UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS …dspace.uniandes.edu.ec/bitstream/123456789/3984/1/TUAEXCOMADM008...relevantes del manual de gestión del talento humano que se aplicara dentro

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

“UNIANDES”

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

PROYECTO DE EXAMEN COMPLEXIVO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL

TÍTULO DE INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

TEMA:

GESTION DEL TALENTO HUMANO Y MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO

LABORAL EN EL GOBIERNO AUTONOMO DECENTRALIZADO MUNICIPAL

DEL CANTÓN CEVALLOS

AUTORA: LÓPEZ MEJÍA MAYRA ALEXANDRA

ASESOR: ING. SIERRA MORENO MAURICIO COLÓN, MBA.

Ambato – Ecuador

2016

CERTIFICACIÓN DE TUTORÍA

En calidad de asesor del presente trabajo de investigación, certifico que el examen

complexivo cuyo tema es “GESTION DEL TALENTO HUMANO Y

MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO LABORAL DEL GOBIERNO

AUTONOMO DESENTRALIZADO MUNICIPAL DEL CANTON CEVALLOS”,

fue elaborado por la Srta. Alexandra López y cumple con los requisitos metodológicos y científicos

que la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES exige, por lo tanto autorizo su

presentación para los trámites pertinentes.

ASESOR

CERTIFICADO DE AUTORÍA

Yo, MAYRA ALEXANDRA LÓPEZ MEJÍA declaro que los derechos obtenidos en la

investigación que presento como informe final, previo a la obtención del título de Ingeniera

en Administración de empresas y negocios, cuya problemática es: GESTION DEL

TALENTO HUMANO Y MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO LABORAL DEL

GOBIERNO AUTONOMO DESENTRALIZADO MUNICIPAL DEL CANTON

CEVALLOS, son absolutamente auténticos y personales.

En tal virtud expreso que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos

que se desprenden del trabajo propuesto, son de responsabilidad del autor.

AUTORA

DEDICATORIA

A Dios por haberme permitido llegar a este momento tan importante de mi vida por la

salud, sabiduría que me ha brindado por no dejarme sola en los momentos difíciles que se

me han presentado.

A mis padres por brindarme todo su apoyo, comprensión, amor, esfuerzo, consejos y

valores que me han permitido seguir en este camino hacia el cumplimiento de mis metas.

A mis hermanos quienes cada día me han motivado a seguir, acompañándome siempre

para alcanzar mis objetivos.

Alexandra López

AGRADECIMIENTO

A la universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, que me ha brindado la

oportunidad de escalar un peldaño más en mi vida profesional.

Al Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del cantón Cevallos quien me abrió

sus puertas para poder realizar mi trabajo de tesis.

Al Ingeniero Mauricio Sierra Moreno, MBA, profesor y asesor de trabajo de grado por

trasmitir sus conocimientos y sabiduría, por su excelente trabajo desempeñado como

docente.

Alexandra López

ÍNDICE GENERAL

PORTADA

CERTIFICACIÓN DE TUTORÍA

CERTIFICADO DE AUTORÍA

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO

ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE DE TABLAS

ÍNDICE DE GRÁFICOS

RESUMEN EJECUTIVO

ABSTRACT

a) Tema: GESTION DEL TALENTO HUMANO Y MEJORAMIENTO DEL

DESEMPEÑO LABORAL DEL GAD MUNICIPAL DEL CANTON CEVALLOS. .... 1

b) Problema que se va a investigar ........................................................................... 1

Antecedentes Investigativos. .......................................................................................... 1

Problema Científico ....................................................................................................... 3

Identificación de la Línea de Investigación..................................................................... 3

Delimitación del Problema ............................................................................................. 3

c) Justificación ........................................................................................................ 4

d) Objetivos ............................................................................................................. 4

Objetivo general: ........................................................................................................... 4

Objetivos específicos: .................................................................................................... 4

e) Fundamentación teórica - conceptual de la propuesta ................................................. 5

Administración .............................................................................................................. 5

Características de la administración ............................................................................... 5

Su importancia ............................................................................................................... 6

Proceso Administrativo .................................................................................................. 7

Gestión del Talento Humano .......................................................................................... 8

Evaluación del Desempeño .......................................................................................... 11

Conceptos .................................................................................................................... 12

Administración ............................................................................................................ 12

Proceso Administrativo ................................................................................................ 13

Las funciones del proceso administrativo ..................................................................... 14

Gestión del talento humano .......................................................................................... 15

Evaluación del desempeño ........................................................................................... 19

Métodos de evaluación del desempeño......................................................................... 30

f) La metodología ........................................................................................................ 30

Modalidad de la Investigación ..................................................................................... 30

Tipos de Investigación ................................................................................................. 31

Población y Muestra .................................................................................................... 31

g) Propuesta ................................................................................................................. 45

MANUAL DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA MEJORAR EL

DESEMPEÑO DEL PERSONAL DEL GOBIERNO AUTÓNOMO

DESCENTRALIZADO MUNICIPAL DEL CANTÓN CEVALLOS. ......................... 45

1. RECLUTAMIENTO ............................................................................................ 53

2. SELECCIÓN ........................................................................................................ 62

1. INDUCCIÓN........................................................................................................ 69

4.-Capacitación ............................................................................................................ 72

ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2015) ......................................................... 72

5.-Evaluación del desempeño ....................................................................................... 73


6.- Incentivos ............................................................................................................... 75



CONCLUSIONES ....................................................................................................... 81

RECOMENDACIONES .............................................................................................. 81

h) Bibliografía

i) Datos personales

ANEXOS

ÍNDICE DE TABLAS

1 NÚMERO DE PERSONAS A INVESTIGAR ....................................................................31

2 TRABAJANDO A GUSTO ................................................................................................35

3 RECIBE CAPACITACIONES ...........................................................................................36

4 RECIBE IMFORMACION ................................................................................................37

5 COMUNICACIÓN DENTRO DE LA EMPRESA .............................................................38

6 AREA ESTA BIEN DEFINIDA .........................................................................................39

7 SU DESEMPEÑO LABORAL ...........................................................................................40

8 SU AREA DE TRABAJO ..................................................................................................41

9 BUENAS CONDICIONES ................................................................................................42

10 COMUNICACIÓN...........................................................................................................43

11 RECOMPENSA POR SU TRABAJO ..............................................................................44

ÍNDICE DE GRÁFICOS

1 TRABAJANDO A GUSTO ................................................................................................35

2 RECIBE CAPACITACIONES ...........................................................................................36

3 RECIBE IMFORMACION ................................................................................................37

4 COMUNICACIÓN DENTRO DE LA EMPRESA .............................................................38

5 SU AREA ESTA BIEN DEFINIDA ...................................................................................39

6 SU DESEMPEÑO LABORAL ...........................................................................................40

7 SU AREA DE TRABAJO ..................................................................................................41

8 BUENAS CONDICIONES ................................................................................................42

9 COMUNICACIÓN ............................................................................................................43

10 RECOMPENSA POR SU TRABAJO ..............................................................................44

RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo muestra un Manual de gestión del talento humano y mejoramiento del

desempeño laboral en el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del cantón

Cevallos, en el desarrollo de esta investigación se darán a conocer los aspectos más

relevantes del manual de gestión del talento humano que se aplicara dentro del municipio,

ya que esto nos permitirá tener un mejor control sobre el talento humano y su desempeño

dentro de cada departamento.

En esta investigación se han utilizado métodos y técnicas para investigar los cuales nos

han ayudado a profundizar los aspectos más relevantes de esta investigación para así poder

lograr los objetivos y metas propuestas dentro de cada parámetro que hemos planteado en

el presente trabajo, esto nos permitirá encaminarnos hasta la implementación de un manual

de gestión del talento humano en el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del

cantón Cevallos.

La presente investigación se realizó a través de entrevista y encuestas al Sr. Alcalde,

concejales y empleados del municipio, así se pudo detectar la necesidad de la implantación

de un manual de gestión del talento humano para un mejor manejo del mismo permitiendo

así desarrollar de mejor manera cada proceso.

Se podrá superar el problema actual sobre la falta de un manual de gestión del talento

humano con procesos claros y definidos a seguir cada uno de ellos tiene un parámetro que

se deberá cumplir a cabalidad para que las reglas de cada uno de ellos sea posible realizarlo

con eficiencia y excelencia, se recomienda al Gobierno Autónomo Descentralizado

Municipal del cantón Cevallos adoptar la propuesta sugerida con el compromiso del Sr.

Alcalde, del nivel administrativo y demás empleados se lograra un excelente desempeño

laboral .

ABSTRACT

The present work shows a manual management of human talent and improving job

performance in the Autonomous Government Decentralized Municipal of Cevallos, in the

development of this research will be announced the most important aspects of manual

management of human talent to be applied within the municipality, as this will allow us to

have better control over human talent and performance within each department.

In this research have been used methods and techniques to investigate which helped us to

deepen the most important aspects of this research in order to achieve the objectives and

targets set within each parameter that we have raised in this paper, this will allow us route

to implementation of a manual management of human resources in the Autonomous

Decentralized Municipal Government of Cevallos.

This research was conducted through interviews and surveys Mr. Mayor, councilors and

municipal employees, and could detect the need for the implementation of a manual

management of human resources for better handling thereof allowing better develop so

each process.

It may overcome the current problem of the lack of a manual management of human talent

with clearly defined to follow each of them has a parameter that must comply fully to the

rules of each one of them is possible to do with processes efficiency and excellence, the

Autonomous Decentralized Municipal Government recommended the Canton Cevallos

adopt the proposal suggested the commitment of Mr. Mayor, administrative and other level

employees excellent job performance was achieved.

1

a) Tema: GESTION DEL TALENTO HUMANO Y MEJORAMIENTO DEL

DESEMPEÑO LABORAL DEL GAD MUNICIPAL DEL CANTON

CEVALLOS.

b) Problema que se va a investigar

Antecedentes Investigativos.

El desempeño laboral en las entidades Municipales Ecuatorianas ha ido disminuyendo cada

vez más ya que hoy en día las personas tienden a tener demasiado estrés debido a los

sobreendeudamientos por parte de los empleados ya sea en salud, hogar y otros servicios

en los cuales ellos tienen que invertir, es por ello que al momento de realizar sus funciones

en la organización pierden la concentración, otra de las causas principales es la falta de

capacitaciones permanentes y un inadecuado control del talento humano lo que a la vez

refleja el incumplimiento de objetivos .

A nivel de la provincia de Tungurahua se presenta este problema debido a que los

empleados de las municipalidades no cuentan con una actualización de conocimientos en

lo que a sus áreas de trabajo o departamentos se refiere, los problemas más comunes son la

falta de comunicación, el desinterés de los jefes o gerentes por conocer el estado de animo

de sus colaboradores.

En el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Cevallos tiene un

deficiente desempeño laboral debido a la falta de control de actividades de los jefes hacia

sus empleados, se realizan capacitaciones las mismas que no lo hacen para todos los

departamentos sino para algunos específicamente, lo que causa el desconocimiento en lo

que a su área de trabajo se refiere también hay demora en los tramites que realizan los

usuarios este problema se da también debido a la falta de comunicación entre empleados lo

que conlleva hacer el trabajo de una manera ineficiente y a tener una mala atención al

cliente.

En el municipio de Cevallos hay un débil desempeño laboral el cual será desarrollado en el

diagrama de causa y efecto.

2

Causa

Efecto

Fuente: Investigación

Elaborado por: LOPEZ, Alexandra (2016)

BAJO

DESEMPEÑO

LABORAL

Bajos niveles

de motivación

Baja

productividad

Deficiente

compromiso con

la organización

Desconocimiento

de funciones o

incumplimiento

de funciones

encomendadas

Falta de

incentivos

económicos

Inestabilidad

laboral

No cuenta con un

manual de gestión

del talento humano

Limitado

programa de

capacitación

GRÁFICO Nº 1 Diagrama de Causa y Efecto

3

El débil desempeño laboral que es el problema que se planteado en esta investigación

se produce por las siguientes causas:

Falta de incentivos económicos al no reconocer a los empleados por el trabajo que

realizan, la inestabilidad laboral se da debido a que cada cuatro años se da el cambio

del personal en el municipio, el irrespeto a los perfiles ya que en ocasiones no escogen

al personal idóneo para el puesto vacante y falta de capacitaciones hacia los

empleados.

Cuyos efectos son los siguientes:

Descontento general debido a la falta de incentivos por parte del municipio, la falta de

compromiso por parte del personal al saber que dentro de cierto periodo serán

removidos, la baja autoestima debido al irrespeto a los perfiles y el desconocimiento de

su puesto de trabajo por la falta de capacitaciones.

Problema Científico

¿Cómo incide la gestión del talento humano en el mejoramiento del desempeño laboral en

el gobierno autónomo descentralizado del cantón Cevallos?

Identificación de la Línea de Investigación.

Modelo de análisis y desarrollo del capital intelectual

Idea a Defender

Con la implementación de un manual de gestión del talento humano se mejorara el

desempeño laboral.

Delimitación del Problema

Objeto de investigación: Proceso Administrativo

Campo de acción: Gestión del Talento Humano

4

La presente investigación se realizara en el Gobierno Autónomo Descentralizado del

cantón Cevallos ubicado en la ciudad de Ambato en la calle Felipa Real y 24 de Mayo.

c) Justificación

La gestión del talento humano ha sido la responsable de la excelencia de las organizaciones

exitosas y del aporte del capital intelectual que simboliza la importancia del factor humano.

Se volvió una necesidad en las empresas debido a que en estos tiempos tan cambiantes las

personas se están preparando cada vez mejor y sus aportes intelectuales hacia las mismas

son imprescindibles ya que ellas ayudan a que se desarrollen cada vez mejor y así lleguen

al éxito total con eficiencia.

Es un tema de actualidad que se menciona en libros y grandes empresarios hablan de ello

debido a que es una de las áreas que ha experimentado más cambios y trasformaciones en

los últimos a años, además de ello este tema responde a un problema existente en el GAD

del cantón volviéndose así una necesidad .

Existe el compromiso del nivel directivo del gobierno autónomo descentralizado del

cantón Cevallos para apoyar esta investigación mediante la entrega de información

pertinente al tema.

d) Objetivos

Objetivo general:

Diseñar un manual de gestión del talento humano para mejorar el desempeño del

personal del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Cevallos.

