Upravljanje opskrbnim lancem - EFOS · 2016. 6. 20. · Warren Buffett 1930-, američki poduzetnik invenstitor kod mjerenja (trenutnih i/ili ... to opet vodi vedem profitu kako za

Upravljanje opskrbnim lancem

Sourcing

4. predavanje

Doc.dr.sc. Davor Dujak

1

Sourcing u SCM-u

Što je sourcing? Make or buy? / Insourcing or Outsourcing?

Prednosti i rizici outsourcinga

Što (ne)dati u outsourcing?

Koliko nam je dobavljača potrebno?

Procesi sourcinga

Doc.dr.sc. Davor Dujak 2

Nabava je proces kojim kompanije stječu sirovine, dijelove, proizvode, usluge ili druge resurse od dobavljača kako bi izvršavale svoje operacije. Kupnja je sam čin transakcije.

SOURCING je čitav set poslovnih procesa potrebnih kako bi se nabavila/kupila dobra i usluge.

5 (6) procesa sourcinga: 0) Insourcing ili outsourcing odluka

1) Bodovanje i procjenjivanje dobavljača

2) Odabir dobavljača i pregovaranje oko ugovora

3) Suradnja oko dizajna

4) Nabava

5) Planiranje i analiza sourcinga

•Ključni dio upravljanja odnosima s dobavljačima (SRM) •Konačno mjerilo uspješnosti svakog odnosa je utjecaj koji on ima na financijsku uspješnost gospodarskih subjekata koji su uključeni u njega.*

Sourcing predstavljaju sve aktivnosti neke organizacije kojima se pronalaze, odabiru i dugoročno osiguravaju izvori određenih proizvoda i/ili usluga nužnih za preobrazbeni proces.

*Lambert, i dr., 2008, str. 53-68. Doc.dr.sc. Davor Dujak 4

za bilo koju funkciju opskrbnog lanca najvažnija odluka je da li funkciju obavljati «u kudi» ili je eksternalizirati (outsourcing).

Outsourcing (eksternalizacija) rezultira obavljanjem neke funkcije opskrbnog lanca od strane trede strane (tvrtka unajmljuje vanjsku tvrtku da umjesto nje obavi operaciju radije nego da izvrši operaciju unutar tvrtke).

Make ili buy? Insourcing ili outsourcing ?


Kada outsourcing ima smisla?

ako treda strana (tvrtka koju smo unajmili da obavi neke aktivnosti za nas) povedava vrijednost opskrbnom lancu * (više nego da to mi sami napravimo), a da je pri tome rizik relativno mali. U suprotnom potrebno je obaviti aktivnost unutar vlastite tvrtke.

*razlika između vrijednosti proizvoda za kupca i ukupnog troška svih aktivnosti opskrbnog lanca koje su uključene u dovođenje proizvoda do kupca

VRIJEDNOST RIZIK


Prednosti i rizici outsourcinga (1)

Treda strana može povedati vrijednost u opskrbnom lancu kroz:

Združivanje (spajanje, agregiranje) kapaciteta

Združivanje zaliha

Združivanje transporta od strane transportnih posrednika

Združivanje transporta od strane skladišnih posrednika

Skladišno združivanje

Združivanje nabave

Združivanje informacija

Združivanje potraživanja

Združivanje odnosa (kontakata)

Niži trošak i viša kvaliteta VRIJEDNOST

RIZIK


8 http://financesonline.com/how-iphone-is-made/


http://cmuscm.blogspot.com/2013/09/boeings-outsourcing-flaws.html (12.12.2014)

http://cmuscm.blogspot.com/2013/09/boeings-outsourcing-flaws.htmlhttp://cmuscm.blogspot.com/2013/09/boeings-outsourcing-flaws.htmlhttp://cmuscm.blogspot.com/2013/09/boeings-outsourcing-flaws.htmlhttp://cmuscm.blogspot.com/2013/09/boeings-outsourcing-flaws.htmlhttp://cmuscm.blogspot.com/2013/09/boeings-outsourcing-flaws.htmlhttp://cmuscm.blogspot.com/2013/09/boeings-outsourcing-flaws.html


3 faktora koja utječu na rast vrijednosti koju pruža treda strana su:

1) Obujam/Količina – što je manji za tvrtku, to de treda strana pružiti vedu vrijednost,

2) Nesigurnost (nepredvidivost) potreba – veda je vrijednost trede strane što je potreba nepredvidljivija

3) Specifičnost robe –ako je imovina (zaliha ili skladište) manje specifična i mogu je koristiti i druge tvrtke, treda strana de kroz združivanje pružiti vedu vrijednost


RIZIK

VRIJEDNOST


RIZICI korištenja trede strane: Proces je prekinut – nikada ne treba eksternalizirati funkciju opskrbnog lanca ako smo izgubili kontrolu nad procesom (prvo povratiti kontrolu pa onda procijeniti da li eksternalizirati)

Podcjenjivanje troška koordinacije

Smanjen kontakt s kupcem/dobavljačem

Gubitak internih sposobnosti i rast modi trede strane

Curenje osjetljivih podataka i informacija

Neučinkoviti ugovori Doc.dr.sc. Davor Dujak 11

Što (ne)dati u outsourcing?


