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ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN INTERNA PARA LA UNIVERSIDAD DEL VALLE DE GUATEMALA,CAMPUS ALTIPLANO.
CAMPUS CENTRAL GUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, SEPTIEMBRE DE 2013
EDGAR ENRIQUE CELADA CARNET6812-74
TESIS DE POSGRADO
MAESTRÍA EN COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA E IMAGEN INSTITUCIONAL FACULTAD DE HUMANIDADES
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
HUMANIDADES TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN INTERNA PARA LA UNIVERSIDAD DEL VALLE DE GUATEMALA,CAMPUS ALTIPLANO.
EL GRADO ACADÉMICO DE MAGÍSTER EN COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA E IMAGEN INSTITUCIONAL
PREVIO A CONFERÍRSELE
GUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, SEPTIEMBRE DE 2013 CAMPUS CENTRAL
EDGAR ENRIQUE CELADA POR
TESIS DE POSGRADO
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE HUMANIDADES
MAESTRÍA EN COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA E IMAGEN INSTITUCIONAL
DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.
DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO
DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J.
LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS
LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA
SECRETARIA GENERAL:
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO:
VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN:
P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA:
RECTOR:
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES DECANA: MGTR. MARIA HILDA CABALLEROS ALVARADO DE MAZARIEGOS
VICEDECANO: MGTR. HOSY BENJAMER OROZCO
SECRETARIA: MGTR. LUCRECIA ELIZABETH ARRIAGA GIRON
DIRECTORA DE CARRERA: MGTR. NANCY AVENDAÑO MASELLI
REVISOR QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN LIC. MAGDA ANGÉLICA GARCÍA VON HOEGEN
DR. MIGUEL FLORES CASTELLANOS
INDICE
I. INTRODUCCIÓN…………………………………………………..
II. MARCO TEÓRICO…………………………………………………
III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.…………………………...
1. Justificación………………………………………………………
2. Objetivo general…………………………………………………
3. Objetivo específico……………………………………………....
IV. METODOLOGÍA………………………………………..…………..
1. El método y la muestra………………………………………….
2. Los sujetos…………………………………………………………
3. Unidades y categoría de análisis……………………………….
4. Los instrumentos………………………………………………..
5. Validación……………………………………………………….
6. Diagnóstico………………………………………………………
7. Presupuesto y cronograma……………………………………
V. RESULTADOS……………………………………………………...
VI. DISCUSIÓN DE RESULTADOS…………………………………..
VII. CONCLUSIONES……………………………………………………
VIII. RECOMENDACIONES……………………………………………...
IX. TABLAS Y GRAFICOS………………………………………………
X. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………….
XI. ANEXOS……………………………………………………………….
1
32
55
57
58
58
59
59
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61
61
62
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65
67
71
86
92
94
160
166
1. Índice de tablas a. Tabla 6.1. Resumen de diagnóstico…………. …………………….. b. Tabla 5.1. Categoría de análisis para entrevista a profundidad…. c. Tabla 5.2. Categoría de análisis para encuesta/ pagina………….. d. Tabla 5.3. Categoría de análisis para grupos focales…………....... e. Tabla 5.4. Resultados de encuesta………………………………….. f. Tabla 5.5. Resultados de entrevistas………………………………… g. Tabla 5.6. Resultados clima laboral………………………………..... h. Tabla 5.7. Resultados grupos focales……………………………...... i. Tabla 7.1 Matriz de propuesta de plan para estudiantes……..…… j. Tabla 7.2. Matriz de propuesta de plan para egresados…………… k. Tabla 7.3. Matriz de propuesta de plan para trabajadores………… l. Tabla 7.4 Resultados de la validación de la estrategia y los
materiales………………………………………………………………. m. Tabla 7.5 Resultados de validación del networks…………..……… n. Tabla 7.6 Resultados de la validación de la campaña yo
soy de la del valle……………………………………………………. … o. Tabla 8.5 Árbol de alternativas…………………………………..……..
2. Índice de gráficos a. Grafica 8.1. Árbol de problemas…………………..……………… …. b. Grafica 8.2. Árbol de objetivos………………………………………… c. Grafica 8.3 Mapa de actores…………………………………………… d. Grafica 8.4. Actores por posición, interés e influencia……………… e. Grafica 5.1. a 5.44. Resultados de encuesta………………….…….. f. Grafica 7.1. Networks…………………………………………….…….. g. Grafica 7.2. Boletín Tijoxela………………………………………..….. h. Grafica 7.3. Logo y camisetas………………………………………… i.
3. Índice de anexos a. Anexo 1. Cuestionario………………………………………………….. b. Anexo 2. Guía temática para grupo focal directores………………… c. Anexo3. Guía temática para grupo focal egresados…………..……. d. Anexo 4. Guía temática para grupo focal estudiantes………………. e. Anexo 5. Guía temática para Grupo Focal padres de familia………
f. Anexo 6. Guía de entrevista a profundidad……………………..….
94 95 96 97 98
103 107 108 115 119 123
128 129
130 114
131 132 133 134 135 157 158 159
166 174 175 177 178 179
RESUMEN
La Universidad del Valle de Guatemala, campus Altiplano, recibió en usufructo la
ex base militar número 14, Ubicada en la cabecera del departamento de Sololá
para instalar ahí un campus universitario. La oportunidad de convertir una ex base
militar en una institución educativa, fue asumida por la Universidad del Valle
como un importante aporte al desarrollo y crecimiento de la región y una
enriquecedora experiencia de servicio como institución de educación superior.
La nueva universidad ofreció, desde el inicio, un novedoso programa educativo,
de investigación y proyección, muy pertinentes, muy contextualizados a las
características de la región y sus habitantes; inclusivo y mediado en forma
participativa y con resultados sorprendentes en el acceso educativo de la
población de todo tipo y características.
Después de trece años de experiencia, esta investigación buscó identificar el
estado de la comunicación interna y a la luz de los resultados proponer una
estrategia comunicativa que fortaleciera la identidad de los trabajadores,
fortaleciera el clima y la cultura laboral y motivara el aporte educativo de quienes
constituyen la organización.
Para el desarrollo de la investigación, se determinaron los públicos internos, las
fuentes oficiales de la información, se realizaron a través de diferentes
herramientas de investigación una auditoria de imagen, percepción de la identidad
y cultura laboral, se identificaron la existencia y uso de las herramientas y canales
de comunicación interna y a la luz de los resultados, se definieron tres propuestas
estratégicas de gestión en la comunicación orientados a los grupos de mayor
incidencia en la institución como son los egresados, los estudiantes y los
trabajadores.
- 1 -
I. INTRODUCCIÓN
Las comunicaciones no son ajenas a los intereses de las
organizaciones, esencialmente porque hablamos de una acción vital
que explica al ser humano y lo contextualiza en escenarios y entornos
constituidos por complejas redes de relaciones que conforman entre
otras, a las organizaciones, Luthans, (2008). Todas las organizaciones
sean estas productivas, de servicio, públicas o privadas, grandes,
medianas o pequeñas, están explicadas como entes sociales, creadas
a propósito orientadas hacia objetivos que alcanzan mediante el trabajo
de las personas, los recursos y materiales, Bartoli (1992). De acuerdo
con Dávila, (2001) las organizaciones tienen estructuras internas
estratificadas de poder y control, división del trabajo, cultura propia,
capacidad de aprendizaje, ideología organizacional, racionalidad, y no
excluye componentes de irracionalidad, sobre todo, por las
contradicciones internas, la intuición que a veces guía las decisiones y la
impredecibilidad de los entornos.
Desde estas perspectivas, las universidades pueden catalogarse
perfectamente como organizaciones que se explican y justifican en el
alcance de sus funciones de educación superior, investigación,
transferencia de conocimientos y la proyección y el servicio.
Trascendiendo la profunda visión humanista implícita en la explicación
de su existencia, la universidad existe porque produce servicios que
vende a personas u organizaciones interesadas y participa en un
mercado abierto con otras organizaciones similares, lo que no la exime
de competir, sea en el marco de las características científicas de sus
productos, su ideología, su inclinación confesional, su orientación
social, cultural, política y económica. Esta percepción de organización
productiva en un escenario competitivo, pero también imbuida/revestida
de las razones de su propia existencia, configura la preocupación
- 2 -
general de sus autoridades por comunicarse asumiendo naturalmente
que esa herramienta en sus diferentes matices es vital para alcanzar
los objetivos institucionales. Esta comunicación, obviamente, ha
pasado por diversos estadios y desarrollos y la amplitud y profundidad
está en clara concordancia con la apreciación más-menos de quienes
toman las decisiones institucionales.
Una revisión general sobre el estado de las comunicaciones en las
universidades guatemaltecas deja claro que ninguna se exime de su
aprovechamiento, lo cual es natural y explicable por si misma desde la
perspectiva de organización; lo que sí es diferente, es la “”forma” en
que esta es aprovechada y va desde su utilización como herramienta de
las oficinas de recursos humanos para fortalecer el clima laboral, como
relaciones públicas para mantener vínculos con stakeholders; como
mercadeo en sus diferentes formas; como comunicación institucional en
la difusión de sus hallazgos y aportes sociales, culturales, científicos
etc., pero ninguna tiene documentación , direccionada y promovida en
el alcance de los objetivos estratégicos institucionales.
La Universidad del Valle de Guatemala, en su campus de altiplano, no
es ajena a esta situación y entorno de déficit comunicacional descrito.
Hasta hoy, aunque se percibe la necesidad de mejorar la comunicación
interna y externa no se ha logrado concretar ni existe en la planificación
institucional como prioridad. Esta situación es paradójica con los
resultados de su gestión en aquel campus en el que ha sabido dar
respuesta eficiente creativa y original a las demandas, necesidades,
intereses y clamor social con el que se convino la concesión en
usufructo a la universidad de aquella ex base militar. Una buena
comunicación en ese campus permitiría un mayor grado de inclusión
social en la gestión, una manera más eficiente de lograr un fondo de
opinión favorable y solventar de manera proactiva y de mutuos
- 3 -
beneficios en los propósitos institucionales y locales, el escenario de
pobreza, insalubridad y angustia económica aunado a las colisiones
políticas, sociales, religiosas, económicas etc. que junto a características
multiculturales, multiétnicas y multilingües del departamento de Sololá
matizan el entorno y escenario en que la UVG debe gestionar su aporte.
El presente trabajo se propone diseñar e implementar un plan de
Comunicación Estratégica interna que fortalezca en los miembros de la
comunidad educativa del campus de la Universidad del Valle de
Guatemala- Altiplano, la identidad institucional. Que promueva y
fortalezca las relaciones eficientes entre los colaboradores de todo
rango, que motive y acrescente en todos los colaboradores una actitud
participativa, cooperativa y solidaria que sostenidamente mejore la
calidad del trabajo que se gestiona en ese campus y con ello asegurar
la capacidad institucional de alcanzar a cumplir con sus metas,
objetivos, misión y visión en dos vías, por un lado, con la institución y
por la otra, con las comunidades de Sololá en la que la institución está
comprometida a aportar, posicionándola como una institución que
contribuye a resolver los problemas de la región.
El plan estratégico de comunicación interna será una propuesta de
acciones de comunicación que buscaran alcanzar los objetivos
institucionales que están debidamente planificados y sustentada en
información sobre los entornos competitivos, los públicos y en los
objetivos, el ideario, los valores y las políticas institucionales. Para
alcanzar este propósito me propongo Identificar y caracterizar los
diferentes públicos internos, utilizando perfiles que incluyan
conocimientos, percepciones, posturas, expectativas, vínculos,
interdependencias, situación de poder. Influencias, utilizando técnicas
como mapa de actores y mapa de intereses y registrando los resultados
en instrumentos como guía para las entrevistas y matriz de registro.
- 4 -
Igualmente, me propongo Identificar las necesidades de comunicación
de los diferentes públicos internos y externos así como los grupos de
influencia decisoria a través de una auditoria de procesos de
comunicación utilizando como técnicas, entrevistas a profundidad y
cuestionarios guiados y como instrumento de registro, una matriz de
vaciado. También se realizará una auditoria de la identidad institucional
e imagen corporativa a través de entrevistas en forma de focus group,
con análisis de contenido y apoyado en cuestionarios guiados,
utilizando como instrumento, una guía para las entrevistas y una matriz
de vaciado.
El plan estratégico de comunicación interna, busca igual, contribuir con
el fortalecimiento de la imagen institucional y corporativa de UVG-
ALTIPLANO mediante la difusión de los logros de los diferentes
programas, objetivo que se lograra con la puesta a disposición de
información estratégica sobre el quehacer institucional, mediada,
contextualizada, pertinente y de fácil asimilación para racionalizar los
logros y alcanzar el proceso de aceptación y reconocimiento. Parte
importante del plan, es la identificación y selección de medios que
facilitan el proceso de la comunicación a las personas que debe estar
sustentado claramente en la disposición, acceso, participación y calidad
local de manera que se garantice la capacidad de llegar a todos los
públicos internos. Siendo la construcción y desarrollo de mensajes
clave para cada uno de los públicos un proceso en extremo delicado
por su capacidad de transmitir apropiadamente o no los contenidos
institucionales definidos, deberá cuidarse que esté en clara
concordancia con el alcance de los objetivos estratégicos del plan.
Igualmente, deberá estar sustentado en la comprensión de las
diferencias culturales, ideológicas, educativas, lingüísticas,
profesionales, religiosas.
- 5 -
1. ANTECEDENTES:
La existencia de la Universidad del Valle de Guatemala en la ex base
militar número 14 en el departamento de Sololá, para quien se formula
esta propuesta de comunicación estratégica interna, data del año 2000.
Su funcionamiento en esas instalaciones puede explicarse en el marco
de la historia reciente del país, particularmente a raíz de la conclusión
del conflicto armado que sufrió Guatemala y, esencialmente, inspirado,
como gesta social, en el artículo 10 del acuerdo de Paz, suscrito entre
el gobierno de Guatemala y la URNG que copiado dice así: “El
fortalecimiento del poder civil es una condición indispensable para la
existencia de un régimen democrático y la finalización del
enfrentamiento armado ofrece la oportunidad histórica de renovar las
instituciones para que, en forma articulada, puedan garantizar a los
habitantes de la República, la vida, la libertad, la justicia, la seguridad,
la paz y el desarrollo integral de la persona. El Ejército de Guatemala
debe adecuar sus funciones a una nueva época de paz y democracia”
(Acuerdos de paz firme y duradera, (1996)
Como todos sabemos, Guatemala vivió un conflicto armado que duró 36
años y que culminó con la firma del acuerdo de paz en 1996. En el
marco de ese enfrentamiento, en los últimos años de ese conflicto, uno
de los departamentos del altiplano más afectados fue Sololá. Es
importante resaltar que este departamento, compuesto por un 95% de
población indígena provenientes de tres etnias, de las cuales el 51%
son mujeres, y de acuerdo con el PNUD, (2005) tenía uno de los
indicadores de desarrollo humano más bajos del país; estas
condiciones generaron, después de la firma de la paz, una avalancha
de cooperación internacional que matizó la última década de forma muy
particular y de resultados cuestionables, que a decir de los académicos
se debió a que Sololá, con sus carencias, su multiculturalidad, su
adorable entorno ambiental sustentado por el lago de Atitlan y lo
- 6 -
multiétnico, se constituyó en el escenario propicio del negocio del
desarrollo con las secuelas de dependencia que esos enfoques traen
consigo.
En la guerra librada por el ejército en el altiplano, las bases militares
ubicadas estratégicamente en esa región, fueron claves para el
combate y entre estas, destacó la base militar número 14, ubicada en
la cabecera departamental de Sololá y de acuerdo con versiones
locales, una de las bases más destacadas del altiplano y que contó el
numero más grande de efectivos.
La firma de los acuerdos de Paz firme y duradera y la abundante
cooperación internacional y la descentralización gubernamental
implementada posteriormente, no fueron por si solos la llave para que la
sociedad sololateca retomara un camino de esfuerzos compartidos en la
búsqueda de mejorar la calidad de vida de sus habitantes de forma
solidaria, participativa y cooperativa, pues quedaron latentes como
resabios de esa guerra, colisiones entre las diferentes etnias, al igual
que ocurrió en el escenario social, político, económico, religioso y
educativo, todo en medio de un escenario de lucha de poder de sus
habitantes.
El contenido del artículo diez del acuerdo de paz copiado aquí, ofreció a
la sociedad civil sololateca una de las primeras grandes oportunidades
de articular esfuerzos y superar diferencias. La primera, era el
imperativo de trabajar por el fortalecimiento del poder civil, condición
vital para aprender a vivir en regímenes democráticos fortaleciendo las
instituciones del estado y la sociedad y que permitieran la vida en un
estado de derecho. Igualmente, este artículo sostenía la necesidad de
crear condiciones para que la población pudiera tener acceso al
desarrollo integral y, finalmente, la consigna de que el ejército de
Guatemala adecuara sus funciones a una nueva época de paz y
- 7 -
democracia. Todos estos elementos sirvieron la mesa para la primera
acción reivindicativa del pueblo sololateco que se orientó a la expulsión
del ejército de la base militar del departamento. La sustentación era
que en el espíritu y marco del contenido de este artículo, la base se
convirtiera en un centro de educación superior que permitiera a la
población alcanzar, a través de la educación, el pleno desarrollo
personal-social, logro que solo estimaban posible obtener mejorando las
oportunidades educativas de todo nivel. La gestión social ampliamente
respaldada con acciones de hecho, concretó el desalojo sin tener una
institución de educación superior comprometida para desarrollar en esa
base un campus universitario, después de que la Universidad de San
Carlos decidiera no intervenir. La UVG que vio en esta necesidad una
oportunidad de descentralizar sus operaciones educativas, de
investigación y proyección, solicitó al gobierno y la sociedad civil
organizada del departamento, la concesión en usufructo por cincuenta
años de esa ex base militar para instalar ahí el ansiado campus
universitario, lo que obtuvo a través de largas negociaciones.
UVG-Altiplano fue inaugurado en Enero de 2000, aunque la visión
geográfica de sus esfuerzos fue orientado al altiplano central, sus
primera etapa se concentró en el departamento de Sololá, sin dejar
fuera a interesados de departamentos colindantes. Este campus opera
de manera muy distinta a las demás universidades guatemaltecas que
han construido campus universitarios en el interior de la república. Las
diferencias devienen en principio de su ubicación; el terreno no es
propio y se han invertido muchos recursos para su readecuación y
equipamiento con tecnología de punta. Luego, su dirección; la dirigen
tres estamentos, el primero la fundación de la Universidad del Valle,
luego en dependencia de esta, el consejo directivo de la Universidad del
Valle de Guatemala y finalmente, por una junta directiva del campus
que está integrada por funcionarios de la Fundación UVG, la UVG y la
sociedad civil sololateca. Luego, la diferencian las respuestas
- 8 -
institucionales para atender de manera contextualizada, pertinente,
inclusiva y de excelencia, las necesidades e intereses ampliamente
manifestados por la sociedad civil, así también, la observancia
permanente y participativa en la gestión por parte de la sociedad civil y
finalmente, la integralidad de sus programas que van desde la
educación continua, la educación básica, técnica, de pregrado y
posgrado, hasta la investigación de todo tipo atada a los programas de
desarrollo comunitario.
Es comprensible, dados los escenarios descritos en los párrafos
anteriores, que las expectativas de la población en relación con el
funcionamiento de la universidad, pasan por un proceso de auditoría
social que tiene tonos, entornos y colisiones de diferentes matices que
se realizan por momentos de manera espontánea y en otros, los más,
de forma articulada con el ambiente político, cultural, en lo reivindicativo
social y en lo educativo en los diferentes escenarios de la vida local a
través de líderes, delegados de autoridades municipales,
organizaciones comunitarias y de la comunidad en general. Este
escenario se exacerba en circunstancias especiales de la dinámica
política local como ocurre en el presente con la demanda de desalojo del
campus por parte de los alcaldes de la cabecera departamental. De
igual manera, el hecho de ser una universidad privada que opera en
terrenos del estado y que sus carreras y servicios tengan un costo que
asegura su sostenibilidad, a pesar de becar al 95% de sus alumnos,
afecta la percepción general de la población que quisiera servicios
gratis, Guarcax (2012).
Esta codependencia irrenunciable, propicia un modelo de gestión que
debe ser extraordinariamente participativa y sensible a la diversidad, a
las diferencias e intereses, así como eficiente, amplio y responsable en
la construcción de los acuerdos y en la reorientación permanente de los
objetivos. Por estas circunstancias, es muy importante comunicar a los
- 9 -
públicos externos e internos de la UVG-ALTIPLANO los logros en el
alcance de la construcción de esas oportunidades educativas, pero
particularmente, las opciones de participación comunitaria y los
resultados alcanzados en los diferentes programas y, de igual manera,
un poco para satisfacer las expectativas de la decisión, pero
particularmente para comunicar el estilo de gestión académica, su
amplitud y profundidad y alcanzar un fondo de opinión favorable a la
institución y facilitar la participación de todos en la educación, la
investigación, la transferencia y el desarrollo comunitario.
Una profundización en estos escenarios explica porque en la
construcción de una estrategia de comunicación institucional para UVG-
Altiplano se hace preciso ser incluyente en las fuentes y los sujetos, de
esa suerte, la gestión adecuada de la comunicación interna en la
universidad debería de ocupar un lugar esencial en los planes
estratégicos. Al trascender los cuatro pilares en que se sustentaba el
pensamiento empresarial de finales del siglo XIX: el capital, la
organización, la producción y la administración, Costa (2003). La
comunidad educativa de la universidad integrada por todos quienes la
constituyen internamente, pasa en su gestión sistémica, a tener un
valor estratégico de extraordinarias proporciones en la construcción de
los activos intangibles de la institución y sus ventajas competitivas de
frente a los escenarios de la demanda con un desempeño superior.
Las evaluaciones de clima laboral realizados en el campus de la UVG-
Altiplano, Celada, (2013) muestran que el área de comunicaciones y
otros factores vitales en la consolidación de una poderosa organización
ofrece un criterio de normalidad, cuya mejor lectura sería una
extraordinario escenario de oportunidades y de mejora, lo que supone
una falta de consistencia en el alcance de los resultados previstos. Aún
y cuando, el funcionamiento de UVG-ALTIPLANO está sustentado en
una planificación estratégica, el tema de comunicaciones en una visión
- 10 -
sistémica, extrañamente está ausente. En el marco de estas
debilidades, la percepción de la fortaleza de las comunicaciones por
parte de los directores de programas y funcionarios de todo rango es de
baja intensidad. Su percepción fragmentada solo permite su utilización
por ahora, como una herramienta de mercadeo y de publicidad para
atraer nuevos estudiantes. Se desdeña el poder de esta comunicación
en la construcción poderosa de vínculos y relaciones con stakeholders,
el fortalecimiento del clima laboral interno, la consolidación de los
procesos de movilidad estudiantil e internacionalización, la fidelización
de los graduados y antiguos estudiantes, el acrecentamiento del apoyo
y patrocinio de más empresas para programas de becas y desarrollo
comunitario. Los esfuerzos en el marco de la comunicación interna en la Universidad
han estado orientados a consolidar en el portal web institucional toda
la actividad que se realiza a través de los diferentes programas, sin
embargo, el éxito de esta herramienta es relativa dada la escasa cultura
de comunicar y las débiles decisiones institucionales para fortalecer el
área de web máster y tejer una red interna de corresponsales con
password de acceso que puedan alimentar en tiempo real ese portal,
depurar la información, encuestar opiniones sobre los programas,
anunciar los eventos futuros y publicar los resultados de las
investigaciones, así como acrecentar la figura de los patrocinadores,
donantes, colaboradores y beneficiarios que puedan dar testimoniales
sobre el impacto de los programas, Quixtan, (2011).
Todos los colaboradores, excepto el equipo de mantenimiento, tiene
acceso a una computadora y todos tienen una dirección electrónica en
una red interna y esta se usa exclusivamente para demandas
administrativas y poco impacto en el uso como un recurso en la
comunicación interna a través de boletines de noticias, retroalimentación
- 11 -
de actividades y participación local, nacional e internacional que
destacan a la universidad. En comunicación interna se utilizan afiches
para promover servicios así como folletos generales que ofrece
información de primera manos sobre actividades, programas y servicios
pero de manera esporádica y de poco esfuerzo sostenido.
A nivel superior, y durante algún tiempo se hizo el esfuerzo de mantener
una mesa de trabajo con participación de los directores de programas, la
dirección superior, el director administrativo y el director financiero pero
los esfuerzos fueron diluyéndose en las naturales controversias
derivadas del empoderamiento de los directores con sus programas y la
articulación y dependencia obligada con otros. Memorias (2010)
En los últimos tiempos, las páginas sociales como twitter, facebook y
youtube fueron adoptadas como recurso de comunicación, tanto en
forma de cuentas institucionales como por algunos programas,
particularmente por estudiantes, sin embargo, el aprovechamiento
óptimo de este recurso no dispone de la atención y la participación
efectiva por quienes las gestan, de manera que se pierde la efectividad
y la interactividad que estas páginas ofrecen y demandan en tiempo real
interacción comunicativa. Grupos Focales con estudiantes (2013)
No se disponen de boletines de noticias semanales, quincenales o
mensuales, no disponen de un periódico ni impreso ni digital, periódicos
murales, pancartas o notas comunicativas semanales o periódicas, etc.
Quizá el mejor esfuerzo comunicativo interno ha sido el uso de mantas
vinílicas de gran magnitud que ofrecen a la par de fotografías de
estudiantes y profesores e investigadores, información de servicios
matizadas por expresiones institucionales que empalabran los valores,
la visión y misión de la universidad.
- 12 -
Se ha utilizado reuniones esporádicas con egresados, estudiantes de
diferentes programas y padres de familia en la que se aprovecha para
comunicar eventos y esfuerzos institucionales de los programas como
un elemento diverso de los objetivos con los que se convoca que
generalmente son para asuntos administrativos, reglas, normas y
procesos de los programas en los que participan los asistentes pero la
queja regular es que se cada vez son menos y menos sustantivas,
Quixtan (2001)
Puede decirse que los esfuerzos institucionalizados en la comunicación
interna no han pasado desapercibidos para la administración superior,
sin embargo, puede afirmarse que no se ha sabido aprovechar al
máximo la potencialidad que esta tiene en el alcance de la visión
institucional ni es consecuente con las posibilidades y las herramientas
de que se dispone. Ese campus ofrece invaluables oportunidades que
pueden ser aprovechadas de manera intensa pero requiere de la
creación de una cultura comunicativa que facilite su máximo
aprovechamiento tanto en amplitud como profundidad, calidad de
información, pero sobre todo, sostenible en el tiempo, es decir, de largo
aliento para conseguir enraizar las percepciones y afianzar las empatías
y los fondos de opinión favorable.
A. La Universidad del Valle de Guatemala La Universidad del Valle de Guatemala, fundada en 1966, es una
institución privada, no lucrativa, dedicada a los estudios superiores, a la
investigación científica, a la difusión de la cultura y la transferencia de
ciencia y tecnología. La Universidad es ajena a toda actividad política o
religiosa. Acoge en su seno a docentes, profesionales y estudiantes sin
discriminación por motivos de raza, estado civil, sexo, religión,
nacimiento, posición económica o social u opiniones políticas.
- 13 -
En sus cuarenta y cuatro años de existencia, la Universidad del Valle de
Guatemala se ha consolidado como una institución de prestigio en los
campos de ciencia, tecnología y educación, comprometida con el
desarrollo del país. Asimismo, ha sabido honrar sus fines; ha impulsado
la docencia y la investigación, ha participado en la búsqueda de
soluciones a los problemas del país, ha coadyuvado a la conservación
del ambiente y de los recursos naturales, ha promovido la aplicación de
la ciencia y la tecnología en numerosos procesos productivos y ha
contribuido a la formación de ciudadanos cultos y conscientes de su
responsabilidad social frente a los problemas de su comunidad y de su
tiempo.
El campus central de la universidad, funciona en la ciudad de
Guatemala y los otros dos, el campus UVG-Sur y la Universidad del
Valle de Guatemala-Altiplano, se ubican, respectivamente, en Santa
Lucía Cotzumalguapa, Escuintla y en la cabecera del departamento de
Sololá.
Su misión es educar seres humanos y realizar investigación en un
ámbito de libertad, para desarrollar pensamiento reflexivo, juicio crítico y
ético; captar, generar y divulgar el conocimiento científico y tecnológico y
el pensamiento humanístico, para ponerlos al servicio de la comunidad,
la sociedad guatemalteca y la humanidad. UVG, (2005)
Su visión, ser en Guatemala, en los campos de la educación, la ciencia
y la tecnología y las humanidades, la institución de educación superior
de mayor prestigio, por su nivel académico, su investigación, la
excelencia de sus graduados, la calidad de sus miembros y su
contribución a la solución de los problemas nacionales. UVG, (2005)
- 14 -
La Universidad del Valle de Guatemala declara como principios rectores
de su quehacer, los siguientes:
1.- Formar seres humanos integrales/íntegros.
2.- El intelecto es una de las características humanas de mayor
jerarquía, que permite al ser humano discutir, comprenderse a sí
mismo, a la sociedad y a la naturaleza, por medio del desarrollo de
pensamientos, conceptualizaciones y análisis multidisciplinario, y la
elaboración de teorías, lo que produce el progreso de la humanidad.
3.- La ciencia, que es perfectible, constituye el grado máximo de
certidumbre demostrativa y descriptiva para explicar el
funcionamiento del universo.
4.- La educación, es uno de los más importantes agentes de desarrollo
de la sociedad y de las personas.
5.- El apoyo a la investigación en los temas vinculados al desarrollo
previsible del país y al compromiso de la misma con la docencia.
6.- La búsqueda de la excelencia está presente en todas las actividades
desarrolladas por la comunidad universitaria.
7.- Las personas que integran la comunidad universitaria son libres de
expresar sus pensamientos y convicciones, dentro de las normas de
respeto universales empleando para ello los canales adecuados de
comunicación. Existe libertad para ejercer la docencia y la
investigación.
8.- La actividad académica se rige por la verdad científica, la ética, el
respeto a la vida y a los demás; es libre de confesionalismos, de
prejuicios económicos y sociales, y toma en consideración el uso
racional de los recursos naturales y la conservación del patrimonio
del país.
9.- Valora y respeta a todos los miembros de la comunidad universitaria
y reconoce que, en su calidad de seres humanos, son iguales en
derechos y en obligaciones.
- 15 -
10.-Sus miembros deben ser íntegros y tener conducta apegada a las
leyes, a las normas y a los compromisos contraídos dentro y fuera de
la Universidad.
11.-La equidad, dentro de la comunidad universitaria, constituye un valor
esencial. UVG, (2005)
Los valores que orientan el quehacer de la organización son: ética,
responsabilidad, excelencia, respeto y pensamiento crítico. UVG. (2005)
En la sustentación curricular propia de cada carrera se priorizan la
formación en conocimientos, habilidades, destrezas prácticas y
liderazgo, la universidad promueve la formación en ejes transversales
que matizan el perfil de los egresados, así: investigación, pensamiento
crítico, responsabilidad en las relaciones con el entorno natural y
sociocultural, responsabilidad social y conciencia ciudadana, formación
en valores, y emprendimiento.
La Universidad del Valle de Guatemala está dirigida por el consejo
directivo que preside el rector. Para el desarrollo de sus funciones
educativas y de investigación dispone de cinco unidades académicas
que administran los 44 programas de formación de pregrado y los 9
programas de posgrado y el Instituto de investigación compuesto de
nueve centros y una ejecución anual de más de setenta millones de
quetzales en programas de investigación. Las unidades académicas
son: colegio universitario, facultad de ciencias y humanidades, facultad
de ciencias sociales, facultad de educación y la facultad de ingeniería.
Para atender los requerimientos de las distintas unidades
académicas, la universidad cuenta con una eficiente organización
administrativa y financiera dirigida por el vicerrector administrativo que
se encarga junto a la gerencia y direcciones específicas, del manejo y
- 16 -
operación de los campus de forma óptima referenciados en el alcance
de los objetivos institucionales. El control financiero lo realizan
empresas de auditoria externa.
La Universidad del Valle de Guatemala cuenta con el respaldo de la
fundación de la Universidad del Valle de Guatemala y una fundación en
los Estados Unidos con el mismo propósito, (la U.S. Foundation for the
University of the Valley of Guatemala), igualmente, mantiene alianzas
estratégicas con organismos nacionales e internacionales y gobiernos
que ofrecen apoyo parcial o total a los programas.
