UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS MAESTRÍA EN AUDITORÍA Y FINANZAS

CREACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS ENFOCADOS

AL LOGRO DE LA CALIDAD ORGANIZACIONAL DE LA COMPAÑÍA DE ECONOMÍA MIXTA

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar por el Grado de

Magister en Auditoría y Finanzas

AUTOR

Gladys Anabel Ruano Medrano

DIRECTOR

Ing. Patricio Rivadeneira

Quito, Ecuador Abril - 2013

CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO

Yo, Gladys Anabel Ruano Medrano, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o calificación profesional. Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, el presente Trabajo de Investigación pertenecen todos los derechos a la Universidad Tecnológica Equinoccial, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.

Gladys Anabel Ruano Medrano C.I. 1715766901

INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO

APROBACIÓN DEL DIRECTOR

En mi calidad de director del Trabajo de Grado presentado por la señora Gladys Anabel Ruano Medrano, previo a la obtención del grado de Magister en Auditoría y Finanzas, considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y disposiciones emitidas por la Universidad Tecnológica Equinoccial por medio de la Dirección General de Posgrado para ser sometido a la evaluación por parte del Tribunal examinador que se designe. En la ciudad de Quito, a los 02 días del mes de octubre de 2012.

Ingeniero Patricio Rivadeneira C.I. 1705251559

AGRADECIMIENTO

A la Universidad Tecnológica Equinoccial, por su alto sentido de excelencia al

formar profesionales con un alto nivel, lo cual nos permite enfrentar con absoluta

solvencia los retos del mundo actual, profundamente competitivo.

A la Compañía Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., y en su conjunto a

todo el personal tanto directivo como operativo por haberme brindado todas las

facilidades para el desarrollo del presente trabajo de grado, de manera especial al

Geól. Zaher Chmait, Gerente General, por su incondicional apoyo, por creer en

mí, por permitirme siempre exponerle mis ideas y ayudarme a convertirlas en

realidad.

A mi Director de Tesis, profesional invaluable que con un caudal de

conocimientos supo trasmitirme el sentido real y el objetivo primordial de

desarrollar un trabajo como el que ahora presento, el hecho de verlo no como el

cumplimiento de un requisito sino como la mejor manera de plasmar todos los

conocimientos que se recibieron y obtener un producto que pueda ser útil. Más

que mi tutor se convirtió en un amigo que me brindó su tiempo y conocimiento sin

ningún interés en particular, un gran ser humano que cree profundamente en las

capacidades de las personas y que con paciencia moldea las ideas hasta

plasmarlas en realidad, su única motivación la satisfacción del deber cumplido

pues brinda al país nuevos profesionales, más preparados y capacitados para

implementar ideas innovadoras en busca del tan anhelado progreso y bienestar

humano.

DEDICATORIA

La vida nos enseña a todos que el éxito no viene porque se tiene suerte, el éxito

solo se presenta cuando una persona con perseverancia, esfuerzo y mucha

entrega lo busca acompañada siempre de gente valiosa que hace posible

culminar el camino, por ello en esta ocasión quiero dedicar el fruto de un esfuerzo

más en mi vida primero:

A Dios, principio y fin de mi motivación y mi fe para caminar en la vida, sin su

presencia me sería imposible alcanzar algo, junto a El, siento la fuerza para lograr

mis sueños.

A Mis Padres, quienes moldearon mi persona para hacerme alguien de bien que

lucha por sus sueños con el sentido más sano y limpio de servir con ello a los

demás.

A Mi esposo Christian y mi gran amiga Rosita, seres entrañables que me

brindaron su contingente en todo momento y lugar, pilar de apoyo inigualable,

fuentes de motivación y energía.

A los Gerentes de la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M.; personas de

gran calidad humana, que confiaron en mis capacidades y me brindaron

oportunidades que nadie me había dado antes, por ello con trabajo y esfuerzo

trato siempre de demostrarles que no se equivocaron al confiar en mí.

A Mi país, al cual lo quiero grande, justo y progresista porque confió en que hay

muchas personas que como yo miramos con esperanza, alegría, ganas de

trabajar y con mucha honestidad al futuro, porque asumimos la responsabilidad

de que el presente está en nuestras manos y que debemos hacer todo lo

necesario para dejar un país altivo, digno, soberano y desarrollado para las

generaciones que vienen detrás de la nuestra.

ÍNDICE DE CONTENIDOS pp PORTADA ………………………………………………………………………….. i CERTIFICACIÓN DE AUTORÍA…………………………………………………. ii APROBACION DEL DIRECTOR………………………………………………… iii AGRADECIMIENTO.……………………………………………………………… iv DEDICATORIA.……………………………………………………………………. v ÍNDICE DE CONTENIDOS……………………………………………………….. vi ÍNDICE DE TABLAS………………………………………………………………. vii ÍNDICE DE GRÁFICOS…………………………………………………………… viii RESUMEN………………………………………………………………………….. ix CAPÍTULO I ASPECTOS GENERALES 1.1 INTRODUCCIÓN…………………………………………………………. 1 1.2 GENERALIDADES………………………………………………………. 1 1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………… 2 1.4 FORMULACIÓN………………………………………………………….. 3 1.5 SISTEMATIZACIÓN…………………………………………………….. 3 1.6 OBJETIVOS……………………………………………………………… 3 1.7 JUSTIFICACIÓN…………………………………………………………. 4 1.8 ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN………………………………….. 4 CAPÍTULO II MARCO DE REFERENCIA 2.1 MARCO REFERENCIAL……………………………………………….. 6 2.2 MARCO TEÓRICO……………………………………………………… 6 2.3 MARCO CONCEPTUAL……………………………………………….. 30 2.4 MARCO LEGAL…………………………………………………………. 43 2.5 MARCO TEMPORAL Y ESPACIAL…………………………………… 43 2.6 HIPÓTESIS………………………………………………………………. 44 2.7 VARIABLES……………………………………………………………… 44 CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO 3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN……………………………………….. 45 3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN……………………………………………….. 45 3.3 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN………………………………………... 46

3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA……………………………………………….. 46 3.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS…. . 47 3.6 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS……….. . 49 CAPÍTULO IV ANALISIS DE LA LÍNEA BASE DE LA EMPRESA. 4.1 ANTECEDENTES: LA EXPLORACIÓN MINERA EN EL PAÍS………………..………………. 50 4.2 LOS PROYECTOS MINEROS DE LA EMPRESA……………………… 51 4.3 RESEÑA HISTÓRICA………………………………………………………. 52 4.4 EVALUACIÓN INICIAL – LÍNEA BASE DE LA EMPRESA……………. 53 4.5 EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO………………………………. 59 4.5.1 MEDICIÓN DE RIESGOS INHERENTE Y DE CONTROL…………… 59 4.6 DETERMINACIÓN DE NECESIDADES OPERACIONALES………….. 71 CAPÍTULO V PROPUESTA DE LA INVESTIGACIÓN 5.1 DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA…………………………………… .. 79 5.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA……………………………………. .. 80 5.2.1 Direccionamiento Estratégico…………………………………………….. 80 5.2.2 Estructura Organizacional…………………………………...................... 83 5.2.3 Análisis Situacional………………………………………………. ……….. 86 5.2.3.1 Análisis Interno FODA…………………………………………………... 86 5.2.3.2 Análisis Externo………………………………………………………….. 92 5.2.4 Plan Operativo……………………………………………………………… 104 5.2.5 Levantamiento de Procesos Áreas Piloto ……………………….. 110 5.2.5.1 Objetivos, Políticas y Estrategias de los Procesos del Área Administrativa - Financiera…………………………………. 110 5.2.5.2 Diseño e Implementación de Procesos………………………………. 114 5.2.5.3 Socialización de Procesos………………………………………….. … 158 5.2.6 Métodos De Evaluación De Efectividad……………………………….... 159 5.2.6.1 Índices De Gestión………………………………….……..…………….. 160 CAPÍTULO VI Conclusiones Generales……………………………………………………..… 168 Recomendaciones Generales……………………………………………..….. 171 Bibliografía………………………………………………………….…………... 174

ANEXOS

Información Técnica Del Proyecto Arenas Ferrosas – Mompiche………………………………………….. 176 Información Técnica Del Proyecto Fosfatos – El Reventador………………………………………………. 181 Flujogramas……………………………………………………………….. 186

ÍNDICE DE TABLAS

TABLA pp 1 TABLA 2.1 TIPOS DE EMPRESAS Y PRINCIPALES

RIESGOS INHERENTES BELMAR, VÍCTOR. (2010). PREVENCIÓN DE RIESGOS - IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA EFECTIVO DE CONTROL DEL RIESGO OPERACIONAL EN LA EMPRESA 21

2 TABLA 4.1 TABULACION DE LOS CUESTIONARIOS DE

CONTROL INTERNO AUTOR: ING. ANABEL RUANO 66

3 TABLA 4.2 PONDERACIÓN DE LOS COMPONENTES

GENERALES DEL CONTROL INTERNO AUTOR: ING. ANABEL RUANO 68 4 TABLA 4.3 MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO AUTOR: ING. ANABEL RUANO 69 5 TABLA 5.1 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD FUENTE: GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE CEM AUTOR: ING. ANABEL RUANO 88 6 TABLA 5.2 MATRIZ DE VULNERABILIDAD FUENTE: GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE CEM AUTOR: ING. ANABEL RUANO 90 7 TABLA 5.3 PAGO PROVEEDORES FUENTE: GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE CEM AUTOR: ING. ANABEL RUANO 94 8 TABLA 5.4 PAGO IMPUESTOS FISCALES

FUENTE: GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE CEM AUTOR: ING. ANABEL RUANO 94 9 TABLA 5.5 PRINCIPALES PROVEEDORES DE LA EMPRESA

FUENTE: GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE CEM AUTOR: ING. ANABEL RUANO 101 10 TABLA 5.6 COMPANIAS MINERAS REGISTRADAS EN LA SUPERINTENDECIA DE COMPANIAS FUENTE: SUPERINTENDENCIA DE COMPANIAS

AUTOR: ING. ANABEL RUANO 102

ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO PP 1 GRÁFICO 2.01: PLANIFICACIÓN PARA LOS

RESULTADOS. FUENTE: PETER F. DRUCKER. CLAREMONT, CALIFORNIA. JULIO DE 1993 17

2 GRÁFICO 2.02. CADENA DE VALOR. OSORIO, VILLA GUSTAVO. (2004), 41

3 GRÁFICO 2.03. CADENA DE VALOR APLICABLE

A UNA EMPRESA MINERA 43

4 GRÁFICO 5.01 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

DE LA EMPRESA FUENTE: GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE CEM AUTOR: ING. ANABEL RUANO 83 5 GRÁFICO 5.02 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL PROPUESTO

DE LA EMPRESA FUENTE: GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE CEM AUTOR: ING. ANABEL RUANO 84 6 GRÁFICO 5.03 CADENA DE VALOR

FUENTE: GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE CEM AUTOR: ING. ANABEL RUANO 85 7 GRÁFICO 5.04 PAGO PROVEEDORES AÑO 2011 FUENTE: GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE CEM AUTOR: ING. ANABEL RUANO 94

8 GRÁFICO 5.05 PAGO IMPUESTOS AÑO 2011 FUENTE: GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE CEM AUTOR: ING. ANABEL RUANO 94

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS MAESTRÍA EN AUDITORÍA Y FINANZAS

CREACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN

DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS ENFOCADOS AL LOGRO DE LA CALIDAD ORGANIZACIONAL DE LA

COMPAÑÍA DE ECONOMÍA MIXTA GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE

Autor: Gladys Anabel Ruano Medrano Director: Ingeniero Patricio Rivadeneira

Abril - 2013

Resumen El presente trabajo desarrollado, es un estudio de la estructura y funcionamiento de la Compañía Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., dedicada a la administración de actividades mineras en el Ecuador. Se trata de analizar su entorno e influencias en su estructura interna, con el fin de construir los procesos administrativo y financieros conducentes al logro de su calidad organizacional. A partir de la línea base de la empresa, es decir su realidad inmediata, se adoptaron postulados orientadores para la gestión de la Administración por Procesos y Procedimientos, hacia el logro de la Competitividad y Calidad Organizacional. Se ha utilizado el método de la investigación descriptiva y documental, aplicando técnicas de cuestionarios y entrevistas, sobre cuyos resultados e indicadores se definió el plan de acción para alcanzar los objetivos propuestos. Como resultado, la tesis propone un conjunto de instrumentos a ser utilizados como los aspectos que respalden una estructura y funcionamiento propios de una empresa con calidad organizacional:

Una propuesta de direccionamiento estratégico, que comprende la misión, visión, objetivos, principios y valores de la empresa;

Diseño guía para la preparación de un plan operativo anual, con sus objetivos, actividades, costos, responsables, como un instrumento de control del cumplimiento de metas planteadas;

Se definieron los procesos administrativos y financieros alineados a cumplir el plan operativo; y,

Se definieron indicadores de gestión administrativo y financiera que permitan el monitoreo del cumplimiento del plan para la evaluación de efectividad.

Finalmente, se recomienda la réplica de los procesos definidos en todas las áreas operativas de la empresa, pues este trabajo considero las áreas de administración y financiera como acciones piloto representativas de la empresa. La tesis se orienta, entonces, a inducir a la puesta en práctica de una estrategia de adopción de modelos que constituyen el respaldo para el reconocimiento legal de la calidad organizacional.

Abstract

The current developed project is a study of the structure and functioning of the Mining

Company Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., dedicated to the

administration of mining activities in Ecuador. The project will analyze the

environment and influences on its internal structure in order to build administrative

and financial processes leading to the achievement of organizational quality.

From the company’s point of view, in other words its immediate reality, the company

adopted guiding principles to manage the administration of processes and procedures

towards achieving organizational competitiveness and quality.

The company has used the method of descriptive research and documentary

applying techniques such as questionnaires and interviews; on such outcomes and

results an action plan was defined to achieve the desired objectives.

As a result, the thesis proposes a set of instruments to be used as supporting aspects

and operational structure of a company with organizational quality:

A proposed strategic direction including the mission, vision, objectives,

principles, and values of the company.

Design guidance for the preparation of an annual operating plan, its

objectives, activities, and costs. This design guidance will be used as an

instrument of enforcement of established goals.

Defined administrative and financial processes aligned to meet the

operational plan.

Indicators were defined for administrative and financial management to

enable compliance monitoring plan for effectiveness evaluation.

As a conclusion, it is recommended the continuation of the defined processes in all

operational areas of the company; therefore, this work takes into account the areas of

administration and financial management as an example representative of the

company to follow.

The thesis focuses, then, to induce the implementation of a strategy making models

that constitute the support for legal recognition of organizational quality.

1

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

ASPECTOS GENERALES

1.1 INTRODUCCIÓN

En las páginas siguientes, se encuentra el desarrollo de un trabajo extenso de investigación para aplicar el Levantamiento, Implementación y Evaluación de procesos administrativos financieros enfocados al logro de la Calidad Organizacional, de una empresa dedicada a la exploración y explotación de minerales en el Ecuador. Se inicia con un desarrollo de los aspectos generales, donde se fundamenta el problema que se pretende solucionar, el objetivo y el alcance que tiene la presente investigación para luego basada en principios teóricos especializados y en metodologías generales de investigación hacer una revisión de las influencias tanto externas como internas y determinar la línea base de la empresa, es decir sus condiciones actuales con la evidencia de las deficiencias que pretendo solventar. La estructura de los capítulos centrales contempla entonces la determinación de las deficiencias o necesidades operacionales de todas las áreas en general de la empresa y cumplido aquello se inicia con el Levantamiento, la implementación y la evaluación de efectividad de los procesos administrativos financieros lo cual comprende el bosquejo de todas y cada una de las tareas, actividades, procedimientos que conforman el proceso en sí, plasmados en cuadros matriciales y flujo gramas, posteriormente se desarrollan matrices de evaluación basados en índices de gestión, mismos que serán la base para aplicar un posterior control interno sobre los procesos. Para finalizar la presente tesis se exponen conclusiones y recomendaciones

referentes al desarrollo de toda la investigación en su conjunto.

1.2 GENERALIDADES

Enunciado del Tema

El propósito de la investigación es el Levantamiento, Implementación y Evaluación de los Procesos Administrativos Financieros enfocados al logro de la Calidad Organizacional de la compañía de economía mixta Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M.

2

1.3 PLANTEAMIENTO DEL TEMA

El inicio de operaciones de una empresa está marcado por el hecho de la ausencia de una estructuración de procesos, que le lleva a ejecutar tareas y actividades que van surgiendo como fruto del accionar diario, sin una planificación, organización, dirección y control. La Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., al ser una empresa de reciente creación se encuentra atravesando esta problemática y se pretende evitar consecuencias negativas futuras justamente con la estructuración de procesos, tomando como área piloto el área administrativo-financiera, con el objetivo de propender a un desarrollo ordenado desde los inicios de operaciones efectivas de la empresa. El levantamiento y la Implementación de procesos en el enfoque de la Calidad Organizacional constituyen una herramienta idónea para asegurar la correcta gestión específicamente del área administrativa-financiera, lo cual junto a un Monitoreo o Evaluación de Efectividad cobran una importancia relevante para lograr el objetivo de un crecimiento planificado, organizado, correctamente dirigido en pro de lograr la consecución de la misión y la visión planteadas para la empresa. Si bien el Levantamiento, Implementación y Monitoreo de Procesos y todo su contexto investigativo es un postulado que ya se ha aplicado en varias empresas es importante desarrollar esta propuesta tomando en cuenta que se aplicará en una empresa de economía mixta, la cual en más de un aspecto tiene características particulares pues nace de una combinación de una empresa pública con una privada, mismas que actualmente en el país están apenas desarrollándose principalmente para ejecutar proyectos específicos estratégicos para el estado.

La principal causa, de la falta de una estructuración definida de los procesos de la empresa, es además del hecho de la reciente aún creación de la empresa, justamente la falta de un estudio enfocado a determinar cómo se espera que la empresa crezca y la falta de establecimiento de departamentos operativos y responsabilidades, justificado todo esto, de cierta manera por el retraso en la consolidación de acuerdo políticos que viabilicen el financiamiento que a su vez permite definir el horizonte, el grado de inversión y lógicamente el alcance de las actividades que se van a cumplir.

Si no se estudia y se realiza una implementación adecuada de los procesos en el contexto investigativo del concepto de Calidad Organizacional bajo los cuales se manejará la empresa esto desembocará en un crecimiento desordenado que generara problemas de ineficiencia, desperdicio, improductividad afectando así a la imagen global de la empresa.

Por tanto es importante el desarrollo de la investigación planteada con el fin de evitar posibles consecuencias negativas en el futuro, asegurando de cierta manera que la empresa este mejor preparada para enfrentar los desafíos que irán apareciendo a medida que se va desempeñando en su ámbito de acción.

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Se estima en consecuencia que el estudio sobre el Levantamiento, la Implementación y el Monitoreo o Evaluación de Procesos en el Área Administrativa – Financiera, tomada como área piloto, permitirá concluir en el período de un año de ejecución, si la planeación estratégica establecida es la óptima, pues con los monitoreos constantes se verificará principalmente el alcance de los objetivos propuestos, de esta manera la propuesta podrá ser aplicada en forma generalizada en toda la empresa para lograr el desarrollo armónico.

1.4 FORMULACIÓN

¿El Levantamiento, Implementación y Evaluación de los Procesos Administrativos Financieros incrementará la Calidad Organizacional de la compañía de economía mixta Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M.?

1.5 SISTEMATIZACIÓN

¿Cuál es el punto de partida, línea base o condiciones originales que tiene la compañía Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M.?

¿Cuán necesario es desarrollar la investigación para el Levantamiento e implementación de procesos administrativos financieros enfocados al logro de la Calidad Organizacional de la compañía de economía mixta Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M? ¿Qué funciones, actividades y tareas son necesarias considerar para implementar procesos en el Área Administrativa-Financiera? ¿Cuán factible es el desarrollo de la investigación sobre el Levantamiento, Implementación y Evaluación de los Procesos Administrativos Financieros enfocados al logro de la Calidad Organizacional de la compañía de economía mixta Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M.? ¿Cuál es el método que se debe aplicar para establecer los procesos a desarrollarse en el Área Administrativo-Financiera? ¿Cómo se evaluará la Efectividad de los procesos para la consecución de objetivos?

1.6 OBJETIVOS

Objetivo General

Crear, Implementar y Evaluar los Procesos Administrativos Financieros enfocados al logro de la Calidad Organizacional de la compañía de economía mixta Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M.

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Objetivos Específicos

Establecer la situación actual o línea base de análisis de la empresa en estudio.

Determinar el porcentaje de necesidades operacionales que se pretenden solventar con el desarrollo de la investigación sobre el levantamiento e implementación de procesos con su respectivo monitoreo o evaluación de efectividad, enfocados al logro de la Calidad Organizacional.

Identificar el número de funciones, actividades y tareas secuenciales necesarias para desarrollar un proceso.

Determinar el porcentaje de aplicabilidad del estudio de levantamiento, implementación y evaluación de procesos administrativos-financieros enfocados al logro de la Calidad Organizacional.

Determinar el método idóneo de levantamiento de procesos en primera instancia para las áreas piloto para después replicarlas en las demás áreas.

Determinar índices de gestión que permitan determinar el grado de efectividad de los procesos levantados e implementados.

1.7 JUSTIFICACIÓN

En base a las circunstancias actuales de la empresa en donde se busca aplicar el desarrollo de la presente investigación, considerando que el planteamiento tomará en cuenta las características particulares de una empresa de economía mixta y sobre la base de estas singularidades desarrollará la estructura de los procesos idóneos necesarios para organizar todas las tareas, actividades de una área que es clave en toda institución como lo es la administrativa-financiera, se concluye que el estudio tendría significativa importancia y sobre todo aplicabilidad por cuanto existe la necesidad en la compañía en mención. Por lo tanto, del éxito en la estructura de la investigación, depende de la practicidad y la aplicabilidad real en la entidad y en consecuencia tendrá la suerte de un efecto multiplicador pues los procesos estructurados en el área administrativa-financiera podrán ser replicados en los demás departamentos de la entidad. Los beneficiarios por tanto a corto y a largo plazo son todos los funcionarios de la compañía, la alta gerencia por contar con una herramienta base para realizar controles sobre las tareas cumplidas en función de alcanzar la visión y la misión y por otro lado los empleados en si porque tendrán un direccionamiento sobre el cual actuar.

1.8 ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación se aplicará en general a la empresa Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., sin embargo para medir la eficacia de la ejecutabilidad se toma como área piloto la administrativa – financiera, mismas que serán evaluadas en el transcurso del primer año de aplicación luego de la cual se obtendrán las conclusiones necesarias en pro de mejorar posibles inconvenientes.

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Se partirá como se ha manifestado en párrafos anteriores del establecimiento de una evaluación inicial en base a las condiciones actuales de la empresa en función de fijar el punto de partida al que se pretende modificar para mejorarlo sustancialmente.

Durante el Levantamiento e implementación de los procesos se recogerá el criterio de todos los implicados en la ejecución del mismo de tal manera de recopilar en la estructuración del proceso, todos y cada uno de los pasos, procedimientos, actividades y tareas inmersos en el desarrollo correcto y con menor índice de riesgos del proceso en general.

Finalmente se propenderá a tener un constante monitoreo para evaluar la efectividad de los procesos a través de la aplicación de indicadores de gestión que permitirán determinar en forma cuantitativa el porcentaje de eficiencia obtenido, con su debida valoración cualitativa; lo que a su vez permitirá establecer el grado de beneficio alcanzado por la aplicación práctica de la propuesta planteada.

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CAPÍTULO II

MARCO DE REFERENCIA

2.1. MARCO REFERENCIAL.

Al ser el marco referencial la recopilación de estudios previos o trabajos relacionados a al temática de la presente tesis, es importante acotar el hecho de que estudios referenciales respecto del levantamiento de procesos y procedimientos, es de conocimiento general que ya han sido desarrollados en un gran numero y a nivel teórico se tomara muchos de los conceptos ya esbozados que sean útiles; sin embargo un estudio referencial con aplicación directa a una empresa de economía mixta no se ha logrado aún por cuanto empresas de esta naturaleza son de reciente creación y su inserción económica, administrativa, política y de mercado esta llevándose acabo durante estos tiempos justamente lo cual sustenta el argumento de la pertinencia y oportunidad del desarrollo de esta investigación.

2.2. MARCO TEÓRICO.

Se enfocará en los postulados planteados según la Administración por Procesos y la Planeación Estratégica, con una visión de reducción de riesgos de operación y eficiencia en el uso de recursos, también se realizará un análisis de indicadores de gestión que pueden medir el grado de eficacia con la que se cumplen los objetivos planteados, todo esto bajo el marco global de la calidad organizacional. En función de lo propuesto, se recurrirá a bibliografía donde se expongan teorías probadas sobre la conducción de una empresa con calidad en base a la estructura de procesos, por otro lado las investigaciones referentes al tema también permitirán facilitar el proceso de levantamiento, implementación y evaluación de los procesos administrativos-financieros de la empresa, enfocados en alcanzar un solo gran objetivo, que la alta gerencia pueda manejar la compañía con calidad, para hacerla productiva y un referente de desarrollo. A continuación la estructura del marco teórico consiste en una exposición de documentos que permitirán obtener la base de conocimiento según la opinión de expertos en áreas de planeación estratégica, planes anuales de organización, administración por procesos, cadena de valor y demás; mismos que aplicados a la realidad de la empresa en estudio permitirán construir un modelo de gestión “a la medida”, enfocado a alcanzar la Calidad Organizacional como ventaja competitiva.

Proceso

Conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de claridades respecto a su quehacer.

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Planificar

Es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.

Estrategia

Conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia el logro de sus objetivos. Es decir, involucra su propósito general y establece un marco conceptual básico por medio del cual, ésta se transforma y se adapta al dinámico medio en que se encuentra inserta.

Planificación Estratégica

Herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr su viabilidad. Adicionalmente también podemos decir que es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y los recursos de la organización. (Kotler, 1990) Es decir podemos establecer es el proceso que permite crear un puente entre la Situación actual y el futuro deseado todo esto basándose en un diagnostico de la situación y trabajando mediante un plan estratégico. El concepto de planificación estratégica se refiere a la capacidad de observación y de anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico. La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia. La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas. Debe comprometer a todos los miembros de una organización, ya que su legitimidad y grado de adhesión, dependerá del nivel de participación con que se implemente. Se puede definir la planificación estratégica como un proceso y un instrumento:

Planificación Estratégica como Instrumento

Marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios.

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No es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o preocupaciones de la organización. Es el desarrollo de una visión de futuro. Esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos:

Describir lo que la organización debería ser en el futuro (2 a 3 años). Esto implica identificar cuál es la misión, el tipo de administración ideal, los recursos necesarios, etc.

Determinar cómo se logrará que la organización alcance ese futuro

deseado. Una función instrumental de la planificación estratégica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas: ¿Cuál es la razón de ser de la organización? ¿Cuáles serán las demandas que planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta? ¿Qué es lo que somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de la estructura interna podrían ser inadecuados frente a una mayor exigencia productiva? Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misión, permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuáles desechar. Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos.

Beneficios del Plan Estratégico

1. Mejora el desempeño de la organización. Tiene un efecto estimulante en las personas. Permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva su rumbo, facilitando la dirección y liderazgo.

2. Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones. Como la asignación de recursos humanos, financieros, etc.

3. Introduce una forma moderna de gestión. Exige conocimiento profundo de la organización, ayuda a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a estímulos externos. Requiere mayor participación, mejorar la

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comunicación y coordinación entre los distintos niveles, mejorar las habilidades de administración, entre otras.

Etapas de un Plan Estratégico

Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificación estratégica:

Enfocar la Planificación hacia los Factores Críticos que Determinan el Éxito

o Fracaso de una Organización

Los factores críticos varían de una organización a otra y pueden ser tan diversos como el abastecimiento de materias primas o la cantidad de funcionarios en las horas de mayor demanda.

Diseñar un Proceso de Planificación que sea Realista

Evaluar la experiencia y capacidad técnica que se tiene en planificación y eventualmente pedir asesoría; evaluar el tiempo disponible para realizar el proceso; como también la disposición y compromiso de directivos y funcionarios; y los posibles problemas políticos y organizacionales que pueden aparecer; etc.

Definición de la Misión

Identifica los propósitos y límites de la organización, es decir, la declaración fundamental que le da el carácter constitutivo a la organización y a su acción.

¿Cuál es nuestro propósito hoy y cuál debiera ser en el futuro?

La misión determina la estructura de la organización, los criterios de asignación de recursos, las posibilidades de desarrollo de las personas, etc. No es posible reformular la misión permanentemente, tampoco ella deberá ser considerada absoluta y estática.

Mientras mejor lograda sea la declaración de la misión, mayores serán sus potencialidades, el trazado hacia el futuro será más efectivo y las probabilidades de mejorar la gestión serán crecientes. Conviene explorar un conjunto de preguntas:

¿Para qué existe la organización? ¿Cuáles son los principales productos y/o servicios que genera? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Pueden otros ofrecer los mismos productos o servicios? Si es así, ¿cuál

es nuestra especificidad? ¿Qué opinan los clientes acerca de la calidad de nuestros productos o

servicios? ¿Cuál es la población objetivo y cuál es la cobertura actual?

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¿Cuál es la percepción del equipo directivo, y cuál la de sus funcionarios, en torno a nuestra situación?

¿Qué piensan los empleados con respecto a su propio rol o función? ¿Coincide la percepción de la gerencia con la de los empleados?

La misión impone una frontera al accionar de la organización, es decir, hace explícito para todos los involucrados, aquello que la organización no debe hacer.

Muchas empresas destinan grandes recursos a actividades que no están comprendidas entre sus objetivos. Como por ejemplo: el desarrollo de sistemas de información, la provisión de servicios de mantención, aseo, transporte o vigilancia, etc.

El Análisis Externo

Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la organización, que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas).

La evolución económica del país, su crecimiento y desarrollo, las relaciones internacionales, los tratados de comercio.

Los cambios demográficos y culturales que alteran los niveles de demanda. El desarrollo tecnológico y los avances científicos que la organización debería conocer y eventualmente adoptar.

El riesgo de factores naturales (clima, terremotos, inundaciones, sequía). Aspectos políticos y legales, etc.

Permite identificar amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y operación de la organización. Es preciso entender que estas externalidades no son estáticas ni definitivas.

El Análisis Interno

Es el relevamiento de los factores claves que han condicionado el desempeño pasado, la evaluación de dicho desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la organización en su funcionamiento y operación en relación con la misión.

Comprende aspectos de la organización, tales como sus leyes orgánicas, los recursos humanos de que dispone, la tecnología a su alcance, su estructura formal, sus redes de comunicación, su capacidad financiera, etc.

Es válido reiterar que un ambiente participativo e informado, facilita la introducción de cambios que, entre otras cosas, deben propiciar una mayor realización personal y profesional de todos los implicados.

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Se trata de identificar dónde están realmente las ventajas relativas, en un contexto de cambio acelerado, en el que la tradición es un valor rescatable, en tanto se le de espacio a la creatividad.

¿Qué somos? y ¿En qué estado nos encontramos?

Esta revisión y reflexión de todo lo que está dentro de las fronteras de la organización, debe cubrir:

Niveles: Estratégico, Táctico, Operativo. Funciones: Comercial, Producción, Finanzas, Recursos Humanos. Procesos: Liderazgo, Motivación, Conflictos, Toma de Decisiones, Comunicación, etc. Sistemas: Información, Incentivos, Control de Gestión, Remuneraciones, etc.

Determinación de Objetivos Estratégicos

Son los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado. Deben guardar coherencia con la misión y con el análisis externo e interno. Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la institución, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su análisis combinado puede entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratégicos. Matriz de Análisis FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS Potencialidades Riesgos

DEBILIDADES Desafíos Limitaciones

Las potencialidades, surgidas de la combinación de fortalezas con oportunidades señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización. Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia, mientras que los riesgos y los desafíos, determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable. Existe una diferencia entre el estado presente y el estado deseado de la organización, por lo que la determinación de los objetivos va a implicar cambios y transformaciones para algunas de sus áreas, y estabilización o consolidación para otras.

12

Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:

¿Qué debemos lograr en el corto mediano y largo plazo para

que la organización tenga un accionar coherente con su

misión?

El Análisis FODA permitirá definir lo que queremos ser, diseñar el futuro es definir en qué negocios se estará, qué tipo de organización se desea para hoy y el mañana, qué nivel de excelencia se pretende lograr, entre otras. En el diseño de objetivos estratégicos se pueden identificar algunos énfasis que van a condicionar las definiciones que se alcanzan:

La Orientación Estratégica

Da cuenta de los distintos énfasis que pueden tener las propuestas de transformación, por ejemplo: hacia los intereses de los usuarios, a mejorar la imagen corporativa, a adicionar recursos, a mejorar la gestión, u otros.

Las Actitudes hacia el Cambio

Considerando como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situación presente. En este caso influye su "condición cultural" con respecto al cambio.

La Amplitud Estratégica

O variedad de elementos a considerar en el proceso. Se puede centrar la atención en un aspecto más significativo, como la introducción de nuevas tecnologías o la capacitación del personal; ello permitiría mayor profundidad en su intervención. O bien se puede considerar una diversidad de intereses, que determine acciones más leves en cada una de ellas.

Determinación de Metas y Proyectos

Las Metas de Producción son la expresión de lo que se quiere alcanzar en términos de productos o servicios.

Las Metas de Gestión hacen referencia a la calidad del proceso que da lugar a la obtención de dichos productos.

Los Proyectos son los mecanismos destinados a alcanzar las metas.

Las Metas de Producción

Contienen una declaración explícita del tipo de productos, de los niveles de actividad o estándares de productividad.

Se refieren a las preguntas ¿qué? y ¿cuánto?. Se proyectan a plazos más cortos (un año). Pueden ser de tipo cuantitativo.

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También pueden ser cualitativas, como por ejemplo: o Cuando hacen referencia a acciones no cuantificables, como es el

caso de la regulación de mercados, la formulación de políticas o las relaciones exteriores; o

o Cuando responden a objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar un marco ético-político a la acción de la organización.

Las Metas de Gestión

Hacen referencia al "¿cómo?", es decir, a la calidad del proceso que da lugar a la obtención de dicho producto.

De lo anterior se desprende que una meta de gestión: o Debe contener el propósito de mejorar los procesos

organizacionales en alguna de sus dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y economía.

o Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa de la acción interna de la organización y no de factores exógenos, como el nivel de actividad económica, cambios bruscos en la demanda, etc.

Los Proyectos

Son actividades a realizar en un determinado plazo y expresan una combinación de tiempo y recursos físicos, humanos y financieros, orientados a producir un cambio en la gestión, que permita alcanzar uno o más de los objetivos formulados.

Si buscan cambiar componentes de tipo estructural, organizativo y/o prácticas de trabajo, es fundamental la existencia de liderazgo en la organización, que estimule los procesos de participación, que impulsen y sostengan el desarrollo del proyecto.

El logro de las metas puede retroalimentar el proceso permitiendo redefinir los objetivos, rediseñar los proyectos, acelerar o retardar su ejecución, si fuese necesario, y recurrentemente medir su impacto.

La implementación del plan estratégico se compone de cuatro fases que pueden funcionar de un modo cíclico:

o Identificación de los objetivos y estrategias de la organización. o Definición de las metas de producción y de gestión. o Diseño de los proyectos necesarios para su logro. o Constatación del logro de las metas propuestas.

La medición de la gestión aparece como la culminación de un proceso de planificación estratégica. Para ello es fundamental contar con sistemas de información apropiados. Indicadores de Gestión Productividad: es la relación entre los productos totales obtenidos y los recursos totales consumidos.

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Efectividad: es la relación entre los resultados logrados y los que propusimos previamente y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos planificados Eficacia: valora el impacto de lo que hacemos, del producto que entregamos o del servicio que prestamos.

Factores de la Planificación Estratégica.

Tiempo. Con respecto al tiempo, existen dos clases de planes: a largo plazo, o planes estratégicos, y a corto plazo, o planes operativos.

Recopilación y Análisis de Datos. Este paso consiste en la compilación sistemática de información relacionada con la biblioteca o el centro de consulta.

Niveles de Planificación todos los responsables, ya sean cargos superiores, medio o inferiores dentro de la estructura de la entidad, deberían participar en el planificación.

Flexibilidad. La flexibilidad o el ajuste a las necesidades cambiantes, es la esencia de una buena planificación, y debe aplicarse por igual tanto en los procesos de planificación estratégica como en los de corto plazo.

Responsabilidad es un aspecto clave, ya que significa la obligación de llevar a cabo los planes establecidos.

Limitaciones y Recomendaciones

La planificación estratégica consume tiempo y dinero, recursos que de no ser utilizados adecuadamente, podrían ser gastados más productivamente en otros objetivos. Previamente es bueno preguntarse, ¿cuáles son los beneficios y cuáles son los costos del proceso específico que se quiere implementar? Está asociada con procesos de desarrollo a mediano y largo plazo. Las organizaciones en crisis deberían primero resolver sus problemas y amenazas, antes de involucrarse en un proceso de este tipo. No es aconsejable copiar los sistemas sugeridos en las publicaciones, ya que han sido desarrollados en circunstancias particulares. Se recomienda no sobrevaluar el rol del consultor en la Planificación Estratégica. Este puede resolver una serie de dificultades, pero si su rol se limita a un ámbito particular, sin verdadera interacción con toda la organización, se corre el riesgo de obtener un bonito documento, que no aporte mucho al desarrollo organizacional. Los propios miembros de la organización son quienes generalmente mejor saben lo que se debe hacer. Un consultor puede desempeñar el rol de facilitador del proceso. La restricción más grande se produce cuando los directivos de la organización no están comprometidos o no están dispuestos a actuar sobre lo que se planifica.

