Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERZA V LJUBLJANI
EKONOMSKA FAKULTETA
MAGISTRSKO DELO
JASMINA REZAR
UNIVERZA V LJUBLJANI
EKONOMSKA FAKULTETA
MAGISTRSKO DELO
ANALIZA USPEŠNOSTI PROGRAMA ZVESTOBE
Ljubljana, februar 2014 JASMINA REZAR
IZJAVA O AVTORSTVU
Spodaj podpisana Jasmina Rezar, študentka Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani,
izjavljam, da sem avtorica magistrskega dela z naslovom Analiza uspešnosti programa
zvestobe, pripravljenega v sodelovanju s svetovalko prof. dr. Vesno Žabkar.
Izrecno izjavljam, da v skladu z določili Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah (Ur. l. RS,
št. 21/1995, s spremembami) dovolim objavo magistrskega dela na fakultetnih spletnih
straneh.
S svojim podpisom zagotavljam, da
- je predloženo besedilo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;
- je predloženo besedilo jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za
izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem
- poskrbela, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam
v magistrskem delu, citirana oziroma navedena v skladu z Navodili za izdelavo
zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, in
- pridobila vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti (v pisni ali
grafični obliki) uporabljena v tekstu, in sem to v besedilu tudi jasno zapisala;
- se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot
mojih lastnih – kaznivo po Kazenskem zakoniku (Ur. l. RS, št. 55/2008, s spremembami);
- se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega magistrskega dela dokazano
plagiatorstvo lahko predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v
Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom.
V Ljubljani, dne _____________ Podpis avtorice:__________________
i
KAZALO
UVOD ........................................................................................................................................ 1
1 ZVESTOBA KUPCEV IN PROGRAM ZVESTOBE .................................................. 2
1.1 ZVESTOBA KUPCEV .................................................................................................. 2
1.1.1 DEFINICIJA ZVESTOBE KUPCA ...................................................................... 2
1.1.2 ODLOČITEV ZA UVEDBO PROGRAMA ZVESTOBE .................................... 4
1.2 PROGRAM ZVESTOBE ............................................................................................... 4
1.2.1 DEFINICIJA PROGRAMA ZVESTOBE ............................................................. 5
1.2.2 GLAVNI ELEMENTI PROGRAMA ZVESTOBE .............................................. 6
1.2.3 OBLIKA PROGRAMA ZVESTOBE .................................................................... 8
1.2.4 TIP PROGRAMA ZVESTOBE ............................................................................. 9
1.2.5 PREDNOSTI IN SLABOSTI UVEDBE PROGRAMA ZVESTOBE ................ 11
2 USPEŠNOST PROGRAMA ZVESTOBE ................................................................... 12
2.1 DEJAVNIKI USPEŠNOSTI ........................................................................................ 12
2.2 USPEŠNOST PROGRAMA IN ZVESTOBA DO PODJETJA ................................... 17
2.3 MERJENJE USPEŠNOSTI PROGRAMA ZVESTOBE ............................................. 18
2.3.1 KAZALNIKI USPEŠNOSTI PROGRAMA ZVESTOBE .................................. 18
2.3.2 UČINEK SAMOIZBIRE ..................................................................................... 20
2.3.3 SEGMENTACIJA ČLANOV GLEDE NA USPEŠNOST .................................. 21
2.4 USPEŠNOST PROGRAMA IN DOBIČKONOSNOST ............................................. 22
2.4.1 DOBIČKONOSNOST ČLANA IN ANALIZA CLV ......................................... 24
3 USPEŠNOST PROGRAMA ZVESTOBE NA PRIMERU MEDNARODNEGA
PODJETJA ............................................................................................................................. 25
3.1 PREDSTAVITEV PODJETJA .................................................................................... 25
3.2 PROGRAM ZVESTOBE ............................................................................................. 27
3.2.1 ELEMENTI PROGRAMA ZVESTOBE ............................................................. 28
3.2.2 OBLIKA IN TIP PROGRAMA ZVESTOBE ..................................................... 34
3.3 USPEŠNOST PROGRAMA ZVESTOBE NA IZBRANEM TRGU ........................... 35
3.3.1 GLAVNI KAZALNIKI USPEŠNOSTI: PRIMERJAVA S POVPREČJEM
VSEH TRGOV PODJETJA ............................................................................................. 36
3.3.2 PREOSTALI KAZALNIKI USPEŠNOSTI: PRIMERJAVA S POVPREČJEM
VSEH TRGOV PODJETJA IN NEČLANI ..................................................................... 39
3.3.3 PRIMERJAVA KAZALNIKOV USPEŠNOSTI NA ISTEM KUPCU .............. 40
3.3.3.1 UČINEK SAMOIZBIRE ............................................................................. 45
SKLEP ..................................................................................................................................... 48
LITERATURA IN VIRI ........................................................................................................ 52
ii
KAZALO SLIK
Slika 1: Kategorije zvestobe ....................................................................................................... 3
Slika 2: Vpliv oblike na uspešnost ........................................................................................... 14
Slika 3: Dejavniki uspešnosti programa in povezave med njimi ............................................. 16
Slika 4: Ocena privlačnosti ugodnosti za člane (v %) .............................................................. 30
Slika 5: Primerjava kontaktnih/demografskih podatkov med člani in nečlani, oktober 2013 (v
%) ............................................................................................................................................. 33
Slika 6: Nivo članstva glede na status kupca ........................................................................... 35
Slika 7: Struktura programa glede na nivo oktobra 2013 (v %) ............................................... 35
Slika 8: Letne stopnje pridobitve in zadržanja za vse trge (v %) ............................................. 37
Slika 9: Stopnja pridobitve na izbranem trgu po mesecih (v %) .............................................. 38
Slika 10: Stopnja zadržanja po mesecih (v %) ......................................................................... 39
Slika 11: Skupine kupcev, zajete v analizo .............................................................................. 42
Slika 12: Struktura nikoli članov (v %) .................................................................................... 42
Slika 13: Struktura članov ........................................................................................................ 43
Slika 14: Primerjava strukture nikoli članov in članov, aktivnih leto pred včlanitvijo, v
obdobju 1 ( v %) ....................................................................................................................... 46
Slika 15: Primerjava strukture članov, aktivnih leto pred včlanitvijo, pred in po včlanitvi (v
%) ............................................................................................................................................. 47
KAZALO TABEL
Tabela 1: Uspešnost pridobivanja članov po prodajnih poteh ................................................. 31
Tabela 2: Uspešnost zadržanja članov po prodajnih poteh ...................................................... 32
Tabela 3: Demografski podatki za člane oktober 2013 (v%) ................................................... 33
Tabela 4: Obdobja za primerjavo med člani in nikoli člani ..................................................... 41
Tabela 5: Kazalniki uspešnosti pri nikoli članih ...................................................................... 44
Tabela 6: Kazalniki uspešnosti pri članih ................................................................................ 44
Tabela 7: Kazalniki uspešnosti prodaje: primerjava med člani in nikoli člani ........................ 45
Tabela 8: Kategorije kupcev .................................................................................................... 46
Tabela 9: Sprememba kategorije kupca po včlanitvi ............................................................... 47
1
UVOD
Na prehodu v 21. stoletje je veliko izdelčno naravnanih podjetij, podprtih z izboljšano
informacijsko tehnologijo, spremenilo naravnanost in strategije usmerilo proti kupcu
(Dorotic, Bijmolt & Verhoef, 2012). Uspešnost in dobičkonosnost izdelka ali storitve ter
prodajne poti niso bile več najpomembnejše, ampak je pomembnejša postala dobičkonosnost
posameznega kupca. Dobičkonosnost kupca je zrcalo sposobnosti podjetja, pravilne
segmentacije in uporabe optimalne kombinacije prodajnih poti. Kupec, zvest podjetju, naj bi
bil bolj dobičkonosen, zato so podjetja začela razvijati različne oblike programov zvestobe
kot orodja managementa odnosov z odjemalci (angl. customer relationship management).
Zvestoba kupcev in programi zvestobe so postali bolj pomembni kot kdaj koli prej.
Programi zvestobe so strukturirana trženjska orodja, ki nagrajujejo nakupno vedenje, tako da
kupec na dolgi rok kupuje več, bolj pogosto in po višji vrednosti. Cilj programov je torej
pozitivno vplivati na nakupno vedenje, zmanjšati verjetnost odhoda kupca h konkurentu
oziroma povečati stopnjo zadržanja ter povečati tržni delež podjetja – privabiti nove kupce
(Evans, O’Malley & Patterson, 2004). Program je tudi orodje za komunikacijo s kupci,
podjetju pa omogoča zbiranje, spremljanje nakupnih podatkov in na podlagi teh kupce
segmentirati in ustvariti nove priložnosti za prodajo (Acatrinei & Puiu, 2012).
Globalna konkurenca, hitro prodiranje inovativnih izdelkov na trg in zrelost določenih trgov
so vplivali na povečan pomen vodenja programov (Dick & Basu, 1994). Danes smo kupci
priče poplavi programov zvestobe in obstaja velika verjetnost, da je večina teh programov
odgovor na zelo konkurenčno okolje. Ne glede na razlog obstoja programa zvestobe bi moralo
podjetje postaviti in spremljati jasno določene kazalnike uspešnosti in učinkovitosti. V
strokovni literaturi pogosto zasledim prepričanje, da je zadržanje kupca veliko cenejše kot
pridobivanje novih kupcev, ki bi nadomestili starega kupca. Podjetja razvijajo programe, da bi
zmanjšali število kupcev, ki zapustijo podjetje, povečali prodajo in posledično tudi dobiček.
Prav glede zadnjega pa si avtorji v strokovni literaturi niso enotni, vendar se vsi strinjajo, da
se mora vodja programa vprašati: »Ali vodim uspešen program zvestobe? Ali so prodajni
kazalniki uspešnosti višji, kot bi bili, če programa ne bi bilo?« To je tudi rdeča nit
magistrskega dela. Uspešen program bo odseval visoko motivacijo kupcev, da se včlanijo,
članov, da ostanejo člani in da opravljajo pogoste nakupe z visokimi vrednostmi. Kot Direct
Marketing Association (2008) in Hoffman in Lowitt (2008) tudi jaz verjamem, da pravilno
uvedeni programi delujejo uspešno in vodijo do inkrementalne prodaje in zadržanja aktivnih
kupcev.
Namen magistrskega dela je na podlagi razpoložljive strokovne literature jasno opredeliti
zvestobo kupca, programe zvestobe, dejavnike, ki vplivajo na uspešnost, in načine merjenja
2
uspešnosti. Namen je te opredelitve uporabiti v empiričnem delu in ugotoviti, ali podjetje vodi
uspešen program zvestobe.
Cilj magistrskega dela je na podlagi teoretičnih ugotovitev o uspešnosti programov zvestobe
izračunati kazalnike uspešnosti za izbrano podjetje na izbranem trgu. Na podlagi primerjave
kazalnikov izbranega trga s povprečjem podjetja, primerjave gibanja kazalnikov med leti med
različnimi skupinami kupcev ugotoviti, ali podjetje vodi uspešen program zvestobe.
Magistrsko delo ima poleg uvodnega in sklepnega dela tri vsebinske sklope. V prvem
poglavju opisujem zvestobo kupca in programe zvestobe. Pri opisu programov zvestobe se
osredotočam na opredelitev elementov, različnih oblik ter tipov programa. Te opredelitve sem
uporabila pri opisu programa zvestobe izbranega podjetja v tretjem poglavju. Drugo poglavje
je v celoti namenjeno uspešnosti programa. Najprej opredelim dejavnike uspešnosti programa,
nato se osredotočim na oblike in vrste ugodnosti, po katerih se programi med seboj najbolj
razlikujejo. Naprej definiram predlagane kazalnike za merjenje uspešnosti programa, ki jih
pozneje uporabim v analizi. Opišem učinek samoizbire in opozorim, zakaj ga je treba
upoštevati pri merjenju uspešnosti. Poglavje nadaljujem s predstavitvijo RFM analize, ki se
med podjetji najpogosteje uporablja za segmentacijo kupcev glede na prodajno uspešnost. V
drugem poglavju me zanima tudi, kako lahko podjetje spremlja dobičkonosnost programa.
Pojasnim, kako se izračun dobičkonosnosti članov razlikuje od metode življenjske vrednosti
kupčeve zvestobe in zakaj je po mnenju strokovnjakov zadnja boljša. Tretje poglavje je
namenjeno opisu in analizi uspešnosti programa izbranega podjetja na enem od njegovih
številnih trgov. Najprej na kratko opišem izbrano podjetje, nato opredelim elemente, obliko in
tip programa zvestobe. Preden se lotim analize, podrobno definiram način izračuna
kazalnikov uspešnosti. Na podlagi rezultatov analize ocenim, ali podjetje vodi uspešen
program zvestobe.
1 ZVESTOBA KUPCEV IN PROGRAM ZVESTOBE
1.1 ZVESTOBA KUPCEV
1.1.1 DEFINICIJA ZVESTOBE KUPCA
Zvestoba kupca je moč odnosa, ki ga ima kupec s podjetjem. Močnejši je odnos, boljše je
nakupno vedenje in manjša je verjetnost, da bo kupec odšel h konkurenčnemu ponudniku. Kot
pri vsakem drugem odnosu kupec tehta, ali je vredno vzdrževati odnos glede na to, koliko mu
program nudi v zameno za njegov vložek v odnos. O zvestobi je v strokovni literaturi
napisanega veliko, a vendar se avtorji strinjajo, da odnos kupec – podjetje sestoji iz dveh
3
dimenzij: vedenjske dimenzije oziroma pokroviteljskega vedenja in dimenzije stališč oziroma
relativnega stališča (Meyer-Waarden & Benavent, 2006; Dick & Basu, 1994, Kumar &
Rainartz, 2006). Pokroviteljsko vedenje vključuje tradicionalne mere zvestobe, kot so
vrednost nakupa, pogostost nakupa, nedavnost nakupa, povprečna vrednost košarice in
podobno (Dick & Basu, 1994). Relativno stališče kupca izraža stališče, ki ga ima kupec do
podjetja in do konkurenčnih podjetij (ali blagovnih znamk). Višja in pozitivnejša je mera
relativnega stališča, manjša bo verjetnost, da bo kupec zamenjal podjetje s konkurenčnim
(Peppers & Rogers, 2011). Kakšna je kombinacija obeh dimenzij, naj igra pomembno vlogo,
ko se podjetje odloča, katero vrsto programa bo izbralo. Relativno stališče je močno povezano
z zadovoljstvom, medtem ko je pokroviteljsko vedenje povezano s ponakupi brez čustvene
note (Peppers & Rogers, 2011). Kombinacijo in moč teh dveh dimenzij določajo štiri
kategorije zvestobe, kar prikazuje tudi Slika 1:
1. Nezvestoba. Relativno stališče in nakupno vedenje pri podjetju sta šibka. Šibko relativno
stališče pomeni, da kupec med podjetji ne vidi razlike in so si podjetja med seboj
enakopravne alternative oziroma nadomestki. Lahko je posledica vstopa novih podjetij na
trg oziroma zasičenosti trga s homogenimi izdelki. V primeru, da podjetje ne zmore
ustvariti močnega relativnega stališča, bi se moralo osredotočiti na orodja za pospeševanje
prodaje in ustvariti vsaj lažno zvestobo.
2. Lažna zvestoba. Nakupno vedenje je močno, relativno stališče do podjetja pa šibko.
Kupec bo odšel h konkurenčnemu podjetju v primeru, da to ponudi boljšo ponudbo, bolj
primerno prodajno pot, hitrejšo dostavo oziroma kar koli, kar bi ponudbo podjetja naredilo
privlačnejšo za kupca. Prav tako pa bi se kupec vrnil nazaj k prvotnemu podjetju, če to
ponudi boljšo ponudbo.
3. Prikrita zvestoba. Kupec ima močno relativno stališče do podjetja, vendar pri podjetju ne
nakupuje pogosto. Ustvarjanje še močnejšega stališča v tem primeru ni smiselno in je
drago, verjetno tudi ne bi spodbudilo nakupovanja. Podjetje naj raje razišče vzroke, zakaj
nakupi niso pogostejši in jih odpravi. Vzroki so lahko različni, na primer pomanjkanje
zalog ali neugodna lokacija trgovine in podobno.
4. Zvestoba. To je od vseh štirih najbolj zaželena kategorija, kajti obe dimenziji sta močni.
Pomeni, da je kupec zadovoljen s podjetjem in ga ne bi zamenjal s konkurenčnim, prav
tako pa je reden kupec pri podjetju (Dick & Basu, 1994).
Podoben pogled z enako logiko imajo tudi Evanschitzky, Ramaseshan, Woisetschläger,
Richelsen, Blut in Backhaous (2011), ki ločijo med zvestobo do podjetja in zvestobo do
programa. Zagovarjajo tezo, da zvestobo do podjetja oblikujejo čustva, ki jih ima kupec do
podjetja, kot so zadovoljstvo, predanost, zaupanje. Zvestobo do programa pa definira
ekonomska vrednost, kjer kupec tehta med ekonomskimi ugodnosti, ki jih ima s programom.
4
Slika 1: Kategorije zvestobe
Vir: A. S. Dick & K. Basu, Customer Loyalty: Toward an Integrated Conceptual Framework, 1994
1.1.2 ODLOČITEV ZA UVEDBO PROGRAMA ZVESTOBE
Pred odločitvijo za uvedbo programa mora podjetje vedeti, kakšne kupce ima v svoji bazi in
kaj želi s programom zvestobe doseči. Če ima podjetje nezveste kupce, naj oblikuje program
zvestobe, ki bo ponujal popuste, ugodne pakete, nagrajeval nakupe in vrednosti nakupov.
Podjetje naj postopoma poskuša skozi mehke ugodnosti, kot so posebni dogodki za člane
programa, vplivati na izboljšanje stališča do podjetja. Pri lažni zvestobi naj podjetje oblikuje
program, ki za člana prinese izhodne stroške, ali program, ki nakupe nagradi z ugodnostmi, ki
jih član lahko izkoristi pri naslednjih nakupih. Pri prikriti zvestobi naj oblikuje program, s
katerim bodo lahko zbrali informacije, zakaj nakupno vedenje ni močnejše, in ponudi
ugodnosti, s katerimi bodo lahko kompenzirali primanjkljaj v ponudbi.
1.2 PROGRAM ZVESTOBE
Programi zvestobe so se prvič pojavili na trgu leta 1981, ko so American Airlines uvedle
program, imenovan »frequent flyer program«, pozneje, v letu 1990, pa so programe začeli
ponujati tudi v trgovskih verigah. Programi se danes pojavljajo v vseh panogah in so
večinoma zgrajeni na prepričanju, da je prodaja obstoječim kupcem cenejša kot pridobivanje
novih kupcev. Vendar tudi danes še vedno ni jasno, ali programi dejansko povečajo zvestobo
kupcev, kaj šele, da omogočajo boljšo dobičkonosnost. Razlogi za to ležijo v kompleksnosti
programov in v visokih stroških vodenja takih podatkov (Kumar & Rainartz, 2006). Najbolj
pogosto so uporabljeni v trgovinah na drobno, kjer so nakupi pogosti, izdelki homogeni, kupci
heterogeni in trg nasičen s programi (Dorotic et al., 2012).
5
1.2.1 DEFINICIJA PROGRAMA ZVESTOBE
Butscher (1998) pravi, da je program zvestobe skupina kupcev ali podjetij, ki ga je oblikovalo
in je voden s strani posameznega podjetja z namenom rednega neposrednega kontaktiranja
svojih članov z ugodnim paketom, ki ima visoko zaznano vrednost s ciljem povečati njihovo
zvestobo s pomočjo čustvene povezave. Tudi Leenheer in Bijmolt (2008) pravita, da je namen
programa povečanje zvestobe prek ugodnosti, pri čemer mora kupec postati član programa in
se pri vsaki transakciji ustrezno identificirati (navadno s pomočjo kartice zvestobe). Acatrinei
in Puiu (2012) menita, da je program metoda za zadržanje, za ocenjevanje nakupnega vedenja
in za boljšo komunikacijo s kupci. Za namen magistrskega dela bodo ustrezale vse zgornje
definicije. V zadnjih letih so podjetja iz različnih panog – od prehrambne, letalske, finančne
in druge, uvedle svoje programe zvestobe pod imeni klub zvestobe, kartica zvestobe, kartica
za zbiranje točk, kartica ugodnosti, bonus kartica, kartica zaupanja in podobno (Dorotic et al.,
2012).
Program zvestobe je dolgoročno orientirana strukturirana shema, ki nagrajuje nakupno
vedenje svojih članov z namenom okrepiti relativno stališče in vedenjsko zvestobo (Dorotic et
al., 2012). Člani običajno zbirajo neko programsko valuto (npr. pike, točke), ki jih lahko
unovčijo takoj ali pri naslednjih nakupih. V nasprotju z orodji pospeševanja prodaje so
večinoma oblikovani tako, da spodbujajo ponakupno aktivnost (Liu & Yang, 2009; Liu, 2007;
Kumar & Rainartz, 2006). Programi so pomembno orodje managementa odnosov z odjemalci,
ki omogočajo identificirati, nagraditi in obdržati dobičkonosne kupce.
Kumar in Rainartz (2006) ugotavljata, da so najbolj pogosti razlogi za uvajanje programa
zvestobe naslednji:
1. Povečanje vedenjske zvestobe. Podjetje lahko poveča nakupno vedenje kupcev skozi
nižje cene, popuste, nagrade, bonuse in podobne trde ugodnosti programa.
2. Izboljšanje relativnega stališča do podjetja. Programi so strukturirani tako, da zahtevajo
večjo ali manjšo stopnjo vpletenosti kupca. Stališča lahko postavijo nevidne izhodne ovire
in so koristne še posebno v nepogodbenih situacijah, kjer so stroški zamenjave podjetja
nizki.
3. Podaljšanje življenjske dobe kupca pri podjetju.
4. Doseganje inkrementalnih prihodkov. To so dodatni prihodki, ki jih ima podjetje
izključno zaradi programa. Najpogosteje se merijo s povprečno vrednostjo košarice,
pogostostjo nakupov, stopnjo zadržanja. Dosega inkrementalnih prihodkov je osnovana na
predpostavki, da program skozi ugodnosti, ki se lahko unovčijo v prihodnosti, ustvari
izhodne stroške. Obstaja pa verjetnost, da ima podjetje višje stroške za dosego enakih
inkrementalnih prihodkov, kot bi jih imela z uporabo drugih orodij, in da se v program
včlanijo kupci, ki že izkazujejo dobro nakupno vedenje. To bi pomenilo, da člani
programa ne spremenijo nakupnega vedenja, se pa povečajo stroški (več o samoizbiri je
napisanega v podpoglavju 2.3.2).
6
5. Doseganje inkrementalnih dobičkov. Podjetje s pomočjo programa izboljša kakovost
podatkovne baze in je sposobno prilagoditi ponudbo, komunikacijo in izbiro prodajne poti
glede na želje kupca. Podjetje ustvari višjo zaznano vrednost in začne ustvarjati
inkrementalni dobiček (inkrementalni prihodki so višji od inkrementalnih stroškov). To
predstavlja konkurenčno prednost za podjetje, ki jo je težko posnemati.
