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UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de Loja
ÁREA ADMINISTRATIVA
TITULACIÓN DE MAGÍSTER EN GESTIÓN EMPRESARIAL
Diseño de un modelo de gestión por procesos para optimizar los servicios
del departamento de facturación de la empresa Eléctrica Regional del Sur
S.A.
TRABAJO FIN DETITULACIÓN
AUTOR: Cevallos Betancourt, Jorge Enrique, Ing.
DIRECTOR: Malo Montoya, Zulema del Cisne, Mba.
CENTRO UNIVERSITARIO LOJA
2014
ii
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN
Mba.
Zulema del Cisne Malo Montoya
DOCENTE DE LA TITULACIÓN
De mi consideración:
El presente trabajo de fin de titulación: Diseño de un modelo de gestión por procesos para
optimizar los servicios del departamento de facturación de la Empresa Eléctrica Regional
del Sur S.A,realizado por Cevallos Betancourt Jorge Enrique, ha sido orientado y revisado
durante su ejecución, por cuanto se aprueba la presentación del mismo.
Loja, Marzo 2014
f)……………………
iii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS
“Yo Cevallos Betancourt Jorge Enrique declaro ser autor del presente trabajo de fin de
maestría: Diseño de un modelo de gestión por procesos para optimizar los servicios del
departamento de facturación de la empresa Eléctrica Regional del Sur S.A; de la Titulación
de Magíster en Gestión Empresarial, siendo Zulema del Cisne Malo Montoya. MBA
directora del presente trabajo; y eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de
Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales. Además
certifico que las ideas, concepto, procedimientos y resultados vertidos en el presente
trabajo investigativo, son de mi exclusiva responsabilidad.
Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 67 del Estatuto Orgánico de
la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente dice:
“Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones,
trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que se realicen a través, o con el apoyo
financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad”
f)......................................
Autor: Cevallos Betancourt Jorge Enrique
Cédula: 1103544985
iv
DEDICATORIA
A todas las personas que luchan día a día para superar barreras académicamente sin
límite de edad; con el objetivo de ser un buen profesional y servir para vivir.
A toda mi familia por su apoyo y motivación para continuar con mi formación profesional.
Jorge Enrique
v
AGRADECIMIENTO
Dejo constancia de mi agradecimiento a la Universidad Técnica Particular de Loja y a los
docentes que mebrindaron su apoyo y sus conocimientos en los módulos de la Maestría.
En especial al MBA Zulema del Cisne Malo Montoya, Director de tesis; quien tuteló
decididamente en la realización de mi trabajo de fin de maestría; y, por aquella constancia,
apoyo, acertada dirección y responsabilidad en orientar el desarrollo de la presente, dejo
sentado mi congratulación.
Mi infinita gratitud a mis familiares que con sus augurios han hecho posible la culminación
de este trabajo final de maestría.
vi
ÍNDICE DE CONTENIDOS
CARÁTULA…………………………………………………………………………………………….I
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN…………………..II
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS……………………………….......III
DEDICATORIA……………………………………………………………………………………….IV
AGRADECIMIENTO……………………………………………………………………………........V
INDICE DE CONTENIDOS…………………………………………………………………….......VI
RESUMEN……………...…………………………………………………………………………….1
ABSTRACT……………………………………………………………………………………………2
CAPITULO I
1. INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………….4
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………………………….4
1.2 JUSTIFICACION…………………………………………………………………….5
1.3 OBJETIVOS………………………………………………………………………….6
1.4 ALCANCE………………………………………………………………………….…7
CAPITULO II
2. METODOLOGÍA……………………………………………………………………….........9
2.1 IDENTIFICACIÓN Y SECUENCIA DE LOS PROCESOS……………………..9
2.2 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS ACTUALES …………………………....11
2.3 SEGUIMIENTO Y MEJORA DE LOS PROCESOS
IDENTIFICADOS…………………………………………………………………...12
2.4 PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS………………………….....18
CAPITULO III
3. MARCO TEORICO………………………………………………………………………....21
3.1 GESTION POR PROCESOS………………………………………………….....21
3.2 CLASIFICACION DE LOS PROCESOS……………………………………..….21
3.3 PRINCIPIOS DE LA GESTION POR PROCESOS ……………………….......22
3.4 HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA GESTION
DE PROCESOS……………………………………………………………………23
3.5 METODOLOGIA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS………………....23
3.6 INDICADORES DE GESTIÓN…………………………………………………....26
3.7 INTRODUCCIÓN AL MEJORAMIENTO CONTINUO………………………....27
CAPITULO IV
4. ASPECTOS GENERALES DE LA EERSSA……………………………………………..30
vii
4.1 LA INSTITUCIÓN Y EL SECTOR AL QUE
PERTENECE……………………………………………………………………...30
4.2 MARCO LEGAL…………………………………………………………………….31
4.3 ORGANIZACIÓN……………………………………………………………........33
4.4 ALINEAMIENTO A LOS OBJETIVOS DEL PNBV ……………………..…….36
4.5 SUS SERVICIOS…………………………………………………………………38
4.6 SUS CLIENTES…………………………………………………………………..38
CAPITULO V
5. LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS EN LA INSTITUCIÓN
OBJETO DE ESTUDIO……………………………………………………………….....41
5.1 IDENTIFICACIÓN Y SECUENCIA DE LOS PROCESOS ………………......41
5.2 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESO…………………………………………..50
5.3 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS………………………..56
5.4 MEJORA DE LOS PROCESOS………………………………………………..57
CONCLUSIONES…………………………………………………………………………………67
RECOMENDACIONES…………………………………………………………………………..69
BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………………....70
ANEXOS……………………………………………………………………………………….......73
1
RESUMEN EJECUTIVO
En el presente trabajo se realiza un diagnóstico de la situación actual del departamento de
facturación de la EERSSA, iniciando con una explicación de la metodología utilizada para la
identificación y seguimiento de los procesos así como para la elaboración de la propuesta de
mejora, se elabora además el marco teórico que constituye la base de la propuesta, se hace
referencia a algunos aspectos importantes de la EERSSA, como misión, visión, objetivos,
organigrama estructural, etc. para posteriormente proceder a la definición de los procesos
actuales, todo esto se realizó con la finalidad de encontrar posibilidades de mejora alineadas
a los objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir. Se estudia y analiza la complejidad de los
elementos que intervienen en los procesos comerciales de toma de lectura, elaboración de
talleres y facturación de los consumos de energía eléctrica y se concluye con la elaboración
de los manuales de procesos y procedimientos de facturación, con lo cual se cumplen los
objetivos del presente estudio, demodo que se pueda optimizar las actividades de este
departamento brindando un mejor servicio al cliente.
PALABRAS CLAVE:
Identificación de procesos, mapa de procesos, manuales de procesos y procedimientos,
propuesta de mejora.
2
ABSTRACT
In the present work is the diagnosis of the current situation of the billing of the EERSSA
department, starting with an explanation of the methodology used for the identification and
tracking of processes as well as for the elaboration of the proposal of improvement, develops
the theoretical framework that forms the basis of the proposal, reference is made to some
important aspects of the EERSSA, such as mission, vision,objectives,organization structural
chart,etc., to then proceed with the definition of current processes, all this was done in order
to find opportunities for improvement, aligned to the objectives of the national plan of good
living.
Studied and analyzed the complexity of the elements involved in the commercial processes
of reading, development of workshops and invoicing of the electrical energy consumption
and concludes with the development of the processes and billing procedures manuals, which
met the objectives of the present study, so you can optimize the activities of this department
offering a better service to the customer.
KEYWORDS:
Identification of processes, process mapping, process manuals and procedures, proposal for
improvement.
3
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
4
1. Introducción
1.1 Planteamiento del problema
El Plan Nacional para el Buen Vivir plantea un cambio de paradigma, frente a los enfoques
tradicionales del desarrollo, en razón de que sitúa a las personas como el centro y razón de
ser de una sociedad y busca garantizar la satisfacción de sus necesidades para, de esta
manera, contribuir a su bienestar.
En este contexto, el acceso a la energía eléctrica es un componente básico y condición
necesaria para el desarrollo, por ser factor esencial para la mayor parte de actividades como
la salud, la educación, la cultura, la industria, el comercio, las comunicaciones modernas y la
provisión de servicios públicos, bajo este contexto la Empresa Eléctrica Regional del Sur
S.A. asume el firme compromiso de brindar un servicio de calidad, contribuyendo de esta
manera a construir la sociedad del buen vivir.
La Empresa Eléctrica Regional del Sur. S.A, es una entidad líder en el Sur del país, que se
sustenta en la oferta de un servicio notable e imprescindible, situación que se constituye en
una ventaja que se debe fortalecer a todo nivel, especialmente en el Departamento de
Facturación a través de la lecturación y facturación de consumos.
El proceso de lectura, ingreso de datos y facturación actual genera muchos reclamos por
errores en el consumo de los clientes al momento de la toma de lectura ya sea en la
digitación o en los talleres realizados, por ello es necesario optimizarlos resultados de este
Departamento por medio de la implementación de una gestión por procesos, que permita
reducir los tiempos de atención a las novedades, reducir sustancialmente los reclamos,
tecnificar y perfeccionar la calidad de la lectura y entrega de las facturas, permitiendo
mejorar de forma paralela los índices comerciales y la imagen de la institución ante la
colectividad.
El proceso de lecturación tiene por propósito establecer las actividades necesarias para
registrar con éxito las lecturas de consumos de energía a todos los clientes del Área de
concesión de la EERSSA.
Las entradas de este proceso son todos aquellos requerimientos de servicio que se
presentan en la institución por parte de: Clientes, nuevos usuarios, organismos de control,
entidades de regulación y Ministerios, todos ellos a través de sus diferentes solicitudes
provocan el accionamiento de todos los procesos de la cadena de valor, así como de todos
5
aquellos procesos de apoyo y sustento plenamente identificados, a objeto de cumplir son
sus expectativas con eficacia y eficiencia.
Todo lo mencionado anteriormente permite promover el desarrollo que la sociedad y su
entorno necesita enmarcado en el respeto al ambiente y realizando sus actividades en
condiciones seguras tratando de reducir los riesgos
Las principales dificultades al momento son la falta de levantamiento de procesos y
desarrollo de procedimientos formales que permitan accionar de forma continua y armónica
las soluciones a las necesidades recurrentes de clientes internos y externos, y sobre todo el
compromiso de apoyo por los entes directivos dentro de la institución.
La misión involucra el accionar complementario de los macro-procesos de la cadena de
valor: generación, distribución y comercialización, así como de todos aquellos procesos de
apoyo y conexión necesarios para conseguir un accionar integral y efectivo en pro de
cumplir con la misión de la institución.
Actualmente los tiempos de retraso en los procesos de lecturación debido a incoherencias
de los datos o la falta de validación de los mismos, ocasiona que el proceso tome un
tiempo de ejecución más allá de lo esperado y al ser la lecturación la fase de entrada de
datos o el primer paso en el proceso integral de facturación, provoca que todo éste en su
conjunto se prolongue más de los indicado, además del tiempo que se toma, debo señalar
que las correcciones posteriores en la facturación debidas a errores en la lecturación,
representan pérdida de recursos para la institución y una merma en la calidad de los índices
de atención cliente.
El problema existe, los reiterados errores en lecturación y posteriores talleres de revisión
afectan indudablemente a la calidad del servicio de facturación y por ende a los niveles de
los índices de desempeño por procesos que tiene la institución.
1.2 Justificación
La Norma Internacional ISO 9001 promueve la adopción de un enfoque basado en procesos
cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la
calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos.
Para ello la organización debe determinar los procesos necesarios para el sistema de
gestión de calidad, determinar la secuencia e interacción de estos procesos, realizar
6
seguimiento y medición e implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continua de estos procesos.
La elaboración de una gestión por procesos para el Departamento de Facturación de la
EERSSA se justifica por cuanto permitirá optimizar al máximo los procesos de lectura y
facturación de consumos de Energía Eléctrica, evitando que se produzcan errores como
lecturas por consumos mal tomadas, datos incorrectos del cliente, altos tiempos y costos de
procesamiento de las lecturas, gran cantidad de reclamos de refacturación y reimpresión de
la factura, altos tiempos y errores de digitación, datos no corregidos a tiempo previo al
proceso de facturación y como consecuencia los reclamos de los clientes por
inconformidades con los valores que deberán cancelar.
El proceso de lecturación y facturación puede ser mejorado por medio de la lecto-
facturación, que consiste en que personal de inspectores de consumos realizará la lectura
del consumo con un equipo liviano que se conecta con señal celular (Handheld) o dispositivo
móvil. Luego se ingresa al sistema los datos y se determina el consumo del cliente;
inmediatamente esos datos llegan a la base de datos de la empresa y se realiza la
facturación.
El funcionario o lecturador imprime y entrega la planilla en el domicilio permitiendo mejorar la
calidad del servicio a los clientes, minimizando los errores de facturación existentes
actualmente.
El concepto y esencia del proyecto se basa en la comunicación en tiempo real entre los
operadores que están en cualquier sector del área de concesión y el servidor de la
Distribuidora para proceder a la emisión de la factura con el consumo validado y conceptos
exactos en pocos segundos y en el mismo sitio donde efectuó la lectura.
Dado que para la EERSSA es prioritario brindar un excelente servicio, el Departamento de
Facturación, se ve en la necesidad de mejorar sus actividades por medio de la
Implementación de un Sistema de Gestión por Procesos que permita agilizar y optimizar la
lecturación y facturación de los consumos de Energía Eléctrica.
1.3 Objetivos
1.3.1. Objetivo General
Proponer un modelo de gestión por procesos para mejorar la calidad de los servicios que
ofrece el departamento de facturación de la Empresa Eléctrica Regional del Sur. S.A.
7
1.3.2. Objetivos Específicos
Desarrollar un marco teórico que permita orientar la investigación hacia la propuesta
de una gestión por procesos de La EERSSA, (Empresa Eléctrica Regional del Sur
.S.A)
Realizar un diagnóstico de la situación actual del departamento de facturación objeto
de estudio con el propósito de establecer las causas que estarían mermando la
calidad de servicios que ofrecen.
Elaborar una propuesta de mejora en la calidad de servicios del departamento de
facturación de la Empresa Eléctrica regional del Sur. S.A., a través de la
implementación de la gestión por procesos con indicadores de gestión alineados con
las metas del Objetivo N° 12 del PNBV.
1.4. Alcance
La presente propuesta de tesis analizará los procesos que se desarrollan en el
departamento de facturación de la Empresa Eléctrica regional del Sur. S.A., y se enmarca
en el Programa nacional de Investigación propuesto por la Dirección de Postgrados de la
Universidad Técnica Particular de Loja.
8
CAPITULO II
METODOLOGÍA
9
2. Metodología
2.1 .Identificación y secuencia de los procesos
Las empresas u organizaciones para poder ser competitivas no solo deben tener planes y
estrategias adecuadas, también deben tener procesos claramente definidos y optimizados.
Estos procesos deben ser flexibles para que rápidamente ante un cambio en el entorno que
afecta la estrategia de la empresa, puedan adaptarse y poder rediseñarse y satisfacer las
nuevas exigencias de la manera más eficaz y eficiente.
Las metodologías que se selecciones deben dar como resultado un correcto mapeo de
procesos donde se debe señalar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí,
las cuales transforman elementos de entrada en resultados. El mapeo es una
representación gráfica de un proceso, mostrando las secuencias de las tareas que se
ejecutan. Es una herramienta analítica y de comunicación orientada a ayudar a mejorar los
procesos identificados para luego proceder a optimizarlos.
Mediante el mapeo logra tener una visión global de la empresa, identificar las relaciones y
sus funciones, facilitar la explicación del proceso, reducir las fallas en la integración de los
procesos, permite identificar los procedimientos que se requieren documentar, ayuda a
simplificar las actividades del proceso sobre todo a una estandarización dando como
resultado un incremento en la productividad y logro de los resultados esperados en el
proceso.
El paso siguiente una vez que conocemos como funciona la metodología es identificar qué
procesos deben configurar nuestro sistema, es importante recordar los procesos que ya
existen dentro de la organización, por lo tanto habrá que identificar cuáles son los más
significativos, tomando en cuenta los siguientes factores:
Influencia en la satisfacción del cliente interno o externo.
Efectos de la calidad del producto o servicio.
Influencia en factores clave de éxito.
Influencia en los objetivos y estrategias.
Utilización intensiva de recursos.
Una vez revisados los procesos que cumplan con las características expuestas, es
necesario hacer un nuevo barrido con el fin de encontrar nuevos procesos y depurar los
existentes tomando en consideración las siguientes características:
10
Determinar los principales resultados de la organización o procesos (Salidas).
Identificar los clientes internos y externos.
Identificar los principales insumos que requiere el proceso para producir cada uno de
los resultados.
Identificar la procedencia de los insumos (proveedores).