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Plan Operativo

El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental...) o un fragmento del mismo (departamento, sección, delegación, oficina...) enumeran los objetivos y las directrices que deben cumplir en el corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva de un año, lo que hace que también sea conocido como plan operativo anual o POA. El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico y de un plan director. Debido a esta circunstancia, el POA debe adaptar los objetivos generales de la compañía a cada departamento, y traducir la estrategia global de la misma en el día a día de sus trabajadores. Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos. En este sentido, las principales herramientas software que ayudan a monitorizar un plan estratégico u operativo son el Cuadro de mando integral, los Sistemas de información ejecutiva, y los Sistemas de Soporte a la Decisión. El Plan de Operativo Anual se sustenta en una visión de Desarrollo Humanista, buscando en cada una de sus metas la realización integral de la persona dentro de la empresa u organización y se vincula con el desarrollo y la transformación social de la región central y del país.

Fundamentación Científica

Soportes Conceptuales

Plan Nacional para el Buen Vivir, busca “la satisfacción de las necesidades

la consecución de una calidad de vida y muerte digna, el amar y ser amado

y el florecimiento saludable de todas y todos en paz y armonía con la

naturales y la prolongación indefinida de las culturas humanas” (Senplades,

2010).

Plan Estratégico es “un proceso de gestión que permite visualizar, de

manera integrada el futuro de la institución, que se deriva de su filosofía, de

su misión, de sus orientaciones, de sus objetivos, de sus metas, de sus

programas, así como de sus estrategias a utilizar para asegurar su logro”

(Arguin, G., 1988).

Elementos del Plan Operativo Anual. Un Plan Operativo contiene para un

año: los proyectos con sus respectivas actividades, metas de gestión,

costos, financiamientos y responsables.

Las Metas de Gestión son la determinación exacta del resultado que se

espera alcanzar en un periodo determinado y que se las expresa en

16

cantidad, calidad y tiempo; constituyen el elemento básico para el

seguimiento y la evaluación.

Metodología.

En base a los objetivos y Direccionamiento Estratégico de la empresa, cada una

de las unidades o departamentos de la empresa hasta el mes de octubre del

presente año elaborara el Plan Operativo Anual del siguiente año.

Para elaborar el Plan Operativo Anual, se debe tomar en cuenta los proyectos de

desarrollo de cada unidad, los objetivos, las estrategias y programaciones

propuestos en el Plan Operativos Institucional (aprox. 5 años).

Lo más recomendable para desarrollar, consolidar y visualizar el POA es aplicar la

Matriz del POA en donde debe constar la siguiente información:

1. Nombre de la empresa.

2. Nombre del departamento o dirección

3. Objetivo General de la Dirección o departamento

4. Indicar la línea estratégica del Plan Estratégico de la empresa a la que

contribuye el departamento.

5. Señalar el indicador del objetivo

6. Señalar los objetivos operativos del departamento que apoyan al objetivo

principal del departamento.

7. Meta Actual. Registrar cuantitativamente el objetivo operativo indicando

cuanto y donde va a realizarse.

8. Actividades. Detalle de las principales actividades que se deben

desarrollar para lograr la Meta fijada.

9. Medios de Verificación de la actividad. Indicar mediante que instrumento

se va a medir el cumplimiento o nivel de avance de la actividad

programada.

10. Periodo de ejecución de la actividad. Para cada actividad, la fecha en la

que iniciara y en la que terminara

11. Fuente de financiamiento. Para cada objetivo operativo se debe indicar el

monto estipulado y de donde se obtendrán los fondos para llevarlo a cabo.

12. Empelado responsable. Indicar el nombre y cargo del funcionario

responsable de las actividades antes desarrolladas.

El Autodiagnóstico de Peter Drucker

La Self-Assessment Tool es parte integral del proceso de planeamiento estratégico. Fortalece dicho proceso porque en el planeamiento estratégico rara vez se formula la pregunta: “¿Nos estamos desempeñando bien?” “¿Cuál es la medida de lo bien que deberíamos desempeñarnos?”. La Self Assessment Tool funde en un solo proceso al planeamiento estratégico y el rendimiento eficaz.

17

Las preguntas de Drucker que siguen a continuación han sido utilizadas por organizaciones con y sin fines de lucro de éxito a lo largo de más de cincuenta años. Aunque estas preguntas parecen simples, responderlas a fondo y con honestidad puede constituir un desafío.

¿Cuál es nuestro negocio (misión)?

¿Quién es nuestro cliente?

¿Qué considera valioso el cliente?

¿Qué resultados hemos producido?

¿Cuál es nuestro plan?

GRAFICO 2.01 PLANIFICACIÓN PARA LOS RESULTADOS FUENTE: PETER F. DRUCKER. CLAREMONT, CALIFORNIA. JULIO DE 1993

“Figura 1. Planificación para los resultados. La misión es esencial para el planeamiento sin fines de lucro. La misión

responde a la pregunta: ¿Qué resultados deseamos producir? De la misión surgen las metas que definen el futuro que

desea la organización y la dirección que ella emprenderá. Los objetivos son niveles de logros específicos y mensurables.

Los pasos de acción son las actividades detalladas en el plan, que ayudan para que la organización cumpla sus objetivos,

incluso los financieros. La ilustración anterior utiliza el movimiento circular para mostrar que la evaluación es continua”.

El autodiagnóstico de Drucker utiliza o centra su trabajo en entender, los

siguientes conceptos:

Misión. La misión es la razón de ser de su organización. Es el resultado final que

usted desea que la organización logre. Define por qué usted hace lo que hace y

su fin último es movilizar los recursos humanos de la organización para lograr que

hagan lo adecuado.

Clientes. Los clientes son personas que pueden elegir tanto aceptar como

rechazar sus servicios, ser miembros de la organización, etc. Deben ser

considerados como gente a la que se debe satisfacer. Todas las organizaciones

18

sin fines de lucro tienen más de un tipo de cliente: los clientes primarios (los que

usan el servicio) y los clientes de apoyo (voluntarios, donantes, miembros de la

comunidad, el directorio y los ejecutivos).

Valor. Cualquiera sea su tarea, desarrollar programas, reclutar voluntarios o

solicitar donaciones, debe tener en cuenta lo que es valioso para sus clientes.

Todos sus clientes deben querer el servicio que usted presta. Lo valioso para los

clientes responde a la pregunta: “¿Qué cosa de las que hacemos - o podemos

hacer por usted realmente lo ayuda?”. Como dice Drucker: “Si no dan uso a su

servicio, si no desean lo que usted les ofrece, su trabajo es en vano”.

Resultados. Los resultados son lo que la organización ha alcanzado, según lo

definido por la misión. Una vez definida la misión, debe traducirla en acciones, en

metas, en objetivos y pasos específicos.

Una vez que dentro de la organización se tenga en claro los términos básicos del

autodiagnóstico, se debe trabajar en responder las cinco preguntas enumeradas

anteriormente.

Cada una de las cinco preguntas de Drucker tiene una introducción seguida de las

hojas de trabajo, con espacio para anotar sus consideraciones y respuestas.

Pregunta 1: ¿Cuál es nuestro negocio (misión)?

Ayuda a centrar la atención en la naturaleza de su negocio - o misión - al formular

una serie de preguntas sobre los resultados que se buscan lograr para la

organización, las prioridades que tiene y sus puntos fuertes o debilidades.

También pide que se vuelva a considerar en qué medida la misión, tal como está

definida en la actualidad, todavía refleja los objetivos y competencia de la

organización, y las necesidades de los clientes.

Pregunta 2: ¿Quién es nuestro cliente?

Esta pregunta ayuda a identificar a los diferentes clientes - actuales y potenciales

- incluso los clientes primarios y de apoyo. También permite evaluar el

conocimiento del cliente y su grado de satisfacción respecto del servicio que se le

presta. Por último, define cómo pueden haberse modificado los clientes y detecta

otros que quizá se deseen incorporar o suprimir.

Pregunta 3: ¿Qué considera valioso el cliente?

Aquí se debe describir qué es lo que consideran valioso los clientes tanto

externos como internos. Respecto de cada grupo de clientes, descritos en la

Pregunta 2, se debe considerar cómo esta información sobre el valor que otorgan

al servicio o producto final entregado puede afectar los programas actuales o

planificados, como por ejemplo el reclutamiento de voluntarios, el entrenamiento,

la recaudación de fondos u otras actividades.

19

Pregunta 4: ¿Qué resultados hemos producido?

Con esta pregunta se debe evaluar en qué medida se han logrado los objetivos de

la organización o grupo. Considerando los puntos fuertes, recursos y la forma de

utilizarlos para que produzcan mejores resultados.

Pregunta 5: ¿Cuál es nuestro plan?

Finalmente aquí se debe evaluar las lecciones aprendidas en las primeras cuatro

preguntas, para hacer recomendaciones específicas sobre la base de esas

lecciones y para empezar a desarrollar un plan de acción. Identificar las áreas

donde concentrar los esfuerzos, los resultados que le se desean y

recomendaciones en cuanto a las actividades que se deben abandonar, ampliar o

procurarlas de fuentes externas. Concluir con un resumen y recomendaciones

para los pasos siguientes.

La segunda parte del proceso de autoevaluación consiste en la participación en

un grupo de intercambio con otros miembros de la organización, que también

habrán considerado exhaustivamente las cinco preguntas de Drucker y

completado el manual de trabajo. El intercambio - dirigido por un coordinador - se

refiere a las mismas preguntas que respondió en el manual de trabajo. Si bien no

se pide que entregue el manual completo ni se lo revisara de modo formal, es

conveniente que lo lleve a la respectiva reunión. Le servirá como referencia útil

cuando comparta ideas durante el intercambio.

A todo lo largo de la Self-Assessment Tool, se usan términos como metas,

objetivos y actividades. La Figura 1 utiliza esos términos para representar el

proceso de planificación empleado por la Fundación Drucker. Este proceso será

útil para organizar el plan, en respuesta a la Pregunta 5 de Drucker, tanto en el

manual de trabajo como durante la sesión del grupo de intercambio. (Drucker,

1993).

20

Todo el trabajo desarrollado durante el autodiagnóstico de Drucker se concentra o se refleja al elaborar la siguiente matriz:

Metas

(Resultado final)

Objetivos

(Mensurables)

Pasos de acción

(Mensurables)

Implicaciones de

presupuesto

(Mensurables)

Fecha límite

(cumplimiento)

Personal

(Apoyo

necesario)

1.

2.

3.

4.

5.

21

Evaluación de Control Interno

El objetivo principal de realizar una evaluación del control interno dentro del marco del desarrollo del Levantamiento, Implementación y Evaluación de Procesos es el de obtener una certeza razonable de que a pesar de que aun la empresa no ha diseñado sus procesos, las actividades se ejecutan de manera adecuada, evitando en lo posible errores e irregularidades. Entre las causas mas comunes para que existan fallas en el control interno se detallan:

1. Restricciones de recursos y falta de apoyo gerencial para ejecutar un sistema de control interno.

2. Fallos humanos tales como simples errores o equivocaciones por descuidos, distracción, errores o malentendidos de las instrucciones.

3. Falta de sinergia entre dos o más personas dentro o fuera de la entidad.

Medición de Riesgos

Toda empresa, sin importar el giro de su negocio esta sujeta a una serie de riesgos que son importantes medirlos pues de esta evaluación depende el éxito de la misma en mantener su solidez, imagen pública positiva, Calidad Organizacional y sobre todo el bienestar de su personal. En función de esto se realiza un análisis del Riesgo Inherente y el Riesgo de Control que tiene la empresa.

Riesgo Inherente

“Es aquel riesgo que por su naturaleza no se puede separar de la situación donde existe. Es propio del trabajo a realizar. Es el riesgo propio de cada empresa de acuerdo a su actividad, por ejemplo los mostrados en la siguiente tabla.

TABLA 2.1 TIPOS DE EMPRESAS Y RIESGOS INHERENTES

TIPO DE EMPRESA PRINCIPALES RIESGOS INHERENTES

Transporte Choques, colisiones, volcamiento

Metalmecánica Quemaduras, golpes,

Construcción Caída distinto nivel, golpes, atrapamiento

Minería Derrumbes, explosiones, caídas atrapamiento

Servicios Choque, colisiones, lumbago, caídas

Financiera Desperdicio de recursos, falta de razonabilidad

en los saldos contables

22

Los riesgos inherentes en una empresa se deben controlar y/o eliminar los que

sean posibles, ya que como estos están en directa relación con la actividad de la

empresa si estos no lo asumen no puede existir1.”

Riesgo de Control

Haciendo una abstracción del concepto de Riesgo de Control aplicado para auditoria el cual dice:

“Riesgo de control. Es el riesgo de que una representación errónea que pudiera

ocurrir en el saldo de cuenta o clase de transacciones y que pudiera ser de

importancia relativa individualmente o cuando se agrega con representaciones

erróneas en otros saldos o clases, no sea prevenido o detectado y corregido con

oportunidad por los sistemas de contabilidad y de control interno”2.

Podríamos concluir que aplicando este concepto a una empresa y sus

actividades, el Riesgo de Control estaría dado por el hecho de que se cumplan

actividades o tareas en forma errónea y que no pueden ser prevenidos,

detectados o corregidos por cuanto no se encuentran diseñados procesos,

procedimientos que establezcan los lineamientos adecuados a seguir y el control

interno es deficiente.

En el desarrollo del presente trabajo de tesis se procederá primero a determinar

cual es el grado de control interno que tiene la empresa, con esta información se

tendrá una guía para definir los procesos y procedimientos a implementar con el

objetivo de garantizar un optimo nivel de control que permita a su vez alcanzar un

alto grado de calidad organizacional.

Gestión por Competencias

A lo largo de la presente tesis, podemos establecer que los manejos y

administraciones tradicionales de los recursos no deberían ser tomados en cuenta

por parte de la empresa, ya que al ser una empresa joven que esta empezando

su ciclo de vida lo más recomendable es adaptar desde un inicio filosofías y

practicas nuevas que encaminen a la empresa hacia la globalización. Por lo tanto

una de las nuevas tendencias y formas de administrar el Talento Humano es la

Gestión por Competencias. 1 Belmar, Víctor. (2010). Prevención de riesgos - Implantación de un sistema efectivo de control

del riesgo operacional en la empresa.

Comentario referente a la cita: Considerar los choques y colisiones como riesgo inherente de

una empresa de servicios es, para la autora, improcedente. Por otra parte, no podría eliminarse

ese riego, dada su naturaleza, sino solamente controlarlo.

2 Norma Internacional de Auditoría Nro. 6, Evaluación del Riesgo y Control.

23

Definición en Términos

Recursos

Son los insumos en el proceso de producción de la empresa, que pueden ser

tangibles o intangibles. Los recursos tangibles son los activos que se pueden ver

y contar, la capacidad de pedir dinero prestado, las condiciones de su planta, etc.

Generalmente el valor de los recursos tangibles se establece a través de los

estados financieros.

Los recursos intangibles van desde el derecho de propiedad intelectual, las

patentes, las marcas registradas o dependen de ciertas personas con

conocimientos prácticos, etc.

El valor estratégico de los recursos está determinado por el grado en que pueden

contribuir al desarrollo de capacidades y aptitudes centrales y, finalmente, al logro

de una ventaja competitiva.

Debido a que son menos visibles, y más difíciles de comprender o imitar,

generalmente se utilizan los recursos intangibles como base de las capacidades y

aptitudes centrales.

Capacidades

Representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se

han integrado en forma intencional para lograr una condición deseada.

Las capacidades base de una empresa están dadas por las habilidades y

conocimientos de sus empleados, por ello no se debe subestimar el valor del

Capital humano en el desarrollo y aplicación de las capacidades y obviamente en

la creación de las aptitudes centrales. Algunas compañías han entendido que una

de las ventajas competitiva más poderosas es el conocimiento absoluto. Algunas

incluso consideran que el conocimiento es “la suma de lo que saben todos los

empleados de una compañía y le da un margen competitivo en el mercado”.

Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de

uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades

cognoscitivas o de conducta: cualquier característica individual que se pueda

medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera

significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeño excelente de los

adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces (Hooghiemstra T, 1996,

p. 29).

24

Una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada

con una actuación exitosa en un puesto de trabajo (Boyatzis,R, 1982, p. 28).

Son el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que

un empleado desempeñe con éxito un conjunto de funciones o tareas y por

extensión el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar

con éxito el negocio de una empresa (Aguilera F, Reyes J., 1996, p. 203).

Aptitudes Centrales

Como fuente de ventaja competitiva, las aptitudes centrales distinguen a una

empresa en el nivel competitivo y reflejan su personalidad. Dichas aptitudes

surgen con el tiempo a través de un proceso de organización que consiste en

acumular y aprender a aprovechar los diversos recursos y capacidades. Como

una habilidad para toma acciones, las aptitudes centrales “... constituyen la

esencia de lo que hace que una organización sea única por sus habilidades para

ofrecer valor a los clientes durante un largo periodo” (Bartor, L., Bowen H., Clark.

K., Holloway, Wheelright, 1994, p. 72.).

No todos los recursos y capacidades de una empresa son estratégicos, es decir,

que sirvan como fuente de ventaja competitiva, por ello es necesario que el

administrador estratégico requiera conocer todos los recursos de su organización

para utilizarlos en la creación de aptitudes centrales.

Existen cuatro criterios específicos que nos ayudan a determinar cuáles recursos y capacidades son aptitudes centrales. Valiosa: Ayuda a la empresa a neutralizar peligros o aprovechar las oportunidades Costosa de Imitar: las otras empresas no pueden desarrollarlas con facilidad Rara: son poseídas por algunos de los competidores actuales o potenciales Insustituible: no tienen equivalente estratégicos. Si una capacidad cumple con estos cuatro criterios entonces estamos frente a una ventaja competitiva sostenible.

¿Qué es la gestión por competencias?

Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se

beneficiaran de una ventaja competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues el

éxito de una organización se basa en la calidad y en la disposición de su equipo

humano. Cuanto mejor integrado este el equipo y mas se aprovechen las

cualidades de cada uno de sus integrantes, mas fuerte será la empresa.

25

La Gestión por Competencias es una guía de administración que permite evaluar

y determinar las competencias específicas que requiere un puesto de trabajo de

la persona que lo ejecuta, además, es una herramienta que permite flexibilizar la

organización, ya que logra separar la organización del trabajo de la gestión de las

personas, introduciendo a éstas como actores principales en los procesos de

cambio de las empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de

la organización.

El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestión por competencias

crece en importancia en el mundo empresarial, su aplicación se basa como ya se

menciono en un estilo de dirección en donde prima el factor humano, en el que

cada persona, empezando por los propios directivos, debe aportar sus mejores

cualidades profesionales a la empresa.

Este enfoque se basa en la comprensión de que toda la organización esta

constituida por personas, que darán a la organización su dimensión real, además

de marcar las diferencias competitivas.

Para la implementación de este enfoque es necesario que la dirección de la

empresa tenga una visión completa de la empresa, que sea capaz de integrar

adecuadamente los equipos de trabajo y dirigirlos hacia el logro de los objetivos

planteados en función de los retos y de las oportunidades del entorno. Si los

brazos y las manos de la organización son las personas que la integran, es

necesario conocer las competencias que cada puesto exige y que cada persona

ofrece.

Como ya hemos establecido anteriormente entendemos por competencia como

cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya

relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable. Así, se puede

hablar de dos tipos de competencias:

1. Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador con actuación superior de un trabajador con actuación mediana

2. Las competencias umbral o escánciales son las necesarias para lograr una actuación media o mínimamente adecuada.

Toda las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden

ser tanto adquiridos o como innatos, y que definen sus competencias para una

determinada actividad. Sin embargo, no es el objetivo de las competencias

estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de cada

persona sino mas bien se trata de identificar aquellas características que pueden

resultar eficaces para las tareas de la empresa, de esta manera a mas de las

competencias mencionadas anteriormente se deben definir y establecer las

competencias claves.

26

Este tipo de competencias tienen una influencia decisiva en el desarrollo del

puesto de trabajo y, por lo tanto en el funcionamiento de la empresa. Si se

produce una adecuación o un ajuste entre las competencias de la persona y las

requeridas por su puesto, el ajuste será optimo. Pero por el contrario si se

produce un desfase entre las competencias requeridas por el puesto y las

características de la persona, su adecuación se vera afectada negativamente.

De acuerdo al grado de especificidad, las competencias se dividen en dos

grandes bloques:

Conocimientos específicos, de carácter técnico, precisos para la realización adecuada de las actividades.

Habilidades / cualidades, Capacidades especificas precisas para garantizar el éxito en el puesto.

Lo que se pretende mediante el enfoque de competencias es lograr una gestión

de la empresa mas justa al activo humano utilizando las características calve que

tiene el personal actual y aquellas que hacen que, también, un determinado

puesto de trabajo se desarrolle mas eficazmente. La consecuencia de todo ello

es la integración de un equipo de trabajo que conseguirá alcanzar los objetivos a

corto, mediano y largo plazo de manera efectiva.

Para lograrlo es necesario desarrollar los perfiles de los puestos de trabajo de la

empresa desde un punto de vista de las competencias, para lo cual se debe

incluir los siguientes pasos:

Definición del puesto.

Tareas y actividades principales

Formación de base y experiencia requerida para su desempeño

Competencias técnicas o conocimientos necesarios para un desempeño adecuado

Competencias referidas a capacidades / habilidades. Una vez definidos los modelos, se identificaran las competencias clave en función

de la estrategia de la empresa y del perfil objetivo deseado para las personas que

la integran. Esta lista restringida de competencias es una información que sirve

tanto para orientar de forma global los procesos de selección y de promoción

como para orientar los procesos de selección y de promoción como para orientar

el plan general de formación, que intentara cubrir la gestión estratégica de

recursos humanos en la organización mediante el desarrollo del perfil de

competencias de las personas.

27

Objetivos de un Sistema de Competencias

Los principales objetivos que se persiguen aplicando una correcta gestión por

competencias son:

La mejora y la simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos.

La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas del negocio

La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos

La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno cambiante.

La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.

Utilidades de un Sistema de Competencias

Descripción de puestos

Integridad de equipos de trabajo

Implantación de una cultura organizativa

Reducción de la barrera generacional

Apreciación del potencial

Dirección por objetivos

Gestión del cambio

Competencias clave de la organización

Tipos de Competencias

1. Por dificultad de adquisición

a. Conocimientos. Adquisición de la competencia según la aplicación de una técnica específica.

b. Habilidades. Normalmente se adquieren mediante formación y experiencia.

c. Capacidades. Algunas están relacionada con rasgos o características personales, y son mas difíciles de obtener y modificar en el corto plazo.

2. Por similitudes temáticas entre competencias,

a. Comunicación, capacidad para hablar en publico, expresión oral y escrita fluida

b. Gerencia/gestión. Planificación, dirección de equipos, liderazgo, resolución de conflictos.

c. Influencia. Motivación, relaciones públicas, trabajo en equipo. d. Solución e innovación. Capacidad de aportar sugerencias,

creatividad, capacidad de síntesis, orientación a resultados. e. Logro y acción. Consecución de objetivos individuales o de grupos. f. Servicio. Actitud disponible, puntualidad, orientación al cliente.

28

Características que Garantizan el Éxito.

Características de las Competencias

Las principales características de las competencias son:

1. Adecuadas al negocio 2. Adecuadas a la realidad actual y futura 3. Operativas, codificables y manejables 4. Exhaustiva (todos los aspectos de la organización y las personas) 5. Con lenguaje y conceptos conocidos por todos. 6. De fácil identificación.

Implantación del Sistema de Gestión por Competencias

Una vez abordados los conceptos básicos de un sistema de gestión por

competencias, se describirá, en términos generales, el proceso de implantación a

desarrollar y algunas ideas a considerar en la implantación.

Información general de partida:

Información sobre la compañía de carácter genera: Facturación, plantilla, ámbito geográfico, estructura organizativa, productos, etc.

Información sobre los puestos de trabajo: Grupos de dirección, mandos, técnicos, empleados y operarios

Información sobre las personas: Pirámide de edad, titulaciones, antigüedades de la plantilla por grupos, etc.

Además y ya dentro de un proyecto de gestión por competencias, hay que

recoger información sobre las políticas y practicas de recursos humanos con el fin

de evitar, en la medida de lo posible, rupturas del modelo existente respecto al

nuevo por competencias y obtener una evolución de los sistemas actuales hacia

el nuevo modelo. Para ello se deben analizar los procesos y procedimientos de

recursos humanos relativos a:

29

Selección

Formación

Plan de carreras / sucesión

Promoción

Retribución

Desempeño

Potencial Aunque un proyecto de gestión por competencias esta enfocado inicialmente a

cubrir una necesidad primordial de la organización, el sistema proporciona,

independientemente de su aplicación, las siguientes informaciones:

Perfiles ideales de los puestos (selección)

Grado de adecuación persona / puesto

Necesidades de formación individuales y del grupo

Apreciación general del desempeño de la persona en su puesto

Potencial de la persona a corto plazo.

La Planificación de Recursos Humanos Un procedimiento sencillo y efectivo para realizar la planificación de recursos

humanos pasa por estos pasos:

1. Definición de los perfiles de requerimientos profesionales de los puestos tipo para desarrollar adecuadamente las funciones futuras de acuerdo a las competencias de cada puesto de trabajo.

2. Realización del inventario de personal, considerando las competencias de cada persona en términos de conocimientos, trayectoria profesional, capacidades y aspiraciones.

3. Análisis del nivel de adecuación de las competencias de las personas, según el puesto desempeñado, a desarrollar en el futuro.

4. Clasificación del personal en grupos de tratamiento diferenciado que permita tomar decisiones objetivas en materia de promoción, formación y desarrollo profesional

5. Determinación de las necesidades futuras del personal, cualitativa y cuantitativamente, con un plan que considere el tiempo y los plazos de los requerimientos.

6. Diseño objetivo de los planes individualizados de formación, selección y reubicación.

Aplicación en Políticas de Recursos Humanos

El objetivo fundamental de la implantación de un sistema de gestión por

competencias es dirigir de manera integral los recursos humanos dentro de la

empresa a través del aprovechamiento de los conocimientos y habilidades /

capacidades de cada persona.

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Para lograrlo, se debe desarrollar una política de recursos humanos de acuerdo a

las características y necesidades de cada empresa, contemplando todo y cada

uno de los procesos de la gestión de recursos humano:

Selección

Formación y desarrollo

Evaluación del desempeño

Evaluación 360grados

Análisis potencial

Diseño organizativo / polivalencia

Política retributiva

Planes de carrera y sucesión.

2.3. MARCO CONCEPTUAL.

Tanto en el contexto de la Administración por Procesos y la Planificación

Estratégica en sí, como en el entorno de la actividad minera se manejan términos

técnicos de los cuales es importante conocer su significado pues serán

empleados en el desarrollo de la tesis, por lo que el marco conceptual que a

continuación se acota será de utilidad para que el posterior lector la pueda

interpretar de mejor manera. Por lo tanto, la base conceptual sobre la cual se

desarrollara el trabajo de grado, tiene relación directa con las definiciones que se

manejan en referencia a todo el ámbito de la estructura de una organización, los

tipos de empresas o compañías haciendo énfasis en las empresas de economía

mixta, la construcción de procesos y la calidad organizacional. El soporte

conceptual de todas estas definiciones han sido obtenidas de libros

especializados, publicaciones en revistas empresariales e información obtenida a

través de internet.

Proceso

Un proceso es un conjunto de actividades o eventos coordinados u organizados que se realizan o suceden alternativa o simultáneamente bajo ciertas circunstancias con un fin determinado. La palabra proceso tiene su origen en el término latino processus. De acuerdo al Diccionario de la Real Academia Española (RAE), el concepto hace referencia a la acción de ir hacia adelante, al transcurso del tiempo, al conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial. Proceso Productivo El proceso productivo supone la transformación de entradas (insumos) en salidas (bienes y servicios), por medio del uso de recursos físicos, tecnológicos, humanos y otros, en otras palabras es un conjunto de tareas relacionadas de forma lógica, llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas.

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Procedimiento Forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe ejecutar; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse. Actividad Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función. Administración por Procesos La Administración por Procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos, siendo definidos estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente. Calidad Organizacional El término "calidad" ha evolucionado a lo largo del tiempo, algunas de las definiciones recopiladas más representativas son las siguientes: "Constitución, con la cual la mercadería satisface el empleo previsto" (Asociación Alemana para la Calidad,1972); "Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio, que confiere su aptitud para satisfacer las necesidades dadas" (Instituto Alemán para la Normalización, 1979, p. 11); "La totalidad de las características de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implícitas" (Instituto Centroamericano de Investigación y Tecnología Industrial–Comisión Panamericana de Normas Técnicas–Organización Internacional de Normalización, 1995). Con mucha frecuencia se relaciona el término calidad con la definición de excelencia, relaciona las exigencias de los consumidores con respecto a la satisfacción de sus necesidades. Los sistemas de calidad basados en reglamentos y procedimientos estandarizados según normas internacionales de aceptación mundial representan, desde hace algunos años, la mejor opción para las empresas de todos tipos y tamaños que se desenvuelven en diferentes industrias, empresas comprometidas

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a involucrar procedimientos adecuados y eficientes que reflejen un alto grado de calidad y mejora continua. Evaluación Inicial Constituye la línea base de la cual se parte para determinar la situación actual de la empresa, el nivel de riesgos que posee, a los cuales se propenderá disminuir, es un proceso mediante el cual se obtiene la información necesaria para estar en condiciones de tomar decisiones sobre la necesidad de adoptar acciones en algunos casos preventivas, en otros de remediación. Efectividad Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, Cuando se habla de efectividad, se está haciendo referencia a la capacidad o habilidad que puede demostrar una persona, un animal, una máquina, un dispositivo o cualquier elemento para obtener determinado resultado a partir de una acción. Eficacia La eficacia tiene que ver con optimizar todos los procedimientos para obtener los mejores y más esperados resultados. Por lo general, la eficacia supone un proceso de organización, planificación y proyección que tendrá como objetivo que aquellos resultados establecidos puedan ser alcanzados. Productividad La productividad relaciona tanto el valor (precio) de los productos como la eficiencia con la que son producidos. Se puede hablar entonces de productividad-valor y productividad-volumen.

La productividad-valor es el valor de los bienes y servicios que son producidos por unidad de recursos humanos, naturales y de capital. Es así como se pueden establecer la productividad de los recursos humanos, la productividad del capital, y la productividad de los recursos naturales. Ellas son las que definen los salarios que la nación puede sostener, el retorno al capital invertido, y el excedente sobre el costo que fue generado por los recursos físicos y naturales.

La productividad-volumen es la productividad medida en términos físicos, y se define como la cantidad de unidades producidas por unidad de recursos humanos, físicos o de capital. Un aumento en ella, implica a la vez un aumento en la productividad-valor.

De estas definiciones, no se podría concluir que la productividad depende únicamente de los salarios y las ganancias. Otros elementos contribuyen también a ella, tales como la distribución del ingreso, la calidad ambiental, los niveles de gobernabilidad política, y las libertades y derechos de las personas.

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Entre otros efectos de una alta productividad, se halla el de generar una alta eficiencia ecológica, para que exista una mejor conservación y utilización de los recursos naturales en el largo plazo; aquí, de nuevo, se la encuentra jugando un papel vital en elevar y mantener la calidad de vida y el progreso económico. Y es también evidente que las sociedades más productivas y con mejores estándares de vida son menos propensas a incubar en su interior conflictos sociales y políticos que conduzcan al surgimiento de regímenes autoritarios, de violencia política, o de violaciones de los derechos humanos.

Pero no sólo es necesario un aumento de los niveles generales de productividad, para lograr el desarrollo económico. Es indispensable además que el aumento en productividad abarque a todos los sectores productivos y que sea ascendente. Es por eso que el asunto central en el desarrollo económico de una nación es cómo crear las condiciones para un crecimiento rápido y sostenible de la productividad. Compañías de Economía Mixta En el país, las empresas de economía mixta son regidas por la Superintendencia de Compañías y la ley que regula su accionar es la “Ley de Compañías”, misma que en la Sección VIII, Artículo No. 308; faculta al estado, municipios, consejos provinciales y cualquier entidad del sector público para participar conjuntamente con el capital privado en la gestión social de compañías de economía mixta, ya se trate de fomento agrícola o industrial, de necesidades de orden colectivo o prestación de nuevos servicios públicos, Se organizan bajo el sistema de las compañías anónimas en cuanto a su gobierno.

Actualmente existen 64 empresas de economía mixta en actividades como las financieras, parques industriales, servicios turísticos, hoteleros y recreacionales, comercio internacional e interno como la zona franca de Esmeraldas y Ocepa, industrias lácteas, militares, madereras, de cemento, acerías y de azúcar como Aztra y San Carlos, pesca y silvicultura, agrícolas, eléctricas y de transporte naviero. En todas estas el sector público tiene el 51 por ciento de las acciones.

El sistema de empresas mixtas en el país acusa graves falencias. En el caso de las municipalidades la presidencia es ejercida de hecho por esas entidades y tiene derecho al veto sobre las decisiones del Directorio en toda cuestión que a su juicio afecte el interés público o contraríe las metas y políticas establecidas por el consejo. Esta situación genera la politización en el área municipal. Minería La minería es la obtención selectiva de los minerales y otros materiales de la corteza terrestre. También se denomina así a la actividad económica primaria relacionada con la extracción de elementos de los cuales se puede obtener un beneficio económico. Dependiendo del tipo de material a extraer la minería se divide en metálica y no metálica. Los métodos de explotación pueden ser a cielo abierto o subterráneo. Los factores que lo determinarán serán entre otros la geología y geometría del yacimiento y la característica geo mecánica del mineral y el estéril.

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Minería Sustentable

A menudo se plantea el argumento que el concepto de desarrollo sustentable es incompatible con la industria extractiva de minerales y que la minería en cualquier forma no es sustentable. Sin embargo, considerando que los bienes materiales de la sociedad moderna están fabricados en su mayor parte con productos minerales (Nowlan, 2001) la extensión lógica del argumento anterior sería que debemos regresar a la Edad de Piedra. El apoyar esa posición puede ser considerado anti-humano, porque una característica de nuestra especie es la búsqueda de mejores condiciones de vida para nosotros y nuestras familias. Se predice que la población de este planeta crecerá a 9 mil millones para el año 2050 (Lutz et al., 2001), por lo tanto en vez de restringir la minería será necesario expandir la producción minera para apoyar el crecimiento de la población. Si se acepta que el bienestar y progreso de la especie humana es una causa valiosa, entonces estamos moralmente obligados a considerar el asunto del desarrollo sustentable en todos los aspectos de nuestras vidas. Pero ¿qué significa “desarrollo sustentable” en general y específicamente para la industria minera?. El Informe Brundtland de la Comisión Mundial del Ambiente y Desarrollo (Naciones Unidas, 1987, p. 43) define desarrollo sustentable como “lograr las necesidades del presente sin comprometer las posibilidades de las generaciones futuras para lograr sus propias necesidades”. En forma similar el organismo de Recursos Naturales de Canadá (2001) “ve en el desarrollo sustentable, la integración de consideraciones ambientales, económicas y sociales, como la clave para asegurar el mantenimiento de la calidad de vida y continuación de la creación de empleo, sin comprometer la integridad del ambiente natural o la habilidad de generaciones futuras para cubrir sus propias necesidades”. El organismo de Recursos Naturales de Canadá (2001) va más allá señalando que “los recursos naturales son el epítome del desafío del desarrollo sustentable. Pocos sectores tienen un impacto más directo en el ambiente natural, pero pocos son más importantes para el desarrollo económico y social de cada región”. Prospección y Exploración En este sentido, puede decirse que la actividad minera tiene dos momentos: de riesgo minero y de negocio minero. El primero comprende la búsqueda del mineral, su descubrimiento, la determinación de su cantidad y calidad, y el estudio de factibilidad de explotación. Es en este momento en el que se llevan a cabo las tareas de prospección y exploración. Terminada la exploración se elabora el estudio de factibilidad económica. Se llama de riesgo minero por el dinero y el tiempo que la empresa invierte en estas etapas. Sólo si el estudio de factibilidad es positivo, se construye el proyecto y se inicia la etapa de producción o de negocio minero.

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Prospección

Es la búsqueda de yacimientos, que se hace en base a mapas de distinto tipo, fotografías aéreas, imágenes satelitales, antecedentes mineros, geológicos, geofísicos, geoquímicos, catastrales, económicos, etc. Esta infraestructura casi siempre es provista por el Estado, o en otros casos, por empresas especializadas. La ejecución de las tareas de prospección (trabajos de campo y de laboratorios) está en manos de geólogos especialistas, que cuentan con la ayuda de la tecnología apropiada para cada caso, vehículos, equipos, instrumental, laboratorios, etc.

La prospección puede hacerse de distintas maneras y con diferentes técnicas, de acuerdo al tipo de yacimiento que se busque: prospección geológica, recopilación de antecedentes, uso de fotografías aéreas e imágenes satelitales, trabajos de campo –observaciones directas, toma de muestras-, análisis y ensayos de laboratorio, uso de planos y perfiles, prospección geoquímica –detección de “anomalías geoquímicas”-, prospección geofísica, magnetometría, radiometría, sísmica, gravimetría, geo eléctrica, laboreos y perforaciones.

Una vez descubierto un cuerpo mineral (en forma casual o a través de una prospección) es necesario delimitar su forma y determinar su tamaño y la calidad del material que lo compone. Para eso se realiza la Exploración.

Exploración

Se considera exploración al conjunto de operaciones o trabajos dirigidos a evaluar cualitativa y cuantitativamente el recurso minero con el objeto de definir la factibilidad técnico-económica de la explotación de un yacimiento.

