UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

JOÃO PEDRO RAULINO

CLIMA ORGANIZACIONAL: O CASO DO RESTAURANTE E ROTISSERIE RAULINO

São José 2014

JOÃO PEDRO RAULINO

CLIMA ORGANIZACIONAL: O CASO DO RESTAURANTE E ROTISSERIE RAULINO

Trabalho de Conclusão de Estágio (TCE)

apresentado como requisito parcial para

obtenção do título de Bacharel em

Administração da Universidade do Vale do

Itajaí – Centro de Ciências Sociais

Aplicadas – Gestão.

Orientadora: Profª. MSc. Ana Lúcia

Baggio Sonaglio

São José 2014

JOÃO PEDRO RAULINO

CLIMA ORGANIZACIONAL: O CASO DO RESTAURANTE E ROTISSERIE RAULINO

Este Trabalho de Conclusão de Estágio (TCE) foi julgado adequado para obtenção

do título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração da

Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão.

Área de concentração: Administração de Recursos Humanos

São José, 25 de novembro de 2014.

Prof(a) MSc. Josiane da Luz UNIVALI – Campus Kobrasol/São José

Coordenadora do Curso

Banca Examinadora:

Prof(a) MSc. Ana Lúcia Baggio Sonaglio UNIVALI – Campus Kobrasol/São José

Professor Orientador

Prof(a) MSc. Josiane da Luz UNIVALI – Campus Kobrasol/São José

Coordenadora do Curso Membro

Prof(o) MSc. Ayrton Santos De Queiroz UNIVALI – Campus Kobrasol/São José

Membro

Dedico este trabalho a empresa Raulino`s e a

todos que dela fazem parte, dedico também a

meus pais e minha orientadora.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a minha mãe, por ter sido compreensiva, paciente e

por todo o suporte que me deu para realizar esse trabalho.

Agradeço também a meu pai, por participar de meu desenvolvimento e

aprendizado como administrador.

Agradeço muito a minha orientadora, por sempre estar presente, paciente, dar

muito suporte e por ser um exemplo de professora e orientadora.

Agradeço também pelo apoio de todos os funcionários da empresa por sua

paciência em minhas ausências e por colaborarem com a pesquisa.

Agradeço também a minha família e amigos por aturarem minhas ausências

em muitos eventos durante a realização deste estudo.

EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário João Pedro Raulino b) Área de estágio Administração de Recursos Humanos c) Orientador de conteúdo Profª. MSc. Ana Lúcia Baggio Sonaglio d) Supervisor de campo Vera Lúcia Pereira e) Responsável pelo Estágio Profª. MSc. Josiane da Luz

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

a) Razão Social Restaurante e Rotisserie Raulino’s Ltda. b) Endereço Av. Altamiro di Bernardi, 801, Campinas, São José, SC. c) Setor de Desenvolvimento do Estágio Administração de Recursos Humanos d) Duração do estágio 240 horas e) Nome e cargo do supervisor de campo Vera Lúcia Pereira f) Carimbo e visto da organização

RESUMO

Diante da importância do clima organizacional para as organizações, na qualidade de seu ambiente organizacional e como ele influencia o comportamento de seus membros, este Trabalho de Conclusão de Estágio tem o objetivo de analisar o clima organizacional da empresa Restaurante e Rotisserie Raulino Ltda. a fim de identificar na percepção dos funcionários os fatores que influenciam positivamente e negativamente o clima organizacional na empresa. O presente estudo trata-se de uma pesquisa-diagnóstico com abordagem do problema predominantemente quantitativo, do qual utilizou-se de dados primários e dados secundários que foram coletados de duas formas. Para os dados primários foi utilizado um questionário que foi preenchido pelos funcionários da empresa, com característica de censo, o que significa que foram pesquisados todos os indivíduos que tinham vínculo empregatício com a empresa no momento da pesquisa. Este questionário foi composto por 18 perguntas fechadas com escala de Likert de 5 pontos. As 18 perguntas representam as 6 variáveis escolhidas das 34 apresentadas no modelo de Luz (LUZ, 2003), que discutem desde gestão de pessoas a motivação, já o segundo método de captação de informação foi proveniente de uma pesquisa nos arquivos e documentos da empresa. Destacam-se nesta pesquisa os índices de melhor resultado empatado entre a percepção dos funcionários perante a preocupação da empresa com as condições físicas e estruturais do ambiente de trabalho, a percepção dos funcionários para este item chegou a de 4,86, já com menor resultado foi na percepção dos funcionários quanto a resolução de conflitos dentro da empresa, atingindo uma nota da escala de 2,86. Com base nos resultados desta pesquisa e seguindo a fundamentação teórica, foram feitas algumas sugestões de melhorias para a empresa. Entre as sugestões destaca-se aprimorar a distribuição de tarefas dentro e entre setores, atualizar e manter atualizado as designações das funções previstas pelos manuais, fluxogramas e manual de boas práticas acionando a flexibilidade nos processos para que a burocracia não tenha impactos negativos nessa relação. No aspecto de resolver conflitos internos, sugere-se mostrar fechamento sobre o assunto discutido e como foi resolvido, assim como adicioná-lo nos tópicos de reuniões futuras e registrar em ata. Ainda no tópico de reuniões setoriais, é sugerido o monitoramento e breves aberturas de atas anteriores. Providenciar um horário livre para atender os funcionários que desejam reportar algo referente à situação atual, problemas, sugestões, entre outros, num horário neutro e sem grandes urgências, que retiraria a atenção ou tempo de uma das partes. Organizar atividades trimestralmente que promovam confraternização e exercícios de cooperação e confiança, seguidos de uma reflexão de como estão esses aspectos no dia a dia da empresa.

Palavras chave: Gestão de pessoas. Motivação. Clima organizacional.

ABSTRACT

Given the importance of organizational climate for organizations, the quality of their organizational environment and how it influences the behavior of its members, this monograph has the focus of researching and analyzing the organizational climate of the company Restaurante e Rotisserie Raulino Ltda, in order to identify in the perceptions of it’s employees, factors that affect positively and negatively the organizational climate in the company. The present study it is about a research diagnosis with predominantly quantitative approach to the problem, in which was used primary and secondary data, which were collected data in two different ways. For the primary data was used a quantitative questionnaire of which was filled out by employees of the company, with characteristic of a census, meaning that all who were employed by the company at the time of the survey were interviewed. This questionnaire consisted of 18 closed questions with Likert scale of 5 points. The 18 questions represent six variables, chosen from 34 submitted in the model of Luz (2003), of which go from since people management to motivation, and the second method of obtaining information was from a search in the archives and documents of the company. Stand out in this research indexes tied for best result, the perception of employees towards the company's concern for the physical and structural conditions of the work environment, which is tied with the perceptions of employees regarding the overview to the company, pointing to the possibility of recommend friends or family to join the organization, reaching the scale note, up to five, of 4.86, but the worst result was the perception of employees and resolving conflicts within the company, achieving a score of 2.86. Based on the results of this research and following the theoretical basis, some suggestions of improvements were made to the company, among which stands out the improvement of distribution of tasks within and between sectors, upgrade and update the descriptions of functions provided by the manuals, flowcharts and the good practice manual, at the same tima triggering flexibility in processes so that the bureaucracy does not have negative impacts in this aspect. In the aspect of solving internal conflicts, it is suggested show closure on the subject discussed and how it was resolved, and add it in the topics of future meetings and record of docket. Still on the topic of sectoral meetings, it is suggested monitoring and brief openings of previous docket. Provide a free time to meet the staff, off who wish to report something on the current situation, problems, suggestions, among others, on a neutral time and without major emergency, of which it would pull attention or time of both parties. Organize activities on quarterly basis that promote fraternisation, exercise of cooperation and trust, followed by a reflection of how these aspects are in the daily basis of the company. Key-words: People Management. Motivation. Organizational Climate.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Hierarquia de Maslow ................................................................................. 23

Figura 2: Teoria dos dois fatores de Herzberg .......................................................... 25

Figura 3: Teoria dos dois fatores de Herzberg versus hierarquia das necessidades de

Maslow. .............................................................................................................. 26

Figura 4: Teoria da expectativa - Vroom ................................................................... 28

Figura 5: Modelo de expectação aplicada ................................................................. 29

Figura 6: Relação entre as expectativas ................................................................... 31

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Técnicas utilizadas no ambiente interno e externo ................................... 20

Quadro 2: Comparação das características com três modelos de pesquisa de clima

organizacional .................................................................................................... 44

Quadro 3: Quadro de funcionários ............................................................................ 50

LISTA DE TABELA

Tabela 1: Resumo de notas e respectivo desvio padrão ........................................... 73

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Gênero ...................................................................................................... 51

Gráfico 2: Dados do perfil dos funcionários ............................................................... 52

Gráfico 3: Proporção dos meios de transportes utilizados ........................................ 53

Gráfico 4: Remuneração e valorização ..................................................................... 55

Gráfico 5: Percepção dos funcionários quanto à remuneração em relação ao

mercado de trabalho .......................................................................................... 56

Gráfico 6 Percepção dos funcionários quanto à política de benefícios da empresa . 57

Gráfico 7: Percepção de cooperação e confiança entre os funcionários ................... 58

Gráfico 8: Resolução de conflitos .............................................................................. 59

Gráfico 9: Percepção dos funcionários quanto ao relacionamento entre eles ........... 61

Gráfico 10: Liberdade e valorização de ideias........................................................... 61

Gráfico 11: Compartilhamento de informações dentro da empresa .......................... 62

Gráfico 12: Distribuição, grau de compartilhamento e ritmo de informações ............ 63

Gráfico 13: Conhecimento e orientação da direção na produção.............................. 64

Gráfico 14: Reconhecimento e valorização do desempenho .................................... 65

Gráfico 15: Distribuição da carga de trabalho ........................................................... 66

Gráfico 16: Satisfação de participar da empresa....................................................... 67

Gráfico 17: Possibilidade de recomendar a empresa ................................................ 68

Gráfico 18: Satisfação perante o número de funcionários ......................................... 69

Gráfico 19: Preocupação da empresa para com seus funcionários .......................... 70

Gráfico 20: Segurança física do ambiente ................................................................ 71

Gráfico 21: Equipamentos disponíveis para o desempenho das atividades ............. 72

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 13

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ....................................................................... 14

1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA OU HIPÓTESES DE PESQUISA ............... 15

1.3 OBJETIVO GERAL ..................................................................................... 15

1.1.1 Objetivos específicos ............................................................................... 15

1.4 JUSTIFICATIVA .......................................................................................... 15

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................. 18

2.1 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ........................................ 18

2.2 MOTIVAÇÃO .............................................................................................. 21

2.2.1 Teoria das necessidades segundo Maslow ............................................ 22

2.2.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg ....................................................... 24

2.2.3 Teoria da expectativa - Vroom ................................................................. 27

2.2.4 Teoria X e Y ............................................................................................... 29

2.2.5 Teoria de expectação ................................................................................ 30

2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................. 32

2.3.1 Formas de manifestação e influências da cultura organizacional ....... 33

2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 35

2.4.1 O impacto do clima organizacional sobre a qualidade dos serviços ... 37

2.4.2 Fatores que mais afetam o clima organizacional internamente ........... 39

2.4.3 Tipos de clima organizacional ................................................................. 41

2.4.4 Indicadores do clima organizacional em suas manifestações ............. 41

2.4.5 Estratégias de avaliação do clima organizacional ................................. 42

2.4.6 Modelo de Clima Organizacional ............................................................. 43

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ............................................................... 45

3.1 CARACTERIZAÇAO DA PESQUISA .......................................................... 45

3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES: QUEM VAI PARTICIPAR DA PESQUISA

46

3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS........... 46

3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ................................................. 47

4 RESULTADOS DO ESTUDO ..................................................................... 49

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .................................................. 49

4.2 ANÁLISE DO PERFIL DOS FUNCIONÁRIOS ............................................ 51

4.3 ANÁLISE DOS FATORES QUE INFLUENCIAM O CLIMA

ORGANIZACIONAL .................................................................................................. 54

5 SUGESTÕES PARA A EMPRESA ............................................................ 74

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................ 75

7 REFERÊNCIAS .......................................................................................... 76

8 APÊNDICE A: QUESTIONÁRIO SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL .... 80

13

1 INTRODUÇÃO

Para um melhor entendimento do trabalho realizado pelo autor no que se

refere à pesquisa de diagnostico aqui presente, recomenda-se além da leitura da

fundamentação teórica do trabalho baseada em autores da área, uma leitura de sua

versão introdutória, no intuito de familiarizar-se com o tema em geral.

A forma como as organizações são administradas é que vai determinar se

conseguirão utilizar eficazmente os seus recursos para atingir os objetivos

propostos. Ao utilizar de um processo consistente, em suas atividades de

planejamento, organização, direção e controle para alcançar os objetivos definidos

pela administração, se espera o sucesso da mesma. Tal sucesso se observa pelo

bom uso dos recursos humanos, materiais e técnicos, o que demonstra a

importância da administração dado seu resultado a efetividade dos esforços

humanos.

A administração é um ramo das ciências humanas, caracterizada pela

aplicação prática de um conjunto de princípios, normas e funções dentro das

organizações. Em uma empresa, o ato de administrar significa planejar, organizar,

coordenar e controlar tarefas visando alcançar produtividade, bem-estar dos

trabalhadores e lucratividade, além de outros objetivos definidos pela organização

(STONER; FREEMAN, 1999).

A administração ajuda a obter melhorias do grupo, de materiais, econômicas

e de relações humanas. Uma área de estudo de recursos humanos é o clima

organizacional, como uns de seus princípios a qualidade do ambiente dentro da

organização, e que é percebida pelos membros dessa organização, influenciando o

seu comportamento. Dado como um conjunto de valores ou atitudes que afetam a

maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras, tem grande enfoque

aos olhos da gestão de pessoas. Segundo Silva (2001) o avanço tecnológico teve

grande impacto na maneira em que gestores das organizações e os profissionais de

recursos humanos, estão sendo vistas, principalmente como um diferencial

competitivo.

A gestão de recursos humanos tem a função de estabelecer relações entre

organização e colaboradores, com a finalidade de atingir os objetivos da empresa de

forma eficiente.

