UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE Fakulta t - cuni.cz

UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE Fakulta tělesné výchovy a sportu

Podpora prodeje produktů Reebok určených na CrossFit

Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce: Vypracoval:

Mgr. Josef Voráček Matěj Oliva

Praha, duben 2015

Prohlašuji, že jsem závěrečnou bakalářskou práci zpracoval samostatně a že jsem uvedl

všechny použité informační zdroje a literaturu. Tato práce, ani její podstatná část, nebyla

předložena k získání jiného nebo stejného akademického titulu.

V Praze, dne 10. 4. 2015

…………………………………

Matěj Oliva

Evidenční list

Souhlasím se zapůjčením své bakalářské práce ke studijním účelům. Uživatel svým

podpisem stvrzuje, že tuto Bakalářskou práci použil ke studiu a prohlašuje, že ji uvede mezi

použitými prameny.

Jméno a příjmení: Fakulta / katedra: Datum vypůjčení: Podpis:

______________________________________________________________________

Poděkování:

Rád bych poděkoval Mgr. Josefu Voráčkovi za odborné vedení a spolupráci na

praktických konzultacích mé bakalářské práce. Dále děkuji za užitečné informace, které mi

poskytli Brand Activation and Trade Marketing manažerka společnosti Reebok Kristýna

Palečková a odborný konzultant Ondřej Kratochvíl, který vlastní svoji společnost

zaměřenou na fitness.

Abstrakt

Název:

Cíle:

Metody:

Výsledky:

Klí čová slova:

Podpora prodeje produktů Reebok zaměřených na CrossFit

Hlavním cílem práce bylo nastavení nové podpory prodeje pro

kolekci produktů Reebok CrossFit, které má společnost ve svém

portfoliu.

V mé bakalářské práci jsem využíval nejrůznějších metod k

analyzování informací a k jejich následné syntéze a vyhodnocení.

Mezi využité analýzy jsem zařadil analýzu konkurence, BCG matici

a SWOT analýzu.

Výsledkem této práce byla nově nastavená podpora prodeje produktů

řady Reebok CrossFit, která by mohla být implementována do

reálného světa. Konkrétní podpora prodeje se týkala propojení

odvětví hokejové divize, crossfitu a komunikačního nástroje event

marketingu.

Produkt, marketingová komunikace, podpora prodeje, analýza

konkurence, BCG matice, SWOT analýza

Abstract

Title:

Objectives:

Methods:

Results:

Keywords:

Sales Promotion of Reebok Products for CrossFit

The main goal of this work was to set a new sales promotion for

Reebok Cross-Fit collection of products, which company has in its

portfolio.

Different methods were used to analyze the information and its

subsequent synthesis and evaluation. Among the used analyses were

put competitor analysis, BCG matrix and SWOT analysis.

The work result is a newly selected product sales promotion of the

Reebok Cross-Fit series that could be real-world implemented. This

specific sales promotion regarded the connection of hockey division,

cross-fit and event marketing promotion instrument.

Product, marketing communication, sales promotion, competition

analysis, BCG matrix, SWOT analysis

OBSAH

1 ÚVOD ........................................................................................................................... 11

2 CÍLE A ÚKOLY ........................................................................................................... 12

2.1 Cíle ......................................................................................................................... 12

2.2 Úkoly ...................................................................................................................... 12

3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA .................................................................................. 13

3.1 Produkt ................................................................................................................... 13

3.1.1 Sportovní produkt ........................................................................................... 13

3.2 Marketingová komunikace ..................................................................................... 13

3.2.1 Proces marketingové komunikace .................................................................. 14

3.2.2 Nástroje komunikačního mixu ........................................................................ 15

3.2.3 Integrovaná marketingová komunikace .......................................................... 16

3.2.4 Strategie marketingové komunikace ............................................................... 17

3.3 Podpora prodeje ..................................................................................................... 18

3.3.1 Formulace pojmu podpora prodeje ................................................................. 18

3.3.2 Účinnost podpory prodeje ............................................................................... 21

3.3.3 Cíle podpory prodeje ...................................................................................... 23

3.3.4 Kontrola a měření výsledků podpory prodeje ................................................. 23

3.3.5 Stádia nákupní připravenosti .......................................................................... 25

3.4 Event marketing ..................................................................................................... 26

3.4.1 Formulace pojmu event marketing ................................................................. 26

3.4.2 Zařazení event marketingu do komunikačního mixu ..................................... 27

3.4.3 Členění event marketingu ............................................................................... 29

3.4.4 Stanovení cílů event marketingu ..................................................................... 29

3.4.5 Strategie event marketingu ............................................................................. 30

3.4.6 Plánování zdrojů ............................................................................................. 31

3.4.7 Utváření rozpočtu ........................................................................................... 32

4 METODOLOGIE ......................................................................................................... 34

4.1 Analýza konkurence ............................................................................................... 34

4.2 BCG matice ............................................................................................................ 34

4.3 SWOT analýza ....................................................................................................... 35

5 ANALÝZA KONKURENCE ....................................................................................... 36

5.1 Tržní subjekty ......................................................................................................... 36

5.1.1 Reebok International Ltd. ............................................................................... 36

5.1.2 Koncern adidas Group .................................................................................... 37

5.1.3 Nike Inc. .......................................................................................................... 39

5.1.4 Puma AG Rudolf Dassler Sport ...................................................................... 40

5.1.5 Under Armour Inc. .......................................................................................... 41

5.1.6 H&M ............................................................................................................... 42

5.2 Srovnávací kritéria a jejich definice ....................................................................... 42

5.2.1 Velikost ročního obratu .................................................................................. 43

5.2.2 Výše čistého zisku .......................................................................................... 43

5.2.3 Sortimentní skladba ........................................................................................ 44

5.2.4 Atraktivita sortimentu ..................................................................................... 44

5.2.5 Popularita značky - spojení značky se známou osobností či sportovci .......... 45

5.2.6 Distribuce ........................................................................................................ 45

5.2.7 Úroveň použitých technologií ......................................................................... 46

5.2.8 Inovace ve výrobě ........................................................................................... 47

5.2.9 Velikost společnosti ........................................................................................ 47

5.2.10 Výzkum a vývoj .............................................................................................. 48

5.2.11 Marketing ........................................................................................................ 48

5.3 Skoring model k analýze konkurence .................................................................... 49

5.4 Shrnutí .................................................................................................................... 52

6 BCG MATICE .............................................................................................................. 53

6.1 Analýza strategických obchodních odvětví ........................................................... 53

6.1.1 Hokejová divize .............................................................................................. 53

6.1.2 Fitness ............................................................................................................. 54

6.1.3 Sportovní obuv ................................................................................................ 55

6.1.4 Sportovní oblečení .......................................................................................... 55

6.1.5 Basketbalová obuv .......................................................................................... 55

6.2 Jednotlivé matice .................................................................................................... 56

6.2.1 Hvězdy ............................................................................................................ 57

6.2.2 Dojné krávy ..................................................................................................... 57

6.2.3 Otazníky .......................................................................................................... 58

6.2.4 Bídní psi .......................................................................................................... 58

7 SWOT ANALÝZA ....................................................................................................... 59

7.1 Silné a slabé stránky ............................................................................................... 59

7.1.1 Silné stránky ................................................................................................... 59

7.1.2 Slabé stránky ................................................................................................... 61

7.2 Příležitosti a hrozby ................................................................................................ 62

7.2.1 Příležitosti ....................................................................................................... 63

7.2.2 Hrozby ............................................................................................................ 64

8 NASTAVENÍ PODPORY PRODEJE PRODUKTŮ REEBOK PRO ODVĚTVÍ

CROSSFIT ............................................................................................................................ 66

8.1 Letní příprava hokejistů s CrossFitem ................................................................... 66

8.1.1 Průběh akce ..................................................................................................... 66

8.1.2 Datum a místo konání ..................................................................................... 67

8.1.3 Propagované produkty .................................................................................... 67

8.1.4 Nástroje podpory prodeje ................................................................................ 68

8.1.5 Plánování zdrojů závěrečné sportovní akce .................................................... 69

9 ZÁVĚR ......................................................................................................................... 71

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY .................................................................................. 73

SEZNAM GRAFŮ, SCHÉMAT A TABULEK ................................................................... 75

SEZNAM PŘÍLOH ............................................................................................................... 76

11

1 ÚVOD

Sportovní odvětví CrossFit zaznamenalo v posledních letech vcelku slušný nárůst

popularity a tím otevřelo prostor, který společnosti mohou využít ve svůj prospěch.

Společnost Reebok tak učinila, když vytvořila kolekci produktů Reebok CrossFit. Do

České republiky si tento fenomén našel výrazněji cestu až v nedávných letech, kdy se lidé

rozhodli začít cvičit pro zlepšení kvality života.

CrossFit se stal nejen velmi oblíbenou cvičící metodou pro zdravý životní styl, ale

také módní záležitostí. Stále více lidí se snaží zapojit do nejrůznějších tréninkových skupin

po celém světě, buď jen tak pro radost nebo za účelem překonání sama sebe a svých limitů.

Společnost Reebok je v současnosti ve fázi přeměny svého zaměření, které je

potřeba dostatečně propagovat a komunikovat okolnímu světu. Proto se společnost

zaměřuje také na vytváření akcí, které propagují sportovní odvětví jako celek. Příkladem

mohou být Reebok CrossFit Games nebo Reebok Spartan Race.

V mé bakalářské práci se budu zabývat analýzou společnosti Reebok a jejích

konkurentů, budu hodnotit nejrůznější kritéria, kterými například budou velikost ročního

obratu, výše zisku, sortimentní skladba a jiné. Závěrečné shrnutí bude vytvořeno pomocí

skoring modelu.

Dále bude následovat vytvoření BCG matice, kde budu řešit jednotlivá odvětví,

nikoli konkrétní produkty. Je to z toho důvodu, že jsem se rozhodl po podporu prodeje celé

kolekce produktů Reebok CrossFit, nikoli pouze jednoho konkrétního výrobku.

Výslednou analýzou, ze které bude vycházet podpora prodeje, bude SWOT analýza.

Zde dojde k určení silných stránek, slabých stránek, příležitostí a hrozeb, které jsou

charakteristické pro společnost Reebok.

Hlavním přínosem mé bakalářské práce bude posílení podpory prodeje produktů

společnosti Reebok zaměřených na sportovní sekci crossfit. Podpory prodeje bych chtěl

dosáhnout na základě vytvoření sportovní události, při které by docházelo jednak k prodeji

produktů kolekce Reebok CrossFit, tak k zvyšování povědomí o sportu crossfit jako

takovém. Následkem mé práce by měl být zvýšený zájem o produkty Reebok CrossFit a

následné zvýšení tržeb, díky nárůstu prodejnosti.

12

2 CÍLE A ÚKOLY

2.1 Cíle

Hlavním cílem mé bakalářské práce je vytvoření kampaně podpory prodeje

produktů společnosti Reebok zaměřených na sportovní odvětví crossfit. Nejedná se o

odstranění současné podpory prodeje, ale o posílení této podpory pro nově a dynamicky se

rozvíjející crossfit.

Své návrhy na podporu prodeje budu pravidelně konzultovat s Brand Activation and

Trade Marketing manažerkou společnosti Reebok Kristýnou Palečkovou.

2.2 Úkoly

Proto, abych dosáhl svého vytyčeného cíle, je potřeba delegovat práci na jednotlivé

úkoly, které budu postupně řešit. Mezi tyto úkoly spadá:

• Analýza konkurence prostřednictvím mnou zvolených kritérií, která vyústí

v závěrečný skoring model;

• Vypracování BCG matice na základě řešení sportovních odvětví, která spadají do

produktového portfolia společnosti Reebok;

• Shrnutí předchozích analýz do SWOT analýzy;

• Vytvoření samotného návrhu podpory prodeje, pomocí sportovní události.

13

3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA

3.1 Produkt

Produktem lze rozumět hmotný i nehmotný statek, který je předmětem zájmu

různých skupin spotřebitelů. Samotným produktem může být výrobek, služba myšlenka, ale

i volební program a podobně. Z marketingového hlediska je pojem produkt vnímán v širším

záběru, než v běžném životě. Produktem je označována celková nabídka zákazníkovi, to

znamená nejen samotné zboží a služby, ale i další abstraktní či symbolické skutečnosti.

Mezi tyto skutečnosti je možné zařadit prestiž výrobce, obchodní značku nebo kulturu

prodeje. (8)

3.1.1 Sportovní produkt

Sportovní produkt můžeme chápat, jako určitou modifikaci definice produktu jako

takového. Definice Čáslavové říká, že za „sportovní produkt lze považovat veškeré hmotné

a nehmotné statky nabízené k uspokojování přání a potřeb zákazníků pohybujících se

v oblasti tělesné výchovy a sportu.“1

3.2 Marketingová komunikace

Marketingová komunikace je jednou ze složek marketingového mixu2, který

můžeme zkráceně nazývat 4P3 nebo 7P4. Marketingová komunikace je považována přece

jen za výraznější složku marketingového mixu s dopadem na společnost i podnikání, což

dokazuje definice Heskové5. Ta definuje marketingovou komunikaci, jako „komunikaci,

kterou používá podnik k informování, přesvědčování nebo ovlivňování dnešních nebo

budoucích potenciálních zákazníků. Hlavní charakteristikou této komunikace je

zprostředkování informací a jejich obsahového významu s cílem usměrňování mínění,

1 ČÁSLAVOVÁ, Eva. Management a marketing sportu. Praha: Olympia, 2009. 228 s. ISNB 978-80-7376-150-9. 2 „Marketingový mix je soubor taktických marketingových nástrojů - výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky, které firmě umožňují upravit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu." KOTLER, Philip., ARMSTRONG Gary. Marketing. Praha: Grada Publishing, 2004, 864 s. ISBN 978-80-247-0513-2. 3 4P - Produkt, cena, distribuce, propagace 4 7P - Produkt, cena, distribuce, propagace, lidé, prezentace, proces 5 HESKOVÁ Marie., Marketingová komunikace - součást marketingového mixu. Praha: VŠE, 2001. str. 22.

14

postojů, očekávání a způsoby chování spotřebitelů v souladu se specifickými cíli podniku.“

Marketingová komunikace může být také označována za propagaci nebo komunikační mix,

v každém případě se jedná o stejný nástroj marketingového mixu.

3.2.1 Proces marketingové komunikace

Hlavní funkcí marketingové komunikace je přenos určitého sdělení mezi zdrojem

sdělení a jeho příjemcem. Základní komunikační schéma je sestaveno z osmi samostatných

prvků, kterými jsou: zdroj, sdělení, kódování, přenos, dekódování, příjemce, zpětná vazba a

komunikační šumy.

Schéma č. 1: Základní schéma komunikačního procesu

6

Ze schématu uvedeného výše je patrné, že přenos určitého sdělení není jednoduchou

záležitostí. Veškerá marketingová komunikace začíná u zdroje. Zdrojem se rozumí

společnost, která má potřebu informovat okolní svět. Svou potřebu uplatňuje pomocí

sdělení, jehož obsahem jsou informace určené příjemci. Proto, aby společnost byla schopna

komunikovat s okolním světem, je zapotřebí převést sdělení, které se zatím pohybuje na

úrovni takzvaného vnitřního jazyka, do podoby, která bude schopna vyjádřit požadovanou

kvalitu sdělení. Následně zdroj zakóduje sdělení do všeobecně používaného jazyka, který je

srozumitelný okolnímu světu. Po zakódování nastává fáze přenosu. K přenosu se využívají

nejrůznější přenosové soustavy, kterými mohou být například televize, internet a podobně.

Poté musí příjemce dekódovat sdělení, které je velmi často rušeno takzvanými

komunikačními šumy, zpět do vnitřního jazyka. Komunikační šumy, ať už nahodilé či

6 SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing - cesta k trhu. Ostrava: Aleš Čeněk, 2005, str. 156. ISBN 80-86898-48-2.

15

záměrné, zkreslují komunikační sdělení. Poslední fází schématu je zpětná vazba, která je

výslednou reakcí příjemce na prvotní sdělení.

Kvalita, intenzita a vůbec forma marketingové komunikace je odlišná v závislosti

na strategických či taktických cílech společnosti. V návaznosti na její závislost je potřeba

upravovat jednotlivá sdělení podle charakteru příjemce, formy komunikace a podobně.

Příjemcem sdělení mohou být nejrůznější skupiny lidí. Těmito skupinami lidí jsou

především spotřebitelé, zástupci maloobchodů či velkoobchodů, akcionáři, společníci,

média anebo široká veřejnost. Podstatou marketingové komunikace je vzbuzení zájmu

potencionálních spotřebitelů, které bude doprovázené nákupem výrobků či služeb.

