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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA - EEL/USP
RAFAEL AQUIYAMA DE OLIVEIRA
QUALIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES E PARCERIAS NA
INDÚSTRIA FARMACÊUTICA VETERINÁRIA
Declaro que esta monografia foi revisada e encontra-se apta para avaliação e
apresentação perante banca avaliadora.
Data:____/____/2014.
_________________________________________ Orientador: Prof. Dr. José Roberto Alves de Mattos
Lorena - SP 2014
RAFAEL AQUIYAMA DE OLIVEIRA
Qualificação e desenvolvimento de fornecedores e parcerias na indústria
farmacêutica veterinária
Monografia apresentada à Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro Industrial Químico.
Área de Concentração: Qualidade e Produtividade. Orientador: Prof. Dr. José Roberto Alves de Mattos
Lorena - SP 2014
Dedicatória
Aos meus pais, Carlos Alberto e Luciana Aquiyama, pelo exemplo de trabalho, bom
caráter, dedicação e honestidade. Muito obrigado pelo amor e, acima de tudo, a
amizade.
AGRADECIMENTOS
À minha tia Sônia, e à minha avó Cida, por todo incentivo e esforços não poupados
para a conclusão de mais esta etapa.
Ao meu querido avô, Albertino (in memorian) pelos ensinamentos quando criança.
Obrigado por cada momento ao seu lado.
Aos meus avós maternos, Mário e Helena, pelo apoio e exemplos de vida.
Aos companheiros de trabalho, Samira Santos e Carlos Escobar, pelo apoio,
ensinamentos e paciência durante minha primeira experiência profissional.
Ao amigo Tiago Miquelim, pelo companheirismo e dedicação ao passar seus
conhecimentos sobre Qualificação de Fornecedores e Garantia da Qualidade. De
grande ajuda para a conclusão desta monografia.
Ao Professor Dr. José Roberto Alves de Mattos, pela sua atenção e disponibilidade
demonstrada durante a orientação deste trabalho.
À todos os amigos e amigas que fizeram parte desta caminhada, incentivando,
ajudando e apoiando em cada momento.
À toda minha família, pela torcida e auxílio incondicional. Mesmo ausentes
fisicamente, sempre dando forças para seguir em frente.
“O que importa na vida não é o simples fato de ter vivido. A diferença que fizemos na
vida dos outros que vai determinar a importância da vida que conduzimos”
Nelson Mandela
RESUMO
OLIVEIRA, R. A. Qualificação e desenvolvimento de fornecedores e parcerias
na indústria farmacêutica veterinária. 2014. 52 f. Monografia - Escola de
Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2014.
Conforme previsto nas Boas Práticas de Fabricação (BPF) para as indústrias
farmacêuticas veterinárias, da Instrução Normativa nº 13 do Ministério da
Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA), todo fornecedor de material
produtivo deve ser devidamente qualificado nos parâmetros de qualidade.
Usualmente, empresas deste setor utilizam de auditorias da qualidade para aprovar
ou desqualificar um fornecedor. No entanto, conforme observado em sistemas de
Planejamento de Recursos Empresariais (ERP), outros critérios devem ser levados
em consideração além da auditoria. Este trabalho apresenta uma proposta de
qualificação de fornecedores, que visa a avaliação de critérios como cumprimento
dos prazos e quantidades no recebimento, qualidade do material recebido e não
conformidades relacionadas aos serviços prestados. Estes critérios foram utilizados
dentro do Módulo de Avaliação de fornecedores do sistema ERP para as três
principais categorias de fornecedores (frascos de vidro, frascos de plástico e
distribuidor de xileno). O que proporcionou analise mais detalhada de seus serviços,
Alguns fornecedores de interesse comercial para a empresa, porém com problemas
na qualidade do material, sofreram investimentos da empresa para se desenvolver.
Outros fornecedores, bem classificados com a nota de auditoria da qualidade, se
mostraram com graves problemas em outros critérios. Ficando evidente que a antiga
sistemática mascara problemas com o fornecedor. A nova sistemática proporcionou
uma melhor visão do fornecedor como um todo, e mostrando quais as fragilidades
que devem ser desenvolvidas com o trabalho em parceria. O desenvolvimento de
uma sistemática robusta é de extrema importância para garantir a qualidade dos
produtos e reduzir os custos provenientes de uma cadeia de fornecimento não
confiável. Além disso, foi evidenciada redução significativa das não conformidades
relacionadas aos fornecedores após a aplicação do estudo em questão.
Palavras-chave: Qualificação de fornecedores. Planejamento de Recursos
Empresariais.
ABSTRACT
OLIVEIRA, R. A. Qualification and development of suppliers and partners in the
veterinary pharmaceutical industry. 2014. 52 f. Monografia - Escola de
Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2014.
As provided in the Good Manufacturing Practices (GMP) for veterinary
pharmaceutical industries, Normative Instruction No. 13 of the Ministry of Agriculture,
Livestock and Supply (MAPA), all vendors of productive material must be suitably
qualified in the quality parameters. Usually, companies in this sector use of quality
audits to approve or disqualify a supplier. However, as noted in Enterprise Resource
Planning systems (ERP), other criteria should be considered in addition to the audit.
This paper presents a proposal for supplier qualification, that have to aim at
assessing criteria such as meeting deadlines and quantities in receiving, quality of
material received and nonconformities related to the services provided. These criteria
were used in the Assessment Module suppliers of ERP system to the three main
categories of providers (glass bottles, plastic bottles and distributor of xylene). This
system provided more detailed analysis of their services. Some suppliers of
commercial interest to the company, but with problems in material quality,
experienced investment company to develop. Other vendors, ranked well with the
note of audit quality, it showed serious problems in other criteria. Became evident
that the old system of qualification masks problems with the supplier. The new
system provided a better view of the vendor as a whole, showing where the
weaknesses that must be developed to work in partnership. The development of a
robust systematic is very important to ensure the quality of products and reduce
costs from an unreliable supply chain. Moreover, it was evidenced a significant
reduction of non-conformities related to suppliers after applying the study.
Keywords: Supplier Qualification. Enterprise Resource Planning
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Alguns dos termos utilizados para descrever a gestão de diferentes
partes da cadeia de suprimentos. ........................................................ 177
Figura 2 - Tela inicial para consulta de Avaliação de Fornecedores .................... 311
Figura 3 - Inserindo código de ação ME62 ........................................................... 322
Figura 4 - Tela Exibir ............................................................................................ 333
Figura 5 - Notas critério automático: Remessa-IQr .............................................. 344
Figura 6 - Critério Qualidade-IQe ......................................................................... 366
Figura 7 - Inserindo código de ação ME61 ........................................................... 388
Figura 8 - Tela Atualizar ....................................................................................... 388
Figura 9 - Figura 10 – Chave de ponderação ......................................................... 399
Figura 10 - Critério IQs – Sistema de Gestão da Qualidade .................................... 40
Figura 11 - Critério Méritos (Análise RNC) ............................................................. 411
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Operações SAP e seus códigos .......................................................... 26
Tabela 2 - Critérios e subcritérios de qualidade ................................................... 30
Tabela 3 - Faixas de classificação de fornecedores ............................................. 30
Tabela 4 - Módulo: Avaliação de Fornecedores ................................................... 31
Tabela 5 - Avaliação de Fornecedores: Exibir ...................................................... 32
Tabela 6 - Pontuação para a pontualidade na entrega......................................... 34
Tabela 7 - Pontuação para a quantidade de entrega ........................................... 35
Tabela 8 - Avaliação de Fornecedores: Atualizar ................................................. 37
Tabela 9 - Classificação de fornecedores de frascos de vidro, com referência em
auditoria da qualidade (eSTARS). ........................................................ 43
Tabela 10 - Classificação de fornecedores de frascos de vidro, com referência em
critérios e subcritérios. ......................................................................... 44
Tabela 11 - Classificação final de fornecedores de frascos de vidro, com referência
na nova sistemática. ............................................................................. 44
Tabela 12 - Classificação de fornecedores de frascos plásticos, com referência em
auditoria da qualidade (eSTARS). ........................................................ 45
Tabela 13 - Classificação de fornecedores de frascos plásticos, com referência em
critérios e subcritérios. ......................................................................... 45
Tabela 14 - Classificação final de fornecedores de frascos plásticos, com referência
na nova sistemática. ............................................................................. 46
Tabela 15 - Classificação de fornecedores distribuidores fracionadores de Xileno,
com referência em auditoria da qualidade (eSTARS). ......................... 47
Tabela 16 - Classificação de fornecedores de serviços, com referência em critérios e
subcritérios. .......................................................................................... 47
Tabela 17 - Classificação final de fornecedores distribuidores fracionadores de
Xileno, com referência na nova sistemática. ........................................ 48
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BPF
EEL
EM
ERP
eSTARS
GMP
GQF
IN
JIT
MAPA
PQF
RNC
SAP
SCM
SGQ
USP
Boas Práticas de Fabricação
Escola de Engenharia de Lorena
Entrada de Material
Planejamento de Recursos Empresariais (Enterprise Resource Planning)
electronic Supplier Tracking and Reporting System. Sistema corporativo
de Qualificação de Fornecedores por meio de auditorias