Se lleva a cabo mediante labores mineras superficiales (calicatas, pequeños pozos, etc.) y labores subterráneas (pozos profundos o piques y túneles) con las cuales se reconoce el cuerpo mineral en sus tres dimensiones. Las labores subterráneas suelen reemplazarse por perforaciones con herramientas que permiten obtener muestras del cuerpo mineral a todo lo largo del sondeo, ya sea en forma de testigos (cilindros de roca) o de triturados y polvo.

Se realiza exploración en superficie, mediante pozos o zanjas, denominadas destapes, calicatas o trincheras. Se abren con pico y pala, barrenos y explosivos, excavadoras o topadoras, entre otros equipos. El conjunto de trabajos consiste en observaciones geológico-mineras, interpretación de afloramientos, ejecución de planos a escala minera, labores superficiales, toma de muestras, geoquímica de detalle, geofísica.

También existen métodos de exploración subterránea, para estudiar la tercera dimensión: profundidad, realizado con labores mineras o perforaciones. Es decir, con pozos y túneles subterráneos, o mediante sistemas de perforación. De esta manera se obtienen muestras: recuperación de polvo, detrito o cutting, o testigos.

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La exploración determinará la cantidad y calidad del mineral del yacimiento, en relación con la calidad comercial de dicha sustancia. Para ello se determina la forma del yacimiento, el volumen y el peso específico de la sustancia. La calidad del mineral se determina mediante minuciosos análisis, ensayos y estudios, realizados sobre muestras que se extraen del cuerpo mineral de acuerdo a técnicas de muestreo que varían según el tipo de yacimiento.

Competitividad La competitividad se gesta en las empresas y no en los países. Porter afirma que no tiene sentido hablar de la competitividad a nivel nacional, pues esta se produce en aquellas industrias de una nación que al participar en el comercio internacional, logran obtener ciertas ventajas competitivas sobre sus rivales extranjeros, y de esa forma logran crear y mejorar productos y procesos.

Al generar ventajas competitivas, las empresas de un país inciden en el aumento de la productividad nacional, la cual en realidad constituye la única medida adecuada de competitividad nacional. En este sentido, Porter opina que:

El principal objetivo económico de una nación consiste en crear para sus ciudadanos un nivel de vida elevado y en ascenso.

La capacidad para lograrlo no depende de la “competitividad”, concepto amorfo, sino de la productividad con que se aprovechan los recursos de una nación: el capital y el trabajo…La productividad, pues, determina la competitividad. Ello queda expresado en la definición de competitividad que Porter ofrece:

Es la capacidad para sostener e incrementar la participación en los mercados internacionales, con una elevación paralela del nivel de vida de la población. El único camino sólido para logra esto se basa en el aumento de la productividad.

La competitividad a nivel micro es decir de cada empresa por lo tanto, se refiere a que una organización logre mantenerse y permanecer en el mercado a largo plazo, para esto, es necesario trabajar siempre con innovación de manera que se fomente la apertura de mercados y generar credibilidad y confianza en la marca a través del control de calidad y la garantía. La capacidad competitiva de una organización se evalúa mediante la calidad en sus procesos, la rapidez de reacción ante los eventuales problemas, la capacidad de innovación y la capacidad de evolución.

Toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva, ya sea explícita o implícita. Esta estrategia pudo haber sido desarrollada explícitamente mediante un proceso de planeación o pudo haberse originado en forma implícita a través de la actividad agregada de los diferentes departamentos funcionales de la empresa. “Dejado a sus propios medios, cada departamento funcional inevitablemente seguirá los enfoques dictados por su orientación profesional y las motivaciones que están a su cargo. Sin embargo, la suma de estos enfoques departamentales rara vez llega a ser la mejor estrategia” (Porter, 1982).

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Dirección Estratégica La formulación de la planeación estratégica generada por los mandos administrativos de los diferentes departamentos de las empresas buscan ejecutar políticas encaminadas a la coordinación de las actividades para lograr objetivos comunes. Sin embargo, existen planeaciones estratégicas implícitas, estos objetivos comunes no se encuentran desarrollados formalmente por lo que difícilmente lograrán repercutir en el rumbo de la empresa en un largo plazo, más que todo se busca mantener la operatividad cotidiana. Lastimosamente, esta es la situación de la mayoría de las empresas nacionales que se rigen por administraciones o bien empíricas, ortodoxas o de corte familiar. Este tipo de empresa, por lo general, se opone al cambio y su planificación no contempla factores relevantes preparados para enfrentar la época de globalización que se desarrolla actualmente como son: la competencia con empresas multinacionales mucho más grandes y completas que ella; el empeño demostrado por fabricar productos de calidad; servicio al cliente después de realizar las ventas; en otras palabras, la forma de hacer negocios y los éxitos conseguidos al operar en forma tradicional ya no tienen ningún significado. Sin mencionar los efectos que puedan tener sobre la empresa posibles eventos exógenos tales como: una elevada y sostenida tasa de inflación; cambios tecnológicos que conviertan en obsoletos la planta y el equipo existente, recesión, aumento en las tasas de salarios, cambios en la legislación que afecten a la empresa, entre otros. Evidentemente, la mayoría de las empresas en el país no están preparadas para soportar tales inclemencias en su entorno económico. En adición a estos factores, es probable llegar a sufrir algunos de los síntomas inherentes a la globalización como son: competir en precios, competir en costos, competir en servicios, manejar líneas de productos más complejas o intensificar la actividad comercial. Cadena de Valor

“Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para identificar fuentes de generación de valor para el cliente: Cada empresa realiza una serie de actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto o servicio; la cadena de valor identifica 9 actividades estratégicas de la empresa, cada una con un costo, a través de las que se puede crear valor para los clientes, estas 9 actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4 de apoyo. Como actividades primarias se consideran, la logística de entrada de materias primas, la transformación de las mismas (producción); la logística de salida (distribución); la comercialización de las ofertas (proceso de ventas) y los servicios anexos a las mismas.

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La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad creadora de valor, así como los costos y rendimientos de los competidores, como puntos de referencia y buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad mejor que la de los competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva. El éxito de la empresa depende no solo de cómo realiza cada departamento sus tareas, sino también de cómo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos. Con demasiada frecuencia los departamentos de las empresas actúan buscando maximizar sus propios intereses en lugar de los intereses de la empresa. Así, el departamento de créditos, puede tomarse mucho tiempo en valorar el riesgo de un cliente potencial, mientras tanto el cliente espera y el vendedor se frustra; el departamento de logística, no envía los productos con la rapidez necesaria, creando barreras que alargan realmente el tiempo de entrega de los productos a los clientes. La respuesta a este problema se encuentra en poner más énfasis en facilitar la labor de gestión de los procesos básicos de la empresa, la mayoría de los cuales suponen tareas compartidas y de cooperación. Muchas empresas están reestructurando sus actividades, creando equipos multidisciplinarios para gestionar los procesos centrales.

Procesos

Algunos de los procesos básicos de la empresa son:

Proceso de diseño de nuevos productos

Proceso de gestión de inventarios

Proceso de gestión de pedidos

Proceso de servicio a clientes.

Otros aspectos que son claves en el éxito de las empresas, son:

La Infraestructura

La infraestructura se refiere a la capacidad que tiene la empresa de responder a compromisos que se hacen con los clientes, estos compromisos se traducen en una promesa básica, que debe ser cumplida, pero no de cualquier forma, hay que hacerlo superando las expectativas de los clientes, y por supuesto superando la competencia. Dentro de la infraestructura, podemos mirar:

Las oficinas, las cuales deben ser adecuadas según las exigencias del mercado,

hay dos públicos para las oficinas, los clientes internos, los cuales deben tener un

agradable sitio de trabajo, y los clientes externos, ellos se deben sentir cómodos,

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confiados, seguros, hay que cuidar los avisos de indicación, la sala de espera, los

baños., etc.

Los puntos de venta, estos deben estar de acuerdo con las estrategias de ventas

de la compañía, es sabido que en el proceso de ventas hoy se está teniendo en

cuanta la parte sensible, de ahí el surgimiento del mercadeo sensorial, está

demostrado que un buen punto de venta puede ser la clave para realizar o no una

venta.

Sistema de distribución, este sistema debe generar una ventaja competitiva, pues

es una clave estratégica para ganar clientes, estos clientes, están valorando por

encima de todo, el cumplimiento, la exactitud en la entrega, o sea recibir lo que

pidieron, saber con que mercancía cuentan y en que tiempo; en la actualidad se

cuenta con unos buenos sistemas de distribución que se pueden aprovechar para

superar las expectativas de los clientes, además que se pueden convertir en una

barrera de entrada de nuevos competidores.

La Información y la Tecnología

La tendencia del mercadeo moderno es hacia las relaciones, o sea el mercadeo

uno a uno o mercadeo relacional, y para poder realizar esta forma de mercadeo

es fundamental contar con una buena información como arma competitiva.

Por esto las empresas están trabajando fuertemente en la construcción de unas

buenas bases de datos, que permitan, a partir del conocimiento que se tenga de

los clientes, plantear una relación basada en satisfacer sus necesidades y

expectativas.

Para este caso es importante definir tres niveles de información: el nivel básico,

que se refiere a los datos elementales de los clientes, como nombre, dirección,

teléfono, correo electrónico, etc., esta información es importante, para tener un

contacto permanente con los clientes, saber que quiere y como se está

modificando a partir de sus experiencias o de contactos con la competencia; hay

un segundo nivel, que es la información histórica, a través de la cual sabemos

como han sido las compras de los clientes, que referencias son las mas

compradas, como es el ciclo de negocios del cliente, cual es la estacionalidad de

las compras, etc., esta información es clave, por que a través de ella podemos

asesorar a nuestros clientes basados en el conocimiento y experiencia que hemos

tenido con el; el tercer nivel es la información estratégica, que consiste en saber

hacia donde va el cliente para poder convertirnos en una fuente de su ventaja

competitiva o de su total satisfacción, solo a través de esta información podemos

garantizar la relación en el largo plazo, objetivo ultimo de mercadeo.

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Cultura Organizacional

Toda organización hoy debe tener una cultura organizacional fuerte, que es la

forma como las personas se desarrollan y construyen relaciones al interior de la

empresa, a veces la cultura organizacional es un impedimento para desarrollar

acciones que permitan ganarse el mercado, por ejemplo, cuando las personas

tienen resistencia a hacer cambios dentro de su métodos de trabajo o la

utilización de tecnología que facilite las relaciones, también, cuando al interior de

la empresa se crean islas o pequeños grupos que están enfrentados

permanentemente y por lo tanto no se pude garantizar una adecuada relación con

los clientes.

En la cultura organizacional también se incluye la comunicación, la cual puede ser

un vehículo de éxito o un impedimento real para acercarse al mercado; dentro de

la comunicación hay que tener en cuenta dos aspectos, el proceso de inducción,

capacitación y entrenamiento, el conocimiento de las actividades, funciones y

procesos, y de aspectos estratégicos claves en el negocio, como la identificación

de clientes, de la competencia, cuales son las circunstancias de del entorno que

afectan la empresa, entre otros aspectos.

Dentro de la cultura organizacional también se tiene en cuenta el nivel de

conocimiento y puesta en practica de aspectos como: La misión, la visión, los

valores corporativas, los objetivos corporativos y en general la definición del

negocio.

Mercadeo y Ventas

Se pueden definir dos aspectos del mercadeo en las empresas, el primero, es la

filosofía de mercadeo, que se refiere al grado de orientación que tiene la

compañía hacia satisfacer las necesidades del mercadeo, y el segundo, la

mercadotecnia, que es la definición de aspectos claves del mercadeo como la

mezcla de mercadeo, en la cual se involucran conceptos como: El producto, la

distribución, la definición de precio, la comunicación y promoción de los

productos.

En cuanto a las ventas, la definición de métodos y canales de ventas que

permitan llegar en mejor forma al mercado y que se pueda garantizar la

penetración del mercado, de tal manera que cuando un consumidor desee

adquirir o utilizar alguno de los productos de la compañía, los pueda encontrar

fácil y satisfactoriamente.

Por último, dentro de la cadena de valor, es importante incluir a los proveedores y

distribuidores; los primeros deben ser considerados como aliados estratégicos de

la compañía, y por lo tanto debe haber un mayor acercamiento con ellos, y con los

segundos, se debe trabajar más estrechamente, pues determinan el nivel y la

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calidad de contacto de la empresa con los consumidores finales, por esto hay que

desarrollarlos y mejorarlos, para que se conviertan en parte de la imagen

corporativa.

En resumen, es importante echarle un vistazo detallado a la organización en su interior, para poder garantizar lo que se llama alineamiento estratégico de la compañía con el mercado, pues a veces, vemos grandes oportunidades, pero no podemos aprovecharlas porque internamente no estamos preparados, o al contrario, podemos ver grandes amenazas, y no podemos hacer nada porque no tenemos fortalecidos ciertos aspectos de la organización. Como conclusión, se trata entonces de determinar cuales son los puntos fuertes y

los débiles de la empresa y ver como cada uno está aportando o impidiendo el

cumplimiento de los objetivos corporativos y de mercadeo”3.

Cadena de Valor

GRÁFICO 2.02 CADENA DE VALOR

“La cadena de valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y distribución del producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de éstas.

Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte:

3 Osorio, G. (2004), Cadena de Valor. Página web de consulta http:// www.grupoconsultoria.com.co

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Actividades primarias o de línea

Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto:

Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto.

Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final.

Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor.

Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto.

Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto tales como la instalación, reparación, mantenimiento.

Actividades de apoyo o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeación, las finanzas, la contabilidad.

Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.

Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las demás actividades.

Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor análisis interno de ésta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos.

En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de éstas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible”4.

4 Cadena de Valor. (2011) página web de consulta http:// www.crecenegocios.com.

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Gráfico de Cadena de Valor aplicable a una Empresa Minera5

GRÁFICO 2.03 CADENA DE VALOR APLICABLE A UNA EMPRESA MINERA

2.4. MARCO LEGAL

Para el desarrollo del estudio planteado se deberá observar el siguiente marco legal:

Convenios Internacionales Venezuela - Ecuador Constitución de la República del Ecuador Ley Orgánica de Empresas Públicas Ley Orgánica de Servicio Público Código de Trabajo Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado Ley del Sistema Nacional de Contratación Publica Ley de Compañías Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno Normas Internacionales de Información Financiera - NIIF´s Escrituras de Constitución Reglamentos Internos

2.5. MARCO TEMPORAL Y ESPACIAL

La investigación se ejecutará en la empresa Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., ubicada en la ciudad de Quito, en la Av. República E7-263 y Diego de Almagro, el marco tiempo- espacio global comprende prácticamente desde la creación de la empresa en julio del 2010 hasta julio del 2012 (2 años) divididos en dos períodos importantes, el primero, de julio 2010 hasta enero 2012 constituyó un período de conocimiento a priori de las características particulares de la empresa, su constitución, sus objetivos y el futuro que tendrá, Para efectos del desarrollo en sí del presente trabajo de grado, el segundo período que comprendió desde enero 2012 a julio 2012 constituyó el estudio pormenorizado de la empresa, el levantamiento de la información y la estructura en si de la investigación.

5 Cadena de Valor. (2011) página web de consulta http:// www.blog.pucp.edu.pe

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2.6. HIPÓTESIS

General El levantamiento, Implementación y Evaluación de Procesos Administrativos - Financieros de la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. permitirá otorgar un direccionamiento óptimo para ejecutar las tareas de la manera más idónea logrando altos índices de eficiencia, demostrando calidad organizacional en la forma de ejecutar sus actividades, reduciendo a un mínimo porcentaje el tiempo ocioso y la improductividad. Específicas ¿El grado de credibilidad de la alta gerencia se incrementará notablemente

gracias al levantamiento e implementación de procesos adecuados y eficientes?

¿Se puede aumentar la productividad de una empresa a través del diseño adecuado de procesos y procedimientos?

¿Con el diseño e implementación de procesos se potencializa la consecución de una calidad organizacional que haga competitiva a la empresa?

2.7. VARIABLES

Dependiente Procesos Administrativos – Financieros de la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. Independiente Leyes y normativas, Convenios Bilaterales Venezuela-Ecuador, Normas Internacionales, Metodologías Técnicas Geológicas, Programas y planificación de ejecución de las actividades, Presupuesto y asignación económica.

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CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El nivel de investigación aplicada será una investigación descriptiva pues es necesario hacer una evaluación en términos cuantitativos de cuan efectivo será para la empresa la adopción de los procesos diseñados, en tal virtud es necesario medir, contar, tabular y obtener resultados cuantificables por lo tanto estos hechos convierten a la investigación en descriptiva y finalmente no podemos olvidar el hecho de que el objetivo primordial de esta investigación es aportar un valor agregado a la empresa que fruto de la contabilización de los resultados de las encuestas, cuestionarios y evaluaciones nos permita definir cuál es el grado de eficiencia que se alcanzará y en qué porcentaje se reducirá el riesgo de control en la ejecución de actividades. El desarrollo del presente trabajo investigativo será aplicado tomando como unidad de análisis y de aplicación piloto los Departamentos Administrativo y Financiero de la compañía Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., del éxito de los objetivos alcanzados en estas dos áreas pilotos dependerá el poder replicar los procesos en las demás áreas operativas de la empresa.

3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN.

Dadas las condiciones de la investigación a realizar se ha podido determinar que el tipo de investigación pertinente es la documental, puesto que para aplicar cualquier tipo de innovación referente a la implantación de procesos, es necesario remitirse a documentos de respaldo, a la observación de leyes y reglamentos y sobre todo a la revisión de acciones similares ya realizadas con anterioridad con el objetivo de establecer aspectos funcionales para lograr que los procesos diseñados sean eficientes y aporten decididamente a la calidad organizacional, marco bajo el cual pretende desarrollarse la empresa. Ahondando en el tema, la propuesta de implantar procesos de gestión de la calidad administrativa y financiera, imperativamente necesita una revisión de las normativas y reglamentos propios de la compañía, así como las que se aplican a la misma, por otro lado la investigación necesita un soporte de bibliografía en su mayoría electrónica a través de trabajos realizados con objetivos similares y que se pueden encontrar en la Internet. Además, es menester manifestar que la investigación se apoya en una perspectiva de proyecto factible, es decir que se cuenta con un conocimiento previo de la organización y tras el análisis de lo que implica la adopción de la presente propuesta se ha determinado que es totalmente factible aplicarla primero en los departamentos Administrativo y Financiero de la Gran Nacional Minera Mariscal sucre C.E.M., y en un futuro replicar en los demás departamentos operativos pues al ser una empresa de recién constitución necesita establecer los procesos que le llevarán a ejecutar las tareas eficientemente para lograr los ideales de calidad, eficiencia , efectividad, economía, ética y ecología.

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3.3 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

Estudios Exploratorios o Formulativos Los estudios exploratorios son aquellos que se efectúan cuando se busca indagar sobre un tema que en la bibliografía no se encuentra especificado, para el caso de la empresa que nos compete, este tipo de estudio se acopla muy bien, pues si bien existe amplia bibliografía sobre administración de procesos y ejecución de los mismos, lo primero que se debe conocer es, qué? ejecuta actualmente la empresa en cuestión; esta información no se la va a obtener en ninguna fuente bibliográfica, por lo tanto el estudio debe ser exploratorio, aplicado directamente a la empresa buscando examinar cuál es su realidad. Dentro de los estudios exploratorios se pretende aplicar técnicas como:

o Observación directa de las actividades que ejecutan los funcionarios

o Entrevistas con directivos y trabajadores. Estudios Descriptivos

Por su parte los estudios descriptivos son aquellos, que buscan detallar todas las características importantes de un hecho y especificar las propiedades de determinada cosa. Por lo tanto, en la investigación vamos a necesitar describir como se está realizando tal o cual proceso por ejemplo; en el manejo con los proveedores, manejos de fondos de caja chica, etc., entonces es por esto que, se aplicará también estos estudios descriptivos para hacer un análisis más profundo de todos los hallazgos que se vayan descubriendo. Estudios explicativos

Finalmente encontramos los estudios explicativos, cuyo objetivo principal es explicar las razones o causas de tal o cual cosa, por lo tanto hemos visto que en los anteriores estudios realizamos una indagación, investigación y describimos dichos hallazgos, todo este proceso se ve complementado con la ejecución de estudios explicativos, que van a buscar las razones por lo cual tenemos determinado hallazgo, es decir en base a la realidad que nos ha presentado la empresa, recurriremos a distintas fuentes de información para determinar las causas de aquello, lo cual constituye uno de los objetivos más importantes de la presente investigación.

3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA

En la presente investigación, la población objeto de análisis quienes son a su vez el universo de los informantes es el personal que labora en los departamentos Administrativo y Financiero. Partiendo de que el propósito de la investigación es generar procesos eficientes pero amigables para las áreas, el diseño de los mismos será construido en base a las ideas o propuestas recabadas de la totalidad de funcionarios que laboran en los departamentos inmersos.

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En base a lo expuesto, en la presente propuesta como la información será recabada de la totalidad de la población no es necesario aplicar formulas estadísticas para establecer un mínimo de informantes.

La validez y confiabilidad de la información que se recopilará esta garantizará pues provendrá de primera fuente directamente de las personas implicadas en los procesos, es decir serán los mismos funcionarios que van a ejecutar el trabajo los que a través de la información brindada nos permitirá determinar cuáles son los procesos que se deben diseñar y la efectividad que van a tener.

3.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Mediante el uso de herramientas de investigación como las encuestas, las entrevistas y la observación directa se recabará información, para poder levantar e implementar los procesos objeto del presente estudio, en el transcurso del tiempo designado para el desarrollo de la investigación se irá interactuando en forma directa con la empresa, tanto con la alta gerencia como con los colaboradores. Por lo tanto en todo momento la tesis se desarrollará en forma práctica pues se aplicará la teoría y el conocimiento adquirido, a este caso particular, con las características y necesidades típicas de este tipo de empresa, observando su problemática, sus influencias, el medio en que se desenvuelve, para de esta manera llegar a convertir a la propuesta en una herramienta de ayuda eficaz y plenamente aplicable. Fuentes de Información Primarias Se consideran fuentes primarias de información a las observaciones directas a las actividades que ejecuta la empresa y al contacto directo con el ente analizado pues son los poseedores de la información más certera y veraz que servirá para el diseño de los procesos que se van a levantar e implementar lo cual es el objetivo principal de la investigación. Dentro de estas fuentes de información se considerarán las entrevistas directas con los ejecutivos, la revisión del archivo, informes de gerencia y planes operativos. Observación en el campo Se consideran observaciones de campo a las visitas directas a las instalaciones de la empresa ubicadas en la ciudad de Quito, para de esta manera evidenciar en un día de trabajo como se realizan las actividades cotidianas, cual es la interacción entre jefes y trabajadores, características del ambiente de trabajo y evaluación del cumplimiento de actividades y procedimientos. Encuestas

Se aplicará, a los colaboradores y directivos, encuestas enfocadas a evidenciar aspectos claves en el funcionamiento de la empresa.

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Entrevistas Se procederá a realizar entrevistas a la alta gerencia, investigando temas de estructura organizacional y composición funcional de la compañía, planes anuales operativos y de desarrollo, cumplimiento de objetivos, manejo financiero, planificación presupuestal e informes a la Junta General de Accionistas. Cuestionarios Enfocados al tema de control interno, se aplicarán cuestionarios, a colaboradores del área administrativa - financiera, con el fin de obtener conclusiones más certeras sobre el riesgo de control. Secundarios Se consideran fuentes de información secundaria a aquellos documentos impresos, que son sustento teórico verídico de las premisas, normas, teorías o axiomas en las cuales se basan los postulados expuestos en el desarrollo de la investigación. Recursos Bibliográficos Se realiza una consulta directa a bibliografía importante de autores que hayan escrito libros referentes a:

- Administración por Procesos, - Calidad Organizacional, - Planificación Estratégica, - Administración Financiera, - Contabilidad General, - Control Interno, - Metodologías de la Investigación, - Ley de Minería - Ley del Sistema Nacional de Contratación Pública.

Libros, Revistas, Periódicos Los libros serán fuente de información determinante, principalmente en el área de Administración por Procesos y Dirección Estratégica así como libros especializados en aspectos de prospección y exploración minera. Las revistas, son documentos de información actualizada en aspectos técnicos, y científicos, para el caso del objeto de la compañía existen revistas especializadas sobre minería como son los suplementos de la Cámara Minera del Ecuador, entre otras.

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Y finalmente en cuanto a periódicos, eventualmente se recurrirá a esta fuente de información de encontrar algún artículo relacionado con nuestra investigación y que constituya un aporte importante para la misma. Estudios Técnicos Los estudios técnicos constituyen una fuente alterna de consulta pues recopilan informes técnicos de algún tema específico, conferencias, congresos, seminarios, foros, debates, y eventos similares. En el campo de la explotación minera, por ser un tema que genera mucha controversia existe un volumen considerable de este tipo de información por lo tanto se la considera importante para el levantamiento e Implementación de Procesos que se ejecutará, pues puede recabar datos significativos y recoger acontecimientos que inciden de alguna manera en el entorno de la compañía minera. Además se pretende obtener acceso a estudios técnicos con respecto a impacto ambiental y normas específicas al sector minero pues sobre este tema existen estudios especiales que aportarían significativamente a la elaboración de la presente tesis. Tesis, Internet Una tesis constituye un documento verídico y avalizado, de tipo académico, que brinda aportes de conocimientos para la resolución de un determinado problema; contando con pruebas, conclusiones y recomendaciones debidamente examinadas, se recurre a la consulta de tesis anteriores realizadas en el tema de Administración por Procesos con el fin de obtener guías y lineamientos para la mejor estructura de la presente tesis y finalmente es indudable que la herramienta más accesible hoy en día es la internet la cual se utilizará para reforzar conocimientos requeridos para la investigación.

3.6 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS

En todo el desarrollo de la presente investigación se realizará un análisis tanto cuantitativo como cualitativo de los datos utilizando herramientas estadísticas como gráficos, en los aspectos que así lo requieran, por ejemplo:

Los datos obtenidos de la evaluación inicial o línea base permitirán establecer las falencias de control interno que tiene la empresa los cuales serán acotados a través de narración simple estableciendo las implicaciones y riesgos expresados en porcentaje.

Otros datos por su parte se presentarán en forma de “enunciados” de los cuales se establecerá el respectivo análisis con conclusiones e índices cuantitativos o gráficos.

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CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DE LA LÍNEA BASE DE LA EMPRESA

4.1 ANTECEDENTES:

LA EXPLOTACIÓN MINERA EN EL ECUADOR

“La actividad minera del país se remonta a la época precolonial e inclusive preincaica. La primera explotación conocida se sitúa en los flujos de obsidiana de Mullumica en la Cordillera Real. Su producción tuvo un nivel de expansión considerable hacia la actual costa ecuatoriana e inclusive hacia el territorio colombiano, en el período comprendido entre los 9000 años A.C. y los 1500 años D.C.

En 1904 se constituyó la South American Development Company (SADCO), la que ejecutó la prospección, la exploración, el desarrollo y la producción de la mina de Portovelo, sobre una base bien organizada, hasta 1950. Su producción estimada de oro fue de 3'500.000 onzas.

Actualmente, el sector de Zaruma-Portovelo se encuentra concesionado por diversos grupos mineros, tanto nacionales como extranjeros, quienes realizan una intensa actividad exploratoria; mientras en determinadas zonas se continúa con la explotación artesanal e industrial a pequeña escala. La producción de oro de este centro minero sigue siendo la más importante del Ecuador, con un total que varía entre 3 y 4 toneladas por año.

Como consecuencia del cierre de la mina de Portovelo, a inicios de la década de los 80 se redescubrió Nambija y los sectores mineros de Ponce Enríquez y Cerro Pelado-Los Ingleses, entre otros, dando inicio a la minería contemporánea. Esta actividad que se inició como artesanal e informal, en la actualidad se halla integrada en gran parte como minería formal de pequeña escala. Paralelamente y desde 1986 se produce una agresiva campaña de exploración por parte de compañías nacionales y extranjeras en todo el país.

En el campo no metálico se ha principalizado la explotación de calizas y arcillas para la producción de cemento en cuatro plantas que totalizan unas 6.000 t/día. Se destaca también la explotación de arcillas, caolín, feldespatos y pequeñas cantidades de sílice, para la industria cerámica”.6

Nuestro país además de su exuberante vegetación, abundantes recursos híbridos y una naturaleza espléndida, por algo los entendidos le han llamado “El resumen del mundo”, es inmensamente rico en recursos minerales de todo tipo, razón por la cual resulta apropiado aportar con los conocimientos administrativos para mejorar la gestión de la empresa de economía mixta dedicada a la actividad minera.

6 Reseña Histórica. (2008). Consultado el 12 de enero del 2012, Cámara de Minería del Ecuador, página web de la institución: http://www.cme.org.ec/

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4.2 LOS PROYECTOS MINEROS DE LA EMPRESA7

7 Ver Anexos

PROYECTO

MOMPICHE

ARENAS FERROSAS

Concesión para mineral metálico posee 4032

hectáreas mineras, ubicado en la Provincia

de Esmeraldas, Cantón Muisne, Parroquia

Bolívar

PROYECTO EL REVENTADOR

FOSFATO

Concesión para mineral no metálico

posee 4474 hectáreas mineras,

ubicado en la Provincia de Sucumbíos,

Cantón Gonzalo Pizarro, Parroquia

Gonzalo Pizarro

Según cifras del Banco Central del Ecuador, durante el 2010 se importaron 1.714

toneladas de hierro con sus diferentes aleaciones (hierro, hierro acero, hierro níquel),

esto representó salida de divisas por 1.417 millones de dólares, la producción interna de

hierro impactaría directamente sobre esta cifra generando una significativa disminución y

por tanto un alto beneficio al país

El Ecuador importa un total de 90`000.000,00 USD-CIF en urea y unos 25´500.000,00

USD-CIF de otros tipos de fertilizantes. Con la producción nacional de fertilizantes

fosfáticos, se podrá ahorrar divisas por 5,25 millones de dólares al año por la sustitución de

importaciones. Se generarían alrededor de 150 puestos de empleo directos y cerca de

1.000 puestos indirectos.

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4.3 RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA

La Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., es una compañía minera de reciente constitución que opera actualmente en el país, se le ha otorgado el derecho de ser Sujeto Minero y pretende ejecutar dos proyectos de Minería en las concesiones mineras otorgadas por el estado ecuatoriano en los sectores de las Provincias de Esmeraldas y Sucumbíos. Su constitución se origina en los acuerdos bilaterales entre Ecuador y Venezuela, suscritos para desarrollar la actividad minera en respuesta a la necesidad del país de aprovechar los recursos minerales metálicos y no metálicos. La compañía empieza oficialmente operaciones el 26 de Julio del 2010, como una empresa relacionada con la administración de actividades relacionadas con la minería, fruto de la inversión conjunta de los estados soberanos de la República del Ecuador y de la República Bolivariana de Venezuela a través de sus empresas estatales Enami E.P con un 51% de capital accionario y CVG Minerven, con un 49% respectivamente.

Con fecha 21 de febrero del 2011, la Presidencia de la República del Ecuador manifiesta que los proyectos mineros que se encuentran en responsabilidad de la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., son considerados Proyectos Emblemáticos del Gobierno Nacional. En el IX Encuentro Presidencial Ecuador-Venezuela, el 07 de julio del 2011, los mandatarios Hugo Chávez Frías de la República Bolivariana de Venezuela y el Eco. Rafael Correa Delgado de la Republica del Ecuador, ratificaron el apoyo incondicional a la compañía Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., y la comprometieron a ser un referente a nivel latinoamericano de desarrollo minero sustentable.

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4.4 EVALUACIÓN INICIAL – LÍNEA BASE DE LA EMPRESA

Descripción General de la Empresa antes de Desarrollar la Propuesta

Constitución - Creación

La compañía empezó oficialmente operaciones el 26 de Julio del 2010, como empresa relacionada con la administración de actividades mineras. Dispone, desde el inicio de la inversión conjunta de Ecuador y de la República Bolivariana de Venezuela. Objetivos de la Empresa

Ejecutar la actividad minera con total respeto de las normas ambientales, con un aprovechamiento sustentable de los recursos y conservación de la biodiversidad para minimizar el impacto ambiental de la actividad.

Llevar a cabo la integración tecnológica en materia de minería para así

obtener un crecimiento sistemático en las líneas estratégicas de economía del

país.

Generar beneficios justos para los estados que realizan la inversión, mediante

la óptima utilización de los recursos que permita el disfrute de los derechos

socioeconómicos de los ecuatorianos.

Establecer un diálogo honesto y abierto con los grupos influenciados por las actividades mineras a través de reuniones comunitarias periódicas con el fin de conocer sus necesidades y establecer vías de solución.

Realzar los estándares de vida de los residentes de la comunidad con oportunidades de trabajo, no solo en la actividad minera como tal, sino a través de prácticas ambientales sostenibles.

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Áreas o Unidades Departamentales

Desde la creación de la empresa, la alta gerencia ha considerado de imperante importancia plasmar un modelo de gestión diferente, innovador, pionero que deje atrás nocivas prácticas de una burocracia mal entendida que lo único que hacia es generar puestos o cargos por respetar un esquema de estructura orgánica que no necesariamente refleja la realidad de una empresa, en virtud de ello la empresa propende siempre a mantener una estructura orgánica pequeña pero funcional, sin duplicación de tareas y ejecutando las actividades con eficiencia, en función de ello solo cuando en el devenir del tiempo se ha evidenciado la necesidad de crear una unidad departamental se lo realiza mas no antes, esta visión hasta el momento nos ha permitido cumplir con objetivos, metas y cronogramas con una inversión en Talento Humano bastante justificado sin exceso de carga laboral pero evitando tiempo ocioso y a pesar de no contar al momento con procesos establecidos el flujo de información es apropiado y se cumple con lo establecido. Con estos antecedentes y respetando los preceptos de una Cadena de Valor, puedo detallar que las áreas o unidades departamentales con las que cuenta la empresa son las siguientes:

Actividades Primarias

Departamento de Proyectos – Área Técnica

Comprende las subunidades de Exploración, Información Geológica y Relaciones Comunitarias. El área técnica de la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., es la razón de ser de la empresa y con ese enfoque se la entiende y se la prioriza en la compañía pues se comprende que en esta área se obtiene los resultados de la actividad minera de acuerdo a las fases definidas que tiene la misma, esto es prospección, exploración y explotación y de los resultados positivos o negativos se toman las decisiones que marcaran la permanencia en el tiempo, la presencia en el mercado y el continuo progreso. El área técnica al momento se encuentra concentrada en el Departamento de Proyectos, cuyo Gerente como cabeza de ejecución, en base a planificaciones y cronogramas determina las tareas y actividades de las subunidades y continuamente evalúa el cumplimiento de las mismas en pro de llegar a establecer la información primordial que es la cantidad de reservas de mineral que tiene el yacimiento y cuales son las proyecciones de explotación, en el caso específico de la empresa esta explotación permitirá influenciar en el desarrollo del país en gran proporción pues le significaría ahorro por la sustitución de importación de hierro y el impulso a la agricultura con el fosfato ya que este puede ser usado como fertilizante para los cultivos y al ser producido en el país lógicamente será de beneficio para los agricultores. A continuación un bosquejo de las subunidades técnicas que se encuentra operando en la empresa con una breve reseña de su actividad.

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Exploración: Como su nombre lo indica es la sub unidad encargada de realizar trabajos en campo destinados a explorar la cantidad de reservas de mineral que se presenta en el yacimiento para lo cual realizan recolección de muestras, en base a análisis técnicos, mismas que son analizadas en laboratorios especializados que reportan el porcentaje de presencia del mineral constituyéndose así en la guía del personal de exploración para determinar los puntos de perforación, todo esto en pro de llegar a establecer donde se encuentra el mineral y dejarlo listo para la explotación. Información Geológica: Va de la mano con el trabajo ejecutado por Exploración por cuanto la información geológica utilizando sus mapas como herramienta principal dota al personal de exploración de las guías idóneas en el yacimiento para poder determinar la ubicación de tal o cual mineral. Información geológica maneja gran cantidad de softwares técnicos enfocados a facilitar el proceso de búsqueda del mineral y realiza proyecciones sobre el yacimiento que utilizara el personal de exploración para dirigir su trabajo de extracción de muestras. Relaciones Comunitarias: A pesar de no estar conformado por personal técnico en ramas de geología o minas, constituye una sub unidad muy importante para el buen desenvolvimiento de las demás actividades por cuanto, Relaciones Comunitarias tiene como objetivo primordial comunicar a las comunidades aledañas a la concesión minera las intenciones de los trabajos que realiza la empresa, los beneficios que se derivarán de nuestra actividad, los procedimientos que se van a ejecutar, etc., en pro de lograr la aprobación de la población directamente influenciada por el yacimiento minero. Actividades De Apoyo Gerencia General Representa a la alta gerencia y de ella se emanan todas las disposiciones operacionales en pro del cumplimiento de los cronogramas, objetivos y metas que se han establecido. Coordina y supervisa el cumplimiento de las actividades de todas las unidades departamentales. Finalmente trasmite y vela que se cumplan todas las decisiones tomadas por el Directorio y los accionistas de la empresa. Departamento Jurídico Es la unidad encargada de llevar acabo todo tramite de índole legal que se requiera para el correcto funcionamiento de la empresa, tiene la responsabilidad de absolver preguntas jurídicas que se pueden presentar en las demás unidades departamentales pero fundamentalmente su trabajo esta enfocado a asesorar jurídicamente la toma de decisiones por parte de la Gerencia General.

