilitador pide que se reúnan en grupo de tres personas y discutan el
siguiente tema: “Aunque resulte paradójico, es natural que a veces
manifestemos mayor ira y agresividad precisamente hacia las personas que
más queremos y a las que menos quisiéramos herir”
Se les pide que lo discutan durante 10 minutos como máximo y luego cada
grupo exponga sus opiniones sobre lo discutido
Al final se hace una reflexión general.
TIEMPO TOTAL:
106
45 MINUTOS
RECURSOS: facilitador, participantes, hojas de papel, lápices, un dibujo de
una figura que contenga varios elementos, como por ejemplo un ave
cuidando de sus polluelos.
SESIÓN # 8
TEMA: LA COMUNICACIÓN ASERTIVA
Objetivo General:
Conocer que es la comunicación asertiva
Objetivos específicos:
Analizar la importancia de la asertividad en la comunicación.
Conocer las formas funcionales y disfuncionales de la comunicación.
DESARROLLO
Asertividad
La palabra asertivo, de aserto, proviene del Latín asertus y significa
afirmación de la certeza de una cosa, por lo que se deduce que una persona
asertiva es aquella que afirma con certeza.
Se considera que la asertividad es una conducta y no una característica de la
personalidad, por lo que se habla de asertividad como una habilidad en el
campo de las habilidades sociales. De ahí que es posible realizar un
entrenamiento de la autoafirmación, que permita mejorar las habilidades
sociales de las personas.
El comportamiento asertivo facilita que la persona se sienta más satisfecha
consigo misma y con las demás.
Características de la asertividad
107
Las personas que practican la conducta asertiva son más seguras de sí
mismas, menciona Riso (2002), más transparentes y fluidas en la
comunicación y no necesitan recurrir tanto al perdón, porque al ser honestas
y directas impiden que el resentimiento eche raíces.
Las personas asertivas tienen la capacidad de reconocer e identificar sus
necesidades y hacérselas saber a otras personas con firmeza y claridad. A la
vez, aceptan que éstas tienen exactamente el mismo derecho de hacerse
valer. Por esta razón, expresan sus ideas o reclamaciones con cortesía y
escuchan con respeto las reclamaciones o ideas que manifiestan las demás
personas.
Riso (2002, pp. 126-130) se refiere concretamente a los indicadores
expresivos verbales y no verbales de la asertividad. Los explica de la
siguiente manera:
Mirar a los ojos. La mirada huidiza es típica de las personas inasertivas. La
persona asertiva no escapa a la mirada, la sostiene el tiempo suficiente para
establecer un buen contacto. Cuando se esquiva la mirada, generalmente se
experimenta desconfianza porque se presume que la otra persona tiene algo
que esconder o bien, que ésta no nos valida como su interlocutor.
El volumen de la voz. Las personas que se sienten intimidadas por figuras
de autoridad suelen bajar el volumen de su voz, al considerar que de esa
forma el impacto de su mensaje no ofuscará al receptor la receptora.
Quienes son asertivos emplean un volumen de la voz demasiado bajo, lo
que, además de dificultar la comunicación, provoca que se vean como
personas tímidas o inseguras.
Modulación y entonación de la voz. La entonación comunica e implica
interés. Si el interlocutor es parco, la persona se siente poco apreciada.
Cuando alguien habla con una entonación pobre y sin modulación afectiva,
se experimenta aburrimiento, desconexión y pereza de responder.
108
La postura. Comunica actitudes y la persona inasertiva, con su sola
presencia física, da la impresión de que lo único que desea es no molestar.
Es difícil 137 acercarse afectivamente a una persona que no se acepta a sí
misma. La sumisión generalmente produce rechazo.
Los gestos. El gesto es la entonación del cuerpo. Acompaña físicamente al
lenguaje y completa su sentido. Es lenguaje no verbal. Es en el rostro donde
más se manifiesta lo que la persona es. Cuando se observa a alguien no solo
se miran sus ojos, también las cejas, la boca, las comisuras. Los gestos de
las personas no asertivas suelen estar desfasados respecto del lenguaje
hablado.