Good Manufacturing Practice
Departamento de Gerenciamento da Qualidade de Fornecedores
Instrução Normativa
Just in time
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
Pontuação de Qualificação de Fornecedor referente ao sistema da
qualidade avaliado durante uma auditoria
Relatório de Não Conformidade
Systems, Applications and Productions in data process. Sistema
corporativo de MRP
Supply Chain Management
Sistema de Garantia da Qualidade
Universidade de São Paulo
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................... 13
1.1 Contextualização .............................................................................................. 13
1.2 Objetivos .......................................................................................................... 14
1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................ 14
1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................. 14
1.3 Justificativa....................................................................................................... 14
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................... 16
2.1 Gestão da cadeia de suprimentos .................................................................... 16
2.2 Qualificação e desenvolvimento de fornecedores ............................................ 20
2.3 Utilização de sistemas ERP ............................................................................. 23
3. METODOLOGIA .................................................................................................... 25
3.1 Definições ........................................................................................................ 26
3.1.1 Módulo Avaliação de Fornecedores........................................................... 26
3.1.2 Descrição dos critérios principais............................................................... 27
3.1.2.1 Remessa – IQr: ................................................................................... 27
3.1.2.2 Qualidade - IQe: .................................................................................. 27
3.1.2.3 IQs - Índice de SGQ: ........................................................................... 28
3.1.2.4 Méritos (Relatório de Não Conformidade - RNC) ................................ 28
3.1.3 Subcritérios ................................................................................................ 28
3.1.4 Notas de desempenho automáticas........................................................... 28
3.1.5 Notas de desempenho manuais ................................................................ 29
3.1.6 Notas de desempenho (Nota Global) ......................................................... 29
3.1.6.1 Cálculo da nota de desempenho ......................................................... 29
3.1.6.2 Classificação de fornecedores ............................................................. 30
3.2 Procedimento operacional................................................................................ 31
3.2.1 Inicializando o SAP R/3 ............................................................................. 31
3.2.2 Avaliação de Fornecedores: Exibir ............................................................ 32
3.2.2.1 Critério automático: Remessa - IQr: .................................................... 33
3.2.2.1.1 Pontuação do subcritério de cumprimento de prazos:................... 34
3.2.2.1.2 Pontuação do subcritério de cumprimento de quantidade:............ 35
3.2.2.2 Critério automático: Qualidade – IQe................................................... 36
3.2.3 Avaliação de Fornecedores: Atualizar ....................................................... 37
3.2.2.3 Critério: IQs – Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)...................... 40
3.2.2.4 Critério: Méritos (análise RNC) ............................................................ 41
3.2.3 Base de dados para notas de auditoria ..................................................... 42
4. RESULTADO E DISCUSSÃO ............................................................................... 43
4.1. Classificação de fornecedores de materiais de embalagem primária (frascos
de vidro) ................................................................................................................. 43
4.2 Classificação de fornecedores de materiais de embalagem primária (frascos de
plástico) .................................................................................................................. 45
4.3. Classificação de fornecedores distribuidores fracionadores de excipiente
(Xileno) ................................................................................................................... 47
5. CONCLUSÃO ........................................................................................................ 49
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 50
13
1. INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
As indústrias farmacêuticas veterinárias devem seguir algumas definições
regulatórias, que compreendem da sondagem, triagem e seleção para,
posteriormente, qualificar seus fornecedores.
Todo este processo é requerido para as indústrias farmacêuticas veterinárias
e faz parte de uma necessidade regulatória e estratégica. De modo que as
condições e definições para a qualificação dos fornecedores estão inclusas nas
Boas Práticas de Fabricação (BPF) da indústria farmacêutica veterinária, prevista na
Instrução Normativa nº 13 do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento,
de 03 de Outubro de 2003. Este documento estabelece que as matérias-primas e
materiais de acondicionamento, devem ser adquiridos somente de fornecedores
aprovados conforme parâmetros de qualidade. E, também, que a auditoria da
qualidade deve se estender a estes fornecedores.
Como prática de mercado, as empresas do segmento de fabricação de
medicamentos de saúde animal, avaliam apenas a pontuação observada na
auditoria para qualificar ou desqualificar os seus fornecedores.
As auditorias da qualidade consistem da visita de um auditor à planta de
fabricação do fornecedor. Que com base nas BPF, observa com olhar crítico,
evidências objetivas e não conformidades relevantes ao sistema da qualidade da
empresa. Resultando em uma avaliação de como a empresa fornecedora pratica e
mantém os conceitos de qualidade, sejam com fundamentos BPF ou também ISO
9001.
Como resultado desta análise, se obtém a Pontuação da Qualidade do
Fornecedor (PQF) e, deste modo o fornecedor adquire uma nota. Porém, outros
parâmetros além da auditoria, devem ser observados para a definição do Índice de
Qualidade do Fornecedor (IQF), que consiste da avaliação de desempenho geral do
fornecedor.
Para uma avaliação detalhada, torna-se necessária uma observação e
classificação de outros critérios que também se mostraram críticos quanto à
qualidade global do fornecedor. Como por exemplo: condições de entrega dos
14
materiais, não conformidades levantadas após o recebimento, se o material atende
às especificações, entre outros aspectos.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
O presente estudo tem por objetivo verificar os impactos na classificação e
qualificação de fornecedores, de modo a propor uma avaliação mais abrangente do
que a já utilizada por determinados laboratórios farmacêuticos veterinários. A
comparação entre a pontuação atual, com a pontuação proveniente da sistemática
proposta, proporcionará um melhor julgamento da confiabilidade do fornecedor, ou
seja, conhecê-lo em todos os aspectos relevantes e que impactam na qualidade do
produto final.
1.2.2 Objetivos Específicos
Proporcionar o estreitamento da parceria para desenvolvimento de
fornecedores que apresentam potencial de qualidade e serviços e são de interesse
comercial.
Observar quais as principais operações que apresentam deficiência e que
devem ser melhoradas em cada categoria de fornecedor.
Iniciar proposta de desenvolvimento de fornecedores que apresentam déficits
de operações ou serviços, a fim de melhorar a qualidade final do produto e diminuir
o número de não conformidades.
Detalhar as notas dos critérios de operações dos fornecedores, a fim de
verificar quais apresentam nível de qualidade realmente robusto e satisfatório.
1.3 Justificativa
Com o desenvolvimento dos mercados globais, foi possível observar
elementos que figuram as transformações realizadas pela globalização econômica.
A descentralização da produção e fabricação, que foi realocada para diferentes
mercados, a multiplicação e diversificação de produtos e serviços, o uso de novas
15
formas de gestão e tecnologias da informação e, principalmente, a transformação
nas formas de concorrência. Esta última que incentivou a criação de alianças
estratégicas que, por sua vez, forçaram o exercício de uma maior cooperação
interempresarial e assim garantir altos níveis de competitividade. Sendo assim, o
estabelecimento de redes de parcerias confiáveis se torna uma ferramenta
extremamente necessária. Um verdadeiro diferencial para os membros e,
consequentemente, para seus negócios.
Voltando o foco para a constante evolução nos serviços de tecnologia da
informação, é possível verificar o surgimento de modelos e sistemas matemáticos
que contribuem para o gerenciamento e planejamento dos processos operacionais
de uma organização. E, deste modo, otimizam os fluxos entre as áreas e favorecem
o dinamismo no ambiente de negócio.
Como destaque, é reconhecido o uso de sistemas de planejamento de
recursos empresariais (ERP), que vem sendo amplamente utilizado para integrar
fluxos de informação dos materiais ao longo da totalidade da cadeia de
fornecimento. Garantido uma maior rastreabilidade de dados e possibilitando um
melhor desempenho de abastecimento interno e externo, conforme parcerias com os
membros da cadeia.
Ainda é nítido que a formação de um grupo eficaz e robusto de fornecedores
pode influenciar significativamente na redução de custos associados à cadeia de
fornecimento, garantido melhor produtividade e, consequentemente, melhor
lucratividade.
16
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Gestão da cadeia de suprimentos
Segundo (BALLOU, 2007), o primeiro conceito ligado a gerenciamento de
cadeia de suprimentos surgiu como sendo a logística. Muito utilizada em termos
militares, foi bastante desenvolvida durante meados da década de 40, durante a
Segunda Guerra Mundial. Onde tinha a função de possibilitar agilidade em
posicionamento de tropas e provisões de munição, por exemplo.