La Universidad del Valle de Guatemala, Altiplano
La Universidad del Valle de Guatemala Altiplano se enmarca en la
misión y visión de la Institución que la creó. Pretende vivir sus valores,
su ideario y sus ejes transversales de formación, al igual que su enfoque
estratégico en el alcance de los objetivos y metas institucionales. Su
enfoque macro, permite prever a la institución que la formación e
investigación ofrecida en sus sedes, y en el caso particular de UVG-
Altiplano, tenga un enfoque pertinente, contextualizado y responda en el
marco de sus propósitos institucionales a las características locales, a
las demandas propias e intereses de la población, de sus
organizaciones y de los signos de los tiempos en la región.
Su presencia en el altiplano, como expliqué, es producto de la
coyuntura político social del departamento de Sololá que se vivió
intensamente a la firma de los acuerdos de paz firme y duradera, el cual
facilita el retiro del ejército nacional de la base militar número catorce,
asentada en la aldea el tablón de la cabecera departamental de Sololá y,
como demanda de la población, no sin antes pasar por un proceso de
- 17 -
negociación, permite el arribo de la Universidad del Valle de Guatemala
a esas instalaciones. En el acuerdo gubernativo 620-99 de fecha 22 de
Noviembre de 1,999 suscrito entre el Ministerio de Agricultura,
Ganadería y Alimentación –MAGA y la Universidad del Valle de
Guatemala se define el convenio de cooperación que en la parte
tercera define como objeto o sustento del usufructo: “El centro tendrá la
facultad de impartir educación en todos los niveles; primordialmente a
nivel universitario, atenderá la formación integral de jóvenes y población
en general”. En el marco de este convenio, y en conjunto con la
sociedad civil sololateca, se realizan los primeros estudios de mercado
los cuales orientan el trabajo de la Universidad del Valle de Guatemala
en la región y permiten la implementación del instituto tecnológico en el
año 2001 con sus carreras técnicas en las áreas de turismo y
agroforestería y en año 2002, el lanzamiento de los profesorados
especializados en educación primaria monolingüe español y bilingüe
intercultural.
El lanzamiento del programa de educación continua -EDUCON- inicia en
el año 2000 en el acto de inauguración oficial de las instalaciones el 25
de Junio del 2000 con la capacitación a más de 400 docentes en
servicio en las áreas de matemática, medio ambiente e Idioma español y
a más de 300 prestadores de servicio en el área de turismo en las áreas
de calidad de atención al cliente, ecoturismo, turismo de aventura,
constituyéndose como la línea consecuente a la concesión y a los
objetivos del convenio y la universidad que sería, luego, el sello
distintivo de los distintos programas.
La propuesta educativa de la Universidad del Valle de Guatemala
Altiplano, está orientada a participar en la problemática de la región,
brindando, información científica, preparación académica y programas
de educación abierta que permitan el acceso a información y formación
- 18 -
a diversos grupos de acuerdo a sus necesidades e intereses, sin
exclusiones de ninguna naturaleza; en este programa UVG-Altiplano ha
logrado impactar a más de 100,,000 personas de todas las edades en
sus primeros años de funcionamiento.
Gracias al trabajo cooperativo y a diferentes aportes de organizaciones
internacionales y nacionales, gobiernos y el Grupo Educativo del Valle,
el campus cuenta con todas las facilidades en infraestructura y
equipamiento con tecnología de las comunicaciones e interactivas para
desarrollar programas de capacitación, investigación y formación
universitaria. Las alianzas estratégicas han sido fundamentales en los
primeros doce años de trabajo para alcanzar las metas propuestas.
Una de las principales fortalezas de UVG-Altiplano en Sololá y en el
Altiplano central es la vinculación comunitaria lo cual permite trabajar
con todos los sectores. La vinculación con alcaldes municipales,
alcaldes auxiliares y líderes comunitarios facilita el proceso de
comprensión de la problemática de la región si se considera que las
instancias del consejo municipal de desarrollo y consejo departamental
de desarrollo son los escenarios propicios para la comprensión de las
dimensiones de estas necesidades e intereses.
Dado los índices de pobreza en la región y considerando que la
educación es una de las maneras más efectivas para acceder a una
mejor calidad de vida; la Universidad del Valle de Guatemala ha
implementado una serie de propuestas orientados a empoderar a los
comunitarios y a sus estudiantes en las áreas de liderazgo,
productividad, competitividad con una visión empresarial en pleno
respeto a sus diversas formas de producción, modos de vida, cultura y
maneras de participación ciudadana y comunitaria. Los programas más
recientes que traducen en acciones puntuales estas áreas son el centro
- 19 -
de recursos para emprendedores en acción (CREA) Implementado en
el año 2001 y que está orientado a la adquisición, en los participantes
de herramientas gerenciales, la incubación de negocios, acceso a e-
comerce, entre otras acciones. El programa de educación continua
(EDUCON), un programa novedoso de acceso a la educación no formal
denominado “universidad para todos” que se realiza todos los últimos
sábados de cada mes, y que ha facilitado herramientas productivas a
múltiples sectores profesionales y en los que destacan las mujeres y
jóvenes.
El centro de desarrollo rural (CDR) fue implementado en el año 2007 y
su principal acción está orientada a la atención de grupos productivos
del altiplano siendo sus principales acciones las enfocadas a
sistematizar las buenas prácticas en diversas áreas pero principalmente
en agricultura, lo forestal, plantas medicinales, proyectos productivos
entre otros. Hoy ejecuta programas vitales para esos objetivos a través
del financiamiento del Banco Interamericano de Desarrollo y USAID
El Consejo Cultural Implementado en el año 2003 está orientado a
conservar, promover, investigar y difundir las diversas manifestaciones
artísticas y culturales en la región coordinando con una serie de actores
que permiten interactuar con la comunidad y diversos grupos culturales
de distintos países del mundo en pleno respeto a la diversidad cultural
del país y la región.
El fortalecimiento del poder local y municipal, programa implementado
en el año 2006 para la formación de nuevos cuadros de liderazgo en la
región, principalmente orientado a la participación de las mujeres y la
juventud. Posteriormente con incidencia en los procesos electorales del
país en la formación de cuadros dirigenciales y de aspirantes a ocupar
puestos en la administración pública.
- 20 -
En los últimos años se ha logrado impulsar acciones tendientes a
mejorar la administración municipal en los cuadros técnicos de las
oficinas municipales de planificación, la formación de alcaldes
municipales y los consejos comunitarios y municipales de desarrollo.
Hasta hoy, UVG-Altiplano tiene tres facultades, educación, ciencias
sociales e ingeniería con carreras técnicas, de pregrado y posgrado y a
graduado en estos programas a más de cuatrocientos profesionales.
Recientemente ha creado el colegio Americano del Altiplano y mantiene
sus programas de educación continua, enseñanza de idiomas,
particularmente el idioma inglés y mayas, el centro de emprendimiento,
el centro de desarrollo rural, con los que atiende a más de diez mil
personas mensualmente. Hoy día se considera a esta experiencia
educativa única y la más original y pertinente de la región.
De cara al problema de contaminación del lago de Atitlán, la UVG-
Altiplano creo el centro de estudios atitlán compuesto de cuatro
programas; educación ambiental, investigación químico biológica,
centro de documentación e información y el programa de ingeniería para
la vida.
La infraestructura del campus está constituida por salones de clases,
bibliotecas, laboratorios de toda naturaleza, conexiones a red con ancho
de banda, wirelles en la mayor parte de su campus, aulas virtuales,
campos deportivos, cafetería, talleres, áreas de experimentación
agrícola y forestal, áreas de alojamiento para estudiantes y profesores,
servicios de seguridad y espacios administrativos suficientes y soportes
de mantenimiento eficientes.
- 21 -
2. ESTADO DEL ARTE: Las referencias en torno a la comunicación en las universidades han
aumentado en todo el mundo a medida que las autoridades a cargo han
asumido un interés particular sobre ella Carrillo (2007). Publicaciones,
artículos de revistas, congresos, talleres y encuentros especializados
han puesto en evidencia la creciente importancia que ha ido tomando
la comunicación en el mundo de la educación superior. Esta
circunstancia, se sustenta en el aprovechamiento de la comunicación
como un valioso recurso para alcanzar los fines, metas y propósitos
institucionales a los que se ven expuestos de manera abierta tanto en el
mercado de la educación superior como en el crecimiento y desarrollo
institucional que está bajo su responsabilidad. Han contribuido a este
hecho, de manera significativa, los aportes de las mismas instituciones
al legitimar y fomentar la formación de recursos humanos a todo nivel
en las ciencias de la comunicación y la investigación aplicada en las
comunicaciones. Igualmente, de manera exponencial la diversificación
de la demanda y oferta de servicios universitarios, el desafío que plantea
la red y sus motores de búsqueda, pero también una percepción cada
vez más profunda de la visión de organización que produce, compite y
legitima su marca en un mundo exigente y demandante Didrikinson
(2008). Aporte destacado en este sentido lo tienen las contribuciones de
los estudios sobre el impacto de las comunicaciones en las
organizaciones Garza (2007). Legitimar el valioso aporte de esta en la
consolidación de la organización en el alcance de sus fines, son logros
tan importantes que resultan imposibles desdeñar y de ahí su
posicionamiento en el interés institucional.
Entre otras referencias, las siguientes son experiencias que aportan luz
sobre lo hecho en este ámbito a nivel universitario.
El plan de comunicación de la Universidad nacional de Ecuador (2009).
Se sustenta en un plan estratégico de comunicación que se propone
- 22 -
acrecentar el nivel de fidelización de sus miembros y el alcance de su
visión y misión como universidad. La comunicación de esta universidad
se gestiona desde la dirección general de comunicaciones y asuntos
públicos y su plan tiene como objetivos orientar la definición de las
políticas comunicacionales universitarias, difundir, divulgar y contribuir a
la extensión y promoción de las actividades de investigación, extensión,
docencia, asistencia técnica, y gestión administrativa a través de
diversos medios de comunicación internos y externos, establecer
vínculos sólidos con los diversos medios de comunicación social,
instituciones políticas, sociales y culturales afines, tanto públicas como
privadas, nacionales e internacionales. Asimismo, establecer los
mecanismos de descubrimiento de los componentes informativos y de
divulgación implícitos en el quehacer universitario, motivar de forma
permanente a las unidades y a sus miembros para canalizar
oportunamente toda la actividad hacia públicos internos y externos.
Coordinar las actividades de difusión y divulgación a fin de establecer
un mensaje único desde la diversidad informativa y asuntos públicos que
demanden se atención y servicios. Después del diagnóstico, pasa a
enumerar las herramientas de comunicación más propias a los objetivos
estratégicos y asignación de responsabilidades a las unidades de
asuntos públicos y la oficina de información pública.
El plan estratégico de comunicación de la Universidad de Valladolid
España, (2009). Diseñada por un colectivo asignado para la gestión
interna. Se plantea la comunicación desde la Dirección de
Comunicaciones y Relaciones Publicas a través de una dirección
técnica, como un recurso para acrecentar el valor de la identidad
institucional. El Diagnostico puso de manifiesto las debilidades en la
comunicación interna, identificó los públicos y determinó los mensajes
viables para el propósito. A partir del diagnóstico se definió una política
de comunicaciones en el marco del proceso de planeación estratégica
- 23 -
de la universidad y se viabilizó a través de una página web específica
que articuló esfuerzos y aportes de la comunidad educativa en la
construcción de las líneas estratégicas del plan y las acciones previstas
para cada una. Las líneas estratégicas elegidas fueron identificación y
diferenciación, mejora de la estructura comunicativa en aquellos
sectores que presentan un perfil deficitario, potenciación de los canales
virtuales como medio normal de comunicación, dinamización de los
canales informales y aumentar el nivel de información proporcionada al
trabajador en relación con la política general universitaria.
Ferrer y Moner (2010). Diseñaron el plan de comunicación de la
Universidad Politécnica de Catalunya, España, Planteado desde la vice
rectoría administrativa contó con la cooperación de más de doscientos
trabajadores de la institución vinculados a las unidades del organigrama
funcional de la universidad, tuvo como objetivo: replantear las
comunicaciones desde la perspectiva de la sostenibilidad institucional
como enraizamiento de una cultura de participación para lo que se
apuesta a una comunicación organizada, estructurada e inteligible. El
diagnostico puso en evidencia que los mensajes no llegan
especialmente a los estudiantes y tampoco al resto de estamentos de la
institución. Se evidenciaron las deficiencias en las herramientas y sus
contenidos, el poco conocimiento de los boletines, falta de claridad en
logotipos y nombres de programas. La propuesta incluye el diseño y
difusión de una marca del plan llamada marca de valor con todos los
matices de su identidad gráfica. Luego, al identificar los canales
propone líneas de acción específicas asociadas a la nueva cultura
institucional. Supone un proceso activo de evaluación y mejoras
sustantivas y permanentes como resultado.
Fuentes, (2010) El plan estratégico de comunicación de la Universidad
Javeriana de Colombia, se plantea como una decisión estratégica por
- 24 -
constituir un eje clave para la gestión del cambio educativo desde la
comunicación en las universidades. Para este propósito, el marco
conceptual define y profundiza en que es el cambio y como éste se
implica en las instituciones y luego, como se transforma en un cambio
comunicacional que impacta el desarrollo de las entidades educativas,
siempre enfocadas en el cambio. Analiza los entornos y las relaciones
entre sí, los modelos de administración, la interactividad cognitiva, la
interactividad mediática, particularmente en los nuevos instrumentos
multimedia, la transferencia y los modelos casuísticos y propone una
herramienta practica que busca a través de la construcción de historias
a que los sujetos asuman un rol activo y participativo e ir moldeando,
así, la cultura de la participación y asumiendo los nuevos roles que
buscan sustentar los cambios propuestos. Entre otras líneas de acción
propone fortalecer una presencia institucional con alto grado de
contenido para reforzar identidad y conseguir posicionamiento y
reputación y confianza. Concreta su identidad a partir de un mensaje
institucional unificado, claro y concreto y conciso que impacte en los
públicos previamente mapeados. Fomentar redes académicas que
potencialicen la divulgación de los resultados de los trabajos
académicos y de investigación. Fortalecer las acciones de relaciones
públicas en tiempo real. Reducir las distancias en la construcción de
vínculos estables con los públicos para acrecentar la confianza.
Finalmente, propone no dispensar la dedicación y el tiempo a tener en
cuenta la identificación, construcción y gestión de matriz de públicos,
conocer a fondo los intereses y necesidades y expectativas de cada
uno, fortalece los vínculos con el entorno y establecer una continuidad
en el vínculo con los estudiantes, antes, durante y después de su paso
por la institución. Finalmente, subraya la importancia del fortalecimiento
de la comunicación con el talento humano que da vida a la universidad.
- 25 -
Gamboa (2010) realiza un estudio profundo sobre el papel de las
comunicaciones en las universidades a partir de estudiar el modelo de la
Universidad de Zulia, Venezuela. El texto parte de la necesidad de que
las universidades desarrollen elementos fundamentales como el
fortalecimiento de los valores organizacionales, las alianzas estratégicas
entre la alta gerencia y los públicos internos y externos, la discusión
interna respecto a la visión de futuro y en especial la comunicación
como herramienta valiosa para que las autoridades rectorales
comprometan a su público interno en los procesos de transformación
institucional. El trabajo presenta una contrastación teórica relacionada
con los elementos de éxito, contextualizadas al ámbito universitario,
tratando de destacar, como las dimensiones estudiadas se convierten
en rutas dinamizadoras del proceso de cambio institucional que debería
considerar la alta dirección universitaria en la búsqueda de una
trasformación organizacional acorde con las nuevas exigencias de la
sociedad contemporánea. Se concluye que en la actualidad, la
organización de la universidad de Zulia se encuentra en un proceso de
transición en que no se logra encausar esos procesos dinamizadores y
particularmente el proceso de la comunicación organizacional,
fundamental para logar un sistema para la gestión del cambio a través
de un flujo informativo que le permita dinamizar el proceso de
trasformación logrando formas de motivación efectivas en el contexto en
que transita la comunidad universitaria.
Herrera (2010) plantea un análisis del nivel micro sociológico de las
formas comunicacionales entre universidad y sociedad y como objetivo,
analizar desde una perspectiva normativa y siguiendo planteamientos
críticos como los de Habermas, Luhman y Weber los retos de los
procesos de comunicación en los niveles sistémicos y los niveles
intersubjetivos individuales entre la universidad y la sociedad. Con
especial referencia a las contingencia presentes en la relación
- 26 -
universidad, la sociedad del conocimiento. Partiendo de un nivel
metodológico inductivo, se plantea que los procesos comunicacionales
representan la base y el fundamento de la interacción entre Universidad
y Sociedad, y que en los sistemas de sociedad complejos la estaticidad
de los conceptos que fundan y legitiman a la institución universitaria
interfieren esa interacción estructural comunicacional. El texto incluye
enfoques vinculados como: cambios y continuidades de la evolución
sociológica de la universidad y de su relación comunicacional con la
sociedad. -cambios infraestructurales, cambios estructurales de
contenido, cambios estructurales de posicionamiento, cambios y
continuidades de la relación comunicativa. -universidad-Sociedad en el
sistema de la sociedad venezolana.
La comunicación interna de la Universidad de São Paulo (2010)
planteada desde la dirección de coordinación de comunicación social de
USP parte del hecho de que siendo la universidad de Sao Paulo la
mayor institución de enseñanza superior e investigación de Brasil y que
forma a gran parte de los maestros y doctores brasileños, que actúan en
la enseñanza superior y en los institutos de investigación, ésta
universidad debe mantener una buena comunicación con las casi 40
unidades de enseñanza que la componen así como con los
innumerables centros de investigación, los cinco hospitales, cinco
museos y cinco institutos especializados, de igual forma con los centros
experimentales y centros de difusión científica y cultural. Plantea una
matriz de evaluación permanente que permite a la institución registrar
las variables comunicativas en diferentes matices y tonos que le facilita
implementar los procesos internos de ajuste para dar soporte y
aprovechar las fortaleza de todo su potencial y herramientas mediáticas
institucionales como la radio, estación de television, la agencia de
noticias, la revista oficial de la universidad, el Jornal da USP (periódico
de la USP), el portal de la USP, la revista Espacio Abierto, su centro de
visitantes, su centro Argus de documentación, división de artes gráficas
- 27 -
y división de relaciones públicas, marketing y publicidad. Para dar
soporte a las actividades finales, la USP posee una infraestructura
administrativa que cuenta además de servicios subcontratados, como
agencias y otros, para atender a las necesidades de la comunicación de
la universidad. Todo este esfuerzo está coordinado y sustentado en un
plan estratégico que tiene claros diagnósticos de sus públicos,
debilidades y fortalezas y líneas estratégicas de acción para sustentar
las acciones emprendidas.
La comunicación en la Universidad de San Carlos de Guatemala, se
origina en la oficina de coordinación de información pública. Es ésta la
universidad más grande y compleja organizacionalmente hablando de
Guatemala. La comunicación como tal tiene como objetivos:
garantizar a la comunidad universitaria y población guatemalteca el
acceso a la información pública relacionada con el funcionamiento
académico-administrativo de la Universidad de San Carlos de
Guatemala. Entre sus funciones generales están las de coordinar el
funcionamiento del sistema de información de la Universidad, formular e
implementar políticas, estrategias, normas y procedimientos que le
permitan a la comunidad universitaria y población guatemalteca el
acceso a la información pública relacionada con el funcionamiento
académico administrativo de la Universidad, adoptar las medidas
necesarias para garantizar la rendición de cuentas de la gestión de la
Universidad de San Carlos de Guatemala a través del acceso a la
información académica, administrativa y financiera de la misma.
Igualmente, establecer programas de capacitación y sensibilización
permanentes dirigidos a la comunidad universitaria sobre transparencia
y el derecho de acceso a la información pública, velar por que se
mantenga actualizada y disponible en todo momento la información
pública de oficio de la Universidad de San Carlos de Guatemala,
coordinar con los enlaces designados en las diferentes dependencias
que conforman la Universidad de San Carlos de Guatemala, el
- 28 -
cumplimiento en la entrega de la información pública solicitada, velando
por el cumplimiento de los plazos establecidos, adoptar las medidas
necesarias para garantizar la seguridad de la información pública de la
universidad y evitar su alteración, pérdida, transmisión y acceso no
autorizado, informar anualmente al procurador de los derechos humanos
sobre las gestiones realizadas por la coordinadora general de
información con respecto al acceso a la información pública solicitada a
la Universidad de San Carlos de Guatemala. A pesar de los
planteamientos funcionales y la importancia en los documentos de
referencia, en la práctica, esta comunicación no pesa para su
consideración en una visión estratégica. El plan estratégico de la
Universidad, menciona el área de comunicación tan solo como una
herramienta de una de las líneas de acción que buscan crear “un
sistema de información en el cual se establezcan las relaciones y tipos
de información que deben fluir hacia la coordinadora general de
planificación USAC (2003). Sin embargo, como ocurre con otras
instituciones de educación superior que no pueden desdeñar la
comunicación como herramienta interna, la comunicación en la USAC
transita por los planes de una dirección como vimos sin engrape a nivel
superior lo que supone una subutilización de sus recursos.
En una revisión de tesauros de las carreras de Ciencias de la
Comunicación de las Universidades de San Carlos de Guatemala,
Universidad del Istmo, Universidad Mariano Gálvez y Universidad
Rafael Landívar, que tienen la carrera de Ciencias de la Comunicación
en diferentes grados, ninguna de las 820 tesis revisadas tenía
referencia explícita a un estudio de comunicación estratégica de una
universidad. Las más cercanas estaban relacionadas con campañas de
comunicación de organizaciones e instituciones o estudios de
diagnóstico de comunicación interna-externa y la más cercana al objeto
de esta propuesta, es la relacionada al plan de comunicación del
- 29 -
Instituto de Ciencias Políticas de la Universidad Francisco Marroquín
que terminó siendo una propuesta de campaña de promoción para
atraer más estudiantes a la universidad. A continuación se reseñan las
tesis más vinculadas al objeto de este estudio.
Arévalo, M. (1999) En su tesis, necesidad de implementación de
programas de comunicación interna en una empresa privada de la
ciudad de Guatemala, parte de un enfoque funcionalista de la
comunicación con apoyo de la teoría de la comunicación organizacional.
Analiza la información de la organización, su estructura y sus canales de
comunicación a través de encuestas y entrevistas y concluye
proponiendo una serie de acciones comunicativas que pretenden
ayudar a consolidar la estructura organizacional de la empresa y mejorar
el desempeño.
Velásquez (2000) en su tesis, “las relaciones públicas en la CDAG”,
analiza desde el marco de la teoría funcionalista de la comunicación la
estructura interna de la gestión de la oficina de relaciones públicas a
través de una encuesta estructurada y entrevistas entre públicos
internos y externos concluyendo, después del análisis de la información,
con una propuesta de consolidación que mejoren su gestión.
Garzaro (2000) Propone una serie de acciones que fortalezcan la
capacidad de las relaciones publicas en instituciones de seguridad social
como el IGSS y el Instituto de Previsión Militar. Estas organizaciones
necesitan de comunicarse de manera más efectiva con sus públicos. La
información fue levantada a través de encuestas y entrevistas a
profundidad, todo desde un marco teórico de comunicación
organizacional.
- 30 -
Masaya (2001) desarrolla un análisis de la comunicación interna del
Banco del Agro S.A. durante su proceso de fusión sustentado en un
diagnóstico obtenido a través de auditorías de imagen, encuestas de
percepción de servicios y entrevistas. El enfoque del análisis parte
desde una perspectiva teórica funcionalista de la comunicación y desde
este se desprenden las tradicionales propuestas de comunicación para
fortalecer la identidad de los colaboradores y lograr una adherencia
institucional que facilite el proceso de fusión.
Bolaños, (2003). Realiza una propuesta para una campaña de
promoción para mejorar la captación de estudiantes para el Instituto de
ciencias políticas. Realiza un análisis de la competencia, un análisis
interno de satisfacción de estudiantes inscritos en el instituto, un análisis
del mercado potencial y concluye con una propuesta de actividades que
según ella, acrecentará el número de estudiantes que se inscriben en el
año siguiente.
Perini (2007) Diseña una estrategia de comunicación interna para la
compañía Manufacturera y Distribuidora de Alimentos S.A. a partir del
análisis de la información levantaba a través de entrevistas y encuestas
y propone un programa de consolidación de la organización a través de
actividades de comunicación tradicionales como carteleras, buzón de
sugerencias, boletín interno de noticias, establecer un comité de
comunicación y el uso de intranet.
Guerrero (2008) analiza en su tesis “Diagnostico de Comunicación
Interna, caso Grupo II Comunicación” el estado de la comunicación
interna de esta agencia de comunicaciones a través de una entrevista
estructurada. Concluye con una propuesta de utilización de medios para
mejorar y sistematizar la comunicación interna utilizando buzones de
- 31 -
opiniones, carteleras, mensajes estructurados y un sistema de medición
de avances.
Caballeros (2009) propone estructurar una propuesta de comunicación
para la Fundación Pantaleón a partir del análisis del posicionamiento de
la fundación en cinco comunidades que reciben atención de esta
fundación, utilizando una encuesta estructurada, igualmente, realiza
una serie de entrevistas con funcionarios de la fundación y otras
instituciones ligadas que trabajan cooperativamente con ella. De los
resultados, diseña una campaña de comunicación externa para mejorar
el posicionamiento institucional.
A juzgar por las referencias descritas, es posible concluir que la
propuesta de un plan estratégico de comunicación interna para una
universidad como se propone en este trabajo, es un tema inédito y en
consecuencia, su desarrollo puede significar un aporte al
aprovechamiento inteligente de las posibilidades que la comunicación
ofrece para el desarrollo y crecimiento de las universidades
guatemaltecas, pero particularmente importante por su contribución al
alcance de los objetivos que explican la existencia de estas
universidades de cara al país.
- 32 -
II. MARCO TEÓRICO 1. LA COMUNICACIÓN
La revisión de la literatura relacionada con la comunicación es
abrumadoramente abundante a medida que aumenta el interés en su
estudio y aplicación. Deviene, según Verdú (2007) de la percepción de
la complejidad y profundidad de las relaciones entre personas,
comunidades, regiones y países en el mundo contemporáneo y la
diseminación y acceso de formas alternativas de comunicación digital
sustentadas en el creciente desarrollo de herramientas de las
tecnologías de la información que ha llevado a los teóricos de esta
ciencia a innumerables debates sobre la definición, objeto y función de
la comunicación en momentos en que aprehender estas realidades
resulta un desafío de incalculables dimensiones. Matellar, (2007),
García (2002) Desde esta perspectiva, el reto de definir la comunicación
resulta una tarea muy compleja y muy debatible.
Por resultar una propuesta de definición muy práctica, pero a la vez muy
concreta y más referida a lo esencial de la comunicación, partiré de la
definición, muy técnica, que hacen Richard West y Lynn Turner en su
libro Teorías de la Comunicación publicado por McGraw Hill en 2005. A
partir de esa definición y por razones de pertinencia y vocación
institucional de ese campus en Sololá, me apegaré a la teoría de la
comunicación alternativa en su expresión más propia de comunicación
para el desarrollo pues estimo que puede ser un magnifico referente
para entender mejor el proceso comunicativo de aquel campus
concebido intrínsecamente ligado a lo humano y comunitario, pero más
allá de eso, un soporte muy valioso en la construcción de la propuesta
de estrategia de comunicación.
- 33 -
Para West y Turner, “Comunicación es un proceso social en el que los
individuos utilizan símbolos para establecer e interpretar el significado
de su entorno”. Al interpretar la comunicación como un procesos social
se enfatiza obviamente que se está refiriendo a la implicación que tiene
en personas y a las interacciones entre estos, (cara a cara y
mediatizada) lo que obviamente incluye a dos personas o más en el
que ambos juegan un papel central en el proceso de la comunicación.
Cuando la comunicación es social, implica a personas que interactúan
con diferentes intenciones, motivaciones y habilidades para concretarla
y al decir que esta comunicación es un “proceso” es decir o significa
que está en desarrollo y sin finalizar como un flujo permanente en el
tiempo. La comunicación afirman estos autores, también es dinámica,
compleja y continuamente cambiante. Con esta definición de la
comunicación se enfatizan las dinámicas de fabricar significados en el
proceso comunicativo. Por lo tanto, la comunicación no tiene un
principio ni un final definibles, lo que aunado a su vinculación y
dependencia cultural lo convierten en un fenómeno más complejo y
versátil. Un tercer término relacionado con esta definición de
comunicación es que está constituida por símbolos. Un símbolo, según
West y Turner, es una etiqueta arbitraria o una representación de
fenómenos… las palabras son símbolos de conceptos y cosas que
pueden ser ambiguas, ser verbales o no verbales y pueden darse cara
a cara o en forma mediatizada. Además del proceso y los símbolos, el
“significado” es otra categoría fundamental en esta definición de la
comunicación. El significado es lo que las personas extraen de un
mensaje. Hay mensajes que pueden tener más de un significado e
incluso niveles o estamentos de significado. El último término clave de
esta definición es el “entorno”; éste, está concebido como la situación o
contexto en la cual la comunicación tiene lugar. El entorno abarca una
serie de elementos en los que se incluyen el tiempo, el espacio o sitio,
el periodo histórico, la relación y los bagajes culturales del que se
- 34 -
expresa y del que escucha. El entorno también se puede mediatizar a
través de la red con la multiplicidad de relaciones y vínculos
comunicativos que ésta trae consigo, sobre todo, porque influye directa
o indirectamente en el proceso de la comunicación.
Puesto este practico, pero objetivo marco de referencia comunicativo,
es importante tener en cuenta que esta comunicación adquiere matices
e importancia si y solo si se aplica como herramienta en procesos
institucionales participativos que buscan incidir en el desarrollo, PNUD
(2002), es decir, una significativa mejora de la calidad de vida de las
personas, su entorno y comunidades como una forma de explicarse a
sí mismas en las circunstancias históricas en las que realizan sus
propuestas, esfuerzos y aportes.
En los últimos años se ha reconocido que el conocimiento, la
información, la educación, y, sobre todo, la participación, (FAO,
UNESCO), son elementos indispensables para garantizar que las
comunidades de todo tipo puedan manejar los procesos de cambio que
afectan sus modos de vida y encontrar alternativas de desarrollo
adecuadas y que estén a su alcance.
UNESCO, en la declaración final de la conferencia mundial sobre la
educación para el desarrollo sostenible celebrada en Bonn en 2009,
enfatizaba la urgencia de acciones educativas y comunicativas que
permitieran empoderar a las comunidades a enfrentar el desafío del
desarrollo desde una perspectiva que permitiera superar las secuelas de
pobreza y la desigualdad persistentes que afectan todavía a
demasiadas personas y, en particular, a las más vulnerables. Al
concluir el primer decenio del siglo XXI, afirma la UNESCO, el mundo
afronta problemas importantes complejos e interrelacionados que
atañen al desarrollo y los estilos de vida, sustentados en valores que
- 35 -
han creado sociedades insostenibles. Los problemas están vinculados
entre sí y su solución exige un compromiso integral, más enérgico y
una acción más comprometida y decidida.
El reconocimiento de estas debilidades estructurales y coyunturales
sirvió de marco de referencia para la construcción de una propuesta de
comunicación alternativa que surge más como un clamor en
latinoamérica y que se concreta en la comunicación para el desarrollo,
(CpD). Siguiendo a Gularte (2008) La CpD es una comunicación que
se replantea desde la sociología cuando se reconoce a los sujetos como
actores sociales y a la comunicación como un proceso de interacción
social entre sujetos, es decir, superando ampliamente el viejo modelo
de receptor para referirse a la persona humana con sus maneras
particulares de pensar, sentir, con sus propios valores e historia, con sus
sueños y aspiraciones y sus propios demonios. Esta comunicación se
enmarca en la construcción, deconstrucción y reconstrucción conjunta
de las realidades que viven los sujetos y a partir de ahí, la generación
de conocimientos que resuelven esas realidades en modelos
compartidos. Los conocimientos clasificados, dice Gularte, luego son
aplicados participativamente tanto a situaciones concretas de índole
social, como a otros sujetos. Desde esta óptica, la CpD se convierte
en una extraordinaria herramienta para replantearnos los imaginarios
sociales construidos en la cotidianidad para convertirlos en maneras
más profundas y amplias de ver. El Dialogo, afirma Gularte, se
convierte en la herramienta más poderosa de esta comunicación que
nos permite replantearnos de frente a los otros y, al comprenderlos, se
entra en un proceso de reflexión crítica sobre nuestra propia visión y
realidad que nos conduce a constatar la primacía del descubrimiento de
sabernos o reconocernos como sujetos activos del cambio.
