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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SULESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
AVALIAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO NOSETOR DE RECURSOS HUMANOS DO HOSPITAL MOINHOS DE VENTO
POR
CÁRIN CECÍLIA DA ROSA CARVALHO
PROF. ORIENTADOR HENRIQUE FREITAS
PORTO ALEGRE, 07 DE DEZEMBRO DE 1999
SUMÁRIO
1. APRESENTAÇÃO 1
2. TEMA E JUSTIFICATIVA 2
3. OBJETIVOS 5 3.1. Objetivo Geral 5 3.2. Objetivos Específicos 5
4. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 6 4.1 Administração de Recursos Humanos 6 4.2 A responsabilidade de linha e de staff da ARH 9 4.3 Os subsistemas da ARH 10 4.4 Políticas de Recursos Humanos 11 4.5 Os objetivos da ARH 12
5. SISTEMA DE INFORMAÇÃO 16 5.1 O que são sistemas 16 5.2 Informação 17 5.3 Sistemas de Informação 17 5.4 Sistemas de Informação de Recursos Humanos 20 5.5 Os cuidados no momento da implantação do Sistema de Informação 22 5.6 Resistência 32
6. METODOLOGIA 39
7. HOSPITAL MOINHOS DE VENTO 40 7.1 Dados Cadastrais da Empresa 40 7.2 Histórico 41 7.3 Situação Atual 42 7.3.1 Negócio do Hospital Moinhos de Vento 43 7.3.2 Porte 43 7.3.3 Histórico da Qualidade 44 7.3.4 Sistema de Liderança 46 7.3.5 Trabalho Social 49 7.4 Gestão de Pessoas no Hospital Moinhos de Vento 50 7.4.1Educação, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas 54 7.4.2 Bem-estar e satisfação das pessoas 56 7.4.3 Situação Problemática 57
8. ANÁLISE DOS RESULTADOS 59
8.1Conhecendo o Sistema 59 8.2 Perfil dos Colaboradores 62 8.3 Funcionamento da Gerência de Recursos Humanos antes da adoção do sistema 63 8.4 O modo de implantação do sistema 63 8.5 Análise do sistema frente às atividades diárias dos colaboradores da
Gerência de Recursos Humanos 64 8.6 Opinião dos colaboradores sobre o sistema 69 8.7 Mudanças percebidas pelos colaboradores 71
9. CONCLUSÃO 77
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 79
ANEXOS 83 A - Organograma do Hospital Moinhos de Vento B - Organograma da UGB Assistência Educacional C - Organograma da UGB Administração de Pessoal D - Gráficos de Recursos Humanos E - Sistema de Recursos Humanos F - Questionário
LISTA DE QUADROS
1. Técnicas de Administração de Recursos Humanos 7
2. Técnicas de Administração de Recursos Humanos X decisões 8
3. Subsistemas da Administração de Recursos Humanos 10
4. Comparação de vocabulários entre autores 11
5. Ações necessárias para implantação de um Sistema de Informação 27
6. Níveis de envolvimento no desenvolvimento de sistemas 33
7. Explicações para resistência 34
8. Sintomas detectados na mudança 35
9. Ações para sintomas detectados na mudança 36
10. A questão da qualidade no Hospital Moinhos de Vento 45
11. Grupos de cargos do Hospital Moinhos de Vento 52
12. Remuneração por tempo de serviço 53
13. Objetivo dos treinamentos no Hospital Moinhos de Vento 55
14. Sistema de Informação de Recursos Humanos da Gerência de Recursos Humanos doHospital Moinhos de Vento 61
15. Funções x Setores da Gerência de Recursos Humanos 62
16. Levantamento de necessidades 64
17. Apresentação do Sistema 65
18. Apresentação ideal 65
19. Sexo x Apresentação do sistema 67
20. Escolaridade x Apresentação do sistema 67
21. Setor x Apresentação do sistema 68
22. Função x Apresentação do sistema 68
23. O sistema em relação às atividades diárias dos colaboradores 69
24. Sexo x Atividades diárias 70
25. Setor x Atividades diárias 70
26. Função x Atividades diárias 71
27. Uso do sistema 72
28. Opinião dos colaboradores sobre o sistema 73
29. O jogo das palavras 75
30. Sexo x Sistema 76
31. Setor x Sistema 76
32. Função x Sistema 77
LISTA DE FIGURAS
1. Modelo de Sistema Aberto 16
2. Sistema de Informação de Recursos Humanos 21
3. Modelo de motivação 26
4. Os diferentes objetivos dos Sistemas de Informação 30
5. Modelo de mudança 32
6. Constituição da Gerência de Recursos Humanos do Hospital Moinhos de Vento 50
1. APRESENTAÇÃO
Esta pesquisa foi desenvolvida no Hospital Moinhos de Vento (HMV), e
estudou o posicionamento dos colaboradores da Gerência de Recursos Humanos
acerca da adoção de um Sistema de Informação (SI). O HMV não se divide por
departamentos, portanto é oportuno ressaltar que, em virtude da terminologia
adotada pela organização, este trabalho chamará de Gerência de Recursos
Humanos a área destinada à administração de pessoas do Hospital.
Para viabilizar o estudo foram realizadas visitas periódicas à organização.
Nestas visitas, a Gerente da UGB (Unidade de Gerência Básica) foi quem
disponibilizou as informações necessárias em entrevistas realizadas. Durante este
mesmo período, foram levantados os referenciais bibliográficos que dariam
suporte à argumentação das análises.
A primeira parte deste projeto apresenta sua temática e justificativa. Em seguida,
são
apresentados os objetivos do estudo. Os dois capítulos posteriores referem-se ao
levantamento bibliográfico sobre o tema, seguido pela metodologia adotada no estudo. A
contextualização do HMV, bem como da sua Gerência de Recursos Humanos, encontram-
se relacionados em item específico. Para finalizar, são apresentados os resultados obtidos
na pesquisa, a conclusão e os anexos.
2. TEMA E JUSTIFICATIVA
Atualmente as empresas cada vez mais têm investido em novas
tecnologias, de forma que trabalhos rotineiros sejam automatizados ou, pelo
menos, agilizados. Com a competitividade e velocidade com que as mudanças
ocorrem hoje, é preciso estar sempre à frente dos concorrentes para não se
perder a fatia de mercado já conquistada e ainda conquistar para si uma parte
maior pertencente a esses concorrentes. É, portanto, imprescindível não se perder
tempo com tarefas de pouca importância e que não agregam valor ao produto ou
serviço oferecido pela empresa.
A lei que impera hoje nas organizações é a de que quem possui a informação
comanda. A informação é hoje um precioso recurso.
É sabido que gerentes têm que tomar decisões a todo instante, o que não constitui
uma tarefa fácil. Para suprir os gerentes de empresas com informações que lhes sejam
essenciais no processo, têm surgido sistemas computadorizados que auxiliam no processo
de tomada de decisão. Essa ferramenta tem sido adotada por grande parte das organizações.
Adotar um sistema de informação numa organização não é muito simples. Não há
como falar em adoção de uma nova tecnologia sem entrar no mérito da mudança
organizacional que isso provoca. Toda organização tem sua cultura, que pode ser tanto
conservadora como inovadora, ou seja, estar ou não mais predisposta a se adaptar a
mudanças.
Quando se fala em mudanças, lembramos que toda mudança vem acompanhada de
resistências. O ser humano é, por natureza, resistente a mudanças.
Como foi dito acima, implantar um sistema de informação não é tão simples como
parece. Principalmente quando, ao se tomar a decisão de implantá-lo, esquece-se do
principal fator do processo: as pessoas, que nesse caso são quem irão de fato, fazer a
adoção acontecer. Se não se considerar as pessoas no processo de adoção, as possibilidades
de que o empreendimento falhe são grandes.
Uma nova tecnologia vai sempre trazer consigo sentimentos de insegurança em
função de que pessoas sejam demitidas pelo fato da máquina substituí-las em suas
atividades e a própria tensão que é gerada por ter que aprender a lidar com a novidade. Há
pessoas que não se sentem à vontade diante do computador, ficando tensas e irritadas
quando algo não sai a contento. Também por se sentirem pressionadas por saberem que a
gerência deposita expectativas em relação à produtividade e desenvolvimento das funções.
O trabalho aqui exposto se preocupou em identificar qual a perspectiva e opinião
dos funcionários de uma determinada organização onde estivesse ocorrendo a adoção de
um sistema de informação e comprovar se existe algum tipo de resistência. Para isso, é
necessário que se verifique também como ocorreu o processo de adoção, uma vez que é
nesse estágio que se negligenciam os detalhes que, no final, fazem a diferença entre o
sucesso e a falência do processo.
Desde outubro de 1996, vem ocorrendo um processo de adoção de um SI na
Gerência de Recursos Humanos do HMV. O objetivo desta adoção é melhorar o
desempenho das atividades dos colaboradores da Gerência, além de proporcionar ao gestor
um sistema que seja um instrumento mais ágil e fidedigno às suas atividades de tomada de
decisão.
Conforme foi mencionado anteriormente, a finalidade de um SI é auxiliar no
momento da tomada de decisão, alavancando uma gama de informações relevantes. O
sistema que vem sendo adotado na Gerência de Recursos Humanos do HMV abrange
atividades que vão desde o recrutamento até o desligamento do colaborador da organização.
No entanto, este sistema não tem sido explorado na sua potencialidade, e o resultado disso é
que os objetivos não têm sido atingidos da maneira esperada.
A relevância deste projeto, portanto, está em procurar possibilitar que se venha a
conhecer as causas que impedem a plena utilização da nova ferramenta de trabalho – a
tecnologia da informação – nos moldes de um SI, investigando o posicionamento dos
colaboradores em relação a ele.
O projeto mostrou-se oportuno para a Gerência de Recursos Humanos, uma vez que
a coordenação percebe a importância do recurso "informação" como diferencial
competitivo. O sistema em adoção tem capacidade de suprir toda a organização de
informações relativas aos seus funcionários. Portanto, torna-se fundamental para que se
atinja esse estágio, que o sistema seja dominado pelos colaboradores de forma confiável e
com competência.
Tendo em vista que o projeto era de interesse da Gerência de Recursos Humanos do
HMV, o acesso às informações foi facilitado, havendo também abertura para entrevistas
junto aos colaboradores, o que viabilizou o estudo em sua totalidade.
- Questão de Pesquisa
Tendo por base o exposto no tópico acima, podemos agora definir a questão de
pesquisa deste estudo:
Como a adoção de um sistema de informações pode influenciar no desempenho das
atividades dos funcionários de um setor?
3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GERAL
Avaliar de que forma a adoção de um Sistema de Informação (SI) afeta o
desempenho das atividades dos colaboradores da Unidade de Gerência Básica de Recursos
Humanos do Complexo Hospitalar Moinhos de Vento, visando prover uma melhor
utilização desta ferramenta em prol das atividades desenvolvidas pelos mesmos.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Descrever o funcionamento da Gerência de Recursos Humanos antes da adoção do
Sistema de Informação - o RH Universal;
2. Descrever o modo de adoção do Sistema de Informação na Gerência de Recursos
Humanos;
3. Analisar o Sistema de Informação em relação às atividades dos colaboradores da
Gerência de Recursos Humanos;
4. Levantar a opinião dos colaboradores da Gerência de Recursos Humanos em relação ao
Sistema de Informação;
5. Propor sugestões para que a mudança provocada pela adoção do Sistema de Informação
na Gerência de Recursos Humanos ocorra com maiores possibilidades de sucesso.
4. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS (ARH)
Nos parágrafos seguintes serão expostos alguns tópicos referentes à administração
de recursos humanos. As atividades desenvolvidas por esta parte da organização, bem como
suas metas serão identificados. O objetivo deste capítulo é justificar a relevância da
administração de recursos humanos nas organizações.
4.1. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Com o advento da Escola de Relações Humanas, a prática de recursos humanos tem
se modificado. De uma visão centralizadora, preocupada em cuidar do lado burocrático
existente em toda organização que tem pessoas trabalhando, passa a se preocupar em
manter bons funcionários, com habilidades e competências para aumentar a produtividade e
constituir o diferencial competitivo da mesma. Antes o objetivo era somente policiar os
funcionários, puní-los quando algo não saía a contento, demitir ou contratar ou fazer com
que se cumprisse a legislação. Atualmente se pensa em recompensas, participação,
treinamento para suprir a necessidade da organização e dos funcionários, propiciando desta
forma o desenvolvimento destes.
Gil (1994), define a ARH como sendo a parte da Ciência da Administração que
envolve ações que visam integrar o trabalhador no contexto da organização e aumentar sua
produtividade. É a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,
manutenção, controle e avaliação de pessoal.
As organizações hoje têm consciência que os objetivos empresariais são atingidos
através das pessoas. Por isso, a preocupação da administração com as pessoas deve ser
estratégica, ou seja, recrutar, selecionar, treinar e orientar os funcionários sempre de forma
clara, coerente e proativa.
A melhor forma das organizações lutarem contra a concorrência é ter em seu quadro
funcional pessoas motivadas e comprometidas com os objetivos da mesma. Isso se ao fato
de que informações transparentes envolvem mais o pessoal com os objetivos, aplicando
suas habilidades e conhecimentos. Quando isso ocorre, são os funcionários que acabam
tomando decisões que conduzem ao resultado pretendido pela organização.
É a partir disso que podemos expor a missão da Administração de Recursos
Humanos. Orlickas (1998, p 19), diz que "a gestão de recursos humanos tem como missão
identificar competências, potencializar seus talentos humanos e retroalimentá-los". Quando
um indivíduo ingressa na organização, leva consigo a expectativa de superar a satisfação
das suas necessidades, e a organização por sua vez, espera que aquele funcionário contribua
tanto que supere os custos despendidos para mantê-lo.
Os assuntos tratados pela ARH, segundo Chiavenato (1998), referem-se tanto a
aspectos internos como externos à organização. Para cada um destes aspectos, existe uma
técnica de ARH utilizada, sendo que umas incidem diretamente sobre as pessoas e outras
indiretamente. Algumas destas técnicas visam a obtenção e o fornecimento de dados,
enquanto que outras são decisões tomadas sobre dados. Esse processo pode ser melhor
visualizado através da figura abaixo:
Aplicadasdiretamente
sobre as pessoas
• Recrutamento• Entrevista• Seleção• Integração• Avaliação do desempenho• Treinamento• Desenvolvimento de pessoas
Cargos ocupados• Análise e descrição de cargos• Avaliação e classificação de cargos
• Higiene e Segurança
TÉCNICAS DE
ADMINISTRAÇÃO DE
RECURSOS HUMANOS
Aplicadasindiretamente
sobre as pessoasatravés de:
Planos genéricos• Planejamento de recursos humanos• Banco de dados• Plano de benefícios sociais• Plano de carreiras
• Administração de saláriosQuadro1: Técnicas de ARH. Fonte: Adaptação Chiavenato, 1998, p. 144.
No quadro 1, podemos observar as técnicas de ARH que incidem sobre as pessoas,
seja de forma direta ou indireta. Já no quadro 2, apresentado a seguir, especificam-se quais
as técnicas que fornecem dados e quais as decisões que são tomadas em cima destes dados.
Técnicas de ARH que fornecem dados Decisões baseadas em dados1. Análise e descrição de cargos
Recrutamento e seleçãoEntrevista
1. Admissão de pessoal
2. Estudo de tempos e movimentos 2. Estabelecimento de padrões de produção3. Avaliação do desempenho
Banco de DadosEntrevista de desligamentoRegistros de rotação de pessoalRegistros de queixas e reclamações
3. Promoções, transferências, readmissões edesligamentos
4. Avaliação de cargosAnálise do mercado de salários
4. Determinação de salários
5. Treinamento de supervisores 5. SupervisãoQuadro 2: Técnicas de ARH x Decisões baseadas em dados. Fonte: Adaptação Chiavenato, p. 145.
Uma outra característica da ARH é seu caráter contingencial. Isto significa que
depende da situação organizacional: do ambiente, da tecnologia, das políticas e diretrizes,
da filosofia administrativa, da concepção organizacional acerca do homem e de sua
natureza, mais ainda, da qualidade e da quantidade dos recursos humanos. Mudando estes
elementos, muda a forma de administrar.
Pois bem, a ARH não possui regras rígidas, imutáveis. A forma bem sucedida de
administrar os recursos humanos em uma organização pode não ser eficiente em outra. Este
ponto, das organizações serem diferentes entre si, em conjunto com o fato de que as
pessoas também possuem diferenças individuais, faz ressaltar ainda mais o caráter
contingencial da ARH.
A ARH não é um fim em si mesma, mas um meio de alcançar a eficácia e a
eficiência dos objetivos organizacionais por meio das pessoas, ao mesmo tempo que estas
têm possibilidade de alcançar os seus próprios objetivos.
4.2 A RESPONSABILIDADE DE LINHA E A FUNÇÃO DE STAFF DA ARH
Cada gerente de unidade, setor ou departamento é responsável pela administração
do seu pessoal. Quem decide admitir, demitir, promover, transferir, bem como quem faz a
avaliação de desempenho são os gerentes. Da mesma forma que cabe ao gerente orientar,
repassar decisões da alta gerência, informar seus colaboradores. Enfim, a ARH é uma
responsabilidade de linha por ser uma responsabilidade de cada chefe.
No entanto, para que a chefia ou gerentes possam exercer essa autoridade de linha
perante seus funcionários, é necessário a presença de um orgão de staff, que lhes
proporcione as devidas orientações, normas e procedimentos para administrar seu pessoal.
Além do que, esse órgão de staff deve prestar serviços como recrutamento, seleção,
treinamento, entre outros. E ainda, deve suprir as gerências com informações, propostas e
recomendações de modo que aqueles tenham condições de tomar decisões adequadas.
Então, a ARH é uma responsabilidade de linha, pois cada gerente administra o seu
pessoal, e é um órgão de staff no momento em que assessora os gerentes na condição de sua
administrador de pessoal.
Ora, sendo assim, porque existem conflitos entre o pessoal de linha e o órgão de
staff? A resposta para esta questão seria porque os gerentes tendem a considerar o pessoal
da ARH como intrusos, e não como parceiros no processo.