Objetivos específicos:

Fundamentar teóricamente la Administración y la gestión del talento humano,

mediante el estudio de varios autores para lograr realizar una propuesta valida

desde el punto científico.

5

Evaluar el estado actual del desempeño laboral del GAD Municipal del cantón

Cevallos, para lograr desarrollar metodológicamente el estado actual de la gestión

del talento humano.

Diseñar un manual de gestión del talento humano para lograr incrementar el

desempeño laboral en el GAD Municipal del cantón Cevallos.

e) Fundamentación teórica - conceptual de la propuesta

Administración

La palabra administración se forma con el prefijo ad, hacia, y con ministratio; esta última

palabra proviene a su vez de minister, vocablo compuesto minus, comparativo de

inferioridad y del sufijo ter, que funge como termino de comparación.

A partir de 1950 se ha dado mucho énfasis a la administración del personal en los países

desarrollados. En un principio dé noto cierta confusión en cuanto a funciones del

departamento del personal y las relaciones humanas. Al jefe de este departamento fueron

los problemas de actitudes y estado de ánimo de los empleados y en general los problemas

provenientes de las interrelaciones de los empleados y trabajadores con sus compañeros y

con sus superiores. Sin embargo, estos problemas correspondían a las relaciones humanas,

y la responsabilidad para solucionarlos a cada uno de los individuos de la empresa,

especialmente a los superiores. (Murillo S. , 2004, pág. 29)

Características de la administración

1. Su universalidad; El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un

organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática

de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la

empresa, en la sociedad religiosa, etc., y los elementos esenciales en todas esas

clases de Administración serán los mismos, aunque lógicamente existen variables

accidentales.

2. Su especificidad: Aunque la administración va siempre acompañada de otros

fenómenos de índole distinta en la empresa, funciones económicas, contables,

productivas, mecánicas, jurídicas, etc. El fenómeno administrativo es específico y

distinto a lo que acompaña, se puede ser un magnifico ingeniero de producción

(como) técnico en esta especialidad y un pésimo administrador. Cuanto más grande

6

sea el organismo social, la función más importante de un jefe es la administración y

disminuye, la importancia de sus funciones técnicas.

3. Su unidad temporal: Aunque se distinguen etapas, faces y elementos del fenómeno

administrativo, este es único, y por lo mismo en todo momento de la vida de una

empresa se están dando mayor, o menor grado, todo a la mayor parte de los

elementos administrativos, al hacer planes no por eso se deja de mandar, controlar,

organizar,etc.

4. Su unidad jerárquica: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social

participan, en distintos grados y modalidades, de la administración así en una

empresa forman “un solo cuerpo administrativo desde el secretario general hasta el

último mayordomo”. (Reyes A. , 2004, págs. 9-5)

Su importancia

Bastan los siguientes hechos para demostrarla:

1. La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque

lógicamente sea más necesaria cuanto mayor y más complejo sea este.

2. El éxito de un organismo social depende, directa o indirectamente, de su buena

administración, y solo atraves de esta, de los elementos materiales, humanos, etc,

con que este organismo cuenta.

3. Para las grandes empresas la administración técnica o científica es indiscutible y

obviamente esencial, ya que por su magnitud o complejidad simplemente no

podrían actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica en una

de ellas donde quizá la función administrativa puede asistirse mejor a los demás.

4. Para las empresa medianas y pequeñas también quizá su única posibilidad de

competir con otras es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener una

mejor coordinación de sus elementos: maquinaria, mercado, calificación de mano

de obra, etc; regiones en los que, indiscutiblemente, son superadas por sus grandes

competidoras.

5. La elevación de la productividad, quizá la preocupación de mayor importancia

actualmente en el campo económico social depende por lo dicho de la adecuada

administración de las empresas, ya que si cada célula de esa vida económica social

es eficiente y productiva la sociedad misma, formada por ellas tendrá que serlo.

7

6. En especial para los países que están desarrollándose, quizá uno de los requisitos

sustanciales es mejorar la calidad de su administración, porque para crear

capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores, etc.

bases esenciales de su desarrollo es indispensable la más eficiente técnica de

coordinación de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de

partida de ese desarrollo. (Reyes A. , Aministración moderna, 2004, págs. 9-15)

Proceso Administrativo

El proceso administrativo (PA) es el instrumento teórico básico que le permite al

administrador profesional comprender la dinámica del funcionamiento de una empresa

(organización).Sirve para diseñarla, conceptualizarla, manejarla, mejorarla, etc. Él PA de la

metodología de trabajo consistente para organizar una empresa y facilitar su dirección y

control.

El PA no es una corriente administrativa porque no se contrapone a una manera o escuela

de pensamiento; en todo caso, es una técnica incluyente que enriquece su aplicación con

todos los enfoques provenientes de aportaciones de otras disciplinas, como son ingeniería,

psicología, sociología y matemáticas.

El PA desarrollo por vez primera el francés Henry Fayol a principios del siglo xx.

Posteriormente, diversos tratadistas ingleses y estadounidenses han hecho correcciones del

marco y fundamento teórico, de tal forma que ha variado la integración de sus partes y el

alcance de cada etapa del proceso. Es necesario señalar que actualmente hay tratadistas de

todas las nacionalidades del mundo que denominan las partes con cambios semánticos,

más que de contenido.

La palabra proceso evoca la idea de secuencia, con un inicio y un fin. Sin embargo, el PA

no termina, es continuo por la dinámica de las empresas-organizaciones que lo aplican de

manera permanente y simultánea.

Para entender el PA y su aplicación en las empresas, es fundamental entender a aquel como

un sistema con objetivos determinados, que funciona gracias a insumos, procesos

productivos (resultados), que se “autorregulan por la evaluación continua de su

funcionamiento gracias a los controles”. El enfoque de sistemas es holístico (totalizador),

8

por que las partes del PA son elementos interactuantes; las causas y efectos repercutan

entre ellos. (Hérnandez & Rodrígues, 2012, págs. 5-7)

El cuerpo sistemático de conocimientos sobre las organizaciones y la administración tiene

relación con la revolución industrial y el surgimiento de grandes empresas, pues

necesitaban el desarrollo de nuevas formas de organización prácticamente administrativa.

La teoría tradicional, de la administración y de las organizaciones es el resultado de las

contribuciones de la organización científica, la teoría del proceso administrativo, el modelo

burocratícela economía y la administración pública.

Durante la primera parte del siglo XX, se desarrolló la teoría del proceso administrativo, el

cual se estableció de forma piramidal, el principio escalar ,la unidad de mando, el principio

de excepción, la delegación de autoridad, los lineamientos de control y los conceptos de

división departamental.

La teoría administrativa operacional, operaba bajo la hipótesis del hombre

económicamente racional, en la que los administradores deben planear, dirigir y controlar

las actividades del grupo de trabajo, la autoridad viene desde la cima de la pirámide

jerárquica y es delegada hacia abajo. Se establecieron los principios para guiar la práctica

administrativa. (Castro, Ocegueda, & Alonso, 2006, pág. 41)

Gestión del Talento Humano

Hablar de administración de personas es hablar de gente, de mente, de inteligencia, de

vitalidad. De acción y de pro acción. La admiración de las personas es una de las áreas que

han sufrido más cambios y transformaciones en años recientes .Estos no solo han tocado

sus aspectos tangibles y concretos sino, sobre todo, han modificado los conceptuales e

intangibles.

Se reconoce al talento humano como el ente fundamental de cualquier organización; sin

embargo, esta expresión suele repetirse una y otra vez sin medir la verdadera magnitud y

consecuencia de su significado; pero con el paso de los años esta concepción ha venido

evolucionando de manera extraordinaria. Anteriormente el ser humano era considerado

como un activo más de las organizaciones y, por ende, no era en este en el que se centraban

9

los esfuerzos para la consecución de las mejoras organizacionales; no obstante y para

dicha nuestra, esta concepción ha cambiado y evolucionado de la mano de la humanidad.

La visión del área que se tiene hoy es enteramente diferente de la que tenía su

configuración tradicional, cuando se llamaba administración de recursos humanos

(ARH).Muchas cosas han cambiado .La administración de las personas a llevado a que las

organizaciones exitosas alcancen la excelencia y ha aportado el capital intelectual, que

representa, más que cualquier otra cosa, la importancia del factor humano en plena era de

la información.

Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto del

cambio y el intenso movimiento en busca de la calidad y la productividad en la mayoría de

las organizaciones surge una elocuente prueba de que la gran diferencia y la principal

ventaja competitiva son las empresas provienen de las personas que trabajan en ellas. Las

personas son las que conservan el statu quo existente, y son las que generan y fortalecen la

innovación y, o que será. Ellas son las que producen, venden, sirven al cliente, toman

decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan, administran y dirigen los negocios de

las empresas.

También dirigen a otras personas, por qué no pueden haber organizaciones sin personas en

el fondo las organizaciones son un conjunto de personas. Al hablar de ellas, es ineludible

referirse a las personas quienes las representan, les dan vida y les imprimen una

personalidad propia. La forma en que las personas se

comportan,deciden,actúan,trabajan,desempeñan y mejoran sus actividades, atienden a los

clientes y realizan los negocios de las empresas tiene dimensiones muy variadas .Gran

parte de esta variación depende,además,de las políticas y las directrices de las

organizaciones que establecen cómo lidiar a las personas con sus actividades.

Hasta hace poco, en muchas organizaciones se hablaba de relaciones industriales, con una

visión burocratizada que venía de finales de la revolución industrial la cual tuvo su auge en

la década de 1950.En otras organizaciones se habla de la administración de recursos

humanos, con una visión más dinámica y que predomino hasta 1990.En algunas

organizaciones más sofisticadas, ahora se habla de la administración de personas, con un

enfoque que propende a individualizar a las personas y verlas como seres humanos dotados

10

de habilidades y capacidades intelectuales. Sin embargo, la tendencia actual va más allá y

hoy se habla de administrar con las personas; es decir, de una administración que se refiere

a la organización y también a sus colaboradores y asociados internos, que son quienes más

entienden de ella, de sus negocios y de su futuro. Se trata de una nueva visión de las

personas, ya no como un recurso de organización, cómo objetos serviles o simples sujetos

pasivos del proceso, sino fundamentalmente como sujetos activos que toman decisiones,

emprenden acciones, crean innovaciones y agregan valor a las organizaciones. Es más la

persona es vista como un agente proactivo, dotado de visión propia y, sobré todo, dé

inteligencia, qué es la mayor de las habilidades humanas. La más avanzada y sofisticada.

El enfoque de este libro de enmarca dentro de esa nueva visión en esta transición,

utilizaremos el nombre de administración de personas para referirnos a las nuevas

tendencias que está registrando la administración de los recursos humanos.

En este contexto, recursos humanos (RH) es una de las empresas que tiene más cambios.

Son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área cambio. Muchas organizaciones han

sustituido el término administración de recursos humanos (ARH) por gestión del talento

humano, administración de competencias, administración de capital humano,

administración de capital intelectual y hasta la administración con las personas. Estos

distintos nombres representan un nuevo espacio y otra configuración del campo. Tan solo

para facilitar la exposición, aquí se conserva el nombre tradicional de RH. En esta primera

parte, se abordaran los cambios que ocurren en las organizaciones con éxito y en sus áreas

de RH.

El objetivo principal es introducir al lector en el campo de la administración moderna en lo

referente a las personas. En términos generales, es explicar el concepto moderno de la

administración con, y por medio de, las personas, así como los distintos enfoques que se

han desarrollado en decenios recientes. La historia de la administración de recursos

humanos que han existido a lo largo del tiempo y la forma que adquiere ahora con el nuevo

milenio. Hablaremos de las características de la administración de recursos humanos en el

ambiente competitivo y dinámico que caracteriza a la era del conocimiento. (Chiavenato,

Gestion del talento humano, 2009, pág. vii)

Se reconoce al talento humano como el ente fundamental de cualquier organización;

11

Sin embargo, esta expresión suele repetirse una y otra vez sin medir la verdadera magnitud

y consecuencia de su significado; pero con el paso de los años esta concepción ha venido

evolucionando de manera extraordinaria. Anteriormente el ser humano era considerado

como un activo más de las organizaciones y, por ende, no era en este en el que se centraban

los esfuerzos para la consecución de las mejoras organizacionales; no obstante y para

dicha nuestra, esta concepción ha cambiado y evolucionado de la mano de la humanidad.

(Gonzales, 2006, pág. 31)

La administración del talento humano incluye las acciones relativas a la vinculación

contractual del personal, el ingreso a la seguridad social (salud, riesgos y pensiones), pago

de nómina y desvinculación del personal. En la ejecución de estas acciones, la entidad

debe cumplir estrictamente con la normativa legal que aplique, como una evidencia de su

responsabilidad social. La administración del personal puede entenderse como una acción

transversal en el proceso de gestión del talento humano, púes se efectúa a lo largo de toda

la vida laboral desde que el empleado ha sido seleccionado. (Federico, Ramon, & Jorge,

2008, pág. 159)

Evaluación del Desempeño

Los orígenes de la evaluación del desempeño son variopintos, desde unos militares que se

centraban en el reconocimiento de capacidades organizativas y resultados de eficacia en

los frentes de batalla, hasta los principios taylorianos de finales del siglo XIX que

proponían valorar el rendimiento de los trabajadores a partir de su asignación a un puesto

determinado.

Esto permitiría establecer estándares de rendimiento aplicables a cualquier otro trabajador

que ocupe puestos semejantes.

La evaluación del desempeño como tal surge en EE.UU en la década de 1920-1930 como

respuesta de las empresas a la necesidad de habilitar u procedimiento que les permitiera

justificar una política retributiva capaz de relacionar la responsabilidad del puesto de

trabajo con las aportaciones de los empleados al éxito de la empresa.

De esta forma se buscaban indicadores objetivos que facilitaran a los jefes inmediatos o a

los comités evaluadores la revisión de factores de desempeño, su calificación y

12

certificación, de cara a establecer dichas retribuciones, posibles promociones o ascensos e

inclusive acciones disciplinarias como el despido.