Dowling in Uncles (1997) poleg zgoraj opisanih razlogov izpostavita tudi strah pred izgubo
konkurenčne prednosti. Če podjetje v konkurenčnem okolju ne uspe ponuditi pravih
ugodnosti, ustvari konkurenčnim podjetjem priložnost za strategijo napada s pomočjo
programa (Hoffman & Lowitt, 2008).
Študija, narejena na ameriških podjetjih s strani Direct Marketing Association leta 2008, kjer
so podjetja spraševali po motivih (izbirali so lahko med motivi konkurenčnost, zavedanje
blagovnih znamk, sledenje nakupnega vedenja, pridobitev novih kupcev, obdržati aktivne
kupce, pridobiti nazaj nekdanje kupce in reaktivirati nekdanje kupce), je pokazala, da večina
vodij programov meni, da je glavni namen programa obdržati aktivne kupce (kar 82 % vseh
se je strinjalo s to trditvijo), drugi je spremljanje in beleženje nakupnega vedenja (63 %) in
tretji pridobivanje novih kupcev (59 %). Najbolj šibek motiv za vodenje programa je bil
pridobiti nazaj nekdanje kupce podjetja (37 %).
1.2.2 GLAVNI ELEMENTI PROGRAMA ZVESTOBE
Preden se podjetje odloči za uvedbo programa, naj bi definiralo in jasno komuniciralo glavne
elemente programa zaposlenim. Elementi morajo biti razumljivi in dodana vrednost k
programu jasna. Po Butcherju (2001) so glavni elementi:
1. Cilji programa. Cilji programa morajo biti usklajeni s splošnimi cilji v podjetju.
Večinoma so glavni cilji programa povečanje prihodkov, povečanje dobička in povečanje
tržnega deleža. Drugi, sekundarni cilji, so povečanje pridobitne stopnje (oziroma
povečanje deleža novih kupcev v podjetju), zmanjšanje deleža kupcev, ki niso več aktivni
oziroma odidejo h konkurenci, izboljšanje kakovosti podatkovne baze, povečanje
razlogov za kontaktiranje.
2. Ciljne skupine programa. Podjetje naj definira, katere skupine kupcev so najbolj
zaželene v programu oziroma na katere se bo osredotočilo, kar je močno odvisno od
postavljenih ciljev programa. Programi so lahko oblikovani, da privlačijo nove kupce, da
izboljšajo nakupno vedenje obstoječih ali dosežejo oboje. Bolj kot so si kupci med seboj
različni, bolj razčlenjeno naj bo ciljanje.
3. Ugodnosti programa. Ugodnosti naj bodo oblikovane glede na želje kupcev in naj
ustvarijo dodano vrednost kupcu. Dodana vrednost ugodnosti je lahko v obliki finančnih
ugodnosti v obliki prihrankov (popusti, brezplačna poštnina), v obliki prilagajanja
osebnim preferencam (podjetje ponudi ugodnosti, ki so pomembne kupcu) in v
7
enostavnosti uporabe (ugodnosti so enostavne in jasne za razumevanje). Ugodnosti
programa so glavna motivacija kupcu, da se včlani v program (Kumar & Rainartz, 2006).
Drèze in Nunes (2011) sta mnenja, da morajo biti ugodnosti oblikovane tako, da so članu
pomembne, dovolj privlačne, da vplivajo na nakupno vedenje, jih je lahko doseči,
enostavno unovčiti, so konsistentne z osnovnimi proizvodi in storitvami podjetja in ne
smejo negativno vplivati na zaznavo osnovne ponudbe podjetja. Ugodnosti programa
lahko razdelim na:
- Neposredne in posredne ugodnosti. Neposredne ugodnosti so povezane z izdelki podjetja,
posredne nimajo nobene povezave. Člani imajo raje neposredne ugodnosti, poleg tega te
lahko povečajo zavedanje blagovne znamke in relativno stališče do podjetja.
- Takojšnje in odložene ugodnosti. Takojšnje ugodnosti so v obliki popustov, razprodaj,
paketov. Odložene ugodnosti pa v obliki vrednostnih bonov, nagradnih iger. Takojšnje
ugodnosti so bolj uspešne pri novačenju novih članov, medtem ko odložene delujejo bolje
pri zadržanju članov. Keh in Lee (2006) sta mnenja, da odložene ugodnosti v primeru, da
je storitev s člani zadovoljiva, močneje vplivajo na povečanje nakupnega vedenja in člana
bolj vpletejo. V primeru, da ima podjetje slabo podprte odnose s člani, je bolje, da
program nudi ugodnosti s takojšnim efektom. Program, ki nudi odložene ugodnosti, je
oblikovan tako, da »zaklene« kupca, od podjetja pa zahteva dolgoročno predanost in
financiranje.
- Trde in mehke ugodnosti. Trde ali denarne ugodnosti so v obliki prihrankov kot posledica
popustov, vrednostnih bonov, brezplačne poštnine in nagradne igre. Trde ugodnosti
podjetje pridobi skozi pogostost nakupov. Mehke ali čustvene ugodnosti pa so povezane s
posebnim prepoznavanjem člana (npr: prioritetna dostava) in boljšo storitvijo. Oblikovane
so z namenom, da bi se člani počutili posebne in imeli občutek ekskluzivnosti.
4. Storitveni center programa. Storitveni center je izvršilni organ in srce programskih
operacij. Prek njega poteka neposredna komunikacija s člani programa in tudi vsa
povezana administracija (pripravljanje dopisov, tiskanje računov, zbiranje in upravljanje
pritožb), pripravljanje poročil vodstvu (analize vprašalnikov, poročila uspešnosti) in
sodelovanje z zunanjimi partnerji.
5. Komunikacija programa. Podjetje naj se odloči, katere prodajne poti bo uporabilo za
kontaktiranje kupcev, kako pogosto in kakšna časovna razdalja naj bo med posameznimi
kontakti. Možnosti je veliko, izbrati je treba na podlagi želja kupcev, stroškov in
učinkovitosti posamezne poti.
6. Podatkovna baza programa. Program je idealna priložnost za izboljšanje kakovosti
podatkovne baze, ker so člani bolj pripravljeni deliti kontaktne informacije, in za
vzpostavitev samodejnega sistema beleženja nakupnega vedenja.
8
1.2.3 OBLIKA PROGRAMA ZVESTOBE
Pomembna razlika med programi in preostalimi prodajnimi promocijami oziroma orodji je
dolgoročna naravnanost. Programi so strukturirani, temeljijo na članstvu in podjetju
omogočajo razviti dolgoročne odnose s kupci (Dorotic et al., 2012). Oblike programov so
ključne za uspeh; 70 % kupcev, ki so zapustili program, pravi, da je bil čas, ko so lahko
začeli s koriščenjem ugodnosti, predolg, 23 % jih je odgovorilo, da ugodnosti niso ustrezale
njihovim željam, preostali pa, da se niso strinjali z vrednostjo članarine, da so se pravila
programa neprestano spreminjala, poprodajne storitve so bile slabe oziroma so bili
konkurenčni programi bolj privlačni (Keiningham, Vavra, Aksoy & Wallard, 2005). Oblike
programov se med seboj ločijo po številu in velikosti nivojev ter težavnosti generiranja
ugodnosti.
Glede na nivoje ločim med eno- in večnivojsko obliko programov. Po Kumar, Petersen in
Leone (2010) je večina programov na trgu enonivojskih. Enonivojski so enostavni za
vzpostavitev, vzdrževanje, komunikacijo ugodnosti in pravil, a žal tudi za kopiranje s strani
konkurenčnih podjetij. Ugodnosti so večinoma osnovane na vrednosti zdajšnjih in preteklih
nakupov in vse člane za njihove nakupe nagrajujejo enako. Njihov glavni namen je pri kupcih
povzročiti zavedanje o ugodnostih, povečati prodajo in zbrati podatke o nakupnem vedenju.
Nasprotno pa so večnivojski programi bolj dolgoročno usmerjeni in ne vplivajo samo na
nakupno vedenje, ampak tudi na stališča kupcev. Običajno so oblikovani z namenom znižanja
stroškov in segmentacije članov znotraj programa. Ker omogočajo boljšo segmentacijo, so
bolj kompleksni, odvisni od kakovosti podatkovne baze in jih konkurenčna podjetja težje
posnemajo (McCall & Voorhees, 2009). Večnivojska oblika programa omogoča
diferenciacijo ugodnosti glede na nivo in s tem poveča vrednost članstva. V večnivojski
strukturi so vsi kupci kvalificirani za uvrstitev v prvi nivo in predstavljajo bazo članov, ki se
lahko kvalificirajo v drugi nivo. Običajno člani nižjega nivoja ne morejo prejeti ugodnosti, ki
jih prejemajo člani višjega nivoja, ali pa podjetje omogoči lažje (cenejše) doseganje ugodnosti
za člane v višjem nivoju (Sällberg, 2010). Pred uvedbo nivojev naj podjetje ugotovi, kako in
koliko posamezni nivo vpliva na nakupno vedenje, namreč namen dodatnih nivojev je, da
člani, ko se približujejo višjemu nivoju povečujejo nakupno vedenje (McCall & Voorhees,
2010). Drèze in Nunes (2011) sta mnenja, da večnivojska oblika pripomore k višjemu
zadovoljstvu s programom, če člani razumejo nivoje, ker višji nivo daje občutek višjega
statusa in jasno razumevanje, katerim ugodnostim se mora član odreči ob izgubi nivoja.
Podjetje naj izbere optimalno število nivojev, prehodi med nivoji naj bodo dosegljivi in
negativni efekt ob izgubi nivoja naj ne preseže pozitivnega ob napredovanju. Običajno je z
večnivojsko strukturo povezano tudi omejeno trajanje članstva. Omejena članstva trajajo
običajno eno leto in so po Sällbergu (2010) možnost, da na podlagi nakupov v enem letu člani
napredujejo v višji nivo. Najbolj pogoste oblike večnivojskih programov so trinivojske, npr.:
osnovni, srebrni, zlati.
9
Ne glede na število nivojev pa mora podjetje uvesti takšno težavnost generiranja ugodnosti,
da ni ne prelahko ne pretežko. Ko kupci kategorizirajo za koriščenje ugodnosti, naj dobijo
občutek, da je to rezultat njihove vztrajnosti (zvestobe) pri podjetju. Programi zelo pogosto
ponujajo ugodnosti v zameno za določeno vsoto enot programske valute (v nadaljevanju
točke). Člani točke zbirajo z nakupi; npr.: vsak evro vrednosti nakupa prinese eno točko.
Ugodnosti, ki za unovčitev zahtevajo točke, so običajno strukturirane tako, da mora kupec
opraviti več povprečnih nakupov, da zbere dovolj točk. Programi se med seboj ločijo po
tečaju točk (koliko točk član dobi v zameno za en evro nakupa), jasnosti tečaja točk (zelo
enostavno: ena točka za en evro) in po potrebni količini točk za zamenjavo za ugodnost.
Programi, ki za zamenjavo zahtevajo veliko število točk, imajo običajno višji tečaj kot
programi, ki zahtevajo manjše število točk. Težavnost generiranja ugodnosti je tako odvisna
od kombinacije tečaja točk in potrebne količine točk za unovčenje ugodnosti. Bagchi in
Xingbo (2013) so ugotovili, da kadar je tečaj točk jasen, člani pri tehtanju nakupnih odločitev
poleg razdalje do ugodnosti upoštevajo tudi stroške, ki jih imajo, da jih dosežejo. Če bi
primerjali dva programa, enega z nizkim tečajem, drugega z visokim, bi se člani pri obeh
zavedali, da imajo enake stroške z obema programoma, vendar bi razdaljo ocenili različno
pomembno. Pri programu, ki zahteva veliko točk za zamenjavo, je pomen razdalje manjši, ker
imajo člani občutek, da bodo točke hitreje dosegli kot pri programu z nizkim tečajem. V
primeru, ko je tečaj članom manj razumljiv, člani pri tehtanju nakupnih odločitev upoštevajo
le absolutno razdaljo, ki jim ostaja do dosege ugodnosti. Na začetku zbiranja točk se pri
programu z visokim tečajem razdalje do ugodnosti zdijo večje kot pri programu z nizkim
tečajem (čeprav so razdalje realno enake), ker je absolutna razlika v točkah višja. Član med
zbiranjem točk v programu z višjim tečajem spozna, da točke zbira hitro in se hitro približuje
ugodnosti, član v programu z nižjim tečajem pride do obratne ugotovitve. Pri programih, kjer
je tečaj nejasen in ki zahtevajo veliko število točk za pridobitev ugodnosti, je začeten efekt
programa na kupca negativen, a narašča z naslednjimi nakupi. Podjetje naj pretehta, katera
oblika je najprimernejša za program, in jo uvede.
1.2.4 TIP PROGRAMA ZVESTOBE
Druga dimenzija, po kateri lahko ločimo en program od drugega, je tip programa. Po
Bermanu (2006) ločim med štirimi tipi programov glede na shemo ugodnosti:
1. Odprt program ugodnosti. Članstvo je brezplačno in dostopno vsem kupcem, člani
prejmejo enake ugodnosti ne glede na njihovo nakupno zgodovino ali na leta zvestobe pri
podjetju. Prednosti teh programov so, da so enostavni za razumevanje in najcenejši za
uvedbo. Imajo pa kar nekaj slabosti. Ho, Huang, Huang, Lee, Rosten in Tang (2009) so
mnenja, da ti programi ne povečujejo zvestobe, ker unovčenje ugodnosti ni vezano na
nakupno zgodovino. Prav tako lahko negativno vplivajo na maržo v primeru, da
konkurenčna podjetja ponujajo podobne programe in izdelke; člani pa so včlanjeni v
večini programov in bodo nakupovali pri podjetju, ki bo ponudilo boljšo ponudbo. Ker
10
program ne spremlja zgodovine nakupov, segmentacija v promocijske namene ni možna.
Ti programi so najbolj pogosti v manjših podjetjih, ki nimajo dovolj virov za bolj
kompleksen program ali so obrambna strategija proti bolj kompleksnim programom.
2. Programi, ki nagrajujejo število nakupov z brezplačno enoto. Članstvo je brezplačno
in dostopno vsem kupcem. Člani so nagrajeni glede ne število nakupov (velikokrat z istim
proizvodom/storitvijo) z darilom ali popustom. Glavna slabost programa je nizka
verjetnost, da bo kupec ostal zvest podjetju, potem ko bo dosegel ugodnost. Tudi ta tip
programa ne omogoča segmentiranja kupcev in tako dobri kupci1 dobijo relativno enake
ugodnosti kot slabši kupci. Kot program ugodnosti je tudi tega lahko uvesti, voditi in
kopirati. Program je najbolj primeren za podjetja, pri katerih en izdelek predstavlja večino
prodaje.
3. Programi, ki nagrajujejo vrednost nakupov s popusti in (ali) točkami. Skozi program
se beležijo podatki o kupcu in o vsaki transakciji, ki jo kupec pri podjetju opravi. Program
zbira in vodi celotno zgodovino nakupov, zato mora podjetje vzdrževati obsežno
podatkovno bazo. Veliko takih programov ima vzpostavljena partnerstva z drugi podjetji,
da lahko razširijo možnosti koriščenja ugodnosti za člane. Običajno je za vse kupce
uporabljena enaka komunikacija in manjka segmentiranih ponudb. Programe uvedejo v
podjetjih, ki premorejo dovolj virov in odgovornosti vodstva.
4. Programi, ki nagrajujejo vrednost nakupov s popusti in (ali) točkami z uporabo
segmentacije. Programi razvrščajo kupce v nivoje glede na njihovo nakupno zgodovino.
Izkoriščajo podatkovno bazo za ciljno komuniciranje, ustvarjanje posebnih ugodnosti in
promocij, prilagojenih ciljnim skupinam kupcev. Slabosti teh programov so, da lahko
oblika programa postane preveč kompleksna in je člani ne razumejo, da so potrebne
visoke investicije v informacijsko tehnologijo, da so operativni stroški visoki. Če člani ne
izkoristijo točk programa, to lahko ustvari visoke obveznosti za podjetje. Takšne
programe lahko uvedejo večja podjetja, ki imajo dovolj virov in dovolj odgovorno
vodstvo.
Dalje Kumar in Rainartz (2006) ločita med dvema tipoma programa glede na obliko
participacije v programu:
1. Odprti programi zvestobe. Odprti progami zvestobe so dostopni komur koli, ker je
včlanitev ali prostovoljna ali avtomatska. So primerna za podjetja, ki želijo spremljati
podatkovno bazo brez segmentacije. Prednosti odprtega programa so, da podjetje brez
težav doseže kritično maso članov in operira z veliko bazo podatkov.
2. Zaprti programi zvestobe. Zaprti programi zvestobe so namenoma omejeni na le
določen segment kupcev. Običajno za včlanitev zahtevajo izpolnitev določenih kriterijev
in/ali zahtevajo plačilo članarine. Prednost zaprtih programov je, da operirajo z bazo
1 V magistrskem delu pogosto uporabljam oznako slabi, zmerni in dobri kupci podjetja, ki se veže na prodajno
uspešnost. Slabi kupci podjetja so kupci, ki imajo nizko nakupno vedenje; kupujejo malo in redko. Iz vidika
učinkovitosti je za podjetje bolje, da v nekatere slabe kupce vlaga manj oziroma sploh ne, pri drugih pa vložek
poveča s ciljem povišati jih v vsaj zmerne kupce. Zadnji so povprečni kupci podjetja in imajo velik potencial, da
postanejo dobri kupci. Dobri kupci kupujejo več in bolj pogosto kot v povprečju.
11
dobrih kupcev, generirajo dodaten prihodek od članarin in ustvarjajo občutek
ekskluzivnosti za člana. Glede na Bermanovo (2006) tipologijo se zaprte programe lahko
uporabi le v programih, ki nagrajujejo vrednost nakupov s popusti in (ali) točkami z
uporabo segmentacije.
1.2.5 PREDNOSTI IN SLABOSTI UVEDBE PROGRAMA ZVESTOBE
Uvedba programa zvestobe naj bi prinesla številne prednosti podjetju, a če oblika programa in
elementi niso ustrezni, te prednosti hitro postanejo slabosti.
Program lahko postane konkurenčna prednost podjetja. S pomočjo programa lahko
podjetje posluje dobičkonosno daljše časovno obdobje. Po uvedbi je pričakovati, da se bo
povprečna vrednost kazalnikov prodaje povečala, podjetje pa bo sposobno prodati več v
sezoni kot tudi izven (Berman, 2006). Kadar je trg zasičen z drugimi programi zvestobe, pa je
uvedba tvegana. Na takih trgih so si oblike in ugodnosti med programi zelo podobni, kar vodi
v nizko vpletenost člana. Če podjetje že ima konkurenčno prednost, jo izredno težko obdrži,
ker konkurenčna podjetja hitro uvedejo podobne ali celo boljše programe. Podjetje pa težko
umakne svoj program s trga, ne da bi s tem tvegalo izgubo kupca zaradi konkurenčnega
programa. Skratka, kadar imajo kupci možnost, da se na podobnem trgu včlanijo v podobne
programe, obstaja velika verjetnost, da niso zvesti nobenemu programu, kaj šele podjetju
(Berman 2006). V primeru, da so podjetja sposobna posnemati pionirja, so vsa podjetja v
enakem položaju, kot bi bila, če programa sploh ne bi nikoli uvedla. Stroški programa pa
postanejo nujni operativni stroški poslovanja (Kumar & Rainartz, 2006)
Progam je idealna priložnost, da podjetje od kupcev zbere še druge podatke kot le ime in
priimek in jih sistematično zbira pri vsaki transakciji. Podjetje lahko identificira vedenje
kupca: nedavnost, pogostost in vrednost nakupov. Tržniki ta podatek uporabijo za
segmentacijo in nadaljnjo manipulacijo nakupnega vedenja. Podatkovna baza omogoča
spremljanje in merjenje rezultatov posebnih promocij, omogoča boljši management zalog,
cenovno politiko, promocijsko planiranje in analizo trendov (Berman, 2006). In ne nazadnje
podjetje lahko generira dodaten prihodek s prodajo podatkovne baze (Acatrinei & Puiu,
2012). Če je širjenje podatkovne baze prednost, je prav tako lahko tudi slabost, če pride do
preobremenitve. Podjetju naj bo jasno, katere informacije bo zbiralo, zakaj in kako bodo
porabljene. Izogne naj se nekompatibilnosti virov podatkov (podatki prihajajo iz različnih
sistemov), zastarelosti podatkov, manjkajočim in podvojenim podatkom. Uporaba
transakcijskih podatkov pa je lahko tudi zavajajoča, kadar član nakupuje, ker želi izkoristiti
ugodnosti, in ne zaradi zanimanja za določen proizvod/kategorijo.
Podjetja, ki ponujajo programe, med sabo kar tekmujejo, katero bo ponudilo višje popuste. Da
bi postali bolj konkurenčni in da bi se izognili prevelikemu zniževanju marže, jim lahko
12
program služi kot orodje za skrivanje pravih cen, ki so nižje od dejansko postavljenih. Pri
takšni politiki naj bo podjetje pozorno, da se program ne spremeni v navadno orodje
pospeševanja prodaje. Preveliki ponujeni popusti pogosto vodijo do nižjih marž in dajejo
signal kupcu, da se ne izplača kupovati, dokler podjetje ne ponudi zadovoljivega popusta.
Večina programov se zanaša na trde ugodnosti, ki izboljšujejo nakupno vedenje, ne pa tudi
stališč. Slaba lastnost trdih ugodnosti je, da jih konkurenca hitro posnema in tako niso več
prednost podjetja. V izogib temu naj podjetje razvije tudi mehke ugodnosti (Berman, 2006).
Več o razlikah med trdimi in mehkimi ugodnostmi pri doseganju stabilne prodaje in zvestobe
je napisanega v podpoglavju 2.1.
Program pomaga obdržati stabilnejšo raven prodaje pri podjetjih, ki prodajajo sezonske
izdelke. Zanje je značilno, da so se kupci naučili odložiti nakup na obdobje razprodaj in
posledično je raven prodaje na začetku sezone nizka. Uvedba programa lahko poveča prodajo
izdelkov pred razprodajo; člane z majhnimi popusti (10–20 %) stimulira, da opravijo nakupe
v sezoni. Člani za razliko od nečlanov tako ne odlašajo svojih nakupov do obdobja razprodaj
(Van Heerde & Bijmolt, 2005). Podoben problem imajo tudi podjetja, ki prodajajo storitve
(npr. frizerstvo) in so omejeni s stalnimi osnovnimi sredstvi (npr. salon), zato lahko program
izkoristijo kot orodje za manipulacijo povpraševanja; presežno povpraševanje v enem
obdobju prenesejo v obdobje, ko je povpraševanja manj (Choi & Kim, 2013).
2 USPEŠNOST PROGRAMA ZVESTOBE
Uspešnost programa odseva visoko motivacijo kupcev, da se včlanijo, članov, da ostanejo
člani in da opravljajo pogoste nakupe z visokimi vrednostmi. Uspešen program bo tisti, ki ima
visoko stopnjo pridobitve, visoko število izdanih računov, visoko vrednost izdanih računov,
visoko stopnjo zadržanja članov in ustvari dodano vrednost za kupca. Jones in Sasser, (v
Evans, O’Malley & Patterson, 1994) sta mnenja, da je program uspešen, ko so člani
zadovoljni z odnosom s podjetjem, z obliko programa in s kombinacijo ugodnosti. Kadar so
programi uvedeni pravilno, tudi delujejo ter vodijo do inkrementalne prodaje in zadržanja
aktivnih kupcev (Direct Marketing Association, 2008; Hoffman & Lowitt, 2008).