Daí a dependência do sucesso da ARH: deve ser considerada pelos chefes de linha
como fonte de ajuda, que deve ser por eles procurada, nunca imposta. O administrador de
RH não transmite ordens aos gerentes, tampouco aos empregados, exceto dentro de seu
prórpio departamento. Enfim, o alcance de determinados objetivos depende do gerente de
cada unidade e não ao administrador de RH.
4.3 OS SUBSISTEMAS DA ARH
Podemos visualizar a ARH como sendo um subsistema que faz parte de um sistema
maior, que no caso é a organização. Mas a ARH também pode ser vista como um sistema
que é constituído de vários subsistemas. E essa é a característica da visão sistêmica das
empresas, ou seja, são sistemas dentro de sistemas todos interagindo e interligados. A cada
um destes subsistemas cabe uma função dentro da função maior que é a ARH.
São vários os impactos provocados pela ARH na organização e nas pessoas que
nela trabalham. Depende da ARH a maneira como as pessoas serão recrutadas,
selecionadas, treinadas, avaliadas, integradas, enfim, do modo como cada pessoa assumirá
o comportamento que a organização espera dela para que sejam plenamente atingidos os
objetivos organizacionais. A maneira como as pessoas são geridas dentro da organização é
crucial para a competitividade organizacional.
O quadro abaixo resume os subsistemas da ARH, que são cinco: suprimento,
aplicação, manutenção, capacitação e desenvolvimento e avaliação e controle, melhor
especificados na tabela que segue.
SUBSISTEMAS ATIVIDADESSuprimento Identificação das necessidades de pessoal
Pesquisa de mercado de recursos humanosRecrutamentoSeleção
Aplicação Análise e descrição dos cargosPlanejamento e alocação interna de pessoalPlano de carreiras
Manutenção Administração de saláriosBenefíciosHigiene e segurança do trabalho
Capacitação edesenvolvimento
TreinamentoDesenvolvimento de pessoalDesenvolvimento organizacional
Avaliação e controle Avaliação e desempenhoBanco de dadosSistemas de informaçãoAuditoria de recursos humanos
Tabela 3: Subsistemas de ARH. Fonte: Gil, 1994, p. 19.
Esse sistema, nem sempre se apresenta na ordem exposta acima, pois como já foi
mencionado anteriormente, a ARH é um processo dinâmico e contingencial, que se
comporta conforme a situação.
Vários autores já trataram sobre o sistema de ARH, mudam os vocabulários, mas a
essência é a mesma. Gil (1994), faz uma reunião das várias visões de autores nacionais em
um quadro comparativo:
Aquino (1979) Lobos (1979) Chiavenato (1989) Toledo (1989)ProcuraDesenvolvimentoManutençãoPesquisa
PlanejamentoExecuçãoControleCorreção
SuprimentoAplicaçãoManutençãoDesenvolvimentoControle
AtraçãoManutençãoMotivaçãoTreinamento edesenvolvimento
Tabela 4: Comparação de vocabulários utilizados pelos autores. Fonte: Gil, 1994, p 18.
Portanto, a ARH juntamente com as demais áreas que compõem a organização,
formam o todo. Cada subsistema tem a responsabilidade de manter o todo em perfeito
funcionamento. Assim também, os subsistemas da ARH realizam uma tarefa fundamental
para seu funcionamento.
4.4 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
As políticas de recursos humanos (cargos e salários, treinamento, avaliação, etc.)
devem ser flexíveis o bastante para se ajustarem aos objetivos organizacionais sempre que
necessário. Dependem e se modificam em função das "reações do mercado, mudanças na
legislação (novas conquistas, por exemplo) e da situação do país" (Carvalho e Nascimento,
1997, p. 9). A implantação de uma política de recursos humanos em uma organização tem o
propósito de estabelecer programas e incentivos para manutenção dos empregados de forma
a reduzir a rotatividade destes, minimizando os custos com pessoal; flexibilizar o
recrutamento, seleção, treinamento e avaliação do funcionário; adequar a administração de
cargos e salários à dinâmica do mercado de trabalho.
As políticas constituem também uma orientação para impedir que os empregados
desempenhem funções indesejáveis que ponham em risco o sucesso de funções específicas.
Servem para prover respostas às questões ou problemas que podem ocorrer com certa
frequência, assim os empregados não terão que recorrer aos seus subordinados para
esclarecimentos desnecessariamente.
As organizações são diferentes entre si, por isso as políticas de Recursos Humanos
são desenvolvidas conforme suas necessidades e filosofia. Tendo definidas as políticas de
Recursos Humanos, podemos estabelecer os procedimentos, que funcionam como cursos de
ação para orientar o desempenho.
4.5 OS OBJETIVOS DA ARH
Cabe à ARH planejar, organizar, desenvolver, coordenar e controlar as técnicas que
conduzem ao desempenho eficiente do pessoal, assim como a organização representa o
meio que prove todos os recursos necessários para que as pessoas cumpram esse
desempenho, buscando satisfazer também seus desejos e necessidades. Por isso, está em
jogo também, a qualidade de vida que a organização e seus participantes terão, bem como
quais as características das pessoas que a organização pretende cultivar.
Analisando o parágrafo acima, podemos descrever quais seriam então os objetivos
da ARH para atender os objetivos da organização e os objetivos das pessoas. Vale ressaltar
que os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização inteira. Logo,
considerando-se os objetivos individuais dos colaboradores da organização em conjunto
com os objetivos gerais da organização, os objetivos da ARH são:
1. Suprir as necessidades da organização, selecionando funcionários responsáveis,
conscientes, motivados, dando um treinamento prévio, através de procedimentos
adequados para este fim.
2. Manter condições favoráveis para o desenvolvimento, aplicação e satisfação das
pessoas.
3. Assistir os funcionários na consecução de suas metas pessoais.
4. Alcançar a eficiência e eficácia através das pessoas.
De uma forma mais específica e simples, podemos visualizar os objetivos da
ARH como sendo três metas a serem atingidas: atrair as pessoas para a organização, mantê-
las na mesma, e motivar as pessoas para que obtenham um desempenho ótimo e se
desenvolvam (Lobos, 1979).
Tendo em vista os objetivos e principais atividades da ARH expostos no tópico
acima, podemos pensar na interação desta no momento da implantação de um sistema de
informações. Como veremos a seguir, os recursos humanos são fator crucial no momento
da adoção desta ferramenta.
5. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Para que possamos compreender a essência deste estudo, precisamos verificar o que
são sistemas de informação e qual o nível de complexidade de sua implantação.
5.1 O QUE SÃO SISTEMAS
As organizações estruturadas de forma departamentalizada adotam a filosofia de que
a divisão de tarefas complexas em partes menores vem facilitar o entendimento e a forma
de lidar com estas. Esse é o segredo para o sucesso, segundo empresas que assim se
estruturam. A cada parte da divisão, seja de tarefas, ou de empresas, chama-se de
subsistema, enquanto que ao todo dá-se o nome de SISTEMA.
Um sistema é aberto quando existe uma troca com o ambiente, isto é, quando se
retira e se devolve algo ao ambiente (como por exemplo: informações e materiais), havendo
como consequência, uma mudança nos componentes. Quando não existe essa troca, quando
nenhum material entra ou deixa o sistema, diz-se que ele é fechado.
Pode-se representar um sistema aberto da seguinte forma:
Figura 1: Modelo de Sistema Aberto. Fonte: Chiavenato, 1998, p. 31.
No quadro acima, pode-se perceber que os componentes - entradas, processamento,
saídas, retroação e ambiente - constituem o sistema aberto, uma vez que há interação com o
ambiente.
PROCESSAMENTOAMBIENTE ENTRADAS SAÍDAS AMBIENTE
RETROAÇÃO
SISTEMA é um conjunto de partes interrelacionadas que existe para atingir um
determinado objetivo, sendo que cada parte do sistema pode ser considerada como um
subsistema ou unidade. Esta, por sua vez, pode ser definida como uma parte estável do
sistema que pode, a priori, ser retirada do sistema e inserida no ambiente sobrevivendo
independentemente como se um sistema fosse. Do mesmo modo que todo sistema é uma
parte integrante de um sistema maior — o macrossistema ou supra-sistema. Desta forma,
pode-se definir SISTEMAS como um conjunto de partes coordenadas que concorrem para a
realização de um conjunto de objetivos.
5.2 INFORMAÇÃO
A necessidade de informações aumenta conforme a complexidade da sociedade e
das organizações (Freitas et al, 1997). A informação é o resultado do tratamento dos dados.
Um dado sozinho não transmite nenhuma mensagem, no entanto quando processado, pode
prover informações relevantes para a tomada de decisão. Podemos dizer então, que o dado é
a matéria-prima da informação, do qual esta provém. Uma organização pode ser rica em
dados, porém se ela não souber extrair deles aquilo que realmente interessa, de nada adianta
tê-lo. A informação impulsiona uma ação, enquanto que dados são apenas um aglomerado
de caracteres que não provocam nenhuma reação (Murdick & Munson, apud Freitas, 1997).
Cada subsistema da organização age como gerador, coletor e processador de dados.
Somente aqueles dados relevantes são transformados em informação.
5.3 Sistema de Informação (SI)
Tratam-se de sistemas que usam a tecnologia da informação para transformar dados em
informação. A tecnologia de informação (TI) vem a ser o conjunto de dispositivos
individuais como hardware, software, telecomunicações ou qualquer outra tecnologia que
faça parte ou gere informação, ou ainda, que a contenha. A informação auxilia as
organizações a sobreviver e prosperar num ambiente de mercado instável e competitivo,
por isso precisam ter como suporte uma adequada tecnologia de informação. Esta se
caracteriza como uma vantagem competitiva, tanto no que se refere ao custo, quanto no que
se refere à diferenciação do produto ou serviço.
A informação é um dos recursos que a empresa dispõe para que sejam alcançados
seus objetivos. Com isso muitos gastos são realizados com a construção de sistemas de
informação, que constituem um meio para aumentar a competitividade da empresa. É a
única vantagem competitiva sustentável. Os SI são sistemas artificiais criados pelo homem,
e funcionam como sistemas abertos (interagem com o meio ambiente e se adaptam a suas
mudanças).
O objetivo dos SI é agilizar, facilitar e otimizar o processo decisório. Uma definição
dada por Freitas et al. (1997, p.77) diz que sistemas de informação são "mecanismos cuja
função é coletar, guardar e distribuir informações para suportar as funções gerenciais e
operacionais das organizações". Mais genericamente, a função básica dos sistemas de
informação é o processamento de dados em informação.
Para se conceber e implantar um sistema de informação é necessário fazer antes um
levantamento das necessidades de informação da organização. Com isso, fica mais fácil de
se alcançar o objetivo dos SI que é fornecer suporte aos tomadores de decisão de forma que
o façam da melhor forma possível.
De acordo com Walton (1994), a estrutura de um SI pode ser assim estabelecida:
1. equipamento de informática,
2. programas,
3. base de dados (arquivos para consulta e gerenciadores),
4. procedimentos,
5. pessoal (usuário final - operadores, analistas, digitadores, dentre outros).
Dependendo das necessidades de informação da organização, são desenvolvidos
diferentes Sistemas de Informação. Freitas (1997) e Walton (1994) fazem algumas
classificações dos tipos de SI existentes: Sistemas de Informações Transacionais (SIT),
Sistemas de Informações Gerenciais (SIG), Sistemas de Apoio à Decisão (SAD), Sistemas
Especialistas (SE), Sistemas de Apoio ao Executivo (SAE - EIS).
As empresas encontram-se estruturadas por funções, e a cada função corresponde
um subsistema de informação. Cada subsistema tem suas necessidades próprias de
informações, embora pertença ao sistema global. As bases de dados utilizadas são comuns a
todos os subsistemas, todos necessitam de informações que advenham das outras áreas. A
finalidade em se adotar um SI justifica-se pelo fato de que os tomadores de decisão teriam
sua tarefa mais simplificada, já que os SI funcionam como um alicerce no momento da
tomada de decisão, pois suprem de informações todas as áreas da empresa.
A importância das informações para as organizações parece ser inquestionável, ainda
que existam resistências em se aceitar essa idéia. As empresas são um conjunto de
subsistemas interrelacionados entre si e com o ambiente que as cerca, buscando um
objetivo comum. Para a eficácia desse relacionamento, é necessário que todas as áreas da
empresa tenham conhecimento sobre os acontecimentos no seu interior, bem como no
ambiente no qual interagem. O fluxo de comunicações é outro aspecto que deve ser
considerado ao se adotar um SI, uma vez que também é facilitado quando bem gerenciado.
Em outros termos, a qualidade do fluxo de comunicação das empresas pode alavancar o
seu sucesso e por isso deve ser gerenciado de perto, inclusive com a criação de uma função
administrativa transversal, que cuide da gestão integrada da informação.
Enfim, a informação é um recurso estratégico e deve ser tratado como tal pelas
empresas que estão dispostas a sobreviver. Tendo em vista que, a priori, todas as empresas
querem participar do mercado e fazem investimentos em tecnologias de informação para
isso, basta que se compreenda a abrangência que a implantação de um sistema de
informações deve ter para que a "mágica" possa acontecer.
5.4 Sistemas de Informação de Recursos Humanos
Um dos desafios futuros à área de recursos humanos é prover a Administração da
organização de informações que sejam realmente relevantes. Normalmente, os gerentes de
outras áreas da organização queixam-se que a área de recursos disponibiliza apenas
informações generalistas, nada específico (Werther e Davis, 1983). A existência de um
sistema de informações que supra de informações os demais gerentes da organização pode
fazer com que os mesmos passem a considerar o fator humano em suas decisões. Por
exemplo, podem saber quando é o momento de um de seus funcionários fazer um
treinamento.
Dentro de tudo o que foi relatado nos tópicos acima, pode-se pensar em um
sistema de informações de recursos humanos, que auxilie na execução dos processos que
compõem a ARH. A formação de um sistema de informações de recursos humanos parte da
existência de um banco de dados.
O banco de dados é um sistema que armazena e acumula dados devidamente
codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações. É na verdade,
um conjunto de arquivos ordenados de forma lógica, com o objetivo de facilitar o acesso
aos dados e eliminar a redundância. O banco de dados é relevante para a eficiência da
informação, pois estando os dados logicamente interligados permitem atualização e
processamentos integrados e simultâneos. O meio mais comum de interligar arquivos de
dados é utilizando-se um software, que se encarrega de criá-los, atualizá-los, recuperar
dados e gerar relatórios.
Chiavenato (1998) expõe em forma de desenho um sistema de informação de
recursos humanos. A figura a seguir mostra, de forma clara, os componentes envolvidos
num sistema para auxiliar o gerente de recursos humanos no momento da tomada de
decisão:
Através da figura 2, podemos verificar que os inputs, ou seja, os dados que entram,
estão relacionados na primeira coluna, eles serão processados no banco de dados
correspondente ao seu e, posteriormente será emitido um relatório. Por exemplo, cada novo
funcionário contratado é registrado no boletim de inclusão, esse dado fará parte do banco
de dados de pessoal, que após ser processado, emitirá um relatório do número de
funcionários por seção ou por cargo. A contribuição potencial do sistema nesse caso é que
ficará fácil para o gerente identificar quantos funcionários têm em cada cargo ou seção e
qual é a necessidade de pessoal da organização.
Um dos requisitos para que um sistema de informações tenha sucesso é seu
planejamento. Deve-se levar em consideração quais as necessidades de informação de cada
área da organização.
• Boletins deexclusão, inclusão oualteração nocadastro.• Cartões ponto.• Vales emitidos.• Planos de conta.• Softwares.• Outros.
BANCO DEDADOS
Cadastros de:
• Pessoal,• Cargos,• Seções,• Acumulação de
dados.
• Relatórios legais.• Folha de pagamento.• Relatório de efetivo por
cargo e por seção.• Faltas, atrasos e
absenteísmo.• Rotatividade por cargo
e seção.• Situação de férias.• Outros relatórios.
INPUTS PROCESSAMENTO OUTPUTS
Figura 2: Sistema de Informação de RH. Fonte: Adaptado de Chiavenato, 1998, p. 566.
Acredita-se que após a teoria apresentada, tem-se insumos suficientes para a
realização do estudo proposto. Durante a exposição teórica, pode-se observar as sutilezas
no momento da implantação de um sistema de informação, e nesta última parte, as
implicações da administração de pessoal, ou seja, quais as necessidades de informação que
a ARH tem. Tendo isto como base, serão tomados todos os cuidados necessários no
momento da realização do estudo, observando se a teoria exposta condiz com a realidade
das organizações.
5.5 OS CUIDADOS NO MOMENTO DA IMPLANTAÇÃO DO SI
As pessoas vivenciam experiências diferentes durante sua vida, experiências estas
que influenciarão no seu comportamento mais tarde. Mesmo quando as pessoas vivenciam
experiências semelhantes, como frequentar o mesmo clube, estar inserido num mesmo
grupo de amigos, estudar na mesma escola, etc, as percepções sobre estas vivências são
distintas de pessoa para pessoa.
Estas influências podem ser diagnosticadas mediante as diferentes reações que cada
pessoa apresenta diante uma determinada situação. Mais especificamente, as necessidades,
desejos, dificuldades e ambições são diferentes para cada pessoa, e por isso refletem em
comportamentos variados no ambiente de trabalho. Por exemplo, quando a diretoria
convoca uma reunião, alguns participantes podem ficar inseguros e ansiosos, enquanto que
outros podem achar que esta é uma oportunidade para expor suas idéias.
E assim são também as reações mediante um processo de mudança na organização.
Cada pessoa a percebe de uma maneira diferente. Bio (1996, p. 178-179) destaca alguns
aspectos relativos à mudança nos processos de trabalho, a saber:
- diferentes percepções e reações;
- mobilização dos grupos;
- normas e valores tomados como referência para se avaliar a mudança pretendida;
- preocupação com a disponibilidade de informações.
Mudanças em técnicas de trabalho, neste caso adotando um sistema de informação,
mudam não só o teor das tarefas, como também as atividades realizadas pelo grupo.
A cultura organizacional é um fator que em muito influencia no momento da adoção
de novas práticas de trabalho. A facilidade em se obter dados e a disponibilidade destes,
antes difíceis de serem levantados, podem causar resistência por parte do funcionários.