La práctica de la evaluación del desempeño dado las anteriores premisas, ha evolucionado

y crecido de manera rápida debido a su objetividad para fijar dichas compensaciones,

ascensos y estímulos, en puesto,si no sobre todo por su nivel de desempeño. (Garcia,

Retribucion del personal, 2008, pág. 83)

La evaluación del desempeño de una organización es un paso crucial en la organización,

pero la medición del desempeño es una de las cuestiones más problemáticas en el campo

de la teoría organizacional, si bien hay diversos enfoques para evaluar el desempeño

organizacional.

En los años cincuenta el desempeño era la medida en que una organización, como sistema

social, cumplía los objetivos, en los años sesenta y setenta el desempeño como la

capacidad de una organización de explotar su entorno para tener acceso a recursos escasos,

en los años ochenta y noventa, a medida que el pensamiento constructivista se volvió más

estándar en la teoría organizacional, sé reconoció que la identificación de las metas de la

organización es algo más complejo de lo que se pensaba.

Una medición del desempeño necesita considerar las percepciones de los múltiples

miembros o interesados o interesados directos de la organización, incluidos aquellos que

trabajan dentro de ella. (Lusthausn, Adrien, Gary, Carden, & George, 2002, pág. 115)

Conceptos

Administración

Es el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de

metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional. Por su parte, esta se

divide en cuatro partes fundamentales:

1. Administración es un proceso: Consiste en una serie de actividades y operaciones,

como planear, decidir y evaluar.

13

2. Administración implica estructurar y utilizar conjuntos de recursos: Es el proceso

que reúne y pone en funcionamiento una variedad de tipos de recursos humanos,

financieros, materiales y de información.

3. Administración significa actuar en dirección hacia el logro de una meta para

realizar las tareas: Por consiguiente, lo efectúa actividades elegidas al azar, sí no

actividades con un propósito y una dirección bien definidos. Este propósito y

dirección podrían ser los del individuo, la organización o, lo más usual, una

combinación de los de ambos. Comprende los esfuerzos necesarios para completar

las actividades propuestas y para que los resultados correspondan a los niveles

deseados.

4. Administración implica llevar a cabo actividades en un entorno organizacional: Es

un proceso que tiene lugar en las organizaciones y que realizan personas con

funciones diferentes intencionalmente estructuradas y coordinadas para lograr

propósitos comunes.

Administración también tiene otros significados además de un proceso o de un conjunto de

actividades. A veces el término se emplea para designar un área específica de la

organización: el conjunto de individuos que se hace cargo de las labores gerenciales.

(Porter, 2006, pág. 8)

Proceso Administrativo

Todo proceso administrativo, por referirse a la actuación de la vida social, es de suyo

único: forma un continuo inseparable, en el que cada parte, cada acto, cada etapa, tiene que

estar indisolublemente unida con las demás y que además se dan de suyo simultáneamente.

Por lo tanto, el proceso administrativo en todo el momento de la vida de una empresa, se

dan complementándose, influyéndose mutuamente e integrándose los diversos aspectos de

la administración, así al hacer planes, simultáneamente se está controlando, dirigiendo,

organizando, etc. (Reyes A. , Administración moderna , 2004, pág. 22)

El proceso administrativo así como actitudes y motivaciones positivas hacia la sociedad,

que comprometan al administrador a tratar de lograr el bien de la comunidad a través de su

14

trabajo. En la literatura administrativa se ha reconocido ampliamente que para efectuar con

éxito la función gerencial son necesarias tres clases de habilidades, a saber:

1. Habilidades técnicas

2. Habilidades administrativas

3. Habilidades humanas. (Murillo S. , 2004, pág. 80)

Las funciones del proceso administrativo

La planificación: Es un proceso nacional de toma de decisiones por anticipado, que

incluye la selección de los cursos de acción que debe seguir una empresa y más eficiente

(los planes).Planificar es decidir con antelación:

Que se desea conseguir (objetivos).

Que debe hacerse para lograrlo.

Cuando se ejecuta cada acción.

Que personas las realizaran.

Con que medios técnicos, financieros, humanos, etc

Como se evaluaran dichos resultados.

La planificación consiste en establecer un puente entre la situación actual y otra futura

deseable. Es, por consiguiente, una actividad de reflexión previa a la acción, que influye la

determinación de los objetivos que se desea alcanzar y la selección nacional de los cursos

de acción pertinentes, a la luz de las variables internas y externas determinantes de la

situación. Es, pues, la función configuradora primaria que inicia el proceso administrativo,

presidiendo de las demás funciones.

La organización: Comprende el establecimiento de una estructura intencional, formalizada

y permanente de roles para las personas que integran la empresa: de esta forma, los

responsables de la administración se aseguran de que cada uno de los elementos que

compone la empresa tengan un conocimiento de los papeles que han de desempeñar para el

logro de los objetivos lo que implica identificar y asignar todas las clases de tareas que han

de ejecutarse para el logro de los propósitos de la empresa.

15

La dirección: Es la función administrativa que se trata de influir en las personas de la

organización, para que, de forma voluntaria y con interés, contribuyan a logro de los

objetivos de la empresa y de su unidad funcional. La actividad directiva incide sobre el

comportamiento humano y tiene un marcado carácter interpersonal, ya que opera sobre

variables esencialmente psicológicas en el manejo de personas y de grupos.

La función genérica de dirección se ejerce a través de tres subsunciones específicas:

Liderazgo: Es la función directiva destinada a influir sobre los miembros de la empresa

para que estos traten, con una buena disposición y entusiasmo de contribuir a los objetivos

de esa empresa. Se refiere también a la habilidad de inspirar a los “seguidores” actitudes y

predisposiciones, para que apliquen todas sus capacidades la realización de un proyecto, y

a la capacidad de los dirigentes para diseñar y mantener un medio ambiente que favorezca

al desempeño del grupo.

Motivación: es la función directiva encaminada a impulsar el comportamiento de los

empleados hacia los intereses de la empresa.

Comunicación: la comunicación (transferencia de información de un emisor a un receptor

de manera que este le comprenda) es el mecanismo que enlaza entre si los miembros de la

organización con el objetivo de lograr objetivos comunes. La propia estructura

organizativa es, en esencial un complejo diseño de redes de comunicación, relación dentro

de un grupo humano. Lograr una comunicación eficaz es fundamental para los directivos:

Es los procesos que les permite efectuar las tareas o roles de su cargo. (Alegre, Berne, &

Galve, 2000, págs. 41-42).

Gestión del talento humano

Es la utilización de las personas como recursos para lograr objetivos organizacionales.

Cómo consecuencia, los gerentes de cada nivel deben participar en la ARH eficaz. Las

personas que manejan asuntos de recursos humanos enfrentan diversos retos, qué van

desde la fuerza laboral, contantemente variable hasta regulaciones gubernamentales

siempre presentes, una revolución tecnológica importante así como los efectos del once de

septiembre y el periodo subsiguiente. Además, la competencia global ha obligado a las

pequeñas y grandes organizaciones a tener más conciencia de los costos y la productividad.

16

Debido a la naturaleza critica de los asuntos de recursos humanos, éstos deben recibir

mayor atención de los niveles directivos. Las personas que participan en la administración

de recursos humanos trabajan a través de un sistema integrado.

Con la administración del capital humano, se intenta determinar la relación que existe entre

ciertas acciones de RH y el resultado final del análisis financiero. En vez de asumir que

todos los empleados reaccionan de la misma manera, se desarrolla un perfil de cada

empleado y se analizan la causa y el efecto. Por ejemplo Podría pagar la empresa menos a

cierto trabajador?, pero otorgarle un permiso de vez en cuando? O para otra persona, si la

empresa eliminara el plan K de un trabajador? , Renunciaría este empleado o el cambio

seria apenas notorio? Análisis como estos no son ciencia ficción, si no que están presentes

hoy en la forma de administración del capital humano. Las empresas han comenzado a

darse cuenta que la producción de los trabajadores en una organización se relaciona

directamente con la determinación de las competencias y preferencias de los empleados.

Sin embargo las decisiones de la ARH deben adaptarse para que coincidan con las políticas

de cada empresa. No es una situación en la que una talla le viene a todos.

Una diferencian importante entre la administración del capital humano (ACH) y los RH de

la era antigua es que en lugar de tratar de imitarlo lo que otras empresas hacen, un gerente

trata de descubrir que es lo mejor para su empresa. (Mondy & Robert, 2005, págs. 4-5)

Con toda seguridad, la década de los noventa ha marcado, en todo el mundo, él preludio de

un torbellino de cambios en la gestión de los recursos humanos y es sus departamentos.

Esta década ha sido testigo de ciertas tendencias que tendrán repercusiones en las

empresas. La gran competitividad y fluctuaciones de entorno económico actual, el

acontecimiento de los ciclos de vida de los productos, la incorporación de las tecnologías

de comunicación, la rápida evolución de la mano de obra, la mayor diversidad de la fuerza

laboral – con el aumento de la presencia de mujeres y la libre circulación de trabajadores

en el ámbito de la unión europea, el equilibrio de la vida laboral y la vida familiar, la

insistencia sobre la calidad de los productos y servicios. (Hernandez & Palafox de anda,

2012, pág. 165)

Gary Dessler (2009) dice que en cierto sentido todos los gerentes son gerentes de

personal, “ya que tienen que ver con actividades tales como reclutamiento, entrevistas,

17

selección y capacitación. No obstante la mayoría de las empresas tienen un departamento

de personal con su propio gerente de personal” (p. 8).

Cuando se habla de tener autoridad, quiere decir, que es el derecho que se tiene de tomar

decisiones, de dirigir el trabajo de otros y de dar órdenes. En la administración es

conveniente distinguir entre dos tipos de autoridad: la de línea y la de staff.

Reclutamiento del personal

Para Dessler Gary es atraer de manera selectiva, y mediante las fuentes y medios,

candidatos que cumplan con los requisitos mínimos que el cargo exige.

El proceso de reclutamiento se ha pasado de una concepción estática o reactiva, a una

concepción dinámica y proactiva, en la cual las empresas toman iniciativas en la búsqueda

de los recursos humanos calificados.

A veces, los requerimientos de recurso humano son puestos de manifiesto con antelación

como consecuencia del proceso de planificación, pero en otras ocasiones se debe hacer

frente a las peticiones de carácter urgente. En cualquiera de las dos situaciones, encontrar

solicitantes competentes es una tarea difícil e importante para las organizaciones. (Dessler,

2011, pág. 79)

Ventajas del reclutamiento interno

Da igualdad de oportunidades a todos los empleados.

Crea una mayor apertura en la organización, al dar la posibilidad de que todos los

empleados se enteren de las oportunidades ofertadas.

Aumenta el conocimiento de los empleados sobre las características del puesto

ofertado.

Da la oportunidad a cada individuo de elegir por sí mismo cuál será el mejor puesto

en la estructura organizativa.

18

Selección del personal

La selección de personal es importante, porque mediante ella el individuo, al estar

colocado en el puesto adecuado, realiza sus actividades con mayor satisfacción, logrando

una mejor adaptación al puesto, por poseer los conocimientos, habilidades y aptitudes

necesarias para su desempeño y así obtener mayores posibilidades de progreso personal.

El desempeño del gerente dependerá, en parte, del desempeño de los subordinados. Los

empleados que no tengan las características adecuadas no se desempeñarán con eficiencia

y, por tanto, el trabajo del gerente se verá afectado por ello, el momento para rechazar a las

personas inadecuadas es antes de que hayan ingresado. (Dessler, 2011, pág. 79)

Políticas de selección

Las políticas de selección son de suma importancia en una organización. Ya que son ellas

las que guían la realización del proceso de selección de personal, y las que ayudan en la

toma de decisiones al respecto. Desde el punto de vista las políticas reflejan o interpretan

los objetivos de la organización.

Inducción del personal

Es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos empleados para

ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo productivo.

De acuerdo con Dessler Gary el conjunto de actividades que se realizan con objeto de

guiar, orientar e integrar a los empleados en el ambiente de trabajo y en el puesto.

Con este programa se informa al trabajador recién ingresado acerca de quiénes somos

como empresa, qué hacemos, cómo lo hacemos y para qué lo hacemos. Todo esto dentro

de la estructura formal de la empresa. Además de estos aspectos, en el programa de

inducción se le explican al trabajador, las normas, políticas y reglamentos existentes en la

empresa.

A continuación, encontrarás una breve explicación de cada punto:

19

Bienvenida

Esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en forma cordial, invitándole

desde el inicio a sentir confianza, gusto y compromiso porque va a colaborar contigo.

Recorrido por la empresa

Al recorrer la empresa con el empleado asegúrate que haya entendido con claridad cada

punto importante de la empresa, como son las salidas de emergencia, las rutas de

evacuación, áreas de peligro o restringidas, áreas de recreación en los tiempos de

descansos, etc.

Háblale de tu empresa

En este punto tratas de que tu empleado empiece a familiarizarse con la empresa. Los

aspectos que debes tocar son los siguientes: Cómo surgió tu empresa. Su historia y

momento actual. Quiénes integran tu empresa. Quiénes iniciaron tu empresa y qué puestos

ocupan actualmente. (Dessler, 2011, pág. 79)

Capacitación e instrucción al personal

La formación del personal es un proceso de enseñanza aprendizaje continuo y permanente,

orientado a que los trabajadores adquieran las habilidades, conceptos, procedimientos

actitudes o competencias necesarias para mejorar su desempeño y alcanzar los objetivos

de la organización.

La formación de trabajadores, dependerá de las necesidades de la organización y del

manejo estratégico de los recursos humanos. La formación de una persona es según

Dessler Gary “lograr que genere una mayor aptitud para poder desempeñarse con éxito en

su puesto de trabajo. Es lograr que su perfil se adecue al perfil de conocimientos,

habilidades y competencias requeridos para el puesto que ocupa”

Evaluación del desempeño

La evaluación de rendimiento es un proceso estructural y sistemático que permite evaluar

los comportamientos relacionados con el trabajo y los resultados de un trabajador, con la

20

finalidad de identificar su productividad y si tiene la posibilidad de incrementar su

rendimiento en el futuro, la mejora de la productividad es el objetivo final de la evaluación,

por ello se debe estar consciente de la importancia del talento humano.

