UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO–POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

ANALIZA POSLOVNE LOGISTIKE V PODJETJU CIMOS TAM AI

ANALYSIS OF BUSINESS LOGISTICS OF CIMOS TAM

Študent: Jernej Širovnik Naslov: Ul. Vide Alič 25, 2250 Ptuj Številka indeksa: 81586909 Redni študij Program: Visokošolski strokovni Študijska smer: Poslovna logistika Mentor: dr. Anton Ogorelc, izr. prof. Lektorica: Margit Berlič Ferlinc, prof.

Ptuj, maj 2008

2

PREDGOVOR Potreba po premagovanju prostora in časa obstaja, odkar obstaja človeštvo. Logistika je tista veda, ki se ukvarja s proučevanjem in reševanjem te problematike. Poseben pomen ima logistika prav v podjetjih, kjer poteka bodisi mnogoserijska bodisi individualna proizvodnja. Pomen, ki ga ima logistika v posameznem podjetju, pa je odvisen od same dejavnosti podjetja in od pomena, ki ga logistiki pripisuje vodstvo podjetja. Sodobno gospodarsko okolje zahteva od podjetij čim bolj racionalno poslovanje, na katerega ima velik vpliv tudi delovanje službe logistike. Bolj racionalno poslovanje pomeni optimalno nabavo materiala, optimalno vzdrževanje zalog, optimizacijo zunanjega in notranjega transporta. Vloga logistike v podjetju Cimos TAM AI, kjer sem zaposlen, je zelo pomembna. V preteklosti temu področju v podjetju niso pripisovali posebnega pomena. Razvoj logistike, ki danes doživlja razcvet, pa sili podjetja, da se posvečajo tej dejavnosti, če želijo biti v koraku s časom. Glede na to, da gre v našem podjetju za proizvodnjo gotovih proizvodov, za katere moramo imeti varnostno zalogo, ki jo predpisuje posamezni kupec, je racionalizacija vseh logističnih aktivnosti še posebej pomembna in toliko bolj zahtevna. Velik poudarek dajemo zniževanju zalog vhodnih materialov ter optimizaciji transporta. Diplomska naloga je sestavljena iz dela, v katerem je tematika obravnavana na teoretični ravni in dela, v katerem sem skušal prikazati logistične procese v podjetju in organiziranost transportne dejavnosti. V teoretičnem delu sem na kratko predstavil osnovno dejavnost in značilnosti logistike. Sledila je predstavitev skupine Cimos d.d. V praktičnem delu sem analiziral logistični proces obravnavanega podjetja in njegovo organizacijsko strukturo ter kako poteka organizacija transportne dejavnosti v podjetje oz. izven njega. Področje logistike obsega zelo širok spekter poslovanja, zato sem imel v osnovi težave pri sestavi kazala diplomske naloge. Prevladala je odločitev, da bom pisal o področjih, ki najbolj vplivajo na učinkovitost logistične funkcije v podjetju.

3

1 UVOD ..................................................................................................................................... 4 1.1 Opredelitev področja in opis problema ............................................................................ 4 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ........................................................................................ 4 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ................................................................................. 5 1.4 Predvidene metode raziskave ........................................................................................... 5

2 TEORIJA O LOGISTIKI ...................................................................................................... 6

2.1 Vrednost logistike: definicija, proces, meritve................................................................. 6 2.2 Logistični sistem industrijskega podjetja ......................................................................... 9 2.3 Logistične strategije ....................................................................................................... 12

3 PREDSTAVITEV SKUPINE CIMOS............................................................................... 13

3.1 Razvoj podjetja............................................................................................................... 13 3.2 Organiziranost skupine Cimos ....................................................................................... 13 3.3 Organiziranost poslovnega centra Cimos TAM............................................................. 15 3.4 Proizvodni program Cimos-a ......................................................................................... 15

4 PODJETJE IN LOGISTIKA.............................................................................................. 17

4.1 Elementi logističnega procesa v izbranem podjetju ....................................................... 17 4.2 Organizacijska struktura podjetja................................................................................... 19 4.3 Način delovanja vhodno – izhodnih tokov v podjetju.................................................... 21 4.4 Organiziranost transportne dejavnosti............................................................................ 26

5 SKLEP ................................................................................................................................. 36 6 POVZETEK / SUMMARY ................................................................................................. 38 7 LITERATURA IN VIRI ....................................................................................................... 39 SEZNAM SLIK....................................................................................................................... 41 SEZNAM TABEL................................................................................................................... 41

4

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema Proizvodnja in tržišče zahtevata vse hitrejšo in točnejšo oskrbo, kar zaostruje zahtevo po smotrnem vodenju pretokov v podjetju. Nabava in prodaja sta pri tem le dva pola istega procesa. Vedno mora nekdo dobrine prodati, da jih lahko drugi kupi; seveda bi lahko trdili tudi obratno. Tukaj se pojavi težava, da potrebni elementi niso na razpolago na istem prostoru in istem času, ko bi jih mi potrebovali. Posledično to pomeni prepogosto dostavo blaga kupcu ob ne pravem času in ne pravi količini. Transportni tokovi na vhodu in tudi na izhodu šele omogočajo premostitev prostorskih in časovnih razdalj in s tem optimalno oskrbo posameznih porabnikov. Naloge, ki jih moramo v podejtju uspešno izvajati si sledijo po naslednjem vrstnem redu:

- nabava materiala, - organizacija prevoza materiala v podjetje, - uskladiščenje materiala, - interni transport le-tega do same proizvodnje in nato do skladišča končnih izdelkov, - distribucija končnih izdelkov do kupcev.

Za doseganje konkurenčnih prednosti podjetja ne zadostuje samo pravočasna dostava proizvodov (pravi proizvod na pravem mestu ob pravem času). Vse bolj, globalno, poslovno in ekonomsko okolje zahteva zanesljivost, hitrost in točnost dobave ter ustrezno odzivnost na potrebe in zahteve odjemalcev. Planska preskrba, z vsem potrebnim materialom, je odločilna, če želimo proizvajati proizvode. Enako velja za distribucijo gotovih proizvodov, saj kupci vedno bolj zaostrujejo pogoje točnosti dobave proizvodov v pravi količini, času, prostoru in kvaliteti.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela je prikazati v izbranem podjetju proces transportiranja materiala od dobaviteljev vhodnih materialov do končnih izdelkov kupcem. V prvem delu želim predstaviti podjetje Cimos – njegovo zgodovino, osnovne značilnosti ter proizvodni program.V drugem delu pa bi želel kar najbolje predstaviti, kako dejansko poteka zunanji transport na vhodu v podjetje ter na izhodu do kupcev. Cilji diplomskega dela so:

- predstavitev organiziranja in upravljanja logističnih procesov, - predstavitev organiziranja in upravljanja logističnih procesov v podjetju, - analizirati morebitne pomanjkljivosti pri izvajanju procesa transportiranja, - opredeliti področja in predlagati možne metode izboljšanja samega procesa logistike.

Osnovna trditev naloge je: uvedba sodobnih strategij poslovne logistike predstavlja v izbranem podjetju optimiranje logističnih procesov. Optimizacija procesov vodi do racionalizacije proizvodnje in posledično do zniževanja tako fiksnih kot tudi variabilnih stroškov v podjetju.

5

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave V diplomski nalogi se bom osredotočil na proučevanje nabavne in distribucijske logistike v izbranem podjetju. Vodstvo se vse bolj zaveda pomena dobro organiziranih logističnih procesov, saj s sodobnim logističnim konceptom predstavlja konkurenčno prednost podjetja. Pri analizi se bom omejil na eno podjetje, katerega osnovno dejavnost predstavlja proizvodnja avtomobilskih delov. Ker pa bi bila analiza vseh storitev preobsežna, se bom omejil na analizo transporta na vhodu v podjetje, kakor tudi na izhodu do kupcev.

1.4 Predvidene metode raziskave Raziskava je poslovna, saj gre za predstavitev, proučevanje in analizo logističnih procesov avtomobilske industrije v izbranem podjetju. V okviru deskriptivnega pristopa bom uporabil naslednje metode:

- metoda deskripcije, s pomočjo katere bom opisoval teorijo in pojme ter ugotovljena dejstva;

- metoda klasifikacije, kjer bom definiral pojme; - metoda kompilacije, kjer bom s povzemanjem stališč drugih avtorjev v zvezi z

izbranim raziskovalnim problemom prišel do oblikovanja novih stališč; - metoda komparacije, kjer bom primerjal dela različnih avtorjev.

V okviru analitičnega pristopa bom uporabil:

- metodo sinteze (razčlenjeval bom ugotovitve iz prakse in iz teorije na posamezne dele);

- metodo analize (povezoval bom teoretične poglede in preverjene izide iz prakse v celoto.

Podatke bom zbral s pomočjo interneta in intraneta, v knjižnici (učbeniki, revije in časopisi) in na delovnem mestu v samem podjetju.

6

2 TEORIJA O LOGISTIKI

2.1 Vrednost logistike: definicija, proces, meritve1 Večina profesionalnih strokovnjakov logistike se strinja s tem, da je logistika osnovna funkcija posla. Še več, v zadnjih letih se pojavlja trend, ki logistiko predstavlja kot proces, ki ustvarja vrednost. Medtem ko sta termina vrednost in dodana vrednost doživela svojo popularizacijo, lahko rečemo, da nista niti jasno definirana niti pravilno merjena. Utemeljeno na empirični raziskavi sta definiciji vrednosti in dodane vrednosti sugerirani, kot da sta ustvarjeni in v povezavi s pogledi praktičnih managerjev. Če sledimo kratkemu pregledu literature, lahko vidimo podrobnosti predmetov in metodologij raziskave, ki so jo vodili. Medtem ko, se lahko na splošno strinjamo, da je logistika potrebna za opravljanje posla, je vprašanje, če je logistika v resnici vredna svoje cene ali pa je le strošek. Peter Drucker je označil logistiko kot »distribucijo«, kot »področje stroškov in zgolj področje stroškov«. V zadnjem času je članek Johna Tracy-ja zagovarjal tezo, da imajo managerji logistike in sama logistika vrednost. Poudaril je, da imajo pojmi prostora in časa potrebno vrednost in so potrebni, morajo se pojaviti, da dopolnijo trg. Poudaril je, da če je aktivnost pomembna, mora imeti vrednost. Na koncu poudari, da računovodje definirajo večino aktivnosti logistike kot »nedodano vrednost«. To poraja vprašanje, kaj je vrednost logistike in ali obstajajo prednosti meritev logistike? Obstajajo številne splošno sprejete definicije logistike. Ena izmed preprostih definicij je »Sedem P-jev logistike«. Sedem P-jev definira logistiko kot zagotovitev dostopnosti pravega proizvoda, v pravi količini in pravem stanju, na pravem mestu, ob pravem času, za pravo stranko, za pravo ceno. Druga definicija je bila prevzeta od Sveta za logistični management, ki poudarja, da je »logistika del procesa verige zalog, ki načrtuje, vnaša in nadzoruje potreben, učinkovit pretok in shranjevanje dobrin, uslug in povezanih informacij od točke izvora do točke potrošnje v namen, da bi zadovoljila strankine zahteve. Medtem ko je jasno, da nobena teh definicij ne naslavlja eksplicitno vrednosti, ki je ustvarjena s procesom logistike, vsebujejo koristnost ustvarjanja vrednosti skozi čas in prostor. Na primer predlagajo, da je količina vrednosti proizvoda povezana z zmožnostjo stranke, da ga prevzame ob pravem času na pravem mestu. Dobesedna interpretacija bi lahko pomenila, da je vrednost logistike izbira »na vse ali nič«. Proizvod prispe, kot je določeno, in logistika pomaga ustvariti vrednost ali pa proizvod ne prispe, kot je bilo specificirano in logistika s tem ne ustvari vrednosti. Vsekakor pa to ne ustvari pravilne slike različnih nivojev usluge in ustreznih stopenj vrednosti, ki jih lahko logistika doseže. Medtem ko je vrednost vključena, resnična definicija logistike ostaja nedorečena. Še ena možna definicija logistike prihaja iz dela Michaela Porterja. Vrednostni verižni model vsebuje logistiko proizvoda, ki je na poti domov, odhodno logistiko in službo za stranke med osnovnimi aktivnostmi, ki so odgovorne za ustvarjanje vrednosti (glej slika 1). Vendar pa ta model ne identificira vrednosti, ki je ustvarjena z logistiko. Dodatno vrednostni verižni model ne pomaga razjasniti odnosa službe za stranke kot dela logističnega procesa. Stock in Lambert sta opazovala, da pomen službe za stranke variira od enega podjetja do drugega.