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Departamento de Talento Humano Recientemente incorporado a la empresa, el personal Responsable del Talento Humano tiene como objetivo primordial realizar un idóneo proceso de reclutamiento, inducción y capacitación y vela por cumplir a cabalidad las leyes y reglamentos que en tema de Talento Humano emita el Ministerio regente, esto es el Ministerio de Relaciones Laborales. Área Administrativa – Financiera El área administrativo - financiera, es medular para el desarrollo de las actividades de las empresas en general y por supuesto que lo es para una compañía minera, pues a través de la gestión de ésta, se garantiza el manejo apropiado de los recursos materiales y financieros, en este sentido resulta importante el proceso de canalización de los recursos monetarios fruto de la inversión binacional de los estados de Ecuador y Venezuela y bajo la observancia de políticas emanadas desde la Junta General de Accionistas se ejecutan las actividades en las fases de exploración y perforación y, oportunamente se lo hará en la fase de explotación. En este mismo sentido, al área se la considera clave dentro de la organización pues, es la que genera y proporciona la información económica-financiera de los progresos que va alcanzando la empresa en la ejecución de sus tareas. Básicamente, las áreas Administrativa y Financiera se encuentran conformadas por el Departamento Administrativo (Proveeduría y Sistemas) y por el Departamento Contable, donde con la dirección de los Jefes Financiero y Administrativo, se ejecutan las tareas de adquisiciones, registros contables, control informático y satisfacción de necesidades de los clientes internos (funcionarios). Se asume, que al realizar el levantamiento e implementación de procesos a estas áreas de la empresa se partirá de evidenciar, cuales son las falencias y los inconvenientes con los cuales se esta ejecutando las tareas, para en base a esto propender a mejorar el desempeño a fin de lograr elevados niveles de eficiencia, pues hasta ahora se ha podido constatar por simple observación que la compañía tiene deficiencias en aspectos como:

- Definición y delimitación de procesos - Identificación de actividades para evitar duplicidad

Actividades y Tareas Realizadas

A la fecha, la empresa se encuentra al día con el cumplimiento de sus obligaciones ante el Servicio de Rentas Internas.

De igual forma, durante el 2011 la empresa cumplió ante la Superintendencia de Compañías con la presentación de los Estados Financieros del período contable anterior, esto es el año 2010.

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En el período 2011, el personal del Departamento Financiero desarrolló el Manual de Políticas Contables, importante documento sustento en base al cual se delinean los registros contables de la empresa.

Según el cronograma establecido de las dos concesiones en las cuales la empresa ya tiene el Titulo Minero se está ejecutando los Estudios de Impacto Ambiental, requisito sin el cual no se puede intervenir en la zona con ningún tipo de estudio avanzando para confirmación de reservas mineras.

Si bien los registros contables y el análisis de la información financiera se realiza en total apego a normas, leyes y reglamentos, no se utiliza sistema contable ni se hacen las tareas en forma automatizada.

Forma General de Ejecución de Actividades y Tareas Antes de explicar como se ejecutan las actividades y tareas en el Área Administrativa y Financiera de la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., es importante explicar que el levantamiento de la información que a continuación detallo se la hizo aplicando la técnica de investigación de la observación, es así que realizando visitas presenciales a las unidades que están siendo objeto de estudio pude observar como ejecutan las tareas e inclusive pude determinar el tiempo que les toma cumplir con una actividad. Como se acotó anteriormente, la compañía al momento se encuentra en la primera fase de realización (Aprobación de Términos de Referencia por parte del Ministerio de Ambiente) del Estudio de Impacto Ambiental del Área Minera Mompiche y del Área Minera Reventador la cual cumpliendo con todos los estamentos legales fue debidamente concesionada a la empresa.

Hasta el momento las actividades de la empresa se manejan en cuatro áreas importantes, las cuales ejecutan su trabajo en base únicamente a la experiencia de los profesionales que las dirigen, quienes si bien es cierto hasta el momento han demostrado capacidad y conocimiento para conducir su trabajo y obtener resultados; necesitarían la determinación de un esquema global interrelacionado a través del cual las actividades y tareas que ejecutan se establezcan en función de alcanzar efectividad, eficiencia, economía, ecología y ética dentro del marco de una verdadera “Calidad Organizacional”. Es indispensable que en este marco se establezcan los responsables de ejecutar tal o cual proceso, los plazos promedios de ejecución y principalmente los productos o resultados que se obtienen por la realización de un proceso empresarial. Las cuatro áreas operativas de la empresa son:

1. Departamento de Proyectos – Técnico (3 personas) 2. Departamento Jurídico (1 persona) 3. Departamento Financiero (2 personas) 4. Departamento Administrativo (2 personas)

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A efectos de no alejarnos de las áreas a las cuales compete el desarrollo del presente trabajo de grado, expongo que el Departamento Financiero y Administrativo cumple con las siguientes actividades: Departamento Administrativo Procesar las necesidades de las Unidades Departamentales, para lo cual:

1. Recepta en forma verbal los distintos requerimientos de los funcionarios ya sea de suministros, materiales, reparación de instalaciones, limpieza de áreas, arreglo de maquinas y equipos, etc.

2. Procede a encontrar la solución óptima según la circunstancia y la ejecuta en el menor tiempo posible. (Tiempo promedio que toma este proceso 15 días).

Procesar los requerimientos de adquisiciones de bienes y servicios, para lo cual:

1. Realiza el Plan Anual de Contrataciones. (Tiempo promedio que toma este proceso 20 días).

2. Cronograma interno de adquisiciones que no requiera aprobación

individual. (Tiempo promedio 15 días).

3. Recepta vía memorando la solicitud de compra de bienes o servicios con su respectiva autorización (1 día).

4. Determina que proceso de compra compete de acuerdo a lo establecido en

la Ley del Sistema Nacional de Compras Publicas (1 día).

5. Procede a ejecutar el proceso de compras públicas, a través del portal de compras públicas respaldándose en documentación soporte que es requerida según los lineamientos de ley. (Tiempo promedio que toman estos procesos según lo que compete por ley 30 días).

Departamento Financiero Manejo Presupuestario

1. A inicios de año se establece el Presupuesto General Anual de la empresa en base a los objetivos generales establecidos desde la Alta Gerencia. (Tiempo promedio 30 días).

2. Mensualmente se otorga partidas presupuestarias vía Memorando, de acuerdo a los requerimientos realizados por las unidades departamentales. (Tiempo promedio 1 día).

3. En base a la información contable referente a la verdadera ejecución de

una compra de bien o servicio sustentada con la respectiva factura se registra los valores “devengados” para que sean restados del monto inicial

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presupuestado de manera de obtener el saldo por ejecutar. Cabe acotar que todos estos registros se los realiza en una plantilla de Excel. (Tiempo promedio 5 días).

4. Con los resultados se preparan informes para poner en conocimiento de la

alta gerencia el avance de la ejecución presupuestaria. (Tiempo promedio 4 días).

Manejo Contable

1. Se recibe un Memorando de Solicitud de Pago proveniente generalmente del Departamento Administrativo, aunque podrían emitirlo las otras unidades departamentales, el memorando contiene en esencia la factura a pagar con todos los sustentos que competen al proceso de compra.

2. Se procede inmediatamente a registrar la factura asignando la respectiva

cuenta contable, el IVA y la retención, en una plantilla de Excel donde se han diseñado hojas de calculo tanto para el registro de los diarios contables, como para las conciliaciones bancarias, emisión de Comprobantes de Ingreso y Egreso y finalmente los Balances Generales. (Tiempo promedio 1 día).

3. A fin de cada mes se emiten las conciliaciones bancarias y el Balance General para que sea aprobado por el Gerente General (Tiempo promedio 10 días).

4. Se realiza la elaboración de las declaraciones mensuales de impuestos y

los anexos tributarios, de igual forma se generan las planillas de pago del IESS (Tiempo promedio 6 días).

5. Durante el transcurso del año y cumpliendo con los plazos establecidos por

los organismos de control se preparan los informes, declaraciones, anexos, etc. que se solicitan. (Tiempo promedio de cada caso en particular 5 días).

4.5 EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO

4.5.1 Medición de Riesgos Inherente y de Control

El Riesgo Inherente se lo establece aplicando la técnica de investigación

denominada observación y consiste en realizar un recorrido por las instalaciones,

observar como se ejecutan las tareas, percibir el ambiente en general y

determinar el grado de riesgo implícito que tiene la empresa, por su parte, el

riesgo de control, es aquel que se presenta cuando los sistemas de control de una

empresa tienen fallas de importancia relativa, por lo tanto se puede asumir que

siempre habrá riesgo de control si se considera las limitaciones propias de

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cualquier sistema, por lo tanto al realizar un análisis del riesgo de control se busca

prevenir, detectar y corregir las falencias existentes en la empresa. Generalmente

para determinar el Riesgo de Control se aplican Cuestionarios de Control Interno

cuyo formato (en blanco) desarrollado para la presente tesis es adjuntado en la

sección de anexos, a continuación lo que se presenta son los resultados de la

aplicación de los mencionados cuestionarios.

RESULTADOS DE LA MEDICION DE RIESGO INHERENTE Y RIESGO DE

CONTROL DE LA GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

Ref.: Área Administrativa-Financiera Programa para la Evaluación de Control Interno

No. Descripción Ref.

P/T

Elab.

Por

Observa

ciones

Objetivos

1. Comprobar que los objetivos que se determinó para

cada uno de los procesos son coherentes y correctos

2. Establecer cuales son los riesgos de control que

tienen las áreas de estudio

Procedimientos

1. Observar como se ejecutan las tareas y determinar

falta de control, el riesgo inherente

AR

2. Elaborar y aplicar cuestionarios de Control Interno

para determinar el riesgo de control y nivel de

confianza

AR

3. Elaborar una matriz de evaluación de riesgo para

confirmar el riesgo de control y el nivel de confianza

AR

4. Desarrollo de Hoja de Hallazgos AR

Elab. Por:

Anabel Ruano

Fecha: 10/03/2012

Superv. Por:

Patricio

Rivadeneira

Fecha: 10/03/2012

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Riesgo Inherente

Fruto de la aplicación de las técnicas de observación e indagación, se ha determinado que el Riesgo Inherente se ubica en un 42%, lo que implica un Riesgo Moderado- Alto, es decir la empresa no tiene una mala gestión de sus actividades, pero hay aspectos importantes que se pueden mejorar, por lo tanto se ha determinado este porcentaje de riesgo en base a:

- Marco político y jurídico para la ejecución de la actividad minera de reciente creación en el país.

- Oposición de la comunidad al desarrollo minero, organización de marchas de protesta indígena en torno al tema.

- Ausencia de un estudio de Administración por Procesos - Alto costo de la actividad minera. - Recuperación de la inversión a muy largo plazo - Etapa de prospección aún temprana que no permite determinar el

panorama futuro cierto sobre las reservas mineras de las concesiones. - Resistencia natural al cambio, poca disposición del personal a un examen.

Riesgo de Control

Para determinar el Riesgo de Control se aplicaron cuestionarios de Control Interno a todo el personal del área administrativo – financiera, el detalle a continuación:

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CUESTIONARIOS DE CONTROL INTERNO

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

Ref.: Cuestionario de Control Interno Proceso de Logística

No. Preguntas Respuestas

SI NO Observaciones

1. ¿Considera usted que el objetivo principal del

proceso de logística es dotar de todo lo necesario

para el personal y resolver toda necesidad que se

presente en el trabajo?

2. ¿Se conocen las actividades de Logística por escrito?

3. ¿Existe quejas frecuentes por parte de los

proveedores?

4. ¿Las actividades se realizan cumpliendo un proceso

establecido?

5. ¿Para el requerimiento de suministros o materiales

se utiliza algún tipo de documento?

6. ¿La petición de absolución de una necesidad que se

presentan en el puesto de trabajo referente a

infraestructura se lo realiza al Departamento

Administrativo en forma verbal?

7. ¿Es exigente el control sobre usos de materiales,

suministros de oficinas, repuestos, accesorios, útiles

de aseo y limpieza?

8. ¿Existe en la empresa un área funcional para

almacenar los suministros y materiales adquiridos?

9. ¿Las revisiones a los materiales en bodega, equipos

e instalaciones son continuas?

10. ¿Las instalaciones y equipos están asegurados?

Elab. Por: Anabel Ruano Fecha:12/03/2012

Superv. Por: Patricio

Rivadeneira

Fecha:12/03/2012

63

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

Ref.: Cuestionario de Control Interno Proceso de Gestión de Compras Públicas

No. Preguntas Respuestas

SI NO Observaciones

1. ¿Considera que para el manejo del Plan Anual de

Contratación y del portal de compras públicas el

personal que lo ejecuta debe estar constantemente

preparado?

2. ¿Esta centralizado el proceso de adquisiciones?

3. ¿La elección de un proveedor para bienes y servicios

se hace determinando primero un proceso de

compras públicas y se sustenta con el análisis de

proformas?

4. ¿Se posee y cumple con un plan de adquisiciones de

insumos requeridos para los proyectos?

5. ¿Se elaboran reportes de gestión sobre los

procedimientos de compras ejecutados?

6. ¿Se verifica que las facturas de proveedores cumplan

con todos los requisitos de ley?

7. ¿Al recibir el producto se constata los ítems recibidos

y se firma un acta de entrega – recepción?

8. ¿El personal del Departamento Administrativo archiva

en forma adecuada los sustentos de los procesos de

compra?

9. ¿Los procesos de compra en general se ejecutan en

total apego a la Ley Orgánica del Sistema Nacional de

Compras Públicas?

10. ¿Los procesos de compras cuentan con las respectivas

firmas de autorización y responsabilidad?

Elab. Por: Anabel Ruano Fecha:12/03/2012

Superv. Por: Patricio

Rivadeneira

Fecha:12/03/2012

64

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

Ref.: Cuestionario de Control Interno Proceso de Registro Contable y Control Interno

No

. Preguntas

Respuestas

SI NO Observaciones

1. ¿Considera usted que el objetivo principal del

Proceso de Registro Contable es la presentación

oportuna de la situación económica y financiera de

la empresa?

2. ¿Los Estados Financieros se entregan en plazos

definidos?

3. ¿Existen pagos de multas e intereses por

incumplimiento de deberes con los organismos de

control?

4. ¿La función de registro y pago es realizada por una

misma persona?

5. ¿Los comprobantes de pago tienen firma de

elaboración, autorización y recibido?

6. ¿Las conciliaciones bancarias tienen firma de

elaboración y aprobación?

7. ¿Se tiene funciones y responsabilidades establecidas

por escrito?

8. ¿La nomina de trabajadores se maneja a través de

software especializado?

9. ¿Todo anticipo para proyectos es justificado

oportunamente?

10

.

¿Se tiene control sobre la documentación y los

reportes contables a través de un archivo

numerado?

Elab. Por: Anabel

Ruano

Fecha:12/03/2012

Superv. Por: Patricio

Rivadeneira

Fecha:12/03/2012

65

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

Ref.: Cuestionario de Control Interno Proceso Presupuestario y Gestión Financiera

No. Preguntas Respuestas

SI NO Observaciones

1. ¿Se elabora un presupuesto general anual

aprobado por el directorio y accionistas?

2. ¿Se efectúan comparaciones y explicaciones a

desviaciones entre el presupuesto y la ejecución

presupuestaria?

3. ¿Se controla el flujo del efectivo por

desembolsos realizados?

4. ¿La entrega de informes financieros a las

entidades que otorgan el financiamiento tiene

retrasos?

5. ¿La empresa mantiene un flujo de caja eficiente

y actualizado?

6. ¿La entrega de disponibilidades presupuestarias

se demora considerablemente?

7. ¿Se realizan inversiones temporales con el

excedente de flujo de caja?

8. ¿Se realiza análisis de indicadores financieros

sobre las cifras contables?

9. ¿Se controla regularmente la antigüedad de la

cartera?

10. ¿Se emite en forma mensual información sobre

el presupuesto devengado?

Elab. Por: Anabel

Ruano

Fecha:12/03/2012

Superv. Por: Patricio

Rivadeneira

Fecha:12/03/2012

66

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

Ref.: TABLA 4.1 TABULACIÓN DE LOS CUESTIONARIOS DE CONTROL INTERNO

No. Pregunta

POSITIVO NEGATIVO Ponderación

Total

Proceso de Logística

1. 3 0 3

2. 0 3 3

3. 2 0 2

4. 0 3 3

5. 0 3 3

6. 0 2 2

7. 2 0 2

8. 2 0 2

9. 0 2 2

10. 3 0 3

Proceso de Gestión de Compras Públicas

1. 3 0 3

2. 3 0 3

3. 2 0 2

4. 2 0 2

5. 2 0 2

6. 0 3 3

7. 2 0 2

8. 0 3 3

9. 3 0 3

10. 2 0 2

Proceso De Registro Contable y Control Interno

1. 3 0 3

2. 3 0 3

3. 3 0 3

4. 2 0 2

5. 2 0 2

6. 2 0 2

7. 0 3 3

8. 0 3 3

9. 2 0 2

10. 2 0 2

Proceso Presupuestario y Gestión Financiera

1. 3 0 3

2. 2 0 2

3. 2 0 2

67

4. 2 0 2

5. 2 0 2

6. 2 0 2

7. 0 3 3

8. 0 3 3

9. 0 3 3

10. 3 0 3

TOTAL 66% 34% 100%

Elab. Por: Anabel Ruano

Fecha: 18/03/12

Superv. Por: Patricio

Rivadeneira

Fecha: 18/03/2012

RIESGO DE CONTROL

ALTO MODERADO ALTO MODERADO MODERADO MODERADO BAJO BAJO

15%-50% 51% - 59% 60%-66% 67%-75% 76%- 95%

66%

En base a los cálculos precedentes, que se originan de la aplicación de cuestionarios de control interno en el área administrativa – financiera de la compañía, se determina que el Riesgo de Control es Moderado – Moderado, lo cual implica que la empresa tiene aspectos que necesita manejar de mejor manera pues existen deficiencias que afectarían a su Calidad Organizacional por lo tanto se debe propender a superarlas. Adicionalmente, es necesario la determinación del Riesgo de Control aplicando una Matriz de Evaluación de Control Interno, misma que a manera de verificación debería ratificar los resultados hasta ahora obtenidos. Para la determinación de la Matriz de Evaluación de Control Interno primero se analizan los componentes generales de control interno o controles básicos que debe tener toda empresa, dándole una ponderación total a cada ítem y sobre este, la empresa establece su calificación de acuerdo a sus circunstancias.

68

No.Controles Basicos o Componentes de Control

InternoPonderacion Calificacion Observaciones

1 Informacion Estados Financieros en forma util,

oportuna y confiable10 9

2 Cumplimiento de disposiciones organismos de

Control10 9

3 Definicion de funciones y responsabilidades por

escrito10 3

La empresa no cuenta con ningun documento escrito de

funciones y responsabilidades

4Segregacion adecuada de funciones 10 4

No se ha contratado suficiente personal para desgregar

funciones

5Manual de procesos 10 0

A pesar de que cada trabajador sabe como ejecutar sus

tareas no exite un manual de procesos escrito

6 Niveles de autorizacion y aprobacion 10 9

7Control adecuado de la nomina 10 7

No existe un software especfializado para manejar la

nomina

8 Se cumple con horarios estrictos de restitucion de

anticipos10 8

9 Contratacion eficiente de proveedores 10 8

10 Calendario de adquisiciones y pagos a

proveedores10 8

11 Control de los sistemas de informacion 10 4 No poseemos sistemas de informacion

12 El manejo del presupuesto es eficiente y

controlado10 9

13Se realiza una agil presentacion de informacion a

las entidades que financian la empresa10 9

14 Se realiza analisis financiero 10 4 Se lo realiza trimestralmente desde casa matriz

15 Area fisica adecuada para laborar 10 7

16

Programas de capacitacion del personal 10 2

No existe en lo absoluto un programa de capacitacion, el

proceso de recursos humanos esta recientemente

formado

17 Conocimiento del personal sobre la filosofia

empresarial10 3

Existe un direccionamiento estrategico propuesto mas no

revisado y aprobado

TOTAL 170 103

Fecha: 18/03/12

Fecha: 18/03/12

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

Elaborado por: AR

Sup. Por: PR

TABLA 4.2 PONDERACIÓN DE LOS COMPONENTES GENERALES DEL CONTROL INTERNO

69

TABLA 4.3 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO

A través de este resultado se comprueba que el Riesgo de Control oscila en el

mismo rango que lo que se obtuvo a través de los cuestionarios de control interno,

es decir que los controles internos que tiene el área administrativa – financiera de

la compañía Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., son bastante certeros

y apegados a la realidad, sin embargo el Levantamiento de Procesos permitirá

reducir al mínimo posibles falencias y asegurará la consolidación de una

adecuada Calidad Organizacional en sus primeros años de operación.

NC Nivel de Conrol

CT Calificacion Total 103

PT Ponderacion Total 170

CT *100

103 100

NC= 60.59%

ROJO 15% 50%

NARANJA 51% 59%

AMARILLO 60% 66%

VERDE 67% 75%

AZUL 76% 95%

NIVEL DE RIESGO RIESGO MO. MODERADO

NIVEL DE CONFIANZA MO. MODERADO

Elaborado por: AR Fecha: 18/03/2012

Sup. Por: PR Fecha: 18/03/2012

RESULTADO DE LA EVALUACION DE CONTROL INTERNO

NIVEL DE CONTROL

NIVEL DE RIESGO

RIESGO MO. ALTO

RIESGO MO. MODERADO

RIESGO MO. BAJO

NC=PT

NC=170

RIESGO CONFIANZAPONDERACIONES

RIESGO BAJO

BAJO

MO. BAJO

MO. MODERADO

MO. ALTA

ALTA

RIESGO ALTO

70

HOJA DE HALLAZGOS

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

HOJA DE HALLAZGOS SEGÚN LA EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO Ref:

1. Las funciones y responsabilidades del personal no están establecidas en

forma escrita.

2. El área administrativa – financiera y la empresa en si, no cuenta con

manuales de organización y de procesos

3. En el área, no existe segregación escrita de funciones asignadas

4. El Departamento Financiero no cuenta con software especializado para la

ejecución de su trabajo, utilizan la herramienta Excel, misma que genera

riesgos de información errónea.

5. En el Departamento Administrativo no se realiza un control previo de las

facturas recibidas por los proveedores

6. El Departamento Administrativo no cuenta con un formato para la

requisición de suministros o materiales

7. El personal del área no aplica un control recurrente sobre los materiales de

bodega, los equipos e instalaciones

Elab Por: Anabel

Ruano

Fecha:

18/03/12

Superv Por: Patricio

Rivadeneira

Fecha:

18/03/12

71

4.6 DETERMINACIÓN DE NECESIDADES OPERACIONALES

Para la determinación de las necesidades operacionales se recurrió a la técnica de investigación denominada “entrevistas”, “Técnicas de verificación verbal: Indagación: Consiste en realizar una serie de preguntas sobre algún aspecto especifico que se contempla dentro del examen, se utiliza esta técnica sobretodo cuando no existe nada documentado”8. De esta manera se realizaron entrevistas al Jefe Administrativo, al Contador General y al Gerente de Proyectos quienes conocen de primera mano las necesidades operacionales de las áreas. El detalle de las entrevistas se acota a continuación para al final, a manera de cuadro de hallazgos exponer las necesidades operacionales determinadas.

Detalle de entrevistas realizadas

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE

Ref.: Entrevista Sr. Jefe Administrativo

Nombre del Entrevistado: Ing. Christian Cháfuel

Cargo: Jefe Administrativo

Fecha: 22 de marzo del 2012

Lugar: Oficina Matriz Quito - Ecuador

Objetivo de la entrevista: Conocer cuales son las necesidades operacionales

del Área Administrativa.

1. ¿Cree usted que la forma de ejecutar las tareas en el área administrativa es la más óptima? Al momento no, por cuanto coordinamos el cumplimiento de las actividades en base únicamente a la experiencia profesional que tenemos pero consideramos que la forma de hacer las cosas varía de acuerdo a las características especiales de la empresa por lo tanto seria de importante ayuda que se realice una especie de taller donde se compartan las experiencias y se establezca un modo de hacer las cosas a la cual toda persona deba regirse.

8 Badillo, J. (2006). Auditoria de Gestión de la Calidad. Quito.

72

2. ¿Existe apertura de las autoridades para establecer una Administración por Procesos en la empresa que le permita alcanzar un óptimo nivel de Calidad Organizacional? De la interacción que he tenido con las máximas autoridades de la empresa considero que son personas con un pensamiento joven y moderno, abiertos a la implementación de herramientas de gestión que sobretodo permitan alcanzar una buena reputación a la empresa. 3. ¿Considera usted que el personal con el que trabaja es suficiente para cumplir con sus actividades? En un primer momento lo fue, sin embargo como la empresa se encuentra en expansión, el nivel de actividades y tareas en los últimos meses se ha incrementado considerablemente por tanto me atrevo a aseverar que es importante la contratación próxima de nuevo personal que tome a cargo parte de las funciones asignadas al área administrativa en pro de no frenar la eficiencia con la que se deben ejecutar las tareas. 4. ¿Cuáles son las actividades más críticas que debe ejecutar el área? Primero que todo, los procesos de compras públicas por lo extenso de los procesos establecidos por el INCOP y por la rigurosidad con la que se debe actuar, plazos, documentos , etc.; segundo el mantener a las unidades departamentales con todo lo que necesitan para operar, por cuanto esta actividad demanda mucho tiempo entre el diagnóstico o conocimiento del suceso y la búsqueda de la solución, normalmente ocurre que estos acontecimientos retrasan la ejecución de otras tareas del área por ejemplo la elaboración de reportes o informes de ejecución y cumplimiento de actividades. 5. ¿Considera usted que existe un limitante para cumplir con sus actividades? Al momento, considero que se está convirtiendo en un limitante el hecho de la acumulación de tareas y el no contar con más personal para ejecutarlas, sin olvidarnos que para el área administrativa el mayor cuello de botella proviene de fuentes externas principalmente proveedores que a pesar de la presión que ejercemos a veces se dan retrasos que se van de nuestras manos.

Firma: Ing. Christian Cháfuel

73

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE

Ref.: Entrevista Srta. Contadora General

Nombre del Entrevistado: Ing. María Rosa Cuadros Trejo Cargo: Contadora General Fecha: 22 de marzo del 2012 Lugar: Oficina Matriz Quito - Ecuador Objetivo de la entrevista: Conocer cuales son las necesidades operacionales del Área Financiera 1. ¿Cuenta el área con la infraestructura tecnológica adecuada? Al momento no, siendo el principal requerimiento un sistema contable global que permita automatizar el manejo de las cifras financieras tanto en el aspecto de presupuesto como el registro contable en si, concluyendo lógicamente dentro de este ultimo el procesamiento rápido y eficiente de nomina, conciliación bancaria, impuestos y depreciaciones. 2. ¿En que podría aportar el desarrollo de procesos en su área financiera? Principalmente en la disminución de tiempos en la ejecución de la tarea, lo cual a mi juicio constituye la mejor manera de demostrar un alto índice de eficiencia y calidad organizacional, adicionalmente la definición de funciones que como consecuencia se obtiene del desarrollo de procesos permite establecer la responsabilidad de los funcionarios en la ejecución de las distintas tareas lo cual a su vez facilita realizar control interno permanente. 3. ¿Su área financiera tiene una adecuada interacción y comunicación? Si, pues considero que tanto la Jefe Financiera como mi persona no compartimos el criterio del empleado indispensable, estamos convencidas de que la mejor manera de potencializar el trabajo en la unidad es compartir con todos los funcionarios el llamado “know how”, para que todos nos convirtamos en back ups de todos. Por ahí dicen que dos cabezas piensan mejor que una y creemos que potencializando las habilidades de nuestros colaboradores podemos lograr disminuir deficiencia y lograr un mejor nivel de Calidad Organizacional. 4. ¿Existe acumulación de tareas sobre el personal de su área? Por la forma como fue creada la empresa, la Jefe Financiera al inicio del ejercicio de sus funciones en la empresa tuvo que asumir responsabilidades de más de una unidad departamental, debido a razones de presupuesto, y constitución en si;

74

lo cual generó en cierto punto una sobrecarga sobre el departamento ya que éste no se dedicaba solo a cumplir con tareas específicas de financiero sino cumplía tareas de asistencia a gerencias generales, dicha realidad en los últimos días esta cambiando pues se ha incorporado nuevo personal que permite ya la organización de tareas por unidad operativa. 5.¿Qué necesidad de carácter emergente debe ser resuelta para el buen funcionamiento del área financiera? Principalmente la adquisición del software integral contable – financiero a través del cual se puede llevar todo el manejo de recursos económicos en forma automatizada, rápida, confiable y controlada. Firma: Ing. María Rosa Cuadros Trejo

Hoja de hallazgos según la determinación de necesidades operacionales

Ref:

1. El área administrativa necesita consensuar el modo de hacer las cosas.

2. El área administrativa siente la necesidad de contratar más personal pero

no puede determinar el número exacto de funcionarios que necesita por

cuanto no posee un proceso claramente definido

3. Para solucionar necesidades de las unidades departamentales, el área

administrativa asume la responsabilidad del diagnóstico del problema,

cuando este debería ser claramente planteado por las unidades

requirentes.

4. Reiterando el hallazgo encontrado en la aplicación de cuestionarios de

control, se evidencia la necesidad imperativa del departamento financiero

de contar con un software contable especializado

Elab Por: Anabel

Ruano

Fecha:

23/03/2012

Superv Por: Patricio

Rivadeneira

Fecha:

23/03/2012

75

Resumiendo los resultados obtenidos tanto por la Evaluación del Control Interno como por la Determinación de las Necesidades Operacionales se establece que la empresa, en el Área Administrativa Financiera requiere levantar e implementar los procesos y procedimientos que detallo a continuación, mismos que en su conjunto abarcarían todas las actividades y tareas que tiene a cargo el área de estudio y que guardan la misma lógica de los objetivos previamente establecidos para cada proceso, cabe en este momento explicar, que dichos objetivos fueron desarrollados a priori a manera de hipótesis pero luego de la aplicación de cuestionarios y entrevistas comprobamos la certeza de la hipótesis por lo cual ratificamos los mismos objetivos ya en el establecimiento definitivo de los procesos y procedimientos que se aplicaran en el área administrativa – financiera de la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. Perspectiva del Departamento de Proyectos – Área Técnica El Área Técnica tiene una importancia particular para la empresa pues es la razón de ser de la misma y en congruencia, la evaluación de sus necesidades se revisten de importancia por cuanto confirmarán en gran medida los hallazgos ya obtenidos y sustentará posibles deficiencias adicionales, en tal virtud he considerado pertinente realizar una entrevista al Gerente del Área Técnica pues ser el funcionario que posee la información mas completa sobre su departamento.

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE

Ref.: Entrevista Gerente Departamento de Proyectos

Nombre del Entrevistado: Geól. Jhonny Herrera Cargo: Gerente de Factibilidad de Proyectos y Mercados Fecha: 22 de marzo del 2012 Lugar: Oficina Matriz Quito - Ecuador Objetivo de la entrevista: Conocer cuales son las necesidades operacionales del Área Técnica 1. ¿Cree usted que la forma de ejecutar las tareas en el área es la más óptima? Si, ya que éstas se cumplen en base a procesos previamente establecidos y siguiendo normas internacionales, como las ISO. 2. ¿Considera usted que el personal con el que trabaja es suficiente para cumplir con sus actividades? No, pero en la actualidad nos encontramos en la fase de captación de personal que permita cumplir de manera más rápida y eficaz todas las tareas futuras.

76

3. ¿Cuáles son las actividades más críticas que debe ejecutar su área? Interpretación de Resultados, ya que éstos son la base fundamental para la planificación de las actividades mineras futuras, que permitan un acertado cálculo de las reservas minerales con las que cuentan las concesiones que pertenecen a la empresa. 4.¿Considera usted que existe limitantes para cumplir con sus actividades? Si, la lentitud en el proceso de adquisición de insumos y de contratar servicios, lo cual, genera retardos en el inicio de las actividades y retrasa la planificación realizada. 5. ¿Cuenta su área con la infraestructura tecnológica adecuada?

Si, tenemos equipos y software de última tecnología que permiten realizar las actividades de manera más eficiente y rápida, usando a su vez la menor cantidad de recursos.

6. ¿En que podría aportar el desarrollo de procesos en el área técnica? A agilizar las actividades planificadas y llevar un mejor control de como se realizan las mismas. 7. ¿El área técnica tiene una adecuada interacción y comunicación? Si, tratamos de mantener una comunicación constante que permita la resolución de los problemas en forma oportuna. 8. ¿Qué necesidad de carácter emergente debe ser resuelta para el buen funcionamiento del área técnica? Disminuir los tiempos de compra y entrega de los insumos, así como también los de contratación de consultorías. Esto ayudaría a reducir los tiempos de entrega de los respectivos informes de prospección y exploración a la Gerencia General, con el fin de que tome las decisiones oportunas de inversión en cada una de las concesiones que en la actualidad lleva la empresa. Firma: Geól. Jhonny Herrera

77

Cuestionarios Aplicados al Personal del Área Técnica Se aplicó un Cuestionario de Evaluación de Necesidades Operacionales al área técnica, a continuación el resumen de los resultados obtenidos que junto con la entrevista realizada al Gerente de Proyectos nos permite llegar a interesantes conclusiones referente justamente a las Necesidades Operacionales.

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

Ref.:

Resumen Cuestionario de Evaluación Determinación de Necesidades Operacionales

AREA TÉCNICA

No. Preguntas Respuestas

SI NO NO SE

1. ¿Conoce cual es la misión, visión, principios y valores de la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M.?

2. ¿Tiene claro los Planes Operacionales de la empresa?

3. ¿Conoce usted que la adopción de una administración por procesos permite alcanzar altos índices de eficiencia?

4. ¿Considera que el área técnica tiene una correcta organización y se establecen claramente los objetivos y metas a alcanzar?

5. ¿El área técnica cuenta con un modelo de evaluación o presentación periódica de resultados?

6. ¿Se experimenta retrasos o demoras en la presentación de Informes Técnicos?

7. ¿Considera usted que el levantamiento de procesos beneficiaría a la empresa para lograr su Calidad Organizacional?

8. ¿Considera que el área técnica tiene cuellos de botella que causen retrasos?

9. ¿Existe fluida comunicación en el área técnica?

10. ¿Considera usted que cuenta con una apropiada plataforma tecnológica?

Elab. Por: Anabel Ruano

Fecha:22/03/2012

Superv. Por: Patricio Rivadeneira

Fecha:22/03/2012

78

Análisis de Resultados y Conclusión Alcanzada

De las encuestas aplicadas, se puede concluir que la empresa esta creciendo con

buena dirección, pues el personal técnico conoce plenamente los planes de

ejecución de actividades, aun cuando estos son básicos y cortos por el momento.

La única pregunta que tiene una valoración cualitativa negativa es la tercera por

cuanto se evidencia que el personal no conoce la importancia de administrar la

empresa por procesos y cuanto influye ésta en el logro de altos niveles de

eficiencia; como conclusión valiosa por tanto se obtiene el hecho de que el

desarrollo de la presente tesis puede aportar en forma importante para que el

personal en general de la empresa conozca la utilidad del levantamiento y futuro

manejo de las áreas incluyendo la TÉCNICA a través de procesos pues eso

permitirá en el futuro el alcance de un adecuado nivel de Calidad Organizacional,

principales cualidades que se valoran en una empresa para poder ser merecedora

de certificaciones de calidad que garantizan a su vez presencia solida en el

mercado y ventajas competitivas.

79

CAPÍTULO V

PROPUESTA DE LA INVESTIGACIÓN

5.1 DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA

La propuesta del presente trabajo de investigación se basa en aplicar los postulados de Planeación Estratégica y Administración por Procesos a la compañía de economía mixta Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., de manera que ésta se desarrolle organizadamente en pro de obtener la Calidad Organizacional. Para ello, mi planteamiento se estructura de dos grandes partes por decirlo de algún modo, la primera de ellas comprende la propuesta general para toda la empresa de lo que constituiría su Direccionamiento Estratégico entendiéndose por este al desarrollo de la misión, visión, principios, valores; posteriormente se propone una estructura organizacional base sobre la cual la compañía tendrá la potestad de hacer las variaciones que amerite de acuerdo a la variabilidad de las circunstancias. Como lo plantea toda la bibliografía consultada para la realización de mi investigación respecto de la planeación estratégica, es menester exponer un análisis situacional que comprenda el estudio de las variables que le afectan a la empresa interna y externamente y para cerrar este marco global concluyo proponiendo una herramienta para que la empresa en forma anual pueda definir su Plan Operativo que le permitirá medir el grado de eficiencia logrado en la ejecución de las tareas de una forma practica y veraz. La segunda parte de mi propuesta conlleva a una singularización en las áreas escogidas como “piloto” para el levantamiento de procesos organizacionales. En esta parte, una puntualización, el futuro idóneo de la empresa es lógicamente que todas y cada una de sus áreas sean estas primarias o de apoyo desarrollen sus actividades en base a una Administración por Procesos donde documentadamente (esquemas de procesos, flujogramas) se tenga la evidencia de que la obtención de un resultado o producto en la empresa, es fruto de un proceso organizado, bien encaminado y que tiene sinergia con el personal que lo ejecuta. Por términos de practicidad y para demostrar el objetivo de esta tesis, se ha tomado dos áreas piloto de la empresa para desarrollar a profundidad toda la propuesta, de la efectividad que se logre en estas áreas dependerá la reproducción de las experiencias en las demás áreas operativas con el fin ultimo de conseguir, como ya se recalco, que toda la empresa sea manejada a través de la administración por procesos pues considero es la forma idónea de alcanzar la tan anhelada Calidad Organizacional.