La comunicación funcional y disfuncional
La comunicación funcional le permite a la persona manejar de manera más
competente y precisa las situaciones del ambiente en que se encuentra, por
cuanto puede expresarse claramente ante las demás personas, estar en
contacto con las señales que provienen de su yo interno, conocer lo que
piensa, siente, ve y escuchar lo que está fuera de sí y diferenciarlo de su ser.
En contraposición, la persona que se comunica de manera disfuncional no
interpreta de forma adecuada los mensajes que le llegan del entorno, por
cuanto tampoco es una persona abierta a lo que ella misma piensa y siente.
Formas incorrectas de comunicación
Las personas huidizas. Son las que evitan toda lucha, cuando surge una
situación de conflicto se van, se quedan dormidas o lo simulan, fingen estar
ocupadas en algo o realizan cualquier cosa para no enfrentarse al conflicto.
Las personas conformistas. Estas no solo se niegan a enfrentar los
problemas sino que además pretenden hacer creer que no existen.
109
Las personas mártires. En lugar de manifestar abiertamente que no
desean o no aprueban algo, intentan cambiar la conducta de las demás
haciéndolas responsables del sufrimiento que les causan.
Las personas adivinas del pensamiento. En vez de permitir que las demás
personas expresen con sinceridad sus sentimientos, estas personas se
dedican a realizar un análisis del ser humano, explicando lo que las demás
piensan o quieren decir “realmente”, así como los errores que cometen.
Las personas acumuladoras de agresividad. No responden nunca de forma
inmediata cuando se enfadan. En vez de reaccionar ante la situación,
guardan su resentimiento. Entonces, cuando este sentimiento se ha
acumulado lo suficiente, explotan con toda su agresividad contenida, la cual
cae sobre una víctima que nada tiene que ver, generalmente, con sus
verdaderas penas.
Derechos de la comunicación asertiva
Todas las personas tienen derecho de intentar conseguir lo que consideren
mejor, siempre que no repercuta negativamente sobre otras personas.
Todas las personas tienen el derecho de ser respetadas.
Todas las personas tienen derecho de solicitar ayuda, no de exigirla, y a
negarse a ayudar a otras personas si así lo desean.
Todas las personas tienen derecho a sentir emociones, tales como el
temor, la tristeza, la ira, la angustia y a expresarlas sin herir los sentimientos
de las demás.
Todas las personas tienen derecho de tener sus propias opiniones sobre
cualquier situación y a manifestarlas sin ofender intencionalmente a otras
personas.
110
Todas las personas tienen derecho a equivocarse en sus actitudes,
opiniones y comportamientos y a ser responsables de ello.
ACTIVIDAD
Objetivo:
Analizar distintas situaciones asertivas que se le plantea al participante El
facilitador debe sacar una copia del siguiente documento y le pide a los
participantes que contesten según lo visto en la parte expositiva. Escribe en
tu hoja de trabajo a qué estilo de comunicación asertiva corresponden las
siguientes interacciones.
2: Inventario de situaciones
Para que planifiques el cambio y la mejora de tu asertividad, debes describir
las situaciones en las que no consigues ser asertivo y en las que deseas
mejorar. Por ejemplo, cuando tienes que pedir algún favor o cuando tienes
que decirle algo a un dependiente, etc. Define la situación, la o las personas
que intervienen y el contexto en el que se desarrolla.
Describe en una hoja situaciones en las que no eres pero deseas ser más
asertivo.
3: Ensayando estrategias contra manipulativas
Tienes que seguir los diálogos y contestar siguiendo alguna forma de
comunicación asertiva y teniendo como base los derechos de la asertividad.
Contesta con la que creas más adecuada.
Situación 1
- Lo mejor que puede usted hacer es lo que yo le digo, cualquier otra cosa
es una tontería, hágame caso que yo soy un experto...
Situación 2
- Eres un desastre. ¡Siempre lo tienes todo tirado!
111
Situación 3
- Creo que ayer no te comportaste muy bien con mis padres. Les hablaste
mal.
Situación 4
- Puedes ayudarme a limpiar la casa mañana. - ¡Uff! Es mi día de descanso.
No tienes compasión. Al final se hace una reflexión general de la actividad
realizada.