1 The International Journal of Logistics Management (2000, 73-80).

7

Slika 1: Vrednostno verižni model Vir: Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York, NY, The Free Press, 1985. LaLonde in Zinszer sta pojasnila, da ima služba za stranke tri glavne komponente:

1. aktivnost zadovoljevanja potreb strank, 2. merilo učinkovitosti, ki zagotavlja zadovoljstvo strank, 3. filozofijo široke predanosti podjetja.

Kot posledica je služba za stranke pogosto uporabljena kot nadomestek vrednosti v definiciji logistike. Langley in Holcomb sta opisala, kako proces logistike ustvarja »strankino vrednost«. Cilj zagotoviti zadovoljstvo stranki se je preselil s področja marketinga in vsebuje zdaj tudi logistiko. Koncept zagotavljanja stranki višje nivoje uslug je postal cilj profesionalne logistike. Torej je služba za stranke postala ključna komponenta katerekoli definicije logistike, ki predlaga kakršenkoli koncept vrednosti. »Vrednost logistike je doseči zahteve službe za stranke z minimaliziranjem stroškov nabavne verige in maksimiziranjem partnerskih profitov. Ta definicija izgleda podobno temam, ki so definirane v literaturi o logistiki. Gradi na idejah službe za stranke in kvalitete, kar mnogo podjetij in avtorjev uporablja kot nadomestek za kvaliteto logistike. Rezultati potrjujejo splošne teme, ki so bile prepoznane z literaturo in priskrbijo osnovo za razumljivo definicijo. Primer hierarhije vrednosti logistike prikazuje slika 3.

INFRASTRUKTURA

ČLOVEŠKI VIRI

RAZISKAVE IN RAZVOJ

NABAVAMARŽA

NABAVNA LOG.

PROIZ. DISTR. LOG.

PRODAJA IN

MARKETING

SERVIS

P O M A O K Ž T. N E

P R I A M K A T. R N E

8

Slika 3: Hierarhični model vrednosti logistike Vir: Robert B. Woodruff, David W. Schumann and Sarah Fisher Gardial, “Understanding Value and Customer Satisfaction from the Customers Point of View,” University of Tennessee Survey of Business, Vol. 28, No. 1 (Summer/fall, 1993), pp. 33-40. Drugi cilj raziskave je bil diferencirati med definicijo vrednosti logistike in logistiko dodane vrednosti. Sodelujoči so bili naprošeni, da priskrbijo definicijo dodane vrednosti njihovega podjetja. Izkazalo se je, da je veliko praktikov zamenljivo uporabljalo izraze. Vsekakor pa so bile merljive razlike med uporabo izrazov vrednost in dodana vrednost. Sodelujoči so poudarili, da je dodana vrednost vsebovala dodatne komponente s ciljem, da bi prinesli dodatno in izboljšano ponudbo za osvojitev tržnega deleža. Kot učinek so ti odgovori pomagali nadgraditi originalno definicijo vrednosti logistike z vključeno idejo dodatnega servisa ali razširjenih pričakovanj. Nekaj tipičnih definicij logistike dodatne vrednosti:

- dodana vrednost logistike je »kreacija poslovnega doživetja, ki presega zahteve in pričakovanja strank tako, da ne bodo le ponovljiva s strani strank, ampak razširjena na celotno poslovno skupnost«.

- »posebna služba za stranke dodaja vrednost našim produktom in obstoju.«

Vsebina teh definicij je bila uporabljena za izgradnjo vrednosti logistike. Teme, ki so bile predstavljene od sodelujočih podjetij in tudi tiste iz literature so bile vključene v model dodane vrednosti logistike. Predmeti, ki so bili opisani, so vključeni v spoznanja v pregledu literature in tvorijo osnovo za bolj razumljivo definicijo dodane vrednosti logistike. Slika 4 prikazuje enostaven model dodane vrednosti logistike.

Vrednost logistike

Obdelava naročil

Kakovost izdelka

Pravi izdelek

Razpolo - žljivost

Prihranki stroškov

Fleksibilen dogovor

Zaupanje

Dobra komunikacija

Kredibilsnost

Pristen odnos s kupci

Lastnosti

Posledice

Kakovost

Prodajni servis

Donosnost Nabavna in oskrbna veriga

Vrednost

Skrb za ustvarjanje zaupanja

9

Slika 4: Model dodane vrednosti logistike Vir: Robert B. Woodruff, David W. Schumann and Sarah Fisher Gardial, “Understanding Value and Customer Satisfaction from the Customers Point of View,” University of Tennessee Survey of Business, Vol. 28, No. 1 (Summer/fall, 1993), pp. 33-40.

2.2 Logistični sistem industrijskega podjetja Smoter delovanja logističnega sistema v industrijskem poslovnem sistemu je zadovoljevanje potreb po premagovanju prostorskih in premoščanju časovnih razlik med (Ogorelc 1996, 46):

- potrebnimi viri vhodnega materiala in podjetjem; proces fizične preskrbe, - posameznimi fazami dela v proizvodnem procesu; proces notranje oz. intralogistike, - podjetjem in kupcem oz. porabnikom učinkov podjetja; proces fizične distribucije.

Gre torej za temeljni logistični proces, ki je sestavljen iz procesa fizične preskrbe, procesa intralogistike in procesa fizične distribucije. V nadaljevanju bomo vsakega od navedenih tudi podrobno predstavili. Temeljna cilja delovanja logističnega sistema sta (Ogorelc 1996, 46):

- optimalna preskrba vseh proizvodnih mest s potrebnim materialom v fazah fizične preskrbe in intralogistike in

- optimalna dobava proizvodov kupcem oz. porabnikom v želeni količini, v želeni kakovosti, ob pravem času po dogovorjeni ceni v fazi fizične distribucije.

Cilj upravljanja logističnih procesov je torej doseganje (Ogorelc 1996, 46):

- optimalne ravni preskrbovalnega servisa (oskrba proizvodnje) in

…..

…..

…..

…..

…..

…..

…..

…..

Prodajni servis

Kakovost

Dobiček

Oskrbna veriga

Zaupanje

Lastnosti Posledica

Velika pričakovanja

Vrednost logistike

Dodaten servis

Konkurenčna prednost

Dodana vrednost logistike

Vrednost Dodana vrednost

10

- optimalne ravni dobavnega servisa (oskrba kupcev). Pri določanju ravni preskrbovalnega servisa je potrebno upoštevati več vidikov: optimalno proizvodno količino, optimalno količino naročanja, čas fizične preskrbe in njeno zanesljivost. Na raven dobavnega servisa pa vplivajo: dobavni čas, dobavna fleksibilnost in zanesljivost ter hitrost obdelave naročil. Vidike preskrbovalnega in dobavnega servisa je potrebno združiti in tukaj zagotoviti navedene optimalne aktivnosti, če želimo, da se nam cilji in smoter delovanja logističnega sistema v praksi tudi uresniči. Seveda pa ciljev upravljanja logistike ne moremo obravnavati izolirano, temveč jih je potrebno uskladiti s cilji drugih podsistemov – specifično formulirati, kajti splošen cilj v praksi ni uporaben. 2 Proces fizične preskrbe Tukaj je potrebno v osnovi zadovoljiti potrebe proizvodnega sistema s pravo količino, pravo kakovostjo, v pravem trenutku. To so potrebe po premagovanju prostorskih in premoščanju časovnih razlik od dobaviteljev (tam, kjer se material oz. surovina nahaja) do proizvodnega mesta (območje želenega nahajanja surovine oz. materiala). Primarna naloga fizične preskrbe je transport materiala oz. surovine od dobaviteljev do proizvodih točk. Posamezne faze fizične preskrbe pa so:3

- transport materiala od virov materiala do sprejema, - fizični prevzem materiala, - uskladiščenje materiala, - notranji transport materiala do proizvodnih mest.

Za doseganje optimalne preskrbe proizvodnje je potrebno procese transportiranja, hranjenja in manipuliranja načrtovati, usklajevati in kontrolirati, za kar ponavadi skrbijo službe načrtovanja ali nabave in oskrbe; pri čemer načrtovanje sestavi plan potreb po materialu, nabava spelje postopke naročanja ter na koncu oskrba, katera poskrbi, da je proces transporta materiala v pravi količini, pravi kakovosti in pravem času v »hiši«. Proces intralogistike Temeljni cilj faze intralogistike je optimalen pretok materiala v podjetju, od vhodnega skladišča do skladišča gotovih proizvodov. Posamezne faze intralogistike so:

- transport materiala med procesom obdelave, - pakiranje gotovih proizvodov za transport, - transport gotovih proizvodov v skladišče gotovih proizvodov.

Za proces intralogistike je pomembno, da so pomožni logistični procesi organizacijsko usklajeni, da zaradi ozkih grl ne prihaja do nepotrebne izgube časa (pomanjkanje delavcev, viličarjev, izmet, zastarela oprema itd.). Ta proces lahko opazujemo tudi kot del proizvodnega sistema. Proizvodnja mora izpolniti zahteve sistema fizične distribucije; napolniti skladišča, skrajšati dobavni čas, ob tem pa je

2 Povzeto po Ogorelc (1996, 46). 3 Povzeto z dopolnitvami po Ogorelc (1996, 48).

11

odvisna tudi od sposobnosti sistema nabavne logistike, ki mora pravočasno dostaviti proizvodnji potrebne surovine in material v želeni količini in kakovosti. Na področju intralogistike se pojavljajo problemi proizvodnje, notranjega transporta, skladiščenja in manipulacij, ki so med seboj zelo tesno povezani. V procesu proizvodnje nastajajo zaloge polproizvodov in gotovih proizvodov. Notranji transport povezuje posamezne faze proizvodnega procesa ter manipulacije; odvisen pa je od razporeditve dislociranih zgradb, prostorov in naprav. Proizvodnja, skladiščenje in notranji transport morajo potekati transparentno v organizacijskem smislu, da se lahko zmanjšujejo stroški logistike ter se pospešuje tok materiala v poslovnem sistemu.4 Proces fizične distribucije Smoter fizične distribucije je premagovanje prostorskih in časovnih razlik med mestom, kjer so proizvodi (skladišče gotovih proizvodov) in krajem, kjer naj bi bili proizvodi (kupec). Temeljni cilj je zagotoviti optimalno dobavo proizvodov kupcem v želeni količini in kakovosti ter v pravem trenutku. Sredstvo za doseganje je torej optimalni dobavni servis preskrbe kupca, kateri se lahko zagotavlja z lastnim voznim parkom ali najemom zunanjih izvajalcev kot storitev outsourcing-a.5 Posamezne faze fizične distribucije so:

- skladiščenje gotovih proizvodov, - priprava pošiljk za odpremo, - transport do kupcev.