K marketingové komunikaci je využíváno několika nástrojů. (19)

3.2.2 Nástroje komunikačního mixu

Jak již bylo zmíněno, formy marketingové komunikace se mohou lišit. Samotná

propagace je uplatňována pomocí šesti hlavních komunikačních nástrojů:

1. Reklama – za reklamu se považuje jakákoliv placená forma neosobní prezentace a

propagace produktů.

2. Podpora prodeje – různorodé, většinou krátkodobé, reklamní akce společnosti, které

se snaží vyvolat tendenci si výrobek či službu vyzkoušet.

3. Události a zážitky – jejich účelem je vyvolání emocionální interakce spojené se

společností či značkou.

4. Public relations a publicita – vztahy s veřejností a publicita jsou nedílnou součástí

ochrany a propagace image jak společnosti, tak jednotlivých produktů.

5. Direct marketing – k přímé komunikaci se využívají prostředky jako pošta,

elektronická pošta, fax, telefon, internet. Potencionální zákazníci jsou nabádáni

k zpětné vazbě se společností.

6. Osobní prodej – jedná se o osobní setkání s potencionálním zákazníkem, za účelem

prezentování určitého produktu.

Veškeré nástroje komunikačního mixu lze rozdělit do skupin komunikace podle

způsobu prodeje. První skupinou je osobní prodej. Osobní prodej se vyznačuje prezentací

určitého výrobku nebo služby v přímém kontaktu s potencionálním spotřebitelem. Na druhé

16

straně existuje komunikace neosobní, kdy nedochází k přímému kontaktu se spotřebitelem.

(2)(13)

3.2.3 Integrovaná marketingová komunikace

Integrovanou marketingovou komunikací se nazývá proces efektivního využití,

kombinace jednotlivých nástrojů komunikačního mixu. Žádná propagace není maximálně

efektivní, jestliže využíváme pouze jednoho typu komunikačního nástroje. Při vhodné

kombinaci jednotlivých nástrojů dochází k zvyšování účinnosti komunikačního sdělení a

tím i k dosažení vytyčených cílů společnosti.

3.2.3.1 Porovnání ATL a BTL komunikace

Rozdílnost komunikace ATL7 a BTL8 spočívá v záběru jejího rozsahu. ATL

komunikací, jindy nazývanou takzvanou nadlinkovou komunikací, se rozumí propojení

komunikačního sdělení s příjemcem prostřednictvím masmédií. Tento typ komunikace

probíhá například prostřednictvím billboardů, časopisů, internetu, novin, televize či

rozhlasu. Naopak BTL komunikace směřuje přímo ke koncovému příjemci komunikačního

sdělení a to prostřednictvím dopisu, e-mailu, telefonu, reklamních letáků a podobně.

Proniknutím těchto dvou typů komunikace vzniká takzvaná komunikace TTL9, kterou

můžeme také nazývat jako sjednocující komunikace nadlinkových a podlinkových

prostředků. (24)

Samotná podpora prodeje bývá velmi často doplňována ostatními nástroji

komunikačního mixu, především pak reklamou a PR10. Důvodem je právě vytvoření

integrované marketingové komunikace tak, aby bylo sdělení úspěšně předáno příjemci. (17)

3.2.3.2 Integrovaná marketingová komunikace podle životního cyklu produktu

Každý produkt má určitou délku svého života na trhu. Tato délka je

charakterizovaná takzvaným životním cyklem produktu. Životní cyklus produktu se skládá

ze čtyř etap. První etapou je zavádění produktu. Při této etapě se využívá téměř všech

nástrojů komunikačního mixu. Druhou etapou je etapa růstu, což znamená, že se produkt na

7 Above the line (ATL) - anglické spojení v doslovném překladu „nad hranicí“ 8 Below the line (BTL) - anglické spojení v doslovném překladu „pod hranicí“ 9 Through the line (TTL) - anglické spojení v doslovném překladu „skrz hranici“ 10 Public relations (PR) - anglické spojení v doslovném překladu „vztahy s veřejností“

17

trhu ujal a dohází k nárůstu jeho prodejnosti. V této situaci se nejčastěji využívá nástroje

reklamy a PR. Podpora prodeje nabývá své významnosti při dosahování stádia zralosti,

které je třetí etapou životního cyklu produktu. Závěrečnou etapou produktu je útlum, u

kterého se snažíme o jeho připomenutí především pomocí reklamy. (23)

3.2.4 Strategie marketingové komunikace

Popsali jsme si proces marketingové komunikace, její nástroje a typy a nyní bude

následovat popis strategií marketingové komunikace. Podle podkladů autora Paula Smithe

se společnosti při propagaci řídí dvěma základními strategiemi. Strategií tahu a tlaku.

3.2.4.1 Strategie tahu

Strategie tahu se prvotně zaměřuje především na vyvolání zájmu ze strany

koncových spotřebitelů o koupi určitého výrobku. Zvýšení poptávky se snaží docílit

společnosti zejména pomocí nástrojů reklamy a publicity. To vede k vyvolání zájmu

koncových spotřebitelů, ti apelují na maloobchody, dále na velkoobchody a ty přenášejí

tyto požadavky na společnosti potažmo výrobce výrobků.

Schéma č. 2: Strategie tahu

11

3.2.4.2 Strategie tlaku

Při používání strategie tlaku, se společnost snaží dodat produkt konečnému

spotřebiteli pomocí využití distribučních kanálů. Strategie tlaku je takto nazývaná právě

proto, že společnosti tlačí a přesvědčují prodejce, potažmo koncového spotřebitele o

výhodách a kvalitách produkovaných výrobků. Tato strategie využívá především podpory

prodeje a osobního prodeje. Jedná se spíše o velké společnosti se zabudovanou pozicí na

trhu a kapitálovou silou, které si mohou dovolit využívat strategii tlaku. Můžeme říct, že

strategie tlaku využívá opačného směru než strategie tahu. (17)

11 SMITH, Paul. Moderní marketing. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2000, str. 172, 518 s. ISBN 80-722-6252-1.

18

Schéma č. 3: Strategie tlaku

12

3.3 Podpora prodeje

Je jedním z prvků marketingového mixu, díky kterému můžeme přímo ovlivnit

názory a chování spotřebitele. Toto ovlivňování je jedním ze základních cílů podpory

prodeje a marketingové komunikace vůbec.

3.3.1 Formulace pojmu podpora prodeje

Definice podpory prodeje je podle Pavlečka vymezována následovně: „Obecně

můžeme podporu prodeje charakterizovat jako proces zaměřený v první řadě na

komunikaci a poskytování podnětů. Komunikace v tomto případě představuje jakoukoliv

formu přesvědčování nebo transferu informací a podnět je praktickým motivem ke koupi

produktu či služby.“13

Podporu prodeje můžeme dělit mezi tři formy podle zaměření na určitou cílovou

skupinu. Těmito skupinami jsou zákazníci, obchodní organizace a obchodní personál. (6)

3.3.1.1 Podpora prodeje zaměřená na zákazníky

Podpora prodeje u zákazníků může mít podobu dvou forem. Formy přímé a

nepřímé. Přímá forma je charakterizovaná okamžitou odměnou spotřebitele po splnění

zadaného úkolu, například splnění objemu nákupu výrobků. U nepřímé formy dochází ke

sbírání bodů prostřednictvím jednotlivých nákupů. Nárok na odměnu vzniká po

shromáždění a předložení určitého počtu bodů. Jako body můžou fungovat nejrůznější

známky, samolepky, razítka, etikety a podobně.

Mezi nejvyužívanější formy podpory prodeje zaměřeného na zákazníky patří podle

Foreta následující:

12 SMITH, Paul. Moderní marketing. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2000, str. 172, 518 s. ISBN 80-722-6252-1. 13 PAVLEČKA, Václav. Úvod do podpory prodeje. Marketing journal [online]. 2008 [cit. 2015-03-29].

19

• Kupony - jsou prostředkem podpory prodeje, které umožňují koncovým

spotřebitelům získat úsporu z maloobchodní ceny při nákupu produktů. Kupony

většinou stimulují prodej produktu ve fázi zralosti nebo mohou zkracovat testovací

dobu nové značky či produktů. Kupony bývají velice často přikládány k reklamním

letákům či katalogům, kdy po jejich předložení dostane spotřebitel patřičnou slevu

na produkt.

• Odměny za věrnost - jsou vydávány prostřednictvím hmotných odměn, slev a jiných

nejrůznějších odměn za spotřebitelovu loajalitu a pravidelný nákup produktů.

• Prémie - prvkem, který navyšuje hodnotu produktů, je prémie. Ta navyšuje hodnotu

produktu vnímanou spotřebitelem, o hodnotu přidanou, a to velmi často zcela

zdarma nebo za symbolickou cenu.

• Rabaty - jsou typem slevy z prodejní ceny, která vzniká při okamžitém splacení

produktu. Slevu může zákazník obdržet ihned pří placení nebo takzvaně ex post po

zaplacení prostřednictvím poukázky. Takovým příkladem může být poukázka na

zboží v hodnotě 100 Kč při nákupu nad 1000 Kč.

• Soutěžní a výherní loterie - zprostředkovávají spotřebitelům možnost další přidané

hodnoty a to v podobě výhry - ať už zájezdu, jiného produktu, poukazu a dalších.

Výhra v loterii je náhodným jevem a spotřebitel na tuto výhru nemá příliš velký

vliv.

• Veletrhy, prezentace a výstavy - se snaží propagovat, popřípadě rovnou prodávat

zejména nové produkty. Veletrhy, prezentace a výstavy také mohou sloužit ke

srovnání s konkurencí s její nabídkou a poptávkou po ní.

• Vzorky produktů - jsou poskytovány zdarma spotřebitelům na vyzkoušení. Vzorky

jsou forma propagace, která se setkává s nejlepší odezvou, zároveň je ale také

nejúčinnější a také nejnákladnější formou propagace při uvádění nového produktu

na trh. Slouží také jako zpětná vazba pro výrobce od spotřebitelů. Vzorky mohou

být distribuovány prostřednictvím prodejen, přímého dodání domácnostem, pomocí

časopisů a podobně. (6)

20

3.3.1.2 Podpora prodeje obchodu

Podpora prodeje, která je poskytována obchodu, se podle Foreta provádí pomocí

forem školení, udělování certifikátů a licencí a především finančních podpor. Právě

finanční podpory rozeberu v následujících bodech mé práce podrobněji.

• Bezplatné zboží - tato materiální podpora se využívá zpravidla při uvádění nového

produktu na trh nebo při uvádění celé nové společnosti. První zásoba zboží je

poskytována zdarma na zapracování se do prodeje

• Kooperativní reklama - je komunikované sdělení na lokální úrovni prostřednictvím

místních médií. Jedná se tedy o reklamu, která je používaná společností pouze

lokálně.

• Kupní slevy - opět se používá především pro nové produkty, které se teprve

zavádějí na trh.

• Merchandising - funguje jako odměna za mimořádnou prezentaci a prodejní péči.

Projevuje se například umístěním nabídky produktů na výrazně viditelné místo.

• Obchodní seznamy - poskytují spotřebiteli informace o místech, kde si mohou

produkt zakoupit. Obchodní seznamy propagují produkty pomocí tiskovin.

• Obratová sleva - je používána jako forma propagace zvláště pro dlouhodobě

naskladněné produkty.

• Sleva u opakovaných odběrů (6)

3.3.1.3 Podpora prodeje obchodního personálu

Podpora obchodního, lépe řečeno prodejního personálu, má za úkol motivovat

prodejce ke zvýšeným výkonům. Podpora může nabývat forem školení, sezení,

informačních přednášek, ale především soutěže mezi prodejci. Soutěže se mohou týkat

objemu prodané produkce nebo získávání nových zákazníků. Důležité je umět nastavit

pravidla takovýchto soutěží mezi prodejci, neboť velmi často dochází k neetickému

chování prodejců. Takové chování může mít například formu přetahování stávajících

zákazníků mezi jednotlivými prodejci prodávající stejný produkt za účelem výhry v interní

soutěži. (6)

21

3.3.2 Účinnost podpory prodeje

Podpora prodeje se podle Foreta stává účinnou ve chvíli, kdy jsou dodržovány tři

základní principy marketingové komunikace. Prvním principem je znalost a vymezení

cílového trhu. Druhým principem je adresné oslovení cílového segmentu, odpovídající jeho

hodnotám, zájmům a zálibám. Posledním principem je respektování identity společnosti.

(6)

Proto, aby byla kampaň podpory prodeje účinná, musí být vhodně nastavená,

zajímavá, přesvědčivá, viditelná, spotřebitel, na kterého působí, by ji měl pochopit, ale

hlavně v ní musí uvěřit tak, aby byl přesvědčen o koupi produktu.

Podpora prodeje by neměla nikdy připustit snižování hodnoty značky. To znamená,

že by se dlouhodobě neměly podporovat akce, jako jsou tři „kusy za cenu dvou“, kupony na

slevu, a podobně. Tyto akce mohou krátkodobě zvýšit tržby, nicméně z dlouhodobého

hlediska dochází ke snižování hodnoty značky z pohledu zákazníka. (17)

Některé podpory prodeje mohou přitahovat takzvaně nevěrné spotřebitele, kteří

kupují produkty pouze ve chvíli výhodné nabídky. Jakmile skončí akce na podporu prodeje,

tito spotřebitelé přechází k jiné značce. Fenomén rychlého nárůstu a poklesu spotřebitelů

při působení podpory prodeje, je zachycen na grafu č. 1. (17)

22

Graf č. 1: Vliv podpory prodeje na tržby v čase

14

3.3.2.1 Principy marketingové komunikace

1. Segmentace trhu - je rozčlenění spotřebitelů do stejnorodých skupin se

srovnatelnými životními potřebami, sociálními podmínkami a ekonomickými

možnostmi. Hlediska segmentace trhu jsou různorodá. Figuruje zde rozčlenění

spotřebitelů podle geografické polohy, demografických meřítek, etnografických,

fyziografických, psychotronických a podobně. (6)

2. Tržní zacílení - nebo světově používaný anglický termín targeting se dá označovat

volba jednoho nebo několika tržních segmentů, na které se snaží společnost

proniknout. (21) Jedná se tedy o konkrétní zaměření na určitý segment trhu. Ke

každému zacílení se připravuje strategie nabídky pro pokrytí trhu. Tato strategie

může nabývat tří podob: (6)

• Diferencovaný marketing - společnost vytváří jednotlivě diferencované

nabídky pro různé segmenty. To znamená, že každý segment má svou

vlastní specifickou strategii.


23

• Nediferencovaný marketing - zde společnost naopak používá pro veškeré

segmenty jedinou strategii, bez ohledu na rozdílnost segmentů. Takto

nastavená strategie se může využívat na trzích, které nejsou nasycené.

• Koncentrovaný marketing - zcela závisí na vhodném výběru segmentu, kde

je cílem získat velký podíl. (6)

3. Tržní pozice - nebo světově používané označení positioning je princip umístění

produktu na trhu. Dále je tržní pozice určována pohledem na produkt ve srovnání

s konkurencí ze strany zákazníka. Zjištění tržní pozice vzniká z vyhodnocení tří

prvků, kterými jsou:

• Zákazník - zde se jedná především o analýzu potřeb a charakteristik, které

vedou k zákazníkově segmentaci a zacílení.

• Vnitřní zdroje společnosti

• Analýza a diferenciace konkurence (21)

3.3.3 Cíle podpory prodeje

Podpory prodeje bývají většinou krátkodobého charakteru. Od toho se odvíjejí

v tomto případě krátkodobé, neboli taktické cíle společnosti. Akce podpory prodeje může

mít za následek dlouhodobý účinek v podobě budování přízně a loajality nových

spotřebitelů k naší značce. Mezi základní cíle podpory prodeje můžeme zařadit:

• Doprodat přebytečné zásoby

• Najít nové druhy produktů, které se dobře prodávají

• Srovnat krok s konkurencí, popřípadě ji zastavit

• Zvýšit tržby - základním motivem podnikání je maximalizace tržeb. V rámci cíle

podpory prodeje se jedná o krátkodobé zvýšení tržeb. (17)

3.3.4 Kontrola a měření výsledků podpory prodeje

Velmi důležitou zpětnou vazbou pro společnost jsou výsledky z měření a kontroly

podpory prodeje. Sledují se faktory jako změna tržeb, počtu spotřebitelů a podobně. U

počtu spotřebitelů je velmi důležité zjistit, o jaký typ spotřebitele se jedná. Podle průzkumu

z knihy Paula Smithe vyplývá, že existuje pět druhů spotřebitelů, kteří reagují na akce na

podporu prodeje. Nejméně vděční jsou společnosti za takzvané přelétavé spotřebitele. Ti

24

totiž reagují pouze na akce podpory prodeje a po jejich skončení přecházejí opět k jiné

značce. Dalšími typy spotřebitelů jsou spotřebitelé, kteří uspíší nákupní cyklus,

spotřebitelé, kteří vytvářejí dodatečné tržby, přelétaví spotřebitelé a noví uživatelé

produktů. Poslední skupinou jsou takzvaní beznákladový spotřebitelé, kteří si koupí

produkt bez ohledu na akci podpory prodeje. Procentuální zastoupení spotřebitelů při akci

na podporu prodeje vyjadřuje následující graf.