2.1 DEJAVNIKI USPEŠNOSTI
Značilnosti programa, panoge in podjetja so dejavniki, ki vplivajo na uspešnost programa
(glej Sliko 3) (Boonying & Randall, 2012; Kumar & Rainartz, 2006; Liu & Yang 2009).
Posamezni elementi dejavnikov so med seboj povezani in prave kombinacije povečajo
uspešnost.
13
Značilnosti programa vplivajo na to, kako privlačen bo za kupce in kako težko ga bo
konkurenca kopirala. Programi se med seboj ločijo po:
1. Ceni vstopa v program. Brezplačni programi omogočajo večjo podatkovno bazo, manjšo
verjetnost za pojav samoizbire in lažjo promocijo programa, ker včlanitev prinaša
ugodnosti, hkrati pa ne predstavlja tveganja za kupca. Brezplačni programi podjetju
omogočijo obširno spoznati kupce in njihovo nakupno vedenje. Plačljivi programi pa
povečajo vpletenost kupcev v program, privabijo boljše kupce podjetja in imajo večjo
verjetnost pojava samoizbire. Po podatkih Direct Marketing Association (2008) plačljivi
programi privabijo le 30 do 40 % članov v primerjavi s podobnimi brezplačnimi programi.
V njihovi študiji se je izkazalo, da je večina, kar 76 % programov brezplačnih, 9 % ima
enako članarino za vse kupce in 16 % članarino prilagojeno nivoju. Članarina je
pomemben vir prihodkov za kritje stroškov vodenja programa. Odločitev, ali iti v
plačljivo članarino, mora biti narejena v skladu s cilji programa, in ne le na podlagi
kontrole stroškov.
2. Obliki:
- Po trajanju. Članstvo ima lahko omejeno ali neomejeno trajanje. V večini primerov je
omejeno članstvo značilno za večnivojsko obliko programa. Kadar je omejeno članstvo
vezano na nivoje, večinoma pozitivno vpliva na uspešnost programa, ker člane spodbuja,
da opravijo dovolj nakupov, da po poteku članstva napredujejo na višji nivo (Sällberg,
2010).
- Po težavnosti generiranja ugodnosti. Težavnost generiranja ugodnosti je odvisna od tega,
koliko enot programske valute mora kupec zbrati, da je upravičen do ugodnosti, in koliko
enot programske valute dobi za enoto denarne valute. Člani bodo motivirani za zbiranje
programske valute, dokler bo to za njih dosegljivo in dovolj motivacijsko.
- Po številu in velikosti nivojev. Večnivojska oblika je bolj uspešna zaradi različnih
vzrokov: od člana zahteva večjo vpletenost v program, podjetju omogoča segmentacijo
ugodnosti glede na nivo (McCall & Voorhees, 2009), ustvari umetno izhodno oviro (član,
ki je že dosegel vsaj drugi nivo, ne bo odšel h konkurenčnemu podjetju, ki ima prav tako
večnivojsko strukturo, ker bi moral ponovno začeti članstvo v prvem nivoju) (Sällberg,
2010), omogoča konkurenčno prednost (obliko je težje posnemati kot enonivojske oblike).
Vseeno naj se podjetje ne odloči prehitro za večnivojsko obliko in prej preuči, ali ima
dovolj informacijske podpore in ali je prisotno v primerni panogi. Arbore in Estes (2013)
sta namreč ugotovila, da je večnivojska oblika bolj uspešna pri ustvarjanju ekskluzivnosti
v panogah, kjer so povprečne vrednosti nakupov visoke (hoteli, letalske družbe) kot v
panogah, kjer so nakupi nižjih vrednosti in izdelki lahko dostopni (supermarketi). V
takšnih primerih je smiselno razmisliti, ali stroški vpeljave kompleksnega sistema
pokrijejo koristi. Podjetje naj bo pazljivo tudi pri načrtovanju velikosti nivojev; paziti
mora, da je v najvišjem nivoju najmanj kupcev (v primeru, da bi podjetje želelo povečati
število kupcev v višjem nivoju, je bolje, da ustvari nov podnivo). Ne glede na nivo, ki ga
podjetje izbere, Dowling in Uncles (1996) menita, da bo program bolj uspešen, če podjetje
nagrajevanje prilagodi nakupnemu vedenju članov, kot kaže Slika 2. Avtorja sta mnenja,
14
da je uspešnost programa odvisna od tega, kako hitro različne skupine (slabši, zmerni,
dobri kupci) generirajo ugodnosti oziroma koliko enot programske valute dobijo v
zameno za vrednost nakupa. Po njunem mnenju bi morali slabši člani programa počasneje
služiti točke oziroma manj pogosto kvalificirati za unovčitev ugodnosti, zmerni člani, ki
imajo največ potenciala, da postanejo dobri kupci, pa bi morali biti najbolj motivirani
(vsaka dodatna enota nakupa naj prinese več ugodnosti kot slabšim kupcem) in
kvalificirati za unovčitev največjega števila ugodnosti, medtem pa dobri kupci ne
potrebujejo toliko motivacije, ker bi ne glede na članstvo kupovali največ, zato ni treba,
da so nagrajeni progresivno kot zmerni kupci.
Slika 2: Vpliv oblike na uspešnost
Vir: G. R. Dowling & M. Uncles, Do Customer Loyalty Programs Really Work?, 1994, str. 17
3. Vrsti ugodnosti:
- Neposredne in posredne ugodnosti. Če izdelki programa od kupca zahtevajo močno
vpletenost, bodo neposredne ugodnosti bolj uspešne (Youjae & Hoseong, 2003) in bodo
izboljšale stališče do podjetja. To velja za izdelke, ki od kupca zahtevajo zanimanje za
značilnosti izdelka, več časa za nakupno odločitev, cenitev izdelka pred nakupno
odločitvijo. Medtem ko je za nizko vpletenost vseeno, katero vrsto ugodnosti podjetje
izbere. V primeru, da se podjetje odloči za posredne ugodnosti, naj te zahtevajo večjo
vpletenost kupca in naj bodo pri kupcu cenjene.
- Trde in mehke ugodnosti. Trde (in neposredne) ugodnosti so bolj uspešne pri povečanju
ponakupov, a znižujejo maržo podjetju in jih konkurenca laže posname. Trde ugodnosti so
bolj uspešne, če je število najboljših kupcev majhno in so cenovno bolj občutljivi (Byung-
Do, Mengze & Srinivasan, 2001), v tem primeru trde ugodnosti spodbujajo nakupno
vedenje zmernih kupcev in pozitivno vplivajo na dobre kupce. Če so dobri kupci cenovno
manj občutljivi, trde ugodnosti nimajo večjega vpliva na izboljšanje nakupnega vedenja
dobrih kupcev. Uspešnost mehkih ugodnosti bo odvisna od kakovosti podatkovne baze in
predstavlja konkurenčno prednost, ki jo je teže posnemati od trdih ugodnosti. Kellgren,
15
Ladan & Maiju (2007) so ugotovili, da uporaba samo trdih ugodnosti ne vodi do
povečanja zvestobe, ampak le do povečanja lažne zvestobe, in naj podjetje, ki želi voditi
uspešen program, najde optimalno kombinacijo med obema vrstama ugodnosti.
- Takojšnje in odložene ugodnosti. Odložene ugodnosti so bolj uspešne v primeru, da je
kupec močno vpleten v nakup izdelkov pri podjetju, takojšne pa so bolj uspešne pri nizki
vpletenosti (Youjae & Hoseong, 2003). Odložene ugodnosti so uspešno orodje za
ponakupe in za graditev dolgoročnega odnosa s podjetjem. Odložene ugodnosti bodo bolj
uspešne, če ima podjetje dobro podatkovno podporo in se ugodnosti skladajo z
vrednotami kupcev.
- Študija Direct Marketing Association (2008) je pokazala, da so najpogosteje ponujena
ugodnost popusti oziroma posebne cene (59 % programov ponuja posebne cene), 39 % jih
ponuja darila, 34 % ekskluzivne pravice, najmanj jih ponuja napredovanje na višjo raven
oziroma boljšo obravnavo (kar je razumljivo, ker je bilo večnivojskih programov
najmanj). Vodje so ocenjevale še vračilo denarja, ekskluzivna darila in ekskluzivni
dostop. Največ je »lastniških« programov, ki ponujajo le neposredne ugodnosti.
4. Podatkovni bazi: Leenheer in Bijmolt (2008) govorita o močni povezavi med
informacijami o kupcu in uspešnostjo programa, ker dobra podatkovna baza omogoča
sestavljanje dobrih ponudb in konkurenčno prednost, ki jo je težko posnemati. Podatkovna
baza omogoča podjetju določiti relevantno komunikacijo, pakete, cene in promocije na
podlagi preteklih nakupov, promocijske odzivnosti in karakteristike kupcev (Levy, Frerich
& Gordon, 1994). Acatrinei in Puiu (2012) pa opozarjata, da so lahko ti podatki tudi
zavajajoči, če so nakupi posledica pritiska unovčenja ugodnosti ali uporabe programa s
strani drugih ljudi, in ne člana.
Preden se podjetje odloči za uvedbo programa, naj preveri, kakšno je stanje v panogi glede:
1. Zasičenosti panoge s programi. Program ima manj možnosti za uspeh v panogi, kjer
imajo konkurenčna podjetja že razvite programe, hkrati pa so si izdelki, ki jih podjetja
prodajajo, nadomestki in se podjetja težje povežejo z drugimi panogami. (Leenher &
Bijmolt, 2008). Na trgih, kjer hitro pride do konkurenčnega posnemanja, je velika
verjetnost, da se bodo tržne razmere v kratkem času vrnile na prvotno stanje (Dowling &
Uncles, 1996).
2. Možnosti povezave z drugimi panogami. Kadar imajo konkurenčna podjetja v panogi
možnost, da se povežejo s podjetji iz druge panoge (člani programa zvestobe blagovnice z
oblačili lahko svoje točke ugodnosti koristijo pri znani frizerski verigi), ustvarijo posebno
konkurenčno prednost, kar poveča možnosti za uspešnost programa Liu & Yang 2009).
3. Pogostosti nakupa. Večja je povprečna pogostost nakupa v panogi, večja je verjetnost, da
bodo kupci bolj pogosto uporabljali program. Pogosteje ga bodo uporabljali, pogosteje
bodo deležni ugodnosti. Je pa lahko program z nizko pogostostjo nakupov tudi uspešen,
če ima podjetje visok tržni delež (Leenher & Bijmolt, 2008).
4. Diferenciacije izdelkov. Če podjetje prodaja močno diferencirane izdelke, programa ne
potrebuje, če prodaja nadomestke pa ima program na splošno manj možnosti za uspeh.
16
Leenheer in Bijmolt (2008) pravita, da kadar so si izdelki med konkurenčnimi podjetji
podobni, obstaja večja verjetnost, da bodo kupci menjali podjetje glede na najnižjo
ponujeno ceno. Če program uspe ustvariti stroške menjave podjetja, bo to povišalo
uspešnost programa. Obstaja visoka verjetnost, da bodo na trgu podjetja program kopirala
(kar je spet odvisno od oblike programa), in tako program ne predstavlja konkurenčne
prednosti podjetju.
Verjetnost, da bo program deloval uspešno, je odvisna tudi od značilnosti podjetja, kjer je
pomemben tržni delež podjetja. Liu in Yang (2009) ugotavljata, da imajo podjetja z visokim
tržnim deležem več možnosti, da bo njihov program uspešen, ker:
- imajo večjo potencialno bazo članov in hitreje pridobijo kritično maso;
- imajo višjo pogostost nakupov in tako povečajo pomembnost članstva v smislu
kvalificiranja za ugodnosti;
- imajo bolje razvite elemente programa, ker imajo na razpolago več virov;
- imajo zaradi večje ponudbe izdelkov več možnosti unovčenja ugodnosti;
- imajo boljše pogajalske pogoje za vključevanje partnerske ponudbe v program.
Slika 3: Dejavniki uspešnosti programa in povezave med njimi
Vendar Keiningham, Vavra, Aksoy in Wallard (2005) izpostavijo, da imajo lahko tudi
podjetja z majhnim tržnim deležem uspešne programe zvestobe, če kupci zaznajo povečanje
tržnega deleža kot padec kakovosti (izguba ekskluzivnosti, zmanjšana zaznavna vrednost) in
če se podjetje nahaja na razmeroma heterogenem trgu, kjer je uspešnost programa zvestobe
odvisna od tega, kako se prilagodijo potrebam segmentov na trgu. Na homogenem trgu
načeloma obstaja močna pozitivna povezava med uspešnostjo programa in tržnim deležem.
17
2.2 USPEŠNOST PROGRAMA IN ZVESTOBA DO PODJETJA
Kako uspešen bo program, je odvisno tudi od zvestobe, ki jo ima kupec ali član do podjetja
(ali blagovne znamke), ki ponuja program. Podjetja, ki ponujajo izdelke, ki zahtevajo nizko
vpletenost kupca, običajno nimajo zvestih kupcev. Ugodnosti, ki bi jih ta podjetja ponudila
skozi program, bi postala glavni motiv za nakup (še zlasti, če ima ugodnost visoko zaznavno
vrednost) in omogočila diferenciacijo sicer homogene ponudbe na trgu. Problem nastane, ko
je ugodnost unovčena in motiva za nakupovanje pri istem podjetju ni več. Če podjetja želijo
ohraniti nakupno vedenje, so primorana ponujati zvezne promocije. Drugačna je situacija pri
podjetjih, ki ponujajo izdelke, ki zahtevajo visoko vpletenost. V večini primerov je izdelek
sam nagrada, ugodnost pa je dodana vrednost k nakupu in pripomore k ustvarjanju še
trdnejšega odnosa s podjetjem (Dowling & Uncles, 1996). Podjetja, ki imajo zveste kupce,
imajo večje možnosti za uspešen program.
Podobno Evanschitzky et al. (2011) pravijo, da je kupec lahko zvest podjetju ali programu in
da zvestobi vplivata ena na drugo. Ugotovili so, da zvestoba do podjetja vpliva na to, katero
podjetje bo kupec izbral za nakup, koliko bo dejansko kupil, pa je povezano z zvestobo do
programa. Kupec, ki je zvest podjetju, ne pa tudi programu, bo kupil pri podjetju manj kot isti
kupec, ki je zvest programu. Medtem pa član, ki pri podjetju kupuje veliko, še ni zvest
podjetju, ker lahko razlog za nakup tiči le v trenutnih ekonomskih koristih. Torej ni nujno, da
se zvestoba podjetju, ki vodi program, zaradi katerega se je trenutno nakupno vedenje
povečalo, okrepi (lažna zvestoba). Manjša zvestoba podjetju poveča verjetnost, da bo član
podjetje zamenjal s konkurenčnim podjetjem, ki ima podoben program. Meyer-Waarden in
Benavent (2009) opozarjata tudi na možnost, da član, ki je zvest le programu, zmanjša svoje
nakupno vedenje potem, ko unovči ugodnosti. Podobno tudi Taylor in Neslin (2004) ter
Dowling in Uncles (1994) ugotavljajo, da je dolgoročni vpliv programa na zvestobo viden
šele, ko član unovči ugodnost in mu po tem raven nakupnega vedenja ne pade na raven pred
včlanitvijo ali celo pod to raven, ampak ostane na ravni, ki jo je imel pred unovčitvijo
ugodnosti.
Evanschitzky et al. (2011) so v študiji ugotovili, da so kupci, potem ko so izbrali podjetje na
podlagi zvestobe do podjetja, opravili več nakupov, če so bili zvesti programu (v njihovem
primeru, da so imeli in uporabljali program). Kaže, da zvestoba podjetju ne pomeni zvestobe
programu in obratno. Zato se mora podjetje osredotočiti tako na čustvene kot tudi na
ekonomske ugodnosti za kupca oziroma člana. Program, ki bo ponujal ustrezne mehke
ugodnosti, bo bolj uspešen pri ustvarjanju dodatne prodaje kot program, ki ponuja samo trde
ugodnosti. Poleg tega ponujanje samo trdih ugodnosti na trgu, kjer podjetja niso sposobna
ustvariti zvestobe do podjetja, vsa pa vodijo zelo podobne programe zvestobe, vodi do
cenovnih programskih vojn med konkurenti, ki znižujejo dobiček vsem udeleženim. Mehke
ugodnosti omogočajo konkurenčno prednost, ki ne vodi do cenovnih vojn, ampak do
18
diferenciacije programov. Podjetja, ki želijo povečati zvestobo skozi program in ponujajo
posredne ugodnosti partnerskih podjetij, pa morajo paziti, katere partnerje povabijo k
sodelovanju. Če so partnerji konkurenca v enem od prodajnih kategorij, je to za partnerje
priložnost, da povečajo svojo prodajo na račun podjetja, ki vodi program. Podjetja naj si za
partnerje v programu izberejo podjetja, ki ne delujejo v konkurenčnih kategorijah. In takrat
naj podjetja izberejo ugodnosti, ki bodo povečale tako zvestobo do programa kot tudi do
podjetja – ekskluzivni izdelki, posebni nakupovalni dnevi samo za člane programa in
podobno.
Uspešni programi ustvarijo ekonomsko in čustveno dodano vrednost članu, ki poveča
zadovoljstvo člana, posledično pozitivno vpliva na zvestobo člana do programa in do podjetja
(Omar, Musa & Nazri, 2007; Bolton, Kannan & Bramlett, 2000).
2.3 MERJENJE USPEŠNOSTI PROGRAMA ZVESTOBE
2.3.1 KAZALNIKI USPEŠNOSTI PROGRAMA ZVESTOBE
Glavni kazalniki uspešnosti programa izvirajo iz ciljev programa, ki si jih je podjetje
zastavilo. V magistrskem delu opisujem stopnjo pridobitve, stopnjo zadržanja, pogostost
nakupov, povprečno vrednost nakupov, povprečni prihodek na člana in realizacijo prodajnega
načrta. Reichheld (1996) je mnenja, da bo program uspešno deloval, če bodo kazalniki jasno
definirani in razumljivi, v skladu s cilji podjetja ter vezani na nagrade zaposlenih.
Po Evans, O’Malley & Patterson (2004) je pridobitev prva stopnja zvestobe, sestavljena iz
faze zanimanja in interakcije. Pridobitev ima pozneje pomemben vpliv na obseg zadržanja:
bolj ko je pridobitev uspešna, večja je baza kupcev, katere zvestobo podjetje manipulira.
Pridobivanje člana se začne z zanimanjem, kako močno pa to bo, je odvisno od:
1. Finančnih ugodnosti. To je najbolj priljubljena ugodnost, ki jo uporabljajo podjetja, da bi
si pridobila zanimanje kupcev.
2. Socialne ugodnosti programa. Program deluje družbeno odgovorno.
3. Priročnost programa. Prihranek pri času, ugodna lokacija trgovine.
Če podjetje uspe ustvariti močno zanimanje za program, bo tudi faza interakcije laže stekla. V
fazi interakcije sta pomembni obljuba o kakovosti storitve programa in izvedba interakcije.
To močno vpliva na poznejšo zadovoljstvo in zvestobo članov. V fazi interakcije se torej
zbirajo informacije o obliki, tipu in ugodnostih programa, ki lahko pozitivno ali negativno
vplivajo na kupčevo odločitev o pristopu k programu. Kako uspešna so podjetja v fazi
pridobitve, merijo s stopnjo pridobitve, ki pove koliko odstotkov kupcev, s katerimi je bilo
podjetje v interakciji, se je odločilo za vstop v program.
19
Druga stopnja zvestobe po Evans, O’Malley in Patterson (2004) je zadržanje, ki je
sestavljena iz štirih faz: napredovanje, poslabšanje, zastoj in zavrnitev. Po včlanitvi kupec
preide v fazo napredovanja, v kateri sodeluje s podjetjem, zato ker si to želi ali ker mora.
Člani, ki si želijo sodelovati, večinoma cenijo neotipljive prednosti, kot so kakovost izdelkov
in storitev, socialne ugodnosti in posebna obravnava. Člani, ki morajo sodelovati, pa bi imeli
visoke stroške, če bi izstopili, oziroma ne morejo zaradi pravil programa. Namen faze
napredovanja je okrepiti odnos podjetje – kupec. Ko faza napredovanja preide v fazo
poslabšanja, je ključno, da podjetje ugotovi in odpravi razloge za poslabšanje. Ang in Butle
(2006) sta ugotovila, da dobro voden oddelek ravnanja s pritožbami članov močno in
pozitivno vpliva na doseganje visoke stopnje zadržanja. Če podjetje ne uspe odpraviti
razlogov, ki so vodili v poslabšanje odnosa, sledi faza zastoja. Za zastoj je lahko odgovorno
podjetje, če oceni, da s kupcem ne želi več poslovati, ker mu prinaša izgubo, ali do zastoja
pride zaradi naravne prekinitve odnosa ali zaradi zamenjave programa/podjetja s
konkurenčnim programom. Kupci v fazi zastoja predstavljajo bazo kupcev, ki se jih lahko
ponovno pridobi (če je to dobičkonosna opcija).
Stopnja zadržanja je rezultat, kako uspešno je podjetje obravnavalo člana po pridobitvi, in
po Reichheld (1996) rezultat strategije programa (podjetje se glede na naravo
proizvodov/storitev, panoge in lastnosti članov odloči, katere zadržati in katere ne).
Stopnja zadržanja se uporablja za merjenje obračanja članov v določenem časovnem
obdobju. Če je letna stopnja zadržanja 80 %, pomeni, da program na leto izgubi 20 % članov
in zamenja vse člane v obdobju petih let. Ciljna stopnja in obdobje za merjenje ciljne stopnje
naj se definirata glede na tip programa: npr.: (1) stopnja zadržanja pri programu, ki zahteva
plačilo enoletne članarine, je lahko odstotek članov, ki po preteku enega leta podaljšajo
članarino, ali (2) stopnja zadržanja pri programu brez članarine in prekinitve je lahko odstotek
članov, ki imajo v vsakem zaporednem letu vsaj en izdan račun.
Zakaj je stopnja zadržanja tako pomemben kazalnik med tržniki, lahko ilustrira izjava
Reichhelda in Sasserja (1990), ko sta prišla do sklepa, da se povečanje stopnje zadržanja za 5
% pokaže v izboljšanju dobička med 25 % in 85 %. To potrjuje raziskava narejena v različnih
panogah; avtomobilski, bančni, zavarovalniški in račulniški. Tudi Ang in Butlle (2006)
menita, da visoka stopnja prinese več pozitivnih ekonomskih učinkov; vrednost in število
računov se poveča, stroški vzdrževanja na člana padejo, ker podjetje zbere več informacij o
članu in prilagodi investicijske odločitve, potreba po novačenju in s tem povezani stroški
novih članov se zmanjšajo, starejši člani so pripravljeni odšteti več denarja kot novi in manj
pogosto koristijo znižane ponudbe, namenjene pridobivanju novih članov.
Višina stopnje zadržanja je odvisna od treh dejavnikov (Staruss, 2001):
1. Interakcijskega dejavnika. Interakcijski dejavnik lahko predstavlja dodano vrednost
kupcu, če podjetje lahko ponudi izdelke, ki ustrezajo interesom članov. Program poveča
20
možnosti interakcije s člani, kadar je dobro podprt z informacijskim dejavnikom. Koliko
informacij pa bo podjetje zbralo, je povezano s frekvenco interakcij; več je interakcij, več
ima podjetje informacij.