En este tránsito, el desafío es transformar la comunicación vulgar a otra
más ciudadana: Una comunicación que se enfrenta a transformar a las
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personas de sujeto común a ciudadano empoderado, a replantearse y
animar y consolidar a un sujeto que vive en regímenes democráticos
con todos los derechos y responsabilidades ampliamente manifestadas
en las esferas públicas. Una comunicación que se replantea el concepto
de comunidad reciproca en la que vive y convive. Una comunicación
que se acentúa como agenda pública en el amplio espectro del derecho
de opinar, juzgar, proponer y participar en la auditoria social. Lo
participativo, lo solidario, lo cooperativo, lo pertinente, lo contextualizado,
el dialogo, el reconocimiento del otro, lo simbólico-histórico, la
transformación participativa de realidades, los acuerdos, etc. son
ahora el lenguaje común de la CpD y a partir de ahí, la disrupción de lo
cotidiano para la reconstrucción de las nuevas realidades que traigan el
ansiado desarrollo; todo en un proceso dinámico y despierto a los
nuevos conocimientos, oportunidades y desafíos culturales, sociales y
económicos. Esta CpD, en un contexto más amplio y profundo de sus
posibilidades no obvia las herramientas cotidianas de la comunicación,
sino al contrario está clara en las opciones y posibilidades que esta
ofrece y las aplica selectivamente en la práctica, todo en el marco
conceptual descrito.
2. COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL La comunicación, con esta visión como hemos descrito, es una
herramienta clave para las instituciones y las comunidades. Para
comenzar, lo institucional es un adjetivo que califica a lo perteneciente
o relativo a una institución, En cierto sentido, todas las actividades
realizadas por una organización son institucionales y, por lo tanto,
transmiten su identidad y su naturaleza Villafañe (2008). Mediante sus
actividades, una institución se pone en relación con otras organizaciones
y personas en un contexto social determinado, por ello, la palabra
“institucional” determina de alguna manera, el ámbito de estudio, ya que
hace claro que se trata de estudiar el modo en que las organizaciones
- 37 -
comunican su identidad en un contexto social determinado, en relación
con otras organizaciones y personas que forman su entorno de vida,
Hernández (2011). En resumen, diríamos que “comunicación
institucional” es un tipo de comunicación realizada de modo organizado
por una institución o sus representantes, y dirigida a las personas y
grupos del entorno social en el que se desarrolla su actividad. Tiene
como objetivo establecer las relaciones participativas y de calidad entre
la institución y los públicos con que se relaciona, y adquirir con ello
retroalimentación de y una particular línea de reconocimiento social e
imagen pública producto de sus resultados al encarar en el escenario
de su operación, su misión y visión y valores, Pérez (2006).
De acuerdo con Elías (2003), todo el poder de la comunicación
institucional está sustentada en la capacidad de lograr la articulación
eficiente entre la naturaleza de la organización, la actividad que
desarrolla y el estilo de gestión que realiza con sus públicos y la imagen
de la institución; la mayoría de los expertos asume que esto es posible
si se asegura que las posibilidades que ofrecen las herramientas
mediadas de la comunicación son percibidas y aprovechadas en una
visión integral que va más allá de la capacidad individual de cada una.
Igualmente, que la comunicación institucional tiene un carácter vivencial
que supone una relación con la sociedad que va más allá de la
promoción de sus productos y servicios implicando la búsqueda del bien
común y la participación en la búsqueda de solución a los problemas tal
como la plantea conceptualmente la CpD.
Todas las instituciones tienen necesidad de comunicarse, Pérez (2009)
las razones son muchas y diversas y en consecuencia debe dedicar
esfuerzos y recursos para hacerlo de manera responsable y efectiva.
Esta comunicación debe sustentarse, para ser efectiva, en la apropiada
articulación de la identidad real de la institución, la imagen que se
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desea transmitir y la imagen percibida por los públicos Gordoa (2003).
La identidad real, con su riqueza y sus límites es el punto de referencia
permanente. La comunicación institucional es el proceso que traduce la
identidad en imagen (Costa (2003).
El proceso interno de la comunicación institucional puede leerse en dos
dimensiones, la primera de ellas es la de una comunicación orientada
hacia el interior de las organizaciones en las que se debe priorizar el
conocer la propia identidad, ese conjunto de rasgos que configuran la
personalidad de una institución y la distinguen de otras: su origen, su
historia, su misión, sus características esenciales, Pérez, (2009), de
igual manera, la comunicación interna debe conseguir encarnar la
identidad en la cultura organizacional, impregnándola, e imprimiéndola
en cada una de las acciones que constituyen a la institución su modo de
trabajar su forma de organizar sus actividades y finalmente, asegurarse
que en la elaboración del discurso éste consiga ir de la identidad a la
acción y de la acción a la palabra, Costa, (2003). La segunda
dimensión de la comunicación está orientada hacia afuera de la
organización, en este plano, la comunicación institucional busca
credibilidad, relevancia, empatía, participación comunitaria con sus
públicos. Para asegurarse el alcance de estas, la institución debe
cuidar con detalle además de los modos y maneras de cómo se expresa
la organización, como esas expresiones son recibidas, dialogadas y
consensuadas Caprioti (2008). Para alcanzar credibilidad el mensaje
debe ser creíble. Para alcanzar relevancia, el discurso, además de ser
claro y creíble debe también ser significativo, aportando algo nuevo, algo
interesante a quien escucha, y, finalmente, como dice Villafañe (2008)
para conseguir empatía, la organización debe tener presente que se
comunica con personas libres, con sus convicciones y sus emociones y
en consecuencia, su actuar y mensajes deben apelar a estos atributos
de forma participativa.
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3. COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA Más allá de las funciones que la comunicación cumple, su función más
destacable es su capacidad de aportar en el alcance de los objetivos
institucionales, lo que convierte a la comunicación en una poderosa
herramienta estratégica para la organización. De acuerdo con Pérez (
2006) La definición de la comunicación que puede llamarse estratégica,
primero pasa por caracterizarla en lo que es estratégico, y, desde esta
perspectiva, en primer lugar, puede decirse, que es la comunicación
que se produce en el marco de una situación dada en la que intervienen
varios actores, hechos o situaciones. Es esta comunicación en la que
se tienen que tomar decisiones ante la incertidumbre que generan los
actores, los acontecimientos etc. en contextos sociales dados y, sobre
todo, de cara al logro de un objetivo asignado con elección obligada
entre varias alternativas de acción. Estas respuestas propias de
comunicación estratégica se estructuran a partir de cuatro decisiones, la
primera tiene que ver con las personas de los entornos, ese público
objetivo con el que trabaja y produce. La segunda está relacionada con
la selección del contenido del mensaje que se comunica. La tercera,
con la creación, la codificación y la estructuración y forma de esos
contenidos, y, finalmente, la selección y planificación de los soportes y
medios que nos aclara cuando y donde comunicarnos. Comunicación
estratégica vista así es aquella en la que las instituciones
participativamente la deciden, la pre elaboran de cara al alcance de
objetivos claramente definidos y compartidos socialmente (Villafañe,
2008)
4. COMUNICACIÓN INTERNA La comunicación interna que es la propuesta que se propone este
trabajo, está definida como satisfactor de una necesidad vital en las
organizaciones. Toda organización decía en la introducción de este
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trabajo, se comunican lo quieran o no, razón por la cual es necesario
diseñarla, estructurarla, mediarla y ejecutarla de forma organizada. Los
procesos comunicacionales son los que sostienen a las organizaciones
como una red intrincada de relaciones, donde intervienen personas y
organizaciones, Brandolini (2010).
Una buena comunicación interna según Koontz, (2008) es aquella que
se realiza con la claridad de que es una inversión en capital humano,
que ofrece a la organización beneficios intangibles y a la largo plazo y
que tiene como consecuencia que la institución genera coherencia,
identidad, unidad, participación y cohesión que facilita los esfuerzos por
alcanzar proyectos comunes.
La gestión de comunicación en las universidades ya no puede reducirse
a la mera aparición en medios de comunicación sino que la
comunicación supone una participación activa para lograr su imagen
actual. De acuerdo con Di Trolio, (2006) La búsqueda de espacios
ciudadanos compartidos entre universidad y entornos cercanos son el
mejor camino para que las estrategias de comunicaciones sean
efectivas y, en este sentido, la comunicación interna con estudiantes,
profesores y todo el personal de administración y servicios es vital, pero
también lo es la interrelación activa con la comunidad. Gamboa (2010)
subraya que la comunicación interna en las universidades tiene que dar
a conocer y hacer comprender la situación de la organización, lograr el
compromiso de todos sus miembros y facilitar la participación.
Asimismo, insiste que el objetivo final de la comunicación interna de la
universidad es que la comunidad universitaria conozca lo que hace la
institución y cuáles son sus proyectos y resultados; Esta comunicación
persigue lograr un clima de implicación e integración entre los miembros
y facilitar la motivación y la participación que a la postre significa el
andamiaje vital para la comunicación externa.
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En el marco de un esfuerzo de formular una propuesta de comunicación
interna esta debe analizar y ponderar la imagen institucional
globalmente destacando sus puntos fuertes. Debe valorar el grado de
información en sentido descendente que los estudiantes dicen poseer y
el estado de la comunicación interna en sentido horizontal y
ascendente para el caso del personal docente e investigador, el
personal administrativo y de servicios. Igualmente, debe analizar las
herramientas de comunicación usadas por la universidad y su grado de
efectividad en el alcance de los objetivos institucionales.
5. IMAGEN CORPORATIVA La imagen corporativa de las organizaciones es un sistema de signos
visuales que tiene por objeto, distinguir y facilitar el reconocimiento y la
recordación de una empresa u organización entre las demás. De
acuerdo con Gordoa (2003), su propósito es diferenciar y asociar
ciertos signos con determinada organización y significar, es decir,
transmitir elementos de sentido en forma de connotaciones positivas;
en otras palabras, aumentar la notoriedad de la empresa. Los signos
de la identidad de la empresa son de diferente naturaleza; en primer
lugar de naturaleza lingüística en la que el nombre de la empresa es
una connotación verbal que un diseñador convierte en una grafía
diferente que es exclusiva y llamada logotipo. En segundo lugar, esta
imagen es Icónica porque se refiere a la marca grafica o distintivo
figurativo de la empresa. La marca pasa por la heráldica y asume una
función más institucional con lo cual se define su doble carácter: como
función en marketing y la otra como imagen pública o imagen
institucional. Finalmente, estos signos son cromáticos que consiste en
el color o colores que la institución usa y que adopta como distintivo
emblemático. Caprioti, (2008)
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6. IDENTIDAD INSTITUCIONAL Para el sentido común, identidad equivale a identificación, pues una y
otra se experimenta indistintamente. Hasta tal punto dependen una de
la otra que no puede vivir de forma separada. Etimológicamente, la
identidad puede expresarse con una ecuación muy simple: es el propio
ser o el ente, lo que es existe o puede existir, más su entidad, su
esencia, su forma y valor. La identidad, es, pues, la suma intrínseca del
ser y su forma auto expresada en el conjunto de los rasgos particulares
que diferencian a un ser de todos los demás, Costa (2003) En esta
línea de pensamientos y de acuerdo con Villafañe (2008), la idea de
identidad supone la idea de verdad o autenticidad, puesto que identidad
significa, sobre todo, idéntico a sí mismo. La identificación es por otro
lado, el acto de reconocer la identidad de un sujeto, esto es el acto de
registrar y memorizar de modo claro aquello que lo hace
intrínsecamente diferente a todos los demás, y al mismo tiempo,
idéntico a sí mismo (noción de unicidad). La identificación se produce en
el otro sujeto que se halla situado en el extremo opuesto al primero en
un proceso de comunicación Costa, (2003).
La imagen de empresa es la representación mental, en el imaginario
colectivo, de un conjunto de atributos y valores que funcionan como un
estereotipo y determinan la conducta y opiniones de esta colectividad,
koontz (2008).
La imagen institucional, es lo único que diferencia globalmente una
empresa de todas los demás, no solo en los servicios sino también en
los productos. La gente no los compra por ellos mismos ni por la marca,
sino por su imagen que les confiere significados y valores. Es lo único
que agrega valor duradero a todo cuanto hace la empresa a todo lo
que realiza y comunica. Es lo único que permanece en el tiempo y en la
memoria social cuando los anuncios y las campañas, las promociones y
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los patrocinios han sido olvidados. Además, a todas estas condiciones y
funciones estratégicas, la imagen es medible, cuantificable, controlable
y sustentable Villafañe, (2008).
De acuerdo con Costa (2006), La imagen institucional destaca la
identidad diferenciadora de la empresa, define el sentido de la cultura
organizacional a lo interno de la empresa impregnando a sus
colaboradores y optimizando su relación con los clientes; construye la
personalidad y el estilo corporativo, refuerza el espíritu, orienta el
liderazgo y la autoimagen de la empresa afianzando esa certeza de ser
lo que se dice que es, atrae a los mejores especialistas y motiva el
mercado de capitales. Una imagen institucional sólida permite evitar
situaciones críticas, ayuda con mucho en el impulso de nuevos
productos y servicios; es clave en el relanzamiento de la empresa
cuando se hace necesario, genera una opinión pública favorable, reduce
los mensajes involuntarios, optimiza las inversiones en comunicación,
permite acumular reputación y prestigio. Es en suma el pasaporte para
la expansión, atrae a los clientes y los fideliza y una muy importante, una
imagen institucional poderosa permite inventar el futuro.
7 RELACIONES PÚBLICAS En el primer foro Interuniversitario de Investigadores en Relaciones
Públicas realizado en Vic, España, 2003, el tema fundamental fue
ponerse de acuerdo con una definición conceptual sobre Relaciones
Publicas: la siguiente definición fue el acuerdo del conclave: “las
relaciones publicas son la disciplina científica que estudia la gestión del
sistema de comunicación a través del cual se establecen y mantienen
relaciones de adaptación e integración mutua entre una organización o
persona y sus públicos”.
En una visión estratégica, las relaciones públicas integran un sistema
de comunicación con enfoque sistémico que aprovecha un conjunto de
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métodos orientados a favorecer el establecimiento y mantenimiento de
relaciones de adaptación entre las partes; se estructura en diferentes
etapas para elaborar y difundir los mensajes, todo esto implica una
visión total, amplia, integradora, enriquecedora, pues es, ante todo, la
respuesta de un conjunto de elementos interrelacionados mediante
procesos más o menos complejos, claramente jerarquizados y, por lo
tanto, fuertemente estructurados, que orientan al sistema hacia un
objetivo determinado Xifra, (2005).
8. DIRECCIÓN DE COMUNICACIONES La Dirección de Comunicaciones es el ente al que delegar el diseño y la
implementación del plan estratégico de comunicación de la institución.
En gran medida, el éxito del plan estará en función de la capacidad y el
liderazgo de este ente, pero también, pesan las consideraciones y el
criterio de la institución al respecto de esta dirección y el plan.
Contextualmente se han realizado una serie de investigaciones al
respecto de esta valoración y los resultados han demostrado una
percepción a la baja por parte de los directivos de las organizaciones al
respecto del valor y aporte de este ente y consecuentemente, una
merma en la valoración y el reconocimiento de los responsables de esa
dirección Hernández, (2011). Con extrema frecuencia, la respuesta de
las empresas demostró el desconocimiento y el desdén a su función y
cómo era posible prever, desde esta perspectiva, su desdén de
transformarla en una herramienta de poder en la planificación
estratégica de la gestión de comunicación. Es usual que su apreciación
desemboque en una labor coyuntural y supeditada muy frecuentemente
a la función comercial de las empresas. Cabe entonces asumir que una
de las primeras tareas para gestionar la comunicación será necesario
conseguir que los directorios reconozcan el valor de dicha función.
Parte fundamental del éxito de esta dirección será poner a un director
con la capacidad, los conocimientos, y las herramientas necesarias de
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liderazgo para impregnar los procesos, las relaciones y dependencias
que se derivan de la implementación de una campaña de
comunicaciones. En general, sus funciones pueden ir más allá, pero
nunca podrá dejar de asumir las funciones de la comunicación
Institucional, que implican acciones entre otras, gestionar la
comunicación Interna, la publicidad, los estudios y sondeos de opinión,
la Imagen corporativa, el protocolo, la producción de materiales
promocionales y audiovisuales, el mecenazgo y el patrocinio, las
relaciones con los patrocinadores y directores y las diferentes
publicaciones así como, los vínculos intensos con la comunicad. Así
mismo, debe ostentar la máxima responsabilidad del área de
comunicaciones en relación directa con el rector o director general y
poseer rango directivo. Igualmente, deberá disponer de un equipo de
profesionales en diferentes áreas.
En el marco de funcionamiento y operación, se esperaría que la
dirección de comunicaciones pudiera asumir las siguientes funciones
normativas, con las cuales se asegura de emitir y observar las reglas de
obligado cumplimiento como son las comunicaciones del proyecto
organizacional, identidad visual corporativa, el libro de estilo o manual
de aplicaciones, protocolos de comunicación etc. Igualmente, debe
asumir la función de servicio que se expresa en el apoyo y el
asesoramiento a todos los departamentos y filiales de la institución en
su sus cometidos comunicacionales, tales como la formación, selección
y contratación de servicios de comunicación. Asume también la función
formativa, en una doble dirección, por un lado, la capacitación
comunicativa y por otro lado, la transmisión de la cultura de la
organización. Finalmente también debe incluirse entre las funciones, el
papel prospectivo respecto de la imagen corporativa de la empresa en la
que deberá tener presente el rol de los competidores más directos, el
mercado de la empresa y la opinión interna y externa sobre la
compañía.
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9. LA ORGANIZACIÓN Para los efectos de este trabajo, el termino organización se refiere a
organizaciones productivas, de servicio, públicas y privadas, grandes y
pequeñas que pueden categorizarse como entes sociales creados
intencionalmente para el logro de determinados objetivos mediante el
trabajo humano y recursos materiales. De acuerdo con Dávila (2001),
las organizaciones tienen que ser administradas, y para eso disponen
de una determinada estructura organizacional, jerárquica y de cargos
arreglados en estamentos; están orientados a ciertos objetivos y se
caracterizan por una serie de relaciones entre sus componentes: poder,
control, división del trabajo, comunicaciones, liderazgo, motivación,
fijación y logro de objetivos. Tienen una cultura propia compartida
colectivamente, compuesta de valores, creencias y normas que
generan recompensas y o sanciones. Tienen una capacidad de
aprendizaje una ideología y racionalidad expresada en patrones de
acción con propósito en un espacio temporal y espacial con recursos
técnicos y financieros en el marco de objetivos establecidos planeados
y negociados. Su estudio constituye el centro de atención de las teorías
de las organizaciones.
Las organizaciones están constituidas por la acción humana de sus
miembros en el contexto de condiciones materiales concretas Senge,
(2009) la cual a veces es fragmentada y discontinua, contiene
elementos de aparente falta de lógica y es lugar propicio para la intuición
y la posibilidad de predecir los comportamientos y resultados de las
acciones y procesos, como lo han señalado varios autores, entre otros
Hernández, (2011).
De acuerdo con Kim, (2005), las organizaciones son dinámicas; crecen,
cambian se reproducen, se deterioran, progresan y a veces mueren.
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Así mismo, son conflictivas; el establecimiento y búsqueda de sus
objetivos implica la oposición, la negociación y la imposición entre los
intereses de sus diversos estamentos, propietarios, directivos,
trabajadores, clientes, proveedores, mandos medio etc. También son
sistemas abiertos, articulados dentro de estructuras más amplias,
económicas, políticas y sociales. No existen en abstracto sino en
condiciones particulares de sociedades concretas donde los hombres,
miembros de las organizaciones se relacionan como seres sociales. Las
organizaciones, según Dávila (2001) en la medida en que la sociedad se
industrializa, las organizaciones complejas y de gran tamaño se
convierten en instituciones caracterizadas del mundo industrializado.
Tienen una capacidad de aprender y para ello desarrollan una memoria
selectiva. Disponen de una estructura interna estratificada de poder y
control y reproducen la estructura del sistema social y económico dentro
de la cual están articuladas. Desarrollan una cultura propia compuesta
de valores, creencias, normas y sanciones cuya vigencia requiere su
interiorización por parte de los miembros de la organización a través de
procesos de socialización: entrenamiento, inducción, capacitación. En
cuanto implican una forma de ver y aludir a la realidad instrumental para
el control de sus miembros, tienen el carácter de una ideología
organizacional. Los objetivos de las organizaciones no son estáticos ni
necesariamente se conforman de la manera en que han sido expuestos
formalmente; en la realidad, pueden diferir y desviarse, reflejando los
intereses de quienes tengan su control. Son racionales, tienen
patrones de acción con propósito y estructuras en un espacio temporal
y alrededor del manejo de recursos técnicos financieros y de la misma
fuerza de trabajo humano en el marco de obtención de objetivos
deliberadamente establecidos, planeados y negociados.
De acuerdo con Perrow (1972), la organización es más que la
agregación o sumatoria de sus miembros, los cuales pertenecen
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simultáneamente a varias organizaciones y a otros entes sociales. A
pesar de la importancia de las grandes organizaciones complejas en la
vida contemporánea, sería exagerado argumentar que constituyen la
principal unidad alrededor de la cual se estructura y gira la sociedad.
Según Mingues (2009), las organizaciones constriñen el
comportamiento de sus miembros aunque no en forma absoluta,
quedando un margen de discreción y negociación para las estrategias
de acción individual y grupal, margen que depende del poder que cada
miembro tiene sobre los demás miembros de la organización.
De acuerdo con Herrscher (2008), los retos y los desafíos de los cada
vez más complejos mercados y las demandas de eficiencia y mejora de
la productividad en los productos y servicios, ha generado una
innovación en la gestión de las organizaciones y gestado una nueva
teoría que ve a las organizaciones como entes de extraordinarias
complejidades cuyas partes e interconexiones internas y externas deben
ser sujetos obligados de aprendizajes para convertirse en aptas para
perfeccionar de manera permanente y sostenida, su capacidad y
habilidad para alcanzar mayores aprendizajes. Esta es la denominada
teoría de las organizaciones inteligentes Senge (2008) que afirma que
el concepto de organizaciones inteligentes, abiertas al aprendizaje,
capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas y
descubrir nuevas oportunidades es un desafío insoslayable para las
instituciones que aspiren a sobrevivir en este mundo globalizado y
profundamente competitivo.
La organización burocrática En el marco de la propuesta de un plan estratégico de comunicación, es
imprescindible percatarse del modelo de organización que mejor
explica la estructura organizacional de las universidades, asunto que
definirá mejor las acciones planteadas en el marco de un plan como el
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propuesto. En este sentido, la teoría burocrática, que mejor refleja y
explica la forma de organización de las universidades y no solo las
guatemaltecas, representa una de las contribuciones más sólidas para
comprender y profundizar en el tipo de organización compleja y de gran
tamaño que se asemeja a la organización de las universidades.
Ciertamente, después del análisis y comparación correspondiente de
esta teoría con la estructura de estas instituciones, es de aceptar que el
modelo como tal, en su grado de aplicación, difiere en cada institución,
sin perder la estructura esencial que la teoría sostiene, más bien, la
diferencia deviene del estilo de gestión que se practica en cada
institución. Igualmente, las innovaciones organizacionales de la
mayoría de ellas, por su propia naturaleza educativa, asumen un rol de
organizaciones inteligentes semejantes al modelo de Senge o se
reestructuren en sus formas de encarar los desafíos de los entornos de
cara al modelo de Kim y Mauborgne, sin embargo, por la misma
complejidad de su estructura, no pueden abandonar el modelo
burocrático aunque se aseguren de innovarlo para mejor cumplimiento
de sus funciones.
La connotación común y corriente de “burocracia” es tan peyorativa que
puede pensarse que se requiere de mucha ingenuidad intelectual para
justificar el estudio de una teoría al respecto. Ineficiencia, papeleo,
desgano, deshonestidad, politiquería, son algunas de las características
que en la vida diaria se asocian con “burocracia”. Estos males
organizacionales sin duda existen, pero se debe ir más allá de esta
percepción común y ver esta teoría en una perspectiva diferente de la
vida de una organización. La noción de Weber de burocracia difiere de
esa noción de uso común; el aporte de Weber esta en identificar y
elaborar las características de este modelo de organización que él llamo
“organización burocrática” contenida en un esquema básico de ideal
organizacional, profundizando en sus connotaciones de racionalidad,
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poder, autoridad y tipos de dominación, así como sus características y
sus ventajas técnicas Rivas (2007). Weber observó la aparición y
crecimiento de organizaciones de gran escala y concluyó que dicho
crecimiento demanda una forma diferente para su administración. Al
estudiar las diferentes formas de autoridad y dominación y al presentar
las características de la burocracia, Weber las está tratando como tipos
“ideales” en una construcción conceptual como explica Bartoli (1992).
El interés por aplicar el modelo de Weber no tiene significación si dicha
aplicación se entiende en un sentido de recomendaciones de acción
para un administrador. Pero es útil como un modelo de análisis que nos
señala una serie de tendencias que se dan en las organizaciones de
gran tamaño. Con la ayuda del modelo de la burocracia se dispone de
categorías de análisis para estudiar una organización. Por otra parte,
es seguro que, según Weber, el tipo ideal no se forma obteniendo un
promedio de los atributos de todas las burocracias existentes; tampoco
el tipo ideal es ideal en el sentido normativo de “lo deseable”, sino en un
sentido lógico puro Dávila (2001). Sin embargo, algunos estudiosos de
la organización burocrática en el estado lo han interpretado en la
acepción del deber ser.
Weber entiende el proceso de racionalización, implícito en su
concepción teórica, como el proceso por medio del cual reglas y
procedimientos explícitos, abstractos, intelectuales y calculables
gradualmente sustituyen los sentimientos, la tradición y la mera intuición
en todas las esferas de la vida. Desaparecen así, según él, las fuerzas
misteriosas e impredecibles. La racionalización desmitifica e
instrumentaliza la vida, creando lo que Wrong (1970) ha llamado la
danza de los fines y los medios, La racionalidad, fuerza mayor en la
historia de Occidente, esta ejemplificada en la esfera de la estructura
social por la difusión de la organización burocrática que implica, entre
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muchos otros atributos, reglas, cálculo, separación de la actividad oficial
y privada en los funcionarios y neutralidad afectiva. La burocracia
justamente es el aparato administrativo que corresponde a la
dominación de tipo racional o de tipo legal Rivas (2007).
La organización burocrática, dice Weber (2007) no puede concebirse
aisladamente de los conceptos de poder, autoridad y dominación.
Siguiendo a Rivas (2007) poder significa la probabilidad de imponer la
propia voluntad dentro de una relación social, aun contra toda
resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad;
otra, es la autoridad establecida que asigna el derecho de mandar y el
deber de obedecer. Por dominación se entiende la probabilidad de
encontrar obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos
específicos. Toda dominación, según Weber, procura despertar y
fomentar la creencia en su ‘legitimidad. Hay diferentes tipos de
legitimidad, a cada uno de ellos le corresponde un tipo de obediencia, un
cuadro administrativo que garantice esa legitimidad; asimismo, el
ejercicio de la dominación toma un carácter específico para cada uno,
existiendo por lo menos tres tipos puros de dominación: La dominación
racional que descansa en la creencia en la legalidad de ordenaciones
estatuidas y de los derechos de mando de los llamados por esas
ordenaciones a ejercer la autoridad legal. La dominación tradicional
que se sustenta en la creencia en la perpetuidad de las tradiciones que
rigieron desde lejanos tiempos y en la legitimidad de los señalados por
esa tradición para ejercer la autoridad. Mientras que la dominación
carismática descansa en la entrega extra cotidiana a la santidad,
heroísmo o ejemplaridad de una persona y a las ordenaciones por ellas
creadas o reveladas como autoridad carismática.
Estos tres tipos puros de dominación siempre se encuentran en
combinaciones en la realidad. Los cuadros administrativos que
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corresponden a cada uno de los tipos de dominación son diferentes. El
desarrollo de las formas modernas de asociación coincide totalmente
con el desarrollo e incremento creciente de la administración
burocrática” en toda clase de terrenos: Estado, Iglesia, ejercito,
explotación económica, asociación de interesados como bien explica
Koontz (2008).
Según Weber, una vez que la burocracia está completamente
establecida se convierte en una de las estructuras sociales más difíciles
de destruir. El burócrata individual se afianza de manera firme al
aparato organizacional de la institución asegurando que la comunidad
de burócratas perpetúe el funcionamiento del mecanismo, esto implica
tanto al Estado como a la empresa privada y cada vez más existe una
indispensabilidad objetiva de la burocracia que por su carácter
impersonal puede ponerse a trabajar a la disposición de quien gane el
control de este aparato (Dávila, 2001). El mecanismo burocrático
completamente desarrollado se compara con otras organizaciones
exactamente como la maquina se compara con los métodos no
mecánicos de producción. Precisión, velocidad, no ambigüedad,
conocimiento de los archivos, continuidad, discreción, unidad,
subordinación estricta, reducción de la fricción y de los costos materiales
y personales: todas estas ventajas se elevan a su punto óptimo en la
administración estrictamente burocrática como refiere Golhaber (2002).
El modelo burocrático de Max Weber, ha sido criticado y defendido,
refiriéndome a las críticas me parece importante citar las que hace
Bennis (1974) cuando dice que la burocracia, como forma de
organización, es cada vez menos efectiva y no se ajusta a las realidades
contemporáneas frente a las cuales están emergiendo nuevas formas de
organización.
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En cuanto a los problemas de la burocracia, Bennis destaca que estos
se originan en buena parte en uno de sus elementos básicos: la
burocracia descansa exclusivamente en el poder de influenciar mediante
la razón y la ley y a continuación trae a colación diez críticas, así: la
burocracia no permite el adecuado crecimiento personal ni el desarrollo
de personalidades maduras. Desarrolla el conformismo y el
pensamiento de grupo. No tiene en cuenta los problemas emergentes
no anticipados, ni tampoco la “organización informal”. Sus sistemas de
control y autoridad son irremediablemente obsoletos. No dispone de
procesos jurídicos adecuados. No dispone de medios para resolver las
diferencias y conflictos entre niveles, ni entre grupos funcionales. A
causa de las decisiones jerárquicas, las comunicaciones así como las
ideas innovadoras se distorsionan y coartan. La totalidad de los
recursos humanos de la organización no se utilizan a causa de la falta
de confianza, temor de reprimendas, etc. Es incapaz de asimilar el flujo
de nuevas tecnologías y de científicos. Modifica la personalidad de
sus miembros de manera que éstos se convierten en “hombres
organización”, condicionados, romos y grises.
Por otro lado, existen autores que han defendido la organización
burocrática: La burocracia es la forma más eficiente de lograr que el
trabajo rutinario de la sociedad se haga como bien dice Perrow (1972).
Perrow coincide con un punto crucial de la teoría weberiana de la
burocracia al afirmar que es la forma más eficiente, rápida y precisa de
organización que se requiere hoy día. Para Charles Perrow, la
burocracia se rige por criterios universalistas en vez de particularistas,
en cuanto al reclutamiento, la selección y la promoción de los miembros
de la organización. El particularismo lleva a que estos se escojan de
acuerdo con consideraciones irrelevantes para el trabajo como son las
preferencias familiares, las amistades y las preferencias honoríficas. En
contraste, los criterios universalistas están basados exclusivamente en
- 54 -
la competencia y habilidades de los individuos. El particularismo
conduce frecuentemente al favoritismo y a la corrupción. La burocracia
establece una “carrera” para el funcionario, que le permite protegerse
contra la arbitrariedad y tener una estabilidad en su trabajo. Perrow
indica que hay algunas desventajas, originadas en que a medida que la
organización cambia y requiere nuevas destrezas, conocimientos y
habilidades, sus funcionarios se hayan quedado relativamente
estancados, sin que la organización pueda salir de ellos. Hay costos,
pero las alternativas son peores como dice Perrow, (1972). La
determinación de que es particularismo y universalismo en una
organización no es un asunto absoluto e invariable, depende de las
metas de la organización; En síntesis, no puede culparse a la
burocratización por el clientelismo, el nepotismo y los favoritismos de
uno u otro tipo. Por el contrario, la burocracia tiene criterios
universalistas que constituyen un medio de defender a sus miembros de
estas arbitrariedades como explica ampliamente Koontz (2008)
- 55 -
III.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las comunicaciones son claves en la concepción y funcionamiento de
las organizaciones, esencialmente porque esta explica al ser humano y
lo contextualiza en escenarios y entornos constituidos por complejas
redes de relaciones que conforman entre otras, a las organizaciones.
Desde esta perspectiva, como describí, las universidades pueden
catalogarse perfectamente como organizaciones que se explican y
justifican en el alcance de sus funciones de educación superior. Al
trascender su visión, y desde la óptica de la organización, la
universidad se sostiene, crece y desarrolla porque produce servicios
que vende a personas u organizaciones interesadas y participa en un
mercado abierto con otras organizaciones similares lo que no la exime
de competir por los usuarios de esos servicios y en consecuencia,
realiza esfuerzos institucionales para fortalecer la capacidad de
respuesta de su organización, consolidar su imagen corporativa,
identidad y características de sus servicios para lo que invierte muchos y
variados recursos institucionales.