Graf č. 2: Procentuální zastoupení spotřebitelů při akcích na podporu prodeje

15

Smysl měření a sledování výsledků podpory prodeje, je podle Smithe dvojí:

1. Řídit a upravovat probíhající kampaně

2. Zjišťovat, co fungovalo u předchozích podpor prodeje a následně tyto informace

využít k sestavení podpory budoucí. (17)


25

3.3.5 Stádia nákupní připravenosti

Dalším krokem podpory prodeje je fáze nákupu. Této fázi, předcházejí dva procesy.

Prvním z nich je proces segmentace, zacílení a vymezení tržní pozice, o kterém jsem psal

už dříve ve své práci. Druhým je proces, který poukazuje na jednotlivá stádia nákupní

připravenosti. Tento proces je popsán v následujícím schématu.

Schéma č. 4: Stádia připravenosti k nákupu

16

Prvním stupněm je vnímání spotřebitele, kde se spotřebitel seznamuje s výrobkem a

všímá si propagačního sdělení. Druhým stupněm je pozornost. Zde se spotřebitel začíná o

produkt více zajímat a soustředit se na něj. Třetím stupněm je fáze poznání, kdy začíná

nabývat významnosti kvalita podpory prodeje. Při této fázi zajišťuje podpora prodeje

především přenos informací o produktu a společnosti přímo k potencionálnímu spotřebiteli.

Následně potencionální spotřebitel zaujme určité postavení vůči produktu. Postavení může

být kladné či záporné. Dalším stupněm jsou preference. Zde se potencionální spotřebitel

rozhoduje, zda upřednostní náš produkt před produktem konkurence. Předposledním

stupněm je přesvědčení. U tohoto stupně je důležité potencionálního spotřebitele přesvědčit

pomocí propagačního sdělení o koupi našeho produktu. Posledním stupněm je samotné

16 VYSEKALOVÁ, Jitka. Marketing: pro střední školy a vyšší odborné školy. 1. vyd. Praha: Fortuna, 2006, str. 201, 247 s. ISBN 80-716-8979-3

26

jednání se spotřebitelem při koupi produktu, ke které celý proces podpory prodeje směřuje.

(23)

3.4 Event marketing

Výsledným produktem mé bakalářské práce bude podpora prodeje produktů, kterou

bych rád uskutečnil prostřednictvím sportovní akce. Proto jsem se rozhodl zahrnout do

teoretických východisek i pojem event marketing.

3.4.1 Formulace pojmu event marketing

Vymezení pojmu event marketing, není jednoduchou záležitostí. Autor Petr Šindler,

definuje pojem následujícím způsobem. „Pod pojmem event marketing rozumíme

zinscenování zážitků stejně jako jejich plánování a organizování rámci firemní komunikace.

Tyto zážitky mají za úkol vyvolat psychické a emocionální podněty zprostředkované

uspořádáním nejrůznějších akcí, které podpoří image firmy a její produkty.“17

Z průzkumu, který uspořádala v roce 1996 německá agentura Vok Dams, se

potvrzuje myšlenka složitosti definování pojmu event marketing. Průzkum proběhl na

německé půdě mezi marketingovými odborníky, kteří měli určit asociace spojené s pojmem

event. (20)

17 ŠINDLER, Petr. Event marketing: jak využít emoce v marketingové komunikaci. 1. vyd. Praha: Grada, 2003, str. 22, 236 s. ISBN 80-247-0646-6

27

Graf č. 3: Asociace spojené s chápáním pojmu event

18

Dalším, kdo se snaží pojem definovat, je Paul Smith, který jej vyjadřuje pomocí

jednoduché rovnice.

EVENT MARKETING = EVENT + MARKETING (17)

3.4.2 Zařazení event marketingu do komunikačního mixu

Event marketing bývá většinově považován za součást komunikačního mixu a to

především z důvodu propojení a spolupráce s ostatními nástroji propagace. Podle Smithe

patří k hlavním důvodům, které přispívají k názoru zapojení event marketingu do

komunikačního mixu, následující body.

• Event marketing zvyšuje synergický efekt v komunikaci - při propagaci se využívá

nejrůznějších komunikačních nástrojů. Jejich vhodnou kombinací se zvyšuje

požadovaný účinek sdělení a celkové komunikace se spotřebitelem.

• Event marketing nedokáže existovat samostatně - event marketing nemůže fungovat

samostatně a jeho využití má smysl pouze ve chvíli, kdy je propojen s ostatními

komunikačními nástroji

18 VOK DAMS. Trend Event – Ergebnisse einer Umfrage. Studienbericht. Wuppertal: Vok Dams, 1996.

28

• Integrace komunikace snižuje celkové náklady - event marketing je finančně velice

náročný. I proto je snaha zařadit event marketing do celkové komunikace a zvýšit

tak efekt při nižších nákladech prostřednictvím multiplikačního efektu.

3.4.2.1 Účinek event marketingu

Jednotlivé nástroje komunikace se používají v odlišných případech, při odlišně

stanovených cílech. Tento fakt dobře zachycuje následující graf, který v závislosti na čase a

cíli, rozčleňuje jednotlivé nástroje komunikace do čtyř kvadrantů.

Z grafu je patrné, že event marketing působí jak krátkodobě tak dlouhodobě

v závislosti buďto na budování image, nebo na akční komunikaci. V grafu je také

zakomponovaná podpora prodeje, kterou jsem řešil v předchozí části mé bakalářské práce.

Graf č. 4: Portfolio komunikačních nástrojů podle účinku komunikace

19

19 KINNEBROCK, W. Integriertes Eventmarketing – vom Marketing-Erleben zum Erlebnismarketing. Wiesbaden, Forkel Verlag, 1993.

29

3.4.2.2 Integrace event marketingu a podpory prodeje

Jednotlivé kroky podporující podej, jsou zajišťovány především pro dosahování

vytyčených taktických cílů. Event marketing může být jedním ze stěžejních kroků právě při

naplňování těchto cílů.

Propojení event marketingu a podpory prodeje může probíhat několika způsoby.

Prvním z nich je uspořádání malého eventu přímo v kamenné prodejně s příslušnou

dekorací a místem, kde si spotřebitelé mohou produkt vyzkoušet. Další možností jsou

uspořádané open - air koncerty či jiné akce, které po skončení zanikají a opouštějí prostory.

(20)

3.4.3 Členění event marketingu

Event marketing lze podle Šindlera rozčlenit do pěti základních skupin.

1. Event marketing využívající příležitosti - využívá příležitostných událostí jako jsou

výročí, oslava firemního úspěchu a další, a spojuje je s komunikačním sdělením

společnosti

2. Značkový (produktový) event marketing - využívá aktivit vyúsťující k začlenění

značky nebo produktu do emocionální roviny. Takovýto event marketing buduje

vztah příjemce sdělení k dané značce.

3. Imagový event marketing - image zvoleného místa má totožnou charakteristiku jako

image společnosti.

4. Event marketing vztažený k know - how - je závislý především na své jedinečnosti.

Na takové akci bývají velmi často představovány technologie nebo produkty, které

ve svém portfoliu nemá nikdo jiný.

5. Kombinovaný event marketing - je formou kombinace různých typů event

marketingu. (20)

3.4.4 Stanovení cílů event marketingu

Stanovování cílů u event marketingu je stejně důležité jako u jiných způsobů

marketingové komunikace. Cíle musí být reálné a dosažitelné. Šindler rozděluje cíle event

marketingu na tři hlavní skupiny, kterými jsou kontaktní cíle, komunikační cíle a finanční

cíle.

30

3.4.4.1 Kontaktní cíle

Kontaktní cíle mají za úkol vytvořit pomoci jednotlivých eventů vazbu mezi

koncovým spotřebitelem, jakožto zvolenou cílovou skupinou, a značkou nebo produktem.

Kritéria pro definování kontaktních cílů jsou:

• Celkový počet pozvánek

• Celkový počet potvrzených účastí

• Celkový počet účastníků (20)

3.4.4.2 Komunikační cíle

Event marketing se snaží vyvolat změnu chování skrz emocionální prožitek.

Z tohoto důvodu jsou komunikační cíle důležitými faktory pro úroveň a způsob

komunikace. Šindler rozděluje komunikační cíle ze dvou hledisek.

Podle směru působení na interní, směrem dovnitř podniku a externí, směrem vně

podniku.

Podle psychologického působení:

• Kognitivně orientované - oslovují náš rozum

• Afektovaně orientované - vycházejí z emocionální roviny (20)

3.4.4.3 Finanční cíle

Podle Šindlera se finančními cíli rozumí především dodržování stanoveného

rozpočtu, zisky z komplementárních služeb a merchandisingu, namísto hospodářských

ukazatelů, jakou jsou růst zisku a obratu nebo výší tržního podílu. (20)

3.4.5 Strategie event marketingu

Úspěšné realizování event marketingu se odvíjí od spolehlivě nastavené strategie,

kterou Bruhn definuje v šesti dimenzích:

1. Objekt event marketingu - objektem může být značka, kolekce produktů nebo celá

společnost

2. Sdělení event marketingu - důležité je stanovení konkrétního sdělení, od kterého se

bude event odvíjet.

31

3. Cílové skupiny event marketingu - zde jde především o počet cílových skupin a

jejich velikost. Cílové skupiny se mohou dělit do dvou skupin:

a. Zákazník - zde se jedná především o analýzu potřeb a charakteristik, které

vedou k zákazníkově segmentaci a zacílení.

b. Vnitřní zdroje společnosti

4. Intenzita eventů - stanovení délky a intenzity eventů. Existují dvě strategie

intenzity:

a. Strategie koncentrace - méně eventů, nicméně hodně intenzivní

b. Strategie diverzifikace - hodně eventů, avšak navzájem odlišných

5. Typologie eventů - výběr jednotlivých typů eventů.

6. Inscenace eventů - vlastní organizace eventů, důležitá je kreativita, jedinečnost,

neopakovatelnost a zvláštnost (4)

3.4.6 Plánování zdrojů

Jedním z dalších kroků úspěšně zvládnuté sportovní akce je naplánování potřebných

zdrojů, které jsou také důležité pro následné určení celkového rozpočtu na danou sportovní

akci. Existují tři skupiny zdrojů:

• Hmotné zdroje

• Lidské zdroje

• Finanční zdroje

3.4.6.1 Hmotné zdroje

Za hmotné zdroje lze považovat prakticky jakékoliv použité hmotné prostředky,

které jsou důležitou součástí připravované sportovní akce. Bez těchto prostředků, by akce

nemohla být realizována. Mezi hmotné zdroje můžeme zařadit prostory pro sportovní akci,

nářadí a náčiní, elektrotechniku, ubytovací prostory a mnoho dalších. (20)

3.4.6.2 Lidské zdroje

Mezi lidské zdroje můžeme zařadit organizační strukturu, která zajišťuje danou

sportovní akci. Jedná se o veškeré pracovníky, kteří se podílejí na vedení a řízení ostatních

lidí, zajišťují občerstvení, připravují samotná sportoviště a další. Při volbě struktury

lidských zdrojů pro zajištění sportovní akce je třeba brát ohled na:

32

• Počet dostupných interních zaměstnanců a jejich znalosti a zkušenosti.

• Rozplánování celkového počtu pracovníků a pracovních pozic.

• Rozhodnutí využití externích pracovníků a odborníků v oboru.

• Záložní plán v podobě náhradníků současné pracovní síly. (20)

3.4.6.3 Finanční zdroje

V neposlední řadě je třeba určit, finanční zdroje sportovní akce. Na každou událost

je třeba mít dostatečně velké finance k jejímu uskutečnění. Zdroje financí se plánují ve

vztahu ke zvolené strategii podpory prodeje. Toto plánování je velice důležité a mělo by se

zajistit s dostatečnou časovou rezervou. (20)

3.4.7 Utváření rozpočtu

Event marketing patří z hlediska financí k těm nejnáročnějším komunikačním

nástrojům, a proto je vytvoření rozpočtu nutnou podmínkou realizace sportovní akce.

Rozpočet nelze stanovit přesně do poslední koruny. Důvodem jsou proměnlivé

položky v rozpočtu, které je velmi těžké přesně stanovit. I proto jsou rozpočty utvářený

rámcově s maximální rozpočtovou hranicí, přes kterou by se jednotlivé položky neměly

dostat. Důležitou součástí rozpočtu je i jeho průběžná kontrola v průběhu vytváření

sportovní akce. (20)

Podle Bruhna probíhá stanovení rozpočtu ve třech následujících fázích.

1. Předložení celkového rozpočtu

2. Schválení celkového rozpočtu

3. Rozdělení celkového rozpočtu (viz schéma č. 5)

a. Věcného

b. Časového (4)

33

Schéma č. 5: Základní dělení rozpočtu event marketingu

20

20 BRUHN, M. Kommunikationspolitik. Grundlagen der Unternehmenskommunikation, Bedeutung – Strategien – Instrumente. München, Verlag Vahlen, 1997.

34

4 METODOLOGIE

Pro nastavení podpory prodeje produktů Reebok je nutné zajistit informace, které

následně budu moci využít pro nastavení nové podpory prodeje. Informace budu zjišťovat

pomocí kvalitativních výzkumů. Mezi tyto výzkumy zařazuji analýzu konkurence, BCG

matici zaměřenou na odvětví a nikoli na jednotlivé produkty a závěrečnou SWOT analýzu.

4.1 Analýza konkurence

Analýza konkurentů slouží společnosti k rozpoznávání výhod a nevýhod vůči svým

soupeřům. Podle autorky Martiny Blažkové je analýza konkurentů „d ůležitou částí

plánovacího procesu. Firma identifikuje své přímé konkurenty, ale také nepřímé a

potencionální konkurenty. Některé firmy si myslí, že sledovat konkurenci není potřeba, jiné

firmy to naopak se sledováním konkurentů a jejich akcí přehánějí. Zbylá část firem má

dobrý přehled o konkurentech, občas kopíruje jejich pohyby a reaguje na změny. Je třeba

mít rozumnou míru.“21

V analýze konkurence se zaměřuji na konkurenty Nike, Adidas, Puma, Under

Armour a H&M. Srovnání konkurentů bude probíhat na základě stanovených kritérií, která

i s hodnotící škálou budu zmiňovat v samotné analýze konkurence v praktické části. Vše

následně vyvrcholí v takzvaný skoring model, který představuje závěrečné srovnání

konkurence.

4.2 BCG matice

BCG matice je jedna z metod, která je využívána během situační analýzy pro

zhodnocení situace uvnitř společnosti. Cílem Bostostonské matice je rozeznat, které

jednotky mají velký potenciál pro budoucí využití, a naopak které pouze zbytečně čerpají

peněžní prostředky společnosti. BCG matice poukazuje na souvislost mezi tržním podílem

jednotky a mírou růstu daného trhu.

Po analyzování jednotlivých složek, dochází k sestavení matice a následnému rozdělení

podniku na jednotlivé SBU (strategické obchodní jednotky). Tyto jednotky jsou součástí

21 BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Grada Publishing a.s., 2007, str. 61, ISBN 978-80-247-1535-3

35

portfolia společnosti. Podle matice jsou jednotky rozděleny do čtyř kvadrantů BCG matice,

kterými jsou hvězdy, dojné krávy, otazníky a bídní psi. Jednotlivé kvadranty se vyznačují

rozdílným podílem na trhu a mírou růstu trhu. (9) (14)

4.3 SWOT analýza

SWOT analýza je všeobecně vnímaná za koncepční rámec pro systematickou

analýzu, která je zaměřená na identifikaci klíčových faktorů ovlivňujících strategické

postavení společnosti. Jedná se o syntézu analýzy vnitřních a vnějších faktorů podniku.

SWOT analýzu lze také chápat jako analýzu silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb.

(18)

V mém případě bude SWOT analýza vycházet z předešlých analýz, analýzy

konkurence a maticové BCG analýzy.

