Univerzita Palackého v OlomouciFilozofická fakulta

Katedra sociologie a andragogiky

ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR PRACOVNÍKŮV OBCHODNÍ SPOLEČNOSTI

RECRUITMENT AND SELECTION OF EMPLOYEES IN A TRADING COMPANY

Bakalářská diplomová práce

Bohumila Žáková

Vedoucí bakalářské diplomové práce: Mgr. Markéta Šupplerová

Olomouc 2011

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou diplomovou práci vypracovala

samostatně a uvedla v ní veškeré prameny a literaturu, ze kterých jsme při

jejím zpracování vycházela.

V Brně 21. 03. 2011 ………….…………………………………...

Bohumila Žáková

Poděkování

Tímto bych ráda poděkovala vedoucí mé bakalářské diplomové práce paní

Mgr. Markétě Šupplerové za čas, který mi věnovala při konzultacích, za

trpělivost, vstřícnost i podnětné připomínky v průběhu psaní této práce.

ANOTACE

Cílem mé práce je analyzovat a zhodnotit proces získávání a výběru

pracovníků v obchodní společnosti ENBRA, a.s., a na závěr navrhnout

vhodné změny v tomto procesu.

V první části své práce popisuji souhrn obecných teoretických východisek

problematiky personální práce, personálního plánování, analýzy a popisu

pracovního místa, získávání a výběru pracovníků. V druhé části se zabývám

danou problematikou ve společnosti ENBRA, a.s.. Závěrem analyzuji a

zhodnocuji, zda praxe ve společnosti ENBRA, a.s., odpovídá teoretickým

konceptům a navrhuji vhodné změny, ke kterým jsem na základě podrobné

teoretické i praktické analýzy zkoumané problematiky dospěla.

KLÍČOVÁ SLOVA

získávání pracovníků, výběr pracovníků, řízení lidských zdrojů, personální

práce, výběrové řízení, společnost ENBRA, a. s.

ANNOTATION

The aim of my work is to analyze and evaluate the process of recruitment

and selection of workers to a company ENBRA, a. s., and at the end suggest

suitable changes in this process.

In the first part I describe the general theoretical background summary of

the manpower management issue, personnel planning, analysis and job

description, recruitment and staff selection. The second part deals with the

problems in society ENBRA, a.s.. Finally, I analyze and evaluate whether

the practice of ENBRA corresponds to the theoretical concepts and suggest

suitable changes, which are based on a detailed theoretical and practical

analysis of the searched questions.

KEY WORDS

recruitment, staff selection, human resource management, human resources,

selection, ENBRA Company,

OBSAH

ÚVOD.............................................................................................................6

1 PERSONÁLNÍ PRÁCE..........................................................................7

1.1 Historie personální práce..................................................................8

1.1.1 Rozdíly mezi koncepcí personálního řízení a koncepcí řízení

lidských zdrojů.................................................................................9

1.2 Úkoly řízení lidských zdrojů...........................................................11

2 PERSONÁLNÍ ČINNOSTI ORGANIZACE.....................................15

2.1 Personální plánování.......................................................................16

3 ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST.....................................................20

3.1 Vytváření a analýza pracovních míst..............................................20

3.1.1 Metody analýzy pracovní činnosti......................................21

3.1.2 Popis a specifikace pracovního místa.................................22

4 ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR PRACOVNÍKŮ..........................................26

4.1 Proces získávání pracovníků...........................................................26

4.1.1 Zdroje získávání pracovníků...............................................27

4.2 Postup personálního výběru............................................................31

4.2.1 Výběr pracovníků...............................................................32

4.2.2 Metody výběru pracovníků.................................................33

4.3 Přijímání a orientace pracovníků....................................................38

5 SOUHRN TEORETICKÝCH INFORMACÍ....................................40

6 POPIS OBCHODNÍ SPOLEČNOSTI ENBRA, A. S........................42

6.1 Organizační struktura......................................................................43

6.2 Interní informace (poslání, vize, cíl)...............................................45

6.3 Produkty a služby společnosti.........................................................45

6.4 Struktura pracovníků.......................................................................46

6.4.1 Obchodní oddělení..............................................................46

6.4.2 Zakázková oddělení............................................................47

6.4.3 Oddělení rozúčtování..........................................................47

6.4.4 Autorizované metrologické středisko (AMS).....................47

6.4.5 Logistika.............................................................................47

4

6.4.6 Sklad...................................................................................48

6.4.7 Technický úsek...................................................................48

7 PERSONÁLNÍ VÝBĚR VE SPOLEČNOSTI ENBRA, A. S...........49

7.1 Analýza a popis pracovního místa..................................................50

7.2 Popis a specifikace pracovního místa.............................................50

7.3 Získávání pracovníků......................................................................51

7.4 Řád výběrového řízení....................................................................52

7.4.1 Korespondence....................................................................53

7.5 Výběrové řízení...............................................................................54

7.5.1 Stanovení kritérií.................................................................54

7.5.2 Výběr metod.......................................................................55

7.5.3 Harmonogram výběrového řízení.......................................56

7.5.4 I. kolo výběrového řízení....................................................57

7.5.5 II. kolo výběrového řízení...................................................58

7.5.6 III. kolo výběrového řízení.................................................58

8 ZÁVĚREČNÉ ZHODNOCENÍ A NÁVRH ZMĚN V PROCESU

ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚRU PRACOVNÍKŮ.............................................59

ZÁVĚR........................................................................................................63

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY......................................................64

SEZNAM PŘÍLOH....................................................................................67

5

1 ÚVODChceš-li postavit loď,

nedělej to tak, že svoláš chlapy,

aby sehnali dříví, a rozdělíš jim práci.

Místo toho je nauč společně toužit

po širém, nekonečném moři.

Antoine de Saint-Exupéry

Schopnost prosadit se na trhu a obstát v boji s konkurencí je prioritou každé

společnosti. K dosažení tohoto cíle musí společnost efektivně využívat

všechny zdroje, které má k dispozici. Kvalitu společnosti neurčuje

kompetence manažerů, ale především kvalita jejích pracovníků.

Nejdůležitější součástí dobře prosperující a úspěšné společnosti je člověk

v pracovním procesu, který má určité předpoklady, znalosti, schopnosti

a dovednosti. Společnost má možnost jej získat, formovat a využívat jeho

potenciálu formou organizování a propojování činností a výrazně tak

ovlivňovat výsledky jeho práce, pracovní schopnosti a pracovní chování.

Tématem mé bakalářské diplomové práce je získávání a výběr pracovníků

v obchodní společnosti ENBRA, a. s. Představitelé managementu uvedené

společnosti mi při práci maximálně vyšli vstříc a umožnili mi zveřejnění

konkrétních podnikových dat.

Cílem mé práce je analyzovat a zhodnotit proces získávání a výběru

pracovníků v obchodní společnosti ENBRA, a. s., a v závěru navrhnout

případné změny v tomto procesu. Středem mého zájmu je odpověď na

otázku: Jakým způsobem lze v obchodní společnosti zefektivnit proces

získávání a výběru pracovníků? V mé práci se věnuji nejen teoretickým

konceptům souvisejících s problematikou získávání a výběru pracovníků,

ale i praktické analýze tohoto procesu, v konkrétní obchodní společnosti.

Jednotlivé kapitoly bakalářské diplomové práce jsou sestaveny tak, aby

čtenáře postupně dovedly ke konečnému cíli.

6

2 PERSONÁLNÍ PRÁCE

Cílem této kapitoly je vymezit a objasnit pojmy personální práce a řízení

lidských zdrojů, protože tyto pojmy jsou základem všech personálních

činností, kterými se předkládaná práce zabývá.

V praxi i v literatuře se v souvislosti s řízením lidí v organizaci setkáváme

s termínem personální práce, personalistika, personální administrativa

(správa), personální řízení či řízení lidských zdrojů.1Podle Koubka bývají

tyto termíny velmi často považovány za synonyma, což však podle něj

z čistě teoretického hlediska není možné, a je tudíž nutné mezi těmito

termíny jasně rozlišovat. Všeobecně můžeme konstatovat, že výše uvedené

termíny označují rozdílné vývojové fáze, přesněji řečeno rozdílné koncepce

personální práce, přičemž termíny personální práce a personalistika ve

většině případů označují tutéž oblast řízení organizace, a to bez ohledu na

to, o jakou koncepci, systém či o jakou vývojovou fázi tohoto řízení jde. Na

druhé straně termíny personální administrativa (správa), personální řízení

a řízení lidských zdrojů se používají pro označení jednotlivých vývojových

fází či koncepcí personální práce.2 Pojem personální řízení vyjadřuje

v nejširším slova smyslu vše, co se týká lidí působících v organizaci.3

Personální práci (personalistiku) Koubek definuje jako část řízení

organizace zaměřující se na vše, co se týká člověka v pracovním procesu,

tedy jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování

a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních

schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci,

spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací

stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho

personálního a sociálního rozvoje.4 Kvalita personální práce je přímo

1Srov.: KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 14.2 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 14. 3 Srov.: KOCIÁNOVÁ, R. Personální řízení .1. vyd. Praha: Mowshe, 2007, s. 9.4 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 13.

7

úměrná profesionální úrovni personalisty. Dle Urlicha by profesionálové

v oblasti personální práce měli být experty ve svém oboru. Měli by

disponovat schopností nabízet novátorské pracovní postupy, které jim

vytvářejí důvěryhodnost a respekt k jejich práci.5

2.1 Historie personální práce

Personální administrativa představuje historicky nejstarší pojetí personální

práce. Toto pojetí bylo chápáno jako služba zajišťující v první řadě

administrativní procedury spojené se zaměstnáváním lidí.6 Personální řízení

se jako koncepce personální práce začalo objevovat již před druhou

světovou válkou v podnicích s dynamickým a progresivním vedením,

v podnicích orientovaných na expanzi, na ovládnutí pokud možno co

největší části trhu, na eliminaci konkurence. Nejschůdnější cestou

k dosažení tohoto cíle se ukázalo hledání a využívání konkurenčních výhod,

mezi nimiž významnou roli hrál pečlivě vybraný zformovaný, organizovaný

a motivovaný pracovní kolektiv podniku. Vedení zmíněných podniků si

prostě začalo uvědomovat, že existuje téměř nevyčerpatelný zdroj prosperity

a konkurenceschopnosti a že tímto zdrojem je člověk, lidská pracovní síla.

Personální práce se profesionalizovala, stala se záležitostí specialistů na tuto

práci. Navzdory znatelnému pokroku však zůstala personální práce

orientována téměř výhradně na vnitroorganizační problémy zaměstnávání

lidí a na hospodaření s pracovní silou. Personální práce v této vývojové fázi

měla spíše povahu operativního řízení.7

Podle Koubka řízení lidských zdrojů představuje nejnovější koncepci

personální práce, která se ve vyspělém zahraničí začala formovat někdy

v průběhu 50. a 60. let. Řízení lidských zdrojů se stává jádrem řízení

organizace, jeho nejdůležitější složkou.8 Koncem 70. let jsou již

charakterizovány čtyři ústřední personální činnosti, a to zabezpečování

pracovníků, tzn. jejich získávání, výběr a přijímání, dále rozvoj pracovníků,

5 Srov.: URLICH, D. Mistrovské řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, s. 262.6 Srov.: URLICH, D. Mistrovské řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009, s. 251.7 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 14 - 15. 8 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 15.

8

hodnocení pracovníků a jejich odměňování.9 Tímto novým postavením

personální práce se vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly jako

nejdůležitějšího výrobního vstupu a motoru činnosti organizace. Dovršuje se

vývoj personální práce od administrativní činnosti k činnosti koncepční,

skutečně řídící.10 Významně roste postavení člověka v organizaci, protože

lidé jsou velmi drahý zdroj, který rozhoduje o prosperitě a konku-

renceschopnosti firmy.

2.1.1 Rozdíly mezi koncepcí personálního řízení a koncepcí řízení

lidských zdrojů

Rozdíly mezi koncepcí personálního řízení a koncepcí řízení lidských zdrojů

spatřuje Koubek zejména v následujících třech oblastech: 11

Řízení lidských zdrojů je oproti personálnímu řízení strategickým

přístupem ke všem personálním činnostem v organizaci, který je

zejména zaměřen na dlouhodobou perspektivu a na zvažování

dlouhodobých dopadů všech rozhodnutí v oblasti personální práce.

Řízení lidských zdrojů se orientuje na vnější faktory formující

a ovlivňující fungování pracovní síly v organizaci. Jsou to např.

zájem o populační vývoj, vnější ekonomické podmínky, trh práce,

hodnotové orientace pracovníků včetně jejich sociálního rozvoje

a životního stylu, osídlení a životní prostředí, legislativa atd.

Personální práce, která byla dříve záležitostí výhradně odborných

personalistů, se v novém pojetí stává součástí každodenní práce

managementu celé organizace. Personální útvar organizace

nezaniká, ale došlo k transformaci jejího poslání a plní tak roli

koncepční, metodologickou, poradenskou či kontrolní.

9 Srov.: URLICH, D. Mistrovské řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2009, s. 251.10 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 15.11 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 15.