14

Reconhecida a dependência do investimento humano para o sucesso das

organizações, a organização deve se preocupar em construir e manter um bom

ambiente e um bom clima organizacional, que influência diretamente em vários

aspectos como produtividade, clima de trabalho, motivação entre outros. Este

trabalho contém dados e pesquisas da área de atuação de recursos humanos,

direcionado ao estudo do clima organizacional e seus efeitos na determinada

empresa, contendo também sugestões destinadas a melhoria de seu clima

organizacional, que foi avaliado metodicamente segundo os princípios teóricos

apresentados.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Apesar de recentes mudanças realizadas na empresa e novas políticas

adotadas, como a diminuição da carga horaria semanal ao fechar aos domingos,

mesmo que índices como a rotatividade diminuíram a organização ainda não

considerava os resultados suficientemente satisfatórios, por este motivo, buscaram-

se maneiras pelas quais se pudessem identificar os fatores restantes que se

encontram entre a realidade da empresa e o que a diretoria esperava como

resultado de suas recentes mudanças.

Segundo Fischer (1996) o clima organizacional tem o objetivo de

compreender como estão as relações entre a empresa e as pessoas, não só do

ponto de vista da satisfação e da motivação, mas também aspectos como

compreensão das políticas, concordância com o direcionamento estratégico do

negócio, entre outros. Já segundo Coda (1993) clima é o que identifica do grau de

satisfação dos membros perante a empresa, ou seja, como está sua percepção em

relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade da empresa, como por

exemplo, suas politicas de RH, modelo de gestão, a missão da organização,

valorização profissionais e identificação com a empresa. Completa Tachizawa,

Ferreira e Fortuna (2001) onde descreve o clima organizacional como sendo o

ambiente em que convivem os membros da organização estando, portanto

relacionado com o seu grau de motivação e satisfação. É influenciado pelo conjunto

de crenças e valores que regem as relações entre essas pessoas, determinando o

que é bom ou ruim para elas e para a organização como um todo. Assim, o clima

15

organizacional é favorável quando possibilita a satisfação das necessidades

pessoais e desfavoráveis quando frustra essas necessidades.

Diante da importância do clima organizacional para as organizações, o foco

desta pesquisa é por meio de análise fazer um diagnóstico do clima organizacional

para saber o quanto ele está adequado, a fim de, sugerir ações que podem ser

adotadas diante da situação apresentada. Portanto busca-se responder: Qual é o

diagnóstico do clima organizacional da empresa Restaurante e Rotisserie

Raulino?

1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA OU HIPÓTESES DE PESQUISA

Qual é o perfil dos funcionários atuais da empresa?

Que fatores influenciam positivamente o clima organizacional na empresa?

Que fatores influenciam negativamente o clima organizacional na empresa?

1.3 OBJETIVO GERAL

Analisar o clima organizacional da empresa Restaurante e Rotisserie Raulino

Ltda.

1.1.1 Objetivos específicos

Identificar o perfil dos funcionários da empresa Raulino’s Restaurante.

Verificar a percepção dos funcionários os fatores que influenciam

positivamente e negativamente o clima organizacional na empresa.

Apresentar sugestões de melhorias baseadas nas análises feitas no estudo.

1.4 JUSTIFICATIVA

A organização atualmente está enfrentando dificuldade em no seu clima

organizacional, onde nesse estudo, foram identificados como aspectos motivacionais

16

e de comunicação interna, o que gera interferência na identificação das

problemáticas quando realizadas pela própria empresa. Diante do exposto, enfrenta

um grau de desmotivação, falha na comunicação interna entre outros problemas, o

que claramente antagoniza seus objetivos, já que a empresa prima em manter um

ambiente saudável e de qualidade para com seus funcionários. Tal desgaste com

um clima ruim aumentam os custos além de afetar a produção, o relacionamento

interno podendo resultar em absenteísmo e rotatividade.

A melhoria do ambiente de trabalho faz como benificiário seus funcionários a

organização e clientes, que se tornem mais produtivos, corteses, motivados ao

trabalhar num ambiente mais saudável e com maiores oportunidades. A realização

deste trabalho também beneficia o mundo acadêmico, já que se pode contar no

mesmo por mais um exemplo deste conhecimento sendo posto em prática e

embasado em autores e artigos recentes. Outro a ser beneficiado pelo estudo

realizado é o próprio acadêmico, uma vez que não apenas utiliza da organização

aqui trabalhada como fonte de renda, mas também como referência para futuros

cargos ou oportunidades dentro ou fora da organização.

Uma justificativa para esse trabalho de pesquisa de clima organizacional

pode-se encontrar em Luz (2003, p. 22), no qual a administração de recursos

humanos deve avaliar o clima organizacional pois “é uma de suas principais

obrigações, um de seus principais compromissos”, já que nela existe a função de

ouvir e proporcionar um bom clima, por meio da satisfação das necessidades, ou

seja, motivar, para ter um ambiente voltado ao atingir a missão da empresa. A partir

desta, deve-se avaliar o seu clima e sua qualidade periodicamente, de forma que se

mantenha uma continuidade de seu acompanhamento e realização de melhorias no

ambiente organizacional e consequentemente nos resultados da empresa, já que

para o seu sucesso, o cliente interno deve ser mantido satisfeito, pois a motivação

afeta os recursos humanos que afeta desempenho organizacional.

Outra defesa para pesquisar esses importantes fatores, é a colocação de

Aquino (1980, p. 76) que na sua concepção, “é de responsabilidade da

administração de recursos humanos tratar dos interesses dos funcionários e

proprietários de maneira a direcioná-los a melhor motivação, integração e produção

possível”. O equilíbrio entre estas relações permite o alcance de metas e condições

satisfatórias para o melhor desempenho, além do atendimento das necessidades de

17

ambas as partes. Tais características estimulam o ambiente que contribui no alcance

dos objetivos organizacionais.

O impacto do clima organizacional sobre a qualidade dos serviços fica

evidente em Gasparetto (2008, p. 20), onde destaca que o ambiente influencia de

forma positiva ou negativa, os colaboradores e estes são influenciados por fatores

internos ou externos à organização, de modo que “percebem e reagem, num

determinado momento, ao conjunto de variáveis e fatores como políticas,

procedimentos, usos e costumes existentes e praticados pela organização”.

Este estudo também traz mais conhecimento e informações para o meio

acadêmico e o setor onde a empresa se insere, já que pode ser facilmente utilizado

como dado de pesquisa ou base.

A viabilidade da pesquisa é positiva, seus custos são baixos e o tempo de

realização pouco ultrapassa de sua coleta de dados, onde tal acesso a informações

depende da vontade do entrevistador e entrevistados.

Esta pesquisa se encaixa como um momento oportuno para a empresa, uma

vez que dá continuidade para os recentes projetos de melhoria implementados no

início de 2014. Um exemplo de melhoria foi que pela primeira vez, em seus mais de

19 anos de existência, a empresa mudou seu tempo de funcionamento semanal

fechando aos domingos, alterando um grande fator que anteriormente era de

desmotivação, rotatividade e dificuldade de obtenção de mão de obra.

18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo traz os conceitos necessários para a realização do presente

estudo, tratando desde os fundamentos da área do curso realizado, afunilando até

os conhecimentos específicos do clima organizacional. Nesse intuito, os conceitos

de administração de recursos humanos se torna imprescindível na realização do

trabalho como sua forma de aborda-lo.

2.1 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Na busca de atingir os objetivos descritos, é de suma importância, o

conhecimento teórico e científico para entender e analisar de forma correta, afim de,

executar uma pesquisa de clima organizacional adequada para empresa em

questão, e de sua qualidade no alcance desses objetivos, assim os seguintes

conceitos são trabalhados.

Administração é uma ciência social aplicada responsável pelas tarefas que

envolvem a interpretação dos propostos pela empresa, por meio do planejamento

transforma em ação empresarial o foi planejado, cuida da organização, direção e

controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da

empresa, a fim de, atingir tais objetivos (CHIAVENATO, 1994).

De forma mais objetiva Chiavenato (2000, p. 3) define que a “administração é

o processo de planejar, organizar, dirigir, e controlar o uso dos seus recursos

organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz”.

Após essa definição Chiavenato (2000, p. 25) ainda divide a teoria administrativa,

segundo o ponto de vista da interação e interdependência, em cinco variáveis

básicas sendo elas “a tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente”, das quais,

constituem o estudo da administração de empresas.

Dado como um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira como

as pessoas se relacionam umas com as outras, tem grande enfoque aos olhos da

gestão de pessoas. Segundo Chiavenato (1999), “a moderna gestão de pessoas

procura tratar as pessoas como pessoas e, simultaneamente, como importantes

recursos organizacionais, mas rompendo a maneira tradicional de tratá-las

meramente como meios de produção”.

19

Segundo Drucker (2001), a essência da administração é o ser humano. Seu

objetivo é tornar as pessoas capazes do desempenho em conjunto, tornar suas

forças eficazes e suas fraquezas irrelevantes. Isto é a organização, e a

administração é o fator determinante. Reconhecida a dependência do investimento

humano para o sucesso das organizações, a empresa deve se preocupar em

construir e manter um ambiente e um clima de trabalho propício ao bem estar e

motivação dos colaboradores.

Para melhor entender e analisar os resultados dessa pesquisa, vale ressaltar

a função e a importância da administração de recursos humanos. Segundo Gil

(1994) a administração de recursos humanos, tem seu surgimento e evolução

histórica dentro das organizações, a partir do crescimento da mesma e do aumento

da complexidade das tarefas de gestão de pessoas nelas realizadas.

O aparecimento da mesma, deve-se também a conceitos originários da teoria

geral dos sistemas à gestão de pessoal. Cujo conceito segundo Gil (1994) e de

acordo com Toledo (1986) é descrito como um ramo da ciência da administração

especializada não apenas no aumento de produtividade por parte do funcionário

como também de integra-lo no contexto da empresa, onde utiliza-se de processos

desde recrutamento e seleção, como também de sua manutenção, treinamento,

controle e até áreas de avaliação pessoal.

Discutido também por Chiavenato (2006), do qual traz os assuntos tratados

pela administração de recursos humanos tanto de aspectos externos ou ambientais

como também de aspectos internos da organização.

Uma das quatro áreas básicas de atuação da administração é a de recursos

humanos, na qual sua base espelha um conjunto de princípios estratégicos e

técnicos que contribuiu para atrair, manter, motivar, treinar e desenvolver o

patrimônio humano de qualquer organização.

Soto (2002) reafirma ao tratar a meta do departamento de recursos humanos

de aumentar a produtividade dos funcionários, honrar com seus compromissos

assumidos em sua contratação e a satisfação dele para com seu emprego.

Tanto para Gil (1994) quanto para Chiavenato (2006) existem técnicas para o

ambiente externo e para o ambiente interno e para melhor entender apresenta-se no

Quadro 2, algumas das técnicas utilizadas.

20

Quadro 1: Técnicas utilizadas no ambiente interno e externo

Técnicas utilizadas no ambiente externo Técnicas utilizadas no ambiente interno

Pesquisa de mercado de trabalho Recrutamento e seleção Pesquisa de salário e benefícios Relações com sindicatos Relações com entidades da formação profissional Legislação trabalhista Etc.

Análise e descrição de cargos Avaliação de cargos Treinamento Avaliação de desempenho Plano de carreiras Plano de benefícios sociais Política salarial Higiene e segurança Etc.

Fonte: Chiavenato (2006, p. 128).

A importância da visão do colaborador é afirmada quando Marras (2000) fala

que enquanto as organizações preocupam-se em ser mais competitivas, produzindo

mais e melhor a custos menores, os empregados buscam no interior das empresas

onde trabalham a compensação do estresse causado pela busca frenética de

resultados.

Milkovich e Boudreau (2000) trazem colocações de que os recursos humanos

estimulam a criatividade dos funcionários afetando-os de maneira benéfica e de

maneira eficaz para a melhor realização dos objetivos da empresa.

Marras (2000) comenta que o movimento de relações humanas, na década de

20, trouxe um desafio extremo à função de chefe de pessoal. Como se sabe, esse

novo modelo de administração teve como base de mudança a relação entre

empregados e empregadores. Enquanto a escola clássica operava à base da força

do autocratismo, o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação

dos conflitos e seus respectivos custos.

O termo RH (recursos humanos) é subdividido em três significados, segundo

Chiavenato (2008). Inicialmente quando se toma como função ou departamento

operacional prestando serviços que levam desde as áreas de recrutamento, seleção,

treinamento, até remuneração, manutenções em geral dos funcionários,

comunicação entre outras funções da área. Já quando se refere como um conjunto

de práticas, significa que está se refere a maneira de execução dessas funções

dentro da empresa.

Finalmente quando se refere como a profissão deste profissional responsável

em realizar diretamente tais tarefas.

21

2.2 MOTIVAÇÃO

A motivação e o comportamento do indivíduo no trabalho segundo Gil (1994,

p. 119) trata-se do “exercício da liderança preocupada com as pessoas e de maneira

adequada para a realização de objetivos por meio de ação das mesmas”, ou seja, o

reconhecimento do papel da motivação no comportamento com o intuito de utilizar

dessa ação na realização dos objetivos da empresa de maneira adequado. Para

isso, é preciso entender que o ser humano já é motivado pelo desejo de atingir um

objetivo, mas para isso ele deve ser conhecedor do objetivo.

Sendo a motivação dependente da força de seus motivos (aqui entendidos

como desejos ou impulsos), dos quais são relacionados a impulsionar e manter o

comportamento dos indivíduos, como também pode-se identificar que o motivo dos

indivíduos são movidos por suas necessidades. Assim o motivo é o cumprimento da

necessidade que se torna o objetivo, da qual a necessidade mais forte conduzirá à

atividade.

Completa Chiavenato (2006) ao tratar impulso como uma ação gerada tanto

por estímulo externo como gerada internamente pelo indivíduo. O autor cita ainda

Kast e Rosenzweig ao dizer que “de um modo geral, motivo é tudo aquilo que

impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá a origem a

uma propensão a um comportamento específico” (KAST; ROSENZWEIG, 1970 apud

CHIAVENATO, 2006, p. 63).

Krech, Cruthfield e Ballachey (1962, p. 17) trazem a cognição e a motivação

da seguinte forma:

os atos do ser humano são guiados por sua cognição - pelo que ele pensa, acredita e prevê. Mas ao perguntar se o motivo por que ele age daquela forma está-se entrando na questão de motivação. A motivação funciona em termos de forças ativas e impulsionadoras, traduzidas por palavras como desejo e receio. A pessoa deseja poder e deseja status, receia o ostracismo social e as ameaças à autoestima. Além disso, a motivação busca alcançar determinada meta, para cujo alcance o ser humano gasta energias.