La evaluación de desempeño implica comparar el desempeño real de cada empleado con su

rendimiento deseado. El punto de partida en la evaluación de desempeño, es decirle al

empleado lo que se espera de él, debe conocer la descripción de su cargo, sus tareas y

responsabilidades, así como las competencias que debe poseer para alcanzar los objetivos

de su cargo, la correcta información que reciba, tendrá relación directa con el desempeño

que tenga y con su propia formación.

Existen diferentes metodologías para la evaluación de desempeño, una de ellas divide la

evaluación en dos partes, la primera donde se fijan los objetivos operativos medibles para

cada empleado, la cual irá relacionada con el sistema de compensaciones y la segunda se

evalúan los comportamientos del empleado, fijando criterios de evaluación por

competencia, la cual se relaciona con los sistemas de formación y desarrollo. (Dessler,

2011, pág. 79)

Incentivos al personal

Los planes de incentivos para toda la empresa son aquellos en los que todos o casi todos

los empleados pueden participar y, por lo general, vinculan la retribución con algún tipo de

medida del desempeño de toda la compañía. También se conocen como planes de

remuneración variable; incluyen el reparto de utilidades, la propiedad de acciones para los

empleados (PAE) y los planes Scanlon o de participación en las utilidades.

Planes de reparto de utilidades

En los planes de reparto de utilidades todos o casi todos los empleados reciben parte de las

utilidades anuales de la empresa. Hay pocas investigaciones sobre la eficacia de tales

planes. En un estudio se concluyó que hay amplia evidencia de que los planes de reparto de

utilidades aumentan la productividad y el ánimo, pero que sus efectos sobre las ganancias

son insignificantes, una vez que se consideran los costos de los montos pagados por el

plan.

21

Ética

Existe una destreza tan importante que es mejor abordarla por separado, porque si el

gerente no logra aplicarla, todo lo demás que haga no servirá para nada.

La ética se refiere a los estándares que alguien utiliza para decidir cuál debe ser su

conducta. Las decisiones éticas siempre implican moralidad, cuestiones que tienen graves

consecuencias para el bienestar de la sociedad, como el homicidio, las mentiras y el robo.

Los encabezados de los diarios sobre la falta de ética en Enron y MCI, así como sobre la

dudosa concesión de compra de acciones de Apple Computer, parecen no tener fin. Puesto

que algunas de estas empresas, como el bufete de contabilidad Arthur Andersen, se

quedaron literalmente sin negocios por errores éticos, uno se pregunta qué estaban

pensando los gerentes

Las responsabilidades del gerente de recursos humanos sobre la puesta en marcha de la

Ley Sarbanes-Oxley sólo representa la punta del iceberg cuando entran en juego prácticas

éticas relacionadas con recursos humanos. Una encuesta descubrió que seis de los 10

problemas éticos más graves (seguridad laboral, seguridad de los registros de los

empleados, robo de empleados, acción afirmativa, trabajo equiparable y derechos de

privacidad de los empleados) se relacio-naban con la administración de recursos humanos.

(Dessler, 2011, pág. 79)

Seguridad y salud del trabajador

La participación de los trabajadores es un elemento importante en la gestión de la salud y

la seguridad. La dirección no puede dar solución a todos los problemas que se plantean en

este ámbito, mientras que los trabajadores y sus representantes, por su parte, cuentan con

una experiencia aquilatada y con un conocimiento de primera manosobre el trabajo: cómo

se efectúa y cómo les afecta. Por lo tanto, es necesaria una estrecha colaboración los

trabajadores y la dirección para encontrar soluciones conjuntas a problemas comunes.

En el caso de las empresas, se trata de recabar ayuda para determinar los problemas reales,

encontrar las soluciones adecuadas, y mantener motivada a la plantilla. En el caso de los

trabajadores, de evitarlesiones provocadas por la actividad laboral.

22

Tal como estable la legislación, los trabajadores deben ser informados, instruidos,

formados y consultados en materia de salud y de seguridad. La participación plena no se

limita solo a la consulta: los trabajadores y sus representantes intervienen también en la

toma de decisiones. La participación de los trabajadores en el ámbito de la salud y

laseguridad es un proceso simple en el que las empresas por un lado y los

trabajadores/representantes por otro.

Ventajas de la participación de los trabajadores

La consulta a los trabajadores es un principio consagrado en la legislación sobre salud y

seguridad en el trabajo, debido a la importancia que reviste a la hora de evitar riesgos y

encontrar soluciones eficaces. Por lo general, en los centros detrabajo en los que los

empleados contribuyen activamente a la salud y a la seguridad los niveles de riesgo laboral

y de tasas de accidentes son menores. consulta a los trabajadores la participación de los

trabajadores contribuye al desarrollo de métodos para la protección de la plantilla

pragmáticos y eficaces al implicarse en la fase de planificación, los trabajadores

contribuirían a identificar mejor los problemas y sus causas, a encontrar soluciones

prácticas, a la vez que se atendrán al resultado final; si se brinda a los trabajadores la

oportunidad de participar en la conformación de sistemas de trabajo seguros, podrán

asesorar, sugerir, y solicitar mejoras, facilitando así la formulación de medidas

encaminadas a prevenir accidentes laborales y enfermedades profesionales de manera

oportuna y eficiente; en los casos en los que los trabajadores participan desde una etapa

inicial en el proceso, asumen un compromiso con la solución; la comunicación y la

motivación en general mejorarán. (Dessler, 2011, pág. 79)

23

Esquema de Gary Dessler

1.RECLUTAMIENTO

2.SELECCIÓN

3.ORIENTACIÓN

4.CAPACITACIÓN

5. EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

6.INCENTIVOS

7.ETICA

8.PROTECCION DE LA

SEGURIDAD

GESTION DEL TALENTO

HUMANO Y

MEJORAMIENTO DEL

DESEMPEÑO LABORAL

EN EL GOBIERNO

AUTONOMO

DECENTRALIZADO

MUNICIPAL DEL

CANTÓN CEVALLOS

24

Fundamentación Científico Técnico

Talento Humano

La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en

las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura

de cada organización, la estructura organizacional adopta, las características del contexto

ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos, y

otra infinidad de variables importantes. (Chiavenato, Gestion del Talento Humano, 2002)

Manual de Gestión de Personal

El manual de gestión del personal permitirá al jefe de recursos humanos tener una

herramienta en la cual el mismo pueda tener a las personas idóneas en el puesto adecuado,

con un mejor clima laboral que les permita trabajar de una manera eficiente, evitando así

resentimientos ya que los colaboradores se sentirán a gusto en el puesto en que más

destrezas y habilidades demuestren.

Con esta herramienta el empleado podrá dar lo mejor de sí mismo, y tendrá un mejor

desempeño en el ámbito personal como profesional, de esta manera el colaborador se

sentirá dueño de su propio trabajo impulsando así la forma estratégica y el trabajo en

equipo. LOPEZ, Alexandra (2016)

Manual de Gestión del Personal

Fuente: Lcda. Pérez Lourdes (2006)

25

Reclutamiento

Funciona como un proceso de comunicación; la organización divulga y ofrece

oportunidades de trabajo, al mismo tiempo atrae a los candidatos al proceso de selección.

En sí es el conjunto de políticas y acciones destinadas a atraer y añadir talentos a la

organización. (Idalberto, 2000)

Selección del personal

El proceso de selección necesita de una evaluación de necesidades: tanto cuantitativa

número de individuos necesarios, como cualitativa: características de los puestos de

trabajo y de las personas que tienen que desempeñarlos. (Manuel, 2005)

Inducción

Se refiere la introducción a un proceso encaminado a introducir o presentar los nuevos

empleados de una determinada organización, ofreciéndoles asistencia y apoyo; de manera

tal que les permita a ambos familiarizarse lo antes posible con ella, y conocer entre otras

cosas, el clima de la organización, los servicios que ofrece, la distribución de los espacios

físicos y el detalle de las funciones y los puestos. (Nadia, Marta, & Natalia, 2002)

Capacitación

Idalberto Chiavenato en su libro “iniciación a la Administración del personal” define a la

capacitación como:

“Un proceso educacional por medio del cual las personas adquieren conocimientos,

habilidades y actitudes para el desempeño de sus cargos. Es proceso educacional porque

su fin es la formación y la preparación de las personas, está orientado eminentemente

hacia el desempeño”. (Mundial, 1993)

Evaluación

Se evalúa la actuación del ser humano desde el momento de nacer hasta en instante de

morir. Lo pesan lo misen y lo evalúan de diferentes formas. De hecho la evaluación se

realiza antes del Nacimiento, y durante toda la vida. Por supuesto también en el mundo

laboral los trabajadores son sometidos a diferentes clases de evaluación, algunas d ellas

pueden conducir a la promoción de nuevas posiciones, generalmente con un sueldo y/o un

cargo o con unos privilegios más elevados. (Alvares, 2012)

Metodología de Modelo Operativo

26

Tipos de Modelo de Gestión

En el siguiente documento mostraremos algunos contenidos de Modelo de Gestión que

nos ayudara con el desarrolló del siguiente trabajo.

Modelo de Beer

Beer le da la mayor importancia al elemento estratégico por tal razón el mismo se ajusta

a la realización de los programas de planeación estratégica y dirección por objetivos.

Las cuatro políticas de la gestión de Recurso Humano se detallan a continuación:

Influencia de los empleados.

Flujo de recursos humanos,

Sistemas de trabajo

Sistemas de recompensas.

Los principios que sustentan este modelo son:

Integridad

Coherencia

Aprendizaje

Flexibilidad

Entradas

Salidas

Modelo de Harper y Lynch

Con estos parámetros se pueden lograr la optimización en los Recursos del Talento

Humano, para que esta se lleve a cabo se da un seguimiento continuo para que este se

lleve a cabo adecuadamente, debe haber el compromiso por parte de la empresa

gestionada.

27

Una de las características principales de este modelo de gestión es que el mismo posee un

cierto carácter descriptivo ya que muestra todas aquellas actividades que se encuentren

relacionadas con la gestión de recursos humanos.

Modelo de Werther y Davis

En este modelo existe una supuesta dependencia entre las actividades que se encuentran

relacionadas con los Recursos humanos de una empresa.

Fuente: Zayas Revista La Habana

Modelo de los zayas

Este modelo destaca generalmente la parte sistémica de la gestión del talento humano,

mostrando una interdependencia en los siguientes subsistemas: El de organización,

Selección y Desarrollo para los colaboradores.

28

Modelos de los Zayas

Fuente: Zayas Revista La Habana

29

Modelo de Chiavenato

Fuente: Chiavenato I. (2002)

30

Métodos de evaluación del desempeño

Ensayos escritos : El ensayo escrito es una técnica de evaluación del desempeño en la que

un evaluador redacta una descripción de las fortalezas, las debilidades, el desempeño

pasado y el potencial de un empleado, el evaluador también hace sugerencias para mejorar

el desempeño.

Incidentes Críticos: El uso de incidentes críticos contra la atención del evaluador en los

comportamientos críticos o clave que distinguen el desempeño laboral eficaz del ineficaz.

El evaluador redacta anécdotas que describen algo que hizo un empleado y que fue

especialmente eficaz e ineficaz, la clave aquí es que es que solo se citan los

comportamientos específicos, no los rasgos de personalidad vagamente definidos.

Escalas de calificación gráfica: Uno de los métodos de evaluación del desempeño más

populares son las escalas de calificación gráfica, esté método enumera una serie de factores

de desempeño, como la cantidad y calidad de trabajo, el conocimiento del trabajo la

cooperación, la lealtad, la asistencia, la honestidad y la iniciativa.

Entonces el evaluador recorre la lista y califica al empleado en cada factor usando una

escala ascendente, que por lo general especifica cinco puntos, por ejemplo un factor como

el conocimiento del trabajo podría recibir una calificación. (Fleitman, 2007, pág. 59)

f) La metodología

Modalidad de la Investigación

En el presente examen complexivo sobre el tema: “Gestión del talento Humano y

mejoramiento del desempeño laboral” en el GAD Municipal del Cantón Cevallos.

El paradigma es el cualitativo y cuantitativo:

Cualitativo porque por medio de las entrevistas y encuestas se recogen criterios del Sr.

Alcalde, personal administrativo, empleados y se evaluó la realidad de la gestión del

talento humano para así poder trabajar en el cumplimiento de los objetivos propuestos de la

investigación.

31

Cuantitativo por qué se hace una encuesta para recolectar y analizar datos, ha sido

necesario someterlo a tabulación e interpretación de porcentajes que se han obtenido de

cada pregunta, midiendo así por medio de este el comportamiento de la población.

Tipos de Investigación

El tipo de investigación que se aplica es de campo, bibliográfica y documental.

Investigación de campo: Se realizó en el lugar donde se producen los acontecimientos, en

el GAD Municipal del Cantón Cevallos, para recopilar la información necesaria para el

desarrollo de la investigación.

Investigación Bibliográfica – Documental:

Por qué se ha investigado mediante libros y documentos sobre el tema gestión del talento

humano y mejoramiento del desempeño laboral.

Población y Muestra

Tiene una población que comprende desde el Sr. Alcalde hasta los empleados.

Número de personas a investigar

Tabla 1

Personas Número

Alcalde 1

Concejales 5

Empleados 35

Total 41

32

En vista que la población es pequeña se trabajara, con todos los casos y no hace falta

establecer la muestra.

Métodos, Técnicas e Instrumentos

Método Analitico-Sintetico

Permite analizar la situación actual en que se encuentra el GAD Municipal del Cantón

Cevallos, para comprender mejor el comportamiento del talento humano dentro del mismo.

La síntesis nos permite unir las partes que han sido analizadas para luego revelar las

particularidades primordiales para realizar el marco propositivo.

Método Inductivo -Deductivo

Los casos particulares que se generan en el desempeño laboral y que conduce hacia un

conocimiento más general siendo este el manual de gestión del talento humano.

Lo deductivo es una conclusión a lo que se llega a partir del mejoramiento del desempeño

laboral para poder generalizar el cumplimiento del objetivo propuesto, aportando así a la

idea a defender.

