UNIVERSIDADE PAULISTA

UNIVERSIDADE PAULISTAPROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR PIM I

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO FINANCEIRA

ESTUDO DE CASO DA EMPRESA REGIONAL PNEUS LTDAUNIVERSIDADE PAULISTA (CAMPUS SINOP/MT)

2014

UNIVERSIDADE PAULISTA

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR PIM I

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO FINANCEIRA

ESTUDO DE CASO DA EMPRESA REGIONAL PNEUS LTDATARLES TREVISAN

RA: 1404325UNIVERSIDADE PAULISTA (CAMPUS SINOP/MT)

2014

RESUMOO Projeto Integrado Multidisciplinar I do Curso Superior de Tecnologia em Gesto Financeira aborda o estudo da Empresa Regional Pneus Ltda. localizada em Alta Floresta/MT atravs de levantamentos de informaes e dados relevantes acerca de sua constituio, origem, ramo de atuao, como se comunica com clientes externos e internos e quais so as tcnicas de informticas utilizadas em seu dia a dia. Destacando tambm qual o papel do administrador nessa empresa, como ele age e sua importncia.PALAVRA CHAVE: ADMINISTRADOR, ADMINISTRAO, INFORMTICA.ABSTRACT

The Multidisciplinary Integrated Project I of Higher Technology Course in Financial Management covers the study of Regional Tyres Ltd Company . located in Alta Floresta / MT through surveys of relevant information and data about its constitution , origin, line of business , how you communicate with external and internal customers and what are the techniques of computer used in your daily life . Also highlighting the role of the manager in this company , how it acts and its importance .

KEY WORD : DIRECTOR , MANAGEMENT , COMPUTER .

SUMRIO

12INTRODUO

131. DESCRIO DA ORGANIZAO

131.1 Denominao e forma de constituio

131.2 Dados e fatos relevantes da origem da organizao

141.3 Natureza e ramo de atuao

141.4 Informao sobre o porte da empresa

141.5 Relao das Filiais

141.6 Nmero de Funcionrios

141.7 Principais Produtos

151.8 Principais Fornecedores, Principais Insumos, Matrias Primas e Servios por eles Fornecidos

161.9 Principais Mercados e Segmentos desses Mercados, onde se

16encontramos clientes alvo

161.10 Principais Concorrentes da Organizao e Aspectos relevantes de cada um

171.11 Organograma: Quem faz Parte da Alta Direo e os Diferentes Elementos daEstrutura

191.12.Evoluo da teoria e da prtica nas organizaes

201.13 A abordagem clssica e a humanstica

201.13.1 Teoria cientfica da administrao

211.13.2 Teoria clssica da administrao

211.13.3 Organizao informal

221.13.4 Estilos de liderana

231.14. A organizao

231.14.1 Projeto organizacional

231.14.2 Elaborao da estrutura organizacional

241.14.3 Componentes da estrutura sistema de autoridade

251.14.4 Componentes da estrutura sistema de decises

251.14.5 Nveis de influncia da estrutura organizacional

261.14.6 reas funcionais meios da organizao:

261.15 Prticas administrativas

261.15.1 Estilos de liderana

271.15.2 Gesto de processos

271.15.3 Importncia do estudo de processos

281.15.4 Gerncia de projetos

281.16 Anlise da prtica atual da organizao

291.17 Prticas de gesto da empresa

292. COMUNICAO EMPRESARIAL

302.1 Comunicao na empresa Regional Pneus Ltda

313. TCNICAS DE INFORMTICA

33CONCLUSO

34REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

INTRODUO

O objetivo desde trabalho identificar, explorar e analisar profundamente a estrutura administrativa da empresa Regional Pneus, aplicando a ela os temas referentes a Fundamentos da Administrao, Comunicao Empresarial e Tcnicas de Informticas, assuntos esses abordados durante o primeiro semestre do curso de Gesto Financeira.Para tanto realizaremos uma abordagem apresentando a empresa objeto de estudo. Em seguida, realizaremos um planejamento estratgico, que possibilitar perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro estruturando o trmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Descreveremos os conceitos de recursos materiais, patrimoniais, humanos, tecnolgicos e financeiros para que, aps isso, se possa apontar a importncia de cada um desses recursos e suas principais tcnicas de gesto.Na matria de recursos materiais e patrimoniais, iremos conhecer a formao de estoque, papel dos estoques, custos dos estoques e formas de aquisies. Na disciplina de tcnicas de informtica veremos que ela uma excelente ferramenta de auxlio s pessoas e muito importante para as empresas.Assim, esperamos atingir o objetivo proposto pela instituio, de desenvolver na prtica os conhecimentos tericos, baseando-se na integrao multidisciplinar, na organizao e aplicando as percepes e concluses atravs da metodologia cientfica.

1. DESCRIO DA ORGANIZAO

As organizaes podem ser definidas como coletividades de especializadas na produo de um determinado bem ou servio, (Srour.).1.1 Denominao e forma de constituio

A empresa Regional Pneus Ltda. uma empresa do ramo de comrcio e reformas de pneumticos e cmaras de ar, localizada na Rodovia MT 208, S/N, na cidade de Alta Floresta/MT.

Iniciou suas atividades em 01 de Julho de 1988 e formada por cotas de sociedade ltda.

A empresa composta por dois scios, sendo um deles majoritrio, o qual administra a empresa e o outro, minoritrio, que no trabalha na empresa, apenas faz parte de seu quadro social, conforme demonstrado na tabela abaixo:Scio 195%

Scio 205%

Total100%

Figura 1 Fonte: Autor

Uma particularidade da empresa que somente o scio majoritrio faz retiradas mensais, atravs de pr-labores, da empresa.

1.2 Dados e fatos relevantes da origem da organizaoA empresa teve incio em julho de 1988, quando o scio majoritrio da empresa resolveu ampliar seus negcios, tendo em vista que j possua uma empresa de recapagem de pneus localizada na cidade de Mirassol do Oeste/MT, momento esse em que passou as atividades da empresa localizada em Mirassol do Oeste para seus filhos, vindo ento para a cidade de Alta Floresta, onde, inicialmente, adquiriu um terreno as margens da Rodovia.Logo em seguida a aquisio do terreno comeou a construo da empresa, dando assim incio as suas atividades naquela regio.1.3 Natureza e ramo de atuao

Trata-se de uma empresa do ramo varejista que atua no segmento de reformas e vendas de pneumticos e cmaras de ar.

O seu principal servio a recapagem e vulcanizao de pneus.1.4 Informao sobre o porte da empresaTrata-se de empresa de pequeno porte com faturamento bruto anual de aproximadamente R$ 1.100.000,00 (um milho de cem mil reais).1.5 Relao das Filiais

A empresa atualmente no conta com filiais.1.6 Nmero de FuncionriosA empresa conta com 17 funcionrios sendo, 03 funcionrios na administrao da empresa e 15 funcionrios distribudos na rea de produo, todos devidamente registrados, cumprindo horrios pr-estabelecidos.

1.7 Principais Produtos

A empresa trabalha no ramo de pneumticos atuando na reforma de pneus, desde pneus de carro de passeio at pneus de maquinrios pesados. Tambm conta com revenda dos seguintes produtos:

- Pneus novos e usados de diversas marcas e tamanhos;- Cmaras de AR;

- Diversos produtos para borracharia.

Todos os produtos da empresas fazem correlao linha de pneumticos. 1.8 Principais Fornecedores, Principais Insumos, Matrias Primas e Servios por eles FornecidosNa reforma de pneus utiliza os produtos da empresa Vipal S.A., que incluem borracha de diversos desenhos, cola entre outros produtos utilizados para recapagem de pneus.Os pneus usados, que so vendidos pela empresa, so, na sua maioria, adquiridos de pequenas borracharias localizadas na regio.

Os pneus novos e as cmaras de ar so adquiridos de diversas empresas, de acordo com a marca do produto, entre elas podemos destacar:

a) Caiado Pneus;Empresa localizada na cidade de Sinop/MT que vende pneus Goodyear.b) Galeo Pneus;Empresa localizada na cidade de Sinop/MT que vende pneus Firestone.

c) Placar Pneus.