Na alteração na força dos motivos, entende-se segundo Gill (1994, p. 120)

que quando são “satisfeitos eles tendem a perder a sua força, dando lugar para

outro criado por uma necessidade mais intensa, no entanto quando essa força é de

alguma maneira bloqueada, onde o motivo não satisfez a necessidade”, assim, no

comportamento mais comum, o objetivo é redirecionado para solucionar o bloqueio e

22

chegar ao objetivo principal. O autor ainda destaca que a reação inicial tende a ser

racional, na tentativa de realização mesmo que parcial do objetivo caso não aja

maneiras viáveis de completa-la em sua totalidade. Todavia, quando nenhum

resultado positivo for alcançado, pode redirecionar seu objetivo para substitutos,

porém no insucesso de produzir resultados positivos nesta, pode levar ao

desenvolvimento de comportamento irracional como um mecanismo de defesa, dos

quais os mais comuns são a agressão, deslocamento, racionalização, regressão,

fixação, fuga e resignação.

Segundo Chiavenato (2006, p. 66) “a satisfação de certas necessidades é

passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica: o comportamento é um processo

contínuo de resolução de problemas e satisfação de necessidades, à medida que

vão surgindo”. Conforme Gil (1994, p. 122) as necessidades dos indivíduos são

representadas pela hierarquia de necessidades de Maslow, que será apresentada

no próximo tópico.

Reconhecida assim os princípios da motivação e de sua importância para as

organizações, ainda não se pode ter, segundo apenas essas obras, uma visão mais

clara do que ela realmente significa, surgindo à necessidade de conhecer obras

como Maslow, Herzberg, Vroom ou Douglas McGregor.

2.2.1 Teoria das necessidades segundo Maslow

A teoria das necessidades segundo Maslow propõe a divisão dos fatores de

satisfação do indivíduo em cinco níveis dispostos em forma de pirâmide, como

ilustrado na Figura 1.

A base da pirâmide compreende as necessidades de nível básico como as

necessidades fisiológicas e básicas, responsáveis para a manutenção da vida como

alimentação, vestimenta e abrigo, onde provavelmente o indivíduo não dará atenção

para outros níveis quando essa não é atendida.

Chiavenato (2006, p. 66) complementa ao adicionar ao quadro de

necessidades fisiológicas o "desejo sexual como parte da reprodução da espécie”,

classifica também como “necessidades inatas, denominadas necessidades

biológicas ou básicas exigindo satisfação cíclica e reiterada, a fim de garantir a

sobrevivência do indivíduo”.

23

Figura 1: Hierarquia de Maslow

Fonte: Chiavenato (2006, p. 67).

As necessidades relacionadas à segurança segundo a hierarquia de

necessidades de Maslow é tratada por Gil (1994, p. 122), uma vez que considera

como “à necessidade de estar livre de perigo e da privação das necessidades

básicas, do qual envolve uma preocupação com o futuro, onde aplica-se na

manutenção do emprego e da propriedade”.

Chiavenato (2006) contribui na definição do segundo nível das necessidades

humanas, acrescentando que o perigo pode ser real, imaginário, físico ou abstrato e

relaciona também a incerteza ou insegurança da permanência no emprego. Tal

comportamento humano manifesta força quando suas necessidades fisiológicas

estão relativamente satisfeitas, completando assim as necessidades primárias das

necessidades humanas.

O terceiro nível da hierarquia de necessidades de Maslow é das

necessidades sociais, que segundo Gil (1994, p. 122) trata-se da “necessidade de

se relacionar com outros, de participar de vários grupos e de serem aceitos por

estes”. Chiavenato (2006) complementa este terceiro nível da hierarquia de

necessidades de humanas de Maslow, como uma vez que as necessidades mais

baixas encontram-se relativamente satisfeitas, desperta a necessidade de

associação com outros indivíduos, participação, troca de amizade, afeto e de amor.

Acima do nível das necessidades sociais na hierarquia de necessidades de

Maslow, vem as necessidades de estima que após sanadas as necessidades

anteriores, segundo Gil (1994, p. 122) vem “um desejo de ser mais que parte do

24

grupo, desenvolvendo a necessidade de estima, onde o indivíduo não apenas quer o

amor próprio como também o reconhecimento de outros indivíduos”.

Chiavenato (2006, p. 67) discute que não apenas a autoestima como também

a auto avaliação, “a maneira que a pessoa vê e avalia a si mesmo. Isso envolve a

auto apreciação, autoconfiança, aprovação e reconhecimento social, como também

status, prestígio, reputação e consideração do mesmo”.

O último nível da hierarquia de necessidades de Maslow é a de auto

realização, da qual Gil (1994, p. 122) refere como “à realização do máximo de

potencial individual”, ou seja, o desejo do indivíduo de alcançar suas capacidades.

Já Chiavenato (2006), ao se referir ao topo da hierarquia das necessidades, que é a

da auto realização, na tentativa de realizar seu potencial, relacionadas à

independência, autonomia, auto controle, e realização do próprio potencial

desenvolvido continuamente ao longo de sua vida.

Tamanha essa realização, que diferentemente das outras apenas é apenas

satisfeita por recompensas intrínsecas dadas a si mesmas. Outra obra citada

anteriormente foi a dos dois fatores de Herzberg, cuja teoria aqui presente traz os

conceitos, comparações e relações feitas entre sua obra, com a obra de Maslow.

2.2.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg

A Teoria dos dois Fatores contribuiu para a compreensão da motivação para

o trabalho baseada em dois fatores: motivacionais e higiênicos.

Gasparetto (2008) descreve a teoria motivacional de Herzberg, quanto a

satisfação de uma forma em que a satisfação em que o funcionário se encontra,

unicamente proveniente de fatores motivacionais que contribuem para a realização

dos objetivos empresariais e seus resultados pelo meio da desses fatores, como por

exemplo o sentir participante da empresa, dos seus objetivos, ou até mesmo sentir-

se parte dos resultados alcançados pela empresa ou outro grande exemplo que é a

possibilidade de progresso profissional.

Já para os fins de insatisfação Gasparetto (2008, p. 32) descreve a teoria de

Herzberg da seguinte forma:

ela ocorre quando alguns fatores, considerados importantes pelos colaboradores, não estão presentes dentro da

25

organização. Entre esses fatores, os mais comuns são uma boa política salarial; boas condições ambientais de trabalho; benefícios; afinidade com colegas de trabalho e com a chefia; boas condições de segurança.

Diferentemente da abordagem de Maslow, a teoria dos dois fatores teve

grande participação aos estudos sobre motivação, por ser mais direcionada ao

ambiente externo e no trabalho do indivíduo, o que significa que tem uma

abordagem mais extra-orientada. Gil (1994, p. 123) trata os fatores higiênicos (uma

das duas categorias de necessidades do homem segundo Herzberg) como o

indivíduo se preocupa com o ambiente e tem a função de impedir ou inibir a

insatisfação com o trabalho, como por exemplo: condições de trabalho, relações

interpessoais, programas e administração.

Chiavenato (2006, p. 66) complementa ao traduzir higiene como “preventiva,

profilática ao evitar fontes de insatisfação provenientes do meio ambiente ou

potencias a seu equilíbrio”. O autor se refere também citando como exemplo:

benefícios sociais, tipo de supervisão, salário, o clima de relações entre a direção e

os empregados.

A segunda categoria de necessidades segundo Herzberg são os fatores

motivacionais, que segundo Gil (1994, p. 123) refere-se ao que realmente motiva,

não apenas efeitos de capacidade de produtividade como também na realização de

um trabalho superior e como efeitos produtivos na satisfação no trabalho, sentimento

de realização, reconhecimento e desafio.

Sobre a teoria dos dois fatores Chiavenato (2006, p. 70) traz a seguinte

ilustração, conforme Figura 2.

Figura 2: Teoria dos dois fatores de Herzberg

Fonte: Chiavenato (2006, p. 70).

26

Chiavenato (2006, p. 66) traduz a “realização de um trabalho superior como

aumento de produtividade em nível de excelência, os efeitos da satisfação como

duradouros e concordando com o aumento de produtividade”.

O autor supracitado discute também a qualidade desses fatores no ambiente

de trabalho, de maneira a classificar que quando em bom estado tem o efeito de

aumentar a satisfação, já em situações precárias tem o efeito de provocar a

ausência da mesma. Exemplos de fatores motivacionais como: liberdade de decidir

como executar o trabalho, oportunidade de crescimento ou de carreira e delegação

de responsabilidades, são entre outros fatores motivacionais negligenciados pelas

organizações.

Na prática, a abordagem da teoria de motivação-higiene de Herzberg e a

teoria de Maslow coexistem em alguns pontos, como podem ser observados na

Figura 3.

Figura 3: Teoria dos dois fatores de Herzberg versus hierarquia das necessidades de Maslow.

Fonte: Chiavenato (2006, p. 71).

27

Para Vroom (1997, p. 79) os “fatores ambientais (higiene) podem, no máximo,

gerar não-insatisfação no trabalho, onde já na ausência deles, gera insatisfação, já

os “motivadores” são associados a felicidade e motivação no trabalho”.

Ao analisar a figura 4, pode-se ter uma melhor visualização do conceito e

como a obra desses dois autores se relacionam, da mesma maneira com a qual elas

se aproximam do mesmo resultado mas ao mesmo tempo categorizados de

maneiras diferentes, onde por exemplo Herzberg trata os dois tópicos do topo da

pirâmide de Maslow como fatores motivacionais, mas ao mesmo tempo não

discordam da ordem, abrangência ou características dos mesmos. Por outro lado

podemos também perceber que os três tópicos base da pirâmide de Maslow são

reconhecidos por Herzberg como fatores de higiene, onde no mesmo tem divergem

um pouco sobre qual destes tópicos pertence a supervisão técnica, assim tratada

por Herzberg.

Outra obra mencionada anteriormente é a teoria da expectativa de Vroom

cuja característica em diferenciar pessoas e cargos, ao utilizar-se das valências se

torna de grande importância para um melhor entendimento de fatores motivacionais

tratados em seu modelo contingencial.

2.2.3 Teoria da expectativa - Vroom

O modelo contingencial de motivação de Vroom reconhece que existem

diferenças nas características entre indivíduo para indivíduo, assim sendo, não se

utilizando de noções pré-concebidas de um determinado público e reconhecendo-os

individualmente, mas por outro lado, essa teoria é restringida à apenas a motivação

de produzir (CHIAVENATO, 2006).

Para tanto ela é dividida em três fatores, que de maneira diferente para cada

indivíduo, pode motiva-lo a produzir. A primeira são os objetivos pessoais do

indivíduo, como sendo uma força ou impulso de atingir ou satisfazer seus objetivos,

muito comum incluírem aceitação social, dinheiro, reconhecimento e interesse no

trabalho e de segurança do cargo do mesmo.

Já a segunda divisão é da relação percebida entre satisfação dos objetivos e

a alta produtividade, que é ligada ao quanto que o indivíduo percebe a relação entre

produtividade com a realização de seus objetivos da primeira divisão (objetivos

28

individuais), assim o funcionário tentará nivelar sua produção para satisfazer ou

atingir seus objetivos individuais.

Finalmente o ultimo nível, chamado de percepção de sua capacidade de

influenciar sua produtividade, significando que na mediada que acredita que pode

influencia-lo e o quanto acredita que isso terá algum efeito positivo ou perceptível

para ele, agindo de acordo com os efeitos que acredita. Esses três fatores podem

ser melhor visualizados na Figura 4.

Figura 4: Teoria da expectativa - Vroom

Fonte: Chiavenato, 2006, p. 71).

Essa ilustração (Figura 5) representa em suma a relação e diferenças das

quais a teoria traz como o processo e reconhecimento das diferentes forças

percebidas.

Dada às evidencias de que as pessoas reagem diferentemente conforme a

situação, leva a pensar no estudo da motivação em que a teoria de Vroom sugere

que um funcionário se sente motivado a despender um alto grau de esforço quando

isto vai resultar em boa avaliação de desempenho; que boa avaliação de

desempenho vai resultar em recompensas organizacionais, tais como bonificação,

aumento de salário ou promoção; e que estas recompensas vão atender suas metas

pessoais (ROBBINS, 2002).

29

Figura 5: Modelo de expectação aplicada

Fonte: Chiavenato, (2006, p. 72).

A maneira encontrada por Vroom para justificar a “motivação para produzir”,

foi proposta no “modelo de expectação da motivação”, em que Chiavenato (2006, p.

72) reconhece como um modelo baseado em objetivos, traduzidos como meios para

objetivos traduzidos como fins. No qual a “motivação é um processo que governa

escolhas entre comportamentos”, do indivíduo, reconhece como meio e fim, os

resultados de cada possível ação comportamental que nela reflete seus objetivos,

como exemplifica a Figura 6.

Chiavenato (2006) que trata a teoria de Vroom como modelo contingencial de

motivação, porque tem característica mais focada em diferenciar pessoas e cargos,

ao utilizar-se das valências, ou seja, a valência positiva, representada por um desejo

ou impulso de alcançar um objetivo, e valência negativa como o desejo ou impulso

de evitar esse resultado. Onde o resultado intermediário age como representação da

valência percebida em relação ao resultado final.

Por fim, a última obra citada anteriormente é a teoria de Douglas McGregor,

conhecida como “Teoria X - Teoria Y”.

2.2.4 Teoria X e Y

30

A teoria de Douglas McGregor, conhecida como “Teoria X - Teoria Y” deram

uma grande contribuição para os estudos de motivação. Para tanto, Gil (1994, p.

123) traduz a teoria X como uma suposição que “as pessoas preferem ser

orientadas e controladas por outros, não gostam de trabalhar, desejam segurança e

enfrentam problemas de criatividade para solucionar problemas”. Para McGregor

(1980, p. 41) “a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida,

ameaçada de punições para que se esforce no sentido de consecução dos objetivos

organizacionais”. Outros autores a comentar sobre a teoria X, são Stonner e

Freeman (1992, p. 322) a visão de McGregor como uma “visão tradicional a

motivação, afirmando que o trabalho é desagradável para os empregados, que

devem ser motivados através da força, de dinheiro ou de elogios”. No que se refere

a teoria Y, entendem que a suposição de McGregor é de que pessoas são

motivadas a realizar um bom serviço, por forças inerentes. Já o autor Gil (1994, p.