Pode-se ressaltar, também, a necessidade de aspectos logísticos desde a
construção das pirâmides do antigo Egito, passando pela colonização das Américas
pelos europeus, até as duas grandes guerras (FELLOUS, 2009). Em todos estes
grandes marcos históricos houveram grandes movimentações. Sejam de pessoas,
materiais, suprimentos, armamentos, entre outros. E que exigiam planejamento e
diferentes meios de transporte.
Assim como outras tecnologias desenvolvidas para fins militares, a logística
passou, com o decorrer dos anos, a ser importante ferramenta utilizada na área de
negócios (FELLOUS, 2009).
A formulação de aspectos logísticos, em canais de distribuição estruturados,
veio a incentivar estudos mais aprofundados na área, com o objetivo de entender e
desenvolver este conteúdo tão complexo. Que, por estar intimamente ligado às
questões empresariais, pôde estabelecer novos conceitos e obteve outra
denominação: Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain
Management - SCM) (SCANDIUZZI, 2011).
Ao final dos anos 90, as empresas passaram a retardar a utilização de
operações verticais, ou seja, deixaram de cuidar de toda a cadeia. O que antes era
somente sua responsabilidade e abrangia desde a produção até a entrega ao
cliente, passou a ser atividade de empresas terceiras, ou seja, parceiros externos
foram incluídos na sua cadeia de suprimentos (SCANDIUZZI, 2011).
Segundo (LAMBERT, 1998), para entender de maneira clara as relações
contidas em uma cadeia de suprimentos, deve-se atentar para o fato de que a
cadeia não consiste somente em relações limitadas entre duas empresas, como por
exemplo: fornecedor e comprador. Mas sim, de uma cadeia robusta e bastante
17
abrangente, que pode ser descrita como uma rede de suprimentos. De modo que
existam diversas empresas e parcerias para cada tipo de operação necessária.
Esta relação fica bem evidenciada no fluxograma a seguir (Figura 2):
Figura 1 - Alguns dos termos utilizados para descrever a gestão de diferentes partes da cadeia de
suprimentos.
Fonte: (adaptado de SLACK; CHARNBERS; JOHNSTON, 2002 - PEREIRA, 2014)
A necessidade de se fornecer um produto ou serviço de qualidade
propulsiona o avanço tecnológico de tal forma que, apesar de facilitar o
relacionamento entre mercados por meio da tecnologia da informação, por exemplo,
também favorece o crescimento da concorrência a patamares muito elevados
(FURTADO, 2005).
Estes altos índices de concorrência são reflexos das necessidades de atender
um consumidor mais exigente, que tem este comportamento devido à elevação da
demanda de matérias-primas e diminuição do ciclo de vida dos produtos oferecidos.
Desta maneira, uma característica central da concorrência, na maioria dos setores, é
que as organizações são mutuamente dependentes: elas sentem consideravelmente
os efeitos dos deslocamentos tecnológicos das outras e tendem a reagir a eles.
Visando atender de maneira satisfatória, e tentando amenizar o elevado custo
produtivo, os administradores se veem obrigados a desenvolver uma cadeia de
suprimento de distribuição sólida e confiável, estabelecendo relacionamentos e
18
parcerias comerciais que apresentam um vínculo extremamente forte. Estes ganhos
na competitividade e, consequentemente, na qualidade dos produtos, são obtidos
trabalhando de maneira mais cooperativa e sincronizada com as melhores empresas
do plantel de fornecedores (MARQUES; ALCÂNTARA, 2004).
Fornecedor e empresa devem manter relações sólidas e estáveis,
contributivas e de longa duração, buscando a obtenção de benefícios competitivos
através da diminuição dos custos e da melhoria da qualidade ao longo de toda a
cadeia de suprimentos (ISATTO, et al, 1997).
Para (CROSBY, 1990), qualidade é a conformidade do produto com os
requisitos ou especificações estabelecidos. Um sistema da qualidade deve atuar
preventivamente contra os defeitos. Praticar o conceito de que ter qualidade é fazer
certo desde a primeira vez, significa manter um compromisso real com aquilo que
está sendo realizado.
Ainda segundo (MARQUES; ALCÂNTARA, 2004) esta rede de suprimentos é
responsável por todo e qualquer tipo de movimentação ligada aos produtos e
serviços, abrangendo desde fornecedores de matéria prima, fabricantes de produto
final propriamente dito e a logística distributiva, até o mercado consumidor final.
Cada elo ou elemento da cadeia é um agente decisivo que está envolvido
diretamente no bom funcionamento da rede, ou seja, o processo na sua essência é
totalmente interdependente. De modo que o desempenho individual de cada um
determina o sucesso do sistema como um todo. Esta gestão de agrupamento de
atividades individuais foi conceituada como a já conhecida: Gestão da Cadeia de
Suprimentos (SCM).
De acordo com (SCHAURICH, 2009), o fornecedor pode se situar em três
faixas de referência, que variam em função do grau de desenvolvimento da relação
entre o fornecedor e a empresa cliente. São elas:
Classe III - Fornecedor Normal;
Classe II - Fornecedor Integrado;
Classe I - Fornecedor Comaker (parceria nos negócios)
Para (KALNIN; BAGUINSKI; COSTA, 2008), o amadurecimento desta ideia,
de alcançar resultados positivos para ambas as empresas, promoveu um estudo de
abordagem de ações que visam orientar fornecedores considerados estratégicos. A
empresa cliente deve visar a estrutura organizacional do fornecedor em questão
19
como um todo e deste modo criar e manter relações com determinado grau de
competência. Esta parceria engloba um trabalho de auxílio mútuo e proporciona a
troca recíproca de informações relevantes, podendo ser feita em diferentes setores
de atividade, ou também, entre concorrentes da mesma área de atuação.
As relações que envolvem determinados níveis de planejamento, adjunto a
vantagens para as organizações envolvidas, comumente são chamadas de alianças
estratégicas. De modo que o ponto principal da necessidade de formação destas
alianças deseja somar habilidades e recursos em prol de um objetivo específico,
com olhar para o futuro. Tais laços de confiança, não necessariamente abordam
contratos legais de sociedade, mas também são tratados de maneira informal.
O vínculo entre duas ou mais empresas sempre cobiça um resultado
específico, podendo ou não ter prazos nitidamente definidos, contudo, as metas
devem ser notoriamente claras.
De acordo com (SLACK; CHARNBERS; JOHNSTON, 2002), os japoneses
desenvolveram o termo: Keiretsu, para denominar a rede de fornecedores de um
fabricante (geralmente de grande porte). Estes fornecedores recebem incentivos
financeiros e contratos de longo prazo. Em troca, devem proporcionar serviços de
altíssima qualidade, excelência, ou até mesmo de modo dedicado. Ou seja,
fornecendo somente para um único cliente. Atualmente, o Keiretsu vem sofrendo
duras críticas por mostrar que a relação pode ficar acomodada para ambas as
empresas, de modo a estagnar os processos de inovação e acarretando perdas no
sentido da concorrência.
Segundo (FURTADO, 2005), um dos fatores que influenciam diretamente na
Gestão de Cadeia de Suprimentos é o tipo de relacionamento adotado nas
negociações comerciais entre as partes. De modo que os objetivos devem ser
alcançados seguindo as projeções definidas para atingir as metas individuais.
Portanto, se as expectativas de uma empresa não forem atendidas de maneira
satisfatória, pode-se considerar que o modelo de relacionamento adotado não é o
ideal.
O modelo de gestão abordado pelas empresas, em relação aos seus
fornecedores vem, com o passar do tempo, influenciando diretamente seus fluxos
internos de cadeia de suprimentos. Com esta tendência de voltar os recursos
internos para o amadurecimento e aperfeiçoamento próprio, faz surgir um crescente
20
fascínio por busca de melhores parcerias com fornecedores e, também, por
terceirização.
Para (PRADO, 2011), além destes ganhos em aptidões internas, pode se
destacar outros pontos melhorados e provenientes da parceria, assim como:
diminuição de estoques, acesso a informações de modo mais rápido e eficiente,
transferência de tecnologias e know how, aumento das responsabilidades, entre
outros. Devem existir entre as partes, acordos estratégicos de maneira que garanta
a efetividade da cadeia de fornecimento, garantindo a elevada competitividade dos
membros. Deixando bem clara a necessidade e importância de uma gestão eficiente
no sentido de cadeia de suprimentos.