36

5 ANALÝZA KONKURENCE

V této části mé bakalářské práce jsem se zabýval analýzou jednotlivých konkurentů

společnosti Reebok International Ltd. Správná identifikace konkurentů byla základním

předpokladem pro bezproblémové fungování společnosti v závislosti na nejrůznějších

rozhodnutích. Analyzované konkurenční subjekty byly vybírány z trhu sportovního

oblečení, neboť právě tento trh byl prozatím hlavním cílovým trhem společnosti Reebok

International Ltd.

Nejprve detailně představuji vlastní společnost, jednotlivé konkurenty a jejich

specifika. Dále jsem se zabýval zhodnocením srovnávacích kritérií a jednoduchým scoring

modelem.

5.1 Tržní subjekty

Zde jsem řešil především hlavní konkurenty na celosvětovém trhu sportovního

oblečení. Jedná se o značky Reebok, Adidas, Nike, Puma, Under Armour a H&M.

5.1.1 Reebok International Ltd.

Reebok byl dceřinou společností vyspělého německého koncernu adidas Group,

která působila především na trhu se sportovním oblečením a obuví. Dalším zajímavou

divizí bylo odvětví ledního hokeje, kde však Reebok v roce 2014 vyhlásil sloučení značek

Reebok-CCM do jedné společné. Ta nadále bude vyrábět stejnou sérii produktů, avšak

vystupovat bude pouze pod označením CCM.22 Důvodem byl relativně malý tržní podíl,

kde dominantní postavení sehrála společnost Bauer, která v roce 2014 držela 54% tržního

podílu. Značky Reebok a CCM vlastnily dohromady 28% trhu. Hlavním důvodem byl ale

fakt, že situace byla pro společnost finančně neúnosná, a proto bude docházet k

postupnému sloučení těchto dvou značek do jedné značky.

Ne vždy byla společnost Reebok pod křídly adidas Group. Dějiny společnosti se

datují od roku 1890. Tehdy začal Joseph Williams Foster vyrábět nový typ bot. Tyto boty

se nazývaly tretry a měly atletům umožnit dosažení lepších sportovních výsledků. Díky

22 Příloha č. 1: Srovnání produktů Reebok a CCM Ribcor

37

vysoké kvalitě a pečlivé ruční práci si získaly tretry značky Reebok velkou oblibu a byly

prodávány do celého světa. Značka Reebok získala název podle druhu africké gazely.

Reebok si klade za cíl vyrábět oblečení, které zákazníkům dokonale sedí, je

pohodlné a vyhovuje jejich potřebám. Výrobky značky Reebok jsou vyráběny moderními

výrobními technologiemi a z kvalitních materiálů se stále zdokonalovanými střihy.

V roce 2014 byla společnost donucena k přestavbě své image. Poprvé, za

stodvacetiletou historii značky, změnil Reebok své logo. Nyní jej nahradí červený

trojúhelník Reebok delta, který má znázorňovat tři složky sportu – fyzickou, mentální a

sociální. S nově příchozím logem se Reebok rozhodl zaměřit svou pozornost od

profesionálních sportovců k více volnočasovým aktivitám, kterými jsou především fitness,

dále pak jóga, tanec a aerobic. Značka se spojila s distributorem populárních cvičebních

programů Less Mills, na které má v České republice licenci síť fitness center Holmes Place.

Tuto strategii začal Reebok připravovat v roce 2012, kdy oživil marketing zaměřený na

fitness. Dalším důvodem přeměny image byla i nepříliš valná pověst značky, ke které určitě

nepřispěly ani soudní spory se spotřebiteli.

5.1.2 Koncern adidas Group

Dalším tržním subjektem, kterým jsem se zabýval, byl koncern adidas Group. Ten

byl tvořen značkami adidas Sport Performance, adidas Originals & Sport Style, Five Ten,

Rockport, a značkami působícími v golfovém prostředí TaylorMade, adidas Golf, Adams

Golf a Ashworth. Koncern se svou celosvětovou působností řadil mezi ty největší na světě.

Pro přehlednost zde nejsou zahrnuty značky Reebok a Reebok-CCM Hockey, a to z toho

důvodu, že společnost Reebok byla samostatně rozebrána již dříve v mé práci i se svou

hokejovou divizí.

Společnost adidas vznikla v Německu na počátku 20. Století a jejími zakladateli

byli bratři Dasslerové. Tito sourozenci se však v roce 1948 rozešli ve zlém, a každý založil

svou vlastní značku. Jeden značku adidas a druhý značku Puma. Obě pocházely z města

Herzogenaurach v Bavorsku, každá však byla z jiné strany řeky.

adidas, byl druhým největším výrobcem sportovního oblečení a obuvi na světě. Na

evropské půdě se snažil udržet si postavení lídra, kde mu ale šlapala na paty společnost

38

Nike, které podíl na evropském trhu rostl. Hlavní výzvou pro adidas tedy nadále zůstává

boj s hlavním rivalem, americkou firmou Nike.

Čistý zisk německého výrobce sportovního oblečení a obuvi adidas v roce 2014

klesl o více než 40 % na 539 mil. dolarů. Na hospodářské výsledky podniku měl negativní

dopad, mimo jiné, i prudký pokles kurzu ruského rublu. Společnost v březnu letošního roku

oznámila, že letos počítá s růstem čistého zisku z běžné činnosti o sedm až deset procent.

I přes pokles čistého zisku, tržby adidasu v roce 2014 stouply o více než dvě

procenta na 15,95 mld. dolarů a letos firma očekává jejich další růst. „Vykážeme růst tržeb

u všech svých značek, navzdory geopolitické krizi na Ukrajině“ 23, podotkl generální ředitel

podniku Herbert Hainer.

Rusko, které patřilo mezi největší trhy adidasu, se v důsledku ukrajinské krize stalo

terčem sankcí ze strany západních zemí. Tyto sankce, společně s poklesem cen ropy, tlačily

ruskou ekonomiku do recese.

Německý výrobce sportovního oblečení do budoucna doufá, že se mu v příštích pěti

letech bude dařit zvyšovat zisk a tržby. Dosáhnout toho firma chtěla zaměřením se na

prodej v "šesti hlavních světových městech" a posílením přímého prodeje zákazníkům.

Představitelé druhého největšího výrobce sportovního oblečení na světě uvedli, že se

zaměří především na rozvoj prodeje v Los Angeles, New Yorku, Londýně, Paříži, Šanghaji

a Tokiu.

Společnost chce v následujících pěti letech dosahovat meziročního vysokého

jednociferného tempa růstu tržeb po vyloučení kurzových vývojů. Čistý zisk chce adidas

každý rok zvýšit asi o 15 %.

Zároveň společnost plánuje, že přes své vlastí prodejní kanály zákazníkům prodá

celkem 60 % svého zboží ze zhruba poloviny v roce 2014. Tržby adidasu z internetového

prodeje by se do roku 2020 měly zvýšit na více než 2 mld. dolarů, ze 464 mil. doalrů v roce

2014.

23 ADIDAS GROUP. Make a difference. [online]. 2015 [cit. 2015-03-20]. Dostupné z: http://www.adidas-group.com/media/filer_public/2b/2f/2b2fd619-5444-4ee8-9c07-baa878d658c4/2014_gb_en.pdf.

39

5.1.3 Nike Inc.

Společnost Nike byla americká firma sídlící ve státě Oregon. Byla největším

světovým návrhářem, prodejcem a distributorem originální sportovní obuvi, oděvů,

vybavení a doplňků pro řadu sportů a pohybových činností. Prezidentem firmy Nike byl

Mark Parker, který byl na své pozici od roku 2006. K 31. květnu 2013 zaměstnával Nike

přibližně 48 000 zaměstnanců včetně brigádníků.

Logo firmy vzniklo v roce 1971 a bylo navrženo Carolyn Davidson, studentkou

grafiky na portlandské univerzitě. Studentka byla placena od pracovní hodiny částkou 2

dolary za hodinu práce. V současné době cena značky Nike přesahuje 12 mld. dolarů. Logo

v současnosti představovalo křídlo řeckých bohů. Název značky byl totiž odvozen od jména

řecké okřídlené bohyně vítězství Niké. Poprvé se logo objevilo na scéně roku 1971.

Mezi dceřiné společnosti vlastněné firmou Nike patřily například Converse, Bauer

Nike Hockey nebo Umbro, jež výrazně přispívaly k celkovým tržbám firmy.

Poprvé se na prodejní pulty dostaly boty Nike v roce 1972 a odstartovaly tak dráhu

úspěšně a světoznámé značky. Nike byla v současnosti jednou z nejúspěšnějších

sportovních značek na světě, která zasahuje do všech možných sportů.

Na vrchol značku Nike především dostali šampioni a jedničky ve svém sportu.

Získali důvěru právě k těmto sportovním produktům a byli přesvědčeni, že jim tyto

výrobky pomáhají dosahovat lepších výsledků. Mezi nejznámější patřili Michael Jordan,

Tigger Woods, Roger Federer a další.

Čistý zisk amerického výrobce sportovního oblečení a obuvi Nike vzrostl

v posledním čtvrtletí jeho finančního roku v meziročním srovnání o 16 % na 791 mil.

dolarů. Firma v březnu letošního roku ve výsledkové zprávě uvedla, že těžila z vyšší

poptávky po svém oblečení a po basketbalové a běžecké obuvi.

Tržby společnosti za tři měsíce do konce února stouply o sedm procent na 7,46 mld.

dolarů. Globální objednávky na její produkty na období od března do července vzrostly o

11 %.

40

5.1.4 Puma AG Rudolf Dassler Sport

Jak jsem již zmínil, i tato firma pocházela z evropské produkce a to přímo z

Bavorska, stejně jako společnost adidas. Opět zde byl faktor nestabilních měn a těžší

konkurenceschopnosti vůči americké firmě Nike. Společnost Puma patřila v současnosti k

největším firmám produkujícím sportovní obuv a sportovní vybavení. Působí ve více než

80 zemích světa a zaměstnávala bezmála 10 000 lidí. Hlavní strategií společnosti bylo

úspěšné spojování prvků sportu, životního stylu a módy za účelem stát se nejžádanější

sportslifestyle brand - sportovní značkou na světě. Czech Puma Dassler s.r.o., byla založena

v roce 2001 s cílem, vytvořit v České republice zázemí pro rozvoj maloobchodních

značkových prodejen a velkoobchodní prodej klientům společnosti.

PUMA měla dlouhodobý cíl: být nejvyhledávanější společností v oblasti

sportovního a lifestylového oblečení. K dosažení tohoto cíle využívá maximálně své

prostředky a zkušenosti, aby zákazníkům poskytovala inovativní výrobky, které v sobě

spojují svět sportu, lifestylu a módy. Ve všem co dělala, se snažila o čestný, pozitivní a

kreativní postup. Byla propagátorkou programů PUMA Safe, který byl zaměřený na životní

prostředí a sociální problémy, PUMA Peace, který podporoval celosvětový mír a PUMA

Creative, kde podporovala umělce a kreativní organizace. Právě díky těmto faktorům

nacházela čím dál tím více oblíbenosti u nejen evropského obyvatelstva. Společnost Puma

je dnes nejznámější pro její fotbalovou obuv.

Německý výrobce sportovního oblečení a obuvi Puma ve čtvrtém čtvrtletí roku

2014 utrpěl nečekanou ztrátu. Na hospodaření společnosti se projevil silnější kurz

amerického dolaru. Firma očekává, že silnější americká měna a výkyvy ve směnných

kurzech budou na jejích výsledcích patrné i v tomto roce.

Čistá ztráta za poslední tři měsíce loňského roku dosáhla 5,06 mil. dolarů po ztrátě

126,7 mil. dolarů ve stejném období před rokem. Trhy předpokládaly, že společnost vykáže

čistý zisk sedm milionů dolarů.

Puma skončila v červených číslech i přesto, že jí tržby stouply o 7,5 % na 826,1 mil.

dolarů. Slušný odbyt zaznamenala především v Severní a v Jižní Americe, které se na

celkových tržbách podílí zhruba třetinou.

41

Odvětví sportovního oblečení získává podstatnou část výrobků od dodavatelů v

Asii, s nimiž jsou kontrakty uzavřené v amerických dolarech. Puma uvedla, že pocítila i

slabší ruský rubl a výkyvy v kurzech polského zlotého a mexického a argentinského pesa.

Společnost nyní plánovala zvýšit ceny a podniknout další opatření, aby nepříznivý vliv

směnných kurzů co nejvíce zmírnila.

Puma byla čtvrtým největším světovým výrobcem sportovního oblečení a obuvi za

americkou firmou Nike, německým adidasem a jeho dceřinou společnosti Reebok.

Reputaci Pumy pošramotil exkurz do oblasti módy. Společnost sice propagovaly hvězdy

první kategorie, jako sprinter Usain Bolt, přesto se jí dlouhodobě nedařilo. Proto v poslední

době procházela rozsáhlou reorganizací a masivně utrácela za marketing, aby se pokusila

obnovit svou pověst značky pro výkonnostní sport. Reorganizace zahrnovala hlavně zúžení

sortimentu, rušení prodejen a omezení sponzorských aktivit.

5.1.5 Under Armour Inc.

Under Armour patřila mezi špičkové značky používající nejnovější technologie

materiálů regulující teplo, které vám zajistí maximální pohodlí i při náročném sportovním

výkonu. Under Armour byl neodmyslitelnou součástí profesionálních sportovních odvětví,

jako byly americký fotbal, lední hokej, fotbal, baseball, florbal, volejbal a mnoho dalších.

Značka Under Armour byla na dobré pozici získat si stejnou oblibu v ČR, jako si

získala za krátkou dobu v USA, kde doslova převálcovala všechny přední, světově známé

sportovní značky a stala se tak nedílnou součástí každého sportovce.

Under Armour byla velice oblíbenou značkou v USA, kde také vznikla. Under

Armour využívala především vlastní technologie jako Cold Gear (oblečení na zimu), které

udržuje teplo, ale při tom odvádí tělesnou vlhkost z pokožky, urychluje schnutí a zlepšuje

pohyblivost. Dále využívala Heat Gear technologii (oblečení na léto a do vnitřních

prostorů), která pokožku chladí a udržuje v suchu i při extrémních teplotách. Funkce

Outdoor Control - anti-zápachová technologie zabraňuje růstu bakterií. V neposlední řadě

Under Armour využívala také technologii nazvanou UPF Ultraviolet protection, která

chrání pokožku před slunečním zářením a tím zabraňuje jejímu předčasnému stárnutí.

Všechny tyto technologie si Under Armour vyvíjela sama.

42

Společnost kladla důraz na kvalitu, nikoliv kvantitu, svých produktů v portfoliu.

Proto se do budoucna očekává stále silnější nárůst tržeb a to zejména v segmentu obuvi.

Tato značka kladla za svůj největší cíl, aby se stala globální značkou, která může soutěžit s

většími soupeři jako Nike a adidas, respektive Reebok.

5.1.6 H&M

H&M založil v roce 1947 Švéd Erling Persson pod jménem Hennes (to ve švédštině

znamená „její“). Inspiroval se ve Spojených státech a jeho cílem bylo vytvořit obchodní

řetězec, který by se vyznačoval vysokým obratem a nízkými cenami.

Ke konci 20. Století vzrostl nárůst výroby a prodeje sportovního oblečení značky.

Tato sekce se stala jednou z důležitých a pro značku velice významnou zejména v

posledních letech. K velkému boomu sportovního oblečení značky H&M v ČR, přispělo i

sponzorování nejlepšího českého tenisového hráče Tomáše Berdycha. Firma na českém

trhu vykazovala neustále zvyšující se zisky. Přesto se však nestala konkurentem největších

firem v tomto odvětví. Profitovala zejména na dětské sportovní sekci, která imituje

produkty větších firem a cenově se tudíž stává dostupnější. Celkové tržby ze sportovní

sekce vzrostly v posledních dvou letech o 42%.

5.2 Srovnávací kritéria a jejich definice

V následující části vysvětluji výběr srovnávacích kritérií, jejich definici a systém

hodnocení. Jednotlivá kritéria byla sestavena na základě konzultací s odborníky,

pohybujícími se okolo společnosti Reebok. Výsledkem bylo vytvoření skoring modelu pro

analýzu konkurence.

Stupnici hodnocení jsem rozdělil do tří základních částí - špatné, střední, dobré,

které následně dělím na další tříbodovou stupnici, kde jeden bod vždy odpovídá jedné

třetině základní části. Celkové rozmezí bodů u jednoho konkrétního kritéria bylo jedna až

devět bodů. Čím více bodů daná společnost zaznamenala, tím lepší pozici vůči

konkurentům měla.

43

5.2.1 Velikost ročního obratu

Velikost ročního obratu byl jedním z ekonomických ukazatelů, který jsem si zvolil

jako srovnávací kritérium. Udává, jak velké bylo množství finančních prostředků přijatých

ekonomickým subjektem, neboli společností, za konkrétní období. Při tvorbě hodnotící

stupnice jsem zvolil dosažený roční obrat v roce 2014 a to na trhu sportovního oblečení.