9

Níže uvedená tabulka uvádí další prvky koncepce řízení lidských zdrojů

podle Armstronga a Koubka a její odlišnosti od koncepce personálního

řízení:

Tabulka 1: Základní charakteristiky koncepce řízení lidských zdrojů podle

Armstronga12 a Koubka13

Armstrong Koubekstrategie řízení lidských zdrojů vychází z podnikové strategie a klade velký důraz na strategický soulad a strategickou integraci, zatímco koncepce personálního řízení přikládá v systému pra-covních vztahů značný význam procesům komunikace a participace

řízení lidských zdrojů úzce propojuje personální práci se strategiemi a plány organizace jako celku

řízení lidských zdrojů je založeno na manažersky a podnikatelsky orientované filozofii

personální práce se podle koncepce řízení lidských zdrojů stává páteří řízení organizace, je jednou z  nejdůležitějších oblastí řízení organizace

řízení lidských zdrojů přikládá větší význam řízení kultury a dosahování oddanosti

vedoucí pracovník personálního útvaru bývá členem úzkého vedení organizace

řízení lidských zdrojů klade větší důraz na roli liniových manažerů, ti se stávají realizátoři politiky řízení lidských zdrojů

mimořádný důraz se klade na rozvoj lidských zdrojů, jehož výsledkem bude připravenost organizace na změny

řízení lidských zdrojů je celostním přístupem orientovaným na všechny zájmy podniku

orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovníků

specialisté lidských zdrojů jsou spíše partnery v podnikání než administrátoři oblasti personálních záležitostí

orientace na participativní způsob řízení a sounáležitost pracovníků s organizací

řízení lidských zdrojů považuje pracovníky za jmění, bohatství, aktiva, nikoliv za nákladovou položku

důraz na vytváření žádoucí organizační kultury a zdravých pracovních vztahů

vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace

2.2 Úkoly řízení lidských zdrojů

12 Srov. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 39.13 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 16.

10

Koncepce řízení lidských zdrojů je v současné době jeden z nejdůležitějších

úkolů, který ovlivňuje výkon a výsledky činnosti jakékoliv organizace.

Řízení lidských zdrojů přestává být pouze záležitostí personalistů, ale stává

se předmětem zájmu vrcholového managementu, jakož i součástí každo-

denní řídící činnosti všech manažerů v organizaci.14

Podle Bartáka je řízení lidských zdrojů jádrem organizačního řízení, neboť

lidé jsou jediný organizační zdroj, který má předpoklady pro neustálé

zvyšování své hodnoty a své potencionálové i výkonové charakteristiky.

Právě lidé v organizaci jsou také schopni efektivně využívat všech ostatních

zdrojů, které má organizace k dispozici, a neustále zlepšovat firemní

procesy.15

Armstrong definuje řízení lidských zdrojů jako strategický a logicky

promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí,

kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají

k dosažení cílů organizace.16

Podle Armstronga se řízení lidských zdrojů týká následujících oblastí: 17

Efektivnost organizace

Strategie řízení lidských zdrojů si klade jako jeden z hlavních cílů

zlepšování efektivnosti činnosti organizace. Dosahuje toho tím, že

vytváří účinné postupy v takových oblastech jako je řízení znalostí

a řízení talentů. Tato strategie se také týká vytváření politiky trvalého

zlepšování a udržování vztahů se zákazníky.

Řízení lidského kapitálu

Nejdůležitější součástí dobře prosperující a úspěšné společnosti je

člověk v pracovním procesu, jenž má určité předpoklady, znalosti,

14 Srov.: BLÁHA, J., MATEICIUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005, s. 21 – 22.15 Srov.: BARTÁK, J. Řídit nebo vést. 1. vyd. Praha: Alfa Nakladatelství, 2010, s. 11.16 Srov.: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 27.17 Srov.: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 30 – 32.

11

schopnosti a dovednosti. Strategií řízení lidských zdrojů v této oblasti

je tedy zavést taková opatření, aby si organizace dokázala udržet

potřebné kvalifikované, loajální a vhodně motivované pracovní síly.

Dle Armstronga to tedy znamená dělat takové kroky a nacházet

postupy směřující k  efektivnímu získávání a výběru pracovníků.

Řízení znalostí

Cílem řízení lidských zdrojů v této oblasti je podporovat rozvoj pro

firmu specifických znalostí a dovedností. Tyto znalosti a dovednosti

pro organizaci představují výsledek procesů učení, které v organizaci

probíhá.

Řízení odměňování

Tato oblast řízení lidských zdrojů usiluje o zvyšování motivace,

pracovní angažovanosti a oddanosti zaváděním politiky a postupů,

které zajišťují, aby lidé v organizaci byli hodnoceni a odměňováni za

to, co dělají a čeho dosahují, i za úroveň dovedností a schopností,

které mají nebo si osvojí.

Zaměstnanecké vztahy

Cílem managementu je vytvářet harmonické pracovní klima na

principu partnerství mezi managementem, pracovníky organizace

a odbory.

Uspokojování rozdílných potřeb

Cílem řízení lidských zdrojů je vytvářet politiku, která v organizaci

respektuje potřeby všech zainteresovaných stran. Bere v úvahu

i  individuální a skupinové rozdíly v zaměstnání, v osobních

potřebách, ve stylu práce a v aspiracích a poskytuje rovné příležitosti

všem pracovníkům.

Překlenování propasti mezi rétorikou a realitou

12

Výzkum, který provedl Gratton a jeho spolupracovníci (1999) v této

oblasti zjistil, že existuje diametrální rozdíl mezi tímto druhem

rétoriky a reality. Praktická aplikace této teorie je velmi obtížná.

Neboť manažeři mají sice dobré úmysly některé tyto věci dělat, ale

naráží na bariéry, jako jsou např. nedostatek prostředků, jiné priority

organizace, krátkodobost některých aktivit, odpor ke změnám

a ovzduší, v němž pracovníci nevěří manažerům atd. Cílem řízení

lidských zdrojů se pak stává překonání těchto bariér tím, že budeme

dělat vše proto, aby se aspirace přeměnily na efektivní akce.

Personální manažeři musí mít na paměti to, že je snadné přicházet

s novými postupy, ale je velmi obtížné zajistit to, aby fungovaly.

Úkolem řízení lidských zdrojů v obecném pojetí je dle Koubka neustále

zlepšování a zvyšování výkonnosti organizace.18

Schéma 1: Obecný úkol řízení lidských zdrojů19

JAK?

18KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 17.19 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 17.

13

Sloužit tomu, aby byla organizace výkonná

ZVYŠOVÁNÍ PRODUKTIVITY +

ZLEPŠOVÁNÍ VYUŽITÍ

Informačních zdrojů

Lidských zdrojů Materiálních zdrojů

Finančních zdrojů

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Řízení lidských zdrojů se musí zaměřit na tyto prioritní úkoly: 20

Vytváření souladu mezi počtem a strukturou pracovních míst tak,

aby požadavkům konkrétního pracovního místa odpovídaly

v maximální míře pracovní schopnosti pracovníka zařazeného na

toto konkrétní pracovní místo.

Optimální využívání pracovních sil v organizaci je zaměřeno

především na využívání fondu pracovní doby a optimální využívání

kvalifikace jednotlivých pracovníků.

Formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezi-

lidských vztahů v organizaci.

Personální a sociální rozvoj pracovníků v organizaci, do kterého

řadíme rozvoj pracovních schopností, osobnosti, sociálních

vlastností pracovníků včetně rozvoje jejich pracovní kariéry, která

směřuje k vnitřnímu uspokojení z vykonané práce.

Dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí

a lidských práv a vytváření výborné zaměstnavatelské pověsti

organizace.

20Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 16 - 17.

14

3 PERSONÁLNÍ ČINNOSTI ORGANIZACE

Pro téma mé bakalářské diplomové práce jsou nejvýznamnější tyto oblasti

personální práce: personální plánování, analýza pracovních míst, získávání

a výběr pracovníků. Těmto oblastem se budu věnovat podrobněji, jelikož mi

napomohou dosáhnout zvoleného cíle, kterým je analyzovat a zhodnotit

proces získávání a výběru pracovníků v obchodní společnosti ENBRA, a. s.,

včetně návrhu na změny v tomto procesu.

Úkoly řízení lidských zdrojů se naplňují pomocí tzv. personálních činností

(služeb, funkcí), které představují výkonnou část personální práce. Množství

vykonávaných personálních úkonů se liší podle velikosti organizace.

V literatuře je možné setkat se s různým počtem a s různým pojetím

personálních činností. Dle Koubka se s nimi setkáváme v následující

podobě: 21

Personální plánování, tj. plánování potřeby pracovníků v organizaci

a s tím související plánování personálního rozvoje pracovníků.

Vytváření a analýza pracovních míst, tj. definování pracovních

úkolů včetně pravomocí a odpovědností a jejich propojení

s pracovním místem. Specifikace a popisy pracovních míst a jejich

neustálá aktualizace.

Získávání, výběr a přijímání pracovníků, tj. příprava a zveřejňování

informací o volných pracovních místech, volba dokumentů

požadovaných od uchazečů o zaměstnání, shromažďování těchto

materiálů, zkoumání informací předložených uchazeči, předvýběr,

organizace výběru vhodných testů pohovorů, rozhodování o výběru,

vyjednávání s vybraným uchazečem o podmínkách jeho zaměstnání

v organizaci, zařazení přijatého pracovníka do personální evidence,

zahájení adaptačního procesu pracovníka s  uvedením na pracoviště.

21 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 20.

15

Mezi další personální činnosti patří: 22

Hodnocení pracovníků

Rozmísťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního

poměru

Odměňování

Vzdělávání pracovníků

Pracovní vztahy

Péče o pracovníky

Personální informační systém

V posledních letech se podle Koubka řadí mezi samostatné personální

činnosti i následující čtyři funkce: 23

Průzkum trhu práce

Zdravotní péče o pracovníky

Činnosti zaměřené na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování

informací

Dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků

Tyto činnosti nejsou součástí mé bakalářské diplomové práce a uvádím je

zde pouze pro úplnost.

3.1 Personální plánování

Jak výše uvádím, pro danou práci pokládám za nejdůležitější následující

oblasti personální práce: personální plánování, analýza pracovních míst,

získávání a výběr pracovníků.

22 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 20 – 21.23 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 21 – 23.

16

Personální plánování v organizaci je nepřetržité a systematické hledání

souladu mezi vizí, cíli a strategií organizace na jedné straně a realitou trhu,

především trhu práce, na straně druhé.24

Také podle Armstronga personální plánování (plánování lidských zdrojů,

plánování pracovníků) slouží k realizaci strategických cílů organizace.

Tento předpoklad vychází z teze, že lidé jsou nejdůležitějším strategickým

zdrojem organizace.25

Konkrétněji lze konstatovat, že personální plánování zabezpečuje to, aby

organizace disponovala potřebným množstvím kvalitních pracovních sil,

a to nejen za současného stavu, ale zejména s výhledem do budoucnosti:

V potřebném počtu

Ve správný čas

S potřebnými výkonovými předpoklady a dovednostmi

Flexibilních, schopných vyvolávat změny

Se stanovenými osobnostními charakteristikami

Dostatečně motivované vhodnými prostředky

Optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků

organizace

S optimálními náklady

„Personální plánování tedy představuje proces předvídání, stanovování cílů

a realizace opatření v oblasti pohybu lidí do organizace, z organizace

a uvnitř organizace, v oblasti spojování pracovníků s pracovními úkoly

v pravý čas a na správném místě, v oblasti formování a využívání

24 Srov.: HRONÍK, F. Jak se nespálit podruhé. 1.vyd. Brno: MotivPress, 2007, s. 15.25 Srov.: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd Praha: Grada Publishing, 2007, s. 305.

17

pracovních schopností lidí, v oblasti formování pracovních týmů a v oblasti

personálního a sociálního rozvoje těchto lidí. “26

Obecně řečeno, personální plánování je slaďování lidských zdrojů

s podnikovými potřebami. Armstrong říká, že personální plánování se

zaměřuje na kvantitativní i kvalitativní stránku potřeby lidských zdrojů, to

znamená, že musí odpovídat na dvě základní otázky: 27

1. Kolik lidí?

2. Jaké lidi?

Plánování lidských zdrojů se zaměřuje na činnosti v organizaci, které se

týkají způsobů zaměstnávání a rozvoje pracovníků v rámci zlepšení

efektivnosti celé organizace. Je tedy pravděpodobné, že hraje významnou

roli ve strategickém řízení lidských zdrojů. Zjednodušeně lze říci, že cílem

personálního plánování v organizaci je mít ve správný čas a na správném

místě dostatek schopných, loajálních a perspektivních lidí, kteří se vyplatí.28

Přitom musíme mít na zřeteli, že přijímá-li organizace nové pracovníky, tak

to má vliv na organizační kulturu. Důsledky může mít i to, jak se noví

pracovníci v dané organizační kultuře adaptují. Je-li do organizace přijat

jeden člověk, obvykle se adaptuje rychle. Je-li zřízeno nové oddělení, do

kterého je přijato více lidí z externích zdrojů, může vzniknout problém

s jejich integrací do stávající podnikové kultury.29 Personalisté tedy musí při

plánování lidských zdrojů uvažovat i v těchto souvislostech.

Armstrong uvádí, že plánování lidských zdrojů se skládá ze tří kroků: 30

Předvídání (prognózy) budoucí potřeby lidí (prognózy poptávky).

Předvídání (prognózy) budoucích zdrojů lidí (prognózy nabídky).

Sestavování plánů majících sladit nabídku s poptávkou.

26 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 93. 27 Srov.: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing 2007, s. 305.28 Srov.: HRONÍK, F. Jak se nespálit podruhé. 1. vyd. Brno: MotivPress, 2007, s. 15.29 Srov.: LUKÁŠKOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010, s. 192.30 Srov.: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 306.

18

Schéma 2: Proces plánování lidských zdrojů 31

31 Srov.: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 310.

19

Podnikové strategické plány

Analýza pracovního prostředí

Analýza operační efektivnosti

Strategie zabezpečování lidských zdrojů

Prognózy poptávky a nabídky

Plány lidských zdrojů

Pracovní prostředí

ProduktivitaFlexibilitaUdržení si pracovníků

Zabezpečování pracovníků

Plánování pomocí scénáře

Analýza pohybu (fluktuace) pracovníků

4 ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST

Cílem této kapitoly je vymezení pojmu analýza pracovních míst, neboť mi

napomůže dosáhnout zvoleného cíle, kterým je analyzovat a zhodnotit

proces získávání a výběru pracovníků v obchodní společnosti ENBRA, a. s.,

včetně návrhu na změny v tomto procesu.