2.2 Qualificação e desenvolvimento de fornecedores
Ao longo das últimas décadas, a gestão corporativa vem passando por
inúmeras transformações. Com a globalização, a queda das barreiras comerciais de
diferentes produtos importados foi inevitável. Entretanto, existe um risco intrínseco
neste cenário de abertura, onde a facilidade de aquisição e os custos reduzidos
podem levar a obtenção de produtos com qualidade duvidosa (TORRES; SOUZA,
2010). Devido a essa possibilidade, o desenvolvimento de trabalhos de melhoria
contínua deve ser bem estruturado junto aos fornecedores da empresa.
Segundo (SANTIN; CAVALCANTI, 2004) muitos fornecedores abastecem as
empresas com mais da metade de toda sua produção, ou seja, mais da metade de
todo o valor das suas vendas. Paralelamente, contraindo também, todo este
montante de problemas de qualidade. Isso mostra o quanto é importante ter seu
fornecedor qualificado.
Algumas diretrizes intimamente ligadas à qualificação de fornecedores, e que
norteiam as indústrias farmacêuticas veterinárias, estão inclusas na Instrução
Normativa nº 13, de 03 de outubro de 2003, do Ministério da Agricultura Pecuária e
Abastecimento (MAPA): “O fabricante deve elaborar produtos veterinários de modo a
assegurar que os mesmos sejam adequados para o uso pretendido, estejam de
acordo com os requisitos de identidade, pureza e segurança, baseando-se nas
políticas da qualidade preestabelecidas.”
E, para alcançar estes objetivos, diz que:
21
“As matérias-primas somente devem ser adquiridas de fornecedores
aprovados e os mesmos devem constar, quando necessário, da ficha de
especificações. Quando possível, a aquisição deve ser feita diretamente do
produtor” (IN 13 – MAPA, 2003, p.10)
“Os materiais de embalagem somente devem ser adquiridos de fornecedores
aprovados e os mesmos devem constar, quando necessário, da ficha de
especificações” (IN 13 – MAPA, 2003, p.11)
“A auditoria da qualidade deverá se estender aos fornecedores e aos
contratados” (IN 13 – MAPA, 2003, p.16)
Usualmente, a indústria farmacêutica em geral, seja saúde humana ou
animal, realiza a qualificação de um fornecedor por meio de uma auditoria externa
de BPF, periodicamente realizada. No entanto, existe a necessidade de uma
avaliação muito mais detalhada e abrangente, envolvendo além do cumprimento das
BPF, a comprovação da qualidade total efetivamente exercida pelo fornecedor. Com
o objetivo de verificar a capacidade do fornecedor em manter e/ou implementar um
Sistema de Qualidade robusto e eficaz, compatível com o nível de qualidade
desejado para os produtos e serviços comprados. Além de identificar não-
conformidades relevantes nesse sistema, através da observação de evidências
objetivas. Estas não conformidades podem ser tratadas com um aperfeiçoamento ou
adequação do sistema, sejam implementando ações corretivas ou preventivas.
(MACEDO, 2002).
Para (SCHAURICH, 2009), qualificação é a evidência de autenticação de um
processo compreendido por diversas outras operações que já foram verificadas
individualmente. Além disso, é observada a capacidade de padronização de
fornecimento contínuo de produtos ou serviços de alta qualidade.
Já o desenvolvimento de prestadores de serviço e fornecedores é um
estímulo sistemático para cultivar e manter uma rede de fornecedores extremamente
competentes, que pode ser um grupo pequeno de fornecedores ou não. O cliente se
dedica no auxílio ao fornecedor, para que este obtenha as condições necessárias
para o fornecimento e prestação de serviço adequado. Fomenta-se um nível de
interação entre ambos, de tal forma que o esforço coletivo proporciona o alcance
desejado para a qualidade do produto. (MARTINS, 1993).
A decisão de uma fonte de suprimento deve ser embasada em três processos
de análise: seleção, avaliação e desenvolvimento de fornecedores. A seleção de
22
fornecedores é aplicada no evento de escolha de um fornecedor pelas razões
certas, conforme requisitos de relacionamento definidos para a situação. A avaliação
de um fornecedor pode ser observada como a manutenção da relação constituída
com o fornecedor, através da identificação de oportunidades de melhoria que forem
surgindo ao longo do tempo de relacionamento (FURTADO, 2005). Já o
desenvolvimento de fornecedores parte de interesses claros da empresa
compradora na inserção e manutenção de determinado fornecedor como
participante de sua cadeia. Por este motivo há um interesse em melhorar o
desempenho e as competências do fornecedor estabelecido (LEENDERS; FEARON,
1997).
Com referência na literatura, os critérios comumente utilizados são
quantitativos e qualitativos. Critérios quantitativos, como o preço, capacidade
produtiva e conformidade em qualidade são de mais fácil avaliação, sendo possível
observar-se através da medição clara e precisa para efeito de comparação entre
alternativas. Os critérios qualitativos como confiança e compatibilidade administrativa
carregam um grande fator de subjetividade na avaliação que depende fortemente do
julgamento pessoal do responsável pelo processo (FURTADO, 2005).
A qualificação de fornecedores é um requisito de Boas Práticas de Fabricação
(Good Manufacturing Practices). Sendo que a formação e manutenção de um
cadastro de fornecedores qualificados podem ser percebidas como um conjunto de
benefícios (SANTIN; CAVALCANTI, 2004):
A ausência de devoluções leva à diminuição dos atrasos no início dos
processos de fabricação;
Aumento da capacidade de negociação sobre os fornecedores;
Certificação do processo de inspeção nas normas internacionais de
qualidade.
Comparação precisa da qualidade entre seus fornecedores;
Conformidade com a legislação de BPF vigente;
Controle eficaz das não conformidades e ações corretivo-preventivas;
Identificação das fragilidades do sistema de qualidade dos fornecedores;
Melhoramento das relações e da comunicação com os fornecedores;
Melhoria da rotina de fabricação de um produto;
Redução das despesas com inspeção e retrabalho;
23
Verificar, com antecedência, não conformidades na cadeia suprimento, o que
poderia causar problemas internos e externos.
A avaliação dos potenciais fontes de suprimentos deve responder a respeito
da competência do fornecedor em atender satisfatoriamente os requisitos do
comprador no curto e longo prazo e, também, à motivação do fornecedor em atender
estes requisitos esperados no tempo de duração definido pelo tipo de
relacionamento a que as partes estão sujeitas. Caso o fornecedor não esteja
motivado para estabelecer um relacionamento com o cliente, não haverá sucesso
nos processos (LEENDERS; FEARON, 1997).
É necessário que o fornecedor busque continuamente seu aprimoramento em
atender as necessidades dos clientes, pois deste modo à qualificação de
fornecedores se torna uma mola propulsora para seu próprio beneficiamento
(SANTIN; CAVALCANTI, 2004).
2.3 Utilização de sistemas ERP
Integrar informações e padronizar processos são ferramentas indispensáveis
na busca de qualificação. Assim, abreviar processos, reduzir custos, burocracia
interna e retrabalho, além de elevar a produtividade, proporciona crescimento à
organização.
A utilização de um sistema informatizado que gerencia e armazena os
parâmetros avaliados em cada fornecedor é essencial, uma vez que fica inviável
aplicar metodologias que levem em consideração detalhes específicos tidos como
críticos ao processo. A avaliação de um fornecedor pode considerar vários critérios
principais e subcritérios contidos, sendo, portando, a complexidade de avaliação
diretamente relacionada aos itens avaliados. Algumas ferramentas de apoio
utilizadas na definição dos critérios principais de avaliação definidos neste trabalho
estão descritas a seguir (SCHAURICH, 2009):
Just In Time (JIT) - Dentro dos critérios principais que podem ser controlados
por um sistema ERP está o JIT, onde subcritérios de entrega são avaliados. A
aplicação do conceito de JIT como ferramenta, apresenta benefícios como:
redução de estoques, diminuição das falhas de entrega, diminuição do tempo de
espera, aumento da flexibilidade na produção, entre outros.
24
O Controle Estatístico de Processo (CEP), também é outro critério principal,
com visão na qualidade do material produtivo, que pode ser controlado dentro de
um sistema computadorizado.
Parcerias - O estabelecimento de parcerias com fornecedores pode ser
observado como outro critério principal, uma vez que praticando este conceito fica
diminuída a distância entre as partes.
Auditoria de qualidade - Com o estabelecimento de critérios mínimos de
qualidade para o fornecedor (baseado em normas ou políticas de qualidade do
contratante), as auditorias da qualidade podem ser realizadas e, também,
consideradas como critério principal, sendo o objetivo deste processo a
comparação entre cenários e exigência de que o fornecedor atenda aos requisitos
de qualidade esperados pelo cliente.
O ERP pode ser definido como um sistema arquitetado para otimizar o fluxo
de informações entre as diversas áreas de uma companhia, de maneira a excluir
dados desnecessários ou duplicados, ou seja, distribuindo de forma racional e bem
estruturada (BRETERNITZ, 2004).
