UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Magistrsko delo

JOGA KOT INVESTICIJA V ČLOVEŠKE VIRE

Marec, 2018 Rebeka Horvat

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKA-POSLOVNA FAKULTETA V MARIBORU

Magistrsko delo

JOGA KOT INVESTICIJA V ČLOVEŠKE VIRE

Yoga as an Investment in Human Resources

Kandidatka: Rebeka Horvat Študijski program: Ekonomske in poslovne vede Študijska usmeritev: Management, organizacija in človeški viri; Modul B: Management človeških virov Mentor: prof. dr. Sonja Treven Jezikovno pregledala: Laura Dobrin, prof. slov. Študijsko leto: 2017/18

Maribor, marec 2018

Zahvala

Dr. Sonja Treven najlepša hvala za mentorstvo. Bernard Cvetko, Branka Arko in Blaž Jarc hvala vam

za sodelovanje v raziskavi in iskrene odgovore. Laura Dobrin hvala za lektoriranje.

Zahvaljujem se tudi družini in najbližjim za vso spodbudo in podporo.

Povzetek

Danes živimo zelo hiter tempo življenja pri katerem pozabljamo nase in soljudi. Pozabljamo na potencial, ki ga skriva človek. Človek je najbolj prefinjen mehanizem, ki ga poznamo, vendar upravljanja le tega se še da naučiti. Uporabe se lahko naučimo skozi jogo. Joga je zelo širok pojem, zato smo ji posvetili celotno poglavje, kjer je podrobneje razložena. Tudi človeški viri so zelo kompleksna tematika. Vsi tipi organizacij se srečujejo z vprašanjem vodenja ljudi oziroma organizacije človeških virov. Na tem mestu smo videli priložnost povezave dveh kompleksnih tematik, ki sovpadata, saj se organizacije srečujejo z mnogimi vprašanji za katere joga ponuja rešitev.

V nalogi na začetku opredelimo človeške vire, kjer obravnavamo neotipljivi kapital, človeka in znanje. Nato se posvetimo razlagi upravljanja s človeškimi viri, ki zajema načrtovanje, zaposlovanje in razvoj zaposlenih. V poglavju investicija v človeške vire predstavimo človeške vire kot kapital podjetja, medosebne odnose, dobro počutje zaposlenih, trajnostni razvoj in politiko podjetja. Tretje poglavje zajema opis joge, njeno psihologijo in filozofijo. Nadaljujemo z zgodovinsko razlago joge in njenih poti ter jogo pripeljemo vse v današnji čas, kjer predstavimo različice joge danes. Joga nam med drugim nudi pet podanih načel, ki so pravilna sprostitev, pravilni telesni položaji, pravilno dihanje, pravilna prehrana, meditacija in pozitivno razmišljanje. Primere prakse joge pa najdemo tudi v organizacijah, te smo podali, zraven opisa koristi joge v organizaciji. Na koncu smo naredili kvalitativno raziskavo s pomočjo intervjuja ter opisali sodelujoče organizacije pri raziskavi, podali smo izvedbo raziskave, predstavili rezultate, preverili hipoteze in zapisali ugotovitve.

Investicija v človeške vire se nam zdi danes nujna za uspešno poslovanje organizacije. Investiranje v človeške vire mnoge organizacije še vedno smatrajo kot strošek, vendar na tam mestu lahko uporabimo rek »kdor ne investira, ne profilira«. Strošek ali investicija, se lahko vprašamo pri marsikaterem izdatku. Pomembno si je postaviti prioritete in se zavedati pomembnosti ljudi znotraj organizacije. V kolikor se zavedamo pomembnosti ljudi v organizaciji, bomo izdatek za človeške vire poimenovali investicija brez premisleka. Investicije so lahko različne, vendar mi priporočamo jogo, saj je tako široka in fleksibilna vsebina, ki se jo da aplicirati v katerokoli organizacijo.

Ključne besede: človeški viri, investicija, joga, organizacija.

Abstract

Today we live a very fast life and at this tempo we often forget ourselves and fellow humans. We are forgetting about the potential that lies within each and every one of us. Our body is the most sophisticated mechanism we know, but it's proper management is yet to be learned. Properly using our body can be learned thru yoga. Yoga is a very broad concept, so we have devoted an entire chapter to this topic, where it is explained in more detail. Human resources are also a very complex topic. All types of organizations face the issue of managing people or organizing human resources. At this point, we have seen the opportunity of linking two complex themes that coincide, as organizations are confronted with many issues for which yoga offers a solution.

In the beginning of this research we define human resources, where we deal with an intangible capital, man power and knowledge. The next part is devoted to explaining the management of human resources, which covers the planning, employment and development of employees. In the chapter on investment in human resources, we present human resources as capital of a company, interpersonal relations, employee well-being, sustainable development and company policy. The third chapter covers the description of yoga, its psychology and philosophy. We continue with the historical overview of yoga and its paths, and continue to our present time, where we present different types of yoga used today. Yoga, among other things, offers us five principles, which are proper relaxation, proper bodily positions, proper breathing, proper diet, meditation and positive thinking. Examples of yoga practice can also be found in organizations, which we have outlined, besides describing the benefits of yoga in the organization. In the end, we made a thorough research with the help of an interview and described the participating organizations in the survey. We presented the results and data from our research, examined the hypotheses, and recorded the findings.

We believe that investment in human resources is necessary for running a successful organization. Investing in human resources is still considered by many organizations as an expense, but in this case, we can say no risk no reward. Cost or investment, is a debate in most of expenses. It is important to set priorities and be aware of the importance of people within the organization. If we are aware of the importance of people in the organization, we will call the expenditure for human resources an investment without consideration. Investments may be different, but we recommend yoga, as it is both a wide and flexible content that can be applied to any organization.

Keywords: Human resources, investment, organization, yoga.

i

KAZALO

1 UVOD ................................................................................................................ 1

1.1 Opis področja in opredelitev problema ........................................................................................... 1

1.2 Namen, cilji in raziskovalne hipoteze ............................................................................................... 1

1.3 Predpostavke in omejitve ................................................................................................................ 2

1.4 Predvidene metode raziskovanja..................................................................................................... 2

2 ČLOVEŠKI VIRI V ORGANIZACIJI .......................................................................... 4

2.1 Opredelitev človeških virov ............................................................................................................. 4

2.1.1 Neotipljivi kapital .......................................................................................................................... 6

2.1.2 Obravnava človeka ........................................................................................................................ 8

2.1.3 Znanje ......................................................................................................................................... 12

2.2 Upravljanje človeških virov ............................................................................................................ 13

2.2.1 Načrtovanje................................................................................................................................. 14

2.2.2 Zaposlovanje ............................................................................................................................... 17

2.2.3 Razvoj zaposlenih ........................................................................................................................ 20

2.3 Investiranje v človeške vire............................................................................................................ 21

2.3.1 Človeški viri – kapital podjetja .................................................................................................... 23

2.3.2 Medosebni odnosi in dobro počutje zaposlenih ......................................................................... 25

2.3.3 Trajnostni razvoj in politika podjetja .......................................................................................... 27

3 JOGA – STARODAVNA DISCIPLINA ................................................................... 30

3.1 Splošni opis joge ............................................................................................................................ 30

3.1.1 Filozofija in psihologija joge ........................................................................................................ 32

3.1.2 Zgodovina joge in jogijske poti.................................................................................................... 34

3.1.3 Različice joge danes .................................................................................................................... 35

3.2 Petero načel joge ........................................................................................................................... 36

3.2.1 Pravilna sprostitev ...................................................................................................................... 37

3.2.2 Pravilni telesni položaji ............................................................................................................... 37

3.2.3 Pravilno dihanje .......................................................................................................................... 37

3.2.4 Pravilna prehrana ........................................................................................................................ 38

3.2.5 Meditacija in pozitivno mišljenje ................................................................................................ 38

3.3 Joga v organizacijah ....................................................................................................................... 39

3.3.1 Uporaba joge v organizacijah ...................................................................................................... 39

3.3.2 Primeri organizacij z vključevanjem joge .................................................................................... 41

3.3.3 Koristi joge v organizaciji ............................................................................................................ 42

4 KVALITATIVNA RAZISKAVA .............................................................................. 45

4.1 Splošen opis sodelujočih pri raziskavi ............................................................................................ 46

ii

4.2 Izvedba raziskave .......................................................................................................................... 48

4.3 Predstavitev rezultatov ................................................................................................................. 49

4.4 Preverjanje hipotez ....................................................................................................................... 54

4.5 Ugotovitve ..................................................................................................................................... 55

5 SKLEP .............................................................................................................. 56

6 SEZNAM LITERATURE IN VIROV ....................................................................... 58

6.1 Literatura ...................................................................................................................................... 58

6.2 Viri................................................................................................................................................. 70

1

1 UVOD

1.1 Opis področja in opredelitev problema

V našem delu se posvečamo človeškim virom in jogi, kot investiranje v le te. Opažamo, da je o tematiki človeških virov veliko napisanega, saj gre za kompleksno področje, s katerim se ukvarjajo mnoge stroke. Mi našo pozornost v glavnem posvečamo stroki ekonomskih in poslovnih ved. Brez, da bi proučevali posebna gradiva, se nas večina zaveda, da je človeški faktor tisti, ki omogoča vzpostavitev sistema, tudi takšnega, pri katerem človeka izloči iz procesa. Smotrna vzpostavitev takšnih in drugačnih sistemov ter povezovanje le teh, je odgovornost človeka. Človeški viri v organizaciji so torej eden izmed ključnih dejavnikov za poslovanje, zato je tudi smiselno investiranje v ta namen. Na začetku našega dela podajamo opredelitve človeških virov. V tem delu obravnavamo upravljanje s človeškimi viri ter možnostmi investiranja vanje. V nadaljevanju teoretičnega dela pozornost posvečamo raziskovanju joge, starodavne kulture. Podajamo filozofijo in psihologijo joge in njene zvrsti skozi čas ter različice, ki se pojavljajo v današnjem času. Opisujemo tudi petero načel, ki jih ponuja znanje joge ter predstavljamo njeno uporabnost v organizacijah. Z izbranimi članki iz znanstvenih revij navajamo koristi joge, ki jo prinaša organizacijam.

Posvečamo se problemu, katerega bi opredelili kot izziv današnjega časa. Ta izziv je nenehno vzpostavljanje zdravih temeljev za nemoteno funkcioniranje človeških virov v dobrobit organizacije. Menimo, da je ravnanje s človeškimi viri aktualna tematika, ki pušča mnoga odprta vprašanja, s katerimi se srečujejo organizacije danes. Mnoge raziskave so že pokazale, da dobri medosebni odnosi zaposlenih in njihovo dobro po čutje vplivata na višjo produktivnost njihovega dela. Menimo, da si vsaka organizacija želi imeti produktivne zaposlene, vendar nismo prepričani, da je vsaka organizacija pripravljena v investicijo človeških virov. Zavedanje je prvi korak k spremembam, katere menimo da so za današnji čas nujno potrebne.

V empiričnem delu naloge pozornost posvečamo jogi in njeni uporabnosti v organizacijah. Raziskava temelji na jogi, kot investiciji v človeške vire in njene razsežnosti znotraj Slovenije. Svojo raziskavo smo izvedli s pomočjo treh intervjujev oseb, ki se ukvarjajo s to starodavno disciplino. S pomočjo strukturiranega vprašalnika smo obravnavali jogo v organizacijah in jogo, kot možnost investicije v človeške vire.

1.2 Namen, cilji in raziskovalne hipoteze

Namen našega dela je predstaviti jogo kot investicijo v človeške vire in približati razumevanje človeških virov ter joge, starodavne discipline. Naš namen je prav tako opozoriti in spodbuditi zanimanje za obravnavano tematiko, saj menimo, da se ji posveča premalo pozornosti.

Cilji raziskave v teoretičnem delu:

• Predstaviti opredelitve človeških virov ob pregledu izbrane literature;

• Prikazati razlage upravljanja človeških virov;

• Pregledati prednosti investiranja v človeške vire;

2

• Proučiti jogo, univerzalno starodavno disciplino;

• Predstaviti jogo v organizacijah in podati primere iz prakse;

• Prikazati koristi joge v organizacijah.

Cilji raziskave v empiričnem delu:

• Predstaviti sodelujoče pri raziskavi;

• Raziskati zakaj joga kot investicija v človeške vire;

• Raziskati razširjenost joge v organizacijah v Sloveniji;

• Raziskati koristi in pasti joge.

Raziskovalne hipoteze:

H1: Organizacije, ki investirajo v človeške vire, zaznavajo večjo produktivnost pri zaposlenih.

H2: Joga je starodavna disciplina, katere trend uporabe v različnih organizacijah narašča.

H3: Joga kot investicija v človeške vire povezuje organizacijo kot celoto in uravnava dobre medosebne odnose zaposlenih.

H4: V Sloveniji se izvajajo programi joge za organizacije in zanimanje zanje narašča.

1.3 Predpostavke in omejitve

Predpostavljamo, da so nam podatki, ki jih potrebujemo za pisanje magistrske naloge na voljo. Predpostavljamo tudi, da so podatki in informacije iz literature in virov, ki smo jih uporabili pri pisanju dela, dovolj obsežni in točni za obravnavo naše raziskave. Prav tako lahko predpostavimo, da bodo osebe, ki jih želimo intervjuvat, dostopne ter pripravljene iskreno odgovoriti na zastavljena vprašanja.

Omejitve, ki jih upoštevamo pri raziskavi, se v glavnem nanašajo na čas. Omejeni smo na čas pisanja, kateri nam določa obdobje priprave zaključnega raziskovalnega dela. Za empirični del raziskovalnega dela smo uporabili kvalitativno metodo, intervju, pri katerem smo se omejili na tri osebe.

1.4 Predvidene metode raziskovanja

Za pripravo magistrskega dela smo uporabili več metod. V teoretičnem delu naloge prevladuje metoda kompilacije, s povzemanjem drugih avtorjev smo opisali človeške vire in jogo. Uporabljena je tudi metoda deskripcije, saj opisujemo dejstva, procese in pojave v zvezi s človeškimi viri in jogo. Z zgodovinsko metodo, katera prikazuje in spoznava stališča, dodatno podkrepimo obravnavano tematiko.

V empiričnem delu naloge uporabljamo kvalitativno metodo in sicer individualni, strukturiran intervju. Osebe za intervju so izbrane po namenskem vzorčenju, saj se osredotočamo na tri predstavnike najodmevnejših skupnosti joge. Intervju je strukturiran in vsebuje kombinacijo odprtega in zaprtega tipa vprašanj. Intervjuje smo opravili osebno in s telefonskim pogovorom. Pri intervjuju smo, ob strinjanju intervjuvancev uporabili zvočni zapis, za kasnejšo lažjo obdelavo podatkov.

3

Za analizo pridobljenih podatkov uporabljamo kvalitativno metodo; kodiranje pridobljenih podatkov. Pridobljene podatke je najprej potrebno iz zvočnega zapisa prepisati in jih priložiti na koncu, kot prilogo. Prepise je potrebno v naslednjem koraku kodirat. Nato povzetke odgovorov oziroma kode oblikovati v trditve in jih primerjati z našimi cilji. Sledi faza interpretacije, povzetek analize podatkov in preverjanje hipotez, od katere je odvisna kakovost naše raziskave.

4

2 ČLOVEŠKI VIRI V ORGANIZACIJI

"Odlična vizija brez odličnih ljudi je ne relevantna."

(ang.“Great Vision Without Great People Is Irrelevant.”) James Collins

James (Jim) Collins je ameriški poslovni svetovalec, avtor in predavatelj na temo trajnostnega razvoja družbe in rasti, kateri v podanem citatu opozarja na pomembnost človeških virov v organizaciji (wikipedia, 2016).

Proučevanje človeškega vedenja v organizaciji zajema spoznanja številnih vedenjskih disciplin, kot so psihologija, sociologija, socialna psihologija in antropologija. Psihologi v glavnem prispevajo spoznanja o individualnem vedenju, torej o učenju, motiviranosti, osebnosti, percepciji, izobraževanju, učinkovitosti vodenja, zadovoljstvu z delom, ugotavljanju uspešnosti, individualnem odločanju, profesionalni selekciji, merjenju stališč, delovnem stresu in oblikovanju dela. Sociologija prispeva spoznanja o skupinskem vedenju, govori o grupni dinamiki, moči, komunikacijah, intergrupnem vedenju in konfliktih. Sociologija je prav tako prispevala k razumevanju vedenja v večjih organizacijskih sistemih. V teh večjih organizacijskih sistemih se sociologija ukvarja s formalno organizacijsko teorijo, birokracijo, organizacijskimi spremembami, organizacijsko tehnologijo in organizacijsko kulturo. Socialna psihologija je prav tako spremljala vedenja, spreminjanje stališč, skupinske procese, komunikacijo in skupinska odločanja, ter s proučevanjem le teh že pojasnila marsikatero uganko dogajanja v skupinah. Skupinsko dogajanje prav tako poskušajo pojasniti antropologi, kateri primerjajo vrednote, stališča in kulture različnih narodov. Antropologi prispevajo tudi k razjasnitvi nekaterih pogledov iz večjih organizacijskih sistemov, s proučevanjem organizacijske kulture in organizacijskega okolja (Lipičnik 1997, str. 17).

V tradicionalni ekonomiji je ekonomski kapital, tako finančni kot otipljivi kapital (sredstva, naprave in oprema) prejemal vso pozornost. V današnjem času managerji pozornosti ne posvečajo samo podatkom opredmetenih osnovnih sredstev in materialnim virom, ampak tudi nematerialnim (neopredmetenim), človeškim virom oziroma kapitalom. Beseda "človeški" se nanaša na ljudi, na določeni poziciji v organizaciji in ekonomski izraz za "kapital" se nanaša na vir sredstev, ki se investirajo za prihodnje pričakovane donose (Luthans, Luthans in Luthans 2004, str. 45).

2.1 Opredelitev človeških virov

Polji management človeških virov (ang. Human Resource Management) in industrijski odnosi (ang. Industrial Relations) sta bili predmet obravnave v poznih 1910 in 1920 letih. Na začetku so za obravnavo teh polj uporabljali mnoge nazive, kot so management zaposlovanja, upravljanje delovne sile, osebni management, administracija osebja, delovni odnosi, industrijski odnosi, management industrijskih odnosov in delovna razmerja. Takrat se še ni toliko uporabljal termin management človeških virov, vendar termin človeški viri, kateri je naznanjal idejo, da je narod delavna sila zajeta v ljudeh, ki predstavlja kapital v katerega so možne zasebne in javne investicije, kot so

5

izobraževanje, treningi in javni zdravstveni programi (Commons 1919, povzeto po Kaufman 2001, str. 340).

Izrazi, kot so management zaposlovanja, industrijski odnosi, osebni management in delavna razmerja, so se začeli pojavljati med časom prve svetovne vojne, med leti 1918 in 1920. V tem obdobju so bila tudi gibanja v industriji in polja raziskovanja na akademijah posvečena prav tem poljem. Ameriška industrija je prispevala, da so ta polja dobila bolj znanstveno in humano podlago v zgodnjih 1920 letih s terminom industrijski odnosi. Ta je pokrival celotno polje študija. V tistih časih so industrijski odnosi pokrivali obravnavo dela, z osredotočenostjo na vzroke in rešitve za probleme dela. Med teoretiki se je oblikovalo soglasje, da bo za reševanje delovnih problemov lažje reševati z delitvijo industrijskih odnosov na rešitve za delodajalce, rešitve za zaposlene in rešitve za skupnost (Watkins in Dodd 1940, povzeto po Kaufman 2001, str. 346). Rešitve za delodajalce so vključevale prakse osebnega managementa, rešitve za zaposlene so vključevale sindikate in kolektivno pogajanje ter rešitve za skupnost so delovale z zaščito delovne zakonodaje in socialnega zavarovanja. Nobena od teh metod ne izključuje kapitalizma, zasebno lastnino ali tržnega gospodarstva, vendar so te metode bile oblikovane z namenom, da kapitalizem in trg naredijo bolj učinkovit in pravičen (Kaufman 2001, str. 346).

Učenje o osebnem managementu, so v letih 1950, vzpodbudili doktorji ekonomije Charles Myers, Dale Yoder in Herbet Heneman. V tem času zasledimo tudi druge ekonomiste, ko so Bakke, Slichter, Neil Chamberlain. George Strauss pisec na področju človeških odnosov, organizacijskega vedenja je prav tako leta 1960 doktoriral iz ekonomije, tako kot njegov sopisec Leonard Sayles (Kaufman 2001, str. 351 in 352). Ekonomisti so leta 1950 začeli ekonomijo ločevati na interdisciplinarne in institucionalne dele, predvsem pod vplivom "Chicago School" za katero so zaslužni Gorge Stigler, Militon Friedman in Gary Becker (Kaufman 1993, povzeto po Kaufman 2001, str. 352). Ekonomija dela je bila v procesu preoblikovana, tako da je neoklasična mikroekonomija pričela s poudarkom na racionalnem vedenju, konkurenčnimi trgi in ekonometričnimi preiskavami podatkov na dogi rok. Ta nov poudarek je v veliki meri prekinil povezavo med delovno ekonomijo in managementom. Management, kadrovanje in management človeških virov je postalo novo polje za usposabljanje ekonomistov (Kaufman 2001, str. 352).

Pomemben vpliv so imeli tudi Hawthornovi eksperimenti, kateri so pritegnili pozornost znanstvenikov za reševanja problemov glede vprašanj na delovnem mestu. Leta 1940 so človeški odnosi postali zanimiva tematika številnim akademikom s področja socialne psihologije, sociologije in antropologije. V raziskavah so zunanje okolje, kot so tržne konkurenčne sile, zakon dela in struktura družbe, tretirali kot dane, tako da so se lažje posvetili na notranji družbeni sistem v obratu in naravi psihosocialnih interakcij med zaposlenimi ter nadrejenimi in podrejenimi (Arensberg in drugi 1957; Whyte 1950, povzeto po Kaufman 2001, str. 352).

Za smer razvoja na področju kadrovanja in človeških virov sta imeli pomemben vpliv tako apliciranje uspešnih raziskav vedenjske znanosti na področju upravljanja in managementa, kot tudi razvoj in izvajanje koncepta strateški management (Kaufman 2001, str. 355). Iz raziskav vedenjske znanosti o organizacijah, ki so se izvajale med letom

6

1950 in letom 1970, se je razvil novi model organizacijskega načrtovanja in managementa. Obstajajo različice modelov, ki vključujejo socialno-tehnični model, katerega je razvil Eric Trist v Veliki Britaniji (Trist 1981, povzeto po Kaufman 2001, str. 356). Veliki vpliv imata modela "visoka zavezanost" ali "visoka zmogljivost", ki sta ga razvila Luis Davis, Richard Walton in drugi v Združenih državah Amerike (Davis 1966; Kaufman 1997; Walton 1974, povzeto po Kaufman 2001, str. 356). Model vključuje sploščeno organizacijsko strukturo, sodelovanje zaposlenih, obsežno komunikacijo, delitev dobička, formalno reševanje sporov, egalitarnost kulture in obljublja višje organizacijsko delovanje skozi strategijo, ki poudarja skupni dobiček in učinkovitost uporabe človeškega kapitala za konkurenčno prednost.

Ta nov model je bil blagoslov za področje kadrovanja in človeških virov v treh točkah (Beer in Spector 1984, povzeto po Kaufman 2001, str. 356):

• poudarek na konkurenčno prednost se je prilegal novi perspektivi človeških virov in tako razčistil nekatere dvome;

• uspešna implementacija novega modela je slonela na politiki in praksi uspešnosti managementa človeških virov, ter tako povečevala svoj pomen kadrovanja oziroma managementa človeških virov pri akademikih ter postala profesionalno področje;

• nov model je bil uspešen tudi pri ustvarjanju izboljšav na področju financ ter zadovoljstva pri delu.

Kadrovanje oziroma management človeških virov se je razvijalo tudi skozi popularizacijo koncepta strateški management. Strateški management ali strateško planiranje in politika, kot ga imenujejo Michael Porter, H. Igor Ansoff in drugi, so v začetku 1980-tih vzpodbudili tematiko kadrovanja oziroma človeških virov (Kaufman 2001, str. 356).

V naslednjih dveh desetletjih je nastala poplava raziskav in člankov na temo strateškega managementa človeških virov v akademskem svetu in preselitev funkcije v mnoga podjetja (McMahan, Bell in Virick 1998, povzeto po Kaufman 2001, str. 357). Izhodi raziskav se zdijo mešani. Koncept strategij je brez dvoma pomagal zagotoviti konceptualno osnovo za polja vezana na management človeških virov, katera so prej manjkala. Pomagal je povezati teorije managementa človeških virov v praktične aktivnosti pri poslovanju in vzpostaviti boljše kompenziranje integriranja različnih funkcionalnih aktivnosti osebja, izbora in podobno. To je pripeljalo do ustvarjanja empiričnih raziskav, kot je vpliv alternativnih praks managementa človeških virov na organizacijsko dejavnost (Becker in Huselid 1998, povzeto po Kaufman 2001, str. 357). Pri modeliranju, ki obstaja na nekaterih konkretnih hipotezah, so se proučevalci osredotočali na učinkovitost izvajanja managementa človeških virov, čeprav obstaja verjetnost, da te prakse mnogim organizacijam strateško ne ustrezajo. Še vedno obstaja velika nepovezanost med funkcionalnostjo osebe kot kadrovski subjekt in osebe kot avtonomni subjekt (Kaufman 2001, str. 357).

2.1.1 Neotipljivi kapital

Najpogostejša opredelitev vsega tistega, kar sodi v splet medsebojnih odnosih in komunikaciji znotraj organizacije, v vrednote kulture organizacije, oblike medsebojnega komuniciranja, pripravljenost na skupinsko delo, sistem koordiniranja sodelovanja ter

7

pravila obnašanja, se označuje kot socialni kapital. Pripadnost je pomembna sestavina socialnega kapitala, ki jo zaposleni izkazujejo v vseh fazah poslovanja. Strukturni kapital tudi sodi k vrednotenju neotipljivih virov kapitala in predstavlja ustrezno organizacijsko sposobnost organizacije za uporabo vseh vrst znanja. Človeški kapital postaja preko strukturnega kapitala vzvod rasti vrednosti organizacije, kot neke vrste podporna struktura človeškemu kapitalu. Podporni elementi so oblikovani v upravljavske podsisteme, modele vodenja, učinkovito organizacijsko strukturo organizacije, tehnološki management, sisteme razvoja človeških virov, baze podatkov in znanja, informacijske sisteme, procesni strukturni kapital, inovacijski strukturni kapital (stalno obvladovanje in spreminjanje izdelkov ali storitev) ter relacijski kapital (vzdrževanje strateško pomembnih partnerstev s kupci, dobavitelji, finančnimi družbami in podobno). Ob součinkovanju človeškega in strukturnega kapitala nastajajo pogoji, da intelektualni kapital postane tudi produktivni kapital organizacije. Ta je izražen v novih tehnologijah, izdelkih in storitvah, v konkurenčnosti izdelkov ali storitev, v rasti tržnih deležev, v učinkovitosti sistemov prodaje ter novih programih. Prava vrednost intelektualnega kapitala se izraža v razliki med tržno in knjigovodsko vrednostjo organizacije, katero pretežni del predstavljajo neotipljivi viri. Prikaz te vrednosti je pomemben za potencialne investitorje (Bahun in Rojc 2006, str. 12 in 13).

Za organizacije, ki si želijo biti uspešne, se v 21. stoletju pojavlja nov izziv. Zraven upravljanja otipljivih virov, finančnih virov, je potrebno razmišljanje tudi o upravljanju neotipljivih virov, predvsem intelektualni kapital (Ložan 2003, povzeto po Bahun in Rojc 2006, str. 14). Ta izziv zahteva zlasti spremenjeni koncept vodenja organizacij in pojmovanje znanja kot podlage vseh neotipljivih virov vrednosti organizacije. Nekatere organizacije še imajo zmeraj nizko ozaveščenost o soodvisnosti finančnega, produktivnega in intelektualnega kapitala. Organizacije se zavedajo pomembnosti izgube znanja šele z odhodom uspešnega zaposlenega iz organizacije. Tedaj občutijo, da z odhodom ljudi iz organizacije odide tudi znanje. Tržno uspešen proizvod in teža blagovne znamke sta kot ključna vira vrednost organizacije ter ob enem koncentriran izraz intelektualnega kapitala. V razvitih gospodarskih družbah so človeški viri postali pomemben neopredmeteni kapital in podlaga konkurenčnosti organizacije in tako je marsikje prišlo tudi do kakovostne presnove kadrovske funkcije. Kadrovska funkcija prevzema pristope, ki jih stroka kadrovanja in sodobni management opredeljujeta kot ravnanje s človeškimi viri (Bahun in Rojc 2006, str. 14).

Evans Roger in Peter Russell (1992, povzeto po Bahun in Rojc 2006, str. 15), ki sta poznana teoretika sodobnega managementa, izražata prepričanje, da bomo izzivom 21. stoletja lažje kos, če bomo proučevali in razvijali svoje notranje zmožnosti. Teoretika sta prepričana, da človeštvo pluje skozi nevihto, za katero ne ve nihče kaj bo prinesla ter kakšna bo prihodnost, saj so spremembe postale vse bolj nenadne, nepričakovane, s kompleksnimi posledicami. Posledice vse bolj zahtevajo, zraven novih znanj, tudi zavedanje duhovnih vrednot. Oboje je pomembno, v kolikor si želimo, da bi lahko ljudje bili gospodarji svojih usod. Človeštvo zapušča trajne sledi le preko posameznikovih novih teorij, raziskav, novih znanstvenih izsledkov. Prispevek je od posameznikov, ki so prebudili lasno spečo ustvarjalno moč, ter jo oboroženo s pravimi znanji, dobrimi izkušnjami soočajo z nepojmljivo hitrimi spremembami. Eden od osnovnih namenov razvoja človeških virov je v prebujanju posameznikovih notranjih "spečih" ustvarjalnih

8

zmožnosti. Tako je najlažje presekati stare miselne vzorce in vrednote, zaradi katerih ljudje pogosto delujejo v obratni smeri od toka sprememb.

2.1.2 Obravnava človeka

Ljudje, kot viri nastopajo predvsem v glavah managerjev v velikih organizacijah. Za vsako posamezno lastnost, ki jo zahteva delo potrebujejo svojega človeka. Specializacija del je tako natančna, da je mogoče zaposliti človeka z zmožnostjo, ki jo delo zahteva. V manjših organizacijah takšno zaposlovanje velja za potratno, saj ima človek več zmožnosti, ki jih lahko nadgrajuje z izobraževanjem. V majhnih organizacijah se ne sprašujejo, kakšne ljudi potrebujejo, vendar kakšne zmožnosti potrebujejo njihovi ljudje. Zaposlitev nove osebe pride v poštev le, če trenutno zaposlenim ne bi mogli dodati določene zmožnosti, ki jo terja delo. Velike organizacije, bi se za gospodarno ravnanje s človeškimi viri, lahko zgledovale po manjših organizacijah (Lipičnik 1997, str. 25).

Proučevanje človeka, njegovega vedenja in zmogljivosti

Želja po spoznavanju človeka, njegovega vedenja in zmogljivosti, je že od nekdaj usmerjalo razne mislece in raziskovalce, da so skušali oblikovati podobo človeške osebnosti. Kljub vsem doseženim rezultatom na področju raziskovanja, psihologi še nimajo dovolj zanesljivih podatkov, da bi lahko popolnoma razložili osnovne probleme osebnosti ter jo splošno sprejeli (Treven 1998, str. 64). Psihologija osebnosti poskuša opisati osebo kot celoto (Cervone in Pervin 2009, povzeto po Duckworth, Almlund in Kautz 2011, str. 12). Upošteva univerzalne lastnosti in individualne razlike. Proučuje načine, v katerih so ljudje edinstveni. Širino področja psihologije osebnosti opazimo pri obravnavi kognitivnega delovanja, kateri je le eden vidik osebnosti. Pri obravnavi osebnostne lastnosti je priporočljivo razlikovati med osebnimi lastnostmi, osebnostjo kot funkcijo odziva in merjenjem osebnosti. Osebnost je odzivna funkcija, ki preslika osebnostne lastnosti za merjenje osebnosti. Eden od vodilnih psihologov osebnosti opredeljuje osebne lastnosti relevantno z vzdržljivim vzorcem misli, občutkom in vedenjem, ki zrcalijo težnjo, da se oseba odzove na določen način v okvirih določenih okoliščin (Roberts 2009, povzeto po Duckworth, Almlund in Kautz 2011, str. 12).