Identificar las principales etapas del proceso (subprocesos).
Gestionar las etapas con enfoque a procesos.
Identificar las interacciones entre cada etapa.
Identificar los procedimientos a documentar por cada etapa del proceso.
Establecer objetivos para cada proceso e identificadores numéricos que indiquen lo
lejos o lo cerca de cumplir con los objetivos.
Definir al dueño del proceso y de cada etapa, para asegurar su correcta
implementación.
Utilizado está metodología se logra un el listado de los procesos.
El mapa de procesos está compuesto principalmente de tres tipos de procesos que siguen
una secuencia lógica.
MAPA DE PROCESOS
FUENTE: Guía para una gestión basada en procesos. Instituto Andaluz de tecnología.
Imprenta Berekintza, España 2002
AUTOR: Jorge Enrique Cevallos Betancourt
2.1.1. Procesos estratégicos.
Estos están vinculados a procesos de dirección especialmente a largo plazo, se refiere
principalmente a procesos de planificación.
11
2.1.2. Procesos operativos.
Están ligados directamente con la realización del producto o la prestación del servicio.
Tienen un mayor impacto sobre la satisfacción del usuario.
2.1.3. Procesos de apoyo.
Proveen los recursos que necesitan los demás procesos. Están relacionados con recursos.
2.2. Descripción de los procesos actuales.
La descripción del proceso se centra en las actividades y en todas aquellas características
relevantes que permitan el control y la gestión.
La descripción del proceso se realizará a través de dos herramientas básicas:
1. El mapa de procesos
2. El diagrama de flujo del proceso
El mapa de procesos permite identificar y conocer su estructura de sus procesos, reflejando
las interacciones entre los mismos, pero no permite conocer lo que ocurre dentro de cada
proceso y como permiten las transformaciones de entradas en salidas.
La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para
asegurar que las actividades de dicho proceso se lleven de manera eficaz, al igual que el
control del mismo, en este sentido, se deben describir las actividades y características de
cada proceso a través de un diagrama de proceso y un manual de proceso.
La descripción de las actividades de un proceso deberá llevarse a cabo a través de un
diagrama de proceso, donde se pueda representar estas actividades de manera gráfica y
escalonada.
La forma más eficaz de documentar un proceso es mediante un diagrama de flujo o
flujograma. Se trata de una secuencia de símbolos unidos entre sí. Cada símbolo representa
una tarea o actividad.
Los diagramas de flujo se pueden representar en vertical (para leer de arriba abajo) o en
Horizontal (para leer de izquierda a derecha). El diagrama debe ser sencillo, es decir, fácil
de seguir y comprender, cuidando su consistencia de conjunto. Debe tener un inicio y un
final determinado, pues representa un proceso.
12
En el transcurso del proceso y diagrama, se suceden las actividades o procedimientos y, en
ocasiones, se han de tomar decisiones.
Los diagramas de flujo utilizan una serie de símbolos predefinidos para representar el flujo
de operaciones con sus relaciones y dependencias.
El formato del diagrama de flujo no es fijo, existiendo diversos tipos que emplean simbología
diferente.
Los símbolos tienen significados específicos y se conectan por medio de flechas que indican
el flujo entre los distintos pasos o etapas:
SIMBOLOGÍA DE PROCESOS
FUENTE: Beltrán Sanz Jaime y otros. Guía para una gestión basada en procesos
AUTOR: Jorge Enrique Cevallos Betancourt.
13
2.3. Seguimiento y Medición de los procesos identificados
Una vez identificados los procesos de la organización y se ha conseguido establecer el
entramado perfecto y colocación en la red de lo que es la empresa, se debe hacer un
seguimiento y medición de los mismos con el fin de demostrar mediante datos objetivos el
buen hacer que llevamos a cabo en todas nuestras actividades.
El esquema a seguir por cada proceso nos lleva a definir en cada caso como mínimo la
información relativa a:
2.1.1. Misión del proceso.- En este campo se pretende que se describa cuáles son
los objetivos fundamentales y genéricos del proceso que se vaya a definir. Qué
es lo que queremos conseguir con la gestión de las actividades incluidas en el
proceso.
2.1.2. Alcance del proceso.- Debemos definir perfectamente para que no haya
equívocos entre los diferentes procesos cuándo empiezan y terminan, es decir,
su alcance. Si se definen perfectamente estos límites, vamos a eliminar uno de
los problemas que se suelen dar dentro de las organizaciones respecto a quién
aplica las diferentes responsabilidades. De esta manera, se evitará la
indefinición de tareas, responsabilidades, etc.
2.1.3. Entradas del proceso.- necesitamos unos elementos de entrada que serán los
procesados para dar lugar a unos resultados. Se trata de definir cuáles van a ser
en concreto estos elementos de entrada de cada uno de los procesos para saber
de dónde nos vienen nuestros inputs.
2.1.4. Salidas del proceso.- De la misma manera, las anteriores entradas una vez
procesadas van a dar a unos elementos de salida, los cuales también serán
definidos.
2.1.5. Responsables del proceso.- La gestión por procesos no es sólo cosa de uno,
sino de toda la organización, lo que se pretende es poder definir cuáles son en
todo caso las responsabilidades y funciones del personal implicado en la gestión
de cada uno de los procesos.
14
2.1.6. Documentación aplicable.- Asignado a cada actividad o proceso nos
encontraremos con ciertos documentos, información escrita o en otro soporte,
legislación, protocolos, etc., de aplicación a las mismas. Este tipo de
documentación es necesario que se tenga en cuenta, ya que en caso de dudas
será necesario acceder a ella y tenerla localizada es imprescindible.
2.1.7. Registros del proceso.- Serán las evidencias de que lo que decimos que
hacemos lo estamos haciendo. De igual manera, las posteriores sistemáticas de
medición de los procesos que estableceremos basarán su análisis en los datos
que quedarán plasmados en los registros. Se pretenderá definir qué papeles o
registros en cualquier tipo de soporte serán los que estén relacionados con cada
uno de los procesos.
2.1.8. Indicadores del proceso.- Se definirán cuáles serán los datos que tendremos
que analizar en cada uno de los procesos para medir la capacidad de los
mismos. Antes hemos basado la buena gestión en la medición objetiva de cada
una de las actividades que hagamos, pues bien, ésta será la herramienta directa
de medición de las actividades, que en su conjunto nos darán la medición de los
procesos.
Un indicador debe estar formado al menos de algunos elementos que eviten diferencias de
interpretación. Se debería definir qué es lo que queremos medir, de qué manera se va a
medir, quién debe medirlo, con qué periodicidad, y qué criterio me debe orientar para saber
si se están haciendo las cosas bien.
Una duda que se planteará será qué número de indicadores es el idóneo para cada uno de
los procesos. El número de indicadores idóneo es aquel que sea capaz de demostrar la
capacidad del proceso que se está midiendo. Esto nos lleva a pensar que no todas las
organizaciones y todos los procesos van a tener el mismo número de indicadores, porque,
además, no todas se gestionarán de la misma manera.
A la hora de elegir indicadores deberíamos tener en cuenta aspectos como:
La capacidad de las empresas se demuestra midiéndola.
El número de indicadores no es el que queramos, es el que demuestre lo bien o mal
que hacemos las cosas.
15
Los indicadores unas veces nos interesan medirlos y otras veces debemos medirlos
para saber si cumplimos los requisitos de la organización.
Los indicadores, en ocasiones, no deben dejar de medirse aunque siempre salgan
en los valores que queremos.
Los indicadores son elementos de nuestra gestión viva y variable; lo que nos debe
llevar a quitar, poner o modificar todo aquello que sea más o menos útil para
nuestros objetivos.
Un indicador nunca es bueno o malo, y la información que nos da es útil o no hasta
que no se ha medido.
Los indicadores son una medida objetiva de nuestras actividades.
Como podemos observar, lo importante en la gestión no es sólo el resultado de lo que
hacemos, sino cómo lo hacemos.
Según la norma ISO 9001 las organizaciones deben adoptar métodos apropiados para
realizar el seguimiento y la medición de los procesos de su sistema de gestión de la calidad.
Los resultados obtenidos al realizar la medición de los procesos deben mostrar la evidencia
del cumplimiento de las expectativas de los clientes, el correcto funcionamiento de cada
proceso y el funcionamiento eficaz global del sistema de gestión de la calidad.
Un ejemplo de método para realizar el seguimiento y medición de los procesos podría
contemplar las siguientes etapas:
16
EJEMPLO DE SEGUIMIENTO DE MEDICIÒN DE PROCESOS
FUENTE: ISO 9001:2008-seguimiento y medición de los procesos.
AUTOR: Jorge Enrique Cevallos Betancourt.
2.1.9. Determinación de los procesos del sistema sometidos a medición. Los
procesos del sistema deberían estar identificados previamente en un mapa de
procesos , según se determina en la norma ISO 9001
2.1.10. Identificación de aspectos del proceso a controlar. Para cada uno de los
procesos del sistema debemos identificar los aspectos del mismo que deben ser
seguidos y medidos.
Para ello es necesario contestar a tres preguntas ¿Qué relación tiene cada proceso con la
satisfacción de los clientes? ¿Qué objetivos o resultados se esperan del proceso? ¿Qué
esperan, o qué requisitos contemplan, del mismo los procesos del sistema relacionados?
Así podríamos obtener aspectos a medir como el tiempo de respuesta, porcentaje de éxito
en las operaciones, aceptación de propuestas por parte de los clientes, etc.
17
PROCESO GENERAL
FUENTE: ISO 9001:2008-seguimiento y medición de los procesos.
AUTOR: Jorge Enrique Cevallos Betancourt.
2.1.11. Asociación de indicador a cada uno de los aspectos a controlar. Una vez
definidos los indicadores de los procesos, es necesario determinar la
metodología que llevará a cabo la organización para realizar su medición y su
seguimiento. Es necesario definir aspectos como las responsabilidades sobre la
medición, el origen de los datos, la frecuencia de la medición y el soporte o
registro en el que se anotarán los resultados.
2.1.12. Determinación de valores esperados y metodología de medición. A cada
aspecto a controlar debemos asociar uno o varios indicadores medibles para la
realización del seguimiento.
2.1.13. Realización del seguimiento y la medición del indicador. Con la frecuencia
definida para cada indicador deben realizarse las mediciones y el análisis de los
resultados. Una manera muy recomendable de anotar y mostrar estos resultados
es utilizar gráficos en los que se pueda apreciar la evolución temporal del
indicador.
2.1.14. Análisis de datos y apertura de acciones correctivas y preventivas.
La anotación de los resultados no es suficiente, es necesario realizar su análisis
y prestar atención a las tendencias. Por norma general, se deberían emprender
acciones correctivas cuando el valor del indicador supere o caiga por debajo de
los valores de alerta previamente definidos. Si la tendencia del indicador es
18
negativa y todavía no se ha superado el valor de alerta es aconsejable
emprender acciones preventivas para encaminar los resultados hacia valores
óptimos.
2.4. Propuesta de mejora de los procesos
La gestión y mejora de procesos es uno de los pilares sobre los que descansa la gestión
según los principios de Calidad Total.
Para poder mejorar un proceso primero hay que:
Definir la forma de ejecutar del proceso.
Definir un conjunto de pautas o de instrucciones sobre cómo debe ser ejecutado el
proceso.
Ejecutar las actividades del proceso.
Comprobar que el proceso se ha desarrollado según estaba previsto
Garantizar que la próxima repetición del proceso seba a desarrollar de acuerdo con
las instrucciones.
Este ciclo de actividades garantiza que hay una forma definida o estabilizada de hacer las
cosas y que efectivamente el proceso se ajusta a esta forma estabilizada.
Una acción de mejora es toda acción destinada a cambiarla forma en que queremos que
ocurra un proceso. Estas mejoras lógicamente se deben reflejar en una mejora de los
indicadores del proceso.
La gestión según los principios de Calidad Total utiliza un sin fin de técnicas y herramientas
para provocar la mejora de los procesos de la organización. Algunas son creativas y
basadas en la imaginación, otras se basan en técnicas estadísticas o en metodologías
concretas, pero todas tienen en común el propósito de mejorar los procesos sobre los que
se aplican.
Explicar todas estas técnicas queda fuera de las posibilidades de este texto y el lector puede
recurrir a fuentes de información más especializadas.
Para mejorar un proceso hay que aplicar el ciclo de mejora:
Planificar los objetivos de mejora para el mismo y la manera en que se van a
alcanzar.
19
Ejecutar las actividades planificadas para la mejora del proceso.
Comprobar la efectividad de las actividades de mejora.
Actualizar la nueva forma de hacer ocurrir el proceso con las mejoras que hayan
demostrado su efectividad.
La utilización continua del PDCA Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar),
nos brinda una solución que realmente nos permite mantener la competitividad de nuestros
productos y servicios, mejorar la calidad, reduce los costos, mejora la productividad, reduce
los precios, aumenta la participación de mercado, supervivencia de la empresa, provee
nuevos puestos de trabajo, aumenta la rentabilidad de la empresa.
20
CAPITULO III
MARCO TEORICO
21
3. Marco teórico
3.1 Gestión por procesos
Las empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos, la mayoría de
estas que han tomado conciencia de lo anteriormente planteado han reaccionado ante la
ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y
su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco
común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.
La Gestión por Procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar toda la
organización basándose en los Procesos, siendo definidos estos como una secuencia de
actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un
resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.
La gestión por procesos puede definirse como una forma de enfocar el trabajo, donde se
persigue el mejoramiento continuo de las actividades de una organización mediante la
identificación, selección, descripción, documentación y mejora continua de los procesos.
Toda actividad o secuencia de actividades que se llevan a cabo en las diferentes unidades
constituye un proceso y como tal, hay que gestionarlo.
La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los
Procesos. En tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un
valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez
satisfaga los requerimientos del Cliente.
3.2. Clasificación De Los Procesos
La red de procesos que se define en el mapa de procesos; procesos estratégicos, procesos
misionales, procesos de Apoyo y los procesos de Evaluación para este fin a continuación
definiremos estos tipos de procesos:
Procesos Estratégicos
Los procesos estratégicos son los que deben llevar a la entidad por el camino del éxito, esto
debido a las estrategias y cumplimiento de planes de desarrollo y la gestión de recursos; con
los que se puede dar orientación y dirección a toda la Institución; en estos procesos se
encuentran: Gestionar la estrategia y gestionar el mejoramiento y la normatividad.
22
Procesos Misionales
Son los procesos que afectan de manera directa la satisfacción de las necesidades de
nuestros clientes externos, en estos procesos concentramos nuestra gestión óptima de
calidad y de realización del servicio. En esta clasificación se encuentran: Gestionar servicios
financieros, y promover y administrar proyectos de desarrollo.
Procesos de Apoyo
Esta clasificación incluye los procesos que sirven de apoyo a las otras dos clasificaciones,
en estos procesos se centran algunas de las actividades administrativas de la Entidad que
velan por el mantenimiento y soporte de los procesos estratégicos y misionales. Además
esta clasificación incluye los procesos de: Gestionar la información financiera, gestionar la
actividad jurídica, administrar potencial humano, administrar recursos y tecnología.
Procesos de Evaluación
En este último proceso se mide y recopila la información para realizar el análisis del
desempeño y la mejora de la eficiencia y eficacia del Sistema de Gestión Integral, a través
de procedimientos de medición, seguimiento y auditorías internas, acciones correctivas y
preventivas, y son una parte integral de los procesos estratégicos, de apoyo y los
misionales.
3.3. Principios de la gestión por procesos.
En la gestión por procesos se concentra la atención en el resultado de los procesos no en
las tareas o actividades. Hay información sobre el resultado final y cada quien sabe cómo
contribuye el trabajo individual al proceso global; lo cual se traduce en una responsabilidad
con el proceso total y no con su tarea personal (deber). Entre los principios están:
1. Orientación externa hacia el cliente, frente a orientación interna al producto.
2. Fusionar en las personas pensamiento y acción de mejora frente a la lógica tradicional.
No se trata de trabajar más sino de trabajar de otra manera.
3. Compromiso con resultados frente a cumplimiento.
4. Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.
5. Participación y apoyo frente a jerarquización y control.
6. Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerárquica funcional.
23
3.4. Herramientas utilizadas en la gestión por procesos.
El control de calidad estadístico debe ser considerado como un grupo de herramientas para
la gestión de procesos, que pueden influir en las decisiones relacionadas con las funciones
de la organización. Mientras más personas existan en cargos de supervisión de inspección,
de supervisión de producción, de ingeniería de métodos, de ingeniería de diseño y de nivel
gerencial, que comprendan los principios básicos de control de calidad estadístico, mayor
será la probabilidad de emplear efectivamente estas técnicas en una organización.