Pracovní místa a funkce jsou jádrem produktivity organizace. Pokud jsou

dobře naplánovaná a vykonávaná, organizace se přibližuje ke svým cílům.

Dle Koubka můžeme analýzu pracovních míst definovat jako zjišťování,

zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací o organizačních

úkolech, metodách práce, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa,

podmínkách, za nichž se práce vykonává a o dalších souvislostech

s pracovním místem.32

4.1 Vytváření a analýza pracovních míst

Vytváření a analýza pracovních míst patří podle Koubka mezi klíčové

personální činnosti. „Vytváření pracovních míst je proces, během nějž se

definují konkrétní pracovní úkoly jedince (popřípadě skupiny jedinců)

a seskupují se do základních prvků organizační struktury, tj. pracovních

míst, která musejí zabezpečit nejen efektivní uspokojování potřeb

organizace, ale i uspokojování potřeb pracovníků, zařazených na tato

pracovní místa. Analýza pracovního místa poskytuje obraz práce na

pracovním místě, a tím vytváří i představu o pracovníkovi, který by měl na

pracovním místě pracovat.“ 33

Výsledkem analýzy pracovního místa je sestavení tzv. popisu pracovního

místa. Tento dokument představuje podstatný základ pro odvození

požadavků, jež pracovní místo klade na pracovníka, tedy pro zpracování tzv.

specifikace pracovního místa. 34

32 Srov.: KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 3. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 43.33 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 43. 34 Srov.: FOOT, M., HOOK, C. Personalistika. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005, s. 31.

20

4.1.1 Metody analýzy pracovní činnosti

Bez produktů analýzy práce, kterými jsou popis a specifikace pracovního

místa, nelze provádět ostatní personální činnosti, které čerpají z  informací

získaných z pracovní analýzy. Mezi tyto činnosti patří například personální

plánování, získávání a výběr pracovníků, řízení pracovního výkonu,

hodnocení vzdělávání a osobního rozvoje pracovníků.

K získávání výše uvedených informací můžeme využít následujících

metod:35

Pozorování – znamená sledovat pracovníka při pracovní činnosti,

zaznamenávat, co dělá, jakými způsoby to dělá a kolik času mu

vlastní práce zabere. Tuto metodu lze využít v případech rutinní

manuální práce nebo v opakujících se administrativních úkonech.

Rozhovor se pro analýzu práce využívá ve standardizované podobě,

kdy jsou otázky předem připraveny nebo nestandardizovaný, kde se

otázky předem nepřipravují. Podle Armstronga, když vedeme

rozhovor, je užitečné použít kontrolní seznam základních otázek, na

něž je třeba odpovědět:

1. Jaký je název vaší pracovní pozice?

2. Komu jste odpovědný?

3. Kdo je odpovědný vám?

4. Jaký je hlavní účel vaší pracovní pozice, tj. co se od vás očekává,

že budete dělat?

5. Jaké jsou hlavní činnosti, které musíte v rámci svého pracovního

místa vykonávat?

35 Srov.: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 172 – 173.

21

6. Jaké výsledky se od vás očekávají v každé z těchto hlavních

činností?

7. Co se očekává, že budete znát, abyste byl schopen zastávat své

pracovní místo?

8. Jaké dovednosti byste měl mít pro vykonávání vašeho

pracovního místa?

Dalším typem rozhovoru je nestandardizovaný rozhovor, který umožňuje

manažerům, popř. vedoucím týmů, získat barvitější informace o pracovním

místě, ale jeho nevýhodou je, že je náročný jak na čas, tak na zpracování

získaných informací.

Dotazníky jsou formuláře, které mají za úkol shromáždit žádané

informace. Zjišťují povinnosti, odpovědnosti, schopnosti a výkon-

nostní požadavky na všech pracovních místech.

4.1.2 Popis a specifikace pracovního místa

Podle Koubka by měl být popis včetně specifikace pracovního místa přesný

a dostatečně obsáhlý, aby dobře sloužil všem personálním činnostem,

a zejména aby dostatečně sděloval pracovníkovi na pracovním místě, co se

od něj očekává. Popis by neměl obsahovat vágní formulace (slova jako např.

dobrý, špatný), neměl by obsahovat příliš mnoho požadavků.36

Podle Bláhy, Mateiciuce a Kaňákové popis pracovního místa obvykle

obsahuje následující body: 37

Název pracovního místa, jeho organizační zařazení a další

identifikační znaky (např. název útvaru).

36 Srov.: KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 3. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 47.37 Srov.: BLÁHA, J., MATEICIUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy. 1.vyd. Brno: CP Books, 2005, s. 113.

22

Vztah k ostatním pracovním místům uvnitř organizace i mimo ni

znázorněný ve většině případů organizačním schématem ukazujícím

hlavní vazby mezi řídícími úrovněmi a funkcemi v organizaci.

Účel a cíl práce, tzn. za jakým účelem pracovní místo existuje a jaké

cíle mají být na tomto pracovním místě plněny.

Hlavní úkoly a činnosti (obvykle se uvádí 8 až 10 těchto činností)

důležité pro realizaci uvedených cílů pracovního místa. Poslední

z těchto činností bývá charakterizována velmi obecně pro případ, že

se role pracovního místa v budoucnu změní, což by zaměstnanec

mohl využít jako důvod k odmítání své adaptace na tyto změny. Tato

poslední činnost může například znít: „od nositele pracovního místa

se očekává, že bude podle potřeby vykonávat další přiměřené či

odůvodněné povinnosti“.

Dodatečné informace zahrnující např. rozsah pravomocí, specifické

problémy, obtíže, neobvyklé aspekty a omezení, pracovní podmínky

a pracovní dobu, odměny a zaměstnanecké výhody.

Datum zpracování popisu pracovního místa z důvodu upozornění na

nutnost provádění pravidelné aktualizace a revize.

Budoucí změny v případě, kdy je jasné, že pracovní místo projde

v budoucnosti změnou, o které by měl být uchazeč o zaměstnání

informován, což může mít vliv na jeho akceptování či odmítnutí

pracovního místa. Tato skutečnost přinese i z hlediska organizace

větší efektivitu výběrového procesu (pokud by uchazeč o případné

změně povahy pracovního místa byl informován např. až na konci

výběrového řízení, mohl by z výběrového řízení odstoupit, což by se

negativně projevilo v efektivitě výběrového řízení jako celku).

Specifikace pracovního místa zahrnuje vzdělání a kvalifikaci, dovednosti,

pracovní zkušenosti a charakteristiky osobnosti, které jsou požadovány na

23

konkrétním pracovním místě. Specifikace pracovního místa by měla být

používána právě jen ve spojení s popisem pracovního místa.

Bláha, Mateiciuc a Kaňáková uvádějí dva modely specifikace pracovního

místa: 38

Rodgerův sedmibodový model zahrnující skupiny: fyzické

vlastnosti, vědomosti a dovednosti, všeobecná inteligence, zvláštní

schopnosti, zájmy, dispozice (sklony) a okolnosti (zázemí).

Munroův a Fraserův pětistupňový model zaměřující se na vliv na

ostatní, získanou kvalifikaci, vrozené schopnosti, motivaci a emo-

cionální vybavení.

Koubek rozděluje náležitosti specifikace pracovního místa do šesti skupin:39

1. Fyzické předpoklady (např. svalová energie, síla, manuální zručnost,

sedavá práce, cestování, pracovní doba, vzhled, zdraví apod.).

2. Duševní požadavky

a) požadavky na inteligenci či intelektuální schopnosti (celková

vzdělanost, verbální či numerické schopnosti, jazykové znalosti,

schopnost řešit problémy, organizační schopnosti atd.),

b) požadované znalosti získané školením a praxí.

3. Dovednosti

a) psychomotorické, zejména týkající se rychlosti a přesnosti,

b) sociální, např. schopnost kontaktu, komunikace s jinými

pracovníky, schopnost vést lidi, kontrolovat je, motivovat je

apod.

38 Srov.: BLÁHA, J., MATEICIUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005, s. 115.39 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 72 – 73.

24

4. Vzdělání a kvalifikace, tj. vzdělání a kvalifikace nezbytné k vykonávání

dané práce, požadovaná úroveň, stupeň dokončeného vzdělání,

požadovaná odborná příprava a praxe.

5. Pracovní zkušenosti, především zkušenosti získané na podobném

pracovním místě.

6. Charakteristiky osobnosti a postojů, např. schopnost formovat pracovní

tým, vést lidi, iniciativa, schopnost pracovat bez dozoru, temperament,

povaha, hodnotové orientace, sociální potřeby atd.

25

5 ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR PRACOVNÍKŮ

Další téma, kterým je nutné se zabývat, aby mohlo být dosaženo zvoleného

cíle (analýza a zhodnocení procesu získávání a výběru pracovníků

v obchodní společnosti ENBRA, a. s., včetně návrhu na změny v tomto

procesu), je získávání a výběr pracovníků.

Získávání pracovníků do organizace se v dnešní době skládá z pečlivě

metodologicky propracovaných operací.40 Podle Koubka je hlavním úkolem

v procesu získávání pracovníků zajistit, aby volné pracovní místo

v organizaci přilákalo co největší počet vhodných kandidátů, a to

s přiměřenými náklady a včas. Dalším neméně důležitým úkolem je získání

dostatečných informací o kandidátech, aby bylo možné relativně spolehlivě

vybrat toho nejvhodnějšího z nich.41

5.1 Proces získávání pracovníků

Získávání pracovníků (společně s jejich výběrem) je klíčovou fází

formování pracovní síly organizace, která rozhoduje o tom, kolik

pracovníků a jaké pracovníky bude mít organizace k dispozici. Do značné

míry rozhoduje i o tom, jak budou naplněny cíle organizace, jaká bude

úspěšnost, prosperita a konkurenceschopnost organizace. 42

Podle Koubka se u nás zažil pro tuto činnost termín „nábor pracovníků“.

Moderní teorie řízení lidských zdrojů striktně rozlišuje mezi pojmem

získávání pracovníků a pojmem nábor pracovníků. Zatím co nábor

pracovníků zahrnuje zpravidla získávání pracovníků z vnějších zdrojů, tak

získávání pracovníků usiluje nejen o získávání pracovníků z vnějších

zdrojů, ale i o získávání pracovníků z řad současných zaměstnanců

organizace. Jak je z výše uvedeného patrné, v moderním pojetí získávání

40 Srov.: BĚLOHLÁVEK, F. Desatero managera. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2009, s.10.41Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd., Praha: Management Press, 2007, s. 126.42 Srov.: KOUBEK, J.Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 126.

26

pracovníků je implicitně obsaženo úsilí o hospodaření s pracovní silou, úsilí

o zvyšování produktivity práce. 43

Armstrong ve shodě s Koubkem uvádí, že obecným cílem při získávání

a výběru pracovníků je, že s vynaložením přiměřených nákladů musíme

získat takové množství a takovou kvalitu pracovníků, kteří jsou žádoucí pro

uspokojení organizačních potřeb lidských zdrojů.

Armstrong dále definoval tři fáze získávání a výběru pracovníků: 44

1. Definování požadavků – zahrnuje přípravu popisů a specifikací

pracovního místa, rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zaměstnání;

zde získáme základní informace potřebné pro sestavení inzerátu, pro

informování zprostředkovatelských institucí a pro hodnocení uchazečů.

2. Přilákání uchazečů – znamená prozkoumání a vyhodnocení různých

zdrojů uchazečů, uvnitř podniku i mimo něj, inzerování, využití agentur

a poradců.

3. Vybírání uchazečů – zahrnuje třídění žádostí, pohovory, testování,

hodnocení uchazečů, assessment centra, nabízení zaměstnání, získávání

referencí, přípravu pracovní smlouvy.

5.1.1 Zdroje získávání pracovníků

Jak již bylo uvedeno v předchozí kapitole, organizace může svá volná

pracovní místa obsazovat jak z vnitřních, tak z vnějších zdrojů pracovních

sil.

Dle Koubka mezi vnitřní zdroje pracovních sil řadíme: 45

Pracovníci uspoření v důsledku technického rozvoje.

43 Srov.: KOUBEK, J.Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 126.44 Srov.: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing 2007, s. 343.45 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 129.

27

Pracovníci uvolňovaní v souvislosti s ukončením nějaké činnosti či

s jinými organizačními změnami.

Pracovníci, kteří dozráli k tomu, aby mohli vykonávat náročnější

práci, než jakou vykonávají na současném pracovním místě.

Pracovníci, kteří chtějí přejít na uvolněné nebo nově vytvoření

pracovní místo v jiné části organizace.

Jak získávání pracovních sil z vnitřních zdrojů, tak získávání pracovních sil

z vnějších zdrojů má určité výhody i nevýhody. Koubek definoval výhody

se získáváním pracovníků z vnitřních zdrojů: 46

Organizace zná silné a slabé stránky svého zaměstnance.

Uchazeč zná svou organizaci.

Zvyšuje se morálka a motivovanost pracovníků.

Rychlejší návratnost investic, jež organizace vložila do pracovníka.

Nevýhody se získáváním pracovníků z vnitřních zdrojů dle Koubka: 47

Chybí pronikání nových myšlenek a přístupů zvenku.

Soutěžení o povýšení může negativně ovlivnit mezilidské vztahy.

Pracovníci mohou být povýšeni na místo, na které nestačí.

Mezi hlavní vnější zdroje pracovních sil patří podle Koubka: 48

Pracovníci jiných organizací, kteří jsou rozhodnuti změnit

zaměstnavatele, nebo je naše nabídka natolik osloví, že je na tuto

myšlenku přivede. 