Zanimanje za ravnanje vedenja posameznikov, v pogostih situacijah, sega nazaj do pričetka človeške zgodovine. Pomen osebnostnih lastnosti za določanje rezultatov izobraževanja je bila priznana s prvimi ustvarjalci IQ testov. Alfred Binet je prvi zgradil moderni test inteligentnosti, ki je postal IQ Stanford-Binet test. Ugotovitve so bile, da je uspešnost v šoli odvisna tudi od drugih lastnosti in ne le inteligence. Uspeh je odvisen tudi od lastnosti, kot so pozornost, volja in značaj. Prišli so do ugotovitve, da tudi če je otrok inteligenten, v kolikor ne posluša in svoj čas preživi z igro, hihitanjem, se bo v šoli naučil zelo malo ter začel izostajati. (Binet 1916, povzeto po Duckworth, Almlund in Kautz 2011, str. 15). V istem obdobju je Charles Spearman, postal znan po njegovem delu "g" - skupen faktor, ki trdi, da zajema strukturo inteligence. Spearman in njegov študent Edward Webb, sta izvajala študije karakterjev, zaradi nujnosti praktične uporabe za dejavnosti življenja in poslovanja. Ugotovila sta, da imajo mnogi pozitivni aspekti karakterja skupno odnosom, katere moderna psihologija osebnosti poimenuje vestnost. Ta splošni dejavnik, katerega sta poimenovala "trdovratnost motivov", kar pomeni konsistentnost ukrepov, ki se izvirajo iz namernega hotenja ali volje, se je razlikoval od

9

splošnega faktorja inteligence (Webb 1915, povzeto po Duckworth, Almlund in Kautz 2011, str. 15). Arthur Jensen je zagovornik "g" faktorja ter ga predstavlja, kot dejavnik pojasnitve uspeha in neuspeha na mnogih področjih življenja. V svojem delu je zapisal, da so glavne osebne lastnosti, ki so v interakciji z "g" in se nanašajo na posameznikove razlike dosežkov in poklicnega uspeha vestnost, odgovornost, zanesljivost, skrbnost, organiziranost in prisotnost (Jensen 1998, povzeto po Duckworth, Almlund in Kautz 2011, str. 15).

V devetnajstem stoletju so bili ekonomisti in psihologi tesno povezani. Takrat so ekonomisti govorili o hedoničnih kalkulacijah, na podlagi tehtnih odločitev ljudi (Schumpeter 1954, povzeto po Duckworth, Almlund in Kautz 2011, str. 22). Eden od napredkov neoklasične ekonomije v prvi polovici dvajsetega stoletja, je osredotočenost na izbiro z lahko merljivim ciljem in s faktorji, kot so cene in dohodki, ki determinirajo izbiro (Hicks 1946, povzeto po Duckworth, Almlund in Kautz 2011, str. 22). Parameter izbire ni zahteval merljivost koristi ali nivoja znanja, duševnega stanja posameznika za odločitev, ki jo je sprejel. Duševno stanje in izmerljiva koristnost, ki so jo uporabljali ekonomisti, je bila eliminirana s strani Occamu's Razor. Merjenje koristnosti se je vrnilo v specifični modi z analizami sprejemanja odločitev iz negotovosti (Savage 1954, povzeto po Duckworth, Almlund in Kautz 2011, str. 23). Večina ekonomistov dojema duševno stanje, kot nepotrebno prtljago, razen kadar vpliva na izbiro. Lastnosti, sposobnosti in pripovedi posameznikov po mnenju Robertsa, zanimajo ekonomiste le, če vplivajo na odločitve skozi preference, pritiske in vplive na obdelavo informacij o zmogljivosti. Ekonomski preferenčni parametri so vključevali motive in vrednote le kot del pri celotni obravnavi. Do nedavnega so ekonomisti "srečo" in "skupno korist" ter ostala duševna stanja obravnavali kot nekoristno v povezavi z vplivom na obnašanje in sprejemanje odločitev (Duckworth, Almlund in Kautz 2011, str. 23).

Človek in sreča

Merjenje sreče je napredovalo. Med znanstveniki, tudi ekonomskimi, so sprejeli soglasje, da je mogoče dokaj natančno merjenje, glede obravnave vprašanj povezanih koristi in dobrega počutja posameznika (Kahneman in drugi 1999; Diener 2005; Kahneman in Krueger 2006, povzeto po Frey in Stutzer 2006, str. 3). Eden od indikatorjev, da so meritve dobrega počutja verodostojne, nam prikazuje dejstvo, da so v korelacije z obnašanjem in vidiki, generalno povezani s srečo. S študijami zanesljivosti so ugotovili, da je preučevanje subjektivnega dobrega počutja zmerno stabilno in občutljivo na spreminjajoče življenjske okoliščine (Ehrhardt in drugi 2000; Schimmack in Oishi 2005, povzeto po Frey in Stutzer 2006, str. 3).

Že Aristotel, znan filozof in znanstvenik, je menil, da je sreča človekov najvišji cilj, najvišja dobrina. Prav tako opozarja, da je sreča odvisna od nas samih, od "umnih in vrlih dejavnosti duše" (Vorländer 1977, povzeto po Musek 2015, str. 45). Danes poznamo disciplino imenovano pozitivna psihologija, ki proučuje optimalno delovanje človeka. Ugotavlja, da je nujna sestavina kakovosti življenja subjektivno doživljanje sreče (Diener, Sapyta in Suh 1998, povzeto Musek 2015 po str. 45). O srečnem ali kakovostnem življenju, lahko govorimo le, če to doživljamo. Raziskave kažejo, da le 8-5 odstotkov ljudi meni, da je sreča odvisna od objektivnih okolnosti (Lyubomirsky 2001, povzeto po Musek 2015, str. 45). Sociološki in ekonomski kazalniki kakovosti življenja "odpovedujejo",

10

dokler jim ne pridružimo enega, ki je ključne narave, to je psihološki dejavnik (Musek 2015, st. 45). Pozitivna psihologija se ukvarja s ključnim pojmom psihično blagostanje ali dobrobit (ang. well-being). Raziskovanje se nanaša na glavne vidike človekovega optimalnega izkustva in optimalnega delovanja, s vključevanjem pojmov sreča, dobro počutje, optimizem, upanje, zanos, zadovoljstvo z življenjem ter smisel življenja (prav tam, str. 48).

Ekonomska teorija običajno predpostavlja, da je psihično blagostanje ali dobrobit odvisna samo od dosežkov. Vendar obstajata dve poti teorije, to sta oblikovanje navade in soodvisne preference, ki prepoznajo učinek na dobrobit želja. Oblikovanje navade poudarja, da ko koristnost izhaja iz danega niza dobrin, je pod vplivom primerjave s preteklimi izkušnjami (Pollak 1970; Modigliani 1949, povzeto po Easterlin 2003, str. 11181). Soodvisnost preferenc nakazuje, da je koristnost ustvarjena od količine dobrega počutja posameznika in je ta količina dobrega počutja deloma odvisna tudi od količina dobrega počutja drugih (Pollak 1976; Duesenberry 1949, povzeto po Easterlin 2003, str. 11181). V nasprotju je psihologija v ekonomskem konceptu oblikovanja navad poimenovala hedonska adaptacija in soodvisnost preferenc, socialna primerjava (Brickman in Campbell 1971; Helson 1964; Olson, Herman in Zanna 2014; Frederick in Loewenstein 1999 , povzeto po Easterlin 2003, str. 11181).

Na večini področij psihologije, niti osebe niti situacije ne določajo absolutno determiniranih rezultatov, vendar je pomembna interakcija med osebo in situacijo. Teorije "prilagoditve" ali "potrebe zadovoljstva" (ang. “Fit” or “need satisfaction” theories) razlagajo, da pride do sreče, kadar ponujena situacija ustreza posameznikovim potrebam, željam ali pričakovanjem (Fisher 2010, str. 23 in 24). Rabbi Schachel v svojem delu predlaga, da sreča ni imeti kaj si želiš, ampak si želeti to kar imaš (Schachel 1954, povzeto po Fisher 2010, str. 24). Larsen in McKibban menita, da je edinstvena variacija sreče, obenem imeti kaj si želiš in si želeti kaj imaš (Larsen in McKibban 2008, povzeto po Fisher 2010, str. 24). Obstajajo tudi dokazi, da pozitivni efekti prihajajo iz dojemanja napredka do uresničitve samosvojih ciljev, ki si jih postavi posameznik in edinstvena uporaba konstelacije osebnih prednosti. (Carver in Scheier, 1990; Sheldon in Elliot, 1999; Seligman, Steen, Park in Peterson 2005, povzeto po Fisher 2010, str. 24). Posebne dejavnosti ali dosežki, ki bi osrečile enega posameznika, se morda razlikuje od tistih, ki bi osrečile drugega posameznika (Fisher 2010, str. 24).

11

Organizacija in sreča

Proudfood, Corr, Guest in Dunn (2009, povzeto po Fisher 2010, str. 35 in 36) so poročali o specifičnem organizacijskem posegu za izboljšanje dobrega počutja zaposlenih. Razvili so kognitivno-vedenjski program usposabljanja, ki traja sedem tednov, nato naslednjih šest tednov nadaljnjega ukrepanja. Program uči prodajne agente, ki so pod stresom, da spremenijo disfunkcionalno razmišljanje v optimistični slog razmišljanja. Program povečuje zadovoljstvo pri delu in dobro počutje zaposlenih tudi tri mesece kasneje. Ocenili so tudi, da zmanjša prehajanje zaposlenih in okrepi zmogljivost do dve leti kasneje. Dojemanje številnih atributov organizacij in delovnih mest, je zanesljivo povezano z zadovoljstvom pri delu ter afektivne zavezanosti. Kaže, da bi lahko te lastnosti bili vzvodi za organizacije, za željo po zvišanju nivoja sreče na delovnem mestu. Specifični predlogi zajemajo naslednje:

• ustvariti zdravo, spoštljivo in podporno organizacijsko kulturo,

• vodstveno oskrbo na vseh ravneh organizacije,

• zaposlenim zagotoviti pošteno obravnavo, varnost in prepoznanje, priznanje,

• oblikovanje zanimivih, izzivalnih, avtonomnih in bogatih s povratnimi informacijami delovnih mest,

• olajšati razvoj sposobnosti za izboljšanje kompetenc in omogočanje rasti,

• izbirati osebe, katere se prilegajo organizaciji in delovnem mestu,

• izboljšati prileganje osebe na delovno mesto, z realističnimi pred pogledi in socialnimi praksami,

• zmanjšanje manjših vznemirjenosti in povečanje dnevnega polnjenja in

• sprejeti visoke zmogljivosti delovne prakse.

Učinki trenutnih stanj sreče so v veliki meri pozitivni. Na dnevnem nivoju je pozitivno razpoloženo stanje povezano s kreativnostjo in pro aktivnostjo, ki vpliva na pozitivno razpoloženo stanje v opazovanem dnevu ter napoveduje pro aktivnost in kreativnost za naslednji dan (Amabile, Barsade, Mueller in Staw, 2005; Fritz in Sonnentag 2009, povzeto po Fisher 2010, str. 37 in 38). Pozitivno razpoloženje prav tako zmanjšuje medosebne spore in krepi sodelovanja pogajalskih rezultatov (Baron, Fortin, Frei, Hauver in Shack, 1990, povzeto po Fisher 2010, str. 38). Dnevna nihanja pozitivnega razpoloženja in zadovoljstva pri delu, napovedujejo dnevne variacije v organizacijski pripadnosti in odklonitve na delovnem mestu v okviru osebne stopnje (Judge, Scott in Ilies 2006; Ilies, Scott in Judge 2006, povzeto po Fisher 2010, str. 38). Trenutno pozitivno razpoloženje lahko vpliva tudi kako so drugi aspekti delovnega okolja ocenjeni z inducirano prijetnim razpoloženjem in se širijo na sočasne ocene pri zadovoljstvu pri delu ter karakteristikah nalog (Brief, Butcher in Roberson 1995, povzeto po Fisher 2010, str. 38). Trenutna razpoloženja so prav tako vpletena na motivacijske procese. Erez in Isen (2002, povzeto po Fisher, 2010 str. 38) sta v svojih raziskavah manipulirala z razpoloženjem in prišla do ugotovitve, da pozitiven vpliv vzpodbudi vztrajnost in opravljanje naloge ter deluje na motivacijo s povečanimi pričakovanji. Ilies in Judge (2005, povzeto po Fisher 2010, str. 38) sta prikazala, da je vpliv bil pomembna intervencijska spremenljivka, pri pojasnitvi učinka povratne informacije o nadaljnjih samo zastavljenih ciljev.

12

Raziskav na osebnem nivoju je ogromno. Tiste, katere vključujejo s srečo povezanimi konstrukti in delovni rezultati kažejo, da so pozitiven odnos in izkušnje povezane s koristnimi posledicami vzpodbudne, tako za zaposlene, kot za organizacije (Fisher 2010, str. 38).

2.1.3 Znanje

Današnjo družbo se označuje tudi za družbo znanja, saj upravljanje s človeškim kapitalom oziroma znanjem postaja vedno bolj pomembno. Termin družba znanja je utemeljen v članku "The Decline of Politics in Ideology ", ki ga je napisal Robert Lane. Družba znanja omogoča dostop do znanja vsem posameznikom oziroma družbenim skupinam, vendar ustvarja vse ostrejše ločnice tako na ravni posameznikov, kot tudi na ravni držav ali regij. Ločnice se postavljajo med tistimi, ki znanje imajo in ga uporabljajo in med tistimi, ki do znanja nimajo dostopa (Lenarčič 2007, str. 91). Iz tega razloga se pojavljajo debate o paradoksu družbe znanja. Debate vodijo v smer, da ob verjetni gospodarski rasti in povečanju skupne družbene blaginje in nenehnih inovacij prihaja do neenakomerne porazdelitve te blaginje po različnih družbenih slojih in skupinah. Negativna posledica tega povečuje verjetnost družbenih konfliktov (Ilič 2006, povzeto po Lenarčič 2007, str. 91). Adam in Rončević (2003, povzeto po Lenarčič 2007, str. 92) ugotavljata, da je človeški kapital ali znanje "mrtev kapital", v kolikor ni dan v obtok, ni motivacije za njegovo uporabo in ni kompetenc kako to znanje uporabiti. Prav tako govorimo o "mrtvem kapitalu", če ni ustreznih organizacijskih struktur in ekonomskih simbolnih vzpodbud. Izredno pomembno je prevajanje abstraktnega akademskega znanja v mobilizacijske obrazce ter aktiviranje implicitnega znanja. Zahteve za dosego so obstoj intermediarnih struktur v obliki tehnoloških pakov, trans disciplinarnih skupin ter sodelovanje med raziskovalci in uporabniki (Lenarčič 2007, str. 92).

Na znanju temelječo družbo lahko opišemo kot okolje, v katerem prihaja do vedno hitrejšega stapljanja pridobivanja, ustvarjanja, širjenja in uporabe znanja. Dogajanje je opazno na individualni, organizacijski in družbeni ravni. Na ravni posameznika, na primer učenje z delom, na ravni organizacije, na primer povezovanje marketinga in razvoja ter na ravni sistema, na primer povezovanje gospodarstva in univerze (Pavlin in Svetlik 2005, str. 719). Nekateri avtorji (Drucker, 1988; Wenger in drugi, 2002; Bontis, Choo, 2002, povzeto po Pavlin in Svetlik 2005, str. 719), nekatere mednarodne organizacije in nekatere politične institucije, imajo enotno prepričanje, da je mogoče pojavne oblike znanja v družbi proučevati le posredno. Možnost, katera je prisotna že dlje časa, je uporaba indikatorjev, ki kažejo obseg ter hitrost uporabe inovacij v gospodarstvu. Indikatorji merjenja inovacij v družbi predstavljajo predvsem dimenzijo "ustvarjanja" znanja, vendar zelo malo povedo o prenosu in uporabi znanja.

S pomočjo tradicionalnih indikatorjev, kot so proizvodnja, investicije, poraba in zaposlovanje, je vse manj možno razumevanje in pojasnitev sprememb v družbi in gospodarstvu. Tehnološke spremembe, gospodarska dinamika in mnoge druge družbene spremembe narekujejo kompleksnejši pristop proučevanja, ki je bil najprej utemeljen s konceptom informacijska družba. Prve empirične raziskave so tako družbo opisovale z najbolj razširjenimi kazalci. Kazalci so bili neposredne tuje investicije, gibanje bruto domačega proizvoda, odstotek prebivalcev, ki uporablja internet, število računalnikov, mobilnih telefonov in podobno. Ti poskusi niso mogli mimo spoznanja, da

13

je uporabno znanje predvsem tiho, težko ulovljivo in merljivo (Pavlin in Svetlik 2005, str. 719). Organisation for Economic Co-operation and Development - OECD (1997, povzeto po Pavlin in Svetlik 2005, str. 720) ugotavlja, da je znanje kumulativna zaloga kognitivnih spretnosti in informacij. Te lahko posameznik uporabi tako pri delu kot v prostem času.

Merjenje znanja in iskanje pravilnih indikatorjev za merjenje znanja v družbi poteka z zapleti. Niso znane zanesljive formule, katere bi preverjale vložek (angl. input) ustvarjanja znanja v rezultate (angl. output) znanja. Tudi dovolj zanesljivih formul, ki bi služili kot osnova za računanje agregatov znanja ne poznamo (Pavlin in Svetlik 2005, str. 720).

2.2 Upravljanje človeških virov

Zadnja leta lahko opazimo, kako se je odnos do človeških virov izboljšal, vendar je še vedno mogoče zaslediti dvom nekaterih ljudi o ustreznem povračilu vloženega, zaradi spremenljivih dejavnikov v okolju ter negotove prihodnosti takšnega načrtovanja. Namen in potreba upravljanja človeških virov se izraža skozi dejavnost, s katero naj bi se ukvarjali vsi managerji v organizaciji, predvsem vodstvo, ki je odgovorno za politiko, pridobivanje in razporejanje virov (Treven 1998, str. 170). Človeški viri imajo pomembno vlogo, ki omogoča organizaciji uspeh, vendar managerji, ki se ukvarjajo s tem področjem, potrebujejo informacije o celotni strategiji podjetja. S pomočjo poznavanja celotne strategije podjetja, lahko določijo svoj prispevek k tej strategiji. Pri upravljanju s človeškimi viri je prav tako pomembno, da so managerji usmerjeni v prihodnost, saj s tem lahko predvidijo neželene situacije ter jih preprečijo še preden se pojavijo (Treven 1998, str. 171).

V večini organizacijah so odgovornost prevzeli linijski vodje, za izvajanje politik in praks managementa človeških virov oziroma upravljanja s človeškimi viri. Management človeških virov in njeno vsebino razvijajo ter oblikujejo strokovnjaki te stroke, vendar je linijsko upravljanje tisto, ki sprejema te namenjene prakse v dejanske prakse, v timsko delo ali delo enot (Khilji in Wang, 2006; Wright in Nishii, 2013, povzeto po Bos-Nehles, A. in Van Riemsdijk 2014, str. 102). Prenos odgovornosti za upravljanje s človeškimi viri, na linijske managerje, je socialna inovacija, ki se je pričela s predstavitvijo strateškega upravljanja s človeškimi viri in njegovim trendom v devetdesetih (Delery in Doty 1996; Truss in Gratton 1994; Wright in McMahan 1992, povzeto po Bos-Nehles in Van Riemsdijk 2014, str. 102). Upravljanje s človeškimi viri in vloga linijskih managerjev je odvisna od strukture organizacije in izvajanje poteka na različne načine v različnih kontekstih (Valverde, Ryan in Soler 2006, povzeto po Bos-Nehles in Van Riemsdijk 2014, str. 102).

Funkcija človeških virov se nenehno bori za svojo upravičenost in pozicijo v organizaciji (Drucker, 1954; Stewart, 1996, povzeto po Wright, Dunford in Snell 2001, str. 701). V času konjunkture, organizacije zlahka upravičijo stroške treningov, zaposlovanja, nagrajevanja in razvojne sisteme zaposlenih, vendar kadar se sooča s finančnimi težavami, so človeški viri in njihovi programi prve žrtve krčenja (Wright, Dunford in Snell 2001, str. 701).

14

Pri obravnavi upravljanja človeških virov obstaja problem, saj akademski voditelji v svojih delih razvijajo teorije in sklepe o tem kaj je pomembno, namesto da bi se spraševali o trajnostnih poslovnih izzivih, s katerimi se srečujejo organizacije (Kryscynski in Ulrich 2015, str. 358).

2.2.1 Načrtovanje

Načrtovanje človeških virov zahteva pozornost na vrsto dejavnikov v organizaciji in okolju. Pravni sistem države je eden izmed takšnih dejavnikov, ki med drugim ureja vprašanja individualnega in kolektivnega zaposlovanja. Načrt regionalnega razvoja dežele je naslednji dejavnik, katerega lahko učinkovito uporabljajo organizacije, ki nameravajo investirati v gradnjo novih obratov ali proizvodnje (Treven 1998, str. 172). Prav tako pomemben dejavnik je trg delovne sile, katerega je mogoče razlikovati na zunanjega in notranjega (Armstrong 1996, povzeto po Treven 1998, str. 174). Zunanji trg dela vključuje regionalne, državne in mednarodne trge, katerih analiza nam pomaga pri sestavljanju načrta človeških virov in sprejemanju odločitev o tem, kje poiskati potrebne ljudi in kateri izmed teh trgov bo po vsej verjetnosti zagotovil najustreznejše vire. Notranji trgi se nanašajo na razpoložljive delavce znotraj organizacije ter njihova opravila v organizaciji (Treven 1998, str. 174).

Priprave za prihodnost organizacije je zgodovinsko bila skrb stroke človeških virov (Swanson 1994; Torraco in Swanson 1995, povzeto po Chermack in Swanson 2008, str. 129). Ta skrb se je izvajala v številnih oblikah, vključno z določanjem potreb za prihodnjo delovno silo (Swanson 1982, povzeto po Chermack in Swanson 2008, str. 129). Vključevala je tudi oblikovanje organizacijskih strategij, katere so upoštevale kapaciteto obstoječih in možnih človeških virov (Garavan 2007; Gilley in Maycunich 2000; Walton, 1999, povzeto po Chermack in Swanson 2008, str.129). Stroka človeških virov je prav tako vodila skupinske procese strateškega planiranja (Yorks 2005, povzeto po Chermack in Swanson 2008, str. 129). Zadnje čase je skrb posvečena gradnji strateške kapacitete za razumevanje in ukvarjanje se s prihodnostjo, skozi načrtovanje scenarijev (Chermack 2004; Torraco in Swanson, 1995, povzeto po Chermack in Swanson 2008, str. 129 in 130).

Za ravnanje z ljudmi kot z viri poznamo različne modele, kot so administrativni model, finančni model, legalni model, vodstveni model, humanistični model, vedenjsko spoznaven model. Modeli ne vključujejo razvojnih komponent, vendar iz njihovih elementov lahko sestavimo model ravnanja ljudi za določeno organizacijo, kar je pogoj za uporabo obstoječih splošnih modelov (Lipičnik 1997, str. 29).

Delovanje in analiza organizacije

Sama organizacijska struktura ne omogoča organizaciji, da bi delovala, vendar omogoča, da bodo v njej ustrezno delovali ljudje, če se bodo vedli v skladu z načrtovanimi principi. Z dobro organizacijsko strukturo še ni zagotovljeno dobro delovanje organizacije. Organizacijska struktura predstavlja "trdi" del, ljudje v njej pa bi naj predstavljali "mehki" del organizacije. Za razumevanje delovanja organizacije je potrebno razložiti strukturo človeških odnosov na vrhu formalne organizacije, ki jo predstavlja organizacijska struktura. Nekateri menijo, da je organizacija le izraz odnosov med ljudmi pri nekem delu, vendar je ta vidik podrejen "mehkemu" delu organizacije. Istočasno je potrebno

15

razumeti različne scenarije oziroma želje, ki jih oblikujejo različne organizacije (Lipičnik 1998, str. 59).

Načrtovanje je zmeraj zahtevalo nekakšno analizo. Analiza cilja razdeljenega na segmente ali analiza niza namer po korakih, formalizacijo teh korakov, da jih je moč implementirati avtomatsko in artikulirati pričakovane posledice ali rezultate za vsak korak (Mintzberg 1994, str. 107). Metod za analitično ocenjevanje organizacije je veliko, vendar lahko navedemo relativno obsežen pregled, ki ga je objavil Š. Ivanko. Š. Ivanko (1980, povzeto po Lipičnik 1997, str. 69-71) meni, da je možno vse znane analitične metode ocenjevanja ravni organizacije poslovanja grobo razvrstiti v naslednje skupine :

• Rutinska analitična metoda; metoda temelji na osnovi primerjalne analize, to pomeni, da organizacijo poslovanje neke združbe primerjamo z organizacijami poslovanja podobnih združb.

• Klasična analitična metoda; je metoda, pri kateri se primerja dejansko delovanje organizacije s predvidenim delovanjem.

• Anketna analitična metoda; se od klasične metode razlikuje samo po postopku ugotavljanja organizacijskega stanja. Ta postopek zahteva v naprej pripravljene ustrezne vprašalnike, s katerimi po v naprej predvidenem postopku zberemo odgovore.

• Finančno - ekonomska analiza kot metoda za ocenjevanje uspešnosti organizacije; nam omogoča, s pomočjo finančno - ekonomskih pokazateljev sklepati, koliko so doseženi poslovni uspehi rezultat organizacijskih zmogljivosti določene organizacije ter v kolikšni meri so rezultat drugih vplivov.

• Analitično ocenjevanje organizacije po komponentah in osnovnih organizacijskih postopkov, je metoda, ki temelji na predpostavki, da je temeljna naloga organizacije z različnimi postopki omogočiti takšne spremembe pri komponentah organizacije proizvodnje, s katerimi se doseže najgospodarnejša, najučinkovitejša in najdonosnejša proizvodnja. Presoja učinkovitosti sprememb je na podlagi tega, koliko ustrezajo osnovnim načelom znanstvene organizacije dela, to je priprava, izvršitev in kontrola.

• Analitično ocenjevanje organizacije po metodi trenutnega opazovanja; ni originalna metoda za analiziranje organizacij, vendar so jo uveljavili iz drugih področij. Bistvo analize je v tem, da po principu vzorčenja lahko pridemo do relativno zanesljivih podatkov o odsotnosti in pogostosti nastopajočih dogodkov. Pri tem, moramo v naprej vedeti, kakšna vprašanja nas zanimajo.

• Ugotavljanje organizacijskih profilov po Likterovih sistemih vodenja; je metoda R. Likerta, s katero je na organizacijske variable poskušal sklepati iz različnih ravni vodenja, katere je razvrstil v štiri skupine. Te skupine je poimenoval sistem 1 (izkoriščevalsko avtoritativni sistem), sistem 2 (dobronameren avtoritativen sistem), sistem 3 (participativno konzultativni sistem) in sistem 4 (participativni sistem delovnih skupin). Organizacijsko razvitost obravnavane organizacije se ugotavlja s posebnim vprašalnikom, s katerim je mogoče ugotoviti vrsto sistema.

• Kompleksnejša analitična metoda; ki jo je razvil V. Dešić, povezuje analitično ocenjevanje organizacije z analizo finančnega poslovanja in analizo kadrov. Metoda zagovarja, da bi naj s pomočjo finančno - ekonomske analize morali ugotoviti uspešnost organizacije poslovanja ter predpostavljati, koliko so

16

doseženi poslovni uspehi rezultat organizacijskih sposobnosti in koliko so rezultat drugih vplivov. Ta analiza je zelo obsežna, zahtevna in posledično draga.

• Ocenjevanje organizacije po procesnih funkcijah; je metoda, pri kateri je bistvo v tem, da poskuša opazovati ter analizirati proces dela po posameznih ali vseh funkcijah v neki organizaciji. Metodologija, zaradi izdelanih ocenjevalnih in ponderiranih procesnih funkcij, omogoča tudi kvantitativno izražanje rezultatov stanja določene organizacije.

Metodo za analiziranje organizacije laže izberemo kadar vsaj malo predvidevamo problematiko obravnavane organizacije. Z izbrano metodo organizacije skušajo ugotoviti njene pomanjkljivosti in jih poskušajo v najkrajšem možnem času odpraviti (Lipičnik 1997, str. 71). V procesu načrtovanja oziroma planiranja človeških virov, organizacija na podlagi različnih postopkov določi, koliko in kakšne ljudi potrebuje in kdaj jih potrebuje (prav tam, str. 78).

Proces načrtovanja človeških virov

Proces načrtovanja človeških virov lahko razdelimo v štiri faze. Prva faza vključuje analizo stanja v organizaciji, katera zajema naslednja področja (Treven 1998, str. 174 in 175):

• razpoložljivost človeških virov v organizaciji; je temeljna analiza, ki preučuje zaposlene v organizaciji po njihovih funkcijah, ki jih opravljajo ali po oddelkih, po poklicu, stopnji izobrazbe in statusu. Prav tako je pomembno opazovanje starosti zaposlenih, kar pomaga rešiti probleme, ki izhajajo iz nenadnih upokojitev, zastojev pri določanju napredovanja zaposlenih ali prevladujočega števila starejših delavcev v organizaciji;

• morebitne izgube človeških virov zaradi odhoda zaposlenih; analiza, ki nam omogoča, da bi v naprej lahko napovedali izgube v prihodnosti ter vzroke za odhode zaposlenih iz organizacije;

• morebitne spremembe človeških virov zaradi napredovanja zaposlenih; analiza, na temelju katere se izdelajo načrti za rešitev obravnavane problematike. Odhodi zaposlenih iz organizacije ali njihovo napredovanje vpliva na nastanek prostih delovnih mest, katera je potrebno zapolniti, za zadovoljitev potreb po človeških virih v organizaciji;

• učinek spremenjenih delovnih razmer ter izostajanje iz dela; zahteva analizo, ki vključuje normalno število delovnih ur na teden, politiko dela zunaj delovnega časa, politiko upokojitev, politiko za zaposlene s polovičnim delovnim časom, sisteme premeščanja zaposlenih in proučevanje učinka izostajanj z dela ter na pridobivanje novih zaposlenih v prihodnosti;

• viri preskrbe z notranjega in zunanjega trga delovne sile, analiziramo s pomočjo notranjega in zunanjega trga delovne sile. Notranji vir preskrbe se nanaša na oblikovanje programov usposabljanja ali programov za razvijanje managementa znotraj organizacije ter pomeni nekakšen zbirek spretnosti in sposobnosti že zaposlenih. Zunanji viri pa vključujejo lokalne, regionalne nacionalne in mednarodne trge delovne sile. Analizo teh se poslužujejo podjetja pri pripravi razvojnih načrtov.

Druga faza načrtovanja človeških virov je odvisna od prve faze, saj s pomočjo ugotovitev zgoraj omenjenih analiz, lahko načrtovalci človeških virov predvidijo tudi prihodnje

17

število potrebnih ljudi, njihovih spretnosti in sposobnosti ter potrebe v organizaciji. Sestavljanje takšne napovedi vključuje tudi cilje poslovanja, razvojne in letne načrte, kateri se razčlenijo do ravni posameznikovih aktivnosti za vsako funkcijo ali oddelek v organizaciji (prav tam, str. 176).

Tretja faza načrtovanja človeških virov vključuje dejavnost usklajevanja. Usklajevanje je potrebno zaradi neskladja med zahtevo po zaposlenih, ki temelji na načrtih in predvidevanjih in med aktualnim stanjem v organizaciji. V kolikor organizacija pravočasno predvidi presežek ali primanjkljaj zaposlenih, lahko oblikuje ustrezne prilagoditvene načrte. Ti načrti bodo uravnali neskladje med zahtevami in aktualnim stanjem zaposlenih ter se izognili težavam, še preden se pojavijo (prav tam, str. 176).

Četrta faza načrtovanja človeških virov, ki je zadnja faza, vključuje dejavnost oblikovanja različnih načrtov, ki bodo v primeru uresničitve, uskladili presežke in primanjkljaje zaposlenih. Ti načrti so oblikovani za organizacijo predvsem za področja kot so načrt za razvoj in izobraževanje, načrt za kadrovanje, načrt za upokojevanje, načrt za presežek zaposlenih, načrt za produktivnost in načrt za delovne odnose. Načrte je potrebno oblikovati v skladu s strategijo človeških virov, ki je integrirana z globalno strategijo organizacije (prav tam, str. 177).

2.2.2 Zaposlovanje

Planiranje človeških virov, predstavlja prvo stopničko v zaposlovalnem procesu (Lipičnik 1998, str. 80.) Zaposlovanje je podrejeno filozofiji, s katero organizacije urejajo vprašanja glede zadovoljevanja svojih potreb po človeških zmožnostih. O zaposlovanju v širšem smislu govorimo takrat, kadar imamo v mislih celo verigo aktivnosti od planiranja do postopanja z že zaposlenimi delavci. Zaposlovanje v ožjem smislu pa predstavlja samo eden del zaposlovanja v širšem smislu (prav tam, str. 78).