1. Una adecuada investigación de mercado (calidad de investigación del mercado).
2. Un producto con un diseño acorde (calidad de diseño).
3. Un producto fiel al diseño del prototipo (calidad de fabricación o concordancia).
4. Un producto al alcance del consumidor oportunamente (calidad de distribución).
5. Un producto con adecuados componentes de reemplazo (calidad de servicio).
3.5. Metodología para la mejora de procesos.
El sistema para el mejoramiento de procesos prioritarios, es un método mediante el cual una
organización puede lograr un cambio en su nivel de productividad, costos, rapidez, servicio y
calidad, por medio de la aplicación de herramientas y técnicas enfocadas al análisis de la
institución y de las actividades componentes del proceso seleccionado, orientándolos hacia
el usuario.
Entre los métodos que permiten la mejora continua y el desarrollo de los procesos se
encuentran el ciclo PDCA y la reingeniería de procesos.
El Ciclo PDCA
El ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) es un proceso que, junto con el método clásico de
resolución de problemas, permite la consecución de la mejora de la calidad en cualquier
proceso de la organización. Supone una metodología para mejorar continuamente y su
aplicación resulta muy útil en la gestión de los procesos.
24
CICLO DE DEMING
FUENTE: Instituto Politécnico Superior "Gral. San Martín”. Mejora continua de la calidad de
procesos. Manuel García P, Carlos Quispe A., Luis Ráez G, Industria Data, agosto 2013.
AUTOR: Jorge Enrique Cevallos Betancourt
Planear.
Es establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con
los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
Identificar servicios.
Identificar clientes.
Identificar requerimientos de los clientes.
Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones.
Identificar los pasos claves del proceso, diagrama de flujo.
Identificar y seleccionar los parámetros de medición.
Determinar la capacidad del proceso.
Identificar con quien compararse (benchmarking)
Hacer
Implementación de los procesos.
Identificar oportunidades de mejora.
Desarrollo del plan piloto.
Implementar las mejoras.
25
Verificar
Realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las políticas, los
objetivos y los requisitos del producto e informar sobre los resultados.
Evaluar la efectividad.
Actuar
Tomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos.
Institucionalizar la mejora y, o volver al paso de Hacer.
Los operarios aplican el plan a su área de trabajo concreta, aplicando el ciclo PDCA
completo. La dirección y los inspectores comprueban si se ha producido la mejora deseada
y por último, la dirección hace correcciones si es necesario y normaliza el método exitoso
con fines preventivos. Este proceso continúa, de manera que, siempre que aparezca una
mejora, el método se normaliza y es analizado con nuevos planes para conseguir más
mejoras.
La esencia de la calidad total reside en la aplicación repetida del proceso PDCA hasta la
consecución del objetivo. Para él, el ciclo PDCA al que denominó “ciclo de control”, se
compone de cuatro grandes etapas, y su implantación supone la realización de seis pasos
que se van repitiendo sucesivamente una vez finalizados:
Reingeniería de procesos
La reingeniería de procesos o BPR (Business Process Reengineering) apareció a finales de
la década de los ochenta y se expandió durante la década de los años 90.
La reingeniería como sistema permite mejorar la competitividad y rentabilidad de la
empresa, a través de la reducción de los costes, de los plazos de entrega y la mejora de la
calidad del producto y servicio al cliente.
La reingeniería se presenta actualmente como una técnica para la mejora de todos los
procesos de la empresa basada en el rediseño radical de los procesos, mediante
innovaciones radicales que permiten avances significativos en los estándares de calidad o la
eliminación de aquellos procesos que no añaden valor, en lugar de la simple
reestructuración de procesos seguida en los métodos tradicionales.
26
3.6. Indicadores de gestión
En los indicadores de gestión se trata sobre el logro de resultados con base en normas
establecidas. Administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas
y/o trabajos programados y planificados. Se define desempeño como aquellas acciones que
son relevantes para lograr los objetivos de la organización, y que pueden ser medidas en
términos de contribución a las metas de la empresa.
Indicadores de gestión
Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué punto o en qué medida
se están logrando los objetivos estratégicos.
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de
una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de
referencia.
Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la
organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.
Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.
EL análisis de los indicadores conlleva a generar “alertas sobre la acción”, no perder
la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada
con el plan.
Tipos de indicadores de gestión.
Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la
conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las
razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento
del programa de pedidos.
Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene
de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las
razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y
la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los
indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos
invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un
producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
27
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los
indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto
en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con
relación a los pedidos.
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o
establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten
administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de
productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.
3.7. Introducción al mejoramiento continúo
Decir que la mejora continua de los procesos es necesaria para ser y permanecer entre los
más competitivos es algo ya sabido y de lo cual mucho se ha escrito y hablado, lo
importante es definir las estrategias y tácticas para llevarlo a cabo, como así también su
forma de medición.
Es evidente que las tendencias mundiales muestran como las naciones se integran en
comunidades que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus culturas, esta integración
va más allá de tratados de libre comercio, apertura de importaciones y exportaciones,
delimitación de políticas unificadas sobre el sector privado y penetra en la vida cotidiana de
los miembros de la sociedad, en las prácticas de las organizaciones y genera cambios
sustanciales en la forma de vida del hombre moderno.
La integración busca también la consolidación de bloques que aspiran a tener la hegemonía
política, militar, ideológica en el reordenamiento internacional.
El resultado de este proceso es un nuevo mapa económico, ideológico y político donde
claramente se diferencian los países altamente competitivos y por consiguiente privilegiados
en el mercado mundial.
Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la competitividad han cambiado,
el rompimiento de fronteras en el ámbito geográfico, ínsita a un rompimiento en las
mentalidades y una serie de imperativos que debemos atender si queremos trascender la
condición de país periférico y en vía de desarrollo.
28
Es necesario mantener un cierto estándar en cada proceso con el fin de asegurar la calidad.
Mantener los estándares es una forma de asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir
la reaparición de errores.
Los mejoramientos pequeños en muchos procesos, que día tras día y semana tras semana
se realizan, se acumulan en forma gradual, llevando a un mejoramiento significativo de la
calidad, beneficios de costos y mejoramientos en la productividad.
Para desarrollar el mejoramiento continuo es fundamental el trabajo en equipo, el desarrollo
óptimo de las relaciones humanas y la inteligencia colectiva.
En un mundo de elevado nivel de competitividad cada empresa debe lograr que sus
integrantes trabajen en equipo para lograr luchar juntos en la búsqueda de los escasos
recursos. Ganar al cliente es fundamental, conquistarlo y deleitarlo, hacerlo socio y partícipe
en el desarrollo de los productos y servicios para lograr una plena satisfacción por parte del
mismo.
El ejecutivo como cerebro de la organización requiere de todos sus empleados y operarios
como nervios terminales que le informen acerca del funcionamiento de los procesos y de las
necesidades y deseos de los usuarios y consumidores. Pero el obrero no sólo debe poner a
trabajar sus manos, sino también su cerebro, como forma de autodesarrollo y como recurso
fundamental de la empresa para lograr las victorias en el campo competitivo del mercado.
El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la
calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo
del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en
los las fechas de los conceptos emitidos, pero a pesar de su reciente natalidad en la
actualidad se encuentra altamente desarrollado.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir
a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, a través de este se
logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización,
por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que
si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación
de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar
a ser líderes.
29
CAPITULO IV
ASPECTOS GENERALES DE LA
EMPRESA ELECTRICA REGIONAL DEL SUR S.A.
30
4. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA ELÉCTRICA REGIONAL DEL SUR S.A.
4.1. La Institución y el sector al que pertenece
La Empresa Eléctrica Regional del Sur S.A, EERSSA, tiene como finalidad generar,
distribuir y comercializar energía eléctrica en el área de concesión y de ésta manera dotar
del servicio de energía eléctrica a los clientes con estándares de calidad, confiabilidad y
seguridad al menor costo posible. La EERRSA, pretende ser una empresa moderna,
responsable y referente en la Región Sur del País.
El 23 de abril de 1897 se da la creación de la primera sociedad de luz eléctrica en el país,
con asentamiento en la ciudad de Loja; dicha sociedad estuvo conformada inicialmente por
veinticuatro socios, de los cuales veintiuno fueron accionistas mayores y los tres restantes,
accionistas menores.
El objetivo de la Sociedad fue la de generar electricidad para uso residencial y de fuerza
motriz. Una vez instalada la central hidroeléctrica, su inauguración oficial se llevó a efecto el
uno de abril de 1899.
La Empresa Eléctrica Regional del Sur S.A. tuvo como antecedente la conformación de
algunas compañías o sociedades anónimas que con el transcurrir del tiempo fueron
cambiando su denominación. Se inició en calidad de compañía el 10 de mayo de 1950, en
una notaría de la ciudad de Quito, elevándose a escritura pública la minuta de constitución
de la “Empresa Eléctrica Zamora S.A.”, siendo Accionistas: la Ilustre Municipalidad de Loja,
con un 60% del capital social, y la Corporación de Fomento, con el 40%.
Posteriormente, por decisión de los señores accionistas, mediante escritura pública del 29
de noviembre de 1964 se aumenta el capital y se resuelve cambiar la denominación social
de “Empresa Eléctrica Zamora S.A.”, por “Empresa Eléctrica Loja S.A.”, con la participación
de los siguientes Accionistas: Instituto Ecuatoriano de Electrificación (INECEL), Ilustre
Municipalidad de Loja, Junta de Defensa de los Derechos de Catamayo, Junta de
Recuperación Económica de Loja y Zamora Chinchipe e Ilustre Municipalidad de Macará.
Finalmente, El 19 de marzo de 1973, existe un cambio de denominación social a través de la
escritura pública de esta fecha, en la que pasa de “Empresa Eléctrica Loja S.A.”, a Empresa
Eléctrica Regional Del Sur S.A. con la participación de los siguientes accionistas: Instituto
Ecuatoriano de Electrificación (INECEL), Ilustre Municipalidad de Loja, Honorable Consejo
Provincial de Loja, Ilustre Municipalidad de Macará, Ilustre Municipalidad de Célica, Ilustre
31
Municipalidad de Gonzanamá, Ilustre Municipalidad de Calvas, Ilustre Municipalidad de
Puyango, Ilustre Municipalidad de Saraguro, Ilustre Municipalidad de Paltas, Ilustre
Municipalidad de Zamora, y otros accionistas minoritarios.
4.2. Marco Legal
La Empresa Eléctrica Regional del Sur S.A., tiene por razón social la generación,
distribución y comercialización de energía eléctrica en su área de concesión, de conformidad
con la Constitución de la República, ley de régimen del sector eléctrico, ley de empresas
públicas, ley de compañías y el contrato de concesión.
El área de concesión de la EERSSA cubre una superficie de 22.721 km2 y está compuesta
por dieciséis (16) cantones en la provincia de Loja, nueve (9) cantones en la provincia de
Zamora Chinchipe y un (1) cantón en la provincia de Morona Santiago.
AGENCIAS QUE CONFORMAN LA EERSSA
# PROVINCIA CANTON
NOMBRE DE
LA AGENCIA ADMINISTRADOR
NRO.
CLIENTES
16
1 LOJA CALVAS CARIAMANGA ING. RENAN CABRERA 8714
2 LOJA CATAMAYO CATAMAYO LCDO. RICHARD VELEZ 10066
3 LOJA CELICA CELICA LCDO. GUILLERMO
ORBE 4554
32
4 LOJA CHAGUARPAMBA CHAGUARPAMBA
ING. FERNANDA
ALDEAN 4349
5 LOJA OLMEDO
6 LOJA ESPINDOLA AMALUZA ING. PATRICIO
CASTILLO 3803
7 LOJA GONZANAMA GONZANAMA ING. BEATRIZ LEON 6164
8 LOJA QUILANGA
9 LOJA MACARA MACARA ING. MARGARITA
SOTOMAYOR 5602
10 LOJA PALTAS CATACOCHA ING. VICTOR MAZA 7126
11 LOJA PINDAL PINDAL LCDO. CARLOS MENA (
E ) 2042
12 LOJA PUYANGO ALAMOR LCDO. LUIS ZAPATA 5212
13 LOJA SARAGURO SARAGURO SR. EDURADO ORTEGA 8510
14 LOJA SOSORANGA SOSORANGO TLGO. JORGE
LUZURIAGA ( E) 2033
16 LOJA ZAPOTILLO ZAPOTILLO SR. SANDRO
BUSTAMANTE 3600
1 14
MORONA
SANTIAGO GUALAQUIZA GUALAQUIZA LCDO. CEVERO REIBAN 4395
9
15 ZAMORA PALANDA PALANDA SR. JOSE LUZURIAGA 2162
16 ZAMORA ZUMBA ZUMBA ING. HERNAN CARRION 2521
17 ZAMORA EL PANGUI EL PANGUI SR. OSCAR AZUERO 2713
18 ZAMORA CENTINELA DEL
CONDOR
YANZATZA SR. OSCAR AZUERO 9091 19 ZAMORA YANZATZA
20 ZAMORA NANGARITZA
21 ZAMORA PAQUISHA
24 ZAMORA YACUAMBI ZAMORA
ING. CARLOS GRANDA 8371
25 ZAMORA ZAMORA ING. PAOLA AGREDA
FUENTE: EERSSA-área de concesión
AUTOR: Jorge Enrique Cevallos Betancourt.
Se registran 174.623 clientes a Julio de 2013, de los cuales 151.753 (87%) son
residenciales, estimándose un nivel de cobertura del servicio eléctrico en el área de
concesión del 94%.
En sujeción al mandato constituyente Nro. 15 y a la ley orgánica de empresas públicas
(LOEP), la EERSSA, exclusivamente para asuntos de orden societario, se rige por la ley de
compañías.
33
Para los demás aspectos tales como el régimen tributario, fiscal, laboral, contractual, de
control y de funcionamiento de las empresas, se observan las disposiciones contenidas en
la normativa que rige al sector público. Esta dualidad de aspectos dificulta la toma de
decisiones.
4.3. Organización
ORGANISMOS DE GOBIERNO Y DIRECCIÓN.
Junta general de accionistas
Es el organismo de gobierno de la sociedad y está integrado por los poseedores de
las acciones.
Directorio
Está integrado por siete directores y sus respectivos suplentes, los cuales son
designados por la junta general de accionistas de la siguiente manera: cuatro por el
accionista que posea mayor número de acciones (Ministerio de Electricidad y
Energía Renovable); uno por el accionista que posea la segunda mayoría de
acciones (Gobierno Provincial de Loja); uno elegido por los demás accionistas y uno
designado por el Comité de Empresa de los Trabajadores. Durarán dos años en sus
funciones.
Nivel Ejecutivo
Presidencia Ejecutiva
Integración del Comité de Coordinación y Gestión.
Presidencia Ejecutiva.
Gerencia de operación y Mantenimiento.
Gerencia de Finanzas.
Gerencia de Ingeniera y Construcciones.
Gerencia de Comercialización.
Gerencia de Planificación.
Gerencia de Gestión Ambiental.
Asesoría Jurídica.
Contraloría Interna.
Superintendencia Administrativa y Servicios Generales
Superintendente de Sistemas.
Nivel de Asesoramiento
34
El nivel de asesoramiento está compuesto por las unidades de asesoría jurídica,
gerencia de gestión ambiental y gerencia de planificación.
Nivel de Apoyo
El nivel de apoyo está compuesto por las unidades de la superintendencia
administrativa y servicios generales, superintendencia de sistemas, gerencia de
finanzas, secretaría general y coordinación de la presidencia ejecutiva.
Nivel Operativo (Cadena de Valor)
El nivel operativo está compuesto por la gerencia de ingeniería y construcción,
gerencia de operación y mantenimiento, y gerencia de comercialización.
El organigrama estructural se presenta a continuación en la siguiente figura:
35
ORGANIGRAMA ESTRUCTURALEERSSA 2012-2017
FUENTE: Plan Estratégico 2012-2017
AUTOR: Jorge Enrique Cevallos Betancourt
GERENCIAS= 6 -- SUPERINTENDENCIAS= 9
SUPER.
PLANIFICACIÓN
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
JUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS
DIRECTORIO
PRESIDENCIA EJECUTIVA
AUDITORIA EXTERNA
COMISARIO
AUDITORIA INTERNA
NIVEL DE
CONTROL
NIVEL DE GOBIERNO
NIVEL DIRECTIVO
COMITÉ DE COORDINACIÓN Y
GESTIÓN
NIVEL EJECUTIVO
ASESORIA
JURÍDICA
GERENCIA DE GESTION
AMBIENTAL
GERENCIA DE FINANZAS
GERENCIA DE
PLANIFICACIÓN
SECRETARIA
GENERAL
SEGURIDAD
INDUSTRIAL
SUPER.
SISTEMAS
COORD.
PRESEJE
C
SUPER. SERV.
GENERALES JEFATURA DE
SERVICIOS
GENERALES
JEFATURA DE
TALLES Y
TRANSPORTES
JEFATURA DE
BODEGAS
JEFATURA DE
ADQUISICIONE
S
JEFATURA
TESORERIA
JEFATURA DE
PRESUPUESTO
SUPER.