80

5.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA

5.2.1 Direccionamiento Estratégico

Para cumplir con el objetivo por el cual fue creada la empresa, resulta indispensable diseñar una estructura organizacional, que bajo la responsabilidad de la alta gerencia determine metas, estrategias y directrices que guíen el accionar de la misma. Es por esto que es necesario el direccionamiento estratégico como un proceso establecido para evaluar las oportunidades y amenazas del ambiente externo y las fortalezas y debilidades internas, medir su grado de influencia ya sea positiva o negativa en la empresa y determinar acciones que le ayude a mejorar su desempeño. El direccionamiento estratégico se basa entonces, en formular estrategias o metas operativas para lograr que la empresa alcance su misión, por lo tanto la alta gerencia debe definirla en primera instancia junto con las metas oficiales a alcanzar, basándose siempre en las conclusiones que se obtienen de un análisis FODA, luego de lo cual se implanta objetivos y estrategias específicas que tendrán que considerar aspectos como: - Sistema de Control - Tecnología de información - Política Recursos Humanos - Relaciones con otras empresas - Procesos de ejecución de las tareas - Efectividad de esfuerzos - Alcance efectivo de objetivo, medición de desempeño MISION La Compañía Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. se dedica a la prospección, exploración y explotación de minerales como el oro, el hierro, fosfatos, entre otros; consolidando una política de aprovechamiento sustentable de los recursos minerales para propiciar el desarrollo endógeno del país. Apoyándose en su talento humano y con un fuerte compromiso social, utilizando eficientemente los recursos disponibles. VISION Ser para el 2015, una empresa líder en el desarrollo sustentable en la industria minera en el mercado nacional, reconocida por su confiabilidad y seriedad con total observancia de valores éticos y morales, apego al respeto de normas ambientales y desarrollando altos estándares de calidad aportando al desarrollo económico y social de la nación.

81

PRINCIPIOS

CALIDAD: La Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M, entiende a la calidad como la forma más segura de hacer las cosas bien, pues garantiza el cumplimiento exacto de las tareas con un alto grado de satisfacción. EFICIENCIA: Trabajamos diariamente con eficiencia, aprovechando al máximo el tiempo, con el fin de no tener retrasos innecesarios, con un apropiado uso de nuestros recursos. ECONOMÍA: Somos conscientes de que grandes inversiones conllevan grandes gastos, por lo tanto, es un principio de la empresa que cada empleado desde su lugar mismo de trabajo colabore para no incrementar desmesuradamente los gastos. RESPETO AL MEDIO AMBIENTE: Somos una empresa totalmente comprometida con el respeto del medio ambiente y la minimización del impacto nocivo a los ecosistemas, por eso estamos continuamente preocupados en evaluar el nivel de impacto de nuestras actividades para aplicar medidas correctivas definitivas e inmediatas. RENOVACIÓN CONSTANTE: Somos una empresa binacional que experimenta una renovación constante, adoptando nuevas y actuales prácticas de administración y ejecución de tareas con el fin de ir avanzando a la par de la evolución de las nuevas filosofías. RESPETO SOCIAL: Minera Mariscal Sucre C.E.M., entiende al respeto social como un deber que tiene la empresa para con la comunidad y es por esto que busca constantemente apoyarla en proyectos de auto superación y progreso. CONFIABILIDAD: Por su gente, su prestigio, y la forma de cumplir nuestra misión, La Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. es una empresa confiable, con gente preparada y dispuesta a enfrentar los retos del futuro para crecer y evolucionar aportando al progreso del país. PRESTIGIO: La Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., es una empresa creada del compromiso bilateral de dos estados soberanos Ecuador y Venezuela, por lo tanto tiene un nombre y un prestigio a nivel internacional que debe cuidar, es un valor de la empresa fomentar en los trabajadores la conservación de este prestigio ejecutando sus tareas en forma óptima. MEJORAMIENTO CONTINUO: La empresa busca que nuestro personal este constantemente capacitándose con el objetivo de lograr un mejoramiento continuo en la forma en que ejecutamos nuestras actividades, adoptando nuevas corrientes filosóficas y técnicas que harán nuestro trabajo más eficiente.

82

SERIEDAD: Por el prestigio que nos caracteriza y el espacio que queremos ganar poco a poco en el país, La Gran Nacional Mariscal Sucre C.E.M., está consciente que debe ser reconocida como una empresa seria y estable por eso cumple todas las disposiciones de ley, normativas y reglamentos.

VALORES

FIDELIDAD: Requerimos del personal una identificación con la misión y los objetivos de la empresa para fomentar la fidelidad a la misma y total sigilo con respecto a la información que se maneja. HONESTIDAD: Es interés especial de la Gran Nacional Mariscal Sucre C.E.M., que su personal actúe en todo momento íntegramente y con rectitud, ejecute su trabajo apegado siempre a los más altos valores, de manera que en ningún aspecto nuestro trabajo perjudique a terceros. RESPONSABILIDAD: Para la empresa, ser responsable es asumir su trabajo diario como un reto a vencer y aceptar cada tarea encomendada como una oportunidad de crecer, el personal responsable trabaja por convicción, sin presiones y sin promesas. RESPETO A LAS PERSONAS: Cada persona es un mundo y el respeto a su individualidad logra un mejor ambiente de trabajo, en La Gran Nacional Mariscal Sucre C.E.M., tenemos un personal diverso y muy valioso justamente porque cada trabajador aporta con algo novedoso y diferente a la empresa, sin duda nuestro personal es un activo invaluable. COMPAÑERISMO: La empresa cree en el trabajo en equipo, y estamos conscientes que juntos hacemos más, respetamos la individualidad de cada persona pero buscamos su integración, pues potenciando las cualidades particulares de cada trabajador y uniéndolas con los demás, generamos una ventaja altamente competitiva. PROFESIONALISMO: Creemos que solo el alto profesionalismo lleva a la cúspide del éxito, por lo tanto La Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., se preocupa en escoger muy bien el personal que trabaja en la empresa pues sabemos que gente preparada es quien aporta más y significativamente a toda empresa. LEALTAD: Tener un personal leal garantiza a la empresa su efectivo desarrollo, pues no existirá filtración de información, la compañía demanda de su personal alto sentido de lealtad y apego a la filosofía de la empresa.

83

5.2.2 Estructura Organizacional

ORGANIGRAMAS

GRAFICO: 5.01 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL FUENTE: GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M. AUTOR: ANABEL RUANO

En los eventos de la creación de la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., se diseño un organigrama básico para el inicio de sus actividades, hasta el momento dicho organigrama no se ha modificado, por tanto, dentro del desarrollo del presente trabajo de grado, pongo a disposición de la empresa el “organigrama estructural propuesto” que detallo a continuación; así como los organigramas funcionales y de personal, mismos que son detallados pormenorizadamente en la sección de Anexos.

84

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M. (PROPUESTO) 9

9GRAFICO 5.02 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

FUENTE: Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M.

AUTOR: Ing. Anabel Ruano M.

85

ABASTECIMIENTO

Departamento Administrativo

ACTIVIDADES PRIMARIAS

ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA EMPRESARIA

Gerencia General, Departamento Financiero, Departamento Jurídico

ABASTECIMIENTO

Departamento Administrativo

LOGISTICA

INTERNA

OPERACIONES

Gerencia de

Proyectos,

Exploración,

Explotación,

Geología,

Ingenieria

Ambiental,

Seguridad

LOGISTICA

EXTERNA

RELACIONES

COMUNITARIAS Y

COMUNICACIÓN

SOCIAL

SERVICIOS

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

INFRAESTRUCTURA EMPRESARIA

Gerencia General, Departamento Financiero, Departamento Jurídico

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Analista de Talento Humano

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA

Responsable de Información Geográfica

ACTIVIDADES DE APOYO

Cadena de Valor Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M.

GRÁFICO 5.03 CADENA DE VALOR

FUENTE: Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M.

AUTOR: Ing. Anabel Ruano M.

86

5.2.3 Análisis Situacional

5.2.3.1 Análisis Interno FODA

Resulta oportuno y necesario describir la situación administrativa actual de la Compañía Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. con el propósito de conocer de cerca la realidad interna y externa que marca las condiciones para elaborar un correcto Levantamiento e Implementación de Procesos, fundamentada en los riesgos inherentes a la empresa, sobre un esquema de calidad organizacional; con este propósito, a pesar de ser un elemento subjetivo que en la realidad de las empresas suele ser no relevante, he considerado en mi investigación, la metodología del FODA, para de manera concreta, definir las fortalezas en relación con las amenazas y las debilidades con las oportunidades que se detectan en la actualidad en la empresa, a fin de tener un panorama mucho mas completo de la realidad empresarial, a continuación se presenta el cuadro de estos elementos.

Fortalezas

La actividad minera que ejecuta la empresa, genera un amplio número de plazas de trabajo, especialmente de mano de obra no calificada

Este proyecto cuenta con inversión estatal binacional Ecuador -Venezuela por lo tanto el financiamiento es un compromiso gubernamental que ha sido ratificado.

La empresa tiene condiciones económicas para acceder a técnicas, instrumentos y tecnología de punta, debidamente probados para la explotación minera.

La actividad que ejecuta la empresa reactiva la economía de la zona de exploración por lo tanto es atractiva para la comunidad.

Personal de geólogos altamente capacitados, ejecutivos con gran experiencia en el mercado minero. Debilidades

Alta dependencia de terceros (ministerios, organismos de control, etc.) para toma de decisiones claves para la empresa lo cual resta eficiencia en la ejecución de las actividades.

Falta de establecimiento de una planificación estratégica global que permita conocer de primera mano el futuro que pretende alcanzar la empresa.

Falta de definición y estructura de procesos y subprocesos para elevar los niveles de efectividad, eficiencia y economía.

Falta de un sistema de medición de resultados que deben alcanzarse.

Ausencia de un Sistema de Control Interno que permita medir los riesgos relacionados a la empresa para reducirlos.

87

Oportunidades

Apoyo estatal al desarrollo de una minería sustentable y al proyecto empresarial con un marco legal bien establecido y la decisión política para ejecutarlo.

Diversidad de recursos hídricos y energéticos en la zona de explotación.

Creación constante de máquinas y equipos que incorporan tecnologías de trabajo más actualizadas.

Potencial minero en hierro y fosfatos que al sustituir importaciones generaría un alto impacto positivo para el país, impulsando el progreso económico en los sectores de la industria y la agricultura.

Interés de las instituciones públicas y privadas por el desarrollo de los proyectos mineros que tiene a cargo la empresa.

Amenazas

Grupos minoritarios de oposición que rechazan el desarrollo de la minería por considerarla atentatoria al medio ambiente.

Corrupción institucionalizada

Cambios políticos que impliquen la desestabilización de los proyectos en marcha por posible falta de apoyo o continuidad.

Inestabilidad política en los estados inversionistas en el proyecto Ecuador - Venezuela

Falta de precisión en la aplicación de las normas, en lo tributario y otras leyes relacionadas que regulan el accionar de la empresa.

88

TABLA 5.1 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD

FUENTE: Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. AUTOR: Ing. Anabel Ruano M.

89

La actividad minera genera un amplio numero de plazas de

trabajo, especialmente de mano de obra no calificada

Este proyecto cuenta con inversión estatal binacional

Ecuador - Venezuela por lo tanto el financiamiento es un

compromiso gubernamental que ha sido ratificado

La empresa tiene condiciones económicas para acceder a

técnicas, instrumentos y tecnología de punta, debidamente

probados para la explotación minera.

Potencial minero en hierro y fosfatos que al sustituir

importaciones generarían un alto impacto positivo para el

país, impulsando el progreso económico en los sectores de

la industria y la agricultura

Creación constante de maquinas y equipos que incorporan

tecnologías de trabajo más actualizadas

Apoyo estatal al desarrollo de una minería sustentable y al

proyecto empresarial con un marco legal bien establecido y

la decisión política para ejecutarlo

Argumentar el hecho de que los proyectos que desarrolla

la empresa son de interes estatal para superar las

demoras tradicionales de la burocracia.

ESTRATEGIAS DE APROVECHABILIDAD DE FORTALEZAS

Aprovechar la garantia de liquidez que nos da el hecho de

ser una inversion binacional para ejecutar bien los

recursos economicos en pro del éxito del proyecto minero

Aportar significativametne con la generacion de empleo

directo principalmente para las personas que viven en las

comunidades cercanas a las zonas mineras

ESTRATEGIAS DE APROVECHABILIDAD DE OPORTUNIDADES

Invertir una significativa cantidad de recursos en

equipamiento tecnologico que nos permite ejecutar bien

nuestro trabajo grantizando un menor impacto ambiental

Una vez comprobadas las reservas de mineral realizar

reuniones tanto con directivos como las comunidades

aledañas a las zonas mineras explicando el impacto

economico positivo de nuestra actividad minera

De la experiencia minera mundial esta comprobado que a

medida que la empresa se provee de maquinarias de punta

el impacto ambiental se reduce sustancialmente por tanto

la emrpesa hara adquisicion de dicha maquinaria y equipo.

90

Gru

po

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S

Alta dependencia de terceros (ministerios,

organismos de control, etc.) para la toma de

decisiones claves para la empresa lo cual resta

eficiencia en la ejecución de las actividades. 15 20 15 15 5 70

Falta de establecimiento de una planificación

estratégica global que permita conocer de

primera mano el futuro que pretende alcanzar la

empresa. 5 15 10 10 5 45

Falta de definición y estructura de procesos y

subprocesos para elevar los niveles de

efectividad, eficiencia y economía. 5 15 15 10 20 65

Falta de un sistema de medición de resultados

que deben alcanzarse. 5 10 5 5 20 45

Ausencia de un Sistema de Control Interno que

permita medir los riesgos relacionados a la

empresa para reducirlos. 5 15 5 5 20 50

TOTALES 35 75 50 45 70 275

MATRIZ DE VULNERABILIDAD

D E BA

ME

NA

ZA

S

DEBILIDADES

TABLA 5.2 MATRIZ DE VULNERABILIDAD

FUENTE: Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. AUTOR: Ing. Anabel Ruano M.

91

Corrupción institucionalizada

Falta de precisión en la aplicación de las normas, en lo

tributario y otras leyes relacionadas que regulan el accionar

de la empresa

Cambios políticos que impliquen la desestabilización de los

proyectos en marcha por posible falta de apoyo o

continuidad.

Falta de un sistema de medición de resultados que deben

alcanzarse.

Falta de definición y estructura de procesos y subprocesos

para elevar los niveles de efectividad, eficiencia y economía.

Ausencia de un Sistema de Control Interno que permita

reducirlos riesgos relacionados a la empresa.

Mantener en todo momento excelentes relaciones con las

autoridades, accionistas, organismos de control y entidades de

gobierno que apoyan la continuidad de los poryectos mineros de la

empresa

En cada area especifica de la empresa, se debe estudiar los

procesos que se ejecutan, pulirlos y plasmarlos en forma escrita

elaborando los manuales de proceso, para que sirvan de guia al

personal que los ejecuta.

Es importante disenar un sistema de control interno en base a un

metodo especifico de manera que se pueda mantener controlada la

ejecucion de las tareas en la empresa y reducir los riesgos

inherentes a ellas.

ESTRATEGIAS PARA SUPERAR LA VULNERABILIDAD DE LAS AMENAZAS

ESTRATEGIAS PARA SUPERAR LA VULNERABILIDAD DE LAS DEBILIDADES

La empresa debe estar siempre bien asesorada para aplicar las

distintas leyes, reglametnos, normas y resoluciones que le

competen

Si bien la empresa debe estar en continuas negociaciones con

distintas instancias de gobierno, en ningun momento debe tratar de

lograr algun beneficio de manera ilegal sino conservar una actitud

apegada a pricipios y valores eticos y morales.

La empresa debe fomentar la planificacion estrategica en cada area,

con el fin de establecer los objetivos a alcanzar y el tiempo maximo

de su ejecucion

92

5.2.3.2 Análisis Externo

Influencia Política

Es evidente que para ejecutar la actividad minera en el país, éste debe ofrecer las garantías necesarias, para las empresas como para las comunidades aledañas al sector de explotación y para el país en general. Ante tal hecho, es necesario que el país, en el aspecto político, establezca aspectos como:

-Estabilidad Político–Institucional, - Seguridad Jurídica, - Marco Impositivo–Tributario Estable.

Al momento, según lo ha expresado el mismo Presidente de la República existe la decisión política de apoyar la desarrollo minero sustentable, que signifique el progreso principalmente de las comunidades en las cuales se encuentra el yacimiento minero (Correa, 2011). Un Problema con Varias Aristas

Si bien por un lado el cuerpo legal pertinente para el desarrollo de la minería sustentable es ya una realidad con la emisión de la Ley de Minería y su reglamento, la opinión de muchas comunidades alrededor de esta actividad sigue siendo aun de oposición. Es oportuno manifestar que la Ley de Minería recientemente expedida reformula, replantea las normas generales para ejercer la actividad de la minería en el país y evita los abusos a los cuales como país nos veíamos expuestos ante las trasnacionales mineras pues ahora las negociaciones de contratos mineros son en términos que podríamos calificarlos como beneficios para el país y las comunidades aledañas a las zonas mineras, bajo la premisa de que el país es el dueño primordial del mineral. Sin embargo de los pasos dados en pro de regular la actividad minera, aun falta mucho por hacer y en este contexto es importante no dejar de lado las manifestaciones de oposición de comunidades que continúan considerando a la actividad minera como atentatoria a su modo de vida, a su hábitat y a otras actividades básicamente agrícolas que durante muchos años les han sustentado. En virtud de lo manifestado analicemos las distintas posiciones u ópticas desde las cuales se percibe la actividad minera en el país. Gobierno Nacional Desde el gobierno nacional se reconoce el potencial de desarrollo que la actividad minera traerá al país y a las zonas mineras en especial en el mismo contexto en las visitas que realiza el gobierno a las poblaciones que están directamente relacionadas con la actividad minera, los mismos pobladores destacan el potencial beneficio de la actividad, además resaltan la alianza entre la empresa pública y la comunidad. Por cuanto con estas condiciones es más factible que se

93

haga realidad lo manifestado por el mismo Presidente Rafael Correa, quién mencionó que dio la orden de que, hasta que no se elimine la pobreza en la zona donde será explotada la minería, no se destinara un dólar para otra asignación. Comunidad Desde el punto de vista de la comunidad, la situación es vista desde otra perspectiva un tanto escéptica de los beneficios reales que pueda generar la actividad minera, es más algunas comunidades manifiestan abiertamente que el daño que ocasionan las mineras es calificado como el de mayor consideración contra el medio ambiente, porque producen la destrucción en cadena, afectan la tierra, las plantas, los animales, los ríos con todas sus especies, la atmósfera y por último al hombre. Por ello prefieren apostarle al desarrollo de inversiones en los sectores de turismo, bosques y agricultura, por cuanto existe evidencia en otros países como el Perú, donde por ejemplo la explotación minera en la mina de Yanacocha, al consumir grandes cantidades de cianuro, ha contaminado el aire, fuentes de agua, ha provocado la desaparición de peces y ranas, y se han perdido plantas medicinales.

Influencia Económica Ingresos Receptados en Ecuador por las Regalías y Patentes Mineras Luego de entrar en vigencia la nueva Ley de Minería los ingresos para el estado por cobro de regalías y patentes estaría estipulado de la siguiente manera: “Art. 34.- Patente de conservación para concesión.- Hasta, única y exclusivamente, el mes de marzo de cada año, los concesionarios mineros pagarán una patente anual de conservación por cada hectárea minera, la que comprenderá el año calendario en curso a la fecha del pago y se pagará de acuerdo con la escala indicada en el párrafo siguiente. En ningún caso, ni por vía administrativa o judicial, se otorgará prórroga para el pago de esta patente. La patente de conservación desde el otorgamiento de la concesión hasta el 31 de diciembre del año en que venza el período de vigencia de exploración inicial, equivaldrá al 2,5 por ciento de una remuneración básica unificada por cada hectárea minera concesionada. Esta patente de conservación se aumentará al 5 por ciento de una remuneración básica unificada por cada hectárea minera concesionada para el período de exploración avanzada y el período de evaluación económica del yacimiento. Durante la etapa de explotación de la concesión minera, el concesionario deberá pagar una patente de conservación equivalente al 10 por ciento de una remuneración básica unificada por cada hectárea minera concesionada. El primer pago del valor de la patente de conservación deberá efectuarse dentro del término de treinta días, contados a partir de la fecha del otorgamiento del título minero y corresponderá al lapso de tiempo que transcurra entre la fecha de otorgamiento de la concesión y el 31 de diciembre de dicho año. Se establece una patente anual de conservación para pequeña minería de dos (2) dólares de los Estados Unidos de América por hectárea minera durante la fase de exploración inicial. En la fase de exploración avanzada y de evaluación, de cuatro (4) dólares de los Estados Unidos de América por hectárea minera y en el período de

94

MES MONTO PAGADO

Enero 2.277,03

Febrero 4.881,74

Marzo 7.656,64

Abril 7.370,55

Mayo 7.767,04

Junio 1.617,65

Julio 14.815,76

Agosto 236,12

Septiembre 11.790,16

Octubre 1.465,55

Noviembre 43.199,06

Diciembre 197.133,80

TOTAL AÑO 2011 300.211,10

PAGO PROVEEDORES GRAN NACIONAL

MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

MES MONTO PAGADO

Enero 939,94

Febrero 995,40

Marzo 1.227,25

Abril 1.603,69

Mayo 1.731,03

Junio 955,68

Julio 4.504,25

Agosto 950,39

Septiembre 3.634,78

Octubre 979,45

Noviembre 4.641,76

Diciembre 19.905,68

TOTAL AÑO 2011 42.069,30

PAGO IMPUESTOS GRAN NACIONAL

MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

explotación, por el área declarada en producción comercial, pagará diez (10) dólares de los Estados Unidos de América por cada hectárea minera10”.

TABLA 5.3 PAGO PROVEEDORES

11

GRAFICO 5.04. PAGO PROVEEDORES AÑO 2011 FUENTE: Registros Contables Gran Nacional FUENTE: Registros Contables Gran Nacional Minera Mariscal Minera Mariscal Sucre C.E.M. Sucre C.E.M AUTOR: Ing. Anabel Ruano M. AUTOR: Ing. Anabel Ruano M.

TABLA 5.4 Pago de Impuestos Fiscales12

GRAFICO 5.05. PAGO IMPUESTOS AÑO 2011 FUENTE: Registros Contables Gran Nacional FUENTE: Registros Contables Gran Nacional Minera Mariscal Minera Mariscal Sucre C.E.M. Sucre C.E.M AUTOR: Ing. Anabel Ruano M. AUTOR: Ing. Anabel Ruano M.

10 Ley de Minería. (2009). Registro Oficial No. 517. 11 FUENTE: Registros Contables Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. 12 Fuente: Ibid

95

Las cifras evidencian que tan solo en el primer año de operación de una empresa minera, ésta logra desarrollar lo que se denomina una “economía de renta regional”, pues a través de los proveedores se genera una base comercial, en donde la minería constituye un factor de dinamización económica. El efecto multiplicador del sector minero es amplio, y la infraestructura que crea, constituye una influencia positiva para los otros sectores de la región, genera beneficios extraordinarios que permite el desarrollo de economías regionales que atraen mayor capital y recurso humano. Además que el aporte a la economía también se evidencia en aspectos como: - Pago de impuestos y recaudación tributaria - Apertura de nuevas plazas de empleos, por mayor demanda de mano de obra

local con un efecto antimigracion - Desarrollo del lugar (yacimiento), por la apertura de caminos de acceso para

establecer mejores vías de comunicación. Influencia Social de la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M.

“La Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., como fruto de un esfuerzo de cooperación binacional entre Ecuador y Venezuela desarrolla proyectos mineros sustentables que aportan al desarrollo de las comunidades aledañas a través de la creación de trabajo digno, dinamizando el aparato económico nacional”. Empleo Con la frase del párrafo antecedente, la empresa pretende emitir un mensaje encaminado a lograr un acercamiento con la comunidad, a la cual está dispuesta a apoyar en un 100% en distintos proyectos, principalmente la generación de trabajo digno y justamente remunerado además de aplicar programas de protección del Medio Ambiente. Porque el principal objetivo social de la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M.; es realzar los estándares de vida de los residentes de la comunidad con oportunidades de trabajo. La responsabilidad social empresarial y las prácticas ambientales sostenibles son componentes básicos dentro del marco de los negocios de la Compañía, la cual está convencida que con sus recursos y potencial de manejo, está en una posición que le permite hacer una contribución positiva al desarrollo de la comunidad ecuatoriana.

96

Manejo del Medio Ambiente

Uno de los principales valores de la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., es el sentido social con la que fue creada, pues el esfuerzo mancomunado de los estados del Ecuador y Venezuela que persiguen el ideal de beneficiar al pueblo ecuatoriano con la generación de empleo a través de una producción rentable maximizando la protección del medio ambiente. En tal virtud pondrá énfasis en desarrollar cuidadosos estudios ambientales que le permitirán medir constantemente cambios en suelos y agua locales para cerciorarse de que no está contribuyendo a algún daño irreversible. Exponemos la seguridad de que, a través de la coordinación de actividades con las autoridades locales aportaremos positivamente al cuidado ambiental de las zonas de influencia. Creemos que la pobreza es la causa número uno de la degradación del ambiente, pues sin oportunidades, la propia comunidad realiza prácticas como minería artesanal altamente contaminante o deforesta la tierra porque son actividades que les permite subsistir. Por lo tanto, crear oportunidades de trabajo con empresas mineras sostenibles tiene un impacto increíblemente positivo en el ambiente. La Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. asegura desarrollar oportunidades económicas sostenibles en nuestras áreas de operación. La Exploración y Explotación Minera en el Ecuador Visto desde La Óptica de la Comunidad

La población de las comunidades aledañas a los yacimientos tienen posiciones dividas, pues si bien las personas que conocen realmente los beneficios de una exploración y explotación minera sostenida y tecnificada aceptan una minería responsable, aquellos que de cierta manera se encuentran influenciados en forma negativa, mantienen una posición tajante, asegurando que la actividad minera destruirá y contaminará, las fuentes de agua, indispensables para el riego, los pastizales para la ganadería, la salud y la vida de las comunidades, pues en el pasado se ha evidenciado que la actividad minera tiene impactos ambientales y sociales severamente negativos. La posible oposición de las comunidades aledañas, es un serio problema que deben enfrentar las compañías mineras en el país, pues la resistencia es bastante fuerte y en el pasado han generado un ambiente tenso con la población.

97

En tal virtud la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., considera importante desarrollar un programa de acercamiento a la comunidad con el fin de explicar los beneficios de una minería tecnificada y desmentir las versiones erróneas que basan su oposición en el hecho de considerar que la minería no ha dejado hoy en día de ser nociva y tener terribles consecuencias, pues los supuestos adelantos tecnológicos en aspecto de minería se han basado en un mejoramiento en la tecnificación de la maquinaria en sí, pero no en la implementación de menor daño ecológico, la actividad minera según aseguran los opositores al desarrollo de esta actividad es la más inflexible respecto de los daños al agua y a la tierra, indispensables para la producción agrícola y ganadera.

Influencia Tecnológica

La actividad minera en todas sus fases, requiere el uso de maquinaria y tecnología especializada, cuyo objetivo es facilitar la ejecución de dicha actividad con óptimos resultados y reducir en gran medida el impacto ambiental que causaría una explotación meramente artesanal. La tecnología de punta que se utiliza, adopta en sus procesos la observancia de leyes ambientales y reducción de impactos nocivos a los ecosistemas. En la sección anexos se presenta un sucinto detalle de las máquinas a utilizar por la empresa para tareas de prospección y exploración.

Influencia de Reformas Legales Para realizar un análisis sobre la influencia de reformas legales específicamente la Nueva Ley de Minería en la actividad minera es imperativo volver a mirar a la actividad desde dos aristas, la primera el punto de vista de las empresas que realizarán la explotación minera y por otro lado la lectura que tienen las comunidades sobre la vigencia del nuevo cuerpo legal. En este contexto, el pronunciamiento de las empresas ha sido claro pues han mostrado su complacencia con la expedición de la nueva Ley de Minería tal como me permito detallar textualmente: “Kinross Gold Corporation se complace en reconocer que el 29 de enero de 2009, la nueva Ley de Minería del Ecuador fue publicada en el Registro Oficial del gobierno ecuatoriano y ahora ha entrado en vigor . Sobre la base de la comprensión de Kinross, algunas de las disposiciones clave de la ley son los siguientes, todos los cuales son consistentes con las expectativas de la Compañía:

98

• No hay límites impuestos en el número de concesiones que pueden ser mantenidos por un concesionario; • Concesiones están limitados a un plazo de 25 años, pero son renovables; • Una regalía de no menos del 5% sobre las ventas; • Establece plazos claros para la exploración y desarrollo de proyectos. "Creemos que la nueva ley de minería proporciona una base sólida y un marco para el crecimiento de una industria de la minería responsable en Ecuador", dijo el presidente y CEO Tye Burt. "Este es un hito importante para el país y la industria. Sin embargo, reconocemos que queda mucho trabajo por hacer en el desarrollo de las normas y la finalización de los términos y condiciones de las operaciones mineras", dijo Burt. "Como hemos hecho en el pasado, vamos a trabajar en cooperación con las comunidades locales y del gobierno para impulsar el desarrollo de nuestro depósito de Fruta del Norte de una manera que beneficie a todas las partes." Kinross tiene actualmente 35 concesiones en el Ecuador, incluyendo la Fruta del Norte (FDN) bloque de concesión. Poco antes de la Ley de Minería entró en vigor, cuatro concesiones, que eran no-material y periférico en el bloque de concesión de las FDN, fueron revocados por el Estado bajo los términos del Mandato Minero abril de 2008. Las concesiones fueron revocadas porque Evaluaciones de Impacto Ambiental no había sido aprobado antes de la aplicación del Mandato Minero. Kinross tiene la intención de reiniciar el trabajo de exploración avanzada en el proyecto de FDN, una vez que ha obtenido los permisos necesarios para proceder. La compañía tiene previsto un programa de $ 25 millones en el depósito de FDN para mejorar los recursos minerales y apoyar un estudio de pre-factibilidad. Trabajo de prueba metalúrgico de FDN se inició en abril de 2008 y continúa”.(Kinross. 2009) Como podemos concluir, desde la perspectiva empresarial y de los inversionistas la Nueva Ley de Minería dota al Ecuador de un marco legal viable que bajo condiciones preferenciales para el estado no deja de ser interesante para la inversión extranjera lo cual es notablemente positivo por cuanto la minería responsable y sustentable permitirá el ingreso significativo de divisas al país que bien administradas por el estado pueden significar desarrollo y progreso para todo el país en conjunto con énfasis en las comunidades en donde se encuentran los yacimientos mineros. Sin embargo de ello, y como ya he argumentado existe otra óptica que hay que considerar en el desarrollo de la industria minera en el país marcada por su acérrima oposición por cuanto considera a la minería atentativa de derechos ancestrales como el acceso al agua y se superpone por sobre otras actividades propias de las comunidades aledañas a los yacimientos mineros, esto es principalmente la agricultura. Un extracto de esta posición me permito exponer en forma textual:

99

Nueva Ley de Minería Ecuador irrita los movimientos sociales13

La aprobación por el Parlamento de Ecuador el 29 de enero de una nueva ley minera provocó protestas en todo el país. Las protestas han sido organizadas por la Confederación de Nacionalidades Indígenas del Ecuador (CONAIE), la organización que representa a los amerindios indígenas del país, que constituyen una cuarta parte de la población del Ecuador de 14 millones, así como de otro campesinado y las organizaciones ambientales. Ellos afirman que la ley, impulsada por el presidente Rafael Correa, da prioridad a los intereses de las empresas mineras extranjeras por sobre los derechos y la salud de las comunidades indígenas, así como obvia el tema de protección del medio ambiente.

Si bien la ley exige un pago de regalías del 5% de las empresas mineras y le da la influencia del gobierno significativamente sobre la actividad minera, la promulgación de la ley es considerada como un importante revés por las organizaciones de base y las comunidades locales que han estado luchando para detener la grandes proyectos mineros desde la exploración de depósitos de metales comenzó en la década de 1990.

Las luchas por el medio ambiente han sido uno de los focos claves en la historia política reciente de Ecuador. Ecuador tiene las terceras mayores reservas de petróleo en América del Sur. Estos han sido explotados por empresas extranjeras desde hace más de 40 años, causando daños considerables al medio ambiente del país, así como para la salud y estilos de vida de muchos de los habitantes indígenas del país. El caso más notorio fue la corporación petrolera Chevron (USA) la cual ha sido acusada de dumping por lo menos 68 mil millones de litros de desechos tóxicos fueron derramados en las áreas de la Amazonía habitada por seis grupos indígenas, causando numerosos problemas de salud, incluyendo cáncer.

Según el sitio web chevrontoxico.com, Chevron le dio a Estados Unidos más de $ 30 mil millones en ganancias de sus operaciones petroleras en el Ecuador. Actualmente Chevron se enfrenta a una demanda colectiva de $ 27 mil millones las medidas adoptadas en su contra por 30.000 ecuatorianos. Por estos antecedentes, organizaciones de base de Ecuador ven un peligro en la nueva ley de minería por cuanto puede dar pie para una repetición de la experiencia de aceite con la minería de metales. El conflicto en torno a la ley es indicativo de una creciente división entre el gobierno de Correa, que proclama que quiere crear "socialismo del siglo 21" en el Ecuador, y las comunidades indígenas y organizaciones ambientalistas. Irónicamente, mientras que la nueva ley de minería ha generado algunas de las protestas más estridentes de los últimos años, Correa es quizás el más conocido internacionalmente por su propuesta para preservar la selva amazónica a través de obtener apoyo financiero de los países ricos para compensar a Ecuador por dejar parte de su petróleo en tierra, (Parque Nacional Yasuní).

13 Kenny, Z. (2010). Nueva Ley de Minería irrita a movimientos sociales

100

Adicional ha estar en contra de la Ley de Minería, los grupos indígenas no están satisfechos con una cláusula en la nueva Constitución que especifica que las comunidades indígenas sólo tienen que ser "consultado" sobre la evolución de sus tierras en lugar de tener su "consentimiento" alcanzado. Las relaciones del gobierno con la población indígena por el uso de la tierra y el medio ambiente sigue siendo uno de los temas más polémicos que enfrenta Correa. El hecho de que las comunidades indígenas no logran acuerdos podría ser una razón más para la militancia renovada contra la minería a gran escala, y poco a poco estos grupos se dan cuenta de que sus demandas sólo se lograrán a través de la lucha en masa”. Influencia Ambiental Nuestro país, es pequeño pero muy privilegiado, esta ubicado bajo la línea ecuatorial, atravesado por la Cordillera de los Andes, con un suelo fértil y abundantes recursos hídricos, refugio de ecosistemas únicos en el mundo, patrimonio universal de biodiversidad, con gran riqueza biológica, de gente buena y trabajadora dedicada en los campos a su actividad mas ancestral, la agricultura que aunque no es lucrativa, cubre la demanda alimentaría interna, da sustento, vida libre y sin contaminación. Tras las intenciones de una explotación minera en gran escala eventualmente podría estar amenazada esta gran biodiversidad, pues la actividad minera necesita servirse de varios de estos recursos entre ellos el agua, de este particular se debe recordar que constitucionalmente el uso del agua tiene prioridades. Prioridad del Uso de las Aguas. El agua, como un derecho, más que como una mercadería tiene los siguientes usos:

Consumo humano

Uso doméstico

Uso para actividades agrícolas y consumo animal

Usos agroindustriales.

Otros usos, en los que podría considerarse actividades industriales. Por otra parte, las comunidades locales se oponen a la explotación minera, pues la consideran no sustentable ya que:

La minería desplaza a poblaciones enteras, utiliza su agua, su tierra y no permite la producción agrícola y ganadera.

Genera gran cantidad de desechos tóxicos matando la biodiversidad de la zona.

Consciente de los peligros que he citado críticamente, la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. ha contratado los servicios de una consultora para la elaboración del Estudio de Impacto Ambiental que deberá ser debidamente

101

PROVEEDOR TIPO DE BIEN O SERVICIO MONTO PAGADO AÑO 2011

Aereolineas Santa Barbara Pasajes Aereos Internacionales 3.059,80

Cogecomsa S.A. Suministros de Oficina 1.423,64

Coltur Cia. Ltda. Pasajes Aereos Internacionales 5.247,02

Ecuambiente Cia. Ltda.

Consultoria Estudio de Impacto

Ambiental 56.042,41

Edgar Pillajo

Consultoria Prospección y

Estudio de Impacto Ambiental 93.348,00

Grumanher S.A. Impresoras 3.246,70

Omnibus BB Vehículos 82.234,27

TOTAL 244.601,84

aprobado por el Ministerio de Ambiente, con el objetivo no solo de cumplir con lo estipulado por ley, sino en la práctica reducir al mínimo el posible impacto ambiental que pueda provocar la ejecución de la actividad minera en los sectores de los Proyectos Mompiche y Reventador. A efectos de dar a conocer los lineamientos básicos que debe contemplar un Estudio de Impacto Ambiental, en la sección anexos se adjunta una recopilación de estudios técnicos que informan sobre el Plan de manejo Ambiental global, enfatizando en las acciones preventivas y correctivas que se aplican en una zona de explotación minera.

Influencia Cliente, Proveedor

En la fase en la que actualmente se encuentra la empresa, que es la de exploración, no existe una influencia de los clientes, pues no los tenemos ni de nuestros servicios ni de nuestros productos, el análisis por lo tanto de la influencia del cliente se ejecutaría, cuando la empresa se encuentre en la fase de explotación, momento en el cual se tendrá que ponderar, cuales son nuestros clientes potenciales, tanto nacionales como internacionales, cual seria nuestro nicho de mercado, la proyección de ventas y los réditos de las mismas. En cuanto al análisis de los proveedores, a continuación se presenta un cuadro que recopila los montos desembolsados a los principales proveedores de la compañía minera en el primer año de operaciones, se puede evidenciar el aumento paulatino de los desembolsos lo cual pone de manifiesto el movimiento dinámico de la economía alrededor de la actividad minera. Los servicios y productos que ha adquirido la compañía en este año están detallados en el cuadro, pero se destacan los servicios de prospección, pasajes aéreos, Estudios de Impacto Ambiental y activos fijos (vehículos). TABLA 5.5 PRINCIPALES PROVEEDORES DE LA GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

FUENTE: Registros Contables Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. AUTOR: Ing. Anabel Ruano M. Como se observa en la tabla, el pago a proveedores en el primer año completo de operación es una cifra por decir lo menos “interesante”, que da la perspectiva de que el flujo de dinero aumentará a medida que aumentan las actividades de la empresa, el beneficio a la economía local del país por lo tanto no solo se basa en

102

la actividad propia de la compañía minera sino en todas aquellas empresas relacionadas, alimentación, movilización, seguridad, consultoría, etc.