Empresa localizada na cidade de Sinop/MT que vende pneus Pirelli.1.9 Principais Mercados e Segmentos desses Mercados, onde se

encontramos clientes alvoO pblico principal da empresa so os donos de caminhes e as empresas de transporte da regio. A empresa atua em parcerias com as borracharias da regio, onde estes ficam encarregados de conquistar clientes em troca de um percentual do valor do servio.

A empresa tambm atua nas fazendas da regio oferecendo pneus agrcolas e servios de reformas.1.10 Principais Concorrentes da Organizao e Aspectos relevantes de cada um

Como a empresa atua em dois ramos, sendo um deles a reforma de pneus e o outro a venda de pneus, vamos analisar de forma individual cada ramo.

No ramo de recapagem/reforma de pneus possui apenas uma empresa concorrente na cidade, sendo ela a Empresa BR Recapagens de Pneus. Atualmente a Regional Pneus detm 70 % dos clientes desse ramo.

Agora no ramo de venda de pneus, possui inmeros concorrentes, entre eles podemos destacar:

a) Pneunorte.

Empresa localizada na cidade de Alta Floresta atua no ramo de venda de pneus novos da marca Goodyear.

b) Casa dos Pneus.

Empresa localizada na cidade de Alta Floresta atua no ramo de pneus novos e usados de diversas marcas,

c) RM comrcio de Pneus Ltda.

Empresa localizada na cidade de Alta Floresta atua no ramo de pneus novos de diversas marcas.

d) Paran Pneus.

Empresa localizada na cidade de Alta Floresta atua no ramo de pneus novos de diversas marcas

e) Copeas.

Empresa localizada na cidade de Alta Floresta atua no ramo de pneus novos de diversas marcas

Se considerarmos que alm da cidade de Alta Floresta/MT a empresa Regional Pneus tambm atende diversas cidades da regio, esse nmero de concorrentes se amplia ainda mais.

Podemos concluir que se trata de um ramo bastante competitivo onde geralmente o preo fator determinante na concorrncia.1.11 Organograma: Quem faz Parte da Alta Direo e os Diferentes Elementos daEstrutura

Podemos dividir a empresa em trs setores, o setor de administrao, setor de vendas e o setor de produo. O setor de administrao e o setor de vendas gerido/administrado pelo scio majoritrio da empresa, enquanto a administrao do setor de produo de competncia de funcionrio indicado para o cargo, porm vinculado diretamente ao administrador da empresa. Vejamos como na estrutura abaixo:

Figura 2: Fonte Autor

Neste ponto definiremos o que administrao, qual a funo do administrador quais os perfis e quais so as competncias pessoais do administrador.

Administrao uma palavra que tem origem no latim, na palavra administrar, onde ad significa tendncia para, direo para e minister significa subordinao ou obedincia.

Dessa forma podemos definir administrador como a pessoa que tem tendncia para dirigir, capaz de identificar prioridades, capacidade para delegar funes, operacionalizar ideias, delegar funes, habilidade para identificar oportunidades, capacidade de comunicao, redao e criatividade, capacidade de trabalho em equipe e capacidade de liderana.

Podemos ainda destacar que o administrador uma pessoa com disposio para correr riscos e responsabilidade, facilidade de relacionamento interpessoal, domnio de mtodos e tcnicas de trabalho, capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos, capacidade de estabelecer e consolidar relaes e capacidade de subordinar-se e obedecer autoridade.Segundo Katz (1986), o administrador de sucesso depende de como consegue lidar com as situaes negociais, a compreenso dos ambientes externos e internos da organizao, da forma como lida com as pessoas em todos os nveis de atuao organizacional, assim como da sua compreenso e capacidade de lidar com o trabalho a ser realizado. Deve desenvolver a capacidade de transformar os conhecimentos tericos e situacionais em aes, nos nveis estratgico, ttico e operacional.So perfis do administrador: Liderana: habilidade para influenciar outros na realizao de tarefas

Auto-objetividade: habilidade de se avaliar de modo realista.