Método Histórico-Lógico

Porque se analiza científicamente los hechos, ideas del pasado comparándolo con hechos

actuales.

Técnicas

Observación directa

33

Dentro del GAD Municipal del Cantón Cevallos se puede observar como los empleados

realizan su trabajo, como se desenvuelven con los clientes, cuál es el papel que cumple en

el entorno y como es su desempeño.

Entrevista

Se aplicara al señor Alcalde Ab. Mauricio Miranda para conocer su criterio respecto a la

gestión del talento humano y mejoramiento del desempeño laboral.

Encuesta

Se aplicara encuestas dirigidas a todos los empleados.

Instrumentos

Guía de entrevista

Para realizar la entrevista nos sirve la guía porque van anotadas las preguntas que se

realizaran al señor jefe de recursos humanos.

Cuestionario

Para anotar las preguntas que van a servir en la encuesta y que permiten contar con la

opinión de la población investigada que son los empleados.

Interpretación de datos

Los resultados obtenidos se presentan resumidos en los cuadros siguientes:

34

ENTREVISTA

Al Sr. Lic. Vinicio Freire

Jefe de recursos humanos del GAD Municipal del Cantón Cevallos

CON CARÁCTER ACADEMICO

1. ¿Considera que el talento humano está a gusto en el Municipio?

Los empleados están muy a gusto trabajando en el municipio

2. ¿Existe un manual de gestión del talento humano?

No existe

3. ¿Qué tipo de incentivos se entregan a los trabajadores?

No se entregan incentivos

4. ¿El talento humano recibe las funciones por escrito al momento de ingresar a

su puesto de trabajo?

Si lo reciben

5. ¿El manual de gestión del talento humano permitirá el mejoramiento del

desempeño laboral?

Si

6. ¿Cómo mejorara el desempeño laboral?

Con un mayor conocimiento de sus funciones

7. ¿Considera usted que hay que atender el mejoramiento del desempeño

laboral?

Si porque es fundamental

8. ¿Realiza usted evaluaciones del desempeño y con qué frecuencia?

Si se las realiza una vez por año

9. ¿De qué forma la empresa realiza los procesos de selección para los

empleados?

Por el sistema de red socio empleo

10. ¿Tiene la empresa un cronograma de capacitación para el personal?

Si

35

ENCUESTA

A los señores empleados del GAD Municipal del Cantón Cevallos

1. ¿Se siente usted a gusto trabajando en el GAD Municipal del Cantón

Cevallos?

Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº 1 encuesta realizada a los

empleados.

Tabla 2 TRABAJANDO A GUSTO

FUENTE: Encuesta al personal

ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)

GRAFICA 1 TRABAJANDO A GUSTO



Análisis: Cuando se les consulto a los empleados respecto a si están a gusto trabajando en

la empresa, el 100% respondieron que si están a gusto.

Interpretación: Esta tendencia se da debido a que a ser el municipio una entidad pública

sus colaboradores se sienten respaldados y seguros en sus puestos de trabajo.

100%

0%

SI

NO

ALTERNATIVA FRECUENCIA %

SI 40 100

NO 0 0

TOTAL 40 100

36

2. ¿La capacitación actual dentro del GAD Municipal permite que el desarrollo

dentro de su puesto de trabajo sea?

Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº2 encuesta realizada a los

empleados

Tabla 3 CAPACITACION ACTUAL


BUENA 4 10

MUY BUENA 8 20

REGULAR 22 55

MALA 6 15

TOTAL 40 100



GRAFICA 2 CAPACITACION ACTUAL



Análisis: Cuando se les encuesto a los empleados y se les consulto si reciben

capacitaciones, el 55% responde la capacitación actual es regular, el 20% afirma es muy

buena, el 15% manifestó que es mala y el 10% indico que es buena.

Interpretación: Nos indica que la mayoría del personal que recibe la capacitación piensa

que no es suficiente, por lo tanto desconocen los cambios que se van dando en sus áreas de

trabajo y un mínimo porcentaje indica que la capacitación por parte del GAD Municipal es

suficiente.

10%

20%

55%

15%

BUENA

MUY BUENA

REGULAR

MALA

37

3. ¿Se apoyan en equipos de trabajo para mejorar su desempeño laboral dentro

del GAD Municipal?


empleados

Tabla 4 EQUIPOS DE TRABAJO


SIEMPRE 6 15,00

A VECES 8 20,00

RARA VEZ 22 55,00

NUNCA 4 10,00

TOTAL 40 100



GRAFICA 3 EQUIPOS DE TRABAJO



Análisis: Cuando se les encuesto a los empleados y se les consulto si se apoyan en equipos

de trabajo para mejorar su desempeño, el 55% responde que rara vez, el 20% afirma veces

lo hacen, el 15% indico que siempre se están apoyando y el 10% manifestó que nunca.

Interpretación: Los datos anteriores reflejan que la mayor parte no está apoyándose como

equipos de trabajo lo que dificulta que existe un buen alcance de los objetivos dentro de la

institución.

15%

20%

55%

10%

SIEMPRE

A VECES

RARA VEZ

NUNCA

38

4. ¿El GAD Municipal cuenta con un manual de gestión de talento humano que

permite mejorar el desempeño laboral a sus colaboradores?


empleados

Tabla 5 MANUAL DE GESTION DEL TALENTO HUMANO

INDICADOR FRECUENCIA %

SI 5 12,50

NO 35 87,50

A VECES 0 0,00

TOTAL 40 100



GRAFICA 4 MANUAL DE GESTION DEL TALENTO HUMANO



Análisis: Cuando se les encuesto a los empleados y se les consulto sobre la existencia de

un manual de gestión de talento humano, el 87,50% responde que no existe uno en el GAD

municipal, el 12,50% afirma existir y que permite mejorar el desempeño laboral.

Interpretación: Esto significa que con la mayoría de empleados existe un

desconocimiento parcial o total que debe existir un manual de gestión del talento humano

que permita mejorar el rendimiento de los colaboradores.

30%

65%

5%

TRIMESTRALMENTE

SEMESTRALMENTE

ANUALMENTE

39

5. ¿Cada que tiempo le gustaría que el GAD Municipal le brinde capacitaciones

o entrenamientos para mejorar su desempeño laboral?


empleados

Tabla 6 CAPACITACIONES O ENTRENAMIENTO


TRIMESTRALMENTE 12 30,00

SEMESTRALMENTE 26 65,00

ANUALMENTE 2 5,00

TOTAL 40 100



GRAFICA 5 CAPACITACIONES O ENTRENAMIENTO



Análisis: Cuando se les encuesto a los empleados y se les consulto cada que tiempo les

gustaría recibir capacitaciones, el 65% responde que semestralmente, el 30indica que

trimestralmente y el 5% manifiesta que le encantaría recibir anualmente.

Interpretación: Esto significa que para la mayoría de los el tiempo que deben recibir

capacitaciones o entrenamientos es semestralmente con el fin de desarrollar nuevas

habilidades y destrezas que les permitan ser eficaces en sus puestos de trabajo.

30%

65%

5%

TRIMESTRALMENTE

SEMESTRALMENTE

ANUALMENTE

40

6. ¿Al implementar un manual de gestión del talento humano mejorara su

desempeño laboral GAD Municipal?


empleados

Tabla 7 IMPLEMENTAR UN MANUAL DE GESTION


SI 38 95,00

NO 2 5,00

A VECES 0 0,00

TOTAL 40 100



GRAFICA 6 IMPLEMENTAR UN MANUAL DE GESTION



Análisis: Cuando se les encuesto a los empleados y se les consulto sobre implementar un

manual de gestión de talento humano que les permita mejorar su desempeño, el 95%

responden que, si mejoraría mientras que el 5% indico que no sería así.

Interpretación: Esto indica que todos los empleados están de acuerdo en que si se

implementa un manual de gestión de talento humano su desempeño mejorara, ya que por

medio de este tendrán todas las normas, reglas y procedimientos claros en lo que a cada

puesto se refiere.

95%

5%

0%

SI

NO

A VECES

41

7. ¿Las cargas de trabajo dentro del GAD Municipal coinciden con las funciones

que usted desempeña en su puesto?


empleados

Tabla 8 SU AREA DE TRABAJO


SIEMPRE 23 57,50

CASI SIEMPRE 17 42,50

NUNCA 0 0,00

CASI NUNCA 0 0,00

TOTAL 40 100



GRAFICA 7 SU AREA DE TRABAJO



Análisis: Cuando se les encuesto a los empleados y se les consulto que si las cargas de

trabajo dentro del GAD municipal coinciden con las funciones que desempeñan, el 57,50%

responde que siempre, el 42,50% afirma que casi siempre están acordes a sus funciones.

Interpretación: Esto demuestra una diferencia muy considera que no se están cumpliendo

con las funciones que tiene cada puesto de trabajo lo que dificulta que los colabores de la

institución no cumplan al 100% con su rendimiento laboral.

57%

43%

0% 0%

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

NUNCA

CASI NUNCA

42

8. ¿El GAD Municipal le brinda condiciones adecuadas para un buen

desempeño de su trabajo?


empleados

Tabla 9 CONDICIONES ADECUADAS


SIEMPRE 6 15,00


NUNCA 0 0,00

CASI NUNCA 12 30,00

TOTAL 40 100



GRAFICA 8 CONDICIONES ADECUADAS



Análisis: Cuando se les encuesto a los empleados y se les consulto si el municipio le

brinda condiciones adecuadas para su mejor desempeño, el 55% responde que casi

siempre les brindas buenas condiciones de trabajo, el 30% afirma que casi nunca les

brindan y el 15% que siempre les han brindado las mejores condiciones en sus puestos de

trabajo.

Interpretación: Lo que refleja que a la mayoría del personal el GAD municipal del

cantón Cevallos no les brinda condiciones adecuadas para su mejor desempeño laboral o

se abstiene de darles, mientras que la minoría responde que si les brindan condiciones

adecuadas.

15%

55% 0%

30% SIEMPRE

CASI SIEMPRE

NUNCA

CASI NUNCA

43

9. ¿La comunicación que actualmente tiene con su jefe satisface interrogantes

vinculadas con su puesto de trabajo?


empleados

Tabla 10 COMUNICACIÓN


SIEMPRE 12 30,00


NUNCA 1 2,50

CASI NUNCA 3 7,50

TOTAL 40 100



GRAFICA 9 COMUNICACIÓN



Análisis: Cuando se les encuesto a los empleados y se les consulto si la comunicación

con su jefe satisface interrogantes vinculadas con su puesto de trabajo, el 60% responde

que casi siempre, el 30% indica que siempre, el 7,50% manifiesta que casi nunca y el

2,50% piensa que nunca ha existido una comunicación vinculada con el trabajo.

Interpretación: El resultado demuestra que la mayor parte de la comunicación con su

jefe, está vinculada totalmente con el trabajo y sus funciones.

30%

60%

2%

8%

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

NUNCA

CASI NUNCA

44

10. ¿Cree usted que la motivación en los colaboradores es importante para

cumplir con los objetivos del GAD Municipal del cantón Cevallos?


empleados

Tabla 11 Motivación


SI 40 100,00

NO 0 0,00

A VECES 0 0,00

TOTAL 40 100



GRAFICA 10 Motivación



Análisis: Cuando se les encuesto a los empleados y se les consulto si es importante la

motivación para cumplir los objetivos en municipio, el 100% responde que sí, y no

existen resultados negativos.

Interpretación: La mayoría de empleados afirman que la motivación es importante

para el logro de los objetivos del GAD municipal del cantón Cevallos.

100%

0% 0%

SI

NO

A VECES

45

g) Propuesta

MANUAL DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA MEJORAR EL

DESEMPEÑO DEL PERSONAL DEL GOBIERNO AUTÓNOMO

DESCENTRALIZADO MUNICIPAL DEL CANTÓN CEVALLOS.

Antecedentes de la propuesta

La institución en la actualidad carece de un manual de gestión del talento humano que

permita tener una mejor inducción, capacitación, reclutamiento, selección del personal,

contratación y evaluación el GAD del Municipal del Cantón Cevallos no puede obtener

información oportuna y eficiente de sus colaboradores; por ello es necesario crear un

modelo de gestión del talento humano que abarque estos procesos de vital importancia para

la empresa.

DATOS INFORMATIVOS

Institución Ejecutora: Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del

cantón Cevallos.

Beneficiarios: Empleados

Cobertura y localización:

Provincia: Tungurahua

Ciudad: Ambato

Parroquia: La matriz

Tiempo estimado para ejecución

Inicio: 08/04/2015

Fin: 18/02/2016

Equipo técnico responsable

Investigadora: Alexandra López

Alcalde del GAD Municipal del cantón Cevallos: Ab.Mauricio Miranda

46

No solo es decisión del jefe departamental cambiar procesos dentro de la institución sino

también depende de la predisposición que tengan los empleados para implementar los

mismos es por eso que se deben implantar reglas que los comprometan, a ellos se les debe

dar también autoridad de criterio para poder opinar y para que así puedan tener un

conocimiento alto en las funciones que cada uno de ellos desempeña.

Justificación

Mediante la presente investigación aportaremos en gran manera con la relación y

comunicación que puedan tener entre directivos y empleados en el GAD municipal del

cantón Cevallos.

La gestión del talento humano de hoy en día es lo más valioso que tiene el GAD Municipal

del Cantón Cevallos ya que son la fuente primordial para el desarrollo de sus empleados y

el mejoramiento de su desempeño mediante este podemos mejorar los trabajos en equipo y

también el autoestima de los empleados, también nos ayudara a mejorar procesos como los

antes mencionados.

La gestión del talento humano es un área fundamental que debe considerar el GAD

Municipal del cantón Cevallos ya que mediante este puede alcanzar altos niveles de

eficiencia en sus empleados, llevando así a que la institución tenga un adecuado manejo de

sus recursos ya que de esto depende que los mismos tengan un buen desempeño así

lograran alcanzar los objetivos y metas que tenga cada departamento y cada área de trabajo

ya que este es el activo más importante de la empresa.

La gestión del talento humano también es de gran importancia para la comunicación entre

la institución y los colaboradores, es una manera más de respaldarlos, por medio de este

podrán tener en claro a donde o con quien se deben dirigir para cuando tengan

inconvenientes ya sean laborales o personales, justamente este nos ayudara a tener una alta

comunicación rescatando así las ideas con las que puedan aportar los colaboradores hacia

la empresa.