Volné pracovní síly na trhu práce (např. nezaměstnaní registrovaní

jako uchazeči o zaměstnání na úřadech práce).

46 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 130.47 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 129 -130.48 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 129 -130.

28

Čerství absolventi škol či jiných institucí připravujících je na

povolání.

Doplňkovými vnějšími zdroji pracovních sil jsou podle Koubka: 49

Ženy v domácnosti

Důchodci

Studenti

Pracovní zdroje v zahraničí

Výhody se získáváním pracovníků z vnějších zdrojů dle Koubka: 50

Škála, paleta schopností a talentů je mnohem větší.

Organizace může získat nové pohledy, názory a zkušenosti zvenku.

Většinou je levnější a snadnější získat vysoce kvalifikované

pracovníky, techniky a manažery zvenku.

Nevýhody se získáváním pracovníků z vnějších zdrojů dle Koubka: 51

Kontaktování a hodnocení uchazečů je obtížné a nákladnější (drahá

inzerce).

Adaptační proces pracovníků je delší.

Mohou vznikat nepříjemnosti s dosavadními pracovníky, kteří měli

zájem o nabízené pracovní místo.

Podle druhu obsazované pracovní pozice volíme také metodu vyhledání

a získání pracovníků: 52

1. Inzerce – v denním tisku, odborných periodikách, na vývěskách úřadu

práce příp. ve specializovaných tiskovinách či jejich přílohách.

49Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 130.50 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 130.51 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 131.52 Srov.: BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico,

2001, s. 365.

29

V současnosti je často využívaným médiem pro pracovní inzerci

internet a portály k tomu určené.

2. Úřad práce.

3. Vlastní pracovníci – např. i bývalí pracovníci, doporučení současných

pracovníků.

4. Školy – jeden z největších zdrojů nových pracovníků.

5. Náborové (personální) agentury – obstarají za úplatu celý průběh

náborové kampaně.

6. Headhunting (lov hlav) – vyhledávání mimořádně nadaných

pracovníků.

Inzerce ve sdělovacích prostředcích

Inzerce ve sdělovacích prostředcích patří mezi nejrozšířenější metody

získávání pracovníků. Jedná se především o inzerci na internetu, kde

najdeme k tomu určené portály a o inzerci v tiskovinách včetně odborných

periodik. Inzerce může být zaměřena pouze na region, v němž je organizace

umístěna, na území celého státu nebo může mít dokonce mezinárodní záběr.

Ovšem vše závisí na tom, jak obtížné je nalézt potřebného pracovníka.

Například při obsazování pracovních míst vyžadujících málo kvalifikovanou

pracovní sílu se využívá místních sdělovacích prostředků, špičkové

specialisty málo se vyskytujících povolání lze hledat i prostřednictvím

inzerátů uveřejněných v zahraničí.

Výhodou inzerátů je především rychlost. K adresátovi se dostane velmi

snadno informace o volném místě. Samozřejmě se tuto informaci dozví

mnohem větší počet lidí než při jiných metodách získávání pracovníků,

inzerát jde za potenciálním uchazečem až do jeho soukromí.

30

Nevýhodou může být cena inzerce a z ní vyplývající snaha tuto cenu

minimalizovat i na úkor efektivnosti inzerátu.53

5.2 Postup personálního výběru

Výběrové řízení je nepřetržitý proces, který by měl splňovat zásadu „3E“: 54

1. Efektivní. Pod požadavkem efektivnosti lze rozumět výběr toho

nejvhodnějšího uchazeče, který ve firmě setrvá a bude pro ni přínosem,

pod kterým si lze představit nejen výkon. Důležité je si uvědomit, že

kvalitní výběr vhodných pracovníků vytváří další kvality. Efektivní

výběr podporuje firemní hodnoty a upevňuje organizační kulturu.

2. Etický. Zásada etičnosti vyhledávání, získávání a výběru znamená volbu

takových kritérií, která nejsou zdrojem jakékoli diskriminace včetně

pozitivní diskriminace. Etický proces je takový proces, který je založen

na partnerském vztahu. Z toho vyplývá, že kandidát má právo

z výběrového řízení nejen odstoupit, ale může vyžadovat veškeré

materiály, jejichž byl autorem a také si může vymínit, že o jeho osobě

nebudou zveřejněny žádné informace.

3. Ekonomický. Požadavek ekonomičnosti výběrového řízení lze vyjádřit

jako optimální časovou zátěž při současném vynaložení adekvátních

finančních prostředků.

Důležitou částí získávání pracovníků je tzv. předvýběr. V rámci něj se

z penza získaných uchazečů vybírají ti, kteří se jeví jako velmi vhodní nebo

alespoň vhodní pro zařazení do vlastního procesu výběru pracovníků. Ve

většině případů se to dělá na základě jimi předložených dokumentů. Občas

se pro účely předvýběru organizují předběžné pohovory s uchazeči, při

kterých se získávají doplňující informace opomenuté v dotaznících,

životopisech a jiných dokumentech, nebo se k některým skutečnostem žádá

53 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 138.

54 Srov.: HORNÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. 1. vyd. Brno: MotivPress, 1999, s. 92 - 95.

31

konkrétnější vysvětlení (většinou tomu bývá například, když uchazeč

předložil dokument o studiu v zahraničí, který dostatečně nespecifikuje

obsah studia či to, jakému stupni vzdělávání u nás toto studium odpovídá).

Informace ze získaných dokumentů doplněné o informace z předběžných

pohovorů se porovnávají s profilem a požadavky obsazovaného pracovního

místa.55

5.2.1 Výběr pracovníků

Podle Koubka je hlavním úkolem výběru pracovníků rozpoznat, který

z uchazečů o práci, které jsme nashromáždili a předvybrali během procesu

získávání pracovníků, bude nejlépe splňovat požadavky obsazovaného

pracovního místa. Velký důraz musíme také klást na to, zda výběr našeho

uchazeče přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovním

týmu i v organizaci, tj. jestli uchazeč přispěje k vytváření žádoucí týmové

a organizační kultury.56

U procesu výběru pracovníka obvykle rozlišujeme dvě fáze předběžnou

a vyhodnocovací.

Koubek definoval tři kroky předběžné fáze: 57

1. Jasný a detailní popis pracovního místa, včetně stanovení základních

podmínek na něm.

2. Specifikace pracovního místa viz kapitola 3.1.2

3. Třetí krok vychází z druhého a již konkrétně specifikuje požadavky na

vzdělání, kvalifikaci, specializaci, délku praxe, zvláštní schopnosti

a osobní vlastnosti.

Vyhodnocovací fáze následuje po předběžné fázi s určitým časovým

odstupem. Mezi tím dojde v procesu získávání pracovníků ke shromáždění

55 Srov.: KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. 1.vyd. Praha: Linde nakladatelství, 2000, s. 213. 56 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 166.57 Srov.: tamtéž, s. 173.

32

dostatečného množství vhodných uchazečů o pracovní místo. Podle Koubka

se i vyhodnocovací fáze skládá z několika kroků, ale na rozdíl od kroků

v předběžné fázi není třeba vždy všechny kroky podstoupit. Zpravidla se

používá kombinace dvou nebo více kroků.

Dle Koubka jde obvykle o následující kroky: 58

Zkoumání dokumentů a dotazníků předložených uchazečem, včetně

životopisu.

Předběžný pohovor, který doplňuje skutečnosti obsažené

v dotazníku a dokumentech.

Testování uchazečů pomocí testů pracovní způsobilosti nebo pomocí

assessment center (diagnostický program).

Výběrové pohovory.

Zkoumání referencí.

Lékařské vyšetření.

Rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče.

Informování uchazečů o rozhodnutí.

5.2.2 Metody výběru pracovníků

Organizace má obvykle zavedený a propracovaný svůj systém provádění

výběru pracovníků. Většinou jsou tato pravidla vydána formou vnitřního

předpisu, který stanoví postup metod personálního výběru nově zřizovaných

míst v organizaci.

V rámci efektivního výběru zaměstnanců zkoumáme a prověřujeme validitu

používaných faktorů k předvídání pracovního výkonu uchazeče na

obsazovaném pracovním místě a zároveň musíme prověřovat i validitu

58 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 174.

33

metod výběru.59 Existuje celá škála metod personálního výběru. Vždy však

záleží na konkrétním obsazovaném pracovním místě, pro které hledáme

nejvalidnější metodu. Validita znamená, že metoda (test, rozhovor, otázka)

zjišťuje to, co zjišťovat má.

Podle Bělohlávka, Košťála a Šuleře úspěšnost celého výběrového řízení tkví

právě ve validitě používaných metod a existují dva přístupy ke stanovení

validity: 60

Validita obsahová, která je výsledkem racionálního uvažování

a spočívá ve shromažďování množství rozličných informací, které se

logicky vztahují k důležitým povinnostem nebo pracovním

činnostem. Stanovení obsahové validity vede k jasnému určení

znalostí, dovedností nebo schopností, jež jsou nezbytné k plnění

pracovních povinností a k vykonávání pracovních činností.

Validita kriteriální, která spočívá ve srovnání výsledků výběrové

metody s nějakým měřítkem výkonnosti pracovníka. V praxi to

znamená, že určíme měřítko, kterým lze výkonnost pracovníka

kvantifikovat. Měřítkem výkonnosti může být:

a) u řidičů, počet odevzdaných nakládek, počet nehod, hodnocení

nadřízeným na škále 1 až 5

b) u manažerů, výsledky svěřeného oddělení, hodnocení

nadřízeným na škále 1 až 5

c) u obchodníků, počet získaných zákazníků, objem tržeb, objem

marže, celkový počet uzavřených smluv

59 Srov.: KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. 1.vyd. Praha: Linde nakladatelství, 2000, s. 227. 60 Srov.: BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤÁL, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubiko, 2001, s. 366 - 367.

34

Metody výběru a jejich stručná charakteristika dle Milkovich a

Boudreau.61

Metoda Validita Nákladovost Oblíbenost

Žádost o přijetí

(individuálně zpracovaný životopis)

Formuláře až 0,56. Pro

posuzování dosaženého vzdělání a

zkušeností méně než 0,20

Nízké náklady na získání informací, středně vysoké na

zpracování

Převažuje nestrukturovaná

forma

Reference dosavadních zkušeností

Přibližně 0,25 Nepříliš vysokéPřevažuje

ověřování poštou nebo telefonicky

Dotazníky

Cca 0,30 a vyšší, pro hodnocení

školení a výcviku méně než 0,20

Středně vysoké až vysoké. Výška

nákladů se zvyšuje se zvyšující se

složitostí dotazníků

Velmi běžná metoda

hodnocení vzdělání

Vstupní pohovory

Nestrukturované rozhovory mají validitu kolem

0,30; strukturované 0,60 a vyšší

Relativně vysoké

Běžná metoda, jen asi 35 % organizací využívá

strukturovanou formu

Podle Koubka jsou nejpoužívanějšími metodami: 62

Dotazník – zpravidla vyplňují uchazeči o zaměstnání v každé větší

organizaci. Použití dotazníku je vhodné ve všech případech

a zpravidla se pak dotazník zakládá do osobního spisu pracovníka.

Zároveň je zdrojem informací evidence pracovníků. V poslední době

se stále více využívají elektronické dotazníky.

Zkoumání životopisu – se řadí rovněž mezi oblíbené metody výběru

pracovníků, většinou se však používá v kombinaci s jinou metodou.

61 Srov.: MILKOVICH, G., T., BOUDREAU, J., W. Řízení lidských zdrojů. 1.vyd. Praha: Grada, a. s., 1993, s. 318.

62 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 175 – 184.

35

Zkoumání životopisu je opět univerzální metodou výběru

pracovníků.

Testy pracovní způsobilosti – (někdy se setkáváme s nevhodným

označením psychologické testy, a to navzdory tomu, že skutečně

psychologické testy jsou jen některé z testů pracovní způsobilosti)

tvoří paletu testů nejrůznějšího zaměření a nejrůznější validity

a spolehlivosti. Všeobecně bývají testy pracovní způsobilosti

považovány za pomocný či doplňkový nástroj výběru pracovníků.

Mezi testy pracovní způsobilosti patří testy inteligence, testy

schopností, testy znalostí a dovedností, testy osobnosti, grafologické

testy, atd.

Assessment centre – jedná se v podstatě o komplexní diagnos-

ticko-výcvikový program založený na vhodné struktuře metod

výběru pracovníků, především na sérii simulací typických

pracovních činností, při nichž se testuje pracovní způsobilost

uchazeče a jeho rozvojový potenciál. Pomocí assessment centre

můžeme také hodnotit pracovní výkon stávajících pracovníků nebo

provádět výcvik např. v manažerských dovednostech.

Výběrový pohovor či také rozhovor je nejpoužívanější a podle

názoru rozhodující většiny teoretiků i praktiků nejvhodnější a klí-

čovou metodou výběru pracovníků. Aby však byl nejlepší metodou

výběru pracovníků, musí být dobře připraven. Kromě obecného cíle,

jímž je posouzení pracovní způsobilosti uchazeče pro obsazované

pracovní místo, má další tři kritéria:

a) získávat dodatečné a hlubší informace o uchazeči – jaká jsou

jeho očekávání, pracovní cíle, popřípadě ověřit informace

uvedené uchazečem v písemných dokumentech,

b) poskytnout uchazeči informace o společnosti a práci v ní,

c) posoudit osobnost uchazeče.

36

V poslední době se mluví i o čtvrtém cíli pohovoru, totiž založit či vytvořit

přátelské vztahy mezi organizací a uchazečem a vyvolat u uchazeče pocit,

že je posuzován spravedlivě a slušnými lidmi. Obecně řečeno, i výběrový

pohovor musí být nástrojem vytváření dobré pověsti organizace.