SESIÓN # 9
TEMA: PROCESO DE COMUNICACION
Objetivo general:
Conocer cómo se ocurre el proceso de la comunicación
Objetivos Específicos:
Identificar los factores que intervienen en el de la comunicación.
Lograr que los participantes se comuniquen aplicando más conscientemente
los pasos del proceso de la comunicación.
DESARROLLO
Es el método en virtud del cual un emisor llega a un receptor con un
mensaje, se requieren ocho pasos sin importar si las dos partes hablan, usan
señales manuales o sirven de otro medio de comunicación.
Desarrollar una idea.
El paso que consiste en desarrollar una idea que el emisor desee transmitir.
Éste es el paso más importante, porque sin él, el mensaje no vale la pena,
todos los demás pasos serán inútiles
Codificación.
112
El paso dos consiste en codificar el mensaje en palabras, gráficas u otros
símbolos adecuados para la transmisión, en este punto el emisor escoge el
método de transmisión, a fin de organizar las palabras y símbolos de una
forma que facilite el tipo de transmisión. Por ejemplo, una conversación no
puede estructurarse del mismo modo que un memorándum.
Transmisión.
Una vez desarrollado el mensaje se transmite con el método escogido: un
memorándum, una llamada, una visita personal.
Recepción
La transmisión permite a otra persona recibir el mensaje, lo cual constituye le
paso cuatro. En éste la iniciativa pasa a los receptores, que se preparan para
recibir el mensaje, si el mensaje es oral necesitan saber escuchar, se vera
luego si el receptor no funciona bien, el mensaje se pierde.
Descifrador de comunicación
En el paso cinco se decodifica el mensaje para que sea entendido. El emisor
quiere que el receptor comprenda el mensaje en que fue transmitido, por
ejemplo si se transmite el equivalente de un cuadrado y el paso del
descifrado produce un circulo se habrá enviado el mensaje sin que se haya
logrado una buena comprensión del mismo.
Aceptación.
Una vez que los receptores han recibido y decodificado un mensaje, tienen la
oportunidad de aceptarlo o rechazarlo lo cual constituye el paso seis. Por
supuesto a los receptores lo mismo que a los emisores, les gustaría aceptar
sus comunicaciones con absoluta confidencialidad, de modo que las
actividades se lleven a cabo según lo planeado. Sin embargo la aceptación
113
depende de una decisión personal y admite grados, de manera que el
receptor tiene mucho sobre la aceptación de todo le mensaje o solo de
algunas partes de él.
Uso
El receptor pude usar o rechazar el mensaje, efectuar las tareas siguiendo
las instrucciones, evadiría para el futuro u optar por otra alternativa. Se trata
de un paso decisivo de acción y de gran medida el receptor `puede
determinar su uso.
Retroalimentación
Cuando el receptor reconoce el mensaje y responde al emisor, la
retroalimentación ha tenido lugar, la retroalimentación completa la circuito de
la comunicación, pues el mensaje fluye del emisor y de nuevo a él.
ACTIVIDAD:
DRAMATIZACION
Objetivo:
Lograr que los participantes lleven a la práctica lo aprendido a través de la
exposición sobre el proceso de la comunicación.
PROCEDIMIENTO
Se les pide a los participantes que formen grupos de 4 personas
Se les pide a los participantes que realicen un socio-drama en donde se
vean los pasos vistos en la exposición. Puede ser un ejemplo de la vida real
en el trabajo. Se les pide que lo hagan manera incorrecta primero.
Luego se les pedirá que en base a los visto en la exposición, se haga de
manera más adecuada. Una vez que pasen todos los grupos se hace una
reflexión general de la actividad realizada.
RECURSOS
114
Facilitador y participantes.
TIEMPO: 30
SESIÓN # 10
TEMA: LA COMUNICACIÓN, MOTOR DEL DESARROLLO
Objetivo General:
Comprender a fondo lo que enriquece la comunicación, automáticamente
enriquece la personalidad y viceversa.
Objetivos específicos:
Analicen cómo el simple saber escuchar a las personas librera en ellas sus
mejores potencialidades de desarrollo.
Comprender cómo la buena comunicación es el principio dinámico impulsor
del buen desarrollo de las familias y de las instituciones, y decidan crear
condiciones para optimizar dicha comunicación.