Proces zaposlovanja

V prvi fazi zaposlovanja, v postopku načrtovanja človeških virov, organizacija poskuša s pomočjo različnih postopkov določiti koliko, kakšne ljudi in kdaj jih potrebuje. Organizacija nadaljuje s fazo privabljanja, pri kateri gre za postopke, s katerimi organizacija pripravi kandidate, da se prijavijo na razpis. S prijavo na razpis izkažejo svojo pripravljenost za sodelovanje z organizacijo. Organizacija od mnogih prejetih prijav oddvoji tiste kandidate, za katere meni, da so za razpisano delo najbolj primerni. S selekcijo, naslednjo fazo, zaposli tiste kandidate, ki ustrezajo njenim zahtevam in z njimi sklene pogodbo o zaposlitvi. Ob zasedi kandidata na pripravljeno delovno mesto se začenja proces orientacije ali uvajanja v delo. V tej fazi, je nov zaposlen seznanjen s svojimi pravicami, obveznostmi, odgovornostjo in varnostjo pri delu. Organizacija želi zaposlenemu dopovedati, kaj od njih pričakujejo. Proces zaposlovanja se v organizaciji, ko novi zaposleni spoznajo vse, kar morajo vedeti za uspešno delo, posveča njihovemu nadaljnjemu razvoju, napredovanju in uresničevanju kariere. Na tej točki se začenja proces neprestanega spreminjanja določenih vlog. Faza spreminjanja poteka toliko časa, da zaposleni zapusti svoje delovno mesto in tako nastane spet novo delovno mesto in proces zaposlovanja se nenehno ponavlja (Lipičnik 1997, str. 78 in 79).

18

Teorije zaposlovanja

Organizacije se zanašajo na različne oblike zaposlovanja. Osterman (1987, povzeto po Lepak in Snell 2002, str. 518) je preučeval razlike med zaposlitvijo v industriji, redno zaposlitvijo, obrtjo in sekundarni zaposlitvami podsistemi znotraj organizacij. Kasneje so znanstveniki proučevali tudi razlike v delovnih razmerjih na dolgi rok in delovna razmerja na kratek rok, z izmenjavanjem zunanjih delavcev ter druge oblike pogodbenega dela (Matusik in Hill 1998, Rousseau 1995; Tsui in drugi 1995, povzeto po Lepak in Snell 2002, str. 518).

Obstaja tudi mnogo raziskav, ki se osredotočajo na izbiro med zaposlovanjem znotraj ali zunaj organizacije. Raziskave so pokazale, da so odločitve o načinih zaposlovanja pogosto posledica razlik v spretnosti zaposlenih, poklicne diferenciacije, tehnologije in podobno (Baron, Davis-Blake in Bielby 1986, povzeto po Lepak in Snell 2002, str. 519). Drugi avtorji so trdili, da se razlike pojavljajo pri drugih zadevah, kot so razlike človeškega kapitala, to so znanje, spretnosti in sposobnosti, ki imajo ekonomsko vrednost v organizaciji (Davis-Blake in Uzzi 1993; Stewart 1997, povzeto po Lepak in Snell 2002, str. 519). Mangum, Mayall in Nelson (1985, povzeto po Lepak in Snell 2002, str. 519) opažajo, da delodajalci skrbno izbirajo skupino zaposlenih, v katere vlagajo in nato izdelajo ukrepe, ki zmanjšujejo možnost fluktuacije in ohranijo zavezanost zaposlenih k organizaciji. Lepak in Snell (1999, povzeto po Lepak in Snell 2002, str. 519) trdita, da so razlike v zaposlovanju verjetno posledica razlik človeškega kapitala, kateri lahko dosega variacije glede na konfiguracijo človeških virov, ki se uporablja za upravljanje zaposlenih. Avtorja se osredotočata na strateško vrednost in edinstvenost človeškega kapitala, kot vodilne principe zaposlovalnih modelov ter konfiguracije človeških virov.

Strateška vrednost človeškega kapitala se nanaša na možnost za izboljšave potenciala človeških virov in možnosti izboljšave učinkovitosti ter uspešnosti organizacije, izkoriščanju tržnih priložnosti in/ali nevtralizacijo potencialnih groženj (Barney, 1991; Ulrich in Lake, 1991, povzeto po Lepak in Snell 2002, str. 51). Nekateri teoretiki nakazujejo na pojav, da kadar strateška vrednost človeškega kapitala naraste, naraste tudi možnost, da bodo organizacije zaposlovale interno (Barney 1991 in Quinn 1992, povzeto po Lepak in Snell 2002, str. 519). Edinstvenost človeškega kapitala pa se nanaša, da so človeški viri redki, specializirani in v ekstremu tudi specifični za organizacije, v kateri delujejo (Barney 1991; Williamson 1975, povzeto po Lepak in Snell 2002, str. 51). Človeški kapital, kateri je težko dosegljiv na trgu dela in ga ni moč duplirati s stani drugih organizacij, je potencialni vir za konkurenčno prednost (Snell, Youndt in Wright 1996, povzeto po Lepak in Snell 2002, str. 519).

Teorija transakcijskih stroškov predlaga, da specifični človeški kapital poveča asimetrijo informacij, kar ustvarja močne ekonomske spodbude, da se zaposluje znotraj organizacije (Williamson 1975, povzeto po Lepak in Snell 2002, str. 519). Teorija človeškega kapitala (Becker 1964, povzeto po Lepak in Snell 2002, str. 519) predpostavlja, da organizacije raje vlagajo v izobraževanje, treninge in razvijanje sposobnosti, kadar ti niso premostljivi. Od posameznikov se pričakuje, da bodo sami investirali v generične (prenosljive) spretnosti ali se krije iz stroškov poslovanja organizacije skozi manjše plače. Organizacije so obravnavane, da je bolj verjetna njihova odločitev, da si pridobijo generičen človeški kapital od zunaj in izplačujejo plače, ki ga

19

ureja trg dela (Schultz 1961; Wallace in Fay 1988, povzeto po Lepak in Snell 2002, str. 519).

Sočasno med razpravo "narediti" ali "kupiti", katera je morda jasnejša pri internem zaposlovanju, sta avtorja (Matusik in Hill 1998, povzeto po Lepak in Snell 2002, str. 519) predlagala, da organizacije več investirajo v razvoj in odnose z zunanjimi delavci v primerih, kadar se njihov partner osredotoča na kreiranje in prenašanje zasebnega znanja. Razvoj edinstvenega človeškega kapitala je odvisen od poti in lahko zahteva tiho znanje, ki je ustvarjeno v primerni situaciji (Barney 1991; Itami 1987; Polyani, 1967; Williamson 1975, povzeto po Lepak in Snell 2002, str. 519). Iz tega razloga je verjetno potrebno, da se človeški kapital razvija in goji v daljšem časovnem obdobju (Lepak in Snell 2002, str. 519).

Načini zaposlovanja

Zaposlitev na temelju znanja. Lepak in Snell (1999, povzeto po Lepak in Snell 2002, str. 520) argumentirata, da je človeški kapital, pri zaposlitvi na podlagi znanja, najpogosteje opažen kot jedro organizacije. Zaradi vrednosti, ki je izražena zaposlenim so sposobni proizvajati strateške cilje organizacije. Kadar je človeški kapital cenjen in edinstven, predstavlja temelj, okrog katerega organizacija gradi svoje strategije (Snow in Snell, 1993; Stewart, 1997, povzeto po Lepak in Snell 2002, str. 520). Ti zaposleni, ki so predstavljeni kot zaposleni znanja, so tisi ljudje v organizaciji, ki proizvajajo večjo vrednost z glavo kot z rokami (Horibe 1999, povzeto po Lepak in Snell 2002, str. 520). Organizacije, ki se odločajo za zaposlovanje na temelju znanja se osredotočajo na interno zaposlitev in dolgoročna sodelovanja s svojimi ključnimi zaposlenimi (Lepak in Snell 1999; Rousseau 1995; Tsui in drugi 1995, povzeto po Lepak in Snell 2002, str. 520). Lepak in Snell (1999, povzeto po Lepak in Snell 2002, str. 520) uporabljata izraz "notranji razvoj", pri katerem izraz "notranji" opisuje zaposlitev in "razvoj" predstavlja treninge, izobraževanja in druge aktivnosti za razvijanje sposobnosti zaposlenih. Zaposlitev na temelju znanja je strukturirana okoli spretnosti in kompetenc zaposlenih in ni usmerjena v izvedbo načrtovanih nalog in rutinskih delavnih mest (Lepak in Snell 2002, str. 520).

Zaposlitev na temelju dela. Organizacije s strateško vrednostjo človeškega kapitala in omenjeno edinstvenostjo zaposlenih, spadajo med organizacije, ki zaposlujejo na temelju dela. Vrednost človeškega kapitala, kot pri zaposlitvi na temelju znanja, zagotavlja spodbudo za notranje zaposlovanje, vendar se razlikuje po sposobnosti delavcev, katere niso edinstvene in ne morajo služiti, kot vir konkurenčnosti. Zaposleni pri tej opredelitvi bistveno prispevajo k organizaciji, vendar imajo spretnosti, ki so široko premostljive (Lepak in Snell 2002, str. 520). Lepak in Snell (1999, povzeto po Lepak in Snell 2002, str. 521) pri obravnavi zaposlitve na temelju dela uporabljata termin "pridobitev" namesto "razvoj", saj se osredotoča na kadrovsko strukturo. Organizacije, ki zaposlujejo na temelju dela, odražajo dejstvo, da so zaposleni najeti za opravljanje v naprej določenih nalog.

Pogodbeno delo. Pri pogodbenem delu, obravnavanje človeškega kapitala za organizacije ni, niti dana posebej visoko strateška vrednost niti ni obravnavan kot edinstveni vir. Delavci v tej kategoriji so glavni kandidati za zunanje izvajanje dejavnosti. Tukaj se pojavlja scenarij pri katerem lahko govorimo, da je en delavec približno enako

20

dober drugemu delavcu in organizacije bolj verjetno iščejo kratkoročne pogodbene dogovore za izvajanje nalog z omenjenim obsegom, namenom in trajanjem (Stewart 1997, povzeto po Lepak in Snell 2002, str. 521). V skrajnem primeru, če je vrednost človeškega kapitala postavljena nizko in so prisotne generične spretnosti, lahko organizacije s to zaposlitvijo nižajo stroške dela (Abraham in Taylor 1996; Davis-Blake in Uzzi 1993, povzeto po Lepak in Snell 2002, str. 521). V takšnih primerih organizacije znižujejo stroške dela in hkrati povečujejo svojo fleksibilnost s pogodbenimi deli za pomožen človeški kapital (Lepak in Snell, 1999, povzeto po Lepak in Snell 2002, str. 521).

Povezave/ partnerstvo. Lepak in Snell (1999, povzeto po Lepak in Snell 2002, str. 521) navajata, da v to kategorijo spadajo organizacije, ki imajo edinstven človeški kapital, vendar nezadostno strateško vrednost za interno zaposlovanje. Organizacije usmerjene v povezave in partnerstva imajo zunanje delavce, ki zagotavljajo intenzivne storitve nerezidenčnega znanja (Sharma 1997, povzeto po Lepak in Snell 2002, str. 521). Najpogosteje se ta odnos dogaja koprodukcijsko, pri katerem obe strani prispevata k nekim posebnim izidom (Parkhe 1993; Sharma 1997, povzeto po Lepak in Snell 2002, str. 521). Preko partnerstva si organizacije pridobijo človeški kapital, ne da bi bili moteni celotni stroški notranjega zaposlovanja, medtem ko pridobivajo sposobnost ohranjanja trajnega sodelovanja, katero je potrebno za izvajanje edinstvenih in posebnih znanj (Lepak in Snell 2002, str. 521).

2.2.3 Razvoj zaposlenih

Amstrong (1996, povzeto po Treven 1998, str. 197) razlaga, da je temeljni namen dejavnosti razvoja zaposlenih delavcev, da si organizacija zagotovi primerno usposobljene ljudi, ki bodo sposobni izpolniti njene cilje in s svojim delom prispevati k uspešnemu poslovanju organizacije. Razvoj zaposlenih se lahko obravnava kot posebno področje managementa človeških virov, ki vključuje naslednje dejavnosti (Treven 1998, str. 197):

• Učenje; ki ga je mogoče opredeliti kot dolgoročno spremembo v vedenju, katera se pojavi kot posledica izkušenj in prakse.

• Izobraževanje; je povezano s pridobivanjem znanja, razvijanjem vrednot in inteligence, ki se lahko uporabi na vseh področjih življenja.

• Razvoj; se nanaša na izboljševanje ali uresničevanje sposobnosti in možnosti posameznika na podlagi učenja in izkušenj pridobljenih z izobraževanjem.

• Usposabljanje; je možno opredeliti kot načrtno in sistematično spremembo vedenja. Do te spremembe pride na podlagi spreminjanja učečih primerov, programov in upoštevanja napotkov, ki omogočajo posameznikom, da dosežejo potrebno raven znanja, spretnosti in sposobnosti za učinkovito izvedbo dela.

Odgovornost, za pravočasno oblikovanje možnosti za spreminjanje organizacije in določanje temeljnih ciljev ter globalne strategije, pripada direktorjem. Ti so prav tako odgovorni za vodenje organizacije in doseganje ravnotežja med njegovimi dejavnostmi in inovacijami. Pomemben del programov izobraževanja za direktorje vsebuje tematike vodenja, oblikovanja poslovnih strategij in upravljanje organizacijskih sprememb (Bolt 1989, povzeto po Treven, 1998, str. 200).

21

Na programe za razvoj zaposlenih delavcev vpliva več organizacijskih značilnosti med katere spadajo naslednje (Berry 1990, povzeto po Treven 1998, str. 201-203):

• Stopnja integracije poslovnih enot oziroma stopnja, s katero so med seboj povezane poslovne ali druge enote podjetja. Kadar je ta stopnja visoka, morajo zaposleni delavci poznati delo drugih enot ter storitve in proizvode organizacije. Razvojni programi vključujejo dejavnosti začasne premestitve zaposlenega v drugo poslovno enoto, da bi ta pridobil širši vpogled v poslovanje organizacije.

• Vključenost v globalno okolje. Za organizacije, ki se vključujejo v globalna tržišča je značilno, da so njihove razvojne dejavnosti usmerjene v pripravo zaposlenih za izvajanje nalog v drugi deželi. V teh organizacijah se je potrebno odločiti, ali se bodo razvojne dejavnosti vodile iz centrale posameznega dela organizacije, ali iz podružnic organizacije.

• Okoliščine poslovanja. V organizacijah, kjer je povečano povpraševanje po njihovih proizvodih ali storitvah ter so v razvojni fazi, je veliko priložnosti za premeščanje in napredovanje zaposlenih. Priložnosti se pogosto pojavijo ob širjenju prodajaln, marketinških in proizvodnih dejavnosti ali pri odpiranju novih poslovnih enot. V nasprotnem primeru se organizacije srečajo s fazo revitalizacije in preusmerjanja poslov z nižjimi plačami ter okrnjenimi spodbudami za razvojne dejavnosti.

• Strategija poslovanja. Ta vpliva na razvoj zaposlenih v organizaciji na dva načina. Prvi način je povezan z merili, katera v organizaciji uporabljajo za razporejanje nalog in napredovanje, drug način pa se nanaša na vire, ki jih managerji najpogosteje uporabljajo za pridobivanje novega kadra. Organizacije se med seboj razlikujejo glede na stopnjo, s katero se pri zadovoljevanju svojih kadrovskih potreb zanašajo na lastne kadrovske moči.

• Načrtovanje človeških virov. Organizacija s tem dejavnikom predvideva različne premike zaposlenih, kot so upokojitve, odhodi, premestitve ali napredovanja. Na podlagi načrtov lahko določijo, v katerih enotah so potrebni zaposleni in s kakšnimi zunanjimi veščinami naj ti razpolagajo. Načrti v večini primerov izhajajo iz planov razvojne dejavnosti, kajti njihov namen je zaposlene pripraviti na nove odgovornosti na njihovem dosedanjem delovnem mestu ali na napredovanje ali na premestitve.

V organizacijah se poslužujejo različnih pristopov razvoja zaposlenih. Najpogosteje uporabljeni so formalna izobrazba, ocenitev sposobnosti, delovne izkušnje in medsebojni odnosi (Treven 1998, str. 203).

2.3 Investiranje v človeške vire

Za človeško delovanje na individualni, skupinski in socialni ravni, znotraj teorije simboličnega interakcionizma velja, da je pogojeno s pomeni, ki jih pripisujemo stvarem oziroma objektom okoli nas. Pomeni skozi ponavljajoče aktivnosti se zdijo relativno stabilni in nespremenljivi, vendar so ob njihovih okoliščinah ali izkušnjah posamezniki, skupine in družbe prisiljene v oblikovanje novih pomenov. Novi pomeni lahko vstopijo ali nadomestijo repertoar obstoječih pomenov ter tako se oblikujejo nove aktivnosti, odnosi in socialne strukture (Blumer 1969, povzeto po Podnar in Golob 2002, str. 952). Takšno novo okoliščino in izkušnjo, ki zahteva reformacijo starih pomenov, predstavlja

22

dogodek enajstega septembra 2001, katerega je "sprovocirala globalna anarhija"(Barber 2001, povzeto po Podnar in Golob 2002, str. 952). Gre za prelomni trenutek, na simbolični ravni, v katerem so se ljudje v zahodni civilizaciji bolj množično začeli zavedati posledic, ki jih je prinesla neoliberalistična globalizacija, zlasti v zadnjem obdobju dveh desetletij. Postaja jasno, da hegemonistični model gospodarskega razvoja, katerega korenine segajo v globalizacijo kapitalizma, prinaša vedno bolj neobvladljive posledice. Posledice se kažejo v kopičenju kapitala pri le nekaterih posameznikih na eni strani ter visokih stopnjah brezposelnosti in hude revščine na drugi strani, kar vodi v nestabilnost (Rugina 1998; Arruda 1999; Viveret 2001; Passet, 2001; Steger 2002, povzeto po Podnar in Golob 2002, str. 952 in 953). Indikatorji, kateri nakazujejo, da sedanji neoliberalistični model gospodarske ureditve svetu prinaša vse manj pozitivnih stvari so, da mlade generacije preveva malodušje, velika ogroženost naravnega okolja, grožnje o izumrtju rastlinskih in živalskih vrst na planetu. To nakazuje, da je še tako stabilne obstoječe pomene, kot se uveljavljajo v neoliberalizmu, potrebno spremeniti (Podnar in Golob 2002, str. 953). Neoliberalizem lahko opredelimo kot sklop politik, katere so se razširile predvsem v obdobju teacherizma in reganizma (Martinez in Gracia 2000, povzeto po Podnar in Golob 2002, str. 953). Centralna vrednota je ideja o konkurenci (George 1999; Steger 2002, povzeto po Podnar in Golob 2002, str. 953). Ena ključnih misli, ki je prispevala k neoliberalizmu, je misel Adama Smitha o nevmešavanju države na področju gospodarstva. Menil je, da je prosta trgovina najboljši način za gospodarski razvoj neke države (Smith 1952, povzeto po Podnar in Golob 2002, str. 953). Vedno več avtorjev (Rugina 1998; Room 1999; Viveret 2001; Passet 2001; Thanawala 2001; Sethi 2002, povzeto po Podnar in Golob 2002, str. 954), kljub "domnevno" pozitivnim lastnostim proste trgovine in prostega pretoka kapitala, opozarja na neučinkovitost ter negativne posledice hegemonističnega modela svetovnega gospodarstva. Viverent (2001, povzeto po Podnar in Golob 2002, str. 954) razlaga o pasteh globalizacije, kjer je neoliberalistični sistem nevoljen ali nesposoben rešiti nekatera vprašanja povezana z ekološkimi problemi, organiziranim kriminalom, pravnim in finančnim sistemom. Drug avtor (Passet 2002, povzeto po Podnar in Golob 2002, str. 954) pa opozarja na veliko neenakost in nestabilnost, ki se pojavlja ob prostem kapitalu.

Nekateri avtorji opozarjajo na številne nepopolnosti obstoječega gospodarskega sistema ter hkrati ugotavljajo, da je čas za prehod k bolj demokratičnemu in socialno usmerjenemu ekonomskemu sistemu. Alternativni sistemi, kateri bi lahko prevladali obstoječemu, največkrat omenjajo pojme kot so socio-ekonomija, socialna ekonomija, nova socialna ekonomija in ekonomija solidarnosti (Rugina 1998; Lutz 2000, povzeto po Podnar in Golob 2002, str. 955).

Temelji socialne ekonomije se zrcalijo v pojmih osebni odnosi, recipročnost, participacija, solidarnost in podobno (Carpi 1997; Sauer 1997; Westerdahl in Westlund 1998; O'Boyle 1999, povzeto po Podnar in Golob 2002, str. 958). Za organizacije, katere delujejo znotraj socialne ekonomije, ni značilno maksimiranje politične moči in kopičenje denarja, vendar je značilna prevlada medosebnih odnosov, etike in zaupanja. To je nasprotno, kot je značilno za profitni sektor in državo (Tomas Carpi 1997, povzeto po Podnar in Golob 2002, str. 959). Nyssenes (1997, povzeto po Podnar in Golob 2002, str. 954) temu dodaja, da gonilna sila organizacij, ki delujejo znotraj socialne ekonomije, pravzaprav temelji na recipročnosti, njihova ekonomska aktivnost pa izvira iz mreže socialnih povezav. Takšne organizacije in skupine ponujajo povsem praktično "možnost

23

konstruiranja nove mednarodne ekonomije in političnega okvira, ki temelji na globalni redistribuciji bogastva in moči" (Strger 2002, povzeto po Podnar in Golob 2002, str. 959 in 960).

2.3.1 Človeški viri – kapital podjetja

V strokovni literaturi zasledimo za pojem človeški kapital različne opredelitve. Skupni imenovalec, ki ga najdemo, so naložbe v sposobnosti posameznika, da s svojim znanjem in izkušnjami ustvarjalno sodeluje v delovnem procesu ter rešuje poslovne probleme. Naložbe se izvajajo skozi izobraževanje posameznikov, tako da organizacije pridobijo dodano vrednost, ekonomsko učinkovitost in donosnost (Kovač 1999, povzeto po Bahun in Rojc 2006, str. 11 in 12). Med razvojno in tržno najprodornejšimi organizacijami najdemo organizacije, katere človeške vire pojmujejo in vrednotijo kot intelektualni kapital podjetja (Bahun in Rojc 2006, str. 11).

Treba je zaznati in upoštevati spremembe v odnosih med delom in kapitalom. Nemalo organizacij je ravnalo po logiki, da ni potrebno vlagati v razvoj človeških virov, saj je iz dneva v dan lažje izbirati na trgu kadrovske ponudbe. Vendar, bolj ko se tranzicija med interesi dela in kapitala nagiba k zrelejši fazi, več je organizacij, ki ne sledijo taki miselnosti. Organizacije so se pričele zavedati pomena lastne odgovornosti ter sistematične skrbi za razvoj človeških virov (Bahun in Rojc 2006, str. 30 in 31).

Podjetje ali druga oblika organizacije predstavlja živ organizem, kateri ima svojo enovito osebnost. Pogosto že ob vhodu v poslovni prostor začutimo določene energije, kot so toplina, domačnost, sproščeni medosebni odnosi ali pa tega ni. Gre za občutek, katerega ne znamo opisati in ustvarjamo ga ljudje s svojimi osebnostnimi lastnostmi. Ljudje smo kot sestavljanke, ki se z določenimi osebami bolj ujemamo kot z drugimi. Za delodajalca je ključno, da pozna osebnostne lastnosti svojih zaposlenih, da ve kako so zaposleni vodljivi, koliko so iznajdljivi, ustvarjalni, ali so sposobni timskega dela, ali so bolj uspešni pri samostojnem delu, ali znajo graditi dober odnos s poslovnimi partnerji, ali so vztrajni in natančni pri izvrševanju zaupanih nalog in podobno. Pomembno je, da so zaposleni razporejeni na delavna mesta, ki ustrezajo njihovemu tipu osebnosti, saj bodo le tako lahko bolj učinkoviti in ob enem tudi bolj zadovoljni ter delo opravljali z veseljem. Rezultat ob pravi energiji med udeleženci ne izostane (Ščetina 2015, str. 27 in 28).

Pogosto delamo v delovnem okolju, v katerem se človeške vrednote postavljajo daleč za ekonomskimi. Ignorira ali omalovažuje se tisto, kar nas določa kot človeška bitja. Nastaja zelo globok prepad med ljudmi in zahtevami na delovnem mestu. Zahteve na delovnem mestu terjajo visok človeški davek. Ljudje se počutimo preobremenjeni, za delo pogosto nismo nagrajeni, soočamo se z razpadom skupnosti. Dogaja se, da imamo opravka z nasprotujočimi vrednotami in da z nami ne ravnajo pošteno (Maslach in Leiter 2002, str. 9-20). Pred to situacijo, v kateri se nahaja poslovni svet, si mnogi zatiskajo oči. Rešitev za ta prepad, ki se pojavlja med človekom in njegovim delom, se nahaja v ponovni umestitvi človeških vrednot v delovno okolje. Delovno okolje narediti bolj po meri ljudi (prav tam, str. 149).

V knjigi Človeški viri – kapital podjetja (Bahun in Rojc 2006) zasledimo razlago, da je mogoče zaslediti vse več gospodarskih družb, ki človeške vire vrednotijo in pojmujejo

24

kot intelektualni kapital podjetja. Organizacije s takšno miselnostjo so tržno in razvojno najprodornejše (Kovač 1999, povzeto po Bahun in Rojc 2006, str. 11). Vrsta okoliščin je prispevala k razvoju in krepitvi zavedanja pomena intelektualnega kapitala za rast dodatne vrednosti organizacije. Med te okoliščine lahko uvrstimo ekonomske, tehnološke in politično socialne spremembe. Prihaja do sprememb vlog, kot tudi do vplivov znanosti na spremembe v družbi ter odnos družbe do znanosti (Bahun in Rojc 2006, str. 21).

V članku z naslovom Kaj je narobe v slovenskih podjetjih (Vilfan 2005) zasledimo misli iz okrogle mize, katero je izzval intervju z Ireno Kafol, z naslovom Zakaj podjetniki krvavijo. V nadaljevanju povzemamo nekaj misli iz okrogle mize:

• Nenad Savič (prav tam), na vprašanje, kaj mu pomeni človeška roka odgovarja, da je ključ v komunikaciji z drugimi in spoštovanju sebe ter drugih. Spominja se prispodobe, ki mu jo je predstavil oče; roka ima pet prstov in vsak je drugačen, vendar so skupaj najboljše orodje, ki ga je izumila narava; različnost, ki deluje v skupnem interesu.

• Marko Kiauta (prav tam) razlaga, da se človek mora presesti s sovoznikovega sedeža na voznikov sedež in se vprašati, kaj misli sam in ne kaj mu govorijo drugi. V kolikor sami nič ne naredimo, smo na sovoznikovem sedežu, prav tako pri vključevanju standardov ISO, 20 ključev in podobno. Potrebno je prevzeti odgovornost. Marko Ducker v Managerskih izzivih za 21. stoletje opozarja, da so minili časi, ko so nas vodile organizacije, saj sedaj moramo voditi sebe in organizacije. Organizacije si ne morajo privoščiti, da bi plačevala ljudi, ki ne vodijo same sebe, saj organizacija ne zmore nadzirati vseh ljudi cel delovnik vsak dan.

• Matjaž Kutin (prav tam) poudarja, da je vse v ljudeh, saj sam stroj ne more nič narediti. Problem vidi vedno v ljudeh okoli stroja. Na izziv, kako doseči krajši, cenejši proizvodni proces, ali kaj podobnega, je vedno vprašanje ljudi. Nenehno izboljševanje poslovnih procesov je vprašanje ljudi in celo popolnoma avtomatizirane postrojene organizacije se razlikujejo zaradi razlik v znanju in skrbnosti vzdrževalcev.

• Irena Kafol (prav tam) navaja, kako izčrpani verjamemo v mantre in razlaga, kako se je Slovenija znašla v zagati, iz katere ne vidi izhoda. Pozna podjetnike, ki garajo od jutra do večera, pridno delajo, omislijo si nove stroje, vendar so obtičali v stroških in neproduktivnih odnosih z ljudmi. Irena vidi, kako so se podjetniki izčrpali v znanju in denarju ter upajo, da jih bodo rešile mantre. Irena je prepričana, da je edina energija, katera vse skupaj poganja, je energija v ljudeh. Rešitev vidi v tem, da si najprej prijazen do sebe, nato si prijazen do drugih in nato si prijazen do okolja, saj tak odnos vedno oblikuje trajni uspeh.

Organizacije so vse bolj odvisne od svojih človeških virov, zaradi revolucionarnih sprememb, kompleksnih tehnologij in globalne konkurence. Vsi ti dejavniki vplivajo na ranljivost organizacije. Ogrožene so tiste organizacije, katere ne uspejo imeti pravih ljudi na pravem mestu ob pravem času. Ustrezno razmerje med delom in sposobnostmi zaposlenih je ekonomska nujnost (Vukovič in Miglič 2006, str. 17).

25

2.3.2 Medosebni odnosi in dobro počutje zaposlenih

Trdnost hiše se meri po trdnosti temeljev. Prav tako je za organizacijo pomemben ključni temelj trdnosti, ki ga predstavljajo zaposleni s svojim znanjem, zavzetostjo in ustvarjalnostjo. Še tako dober projekt, če v podjetju ni prave »harmonije orkestra«, je tek na kratke proge. Le v pravi harmoniji zazvonijo prave melodije. Tak orkester sestavljajo usposobljeni in motivirani zaposleni, ki v sproščenem okolju čutijo skupaj z organizacijo. Skupaj, vendar vsak na svoj način, do skupnega cilja imenovanega uspeh. Vodilni ljudje imajo pomembno vlogo, da oblikujejo cilje in vizijo podjetja, ki jih morajo prenesti do zaposlenih na delovnem mestu, saj s tem vplivajo na večjo zavzetost zaposlenih za doseganje načrtovanih ciljev. Vendar odgovornost za konkurenčnost organizacije je tudi na vseh zaposlenih, ki jim je organizacija s podpisom pogodbe o zaposlitvi izkazala zaupanje, da so lahko del njihove uspešne zgodbe. V vsakodnevnem življenju se soočamo z realnostjo, da sta vodstvo in zaposleni pogosto vsak na svojem bregu, vsak s svojimi pričakovanji in skrbmi. Težko zgradita most, kompromis, ki je sprejemljiv za obe strani, čeprav imata en skupen cilj, to je uspešna organizacija (Ščetina 2015, str.15).

Teoretiki nam ponujajo vedno znova razne recepte, kako v podjetju doseči pozitivno delovno ozračje in dobre medosebne odnose. Mnogi se srečujejo z vprašanjem, ali takšni recepti res delujejo. Vodja kadrovskih in splošnih znanosti na podjetju Rudis d.o.o. je mnenja, da recepti delujejo, če so temu naklonjeni vsi zaposleni in še posebej vodje. Pri tem je pomemben stil vodenja. Upoštevati moremo tudi vrednost dobre komunikacije med zaposlenimi. Za dobre medosebne odnose mora biti komunikacija odprta, dvosmerna in jasna, hkrati mora tudi upoštevati individualnost vsakega posameznika. Organizacije, katere se tega zavedajo, imajo sistem letnih razgovorov. Uporabljajo tudi druge načine sodobnega ravnanja z ljudmi pri delu, da čutijo drug z drugim (prav tam, str. 57).

Vsak posel ima različne deležnike ali skupine posameznikov med katerimi poteka interakcija za opravljanje poslov. Model deležnikov ni nov, vendar se zadnje čase pojavlja z novim nazivom, sistem uravnoteženih kazalnikov (Kaplan in Norton 1992, 1993 povzeto po Ulrich 1997, str. 306). Sistem uravnoteženih kazalnikov je zgrajen na logiki, da je za uspešen posel potrebno zadovoljiti tri skupine deležnikov, to so (Ulrich 1997, str. 306):

• investitorji, kateri zahtevajo finančno uspešnost, merjeno na različne načine, vendar se osredotoča na gospodarsko donosnost, tržno vrednost in denarni tok;

• kupci, kateri zahtevajo kakovost storitev in izdelkov, katera so merjena s tržnim deležem, z lojalnostjo strank in podobno;

• zaposleni, kateri si želijo zdravega okolja za delo, merjenega z dejanji zaposlenih in organizacijskimi dejanji.