Výběrový pohovor může mít různé podoby:63

1. Podle množství a struktury účastníků rozeznáváme:

Pohovor 1 + 1, tento pohovor vede jeden představitel organizace

s uchazečem.

Pohovor před panelem posuzovatelů (komisí).

Postupný pohovor je sérií pohovorů 1 + 1 s různými posuzovateli.

Skupinový pohovor je takový pohovor, kdy na jedné straně je

skupina uchazečů a na druhé straně jeden nebo více posuzovatelů.

2. Podle obsahu a průběhu rozeznáváme formy pohovorů:

Nestrukturovaný (volně plynoucí) pohovor – forma, obsah i postup

jsou utvářeny v průběhu. Nevýhodou je malá spolehlivost, převažuje

zde subjektivní přístup k uchazeči, podléhání chybám, jako je např.

haló efekt.

Strukturovaný (standardizovaný) pohovor – obsah, sekvence

otázek, čas určený pro jednotlivé otázky jsou předem připraveny,

pohovor je standardizován, všechny otázky musí být položeny všem

uchazečům. K vyhodnocování odpovědí slouží předem připravené

modelové odpovědi. Tento typ pohovoru je považován za

efektivnější, spolehlivější a přesnější.

Polostrukturovaný pohovor – snaží se spojit výhody a eliminovat

nevýhody nestrukturovaného i strukturovaného pohovoru. Je

63 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 175 – 184.

37

náročný na schopnosti posuzovatelů a vyžaduje jejich důkladné

proškolení.

Zkoumání referencí z předchozích pracovišť (tedy pracovních posudků), ze

školy nebo od osob, které uchazeče znají, je také poměrně často používanou

metodou výběru pracovníků. V některých organizacích je tato metoda

považována za velmi spolehlivý zdroj informací o uchazeči o práci.

Lékařské vyšetření používá se především v těch případech, kde by mohlo

dojít k ohrožení zdraví ostatních lidí (např. v potravinářském průmyslu).

Řada organizací se však tímto způsobem brání přijímání uchazečů

s poškozeným zdravím na místa, kde povaha práce by mohla způsobit

zhoršení jejich zdravotního stavu. Lékařské vyšetření jako metoda výběru je

stále více považováno za diskriminační metodu.

Přijetí nejlepších uchazečů na zkušební dobu je asi jednou

z nejefektivnějších metod výběru pracovníků. Tato metoda je pro organizaci

nákladná a organizačně náročná, protože spočívá v tom, že organizace

přijme na zkušební dobu dva nebo tři vhodné uchazeče.

5.3 Přijímání a orientace pracovníků

Přijímání pracovníků představuje řadu kroků, které následují poté, co

vybraný uchazeč o zaměstnání byl informován o tom, že je vybrán a on

akceptuje nabídku zaměstnání v organizaci. Obecně platí, že v den nástupu

nového pracovníka do zaměstnání by si měli personalista a jeho přímý

nadřízený udělat čas a pomoci tomuto pracovníkovi překonat počáteční

nejistotu, uvést ho ostatním kolegům a pečlivě jej seznámit se vším, co bude

muset znát. Dále pak provést formální náležitosti, ke kterým např. patří

vypracování a podepsání pracovní smlouvy včetně mzdového výměru, popis

pracovní činnosti, harmonogram adaptačního procesu a další náležitosti,

které jsou upraveny v zákoníku práce.

Pro mé téma mé bakalářské diplomové práce jsou nejvýznamnější tyto

oblasti personální práce: personální plánování, analýza pracovních míst,

38

získávání a výběr pracovníků. Těmto oblastem jsem se v předchozích

kapitolách věnovala podrobněji, jelikož mi napomohou dosáhnout

zvoleného cíle, kterým je analýza a zhodnocení procesu získávání a výběru

pracovníků v obchodní společnosti ENBRA, a. s., včetně návrhu na změny

v tomto procesu.

39

6 SOUHRN TEORETICKÝCH INFORMACÍ

Personální práce tvoří tu část řízení organizace, která se zaměřuje na

člověka v pracovním procesu. Je nutné si uvědomit, že lidé jsou nejcennější

zdroj organizace a jako s takovými by se s nimi mělo být zacházeno.

K dobré pověsti organizace přispívá profesionalita personální práce

a provádění jednotlivých personálních činností, které utvářejí organizační

kulturu podniku.

Pro naplnění kvality výběru pracovníků pro organizaci je nezbytné

nastudování a načerpání teoretických informací z odborné literatury i ze

zkušeností nabytých v praxi. Touto problematikou se zabývá řada

vynikajících odborníků. Průběh výběrového procesu je popisován

v hlavních rysech dle různých autorů přibližně stejně. Opírají se o fakta

a zkušenosti z praxe a čerpají cenné informace i z tematicky shodně

zaměřené zahraniční literatury.

Jednotlivé kapitoly této bakalářské diplomové práce jsou sestaveny tak, aby

nás postupně dovedly ke konečnému cíli. Věřím, že tento soubor informací

a členění dle důležitosti jednotlivých procesů bude prospěšný pro personální

práci ve společnosti ENBRA, a. s..

Po krátkém představení cíle mé práce přiblížím stručně obsah jednotlivých

kapitol a jejich důležitost pro tuto práci.

Kapitola Personální práce nás seznamuje s pojmem jako takovým, s historií

a průběhem vývoje personální práce. Dále nám ukazuje rozdíly mezi

koncepcí personálního řízení a koncepcí řízení lidských zdrojů. Poukazuje

na hlavní úkoly řízení lidských zdrojů. Aby tato činnost mohla být

efektivně a kvalitně vykonávána, je nutné znát výkonnou část personální

práce, která je tvořena personálními činnostmi v organizaci. Mezi personální

činnosti patří personální plánování, které usiluje o to, aby organizace

disponovala potřebným množstvím lidí nejen v současnosti, ale zejména

s výhledem do budoucnosti. Další personální činností je analýza pracovních

40

míst, se kterou nás seznamuje třetí kapitola. Zde se dozvíme, jak se vytváří

analýza pracovních míst, jaké jsou metody analýzy pracovní činnosti a co se

uvádí do popisu a specifikace pracovního místa. Dále následuje kapitola,

která je zaměřena na získávání a výběr pracovníků. Podrobněji je zde

rozpracován proces a zdroje získávání pracovníků, postup personálního

výběru, metody výběru pracovníků a přijímání a orientace pracovníků. Pro

zpracování těchto kapitol mi poskytla teoretickou základnu odborná

literatura, ve které jsou detailně rozpracovány jednotlivé fáze. Pro vlastní

výběr pracovníků jsem použila zdroje z literatury, které mohou být návodem

i pro práci ve společnosti ENBRA, a. s. Jsou zde podrobněji rozpracovány

metody personálního výběru, postupy personálního výběru i vlastního

přijímání a orientace pracovníků, které by měly v konečném důsledku vést

k úspěšnému výběru pracovníka pro společnost.

41

7 POPIS OBCHODNÍ SPOLEČNOSTI ENBRA, a. s.

ENBRA, spol. s r. o., byla založena v prosinci r. 1991 v Brně Josefem

Enzingerem, Ing. Josefem Brabencem a PhDr. Boženou Brabencovou. Josef

Enzinger odchází z firmy roku 1993.

Počáteční náplní činnosti byla výroba zkušeben vodoměrů, obchodní činnost

(vodoměry, měřiče tepla a příslušenství). Následně se obchodní program

rozšířil o armatury pro topenářství, od roku 1994 o prodej kotlů a bojlerů.

Zejména se dále rozšiřuje oblast montáží, síť obchodních zástupců a servisní

síť. V průběhu let 1995, 1996 a 2001 bylo založených dalších sedm

dceřiných společností. V roce 2009 proběhla změna právní formy ze

společnosti s  ručením omezeným na akciovou společnost. V důsledku

realizace procesu změny právní formy došlo s účinností ke dni 30. 04. 2010

ke změně názvu společnosti na ENBRA, a. s.

Od svých počátků až do dnešní doby se společnost profiluje získáváním

zkušeností v různých oblastech hospodárného nakládání s teplem, vodou a

energií. Postupným osvojováním dalších specializací a následným nárůstem

profesionality až k nejvyšší odbornosti vytvořila firma kvalitní zázemí pro

realizaci i těch nejnáročnějších zakázek bez účasti subdodavatelů nebo firem

spolupracujících při projekci, montáži a servisu požadovaných zařízení. Tím

byly vytvořeny podmínky pro komplexní přístup k zakázkám, k uceleným

dodávkám funkčních systémů a služeb, které dnes společnost ENBRA, a. s.,

nabízí.64

64 http://www.enbra.cz/společnost/historie

42

7.1 Organizační struktura

Organizační struktura centrály65

65 Dokumenty společnosti ENBRA, a.s

43

Organizační struktura odštěpných závodů66

66 Dokumenty společnosti ENBRA, a.s

44

7.2 Interní informace (poslání, vize, cíl)

Poslání organizace je záměr nebo důvod existence. V některých případech

to však může být pouhé přežití organizace, která se snaží jakýmkoliv

způsobem zajistit obživu pro své členy.67 Společnost ENBRA, a. s., působí

na českých a zahraničních trzích již bezmála dvacet let. V současné době

zaměstnává 113 pracovníků v České republice a 52 pracovníků v zahra-

ničních dceřiných pobočkách a spolupracuje cca s 90 externisty. Vize

společnosti: Chceme být vyhledávaným poskytovatelem komplexních služeb

a produktů v oblasti vytápění, měření a regulace.

Cílem společnosti je vyrábět výrobky a poskytovat služby takovým

způsobem, aby byly optimálně uspokojeny potřeby a požadavky stávajících

i budoucích zákazníků, aby byla zaručena spolehlivost a bezpečnost

výrobků, dále jakost, ceny a termíny dodání a v neposlední řadě zohledněny

minimální dopady na životní prostředí. Tyto požadavky chce společnost

ENBRA, a. s., naplňovat s maximálním využitím znalostí a zkušeností

svých zaměstnanců, zkušeností zákazníků a dodavatelů a s využíváním

nových poznatků vědy a techniky.68

Plán personálních potřeb je důležitou součástí strategických cílů společnosti,

které jsou tvořeny na období 3 let. Je tvořen na základě aktuálních i bu-

doucích požadavků odpovědných manažerů. 69

7.3 Produkty a služby společnosti

Společnost se zabývá těmito výrobky a službami:

1. Prodejem, montáží a servisem (včetně oprav) měřících, instalatérských

a topenářských zařízení:

Vodoměrné techniky

Měřící a regulační techniky67 Srov.: BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. 1.vyd. Olomouc: Rubico, s.r.o., 1996, s. 76.68 Dokumenty společnosti ENBRA, a.s, součást ISO 900169 Dokumenty společnosti ENBRA, a.s, součást ISO 9001

45

Kotlů plynových a kotlů na tuhá paliva

Ohřívačů vody

Solárních systémů

2. Výrobou vodoměrů

3. Ověřováním vodoměrů a měřičů tepla

4. Zákaznickými službami:

Rozúčtováním nákladů na vytápění a spotřebu vody

Poradenstvím v oblasti měřících, instalatérských a topenářských

zařízení70

7.4 Struktura pracovníků

7.4.1 Obchodní oddělení

V ČR má společnost ENBRA, a. s., síť pěti odštěpných závodů (Praha,

Plzeň, Pardubice, Brno, Karviná), ve kterých působí cca 18 obchodně-

technických zástupců (dále jen OTZ) pro přímý prodej. OTZ jsou

univerzální, což vyžaduje skloubení výborných technických znalostí

a obchodních dovedností. OTZ obchodují kompletní sortiment ENBRA,

který zahrnuje cca dvacet produktových skupin. Každý OTZ je zodpovědný

za realizace obchodu ve třech až sedmi okresech v ČR. OTZ dostává roční

plán marže, kterou musí vytvořit. Odměňován je podílem z marže, kterou

zobchodoval, při překročení limitních výsledků dostává další bonusy.

Výdělek není limitován. Z výše uvedeného vyplývá, že pozice obchod-

ně-technických zástupců jsou pro naší firmu klíčové, proto se bude další

část mé bakalářské práce zabývat personálním výběrem na tyto pozice.

7.4.2 Zakázková oddělení

Zakázková oddělení jsou na jednotlivých odštěpných závodech (dále jen

OZ) v různých stadiích rozvoje. V Brně, Praze a Karviné jsou zakázková 70 Dokumenty společnosti ENBRA, a.s

46

oddělení stabilizovaná, v Plzni a Pardubicích jsou nově založená a je nutné

je stabilizovat a personálně doplnit.

7.4.3 Oddělení rozúčtování

V současné době provádí ENBRA, a. s., rozúčtování ve třech odštěpných

závodech (dále jen OZ) – v Brně, Praze a Karviné. Personální obsazení je

zde stabilní a nepředpokládají se žádné změny.

7.4.4 Autorizované metrologické středisko (AMS)

Po změně uspořádání společnosti (zánik dceřiných společností s nástup-

nictvím a zřízením OZ) jsou Autorizovaná metrologická střediska (dále jen

AMS) jednotlivých pracovišť sdruženy pod jednu úřední značku. I zde je

personální obsazení stabilní a nepředpokládají se žádné změny.

7.4.5 Logistika

V současné době je středisko logistiky na centrále v  Brně. Má tři

pracovníky, kteří provádí nákup zboží od dodavatelů, vyřizují objednávky

zboží od zákazníků odštěpného závodu Brno, zajišťují koordinaci zboží,

které prochází ověřením na zkušebnách. Každý odštěpný závod kromě

odštěpného závodu Brno má svého logistu, který zadává objednávky od

zákazníků patřící pod jednotlivé odštěpné závody. Z důvodu zrychlení

a zjednodušení toku informací a zboží je nutné do budoucna personálně

doplnit logistiku v Brně o jednoho pracovníka a zcentralizovat ji, tzn.

veškeré objednávky z celé republiky budou evidovány a vyřizovány na

logistice v Brně. Výhodou tohoto řešení bude zrychlení a zjednodušení toku

informací o zboží.