Influencia Competencia

TABLA 5.6 COMPAÑIAS MINERAS REGISTRADAS EN LA

SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑIAS14

FUENTE: Superintendencia de Compañías del Ecuador AUTOR: Ing. Anabel Ruano M. El obtener una Concesión Minera es un proceso independiente que lo realiza cada compañía minera por separado y es el Estado a través de su organismo designado quien la concede por un determinado tiempo, cada empresa que opera en el país, ha ejecutado el mismo proceso y ha obtenido una extensión de terreno, de “propiedad del estado” como concesión para realizar actividades de exploración minera, durante la fase de prospección y exploración, que son justamente las fases en las que actualmente se encuentra la compañía minera la competencia que existe en el mercado es prácticamente inexistente pues cada compañía ejecuta sus tareas de indagación, investigación, exploración por separado y con sus propios recursos, mas en el momento en que se inicia la

14 Compañías Mineras. (2011). Consultado el 25 de noviembre del 2011, Superintendencia de Compañías, página web institucional: http://www.supercias.gob.ec.

103

etapa de explotación y se extrae efectivamente el mineral, el mercado potencial y los nichos de mercado tanto nacionales como extranjeros serán compartidos entre todas estas compañías mineras que según la Superintendencia de Compañías actualmente operan en el país, y será entonces cuando estas empresas que comparten la misma actividad deberán diseñar las mejores estrategias de mercado para captar mayor cantidad de clientes a través de precios competentes y valor agregado del bien.

Influencia Precios

Según datos recopilados, el precio del hierro para el 2011 fue de $USD 177,45 por tonelada15 con tendencia al alza, por su parte el precio promedio en el 2011 del fosfato osciló en los $USD 617,79 por tonelada métrica16; datos que de por si vuelven atractiva a la inversión. Sin embargo dadas las características particulares de la Gran Nacional Minera, haciendo prevalecer el sentido del acuerdo binacional por el cual se creo la empresa, el objetivo principal del proyecto no es generar ingresos por exportaciones aunque en base a la información de reservas probadas que se obtengan del yacimiento no se descartaría la posibilidad, sin embargo el sentido principal es cubrir el mercado interno del país; substituyendo importaciones que a la postre generarán un beneficio mas directo al país pues evita que salgan fondos al extranjero (salida de divisas) por importaciones de hierro y fosfatos y generan trabajo interno no solo en la explotación como tal del mineral sino en toda la cadena productiva.

15 La Bolsa. (2011). Precio del Hierro. Página web institución.

http://www.labolsa.com/divisas/cambio/preciodelhierroenecuador2011

16 Precios de Mercado. (2011). “Fosfato”. Página web institución: http://www.indexmundi.com/es/precios-de-mercado/?mercancia=fosfato-diamonicomeses

104

5.2.4 Plan Operativo

Para el desarrollo de la herramienta que a continuación se le propone a la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. usar, a

efectos de estructurar el Plan Operativo Anual, se ha realizado una lectura pormenorizada de la importante información

expuesta por Peter. F. Drucker en su libro “Por qué la Autoevaluación”; (Drucker, 1993) a estas directrices se le adaptó la

realidad propia de la empresa y se ha diseñado por departamento las plantillas que detallo a continuación:

DEPARTAMENTO: GERENCIA GENERAL

OBJETIVO

GENERAL DEL

DEPARTAMENTO:

SUBUNIDADES

OPERATIVAS

OBJETIVOS

ESPECIFICOS

ACTIVIDADES

PLANIFICADAS

META

ESTIMADA

(ME)

PERIODO DE

EJECUCION PORCENTAJE

TOTAL DE

EJECUCIÓN

PRESUPUESTO

ASIGNADO RESPONSABLE OBSERVACIONES

F INICIAL F FINAL

Gerencia

General

TOTAL -

ELABORADO POR: APROBADOR POR:

JEFE DE UNIDAD GERENTE GENERAL

105

DEPARTAMENTO: ADMINISTRATIVO

OBJETIVO

GENERAL DEL

EPARTAMENTO:

SUBUNIDADES

OPERATIVAS

OBJETIVOS

ESPECIFICOS

ACTIVIDADES

PLANIFICADAS

META

ESTIMADA

(ME)

PERIODO DE

EJECUCION % TOTAL

DE

EJECUCIÓN

PRESUPUESTO

ASIGNADO RESPONSABLE OBSERVACIONES

F INICIAL F FINAL

Compras

Publicas

Logística

TOTAL -

ELABORADO POR: APROBADOR POR:

JEFE DE UNIDAD GERENTE GENERAL

106

DEPARTAMENTO: FINANCIERO

OBJETIVO

GENERAL DEL

DEPARTAMENTO:

SUBUNIDADES

OPERATIVAS

OBJETIVOS

ESPECIFICOS

ACTIVIDADES

PLANIFICADAS

META

ESTIMADA

(ME)

PERIODO DE

EJECUCION PORCENTAJE

TOTAL DE

EJECUCIÓN

PRESUPUESTO

ASIGNADO RESPONSABLE OBSERVACIONES

F INICIAL F FINAL

Presupuesto

Contabilidad

TOTAL -

ELABORADO POR: APROBADOR POR:

JEFE DE UNIDAD GERENTE GENERAL

107

DEPARTAMENTO: JURIDICO

OBJETIVO

GENERAL DEL

DEPARTAMENTO:

SUBUNIDADES

OPERATIVAS

OBJETIVOS

ESPECIFICOS

ACTIVIDADES

PLANIFICADAS

META

ESTIMADA

(ME)

PERIODO DE

EJECUCION PORCENTAJE

TOTAL DE

EJECUCIÓN

PRESUPUESTO

ASIGNADO RESPONSABLE OBSERVACIONES

F INICIAL F

FINAL

Jurídico

TOTAL -

ELABORADO POR: APROBADOR POR:

JEFE DE UNIDAD GERENTE GENERAL

108

DEPARTAMENTO: TALENTO HUMANO

OBJETIVO

GENERAL DEL

DEPARTAMENTO:

SUBUNIDADES

OPERATIVAS

OBJETIVOS

ESPECIFICOS

ACTIVIDADES

PLANIFICADAS

META

ESTIMADA

(ME)

PERIODO DE

EJECUCION PORCENTAJE

TOTAL DE

EJECUCIÓN

PRESUPUESTO

ASIGNADO RESPONSABLE OBSERVACIONES

F INICIAL F

FINAL

Talento Humano

TOTAL -

ELABORADO POR: APROBADOR POR:

JEFE DE UNIDAD GERENTE GENERAL

109

DEPARTAMENTO: TECNICO

OBJETIVO GENERAL DEL DEPARTAMENTO:

SUBUNIDADES

OPERATIVAS

OBJETIVOS

ESPECIFICOS

ACTIVIDADES

PLANIFICADAS

META

ESTIMADA

(ME)

PERIODO DE

EJECUCION % TOTAL

DE

EJECUCIÓN

PRESUPUESTO

ASIGNADO RESPONSABLE OBSERVACIONES

F

INICIAL

F

FINAL

Geología

Topografía

Sensores Remotos

Laboratorio

Gestión Ambiental

Relaciones

Comunitarias

TOTAL -

ELABORADO POR: APROBADOR POR:

JEFE DE UNIDAD GERENTE GENERAL

110

5.2.5 Levantamiento de Procesos Áreas Piloto

En base a los resultados obtenidos del levantamiento de línea base de la empresa, la determinación del riesgo de control y de las necesidades operacionales se propone organizar el Área Administrativa y Financiera con el desarrollo de los procesos que se detallan a continuación, mismos que han sido propuestos, recalco una vez más, en total apego a la información suministrada por las unidades departamentales respecto del trabajo que ejecutan.

Procesos Administrativos

Proceso de Logística, cubriría las necesidades de dotación de bienes y

servicios para cumplir con las actividades, se ocupa de aspectos como

infraestructura, servicios básicos, de limpieza, guardianía, mantenimiento de

vehículos y mantenimiento en general.

Proceso de Gestión de Compras Públicas, cubrirá todo lo relacionado con

la adquisición de bienes y servicios para la empresa bajo la estricta

observación de la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Compras Públicas.

Procesos Financieros

Proceso de Registro Contable y Control Interno, relacionado directamente

con el manejo global de la contabilidad de la empresa y el control interno que

esto implica.

Proceso Presupuestario y de Gestión Financiera, relacionado con el

manejo del presupuesto y su devengo mensual, así como la presentación de

información ágil, oportuna y veras de la posición financiera de la empresa.

5.2.5.1 Objetivos, Políticas y Estrategias de los

Procesos del Área Administrativa - Financiera

Procesos Administrativos

Proceso de Logística

Constituye el proceso a través del cual se cubren las necesidades del cliente interno es decir de los funcionarios y trabajadores de las unidades departamentales, así como de los directivos de la empresa. Objetivos 1. Planificar en coordinación con las áreas departamentales y en función de sus

requerimientos las formas y plazos a través de los cuales se solventaran esas necesidades.

2. Dotar al personal de infraestructura idónea, materiales y suministros necesarios para el cumplimiento de su función dentro de la empresa.

111

3. Solucionar eficientemente situaciones de logística que puedan significar la posibilidad de que una unidad departamental no cumpla con su tarea.

Políticas 1. La planificación es la forma más idónea y coordinada de cumplir con los

requerimientos de las unidades departamentales. 2. El ofrecer a los colaboradores las condiciones más favorables para el

cumplimiento de su trabajo hace de la empresa un ente más productivo. 3. La solución oportuna a un contingente permite la eficiencia en el cumplimiento

de objetivos. Estrategias 1. Coordinar reuniones con los jefes departamentales para establecer sus

necesidades en cuanto a bienes y servicios 2. Establecer un proceso eficiente para la recepción de requerimientos de los

empleados (en bodega) y la entrega en el menor tiempo posible de los bienes o servicios requeridos.

3. Ante la presencia de una situación emergente todo el personal administrativo trabajando en equipo aportara a lograr la solución más inmediata.

Proceso de Gestión de Compras Públicas Constituye el proceso mediante el cual se realizan las compras de bienes y servicios que según la ley se deben adquirir a través de la plataforma de compras publicas cuyo organismo regente es el Instituto Nacional de Compras Públicas. Objetivos 1. Determinar bajo la base de una planificación anual todos y cada uno de los

requerimientos en bienes y servicios que tenga la empresa y que sean susceptibles de adquirirlos por el portal de compras publicas.

2. Administrar y controlar el manejo del portal de compras publicas. 3. Manejar información actualizada respecto de las leyes, normas y reglamentes

que rigen para los procesos de compras publicas que se ejecutan a través del portal del INCOP.

Políticas 1. Toda compra de bienes y servicios será fruto de una debida planificación anual

para no realizar adquisiciones que puedan contravenir los procesos de compras establecidos por ley.

2. El manejo del portal de compras públicas debe estar a cargo del personal idóneo reportando el menor índice de falencias.

3. La constante capacitación del personal de compras públicas garantizara el éxito en los procesos de adquisición.

112

Estrategias 1. Elaboración del Plan Anual de Compra Publicas no solo por cumplimiento de

la ley sino básicamente para mantener la planificación de las compras. 2. Análisis cuidadosamente el perfil del personal que trabaja ejecutando compras

publicas el cual debe tener un basto conocimiento en el tema. 3. El portal de compras publicas continuamente esta cambiando, emitiendo

nuevas disposiciones por lo tanto el personal de compras publicas asistirá regularmente a seminarios de capacitación.

Procesos Financieros

Proceso de Registro Contable y Control Interno Como su nombre lo indica, es el proceso enfocado al aspecto de los registros contables de todas y cada una de las transacciones que realiza la empresa durante el cumplimiento de sus actividades, va de la mano con el control interno pues éste es indispensable para lograr que los registros contables mantengan en todo tiempo la razonabilidad en los saldos y demuestren en forma fidedigna la realidad contable, económica y financiera de la empresa. Objetivos 1. Informar mensualmente, de manera oportuna y confiable la situación

económica y financiera de la empresa, a través de los Estados Contables con el propósito de que la gerencia tome las decisiones acertadas.

2. Mantener al 100% el cumplimiento de los deberes y disposiciones de los organismos de control Ministerio de Relaciones Laborales, IESS, SRI, Superintendencia de Compañías.

3. Mantener idóneas medidas de Control Interno, que garanticen la razonabilidad de los registros contables.

Políticas 1. El cierre contable mensual tendrá un plazo establecido de tal forma de obtener

la información de los estados financieros oportunamente. 2. Cumplir en todo momento y a cabalidad toda disposición de ley, normas y

reglamentos de los organismos de control regentes. 3. El control interno riguroso permitirá garantizar la idoneidad del proceso de

registro contable. Estrategias

1. Cinco días antes de cerrar el mes, se debe recibir toda restitución de anticipos,

facturas y demás información contable de la zona minera para ser ingresada en forma inmediata

2. Observar en todo momento, el cumplimiento de normativa contable, financiera y legal (NIIFS, NICS, NIAS, NAGAS, LRTI, Código de Trabajo, Ley de Seguridad Social, LOEP, LOSEP, LOGCE, entre otras.)

113

3. Establecer filtros de control de distintas fases del proceso contable.

Proceso Presupuestario y de Gestión Financiera Proceso a través del cual se realizan las tareas enfocadas al control presupuestario que intrínsecamente conlleva el manejo adecuado del flujo de efectivo en primera instancia pero además, basado en la información contable la gestión financiera supervisa que esta información sea correcta, para mediante análisis sustentados, poner en conocimiento de la alta gerencia la posición financiera de una empresa, su futuro inmediato o posibles contingentes. Objetivos 1. Preparar un presupuesto general anual y presupuestos devengados

mensuales interrelacionados, considerando todas las áreas operacionales y administrativas de la empresa, para solventar sus necesidades económicas periódicas y velar porque se cumpla todo según lo planificado.

2. Optimizar al 100% la interacción con las instancias de crédito y financiamiento

las cuales suministran los recursos económicos a la empresa de tal forma que se cuente ágil y oportunamente con los recursos económicos necesarios sean estos semanales, mensuales, cuatrimestrales y/o anuales para el pago a proveedores, pago a trabajadores, cumplimiento de obligaciones con organismos de control y específicamente desembolsos para la ejecución de actividades en la zona de explotación minera.

3. Mantener al 100% la entrega puntual de información financiera de tal manera

que se pueda contar siempre en forma oportuna y eficiente con información que le permita la correcta toma de decisiones a la alta gerencia y los accionistas.

Políticas 1. Todo manejo del recurso económico debe ser ejecutando dentro de lo

planificado en un presupuesto general debidamente aprobado por la Junta General de Accionistas

2. La comunicación directa con los organismos de financiamiento es una prioridad por lo tanto la empresa en todo momento debe estar en la disposición de informar el avance de las actividades y la ejecución de los recursos monetarios en concordancia con el cumplimiento de las metas operativas.

3. La entrega puntual de información constituye una herramienta de vital importancia para que la alta gerencia y los accionistas puedan tomar de manera segura las decisiones mas acertadas.

Estrategias

114

1. Receptar de cada área especifica de la empresa un presupuesto básico que cubra las necesidades inmediatas para cumplir con las actividades, condensar esos informes para que sean la base de la estructura del presupuesto general

2. Mantener reuniones regulares con los organismos de financiamiento para que en un ambiente de concertación se establezcan los mecanismos más idóneos para la presentación de información que sustentara el avance de las actividades, la ejecución de fondos y el posible requerimiento de asignaciones adicionales.

3. Elaborar informes mensuales o cuatrimestrales donde en forma explicita se de a conocer la información contable, financiera y presupuestaria a través de explicaciones sucintas, y cuadros estadísticos ilustrativos.

5.2.5.2 Diseño e Implementación de Procesos

Diseño de Procesos

Haciendo una abstracción de la Cadena de Valor de Michael Porter, el presente

trabajo de grado pretende establecer procesos y procedimientos de dos áreas de

apoyo de la empresa, la cuales son: Administrativa y Financiera, de esta manera

según Porter estaríamos enfocados en esta parte directamente:

Actividades de Soporte

INFRAESTRUCTURA EMPRESARIAL

Gerencia General, Departamento Financiero,

ABASTECIMIENTO Departamento Administrativo

115

Esquema General de Procesos

Esquema General de Procedimientos

Entradas Procedimientos Resultados

Responsable:

PROCESO PRESUPUESTARIO

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

Tiempo de Ejecución Anual

Proceso: Mensual

Semanal

Diaria

Procedimiento:

Responsable

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

Actividad Documento

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

116

Esquema General de Flujo gramas

A efectos de presentación, según la estructura puntual de la presente

investigación; los flujo gramas a detalle, al ser un tema de representación gráfica

de los procesos, han sido adjuntados en la sección de Anexos.

Implementación De Procesos

La Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., a pesar de su reciente creación, aspira en el corto tiempo alcanzar un nivel óptimo de Calidad Organizacional que le permita crecer sólidamente dentro del sector minero, el cual esta empezando a tener un desarrollo importante en el país. En virtud de ello, he considerado oportuno y pertinente desarrollar la presente investigación para implementar procesos y procedimientos en dos áreas de apoyo claves para el desarrollo equilibrado y armónico de la empresa como son el Área Administrativa y Financiera, por tanto, la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre

117

C.E.M., contará con una herramienta que permitirá que sus clientes internos y externos evidencien y conozcan como se desarrollan las actividades y tareas en pro de conseguir los objetivos y metas fijados por la alta gerencia con óptimos estándares de calidad, en total observancia de la eficiencia, efectividad, economía, ética y ecología. Conozco en forma certera que la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., busca desde sus inicio crecer organizadamente, con métodos administrativos modernos y visionarios que en un futuro le permitan competir con solvencia en el mercado y ser un referente de progreso y desarrollo no solo en el país sino para América Latina, pues si bien su giro de negocio directo es la administración de actividades mineras fue constituida además como un símbolo de integración para el desarrollo de la patria grande la que alguna vez soñó Simón Bolívar. Con el antecedente expuesto a renglón seguido me permito acotar los propósitos que persigue la implementación de los procesos en el área administrativa y financiera para posteriormente exponer el desarrollo a detalle de los procesos y procedimientos respetando el diseño ya planteado. Propósitos de Implementación de Procesos - Proveer a la empresa de una herramienta efectiva que le permita lograr la

Calidad Organizacional con altos estándares de eficiencia y efectividad. - Permitir la aplicación de un efectivo Control interno que reduzca al mínimo los

riesgos operacionales. - Promover la cultura de la búsqueda constante de la Calidad Organizacional y

el Mejoramiento Continuo. - Evitar la aplicación de conceptos caducos como el empleado indispensable y

la especialización de tareas pues es importante que se comparta y se socialice el “know how” aumentando así niveles de eficiencia.

118

Procesos Administrativos

Proceso de Logística

Entradas Procedimientos Resultados

Solicitud verbal de vehículos requeridos por

los departamentos1. Elaboración de Ordenes de Movilización Traslado de funcionarios

2. Limpieza de desinfección de oficinas Oficina limpias

3. Verificación de estado luminarias, vidrios, paredes y

puertasReparación, cambio de objetos defectuosos

Personas que visitan las instalaciones de la

empresa4. Vigilar y controlar el ingreso de personas al edificio

Brindar seguridad a los funcionarios e

instalaciones

Registro de oficios y documentos para

entregar

5. Despacho de oficios a las diferentes entidades y

proveedoresOficios con sello de recepcion

Actividades realizadas 6. Elaboración detallada de actividades realizadas Informe de Gestión Cuatrimestral

Responsable: Jefe Administrativo

Oficinas e instalaciones de la empresa

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

PROCESO DE LOGISTICA GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

119

Tiempo de Ejecución Anual

Proceso: Gestión de Logística Mensual

Semanal

Diaria

Procedimiento:

Responsable

Unidad Requirente

Asistente Logística

Jefe Administrativo

Chofer

1. Elaboración de Ordenes de Movilización

Actividad Documento

1. Petición verbal de los vehículos a movilizarse

4. Movilización de personal Hoja de ruta Interna

2. Elaboración de Ordenes de Movilización Orden de Movilización

3. Revisión y control de ordenes de movilización Firma en Orden de movilización

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

120

Tiempo de Ejecución Anual

Proceso: Gestión de Logística Mensual

Semanal

Diaria

Procedimiento:

Responsable

Personal de limpieza

Asistente de Logística

2. Limpieza de desinfección de oficinas

Actividad Documento

Hoja de control diario

1. Limpieza de oficinas del edificio

2. Revisión de oficinas limpias

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

121

Tiempo de Ejecución Anual

Proceso: Gestión de Logística Mensual

Semanal

Diaria

Procedimiento:

Responsable

Asistente de Logística

Asistente de Logística

3. Verificación de estado luminarias, vidrios, paredes y puertas

Actividad Documento

1. Revisión de estado de edificio Hoja de control diario

2. Cambio de luminarias, vidrios, pintar paredes Hoja de control diario

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

122

Tiempo de Ejecución Anual

Proceso: Gestión de Logística Mensual

Semanal

Diario

Procedimiento:

Responsable

Personal de Seguridad

Asistente de Logística

Jefe de Seguridad

Actividad de Control ‡

Documento

1. Vigilar y controlar el ingreso de personal de edificio Hoja de Ingreso y salida

4. Vigilar y controlar el ingreso de personas al edificio

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

2. Controlar que el personal de vigilancia se encuentre en el puesto de

trabajo ‡Hoja de control diario

3. Informe mensual de reporte de actividades Informe escrito

Actividad

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

123

Tiempo de Ejecución Anual

Proceso: Gestión de Logística Mensual

Semanal

Diaria

Procedimiento:

Responsable

Unidades Requirentes

Mensajero

5. Despacho de oficios a las diferentes entidades y proveedores

Actividad Documento

1. Entrega de oficios, retenciones y demás documentos a despacharse Hoja de control diario

2. Despacho de oficios a entidades y proveedores Copia de oficio con sello de recepción

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

124

Tiempo de Ejecución Anual

Proceso: Gestión de Logística Cuatrimestral

Semanal

Diaria

Procedimiento:

Responsable

Asistente de Logística

Jefe Administrativo2. Consolidación de información, revisión de ejecución de procesos de

contratación y elaboración de indicadores de gestión

Memorando e informe de Gestión

Cuatrimestral

1. Informe de Gestión de proceso de contratación Informe

Actividad Documento

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

6. Elaboración detallada de actividades realizadas

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

125

Proceso de Gestión de Compras Públicas

Entradas Procedimientos Resultados

Requerimientos de bienes y servicios por

parte de las unidades departamentales y la

Ley Orgánica del Sistema de Contratacion

Pública

1. Elaboración del PAC (Plan Anual de Contratación)Resolución del PAC para el INCOP (Instituto

Nacional de Compras Públicas)

Memorando de Requerimiento de las

Unidades y Planificacion de ejecución del PAC

2. Ejecución de Procesos de Contratación Publica compra

de Bienes, Servicios incluyendo consultoría

Entrega de los Bienes, servicios incluyendo

consultorías requeridas

Ingreso de Bienes3. Registro detallado de los bienes adquiridos en los

procesos de contrataciónInforme de Inventario Cuatrimestral

Memorando de solicitud de suministros por

parte de las unidades departamentales

4. Despacho de suministros requeridos por las unidades

departamentalesActa Entrega-Recepción de Materiales

Datos de Compras ejecutadas5. Elaboración del informe de procedimientos ejecutados,

tipo de contratación, tiempo de ejecuciónInforme de Gestión Cuatrimestral

Responsable: Jefe Administrativo

PROCESO GESTIÓN DE COMPRAS PÚBLICAS

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

126

Tiempo de Ejecución Anual

Proceso: Gestión de Compras Públicas Mensual

Semanal

Diaria

Procedimiento:

Responsable

Jefes Departamentales

Jefe Administrativo

Jefe Jurídico

Jefe Administrativo

Documento

PAC final aprobado para año en curso

Plan Anual de Contratación1. Elaboración del Plan Anual de Contratación del periodo

Plan Anual Consolidado (PAC)

Resolución del Plan Anual de

Contratación

5. Cargar en la pagina web del INCOP el PAC.

Actividad

4. Elaborar la resolución del Plan Anual de Contratación

3. Consolidar el PAC de acuerdo a los requerimientos solicitados por el

INCOP, hasta el 15 de Enero de cada año

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

1. Elaboración del PAC (Plan Anual de Contratación)

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

127

Tiempo de Ejecución Anual

Proceso: Gestión de Compras Públicas Mensual

Semanal

Diaria

Procedimiento:

Responsable

Unidad Requirente

Jefe Administrativo

Responsable de Proveeduría

3.1 Bienes y Servicio Normalizados

Catalogo Electrónica / Subasta Inversa / Menor Cuantía

3.2 Bienes y Servicios No Normalizados

Menor Cuantía / Cotización / Licitación

3.3 Consultoría

Contratación Directa / Lista Corta / Concurso Publico

3.4 Régimen Especial

Giro del Negocio / Proveedor Único / Repuestos y Accesorios

3.5 Ínfima Cuantía

Resolución INCOP-048-2011

Jefe Administrativo Memorando

Hoja 1 de 2

TDR'S y memorando de requerimiento 1. Detalle de bienes, servicios o consultoría, envió de Términos de

Referencia (TDR'S) aprobados por el Gerente General

3. Establecer el tipo de contratación a ejecutarse

4. Elaboración Memorando de Petición certificación presupuestaria

Documento

2. Verificación de que lo requerido este contemplado en el PACSumilla de aprobación, en memorando

de requerimiento

2. Ejecución de Procesos de Contratación Publica compra de Bienes,

Servicios incluyendo Consultoría

Actividad

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

128

Tiempo de Ejecución Anual

Proceso: Gestión de Compras Públicas Mensual

Semanal

Diaria

Procedimiento:

Responsable

Jefe Administrativo

Gerencia General

Jefe Jurídico

Responsable de Proveeduría

8.1 Fase de preguntas

8.2 Fase de respuestas

8.3 Recepción de Ofertas Acta No. 1

8.4 Convalidación de errores Acta No. 2

8.5 Calificación de ofertas Acta No. 3

8.6 Puja, o Negociación, o Acta Resolutiva dependiendo del

proceso de contrataciónActa No. 4

8.7 Resolución de Adjudicación o Desierto Resolución

8.8 Registro de Contrato, Orden de Trabajo u Orden de Compra

8.9 Recepción de factura, Registro de Acta entrega-recepción

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

2. Ejecución de Procesos de Contratación Publica compra de Bienes,

Servicios incluyendo Consultoría Hoja 2 de 2

Actividad Documento

5. Memorando autorización Inicio de Proceso y aprobación de Pliegos Memorando

6. Aprobación de Inicio de Proceso y aprobación de Pliegos Sumilla de aprobación en Memorando

7. Resolución de Inicio de Proceso y aprobación de Pliegos Resolución

8. Publicación de Proceso de contratación en el INCOP Impresión INCOP

Contrato, Orden de Trabajo, u Orden de

Compra

Factura y Acta entrega-recepción

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

129

Tiempo de Ejecución Anual

Proceso: Gestión de Compras Públicas Mensual

Semanal

Diaria

Procedimiento:

Responsable

Responsable de Proveeduría

Responsable de Proveeduría

Factura1. Registro de Factura en el sistema

2. Detalle del bien a los proyectos ejecutados Comprobante de Ingreso a bodega

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

3. Registro detallado de los bienes adquiridos en los procesos de

contratación

Actividad Documento

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

130

Tiempo de Ejecución Anual

Proceso: Gestión de Compras Públicas Mensual

Semanal

Diaria

Procedimiento:

Responsable

Unidad Requirente

Responsable de Proveeduría 2. Despacho del bien solicitado Comprobante de Egreso de bodega

4. Despacho de suministros requeridos por las unidades

departamentales

Actividad Documento

1. Memorando de petición de suministros Memorando

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

131

Tiempo de Ejecución Anual

Proceso: Gestión de Compras Públicas Cuatrimestral

Semanal

Diaria

Procedimiento: Hoja 1 de 3

Responsable

Responsable de Proveeduría

Jefe Administrativo2. Consolidación de información, revisión de ejecución de procesos de

contratación y elaboración de indicadores de gestión

Memorando e informe de Gestión

Cuatrimestral

5. Elaboración del informe de procedimientos ejecutados, tipo de

contratación, tiempo de ejecución

Actividad Documento

1. Informe de Gestión de proceso de contratación Informe

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

132

Procesos Financieros

Proceso de Registro Contable y Control Interno

Hoja 1 de 2

Entradas Procedimientos Resultados

Documento Fuente:

·         Solicitud pago de: proveedores, anticipos de

sueldos, viáticos y subsistencia

·         Rol de pagos. Quincenas

·         Comprobantes de pago de impuestos e IESS.

·         Gastos bancarios

·         Libro mayor de las cuentas bancarias

·         Estado de cuenta bancario

·         Mayores de las cuentas de impuestos y compras·         Declaraciones de impuestos en Excel y

archivo XML

·         Talón resumen de anexo de impuestos.

·         Archivo XML del anexo de impuestos.

· Información de Nómina 4. Elaboración de Rol de Pagos Rol de pagos y provisiones

·         Mayores contables 5. Cierre mensual contable ·         Estados Financieros mensuales

·         Rol de pagos 6. Generación de planillas de IESSComprobantes de pago mensuales de planillas de

IESS

3. Impuestos Mensuales

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

PROCESO REGISTRO CONTABLE Y CONTROL INTERNO

1. Registro Contable

2. Conciliación Bancaria ·         Formato de la Conciliación bancaria

·         Mayores contables

·         Reportes del sistema contable

·         Reportes de impuestos del sistema contable

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

133

Hoja 2 de 2

Entradas Procedimientos Resultados

·         Estados Financieros presentados ante la

Superintendencia de Companias

· Formulario 101 entregado ante el SRI

·         Mayores contables 8. Cálculo y pago de Beneficios Sociales· Formulario del Décimo firmado por el

Ministerio de Trabajo

· EEFF entregados a la Superintendencia de

Companias

9. Pago del 1,5 por mil sobre activos

totales· Pago de 1,5 por mil emitido por el Municipio

· Base ICT del SRI

· Información de impuestos del sistema contable

· Formularios de Gastos Personales · Formulario 107

· Información de ingresos y deducciones del personal · Anexo Rdep

· Datos personales de los empleados de la empresa

Responsable: Contadora General

7. Cierre anual·         Mayores contables

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

PROCESO REGISTRO CONTABLE Y CONTROL INTERNO

10. Informe de Cumplimiento Tributario

11. Elaborar los Formularios 107 y el

anexo Rdep

· Informe de Cumplimiento Tributario

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

134

Proceso: Contable Tiempo de ejecución: Anual

Mensual

Procedimiento: 1. Registro Contable Semanal

Diaria

Responsable Actividades

Revisión del documento fuente (factura, solicitud de pago, rol de

pagos, etc) y sus requisitos tributarios y legales

En el caso de facturas confirmar en la pagina del SRI si es un

documento legal y el tipo de contribuyente que es el proveedor

Registro contable del documento fuente

Emisión del comprobante de retención de la respectiva factura

Contadora General Revisión del registro contable

Emisión del comprobante de pago y cheque cuando aplique

Elaborar listado de pagos semanales

Contadora General Revisión del comprobante de egreso y cheque

Envío a Gerencia Financiera y Gerencia General para aprobación

del pago y firma del cheque cuando aplique

Recepción de egresos aprobados, con cheques firmados para pago

o impresos de las transferencias electrónicas realizadas

Entrega de pago y retención al proveedor

Archivo: - Carpeta de egresos cuidando el secuencial

‡

Firma de revisado en el asiento contable ‡

Detalle de pagos semanales debidamente totalizado

Documento

Asistente contable

Documento fuente

Pantalla impresa del las consultas efectuadas en la pagina

del SRI

Asiento contable impreso desde el sistema

Comprobante de retención

Asistente contableComprobante de egreso con cheque cuando aplique.

Firma de revisión en el egreso contable

Actividad de Control:

Egreso y retención firmada por el beneficiario

Asistente contable

Egresos y cheques firmados

Ordenes de pago de transferencias impresas desde la

pagina web del banco

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

135

Proceso: Contable Tiempo de ejecución: Anual

Mensual

Procedimiento: 2. Conciliación bancaria Semanal

Diaria

Responsable Actividades

Generar el estado de cuenta de la pagina web del banco

Generar el libro mayor de bancos del sistema contable

Conciliar el saldo entre los dos registros e identificar las diferencias

Elaborar la conciliación bancaria

Contadora General Revisión y aprobación de la conciliación bancaria

Envío a la Gerencia Financiera para su aprobación

Recepción de la conciliación aprobada

Archivo: carpeta de conciliaciones

‡Actividad de Control:

Asistente contable

Asistente contable

Documento

Estado de cuenta bancario en excel o impreso

Firma de aprobación en la conciliación bancaria ‡

Archivo de conciliación bancaria

Conciliación aprobada por Gerencia Financiera

Libro mayor bancos en excel o impreso

Reporte con diferencias identificadas

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

136

Proceso: Contable Tiempo de ejecución: Anual

Mensual

Procedimiento: 3. Impuestos Mensuales Semanal

Diaria

Hoja 1 de 2

Responsable Actividades

Generar los reportes de impuestos del sistema

Generar los mayores contables de las cuentas de impuestos del

sistema

Elaborar el archivo de impuestos

Revisión del secuenciales de documentos con los documentos

físicos

Revisar los valores del formulario de Excel con los mayores

contables

Revisar las bases contables con las bases del formulario

Identificar los gastos no deducibles

Elaborar las declaraciones en xml para ver si hay diferencias de

centavos con el archivo de Excel

Imprimir las declaraciones en Excel y xml

Elaborar el archivo de xml del anexo de impuestos y ver si existen

diferencias de centavos con las declaraciones.

Imprimir el talón resumen del anexo

Reporte del impuestos del sistema contable

Mayores de impuestos del sistema

Archivo de Excel de impuestosAsistente contable

Documento

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

Archivo xml de las declaraciones

Impresiones de las declaraciones en Excel y xml

Archivo xml del anexo de impuestos

Talón resumen impreso

Contadora General

Asistente contable

Archivo mensual de Gastos No Deducibles

‡

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

137

Proceso: Contable Tiempo de ejecución: Anual

Mensual

Procedimiento: 3. Impuestos Mensuales Semanal

Diaria

Hoja 2 de 2

Responsable Actividades

Revisión y aprobación de los impuestos

Envío a GF de los impuestos para la revisión y anexo

Envío vía internet del archivo de xml de las declaraciones al SRI

Envío vía internet del archivo de xml comprimido de anexo de

impuestos al SRI

Elaboración del egreso y cheque para pago del SRI

Envío a GF y a GG para la firma del cheque

Recepción del egreso y cheque firmado. enviar a pagar

Envío a pagar en el banco

Archivo: - Las declaraciones y su pago en la carpeta de

declaraciones.

- El talón resumen en la carpeta de declaraciones en la sección de

anexos

- El egreso en la carpeta de pagos cuidando el secuencial

‡Actividad de Control:

Firma de revisión y aprobación de los impuestos

Egreso y cheque

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

Contadora General

Documento

Asistente contable

Firma de aprobación en los formularios de las

declaraciones. ‡

·         Impresión de las declaraciones desde la página del

SRI Impresión del comprobante de pago desde la página

Impresión de la recepción del archivo de impuestos desde

el portal del SRI

Comprobante de pago del banco

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

138

Proceso: Contable Tiempo de ejecución: Anual

Mensual

Procedimiento: 4. Elaboración de Rol de Pagos Semanal

Diaria

Responsable Actividades

Revisar rol de pagos del mes anterior para ver novedades

Revisar días trabajados y fechas de ingresos para ver si aplica

fondos de reserva

Revisar la hoja o tarjeta de asistencias para ver horas extras o

descuentos por atrasos

Contadora General Revisar los anticipos y los préstamos entregados

Revisar el IESS para ver avisos de entradas y de salida

Imprimir la planilla de préstamos quirografarios e hipotecarios para

proceder a los descuentos

Elaborar el archivo de rol de pago (quincena)

Elaborar el memorando para solicitar la aprobación del pago del Rol

de Pagos (quincena)

Envío a GF y GG el rol de pago para aprobación del pago

Elaboración del egreso de pago de la quincena

Envío a GF del egreso para pago del Rol

Recepción de egreso aprobado junto con las transferencias

bancarias realizadas

Archivo: - Carpeta de roles

- Secuencial de egresos / Memorando DF enviados / Memorando

GG recibidos

‡

Documento

Planillas de préstamos quirografarios e hipotecarios

Avisos de entrada y salida

Asistente contable

Rol de pagos del mes anterior

Hojas de asistencia

Reporte de cuentas por cobrar empleados del sistema

contable

Rol de pagos (quincena)

Memorando de solicitud de aprobación de pago de rol

Asistente contable

Memorando de solicitud de aprobación de pago de rol

Egreso de pago de rol (quincena)

Egreso firmado

Transferencias bancarias de pagos de sueldo realizadas

Contadora General

Asistente contable

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

Actividad de Control:

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

139

Proceso: Contable Tiempo de ejecución: Anual

Mensual

Procedimiento: 5. Cierre mensual contable Semanal

Diaria

Responsable Actividades

Registrar la nomina y los beneficios sociales

Registro de la depreciación

Cerrar los anticipos entregados

Contadora General Revisión de los saldos de cuentas de mayor general

Asistente contable Realizar los anexos de cuenta (CxC, CxP, Anticipos, Préstamos)

Contadora General Revisión de Estados Financieros

Impresión de Estados Financieros finales

Envío a Gerencia Financiera los Estados Financieros mensuales

Recepción de los Estados Financieros aprobados

Archivo: en la carpeta de EEFF

‡

EEFF firmados por GF

Asistente contable

Asistente contable

Documento

Asiento de registro

Asiento de registro

Egreso de Cruce

Anexos de cuentas en excel

‡

EEFF Impresos

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

Actividad de Control:

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

140

Proceso: Contable Tiempo de ejecución: Anual

Mensual

Procedimiento: 6. Pago de IESS Semanal

Diaria

Responsable Actividades

Revisión de entradas y salidas de nuevos empleados

Reportar las novedades del mes. (horas extras o días no

laborados)

Revisión de planillas de IESS

Generar el comprobante de pago del IESS hasta el 5 de cada mes,

se deben generar comprobantes de:

Aportes

Ajustes (horas extras, días no laborados)

Fondos de Reservas

Préstamos quirografarios o hipotecarios

Asistente contable Elaboración de egreso y cheque para pago

Contadora General Revisión de egreso y cheque

Envío a GG y GF para firma del cheque

Recepción de egreso y cheque firmados

Envío a pago

Archivo: Una copia en la carpeta de egresos

El egreso en el respectivo secuencia

‡

Documento

Detalle de empleados con novedades

Avisos de novedades

Comprobante de pago y planillas generadas desde el IESS

Asistente contable

Planilla de IESS revisada ‡

Contadora General

Egreso con firma de revisado

Asistente contable

Egreso y cheque firmados

Recibo de pago del banco

Actividad de Control:

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

Egreso y cheque para pago

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

141

Proceso: Contable Tiempo de ejecución: Anual

Mensual

Procedimiento: 7. Cierre anual Semanal

Diaria

Hoja 2 de 2

Responsable Actividades

Elaborar los EEFF preliminares anuales

Elaborar los anexos de cuentas finales

Realizar el mapeo de los EEFF según la codificación de la

Superintendencia de Companias y del SRI

Contadora General Revisión del mapeo, EEFF y anexos de cuenta

Enviar a GF los EEFF preliminares mapeados, la conciliación

tributaria y los anexos de cuentas

Recepción de los EEFF aprobados.