INVENTARIOS
Y AVALUOS
CONTABILIDAD
GENERAL
NIVEL
DE
APOYO
GERENCIA DE
COMERCIALIZACIÓN
SUPER. DE
INSTALACIONES
SUPER. DE
CONTROL
DE ENERGIA
JEFATURA DE
CLIENTES
JEFATURA DE
RECAUDACIÓN
JEFATURA DE
FACTURACIÓN
JEFATURA DE
AGENCIAS
GERENCIA DE
OPERACIÓN Y
MANTENIMIENTO
SUPER.
OPERACIÓN SUPER.
OPERACIÓN
SUPER.
LINEAS
Y REDES
GERENCIA DE
INGENERIA Y
CONSTRUCCIONES
SUPER
GEICO
COMITÉ
TECNICO
NIVEL DE
ASESORIA
36
4.4. Alineamiento al objetivo N° 12 del plan nacional del buen vivir (PNBV)
Es importante que nuestra empresa se apegue al plan nacional del buen vivir para
consolidar e iniciar un rediseño, que recupere las capacidades estatales de planificación,
regulación, control, investigación y participación, con el fin de aumentar la percepción de
calidad de los servicios que ofrece. Con el objetivo N° 12 “Construimos un Estado
cercano y amigable que planifica y coordina sus acciones de manera descentralizada
y desconcentrada. Promovemos la inversión pública para alcanzar la satisfacción de
las necesidades humanas con servicios públicos de calidad. Se trata de construir la
sociedad del buen vivir en la cual se reconozca las diversidades y se vele por el
cumplimiento de los derechos ciudadanos”1, se logra mejorar la gestión de la empresa
pública y fortalece los mecanismos de regulación, disminuyendo los porcentajes de pérdida
de electricidad en distribución.
A continuación listaré algunos beneficios de forma más detallada y orientados en particular a
la EERSSA.
1. Incrementar la satisfacción del Cliente
Participar en la construcción de la red subterránea de Loja.
Mejorar la calidad del servicio del producto
Mejorar la calidad del servicio técnico
Implementar el nuevo sistema comercial en coordinación con el sigde.
2. Mejorar el Posicionamiento Institucional
Difundir e implementar programas del uso eficiente de energía.
Difundir los derechos y deberes del cliente.
Implementar el plan de comunicación externo e interno.
3. Implementar la administración por procesos
Crear la unidad de administración por procesos.
Implementar las normas ISO 9001; ISO 14000; ohsas 18000 en la central
hidroeléctrica Carlos mora 2013 y en el área de atención al cliente 2014.
Elaborar las fichas de procesos identificados y elaborar el plan de mejoras.
1Objetivo N° 12 - República del Ecuador. Plan Nacional de Desarrollo / Plan Nacional para el Buen Vivir 2009-2013:
Construyendo un Estado Plurinacional e Intercultural
37
Implementar los procesos mejorados y levantar sus indicadores para monitoreo.
Elaborar y poner en consideración de los organismos superiores de la EERSSA
la nueva estructura organizacional basada en procesos.
4. Reducir las pérdidas de energía
Elaborar el plan de reducción de pérdidas de energía (PLANREP) del periodo
2012 - 2017, con los estudios y diseños respectivos (técnicas y comerciales).
Ejecutar el plan de reducción de pérdidas de energía del periodo 2012 - 2017,
según el PLANREP (técnicas y comerciales).
5. Administrar de manera eficiente los costos y gastos
Contratar servicios complementarios del mantenimiento preventivo basado en su
plan respectivo.
Elaborar un plan de optimización del talento humano cumpliendo con la
normativa.
6. Mejorar el flujo de ingresos
Incrementar el número de convenios de recaudación con entidades financieras
para el cobro de las facturas de consumo.
Implementar transacciones de pagos a través de tarjetas de débito, crédito y
banca electrónica.
7. Automatizar la información para la toma de decisiones
Definir los requerimientos de información de las áreas
Diseñar la base de datos (BD) del sistema de información
Implementar la base de datos (BD) del sistema de información
Actualizar la base de datos (BD) del sistema de información.
8. Implementar Sistemas Informáticos Integrados
Elaborar el plan informático 2013 – 2017 en base a la observación de las
mejores prácticas tecnológicas en otras empresas (benchmarking)
Desarrollar planes de capacitación necesarios para la implementación del
sistema informático integrado en relación al proyecto SIGDE.
Implementar el hardware y software conforme al plan informático 2013 – 2017 en
concordancia al proyecto SIGDE.
38
4.5. Sus servicios
Nuestros servicios son:
Acometida y Medidor
Cambio
Reubicación del medidor y/o acometida
Instalación de un medidor adicional
Reposición de sellos en el medidor
Desconexión temporal o definitiva del servicio.
Cambio de Tarifa
Residencial, Comercial, Industrial.
Postes
Cambio o reubicación.
Si se requiere de información adicional, el cliente puede llamar al 2571108 desde cualquier
teléfono celular o convencional; además, puede reportar la falta de servicio de energía
eléctrica en su domicilio, en la zona de su residencia o en el alumbrado público. Tenga a
mano el número de suministro que está en la parte superior de la planilla de pago.
Las interrupciones programadas del servicio eléctrico se deben a trabajos que la EERSA
efectúa para labores de mantenimiento en redes de alta, media o baja tensión, necesarias
para garantizar la operatividad del sistema en condiciones eficientes.
4.6. Susclientes
Los clientes internos y externos definidos por la EERSSA para realizar el diagnóstico
institucional son lo que a continuación se presenta.
Clientes internos:
Junta general de accionistas
Directorio
Presidencia ejecutiva
Gerencias de área
Superintendencia administrativa y servicios generales
Superintendencia de sistemas
Contraloría
Servidores (as) públicos de carrera y obreros (as)
39
Clientes externos:
Clientes y usuarios del servicio eléctrico
Entidades públicas y privadas
Organismos de control
Proveedores de bienes y servicios
Medios de comunicación.
40
CAPITULO V
LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LA INSTITUCIÓN
OBJETODE ESTUDIO
41
5. LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS EN LA INSTITUCIÓN OBJETO DE ESTUDIO
5.1. Identificación y secuencia de los procesos
Uno de los principales obstáculos que enfrentan las organizaciones es la falta de métodos,
procesos y procedimientos debidamente documentados y actualizados, esta falta de
documentación hace que los individuos trabajen en forma aislada interpretando cada cual
los procesos a su manera, por lo que en estas circunstancias resulta muy difícil establecer
normas y medir resultados.
La gran cantidad de avances y cambios en el sector público exigen a las organizaciones una
capacidad de ajuste e innovación permanente, esta nueva era de conocimiento y avances
tecnológicos genera otras formas de pensar y actuar, por lo que las empresas deben ser
cada día más eficientes y eficaces en la prestación de sus servicios.
Es necesario realizar un diagnóstico institucional que comprenda las fortalezas y
debilidades, así como la realidad operacional en los aspectos técnicos, económicos, legales,
ambientales, tecnológicos, culturales, laborales, que determinan el accionar de la EERSSA:
ASPECTOS TÉCNICO Y TECNOLÓGICO
En lo técnico
Para el desarrollo técnico, el proceso debe ir acompañado de un plan de
capacitación en todos los niveles.
Se requiere de inversión en equipos y herramientas con mayor énfasis en la
seguridad y salud ocupacional.
Las actividades de la EERSSA demandan del trabajo en equipo.
En lo tecnológico
La EERSSA siempre ha procurado mantenerse con tecnología actualizada a
medida de las disponibilidades económicas, aprovechando el desarrollo de
las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) para lograr una
gestión eficiente y ofrecer servicios de calidad.
La EERSSA, continúa con la implementación del programa Sistema Integrado
para la Gestión de la Distribución Eléctrica (SIGDE) aunando esfuerzos con el
MEER. Dentro del SIGDE están contemplados los siguientes proyectos:
SCADA, SIG, OMS, DMS, EMS. Esta implementación automatizará los
procesos especialmente de la cadena de valor.
42
A través de la fibra óptica se mantiene la comunicación y control entre las
diferentes subestaciones de la EERSSA acopladas al SCADA, además
facilita las telecomunicaciones entre las sucursales y agencias, disponiéndose
de un punto de enlace con la fibra óptica de Transelectric.
La EERSSA está en proceso de implementación de grupos especializados
para trabajos con línea energizada para lo cual necesita de la capacitación,
herramientas y equipos con tecnología especializada.
ASPECTOS ECONÓMICOS
Las obras de inversión se ejecutan con asignaciones del Presupuesto
General del Estado y fondos propios de la EERSSA, por lo tanto, un alto
porcentaje de ejecución depende de las transferencias oportunas de recursos
económicos.
La falta de oportunidad de la transferencia de recursos económicos de los
subsidios: déficit tarifario, tarifa de la dignidad, Ley del Anciano, Ley Orgánica
de Discapacidades, entre otros, no permite cubrir los costos de operación del
sistema.
ASPECTOS LEGALES Y POLÍTICOS
Aspecto legal
En sujeción al Mandato Constituyente Nro. 15 y a la Ley Orgánica de
Empresas Públicas (LOEP), la EERSSA, exclusivamente para asuntos de
orden societario, se rige por la Ley de Compañías. Para los demás aspectos
tales como el régimen tributario, fiscal, laboral, contractual, de control y de
funcionamiento de las empresas, se observan las disposiciones contenidas en
la normativa que rige al Sector Público. Esta dualidad de aspectos dificulta la
toma de decisiones.
Aspecto Político
La EERSSA, al mantener participación accionaría mayoritaria del Estado
especialmente del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, se ajusta a
las políticas de gestión impartidas por ésta dependencia estatal, además de
las regulaciones establecidas por el CONELEC, acuerdos del Ministerio del
Ambiente, Ministerio de Relaciones Laborales, IESS, entre otros.
43
ASPECTOS AMBIENTALES Y SEGURIDAD
Aspectos Ambientales
La EERSSA cuenta con planes anuales de manejo ambiental, los mismos que
sirven de base para la implementación de medidas de protección del medio
ambiente.
Los resultados de las auditorías ambientales han generado planes de acción,
mismos que se encuentran en proceso de cumplimiento a través de la
ejecución de actividades.
Seguridad Interna
Actualmente la EERSSA, se encuentra en proceso de elaboración de los
manuales de procedimientos para sus actividades operativas.
Cumplimiento parcial de las normas técnicas y reglamento de seguridad de la
EERSSA.
Seguridad Externa
Existen líneas de subtransmisión y redes eléctricas de distribución que implica riesgo para la
ciudadanía.
ASPECTO CULTURAL
La prestación del servicio eléctrico a la ciudadanía, en el área de concesión
de la EERSSA, se lo realiza sin discriminación de: género, etnia, edad, culto
religioso o de cualquier otra índole.
ANÁLISIS FODA
(FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES, AMENAZAS)
FORTALEZAS INTERNAS
F2. Predisposición a alinearse con los objetivos y metas del MEER.
F3. Talento Humano comprometido con la EERSSA.
F4. Pago oportuno de salarios.
OPORTUNIDADES VIENEN DEL ENTORNO
O1. Mejorar la calidad de los servicios que presta la EERSSA al cliente.
O2. Ampliar la Infraestructura eléctrica.
44
O3. Desarrollo tecnológico de punta.
O6. Alto potencial energético en el área de concesión de la EERSSA.
DEBILIDADES INTERNAS
D1. Falta de un sistema informático integrado.
D2. Falta coordinación entre los macro procesos de la cadena de valor y los procesos de
apoyo.
D4. Falta de Capacitación específica enfocada a los objetivos corporativos.
D5. Falta de difusión de los servicios técnicos, comerciales, derechos y obligaciones de
la EERSSA y el Cliente.
D6. Falta de planes de contingencias.
D7. Falta de mejoras a la infraestructura eléctrica.
AMENAZAS VIENEN DEL ENTORNO
A1. Ambigüedad de las disposiciones de orden legal y laboral que rigen actualmente a la
EERSSA por el régimen transitorio.
A2. Interrupciones forzadas por fenómenos naturales y climáticos adversos.
A4. Dependencia de la transferencia de recursos económicos del Presupuesto General
del Estado - PGE para proyectos de inversión.
A5. Pago inoportuno del déficit tarifario.
Se le recomienda a la empresa que defina una completa cadena de valor de los procesos
internos, que se inicia con el proceso de innovación, a través de la identificación de las
necesidades de los clientes actuales y futuros, desarrollando nuevas soluciones eléctricas
para estas necesidades, continuando con los procesos operativos mediante la entrega de
los servicios eléctricos existentes a los clientes y culminando con el servicio de venta,
ofreciendo así más servicios con el valor agregado que genera un correcto sistema de
gestión de procesos.
Es necesario definir los procesos que constituyen la esencia y la razón de ser de la
institución, debe ser una prioridad de una buena gerencia de procesos identificar los
procesos vitales, para mantener y mejorar la calidad de los mismos, por ello en el presente
estudio se ha comenzado por definir el mapa de procesos de la EERSSA:
45
MAPA DE PROCESOS DE LA EERSSA
FUENTE: Manual de Calidad de la Central Carlos Mora Carrión
AUTOR: Jorge Enrique Cevallos Betancourt
46
Como se puede observar el mapa de procesos de la EERSSA se fundamenta en tres
procesos principales que son: Estratégicos, de Valor Agregado y de Apoyo.
Dentro de los procesos estratégicos se encuentran el Proceso de Gestión de Presidencia
Ejecutiva y Procesos Jurídicos.
Dentro de los procesos de valor agregado están los procesos de generación, distribución y
comercialización de energía eléctrica.
Por último dentro de los procesos de apoyo tenemos los Procesos de gestión de sistemas
de comunicaciones, sistemas informáticos, gestión de recursos humanos - evaluación y
selección, gestión de recursos humanos – capacitación, gestión de adquisiciones, gestión
del parque automotor, gestión financiera – presupuesto, gestión financiera – manejo de
activos, gestión de calidad, gestión ambiental y de salud y seguridad ocupacional, gestión
médica, gestión documental, comunicación, auditoría, mejoramiento, gestión de
cumplimiento legal, gestión de emergencias, medición y seguimiento; y bodega.
La empresa tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y producir
resultados financieros, el mismo que abarca tres procesos principales:
Procesosoperativos
MACROPROCESOS PROCESOS
GENERACIÓN Hidroeléctrica térmica
DISTRIBUCION
Planificación
Ingeniería y construcciones
Operación y mantenimiento
COMERCIALIZACIÓN
Atención al cliente
Facturación
Recaudación
Control de energía
FUENTE: EERSSA-área de concesión
AUTOR: Jorge Enrique Cevallos Betancourt.
47
Dentro de los procesos de valor agregado se encuentra el Proceso de Comercialización, el
mismo que posee contacto directo con el cliente, por lo que se ha procedido a su
descripción y la de sus subprocesos respectivos, en el mapa que se muestra a continuación:
PROCESOS DE COMERCIALIZACIÓN EERSSA
FUENTE: Manual de Comercialización EERSSA
AUTOR: Jorge Enrique Cevallos Betancourt.
48
Valoración de los procesos según su contribución:
Para identificar el proceso a elegir se utiliza la tabla de priorización en donde se califica en
función de los objetivos la contribución de cada subproceso:
Proceso de comercialización – escala para calificación
IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS CRITICOS
CONTRIBUCIÓN CALIFICACIÓN
Contribución muy alta 5
Contribución alta 4
contribución media 3
Poca Contribución 2
Muy poca contribución 1
No contribuye 0
FUENTE: EERSSA-área de comercialización
AUTOR: Jorge Enrique Cevallos Betancourt.
Proceso de comercialización - subproceso
FUENTE: EERSSA-área de comercialización
AUTOR: Jorge Enrique Cevallos Betancourt.
49
Todos los procesos que se realizan en un servicio o unidad tienen que ser necesarios, si no
lo fueran habría que eliminarlos. Algunos de ellos constituyen los procesos vitales, esta es la
verdadera misión del servicio y todos los demás trabajan para ellos, ya sea
complementándolos o haciéndolos posibles, así cualquier proceso puede catalogarse como
importante.
La identificación de los procesos se puede realizar por diversos métodos:
1. Relacionando las tareas que realizan las personas, se clasifican se agrupan y se asignan
a procesos.
2. Identificando los procesos, a partir de los resultados finales (producto o servicio prestado).
De cada resultado o producto final se indaga de dónde viene, cómo ha sido realizado, quién
lo ha hecho y así, sucesivamente.
3. Estableciendo los procesos principales (claves u operativos) de acuerdo a la misión de la
Unidad y a partir de aquí, buscar el resto de procesos.