Nikada ne outsourcirati CORE (ključne, temeljne) sposobnosti !

CORE sposobnosti su:

•Competence (sposobnost poznavanja) – mogudnost/svojstvo tvrtke koje je uistinu vrhunsko

•Organization (organizacija) – sposobnost organizacije (ne samo stroj ili individua) koja je održiva tijekom vremena

•Rivals (rivalstvo) – sposobnost koja pomaže tvrtki da diferencira svoje proizvode u odnosu na njezine rivale (konkurente)

•Entry (ulazak) – sposobnost čije postojanje predstavlja prepreku za ulazak (nije ju lako kopirati)

Ključna sposobnost nije proizvod – to je najčešde proces koji je različit i koji omoguduje tvrtki da razvije proizvode koji de biti diferencirani (različiti).

12


Alternative outsourcingu… vertikalna integracija – kupiti dobavljača

reinženjering – investirati u postojedi proces tako da on postane ključna kompetencija (sposobnost)

eliminiranje – reinženjering proizvoda tako da dio ili usluga više nisu potrebni

13

Prof.dr.sc. Josip Mesarid, Doc.dr.sc. Davor Dujak

TT treba 100 kom dijela X mjesečno sa sigurnošdu od 50% TT treba 150 kom dijela X mjesečno sa sigurnošdu od 50 % TT treba 500 kom dijela X mjesečno sa sigurnošdu od 75% TT treba 100 kom dijela X mjesečno sa sigurnošdu od 25 %

A

B

D

C

U kojem slučaju se za tvrtku TIP TOP (TT) najviše

isplati outsourcing u idućoj godini?

NETOČNO!

Zašto?

Pokušajte

ponovno… Prof.dr.sc. Josip Mesarid, Doc.dr.sc. Davor Dujak

TOČNO!

Čestitam!

Prof.dr.sc. Josip Mesarid, Doc.dr.sc. Davor Dujak


5 procesa sourcinga:


4) Nabava

3) Suradnja oko dizajna



17



Cijena je ono što platiš. Vrijednost je ono što dobiješ

Warren Buffett 1930-, američki poduzetnik invenstitor

kod mjerenja (trenutnih i/ili potencijalnih) postignuda pojedinih dobavljača potrebno je sagledati njihov utjecaj na ukupni ili totalni trošak

dogovorena cijena ne smije biti jedini čimbenik procjene dobavljača

18

Čimbenici odabira dobavljača

Vrijeme dostave za popunjavanje

Izvršavanje obveza na vrijeme

Fleksibilnost dobavljača/ponude

Učestalost dostave i minimalna količina dostave

Kvaliteta ponude/dobavljača

Troškovi dolaznog transporta

Uvjeti određivanja cijena

Mogudnost koordinacije informacija

Mogudnost koordinacije pri dizajnu

Tečajne razlike, porezi i davanja

Održivost dobavljača




koliko dobavljača nam je potrebno? Tri mogude opcije (strategije):

Sole (jedini) –postoji samo jedan i koristimo ga

Single (s jednim)– postoji više, ali jednog koristimo

Multiple (više)– postoji više i više ih koristimo

20


Sole Single Multiple

Opis Samo jedan postoji – i mi ga koristimo

Više ih postoji – ali koristimo samo

jednog

Više ih postoji – i više ih koristimo

Komunikacija/ koordinacija

Dobra Dobra Teška

Kapitalna ulaganja Motivirana? Motivirana Motivirana

Osjedaj “zajedničke sudbine”

Vjerojatno Da Ne

Određivanje cijena Monopol! Monopol? Tržište

Razvoj novog proizvoda

Dobar Dobar Loš

Transakcijski troškovi

Niski Niski Visoki

Koliko dobavljača nam je potrebno?

21

Brand uslužna tvrtka

Zajedničko ulaganje

Puni outsourcing Insourcing ili

zajedničke službe

Interna isporuka

Konzorcij najboljih

predstavnika

Glavni izvođač

/ugovarač

Sourcing s više izvora Više igrača / otvoreno tržište

Razina konkurentnosti

Jedan igrač

In-house Proizvesti ili kupiti Outsourcing

(Upravljanje potražnjom i vođenje sourcinga)


•Interna isporuka (engl. Internal delivery)

•Sourcing s više izvora (engl. Multisourcing).