DESARROLLO
La buena comunicación biológica es el motor del desarrollo somático. Es
obvio. Sin alimento adecuado, sin buen aire que respirar sin movimiento, el
individuo languidece.
Algo análogo sucede en el ámbito psicológico: la comunicación interpersonal
es el principio y la garantía de la higiene mental, familiar y social. Y no nos
vamos a ir hacía las raíces antropológicas y filosóficas porque nuestro
propósito es ciento por ciento práctico. Pero digamos de paso que para
muchos estudiosos la humanidad es la hija del lenguaje verbal, y ellos nos
sabes explicar cómo el factor determinante en la “hominización” de los simios
fue el lenguaje.
Desarrollo personal
115
De todo lo dicho y tratado en todo este seminario, aparece claro que parte
principal en la dinámica de la vida humana es la comunicación, en el
constante rejuego de los dos papeles: emisor y receptor.
Ser buen emisor, ser buen receptor, tener buenos emisores y tener buenos
receptores, es el aceite indispensable para que funcione toda la maquinaria
de la vida del “animal social”.
De modo muy particular, la socioterapia moderna nos enseña la sustanciosa
ayuda que significa para cualquier persona el simple hecho de ser
escuchada empáticamente, reflejando y no evaluando o juzgando. Todos los
seres humanos tenemos una profunda necesidad, una verdadera hambre de
ser oídos, comprendidos, aceptados. Pues bien, dicho modo de escuchar:
Abre de par en par las puertas de la comunicación.
Estimula a las personas a compartir más y más de sí mismas.
Quita al amigo o consejero o asesor o terapeuta o jefe o padre, o lo que sea,
el peso de saber las soluciones para los problemas del interlocutor y les hace
posible ayudar sin dejar evadir la responsabilidad de cada quien por su
propia vida y sus propias decisiones.
Muy favorable – o muy desfavorable – para el desarrollo personal también es
el tipo de comunicación conocido como el “efecto Pigmalión”: en formas
muchas veces inconscientes hacemos predicciones sobre cómo actuaran
nuestros empleados, parejas o hijos, o nuestros alumnos; y los demás las
hacen sobre nosotros. Y estas predicciones condicionan simultáneamente
nuestro trato a esas personas, y las reacciones de ellas a nosotros.
En la vida familiar y laboral, más que en otros ámbitos, se delata a través de
su comunicación a la persona carente de autoestima. Sólo que se recurre a
diversos disfraces, no siempre la situación es clara a los ojos del profano.
Pero conviene tener bien claras cuatro facetas que toma la comunicación de
quien no se aprecia a sí mismo:
116
El devaluado: Parece complacerse en que no es capaz y que mete la pata
en todo lo que hace.
El agresivo: Siempre trata de imponerse y forzar a las personas y a las
situaciones.
El súper razonable: Se empeña en dar mil explicaciones para justificar lo que
hace y lo que no hace, aunque nadie le pida que lo explique.
El irrelevante: Como que por plan preconcebido instala su lenguaje y sus
actuaciones en el reino de la superficialidad y las tonterías.
Pero la vida no es una calle en la que andan miles de millones d personas
sueltas, con interrelaciones meramente casuales y superficiales. La vida se
desarrolla en núcleos integrados de convivencia. Los más importantes son
sin duda dos: La familia y el trabajo.
Las dos columnas del desarrollo personal son la buena comunicación familiar
y la buena comunicación laboral.
El desarrollo familiar
Nos referimos a las familia en cuanto organismos, en cuanto que es una
entidad intermedia entre el individuo y la comunidad civil y política.
La familia es como los demás organismos: un activísimo taller de relaciones
Internas: de sus miembros entre sí.
Externas: de sus miembros con el medio o del grupo familiar como tal con el
medio.
Hasta cierto punto, una familia vale lo que vale sus relaciones. Si provee un
clima favorable, entonces es una célula sana y dinámica para bien de ella
misma y de la comunidad local, nacional y mundial. De lo contrario es una
célula cancerosa que de mil maneras enfermará el organismo social.