7.4.6 Sklad

Centrální sklad je personálně obsazen pěti pracovníky. Tito pracovníci

zajišťují systém toku zboží z centrálního skladu přímo k zákazníkovi.

Výjimkou je pouze tok zboží, u kterého je potřeba provést metrologické

47

ověření a jde přes odštěpné závody v regionech. Systém, který je zaveden,

je personálně i technicky funkční.

7.4.7 Technický úsek

Technický úsek je v současné době tvořen čtyřmi product managery

a dvěma servisními techniky.

Product manager se stará o technickou podporu zboží. Komunikuje se

zákazníkem i pracovníky společnosti ENBRA, a. s., o technických para-

metrech výrobků, navrhuje složitější aplikace, které jsou nad rámec znalostí

obchodně-technických zástupců, tvoří a aktualizuje technickou dokumentaci

výrobků, je zodpovědný za tvorbu a údržbu karet zboží v informačním

systému. Dále navrhuje prospekty zboží a odpovídá za aktuálnost informací

na www stránkách a provádí školení partnerů na jednotlivé produkty.

Servisní technici jsou dva, jeden pro produkty měření, regulace a druhý pro

produkty topenářské techniky. Servisní technici mají na starosti záruční

servis, řešení reklamací a údržbu servisní sítě.

48

8 PERSONÁLNÍ VÝBĚR VE SPOLEČNOSTI ENBRA, a. s.

Vedení společnosti ENBRA, a. s., si plně uvědomuje, že otázky výběrů

vhodných pracovníků nelze podceňovat. Právě prostřednictvím pracovníků

společnost naplňuje svoje vize a cíle a přímo rozhoduje o úspěšnosti celé

organizace. Podle Bělohlávka je znalost cílů organizace pro pracovníky

velmi důležitá, protože jim ukazuje jasný směr, kam chce organizace

postupovat. V cílech se upřesňuje a konkretizuje poslání organizace.71

Stanovení cílů je kaskádový proces, kdy se na základě strategického

záměru, podnikové vize a podnikatelského plánu stanoví cíle společnosti.

Nejprve se stanovují kolektivní cíle a z nich pak vyplývají jednotlivé

individuální cíle.72

Jak již bylo uvedeno v předchozí kapitole, pro společnost ENBRA, a. s., je

klíčová pracovní pozice obchodně-technický zástupce, jejíž obsazení je

z důvodů nároků kladených na tuto pozici velmi složitý proces. Proto jsem

si pro téma získávání a výběr pracovníků vybrala tuto pozici. Je nutné, aby

se výběr budoucího pracovníka řídil profilem obsazované pozice. Vedle

kvalifikačních předpokladů a požadavků pro danou pozici je třeba při

výběru zohlednit i další předpoklady pracovníka, jako jsou například

schopnost samostatného rozhodování, pružnost, schopnost kooperace

s ostatními členy v oddělení, sociální inteligence nebo charakterové

vlastnosti. Z tohoto procesu nelze vyjmout organizační kulturu a specifika

oddělení, do kterého se bude vhodný kandidát po nástupu začleňovat. Je

nutné pro vyhledání vhodných kandidátů na danou pozici dle charakteristiky

pracovního místa zvolit prostředky, pomocí nichž je možné o nové

pracovníky usilovat a rovněž metody výběru. Společnost ENBRA, a. s.,

v těchto případech hledá zdroje informací v odborné literatuře a v interních

materiálech.

71 Srov.: BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. 1.vyd. Olomouc: Rubico, s.r.o., 1996, s. 76 - 77.72 Srov.: WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008, s. 36.

49

V neposlední řadě musí mít společnost na zřeteli, že absolvování pohovoru

i výsledek výběrového řízení je pro uchazeče významnou zkušeností, který

může ovlivnit jeho kariéru a jeho život.73

8.1 Analýza a popis pracovního místa

Ve společnosti ENBRA, a. s., je základem procesu výběru a získávání

pracovníků analýza pracovního místa. Tato analýza představuje zjišťování,

zaznamenávání, uchovávání a analyzování potřebných informací o pra-

covním místě. V  první řadě jde o inventuru úkolů, odpovědností

a podmínek spojených s pracovním místem a vazeb daného pracovního

místa na jiná místa v organizační struktuře. Výsledkem analýzy pracovních

míst je popis práce konkrétního pracovního místa.74 Důležitost analýzy

pracovních míst byla popsána v teoretické části této práce.

Ve společnosti ENBRA, a. s., je dotazník k analýze pracovního místa

obchodně-technického zástupce tvořen personalistou spolu s obchodním

ředitelem a řediteli jednotlivých odštěpných závodů a slouží jako podklad

pro popis a specifikaci pracovního místa. Tento dotazník je aktualizován 1×

ročně a jeho respondenty jsou pracovníci, kteří zastávají ve firmě pozici

obchodně-technického zástupce.

Ve společnosti ENBRA, a. s., mi představenstvo poskytlo dotazník

používaný k analýze pracovních míst (Příloha č. 1).

8.2 Popis a specifikace pracovního místa

Společnost ENBRA, a. s., má zpracované popisy a specifikace pracovního

místa na všechny pracovní pozice v organizační struktuře. V popisu

a specifikaci pracovní pozice obchodně-technického zástupce hrají

rozhodující roli při jeho vytváření obchodní ředitel, ředitelé odštěpných

závodů a personalista, který je v roli poradce a konzultanta a dává popisu

73 Srov.: JAY, R. Přijímací pohovor. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 1174 Srov.: AMBROSOVÁ, H., ČORNEJOVÁ, H., LEŠTINSKÁ, V., PELECH, P., STŹBLO, J., ŠENK, Z., TRYLČ, L., VALENTA, J. Abeceda personalisty 2007. 1. vyd. Olomouc: ANNAG, 2007, s. 64.

50

a specifikaci pracovního místa konečnou podobu. Pokud vznikne potřeba

nově obsadit pracovní místo, využívá se stávající popis a specifikace

pracovního místa, jestliže je tento popis a specifikace stále aktuální.

V případě, že je však obchodní ředitel toho názoru, že konkrétní popis

a specifikace pracovního místa neodpovídají skutečným požadavkům na

obsazovanou pozici, dochází k jeho aktualizaci.

Vedení společnosti ENBRA, a. s., mi poskytlo používaný popis pracovního

místa obchodně-technického zástupce (Příloha č. 2), ve kterém je uvedena

náplň práce, očekávané chování čili kompetenční profil, požadavek na

vzdělání, požadavek na praxi a na požadované schopnosti a dovednosti.

V závěru popisu a specifikace pracovního místa je nastíněn způsob řízení

a vyhodnocování práce.

8.3 Získávání pracovníků

Společnost ENBRA, a. s., běžně využívá tyto metody získávání pracovníků:

Doporučení vlastních pracovníků

Firemní databáze uchazečů hlásících se o práci

Spolupráce se vzdělávacími institucemi

Spolupráce s úřadem práce

Inzerce na www.jobs.cz, na místně příslušných úřadech práce,

v periodikách, v médiích, na internetu

Při obsazování pracovního místa obchodně-technický zástupce nejčastěji

společnost využívá inzerci na www.jobs.cz. Důvodem je snadné a rychlé

zadávání, flexibilní komunikace, oslovení širokého spektra zájemců o práci

a nízká finanční náročnost. To, jakým způsobem je sestaven inzerát, do jisté

míry vymezuje okruh zájemců, kteří se hlásí na nabízenou pracovní pozici

(Příloha č. 3).

51

8.4 Řád výběrového řízení

Hroník uvádí, že pro jednoznačné a jasné stanovení pravidel výběrového

řízení se zpracovává tzv. řád výběrového řízení.75

Preambule

Základním úkolem při výběru pracovníků je vytipovat, který z uchazečů

o práci v organizaci, které jsme shromáždili a kteří prošli předvýběrem,

bude nejlépe vyhovovat požadavkům obsazovaného pracovního místa.

Zároveň odhadnout, zda tento pracovník přispěje i k vytváření zdravých

mezilidských vztahů v pracovním týmu a organizaci, zda je schopen

akceptovat a sdílet hodnoty týmu a potažmo celé organizace a přispívat

k vytváření žádoucí týmové a organizační kultury.76

Ve společnosti ENBRA, a. s., je řád výběrového řízení stanoven takto:

Účel a vyhlášení výběrového řízení

Výběrové řízení se vyhlašuje za účelem obsazení volného pracovního místa

obchodně-technický zástupce s cílem najít vhodného kandidáta, který bude

splňovat potřebné kvalifikační a jiné předpoklady pro obsazení dané pozice.

Výběrové řízení je vyhlášeno prostřednictvím:

a) pracovního serveru www.jobs.cz;

b) pracovního serveru www.prace.cz;

c) pracovního serveru příslušného úřadu práce.

Dokumentace

Výběrové řízení je řízeno pomocí tzv. řádu výběrového řízení, připravené

korespondence, protokolů výběrového řízení.

Každý uchazeč bez výjimky, který se účastní tohoto výběrového řízení,

musí zaslat strukturovaný životopis a motivační dopis.

75 Srov.: HORNÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců, 1. vyd. Brno: MotivPress, 1999, s. 136.76 Srov.: KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. 1. vyd. Praha: Linde nakladatelství, 2000, s. 222.

52

Všichni účastnici výběrového řízení obdrží vyrozumění o výsledku

výběrového řízení.

Harmonogram výběrového řízení

Výběrové řízení probíhá ve třech kolech, jehož zahájení počíná dnem

zveřejnění inzerátu, délka zveřejnění inzerce je 14 dnů.

I. kolo výběrového řízení – předvýběr na základě předložených dokumen-

tů a informací

I. kolo je uzavřeno rozesláním dopisů s pozváním do kola II. nebo

s odmítnutím a poděkováním.

II. kolo výběrové řízení

II. kolo je uzavřeno rozesláním dopisů s pozváním 2–5 uchazečů do kola

III. nebo s odmítnutím a poděkováním.

III. kolo výběrového řízení – výběrový pohovor

III. kolo je uzavřeno konečným rozhodnutím s výběrem a rozesláním

dopisů o přijetí nebo odmítnutím s poděkováním.77

8.4.1 Korespondence

Výběrové řízení by nemělo být dokončeno dříve, než všichni jeho účastníci

dostanou zpětnou vazbu ohledně jeho výsledků. Za optimální formu lze

považovat písemné oznámení výsledku každému uchazeči zvlášť. Je možné

použití i telefonického nebo elektronického způsobu přenosu informací,

nicméně klasický poštovní styk je stále ten „nejlidštější“.78

Dopis A – první kontakt s předvybranými uchazeči – I. kolo (Příloha

č. 4).

Dopis B – odmítací dopis po I. kole (Příloha č. 5).

Dopis C – pozvání uchazečů do II. kola (Příloha č. 6).

77 Dokumenty společnosti ENBRA, a.s

78Srov.: MATĚJKA, M., VIDLAŘ, P. Vše o přijímacím pohovoru., 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002, s. 169

53

Dopis D – odmítací dopis po II. kole (Příloha č. 7).

Dopis E – pozvání uchazečů do III. kola (Příloha č. 8).

Dopis F – odmítací dopis po III. kole (Příloha č. 9).

Dopis G – kladné rozhodnutí (Příloha č. 10).79

8.5 Výběrové řízení

8.5.1 Stanovení kritérií

Společnost ENBRA, a. s., používá pro výběr konkrétního pracovníka na

pozici obchodně-technický zástupce následující základní kritéria, která

vycházejí z popisu pracovní pozice (Příloha č. 2). Hodnocení těchto kritérií

je klíčové pro výše uvedený výběr.

Hodnocené kritérium

Vzdělání Středoškolské / vysokoškolské

Praxe Minimálně 2 roky v oboru

Formální kvalita – sebeprezentace Viz životopis

Prezentační dovednost Viz motivační dopis

Obchodní dovednosti test

Odborná znalost produktů MaR, TOP test

Analýza pracovního profilu Thomas dotazník

Znalost práce na PC MS Office

Pasivní znalost cizích jazyků Angličtina, němčina

Úplnost odpovědí Viz dotazník

Fluktuace Nízká

Pracovní poměr Hlavní

Řízení automobilu Řidičský průkaz skupiny B

Hodnocení jednotlivých kritérií je provedeno na základě analýzy zaslaných

životopisů a motivačních dopisů, analýzy vypracovaných dotazníků,

79 Dokumenty společnosti ENBRA, a.s

54

odborných testů a osobních pohovorů s personalistou společnosti

ENBRA, a. s.

8.5.2 Výběr metod

Pro výběr pracovníka na pozici obchodně-technický zástupce je ve

společnosti ENBRA, a. s., zaveden následující postup. Personalista nejprve

zkoumá životopis a motivační dopis a na základě této činnosti pošle

vybraným uchazečům dotazník a pozve je k osobnímu pohovoru. Při tomto

pohovoru vyplní uchazeči dotazník THOMAS na zjišťování osobnostních

rysů, způsobilosti a schopností, které analyzují způsob chování lidí při práci,

odhalují jejich silné stránky i nedostatky (Příloha č. 11, 12). Výsledky

pomáhají při rekrutaci a udržení pracovníků, rozvoji jednotlivců i celé

organizace, způsobu řízení, budování týmů, plánování profesní kariéry,

hodnocení lidí i jejich dalším školení.80 Dále uchazeči absolvují test

odborných znalostí a obchodních dovedností (Příloha č. 13). Účelem těchto

testů je zjistit co nejuceleněji rozsah schopností, kterými uchazeč disponuje.