A fase de implantação do sistema é de suma importância para seu sucesso, e por
isso deve receber uma atenção especial.
Para a implantação de uma ferramenta tecnológica é necessário que se trace um
plano de implementação, e o primeiro passo é pensar no que realmente se pretende
automatizar. Nessa fase, é preciso se fazer um levantamento de possíveis fornecedores, da
legislação pertinente e incentivos fiscais, informar-se sobre a tecnologia, além de conhecer
o que aconteceu com outras empresas que buscaram a mesma solução. Nesse momento se
definem as etapas posteriores e os investimentos necessários.
Segundo Sanchés (1996), o planejamento estratégico de sistemas de informação tem
como finalidade atender às seguintes atividades:
- Determinar o usuário do sistema, suas necessidades e preferências;
- Identificar as áreas de interesse estratégico;
- Determinar o âmbito operacional da organização e seus objetivos;
- Identificar concorrentes, opositores e adversários;
- Diagnosticar a situação dos sistemas de informação disponíveis;
- Sistematização da estrutura;
- Fixar objetivos e metas para o sistema e sua implantação;
- Capacitar os recursos humanos;
- Determinar os recursos necessários e os responsáveis pelo desenvolvimento e
implantação do sistema;
- Definir requisitos mínimos a serem atendidos na aplicação do teste-piloto.
Segundo o mesmo autor, os fatores que condicionam e determinam o planejamento
estratégico de sistemas de informação seriam a vontade político-administrativa no sentido
de que o projeto aconteça, a clara definição dos usuários, definir os objetivos da
implantação do sistema de informações (sem deixar de relacionar com os da organização) e,
por fim, a fidedignidade das fontes de informação (que devem ser atualizadas e relevantes
para o negócio).
Existem porém, verdades e mentiras quando da implantação de um sistema de
informações. A seguir será citado o que é verdade e o que é falso na estruturação de um
sistema de informações. Sanchés (1996), expõe que é FALSO acreditar que:
- O que garante o bom funcionamento do sistema é a qualidade técnica de quem o
projetou.
- Operar o sistema através de microcomputadores garante sua efetividade.
- Normas irão assegurar a cooperação.
- A riqueza de dados e detalhe de informações melhoram o sistema.
- Treinar usuários e operadores irá garantir a assimilação de forma igualitária de sua
terminologia peculiar.
- A simplicidade do sistema dispensa apresentações elaboradas.
- O sistema será de grande utilidade para quem o alimenta com dados e informações.
- O sistema apresentará dados que corresponderão às expectativas dos usuários.
- Os assessores dos usuários serão capazes de definir suas necessidades de informação.
- O usuário não precisa conhecer o sistema, e sim saber como ele funciona.
- Informações relevantes estarão disponíveis ou quem as detém não se importará de
repassá-las.
Dentro desta mesma ótica, são a seguir citados os aspectos VERDADEIROS no
desenvolvimento e implantação de sistemas:
- Informações somente instrumentalizam o processo decisório, porém não solucionam;
- A implantação de um sistema de informação inicia pela clara definição dos resultados
desejados, de como deverá operar, de seus usuários e dos fluxos de informações;
- A simplicidade e especificidade do sistema garantem maior eficácia e confiabilidade;
- Compatibilidade do sistema com ambiente administrativo é essencial;
- Estando a gerência do sistema de informações mais próxima do topo da estrutura de
poder, maior a garantia de que as informações serão disponibilizadas com oportunidade;
- A funcionalidade dos sistemas depende muito das pessoas que os operam;
- Os níveis inferiores tendem a resistir ao fornecimento de informações que lhes criem
vulnerabilidades;
- O melhor sistema é aquele que oferece a informação no momento oportuno com
confiabilidade;
- Os conceitos devem ser uniformizados, principalmente quando os resultados oferecidos
pelo sistema estarem integrados para a produção de elementos gerenciais;
- Os dados devem ser processados de modo a permitir associações legítimas e
comparações válidas;
- Não se deve temer os erros para não inviabilizar o sistema.
Cada organização possui suas características próprias, logo "cada organização
constitui um contexto único para implantação de novas tecnologias" (Sanchés, 1996). Para
informatizar uma organização com vistas ao sucesso, as decisões devem compreender dois
aspectos: organização e tecnologia. Sendo assim não se conhecerá a organização sem antes
conhecer as pessoas que a integram.
Sob este ponto de vista, os recursos humanos são ponto crucial para implantação de
um sistema de informação. Enquanto os softwares e hardwares já se encontram bastante
evoluídos, as pessoas ainda estão tímidas para o uso destas tecnologias. Sem contar que a
efetiva utilização destas ferramentas dependerá da motivação e qualificação dos recursos
humanos da organização.
Outro aspecto bastante importante é o monitoramento do sistema com a realidade na
qual está inserido. Este é um fator que deve ser constantemente revisado e atualizado.
O momento da implantação é de extrema relevância para o sucesso ou fracasso do
sistema. Sugere-se sempre o gradualismo como melhor opção, ou seja, fazer a implantação
gradativamente, sem pressa, pois assim os erros serão mais fáceis de serem identificados e
corrigidos.
Saber lidar com a superabundância de dados é outro fator que compromete o
sucesso do sistema. É importante saber quais são os dados que têm relevância e quais não.
O decisor deve ser qualificado para tomar decisões, e o instrumental que utiliza deve ser
confiável, pois de nada adianta que o sistema seja de excelente qualidade enquanto que
quem vai fazer uso dele, não está preparado para interpretar os dados oferecidos, ser
preconceituoso em relação à tecnologia e, pior que isso, não pretender atualizar seus
conhecimentos.
Segundo Dias (1997), "a resistência pessoal ao uso de microcomputadores aumenta
a percepção destes equipamentos como instrumentos difíceis de serem usados e,
indiretamente, diminui a percepção de sua utilidade". Para demonstrar isso, será
apresentado a seguir um modelo de motivação para o uso da tecnologia da informação:
Figura 3: Modelo de motivação. Fonte: Dias, 1997, p. 2.
Prazer
Resistência
Facilidadede uso
Utilidade
No modelo acima, a utilidade é a percepção do usuário de que utilizar um sistema
de informação melhora o desempenho do seu trabalho. A facilidade é o menor esforço
mental para compreender o sistema. E o prazer, seria o grau de envolvimento, diversão e
excitação que o usuário sente ao utilizar um sistema (Dias, 1997). A resistência ao uso de
um sistema de informação pode advir destas variáveis acima expostas. Quando o usuário
não se sente à vontade com o microcomputador, cria bloqueios que impedem de perceber
sua utilidade, não sentem facilidade e tampouco prazer em utilizá-lo.
De acordo com Dias (1997), o prazer em se utilizar um sistema de informação está
diretamente relacionado a sua utilidade, enquanto que a resistência ao uso do mesmo
depende da facilidade de uso que se apresenta.
No quadro a seguir são demonstradas as ações necessárias para a implantação de um
sistema de informação:
AÇÃO FATOR MOTIVACIONALDesenvolver sistemas amigáveis Facilidade de uso/prazerParticipação do usuário no desenvolvimento Utilidade/facilidade de usoTreinamento intensivo ao usuário Facilidade de uso"Vender" o sistema para os usuários UtilidadeAcesso fácil aos microcomputadores Facilidade de usoResponder às necessidades dos usuários UtilidadeUsar tecnologia atualizada Utilidade/prazerUsar tecnologia alinhada ao negócio daempresa
Utilidade
Tabela 5: Ações necessárias para implantação de um SI. Fonte: Dias, 1997, p. 5.
Quanto melhor for o plano de implantação de um sistema e mais treinados forem os
responsáveis pela execução final do mesmo, maiores são as possibilidades de sucesso que
se apresentam.
Todo processo de implantação induz a certa mudança (e aqui vale lembrar que é
impossível referir-se a implantação de processos sem entrar no mérito da mudança
organizacional), e como é sabido, o ser humano é avesso a mudanças. Cassarro (1999), nos
regala com algumas dicas para reduzir os impactos de uma implantação de sistemas de
informação, minimizando os efeitos negativos que esta traz consigo, isto é, resistências.
- usar sempre de lealdade e sinceridade;
- mostrar que o trabalho visa uma melhora no desempenho das tarefas, e que o mérito do
projeto dar certo é dos próprios usuários;
- informar exaustivamente o que está sendo feito;
- exigir a avaliação dos resultados.
Seguindo a lógica da implantação do sistema, o segundo passo é a formatação do
projeto, ou seja, "a definição dos processos e atividades que devem ser informatizados" (PC
World, 1999, p. 50). Também serão definidos os fornecedores dos equipamentos e
aplicativos. É importante verificar a capacidade dos equipamentos, pois um
subdimensionamento destes pode comprometer os resultados futuros.
Em seguida, vem a fase da preparação, onde se redefinem as rotinas de trabalho e os
cadastros reorganizados. Nesta etapa se dá início ao treinamento dos funcionários,
enfatizando-se aos aspectos que motivam a informatização.
Por fim, faz-se a implantação. Esta só é realizada de modo efetivo após uma
experiência em laboratório ou piloto.
A automação ou informatização não pode ser considerada um fim em si mesmo, e
sim um "processo que permite o aperfeiçoamento de sistemas e processos, visando
aumentar a competitividade da empresa no mercado" (PC World, 1999, p 50). Nota-se
então, que foi dada relevância à etapa de treinamento dos funcionários, pois não há dúvida
de que estes compõem uma parte importante do processo devendo compreender bem qual o
verdadeiro sentido da implantação de uma nova ferramenta e a mudança que se está
prevendo.
Muito importante se faz também a presença de um agente de mudança, que é a
pessoa responsável pela implantação do sistema. Ao se admitir um profissional que sustenta
o saber técnico, é preciso que este tenha consciência de que não é apenas um sistema que
será implantado, mas que o projeto envolve toda uma conjuntura sócio-cultural da
organização. O profissional deve estar sensível a estas variáveis que são imprescindíveis no
processo de implantação e principalmente para o sucesso do mesmo.
Bio (1996, p. 180) salienta que, ao se sensibilizar com os aspectos acima citados, o
profissional pode se dar conta que:
- a mudança de sistema não é somente um conjunto de soluções técnicas;
- sua ótica profissional não é a única verdadeira;
- valores como um título técnico podem nada significar para um grupo de usuários;
- implantar um sistema implica percepções, sentimentos, ações grupais, questões
políticas;
- a cultura de cada organização deve ser levada em consideração;
- implantar um sistema significa também um realinhamento de políticas.
Significa que, ao considerar os aspectos acima, o profissional pode ter maior
facilidade para se posicionar avaliando sua própria conduta. Dessa forma, poderá
considerar também sentimentos de ansiedade, insegurança , desqualificações da mudança
pretendida, conflitos e disputas de poder, muito comuns num processo de mudança.
Como cada caso é um caso, o profissional de sistemas deve dominar a situação e
avaliar se o processo de implantação do sistema está ocorrendo com participação efetiva
dos usuários, conduzir reuniões constantes para mantê-los a par do que vem ocorrendo.
Enfim, saber lidar com cada situação e não adotar posições simplistas e preconceituosas,
afinal são condições inerentes ao seu trabalho.
Quando não há coordenação na implantação do SI com a mudança organizacional,
alguns sintomas ou efeitos podem ser considerados. Dentre eles está o fato de os
empregados ignorarem o sistema. A consequência disto é a utilização de forma não
confiável por parte dos usuários. O que se pode constatar é que os planejadores não
proporcionam as condições organizacionais mínimas necessárias para o bom
funcionamento do sistema, tais como treinamento, conscientização dos funcionários sobre
os benefícios que o sistema pode trazer, suporte aos usuários, entre outros.
Um segundo sintoma sobre a existência de coordenação ou não no desenvolvimento
do sistema é em relação ao moral dos empregados. Se este está baixo, está ocorrendo
despreparo ou desmotivação para o uso do sistema. Os empregados sentem-se substituídos
ao terem suas funções automatizadas, a frustação é evidente. Nesses casos, são
identificados até mesmo atos de sabotagem ao sistema.
Finalmente, um terceiro sintoma plausível de ser verificado diz respeito aos
resultados desapontadores no uso do sistema. Muitas vezes esses resultados
desapontadores não têm relação com os dois primeiros, e são consequência apenas da não-
realização do potencial da tecnologia. Mais uma vez, nota-se aqui o despreparo dos
usuários finais, tanto no que se refere ao sistema, como no que se refere a procedimentos
quanto à nova situação provocada pela implantação do SI.
Quando um SI é voltado para a redução de custos, ele busca automatizar tanto
quanto possível. Quando o sistema é voltado para agregar valor, no entanto, enfatiza-se a
interação dinâmica entre tecnologia e seus funcionários, com geração de informação que
será usada de forma cognitiva pelos usuários.
Em outras palavras, podemos salientar que quando um SI é desenhado para
automatização, ele reduz pessoal, treinamento, e a dependência do sistema de produção no
julgamento do pessoal remanescente. O desempenho desejado é conseguido com forte
supervisão, recompensas e punições.
Por outro lado, quando um SI visa suprir seus usuários com novas informações, com
a finalidade de melhorar o processo de decisão e a produção de bens e serviços, a situação é
distinta. Para que esse tipo de TI seja efetivo, exige-se o comprometimento dos
empregados, o que é conseguido através de práticas e políticas de RH, que conduzam a um
clima favorável à criatividade e delegação de autonomia.
Tem-se então o seguinte modelo:
Figura 4: Os diferentes objetivos dos SI. Fonte: Adaptação das idéias de Walton, 1994.
Os resultados relevantes de uma efetiva implantação, são verificados no alcance
pleno dos objetivos econômicos, que se refletem em mudanças na produtividade, inovação
e serviços e, ainda, o aspecto positivo detectado na satisfação e no desempenho das
pessoas.
Ainda referindo-se ao planejamento do SI, cabe aqui salientar que se vive hoje nos
países em desenvolvimento, o surgimento de uma nova realidade onde há menos níveis
intermediários, maior qualificação dos recursos humanos, flexibilidade nas estruturas,
grande controle de qualidade sobre produtos ou serviços oferecidos e grande tendência à
descentralização. O desenvolvimento de um sistema de informações não pode deixar de
fora estes aspectos, principalmente porque deve se adequar às necessidades do usuário.
Desta forma, vê-se que a implantação de um SI não constitui uma tarefa simples e
para seu efetivo sucesso necessita de algumas atenções primordiais. Deve-se tomar todas as
SI
AUTOMATIZAÇÃO
SUPRIR DEINFORMAÇÕES
Reduz pessoal, Cortacustos, Forte
supervisão, Puniçõese recompensas
• Melhorar processo edecisão e a produção debens e serviços
• Comprometimento dosempregados
CONSIDERA NÍVEL DEGRADUAÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS
precauções, a começar pelo treinamento das pessoas que serão os usuários finais do
sistema. Se as pessoas não estiverem bem preparadas, treinadas e motivadas, o sucesso do
SI fica comprometido.
5.6 RESISTÊNCIA
A implantação de um sistema de informação, segundo Stair (1998), implica em
mudança organizacional. Isso ocorre porque influencia tanto a cultura como a estrutura
organizacional. Um novo procedimento permitido pelo sistema pode entrar em conflito com
alguma regra antiga, com a qual os funcionários já estão acostumados.
Uma mudança organizacional pode ser produzida tanto por fatores internos quanto
externos. Nesse caso, estamos tratando de uma mudança causada por um fator interno, ou
seja, atividades iniciadas por funcionários de todos os níveis, uma vez que um sistema de
informações será implantado na organização.
Na maioria das vezes, a implantação de um sistema de informação falha porque
tanto os gerentes como os funcionários não estão preparados para a mudança. É comum
ocorrerem atos de sabotagem por parte dos funcionários pelo fato de não estarem abertos ao
aprendizado de novos comandos e procedimentos exigidos pelo sistema. Decorre daí, o
não envolvimento dos funcionários na decisão de mudar, a falta de informação destes e o
desconhecimento dos benefícios que podem ser trazidos com a utilização do sistema.
"A mudança trazida pelos sistemas de informação dentro da organização resulta no
aprendizado organizacional" (Stair, 1998). Isto significa que, com o tempo, as novas regras
serão incorporadas pelo pessoal da organização e serão executadas de forma tão natural
quanto a antiga. As organizações têm capacidade para absorver novos aprendizados,
mesmo oferecendo uma certa resistência no início.
Para entendermos a mudança, será apresentado abaixo um modelo sugerido por
Kurt Lewin e Edgar Schein apud Stair (1998), onde o descongelamento significa remover
velhos hábitos, movimento é o processo de aprendizado e o recongelamento é a
estabilização da mudança.
É possível se perceber que implantar um sistema de informação traz reflexos de
resistência por parte dos funcionários. Alter (1996), salienta que um sistema de informação
torna-se um desperdício de tempo e esforço quando as pessoas da organização não o
aceitam ou não o usam e mesmo quando o software funcione bem, muitos sistemas de
informação não têm sucesso.
Para que um sistema de informação funcione com sucesso, os participantes devem
ter determinadas habilidades e conhecimentos. Algumas organizações não exigem de seus
funcionários essas características, acreditando ser o projetista quem deve possuí-las. O
envolvimento dos participantes, principalmente daqueles que vão utilizar o sistema para o
desempenho de suas atividades, é fundamental. No quadro abaixo serão especificados
alguns níveis de envolvimento no desenvolvimento de sistemas.
Descongela-mento
Movimento Recongela-mento
Figura 5: Modelo de mudança. Fonte: Stair, 1998
NÍVEL DE ENVOLVIMENTO DESCRIÇÃO DO ENVOLVIMENTONão envolvimento Os usuários não estão dispostos a participar, são
incapazes de contribuir ou ainda não sãoconvidados a participar.
Envolvimento através de conselho São solicitados conselhos dos usuários, noentanto as características são pré-definidas.
Envolvimento através de "signoff" Os usuários aprovam o sistema desenvolvido.Envolvimento através de sociedade do time deprojeto
Usuários participam ativamente do time doprojeto, dando suas opiniões através deentrevistas ou especificações relevantes.