2. Informacijskega dejavnika. Program podjetju nudi informacije o osebnem življenju
članov, njihovih hobijih in o njihovih zahtevah. Informacijski dejavnik izboljša uspešnost
interakcijskega, interakcijski pa uspešnost informacijskega.
3. Dejavnika ugodnosti. Dejavnik ugodnosti so prednosti, ki jih članstvo ponuja. Član mora
razliko med stroški in ugodnostmi videti pozitivno. Če sta zgoraj opisana dejavnika
močna, podjetje lahko prikroji ugodnosti na člana in poveča moč dejavnika ugodnosti.
Poleg stopnje pridobitve in zadržanja se uspešnost meri s pogostostjo nakupov (povprečno
število računov v izbranem obdobju), povprečno vrednostjo nakupov (vrednost računov,
deljena s številom računov v izbranem obdobju) in povprečnim prihodkom na člana (vrednost
računov, deljena s številom članov v izbranem obdobju). Te kazalnike je smiselno spremljati
po kupcu skozi čas in ugotavljati, kako se nakupno vedenje istega kupca spreminja zaradi
včlanitve ali nevčlanitve v program. Smiselno je tudi primerjati iste kazalnike v istem obdobju
med različnimi skupinami kupcev; npr.: člani proti nečlanom, člani proti dobrim nečlanom in
podobno. Tako podjetje lahko ugotovi, ali so kazalniki višji pri kupcih, ki so včlanjeni v
program, ter kakšen je učinek samoizbire.
2.3.2 UČINEK SAMOIZBIRE
Podjetja pri merjenju uspešnosti programa najpogosteje primerjajo dve bazi podatkov – člane
in nečlane programa. Pri takšnih primerjavah zanemarijo moč učinka samoizbire; verjetnost,
da se v program večinoma včlanijo kupci, ki s svojim nakupnim vedenjem že izkazujejo
zvestobo podjetju. Ti člani izkoristijo ugodnosti, ki jih ponuja članstvo pri nakupih, ki bi jih
opravili tudi brez včlanitve v program. Medtem pa kupci, ki ne kupujejo pogosto in niso
zvesti podjetju, v večini ostanejo nečlani ali po včlanitvi na dolgi rok ne spremenijo
nakupnega vedenja. Zaradi delovanja učinka samoizbire se podjetju pojavijo dodatni stroški,
ki jih ima z uvedbo in vodenjem programa (inkrementalni stroški), ne pa tudi dodatni
prihodki. Acatrinei in Puiu (2012) sta mnenja, da je program le metoda nagrajevanja, ne pa
tudi zadržanja in povečanja nakupnega vedenja, če včlanitev v program izhaja iz že obstoječe
zvestobe. Da podjetja ne bi sprejemala pristranskih odločitev v zvezi z uspešnostjo, naj
primerjajo nakupno vedenje istega kupca pred včlanitvijo in po njej.
V literaturi ne najdem enotnega mnenja, kako močan je vpliv samoizbire. Nekatere študije so
pokazale, da je učinek samoizbire močan, druge pa, da je program uspešno povečal nakupno
vedenje zmernih in slabih (nezvestih) kupcev. Leenheer, van Harald, Bijmolt in Smidts
(2007) so ugotovili, da je kazalnik, ki so ga študirali, delež prihodkov kupca pri podjetju (v
nadaljevanju SOW), višji za člane v primerjavi z nečlani prav zaradi učinka samoizbire. Kar
86 % povečanja kazalnika pri članih izgine, če podjetje upošteva tudi učinek samoizbire.
21
Preostalih 14 % pa podjetje lahko pripiše drugim zunanjim dejavnikom, tudi programu. V
študiji so dognali, da program malo, a pozitivno vpliva na izbrani kazalnik (oziroma
spremembo nakupnega vedenja). Meyer-Waarden in Benavent (2009) sta podobno ugotovila,
da slabši kupci na dolgi rok ne izboljšajo nakupnega vedenja in da so kazalniki pri članih višji
prav zaradi učinka samoizbire. V študiji sta opisala dve vrsti članov glede na čas včlanitve v
program. Eno skupino sta poimenovala pionirji oziroma kupci, ki se v program včlanijo med
prvimi, ker v programu vidijo večjo pozitivno razliko med koristmi in stroški. Drugo skupino
pa posnemovalci, ki se včlanijo pozneje, in sicer zaradi določene promocije programa ali
nenehnega prepričevanja podjetja. Predpostavila sta, da bo program uspešen, če bo podjetje
uspelo povečati in obdržati nakupno vedenje obeh skupin oziroma vsaj ohraniti vedenje
pionirjev in povečati nakupne navade posnemovalcev. Žal je njuna študija pokazala, da se
posnemovalcem sicer na začetku povečajo nakupne navade, a se hitro vrnejo na stanje pred
včlanitvijo (učinek programa ni dolgoročen). Do tega pride, ker slabši kupci podjetja
redkokdaj kupijo dovolj, da zberejo dovolj programske valute za unovčenje ugodnosti.
Posnemovalci tako nimajo motivacije povečevati nakupov, ker ne dosežejo ugodnosti in ker
se jim izhodni stroški s tem znižajo (če je program brezplačen). Bolj pozitivne rezultate v prid
programom je opisal Liu (2007), ki je ugotovil, da so kupci, ki so bili pred včlanitvijo boljši
kupci, najpogosteje unovčili ugodnosti programa in imeli najvišje koristi od članstva, vendar
se njihova raven nakupnega vedenja na dolgi rok ni povečala. Program pa je imel dolgoročni
pozitivni vpliv na slabše oziroma zmerne kupce.
Da bi se podjetja izognila dodatnim stroškom, naj v primeru, da dobri kupci spremenijo
nakupne navade, ne pa tudi slabši kupci, članstvo razdelijo samo dobrim (Meyer-Waarden &
Benavent, 2009) ali pa naj podjetja uvedejo večnivojsko strukturo in program naredijo
zanimiv tudi za slabše kupce. Leenheer et al. (2007) predlagajo tudi, naj podjetje namesto
takojšnih ugodnosti ponudi odložene ugodnosti, tako da vse kupce spodbudi k ponakupu in
ustvari izhodne ovire. Skratka, podjetje naj definira, katere kupce želi imeti v programu; če
želi privabiti samo dobre kupce, naj oblikujejo program, ki nagrajuje večje kumulativne
nakupe, ker le oni kupujejo dovolj, da bodo ugodnosti lahko unovčili. Če želi včlaniti tudi
kupce, ki kupujejo manj, naj oblikuje program z večnivojsko strukturo. Tako se bodo podjetja
izognila pojavu »pobiranja smetane« s strani članov, kjer člani opravljajo nakupe samo takrat,
kadar so izdelki znižani, ne glede na to, pri katerem podjetju to je. Dolgoročno nakupno
vedenje vsakršnega člana se bo povečalo, če bo ta mnenja, da ima od programa več koristi kot
stroškov.
2.3.3 SEGMENTACIJA ČLANOV GLEDE NA USPEŠNOST
RFM analiza (angl. recency, frequency, monetary value analysis) je najpogosteje uporabljena
analiza za segmentacijo kupcev glede na preteklo nakupno vedenje. Analizo se uporablja za
predvidevanje prihodnjih nakupov in je sestavljena iz treh mer (Blattberg, Byung-Do &
Neslin, 2008):
22
1. Mera R: nedavnost nakupa. Večina tržnikov verjame, da obstaja močna, negativna
korelacija med nedavnostjo nakupa in stopnjo odziva (kupci z nizko oceno nedavnosti
oziroma kupci, ki so kupili izdelek ne dolgo nazaj, so bolj odzivni na trženjske pristope).
Razlogi zato se lahko skrivajo v tem, da prvotni nakup služi kot sprožilec naslednjega, ker
je kupec pri prvotnem nakupu prejel ugodnosti, ki jih lahko unovči ob naslednjem nakupu,
ali pa kupec potrebuje dodatne izdelke iz iste kategorije, kot je bil prvotni izdelek.
Negativna korelacija ne drži v vseh panogah; nedavnost in stopnja odziva sta pozitivno
povezani pri izdelkih, ki jih je treba zamenjati npr. v enem letu. Bistveno za podjetje je, da
ugotovi, kakšna je povezava pri njegovih blagovnih znamkah.
2. Mera F: pogostost nakupa. Velikokrat je pogostost nakupa pozitivno povezana s stopnjo
odziva; kupci, ki kupujejo bolj pogosto, so tudi bolj odzivni na trženjske pristope.
3. Mera M: denarna vrednost nakupa. Denarno vrednost nakupa podjetje lahko meri kot
vrednost izdanih računov, vrednost izdanih računov v določenem obdobju ali povprečno
vrednost izdanih računov. Podobno kot pri pogostosti nakupa je denarna vrednost
pozitivno povezana z odzivnostjo (v večini primerov je kupec, ki kupuje višje vrednosti,
bolj odziven).
Dalje se vsako mero razdeli v razrede in vsakemu razredu pripiše vrednostno kodo (če ima
podjetje 5 razredov, razredi dobijo eno od številk od 1 do 5). Glede na preteklo nakupno
vedenje vsak kupec dobi svojo vrednostno kodo glede na razred, v katerega se uvršča za vse
tri mere. Podjetje na podlagi teh kombinacij segmentira kupce in se odloči, koliko in katere
investicije bo naredilo. Po tej metodi so najbolj zvesti kupci tisti, ki so v najkrajšem obdobju
zapravili največkrat največ denarja.
Keiningham, Vavra, Aksoy in Wallard (2005) so mnenja, da je metoda sicer preprosta in
enostavna za razumevanje, vendar je orientirana na preteklo nakupno vedenje in predvideva,
da bo to ostalo enako tudi v prihodnje. Merjenje zvestobe na ta način je sicer pravilno, ni pa
popolno. Po njihovem mnenju je treba pri analizi in pri predvidevanju upoštevati tudi stališča
kupcev.
2.4 USPEŠNOST PROGRAMA IN DOBIČKONOSNOST
Z analizo prihodkov od prodaje in kazalniki uspešnosti podjetje lahko oceni, ali vodi prodajno
uspešen program, a to še ne pomeni, da je strošek vodenja upravičen. Zgodi se lahko, da
zvesti kupci niso vedno najcenejši za vzdrževanje in da vsa podjetja niso najbolj primerna za
uvajanje programa. Hochman (1992) je mnenja, da so pogoji za dobičkonosnost programa
naslednji:
1. Ponudba programa naj vsebuje izdelke, ki jih je mogoče pogosto kupovati. Tako bo član
zainteresiran nakupovati v krajših časovnih intervalih.
23
2. Marža izdelkov mora biti dovolj visoka, da podjetje lahko pokrije delovanje programa, še
posebno pri izdelkih, ki so močno znižani. Podjetje mora paziti, da cen ne znižuje preveč,
ker s tem znižuje dobiček.
3. Podjetje mora imeti zagotovljene vire, ki se bodo ukvarjali samo s programom.
4. Člani naj imajo nizke naravne stroške pri zamenjavi programa oziroma podjetja. Podjetje,
pri katerem imajo kupci visoke naravne izhodne stroške, ne potrebuje programa, ker so
kupci že motivirani, da ostanejo zvesti.
4. Podjetje naj bo osredotočeno h kupcu.
Podjetje lahko ugotavlja, ali vodi dobičkonosen program, tudi s sestavljanjem poslovnega
izida programa zvestobe (bolj podrobno je tematika opisana v Prilogi 1). Podjetje naj v ta
namen jasno definira, kateri prihodki in stroški nastajajo z vodenjem programa. Pomemben
kazalnik učinkovitosti programa, na katerega mora biti poleg dobičkonosnosti poslovanja
trgovsko podjetje še pozorno, je kosmati dobiček od prodaje v prihodkih (Igličar &
Hočevar, 2011), iz katerega podjetje ugotavlja, koliko mu ostane za pokrivanje
neproizvajalnih stroškov, da še ostane dobičkonosno. Podjetje naj spremlja gibanje tega
kazalnika, saj ob nespremenjenih nabavnih stroških pomeni padec prihodkov z naslova
programa ali pa ob nespremenjenih prihodkih pomeni, da mora podjetje postati pozorno ali na
proizvajalne stroške ali na nabavno ceno, ki jo dosega pri dobaviteljih, ali na velikost
finančnih ugodnosti programa. Te ugotovitve lahko kličejo po spremembah, ki naj jih podjetje
vpelje. Kadar se odloča o spremembah v zvezi s programom, naj opravi inkrementalno
analizo opisano v Prilogi 2. Le tako bo podjetje ugotovilo, kakšne so finančne posledice
sprememb in ali so upravičene.
Poslovni izid in inkrementalna analiza sicer dajeta vpogled v dobičkonosnost programa kot
celote, ne pa tudi o tem, kako dobičkonosni so posamezni člani. Kumar in Shah (2004)
poudarjata, da naj bo podjetje sposobno razlikovati med dobičkonosnimi in nedobičkonosnimi
člani, da naj obstaja visoka in pozitivna korelacija med zvestobo kupcev in dobičkonosnostjo.
Farris, Bendle, Pfeifer in Reibstein (2006) pa, da mora podjetje poznati vsaj tri osnovne
skupine članov: dobičkonosne, zmerno dobičkonosne in nedobičkonosne. V dobičkonosne
člane naj vlaga, da jih obdrži, pri zmerno dobičkonosnih naj ugotovi, kateri imajo potencial
postati dobičkonosni, in naj vlaga v njih, pri nedobičkonosnih naj ugotovi, katerim
dobičkonosnosti ne more dvigniti, in naj ne vlaga več v njih. Kumar et al. (2010) pravijo, da s
kazalniki uspešnosti sicer lahko izmerimo nakupno vedenje člana, ne pa tudi dobičkonosnosti;
če sta dva člana zapravila enako količino denarja za različne izdelke, ki imajo različne marže,
bo eden od njiju bolj dobičkonosen za podjetje kot drugi. Zato predlaga, da podjetja
izračunavajo dobičkonosnost kupca po metodi življenjske vrednosti kupčeve zvestobe (angl.
customer lifetime value) (v nadaljevanju CLV).
24
2.4.1 DOBIČKONOSNOST ČLANA IN ANALIZA CLV
Pozitivna dobičkonosnost člana je dobiček, ki ga podjetje realizira z vzdrževanjem člana ali
skupine članov. V nekaterih primerih podjetje ugotovi, da bi poslovalo bolje, če v določene
člane ne bi več vlagalo, v drugih pa, da bi bilo treba investirati več. V teoriji je
dobičkonosnost člana enostaven izračun, v praksi pa se rado zaplete pri definiciji
neproizvajalnih in preostalih stroškov, ki se jih ne da direktno pripisati kupcu. Za te stroške
podjetje potrebuje dobro informacijsko in računovodsko podporo, da jih porazdeli glede na
aktivnosti. Dobičkonosnost člana je pretekla mera in ne upošteva mogočih prihodnjih tokov in
zaradi tega lahko vodi v napačne odločitve podjetja. Podjetje naj pri segmentaciji glede na
dobičkonosnost raje uporablja analizo CLV, ki je naravnana v prihodnost.
Analiza CLV je zdajšnja vrednost pričakovanega dobička, ki ga podjetje realizira od
posameznega kupca. Analiza je naravnana v prihodnje nakupe in upošteva vrednost stališč in
priporočil. Je ključna za optimalno uvedbo programa, ker podpira izbiro dobičkonosnih
aktivnosti na podlagi prihodnih stroškov in prihodkov in ker upošteva kupca, in ne proizvod,
kot glavno vodilo dobičkonosnosti. Po Farris et al. (2009) je CLV zgornja meja, kolikor
podjetje še lahko plača za pridobitev člana in hkrati za njegovo obdržanje. Ne služi le kot
analiza dobičkonosnosti programa, ampak tudi za segmentacijo kupcev glede na njihovo
dobičkonosnost (Meyer-Warden, 2007). Zineldin (2006) je mnenja, da je podjetje po uspešno
opravljeni analizi sposobno ugotoviti, katere kupce naj podjetje obdrži in koliko naj investira
v njih, ali naj pridobi nove kupce (oziroma pridobi nazaj nekdanje) in koliko naj investira v
pridobivanje, kateri program in ugodnosti naj podjetje izbere.
Parametri, ki so uporabljeni v analizi, so stopnja zadržanja, diskontna stopnja, vrednost
prodaje članu in stroški vodenja člana. Časovni razpon analize CLV je enak povprečnemu
času, ki ga kupec aktivno porabi pri enem podjetju oziroma od stopnje zadržanja. Če ima
podjetje letno stopnjo zadržanja programa 40 %, pomeni, da na leto izgubi 60 % svojih članov
in da se v obdobju 1,6 leta vsi člani v programu zamenjajo (pri čemer zanemarim, da se lahko
nekdanji člani ponovno včlanijo). Obdobje, za katerega bo podjetje izračunavalo CLV, je
torej 1,6 leta. Hollensen (2003) pravi, da ima stopnja zadržanja močan vpliv na povečanje
CLV, raziskave namreč kažejo, če se zadržanje poveča iz 80 % na 90 %, se lahko CLV
podvoji. Dalje naj podjetje definira denarne tokove kupca. Definira naj pričakovane stroške,
kot so investicija v pridobitev, investicija v zadržanje in pričakovane prihodke, kot je prodaja
v izbranem obdobju. Prihodnje denarne tokove naj podjetje diskontira na zdajšnji trenutek s
diskontno stopnjo, ki je lahko enaka bančni obrestni meri ali interni stopnji donosa in
podobno. Podjetje naj ugotavlja, v katerem časovnem obdobju pokrije svoje investicije, v
katero skupino dobičkonosnosti spada kupec in kako naj spremeni svoje investicijske
odločitve, da bo maksimiziralo CLV. Butcher (v Hollesen, 2003) ugotavlja, da podjetje lahko
poveča CLV, če poveča obdobje zadržanja, pri čemer velja, da program z višjo stopnjo
zadržanja poveča CLV bolj kot program z nižjo z enakim povišanjem v odstotnih točkah. Za
25
program z višjo stopnjo zadržanja načeloma velja, da obstajajo izstopne ovire. CLV se poveča
z višanjem prihodka na člana in/ali nižanjem investicij v člana (Hollesen 2003).
Analiza podjetju pomaga razporediti člane na osnovi njihovih prispevkov k dobičku in
posledično omogoča uvedbo strategije, kako in koliko nagraditi zvestobo. S pomočjo analize
podjetje ve, kateri so njegovi najboljši člani, katere člane obdržati, v katere člane ni smiselno
več investirati in koliko investirati v segmente, ki jih bo obdržalo. Podjetje lahko člane
razporedi v skupine z visokim CLV, srednjim CLV in nizkim CLV.
Kumar in Rajan (2009) govorita, da je smiselno povezati rezultate CLV analize s kazalniki
uspešnosti, kot so SOW, stopnja pridobitve, stopnja zadržanja in podobno. Podjetje lahko
razvije več strategij; pri kupcih z nizko ali negativno vrednostjo CLV in visokim SOW je
treba zmanjšati investicije, pri kupcih z visokim CLV in visokim SOW je treba obdržati nivo
investicij, kupce z nizkim CLV in nizkim SOW pa prepričati, da bodo kupovali tudi iz drugih
izdelčnih kategorij in izdelke z višjo vrednostjo. Avtorja sta pokazala tudi, da podjetje lahko
analizira kupce glede na investicije pri pridobitvi in zadržanju. Študija primera na podjetju je
pokazala, da je večina kupcev takih, s katerimi ima podjetje nizke stroške pridobitve in
zadržanja, a hkrati so to kupci, ki prinesejo le 20 % dobička. Drugo največjo skupino so
predstavljali kupci, pri katerih je podjetje veliko investiralo tako v pridobitev kot v zadržanje,
a so prinesli le 25 % vsega dobička. Najmanjšo skupino pa so predstavljali kupci, v katero je
podjetje največ vložilo pri pridobitvi, najmanj pri zadržanju, in so ustvarili skoraj 40 %
dobička. Kot so ugotovili tudi Reinartz, Thomas in Kumar (2005), ima le optimalna alokacija
virov v zadržanje in pridobitev pozitivni dolgoročni učinek na dobičkonosnost kupcev.
3 USPEŠNOST PROGRAMA ZVESTOBE NA PRIMERU
MEDNARODNEGA PODJETJA
3.1 PREDSTAVITEV PODJETJA
Podjetje, izbrano za analizo, je eno od vodilnih vzhodno- in srednjeevropskih trgovskih
podjetij z dobro razvitim modelom neposrednega trženja. Prisotno je na 21 trgih in operira s
potencialno bazo 400 milijonov kupcev, zaposluje pa več kot 5500 ljudi (Overview of Our
Company, 2013). Podjetje je usmerjeno h kupcu, k širitvi distribucijske mreže, razvoju
blagovnih znamk in prodajne analitike. Podjetje uspešno razvija svoje prednosti; nadgrajuje in
razvija vse podporne funkcije poslovanja znotraj podjetja, razvija sinergije prodajnih poti ter
usmerja operacije h kupcu in izboljšanju kakovosti storitve za kupca.
Podjetje ima vse podporne funkcije razvite in vodene znotraj podjetja, kar mu omogoča
kontrolo nad kakovostjo. Z vidika prodaje lahko nadzira izbor in lokalizacijo izdelkov,
26
izvajanje posrednega in neposrednega trženja, dostavo in izvajanje poprodajnih storitev.
Izjemno pomemben del operacij je klicni center, prek katerega se realizira večina neposredne
prodaje. Klicni center je v grobem razdeljen na tri oddelke: oddelek za sprejemanje prodajnih
klicev, za izvajanje prodajnih klicev in za podporo kupcem. Oddelek za sprejemanje
prodajnih klicev služi prodajnim potem internet, televizija, nakupovalni televizijski kanal
(angl. home shopping) in tiskani mediji. Prodajni svetovalci pobirajo in potrjujejo naročila,
njihova uspešnost pa se pokaže z vrednostjo uspešno prodanih dodatnih izdelkov. Oddelek za
izvajanje prodajnih klicev služi kot glavno orodje prodajne poti teleprodaja, prav tako pa je
orodje preostalim potem za izvajanje povratnih klicev. Oddelek za podporo kupcem služi
upravljanju s pritožbami in preprečevanju nastanka le-teh.
Podjetje zadnja leta vlaga v razvoj strategije večkanalnosti (angl. multichannel strategy), in
sicer združuje naslednje prodajne poti:
1. Internet. Podjetje se oglašuje in omogoča prodajo izdelkov na več kot 130 internetnih
straneh. Poleg generiranja prodaje imajo strani pomembno vlogo v procesu nabiranja
informacij in nakupne odločitve. Strani so oblikovane tako, da kupec izdelke izbira po
njegovih kriterijih in jih med seboj primerja. Zagotovljen je varen, enostaven in hiter
nakup. Pomemben del interneta so internetne kampanje, ki jih tedensko opravijo čez 70. V
okviru kampanj se pošilja prodajna sporočila na elektronsko pošto kupcev in se jih
obvešča o posebnih akcijah in novostih. Podjetje je prisotno na socialnih omrežjih, ki mu
služijo kot pomemben del pri pobiranju stikov potencialnih kupcev. Internet nudi podporo
drugim prodajnim potem, ko ponuja informacije, pomembne za nakupne odločitve, in
enostavno zbira nove stike za širjenje prodaje.