117
Si algo enseña la práctica clínica con suma evidencia a los psicólogos, es
precisamente esta dependencia del carácter de los individuos con respecto al
clima humano del hogar de la infancia.
Desarrollo empresarial
El principio es el mismo que en los casos anteriores: La vida de una empresa
es una madeja dinámica de comunicaciones internas y externas.
Internas:
Las relaciones humanas de los miembros del personal entre sí.
La participación de todos en el interés de los objetivos organizacionales.
La coordinación de un departamento con otro.
La clara definición de los puestos de trabajo y de los niveles jerárquicos.
La retroinformación generalizada sobre el desempeño de personas y
departamentos.
El elevado sentido de pertenencia de la empresa.
La mutua armonía de todo el personal.
Externas:
Con los clientes.
Con los proveedores.
Con las autoridades civiles.
Con la competencia.
Con el público en general (Cuidado con la imagen institucional).
Con el devenir del país.
Con todo el mundo, a través de los noticieros internacionales y las
repercusiones sufridas de los hechos económicos y políticos de otros países.
118
No olvidemos que “Administrar es comunicar”
La comunicación empresarial que hacía adentro es el principio de la fuerza y
de integración, hacía afuera es despliegue de potencialidades creativas y de
afirmación social.
ACTIVIDAD
Objetivo:
Reflexionar sobre como las demás personas han influenciado nuestra
personalidad y desarrollo
PROCEDIMIENTO
El facilitador pide a tres participantes que pasen al frente a exponer como
otras personas han influenciado su personalidad, y se les da la consigna así:
“Cada quien señale dentro de sus relaciones personales presentes a dos o
tres individuos cuyo impacto enriquezca su personalidad.” Si son personas
dentro de la empresa mucho mejor.
Se les pide que Analicen la interacción. Señalen los elementos cognoscitivos
y afectivos de esas influencias.
Se les da 5 minutos para preparar y 5 de exposición
Se hace una reflexión final con todos y se centraliza este fenómeno dentro
de la empresa, como podemos influir sobre los demás de manera positiva o
negativa.
RECURSOS:
Humanos: Facilitador, participantes
TIEMPO: 30 minutos total
119
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Trabajo Práctico: "Fusión de Culturas", Cátedra "Comportamiento
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LINCOGRAFÍA
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http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/climaorgan
izacional/ .Recuperado en:
http://climaorganizacionalneo.blogspot.com
DEFINICIONES CONCEPTUALES
Administrar: Es planear, organizar, dirigir y controlar todos los recursos
de un ente económico para alcanzar fines claramente determinados.
Clima Organizacional: Son las percepciones que el trabajador tiene de
las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. La cual influirá
en el desarrollo de las actividades de la Organización.
Clima laboral: Es el medio ambiente humano y físico, es el conjunto de
variables, cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes
de un ambiente de trabajo concreto. Está relacionado con los
comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y
relacionarse, con su interacción con la empresa, con el liderazgo del
122
directivo, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de
cada uno.
Cultura organizacional: Es concebida como un conjunto de normas,
hábitos y valores, que practican las personas de una organización, y que
hacen de esta su forma de comportamiento.
Cultura participativa: Es más que estar presentes, más que movilizar,
más que intercambiar criterios, más que opinar; Participar significa
sensibilizarse, tomar parte, implicarse, decidir, actuar comprometidamente
Comunicación: Etimológicamente la palabra comunicación proviene del
latín y quiere decir "compartir con".
La buena comunicación es un aspecto fundamental para el buen
desenvolvimiento de una organización, ya que la misma se establece en
todos los momentos y en todos los procesos de la vida laboral.
Condiciones laborales: Son características del ambiente físico cómodo y
que permitirá un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción del
empleado. Por el contrario, entornos físicos peligrosos e incómodos tales
como, la suciedad, el entorno polvoriento, la falta de ventilación, la
inadecuación de las áreas de descanso y las condiciones de
mantenimiento de los sanitarios, son aspectos que entre otros pueden
producir insatisfacción, irritación y frustración.
Dirección: La dirección tiene una influencia significativa ya que su
actuación incide en todos los procesos de la institución educativa, en el
comportamiento del personal, de los educandos, de la coordinación, en la
definición del trabajo, la planificación, la supervisión de la tarea y otros.