123) “admite a possibilidade de a administração desenvolver os potenciais dos

funcionários, como também a possibilidade de serem motivados a trabalhar e serem

criativos, não serem preguiçosos ou não merecerem nenhuma confiança”, assim

admiti-se num esforço de a capacidade da dedicação do mesmo de realizar um

trabalho de melhor qualidade, produtividade ou eficácia.

Em uma gerencia que se utiliza da teoria X, procuram antes de sequer tentar

controlar os funcionários tratar de desenvolver seu amadurecimento para que seus

funcionários experienciarem a satisfação das necessidades secundárias, ou seja,

sociais, estima e auto realização.

Outra teoria, que apesar de não ter sido mencionada anteriormente, mantém

seu lugar na orientação para um maior entendimento sobra a motivação é a teoria

da expectação elaborada por Lawler.

2.2.5 Teoria de expectação

Por meio de suas pesquisas Lawler acreditava que o dinheiro poderia

influenciar e motivar o desempenho e outros tipos de comportamento do funcionário

dentro do trabalho.

31

Baseado em Lawler, Chiavenato (2006) destaca que a teoria de expectação,

cuja teoria não se baseava no que se achara óbvio sobre o dinheiro ser motivador,

mas a forma na qual se aplica essa remuneração para que motive o desempenho

entre outros comportamentos desejados pela organização, de tal forma o dinheiro só

traz um resultado bom o bastante para justificá-lo se aplicado da maneira correta,

como por exemplo o grande espaço de tempo entre as remunerações, dando a falsa

impressão para o funcionário, que são independentes de seu desempenho, mas isso

tudo, por uma deficiência no incentivo ou reforço na importância do desempenho.

O que também gera atrito de interesse quando o bom desempenho de uns

não é recompensado para não gerar desentendimentos e reações sobre a política

de remuneração de forma jurídica, governamental e sindicalista, com outros do

mesmo cargo que não acompanham esse desempenho, apesar de constatações

nas avaliações de desempenho. Observa-se essa relação na Figura 6.

Figura 6: Relação entre as expectativas

Fonte: Chiavenato (2006, p. 73).

Desta maneira, Lawler (1971), conclui que inicialmente, “o dinheiro não é o

objetivo da pessoa por apenas adquirir, e sim um meio dela utiliza-lo para satisfazer

suas necessidades” (CHIAVENATO, 2006, p. 73). Outra colocação é a de que se

ficar claro para o funcionário que seu desempenho tem relação com o quanto recebe

32

da empresa, tende-se a aumentar seu desempenho. O que é necessário para a

empresa desencadear essa reação é estabelecer essa percepção da relação entre

desempenho e remuneração na mesma.

2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional tem parte crucial no para a compreensão e

diagnóstico de uma empresa, pois ao entender a cultura da empresa, é possível

relacionar e identificar suas características a fim de melhor classifica-la e

posteriormente diferenciar e diagnosticar o clima organizacional da mesma, onde

são conceituadas e distinguidos pelos autores a seguir.

A cultura segundo Srour (1998, p. 174) pode ser aprendida, transmitida e

partilhada, onde resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada, ou seja,

“tornam-se produtos do meio sociocultural e conformativo dos padrões culturais, do

quais sofrem um processo de integração ou de adaptação social”.

“Nas organizações, a cultura impregna todas as práticas e constitui um

conjunto preciso de representações mentais, um complexo muito definido de

saberes” (SROUR, 1998, p. 175). O autor ainda destaca que a cultura numa

organização, forma um sistema coerente de significações e age como um

direcionamento nas formas de agir e objetivos. Fala também que na ausência de

referências próprias, onde “a organização fica à mercê das convicções individuais de

seus membros diante de situações novas e certamente sofreriam prejuízos dada a

disparidade de procedimentos e orientações” (SROUR, 1998, p. 175).

Um consenso sobre o que é a cultura e sobre a visão/aceitação entre

antropólogos é apresentado por Laraia (1986, p. 60-65) apud Tavares (2002, p. 46-

47):

a cultura é parte da biologia do homem; a biologia da espécie humana é produto da cultura; a cultura não é transmitida geneticamente, mas socialmente através da aprendizagem; a capacidade de aprender desenvolver e criar cultura é transmitida hereditariamente; a cultura é o mecanismo adaptativo por excelência da espécie humana, responsável por sua sobrevivência, desenvolvimento e evolução; a cultura é socialmente produzida: embora os indivíduos sejam os portadores da cultura, tal comportamento só é possível num processo conjunto, coletivo; a interação com o meio ambiente, na espécie humana, é feita através do aparato cultural.

33

A cultura organizacional é trazida por Luz (2003) como um comportamento

que influencia os indivíduos e grupos de uma organização, ainda que constituída de

aspectos próprios que dão um modo particular de ser, ela impacta no seu cotidiano,

relacionamentos e ações embutidas neles, como também traz que sua cultura age

no comportamento de seus membros de forma a reforçar determinações do que

deve ser seguido e repudiado o que deve ser evitado, demonstrando um significado

mais que simbólico, permitindo o exercício de um sentido político e controle.

Para Freitas (1991) a cultura organizacional pode ser interpretado como um

conjunto de características sociais existente e sempre em processo de renovação

dentro da empresa sendo presentes e manifestadas em seus valores, significados,

interpretação suas normas como guia no contexto de identidade da empresa para

seus colaboradores. Segundo Srour (1998), a cultura organizacional traz a

identidade da organização, da qual é construída ao longo do tempo diferenciando

suas distintas convicções entre outras características de seu corpo organizacional.

Luz (2003, p. 16) destaca que “podemos depreender que a cultura organizacional é

o conjunto de crenças, valores, costumes, rituais, slogans, mitos, tabus, tradições,

sentimentos e comportamentos compartilhados pelos membros de uma

organização”.

2.3.1 Formas de manifestação e influências da cultura organizacional

As formas pelas quais a cultura se manifesta e suas respectivas influências

sobre a organização, são poderosos indicadores da situação da mesma, afim de

melhor conceituar e distinguir estas manifestações e influências, os seguintes

autores citados.

Luz (2003, p. 18) trata a “materialização e tangibilidade da cultura da

organização por identificação de manifestações dentro dela, onde a cultura se

manifesta de diferentes modos”. Além de trazer como tangível pelo comportamento

da organização e de seus trabalhadores, traz outros fatores como o código de ética,

carta de princípios, filosofia, declaração de missão, visão e valores da empresa,

como também os slogans e de suas figuras folclóricas. O autor também destaca

quatro grandes fatores que influenciam a cultura organizacional de maneira a

34

exercer grande influência da empresa. Primeiramente trata sobre seus fundadores,

onde deixam marca tanto na história da organização quanto trazem, por exemplo,

suas crenças, valores e estilos entre outras influencias deixadas por eles. Essa

grande influencia por cargos de poder ultrapassa os fundadores, chegando ao outro

fator tratado que é os dirigentes atuais, podendo exercer forte influencia, tal força

pode ser observada quando o ingresso de apenas um executivo, dado o grau de

modificação de cultura proporcional ao poder e personalidade dele exercida.

Já referente ao fator de ramo da atividade exercida pela organização, onde as

influencias do ramo atuante da empresa afetam o perfil da empresa, que

consequentemente características desse perfil como exigência de mercado ou o

próprio produto da empresa, geram influencia na qualidade de seus recursos

humanos consequentemente impactam na própria cultura organizacional.

Finalmente o último fator é a área geográfica na qual a empresa atua,

independente de participar de uma mesma organização, um empresa instalada em

outra localização pode ser muito diferente uma da outra, onde as diferenças de

escolaridade, padrão cultural, nível socioeconômico e populacional são presentes,

assim apresentado diferenças de impactos culturais, valores, crenças, entre outras

diferenças.

Srour (1998) diferencia clima organizacional e cultura, tratando cultura como

captura de temperatura social, ou seja, a somatória de opiniões, percepções,

tensões, anseios e ânimo presentes em determinado instante de tempo. Já o clima

organizacional como mapeamento do ambiente interno cujas variantes de

motivação, satisfações e insatisfações, perspectiva de carreia, atitudes e ânimo de

sua atmosfera social de um determinado momento.

Já Luz (2003 p. 20) relaciona clima e cultura organizacionais, ao discutir que o

clima apesar influenciado por condições sociais, geográficas de onde a empresa

atua, entre outros, ainda a cultura organizacional seria uma das suas principais

causas, ou seja, cultura organizacional e clima é consequência. Apesar de serem

intangíveis se manifestam de forma concreta, como a cultura ao apresentar um

comportamento do corpo de funcionários, modo de vestir, arquitetura das

edificações, rituais, códigos, entre outros, mas tangibiliza-se pelo relacionamento da

empresa com seus parceiros comerciais.

Por meio dos conceitos de clima, pode-se inferir que o clima e cultura são

fenômenos complementares, como destacado um bom exemplo de que a “[...]

35

relação entre clima e cultura é que clima é fenômeno temporal. O clima refere-se ao

estado de ânimo dos funcionários de uma organização, num dado momento. Já a

cultura decorre de práticas recorrentes, estabelecidas ao longo do tempo”.

2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL

Na tentativa de entender o clima organizacional, vale a compreensão de

clima, feita por Coda (1993). Segundo o autor clima é o que identifica do grau de

satisfação dos membros perante a empresa, ou seja, como está sua percepção em

relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade da empresa, como por

exemplo, suas politicas de RH, modelo de gestão, a missão da organização,

valorização profissionais e identificação com a empresa.

Bennis (1996, p. 6) define o “clima como um conjunto de valores ou atitudes

que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com as outras, tais

como sinceridade, padrões de autoridade, relações sociais, etc.". Katz e Kahn (1976,

p. 85) definem o clima organizacional da seguinte forma:

o clima ou cultura do sistema, reflete tanto as normas e valores do sistema formal como sua reinterpretação no sistema informal. O clima organizacional também reflete a história das porfias internas e externas, do tipo de pessoas que a organização atrai, de seus processos de trabalho e de sua distribuição física, das modalidades de comunicação e do exercício de autoridade dentro do sistema.

Completa Litwin (1971, p. 111) na afirmação que o “clima organizacional é a

qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que é percebida

experimentada pelos membros da organização e influencia o seu comportamento”.

Diferentemente de (SOUZA apud LUZ, 2003, p. 11) “o clima organizacional é um

fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura. O clima é mais

perceptível do que suas fontes causais, [...]”.

Segundo Champion (1993) apud Luz (2003, p. 10)

Pode-se definir clima organizacional como sendo as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião, pois não tem a mesma percepção, o clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho.

36

Na visão de Toledo e Milioni (1989, p. 47) “clima organizacional é o conjunto

de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existente em

uma organização”. Chiavenato (1994, p. 53) desenvolve o assunto ao dizer que “o

clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades

pessoais dos participantes, produzindo elevação do moral interno. É desfavorável

quando proporciona frustração daquelas necessidades".

Conforme Luz (2003, p. 13) o “clima organizacional é a atmosfera psicológica

que envolve, num dado momento, a relação entre a empresa e seus funcionários”.

Chiavenato (2006, p. 273) complementa ao dizer que o:

clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada organização. O clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização fazem o seu trabalho. Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia seu comportamento.

Já para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) o clima organizacional é o

ambiente em que convivem os membros da organização estando, portanto

relacionado com o seu grau de motivação e satisfação. É influenciado pelo conjunto

de crenças e valores que regem as relações entre essas pessoas, determinando o

que é bom ou ruim para elas e para a organização como um todo. Assim, o clima

organizacional é favorável quando possibilita a satisfação das necessidades

pessoais e desfavoráveis quando frustra essas necessidades.

Para Chiavenato (1989, p. 117)

O clima organizacional esta intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os membros, o clima organizacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, de animação, interesse, colaboração, orgulho, etc. Assim ocorre o inverso quando há baixa motivação dos membros.

Luz (1995, p. 5) complementa a definição do que é clima organizacional,

como “a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou

experimentada pelos membros da organização e influencia o seu comportamento”.

Para Gasparetto (2008) o clima organizacional não pode ser criado no sentido

de produzir em algum momento, e sim algo que não apenas já existe e atuante na

organização, como é fruto de fatores internos, dos quais atingem o funcionário, sua

percepção da empresa e consequentemente induz a um determinado

37

comportamento. Gasparetto (2008, p. 18) traz também uma afirmação na visão mais

individual em que “o clima irá variar de acordo com a situação psicológica e o estado

motivacional em que se encontra cada colaborador e a maneira como ele interpreta

o contexto da empresa, através das informações recebidas ou percebidas no

ambiente interno”.

Nesse mesmo cenário de perceber no contexto da empresa as influências e

impactos do clima organizacional, a seguir é utilizado autores que falam a respeito

destes impactos pondo em perspectiva a satisfação dos clientes internos.

2.4.1 O impacto do clima organizacional sobre a qualidade dos serviços

Medir a qualidade dos serviços é um desafio, pois esta é determinada por

diversos fatores intangíveis (FITZSIMMONS, 2000).

Conforme Luz (2003, p. 20), as empresas esquecem que a satisfação dos

seus clientes externos passa antes pela satisfação dos clientes internos e discute a

deficiência de serviços prestados, onde o desempenho e qualidade estão

relacionados com o clima organizacional. Ao tratar do assunto, o autor supracitado

aborda que a necessidade de entender o contexto no qual o funcionário está

inserido, onde essas deficiências são costumeiramente vistas como falta de

treinamento ou em seleção de pessoal mal executadas, já que erros de análise sem

avaliar o contexto e clima no qual o funcionário está envolvido, são insuficientes para

determinar corretamente a problemática de suas deficiências. Ao destacar que o

ambiente influencia de forma positiva ou negativa, os colaboradores e estes são

influenciados por fatores internos ou externos à organização, de modo que

“percebem e reagem, num determinado momento, ao conjunto de variáveis e fatores

como políticas, procedimentos, usos e costumes existentes e praticados pela

organização”.

A busca pela excelência só será consistente se houver espaço para que as

pessoas cresçam e se desenvolvam (LAPA, 1998). Conhecer o clima, apoiar e

permitir a implementação de processos de melhoria contínua, são fatores

importantes para satisfação dos funcionários nas suas respectivas funções, além de

entender as competências destes profissionais (LUZ, 1995).