Emisión de los EEFF finales

Envío a GF y GG los EEFF finales

Recepción de los EEFF firmados

Ingresar a la Superintendencias de Companias y digitar la

información de los EEFF

Imprimir los requisitos a ser presentados en la fecha

estipulada a la Superintendencia de Companias

Preparar la información a ser entregada a la

Superintendencia de companias

Presentar ante la Superintendencia de companias

Elaborar el formulario 101 en xml

Envío de la declaración del formulario al SRI

Impresión del formulario desde el SRI y el comprobante de

pago

Asistente contableArchivo los EEFF entregados a la Superintendencia de

Companias y SRI

Actividad de Control: ‡

EEFF finales firmados

Hoja de requisitos con el turno de presentación

Documentos a ser presentados a la Superintendencia

de companias

Documento

Archivo de EEFF mapeados

EEFF impresos preliminares y archivo en excel

Asistente contable

‡

Anexos de cuentas

Asistente contableEstados financieros impresos desde la pagina de la

Superintendencia de Companias

Contadora General Formulario 101 y comprobante de pago impreso

desde el SRI

EEFF sellados por la Superintendencia de companias

Archivo xml del formulario 101

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

142

Proceso: Contable Tiempo de ejecución: Anual

Mensual

Procedimiento: 8. Cálculo y pago de beneficios sociales Semanal

Diaria

Responsable Actividades

Comprar la especie valorada

Elaborar la cálculo de décimo correspondiente por cada

empleado

Cruzar con el valor provisionado en contabilidad

Identificar y ajustar diferencias

Contadora General Revisión del cálculo del décimo

Envío a GF del cálculo de décimo

Recepción del décimo aprobado

Ingreso a la página del ministerio

Ingreso de los valores del décimo: empleado, cargo días

trabajados,

Ingreso del código de la especie valorada

Grabar la información

Imprimir el Formulario de décimo desde la página del MinisterioImprimir la hoja de los requisitos y turno de la página del

MinisterioLlenar el Formulario azul de la especie valorada

Elaborar el egreso y cheque si es que aplica del pago del décimo

Contadora GeneralRevisión del egreso y su registro asi como del formulario emitido

desde el ministerio

Enviar a GF para el pago del décimo

Recepción del egreso firmado

Preparar la información a entregar en el Ministerio

Enviar al Ministerio el formulario de pago del décimo junto con

todos los requisitos

Archivar

‡Actividad de Control:

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

Plantilla de cálculo del décimo cuarto

Listado de empleados a los que se les pago el décimoHoja de requisitos y fecha de presentación al

ministerio

Egreso de pago y cheque si aplica

Plantilla de cálculo del décimo cuarto firmada

Asistente contable

‡

Recepción del egreso con el ch firmados o las

Requisitos que solicita el ministerio para entrega del

Formulario del décimo sellada por el Ministerio

Documento

Especie valorada comprado en el ministerio

Asistente contable

Asistente contable

Especie valorada parte azul llena

Firma de aprobación del egreso ‡

Archivo del cálculo del décimo sueldo

Asiento de diario de ajuste de las diferencias

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

143

Proceso: Contable Tiempo de ejecución: Anual

Mensual

Procedimiento: 9. Pago del 1.5 x 1000 sobre Activos Totales Semanal

Diaria

Responsable Actividades

Comprar la especie valorada

Llenar el formulario de pago del 1,5 por mil y calcular el monto a

pagar

Contadora General Revisión del formulario

Envío a GF el formulario para su revisión

Recepción del formulario aprobado

Emisión del egreso y cheque del pago

Contadora General Revisión del egreso

Envío a FG y GG para firma del egreso y cheque

Recepción del egreso y cheque firmados

Preparar la información para presentar al Municipio

Recepción del pago

Archivo

‡

Asistente contable

Asistente contable

Comprobante de pago del 1,5 por mil emitido por el

Requisitos que solicita el Municipio para pagar el

Asistente contable

Documento

Especie valorada emitida por el Municipio

Formulario de 1,5 por mil lleno con el valor a pagar

Egreso revisado ‡

‡

Egreso y cheque para pago del 1,5 por mil

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

Actividad de Control:

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

144

Proceso: Contable Tiempo de ejecución: Anual

Mensual

Procedimiento: 10. Informe de cumplimiento tributario Semanal

Diaria

Responsable Actividades

Bajar los formatos del ICT desde la página del SRI

Bajar la información de impuestos del sistema contable

Completar las hojas de anexos del ICT que aplique a la empresa

Revisar el ICT

Enviar a la revisión preliminar del ICT a los auditores

Asistente Contable Realizar las correcciones correspondientes

Contadora General Enviar a la revisión final de los auditores

Enviar a la GF los ICT finales para su revisión

Imprimir tres copias de los ICT

Contadora General Firmar los ICT por parte del contador general

Envío a GG para firma de los ICT

Elaborar oficio para envío de los ICT impresos y firmados a los

auditores

Envío de los ICT impresos a los auditores

‡

Asistente Contable

Archivo de ICT completo con la información de la empresa

Oficio con el recibido por los auditores

Documento

Archivo de bases del ICT

Reportes de impuestos del sistema contable

ICT impresos firmados

ICT impresos firmados

ICT impresos firmados por GG

Contadora General

Asistente Contable

Asistente Contable

Mail de envío del ICT a los auditores externos

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

Actividad de Control:

Archivo del ICT corregido

Mail de envío del ICT a los auditores externos ‡

ICT impresos

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

145

Proceso: Contable Tiempo de ejecución: Anual

Mensual

Procedimiento: 11. Elaboración de formulario 107 y RDEP Semanal

Diaria

Hoja 1 de 2

Responsable Actividades

Asistente Contable

A inicios del año realizar una proyección preliminar de los ingresos

e impuestos causado de los empleados que se encuentren bajo

relación de dependencia

Contadora GeneralSolicitar los GP a los empleados que según a proyección tuvieron

impuestos causados

Realizar la proyección final de ingresos e impuestos de los

empleados considerando el dato de GP reportado

Establecer el valor a ser retenido a los empleados por concepto de

retenciones en la fuente de renta bajo relación de dependencia de

forma mensual durante todo el año

Establecer la base mensual a ser reportada en el formulario 103

casillero 302

Revisar la proyección de ingresos

Por el mes de agosto solicitar a los empleados que presentaron el

GP a inicios del año un nuevo formulario

Documento

Información del personal: Datos personales, ingresos y

deducciones

Formularios de GP entregados por los empleados

Archivo en excel con la proyección de los ingresos y el

impuesto causado de los empleados

Archivo en excel con la proyección de los ingresos y el

impuesto causado de los empleados

Formularios de GP entregados por los empleados

Archivo en excel con la proyección de los ingresos y el

impuesto causado de los empleados

Archivo de proyecciones revisado ‡

Asistente Contable

Contadora General

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

146

Procedimiento: 11. Elaboración de formulario 107 y RDEP Semanal

Diaria

Hoja 2 de 2

Responsable Actividades

Actualizar la proyección de ingresos y el valor a ser descontado si

hubo algún cambio en los valores de GP reportados

Actualizar la base mensual a reportarse en el formulario 103

casillero 302

Contadora General Revisar la nueva proyección de ingresos

Asistente ContableAl fin de año elaborar el archivo de retención en la fuente (base

Rdep) considerando: ingresos y deducciones

Cruzar los valores del archivo con los valores reportados

mensualmente en el formulario 103

Revisar la base Rdep

Asistente Contable Elaborar los formularios 107

Contadora General Firma de los formularios 107 por parte del contador general

Envío a firma de GG de los formularios 107

Entrega de los formularios al personal de la empresa

Elaboración del Anexo Rdep

Revisión del Anexo Rdep

Envío del Rdep al SRI

Imprimir el Talón Resumen del Anexo Rdep validado desde la

página del SRI

Asistente Contable Archivar

‡

Formularios 107 originados firmados por los empleados

Archivo en excel con la proyección de los ingresos y el

impuesto causado de los empleados actualizado los datos

Archivo en excel con la proyección de los ingresos y el

impuesto causado de los empleados actualizado los datos

Documento

Impresión de la notificación de envío por parte del SRI

Talón del anexo Rdep validado desde el SRI

Asistente Contable

Archivo de retenciones realizadas a empleadas

Archivo de retenciones realizadas incluido las bases

mensuales reportadas en el formulario 103 casillero 302

Archivo de retenciones revisado ‡

Formularios 107

Archivo de proyecciones revisado

Formularios 107 firmados

Formularios 107 firmados por GG

Contadora General

Contadora General

Actividad de Control:

Asistente Contable

Archivo xml del Anexo Rdep

Talón Resumen revisado

147

Proceso Presupuestario y de Gestión Financiera

Entradas Procedimientos Resultados

Presupuesto Preliminar 1. Elaboración Presupuesto AnualPresupuesto final para aprobación de

Gerencia General

Memorando de solicitud de partida

presupuestaria elaborado por el jefe de la

unidad o departamento requirente con

documento sustento

2. Otorgamiento de partidas presupuestarias para compra

de bienes, servicio y consultorías.

Memorando de otorgamiento de partidas

presupuestarias dirigida al Jefe de unidad o

departamento requirente

Memorando de solicitud de pago, elaborado

por el Jefe de la unidad o departamento

requirente con factura y todos los

documentos sustento

3. Elaboración de presupuesto ejecutadoAutorización de la solicitud de pago a proceso

contable. Presupuesto Ejecutado

Reporte de Presupuesto Ejecutado 4. Elaboración de reportes presupuestariosReporte de ejecución presupuestaria.

Presupuesto Vs. Ejecución

Comprobantes de Egreso 5. Procesamiento de Pagos Transferencias bancarias, cheques.

Saldos Bancarios mensuales 6. Administración de flujo de fondosReportes sobre gastos incurridos y gastos

proyectados.

Balances Financieros 7. Analisis de Estados Financieros Reporte de Información financiera.

Propuestas sobre proyectos de inversión,

adquisciones, contrataciones8. Análisis de buen uso de fondos

Memorando de pronunciamiento respecto de

la propuesta presentada.

Responsable: Gerente Financiero.

PROCESO PRESUPUESTARIO Y GESTION FINANCIERA

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

148

Procedimientos Presupuestarios y de Gestión Financiera

Tiempo de Ejecución Anual

Proceso: Presupuestario Mensual

Semanal

Diaria

Procedimiento:

Responsable

Gerente Financiero

Gerente General - Gerente

Financiero

Gerente Financiero

Gerente Financiero

3. Verificación matemática del presupuesto incluyendo modificaciones

Documento

Presupuesto final aprobado para año en

curso

Reporte de Gastos realizados no

considerados en presupuesto preliminar

1. Poner en consideración a través de un reporte los rubros que durante el

año han surgido y que no estuvieron consideraros en el presupuesto

2. Decidir si dichos rubros serán imputados a un rubro ya establecido del

presupuesto ajustado el mismo o se los considerara por separado,

incrementando el rubro cambiando en consecuencia el total general

Inclusión o cambio de cifras en

presupuesto

Borrador presupuesto final

1. Elaboración Presupuesto Anual

4. Presentación de borrador presupuesto para aprobación

Actividad

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

149

Tiempo de Ejecución Anual

Proceso: Presupuestario Mensual

Semanal

Diaria

Procedimiento:

Responsable

Gerente FinancieroSolicitud de partida

presupuestaria.‡

Gerente Financiero

Gerente Financiero

Gerente FinancieroReportes presupuestarios

revisado.‡

Actividad de Control ‡

Documento

1. Revisión que la solicitud de partida presupuestaria cuente con todos los

documentos sustento.

2. Revisión en el reporte o modulo presupuestaria si se cuenta o no con

fondos para autorizar o negar la adquisición de un bien o servicio.Saldo presupuestario revisado.

2. Otorgamiento de Partidas Presupuestarias para bienes, servicio y

consultorías.

Actividad

3. Elaboración de reporte secuencial de partidas presupuestarias

entregadas.

Memorando de otorgamiento de partida

presupuestaria, en el caso de no poder

proceder por falta de fondos sustentar el

pronunciamiento.

4. Verificación constante de las cifras aprobadas en el otorgamiento de

partidas presupuestarias.

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

150

Tiempo de Ejecución Anual

Proceso: Presupuestario Mensual

Semanal

Diaria

Procedimiento:

Responsable

Gerente Financiero

Gerente Financiero

Gerente Financiero

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

3. Elaboración de Presupuesto Ejecutado

Actividad Documento

Reporte presupuestario afectado con los

montos de gastos ejecutados.

1. En el reporte o módulo de presupuesto, en la pestaña de presupuesto

ejecutado afectar las cantidades que se presentan en las solicitudes de

pago recibidas de las unidades requirentes.

2. Aprobación de la solicitud de pago para transferir a departamento

contable.

Sumilla de aprobación sobre las

solicitudes de pago recibidas

3. Cuadre del reporte o módulo de presupuesto afectado con el reporte

secuencial de partidas presupuestarias. Reportes cuadrados.

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

151

Tiempo de Ejecución Anual

Proceso: Presupuestario Mensual

Semanal

Diaria

Procedimiento:

Responsable

Gerente Financiero

Gerente Financiero

Gerente General

4. Elaboración de Reportes Presupuestarios

3. Aprobación de los reportes elaborados. Reportes aprobados.

Actividad Documento

1. Análisis y elaboración de reporte consolidado de los valores

presupuestados versus los montos ejecutados.

Reporte consolidado Presupuesto

Vs. Ejecución

2. Elaboración de reportes estadísticos de montos ejecutados, los reportes

estarán a discreción de las necesidades solicitadas por el Generen General,

directo o Accionistas.

Reportes estadísticos.

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

152

Tiempo de Ejecución Anual

Proceso: Financiero Mensual

Semanal

Diaria

Procedimiento: Hoja 1 de 3

Responsable

Gerente Financiero

RP= Rol de Pagos

RU= Rol de Pagos diferente pacifico

RU= Transferencia Interbancaria pago proveedores para

otros bancos (ingresar RUC, tipo R)

5.4.1. Forma de Pago

5.4.2. Banco

5.4.3. Tipo de Cuenta

5.4.4. Numero de cedula

5.4.5. Identificación

5.4.6. Tipo de Documento

5.4.7. NUC

5.4.8. Telefono

5.4.9. Referencia

5. Procesamiento de Pagos

Actividad Documento

1. Recepción de reporte de pagos semanales junto a los comprobantes de

2. Analizar de acuerdo al flujo de fondos los pagos a ser efectivizados en la

3. Clasificar pagos que proceden por cheque y pagos por transferencia

4. De los pagos es cheque proceder a firmarlos

5. De los pagos por transferencia bancaria:

5.1. Abrir el documento en excel planilla del BIZBANK

5.2. Ingresar los datos solicitados en la plantilla

5.3. Poner en tipo de servicio:

5.4. Ingresas datos:

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

153

Tiempo de Ejecución Anual

Proceso: Financiero Mensual

Semanal

Diaria

Procedimiento: Hoja 2 de 3

Responsable

Gerente Financiero

5.9.1. Hacer clic en el icono seguridad Bizbank

5.9.2. Ingresar usuario y contraseña

5.9.3. Hacer clic plataforma de pagos

5.9.4. Cargos transmisión

5.9.5. Ingreso de archivo

5.9.6. Escoger tipo de servicio (Rol de pagos, transferencia,

RP, RU)

5.9.7. Referencia (Justificación clara del pago)

5.9.8. Adjuntar

5.9.9. Examinar

5.9.10. cargar archivo

5.9.11. Cerrar

5.9.12. Procesar

5.9.13. Si se confirma el valor cargar

5.9.14. Sale el numero secuancial de Orden

5.9.15. Aceptar

5. Procesamiento de Pagos

Actividad Documento

5.5. Ingresar datos

5.6. Generar archivo bcp

5.7. OK

5.8. Se guarda automaticamente y se reemplaza en Equipo

5.9. Cargar en plataforma Bizbank

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

154

Tiempo de Ejecución Anual

Proceso: Financiero Mensual

Semanal

Diaria

Procedimiento: Hoja 3 de 3

Responsable

Gerente Financiero5.9.16. Hacer clic en consulta/empresa e imprimir la carga

de orden

5.9.17. Solicitar Gerente General la aprobación de las

ordenes cargadas

7.1. Plataforma de pagos

7.2. Ingreso oden rapida

7.3. RU

7.4. Credito otros bancos

7.5. Escojer el banco

7.6. Generar orden

5. Procesamiento de Pagos

Actividad Documento

6. Si se necesita eliminar una orden

6.1. Plataforma de pagos

6.2. Carga/Transmisión

6.3. Eliminación de ordenes

6.4. Servicio

6.5. Consultar

6.6. Escoger el archivo a eliminar

6.7. Eliminar

7. Para ingresar ordenes rapidas

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

155

Tiempo de Ejecución Anual

Proceso: Financiero Mensual

Semanal

Diaria

Procedimiento:

Responsable

Gerente Financiero

Gerente Financiero

Gerente Financiero

Gerente Financiero

Gerente Financiero

Gerente Financiero

6. Administración de flujo de fondos

Actividad Documento

1. Analizar saldo bancario Estado de Cuenta Bancario

2. Determinar los gastos ejecutados en un determinado tiempo Planilla de ejecución

3. Establecer el saldo final resultante de la ejecución de los gastos Planilla de ejecución

4. Realizar informes sobre porcentajes ejecutados vs. Saldo por ejecutar Informe escrito

5. Acotar conclusiones, recomendaciones respecto de la información. Informe escrito

6. Emitir informe final numerico, estadistico y grafico Informe escrito

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

156

Tiempo de Ejecución Anual

Proceso: Financiero Mensual

Semanal

Cuatrimestral

Procedimiento:

Responsable

Gerente Financiero

Gerente Financiero

Gerente Financiero

Gerente Financiero

Gerente Financiero

7.Analisis de estados financieros

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.

Estados Financieros

3. Aplicación de analisis financiero horizontal y vertical Plantilla de análisis

Actividad Documento

1. Determinación de rubros con movimiento financiero importante Estados Financieros

4. Aplicación de razones financieras Plantilla de análisis

5. Informe final numérico, estadístico y gráfico Informe escrito

2. Explicación financiera de cifras importantes

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

157

Tiempo de Ejecución Anual

Proceso: Financiero Mensual

Semanal

Diaria

Procedimiento:

Responsable

Gerente Financiero

Gerente Financiero

8. Análisis de Buen uso de fondos

Actividad Documento

1. Análisis de consideración de ventajas y desventajas y riesgos de las

propuestas de inversión, adquisiciones o contrataciones remitidas al

Departamento financiero

Cuadro financiero de análisis de

viabilidad

2. Emisión de memorando remitiendo pronunciamiento respecto de la

propuesta recibida con su respectivo análisis sustento

Memorando de pronunciamiento

respecto de la propuesta presentada.

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

GRAN NACIONAL MINERA

MARISCAL SUCRE C.E.M

158

5.2.5.3 Socialización de Procesos

La socialización de los procesos establecidos permite trasmitir los conocimientos desarrollados e inclusive a través de la retroalimentación enriquecer la estructura de los procesos con las posibles sugerencias que puedan surgir de la audiencia que en este caso son los compañeros de trabajo, gente que comparte la misma información y puede aportar significativamente a la afinación de detalles en pro de definir un proceso eficiente que este al servicio del talento humano para brindarle la posibilidad de ejercer su cargo con mayor eficiencia, para la socialización se procedería con varias alternativas entre las cuales destaco: Charlas de Socialización

Se convoca a una reunión de carácter obligatorio con todo el personal, en las instalaciones de la empresa. La reunión se iniciaría con una breve presentación por parte del Gerente General, indicando los objetivos que se desean alcanzar con el levantamiento de los procesos y procedimientos y solicitando la colaboración del todo el personal tanto para la presente reunión como para la implementación del trabajo realizado. Acto seguido, se toma la palabra y se procede a exponer la estructura de los procesos de las áreas administrativa y financiera, se entrega a los funcionarios un tríptico que resume la presentación del mismo acompañado del documento en si que constituye un Manual de Procesos y Procedimientos, posteriormente se presenta el trabajo a través de exposiciones magistrales ayudados de la herramienta Power Point, los temas a explicar básicamente son:

1. Las áreas analizadas, 2. Los objetivos buscados y alcanzados 3. Las técnicas utilizadas 4. Las novedades importantes encontradas 5. Las anécdotas a lo largo de todo el trabajo de campo 6. Ejemplos prácticos de procesos levantados en las áreas. 7. Ronda de preguntas e inquietudes de los asistentes.

Capacitación

En las fechas fijadas y aprobadas por la Gerencia General se debe proceder a la capacitación de todo el personal para la implementación del manual de procesos, para lo cual:

Se debe realizar las suficientes copias del manual de procesos de la empresa de manera que este disponible para todo el personal de le empresa y entregarles una copia dos días antes de iniciar la capacitación para que se pueda revisar el material de manera anticipada.

Previo a la capacitación general, se realizará una preliminar únicamente con los jefes de los departamentos con el fin de revisar punto por punto el manual, ya que ellos son los encargados de indicar a los empleados la forma de trabajar y llevar a cabo la implementación en cada departamento.

159

Para la capacitación cada jefe de departamento debe establecer el horario más adecuado de manera que no se retrase la ejecución de sus actividades habituales.

En el desarrollo de la capacitación: se reunirá el departamento completo, se visualizaran los procesos del departamento uno por uno identificando las fechas de entrega, los plazos, los responsables, las entradas, los resultados.

Se receptarán las dudas o inquietudes para ser evaluadas.

Se establecerá el período de prueba y de inducción que se debe poner.

Una vez terminado el período de prueba se realizará una nueva reunión para ver las novedades encontradas y luego de aclarados los puntos respectivos se entregará un informe final a la Gerencia General sobre el desarrollo de la capacitación en el departamento donde se debe detallar:

o Tiempo de prueba aplicado, o Novedades encontradas o Cuellos de botellas presentados o Soluciones encontradas o fallas no solucionadas o Colaboración del personal.

Con este informe el Gerente General establecerá el inicio de la implementación general de los procesos.

5.2.6 Métodos de Evaluación de Efectividad

La evaluación de la Efectividad de los Procesos se la llevará a cabo a través de la aplicación de Índices de Gestión, los cuales como se conoce, cuando nos dan la medida de la efectividad con la que se ejecutan las tareas, nos permiten además, inferir el Nivel de Calidad Organizacional en una empresa, en función de ello, los Índices de Gestión serán aplicados en forma mensual, el responsable de recopilar la información será el Jefe Departamental o Responsable de Ärea y para ello deberá contar con la colaboración de su equipo de trabajo. A continuación se pone a consideración la plantilla básica para la evaluación por Índices de Gestión, en la cual se puede observar lo siguiente:

En la primera columna se deberá especificar el proceso que se esta evaluando, seguidamente se aplicará la fórmula para obtener el resultado alcanzado en el mes, esto es, en el denominador ira el valor ideal, el máximo alcanzable y en el nominador, el efectivo realizado o resultado obtenido, esta ecuación, necesariamente nos ubicará en uno de los tres rangos acotados en las columnas siguientes, (se deberá poner un visto en el rango alcanzado), acto seguido se deberá especificar la calificación en la columna determinada. Finalmente, a fin de dar una valoración cualitativa a la evaluación, se solicitará en la columna denomina “Interpretación” emitir el criterio que amerita la calificación obtenida.

160

5.2.6.1 Índices de Gestión

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M. Ref.: Indicadores de Gestión Proceso de Logística

(1 de 2)

PROCESO (MES) INDICADOR

RANGO

Calificación

Interpretación Deficiente Aceptable Favorable

0. 10 – 0.50 0.51 – 0.90 0.91 - 1

Ordenes de Movilización

emitidas por Vehículo

(mensual)

Total de Ordenes de movilización

con requisitos legales completos

Total de Ordenes de movilización

emitidas mensualmente

Siniestro

INDICADOR

RANGO

Deficiente Aceptable Favorable

No. de siniestros en el mes

+1 - 0

Mantenimiento Vehicular

(mensual)

INDICADOR

RANGO

Deficiente Aceptable Favorable

+2 veces 1 vez 0 vez

Mantenimientos correctivos por

Vehículos

161

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M. Ref.: Indicadores de Gestión Proceso de Logística

(2 de 2)

PROCESO (mes) INDICADOR

RANGO

CALIFICACIÓN INTERPRETACIÓN

DEFICIENTE

ACEPTABLE

FAVORABLE

+3 1 0

Servicio de Limpieza Mensual Número de quejas recibidas

Servicio Administrativo

(Mantenimiento) Mensual Número de quejas recibidas

Vigilancia Mensual Número de quejas recibidas

Servicio de Mantenimiento Mensual

INDICADOR

DEFICIENTE

ACEPTABLE

FAVORABLE

0. 10 – 0.50 0.51 – 0.90 0.91 - 1

Número de peticiones respondida a

tiempo

Total de Peticiones

Oficios Mensual

Total de oficios entregados a tiempo

Total de Oficios recibidos

162

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M. Ref.: Indicadores de Gestión de Compras Públicas

PROCESO (mes) INDICADOR

RANGO

CALIFICACIÓ

N

INTERPRETACI

ÓN

DEFICIENT

E

ACEPTABL

E

FAVORABL

E

0. 10 – 0.50 0.51 – 0.90 0.91 - 1

Adquisiciones por Ínfima

Cuantía

#Procesos de compras exitosos

# Total de compras solicitadas

Adquisiciones por el Portal de

Compras Públicas

# Procesos Finalizados

# Procesos Solicitados

Eficiencia en uso de pasajes

aéreos

# Pasajes utilizados

Total Pasajes Adquiridos

PROCESO (mes) INDICADOR

RANGO

CALIFICACIO

N

INTERPRETACI

ÓN

DEFICIENT

E

ACEPTABL

E

FAVORABL

E

0% -10% 11% - 30% >30%

Porcentaje de Ahorro en

adquisiciones

Valor real de adquisición

Valor presupuestado

163

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M. Ref.: Indicadores de Gestión Proceso de Registro Contable y Control Interno (1 de 2)

PROCESO (mes) INDICADOR

RANGO

CALIFICACIÓN INTERPRETACIÓN DEFICIENTE ACEPTABLE FAVORABLE

0. 10 – 0.50 0.51 – 0.90 0.91 - 1

Eficiencia en la emisión de

los comprobantes de

retención

Número de comprobantes anulados

Número total de comprobantes emitidos

en el periodo

Eficiencia del

procesamiento contable de

la información

Número de asientos contables con

errores

Número total de asientos registrados en el

periodo

Eficiencia del control del

banco

Número de valores no registrados en el

libro bancos en el mes

Número total de movimientos bancarios

del mes

Nivel de cumplimiento ante

el SRI

Número de obligaciones (declaraciones y

anexos) entregadas correctamente y a

tiempo ante el SRI

Número de totales de obligaciones

presentadas ante el SRI

Nivel de control de la

nomina

Número de roles de pagos entregados a

tiempo

Número de roles de pagos en el año

164

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M. Ref.: Indicadores de Gestión Proceso de Registro Contable y Control Interno

(2 de 2)

PROCESO (mes) INDICADOR

RANGO

CALIFICACI

ÓN

INTERPRETA

CIÓN

DEFICIENT

E

ACEPTABLE

FAVORA

BLE

0. 10 – 0.50 0.51 – 0.90 0.91 - 1

Nivel de Eficiencia en el

cierre mensual

Número de EEFF entregados a

tiempo

Número de EEFF entregados en el

año

Nivel de cumplimiento con el

IESS

Número de novedades no reportadas

al IESS en el mes

Número de novedades de nómina en

el mes

Nivel de cumplimiento de

obligaciones ante los

organismos de control

Número de obligaciones entregadas

ante organismos de control

Número total de obligaciones que la

empresa debe entregar a los

organismos de control

165

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M. Ref.: Indicadores de Gestión Proceso Presupuestario y Gestión Financiera (1 de 2)

PROCEDIMIENTO (mes) INDICADOR

RANGO

CALIFICACIÓN INTERPRETACIÓN

DEFICIENTE ACEPTABLE FAVORABLE

ELABORACION PRESUPUESTO

ANUAL

Ejecución Presupuestaria

> 1 = 1 < 1

Presupuesto

OTORGAMIENTO DE PARTIDAS

PRESUPUESTARIAS PARA

BIENES Y SERVICIOS

DEFICIENTE ACEPTABLE FAVORABLE

0.10 - 0.50 0.51 – 0.90 0.91 - 1

# Partidas presupuestarias otorgadas

Total partidas presupuestarias

solicitadas

ELABORACIÓN DE

PRESUPUESTO EJECUTADO

DEFICIENTE ACEPTABLE FAVORABLE

0.10 - 0.50 0.51 – 0.90 0.91 - 1

Informes de Presupuesto Ejecutado

presentados a tiempo

Total de Informes de Presupuesto

Ejecutado

ELABORACIÓN DE REPORTES

PRESUPUESTARIOS

DEFICIENTE ACEPTABLE FAVORABLE

0.10 - 0.50 0.51 – 0.90 0.91 - 1

Reportes Presupuestarios

presentados a tiempo

Total de reportes presupuestarios

166

GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M. Ref.: Indicadores de Gestión Proceso Presupuestario y Gestión Financiera (2 de 2)

PROCEDIMIENTO (mes) INDICADOR

RANGO

CALIFICAC

IÓN INTERPRETACIÓN `

DEFICIENTE

ACEPTABLE

FAVORABLE

PROCESAMIENTO DE PAGOS

# de pagos procesados a tiempo

0.10 - 0.50 0.51 – 0.90 0.91 - 1

Total de Pagos solicitados

ADMINISTRACION DE FLUJO DE

FONDOS

`

DEFICIENTE

ACEPTABLE

FAVORABLE

0.10 - 0.50 0.51 – 0.90 0.91 - 1

# Informes entregados a tiempo

Total de informes entregados en el año

ANÁLISIS ESTADOS

FINANCIEROS

DEFICIENTE

ACEPTABLE

FAVORABLE

0.10 - 0.50 0.51 – 0.90 0.91 - 1

# Informes Financieros presentados a

tiempo

Total de Informes Financieros

167

ANÁLISIS BUEN USO DE

FONDOS

DEFICIENTE

ACEPTABLE

FAVORABLE

0.10 - 0.50 0.51 – 0.90 0.91 - 1

# Propuestas aprobadas

Total de propuestas de uso de fondos

168

CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES GENERALES

El Ecuador es un país privilegiado, lleno de riquezas en distintos aspectos, con gente amable y trabajadora, con exuberante vegetación, abundante recursos hídricos, calificado con justa razón por los entendidos “El resumen del mundo”, hoy en día se enfrenta a un nuevo reto, a una nueva era, la de convertirse en país minero.

La compañía Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., tiene como fortaleza más importante la inversión conjunta tanto de Venezuela como Ecuador y el impulso que esta dando el gobierno nacional para el desarrollo del sector minero, este hecho garantiza la operatividad de la empresa y su permanencia en el tiempo.

Alrededor de la actividad minera se genera lo que se denomina una economía de renta, pues no solo se obtiene los ingresos propios de la explotación del mineral sino que moviliza todos aquellos negocios complementarios a la actividad como alimentación, transporte, vestimenta, etc.

Por la controversia que ha generado la explotación minera en el país, y como parte de la filosofía misma de la empresa, los accionistas reconocen un profundo compromiso social y ambiental con el pueblo del Ecuador y por eso proponen ejecutar sus actividades evolucionando a la par de las comunidades aledañas, ayudando en educación, salud y agricultura.

La tecnología juega un papel muy importante en el accionar minero, pues es la que permite que se desarrollen máquinas cada vez más modernas que faciliten el trabajo minero y sobre todo minimicen el impacto ambiental que es de interés mundial, la empresa como fortaleza destacable cuenta con el capital suficiente para poder acceder a dicha tecnología y ejecutar su actividad con mínimos impactos.

Las compañías mineras que están invirtiendo en el país, realizan estudios técnicos para impedir nefastas consecuencias ambientales y el desarrollo de la tecnología ha permitido minimizar en gran escala los impactos de la actividad minera, conservando la tierra, impidiendo el desplazamiento de la comunidad integrándola más bien a la actividad para recibir un beneficio mutuo y en cuanto al agua, recurso invaluablemente y precioso, se ha efectuado estudios de tratamiento de desechos para no contaminar este recurso.

169

La Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., es una empresa joven, de reciente creación y por esta razón muchos de los aspectos importantes con respecto a su planificación estratégica no han sido aún definidos, siendo esto la principal razón de la oportunidad, pertinencia y 100% de aplicabilidad del desarrollo del presente trabajo de tesis, por cuanto se busca cubrir un vacío organizacional que en un futuro podría significarle problemas de deficiencia en operatividad, que le impida conseguir un alto nivel de Calidad Organizacional.

Tal como fue definida la tesis, el levantamiento e implementación de procesos para alcanzar la Calidad Organizacional se aplicó, exclusivamente en el área administrativa – financiera, se determinó cuáles son los objetivos, las políticas y las estrategias que permitirían mejorar el desempeño. El área administrativa- financiera fue escogida como área piloto porque es medular en cualquier tipo de empresa, pues cumple procesos de significativa importancia como la logística general, el registro contable, y el manejo del efectivo y de cierto modo si se logra estructurar de la mejor manera estas áreas en particular, las demás áreas de la empresa pueden replicar el mismo proceso y lograr desarrollar las actividades que ejecutan, con mayor eficiencia.

A pesar de que la forma de cumplir con las funciones, actividades y tareas muchas veces se cree que están sobre entendidos, pues se confía en la formación y la integridad de las personas que trabajan, es necesario siempre definir cuáles son los procesos y procedimientos de la empresa, con el fin de identificar más al trabajador con la organización y para definir específicamente qué es lo que se espera recibir de él, en qué medida su accionar es importante para el desarrollo del ente y como su trabajo es significativo para el progreso de la empresa.

Al momento de iniciar la ejecución del levantamiento e implementación de procesos organizacionales siempre se tuvo presente que será una herramienta de control cuyo principal objetivo es evaluar el grado de eficiencia, efectividad, economía, ética y ecología con el que se ejecutan las tareas en una organización con la observancia permanente de normas contables, financieras, legales y administrativas.

Los procesos levantados y que se pretenden implementar están alineados con la estrategia de la organización es decir aportan significativamente al uso eficiente de los recursos para lograr un primero estado de calidad organizacional.

En la parte medular del desarrollo del presente trabajo de grado que es el Levantamiento e Implementación en sí de los procesos y procedimientos diseñados para alcanzar la Calidad Organizacional se aplicó los conceptos más vigentes y probados sobre Administración de Procesos, Autoevaluación, Cadena de Valor, Control Interno y Riesgos Operacionales que permitieron el

170

establecimiento de procesos que tienen como principal objetivo potencializar la eficiencia en la ejecución de tareas.

La evaluación del control interno permitió obtener los primeros resultados sobre las necesidades de los departamentos en análisis, mismas que fueron confirmadas en el establecimiento de las “necesidades operacionales”; estos resultados fueron los puntales, las pruebas sustentadas, el punto de arranque sobre el cual se confirmó la plena aplicabilidad de la hipótesis planteada y por lo tanto se levantaron los procesos y procedimientos por cuanto lo que se quiere alcanzar en todo momento es el hecho de cubrir las necesidades departamentales y reducir al mínimo las deficiencias halladas en la evaluación del nivel de control, con miras siempre al logro de la Calidad Organizacional.

En la práctica del Levantamiento de Procesos y Procedimientos se cuidó mucho el hecho de sustentar y documentar debidamente los hallazgos (cuestionarios, entrevistas) por cuanto esto, garantiza la veracidad de lo desarrollado, en todo momento se contó con la participación de los funcionarios de las áreas en estudio y las conclusiones alcanzadas fueron obtenidas con la colaboración directa de las personas que ejecutan las actividades.