Pensamento analtico: habilidade para interpretar e explicar padres nas informaes.

Comportamento flexvel: habilidade para modificar o comportamento pessoal para atingir um objetivo.

Comunicao oral: habilidade para se expressar claramente em apresentaes orais.

Comunicao escrita: habilidade para expressar com clareza as prprias idias ao escrever.

Impacto pessoal: habilidade para passar uma boa impresso e infundir confiana.

Resistncia ao estresse: habilidade para bom desempenho sob condies de forte presso psicolgica.

Como competncias de um bom administrador de um bom gestor podemos afirmar que a principal delas a atitude, isto significa que ele precisa estar frente do desenvolvimento da organizao, resumindo ele precisa saber fazer acontecer.1.12.Evoluo da teoria e da prtica nas organizaesA capacidade administrativa do homem muito antiga. H 3 mil anos, na construo das pirmides do Egito, certamente trabalharam eficientes gerentes e supervisores, capazes de organizar o trabalho de milhares de pessoas. Exemplos como este so fartos na Histria. Entretanto, apenas recentemente houve preocupao com a anlise da administrao de modo sistemtico e coerente. Mas podemos notar que o estudo da administrao pode ser extrado dos principais filsofos e estudiosos do passado que, em seus estudos de outras cincias, abordavam, inevitavelmente, aspectos polticos que envolviam as administraes pblicas do Estado.1.13 A abordagem clssica e a humanstica1.13.1 Teoria cientfica da administrao

considerado o precursor da eficincia na indstria, chamado de pai da organizao cientfica do trabalho. Seus estudos foram primordiais para o desenvolvimento industrial no incio do sculo XX. Nasceu em Germantown, na Filadlfia, estado da Pensilvnia, em maro de 1856.

Aos vinte anos, quando era capataz, iniciou-se na aplicao de processos cientficos e elaborou um novo mtodo de corte rpido de ao, resultando no aumento da vida til de ferramentas de corte por pelo menos trs vezes mais tempo do que nos processos antigos.

Taylor teve os seguintes seguidores: Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e inmeros outros. Sua preocupao original foi tentar eliminar o fantasma do desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar os nveis de produtividade pela aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial.

Taylor defendia cinco princpios bsicos:

1. Transfira toda a responsabilidade da organizao do trabalho dos trabalhadores ao gerente.

Este deve pensar a respeito de tudo o que se relaciona com o planejamento e a organizao do trabalho, deixando para aqueles a tarefa de implementar isto na prtica.

2. Use mtodos cientficos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho; planeje a tarefa do trabalhador de maneira correta, especificando com preciso a forma pela qual o trabalho deva ser feito.

3. Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo assim especificado.

4. Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente.

5. Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos apropriados de trabalho sejam seguidos e os resultados adequados sejam atingidos.

1.13.2 Teoria clssica da administrao

O grande precursor da teoria clssica da administrao foi o francs Henri Fayol, seguido pelo americano F. W. Mooney e o ingls Lyndall Urwick. Eles estudaram e sistematizaram as experincias bem-sucedidas nas organizaes, sua crena de que a administrao um processo de planejamento, organizao, direo, coordenao e controle. So deles as bases tcnicas e modernas de administrao.

Durante a segunda Revoluo Industrial, no ano de 1916, o engenheiro Henri Fayol, nascido em Constantinopla (atual Istambul, Turquia) e naturalizado francs, enunciou a proposta da doutrina administrativa, que passou a ser denominada Administrao Clssica. Na ocasio, a inteno era: Facilitar a gerncia de empresas sejam industriais, militares ou de qualquer ndole. Seus princpios, suas regras e seus processos devem, pois, corresponder tanto s necessidades do exrcito como as da indstria. (FAYOL,1990).