38

Portanto, Luz (2003, p. 29) traz uma classificação de três competências que o

funcionário deve ter para realizar um bom trabalho. A primeira é o “Saber fazer: é

uma questão de conhecimento, habilidades, atitudes”, do qual não é único fator para

desempenho, dando lugar para o “Poder fazer: é uma questão de dispor e poder

usar os recursos necessários” e para “Querer fazer: é uma questão volitiva que

depende da satisfação de pessoas” que já associada ao clima organizacional e

aponta como de costume é causa da má qualidade dos serviços. Sugere também

técnicas utilizadas por empresas que tentam sanar e identificar esses problemas por

meio de criação de canais de comunicação não apenas para o cliente externo, mais

também com o cliente interno, investimentos na gestão do clima e pesquisas de

clima contínuas.

Já o autor Gasparetto (2008) propõe uma diferente perspectiva, ao tratar e

classificar diferente dos autores anteriores sobre o impacto do clima organizacional

sobre a qualidade dos serviços ao coliderá-los como “fatores que influencia o clima

organizacional”, desta maneira ele trabalha o assunto da seguinte maneira.

Entre os fatores que influenciam o clima Gasparetto (2008) destaca alguns

exemplos, como as influencias externas, a situação econômica do país e a

possibilidade de desemprego, dos quais podem provocar modificação motivacional e

causar insegurança, receios, entusiasmos e satisfações. Os fatores externos que

influenciam o clima organizacional são por natureza pouco controláveis ou fora de

controle sobre uma atuação direta da empresa. Enquanto que os fatores internos

são os que mais influenciam no clima organizacional. O autor supracitado destaca

ainda que diversos acontecimentos dentro de uma organização acabam tornando-se

indicações e fornecem informações de que o ambiente está ruim ou o clima não está

bom, cabendo ao administrador analisar e interpretar essas manifestações.

Um distinto fator interno que influencia o clima organizacional é o controle de

qualidade, que segundo o mesmo autor, o excesso de trabalho ou rejeição nele

pode representar que algo não está bem. Muito semelhante sobre quando discute

outros indicadores como dificuldade em desenvolver novos produtos e

aperfeiçoamento de novos processos. Outros pontos que merecem destaque e que

influenciam o clima organizacional são os índices de acidentes, constantes boatos e

aumento de reclamações de clientes. O conflito entre áreas ou da mesma área,

também são indicadores fortes de que o clima organizacional está ruim.

39

No entanto, quando o clima está bom Gasparetto (2008) afirma que ocorrem

poucas reclamações de clientes ou grande número de sugestões de melhorias, fácil

relacionamento, a colaboração espontânea em trabalhos extras, qualidade dos

produtos ou serviços, confiança nos gestores, reuniões festivas, envolvimento de

pessoas nas tarefas e na vida da empresa.

2.4.2 Fatores que mais afetam o clima organizacional internamente

Ainda posto sobre a perspectiva do autor Gasparetto (2008), ele classifica os

fatores que mais afetam o clima organizacional internamente. Trazendo desta

maneira o orgulho pela empresa, também é comentado e reconhecido como um

fator que afeta o clima organizacional internamente, onde os motivos pelos quais o

funcionário sente-se orgulhoso por pertencer à organização mais comuns são, o

nome que ela carrega no mercado onde atua, por ser uma empresa pioneira, o

produto ou serviço por ela oferecido, atuação social, entre outras.

Semelhante ao orgulho, Gasparetto (2008, p. 42) fala de outro fator que é a

satisfação pelo trabalho que executa, para tanto, “cabe à empresa, através de seus

gestores, garantir que cada um de seus colaboradores se sinta útil e contribuindo

para o resultado final”. O autor supracitado destaca também que a força de tal

motivação gerada por esse sentimento anula alguns fatores de insatisfação.

O reconhecimento do trabalho ou esforço também é importante para que o

funcionário sinta que esta sendo reconhecido por parte da empresa ao executar um

trabalho bem feito, onde normalmente essa tarefa de reconhecimento cabe ao

administrador, por ser a pessoa diretamente conectada com o colaborador e ter

condições de avaliar o desempenho e a dedicação do funcionário, além de estar em

uma posição de oferecer recompensas ou premiações que motivarão o funcionário.

Essa valorização como pessoa do colaborador, é de tanta importância que pode até

redobrar o próprio esforço do funcionário. “Mas a falta de valorização pode conduzir

a um clima organizacional de apatia e desinteresse” (GASPARETTO, 2008, p. 42).

A possibilidade de progresso segundo o mesmo, é um dos fatores mais fortes,

o funcionário ao sentir que têm a possibilidade de progredir ou seguir carreira,

expandir suas responsabilidades, autoridade e ocupar cargos de maiores ganhos,

40

benefícios e status, acaba assim criando um clima de competição sadia,

produtividade e qualidade do trabalho.

Embora a falta dessa perspectiva positiva, pode acarretar em um clima de

desinteresse total, é também um dos aspectos que mais perturbam o clima e o

ambiente, do qual se torna um incomodo para empresas de profissionais com as

características de ambição ou com perspectiva de ter fazer uma carreira profissional.

Gasparetto (2008) discute também a ideia de um programa de avaliação de

desempenho, que seja efetivo o bastante para ultrapassar as qualidades de uma

simples atividade burocrática, e sim um instrumento de desenvolver pessoas, como

um passo para que possibilidade de progresso seja realidade dentro da empresa.

Outro fator que contribui muito para a formação e manutenção de um clima

organizacional é o relacionamento de chefe e subordinado, da qual com a liderança

situacional de um chefe acessível, preocupado, participativo e que apoia seus

subordinados traz um bom clima organizacional. A manutenção de um bom clima

organizacional, a possibilidade numa empresa de expressar-se, dar sugestões,

opiniões entre outros aspectos traz ao indivíduo a liberdade em participar sugerir

melhorias e apontar erros para melhorar o ambiente de trabalho e sentir-se

importante na organização.

Já a política de benefícios é reconhecida por Gasparetto (2008) como um

fator que afeta internamente o clima organizacional, mas como não sendo um fator

motivacional e sim higiênico, segundo a teoria motivacional de Herzberg, ou seja,

algo que ajuda a manter o colaborador, caso não seja inferior a oferta do

concorrente. O autor supracitado ainda complementa que a comunicação

empresa/colaborador também é um fator que afeta internamente o clima

organizacional e onde deve ser uma preocupação permanente, mas ao mesmo

tempo um bom fluxo de informação, traz a participação do colaborador.

Embora administrar o clima seja uma responsabilidade da Administração de

Recursos Humanos, no tocante à organização Luz (2003, p. 30) cita que cada setor,

passa a ser responsabilidade de quem exerce o cargo de gestão, pois “conhecer o

grau de satisfação, as expectativas e as necessidades da equipe de trabalho

constitui um importante papel, um desafio gerencial, essencial para a melhoria do

ambiente de trabalho e da qualidade dos serviços prestados”.

Outra divergência de ideia feita entre Luz e Gasparetto é a classificação dos

tipos em relação com suas respectivas manifestações e indicadores.

41

2.4.3 Tipos de clima organizacional

Parte crucial da análise e diagnóstico feita no trabalho é a classificação feita

pelo autor Luz, sobre os níveis que classificam o estado do clima organizacional na

empresa.

O clima organizacional segundo Luz (2003, p. 31) pode ser classificado em

três tipos de níveis, “bom”, onde predominam atitudes positivas e pode-se notar essa

classificação ao observar alegria, confiança, engajamento, dedicação, satisfação,

motivação, entre outros. Na sua maior parte dos funcionários, outros indicadores são

orgulho de participar da organização e o baixo turnover.

Já os climas “prejudicado” ou “ruim” quando há variáveis que afetam de forma

negativamente os funcionários, entre elas o seu ânimo gerando sinais de tensões,

rivalidades, conflitos, desinteresse pelo comprimento das tarefas, ruído nas

comunicações, resistência as ordens, entre outros aspectos negativos, cuja

intensidade dessas manifestações diferencia entre o prejudicado e o ruim. O clima

ruim apresenta outras características que são opostas ao clima bom como, por

exemplo, vergonha e desaprovação do funcionário perante a empresa e turnover

costumeiramente mais alto.

2.4.4 Indicadores do clima organizacional em suas manifestações

O turnover quando alto pode representar uma pista de que algo vai mal,

talvez que não haja comprometimento para com a empresa e pode ser que falte algo

para satisfazer o funcionário ao ponto de continuar na mesma organização (LUZ,

2003).

Já para Gasparetto (2008, p. 28) o turnover “é um dos mais conhecidos

indicadores que podem existir alguns problemas no clima organizacional”. Nesse

caso, quando o turnover for alto, o autor aponta como um sinal de que pode haver

algum problema que incomode os funcionários. Cabendo ao administrador descobrir

o que está levando o colaborador a procurar serviço em outro lugar.

Segundo Luz (2003) o absenteísmo caracteriza-se pelo número de faltas e

atrasos, podendo significar falta de satisfação e comprometimento do funcionário

para com a empresa, essas indicações de que algo vai mal, são muito similares a do

42

turnover. O absenteísmo também é tratado por Gasparetto (2008, p. 28) como um

fator interno que influencia o clima organizacional, sendo caracterizado como a

“ausência do funcionário, podendo estar relacionada pela falta de interesse,

motivação pessoal, responsabilidade e reconhecimento dos esforços por ele

executados”.

Um indicador do clima organizacional, que parece no mínimo estranho para

muitos, mas retratado por Luz (2003, p. 31) como um importante indicador são as

“pichações nos banheiros”, representando “um espaço de anonimato, onde os

funcionários sentem-se seguros para fazer críticas”. Outro é quando um programa

de sugestões foi malsucedido, por não apresentar em número ou em qualidade de

sugestões das quais se esperava, se torna um indicativo do clima organizacional ao

apresentar comprometimento dos funcionários.

A avaliação de desempenho quando utiliza um procedimento formal é vista

sobre os olhos de Luz (2003, p. 33) como um indicador sobre o clima organizacional,

cujas informações muitas vezes, “vão apontar a razão do desempenho de

determinados funcionários como estado de ânimo, apatia para com a empresa, entre

outros”. Assim destaca-se a necessidade de um bom canal de comunicação para

com seus colaboradores.

A forma mais aparente do clima de uma empresa segundo de Luz (2003, p.

33) são os “conflitos interpessoais e interdepartamentais, onde sua intensidade

muitas vezes determinam entre clima tenso ou agradável”. Uma forma muito

utilizada pelo funcionário de reação e rebeldia contra as condições de trabalho do

qual está sujeito é o desperdício de material e o descuido com

equipamentos/materiais a ponto de estragar.

2.4.5 Estratégias de avaliação do clima organizacional

A estratégia de avaliação de clima segundo Luz (2003) é um meio utilizado

pela empresa para conhecer de forma concreta e com detalhes o seu clima (parcial

ou totalmente), também enfatiza muito que é diferente de um indicador de clima

organizacional, cuja função é de apenas como sinal ou alerta sobre o clima.

Uma das estratégias de avaliação do clima organizacional abordadas por Luz

(2003, p. 35) é “contato direto entra gestor e subordinados”, tais contatos derivados

43

de reuniões e contatos de membros de sua equipe são percebidos potenciais

problemas de possam afetar sua empresa. Diferentemente da estratégia “café da

manhã com presidente/diretores/gerentes”, que quebra essa barreira de gestor

imediato, possibilitando as informações dadas por esse contatos e traz uma visão de

determinados problemas que ficam “escondidos” sobre os olhos da alta

administração.

Outra estratégia destacada que tem o alcance da alta administração é a

“linha direta com o presidente”, caracterizado como um “canal direto e permanente

mantido pelo presidente ou diretor de RH” que também tem a intenção de melhorar a

qualidade do ambiente de trabalho por meio de detecção sugestões e reclamações.

A entrevista de desligamento é considerada estratégia de avaliação do clima

organizacional e discutida por ele, onde, discute a grande importância para o

monitoramento do clima, apesar de serem limitadas e corretivas em relação aos

empregados que deixam a empresa de forma voluntária ou compulsória, ela possui

um caráter preventivo aos que permanecem na empresa. Contudo essas

informações, além de, necessitar passar por uma triagem por chance de

contaminação da veracidade dos fatos revelados pelo entrevistado como também se

recomenda cautela e pesquisar profundamente esses fatos antes de encaminhadas

às pessoas competentes, outra recomendação relevante é observar por

reincidências.

A pesquisa de clima organizacional é considerada por Luz (2003, p. 37) “de

todas as estratégias de avaliação do clima, a mais completa. É a que permite à

empresa identificar seus pontos fracos e a satisfação de seus colaboradores com

relação a vários aspectos da organização”, o que reafirma sua colocação de que a

pesquisa de clima “é um trabalho cuidadoso que busca detectar as imperfeições

existentes na relação empresa x empregado, com objetivo de corrigi-las”.

Significando que ela não apenas da a oportunidade do funcionário de

expressar seus pensamentos e sentimentos em relação a empresa ou revelar o grau

de satisfação dos funcionários em um determinado momento, como também aponta

a tendência de comportamento dos empregados. Significando que pode identificar

problemas existentes e potenciais, permitindo assim sua prevenção.

2.4.6 Modelo de Clima Organizacional

44

Após os estudos iniciais sobre clima organizacional, feitos por Forehand e

Gilmer (1964), do qual teve grande contribuição para Litwin e Stringer (1968),

utilizaram desses estudos para construir seu questionário baseado em nove fatores:

Estrutura, Responsabilidade, Desafio, Recompensa, Relacionamento, Cooperação,

Conflito, Identidade e Padrões. Mais tarde Kolb (1986) lança seu modelo, que se

utiliza de sete fatores, Responsabilidade, Recompensa, Padrões, Conformismo,

Calor e apoio, Clareza organizacional e Liderança. Anterior a este modelo, Sbragia

(1983) tem sua participação ao destacar no modelo que criara treze novos

indicadores, e num total de vinte e um. Em Bispo (2006) ele compara seu modelo de

dezenove indicadores com Litwin e Stringer, Kolb e Sbragia, conforme Quadro 2.