Personalista musí mít vždy na mysli, že každý uchazeč má hranice svých

schopností.81

Základní metodou výběru pracovníka ve společnosti je zkoumání životopisu

a dotazník, pomocným či doplňkovým nástrojem jsou testy pracovní

způsobilosti reprezentované dotazníky Thomas a testy znalostí a dovedností.

Výběrový pohovor je nejpoužívanější a nejvhodnější klíčovou metodou

výběru pracovníků. Ovšem, aby byl nejlepší metodou výběru pracovníků,

musí být velmi dobře připraven. Vedení společnosti ENBRA, a. s., tuto

metodu preferuje, protože jim připadá, vzhledem k náročnosti obsazovaného

pracovního místa, jako nejvhodnější a nejlepší.

80 www.thomas.net81 Srov,: HALÍK, J. Vedení a řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008, s. 38.

55

Důkladná příprava výběrového řízení sehrává v celém procesu velký

význam, proto je nutné pečlivé zkoumání specifikace pracovního místa,

životopisu a dotazníku uchazeče.

8.5.3 Harmonogram výběrového řízení

Dalším krokem ve společnosti ENBRA, a. s., je sestavení výběrového

řízení. V předchozích kapitolách byly definovány požadavky na hledaného

pracovníka a metody jeho získání. Nyní je třeba vytvořit harmonogram

dalšího postupu. Celková doba trvání výběrového řízení je stanovena na

časový úsek šesti týdnů. K dodržení tohoto harmonogramu je potřebné mít

připraveno:

Harmonogram výběrového řízení

Životopis

Motivační dopis

Dotazník

Korespondenci – dopisy, e-maily pro jednotlivá kola výběrového

řízení

Strukturu pohovoru

Hodnotící kritéria

56

Časové zobrazení průběhu výběrového řízení

1. týden 2. týden 3. týden

4. týdenI. kolo

předvýběr

5. týdenII. kolo

6. týdenIII. kolo

Inzerce na www.jobs.cz

Inzerce na www.prace.cz

Inzerce na úřadu práce

Rozeslání dotazníků (dopis A)

Pohovor s vybranými uchazeči

Z dotazníků

a podkladů

vybrat přijatelný

počet vhodných kandidátů pro druhé

kolo

Dotazník THOMAS

Pozvání do

druhého kola

Test odborných znalostí a

obchodních dovedností

Výběrový pohovor

s vybranými uchazeči

Dopisy B, C

Rozhodnutí (dopis D,

E)

Rozhodnutí (dopis E, F)

Odeslání dopisu

vybranému a

odmítnutým

uchazečům

57

8.5.4 I. kolo výběrového řízení

Předvýběr na základě předložených dokumentů a informací. Předvýběr je

procedura, kterou vykonává personalista společnosti ENBRA, a. s., na

základě písemných informací (strukturovaný životopis, motivační dopis),

které zaslal uchazeč o zaměstnání. Personalista zde srovnává požadované

schopnosti a znalosti s profilem dané pracovní pozice a zaznamenává, kde

uchazeč splňuje požadavky pracovního profilu a kde mu požadované

schopnosti a znalosti chybí. Výsledkem předvýběru je prvotní výběr se

záznamem zařazených uchazečů, kterým je přidělený počet plusů a mínusů.

8.5.5 II. kolo výběrového řízení

V druhém kole se vybraní uchazeči (2-5 uchazečů) o zaměstnání účastní

pohovoru s personalistou společnosti ENBRA, a. s., při kterém personalista

získá doplňující informace a dále uchazeč vyplní dotazník na analýzu

osobního profilu THOMAS a test vybraných technických znalostí

a obchodních dovedností.

8.5.6 III. kolo výběrového řízení

Výběrového pohovoru se účastní komise složená z generálního ředitele,

obchodního ředitele, jakožto přímého nadřízeného obchodně-technického

zástupce, a personalisty. Účelem tohoto výběrového pohovoru je získat

a posoudit takové informace o vybraných uchazečích, které nám umožní

validní předpověď budoucího pracovního výkonu na pracovním místě.

58

9 ZÁVĚREČNÉ ZHODNOCENÍ A NÁVRH ZMĚN

V PROCESU ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚRU PRACOVNÍKŮ

Společnost ENBRA, a. s., je velmi dynamickou organizací, která expanduje

na našich i zahraničních trzích. O tom svědčí nárůst  podílu na trhu

i neustálá potřeba nových pracovníků.

Personální plánování – je v organizaci nepřetržité a systematické hledání

souladu mezi vizí, cíli a strategií organizace na jedné straně a realitou trhu,

především trhu práce na straně druhé.82 Výsledkem plánování je stanovení

optimálního počtu pracovníků – ať už celkově v organizaci, v jejím oddělení

či v určité profesi.83 Z výše uvedeného je patrné, že personální plánování

slouží k realizaci strategických cílů organizace s výhledem do budoucnosti.

Z kapitoly 6.2 Interní informace vyplývá, že plán personálních potřeb je ve

společnosti ENBRA, a. s., zpracován s výhledem na období 3 let a je

součástí strategických cílů. Praxe tedy odpovídá teoretickému konceptu.

Analýza pracovních míst – bez produktů analýzy práce, kterými jsou popis

a specifikace pracovního místa, nelze provádět ostatní personální činnosti,

které čerpají z informací získaných z pracovní analýzy. Mezi tyto činnosti

patří například personální plánování, získávání a výběr pracovníků, řízení

pracovního výkonu, hodnocení vzdělávání a osobního rozvoje pracovníků.

K získávání informací můžeme využít metod pozorování, rozhovor,

dotazník. Z kapitol 7.1 Analýza a popis pracovního místa a 7.2 Popis

a specifikace pracovního místa je patrné, že společnost provádí analýzy

pracovního místa formou dotazníků. Dále má společnost zpracované popisy

a specifikace pracovního místa na všechny pracovní pozice v organizační

struktuře. V popisu a specifikaci pracovní pozice obchodně-technického

zástupce hrají rozhodující roli při jeho vytváření obchodní ředitel, ředitelé

odštěpných závodů a personalista. Praxe tedy odpovídá teoretickému

konceptu. 82 Srov.: HRONÍK, F. Jak se nespálit podruhé. 1. vyd. Brno: MotivPress, 2007, s. 15.83 Srov.: BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤÁL, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubiko, 2001, s. 361.

59

Získávání pracovníků – podle Koubka je hlavním úkolem v procesu

získávání pracovníků zajistit, aby volné pracovní místo v organizaci

přilákalo co největší počet kandidátů, a to s přiměřenými náklady a včas.84

Každá organizace může vyžít pro obsazení volných pracovních míst jak

vnitřních, tak vnějších zdrojů. Z kapitoly 7.3 Získávání pracovníků vyplývá,

že společnost ENBRA, a. s., v  současné době používá prakticky jen jednu

aktivní metodu získávání pracovníků na pozici obchodně-technický

zástupce, kterou je internetová inzerce. Vzhledem k okolnosti, že tato

pracovní pozice je klíčová a vyžaduje značné technické předpoklady

a obchodní dovednosti, připadá mi to nedostačující. Praxe tedy neodpovídá

teoretickému konceptu.

Výběr pracovníků – hlavním úkolem je rozpoznat, který z uchazečů o práci

bude nejlépe splňovat požadavky obsazovaného místa. Pro výběr nových

pracovníků personalista společnosti ENBRA, a. s., v rámci předvýběru

nejprve provede zkoumání životopisu a poté vybraným uchazečům zašle

dotazník, který je součástí přílohy č. 4. Po pečlivém vyhodnocení výsledků

z dotazníku personalista pozve vhodné uchazeče do II. kola výběrového

řízení. V rámci II. kola výběru nových pracovníků na pozici obchodně-

technický zástupce se personalista zaměřuje hlavně na prověřování

technických a odborných znalostí tzv. „hard“ znalostí (z anglického „hard

skills“), jak je uvedeno v příloze č. 13, a na analýzu osobního profilu

Thomas. Tato analýza se provádí dle dotazníku, který je součástí přílohy

č. 11. Po vyplnění předá personalista dotazník společnosti THOMAS

INTERNATIONAL a obdrží zprávu (Příloha č. 11). Tímto způsobem se

v II. kole vyloučí uchazeči, kteří nemají odborné a technické předpoklady a

nesplňují interní požadavky na analýzu osobního profilu. Ve skutečnosti to

znamená, že pokud uchazeč nedosáhne určitý počet bodů v odborném testu

a nemá vyhovující analýzu osobního profilu, tak se nedostane do III. kola

výběrového řízení. Praxe tedy odpovídá teoretickému konceptu.

84 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 126.

60

Metody výběru pracovníků – existuje celá škála metod personálního

výběru. Vždy však záleží na konkrétním obsazovaném pracovním místě, pro

které hledáme nejvalidnější metodu. Validita znamená, že metoda (test,

rozhovor, otázka) zjišťuje to, co zjišťovat má. Z výše uvedeného vyplývá, že

společnost ENBRA, a. s., používá tyto metody: zkoumání životopisu, které

provádí personalista společnosti; dotazník, který vyplňují vybraní uchazeči o

zaměstnání; testy pracovní způsobilosti, které jsou reprezentované dotazníky

THOMAS a odborným testem a poslední metodou je výběrový pohovor. Ve

společnosti ENBRA, a. s., jsou považovány testy pracovní způsobilosti jako

pomocný nástroj výběru ve II. kole výběrového řízení. Praxe odpovídá

teoretickému konceptu.

Návrh změn v procesu získávání a výběru pracovníků ve společnosti

ENBRA, a. s.

V rámci porovnání teoretických východisek prezentovaných renomovanými

autory z oblasti řízení lidských zdrojů se stávajícím systémem získávání

a výběru pracovníků do obchodní společnosti ENBRA, a. s., jsem

vypracovala možné návrhy na zlepšení procesu získávání a výběru

pracovníků.

První návrh se týká rozšíření používaných metod získávání pracovníků.

Volba metody návrhu vychází z toho, že je třeba vhodným lidem dát na

vědomí existenci volných pracovních míst.85 Z kapitoly 7.3 Získávání

pracovníků vyplývá, že společnost ENBRA, a. s., v současné době používá

prakticky jen jednu aktivní metodu získávání pracovníků na pozici

obchodně-technický zástupce, kterou je internetová inzerce. Vzhledem

k okolnosti, že tato pracovní pozice je klíčová a vyžaduje značné technické

předpoklady, doporučila bych společnosti rozšíření náborových aktivit

směrem k technicky zaměřeným vysokým školám. Toto doporučení se

netýká pouze náborových aktivit na pozici obchodně-technických zástupců.

85 Srov.: HRONÍK, F. Jak se nespálit podruhé. 1. vyd. Brno: MotivPress, 2007, s. 110.

61

Širší spolupráce s těmito vzdělávacími institucemi by mohla představovat

zdroj pro získávání mladých perspektivních pracovníků na různé pozice ve

společnosti ENBRA, a. s.. Dále bych navrhla navázat spolupráci s externími

organizacemi za účelem tzv. Headhunting (lov hlav), pomocí kterého lze

vyhledat mimořádně nadané pracovníky. V neposlední řadě je nutné se ve

společnosti zaměřit na využití potenciálu vlastních pracovníků, protože

rozvoj jedinců v souladu s potřebami organizace je jedním z nejdůležitějších

úkolů personálního řízení.86

Do výběrového procesu bych zahrnula také Assessment centra. V rámci

těchto center se používají metody jako jsou testy a zkoušky odborných

znalostí, založené především na sérii simulací typických pracovních

činností, při nichž se testuje pracovní způsobilost uchazeče a jeho rozvojový

potenciál.87 Další používané metody v rámci Assessment centra jsou

pozorování, modelové situace, sebeprezentace, diskuse a rozhovory. To, co

je však pro Assessment centra charakteristické, je použití testů chování, pro

které jsou typické modelové situace, řešení praktických problémů a 

případových studií. Domnívám se, že zavedením Assessment centra by se

podstatně rozšířil okruh metod pro získávání pracovníků na pozici

obchodně-technický zástupce. Při modelové situaci by uchazeč například

ukázal, jak by vedl jednání s obtížným zákazníkem nebo agresivním

zákazníkem atd.

86 Srov.: BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤÁL, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubiko, 2001, s. 376.87 Srov.: KOUBEK,J. Řízení lidských zdrojů. 4 vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 184.

62

ZÁVĚR

Moderní společnost je společnost informací, proto stále významnější roli

v řízení organizace sehrávají informace. Je samozřejmé, že tomuto trendu se

nemůže vyhnout ani řízení lidských zdrojů, neboť lidské zdroje představují

strategicky významný faktor úspěšnosti organizace.88 Získávání a výběr

pracovníků patří k nejdůležitějším personálním činnostem, při kterých

organizace poskytují svému okolí informace o úrovni organizační kultury

a o kvalitě života lidí v dané organizaci.

Hlavním cílem mé práce bylo analyzovat a zhodnotit proces získávání

a výběru pracovníků v obchodní společnosti ENBRA, a. s., a na závěr

navrhnout vhodné změny v tomto procesu. Vedení společnosti považuje za

klíčovou pracovní pozici obchodně-technického zástupce, proto získávání

a výběru pracovníků na tuto pozici je věnována velká péče. Pozice vyžaduje

výborné technické znalosti a vynikající obchodní dovednosti. Pro naplnění

tohoto cíle bylo nutné nastudování informací z odborné literatury a znalost

organizačního prostředí společnosti.