1.13.3 Organizao informal

Segundo Dubin (1998), a organizao informal surge das relaes humanas. Basta a existncia de duas pessoas para formar um grupo social e estabelecer as relaes interpessoais de associao e cooperao, bem como de conflitos e como caractersticas da organizao informal, pode-se destacar:Perodos de lazer: Os tempos Iivres possibilitam uma intensa interao entre as pessoas e estabelecem e fortalecem as interrelaes. Nos tempos em que o indivduo no trabalha, permanece no seu local de trabalho e mantm contato com seus colegas, desenvolvendo relacionamentos duradouros.

Relao de associao ou dissociao: Por meio da relao pessoal com indivduos de diferentes nveis, geram-se associaes pessoais por simpatia e identificao, ou mesmo antagonismos e conflitos por diferenas insuperveis no convvio.

Status: No grupo informal, o indivduo passa a gozar de certo prestgio decorrente de sua participao e integrao com os demais componentes do grupo social. Este status depende da sua influncia nos destinos da vida grupal e independe de sua posio ou cargo formal na estrutura organizacional.

Colaborao espontnea: Os grupos sociais existem em toda a organizao e respectivos nveis. Os relacionamentos resultam em um clima de colaborao efetiva de pessoal, que deve ser potencializadae utilizada em favor das estratgias organizacionais.

Oposio organizao formal: Conduzida inadequadamente, a organizao informal pode se desenvolver em sentido contrrio aos ditames da organizao formal, gerando conflitos e barreiras aos objetivos e estratgias da empresa. A causa pode ser uma liderana equivocada que desfavorea um clima adequado para boas relaes sociais.

1.13.4 Estilos de liderana

Como decorrncia da teoria humanstica, surgiram os estudos sobre os tipos de liderana possveis de serem adotados, dentre eles pode-se citar trs estilos de liderana: autocracia, democracia e liberal (White; Lippitt, 1975).

A liderana autocrtica ou autoritria utiliza-se do poder de coero, exercendo o maior controle possvel sobre as aes e reaes dos subordinados que, em geral, comportam-se passivamente. As ameaas, punies e presses so os meios de controle aplicados. Mantm ateno total para evitar desvios de procedimento. Determina e forma a equipe, atribui as atividades e participa decisivamente das questes tcnicas. Centralizado e presente, o lder usa a autoridade direta para fazer cumprir os seus ditames.

1.14. A organizao1.14.1 Projeto organizacional

A organizao da empresa definida como o agrupamento das funes e recursos, de forma a alcanar os objetivos e resultados estabelecidos.Organizar consiste em uma atividade administrativa voltada para a obteno da otimizao dos recursos utilizando-se de tcnicas cientficas envolvendo aspectos comportamentais e instrumentais, dos ambientes interno e externo da entidade.

A estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das divises da organizao.

O termo organizao tem sido empregado como sinnimo de arranjo, sequenciamento e eficincia.

Porm, nesta tratativa, a organizao deve ser compreendida no apenas pela viso estrutural e seus cargos definidos pelos respectivos ttulos; atribuies bsicas; responsabilidades; relaes formais; nvel de autoridade e aspectos culturais, dirigidas por metas, so desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e so ligados ao ambiente externo.

1.14.2 Elaborao da estrutura organizacional

Segundo Oliveira (1992), a estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa.

A estrutura organizacional dinmica e no esttica, principalmente quando so considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que fazem parte de seu esquema de trabalho.A estrutura organizacional deve ser elaborada, considerando as funes de administrao, como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.De acordo com Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes objetivos:

Identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas.

Agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto , organizar funes e responsabilidades.

Proporcionar aos empregados de todos os nveis:

informao e outros recursos necessrios para trabalhar de maneira to eficaz quanto possvel, incluindo feedback sobre o seu desempenho real.

medidas de desempenho que sejam compatveis com os objetivos e metas empresariais.

motivao para desempenhar to bem quanto possvel.Segundo Oliveira (1992), o desenvolvimento da estrutura deve considerar os fatores condicionantes externos que vo afetar a configurao dos seus componentes, bem como os nveis de atuao dos gestores e de tomadas de decises, que so denominados nveis de influncia.1.14.3 Componentes da estrutura sistema de autoridade

O sistema de autoridade resulta na distribuio do poder na estrutura organizacional. Nele so abordadas questes sobre:

Amplitude administrativa e nveis hierrquicos.