Slika 5: Logistični procesi v industrijskem podjetju 6

4 Povzeto z dopolnitvami po Ogorelc (1996, 50). 5 Povzeto z dopolnitvami po Ogorelc (1996, 50). 6 Prirejeno po Požar (1998, 8).

VODSTVENIORGANI

Dobavitelji Proizvodnja

Medskladiščenje

Nabavna logistika

Skladišče materiala

Notranja logistika

Distribucijska logistika

Skladiščerezervnih delov

Skladiščekončnih izdelkov

Kupec

Vračanje embalaže Vračanje embalaže

Odlagališča odpadkovLegenda: materialni tok

informacijski tok

12

2.3 Logistične strategije S pomočjo strateškega planiranja logistike, je mogoče izpeljati logistične strategije v podjetju. Področja, ki jih obsega strateško planiranje logistike, so:7

- opredelitev nivoja dobavnega servis, ki je izveden iz strateškega plana podjetja; - planiranje logističnih kanalov; - planiranje razmestitve proizvodnih mest ter skladišč; - planiranje zmogljivosti logistične infrastrukture; - planiranje logističnih sredstev in - planiranje osebja v poslovni logistiki.

SWOT analiza8 in sprejeti ukrepi strateškega planiranja nam dajo signal o izbiri strategije, ki jo bo oziroma jih bo podjetje uporabilo, da zadosti ciljem strateškega planiranja. Ena od možnosti je strategija zniževanja logističnih stroškov ob ne spremenjenem nivoju dobavnega servisa. Temeljni cilj tukaj je maksimiranje dobička poslovnega sistema. Za racionalizacijo se preučijo posamezne komponente poslovne logistike. Analizira se ustreznost izbranega transportnega nosilca, način skladiščenja, izbor lokacije notranjih in področnih skladišč, nivo potrebnih optimalnih zalog. Druga strategija, katere temeljni cilj je maksimiranje ROI (return on investment), je usmerjena k zmanjševanju stroškov kapitala. Podjetje prouči možnosti za znižanje investicij v logistiko in s tem prenese del ali celotno izvajanje logističnih aktivnosti zunanjim izvajalcem (outsourcing). Tipičen primer je koncept Just-in-time (JIT) oskrbe in distribucije, ki lahko povsem izniči visoke stroške skladiščenja surovin. JIT teži k temu, da sredstva, ki jih potrebujemo za proizvodnjo, prispejo v podjetje takrat, ko jih na proizvodnem traku v resnici potrebujemo. Dobro organizirani sistem lahko torej izniči stroške skladiščenja. Tretja strategija je usmerjena v izboljšanje nivoja dobavnega servisa, kar je značilno predvsem za koncerne, kateri uporabljajo kombinacijo optimalnih logističnih stroškov in oblikovanja različnih nivojev dobavnega servisa.9 Konkretni dolgoročni cilji oz. strategije v poslovni logistiki so zlasti (Ogorelc 1996, 61):

- ali vlagati finančna sredstva v lastne logistične objekte, opremo in sredstva, - izbira optimalne logistične tehnologije, - izbira lokacije proizvodnje, - izbira lokacije logističnih objektov.

7 Povzeto z dopolnitvami po Ogorelc (2004, 279). 8 Metoda prepoznavanja prednosti, slabosti, morebitnih priložnosti in nevarnosti obravnavanega področja. 9 Povzeto z dopolnitvami po Ogorelc (2004, 279).

13

3 PREDSTAVITEV SKUPINE CIMOS10

3.1 Razvoj podjetja Začetek Cimosove dejavnosti na področju avtomobilske industrije sega v leto 1959. Zaradi prepletenosti avtomobilskega in motornega programa je na osnovi pogodbe o skupnem vlaganju med podjetjem Citroen Paris in domačimi vlagatelji leta 1972 nastal Cimos. Njegova glavna dejavnost je bila proizvodnja delov in montaža osebnih vozil. Ob koncu sedemdesetih let je Cimos opustil montažo vozil in s podjetjem Citroen podpisal novo pogodbo o dolgoročni industrijski kooperaciji in poslovno tehničnem sodelovanju, ter podaljšal pogodbo o skupnem vlaganju. Osnovni koncept nove pogodbe je bila proizvodnja avtomobilskih delov. Razvoj proizvodnih kapacitet in znanja je narekoval povezavo Cimosa tudi z ostalo avtomobilsko industrijo zahodne Evrope izven grupacije PSA (Peugeot Citroen), kar naj bi zmanjšalo poslovne rizike in povečalo rentabilnost poslovanja. Posledično bi se zmanjšala tudi odvisnost od enega samega kupca. Spremenjene razmere na trgu so torej narekovale, da je dolgoročna industrijska kooperacija med Cimosom in Citroenom postala tržno in ekonomsko neupravičena, zato sta podjetji leta 1996 prekinili staro in podpisali novo pogodbo. Cimos se je podal na pot samostojnega razvoja. Z velikimi vlaganji v opremo in tehnologijo postaja sodobno industrijsko podjetje, ki je s pridobljenimi izkušnjami, znanjem, doseženo konkurenčnostjo in z zanesljivostjo okrepilo odnose z obstoječimi kupci. Pri zahtevnih procesih snovanja in proizvodnje delov za avtomobilsko industrijo je smotrno izrabljal vse svoje tehnološke kapacitete, zaposloval strokovnjake in učinkovito uresničeval svoje strateške odločitve. Danes je sposoben idejo razviti, jo ponuditi kupcu ter jo skozi proces razvoja izdelka realizirati v končni izdelek. Ustvarja novo pot na področju razvoja in proizvodnje avtomobilskih delov. Je mednarodno priznani dobavitelj za svetovne proizvajalce avtomobilov in večje sistemske dobavitelje avtomobilskih proizvajalcev. S sodobno opremljenimi proizvodnimi centri in predstavništvi po Evropi je prisoten na vseh pomembnejših trgih. Z mednarodno mrežo dislociranih skladišč pa zagotavlja dostavo direktno na montažne linije in konkurenčen odziv na potrebe svojih kupcev.

3.2 Organiziranost skupine Cimos Skupina Cimos je danes prisotna na več območjih po Sloveniji, razprostira pa se na večino držav bivše republike Jugoslavije. Za oskrbo določenega dela materiala skrbita manjša obrata v Franciji in Nemčiji; predvsem za lažje delovanje na evropskem trgu. Eden iz med globalnih centrov je tudi Cimos TAM AI, kateri je tako po številu zaposlenih kot tudi po velikosti infrastrukture največji center v Sloveniji, ki bo v prihodnosti krojil razvoj in

10 Povzeto po Cimos d.d. (2006).

14

TAM AI Maribor (Slo)

rast Cimosa. Gre za redko enoto, katera se hkrati ukvarja z livarstvom kot tudi mehansko obdelavo odlitkov. Slika 6: Organiziranost skupine Cimos d.d. Vir: http://www.cimos.si/index.php?grp=skupina_cimos&sub=organiziranost

15

3.3 Organiziranost poslovnega centra Cimos TAM Cimos TAM AI zaposluje več kot 1000 ljudi, torej gre za srednje veliko podjetje. Za transparentno delovanje je potrebna pravilna členitev poslovnih enot, ki so zadolžene vsaka za svoje področje. Podjetje sestavlja devet poslovnih enot (v nadaljevanju PE), pri čemer PE proizvodno direkcijo tvorijo podenote, in sicer osem. V okviru PE delujejo še posamezne ločene službe, ki v osnovi predstavljajo celoto dela osnovnega PE-ja. Slika 7: Organiziranost Cimos TAM AI, d.o.o. Vir: http://www.cimos.si/index.php?grp=skupina_cimos&sub=organiziranost

3.4 Proizvodni program Cimos-a Cimos že nekaj desetletij uspešno posluje na trgu avtomobilske industrije. V zadnjih letih pa zraven osnovnega avtomobilskega programa razvija še drugi program. Gre predvsem za izdelke s področja kmetijske mehanizacije in investicijske opreme. Izdelki, ki jih podjetje Cimos proizvaja se v osnovi delijo na proizvodni program – program kmetijske mehanizacije in na avtomobilski program. Avtomobilski program zavzema relativno velik delež proizvodnje in se deli v naslednje skupine: deli motorja, deli zavornega sistema, deli menjalnega sistema in deli karoserije. Cimos na omenjeni način zmanjšuje svojo odvisnost od enega programa in postaja iz dneva v dan bolj prepoznaven še na drugih, za Cimos novih področjih delovanja.

16

Slika 8: Proizvodni program Cimos-a d.d. Vir: http://www.cimos.si/index.php?grp=izdelki&sub=home&page=izdelki_slo Deli motorja v Cimosu predstavljajo največji delež v realizaciji in so glede na material razdeljeni v dve glavni skupini: aluminijasti odlitki ter odlitki in odkovki iz različnih vrst železa, kot so siva litina, nodularna litina, bela temper litina ter različni kovaški leguri. Glavni izdelki te družine so nosilci motorjev, nosilci opreme, vztrajniki, zavorni diski, zavorni bobni, deli turbo kompresorjev, izpušni in sesalni kolektorji, ohišja, pokrovi, prirobnice… Cimos s svojimi razvojnimi in proizvodnimi sposobnostmi sledi zahtevam po izdelavi komponent motorjev zadnje generacije. Prevladujejo mehansko obdelani izdelki iz aluminijevih in železovih litin. Večina proizvodnje je velikoserijska. V družino delov zavornega sistema uvrščamo ročne zavore, pedalne sklope in dele pedalnih sklopov in jih izdelujemo iz aluminija, jekla, umetnih mas z različnimi dodatki... Deli zavornega sistema so deležni stalnih sprememb zaradi čedalje strožjih zahtev s področja zanesljivosti delovanja in varnosti potrošnika (uporabnika). Pri izbiri materialov uspešno sledimo pričakovanjem in zahtevam kupcev, medtem ko pri razvoju in konstruiranju izdelkov težimo k iskanju novih - alternativnih materialov. Deli menjalnega sistema predstavljajo družino izdelkov, ki je značilna po izredni natančnosti, ergonomiji in estetiki izdelka. Izkušnje Cimosa na področju delov menjalnega sistema segajo od izdelave posameznih delov menjalnika do pretičnega mehanizma v celoti. Material, iz katerega so posamezni deli izdelani, so jeklo, jeklena žica, različne vrste plastike, aluminij, guma. V to skupino izdelkov sodijo vsi izdelki, ki so del zapletene kinematične povezave med voznikom in menjalnikom; nosilci, menjalne ročice, kabli... V družino delov karoserije uvrščamo predvsem tečaje pokrova motorja, tečaje pokrova prtljažnika, dvižne mehanizme za dvig stekel ter ostale dele karoserije. Materiali, ki jih uporabljamo za izdelavo delov karoserije, so jeklo, aluminij in plastika. Tehnologije, ki jih uporabljamo za preoblikovanje materialov v izdelke so: varjenje, preoblikovanje pločevine in žice, površinska zaščita, hladno kovanje, toplo kovanje idr..