Todas las universidades guatemaltecas, como todas las organizaciones,
utilizan la comunicación como elemento importante en la dinámica de su
gestión, la diferencia deviene de para qué y cómo la usan. La revisión
general de su uso en las principales universidades guatemaltecas, va
desde su uso como herramienta de las oficinas de recursos humanos
para fortalecer el clima laboral, como relaciones públicas para
mantener vínculos con stakeholders; como mercadeo en sus diferentes
formas; como comunicación institucional en la difusión de sus hallazgos
y aportes sociales, culturales, científicos etc., pero ninguna tiene, como
ya apunté, documentación que evidencie su uso como recurso en el
alcance de sus objetivos estratégicos institucionales. La Universidad
del Valle de Guatemala, en su campus de Altiplano refleja esta realidad
- 56 -
de manera explícita; a pesar de existir internamente una percepción del
déficit no se ha logrado concretar, ni existe en la planificación
institucional como prioridad. Esta situación es paradójica con los
resultados de la efectiva gestión en que la comunicación explorada en
otros ámbitos y escenarios como ha quedado demostrado en el capítulo
del estado del arte, ha sabido dar respuesta eficiente creativa y
original a las demandas, necesidades, intereses y clamor social de los
públicos asociados. Este uso inteligente de la comunicación podría dar
a ese campus, un escenario de opinión favorable, por lo hecho y
construido, tal como se convino en la concesión en usufructo a la
universidad de aquella ex base militar pero, dado el soslayo, por la
renuncia abierta a su utilización, sin lograr el fondo de opinión favorable
a las dimensiones de los aportes ni interna ni externamente. Es
comprensible, dados los escenarios descritos que las expectativas de
la población en relación con el funcionamiento de la universidad, pasan
por un proceso de auditoría social que tiene tonos, entornos y colisiones
de diferentes matices que se realizan por momentos de manera
espontánea y en otros, los más, de forma articulada con el ambiente
político, cultural, en lo reivindicativo social y en lo educativo en los
diferentes escenarios de la vida local a través de líderes, delegados de
autoridades municipales, organizaciones comunitarias y de la
comunidad en general. De igual manera, el hecho de ser una
universidad privada que opera en terrenos del estado y que sus
carreras y servicios tengan un costo que asegura su sostenibilidad, a
pesar de becar al 95% de sus alumnos, afecta la percepción general de
la población que quisiera servicios gratis. Por estas razones es válido
preguntarse “SE HACE PERTINENTE ELABORAR UNA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN INTERNA EN EL CAMPUS DE LA UNIVERSIDAD DEL VALLE DE GUATEMALA ALTIPLANO?
- 57 -
1. Justificación: En un escenario competitivo y demandante, el valor de la construcción
de la imagen, la reputación y la marca de la institución pasa,
irremediablemente por el alto nivel de involucramiento de sus miembros
quienes le impregnan, o no, en doble sentido, coherencia, identidad,
fidelización, confianza y compromiso. La percepción externa de esos
intangibles y ventajas competitivas construyen la reputación corporativa
tal como explica Costa (2003). De ahí que cuando se hace necesario
impulsar y fortalecer el posicionamiento de la institución en los
escenarios locales, el esfuerzo de la organización deberá primero
enfocarse a la construcción y fortalecimiento de la comunicación interna
para poder reflejar sin debilidades, la fortaleza institucional. La mejor
imagen y promoción que se percibe externamente, la más creíble, es la
que sale de dentro de la institución, de esta suerte, la comunicación
interna, fortalecida y con visión estratégica, puede lograr que la
comunidad universitaria conozca y viva con la profundidad necesaria lo
que hace la institución, sus valores, ideario, misión, visión, programas y
estilos de gestión y que logre construir un clima de implicación e
integración que incremente la motivación, la participación, cooperación y
solidaridad institucional. El resultado, como se ha descrito, es una
poderosa imagen, confianza y reputación institucional
Una estrategia de comunicación interna permitiría a la UVG aprovechar
el extraordinario potencial de sus miembros en el alcance de los
propósitos que dieron vida al compromiso de contribuir a resolver los
problemas de la región como rezan sus objetivos. Igualmente, es una
apuesta a consolidar los aportes gestados y a aprender a construir
innovadoramente las respuestas demandadas de manera original y
creativa aprovechando el potencial de la participación y los recursos
dispuestos en ese campus. Tal como se ha apuntado en este trabajo, la
utilización de la comunicación en este campus no ha sido optima y
- 58 -
ofrece una oportunidad de mejora que podría llevar a la institución a
alcanzar de manera más efectiva los objetivos institucionales y
consecuentemente, contribuir de manera más eficaz a las demandas y
necesidades e intereses comunitarios tantas veces expresadas pero
insatisfechas.
2 Objetivo general Establecer una estrategia de comunicación interna para el campus de la
Universidad del Valle de Guatemala, campus Altiplano que pueda
desarrollar en los colaboradores de ese campus la identidad institucional
3. Objetivos específicos
a) Determinar las fuentes oficiales de información
b) Identificar en los públicos internos la percepción de la identidad
institucional.
c) Identificar la existencia y el uso de las herramientas y canales de
comunicación
d) Establecer los mensajes centrales para la comunicación interna
e) Posicionar a nivel interno a la UVG-Altiplano como una institución
vital para contribuir a resolver los problemas del desarrollo local
f) Fortalecer la identidad, cultura y valores UVG en los miembros de
la comunidad universitaria.
g) Establecer condiciones para el mejoramiento del clima
organizacional de la institución.
- 59 -
IV.- METODOLOGÍA
1. El método:
Este trabajo fue desarrollado con una combinación de métodos
cuantitativos y cualitativos o enfoque integrado o multimodal como lo
llaman Fernández, Hernández y Batista (2003). El método deductivo
porque se infiere por los objetivos planteados que facilita la
interpretación y el análisis de la información obtenida. El enfoque
cuantitativo tiene la virtud de desarrollar el método deductivo y se vale
de encuestas y otros métodos para la recolección de datos. El enfoque
cuantitativo utiliza la recolección y el análisis de datos para contestar
preguntas de investigación y probar hipótesis establecidas previamente
y confía en la medición numérica, el conteo y frecuentemente en el uso
de la estadística para establecer con exactitud patrones de
comportamiento en una población Garza (2007)
Por otro lado, el método cualitativo, definido como alternativas o
caminos en investigación social puede definirse como un método para
descubrir y refinar preguntas de investigación sustentado en métodos
de recolección de datos sin medición numérica como las descripciones y
las observaciones. Su propósito es reconstruir la realidad tal y como la
observan los actores de un sistema social previamente definido, en una
visión completa o integrada como explica Garza (2007). Ejemplos de
estos métodos son las entrevistas abiertas, revisión de documentos,
discusión en grupos, evaluación de experiencias personales, interacción
con grupos y comunidades etc.
Ambos métodos combinados ofrecen características que facilitan el
proceso de recolección y análisis de información vital para la
construcción de la propuesta. En este caso, se trata de aprovechar las
bondades de ambos métodos, tanto del cuantitativo generalizando los
resultados y facilitando la comparación y el análisis, como del cualitativo
- 60 -
que nos da profundidad a los datos en un marco de riqueza
interpretativa y contextualizada en los entornos del fenómeno estudiado.
2. La muestra: La muestra utilizada es la denominada “no probabilística”,
que también puede llamarse muestras dirigidas porque son escogidas a
mejor juicio del que investiga, guiado por el tipo de investigación
pretendida. Los resultados que se obtienen de este tipo de muestra no
son generalizables a una población, únicamente a la muestra misma o a
muestras similares como refiere Hernández, Fernández, & Baptista,
(2003).
La muestra elegida se seleccionó como apropiada dado que el estudio
se enfocó en la organización y sus públicos internos y que la relación
que existe entre estos y la percepción de los mismos hacia la
organización que integran permite determinar los criterios que le
denominan.
3. los sujetos: Para el diagnostico, los sujetos de estudio estuvieron constituidos por
los siguientes miembros de la organización, así:
a. 2 miembros del directorio de la Fundación-UVG para una entrevista
a profundidad previa consulta de participación y condición aceptada
de preservar la identidad.
b. 2 Miembros del consejo directivo de la UVG para una entrevista a
profundidad, previa aceptación de preservación de la identidad por
conveniencia de los participantes elegidos.
c. 2 funcionarios de la junta directiva del campus UVG-Altiplano para
una entrevista a profundidad, un miembro actual y un ex miembro,
previa aceptación de preservación de la identidad por conveniencia
de los participantes.
- 61 -
d. 6 directores y coordinadores de programas en el campus UVG-
Altiplano. para aplicación del cuestionario
e. Todo el personal técnico del campus para aplicación del cuestionario
f. 15 profesores y capacitadores seleccionados para aplicación de un
cuestionario.
g. 25 Estudiantes de diferentes grados quienes participaran en un grupo
focal.
h. 10 egresados elegidos de diferentes años de graduación para
participar en un grupo focal.
i. 10 padres de familia seleccionados al azar para participar en grupos
focales. (Ver tabla 6.1)
a. Unidades y categorías de análisis
Las unidades de análisis se sustentan en el plan de comunicación
estratégica y del factor de imagen, cultura, y conocimiento de la
organización. Los elementos necesarios para el planteamiento fueron
la misión- visión, la identidad, los valores, el ideario, la comunicación, la
cultura organizacional, el clima laboral. (Ver tablas 5.1, 5.2 y 5.3)
Estas unidades de análisis permitieron establecer las categorías para su
sistematización.
b. Los instrumentos
Para la recolección de datos e información se utilizaron cuatro
instrumentos: una encuesta directa, aplicada a funcionarios de
diferentes niveles de la universidad. Una entrevista a profundidad para
altos funcionarios de la institución, cuatro grupos focales con
colaboradores de la dirección de programas, estudiantes, egresados y
padres de familia elegidos al azar y un mapa de actores con una matriz
de públicos por intereses e influencias. (Ver tabla 6.1)
De acuerdo con Garza (2007), la entrevista a profundidad esta
entendida como una técnica cualitativa para la indagación y recolección
- 62 -
de datos basada en la interrogación y mediante la observación directa
no participante. Esta facilita datos importantes para el objetivo de la
investigación.
En el caso de los grupos focales, están entendidos como un método de
investigación cualitativa que permite enfocar un tema o problema de
manera exhaustiva apelando a un determinado número de personas con
características homogéneas entre sí. Hernández, Fernández y Baptista
(2003) A cada participante se le estimula a expresar de manera
voluntaria su punto de vista al respecto del tema en cuestión y se
recomienda que los grupos no excedan de diez personas y siempre
estará dirigido por un moderador.
La encuesta está definida como un instrumento de la investigación
cuantitativa que permite obtener información de las personas
encuestadas mediante el uso de cuestionarios diseñados en forma de
preguntas; tiene como ventajas que estandariza la información del
cuestionario pues se hacen las mismas preguntas a todos, facilita el
tratamiento de los datos al cuantificarlos, se pueden inferir datos de
grupos y subgrupos y es fácil y rápida de administrarla Hernández,
Fernández y Baptista (2003.
El mapa de actores es una técnica que permite identificar a todas las
personas y organizaciones que pueden ser importantes para la
planeación, el diseño, la implementación o la evaluación de un proyecto
Hernández, Gallarzo y Espinoza (2011). Permite identificar los grados
de interés e influencia de los diferentes grupos y personas en el
escenario de la organización en que se perfila el proyecto y ayuda a
determinar la estrategia de implementación.
c. Validación
Los instrumentos fueron validados en su construcción por: M.A.Tereso
Joj Cosme, graduado de maestría en desarrollo por la Universidad Del
Valle de Guatemala, ex director ejecutivo del campus de la Universidad
- 63 -
del Valle de Guatemala, campus altiplano. Sus recomendaciones para
mejorar el cuestionario fueron modificar algunas preguntas (7) en
redacción, utilizando un lenguaje más directo. Reducir el tamaño de las
respuestas solicitadas en varias cuestiones que requerían resolver
información precisa. Identificar a la Universidad del Valle de Guatemala
de manera más puntual en el texto pues en varias preguntas se
identificaba a la universidad como la “institución” u “organización de
educación superior”. Reducir el número de preguntas incluidas en la
versión original que contenía 68 cuestiones. Enfatizar en las preguntas
el área de comunicación como el resultado esperado y señaló cuales
podrían ser eliminadas.
Para las guías de entrevistas y focus group sugirió que las cuestiones
incluidas en la versión original fueran reducidas a no más de ocho (la
versión original tenía 15 y 16 opciones de temas) y se enfocaran mejor
en los objetivos para precisar mejor las respuestas y participación. En
los casos de los estudiantes, egresados y padres de familia se hizo una
recomendación de que ítems deberían de quitarse y cuales incluir de
manera que las participaciones fueran más productivas en el objetivo.
M.A. Ana Quixtan, graduada de licenciada en mercadotecnia por la
Universidad Rafael Landívar y de maestría en desarrollo de la
Universidad del Valle de Guatemala. Fue directora de programas de
cooperación comunitaria en el campus de la Universidad del Valle de
Guatemala Altiplano. Después de responder el cuestionario sugirió que
se redujeran las 68 preguntas propuestas en el cuestionario original,
modificar el lenguaje de por los menos 12 de las preguntas para
contextualizarlas a la región y al trabajo en el campus, evitar los sesgos
que, a su juicio contenían algunas de esas preguntas porque evitarían
las respuestas sinceras de los encuestados. Sugirió mejorar las
instrucciones y reducir el número de preguntas que pedían ampliación
de las respuestas porque a su juicio era inhibiría los aportes de sus
- 64 -
compañeros de trabajo según su experiencia pudiendo percibir que se
les estaba cuestionando sus conocimientos. En cuanto a las guías
presentadas, coincidió con los demás profesionales al decir que eran
muy pretenciosas y que algunas de las cuestiones deberían de
reenfocarse para evitar que los participantes se sintieran cuestionados
de sus conocimientos al respecto de la comunicación. Igualmente,
sugirió reducir a no menos de cuatro a cinco de las preguntas base para
retomar el resto en la dinámica de la entrevista y focus grupo.
M.A. Vilma Sandoval Afre, graduada de maestría en comunicación
estratégica e imagen institucional de la Universidad Rafael Landívar, es
además, licenciada en ciencias de la comunicación, experta en el
desarrollo de estrategias de comunicación con enfoque étnico y de
género. Así mismo, manejo de medios de difusión masiva, locales y
alternativos, especialmente radios comunitarias. Con experiencia en la
producción radiofónica informativa, cultural y educativa. Facilitadora de
procesos de aprendizaje con adultos, tanto a nivel formal como no
formal. Su aporte en la validación ha sido una recomendación especial
con los grupos focales en la que sugiere estandarizar los contenidos
decidiendo si se van a utilizar preguntas en la guía o indicaciones para
orientar la discusión, porque percibía una mezcla de ambas cosas. La
sugerencia puntual ha sido poner las indicaciones, acompañadas de
dos o tres preguntas para orientar esa discusión. Adicionalmente, sugirió
una reestructuración de algunas preguntas del cuestionario y concretar
los perfiles de los grupos focales para asegurar su pertinencia y facilitar
la captación de la información necesaria para los diagnósticos.
d. Diagnóstico:
El diagnostico, después de recolectar la información, analizarla y
determinar entre signos y síntomas las problemas y causas que
afectan la comunicación interna del campus universitario, (ver gráficos
8.1 y 8.2), me permitió descubrir o poner de manera más clara los
- 65 -
públicos internos, (ver gráficos 8.3, y 8.4) las fuentes oficiales de
información y su caracterización, la percepción de la identidad
institucional en los diferentes estamentos de la universidad, identificar
los recursos y herramientas de comunicación interna, establecer de
manera más precisa el clima organizacional, percibir de mejor manera
las herramientas de comunicación usadas y que más éxito tienen en ese
propósito y con toda esta información precisar mejor la propuesta de
estrategia y definir mejor los mensajes clave.
La estrategia de comunicación interna está dirigida a todos quienes
colaboran de forma directa en la universidad del valle de Guatemala en
su campus Altiplano integrado por la dirección superior, los equipos
administrativos y financieros, el personal técnico de las diferentes
dependencias de servicio, los directores de programas académicos, de
investigación y proyección comunitaria, profesores, investigadores,
estudiantes, egresados y padres de familia.
e. Presupuesto:
Tabla 9.1. Presupuesto
Presupuesto
Cuenta Costo
Traslados Q.1,500
Hospedaje Q. 2,500
Impresiones Q. 2,000
Diseño grafico Q. 1,500
Presentaciones Q. 2.000
Disño web Q.1,000
varios Q. 1,000
Total Q. 11,500
- 66 -
Nota. Tabla de elaboración propia utilizando los datos de cotizaciones locales y tiempos estimados para los
productos indicados.
Cronograma
Grafica 10.1 Cronograma previsto para la elaboración del trabajo de
tesis.
TAREA FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO
Entrega de Anteproyecto
Trabajo de campo Análisis de la información
Elaboración de la Estrategia
Entrega de informe final
Entrega a Decanatura
Nota. Grafica de elaboración propia con indicación de las tareas más importantes del proceso y el tiempo estimado de ejecución para realizar el trabajo.
- 67 -
V. RESULTADOS A continuación se presenta un resumen de los resultados obtenidos
tanto en la aplicación de la encuesta, como de las entrevistas a
profundidad y los grupos focales utilizados como herramientas de
investigación. Estos resultados reflejan las respuestas proporcionadas
por los diferentes sujetos del estudio en los que no se discrimina, ni
sexo, ni antigüedad y posición jerárquica, pero que, dada la categoría de
muestra elegida, los incluye a todos. (Ver los gráficos 5.1 a 5.44 incluido
en el anexo correspondiente). Al resumen, se añade, de manera más
amplia y en forma de matrices, el contenido y análisis de las respuestas
por tema de exploración, tal como se concibió en las unidades de
análisis para la construcción de las pruebas. (Ver tablas, 5.4 a 5.7).
Al analizar los resultados puede afirmarse que queda claramente
establecido que quienes gestionan el campus tienen una percepción
arraigada de que la Universidad del Valle Altiplano es una institución de
excelencia y calidad académica. Todos, sin excepción, tienen una clara
identificación con la institución y perciben que su pertenencia les da
reconocimiento social y profesional. Queda establecido, que existe la
percepción en los trabajadores que hay una clara diferencia entre la
UVG-Altiplano y las demás instituciones de educación superior que
funcionan en el departamento de Sololá. Perciben el reconocimiento
social de la institución en el entorno local y que las descalificaciones,
que las hay y las reconocen, se dan por la percepción de que es una
universidad para personas pudientes, lo que explican, se debe, a una
falta de comunicación sobre las cuantiosas ayudas financieras, becas y
ayudas sociales que esta presta a todos sus estudiantes y la gratuidad
de muchos programas de impacto comunitario y de grupos profesionales
a través de programas concebidos como educación continua y orientado
a todos, sin distingos de ninguna naturaleza. Todos se sienten
- 68 -
identificados con los colores que distinguen a la universidad, su escudo,
siglas e imágenes gráficas asociadas a la diversidad y a las referencias
icónicas sobre la ciencia. Existe un reconocimiento tácito a que la
institución tiene un lugar en una organización más grande, prestigiosa y
muy poderosa, de la que forma parte y que contribuye a respaldarla y
consolidarla. Valoran la calidad de sus instalaciones y servicios y el
clima social que se genera en su interior y entorno. Los colaboradores
del campus viven un clima laboral generalmente satisfactorio con
algunas áreas a mejorar que no tienen impacto en la satisfacción
personal y profesional y tampoco impactan la productividad.
Los egresados mantienen un interés por afianzar la relación con la
institución y manifiestan su deseo por encontrar medios que permitan
mantener esa línea de comunicación con su alma mater.
Los padres de familia de los estudiantes tienen un alto interés por
conseguir un espacio de participación y manifiestan que viven, con sus
familias los valores y la identidad con la institución y que reconocen que
la universidad les ha ofrecido un status especial en la referencia social.
Los directores, coordinadores de programas y profesores, perciben que
la institución podría mejorar su nivel de aporte a la región innovando su
oferta de carreras, proyección e investigación. Aunque reconocen que
no disponen de todos los recursos demandados para el cumplimiento de
sus responsabilidades profesionales, hay una sensación general, de
que no están dando todo lo que pueden para mejorar la capacidad
institucional para alcanzar sus objetivos, su misión y su visión e ideario y
que esta falta de recursos no es el principal obstáculo.
Aunque la mayoría de colaboradores manifiesta conocerlos, haberlos
leído alguna vez o tener referencia de ellos, no existe un conocimiento
- 69 -
profundo como se esperaría, sobre el contenido de la misión, la visión,
los valores y el ideario institucional y aceptan que no forma parte de los
contenidos de cursos en las carreras universitarias, ni se explicitan en
talleres, conferencias o se incorporan como parte del perfil en el diseño
de planes y programas que se ejecutan hoy por la universidad.
La casi totalidad de los directores, personal técnico, profesores y otros
estamentos de la organización dicen desconocer a profundidad el plan
estratégico de la Universidad y en consecuencia, declaran no tener
clara la relación, interdependencia e interrelación entre programas
internos, facultades, programas de investigación y las normas
administrativas y financieras de la universidad.
Aunque pudieron identificar de nombre algunos de los programas
vigentes en el campus, la mayoría de los miembros de la universidad, no
pudieron mencionar la totalidad de programas activos, ni menos aún,
referirse con precisión a los objetivos, cobertura, alcances, impacto,
lugar de ejecución, etc. de los programas vigentes.
Existe un grado general de insatisfacción por el estado de las
comunicaciones internas. No existen medios de comunicación interna
gestionados sistemáticamente. Los medios de comunicación
reconocidos como usuales para comunicarse internamente, se refieren
a la página Web, al correo electrónico, al teléfono, a circulares o notas
con instrucciones, reuniones de trabajo ocasionales, a la comunicación
entre pares, y cuando se refieren a los estudiantes, estas se sustentan
en las redes sociales y en la relación diaria entre ellos.
Los grupos externos, pero parte de la comunidad universitaria, expresan
abiertamente que no tienen una comunicación tan directa con el
campus, ni con sus colaboradores en general. Tampoco reciben noticias
- 70 -
de forma regular sobre los acontecimientos internos como parte de la
dinámica de funcionamiento y operación del campus. Reconocen que
algunos eventos demandan su atención porque afectan la gestión e
implicación del futuro del campus, tal como los presupuestos y la
cooperación internacional. Aceptan, igualmente, que tampoco pueden
sentirse satisfechos de un esfuerzo personal o institucional por
acercarse regular y sistemáticamente al campus y conocer de primera
mano los acontecimientos, programas, personal, estudiantes y
beneficiarios de los programas.
Es válido concluir que el grado de implicación existente entre los actores
primarios del campus, el Grupo Educativo del Valle y otros actores con
roles y responsabilidades en la gestión, en sus alcances y profundidad,
y, sobre todo, en su crecimiento y desarrollo institucional, es muy
general, lo cual supone un desafío para las comunicaciones internas que
deberán buscar mejorar el interés de todos estos grupos para acrecentar
el poder de aporte que la universidad tiene como potencial.
- 71 -
VI. DISCUSION DE RESULTADOS
Si hay algo en lo que parece haber una coincidencia en los pensadores
del mundo universitario de hoy, es en la impostergable y urgente
transformación de las universidades para cumplir de manera más
profunda y amplia con los desafíos planteados por la sociedad
contemporánea. UNESCO (1998), UNESCO (2009), CRESS (2008),
Ugalde S.J. (2006), Gazzola, (2008).
Impactadas por el entorno de la globalización, la sociedad del
conocimiento y las crecientes demandas de una sostenida y
permanente innovación para responder a ese mundo cambiante, el
mundo universitario queda plantada frente al deber de reinventarse de
cara a las realidades, retos y desafíos de su entorno en tiempo y
espacio si quiere respetarse a sí misma y ser respetada, sobre todo,
cuando se plantea abierta y descaradamente su misión y visión y
pretendan dejar de ser pronunciamientos liricos.
Las disparidades cada vez más abismales entre los países ricos y los
países pobres y por simetría, en los países más pobres, entre las
diferentes clases sociales, exacerbadas por las diferencias políticas,
sociales, económicas, culturales y ambientales, traen, por contraste y
oportunidad, a primera línea la obligada reflexión sobre el papel de la
universidad en la producción de conocimientos, la formación de recursos
humanos y la investigación científica, tecnológica y humanística.
El qué y cómo, de las universidades frente a la desigualdad, la
marginación, la explotación, la pobreza y la injusticia social, pero
también, el que y el cómo frente al fortalecimiento de la democracia, los
valores y la producción, son hoy una obligada reflexión y demandan la
inevitable definición de postura y, sobre todo acciones concretas.
- 72 -
Calidad, pertinencia, responsabilidad social, desigualdad, inclusión,
equidad, diversificación, diferenciación y segmentación,
internacionalización, son algunos de los retos planteados en la definición
imperante.
A medida que la demanda planteada se hace impostergable,
muchísimas instituciones soslayan la autocrítica valiente, franca y
honesta y se inmunizan en declaraciones liricas contenidas en misiones
y visiones que se contradicen en la práctica, descarándose frente a la
sociedad y la historia.
En este devenir, en Guatemala, son pocas las instituciones de
educación superior que han sabido responder a estos escenarios
retantes, y que en el marco de su ideología o su confesionalidad se han
replanteado abiertamente su papel y lugar en la sociedad guatemalteca
de cara a esos signos del tiempo, y menos aún lo son, las que han
construido esas respuestas organizacionales de manera inclusiva con
todos quienes integran la universidad.
Para un país como Guatemala, con sus fortalezas, pero también con
sus desigualdades sociales, económicas y políticas aunado a sus
características multiculturales, lingüísticas, y étnicas, que no escapa en
nada de esa globalización con sus revolucionario cambio social, el
disponer de Universidades que superen con creces el papel y lugar de
simples industrias de graduados universitarios e investigaciones
superficiales e impertinentes enfatizadas en las formas y no en los
contenidos, es una aspiración y un sueño social de país. La nueva
universidad, para los nuevos tiempos, en Guatemala, bien parece que
será una de las empresas de mayor envergadura que deberá afrontar la
nación en los tiempos actuales, pero parte, ineludiblemente, de su
- 73 -
replanteo como organización y del reconocimiento de sus nuevos
desafíos de la mano de un poderoso liderazgo.
Es obvio, como se sostiene en esta tesis, que la universidad, al margen
de los temas torales de su misión y visión, y de la forma en que quiera
afrontar su papel de universidad en el contexto de tiempo y espacio en
que ejerza de rol institucional, es una organización, Senge (2006), y
como tal, su fortaleza deviene de la forma en cómo encara su gestión,
en su cultura organizacional, en la identidad de sus miembros, en la
calidad y motivación de sus trabajadores, en el liderazgo de sus
funcionarios, en los recursos puestos en el alcance de sus propósitos y
cómo, estos, son capaces de contribuir al alcance a plenitud de su
“ser” universitario.
Si ya se percibe que el reto de redefinirse o reinventarse, como se
demanda, es un complejo proceso, el llevarlo a la realidad, partiendo de
la capacidad interna aumenta en proporción geométrica la dificultad de
su alcance. Liderazgo poderoso, arraigada cultura laboral, alta e intensa
identidad institucional, confianza organizacional, motivación, vocación de
servicio, capacidad, talento y recursos, son, entre otras, potencialidades
que alineadas en función de los objetivos e inteligentemente
conjugadas constituyen la mejor herramienta y certeza de cambio y
alcance de productividad de cualquier organización como han sostenido
los teóricos, Robbins (2009), Rivas (2009), Luthans (2008), Dávila
(2001). A este escenario, sin embargo, y para aumentar la dificultad de
confianza en la capacidad de arribo a cambios profundos en las
universidades, es preciso sumar el desafecto, y el desdén con el que los
líderes de estas instituciones perciben el papel de la comunicación en
sus instituciones como quedó demostrado en esta tesis al poner en
evidencia la falta de planes estratégicos de comunicación de las
universidades guatemaltecas, sumadas a la falta de investigación y
- 74 -
tesarios sobre el tema. Esta falta de importancia en el potencial de las
comunicaciones paga una factura muy alta y ralentiza el cambio
esperado.
Es parte de esta tesis apostar a que la comunicación interna es una
invaluable herramienta para la construcción de organizaciones
poderosas, pero más allá, en el empoderamiento de las personas y su
realización tanto humanas como profesionales y la apuesta es por una
comunicación como herramienta participativa que busca incidir en el
desarrollo, PNUD (2002), es decir, una significativa mejora de la calidad
de vida de las personas, su entorno y comunidades como una forma
de explicarse a sí mismas en las circunstancias históricas en las que
realizan sus propuestas, esfuerzos y aportes, particularmente puestas
en la demanda de cambio y aporte esperado de las universidades en el
contexto en que se desarrollan.
Desde la perspectiva de la FAO-UNESCO, el rol de la comunicación, la
educación, el conocimiento y la información, todas áreas de experticia
de las universidades, aunque no ajenas a otras organizaciones, son
vitales para garantizar que las comunidades de todo tipo puedan
manejar los procesos de cambio que afectan sus modos de vida y
encontrar alternativas de desarrollo adecuadas y que estén a su
alcance.
La UNESCO, en la declaración final de la conferencia mundial sobre la
educación para el desarrollo sostenible celebrada en Bonn en 2009,
realzó y demando la urgencia de acciones educativas y comunicativas
que permitieran empoderar a las comunidades a enfrentar el desafío del
desarrollo desde una perspectiva que permitiera superar las secuelas de
pobreza y la desigualdad persistentes que afectan todavía a
demasiadas personas en particular a las más vulnerables. Al concluir el
- 75 -
primer decenio del siglo XXI, afirma la UNESCO 2009, el mundo
afronta problemas importantes complejos e interrelacionados que
atañen al desarrollo y los estilos de vida, sustentados en valores que
han creado sociedades insostenibles. Los problemas están vinculados
entre sí y su solución exige un compromiso integral, más enérgico y
una acción más comprometida y decidida.
Desde esta perspectiva, la propuesta de una comunicación interna
fortalecida y potencializada para la Universidad del Valle de Guatemala
Altiplano, como se propone en esta tesis, está sustentada abiertamente
en reposicionarla en su planteamiento original de aporte para la región
en que funciona y opera, en una perspectiva de desarrollo local, sin
menosprecio de sus otros objetivos y productos institucionales; de esa
suerte, la apuesta por la comunicación interna camina por la vía de una
comunicación alternativa aprovechando el potencial de esta
comunicación pues, no solo enfatiza la visión personal del aporte en la
organización y de la organización a su entorno productivo, sino que se
matiza en una legitima oportunidad de reconstruirse en el trabajo para
alcanzar un grado de plenitud personal y profesional como
apuntábamos en el marco teórico.
El apostar al fortalecimiento de las organizaciones para el alcance de
sus objetivos y propósitos en la comunicación para el desarrollo y el
empoderamiento de sus colaboradores, es una decisión, que sostengo,
es redituable con creces, pues es una comunicación que se replantea
superando ampliamente el viejo modelo de receptor para referirse a la
persona humana con sus maneras particulares de pensar, sentir, con
sus propios valores e historia, con sus sueños y aspiraciones y sus
propios miedos. Gularte (2008). Esta comunicación se enmarca en la
construcción, deconstrucción y reconstrucción conjunta de las
realidades que viven los sujetos y a partir de ahí, la generación de
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conocimientos que resuelven esas realidades en modelos compartidos.
El dialogo, como afirma Gularte (2008), se convierte en la herramienta
más poderosa de esta comunicación que nos permite replantearnos de
frente a los otros y, al comprenderlos, se entra en un proceso de
reflexión crítica sobre nuestra propia visión y realidad que nos conduce a
constatar la primacía del descubrimiento de sabernos o reconocernos
como sujetos activos del cambio.
En este tránsito, el desafío es transformar la comunicación cotidiana a
otra más ciudadana: Una comunicación que se enfrenta a transformar a
las personas de sujeto común a ciudadano empoderado, a replantearse
y animar y consolidar a un sujeto que vive en regímenes democráticos
con todos los derechos y responsabilidades ampliamente manifestadas
en las esferas públicas. Una comunicación que se replantea el concepto
de comunidad reciproca en la que vive y convive.
Lo participativo, lo solidario, lo cooperativo, lo pertinente, lo
contextualizado, el dialogo, el reconocimiento del otro, lo simbólico-
histórico, la transformación participativa de realidades, los acuerdos,
etc. son ahora el lenguaje común de la CpD y a partir de ahí, la
disrupción de lo cotidiano para la reconstrucción de las nuevas
realidades que traigan el ansiado desarrollo; todo en un proceso
dinámico y despierto a los nuevos conocimientos, oportunidades y
desafíos culturales, sociales y económicos.