Delegao de poderes.

Descentralizao/centralizao

Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal. (JUCIUS; SCHELENDER,1968).

Amplitude de controleAo descer na escala de nveis hierrquicos, do mais alto para o mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo at chegar ao ponto de zero autoridade.

DelegaoA delegao ocorre pela transferncia de determinado nvel de autoridade de um superior para um de seus subordinados diretos, criando-se assim, uma correspondente responsabilidade pelo exerccio da autoridade e do trabalho decorrente.

1.14.4 Componentes da estrutura sistema de decises

As decises so to importantes para as organizaes que so consideradas sinnimos de administrao.Herbert Alexander Simon, cientista poltico e professor da Universidade Carnegie Mellon (Pittsburgh) e do Instituto de Tecnologia de Illinois (Chicago), disse: Administrar decidir. O desenvolvimento de qualquer estrutura deve considerar quem deve decidir e como sero tomadas as decises. A consecuo dos objetivos e o bom desempenho nas atividades dependem diretamente do processo decisrio, ou seja, dos tipos de decises, dos nveis em que so tomadas e das atividades envolvidas.As decises consistem na escolha de um entre vrios caminhos alternativos, que podem levar aos resultados almejados.

1.14.5 Nveis de influncia da estrutura organizacional

Figura 3: Nveis de influncia organizacionais (Fonte: Livro Fundamentos da administrao)1.14.6 reas funcionais meios da organizao: Administrao financeira; Administrao de materiais; Administrao de recursos humanos; Administrao de servios; Gesto empresarial.1.15 Prticas administrativas1.15.1 Estilos de liderana

O estilo da liderana observar o comportamento. De modo geral, os lderes tm duas formas de agir: orientados aos funcionrios ou orientados s tarefas. O primeiro comportamento visa satisfazer s necessidades sociais e emocionais dos membros do grupo, enquanto o segundo orientado para a execuo das tarefas. O estilo de liderana da empresa Moreti democrtico, pois trabalhamos em grupo para chegarmos s decises.

1.15.2 Gesto de processos

O processo um conjunto de atividades integradas e interdependentes que esto justapostas e arranjadas para que, a partir de entradas de recursos humanos, materiais e tecnolgicos especficos, realize sua transformao, gerando produtos, servios e informaes que visam cumprir uma funo e atender as necessidades de um cliente interno ou externo.Harrington (1993) define processo como um grupo de tarefas interligadas e logicamente arranjadas que, por meio de recursos disponibilizados pela organizao, produzem resultados estabelecidos demodo a contribuir para a consecuo dos seus objetivos.J para Johansson (1995), processo o grupo de tarefas e atividades interligadas, que recebem os insumos, input, e os processa gerando os resultados, output. Durante esta transformao, o processo agrega valor s entradas, de forma a modific-las para Gerar o resultado esperado pelo seu cliente dentro da cadeia produtiva.

1.15.3 Importncia do estudo de processos

As organizaes investem anualmente montantes significativos dos seus recursos em reestruturao para manterem-se flexveis e inovadoras em ambientes competitivos e turbulentos.

Os objetivos dos mtodos de gerenciamento de processos so identificar as oportunidades de melhoria das operaes e aquelas que no acrescentam valor ao cliente, e podem ser substitudas ou minimizadas, e integrar os vrios processos internos. Na viso da gesto de processos, as relaes dentro da organizao so sempre uma interao entre cliente e fornecedor.

1.15.4 Gerncia de projetos

Joseph M. Duran afirmou que um projeto um problema escalonado no tempo para ser resolvido.