17

4 PODJETJE IN LOGISTIKA

4.1 Elementi logističnega procesa v izbranem podjetju Elementi logističnega procesa (Ogorelc 1996, 18) so:

- predajne točke: dobavitelji (materiala, polizdelkov), skladišča, proizvodni centri z njihovimi manipulacijami;

- sprejemne točke: kupci, skladišča, proizvodni centri z njihovimi manipulacijami; - transportne poti; - oskrbovanje z energijo in informacijami na sprejemnih in predajnih točkah ter na

transportnih poteh. Organizacija in izvedba celotnega logističnega procesa oziroma vseh logističnih elementov vključuje vse faze pretoka blaga med proizvajalcem in kupcem, ki med drugim obsegajo načrtovanje, izvajanje, kontrolo in analiziranje transporta, skladiščenja in distribucije blaga ter informacij, ki so vezane na blago. Med posameznimi elementi logističnega procesa obstaja množica povezav. Za analizo logističnega procesa so pomembne prostorske povezave, čas, količina in kakovost materialnih tokov. Na elemente logističnega procesa vsekakor v sodobnem času vpliva čas v prostoru. V vsakem procesu (proizvodnji, pri skladiščenju, pri načrtovanju, transportu) pride do porabe časa. Zato je danes čas tisti, ki predstavlja kritično vrednost v logističnem procesu in poslovnem procesu nasploh. Mnogo podjetij se žal še vedno ne zaveda dovolj, kaj pomeni izguba ali nasprotno prihranek časa na področju logistike. Da je čas pravilno razporejen po posameznih operacijah, je v veliki meri odvisno od organiziranosti vseh aktivnosti v podjetju. Če želimo zadostiti cilju zniževanja logističnih stroškov, je naša osnovna naloga optimalen pretok materiala, izdelkov in predvsem informacij. Informacije so tisti pokazatelj, ki povedo, kako je podjetje organizacijsko povezano z vsemi elementi logističnega procesa. Ažurne, hitre in točne informacije so pogoj za uspešno povezanost vseh materialnih tokov v podjetju. Na koncu je kader tisti, ki mora skrbeti za pretok vseh teh informacij, da prihrani na času in znižanju stroškov. Da se lahko navedeno uresniči, pa je v veliki meri odvisno od posluha s strani vodstva podjetja. Namreč, če se vodstvo ne zaveda, kje so na področju logistike možni prihranki, potem nikakršne analize in trud zaposlenih ne obrodi sadov. Prav nezavedanje top managementa, torej vodilnih ljudi v podjetju je bil razlog za dokaj pozen razvoj logistike v Evropi, še več v Sloveniji. Če povzamemo, je transparentno delovanje elementov logističnega procesa relativno kompleksen skupek dejavnikov, ki morajo biti med seboj tesno povezani, če želimo v podjetju prav tako transparentno poslovanje od vhoda materiala v podjetje do izhoda končnih izdelkov do kupcev.11 V nadaljevanju je nazorno shematsko prikazan diagram poteka elementov logističnih procesov v Cimos TAM AI s pomočjo točk in linij. Točke (pravokotniki) predstavljajo predajne in sprejemne točke, v katerih potekajo skladiščni in manipulacijski procesi; linije pa ponazarjajo potek materialnih tokov oziroma transport med posameznimi točkami. Na sliki 5 je prikazan diagram poteka elementov logističnega procesa v obravnavanem podjetju. Zajema proces od vhoda materiala v podjetje do izhoda končnih izdelkov do

11 Povzeto po Ogorelc (1996, 19).

18

kupcev. Med vhodom in izhodom je orisan proces interne logistike, ki zajema sprejem blaga, proces proizvodnje oziroma obdelave, notranji transport in skladiščenje. Za lažji pregled so prikazani le glavni dobavitelji kot tudi glavni kupci. Za vse ostale manjše dobavitelje kot tudi kupce velja enak potek procesa. Slika 9: Diagram poteka elementov logističnega procesa v PS Cimos TAM AI LEGENDA:

P

Dobavitelji

Skladišče vhodnega materiala

Proizvodne enote

Skladišče končnih izdelkov

Kupci

Prevzem vhodnega materiala

Livarna Trbovlje Livnica Kikinda KLS Livarna Vuzenica Livarna Komen

P

Livarna Trbovlje Livnica Kikinda KLS Livarna Vuzenica Livarna Cimos

PE 1 PE 2 PE 3 PE 4 PE n

SKL KI 1 SKL KI 2 SKL KI 3 SKL KI 4 SKL KI n

HTT PSA FORD DEUTZ KUPEC n

19

4.2 Organizacijska struktura podjetja Teoretično zasnovo za linijsko-štabno organizacijsko strukturo je razvil ameriški organizacijski teoretik H. Emerson. Združil in uskladil je nekatere prvine linijske in funkcionalne organizacijske strukture in tako ustvaril novo linijsko-štabno organizacijsko strukturo. Iz spoznanja, da vodilni delavci niso kos zahtevanim nalogam, je Emerson pridal posameznim vodilnim delovnim mestom linijske organizacijske strukture posamezne posebne službe ali delovna mesta, ki so jih zasedli strokovnjaki za posamezna delovna področja. Ti strokovnjaki niso vodilni delavci, temveč le svetovalci, pripravljavci načrtov in metod dela ter analitiki. Nastali so tako imenovani štabni organi. Odnosi med linijskimi in štabnimi funkcijami ter njihove medsebojne povezanosti so bistvo linijsko-štabne organizacijske strukture (Ivanko 1992, 56). Linijsko-štabna organizacijska struktura se razlikuje glede na linijsko in funkcionalno v določanju odnosov med poslovnimi funkcijami. Torej razvila se je zaradi odpravljanja pomanjkljivosti linijske in funkcionalne organizacijske strukture. Izraz štab označuje v organizaciji poslovanja strokovno posvetovalno pomoč linijskim vodjem. Razvojna, raziskovalna, finančna, kadrovska, prodajna in upravljalna funkcija je v okviru linijsko-štabne zasnove organizacije, obravnavana kot štabna funkcija. Linijsko-štabna organizacijska zasnova predstavlja dober primer enostavne komunikacijske mreže. Komunikacijski sistemi v sodobnih organizacijah namreč omogočajo linijskim vodjem, da hitro in zanesljivo obravnavajo veliko število podatkov in na njihovi podlagi sprejemajo pomembne odločitve (Ivanko 1992, 57). V našem podjetju linijsko-štabna organiziranost povzroča neskladja oziroma nasprotja med posameznimi funkcijami ali drugače rečeno službami. Neustreznost se odseva med proizvodnjo na eni strani ter nabavo in načrtovanjem in oskrbo na drugi. Prav tako se neustreznost odraža med proizvodnjo in prodajo. Najpogostejša nasprotja pri uresničevanju končnega cilja proizvodnje se pojavljajo med vodji načrtovanja in oskrbe, proizvodnje in industrializacije. Zakaj prihaja do nasprotij? Služba načrtovanja mora zadostiti planirani realizaciji po predhodnem dogovoru z kupcem s strani službe prodaje. Torej načrtovanje in oskrba mora slediti naročilom, ki jih dobi prodaja, medtem ko mora proizvodnja fizično zagotoviti planirane količine s strani načrtovanja in oskrbe. Tukaj ne smemo dajati manjšega pomena službi industrializacije. Ravno industrializacija je tisti osnovni kreator procesov, od katerega je močno odvisna uspešnost in učinkovitost proizvodnje direkcije. S postavitvami proizvodnih linij, sestavo in predpisovanjem tehnoloških postopkov daje služba industrializacije zeleno luč za pričetek redne proizvodnje. V tem poglavju želim prikazati, kako pomembno je sodelovanje posameznih funkcij v podjetju že pri kreiranju projektov, ko so ti šele na papirju. V praksi se nam pogosto dogaja, da se po določenem času, ki preteče v redni proizvodnji, začno pojavljati konflikti. Najpogostejši so tisti, ki jih proizvodnja očita industrializaciji in prodaji. Z industrializacijo trknejo, kadar proizvodnje linije ne tečejo, kot je določeno v tehnološkem postopku. Zaradi tega pogosto prihaja do nekakovosti in v skrajnem primeru do reklamacij s strani kupcev. Večina kupcev pa ocenjuje svoje dobavitelje s tako imenovanimi PPM (število slabih kosov na miljon prodanih), kateri pa lahko zavzemajo samo določeni odstotek; v nasprotnem primeru lahko pride do izgube posla.

20

Nesoglasja s prodajo se pojavljajo predvsem takrat, kadar prihajajo v podjetje naročila, ki se dejansko ne ujemajo s količinami v skladu z navedenimi v pogodbi. Osnovni cilj prodaje je prodati čim več kosov blaga, zato pogosto le-ta potrjuje kupcu večje količine. Proizvodnja na svojih linijah ponavadi proizvaja različne izdelke za različne kupce. V takšnih primerih jim to povzroča dodatne težave pri usklajevanju količin in pogosti menjavi troizmenskega dela zaposlenih v proizvodnji s štiriizmenskim, samo da kupcem dostavimo blago v pravem času, v pravi količini, v pravi kakovosti, na pravo mesto. Na teh relacijah se linijsko-štabna organizacijska zasnova kaže kot neučinkovita in povzroča izgube ter znižuje poslovno učinkovitost. V takšnih primerih je potrebno uporabljati prvine in veščine teamskega sodelovanja med posameznimi službami, da je na koncu skupen cilj dosežen z manjšimi napori. Slika 10: Linijsko-štabna organizacijska struktura v Cimos TAM AI Vir: http://www.cimos.si/index.php?grp=skupina_cimos&sub=organiziranost12 Slika 10 prikazuje linijsko-štabno organiziranost našega podjetja. Linijska oblika ima postavljene štabe, v katerih so specialisti za posamezna logistična področja. Naloga štabov je, da daje nasvete linijskim vodjem o problemih, ki se vsakodnevno pojavljajo; prav z ciljem, da