Um dos mais conhecidos e modernos sistemas de ERP, e que é muito
utilizado por grandes organizações multinacionais, devido sua confiabilidade, é o
software multi-modular SAP (Systems, Applications and Productions in data process)
R/3 (JESUS; OLIVEIRA, 2007), que será a plataforma de base de dados neste
estudo.
25
3. METODOLOGIA
Para os estudos realizados neste trabalho de conclusão de curso de
graduação em Engenharia Industrial Química, da Escola de Engenharia de Lorena,
foi utilizada a metodologia de pesquisa-ação.
Este modelo de pesquisa melhor se aplica na realização e condução deste
estudo, pois será avaliada a viabilidade de adoção de um novo sistema de
qualificação e classificação de fornecedores, que visa mudar e aperfeiçoar um
cenário já existente.
O fator estimulante para condução deste estudo foi o caráter de melhoria
contínua e a necessidade progressiva de estreitamento de relações de uma cadeia
de suprimentos composta pelos fornecedores, e uma corporação do ramo
farmacêutico veterinário. A partir daí, o departamento de qualificação de
fornecedores da empresa, designou a realização de um projeto para elaborar toda a
sistemática a ser seguida para este novo método de qualificação de fornecedores.
Este projeto está sob a responsabilidade compartilhada entre o Analista de
Qualificação de Fornecedores: Tiago Fernando Miquelim e, o estagiário de
Qualificação de Fornecedores: Rafael Aquiyama de Oliveira. Sendo que a
abordagem deste trabalho será utilizada por ambos nas respectivas monografias de
pós-graduação e graduação.
O plano de pesquisa visa, acima de tudo, avaliar de maneira global a robustez
de cada fornecedor quanto à confiabilidade em suas ações e no material fornecido.
Comparando a antiga sistemática de avaliação de fornecedores que observava e
pontuava o fornecedor somente com base em auditorias, com o projeto proposto
para avaliação multicritério. Este que considera os apontamentos das áreas de
Almoxarifado (cumprimento de prazos e de quantidades na entrega), Controle de
Qualidade (materiais dentro das especificações), e departamento de Gerenciamento
da Qualidade do Fornecedor (GQF), responsável pelas auditorias, controle de não
conformidades e demais serviços relacionados aos fornecedores. É necessário
ressaltar, também, que o critério auditoria, quando avaliado isoladamente, tem poder
de desqualificação do fornecedor. Uma vez que foi verificado pelo auditor
responsável, que a empresa não atende aos parâmetros de qualidade avaliados.
O campo de aplicação deste projeto abrange todas as categorias de
fornecedores existentes para a indústria farmacêutica veterinária em questão. Seja
26
de insumos, excipientes, ativos farmacêuticos, materiais de embalagem, materiais
gráficos, serviços, armazenamento, entre outros.
O sistema de ERP será utilizado como plataforma para obtenção dos dados a
serem analisados. Entre os softwares conhecidos, o que será utilizado é o SAP R/3,
que proporcionará todo o suporte necessário para a coleta de dados críticos e notas
julgadas pelas respectivas áreas da empresa (recebimento, controle de qualidade,
garantia da qualidade e departamento de qualificação de fornecedores).
A primeira etapa necessária para a estruturação do projeto foi a definição de
alguns termos e dos critérios e subcritérios de avaliação, assim como da sistemática
de cálculo das notas finais (notas globais) dos fornecedores. O segundo passo foi a
definição dos critérios de classificação dos fornecedores.
Estas resoluções foram avaliadas e fazem parte de um procedimento mestre
de qualificação de fornecedores da empresa veterinária, que também contempla
toda esta metodologia de como foram realizadas as pesquisas e análises de dados.
3.1 Definições
3.1.1 Módulo Avaliação de Fornecedores
O sistema SAP contém diversos módulos destinados a diferentes operações.
O módulo utilizado para este projeto é o módulo de Avaliação de Fornecedores e
pode ser encontrado seguindo os seguintes passos: Menu, Logística, Administração
de Materiais, Compras, Dados Mestres, Avaliação de Fornecedores.
É nesta unidade do software que serão coletadas todas as informações e
dados relevantes à sistemática de qualificação de fornecedores proposta. Dentro do
módulo de Avaliação de Fornecedores, cada tipo de operação realizada leva um
nome e um código de atalho. Conforme tabela 1.
Tabela 1 - Operações SAP e seus códigos
Operação Código Descrição da Operação
Atualizar ME61 Para atualiza as notas de um fornecedor (fazer uma nova avaliação).
Exibir ME62 Exibe avaliações de fornecedores que já foram realizadas (última avaliação).
Exibir lista Ranking
ME65 Exibe uma lista de fornecedores, que são classificados conforme pontuação decrescente.
27
Avaliação do Material / Grupo de Mercadorias.
ME6B Compara a pontuação das empresas que fornecem determinado material específico (empresas de mesma
categoria).
Fonte: Manual SAP, 2004.
Somente foram utilizadas as operações: Atualizar e Exibir, por serem de mais fácil
acesso e pelas demais operações proporcionarem dados além dos necessários, dificultando
a seleção.
3.1.2 Descrição dos critérios principais
Para o entendimento da sistemática de qualificação, é importante conhecer a
descrição dos principais critérios avaliados durante a classificação de fornecedores:
3.1.2.1 Remessa:
Critério avaliado no ato do recebimento do material, conforme determinações
da Área de Almoxarifado / Recebimento. Este critério leva em consideração os
subcritérios de prazo de entrega e quantidade do pedido de compra.
a. Cumprimento prazos - esse subcritério é utilizado para determinar se o
fornecedor cumpriu as datas de remessas especificadas, com precisão.
b. Cumprimento quantidades - esse subcritério é utilizado para determinar
se um fornecedor entregou a quantidade especificada no pedido.
Os desvios nas datas e na quantidade acarretarão em demérito neste critério.
3.1.2.2 Qualidade:
Esse critério é utilizado para avaliar a qualidade do material fornecido pelo
fornecedor. O controle de qualidade ocorre no momento da entrada de mercadorias
(EM), ou seja, logo após o recebimento. E é definido automaticamente baseado na
decisão de utilização do lote de controle de cada material, pelo departamento de
controle de qualidade, que aprova ou não o material.
28
3.1.2.3 Índice de SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade):
Esse critério é utilizado para avaliar o sistema de garantia de qualidade
utilizado pelo fornecedor, classificando e pontuado através de auditoria realizada no
mesmo.
Após a realização do processo de auditoria, o fornecedor é demeritado
conforme os itens de não conformidade observados durante o processo, e recebe,
então uma nota de auditoria.
Nota1: Este criterio é seletivo e independente, sendo o fornecedor
desqualificado quando a nota de IQs alcançar 50 ou menos pontos.
Nota2: Um fornecedor “desqualificado” significa que este foi desabilitado para
estabelecer relações comerciais com a empresa veterinária.
3.1.2.4 Méritos (Relatório de Não Conformidade - RNC)
Análise RNC - Esse critério é utilizado para avaliar as não conformidades em
que o fornecedor foi relacionado. Esta análise é manual e baseada no número de
ocorrências e eventos e na gravidade das mesmas. Considera qualquer outro tipo de
não conformidade que não sejam as apontadas durante auditoria. Como por
exemplo: material foi recebido com sacaria molhada ou o tambor amaçado, entre
outros.
3.1.3 Subcritérios
Os subcritérios são as menores unidades para as quais poderão ser
atribuídas notas na avaliação de fornecedores. O sistema calcula uma nota para o
critério principal superior relevante baseado nas notas que um fornecedor recebe
para os vários subcritérios.
Existem dois tipos de subcritérios: Manual e Automático.
3.1.4 Notas de desempenho automáticas
Algumas notas são automaticamente lançadas no sistema SAP (os dados não
são inseridos manualmente). Para cada subcritério automático, existe um método de
29
determinação específico predefinido dentro do sistema. Esses métodos não podem
ser modificados pelo usuário.
As notas lançadas automaticamente são referentes aos critérios Qualidade -
IQe e Remessa - IQr.
3.1.5 Notas de desempenho manuais
Com esse método, inclui-se a nota do fornecedor em um subcritério no
sistema de avaliação de fornecedores, antes de executar uma avaliação. Após a
realização da entrada manual da nota, o sistema inclui esta pontuação no cálculo do
critério principal superior.
O método não requer muita atualização, pois a nota é inserida no sistema
somente antes de executar uma avaliação. A abrangência desta atividade atende
aos seguintes critérios: IQs - Índice de SGQ e Méritos (Relatório de Não
Conformidade - RNC).
3.1.6 Notas de desempenho (Nota Global)
A definição de uma escala de notas foi necessária para comparar o
desempenho de um fornecedor com outro dentro da mesma categoria de
fornecimento.