Para identificar el proceso a elegir se utiliza la tabla de priorización en donde se califica en
función de los objetivos la contribución de cada subproceso, permitiendo la selección de
opciones sobre la base de la ponderación y aplicación de criterios.
La tabla de priorización consiste en la especificación del valor de cada criterio seleccionado
para posteriormente, analizar mediante el despliegue de distintas matrices el grado en que
cada opción cumple con los criterios establecidos.
Para la elaboración de la tabla de priorización se debe considerar:
1. Definir el objetivo.
2. Identificar las opciones.
3. Elaborar los criterios de decisión.
4. Ponderar los criterios.
5. Comparar las opciones
6 Seleccionar la mejor opción.
Para los procesos de comercialización se realizó una matriz de contribución de cada
proceso, la cual se comienza presentando y enseñando a cada Jefe Departamental una
escala de 0 a 5 puntos, para cada uno de los objetivos de cada proceso, dando una
calificación de 0 cuando no contribuye y de 5 cuando la contribución es muy alta.
50
Terminada la asignación de la importancia a los objetivos de cada uno de los procesos
podemos concluir que los cuatro procesos de comercialización son críticos, por lo que se
pudo elegir cualquiera de ellos para el presente estudio. Esto se debe a que estos cuatro
procesos forman parte de la cadena de valor de la empresa porque los resultados de cada
proceso agrega valor al proceso siguiente, en caso de que alguno de los procesos hubiera
tenido un puntaje inferior este se debería haber eliminado.
De los datos del cuadro N° 3, en donde se refleja la priorización, observamos que los
cuatro subprocesos (atención al cliente, facturación, recaudación y control de energía)
del área de comercialización son críticos, en vista de la valoración realizada con los
responsables de cada uno de los departamentos que conforman la unidad de
comercialización. Debó indicar que esta metodología fue desarrollada y adoptada por la
empresa, en vista que es la primera vez que realiza este tipo de diagnósticos. Con estos
antecedentes, el presente trabajo se desarrollará en función de aportar al mejoramiento de
las actividades del proceso de facturación dentro del macro-proceso de comercialización
de la EERSSA.
5.2. Descripción de los procesos
A partir de octubre de 2.012 en el área de comercialización de la Empresa Eléctrica
Regional del Sur S.A. se inició el proceso de transición hacia un nuevo sistema de
comercialización proporcionado por la Empresa Eléctrica Centro Sur S.A., esto bajo un
convenio marco firmado entre las Empresas de Distribución y el Ministerio de Electricidad,
con la única finalidad de homologar procesos y aplicar las mejores prácticas dentro del
negocio del sector eléctrico.
En febrero de 2.012 y luego de un proceso de migración de información y capacitación en el
que estuvieron involucrados personal de ambas empresas eléctricas; que gracias a su
colaboración y predisposición al cambio de lograron obtener los mejores resultados,
empezando el día lunes 06 de febrero de 2.012 la operación y puesta en producción del
Sistema Comercial denominado SICO.
El proceso de Facturación inicia con la toma de lecturas en sitio hasta la obtención de los
valores en dólares por consumo registrado en cada uno de los sistemas de medición
(medidores). El valor de la factura es directamente proporcional a su consumo de energía
eléctrica.
51
MACRO PROCESO DE FACTURACIÓN DE CONSUMO DE ENERGÍA ELÉCTRICA
FUENTE: EERSSA-área de facturación
AUTOR: Jorge Enrique Cevallos Betancourt.
En este gráfico bastante sencillo y explícito se puede ver el proceso global desde la toma de
lecturas en el sitio hasta la obtención de los valores en dólares por el consumo registrado en
cada uno los sistemas de medición (medidores).
La generación de talleres implica la revisión de cada servicio a fin de detectar
inconsistencias en las lecturas, esto se lo hace por cada servicio que el sistema haya
considerado que existen errores, en este proceso se requiere tener un nivel de conocimiento
elevado del comportamiento de consumos que solamente se consigue con la experiencia
que han alcanzado cada uno de los asistentes de facturación.
Adicional a estos procesos, se realizan actividades como:
1. Modificaciones de factura.
2. Planificación de lecturas.
3. Emisión de listados para la toma de lecturas para las agencias.
4. Gestión de servicios en estado de Suspensión Temporal (F) y Suspensión Definitiva (W).
5. Emisión de cargos de facturación por grupos y subgrupos de emisión.
6. Soporte a todas las agencias en la operación del SICO.
7. Funciones adicionales inherentes a la unidad de Facturación.
8. Emisión de reportes estadísticos para la Gerencia de comercialización, Finanzas,
Planificación (Energía, Valores en Dólares, Clientes, por Rubros, por Ubicación Geográfica,
Grupos de Emisión).
9. Generación de Reportes SISDAT.
52
En la presente sección se exponen los estados actuales, del proceso de facturación,
indicando hacia donde pretende aportar este trabajo de tesis para cambiar la estructura del
proceso de facturación aplicada en la EERSSA.
El Proceso de facturación comienza desde la toma de lecturas en sitio hasta la obtención de
valores en dólares por consumo registrado en cada uno de sus sistemas de medición
(medidor), luego de la toma de las lecturas correspondientes a la planificación de
facturación, se procede a subir las lecturas en el sistema SICO para la generación de
talleres que involucra a los señores asistentes de facturación quienes realizan una
minuciosa e histórica revisión de cada servicio que presente una inconsistencia en su
historial de consumo por cada servicio que el sistema haya considerado que existen errores;
Una vez depurada la información se procede a generar el cálculo de consumos esto lo
realiza el sistema que automáticamente luego que el asistente de facturación deja
encolando la base de datos para su liberación a partir de las 00h00 y al día siguiente se
emiten los nuevos cargos de consumos de todo el sector a facturar.
Cabe recalcar que al generar los talleres, las personas que están a cargo de este proceso
son los asistentes de facturación teniendo un nivel de conocimiento elevado del
comportamiento de los consumos que solamente se consigue con la experiencia que han
alcanzado cada uno de los mismos, pero como todo ser humano existen errores desde la
toma de lecturas que lo realizan los inspectores de consumo siendo estos errores ; por
digitación, dictados por los clientes al momento de tomar la lectura, números cambiados al
registrar la lectura, produciéndose consumos elevados , por ende existe reclamos de los
usuarios.
El proceso de facturación comprende 3 subprocesos: lecturación, elaboración de talleres y
facturación, los cuales se describen en la ficha del proceso que consta a continuación:
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FUENTE: EERSSA-área de comercialización
AUTOR: Jorge Enrique Cevallos Betancourt.
LIMITES DEL PROCESO:
OBJETIVO DEL PROCESO:
RESTRICCIÓN DEL PROCESO:
RESPONSABLE DEL PROCESO:
SUBPROCESOS/ACTIVIDADES
A. LECTURACIONEA1: Calendario de lecturación Repartición y entrega de listado de lecturas SA1: Registro de lecturas manuales
Repartición y entrega de las bases en los handhell (Loja) SA2: Registro de lecturas electrónicas
Repartición y entrega de las bases en papel (agencias) SA3: Reporte de novedades del servicio
Toma física de las lecturas
Registros de observaciones del servicio
B. ELABORACIÓN DE TALLERES
EB1: Lecturas ingresadas al sistema Cálculo de promedios de consumos por sectores. SB1: Base correcta para facturación
EB2: Reporte de lecturas mal realizadas Elaboración del listado taller
EB3: Reporte de medidores no leídos Corrección de lecturas por sector
EB4: Reporte de nuevos medidores o servicios En caso de desviación, verificación de consumo (por historial)
En caso de desviación, verificación de consumo (en sitio)
Corrección de lecturas erradas
Verificación de lecturas activas
Verificación de lecturas reactivas
Verificación de lecturas horarias
Verificación de demandas
Verificación de lecturas anteriores (desaparecidas del SICO)
Taller de control de energía (verificación de consumos fuera de rango)
Verificación de información datos (medidor, tarifa, factor de
multiplicación)
Verificación y corrección del taller (impreso)
Recodificación de clientes mal codificados
C. FACTURACIÓN
EC1: Base correcta de lecturas (SICO) Ingreso de los pliegos tarifarios SC1: Factura emitida
EC2: Base correcta de los clientes Loja (SICO) Ingreso de subsidiosSC2: Base de datos para recaudación para agencias (flash
memory)
EC3: Base correcta de los clientes Agencias (SICO) Ingreso de impuestos SC3: Reporte de facturas erradas
EC4: Base correcta de recaudación (SICO) Ingresos de interés por mora SC4: Cargo de Facturación
EC5: Pliegos tarifarios Proceso de facturación por sectores-Loja SC5: Consolidado de Facturación
EC6: Tabla de subsidios Proceso de facturación por sectores - Agencias
EC7: Resolución de impuestos Proceso de facturación por sectores - Bancos
EC8: Tabla de intereses por mora Emisión de los cargos de facturación (Loja, Agencias y Bancos)
Emisión de base de datos para envío a agencias (flash memory)
Emisión de reportes de facturas erradas
RECURSOS RECURSOS RECURSOS
HUMANO: INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICOS
Jefe de Facturación (1) Oficina (2) Software SICO
Jefes de Agencias (1) Área de impresoras Windows y Office
Asistente de facturación (3) Software de handhell
B: Inspectores de consumo (11) Loja
B: Inspectores de energía (cuadrilla)
FINANCIERO: EQUIPOS: OTROS:
Presupuesto Anual Computadoras (4) NA
Handhell (12)
Impresoras láser (3)
Impresora Matricial (1)
INDICADORES DE GESTIÓNNOMBRE DEL INDICADOR 1: CALIDAD DE LA FACTURACIÓN
FRECUENCIA SEGUIMIENTO: Mensual
NOMBRE DEL INDICADOR 2: Eficacia en el tiempo de lecturación
FRECUENCIA SEGUIMIENTO: Mensual
NOMBRE DEL INDICADOR 2: Eficacia del tiempo de facturación
FRECUENCIA SEGUIMIENTO: Mensual
FORMULA DE CALCULO: Fecha de inicio de facturación-fecha de término de facturación LÍNEA BASE: 17 días
META: 15 días FORMA DE PRESENTACIÓN: HISTOGRAMA
META: 99,5% FORMA DE PRESENTACIÓN: HISTOGRAMA
FORMULA DE CALCULO: Fecha de inicio de lecturación-fecha de término de lecturación LÍNEA BASE: 15 días
META: 12 días FORMA DE PRESENTACIÓN: HISTOGRAMA
Sistema informático lento o caído
Jefe de Facturación
ENTRADAS: SALIDAS
FORMULA DE CALCULO: Facturas erradas en el mes * 100/ total de facturas emitidas en el
mesLÍNEA BASE: 99,4 %
Emitir facturas correctas y oportunas
PROCESO DE FACTURACIÓN
INICIO: Elaboración de calendario de lecturación y facturación FIN: Emisión de facturas y cargo
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Las entradas del proceso de facturación son las siguientes:
- Calendario de lecturación
- Lecturas ingresadas al sistema
- Reporte de lecturas mal realizadas
- Reporte de medidores no leídos
- Reporte de nuevos medidores o servicios
- Base de datos de lecturas
- Base de datos de clientes de agencias
- Base de datos de recaudación
- Pliegos tarifarios
- Tabla de subsidios
- Resolución de impuestos
- Tabla de interés de mora
Las salidas del proceso están constituidas por:
- Registros de lecturas manuales
- Registros de lecturas electrónicas
- Reporte de novedades del servicio
- Base de datos para la facturación
- Base de datos para recaudación
- Cargo de facturación
- Consolidado de Facturación.
En base a esta definición de entradas y salidas del proceso en el departamento de
facturación se pueden identificar algunos problemas sobre los que basaré mi propuesta de
mejora para el proceso de facturación.
1.- Reducir y optimizar el tiempo y proceso de facturación de un ciclo o sector de 4 o
más días a 1 día.- El tiempo de respuesta para el proceso de toma de lectura, impresión y
entrega de la factura en un cliente es aproximadamente 5 segundos.
2.- Mejorar los índices de recaudación.- Por la entrega inmediata de la factura,
vencimiento de la misma mucho antes de las fechas en el sistema tradicional, permite actuar
con mayor plazo de tiempo en la cartera vencida.
55
3.- Transparentar el proceso de facturación.- Se respetan los cargos tarifarios, el sistema
tiene un proceso de validación de consumos que reúne la experiencias de los talleristas
(asistentes de facturación), el sistema muestra al final del documento la fecha, hora, nombre
del equipo y la lectura tomada (así ésta haya sido promediada).
4.- Reducción en los índices de reclamo por duda en la facturación.- La actividad obliga
al operador (lector-facturador) a realizar en forma correcta la lectura en presencia del cliente.
Fortalece la imagen y confiabilidad ante el mismo.
5.- Mejor control en la realización del trabajo.- Mediante el monitoreo en línea tanto de la
transacción como de la ubicación geo referenciada del operador.
6.- Actualización efectiva del catastro.- Mediante la capacidad de los Handheld2 al aptar
las coordenadas del cliente. El propósito de los Handheld o PDA es que trabajen como
organizadores personales para esta etapa del proceso de facturación ya que puede ser
utilizada como una agenda, libreta de direcciones, lista de tareas, bloc de notas, GPS o
utilizar cualquier software que permita captar y enviar los datos que se obtengan del cliente
en sitio.
7.- Identificación efectiva de los servicios clandestinos.- El sistema imprime
notificaciones, registra la ubicación mediante las coordenadas y las trasmite; de esta forma
se identifica claramente la ubicación el ilícito.
La incursión de este proceso enmarca e involucra a todos los procesos y personal del área
comercial (Pérdidas, instalaciones, servicio, etc.) debido a la importancia de la calidad y
actualización inmediata de la base de datos.
La práctica de estrategia operativa de accenture propone diseñar un modelo de procesos
que cambie dramáticamente la forma en que la empresa opera, a partir de un enfoque que
considere:
a. Diseñar nuevos modelos operativos, a partir de un enfoque integral de todos sus
elementos constitutivos: procesos, organización y tecnología;
2Handheld Computer o Handheld Device, describe a un ordenador portátil para diversas aplicaciones, que puede ser llevado a
cualquier parte mientras se utiliza. – Enciclopedia libre – Wikipedia.
56
b. Diseñar nuevas estructuras organizacionales, que maximicen la eficiencia de las
operaciones.
c. Optimizar la cadena de valor, a partir de la realineación de los términos comerciales con el
canal;
d. Evaluar los portafolios de negocios, dando soporte a las decisiones de inversión, con el
objetivo de garantizar una estructura financiera sustentable.
5.3. Seguimiento y la medición de los procesos
Al implantar un modelo de gestión por procesos, es esencial contemplar el seguimiento y la
medida de los procesos, con la finalidad de saber los resultados que se obtienen y si estos
resultados cumplen los objetivos previstos.
Para ello hay que establecer unos indicadores que, en el marco de cada proceso, permitan
medir su eficacia y eficiencia. Los indicadores constituyen un instrumento para recoger de
forma sistemática y representativa información relevante (normalmente numérica) sobre el
funcionamiento o los resultados de un proceso.
A la hora de establecer un indicador de proceso es conveniente tener en cuenta las
siguientes consideraciones:
Reflexionar sobre el objeto o misión del proceso.
Determinar los tipos de resultados que hay que obtener y, en consecuencia, los
valores que hay que medir.
Definir los indicadores representativos de los valores que hay que medir.
Establecer los resultados que se quieren lograr (objetivos) para cada uno de los
indicadores definidos.
Formalizar los indicadores en una ficha de indicador.
Para controlar los procesos, la información recogida por los indicadores ha de facilitar el
análisis del proceso y la toma de decisiones que supongan la mejora del desempeño de
proceso. Mediante los indicadores se examinan los resultados del proceso para saber si se
logran los resultados previstos y, si es preciso, se adoptan acciones de mejora. De la puesta
en marcha de estas acciones se espera, a su vez, un cambio en el comportamiento del
proceso y, por tanto, de los indicadores.
57
Con la frecuencia definida para cada indicador deben realizarse las mediciones y el análisis
de los resultados. Una manera muy recomendable de anotar y mostrar estos resultados es
utilizar gráficos en los que se pueda apreciar la evolución temporal del indicador.
MATRIZ DE INDICADORES (CUADRO DE MANDO INTEGRAL, BSC - OBJETIVOS
DE LA ORGANIZACIÓN.
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
INSTITUCIONALES
OEI
AREAS
INVOLUCRADAS
UNIDAD DE
MEDIDA META INDICADOR
FUENTE DE
INFORMACIÓN
FRECUENCIA
DE MEDICIÓN
Calidad de
facturación
Área de
facturación Porcentaje 99.5%
facturas erradas en el mes * 100/total de
facturas emitidas en el mes EERSSA MENSUAL
Eficacia en el
tiempo de
lecturación
Área de
facturación Tiempo 12 días
Fecha de inicio de lecturación -fecha de
termino de lecturación EERSSA MENSUAL
Eficacia del
tiempo de
facturación
Área de
facturación Tiempo 15 días
Fecha de inicio de facturación - fecha de
término de facturación EERSSA MENSUAL
AUTOR: Jorge Enrique Cevallos Betancourt.