Největšího obratu v roce 2014 dosáhla společnost Nike s 27.79 mld. dolarů při

meziročním nárůstu 9,68%. Druhou společností s největším ročním obratem byl koncern

adidas Group, který si na svoje konto připsal 19,32 mld. dolarů. Meziroční nárůst oproti

Nike tvořil pouze 6%. Avšak tento údaj reprezentuje již zmínění celý koncern. Poměr

velikosti ročního obratu společnosti adidas a Reebok byl velmi diverzifikovaný. Reebok

totiž tvoří pouze 11% celkového ročního obratu.24 Zbylé společnosti, se se svým ročním

obratem pohybuvali pod hranicí 2 mld. dolarů. Jedním z příkladů byla společnost Under

Armour, která si přišla na 3,08 mld. dolarů.

Tabulka č. 1: Hodnocení a klasifikace velikosti ročního obratu

Hodnocení Klasifikace Špatné (1-3) Roční obrat menší než 2 mld. dolarů Střední (4-6) Roční obrat 2 mld. - 5 mld. dolarů Dobré (7-9) Roční obrat vyšší než 5 mld. dolarů25

5.2.2 Výše čistého zisku

Cílem každého podnikatelského subjektu byla maximalizace zisku. Z tohoto důvodů

jsem vybral kritérium výše zisku, které považuji za velmi důležitý faktor, neboť mi

ukazoval, jaký má firma hospodářský výsledek za daný rok. Zisk je důležitý pro celkové

fungování hospodaření společnosti a od výše zisku se odvíjí její chod. Vzhledem k

dosaženým ziskům, mnou zvolených konkurentů, jsem kritéria hodnocení nadefinoval

způsobem uvedeným v tabulce pod textem. Největšího zisku v roce 2014 dosáhla firma

Nike se ziskem 2,69 mld. dolarů. Na druhém místě skončil opět koncern adidas Group

s 1 mld. dolarů.

24 Příloha č. 2: Graf net sales by brand - adidas Group 25 Zdroj: Oliva (2015)

44

Tabulka č. 2: Hodnocení a klasifikace výše čistého zisku

Hodnocení Klasifikace Špatné (1-3) Čistý zisk menší než 1 mld. dolarů Střední (4-6) Čistý zisk 1 mld. - 2,5 mld. dolarů Dobré (7-9) Čistý zisk vyšší než 2,5 mld. dolarů26

5.2.3 Sortimentní skladba

Sortimentní skladba firem zahrnuje jejich nabídku produktů. Stupnici hodnocení

jsem vytvořil, dle nabízeného sortimentu největších značek v odvětví. Společnosti jako

Nike a adidas, jež měli dominantní postavení na trhu se sportovním zbožím, nabízeli svým

zákazníkům široké spektrum produktů. Jednalo se o volnočasové oblečení, sportovní

oblečení, kolekce oblečení pro jednotlivé sporty, obuv pro různé účely a další doplňkové

produkty (např. hodinky, osušky, lahve). Kritérium sortimentní skladby rozhodně nemá

žádný vliv na kvalitu. Takovým příkladem může být společnost Under Armour, která se

specializovala na sportovní oblečení, a tak téměř chybí sortiment volnočasového až

módního oblečení. Kvalita jejich produktů byla tak velká, že už se téměř nemá kam vyvíjet.

Z tohoto důvodu společnost Under Armour vychází v hodnocení tohoto kritéria nepříliš

dobře.

Tabulka č. 3: Hodnocení a klasifikace sortimentní skladby

Hodnocení Klasifikace Špatné (1-3) Portfolio společnosti není příliš nápadité Střední (4-6) Základní nabídka produktů Dobré (7-9) Kompletní a velmi kvalitní nabídka produktů27

Kvalifikace kritéria sortimentní skladba byla definována na základě trhu se

sportovním oblečením a obuví. Nepříliš nápadité portfolio zahrnovali značky, které

nenabízeli produkty z obou zmíněných trhů. Základní nabídkou produktů, bylo rozuměno

portfolio produktů zasahujících do obou trhů. Kompletní a velmi kvalitní nabídka produktů

pak zahrnovala široký výběr produktů i doplňků na trzích sportovního oblečení a obuvi.

5.2.4 Atraktivita sortimentu

Atraktivita sortimentu úzce souvisela s prestiží a image značky. U atraktivity

sortimentu se jednalo o velmi subjektivní faktor, to znamená, že bylo velmi obtížné 26 Zdroj: Oliva (2015) 27 Zdroj: Oliva (2015)

45

posoudit, jak velká atraktivita sortimentu ve skutečnosti byla. Proto jsem se rozhodl pro

hodnocení tohoto kritéria využít sociální sítě, mezi které zahrnuji Facebook, Twitter a

Youtube. Pomocí těchto sítí jsem vytvořil žebříček, jež vychází z počtu odběratelů a

sledovatelů daných značek. Dominantního postavení opět dosahují firmy Nike a adidas,

jenž měly přes 17 mil odběratelů.

Tabulka č. 4: Hodnocení a klasifikace atraktivity sortimentu

Hodnocení Klasifikace (počet odběratelů, sledovatelů) Špatné (1-3) 0 - 6,5 mil odběratelů Střední (4-6) 6,5 mil - 13,5 mil odběratelů Dobré (7-9) 13,5 mil - 20 mil odběratelů28

5.2.5 Popularita značky - spojení značky se známou osobností či sportovci

Většina sportovních firem spojuje svoji značku se známými osobnostmi, sportovci a

sportovními týmy po celém světě. Velké značky se přetahují o ty nejúspěšnější a nejvíce

medializované sportovce, sportovní kluby a týmy, které se pohybují v těch

nejpopulárnějších sportech (např. atletika, fotbal, americký fotbal, basketball, tenis atd.). Za

nejlépe hodnocené značky pokládám Nike, adidas a Pumu, které byly schopné uzavírat

kontrakty s nejlepšími sportovci na světě (Michael Jordan, Tiger Woods, David Beckham,

Lionel Messi, Usain Bolt a další).

Tabulka č. 5: Hodnocení a klasifikace popularity značky

Hodnocení Klasifikace Špatné (1-3) Hráči a týmy ve sportech v rámci jednotlivých

kontinentů a zemí Střední (4-6) Hráči a týmy patřící ke špičce ve svých sportech

po celém světě Dobré (7-9) Top hráči a týmy v celosvětově populárních

sportech, vytvoření kolekcí s jejich jmény29

5.2.6 Distribuce

Tento faktor hodnotí distribuční síť, dostupnost produktů firmy, propojení

jednotlivých prodejců a způsob prodeje, zda zákazníci mohou využít například v této době

velmi využívaných internetových obchodů a jaká byla kvalita této služby. Právě díky

nejrůznějším internetovým obchodům byla distribuce velmi vyrovnaná. Z tohoto důvodu

28 Zdroj: Oliva (2015) 29 Zdroj: Oliva (2015)

46

jsem se orientoval na hodnocení distribuce podle kamenných prodejen, kde už hodnoty

dosahovali větší diverzifikace.

Tabulka č. 6: Hodnocení a klasifikace distribuce

Hodnocení Klasifikace Špatné (1-3) Omezená distribuční síť, zboží jen v některých

prodejnách, méně než 1000 prodejen Střední (4-6) Distribuční síť- dostupnost zboží na všech

kontinentech, sortiment přizpůsoben danému kontinentu/státu, 1000 - 2000 prodejen

Dobré (7-9) Velká celosvětová distribuční síť nabízející kompletní sortiment, více než 2000 prodejen30

Největší množství kamenných prodejen, měla podle dostupných údajů společnost

H&M, která provozuje přes 3500 prodejen po celém světě. Druhé nejvyšší množství

kamenných prodejen měl koncern adidas Group, konkrétně 2913 prodejen. Samotné

prodejny Reebok přitom tvořily zhruba šestinu všech prodejen adidas Group. Nicméně

reálná situace je odlišná. Reebok totiž provozuje přes dalších 1500 tělocvičen CrossFit, kde

také prodává své zboží, avšak tyto tělocvičny jsem nebral v potaz. Důvodem bylo, že nejde

o klasické kamenné prodejny a tudíž jsem je nemohl zahrnout do mnou nastavených

kritérií. Společnost Nike, která má celosvětové nejvyšší podíl na trhu a největší roční obrat,

provozuje, v uvozovkách, pouze 858 kamenných prodejen. Na posledních příčkách se

pohybovaly společnosti Puma a Under Armour, které provozovaly necelých 600 respektive

500 prodejen.

5.2.7 Úroveň použitých technologií

Společnosti v daném odvětví se předháněly v používání technologií při výrobě

svých produktů. Většina z nich byla však založena na stejném principu, plní tedy stejnou

nebo podobnou funkci, a proto bylo pro zákazníky - laiky těžké rozpoznat rozdíl mezi nimi.

Jednotlivé značky své technologie odlišovaly od konkurence pomocí jejich pojmenování,

např. technologie ClimaCool od značky adidas a DRI-fit od značky Nike pro odvádění

vlhkosti z povrchu těla.

Mezi technologicky nejvyspělejší společnosti patřily Reebok, Nike, adidas ale

především společnost Under Armour. Ta svou vynikající technologií sportovního oblečení

30 Zdroj: Oliva (2015)

47

naprosto válcuje konkurenci, což potvrzovaly nejrůznější názory spotřebitelů, ať už na

internetových diskuzích nebo při osobních rozhovorech.

Tabulka č. 7: Hodnocení a klasifikace úrovně použitých technologií

Hodnocení Klasifikace Špatné (1-3) Minimální množství technologií a jejich nízká

kvalita Střední (4-6) Základní technologie a kvalita Dobré (7-9) Velké množství technologií a jejich vysoká

kvalita31

5.2.8 Inovace ve výrobě

Tímto kritériem hodnotím vznik nových technologií a inovace produktů a již

stávajících technologií. Důležitý faktor zde hrály takzvané vlajkové lodě společností.

Vlajkovou lodí se rozumí produkt nebo kolekce produktů, které nejvíce reprezentují

společnost. Právě podle inovací vlajkových lodí jsem určoval úroveň hodnocení

jednotlivých firem. Určitě jsem zde chtěl také poukázat na skutečnost, že společnost může

mít jednu vynikající vlajkovou loď, kdy se pak ostatní produkty prodávají sami, bez větší

kvality. Může to být také důkaz úspěšného marketingu či image společnosti. Podobné

faktory jsem řešil dále ve své práci.

Tabulka č. 8: Hodnocení a klasifikace inovace ve výrobě

Hodnocení Klasifikace Špatné (1-3) Žádné změny ve výrobě a technologiích Střední (4-6) Údržba již stávajících technologií Dobré (7-9) Inovace ve výrobě a vznik nových technologií32

Opět jsem zde musel zmínit případ značky Under Armour, která je svou kvalitou

napřed před svojí konkurencí a proto u ní nevídáme tak časté inovace.

5.2.9 Velikost společnosti

Kritérium velikosti společnosti jsem řešil pomocí počtů zaměstnanců jednotlivých

podniků. Zaměstnanci jsou velmi důležitým faktorem, protože jsou to právě oni, kteří se

podílejí na výzkumu a vývoji, výrobě, designu, vedení společnosti, prodeji finální

produkce.


48

Tabulka č. 9: Hodnocení a klasifikace velikosti společnosti

Hodnocení Klasifikace Špatné (1-3) Méně než 10000 zaměstnanců Střední (4-6) 10000 - 30000 zaměstnanců Dobré (7-9) Více než 30000 zaměstnanců33

5.2.10 Výzkum a vývoj

V tomto kritériu jsem se zabýval tím, za jaký časový úsek firma dokáže vymyslet

nové technologie či inovace. Každá firma se snaží vymyslet co nejvíc nových a lepších

technologií, neboť čím více inovativní budou, tím více to přiláká zákazníků. Mezi moderní

technologie lze zařadit Pump od společnosti Reebok, DRI-fit od Nike, ClimaCool od

adidas a mnoho dalších. Ve světě mezi největší špičku, co se týče kvality nových

technologií, patří jednoznačně firma Under Armour, která se ovšem nezaměřuje tolik na

vymýšlení neustále nových technologií, ale spíše na kvalitu jedné a ověřené.

Tabulka č. 10: Hodnocení a klasifikace výzkumu a vývoje

Hodnocení Klasifikace (vývoj nových technologií v letech) Špatné (1-3) 3 a více let Střední (4-6) 1 - 3 roky Dobré (7-9) Každý rok34

5.2.11 Marketing

V kritériu marketing jsem hodnotil především úroveň a intenzitu propagace.

Zabýval jsem se způsoby, jak a kde se společnost propaguje a jak intenzivně působí na

zákazníky. Společnosti se sportovním zbožím se do podvědomí zákazníků ukládají nejvíc

jako sponzoři sportovních klubů či jednotlivých sportovců. Společnosti pak mohou využít

známých tváří ke své propagaci například v televizních reklamách či na billboardech a

letácích. Správný marketing je jeden z vůbec nejdůležitějších prvků každé značky, neboť

dostat se do podvědomí zákazníků a zaujmout na první pohled něčím novým je v této

konkurenční době téměř nezbytné. Společnost Reebok zahájila v současnosti svou

úspěšnou dráhu novou marketingovou strategií a to mnoha způsoby. Jedním z nich je

spolupráce se špičkovými sportovci v prestižních sportovních odvětvích. Dalším prvkem je


49

spolupráce se společností CrossFit a zapojení se do mnoha dalších aktivit spjatých

především s fitness a jógou.

Tabulka č. 11: Hodnocení a klasifikace marketingu

Hodnocení Klasifikace Špatné (1-3) Malá propagace Střední (4-6) Střední propagace Dobré (7-9) Velká propagace35

5.3 Skoring model k analýze konkurence

Skoring model byl závěrečným zhodnocením vybraných kritérií a výsledků

jednotlivých společností. Výsledným produktem analýzy konkurence byla tedy závěrečná

tabulka. Tabulka skoring modelu nabízí zhodnocení úspěšnosti vedení jednotlivých firem v

odvětví sportovního oblečení. V tabulce jsou uvedeny jednotlivé faktory a jim přisouzená

váha důležitosti pro chod firem. Ze spočítaných výsledků vyplývá, že mnou sledovaná

společnost Reebok je, i přes svou relativní nesamostatnost v rámci trhu sportovního

oblečení a obuvi, třetí nejlépe vyhlížející společností. Mateřská společnost adidas si ve

výsledcích vedla ještě o něco lépe, když získala 7,25 bodů v závěrečném skoring modelu.

Nejlépe dopadla společnost Nike, která získala 8,05 bodů z celkově 9 možných a v tomto

hodnocení zvítězila.

Mohlo by se zdát, že by po spojení dobrých výsledků společností Reebok a adidas,

které tvoří koncern adidas Group, by právě tento koncern ovládal celý trh. Realita byla

ovšem jiná. Společnost Nike dominovala na americkém trhu se sportovním oblečením a

obuví a na trhu evropském se velmi silně dotahovala na německý koncern adidas Group,

který zde drží prvenství. Celosvětově pak náskok Nike z americké půdy hrál nevýznamnější

roli a Nike tak patřil nejvyšší podíl na celosvětovém trhu. Jedno prvenství si připsala i

společnost Reebok, která dominovala na indickém trhu s 60% tržního podílu36.

Velkou ztrátu pozic v posledních letech zaznamenávala společnost Puma. Ta se

nedokázala prosadit do popředí v žádném ze zkoumaných kritérií a celkově obsadila čtvrté

místo v hodnocení.

35 Zdroj: Oliva (2015) 36 Příloha č. 3: Graf tržního podílu v Indii

50

Specifickou pozici zaujala společnost Under Armour. Na první pohled by se mohlo

zdát, že výsledky nedopadly příliš valně. Společnost se nemůže svou velikostí, distribucí či

výší zisku ani z daleka rovnat gigantům na čele hodnocení. Avšak kvalita jejích výrobků

právě tyto giganty zcela překonávala a lidé si právě díky tomu tuto společnost oblíbili. To

že tedy společnost nekonkurovala tržním podílem nebo výší ročního obratu není způsobeno

špatnou kvalitou nebo propagací, ale úzkým zaměřením na trhu sportovního oblečení a

obuvi.

Poslední ve výsledcích byla společnost H&M. Společnost se soustředila především

na módní složku oblečení a prozatím nemá rozvinutou složku sportovního oblečení. Proto

nemohla konkurovat největším společnostem na trhu. Pro českého spotřebitele může být

zatím jedinou inspirací sportovec Tomáš Berdych, který na okruhu ATP hrál právě ve

sportovním oblečení od H&M.