Envolvimento através de sociedade de time doprojeto, administração e propriedade do projeto
Os usuários participam ao longo de todo projeto,desde seu início até a implementação e umrepresentante dos usuários administra o projeto.
Quadro 6: Níveis de envolvimento no desenvolvimento de sistemas. Fonte: Adaptação de Alter, 1996.
É oportuno, portanto, que se defina o termo resistência para o entendimento de
como este vocabulário é utilizado neste caso. Segundo Alter (1996), "resistência para
mudar é toda ação ou omissão que obstrua um processo de mudança". Resistência e atos de
sabotagem são efetuados com o objetivo de evitar perdas ou obter ganhos (Hehn, 1999).
Abaixo são citadas algumas explicações para o fato das resistências.
A resistência se manifesta em três fases: negação, defesa, aceitação e adaptação ou
assimilação. E as causas podem estar ligadas à personalidade, ao sistema social ou ao modo
de implementação.
Alter (1996) cita outros motivos pelos quais se explicariam a existência de resistência,
aqui especificamente no caso do uso ou implantação dos sistemas de informação, a saber:
- Debate público, que são declarações diretas sobre o sistema, normalmente onde se
detectam sinais de ansiedade, de expectativas frustadas em relação aos resultados e
prioridades de curto prazo;
- Negligência benigna, não havendo reação quanto ao sistema;
- Desvio de recurso, dando-se ênfase a outros projetos que não o de implantação do
sistema;
- Provisão de pessoal impróprio, com pouca qualificação e pouca autoridade para
realização do trabalho;
- Expansão do problema, de forma a retardar ou confundir o esforço do projeto
reinvindicando o envolvimento de outros departamentos;
- Sabotagem, dados incorretos ou outras formas de abuso.
Aqui vale ressaltar que, cada pessoa tem sua maneira de resistir, de "sabotar". Os
gerentes, por exemplo, podem não fazer questão de se envolver no programa, não
envolvendo também seus subordinados, uma vez que não repassa as informações recebidas.
Podem simplesmente se anular do processo não participando de reuniões, não dando
opiniões a respeito, centralizando decisões, exercendo controle, filtrando aquilo que lhe é
conveniente, faltando aos compromissos, omitindo a verdade, dando prioridade ao que não
têm importância naquele momento, desconsiderando propostas, influenciando
negativamente e desmotivando seus funcionários (Hehn, 1999).
Segundo Alter (1996), as explicações para resistência podem ser assim visualizadas:
CAUSADAS PELAS PESSOAS CAUSADAS PELO SISTEMA CAUSADAS PELASINTERAÇÕES
Os usuários não são inteligentes obastante para entender o sistema.
Talvez o sistema seja muito difícilpara se entender em um determinadoespaço de tempo ou difícil de usarefetivamente.
Talvez seja o sistema erradopara os usuários.
Talvez usuários estejam envolvidosem uma briga política.
Talvez o sistema esteja causando umproblema político para os usuários.
Talvez o sistema causemudança na distribuiçãopolítica de poder naorganização.
Talvez os usuários sejampreguiçosos e prefiram continuarfazendo as coisas da mesmamaneira.
Talvez o sistema não resolva oproblema de forma a fazer valer apena.
Talvez o sistema seja bom parauns usuários mas ruim paraoutros.
Talvez os usuários reclamem dascaracterísticas para não seaprofundarem.
Talvez o projeto do sistema sejapobre.
Talvez as necessidades dosistemas devam seraumentadas.
Talvez os usuários sejamperfeccionistas demais nas suasexpectativas.
Talvez o sistema não resolva oproblema.
Talvez o sistema não satisfaçaas expectativas e necessidadesdos usuários.
Quadro 7: Explicações para resistência. Fonte: Adaptação de Alter, 1996.
Enfim, o que se pode concluir ao analisar a tabela acima, é que a resistência pode
advir da pessoas, do sistema ou da combinação destes dois fatores. Mais uma vez, nota-se
que o envolvimento e comprometimento dos funcionários são fatores cruciais para o
sucesso ou falência da implantação de um sistema de informação. As pessoas podem ter
diferentes percepções sobre a implantação de um sistema de informação e as vantagens e
desvantagens que este pode trazer para o desempenho de suas atividades. No entanto se
todo o projeto for desenvolvido sem que haja participação dos usuários finais (as pessoas),
esperando que eles apenas aceitem o sistema, as possibilidades de que os resultados não
sejam bons são grandes.
A resistência para mudar não é um problema a ser resolvido e sim um sintoma de
outros problemas que estão ocorrendo na organização. Para poder solucionar o problema
que causa a resistência devemos conhecer as causas básicas que provocam a mesma.
Em relação à mudança, é possível detectarmos alguns sintomas como os explanados
no quadro seguinte:
SINTOMA DESCRIÇÃOCompulsão Tentativa de influenciar o comportamento dos outros.
Persuasão Convencer uma pessoa de que fazendo algo só terá a ganhar.Segurança Uma situação de mudança pode trazer consigo a ameaça de perda
de garantias que provocam sentimentos de insegurança nosindivíduos.
Compreensão Quanto mais as pessoas compreenderem sobre a mudança que estáse processando, menor será a tendência de haver resistências.
Tempo Quanto maior o tempo para implantação da mudança, menor será aprobabilidade de haver resistência.
Envolvimento Quanto maior o envolvimento, menor a oposição.Críticas Pessoas se ofendem ao se sentirem criticadas e colocam-se na
defensiva, por isso evitar críticas minimiza a resistência.Flexibilidade A execução rígida e centralizada da implantação de uma mudança
sem considerar opiniões e sugestões pode traduzir-se emresistência.
Quadro 8: Sintomas detectados na mudança. Fonte: Adaptação de Judson,http://www.sbdg.org.br/textos/artigo24.htm.
No entanto, existem métodos para que se minimizem a resistência dentro das
organizações. O homem deve estar preparado psicologicamente para a mudança. Abaixo
serão apresentadas algumas alternativas de como é possível minimizar a resistência com
base nos sintomas identificados no quadro acima:
SINTOMAS AÇÕESPersuasão Oferta de recompensas através da negociação.Segurança Garantias de que não haverá qualquer superfluidade e para minimizar os
temores de incapacidades, a gerência pode oferecer programas detreinamento de acordo com as necessidades do funcionário.
Compreensão Com a mudança os canais de comunicação ficam prejudicados, por issofazer uso da máxima comunicação face a face é a forma mais eficaz degarantir que as dúvidas que surgirem em decorrência da mudança sejamsanadas.
Tempo Quanto maior for o tempo para implantação de uma mudança, menor seráo risco de que ocorram resistências.
Envolvimento A participação é a forma mais eficaz de se garantir que a mudança ocorreráde forma branda.
Críticas Um gerente não deve ser compreensivo com situações de cinismo quepodem se apresentar por parte de seus funcionários em virtude damudança.
Flexibilidade Introduzir uma mudança primeiramente para experimentação, pode reduziros riscos de resistência ao passo que são acatadas as opiniões dosenvolvidos.
Quadro 9: Ações para sintomas da mudança. Fonte: Adaptação de Judson,http://www.sbdg.org.br/textos/artigo24.htm.
Pois bem, mas quais seriam as razões para a resistência à mudanças? Um estudo
realizado pela Sociedade Brasileira de Dinâmica de Grupo enumerou algumas destas
razões:
• Temor a perdas econômicas • Temor à perda de segurança pessoal• Temores sociais • Crenças culturais• Temor pela maior inconveniência
pessoal (as desvantagens são maioresque as vantagens)
• Irritações quanto à maneira de se fazer amudança
• Incompreensão quanto às razões damudança, atribuição de motivos errôneos
• Temor quanto a menores satisfações notrabalho
Podemos citar ainda um estudo realizado por Downing (1997). Neste estudo, o autor
tinha como objetivo identificar as reações dos funcionários de uma organização frente à
implantação de uma nova tecnologia (um sistema de informação). Para tanto, buscou
estudar três hipóteses: a idade dos usuários, tempo em que o usuário teria utilizado o antigo
método de trabalho (antes da implantação) e a experiência anterior com sistemas. O
resultado do estudo foi que, aquelas pessoas que por mais tempo trabalharam com o antigo
método, são as que mais resistiram ao uso da nova ferramenta.
Braustein e Mathieson (1998) também realizaram um estudo relacionando
implantação de sistemas e percepções dos usuários finais. Neste caso, o objetivo era
verificar se a percepção dos usuários finais se modifica com o passar do tempo. Concluíram
que sim, que à medida que o tempo passa, a aceitação do sistema por parte dos usuários
aumenta. No entanto, salientam que os gerentes não devem se deter nesta conclusão, pois o
que realmente faz com que a aceitação de um sistema seja mais acelerada é a quantidade de
informações relevantes que os usuários receberão sobre o mesmo.
Enfim, o que se pode concluir sobre os estudos acima expostos é que o apego aos
velhos métodos de trabalho podem "travar" o pleno funcionamento do sistema. Além disso,
implantar um sistema de forma muito rápida, sem considerar a individualidade de cada
funcionário, também pode comprometer o sucesso do mesmo.
A resistência não pode ser tratada como algo natural do ser humano, senão nada
teremos a fazer a não ser culpá-los. Temos que interpretá-la como efeito de algo maior que
está acontecendo.
Por isso é importante gerar envolvimento, participação, fazer com que as pessoas,
principalmente aquelas que são a chave para o sucesso do sistema, sintam-se parte do
processo, sintam-se importantes. Os medos e receios devem ser tratados, a necessidade de
mudança e da implantação do sistema deve ser reafirmado e os funcionários devem
compreender isso. É ilusão acreditar que com autoridade se conseguirá lidar com a
resistência.
Quando se fala em manter os funcionários informados sobre a mudança, não
significa que o software deve ser tecnicamente explicado e eles devam saber tudo.
Enfim, é relevante para os funcionários que suas perdas, e não somente no sentido
material da palavra, sejam minimizadas. Um exemplo de perda não material é a auto-estima
da pessoa, sua posição dentro da organização, o espaço que ela tem conquistado. Toda
resistência deve ser tratada buscando mostrar aos funcionários que não sofrerão perdas.
Desta forma, os medos e receios não vêm à tona e não chegam a ser um impeditivo para
que a implantação obtenha sucesso.
6. METODOLOGIA
Trata-se de uma pesquisa qualitativa, mais especificamente, um estudo de caso com
caráter descritivo. Segundo Roesch (1996), o caráter descritivo significa a busca de
“associações entre variáveis, normalmente com evidência de caráter quantitativo”.
Escolheu-se fazer um estudo de caso pelo fato de este ser uma estratégia de pesquisa que
busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto (Yin, 1981 apud
Roesch, 1996). Além do que, pode-se trabalhar com evidências qualitativas e quantitativas.
A aplicação de um questionário formado por questões abertas e fechadas (anexo F)
foi o instrumento adotado para a coleta de dados. O questionário levantou dados acerca da
apresentação do sistema, do uso do mesmo, das modificações que possa ter acarretado no
trabalho e do sistema propriamente dito. Foi entregue a cada um dos 30 funcionários que
compõem, conjuntamente, o Centro de Capacitação e Desenvolvimento (CCD) e a
Administração de Pessoal do HMV. Optou-se por aplicar o instrumento à totalidade dos
funcionários do CCD e a Administração de Pessoal por se tratar de um número reduzido
que propicia tal proposição.
De acordo com Gil (1995, p. 134), o questionário é uma “técnica de investigação
composta por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às
pessoas, tendo como objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses,
expectativas, situações vivenciadas, e outros”.
Posteriormente, os dados coletados foram analisados segundo um software
específico Freitas, Cunha e Moscarola, 1997). A análise que resultou do cruzamento de
dados nos permitiu concluir qual o posicionamento dos colaboradores da Gerência de
Recursos Humanos do Hospital Moinhos de Vento frente à adoção do SI.
7. HOSPITAL MOINHOS DE VENTO
Neste capítulo será apresentada a organização onde foi realizada a pesquisa
proposta nesse estudo - o Hospital Moinhos de Ventos. Os dados foram retirados do
Relatório enviado ao PGQP (Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade) em 1998.
7.1 DADOS CADASTRAIS DA EMPRESA
1. Razão Social
Hospital Moinhos de Vento
2. Data da Fundação
02 de outubro de 1927
3. Endereço
Rua Ramiro Barcelos, 910 - Porto Alegre / RS
4. CEP
90035-001
5. CGC
92.685.833/0001-51
6. Telefone
(051) 314.3434
7. Endereço Eletrônico
8. Página www na Internet
http://www.hmv.org.br
9. Executivo Responsável
Genésio Antônio Körbes - Superintendente Geral
10. Pessoas para contato
Ângela Cristina Lasch - Gerente de RH - (051) 314.3590
7. 2 HISTÓRICO
Fundado em 1912, com a finalidade de atender a comunidade germânica e teuto-
brasileira de Porto Alegre, recebeu em 1927 o nome de Hospital Alemão. Visava prestar
atendimento aos doentes, sempre respeitando a cultura, os valores e o idioma do Rio
Grande do Sul.
Na época de sua fundação contava com 50 compartimentos. A capacidade de
acomodação era de 80 a 100 pacientes. Teve seu nome trocado em 1942, para Hospital
Moinhos de Vento, em função da guerra e de influências estatutárias. A escolha do nome,
deveu-se ao fato de localizar-se no bairro de mesmo nome.
No seu trigésimo aniversário, o Hospital, que até então era mais voltado para a
maternidade, inaugurou novos e sofisticados aparelhos como o Raio X. O atendimento
passou a ser, a partir desse momento, mais diversificado.
Em 1969, começaram as preocupações com a qualidade total. A administração do
Hospital foi profissionalizada, voltando-se para o resultado global. O Centro de Tratamento
Intensivo foi inaugurado em 1974. Foram trazidos para o País os primeiros respiradores
artificiais, controlados eletronicamente.
Em 1980 o Hospital adquire um moderno aparelho de Ecografia. O Hospital
passava a projetar-se na tecnologia. O Hospital Moinhos de Vento é o único do Sul do País
a possuir um heliponto. A construção deste ocorreu em 1981. Em 1985, foi inaugurado o
Centro de Neonatologia, um centro de tratamento intensivo para recém nascidos. Em 1987,
foi implantado o serviço de Tomografia computadorizada.
Em 1990, foi inaugurado o novo Centro de Tratamento intensivo para adultos,
considerado um dos melhores do País, por ser altamente equipado e moderno. Neste mesmo
ano, foi introduzido o terceiro Serviço de Ressonância Magnética do País, além do serviço
de Angiografia Digital. No ano de 1992, inaugurou-se o CTI pedriático.
No ano de 1994, foi formalmente adotada a Gestão pela Qualidade Total (GQT).
Também neste ano foi inaugurado o serviço de Litotripsia Extracorpórea. Dois anos depois,
em 1996, o Hospital adquire sua segunda Ressonância Magnética. E, finalmente em 1997 e
1998, o Hospital recebe o "Prêmio Qualidade RS", Troféu Bronze e Troféu Prata,
respectivamente.
7.3 SITUAÇÃO ATUAL
Os dados dispostos neste item foram retirados do relatório enviado para avaliação
do PGQP – Prêmio Gaúcho de Qualidade e Produtividade, o qual concedeu ao Hospital,
pela segunda vez, o prêmio prata, equivalente ao segundo lugar.
O Hospital Moinhos de Vento é um hospital geral e privado, que conta atualmente
com 250 leitos. Destes, 217 estão localizados em Unidades de Internação e 33 nos
diferentes Centros de Tratamento Intensivo.
Seu quadro funcional é composto de 1100 colaboradores diretos e 500 indiretos. O
corpo clínico compreende 3200 médicos credenciados para atender a diversas
especialidades.
O Hospital está preparado para atender a pessoa humana durante todo seu ciclo
vital. Diferencia-se dos demais pela preocupação com recursos diagnósticos e terapêuticos
de última geração, designados para o atendimento ao paciente grave, grandes cirurgias,
tratamento do câncer e doenças cardiovasculares. Atende aos pacientes de todas as idades,
em regime de internação ou ambulatorial.
A fase pós-hospitalar também é considerada motivo de preocupação do Hospital.
São exemplos dessa preocupação, o atendimento a gestantes, diabéticos, hipertensos,
portadores de ostomias e a senhoras mastectomizadas.
A estrutura organizacional do Hospital Moinhos de Vento é moderna e adota a
gestão pela Qualidade Total. O Hospital Moinhos de Vento capacita-se para ser referência
médica para toda a região do Mercosul.
A seguir serão apresentados o negócio do HMV, porte, a questão da qualidade, o
sistema de liderança e o trabalho social realizado pelo Hospital.
7.3.1. Negócio do Hospital Moinhos de Vento
O negócio do Hospital Moinhos de Vento é definido como: "Soluções para a
Qualidade de Vida". Isso deve-se ao fato de ser uma instituição hospitalar voltada para a
preservação da vida e da saúde das pessoas.
Trata-se de um hospital geral, privado que atende a todas as especialidades, durante
todo o ciclo vital da pessoa humana. Oferece aos pacientes, médicos e familiares, serviços
médico-hospitalares que vão do diagnóstico à terapêutica, através de procedimentos e da
assistência ao tratamento clínico, cirúrgico, obstetrício, pediátrico e neonatal. Seu principal
processo é o assistencial.
No que se refere à tecnologia, o Hospital procura manter-se sempre atualizado. É
equipado com modernos recursos de diagnósticos e de apoio à terapêutica. Destaca-se por
imagem e terapia intensiva.
Seus principais produtos:
- Ressonância magnética, tomografia computadorizada, ultra-sonografia e
radiologia;
- Laboratório de Análises Clínicas;
- Laboratório de Patologia Clínica;
- Laboratório de medicina nuclear;
- Laboratório de Cardiologia;
- Laboratório de Respiração;
- Laboratório de Doenças Vasculares;
- Laboratório de Fisiologia Digestiva;
- Internação clínica, cirúrgica e obstétrica;
- Emergência;
- Centro Cirúrgico e Centro Obstétrico;
- Centros de Tratamento Intensivo Neonatal, Pediátrico, Adulto e Pós-Cirúrgico;
- Litotripsia Extracorpórea, Endoscopia Digestiva e Respiratória, Angiografia
Digital e Check-up;
- Ambulatório Assistencial;
- Serviço de Fisioterapia;
- Centro de eventos e anfiteatro com capacidade para 250 pessoas.