A escala de notas utilizada para o critério de IQs - Índice de SGQ (notas de
auditoria) está no intervalo de 1 a 100 pontos. Então, para que a Nota Global possa
ser comparada com a nota antiga (Índice de SGQ), foi utilizada a mesma faixa de
pontuação. Deste modo, torna-se possível a comparação de uma Nota Global, que
abrange diversos critérios, com uma nota de auditoria (somente um critério).
3.1.6.1 Cálculo da nota de desempenho
A Nota Global representa a avaliação geral de um fornecedor. É uma
combinação das notas que o fornecedor obteve em todos os critérios principais.
Considerando os fatores de ponderação atribuídos na configuração (Tabela 2).
É possível comparar diferentes fornecedores com base nas notas globais,
sem gerar uma análise detalhada das avaliações.
30
As notas de critérios principais são calculadas com base nas notas dos
subcritérios em que esse critério foi subdividido.
Tabela 2 - Critérios e subcritérios de qualidade
Critério Principal Subcritério Ponderação
Qualidade-IQe Lotes EM 1
Remessa-IQr Cumprimento prazos
Cumprimento quantidades
1
IQs - Índice de SGQ Auditoria 1
Méritos (Relatório de Não Conformidade - RNC) Análise de RNC 1
Fonte: o próprio autor.
Tomando como referência a ponderação estabelecida entre os critérios
principais, chegamos ao seguinte modelo de cálculo para a nota final de
desempenho (Equação 1):
Nota de desempenho (Nota Global) = (IQe + IQr + SGQ + Mérito) / 4 ..(Equação 1)
3.1.6.2 Classificação de fornecedores
O critério de classificação de fornecedores em faixas de qualidade foi definido
conforme tabela abaixo:
Tabela 3 - Faixas de classificação de fornecedores
Classificação Faixa de
pontuação
A 90 - 100
B 70 - 89
C 50 - 69
DESQUALIFICADO < 50
Fonte: o próprio autor.
Nota: O critério de avaliação em faixas de classificação não foi alterado neste
trabalho, sendo o mesmo anteriormente utilizado quando o processo de qualificação
de fornecedores dispunha apenas da visão de auditoria de qualidade.
31
3.2 Procedimento operacional
3.2.1 Inicializando o SAP R/3
Primeiramente, deve-se iniciar o programa SAP R/3 e acessar o módulo de
Avaliação de Fornecedores.
Dentro do sistema SAP, pressiona-se o botão Menu SAP ou as teclas
(Ctrl+F11), e acompanha-se os passos a seguir:
Tabela 4 - Módulo: Avaliação de Fornecedores
Menu SAP Logística Administração de Materiais Compras Dados Mestres Avaliação de Fornecedores
Fonte: Manual SAP, 2004.
Conforme mostrado abaixo (Figura 3):
Figura 2 – Tela inicial para consulta de Avaliação de Fornecedores
Fonte: o próprio autor.
32
3.2.2 Avaliação de Fornecedores: Exibir
Esta operação é utilizada somente para visualizar as pontuações de nota
global, notas de critérios e notas de subcritérios; sem poder alterá-las.
Inicie a transação usando as etapas do menu (Tabela 5) ou digitando o código
de transação no espaço em branco ao lado do botão .
Tabela 5 - Avaliação de Fornecedores: Exibir
Menu Logística Administração de Materiais Compras Dados Mestres Avaliação de Fornecedores Exibir
Código de transação ME62
Fonte: Manual SAP, 2004.
A seguir, insere-se o código de Organização de Compras = 1000 (Org. Animal
Health) e código do fornecedor no SAP, conforme Figura 4.
Vamos tomar como exemplo a avaliação do fornecedor de código SAP n° 7.
Figura 3 - Inserindo código de ação ME62
Fonte: o próprio autor.
33
Clique em continuar ou aperte “enter”. A seguinte tela aparecerá:
Figura 4 - Tela Exibir
Fonte: o próprio autor.
É nesta exibição que se podem observar todos os dados relativos ao
fornecedor em questão, com exceção das notas de subcritérios.
3.2.2.1 Critério automático: Remessa - IQr:
O almoxarifado realiza a entrada de materiais de acordo com o procedimento
local da área. Conforme avaliações da área de recebimento são geradas as notas do
critério automático Remessa – IQr, com referência nos subcritérios de cumprimento
de prazos e quantidade.
Na tela Exibir (Figura 5) realiza-se duplo clique em cima da palavra
“Remessa-IQr” e a seguinte tela irá aparecer (Figura 6):
34
Figura 5 - Notas critério automático: Remessa-IQr
Fonte: o próprio autor.
A nota final deste critério obtida pelo fornecedor é a média entre o
cumprimento de prazos e o cumprimento de quantidade, conforme a seguinte
fórmula (Equação 2):
IQr = (cumprimento de prazos + cumprimento da quantidade) / 2.............(Equação 2)
3.2.2.1.1 Pontuação do subcritério de cumprimento de prazos:
O sistema considera apenas entradas de mercadorias referentes a pedidos,
programas de remessa e liberação do estoque bloqueado nos depósitos.
Tabela 6 - Pontuação para a pontualidade na entrega
Pontualidade Pontuação
>= 15 dias 1
(+) 11 dias 60
(+) 07 dias 70
(+) 02 dias 80
35
0 (na data prevista) 100
(-) 02 dias (adiantado) 80
(-) 07 dias 70
(-) 11 dias 60
<= 15 dias 1
Fonte: Manual SAP, 2004.
3.2.2.1.2 Pontuação do subcritério de cumprimento de quantidade:
A nota de um fornecedor é atualizada no arquivo de estatística quando um
pedido é encerrado. Um pedido é considerado encerrado em uma das seguintes
situações:
Embora a quantidade total da ordem não tenha sido fornecida, o comprador
indica que o fornecimento de um item do pedido está concluído ao definir o
código de Fornecimento concluído.
O comprador elimina um item do pedido por meio da definição do código de
eliminação.
A quantidade da entrada de mercadorias é igual ou maior do que a
quantidade do pedido.
Quando são recebidas mercadorias referentes a um pedido, o sistema verifica
se a quantidade recebida é igual à quantidade pedida. Se não for, o sistema
calcula a diferença e a converte em um desvio percentual por meio da
seguinte fórmula (Equação 3):
% de Quantidade divergente = [(quantidade EM - quantidade do pedido) /
quantidade do pedido] x 100 .......................................................(Equação 3)
Com o resultado da conta acima, observa-se na Tabela 7 qual pontuação no
subcritério cumprimento de quantidade o fornecedor irá ficar.
Tabela 7 - Pontuação para a quantidade de entrega
% de Quantidade divergente Pontuação
0<x<+10 100
> 11 1
0<x<-10 100
36
-10<x<-25 80
-25<x<-50 50
>-70% 30
Fonte: Manual SAP, 2004.
3.2.2.2 Critério automático: Qualidade – IQe
Os departamentos de Controle de Qualidade e de Controle de Embalagem e
Processo realizam análises, aprovação e reprovação dos materiais produtivos,
conforme procedimento local da área.
Após avaliação das áreas de controle de qualidade, o material é liberado para
utilização e sua nota é gerada no subcritério automático Lotes EM (Lotes Entrada de
Material).
Na tela Exibir (Figura 5) realiza-se duplo clique em cima da palavra
“Qualidade-IQe” e a seguinte tela irá aparecer (Figura 7):
Figura 6 - Critério Qualidade-IQe
Fonte: o próprio autor.
37
O critério Qualidade–IQe considera como pontuação a aprovação ou
reprovação de um material para um determinado fornecedor. Neste critério de
avaliação, o fornecedor é pontuado automaticamente após a aprovação ou
reprovação do material em avaliação.
A nota final deste critério obtida pelo fornecedor é a média entre recebimentos
de materiais produtivos aprovados ou reprovados, conforme a seguinte fórmula
(Equação 4):
IQe = [(entregas aprovadas - entregas reprovadas) x 100] / número de entregas
(Equação 4)
3.2.3 Avaliação de Fornecedores: Atualizar
Esta operação é utilizada para além de visualizar as pontuações de nota
automáticas, atualizar notas de critérios e notas de subcritérios de responsabilidade
do departamento de qualificação de fornecedores (GQF).
Uma atualização é sempre realizada após a finalização de uma auditoria.
Onde se inclui as notas de Índice de SGQ e Méritos, gerando assim a Nota Global.
Inicia-se a transação usando as etapas do Menu (Tabela 8) ou digitando o
código de transação no espaço em branco ao lado do botão .