51

Tabulka č. 12: Skoring model k analýze konkurence

37


52

5.4 Shrnutí

Při hodnocení výsledků jsem se řídil názory kvalifikovaného odborníka Ondřeje

Kratochvíla. Pan Kratochvíl se pohybuje v prostředí obchodu se sportovním oblečením již

několik let a kromě nedocenitelných zkušeností, vlastní i úspěšnou společnost s názvem

Griffit, kde je sám osobním trenérem.

Dále jsem využíval rad a informací, které mi poskytla Brand Activation and Trade

Marketing manažerka společnosti Reebok Kristýna Palečková.

Odvětví sportovního oblečení a obuvi je odvětvím, kde je velké množství

konkurentů, avšak v porovnání zisků, velikostí, atraktivity a popularity společností, zde

nacházíme velké rozdíly.

Z analýzy konkurence společnosti Reebok jsem došel k závěrům, že na současném

celosvětovém trhu byla společnost číslem tři. Stejně tak tomu bylo na evropském trhu, kde

stále vládla společnost adidas, ovšem v posledních letech se společnosti Nike dařilo

zvyšovat své podíly na trhu, zatímco adidas se držel na stále podobných číslech. Co se týče

podílu na českém trhu, vládla zde společnost Nike. V ohledu na další společnosti se

sportovními produkty neměli tito dva téměř konkurenci, neboť jen díky propagaci,

atraktivitě sortimentu, neustále se vyvíjejícím novým technologiím těchto dvou firem a

především zisku, ostatní firmy zaostávaly.

Z výsledků skoring modelu vyhrála konkurenční boj společnost Nike téměř o jeden

celý bod před adidasem a téměř o více než tři body před ostatními společnostmi. Za tímto

výsledkem může být právě i fakt, že na americkém trhu byla Nike jasně dominantní a měla

celkově největší zisky. Co se týče dalších konkurentů, ti se od sebe dělí vždy po jednom

bodě. Nejhůře pak podle mého skoring modelu dopadla firma H&M, což ale můhlo být

způsobeno i tím, že její sortiment sportovního zboží nebyl tak široký jako u ostatních a

jejím hlavním cílem bylo mít co největší obrat za co nejnižší ceny, což mohlo být na úkor

kvality.

53

6 BCG MATICE

Pro vypracování matice jsem využíval obecně nastavených kritérií týkajících se

tržního podílu a míry růstu trhu. Bohužel se mi nepodařilo získat většinu konkrétních čísel

pro jednotlivá kritéria. Východiskem z této situace bylo vypočítání dat vlastními silami. Pro

zjištění tržního podílu jsem použil údaje o tržbách společnosti Reebok v poměru s tržbami

celého odvětví za uplynulé fiskální období. Obdobně jsem počítal i míru růstu trhu, který

jsem zjišťoval pomocí vzorce CAGR38. Ten bere v potaz tržby ze dvou různých fiskálních

období, na základě kterých lze spočítat míru růstu trhu právě mezi těmito dvěma obdobími.

Ve výsledném grafu se osy x a y vzájemně půlí na hodnotě deset. Ta byla

zlomovým bodem, kdy jsem považoval tržní podíl a míru růstu trhu za nízkou respektive

vysokou.

Tabulka č. 13: Tržní podíly a míry růstu trhů jednotlivých odvětví

Odvětví Tržní podíl (v %) Míra růstu trhu (v %) Hokej 23,44% 59,54% Fitness 53,69% 6,84% Obuv 2,10% 1,84% Sportovní oblečení 1,21% 3,05% Basketbalová obuv 1,40% 21,03%39

6.1 Analýza strategických obchodních odvětví

Tato část bakalářské práce byla věnována analýze jednotlivých odvětví, ve kterých

společnost Reebok působí. Pro hodnocení odvětví a nikoli produktů v BCG matici, jsem se

rozhodl z důvodu řešení podpory prodeje celé kolekce produktů, nikoli pouze jednotlivých

výrobků společnosti v pozdější části práce. Portfolio produktů společnosti Reebok bylo

totiž tak rozsáhlé, že podpora prodeje každého jednotlivého produktu, by neměla na chod

společnosti výrazný vliv.

6.1.1 Hokejová divize

V divizi ledního hokeje působí společnost Reebok od roku 2008. Celosvětově se

dostala velice rychle do povědomí, avšak za hlavním konkurentem společností Bauer stále

38 Compound annual growth rate (CAGR) - vzorec pro výpočet míry růstu trhu 39 Zdroj: Oliva (2015)

54

zaostává. Společnost Bauer vlastní 54% trhu, zatímco Reebok jen 28%. Nutno podotknout,

že ke společnosti Reebok jsem zahrnul i značku CCM, která spolu s Reebokem patří pod

koncern adidas Group a která náležitě přispívá k dosaženému tržnímu podílu.

Společnost se snaží zviditelnit mnoha způsoby. Tím největším byl samozřejmě

sponzoring vrcholových hráčů, nejprestižnějších lig světa i jednotlivých reprezentací.

Konkrétně Reebok sponzoruje čtyři nejvýznamnější soutěže v Severní Americe, kterými

jsou NHL40, AHL41, ECHL42 a CHL43, včetně všech týmů. Dále spolupracují s hráči, jako

jsou Sidney Crosby, Corey Crawford, Marc-André Fleury, Pavel Datsyuk a další.

V rámci restrukturalizace společnosti v roce 2014, kdy došlo ke změně loga a

nastavení strategie směr fitness, přišlo oznámení, že se značky Reebok a CCM budou

postupně slučovat v jedinou. V následujících letech tedy bude produktů značky Reebok

ubývat a nahradí je značka CCM. Technologie i kvalita však zůstanou stejné. Takovým

případem byly produkty řady Ribcor, které z počátku prodávala pouze značka Reebok,

nicméně pro nadcházející sezonu 2015/2016 ji ve svém portfoliu bude uvádět značka

CCM44.

6.1.2 Fitness

Odvětví fitness bylo záměrem společnosti ve fázi, kdy se společnost Reebok

začínala prosazovat na celosvětovém trhu. Postupem času se od něj upustilo a společnost

začala spoléhat na odvětví sportovního oblečení a obuvi.

Jako fitness se označují sportovní aktivity i celkový životní styl mající za cíl

všeobecnou tělesnou kondici, celkovou zdatnost, zlepšení držení těla, zlepšení konceptu

postavy apod., při současném působení na upevňování zdraví a rozvoj síly. Pro fitness

cvičení se používají kromě tradičních činek i různé speciální stroje, trenažery apod., které

jsou běžně k dispozici ve fitness centrech. Mimo cvičení pak zájemci zpravidla dodržují

určitý dietní režim, případně používají různé doplňky výživy.

40 National Hockey League (NHL) - 30 týmů 41 American Hockey League (AHL) - 30 týmů 42 East Coast Hockey League (ECHL) - 28 týmů 43 Canadian Hockey League (CHL) - 60 týmů 44 Příloha č. 1: Hokejky Reebok Ribcor a CCM Ribcor

55

Trend fitness jde strmě vzhůru a společnost Reebok jej v čas podchytila. Došlo

k tomu v roce 2014, kdy při změně loga společnosti byla vyhlášena i nová produktová

strategie zaměřená na návrat ke kořenům, které souvisí právě s fitness.

Celý koncern adidas Group ve své výroční zprávě uvedl, že chce ze značky Reebok

udělat především fitness značku, která bude zaujímat přední pozice na trhu. To dokazoval i

meziroční nárůst tržeb v odvětví fitness pro společnost Reebok, který činil 21%.

6.1.3 Sportovní obuv

Trh se sportovní obuví byl pro Reebok v minulém roce, tak jako v těch předchozích,

téměř nedostupný. Největším tahounem v odvětví je společnost Nike, která v minulém roce

zaznamenala podíl na trhu ve výši 33,6%. Druhou velkou společností na trhu sportovní

obuvi, byla společnost Adidas. Její tržní podíl byl 19,1%. Společnost Reebok se v roce

2014 krčila na zadních pozicích s pouhými 2,10 % tržního podílu.

Před společností Reebok se umístily společnosti Asics, Puma, New Balance a další,

avšak nepřekročily tržní podíl o více jak 5%. Celkové tržby i přes malý podíl na trhu vyšly

u společnosti Reebok za minulý rok na 1,04 mld. dolarů, což není zanedbatelná částka.

Tržby v tomto odvětví dokonce převyšovaly hokejovou divizi, kde Reebok ovládal téměř

čtvrtinu trhu.

6.1.4 Sportovní oblečení

Při charakteristice tohoto odvětví jsem musel definovat rozdíl mezi fitness a

sportovním oblečením. Fitness odvětví se zaměřuje především na funkčnost produktů,

které jsou primárně určeny do interiérů, jako jsou posilovny a sály. Na druhou stranu

sportovní oblečení jsem definoval jako produkty určené spíše pro exteriéry, především pro

běh. Dále pak označuji za sportovní oblečení produkty, které jsou určené pro sportovní

módní styl.

6.1.5 Basketbalová obuv

Pátým odvětím, které jsem zvolil, byla basketbalová obuv. Zde měla naprosto

drtivou převahu společnost Nike, která zásobovala trh z 92%. Druhá v pořadí skončila

56

společnost adidas s 5,5%, třetí Reebok s 1,4% a poslední značkou na trhu basketbalové

obuvi byl Under Armour, které patřil podíl na trhu ve výši 0,7%.

6.2 Jednotlivé matice

V následující části jsem pracoval s výsledky zjištěnými při charakteristikách

jednotlivých odvětví, kde jsem pro výpočty požíval data z let 2013 a 2014. V dalším

průběhu jsem se zabýval rozčleněním jednotlivých odvětví do kategorií, kterými byly

hvězdy, dojné krávy, otazníky a bídní psi.

Graf č. 5: Tržní podíly a míry růstu trhů jednotlivých odvětví v BCG matici

45


57

6.2.1 Hvězdy

Hvězdy jsou produkty, v mé práci se jednalo o odvětví, která se vyznačují rychle

rostoucím trhem a kde společnost vlastní vysoký tržní podíl. Dle dosažených výsledků jsem

do této skupiny zařadil pouze odvětví hokejové divize.

Před začátkem mé bakalářské práce jsem byl obeznámen s faktem, že společnost

Reebok byla rozhodnuta postupem času z hokejové divize odejít. I přes to jsem se rozhodl

hokejovou divizi do BCG matice zařadit a to z jednoho prostého důvodu. Tím důvodem je

skutečnost, že se Reebok pouze slučuje se společností CCM, kterou zároveň vlastní. To

znamená, že na trhu s hokejovým zbožím bude dále fungovat se stejnými produkty, avšak

pouze pod jinou značkou.

Společnost Reebok-CCM v roce 2014 zaujímala 23,44% hokejového trhu, který se

vyvíjí velmi rychlým tempem. Konkrétní míra růstu trhu mezi roky 2013 a 2014 byla 59%.

Vzhledem k tomuto dynamickému vývoji, má hokejová divize do budoucna obrovský

potenciál.

Tržní potenciál byl sice vysoký, nicméně celkové tržby, které plynuly společnosti

Reebok, byly v porovnání s jinými sektory portfolia minimální. Bylo tedy velmi důležité

určit dále váhu tohoto odvětví v celkové produktové strategii společnosti.

6.2.2 Dojné krávy

Dojné krávy jsou skupinou, která je charakterizována pomalu rostoucím trhem a

vysokým tržním podílem. Charakteristické je také stálé hledání nových trhů či tržních

příležitostí. Do kategorie dojných krav společnosti Reebok spadá pouze odvětví fitness.

Zde Reebok zaznamenal tržní podíl ve výši 53,69%. Nicméně rychlost trhu byla pomalejší

než u hokejové divize. Tempo růstu bylo stanoveno na 6,84%.

Společnost Reebok doposud naplňovala charakteristiku dojných krav a snaží se

objevovat stále nové trhy a rozšiřovat pole své fitness působnosti. Jednou z možností bylo

vytvoření závodu Spartan Race, který právě Reebok už několik let pořádá. Druhou

možností bylo vytvoření odnože odvětví fitness, které se nazývá CrossFit. Dále jsem tyto

možnosti rozebíral v následující SWOT analýze.

58

6.2.3 Otazníky

Mezi otazníky jsem zařadil opět pouze jediné odvětví a to odvětví basketbalové

obuvi. Skupina otazníků se vyznačuje nepříliš velkým tržním podílem, zato míra růstu trhu

je velmi dynamická. Charakteristiku otazníků v portfoliu společnosti Reebok splňovala

právě basketbalová obuv.

Na trhu basketbalové obuvi zcela dominovala v roce 2014 společnost Nike. Její

tržní podíl byl 92%. Z toho vyplývalo, že ostatní značky neměly příliš velký prostor pro své

operace na trhu. Nicméně vysoké tempo růstu, konkrétně 21%, které bylo způsobeno

především zvýšeným odbytem dětských basketbalových bot, tento prosto do budoucna

vytváří.

Celkový výnos tržeb pro společnost Reebok byl v roce 2014 $9,591 mil. Situace

týkající se míry růstu trhu byla podobná, jako u hokejové divize a tržby opět nehrály

takovou roli v tržbách celkových.

6.2.4 Bídní psi

Mezi bídné psy jsem po analýze zařadil produkty odvětví sportovního oblečení a

obuvi. Obě dvě odvětví v analýze měla nízký tržní podíl i pomalý trend růstu. Nutno

podotknout, že v minulosti obě odvětví patřila mezi dojné krávy společnosti. Nicméně díky

špatnému managementu a vysoké konkurenci se z nich stala skupina bídných psů.

V odvětví obuvi dosáhla společnost Reebok tržního podílu 2,10% při 1% růstem

trhu. Trh se sportovním oblečením byl o něco dynamičtější než trh se obuví, což

dokazovala míra růstu trhu, která činila 3%.

Na druhou stranu musím podotknout, že právě tyto dvě odvětví tvořila něco málo

přes polovinu tržeb společnosti Reebok, nicméně z hlediska tržního podílu a míry růstu trhu

patřila mezi bídné psy.

59

7 SWOT ANALÝZA

7.1 Silné a slabé stránky

Pro vytvoření SWOT analýzy bylo důležité vycházet z již získaných výsledků z

předchozí práce či jiné analýzy, díky kterým jsem mohl určit budoucí strategie a činnosti

podniku. Tato analýza byla celkovým zhodnocením firmy Reebok International Ltd.

Dále jsem se zaměřil na faktory vnitřního prostředí firmy zahrnující silné a slabé

stránky podniku. To znamená, v jakých ohledech firma dominovala a naopak, kde

zaostávala v porovnání s konkurenty. S pomocí zjištěných informací by společnost mohla v

budoucnu eliminovat své nedostatky, tj. slabé stránky, a naopak dále rozvíjet své přednosti.

7.1.1 Silné stránky

7.1.1.1 Odvětví sportovní obuvi a sportovního oblečení pro širokou veřejnost

Z hlediska tržeb bezpochyby tvořila jednu z nejsilnějších stránek společnosti

Reebok International Ltd. odvětví sportovní obuvi a sportovního oblečení. Společnost se

zaměřuje na poskytování produktů širší vrstvě obyvatelstva zajímajícího se především o

volnočasový běh, trénink, fitness a CrossFit. Z hlediska výsledků z BCG matice to bylo

právě odvětví fitness, které tvořilo tu nejsilnější stránku společnosti.

V současnosti společnost uplatňovala strategii návratu ke kořenům své výroby.

Především oblast fitness byla dnes velmi žádaná a společnost se tak snažila zaměřit na

produkci výrobků spjatých právě s fitness tak, aby byla značka společnosti brána především

za fitness značku. Meziroční jednadvacetiprocentní nárůst prodejnosti produktů právě v

oblasti tréninku a fitness jen potvrzuje současně nastavenou strategii společnosti.

Jednou z příjemných skutečností je fakt, že společnost je třetím největším

prodejcem sportovní obuvi a sportovního oblečení na světě. To dokazují statistiky

nejrůznějších výročních zpráv jednotlivých společností. Celkově zaujímá skupina Adidas

Group druhé místo na trhu. Podrobněji můžeme říci, že firma Adidas a Reebok zaujímají

druhý, respektive třetí největší tržní podíl. Prvním a zároveň největším konkurentem je

společnost Nike, která vlastnila zhruba třetinu trhu. Navzdory relativně velkému náskoku

svých soupeřů, podíl na celkovém trhu obuvi a sportovního oblečení stále stoupal a to i

60

díky objevování nových trhů. Jedním z takových trhů je např. trh v Indii, kde Reebok

International Ltd. zaujímala 46% trhu se sportovním oblečením.