Številna podjetja, ki so začela uporabljati sistem uravnoteženih kazalnikov za oceno celotnega poslovanja, so pri izvedbi ugotovila, da se zaposlene pogosto najtežje natančno izmeri. Merjenje zaposlenih je pogosto manj sprejeto in manj strogo kot je merjenje investitorjev in kupcev. Iz tega razloga, je veliko eksperimentiranja, pri vključevanju meritev za zaposlene, pri sistemu uravnoteženih kazalnikov. Običajno to

26

eksperimentiranje lahko delimo v prizadevanje meritev produktivnosti, ljudi in procesov (Ulrich 1997, str. 306).

Prvi pogoj za poslovni uspeh je medsebojno razumevanje. Potrebna je človeška komunikacija med vodilnimi in zaposlenimi. Delavci, kateri s strani nadrejenih čutijo primeren odnos, se poistovetijo z organizacijo in tako postanejo bolj motivirani ter jim delo postane več kot le gola življenjska nuja. Dober vodja poskrbi, da njegovim zaposlenim uspeva na vseh področjih življenja. Za dobro vodjo je pomembno še kaj drugega kot le to, da je nekdo dober in priden delavec v njegovi organizaciji in iz tega razloga delavce vedno znova spodbuja tudi v zvezi z njihovimi osebnimi cilji. V primeru, da se vodja za delavce zanima in jih spoštuje, bodo naredili vse, da ga bodo osrečili ter da bo njihova organizacija ena najuspešnejših daleč naokoli. V takšnem okolju bo delavcem služba v veselje in ne breme. Novodobne organizacije svoje zaposlene nagrajujejo in jih včasih kar presenetijo s kakšno podarjeno vstopnico za kopališče ali jim plačajo letno članarino za jogo. Z zavedanjem, da se na napakah učimo, »celosten direktor« ne kaznuje svojih zaposlenih, vendar se raje osredotoča na spodbujanje ob korektnem ravnanju (Babič 2016, str. 28).

Dobri medosebni odnosi niso nekaj samoumevnega, vendar jih je potrebno ustvarjati in razvijati, za odnos se je potrebno potruditi. Ugodna komunikacija za organizacijsko klimo v organizaciji, se lahko razvije sama, lahko pa se jo posamezniki priučimo. Spoznamo in sprejmemo sebe in tudi svoje sodelavce. Kadar bolje spoznamo sebe, sčasoma ugotovimo, na kakšen način mi komuniciramo z drugimi ljudmi v različnih situacijah. Za dobro komuniciranje se je potrebno vživeti v položaj drugega, to imenujemo empatija. V primeru, da sogovornika razumemo, z njim lažje komuniciramo ter se mu na ta način bolj približamo. Pri komuniciranju na delovnem mestu je prav tako pomembno, da priznavamo druge in njihovo drugačnost, saj smo si ljudje različni. Naše znanje in pretekle izkušnje oblikujejo naše dosedanje razmišljanje. Pri tem ne smemo pozabiti na načelo vzajemnosti, katero nas uči, da je pomembno dajati in prejemati. Ne moremo si privoščiti, čeprav obstaja svoboda govora, da bi svoje mnenje vsiljevali drugim. Mnenje lahko izrazimo in ga podkrepimo z argumenti, vendar moramo to pravico dati tudi drugim v svojem delovnem okolju (Ščetina 2015, str. 58).

Strateško organizacijsko vedenje

Namen organizacijskega vedenja se nanaša na tipe konstruktov, procesov in fenomenov, ki so tipična raziskovanja mikro organizacijskega vedenja in organizacijske psihologije. Te teme zajemajo obnašanje zaposlenih in njihovo zavezanost, identifikacijo ter predanost organizaciji, motivacijo, kulturo, klimo, vodstvo, skupine, odnosi, pogajanja, zaupanje, poštenost, zdravje, dobro počutje in podobno. Večina raziskav organizacijskega vedenja ni strateško naravnana. Mikro organizacijsko vedenje bi moralo več govoriti o organizacijskih izidih, kot govori trenutno. (Ployhart 2015, str. 343). Heath in Stikin (2001, povzeto po Ployhart 2015, str. 344) razlagata, da se je organizacijsko vedenje v preteklosti preveč fokusiralo na vedenje in atribute posameznikov, skupin ter se ni toliko posvečalo organizacijskim aspektom organizacijskega vedenja.

27

Ployhart (2015, str. 344) zapisuje, da obstaja potreba po strateško organizacijskem vedenju, kjer sta dve kontinuirani dimenziji. Prva dimenzija se nanaša na organizacijsko raven predvidevanja in rangiranja z makro (približna raven organizacije, kot celote) na mikro raven (približna raven individua). Med tema končnima točkama so ravni poslovnih enot (trgovine, restavracije, oddelki in podobno) in pod temi so ravni majhnih skupin. Pretekle raziskave so se ukvarjale s podjetji, poslovnimi enotami, majhnimi skupinami, timi in individui (Hitt, Beamish, Jackson in Mathieu 2007; Molloy, Ployhart in Wright 2011, povzeto po Ployhart 2015, str. 344). Možno je, da odvisna in neodvisna spremenljivka obstajata na različnih nivojih, kot na primer, kadar karakteristike top management tima vplivajo na čvrsto izvedbo ali kadar čvrsto uravnan kolektiven odnos vpliva na preobrat individua.

Druga dimenzija se nanaša na naravo izida ali odvisne spremenljivke in rangov od izvedbe do konkurenčne prednosti (Barney in Wright 1998; Ployhart in drugi 2014, povzeto po Ployhart 2015, str. 344). Izvedba se nanaša na operativne in taktične posege kot so produktivnost, varnost, kolektivno obnašanje in tako naprej. Izvedbena stran kontinuirane dimenzije se navadno nanaša na pristop »več je bolje« , vendar vsaka organizacija, ki lahko generira višjo kvaliteto vložkov, bi naj proizvajalo višjo kakovost izidov (Ployhart in drugi 2014, povzeto po Ployhart 2015, str. 344). Na primer vsako podjetje, ki vzpodbuja kolektivno obnašanje zaposlenih ali ima višje kakovostne človeške vire, bi po logiki meta- analiz, generiral bolje izvajanje. (Crook in drugi 2011; Harter, Schmidt, Asplund, Killham in Agrawal 2010, povzeto po Ployhart 2015, str. 344).

2.3.3 Trajnostni razvoj in politika podjetja

Trajnostni razvoj organizacije se ne ukvarja zgolj z okoljskimi vidiki, vendar vodijo tudi v sfero socialnih, kulturnih, izobraževalnih, pravno-normativnih, zdravstvenih, komunikacijskih in drugih vidikih sobivanja ljudi v organizaciji, v lokalni in širši skupnosti (Bahun in Rojc 2006, str. 49).

Trajnostni razvoj prestavlja srednjo pot med ekologijo in tehnologijo ter fleksibilno poizkuša poiskati ravnotežje. Gre za zavestno koevolucijo med ljudmi in okoljem, kjer so mehanizmi adaptacije in uravnoteženosti izbrane v prosti obliki, dostopne ljudem (Castilla 2009, str. 113).

Programov usposabljanja za naše managerje, kateri bi podajali vsebine o trajnostnem razvoju in navajale skrb k le temu, je še vedno premalo oziroma niso zadostno integrirane v znanje o strateškem vodenju. Skrb za trajnostni razvoj se še ne izraža v zadostni meri kot celovit ter integriran pristop k izpolnjevanju družbene odgovornosti. Vidiki in problematike trajnostnega razvoja še niso dovolj prisotni v zavesti in ravnanju ljudi pri nas ter na svetu. Novice o problematiki pridejo v ospredje šele ob posledičnem soočanju z naravnimi, energetskimi, ekološkimi, populacijskimi in drugimi katastrofami. Ob takšnih katastrofah poročajo na prve strani časopisov in televizijskih poročilih. V predlogu gospodarskih in socialnih reform, iz leta 2005 v Sloveniji, ni bilo zaslediti trajnostnega razvoja kot okvira in izhodišča teh reform. Osredotočale so se le na pospešitev stopenj rasti in razvitosti slovenskega gospodarstva, kar ni sporno, vendar sta pomembna tudi način ter pot doseganja reformnih ciljev. Ti ne bi smeli zaobiti

28

trajnostnega razvoja in razreševanja njegovih ključnih problemov (Bahun in Rojc 2006, str. 49 in 50).

Temeljna podlaga zagotavljanja trajnostnega razvoja so naložbe v človeški kapital, v obseg in kakovost človeških virov. Ustvarjanje pogojev za široko dostopnost šolanja, za doživljenjsko izobraževanje vseh ljudi, je pri tem prioritetno. V kolikor bodo obremenitev organizacij z reformami znižali, bodo organizacije na preizkušnji njihovega odnosa do trajnostnega razvoja (Bahun in Rojc 2006, str. 50).

Politiko podjetja lahko predstavimo kot izhodiščno in ustvarjalno upravljalno-vodstveno dejavnost organizacije. Avtor navaja, da s politiko podjetja opredeljujemo temeljne, splošne in dolgoročne značilnosti organizacije. Pri tem gre za poslanstvo oziroma misijo organizacije in zastavljene temeljne cilje z globalno opredelitvijo uresničitvenih potencialov, procesov ter izidov. Ena od temeljnih in pomembnejših vodil v politiki podjetja, managementu in podjetništvu nasploh je etika organizacije (Belak 1993, str. 67). Srečevanje z vrsto etičnih problemov je v poslovnem svetu vsakodnevno. Moralno ravnanje ljudi raziskuje poslovna etika. Ta postavlja dobro poznana načela kot so, da naj ravnamo tako, kot pričakujemo, da bodo drugi ravnali z nami. Ravnamo naj tako, da bo nastala čim večja korist za čim več ljudi ter ravnamo naj tako, da bi lahko tvoje ravnanje bilo splošni zakon obnašanja. Manager naj se nenehno sprašuje, ali bi se počutil dobro, v kolikor bi svoje odločitve in ravnanje zvečer predstavil širši publiki. Pri reševanju številnih etičnih problemov, lahko uporabimo nekatera splošna moralna načela, vendar se pri tem pojavlja možnost, da iz neke splošne norme izpeljemo različne, morebiti tudi protislovne norme (prav tam, str. 119). Nekatere organizacije si izberejo oportunistično politiko podjetja oziroma finančno usmerjeno politiko. Ta politika je enostranska in izpolnjuje lastniške interese brez globlje družbene ali socialne odgovornosti. Ima kratkoročno izkoriščevalsko držo in je močno usmerjena v obvladovanje motenj. Na drugi strani najdemo odgovorno politiko podjetja oziroma stvarno usmerjeno politiko. Takšna politika je vsestranska v izpolnjevanju interesov vseh udeležencev in vključuje socialno odgovornost. Z določeno razvojno držo zahteva podjetniško iskanje priložnosti (prav tam, str. 87).

Uspešen poslovnež Hetem Ramadani, je po finančnih pokazateljih, v letu 2009, imetnik najhitreje rastoče organizacije v Sloveniji. Poslovnež razlaga drobce svoje politike podjetja z zahtevami kot so, da se morajo vsi zaposleni počutiti varne, a obenem se morajo tudi učiti. Počutiti se morajo, kot da je organizacija njihova, saj je pomembno ustvariti skupen duh. Ob povezavi duha in razuma je uspeh zagotovljen. Zaposleni v njegovem podjetju meditirajo in imajo posebno obliko nagrajevanja. Nagrajena je delovna uspešnost po rezultatih in meditiranje (Starc 2010, str. 194-195).

V politiko podjetja lahko povežemo pojem »podjetje kot učeča se organizacija«. Gre za kompleksno socialno antropološko kategorijo. Učeča se organizacija ni le enostaven zbir učečih se posameznikov, vendar takšno organizacijo sestavljajo različni dejavniki in predpostavke. Med temi dejavniki in predpostavkami v ospredju najdemo učenje, ki ustvarja novo znanje, skupinsko sodelovanje, raziskovanje samega sebe, ne vztrajanje pri obstoječih izkušnjah, interes za povečanje in rast osebne vrednosti, iskanje povratnih informacij o tem, kaj delamo narobe, da se v prihodnje temu izognemo. Najdemo tudi občasne prekinitve poklicne poti in spremembe dejavnosti, ki lahko prebujajo nove

29

strani človekove ustvarjalnosti, pripravljenost posameznika na sprejemanje znanj. Neprestano učenje je najboljša obramba pred potencialno paniko in občutkom negotovosti. Negotovosti lahko prinašajo številne spremenljivke na prodajnih trgih, trgih kapitala in surovin, v tehnologiji ter politiki. Znanje nam pomaga tudi v primeru, ko organizacija že zaide v težave, saj s pomočjo znanja, management poišče vzvode trajnejše razvojne sanacije. Pri tem moremo biti pozorni na zakonitost procesa učenja, kateri nas opozarja, da je vsako novo znanje, kot rezultat učenja, učinkovito le pod pogojem, ko si posameznik želi in se hoče nekaj naučiti. Takrat, kadar hoče razviti novo znanje in že tudi sluti možne poti ustvarjale uporabe le tega. S stalnim izobraževanjem je mogoče bistveno vplivati na uspešnost poslovanja, pri tem je treba upoštevati, da za organizacije niso odločilnega pomena intenzivnost ali število ur izobraževanja, vendar je pomembno ali so bila z izobraževanjem pridobljena manjkajoča in potrebna znanja. Pri stalnem izobraževanju moramo upoštevati katera znanja nam bodo v podporo pri procesu sprememb znotraj organizacije ter v njenem poslovnem okolju (Bahun in Rojc 2006, str. 77-79).

30

3 JOGA – STARODAVNA DISCIPLINA

Joga je dovršena znanost o življenju, najstarejši sistem osebnostnega razvoja na svetu, ki zaobsega telo, um in duha. Joga pritegne mnogo ljudi z različnimi motivi. Nekateri so, ki bi si želeli pridobiti čilo in prožno telo, v katerem bi se dobro počutili in katero, bi bilo na pogled lepo. Joga je zanimiva tudi zaradi možnosti odprave telesnih tegob, napetosti ali bolečine v trebuhu. Ljudje se za jogo odločajo tudi, ker se jim zdi, da od življenja ne dobivajo vsega, kar bi lahko. Iz kakršnega koli razloga se ljudje seznanijo z jogo, je ta lahko orodje, instrument, s katerim je možno doseči stanje notranjega miru, ki je naša resnična narava (Lidell in drugi 1991, str. 10).

Joga je izvor duhovnosti in modrosti, zato je ne uvrščamo med religije. Pri jogi ne gre le za usmerjenost v eno, vendar je temeljni vidik nauka joge zaščita vseh oblik življenja, spoštovanje njihovih značilnosti in njihove samostojnosti. Človek bi moral ščititi in ne uničevati. Joga nas uči vrednot, kot so razumevanje, darovanje in oproščanje (Maheshwaranada 2000, str. 13).

Jogo lahko vadi vsakdo, saj zanjo ne potrebujemo posebne opreme ali oblačil. Potrebujemo le skromen prostor in močno željo po bolj zdravem in polnem življenju. Z jogijskimi položaji oziroma imenovanimi tudi asane, si raztegujemo in uglašujemo mišice, sklepe, hrbtenico in celotno okostje ter tako utrjujemo vse dele telesa. Pri tem ne vplivamo le na telesno ogrodje, temveč tudi na notranje organe, žleze in živce. Ti položaji skrbijo, da vsi telesni sestavi izžarevajo zdravje, saj asane skrbijo za sproščenost telesa in duha (Lidell in drugi 1991, str. 10).

3.1 Splošni opis joge

Na zahodnem svetu lahko besedica joga pričara pisane podobe, kot so hipiji, ki se raztezajo sredi oblakov kadila, vrste atletskih ljudi, ki se znojijo ob jogijskih sklecah v sobi, ogreti na 40 stopinj, jogije z nogami ovitimi okoli glave ter urejene predmestne mamice v tesno oprijetih hlačah za vadbo. Takšne podobe lahko vzbujajo odpor. Ljudje se pogosto ne odločajo za jogo zaradi takšnih podob. Mislijo, da joga ni zanje, ker niso dovolj gibčni ali dovolj močni ali da niso dovolj karkoli se jim zdi. S pomočjo joge si lahko ustvarimo čustveno ravnovesje, ne da bi potrebovali gibčnost ali moč. Izvajanje enostavnih vaj nam prinese zavedanje telesa in uma, s tem smo bolj sproščeni ter bolj zbrani v sedanjem trenutku (Fores 2011, str. 3 in 4).

Beseda joga izhaja iz sanskrtske besede yui. Yui oziroma joga pomeni povezavo in usklajenost dveh sil; telesa in uma. Joga je vedenje o samem sebi, lastnem jazu, združevanje individualnega in univerzalnega jaza. Cilj joge je aktivna sprostitev, torej da je človek hkrati dejaven in sproščen ter spodbujanje preobrazbe v harmonijo posameznikovih čustev, uma in telesa (Miklič 2014, str. 15 in 16).

Joga je postala, upravičeno, zelo priljubljena po vsem svetu in tudi v Sloveniji, saj dobro vpliva tako na naše fizično kot duševno počutje. Joga vsebuje vaje, ki so prilagodljive in hkrati izvirne. Združeni narodi so leta 2014 sprejeli resolucijo o mednarodnem dnevu joge. To je podprlo 175 držav, med njimi tudi Slovenija. Jogi so vrata odprle šole, vrtci,

31

športne dvorane, rehabilitacijske ustanove in zasebni domovi. V sodobni družbi je joga univerzalno zdravilo. S pravilno vadbo joge lahko vrnemo v svoje življenje kakovost, katera se v današnjem tempu težko ohranja. Povrnemo lahko občutek notranjega miru, radost, potrpežljivost, telesno gibljivost in smisel bivanja (Nedeljski, 2015).

Na območju današnjega Pakistana, v nahajališčih Mohenjo Daro in Harappa, arheološke najdbe kažejo, da so jogijske položaje poznali že najmanj 5000 let pred našim štetjem. Tovrstno znanje je gojila civilizacija, ki je dajala prednost harmoniji in nenasilju. Najdbe predvsem nakazujejo, da je joga že takrat bila načrtna pot samospoznanja. Z jogo so se intenzivneje ukvarjale skupine ljudi pod vodstvom izkušenih mojstrov joge, tako pred tisočletji kot še zasledimo tudi danes. Po indijski tradiciji znanje o jogi prehaja iz učitelja, ki je dosegel samospoznanje, na učenca, ki svoje znanje deli drugim. Takšni učitelji vse svoje življenje posvetijo poučevanju joge, da bi ljudje, ki smo vpeti v vsakodnevne obveznosti , lahko jogo vadili varno in postopno. Ohranila so se tudi obširna znanja joge v pisni obliki, ki je svetovno znana zakladnica filozofije, etike in poezije. Ti zapisi so rigveda, Bhagarad gita, upanišade, joga sutre in mnogi drugi (Nedeljski, 2015). Okoli 400 let pred našim štetjem je indijski učenjak in filozof Patandžali napisal Jogijske sutre, ki so obsežen pravilnik, v katerih je joga predstavljena kot filozofsko religiozen sistem, ki vključuje izčrpna pravila za meditacijo. Jogiske sutre vsebujejo 195 kratkih rekov oziroma suter. Iz suter so se sčasoma razvile različne šole joge (Sabati 2008, str. 9).

Glavne poti joge, ki so razvile med tisočletji in stoletji so džnana joga, ki je pot znanja in filozofije, bhakti joga, ki je pot ljubezni in predanosti, karma joga, ki je pot nesebičnega delovanja ter radža joga, ki je pot discipline, katere del je tudi hata joga. Hata joga predstavlja asane oziroma telesne položaje, pranajame; to so dihalne tehnike, krije; ki so prečiščevalne tehnike, mantre, mudre ter meditacijo (Joga združenje Slovenije, 2017).

Pri posebnih jogijskih vajah se povzroči intenzivna notranja masaža, saj se zaradi premikanja mišic in spremenjenega položaja kosti pojavi povečan pritisk na določene organe. Na takšen način se mišice in sklepi očistijo usedlin, pospeši se delovanje vseh prebavnih organov. Za limfni in venski sistem je notranja masaža še posebno pomembna, saj sta za opravljanje transportne funkcije tekočin oba odvisna od zunanjega pritiska in gibanja. Podobno kot staro kitajska akupunktura nauk joge uporablja vedenje o meridianah, tokovih življenjske energije, ki potuje po določenih tirnicah na površini telesa in globoko v njegovo notranjost. Obstajalo naj bi 14 meridianov in vsak od njih je povezan z enim organom. V primeru, da po katerem od meridianov energija ne teče pravilno, je posledica tega obolenje s povezanim organom. Joga krepi in stimulira mišice ter s tem pospešuje pretok energije po meridianah, kar oskrbuje organe (Sabati 2008, str. 14).

Jogijske vaje vsebujejo tudi tiho poslušanje samega sebe in zahtevajo osredotočenje na dihanje ter srčni utrip. S tem se nam začnejo povsem zavestno porajati pomirjajoče in povzdigujoče misli, do telesa postanemo občutljivejši. Občutljivost do lastnega telesa je najboljša pot do preprečevanja razvoja bolezni. Ni smiselno pričakovati, da bi z običajno vadbo dosegli legendarne dosežke velikih jogijev, kateri lahko svoj srčni utrip ali bolečino izklopijo. Uspeh lahko najdemo že v tem, da bomo v stresnih okoliščinah dihali zavestno, umirjeno in globoko (Sabati 2008, str. 15).

32

Vadba joge odvrne našo osredotočenost od zunanjega sveta, na katerega se odzivamo in jo prenese v um, možgane in telo. Tam se skrivajo korenine tesnobe in depresije. Včasih si želimo, da bi pobegnili pred svojimi globoko vsajenimi problemi in pred bolečino tesnobe in depresije, vendar se z odmerjanjem diha in sproščanja telesa naučimo biti navzoči ob svojih problemih in bolečini. Naučimo se upreti temu, da bi se ujeli v lastne odzive ali jim dopustili, da nas opredeljujejo (Fores 2011, str. 6 in 7).

3.1.1 Filozofija in psihologija joge

Večji del zgodnje raziskave o jogi se izvaja z vidika sodobne psihologije različnih kontekstov. V glavnem je joga na začetku preučevana kot tehnika doseganja kontrole nad nečem, za kar se je do tedaj smatralo »neodvisni živčni sistem« oziroma avtonomni živčnim sistem. V indiji sta Alyce in Elmer Green, iz Menninger Foundation, bila pod velikim vplivom potenciala joge, katero sta proučevala. Našla sta tehnike bio-fidbeka (povratne biološke informacije), ki do neke mere spominjajo na nekatere postopke, ki so pogosti v Patandžalijevem sistemu joge. Od takrat je načelo bio-fidbek, za nekatere raziskovalce, postal ekvivalent jogi. Delo, ki razlaga bio-fidbek, zgoraj omenjenih avtorjev, je pokazalo, da je mogoče urediti dejavnost avtonomnega živčnega sistema, ki se je do takrat smatralo, da ni v zavestni kontroli človeka. Poskusi, ki jih je v tej smeri izzval velik jogij Swami Rama v Menninger Foundation, je prav tako povzročilo velik znanstveni interes za izkoristek potenciala joge. To je pripeljalo do ustanovitve The Himalayan Institut, v Združenih državah, v namene izvajanja znanstvenih raziskovanj joge (Salagame 2010, str. 41 in 42).

Raziskave o transcendentalni meditaciji Maharishi Mahesh Yogija, ki jih je izvedel Herbert Benson na univerzi Harvard, so prinesle veliko zanimanje za potencial joge, ki lahko sproži stanje sprostitve. Benson je uporabil termin »sprostitveni odgovor«, da bi opisal številne fiziološke spremembe, katere so bile zapažene pri prakticiranju transcendentalne meditacije. Ta raziskava je privedla do številnih drugih raziskav o kliničnih primerih meditativnih praks (Salagame 2010, str. 42).

Raziskovalci, kateri se ukvarjajo s proučevanjem zavesti, so postopke joge proučevali kot način spodbujanja spremenjenih stanj zavesti. Dean Shapiro, je v enem od svojih člankov ugotovil, da so raziskave o meditaciji napredovale v dve smeri in sicer strategija samoregulacije ter spreminjanje stanja zavesti (Salagame 2010, str. 42).

Filozofija joge

Joga je filozofija psihologije in eksperimentiranja ter je edinstven sistem. Ponuja praktično analizo in sintezo fizičnega in metafizičnega vesolja. Vsaka filozofija vključuje jogo tako ali pa drugače. Oblika vednosti se sestoji iz rezultata treh postopkov, ki so previdno eksperimentiranje skrbno in kritično opazovanje ter oblikovanje teorije na osnovi procesa indukacije in dedukacije. Prva dva postopka vključujeta analizo, tretji postopek pa vključuje sintezo. Joga poudarja analizo in sintezo eksperimentiranja, tako filozofija joge kot vsi filozofi soglašajo, da teorije ni mogoče ustrezno oblikovati brez skrbnega eksperimentiranja, opazovanja in pozornosti. Vsi utemeljitelji filozofije so jogo vadili v takšni ali drugačni obliki. Psihološka analiza se prične v dualističnih izkušnjah in se končuje v identiteti ter nedualistični vednosti. Joga je najstarejša filozofija, katere

33

veščine se pojavljajo v Vedah, Upanisadah in vseh drugih filozofijah (Mishra 2001, str. 67).

Psihologija joge

Mishra (2001, str. 78-82) v svoji knjigi razlaga, da po psihologiji joge je vednost rezultat izkušnje. Vednost je odvisna od eksperimentiranja. To pravilo ne dopušča izjem, saj obstaja en sam način doseganja znanja, to je z izkušnjo. Od indukativne do dedukativne, od splošne do posamične in obratno. Izkušnja je temelj vednosti. Učitelji znanosti o jogi pravijo, da vednost ne temelji samo na izkušnjah maloštevilnih oseb preteklosti ter sedanjosti, saj nihče ne more biti zares inteligenten, če nima iste izkušnje glede svojega znanja. Joga ni skrivnost ali črna magija, pri jogi gre za klasično, preudarno in sistematično proučevanje duha. Cilj psihologije se mora odsevati v odkrivanju in proučevanju duha. Psihologija joge vodi raziskovalca od duha in analize mentalnih energij notranjega sveta k materiji in zunanjemu svetu, pri čemer raziskovalec naposled odkrije njihovo enost. Psihološko izkustvo se deli na osem korakov v psihologiji joge. Prvih pet so zunanje izkušnje in preostale tri so notranje izkušnje:

• Yama; trda odločnost za raziskavo duševne narave, katera mora biti podkrepljena z odločitvami, kot so; da ne bomo ubijali niti škodovali; da bomo vedno govorili resnico in delovali v skladu z njo; da bomo vedno ostali pošteni ter ne bomo kradli; da bomo vse duševne in telesne energije usmerjali k realnosti ter stran od materije; da ne bomo sprejemali daril ali pričakovali povračil z namenom kopičenja v osebno korist. Naše življenje bo potekalo v luči resnice s pomočjo yame, ki predstavlja trdno odločnost.

• Niyama; predstavlja odločno dejavnost telesa in duha, ki usmerja življenje k resnici s pomočjo metod. Te metode so čistost telesa in duha, zadovoljstvo, kritično preizkušanje čutov, proučevanje fizike, metafizike ter psihologije, uresničevanje enotnosti individualne in univerzalne eksistence.

• Asana; telesna, biološka kemična, biokemična vadba z namenom. Namen je, da bi izkoristili duha in telo za proučevanje resnice.

• Pranayama; nadzorovanje energije oziroma prane.

• Paratyahara; premestitev psihične energije z nižje ravni na višjo in sublimacija za višje smotre.

• Dharana; koncentracija na določeno idejo ali objekt z namenom, da bi ustalili duha ter ga oblikovali v absolutno vrednega, voljnega.

• Dhyana; trajna meditacija in osredotočenje na določeno spiritualno idejo ali objekt.

• Samadhi; zadnji korak, ki je preobrazba pozornosti v določen spiritualni objekt.

Psihologija in filozofija joge proučujeta oblikovanje navad preko ponavljanja ter se strinjata, da se rodimo s celim mnenjem izjemno močnih vzorcev, katere razvijemo. V terminologiji joge so vzorci imenovani samskare. To so miselni, čustveni, živčni (povezave z naravnanostjo v naših možganih), telesni in vedenjski vzorci. Naše, tako imenovane, »samskare« sestavljajo naše navade, naše pogojevanje. Psihologija bi to poimenovala »kompulzivna reakcija«, vendar oba izraza kažeta, da si nas lahko najtrdovratnejši negativni vzorci tako podredijo, da skoraj ni druge izbire, kot ponavljanje teh. Samsakare so lahko pozitivne ali negativne. Lahko razvijemo navado

34

priznanja lastnih napak, sprejemanja odgovornosti za svoja dejanja in spoštovanja lastnih ter tujih potreb ali pa lahko, namesto, da priznamo zmoto, sprožimo ofenzivni napad, krivimo druge za svoja dejanja in služimo potrebam drugih ob izključevanju svojih (Forbes 2011, str. 36).

3.1.2 Zgodovina joge in jogijske poti

Izviri joge so zaviti v meglice časa, najstarejši arheološki pričevalci obstoja joge so kamniti pečatniki v podobi sedečih jogijskih postavic. Te najdbe so izkopali v dolini Inda in naj bi bili stari pet tisoč let. Joga je prvič omenjena v obsežni zbirki spisov, imenovani Vede. Za te predvidevajo, da so deloma nastale vsaj 2500 let pred našim štetjem. Poznane so tudi Upanišade, katere so poznejši del Ved. Te prinašajo poglavitni temelj jogijskega nauka in filozofije imenovane vedanta. Približno v šestem stoletju pred našim štetjem sta nastali dve obsežni pesnitvi, to sta Ramajana, katere avtor je Valmiki in Mahabharata, katere avtor je Vjasa. Mahabharata vsebuje Bhagavadgiti, katera je znameniti jogijski spis. Znane so tudi Patandžalijeve Jogijske sutre, za katere se ocenjuje, da so bile napisane v tretjem stoletju pred našim štetjem. Hata joga pradipika je klasično besedilo o hata jogi, ki opisuje razne asane in dihalne vaje. Na teh sloni temelj sodobnih jogijskih tehnik (Lidell in drugi 1991, str. 13).

Joga pozna štiri glavne poti, ki so Radža joga, ki zajema tudi Hata jogo, Džnana joga, Karma joga in Bhati joga (Joga federacija Slovenije 2017):

• Radža joga je pot samodiscipline in prakse. Poznamo jo tudi pod imenom Ashtanga joga ali osem korakov joge. Sistematično je urejena na osem delov, ki so Yama, Niyama, Asana, Pranayama, Peatyahara, Dharana, Dhyana, Samadhi. Yama temelji na petih načelih, ki so Ahimsa ali nenasilje, Satja ali resnicoljubnost, Asteya ali ne kradi, Brahmacharya ali čistost življenjske poti in Aparigraha ali ne poseduj. Niyama ali notranja disciplina je sestavljena iz naslednjih petih načel; Shaucha ali čistost, Santosh ali zadovoljstvo, Tapa ali samonadzor, samodisciplina, Svadhyaya ali preučevanje svetih spisov in Ishvara pranidhana ali čaščenje boga. Asane so položaji z zavedanjem v sinhronizaciji z dihom. Pranayame so dihalne tehnike oziroma nadzor nad dihom. Pratyahara je odmik uma od čustev. Dharana je enotočkovna osredotočenost uma. Dhyana je meditativno stanje, ki ga dosežemo po enotočkovni osredotočenosti uma. Osmi korak je Samadhi, ki predstavlja popolno spoznanje, pri čemer objekt in subjekt postaneta eno.

Hata joga je bila opisana v zgodnjih Joga Upanishadah in je bila zelo natančna in sistematična znanost. Cilj Hata joge je ustvariti harmonijo med dvema glavnima pranskima tokovoma in na ta način pridobiti fizično in mentalno očiščenje ter ravnotežje. Hata joga ima pet načel, ki so ustrezne telesne vaje, pravilno dihanje, pravilno sproščanje, pravilna prehrana in meditacija.