2. Nakupovalni televizijski kanal. Podjetje ima šest lastnih prodajnih televizij, ki vrtijo
oglasne spote 24 ur na dan, celo leto.
3. Televizija. Podjetje ima močno medijsko prisotnost na vseh trgih. Razpolaga v povprečju
z več kot 300 ur oglaševalskega časa dnevno na najpomembnejših televizijah. Medijska
moč mu omogoča grajenje zavedanja blagovnih znamk in pridobitev ekskluzivnih pravic
pri dobaviteljih. Podjetje je specializirano za izdelavo in lokalizacijo oglasnega materiala
v obliki samostojnih oglasnih spotov, ki velikokrat vključujejo pričevanja zadovoljnih
uporabnikov.
4. Tiskani mediji. Tiskani mediji se uporabljajo predvsem za neposredno prodajo,
generiranje novih stikov in ozaveščanje blagovnih znamk. So v obliki katalogov, brošur,
letakov, dopisov, nenaslovljenih letakov in dopisov ter oglasov v drugih tiskanih medijih.
5. Maloprodajne trgovine. Trenutno je odprtih 220 trgovin. Trgovine so mesta, kjer se kupci
lahko prepričajo o kakovosti izdelkov in kredibilnosti obljub podjetja. Trgovine so
namenjene kupcem, ki niso vešči elektronskega nakupovanja in morajo izdelek videti v
živo, preden ga kupijo.
6. Številna strateška partnerstva s trgovci.
27
7. Teleprodaja. Teleprodaja za svoje delovanje uporablja 27 klicnih centrov in zaposluje več
kot 2600 prodajnih svetovalcev, 200 prodajnih nadzornikov in projektne vodje. Značilno
za teleprodajo je, da sama ustvari razlog za prodajni klic, npr.: rojstni dan, božični nakupi,
potek članstva v programu, posebna akcija. Za realizacijo prodaje pa potrebuje predvsem
dober sistem vodenja, izobraževanja in sposobne prodajalce (Overview of Our Company,
2013).
Še v letu 2006 je televizija prinesla kar 71 % prihodkov od prodaje, kar pa se je do leta 2011
močno spremenilo. Odstotek se je televiziji znižal na 22 %, pri čemer nobena od prodajnih
poti ni imela več kot 24 %, le dve prodajni poti pa manj kot 10 % prihodkov. Cilj
osredotočenosti na kupca diktira, da podjetje prilagodi izbor poti in njihovo zaporedje pri
kontaktiranju glede na želje kupca. Uporaba različnih poti pomeni, da lahko televizija ustvari
potrebo, internet služi za zbiranje informacij, nato pa se nakup izvede v trgovini (CPO global,
2012).
Podjetje ustvarja in prodaja izdelke skozi šest blagovnih znamk. Nekatere blagovne znamke
držijo najbolje svetovno prodajane izdelke drugih podjetij, druge pa držijo izdelke, razvite
skupaj s partnerskimi podjetji. Izdelki spadajo v kategorijo dom in vrt, kuhinja in čiščenje,
šport, lepota in zdravje, prosti čas in obutev. Prepoznavnost blagovnih znamk ni na vseh trgih
enaka, ampak je odvisna od konkurence in moči prodajnih poti.
3.2 PROGRAM ZVESTOBE
Podjetje je leta 2010 začelo s strukturiranim centralnim vodenjem in trženjem programa
zvestobe. Pred tem letom so sicer na nekaterih trgih že obstajale različne verzije programa,
vendar so bile vodene po lokalnih pravilih. Leto 2010 je bilo prelomno leto za centralizacijo
programov, pravil in načinov zajema informacij v podatkovno bazo. Prvotni namen programa
je bil ustvariti orodje, ki bo podjetju omogočilo prodati več izdelkov, bolj pogosto in večjemu
številu kupcev. Stroški pa naj bi se zaradi vzdrževanja programa sicer povečali, vendar naj bi
bil dobiček vseeno višji, kot bi bil brez programa (Club basic rules, 2013).
Centralizacija vodenja je vplivala tudi na kadrovsko shemo programa. Mednarodni
programski vodja je odgovoren za komunikacijo ciljev in strategij lokalnim programskim
vodjem, ti pa za nadaljnjo usklajevanje med vodji prodajnih poti in klicnega centra. V
klicnem centru prihaja do neposrednega kontakta s člani, zato morajo biti članom dodeljeni le
najboljši prodajni svetovalci, ki so posebej usposobljeni za dialoge s člani. Mednarodni
programski vodja je zadolžen za kontrolo prodajnih rezultatov na vseh trgih, širjenje dobrih
praks in podporo lokalnem vodstvu. Merjenje prodajnih rezultatov je poenoteno, podjetje
stremi k čim bolj točnemu in jasnemu merjenju uspešnosti programa. Kazalniki so vsebinsko
razdeljeni v dve skupini; del kazalnikov je namenjen merjenju prodajne uspešnosti prodajnih
svetovalcev, kot sta stopnja pridobitve in stopnja zadržanja, del pa je namenjen vodstvenemu
28
kadru, kot so doseganje prodajnega plana, stopnja pridobitve in zadržanja, povprečne
vrednosti računov in povprečno število računov na člana, povprečna vrednost košarice na
člana, razdelitev prihodkov po prodajnih poteh, po članih in nečlanih, povprečni prihodek na
člana. Četudi so kazalniki uspešnosti dobri, ni nujno, da je program dobičkonosen. Ker ni
pomembna samo uspešnost, ampak tudi dobičkonosnost, podjetje uporablja različne prijeme
za izboljšanje dobičkonosnosti, kot so optimizacija prodajnih paketov, optimizacija stroškov
tiskanja, optimizacija časa prodajnega dialoga (Club-privileges of smart shopping, 2012).
Kljub temu, da so leta 2010 konkurenčna podjetja že vodila prepoznavne programe zvestobe,
večinoma z brezplačnim članstvom, se je podjetje odločilo za plačljiv program, kjer kupci
lahko vplačajo članarino za eno, na nekaterih trgih pa celo dve leti, in ga morajo po preteku
ponovno vplačati. Plačljivo članstvo naj bi povečalo občutek ekskluzivnosti in člane
spodbudilo k nakupom, da upravičijo vplačilo članarine, podjetju pa omogočilo dodatne
prihodke. V prodajo članstva so vključene vse prodajne poti, a kljub temu se jih največ sklene
skozi teleprodajo, najmanj pa skozi trgovino. Največji izziv za podjetje je podaljšanje
članstva, ki je neposredni pokazatelj zadovoljstva s programom.
Trenutno člani programa ne predstavljajo več kot 10 % celotne baze podjetja, kar pomeni, da
ima podjetje ogromne možnosti za širitev programa. Člani so najpomembnejša skupina
kupcev za podjetje, namreč 10 % kupcev ustvari kar 60 % prodaje. Pri čemer so člani
pomembni predvsem za prodajno pot teleprodaja, kajti tu člani ustvarijo kar 80 % prodaje
celotne prodaje poti.
Program je za podjetje priložnost za izboljšanje kakovosti podatkovne baze. Člani so bolj
pripravljeni deliti svoje osebne podatke, ki so bolj točni, kar omogoča lažje oblikovanje
prodajnih akcij, boljšo segmentacijo in prilagajanje ponudbe lastnostim kupcev. Podatki
kažejo, da so člani veliko bolj pripravljeni deliti podatke, predvsem pa mobilno številko,
naslov spletne pošte in datum rojstva.
Podjetje vidi svoje priložnosti v kreiranju ekskluzivnih programskih paketov, v sodelovanju z
zunanjimi partnerji, povečanju stopnje pridobitve in stopnje zadržanja, pripravi različnih
komunikacijskih možnosti, pogostejši komunikaciji s strankami. Podjetje verjame, da zvesti
zaposleni ustvarijo zveste stranke, da je zvestoba posledica kakovosti storitev, izdelkov in
ugodnih ponudb ter da širitev podatkovne baze ustvarja priložnosti večanja prodaje (Direct
sales and club, 2012).
3.2.1 ELEMENTI PROGRAMA ZVESTOBE
Elementi programa zvestobe po Butcher (2002) so cilji programa, ciljne skupine, ugodnosti,
storitveni center, komunikacija in podatkovna baza.
29
Glavni cilj programa je dolgoročno zadržati najboljše kupce v aktivni bazi, posledično pa
generirati višji dobiček na kupca skozi daljše časovno obdobje. Podjetje želi s programom
vplivati tako na prihodkovno stran kot tudi na odhodkovno. Prihodke želi povečati s
povečanjem letne frekvence računov, povečanjem letnega prihodka na člana, povečanjem
števila novih članov in izboljšanjem stopnje zadržanja dobrih kupcev v aktivni bazi. Na
odhodkovni bazi želi optimizirati odhodke, ki jih ima s člani glede na prihodke, oziroma želi
potrošiti več na kupcih, ki prinašajo višje prihodke od tistih z nižjimi. Sekundarni cilj je
izboljšanje kakovosti podatkovne baze in ustvarjanje razloga za pogostejše kontaktiranje
kupcev.
Ciljna skupina so obstoječi kupci podjetja, potencialni kupci podjetja in nekdanji člani
programa z ne previsoko stopnjo pritožb. Podjetje za zdaj nima definiranih segmentov, ki jih
želi imeti v programu, ampak si prizadeva včlaniti čim večje število kupcev.
Glavne ugodnosti programa zvestobe so:
1. Člani lahko kupujejo določene izdelke po nižjih cenah kot preostali kupci podjetja. Člani
lahko koristijo popuste vse do 70 % (trde, takojšne ugodnosti).
2. Ob včlanitvi ali podaljšanju članstva člani prejmejo vrednostne bone, ki so veljavni 70 dni
in jih lahko izkoristijo pri naslednjem nakupu. Če člani želijo bon unovčiti, mora kupon
predstavljati vsaj 10 % vrednosti celotnega nakupa. Vrednostne bone lahko stranke dobijo
tudi ob posebnih priložnostih, kot so rojstni dan, božični prazniki, valentinovo in podobno
(trde, odložene ugodnosti).
3. Darilo pri včlanitvi v program (trde, takojšnje ugodnosti).
4. Brezplačna poštnina za vsa naročila z vrednostjo nad 100 evrov (trde, takojšne ugodnosti).
5. Če izdelek članu ne ustreza, ima zagotovljeno vračilo denarja v roku 30 dni od nakupa
(mehke, odložene ugodnosti).
6. Prioritetna dostava na vsako naročilo (mehke, takojšne ugodnosti).
7. Isto članstvo lahko uporabljajo tudi ožji člani družine (mehke, takojšnje ugodnosti). (Club
Concept, 2012).
Anketa, ki jo je podjetje izvedlo leta 2011 na treh reprezentativnih večjih trgih, je pokazala,
da sta najbolj cenjeni ugodnosti brezplačna oziroma znižana vrednost poštnine – 56 % vseh
vprašanih jo je ocenilo kot privlačno, ter nadgradnja nivoja članstva iz osnovnega v srebrnega
– 54 % vprašanih ceni to ugodnost. 41 % vprašanih je naklonjenih posebnim akcijam, 37 %
darilom, 35 % ceni možnost 5 % popusta na vse izdelke, 33 % ceni to, da lahko članstvo
uporabljajo tudi člani ožje družine, preostale ugodnosti, kot so kratek dostavni čas, vračilo
denarja, nagradne igre, vrednostni boni ob posebnih priložnostih, so manj pomembne
ugodnosti, najmanj pogrešljive pa so vrednostni bon ob včlanitvi (15 %) in posebni dogodki
samo za člane programa (13 %), kar prikazuje tudi Slika 4 (Club satisfaction survey, 2011).
30
Slika 4: Ocena privlačnosti ugodnosti za člane (v %)
Vir: Satisfaction Survey, 2011
Podjetje kot storitveni center za program uporablja klicni center, ki je za podjetje osrednje
orodje za ustvarjanje prodaje in neposrednega stika s kupci. Je podpora vsem prodajnim
potem pri pridobivanju in zadržanju članov v programu, ustvarjanju programske prodaje; je
orodje za pobiranje in potrjevanje naročil, orodje za prepričevanje kupcev, da se odločijo za
boljše in dražje izdelke, da razširijo prvotna naročila za poti internet, tiskani mediji,
nakupovalni televizijski kanal in televizijo. Za teleprodajo pa klicni center ni le podpora,
ampak nujno sredstvo za ustvarjanje prodaje. Vodi ga vodja klicnega centra, ki pri
načrtovanju dnevnih aktivnosti sodeluje z vodjem programa in prodajnih poti, tako da je
obveščen o tedenskih programskih ugodnostih, programskih internetnih kampanjah, izidih
programskih katalogov in letakov ter o zakupljenih časih, ko se oglašuje program na televiziji.
Še posebno tesno sodeluje z vodjo programa, ki je odgovoren tudi za odpiranje programskih
baz, ki jih prodajalni svetovalci kličejo. To so lahko baze za podaljšanje članstva, ankete za
ponovno včlanitev nekdanjih članov programa in podobno. Sodelovanje med vodstvenim
kadrom je pomembno, da se lahko organizira delavni proces in da se uskladijo cilji, še bolj pa
je pomembna usposobljenost prodajnih svetovalcev. Za treninge komunikacije s člani za
prodajne svetovalce skrbijo trenerji in nadzorniki klicnega centra. Najboljše kupce podjetja
lahko kontaktirajo le najboljši zaposleni. Sicer članstvo ponujajo svetovalci ne glede na
izkušnje, vendar je komunikacija po včlanitvi dovoljena le najboljšim prodajalcem (dolg
delovni staž in dobri prodajni rezultati). Tudi pri bazah za podaljševanje članstva sodelujejo le
najboljši; kjer ni pomembno samo, da znajo prodati, ampak tudi zbrati potrebne informacije,
13
15
28
29
29
30
33
35
37
41
54
56
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Posebni dogodki
Vrednostni boni ob včlanitvi
Daljši rok za vračilo denarja
Nagradne igre
Vrednostni boni ob posebnih priložnostih
Kratek dostavni čas
Prenosljivo članstvo
5 % popust na vse izdelke
Darila
Posebne akcije
Nadgradnja nivoja
Brezplačna poštnina
% Članov, ki so ocenili ugodnost kot privlačno
31
če član ne želi podaljšati članstva. Nadzorniki kontrolirajo prodajne rezultate in dialoge na
dnevni ravni. Poleg prodaje se v klicnem centru zbirajo različne informacije o članih.
Demografski podatki so pomembni za segmentacijo, izdelavo specialnih prodajnih analiz in
izbiro prodajnih poti za komunikacijo. Je pa klicni center tudi orodje za izvajanje anket
zadovoljstva, ki z analizo podjetju omogočajo boljše prilagajanje potrebam članov. V klicnem
centru se opravljajo tudi administrativne naloge; kuvertiranje, tiskanje dopisov in računov za
člane, sprejemanje in obravnavanje pritožb. Podjetje ima razvit program spremljanja dnevnih,
mesečnih, letnih prodajnih rezultatov, ki se ustvarjajo samodejno, tako da klicnemu centru ni
treba posebej pripravljati poročil o uspešnosti prodaje (Club Concept, 2012).
V programsko komunikacijo so vključene vse prodajne poti. Vsak kontakt s kupcem, ki ni
član oziroma je nekdanji član, je za podjetje priložnost, da ga pridobi v program. Pri
pridobivanju kupcev prodajne poti svobodno odločijo, kakšen vstopni paket bodo oglaševale.
Tiskani mediji so obvezani, da v kvartalnih katalogih (katalogi, ki izidejo na vsake tri mesece)
eno stran namenijo predstavitvi ugodnosti programa, se pa prosto odločajo, ali bodo pošiljali
tudi brošure/letake, namenjene izključno predstavitvi programa. Teleprodaja ima pripravljene
posebne ponudbe in ob vsakem klicu predstavi tudi vstopno programsko ponudbo. Televizija
in nakupovalni televizijski kanal oglašujeta program z uporabo televizijskih oglasov kratkega
formata ali z uporabo vmesnikov pri oglasih kratkega in dolgega formata. Internet program
predstavi v sklopu spletne strani in uporabnika, ki nakupuje na spletu, opozarja, da bi izbrani
izdelek lahko dobil po ugodnejši programski ceni. V trgovinah izšolajo prodajalce, da kupcem
ob nakupu predstavijo program in jih opozorijo, da se nekateri izdelki prodajajo po nižji
programski ceni (Club Concept, 2012). Prodajne poti so različno uspešne pri pridobivanju
kupcev, kar prikazuje Tabela 1. Način izračuna stopnje pridobitve po prodajnih poteh je
pojasnjen v podpoglavju 3.3.1.
Tabela 1: Uspešnost pridobivanja članov po prodajnih poteh
Ker so se različne prodajne poti izkazale različno uspešne pri pridobivanju, je treba postaviti
tudi različne cilje za posamezne prodajne poti. Tabela 1 prikazuje povprečno stopnjo
pridobitve po prodajnih poteh za leta 2010, 2011 in 2012. Kot že omenjeno, daleč najboljša
pot je teleprodaja, pričakovano najslabša s pridobitno stopnjo 6 % pa trgovina.
Prodajna pot Stopnja pridobitve v %
Tele prodaja 34,43
Tiskani mediji 23,75
Nakupovalni televizijski kanal 23,59
Televizija 19,31
Internet 17,02
Trgovina 6,13
Vsi 20,34
32
V obdobju članstva tiskani mediji pošiljajo kvartalne kataloge, ki morajo imeti 20 % celotne
ponudbe namenjene samo članom. Teleprodaja tesno sodeluje s tiskanimi mediji; obvezno je
treba poklicati vse člane, ki so prejeli katalog (ali drugo tiskano obliko) in še niso oddali
naročila. Teleprodaja oblikuje različne baze (baza kupcev, ki ni izkoristila vrednostnega bona,
baza, ki ni opravila nakupa v razdobju petih mesecev, baza rojstnih dni v določenem mesecu
in podobno), jih prekliče in predstavi poseben programski paket. Internet dvakrat mesečno
pošilja pregled izdelkov, pri katerih člani lahko koristijo ugodnosti. Trgovina le na nekaterih
trgih pošilja telefonska oglasna sporočila, ki vabijo člane v trgovine zaradi akcij, vendar je to
prej izjema kot pravilo. V trgovini so kupci opozorjeni na programsko ponudbo prek
plakatov, promocij, izobraženih prodajalcev. Televizija in nakupovalni televizijski kanal pa
nimata tako aktivne vloge, ampak le opozarjata kupce, naj izkoristijo članske ugodnosti. Na
mednarodnem nivoju podjetje na kvartalni ravni pripravi 30-sekundne promocijske spote
(Club Concept, 2012).
Ko se začne članstvo iztekati, je vsak stik priložnost, da se ga podaljša. Prodajni poti, ki se
aktivno uporabljata za podaljšanje, sta teleprodaja in tiskani mediji, medtem ko so preostale
poti namenjene podpori. Prek tiskanih medijev podjetje tri mesece pred iztekom članstva
članom pošlje posebno ponudbo, ki jo lahko koristijo, če ga podaljšajo. Teleprodaja te iste
člane, ki še niso oddali naročila, pokliče. Člani, ki v tem koraku ne podaljšajo članstva, so
pozneje poklicani v povprečju še dvakrat z drugačnimi ponudbami. Televizija, internet in
nakupovalni televizijski kanal pa so le podpora pri podaljševanju, namreč podaljšanje skuša
doseči prodajni svetovalec potem, ko član pokliče v klicni center (Club Concept, 2012).
Prodajne poti so različno uspešne pri podaljševanju, kar kaže Tabela 2. Podrobnosti izračuna
stopnje zadržanja so razložene v podpoglavju 3.3.1.
Tabela 2: Uspešnost zadržanja članov po prodajnih poteh
Povprečna stopnja zadržanja za leti 2011 in 2012 se za različne poti izračunava različno, pri
čemer je nakupovalni televizijski kanal prisoten le v določenih državah. Pri zadržanju je
najbolj uspešen internet, čeprav je le podporna pot, najmanj pa teleprodaja, kar gre lahko
pripisati načinu izračuna stopnje zadržanja po poteh.
Anketa, ki jo je podjetje izvedlo leta 2010, je pokazala, da si 44 % članov želi biti
kontaktiranih enkrat na mesec, 21 % dvakrat na mesec, 21 % trikrat na mesec, le 6 %
Prodajna pot Stopnja zadržanja v %
Nakupovalni televizijski kanal 55,99
Internet 35,97
Tiskani mediji 34,36
Televizija 26,42
Tele prodaja 22,7
33
tedensko, preostali pa ne več kot na vsake tri mesece. Večina anketirancev, 41 %, je
odgovorila, da je najraje kontaktirana prek elektronske pošte, 35 % prek telefona, 28 % prek
tiskanih medijev, 14 % bi za komunikacijo najraje izbralo spletno stran programa. Treba je
opozoriti, da je bila anketa izvedena prek elektronske pošte in prek navadne pošte. (Club
research project, 2010).
Podatkovna baza je pomembna za program, ker omogoča segmentacijo, boljše prilagajanje
kupcu, analizo nakupnega vedenja. Prav tako pa je program pomemben za podatkovno bazo,
ker izboljšuje kakovost in točnost podatkov. Demografski in kontaktni podatki, ki se beležijo,
so spol, starost oziroma datum rojstva, elektronski naslov, mobilna ali stacionarna številka.
Slika 5 kaže, da so člani bolj pripravljeni deliti osebne podatke kot nečlani.
Slika 5: Primerjava kontaktnih/demografskih podatkov med člani in nečlani, oktober 2013 (v
%)
Iz Tabele 3 je razvidno, da je v programu največ žensk, starih med 50 in 69 let. V vseh
starostnih kategorijah je približno 70 % žensk, starostne kategorije pa so enako zastopane tako
pri ženskah kot pri moških.
Tabela 3: Demografski podatki za člane oktober 2013 (v%)
95 93
66 59
19
99 98 92 90
35
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Naslov Stacionarna ali
mobilna
telefonska
številka
Mobilna
telefonska
številka
Datum rojstva Elektronski
poštni naslov
Nečlani Člani
Ženske Moški % Žensk
Od 29 let 6 5 72
Od 30 do 49 let 32 31 71
Od 50 do 69 let 51 50 71
70+ let 11 13 66
Vsi 100 100 70
34
Prodajni svetovalci poleg demografskih in kontaktnih podatkov zbirajo tudi podatke, ki jih
lahko uporabijo za prikrojitev ponudb. Pridobiti želijo informacije o tem, katere izdelčne
kategorije zanimajo člane, katere skupine izdelkov/storitev, ki bi jih lahko ponudili s
sodelovanjem z zunanjimi partnerji, jih zanimajo in kako najraje porabijo prosti čas. Slika 5
prikazuje, da člani veliko raje delijo mobilno številko, datum rojstva in elektronsko pošto.
Dobra podatkovna baza omogoča spremljanje in analiziranje številnih prodajnih podatkov
kvantitativne narave. Ti so bodisi v pomoč vodjem, da lahko na splošno ocenijo uspešnost
programa in da lahko med seboj primerjajo uspešnost programa na različnih trgih. Prodajni
svetovalci lahko spremljajo letno RFM kategorijo, datum zadnje interakcije, oceno
zadovoljstva (razlog za nezadovoljstvo), datum izteka članstva, skupni čas trajanja članstva,
povprečno vrednost prodajne košarice in vsoto, ki so jo prihranili zaradi članstva. To so
pomembni podatki za svetovalca, da lažje prepriča stranko v nakup in v podaljšanje članstva.