Quadro 2: Comparação das características com três modelos de pesquisa de clima organizacional

FATORES/INDICADORES

MODELO DE

LITWIN &

STRINGER

MODELO DE

KOLB

MODELO DE

SBRAGIA

MODELO

PROPOSTO

POR BISPO

Estrutura / regras X - X X

Responsabilidade / autonomia X X X -

Motivação (recompensa, promoção, remuneração,

justiça)X X X -

Relacionamento / cooperação X - X X

Conflito X - X -

Identidade / orgulho X - X X

Clareza organizacional - X X X

Liderança / suporte - X X

Participação / iniciativa / integração - - X -

Consideração / prestígio / tolerância - - X X

Oportunidade de crescimento / incentivos profissionais - - X X

Comunicação - - X -

Cultura organizacional - - - X

Estabilidade no emprego - - - X

Transporte casa/trabalho/casa - - - X

Nível sociocultural - - - X

Convivência familiar - - - X

Férias / lazer - - - X

Saúde física e mental - - - X

Situação financeira familiar - - - X

Política / Economia local, nacional e internacional - - - X

Segurança pública - - - X

Vida social - - - X

Futebol - - - X

Fatores internos

Fatores externos

Fonte: Bispo (2006, p. 262).

Assim Bispo (2006), traz um grande foco aos fatores externos, além de outros

com o qual trabalha em seu modelo. Outro modelo foi o de Luz (1995) com dezoito

variáveis, das quais amplia e em 2003 e laça seu modelo de trinta e quatro variáveis.

O estudo aqui realizado foi baseado em seis destes fatores de Luz (2003).

45

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

Para a realização dos objetivos e para responder o problema de pesquisa,

seguem os aspectos metodológicos, a fim de esclarecimento das técnicas de

pesquisa, avaliação entre outros meios adotados.

3.1 CARACTERIZAÇAO DA PESQUISA

O presente estudo trata-se de uma pesquisa-diagnóstico com abordagem do

problema predominantemente quantitativo.

Para Roesch (2007) uma pesquisa quantitativa pode medir relações entre

variáveis como associação, causa e efeito, ou ao menos avaliar o resultado de tal

gestão ou sistema, juntamente com o estudo de caso, que é visto pelo mesmo como

uma feramente que permite a análise e exploração de fenômenos e processos de

forma focada nas determinadas características e natureza contextualizada da

empresa.

Quanto aos seus objetivos fim, pode ser caracterizada como descritiva e no

que se refere aos procedimentos a presente pesquisa se caracteriza como

levantamento ou survey. Segundo Roesch (2007) este tipo de pesquisa visa

descrever as características de determinada população envolvendo o uso de

técnicas padronizadas de coleta de dados como questionário e assume a forma de

levantamento. Já que se trata de aplicação de um questionário, não probabilístico

por se tratar de um senso, ou seja, não trabalha com amostra e sim com toda a

população. Para Vergara (2003, p. 47) "a pesquisa descritiva expõe características

de determinada população ou de determinado fenômeno. Podendo também

estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza".

Para a coleta de dados utilizou-se de dados primários e dados secundários.

Conforme Roesch (2007) dados primários são aqueles dados em que o pesquisador

está coletando pela primeira vez. Já os dados secundários, segundo Gil (1999) são

aqueles obtidos por meio de documentos organizacionais como: relatórios,

declarações entre outros, que são restritos à organização.

46

3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES: QUEM VAI PARTICIPAR DA PESQUISA

O presente estudo foi realizado na empresa Restaurante e Rotisserie Raulino

Ltda., localizada na Rua Altamiro di Bernardi, 801, no bairro Campinas, no município

de São José – SC. A escolha da utilização de um questionário quantitativo com

característica de senso, significa que foram entrevistados todos os que tinham

vínculo empregatício com a empresa no momento da pesquisa, ou seja, quatorze

funcionários.

Para evitar constrangimentos o questionário foi explicado e entregue para

cada funcionário que após responder o deixava em um local neutro. Desta forma

foram mantidos os aspectos éticos – direito à privacidade, direito ao voluntariado,

direito ao anonimato e direito à confidencialidade (TUCKMAN, 2002).

Esta pesquisa foi realizada no dia 29 de setembro de 2014 e todos os

funcionários foram convidados a participar.

3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Os dados foram coletados de duas formas. Para os dados primários foi

utilizado o questionário (APÊNDICE A), que trata-se de um formulário que foi

preenchido pelos funcionários da empresa. Este questionário foi composto por 18

perguntas fechadas com escala de Likert de 5 pontos. As 18 perguntas representam

as 6 variáveis escolhidas das 34 apresentadas no modelo de Luz (LUZ, 2003).

A pesquisa foi aplicada pelo acadêmico e o mesmo explicou o funcionamento,

conceito, significado da pesquisa, entre outras instruções como depois de preencher

o formulário este deveria se colocado em um local neutro, ou seja, junto com os

outros questionários para dar suporte a confiabilidade e não identificação. A

pesquisa foi apresentada para cada funcionário durante o intervalo de almoço e

dado o requisito de deixar respondido até o término do horário do expediente do dia

da pesquisa.

Nota-se que nesse questionário, não se utilizou de perguntas suficientes para

a realização de um dos objetivos específicos da pesquisa, que se refere a

identificação do perfil dos funcionários da empresa, o motivo pelo qual se adotou

essa postura, foi pela preservação do anonimato do entrevistado, que significa muito

47

para a qualidade de suas respostas, já que por esta característica o deixa mais

seguro em responder com sinceridade a pesquisa. Por se tratar de uma população

pequena e para evitar o constrangimento dos pesquisados, optou-se em coletar os

dados de perfil dos funcionários por simples consultas nos arquivos e documentos

presentes na empresa. Estes dados de perfil utilizados consistem em tempo de

empresa, sexo, meio de transporte, idade e número de filhos.

Para melhor compreensão das tendências e características Veloso (2007),

afirma que para o instrumento de pesquisa ser confiável, é de suma importância ter

uma base teórica sólida nas diversas teorias, sempre contando com a utilização de

novos estudos atualizados da área de gestão de pessoas, como o uso recente nas

pesquisas de clima organizacional e de categorias que orientam a elaboração do

instrumento e a análise dos dados.

Desta maneira, foi feito tudo dentro do possível, tanto pelo acadêmico como

da empresa para assegurar, a precisão e honestidade dos funcionários perante o

questionário, desde o momento de aplica-lo, até o receber o mesmo.

3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS

Após a coleta dos dados quantitativos foram organizados e tabulados em

planilhas de excel e os resultados posteriormente foram submetidos a análise

estatística descritiva (cálculo de médias e desvio-padrão) e posteriormente

apresentados por meio de tabelas, gráficos e quadros para melhor visualização dos

resultados.

As análises dos dados do perfil dos funcionários, (que não pertence ao

questionário) foi analisado e discutido no item 4.2. Já a tabulação dos dados dos

questionários, seguem a pontuação de escala Lickert, denominada para cada tipo de

resposta, sendo elas “Concordo totalmente”, valendo 5 pontos, “Concordo

parcialmente”, valendo 4 pontos, “Discordo parcialmente”, valendo 2 pontos,

“Discordo totalmente”, valendo 1 ponto e “Não concordo nem discordo” valendo 3

pontos, possibilitando assim, passar a nota média dada pelos funcionários e calcular

o desvio-padrão.

Segundo Lakatos (1981) por meio de processos estatísticos pode-se obter

tanto representações ou conjuntos simples a complexos que após contatada a

48

relação entre si, podem servir para simplificar fenômenos sociais a dados

quantitativos para avaliação estatísticas dos mesmos no intuito de comprovar a

ralação entre os fenômenos pesquisados, do qual se espera de forma generalizada

entender suas naturezas.

Ao tratar do papel do método estatístico dentro das ciências sociais como um

método que fornece de maneira racional e organizada, uma descrição racional e

quantitativa de um comportamento social de maneira específica, podendo também

ser considerada como um tipo de método de experimentação e prova, já que se

utiliza de uma metodologia analítica (LAKATOS, 2001).

Os dados coletados foram tratados, analisados e relacionados com a teoria

estudada e as respostas foram analisadas dentro dos modelos e critérios

estabelecidos pelos autores.

49

4 RESULTADOS DO ESTUDO

Neste tópico apresenta-se a organização que foi objeto deste estudo e na

sequência os resultados da pesquisa.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

A empresa Restaurante e Rotisserie Raulino Ltda. iniciou suas atividades em

03/06/1995. Localizada na Rua Altamiro di Bernardi, 801, no bairro Campinas, no

município de São José – SC, a empresa foi fundada por duas pessoas com anos de

experiência no ramo, nestes mais de 18 anos de existência, passou por quatro

grandes reformas físicas no restaurante, onde comporta atualmente em média 230

lugares.

Seu público alvo são pessoas que cuja localidade do trabalho ou moradia se

encontra no bairro de Kobrasol ou Campinas. O perfil do consumidor consiste

principalmente em clientes que buscam praticidade, um bom ambiente, amplo

cardápio, preço e qualidade dos produtos e serviços oferecidos.

O produto do Raulinos se pode resumir em um restaurante a quilo, de comida

caseira em um buffet self-service de grande variedades de salada, carnes, pratos

nacionais, suchi e sachimi, bebidas, juntamente com churrasco, tendo também

sobremesa e aperitivos de cortesia num ambiente agradável e bom atendimento,

com a disponibilidade de seis dias por semana (segunda a sábado),

independentemente de feirados, com horário de atendimento entre 10:30 às 15:00

horas.

Entre as diretrizes da organização tem como missão “garantir o bem estar e

satisfação do cliente ao oferecer uma gastronomia de qualidade, aliada a um

atendimento cortês e um ambiente agradável”. Entre seus anseios futuros a empresa

deseja “ser uma empresa reconhecida como referência dentro da gastronomia da

região” e para tornar-se uma empresa referência no ramo em que atua preza pela

qualidade, dedicação, praticidade, higiene, transparência e ética nos serviços

prestados.

A estrutura organizacional da empresa se baseia em três níveis hierárquicos,

no topo os sócios/proprietários exercendo o papel também de diretoria e

50

administrativo. No segundo nível hierárquico a empresa possui dois cargos de chefe

de setor e um caixa e finalmente os cargos de salão, cozinha e carne.

Figura 1: Organograma da empresa

Fonte: Elaborado pelo autor.

A empresa não apresenta o cargo de auxiliar administrativo no organograma,

pois quem desempenha essa função é o chefe de salão, já que faz parte de suas

funções.

Quadro 3: Quadro de funcionários

Setor Cargo Número de funcionários

Administrativo Auxiliar administrativo 1

Carne Assador chefe 1

Carne Assador 2

Cozinha Cozinheira 1

Cozinha Saladeira 1

Cozinha Confeiteira 1

Cozinha Auxiliar de cozinheira 1

Limpeza Auxiliar de serviços gerais 2

Salão Repositor de bebidas 1

Salão Atendente de restaurante 3

5 setores 10 cargos 14 funcionários

Fonte: Elaborado pelo autor (2014).

Conforme Quadro 3, a empresa possui atualmente o total de 14 funcionários

alocados nos 10 cargos e 5 setores conforme descritos.

51

4.2 ANÁLISE DO PERFIL DOS FUNCIONÁRIOS

Os seguintes dados analisados são provenientes de uma pesquisa nos

arquivos e documentos da empresa, já que, a presença deste no questionário

comprometeria o anonimato do entrevistado e também evitou o constrangimento dos

pesquisados, assim os seguintes dados atualizados, consistem em tempo de

empresa, sexo, meio de transporte, estado civil, idade e número de filhos.

Gráfico 1: Gênero

Fonte: Elaborado pelo autor (2014).

O Gráfico 1 representa a proporção numérica do gênero dos funcionários

sobre a própria população, assim, pode-se perceber que existe uma superioridade

proporcional do gênero feminino, superando numericamente o gênero masculino.

Além de quase representar dois terços da população de funcionários, essa

informação se torna mais surpreendente, quando se analisa que o único setor

homogêneo no quesito gênero é o setor denominado “setor da carne”, que conta

com sua população inteiramente masculina, e ainda sim, o gênero masculino se

apresenta com apenas 36% da população. Assim o seguimento que tem mais

mulheres é a cozinha, superando o número de homens # a um.

52

Gráfico 2: Dados do perfil dos funcionários

Fonte: Elaborado pelo autor (2014).

O Gráfico 2 denominado “dados do perfil dos funcionários”, traz um mix de

informações relevantes para a identificação do perfil dos mesmos, onde o primeiro

dado representa a média de idade dos funcionários, ou seja, a soma de todas as

idades relevando apenas o ano de nascimento com o ano presente (2014),

significando que já conta com o aniversário do mesmo, estas idades então são

somadas e divididas pelo número de integrantes, resultando no número 29,29,

representado de maneira arredondada de vinte e nove anos e três meses e meio.

O segundo dado, refere-se ao número de filhos cujos pais trabalham na

organização, assim isso representa uma média, onde o somatório dessas crianças é

dividido pelo tamanho da população de funcionários, este dado em particular conta

com um total de onze crianças e uma ainda em gestação, que apesar de ainda não

ser nascida, ainda causa um impacto na empresa em aspectos como presencial da

mãe, limitação ou redução de funções, licença ou até de produção no geral.

O terceiro e último dado do presente Gráfico 2 é a média de tempo de

empresa, nele contém o somatório de todo o tempo de serviço de cada funcionário

desde seu dia de admissão na empresa (coincide com seu primeiro dia de serviço,

treinamento e contrato de experiência) até a data 30 de outubro de 2014. Assim este

somatório de tempo de experiência foi dividido pelo número desta população.

53

Atualmente este número esta baixo por conter parte de sua população

relativamente nova na organização, ainda mais que os presentes participantes do

estudo como um todo são os ativos, tendo uma diferença até mesmo se fora feito no

início do ano, no qual entraria na conta um número considerável de anos para esta

conta, se não fosse casos como licença médica ou afastamento. Nessa mesma

média, reside outra anomalia, por contar com funcionários que apesar de não

somarem o tempo fora da empresa, entra em consideração o tempo total que

participaram das operações da empresa. Significando que o número apresentado de

3,72 anos (três anos e oito meses e meio aproximadamente) teria uma queda de

0,33.

Considera-se então por meio deste gráfico que a empresa tem um perfil de

funcionários adulta e já experiente no mercado de trabalho em geral, com uma

proporção de 0,86 crianças por colaborador, significando probabilidade ter

dependentes financeiros como também ainda a possibilidade expandir esse número,

outra consideração que pode ser dada é a que o índice de rotatividade pode ser

considerado baixo, ou no mínimo, cabível para treinar outro para esta função, como

também se reconhece a capacidade seletiva de recrutamento e seleção.