Podemos entender que os projetos so conduzidos para resolver os problemas e os desafios das organizaes.Isto remete questo de como melhor conduzir um projeto para o seu sucesso, ou seja, como gerenciar um projeto. De acordo com o PMI Project Management Institute, gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades de um projeto, visando atender ou exceder as necessidades e expectativas dos envolvidos nesse projeto.As pessoas gerenciam projetos considerando basicamente trs disciplinas; cada uma delas o universo de conhecimentos tido sobre cada rea do conhecimento de gesto. Se o domnio de cada disciplina for representado por um crculo, o gerenciamento de um projeto especfico toma parte de cada uma delas.O papel do gerente de um projeto consiste em tomar decises e direcionar os recursos de forma a atingir os objetivos do projeto, em termos de escopo, custo, qualidade e prazo, que foram devidamente orados e aprovados.

1.16 Anlise da prtica atual da organizao

Atualmente a empresa utiliza-se de teorias com nfase nas tarefas e na estrutura, deixando de lado as teorias com nfase nas pessoas, nos ambientes e na tecnologia. No possui nenhuma preocupao relacionada ao aspecto pessoal dos funcionrios, no h treinamento adequado, no existe uma forma de comunicao estabelecida, no procura informaes acerca de novas tecnologias.

Possui planejamento voltado para as atividades operacionais, preocupado com os prazos e qualidade dos servios prestados ao cliente. A organizao de trabalho realizada de forma com que todos trabalhem de forma continua e em todos os setores de produo da empresa.

1.17 Prticas de gesto da empresaA liderana da empresa exercida pela pessoa do scio majoritrio, desempenhada de forma bastante efetiva e o trabalho realizado de forma contnua visando sempre qualidade do produto. O trabalho feito por etapas, desde a chegada do produto na empresa, percorrendo o setor de anlise dos pneus a serem recapados, passando pelo setor de raspagem, onde so colocadas as borrachas (novos desenhos dos pneus), passando pelo setor de estufa, setor de pintura, retornando para o setor de atendimento para entrega ao cliente.Podemos destacar que h uma grande harmonia entre os vrios setores de produo.2. COMUNICAO EMPRESARIAL

A comunicao talvez uma das necessidades humanas mais antigas, observadas desde os primrdios da humanidade, quando ainda no eram possveis nem a fala, nem as interaes sociais mais elaboradas e tampouco os relacionamentos. Quando algum, em algum momento, resolveu compartilhar uma ideia, combinar algo com algum, a comunicao comeou a ser desenvolvida.

A comunicao empresarial envolve todas as ferramentas de comunicao, escolhidas especialmente para cada um dos pblicos a serem trabalhados. Ela caracteriza-se como o somatrio de todas as atividades de comunicao da empresa. A comunicao empresarial atinge dois pblicos: O pblico externo: que formado pela sociedade em geral, como os governos nas trs esferas, os polticos; os formadores de opinies, como jornalistas, professores e acadmicos; e os consumidores;O pblico interno: que formado pelos colaboradores (funcionrios, fornecedores e parceiros).

A comunicao respeita o nvel hierrquico da empresa, isto , quem se comunicar com quem, e dita o fluxo da comunicao que determina o caminho da mensagem, desde o emissor at o receptor, na direo vertical ou horizontal.2.1 Comunicao na empresa Regional Pneus LtdaA empresa estudada no possui um modo claro de comunicao. Podemos destacar que a comunicao feita por impulso, aleatoriamente e raramente, s vezes com publicaes em revistas, s vezes por veiculao no rdio.

A empresa possui uma fachada muito bem elaborada e visvel, se tornando assim uma grande estratgia de comunicao.

A empresa no possui nenhum servio que busque saber dos clientes se eles esto satisfeitos, se eles foram bem atendidos, informaes hoje necessrias para um bom planejamento empresarial.

Quanto comunicao interna, podemos relatar que a empresa no d muita importncia, no realiza nenhuma forma de contato com os colaboradores e funcionrios no intuito de saber se o que eles pensam ou se esto precisando de alguma coisa. No h atos de motivao ou qualquer outro ato no sentido de melhorar a qualidade de vida de seus funcionrios.

No existem murais, quadros de avisos ou qualquer outro elemento de comunicao destinado ao pblico interno.

Podemos concluir que ainda no existe implantado na empresa uma estratgia de comunicao efetiva.