Son estos los referentes que replantean la necesidad de una estrategia
de comunicación interna para esta universidad en el altiplano, sobre
todo, después de conocer el rol esperado a su labor universitaria por
una sociedad civil empoderada, unas necesidades profundamente
sentidas y un entorno de déficits en el desarrollo humano, pero también,
con un poderoso potencial humano y ambiental, planteamiento que va
- 77 -
más allá como se ha descrito, de objetivos de reducido alcance y
circunscrito a matices de clima laboral, identidad y cultura, sino más allá
de los limites institucionales para alcanzar, de esta organización
fortalecida, un aporte más amplio y más profundo como se demanda
hoy día de las universidades.
La auditoría de comunicaciones implementada en la Universidad del
Valle de Guatemala Altiplano ha podido demostrar que quienes
gestionan el campus tienen una percepción arraigada de que la
Universidad del Valle Altiplano es una institución de excelencia y calidad
académica. Todos, sin excepción, tienen una clara identificación con la
institución y perciben que su pertenencia les da reconocimiento social y
profesional. Queda establecido que existe la percepción en los
trabajadores que hay una clara diferencia entre la UVG-Altiplano y las
demás instituciones de educación superior que funcionan en el
departamento de Sololá. Perciben el reconocimiento social de la
institución en el entorno local, todos se sienten identificados con los
elementos icónicos que distinguen a la universidad. Existe un
reconocimiento tácito a que la institución tiene un lugar en una
organización más grande, prestigiosa y muy poderosa, de la que forma
parte y que contribuye a respaldarla y consolidarla. Valoran la calidad de
sus instalaciones y servicios y el clima social que se genera en su
interior y entorno. Los colaboradores del campus viven un clima laboral
generalmente satisfactorio con algunas áreas a mejorar que no tienen
impacto en la satisfacción personal y profesional. Los egresados
mantienen un interés por afianzar la relación con la institución. Los
padres de familia de los estudiantes tienen un alto interés por conseguir
un espacio de participación en la institución.
En este análisis de los resultados, es muy importante profundizar en las
cuestiones siguientes que apuntan a las debilidades estructurales y
- 78 -
coyunturales y que pueden ser un mejor referente a la hora de la
sustentación de la estrategia planteada. Los directores, coordinadores
de programas y profesores, perciben que la institución podría mejorar su
nivel de aporte a la región innovando su oferta de carreras, proyección
e investigación. Aunque reconocen que no disponen de todos los
recursos demandados para el cumplimiento de sus responsabilidades
profesionales, hay una sensación general, de que no están dando todo
lo que pueden para mejorar la capacidad institucional para alcanzar sus
objetivos, su misión y su visión e ideario y que esta falta de recursos no
es el principal obstáculo.
Aunque la mayoría de colaboradores manifiesta conocerlos, haberlos
leído alguna vez o tener referencia de ellos, no existe un conocimiento
profundo sobre el contenido de la misión, la visión, los valores y el
Ideario institucional y aceptan que no forma parte de los contenidos de
cursos en las carreras universitarias, ni se explicitan en talleres,
conferencias o se incorporan como parte del perfil en el diseño de
planes y programas que se ejecutan hoy por la universidad.
La casi totalidad de los directores, personal técnico, profesores y otros
estamentos de la organización dicen desconocer el plan estratégico de
la universidad y en consecuencia declaran no tener clara la relación,
interdependencia e interrelación entre programas internos, facultades,
programas de investigación y las normas administrativas y financieras
de la universidad que perciben como rígidas. Aunque pudieron identificar
de nombre algunos de los programas vigentes en el campus, la mayoría
de los miembros de la universidad y estamentos superiores de dirección,
no pudieron mencionar la totalidad de programas activos, ni menos aún,
referirse con precisión a los objetivos, cobertura, alcances, impacto,
lugar de ejecución, etc. de los programas vigentes.
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Existe un grado general de insatisfacción por el estado de las
comunicaciones internas. No existen medios de comunicación interna
gestionados sistemáticamente. Los medios de comunicación
reconocidos como usuales para comunicarse internamente, se refieren
al correo electrónico, al teléfono, a circulares o notas con instrucciones,
reuniones de trabajo ocasionales, a la comunicación entre pares, y
cuando se refieren a los estudiantes, estas se sustentan en las redes
sociales y en la relación diaria entre ellos.
Los grupos externos, pero parte de la comunidad universitaria como el
caso de los consejos y la junta directiva del campus, echan de menos
una relación más estrecha y vivencial con el campus, con sus
colaboradores en general con la vida cotidiana de la institución, así
mismo, expresan que les gustaría profundizar más en los programas.
También se muestran interesados en recibir noticias de manera regular
y sostenida sobre los acontecimientos internos como parte de la
dinámica del funcionamiento y operación del campus. Reconocen que
algunos eventos demandan su atención porque afectan la gestión e
implicación del futuro del campus, tal como las demandas sociales de la
sociedad civil, los presupuestos y la cooperación internacional, pero que
estarían encantados de ir más allá.
Es válido entender que el grado de implicación existente entre los
actores primarios del campus, el Grupo Educativo del Valle y otros
actores con roles y responsabilidades en la gestión, en sus alcances y
profundidad, y, sobre todo, en su crecimiento y desarrollo institucional,
es muy general, lo cual es una debilidad macro, y disminuye el potencial
institucional en los aportes que este campus puede dar a regiones como
la del altiplano central con manifiestas necesidades e intereses, dado el
posicionamiento y esfuerzos implementados hasta ahora.
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Al percibir de manera objetiva estas referencias, es fácil comprender
que una institución como la UVG-Altiplano, con ese clima laboral, esa
identidad, esa cultura, esa definición clara de objetivos institucionales
sumados a los logros de sus primeros años de funcionamiento,
contrastada con las debilidades identificadas y las demandas del
entorno en que opera, necesita de un nuevo y poderoso liderazgo para
magnificar el potencial que tiene. A pesar de que no es tema de esta
tesis el liderazgo, pero si la propuesta de un plan estratégico de
comunicación, que esta falta de liderazgo puede limitar en sus alcances,
es preciso intentar revisar el contexto institucional que puede explicarlo
y, al entenderlo, facilite el apropiarse de la propuesta y que esta pueda
alcanzar los objetivos planteados y sirva de referente para las
decisiones organizacionales estratégicas que se requieren.
En primera instancia, se hace necesario entender la estructura
organizacional de la universidad. La Universidad del Valle de Guatemala
Altiplano (UVG-ALTIPLANO) es parte del Grupo Educativo del Valle
(GEV) que preside la Fundación de la Universidad del Valle de
Guatemala, (FUVG) quien se define a sí misma como “una organización
cuyo fin es desarrollar y mantener a perpetuidad la Universidad del
Valle de Guatemala, sus escuelas facultativas y departamentos y las
instituciones académicas, científicas, culturales, educativas y de
investigación que forman parte de ella o dependan de ella, así como
velar por su existencia, consolidación, alto nivel académico y prestigio”.
(FUVG-2013). El grupo está integrado por el Colegio Americano de
Guatemala, La Universidad del Valle de Guatemala, La Universidad del
Valle Campus Sur. El Colegio Americano del Sur y la Universidad del
Valle de Guatemala Campus Altiplano. (UVG-ALTIPLANO).
Para su funcionamiento y operación, la Universidad del Valle de
Guatemala transita por dos vías, por un lado, siendo una institución del
- 81 -
Grupo Educativo del Valle, su máxima autoridad de gobierno deviene de
la FUVG, quien nombra a las autoridades superiores de la universidad,
aprueba en primera instancia su reglamento general, sus planes y
presupuesto y es a ella a quien la universidad rinde cuentas en el
alcance de sus objetivos y gestión. Por el otro lado, y de acuerdo con el
marco regulatorio para el funcionamiento de las universidades privadas
de Guatemala, la universidad es autónoma y se rige por su reglamento
general y las decisiones emanadas de su consejo directivo, máximo
órgano de gobierno, el que es presidido por su rector. En el caso de las
universidades que constituyen el GEV, es preciso reconocer que aún y
cuando en la estructura organizativa de la FUVG, aparezcan tres
universidades con campus diferentes y, en apariencia, como
instituciones separadas como ocurre si, en el caso de los colegios
americanos; en la práctica, solo existe una Universidad del Valle de
Guatemala y dos extensiones en dos regiones distintas explicadas por el
marco regulatorio de las leyes guatemaltecas aplicables quien reconoce
y otorga mandato solo a la UVG central para formular sus planes de
estudio, carreras etc., lo que deja en manos de su consejo directivo, su
máximo organismo de gobierno, todas las decisiones relacionadas con
los campus externos cuando se refieren a programas académicos en los
que se otorgan títulos universitarios, pero también en la investigación y
la proyección, cuando estos programas están financiados desde
instituciones, organizaciones o países cuyos desembolsos se amparan
en convenios y contratos que deben, necesariamente ser firmados por la
autoridad legal de la universidad, -el rector-. Este escenario se amplía al
cobijo del marco fiscal que otorga los beneficios consignados en la
constitución política de la república en cuanto a las exenciones y tributos
correspondientes lo que genera un propicio escenario para la
centralización en la gestión financiera y administrativa.
- 82 -
Es importante destacar que el campus de UVG-ALTIPLANO, en
consecuencia, tiene una clara dependencia para su funcionamiento y
operación del campus central de la Universidad del Valle de Guatemala
y que para efectos de la propuesta de estrategia de comunicación que
aquí se plantea es muy importante tener en cuenta pues es una
dicotomía que causa disrupciones en los tres escenarios implicados.
En segunda instancia, es importante para la comprensión y validez de
la estrategia planteada en esta propuesta, tener en cuenta el referente
al conflicto permanente que vive UVG-ALTIPLANO en relación con la
demanda planteada en el marco del conflicto político local por
autoridades y simpatizantes de una facción del movimiento indígena que
demandan con medidas de hecho y amenazas, devolver las
instalaciones concedidas en usufructo para el funcionamiento de UVG-
ALTIPLANO. En este marco, se ha gestado una amenaza real que, sin
duda alguna, genera un ambiente de tensión, pero que también, desde
otra óptica y a juzgar por lo evaluado en las encuestas, entrevistas y
focus group, se enfrenta a una comunidad laboral sólida, con un alto
grado de identidad y de reconocimiento social, demostrada por el
crecimiento de su población estudiantil en carreras y programas en 2013
y por su clima laboral estable.
Finalmente, es necesario reconocer que los atributos y déficits del
departamento y de la región central del altiplano no son ajenas a la
razón de ser de la universidad, sino al contrario, desde su misión,
visión, Ideario y políticas lo matizan de manera importante y se
constituyen en parte vital de la dinámica propia de su funcionamiento
cuando se propone responder a las demandas intereses y desafíos de la
región en que se desenvuelve. Desde esta perspectiva, Sololá es un
escenario único en el contexto del país. Es una región enmarcada en
una naturaleza extraordinaria matizada por el lago de Atitlán con su
belleza y sus problemas, su maravillosa fauna, su flora en constante
- 83 -
reto a la devastación, en la que conviven, no sin colisiones e intereses
dispersos, pero propios y acometidos, kaqchikeles, k’ichés, tz’utuhiles,
ladinos y extranjeros asentados en el departamento que propician un
escenario multilingüe, multicultural y multiétnico. A esto debe agregarse
que Sololá constituye también, una población que en general vive en
un círculo perverso de pobreza, insalubridad y angustia económica que
junto a los otros matices tiene décadas de ser un destino apetecido de
los tecnócratas de la industria del desarrollo y de los programas
asistencialistas de los gobiernos de turno que han perpetuado este
círculo y de los que los líderes y organizaciones locales han aprendido
a depender, Amaro (2009).
Este escenario, es el reto y desafío más grande que puede tener una
universidad que se interpreta y define como lo hace la UVG: UVG (2005)
“impulsar la docencia y la investigación en los campos de las Ciencias y
las Humanidades; participar en la búsqueda de soluciones a los
problemas del país y del área centroamericana que afectan su desarrollo
económico, social y cultural; coadyuvar en la conservación del ambiente
y de los recursos naturales y en la aplicación de la ciencia y tecnología
modernas al desarrollo del país y de la región centroamericana;
coadyuvar en la formación de ciudadanos cultos y conscientes de su
responsabilidad social frente a los problemas de su comunidad y de su
tiempo”.
La descripción de estos escenarios explica la relación de dependencia
que tiene la universidad en el altiplano y que disminuye sus
posibilidades de alcances más profundos y amplios de sus aportes a la
región, pero que también explican la debilidad de una dinámica más
amplia y profunda en la gestión organizacional. Una mayor vinculación
institucional del GEV, del consejo directivo y su junta directiva, darían
un reposicionamiento vital al campus consolidando las fortalezas y
- 84 -
catapultándolo estructural y coyunturalmente para alcanzar el máximo
de su potencial universitario.
En este marco, la propuesta del plan estratégico de comunicación
interna se sustenta en el aprovechamiento de los resultados del
diagnóstico, analizados, tanto en sus fortalezas como en sus
debilidades, en el marco de referencia descrito, en los alcances
concentrados en los grupos identificados como actores-stakeholders,
pero con una aspiración de cobertura más amplia de comunicación
externa por irradiación de una buena comunicación interna.
La estrategia busca aprovechar las posibilidades de la comunicación en
la consolidación de la identidad institucional, en su visión, su misión, sus
valores y su ideario en una estrategia de racionalización, apropiación y
fidelización. Igualmente, se sustenta en el fortalecimiento de la cultura
organizacional, apuntando a que como organización, se geste una
visión compartida, de quienes son, a donde van, que quieren ser, cual
es el su sueño. El fortalecimiento del clima laboral, mejorando la
percepción de la organización, la Innovación, la información, las
condiciones, la implicación, la autorrealización, las relaciones entre los
colaboradores y en la dirección.
Por otro lado, y de manera muy importante, se busca con la estrategia
propuesta, la construcción y consolidación de un liderazgo
organizacional en el referente de una cultura de mar azul como la
proponen Kim (2008) y pensamiento sistémico en la línea de propuesta
de Senge (2009).
La estrategia propuesta, igualmente, está buscando la
institucionalización de la comunicación interna, resolviendo la
- 85 -
consolidación burocrática en la estructura de la organización al tener en
cuenta el problema de la falta de descentralización y desconcentración.
La estrategia también busca, como es propio, la sistematización de la
comunicación interna, todo en una ruta que camine hacia su gestión
eficiente en la construcción de canales eficientes y participativos, en el
aprovechamiento de las herramientas disponibles para la
comunicación, pero también, en la implementación de nuevas
herramientas aprovechando la infraestructura instalada en el campus,
sobre todo en la plataforma digital.
Se busca en la propuesta, que toda la gestión, desde la concepción de
los planes, la implementación y la evaluación, se haga en forma
participativa, dialogante, cooperativa, solidaria, de manera que lo
inclusivo geste la responsabilidad desde la motivación
responsablemente compartida.
Finalmente, la propuesta de estrategia tiene un fuerte componente de
control y medición pero desde una perspectiva de “evaluación
participativa” que garantice que los resultados sean democráticos y que
las acciones para emprender correctivos y potenciar los logros se
hagan, de manera compartida.
- 86 -
VII.- CONCLUSIONES
Los trabajadores de la Universidad del Valle Altiplano están claramente
identificados con su institución. La universidad la perciben como de
excelencia y calidad académica y están convencidos de que su
pertenencia les da prestancia social y profesional. Valoran su
reconocimiento social en la región. Reconocen el valor y comodidad de
sus instalaciones y recursos y, de acuerdo con las investigaciones
realizadas, tienen un clima laboral normal.
En el caso de los egresados, estos tienen una disponibilidad e interés de
mantener la vinculación tanto con la institución como con sus
compañeros y profesores. Se sienten realizados por la educación
recibida y entienden que esa reputación les ha facilitado el acceso a lo
laboral. Manifiestan abiertamente su deseo de cooperar en los
programas y se sienten identificados con la Universidad y portan con
frecuencia elementos gráficos o iconos institucionales.
Los padres de familia tienen con la institución una relación de doble
dirección, por un lado, están claramente interesados en lo que ocurre
internamente, en su clima laboral, en la calidad de los profesores, en las
instalaciones y recursos, en los programas y, todo, como es natural,
vinculado con la formación de sus hijos en el ambiente propicio; y, por
otro lado, como ocurre con los trabajadores y egresados, claramente
identificados con la institución, por su reputación, por el reconocimiento
y valor de sus aportes y por la percepción de su calidad académica, su
investigación y su proyección.
Al profundizar en esta dicotomía, en la que por un lado está presente un
profundo sentimiento de identidad y satisfacción con la institución y por
otro, una falta de conocimiento profundo de los referentes conceptuales
- 87 -
e ideológicos de la institución, que en consecuencia, deberían de ser el
sustento de lo por hacer de cada quien en su trabajo, constituyen el
mayor desafío de la institución y que, al superarlos, aunado al alto grado
de identidad, cultura y clima descrito, constituyen un potencial
extraordinario de aporte: a saber, el primero, el hecho de que todos los
grupos, con raras excepciones, manifiestan abiertamente desconocer a
profundidad la misión y visión institucionales, el ideario y sus valores, es
decir, esa mística que deviene del ser y deber ser que se constituye
obligadamente en el referente de todos quienes constituyen la
organización y, que en una visión práctica inspiran el trabajo de cada
quien y lo proyecta en un sentido más profundo y universal. El segundo,
es que desconocen a profundidad los programas que la institución
realiza como parte de su oferta académica, de proyección, tanto como
educación alternativa, como de investigación, de desarrollo comunitario
o entre sí, cuando se refieren a las carreras por facultades, lo que
puede, en una visión global, entenderse como una discrepancia
personal-organizacional que impide un aporte más poderoso en el
sentido comprometido de la institución con la región y sus necesidades y
las legítimas aspiraciones tanto de la universidad como de las personas
y la comunidad. . El tercero, es el desconocimiento del plan estratégico
institucional, lo que puede traducirse en una falta de visión de futuro que
impide, por un lado, percibir el alcance de los aportes y por el otro, una
racional planeación del esfuerzo en lo por conseguir.
Al ahondar en el potencial de la organización y sus aportes personales
para lograrlo, los directores, coordinadores de programas, profesores,
colaboradores, y egresados, perciben que la institución podría mejorar
su nivel de aporte al país y particularmente a la región, innovando su
oferta de carreras, ampliando sus programas de investigación pero con
investigación más pertinente y contextualizada a la zona del altiplano
central, con mayores programas para fortalecer la educación del
- 88 -
departamento y aportar más en la solución de los problemas locales.
Aunque reconocen que no disponen de todos los recursos demandados
para el cumplimiento de sus responsabilidades profesionales, hay una
sensación general, de que no están dando todo lo que pueden para
mejorar la capacidad institucional para alcanzar sus objetivos, su misión
y su visión e ideario y que esta falta de recursos no es el principal
obstáculo.
En la búsqueda de alternativas para magnificar este potencial, afloró el
hecho de que la comunicación interna no es todo lo que podría ser para
fortalecer los vínculos entre los diferentes estamentos que constituyen la
universidad. Quedo claro que no existen medios de comunicación
interna gestionados sistemáticamente y que los medios de comunicación
reconocidos como usuales para comunicarse internamente, se refieren
al correo electrónico, a la página institucional, al teléfono, a circulares o
notas con instrucciones, reuniones de trabajo ocasionales, a la
comunicación entre pares, y cuando se refieren a los estudiantes, estas
se sustentan en las redes sociales y en la relación diaria entre ellos y
sus profesores.
Es válido afirmar que la percepción de la universidad como una
organización, tal como se explicita en el marco teórico, debería de ser
un referente obligado de los líderes de la institución. Si bien la
interpretación de que el modelo burocrático tiene ventajas en la
sostenibilidad organizacional, se precisa que el estudio de modelos
sistémicos puedan darle a ciertas estructuras una viabilidad que matice
mejor la rigidez de las dependencias y mejore los aportes y los
magnifique.
De igual manera, se hace preciso que los lideres puedan percibir el
poderoso potencial que tiene una comunicación efectiva, pero sobre
- 89 -
todo, en el marco de la comunicación alternativa al potencializar el
valioso aporte de todos al gestionarse de manera cooperativa,
participativa y sobre todo, solidaria a los principios y al deber ser de la
institución y de las personas que integran la universidad.
Finalmente, con el potencial de sus recursos humanos, sus egresados,
sus líderes, con el reconocimiento de sus debilidades y fortalezas,
aunado a lo valioso de su identidad, su cultura, su reputación y su
historia reciente, el campus de UVG-Altiplano tiene todo a su favor para
constituirse, ayudado por una excelente comunicación interna y externa,
en una institución capaz de aportar un extraordinario puntal para el
desarrollo y el crecimiento para el altiplano central y un referente digno
de emulación para el resto del país, como probablemente no la tiene
ninguna de las instituciones de educación superior que operan en la
región.
Con este referente, la estrategia de comunicación interna se sustentó en
una propuesta que busca fortalecer cuatro grupos básicos de la
integración organizacional, por un lado, los trabajadores; en el que se
conciben a “todos” cuantos trabajan en los diferentes estamentos de la
institución, el segundo, a los egresados, el tercero, bastante ligado al
anterior por su papel externo pero íntimo, los padres de familia, y, el
cuarto, los estudiantes y beneficiarios de los programas institucionales.
(Ver tablas 7.1, 7.2 y 7.3)
A partir de estos referentes, se propuso una línea de objetivos y
acciones que buscaba, primero, apuntalar el objetivo de estudiantes
bien comunicados e identificados con la universidad, el segundo,
egresados fidelizados; el tercero, orientado a los trabajadores, en los
que se busca alcanzar colaboradores identificados plenamente con la
- 90 -
universidad que viven sus valores y su cultura, que tienen un amplio
sentido de pertenencia y están bien comunicados como organización.
En la parte operativa, para el alcance de la propuesta, la utilización de
la comunicación alternativa, sustentada en acciones participativas,
cooperativas, solidarias con todos, desde la gestación, hasta la
ejecución y evaluación. En la metodología, actividades sustentadas
en lo metódico, progresivo y racional.
En cuanto a las herramientas propuestas, una combinación de las
opciones más prácticas y disponibles. En principio, sustentada en todas
las opciones que puede ofrecer la Web, su plataforma digital educativa
y las redes sociales. En la autoestima e identidad, al crear y proponer
imágenes e idearios sociales portables. En la racionalización, un poco
para emular lo pedagógico de la universidad con actividades
académicas de reflexión, análisis, y propositivas. En lo práctica,
aprovechado el amplio sentido y gusto que proporciona el estudio de
casos, las actividades académicas de todo tipo y, por supuesto la
recreación y el uso inteligente del tiempo libre por su potencial
asociativo. (Ver gráficos 7.1, 7.2 y 7.3).
Los materiales propuestos surgen, como se explicó, como alternativa al
resultado de las debilidades encontradas en la evaluación y que
caminan estrechamente con la estrategia planteada. Estos materiales,
al igual que la estrategia propuesta para los tres grupos de interés, ha
pasado por un proceso de validación que se describe en las tablas 7.4,
7.5 y 7.6) incluidas en el anexo correspondiente.
Los materiales, son, por un lado, un Network que está destinado a
mejorar de manera sostenida los niveles de relación con la universidad
al ofrecer esta institución una plataforma digital de amplio espectro de
vinculación entre egresados, empleadores, ex alumnos y autoridades.
- 91 -
La plataforma como tal, también incluye opciones de acceso a
formación profesional desde la óptica de la internacionalización de las
instituciones universitarias que tantas oportunidades ofrece el mundo de
hoy. La estructura está diseñada para que sea la Universidad del Valle
altiplano, el sistema de referencia obligada al anclarse en el web site
institucional, con lo cual se mantiene viva la vinculación, la identidad y el
sentido comunitario y de servicio que tanto ansían las instituciones de
educación superior con sus egresados. Este material puede apreciarse
en el grafico 7.1 incluido en el anexo correspondiente.
Para los estudiantes, se incluye un material digital de fácil edición, breve
y sencillo, pero muy gráfico y de contenido variado y profusamente
ilustrado. El boletín se envía adscrito a las direcciones de los
estudiantes desde la CRM institucional y también se ancla en el Web
site de la universidad para su consulta periódica por otros grupos.
Como se ha descrito en la matriz correspondiente, se propone
incorporar en su edición y contenidos a los mismos estudiantes en un
concepto de corresponsabilidad y corresponsalía. Ver la ilustración
propuesta en el grafico 7.2.
Finalmente se propone una campaña que mejore la identidad de los
trabajadores con la institución, que puede ampliarse a los demás
miembros de la comunidad universitaria y que busca con esa identidad,
aumentar el sentido de pertenencia institucional y con ello fortalecer su
clima laboral en sus áreas de relación, dirección, organización,
innovación e implicación. La propuesta se sustenta en un slogan en
materiales de portación personal, que aquí se identificaron como
camisas, pero que se está sugiriendo se amplíe a materiales gráficos en
artículos de portación personal tal como se muestra en el grafico 7.3.
- 92 -
VIII.- RECOMENDACIONES
Es muy importante sistematizar y hacer permanentes las auditorias de
imagen, identidad, comunicaciones y clima laboral para disponer de
referentes validos confiables y objetivos para la toma de decisiones en el
fortalecimiento integral de la capacidad comunicativa institucional.
Implementar la estrategia de comunicación interna a la luz de un
replanteamiento organizacional de la institución para mejorar las
debilidades encontradas y potenciar los aportes.
Fortalecer la confianza en la organización macro, para conseguir una
cada vez mayor descentralización y desconcentración de la
organización.
Estudiar los modelos de organización y replantearlos de manera crítica a
las formas de gestión institucional actual
Hacer critico el papel de los trabajadores al situarlos en roles más
participativos y de gestión, como una manera de acentuar su potencial
de aporte.
Institucionalizar la dirección de comunicaciones y fortalecerla para
asegurarse de que sus aportes darán a la universidad una mejor
capacidad para aprovechar el extraordinario potencial de sus recursos
humanos, sus egresados y sus stake holders.
Evaluar constantemente su implementación para determinar posibles
modificaciones necesarias
- 93 -
Que existan personas específicamente designadas para la
implementación, evaluación y seguimiento, necesariamente expertos
(as) en comunicación.
- 94 -
IX. TABLAS Y GRAFICOS
Tabla 6.1.
Descripción de públicos identificados con propuesta de herramientas,
tiempo de aplicación y resultados esperados.
Nota: Tabla elaborada por Edgar Celada a partir del análisis de públicos y
metodología de abordaje del diagnóstico propuesto.
- 95 -
Tabla 5.1 Unidad y categoría de análisis como guía para la entrevista a
profundidad dirigida a los integrantes seleccionados en la muestra del
directorio de la fundación, consejo directivo, junta directiva y
directores.
Unidad de análisis.
Categoría de análisis
Misión y visión UVG
Conocimiento del texto fundacional. Declaraciones públicas documentadas.
Manifestaciones de miembros máster. Relacionamiento con aplicaciones en
programas
Identidad Cultura. Empatía/ satisfacción. Motivación
Valores Conocimiento de los valores institucionales, y aplicaciones. Ejemplos
vivenciales relacionados
Ideario Conocimiento de la declaración institucional. Conocimiento de aplicaciones
en programas y actividades institucionales. Conocimiento de comentarios
entre miembros. Identificación con el ideario
Flujo de comunicación
Contactos con autoridades superiores y direcciones. Entrevistas con
funcionarios, estudiantes y egresados. Intranet. Página web, presentaciones
generales y específicas, reuniones informativas, reportes y memorias de
actividades. conocimientos de fuentes de información internas
Nota: Tabla elaborada por Edgar Celada construida a partir de la determinación
de públicos y actores y la orientación del diagnóstico previsto.
- 96 -
Tabla 5.2 Unidad y categoría de análisis como guía y referencia para la
construcción de la encuesta dirigida a los coordinadores de programas,
personal técnico, profesores, personal administrativo y de servicio de la
universidad.
Unidad de análisis.
Categoría de análisis
Misión y visión UVG
Conocimiento del texto fundacional. Declaraciones públicas documentadas
Relacionamiento con aplicaciones en programas cursos.
Ejercicios de racionalización. Ensayos de comunicación.
Identidad Cultura. Empatía/ satisfacción. Motivación. Percepción de clima interno.
Percepción de delegación de autoridad. Satisfacción laboral y salarial.
Percepción de perfil de colaboradores. Comodidad con los horarios. Valor de
la información recibida. Motivación para el trabajo. Preparación profesional
para afrontar el trabajo
Valores Conocimiento de los valores institucionales. Conocimiento de aplicaciones
en la operación educativa e investigación. Ejemplos vivenciales relacionados
Ideario Conocimiento de la declaración institucional. Conocimiento de aplicaciones
en programas y actividades institucionales. Comentarios entre miembros.
Identificación con el ideario
Flujo de comunicación
Redes internas de comunicación. Contactos con autoridades superiores y
direcciones. Entrevistas con funcionarios, estudiantes y egresados. Intranet.
Página web. Presentaciones generales y específicas. Reuniones
informativas. Reportes y memorias de actividades. Conocimientos de fuentes
de información internas. Boletines
Planes estratégicos
Conocimiento de los planes de ambos campus. Conocimiento de los
objetivos institucionales. Conocimiento de las líneas de acción privilegiadas
en la ejecución... Conocimiento de avances en implementación.
Nota: Tabla elaborada por Edgar Celada construida a partir de la determinación
de públicos y actores y la orientación del diagnóstico previsto
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Tabla 5.3 Unidad y categoría de análisis como guía para la elaboración de
contenidos de los grupos focales dirigidos a los estudiantes, egresados,
padres de familia y beneficiarios de programas.
Unidad de análisis.
Categoría de análisis
Misión y visión
Conocimiento del texto fundacional. Declaraciones públicas
documentadas. Relacionamiento con aplicaciones en programas
y cursos. Ejercicios de racionalización. Ensayos de
comunicación.
Identidad Cultura. Empatía/ satisfacción. Motivación. Comodidad con los
horarios. Valor de la información recibida. Motivación para el
estudio. Percepción de formación profesional recibida.
Valores Conocimiento de los valores institucionales. Conocimiento de
aplicaciones en la formación educativa... Ejemplos vivenciales
relacionados
Ideario Conocimiento de la declaración institucional. Conocimiento de
aplicaciones en programas y actividades formativas...
Conocimiento de comentarios. Identificación con el ideario
Flujo de comunicación
Contactos con autoridades superiores y direcciones. Entrevistas
frecuentes para información. Intranet. Página web.
Presentaciones generales y específicas. Reuniones informativas.
Reportes y memorias de actividades. Conocimientos de fuentes
de información internas. Contactos entre grupos
Imagen Conocimiento de las actividades fundamentales de la
universidad. Gusto o no por la Imagen visual. Conocimiento de
aplicaciones de imagen en documentos. Conocimiento de
publicaciones internas y externas sobre programas
Nota: Tabla elaborada por Edgar Celada construida a partir de la
determinación de públicos y actores y la orientación del diagnóstico previsto.
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Tabla 5.4 Resumen de los resultados de la encuesta
COORDINADORES DE PROGRAMAS
PERSONAL TECNICO
PROFESORES PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DE SERVICIO
Misión y visión uvg Del total de encuestados, menos de la mitad pueden referirse a la Misión y Visión citando el texto completo. La mayoría reconocen algunos fragmentos. Un coordinador tan solo del total de encuestados puede identificar el texto incluido como referente en proyectos y programas. Reconocen todos que esta referencia no está contenida en los cursos y cuando se menciona es de manera muy general y siempre leyendo el texto
Del total, Aunque manifestaron conocerla, ninguno pudo completar el texto de la Misión y Visión mucho menos relacionarla con los contenidos de programas, perfiles de proyectos o contenido de talleres y capacitaciones para el personal y menos aún para los destinatarios de programas a lo externo del campus.
Por lo menos la mitad dijo conocer la Misión y Visión y tan solo tres pudieron completar la redacción de ambas. No conocen otros textos fundacionales como el ideario de la universidad o la planificación y sus líneas de acción. Manifestaron abiertamente que no son contenidos de cursos y que se mencionan de manera muy general y cuando es necesario se refieren a su consulta en la página web de la universidad
Del grupo evaluado, tan solo uno manifestó conocer a cabalidad la Misión y Visión, pero no la pudo consignar por escrito. Es totalmente ausente su comprensión a la vinculación con lo que hacen, y el matiz que puede tener en los programas
Valores La mayoría de los coordinadores conoce los valores de la institución y pueden citarlos aunque no lograron explicar cómo se consignan en cursos, talleres, formulación de proyectos y programas en ejecución.
Conocen los valores y los pueden identificar
Poco más de la mitad pudieron identificar la mayoría de los valores, pero no los pudieron relacionar con los contenidos ni la orientación docente con los estudiantes.