Prioritou každé společnosti je získat a udržet si kvalifikované a loajální

pracovníky, kteří jsou páteří společnosti. Ve společnosti ENBRA, a. s., jsou

touto páteří právě pracovníci na pozici obchodně-technický zástupce. Těší

mne, že zpracování této bakalářské diplomové práce mne přivedlo ke

zkoumání nejrůznějších náhledů na proces získávání a výběru pracovníků.

Věřím, že bude i důležitým přínosem pro mou vlastní práci v této

společnosti stejně tak jako pro společnost samotnou.

88 Srov.: WALKER, A. Moderní personální management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003, s.11.

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY

AMBROSOVÁ, H., ČORNEJOVÁ, H., LEŠTINSKÁ, V., PELECH, P.,

STÝBLO, J., ŠENK, Z., TRYLČ, L., VALENTA, J., Abeceda personalisty.

1. vyd. Olomouc: ANNAG, 2007.

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada

Publishing, 2007.

BARTÁK, J. Řídit nebo vést. 1. vyd. Praha: Alfa Nakladatelství 2010.

BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. 1.vyd. Olomouc: Rubico, 1996.

BĚLOHLÁVEK, F. Desatero manegera. 1.vyd. Brno: Computer Press,

2009.

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd.

Olomouc: Rubico, 2001.

BLÁHA, J., MATEICIUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a

střední firmy. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005.

FOOT, M., HOOK, C. Personalistika. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005.

HALÍK, J. Vedení a řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing,

2008.

HRONÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců, 1. vyd. Brno:

MotivPress, 1999.

HRONÍK, F. Jak se nespálit podruhé. 1. vyd. Brno: MotivPress 2007.

JAY, R. Přijímací pohovor. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007.

KOCIANOVÁ, R. Personální řízení. 2. vyd. Praha: Mowshe, 2007.

KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha: Linde nakladatelství,

2000.

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press,

2007.

KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 3. vyd. Praha:

Grada Publishing, 2007.

LUKÁŠKOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. 1. vyd. Praha: Grada

Publishing, 2010.

MATĚJKA, M., VIDLAŘ, P. Vše o přijímacím pohovoru. Praha: Grada

Publishing, 2002.

MILKOVICH, G., T., BOUDREAU, J., W. Řízení lidských zdrojů. Praha:

Grada, a. s., 1993.

URLICH, D. Mistrovské řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada

Publishing, 2009.

WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada

Publishing, 2008.

WALKER, A. Moderní personální management. 1. vyd. Praha: Grada

Publishing, 2003.

OSTATNÍ ZDROJE

DOKUMENTY společnosti ENBRA, a. s.

ENBRA. Historie. [Online]. [cit. 2011-03-27]. Dostupné z:

<www.enbra.cz/historie>.

Thomas. SYSTÉM THOMAS? - OBJEKTIVNÍ HODNOCENÍ VAŠICH

ZAMĚSTNANCŮ. [Online]. [cit. 2011-03-27]. Dostupné z:

<www.thomasinternational.net>.

SEZNAM PŘÍLOH

Příloha č. 1 Dotazník k analýze pracovních míst

Příloha č. 2 Popis pracovní pozice obchodně-technického zástupce

Příloha č. 3 Inzerát na pracovní pozici obchodně – technického zástupce

Příloha č. 4 Dopis A – první kontakt s předvybranými uchazeči – I. Kolo

Příloha č. 5 Dopis B – odmítací dopis po I. Kole

Příloha č. 6 Dopis C – pozvání uchazečů do II. kola

Příloha č. 7 Dopis D – odmítací dopis po II. kole

Příloha č. 8 Dopis E – pozvání uchazečů do III. kola

Příloha č. 9 Dopis F – odmítací dopis po III. kole

Příloha č. 10 Dopis G – kladné rozhodnutí

Příloha č. 11 Dotazník THOMAS

Příloha č. 12 Ukázka analýzy osobního profilu

Příloha č. 13 Ukázka odborného testu

Příloha č. 1

Dotazník k analýze pracovních míst – ENBRA, a. s.

Identifikační údaje:

Charakter analýzy

Datum předchozí kontroly analýzy pracovního místa:

Datum provedení současné analýzy:

Kdo analýzu prováděl:

Údaje o organizačním umístění pracovního místa

Název pracovního místa:

Jméno držitele:

Začlenění místa v organizační struktuře:

Přímá podřízenost:

Funkční (odborná) podřízenost:

Pravidelné pracovní vztahy s ostatními odděleními:

Přímí podřízení:

Pracovní doba:

Pracovní směna:

1. Udělejte krátkou charakteristiku poslání (účelu) pracovního místa

2. Vypište pracovní povinnosti a hlavní okruhy odpovědností

3. Proveďte charakteristiku základních osobních a kvalifikačních

předpokladů

4. Vypište stanovené požadavky na pracovní výkonnost

5. Vzdělání požadované pracovním místem:

základní pomaturitní studium

vyučení bakalářské

úplné střední všeobecné magisterské/inženýrské

úplné střední odborné postgraduální/doktorský

stupeň

Uveďte vzdělání, které jste měl/a v okamžiku, kdy jste byl zařazen/a

na toto pracovní místo:

6. Délka praxe požadovaná pracovním místem:

žádná 3–5 let

méně než jeden rok 5–10 let

1–3 roky 10 a více let

Uveďte délku praxe, kterou jste měl/a v okamžiku, kdy jste byl/a

zařazen/a na toto pracovní místo:

Vypracoval:

Příloha č. 2

POPIS PRACOVNÍ POZICEObchodně-technický zástupce zkratka pozice : OTZ

Jméno a příjmení

Osobní číslo XXXX

XXXXXXXXX Místo v organizační struktuře:

OZ Brno

Přímý nadřízený: ŘPPočet podřízených: -Je zastupován kým: Ostatními OTZKoho zastupuje: Ostatní OTZ

Náplň práce Ve svěřeném území provádí pro-prodejní aktivity dle jednotné strategie ENBRA, vedoucí k dosažení plánovaných výsledků prodeje sortimentu.

Dodržuje pravidla jednotné obchodní politiky ENBRA, využívá uniformní podobu firemních dokumentů ENBRA (nabídky, smlouvy, korespondence).

Ve svěřených regionech zcela odpovídá za funkční prodejní a servisní systém; jakost a smluvní řešení obchodních vztahů, systém cenové a rabatové politiky, kvalitu zpracovávaných dokumentů; plošné pokrytí a objemy prodeje, dosažené marže, platební morálku a celkové plnění plánu; jakož i veškerou přímou komunikaci se zákazníky.

Analyzuje a vyhledává nové obchodní příležitosti a vylepšuje jakost jednotlivých partnerských buněk s cílem dosažení plánovaných výsledků.

Ovládá systém EPASS. Je plně zodpovědný za evidenci, kvalitu a úplnost zpracování informací o jednotlivých partnerech. V rámci jednotného systému Reportingu a řízení práce zapracovává do systému EPASS všechny důležité informace a obchodní data s vazbou na svěřené regiony.

Aktivně prosazuje dobré jméno firmy ENBRA a zodpovídá za vytváření dlouhodobých vztahů mezi zákazníky, technickou veřejností a firmou ENBRA.

Aktivně získává znalosti v oblasti MaR a TOP a sortimentu ENBRA, monitoruje technicky i obchodně konkurenci a informuje o trendech a vývoji.

Očekávané chování (kompetenční model)

Samostatnost a orientace na výsledek, dosažení zadaného plánu a cílů.

Nese plně individuální odpovědnost za region a získání určených subjektů pro spolupráci a vytěžuje z tohoto regionu plánované výkony.

Je zcela ztotožněn s hodnotami firmy, respektuje a řídí se vnitřními normami a prosazuje obchodní politiku ENBRA.

Profesionalizuje svoje znalosti, dovednosti, chování, oblékání a vystupování k vytváření důvěry.

Aktivně přenáší, vyhodnocuje informace od konkurence a zákazníků, předává tyto informace zodpovědným osobám a vyvolává návrhy na změny, dává podněty ke všem útvarům firmy s cílem lepších služeb zákazníkům a

uspokojení jejich potřeb. Vede spolupráci se svými zákazníky ke zvyšování

profesního vzdělávání a zlepšování osobních vztahů a vzájemné důvěry.

Je odpovědný za svěřený majetek, za správné a ekonomické využití firemních prostředků.

Požadováno: Skutečnost, řízení a vyhodnocování práceHodnotil:Podpis:Stav ke dni:

Vzdělání Min. SŠ, nebo VŠ technického směru, výhodou TZB

Praxe Min. 2 roky

Požadované dovednosti pro výkon

Obchodní dovednosti

Odborná znalost produktů MaR a TOPThomas – pracovní maska

Zkušenost s přípravou obchodních dokumentů(smlouvy, nabídky, rabatová politika)Práce na PC (Word, Excel, Outlook)Znalost IS systému (EPASS)

AJ min. pasivně (AJ, IT, RJ, NJ výhodou)ŘP skupina B

Řízení a vyhodnocování práce

Min. 1x ročně komplexní zhodnocení práce na základě kariérní dohody – písemně (příloha KD). Průběžné týdenní a měsíční hodnocení plnění osobního plánu – ústně (kontrola a konzultace), s písemnou dokumentací do tabulky regionů a souborů regionálních strategií pracovišť.

Příloha č. 3

Společnost ENBRA, a.s., se sídlem v Brně přijme pro svůj odštěpný závod v Praze pracovníky na pozici:

Obchodně - technický zástupce pro lokality Praha, Děčín, Ústí nad Labem, Liberec, Česká Lípa, Chomutov, Most

Náplň práce: pravidelné akvizice u zákazníků komunikace se zákazníkem vyhledávání nových obchodních příležitostí uzavírání smluv vedení administrativy spojené s obchodní činností budování dobrého jména společnosti

Požadujeme: VŠ, SŠ vzdělání technického směru technické znalosti z oboru TZB komunikativní a obchodní schopnosti, aktivní přístup vysoké pracovní nasazení samostatnost a orientace na výsledek odolnost vůči stresu uživatelská znalost MS Office, ŘP skupiny B

Nabízíme: zázemí stabilní společnosti, motivační finanční ohodnocení, zaměstnanecké výhody, možnost profesního růstu

Nabídky s profesním životopisem a motivačním dopisem zasílejte na adresu:Eliška Holubová, holubova@enbra.cz, www.enbra.czENBRA, a.s., Durďákova 5, 613 00 Brno

Příloha č. 4

Příloha č. 5

Příloha č. 6

Příloha č. 7

Příloha č. 8

Příloha č. 9

Příloha č. 10

Příloha č. 11

Příloha č. 12

Příloha č. 13

Testové otázky - Lexikon / Měřiče tepla

1. Měřič tepla pracuje na základě Kaloriferické rovnice Vztahu: energie = konstanta x protečené množství x (tpřívodu - tzpátečky) Rychlostního průtoku korigovaného na nadmořskou výšku

2. Měřiče tepla rozdělujeme na Pro průmyslové a hobby použití S oddělitelnými částmi a kompaktní Přírubové a závitové

3. Mezi nejvýznamnější konkurenty v oblasti MT patří Siemens, Actaris, Sensus Maddalena, Qundis, Schlumberger Zenner, SPA, Danfoss

4. Měřiče tepla sestávají z Průtokoměru, teploměru a kalorimetrického počítadla Průtokoměrů, teploměru a kalorimetrického počítadla Průtokoměru, teploměrů a kalorimetrického počítadla

5. Průtokoměr měřiče tepla je montován zpravidla V podhledu Minimálně 20 cm nad úrovní pochozí podlahy Ve zpátečce

6. U měřičů tepla se nejčastěji používají teploměry Platinové Pt200 Platinové Pt500 Niklželezné NiFe1000

7. U teploměrů označuje číslice v názvu ohmický odpor při 100°C 0°C 0°F

8. Konec teploměru musí být Co nejblíže geometrické ose potrubí Co nejdále od horní stěny potrubí Co nejblíže k průtokoměru

9. Teploměry pro měřiče tepla se vyrábí

Příložné a ponorné Hlavicové a s kabelovým připojením 2-vodičové a 3-vodičové

10. Průtokoměry u měřičů tepla se používají nejčastěji Woltmannovy, spiraxové a ultrazvukové Fluidikové, ultrazvukové a indukční Dopplerovy, ultrazvukové a piezoelektrické

11. Fluidikový průtokoměr dodává v ČR Méně jak jeden dodavatel Méně jak dva dodavatelé Minimálně tři dodavatelé

12. Průtokoměr, který tvoří část měřiče tepla Nesmí být opatřen plombou Musí být opatřen izolací Musí být opatřen výstupem

13. Impulsní číslo se udává v V litrech na Δ°C Litrech na impuls nebo v pulsech na litr Kč/GJ dodané energie

14. Uklidňují délka potrubí u průtokoměru je zpravidla 5D před průtokoměrem a 5D za průtokoměrem 3D před průtokoměrem a 5D za průtokoměrem 5D před průtokoměrem a 3D za průtokoměrem

15. Fluidikový průtokoměr pracuje na principu Dopplerova Periodickému překlápění proudu kapaliny Magnetostrikčním

16. Do kalorimetrického počítadla Supercal 531 jdou doplnit rozšiřující moduly

Ano Ne Pouze do kompaktní verze tohoto počítadla

17. Společnost SONTEX sídlí v Na Tahiti Ve Švýcarsku V Německu

18. Měřiče tepla je třeba metrologicky ověřovat s periodou 3 roky 4 roky

6 let

19. Pro přenos dat z měřičů tepla se nejčastěji používá sběrnice a protokol

Hnus Bus M-Bus

20. Kalorimetrické počítadlu Supercal 531 se dodává nejčastěji v kompletu s

Průtokoměrem Superstatic 440 Průtokoměrem Multical 66 Poukázkou na slevu u CK Fischer