Dirigir: Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales.
123
Diseño: se define como el proceso previo de configuración mental "pre-
figuración" en la búsqueda de una solución en cualquier campo.
Eficacia: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que
priven para ello los recursos o los medios empleados.
Eficiencia: Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios
posibles.
Equipo de trabajo: E l equipo se refiere a un conjunto de personas
interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una
determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de
personas sin considerar la tarea para la que han formado un conjunto,
considerándolo en su totalidad.
Estrategias: Son programas generales de acción que llevan consigo
compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión
básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado
de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección
unificada.
Gerente: Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa
por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la
labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su
mando están.
Gestión: Se relaciona, en la literatura especializada, con "management" y
este es un término de origen anglosajón que suele traducirse al castellano
como "dirección", "organización", "gerencia", etc. Pero estrictamente, como
expresa Mucchielli, "gestión" es un término que abarca varias dimensiones
y muy específicamente una: la participación, la consideración de que esta
es una actividad de actores colectivos y no puramente individuales.
Gestión educativa: Es el proceso a través del cual se orienta y conduce
la labor docente y administrativa de la escuela y sus relaciones con el
124
entorno, con miras a conseguir los objetivos institucionales mediante el
trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa a fin de ofrecer
un servicio de calidad, y coordinar las distintas tareas y funciones de los
miembros hacia la consecución de sus proyectos comunes.
Liderazgo: Es un proceso de relación interpersonal en el que se reafirma
la capacidad que tienen ciertas personas para motivar, inspirar, organizar
y movilizar masas de personas para que actúen al unísono en busca de un
fin determinado.
Liderazgo gerencial: Consiste en combinar un fuerte liderazgo con una
eficaz dirección, utilizando ambos aspectos de forma equilibrada.
Liderazgo transformacional: Es aquel que motiva a las personas a hacer
más de lo que ellas mismas esperan y como consecuencia, se producen
cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad, los que
representan a su vez, un beneficio para la colectividad.
Organización: Es una unidad social coordinada conscientemente,
compuesta por dos o más personas, que funciona como una base
relativamente continua para lograr una meta común o un conjunto de
metas.
Motivación: Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una
determinada manera. Origina una propensión hacia un comportamiento
específico.
Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer
bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en
sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
Relaciones humanas: Son aquellas que a pesar de las divergencias
lógicas entre las personas, hay un esfuerzo para lograr una atmósfera de
comprensión y sincero interés en el bien común.
125
Relaciones interpersonales: Son contactos profundos o superficiales que
existen entre las personas durante la realización de cualquier actividad.
ANEXO 1
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
UNIDAD DE POSTGRADO INVESTIGACION Y DESARROLLO PROGRAMA DE MAESTRIA EN DOCENCIA Y GERENCIA EN EDUCACIÓN
SUPERIOR DETERMINAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL COMO ESTRATEGIA DE PROACTIVIDAD ADMINISTRATIVA EDUCATIVA DEL INSTITUTO SUPERIOR ISMAEL PEREZ PAZMIÑO, PROPUESTA TALLLER DE CAPACITACIÓN SOBRE RELACIÓN INTERPERSONAL Y COMUNICACIÓN
Encuesta Objetivo: Identificar problemas y limitaciones del clima organizacional y competencias, estableciendo las estrategias de cambio en la administración.
126
Instructivo.- Para llenar este cuestionario sírvase en escribir el número que corresponde en la casilla del lado derecho.
I. INFORMACIÓN GENERAL CONDICIONES DEL INFORMANTE
1. AUTORIDAD 2. DOCENTE 3. PERSONAL DE SERVICIO
EDAD 1. 22 – 26 Años 2. 27 – 31 Años 3. 32 – 36 Años 4. 37 – 41 Años 5. 42 – 46 Años 6. 47 – 51 Años 7. 52 – Años en adelante
SEXO
1. MASCULINO 2. FEMENINO
II. INFORMACIÓN ESPECÍFICA
NOMENCLATURA: S = SIEMPRE CS = CASI SIEMPRE AV = A VECES CN = CASI NUNCA N = NUNCA
N. ESCALA VALORATIVA PREGUNTAS DE LA INVESTIGACIÓN
S CS AV CN N
LIDERAZGO
1 Considera usted adecuado el nivel de presión ejercido por los directivos para que se lleve a cabo las tareas.
2 Su director le asigna tareas de manera justa y equilibrada.
127
3 Cree usted que los directivos dirige el trabajo en grupo estimulando una competencia justa hacia el logro de una meta compartida.