7.3.2 Porte
O Hospital Moinhos de Vento tem um faturamento anual de R$ 60.000.000,00
(sessenta milhões de reais), e possui dimensões como as que serão citadas abaixo:
- Área construída: 38.000m2
- Área verde nativa: 15.000 m2
- Médicos credenciados: 3.200
- Instituições conveniadas: 82
- Nº de leitos para internações cirúrgicas, clínicas e obstréticas: 250
- 1100 colaboradores próprios, dos quais 20% têm curso superior completo, 55% têm
segundo grau completo e 25% têm o primeiro grau completo.
- 500 colaboradores de serviços terceirizados.
Realizações anuais do HMV:
1. 14 mil internações;
2. 24 mil cirurgias;
3. 2.600 partos.
Dentre os principais fornecedores do Hospital, pode-se citar:
- Laboratórios para suprimentos de medicamentos e materiais médico-hospitalares
(Johnson e Johnson, Laboratório B. Braun, Abbott Laboratórios do Brasil, Ely Lylli do
Brasil, Laboratório Britol, Cremer e Rhodia Farma do Brasil, entre outros);
- Fabricantes de equipamentos hospitalares (Siemens, Phillips do Brasil, General Eletric,
Hill Rom e outros);
- Estatais como a Petrobrás, a Cia Estadual de Energia Elétrica e o DMAE.
Os clientes do HMV são divididos em grupos:
a. Cliente final - pacientes e acompanhantes;
b. Clientes intermediários - médicos e convênios (seguradoras, fundações, cooperativas
médicas);
c. Clientes internos - os colaboradores.
No geral, são definidos como clientes todo o público que acessa o Hospital, sejam
familiares de pacientes, visitantes ou a comunidade.
Os médicos credenciados utilizam a infra-estrutura do HMV para diagnosticar e
tratar seus pacientes, uma vez que estes já foram atendidos em seus consultórios. Isso
significa que o Corpo Clínico do Hospital se caracteriza por ser aberto. Pesquisas realizadas
indicam que o principal influenciador na escolha do Hospital são os médicos. Vale ressaltar
ainda que os convênios firmados com administradoras de planos de saúde, disponibilizam
as instalações do hospital aos seus beneficiários.
7.3.3 Histórico da Qualidade
O HMV é exemplo de gestão hospitalar. A gestão da qualidade foi adotada pela
organização em 1993, e hoje já está tão absorvida no cotidiano de seus funcionários, que
muitas vezes estes esquecem de citar o fato como grande realização do Hospital. O HMV
hoje se situa entre os melhores hospitais da América Latina, posição conquistada em grande
parte pelo modelo de gestão adotado.
Por isso, é relevante, para um perfeita caracterização do Hospital, a apresentação da
trajetória da qualidade, com as principais ações adotadas, conforme segue:
ANO AÇÕES1987 Redirecionamento das ações, focalizando o cliente.1989 Definição e Implantação pioneira no Brasil do Processo de Hospedagem em
hospitais.1991 Implantação da Assistência Integral.1993 Definição do planejamento Estratégico, Missão, Negócio e Princípios;
Assinatura do Termo de Adesão nº 95 ao PGQP.1994 Estabelecimento do Plano Diretor de Obras do HMV;
Formalização da estrutura do sistema de GQT-HMV;Participação no sistema de avaliação do PGQP.
1995 Contratação de Consultoria da Fundação Christiano Ottoni (MG) paraacompanhamento da implantação da GQT;Capacitação de 200 colaboradores com curso de 40h sobre GQT;Capacitação de 900 colaboradores com curso de 5S;Implantação do Programa 5S-HMV;Criação do FAS - Fundo de Amparo Social, para a assistência à saúde doscolaboradores e seus familiares;Elaboração do Orçamento Setorial para 1996, com a primeira experiênciacompleta de Desdobramento de Diretrizes;Apresentação do HMV no 5º Congresso Brasileiro de Qualidade Hospitalar.
1996 Implementação do Programa "Visite o HMV";Recebimento do Diploma "Destaque em Qualidade" do PGQP;Recebimento do Prêmio Jornal do Comércio como Destaque do Ano 1995 naárea da saúde;Apresentação do HMV no Congresso Brasileiro de Administração Total daQualidade Hospitalar;Adoção do Sistema de Pesquisa de Clima Organizacional, e aperfeiçoamentodo sistema de informações no mercado;Lançamento do Troféu "5S-HMV";O HMV é citado pela revista Exame VIP como o 9º hospital entre os 11melhores hospitais do País;Apresentação do HMV no VIIº Seminário de Desdobramento da Qualidade,da FCO, em São Paulo;Segunda experiência de Desdobramento de Diretrizes do HMV, com trêsníveis de desdobramento, até os Planos de Ação de cada Unidade GerêncialBásica;Apresentação do HMV na reunião de planejamento dos Coordenadores dosComitês Regionais e Setoriais do PGQP.
1997 Distribuição de resultado aos colaboradores pelo bom desempenho do HMVem 1996;Apresentação do HMV na 14ª Reunião da Comissão Estadual da Qualidade eProdutividade;Integração do Comitê Qualidade;Conquista do Troféu Bronze - Prêmio Qualidade RS 97;Apresentação do HMV no Lançamento do Prêmio Qualidade Bahia;
Aperfeiçoamento do Gerenciamento da Rotina e Implantação do Sistema dePadronização na Intranet;Implantação de auditorias internas no Programa 5S e entrega do Troféu "5S-HMV".
1998 Aperfeiçoamento e sistematização do Sistema de Orçamento paraInvestimentos;Desenvolvimento e sistematização do processo de análise crítica doDesempenho do Hospital;Conquista do Troféu Prata - Prêmio Qualidade RS;Implantação do Sistema de Indicadores Comparativos;Implementação da Matriz de Capacitação Gerencial e operacional;Apresentação do Hospital no Hospital Business - RJ;Apresentação do Hospital no Seminário Internacional da Qualidade - SP;Apresentação no Seminário do PNQ - SP.
Quadro 10: A questão da qualidade no HMV. Fonte: Manual do PGQP - Hospital Moinhos deVento.
7.3.4 Sistema de Liderança
A vocação para liderança do HMV está expressa na sua Missão:
"Promover a melhoria da qualidade de vida e a satisfação das pessoas, praticando a
melhor medicina, através de uma organização hospitalar auto-sustentável."
Sendo assim, para que se cumpra esta Missão, foram delimitados os Princípios de
Atuação do Hospital, os quais tornaram-se referenciais no comportamento institucional. Os
Princípios foram assim expressos:
- Cliente como centro das atenções;
- Qualidade e competitividade na prestação de serviços;
- Geração de recursos como condição para o desenvolvimento auto-sustentável;
- Desenvolvimento e participação dos colaboradores;
- Valorização do Corpo Clínico;
- Vanguarda em tecnologia;
- Comportamento ético, privacidade do paciente e sigilo profissional;
- Honestidade e respeito nas relações internas e externas e no trato com o
patrimônio;
- Interação com a comunidade e respeito ao meio ambiente;
- Preservação da história e da cultura da Instituição.
O padrão do Sistema de Liderança do HMV está estabelecido no Regulamento do
Sistema de Liderança. Este Regulamento abrange questões vitais como visão, missão,
princípios, estratégias, clientes e mercados, gestão de processos e de pessoas, análise de
desempenho da organização, da própria liderança e sistemática de avaliação e melhoria dos
processos da instituição.
Os organismos que compõem o Sistema de Liderança são:
- Assembléia Geral dos Associados
Composta de 20 (vinte) associados e até 10 (dez) associados temporários, é regida
pelo Estatuto da Associação Hospitalar Moinhos de Vento. Esta Assembléia é que elege o
Conselho Diretor, avalia o relatório e o balanço do ano anterior e decide questões como
aquisição de bens imóveis ou a própria reforma do Estatuto.
- Conselho Diretor
Formado por cinco funcionários não remunerados, conforme define o Estatuto. Ao
Conselho cabe representar o HMV nos âmbitos ativo, passivo, jurídico e extra-jurídico. Na
semana que antecede a Assembléia Geral, o Conselho Diretor aprova a Constituição do
Comitê de Superintendentes. Além disso, o Conselho reúne-se com o Comitê
Superintendente para avaliar a metodologia e revisar o Planejamento Estratégico. O
acompanhamento das estratégias é realizado a cada três meses.
- Comitê de Superintendentes
É constituído pelo Superintendente Geral e pelos Superintendentes Técnico-
Assistencial e Administrativo-Operacional. Para efeito de gestão organizacional, é a
Direção Executiva do Hospital. Este Comitê reúne-se duas vezes por semana para tratar dos
assuntos relativos à gestão do hospital, acompanhar o Plano Diretor de Obras, de
Automação e de Investimentos. Ainda, discute sobre negociações com Operadoras de
Saúde e questões jurídicas, entre outros assuntos. No mês de Outubro, durante um
seminário que tem a duração de um dia, o Comitê avalia propostas de melhorias e decide
aperfeiçoamento de processos vitais da organização. Neste mesmo seminário são decididas
as metas e medidas das diretrizes da instituição para o próximo ano, que posteriormente
serão comunicadas ao grupo gerencial. O grupo gerencial, por sua vez, encaminhará o
desdobramento e a operacionalização das estratégias.
-Superintendências
As Superintendências são presididas por um Superintendente e constituídas pelas
Gerências e Supervisões das Unidades Gerenciais Básicas (UGB's) do Hospital. Cada
Superintendência reúne suas Gerências e Supervisores duas vezes por semana para
comunicar as decisões do Comitê de Superintendentes.
- Gerência e Supervisões
Os gerentes e supervisores, após a reunião com a Superintendência, repassam as
decisões que devem ser implementadas ao seu pessoal operacional. Nessas reuniões
também são avaliados assuntos competentes, como avaliação de consecução das metas,
andamento dos planos de ação, entre outros. É da competência das gerências e supervisões
executar as estratégias e diretrizes estabelecidas e operacionalizar os processos do Hospital.
Vale ressaltar que, no processo de Análise de Desempenho da Organização as
informações fluem no sentido down-top. Isso significa que, em primeira instância são
analisadas as UGBs (Unidades de Gerência Básica), depois as Superintendências e assim
por diante. No entanto, o gerenciamento segue a linha top-down, ou seja, as decisões são
tomadas pelos escalões mais altos e vão sendo comunicadas aos níveis inferiores, para que
sejam implementadas.
O envolvimento pessoal da alta direção no exercício da liderança, em todos
os níveis da organização, é fator incisivo para a melhoria do desempenho global.
Nos momentos em que ocorrem esses envolvimentos pessoais são reforçados a
Missão, Visão e os Princípios do Hospital, de forma que fique interiorizado em
cada um que faça parte da organização. Como exemplo de situações em que
ocorrem este tipo de relação, pode-se citar:
a. Programa de Integração Inicial dos novos colaboradores;
b. Aula inaugural do Curso de Técnicos de Enfermagem;
c. Formaturas dos Cursos de Técnicos de Enfermagem, Camareira e Auxiliar de Produção
de Material Esterelizado;
d. Encontros de final de ano;
e. Visitas às diversas áreas do Hospital, liderando o movimento de certificação do "5S-
HMV";
f. Formação de Grupos de Ação a partir do Comitê de Superintendentes;
g. Reuniões semanais com Superintendentes;
h. Reunião anual para apresentação das diretrizes.
7.3.5 Trabalho Social
Os laços que o Hospital mantém com a comunidade são estreitos e se justificam
pelo fato de que desde o momento de sua fundação, sua finalidade era atender uma
necessidade da comunidade germânica. Abaixo serão descritos alguns métodos que o
Hospital utiliza como forma de atender à comunidade em geral.
Uma nova forma de atendimento comunitário foi iniciada em 1998. Nesse ano
implantou-se a Unidade Básica de Saúde do Morro da Cruz, uma das comunidades mais
pobres de Porto Alegre, onde profissionais especializados em Medicina Comunitária
encontraram condições ideais de exercerem suas atividades, oferecendo um atendimento de
qualidade, acessível a mais de 3 mil pessoas cadastradas. São médicos, odontólogos,
enfermeiros e nutricionistas que praticam medicina preventiva, realizando debates para
discussão de vários problemas que afetam a população oferecendo ainda, serviços
personalizados como atendimento nutricional, participação nos Programas Prá Crescer e
Prá Nenê (parceria com a SMS), visitas domiciliares, vacinação, entre outros.
O Hospital mantém uma creche para os filhos dos funcionários. Formação
pedagógica e acompanhamento completo são serviços oferecidos a 74 crianças. Em um
trabalho conjunto com a Comunidade Evangélica, o Hospital mantém três creches em
diferentes áreas da Grande Porto Alegre (Alvorada, Viamão e no Bairro Sarandi). Nestes
locais, mil crianças em fase de crescimento recebem atendimento médico, nutricional e
enfermagem.
Em sua sede, o Hospital oferece um curso para Técnicos em Enfermagem, que é
aberto à comunidade. O curso tem duração de 14 meses, assim como a formação de
Camareiras.
Os esforços citados acima são alguns dos muitos que o HMV tem feito para manter
um vínculo com a comunidade. É, portanto, uma demonstração de que as atividades do
Hospital se estendem para fora de suas fronteiras, e que não somente seus pacientes são
motivo de preocupação.
7.4 GESTÃO DE PESSOAS NO HOSPITAL MOINHOS DE VENTO
A Gerência de Recursos Humanos do HMV é composto por um total de 30
funcionários. Estes encontram-se distribuídos nas duas áreas que compõem a Gerência: o
CCD (Centro de Capacitação e Desenvolvimento) e a Administração de Pessoal. Cada uma
destas partes tem uma Unidade de Gerência Básica (UGB), com sua visão e missão
próprias, como será relatado mais adiante. É relevante salientar que cada UGB constitui
uma unidade de negócio para o Hospital. O esquema seguinte mostra de modo singular a
constituição da Gerência de Recursos Humanos do HMV:
Figura 6: Constituição da Gerência de Recursos Humanos do HMV.
A missão do Sistema de Recursos Humanos do HMV diz:
“manter o foco no fator humano como recurso estratégico da empresa, tendo aresponsabilidade de orientar, estimular, assessorar e dar suporte às pessoas e gestores,assim contribuindo para o atingimento dos objetivos e resultados organizacionais.”
A missão assim estabelecida, vem reforçar um dos objetivos assumidos pelo
Hospital na Carta da Qualidade Total, que é o de “oferecer aos seus colaboradores
oportunidade de realização a cada um, como pessoas em primeiro lugar e, por extensão,
como profissionais”. Reforça também um de seus Princípios de atuação, que aponta o
“ideal de desenvolvimento e participação dos colaboradores”.
GRH
UGBAdministração
de Pessoal
UGBAssistênciaEducacional
CCD
SELEÇÃO ERECRUTAMENT
FORMAÇÃO
CAPACITAÇÃO
SERVIÇO DEPESSOAL
SERVIÇOS DEMEDICINA E
SEGURANÇA NOTRABALHO
Quanto às Políticas de Recursos Humanos do HMV, estão expressas da seguinte
forma (dados retirados do Relatório enviado para avaliação do PGQP, 1998):
1. Relações no trabalho pautadas pelo respeito ao ser humano com suas características
individuais, potencialidades e limitações;
2. Prática de salários justos e coerentes de acordo com o mercado hospitalar de Porto
Alegre, bem como participação nos resultados da empresa;
3. Manutenção de um ambiente propício ao crescimento do ser humano através da
educação, treinamento, programas participativos e incentivo ao autodesenvolvimento;
4. Preservação da saúde, da integridade e do bem estar dos colaboradores, bem como a
proteção do patrimônio, meio ambiente e dos recursos naturais.
No objetivo de atingir as metas de desempenho e aprendizado estabelecidas, o HMV
adota as seguintes medidas para estimular a motivação de seus colaboradores:
- A gestão do Hospital é transparente, ou seja, os colaboradores têm acesso aos
dados de desempenho operacional e financeiro da organização, bem como do
atingimento ou não das metas;
- Educação, treinamento e desenvolvimento dos colaboradores;
- Participação nos resultados, de acordo com as metas atingidas. É distribuído
anualmente, sempre no mês de fevereiro. É oportuno salientar que a
remuneração do HMV está associada também ao tempo de empresa;
- Implementação do Programa 5S nos setores de trabalho, visando a melhoria do
ambiente e da organização do trabalho;
- Formação de grupos integrados para solução de problemas ou melhoria de
processos;
- Incentivo à participação em congressos e eventos externos;
- Registro no ‘Bisturi” (jornal de circulação interna) e divulgação de realizações e
trabalhos científicos premiados em eventos externos;
- Programa de Trainee para Enfermeiros, Farmacêuticos e Nutricionistas;
- Programa de Integração Social;
- Programa de apoio a cursos de Pós-Graduação;
- Participação na Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA e brigada
de incêndio.
Quanto ao planejamento de cargos e salários, o HMV oferece oportunidade de
crescimento aos seus colaboradores. Eles podem evoluir de seu cargo para um de nível e
complexidade superior. É dada maior ênfase àquelas carreiras cujo desempenho de
atividades tem relação direta com o paciente.
A seguir são apontados os critérios do HMV para promoção:
- Estar desempenhando atividades no cargo atual há pelo menos doze meses;
- Cumprir os pré-requisitos exigidos do cargo que se pretende;
- Ter registro de habilitação profissional, quando for o caso;
- Existir disponibilidade no Quadro de Lotação;
- Existir disponibilidade de verba no Orçamento Setorial.
A remuneração fixa do Hospital tem relação direta com a estrutura de Cargos e
Salários adotada. Os cargos estão subdivididos em cinco grandes grupos:
GRUPO FUNÇÕES
Executivo Gerenciais: Superintendentes,Gerentes, Supervisores,
Técnico-Científico Técnicas com exigência degraduação específica
Operacional Relacionadas à atividade-fim daorganização
Administrativo AdministrativasServiços Apoio
Quadro 11: Grupos de cargos do HMV. Fonte: Relatório PGQP 1998.