Del total pudieron mencionar tan solo dos. No pudieron expresar en que estos valores impregnan el quehacer de los programas y su trabajo
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Conocimiento de los programas
Menos de la mitad de los coordinadores pudo identificar la totalidad de los programas en ejecución y menos aún citar los objetivos, metas y alcances de ellos. Pudieron citar con mucha claridad los que cada uno maneja
La totalidad manifestó no tener un conocimiento completo de los diferentes programas, menos aun de su contenido, su orientación, destino, beneficiarios ni resultados. Conocen lo que hacen completamente como parte de su relación laboral pero no pueden relacionarlo con otros programas. Al pedírseles que mencionaran cuales recordaban, listaron las carreras y uno u otro centro de estudios o facultades.
La totalidad de profesores está familiarizada con sus carreras y no conoce a profundidad los demás programas que se sirven en el campus. Las experiencias docentes no se nutren, en consecuencia con los contenidos, alcances y resultados de la ejecución de los programas. Manifiestan que se enteran de los programas cuando algunas veces les son requeridos los estudiantes para realizar tareas de voluntariado en algunas comunidades. Saben que existen porque a veces se anuncian eventos relacionados pero no tienen más conocimiento.
Las respuestas a la encuesta ponen de manifiesto el desconocimiento de los programas en su contenido u orientación. Los conocen de nombre, no los conocen todos pero en una forma superficial y prácticamente porque les toca realizar alguna gestión relacionada.
Identidad Existe una manifiesta expresión de gusto por la pertenencia a la institución.
Es coincidente la respuesta al respecto del reconocimiento y orgullo de pertenecer a la institución.
Todos los encuestados, sin excepción tienen por la institución un reconocimiento y valoran la oportunidad de pertenecer a ella. Manifiestan que viven enmarcados en el estilo de gestión que tiene la universidad en sus valores e impacto a la comunidad.
Con la excepción de una persona, los trabajadores encuestados manifestaron que tienen de la universidad una gran admiración por lo que hacen y que se sienten muy identificados con ella.
Reconocimiento de marca
Existe una coincidencia general en reconocer que la marca UVG-ALTIPLANO está asociada a la “excelencia” y que la calidad académica es un rasgo distintivo que se reconoce interna y externamente
Existe una coincidencia general en reconocer que la marca UVG-ALTIPLANO está asociada a la “excelencia” y que la calidad académica es un rasgo distintivo que se reconoce interna y externamente
Existe una coincidencia general en reconocer que la marca UVG-ALTIPLANO está asociada a la “excelencia” y que la calidad académica es un rasgo distintivo que se reconoce interna y externamente
Todos los trabajadores coinciden en manifestar que la universidad es muy respetada y admirada por ellos. Que se sienten seguros y acogidos en ella y que les da orgullo decir que trabajan en la UVG-Altiplano
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Conocimiento de la competencia y reconocimiento de cualidades
Conocen perfectamente la competencia en la educación superior de la localidad, un poco menos la de la región y no están al tanto de lo que ocurre con otras ofertas de educación superior a nivel nacional. Reconocen que el campus universitario con todas las condiciones ambientales, equipo, tecnología etc. los distingue de la competencia, asociada igualmente a la calidad académica ampliamente reconocida. Se consideran únicos en la capacidad de respuesta a las demandas de educación, investigación y desarrollo comunitario en la región.
Todos manifiestan conocer a las instituciones que realizan proyectos y programas semejantes. Distinguen que las universidades locales solo se dedican a dar clases en las distintas carreras y que no tienen ni realizan ningún esfuerzo por llevar desarrollo y proyección institucional a las comunidades, mucho menos investigación y que saberse que lo que hacen lo realizan desde una universidad les da confianza y seguridad de lo que aportan y hacen
Todos conocen a las instituciones de educación superior del departamento. Pueden reconocer sus cualidades y debilidades y compararlas con las de UVG y en el balance destaca que existe una diferencia significativa entre lo que se hace en la UVG y lo que se hace en las demás universidades. Destacan la calidad de la enseñanza, la disponibilidad de recursos puestos a disposición de la enseñanza, la tecnología aplicada, los equipos y el respaldo de una imagen institucional muy fuerte en la excelencia y la calidad de lo que se hace.
Los trabajadores de la institución conocen a las demás universidades del departamento y reconocen que las diferencias entre lo que ellas hacen y la universidad del valle hace es muy diferente en términos de calidad, de ayuda a los estudiantes y el número de graduados
Conocimiento de funcionarios
La mayoría de los coordinadores pudo identificar por lo menos al director ejecutivo actual, al Rector, a la anterior directora ejecutiva. Tan solo tres de los encuestados pudieron identificar a personalidades que tuvieron un papel protagónico en la gestión, desarrollo y crecimiento del campus.
La totalidad de los encuestados manifestó y nombro a las autoridades principales de la universidad. Al Rector y al Director del campus. Para conocimiento de otros funcionarios actuales y pasados manifestaron no conocerles.
La totalidad de los encuestados manifestó y nombro a las autoridades principales de la universidad. Al Rector y al Director del campus. Para conocimiento de otros funcionarios actuales y pasados manifestaron no conocerles
La totalidad de los encuestados manifestó y nombro a las autoridades principales de la universidad. Al Rector y al Director del campus. Para conocimiento de otros funcionarios actuales y pasados manifestaron no conocerles
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Clima laboral Se puede inferir por las respuestas que la mayoría de los coordinadores están satisfechos con el clima laboral en la institución tanto en lo relacionado con la organización, la innovación, las condiciones laborales, la implicación, la autorrealización, las relaciones y la dirección, lo que coincide con recientes mediciones realizadas en ese campus en relación con el clima laboral.
Se puede inferir por las respuestas asociadas que la mayoría de los coordinadores están satisfechos con el clima laboral en la institución tanto en lo relacionado con la organización, la innovación, las condiciones laborales, la implicación, la autorrealización, las relaciones y la dirección, lo que coincide con recientes mediciones realizadas en ese campus en relación con el clima laboral.
Se puede inferir por las respuestas asociadas que la mayoría de los coordinadores están satisfechos con el clima laboral en la institución tanto en lo relacionado con la organización, la innovación, las condiciones laborales, la implicación, la autorrealización, las relaciones y la dirección, lo que coincide con recientes mediciones realizadas en ese campus en relación con el clima laboral.
Se puede inferir por las respuestas asociadas que la mayoría de los coordinadores están satisfechos con el clima laboral en la institución tanto en lo relacionado con la organización, la innovación, las condiciones laborales, la implicación, la autorrealización, las relaciones y la dirección, lo que coincide con recientes mediciones realizadas en ese campus en relación con el clima laboral.
Percepción de la comunicación
La mayoría de los coordinadores percibe la comunicación institucional como una tarea por resolver. Asume que debido a esas debilidades la comprensión completa de lo que ocurre en el campus no puede llegar a todos los involucrados en la gestión institucional y que eso disminuye las posibilidades de involucramiento y difusión a otros sectores de la comunidad de lo que se hace en el campus. Intuye que esa debilidad hace que la gente perciba a la universidad como una institución para la gente que tiene dinero y no por los alcances de sus programas en las comunidades, en el entorno educativo del departamento y el éxito de sus graduados.
Es deficitaria y debería de mejorar es el resultado general
Es deficitaria y debería de mejorar es el resultado general
Es deficitaria y debería de mejorar es el resultado general
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Medios de comunicación reconocidos en la comunicación interna
Coincidieron todos en que el correo electrónico es la forma en que están recibiendo información sobre la institución. Añadieron el teléfono, reuniones, persona a persona, por capacitaciones en las que se mencionan los programas y logros. Extrañamente, tan solo una persona identificó a la página de UVG-ALTIPLANO como fuente de información sobre el quehacer de la universidad y los demás programas.
Coincidieron todos en que el correo electrónico es la forma en que están recibiendo información sobre la institución. Añadieron el teléfono, reuniones, persona a persona, por capacitaciones en las que se mencionan los programas y logros. Extrañamente, tan solo una persona identificó a la página de UVG-ALTIPLANO como fuente de información sobre el quehacer de la universidad y los demás programas
Coincidieron todos en que el correo electrónico es la forma en que están recibiendo información sobre la institución. Añadieron el teléfono, reuniones, persona a persona, por capacitaciones en las que se mencionan los programas y logros. Extrañamente, tan solo una persona identificó a la página de UVG-ALTIPLANO como fuente de información sobre el quehacer de la universidad y los demás programas
Coincidieron todos en que el correo electrónico es la forma en que están recibiendo información sobre la institución. Añadieron el teléfono, reuniones, persona a persona, por capacitaciones en las que se mencionan los programas y logros. Extrañamente, tan solo una persona identificó a la página de UVG-ALTIPLANO como fuente de información sobre el quehacer de la universidad y los demás programas
Nota: Tabla elaborada por Edgar Celada a partir del análisis de los resultados
obtenidos de la aplicación de la encuesta. La tabla refleja un resumen de los
hallazgos en tanto los resultados pormenorizados se explicitan en su totalidad
en los cuarenta y cuatro gráficos contenidos en el anexo correspondiente.
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Tabla 5.5 Resumen de resultados de entrevistas a profundidad.
Unidad de análisis Fundación uvg Consejo directivo
Junta directiva uvg altiplano
Directores
Misión y visión de uvg
Amplio conocimiento de la declaración de Misión y Visión. Reconoce textos fundacionales del campus y su influencia en la gestión de políticas, programas y estrategias de implementación del campus
Un conocimiento claro del texto de la Misión y Visión y amplia capacidad de relacionarla con el estilo de la gestión de la Universidad del Valle aunque no con precisión para el campus del Altiplano aunque los consideran como macros de observancia general.
Los entrevistados conocen la Misión y Visión de la universidad y reconocen que marca el devenir de la institución. Conocen los documentos de referencia y están claros que la institución puede referirse a ellos como parte de las líneas de acción estratégica del campus.
Conocen generalmente la Misión y Visión. Pero la tienen como un documento de conocimiento general mas no como unos referentes que deba ser preciso en marcar la orientación ni contenido de los programas. Generalmente la leen en los documentos oficiales pero no la tienen como un documento de análisis y estudio. No la pueden relacionar con los contenidos de los programas, aunque se reconocen que contiene líneas que les comprometen en su quehacer
Identidad Reconoce el valor del aporte local, regional y nacional del estilo de gestión del campus y manifiesta interés en lo porvenir como escenario de oportunidades. Se siente orgulloso de lo construido y el perfil general otorgado al campus así como su diferenciación con el modelo de educación, investigación y proyección implementado.
Tienen claro y conocen la dinámica del campus, así como la problemática de la gestión local. Les impacta el crecimiento del campus en sus instalaciones y programas pero sienten que podrían ser mejores. Igual, piensan que con lo logrado en posicionamiento se pueden profundizar aún más en el alcance de los programas y conseguir que
Reconocen que el campus tiene su propia cultura organizacional, conocen sus referentes y estilos de gestión local y en sus declaraciones se percibe el empoderamiento en torno a lo por hacer y lo hecho. Tienen una percepción en relación a que el estilo de la gestión ha sido más un esfuerzo local que algo impregnado
Se sienten muy satisfechos del modo, estilo, vida de relación, logros, esfuerzos compartidos, imagen y percepción que se tiene interna y externa del campus y sus programas. Están muy motivados en las oportunidades que representa trabajar en una institución con un amplio reconocimiento público y orgullo de pertenencia. Les incomoda la percepción de que el campus central y sus autoridades no retroalimentan a sus colaboradores la motivación, los
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los beneficios puedan alcanzar a más personas. Manifiestan su interés en participar de manera más activa en los programas para mejorar la calidad y pertinencia de los programas pero sienten que colisiona en tiempo con las responsabilidades que tienen en el campus central.
desde las autoridades superiores y en parte sienten que eso ha sido un facilitador para los logros. Les gusta la manera de afrontar los desafíos en los distintos programas, así como la dedicación y el empeño de su personal. Como Junta Directiva no sienten que estén empoderados para darle al campus una mayor dinámica institucional y que no tienen toda la información ni el poder decisorio para tal menester.
conocimientos y sentimientos de pertenencia a un grupo más amplio de educación como saben contiene la Fundación UVG. Creen que si lo tuvieran se sentirían aún más identificados con lo que hacen y pueden hacer
Valores No recuerda con precisión los valores pero puede relacionarlos con el estilo de gestión esperada
Conocen profundamente la declaración de valores y lo relacionan perfectamente con los programas y el estilo de gestión de la universidad.
Conocen los valores y pueden relacionarlos con los programas y actividades.
Conocen los valores institucionales y reconocen que no tienen un plan o actividades periódicas y sistemáticas que garanticen que en sus programas esos valores impregnan lo que se hace.
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Ideario No tiene una precisión en la redacción pero puede establecer claramente las líneas que están definidas como el modo-estilo de gestión institucional en el campus y sus programas
Conocen el texto del ideario y tienen claro de qué manera impregnan la orientación de los programas. Tienen clara idea de que estas declaraciones pueden ser un buen referente para orientar lo porvenir en cualesquiera de los campos de desarrollo que se propongan
Tienen un conocimiento general del ideario, lo han leído pero no han profundizado en su contenido y asumen que está en clara concordancia con la orientación y contenido de los programas pero no están seguros. De igual manera creen que se debería ahondar en la revisión de los contenidos perfiles, y demás actividades del campus para garantizarse que efectivamente este ideario marque y de calidad a lo hecho y por hacerse.
Conocen muy ligeramente el ideario institucional. No recuerdan el texto fundacional y en la práctica no pueden relacionarlo con los contenidos, perfiles etc. de los programas. Esta situación es más evidente en el Director con menos tiempo de laboral en la institución. Reconocen que es importante profundizar en sus contenidos y conseguir que los demás miembros de la comunidad educativa, incluso los padres de familia tengan un conocimiento más profundo de sus alcances y contenido orientador
Flujo de comunicación
Echa de menos la falta de contacto, noticias y actividades que le pongan al tanto de los avances de los programas, los logros, los alcances y su impacto en los graduados, su inserción laboral, los resultados de las investigaciones, anécdotas, opinión local, y en fin, todos los detalles del día a día de ese campus. Tiene clara la percepción en torno a los problemas macro
Hay una coincidencia de opiniones en relación a la falta de información sobre los programas y noticias relevantes de los alcances y quehacer del campus. Tienen informes de los campus a través de la información que se recibe en el Consejo Directivo, pero generalmente es institucional
Declaran que como Junta Directiva no han tenido la continuidad que se esperaría y que tampoco tienen a mano informes detallados de lo hecho y el impacto de los programas. Conocen generalidades de los contenidos y no conocen como junta directiva las propuestas de los programas sino que estos se discuten y
Para los directores la comunicación del campus es muy deficitaria. Declaran que no tienen conocimiento ni son tomados en cuenta en las comunicaciones que deberían venir del grupo educativo del que entienden forma parte, ni de la universidad en general. Conocen lo que la universidad hace porque consultan la página aunque 00no periódicamente. No tienen una línea de comunicación con la Junta Directiva del campus, no conocen quienes lo integran ni
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debido al conflicto permanente que vive la institución con algunos sectores de la población indígena local. Le gustaría recibir noticias boletines, testimonios y ser invitado a compartir actividades generales del campus. Visita de vez en cuando la página web, pero siente que no está actualizada. No reciben comunicaciones directas de los funcionarios del campus
en el sentido de aprobaciones, presupuestos, planes generales etc. De acuerdo con las declaraciones, la falta de precisión en los informes sobre los programas transmite la sensación de que no tienen la calidad que tiene como mandato la UVG en el sentido de la excelencia y calidad académica. Creen que los directores de los campus deberían participar en el Consejo Directivo como un recurso para mejorar la interacción participativa de la gestión
aprueban en otras instancias. No tienen conocimiento de los pormenores presupuestarios y la planificación del campus. Conocen las dificultades vividas en la gestión cuando estas trascienden a otros públicos y se convierten en un problema institucional. Visitan a menudo el web site del campus que es donde generalmente encuentran algunas actividades realizadas pero les gustaría sentirse más parte de la dinámica del campus siendo destinatarios de informes, reportes, noticias, testimoniales y en general más de la vida y dinámica de lo que saben, se vive en ese campus.
sus objetivos y tampoco el nivel de autoridad que tienen sobre ellos y los programas. En cuanto a la comunicación interna del campus no existe una comunicación sistematizada y más bien es la camarería de los trabajadores la que permite enterarse de lo que se está haciendo pero no como una forma institucionalizada de comunicar. Reconocen que tienen reuniones periódicas pero no para presentar programas ni los alcances, dinámicas y destinatarios, sino más bien para implementar las políticas financieras y administrativas que demanda la administración de la UVG, así como la elaboración de los repostes que se requieren para informar a los donantes de los programas que son bastantes a su juicio. A su juicio los correos electrónicos, que mencionan como la herramienta más seguida en las comunicaciones no contienen información que les permita saberse que tienen conocimiento general de lo que se hace en el campus de altiplano.
Nota: Tabla elaborada por Edgar Celada a partir del análisis de las respuestas
registradas en el protocolo de las entrevistas en profundidad realizadas con los
miembros seleccionados de la Fundación UVG, consejo directivo, junta
directiva y directores de programas de la UVG-Altiplano.
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Tabla 5.6 Clima laboral en el campus de UVG-Altiplano.
Variable N Media Dt. Min. Máx. Calif. Pc Organización 95 31,41 10,99 3 45 N 59 Innovación 95 29,52 11,48 3 44 MA 62 Información 95 28,11 10,91 2 42 MA 60 Condiciones 95 24,79 8,33 2 36 N 59 Implicación 95 23,95 8,01 4 34 MA 61 Autorrealización 95 25,53 6,14 8 32 MA 62 Relaciones 95 27,09 10,89 1 40 N 47 Dirección 95 43,17 17,39 4 66 N 55 Clima Laboral 95 46,45 18,66 5 70 N 55
Nota: Tabla elaborada por Edgar Celada a partir de los resultados obtenidos
en la investigación para determinar el clima laboral de UVG Altiplano realizada
en noviembre de 2012 utilizando el cuestionario de clima laboral de Tea
Ediciones. (Celada.2013). Los resultados muestran que el clima laboral es
normal, con un promedio de 46.45 puntos, ubicándose en el intervalo normal
con un porcentaje de 55, dicho intervalo abarca de 40 a 60. La prueba evalúa 8
aspectos del clima laboral, organización, innovación, información, condiciones,
implicación, autorrealización, relaciones y dirección. Con la excepción de
innovación, implicación y autorrealización que se ubican en el intervalo medio
alto, los otros 5 aspectos se ubicaron en el nivel normal.
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Tabla 5.7. Resultados obtenido de la realización de los grupos focales.
Guia tematica
Directores Egresados Estudiantes Padres de familia
Mision, vision, ideario, valores
La mayoría conoce la Misión, la Visión, los valores y el ideario. En los ejemplos de aplicación la mayoría no pudo citarlos textualmente pero el conocimiento expresado sobre ellos es suficiente para asegurar que los conocen, manejan y pueden aplicarlos de manera general a sus programas, aunque confesaron que no es una norma general que estos elementos constitutivos de la institución se aplican como parte de contenido de los programas a su cargo.
Todos manifestaron conocerlos pero al momento de pedir ejemplos nadie pudo apalabrar ni siquiera la parte más general de ellos, incluso hubo confusiones entre los valores mencionados. En cuanto al ideario quedo la impresión de que nunca habían oído hablar de ellos. Al comentarse si en algún curso se habían conocido, reflexionado, aplicado a alguna tarea o similar, todos fueron enfáticos en que no.
No los conocen. Tienen una idea muy vaga sobre los cuatro elementos cuestionados. Expresaron que no son materia de contenidos en los cursos recibidos ni en actividades especiales de reflexión sobre la universidad.
No los conocen a profundidad. Algunos de ellos los han leído en la página web de la institución y en los folletos descriptivos de la universidad y las carreras. Manifiestan que nunca han sido invitados a reflexionar al respecto de estas cuestiones que consideran medulares para la educación de sus hijos.
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Conocimiento de los programas y actividades del campus
No todos los directores se sienten seguros de lo que conocen de otros programas. Afirman que su conocimiento al respecto es muy general y que con frecuencia, cuando son cuestionados al respecto de alguno de ellos se sienten incómodos por no saber exactamente de que se tratan y aceptan que tampoco han propiciado un interés para conocerlos de manera más profunda y buscar las maneras de enlazar aquellas actividades con sus propios programas.
Manifiestan que al graduarse les ha dificultado el contacto y en consecuencia, poco conocen de lo que hacen actualmente en la universidad. Esta situación es idéntica a cuando estudiaban, momentos en los que manifiestan tampoco profundizaron en lo que hacen otros departamentos y que lo conocido se debió a que en algunas ocasiones siempre tuvieron actividades de voluntario y servicio en algunos programas pero nadie les explicó con profundidad de que se trataban y que pretendían conseguir y menos aún los objetivos y el impacto que pudieron haber tenido. También manifiestan que los nombres y fotografías de algunos programas los pudieron conocer a través de las mantas alegóricas del campus y algunos afiches colocados en algunos lugares.
No los conocen. Tienen idea de algunos nombres pero no saben explicar de que se tratan Manifiestan interés en conocerlos pero explican que la dinámica y exigencias de los cursos les impiden dedicar tiempo a profundizar en estas experiencias
No tienen mayor idea de lo que hacen en la universidad aparte de las facultades y el instituto básico y bachillerato. Explican que les gustaría mucho conocer al detalle de que se tratan pues su conocimiento es muy general.
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Percepcion del ambiente institucional
Todos muestran una amplia satisfacción por la convivencia que se da en el campus. No todo es perfecto pero enfatizan que existe un clima de camaradería entre todos los miembros de la comunidad universitaria
La expresión de nostalgia por los tiempos vividos es manifiesta en las expresiones al referirse al ambiente de la universidad. Siempre les encanto encontrarse en el campus y vivir las experiencias recreativas y culturales que eran parte de la formación
Muestran un alto nivel de satisfacción por el ambiente que se vive en el campus. Les gustan la mayoría de sus catedráticos y autoridades y aunque hay algunos que no encajan del todo, la mayoría permite que el ambiente sea muy propicio al estudio, a las relaciones sociales y al emprendimiento que tanto les gusta por las experiencias que se viven en un entorno diferente al de las clases
Los padres manifiestan que les gusta el ambiente de seguridad y certeza que existe en el campus. Igualmente que sus hijos tengan oportunidad de realizar actividades diversas y prácticas para su formación en instalaciones amplias donde priva el respeto y los valores es un asunto muy importante para ellos.
Motivos para selección de la universidad para trabajar, estudiar.
Explican que siempre tuvieron la ilusión de poder tener la oportunidad de trabajar en la Universidad del Valle. Están plenamente satisfechos con la oportunidad de poder servir, proyectarse y encontrar satisfacción personal y profesional en lo que hacen. Algunos de ellos han tenido oportunidad de estudiar postgrados universitarios en la misma universidad, lo que les ha acrecentado su fidelidad y admiración por la institución, aunque también comentan que a veces echan de menos la falta de algunos recursos y
Seleccionaron a la UVG para estudiar porque en la región es la mejor universidad. Porque ahí se servía la carrera que siempre quisieron estudiar y porque las instalaciones, equipos y servicios son los mejores y adicionalmente porque ahí les ayudaron con una beca.
Al igual que los egresados, el ambiente, la calidad académica, las oportunidades laborales después de egresar, los laboratorios y los profesores influyeron para elegir a la UVG para estudiar.
Las instalaciones amplias y seguras, los equipos y tecnologías, las becas y los profesores, así como el prestigio de la universidad influyeron para decidieran que ahí estudiaran sus hijos. El acceso a los libros de texto y a las prácticas en el INTECAP dentro de las mismas instalaciones de la universidad les gustó y aprecian. Manifestaron que desde que se aceraron a recibir información para las carreras y servicios fueron atendidos de manera muy amable y atenta y que eso les gustó.
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que no se sienten cómodos cuando se les compara con la UVG central pues las condiciones y recursos son diferentes.
Percepccion de la calidad academica de la universidad
Según los Directores, es la mejor. Les gusta la idea de formar profesionales pertinentes a las necesidades de la región y están conscientes de que podrían mejorarse; igualmente, creen que algunas carreras ya están saturadas y que debería innovarse para atender otras necesidades y hacerlo en el modo eficiente ene que lo hace la del valle. Creen que la calidad de la academia todavía no está a la altura de todos los recursos de que disponen y aseguran que es un desafío permanente como aprovechar al máximo esas oportunidades. Aún así, es la mejor reiteran
Están satisfechos con la calidad de lo aprendido. Reconocen que la formación teórico-práctica con las innovaciones obtenidas a través de los laboratorios, profesores, experiencias de prácticas y estilos de formación recibidas les han dado muchas herramientas que han tenido oportunidad de probar en el ambiente profesional en que se desenvuelven
Están satisfechos en general sobre la calidad de educación que reciben. Explican que son muchos los maestros exigentes y que los horarios extendidos a diferencia de otras universidades les permiten una mejor formación al tener más tiempo para dedicarse a los estudios. Les gustan las actividades prácticas. Critican la relajación de algunos profesores pero les superan los mejores en número.
Creen que es la mejor educación que reciben sus hijos. Les preocupan la rotación de maestros que explican, es alta y que eso puede afectar la continuidad de la educación que reciben en sus cursos.
Percepcion sobre la marca e identidad
Les encantan los símbolos de la institución, el nombre, los colores, la percepción de sentirse parte de algo más grande que irradia confianza, seguridad, y orgullo de pertenencia. Se sienten orgullosos de sus instalaciones, de sus servicios, de la
Les encantan los símbolos de la institución, el nombre, los colores, la percepción de sentirse parte de algo más grande que irradia confianza, seguridad, y orgullo de pertenencia. Se sienten orgullosos de sus instalaciones, de sus servicios, de
Les encantan los símbolos de la institución, el nombre, los colores, la percepción de sentirse parte de algo más grande que irradia confianza, seguridad, y orgullo de pertenencia. Se
Les encantan los símbolos de la institución, el nombre, los colores, la percepción de sentirse parte de algo más grande que irradia confianza, seguridad, y orgullo de pertenencia. Se sienten orgullosos de sus instalaciones, de sus servicios, de
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forma en que se les percibe en el entorno de la región. No deja de darles una mezcla de sentimientos encontrados el hecho de que algunas personas les endilgue que son creídos y que trabajan-estudian en una universidad de ricos.
la forma en que se les percibe en el entorno de la región. No deja de darles una mezcla de sentimientos encontrados el hecho de que algunas personas les endilgue que son creídos y que trabajan-estudian en una universidad de ricos.
sienten orgullosos de sus instalaciones, de sus servicios, de la forma en que se les percibe en el entorno de la región. No deja de darles una mezcla de sentimientos encontrados el hecho de que algunas personas les endilgue que son creídos y que trabajan-estudian en una universidad de ricos.
la forma en que se les percibe en el entorno de la región. No deja de darles una mezcla de sentimientos encontrados el hecho de que algunas personas les endilgue que son creídos y que trabajan-estudian en una universidad de ricos.
Valoraciones sobre la comunicación interna
No están satisfechos. Sienten que queda mucho camino por recorrer para poder sentirse plenamente comunicados. Entienden que el día a día les consume a ellos y sus compañeros en atender las demandas de sus propios programas y que no tienen ayuda para resolver ese tema. Algunos aceptan que también a lo interno de sus programas la comunicación tiene muchas posibilidades de mejorarse y ayudar a empoderar a los trabajadores a cumplir mejor con los objetivos del programa y de las actividades pero reconocen que no saben cómo lograrlo y que optan por presionar para alcanzar las metas antes de dedicar tiempo y recursos a estos esfuerzos. Igualmente, reconocen que una mejor comunicación
Reconocen que mantienen alguna relación con algunos de sus compañeros graduados pero que cada vez es menos. Igualmente, tienen alguna comunicación con algunos profesores pero que es muy esporádica. Entienden que la comunicación es muy importante para ellos y que les gustaría sentirse siempre parte de la institución y participar en actividades de formación extracurricular para mantenerse actualizados en conocimientos. También les gustaría participar en actividades de servicio y voluntariados que saben que la universidad realiza en muchas comunidades y sobre todo, vivir el ambiente universitario que
Explican que la vida académica y las actividades paraacadémicas que reciben les consume la mayoría de su tiempo y que no reciben más información que una muy general cuando se percatan que hay eventos en el campus o leen en el portal que se realizó alguna actividad fuera de las facultades en que estudian. Creen que si supieran podrían, además de participar, ayudar con algo. Algunos reconocen que son invitados a participar en algunos programas, sobre todo para recibir personas, ayudar en algún puesto de una exposición etc., pero que generalmente no les explican de qué se trata toda la actividad.
Los padres no se sienten comunicados en general. Quisieran poder tener más contacto con los profesores de sus hijos, con las autoridades y tener un conocimiento más amplio y más profundo de lo que ocurre en la universidad. Les gustaría ser tomados en cuenta para participar más proactivamente en los eventos de la universidad y contribuir de alguna manera a retribuir los bienes recibidos. Explican que entienden que el distanciamiento de los padres hacia el campus a veces deviene de la lejanía de los hogares de todos pero que para eso podrían aprovecharse los sábados.
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en la universidad les podría ayudar a mejorar sus propios programas apoyándose en otros que tienen herramientas y objetivos muy similares o que trabajan en las mismas comunidades-carreras-investigación y que podrían ser muy productivos para los objetivos institucionales, pero que igualmente, no saben cómo hacerlo y no disponen de los recursos para su implementación.
tanto bien les hace. Les gustaría seguir ligados a la universidad y echan de menos que cada vez más se sienten más lejos.
Medios de comunicación reconocidos en la comunicación interna
Correos electrónicos como la forma universal de comunicación. Sesiones de trabajo internas de cada programa. Cartas comunicando instrucciones Jefes inmediatos Llamadas telefónicas Proponen que la universidad implemente redes de comunicación, haga más frecuentes las reuniones de directores para discutir la temática propia de la gestión completa del campus y poder compartir objetivos, satisfacciones y preocupaciones con todos.
Con la universidad, por llamadas telefónicas y algunos correos electrónicos. Por iniciativa propia navegar en la página web de la universidad Entre sus compañeros vía teléfono, chats y redes sociales.
Con la institución a través de algunos carteles, instrucciones de los profesores y el director, algunas circulares dando instrucciones e informando de algún evento o por las mantas puestas en el campus cuando va a haber un evento importante. Entre sus compañeros a través de Correos electrónicos y redes sociales
A través de circulares enviados por los coordinadores, profesores o autoridades de la facultad. De las actividades de la universidad se enteran a través de alguna noticia en el cable local, o comentarios de sus hijos. Algunos que tienen servicio de internet, a través de navegar en la página de la universidad.
Nota: Tabla elaborada por Edgar Celada a partir del análisis del protocolo de
registro de los resultados de los grupos focales elaborados por los licenciados
Erick Zelada y Susan Morales.
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Tabla 8.5 Árbol de alternativas y estrategias.
Nota. Tabla elaborada por Edgar Celada a a partir del análisis de los árboles de problemas y objetivos. El árbol de alternativas y problemas se construye siguiendo el modelo de marco lógico por ser una de las herramientas que mejor facilitan el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de los proyectos que en este caso en particular, permiten una visión más amplia de las intervenciones propuestas a partir de la situación existente tanto en la identificación de los problemas como en sus alternativas de solución para que a partir de ahí se tenga una visión más clara de la situación deseada contenida en la propuesta. Igualmente, como se deriva de los contenidos, la planificación propuesta sustentada en los pasos previos está resuelta estrechamente vinculada en forma de plan operativo.
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Tabla 7.1. Matriz que contiene la propuesta de comunicación interna para los
estudiantes del campus de la Universidad del Valle Altiplano.
Matriz de propuesta para los estudiantes
OBJETIVOS INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACIÓN
SUPUESTOS
FIN
Estudiantes bien comunicados e identificados con la universidad
Seis meses, después de iniciadas las actividades del plan, el 80% de los estudiantes se sienten reconocidos, aceptados, importantes y queridos por la Universidad y muestran con hechos su identidad con la institución.
Encuestas de opinión Entrevistas a profundidad Eventos desarrollados Análisis de contenidos de publicaciones en medios internos
Si los resultados obtenidos en las auditorias mostraran que no se están alcanzando los resultados, se deberán revisar las estrategias, metodologías y contenidos de los programas para rediseñarlos y resolver contingencias
PROPÓSITOS
La Universidad incorpora en sus programas académicos contenidos vinculados con sus valores, ideario, Misión y Visión y propicia su análisis, racionalización y apropiación por sus estudiantes.