5.4. Mejora de los procesos.
Para este proceso el planteamiento cambia totalmente la concepción actual y se propone la
automatización total de las actividades con la finalidad de que la emisión de la factura de
consumo sea inmediata a la toma de lectura.
El concepto y esencia de mejora del proceso de facturación se basa en la comunicación en
tiempo real entre los operadores que están en cualquier sector del área de concesión y el
servidor de la Distribuidora para proceder a la emisión de la factura con el consumo validado
y conceptos exactos en pocos segundo y en el mismo sitio donde efectuó la lectura. Para
conseguir este fin será necesario estructurar lo siguiente:
1.- Arquitectura de comunicación del proceso de facturación.
Conformada por tres medios de comunicación (de dos vías):
1.- GPRS (red celular).- Es el medio de comunicación entre el operador y el servidor de
Correos del Ecuador.
2.- VPN.- Sistema de comunicación de respaldo en caso de fallar el enlace dedicado.
3.- Enlace dedicado E1 punto a punto.- Con velocidad de 2 Mbps
El esquema del proceso inicia cuando el operador registra el código de observación en el
lugar de la revisión y la lectura del equipo de medición, estas son validadas por el software
58
del Handheld (Criterio de validación) que posee un software especializado para el proceso y
son transmitidas mediante la nube GPRS (red celular) al servidor de Correos del Ecuador
que se encuentra ubicado en la sede de cómputo de la entidad, el cual cumple con la
función de respaldo de la información y convertirlas en tramas estructuradas para que
mediante el enlace dedicado llegue al servidor de la EERSSA mediante un ancho de banda
de 2 Mbps, este proceso realiza el proceso de reporte de lo que ha consumido el cliente ,
con el cual se crea la trama de respuesta que recorre los mismos medio de comunicación es
decir el enlace punto a punto. Al retornar el operador la respuesta, cuenta ya con el dato
exacto del consumo y la tarifa establecida con lo cual se comunica mediante Bluetooth a la
impresora manual que lleva consigo y se emite la factura para realizar el proceso de
facturación en la residencia o lugar donde se encuentre el cliente.
IMAGEN: ARQUITECTURA DE COMUNICACIÓN EERSSA
FUENTE: CNEL Milagro.
AUTOR: Jorge Enrique Cevallos Betancourt.
Servidor
EERSSA
59
2.- Desarrollo de nuevas rutinas en el sistema comercial
El proceso de facturación tradicional está compuesto por varias etapas, las principales
son:
1. Apertura ciclo
2. Generación libro lectura
3. Toma lecturas en sitio
4. Ingreso lecturas tomadas
5. Generación libros críticas
6. Ingreso lecturas críticas
7. Cálculo de consumo
8. Cálculo de liquidación
9. Emisión de facturas
10. Entrega de planillas.
Adicionalmente se deben considerar los procesos de filtros y validaciones en cada una
de las etapas del proceso de facturación.
Para el proceso de lecto-facturación, se reducen a las siguientes etapas:
1. Apertura ciclo
2. Generación libro lectura
3. Ingreso lectura validada
4. Cálculo consumo y liquidación
5. Emisión y entrega factura.
Las rutinas de cálculo de consumo y liquidación de planilla, a partir de la lectura
validada recibida desde el proceso de lecto-facturación son las siguientes:
60
FUENTE: Manual de Comercialización
AUTOR: Jorge Enrique Cevallos Betancourt.
Es importante considerar que en el proceso de facturación tradicional, se ejecutan procesos
de manera masiva e independiente en cada una de las etapas hasta llegar a la emisión de la
factura, el esquema al que debe acoplarse el sistema comercial para aplicar lecto-
facturación, por el contrario, es realizar procesos secuenciales e individuales por cada
suministro, al cual se denomina “transacción”.
Las nuevas rutinas implementadas son:
- Generación archivo con información detallada de clientes para carga en Handheld
previo a la lectura in situ.
- Reporte en línea para monitoreo y control de avance de rutas en proceso de lecto-
facturación.
- Proceso cierre de fin de día, donde se realiza la carga de información procesada en
Handheld, registrando los números de facturas generados.
1. Apertura de Ciclo
2. Generación
libro lectura
3. Toma de
lecturas en sitio
4. Ingreso lecturas tomadas
5. Generación
libros críticas6.
Ingreso Lecturas críticas
7. Cálculo de consumo
8. Cólculo de liquidación
9. Emisión de
facturas
10. Entrega de
planillas
ESQUEMA
TRADICIONAL DE
FACTURACIÓN CÍCLICA
61
3.- Desarrollo de nuevas interfaces de control y transferencias.
Básicamente existe una única interface entre el sistema comercial de la Regional de
Loja y el proceso de Lecto-Facturación, el proceso recibe una trama de ingreso con los
datos del cliente y la correspondiente lectura validada enviada desde el Handheld, de
manera similar se genera una trama de retorno o respuesta, donde se entregan los
valores de consumo en Kwh y los valores correspondientes al aplicativo del pliego
tarifario correspondiente, de acuerdo a la tarifa del cliente.
Adaptación no Innovación
1.- Nuevos procesos de facturación
Se confirma el esquema de trabajar bajo procesos, por lo que fue necesario realizar un
nuevo esquema del proceso de facturación donde se incluyó: Actividades anteriores y
posteriores a la lecto-facturación; que en detalle son:
- Revisión previa (preventiva-predictiva) y posterior a la lecto-facturación; para
garantizar los resultados esperados, aquí se evalúa o se predice que clientes son
sensibles a ser facturados por promedios (medidores no reubicados, dañados no
reemplazados, etc.)
- Revisión posterior (correctiva).- Donde se compara los archivos generados de la
actividad previa y los procesados en la lecto-facturación, para tomar los correctivos
necesarios.
En el diagrama de proceso global de facturación (Cuadro) se muestra paso a paso lo antes
mencionado:
De igual manera es necesario las constantes reuniones con todo el personal del Área
Comercial responsables de: Recaudación, ingreso de cambios y nuevos servicios, corte, etc.
Para socializar el objetivo del proyecto y la importancia de mantener coherente y al día la
información.
2.- Nuevos procesos de control y verificación
Sin duda alguna la supervisión de la calidad y la certificación del cumplimiento del
cronograma de lectura es uno de los mayores problemas que existen.
62
En aprovechamiento de esta nueva tecnología, dentro de nuestro sistema comercial se
implementó un módulo de “supervisión de transacciones”; en donde se evidencia en tiempo
real la cantidad de facturas emitidas versus la cantidad total de clientes del ciclo a facturar.
Debe destacarse, sin embargo, que aunque la facturación es mensual, las lecturas de los
contadores se mantienen con un carácter bimestral, situación que tiene como consecuencia
que un mes el consumidor recibirá una factura con el consumo calculado según una
estimación, y al mes siguiente se le facturará el consumo restante en función de la lectura
real del contador del bimestre.
Dicho de otro modo, a lo largo del año el consumidor tendrá seis facturas con lecturas
estimadas y otras seis facturas con lecturas reales. Y ello sin perjuicio de la posibilidad de
que, en aquellas mensualidades en las que la compañía eléctrica deba proceder a la lectura
real, el consumidor no se encuentre en su domicilio y el acceso a los datos del contador
requiera de su presencia, en cuyo caso la lectura también será estimada.
El proceso de lecto-facturación en comparación al sistema tradicional permitirá establecer
estrategias integrales para la recuperación de cartera vencida, al contar con mayor tiempo
para recuperarlas.
Mayor control, al poder verificar las transacciones en tiempo real.
El cliente puede auditar el proceso.
Presenta una perspectiva de incrementar más opciones, tales como registrar
requerimiento del cliente y transmitirlas en línea.
Facturación inmediata.
Aplicación de un sistema más tecnificado, el cual mejora la imagen de la institución.
Optimiza todo el proceso de la facturación; da garantías y confianza a los clientes
sobre los valores que se describen en la factura.
Los subprocesos de lectura, validación, cálculo de consumo, facturación, impresión
y entrega de facturas se realizan en segundos.
El proceso de lecto-facturación es una aplicación importante para la recuperación de cartera
vencida, siempre y cuando las áreas responsables tomen buenas estrategias después de
que ésta culmine.
Es necesario tener personal comprometido en el control.
63
Las campañas de socialización al cliente son de vital importancia para que éste conozca sus
bondades.
Las áreas responsables de la modificación de la base de datos deben estar involucradas.
Dentro de la campaña de socialización se debe incluir el identificación de los rubros que van
en la factura.
El personal del departamento de atención al Cliente debe estar altamente capacitado para
asistir en los reclamos de los clientes en este nuevo sistema.
La energía eléctrica es uno de los insumos que cualquier empresa individuo utiliza todos los
días con seguridad.
Es posible disminuir estos costos al optimizar la operación de los elementos de un sistema
eléctrico, mediante la implantación de un programa de ahorro de energía eléctrica.
En el proceso de lecto facturación el sistema informático de la empresa eléctrica hace una
valoración aproximada del consumo que puede haber tenido el suministro. Es una
valoración ficticia que puede ser mayor o menor que el consumo real. Una vez que se tome
una lectura real del contador, se regularizará el pago en la siguiente factura.
En esos casos es posible tanto que le devuelvan parte de lo facturado (cuando se ha
estimado de más) como que tenga que pagar parte de lo no facturado anteriormente
(cuando se ha estimado por debajo de su consumo).En todo caso, la empresa deberá
realizar como mínimo una regularización basada en lecturas reales semestralmente.
La EERSSA se inclina tradicionalmente por definir su negocio con referencia a productos y/o
mercados sociales. El producto o servicio que la empresa ofrece es el resultado de una
tecnología específica y representa para sus clientes una solución a problemas o una
satisfacción de necesidades; en términos generales, representa un beneficio para ellos.
Las principales condiciones que debe cumplir el sistema informático para la implementación
del proceso de Lecto-Facturación son:
Debe estar desarrollado en una plataforma tecnológica que se acople con la
tecnología del Sistema Lecto-Facturación.
Debe contar con procesos de facturación ON LINE, es decir, tener tiempos de
respuesta inmediatos y no procesos de facturación en BATCH.
64
Debe ser un sistema totalmente parametrizable en sus conceptos básicos y
esquemas de facturación.
Debe ser un sistema fácil y adaptable, que permita reducir riesgos y adaptarse
rápidamente a cambios de requerimientos sin afectar al proyecto.
Debe tener una base de datos relacional que permita interconectividad e integración,
lo que redundará en obtener información confiable y con integridad de datos.
Se debe contar con programas fuentes y no tener dependencia de terceros.
La aplicación móvil orientada a Empresas Eléctricas permite la digitalización de lecturas,
validación de datos con sus parámetros de control (medidores), pre facturación, facturación,
impresión de facturas y sincronización de datos en tiempo real o por lotes.
Lectura y facturación tradicional
Lecturas mal tomadas
Altos tiempos y costos de procedimiento
Gran cantidad de reclamos y refacturación
Información desactualizada de cartera
Largos períodos entre la lectura - facturación - recepción
Retraso en la entrega de facturas
Altos tiempos y errores de digitación
Objetivos del proyecto de lecto facturación On Line
Optimización al máximo de los procesos de lectura y facturación de consumos de
energía eléctrica
Facturación inmediata y en línea, impresión y entrega al instante de facturas o avisos
de pago
Disponer de la información generada en el campo en el mismo momento en que fue
generada (On Line)
Disminución de tiempos de procesos
Generación automática de listado de lecturas y descarga en línea
Fortalecer la imagen de confianza en el consumo y facturación real
Pago en línea con tarjeta de crédito y entrega de la factura electrónica de forma
instantánea vía e-mail al cliente
Disminución de costos operativos en la Empresa.
65
Beneficios
Rapidez en los procesos de lectura y facturación
Eliminación de errores de lectura
Reducción de reclamos
Pago inmediato por tarjeta de crédito
Y lo más importante para usted aumento de la productividad y disminución de costos.
Características Generales:
Aplicación móvil que interconecta plataforma CDMA2000 1x-EVDO, GPRS, EDGE,
3.5G
Sistema Operativo: Windows Mobile y Palm OS.
Entorno de desarrollo: Visual Studio .NET, orientado a Internet vía WEB
Integración a bases de datos: Oracle ó SQL Server
Usuarios y perfiles orientado a procesos
Seguridad y autenticación de usuarios
Ejecución de procesos en línea y batch
Replicación y sincronización mediante la utilización de servicios web
Módulos Integrados:
Acceso a datos
Seguridad y autenticación de usuarios
Configuración del sistema
Digitalización de lecturas
Validación de lecturas mediante reglas de negocio y controles de límites
Pre facturación (controles de consumos fuera de rango, consumos 0 y desviaciones
promedios)
Facturación aplicando pliegos tarifarios vigentes propios de cada empresa
Impresión de facturas, notas de venta o avisos de pago
Replicación y sincronización de datos (Acceso a servicios web)
Descarga y actualización de archivos de datos
Reportes de gestión y control de procesos en campo (servidor de lecto facturación).
En la fase del proceso de lectura del contador, se produce un importante cambio ya que las
compañías eléctricas deben leer el contador en cada período de facturación. Esto significa
que las compañías no podrán usar el sistema de estimación de la lectura y que, en caso de
66
no poder acceder físicamente al aparato de un usuario, deberán comunicárselo para que
sea éste quien les envíe el dato a través de Internet o por teléfono.
Se evitan de esta manera los sobresaltos con algunas facturas y los ajustes en períodos
posteriores, que tanto dificultan el control sobre el consumo de energía en el hogar. Al
realizar lecturas estimadas, es muy complicado que un usuario controle lo que realmente
está consumiendo, salvo que se acerque él mismo a leer el contador y haga las cuentas por
su parte.
En la segunda fase del proceso, de emisión de la factura por el consumo eléctrico realizado,
el mayor impacto que tendrá el nuevo sistema será sobre todo en la exactitud de lo
facturado. Al estar basada la confección de la factura en un dato real de consumo, la
empresa debe leer el contador o preguntarle al usuario, el importe facturado será el
efectivamente consumido, por lo que se dejarán de producir sobresaltos por estimaciones de
lectura que no se ajustan a la realidad.
Los procesos de lectura y emisión de la factura tendrán una periodicidad bimestral, lo que
significa que se pagarán facturas en función de la energía efectivamente consumida cada 60
días, en lugar de los períodos mensuales actuales.
67
CONCLUSIONES
1. En la Empresa Eléctrica Regional del Sur S.A. el servicio de toma de lectura, es
realizado en forma manual siendo el personal respectivo de la empresa el encargado
de ejecutar dichas operaciones, al ser éstas actividades realizadas por personal
humano, están sujetas a varios errores en la toma de lectura así como al momento
de la digitación para el almacenamiento en la base de datos, provocando que existan
datos erróneos que causan malestar a los clientes al recibir la planilla con un
consumo no real.
2. La implementación de procesos en el departamento de facturación permitirá que la
empresa pueda irse preparando para una potencial Certificación ISO 9001,
contribuyendo además a alcanzar los objetivos planteados en su planeación
estratégica en lo referente a la prestación del servicio eléctrico con elevados
estándares de calidad a sus clientes.
3. Con la implementación del sistema de gestión por procesos mejorará
significativamente la productividad para la organización ya que se direcciona en
agregar mayor valor a la empresa y a los clientes, que son su razón de ser.
4. El análisis de la situación actual permitió conocer de manera global todos los
procesos del área comercial de la EERSSA y específicamente del departamento de
facturación para definir los procesos que actualmente se manejan en esta área. Se
pudo identificar las tareas o trabajos de cada puesto, así como la interacción y
secuencia entre tareas, trabajos o actividades y los recursos e información que se
necesita para ejecutar los procesos.
5. Se identificaron los procesos estratégicos, operativos y de apoyo, los mismos que se
encuentran expresados en el mapa de procesos, el cual presenta los procesos que
se realizan de manera sistemática, empezando por las necesidades del cliente y
terminando en la satisfacción del mismo.
6. Se creó indicadores que permitan el control del funcionamiento del proceso de
facturación y de esta manera mantener una mejora continua a partir del análisis de
estos indicadores.
7. En comparación al sistema tradicional el proceso de lecto-facturación permitirá
establecer estrategias integrales para la recuperación de cartera vencida, al contar
68
con mayor tiempo para recuperarlas y mayor control, al poder verificar las
transacciones en tiempo real.