Dentro de cada grupo, os cargos são hierarquizados em níveis ou classes, exceto os
cargos Executivos e Técnico-administrativos. Esta hierarquia é estabelecida conforme a
pontuação obtida na avaliação interna. A avaliação interna juntamente com a pesquisa
salarial, determina o salário de cada nível ou classe. Todos os cargos pertencentes ao
mesmo nível ou classe, dentro de seu grupo, têm o mesmo salário. A combinação destes dá
origem à Tabela de Cargos e Salários do HMV.
O adicional por tempo de serviço é distribuído da seguinte forma:
a) Ao completar o segundo ano de empresa, o funcionário passa a ganhar 2% sobre o seu
salário base a título de triênio.
b) A partir do quinto ano, passa a ganhar quinquênios que crescem a 5% sobre o salário
base a cada cinco anos de atividades na organização.
No final de cada ano, o Superintendente Geral apresenta aos colaboradores o
resultado anual atingido e junto a isso, a meta para o ano seguinte. Como já foi dito, a
remuneração variável está vinculada a esta meta, denominada Meta de Sobrevivência. O
pagamento da participação nos resultados é efetuada no mês de fevereiro de cada ano,
quando a meta estabelecida para aquele ano for não só atingida como também superada. A
quantia corresponde a 50% da valor da ultrapassagem, limitada ao número de salários
estabelecidos. A título de curiosidade, em 1997 foi pago um salário a cada colaborador, em
1998 a 1,5 salários e em 1999, 1,13 salários. Para 2000, foi estabelecido que o total da meta
de ultrapassagem será distribuído aos colaboradores até o limite de 1,5 salários.
Além dessa forma de remuneração variável (participação nos lucros), o HMV adota
ainda a remuneração por tempo de serviço prestado à organização. Esse sistema é adotado
como forma de reconhecimento aos funcionários. Vejamos no quadro abaixo como é
aplicado esse método:
TEMPO DE CASA PRÊMIO
10 anos 50% do salário base15 anos 75% do salário base
20 anos ou mais 100% do salário baseQuadro 12: Remuneração por tempo de serviço. Fonte: Adaptado do relatório PGQP
Ainda como forma de reconhecimento, os colaboradores ao completarem cinco anos
de casa são homenageados e têm seus nomes relacionados nos murais da Instituição e no
jornal interno. Em datas especiais, o HMV entrega cartões de felicitação (assinados pelo
Superintendente e entregues pelo superior imediato do colaborador), e quando se tratar de
aniversário de um colaborador seu, este recebe o cartão acompanhado de um presente: uma
camiseta HMV.
No final de cada ano é realizado um grande churrasco que reúne colaboradores,
médicos e serviços terceirizados. Tradicionalmente, os Diretores, Superintendentes,
Gerentes e Supervisores servem os demais colaboradores.
Quanto aos indicadores de Recursos Humanos no HMV, podemos citar os
seguintes:
- Índice de Absenteísmo
- Índice de Turnover
- Índice de Desligamentos
- Taxa de Frequência de Acidentes
- Taxa de Gravidade de Acidentes
7.4.1 EDUCAÇÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
O CCD é responsável pela formação e capacitação dos colaboradores. Na parte de
formação estão os cursos que visam atender os candidatos a funcionário do Hospital. O
CCD é mantido pelo Hospital com destino a selecionar, formar e capacitar seus recursos
humanos. Nos cursos que são oferecidos à comunidade, são formados Auxiliares de
Alimentação e Camareiras. A finalidade dos cursos é introduzir no candidato valores da
organização como Missão, Visão, Políticas, ou seja, comportamentos desejáveis no
desempenho da função, portanto, nenhum funcionário ingressa no hospital sem antes ter
sido aprovado no curso.
Enfim, o curso visa a preparação do funcionário conforme o perfil exigido pelo
HMV, definido em seus Princípios de atuação, com vistas a atingir as necessidades das
diversas áreas da organização. No curso de camareira, por exemplo, ensina-se desde o
modo como bater na porta de um quarto até a maneira como se referir a um paciente,
uniformes, etc. Isso deve-se à dificuldade de se encontrar no mercado de trabalho o
candidato ideal que apresente estas características. Tanto é assim, que os Enfermeiros
Professores também monitoram a execução padronizada dos processos assistenciais junto
às Unidades de Internação.
A equipe responsável pela capacitação é multidisciplinar, com especialização em
licenciatura para ensino. É composta por Enfermeiros, Psicólogos, Médicos e
Nutricionistas.
A liderança das equipes diagnostica as necessidades de treinamento, conjuntamente
com a supervisão da unidade. Após ter sido identificada esta necessidade, encaminha-se a
mesma à gerência, que avalia e define a revisão da rotina ou o esforço dos conhecimentos
através de um treinamento específico, visando o atingimento das metas específicas.
O CCD organiza o programa de treinamento didática e pedagogicamente. O
acompanhamento das etapas e os resultados são efetuados pelos Gerentes e Supervisores.
O HMV em função da qualificação do atendimento, tem obtido resultados
satisfatórios. O CCD se preocupa em preparar Enfermeiros líderes de equipe naquelas
rotinas que merecem atenção especial. Os Enfermeiros líderes atuam depois como
monitores dos próprios colegas repassando os conteúdos aos Auxiliares de Enfermagem. A
troca de experiências e práticas possibilita a adequação das rotinas que traz como
consequência a padronização, dando segurança aos colaboradores na execução dos
procedimentos junto ao paciente e credibilidade no cumprimento das ordens médicas.
Em 1998, foi aprovada e colocada em prática a Matriz de Capacitação das principais
funções do HMV. A Matriz de Capacitação é um instrumento útil para o planejamento e
acompanhamento do desenvolvimento dos colaboradores, além de orientar as
possibilidades de carreira. É da responsabilidade de cada UGB revisar anualmente a Matriz
de Capacitação de suas equipes, de forma que estejam preparadas para alcançar as metas
pretendidas. No quadro abaixo, temos alguns exemplos de treinamentos aplicados e os
objetivos aos quais se destinavam os mesmos:
OBJETIVO TREINAMENTO
Implantação e Manutenção do programa“5S-HMV”
5S
Conhecimento da Gestão pela QualidadeTotal
Noções Básicas de GQT
Educação para o descarte de resíduos sólidos Descarte de resíduos sólidosMigração do sistema Oracle Gráfico Oracle GráficoDesenvolvimento de trabalhos utilizando MSProject
Treinamento em MS Project
Implantação da Prescrição Eletrônica Treinamento para Prescrição EletrônicaAdoção de Bomba de Infusão para Analgesia Treinamento de Bomba de infusão para
AnalgesiaConquista do título Hospital Amigo daCriança
Treinamento em Aleitamento Materno
Aperfeiçoamento do atendimento emObstetrícia
Aperfeiçoamento em instrumentaçãocirúrgica em obstetrícia
Implantação do Alojamento Conjunto Cuidados com RN e puérperasRedução de erros nos débitos hospitalares Débito no HMVQuadro 13: Objetivos dos treinamentos no HMV. Fonte: HMV - Relatório PGQP 98
A avaliação dos treinamentos é realizada pelos próprios alunos e pelos gerentes
através da colocação na prática do que foi aprendido. Os programas são analisados
anualmente de forma a sofrerem melhorias e atualizações constantes. A implementação da
Matriz de Capacitação pode ser citada como exemplo do resultado da avaliação realizada.
7.4.2 Bem-estar e satisfação das pessoas
Podemos citar como práticas do HMV para manutenção do bem-estar e satisfação
das pessoas, principalmente colaboradores do HMV o seguinte:
• Assistência médico-hospitalar exclusiva para os colaboradores e seus familiares;
• Associação dos Funcionários do Hospital Moinhos de Vento – AFHMV, que oferece
atividades de lazer e integração, bem como convênios com estabelecimentos comerciais
e empréstimos bancários com taxas de juros menores do que as praticadas no mercado;
• Programa “5S-HMV”, que visa melhorar as condições do ambiente de trabalho;
• Confraternização quadrimestral do Grupo Técnico-Científico;
• Semana da Assistência Integral;
• Semana da Prevenção de Acidentes;
• Outras ações que o HMV pratica como forma de reconhecimento aos seus
colaboradores que já foram citadas anteriormente como cartão de felicitação, churrasco
de final de ano e prêmios por tempo de serviço;
A satisfação dos colaboradores é avaliada desde 1996. Sempre no segundo semestre
do ano é realizada uma pesquisa de clima organizacional. O sistema de comunicação
interna, neste caso os murais, é utilizado pelos Gerentes e Supervisores para incentivar os
colaboradores de sua UGB. Instituiu-se de forma a se manter a privacidade e a liberdade de
expressão dos colaboradores, que uma empresa externa conduzirá o processo desde a
elaboração do instrumento que será aplicado na pesquisa até o relatório final.
Os fatores-chave abordados na pesquisa de clima organizacional são os seguintes:
• Organização no trabalho • Oportunidade de crescimento
• Compensação • Comunicação
• Imagem • Fatores comportamentais
• Relação chefia-subordinado • Gestão pela Qualidade Total
• Condições de trabalho • Prática da Missão e Princípios
• Posicionamento sobre qualidade de vidano trabalho
• Benefícios
Aos resultados é dada relevância devido à revisão do Planejamento Estratégico e à
formulação das diretrizes institucionais. Os Gerentes ao receberem o relatório analisam a
parte correspondente à sua UGB, discutindo os resultados com sua equipe. Em seguida são
estabelecidas metas específicas de modo que aqueles índices que obtiveram uma pontuação
muito baixa recebam atenção especial uma vez que precisam de melhoria.
Em 1998, foram feitas inovações no método de se verificar a satisfação dos
colaboradores. Houve ampliação do escopo da pesquisa, e o instrumento desta passou a ser
objetivo seguido de uma entrevista em profundidade com 5% dos colaboradores. A
entrevista foi adotada com vistas a validar o instrumento aplicado.
7.4.3 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA
Conforme visto acima, a Gerência de Recursos Humanos do HMV é composta por
um total de 30 funcionários. Estes encontram-se distribuídos nas duas áreas que compõem
a Gerência: o CCD (Centro de Capacitação e Desenvolvimento) e a Administração de
Pessoal. Cada uma destas partes tem seu conjunto de atribuições.
O CCD, conforme foi visto no item anterior, é responsável pela formação e
capacitação dos funcionários. A Adm. de Pessoal é responsável pela parte burocrática como
folha de pagamento, cargos e salários e demissão. Também ficam a seu encargo a
definição de políticas e estratégias do departamento.
Há cerca de dois anos atrás, alguns aspectos começaram a mudar. Com a intenção
de transformar as duas partes que compõem o departamento (o CCD e a Adm. de Pessoal)
numa única área, a Gerência deparou-se com a necessidade de repensar o RH.
Para se atingir esse objetivo, estão sendo realizados estudos e visitas a empresas que
têm seu RH já estruturado. A intenção é de conhecer o que está sendo feito nessa área para
se atingir a excelência.
Também há dois anos atrás, foi adquirido um Sistema de Informação para a
Gerência - o RH-Universal. O sistema tem o potencial de gerir automaticamente todas as
informações pertinentes e relevantes para a Gerência de Recursos Humanos. Isso significa
que ele aborda desde o recrutamento até o desligamento do funcionário da organização.
No entanto, conforme avaliação interna, o potencial do Sistema não tem sido
plenamente explorado. A explicação para o fato é de que inexiste, por parte da alta gerência
do hospital, determinação para se levar adiante o projeto (no HMV assim como em diversas
organizações, as decisões fluem de cima para baixo). Os funcionários, bem como os
gestores de área, demonstram certa hostilidade em relação ao Sistema, não se interessando
em explorar seu conteúdo e suas potencilidades. Um possível entendimento para isto
encontra-se em Chiavenato (1996, pg 22-23) ao referir que"... os paradigmas bitolam as
pessoas e as mantém amarradas em velhos hábitos ou maneiras de pensar ou agir". Isto é,
leva tempo até que as pessoas entendam que uma outra forma de se fazer e pensar as coisas
pode ser mais eficiente. Não ficam de fora também sentimentos de resistência em se utilizar
o Sistema.
Conforme mostrou-se no item anterior essa é, atualmente, uma das questões a ser
compreendida pela Gerência de de Recursos Humanos do HMV: qual o posicionamento
dos seus colaboradores em relação ao sistema em implantação?
Pensa-se que tal questionamento poderá encontrar subsídios à sua compreensão a
partir do que os colaboradores do HMV pensam acerca do Sistema.
8. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Para concretizar o projeto de pesquisa, foi aplicado um questionário a todo o
universo de colaboradores que juntos constituem o CCD e a Administração de Pessoal. O
número de respondentes estimado seria de 30, no entanto o departamento sofreu algumas
mudanças, e por isso o número foi reduzido para 22.
É importante, no entanto, que se conheça antes o sistema adotado pela Gerência de
Recursos Humanos do HMV, para melhor compreender o que se pretende descobrir e qual
o teor das respostas.
8.1 CONHECENDO O SISTEMA
O sistema adotado pela Gerência de Recursos Humanos do Complexo Hospitalar
Moinhos de Vento é dividido por módulos que visam atender cada atividade desenvolvida
dentro da mesma.
Vale lembrar, que o sistema não se compõe apenas deste último, pois agrega
também o For Ponto, que se destina a realizar a tarefa antes desempenhada pelo relógio de
ponto, ou seja, através dele se controla a frequência dos colaboradores da UGB, e de
módulos desenvolvidos pelo próprio Hospital, para atender suas necessidades específicas.
Pois bem, os módulos que constituem o sistema de informações RH-Universal da UGB de
Recursos Humanos são 9: recrutamento e seleção, cargos e salários, treinamento,
administração de pessoal, avaliação de pessoal, benefícios, convênios, segurança do
trabalho e medicina do trabalho. Abaixo será melhor detalhado o conteúdo que cada um
destes módulos abrange.
Recrutamento e SeleçãoCandidatos • Pessoa física
• Registro de candidatura• Captura do currículo• Restrições admissionais
Requisições • Histórico• Registro de testes• Controle de aprovação
Cargos e SaláriosCargos • Descrição dos cargos e funções
• Definição das habilidades• Definição do perfil (ainda em construção pelo
HMV)• Descrição das atividades• Definição dos requisitos
Salários • Definição de tabelas• Faixas ou pontos (avaliação interna)• Níveis• Conceito de região (filiais)
Treinamentos• Usando as habilidades para o cargo• Nível requisitado na habilidade• Avaliando a performance
Avaliação Individual
• D.N.T. - Diagrama de Necessidades deTreinamento
• Definindo prioridades• Prescrição de treinamento
Treinamento • Registro dos eventos efetuados• Avaliação de reação• Acompanhamento de custos• Formação do funcionário• Atualização automática do currículo
Administração de PessoalFuncionário • Documentos (escaneados)
• Registros de emprego• Históricos funcionais• Registro de dependentes• Histórico de compromissos
Folha de Pagamento • Histórico da movimentação• Férias individuais e coletivas• Rescisões• Integração de ponto (liberado em junho o
ForPonto integrado com o RH_Universal)• Controle de restaurante• Vale transporte e refeição, pensão alimentícia.
O módulo Administração de Pessoal integra: contabilizações, provisionamentos, orçamentos, arquivos parabancos, arquivos legais. Em relação aos relatórios o sistema emite guias, relatórios pré-impressos e temdisponível mais de 200 tipos de relatórios operacionais.
Avaliação de PessoalAvaliação • Criação de Avaliações (criação de itens)
• Seleção do público a ser avaliadoQuestionário • Pode ser emitido em papel ou não
• Preenchimento on-line• Resultados objetivos e subjetivos
Demonstrativos • Uso de ferramentas para tabulação de resultadose demonstrativos
BenefíciosDefinição • De cada benefício
• Critérios de usoRegistro • Da utilização do benefício por funcionárioIntegração • Geração automática do provento ou desconto
para folha de pagamentoConvênios
Definição • De cada convênio com verbas específicasParcelamento • Automático
• Com ou sem correção das parcelas• Uso de qualquer índice ou cotação
Fechamento • Com o conveniado• Demonstrativo para o funcionário
Integração • Geração automática de provento ou descontopara a folha de pagamento
Segurança do TrabalhoDefinição • De unidade física
• De agente agressivo• De EPA para o curso• De EPA para o local
Registro • De medições e de laudos• De acidentes• De estabilidade• Da formação de equipes
Emissão • CAT - Comunicado de Acidente de TrabalhoMedicina do Trabalho
Definição • Dos pedidos de exames• Para agente agressivo• Idade
Exames • Pedidos• Com receituário automático• Agendamento médico• Audiometrias em formato gráfico
Registro • De exames• Do histórico clínico• Da ficha médica• De atestados
Quadro 14: O Sistema de RH da UGB de Recursos Humanos do HMV.
É possível observarmos que o sistema é bastante completo e complexo. Por ser
extenso, pode causar dúvidas aos colaboradores no momento de decidirem que informação
pretendem obter, como por exemplo, dos 200 tipos de relatórios que o sistema
disponibiliza, qual deles é relevante para as atividades do colaborador.
8.2 PERFIL DOS COLABORADORES
O grupo de colaboradores da UGB de Recursos Humanos é formado por 26
pessoas, das quais 22 responderam. Os respondentes têm idade mínima de 21 e máxima de
42 anos, com uma média de idade de 34 anos. A maioria dos colaboradores que
responderam são mulheres (de 22 respondentes, 17 são mulheres).
O nível de escolaridade dos colaboradores é de 3º grau (8/11) sendo que a maior
parte deles têm pós-graduação (11/22) e apenas 3 de um total de 22, têm 2º grau. Isto
indica que a UGB de Recursos Humanos têm um bom nível de qualificação.
A tabela a seguir destina-se a elucidar o número de colaboradores por função e por
UGB (CCD ou Administração de Pessoal).