47

Al crear un correcto manual de gestión del talento humano desde la presentación hasta su

implementación permitirá mejorar el desarrollo tanto empresarial como con sus empleados

y así poder brindar calidad en el servicio a la colectividad del cantón.

El Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Cevallos con un manual de

gestión del talento humano podrá poner en práctica de mejor manera sus políticas, valores

fortaleciendo así su cultura organizacional.

Mediante la presente investigación el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del

Cantón Cevallos podrá crear e implementar un manual de gestión del talento humano,

llegando así a comprender en su totalidad el valor que tienen sus colaboradores y el

conocimiento que posean de acuerdo a cada área de trabajo fortaleciendo así la relación

tanto interna como externa dela empresa.

Para que los empleados puedan tener excelencia en su desempeño laboral es

imprescindible que tengan conocimiento profundo sobre el área en la cual se está

desempeñando, tener la capacidad de comprender los aspectos más complejos y resolverlos

mostrando así el interés de servir de una manera eficiente tanto a la empresa como a la

comunidad.

La gestión del talento humano con el paso de los años ha demostrado tener un impacto

impresionante, ya que por medio de este podemos dirigir de mejor manera las

organizaciones y darles el valor que tienen las personas dentro de la misma dándonos así a

conocer la manera en la cual debemos tratarlos desde su:


• Reclutamiento

• Selección

• Inducción

• Capacitación

• Evaluación del desempeño

48

Estas son un aspecto fundamental que deben considerar las organizaciones.

Por las razones mencionadas es necesario e imprescindible que el Gobierno Autónomo

Descentralizado Municipal del Cantón Cevallos cuente con un sistema de evaluación del

desempeño en la empresa uno que sea exclusivamente para la misma, de esta manera se

obtendrán mejores resultados en la empresa y generando mayores expectativas en sus

empleados.

Objetivos

Objetivo General

Desarrollar un manual de gestión del talento humano para mejorar el desempeño

del laboral tomando como base la Administracion de Recursos Humano de

Idalberto Chiavenato, para el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del

Cantón Cevallos.

Objetivos Específicos

Fundamentar teóricamente los Modelos de gestión de Talento humano

Realizar un diagnóstico situacional que permita determinar el estado actual del

GAD municipal del Cantón Cevallos

Establecer un manual de Gestión del Talento Humano con procesos de admisión de

personas.

Misión

El cantón Cevallos busca el mejoramiento de los servicios colectivos que brinda a la

ciudadanía atraves de la aplicación de procesos planificados en base a una construcción

participativa entre gobernantes y población, además de generar las condiciones adecuadas

para principalmente optimizar los procesos productivos como base de la economía del

cantón y para que se desarrollen correctamente y sustentablemente los asentamientos

humanos en su territorio, base fundamental para generar sus políticas territoriales y

enrumbarse a alcanzar el buen vivir de sus habitantes. (PDP DE CEVALLOS , 2001-2002)

49

Visión

El cantón Cevallos al 2025 se constituirá en un territorio que ha cubierto la mayor parte de

las necesidades básicas de su población, ofrece las condiciones adecuadas para los

asentamientos poblacionales aprovecha su geografía, clima y ubicación para dar servicios

turísticos de corto tiempo y de paso, impulsa las actividades comerciales de microempresa

y artesanía, optimiza la actividad agropecuaria y mantiene una corresponsabilidad de

protección de los recursos naturales de forma mancomunada. (PDP DE CEVALLOS ,

2001-2002)

Logotipo GAD Municipal del Cantón Cevallos

Fuente: (PDP DE CEVALLOS , 2001-2002)

Mapa de ubicación del GAD Municipal del Cantón Cevallos

Fuente: (google, 2015)

50

Análisis de factibilidad

Debido a que el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del cantón Cevallos

cuenta con los recursos económicos y humanos para poner en práctica el Manual de

gestión del talento humano es factible la realización del mismo.

El diseño del Manual de Gestión del Talento Humano, permitirá darles un conocimiento

completo al área administrativa a la hora de reclutar, seleccionar, orientar, modelar, evaluar

y capacitar dando así mayor facilidad de manejo del Recurso Humano para poder adoptar

cambios y generar una fácil adaptación a los empleados en la empresa.

Importancia del Manual de Gestión de Talento Humano

Este manual es importante porque permite mostrar y definir pasos y reglas claves para el

departamento de recursos humanos para que pueda realizar de una manera adecuada

reclutamiento, selección de personal, contratación, inducción, capacitación, evaluación

aplicando de técnicas e instrumentos que permita que el municipio tenga un personal

adecuado y calificado.

Instrucciones para la utilización del Manual de Gestión del Talento humano

La elaboración de este Manual se lo ha hecho con el fin de que el Jefe de recursos

humanos y personal administrativo lo ponga en práctica en el Gobierno Autónomo

Descentralizado Municipal del Cantón Cevallos.

Este Manual debe ser dado a conocer a los colaboradores del Municipio para su posterior

utilización, para que este documento sea válido dentro de la institución deberá ser

analizado por el jefe de recursos humanos y personal administrativo.

Este documento puede ser actualizado cada vez que el jefe de recursos humanos y su

equipo de trajo lo crea conveniente.

51

Desarrollo de la Propuesta

FODA

Fortalezas Oportunidades

Empleados comprometidos con la

institución.

Confianza de los usuarios

Variedad de Servicios

Convenios con instituciones

públicas y privadas.

Tecnología requerida para el

desarrollo de actividades.

Calidez en la atención al cliente.

Debilidades Amenazas

Niveles altos de rotación de

personal

Comunicación interna

deficiente

Personal no capacitado

Comentarios negativos que

producen una mala imagen

de la Institución.

Inestabilidad política.

Deficiente asignación de

presupuesto para cubrir

gastos administrativos.


Modelo Propuesto

Luego de haber analizado los diferentes modelos el modelo que se propone a continuación

es el que se acopla al municipio debido a los parámetros que tiene el mismo, este manual

nos permitirá de mejor manera realizar una gestión del talento humano adecuadamente

desde su inicio hasta su final mejorando así el desempeño laboral de los empleados dentro

del mismo.

52

Modelo propuesto


Métodos para el análisis de puestos de trabajo

Las pruebas para seleccionar empleados

Programa

Proceso de capacitación

Métodos de evaluación

Planes de incentivos

Ética y trato justo en el trabajo

GE

ST

IÓN

DE

L T

AL

EN

TO

HU

MA

NO

Y

ME

JOR

AM

IEN

TO

DE

L D

ES

EM

PE

ÑO

LA

BO

RA

L

1.-RECLUTAMIENTO

2.-SELECCIÓN

3.-INDUCCIÓN

4.-CAPACITACION

5.-EVALUACION

DEL DESEMPEÑO

6.- INCENTIVOS

7.-ETICA

8.-PROTECCION DE

LA SEGURIDAD Seguridad y salud del trabajador

53

1. RECLUTAMIENTO

En el municipio tienen que difundir por los medios de comunicación para que por medio

de ello las personas con las características afines que el municipio requiera puedan tener la

oportunidad de ingresar, esta oportunidad solo se abre para aquellas personas que tienen las

características requeridas y las competencias personales con las que ellas cuentan, se

contaran con métodos para realizarlo y se los hará según las características, objetivos, y

cultura interna dando paso así a que tengan prioridad solo aquellas personas que reúnan en

gran medida los requerimientos expuestos.

El reclutamiento en el municipio se lo realizara de la siguiente manera:

Reclutamiento Interno

Se lo realizara con los candidatos que trabajan dentro del municipio, para ascenderlos de

un cargo a otro más complejo o a una actividad diferente, dándoles así las oportunidades.

FORMATO 1

HOJA DE INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS

TITULO DEL PUESTO:

Código del puesto:

Departamento:

Horario laboral:

Fecha:

Título del puesto del jefe:

Nombre del analista del puesto:

1.- ¿Cuál es el objetivo general del puesto?

2.- ¿Marque las actividades que forman parte de las responsabilidades del puesto?

Capacitación

Evaluación de desempeño

Inspección de trabajo

Entrenamiento y/o asesoría

Otros (Especifique)

3.- Responsabilidades del puesto diarias

54

Responsabilidades del puesto semanales periódicas (semana-mes-trimestre o

similares)

Responsabilidades del puesto que se realizan en intervalos irregulares

4.- Escolaridad ¿Marque el cuadro que indique los requisitos académicos para el

puesto?

Sin educación formal Título universitario

Secundaria terminada Posgrados

Diplomado Cedula o licencia

5.- Experiencia:

Ninguna Menos de un mes

De uno a seis meses Más de seis meses a un año

Más de un año y hasta tres años Más de tres años y hasta cinco años

Más de cinco años hasta 10 años Mas de 10 años

6.- Ubicación del puesto:

Al aire libre Oscuridad

Subterráneo Poca iluminación

Otros: ---------------------------


55

FORMATO 2

HOJA DE REGISTRO PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS

Información:

Nombre:

Departamento y/o Área:

Título:

Fecha:

Entrevistador:

Breve resumen del puesto:

CONOCIMIENTOS REQUERIDOS:

HABILIDADES REQUERIDAS:

CAPACIDADES REQUERIDAS:

INCIDENTES LABORALES ANTERIORES:

AREAS DE INTERES:


56

FORMATO 3

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

Título del puesto:________________________

Departamento:______________________

Nombre del puesto:______________________ Fecha

actual:_______________________

1.- Títulos del puesto pertinentes

2.- Descripción del puesto de trabajo

3.- Responsabilidades del puesto

3.- Responsabilidades del puesto diarias

4.-Responsabilidades del puesto semanales periódicas (semana-mes-trimestre o

similares)

5.- Responsabilidades del puesto que se realizan en intervalos irregulares

57

Reclutamiento Externo

Este se lo realizara siempre y cuando no se hayan encontrado a los candidatos idóneos

dentro del municipio o a su vez requieran de nuevos conocimientos para desempeñar el

puesto vacante.

Reclutamiento de candidatos al puesto:

Formato de anuncio de empleo impreso o vía internet

FORMATO 1

Formato para anuncio de empleo

Por favor, llene todas las aéreas y devuelva por correo electrónico

([email protected]) o fax (032872149)

Fecha de publicación:_________________________________________________

Responder antes de :______________________

Tipo de empleo: Medio tiempo:_________ Tiempo completo:___________

Nombre del puesto vacante:____________ Departamento:_______________

Dirección:_________________ Correo electrónico:____________________

Escala:___________________ Turnos horarios:______________ Nº de

vacantes:________

1.- Descripción de puesto de trabajo

2.- Capacidades y habilidades requeridas

3.- Cursos o capacitaciones


mailto:[email protected]

58

FORMATO 2

Publicidad

REQUISITOS

- _________________________________

- _________________________________

- _________________________________

- _________________________________

- _________________________________

Si usted cuenta con tales características díganos en su carta de presentación:

Únicamente las cartas de presentación que respondan a las necesidades requeridas serán tomadas

en cuenta.

Por favor indique sus necesidades de sueldo y envíela por correo electrónico o por fax, junto con

su curriculum, a:

Cevallos

Tungurahua

Ecuador

032 872148

032 872149

http://www.cevallos.gob.ec

GAD MUNICIPAL DEL CANTON CEVALLOS SOLICITA:

Puesto requerido


http://www.cevallos.gob.ec/

59

AVISO DE PRENSA

Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del cantón Cevallos

Requiere contratar

Requisitos:

Experiencia:

Cualidades:

Edad:

Importante.

Los postulantes presentaran una carpeta con su Hoja de Vida, y Datos personales Buen

sueldo y todos los beneficios de Ley.


60

Formato entrevistado-entrevistador por puntuación

FORMATO PARA EVALUACION DE CANDIDATOS

Entrevistador ____________________ Fecha ____________________

Nombre del candidato____________________ Puesto ____________________

Puntuación

Los formatos para evaluación de candidatos deben ser llenados por el entrevistador; con la

finalidad. Debajo de cada encabezado, el entrevistador ofrecerá al candidato una puntuación

numérica y anotara en el espacio adecuado comentarios específicos relacionados con el puesto de

trabajo. El sistema numérico se basa de la siguiente manera:

5. Excepcional 4.Por arriba del promedio 3.Promedio 2.Satisfactorio 1. Insatisfactorio

Experiencia laboral: ¿El candidato adquirió habilidades técnicas necesarias para el puesto?

Puntuación: 1 2 3 4 5

Comentarios:

Comunicación verbal: ¿Cómo fueron las habilidades de comunicación del candidato durante la

entrevista?


Comentarios:

Entusiasmo del candidato: ¿Cuánto interés mostro el candidato por el puesto y por la

organización?


Comentarios:

Conocimientos sobre la empresa: ¿El candidato investigo acerca de la empresa?


Comentarios

Espíritu de equipo/habilidades interpersonales: ¿El candidato demostró buen espíritu de

equipo y habilidades interpersonales mediante sus respuestas?


Comentarios:

61


Iniciativa: ¿El candidato demostró un alto nivel de iniciativa mediante sus respuestas?


Comentarios:

Administracion del tiempo: ¿El candidato demostró con sus respuestas y habilidades

adecuadas para administrar el tiempo?


Comentarios:

Servicio al cliente: ¿El candidato demostró con sus respuestas un alto nivel de habilidades

de servicio?


Comentarios:

Expectativas salariales: ¿Cuáles fueron las expectativas salariales del candidato? ¿se

encuentran dentro del rango del puesto?


Comentarios:

Impresión general y recomendaciones: Comentarios finales y recomendaciones respecto

del candidato


Comentarios:

62

2. SELECCIÓN

Permitirá el ingreso de algunas personas que cuenten con las características requeridas para

el puesto de trabajo vacante en el municipio, con los conocimientos, aptitudes, destrezas y

desenvolvimiento que posean para el mismo.

La selección como un proceso de comparación

Este nos permite comparar entre los requisitos del puesto a cubrir con el perfil de y

características de las personas a ocuparlo.