8. Al aplicar el proceso de lecto-facturación se obtienen algunos beneficios como
facturación inmediata por medio de la aplicación de un sistema más tecnificado,
optimizando así todo el proceso de facturación ya que los subprocesos de lectura,
validación, cálculo de consumo, facturación, impresión y entrega de facturas se
realizan en segundos, lo cual mejora imagen de la institución al dar garantías y
confianza a los clientes sobre los valores que se describen en la factura.
9. El objetivo general de proponer un modelo de gestión por procesos para mejorar la
calidad de los servicios que ofrece el departamento de facturación, se da
cumplimiento en el capítulo V del presente trabajo, al analizar los procesos
existentes en este departamento en base a lo cual se elaboró los manuales de
procesos y procedimientos de facturación, de modo que las actividades se lleven a
cabo en forma ordenada.
10. En el Capítulo III se desarrolla un marco teórico que permita sustentar la propuesta
de implementar un modelo de gestión por procesos en el departamento de
facturación, en los capítulos IV y V se realiza un diagnóstico de la situación actual de
la EERSSA, concretamente del departamento de facturación y se presenta una
propuesta de mejora, dando cumplimiento de esta manera a los objetivos específicos
planteados al iniciar el presente trabajo.
11. El presente trabajo es una orientación hacia una visión sistemática para el alto
desempeño de la organización, las sugerencias de mejora, para este proceso, deben
ir encaminadas a la mejora continua donde todos los involucrados practiquen la
filosofía “ganar - ganar” con el compromiso de todo el personal, alineándose de esta
manera al Plan Nacional para el Buen Vivir, al ofrecer un servicio público eficiente
qué permita mejorar la gestión de la empresa, incrementar la satisfacción del cliente
y reforzar la imagen institucional.
69
RECOMENDACIONES
1. Las mejoras desarrolladas, deben ser difundidas y puestas en práctica, ya que
redundarán en la seguridad del personal, y beneficios para la empresa.
2. Se recomienda capacitar y motivar al personal para que se alinee con la misión y
visión de la empresa y de esta manera conseguir en el mediano y largo plazo los
objetivos del área.
3. Las campañas de socialización al cliente son de vital importancia para que éste
conozca sus bondades.
4. Las áreas responsables de la modificación de la base de datos deben estar
involucradas en el proceso.
5. Es necesario coordinar con el personal del Departamento de Atención al Cliente ya
que deben estar altamente capacitados para asistir en los reclamos de los clientes
en este nuevo sistema.
6. En base al análisis hecho a la cadena de valor procesos recomiendo implementar los
procesos mejorados para optimizar tiempos y ganar en eficiencia en cada uno de
ellos.
70
BIBLIOGRAFIA
- Atehortúa Hurtado Federico. (2005) Gestión y Auditoría de la Calidad para
Organizaciones Públicas. Editorial Universidad de Antioquia.
- Chang Richard Y., Niedzwiecki Matthew E. (1999) Las Herramientas para la Mejora
Continua de la Calidad. Volumen 2. Ediciones Granica. Argentina.
- Fernández Mario A. (2003) El Control, Fundamento de la Gestión por Procesos y la
Calidad Total. Esic Editorial. Segunda Edición. España.
- Galiano Ibarra José Antonio y otros. (2007) Análisis y Mejora de Procesos en
Organizaciones Públicas. España: Ediciones CYAN, Proyectos y Producciones
Editoriales S.A.
- Méndez García José Claudio. (2006) Gestión de la Calidad en Procesos de Servicios
y Productivos. México.
- Pérez Fernández de Velasco José Antonio. (2009) Gestión por Procesos. Esic
Editorial. Tercera Edición. España.
PAGINAS WEB
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Disponible en URL:
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México. Disponible en el URL:
http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/ejemplo_manual_procedimient
os.pdf
71
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Instituto Andaluz de Tecnología: ImprentaBerenkitza. Disponible en el URL:
http://portaldocomerciante.xunta.es/miredic/userfiles/Biblioteca/13390ad6f0273cafa4d
bguia_gestionprocesos.pdf
- Bravo Carrasco Juan. (2008) Gestión de Procesos. Disponible en el
URL:http://www.evolucion.cl/cursosdestacados/12/Libro%20GP%20Juan%20Bravo%
20versi%F3n%20especial.pdf
- Diagrama de Flujo. Herramienta para el análisis de un proceso. Disponible en el URL:
http://www.kalitate-katedra.ehu.es/p211-
content/es/contenidos/informacion/trabajoenequipo/es_trabajo/adjuntos/DIAGRAMA
%20DE%20FLUJO.pdf
- Rey Peteiro Domingo. La Gestión Tradicional y la Gestión por Procesos. Disponible
en el URL:
http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/gestitra.htm
- Societegenerale de Surveillance – SGS; Norma ISO 9001:2008. Disponible en el
URL: http://farmacia.unmsm.edu.pe/noticias/2012/documentos/ISO-9001.pdf
- Suárez Manuel. Aplicación y Evolución de la Mejora Continua de Procesos en la
Administración Pública. Revista Journal, Globalización, Competitividad y
Gobernabilidad. Barcelona – España. Disponible en el URL:
http://gcg.universia.net/pdfs_revistas/articulo_85_1206609739919.pdf
OTROS DOCUMENTOS
Normativa CONELEC, http://www.conelec.gob.ec/
Ley de Régimen del Sector Eléctrico
Ley de Defensa del Consumidor
M-GEPLA-02: Manual de calidad de Central Carlos Mora Carrión – EERSSA -02011
Manual de Comercialización EERSSA
Plan Estratégico EERSSA (2013 – 2017)
Plan Nacional para el Buen Vivir (2009 – 2013)
72
ANEXOS
73
ANEXO N°1
MANUAL DE PROCESOS DE COMERCIALIZACIÓN
OBJETO
Identificar, establecer, documentar, implementar y mantener, los procesos y subprocesos
de valor agregado, apoyo y estratégicos, que se llevan a cabo en el área de
Comercialización de la Empresa Eléctrica Regional del Sur S.A., de acuerdo con los
requisitos y lineamientos establecidos en la Norma ISO 9001:2008, con el fin de
aumentar la satisfacción de sus usuarios y gestionando el mejoramiento continuo.
ALCANCE
Aplica a los procesos definidos en el Mapa de procesos del área de Comercialización de
la EERSSA.
RESPONSABILIDADES
Función Responsabilidad / Autoridad
Gerente de
Comercialización
Aprobar este Manual.
Aprobar el Mapa de procesos
Solicitar redefinición, actualización, rediseño de
procesos
Actualizar el manual de procesos cuando así sea
requerido
CONTROLES NOMBRE CARGO FIRMA
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
EMPRESA ELECTRICA REGIONAL DEL
SUR S.A.
74
Responsables de los
procesos
Identificar y documentar los procesos necesarios para
cumplir con los requerimientos del cliente y lograr su
satisfacción
Solicitar redefinición de actividades de proceso cuando
no cumpla con los resultados planificados
Asegurar la implementación de los procesos de su
responsabilidad conforme a lo establecido en el
presente manual
Informar periódicamente del desempeño y resultado de
los procesos.
DEFINICIONES Y ABREVIATURAS
Sistema de gestión de calidad (SGC): Las actividades coordinadas para dirigir y
controlar una organización en lo relativo a la calidad.
EERSSA: Empresa Eléctrica Regional del Sur Sociedad Anónima
Sistema de gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos para la
consecución de dichos objetivos
Aseguramiento de calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar
confianza en que serán cumplidos los requisitos de la calidad.
Control de calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a la satisfacción de los
requisitos de la calidad del servicio.
Auditoria: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias y
evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el alcance para el que los criterios
de la auditoría son cumplidos.
Portafolio de productos: Constituye el conjunto integrado de productos que la
institución ofrece a la sociedad para satisfacer sus necesidades y expectativas.
El portafolio de productos está integrado por:
Productos primarios: Son aquellos productos que desarrollan las instituciones,
entidades, organismos y empresas del Estado, en cumplimiento de su normativa legal de
75
creación, misión y de aquella que la complementa, con la finalidad de satisfacer a sus
clientes externos.
Productos secundarios: Los productos secundarios en el nivel de apoyo y asesoría,
pues su naturaleza no cambia y siempre se encargan de facilitar la entrega de recursos y
prestación de servicios para el normal desarrollo de la gestión interna; por lo tanto es
necesario estandarizarlos, considerando los productos básicos que se deben elaborar en
dichos niveles, además de ampliar su portafolio, de acuerdo a las necesidades
institucionales. De esta manera, se define el portafolio de productos de los procesos
habilitantes.
Cadena de valor: Es la representación gráfica de las macro actividades estratégicas
relevantes de una institución. Se define del análisis realizado a los productos primarios,
sin que esto represente necesariamente que son unidades administrativas, sino que
identifica el aporte de valor de las macro actividades que permitan el cumplimiento de la
misión institucional.
Lo primero que se debe hacer, es proceder a organizar y ordenar el portafolio de
productos primarios de acuerdo al grado de contribución que éstos aportan en el
cumplimiento de la misión institucional. De esta manera se obtienen varios grupos de
productos a los cuales se les identificara con el nombre de la macro actividad que estos
representan en relación con la misión institucional y deben tener un enfoque sistémico,
secuencial, ordenamiento lógico y con visión al cliente externo.
Proceso: Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan para transformar
entradas (materia prima, materiales o información), en salidas (productos o servicios).
Recurso
s
Controles
Entradas Salidas PROCESO
76
No conformidad: No cumplimiento a un requisito especificado.
Registro: Documento que proporciona resultados conseguidos o evidencias de
actividades efectuadas.
Documento: La información y su medio de soporte.
Contenido:
Elementos de los procesos
Los elementos que definen un proceso son:
Entradas: Materia prima, materiales o información que será procesada
Salidas: Resultado de un proceso, que puede ser productos o servicios
Controles del Proceso: Métodos para controlar el proceso (Manuales, procedimientos,
instructivos, formatos), medición efectuada a variables de procesos y control del medio.
Los controles pueden ser orientados a lograr calidad en el producto y satisfacción en el
cliente.
Recursos: Humanos, tecnológicos, financieros, infraestructura y equipos
Indicadores de gestión: Miden el resultado global del proceso.
Identificación de procesos
EERSSA- Aréa de Comercialización, ha identificado macro procesos, procesos y
subprocesos de acuerdo al Mapa de procesos.
Procesos estratégicos
El proceso gobernante o estratégicos de regulación o de gerenciamiento. Estos procesos
son responsables de emitir políticas, directrices y planes estratégicos para el
funcionamiento de la organización.
Proceso de valor agregado
También llamados específicos, principales, productivos, de línea, de operación, de
producción, institucionales, primarios, claves o sustantivos. Son responsables de generar
el portafolio de productos y/o servicios que responden a la misión y objetivos estratégicos
de la institución.
77
Procesos de apoyo
Los procesos de apoyo o habilitantes de recursos y procesos habilitantes de medición,
seguimiento y mejora
Detalle de procesos en el área de comercialización
MACROPROCESO
PROCESO
SUBPROCESO
ESTRATEGICOS
GESTION DE
PRESIDENCIA
- Revisión del Sistema de
Gestión de Calidad.
- Gestión Estratégica
JURIDICO
- Asesoría Jurídica
- Litigar procesos
PLANIFICACIÓN
- Elaboración y revisión de
proyectos de ampliación de
servicio
COMERCIALIZACIÓN
(Agregado de valor )
ATENCIÓN AL CLIENTE
- Recepción de
requerimientos del cliente
- Inspección
- Contratación
- Instalación y Desconexión
- Atención de daños y
reclamos
FACTURACIÓN
- Planificación
- Talleres
- Emisión
- Modificación y Liquidación
- Reportes estadísticos
- Administración de
contratos de lecturación
-
78
RECAUDACIÓN
- En línea
- En diferido
- Cortes, retiro de medidores
y reconexiones
CONTROL DE ENERGIA
- Contrastación de
medidores
- Revisiones in situ de
medidores e instalaciones
- Revisión programada de
medidores
- Reliquidación de consumos
HABILITANTES DE
RECURSOS
GESTION DE SISTEMAS
DE COMUNICACIONES
- Instalación y operación de
equipo fijo móvil terrestre
- Mantenimiento de equipo
fijo móvil terrestre
- Administración de otros
sistemas de comunicación
GESTION DE SISTEMAS
INFORMATICOS
- Soporte al usuario
- Mantenimiento preventivo-
correctivo de hardware
- Mantenimiento preventivo-
correctivo de software
- Desarrollo de nuevo
software
- Implementación de nuevo
hardware
- Seguridades y respaldos
GESTION DE RRHH
EVALUACIÓN Y
SELECCION
- Reclutamiento
- Selección
- Contratación
- Inducción
GESTION DE RRHH
CAPACITACION
- Planificación de la
capacitación
- Ejecución del Plan de
capacitación
- Evaluación De eficacia de
79
capacitación
GESTION DE
ADQUISICIONES
- Elaboración del PAC
- Cumplimiento de la Ley
Orgánica del SNCP y su
reglamento para
adquisiciones
- Verificación de la compra
de bienes, obras, servicios
y consultoría
MANTENIMIENTO –
GESTION DEL PARQUE
AUTOMOTOR
- Gestión de vehículos
livianos
- Gestión de equipo de izare
y equipo pesado
GESTION FINANCIERA –
PRESUPUESTO
- Elaboración de
presupuesto y control
- Reforma de presupuesto
- Liquidación presupuestaria
GESTION FINANCIERA –
MANEJO DE ACTIVOS
- Control de inventario
- Flujo de movimientos de
costos de inventarios
HABILITANTES DE
MEDICION
SEGUIMIENTO Y
MEJORA
GESTION DE CALIDAD
- Medición del producto y
servicio
- Medición de los procesos
- Satisfacción del cliente
- Análisis de datos
- Gestión metrología
GESTION DOCUMENTAL
- Reglamentación interna y
externa
- Registros y archivos
COMUNICACIÓN - Interna
- Externa
AUDITORIA - Gestión SGI
MEJORAMIENTO
- Acciones correctivas
- Acciones preventivas
- Proyectos de mejora
80
MAPA DEL MACROPROCESO DE COMERCIALIZACIÓN DE LA EERSSA
81
82
ANEXO 2
MANUAL DE PROCESOS DE FACTURACION
OBJETO
Describir las entradas, salidas, recursos y controles del proceso de facturación de la
EERSSA.
ALCANCE
Definir los mecanismos necesarios para la facturación de consumos de energía eléctrica a
los clientes de la EERSSA.
MAPA DEL PROCESO
CONTROLES NOMBRE CARGO FIRMA
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
EMPRESA ELECTRICA REGIONAL DEL
SUR S.A.
83
ENTRADAS
Planificación y creación de bases para lectura:
- Base de datos de clientes y agencias
Lecturación:
- Calendario de lecturación
Ingreso de lecturas al sistema:
- Registro de lecturas manuales
- Registro de lecturas electrónicas
- Reporte de novedades del servicio y nuevos servicios
Elaboración de talleres:
- Lecturas ingresadas al sistema
- Reporte de lecturas mal realizadas
- Reporte de medidores no leídos
- Reporte de nuevos medidores o servicios
Facturación:
- Base correcta de lecturas
- Base correcta de clientes de Loja
- Base correcta de clientes de agencias
- Pliegos tarifarios
- Resolución de Impuestos
- Tabla de intereses por mora.
-
SALIDAS
Planificación y creación de bases para lectura:
- Calendario de facturación
Lecturación:
- Registro de lecturas manuales
- Registro de lecturas electrónicas
- Reporte de novedades del servicio y nuevos servicios
Ingreso de lecturas al sistema:
- Lecturas ingresadas al sistema
- Reporte de lecturas mal realizadas
- Reporte de medidores no leídos
- Reporte de nuevos medidores o servicios
- Reportes para cambios de tarifa
Elaboración de talleres:
84
- Base correcta para facturación
Facturación:
- Factura emitida
- Base de datos para recaudación para agencias
- Reporte de facturas erradas
- Cargo de facturación
- Consolidado de facturación.
CONTROLES
Procedimiento para planificación y generación de bases para lecturación
Base de datos SICO
Reglamento del Pliego Tarifario
Manual del Usuario SICO
Procedimiento del uso Handhell
Procedimiento para el uso de lecturas al sistema
Procedimiento para elaboración de talleres
Procedimiento para facturación
Resoluciones del Directorio de la EERSSA
Resoluciones del Directorio del CONELEC
Ley del Adulto Mayor
Ley del Deporte
Ley de funcionamiento del Cuerpo de Bomberos
Contrato Colectivo de la EERSSA
Ley de Régimen Tributario
Ley de Defensa del Consumidor
Procedimiento para modificación de facturas
Contrato de lecturación.