Tabela 8 - Avaliação de Fornecedores: Atualizar
Menu Logística Administração de Materiais Compras Dados Mestres Avaliação de Fornecedores Atualizar
Código de transação ME61
Fonte: Manual SAP, 2004.
A seguir, insere-se o código de Organização de Compras = 1000 (Org. Animal
Health) e código do fornecedor no SAP, conforme Figura 4.
Novamente, iremos tomar como exemplo a avaliação do fornecedor de código
SAP n° 7.
38
Figura 7 - Inserindo código de ação ME61
Fonte: o próprio autor.
Ao clicar em continuar ou apertar a tecla “enter”. A seguinte tela aparece:
Figura 8 - Tela Atualizar
Fonte: o próprio autor.
39
É possível reparar na Figura 9 que os campos dos critérios que podem ser
atualizados estão desbloqueados.
Ponderação de notas:
As notas que um fornecedor obtém nos critérios principais podem ser
ponderadas individualmente para refletir as diferenças na importância dos critérios.
Por meio dos fatores de ponderação, é possível aumentar ou reduzir a
importância destes determinados critérios.
Chave de ponderação:
Uma chave de ponderação é um identificador no qual os fatores de
ponderação para vários critérios principais podem ser agrupados e gravados.
A empresa farmacêutica veterinária em questão utiliza uma chave padrão: ZI -
Ponderação igual SP-XXXXX. Conforme tela abaixo:
Figura 9 - Chave de ponderação
Fonte: o próprio autor.
40
O departamento de Gerenciamento da Qualidade de Fornecedores (GQF)
calcula as notas de IQs - Índice de SGQ e de Méritos (análise RNC) e as insere no
sistema SAP, conforme procedimentos a seguir:
3.2.2.3 Critério: IQs – Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)
A área de Gerenciamento da Qualidade do Fornecedor (GQF) é responsável
pela realização de auditorias de qualidade nos fornecedores para materiais
produtivos e serviços. Após a realização dos processos de auditoria, a nota gerada
para o fornecedor avaliado deve ser atualizada no sistema SAP R/3.
Para a obtenção da nota, o fornecedor é demeritado conforme os itens de não
conformidade observados, sendo então a nota final calculada da seguinte forma:
IQs = 100 – ∑ [(Ma)x5 + (Me)x1]........................................(Equação 5), sendo:
item não conforme maior (Ma) = 5 pontos;
item não conforme menor (Me) = 1 ponto.
Na tela Exibir (Figura 5) realiza-se duplo clique em cima da palavra “IQs –
Índice de SGQ” e a seguinte tela irá aparecer (Figura 11):
Figura 10 - Critério IQs – Sistema de Gestão da Qualidade
Fonte: o próprio autor.
41
Inserir a nota de auditoria nos campos Auditoria e Auto avaliação. Será
considerado a mesma nota no campo Auto avaliação, pois foi definido como sendo
um critério único (somente Auditoria). E, para que não haja desvios na nota, esta
deve ser repetida em ambos os campos.
A seguir, clique em Gravar (Ctrl + S). O sistema irá calcular a nova nota
de IQs - Índice de SGQ.
O critério de Sistema de Gestão da Qualidade é atualizado manualmente,
uma vez que depende diretamente da avaliação do fornecedor nos processos de
auditoria da qualidade.
3.2.2.4 Critério: Méritos (análise RNC)
A área de qualificação de fornecedores (GQF), também é responsável pela
atualização deste critério. Os fornecedores serão avaliados com referência em
problemas de qualidade em materiais fornecidos, bem como serviços realizados.
Caso um material fornecido apresente problema de qualidade, este será avaliado
conforme a severidade do defeito e os impactos causados no produto final.
Na tela Exibir (Figura 5) realiza-se duplo clique em cima da palavra “Méritos
(análise RNC)” e a seguinte tela irá aparecer (Figura 12):
Figura 11 - Critério Méritos (Análise RNC)
Fonte: o próprio autor.
42
Inserir a nota de Análise de RNC (relatórios de não conformidade). A
pontuação será definida conforme o número total de RNC´s abertas para o
fornecedor dentro do ano vigente.
A pontuação neste critério é definida conforme o número total de relatórios de
não conformidade abertos para o fornecedor dentro do ano vigente. Cada RNC será
pontuada da seguinte maneira:
05 pontos por evento menor;
10 por evento maior;
20 pontos por evento crítico.
Análise de RNC = 100 – ∑ [(N° evento menor x 5) + (N° evento maior x 10) +
(N° evento crítico x 20)]............................................................................. (Equação 6)
3.2.3 Base de dados para notas de auditoria
Como base de dados para a coleta das antigas notas de auditoria (PQF), foi
utilizado o sistema integrado global de cadastro de fornecedores da corporação.
Denominado: eSTARS (electronic Supplier Tracking and Reporting System).
43
4. RESULTADO E DISCUSSÃO
Após a implantação da sistemática proposta de qualificação de fornecedores,
que têm referência na observação dos critérios e subcritérios mencionados neste
trabalho, foi possível observar as alterações na classificação final de cada tipo de
fornecedor.
Para início do projeto e facilitar a observação das alterações, foram
escolhidas as principais categorias de fornecedores e que apresentam o maior
volume de compras. Estes fornecedores foram divididos por classe de material
fornecido.
As categorias escolhidas foram: fornecedores de materiais de embalagem
primária (frascos de vidro), fornecedores de materiais de embalagem primária
(frascos de plástico) e fornecedores distribuidores fracionadores de excipiente
(Xileno). Sendo que as demais classes ainda estão em processo de avaliação e
atualização.
4.1. Classificação de fornecedores de materiais de embalagem primária
(frascos de vidro)
Para avaliar a interferência da sistemática de qualificação e classificação de
fornecedores aplicada, foram encolhidos, neste caso, três fornecedores de frascos
de vidro (Fornecedor A, Fornecedor B e Fornecedor C).
Anteriormente, estes fornecedores eram qualificados com referência na nota
da auditoria de qualidade (Tabela 9).
Tabela 9 - Classificação de fornecedores de frascos de vidro, com referência em auditoria da
qualidade (eSTARS).
Fornecedor Fornecedor A Fornecedor B Fornecedor C
Nota 99 85 100
Classificação A B A
Fonte: o próprio autor.
Após a aplicação da sistemática definida neste trabalho, observaram-se as
seguintes interações no resultado final de classificação dos fornecedores:
44
Tabela 10 - Classificação de fornecedores de frascos de vidro, com referência em critérios e
subcritérios.
Fornecedor IQe (Controle de Qualidade)
IQr (Recebimento) IQs (Auditoria)
Méritos (RNC)
Prazos Quantidades Média
Fornecedor A 100 50 99 75 99 90
Fornecedor B 76 90 98 94 85 95
Fornecedor C 97 38 98 68 100 100
Fonte: o próprio autor.
Com os resultados de histórico coletados no sistema SAP R/3 (critérios e
subcritérios), observou-se uma nova classificação para os fornecedores de frasco de
vidro, conforme pode ser observado na Tabela 11:
Tabela 11 - Classificação final de fornecedores de frascos de vidro, com referência na nova
sistemática.
Fornecedor Fornecedor A Fornecedor B Fornecedor C
Nota 91 88 91
Classificação A B A
Fonte: o próprio autor.
O resultado observado na Tabela 11 mostra que o método aplicado para a
qualificação e classificação de fornecedores não interferiu no resultado final da
avaliação desta categoria. Mas, ao se avaliar a Tabela 10, observamos quais pontos
cada fornecedor tem deficiência. Itens que podem ser avaliados para possível
parceria de desenvolvimento do fornecedor.
Anteriormente à aplicação do método, os fornecedores A e C apresentavam
pontuação 99 e 100 (classificação A), respectivamente. E na nova sistemática
ambos apresentaram pontuação 91 (classificação A), ou seja, são ótimos
fornecedores e muito parecidos quando comparamos suas notas detalhadamente.
Ao analisar o Fornecedor B separadamente, observa-se que sua pontuação
está quase na faixa de classificação A, basta melhor ligeiramente seus serviços,
principalmente no critério Controle de Qualidade, onde apresenta pior índice. Com
base nestas notas e em contato com o departamento de Compras, foi verificado que
o fornecedor B é de grande interesse comercial, pois os custos de seus produtos
são muito mais baratos quando comparados com os Fornecedores A e C. Deste
modo, foi iniciado processo de desenvolvimento do fornecedor.
45
Entrando em contato com o Fornecedor B, foi descoberto que o motivo de
estarem com baixo índice no critério Controle de Qualidade estava relacionado ao
seu processo de fabricação, que requereria investimentos para modernização.
Visando o desenvolvimento do fornecedor, a empresa veterinária estuda a
possibilidade de estabelecer contrato comercial e de qualidade, onde o fornecedor
teria que investir e se modernizar para assegurar o mínimo de qualidade necessária.