Gráfico 3: Proporção dos meios de transportes utilizados

Fonte: Elaborado pelo autor (2014).

54

O Gráfico 3 representa a proporção e os meios de transportes que os

funcionários da organização utilizam para a ida e vinda à empresa, assim o primeiro

é o veículo de transporte particular. Este item foi assim denominado pela

impossibilidade de separar em moto e carro, pois os funcionários da organização

têm além da disponibilidade de utilizar um determinado veículo próprio para a

locomoção até a empresa, tem também de outro veículo de diferente modalidade

disponível por meio de terceiro como conjugue ou possui e utiliza ambos.

O segundo dado traz a modalidade de uso principal ou exclusivo de

transporte público de um ou mais para sua movimentação, já o terceiro dado

apresenta a utilização ou dependência de nenhum veículo auto motor para o

transporte até a empresa.

Pode-se por meio de análise desses dados, retirar informações como 29%

dos funcionários tem ou conquistaram a posição financeira de possuir um veículo

próprio, esses mesmos 29% são suscetíveis a trânsito, manifestações, aumentos de

custos de utilização deste meio como gasolina ou imposto e finalmente dependentes

de estacionamento. Serve também para os 21% da população de funcionários a

sensibilidade de trânsito, aumento de tarifa, manifestações e greve de serviço

público de transporte. Já a metade desta população, se localiza perto da

organização e opta em não utilizar transporte motorizado, apesar da possibilidade de

possuir veículo particular, o que se apresenta como uma grande vantagem para a

empresa, como não ser sensível a nenhum dos problemas relatados pelas outras

modalidades.

4.3 ANÁLISE DOS FATORES QUE INFLUENCIAM O CLIMA ORGANIZACIONAL

Nesta etapa da pesquisa são apresentados os resultados da percepção dos

funcionários quanto aos fatores positivos e negativos que influenciam no clima

organizacional da empresa.

A tabulação dos dados dos questionários, seguem a pontuação de escala

Lickert, possibilitando assim, passar a nota média dada pelos funcionários e calcular

o desvio padrão.

O primeiro questionamento foi em relação a percepção dos funcionários

quanto a remuneração e ao salário de recebem e os resultados podem ser

55

visualizados no Gráfico 4 e Tabela 2.

Gráfico 4: Remuneração e valorização

Fonte: Dados da pesquisa (2014).

O Gráfico 4, apresenta as respostas da primeira questão do questionário,

neste caso, como apenas dois tipos de resposta ocorreram, “concordo totalmente”

com a melhor nota possível presente na escala como uma opinião de 29% da

população, já o “concordo parcialmente” leva a segunda maior nota, 4, com o resto

do população totalizando 71%. Analisa-se segundo essa escala, que no geral, se

apresenta com uma boa resposta de seus funcionários, com uma nota média de

4,29, e se demonstra um ponto forte da empresa em motivação.

Baseado em Lawler, Chiavenato (2006) destaca que a teoria de expectação,

cuja teoria não se baseava no que se achara óbvio sobre o dinheiro ser motivador,

mas a forma na qual se aplica essa remuneração para que motive o desempenho

entre outros comportamentos desejados pela organização, de tal forma o dinheiro só

traz um resultado bom o bastante para justificá-lo se aplicado da maneira correta.

O reconhecimento do trabalho ou esforço também é importante para que o

funcionário sinta que esta sendo reconhecido por parte da empresa ao executar um

trabalho bem feito, onde normalmente essa tarefa de reconhecimento cabe ao

administrador, por ser a pessoa diretamente conectada com o colaborador e ter

56

condições de avaliar o desempenho e a dedicação do funcionário, além de estar em

uma posição de oferecer recompensas ou premiações que motivarão o funcionário.

Essa valorização como pessoa do colaborador, é de tanta importância que pode até

redobrar o próprio esforço do funcionário. “Mas a falta de valorização pode conduzir

a um clima organizacional de apatia e desinteresse” (GASPARETTO, 2008, p. 42).

A segunda pergunta do questionário está relacionada à percepção dos

funcionários quanto à remuneração em relação ao mercado de trabalho, cujos

resultados podem ser visualizados no Gráfico 5 e Tabela 2.

Gráfico 5: Percepção dos funcionários quanto à remuneração em relação ao mercado de trabalho

Fonte: Dados da pesquisa (2014).

O Gráfico 5 traz a resposta sobre a afirmação da pergunta, neste item, se leva

em consideração mais do que a percepção da pergunta anterior de satisfação com a

remuneração em si, por depender do conhecimento do indivíduo, sobre o mercado

de trabalho e da remuneração destes presentes na mesma função ou setor que o

colaborador atua. As respostas dessa afirmação cobrem quase todas as

possibilidades de respostas disponíveis no questionário, assim, metade da

população concorda parcialmente com a afirmação, apesar de apenas 29% dessa

população concordar totalmente. Essa proporção se demonstra maior que as

respostas de “discordo parcialmente” e “não concordo nem discordo” somadas,

ainda sim, a resposta de não concordar nem discordar ser, por natureza neutra, e

57

ocupar a posição central na escala Lickert do questionário, está representado

apenas metade do número de funcionários com essa opinião, do que o item discordo

parcialmente, onde se localiza na segunda pior posição dessa escala, representando

apenas dois pontos. Considerando essas informações, se analisa que a percepção

dos funcionários sobre determinado aspecto, se encontra parcialmente variada, mas

ainda sim representativa, mais ainda que a nota média sobre esta questão é de

3,93, apesar de ser boa no geral, traz a atenção sobre a comparação da

remuneração distribuída pela organização em relação com a do mercado.

O terceiro questionamento presente no formulário, ainda pertencente a

variável de salário e benefício, é em relação à percepção dos funcionários quanto a

política de benefícios da empresa cujos resultados podem ser visualizados no

Gráfico 6 e Tabela 2.

Gráfico 6 Percepção dos funcionários quanto à política de benefícios da empresa

Fonte: Dados da pesquisa (2014).

O Gráfico 6 traz informações que podem ser retiradas dos dados, como a

vasta maioria da população de funcionários, está de total acordo com a afirmação

representado no Gráfico 6, seguido com outros 14% que concordam parcialmente, e

o terceiro dado é de 7% dessa população discordando totalmente, sendo esta a

menor nota da escala, e assim, a pior opinião possível sobre a afirmação, apesar

desta disparidade, a nota média sobre a afirmativa se mantém em 4,57. A partir

58

destas informações, se pode concluir que ela se mantém popular entre a maioria e

que não se apresenta no geral, como um fator de desmotivação. Os benefícios dos

quais se refere o gráficos, são além do vale transporte e política de remuneração

acima do que previstas pelo setor e sindicato, como por exemplo, a empresa paga a

taxa de cadastro e metade da mensalidade do plano de saúde oferecido pela

empresa, isso é, caso ele queira fazer parte desse plano de saúde.

A política de benefícios é reconhecida por Gasparetto (2008) como um fator

que afeta internamente o clima organizacional, mas como não sendo um fator

motivacional e sim higiênico, segundo a teoria motivacional de Herzberg, ou seja,

algo que ajuda a manter o colaborador, caso não seja inferior a oferta do

concorrente.

O quarto questionamento presente no formulário, pertence a variável de

relacionamento interpessoal, é em relação à percepção dos funcionários quanto a

cooperação e confiança dentro da empresa, cujos resultados podem ser visualizados

no Gráfico 7 e Tabela 2.

Gráfico 7: Percepção de cooperação e confiança entre os funcionários

Fonte: Dados da pesquisa (2014).

O Gráfico 7 apresenta quatro das cinco variáveis disponíveis no questionário,

onde apesar de 43% da população concordar parcialmente, as outras três e seus

respectivos valores, baixam a média total das notas, para o número estagnante de

59

2,86, o pior de longe, entre todas as notas. Por esta razão se pode analisar que,

entre todas as variáveis presentes no estudo, esta, é a maior de suas fontes de

desmotivação e a qual maior esforço, atenção, acompanhamento, investimento e

imaginação deve ser utilizados para solucionar o problema.

O clima ruim apresenta outras características que são opostas ao clima bom

como, por exemplo, vergonha e desaprovação do funcionário perante a empresa e

turnover costumeiramente mais alto. O clima classificado como “ruim” por Luz (2003)

é quando há variáveis que afetam de forma negativamente os funcionários, entre

elas o seu ânimo gerando sinais de tensões, rivalidades, conflitos, desinteresse pelo

comprimento das tarefas, ruído nas comunicações, resistência às ordens, entre

outros aspectos negativos, cuja intensidade dessas manifestações diferencia entre o

prejudicado e o ruim.

O quinto questionamento presente no formulário, também pertencente a

variável de relacionamento interpessoal, é em relação à percepção dos funcionários

quanto a resolução de conflitos dentro da empresa, cujos resultados podem ser

visualizados no Gráfico 8 e Tabela 2.

Gráfico 8: Resolução de conflitos

Fonte: Dados da pesquisa (2014).

Para a formulação do Gráfico 8, foi utilizada a afirmação de que os conflitos

são resolvidos geralmente de modo satisfatório, cujas respostas variam em quatro

60

das cinco alternativas, sendo a maior delas como “concordo parcialmente”, no geral,

com uma nota de 3,5, pode-se analisar que essa área pode ser trabalhada para

diminuir a possibilidade de se tornar um aspecto negativo da cultura da empresa na

maneira de lidar com esses conflitos.

A forma mais aparente do clima de uma empresa segundo de Luz (2003, p.

33) são os “conflitos interpessoais e interdepartamentais, onde sua intensidade

muitas vezes determinam entre clima tenso ou agradável”. Uma forma muito

utilizada pelo funcionário de reação e rebeldia contra as condições de trabalho do

qual está sujeito é o desperdício de material e o descuido com

equipamentos/materiais a ponto de estragar.

Os climas classificados como “prejudicado” ou “ruim” por Luz (2003) são

quando há variáveis que afetam de forma negativamente os funcionários, entre elas

o seu ânimo gerando sinais de tensões, rivalidades, conflitos, desinteresse pelo

comprimento das tarefas, ruído nas comunicações, resistência as ordens, entre

outros aspectos negativos, cuja intensidade dessas manifestações diferencia entre o

prejudicado e o ruim.

O sexto questionamento presente no formulário, ainda pertencente a variável

de relacionamento interpessoal, é em relação à percepção dos funcionários quanto

ao relacionamento entre eles, cujos resultados podem ser visualizados no Gráfico 9

e Tabela 2.

O Gráfico 9 demonstra as resposta sobre a afirmação nela feita, assim

aproximadamente uniforme do uso de quatro alternativas, das possíveis cinco, com

isso atinge a média das notas em relação a pontuação da escala como o valor de

3,57. Pertencendo ao grupo de pior variáveis do questionário segundo os resultados,

deve se tornar alvo de melhorias sugeridas pelo estudo realizado.

61

Gráfico 9: Percepção dos funcionários quanto ao relacionamento entre eles

Fonte: Dados da pesquisa (2014).

O sétimo questionamento presente no formulário, pertence a variável de

comunicação, é em relação à percepção dos funcionários quanto sua liberdade e

valorização de ideias dentro da empresa, cujos resultados podem ser visualizados

no Gráfico 10 e Tabela 2.

Gráfico 10: Liberdade e valorização de ideias

Fonte: Dados da pesquisa (2014).

62

O Gráfico 10 apesar de manter uma média sobre as notas dadas ao

responder o questionário ser de 3,64, apresenta uma preocupante porcentagem da

população sentindo suas ideias censuradas ou desvalorizadas pela organização,

onde se pode analisar que a empresa está desvalorizando seu capital intelectual, e

que deve fazer algo a respeito.

Outro fator que contribui muito para a formação e manutenção de um clima

organizacional é o relacionamento de chefe e subordinado, da qual com a liderança

situacional de um chefe acessível, preocupado, participativo e que apoia seus

subordinados traz um bom clima organizacional. A manutenção de um bom clima

organizacional, a possibilidade numa empresa de expressar-se, dar sugestões,

opiniões entre outros aspectos traz ao indivíduo a liberdade em participar sugerir

melhorias e apontar erros para melhorar o ambiente de trabalho e sentir-se

importante na organização.

O oitavo questionamento presente no formulário, também pertencente a

variável de comunicação, é em relação à percepção dos funcionários quanto

compartilhamento de informações dentro da empresa, cujos resultados podem ser

visualizados no Gráfico 11 e Tabela 2.

Gráfico 11: Compartilhamento de informações dentro da empresa

Fonte: Dados da pesquisa (2014).

63

O Gráfico 11 apresenta o uso de todas as cinco possíveis respostas para a

afirmação, apesar de o dobro de funcionários que concordam totalmente com a

afirmação do que os que discordam totalmente, o gráfico ainda, tem sua média

reduzida a 3,5 na escala, por essa razão esta variável deve ser considerada nas

soluções sugeridas.

Uma das estratégias de avaliação do clima organizacional abordadas por Luz

(2003, p. 35) é “contato direto entra gestor e subordinados”, tais contatos derivados

de reuniões e contatos de membros de sua equipe são percebidos potenciais

problemas de possam afetar sua empresa. Diferentemente da estratégia “café da

manhã com presidente/diretores/gerentes”, que quebra essa barreira de gestor

imediato, possibilitando as informações dadas por esse contatos e traz uma visão de

determinados problemas que ficam “escondidos” sobre os olhos da alta

administração.

A nona afirmação presente no formulário, ainda pertencente a variável de

comunicação, é em relação à percepção dos funcionários quanto compartilhamento

de informações sobre a empresa, seu grau e ritmo, cujos resultados podem ser

visualizados no Gráfico 12 e Tabela 2.

Gráfico 12: Distribuição, grau de compartilhamento e ritmo de informações

Fonte: Dados da pesquisa (2014).

64

O Gráfico 12 traz a resposta, sobre a afirmação feita nele, assim à proporção

pela qual a opinião é de total acordo com esta afirmativa chega a 43%, mas no geral

a nota média segundo a escala Lickert é de 3,57, assim traz mais um peso para a

solução do problema da comunicação da empresa, já que a qualidade deste tem seu

papel no clima organizacional.

Outra estratégia destacada que tem o alcance da alta administração é a “linha

direta com o presidente”, caracterizado como um “canal direto e permanente mantido

pelo presidente ou diretor de RH” que também tem a intenção de melhorar a

qualidade do ambiente de trabalho por meio de detecção sugestões e reclamações.