SETOR FUNÇÕES Nº DE PESSOAS
CCD GerenteEnfermeiro ProfessorNutricionistaPsicólogaBibliotecáriaSecretáriaAnalistas de RH
1711122
ADMINISTRAÇÃODE PESSOAL
Médico do trabalhoEngenheiro de Segurança do TrabalhoEnfermeiro do TrabalhoTécnico de Segurança no TrabalhoAnalista de RHAuxiliar Administrativo
111321
Quadro 15: Funções por Setor dentro da Gerência de Recursos Humanos. Fonte: Organogramas HMV
Nota-se que ao lado da função Gerente o valor atribuído é zero, isso se deve ao fato
de a gerente da UGB ter preferido não responder, uma vez que considerou que suas
respostas seriam muito tendenciosas. Vemos também que não há respostas para o médico
do trabalho, neste caso o responsável pelo cargo não respondeu o questionário, bem como o
nutricionista que está em outro departamento do HMV.
Mais adiante, para conveniência de análise, essas funções serão agrupadas em três
blocos: Administrativo, que se referirá àquelas funções relacionadas com a parte
burocrática da UGB (Secretaria, Analistas de RH, Gerente, Supervisor); Médica, na qual
estarão agrupadas as funções de Médico do trabalho, Enfermeiros, Nutricionista e, por fim;
Segurança, que serão Técnicos em Segurança do Trabalho e Engenheiro de Segurança no
Trabalho.
Quanto ao setor, 11 pessoas de cada setor respondeu ao questionário, isto é, 11
colaboradores do CCD e 11 da Administração de Pessoal, totalizando 22 pessoas. Contando
os outros 4 que não participaram por não se encontrarem na UGB ou por não querer se
manifestar, temos 26 colaboradores na UGB.
O tempo que os colaboradores da Gerência têm no HMV está entre 5 e 10 anos na
sua maioria. Em relação ao tempo de trabalho na própria Gerência, o tempo médio é de
menos de 5 anos. De 22 colaboradores, 9 já trabalharam em outro setor do Hospital.
Podemos concluir que os colaboradores da Gerência de Recursos Humanos são
pessoas com bom nível de instrução, maduras e com experiência no setor que trabalham.
Também identificou-se que alguns dos colaboradores advém de outros setores do HMV.
Tendo classificado o grupo de colaboradores, podemos agora, partir para a próxima fase,
que será responder aos objetivos propostos no início deste estudo.
8.3 FUNCIONAMENTO DA GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS ANTES DA ADOÇÃO DO
SISTEMA.
Antes do sistema ser adotado, os colaboradores utilizavam outros programas como o
Quatro Pro e o Database para registrarem e desempenharem suas atividades. As fichas dos
candidatos e outros dados com os quais havia necessidade de manusear, tinham que ser
procurados manualmente o que demandava muito tempo dos colaboradores.
Inclusive os registros que deveriam ser feitos eram processados manualmente,
quando eram feitos, pois por vezes faltavam registros. Isso se explica pelo fato de não haver
tempo suficiente entre uma tarefa e outra para se realizarem os registros necessários.
É possível verificarmos que os colaboradores tinham dificuldade de informações
antes da adoção do sistema. Havia perda de informação no momento que se deixava de
fazer um registro. E em relação ao tempo para se fazer uma busca manual, certamente se
perdia até que se encontrasse o desejado.
8.4 O MODO DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA
Para podermos verificar o modo de implantação do sistema, a primeira preocupação
foi conhecer se teria sido realizado um levantamento de necessidades junto aos
colaboradores da UGB para a adoção do sistema. Conforme foi levantado na literatura, esse
é um passo muito importante para o processo de implantação (nesse caso adoção) do
sistema de informação, pois quando os usuários aceitam o sistema e participam de todo o
processo, as chances de se obter sucesso são maiores. Principalmente, quando sabem que o
sistema tem o propósito de atender às necessidades específicas de cada um.
Os dados levantados proporcionaram as seguintes respostas: 11 respondentes
discordam que tenha sido levantadas as necessidades! Outros 8 respondentes concordam
que o levantamento de necessidades foi realizado.
Você foi questionado sobre a necessidade daimplantação do sistema de informação na
Gerência de Recursos Humanos.
No. cit. Freq.
Discordo 11 50,00%Indiferente 3 13,64%Concordo 8 36,36%TOTAL OBS. 22 100%
Quadro16: Levantamento de necessidades.
Temos ainda que saber se o sistema foi apresentado aos colaboradores. Este também
constitui um passo relevante para o sucesso da implantação. A questão apresentada aos
colaboradores para identificarmos a resposta foi : "O sistema lhe foi apresentado". De
acordo com o questionário aplicado foram levantados os seguintes dados:
O sistema lhe foi apresentado No. cit. Freq.
Discordo 7 31,82%Indiferente 1 4,55%Concordo 14 63,64%TOTAL OBS. 22 100%Quadro17: Apresentação do sistema.
Aqui vemos que a maioria dos respondentes (14/22) concordam que o sistema foi
apresentado. No entanto, queríamos ainda investigar se essa apresentação foi considerada
ideal, ou seja, suficiente. É oportuno salientar que não basta que os colaboradores
conheçam tecnicamente o software, isto é, como funciona. Normalmente quando o sistema
é "apresentado" por quem o forneceu, essa apresentação não é realizada da forma que
deveria ser, ou seja enfatizando como poderá contribuir com as atividades de cada
colaborador ou o que cada um pode extrair do sistema.
Pelo quadro seguinte, nota-se uma visível discordância de que a apresentação do
sistema tenha sido suficiente ou ideal. Dos 22 respondentes 13 discordam que a
apresentação tenha sido feita de modo ideal.
O sistema lhe foi apresentado de formaideal.
No. Cit. Freq.
Discordo 13 59,09%Indiferente 2 9,09%Concordo 7 31,82%TOTAL OBS. 22 100%Quadro18: Apresentação ideal.
Como foi realizada então a apresentação do sistema? Das respostas levantadas
através do questionário, 12 se referem a treinamento ou demonstração pelo fornecedor. Ou
seja, o sistema foi adquirido e o fornecedor deu as primeiras explicações (suporte) sobre
como ele funcionaria, para que serviria e que resultados se poderia esperar. Depois, a
própria gerência se incumbiu de dar treinamentos para expor cada um dos módulos que
compõem o sistema, foram verificadas 8 das 22 respostas que comprovam o fato.
Após ter sido analisado o modo de apresentação do sistema e a visão dos
colaboradores em relação a esse fato, resta saber então, que módulos do sistema são mais
conhecidos.
O módulo de treinamento é visivelmente o mais conhecido entre os colaboradores
da Gerência de Recursos Humanos. Dentre 22 respondentes, 11 afirmaram que conhecem o
módulo treinamento. O segundo módulo mais citado é o de Administração de Pessoal com
5 respostas, seguido pelo de Segurança do Trabalho com 4 respostas. Recrutamento e
Seleção e Rescisões têm, cada um, 3 respostas. Os módulos restantes obtiveram 2 respostas
e são: Convênios, Medicina do Trabalho, Folha de Pagamento, Processos Trabalhistas,
Cargos e Salários e o ForPonto. Vale observar que, os módulos Benefícios e Avaliação de
Pessoal não são conhecidos por nenhum colaborador.
Para aprofundar a compreensão, cruzamos alguns dados referentes ao perfil dos
colaboradores com aquelas variáveis utilizadas para se identificar o modo de implantação
do sistema. Vale lembrar que, a escala utilizada para medir as respostas é de 1 para
discordo e 5 para concordo. Isso significa que quanto mais a média se aproxima do número
1, mais os colaboradores discordam com a afirmação apresentada, e quanto mais se
aproxima do número 5, mais concordam. Os resultados são bastante interessantes.
Podemos observar que as mulheres concordam mais (1,94) que haja empenho dos
superiores para que a implantação do sistema realmente ocorra. Vale ressaltar ainda, que a
média de respostas do item referente ao empenho dos superiores é baixa em relação às
demais. Analisando a variável sobre a apresentação, se ela foi ideal ou não, vemos que os
homens são mais favoráveis (3,00) que a apresentação tenha sido realizada de modo ideal.
Você foi questionado sobre anecessidade da implantaçãodo sistema de informação na
Gerência de RecursosHumanos.
O sistema lhe foiapresentado.
O sistema lhe foiapresentado de
modo ideal.
Falta empenho deseus superiores
para que osistema funcione.
Masculino 2,80 3,40 3,00 2,20Feminino 2,65 3,41 2,59 1,94CONJUNTO 2,68 3,41 2,68 2,00
Quadro 21: Sexo x Apresentação do sistema.
De acordo com o quadro que segue, podemos verificar que aqueles colaboradores
que que menos concordam com o fato de que falte empenho por parte dos superiores têm o
3º grau (1,57). Já os que possuem o 2º grau estão acima da média (3,00) no que diz respeito
ao empenho dos superiores, na visão deles falta empenho dos superiores mais do que para
os outros grupos.
Você foi questionadosobre a necessidade da
implantação do sistema deinformação na Gerência de
Recursos Humanos.
O sistema lhe foiapresentado.
O sistema lhe foiapresentado de
modo ideal.
Falta empenho deseus superiores
para que osistema funcione.
2º grau 2,33 3,00 2,67 3,003º grau 2,50 3,13 2,88 1,57Pós-grad. 2,91 3,73 2,55 2,00CONJUNTO 2,68 3,41 2,68 2,00
Quadro 22: Escolaridade X Apresentação do sistema.
Através do próximo quadro podemos visualizar que o CCD concentra grande parte
do pessoal menos favorável ao fato de que houve levantamento de necessidades (2,09) e
discordam mais que falte empenho dos superiores (1,60) para o processo de implantação do
sistemas.
Você foi questionado sobrea necessidade da
implantação do sistema deinformação na Gerência de
Recursos Humanos.
O sistema lhefoi apresentado.
O sistema lhefoi apresentadode modo ideal.
Falta empenhode seus
superiores paraque o sistema
funcione.
CCD 2,09 3,09 2,45 1,60Adm. dePessoal
3,27 3,73 2,91 2,36
CONJUNTO 2,68 3,41 2,68 2,00Quadro23: Setor x Apresentação do Sistema.
No quadro 24 verificamos que, na visão dos colaboradores engajados em atividades
administrativas, foi feito um levantamento de necessidades mais do que para as outras
funções (3,33), para a segurança aliás, a concordância para este fato está abaixo da média
(2,00). A realização da apresentação do sistema tem o aval mais positivo para as funções
administrativas (3,67) e médicas - enfermeiros - (3,56) da Gerência, enquanto que para as
funções de segurança a média para essa variável é mais baixa (2,50). Podemos constatar
que para essas mesmas funções (segurança) a média que representa falta de empenho dos
superiores é maior que para as demais funções (3,00), ou seja, na visão destes
colaboradores também falta empenho dos superiores.
Você foi questionado sobre anecessidade da implantaçãodo sistema de informação na
Gerência de RecursosHumanos.
O sistema lhefoi
apresentado.
O sistema lhe foiapresentado de
modo ideal.
Falta empenhode seus
superiores paraque o sistema
funcione.
Administrativo 3,33 3,67 3,22 1,63Área fim(méd./enf.)
2,33 3,56 2,44 1,89
Segurança 2,00 2,50 2,00 3,00CONJUNTO 2,68 3,41 2,68 2,00
Quadro24: Função x Apresentação do Sistema.
8.5 ANÁLISE DO SISTEMA FRENTE ÀS ATIVIDADES DIÁRIAS DOS COLABORADORES DA
UGB
Foi questionado aos colaboradores se eles conheciam o sistema (considerando que o
Sistema compreende o RH Universal, ForPonto e os demais módulos definidos para atender
as necessidades da UGB). Essa pergunta iniciava o questionário que lhes foi aplicado. De
acordo com os resultados, dos 22 colaboradores que responderam, 18 conhecem o sistema,
ou seja, a grande maioria.
Em relação ao fato de eles utilizarem esse módulo (o que mais conhecem),
constatamos que, dos 22 colaboradores, 17 utilizam o sistema em suas atividades diárias.
Não só aqueles que conhecem apenas o módulo Treinamento, que é o mais conhecido, mas
todos os que conhecem algum módulo do sistema, utilizam-no. Outro dado levantado pela
pesquisa foi que todos os colaboradores (de 22 respondentes, apenas 1 disse não utilizar
com essa frequência) utilizam microcomputadores diariamente, e isso não os deixa tensos,
trabalhar com a máquina é algo rotineiro para os colaboradores.
Para avaliar o sistema em relação às atividades diárias dos colaboradores, foram
utilizadas quatro variáveis, identificadas na tabela abaixo. Verifica-se que os colaboradores
concordam que o sistema contribui para as atividades diárias, que provoca melhoria nas
mesmas e proporciona mais agilidade. Diante disso, discordam que o sistema não tenha
alterado o ritmo de trabalho. Isso é até lógico, pois uma vez que admitiram todas as
variáveis anteriores, que justamente provam que o sistema é um aliado para a realização das
tarefas diárias, seria contraditório dizer que não ocorreram mudanças no ritmo de trabalho.
Discordo Indiferente Concordo TOTALO sistema contribui para a realizaçãodas suas atividades.
2 2 17 22
Suas atividades melhoraram comautilização do Sistema.
2 7 12 22
O sistema agiliza seu trabalho que,agora, necessita de menos tempopara ser executado.
3 7 11 22
Não houve mudança no seu ritmo detrabalho em função do Sistema.
12 2 7 22
Quadro25: O sistema em relação às atividades diárias
Vimos, nos quadros 17 e 18, que o sistema foi apresentado de forma considerada
não ideal pelos colaboradores, e que, mesmo assim, utilizam o módulo que conhecem em
suas atividades diárias. Até o presente momento, o que se pode concluir é que as opiniões
são favoráveis ao sistema.
Seguindo a escala de 1 a 5, onde 1 significa discordo e 5 concordo, foram realizados
outros cruzamentos para tornar a análise mais coesa. Podemos observar que para os homens
(4,20) o sistema contribui mais para a realização de suas atividades do que para as mulheres
(3,69). Vale lembrar ainda, que o número de mulheres é bastante superior ao de homens na
Gerência.
O sistema contribuipara a realização de
suas atividades.
Suas atividadesmelhoraram com
a utilização doSistema.
O sistema agiliza seutrabalho que, agora,necessita de menos
tempo para serexecutado.
Não houvemudanças no seuritmo de trabalho
em função dosistema.
Masculino 4,20 3,60 3,40 2,80Feminino 3,69 3,56 3,44 2,50CONJUNTO 3,81 3,57 3,43 2,57Quadro26: Sexo x Atividades diárias.
No quadro 27, podemos observar que a Administração de Pessoal apresenta maior
concordância (4,09) com a contribuição do sistema na realização das tarefas diárias.
Podemos verificar também que a média da variável que analisa o ritmo de trabalho é
bastante baixa (2,57), o que significa haver concordância com relação a mudança causada
pelo sistema.
O sistema contribuipara a realização de
suas atividades.
Suas atividadesmelhoraram com
a utilização doSistema.
O sistema agiliza seutrabalho que, agora,necessita de menos
tempo para serexecutado.
Não houvemudanças no seuritmo de trabalho
em função dosistema.
CCD 3,50 3,60 3,40 2,60Adm. dePessoal
4,09 3,55 3,45 2,55
CONJUNTO 3,81 3,57 3,43 2,57Quadro27: Setor x Atividades Diárias.
Considerando os diferentes tipos de atividades existentes dentro da UGB de
Recursos Humanos, verifica-se no quadro abaixo que, para o grupo administrativo, as
mudanças no ritmo de trabalho existem (1,88). Já para as atividades de segurança (4,00),
essas mudanças não foram sentidas da mesma forma que para a primeira. Devemos
observar que questiona-se o fato de não haver ocorrido mudanças no ritmo de trabalho em
função do sistema. Também estão abaixo da média a melhoria nas atividades (3,00) e a
agilidade (3,00) proporcionadas pelo sistema, na percepção dos colaboradores das
atividades de segurança.
O sistemacontribui para a
realização desuas atividades.
Suas atividadesmelhoraram com a
utilização doSistema.
O sistema agiliza seutrabalho que, agora,necessita de menos
tempo para serexecutado.
Não houvemudanças noseu ritmo detrabalho emfunção dosistema.
Administrativo 3,75 3,50 3,38 1,88Área fim(méd./enf.)
3,78 3,89 3,67 2,56
Segurança 4,00 3,00 3,00 4,00CONJUNTO 3,81 3,57 3,43 2,57Quadro28: Função x Atividades diárias.
8.6 OPINIÃO DOS COLABORADORES SOBRE O SISTEMA
Nos interessava saber o que os colaboradores pensam de fato sobre o sistema. Para
isso, eles foram questionados sobre o sistema, sua utilidade e as vantagens e desvantagens
do mesmo. Pedimos também que se manifestassem sobre as modificações ocorridas no
desenvolvimento de suas atividades.
O quadro seguinte mostra o que os colaboradores pensam em relação ao uso do
sistema e sua utilidade no dia-a-dia dentro da Gerência. Verificou-se concordância nas
variáveis colocadas para responder essa questão, ou seja, os colaboradores utilizam o
sistema em suas atividades diárias (ponto já salientado acima), verificando-se 17 respostas
concordando, e têm facilidade para manuseá-lo (11/22). A variável treinamento salienta a
necessidade de maiores instruções para otimizar a aprendizagem do sistema, à qual os
colaboradores foram favoráveis, 17 dos 22 respondentes concordam com a afirmação
colocada. Os colaboradores têm como meta aprender a manusear melhor o sistema (18/22),
o que é muito bom, pois identifica-se uma predisposição para uma utilização potencial.
Discordo Indiferente Concordo TOTALVocê utiliza o sistema nas suasatividades diárias.
3 1 17 22
Você tem facilidade paramanusear o sistema.
7 3 11 22
Você considera seremnecessários mais treinamentosem relação ao sistema.
2 2 17 22
Aprender a manusear o sistemaé uma meta sua.
2 0 18 22
Quadro29: Uso do sistema.
Dos demais cruzamentos realizados entre as variáveis que identificam a opinião dos
colaboradores em relação ao uso do sistema, os dados obtidos não foram muito relevantes.
Devemos lembrar-nos sempre da escala utilizada: 1 para discordo e 5 para concordo.