E a organização estabelecer um contrato exclusivo, de longo período, na compra da
matéria prima.
4.2 Classificação de fornecedores de materiais de embalagem primária
(frascos de plástico)
Para avaliar a interferência da sistemática de qualificação e classificação de
fornecedores aplicada, foram encolhidos, neste caso, quatro fornecedores de
frascos de plástico (Fornecedor D, Fornecedor E, Fornecedor F e Fornecedor G).
Anteriormente, estes fornecedores eram qualificados com referência na nota
da auditoria de qualidade (Tabela 12).
Tabela 12 - Classificação de fornecedores de frascos plásticos, com referência em auditoria
da qualidade (eSTARS).
Fornecedor Fornecedor D Fornecedor E Fornecedor F Fornecedor G
Nota 75 90 75 75
Classificação B A B B
Fonte: o próprio autor.
Após a aplicação da sistemática definida neste trabalho, observaram-se as
seguintes interações no resultado final de classificação dos fornecedores:
Tabela 13 - Classificação de fornecedores de frascos plásticos, com referência em critérios e
subcritérios.
Fornecedor IQe (Controle de Qualidade)
IQr (Recebimento) IQs (Auditoria)
Méritos (RNC)
Prazos Quantidades
Média
Fornecedor D 97 55 100 78 75 80
Fornecedor E 100 34 70 52 90 65
Fornecedor F 100 52 100 76 75 100
FornecedorG 99 44 100 72 75 100
Fonte: o próprio autor.
46
Com os resultados de histórico coletados no sistema SAP R/3 (critérios e
subcritérios), observou-se uma nova classificação para os fornecedores de frascos
de plástico, conforme pode ser observado na Tabela 14:
Tabela 14 - Classificação final de fornecedores de frascos plásticos, com referência na nova
sistemática.
Fornecedor Fornecedor D Fornecedor E Fornecedor F Fornecedor G
Nota 83 77 88 87
Classificação B B B B
Fonte: o próprio autor.
Os resultados observados nas Tabelas 12 e 14 mostram que o método
aplicado para a classificação de fornecedores interfere no resultado final da
avaliação.
Anteriormente à aplicação do método, os fornecedores D, F e G dispunham
de 75 pontos cada, estando estes classificados como fornecedor nível B, sendo que
após a aplicação do método proposto, estes fornecedores permaneceram na mesma
faixa.
O resultado da aplicação de critérios e subcritérios de avaliação mostrou que
todos os fornecedores estão presentes na mesma faixa de classificação (faixa B).
Apesar disto, ao avaliarmos minuciosamente cada nota de subcritério do fornecedor
E, observamos que apesar de ter a melhor nota de auditoria (IQs = 90 pontos),
apresenta grandes problemas nos subcritérios: Recebimento e Méritos, onde obteve
os piores índices. O que refletiu diretamente na Nota Global e obteve o pior
desempenho (nota = 77 pontos). Deste modo fica evidente que a antiga sistemática
mascara problemas do fornecedor.
O departamento de qualificação de fornecedores fez uma análise crítica do
fornecedor E, e decidiu desqualificá-lo. Pois, o número de não conformidades
(critério: Mérito) deste fornecedor era muito grande e apresentava histórico bastante
recorrente. Fatores que para serem tratados requerem bastante dedicação do
departamento, mesmo assim o histórico mostrou que o fornecedor não estava
colaborando com as ações de melhoria propostas.
47
Conforme contato com o departamento de compras, o fornecedor E não
apresentava atrativo comercial que estimulasse qualquer iniciativa de
desenvolvimento ou estreitamento de parceria.
4.3. Classificação de fornecedores distribuidores fracionadores de
excipiente (Xileno)
O material Xileno (solvente orgânico) é um dos materiais excipiente mais
importante em volume de compra, por este motivo foi escolhido para avaliação. Este
material é comprado de fornecedores distribuidores, que realizam o fracionamento
do material para tambor e entregam para a indústria em apresentações de 200 kg.
Observando os resultados de classificação dos fornecedores em questão,
com referência em auditoria de qualidade, é possível verificar que ambos os três
estão enquadrados na faixa de classificação B (Tabela 15).
Tabela 15 - Classificação de fornecedores distribuidores fracionadores de Xileno, com
referência em auditoria da qualidade (eSTARS).
Fornecedor Fornecedor H Fornecedor I Fornecedor J
Nota 81 90 89
Classificação B A B
Fonte: o próprio autor.
A aplicação da sistemática proposta neste trabalho mostra uma avaliação
com referência em critérios e subcritérios de qualidade, conforme descrito na Tabela
16:
Tabela 16 - Classificação de fornecedores de serviços, com referência em critérios e
subcritérios.
Fornecedor IQe (Controle de
Qualidade)
IQr (Recebimento) IQs (Auditoria)
Méritos (RNC)
Prazos Quantidades Média
Fornecedor H
100 74 49 62 81 90
Fornecedor I 100 69 97 83 90 90
Fornecedor J 100 80 100 90 89 100
Fonte: o próprio autor.
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Com os resultados de histórico coletados no sistema SAP R/3 (critérios e
subcritérios), observou-se uma nova classificação para os fornecedores
distribuidores fracionadores de Xileno, conforme pode ser observado na Tabela 17:
Tabela 17 - Classificação final de fornecedores distribuidores fracionadores de Xileno, com
referência na nova sistemática.
Fornecedor Fornecedor H Fornecedor I Fornecedor J
Nota 83 91 95
Classificação B A A
Fonte: o próprio autor.
Com o resultado observado na Tabela 16 é possível observar a mudança na
classificação do fornecedor J, quando aplicamos o método. Observando os
resultados apresentados na Tabela 15 com os referenciados na Tabela 17, verifica-
se que os fornecedores H e I não sofreram alteração em sua classificação, bem
como a pontuação não foi alterada de forma significativa. Já o fornecedor J
ascendeu um nível de classificação, passando de fornecedor B para fornecedor A.
Além de se mostrar melhor do que I, que está na mesma classificação, por ter
melhores notas nos critérios de Recebimento e de Méritos.
Foi observada nota baixa no subcritério Quantidades do fornecedor H, que
causou curiosidade. Ao verificar junto ao departamento responsável pelo
recebimento, foi observado que a entrega foi realizada de maneira incompleta, ou
seja, material em menor quantidade quando comparado com o pedido. Foi
evidenciado, também, que este fornecedor H sempre causava este tipo de
irregularidade, completando o pedido de maneira atrasada. Esta situação foi
passada ao departamento de Compras que avaliando a situação concordou em
desqualificar o fornecedor, pois existem concorrentes melhores classificados,
mesmo que com preços ligeiramente superiores.
As decisões de desqualificação de fornecedores estão de acordo com
métricas da organização que visam à redução do número de fornecedores, de modo
que se torne um processo mais enxuto e com melhor nível de qualidade associado.
49
5. CONCLUSÃO
Após a implantação do método de qualificação e classificação de
fornecedores utilizando o sistema SAP R/3, observou-se um ganho significativo na
robustez desta sistemática, uma vez que são utilizadas cinco variáveis diferentes e
não somente uma variável, como ocorria com o método anterior.
Dentro de cada variável, foi possível abrir a visão geral de cada operação
realizada pelo fornecedor. Deste modo, tornou-se possível tratar certa não
conformidade diretamente na raiz do problema, de maneira bastante pontual. Como
por exemplo, a qualidade do frasco de vidro fornecido.
O trabalho de desenvolvimento de parcerias sólidas proporcionou um
aumento na qualidade dos serviços prestados pelos fornecedores nas três
categorias estudadas. Fatores evidenciados com a diminuição do número das não
conformidades destes fornecedores.
O trabalho em conjunto com o departamento de compras se tornou mais
eficiente. O detalhamento das notas em critérios e subcritérios, proporcionou
argumentos para desqualificar ou investir no fornecedor, através de contratos de
parceria, contratos comerciais e de qualidade.
A redução do quadro total de fornecedores proporcionou redução de gastos e
gerou economia de recursos para a organização veterinária. Gastos estes
relacionados á diminuição de números de auditorias (custos com viagens,
hospedagem, taxi, alimentação, entre outros.) e, também, do número de não
conformidades (desativação de fornecedores com baixos índices do critério mérito).
Em geral, a nova sistemática se apresenta bastante eficiente no suporte para a
criação de uma cadeia de suprimento realmente confiável.
Como forma de melhoria contínua do sistema de qualidade, recomenda-se
que futuramente seja iniciado um novo trabalho com foco em SLA – Service Level
Agreement, com o objetivo de definir fornecedores parceiros do negócio, partindo da
seleção do grupo de fornecedores classificados dentro da sistemática definida neste
trabalho.
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