3.2.2 OBLIKA IN TIP PROGRAMA ZVESTOBE
Gre za plačljiv tip programa, pri čemer plačilo lahko velja za eno ali dve leti članstva. Če član
želi obdržati članstvo, ga mora po preteku ponovno plačati. Glavni namen plačila je v
dodatnem prihodku z naslova članarin in ustvarjanju občutka ekskluzivnosti. Člani so
upravičeni do vseh ugodnosti, ki pripadajo njihovemu nivoju, ne glede na število ali vrednost
računov.
Pri določanju nivojev članstva ni pomembno, koliko računov oziroma koliko denarja kupec
ali član porabi, ampak je pomembno le, ali članstvo kupi in ali ga pravočasno podaljša.
Podjetje loči med zveznim in nezveznim podaljšanjem članstva. Prvo pomeni, da se članstvo
podaljša vsaj v roku enega meseca po izteku članstva, drugo pa, da se ga podaljša pozneje.
Program ima dvonivojsko strukturo. Članstvo v programu je lahko osnovno ali srebrno.
Osnovno članstvo traja eno leto, srebrno pa lahko traja tudi dve leti. Osnovno lahko kupijo
potencialni ali obstoječi kupec podjetja in nekdanji član programa (član, ki programa ni
podaljšal v roku enega meseca po izteku članstva). Enoletno srebrno članstvo pripada članom,
ki zvezno podaljšajo osnovno članstvo in je približno 20 % cenejše kot osnovno. Dvoletno
srebrno članstvo pa lahko kupijo nekdanji člani in člani, ki želijo zvezno podaljšati svoje
osnovno članstvo za dvojno vrednost enoletnega srebrnega članstva. Slika 6 prikazuje, do
katerih nivojev so upravičeni kupci/člani glede na njihov trenutni status.
Podjetje nagrajuje svoje člane glede na nivo, ki ga dosežejo. Vse ugodnosti, ki pripadajo
osnovnemu članstvu, pripadajo tudi srebrnemu, ne pa obratno. Srebrno se v primerjavi z
osnovnim loči po:
1. ekskluzivni izdelki, ki jih lahko kupijo samo srebrni člani;
2. približno 20 % izdelkov ima nižje cene od tistih pri osnovnem članstvu;
35
3. srebrni člani dobijo dva vstopna vrednostna bona več;
4. vrednost vstopnega darila je vsaj še enkrat višja;
5. stroški, ki nastanejo z vzdrževanjem članstva, so lahko višji (Club Concept, 2012).
Slika 6: Nivo članstva glede na status kupca
Nikoli član
Nekdanji
član Član
Trajanje članstva 1 leto osnovno osnovno srebrno
2 leti srebrno srebrno
Slika 7 prikazuje obliko programa oktobra 2013: srebrno članstvo ima skoraj 45 % članov.
Slika 7: Struktura programa glede na nivo oktobra 2013 (v %)
Anketa, izvedena leta 2010, je pokazala, da si večina članov želi neomejeno članstvo (kar 60
% vprašanih) in le 13 % anketirancev ustreza trenutno enoletno članstvo (Club research
project, 2010).
3.3 USPEŠNOST PROGRAMA ZVESTOBE NA IZBRANEM TRGU
Za merjenje uspešnosti programa zvestobe sem izbrala enega od skupno 21 trgov, in sicer na
podlagi naslednjih kriterijev:
55
45
Osnovno članstvo
Srebrno članstvo
36
1. Podatkovna baza. Število kupcev izbranega trga je podobno povprečju kupcev v skupini,
podatki so kakovostni in na trgu poteka proces čiščenja baze.
2. Management. Program mora upravljati izkušen in močan lokalni manager.
3. Rezultati. Programska stopnja pridobitve, stopnja zadržanja in doseganje prodajnega plana
članarin morajo biti v skladu s pričakovanjem podjetja.
4. Centralizacija programa. Program nima lokalnih posebnosti.
Opazovana obdobja so bila leta 2010, 2011, 2012. Odločila sem se, da bo prvo opazovano
obdobje leto 2010, ker je to tudi prvo leto, ko je program začel poslovati centralizirano.
Izračun kazalnikov stopnje zadržanja, doseganje prodajnega plana članarin in nekaterih drugih
v letu 2010 ni možen, ker ni podatkov oziroma podatki niso bili spremljani. Analizo končam z
letom 2012, ker me je zanimalo nakupno vedenje članov znotraj celotnega obdobja članstva,
članom, ki so v letu 2012 članstvo kupili ali podaljšali, pa se to še ni izteklo.
3.3.1 GLAVNI KAZALNIKI USPEŠNOSTI: PRIMERJAVA S POVPREČJEM VSEH
TRGOV PODJETJA
Glavni kazalniki uspešnosti programa so:
1. stopnja pridobitve, izračunana na podlagi naročil (glej enačbo 1);
2. stopnja zadržanja, izračunana na podlagi naročil (glej enačbo 2);
3. doseganje prodajnega plana članarin na podlagi izdanih računov.
Kot je razvidno iz enačbe 1, stopnja pridobitve pomeni pridobivanje novih članov v program
na podlagi naročil (in ne izdanih računov). Vsako naročilo, narejeno s strani kupca, ki še
nikoli ni bil član programa, je za podjetje priložnost, da ga včlani.
(1)
Stopnja zadržanja pomeni obdržati člane v programu oziroma pridobiti nazaj nekdanje člane.
Kot kaže enačba 2, se v stopnjo zadržanja štejejo člani, ki so svoje članstvo bodisi zvezno (v
roku enega meseca po preteku članstva) ali nezvezno podaljšali (po enem mesecu po preteku
članstva). Stopnjo zadržanja za posamezne prodajne poti podjetje izračunava različno; za
teleprodajo izračunava stopnjo zadržanja na podlagi zaključenih preklicanih kontaktov.
ž
š č č č č č
š č č č č (2)
37
Stopnja zadržanja za preostale prodajne poti podjetje izračunava podobno kot stopnjo
pridobitve, kar kaže enačba 3. Glavni razlog za različen izračun med potmi je v tem, da so
klici teleprodaje izključno prodajni (vsak klic je priložnost), medtem ko so klici preostalih
poti tudi druge narave, kot so iskanje informacij, prijava napake na izdelku in podobno (vsak
klic ni priložnost).
(3)
Stopnja zadržanja se za vse poti skupaj izračuna po enačbi 4. Na letnem nivoju podjetje
definira bazo članov, razdeljeno po mesecih, ki se jim v določenem mesecu članstvo izteče.
To bazo primerja z isto bazo kupcev, ki so podaljšali članstvo. Torej vsak član, ki se mu v
določenem mesecu članstvo izteče, je priložnost za dvig stopnje zadržanja v tem mesecu. Ker
člani članstva vedno ne podaljšajo zvezno, ampak tudi v drugem ali tretjem mesecu po izteku,
realne mesečne rezultate podjetje vidi šele vsaj tri mesece po izteku članstva. Številke se
lahko spreminjajo tudi pozneje, vendar ne prihaja do večjih razlik. Osnova za izračun stopnje
zadržanja so prav tako naročila in ne izdani računi (Club report description, 2012).
š ž č č č č
(4)
Slika 8 prikazuje letne stopnje pridobitve za obdobje od 2010 do 2012 in letni stopnji
zadržanja, razdeljeni na zadržanje z zveznim in nezveznim podaljšanjem za vse trge. Letna
stopnja pridobitve se letno povečuje kot posledica boljšega centralnega in lokalnega vodenja
programa. Prav tako se je zaradi boljšega vodenja leta 2012 močno znižal odstotek
nezveznega podaljšanja.
Slika 8: Letne stopnje pridobitve in zadržanja za vse trge (v %)
Pri programu izbranega trga me je zanimalo, kakšne so vrednosti glavnih kazalnikov
uspešnosti v primerjavi s povprečjem vseh trgov in s postavljenimi cilji. Slika 9 prikazuje
doseganje stopnje pridobitve na izbranem trgu. Podjetje si je postavilo ciljno stopnjo
pridobitve na 24 % in rezultati kažejo, da je bil cilj postavljen dokaj optimistično, namreč vsi
trgi skupaj so ta cilj v 36 mesecih dosegli le štirikrat. Nasprotno pa je bil izbrani trg bolj
uspešen, kot kaže Slika 9, še posebno v letu 2012. Povprečna stopnja pridobitve za izbrani trg
38
v obdobju od 2010 do 2012 je bila 23-odstotna, kar je kar za tri odstotne točke več od
povprečja vseh trgov v istem obdobju in le ena odsotna točka manj od postavljenega cilja. Pri
pridobivanju novih članov je bila najbolj uspešna pot nakupovalni televizijski kanal s 34 %,
vendar ker je ta v smislu prihodkov manj pomembna za izbrani trg, za najuspešnejšo velja
teleprodaja z 29-odstotno stopnjo (sicer nižje, kot so dosegli vsi trgi skupaj na teleprodaji), za
50 % višjo stopnjo od vseh trgov skupaj pa je izbrani trg dosegel po poteh internet in
televizija.
Podjetje si je postavilo ciljno stopnjo zadržanja na 60 %, kar je razvidno iz Slike 10, torej
podjetje želi v programu zadržati vsaj 60 % vseh članov. Rezultati kažejo, da je bil cilj
postavljen optimistično, namreč vsi trgi skupaj niso dosegli cilja v 24 mesecih, prav tako ga ni
dosegel izbrani trg. Slednji ima enako povprečno stopnjo zadržanja v obdobju od 2011 do
2012 kot vsi trgi skupaj, to je 51-odstotno.
Naslednji glavni kazalnik uspešnosti je doseganje prodajnega plana članarin. Če so stopnja
pridobitve, stopnja zadržanja in število naročil na planu, je na planu tudi vrednost od prodaje
članarin. Doseganje prodajnega plana članarin je primerjava med vrednostjo planiranih
izdanih računov za članarine z vrednostjo dejansko izdanih računov za članarine. Četudi
izbrani trg ni dosegel ciljne stopnje zadržanja in stopnje pridobitve, je presegel prodajni plan
tako v letu 2011 kot 2012 (število naročil je bilo nad planom). V letu 2011 je plan presegel za
17 %, naslednje leto pa za 9 %.
Glede na to, da ima doseganje plana največjo težo pri določanju uspešnosti projekta, da
ocenjujem ciljno stopnjo zadržanja kot preveč optimistično in da je trg le za eno odstotno
točko zgrešil ciljno stopnjo pridobitve, ocenjujem, da je bil uspešen pri doseganju glavnih
kazalnikov uspešnosti programa.
Slika 9: Stopnja pridobitve na izbranem trgu po mesecih (v %)
39
Slika 10: Stopnja zadržanja po mesecih (v %)
3.3.2 PREOSTALI KAZALNIKI USPEŠNOSTI: PRIMERJAVA S POVPREČJEM VSEH
TRGOV PODJETJA IN NEČLANI
Stopnja zadržanja, stopnja pridobitve in doseganje prodajnega plana članarin so glavni
kazalniki za spremljanje uspešnosti delovanja programa. Podjetje pa spremlja tudi druge
kazalnike, ki jih uporablja za primerjalne analize s povprečjem vseh trgov in z nečlani.
Najbolj pogosto uporabljeni kazalniki so povprečno število računov na kupca, povprečna
vrednost računov na kupca in povprečna vrednost računov. Podjetje vse te kazalnike primerja
med trgi, leti ter člani in nečlani. Analizo je mogoče narediti za leti 2011 in 2012, za leto 2010
pa podjetje nima podprte prodajne analitike.
Povprečno letno vrednost računov podjetje spremlja ločeno ob pridobitvi in po pridobitvi
člana v program. Ta je bila ob včlanitvi leta 2011 na izbranem trgu enaka, kot je bila v
povprečju na vseh trgih, kar je 94 evrov. Leto pozneje je izbrani trg vrednost izboljšal na 129
evrov, kar je 37-odstotno povečanje, in bil boljši tudi v primerjavi s povprečjem vseh trgov, in
sicer za 23 %. Povprečna vrednost računov po pridobitvi vedno pade. Na izbranem trgu je v
letu 2011 padla iz 94 evrov na 74 evrov (več kot 20-odstotni padec), leto pozneje iz 129
evrov na 87 evrov (več kot 30-odstotni padec). Povprečna vrednost računov po pridobitvi se
je v letu 2012 glede na leto 2011 povečala za 18 %. Povprečna vrednost po pridobitvi je bila v
letu 2011 zanemarljivo nižja od povprečne vrednosti vseh trgov, v letu 2012 pa za 9 % višja.
V primerjavi z nikoli člani je bila v letu 2011 na izbranem trgu povprečna vrednost računov
po včlanitvi višja za 23 %, v letu 2012 pa za kar 58 % (posledica izboljšanja vrednosti pri
članih in dokaj nespremenjena vrednost pri nikoli članih). Iz vidika povprečne vrednosti
računa je program izbranega trga zelo uspešen, namreč dosega boljše rezultate od povprečja
trgov in visoko razliko med člani in nikoli člani.
Pri izračunu povprečne letne vrednosti računov na kupca in števila računov na kupca podjetje
med seboj primerja člane in nečlane (nikoli člani in nekdanji člani programa). Ugotavljam, da
je izbrani trg v letu 2011 v povprečju dosegal 167 evrov na člana, leto pozneje pa 188 evrov,
kar je 13-odstotno povišanje. V primerjavi s povprečjem vseh trgov so imeli tako v letih 2011
in 2012 skoraj enako vrednost oziroma je bila razlika zanemarljiva. V primerjavi z nečlani so
40
imeli člani na izbranem trgu v letu 2011 kar za 120 % višjo vrednost, v letu 2012 pa za 203
%. Iz vidika povprečne letne vrednosti računov na kupca ugotavljam, da je izbrani trg
uspešen, a bi moral pozornost usmeriti tudi na nečlane, kajti vrednost jim je v letu 2012 padla
za 18 %.
Podjetje spremlja tudi kazalnik povprečnega letnega števila računov na kupca. Na izbranem
trgu je bila vrednost v letu 2011 enaka kot pri povprečju vseh trgov, in sicer 2, v letu 2012 pa
je bil izbrani trg slabši za 5 % (kazalnik se je pri povprečju trgov izboljšal za 5 %, na
izbranem trgu pa je ostal enak). V primerjavi z nečlani je bil kazalnik v letu 2011 višji za 54
%, v letu 2012 pa za kar 82 % (vrednost pri nečlanih se je zmanjšala iz 1,3 na 1,1 računa na
kupca, vrednost pri članih pa je ostala enaka). Doseganje kazalnika ocenjujem kot uspešno,
vendar bi moralo biti podjetje pozorno na zmanjševanje vrednosti pri nečlanih (obstaja
verjetnost, da je podjetje posvečalo premalo pozornosti nečlanom). Kaže, da so na račun
izboljšanja kazalnikov pri članih trpeli kazalniki pri nečlanih.
3.3.3 PRIMERJAVA KAZALNIKOV USPEŠNOSTI NA ISTEM KUPCU
V predhodnem poglavju sem primerjala kazalnike uspešnosti med člani in nečlani v istem
obdobju, kar pa ne pove, kako program vpliva na spremembo nakupnega vedenja kupcev po
včlanitvi. Ker je namen programa, da spodbudi nakupno vedenje, je za presojanje uspešnosti
smiselno opazovati spremembe v vedenju pred včlanitvijo v program in po njej.
V analizo sem vključila podatke kupcev izbranega trga iz let 2010, 2011 in 2012, podatki iz
leta 2013 niso prišli v poštev, ker se članstvo kupcev, ki so podaljšali članstvo v letu 2012, še
ni izteklo. Prav tako za analizo niso bili smiselni podatki izpred leta 2010, ker je bilo to
uvajalno leto in centralizacija programa še ni bila povsem vpeljana. Namen analize
podpoglavja je spremljati vrednost kazalnikov uspešnosti istih kupcev skozi čas in pri tem
ugotoviti, kako se letno spreminja nakupno vedenje članom in nikoli članom, ter narediti
primerjavo med njimi.
Za analizo je pomembna razdelitev vzorca na člane in nikoli člane. Nikoli člani so kupci, ki
imajo vsaj en izdan račun v letu 2010 in se do leta 2012 niso včlanili v program. Za to
skupino je pomembno, da so bili v letu 2010 aktivni, ker bi zajem kupcev, ki že dolgo niso
več kupci podjetja oziroma so celo preminuli, močno popačilo sliko analize. Kriterij za člane
programa je bil, da so se enkrat v letu 2011 včlanili v program ne glede na to, ali so bili eno
leto pred včlanitvijo aktivni kupci in ali so po poteku članstva to podaljšali oziroma ne.
Kriterij aktivnosti pri obeh skupinah je vsaj en izdan račun v opazovanem letu. Skupino
članov sem za namen analize razdelila na štiri podskupine:
1. Člani, podaljšani, aktivni pred članstvom. Ti so imeli vsaj en izdan račun v letu pred
članstvom in so članstvo po poteku podaljšali.
41
2. Člani, podaljšani, neaktivni pred članstvom. Ti niso imeli nobenega izdanega računa v
letu pred članstvom in so članstvo po poteku podaljšali.
3. Člani, nepodaljšani, aktivni pred članstvom. Ti so imeli vsaj en izdan račun v letu pred
članstvom in članstva po poteku niso podaljšali.
4. Člani, nepodaljšani, neaktivni pred članstvom. Ti niso imeli nobenega izdanega računa v
letu pred članstvom in članstva po poteku niso podaljšali.
Obdobja, med katerimi primerjam kazalnike med člani in nikoli člani, sovpadajo vsebinsko,
ne pa tudi datumsko (ker taka primerjava ni mogoča). Tabela 4 prikazuje obdobja, za katera
ugotavljam in primerjam vrednosti kazalnikov med člani in nikoli člani:
Tabela 4: Obdobja za primerjavo med člani in nikoli člani
Pri nikoli članih me je zanimalo, kako se kazalniki spreminjajo v letih 2011 in 2012 glede na
leto 2010. Predpostavila sem, da se vrednost kazalnikov zmanjšuje letno, ker kupci v
poznejših letih niso več aktivni oziroma niso enako aktivni kot v letu 2010, nisem pa znala
predpostaviti, kako hitro se zmanjšuje njihova vrednost.
Oblikovala sem naslednjo hipotezo:
Hipoteza 1: Nikoli članom se kazalniki uspešnosti letno močno zmanjšujejo.
Pri članih se mi je pri oblikovanju predpostavk zdelo pomembno, ali so bili člani pred
včlanitvijo aktivni oziroma ne, ker sem le tako lahko analizirala nakupno vedenje članov pred
včlanitvijo in primerjala strukturo po kategorijah kupcev med člani in nikoli člani v obdobju 1
(glej tabelo 4). Ker je cilj programa povečati vrednost prodaje, sem predpostavila, da
včlanitev kupcev v program izboljša njihove kazalnike uspešnosti. Predpostavila sem, da
bodo imeli člani, aktivni pred včlanitvijo, višje kazalnike uspešnosti v obdobju članstva kot
člani, ki so bili neaktivni leto pred včlanitvijo. Predpostavila sem tudi, da prvi bolj pogosto
podaljšajo članstvo kot drugi in da je prvih številčno več od drugih. Predpostavila sem tudi,
da člani, ki podaljšajo članstvo, ne glede na aktivnost dosegajo višje vrednosti kazalnikov od
tistih, ki članstva ne podaljšajo. Oblikovala sem naslednje hipoteze:
Hipoteza 2a: Včlanitev v program zvestobe izboljša kazalnike uspešnosti prodaje.
Hipoteza 2b: Člani, ki so bili eno leto pred včlanitvijo aktivni, dosegajo višje vrednosti
kazalnikov uspešnosti kot člani, ki so bili eno leto pred včlanitvijo neaktivni.
Hipoteza 2c: Člani, ki podaljšajo članstvo, dosegajo višje vrednosti kazalnikov uspešnosti kot
člani, ki ga ne podaljšajo.
Obdobje Nikoli člani Člani
Obdobje 1 Leto 2010 Leto pred včlanitvijo
Obdobje 2 Leto 2011 Leto članstva (katerikoli datum v letu 2011)
Obdobje 3 Leto 2012 Leto po prvem članstvu
42
Zanimala me je tudi primerjava obeh skupin v enakem obdobju. Oblikovala sem naslednjo
hipotezo:
Hipoteza 3: Nikoli člani, aktivni v vseh opazovanih obdobjih, imajo nižje vrednosti kazalnikov
uspešnosti kot člani, aktivni pred včlanitvijo v enakem obdobju.
Slika 11 predstavlja zajem podatkov v analizo, opisano v zgornjih odstavkih, pri čemer gre
poudariti, da je bil prvi kriterij zajema podatkov pri članih, da je kupec enkrat v letu 2011
postal član, pri nečlanih pa, da je bil aktiven kupec v letu 2010 in v obdobju od 2010 do 2012
ni postal član. Podatki so bili zajeti z namenom narediti analizo istih kupcev v obdobju treh
let in narediti zaključke za posamezne skupine kot tudi narediti primerjavo med skupinami.
Tako sem v analizo zajela 66.839 kupcev.
Slika 11: Skupine kupcev, zajete v analizo
Od vseh kupcev, zajetih v analizo, se jih 84 % ni nikoli vključilo v program (glej Prilogo 3).
Slika 12 kaže, da je bila večina nikoli članov, 81 %, aktivnih samo v letu 2010, ne pa tudi v
letih 2011 in 2012, 12 % je bilo aktivnih v letu 2010 in 2011, 5 % je bilo aktivnih v letu 2010
in 2012 in – presenetljivo, samo 3 % je bilo aktivnih v vseh treh opazovanih letih. Ti podatki
kažejo, da v povprečju skupina nikoli članov opravi manj kot en nakup letno v opazovanem
obdobju.
Slika 12: Struktura nikoli članov (v %)
81
12 5 3
Aktivni 2010
Aktivni 2010, 2011
Aktivni 2010, 2012
Aktivni 2010-2012
43
Slika 13 prikazuje strukturo članov glede na aktivnost pred včlanitvijo; članov, aktivnih leto
pred včlanitvijo, je bilo 38 %, neaktivnih pa več kot polovica, 56 %. Od aktivnih jih je
članstvo podaljšalo 44 %, od neaktivnih pa 66 %.
Slika 13: Struktura članov
Oziroma, obrnjeno drugače – članstvo je podaljšalo 58 % članov, kar je glede na povprečje
vseh trgov kar zadovoljiv odstotek, od teh je bilo 71 % leto pred včlanitvijo neaktivnih. Pri
preostalih 42 % članov, ki niso podaljšali članstva, je bil odstotek med aktivnimi in
neaktivnimi približno enak (glej Prilogo 3).
Kazalniki uspešnosti, ki sem jih primerjala, so bili povprečno število računov na kupca,
povprečna vrednost računa na kupca in povprečna vrednost računa. Zanimivo, povprečna
vrednost računa pri članih pada z rastjo števila računov, vendar ne morem zaključiti, da je
število računov povezano s povprečno vrednostjo računa. Korelacijski koeficient med
vrednostjo računa in številom računov ima vrednost –0,15, kar kaže, da število računov šibko
vpliva na povprečno vrednost računov. Člani, ki so bili eno leto pred včlanitvijo neaktivni in
niso podaljšali članstva, imajo daleč najvišjo povprečno vrednost računa, vendar v povprečju
niso opravili več kot pridobitnega nakupa. Zaradi takšnih rezultatov povprečne vrednosti
računa kot kazalnika uspešnosti nisem upoštevala.