No existe uma estrutura da funo de comunicao definida na empresa, no h grande preocupao com comunicao.

Quanto a importncia que a alta gerencia da funo da comunicao, verificou-se que no h uma padronizao e que no se d muita importncia ao processo de comunicao da empresa. No h um acompanhamento quanto s tcnicas de comunicao, no h um planejamento neste sentido.3. TCNICAS DE INFORMTICAA informtica vivenciada tanto em termos profissionais como pessoais. Trata-se de uma disciplina que com retornos importantssimos, conforme podemos analisar abaixo:

Atividades profissionais

Analisar mercado.

Contratar pessoas.

Realizar compras.

Pesquisar preos dos concorrentes.

Realizar clculos financeiros.

Verificar quantidade de estoque.

Elaborar estratgias.

Atividades pessoais

Utilizao do Word para confeco de currculo.

Utilizao do Excel para realizar o planejamento financeiro.

Utilizao do PowerPoint para realizao de apresentao.

Internet para relacionamentos (networking).

Esta disciplina tem como objetivos identificar os componentes bsicos de um computador; apresentar os conceitos bsicos de sistemas operacionais e os fundamentos tericos de redes de computadores, internet e segurana da informao; caracterizar os fundamentos e exercitar a operao de editores de texto, planilhas eletrnicas e geradores de apresentaes.

H uma grande quantidade de sistemas operacionais adequados para cada tipo de sistema de computao; por exemplo:

Windows (Microsoft): famlia de sistemas operacionais usados em computadores de mo

(Windows CE e Windows Mobile), computadores pessoais (Windows 98, Windows XP, Windows Vista e Windows 7) e computadores servidores (Windows NT, Windows 2000, Windows Server 2003 e Windows Server 2008).

MacOS (Apple): sistema operacional para computadores pessoais Macintosh e iMac.

UNIX: sistema operacional criado no incio da dcada de 1970 para computadores de grande porte.

Linux: derivado do UNIX, atualmente muito utilizado em computadores de rede e est comeando a ser bastante utilizado tambm em computadores pessoais.

A empresa Regional Pneus conta com um sistema informatizado com acesso a internet, porm no o utiliza como uma ferramenta de marketing. A empresa utiliza programas especficos de controle financeiro, planilhas e controles de estoque, porm sem grande efetividade ou preocupao com os dados ali contidos.A empresa no utiliza programas como, o Power Point e Word, que seriam essencialmente teis na elaborao de material para o treinamento e capacitao de pessoal.

O sistema de informao da empresa pode ser considerado deficitrio, pois pouco difundido e requer maior ateno por parte do administrador.

CONCLUSOO objetivo desse trabalho foi mostrar a empresa Regional Pneus sob os ngulos da comunicao empresarial, fundamentos da administrao e tcnicas de informtica. Podemos notar que apesar da empresa buscar e esforar-se constantemente para promover o mximo de satisfao aos seus clientes e consumidores atravs da qualidade de servio oferecido ela deixa a desejar quando o assunto a comunicao empresarial, tanto a destinada ao pblico interno como a destinada ao pblico externo. Portanto o presente estudo demonstra alguns aspectos da poltica da empresa, quanto a sua estrutura organizacional, porte, seus produtos, sua relao com seus clientes e colaboradores visando em melhor atender as expectativas de seus consumidores, oferecendo um excelente produto em seu mercado de atuao.

Podemos concluir que a empresa precisa, urgentemente, passar por uma reestruturao, precisa de um planejamento quanto comunicao empresarial e precisa implantar novas tecnologias que a ajude manter seus clientes satisfeitos. Precisa implantar um sistema de feedback, precisa estabelecer um elo entre a empresa e seus clientes, precisa de um sistema ps venda.REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

UNIP, Livro Texto Fundamentos da Administrao.

UNIP, Livro Texto Comunicao Empresarial.

UNIP, Livro Texto Tcnicas de Informticas.

Diretor

Setor Financeiro

Setor de Venda

Gerente de Produo

Setor de Produo