12 Dodelano po lastni zamisli.

Cimos TAM AI Vodstvo podjetja

Splošni sektor

Varstvo pri delu

Ekologija

Prodaja Orodjarna Finance Nabava Industrializacija

Proiz-vodna dire-kcija

Načrtovanje in oskrba

Kako-vost

Prodaja

Prodajna logistika

Nabava surovin, orodja in

OS

Novi projekti

Prototipi

Contro-lling

Finance

Računo-vodstvo

Načrtovanje

Skladišče

Kako-vost

Napre-dek

Konstruk-cija

Priprava dela

Proizvodnja

Izdelava modelov Vzdrževanje

Proizvodna tehnologija

PE Siva litina PE Aluminij PE Komponente PE Agregati PE Karoserije PE Kalilnica

Vzdrževanje orodij SL

Vzdrževanje orodij AL

Oskrba in nabavna logistika

21

se jih da hitreje rešiti. Linije so zadolžene za opravljanje operativnih nalog kot del vsakodnevnega poslovanja. Štab mesečno analizira logistične stroške, oskrbovalni in dobavni servis, ugotavlja lokacije skladišč, načrtuje transport. Podatki se enkrat mesečno predstavijo na t. i. planu napredka, kjer gre za pregled vodstva. Vsi štabi zagovarjajo svoja področja in ugotavljajo, ali so podatki v začrtanih ciljih in zakaj niso, če niso. Ustrezna organizacija poslovne logistike mora vključevati materialne, energetske, proizvodne in informacijske tokove znotraj podjetja in izven njega; le tako lahko sproti in uspešno rešuje probleme. Če povem drugače, je medfunkcijsko povezana z drugimi poslovnimi funkcijami sistema. V podjetju pogosto naletimo na ovire, kadar želimo zasnovati ustrezno organizacijsko strukturo. Te ovire so nepoznavanje koncepta poslovne logistike, preveliko ali preobsežno področje logističnih nalog, pomanjkanje kadrov in odpori raznih subjektov. Z znanjem in informiranjem zaposlenih v zvezi z navedenimi težavami bi lahko večino teh ovir premagali. Opažamo, da bo z razvojem in širjenjem službe logistike, potrebno le-tej dati večje pristojnosti in odgovornosti, saj bomo le tako lahko izpolnili začrtane cilje. Potrebno bo združiti logistične dejavnosti v samostojno funkcijsko področje, saj nam to omogoča celovito upravljanje materialnih in informacijskih tokov v podjetju. Organiziranje poslovnih sistemov oziroma naše organizacijske strukture ni enkratno dejanje ali rešitev, temveč gre za trajen proces, s katerim želimo čim bolj kljubovati zunanjim vplivom in jih izkoriščati v prid našemu poslovnemu sistemu. Ti vplivi so običajno sprememba okolja, sprememba delovnega procesa ali novi projekti oziroma uvajanje novih tehnologij v sistemu. Ravno to so poglavitni razlogi, da stremimo k fleksibilnosti poslovne logistike, saj se le tako lahko prilagajamo spremembam v okolju. V zadnjem obdobju so te spremembe vedno bolj pogoste in nekako nenapovedane.

4.3 Način delovanja vhodno – izhodnih tokov v podjetju V tem poglavju bom prikazal blagovne tokove na vhodnem delu, ko je Cimos kupec, na izhodnem delu, ko je Cimos dobavitelj, ter blagovne tokove, ki se odvijajo od točke vhoda do točke izhoda. Cimos je kot kupec in dobavitelj prisoten na zelo razpršenem globalnem področju. Na podlagi tega pokriva zelo širok krog kupcev in na drugi strani je kupec širokemu krogu dobaviteljev. Veliko število kupcev in dobaviteljev predstavlja za nas kompleksen materialni, blagovni in informacijski tok procesov od trenutka, ko prispe material v podjetje, do trenutka, ko je blago odpremljeno h kupcu. Vsaka aktivnost, ki je potrebna oziroma, ki pripomore k zaključenemu toku, ima svoje specifičnosti kot tudi prednosti in pomanjkljivosti. Na dinamiko vhodno - izhodnih blagovnih tokov v večini primerov težko vplivamo, saj se izhodni tokovi oblikujejo na podlagi določenih dogovorov oziroma želja kupcev. Vsekakor želim opozoriti na težave, ki se porajajo, da bi se logistično oskrbovanje s strani naših dobaviteljev le približalo našemu oskrbovanju kupcev. Kot sem že uvodoma navedel, mora osnovna funkcija nabavne logistike temeljiti na preskrbi vseh porabnikov v podjetju z ustreznimi količinami in kvalitetami potrebnega materiala oziroma surovin ob planiranih časovnih terminih in pri tem težiti k čim večji gospodarnosti celotne dejavnosti. Zelo zaželeno načelo »just in time« temelji na tem, da mora dobavitelj dobaviti blago v točno določenem roku, ki je opredeljen s potrebami po tem materialu v proizvodnji poslovnega sistema. V zadnjem času nam je uspelo vzpostaviti sistem prihoda vozil v natančno določenem terminu.

22

Ta sistem moramo sedaj nadgraditi in ga uskladiti s potrebnimi količinami v določenem trenutku. Le tako bomo lahko pričeli s »just in time« oskrbo na vhodu v podjetje. Na izhodnem delu bo to veliko težje, saj kupci zahtevajo varnostno zalogo, zato je potrebno proizvajati na zalogo. Poudariti bi želel, da morajo biti izhodni blagovni tokovi tako urejeni, da upoštevajo osnovne zahteve logističnega procesa: upoštevati moramo ravnotežje vseh stroškov v razmerju z zadovoljstvom kupca in njegovimi sedanjimi in prihodnjimi zahtevami. Torej na dane razmere lahko veliko vplivamo z usklajenim sistemskim delovanjem, z minimalno stopnjo napak in predvsem z rešitvami za slednje. V nadaljevanju bom na kratko predstavil, kako potekajo operacije v materialnem in fizičnem smislu. Težave, ki nas trenutno tarejo, so v tem, da prehajamo na sistem SAP13, zato smo primorani uporabljati zdajšnji sistem VAX14 in tudi SAP. SAP je v tem trenutku potreben in pomemben prav zaradi naročil s strani kupcev, saj naročila prihajajo v podjetju preko SAP-a. Za interno materialno poslovanje trenutno še koristimo sistem VAX. Takšna organiziranost nam prinaša v večini samo slabosti, saj gre za dvojno nepotrebno delo in s tem za izgubo časa, težave z usklajevanjem zalog (fizično in informacijsko). Trenutno pomeni to za nas kratko prehodno obdobje, v katerem je potrebno usmeriti vse sile, da čim prej (cilj je 01.01.2008) preidemo na sistem SAP. Pri SAP-u gre za sistem, ki je začetnik na področju standardnih celovitih rešitev. Danes z okoli 30 odstotnim tržnim deležem predstavlja petega največjega ponudnika programske opreme na svetu. Deluje kot odprt programski sistem v okolju odjemalec/strežnik. Osnovan je za upravljaje poslovnih informacij podjetja ali organizacije in predstavlja celovito rešitev za številne funkcije v organizaciji, ter lahko deluje kot podpora za vse glavne procese. Sistem je zgrajen iz modulov oziroma aplikacij, ki pokrivajo osrednje in specifične poslovne procese v industriji. Torej pokriva celoten spekter poslovnih aplikacij: od nabave, prodaje, skladiščnega poslovanja, preko financ in računovodstva, do upravljanja kakovosti, načrtovanja in upravljanja proizvodnje ter upravljanja s kadrovskimi viri15.

13 Systems, Applications, and Products in Data Processing. 14 Trenutno se za potrebe vseh udeležencev, ki sodelujejo v informacijskem sistemu Cimos TAM AI, uporablja sistem dveh računalnikov, in sicer VAX 4000 model 300 in VAX 4000 model 200. Na navedenih sistemih, ki omogočata popolno varnost obdelave podatkov lahko dela z normalnimi odzivnimi časi do 100 uporabnikov. 15 Trenutno za potrebe vseh udeležencev, ki sodelujejo v informacijskem sistemu Cimos TAM AI, imamo v informatiki sistem dveh računalnikov, in sicer VAX 4000 model 300 in VAX 4000 model 200. Na teh dveh sistemih, ki omogočata popolno varnost obdelave podatkov in predvideni količini notranje memorije, lahko dela z normalnimi odzivnimi časi sistema do 100 uporabnikov.

23

• NABAVA ter NAČRTOVANJE IN OSKRBA Slika 11: Diagram poteka vhodno – izhodnih tokov v podjetju

SNP

EKSTERNO NAROČILO NO

EKSTERNO NAROČILO NAB, za material in storitve

DOKUMENT - NAJAVLJEN DOHOD VK 27

REKLAMACIJA REKLAMACIJSKI

ZAPISNIK, ODPREMNICA

– SPREMNI DOKUMENT

(obvestilo dob. NO, NAB, PL – embalaža);

DOBAVITELJ

VHODNA KAKOVOST

KAKOVOSTNI PREVZTEM

REKLAMACIJSKI ZAPISNIK – PK IZSTAVITEV

SPREJEM

INTERNO NAROČILO, notranji izdajatelj, plan potreb iz MRP

KUPEC

PLAN prodaja -

proizvodnja

DEJ. Q > EKSTR. Q

Na osnovi usklajenega proiz. In prodajnega plana se izvrši MRP (predlog potreb vhod. mat. in predlog delovnih nalogov).

DOBAVITELJ

INDUSTRIALIZACIJA STANDARDIZACIJA VZDRŽEVANJE NABAVA UREDITEV MAT. STAVKA Presek stanja zalog po skl. odprtih naročil od dob. in odprtih delovnih nalogov v proiz.

Če SNP ni predan, NAB na predlog plana potreb ali internega naročila pooblaščenih internih izstaviteljev, izstavi eksterno naročilo dobavitelju

Če je z dobaviteljem sklenjen SNP, potem NO na podlagi plana potreb po materialu izda eksterno naročilnico dobavitelju.

Če je količina na dobavnici dobavitelja enaka eksternemu naročilu, potem sprejem blaga izpiše najavljen dohod VK 27.

Sprejem blaga preda dokument – najavljen dohod VK 27 vhod. kakovosti, ki opravi kakovostni prevzem in izpiše spremni list mat., le tega pa nalepi na emb. Enoto.

SPREJEM BLAGA

NO, NAB

VHODNA KAKOVOST

V primeru ugotovljene nekakovosti s strani vhodne kakovosti, le ta izpiše rekl. Zapisnik, izstavi PK in obvesti NAB oz. NO.

NO

NAB

12 3

DOSTAVCNICA VK 48 NL

KOLIČINSKI PREVZEM

ZAKLJUČITEV STORITEV VK 28

EKSTR. Q = DEJ. Q

DOBAVNICA

USKLADITEV EKSTR. NAR. NO ali

NAB s sprejemom

Na dostavljenem blagu na embalažni enoti mora biti razviden datum izdelave blaga, da je jasno, v kateri embalažni enoti je blago določenega datuma

24

DOKUMENT - SPREMNI LIST MATERIALA

VK 40 ( NO )

MAT. IZMET

STORNO VK 40 (na SKL 537)

IZ CIMOSA

REKLAMACIJSKA ODPREMNICA VK 43 iz. Skl. 537

VK 51

VK 31

FAKTURA - DOBROPIS NADOKNADA (TRB)

SKLADIŠČE VK 27 ZALOGA ( NO )

VRNITEV

NAB, NO

USKLADITEV Q VK 27 + NAROČILO

NO, NAB

FAKTURA PL

STORNO VK 27

SKL. 537 + ZALOGA

NAB , NO

KAKOVOST

Planer ali nab. referent se odločita ali se bodo kosi vrnili.