Os homens apresentaram maior média nos itens que se referem à utilização do
sistema nas atividades diárias (4.40) e a facilidade de manuseá-lo (3,40). Enquanto que,
para as mulheres existe maior necessidade de treinamento (4,19) ao mesmo tempo que
apresentam maior predisposição para aprender a dominar o sistema (4,13).
Os colaboradores que possuem o 2º grau utilizam mais o sistema em suas atividades
diárias do que as demais categorias (4,33), é também o grupo que apresenta menos
facilidade de lidar com ele (2,67), logo a média para a variável relacionada à necessidade
de treinamento é mais alta (4,00). Além disso, é o grupo que tem a média mais alta para a
questão do aprendizado (4,33), isso significa que têm mais interesse em aprender o sistema.
Em relação aos setores dentro da UGB de Recursos Humanos, a média para as
variáveis são praticamente as mesmas, não aparecendo distorções. A única ressalva que
pode ser feita é que os colaboradores da Administração de Pessoal são os que mais
utilizam o sistema em suas atividades diárias (4,18).
Especificando por função, o sistema é utilizado diariamente pelos colaboradores da
categoria que agrupa as atividades de segurança (4,00) mais do que para as demais. Mas é
esta mesma categoria que tem dificuldade de manusear a nova ferramenta (2,25), sendo
portanto, na opinião deles, necessários mais treinamentos (4,25). A categoria que apresenta
a menor média para esta variável (treinamento) é a que agrupa as atividades administrativas
(3,88). A categoria segurança é também a que apresenta maior predisposição para o
aprendizado (4,25), enquanto que o grupo das atividades administrativas tem a menor
média para este item (3,86).
Em relação ao sistema e sua operacionalidade, como os colaboradores opinam?
Aqui busca-se identificar se o sistema é amigável, ou seja, se ao acessá-lo ele mostra-se
compreensível, auto-explicativo. Sobre essa questão obtivemos as seguintes respostas:
Não-resp. Discordo Indiferente Concordo TOTALA disposição dos dados natela é compreensível.
3 3 6 10 22
Você considera que oconteúdo abordado pelosistema para o desempenhodas suas atividades ésuficiente.
2 9 3 8 22
O sistema precisa seraprimorado.
1 0 4 17 22
O sistema é uma ferramentaessencial para o desempenhode suas atividades.
1 2 4 15 22
O uso do sistema facilita muitoas atividades dentro daGerência de RecursosHumanos nos dias atuais.
2 1 3 16 22
Quadro 30: Opinião sobre o sistema.
Em relação à disposição dos dados na tela a maioria dos respondentes concorda que
é compreensível (10/22), no entanto, um grande número (6/22) mostra indiferença a essa
questão. O conteúdo abordado, na visão dos colaboradores é insuficiente para o
desempenho das atividades (9/22), por isso a concordância quando perguntamos sobre a
necessidade de aprimoramento do sistema (17/22). O sistema é considerado uma ferramenta
essencial de trabalho para a Gerência de Recursos Humanos (15/22), facilitando a
realização das atividades na mesma nos dias atuais (16/22).
Tendo visto as opiniões sobre a utilidade, facilidade e contribuição do sistema para
as atividades dos colaboradores da Gerência, resta-nos conhecer quais as vantagens
percebidas pelos mesmos.
É possível identificarmos alguns pontos mais salientes no que diz respeito às
vantagens vistas pelos colaboradores: utilidade, disponibilidade de informações,
padronização de registros, agilidade, facilidade, confiabilidade, permite ter um banco de
dados e acessibilidade. Estes são os pontos mais citados pelos colaboradores (incidência de
4 a 3 respostas coletadas), no entanto ainda surgiram outros como: objetividade, auto-
explicação (o sistema é fácil de manusear), segurança, otimização de informações e
organização. Estes últimos com menor incidência de respostas (2 a 1 respostas). O que
confirma mais uma vez a questão relatada acima de que o sistema é amigável, útil e fácil.
Com relação as desvantagens, observamos a manifestação de pontos como: o
sistema não se adapta à realidade da Gerência, dificuldade de emitir relatórios, lançamentos
complicados no sistema e o fato de o sistema ser parcial, isso significa, não estar
completamente adotado tendo apenas alguns módulos em uso.
Aqui só a título de curiosidade, observemos o quadro que segue:
Item Número de palavras Número médio de palavrasVantagens 234 11,70Desvantagens 358 18,84Quadro 33: O jogo das palavras entre vantagens e desvantagens.
Para enunciar as vantagens oferecidas pelo sistema, foram utilizadas 234 palavras,
com um número médio de 12 palavras por resposta, enquanto que, para as desvantagens
foram utilizadas 358 palavras e um número médio de 19 palavras. Isso só a título de
curiosidade, para ressaltar que os respondentes detiveram-se mais tempo respondendo à
questão referente às desvantagens do que às vantagens.
Seguindo a lógica da escala de 1 a 5 (1 para discordo e 5 para concordo),
detalhamos os cruzamentos para extrairmos mais informações sobre o uso do sistema.
Para os homens existe maior necessidade de aprimoramento do sistema (4,40), uma
vez que não consideram o conteúdo abordado suficiente (2,60), tampouco a disposição dos
dados é compreensível (3,00), no entanto concordam mais que as mulheres que a
ferramenta seja essencial para suas atividades (4,40), mas consideram menos verdade que a
mesma facilite as atividades da UGB de Recursos Humanos (4,00).
A disposiçãodos dados na
tela écompreensível.
Você consideraque o conteúdoabordado pelosistema para o
desempenho dassuas atividades é
suficiente.
O sistemaprecisa se
aprimorado.
O sistema é umaferramenta
essencial para odesempenho desuas atividades.
O uso do sistemafacilita muito as
atividades dentroda Gerência de
Recursos Humanosnos dias atuais.
Masculino 3,00 2,60 4,40 4,40 4,00Feminino 3,64 3,13 3,94 3,56 4,27CONJUNTO 3,47 3,00 4,05 3,76 4,20Quadro 34: Sexo x Sistema.
Podemos verificar que há maior insatisfação em relação à disposição dos dados e
conteúdo abordado para os colaboradores da Administração de Pessoal (3,33). Este mesmo
setor acredita na necessidade de aprimoramento do sistema (4,27) e o que considera a
ferramenta essencial para a realização de suas atividades diárias (4,09). Com relação a
constituir um facilitador para as atividades da UGB a média é menor (4,09) quando
comparada com o CCD (4,33).
A disposiçãodos dados na
tela écompreensível
Você considera que oconteúdo abordadopelo sistema para o
desempenho dassuas atividades é
suficiente.
O sistemaprecisa se
aprimorado.
O sistema é umaferramenta
essencial para odesempenho desuas atividades.
O uso do sistemafacilita muito as
atividades dentro daGerência de Recursos
Humanos nos diasatuais.
CCD 3,60 3,30 3,80 3,40 4,33Adm. dePessoal
3,33 2,70 4,27 4,09 4,09
CONJUNTO 3,47 3,00 4,05 3,76 4,20Quadro35: Setor x Sistema.
As funções relacionadas à segurança são as que mais vêem problemas com relação
ao sistema. Para estas funções, as médias para as variáveis disposição dos dados (2,75) e
conteúdo abordado (2,00) são inferiores às dos demais grupos. Logo, para essas funções o
sistema precisa de aprimoramentos (4,25). No entanto, o sistema é considerado uma
ferramenta essencial às suas atividades (4,00). Já para as funções médicas a média é menor
(3,44), ou seja, não consideram tanto quanto os demais grupos que o sistema seja essencial
para suas atividades. Com o fato de o sistema ser um facilitador ou não para as atividades
da UGB, as funções agrupadas no "administrativo" apresentam maior aceitação (4,50).
A disposiçãodos dados na
tela écompreensível
Você considera que oconteúdo abordadopelo sistema para o
desempenho dassuas atividades é
suficiente.
O sistemaprecisa se
aprimorado.
O sistema é umaferramenta
essencial para odesempenho desuas atividades.
O uso do sistemafacilita muito as
atividades dentro daGerência de Recursos
Humanos nos diasatuais.
Administrativo 3,67 3,29 4,00 4,00 4,50Área fim(méd./enf.)
3,67 3,22 4,00 3,44 4,38
Segurança 2,75 2,00 4,25 4,00 3,25CONJUNTO 3,47 3,00 4,05 3,76 4,20Quadro 36: Função x Sistema.
8.7 MUDANÇAS PERCEBIDAS PELOS COLABORADORES
Os dados levantados através das respostas dos colaboradores da UGB de Recursos
Humanos, apontam como mudanças trazidas pelo sistema o fato da atual existência de
registros, além da rapidez e agilidade na condução dos processos. Também foi levantada a
questão da otimização das informações com o sistema. No entanto, foi bastante grande o
número de não citações para essa questão. As mudanças percebidas foram muito poucas,
perto do que poderia ter sido no caso da adoção de um sistema de informação. No entanto,
esse resultado um tanto desapontador é em virtude do não conhecimento do sistema e pela
falta de treinamento aos colaboradores. A melhoria na execução de tarefas como registros e
busca dos mesmos (não são mais realizadas manualmente) parece relevante para os
colaboradores da UGB.
As sugestões para melhoria do sistema apontadas pelo colaboradores são as
seguintes:
• Rever treinamentos • Definir um política de utilização do
sistema
• Agilizar os cálculos e relatórios • Mais incentivo
• Disponibilizar informações • Envolver as pessoas
• Rever os demais itens • Disponibilizar mais terminais
• Rever o cadastramento • Terminar a implantação
• Adaptar o sistema à realidade do
Hospital
• Programas mais específicos às
necessidades
De acordo com as análises realizadas, nota-se que não existe resistência por parte
dos colaboradores. Ao contrário, estes se mostraram bastante receptivos à adoção da nova
ferramenta, ao mesmo tempo que estão um pouco perdidos, por não conhecerem de fato
que benefícios podem ter com a utilização do sistema. No próximo tópico serão
apresentadas as conclusões do trabalho.
9. CONCLUSÃO
Este estudo buscou conhecer porque a adoção de um sistema de informações na
Unidade de Gerência Básica (UGB) de Recursos Humanos, nome dado pelo Hospital
Moinhos de Vento ao setor mais conhecido como Administração de Pessoal, não obteve até
agora o sucesso almejado, bem como de que forma essa adoção influenciaria no
desempenho dos colaboradores daquela Gerência.
Segundo dados levantados na literatura, existem pontos que não podem ser
esquecidos para que a implantação de um sistema saia a contento. O primeiro deles é
conhecer quem são os usuários finais e fazer um levantamento de suas necessidades, para
depois desenvolver o sistema.
Constatamos que no primeiro ponto a UGB falhou, pois segundo a pesquisa
realizada houve quase unanimidade na questão de não haver sido realizado um
levantamento de necessidades.
Um sistema de informações tem o objetivo de auxiliar no momento da decisão, ele
funciona como um suporte. Mas para que possa cumprir sua função, deve antes atender às
necessidades de informação de seus usuários. Os usuários devem saber que tipo de
informações obterão ao acessar o sistema.
Os colaboradores da UGB de Recursos Humanos salientaram a dificuldade de se
introduzir dados, a não compatibilidade com a realidade da UGB e do Hospital, a
insuficiência do conteúdo abordado para que possam desempenhar suas tarefas, a
dificuldade de se emitir relatórios e o tempo que o sistema leva para realizar um cálculo.
Se há dificuldade de se introduzir dados significa que os colaboradores não têm
conhecimento do sistema. Esse foi outro ponto diagnosticado na análise de resultados. O
sistema foi adquirido e o treinamento que receberam foi proveniente do fornecedor. Ou
seja, o sistema foi apresentado tecnicamente aos usuários. Segundo a literatura pesquisada,
isso não pode ocorrer. Vale reforçar o que Sanchés (1996) diz neste estudo sobre as
verdades e mentiras quando da implantação de um sistema de informações. Aqui nos
referimos ao fato de que apenas informações técnicas não são suficientes para que o usuário
conheça o sistema, de que regras impostas não garantirão o sucesso do sistema, que o
usuário deve interagir durante todo o processo, entre outros.
Os usuários têm que saber como podem utilizar o sistema em prol daquelas
atividades que desempenham diariamente a fim de que sejam otimizadas. Com isso, terão
condições de disponibilizar informações relevantes e manipuláveis no momento que
considerarem oportuno.
Quando se pensa em fazer a implantação de uma ferramenta como um sistema de
informação, deve-se fazer um planejamento da infra-estrutura que sustentará o projeto. Os
colaboradores da UGB disseram não haver terminais suficientes e disponíveis para uma
consulta. Ora, se o objetivo de se implantar um sistema de informação, visando
disponibilizar informações em tempo real, o que não pode faltar é a máquina para consulta
dos dados.
Utilizar a máquina e o sistema não constituem um problema para os colaboradores.
Não foi identificado nenhum tipo de resistência. Podemos comprovar isso resgatando o
modelo apresentado por Dias (1997) na página 25 deste relatório. Neste modelo, utilizou-se
três variáveis que auxiliam na identificação de resistência ao uso de computadores, aqui
utilizado para identificar resistência ao uso de um sistema: facilidade de uso, prazer e
utilidade.
Segundo a análise realizada, os colaboradores dizem ter facilidade em usar o
sistema e que os dados na tela são compreensíveis. Detectamos que o grupo que apresenta
maior dificuldade para manusear o sistema tem o 2º grau e desempenham atividades
agrupadas na categoria "segurança", que são os Técnicos de Segurança no Trabalho e
Engenheiro de Segurança no Trabalho, cujas atividades integram a Administração de
Pessoal. A esse grupo deveria ser dada maior atenção, pois também identificamos ser esse
grupo o que mais utiliza o sistema em suas atividades diárias.
Com relação à utilidade, também não foram encontrados problemas, mesmo com o
pouco conhecimento que os colaboradores têm acerca do sistema. A maioria dos
colaboradores considera que o sistema seja útil em suas atividades, e um facilitador para as
atividades da UGB em geral. No entanto, cabe aqui lembrarmos que os colaboradores não
consideram que o sistema esteja de acordo com a realidade na qual o HMV está inserido.
Visto que os colaboradores não ficam tensos ao lidar com a máquina, muito
provavelmente isto indica que eles têm prazer em utilizar o sistema. Diagnosticamos
poucas respostas que se referiam a que, dependendo da tarefa, lidar com a máquina era
motivo para tensão.
Outro ponto positivo que os colaboradores consideram, é que seus superiores estão
empenhados em fazer com que o projeto dê certo. Isso ressalta o aspecto do envolvimento
das camadas superiores, o que é sem dúvida muito importante para o sucesso da adoção.
Ao solicitarmos sugestões aos colaboradores para melhoria do sistema, ou seja, o
que era necessário mudar ou ser feito para que o sistema tivesse condições de colaborar
mais para a realização de suas atividades, pudemos observar que grande parte pede o
aprimoramento do sistema. Entendemos que aprimorar o sistema, na visão dos
colaboradores, seria fazer com que ele seja mais pertinente à realidade na qual estão
inseridos. Mais do que isso, seria atender às atividades dos colaboradores, de forma que, ao
acessarem o sistema, saibam o que querem buscar e onde encontrar, ou que dados
introduzir, e ainda que relatório emitir.
Também constatamos vários pedidos de treinamento. Ora, se os próprios
colaboradores pedem por treinamento, onde está a resistência? De fato, esta não existe na
UGB.
Muito importante também seria que os colaboradores estivessem engajados no
processo, isto é, se o sistema for revisto, que eles sejam consultados para que se conheça o
que é necessário. Quando se implanta ou se adota um sistema de informação, se deve ter em
mente quais processos se deseja automatizar. Lembremos que o objetivo da adoção de um
sistema de informação é melhorar as atividades e proporcionar informações confiáveis aos
gerentes.
Nossas sugestões para a Unidade de Gerência Básica de Recursos Humanos do
Hospital Moinhos de Vento são de, em primeiro lugar, rever o sistema. Ver se ele está de
acordo com aquilo que se propôs ao se considerar a possibilidade de adoção de um sistema
de informação. Sim, porque quando se pensou em adotar um sistema, deveriam haver
objetivos a serem alcançados e isso deve ser revisto. Bem como deve ser revisto a que
realidade ele atende. O sistema deve estar o mais próximo possível do contexto da
organização.
Depois disso, se forem realizadas mudanças no sistema ou não, o treinamento dos
colaboradores deve ser enfatizado. Os usuários devem ter presentes os benefícios da adoção
do sistema. Devem saber que todo o processo depende deles, principalmente o sucesso do
empreendimento. Aqui entramos no mérito da comunicação que deve fluir bem entre as
camadas. As dúvidas devem ser sanadas da melhor forma possível e de forma alguma
ignoradas.
Quando nos referimos a treinamento, não estamos dizendo que sejam repassadas
todas as informações técnicas sobre o software. Saber como o software funciona não basta
para que os usuários conheçam o sistema. Como já foi dito, cada um deve conhecer no que
o sistema pode ser útil para suas atividades diárias.
Ao realizar um treinamento não podemos esquecer das limitações de cada indivíduo
no processo de aprendizado. Por exemplo, quanto mais simples for o sistema, não significa
que a necessidade de treinamento seja menor. O que é considerado simples para uma
pessoa, pode não ser considerado assim por outra.
As necessidades e prioridades são específicas para cada organização. Quando se
adquire um pacote fechado como foi o caso do HMV na compra do RH-Universal, se corre
o risco de acontecer o que foi verificado neste estudo. O sistema não é condizente com a
realidade da organização e os usuários ficam um pouco perdidos. Daí a necessidade de um
levantamento de necessidades.
São estas as considerações que podemos fazer sobre o assunto que se procurou
estudar. Gostaríamos ainda, de ter entrado mais no mérito da confiabilidade do sistema para
os colaboradores, para sabermos por exemplo, se a dificuldade em se emitir relatórios está
no sistema, ou de saber qual relatório se pretende emitir. Temos a consciência de que
apesar de todo o esforço, muito mais poderia ter sido feito, mas esperamos com o que se
apresenta aqui, ter atingido as expectativas, pelo menos em parte.
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