• Džanana joga je pot, na kateri stvarnost odkrivamo z uvidom, skozi prakso, učenje in znanje. Beseda džanana pomeni znanje. Džanana joga vključuje štiri načela. Viveka ali razlikovanje, gre za najčistejšo in prefinjeno obliko znanja ali najvišje stanje naše zavesti. Naša zavest razlikuje med tem kaj je prav in kaj narobe, vendar naše egoistične želje pogosto nadvladajo in preglasijo notranji

35

glas zavesti. Vairagya ali odrekanje, zaradi spoznanja, da so posvetni užitki neresnični in minljivi. Shatsampatti ali šest zakladov je načelo joge, ki vključuje šest temeljev. Ti so odmik uma od čutil (Shama), nadzor nad čuti in umom (Dama), dvigniti se nad negativne misli in se popolnoma osredotočiti (Uparati), vse delamo sto odstotno (Titikshara), vera in zaupanje (Shraddha), nepristranskost in mirnost (Samadhana). Mumukshatava ali nenehno strmenje k bogu predstavlja gorečo željo po prepoznavi z bogom.

• Karma joga razlaga, da je vsako umsko ali fizično dejanje karma. Karma pomeni nekaj narediti. V popolnem sozvočju o posledicah se nam vse, kar naredimo, mislimo ali rečemo, povrne prej ali slej. Sreča je rezultat naših preteklih dobrih dejanj in smola ali nesreča je odsev naših preteklih negativnih dejanj. V prihodnosti se dogodki ne pojavljajo nenadoma, vendar so rezultat našega ravnanja v preteklosti in sedanjosti. Razumevanje zakona karme nas pripelje do prevzemanja odgovornosti zase in za svoja dejanja, namesto da krivimo druge za to kar se nam dogaja. Obstajata dve vrsti karme in to sta Sakama karma ali sebična dejanja ter Nishakama karma ali nesebična dejanja.

• Bhati joga je ljubezen in predanost stvarstvu. Je spoštovanje, ki zajema skrb za vsa živa bitja in naravo. Bhati joga je duhovna pot, s katero dosežemo samo-realizacijo. Gre za najtežji način, ker ne obstajajo tehnike za doseganje tega stanja. Spada pod okrilje joge, čeprav ne vsebuje duhovnih vaj. Tisti, ki doseže cilj bhati joge sprejema vse, zanj je kakršenkoli dogodek v življenju božje darilo. V hinduizmu obstajajo tri glavne veje bhati joge, katere slavijo vsaka svojega boga. Shaivisti slavijo Shivo in njegovo družino. Vaishnavisti častijo Vishnu in njegove avatarje (Krishna in Rama). Shaktisti prvenstveno častijo deve (Vruga, Kali; Lakshmi in Parvati). Vse te skupine dajejo najvišji pomen in spoštovanje svojim božanstvom in pri tem ohranjajo spoštovanje tudi do božanstev drugih skupin.

3.1.3 Različice joge danes

Na portalu Svetloba.si (2017) najdemo spisek vrst ali različic joge, kot so Hata joga, Astanha joga, Kundalini joga, Vinyasa joga (Flow joga), Hata-Vinyasa joga, Raja joga, Iyengar joga, Tantra joga, Nada joga, Krija joga, Joga v vsakdanjem življenju, Jnana joga, Bhakti joga, Bikram joga, Joga z otroke, Joga smeha, Joga obraza, Mantra joga, Karma joga in tako naprej.

Na drugem portalu imenovanem True yoga reviews (Flow 2017) obstaja članek z naslovom Petnajst čudnih različic joge za katere ne boste verjeli. Te različice so Joga s pivom, joga s konji, Ganja joga, Naga joga, Smejalna joga, Joga s psom, Zračna joga, Joga s kozami, Joga na supu, Harry Poter joga, Joga s kilti, Mama/Očka in dojenček joga, Karaoke joga, Tantrum joga in Hula-hop joga.

V članku z naslovom Poiščite svoje ujemanje med mnogimi tipi joge, Jennifer Cook (Cook 2007) razlaga, da mnoge študije razkrivajo zdravstvene prednosti joge in s tem razlogom je ta večstoletna vzhodna filozofija postala nova sorodna duša vadbe mnogih. Sodobni privrženci joge strmijo za zdravim bitjem srca. Med temi so tudi Hollywoodske zvezde in profesionalni športniki, kateri s vključevanjem joge med svoje treninge razvijajo balans ter preventivno skrbijo proti poškodbam mišic in hrbtenice. V Združenih državah običajno poučujejo eno od mnogih vrst hata joge, katera je osredotočena predvsem na

36

drže in dihanje, da bi telo pripravilo na duhovne namere. Bendr Brich opozarja, da je zelo pomembno raziskovati med različnimi šolami joge, saj je med njimi mnogo raznolikosti tako v poučevanju kot v vsaki disciplini. Vredno je poskusiti med različnimi vrstami joge, da bi odkrili pravo ujemanje z našimi potrebami. Pod različne tipe hata joge uvrščajo Vigorous Vinyasas, Ashtanga, Power joga, Jivamukti, Kali Ray TriYoga, White Lotus, Iyengar. V opredelitev zdravilnih jog spadajo Integralna terapevtska joga (Integative Yoga Therapy), Viniyoga, Svaroopa, Bikram in Phoenix Rising Yoga Terapy. Za doseganje razsvetljenstva pa uvrščajo različice joge, kot so Sivananda, Integral, Ananda, Kundalini.

Za našo nalogo je predvsem zanimiv nizozemski portal imenovan Business Yoga Nederland (2017), kateri med svojimi storitvami ponujajo poslovno jogo (ang. Business Yoga). Ta različica joge je opisana kot prispevek za boljšo kvaliteto življenja, zdravja in večjo produktivnost zaposlenih. Zagotavlja donosnost naložbe za organizacije s pomočjo zmanjšanja stresa, izboljšanega zdravja in splošnega dobrega počutja, zmanjšanja absentizma in izboljšanje produktivnosti pri zaposlenih. Poslovna joga ponuja prilagojene programe za usposabljanja za delovno okolje z vajami in tehnikami, ki so enostavne in dostopne vsem. Te vaje in tehnike pripomorejo, da se zaposleni bolj zavedajo sebe in svojih dejanj. Naučijo se prevzeti odgovornost za svoje zdravje in dobro počutje. Začnejo se zavedati svojega potenciala in postanejo bolj pristni.

V Sloveniji prav tako obstaja Joga za podjetja ali drugače poimenovana Korporativna joga, katero oglašujejo na nekaj različnih slovenskih portalih in med temi smo izbrali opis na portalu Sadhana joga studio (2012). Navajajo, da so že velikokrat dokazali, da joga na korporativni ravni prinaša nov zagon in močno izboljša odnose med zaposlenimi ter poviša učinkovitost. K umiritvi in koncentraciji so pomagali že številnim managerjem, s katerimi so skupaj močno povečali poslovne uspehe. Jogijsko prakso ponujajo na dva načina. Eden je, da joga poteka v studiu joga centra in drug način je, da se joga izvaja v podjetju v primeru, da ima za to primeren prostor. Tehnike so prilagojene poslovnemu okolju in s tem lahko kolektiv vadbo joge izvaja v oblačilih, ki so za v službo.

V reviji Podjetnik (Bertoncelj 2016, str. 79) v članku pod imenom Joga na delovnem mestu, prikazuje različne vadbe joge primerne za v pisarne. Navaja, da tudi na delovnem mestu, lahko joga prinese pozitivne učinke za telo in um. Avtor opozarja, da tehnike joge niso namenjene le sprostitvi, ampak tudi aktiviranju živčnega sistema. Bolečine v hrbtenici in prekomerni stres sta danes najpogostejša razloga za odsotnost z delavnega mesta, a joga lahko pomaga lajšati in preprečiti obe težavi. Iz tega razloga organizacije in posamezniki vse bolj uporabljajo jogo.

3.2 Petero načel joge

V 14. stoletju se je začela razvijati posebna podveja joge, imenovana hata joga. Izvor je moč dokazati z arheološkimi najdbami, ki so ocenjene na čas pred našim štetjem, najstarejši ohranjen pisni vir o hata jogi pa izvira iz 14. stoletja. Naslov ohranjenega vira je Umetnost hata joge (Hata joga paradipika), zato je rečeno, da se je ta disciplina začela bolj sistematično razvijati po tem viru (Bertoncelj 2007, str. 29). Svami Šivananda, rojen 1887, je svojega učenca Svami Višnuja poslal širit jogo na zahod leta 1957. Začel je v San Francisku in je skozi leta ustanovil mednarodno mrežo Šivanandinih centrov za jogo. Pripisujejo mu, da ni bil le eden izmed najodličnejših razlagalcev radža in hata joge na

37

svetu, ampak se tudi dejansko zavzemal za mir in vsesplošno bratstvo na svetu. Na podlagi natančnejšega opazovanja življenjskega sloga in potreb zahodnjakov je sistematiziral jogijske modrosti v pet temeljnih načel, katera so tudi načela hata joge (Lidell in drugi 1991, str. 20 in 21).

3.2.1 Pravilna sprostitev

S pravilno sprostitvijo se sprošča napetost v mišicah in spočije se celotni organizem, kakor po trdnem spancu. Po pravilni sprostitvi se počutimo sveži in takšna sprostitev ugodno vpliva na vso našo dejavnost. Nauči nas kako ohraniti energijo in se otresti vseh skrbi in strahov (Lidell in drugi 1991, str. 21). Življenje s sproščenim duhom in telesom je naše naravno stanje in prirojena pravica, vendar zaradi hitrega načina življenja pozabljamo nase. Sprostitev je krepčilo za celotno bitje, ki sprošča neznanske zaloge energije in tisti, ki obvladajo umetnost pravilne sprostitve, imajo v rokah ključ do zdravja, čilosti in duševnega miru. Za sprostitev in umiritev uma in duha je pomembno osredotočeno, enakomerno in ritmično dihanje (prav tam, str. 23). Sproščamo se lahko tudi s pomočjo manter oziroma mističnih zvokov. »Aum« predstavlja zvok om, ki je prvinski zvok in čeprav ta mantra prihaja iz sanskrta, jo zasledimo v vseh verstvih (aum, šalom, hum, amen, amin). Zvok om vsebuje tri energije in sicer, ustvarjalno energijo, energijo ohranjanja in uničevalno energijo. Po jogijskem izročilu, bi se naj vesolje rodilo iz tega zvoka (Miklič 1975, str. 15).

3.2.2 Pravilni telesni položaji

Izvajanje pravilne telesne vadbe oziroma pravilnih telesnih položajev lahko poimenujemo jogijski položaji ali asane. Te delujejo sistematično na vse dele telesa. Raztegujejo in uglašujejo mišice, vezi ter ohranjajo hrbtenico, sklepe gibke, prav tako še izboljšujejo krvni obtok (Lidell in drugi 1991, str. 21). Asana je izraz za psihosomatski položaj, ki nas uči obvladovanje telesa in energijskega pretoka (Bertoncelj 2007, str. 9). Asane izvajamo počasi in meditativno, z globokim preponskim dihanjem. Ob teh nežnih gibih se začnemo zavedati lastnega telesa in pridobimo nadzor nad telesom. S pomočjo asan se osvobodimo strahov ter si pridobimo samozaupanje in vedrino. Vsaka asana ima tri faze, ki so zavzetje, zadržanje in opustitev. Te faze je potrebno izvajati povezano. Medtem ko vztrajamo v drži, skušamo biti čim bolj mirni, dihanje naj bo počasno in globoko ter zbrano. Po tem, ko se znamo v drži sprostiti, lahko svoj položaj še nekoliko prilagodimo, da lahko dlje vztrajamo v njem. Vselej ob opuščanju asane, to storimo z občutkom in obvladovano, tako kot smo jo zavzeli (Ledell 1991, str. 29).

3.2.3 Pravilno dihanje

Pravilno dihanje je dihanje s polnimi pljuči in enakomerno. Uporabljamo vse predele naših pljuč, da bi pridobili čim več kisika. Z jogijskimi vajami dihanja ali tako imenovanima pranajama se naučimo uravnavati tok prane oziroma življenjske sile in kako obnovimo telesne moči ter nadzorovanje svojega duševnega stanja (Lidell in drugi 1991, str. 21). O pravilnem dihanju najdemo številne praktične napotke v knjigi Znanost diha, avtorja Wiliama Atkinsona (2009), kjer v prvem delu knjige podaja eksoterično in ezoterično teorijo diha ter delovanje zakonitosti živčnega sistema. V drugem delu pa razlaga in prikazuje več načinov dihanja (nizko, srednje in plitko) ter vpliv takšnih načinov na

38

posameznika. Navaja tudi jogijski popolni dih, podkrepljen z enostavnimi vajami. Te vaje človeku omogočajo razviti in obvladati znanost diha. Atkinson v zadnjem delu knjige prikaže fiziološke učinke popolnega diha in s tem prenaša znanje starodavnih jogijev (Atkinson 2009, str. 9). Življenje je odvisno od dihanja, torej lahko rečemo, da je dih življenje. Življenje in dih se lahko razlikujeta v podrobnostih teorije in terminologije, vendar se zahod in vzhod o teh osnovnih načelih strinjata. Brez diha ni življenja in dihati pomeni živeti. Ne samo mi ljudje, katerih je življenje in zdravje odvisno od diha, tudi živali in obstoj rastlin je odvisen od zraka (Atkinson 2009, str. 18).

3.2.4 Pravilna prehrana

Pravilna prehrana je tista, ki je zdrava, uravnovešena in utemeljena na naravni hrani. Telo ob takšni prehrani postane in ostane lahkotno, prožno, duh miren ter odpornost proti boleznim se okrepi (Lidell in drugi 1991, str. 21). Do nedavnega so tisti, ki jedo meso, gledali na vegetarijance z nezaupanjem in so jih imeli za čudake, sanjače, ki živijo od neokusnih jedi. Danes so na splošno ljudje seznanjeni z vegetarijanstvom, vendar še vedno mislijo, da je ta prehrana neokusna ter da ji manjka življenjsko pomembnih hranil. Dejstva kažejo ravno nasprotno, saj obstaja ogromno medicinskih dokazov, ki potrjujejo, da je uravnovešena vegetarijanska prehrana nadvse zdrava in vsebuje vse proteine, minerale in druge snovi, ki jih telo potrebuje. Statistike kažejo, da je med vegetarijanci manj srčnih napadov, bolezni ledvic, kapi, raka in da so bolj odporni proti boleznim. Podvrženost debelosti pripisujejo tistim, ki uživajo meso. Zdravo prehrano lahko izbiramo med sadjem, zelenjavo, orehi, semeni, stročnicami in žitaricami, kar je precej obilno. Hrano lahko pripravimo na različne načine in tako ustvarimo najrazličnejše okuse. Pri sestavinah ne smemo pozabiti na vodo. Ogljikovi hidrati in maščobe dajejo energijo, proteini, minerali in vitamini pa so potrebni za razvoj telesa. Potreba po razmerju le teh, se razlikuje od človeka do človeka. Na primer dejavni ljudje potrebujejo več ogljikovih hidratov in maščob, otroci in noseče ženske pa potrebujejo več proteinov in kalcija (prav tam, str. 82 in 83).

3.2.5 Meditacija in pozitivno mišljenje

Ti dve metodi nam pomagata, da se otresemo negativnih misli. Umirimo si duha in nazadnje transcendiramo svoje misli (Lidell in drugi 1991, str. 21). Pilot mora budno opazovati gibanje svojega letala, tako kot mora jogij opazovati gibanje in spremembe duševnosti. Dopustiti je potrebno le tistim gibanjem duha, ki so konstruktivni, kateri se ukvarjajo s telesnim, duševnim in spiritualnim razvojem osebnosti. Med procesom umirjanja in meditiranja se bodo pojavila številna dogajanja, misli, ideje in spomini. Pojavile se bodo tudi nove ideje. Te spomine in ideje bi bilo potrebno analizirati. V primeru, da so destruktivni jih je treba obrzdati in sublimirati v psihološkem razvoju. Pri meditaciji je ponavljanje spominov, idej in načrtov, podobno kot ponavljanja spominov, načrtov ter idej v budnem in sanjskem stanju. V času koncentracije lahko pride do psihopatoloških ali psiholoških pojavov, v odvisnosti z njihovo kvaliteto in kvantiteto, ki so skrite v podzavesti duha. V določenem času izvajanja meditacije nastopijo osebnostne spremembe, saj umirjenost in vedrina preideta v naravo duha (Mishra 2001, str. 104-106). Med meditacijo doživljajte duha kot instrument, saj nam lahko že kratka vsakodnevna koncentracija prikaže, kako nam duh večinoma bega sem ter tja in le malo živi v sedanjosti. Ena izmed metod je, da namesto istovetiti se s čustvi, mislijo in

39

dejavnostjo, se raje malo odmaknemo za korak ter prevzamemo vlogo pričevalca, kakor da bi opazovali koga drugega. S tem se umaknemo od iger ega in se naučimo prevzemati odgovornost zase. Predvsem vselej mislite kar se da pozitivno (Lidell in drugi 1991, str. 90 in 91).

3.3 Joga v organizacijah

Znotraj poslovnega sveta vlada nemirno stanje, katero se ne bo končalo. Vsi dokazi kažejo, da se bodo tudi najuspešnejše organizacije nenehno spopadale z nemirom, kljub izvajanju procesov prilagajanja in preobrazbe. Najtežje pri tem procesu je spremeniti vedenje ljudi. To ni toliko povezano z analizo in razmišljanjem, vendar s čutenjem in videnjem. Ključni del velikopoteznih sprememb je jasno razmišljanje tako na majhnem oddelku kot v veliki organizaciji, saj je potrebno skovati pravo strategijo. Med uspešnimi zgodbami spreminjanja, v katerih so bile uporabljene zelo uspešne metode, lahko odkrijemo vzorec, ki je bližje srcu kot umu. Čustva, kot so jeza, lažni ponos, pesimizem, nadutost, cinizem, panika, zaskrbljenost, izčrpanost in negotovost, spodkopavajo spremembe. Uspešni vodje znajo prepoznati problem in rešitev v procesu spremembe ter rešitve pokažejo ljudem na čim bolj konkretne načine. Znajo poskrbeti za slikovite zgodbe ter ravnajo tako kot želijo, da bi ravnali drugi. Svoje dragocene zamisli zagotavljajo s čustvenim nabojem, ki seže globje od zavestnega dela možganov (Kotter in Cohen 2003, str. 150-152).

3.3.1 Uporaba joge v organizacijah

Predsednik društva Joga v vsakdanjem življenju, Dejan Dinevski, ki je predavatelj na mariborski pedagoški in medicinski fakulteti, je tudi dolgoletni učitelj joge in meditacije. Z jogo in meditacijo se ukvarja že 26 let in pravi, da ob rednem prakticiranju lahko občutimo pozitivne občutke in kakovost življenja. Za jogo se je začel zanimati kot eden med prvimi v Sloveniji. Prvo znanje si je pridobival iz ameriških knjig, saj v Sloveniji takrat še ni bilo učiteljev joge. Asan se je priučil sam, znanje pa je podkrepil v zgodnjih devetdesetih letih na Madžarskem. Tam je srečal indijskega učitelja Svamija Mahešvarananda, s katerim so ob združitvi še z nekaterimi posamezniki ustanovili društvo imenovano Joga v vsakdanjem življenju, v Sloveniji. Prva leta so v mariborskem društvu beležili okoli 50 vadbenikov tedensko, v današnjem obdobju pa jih prihaja okoli 1000, kar kaže na vedno večjo razširjenost joge. Priljubljenost joge pripisuje načinu modernega življenja, kateri prinaša vedno več stresa in notranjih duševnih stisk. Takšen način življenja terja od nas umik, vendar ne v smislu bežanja, pač pa da v miru vse premislimo in si napolnimo baterije. Redna vadba joge prinaša boljšo gibljivost, katera pripomore k občutenju svojega telesa in sprostitvi. Tehnike dihanja, ki so zavestno vodene, sprostitev le še nadgradijo (Detela 2017). Jure Pogačnik, lastnik podjetja za pravno svetovanje, je izjavil, da je s pomočjo društva Joga v vsakdanjem življenju uspešno zaključil študij in se podal na podjetniško pot (24UR 2017).

Po študiji, ki je bila izvedena s strani ameriške Fakultete za športno medicino (angl. College of Sports Medicine), so ugotovili, da delavci, ki telovadijo od 30 do 60 min na teden, povečajo povprečje svoje produktivnosti za 15 procentov. Šestdeset odstotkov zaposlenih je dejalo, da so se med dnevom vadbe izboljšale njihove mentalne sposobnosti, sposobnosti upravljanja s časom in zmožnosti izpolnjevanja rokov. Delavci,

40

vključeni v raziskavo, so poročali o boljšem počutju po vadbi. Ne smemo pozabiti na dolgotrajne pozitivne učinke. Zdravi in aktivni zaposleni bodo manj na bolniških ter prinesli več energije na delovno mesto. Druga študija iz leta 2011, ki je bila objavljena v reviji Delo in okoljska medicina (angl. Journal of Occupational in Environmental Medicine), je pokazala, da vključevanje 2,5 urne vadbe na teden v delovno okolje privede do opazno zmanjšane odsotnosti z dela (Holmes 2015).

V Združenih državah Amerike, mnogi želijo pobegniti pred korporativnim življenjem k vadbi joge, meditacije ali kaj drugega, kar se smatra za obrobje boemskega. Te vadbe se pogosto pojavljajo, kot nove tehnike za pridobivanje dobička. Promega je ena izmed organizacij, ki med naraščajočim številom ostalih, izvajajo programe s poudarkom na miselne aktivnosti, kot je meditacija koncentracije za izostritev fokusa in zmanjšanje stresa. Te programe izvajajo s prizadevanjem za izboljšanje počutja delovne sile. Obstajajo organizacije, ki so začele izvajati programe, ki vključujejo poenostavljeno meditacijo, saj so izpustile namige vzhodnega izvornega duha. S tem so zmanjšali upravljanje eliksirja, kateri je namenjen za dosego celotnega človeškega potenciala, ne le za dobiček. Chade-Meng Tan je dobro znan učitelj meditacije v Silicon Valley, kateri uči v posebej zasnovani enoti, imenovani angl. Search Inside Yourself (Iskati znotraj sebe). Tam so poučili več kot tisoč zaposlenih v Googlu in učijo o cilju, kot gojenju »čustvene inteligence«. Podpirajo misel, da vsi vedo, da je čustvena inteligenca pomembna za kariero posameznika. Podjetja, ki bodo zaposlovala takšne posameznike, bodo odlično služila (Goodman 2015).

Nihče dejansko ne ve, koliko podjetij je sprejelo meditacijo in prakso joge, vendar je število očitno v porastu. Po besedah novinarja Davida Gellesa, približno četrtina vseh večjih ameriških delodajalcev, zdaj prinaša raznovrstne verzije za zmanjševanje stresa. Gells pripravlja tudi knjigo Miselno delo (angl. Mindful work), v kateri širše razkriva trende razširjenosti joge in meditacije (prav tam 2015).

V Srbiji je Združitev Joge Srbija (srb. Joga saveza Srbije), leta 2014, organiziralo predavanje na temo Joga v organizacijah. Združitev joge Srbija je pod Evropsko federacijo joge na predavanju oznanila in ima zaključeno usposabljanje prve generacije instruktorjev korporativne joge. Instruktorji so našli način dodatnega strokovnega usposabljanja in izobraževanja joge, da bi se usposobili za doprinos zdravju in učinkovitosti delavcem ter managerjem v organizacijah. Evropska federacija joge je proglasila leto 2014 za »leto joge za zaposlene«, saj najprestižnejše korporacije, po vsem svetu, svojim zaposlenim nudijo vadbo joge. O tem je razlagal profesor Nikić ter dodaja, da se s tem najbolj direktno pomaga zaposlenim, da organizacijo, v kateri delajo, sprejmejo za prijateljsko sredino, katera skrbi za njihove potrebe in to se organizaciji vrača s povečanjem učinka dela. Profesor Nikić poudarja, kako praksa kaže, da so organizacije, ki so uvedle jogo pod vodstvom instruktorja joge, poučenega za korporativno jogo, pozitivno povečale poslovne rezultate že po šestih mesecih joga prakse. Praksa joge se lahko izvaja po ali pred delavnim dnem, a vse bolj pogosto se izvaja v času za malico (Joga Savez Srbije 2017).

41

3.3.2 Primeri organizacij z vključevanjem joge

Agencija Midnight Communications, je z direktorico Sarah-o Ogden sprejela odločitev izvajanja joge v kletnih prostorih. Te so prilagodili, da lahko njihovi zaposleni izvajajo tečaje joge. Tečaji se izvajajo tri krat na teden. Direktorica organizacije navaja, da je bilo v začetku težavno prepričati zaposlene, da se odmaknejo od pisalne mize, a s časom se je vse več zaposlenih odločilo za obiskovanje tečajev. Direktorica je velika ljubiteljica joge, za katero meni, da prinaša fizične in mentalne prednosti. Delo osredotočeno na odnose z javnostjo je lahko še posebej stresno in prav iz tega razloga se je odločila, da svojim zaposlenim nudi brezplačne tečaje joge s profesionalnimi inštruktorji. Druge organizacije uporabljajo tudi konferenčne sobe, sobe namenjene odmorom, skladišča in druge prostore, ki so primerni za izvajanje joge, saj je vključevanje obstoječih prostorov izjemen izbor načina za vključevanje joge na delovno mesto. Nekatere organizacije izbirajo športne ali druge centre za izvajanje joge za svoje zaposlene. Na primer, na sedežih organizacij Purchase, New York in PepsiCo poskrbijo za svoje zaposlene tako, da jim priskrbijo nizko članstvo za jogo, ki se izvaja v raznih centrih. Megan Hurley je izjavila, da ji je organizacija, z omogočanjem nizkih cen v centru, pomagala ostati v formi, kljub napetemu delovniku. Nike, HBI, Forbes, Google, MTV in IBM so si z nudenjem mesečne članarine tečajev joge ter drugih aktivnosti za zaposlene, pridobile tudi medijsko pozornost. Linda Morer Smith razlaga, da se manjše število organizacij odloča za gradnjo lastnih telovadnic, v primerjavi z tistimi, ki se odločajo za ponudbo nizkih članarin. Prostori v pisarnah, ki imajo potencial za izvajanje joge ter vključitev tušev, omaric, so vedno bolj priljubljeni. Pred izvajanjem tečajev joge znotraj organizacije, nekatere organizacije, pošljejo svoje zaposlene na jogo zunaj organizacije za določeno obdobje. Sara Harris iz New Yorka, ki je inštruktorica joge v Mohonk Mountan House, je poučevala zaposlene MTV-a, IBM-a, ATinT-a in NYNEX-a. Nudi dvodnevne »teambildinge«, kateri vključujejo aktivno sproščujočo jogo, pohode, šport in kriket turnirje. Eden od uslužbencev MTV-a, je razložil, kako vidi prednosti joge v priložnosti, da se ima na tečaju možnost osredotočiti, saj je življenje v službi polno distrakcij, kjer ni tako mirno, kot pri jogi (Fusion 2017).

Na slovenskem portalu Z jogo do sreče (Joga Zasuk 2017) smo zasledili, da ponujajo jogo za zaposlene. Nudijo strokovno organizirano vadbo joge v prostorih lastnega studia ali v prostorih organizacije, ki najemajo storitev. Med svojimi referencami, za poučevanje joge za podjetja, navajajo Sindikat kovinske in elektroindustrije Slovenije – Skei, Saturnus embalaža d.d., Ljubljana, Adria Airways, Telekom Slovenije, Mobitel, Hypo Alpe Adria Group in HETA Asset Resolution AG.

Brigita Langerholc Žager, ki je nekdanja tekačica na 800 metrov in olimpijka, se je odločila za naslednji korak v svojem življenju. Organizacijam ponuja vadbo z jogo. Odločila se je, da bo znanje joge, športa, taj čija, reikija in bioterapije po metodi Zdenka Domančića, združila v paket vadbe s komplementarnimi vsebinami, katere nudi organizacijam. Na začetku, se je dogovorila za sodelovanje s svojimi nekdanjimi sponzorji. Njihovim zaposlenim omogoča funkcionalno vadbo en krat na teden z različnimi tematikami. Na primer v prvem tednu uporabi vaje iz atletike in fitnesa, da bi povečali gibljivost. V naslednjem tednu pripravi vadbo joge, katera vključuje na koncu sproščanje in to ljudi zelo navduši. Izvaja aštanga jogo, ki je zelo dinamična in zahtevna, a izbira bolj preproste asane, kot je stoja na eni nogi, za krepitev ravnotežja. Teden za

42

tem pripravi blago obliko visoko intenzivnega treninga, kjer počasi stopnjuje zahtevnost vaj, čez teden pa pripravi trening s tekom ali vaje za moč z lastno težo (Šubič 2016).

Pisarniško jogo nudijo tudi na portalu Sovvelung (2014), kjer imajo navedene svoje reference v obliki izjav udeležencev. V organizaciji Lotrič Meroslovje d.o.o. izjavljajo, da skrbijo za zdravje svojih zaposlenih na različne načine. Eden izmed teh načinov je pisarniška joga, za vzpostavitev ravnovesja, notranjega miru, dobrega počutja, sprostitve, ali nevtralizacijo prekomerne energije. Med delovnikom je to dobra popotnica za nadaljevanje dela, kot za vrnitev domov na opravljanje vsakodnevnih izzivov. V organizaciji jogo opravljajo dvakrat na mesec, kjer imajo zaposleni možnost 15 minutne vadbe za umiritev telesa in sprostitev misli. Organizacija Tiko Pro d.o.o. želi, da bi bili sodelavci zdravi in jih zato spodbujajo k takšnemu načinu življenja. Joga na delovnem mestu je ena izmed možnosti, ki omogoča boljše delovno okolje. Pisarniško jogo priporočajo vsem, ki se zavedajo vrednosti zdravja svojih sodelavcev. V Metaja d.o.o. imajo pretežno sedeče delo za računalnikom, katero traja tudi do 12 ur. Biserka Šubelj (Metaja d.o.o.) razlaga o pozitivnih učinkih izvajanja pisarniške joge. Z vajami, ki so bile predstavljene, si lahko pomaga tudi samostojno, tekom dneva za računalnikom, kar ne terja veliko časa. Z vadbo joge se ji je izboljšala koncentracija ter je posledično zahtevnejše naloge opravljala hitreje. V organizaciji Toshl, 3FS d.o.o., razvijajo mobilne in spletne aplikacije. Delo je po fizični plati bolj monotono, vendar po drugi strani zahteva veliko kreativnosti. Izjavljajo, da z jogo uspejo razgibati obe plati, saj se jim s strokovno podporo pokažejo vaje, na stopnji njihove pripravljenosti, ki so primerne za opravljanje v oblačilih, s katerimi pridejo na delavna mesta. V polurni vadbi joge s strokovno pomočjo, se v organizaciji razbremenijo informacijske poplave, ter se na delo vrnejo bolj zbrani in sproščeni.

3.3.3 Koristi joge v organizaciji

V današnjem tempu življenja je hitrost že popolnoma vsakdanja. Pravilno prehranjevanje in vzdrževanje ustreznega vadbenega programa, je že postal časovni luksuz in ne le potreba. Uživanje dobro uravnoteženih obrokov in redna rekreacija povečujeta učinkovitost in storilnost, k čemur lahko prispeva organizacija. S to potezo ima organizacija potencialno možnost do boljših končnih rezultatov (Genjoga 2017).

Profesor Nikić navaja, da z vadbo joge pomagamo k normalizaciji zdravja pri zaposlenih. Prinaša mnoge pozitivne učinke, kot so, da se podaljša psiho-fizično zdravje, zmanjša se odsotnost od dela, preprečijo se konflikti znotraj organizacije, vpliva na izboljšano komunikacijo med zaposlenimi, vpliva na izboljšanje organizacijske klime in kulture, indicira timsko delo, vpliva na povečanje motivacije pri zaposlenih, preprečuje učinek izgorelosti na delovnem mestu, vpliva na boljšo pripravljenost na stres, zmanjšuje psihične napetosti, vpliva na izboljšanje razpoloženja managementa in zaposlenih, izboljšuje koncentracijo ter spomin, pomaga pri sprejemanju pravilnih odločitev ter poveča kreativnost in samospoštovanje zaposlenih (Joga Savez Srbije 2017).

Ne glede na velikost poslovanja organizacije, bo vključevanje joge v vsakodnevno rutino dela, prinesla pozitivne učinke. Raziskave so pokazale, da organizacije potrošijo letno približno 14.000$ na zaposlenega za zdravstvo v povezavi s produktivnostjo. Organizacije, katere ponujajo program joge ali kakšen drug program za zdrav način

43

življenja, znatno zmanjšajo stroške povezane z zdravstvom in okrepijo svoje zaposlene. Mnoge organizacije so začele priznavat vrednost joge in vse več organizacij vključuje jogo. Joga lahko pomaga tako velikim, kot majhnim organizacijam, saj lahko pomaga tudi vsakemu posamezniku, ne glede na njegovo starost, trenutno zdravstveno stanje ali stopnjo fleksibilnosti (Thompson 2017).