Stále to však byla oblast fitness, na kterou se společnost v posledních letech

zaměřovala a ve které měla nejvýraznější podíl na trhu. V celkovém výsledku sice nemá

společnost takový ohlas v odvětví sportovní obuvi a sportovního oblečení, avšak dosažené

tržby byly těmi nejvyššími a nelze je tudíž opomenout. Naopak problém fitness odvětví byl

opačný. Společnost vlastnila v minulém roce značnou část trhu, nicméně dosahované tržby

byly menší než na trhu sportovního oblečení. Důvodem je velikost obou dvou trhů, kdy trh

fitness se stále rozrůstá, ale trh sportovního oblečení už je téměř nasycen.

7.1.1.2 Kvalita výrobků a jejich inovace

V této sekci jsem se zabýval především porovnáním výsledků jednotlivých

průzkumů. Kombinací dat, získaných formou vlastního dotazníku a již existujících

průzkumů lze konstatovat, že kvalita jednotlivých výrobků je více než uspokojivá. To

znamená, že jednotlivý spotřebitelé hodnotili produkty a spokojenost s nimi velmi kladně.

Současným inovačním trendem společnosti Reebok International Ltd. je technologie

zvaná Pump. Technologie spadající do projektu ZPump Fusion, byla poprvé použita u

výroby hokejových bruslí. Nyní se Reebok rozhodl pro použití technologie také u

klasických běžeckých bot. Kvalita těchto produktů spočívá v jejich jednoduchosti. Bota,

respektive brusle, se skládala ze tří částí. První z nich je Pump technologie. Jde o vzduchem

vyplněnou strukturu, která se pružně adaptuje na tvar nohy tak, že se nafoukne vzduchem a

přimkne k celkové kontuře chodidla. Tvar se poté zafixuje a zajistí maximální výkon při

každém pohybu. Druhou částí je takzvané Fusion pouzdro. Pouzdro Fusion zastává funkci

obalu, který drží všechny klíčové komponenty ZPump Fusion pohromadě. Obal se dá

roztáhnout do všech stran, je lehký a zcela bezešvý. Při běhu zajišťuje maximální pohodlí

celé technologie Pump. Poslední částí je ZRated podrážka. Podrážky produktů ZPump

Fusion jsou inspirovány pneumatikami s hodnocením Z, tedy těmi, které silná auta

využívají při vysokých rychlostech. Hrany podrážek i jejich vzor zaručují výborné ovládání

a kontrolu boty, takže běžec může v mžiku zastavit, otočit se nebo rozběhnout.

61

Dalšími technologiemi, které společnost v minulosti používala, jsou například

EasyTone, U-Form, Nano 3.0, RealFlex a mnohodalších. Tyto technologie však byly

využívány především u výroby bot a nikoli produktů určených pro hokejovou divizi.

7.1.1.3 Koncern adidas Group

Společnost Reebok International Ltd. patřila svou příslušností do gigantického

německého koncernu adidas Group. Ten je tvořen značkami adidas Sport Performance,

adidas Originals & Sport Style, Five Ten, Rockport, Reebok, Reebok-CCM Hockey a

značkami působícími v golfovém prostředí TaylorMade, adidas Golf, Adams Golf a

Ashworth. Koncern se svou celosvětovou působností řadí mezi ty největší na světě.

Přesto, že společnost Reebok International Ltd. patřila pod koncern adidas Group,

široká veřejnost ji brala jako samostatný článek na trhu. Takovýto pohled plní cíle

koncernu, které byly vytyčeny při skupování značky Reebok.

Mezi výhody spolupráce můžeme zařadit společnou distribuční síť i výrobní

řetězce. Dále pak kapitálovou propojenost a společný management. Díky skutečnosti

spolupráce značek spadajících pod adidas Group, může koncern ovládat větší část trhu, než

kdyby značky vystupovaly samostatně.

7.1.2 Slabé stránky

7.1.2.1 Management (hrozba)

Názory na společnost byly různé. Nicméně fakt, který dozníval i během vytváření

mé bakalářské práce, že společnost dlouhodobě trpěla špatným managementem, se

projevoval i v roce 2014.

„Firma, která byla na konci osmdesátých let někdejším vůdcem na trhu ve

Spojených státech - a vedla s velkým náskokem - bojovala o to, aby zůstala hráčem na trhu

atletických bot a na trhu s oblečením. Devadesátá léta začala pro firmu velmi drsně. Jak

poznamenal Business Week v roce 1993, „Od té doby, co Nike uchopila postavení prvního

výrobce atletické obuvi v roce 1989, se Reebok zoufale zmítala ve snahách dostat se zpět na

vrchol. Půl tuctu reklamních kampaní neuspělo. Trápil je nekvalitní design. Postrádaly také

módní zaměření na outdoorovou obuv, s níž před několika lety firma začala. Reebok se též

62

snažila přebudovat to, co CEO Fireman považuje až dosud za "chaotické" marketingové

snahy.“

Ani zbytek desetiletí nebyl pro Reebok lepší. Značka byla vnímána jako vzdálená

ženám a nepodstatná pro děti - a to byly dva z hlavních klíčových trhů značky. Omezení

výdajů na výzkum a vývoj mělo za následek méně stylové boty, k nimž jeden z analytiků

řekl: „Boty Reebok začaly vypadat, jako by patřily do botníku pacienta ortopedie.“ Reebok

pokračoval po stezce, pro kterou je typický nekonzistentní marketing, fluktuace vysokého

managementu a přebujelé rozšiřování produktových řad. Jak řekl někdejší prezident

Roberto Muller: „Chybí zde důslednost. Je to tak skvělá značka - pokud by si zvolila jednu

strategii a držela se jí, vznikla by úspěšná společnost. V poslední době je to ale jako s

Argentinou a jejími ministry: po celé roky natolik měnili vedení, že mají nyní 4000 %

devalvace.“ Výsledkem bylo, že mínění zákazníků, jak jej změřila BAV, se nezlepšilo a ve

skutečnosti ještě lehce pokleslo Hodnotový řetězec značky ukazuje, že Reebok postrádá

podporu, jak kvantitativní, tak kvalitativní, což vedlo k poklesu image u spotřebitelů a

nakonec k prudkému poklesu hodnoty značky (viz obrázek 8.4). Především selhání v udržení

marketingových investic na konkurenční úrovni a upadající programový a zákaznický

multiplikátor se zkombinovaly k následnému prudkému poklesu ve výkonu na trhu a

hodnotě pro podílníky.“46

Problém příliš širokého zaměření management vyřešil zaměřením se především na

odvětví fitness, které bylo i v roce 2014 na vzestupu. Nicméně dále provozovali i produkty

v oblasti obuvi a sportovního oblečení, neboť tento trh je velmi rozsáhlý a tržby z něj

tvořily polovinu tržeb celkových pro společnost Reebok.

7.2 Příležitosti a hrozby

V této kapitole jsem se zaměřil na příležitosti společnosti Reebok International Ltd.,

které jsou spojeny především s rostoucím trhem fitness produktů a také největšími

hrozbami společnosti. V potaz jsem uvažoval pouze aktuálně řešenou problematiku

ovlivňující společnost Reebok International Ltd. Nutno podotknout, že problematika

příležitostí a hrozeb spadají pod vnější vlivy působící na společnost.

46 KELLER, K., L. Strategické řízení značky. Praha: Grada, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1481-3.

63

7.2.1 Příležitosti

7.2.1.1 Sortimentální skladba

Jak jsem již zmínil v kapitole slabých stránek, široké pole působnosti společnosti

nebylo příliš vhodné rozhodnutí minulého vedení. Na druhou stranu zde byl položen široký

základ pro specializaci na určitá odvětví. Mezi své portfolio si Reebok zařadil odvětví

kolektivních sportů jako fotbal, lední hokej, basketbal, lakros, lehká atletika, dále pak

odvětví CrossFit, sportovní oblečení pro volný čas, běh a fitness.

7.2.1.2 CrossFit

Zakladatelem Crossfitu byl Američan Greg Glassman. Tento bývalý profesionální

gymnasta se snažil vytvořit tréninkový, ale i závodní systém, který by dokázal definovat a

určit kdo je nejvšestrannějším, nebo též nejzdatnějším sportovcem vůbec. Inspirací mu byl

klasický atletický desetiboj.

Crossfit v sobě snoubí prvky klasického fitness cvičení, vzpírání, strongman

disciplín, powerliftu, i gymnastiky. Tyto prvky jsou vzájemně propojeny do sekvencí, které

sportovec vykonává v časovém presu. Tato cvičení jsou extrémně intenzivní a jejich

sportovní podobu zvládnou jen ti nejelitnější atleti s mnohaletou průpravou. Glassmanovou

hlavní myšlenkou bylo, že v přírodě je třeba umět se přizpůsobit, organizmy které to

nedovedou, tak zanikají. Dalo by se říci, že v tomto směru byl Glassman odpůrce

specializačních tréninků a preferoval otevřené cvičební systémy, proto Crossfit nabízí řadu

variací a žádné dva tréninky nejsou stejné. Crossfit je ale použitelný i pro běžné cvičence,

vyžaduje ale dlouhý nácvik specifických technik, práci na mobilitě cvičence a pomáhá sám

zlepšit silové i vytrvalostní funkce cvičence.

Jako příležitost jsem klasifikoval CrossFit především díky navázání vztahu

společnosti Reebok s CrossFitem, které vyústilo k projektu s názvem Reebok CrossFit

Games. Tento projekt byl ze strany společnosti Reebok doplněn o kolekci výrobků CrossFit

obuvi a CrossFit oblečení určených právě k tomuto dynamicky se rozvíjejícímu sportu.

Loňského ročníku se zúčastnilo více jak 170 tisíc sportovců. Soutěž probíhala nejprve

v rámci regionálních kol a poté vyvrcholila závěrečným třídenním závodem na stadionu

64

StubHub Center v Kalifornii. Tržby plynoucí z těchto celoročních závodů byly především

z registračních poplatků a prodeje kolekce CrossFit.

7.2.1.3 Spartan Race

Projekt Spartan Race byl obdobnou příležitostí jako CrossFit. Spartan Race je

terénní překážkový závod, který je konaný každoročně na různých místech světa. Závod se

v roce 2014 konal také třikrát na našem území a to konkrétně v Liberci, Bořeticích a na

Klínovci. Tržby plynuly opět především ze startovních registrací a prodeje kolekce Reebok

Spartan Race.

7.2.2 Hrozby

7.2.2.1 Zisk společnosti

Čistý zisk společnosti Reebok nedosahoval v uplynulém roce závratných výšek.

Každý podnik je nucen čas od času uvést na trh nějakou novinku. Tato potřeba je spojena

s inovacemi a výzkumem nových technologií, což s sebou nese značné náklady. Náklady je

potřeba pokrýt finančními prostředky a kde jinde vzít finanční prostředky než ze zisku.

Tento hlavní motiv podnikání tedy může představovat do budoucna značný problém.

Východiskem by mohla být finanční pomoc mateřského koncernu adidas Group, snížení

nákladů, zvýšení ceny či stimulace poptávky.

7.2.2.2 Konkurence a substituty

Hrozba konkurence a substitutů byla pro společnost obrovská. Na problematiku

týkající se konkurentů jsem nahlížel ze dvou různých pohledů. Prvním z nich byl fakt, že

největšími konkurenty společnosti Reebok byli Nike a Adidas, kteří mimo jiné vlastnili

značné podíly na trzích. Další konkurence byla zhruba na stejné úrovni jako Reebok, se

kterým soutěžila o zbylé části trhů. Druhým pohledem byla spolupráce Reebok a Adidas ve

prospěch celého koncernu adidas Group, který by tak mohl získat zase o něco větší část

trhů.

7.2.2.3 Padělky

Hrozba, která přichází především z asijského kontinentu, se netýká jen značky

Reebok. Bylo všeobecně známo, že padělané výrobky substituovaly a dále substituovat

65

budou veškerou možnou produkci na světě. Tím pádem společnosti přicházely o své zisky.

V návaznosti právě na nízké zisky společnosti Reebok jsem chtěl poukázat na tento

celosvětový fakt padělaných výrobků.

7.2.2.4 Spekulace o odkoupení společnosti

Ke konci roku 2014 na povrh prosákla informace, že skupina investorů z Hong

Kongu a Abú Dhábí plánuje zaslat nabídku na odkoupení společnosti Reebok International

Ltd. od koncernu adidas Group. Skupina investorů plánovala zaměřit se na americký trh a

investovat do marketingu a prodejen. Skupina investorů oslovila Reebok již v roce 2013 s

nabídkou spolupráce na vytvoření několika luxusních fitness značek. Podle zdrojů se

jednání postupně rozvinuly až v nynější nabídku o přátelské převzetí. Management

Reeboku by po odkupu měl zůstat stejný.

adidas koupil Reebok v roce 2006 za 3 mld. EUR s cílem vytvořit značku sportovní

obuvi a oblečení, která by byla schopná konkurovat společnosti Nike, a zvýšit svůj tržní

podíl na trhu v USA. V roce 2005 měl Adidas 10% podíl na americkém trhu, Reebok 8%.

V roce 2014 podíl Adidasu klesl na 6 %, podíl Reeboku na necelá 2 %, zatímco

konkurenční Nike se za stejnou dobu vyšvihnul z 35 % na 60 %, včetně značky Jordan.

66

8 NASTAVENÍ PODPORY PRODEJE PRODUKTŮ

REEBOK PRO ODVĚTVÍ CROSSFIT

Jako prostředek podpory prodeje jsem zvolil takzvaný event marketing, pomocí

kterého jsem chtěl podpořit prodejnost kolekce produktu Reebok CrossFit i samotného

sportu.

8.1 Letní příprava hokejistů s CrossFitem

Takto nastavenou strategií jsem zvolil kombinací silné stránky společnosti, kterou je

hokej a příležitosti, kterou zastupoval CrossFit. Tato propagační strategie využívá

dynamického rozvoje CrossFitu, který je odnoží už tak se rozvíjejícího fitnessu.

Společnost Reebok by fungovala v prvopočátcích především jako investor celé

akce, kterou by následně používala jako marketingovou propagaci. Tržby spojené

s projektem by byly především za prodej kolekce sportovních produktů Reebok CrossFit a

registrace jednotlivých týmů do soutěže.

8.1.1 Průběh akce

Konkrétní podobu propagační strategie jsem zvolil následovně. V první fázi by

došlo k oslovení nejrůznějších hokejových klubů na určitém lokálním území. Pro

přehlednost by to mohla být například Česká republika - středočeský kraj. Jednalo by se

především o mládežnické kategorie buďto juniorů (U20) nebo staršího dorostu (U18).

V druhé fázi, by se v předsezónním období (takzvané letní přípravě), přiřadil každému

přihlášenému týmu specialista na CrossFit. Ten by připravoval svůj tým po celou dobu letní

přípravy až do závěrečné soutěže, uspořádané před zahájením přípravy na ledě. Jednalo by

se tedy o čistě fyzickou přípravu jedinců v týmu. Závěrečná fáze by spočívala v již zmíněné

soutěži týmů zaměřené na fyzickou zdatnost jednotlivých jedinců, kteří byli připravováni

pod odborným dohledem CrossFit specialistů. Průběžné sledování progresu jednotlivých

týmu a fakt že na začátku mají všechny týmy stejnou šanci, ať už jsou extraligové či nikoli,

by zajistilo atraktivitu celého projektu.

67

8.1.2 Datum a místo konání

Velice důležité je při plánování podpory prodeje zajistit místo konání a vhodnou

dobu. Mnou zvolená podpora prodeje nabývá podoby dlouhodobějšího působení akce, která

bude provozována několik týdnů a bude vrcholit závěrečnou soutěží. V úvahu připadají dva

termíny konání akce. Prvním z nich je startovní fáze letní přípravy hokejistů, která probíhá

ve dnech od 1. května do 30. června. Jako druhý termín připadá v úvahu období druhé fáze

letní přípravy hokejistů, která probíhá z pravidla od 1. srpna do 15. září. Díky vlastní

zkušenosti hokejového hráče i trenéra, bych preferoval první období, kdy hokejisté trénují

pouze na suchu bez tréninků na ledě. Konkrétní data pro konání akce, by se však musela

dohodnout s kluby na hromadné schůzi, neboť každý zakončuje sezónu podle její

úspěšnosti v jiný čas. To znamená, že někteří kluci by nemuseli být naplno zregenerovaní

pro zahájení přípravy. Hlavním cílem je však konání závěrečné akce na podporu prodeje,

při kterém budou mladí hokejisté porovnávat své získané schopnosti a dovednosti. Termín

závěrečné soutěže by inklinoval vždy k posledním dnům jednoho ze dvou realizovatelných

období.