Če so kosi nujni za proiz., kljub ugotovljeni ne kakovosti, se NAB/NO skupaj s proiz. odloči, kdo bo prebiral kose.

Po končanem prebiranju analitik izračuna str. prebiranja in jih preda v NO ali NAB. Količinske podatke dobi iz proiz.

ANALITIK

OBRAČUN STR. PREBIRANJA

PL

NO ali NAB obvestita PL, da dobavitelju izstavi fakturo za stroške prebiranja.

Skladiščnik poknjiži z VK 27 stanje na skladišču.

SKL. VHOD.

NO

PROIZ.

NO izda delovni nalog, usklajen s planom proizvodnje. Skl. izda mat. in z VK 40 razbremeni stanje na skl. vhod. mat.

Če se na posamezni operaciji v proiz. ugotovi mat. izmet, gredo kosi na posebno mesto označeno v proiz.

NO na podlagi pridobljenih podatkov izvede storno VK 40 na skl. 537 na delovni nalog, na katerega iz so bili surovci dvignjeni.

1. prioriteta zagotoviti v spremnem listu izd. Vnos podatkov: št. dobrih kosov med operacijami, kol. MI in kol. OI, evidenca opravljenega dela delavca

NAB, NO NO

DOBROPIS, BREMEPIS, FAKTURA, NADOKNADA

PROIZ. – rešuje po diagramu NLP

Potrebna je vzpostavitev povezave med št. Rekl. odpremnice in fakture ali dobropisa, pri nadoknadi kosov pa z št. Dohodnega lista, po katerem nam dobavitelj kose nadomesti.

ZLP

1 2 3

NO

KAKOVOST

PL

PROIZ.

PREBIRANJE (zunaj, Cimos, dob.) – + IZSTAVITEV PK

KAKOVOST

Zaključitev PK

25

V obravnavanem podjetju gre za zelo kompleksen sistem delovanja posameznih operacij v okviru obstoječih služb. Iz slike 11 je zelo natančno razviden potek operacij do vhoda materiala v podjetje; način količinskega in kakovostnega prevzema; sam proces proizvodnje, vključno z načinom obvladovanja materialnega in obdelovalnega izmeta ter reagiranju pri reklamacijah. • PRODAJA

Slika 12: Diagram poteka odprem po sistemu VAX in SAP

Cimos Tam A.i., d.o.o VAX (SAP) Cimos d.d. SAP

VK 24 NO

VK 43 ( PL )

FAKTURA

PREVZEM

FAKTURA

SKL. ODPREME

601

ZALOGA TRG. BLAGA

KUPEC KUPEC

NLP

PL

PLAN ODPREME PL

Skladišče po sprostitvi kontrole knjiži zalogo na skladišče finalov 601.

PL na podlagi plana odpreme izstavi odpremnico in fakturo do kupca (dogovori se, ali se fakturira sproti ali tedensko…

PL

KREIRANJE PRODAJNEGA NAROČILA NA SAP-u

ODPREMNICA

26

NO ali NAB KAKOVOST

PROIZVODNJA PL

DOBAVITELJ KUPEC

SKLADIŠČE POGOJNIK LEGENDA:

NLP Notranji logistični procesi ZLP Zunanji logistični procesi VK 40 Materialni list (dvig materiala) VK 40 X Storno dviga (predaja na skladišče) VK 27 Dohodni list materiala VK 27 X Storno dohoda (vrnitev k dobavitelju) VK 24 Predajnica na skladišče (do finala) VK 24 X Storno predaje na skladišče VK 48 Dostavnica za zunanjo storitev VK 28 Vračilo materiala po opravljeni storitvi VK 43 Odpremnica finala h kupcu VK 43 storno Vračilo finala od kupca nazaj na skladišče VK 73 Delovni list VK 31 Predaja materiala (surovec, obdelanec) VK 51 Dvig materiala (surovec, obdelanec) NO Načrtovanje in oskrba

PL Prodajna logistika NAB Nabava PK Problem kakovosti SNP Splošni nabavni pogoji

Diagram poteka iz slike 12 prikazuje na kakšen način poteka informacijsko odprema v podjetju po sistemu VAX in sistemu SAP. Namreč naši kupci, kot tudi matično podjetje v Kopru uporablja sistem SAP, medtem ko smo mi v fazi prevzema le tega. Ravno zaradi tega, smo primorani odpremljati izdelke po obeh sistemih (SAP – na račun kupcev in matičnega podjetja, VAX – sistem za interno poslovanje). Z prevzemom sistema SAP, se nadejamo poenostavitve in boljše ureditve poslovanja.

4.4 Organiziranost transportne dejavnosti Zaradi preobširne obravnave se bom v tem poglavju osredotočil na predstavitev načina organizacije zunanjega transporta. Organizacija notranjega transporta je odvisna predvsem od samega procesa proizvodnje in skladiščenja, kar pa ni naš namen obravnave v tem delu. Transportna funkcija v našem sistemu vključuje materialno preskrbo in izvajanje nalog, ki izhajajo iz tega; torej dodelava izdelkov pri kooperantih in končna dostava le-teh kupcem. Predvsem se ukvarja z organizacijo prevoza materiala od dobaviteljev do podjetja in končnih proizvodov od podjetja do kupcev. Z organizacijo transporta se v podjetju ukvarja služba oskrbe in nabavne logistike (v nadaljevanju ONL), katera deluje pod okriljem (pod-funkcijska organiziranost) službe načrtovanja in oskrbe (v nadaljevanju NO). Funkcija NO-ja je predvsem usmerjena v pravočasno realizacijo planov proizvodnje in s tem posledično naročil kupcev tako, da preventivno ukrepa v primeru odmikov od zastavljenih ciljev, naloga pa se v osnovi zaključi, ko končni izdelki prispejo v skladišče finalov v podjetju. V tej verigi (vhodno – izhodni tokovi) pa vse nastaja v tesni povezavi s službo ONL-ja, za katero v zelo poenostavljeni obliki

27

velja, da mora biti omenjeno v pravi količini, na pravem mestu, nepoškodovano, hitro, zanesljivo in za primerno ceno tudi dostavljeno do kupca. Službo ONL pri nas sestavljata transportna in špedicijska dejavnost. Poslanstvo službe temelji na optimalni koordinaciji vseh logističnih tokov zunaj in znotraj podjetja. Navedeno miselnost je torej potrebno v primerni obliki oziroma na pravi način negovati in krepiti tako, da ima vsak sodelavec tudi jasno opredeljeno lastno vizijo oziroma poslanstvo. Vsakoletna rast Cimos-a narekuje primerno rast službe ONL-ja, saj le na podlagi tega lahko kot del celotnega mozaika dosežemo želene poslovne oziroma sinergijske učinke povezovanja in širitve. Rast se kaže v smislu, saj v Mariboru mineva prvo leto, odkar je bila vzpostavljena služba ONL. Tako imenovana centrala oziroma štab ONL-ja deluje v Kopru, s celotnim pregledom nad ostalimi Cimos-ovimi centri v Sloveniji, na Hrvaškem, v Bosni in Hercegovini in v Srbiji. Osnovne naloge službe ONL so:

- planiranje in organizacija prevozov v in iz podjetja, - ugotavljanje transportnih stroškov, - analiza in poročanje o stroških prevozov na mesečni ravni, na t. i. pregledu vodstva, - povpraševanje po zunanjih transportnih storitvah in njihova izbira, - sestavljanje prevoznih pogodb, - sestavljanje dnevnih urnikov prihoda in odhoda vozil, - uvozno carinjenje (poenostavljen postopek hišne carine), - izvajanje statistike intrastat.

Odgovornosti, ki jih v obliki nalog prevzema služba ONL, v nadaljevanju prikazuje tabela. Tabela 1: Naloge (glede na prioriteto) službe ONL v sodelovanju z neposredno povezanimi službami

Št. AKTIVNOST

P-primarna vloga; S-sekundarna vloga (sodeluje, če se to zahteva); I-informativna vloga (le dobi informacije)

N A B

P L

O N L

N O

1. Naročanje transporta - interno P P S P 2. Organizacija transporta S S P S 3. Ocenjevanje in izbor dobavitelja storitev S P 4. Spremljanje stroškov izrednih prevozov S S P S 5. Likvidiranje stroškov izrednih prevozov S P P S

V tabeli 1 so nazorno prikazane primarne aktivnosti službe ONL v posrednem sodelovanju z drugimi neposredno povezanimi službami. To sodelovanje se kaže predvsem v povezavi z službo nabave (v nadaljevanju NAB) pri vhodu materiala in surovin in prodajne logistike (v nadaljevanju PL) pri izhodu končnih izdelkov na poti do kupcev. Načrtovanje in oskrba (v nadaljevanju NO) sodeluje z službo ONL med samim procesom proizvodnje, s ciljem realizacije plana; predvsem pri transportu povezanim z različnimi dodelavami polizdelkov, prav tako pa tudi pri nabavi surovin (velja za dobavitelje, kateri so na podlagi splošnih nabavnih pogojev predani službi NO). V Cimos TAM AI opravljajo službe NAB, NO in PL aktivnosti povezane s transportom v sekundarni in informativni vlogi le izjemoma, da ne prihaja do podvajanja in izgubljanja podatkov za nadaljnje analize.

28

V nadaljevanju bom predstavil zgoraj naštete naloge službe ONL. V smislu boljše preglednosti, jih bom opisal s pomočjo tabel in grafov, ki prikazujejo podatke opravljanih nalog. Sam postopek naročanja poteka tako, da naročnik (to je referent iz službe NAB, NO ali PL, vse ostale službe posredno preko NAB) poda zahtevo za prevoz blaga v obliki obrazca, ki je v nadaljevanju tudi prikazan na sliki 10, na katerem označi vrsto prevoza (reden ali izreden) in izpolni vse potrebne rubrike. Posebej pomembno je, da je naveden naslov pošiljatelja oziroma prejemnika, teža blaga, število embalažnih enot in datum. Ti podatki so osnova za službo ONL, da organizira primeren prevoz glede na blago, ki se bo prevažalo. Na koncu je nujno, da je na obrazcu navedeno stroškovno mesto, na katero je vezan strošek prevoza, saj ONL mesečno vrši likvidacijo računov za opravljene prevozne storitve. Naročilo za prevoz blaga se lahko v izjemnih primerih naroča tudi telefonsko, vendar mora biti do konca naslednjega delovnega dneva tudi podano v obliki obrazca z vsemi podatki, ki so potrebni za organizacijo prevoza. Na sliki 13 je prikazan obrazec za naročilo prevoza, ki je splošno potrjen v sistemskih navodilih Cimosa, veljaven v vseh proizvodnih centrih in skladen s poslovnikom vodenja. Slika 13: Obrazec naročilo prevoza

Naročnik: (služba, oddelek, oseba) Maribor, dne

PREVOZNICA št. IZREDNI (označi z X) DA NE Nevarna

snov DA NE

Prevzem, dne Ura: Dostava, dne Ura:

Prejemnik: Pošiljatelj:

Telefon: Telefon:

Uvozni, izvozni špediter (izpolni po potrebi)

Relacija

Za izvršitev naslednjih nalog:

Teža (kg): Vrsta blaga:

Vol. (m3)

STROŠKI BREMENIJO SM :

Potrebno je prefakturirati:

OPOMBE:

29

Služba ONL na podlagi prejetega obrazca v elektronski obliki organizira naročene prevoze; pri tem sodeluje z zunanjimi logističnimi izvajalci, kot so prevozniki, špediterji; spremlja izvajanje in morebitna odstopanja javlja naročniku, s katerim usklajujeta morebitne nove dogodke. Vsak prevoz, ki ga služba ONL organizira, se beleži v evidenci, kjer mesečno izvajamo analizo stroškov prevozov (celotnih, do kupcev in izrednih). Rezultati se poročajo enkrat mesečno na pregledu vodstva, kjer sodelujejo vodje organizacijskih enot z namenom predstavitve svojih rezultatov. Če strnem, na pregledu vodstva primerjajmo rezultate s cilji, ki so bili začrtani na začetku leta. Namen spremljanja vseh stroškov prevozov blaga, je ugotavljanje njihovega trenda, seznanjanje naročnikov prevoza o njihovi višini s ciljem, da so ti stroški čim nižji. Evidenca, kjer spremljamo vse nastale stroške povezane z transportom, je prikazana na sliki 14 v nadaljevanju. Ta prikazuje tabelo, kjer se vodijo stroški prevozov. Dogodki obarvani z rdečo barvo predstavljajo izredne prevoze, ki so posledica različnih vzrokov (zamuda proizvodnje, zamuda dobavitelja, okvara stroja…). Tabelo sestavljajo postavke, kot so: zaporedna številka, datum, teden, relacija, teža, vrsta vozila, registrska številka, prevoznik, stroškovno mesto, cena, ostali stroški, reden/izreden prevoz, naročnik-služba, opis blaga, opomba, opis vzroka izrednega prevoza. Gre za široko paleto postavk, ki nam omogočajo, da imamo vse dogodke podrobno evidentirane in jih lahko v vsakem trenutku glede na postavko filtriramo ter analiziramo. Slika 14: Evidenca stroškov prevoza po mesecih

30

Mesečno v podjetju spremljamo gibanje stroškov v celoti in tudi ločeno v primerjavi s izrednimi prevozi. Navedeno prikazuje slika 15, kjer so stroški razvrščeni po službah, ki jih povzročajo; celotni stroški v odnosu z rednimi in izrednimi; stroški prevozov do kupcev, prav tako razčlenjeni na redne in izredne in stroški vezani na dobavitelje oziroma kooperante. Vsakomesečna analiza tvori osnovo za plan napredka. Namen plana napredka je predstaviti preteklo mesečno dogajanje dejanskega stanja in ali je to v skladu s začrtanimi cilji. Če gre za odstopanja, sledi analiza, zakaj je do le-teh prišlo in uvedba korektivnih ukrepov. Stroški, ki so prikazani na sliki 15, so dejansko podatki, ki so prikazani na sliki 16 v planu napredka. Tukaj se spremlja, ali so kazalci skupnih stroškov in stroškov prevozov do kupcev na mesečni ravni v skladu s cilji. Iz slike 16 je razvidno, da stroški izrednih prevozov (in s tem posledično tudi skupni stroški) presegajo vrednost začrtanih ciljev iz meseca v mesec. Razlogov tukaj je več: v veliki meri prihaja do zamud proizvodnje z neuspelo zadostno količino, ki jo kupec pričakuje (v obliki rednih prevozov). Drugi poglaviten razlog, je težava s dobavitelji, kar posledično lahko ponovne privede do zamud proizvodnje. V tem primeru sledi bremenitev dobavitelja za nastale stroške, ki jih je povzročil z nedobavo prave količine v pravem času. Slika 15: Mesečna analiza stroškov prevoza

31

Slika 16: Dejansko stanje kazalcev stroškov prevoza v primerjavi s cilji plana napredka

Ker služba ONL uporablja za opravljanje svoje dejavnosti zunanje logistične izvajalce, je njena naloga tudi komercialni vidik, kjer gre za iskanje potencialnih dobaviteljev, sklepanje pogodb z njimi in njihovo ocenjevanje (praviloma enkrat letno). Ocenjevanje dobaviteljev se vrši tako za nove kot za že obstoječe dobavitelje storitev. Ocenjevanje se izvaja s strani tričlanske komisije (dva predstavnika ONL in eden predstavnik PL ali druge službe) najmanj enkrat letno oziroma po potrebi na podlagi ocenjevalnega lista dobavitelja storitev. Večino letnega prometa ustvarimo z največjim slovenskim logističnim podjetjem Intereuropa d.d., kateremu sledi Schenker d.d., zanemarljivo pa tudi ni poslovanje z ostalimi manjšimi poslovnimi partnerji, ki prav tako dosegajo določeno vrednost v poslovanju. Gre predvsem za partnerje z voznim parkom do 1,5 t in 3,5 t ter 5 t nosilnosti. Na tem mestu zaradi obširnosti podatkov, ki niso namen diplomskega dela, ne bi predstavljal posameznih dobaviteljev transportnih storitev. Na sliki 17 je prikazan ocenjevalni list dobavitelja storitev, ki ga v podjetju uporabljamo za izbor novih ter ocenjevanje že obstoječih dobaviteljev. Obstajajo tri rubrike kakovost, komerciala (plačilni pogoji, cena, pogodba) in splošno (fleksibilnost, kapacitete, zamuda nakladanja oziroma razkladanja, informacijska povezava). Dobaviteljem se dodelijo točke, glede na to, katere pogoje v rubrikah izpolnjujejo. Seštevek točk na koncu posameznega dobavitelja uvrsti v tri skupine (A, B ali C), glede na izpolnitev pogojev v odstotkih. Sprejem novega dobavitelja praviloma velja za tiste, ki se uvrstijo v skupino A. Obstoječemu dobavitelju se dovoli nadaljnje sodelovanje, če se uvrsti v skupino A oziroma B. Skupina C

32

pomeni, da dobavitelj ne zadostuje našim zahtevam, zato sodelovanje z njim v tistem trenutku žal ni mogoče. Slika 17: Ocenjevalni list dobavitelja storitev

Podjetje Cimos TAM AI se nahaja na lokaciji Poslovne cone Tezno, območje bivšega podjetja TAM16. Navedeno kaotično stanje nas je prisililo, da smo se lotili izgradnje dodatnih dveh nakladalnih »ramp« (danes razpolagamo s štirimi) in postavitvijo sistema prihoda vozil na nakladanje oziroma razkladanje ob točno določenem terminu, ki je bil predhodno najavljen s strani dobaviteljevega oziroma kupčevega prevoznika. Če povem drugače, gre za sistem, kjer se morajo vsa vozila predhodno najaviti, za naklad oziroma razklad. Ob najavi jim rezerviramo termin prihoda v podjetje. Tukaj je potrebno omeniti, da je tak sistem postal utečen na podlagi velikih naporov v obdobju šestih mesecev. Ker se vedno znova pojavljajo drugi prevozniki (kjer si kupec sam organizira prevoz), ki ne poznajo pravil v posameznem podjetju, tak način prehoda ni bilo mogoče izvesti »čez noč«. Služba ONL se ukvarja tudi s dnevnim sestavljanjem urnikov prihoda oziroma odhoda vozil. V nadaljevanju je prikazana shema urnika, ki se ga poslužujemo v našem podjetju.

16 Gre za območje se razvijajočega kompleksa mnogih podjetjih, ki predstavlja za Maribor pomemben napredek za razvoj lokalnega gospodarstva. Regionalni in prostorski dejavniki so pripeljali do tega, da pelje glavna prometnica neposredno mimo našega podjetja. To pomeni, da se je naš prostor za manipuliranje tovornih vozil bistveno skrčil in nam tako naložil dodatne težave pri reševanju te problematike.

33

Slika 18 prikazuje urnik prihoda oziroma odhoda vozil, pri čemer modre ikone predstavljajo ure nakladanja vozil in vijolične ikone ure razkladanja vozil. Ker je frekvenca prihodov in odhodov vozil manjša v popoldanskem in večernem času, je v popoldanski izmeni dežuren samo en viličarist, ki skrbi, da se blago naloži oziroma razloži prav tako v pravem času. Za določene kupce in dobavitelje imamo fiksno določene termine nakladanja oziroma razkladanja v posameznem dnevu. Kot primer lahko navedem, da imamo za kupca PSA (Koncern Peugeot-Citroen) vsakodnevno rezervirana dva termina (7:00 in 11:00); za kupca Ford vsakodnevno tri termine za različne destinacije, in sicer ob 10:00 (Valencia-Španija), ob 12:00 (Praga-Češka) in ob 14:00 (Koln-Nemčija). Posebej frekventna sta ponedeljek in petek, saj ob ponedeljkih prihaja večina dohodov s strani dobaviteljev, ob petkih pa je največ odhodov v tednu do kupcev. Slika 18: Primer dnevnega urnika prihoda/odhoda vozil

Cestni transport, ki se ga v našem podjetju poslužujemo v 90 odstotkih, je takšna panoga, kjer je relativno težko pričakovati, da vozila pridejo na naklad oziroma na razklad na minuto natančno. Pri tem v podjetju dopuščamo polurni zamik. V primeru, da vozilo zamuja iz različnih vzrokov daljši čas od dopustnega, mora nato čakati na naslednji prosti termin, ki je lahko v istem dnevu ali pa tudi naslednji dan. Za vozila, ki zamujajo, vodimo v podjetju prav tako evidenco, katero ob koncu meseca pošljemo prevoznikom, da jih opozorimo o težavah, ki nam jih povzročajo. Ta evidenca nam po drugi strani služi tudi kot dokaz pri ocenjevanju dobaviteljev transportnih storitev. Slika 19 prikazuje evidenco vzrokov zamud nakladanja oziroma razkladanja vozil v našem podjetju. Gre za princip, kjer beležimo v številu ur najpogostejše vzroke, ki povzročajo odstopanja od planiranega. Rezultat je viden ob koncu meseca v obliki grafa, ki je prikazan na

34

sliki 20. Na podlagi grafa se lotimo ukrepov, s katerimi želimo stanje v prihodnjem mesecu izboljšati. Praksa kaže, da je eden od poglavitnih vzrokov pri zamujanju nakladanja oziroma razkladanja vozil ravno zamuda prevoznika. Navedeno želimo rešiti na način, da k sodelovanju povabimo srednje velike prevoznike (glede na kapaciteto voznega parka), kateri so bistveno fleksibilnejši, po drugi strani pa finančno sprejemljivi za nas. Slika 19: Evidenca vzrokov zamud pri nakladanju oziroma razkladanju vozil

Iz grafa na sliki 20 je razvidno, da pri zamujanju nakladanja oziroma razkladanja vozil prevladuje zamuda prevoznika. Še pred nedavnim so predstavljali bistveno višjo raven vzroki kot so nenapovedan prihod in priprava blaga za odpremo. Vzrok prvega lahko utemeljim s sledečim: potekalo je obdobje prilagajanja akterjev na nov sistem najavljanja vozil na razklad oziroma naklad. Vzrok drugega razloga pri pripravi blaga za odpremo je bil v pomanjkanju viličarjev v podjetju. Zaradi tega smo izgubljali veliko nepotrebnega časa in si povzročali gnečo vozil na vhodu, za povrh pa le-ta niso imela določene ure razklada oziroma naklada in so prihajala v podjetje brez rezervacije termina.