Tres meses después de concluido el plan, el 80% de los programas académicos tienen contenidos sobre los valores, ideario, Misión y Visión de la universidad.
Programas de clase Trabajos académicos de los estudiantes. Notas de los estudiantes
Si se comprueba que el objetivo no se ha conseguido se deberá recurrir a una estrategia más directiva para alcanzar los resultados esperados hasta conseguir creatividad, profundidad e interés de los estudiantes en las materias referidas.
La Universidad está bien posicionada en los estudiantes
Después de seis meses de iniciado el plan, el 85% de los estudiantes tiene una percepción positiva de la universidad
Encuesta de opinión Focus grupo Entrevista a profundidad
Si los estudiantes no muestran interés y no participan, iniciar un programa para determinar motivos y diseñar e implementar un plan de motivación a la participación.
Se dispone de medios de comunicación ad hoc a los estudiantes y estos conocen con relativa profundidad todos los programas que desarrolla la universidad y participan según sus intereses
El primer semestre del año, Se implementan por lo menos 3 medios de comunicación de edición bimensual alternando los meses de edición.
Se registran las ediciones y se monitorean los contactos de usuarios y el tráfico de medios
Si los estudiantes no sienten interés por los contenidos y no interactúa en los medios, se precisa mantener activos medios de consulta y mantener una participación muy activa en el diseño de contenidos de alto interés y necesidades desde los propios estudiantes.
Se sistematizan las comunicaciones con estudiantes a través de una Customer Relationship Management. (CRM)
En los primeros tres meses de iniciado el plan se implementa la herramienta de administración de las comunicaciones
Reportes del tráfico en el sistema
Si hubiera fallos en la sistematización o falta de acciones de actualizaciones periódicas, volver a la edición actualizada de estudiantes por cada unidad académica.
Se institucionaliza y fortalece la gestión de la comunicación interna y se fortalece la Media Office (MO) para la administración de las comunicaciones digitales
Se crea la Dirección de comunicaciones dos meses después de aprobado el plan, y se le dota de recursos en el presupuesto.
Plan anual, Presupuesto anual reporte de actividades e informes de ejecución financiera e inversiones
Si la organización decide no invertir en esta Dirección, se deberán prever formas alternativas de gestionar las comunicaciones a lo interno, desde cada unidad académica.
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COMPONENTES
Se cuenta con una CRM de uso amigable operando desde la oficina de Media Office
El 90% de Estudiantes y sus padres y tutores está registrado en un directorio en un plazo no mayor de 30 días después de habilitarse la CRM 15 días para seleccionar la herramienta a partir de la aprobación En un plazo de 60 días se habilita la cuenta y las operaciones
Directorio de estudiantes segmentado por programa
En caso de retrasos en la implementación, mantener la vinculación desde la secretaria de cada uno de los programas. Igual, para mantener la efectividad se deben actualizar constantemente las direcciones y se recomienda mantener back ups de los registros e implementar por lo menos un par de opciones alternativas de gestión de las comunicaciones digitales (Excel-Web 2.0)
Se construye e implementa un plan de actividades académicas y paraacadémicas orientado a los estudiantes, diferente a los programas académicos que cursan con contenidos estratégicos para fortalecer el clima organizacional y la identidad institucional.
El plan se valida con los directores, jefes de departamento y estudiantes Se aprueba 30 días después de la convocatoria para su diseño Se mantienen vigentes durante todo el año lectivo.
El plan editado. Se registran las actividades realizadas semestralmente
Si la participación es escasa recurrir a través de una auditoria a identificar a los estudiantes que tengan mayor nivel de fidelización para conseguir lideren una campaña de difusión y motivación para promover desde dentro la participación por programas, cursos y salones de clase
Se dispone de medios de comunicación alternativa con segmentos específicos para los estudiantes
Se crean por lo menos tres medios de comunicación en un plazo que no excedan los tres meses de aprobado el plan
Las ediciones El monitoreo de los medios
Si los estudiantes no sienten interés por los contenidos y no interactúan en los medios, se precisa mantener activos medios de consulta y mantener una participación muy activa en el diseño de contenidos de alto interés y necesidades de los propios estudiantes sobre todo motivando la participación de estos en la producción y en la evaluación a los programas.
La Universidad está bien posicionada en los estudiantes
Después de seis meses de iniciado el plan, el 85% de los estudiantes tiene una percepción positiva de la universidad
Encuesta de opinión Focus grupo
Si los resultados no fueran los esperados se deberán implementar eventos periódicos de sondeo de opinión para ajustar los planes
Se cuenta con una dirección de comunicaciones que gestiona las comunicaciones internas
Una vez aprobado el plan. En los primeros sesenta días se implementa y presupuesta
Se asigna personal, recursos y equipamiento
Prever la institucionalización de la comunicación delegada en los programas en caso de falta de una dirección
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ACTIVIDADES
La dirección de registro facilita la base de datos de estudiantes, sus padres y tutores Cada Director de programa verifica y valida los registros El personal de apoyo verifica las direcciones directamente con los egresados
El 100% de estudiantes y sus padres o tutores está registrado en un directorio después de ser validado por los directores y verificadas las direcciones en un plazo que no excede los 60 días calendario.
Directorio de estudiantes y padres de familia segmentado por programa
En caso de dificultad en la operación centralizada de las comunicaciones, volver a la gestión dividida en programas académicos y gestionarlas desde cada programa
Participativamente se define los objetivos de un plan de actividades para estudiantes en el que participan delegaciones de todos los involucrados.
El equipo gestor se integra 5 días hábiles después de la decisión superior Dos semanas después de la instalación del grupo gestor se edita la lista de objetivos generales y específicos por programa
Lista de integrantes Documento oficial de objetivos por programa
Si fuera que no se alcanzan los objetivos se deberán actualizar en función de las experiencias y migración de intereses y necesidades de los participantes.
Se encuesta intereses y necesidades académicas y paraacadémicas de los estudiantes
En una semana se diseña y válida la encuesta y se envía al 100% de los registros
Informe de resultados
Validar muestralmente los resultados en caso de respuesta poco significativa
Cada unidad académica y de servicios diseña dos planes: Uno académico y uno paraacadémico y los ejecuta semestralmente
Cuatro semanas después de iniciado el diseño se presentan los dos planes: el Plan académico el plan paraacadémico por programa En el plazo de un 40 días se presenta y aprueba el Plan completo de la universidad
Se registran las actividades realizadas semestralmente con indicación de participantes Se evalúan participativamente las actividades y se edita las recomendaciones
Si se comprueba que el objetivo no se ha conseguido se deberá recurrir a una estrategia más directiva para alcanzar los resultados esperados hasta conseguir creatividad, profundidad e interés de los estudiantes en las materias referidas
Se implementa una plataforma interactiva en SAKAI con énfasis académico
La OM diseña la plataforma en un plazo de un mes y la valida. Una vez validada la plataforma se apertura en el sistema 15 días después de su validación
Monitoreo de trafico En caso de dificultad para la incorporación de la plataforma, sustituirla por una intranet versátil
Se crea el boletín digital UVG-ALTIPLANO
En un plazo de 15 días después de la decisión de su implementación se aprueba el diseño y paralelamente en el mismo plazo se integra el consejo de redacción y se integran los corresponsales Se publica el primer número un mes después de la aprobación
Se implementa y monitorea el trafico
Si los estudiantes no sienten interés por los contenidos y no interactúan en los medios, se precisa mantener activos medios de consulta y mantener una participación muy activa en el diseño de contenidos de alto interés y necesidades de los propios estudiantes con participación directa de estos y desde ahí gestionar de los estudiantes para convertir los medios en una comunicación alternativa.
Se edita e imprime un periódico con una edición bimensual editado por un consejo de redacción integrado por directores, trabajadores, estudiantes y egresados.
Se crea un blog por cada unidad académica
En plazo no mayor de 15 días calendario se crean en la MO y se difunde y anima la interactividad Se difunden las direcciones
En caso de dificultades de gestión, prever la administración de la herramienta de manera sistemática, permanente y su actualización constante, así como la edición de resultados del trafico
Se fortalecen y animan las redes sociales orientadas a los estudiantes
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Se elige la CRM buscando versatilidad, facilidad de gestión y seguridad. Se capacita a los administradores del programa Se carga y ejecuta
15 días para búsqueda y selección 15 días para capacitar a los administradores 60 días después de la decisión ejecutiva la CRM opera las comunicaciones con los estudiantes
El registro de envíos y recepción de notificaciones de forma periódica y el tráfico generado
Elegir un par de opciones en Excel y en WEB para disponer de herramientas alternativas para la administración de las comunicaciones en caso de dificultades de operación
Se realizan actividades participativas de reflexión, análisis y propositivas que enfatizan el papel de la universidad en la región, en las comunidades y las personas.
Se realizan por lo menos dos actividades semestrales por programa durante cada semestre
Lista de participantes
En caso de poco éxito en alcanzar los objetivos, evaluar y monitorear intereses y necesidades de forma permanente para garantizar la vigencia de las propuestas, modificando participativamente los contenidos, metodologías, horarios, tips motivacionales y otros elementos determinados como debilidades en las auditorias.
Se diseñan programas de proyección y servicio en los que participan los estudiantes de los diferentes programas
Se ofertan por lo menos dos programas semestrales por programa
Lista de participantes
Se implementan programas de educación abierta orientados a los padres y/o tutores de los estudiantes con énfasis en los programas, valores, ideario Misión y Visión de la universidad
Se diseñan y ofertan por lo menos cuatro opciones de participación por semestre
Lista de participantes
Se festejan días especiales tanto de corte académico como paraacadémico en los que se aseguran participan todos los miembros de la comunidad educativa del campus
Se realiza por lo menos dos encuentros anuales en general y uno por programa en fechas distintas en cada semestre
Lista de eventos. Lista de participantes
En caso de que no puedan gestionarse, rediseñar el programa buscando formas alternativas de lograr el objetivo. Promover la autogestión
Se realizan eventos de reconocimiento a estudiantes por sus logros académicos, servicios públicos o proyección
Se realiza un evento anual por lo menos
Se estimula a por lo menos el 10% de los estudiantes con mejores logros académicos y por lo menos a tres estudiantes por servicios comunitarios y logros paraacadémicos por programa
En caso de no lograrse, evaluar las razones y buscar formas alternativas de premiar la excelencia académica sin renunciar al programa, buscando que se institucionalice y que participen las familias de los estudiantes y otros stake holders.
Se prepara el proyecto de la dirección de comunicaciones Se gestiona racionalizando su impacto Se crea el media office del campus (MO) Se forma la red de corresponsales de comunicación por programa integrado por estudiantes quienes gestionan secciones especiales en los medios de comunicación interna.
En el plazo de tres meses se aprueba y presupuesta, se asigna personal, recursos y equipamiento
El plan anual de operaciones y los reportes de tráfico y gestión. La evaluación de desempeño La evaluación participativa de su gestión.
En caso de ausencia se gestiona a través de la dirección de cada programa y una plataforma de operación piramidal con voceros por cada programa. Se norma y sistematiza la gestión con procesos y controles de operación
Nota: Tabla elaborada por Edgar Celada a partir del modelo de Marco Lógico
por ser una de las herramientas que mejor facilitan el proceso de
conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de los proyectos.
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Tabla 7.2 Matriz de propuesta de estrategia de comunicación interna orientada a
los egresados de la Universidad del Valle Altiplano.
Matriz de propuesta para los egresados OBJETIVOS INDICADORES MEDIOS DE
VERIFICACIÓN SUPUESTOS
FIN
Fidelización de los egresados
Después del primer semestre de iniciado el programa, el 95% de los egresados se sienten parte de UVG-ALTIPLANO
Encuesta de opinión Revisión de registro de consultas, envíos y recepción en CRM Entrevistas a profundidad
En caso de dificultades en la gestión e implementación a nivel institucional, promover la gestión desde los programas tratando de mantener la línea de propósitos y actividades. En caso de ausencia de recursos suficientes, promover la búsqueda de recursos alternativos dentro de la comunidad universitaria, benefactores y cooperantes.
PROPÓSITOS
La Universidad dispone de registros actualizados de todos sus egresados
El 100% de los egresados están registrados y segmentados por programa
Listas de registro. Si hubiera fallos en la sistematización o falta de acciones de actualizaciones periódicas, volver a la edición actualizada de graduados por cada unidad académica
Los egresados participan activamente en actividades académicas y paraacadémicas e interactúan con los diferentes estamentos de la universidad
El 75% de los egresados de cada programa participan en por lo menos el 60% de las actividades programadas
Listas de registro de participación por programa Edición de reportes de evaluaciones participativas
Si la participación es escasa recurrir a la identificación de egresados con mayor nivel de fidelización para conseguir lideren una campaña de viralizacion de contenidos y convocatoria de graduados por años y región.
Se dispone de medios de comunicación ad hoc a los egresados
Contar con por lo menos 3 medios alternativos de comunicación de edición periódica
Se monitorean y se registran los contactos de usuarios Reportes de evaluación por medio
Si los egresados no sienten interés por los contenidos y no interactúa en los medios, se precisa mantener activos medios de consulta y mantener una participación muy activa en el diseño de contenidos de alto interés y necesidades de los propios egresados
La universidad dispone de una herramienta que sistematiza la administración de las comunicaciones en una Customer Relationship Management. (CRM)
En el primer semestre de iniciado el programa se construye e implementa la herramienta
Se revisan periódicamente los registros del software
En caso de retrasos en la implementación, mantener la vinculación desde la secretaria de cada uno de los programas. Igual, para mantener la efectividad se deben actualizar constantemente las direcciones Mantener back ups de los registros e implementar por lo menos un par de opciones alternativas de gestión de las comunicaciones digitales (Excel-Web 2.0)
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Los egresados reconocen los valores, el ideario, La Misión y la Visión de la Universidad
En el primer semestre de iniciado el programa, el 95 % de los egresados tienen una buena imagen de la Universidad
Encuestas periódicas de opinión. Focus group. Entrevistas en profundidad. Eventos gestionados por los mismos egresados
Si los egresados no muestran interés y no participan, iniciar un programa para determinar motivos y diseñar e implementar un plan de motivación a la participación
Se institucionaliza y fortalece la gestión de la comunicación interna.
Se crea la dirección de comunicaciones de la institución y se le dota de recursos en el presupuesto.
Se tiene un Plan anual, reporte de actividades e informes de ejecución financiera e inversiones
En caso de que no se implemente esta unidad, recurrir a la dirección de recursos humanos y a las direcciones de programas para asegurar la gestión y construir una estructura piramidal de voceros para los medios, los eventos y la promoción de las actividades, así como su evaluación.
COMPONENTES
La universidad cuenta con una completa base de datos de sus egresados segmentados por programa
Un mes después de iniciado el programa el 95% de egresados está registrado en un directorio.
Directorio de egresados segmentado por programa
En caso de que las bases de datos no funcionen se deberá recurrir a la consolidación por programas para mantener vigentes las direcciones En caso de dificultades para actualizar las direcciones se sugiere crear una estructura piramidal de comunicación por programas, por año de graduación y otra por área geográfica en cada programa la que se activa para conocer los cambios en las direcciones y empleos de los graduados
Se cuenta con una plan de actividades académicas y paraacadémicas
Dos meses después de iniciado el plan se cuenta con el programa semestral y anual
Listas de participación Reporte de ejecución Informe de evaluación participativa
Se debe prever la implementación de las actividades en función estratégica de la Universidad y prever la falta de motivación a la participación con planes alternativos entre los que se debe conseguir implicación directa de los graduados
Se dispone de medios de comunicación con segmentos específicos para los egresados
En el primer semestre del plan se crean por lo menos tres medios de comunicación para egresados
Las ediciones de los medios El monitoreo de cada uno Informes de interactividad con los egresados
En caso de dificultades para la creación y funcionamiento, se deberá recurrir a concentrar esfuerzos en uno solo o buscar medios alternativos por niveles de los estamentos de la organización hasta lograr crear un fondo de opinión favorable y volver a la propuesta originar.
Se tiene una Customer Relationship Management. (CRM)
En un plazo que no excede los tres meses calendario a la aprobación del plan se cuenta con una CRM en operación
El registro de envíos y recepción de notificaciones de forma periódica
Prever la administración de la herramienta de manera sistemática y su actualización y contar con por menos dos alternativas en Web y Excel en caso de debilidades o ausencia por mala operación de la CRM.
La Universidad está bien posicionada en los egresados
Después de seis meses de implementado el programa, El 80% de los egresados tiene una percepción positiva de la universidad
Encuesta de opinión. Focus gruop. Entrevistas a profundidad
En caso de falta de logros, replantear el programa desde los objetivos sustentados en los resultados de eventos periódicos de sondeo, de igual manera, Involucrar a los graduados para garantizar que se conocen las debilidades y
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mejorar las propuestas de los programas.
Se cuenta con una dirección de comunicaciones.
Se implementa y presupuesta
Se asigna personal, recursos y equipamiento
En caso de falta de ejecución, volver implementar las funciones a la dirección de Recursos Humanos y/o a la dirección de cada uno de los programas.
ACTIVIDADES
La dirección de registro facilita la base de datos de egresados de cada programa. Cada Director de programa verifica y valida los listados El personal de apoyo verifica las direcciones directamente con los egresados
Después de tres meses calendario, El 100% de egresados está registrado en un directorio después de ser validado por los directores y verificadas las direcciones.
Directorio de egresados segmentado por programa
En caso de dificultad en la operación centralizada de las comunicaciones, volver a la gestión dividida en programas académicos y gestionarlas desde cada programa
Participativamente se define los objetivos de un plan de actividades para egresados.
Se instala un grupo gestor en un mes plazo quien edita la lista de objetivos generales y específicos por programa
Documento oficial de objetivos por programa
En caso de dificultad para integrar o lograr acuerdos, reducir el número de participantes introduciendo actividades que logren a futuro una participación más activa en el diseño. De igual manera, disponer en la estructura flexibilidad para modificaciones en función de las experiencias y migración de intereses y necesidades de los participantes.
A través de la CRM se encuesta intereses y necesidades académicas y paraacadémicas de los egresados
En un plazo de dos meses se concluye el diseño y validación de la encuesta y se envía al 100% de los registros
Informe de resultados
Validar muestralmente los resultados en caso de respuesta poco significativa
Cada unidad académica y de servicios diseña dos planes: Uno académico y uno paraacadémico y los ejecuta semestralmente
Cuatro semanas después de iniciado el diseño se presentan los dos planes: el Plan académico el plan paraacadémico por programa En el plazo de un 40 días se presenta y aprueba el Plan completo de la universidad
Se registran las actividades realizadas semestralmente con indicación de participantes Se evalúan participativamente las actividades y se edita las recomendaciones semestralmente
En caso de falta de interés y participación migrar los gestores ampliando la base de participación en forma representativa para alcanzar el resultado.
Se implementa el Network exclusivo de egresados en una Red Privada Virtual (VPN) de la Universidad.
Se diseña en un plazo de un mes calendario a la aprobación del plan. 40 días calendario más tarde se implementa con todas las áreas operando
Se monitorea el trafico En caso de escaso tráfico se sugiere actualizar e interactuar permanentemente con variedad de egresados para garantizar que crece en función del uso interactivo
Se crea un blog por cada unidad académica
Un mes calendario a la aprobación se crea en la MO.
Se monitorea el trafico En caso de falta de tráfico, implementar una evaluación para determinar la falta de interés y las razones. Con esos datos diseñar una campaña de motivación Se fortalecen las redes
sociales Se difunden las direcciones
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Se elige la CRM buscando versatilidad, facilidad de gestión y seguridad Se capacita a los administradores del programa
15 días para búsqueda y selección 15 días para capacitar a los administradores 60 días después de la decisión ejecutiva la CRM opera las comunicaciones
El registro de envíos y recepción de notificaciones de forma periódica y el tráfico generado
Prever un par de redes alternativas en Web y Excel en caso de fallos en la operación.
Se realizan actividades participativas de reflexión, análisis y propositivas que enfatizan el papel de la universidad en la región, en las comunidades y las personas.
Se realizan por lo menos dos actividades semestrales por programa durante cada semestre
Lista de participantes
En caso de falta de interés en el diseño, gestión y participación; evaluar contenidos, metodología y participación para rediseñar en función de necesidades e intereses más puntuales. De igual manera, se deberá mantener vigente una agresiva campaña motivacional para asegurar la participación.
Se diseñan programas de proyección y servicio para ser ejecutados por egresados
Se ofertan por lo menos dos programas semestrales por programa
Lista de participantes
Se implementan programas de educación abierta servidos por egresados y orientados a la población de diversos tipos y segmentados según formación recibida.
Se diseñan y ofertan por lo menos cuatro opciones de participación
Lista de participantes
Se realizan encuentros de egresados en el campus
Se realiza por lo menos un encuentro anual de egresados en general y uno por programa en fechas distintas
Lista de participantes En caso de dificultades, revisar la estrategia de convocatoria y motivos de ausencia para promover y motivar la participación con todos
Se realizan eventos de reconocimiento a egresados por sus logros profesionales, servicios públicos o proyección
Se realiza un evento anual
Un graduado por carrera recibe el reconocimiento
Si fuera el caso de que no se obtienen los resultados esperados, buscar formas alternativas para mantener vigente el origen de la propuesta pues el reconocimiento es clave para la consolidación de la identidad y cultura organizacional
Se prepara el proyecto de implementación de la dirección de comunicaciones Se gestiona racionalizando su impacto
60 días después de su presentación se aprueba y presupuesta, se asigna personal, recursos y equipamiento
El plan anual de operaciones
En caso de ausencia se gestiona a través de la dirección de cada programa y una plataforma de operación piramidal con voceros por cada programa. Se norma y sistematiza la gestión con procesos y controles de operación
Se crea el media office del campus (MO)
Nota: Tabla elaborada por Edgar Celada a partir del modelo de marco lógico
por ser una de las herramientas que mejor facilitan el proceso de
conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de los proyectos.
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Tabla 7.3 Matriz de propuesta de estrategia de comunicación interna orientada a
los trabajadores de la Universidad del Valle Altiplano.
Matriz de la propuesta para trabajadores (incluye a los trabajadores, Directores y Funcionarios)
OBJETIVOS INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACIÓN
SUPUESTOS
FIN Trabajadores identificados plenamente con la universidad que viven sus valores y su cultura, que tienen un amplio sentido de pertenencia y están bien comunicados como organización.
Seis meses después de iniciado el programa, el 90% de los trabajadores reflejan y expresan el sentido de identidad y pertenencia con la institución.
Encuestas de opinión Entrevistas a profundidad Focus Group Análisis de contenidos de publicaciones en medios internos
En caso de dificultades en la gestión e implementación a nivel institucional de la estrategia, promover la gestión desde los programas tratando de mantener la línea de propósitos y actividades. En caso de ausencia de recursos suficientes para impulsar el programa, promover la búsqueda de recursos alternativos dentro de la comunidad universitaria, benefactores y cooperantes.
PROPÓSITOS La Universidad propicia en los trabajadores y su entorno laboral, la inculturación de la filosofía institucional, sus valores, su ideario y su compromiso con la educación, la investigación y el servicio.
Seis meses después de iniciado el programa, el 90% de los trabajadores conocen y pueden relacionar la filosofía institucional, sus valores, su ideario y su Misión y Visión con su trabajo y persona.
Informes de realización de cada programas formativos, de reflexión y análisis Listas de participantes Testimoniales
En caso de que no se alcancen los objetivos del plan, se sugiere revisar contenidos, metodologías y motivación a la participación para modificar las propuestas mejorando la creatividad en el relacionamiento de los contenidos con las actividades laborales y la vida de relación comunitaria de la organización.
Se propicia el conocimiento de la estructura organizacional de la Universidad y su cultura laboral para afianzar la ubicación, liderazgo reputación y confianza de los trabajadores
Después de seis meses de iniciado el programa el 95% de los trabajadores conocen como está organizada la universidad, las funciones, las reglas y normas laborales
Listas de registro de participación en eventos de reflexión y análisis Documentos de testimoniales
Si fuera el caso de que no se alcanzan los objetivos o no se implementa el plan, se sugiere afianzar el modelo de inducción laboral de los trabajadores y lograr en ese proceso el objetivo propuesto en la estrategia.
Se promueve entre los trabajadores el conocimiento de los programas en vigencia y se propicia su racionalización y el “verse”, “implicarse”, “asumirse” “apropiarse” en cada uno
Después de seis meses de iniciado el programa el 95% de los trabajadores conocen los programas que sirve la universidad, su orientación, alcances, y cobertura
Lista de registro de eventos de difusión. Listas de participación en eventos de los programas en los que participa a nivel voluntario
Si existiera falta de interés y motivación por parte de los directores y personal de los programas por compartir las experiencias, éxitos y dificultades en los logros, se sugiere incorporar estímulos laborales en forma más directiva para conseguir el conocimiento y relacionamiento propuesto.
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Se mejora el clima laboral y se estimula la satisfacción de los trabajadores
El 100% de los trabajadores es evaluado al inicio del programa un mes después de conocidos los resultados se diseña e implementa el plan de mejora
Se tienen los resultados y se analizan Se cuenta con el plan de mejora validado
Si fuera el caso de que los trabajadores no tengan interés en participar en las evaluaciones y en los programas remediales, se sugiere identificar las resistencias, analizarlas y replantearlas en el modelo del plan remedial.
Los trabajadores se involucran participativamente en eventos académicos y paraacadémicos e interactúan con los diferentes estamentos de la universidad
El 80% de los trabajadores tienen una participación activa en los diferentes programas según intereses y oportunidades
Listas de participación Testimoniales
Si la participación es escasa recurrir a la identificación de las resistencias para replantear el programa; igualmente, identificar a los trabajadores más entusiastas con el programa y conseguir que motiven la participación de sus compañeros en forma uno a uno.
Se dispone de medios de comunicación ad hoc a los trabajadores
Se disponen de por lo menos 3 medios alternativos de comunicación de edición periódica
Se monitorean y se registran los contactos de usuarios y el tráfico de medios
Si los trabajadores no sienten interés por los contenidos y no interactúan con los medios, se sugiere la realización de consultas para identificar las causas y rediseñar contenidos. En caso de falta de publicación de los tres medios, fortalecer el que tenga mayor cobertura y mayor nterés por los trabajadores.
Se institucionaliza y fortalece la gestión de la comunicación interna.
Se crea la Dirección y se implementa y dota de recursos en el presupuesto.
Plan anual, reporte de actividades e informes de ejecución financiera e inversiones
En caso de que no se implemente esta unidad, recurrir a las direcciones de programas para asegurar la gestión y construir una estructura de voceros para los medios, los eventos y la promoción de las actividades, así como su evaluación.
COMPONENTES Se diseña el plan y contenidos del programa de inculturación institucional
En un plazo de 15 días se selecciona e instala a cada equipo gestor para el diseño de los planes. En tres meses calendario se cuenta con el plan validado. El 80% de los trabajadores participa activamente en las actividades
El plan semestral y anual validado Listas de participación
En caso de no alcanzarse los objetivos, se deberá replantear el programa con sus contenidos a la luz de una auditoria con los trabajadores y lanzarse desde cada unidad
Se diseña el plan de difusión de la estructura organizacional y programas Se diseña el plan de difusión de los programas vigentes Se diseña el plan de mejora del clima laboral Se integran en los diferentes estamentos de la organización, los comités de comunicación que servirán de gestores, guía y corresponsalía de la comunicación interna y, a su vez, por delegación el comité de gestión institucional
En un mes calendario si instala un Comité de comunicación por departamento, integrado por voceros nombrados entre el grupo seleccionado 10 días después de integrados los comités y nombrados los voceros se instala el Comité general integrado por los voceros nombrados
Listas de integrantes
Si los trabajadores y Directores de departamento no muestren interés en la participación se deben prever acciones remediales a niveles más bajos de la organización para fortalecer el interés y la motivación
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Se diseña, participativamente, el plan de actividades formativas, de tiempo libre, cultura y proyección de los trabajadores.
15 días calendario después de la decisión ejecutiva se instala el grupo gestor del programa con representación de todos los departamentos quienes en un plazo no mayor de 30 días calendario diseñan, y validan un plan semestral y anual
Programa de actividades
Se implementa la INTRANET en una Red Privada Virtual (VPN) de la Universidad
Un mes calendario después de la aprobación del plan se instala desde la OM una plataforma de comunicación digital con el registro de mail asignados a cada colaboradores
Los protocolos, los permisos de administración y la lista de usuarios
Si no se logra la intranet, rediseñar la estrategia interactiva para segmentarla en los diferentes estamentos de la institución en forma más independiente, pero asegurando de que la información circule.
Se crea el boletín digital de noticias interno
En un mes calendario se diseña, aprueba y se edita
Lista de distribución Trafico
En caso de que el boletín no alcance los objetivos, se sugiere revisar los contenidos, periodicidad y participación para rediseñarlo y motivar la participación de los trabajadores en los contenidos como estrategia para conseguir su lectura.
Se crea la campaña “Yo soy de la del Valle”
Dos meses después de la aprobación del plan se propone, aprueba y lanza Un mes después de la vigencia se mide el impacto y se consigue que el 80% de los trabajadores han mejorado su sentido de identidad y pertenencia a la institución
La campaña Entrevistas Encuestas Eventos testimoniales
En caso de dificultad para su implementación, buscar que las diferentes unidades de la administración participen en actividades que mejoren su identificación con la institución premiando la creatividad en las acciones.
Se crea la dirección de comunicaciones de la universidad.
En el plazo de tres meses se aprueba y presupuesta, se asigna personal, recursos y equipamiento
Los planes anuales, presupuesto y trafico
En caso de ausencia se gestiona a través de la dirección de cada programa y una plataforma de operación piramidal con voceros por cada programa.
ACTIVIDADES De forma participativa y representativa se integra el grupo gestor de los programas de inculturación organizacional Se definen los objetivos estratégicos de los programas Se definen los contenidos Se define la metodología Se definen los sistemas de evaluación Se producen los materiales de apoyo Se perfilan y eligen los guías Se construye el plan y se valida
5 días después de la decisión ejecutiva se selecciona e instala un equipo de gestión participativa 30 días después de instalado el equipo gestor se entrega la propuesta de plan y se valida 45 días después de la entrega se aprueba el plan y se implementa en la comunidad de trabajadores El 90% de los trabajadores participa activamente en las actividades
El plan anual. El Registro de participantes en todos los eventos
En caso no se logre, recurrir a la gestión por unidad administrativa y premiar, reconociendo públicamente los esfuerzos en el alcance de los objetivos
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Se evalúa el clima laboral con una herramienta válida, confiable y objetiva Se analizan los resultados Se diseña el plan de fortalecimiento de las fortalezas Se diseña el plan remedial para los factores marcados como deficitarios
En diez días calendario se cuenta con la herramienta seleccionada En un día calendario se aplica al 100% de los trabajadores 15 días después de la aplicación se conocen resultados Una vez analizados los resultados, 30 días después de recibido el análisis se diseña y valida un plan de mejora.
La herramienta El reporte de asistencia El diagnostico El plan
En caso de no alcanzarse los objetivos, se deberá replantear el programa con sus contenidos a la luz de una auditoria con los trabajadores y rediseñar las estrategias de implementación desde las unidades administrativas
Se crea el perfil estratégico de los comités de comunicación Se convoca e integran un comité por estamento y nombran el vocero Los voceros elegidos integran el comité institucional de comunicación. Se diseñan e implementan talleres de comunicación para facilitar el aporte de los miembros
En diez días calendario se integran los comités y se consigue que el 100% de los departamentos de la organización estén contenidos 20 días calendario después de la integración de los comités se seleccionan los voceros en donde el 100% de los programas están representados Cinco días calendario después de la recepción de la lista de voceros se e integra el comité central de gestión de las comunicaciones
Listas de integrantes
Que no todos los departamentos participen y/ o que algunos no nombren voceros, por lo que abra que diseñar algunas actividades individuales para motivar la participación y garantizar que todos los programas cuenten con voceros bajando el nivel de responsabilidad en la estructura organizacional.
Se diseñan los protocolos de comunicación y usuarios de INTRANET institucional Se definen los administradores de INTRANET Se diseñan los registros del trafico Se ejecuta un plan de capacitación de uso
Cinco días calendario para que se obtengan los protocolos desde la MO Diez días después de disponer de los protocolos se designan a los administradores Un mes calendario después de iniciado el diseño de los protocolos se habilita la INTRANET
Lista de protocolos Lista de usuarios Lista de administradores Tráfico diario, mensual, semestral y anual Lista de participantes en programas de capacitación
En caso de que los trabajadores no tengan interés en interactuar y o que la plataforma no sea amigable, se deben prever ampliar los tiempos de configuración de procesos y mejorar la capacitación de uso, así como mejorar los mensajes y contenidos.