Koristi oziroma učinki joge za organizacije, ki jih lahko izpostavimo šest najznačilnejših, so (Thompson 2017):

• Povečanje energije ali zmanjšanje utrujenosti; študija je pokazala, da je sedenje za več kot pet ur morilec produktivnosti in ima enak učinek na zdravje kot kajenje cigaret. Prekomerne ure dela povzročajo stres. Lahko se le vstanemo na vsakih 30 minut ali dodamo kakšne raztezne vaje in s tem že močno povečamo krvni obtok. Vključevanje preprostih potez iz joge, je odličen način za pridobitev energije.

• Zmanjšanje fizičnih težav; v primeru, da imamo težave z bolečino ali še resnejše fizične težave, delamo z zmanjšano produktivnostjo. Ne glede na delavno mesto, v primeru nenehnih borb z bolečino, se na delo težko osredotočimo. Joga lahko pomaga pri lajšanju bolečin in fizičnih težav, tudi tiste povezane s travmatsko poškodbo možganov.

• Zmanjšanje stresa; na zmanjšanje produktivnosti vpliva tudi mentalni in čustveni stres. Nekateri so mnenja, da je stres, v devetdesetih odstotkih, razlog za obisk zdravnika. Dolgotrajna izpostavljenost stresu zmanjšuje odpornost in tako se pojavijo prehladi, alergije, glavoboli, rak, sladkorna bolezen in bolezni ožilja in srca. Stres je dejavnik, zaradi katerega organizacije in posledično gospodarstvo, izgubljajo milijarde dolarjev zaradi zmanjšanja produktivnosti, odsotnosti od dela, prometnih nesreč in drugih zdravstvenih stroškov. Izogibanje takšnim težavam, na primer s pomočjo joge, je bistvenega pomena za zaposlene in za celotno organizacijo.

• Izboljšanje osredotočenosti in koncentracije; nenehni sestanki in stresni roki za dokončanje nalog in splošno počutje na delovnem mestu ustvarjajo duševne nerede, kateri preprečujejo osredotočenost na naloge in sprejemanje dobrih odločitev. Joga, natančneje meditacija in dihalne vaje pomagajo utišati hrup in počistiti nered, da bi bili bolj pozorni in usmerjeni.

• Pomoč pri kreativnosti; joga nam pomaga, da se bolje osredotočimo in fokusiramo, prav tako pa odpira um za nove energije, kot je kreativnost. Omogoča nam razmišljanje izven okvirjev.

• Povečanje pozitivnosti in dvig morale; v kolikor se fizično, duševno in čustveno počutimo dobro, bo naša morala visoko; v kolikor smo osredotočeni in energični, bo naša volja močna; v kolikor bo naša ustvarjalnost oziroma kreativnost sproščena, se bo naša samozavest povečala. Vse to prispeva k temu, da smo boljši zaposleni, da bolje opravljamo delovne naloge, da smo boljši v odnosih do strank in smo boljši v sodelovanjem s sodelavci.

Zdravi, sproščeni in usmerjeni zaposleni so bolj produktivni in stroškovno bolj učinkoviti, v primerjavi z nezdravimi, napetimi in raztresenimi zaposlenimi. Zaposlene je moč spodbujati, da na delovnem mestu, 10 minut dnevno med »mrtvim časom« izvajajo nekaj preprostih jogijskih vaj, dihalnih vaj. Te se lahko izvajajo ali za pisarniško mizo, ali

44

v konferenčni sobi, ali na svežem zraku in sončnem obsevu. Najdemo različno ponudbo joge za delovna mesta, za doseganje srečnih in produktivnih zaposlenih (Thompson 2017).

Stres in bolečine hrbtenice, sta dva glavna razloga, ki povzročita bolezensko odsotnost od dela. Nedavna raziskava kaže, da je joga lahko učinkovita pri zmanjševanju zaznavnega stresa, pri zmanjševanju bolečin hrbta in pri izboljšanju psihološkega stanja. Z raziskavo, izvedeno v Veliki Britaniji, so želeli determinirati učinke joge, kot preprečevanje stresa in bolečin hrbta na delovnem mestu. Udeleženci raziskave, so bili zaposleni v britanski vladi in naključno razporejeni v skupini. Ena skupina je bila deležna 50 minutno vadbo joge vsak teden, osem tednov in DVD z 20 minutno vadbo joge, ki so jo lahko prakticirali doma. Druga, kontrolna skupina, ni bila deležna nobenega posredovanja. Meritve izhodiščnih in končnih rezultatov so bile opravljene s pomočjo predvidene lestvice stresa, z vprašalnikom individualnosti Ronalda Morrisa in z lestvico negativnih efektov. V raziskavi je sodelovalo 37 udeležencev v vsaki skupini. Analiza variance in več linearne regresije je pokazala, da je skupina joge v primerjavi s kontrolno skupino, poročala o znatnem zmanjšanju stresa in bolečin v hrbtu ter o bistvenem izboljšanju psihološke blaginje. Končni rezultati skupine joge v primerjavi s kontrolno skupino, so pokazali bistveno nižje zaznave stresa, bolečin v hrbtu, žalosti, sovraštva ter znatno višji občutek samozavedanja, pozornosti in vedrine. Rezultati te raziskave kažejo, da lahko joga na delovnem mestu zmanjša stres in bolečine v hrbtu ter izboljša psihološko počutje (Hartfiel 2012, str. 606-612).

45

4 KVALITATIVNA RAZISKAVA

Kvalitativna raziskava na področju managementa ponuja razne kvalitativne metode, ki raziskovalcu omogočajo raziskavo delovanja organizacije, socialnega okolja, dogodkov, ravnanja, medsebojnih odnosov interakcije (Babbie 2007; Dimovski in dr. 2008 povzeto po Roblek 2009, str. 54). Kvalitativne metode vključujejo kvalitativne tehnike, s katerimi raziskovalec zbira in analizira podatke. Določitev metode ali tehnike v raziskavi je odvisna od konkretnega raziskovalnega problema (Roblek 2009, str. 54). Nekateri avtorji (Dimovski in drugi 2008, Easterby-Smith, Thorpe in Lowe 2005, povzeto po Roblek 2009, str. 54) povzemajo definicijo kvalitativnih tehnik kot zbirko interpretativnih tehnik, katere poskušajo opisati, prevesti, dekodirati in drugače odkriti pomen, ne frekvence, vendar določenih bolj ali manj naravno nastalih pojavov v družbenem svetu. V kolikor želimo določena ravnanja, funkcioniranje organizacije, dogodke, socialno okolje, interakcije medsebojnih odnosov razložiti, je primerna uporaba kvalitativne metodologije. Pri tem se osredotočamo na socialne procese in ne toliko na socialno strukturo (Dimovski in drugi 2008, povzeto po Roblek 2009, str. 54). Značilnost kvalitativne raziskave je, da se kot raziskovalec ne odpovemo teoriziranju, naj bo še tako nezanesljivo in se ne prepustimo zgolj metodološko mehaničnemu ugotavljanju izoliranih dejstev (Roblek 2009, str. 54).

Intervju

Ena od najpogosteje uporabljenih raziskovalnih tehnik v kvalitativni raziskavi je intervju (Anderson, 2005; Knežević-Florić in Ninković 2012, povzeto po Maksimović in Macanovič 2017, str. 176).

Banđur in Potkonjak (1999, povzeto po Maksimović in Macanovič 2017, str. 177) intervju opredeljujeta kot v naprej pravljen in planiran tematski razgovor med raziskovalcem in intervjuvancem. Raziskovalec vprašanja postavlja ustno o zbiranju dejstev za predmet raziskovanja in vodi razgovor k vnaprej določenemu cilju, ki je pridobitev določenih informacij. Z intervjujem se zbirajo podatki, do katerih se težko dostopa ali so celo nedostopni z drugimi raziskovalnimi tehnikami. Ti podatki se nanašajo na mišljenja, želje, interese in preference vprašanih.

Drug avtor vidi intervju, kot način povezovanja oseb. Razlaga, da je smisel intervjuja, da nam omogoči prepoznati perspektivo druge osebe, da vidimo tuje mišljenje in da slišimo drugo stran zgodbe (QuinPatton 2002, povzeto po Maksimović in Macanovič 2017, str. 177).

Fajgelj (2014, povzeto po Maksimović in Macanovič 2017, str. 178) intervju definira kot naučeno metodo, kot merilni inštrument za vedenjske teorije. To pomeni, da odgovori anketirancev morajo privesti odzive v obsegu določenih lastnostih spremenljivke, ki je predmet raziskovanja. Avtor poudarja, da je jasno, da intervju temelji na komunikaciji obeh udeležencev, s tistim, ki vodi intervju in tistim, ki odgovarja na vprašanja. Intervju se ne rabi v vseh primerih izvajati osebno, vendar lahko uporabimo tudi telefon ali komunikacijski kanal preko interneta. Besede, ki jih pridobimo kot odgovore na

46

vprašanja intervjuja, lahko analiziramo tudi glede na pogostost ali naglas in ne le njihov pomen.

Vrste intervjujev

Muzič (1973, povzeto po Maksimović in Macanovič 2017, str. 179) intervjuje osnovno deli na nekaj kriterijev. Na osnovi vsebine in poteka, avtor intervju deli na vezani in svoboden intervju. V vezanem intervjuju so vprašanja pripravljena vnaprej, ali dobesedno ali samo okvirno. Svobodni intervju je bolj podoben diskusiji, v katerim se intervjuvanca vzpodbuja, da analizirata svoje poglede o določenem vprašanju. Druga razdelitev se veže na osebe, katere so intervjuvane oziroma ali gre za direktni intervju, kadar intervjuvanec odgovarja v prvi osebi, ali indirektni intervju, kjer poskušamo pridobiti podatke o neki osebi. Intervju se lahko deli tudi glede na število vprašanih. Delimo ga na individualni, kadar poteka z eno osebo in kolektivni intervju, kadar poteka z več osebami.

V sodobni literaturi najpogosteje najdemo delitev intervjuja na strukturiran in nestrukturiran intervju (Fajgelj 2014, povzeto po Maksimović in Macanovič 2017, str. 179 in 180). Desai in Poter (2006, povzeto po povzeto po Maksimović in Macanovič, 2017 str. 180) delita intervju na strukturiran, polstrukturiran in nestrukturiran. Za strogo strukturiran intervju je značilno, da imamo v naprej postavljena vprašanja, ki služijo za osnovo pogovora, ta vprašanja so deteljno izbrana. Polstrukturirani intervju vsebuje nekaj tem, ki so predložene za diskusijo, vendar se teme in vprašanja razvijajo s tokom intervjuja. Nestrukturiran intervju ni direktno usmerjen s strani raziskovalca, je popolnoma odprt in intervjuvanci imajo popolno svobodo odgovarjanja. Izbor vrste intervjuva je odvisen od raziskovalca.

Kvalitativna analiza podatkov

V kvalitativni raziskavi dobimo z uporabo različnih metod veliko količino primarnih nestrukturiranih podatkov. Te moremo oblikovati v razumljivo poročilo, za katero uporabimo kvalitativno analizo. Kvalitativna analiza je lahko definirana kot neštevilčen pregled in interpretacija opazovanja za namene odkrivanja osnovnih pomenov in vzorcev medsebojnih odnosov (Babbie 2007; Bryman in Bellova 2003, povzeto po Roblek 2009, str. 55).

4.1 Splošen opis sodelujočih pri raziskavi

Za našo raziskavo smo izbrali tri organizacije, ki se ukvarjajo z jogo. Iz teh organizacij je bila določena oseba pripravljena odgovoriti na vnaprej pripravljen vprašalnik oziroma je bila oseba pripravljena na sodelovanje pri izvedbi strukturiranega intervjuja.

• Joga združenje Slovenija in društvo Spanda

Ta organizacija je samostojna, nestrankarska, neodvisna, stanovska interesna organizacija. V to organizacijo se prostovoljno združujejo strokovni delavci in osebe s področja joge, učitelji in učiteljice joge. Vključujejo tudi druge pravne in fizične osebe, ki simpatizirajo. Vsi vključeni, so v Joga združenje Slovenija, z namenom strokovno in

47

organizirano uresničiti svoje interese, ki se nanašajo na opravljanje njihove dejavnosti ter z namenom dviga kulture joge v Sloveniji (Joga združenje Slovenije 2017).

Za naš intervju je bil pripravljen g. Bernard Cvetko, ki je član izvršnega odbora. Bernard Cvetko ni želel zastopati Joga združenje Slovenije, saj je trenutno neaktivni član. V intervjuju je zastopal svoje društvo imenovano Spanda.

Ime Spanda na splošno pomeni vibracijo, gibanje. Pomeni biti buden in odziven na energijsko dogajanje v okolju vseprisotne narave s pravičnim delovanjem univerzalnih zakonov na naš potek življenja. Spanda joga je zasnovana na poučevanju tradicionalne joge na način, ki je prilagojen, kreativen in sodoben. Temelji na energijskem gibanju, katerega namen je zavestno prebuditi telo, um, duha in življenjsko energijo. Namen je povezati vsebine joge v celoto, da bi lahko s samospoznanjem delovali in se primerno odzivali na dejavnike vsakdanjega življenja. Z osveščanjem prepletenih konceptov in vprašanj, kot so kaj je joga, kdo sem jaz in kako delujem, samoodgovorno vplivamo na dobro počutje in na socialno senzibilnost v okolju kjer živimo (Spanda 2018).

• Joga v vsakdanjem življenju

Joga v vsakdanjem življenju (JVVŽ) je sodobnim zahtevam življenja prilagojen celovit oziroma holističen in postopen sistem izvornih tehnik, vadb ter principov, katerih avtor je Vishwaguru Paramhans Maheshwaranande. Ta sistem izvorne joge je mednarodno znanstveno potrjen in temelji na starodavnih, preizkušenih principih tradicionalnega znanja. S prakticiranjem teh tehnik joge lahko dosegamo celostno mentalno, fizično, družbeno in duhovno zdravje. Gre za vadbo, ki je skladna, umirjena in preudarna, s poudarkom na zavestnem dihanju. Joga v vsakdanjem življenju obstaja v Sloveniji že 27 let in danes so prisotni v 91 krajih s stotridesetimi učitelji po Sloveniji (Joga v vsakdanjem življenju 2017).

Društvo Joga v vsakdanjem življenju Maribor

Začetki Društva Joga v vsakdanjem življenju Maribor in posredno tudi Joga v vsakdanjem življenju v Sloveniji, segajo v leto 1988. Takrat je priznani mariborski fotograf in bioenergetik Jože Gal srečal Paramhans Svamija Mahešvarando – Svimidžija na seminarju na Pohorju. Jeseni leta 1990 se je v Mariboru začela prva redna vadba joge. Društvo je bilo uradno ustanovljeno leta 1991. Vadbene skupine so postopoma naraščale in tako so nastale v vseh večjih krajih po Sloveniji. Tečaji se odvijajo razen v Mariboru, tudi v Slovenski Bistrici, na Ptuju, v Rogaški Slatini, Murski Soboti, Lendavi, Gornji Radgoni, Velenju, Slovenj Gradcu in na Šmartnem ob Paki (Društvo Joga v vsakdanjem življenju Maribor 2017).

Za izvedbo intervjuja smo uspeli pridobiti dolgoletno tajnico društva in učiteljico joge, Branko Arko.

• Sadhana joga studio

V joga stadiju Sadhana so zasnovali studio, ki ponuja razvozlati in razumeti umetnost življenja. Nudijo unikatne programe, ki so plod dolgoletnih izkušenj in v koraku z novostmi ter prav tako z zaupanjem v tradicijo. V svojem opisu predstavljajo cilj,

48

združenja več učiteljev in nesebično prenašanje znanja in izkušenj. Zavzemajo se za uresničevanje njihovega cilja zavzeto, natančno in ljubeznivo. Verjamejo, da ni nikoli prepozno za spremembe. Ime Sadhana so izbrali, saj pomeni jogijska praksa, čas, ki si ga vzamemo zase. Gre za holističen in sistematičen pristop dela k sebi, kateri omogoča višjo kvaliteto življenja na vseh ravneh človeka. Govora je o fizični, psihični in duhovni ravni. Joga studio Sadhana skuša v urbanem okolju ponuditi malo oazo udobja. V studiu na boste le številka, saj je njihov cilj kvaliteta in oseben pristop. Studijo je v celoti opremljen z jogijskimi pripomočki, kot so posebne blazine, deke, kvadri, trakovi in podobno. To omogoča, da je jogijska praksa varna in udobna. Sadhana joga studio je edini studio na slovenskem prostoru, kjer poučuje osemčlanski profesionalni tim učiteljev joge. Ti učitelji izpolnjujejo standarde za poučevanje joge pri Yoga Alliance of America in Yoga Alliance of Europa (Joga studio Sadhana 2012).

Za izvedbo intervjuja smo uspeli pridobiti lastnika organizacije Shadana d.o.o. Blaž Jarca.

4.2 Izvedba raziskave

Eden izmed ciljev naše raziskave je predstaviti sodelujoče pri raziskavi, kar smo naredili v prejšnjem podpoglavju z naslovom Splošen opis sodelujočih pri raziskavi in podrobnejši opis lahko najdete v prilogi, pod odgovori vprašanja s številko 0. Naslednji cilji so raziskati zakaj joga kot investicija v človeške vire, raziskati razširjenost joge v organizacijah v Sloveniji in raziskati koristi ter pasti joge.

Za našo nalogo smo izbrali kvalitativno raziskavo, pri kateri smo za zbiranje stališč in mnenj uporabili intervju. Intervju smo izvedli s tremi osebami, ki se ukvarjajo z jogo in prihajajo iz različnih organizacij. Uporabili smo vezani, direktni, individualni, strukturirani intervju.

Za kvalitativno raziskavo smo se odločili, saj je naš namen naloge spoznavati kako in zakaj, torej bolj poglobljen pristop. Razlog je tudi širina obravnavane tematike.

Oblikovanje vprašalnika

Stališča in mnenja, ki nas zanimajo, smo zbrali z metodo vodenega intervjuja. Vprašalnik smo pripravili na podlagi podanih hipotez in zastavljenih ciljev naloge. Vprašalnik zajema vprašanja odprtega tipa, z manjšim številom vprašanj zaprtega tipa. Takšen tip vprašanj nam je omogočil pridobitev kvalitativnih mnenj in stališč. Intervju zajema 11 vprašanj, od tega 8 odprtega tipa in 3 zaprtega tipa.

Izbor intervjuvancev

Za izbor intervjuvancev smo pričeli z raziskavo dostopnih centrov joge v Sloveniji. Na slovenskem portalu bizi.si (2017), ki je poslovni register, lahko najdemo približno 100 organizacij, ki se ukvarjajo z jogo.

Našo pozornost smo usmerili v leta delovanja teh centrov in njihovo ponudbo. Joga združenje Slovenija se nam je zdela primerna organizacija za izvedbo intervjuja, saj je njen namen združiti vse centre in učitelje joge v Sloveniji, ki delujejo že nekaj let. Zastopnik Joga združenja Slovenije, ki smo ga kontaktirali, je trenutno neaktivni član

49

zveze in iz tega razloga je v intervjuju zastopal svoje aktivno društvo Spanda. Druga primerna organizacija se nam je zdela Joga v vsakdanjem življenju, ki je bilo prvo ustvarjeno društvo za jogo v Mariboru in so se že razširili po Sloveniji. Za tretji intervju, pa smo izbrali osebo iz Sadhana joga studia, kjer nudijo jogo za podjetja. Tem trem izbranim organizacijam smo pisali elektronsko sporočilo, v katerem smo jih prosili za sodelovanje v naši raziskavi. Vsi trije izbrani so se odzvali in privolili v izvedbo intervjuja.

Potek vodenih intervjujev

Na povabilo za intervju, ki je bilo poslano preko elektronskega sporočila, so se odzvale določene osebe, ki so bile pripravljene sodelovati. Za intervju za Joga združenje Slovenija, je bil pripravljen odgovarjati Bernard Cvetko, učitelj joge, vendar je za intervju raje zastopal svoje društvo Spanda, ki deluje v Mariboru. Intervju je izveden s telefonskim pogovorom, 8.1.2018.

Na povabilo za intervju, ki je bilo poslano na društvo Joga v vsakdanjem življenju, nam je sodelovanje ponudila Branka Arko. Intervju bil izveden, 28.12.2017, na lokaciji društva Joga v vsakdanjem življenju, katero se nahaja na Ruški cesta 104, v Mariboru.

Povabilu za intervju, ki je bilo poslano Joga studiu Sadhana, se je odzval Blaž Jarc. Intervju je izveden s telefonskim pogovorom, 5.1.2018.

Metode pridobivanja in analize podatkov

Vodene intervjuje smo s predhodnim dovoljenjem posneli in ta posnetek obdelali v več fazah. V prvi fazi smo za posnetek vsakega intervjuja pripravili pisni zapis. Nato je sledilo kodiranje zbranih stališč in mnenj.

4.3 Predstavitev rezultatov

Zbrane odgovore smo kodirali, kjer smo uporabili sprotno kodiranje. Vprašanja smo obdelovali posamično in odgovore vseh udeležencev zapisali v kodah, ki so povzetek odgovorov. Udeleženci so poimenovani s črkami A, B, C:

• udeleženec A: Bernard Cvetko, ki zastopa društvo Spanda,

• udeleženec B: Branka Arko, ki zastopa društvo Joga v vsakdanjem življenu,

• udeleženec C: Blaž Jarc, ki zastopa Joga Studio Sadhana.

Odgovori v kodah in interpretacija odgovorov

Vprašanje 1:

Kaj po vašem mnenju organizacije pridobijo z investiranjem v človeške vire?

Kodirani odgovori na vprašanje 1:

• udeleženec A: boljši kader, znanje, širina delovanja organizacije;

• udeleženec B: profit, dober kader, redukcija stresa, dobri odnosi med zaposlenimi, dobra klima;

50

• udeleženec C: razvoj kadrov, izboljšana klima, izboljšane psihofizične sposobnostih zaposlenih, boljše kognitivne sposobnosti, boljši spomin in koncentracija, lojalnost, manj bolniških staležev, porast motivacije.

Interpretacija odgovorov na vprašanje 1:

Vsi trije udeleženci so odgovorili podobno. Pri vseh je bil izpostavljen kader v podobnih konceptih, razvoj in izboljšanje. Dva udeleženca sta omenila izboljšano in dobro klimo. Ostali odgovori, znanje, širina delovanja organizacije, profit, redukcija stresa, dobri odnosi med zaposlenimi, izboljšane psihofizične sposobnostih zaposlenih, boljše kognitivne sposobnosti, boljši spomin in koncentracija, lojalnost, manj bolniških staležev, porast motivacije, so se pojavili posamično pri intervjuvanih.

Na podlagi odgovorov lahko sklepamo, da organizacije z investiranjem v človeške vire izpopolnijo svoj kader, jim povečajo velik spekter njihovih sposobnosti, izboljšajo klimo v organizaciji in posledično investicija prinaša tudi dobiček.

Vprašanje 2:

S čim menite, da je možno povečat produktivnost zaposlenih?

Kodirani odgovori na vprašanje 2:

• udeleženec A: da se posveti več časa kolektivnemu duhu;

• udeleženec B: da se vlaga v zaposlene;

• udeleženec C: z večjim zadovoljstvom, da posameznik na delovnem mestu živi svoje vrednote.

Interpretacija odgovorov na vprašanje 2:

Udeleženec A je mnenja, da je produktivnost možno povečati s posvečanjem časa kolektivnemu duhu. Udeleženec B je mnenja, da z vlaganjem v zaposlene in udeleženec C meni, da z povečanjem zadovoljstva zaposlenih, ki ga dosežemo s tem, da posameznik živi svoje vrednote na delovnem mestu.

Vsi trije udeleženci, so odgovore podali v duhu, da je produktivnost zaposlenih možno povečati z osredotočenostjo na le te in vlaganja vanj.

Vprašanje 3:

Kaj je joga oz. kako bi vi opisali jogo?

Kodirani odgovori na vprašanje 3:

• udeleženec A: življenje, je gibanje, je zavedanje o sebi, o naravi nasploh; določen tip dejavnosti, ko spoznavamo samega sebe;

• udeleženec B: harmonija telesa, uma in duše;

• udeleženec C: danes nujno orodje za osebnostno rast.

51

Interpretacija odgovorov na vprašanje 3:

V primeru, da povežemo vse kode odgovorov o vprašanju kaj je joga, lahko dobimo novo definicijo. Joga življenja je gibanje, je zavedanje o sebi, o naravi nasploh, je harmonija, telesa uma in duše ter je danes nujno potrebno orodje za osebnostno rast.

Odgovori udeležencev se med seboj dopolnjujejo in skupaj na kratko opišejo kompleksno besedo joga.

Vprašanje 4:

Menite, da je joga primerna za prakticiranje v organizacijah?

Kodirani odgovori na vprašanje 4:

• udeleženec A: Sigurno;

• udeleženec B: Definitivno;

• udeleženec C: Da. Menim, da je nujna.

Interpretacija odgovorov na vprašanje 4:

Vsi trije udeleženci so več kot le pritrdili na vprašanje ali je joga primerna za prakticiranje v organizacijah. Udeleženec C je prav tako komentiral, da iz izkušenj izvajanja joge v organizaciji in dosedanjih rezultatov si upa trditi, da je joga nujna za organizacije.

Vprašanje 5:

Ali obstajajo programi za izvajanje joge v organizacijah?

Kodirani odgovori na vprašanje 5:

• udeleženec A: obstajajo; antistres programi, programi za izboljšanje drže in podobno;

• udeleženec B: znotraj našega društva ne obstajajo; izkušnje z vadbami namenjenimi podjetjem in nevladnim organizacijam;

• udeleženec C: ne obstajajo, mi smo ustvarili svoje lastne programe za sfero podjetja, lastna blagovna znamka joge za podjetja;

Interpretacija odgovorov na vprašanje 5:

Odgovori na vprašanje 5 so si različni, vendar na nek način vseeno podobni. Udeleženec A, je mnenja, da takšni programi obstajajo, udeleženca B in C pa sta mnenja, da ne obstajajo, vendar sta tudi mnenja, da je vadbo joge moč prilagoditi želeni skupini v organizaciji. Udeleženec C je poudaril, da so ustvarili svoje lastne programe joge za podjetja, ki so prilagojeni organizaciji.

Za to vprašanje lahko sklepamo, da so udeleženci odgovorili pritrdilno, saj ne glede na to, da sta dva na začetku izjavila, da programi ne obstajajo, sta v nadaljevanju odgovorila, da sta ustvarila svoje lastne prilagojene programe. Lahko sklepamo, da programi obstajajo, le da niso tako dobro poznani širši publiki.

52

Vprašanje 6:

Glede na vaše izkušnje, kaj menite o trendu joge v organizacijah?

Kodirani odgovori na vprašanje 6:

• udeleženec A: ni ravno upadanje in ne porasta;

• udeleženec B: zanimanje zagotovo narašča;

• udeleženec C: interes za jogo raste vzporedno s problematiko, ki je v porastu.

Interpretacija odgovorov na vprašanje 6:

Udeleženec A je mnenja, da trend joge v organizaciji ni naklonjen niti v negativno niti v pozitivno smer. Udeleženca B in C sta s suverenim odgovorom pripisala trend rasti joge v organizacijah.

Sklepamo, da je trend joge v organizaciji pozitivno naravnan, saj imata udeleženec B in C več izkušen s povpraševanji vodenja joge v podjetjih. Udeleženec C pokriva celo osrednjo Slovenijo s programi joge za organizacije. Sklepamo lahko, da gre za trend rasti, vsaj v osrednji Sloveniji.

Vprašanje 7:

Kateri tipi organizacij se odločajo za jogo?

Kodirani odgovori na vprašanje 7:

• udeleženec A: fakultete, zavodi;

• udeleženec B: vse;

• udeleženec C: vezano na velikost: vse; vezano na dejavnost: IT-jevi, programerji, tehničnih tipi, managerji, znanstveniki in tako naprej (množica ljudi je izredno pisana).

Interpretacija odgovorov na vprašanje 7:

Pri odgovorih na to vprašanje se poznajo izkušnje udeležencev. Udeleženec A je poučeval jogo že na fakultetah in zavodih. Udeleženec B deluje v največjem društvu v severovzhodni Sloveniji, ki deluje že vrsto let in ima pregled nad povpraševanjem. Udeleženec C se specializirano ukvarja z izvajanjem joge za organizacije, ki prav tako deluje že mnogo let in dominira na osrednji slovenski regiji.

Po povzetku odgovorov lahko sklepamo, da je tip organizacij, ki se odločajo za jogo zelo barvit in iz tega razloga ne moremo opredeliti specifičnega tipa organizacij, ki bi kazal večje zanimanje za jogo kot drug tipi organizacij.

Vprašanje 8:

Kdo se znotraj organizacije udeležuje tečajev joge (npr. : vodstvo, zaposleni)?

Kodirani odgovori na vprašanje 8:

• udeleženec A: zaposleni vplivajo na vodstvo;

53

• udeleženec B: ne vem;

• udeleženec C: to je vedno stvar naročnika;

Interpretacija odgovorov na vprašanje 8:

Na to vprašanje so udeleženci odgovorili različno. Udeleženec A je mnenja, da zaposleni vplivajo na vodstvo in da zaposleni dajo iniciativo za vadbo joge znotraj organizacije. Od udeleženca B nismo dobili opredelitve oziroma mnenja. Udeleženec C pa je poudaril, da je raznovrstnost profilov oseb znotraj organizacije, ki se udeležijo tečajev, vedno odvisna od naročnika.

Iz odgovorov lahko sklepamo, da gre za nekakšen krog, kjer impulz za potrebo po jogi dajejo zaposleni, za najem programov pa je odgovorno vodstvo, ki vpliva tudi na samo udeležbo, v odvisnosti od dogovorjenega naročenega programa joge.

Vprašanja 9, 10 in 11 so bila mišljena kot zaprt tip vprašanj, vendar ne glede na to, da sem udeležence opozorila, da gre za zaprt tip vprašanj, so želeli ponekod svoj odgovor tudi komentirati.

Vprašanje 9:

Ali menite, da joga uravnava dobre medosebne odnose?

Kodirani odgovori na vprašanje 9:

• udeleženec A: sigurno;

• udeleženec B: da;

• udeleženec C: ne, vendar lahko, v kolikor je na ta način podana;

Interpretacija odgovorov na vprašanje 9:

V primeru, da bi bilo vprašanje malce drugače postavljeno, bi vse trije udeleženci odgovorili pritrdilno. Udeleženec C je bil pozoren na vprašanje in poudaril, da joga sama po sebi ne more uravnavati dobrih medosebnih odnosov, vendar ima ta potencial, v kolikor je tako usmerjena in pravilno izvajana.

Sklepamo lahko, da joga uravnava dobre medosebne odnose v primeru, da je pravilno in s pravim namenom tudi izvedena.

Vprašanje 10:

Menite, da lahko prakticiranje joge v organizacijah poveže ljudi znotraj organizacije?

Kodirani odgovori na vprašanje 10:

• udeleženec A: Do neke mere. Vsaj tiste, ki se udeležujejo joge.

• udeleženec B: Da, zagotovo.

• udeleženec C: Da.

54

Interpretacija odgovorov na vprašanje 10:

Udeleženca B in C sta odgovorila pritrdilno, udeleženec A pa je komentiral, da za tiste, ki se joge udeležujejo. Lahko sklepamo podobno kot pri vprašanju 9, saj je joga sama po sebi brez prakticiranja ne prinese pozitivnih učinkov.

Sklepamo lahko, da ob prakticiranju joge v organizacijah, joga lahko poveže ljudi znotraj organizacija.

Vprašanje 11:

Ali vidite jogo kot možnost investicije v človeške vire?

Kodirani odgovori na vprašanje 11:

• udeleženec A: Ja, sigurno.

• udeleženec B: Da.

• udeleženec C: Absolutno, da.

Interpretacija odgovorov na vprašanje 11:

Na vprašanje 11 so vsi udeleženi odgovorili pritrdilo, torej lahko trdimo, da vsi udeleženci vidijo jogo kot možnost investicije v človeške vire.

4.4 Preverjanje hipotez

Vse zastavljene hipoteze smo uspeli potrditi. Potrditi smo jih uspeli skozi celotno nalogo, torej skozi teoretičen in empiričen del naloge. Komentarje potrjenih hipotez smo zapisali za vsako hipotezo posebej.

H1: Organizacije, ki investirajo v človeške vire, zaznavajo večjo produktivnost pri zaposlenih.