Analiza je pokazala:
1. Hipoteza 1: Povprečno število računov se je nikoli članom v letu 2011 glede na leto 2010
zmanjšalo za 85 %, v letu 2012 glede na 2010 pa za 92 %. Povprečna vrednost računov se
je v letu 2011 glede na leto 2010 zmanjšala za kar 87 %, v letu 2012 glede na leto 2010
pa za 93 % (glej tabelo 5 za absolutne podatke in Prilogo 4 za odstotek spremembe) . Iz
tega gre sklepati, da večina kupcev v tej skupini po letu 2010 ni več aktivna (nima več
izdanih računov) oziroma da podjetje večino kupcev izgubi že v izhodiščnem letu. Tabela
5 prikazuje kazalnike uspešnosti, pri čemer vidim, da se kazalniki močno poslabšajo v letu
2011 zaradi upada prodaje pri istih kupcih. Hipotezo 1 lahko torej potrdim. Hkrati pa je to
Podaljšani
Podaljšani Nepodaljšani
Nepodaljšani
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
Aktivni Neaktivni
44
dejstvo tudi priložnost za podjetje, da skuša te kupce včlaniti v program, da ostanejo
aktivni tudi v naslednjih letih.
Tabela 5: Kazalniki uspešnosti pri nikoli članih
2. Hipoteza 2:
- 2a: Iz Tabele 6 je jasno razvidno, da vključitev v program izboljša kazalnike uspešnosti
istih kupcev. Za analizo je v tem pogledu najbolj smiselno opazovati spremembe pri
članih, ki so bili aktivni eno leto pred članstvom. Povprečno število računov na člana,
aktivnega leto pred včlanitvijo, se je povečalo za 133 % (glej Prilogo 5), in sicer iz
povprečno 1,3 na 3 račune na leto, prav tako se je povečala povprečna vrednost računa za
184 %, iz 83,6 evra na 237,1 evra. To pomeni, da člani, aktivni leto pred včlanitvijo, niso
le več kupovali, ampak so kupovali tudi za več denarja. Hipoteza 2a drži.
- 2b: Tabela 6 kaže, da sta bila povprečno število računov in povprečna vrednost računov
na člana v letu članstva višja za člane, ki so bili pred članstvom neaktivni. Podrobnejša
analiza sicer pokaže, da so imeli med vsemi podskupinami najvišje vrednosti omenjenih
kazalnikov sicer člani, aktivni leto pred včlanitvijo, ki so članstvo podaljšali, a teh ni bilo
dovolj, da bi rezultat obrnili v prid članom, aktivnih leto pred včlanitvijo. Hipotezo 2b na
podlagi podatkov zavrnem.
- 2c: Predpostavila sem, da stopnja aktivnosti v času članstva pozitivno vpliva tudi na
podaljšanje članstva. Iz spodnje Tabele je razvidno, da so člani, ki so podaljšali članstvo,
imeli za 95 % več računov in tudi 64 % višjo vrednost računov na člana (za odstotek glej
Prilogo 5). Hipoteza 2c drži.
Tabela 6: Kazalniki uspešnosti pri članih
2010 2011 2012Povprečje
2010-20122010 2011 2012
Povprečje
2010 -2012
Nikoli člani 1,2 0,2 0,1 0,5 72 10 5 29
Aktivni 2010 1,1 0,0 0,0 0,4 71 0 0 24
Aktivni 2010, 2011 1,2 1,2 0,0 0,8 78 65 0 48
Aktivni 2010, 2012 1,2 0,0 1,2 0,8 76 0 64 47
Aktivni 2010-2012 1,4 1,3 1,3 1,3 82 74 72 76
Povprečno število računov na kupca Povprečna vrednost računov na kupca
Leto pred včlanitvijo Leto članstva Letno povprečje Leto pred včlanitvijo Leto članstva Letno povprečje
Člani 0,5 3,1 1,8 31 265 148
Leto prej aktivni 1,3 3,0 2,1 84 237 160
Podaljšani 1,4 4,1 2,7 85 304 194
Nepodaljšani 1,2 2,1 1,7 82 184 133
Leto prej neaktivni 0,0 3,2 1,6 0 282 141
Podaljšani 0,0 3,8 1,9 0 323 161
Nepodaljšani 0,0 1,9 0,9 0 203 101
Podaljšani 0,4 3,9 2,1 24 317 171
Nepodaljšani 0,6 2,0 1,3 41 194 117
Povprečno število računov na kupca Povprečna vrednost računov na kupca
45
3. Hipoteza 3: V Tabeli 7 je narejena primerjava članov, aktivnih pred včlanitvijo, in nikoli
članov, aktivnih v vseh opazovanih obdobjih, ki pokaže, da so v obdobju 2 vrednosti
kazalnikov uspešnosti močno višje za člane. Število računov članov je v primerjavi z
nečlani v obdobju 2 večje za 124 %, vrednost računov na kupca pa za 219 % (za odstotek
glej Prilogo 6). Hipoteza 3 drži.
Tabela 7: Kazalniki uspešnosti prodaje: primerjava med člani in nikoli člani
Lahko sklenem, da včlanitev v program močno izboljša nakupno vedenje že predhodno
aktivnih kupcev. Člani programa v obdobju po včlanitvi dosegajo močno višje kazalnike
uspešnosti kot nikoli člani, aktivni v primerljivem obdobju. Na podaljšanje članstva vpliva
aktivnost članov v času članstva, in sicer člani z višjimi kazalniki uspešnosti v času članstva
bolj verjetno podaljšajo članstvo. Podjetje na izbranem trgu vodi uspešen program, vseeno pa
bi morali preveriti, zakaj člani, aktivni leto pred včlanitvijo, ne podaljšajo članstva bolj
pogosto, in razloge odpraviti.
Treba je tudi opozoriti, da tudi če podjetje vodi uspešen program, to še ne pomeni, da je hkrati
dobičkonosen. Namreč, lahko se zgodi, da zvesti kupci niso vedno najcenejši za vzdrževanje
in da vsa podjetja niso najbolj primerna za uvajanje programa. Podjetju zato predlagam, da
postavi CLV model, s pomočjo katerega bo razporedilo člane programa na osnovi njihovih
prispevkov k dobičku in ugotovilo, katere člane obdržati, v katere člane ni smiselno več
investirati in koliko investirati v segmente, ki jih bo obdržalo.
3.3.3.1 UČINEK SAMOIZBIRE
Učinek samoizbire govori o tem, da se v program vključijo dobri, že zvesti kupci podjetja, ki
po vključitvi ne spremenijo svojega nakupnega vedenja, prav tako pa svojega nakupnega
vedenja ne spremenijo slabi kupci, ki se v program vključijo manj pogosto. Tako se kazalniki
uspešnosti poslabšajo nečlanom (prehod dobrih kupcev v program) in izboljšajo članom,
vendar ne na račun programa, ampak na račun učinka samoizbire.
Obdobje 1 Obdobje 2Povprečje
obdobijObdobje 1 Obdobje 2
Povprečje
obdobij
Člani, leto prej aktivni 1,3 3,0 2,1 84 237 160
Nikoli člani, aktivni 2010-2012 1,4 1,3 1,4 82 74 78
Povprečno število računov na kupca Povprečna vrednost računov na kupca
46
Za ugotavljanje učinka samoizbire je treba poznati dobre, zmerne in slabe kupce podjetja ter
njihove kriterije. Tabela 8 prikazuje definicijo kategorije kupcev: slab, zmeren, dober (razrede
sem oblikovala v skladu z razredi, ki jih podjetje uporablja v RFM analizi).
Tabela 8: Kategorije kupcev
povprečno število
računov
povprečna vrednost računa
na kupca ocena vrednosti kupca
razred točke razred točke razred za vsoto točk vrednost kupca
Od
vključno 0 Do 1 0
Od
vključno 0 Do 10 0 Enako 0 NI VREDNOSTI
Od
vključno 1 Do 2 1
Od
vključno 10 Do 100 1 Od 0
Do
vključno 2 SLAB KUPEC
Od
vključno 2 Do 3 2
Od
vključno 100 Do 200 2 Od 2
Do
vključno 4 ZMEREN KUPEC
Od
vključno 3 3
Od
vključno 200 3 Od 4 DOBER KUPEC
Najprej me je zanimalo, kakšna je struktura kupcev glede na kategorije dober, zmeren, slab
pri nikoli članih in članih, aktivnih leto pred včlanitvijo v obdobju 1. Iz Slike 14 je razvidno,
da so si strukture zelo podobne; člani imajo za 8 odsotnih točk manj slabih kupcev, za 5
odsotnih točk več zmernih kupcev in 3 odstotne točke več dobrih kupcev. V program se je
vključilo kar 67 % kupcev iz kategorije slab in le 6 % iz kategorije dober. V obdobju 1 je
odstotek slabih kupcev pri članih, aktivnih leto pred včlanitvijo, za 11 % manjši kot pri nikoli
članih, odstotek zmernih kupcev za 22 % večji in odstotek dobrih kupcev za 110 % večji.
Strukturno gledano se v primerjavi z nečlani v program vpiše več kot še enkrat več dobrih
kupcev, a je ta odstotek v primerjavi z odstotkom slabih kupcev, ki se vpišejo v program, še
vedno zelo majhen, zato sklepam, da učinka samoizbire na program ni.
Ne glede na to, da je že iz Slike 14 jasno, da se v program vključujejo v večini kupci iz
kategorije slab, sem preverila, kako se spremeni struktura kupcev glede na kategorije dober,
zmeren, slab po včlanitvi. Zanimalo me je, ali je podjetju uspelo kupce iz kategorije slab
prenesti v kategorijo zmeren oz. dober, kupce iz kategorije zmeren v dober in obdržati kupce
v kategoriji dober. Slika 15 prikazuje, da se v letu po včlanitvi v strukturi zgodi močan
preobrat; slabih kupcev ostane le še 15 %, medtem ko je dobrih večina, kar 56 %. Iz tega
sklepam, da program močno vpliva na izboljšanje kazalnikov uspešnosti2, kar podpirajo tudi
podatki, prikazani v Tabeli 9.
Tabela 9 prikazuje, pri koliko odstotkih članov se je kategorija spremenila v letu članstva v
primerjavi z letom pred včlanitvijo. V kategoriji slab je ostalo le 16 % članov, 30 % jih je
2 V analizi sem upoštevala pridobitni nakup pod člansko prodajo (predpostavila sem, da do nakupa brez
programa ne bi prišlo). Rezultati bi bili manj pozitivni za program, če pridobitnega nakupa ne bi upoštevala
oziroma bi ga celo pripisala nečlanski prodaji.
47
napredovalo v kategorijo zmeren in kar 54 % v kategorijo dober kupec. Med zmernimi kupci
je kar 59 % napredovalo v dobrega, 28 % pa jih je ostalo v isti kategoriji. 13 % kupcev je
navkljub članstvu padlo iz kategorije zmeren v slab. Spodbudno je tudi, da je kar 69 % dobrih
kupcev ostalo dobrih, v kategorijo zmeren jih je padlo 21 % in v slab 10 %.
Slika 14: Primerjava strukture nikoli članov in članov, aktivnih leto pred včlanitvijo, v
obdobju 1 ( v %)
Slika 15: Primerjava strukture članov, aktivnih leto pred včlanitvijo, pred in po včlanitvi (v
%)
Tabela 9 prikazuje, da je podjetju na izbranem trgu v program v večini uspelo včlaniti slabše
kupce podjetja in jih v večini spremeniti v zmerne oziroma dobre, uspelo mu je tudi večino
76
21 3
67
26 6
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Slabi kupci Zmerni kupci Dobri kupci
Nikoli člani Člani, aktivni leto pred včlanitvijo
67
26
6 15
29
56
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Slabi kupci Zmerni kupci Dobri kupci
Leto pred včlanitvijo Leto po včlanitvi
48
zmernih kupcev spremeniti v dobre in zadržati večino dobrih kupcev. Podjetje z vidika
kategorij kupcev vodi zelo uspešen program. V prihodnje naj podjetje analizira, katere
ugodnosti so pomembne kupcem, ki so napredovali v višji nivo, in dobrim kupcem, ki so nivo
obdržali, in to upošteva pri programski ponudbi. Pri kupcih, ki so nazadovali, pa naj preveri,
zakaj v času članstva niso bili bolj aktivni, in poskuša vzroke odpraviti.
Tabela 9: Sprememba kategorije kupca po včlanitvi
Število kupcev v %
SLABI KUPCI
Napredovanje do zmernega kupca 30
Napredovanje do dobrega kupca 54
Stagnacija 16
ZMERNI KUPCI
Napredovanje do dobrega kupca 59
Nazadovanje do slabega kupca 13
Stagnacija 28
DOBRI KUPCI
Nazadovanje do zmernega kupca 21
Nazadovanje do slabega kupca 10
Stagnacija 69
SKLEP
Program zvestobe je orodje, ki ga podjetje uporablja za manipuliranje nakupnega vedenja in
stališč, ki jih imajo kupci do podjetja. To podjetje doseže skozi redno in neposredno
kontaktiranje članov z ugodnimi paketi, ki imajo visoko zaznano vrednost, s ciljem povečati
zvestobo s pomočjo čustvene povezave (Butcher, 1998). Danes je trg nasičen z različnimi
programi, med katerimi so nekateri resnično edinstveni, drugi pa le kopija in odgovor na
konkurenčno okolje. Kako uspešen bo program pri manipulaciji, ni odvisno samo od
značilnosti programa (ekonomska cena vstopa v program, oblika programa, vrste ugodnosti,
kakovost podatkovne baze in informacijska podpora), pač pa tudi od značilnosti panoge, v
kateri posluje podjetje (zasičenost panoge s konkurenčnimi programi, možnost povezave
programa s partnerji iz drugih panog, pogostost nakupa, diferenciacija izdelkov), in od
značilnosti podjetja (velikost tržnega deleža podjetja). Pri končni odločitvi o obliki in vrstah
ugodnosti naj podjetje upošteva medsebojne učinke dejavnikov na uspešnost programa.
Ravno po obliki in vrstah ponujenih ugodnosti pa se posamezni programi med seboj še najbolj
razlikujejo. Različne oblike imajo svoje prednosti in slabosti; npr. neomejena enonivojska
struktura je enostavna za uvedbo in razumevanje, a jo lahko konkurenca hitro kopira, člani
niso dovolj vpleteni in nimajo nobenih ovir za prestop h konkurenčnem podjetju. Podobno
49
tudi različne vrste ugodnosti različno vplivajo na manipulacijo nakupnega vedenja in stališč.
Trde ugodnosti članu dajejo ekonomske koristi, mehke pa spodbujajo čustveno navezanost.
Uspešnost zadnjih je pogojena s kakovostjo podatkovne baze (katere podatke ima podjetje
zbrane, točnost in ažurnost), saj le tako podjetje lahko prilagodi ugodnosti posameznemu
članu glede na njegove demografske značilnosti in interese. Ob ustrezni informacijski in
analitični podpori je kombinacija trdih in mehkih ugodnosti bolj uspešna kot le trde
ugodnosti. Za oboje pa velja, da so lahko posredne ali neposredne, takojšnje ali odložene.
Posredne pridejo bolj v poštev pri programu, ki ponuja izdelke nizke vpletenosti, neposredne
pa bolj pri programih, ki ponujajo izdelke visoke vpletenosti (izdelek sam je nagrada). Če
program ponuja posredne ugodnosti, naj imajo te pri kupcih visoko zaznavno vrednost. Ker so
programi dolgoročno naravnani, so odložene ugodnosti veliko bolj uspešne pri ustvarjanju
višje in stabilne prodaje kot takojšnje. Podjetje naj poskrbi, da so odložene ugodnosti za člana
dovolj zanimive in zahtevajo visoko vpletenost v nakup. Kot so ugotovili Taylor in Neslin
(2004) ter Dowling in Uncles (1994), program pozitivno vpliva na zvestobo šele takrat, ko
raven nakupnega vedenja po unovčitvi ugodnosti ne pade na raven pred včlanitvijo ali celo
pod njo.
Ne glede na to, ali podjetje uvaja program zaradi pobiranja smetane ali pa le zato, ker ga
imajo tudi njegovi konkurenti, mora znati meriti uspešnost programa. V magistrskem delu
sem definirala naslednje kazalnike uspešnosti programa: stopnja pridobitve v program,
stopnja zadržanja članov, doseganje prodajnega plana članarin, število računov na kupca
(pogostost nakupov), vrednost računov na kupca (denarna vrednost) in povprečna vrednost
računa. Stopnja pridobitve kaže na uspešnost programa pri novačenju novih članov in na
privlačnost programa za kupce, stopnja zadržanja pa je ogledalo zadovoljstva kupcev s
programom, odvisna od tipa in odločitve podjetja, katere kupce želi zadržati. Podjetje naj
analizira in primerja omenjene kazalnike ne samo med člani in nečlani v istem obdobju,
ampak tudi med istimi skupinami kupcev skozi daljše časovno obdobje (npr.: primerja naj
kazalnike članov, ki so se včlanili v letu 2012, med leti 2011, 2012, 2013), da ugotovi, za
koliko se spremeni nakupno vedenje po včlanitvi.
V magistrskem delu sem se odločila preveriti uspešnost programa zvestobe mednarodnega
podjetja na enem od njegovih trgov. Program je dvonivojski, omejen s trajanjem in
plačljivega tipa. V večini ponuja trde, takojšnje in neposredne ugodnosti, nekaj malega pa je
tudi odloženih, trdih in mehkih ugodnosti, kot je npr. prednostna obravnava. Prehod med
nivoji ni pogojen z zgodovino nakupov, ampak le s pripravljenostjo članov, da članstvo
ponovno vplačajo. Vsak kupec se lahko včlani, vsi člani na prvem nivoju pa kvalificirajo za
vstop v drugi nivo, ki ima vse ugodnosti prvega in v primerjavi s prvim dodatno ponudbo
izdelkov, nižje cene, več vrednostnih bonov in darila višje vrednosti. Ker je rdeča nit
magistrskega dela uspešnost programa zvestobe, sta najpomembnejša segmenta empiričnega
dela izračun in primerjava kazalnikov uspešnosti. Ugotovila sem, da je program na izbranem
trgu v obdobju od leta 2010 do 2012 za kar tri odstotne točke presegel povprečno stopnjo
50
pridobitve vseh trgov, imel enako vrednost stopnje zadržanja kot povprečje vseh trgov in
presegel prodajni plan članarin za 17 % v letu 2011 in 9 % v letu 2012. Na podlagi teh
podatkov sem ocenila, da je bil izbrani trg uspešen pri doseganju glavnih kazalnikov
uspešnosti. Analiza preostalih kazalnikov za obdobje od 2011 do 2012, ki so povprečno
število računov na kupca, povprečna vrednost računov na kupca in povprečna vrednost
računov, je pokazala, da je bil program na izbranem trgu uspešen. Povprečna letna vrednost
računov na izbranem trgu je bila boljša od povprečja trgov in močno višja pri članih kot pri
nikoli članih. Povprečna letna vrednost računov na kupca je bila za člane na izbranem trgu
zelo podobna povprečju vseh trgov, je pa izbrani trg dosegal v letu 2011 več kot enkrat, v
2012 pa več kot dvakrat višje vrednosti pri članih kot pri nečlanih. Povprečno letno število
računov na kupca je bilo na izbranem trgu podobno povprečju vseh trgov, je bilo pa za člane
na izbranem trgu višje za več kot polovico vrednosti, ki so jo dosegali nečlani. Primerjalna
analiza kazalnikov med člani in nečlani v istem obdobju za presojanje uspešnosti ni zadostna
zaradi učinka samoizbire, zato sem opravila tudi analizo kazalnikov istih kupcev v obdobju od
leta 2010 do 2012. Pri nikoli članih na izbranem trgu sem ugotovila, da se aktivnost po letu
2010 drastično zmanjša in je kupcev, ki kupujejo vsa tri leta, le 3 %. To je hkrati tudi
priložnost za povečanje prodaje pri 97 % kupcev, če bi jih podjetje uspelo včlaniti v program.
Včlanitev v program močno izboljša nakupno vedenje že predhodno aktivnih kupcev. Člani
programa v obdobju po včlanitvi dosegajo močno višje kazalnike uspešnosti kot nikoli člani,
aktivni v primerljivem obdobju. Na podaljšanje članstva vpliva aktivnost članov v času
članstva, in sicer člani z višjimi kazalniki uspešnosti v času članstva bolj verjetno podaljšajo
članstvo. Podjetje na izbranem trgu vodi uspešen program, vseeno pa bi moralo preveriti,
zakaj člani, aktivni leto pred včlanitvijo, ne podaljšajo članstva bolj pogosto, in razloge
odpraviti. Analiza je pokazala, da je podjetje v program vključilo kar 67 % kupcev iz
kategorije slab in le 6 % iz kategorije dober. Iz teh podatkov sklepam, da ni pristranskosti
zaradi učinka samoizbire. Podjetju je na izbranem trgu v večini uspelo včlaniti v program
slabše kupce podjetja in jih v večini spremeniti v zmerne ali dobre kupce, uspelo mu je večino
zmernih kupcev spremeniti v dobre in zadržati večino dobrih kupcev, kar pa je tudi osnovni
cilj programov zvestobe.
51
52
LITERATURA IN VIRI
1. Acatrinei, C., & Puiu, V. T. (2012). The Loyalty Card: Issues in Evaluating Loyalty
Program Effectiveness. International Journal of Economic Practices and Theories, 3(3),
153–164.
2. Ang, L., & Buttle, F. (2006). Customer retention management processes: A quantitative
study. European Journal of Marketing, 40(2), 83–99.
3. Arbore, A., & Estes, Z. (2013). Loyalty program structure and consumers' perceptions of
status: Feeling special in a grocery store?. Journal of Retailing & Consumer Services,
20(5), 439–444.
4. Bagchi, R., & Xingbo, L. (2013). Illusionary Progress in Loyalty Programs: Magnitudes,
Reward Distances, and Step-Size Ambiguity. Journal of Consumer Research, str. 184.
5. Berman, B. (2006). Developing an Effective Customer Loyalty Program. California
Management Review, 49(1), 123–148.
6. Blattberg C. R., Byung-Do, K., & Neslin A. S. (2008). Database Marketing: Analysing
and Managing Customers. New York: Springer Science+Business Media LLC.
7. Bolton, R. N., Kannan, P. K., & Bramlett, M. D. (2000). Implications of Loyalty Program
Membership and Service Experiences for Customer Retention and Value. Journal of the
Academy of Marketing Science, 28(1), 95–108.
8. Boonying, K., & Randall, S. (2012). Investigating the Effectiveness of a Loyalty Program
Through the Relationships of Program Design, Implementation, and Customer Loyalty.
Najdeno 9. novembra 2013 na spletnem naslovu
http://anzmac.org/conference/2012/papers/336ANZMACFINAL.pdf
9. Butcher, S. A. (2002). Customer Loyalty Programmes and Clubs (2nd
ed.). Burlington:
Gower Publishing Ltd.
10. Byung-Do, K., Mengze, S., & Srinivasan, K. (2001). Reward Programs and Tacit
Collusion. Marketing Science, 20(2), 99.