Frente a


Se sugiere al municipio el siguiente modelo de selección

Prueba de selección

Se utilizaran las siguientes técnicas de selección, constan de:

Entrevista: Por medio de esta podremos saber información más específica del

aspirante.

Especificaciones del puesto

o

Competencias deseadas

Características del

candidato

63

Guía de entrevista

Intereses laborales

Nombre_______________________ Puesto que solicita_____________________________

¿Qué cree usted que implica el puesto de trabajo?___________________________________

¿Por qué desea usted el puesto de trabajo?_________________________________________

¿Por qué considera que esta calificado para este puesto? _______________________________

¿Cuáles son sus aspiraciones salariales? __________________________________________

¿Qué acerca del municipio? __________________________________________________

¿Por qué desea trabajar para nosotros? __________________________________________

Situación laboral actual

¿Actualmente tiene empleo?______________ Si ____________ No. Si responde de forma negativa,

¿durante cuánto tiempo ha estado desempleado?____________________________________

¿Por qué no tienen empleo?____________________________________________________

Si actualmente está trabajando, ¿Por qué está solicitando este empleo?___________________

¿Cuándo estaría disponible para trabajar con nosotros?______________________________

Experiencia laboral

Empleador actual o ultimo_______________________ Dirección_____________________

Fechas de empleo : desde________________________ Hasta _______________________

Nombre del puesto Actual o Anterior____________________________________________

¿Cuáles son O (eran) sus responsabilidades? ______________________________________

¿Ocupo el mismo puesto de trabajo durante todo el tiempo que laboro en la empresa?__Si___No.

Si su respuesta es negativa describa los diversos puestos que tuvo con ese empleador, cuanto tiempo ocupo

en cada uno y las principales responsabilidades de cada

uno______________________________________________________________________

¿Cuál fue su salario inicial?___________ ¿Cuánto gana

actualmente?____________Comentarios_____________________________________________________

Nombre de su supervisor actual o anterior ___________________________________________

¿Qué le gustaba más de ese puesto de trabajo?________________________________________

¿Qué le gustaba más de ese puesto de trabajo?________________________________________

¿Por qué pensó en renunciar?_____________________________________________________

¿Qué otros empleos o experiencias ha tenido? Descríbalos brevemente y explique las responsabilidades

64

generales de cada uno __________________________________________________________

¿Qué otra experiencia o capacitación tiene que le ayudaría a calificar para el puesto que solicita? Explique

cómo y donde obtuvo esa experiencia o capacitación___________________________________

Formación profesional o académica

¿Qué nivel educación tiene que le ayudaría en el puesto que solicita?

Primaria Secundaria Titilo universitario Maestría

Describa cualquier curso o capacitación que haya tenido ___________________________________

Actividades no curriculares, deportivas o sociales

¿Qué hace en su tiempo libre? __________ Empleo de medio tiempo___________

Deportes_______________ Espectador de eventos deportivos _____________ Clubes ________ otro. Por

favor explique_______________________________________________________________

Preguntas específicas del entrevistador

Agregue cualquier pregunta sobre el puesto de específico par el cual está haciendo la entrevista, y deje el

espacio para respuestas breve.

Personal

¿Estaría dispuesto a cambiar la residencia?____________ Sí ___________ No

¿Estaría dispuesto a viajar? ______________ Si ___________________No

¿Cuál es la cantidad de tiempo máximo que viajaría?________________________________

¿Podría laborar tiempo extras?_________________________________________________

¿Podría laborar los fines de semana?____________________________________________

Autoevaluación

¿Cuáles considera que son sus puntos fuertes ?___________________________________

¿Cuáles consideran que son sus puntos débiles?__________________________________

Entrevistado: Compare las repuestas del solicitante con la información de la solicitud de empleo. Aclare

cualquier discrepancia.______________________________________________________________

Impresiones del entrevistador

Califique cada una de las características de 1 a 4, donde 1 es la puntuación más alta y 4 la más baja.

65

Calificación general para el puesto

1 2 3 4 5

____Superior ____Por arriba del promedio ____Promedio ____ Marginal _____Insatisfactorio

(muy calificado) (calificado) (poco calificado)

Comentarios o señalamientos

Entrevistador _________________ Fecha__________________

Características personales 1 2 3 4 Comentarios

Apariencia Física

Desenvolvimiento, modales, elocuencia

Cooperación con el entrevistador

Características relacionadas con el puesto de

trabajo

Experiencia para este puesto

Conocimiento del puesto

Relaciones interpersonales

Eficacia


66

Pruebas de conocimiento: se las realiza en forma ordenada desde el conocimiento

de cultura general hasta el de la cultura profesional.

Prueba de conocimientos

Nombre:____________________________________

Título del puesto:________________________

Departamento:______________________

Nombre del puesto:______________________ Fecha actual:________________

1.- El tipo de líder se caracteriza por tener relaciones sociales mínimas y alta

orientación a la productividad.

Participativo

Delegador

Ordenador

Vendedor

2.- Cree usted que las reuniones de trabajo deben realizarse

Reuniones semanales

Reuniones mensuales

Reuniones semestrales

3.- De qué manera las empresas mide su desempeño laboral

Evaluación de desempeño periódica

Cumplimiento diario de estándares

Desconoce el tipo de medición efectuado

4.- Enumere de mayor importancia a menos que comportamientos son los más

importantes en un puesto de trabajo

Liderazgo

Ética

Dirección de equipo

Motivación

67

Pruebas psicológicas: estas nos permitirán sabe las aptitudes que tiene el aspirante.

RESPONDA SI NO

1.- A usted le gusta tener muchas emociones en su vida

2.-El trabajador que ejecuta sus labores con calma está

engañando a su empleador

3.-Usted es una persona cuidadosa

4.-En los últimos tres años se enfrentó con alguien a gritos

dentro de la organización

5.-Usted tiene facilidad al comunicarse con las personas

6.-Posee un talento especial para relacionarse con la gente

7.-Toma riesgos personales y de la organización

8.-Aprovecha las oportunidades para hacer cosas nuevas

9.-Busca retroalimentación incluso cuando los demás se rehúsan

a dársela

10.- Le afectan severamente las cuestiones que no puede cambiar

cuando algo no funciona

68

Pruebas de personalidad: Nos informara sobre expectativas, proyecciones que

tiene el candidato para ofrecer a la organización.

Prueba de personalidad

Preguntas Totalmente de

acuerdo

De acuerdo En

desacuerdo

Totalmente en

desacuerdo

Se dejé llevar

por los demás

Se desanima

con facilidad

Le encanta

soñar despierto

Intento seguir

las reglas

Respeta la

autoridad

Me enfado con

facilidad

Supero las

adversidades

con facilidad

Siento las

emociones de

los demás

Se interesa por

los demás

Disfruto de mi

privacidad

Tiene miedo de

ser criticado

Está abierto a

los demás

Tiende a juzgar

a los demás

rápidamente


69

1. INDUCCIÓN

La inducción nos permitirá ayudar a que nuestros nuevos colaboradores no tengan ansiedad o miedos por no realizar de la manera adecuada su

trabajo en el municipio, la orientación nos permite darle un tiempo de aclimatación dentro de la organización para que así pueda saber de

mejor manera las pequeñas formas de manejo o parámetros con los cuales se debe manejar en la misma, en este mismo proceso se dota al

nuevo empleado de todos los documentos formalmente establecidos para su área de trabajo como por ejemplo el manual de funciones, él

organigrama de la empresa, políticas, valores, beneficios de ley, honorarios, para que así sepa quién es su jefe inmediato o a quien se debe

dirigir en caso de solicitar o hacer determinada tarea .

DATOS GENERALES

TIPO DE CONTRATACIÓN DEL PERSONAL QUE RECIBE INDUCCION:

TIPO

NIV

EL

Directivo LUGAR DONDE SE APLICA : ___________________________

Asesor PROGRAMA DONDE VA A LABORAR________________________

Termino Fijo Inferior a un año Profesional FECHA DE INICIO DE LA INDUCCIÓN (DD/MM/AAAA)__________

Término Indefinido Tecnólogo FECHA DE FINALIZACION DE LA INDUCCIÓN :_________________

Prestación de Servicios Técnico

Contrato de Aprendizaje Asistencial

CADA ITEM DEL PRESENTE FORMATO DEBE SER DILIGENCIADO, DE ACUERDO CON LA SITUACIÓN ADMINISTRATIVA QUE DA ORIGEN A LA INDUCCIÓN DEL PERSONAL. POR FAVOR INDIQUE LA SITUACIÓN:

Inducción por ingreso del personal nuevo: Diligenciar todo el formato. El numeral 7, solamente será diligenciado por el personal nombrado como directivos o coordinadores de municipios.

Inducción específica en el puesto de trabajo por traslado: Numerales 2, 3, 4, 5. El numeral 6 será diligenciado si hubo cambio de centro de trabajo (Sede, Municipio).

Inducción por nuevas funciones a su cargo o cambio de funciones dentro de la misma unidad / centro: funciones o responsabilidades, procedimientos, indicadores, riesgos, formatos y registros relacionados con sus nuevas funciones, nuevos factores de riesgo, si los hay.

Reinducción Otra (indique):

70

I. INDUCCION GENERAL

1. INDUCCIÓN GENERAL (aplicado por el jefe inmediato o coordinador de Gestión del Talento Humano)

Visión y Misión Concepto y Clasificación de faltas (Control disciplinario). Aceptación. Inducción general: Firma del Empleado que ingresa: C.C. Nombre(s) y firma(s) responsable(s) de la inducción, reinducción o entrenamiento: C.C.

Historia y Cultura Organizacional Sanciones y causales de exclusión de responsabilidad.

Normatividad General (ley 50 y 1098) Otros, Indique:_________________________________

Normatividad interna (reglamento) Observación: Estructura organizacional

Principios y Valores

Sistemas de evaluación del personal

II. INDUCCIÓN ESPECIFICA

2. INDUCCIÓN ESPECIFICA PARA EL DESARROLLO DEL TRABAJO (Aplicado por el jefe inmediato o coordinador de Gestión del Talento Humano) Programa o modalidad Horario laboral Observación: Aceptación. Inducción general:

Firma del Empleado que ingresa: C.C. Nombre(s) y firma(s) responsable(s) de la inducción, reinducción o entrenamiento: C.C.

Manuales Operativo Riesgos asociados a la actividad laboral

Indicadores de Gestión Estándares de cumplimiento

Presentación de Compañeros Otras (indique):___________________

3. MODELO DE PLANEACIÓN Y SEGUIMIENTO A LA GESTIÓN INSTITUCIONAL – ENTRENAMIENTO (Aplicado por el jefe inmediato o coordinador de Gestión del Talento Humano)

Procesos y procedimientos Realización de informes Observación:

Funciones del cargo Formatos a diligenciar

Modelo de Planeación Otras (indique):____________________

4. RECONOCIMIENTO DE INFRAESTRUCTURA FÍSICA Y TECNOLÓGICA (Aplicado por el jefe inmediato o coordinador de Gestión del Talento Humano)

Recorrido por las instalaciones Otras (indique): _________________ Observación:

portal institucional (Web)

5. INDUCCIÓN AL CONTROL DE BIENES E INVENTARIOS (Aplicado por el jefe inmediato o coordinador de Gestión del Talento Humano)

Inducción a inventarios Creación del inventario Observación:

Toma física al inventario Legalización del inventario

71

III. SALUD OCUPACIONAL (Aplicado por el jefe inmediato o coordinador de Gestión del Talento Humano, brigadista de la Sede)

6. INDUCCIÓN ESPECIFICA PARA EL DESARROLLO DEL TRABAJO

Políticas de salud y seguridad en el trabajo Observación: Aceptación. Inducción general:

Firma del Empleado que ingresa: C.C. Nombre(s) y firma(s) responsable(s) de la inducción, reinducción o entrenamiento: C.C.

Programa de Salud Ocupacional

Rutas de evacuación y puntos de encuentro / plan de emergencias

Comité paritario de salud ocupacional COPASO

Brigadas de emergencias

Coordinadores de apoyo a la evacuación

Accidente de trabajo / Incidente de trabajo / enfermedad profesional

Matriz de riesgos, fuentes y medios de control para los accidentes de trabajo

Otras (indique):___________________________________________________

7. INDUCCIÓN ESPECIFICA PARA ADMINISTRATIVO (coordinado por Dirección, Gerencia, Coordinación General, Gestión del talento Humano)

Procesos administrativos y financieros Talento Humano Bienestar laboral

________________________________ ___________________________ ______________________________

________________________________ ___________________________ ______________________________

________________________________ ___________________________ ______________________________

________________________________ ___________________________ ______________________________

________________________________

___________________________ ______________________________

Observación:


72

4.-Capacitación

La capacitación debe ser continua en el municipio para desarrollar en los colaboradores

aptitudes y conocimientos nuevos con respecto a sus puestos de trabajo, debe ser también

aquella que ayude al éxito de la organización.


Tema : __________________________________ Nombre del Capacitador:____________________

Periodo de capacitación:___________________ Objetivo de la capacitación : ________________________________________________________________________________________________________________

TEMA OBJETIVO CONTENIDO HERRAMIENTAS

Generalidades

Importancia

Esquema

Comprensión

Desarrollo

Conclusiones

73

5.-Evaluación del desempeño

Se debe evaluar a los empleados ya que depende del trabajo que ellos realizan que la

organización tenga éxito, que sea cumplida en los procesos encomendados hacia la

comunidad etc.

El encargado de evaluar el desempeño es el jefe de recursos humanos dentro de la

institución, el mismo que debe informar de dicha acción días antes a sus empleados.

El desempeño se evalúa por:

Muestra de formato evaluación de desempeño

Nombre:____________________________________

Nombre del jefe:________________________ Departamento:__________

_________

Nombre del puesto:______________________ Fecha actual:________________

Evaluación de competencias

Por debajo de las

expectativas

Incluso con guía, falta al

preparar comunicaciones

directas, incluyendo

formatos, documentos de

trabajo y registros, en

forma oportuna y precisa.

Incluso con una guía falta

al adaptar el estilo y los

materiales para comunicar

información de manera

directa.

Cumple con las

expectativas

Con guía, prepara

comunicaciones directas,

incluyendo formatos,

documentos de trabajo y

registros en forma

oportuna y precisa, los

productos requieren

correcciones.