Se establecen los objetivos estratégicos del boletín digital de noticias Se diseñan las secciones Se diseña gráficamente Se establece la periodicidad, producción y distribución
Cinco días calendario después de la decisión ejecutiva se integra un equipo gestor que diseña el material 30 días calendario después de la instalación del equipo de gestión se edita y distribuye el primer numero
Las publicaciones Lista de usuarios Reporte de trafico
Si los trabajadores no sienten interés por los contenidos y no interactúan en los medios, se precisa mantener activos medios de consulta y una participación muy activa en el diseño de contenidos de alto interés y necesidades de los propios trabajadores.
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Se establecen los objetivos estratégicos de la campaña grafica “YO SOY DE LA DEL VALLE” Se diseñan los mensajes clave Se Diseña Se aprueba Se produce Se evalúa el impacto
15 días calendario después de la decisión se integra un equipo de trabajadores para trabajar en el diseño de la campaña y preparar un plan de lanzamiento En 45 días calendario se cuenta con la campaña validada 60 días calendario después de la instalación del equipo se tiene la producción y se lanza públicamente
El plan Muestras de los materiales gráficos Reporte de impacto a través de entrevistas y encuestas
En caso de dificultad para su implementación, buscar que las diferentes unidades de la administración participen en actividades semejantes a las propuestas en la campaña que mejoren su identificación con la institución premiando la creatividad en las acciones.
Se diseña organizacionalmente la dirección de comunicaciones Se propone a la dirección superior Se elabora el plan anual de comunicaciones de la universidad. Se presupuesta e implementa
Durante 30 días después de la decisión ejecutiva se diseña la estructura organizacional y 60 días después de su presentación se aprueba y presupuesta, se asigna personal, recursos y equipamiento Se implementa
El plan y los programas de trabajo
En caso de falta de ejecución, implementar las funciones en la dirección de Recursos Humanos y/o en la dirección de cada una de las unidades administrativas sin renunciar a los objetivos del plan.
Nota: Tabla elaborada por Edgar Celada a partir del modelo de marco lógico
por ser una de las herramientas que mejor facilitan el proceso de
conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de los proyectos.
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Tabla 7.4. Resultados de la validación de la estrategia propuesta y de los
materiales para la campaña de comunicación interna del campus de la
Universidad del Valle Altiplano.
Resultados de la validación a la estrategia propuesta
Refiriéndonos a la estrategia: Director Ejecutivo
Experto
1. ¿En su opinión, esta estrategia es apropiada a la naturaleza de ese campus?
Esta es una idea interesante y esta apropiada a la naturaleza del campus
Si me parece pertinente y apropiada.
2. ¿Las actividades propuestas para el alcance de los objetivos son pertinentes e inclusivas para todos los estamentos del campus?
Creo que le falta algo al tema de los catedráticos.
Si,
3. ¿En cuanto a los públicos identificados son los apropiados?
Si. Siendo una estrategia de comunicación interna si están bien elegidos.
4. ¿Los mensajes de la estrategia están claros?
Si, lo veo bastante claros y dinámicos.
Me parece que están claros para seguir motivando el sentido de pertenencia.
5. ¿Las metas planteadas son
alcanzables? Si son alcanzables Considero que un año como
mínimo podrían ser más acertadas.
6. ¿Los supuestos registrados y sus alternativas son a su juicio razonables?
En mi opinión son razonables.
Si, considero que es lo apropiado.
7. ¿En su opinión, la realización de la estrategia en sus diferentes componentes y materiales logrará mejorar la comunicación interna de la Universidad?
Si considero que sí. Si se implementa con un decidido apoyo y se hace sostenida en el tiempo, seguramente dará los resultados esperados.
Nota: Tabla elaborada por Edgar Celada a partir del análisis de la información
recopilada en el protocolo de registro del proceso de validación de los
materiales de la campaña propuesta para la comunicación interna de la
universidad elaborada por los expertos consultados.
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Tabla 7.5 Tabla de resultados de la validación de la propuesta del Network dirigido
a los egresados de la Universidad del Valle Altiplano.
NETWORK .
Director Ejecutivo Experto
1. ¿En su opinión, es una buena herramienta para el alcance De los objetivos de la estrategia dirigida a los egresados?
Me parece bien sin embargo es bueno asegurar antes la ubicación de los egresados.
Considero que sí, especialmente por la necesidad de sistematización de la información.
2. ¿Le gusta el diseño Si. Me gusta
Me gusta, aunque podría seguir la línea de diseño que maneja actualmente la UVG
3. ¿El mensaje es claro? Es claro y las imágenes ayudan
Es claro.
4. ¿Las áreas interactivas están bien concebidas?
Si son las actividades propias de la dinámica de la institución
Creo que hace falta darle más énfasis a los empleadores, que a mi juicio son parte importante de esa red.
5. ¿Cree que el espacio de comunicación entre egresados puede interesarles?
Seguido expresan la necesidad de comunicarse y no hay respuesta institucional
Por supuesto. Es razonable suponer que es el medio que facilitaría la interacción por ser un público que ya no está presencialmente con la universidad.
6. ¿La información actualizada de oportunidades laborales y de Formación mejora las oportunidades de los egresados y ayuda En el alcance de los objetivos de la estrategia?
Es muy justa a lo siempre requerido
Seguramente y debe de ser parte de los servicios que la universidad facilita a sus egresados.
7. Considera apropiado que la herramienta sea solo accesible a egresados registrados
Sugiero darle acceso a otros grupos para ampliar la red
Dado el contexto y objetivos considero que sí.
8. ¿Algunos aspectos negativos que a su juicio afecten el alcance de los objetivos con esta herramienta?
La falta de comprensión de los directores del campus central
Podría ser que no todos los egresados tienen a su alcance una computadora con conectividad
9. ¿Algunos elementos positivos de esta herramienta?
Es puntual en cuanto a quienes está dirigido y resuelve de alguna manera algunas carencias.
Crear una comunidad virtual con las facilidades que ofrece la tecnología actualmente.
Nota: Tabla elaborada por Edgar Celada a partir de las respuestas dadas por
los expertos en el proceso de validación de la propuesta.
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Tabla 7.6 Validación de la propuesta a la campaña “Yo soy de la del Valle “.
Nota: Tabla elaborada por Edgar Celada a partir del análisis de las respuestas
proporcionadas por los expertos al proceso de validación del material.
Campaña YO SOY DE LA DEL VALLE
1. Que le parece la propuesta de una campaña como la que se propone
Sobria pero contundente, honestamente me gusta más 100% UVG Altiplano y consideraría no solo para los trabajadores sino para todos
Esta es una buena herramienta de fidelización y afianza lo que ya se hace en el campus central
2. Cree que ayuda al objetivo de la estrategia propuesta
Totalmente de acuerdo. Pienso que sí, ya que es un mensaje directo.
3. Le gusta el logo Me encanta. Me gusta más el verde 100& UVG Altiplano.
Me gusta el que dice 100% Altiplano...
4. Le gusta el nombre de la campaña
5.
Muy Interesante
Me parece muy apropiado
6. Le gustan los colores Me gusta más el verde por qué es lo que nos identifica a nivel nacional e internacional
Ambos colores están bien, aunque siendo el verde el referente institucional sugiero usarlo.
7. El mensaje es claro Claro Si
Claro
8. Además de las camisetas a que otros materiales le gustaría que se aplicara:
Materiales de uso diario de los trabajadores y de los estudiantes
Afiches, vasos, pachones, stickers
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Grafico 8.1 Árbol de problemas
Nota. Elaborado por Edgar Celada a partir del analisis de los resultados
obtenidos de la aplicación de las distintas herramientas utilizadas para el
diagnóstico. El árbol de problemas se construye siguiendo el modelo de Marco
Lógico por ser una de las herramientas que mejor facilitan el proceso de
conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de los proyectos.
Ausencia de un plan estratégico de comunicación interna y
fortalecimiento de la identidad
No existen medios de comunicación internos de edición periódica ni sostenida
Falta de política y estrategias de trabajo cooperativo entre programas y stake holders para aprovechar sinergias y buenas practicas
Falta de recursos destinados a fortalecer la comunicación interna
Escasa dinámica y acciones para arraigar la identidad y cultura institucional
Falta de iniciativa para gestionar un ambiente de valores compartidos
Falta de políticas y estrategias para impregnar los programas académicos y de proyección con los idearios Misión y Visión institucionales
Falta de comunicación e involucramiento en la gestión del campus con la Junta Directiva
Desconocimiento y escasa comprensión del ideario, Misión, Visión y políticas institucionales
Falta de un gestión organizacional integrada y sistemática en los recursos humanos y los programas
Ausencia de benchmarking como política institucional de mejora sostenida y diferenciación
Falta de interacción reciproca con la Fundación, el grupo educativo del Valle y las autoridades Académicas UVG Directivo
Deficiente uso de la tecnología de las comunicaciones disponibles
Ausencia de perfiles y gestión FODA de stekeholders internos y border line
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Grafico 8.2 Árbol de objetivos
Nota. Elaborado por Edgar Celada a partir de la revisión de los resultados
obtenidos de la aplicación de las distintas herramientas utilizadas para el
diagnóstico. El árbol de problemas se construye siguiendo el modelo de Marco
Lógico por ser una de las herramientas que mejor facilitan el proceso de
conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de los proyectos que en este
caso en particular, permiten una visión más amplia de las intervenciones
propuestas a partir de la situación existente tanto en la identificación de los
problemas como en sus alternativas de solución para que a partir de ahí se
tenga una visión más clara de la situación deseada contenida en la propuesta.
Igualmente, como se deriva de los contenidos, la planificación propuesta
sustentada en los pasos previos está resuelta estrechamente vinculada en
forma de plan operativo.
Determinar un plan estratégico para fortalecer la comunicación
interna y la identidad corporativa
Utilizar eficientemente la tecnología de las
comunicaciones disponibles
Crear medios de comunicación internos de edición periódica
Mapear y a los stekeholders internos
Establecer estrategias de trabajo cooperativo entre
programas y stake holders para aprovechar sinergias y buenas
prácticas
Destinar recursos para fortalecer la comunicación
interna
Promover actividades para arraigar la identidad y cultura institucional
Crear acciones para gestionar un ambiente de valores compartidos.
Establecer políticas y estrategias para impregnar los programas académicos
y de proyección con los idearios Misión y Visión
Promover la comunicación y participación de la Junta
Directiva del Campus en la gestión.
Diseñar actividades para promover el conocimiento,
apropiación y proyección de la Misión, Visión, ideario y
políticas institucionales
Desarrollar una gestión integral y sistemática de los recursos
humanos y los programas
Implementar el benchmarking como política
institucional de mejora sostenida y diferenciación
Promover una interacción reciproca con la Fundación UVG, el grupo educativo
del Valle, y el Consejo Directivo de la Universidad
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Grafica 8.3 Mapa de actores con indicación de influencia e interés en la dinámica
del campus.
Nota: Elaborado por Edgar Celada como una adaptación del instrumento
“Stakeholder Identification” extraído de Participation and Social Assessment:
Tools and Techniques, Jennifer Rietbergen-McCracken y Deepa Narayan
(compiladoras). Banco Mundial (1996)
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Grafica 8.4 Mapa de actores macro que interactúan en la dinámica de operación del
campus universitario con indicación posición, interés e influencia.
Nota: Grafico elaborada por Edgar Celada y ha sido adaptado de la propuesta
contenida en el documento Stakeholder Mapping desarrollado por
ChangingMinds.org. Disponible en:
http://changingminds.org/disciplines/change_management/stakeholder_change
/stakeholder_mapping.htm
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Grafico 5.1. Resultado de la encuesta al respecto de la variable Sexo
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo.
Grafico 5.2 Resultado de la encuesta al respecto de la variable edad de los
encuestados.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
- 136 -
Grafico 5.3 Resultado de la encuesta al respecto del variable tiempo de laborar en la
institución.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo Grafico 5.4 Resultado de la encuesta al respecto de la variable que explora el
conocimiento respecto al año de creación de la universidad
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo.
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Grafico 5.5 Resultado de la encuesta al respecto de la variable que verifica el
conocimiento de los encuestados al respecto de la Misión de la
universidad.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo Grafico 5.6. Resultado de la encuesta al respecto del conocimiento que tienen los
encuestados al respecto de la Visión de la universidad
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
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Grafico 5.7 Resultado de la encuesta que explora el conocimiento de los valores
que rigen la institución.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
Grafico 5.8 Resultado de la encuesta al respecto del conocimiento que tienen los
encuestados de los programas que funcionan en el campus.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
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Grafico 5.9 Resultado del conocimiento que tienen los encuestados al respecto de
otras universidades que operan en la región.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
Grafico 5.10 Resultado de la encuesta al respecto de la variable en que se explora si
conocen a los líderes de la institución
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
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Grafico 5.11 Resultado de la encuesta al explorar cuantos personajes relevantes de
la historia de la institución conocen.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
Grafico 5.12 Resultado de la encuesta al preguntar a los encuestados si le gusta la
universidad
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
- 141 -
Grafico 5.13 Resultado de la encuesta al respecto de la variable que explora el gusto
de los encuestados por su trabajo en la institución.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
Grafico 5.14 Resultado de la encuesta al respecto de la variable que explora la
percepción del trabajador al respecto de si su trabajo está claramente
definido.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
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Grafico 5.15 Resultado de la pregunta echa a los encuestados al respecto de si la
institución reconoce y premia sus esfuerzos realizados en el trabajo.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
Grafico 5.16 Resultado de la encuesta al respecto de la variable en que explora si el
trabajador tiene comodidad en su lugar de trabajo.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
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Grafico 5.17 Resultado de la encuesta al explorar si el ambiente de trabajo es
agradable para los trabajadores.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
Grafico 5.18 Resultado de la encuesta dado por los trabajadores al preguntárseles si
era fácil encontrar apoyo por voluntarios cuando necesita ayuda.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
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Grafico 5.19 Resultado de la encuesta al respecto de la variable que indaga sobre si
la universidad fomenta la formación profesional.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo.
Grafico 5.20 Resultado de la encuesta al respecto de la variable que explora si se
valoran positivamente a los trabajadores que aportan nuevas ideas y
sugerencias a la organización.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
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Grafico 5.21
Respuesta a la pregunta si haber trabajado en la universidad es una
buena referencia.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
Grafico 5.22
Respuesta a la pregunta si el trabajo le produce satisfacciones
personales Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
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Grafico 5.23 Resultado de la encuesta al respecto de la variable en que se explora si
el trabajador considera que su trabajo está bien remunerado.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
Grafico 5.24 Resultado de la encuesta al respecto de explorar si el trabajador
considera que en la universidad las personas se expresan libremente sin
temor.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
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Grafico 5.25 Resultado de la encuesta al respecto de la variable que explora si el
trabajador reconoce que la gente se esfuerza por ayudar a las personas
que ingresan a laborar en la universidad.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
Grafico 5.26
Resultado acerca de la pregunta que explora si el trabajador reconoce
que en la universidad se ofrece inducción a los nuevos trabajadores.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
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Grafico 5.27 Resultado de la encuesta al respecto de la variable que explora si el
trabajador está claro en torno a sus funciones
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
Grafico 5.28 Resultado de obtenido por los encuestados en torno a si los jefes
explican con claridad los motivos de las decisiones en la institución.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
- 149 -
Grafico 5.29 Resultado de la encuesta al respecto de la variable que explora si el
trabajador tiene claro a quién recurrir cuando tiene dudas
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
Grafico 5.30 Resultado de la encuesta al respecto de la variable que trata de
identificar si los trabajadores reconocen que se estimula cooperación y
el trabo en grupo en la universidad
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
- 150 -
. Grafico 5.31 Resultado de a la pregunta hecha a los trabajadores en torno a saber si
sienten implicados en el éxito de la institución.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
Grafico 5.32 Resultado a la pregunta que explora si los colaboradores reconocen que
el trabajo que ejercen está bien planificado.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
- 151 -
Grafico 5.33 Resultado de la encuesta al respecto de si los trabajadores reconocen
que los jefes están siempre bien informados y que así lo hacen con sus
colaboradores.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
Grafico 5.34 Resultado de la encuesta que explora el conocimiento tienen los
trabajadores en torno a conocer lo que hacen los otros departamentos
de la universidad
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
- 152 -
Grafico 5.35 Respuesta a la pregunta en torno a si la información circula con rapidez
en la institución.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
Grafico 5.36 Resultado obtenido en torno a saber si en la institución siempre se
consulta al personal antes de tomar decisiones que afectan a las
personas.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
- 153 -
Grafico 5.37 Resultado a la pregunta si el trabajador reconoce que tiene toda la
información que necesita antes de hacer su trabajo.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
Grafico 5.38 Resultado a la pregunta si en a institución se reconoce que se hacen
esfuerzos importantes para mejorar los niveles de información y
comunicación.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
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Grafico 5.39 Resultado de la encuesta al respecto de si los trabajadores reconocen
que están bien comunicados con sus compañeros.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
Grafico 5.40 Resultado a la pregunta que explora si las personas con quienes el
trabajador se relaciona están bien comunicados entre si.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
- 155 -
Grafico 5.41 Resultado a la pegunta de si el trabajador encuestado tiene claro quien
está a cargo de la comunicación en la universidad.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
Grafico 5.42 Resultado que recoge las respuestas a la pregunta de si el trabajador
cree que es muy importante trabajar en la comunicación interna.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
- 156 -
Grafico 5.43 Resultado a la pregunta de si el trabajador cree que existe un buen
sistema de evaluación de desempeño en la universidad.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de
respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron
este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la
universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas,
personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
Grafico 5.44 Resultado a la pregunta que explora si los resultados de la evaluación
de desempeño son discutidos con cada colaborador.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada que expresa en porcentajes de respuesta los resultados obtenidos del total de personas que respondieron este ítem. La encuesta fue aplicada a los trabajadores en general de la universidad, lo que incluye a los directores, coordinadores de programas, personal técnico, docente, personal de servicio y administrativo
- 157 -
Grafico 7.1 Propuesta de Network como estrategia de comunicación interna para
los egresados de la UVG-Altiplano.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada resuelto gráficamente por Alfredo
Monterroso a partir del diseño de estructura de áreas y contenidos de la
propuesta.
- 158 -
Grafico 7.2 Propuesta de boletín digital de noticias orientado a los estudiantes
activos del campus de UVG-Altiplano.
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada resuelto gráficamente por el
Diseñador Alfredo Monterroso a partir de la estructura de contenidos y
secciones diseñado como parte de la propuesta. El boletín tiene el nombre de
Estudiantes en el idioma nativo de Sololá.
- 159 -
Grafico 7.3 Propuesta de opciones de logos y camiseta para la campaña interna de
la UVG.Altiplano
Nota: Grafico elaborado por Edgar Celada resuelto por el diseñador Alfredo Monterroso a partir de la propuesta conceptual.
- 160 -
X.- BIBLIOGRAFIA
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- 166 -
XII. ANEXOS Anexo 1 Cuestionario utilizado para explorar el estado de la comunicación interna
en los coordinadores de programas, personal técnico, profesores,
personal administrativo y de servicio de la Universidad del Valle Altiplano
Universidad Rafael Landívar Facultad de Humanidades
Maestría en Comunicación Estratégica __________________________________________________________
Cuestionario
INSTRUCCIONES: A continuación encontrará unas frases relacionadas con el trabajo, por favor, lea cada frase con atención y responda cada una. Marque SI cuando la frase sea cierta según su criterio. NO, cuando la frase no se cumpla en su puesto de trabajo. Cuando se requieran comentarios aparecen líneas para escribir. La participación en esta encuesta es totalmente anónima y la información obtenida servirá para desarrollar una serie de propuestas que permitan a la institución mejorar sustantivamente la comunicación interna. 1. Sexo:
Masculino
Femenino
2. Edad
3. Tiempo de trabajar en la Universidad:
4. Área en que trabaja:
5. ¿Conozco el año de la creación de UVG-ALTIPLANO?
Si no
6. ¿Conozco la Misión de UVGALTIPLANO?
Si no
Puedo escribirla
- 167 -
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
7. ¿Conozco la Visión de UVG-ALTIPLANO?
Si no
Puedo describirla
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
8. ¿Conozco los valores de la UVG-ALTIPLANO?
Si no
Puedo describirlos:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
9. ¿Conozco los programas que se sirven en UVG-ALTIPLANO?
Si no
Estos son algunos:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
10. Esta es la característica principal que identifica a la Universidad:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
11. ¿Cómo identifican a UVG-ALTIPLANO las personas con las que
usted se relaciona dentro y fuera de la institución?
- 168 -
__________________________________________________________
__________________________________________________________
________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
________________________________________
12. ¿Conoce otras UNIVERSIDADES que funcionan en el departamento
de Sololá?
Si no
13. En relación con estas UNIVERSIDADES ¿cómo se diferencia de
ellas UVG-ALTIPLANO?
a. Positivamente
-------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------
b. Negativamente
14. ¿Conozco a quienes dirigen la Universidad?
Si no
Estos son algunos:
POSITIVAMENTE
NEGATIVAMENTE
- 169 -
15. ¿He conocido a algunos personajes relevantes de la historia de la
universidad?
Si no
Estos son algunos:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
16. ¿Me gusta la universidad?
Si no
Porque:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
17. ¿Me gusta mi trabajo?
Si no
Porque:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
_________________________________________________________
18. Mi trabajo está claramente definido
Si no
19. ¿La universidad reconoce y premia los esfuerzos realizados en el
trabajo?
Si no
- 170 -
20. ¿Existe comodidad en mi lugar de trabajo?
Si no
21. ¿El ambiente de trabajo es agradable?
Si no
22. ¿Cuando se necesita apoyo es fácil encontrar voluntarios?
Si no
23. ¿En la universidad se fomenta la formación profesional?
Si no
24. ¿Se valoran positivamente a los trabajadores que aportan nuevas
ideas y sugerencias?
Si no
25. ¿Haber trabajado en la universidad es una buena referencia en mi
currículo?
SI no
26. ¿Mi trabajo me produce satisfacciones personales?
SI no
27. ¿Considero que mi trabajo es bien remunerado?
Si no
28. ¿En la Universidad, las personas se expresan libre y
espontáneamente sin temor?
Si no
- 171 -
29. ¿La gente se esfuerza por ayudar a las nuevas personas que entran
a trabajar?
Si no
30. ¿Se realizan procesos de inducción para el nuevo personal?
Si no
31. ¿Tengo información clara sobre las tareas que debo realizar?
Si no
32. ¿Los jefes suelen explicar los motivos de las decisiones?
Si no
33. ¿Cuándo tengo dudas en mi trabajo se a quien recurrir?
Si no
34. ¿Se estimula la cooperación y el trabajo en grupo?
Si no
35. ¿Me siento implicado en el éxito de la universidad?
Si no
36. ¿Los trabajos suelen estar bien planificados antes de su inicio?
Si no
37. ¿Los jefes siempre están bien informados e informan a los
trabajadores?
Si no
- 172 -
38. ¿Los departamentos tienen escaso conocimiento de lo que hacen
otros departamentos?
Si no
39. ¿La información necesaria para el trabajo circula con rapidez?
Si no
40. ¿Siempre se consulta al personal antes de tomar decisiones que
afectan a las personas?
Si no
41. ¿Suelo tener toda la información que necesito para hacer bien mi
trabajo?
Si no
42. ¿Se hacen esfuerzos importantes para mejorar los niveles de
información y comunicación?
Si no
43. ¿Siempre estoy bien comunicado con mis compañeros?
Si no
44. ¿Las personas con quienes me relaciono se comunican bien entre
sí?
Si no
45. ¿Tengo claro quién está a cargo de la comunicación en la
universidad?
Si no
- 173 -
46. ¿Creo que es muy importante trabajar más en la comunicación
interna?
Si no
47. ¿Estos son los medios más frecuentes por los que recibimos y
enviamos información dentro de la universidad?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
48. ¿Existe un buen sistema de evaluación de desempeño en la
universidad?
Si no
49. ¿Los resultados de la evaluación son discutidos conmigo?
Si no
- 174 -
Anexo 2 Guía temática para orientar la dinámica de Grupo focal orientado a los
directores del campus de la Universidad del Valle Altiplano.
Universidad Rafael Landívar Facultad de Humanidades
Maestría en Comunicación Estratégica __________________________________________________________
Guía temática para grupo focal compuesto por directores
Instrucciones: (Saludo) Buenas tardes/días/noches. Antes de comenzar quería agradecerles su asistencia. Les hemos invitado para hablar sobre la Universidad del Valle de Guatemala y su campus de Altiplano; estamos llevando a cabo una investigación sobre este tema, y para ello estamos realizando diversas reuniones como ésta, en las que se trata de que ustedes discutan sobre el tema, como en una mesa redonda, abordándolo inicialmente desde la perspectiva que les parezca más relevante u oportuna. Después iremos concretando los diversos aspectos que vayan apareciendo espontáneamente y otros de interés para el estudio. Como comprenderán, para esta investigación es de capital importancia que sometan a discusión aquí sus opiniones, y que comenten todo cuanto se les ocurra sobre este tema. 1. ¿Conoce la visión, misión, ideario y valores de la universidad del Valle Altiplano? (Pedir ejemplos y aplicaciones conocidas). 2. Cree que esta MISION-VISION-VALORES se viven en la UVG HOY ¿de qué forma? ¿Cómo? 3. Explorar conocimientos sobre la dinámica interna del campus; aspectos, programáticos, vínculos comunitarios y con el liderazgo local. 4. Explorar su opinión sobre la comunicación interna de la institución: Dependiendo de su valoración cuestionar que aspectos cree que se deberían mejorar 5. ¿Por qué medios recibe información de la universidad? 6. ¿Por qué medios envían información a la Universidad? 7. ¿Consideran eficientes estas formas de comunicación? ¿Por qué? 8. ¿Cuenta con las herramientas necesarias para recibir y enviar información? ¿Cuáles?:
- 175 -
Anexo 3 Guía temática para orientar la dinámica de Grupo focal orientado a los
directores del campus de la Universidad del Valle Altiplano.
Universidad Rafael Landívar Facultad de Humanidades
Maestría en Comunicación Estratégica
Guía temática para grupo focal con egresados
Instrucciones: (Saludo) Buenas tardes/días/noches. Antes de comenzar quería agradecerles su asistencia. Les hemos invitado para hablar sobre la Universidad del Valle de Guatemala y su campus de Altiplano; estamos llevando a cabo una investigación sobre este tema, y para ello estamos realizando diversas reuniones como ésta, en las que se trata de que ustedes discutan sobre el tema, como en una mesa redonda, abordándolo inicialmente desde la perspectiva que les parezca más relevante u oportuna. Después iremos concretando los diversos aspectos que vayan apareciendo espontáneamente y otros de interés para el estudio. Como comprenderán, para esta investigación es de capital importancia que sometan a discusión aquí sus opiniones, y que comenten todo cuanto se les ocurra sobre este tema. 1. Explorar el conocimiento acerca de la Visión, Misión, Ideario, programas y valores de la universidad. 2. ¿Cómo califica la comunicación interna enfatizando en la comunicación con sus profesores, directores y compañeros mientras estudio en la universidad?
3. ¿Explorar grado de satisfacción con la calidad académica de la universidad? 4. ¿Por qué eligió la UVG para estudiar? ¿Qué le hizo preferir la UVG ante otras universidades que trabajan también en la región?
5. ¿Cómo se entera de las cosas que suceden en la universidad?
- 176 -
6. ¿Tiene contacto frecuente con sus compañeros egresados? ¿Cuáles son los medios o canales de comunicación a través de los cuales mantiene relación sus compañeros egresados? 7. Explorar si participa en las páginas sociales de la UVG, el portal y su correo electrónico.
8. ¿Qué cambios haría para mejorar la comunicación en la organización? 9. ¿Cuenta con las herramientas necesarias para recibir y enviar información? ¿Cuáles?:
10. Indagar si estas herramientas de comunicación son eficientes.
- 177 -
Anexo 4 Guía temática para orientar la dinámica de Grupo focal orientado a los
estudiantes del campus de la Universidad del Valle Altiplano.
Universidad Rafael Landívar Facultad de Humanidades
Maestría en Comunicación Estratégica __________________________________________________________
Guía temática para grupo focal compuesto por estudiantes:
Instrucciones: (Saludo) Buenas tardes/días/noches. Antes de comenzar quería agradecerles su asistencia. Les hemos invitado para hablar sobre la Universidad del Valle de Guatemala y su campus de Altiplano; estamos llevando a cabo una investigación sobre este tema, y para ello estamos realizando diversas reuniones como ésta, en las que se trata de que ustedes discutan sobre el tema, como en una mesa redonda, abordándolo inicialmente desde la perspectiva que les parezca más relevante u oportuna. Después iremos concretando los diversos aspectos que vayan apareciendo espontáneamente y otros de interés para el estudio. Como comprenderán, para esta investigación es de capital importancia que sometan a discusión aquí sus opiniones, y que comenten todo cuanto se les ocurra sobre este tema. 1. Explorar conocimientos sobre la visión, misión, ideario y valores de la universidad y si puede describirlas 2. ¿Además del programa suyo, que otros programas conoce en la universidad? 3. ¿Cómo califica la comunicación con sus profesores, directores y compañeros? 4. ¿Cómo describiría el ambiente de la universidad? 5. ¿Por qué eligió la UVG para estudiar? ¿Qué les hizo preferir la UVG ante otras universidades que trabajan también en la región? 6. ¿Ustedes están satisfechos con la calidad académica de la universidad? 7. Explorar valoraciones sobre la comunicación interna y dependiendo de la dinámica explorar propuestas de mejora 8. Explorar si utiliza las páginas sociales de la UVG, el Portal y su correo electrónico institucional y si cuenta con las herramientas necesarias para recibir y enviar información: ¿Cuáles?:
- 178 -
Anexo 5 Guía temática para orientar la dinámica de Grupo focal orientado a los
padres de familia de los estudiantes del campus de la Universidad del
Valle Altiplano.
Universidad Rafael Landívar Facultad de Humanidades
Maestría en Comunicación Estratégica
Guía temática para grupo focal compuesto por padres de familia Instrucciones: (Saludo) Buenas tardes/días/noches. Antes de comenzar quería agradecerles su asistencia. Les hemos invitado para hablar sobre la Universidad del Valle de Guatemala y su campus de Altiplano; estamos llevando a cabo una investigación sobre este tema, y para ello estamos realizando diversas reuniones como ésta, en las que se trata de que ustedes discutan sobre el tema, como en una mesa redonda, abordándolo inicialmente desde la perspectiva que les parezca más relevante u oportuna. Después iremos concretando los diversos aspectos que vayan apareciendo espontáneamente y otros de interés para el estudio. Como comprenderán, para esta investigación es de capital importancia que sometan a discusión aquí sus opiniones, y que comenten todo cuanto se les ocurra sobre este tema. 1. Explorar porque eligió la UVG para su hijo. 2. Explorar los conocimientos que tiene en torno a los objetivos y papel de la Universidad en la región. 3. Además del programa en que estudia su hijo. hija, ¿Qué otros programas conoce en la universidad? 4. ¿Cómo califica la comunicación con los profesores, directores y otros padres de familia? 5. ¿Cómo describiría el ambiente de la universidad? 6. Explorar grado de satisfacción con la calidad académica de la universidad. 7. Explorar como califica la comunicación que existe hoy día en la universidad y dependiendo de las respuestas que sugiere para mejorarla. 8. ¿Cómo se entera de las cosas que suceden en la universidad? ¿a través de qué medios o canales de comunicación reciben información de la universidad? ¿Cómo se comunican ustedes con la universidad? 9. ¿Cuenta con las herramientas necesarias para recibir y enviar información? ¿Cuáles?
- 179 -
Anexo 6 Guía temática para orientar los contenidos de las entrevistas a
profundidad para los miembros de la dirección superior del Grupo
Educativo del Valle.
Universidad Rafael Landívar Facultad de Humanidades
Maestría en Comunicación Estratégica __________________________________________________________
Guía de entrevistas a profundidad para miembros de Dirección Superior
1. ¿Conoce la visión, misión, ideario y valores de la universidad del Valle altiplano? (Pedir ejemplos y aplicaciones conocidas). 2. ¿Cree que esta MISION-VISION-VALORES se viven en la UVG HOY Y PORQUE? 3. Explorar conocimientos de programas en ejecución, así como eventuales logros. 4. Explorar satisfacción y gusto por cooperar en UVGALTIPLANO 5. Explorar su opinión sobre la comunicación interna de la institución. 6. Dependiendo de su valoración cuestionar que aspectos cree que se deberían mejorar. 7. ¿Cómo se entera de las cosas que suceden en la universidad? 8. ¿Por qué medios recibe información de la universidad?: 9. ¿Por qué medio envían información a la universidad? 10. ¿Consideran eficientes estas formas de comunicación? ¿Por qué? 11. ¿Cuenta con las herramientas necesarias para recibir y enviar información? ¿Cuáles?