Hipotezo, da organizacije, ki investirajo v človeške vire, zaznavajo večjo produktivnost zaposlenih, smo uspeli potrditi že v teoretičnemu delu naloge s podnaslovom Uporaba joge v organizacijah. Na tem mestu podajamo ugotovitve izvedene študije, pri kateri so ugotovili, da delavci, ki telovadijo od 30 do 60 min povečajo povprečje svoje produktivnosti za 15 procentov. H1 smo prav tako potrdili v empiričnem delu naloge in sicer z odgovori na vprašanje, s čim menite, da je možno povečat produktivnost zaposlenih. Tukaj smo dobili odgovore, ki se nanašajo na investicijo v človeške vire oziroma vlaganje v kader, od vseh treh intervjuvancev.

H2: Joga je starodavna disciplina, katere trend uporabe v različnih organizacijah narašča.

Prvi del hipoteze, da je joga starodavna disciplina, smo potrdili v teoretičnem delu naloge, skozi tretje poglavje naloge. Potrdili smo jo z metodo deskripcije, kjer smo opisali dejstva, procese in pojave v zvezi z jogo ter z zgodovinsko metodo, kjer opisujemo spoznavna stališča o jogi. Drugi del hipoteze, da trend joge v različnih organizacijah narašča, smo prav tako potrdili že v teoretičnem delu z metodo kompilacije, kjer smo podali primere organizacij s vključevanjem joge z isto imenovanim podnaslovom. Drugi

55

del hipoteze smo prav tako potrdili s pridobljenimi odgovori intervjuja. Na postavljeno vprašanje; glede na vaše izkušnje, kaj menite o trendu joge v organizacijah, sta dva od treh intervjuvancev mnenja, da trend joge v organizacijah narašča.

H3: Joga kot investicija v človeške vire povezuje organizacijo kot celoto in uravnava dobre medosebne odnose zaposlenih.

V podpoglavju Koristi joge za organizacije potrdimo hipotezo s povzemanjem besedila, ki navaja, da se z vadbo joge pomaga k normalizaciji zdravja pri zaposlenih in da prinaša mnoge pozitivne učinke, kot so podaljšanje psiho-fizičnega zdravja, zmanjša se odsotnost dela, preprečijo se konflikti znotraj organizacije, vpliva na izboljšano komunikacijo med zaposlenimi, vpliva na izboljšanje organizacijske klime in kulture, indicira timsko delo, vpliva na povečanje motivacije pri zaposlenih, preprečuje učinek izgorelosti na delovnem mestu, vpliva na boljšo pripravljenost na stres, zmanjšuje psihične napetosti, vpliva na izboljšanje razpoloženja managementa in zaposlenih, izboljšuje koncentracijo ter spomin, pomaga pri sprejemanju pravilnih odločitev ter poveča kreativnost in samospoštovanje zaposlenih. Hipotezo H3 smo prav tako potrdili v empiričnemu delu naloge, kjer so intervjuvanci odgovarjali na vprašanja: ali menite, da joga uravnava dobre medosebne odnose, menite, da lahko prakticiranje joge v organizacijah poveže ljudi znotraj organizacije In ali vidite jogo, kot možnost investicije v človeške vire? Na ta vprašanja smo dobili zanimive odgovore, s katerimi lahko potrdimo to hipotezo. Vsi intervjuvanci vidijo jogo kot možnost investicije v človeške vire. Na vprašanja, ki se nanašajo na povezovanje in uravnavanje dobrih medosebnih odnosov, so nekateri intervjuvanci poudarili, da imajo potencial, ki se lahko izkoristi ob pravili uporabi.

H4: V Sloveniji se izvajajo programi joge za organizacije in zanimanje zanje narašča.

Hipotezo, da se v Sloveniji izvajajo programi joge za organizacije in zanimanje zanje narašča, potrjujemo s kvalitativno metodo, intervjuja. Intervjuvali smo osebo, ki pokriva osrednjo Slovenijo s programi joge za organizacije, za katere zanimanje narašča. Hipotezo prav tako potrdimo v teoretičnem delu naloge pod podpoglavjem Primeri organizacij z vključevanjem joge.

4.5 Ugotovitve

Skozi nalogo smo ugotovili, da joga prinaša mnoge pozitivne učinke in je primerna za prakticiranje v organizacijah, saj je vadba lahko prilagojena na skupino udeležencev.

Ugotavljamo, da je joga primerno orodje za investicijo v človeške vire, vendar tako kot vsako orodje, se je moramo najprej naučiti, da bi jo kasneje lahko pravilno uporabljali. V Sloveniji imamo veliko število usposobljenih učiteljev joge, tako da se zagotovo najde primeren za vsakogar, tudi za vsakršno organizacijo.

S pomočjo intervjujev smo globje spoznali bistvo joge in njeno zavedno ali nezavedno povezanost s poslovnim svetom. Izzivi organizacij so nenehno vzpostavljanje zdravih temeljev za nemoteno funkcioniranje človeških virov v dobrobit organizacije in joga je primerno orodje za vzpostavljanje le teh.

56

5 SKLEP

Tematiko obravnavano v nalogi, označujemo za izjemno kompleksno. Pri pripravi naloge smo se omejili na angleško, slovensko, srbo-hrvaško in špansko literaturo ter vire. Pri izbiri literature in virov smo bili pozorni na ustreznost obravnavane tematike. Pri raziskovalnem delu, kjer smo uporabili kvalitativno metodo, smo se z intervjujem omejili na tri ciljno izbrane osebe.

Skozi nalogo smo uresničili zastavljene cilje, ki so zajemali obravnavo človeških virov in joge. Cilje smo si zastavili v teoretičnem in raziskovalnem delu naloge. V teoretičnem delu naloge smo, v doseženem cilju predstavili opredelitve človeških virov ob pregledu izbrane literature, kjer smo človeške vire obravnavali skozi prizmo neotipljivega kapitala, obravnave človeka in znanja. Na tem mestu poglobljeno predstavimo človeka in njegove karakteristike. Naslednji cilj, prikazati razlage upravljanja človeških virov, smo dosegli z razčlenjenimi razlagami upravljanja človeških virov na načrtovanje, zaposlovanje in razvoj zaposlenih. Za cilj smo si prav tako zastavili, da pregledamo prednosti investiranja v človeške vire. Ta cilj smo dosegli s podanimi izhodišči avtorjev o tematiki investiranja v človeške vire. Človeške vire opredeljujemo kot kapital podjetja, kjer gre za naložbe v sposobnosti posameznika, kar posameznik podjetju vrača skozi svoje delo. Poglobimo se tudi v medosebne odnose in dobro počutje zaposlenih, kjer se dotaknemo strateškega organizacijskega vedenja. Investicijo v človeške vire povezujemo tudi z orisom trajnostnega razvoja in politike podjetja. Med cilji v teoretičnem delu najdemo proučitev in predstavitev joge na splošno in joge v organizacijah. Cilj je bil tudi podati primere iz prakse ter prikazati koristi joge v organizacijah. Cilje smo dosegli v tretjem poglavju naše naloge, kjer smo najprej na splošno opisali jogo, povzeli njeno psihologijo in filozofijo ter zgodovinsko opredelili njen obstoj. Podali smo uporabo joge v organizacijah in primere ter predstavili koristi joge v organizacijah.

Za raziskovalni del naloge smo si zastavili štiri cilje. Prvi zastavljen cilj predstaviti sodelujoče pri raziskavi, smo dosegli s podajanjem informacij iz njihovih spletnih strani ter pri zapisanih odgovorih intervjuja. Naslednji cilj je bil raziskati, zakaj je joga investicija v človeške vire. Z intervjujem smo izvedeli mnenja treh oseb, ki niso dovolj za posploševanje. Pridobljena mnenja so bila precej skladna. Intervju je bil izveden z inštruktorji joge, saj smo predvidevali, da so ti tisti, ki jogo poznajo najbolje in nam lahko ponudijo kvalitetno razlago. Od treh intervjuvancev je eden lastnik joga studia, kjer so razvili in patentirali vadbo joge ravno za organizacije. Menimo, da je mnenje oseb, ki imajo lastne izkušnje, o obravnavani tematiki zelo uporabno, saj tako združimo tvorimo in združujemo teorijo in prakse. Na odgovor, zakaj je lahko veliko različic odgovorov, zato previdnost pri izboru vprašanega, ni odveč. Cilj raziskati razširjenost joge v organizacijah v Sloveniji smo dosegli s podanimi odgovori intervjuvancev, kjer ugotavljamo, da je kljub porastu, potencial še velik. Za cilj smo si prav tako zastavili raziskati koristi in pasti joge. Ta cilj smo dosegli, saj so intervjuvanci našteli veliko koristi in tudi nekaj pasti.

Postavljene hipoteze, ki so bile v sklopu pridobitve pozitivnih učinkov s pomočjo joge v organizacijah in trendu joge, smo uspeli potrditi v teoretičnem in/ali empiričnem delu naloge. Prvo hipotezo, da organizacije, ki investirajo v človeške vire, zaznavajo večjo

57

produktivnost zaposlenih, smo uspeli potrditi v teoretičnemu in raziskovalnemu delu naloge. V literaturi in virih smo našli mnogo primerov, ki jogo uvajajo v svoje organizacije in zaznavajo pozitivne učinke med katerimi se nahaja tudi produktivnost. Prav tako smo nam je to potrdil intervjuvanec, ki nudi takšne storitve in ima neposredne povratne informacije od svojih strank. Drugo hipotezo, da je joga je starodavna disciplina, katere trend uporabe v različnih organizacijah narašča, smo prav tako potrdili v obeh delih naloge. Izvor joge pripisujejo precej let pred našim štetjem in s tem lahko potrdimo prvi del hipoteze, da je joga starodavna disciplina. Da gre za disciplino nam potrdijo mnogi stari in novi zapisi o jogi. Trend joge v organizacijah je v porastu, saj se je povečalo povpraševanje za tak tip joge. Porast povpraševanja in ponudbe potrdimo v teoretičnem delu naloge in v raziskovalnem z dvema udeležencema intervjuja. Tretjo hipotezo, da joga kot investicija v človeške vire povezuje organizacijo kot celoto in uravnava dobre medosebne odnose zaposlenih, smo uspeli potrditi. Intervjuvanci so nam podali skladne odgovore. Menijo, da ob pravilni vadbi in s pravilnim namenom joga uravnava dobre medosebne odnose, za kar smo podali razlago v teoretičnem delu naloge. Četrto hipotezo, da se v Sloveniji izvajajo programi joge za organizacije in zanimanje zanje narašča, smo potrdili z podanimi primeri in odgovori intervjuja. V Sloveniji je glede na tujino zadeva še v povojih, vendar menimo, da bo kmalu nastala poplava ponudnikov joge za organizacije.

Zaključujemo, da je joga zelo primerna investicija v človeške vire, saj organizaciji prinaša veliko pozitivnih učinkov. Tukaj ostajajo odprta vprašanja, kako predstaviti jogo na pravi način v organizaciji, da bi jo člani sprejeli in prepoznali njen potencial.

58

6 SEZNAM LITERATURE IN VIROV

6.1 Literatura

1. Abraham, K. G. in Taylor, S. K. (1996). Firms use of outside contractors: Theory and evidence. Journal of Labor Economics, 14, str. 394-424.

2. Adam, F. in Rončević, B. (2003): Socialni kapital: opredelitve in raziskovalne strategije. V M. Makarovič, (ur.): Socialni kapital v Sloveniji, str. 5-32.

3. Amabile, T. M., Barsade, S.G., Mueller, J.S. in Staw, B. M. (2005). Affect and creativity at work. Administrative Science Quarterly, 50, str. 367-403.

4. Anderson, G. (2005). Fundamental of educational research. Taylor in Francis e-Library.

5. Arensberg, C. in drugi (1957). Research and industrial human relations. Madison, WI: Industrial Relations Research Association.

6. Armstrong, M. (1996). A handbook of personnel management practice. Kogan Page.

7. Atkinson, W. (2009). Znanost diha. Mengeš: Birth Publisher.

8. Bahun, D. in Rojc, E. (2006). Cloveški viri - kapital podjetja. Velenje: Pozoj.

9. Banđur, V. in Potkonjak, N. (1999). Metodologija pedagogije. Beograd: Savez pedagoških društava Jugoslavije.

10. Barber, B. (2001): Note complémentaire après le 11 septembre 2001: La terreur comme produit de l’anarchie globale. Gouvernance et démocratie. Les recontres de Bled, str. 56-59.

11. Barney, J. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17, str. 99-129.

12. Barney, J. B. in Wright, P. M. (1998). On becoming a strategic partner: The role of human resources in gaining competitive advantage. Human Resource Management, 37, str. 31-46.

13. Baron, J. N., Davis-Blake, A. in Bielby, W. T. 1986. The structure of opportunity: How promotion ladders vary within and among organizations. Administrative Science Quarterly, 31, str. 248–273.

14. Baron, R.A., Fortin, S.P., Frei, R.L., Hauver, L.A. in Shack, M. L. (1990). Reducing organizational conflict: The role of socially-induced positive affect. International Journal of Conflict Management, 1, str. 133-152.

59

15. Becker, B., in Huselid, M., (1998). High performance work systems and firm performance: a synthesis of research and managerial implications. V G. Ferris (Ured.), Research in personnel and human resource management. vol. 16, (str. 53-101). Greenwich, CT: JAI Press.

16. Becker, G., S. (1964). Human capital. New York: Columbia University Press.

17. Beer, M. in Spector, B. (1984). Human resources management: the integration of industrial relations and organization development. V K. Rowland in G. Ferris (Ured.), Research in personnel and human resource management. vol. 2, (str. 261-297). Greenwich, CT: JAI Press.

18. Belak, J. in soavtorji. (1993). Podjetništvo. Politika podjetja in management. Maribor: Obzorja.

19. Bertoncelj, B. (2007). Joga: transformacija telesa in uma. Ljubljana: Devi.

20. Binet, A. in Simon, T. (1916). The Development of Intelligence in Children (the Binet-Simon Scale). Baltimore, MD, Williams in Wilkins Co.

21. Bolt, J. F. (1989). EXECUTIVE-DEVELOPMENT AS A COMPETITIVE WEAPON. Training and Development Journal, 43 (7), str. 71-76.

22. Bontis, N. in Choo C. W., (2002). Knowledge, Intellectual Capital, and Strategy. V Choo, C.,W., Bontis, N. (Ured.), The Strategic Management of Intellectual Capital and Organisational Knowledge. (str. 35-46) Oxford: Oxford University Press.

23. Bos-Nehles, A. in Van Riemsdijk, M. (2014). Innovating HRM Implementation: The Influence of Organisational Contingencies on the HRM Role of Line Managers. Human Resource Management, Social Innovation and Technology (Advanced Series in Management, Volume 14) Emerald Group Publishing Limited, 14, str. 101-133.

24. Brickman, P. in Campbell, D. T. (1971). Hedonic relativism and planning the good science. V MH Appley (Ured.), Adaptation level theory: A symposium (str. 287–302). New York: Academic Press.

25. Brief, A.P., Butcher, A.H. in Roberson, L. (1995). Cookies, disposition, and job attitudes: The effects of positive mood-inducing events and negative affectivity on 53 job satisfaction in a field experiment. Organizational Behavior in Human Decision Processes, 62, str. 55-62.

26. Carpi, T., & Juan, A. (1997). The prospects for the social economy in a changing world. Annals of Public and Cooperative Economics, 68 (2), str. 247-279.

27. Carver, C. S. in Scheier, M. F. (1990). Origins and functions of positive and negative affect: A control-process view. Psychological Review, 97, str. 19-35.

28. Cervone, D. in Pervin, L. A. (2009). Personality: Theory and Research Hoboken, John Wiley and Sons, Inc.

60

29. Chermack, T. J. (2004). A theoretical model of scenario planning. Human Resource Development Review, 3, str. 301-325.

30. Chermack, T. J. in Swanson, R. A. (2008). Scenario planning: human resource development's strategic learning tool. Advances in Developing Human Resources, 10 (2), str. 129-146.

31. Commons, J. (1919). Industrial goodwill. New York: McGraw-Hill.

32. Crook, T. R., Todd, S. Y., Combs, J. G., Woehr, D. J. in Ketchen, D. J., Jr. (2011). Does human capital matter? A meta-analysis of the relationship between human capital and firm performance. Journal of Applied Psychology, 96, str. 443-456.

33. Davis, L. (1966). The design of jobs. Industrial Relations, 6, February, str. 21-45.

34. Davis-Blake, A. in Uzzi, B. 1993. Determinants of employment externalization: A study of temporary workers and independent contractors. Administrative Science Quarterly, 38, str. 195-223.

35. Delery, J. E. in Doty, D. H. (1996). Modes of theorizing in strategic human resource management: Tests of universalistic, contingency and configurational performance predictions. The Academy of Management Journal, 39 (4), str. 802-835.

36. Desai, V. in Potter, R. (2006). Doing development research. Sage Publication, Inc.

37. Diener, E. (2005). Guidelines for National Indicators of Subjective Well-Being and Ill-Being. Mimeo: University of Illinois at Urbana Champaign.

38. Diener, E., Sapyta, J. J. in Suh, E. (1998). Subjective well-being is essential to well-being. Psychological Inquiry, 9, str. 33−37.

39. Drucker, P. (1954). The practice of management. New York: Harper, str. 45-53.

40. Drucker, Peter F. (1988): The Coming of the New Organization. Harvard Business Review, January-February.

41. Duckworth, A., Almlund M. in Kautz, T. (2011). Personality Psychology and Economics. V E. Hanushek, S. Machin, in L. Woessman (Ured.), Handbook of the Economics of Educa- tion, (str. 1-181). Amsterdam: Elsevier.

42. Duesenberry, J. S. (1949). Income, Savings, and the Theory of Consumer Behaviour. Cambridge: Harvard Univ. Press.

43. Easterby-Smith, M., R. Thorpe in A. Love. (2005). Raziskovanje v managementu. Koper: Fakulteta za management.

44. Easterlin, R. A. (2003). "Explaining happiness." Proceedings of the National Academy of Sciences 100.19, str. 11176-11183.

61

45. Ehrhardt, J. J., Saris, W. E., & Veenhoven, R. (2000). Stability of life-satisfaction over time. Journal of Happiness Studies, 1 (2), str. 177-205.

46. Erez, A. in Isen, A.M. (2002). The influence of positive affect on the components of expectancy motivation. Journal of Applied Psychology, 87, str. 1055-1067.

47. Fajgelj, S. (2014). Metode istraživanja ponašanja. Beograd: Centar za primenjenu psihologiju.

48. Fisher, C. D. (2010). Happiness at work. International journal of management reviews, 12 (4), str. 384-412.

49. Forbes, B. (2011). Joga za čustveno ravnovesje: Enostavne vaje za lajšanje tesnobe in depresije. Ljubljana: Gnostica.

50. Fores, B. (2011). Joga za čustveno ravnovesje. Ljubljana: Gnostica.

51. Frederick, S. in Loewenstein, G. (1999). V Kahneman, D., Diener, E. in Schwarz, N. (Ured.), Well-Being: The Foundations of Hedonic Psychology. (str. 302-329). New York: Russell Sage.

52. Frey, B. S. in Stutzer, A. (2006). "Should National Happiness be Maximized?," CREMA Working Paper Series 2006-26, Center for Research in Economics, Management and the Arts (CREMA), revised Mar 2007, str. 41-56.

53. Fritz, C. in Sonnentag, S. (2009). Antecedents of day-level proactive behavior: A look at job stressors and positive affect during the workday. Journal of Management, 35, str. 94-111.

54. Garavan, T. N. (2007). A strategic perspective on human resource development. Advances in Developing Human Resources, 9, str. 11-30.

55. Gelles, D. (2012). Yoga, meditation, ‘mindfulness’ – why some of the west’s biggest companies are embracing eastern spirituality. Financial time.

56. Gilley, J. G. in Maycunich, A. (2000). Beyond the learning organization: Creating a culture of continuous growth and development through state-of-the-art human resource practices. Cambridge, MA: Perseus.

57. Hartfiel, N., Burton, C., Rycroft-Malone, J., Clarke, G., Havenhand, J., Khalsa, S. B. in Edwards, R. T. (2012). Yoga for reducing perceived stress and back pain at work. Occupational medicine, 62 (8), str. 606-612.

58. Heath, C. in Sitkin, S. B. (2001). Big-B versus Big-O: What is organizational about organizational behavior? Journal of Organizational Behavior, 22, str. 43-58.

59. Helson, H. (1964). Adaptation-Level Theory. New York: Harper and Row

60. Herbert, B. (1969). Symbolic interactionism: perspective and method. Berkely (USA): University of Califórnia.

62

61. Hitt, M. A., Beamish, P. W., Jackson, S. E. in Mathieu, J. E. (2007). Building theoretical and empirical bridges across levels: Multilevel research in management. Academy of Management Journal, 50, str. 1385–1399.

62. Horibe, F. (1999). Managing knowledge workers: New skills and attitudes to unlock the intellectual capital in your organization. Toronto, Canada: John Wiley and Sons.

63. Ilič, B. (2006): Pomen patentov v družbi znanja: socioekonomske implikacije za podjetja in družbo. Teorija in praksa, 43 (3–4), str. 507–520.

64. Ilies, R. in Judge, T.A. (2005). Goal regulation across time: The effects of feedback and affect. Journal of Applied Psychology, 90, str. 453-467.

65. Ilies, R., Scott, B.A. in Judge, T.A. (2006). The interactive effects of personal traits and experienced states on intraindividual patterns of citizenship behavior. Academy of Management Journal, 49, str. 561-575.

66. Itami, H. 1987. Mobilizing invisible assets. Cambridge: Harvard University Press.

67. Ivanko, Š. in Kralj, J. (1980). Raziskovanje in projektiranje organizacije. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

68. Jensen, A. R. (1998). The g Factor: The Science of Mental Ability. Westport, CT: Praeger.

69. Judge, T.A., Scott, B.A. in Ilies, R. (2006). Hostility, Job attitudes, and workplace deviance: Test of a multilevel model. Journal of Applied Psychology, 91, str. 126-138.

70. Kahneman, Daniel in Alan B. Krueger (2006). Developments in the Measurement of Subjective Well-Being. Journal of Economic Perspectives 20 (1), str. 3-24.

71. Kahneman, Daniel, Ed Diener in Norbert Schwarz (eds) (1999). Well-Being: The Foundations of Hedonic Psychology. New York, NY: Russell Sage Foundation.

72. Kaplan, R.S. in Norton, D.P. (1992). Putting the bal-anced scorecard to work. Harvard Business Review, September–October, str. 134–147.

73. Kaplan, R.S. in Norton, D.P. (1993). The balanced scorecard—Measures that drive performance. Harvard Business Review, January–February, str. 71–79.

74. Kaufman, B. (1993). The origins and evolution of the field of industrial relations in the United States. Ithaca, NY: ILR Press.

75. Kaufman, B. (1997). The emergence and growth of a nonunion sector in the southern paper industry. V R. Zieger (Ured.), Southern labor in transition, 1940 – 1995 (str. 295-329). Knoxville, TN: University of Tennessee Press.

76. Kaufman, B. E. (2001). Human resources and industrial relations Commonalities and differences. Human Resource Management Review 11, str. 339-374.

63

77. Khilji, S. E. in Wang, X. (2006). ‘Intended’ and ‘implemented’ HRM: The missing linchpin in strategic human resource management research. International Journal of Human Resource Management, 17 (7), str. 1171-1189.

78. Knežević-Florić, O. in Ninković, S. (2012). Horizonti istraživanja u obrazovanju. Novi Sad: Filozofski fakultet, Odsek za pedagogiju.

79. Kotter, J. P. in Cohen, D. S. (2003). Srce sprememb. Resnične zgodbe o tem, kako ljudje spreminjajo svoje organizacije. Ljubljana: GV Založba.

80. Kovač, B. (1999). Vrednotenje človeških sposobnosti, Revija KADRI, št. 5, Ljubljana.

81. Kovač, B. (1999). Vrednotenje človeških sposobnosti. Ljubljana: revija Kadri, št. 5.

82. Kryscynski, D. in Ulrich, D. (2015). Making Strategic Human Capital Relevant: A Time-Sensitive Opportunity. The Academy of Management Perspectives, 29 (3), str. 357-369.

83. Larsen, J.T. in McKibban, A.R. (2008). Is happiness having what you want, wanting what you have, or both? Psychological Science, 19, str. 371-377.

84. Lenarčič, B. (2007). Transfer znanja in socialni kapital v družbi znanja. Družboslovne razprave, 23 (56), str. 91-108.

85. Lepak, D. P. in Snell, S. A. (1999). The human resource architecture: Toward a theory of human capital allocation and development. Academy of Management Review, 24, str. 31–48.

86. Lepak, D. P. in Snell, S. A. (2002). Examining the human resource architecture: The relationships among human capital, employment, and human resource configurations. Journal of management, 28 (4), str. 517-543.

87. Lidell, L. in drugi (1991). Joga. Ljubljana: Mladinska knjiga.

88. Lipičnik, B. (1997). Cloveški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

89. Ložar, B. (2003). Izkaz stanja neotipljivih virov in intelektualnega kapitala: v 21. stoletju bo uspeh temeljil na neotipljivih virih. Ljublana: HRM september 2003.

90. Luthans, F., Luthans, K. W., & Luthans, B. C. (2004). Positive psychological capital: Beyond human and social capital. Business horizons, 47 (1), str. 45-50.

91. Lutz, M. A. (2000). On the connecting of socio-economics with communitarianism. Journal of Socio-Economics, 29, str. 341-347.

92. Lyubomirsky, S. (2001). Why are some people happier than others? The role of cognitive and motivational processes in well-being. American Psychologist, 56 (3), str. 239−249.

64

93. Maheshwaranda, P. S. (2000). Sistem joga v vsakdanjem življenju. Dunaj: Ibera Verlag/ European University Press.

94. Maksimović, A. S. in Macanović, N. M. (2017). Intervju u kvalitativnim pedagoškim istraživanjima. Zbornik Odseka za pedagogiju, 26, str. 175-187.

95. Mangum, G., Mayall, D. in Nelson, K. (1985). The temporary help industry: A response to the dual internal labor market. Industrial and Labor Relations Review, 38, str. 599-611.

96. Maslach, C. in Leiter, M.P. (2002). Resnica o izgorevanju na delovnem mestu. Ljubljana: Educy.

97. Matusik, S. F. in Hill, C. W. L. (1998). The utilization of contingent work, knowledge creation, and competitive advantage. Academy of Management Review, 23, str. 680–697.

98. Matusik, S. F. in Hill, C. W. L. (1998). The utilization of contingent work, knowledge creation, and competitive advantage. Academy of Management Review, 23, str. 680–697.

99. McMahan, G., Bell, M. in Virick, M. (1998). Strategic human resource management: employee involvement, diversity, and international issues. Human Resource Management Review, 8 (3), str. 193 – 214.

100. Miklič, M. (2014). Joga za zdravo in sproščeno življenje. Brežice: distribucija Primus.

101. Mintzberg, H. (1994). The fall and rise of strategic planning. Harvard business review, 72 (1), str. 107-114.

102. Mishra, R. S. (2001). Filozofija in psihologija joge. Ljubljana: Znanstveno in publicistično središče.

103. Modigliani, F. (1949) Fluctuations in the saving-income ratio: a problem in economic forecasting. In Studies in income and wealth (str. 371-443). New York: National Bureau of Economic Research.

104. Molloy, J. C., Ployhart, R. E. in Wright, P. M. (2011). The myth of “the” micro-macro divide: Bridging systemlevel and disciplinary divides. Journal of Management, 37, str. 581–609.

105. Musek, J. (2015). Osebnost, vrednote in psihično blagostanje. Znanstvena založba Filozofske fakultete (ISSN 2335-3333).

106. Mužić, V. (1973). Metodologija pedagoških istraživanja. Sarajevo: Zavod za izdavanje udžbenika.

65

107. Nyssens, M. (1997). Popular economy in the south, third sector in the north: Are they ger-minating economy of solidarity? Annals of Public and Cooperative Economics 68 (2), str. 171-200.

108. O’Bpyle, E. J. (1999). The nature of social economics: A personal commentary. International Journal of Social Economics 26 (1/2/3), str. 46-57.

109. Olson, J. M., Herman, C. P. in Zanna, M. P. (2014). Relative deprivation and social comparison: The Ontario symposium (Vol. 4). Psychology Press.

110. Organisation for Economic Co-operation and Development - OECD (1997). Paris: Sustainable Flexibility.

111. Osterman, P. (1987). Choice of employment systems in internal labor markets. Industrial Relations, 26, str. 48-63.

112. Parkhe, A. (1993). Strategic alliance structuring: A game theoretic and transaction cost examination of interfirm cooperation. Academy of Management Journal, 36, str. 794-829.

113. Passet, R. (2001). Les ressorts et les perversions de la mondalisation ultralibérale. Gouvernance et dé mocratie. Les recontres de Bled, str. 25-32.

114. Pavlin, S., in Svetlik, I. (2005). Nasproti merjenju znanja. Teorija in Praksa, 42 (4), str. 6.

115. Ployhart, R. E. (2015). Strategic organizational behavior (strobe): The missing voice in the strategic human capital conversation. The Academy of Management Perspectives, 29 (3), str. 342-356.

116. Ployhart, R.E., Nyberg, A. J., Reilly, G.,in Maltarich, M.A. (2014). Human capital is dead: Long live human capital resources! Journal of Management, 40, str. 371-398.

117. Podnar, K. in Golob, U. (2002). Socialna ekonomija in družbena odgovornost: alternativi globalni anarhiji neoliberalizma. Teorija in praksa, 39 (6), str. 952-969.

118. Pollak, R. A. (1970). Habit formation and dynamic demand functions. Journal of political Economy, 78 (4, Part 1), str. 745-763.

119. Pollak, R. A. (1976). Interdependent preferences. The American Economic Review, 66 (3), str. 309-320.

120. Polyani, M. (1967). The tacit dimension. New York: Anchor, Garden City.

121. Proudfoot, J.G., Corr, P.J., Guest, D.E. in Dunn, G. (2009). Cognitive-behavioural training to change attributional style improves employee well-being, job satisfaction, productivity, and turnover. Personality in Individual Differences, 46, str. 147-153.

66

122. Quin Patton, M. (2002). Qualitative research and evaluation methods. Sage Publication, Inc.

123. Quinn, J. B. (1992). Intelligent enterprise. New York: NY Free Press.

124. Roberts, B. W. (2009). Back to the Future: Personality and Assessment and Personality Development. Journal of Research in Personality 43 (2), str. 137-145.

125. Roger, E. in Russell, P. (1992). Ustvarjalni manager. Ljubljana: Alpha center.

126. Room, G. J. (1999). Social exclusion, solidarity and the challenge of globalization. International Journal of Social Welfare 8, str. 166-174.

127. Rousseau, D. M. (1995). Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreements. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.

128. Rousseau, D. M. (1995). Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreements. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.

129. Rugina, A. N. (1998). The future belongs to a social economy of human solidarity: a new orientation in theory and practice. International Journal of Social Economics, 25 (5), str. 857-892.

130. Rugina, A. N. (1998). The future belongs to a social economy of human solidarity: a new orientation in theory and practice. International Journal of Social Economics 25 (5), str. 855-893.

131. Sabati, Š. A. (2008). Joga: Vir harmonije in življenske energije. Tržič: Učila Internacional.

132. Salagame, K. K. K. (2010, September). Psychology of yoga and yoga psychology. In Proceedings “Yoga–the Light of Microuniverse” of the International Interdisciplinary Scientific Conference “Yoga in Science–Future and Perspectives str. 41-55.

133. Salagame, K. K. K. (2010, September). Psychology of yoga and yoga psychology. Proceedings “Yoga–the Light of Microuniverse” of the International Interdisciplinary Scientific Conference “Yoga in Science–Future and Perspectives“, str. 41-55.

134. Sauer, James B. (1997). Unnatural virtues for well-living: Social economy, civitas, and public philosophy. International Journal of Social Economics 24 (11), str. 1172-1190.

135. Savage, Leonard Jimmie (1954). The Foundations of Statistics. New York: Wiley.

136. Schachtel, H.J. (1954). The Real Enjoyment of Living. New York: Dutton.

67

137. Schimmack, Ulrich in Shigehiro Oishi (2005). The Influence of Chronically and Temporarily Accessible Information on Life Satisfaction Judgments. Journal of Personality and Social Psychology 89 (3), str. 395-406.

138. Schultz, T. W. (1961). Investments in human capital. American Economic Review, 52, str. 1–17.

139. Schumpeter, Joseph A. (1954). History of Economic Analysis. New York: Oxford University Press.

140. Seligman, M. E. P., Steen, T. A., Park, N. in Peterson, C. (2005). Positive psychology progress: Empirical validation of interventions. American Psychologist, 60, str. 410- 421.