Místo konání pro samotné sportovní odvětví není až tak rozhodující. CrossFit se dát

cvičit především v interiérech, to znamená v tělocvičnách a sálech, ale také v exteriéru

přírody, tj. využití venkovních hřišť a podobně. Nicméně vždy je dobře mít pod sebou

pevný povrh. Místo konání přípravy si tedy každý klub může v období před závěrečnou

soutěží zvolit sám. Mým hlavním cílem opět zůstává závěrečné střetnutí všech týmů. Zde

bych jako místo konání zvolil halu na výstavišti v Praze Letňanech, kde se plocha dokáže

přizpůsobit proměnlivé návštěvnosti.

8.1.3 Propagované produkty

Propagace je zaměřená především na produkty kolekce Reebok CrossFit. Kolekce

se věnuje především sportovnímu oblečení a jeho doplňkům, jak v oblasti módy, tak

v oblasti funkčního využití pro sport.

8.1.3.1 Sportovní oblečení

Nejvýraznější skupinou kolekce je sportovní oblečení. Toto oblečení zahrnuje

trička, dámské topy, tílka, kraťasy, šortky a podobně. Produkty jsou určeny jak ke

68

sportovnímu využití, to znamená využití při tréninku CrossFit, tak k využití módnímu, kdy

spotřebitel vyznává sportovní styl oblékání.

8.1.3.2 Sportovní obuv

Další skupinou kolekce je sportovní obuv. Obuv je určená především na pevný

povrch, to znamená, že bota není určena pro žádné trekkingové výstupy. Opět ji lze využít

jak pro trénink, tak pro obyčejnou chůzi, popřípadě běh.

8.1.3.3 Sportovní doplňky

Poslední sekcí kolekce jsou sportovní doplňky. Mezi ně patří například čepice,

rukavice, ponožky, náramky a jiné. Především rukavice jsou důležitou součástí CrossFit

tréninku. Velmi oblíbené jsou kšiltovky, které jsou naopak využívány pro módní účely.

8.1.4 Nástroje podpory prodeje

8.1.4.1 Rabaty

Na závěrečné soutěži bude samozřejmostí, vybudovaná prodejna, kde si lidé budou

moci výrobky vyzkoušet a ihned poté koupit. Právě tato koupě zprostředkovaná přímo

v rámci celé závěrečné akce, bude odměněná okamžitou slevou na zakoupené produkty,

takzvanými rabaty.

8.1.4.2 Soutěž pro spotřebitele s názvem „Chyť svou šanci“

Nebude se jednat ani tak o soutěž, jako o soutěžní loterii. Po koupi výrobku bude

spotřebitel zařazený do slosování o intenzivní měsíční crossfit trénink s profesionálem

v oboru. Tento balíček obsahuje deset tréninkových hodin v rámci tréninkové skupiny

fitness clubu Holmes Place.

8.1.4.3 Slevové kupony

Při zakoupení výroků z kolekce Reebok CrossFit přímo na místě konání soutěže,

dostane spotřebitel slevovou poukázku na další nákup v jakékoliv kamenné prodejně

Reebok v České republice.

69

8.1.5 Plánování zdrojů závěrečné sportovní akce

8.1.5.1 Lidské zdroje

Na takovou akci jakou je sportovní událost, je potřeba mít dobře zvolenou strukturu

lidí, kteří se budou akce účastnit jakýmkoliv způsobem. Mezi tyto lidi spadají:

• Účastníci soutěže

• Diváci

• Organizační tým

o Crossfit trenéři

o Rozhodčí

o Lékaři

o Dobrovolníci

o Vyškolený personál

o Řídící osoby

Především zvolení organizačního týmu bude náročnou a velmi důležitou složkou

úspěchu sportovní akce. Lidé organizačního týmu se budou starat o problematiku začínaje

zajištěním prostor, občerstvení, technického zázemí, až po řešení vzniklých problémů

během akce.

8.1.5.2 Hmotné zdroje

U hmotných zdrojů budu především řešit vytvoření zázemí pro samotnou sportovní

akci, která bude konaná za závěr letní přípravy hokejistů. Do této kategorie spadá:

• Příprava sportovní plochy uvnitř haly a jejího okolí

• Zajištění náčiní a nářadí

• Zajištění propagačních stánků

• Zajištění samotných výrobků kolekce Reebok CrossFit určeních na prodej

• Výroba speciální edice produktů Reebok CrossFit určených přímo pro tuto akci47

• Příprava propagačních materiálů na zviditelnění připravované sportovní akce

47 Příloha č. 4: Vyrobená trika pro sportovní akci Hockey Reebok CrossFit Games

70

8.1.5.3 Finanční zdroje

Asi nejdůležitější stránkou bude naplánování finančních zdrojů, které bude nutno

vynaložit na pořádání této sportovní akce. Mezi náklady, které bude potřeba zahrnout do

celkových výdajů, se určitě zařazují předešlé hmotné i lidské zdroje sportovní akce.

Celkové náklady bych rád pokryl jednak výnosem z prodeje vstupenek na tuto akci, a

z prodeje produktů kolekce Reebok CrossFit, které se budou prodávat přímo v průběhu

sportovní akce.

71

9 ZÁVĚR

Cílem mé bakalářské práce bylo posílení podpory prodeje produktů Reebok

zaměřených na sportovní odvětví crossfit, pomocí nové strategie podpory prodeje na území

České republiky.

K vytvoření nové strategie podpory prodeje jsem využil nejrůznějších analýz, které

v následujících řádcích stručně popíšu a seznámím vás s jejich výsledky.

První analýzou byla analýza konkurence, kde jsem rozlišoval pět přímých

konkurentů. Do analýzy jsem zahrnul i zhodnocení společnosti Reebok, pro kterou jsem

v závěru bakalářské práce vytvářel konkrétní podobu podpory prodeje. Mezi přímé

konkurenty patřily společnosti Nike Inc., Puma AG Rudolf Dassler Sport, Under Armour

Inc. a H&M. mezi nepřímé konkurenty jsem zařadil společnost adidas a to z toho důvodu,

že obě dvě společnosti jak adidas, tak Reebok Internacional Ltc. patřily do jednoho

koncernu, kterým byl adidas Group.

Analýza konkurence probíhala pomocí mnou stanovených kritérií, která jsem se

snažil co nejvíce specifikovat. Důvodem bylo široké zaměření jednotlivých kritérií, a proto

jsem pro jejich hodnocení použil vlastní škály.

Veškeré informace vyplynuly v závěrečný skoring model, který vypovídal o

pozicích jednotlivých společností. Nejlépe na tom byla společnost Nike. V jejím závěsu

figurovaly spolupracující společnosti adidas a Reebok. Ostatní konkurenti neměli příliš

kladné hodnocení a nepředstavovali výraznou hrozbu.

Druhou analýzou v pořadí byla analýza BCG matice. Zde jsem neanalyzoval

jednotlivé produkty v portfoliu společnosti Reebok, nýbrž jednotlivá odvětví tak, abych

zjistil, v jakém odvětví společnost vyniká a naopak.

Velmi dobré postavení měla společnost v odvětví hokejové divize, fitness potažmo

crossfitu. Špatně na tom byli výrobky například z odvětví basketbalové obuvi. Specifické

postavení zaujímalo odvětví sportovního oblečení a obuvi. Tato nedynamická odvětví totiž

přinášela společnosti v minulých letech stejné tržby, jako velmi rychle se rozvíjející odvětví

fitness a hokejové divize.

72

Třetí a poslední analýzou byla takzvaná SWOT analýza. Ta byla syntézou dvou

předchozích analýz, a sloužila jako hlavní vodítko pro vytvoření podpory prodeje.

Jako nejsilnější stránka společnosti vyšla práce v odvětví fitness. Tento rychle se

rozvíjející trh byl z poloviny ovládán společností Reebok, která tak využila šance při

rozvoji právě tohoto trhu. Druhou silnou stránkou bylo odvětví hokejové divize. I přes fakt,

že značka Reebok v následujících letech opustí tuto divizi, své zastoupení zde mít bude. O

to se bude starat značka CCM, která působí už několik let pod společností Reebok. Silnými

stránkami společnosti byly také kvalita a inovace produktů.

Slabou stránkou jsem vyhodnotil dosavadní management společnosti, kdy právě

tato pozice v minulosti zapříčinila propad společnosti. I z tohoto důvodu musela nastat

přestavba image společnosti započatá v roce 2014. Od té doby se společnost zaměřovala

především na fitness.

Příležitostí jsem zvolil v současnosti se rozvíjející odvětví crossfit a speciální závod

Spartan Race. S odvětvím crossfitu jsem také spojil svou strategii na podporu prodeje

z důvodu navyšující obliby tohoto sportu.

Mezi hrozby jsem zařadil možnost substitutů především v oblasti sportovního

oblečení a obuvi. Dále pak padělané výrobky, se kterými se potýká nejen společnost

Reebok. Asi největší hrozbou pro mě byla skutečnost, že se v poslední době začalo

spekulovat o odkoupení společnosti Reebok z koncernu adidas Group. Nejasná budoucnost

společnosti, vzhledem k možnému zaměření se společnosti jiným směrem či dosazením

špatného vedení, je dle mého názoru tou největší hrozbou vůbec.

Závěrečnou částí mé bakalářské práce bylo nastavení podpory prodeje produktů

Reebok zaměřená na CrossFit kolekci. Při sestavování strategie jsem se snažil vycházet

z nabytých poznatků, které jsem získal prostřednictvím analýz a teoretických východisek.

Celou práci jsem se snažil konzultovat s odborníky v oboru, ať už s lidmi přímo ve

společnosti Reebok nebo s ostatními.

73

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY

1. ADIDAS GROUP. Make a difference. [online]. 2015 [cit. 2015-03-20]. Dostupné z:

http://www.adidas-group.com/media/filer_public/2b/2f/2b2fd619-5444-4ee8-9c07-

baa878d658c4/2014_gb_en.pdf.

2. BENNETT, Peter D. Dictionary of marketing terms. 2. vydání. Lincolnwood, Ill.,

USA: NTC Business Books, 1995, 316 p. ISBN 08-442-3598-9.

3. BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy.

Grada Publishing a.s., 2007, str. 61, ISBN 978-80-247-1535-3.

4. BRUHN, Manfred. Kommunikationspolitik. Grundlagen der

Unternehmenskommunikation, Bedeutung – Strategien – Instrumente. München,

Verlag Vahlen, 1997.

5. ČÁSLAVOVÁ, E. Management a marketing sportu. Praha: Olympia, 2009, 228 s.

ISNB 978-80-7376-150-9

6. FORET, Miroslav. Marketingová komunikace: získání pozornosti zákazníků a

naplnění jejich očekávání. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2003, xv, 275 s. ISBN

80-722-6811-2.

7. HESKOVÁ, Marie. Marketingová komunikace součást marketingového mixu. 1.

vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2001, 95 s. ISBN 80-245-0176-7.

8. HORÁKOVÁ, Iveta. Marketing v současné světové praxi. Praha: Grada, 1992, 365

s. ISBN 80-85424-83-5.

9. JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing: strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada,

2008. 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8.

10. KINNEBROCK, Wolfgang. Integriertes Eventmarketing – vom Marketing-Erleben

zum Erlebnismarketing. Wiesbaden, Forkel Verlag, 1993.

11. KELLER, Kevin. Lane. Strategické řízení značky. Praha: Grada, 2007, 800 s. ISBN

978-80-247-1481-3.

12. KOTLER, Philip., ARMSTRONG Gary. Marketing. Praha: Grada Publishing, 2004,

864 s. ISBN 978-80-247-0513-2.

13. KOZÁK, Vratislav. Marketingová komunikace. Vyd. 2. nezměn. Zlín: Univerzita

Tomáše Bati ve Zlíně, 2009, 91 s. ISBN 978-80-7318-797-2.

74

14. MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha:

Grada, 2007. 246 s. ISBN 978-80-247-1911-5.

15. PAVLEČKA, Václav. Úvod do podpory prodeje. Marketing journal [online]. 2008

[cit. 2015-03-29]. Dostupné z: http://www.m-journal.cz/cs/podpora-prodeje/uvod-

dopodpory-prodeje__s282x432.html.

16. PERFORMANCE SPORT GROUP LTD. 2014 Annual report. [online]. 2015 [cit.

2015-03-22]. Dostupné z:

http://www.performancesportsgroup.com/site/downloads/2014_Annual_Report-

lowres-pages.pdf.

17. SMITH, Paul. Moderní marketing. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2000, 518 s.

ISBN 80-722-6252-1.

18. SEDLÁČKOVÁ, Helena, BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl.

vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-717-9367-1.

19. SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing - cesta k trhu. Ostrava: Aleš Čeněk, 2005, 340 s.

ISBN 80-86898-48-2.

20. ŠINDLER, Petr. Event marketing: jak využít emoce v marketingové komunikaci. 1.

vyd. Praha: Grada, 2003, 236 s. ISBN 80-247-0646-6.

21. VOKÁČOVÁ, Lucie. Cílený marketing - proces STP. In: [online]. 2007 [cit.201-

04-03]. Dostupné z: http://pef.czu.cz/~vokacova/7_STP_2007.pdf.

22. VOK DAMS. Trend Event – Ergebnisse einer Umfrage. Studienbericht. Wuppertal:

Vok Dams, 1996.

23. VYSEKALOVÁ, Jitka. Marketing: pro střední školy a vyšší odborné školy. 1. vyd.

Praha: Fortuna, 2006, 247 s. ISBN 80-716-8979-3.

24. ZIKMUND, Martin. Marketingová komunikace není jen reklama. BusinessVize

[online]. 2010 [cit. 2015-04-03]. Dostupné z:

http://www.businessvize.cz/komunikace/marketingova-komunikace-neni-jen-

reklama.

75

SEZNAM GRAFŮ, SCHÉMAT A TABULEK

Graf č. 1: Vliv podpory prodeje na tržby v čase

Graf č. 2: Procentuální zastoupení spotřebitelů při akcích na podporu prodeje

Graf č. 3: Asociace spojené s chápáním pojmu event

Graf č. 4: Portfolio komunikačních nástrojů podle účinku komunikace

Graf č. 5: Tržní podíly a míry růstu trhů jednotlivých odvětví v BCG matici

Schéma č. 1: Základní schéma komunikačního procesu

Schéma č. 2: Strategie tahu

Schéma č. 3: Strategie tlaku

Tabulka č. 1: Hodnocení a klasifikace velikosti ročního obratu

Tabulka č. 2: Hodnocení a klasifikace výše čistého zisku

Tabulka č. 3: Hodnocení a klasifikace sortimentní skladby

Tabulka č. 4: Hodnocení a klasifikace atraktivity sortimentu

Tabulka č. 5: Hodnocení a klasifikace popularity značky

Tabulka č. 6: Hodnocení a klasifikace distribuce

Tabulka č. 7: Hodnocení a klasifikace úrovně použitých technologií

Tabulka č. 8: Hodnocení a klasifikace inovace ve výrobě

Tabulka č. 9: Hodnocení a klasifikace velikosti společnosti

Tabulka č. 10: Hodnocení a klasifikace výzkumu a vývoje

Tabulka č. 11: Hodnocení a klasifikace marketingu

Tabulka č. 12: Skoring model k analýze konkurence

Tabulka č. 13: Tržní podíly a míry růstu trhů jednotlivých odvětví

76

SEZNAM PŘÍLOH

Příloha č. 1: Srovnání produktů Reebok a CCM Ribcor

Příloha č. 2: Graf net sales by brand - adidas Group

Příloha č. 3: Graf tržního podílu v Indii

Příloha č. 4: Vyrobená trika pro sportovní akci Hockey Reebok CrossFit Games

Příloha č. 1: Srovnání produktů Reebok a CCM Ribcor

48

Příloha č. 2: Graf net sales by brand - adidas Group

49

48 Zdroj: Oliva (2015) 49 ADIDAS GROUP. Make a difference. [online]. 2015 [cit. 2015-03-20]. Dostupné z: http://www.adidas-group.com/media/filer_public/2b/2f/2b2fd619-5444-4ee8-9c07-baa878d658c4/2014_gb_en.pdf.

Příloha č. 3: Graf tržního podílu v Indii

50

50 VENUGOPAL, Veena. The New Workout. OUTLOOK BUSSINES [online]. 2012 [cit. 2015-03-27]. Dostupné z: http://www.outlookbusiness.com/article_v3.aspx?artid=280763.

Příloha č. 4: Vyrobená trika pro sportovní akci Hockey Reebok CrossFit Games

51


Documents

UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE Fakulta t - cuni.cz