11. Choi, S., & Kim, S. (2013). Effects of a reward program on inducing desirable customer
behaviors: The role of purchase purpose, reward type and reward redemption timing.
(Report). International Journal of Hospitality Management, 237.
12. Dick, A. S., & Basu, K. (1994). Customer Loyalty: Toward an Integrated Conceptual
Framework. Journal of the Academy of Marketing Science, 22(2), 99–113
13. Direct Marketing Association Inc. (2008, avgust). Loyalty Programs: A Cross-Industry
Analysis of Usage and Effectiveness. b.k.
14. Dorotic, M., Bijmolt, T. A., & Verhoef, P. (2012). Loyalty Programmes: Current
Knowledge and Research Directions. International Journal Of Management Reviews,
14(3), 217–237.
15. Dowling, G. R., & Uncles, M. (1997). Do Customer Loyalty Programs Really Work?.
Centre for Corporate Change, 38(4), 71–82.
16. Drèze, X., & Nunes, J. (2011). Recurring Goals and Learning: The Impact of Successful
Reward Attainment on Purchase Behavior. Journal of Marketing Research, 48(2), 268–
281.
17. Evans, M., O’Malley, L., & Patterson, M. (2004). Exploring Direct & Customer
Relationship Marketing (2nd
ed.). London: Thomson.
18. Evanschitzky, H., Ramaseshan, B. B., Woisetschläger, D., Richelsen, V., Blut, M., &
Backhaus, C. (2012). Consequences of customer loyalty to the loyalty program and to the
company. Journal of the Academy of Marketing Science, 40(5), 625–638.
53
19. Farris, P. W., Bendle, N. T., Pfeifer, P. E., & Reibstein, D. J. (2006). Marketing metrics:
50+ metrics every executive should master. New Jersey: Pearson Education Inc.
20. Hirschey, M. (2009). Managerial Economics. Mason :Nelson education Ltd.
21. Ho, R., Huang, L., Huang, S., Lee, T., Rosten, A., & Tang, S. C. (2009). An approach to
develop effective customer loyalty programs: The VIP program at T&T Supermarkets
Inc.. Managing Service Quality, 19(6), 702–720.
22. Hochman, K. (1992). Customer loyalty programmes. New York: McGraw-Hill.
23. Hoffman, J. L., & Lowitt, E. M. (2008). A better way to design loyalty programs. Strategy
& Leadership, 36(4), 44–47.
24. Hollensen, S. (2003). Marketing Management: A Relationship Approach. Harlow:
Pearson Education Limited.
25. Igličar, A., & Hočevar, M. (2011). Računovodstvo za Managerje. Ljubljana: GV Založba.
26. Keh, H. T., & Lee, Y. H. (2006). Do reward programs build loyalty for services? The
moderating effect of satisfaction on type and timing of rewards. Journal of Retailing,
82(2), 127–136.
27. Keiningham, L. T., Vavra, G.T., Aksoy, L., & Wallard, H. (2005). Loyalty Myths: Hyped
Strategies That Will Put You Out of Business and Proven Tactics That Really Work. New
Jersey: John Wiley & Sons Pte Inc.
28. Kellgren, C., Ladan, M., & Maiju, R. (2007). Customer Loyalty Research: Can Customer
Loyalty Programs really build Loyalty?. Najdeno 20. novembra 2013 na spletnem naslovu
http://www.studymode.com/essays/Can-Customer-Loyalty-Programs-Really-Build-
400047.html
29. Kumar, V., Petersen, A. J., & Leone, R. P. (2010). Driving Profitability by Encouraging
Customer Referrals: Who, When, and How. Journal of Marketing, 74(5), 1–17.
30. Kumar, V., & Rainartz, W. T. (2006). Customer Relationship Management: A Databased
Approach. New Jersey: John Wiley & Sons Pte Inc.
31. Kumar, V., & Rajan, B. (2009). Profitable Customer Management: Measuring and
Maximizing Customer Lifetime Value. Management Accounting Quarterly, 10 (3), 1–18.
32. Kumar, V., & Shah, D. (2004). Building and sustaining profitable customer loyalty for the
21st century. Journal of Retailing, 80(4), 317–330.
33. Leenheer, J., & Bijmolt, T. A. (2008). Which retailers adopt a loyalty program? An
empirical study. Journal of Retailing and Consumer Services, 15(6), 429–442.
34. Leenheer, J., van Harald, J. H., Bijmolt, T. A., & Smidts, A. (2007). Do loyalty programs
really enhance behavioral loyalty? An empirical analysis accounting for self-selecting
members. International Journal of Research in Marketing, 24(1), 31–47.
35. Levy, J. S., Frerichs, R. G., & Gordon, L. H. (1994). The Dartnell Marketing Managers
Handbook. Chichago: The Dartnell Corporation.
36. Liu, Y. (2007). The Long-Term Impact of Loyalty Programs on Consumer Purchase
Behavior and Loyalty. Journal of Marketing, 71(4), 19–35.
37. Liu, Y., & Yang, R. (2009). Competing Loyalty Programs: Impact of Market Saturation,
Market Share, and Category Expandability. Journal Of Marketing, 73(1), 93–108.
38. Loyaltyworks - Measuring Results of Your Loyalty Program Investment. Najdeno 22.
januarja 2012 na spletnem naslovu http://www.loyaltyworks.com/incentive-program-
research-articles/reward-program-return-on-investment-roi.html
39. Meyer-Waarden, L. (2007). The effects of loyalty programs on customer lifetime duration
and share of wallet. Journal of Retailing, 83(2), 223–236.
40. Meyer-Waarden, L., & Benavent, C. (2006). The Impact of Loyalty Programmes on
Repeat Purchase Behavior. Journal of Marketing Management, 22(1/2), 61–88.
54
41. Meyer-Waarden, L., & Benavent, C. (2009). Grocery retail loyalty program effects: Self-
selection or purchase behavior change?. Journal of the Academy of Marketing Science,
37(3), 345–358.
42. McCall, M., & Voorthees, C. (2010). The Drivers of Loyalty Program Success. Cornell
Hospitality Quarterly, 51(1), 35–52.
43. O’Malley, L. (1998). Can loyalty schemes really build loyalty?. Marketing Intelligence &
Planning, 16(1), 47–55.
44. Omar, N., Musa, R., & Nazri, M. (2007). Program Perceived Value and Program
Satisfaction Influences on Store Loyalty. Gadjah Mada International Journal of Business,
9(3), 355–378.
45. Overview of Our Company. Najdeno 27. oktobra 2013 na spletnem naslovu:
http://www.studio-moderna.com/index.asp?tn=catalog&c=42259&csub=45946
46. Peppers, D., & Rogers, M. (2011). Managing Customer Relationships: A Strategic
Framework. New Yersey: John Wiley & Sons Pte Inc.
47. Podjetje. (2013). CPO global (interno gradivo). Ljubljana: Podjetje.
48. Podjetje. (2012). Club basic rules (interno gradivo). 2012. Ljubljana: Podjetje
49. Podjetje. (2012). Club concept (interno gradivo). Ljubljana: Podjetje.
50. Podjetje (2012). Club-privileges of smart shopping (interno gradivo). Ljubljana: Podjetje.
51. Podjetje (2012). Direct sales and club (interno gradivo). Ljubljana: Podjetje.
52. Podjetje (2011). Club satisfaction survey (interno gradivo). Ljubljana: Podjetje.
53. Podjetje (2010). Club research project (interno gradivo). Ljubljana: Podjetje.
54. Reichheld, F. F. (1996). The Loyalty Effect: The hidden force behind Growth, Profits and
Lasting Value. Boston: Bain and Company Inc.
55. Reichheld, F. F., & Sasser, W. E. (1990). Zero defections: Quality comes to service.
Harvard Business Review, 68(5), 105–111.
56. Reinartz, W. T., Thomas J. S., & Kumar, V. (2005). Balancing Acquisition and Retention
Resources to Maximize Customer Profitability. Journal of Marketing, 69(1), 63–79.
57. Sällberg, H. (2010). Customer Rewards Programs. Saarbrücken: Lambert Academic
Publishing AG & Co. KG.
58. Subramanyam, R. K., & Wild, J. J. (2009). Financial Statement Analysis. New York:
Mcgraw-Hill Companies Inc.
59. van Heerde, H. J., & Bijmolt, T. A. (2005). Decomposing the Promotional Revenue Bump
for Loyalty Program Members versus Nonmembers. Journal of Marketing Research
(JMR), 42(4), 443–457.
60. Verhoef, P. C. (2003). Understanding the Effect of Customer Relationship Management
Efforts on Customer Retention and Customer Share Development. Journal of Marketing,
67(4), 30–45.
61. Zineldin, M. (2006). The royalty of loyalty: CRM, quality and retention. Journal of
Consumer Marketing, 23(7), 430–437.
62. Whyte, R. (2004). Frequent flyer programmes: Is it a relationship, or do the schemes
create spurious loyalty?. Journal of Targeting, Measurement & Analysis for Marketing,
12(3), 269–280.
63. Youjae, Y., & Hoseong, J. (2003). Effects of Loyalty Programs on Value Perception,
Program Loyalty and Brand Loyalty. Journal of the Academy of Marketing Science, 31(3),
229–240.
PRILOGE
i
KAZALO PRILOG
Priloga 1: Izkaz poslovnega izida za program zvestobe ............................................................ 1
Priloga 2: Inkrementalna analiza za program zvestobe .............................................................. 2
Priloga 3: Struktura članov glede na aktivnost in podaljšanje ................................................... 4
Priloga 4: Kazalniki uspešnosti po letih za nikoli člane............................................................. 5
Priloga 5: Kazalniki uspešnosti po letih za člane na izbranem trgu ........................................... 5
Priloga 6: Primerjava kazalnikov uspešnosti med člani in nikoli člani ...................................... 5
1
Priloga 1: Izkaz poslovnega izida za program zvestobe
Podobno kot podjetje sestavlja izkaz poslovnega izida za podjetje kot celoto, ga lahko pripravi
ločeno za program zvestobe in ugotavlja, ali prinaša dobiček. Izkaz poslovnega izida je
finančna predstavitev učinkovitosti operativnih aktivnosti v podjetju, je detajlni prikaz
prihodkov, odhodkov in poslovnega izida (dobiček ali izguba) v določenem obdobju, običajno
eno leto (Subramanyam & Wild, 2009).
Izkaz poslovnega izida podjetje lahko razbije po projektih oziroma po dobičkovnih mestih
odgovornosti, eden od teh je lahko program. Podjetje mora v ta namen jasno definirati, kateri
prihodki in stroški nastajajo z vodenjem programa. Prihodki programa so jasni in neposredni:
1. Prihodki od članarin. Prihodek je garantiran in lahko merljiv, lahko je enkraten ali
večkraten, podjetje ga lahko prepozna naenkrat ali pa ga razdeli v določenem obdobju.
2. Prihodki od prodaje proizvodov in storitev članom. Vsi prihodki, ki so bili realizirani prek
prodaje proizvodov ali storitev podjetja članom programa.
3. Prihodki od poštnih storitev za člane.
4. Preostali prihodki.
Pri definiciji stroškov ima podjetje lahko več težav. Nekaj stroškov je neposrednih, veliko pa
je posrednih. Da bi jih podjetje lahko ustrezno razdelilo po stroškovnih nosilcih, mora
definirati ustrezne ključe delitve. Neposredni stroški programa so lahko:
1. Nabavna vrednost prodanih proizvodov ali storitev.
2. Nabavna vrednost daril za člane, kadar ti niso kupljeni z razlogom, da se bodo prodala kot
darila oziroma z izjemno visokim popustom.
Stroški, ki so lahko posredni ali neposredni (odvisno od vodenja programa):
1. Medijski stroški: Mednje sodijo stroški oglaševanja (zakupa medijskega časa) programa in
programske ponudbe na televiziji, v tiskanih medijih (strošek zakupa oglasnega prostora),
strošek oglaševanja na internetu, stroški sponzorstev (npr.: strošek organizacije posebnega
dogodka, namenjenega samo članom), stroški pošiljanja in dostave tiskanega materiala,
stroški daril in testnih izdelkov.
2. Stroški storitvenega centra. Stroški dela (prodajni svetovalci, nadzorniki, trenerji,
management), stroški komunikacije (telefona, interneta), preostali stroški (stroški
najemnine, materiala in podobno). Daleč najbolj pomembni in največji stroški so stroški
dela, ki so lahko poročani neposredno, če ima podjetje prodajne svetovalce rezervirane
samo za člane. Če vsi prodajni svetovalci servisirajo vse kupce, je poročanje bolj
zapleteno in mora podjetje izbrati primeren ključ.
2
3. Stroški izdelave. Ti nastanejo s pripravo oglaševalskega materiala, kot so katalogi (stroški
fotografij, oblikovanje, tiskanje, poštnina). Stroški izdelave identifikacijske kartice
članstva vključujejo stroške materiala, storitev in dela izdelave.
4. Stroški skladiščenja: pakiranje, tovorjenje, kontrola vrnjenih izdelkov, popravila vrnjenih
izdelkov.
5. Delovni stroški vodenja: strošek vodje programa.
6. Preostali stroški. To so manjši, večinoma posredni stroški – na primer stroški
administracije.
7. Stroški poštnin. To so lahko zelo pomembni stroški, kadar so člani v veliki meri
upravičeni do brezplačnih poštnin. Ob ustrezni podpori je strošek neposreden.
Pomemben kazalnik učinkovitosti programa, na katerega mora biti poleg dobičkonosnosti
poslovanja trgovsko podjetje še pozorno, je kosmati dobiček od prodaje v prihodkih,
izračunan kot ulomek prihodkov s kosmatim poslovnim izidom iz prodaje oziroma prodajne
marže (čisti prihodki od prodaje – proizvajalni stroški prodanih proizvodov ali nabavna
vrednost prodanega blaga) (Igličar & Hočevar, 2011), iz katerega podjetje ugotavlja, koliko
mu ostane za pokrivanje neproizvajalnih stroškov, da še ostane dobičkonosno. Kazalnik se
običajno prikazuje v okviru navpične analize, priporočljiva višina kosmate donosnosti
prihodkov od prodaje pa je odvisna predvsem od višine neproizvajalnih stroškov. Sprememba
tega kazalnika ob nespremenjenih prihodkih pomeni, da mora podjetje postati pozorno ali na
proizvajalne stroške ali na nabavno ceno, ki jih dosega pri dobaviteljih, ali na velikost
finančnih ugodnosti programa.
Priloga 2: Inkrementalna analiza za program zvestobe
Inkrementalno analizo vodje uporabljajo za sprejemanje odločitev, katere projekte začeti,
spremeniti ali končati. Ključen podatek analize je dodaten dobiček oziroma izguba, ki ga
projekt prinaša. Kadar podjetje doseže dodaten dobiček (dodatni prihodki so višji od dodatnih
stroškov), raste tudi celotni dobiček. Posebej pazljivo mora biti, ko ocenjuje, kaj je dodatno,
da v analizo ne vzame potopljenih stroškov in da upošteva oportunitetne stroške (npr.: padec
prihodkov v stari kategoriji izdelkov zaradi uvedbe nove). Analiza je naravnana v prihodnost,
zato naj podjetje upošteva tudi zelo verjetne prihodnje prihodke in stroške, ki se bodo zgodili
v prihodnosti (Hirschey, 2009).
Inkrementalno analizo naj podjetje opravi tudi za program. Najprej naj definira dodatne
prihodke, ki so lahko:
1. Članarina.
2. Provizije, ki jih plačajo zunanji partnerji v zameno za oglaševanje (prodajo) njihove
ponudbe skozi program.
3. Pristopnina za posebne dogodke, organizirane za člane programa. Pristopnino lahko
plačajo člani ali pa so člani upravičeni do dogodka, morajo ga pa plačati nečlani.
3
4. Dodatni prihodek od dodatne prodaje obstoječih izdelkov in storitev zaradi programa. Te
vrste prihodka podjetje oceni najtežje, lahko pa si pomaga z naslednjimi metodami:
- Metoda 1. Prodaja pred in po članstvu: podjetje naj primerja povprečni prihodek kupca
pred včlanitvijo v program in po včlanitvi vanj. Razlika med njima je dodatni prihodek
zaradi programa.
- Metoda 2. Stopnja zadržanja člana in nečlana: po metodi se primerja stopnjo zadržanja
nečlanov in članov. Razlika med njimi je odstotek članov, ki bi brez programa zapustili
podjetje. To število članov se pomnoži s povprečnim prihodkom članov in oceni dodaten
prihodek, ki ga ustvari program. Podatek je lahko močno zavajajoč v primeru, da so člani
programa boljši kupci, ki imajo v splošnem višjo stopnjo zadržanja (Loyaltyworks –
Measuring Results of Your Loyalty Program Investment, 2012).
Nato naj podjetje definira še dodatne stroške, pri čemer naj pazi, da ne vključuje potopljenih
stroškov (stroški, ki bi jih podjetje imelo ne glede na to, ali ima program ali ne):
1. Stroški pri prodaji izdelkov in storitev. Podjetje naj pozna točko preloma pri različnih
skupinah kupcev:
- dodatni strošek pri pridobitvi in zadržanju: darilo, dodatni popusti;
- dodatni stroški pri prodaji izdelkov: darila, brezplačna poštnina, dodatni popust, unovčeni
programski kuponi.
2. Stroški infrastrukture:
- dodatni stroški dela: novi prodajni svetovalci, vodstveni delavci, analitiki prodaje, stroški
dela centralnega vodstvenega oddelka;
- dodatne investicije v informacijsko infrastrukturo;
- dodaten zakup medijskega časa, oglaševalskega prostora, povečanje obsega prodajnega
kataloga;
- preostali dodatni stroški: lahko tudi povečanje kapacitet v klicnem centru in tako dalje.
4
Priloga 3: Struktura članov glede na aktivnost in podaljšanje
Število kupcev v
%
Skupaj 100
Nikoli člani 86
Aktivni 2010 81
Aktivni 2010, 2011 12
Aktivni 2010, 2012 5
Aktivni 2010-2012 3
Člani glede na
podaljšanje
14
Podaljšani 58
Aktivni pred članstvom 29
Neaktivni pred
članstvom
71
Nepodaljšani 42
Aktivni pred članstvom 50
Neaktivni pred
članstvom
50
Člani glede na aktivnost 14
Aktivni 38
Aktivni pred članstvom 44
Neaktivni pred
članstvom
56
Neaktivni 62
Aktivni pred članstvom 66
Neaktivni pred
članstvom
34
5
Priloga 4: Kazalniki uspešnosti po letih za nikoli člane
Priloga 5: Kazalniki uspešnosti po letih za člane na izbranem trgu
Priloga 6: Primerjava kazalnikov uspešnosti med člani in nikoli člani
2010 2011 2012Povprečje
2010-20122010 2011 2012
Povprečje
2010 -20122010 2011 2012
Povprečje
2010-2012
Nikoli člani 1,2 0,2 0,1 0,5 72 10 5 29 63 54 55 61
Aktivni 2010 1,1 0,0 0,0 0,4 71 0 0 24 63 0 0 63
Aktivni 2010, 2011 1,2 1,2 0,0 0,8 78 65 0 48 63 54 0 58
Aktivni 2010, 2012 1,2 0,0 1,2 0,8 76 0 64 47 61 0 55 59
Aktivni 2010-2012 1,4 1,3 1,3 1,3 82 74 72 76 59 55 55 56
sprememba
2011/2010
v %
sprememba
2012/2010
v %
sprememba
2011/2010
v %
sprememba
2012/2010
v %
sprememba
2011/2010
v %
sprememba
2012/2010
v %
Nikoli člani -84,71 -92,01 0,00 -86,74 -92,98 -13,28 -12,06
Aktivni 2010 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Aktivni 2010, 2011 -3,32 0,00 0,00 -16,60 0,00 -13,74 0,00
Aktivni 2010, 2012 0,00 -6,36 0,00 0,00 -15,62 0,00 -9,89
Aktivni 2010-2012 -3,19 -5,31 0,00 -8,82 -12,16 -5,82 -7,23
Povprečno število računov na kupca Povprečna vrednost računov na kupca Povprečna vrednost računov
Povprečno število računov na kupca Povprečna vrednost računov na kupca Povprečna vrednost računov
Število računov/
kupca leto pred
članstvom
Število
računov/
kupca leto
članstva
Povprečno
število
računov/ kupca
na leto
Vrednost računov/
kupca leto pred
članstvom
Vrednost
računov/
kupca leto
članstva
Povprečna
vrednost
računov/ kupca
na leto
Povprečna vrednost
računa leto pred
članstvom
Povprečna
vrednost
računa leto
članstva
Povprečna
vrednost
računa
Leto pred včlanitvijo Leto članstva Letno povprečje Leto pred včlanitvijo Leto članstva Letno povprečje Leto pred včlanitvijo Leto članstva Letno povprečje
Člani 0,5 3,1 1,8 31 265 148 65 85 83
Leto prej aktivni 1,3 3,0 2,1 84 237 160 65 79 75
Podaljšani 1,4 4,1 2,7 85 304 194 63 74 71
Nepodaljšani 1,2 2,1 1,7 82 184 133 66 86 79
Leto prej neaktivni 0,0 3,2 1,6 0 282 141 0 89 89
Podaljšani 0,0 3,8 1,9 0 323 161 0 84 84
Nepodaljšani 0,0 1,9 0,9 0 203 101 0 108 108
Podaljšani 0,4 3,9 2,1 24 317 171 63 81 80
Nepodaljšani 0,6 2,0 1,3 41 194 117 66 96 89
Sprememba
leto članstva/
leto pred
včlanitvijo v %
Sprememba
članstva/
leto pred
včlanitvijo v %
Sprememba
leto članstva/
leto pred
včlanitvijo v %
Člani 540 742 32
Leto prej aktivni 133 184 22
Podaljšani 204 256 17
Nepodaljšani 72 124 30
Povprečno število računov na kupca Povprečna vrednost računov na kupca Povprečna vrednost računov
Povprečno število računov na kupca Povprečna vrednost računov na kupca Povprečna vrednost računov
Število
računov/
kupca leto
pred
članstvom
Število
računov/
kupca leto
članstva
Povprečno
število
računov/
kupca na
leto
Vrednost
računov/
kupca leto
pred
članstvom
Vrednost
računov/
kupca leto
članstva
Povprečna
vrednost
računov/
kupca na leto
Povprečna
vrednost
računa leto
pred
članstvom
Povprečna
vrednost
računa leto
članstva
Povprečna
vrednost
računa
Obdobje 1 Obdobje 2Povprečje
obdobijObdobje 1 Obdobje 2
Povprečje
obdobijobdobje 1 obdobje 2
povprečje
obdobij
Člani, leto prej aktivni 1,3 3,0 2,1 84 237 160 65 79 75
Nikoli člani, aktivni 2010-2012 1,4 1,3 1,4 82 74 78 59 55 57
Obdobje 1 Obdobje 2Povprečje
obdobijObdobje 1 Obdobje 2
Povprečje
obdobijObdobje 1 Obdobje 2
Povprečje
obdobij
Člani, leto prej aktivni/ nikoli člani
aktivni 2010-2012 (v %)-7 124 58 3 219 106 10 42 31
Povprečno število računov na kupca Povprečna vrednost računov na kupca Povprečna vrednost računov
Povprečno število računov na kupca Povprečna vrednost računov na kupca Povprečna vrednost računov