35

Slika 20: Graf izgube časa pri nakladanju/razkladanju vozil

36

5 SKLEP Na področju logistike, kakor tudi na vseh drugih poslovnih področjih, smo priča vedno večjim in hitrejšim spremembam, ki jih je potrebno spremljati in obvladovati, če želimo iti v korak s časom. V bližnji preteklosti je bilo še vedno majhno število podjetij, katera so se zavedala pomena logistike v podjetju in njenega pomena pri ustvarjanju konkurenčnih prednosti. Danes se poslovni svet vrti čedalje hitreje. Kupci želijo krajše dobavne roke, večjo kakovost in prilagodljivost storitev ter vsakoletno nižanje cen. Tega podjetje brez ustreznega sistema optimizacije notranje logistike in povezanosti s svojimi dobavitelji ne more zagotavljati. Optimiranja materialnih tokov ni brez hitrih in ustreznih informacij. Zato je naloga vodstva podjetja med drugim tudi, da v svoje strateško načrtovanje vključi rešitve, ki jih omogoča sodobna informacijsko podprta logistika. Tukaj gre za ugodne kratkoročne kot tudi dolgoročne učinke pri zniževanju stroškov. Podjetja stojijo pred vprašanjem: kako organizirati podjetje, da bi dvignili učinkovitost, kako doseči sinergijske učinke in s tem znižati stroške. Nalogo koordinatorja zaradi svoje povezujoče vloge v podjetju lahko prevzame logistika. Logistika je povezovalno področje materialnega in informacijskega toka in ima zato odločujočo vlogo v organizacijski strukturi podjetja. Prevzema določene naloge na nabavnem področju, v proizvodnji, pri skladiščenju in nenazadnje na prodajnem področju pri distribuciji. V podjetju Cimos TAM AI se zavedamo pomembnosti logistične funkcije in dejstva, da se le z ustrezno organiziranostjo in neprestanim iskanjem možnosti za zniževanje stroškov povečuje konkurenčnost na avtomobilskem trgu. Največji poudarek pri zniževanju stroškov logistike dajemo optimizaciji zalog v sorazmerju s transportom. Gre za dva nasprotna si dejavnika, med katerima je potrebno venomer iskati optimum. Transport in z njim povezani stroški so pomemben del poslovanja, s katerim se srečujemo v podjejtu vsak dan. Velik poudarek se daje izrednim stroškom in njihovim vzrokom, saj so ti osnova za uspešno razreševanje sprotnih težav. Leto 2007 predstavlja za Cimos TAM AI pomemben korak za uresničevanje Cimos-ove strategije v obdobju 2010-2016. V podjetju izvajamo veliko število novih projektov, ki so vezani za srednjeročno obdobje desetih let. Na področju nabavne logisitke poteka intenzivno iskanje dodatnih oziroma alternativnih dobaviteljev. V začetku leta smo vzpostavili sistem prihoda vozil na osnovi najave. Organizacijsko smo uspeli narediti velik korak na tem področju, kajti v podjetju razpolagamo z majhnim območjem za tovorna vozila. Velik korak se nanaša predvsem na to, da se ne pojavljajo več kolone vozil za nakladanje oziroma razkladanje. Za hitrejše manipuliranje blaga pri nakladanju oziroma razkladanju smo dodatno zgradili dve nakladalno-razkladalni klančini in investirali v nakup dodatnih viličarjev. V fazi izvedbe naročila je še en dodatni viličar; tako bo posamezna klančina “opremljena” s svojim viličarjem in zagotovljeno bo optimalno manipuliranje z blagom na posamezni nakladalno-razkladalni klančini.

37

Naveden sistem predhodne najave vozil, nam v tem trenutku še povzroča nekaj težav, predvsem zaradi zamud šoferjev. Transport je panoga, ki je v največji meri odvisen od prožnega delovanja prometnic. Dejansko je težko pričakovati prihod vozil (čeprav težimo k temu) na minuto natančno. Z izgradnjo obvoznic, industijskih con in avtocest lahko optimistično gledamo v prihodnost tudi na tem področju. Obvoznice omogočajo hitrejšo izvedbo poti do samega cilja, industrijske cone pomik podjetij iz samega središča, kar prav tako zagotavlja hitrejše premagovanje poti.

38

6 POVZETEK / SUMMARY V diplomskem delu sem analiziral poslovno logistiko v podjetju Cimos TAM AI. Prvi del diplomske naloge je posvečen teoretični obravnavi teme, drugi del pa analiziranju strukture logističnih procesov in organiziranosti zunanjega transporta. V teoretičnem delu sem najprej predstavil vrednost in delovanje logistike ter njenih podsistemov in se v nadaljevanju omejil na transportno dejavnost. V praktičnem delu sem predstavil skupino Cimos, nato pa prikazal organiziranost obravnavanega podjetja in vseh njegovih elementov celotnega logističnega procesa. V osrednjem delu sem analiziral transportno dejavnost, kjer sem se omejil na zunanji transport. Najpomembnejše ugotovitve diplomskega dela so:

- Pravilno zastavljena organizacijska struktura podjetja daje dodano vrednost logistiki in podjetju kot celoti.

- Uvedba sektorja Logistike je nujen korak za razvijanje logističnih rešitev, saj le tako lahko zagotovimo učinkovitost logistike v podjetju.

- Služba Oskrbe in nabavne logistike v podjetju je zelo dobro organizirana pri izvajanju svojih dejavnosti.

- Ozko grlo se pojavlja pri prevelikem številu izrednih prevozov. - Poglaviten vzrok ne točnega nakladanja oziroma razkladanja vozil, predstavlja

zamuda prevoznikov. KLJUČNE BESEDE: poslovna logistika, transportne aktivnosti, nabavna logistika, distribucijska logistika, racionalizacija transporta. In my degree's work I have analyzed the business logistics of the company Cimos TAM AI. First part of the degree is covering the theoretical part of the subject, while in the second part I analyzed the structure of logistics operations and organization of outward transport. In the theoretical part, firstly I introduced the value and application of logistics and its sub-systems, and then limited myself to transport activity. In practical part I introduced the Cimos group and then demonstrated the organization of relevant company and its elements of wholesome logistics process. In the central part I analyzed the transport activity, where I limited myself to outward transport. The most important conclusions of this degree’s work are:

- Properly set organization structure of the company gives an additional value to the logistics as well as to the company as a whole.

- Implementation of Logistics sector is an indispensable condition in order to develop logistic solutions, as it is the only way to assure the efficiency of logistics in the company.

- Service of supply and purchase logistics in the company is very well organized in implementation of their activities.

- Bottleneck appears at too many outward transfers. - The main reason for inaccurate loading and unloading of vehicles is the delay of

transport operators. KEY WORDS: business logistics, transport activities, purchase logistics, distribution logistics, rationalization of transport.

39

7 LITERATURA IN VIRI

1. Agenda for Action. 2002. Freight Logistics in Australia. Canberra: Industry Steering Commitee.

2. Ballou, Ronald H. 1999. Business logistics management. New Yersey: Prentice-Hall,

Inc.

3. Cimos d.d. 2006. Cimos Zeus (intranet). [Online] Dostopno na: http://kpnts73/index.php?page=home&item=173&get_treerot=166 [September, 2006]

4. Cimos d.d. 2006. Predstavitev podjetja [Online] Dostopno na: http://www.cimos.si/

[September, 2006]

5. Cimos d.d. 2006. Predstavitveni katalog Cimos-a. Maribor: interno gradivo.

6. Cimos d.d. 2006. Različna sistemska navodila. Maribor: interno gradivo.

7. Inštitut za transport in logistiko. 2003. Partnerstvo v logistični dobavni verigi. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

8. Ivanko, Štefan. 1992. Raziskovanje in projektiranje organizacije. Kranj: Moderna

organizacija.

9. Jakomin, Livij, in soavtorji. 1996. Kaj moram vedeti o cestnem prometu. Piran: Fakulteta za pomorstvo in promet.

10. Kaltnekar, Zdravko. 1993. Logistika v proizvodnem podjetju. Kranj: Moderna

organizacija.

11. Logožar, Klavdij. 2005. Poslovna logistika: elementi in podsistemi. Ljubljana: GV Izobraževanje.

12. Logožar, Klavdij. 2002. Študijsko gradivo pri predmetu Mednarodno logistično

poslovanje. Maribor: Univerza v Mariboru.

13. Oblak, Henrik. 1997. Mednarodna poslovna logistika. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

14. Ogorelc, Anton. 1996. Logistika: organiziranje in upravljanje logističnih procesov.

Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

15. Ogorelc, Anton. 2004. Mednarodni transport in logistika. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

16. Požar, Danilo. 1998. Integralnost logističnih podsistemov in logistični pristop. V:

Zbornik referatov XXI. posvetovanja Notranja logistika v podjetju – njeno mesto v transportni verigi, urednik D. Požar. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta, Inštitut za transport in logistiko.

40

17. Rutner, Stephen M., and Langley C. John, Jr. 2000. The International Journal of Logistics Management, Volume 11, Number 2: 73-80.

18. SAP 2003. SAP vodilni v razvoju ERP-ja [Online] Dostopno na:

http://www.sap.com/slovenia/company/press/press_doc/p_2003_sap_vodilni_v_ravozju_erp%20.asp [September, 2003]

19. Schonsleben, Paul. 1998. Integrales Logistikmanagement. Berlin: Springen Verlag.

20. Zupančič, Samo. 1998. Ekonomika transporta. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

21. Žižmond, Egon. 1998. Kako nastane pisno delo. Maribor: Ekonomsko-poslovna

fakulteta.

41

SEZNAM SLIK Slika 1: Vrednostno verižni model Slika 2: Ustvarjanje ciljev vrednosti Slika 3: Hierarhični model vrednosti logistike Slika 4: Model dodane vrednosti logistike Slika 5: Logistični procesi v industrijskem podjetju Slika 6: Organiziranost skupine Cimos d.d. Slika 7: Organiziranost Cimos TAM AI, d.o.o. Slika 8: Proizvodni program Cimos-a d.d. Slika 9: Diagram poteka elementov logističnega procesa v PS Cimos TAM AI Slika 10: Linijsko-štabna organizacijska struktura v Cimos TAM AI Slika 11: Diagram poteka vhodno – izhodnih tokov v podjetju Slika 12: Diagram poteka odprem po sistemu VAX in SAP Slika 13: Obrazec naročilo prevoza Slika 14: Evidenca stroškov prevoza po mesecih Slika 15: Mesečna analiza stroškov prevoza Slika 16: Dejansko stanje kazalcev stroškov prevoza v primerjavi s cilji plana napredka Slika 17: Ocenjevalni list dobavitelja storitev Slika 18: Primer dnevnega urnika prihoda/odhoda vozil Slika 19: Evidenca vzrokov zamud pri nakladanju oziroma razkladanju vozil Slika 20: Graf izgube časa pri nakladanju/razkladanju vozil SEZNAM TABEL Tabela 1: Naloge službe ONL v sodelovanju z neposredno povezanimi službami