RECURSOS
Recursos Humanos:
- Jefe de Facturación
- Asistentes de facturación
- Jefes de Agencias
- Inspectores de consumo
Recursos Tecnológicos:
- Software SICO
85
- Windows y Office
- Software de Handhell
Recursos Materiales:
- Computadores
- Handhell
- Impresoras Láser
- Impresora Matricial
Infraestructura:
- Oficinas
86
ANEXO 3
MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE LECTURACIÓN
PROPÓSITO
Establecer las actividades necesarias para registrar con éxito las lecturas de consumos
de energía a todos los clientes del Área de concesión de la EERSSA.
ALCANCE
Este Procedimiento es aplicado a todos los equipos de medición Instalados en al Área
de concesión de la EERRSA.
ASPECTOS GENERALES
Definiciones:
Equipo de Medición: Son los componentes necesarios para la medición o registro
de energía activa y reactiva y demandas máximas o de otros parámetros involucrados
en el servicio eléctrico. Incluyen las cajas y accesorios de sujeción, protección física
de la acometida y del (de los) medidor(es), cables de conexión y equipos de
protección, transformadores de instrumentos y equipo de control horario.
Área de Concesión: Comprende las provincias de Loja, Zamora Chinchipe y Morona
Santiago.
Administrador de contrato: Es la persona que está al pendiente de que los
derechos y las obligaciones establecidas en el contrato se lleven a cabo de
conformidad con lo acordado por las partes.
CONTROLES NOMBRE CARGO FIRMA
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
EMPRESA ELECTRICA REGIONAL DEL
SUR S.A.
87
LRSE: Ley de Régimen del sector Eléctrico.
HAND HELL: Equipo de lecturación portátil, utilizado para el registro de la toma de
lecturas de los equipos de medición eléctrico.
Calendario de lecturación: Cronograma de fechas establecidas en meses
posteriores para que los Inspectores de Consumo y los contratistas registren las
lecturas de los medidores.
Energía Eléctrica: La energía eléctrica se crea por el movimiento de los electrones,
para que este movimiento sea continuo, tenemos que suministrar electrones por el
extremo positivo para dejar que se escapen o salgan por el negativo; para poder
conseguir esto, necesitamos mantener un campo eléctrico en el interior del conductor
(metal, etc.).Estos aparatos construidos con el fin de crear electricidad se llaman
generadores eléctricos.
Activa: Está asociado con el valor medio de la potencia instantánea que circula en
un circuito eléctrico, y es la única componente de la potencia eléctrica capaz de
generar trabajo o calor. (La potencia activa es la responsable de las pérdidas en un
circuito eléctrico).
Reactiva: La energía reactiva es la demanda extra de energía que algunos equipos
de carácter inductivo como motores, transformadores, iluminarias, necesitan para su
funcionamiento.
La mayor parte de las cargas industriales producen este tipo de energía,
conjuntamente con la energía activa.
Demanda: Cantidad de potencia requerida desde el sistema en un instante dado.
Demanda Máxima (kW): El valor de la demanda máxima registrada en el mes.
Demanda Pico (kW): El valor de la demanda máxima registrada en horas pico
(18h00 a 22h00) del mes.
88
Demanda Facturable (kW): La demanda que fue facturada a los clientes con
demanda y demanda horaria.
Reactiva (kVAr): Consumo energía reactiva del mes.
Cambio de Tarifa: Proceso por el cual al cliente se le actualiza la tarifa vigente por
una nueva, en vista de un cambio de uso de la energía eléctrica, por ejemplo de uso
residencial a comercial.
Lectura confirmada: Lectura registrada por segunda ocasión, previo a una solicitud.
Contrato de lecturación: Aquel que se realiza entre dos partes, para ejecutar el
servicio de registro de consumos eléctricos en cada medidor
Kw: Potencia activa o efectiva expresada en kilovatios (kW).
Kwh: Kilowatio-hora, uso de mil vatios durante una hora.
Niveles de voltaje: Se determinan los siguientes niveles de voltaje:
● Bajo voltaje: inferior a 0,6 kV,
● Medio voltaje: entre 0,6 y 40 kV.
● Alto voltaje: mayor a 40 kV.
In situ: En el sitio
ELM: Equipo de Lectura Móvil
RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES
Función Responsabilidad / Autoridad
Jefe de
Facturación.
Elaborar, aprobar y difundir a las partes interesadas el
calendario de lecturación.
Disponer de los residuos generados en su proceso.
Gestionar el riesgo ergonómico del personal de su área.
Custodio de la información generada.
Cumplir y hacer cumplir los requisitos legales aplicables
Asistentes de
Facturación
Generar las bases para las lecturas.
Recepción de Lecturas por parte del personal Interno y
externo encargado de esta labor.
Ingreso de lecturas al sistema de forma manual para
casos especiales ( horarios, ocasionales, clientes
89
especiales, etc. )
Ingreso al sistema de las lecturas – ELM
Inspectores de
Consumo,
Contratistas,
Personal de
Agencias
Realizar la toma de lecturas in situ según el calendario
y reportarlas en plazo establecido a través de los
medios indicados ( Archivos magnéticos, archivos
físicos-papel)
Entrega de lecturas.
Confirmación de Datos, rectificación de lecturas
DOCUMENTOS DE REFERENCIA
Norma ISO 9001: Sistema de Gestión de la Calidad – Requisitos
Norma ISO 14001: Sistema de Gestión Ambiental – Requisitos
Norma OHSAS 18001: Sistema de Gestión de seguridad y salud ocupacional –
Requisitos
Ley de Régimen de Sector Eléctrico.
Ley Orgánica de Defensa del Consumidor.
Pliegos tarifarios vigentes – CONELEC – Resolución 013/11
Contratos para Servicios de Lecturación de medidores de Energía Eléctrica.
Reglamentos de Instalaciones de Medidores
CONTENIDO: DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
REGISTROS
P-GECOM-02-F01: “Toma de Lecturas: Manuales, electrónicas y novedades” - Anexo 1
P-GECOM-02-F02: “Calendario de Lecturación” – Anexo 2
NOMENCLATURA DE CRONOGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DE SECTORES PARA
LECTURACIÓN – Anexo 3
CONTROL DE LOS REGISTROS / LISTA DE DISTRIBUCIÓN
Se indica en el Anexo 4
VIGENCIA
Las disposiciones de este procedimiento entran en vigencia cinco (5) días laborables
después de su aprobación.
ANEXO 1: Toma de lecturas: Manuales, electrónicas y novedades
ANEXO 2: Calendario de lecturación
ANEXO 3: Nomenclatura de Cronograma de Distribución de Sectores para Lecturación
90
91
ANEXO 4: Control de Registros
NO
MB
RE
DE
L
RE
GIS
TR
O
NÚ
ME
RO
(S
I
AP
LIC
A)
RE
CO
LE
CC
IÓN
CU
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FIN
AL
Toma de
Lecturas
P-GECOM-
02-F01
Cuando
ocurra
Jefe de
Facturación Cronológico
Oficina del
Jefe de
Facturación
Respaldos
Magnéticos 1 año
Archivo
General
Calendario de
Lecturación
P-GECOM-
02-F02
Cuando
ocurra
Jefe de
Facturación Cronológico
Oficina del
Jefe de
facturación
Respaldos
magnéticos 1 año
Archivo
General
Archivos de
lectura
Cuando
ocurra
Asistentes
de
Facturación
Cronológico
Oficina del
Jefe de
Facturación
Respaldos
Magnéticos 1 año
Archivo
General (
Servidor )
LISTA DE DISTRIBUCIÓN:
Inspectores de Consumo
Jefes de Sección
Administradores de Agencias
Asistente de Facturación
Contratista (en caso de solicitarlo)
92
ANEXO 4
MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE ELABORACIÓN DE TALLERES
1. PROPÓSITO
Ejecutar las acciones necesarias para obtener una base de datos depurada de las
lecturas obtenidas mediante la generación de novedades en las lecturas, previo a la
generación de consumos en el programa de comercialización.
2. ALCANCE
Comprende los talleres previos, durante y posteriores a la facturación.
3. ASPECTOS GENERALES
a. DEFINICIONES
Taller: Técnica de trabajo grupal que tiene propósitos y objetivos definidos que
deben estar estrechamente relacionados con las actividades que los participantes
realizan habitualmente. Para el objeto del presente procedimiento, ésta técnica se
utiliza para eliminar los posibles errores en el procedimiento de lecturación.
Activa: Está asociado con el valor medio de la potencia instantánea que circula en
un circuito eléctrico, y es la única componente de la potencia eléctrica capaz de
generar trabajo o calor. (La potencia activa es la responsable de las pérdidas en un
circuito eléctrico).
CONTROLES NOMBRE CARGO FIRMA
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
EMPRESA ELECTRICA REGIONAL DEL
SUR S.A.
93
Reactiva: La energía reactiva es la demanda extra de energía que algunos equipos
de carácter inductivo como motores, transformadores, iluminarias, necesitan para su
funcionamiento.
La mayor parte de las cargas industriales producen este tipo de energía,
conjuntamente con la energía activa.
Demanda: Cantidad de potencia requerida desde el sistema en un instante dado.
Demanda Máxima (kW): El valor de la demanda máxima registrada en el mes.
Demanda Pico (kW): El valor de la demanda máxima registrada en horas pico
(18h00 a 22h00) del mes.
Demanda Facturable (kW): La demanda que fue facturada a los clientes con
demanda y demanda horaria.
Promedio por no lectura: Se lo realiza en base al consumo promedio real de los
seis últimos meses facturados.
Misma lectura: Se registra la misma lectura cuando el contador está adelantado o
no existe consumo.
Lectura errada: Aquella que no se ajusta a la secuencia ordenada del contador del
medidor.
Contador da la vuelta: La secuencia de la lectura ha llegado a su tope final (9999) y
se reinicia desde cero (o).
Lectura disparada: Cuando la lectura registrada esta completamente elevada de
acuerdo al promedio registrado.
Medidor frenado: Medidor que no marca consumo, pero está siendo utilizado por el
cliente.
94
Fuga interna: Medidor que registra un consumo excesivo, respecto de su consumo
promedio.
Reubicar medidor: Cambiar el medidor de ubicación en el inmueble, debido a la
imposibilidad de registrar el consumo.
Nuevo Servicio: Medidores ubicados en el recorrido de lecturación y que no han
sido ingresados al sistema.
Recodificación de ruta: Cuando el medidor ha sido codificado en un sitio
equivocado y es imposible registrar el consumo.
b. RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES
Función Responsabilidad / Autoridad
Jefe de
Facturación.
Coordina, supervisa y participa de los talleres de trabajo
previos, durante y posteriores a la facturación.
Disponer de los residuos generados en su proceso.
Gestionar el riesgo ergonómico del personal de su área
Desarrollar los instructivos necesarios para el desarrollo
de los diferentes talleres y actividades de trabajo de su
área.
Asistentes de
Facturación
Actualizar y cargar los datos de las lecturas al sistema
Realizar el pre -taller de Recepción de la información
Realizar los talleres de corrección de Activa, Demanda
y Reactiva.
Realizar el taller de Varios ( Recodificación, nuevos
medidores, Cambios de tarifa, lecturas traídas por el
cliente, números de medidores errados)
permanentemente
Respaldar la información analizada
Taller de Facturas erradas
Presentar la base de datos para la facturación.
c. DOCUMENTOS DE REFERENCIA
Norma ISO 9001: Sistema de Gestión de la Calidad – Requisitos
95
Norma ISO 14001: Sistema de Gestión Ambiental – Requisitos
Norma OHSAS 18001: Sistema de Gestión de seguridad y salud ocupacional –
Requisitos
Ley de Régimen de Sector Eléctrico.
Reglamentos de Instalaciones de Medidores
4. REGISTROS
Toma de lecturas: Manuales, electrónicas y novedades
Calendario de Lecturación
Nomenclatura de Cronograma de Distribución de Sectores para Lecturación
5. LISTA DE DISTRIBUCIÓN:
Inspectores de Consumo
Jefes de Sección
Administradores de Agencias
Asistente de Facturación
Contratistas (Solo en caso de solicitarlo)
96
ANEXO 5
MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE FACTURACIÓN
1. ALCANCE
Todas las actividades transaccionales generadas para el cliente en toda el área de
concesión
2. OBJETIVO
Transformar en unidades monetarias USD$, los Kwh consumidos mensualmente por
los clientes de la EERSSA.
3. RESPONSABILIDADES
Función Responsabilidad / Autoridad
Jefe de
Facturación.
Elaborar Calendario de Facturación y poner en
conocimiento a los interesados del área de
comercialización.
Actualizar los pliegos tarifarios, subsidios, impuestos,
interés por mora.
Muestreo aleatorio de Facturas.
Disponer de los residuos generados en su proceso.
Gestionar el riesgo ergonómico del personal de su área
Asistentes de
Facturación
Realizar el cálculo de cierre de EMISIÓN.
Ejecutar la facturación en el sistema
Impresión de Documentos
Muestreo de facturas
Realizar modificaciones de ser el caso en las facturas
generadas.
Respaldar la información generada
4. DEFINICIONES Y ABREVIATURAS
Facturar: Operaciones a través de las que, la empresa eléctrica calcula, especifica y
pone a disposición de sus clientes los valores a cancelar por consumos de energía
eléctrica realizados en un tiempo determinado, y por otros conceptos derivados de
las características del servicio eléctrico.
97
Facturación: La facturación a los consumidores se efectuará con una periodicidad
mensual, y no podrá ser inferior a 28 días, ni exceder a los 33 días calendario. No
habrá más de 12 facturaciones anuales; salvo motivos de fuerza mayor que deberán
ser debidamente justificados y puestos a consideración del CONELEC. Sin embargo
el distribuidor y el consumidor, de así convenir a sus intereses, podrán acordar
períodos de facturación distintos. Las facturas deberán notificarse al consumidor con
10 días de anticipación a la fecha de pago prevista.
En caso de que un medidor de un consumidor no haya sido leído por alguna causa
justificada, la factura mensual se calculará sobre la base del consumo promedio de
los seis últimos meses facturados. Si en dos meses consecutivos no es posible
efectuar la medición por causas atribuibles al consumidor, la empresa notificará esta
circunstancia, pidiéndole dar las facilidades para tal medición.
Transacciones comerciales: Se entiende por transacción comercial todo acto que
implique la adquisición de bienes o servicios de forma onerosa con destino a
enajenarlo en igual forma, dicho de otra forma, una transacción comercial es todo
aquello que ocurre cuando hay un intercambio financiero correspondiente a la
compra o venta de un bien o servicio.
Factura: El término factura, del latín factura, tiene diversos usos y significados. Se
entiende por factura a la acción y efecto de hacer. Se trata de la cuenta detallada de
varias operaciones, incluyendo factores como la cantidad, la medida y el precio. La
emisión de facturas es obligatoria en las operaciones de comercio. La factura es un
comprobante que otorga al comprador y que implica una serie de obligaciones y
responsabilidades al vendedor.
Facturación mensual por consumo eléctrico: Corresponde a la sumatoria de los
rubros facturados por concepto de consumo de energía eléctrica, subsidio cruzado,
tarifa dignidad, subsidio tercera edad en caso de que aplique, demanda de potencia,
pérdidas en transformadores, comercialización y penalización por bajo factor de
potencia y cargos a terceros (bomberos).
Interés por mora: Es el recargo por el atraso en el pago de una factura emitida
luego de diez días. ¿Cómo se calculan los intereses por mora?
98
Se calculan igual que los intereses normales, con la diferencia de que estos son
calculados sobre el capital vencido y por cada día de atraso.
Terceros: Son valores que se incluyen en la factura por consumo de energía
eléctrica, por ejemplo los rubros: Contribución Bomberos y Alumbrado Público.
Fecha emisión: Corresponde al día, mes y año en que fue emitida la factura por
consumo de energía eléctrica.
Fecha vencimiento: Corresponde al día, mes y año en que el cliente, tiene como
fecha límite para cancelar la factura por consumo de energía eléctrica, esto es diez
días calendario.
Periodo de consumo: Corresponde a las fechas, inicial y final en que se registra los
consumos de energía eléctrica, no debiendo sobrepasar los 30 días de consumo.
99
5. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
6. DOCUMENTOS DE REFERENCIA
Ley de Régimen de Sector Eléctrico.
Ley Orgánica de Defensa del consumidor.
Pliegos tarifarios vigentes – CONELEC – Resolución 013/11
Reglamentos de Instalaciones de Medidores.
100
Reglamento Interno de trabajo de la EERSSA
Reglamento Interno de Seguridad y Salud de la EERSSA
Norma ISO 9001: Sistema de Gestión de la Calidad – Requisitos (8.2.3)
7. REGISTROS
P-GECOM-04-F01: “Calendario de facturación”
EMPRESA ELECTRICA REGIONAL DEL SUR .S.A.
JEFATURA DE FACTURACIÓN
CALENDARIO DE FACTURACIÓN PARA EL AÑO 2014
MESES FECHA DE EMISIÓN
FECHA DE VENCIMIENTO
DE FACTURAS
DICIEMBRE
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
ELABORADO POR
APROBADO POR