A décima afirmativa do questionamento presente no formulário, pertencente a

variável de supervisão e liderança, é em relação à percepção dos funcionários

quanto ao conhecimento, orientação e aprimoramento da direção da empresa sobre

a produção e processos, cujos resultados podem ser visualizados no Gráfico 13 e

Tabela 2.

Gráfico 13: Conhecimento e orientação da direção na produção

Fonte: Dados da pesquisa (2014).

O Gráfico 13 apresenta a opinião da população de funcionários ativos, dentro

da empresa, cuja visão sobre o mesmo é positiva, ao demonstrar a média das notas

65

segundo a escala de 4,29, por apresentar respostas que se mantém na colocação

de três a cinco, demonstrando satisfação com o mesmo.

O décimo primeiro questionamento presente no formulário, também

pertencente a variável de supervisão e liderança, é em relação à percepção dos

funcionários quanto a valorização e feedback dado pela direção sobre o

desempenho do colaborador, cujos resultados podem ser visualizados no Gráfico 14

e Tabela 2.

Gráfico 14: Reconhecimento e valorização do desempenho

Fonte: Dados da pesquisa (2014).

O Gráfico 14 reflete a opinião dos funcionários para com o tratamento de seu

desempenho por meio de elogios ou outras formas de feedback, essas opiniões

refletem em todas as possíveis respostas do formulário e apresentam a média da

nota segundo a escala de Lickert de 3,57, onde a análise aponta a necessidade de

desenvolver e melhor a área, no intuito de tornar-se um fator motivacional para toda

essa população.

A décima segunda afirmativa do questionamento presente no formulário,

ainda pertencente a variável de supervisão e liderança, é em relação à percepção

dos funcionários quanto à distribuição da carga de trabalho, cujos resultados podem

ser visualizados no Gráfico 15 e Tabela 2.

66

Gráfico 15: Distribuição da carga de trabalho

Fonte: Dados da pesquisa (2014).

O Gráfico 15 apesar de apresentar uma grande disparidade na opinião dos

funcionários, por apenas apresentar respostas valendo cinco, quatro e um, ainda se

mantém com uma boa nota geral de 4, assim garantindo o reconhecimento de que

na maior parte da população, este quesito ainda é positivo para o clima

organizacional, mas que pode também ser aprimorado para uma maior apreciação.

O décimo terceiro questionamento, presente no formulário pertence a variável

de estrutura e imagem da empresa, é em relação à percepção dos funcionários

quanto à satisfação e apreciação de trabalhar para a organização, cujos resultados

podem ser visualizados no Gráfico 16 e Tabela 2.

67

Gráfico 16: Satisfação de participar da empresa

Fonte: Dados da pesquisa (2014).

O Gráfico 16 demonstra grande consenso de opinião sobre a afirmação

realizada, assim, por apenas apresentar dois tipos de respostas, as mais altas da

escala, se mantém com uma média geral de 4,36, provando que para a população,

este quesito é positivo para o clima organizacional e para a empresa como um todo.

O clima organizacional segundo Luz (2003) pode ser classificado como bom,

onde predominam atitudes positivas e pode-se notar essa classificação ao observar

alegria, confiança, engajamento, dedicação, satisfação, motivação, entre outros.

A décima quarta afirmativa do questionamento presente no formulário,

também pertence a variável de estrutura e imagem da empresa, é em relação à

visão geral da empresa, sobre a possibilidade de apontar amigos ou familiares para

participar da organização, cujos resultados podem ser visualizados no Gráfico 17 e

Tabela 2.

68

Gráfico 17: Possibilidade de recomendar a empresa

Fonte: Dados da pesquisa (2014).

O Gráfico 17 apresenta um motivo de orgulho para a empresa, pois o quesito

de apontar amigos, familiares ou qualquer outro, abrange muito mais que o clima

organizacional, ele é o reflexo de como o colaborador vê a empresa, seu gosto por

trabalhar nela e o resultado da reflexão deste funcionário de todas as outras

variáveis avaliadas pelo questionário, assim a empresa conta com uma média de

4,86 e com a esperança de continuar captando mão de obra que necessitar.

Sobre a perspectiva do autor Gasparetto (2008), ele classifica os fatores que

mais afetam o clima organizacional internamente. Trazendo desta maneira o orgulho

pela empresa, também é comentado e reconhecido como um fator que afeta o clima

organizacional internamente, onde os motivos pelos quais o funcionário sente-se

orgulhoso por pertencer à organização mais comuns são, o nome que ela carrega no

mercado onde atua, por ser uma empresa pioneira, o produto ou serviço por ela

oferecido, atuação social, entre outras.

O décimo quinto questionamento, presente no formulário, ainda pertencente a

variável de estrutura e imagem da empresa, é em relação à percepção dos

funcionários quanto ao número de funcionários na organização, cujos resultados

podem ser visualizados no Gráfico 18 e Tabela 2.

69

Gráfico 18: Satisfação perante o número de funcionários

Fonte: Dados da pesquisa (2014).

Este dado em particular, é bem difícil de analisar, já que pode facilmente ser

corrompido por ser tratar da ambição de trabalhar menos ou confundido pela

semelhante linha de raciocínio do questionamento de número doze do formulário, o

questionário demonstra diferentes opiniões dentre a população, assim se manteve

com a nota geral de 3,5, se provando como um aspecto da empresa que deve ser

trabalhada, afim de saber o porque desta opinião.

A décima sexta afirmativa do questionamento, presente no formulário se

encontra na variável de segurança, condições físicas e materiais de trabalho, é em

relação à percepção dos funcionários perante a preocupação da empresa sobre os

mesmos, cujos resultados podem ser visualizados no Gráfico 19 e Tabela 2.

70

Gráfico 19: Preocupação da empresa para com seus funcionários

Fonte: Dados da pesquisa (2014).

O Gráfico 19 traz a informação de da opinião dos funcionários sobre como

percebem a preocupação da empresa para com os funcionários, os dados apuram

uma média de 4,43 sobre o assunto, que a pesar de ser boa, a empresa deve

sempre se preocupar em melhora-la.

O décimo sétimo questionamento presente no formulário, também se

encontra na variável de segurança, condições físicas e materiais de trabalho, é em

relação à percepção dos funcionários perante a preocupação da empresa com as

condições físicas e estruturais do ambiente de trabalho, cujos resultados podem ser

visualizados no Gráfico 20 e Tabela 2.

71

Gráfico 20: Segurança física do ambiente

Fonte: Dados da pesquisa (2014).

O Gráfico 20 traz a opinião e a percepção dos funcionários perante a

preocupação da empresa com as condições físicas e estruturais do ambiente de

trabalho, as respostas se mantém bem uniformes e positivas, totalizando uma nota

geral segundo a escala Lickert de 4,86, significando que a população confina na

preocupação da empresa sobre o assunto.

A décima oitava e última afirmativa do questionamento, presente no formulário se

encontra na variável de segurança, condições físicas e materiais de trabalho, é em

relação à percepção dos funcionários perante adequação dos equipamentos

fornecidos pela empresa, cujos resultados podem ser visualizados no Gráfico 21 e

Tabela 2.

72

Gráfico 21: Equipamentos disponíveis para o desempenho das atividades

Fonte: Dados da pesquisa (2014).

O Gráfico 21 apresenta outra opinião consistente e positiva sobre os

equipamentos disponibilizados, um exemplo claro são os EPIs, tais dados totalizam

a nota geral das opiniões segundo a escala em 4,64, demostrando novamente

confiança e satisfação dos funcionários sobre o assunto, cuja satisfação é ainda

maior quando o mesmo reconhece o investimento e dedicação da empresa em

trazer produtos de qualidade e facilitar seu trabalho.

A seguinte tabela se trata de um resumo, que contém a nota média de cada

afirmativa feita no formulário, onde a população de funcionários da empresa

respondeu a cada uma delas, assim segundo a escala Lickert, denominada para

cada tipo de resposta, sendo elas “Concordo totalmente”, valendo 5 pontos,

“Concordo parcialmente”, valendo 4 pontos, “Discordo parcialmente”, valendo 2

pontos, “Discordo totalmente”, valendo 1 ponto e “Não concordo nem discordo”

valendo 3 pontos, possibilitando assim a tabulação dos dados dos questionários, a

partir disso se pode passar a nota média dada pelos funcionários e calcular o desvio

padrão, no intuito de se obter uma análise mais clara e precisa. Segue a Tabela 2

abaixo.

73

Tabela 1: Resumo de notas e respectivo desvio padrão

Variáveis

Afirmação do formulário Afirmação 1 Afirmação 2 Afirmação 3 Afirmação 4 Afirmação 5 Afirmação 6

Nota média segundo escala 4,29 3,93 4,57 2,86 3,5 3,57

Desvio padrão 1,28 0,88 1,7 0,67 0,93 0,57

Variáveis

Afirmação do formulário Afirmação 7 Afirmação 8 Afirmação 9 Afirmação 10 Afirmação 11 Afirmação 12

Nota média segundo escala 3,64 3,5 3,57 4,29 3,57 4

Desvio padrão 0,82 0,58 0,83 1,09 0,66 1,04

Variáveis

Afirmação do formulário Afirmação 13 Afirmação 14 Afirmação 15 Afirmação 16 Afirmação 17 Afirmação 18

Nota média segundo escala 4,36 4,86 3,5 4,43 4,86 4,64

Desvio padrão 1,23 1,87 0,68 1,15 1,87 1,42

Salário / Benefícios Relacionamento Interpessoal

Comunicação Supervisão / Liderança

Estrutura / Imagem da Empresa Segurança, Condições Físicas e Materiais de Trabalho

Fonte: Dados da pesquisa (2014).

Os cálculos que foram utilizados para chegar nos resultados vistos na Tabela 1, seguem a seguinte metodologia, após a

tabulação das resposta dadas pelo funcionários em forma de formulários, são todos organizados em uma planilha onde o número

de resposta para cada afirmativa sobre cada alternativa, é então multiplicada pela escala Lickert descrita acima, assim

reproduzindo números que por sua vez, no caso da média das notas, são somados e divididos pelo números de participantes,

neste caso, todos os funcionários da empresa, já o desvio padrão segue o mesmo método exceto que em vez de somar, se calcula

o desvio padrão dos números produzidos pela multiplicação entre respostas e escala.

74

5 SUGESTÕES PARA A EMPRESA

Com base nos resultados desta pesquisa e seguindo a fundamentação

teórica, o acadêmico fez algumas sugestões de melhorias para a empresa

Restaurante e Rotisserie Raulino Ltda., conforme segue:

Providenciar um horário livre para atender os funcionários que desejam

reportar algo referente à situação atual, problemas, sugestões, entre outros, num

horário neutro e sem grandes urgências, que retiraria a atenção ou tempo de uma

das partes. Para isto sugere-se o horário entre 16:00h e 16:20h.

Instalar uma caixa de sugestões e reclamações para ampliar as formas e

possibilidades do funcionário dar seu feedback sobre as relações de trabalho ou

para relatar algo que jugue importante.

Para melhorar ainda mais os aspectos de comunicação, a empresa deve

utilizar-se de memorandos e relatórios em lugares dentro da empresa frequentados

pelos funcionários no início das atividades do dia, como em vestiários, no intuito de

manter o funcionário mais próximo dos acontecimentos na empresa.

No aspecto de resolver conflitos internos, deve-se mostrar o fechamento

sobre o assunto e como foi resolvido, assim como adicioná-lo nos tópicos de

reuniões futuras. Ainda no tópico de reuniões setoriais sugere-se a elaboração das

respectivas atas, assinaturas, sugestões, monitoramento e breves aberturas de atas

anteriores.

Outra sugestão é a organização de atividades trimestralmente que promovam

confraternização e exercícios de cooperação e confiança, seguidos de uma reflexão

de como estão esses aspectos no dia a dia da empresa.

Aprimorar a distribuição de tarefas entre os setores e manter atualizado as

designações das funções previstas pelos manuais, fluxogramas, manual de boas

práticas, acionando-se certa flexibilidade para que a burocracia não tenha impactos

negativos nesta relação.

75

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo deste trabalho foi analisar o clima organizacional da empresa

Restaurante e Rotisserie Raulino Ltda. por meio do alcance de seus objetivos

específicos, dos quais também foram atingidos, ao procurar identificar o perfil dos

funcionários da empresa Raulino’s Restaurante, identificar na percepção dos

funcionários os fatores que influenciam positivamente e negativamente o clima

organizacional na empresa e apresentar sugestões de melhorias baseadas nas

análises feitas no estudo.

Depois de realizada, a pesquisa também trouxe informações para uso da

gestão interna, quando revelou que o clima organizacional da empresa se encontra

numa posição boa, por apresentar resultados positivos. Os fatores abordados no

estudo, segundo a opinião dos funcionários, resultou em números e outros dados

que foram categorizados conforme os autores respeitados na literatura da área e

referenciados na fundamentação deste trabalho. Embora, alguns itens precisam ser

melhorados, conforme sugestões feitas pelo acadêmico no capítulo 5 deste trabalho.

Apesar dos resultados serem satisfatórios para a empresa, deve-se ressaltar

a necessidade desta, sempre utilizar-se de ferramentas para pesquisar, analisar e

melhorar seu clima organizacional.

Como limitações deste trabalho o acadêmico ressalta a dificuldade de

entendimento do questionário por parte dos funcionários no primeiro momento,

porém, após explicação mais aprofundada quanto ao preenchimento do mesmo não

foi mais identificado nenhum problema.

Como sugestão para futuros trabalhos na empresa sugere-se a realização de

uma nova pesquisa utilizando dados qualitativos, como a entrevista semiestruturada,

com o intuito de comparar a realidade dos funcionários com a percepção dos

proprietários. Posteriormente, caso haja a oportunidade, propõe-se a realização de

um planejamento estratégico.

76

7 REFERÊNCIAS

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79

APÊNDICES

80

8 APÊNDICE A: QUESTIONÁRIO SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL

Este questionário é parte integrante de um Trabalho de Conclusão de Estágio

do Curso de Administração da UNIVALI, campus Kobrasol/SC. Ao responder

corretamente a todas as questões, você estará contribuindo com informações que

terão por finalidade analisar o Cima Organizacional do Restaurante Raulino’s.

Nas perguntas a seguir, marque apenas uma alternativa, aquela que melhor

representa a sua opinião.

A sua opinião é muito importante e você não precisa identificar-se.