141. Sethi, S. Prakash (2002): Corporate Codes of Conduct and the Success of Globalization. Ethics in International Affairs 16 (1), str. 89-107.

142. Sharma, A. (1997). Professional as agent: Knowledge asymmetry in agency exchange. Academy of Management Review, 22, str. 758–798.

143. Sheldon, K.M. in Elliot, A.J. (1999). Goal striving, need satisfaction, and longitudinal well-being: The self-concordance model. Journal of Personality and Social Psychology, 76, str. 482-497.

144. Smith, Adam (1952). An Inquiry Into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. Chicago: Encyclopedia Britannica.

145. Snell, S. A., Youndt, M. A. in Wright, P. M. (1996). Establishing a framework for research in strategic human resource management: Merging resource theory and organizational learning. V G. R. Ferris (Ured.), Research in personnel and human resources management (str. 61-90). Greenwich, CT: JAI Press.

146. Snow, C. C. in Snell, S. A. (1993). Staffing as strategy. V M. Schmitt in W. C. Borman (Ured.), Personnel selection in organizations (str. 448–478). San Francisco: Jossey-Bass.

147. Starc, R. (2010). Zdravje in poslovna uspešnost skozi meditacijo: izkušnja Hetema Ramadanija. Ljubljana: Sirius AP.

148. Steger, M. B. (2002). Globalism: The New Market Ideology. New York, NY: Rowan & Littlefield Publishers.

149. Stewart, T. (1997). Intellectual capital. New York, NY: Doubleday-Currency.

150. Stewart, T. A., in Martin, M. H. (1996). Human resources bites back. Fortune, 133 (9), str. 175-176.

151. Swanson, R. A. (1994). Analysis for improving performance: Tools for diagnosing organizations in documenting workplace expertise. San Francisco: Berrett-Koehler.

68

152. Ščetina, Č. M. (2015). Posel smo ljudje: dobri medosebni odnosi – osnova za zadovoljstvo in uspeh. Grosuplje: Izobraževalni zavod Znanje.

153. Thanawala, K. (2001). Is there injustice in the international economy? International Journal of Social Economics, 28 (10/11/12), str. 852-860.

154. Torraco, R. J. in Swanson, R. A. (1995). The strategic roles of human resource development. Human Resource Planning, 18 (4), str. 3-38.

155. Treven, S. (1998). Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

156. Trist, E. (1981). The evolution of socio-technical systems (Occasional Paper No. 2). Toronto, ON, Canada: Ontario Quality of Working Life Centre.

157. Truss, C. in Gratton, L. (1994). Strategic human resource management: A conceptual approach. International Journal of Human Resource Management, 94 (5), str. 663-686.

158. Tsui, A. S., Pearce, J. L., Porter, L. W. in Tripoli, A. M. (1997). Alternative approaches to the employee–organization relationship: Does investment in employees pay off? Academy of Management Journal, 40, str. 1089-1121.

159. Ulrich, D. (1997). Measuring human resources: an overview of practice and a prescription for results. Human Resource Management, 36 (3), 303-320.

160. Ulrich, D. in Lake, D. (1991). Organizational capability. Creating competitive advantage. Academy of Management Executive, 7, 77-92.

161. Valverde, M., Ryan, G. in Soler, C. (2006). Distributing HRM responsibilities: A classification of organizations. Personnel Review, 35 (6), 618-636.

162. Viveret, P. (2001). Capitalisme informationnel, politique planétaire et politique del’homme. Gouvernance et démocratie. Les recontres de Bled, str. 39-49.

163. Vorländer, K. (1977). Zgodovina filozofije I. Ljubljana: Slovenska Matica.

164. Vukovič, G. in Miglič G. (2006). Zagotavljanje kadrovskih virov. Kranj: Moderna organizacija.

165. Wallace, M. J. in Fay, C. H. (1988). Compensation theory and practice. Boston: PWS-Kent.

166. Walton, J. (1999). Strategic human resource development. London: Financial Times.

167. Walton, R. (1974). Innovative restructuring of work. V J. Rosow (Ured.), The worker and the job: coping with change (str. 145 – 176). New York: American Assembly.

168. Watkins, G. in Dodd, P. (1940). Labor problems (3rd ed.). New York: Crowell.

69

169. Webb, E. (1915). Character and Intelligence. British Journal of Psychology Supplement 1 (3), str. 1-99.

170. Wenger, E. C., McDermott, R., in Snyder, W. C. (2002). Of Practice: A Guide to Managing Knowledge, Harvard Business School Press, Cambridge, USA, 2002, 304 pages (ISBN 1-5781-330-8).

171. Westerdahl, S. in Westlund, H. (1998). Social economy and new jobs: a summary of twenty case studies in European regions. Annals of Public and Cooperative Economics, 69 (2), str. 193-218.

172. Whyte, W. (1950, April). Framework for the analysis of industrial relations: two views. Industrial and Labor Relations Review, 3, str. 393-401.

173. Williamson, O. E. (1975). Markets and hierarchies: Analysis and antitrust implications. New York: Free Press.

174. Wright, P. M. in McMahan, G. C. (1992). Theoretical perspectives for strategic human resource management. Journal of Management, 18 (2), str. 295-320.

175. Wright, P. M. in Nishii, L. H. (2013). Strategic HRM and organizational behaviour: Integrating multiple levels of analysis. V J. Paauwe, D. Guest and P. Wright (Ured.), HRM performance: Achievements and challenges (str. 97-110). Chichester: Wiley.

176. Wright, P. M., Dunford, B. B. in Snell, S. A. (2001). Human resources and the resource based view of the firm. Journal of management, 27 (6), str. 701-721.

177. Yorks, L. (2005). Strategic human resource development. Mason, OH: Thompson.

70

6.2 Viri

1. Babič, A. (2016). Zdaj vem, da imam dovolj. Pridobljeno 15. maj 2017 iz Ekosen: http://ekosen.si/clanki/zdaj_vem_da_imam_dovolj.pdf.

2. Bertoncelj, B. (2006). Joga na delovnem mestu. Pridobljeno 10. november 2017 iz Podjetnik: http://www.podjetnik.si/clanek/joga-na-delovnem-mestu-20061302.

3. Bizi.si (2017). Rezultati iskanja. Pridobljeno 6. oktober 2017 iz Bizi.si: http://www.bizi.si/iskanje?q=yoga in http://www.bizi.si/iskanje?q=joga.

4. Busines Yoga Nederland. (2017). Business yoga. Pridobljeno 16. oktober 2017 iz Busines Yoga Nederland: http://www.businessyoga.com/English/Yoga_for_companies_with_corporate_yoga_training_at_work.

5. Cook, J. (2007). Find your match among the many types of yoga. Pridobljeno 16. oktober 2017 iz Yoga Journal: https://www.yogajournal.com/practice/not-all-yoga-is-created-equal.

6. Detela, J. (2017). Joga in meditacija v praksi. Pridobljeno 19. oktober 2017 iz Portal Večer: https://www.vecer.com/joga-in-meditacija-v-praksi-6249897.

7. Društvo Joga v vsakdanjem življenju Maribor. (2017). O Društvu Joga v vsakdanjem življenju Maribor. Pridobljeno 6. oktober 2017 iz Društvo Joga v vsakdanjem življenju Maribor: http://www.joga-maribor.org/O-dru%C5%A1tvu/Predstavitev.aspx.

8. Flow, D. (2017). 15 Weird Types of Yoga you would not belive. Pridobljeno 16. oktober 2017 iz True Yoga Reviews: https://trueyogareviews.com/article/15-weird-types-of-yoga-you-would-not-believe.

9. Fusion, J. (2017). Yoga classes in the workplace. Pridobljeno 10. november 2017 iz Portal Chron: http://smallbusiness.chron.com/yoga-classes-workplace-1346.html.

10. Genjoga. (2017). Joga za podjetja. Pridobljeno 13. november 2017 iz Genjoga: http://www.genjoga.com/si/785/te%C4%8Daji/joga-za-podjetja.html.

11. George, S. (1999). A Short History of Neo-liberalism. Pridobljeno 8. april 2017 iz Transnational Institute: https://www.tni.org/en/article/short-history-neoliberalism.

12. Goodman, S. P. (2013). Why companies are turning to meditation and yoga to boost the bottom line. Pridobljeno 10. november 2017 iz Huffpost: https://www.huffingtonpost.com/2013/07/11/mindfulness-capitalism_n_3572952.html.

71

13. Holmes, R. (2015). Why it’s time we paid employees to exercise at work. Pridobljeno 10. november 2017 iz Business Insider: http://www.businessinsider.com/why-its-time-we-paid-employees-to-exercise-at-

work-2015-3.

14. Joga Federacija Slovenije. (2017). 4 poti joge. Pridobljeno 16. oktober 2017 iz Joga Federacija Slovenije: http://www.jogafederacija.si/kaj-je-joga/4-poti-joge.

15. Joga savez Srbije. (2017). Joga u korporacijama – joga za zaposlene. Pridobljeno 10. november 2017 iz Joga savez Srbije: https://yogasavezsrbije.com/joga-u-korporacijama/.

16. Joga studio Sadhana. (2012). Joga za podjetja. Pridobljeno 18. april 2016 iz Joga studio Sadhana: http://www.sadhana.si/uncategorized/157/joga-za-podjetja/.

17. Joga studio Sadhana. (2017). Sadhanapro joga v vašem podjetju. Pridobljeno 11. november 2017 iz Joga studio Sadhana: http://www.sadhana.si/aktualno/4623/sadhanapro-joga-v-vasem-podjetju/.

18. Joga v vsakdanjem življenju. (2017). O jogi v vsakdanjem življenju. Pridobljeno 6. oktober 2017 iz Joga v vsakdanjem življenju: https://www.jvvz.org/o-nas/o-jogi-v-vsakdanjem-zivljenju-v-sloveniji.

19. Joga Zasuk. (2017). Joga za podjetja. Pridobljeno 10. november 2017 iz Z jogo do sreče: http://jogasvet.webstarts.com/joga_za_podjetja.html.

20. Joga združenje Slovenije. (2017). Raznolikost joge. Pridobljeno 5. maj 2017 iz Joga združenje Slovenije: http://joga-zdruzenje.si/raznolikost-joge/.

21. Management Guru. (2014). Top 50HR Qutes. Pridobljeno 18. april 2016 iz Management Guru: http://www.managementguru.net/top-50-hr-quotes.

22. Rode, R. (2015). Joga za podaljševanje mladosti. Pridobljeno 15. maj 2017 iz Joga v vsakdanjem življenju: https://www.jvvz.org/images/JVVZ_GLAVNA/Aktualno/Objave_v_medijih/2015-9-16_Nedeljski/2015-9-16_Nedeljski_O_jogi_v1.jpg.

23. Sovvelung. (2014). Reference. Pridobljeno 19. oktober 2017 iz Sovvelung, pisarniška joga: http://pisarniskajoga.com/reference/.

24. Spanda - yoga in henna body art. (2017). Spanda - yoga in henna body art. Pridobljeno 6. november 2017 iz Spanda - yoga in henna body art: https://spandajoga.wordpress.com/.

25. Šubic, P. (2016). Najpodjetniška ideja: Vadba za podjetja z Brigito Langerholc Žager. Pridobljeno 10. november 2017 iz Finance: https://www.finance.si/8840214.

72

26. Thompson, M. (2017). 6 ways yoga can improve productivity at work. Pridobljeno 6. oktober 2017 iz Business: https://www.business.com/articles/6-ways-yoga-can-improve-productivity-at-work/.

27. Vilfan, J. (2005): Kaj je narobe v slovenskih podjetjih Pridobljeno 12. junij 2017 iz Podjetnik.si: http://www.podjetnik.si/clanek/kaj-je-narobe-v-slovenskih-podjetjih-20051207#.

Wikipedija. (2016). James C. Collins. Pridobljeno 18. april 2016 iz Wikipedija: https://en.wikipedia.org/wiki/James_C._Collins.

1

PRILOGE

Priloga 1: VPRAŠALNIK .................................................................................................................................. 2

Priloga 2: IZVEDENI INTERVJU – VPRAŠANJA IN ODGOVORI ........................................................................ 3

2

Priloga 1: VPRAŠALNIK

0. Prosim vas, da na kratko opišete organizacijo, katero zastopate in vašo vlogo v njej.

1. Kaj po vašem mnenju organizacije pridobijo z investiranjem v človeške vire?

2. S čim menite, da je možno povečati produktivnost zaposlenih?

3. Kaj je joga oziroma kako bi vi opisali jogo?

4. Menite, da je joga primerna za prakticiranje v organizacijah?

5. Ali obstajajo programi za izvajanje joge v organizacijah?

6. Glede na vaše izkušnje, kaj menite o trendu joge v organizacijah?

7. Kateti tipi organizacij se odločajo za jogo?

8. Kdo se znotraj organizacije udeležuje tečajev joge (npr. : vodstvo, zaposleni)?

Vprašanja zaprtega tipa (da ali ne):

9. Ali menite, da joga uravnava dobre medosebne odnose?

10. Menite, da lahko prakticiranje joge v organizacijah poveže ljudi znotraj organizacije?

11. Ali vidite jogo kot možnost investicije v človeške vire?

3

Priloga 2: IZVEDENI INTERVJUJI – VPRAŠANJA IN ODGOVORI

Spanda joga društvo - Bernard Cvetko (neaktivni član Joga združenje Slovenije):

0. Prosim vas, da na kratko opišete organizacijo katero zastopate in vašo vlogo v

njej.

"Zastopam Spanda joga društvo, ki deluje v Mariboru, sem učitelj joge in pravzaprav imam malce drugačen pristop od klasičnega načina poučevanja."

1. Kaj po vašem mnenju organizacije pridobijo z investiranjem v človeške vire?

"Pridobijo boljši kader, to je prvo, drugo pa v kolikor se prenaša znanje na človeške vire, ki vstopajo v določeno organizacijo, pridobivajo na širini delovanja organizacije."

2. S čim menite, da je možno povečati produktivnost zaposlenih?

"Sigurno, da se posveti več časa kolektivnemu duhu, da se dela na kolektivu, da na nek način niso več toliko pomembni individualisti koliko kaj znajo, ampak, da se ena zadeva aplicira v celotno delovanje organizacije."

3. Kaj je joga oz. kako bi vi opisali jogo?

"Čisto na kratko; joga je način življenja, je gibanje, je zavedanje o sebi, o naravi nasploh. Joga je pravzaprav določen tip dejavnosti, ko spoznavamo samega sebe."

4. Menite, da je joga primerna za prakticiranje v organizacijah?

"Sigurno."

5. Ali obstajajo programi za izvajanje joge v organizacijah?

"Obstajajo. Programi kot so antistres programi, za izboljšanje drže, v smislu krepitve hrbtenice, ker je veliko poškodb hrbtenice na delavnih mestih. Tako, da ja, obstaja dosti programov."

6. Glede na vaše izkušnje, kaj menite o trendu joge v organizacijah?

"Mogoče, da nekako ni ravno upadanja in ne porasta. Tako, da je sicer neko določeno zanimanje, ampak je vse odvisno kako predstaviš jogo, na kak način vstopaš v določeno organizacijo z jogo, ker velikokrat se še joga tretira kot predsodek. Velikokrat imajo pač določeni ljudje oviro v tem, da je joga pravzaprav samo meditacija ali kaj podobnega."

7. Kateti tipi organizacij se odločajo za jogo?

"Se mi zdi, po mojih izkušnjah, da so to fakultete, kakšni zavodi, ki pomagajo ali uporabnikom, da izkusijo malo drugačen tip pristopa k sebi.

4

8. Kdo se znotraj organizacije udeležuje tečajev joge (npr. : vodstvo, zaposleni)?

"Po mojih izkušnjah je tako, da zaposleni vplivajo na vodstvo, na njihove odločitve; dajo predlog, mogoče tudi dobro besedo za naprej in potem se lažje odločajo. Težko ti sicer privabiš nek vodstveni kader, da jim predstaviš prej, zaposleni dajejo ta impulz, da se joga povabi v organizacijo. S tem, da spet ponavljam, s pravim pristopom."

9. Ali menite, da joga uravnava dobre medosebne odnose?

"Sigurno."

10. Menite, da lahko prakticiranje joge v organizacijah poveže ljudi znotraj organizacije?

"Do neke mere. Vsaj tiste, ki se udeležujejo joge."

11. Ali vidite jogo, kot možnost investicije v človeške vire?

"Ja, sigurno. S tem se izboljša psihofizična kondicija zaposlenih v organizacijah. Obstajajo tudi programi po podjetjih ali organizacijah, ki vse bolj skrbijo za zdrav kader. Torej zdravje je že tista primarna potreba, da sploh kolektiv lahko funkcionira normalno."

Joga v vsakdanjem življenju - Branka Arko:

0. Prosim vas, da na kratko opišete organizacijo katero zastopate in vašo vlogo v

njej.

"Sem tajnica društva Joga v vsakdanjem življenju v Mariboru. Tajnica sem zdaj zagotovo kakšnih petnajst let. Sem tudi učiteljica joge, tudi nekje osemnajst let. Trenutno učim jogo za hrbtenico in tudi prvo stopnjo joge, odvisno od potrebe. Pri nas so inštruktorji načeloma usposobljeni za vodenje vsake stopnje razen specializirane, recimo tako, kot je joga za hrbtenico, joga za otroke in joga za starejše. To so potem tiste skupine, ki zahtevajo še ene dodatne veščine, kjer gre za neko specializirano skupino ljudi. Naša organizacija je neprofitna, kar pomeni, da nihče ni zaposlen, vsi inštruktorji pri nas delajo prostovoljno, se pravi je to v bistvu kot nek dodatek k dobrobiti družbe v kateri živimo in ker se zavedamo kako pomembno je ravno to, da ljudi opremimo z veščinami, s katerimi si sami lahko pomagajo. Ne glede na starost, ne glede na fizično kondicijo in podobno. Imamo zelo raznolike vadbe, od tiste klasične vadbe prve stopnje in potem vse do osme stopnje, imamo tudi prilagojene skupine, kot sem že omenila, joga za starejše, joga za otroke, joga za ljudi, ki so gibalno ovirani. Joga za hrbtenico, ki je namenjena ljudem, ki imajo težave z določenimi gibalnimi sposobnostmi in joga proti stresu ter meditacija sama. Imamo zelo raznoliko ponudbo, če bi lahko temu tako rekli. Pomembno je to, da se nekako zavedamo, da je naša vadba takšna, je cenovno zelo dostopna ljudem, kar je naš cilj, ne toliko, da bi zaslužili, ampak, da raje javnosti ponudimo to, kar ljudje potrebujejo. Ena taka naša značilnost cenovna dostopnost, druga je to, da smo neprofitni, da inštruktorji in pa vsi ostali, ki delujemo tukaj v društvu, ne služimo s tem, druga stvar je, da imamo zelo raznoliko ponudbo vadb, za vse populacije. Značilnost našega društva je tudi, da smo v mariborski regiji nekako najbolj dominantno društvo. V Mariboru imamo 500 vadbenikov, se pravi 500 ljudi hodi na vadbo k nam tedensko na dveh lokacijah. Ena je v centru Maribora in ena na Studencih.

5

Nekako ohranjamo nek tak status enega kvalitetnega društva. To se mi zdi zelo pomembno. To lahko ohranjamo ravno zaradi tega, ker nismo profitno naravnani. Neprofitnost, kvalitetna izvedba in to da, imamo svoje prostore, v katerih se ljudje dobro počutijo, to se mi zdi pomembno. Značilnost našega društva je tudi, da imamo center v Mariboru, delujemo pa po celem severovzhodnem področju Slovenije, tako da imamo več kot 20 vadbenih enot, ki pokrivajo v bistvu celo severovzhodno Slovenijo. Vadba povsod poteka po istih principih, po istih načelih. Inštruktorji smo zelo, povezani v načinu vodenja vadbe, tako da ne glede na to ali nekdo hodi na vadbo prve stopnje v Mariboru ali pa v Lendavi, je način delovanja enak. Zato, ker imamo zelo močna teoretska izhodišča, ker je joga v vsakdanjem življenju mednarodni sistem. V bistvu od tam dobimo te teoretične in praktične usmeritve, na kak način naj vadba poteka. To je zdaj o sami organizaciji. Morda še to, da ima celotno društvo, to je celotna severovzhodna Slovenija, okoli 47 inštruktorjev in da naši inštruktorji postanejo inštruktorji takrat, ko imajo opravljeno celo vrsto izpitov. Nekateri izpiti so bili včasih na Pedagoški fakulteti, sedaj pa so na Fakulteti za šport. To je en sklop izpitov, ki je drugače tudi značilen za športne trenerje, ampak tukaj gre za malo drugačno klasifikacijo. To so takšni splošni izpiti, drugi sklop izpitov pa je, ki se naredijo v okviru joge v vsakdanjem življenju. To so specialni izpiti, se pravi na mednarodnem nivoju. Tako, da imamo zelo dobro natrenirane, raje uporabim izraz usposobljene inštruktorje, za to delo. Nekdo, ki želi postati inštruktor, razen teh vseh izpitov, mora imeti prakso mora najprej skozi vseh osem stopenj, kar že samo po sebi zahteva sigurno tri leta, vendar potem pa še ima prakso, pri bolj izkušenem inštruktorju, da se nekako uvede. Ker joga sama po sebi morda izgleda zelo enostavna, toda če se je ne uči pravilno, ima lahko konkretne posledice. Tako, da naši inštruktorji so usposobljeni zato, da vodijo vadbo kvalitetno in primerno za tiste, ki k nam hodijo."

1. Kaj po vašem mnenju organizacije pridobijo z investiranjem v človeške vire?

"Najprej, če govorimo o profitni organizaciji, potem pridobi na profitu, zato, ker če imaš dober kader, se pravi kader, ki zna reducirat stres, ki se zna spopadat s stresom, ki vsekakor je prisoten v vsaki organizaciji. Kjerkoli dobiš službo si sigurno pod stresom, najprej to, če imaš dober kader, potem imaš tudi večji dobiček, to je ena stvar, druga stvar, zraven tega dobička, so pa dobri odnosi med zaposlenimi, kar se mi zdi, da po eni strani, še pomembnejše za neko organizacijo, ali pa recimo enako pomembno. Zato, ker skozi neko vadbo joge ali meditacije ozavestiš sebe, znaš regulirati svoje reakcije in sprejemati reakcije drugih. Mislim, da so to boljši odnosi in posledično večji dobiček. Tudi to, da nekdo ko pride v neko firmo, v neko podjetje, če ima neko osebo, ki je sproščena, ki je topla, ki ima nek čut, ki je čustveno odzivna, taka oseba, ko vstopi v prostor recimo stranka, se dosti boljše počuti."

2. S čim menite, da je možno povečat produktivnost zaposlenih?

"Ravno s tem, da se vlaga v njih, v tem smislu, da se jim ponudijo aktivnosti, ki bi jim pomagale, da se boljše počutijo znotraj sebe. Jaz mislim, da je to bistveno."

3. Kaj je joga oz. kako bi vi opisali jogo?

"To je en tak slogan, ki velja za jogo v vsakdanjem življenju, jaz ga bom uporabila; harmonija telesa, uma in duše. Zato, ker vse vaje, ki jih delamo pri jogi, so

6

psihosomatskega značaja, kar pomeni, da to kar delamo mi na telesu, vpliva na naš um, na naše čustveno stanje. Vse to kar mi počnemo, če govorimo o jogi, tudi aktivnosti, ki niso fizične, kot je meditacija, dihalne vaje, sproščanje, to posledično vpliva, na naše telo. Rekla bi da neko notranje ravnotežje, čustvena stabilnost, dobro telesno počutje, da se človek dobro počuti v svojem telesu, ker če se človek ne počuti dobro v svojem telesu, se tudi v svojih mislih ne more dobro počutiti. Če tebe nekaj neprestano boli, ne moreš biti dobre volje. Joga je harmonija telesa, duše in uma."

4. Menite, da je joga primerna za prakticiranje v organizacijah?

"Definitivno."

5. Ali obstajajo programi za izvajanje joge v organizacijah?

"Posebni programi znotraj našega društva ne obstajajo, da bi imeli jogo za managerje ali kaj takšnega. Sem pa osebno in nekaj mojih kolegov inštruktorjev imeli vadbe, ki so bile namenjene recimo nekemu podjetju. Da so oni organizirali nek dogodek, nek seminar in so nas povabili. To so bila podjetja in določene nevladne organizacije. Smo bili tudi povabljeni, da bi redno izvajali vadbo v določenih podjetjih, toda, ker to ni neka naša naravnanost, se mi potem v to nismo spustili. Rekla bi, da posebnih program izdelan znotraj našega društva ne obstaja, ampak, ni pa težko prilagoditi vadbe potrebam neke določene skupine ljudi. To pa zagotovo ne, ker je veliko fleksibilnega."

6. Glede na vaše izkušnje, kaj menite o trendu joge v organizacijah?

"Mislim, da zanimanje zagotovo narašča. Predvsem zato, ker je to v tujini dosti bolj prisotno v organizacijah kot pri nas, in Slovenci smo taki, da se vedno radi zgledujemo po tujem, ker tam je vedno vse boljše, nekaj je zaradi vpliva tujine, nekaj pa tudi zaradi tega, ker je joga dosti bolj prisotna na trgu. Zato jo več ljudi pozna; ni več nekaj tako totalno tuje kot je bilo včasih, ko je bilo nepredstavljivo, da bi neko veliko podjetje za svoje zaposlene organiziralo vadbo joge, tako kot jo recimo zdaj. Trend joge definitivno narašča."

7. Kateti tip organizacij se odločajo za jogo?

"Vsi. To kar smo imeli mi povpraševanje, ne bi zdaj mogla reči, da tak ali tak tip, zlo mešano. Mislim, da to ni toliko odvisno od tipa organizacije, bolj od tipa vodstva. Ni toliko odvisno od tega, s čim se firma ukvarja, ampak bolj s tem, kako ozaveščeni so tisti, ki so odgovorni za človeške vire."

8. Kdo se znotraj organizacije udeležuje tečajev joge (npr. : vodstvo, zaposleni)?

"Tega nebi vedela, ampak mislim, da vodstvo pošilja svoje zaposlene."

9. Ali menite, da joga uravnava dobre medosebne odnose?

"Da."

7

10. Menite, da lahko prakticiranje joge v organizacijah poveže ljudi znotraj

organizacije?

"Da, zagotovo."

11. Ali vidite jogo kot možnost investicije v človeške vire?

"Da."

Joga Studio Sadhana (SADHANA d.o.o.) - Blaž Jarc MBA:

0. Prosim vas, da na kratko opišete organizacijo katero zastopate in vašo vlogo v

njej.

"Sem Blaž Jarc, lastnik in direktor podjetja Sadhana d.o.o., - izobraževalnega centra Sadhana in Joga studia Sadhana. Joga studia Shadana je organizacija, v kateri deluje 10 učiteljev joge, na trgu smo več kot 15 let, pokrivamo osrednjo slovensko regijo. Jogo učimo posameznike, izobražujemo učitelje v Sadhana šoli joge, jogo v obliki specializiranih programov izvajamo tudi v podjetjih."

1. Kaj po vašem mnenju organizacije pridobijo z investiranjem v človeške vire?

"Tisto, kar organizacija z investicijo v človeške vire dobi je sigurno razvoj kadrov. Z investicijo v človeške vire se zgodi razvoj kadrov, ki pripomore k izboljšani klimi, zdravi klimi v podjetju in ta razvoj kadrov se pozna tudi izboljšanih psihofizičnih sposobnostih zaposlenih. Iz tega izvirajo boljše kognitivne sposobnosti, tukaj mislimo na predvsem boljši spomin in koncentracijo. Investicija v človeške vire se običajno kaže tudi v lojalnosti, manjšem številu bolniških staležev, v manjši fluktuaciji zaposlenih in v porastu motivacije."

2. S čim menite, da je možno povečat produktivnost zaposlenih?

"Zelo enostavno; z večjim zadovoljstvom. Bolj pomembno vprašanje je, kaj to zadovoljstvo zagotavlja oziroma kaj ga povečuje, ker produktivnost zaposlenih je vedno povezana z zadovoljstvom oziroma motivacijo. Kar skozi jogo ugotavljamo oziroma to potrjujejo še druge vzporedne ugotovitve, nas najbolj motivirajo naše lastne vrednote. Produktivnost se izkaže v okolju, ki na eni strani podpira, da posameznik na delovnem mestu živi svoje vrednote in je zato bolj motiviran, produktiven, bolj uspešen. Ali pa se vrednote podjetja z vrednotami posameznika ne poravnajo, kar pripelje do krhanja te naveze in posledično do upada motivacije zaposlenega."

3. Kaj je joga oz. kako bi vi opisali jogo?

"To je kompleksno vprašanje. Zelo enostavno se sliši, vendar je zelo kompleksno. Joga je orodje za osebnostno rast, ki je danes nujno potrebno, da človek lahko uspešno živi in deluje."

8

4. Menite, da je joga primerna za prakticiranje v organizacijah?

"Da. Se pravi, menim ne samo, da je potrebna, mislim, da je nujna. Nujna tudi glede na rezultate oziroma na povratne informacije, ki jih dobimo iz podjetij, kjer programe izvajamo. Če bi se tisti, ki investirajo v človeške vire zavedali, kakšne rezultate joga prinaša, ne bi razmišljali o tem ali je potrebna, ampak bi vedeli, da je nujna."

5. Ali obstajajo programi za izvajanje joge v organizacijah?

"Programi kot taki ne obstajajo, mi smo ustvarili svoje lastne programe, posebne programe in smo bili, upam si trditi, prvi v Sloveniji, ki smo ponudili specializirane programe joge za podjetja. Se pravi, da nismo šli s klasičnimi tečaji joge v podjetja, ampak smo za sfero podjetja ustvarili posebne programe. Specialne programe, ki jih danes izvajamo v okviru blagovne znamke SadhanaPro(R), zaščitena blagovna znamka."

6. Glede na vaše izkušnje, kaj menite o trendu joge v organizacijah?

"Problematika v podjetjih je v porastu - ko se podjetja srečujejo z nezadovoljstvom zaposlenih, z okrnjenimi kognitivnimi sposobnostmi, z bolniškimi odsotnostmi, s vprašanji lojalnosti, motivacije, produktivnosti, so primorana iskati recepte oziroma rešitve. S tem raste tudi interes za jogo. Podjetja pri nas pogosto iščejo programe stres managementa. Jaz se izraza stres management izogibam, zato, ker trdim, da s sistematičnim in doslednim delom na sebi lahko stres izničimo, ne pa ga menedžiramo. Zagovarjamo, da je idealen cilj je življenje brez stresa, ne stres katerega menedžiraš (jaz ga nočem). Joga je eksaktno in sistematično orodje za delo na sebi in je danes v podjetjih potrebna bolj kot kadarkoli prej."

7. Kateti tip organizacij se odločajo za jogo?

"Vezano na velikost, se za jogo odločajo praktično vsa podjetja, mala, srednja in velika. Mi sodelujemo z vsemi, nismo izbirčni. Kar se tiče panog pa je zanimivo, da se za jogo odločajo ljudje iz takih profilov, ki so na prvi pogled najdlje od joge. Govorimo o IT-jevcih, programerjih, o nekih tehničnih tipih, o ljudeh, ki so v svoji sferi delovanja na precej naporni poti, managerji, znanstveniki in tako naprej. Težko bi potegnil nek trend, saj je množica ljudi, kateri se odločajo za jogo, izredno pisana."

8. Kdo se znotraj organizacije udeležuje tečajev joge (npr. : vodstvo, zaposleni)?

"To je vedno stvar naročnika. Mi v podjetjih ponujamo programe, ki so specializirani in so v veliki meri pisani na kožo naročnika. Če podjetje dela na razvoju višjega managementa v uprave, potem hodi pač na jogo uprava. Če se direktor odloči, da želi skozi jogo povezati upravo in srednji management, potem pač to združujemo. Če sta joga in zdravje na delovnem mestu splošna politika podjetja, se lahko na jogo vpiše vseh tristo zaposlenih. Ti programi so vsi custum made (prilagojeni potrebam), potrebe so tako zelo različne, da ne morem enoznačno odgovoriti."

9

9. Ali menite, da joga uravnava dobre medosebne odnose?

"Ne. Jaz verjamem, da joga LAHKO uravnava medosebne odnose, ni pa to nujno, ker joga uravnava medosebne odnose le, če je na ta način podana. Če človek hodi na jogo, zato da na slepo vadi neko sekvenco, pa da švica in šteje kalorije, to na medosebne odnose ne vpliva."

10. Menite, da lahko prakticiranje joge v organizacijah poveže ljudi znotraj

organizacije?

"Da."

11. Ali vidite jogo kot možnost investicije v človeške vire?

"Absolutno, da."