4 Se siente satisfecho con el estilo de liderazgo de los directivos.
TOMA DE DECISIONES
5 Los directivos consultan con ustedes al tomar una decisión importante.
6 Todos participan en las decisiones tomadas.
7 Los directivos son quienes tienen la autoridad formal para tomar una decisión institucional.
8 Los directivos han aceptado sus propuestas para mejorar el funcionamiento del instituto superior de educación.
COMUNICACIÓN
9 Existe una buena comunicación entre los superiores y el personal subordinado, dirigido a lograr las metas establecidas
10 Ha comunicado usted errores, dudas o dificultades que se han presentado en el desarrollo de su trabajo.
11 Se fomenta adecuadamente el intercambio de ideas sin que existan elementos negativos que interfieran en el proceso de comunicación.
12 La comunicación entre usted y sus compañeros es la adecuada.
RELACIONES INTERPERSONALES
13 Existe una relación de amistad entre usted y sus directivos.
14 Existen buenas relaciones personales entre los miembros de la comunidad educativa sin conflictos ni problemas.
15 Siente apoyo por parte sus compañeros para la realización de su trabajo.
16 Existe una atmósfera social y de amistad entre usted y sus compañeros.
MOTIVACIÓN
17 Existe un ambiente físico, sano y agradable en su lugar de trabajo.
18 Ha recibido alguna recompensa para premiar el rendimiento de sus labores.
19 Muestran los directivos algún interés para satisfacer las necesidades sociales del personal
20 Los reconocimientos y estímulos exceden las presiones y críticas recibidas
128
ANEXO 2
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL UNIDAD DE POSTGRADO INVESTIGACION Y DESARROLLO
PROGRAMA DE MAESTRIA EN DOCENCIA Y GERENCIA EN EDUCACIÓN SUPERIOR
DETERMINAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL COMO ESTRATEGIA DE PROACTIVIDAD ADMINISTRATIVA EDUCATIVA DEL INSTITUTO SUPERIOR ISMAEL PEREZ PAZMIÑO, PROPUESTA TALLLER DE CAPACITACIÓN SOBRE RELACIÓN INTERPERSONAL Y COMUNICACIÓN
Encuesta estudiantes
129
Objetivo: Identificar problemas y limitaciones del clima organizacional y competencias, estableciendo las estrategias de cambio en la administración. Instructivo.- Para llenar este cuestionario sírvase en elegir la respuesta que usted crea pertinente y marcar con una x el casillero correspondiente.
I. INFORMACIÓN GENERAL
EDAD 1. 17 - 20 Años 2. 21 – 24 Años 3. 25 – 28 Años 4. 29 – 32 Años 5. 35 Años en adelante
SEXO
1. MASCULINO 2. FEMENINO
1.- ¿Considera usted que las autoridades de la institución manejan
organizadamente y demuestran liderazgo en la institución?
Si No
2.- ¿Considera usted que los directivos aceptan las propuestas hechas por los estudiantes en beneficio de mejorar la calidad administrativa - educativa?
Si No
3.- ¿Cree usted que en la institución existe una buena comunicación?
Si No
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4.- ¿Considera que es importante mejorar las relaciones interpersonales para lograr un mejor ambiente de estudio?
SI No
5.- ¿Considera usted que en la Institución se desarrollan las actividades con un ambiente motivador?
Si No
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
![EN EL ECUADOR - horizon.documentation.ird.frhorizon.documentation.ird.fr/exl-doc/pleins_textes/doc34-07/26864.pdf · EN EL ECUADOR M. Portais y J.Rodrlguez 1. ]erarquización y tipificación](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/5bb7d20309d3f2687f8bc092/en-el-ecuador-en-el-ecuador-m-portais-y-jrodrlguez-1-erarquizacion-y.jpg)