Luego del establecimiento de la línea base de las áreas administrativas y financieras y de obtener las necesidades operacionales se evidenció la importancia de Levantar e Implementar Procesos y Procedimientos pues al momento las actividades se ejecutan en forma empírica y a través de una transmisión únicamente verbal del conocimiento.

Al respecto las Normas ISO 9000:2000 señala lo siguiente:

“Uno de los ocho principios de gestión de la calidad sobre los que se basa la serie de Normas ISO 9000:2000 se refiere al "Enfoque basado en procesos", de la siguiente forma: Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso”.

De los hallazgos establecidos en la determinación de necesidades operacionales, un requerimiento que merece un pronunciamiento particular es el hecho de la automatización de las tareas en el manejo contable y financiero de las transacciones pues vivimos en la época informática y prácticamente toda función administrativa y contable puede ser ejecutada en forma más eficiente a través de un software que se adapte a las necesidades particulares de cada empresa, esto significaría el no ejecutar cálculos manuales que pudieren contener un mayor porcentaje de error.

171

RECOMENDACIONES GENERALES

Al llegar al final de la investigación y en base a las conclusiones obtenidas, respetuosamente se recomienda:

A las autoridades y la comunidad tomar una posición madura y objetiva a fin de encaminar debidamente el desarrollo minero, la solución no está en impedir la explotación minera sustentable sino en no volver a cometer los errores del pasado como sucedió con el petróleo para que la minería sea un verdadero impulsor económico y generador de bienestar, para los habitantes de las zonas de influencia y de todo el país.

A los gobernantes, invertir en la preparación profesional de nuestra sociedad,

ya que es la mejor manera de asegurar por ejemplo, en el ámbito minero, que la riqueza sea positivamente explotada, pues será nuestra propia gente quien ejecute y supervise el trabajo y por el llamado sentimiento país no permitirá que se cometan atentados peligrosos contra nuestro ecosistema.

Impulsar la nuevas normativas que se aplican para atraer la inversión en la

actividad minera pues de éstas regulaciones depende la seguridad que requieren las empresas para seguir invirtiendo; si el país muestra inseguridad jurídica y política, la naciente industria minera se vería afectada en el país perjudicando a la economía nacional.

A las empresas dedicadas a la actividad minera comunicar a la ciudadanía, a

través de informativos, los verdaderos beneficios que genera esta actividad, pues mucho se habla de los impactos negativos, pero casi nada se comenta sobre los beneficios que el país puede obtener.

Al gobierno regulación y control, para que la explotación minera deje más

beneficios que perjuicios y debe velar porque el aporte a la comunidad sea significativo y el impacto ambiental mínimo de manera que después del boom minero la tierra sea reutilizable.

Al Estado Ecuatoriano, hacer énfasis en la debida conservación de los

recursos naturales del país garantizando el acceso a nueva tecnología de punta a través de facilidades arancelarias para poder importarlas, pues debe valorar que lo que deja de percibir por concepto de aranceles gana en la garantía de un menor daño al ecosistema del país, que nos permita seguir disfrutando de nuestra riqueza natural por mucho mas tiempo.

A las empresas mineras considerar que la explotación minera debe ser:

o Técnica, es decir sostenida en el tiempo lo que lograría una oferta racional y una tendencia a la alza desde el inicio de la comercialización y,

172

o Sistemática, es decir al mismo tiempo que inicia la extracción en lotes racionales se aplique una remediación ambiental efectiva lo cual permitiría que la misma comunidad vaya palpando los beneficios directos e indirectos de una explotación minera responsable.

A la empresa, coordinar una mejor campaña de información de manera que la

comunidad tenga conocimiento directo de manos de la propia compañía la ayuda efectiva y sustentable que va a brindar durante el tiempo de la explotación minera, y debe ir a la par que desarrolla su actividad minera ir equipando escuelas completamente, ejecutando programas efectivos de reforestación y dando ayuda a la ganadería y la agricultura.

Poner en consideración de los accionistas, el direccionamiento estratégico que

se ha desarrollado para la empresa, pues ha sido elaborado observando la realidad misma de la empresa, sus influencias internas y externas a través de un análisis FODA, el objetivo por el cual fue creada y todas aquellas acciones que se deben ejecutar para mejorar su desempeño en términos de eficiencia, efectividad, economía, equidad y ecología.

Para realizar estudios de este tipo se considere la premisa de que; no hay

mejor forma que segmentar el todo en sus componentes, es por esto que se definió cuatro grandes procesos ejecutados dentro del área administrativa- financiera y así se pudo establecer de mejor manera la meta final de eficiencia que se quiere alcanzar en cada uno de los procesos que coadyuvan a mejorar el desempeño en general.

Revisar esta investigación, para que pueda ser socializada en la empresa y

así aportar para el mejoramiento continuo de la misma.

Ejecutar, todo análisis sobre gestión futura bajo la estricta observancia de normas y reglamentos nacionales e internacionales debidamente sustentados.

Tomar en cuenta las técnicas aplicadas para el desarrollo de la presente tesis,

pues a más de evidenciar una planificación del trabajo y ser sustento documentado de cada hallazgo u opinión vertida, desde su inicio tuvo un objetivo positivo, que es el aportar significativamente al logro de la Calidad Organizacional.

Después de implementados los procesos y procedimientos, mismos que se

encuentran alineados con la estrategia general de la empresa, se logra un primer estado de calidad organizacional, pero se debe replicar lo actuado en las demás áreas operativas de la empresa, para maximizar el logro de objetivos y perfeccionar la visión de calidad, con la adopción en el futuro de modelos de calidad en si y el alcance del licenciamientos, esto permitirá un crecimiento ordenado altamente competitivo en el mercado minero.

173

Una vez que se ha planteado el método para ejecutar una Evaluación y Monitoreo constante de la ejecución de procesos, es importante que la Alta Gerencia en base a esta herramienta analice el desempeño que tienen las unidades departamentales y en función del análisis cuantitativo y cualitativo de los resultados, proponga la solución de posibles ineficiencias o impases a través de la retroalimentación constante de la información. Los resultados que se obtengan de la aplicación de las evaluaciones constituirán una herramienta invaluable a través de la cual la alta gerencia podrá conocer los problemas que surgen en las áreas operacionales mismas que se plantearan en reuniones de planificación con los Jefes Departamentales o Responsables de Área para que a través de la retroalimentación, la exposición frontal de los problemas y el enriquecimiento de la opinión de todos se formule la solución mas idónea para cada uno de los problemas que surjan en el cumplimiento de las actividades propias de la compañía.

174

BIBLIOGRAFÍA

LIBROS

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A. Mc Graw Hill 3era Edición. 18. Evans, J. Administración y Control de la Calidad. Ed. Internacional Thompson

Cuarta Edición. 19. Cruz Muñoz, P. (2001). Trabajo de Titulación para Administrador de Empresas

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175

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Osorio, G. (2004), Cadena de Valor. Página web de servicios profesionales http:// www.grupoconsultoria.com.co

176

ANEXOS

Proyecto Arenas Ferrosas – Mompiche La población de Mompiche se encuentra a 8 Km. de la Parroquia de Muisne, su principal actividad es la pesca, posee una de las olas más extensas del Ecuador de casi un kilómetro de largo.

Situación Ambiental

El área de interés no está dentro de zonas protegidas.

Los aportes hidrográficos son: el río Muisne, el río Sucio.

La zona es cálida-húmeda.

La estación lluviosa se extiende de diciembre hasta junio, la estación seca da inicio en julio hasta noviembre.

Situación Minera

Las arenas de la playa y plataforma de esta área de la costa de Esmeraldas, han sido acumuladas siguiendo el comportamiento de las mareas y dando como resultado la formación de capas de potencias diferentes y de contenido mineralógico y metálico. Investigaciones efectuadas por empresas interesadas y por estudios de investigación han dado como resultado la presencia de minerales metálicos como hierro y titanio.

Antecedentes La Cuenca Antearco del Ecuador, se encuentran de Sur a Norte, en nuestro caso Esmeraldas, todas limitadas al Este por un arco volcánico de islas. El basamento de la costa conformado por basaltos y diabasas de corteza oceánica de la Formación Piñón, la cual por su composición mineralógica – química, hace suponer la presencia de estos depósitos de magnetita y titanio, de allí que la presencia de arenas ferrosas titaníferas las tenemos en Esmeraldas y Norte de Manabí. Empresas interesadas en estos depósitos han manifestado que en la zona de Mompiche, los recursos estimados inferidos están en el orden de 27’985.000 toneladas. Nombre Técnico Del Proyecto Reconocimiento, Exploración Geológica y Estimación de recursos para Arenas Ferrosas Titaníferas, en la Zona Costera de la Provincia de Esmeraldas. Localización Geográfica El área del proyecto está localizada en la costa ecuatoriana a lo largo de la línea de playa, jurisdicción perteneciente a la provincia de Esmeraldas por la población de Mompiche al Sur de la Parroquia Muisne. En esta zona de interés, además de

177

encontrarse localizadas áreas de explotación minera, se encuentran importantes sitios turísticos y de desarrollo poblacional, los mismos que no deberán ser considerados en el presente estudio.

Figura 1. Ubicación del área de estudio, Provincia de Esmeraldas - República de Ecuador.

Objetivos Objetivo General Efectuar las investigaciones geológico-mineras necesarias para determinar la prefactibilidad de aprovechamiento de las arenas ferruginosas para la industria de recuperación y fundición de hierro en los depósitos que se evalúen a lo largo de la zona de playa de la costa ecuatoriana.

Objetivos Específicos

Gestionar los permisos necesarios de los organismos y autoridades relacionadas a la actividad minera.

Realizar la prospección y exploración geológica-minera en un área de aproximadamente 4.179 hectáreas en la zona de playa de la costa ecuatoriana con la finalidad de definir áreas prospectivas de evaluación.

Efectuar los análisis físico–químico–mineralógico–metalúrgico de las muestras.

Efectuar la evaluación de reservas de arenas ferruginosas en las zonas de deposición.

Efectuar el estudio de mercado (oferta y demanda) del hierro fundido y sus derivados en la República de Ecuador.

178

Realizar la explotación de arenas ferruginosas en las zonas de deposición. Metas

Contar con todos los permisos necesarios de los organismos y autoridades relacionadas a la actividad minera.

Obtener las áreas más prospectivas de la evaluación.

Obtener el volumen de reservas de arenas ferruginosas en las zonas de deposición.

Obtener la licencia ambiental y firmar los acuerdos necesarios con las comunidades involucradas.

Obtener la recopilación de información necesaria que permita la planificación de tareas exploratorias a realizar y generar un proyecto total.

Obtener un mapa geológico final de las áreas investigadas.

Obtener un mapa de anomalías magnéticas final partir de la investigación geofísica.

Obtener un informe geofísico final de las áreas investigadas.

Obtener un informe de prospección.

Realizar cuatro restituciones topográficas a escala 1:5.000 de las áreas investigadas.

Obtener los resultados de los análisis físico – químico – mineralógico – metalúrgico de las muestras.

Realizar un informe de exploración inicial.

Trazar la malla de perforación para la obtención de muestras.

Obtener un informe de evaluación de recursos medidos, indicados e inferidos.

Obtener un informe de evaluación y certificación de reservas a nivel de probadas y probables.

Actividades La investigación se realizará cumpliendo las siguientes etapas de investigación: Administrativos Previos (Obtención de Concesión):

1. Solicitud de concesión (es) (TITULO Minero). 2. Informe del Consejo Municipal. 3. Informe MTOP. 4. Informe SENATEL. 5. Informe Min. Defensa. 6. Informe Autoridad única del Agua. 7. Informe DNH. 8. Informe DAC. 9. Informe MEER. 10. Informe INPC. Actos internos ENAMI – MINERVEN: 1. Acuerdos y convenios (ENAMI–MINERVEN). 2. Selección, Consultora para EIA, Socialización, Concurso, Adjudicación,

Contrato.

179

Licencia Ambiental y Acuerdos Comunitarios: 1. Obtención de la licencia ambiental 2. Acuerdos y consulta a la comunidad. Reconocimiento Geológico: 1. Recopilación de la información. 2. Reconocimiento (establecer campamentos). 3. Planificación de trabajos a realizar. 4. Toma de muestras. 5. Elaboración del proyecto total. 6. Elaboración del informe preliminar. 7. Planificación de tareas.

Prospección Geológica: 1. Geología de superficie, toma y análisis de muestras. 2. Geofísica (Magnetometría). 3. Informe Prospección Final. Exploración Inicial: 1. Restitución topográfica escala 1:5.000. 2. Calicatas, trincheras, muestreo y análisis de muestras. 3. Determinación preliminar de dimensiones 4. Informe de Exploración Inicial. Exploración Avanzada: 1. Planificación de tareas. 2. Topografía a Detalle (Esc. 1:1.000). 3. Sondajes por Auger. 4. Toma de Muestras y análisis de muestras. 5. Ensayos Metalúrgicos. 6. Evaluación de Recursos (Medidos, Indicados, Inferidos). Notas Para la Prospección Geológica, la actividad 1: Geología de superficie, toma y análisis de muestras, los ensayos geoquímicos incluye los siguientes ensayos: 1. Ensayos Mineralógicos. 2. Ensayos Petrográficos. 3. Difracción de Rayos X. 4. Ensayos Físico–Mecánicos. 5. Ensayo Peso, Volumen, Humedad.

180

Cronograma Valorado de Actividades

Duración del Proyecto El proyecto de exploración durará 3 años, bajo la dependencia de los resultados de exploración, se decidirá las próximas etapas.

Beneficiarios Los beneficiarios directos del proyecto: Reconocimiento, Exploración Geológica y Estimación de Recursos para Arenas Ferrosas Titaníferas, en la zona costera de la Provincia de Esmeraldas son la contratación de personal calificado y no calificado. Los beneficiarios indirectos, son los habitantes de las zonas de influencia parroquial y cantonal de las áreas de interés. Impacto Ambiental

MINERÍA. Categoría 3 El impacto ambiental sobre el entorno físico y biótico estará restringido al área de minado en el yacimiento Mompiche. El impacto podrá mitigarse debido a que las arenas estériles podrán ser nuevamente depositadas in situ y el paisaje volver a ser el mismo. Como la recuperación de las arenas negras se hace con métodos gravimétricos, no se contaminan las aguas y la biota no será amenazada seriamente.

PLANTA INDUSTRIAL. Categoría 4 La planta industrial para la fabricación de hierro y acero se implantará en un sitio cercano al yacimiento, en una zona ya intervenida por el hombre, lejos de áreas protegidas y cerca de infraestructura básica. El impacto sobre la atmósfera deberá ser mitigado, ya que se generarán grandes cantidades de emisiones-gases de combustión-por la operación del alto horno. Las aguas residuales deberán ser tratadas para evitar el escape de metales pesados en los efluentes líquidos. Desde el punto socio-económico, este proyecto solo genera impactos positivos por el mejoramiento del empleo y distribución de la riqueza. Autogestión Y Sostenibilidad En el proceso de inversión de la fábrica de hierro dulce y acero intervendrán los gobiernos de Venezuela y Ecuador, a través de la Empresa Nacional Minera (ENAMI) del Ecuador y Compañía General de Minería de Venezuela (CVG

PROYECTO ARENAS FERROSAS 2011 2012 2013

GASTOS ADMINISTRATIVOS 178.586,18 186.905,02 91.895,50

ADQUISICIONES GENERALES 354.958,06 316.515,07 303.967,26

CONTRATACION DE PERSONAL Y SERVICIOS 742.305,86 752.966,66 316.704,53

GASTOS DE PROSPECCION Y EXPLORACION 1.610.918,00 2.221.478,00 1.030.519,00

MAQUINARIA 500.000,00 250.000,00 -

MATERIALES Y EQUIPOS DE CAMPO 188.657,44 26.467,44 18.447,44

TOTAL 3.575.425,53 3.754.332,19 1.761.533,72

181

MINERVEN) de Venezuela, a fin de garantizar la realización del proyecto, su autogestión y la sustentabilidad económica y socio-ambiental del mismo.

Marco Institucional Entidad Ejecutora: La Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. se constituye el 26 de julio de 2010, con el objetivo principal de desarrollar la actividad minera en todas sus fases, prospección, exploración, explotación, beneficio o procesamiento, fundición, refinación, comercialización y cierre de minas, propendiendo al aprovechamiento ambiental, social y económicamente sustentable de los recursos minerales del territorio ecuatoriano y a la industrialización de los minerales producto de las actividades antes señaladas.

Financiamiento del Proyecto La totalidad de las actividades detalladas del proyecto son financiadas por los gobiernos de la República Bolivariana de Venezuela y la República de Ecuador. Proyecto Fosfatos – El Reventador La provincia de Sucumbíos tiene un desarrollo económico basado en la prestación de servicios a la industrial petrolera y en las actividades agropastoriles. En la industria petrolera, la población de Sucumbíos trabaja como empleados no especializados o en la prestación de servicios generales como transporte, alojamiento, provisión de áridos, madera y otros insumos o materias primas. La actividades agropastoril son muy deficientes por la pobreza de los suelos; la agricultura está enfocada a la producción agrícola de autoconsumo y la ganadería a la producción de reses de carne. Antecedentes El proyecto minero de fosforitas fue prospectado por el consorcio BRGM-CIEPER en el año 1986. En esta campaña de prospección se determinó la existencia de las rocas fosfáticas en la zona del Volcán Reventador y que la formación de fosforitas se extienden hacia el norte por el Río Due, aumentando el espesor de las capas fosfóricas en esa dirección, por lo que la zona norte representan un área de mayor interés prospectivo. Justificación La minería es uno de los objetivos de las áreas estratégicas contemplados en el Objetivo 11, en la Política 11.4 del PLAN NACIONAL PARA EL BUEN VIVIR, definido por la Senplades, por lo que es prioritario su desarrollo.

182

El Ecuador importa la totalidad de sus fertilizantes ya que no se producen ningún tipo de estos insumos agrícolas. El Ecuador importa un total de 90`000.000,00 USD-CIF en urea y unos 25´500.000,00 USD-CIF de otros tipos de fertilizantes. De este último tipo de fertilizantes, el 20% son fertilizantes fosfáticos o una mezcla de fertilizantes fosfáticos, nitrogenados y/o potásicos.

Con la producción nacional de fertilizantes fosfáticos, el Ecuador podrá ahorrarse divisas por 5,25 millones de dólares al año por la sustitución de importaciones. Además, se generarían unos 150 puestos de empleo directos por la producción minera de fosfatos y unos 1.000 puestos indirectos en la comercialización, y concomitante con esto, se mejorará la calidad de la producción agrícola de todo el país al ofertar un fertilizante nacional más accesible. Proyectos relacionados y/o complementarios Plantas industriales de otros tipos de fertilizantes compuestos como los nitrogenados, potásicos o compuestos. Sistema de distribución y transporte pesado para llevar el fertilizante desde la mina hasta los agricultores de todo el país. Nombre del Proyecto Prospección y Exploración Geológica de rocas fosfáticas, en el Sector El Reventador, Provincia Sucumbíos. Localización Geográfica El proyecto en su fase de prospección cubre la zona del Volcán Reventador y el Nororiente de la Cordillera Oriental, (más conocido como el levantamiento Sumaco-Napo-Galeras), en la provincia de Sucumbíos, en el Cantón Gonzalo Pizarro.

183

Figura 1. Ubicación del área de estudio. Objetivos Objetivo General Realizar la Prospección y Exploración Geológica de rocas fosfáticas, en el Sector El Reventador, Provincia Sucumbíos, además de desarrollar la industrialización del país para la sustitución de importaciones y la generación de divisas por exportaciones de excedentes agrícolas generados por el uso de fertilizantes.

Objetivos Específicos

Gestionar los permisos necesarios de los organismos y autoridades relacionadas a la actividad minera.

Realizar la Prospección y Exploración Geológica de rocas fosfáticas, en el Sector El Reventador, Provincia Sucumbíos.

Efectuar la evaluación de reservas de rocas fosfáticas en las zonas de estudio.

Generar una industria de fertilizantes fosfáticos nacionales.

Generación de empleo directo e indirecto.

Aprovechamiento de un recurso natural propio.

Mejoramiento de las condiciones de vida de los habitantes de la Provincia de Sucumbíos y de todos los agricultores del país al mejorar la producción agrícola.

Ahorro y generación de divisas.

Metas

Prospección y exploración de las rocas fosfóricas en el nororiente de la coordillera.

Instalación de una planta de beneficio minero para recuperar, concentrar, moler y empacar las fosforitas.

Actividades

Estudio de prefactibilidad minera (prospección y exploración inicial) que demuestre la existencia de 1,0 millón de toneladas métricas como mínimo de reserva probadas de rocas fosfáticas, las facilidades de infraestructura y vías de acceso.

Estudio de factibilidad minera (exploración avanzada) en donde se probarán las 1,5 millones de toneladas métricas de reservas y 1,5 millones

184

más de toneladas probables. Se determinará el proceso de minado y molienda de rocas fosfáticas para obtener una materia prima para la fundición.

Estudio de diseño de mina e ingeniería industrial para su beneficio. Cronograma Valorado de Actividades Para la preinversión minera de las fosforitas, el cronograma valorado es el siguiente:

Duración Del Proyecto Y Vida Útil El proyecto tendría una vida útil de 50 años con 1,5 millones de toneladas de reservas probadas de rocas fosfáticas y una producción de 70 toneladas diarias de fertilizantes procesados y empacados (consumo aproximado en la actualidad de fertilizantes fosfáticos), y una pérdida de 20% de las reservas en pilares y otras estructuras de soporte que se deberán dejar durante el proceso de minado para evitar el colapso de los túneles.

Beneficiarios Los primeros beneficiarios son los habitantes de la provincia de Sucumbíos (40 familias) que tendrán una fuente de ingreso que redistribuya la riqueza entre su población, un aumento de las tasas de empleo y la diversificación de las actividades económicas. Los agricultores por el aumento de la producción agrícola por el mejoramiento de las cosechas al utilizar fertilizantes nacionales de mejor precio. Los municipios de la zona que tendrán un ingreso adicional por tasas y patentes, que les permitirán hacer obras públicas. El Estado que ahorrará divisas por la sustitución de 5,25 millones de dólares en importaciones de fertilizantes y generación de impuestos por el aumento de las exportaciones agroindustriales.

Impacto Ambiental MINERÍA. Categoría 3

El impacto ambiental sobre el entorno físico y biótico estará restringido al área de minado en el yacimiento de fosforitas. El impacto podrá mitigarse debido a que los materiales estériles podrán ser nuevamente depositados in situ, como relleno de mina, manteniendo el paisaje. Como la roca fosfática solamente se muele y empaca

PROYECTO FOSFATOS 2011 2012 2013

GASTOS ADMINISTRATIVOS 232.046,57 246.880,19 119.206,72

ADQUISICIONES GENERALES 362.178,06 331.873,07 290.490,26

CONTRATACION DE PERSONAL Y SERVICIOS 791.852,63 809.571,23 392.245,96

GASTOS DE PROSPECCION Y EXPLORACION 1.985.928,00 2.395.288,00 1.458.798,00

MAQUINARIA 1.150.000,00 1.150.000,00 -

MATERIALES Y EQUIPOS DE CAMPO 176.088,41 80.198,41 74.328,41

TOTAL 4.698.093,66 5.013.810,90 2.335.069,35

185

para su venta, no se contaminan las aguas y la biota no será amenazada seriamente por contaminantes. El suelo se mantendrá integro por ser una explotación subterránea y los lixiviados de la mina deberán ser tratados antes de ser vertidos en el entorno.

PLANTA INDUSTRIAL. Categoría 3

La planta industrial para la producción de abonos fosfáticos es muy simple, sólo es un molino y una empacadora, que se implantará en un sitio cercano al yacimiento, en una zona ya intervenida por el hombre, lejos de áreas protegidas y cerca de infraestructura básica. El impacto sobre la atmósfera por el polvo deberá ser mitigado con filtros manga. No se esperan aguas residuales por el proceso industrial. Desde el punto socio-económico, este proyecto solo genera impactos positivos por el mejoramiento del empleo, distribución de la riqueza y aumento de la producción agrícola, disminuyendo la inseguridad alimentaria del país.

Autogestión y Sostenibilidad En el proceso de inversión de la mina y fábrica de abonos fosfáticos podrán intervenir los municipios y concejo provincial para garantizar la realización del proyecto, su autogestión y la sustentabilidad económica y socio-ambiental del mismo. También podrán intervenir empresas privadas nacionales e internacionales para financiar el proyecto y dar un gerenciamiento eficiente del mismo. Marco Institucional Entidad Ejecutora: La Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. se constituye el 26 de julio de 2010, con el objetivo principal de desarrollar la actividad minera en todas sus fases, prospección, exploración, explotación, beneficio o procesamiento, fundición, refinación, comercialización y cierre de minas, propendiendo al aprovechamiento ambiental, social y económicamente sustentable de los recursos minerales del territorio ecuatoriano y a la industrialización de los minerales producto de las actividades antes señaladas.

Financiamiento del Proyecto El financiamiento de la preinversión para los estudios mineros de prospección y exploración será con fondos FISCALES provenientes de los aportes de Venezuela con el 49% y del Ecuador con 51%. La explotación de la mina estará a cargo de la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre, que será la encargada de buscar el financiamiento para la explotación e instalación de la planta de tratamiento mineral.

186

Flujogramas – Representaciones Graficas de Procesos Levantados

Procesos Administrativos

Elaboración de Ordenes de Movilización

1

Petición verbal de

los vehículos a

movilizarse

Elaboración de

Ordenes de

Movilización

Revisión y control

de ordenes de

movilización

Llenar las hojas

de ruta interna

Fin

Limpieza de desinfección de oficinas

1

Limpieza de

oficinas del

edificio

Revisión de

oficinas limpias

Registro de

Control

Fin

187

Vigilar y controlar el ingreso de personas al edificio

1

Revisión de

estado de edificio

Cambio de

luminarias, vidrios,

pintar paredes

Registro de

Control

Fin

Despacho de oficios a las diferentes entidades y proveedores

1

Entrega de oficios,

retenciones y demás

documentos a despacharse

Despacho de

oficios a entidades

y proveedores

Registro de Ruta

Fin

188

Elaboración detallada de actividades realizadas

1

Informe de Gestión de

proceso de

contratación

Revision de los

informes de

gestion

Consolidación de información, revisión de

ejecución de procesos de contratación y

elaboración de indicadores de gestión

Fin

Elaboración del PAC (Plan Anual de Contratación)

1

Elaboración del Plan

Anual de Contratación

del periodo

Consolidar el PAC de acuerdo a

los requerimientos solicitados por

el INCOP, hasta el 15 de Enero

de cada año

Elaborar la resolución

del Plan Anual de

Contratación

Cargar en la pagina

web del INCOP el

PAC.

Fin

189

Ejecución de Procesos de Contratación Pública compra de bienes, servicios

incluyendo Consultoría

1

Detalle de bienes, servicios o consultoría,

envió de Términos de Referencia (TDR'S)

aprobados por el Gerente General

Verificación de

que lo requerido

este contemplado

en el PAC

Establecer el tipo

de contratación a

ejecutarse

Elaboración Memorando de

Petición certificación

presupuestaria

Memorando autorización

Inicio de Proceso y

aprobación de Pliegos

La Gerencia

General aprueba

Resolución de Inicio

de Proceso y

aprobación de Pliegos

Publicación de

Proceso de

contratación en el

INCOP

Se adjutica?

Resolucion de

Adjudicacion

Entrega del Bien,

Servicio o

Consultoria

Fin

Resolucion

Declarando

DesiertoNo

Si

Si

No

190

Registro detallado de los bienes adquiridos en los procesos de contratación

1

Registro de

Factura en el

sistema

Detalle del bien a

los proyectos

ejecutados

Fin

Despacho de suministros requeridos por las unidades departamentales

1

Memorando de

petición de

suministros

Verifiacion de

pedido para el

proyecto solicitado

Despacho del bien

solicitado

Fin

191

Procesos Financieros

Registro Contable

1

Revision de

Facturas

Cumple

Requisitos

Devolver a

Proveeduria

Registro Contable

Cumple

Requisitos

Emision de

Listados de Pago

Revision, Registro

y pago

Esta bien el

pago?

Envio Gerencia

Financiera para el pago

electronico junto con el

reporte

Recepcion de

comprobante de pago

con transferencia

electronica o cheque

Entrega retencion

a proveedorArchivo Fin

Si

No

Si

No

No

Si

Emision Comprobante

Egreso y cheque o

Transferencia

192

Conciliación Bancaria

1

Conciliacion el

saldo entre los 2

registros

Revision

conciliacion

Esta bien la

conciliacion?

Envia a Gerencia

Financiera para

aprobacion

Archivo

Fin

No

Si

Generar el libro

Mayor

Generar del

Banco el Estado

de cuenta

Elaborar la

conciliacion

bancaria

193

Impuestos Mensuales

1

Revision de

secuenciales de

documentos con

los datos fisico

Revisar los valores

de formularios del

excel con los

mayores

Elaborar las

declaraciones en

XML

Elaborar el archivo

XML del REOC y

ver diferencias

(centavos)

Imprimir el talon

resumen

Revision y

aprobacion de los

impuestos

2

Esta bien?

Elaborar archivos

de impuestos

Generar Mayores

contables de

impuestos

Generar reportes

de impuestos del

sistema

Imprimir las

declaraciones en

XML y Excel

Si

No

2

Envio de

declaracion al SRI

por Internet

Envio a gerencia

Financiera del

egreso y firma del

cheque

Envio a pagar

Archivo

Fin

Elaboracion de

comprobante de

Egreso y Cheque

194

Elaboración de Rol de Pagos

1

Revisar reportes

de nomina

Revisar registros

del IESS

Imprimir planillas

del IESS

Elaborar Rol de

Pagos

Elaborar

Memorando de

aprobacion de Rol

Envio a Gerencia

Financiera y Gerencia

General para revision

y aprobacion

Esta bien

elaborado?

Elaborar

Comprobante de

Egreso

Envia a gerencia

Financiera para

pago

Recepcion de rol

con transferencias

Bancarias

Fin

Si

No

195

Cierre mensual contable

1

Registro de

provisiones

laborables

Regristro de

Depreciaciones

Cierre de anticipos

entregados

Revision de

saldos de cuentas

de mayores

Elaboracion de los anexos de

cuentas por cobrar, pagar,

prestamos, anticipos, etc.

Revision de

Estados

Financieros y

Anexos

Esta bien los

EEFF y Anexos

Impirimir los

Estados

Financieros

Envio a gerencia

financiera

Recepcion de

Estados

financieros

aprobados

Archivo Fin

Si

No

196

Pago al IESS

1

Reportar

Novedades al

IESS

Revisar de Planilla

Consolidada

Esta bien las planillas

en internet

Generar

Comprobante de

pago

Elaborar

Comprobante de

Egreso y Cheque

Revision de

Egreso y Cheque

Esta bien los

documentos?

Envio a Gerencia

Financiera y

Gerencia General

para Firma

Recepcion de

Comprobante de

Egreso y Cheque

Firmado

Envio a Pagar

Archivo Fin

No

Si

Si

No

197

Cierre anual

1

Emision de Saldos

Contables

Revision de

Saldos, y Anexos

Revision de

Gastos no

deducibles

Establecer ajustes

contables y

tributarios

Realizar borrador

de conciliacion

tributaria

preliminar

Revision de

conciliacion

tributaria contable

Estan bien

ajustes?

Realizar los

ajustes contables

Elaborar la

conciliacion

tributaria Final

Elaborar los Estados

Financieros Preliminares

Anuales

Elaborar los

Anexo de cuenta

finales

Realizar el mapeo

en la

Superintendia de

CIA., y SRI

Revision de los

Estados

Financieros

Anexos y Mapeo

2

Si

No

No

2

Esta bien los

Estados Financieros

Envio a Gerencia

Financiera los

EEFF para su

aprobacion

Recepcion de los

EEFF aprobados

Emision de los

EEFF finales

Ingresar la

informacion a la

Superintendencia

de CIA.

Imprimir recibo de EEFF

emitidos en la pagina web de la

Superintendencia de CIA.

Presentar EEFF impresos

a la Superintendecia de

CIA.

Elaborar archivo

XML de 101

Impresion del comprobante

de pago y del formulario 101

desde la pagina webdel SRI

Archivo de documentacion

de la Superintendencia de

CIA., y el SRI

Fin

Envio a traves de

la pagina WEB del

SRI el formulario

Si

No

198

Cálculo y pago de beneficios sociales

1

Elaborar archivo

de calculo de

Decimos

Cruzar con el

valor contable

Ajustar diferencias

Revision de

calculo

Esta bien los

calculos?

Ingresar a la

pagina web

Ministerio de

Trabajo

Ingresar la

informacion del

calculo de

Decimos

Imprimir la

informacion desde

la pagina Web

Llenar el formulario pre-

impreso del Ministerio

de Relaciones

Laborables

Registro el pago

Enviar Formulario

al Ministerio

Archivo Fin

No

Si

199

Pago de 1.5x1000 sobre Activos Totales

1

Llenar el

formulario 1.5%

Revision del

formulario

Se lleno

correctamente

?

Emision del

Comprobante de

Egreso y cheque

Envio a Gerencia

financiera y

Gerencia General

para firma

Envio a pagar

Recepcion del

comprobante de

pago

Archivo

fin

No

Si

200

Informe de cumplimiento tributario

1

Bajar base del ICT

del SRI

Bajar informacion

de impuestos del

sistema contable

Completar la

Informacion del

ICT

Revisar el ICT

Esta correcto?

Envio a Gerencia

Financiera para

revision

Envio a los

Auditores

independientes

Aceptaron?

Imprimir tres

copias

Enviar a los

auditores firmados

el ICT

Archivo Fin

No

SiNo

Si

201

Elaboración de formulario 107 y RDEP

1

Solicitar los Gastos

Personales a los

empleados

Realizar la

proyeccion de

gastos y el valor

de retencion

Establecer

descuento

mensual

Revision de la

proyeccion

Los calculos

estan

correctos?

Descontar

mensualmente

Elaborar la base

de retenciones

Elaborar los

formularios 107

Elaborar el RDEP

Firma de los

formularios 107

Entrega de los

formularios

Envio del Anexo

RDEP al SRIImpresion del

Anexo validadoFin

Si

No

202

Elaboración Presupuesto Anual

1

Elaborar reporte de

presupuesto preliminar

incluyendo nuevos rubros

Gerencia General acepta

reporte preliminar

Realizar cambios

solicitados por

autoridades

Verificacion

matematica del

presupuesto

Presupuesto listo

para aprobacion

en Junta General

La Junta

Aprobo?

Cifras en base a

las cuales se

devengara

Fin

Si

No

Si

No

203

Otorgamiento de Partidas Presupuestarias para bienes, servicios y

consultorías

1

Revision de

solicitud con

respaldos

Esta correcta?

Retorna el tramite

a la unidad que

solicita

Revision en el modulo

presupuestaria de la

disponibilidad de

fondos

Se tiene

fondos?

Elaborar

memorando

justificando la falta

de fondos

Elaborar Memorando de

otorgamiento de la

partida presupuestaria

Verificacion constante en

el modulo presupuestario y

en reportes de constro de

las cifras otorgadas

Elaboracion de

reportes

presupuestarios

mensuales

Fin

Si

No

Si

No

204

Elaboración del Presupuesto Ejecutado

1

Ingresar en modulo de

presupuesto las

cantidades requeridas

en solicitudes de pago

Remitir las solicitudes

de pago a contabilidad

para el registro

Emitir reporte mensual de cifras cuadradas

entre el modulo presupuestario y el reporte

secuencial de pastidas presupuestarias

Fin

Presupuesto

ejecutados

mensual

205

Elaboración de Reportes Presupuestarios

1

Analisis de los valores

presupuestods vs.

ejecutados

Elaboracion de reportes con el

tipo de informacion que hayan

solicitado las autoridades

Remision via memorando a Gerencia

General de los reportes elaborados

Se aprueba?Realizar

correcciones

Reportes

aprobados

Fin

Si

No

206

Procesamiento de Pago

1

Recepcion de Comp.

de Egresos con

reporte de pagos

Revision de

documentacion

comprobacion de

flujo de fondos

Hay fondos?

Se suspende el

pago hasta que se

cuente con los

fondos

Clasificacion de

pagos con cheque

y transferencia

Paga con

cheque

Solicitar firma en

los cheques

Realizar en excel la

plantilla de pago por

plataforma Bizbank del

Banco Pacifico

Cargar el archivo en

excel a la plataforma

Bizbank del Banco del

Pacifico

Procesar el pago y

remitir para

autorizacion

Gerente

General

Autoriza?

Verificar el porque

de la no

autorizacion

Gerente General

autoriza en

Bizbank

Fin

No

Si

No

Si

No

Si

207

Administración de flujo de fondos

1

Analisis de saldo

Bancario

Determinacion de

montos

ejecutados y

comprometidos

Elaboracion de informes

sobre porcentajes

ejecutados y por ejecutar

Elaboracion de conclusiones y

recomendaciones respecto de la

informacion

Emision de

informe final

Gerencia lo

aprueba

Realizar

Correciones

Fin

Si

No

208

Análisis de estados financieros

1

Determiniacion de rubros

con movimientos

financieros importantes

Establecer la

explicacion

financiera de las

cifras importantes

Aplicacion de

analisis financiero

horizontal y

vertical

Aplicacion de

razones

financieras

Emision de informe final

numerico estadistico y

grafico

Gerencia General

aprueba infrome

Realizar

correciones

Fin

Si

No

209

Análisis de Buen Uso de Fondos

1

Recepcion de

propuestas de

gastos y/o

inversion

Analisis de

ventajas,

desventajas y

riesgos

Elaboracion de Memorando remitiendo

el pronunciamiento sustentado respecto

de la propuesta recibida

Fin