Con guía, adapta el estilo

y los materiales para

comunicar información de

manera directa.

Modelo de roles

Prepara comunicaciones

de manera independiente,

como formatos

documentos de trabajo y

registros en forma

oportuna clara y precisa;

los productos requieren

pocas correcciones.

Adapta el estilo y los

materiales de manera

independiente para

comunicar información.

Procedimientos de organización

Por debajo de las

expectativas

Estándares de calidad

Estándares de Aprendizaje

Cumple con las

expectativas

Participación y formación

Hábitos de trabajo

Modelo de roles

Equidad de género

74

Autoestima académica y

motivación

Eficiencia personal

Por debajo de las

expectativas

Titulación técnico-

profesional

Cumple con las

expectativas

Liderazgo

Desempeño grupal

Modelo de roles

Líder competente

Trabajo en equipo

Por debajo de las

expectativas

(estándares de desempeño)

Cumple con las

expectativas


Modelo de roles


Logro de resultados empresariales

Por debajo de las

expectativas


Cumple con las

expectativas


Modelo de roles


Resultados de la evaluación:

Influencia baja

La eficiencia o efectividad

de las operaciones

continúa siendo la misma

o tan sola mejoro

mínimamente.

La calidad de los servicios

continúa siendo la misma.

Influencia moderada


de las operaciones tuvo

mejoría considerable.


tuvo mejoría considerable

Influencia baja


de las operaciones mejoro

muy significativamente.


mejoro muy

significativamente.

75

Descripción:

Áreas por desarrollar

Acciones Fecha de elaboración:

Firma del gerente:

Firma del trabajador:


6.- Incentivos

El GAD Municipal deberá implementar el siguiente formato plan de incentivos a sus

colaboradores.

Debajo de cada encabezado, el jefe de recursos humanos ofrecerá asignara una puntuación

numérica y anotara en el espacio adecuado. El sistema numérico se basa de la siguiente

manera:

5. Excepcional 4.Por arriba del promedio 3.Promedio 2.Satisfactorio 1. Insatisfactorio

OBJETIVO DEPARTAMENTO PUNTUACIÓN META

Flexibilidad en el

horario

________________

________________

________________

1___________

2___________

3___________

4___________

5___________

Optimización de

tiempo y agilización

en trámites.

76


Elección vacaciones

________________

________________

________________

1___________

2___________

3___________

4___________

5___________

Facilita la conciliación

familiar y laboral


Reconocimiento de

los logros

________________

________________

________________

1___________

2___________

3___________

4___________

5___________

Hacer sentir al

trabajador parte

importante del

municipio y ayudar al

éxito del mismo


Buen ambiente

________________

________________

________________

1___________

2___________

3___________

4___________

5___________

Mejorar las condiciones

de trabajó en las que los

colaboradores se

desempeñan


Integración en la

empresa

________________

________________

________________

1___________

2___________

3___________

4___________

5___________

Fidelidad del

colaborador con el

municipio

77


7.- Ética



Interés por su vida

________________

________________

________________

1___________

2___________

3___________

4___________

5___________

Lograr la Eficiencia

al cien por ciento

En esta organización: SI NO

Se elogia a los empleaos por su buen trabajo

Los supervisores gritan a los colaboradores

Los supervisores tienen favoritismo

Los empleados son confiables

Las quejas de los colaboradores se tratan con efectividad

Los colaboradores son tratados como niños

Los colaboradores son tratados con respeto

Las preguntas y los problemas de los empleados se atienden a la brevedad

Se miente a los colaboradores

Se ignoran las sugerencias de los empleados

Se aprecia y reconoce el trabajo de los colaboradores

Los supervisores amenazan con despedir a los colaboradores

Se trata con justicia a los empleados

Los compañeros de trabajo se ayudan mutuamente

Los compañeros de trabajos discuten entre si

Los compañeros de trabajo se denigran mutuamente

78

8.- Protección de la seguridad

FUNCIONARIOS PUBLICOS

FECHA DE VISITA

EMPRESA INSPECCIONADA – EMPLEADOR RUC Razón Social Sector Productivo:

Representante Legal: Número de Trabajadores: Hombres Mujeres P.C.D. Adolecentes TOTAL

Dirección: Actividad Económica:

Horario de Trabajo Actividades Complementarias Teléfono:

JORNADAS TURNOS Guardias Catering Limpieza otros Nº Centros de Trabajo:

E-mail:

ASEGURAMIENTO IESS SI NO SEGURO PRIVADO SI NO

ENTREVISTADOS:

ACOMPAÑANTES A LA VISITA:

UNIDAD DE SEGURIDAD Y SALUD (EMPRESAS CON MAS DE 100 TRABAJADORES O EMPRESAS DE ALTO RIESGO CON

50 TRABAJADORES)

REINSPECCIÓ

N HALLAZGOS NORMATIVA PLAZO DE

CUMPLIMIENTO

CUMPLE NO

CUMPLE

NO

APLICA

CUMPLE NO

CUMPLE

1. Técnico de Seguridad y Salud Ocupacional

Nombre.....………………………………………

………………. Título

Senescyt………………………………………..

……….

Cumple con capacitaciones en SSO SI NO

Decreto 2393 Reglamento de Seguridad y salud de

los trabajadores y mejoramiento del medio ambiente

de trabajo. Art. 15. Numeral 1.

Resolución CD333 Reglamento para el sistema de

Auditoria de Riesgos de Trabajo SART, Capitulo II,

Art. 09, Gestión Administrativa Numeral 1.3

Organización.

45 días

79

2. Servicio Médico Permanente

Médico Ocupacional

Nombre……………….………….……………

…………….. Título

Senescyt……………………………………..…

………. Cumple con capacitaciones en SSO SI

NO

Código del Trabajo Art. 430 Numeral 2

Decreto 2393 Reglamento de Seguridad y salud de

los trabajadores y mejoramiento del medio ambiente

de trabajo. Art. 16.

Acuerdo No. 1404 Reglamento para el

funcionamiento de los servicios médicos de

empresas.

Resolución CD333 Reglamento para el sistema de

Auditoria de Riesgos de Trabajo SART, Capitulo II,

Art. 09, Procedimientos y Programas operativos

Numeral 4.2.

30 días

3. El médico cumple con el Horario acorde al

número de personas

Acuerdo No. 1404 Reglamento para el

funcionamiento de los servicios médicos de

empresas.

Inmediato

EMPRESAS CON MENOS DE 100

PERSONAS

REINSPECCIÓ

N HALLAZGOS NO PLAZO DE CUMPLIMIENTO

CUMPLE NO CUMPLE

NO APLICA

CUMPLE NO CUMPLE

4. Responsable de Seguridad y Salud

ocupacional

Nombre.....…………………..……………………

…………….. Título

Senescyt…………………………….……………

……. Cumple con capacitaciones en SSO SI

NO

Decisión 584 Instrumento Andino de Seguridad y

Salud en el Trabajo.

Capítulo III-Artículo 11 Literal a).

45 días

5. Médico Ocupacional de visita periódica

(vigilancia de la salud de los trabajadores)

Nombre.....………………………………..………..

…………..

Título

Senescyt……………………………………………

….

Cumple con capacitaciones en SSO SI

NO Cuenta con botiquín (menor de 25 trabj.) SI

NO Cuenta con local de enfermería SI

NO (25 o más trabajadores)

Código del trabajo. Art. 430 numeral 1

Resolución 390 Reglamento del Seguro General

de Riesgos del Trabajo. Art. 12

Resolución CD333 Reglamento para el sistema

de Auditoria de Riesgos de Trabajo SART,

Capitulo II, Art. 09, Procedimientos y Programas

operativos Numeral 2.5 y 4.2

30 días

ORGANISMOS PARITARIOS (Señalar con una x donde corresponda) REINSPECCIÓ

N HALLAZGOS NO PLAZO DE

CUMPLIMIENTO

CUMPLE NO

CUMPLE

NO

APLICA

CUMPLE NO

CUMPLE

80

6. Comité y Subcomité de Seguridad y Salud

Ocupacional

Fecha Vigencia

Comité……………………………………

Vigencia

Subcomité……………………………………

…..

Decreto 2393 Reglamento de Seguridad y salud

de los trabajadores y mejoramiento del medio

ambiente de trabajo. Art. 14.

45 días

7. Delegado de Seguridad y Salud

Fecha Vigencia

Delegado………………………………..

Resolución 957 Reglamento del Instrumento

Andino de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Art. 13 y 14.

45 días

8. Organismos Paritarios

Reuniones mensuales SI

NO Reportes anuales y Gestión al M.R.L SI NO

Cumplimientos acuerdos del comité SI

NO

Decreto 2393 Reglamento de Seguridad y salud

de los trabajadores y mejoramiento del medio

ambiente de trabajo. Art. 14. Numeral 7, 8 y 10.

Inmediato

REGLAMENTO INTERNO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO (Señalar con una x donde corresponda) REINSPECCIÓ

N HALLAZGOS NORMATIVA PLAZO DE

CUMPLIMIENTO

CUMPLE NO

CUMPLE

NO

APLICA

CUMPLE NO

CUMPLE

9. Reglamento de Seguridad y Salud registrado

en el Ministerio de Relaciones Laborales.

(mayor a 10 trabajadores)

Fecha de

Vigencia…………………………….……………

…….. Técnico Responsable……………..

………..……..............

Código del Trabajo Art. 434.

Acuerdo Ministerial 203 del Ministerio de

Relaciones Laborales

60 días

10. Plan mínimo de Seguridad y Salud

registrado en el Ministerio de Relaciones

Laborales. (menor a 10 trabajadores)

Fecha de

Vigencia………………………….………………

…….. Técnico

Responsable………………………..……..............



Capítulo III-Article 11

Acuerdo Ministerial 203 del Ministerio de

Relaciones Laborales

60 días

11. Política empresarial en Seguridad y Salud

Ocupacional publicada a todo el personal.

Acorde con requisitos establecidos por la

normativa vigente de Seguridad y Salud



Capítulo III-Artículo 11 Literal a).

Resolución CD333 Reglamento para el sistema

de Auditoria de Riesgos de Trabajo SART,

Capitulo II, Art. 09, Gestión Administrativa

Literal 1.1

60 días

81

CONCLUSIONES

La gestión del talento humano en el GAD Municipal del cantón Cevallos no

satisface el desarrollo dentro de la institución.

Se debe implementar un Manual de Gestión de Talento Humano para incrementar

la eficiencia en los empleados.

Los empleados no son capacitados para un excelente desenvolvimiento profesional

en sus puestos de trabajo dentro del GAD Municipal del cantón Cevallos.

La institución no brinda condiciones adecuadas en los puestos de trabajo para un

mejor desempeño de sus empleados.

RECOMENDACIONES

Se recomienda aplicar un Manual de gestión del talento humano para mejorar el

desempeño laboral.

Manejar de una manera adecuada el reclutamiento, selección, orientación,

capacitación y evaluación para un eficiente desempeño laboral.

Dar capacitaciones permanentes a los empleados del GAD Municipal del cantón

Cevallos

Supervisión permanente en los puestos de trabajo de los empleados.

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i) Datos personales

Nombres: Mayra Alexandra

Apellidos: López Mejía

Teléfono fijo: 023650642

Celular: 0998098548

Correo electrónico: [email protected]

Especialidad: Iingeniería en Administración de empresas y negocios

ANEXOS

ENCUESTA

A los señores empleados del GAD Municipal del

Cantón Cevallos

1. ¿Se siente usted a gusto trabajando en el GAD Municipal del Cantón Cevallos?

SI NO

2. ¿La capacitación actual dentro del GAD Municipal permite que el desarrollo

dentro de su puesto de trabajo sea?

BUENA MUY BUENA

REGULAR MALA

3. ¿Se apoyan en equipos de trabajo para mejorar su desempeño laboral dentro del

GAD Municipal?

SIEMPRE A VECES

RARA VEZ NUNCA

4. ¿El GAD Municipal cuenta con un manual de gestión de talento humano que

permite mejorar el desempeño laboral a sus colaboradores?

SI NO A VECES

5. ¿Cada que tiempo le gustaría que el GAD Municipal le brinde capacitaciones o

entrenamientos para mejorar su desempeño laboral?

TRIMESTRALMENTE SEMESTRALMENTE

ANUALMENTE

6. ¿Al implementar un manual de gestión del talento humano mejorara su

desempeño laboral GAD Municipal?

SI NO A VECES

7. ¿Las cargas de trabajo dentro del GAD Municipal coinciden con las funciones que

usted desempeña en su puesto?

SIEMPRE CASI SIEMPRE

NUNCA CASI NUNCA

8. ¿El GAD Municipal le brinda condiciones adecuadas para un buen desempeño de

su trabajo?


NUNCA CASI NUNCA

9. ¿La comunicación que actualmente tiene con su jefe satisface interrogantes

vinculadas con su puesto de trabajo?


NUNCA CASI NUNCA

10. ¿Cree usted que la motivación en los colaboradores es importante para cumplir

con los objetivos del GAD Municipal del cantón Cevallos?

SI NO A VECES

ENTREVISTA

Al Sr. Mauricio Miranda

Alcalde del GAD Municipal del Cantón Cevallos

CON CARÁCTER ACADEMICO

1. ¿Considera que el talento humano está a gusto en el Municipio?

2. ¿Existe un manual de gestión del talento humano?

3. ¿Qué tipo de incentivos se entregan a los trabajadores?

4. ¿El talento humano recibe las funciones por escrito al momento de ingresar a

su puesto de trabajo?

5. ¿El manual de gestión del talento humano permitirá el mejoramiento del

desempeño laboral?

6. ¿Cómo mejorara el desempeño laboral?

7. ¿Considera usted que hay que atender el mejoramiento del desempeño

laboral?

8. ¿Realiza usted evaluaciones del desempeño y con qué frecuencia?

9. ¿De qué forma la empresa realiza los procesos de selección para los

empleados?

10. ¿Tiene la empresa un cronograma de capacitación para el personal?

Documents

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS …dspace.uniandes.edu.ec/bitstream/123456789/3984/1/TUAEXCOMADM008...relevantes del manual de gestión del talento humano que se aplicara dentro