•Insourcing: proces odvajanja informacijskog sustava ili organizacije procesa od poduzeda kao poslovne jedinice, koja se obično prati vlastitim računom dobiti i gubitka. U slučaju poslovnih procesa, insourcing model je također poznat kao "zajedničke službe" (engl. "shared services")

•Zajedničko ulaganje (engl. Joint venture):organizacija stvara odvojenu uslužnu tvrtku i dijeli je s tržišnim pružateljem. Uobičajeno, vanjski pružatelj usluga dobiva vedinu dionica zajedničkog ulaganja (obično 50 do 80 %) i upravlja operacijama zajedničkog ulaganja.

•Puni outsourcing (enlg. Full outsourcing): temelji se na samo jednom ugovoru sa samo jednim vanjskim pružateljem usluga za sve usluge u djelokrugu poslovanja (pokriva vedinu IT ili procesnih potreba organizacije) na duže vrijeme vrijeme (pet do deset godina).

Daljnja raspodjela sourcing strategija

23


•Konzorcij najboljih predstavnika (engl. Best-of-breed consortia): konzorcij vanjskih pružatelja usluga koji nastaje kada zahtjevi klijenta nadmaše mogudnosti jednog, velikog pružatelja.Jedan od pružatelja tada preuzima ulogu glavnog ugovaratelja (izvođača). •Brand uslužna tvrtka (engl. Brand services company): tvrtka se osniva kako bi pružala usluge velikoj organizaciji ili grupi poslovno orijentiranih kompanija. Uslužna tvrtka utječe na vanjske pružatelje usluga selektivno outsourcirajudi dijelove svojih usluga. Uslužna tvrtka smije - ili se čak potiče - usluživati i vanjsko tržište.

•Glavni izvođač (ugovarač) (engl. Prime contractor):organizacija koja pruža mogudnost upravljanja i integriranja više pružatelja (npr. proizvoda, projekata i usluga) kako bi isporučili pojedinačno ili globalno rješenje, ili uslugu za klijenta.

24



kod outsourcinga tvrtke se često odlučuju za prikupljanje konkurentskih ponuda, odnosno aukcije ili za direktne pregovore

prije aukcija se provodi kvalifikacijski proces kojim se ustanovljava da li dobavljači ispunjavaju osnovna očekivanja osim cjenovnih karakteristika

nakon toga slijede aukcije – cilj im je otkriti strukturu troškova i izabrati onog dobavljača čiji su troškovi najniži

25


Najčešde korištene aukcije u sourcingu: 1) “prva cijena u zatvorenoj kuverti/ponudi” (engl. Sealed-bid first

price auctions) – ugovor dobavljaču s najnižom cijenom

2) engleska ili standardna aukcija (engl. English or Standard auctions) – otvorene ponude s početnom cijenom koja se smanjuje (svaka nova ponuda je niža cijena)

3) Nizozemska aukcija (engl. Dutch auctions) – počinje se s niskom cijenom i onda se polako povedava dok jedan od dobavljača ne pristane na ugovor po toj cijeni

4) Vickrey* ili (engl. Second price auctions) – zatvorene ponude, pobjednik je najbolji dobavljača, ali po cijeni koja je druga po visini (druga najniža)

* Ime po Williamu Vickreyju, dobitniku Nobelove nagrade u području ekonomskih znanosti 1996. godine 26


Mogudi problemi kod aukcija:

pobjednička kletva - pobjednik po završetku aukcije shvada da je mogao ponuditi višu cijenu i još uvijek dobiti posao, pa to pokušava naknadno

dogovor ponuditelja (potencijalnih dobavljača) – npr. kod vickery aukcije

Cilj tvrtke kupca - minimizirati vlastite troškove i omoguditi dobavljača s najnižom strukturom troškova da osvoji nadmetanje

27


Nekoliko savjeta za direktne pregovore: imati jasnu sliku o vlastitoj vrijednosti, ali što bolje mogudu procjenu vrijednosti trede strane

“Toyota zna naše troškove bolje od nas samih” Toyotini dobavljači

uvijek tražite pravedan ishod koji se bazira na pravednom dijeljenju pregovaračkog viška vrijednosti , ili dijeljenju na temelju potreba Ključ uspješnih pregovora je ostvariti win-win situaciju, a to je nemogude ako se pregovori vode samo oko jedne dimenzije, npr. cijene (primjer cijene i vremena dostave)

28


Nabavni ugovori u opskrbnom lancu

Dobavni ugovor specificira parametre koji upravljaju odnosom između kupca i dobavljača

Idealno bi ugovor trebao omoguditi:

Povedanje profita tvrtke i opskrbnog lanca Destimuliranje informacijske distorzije Poticaj dobavljaču da unaprijedi svoje poslovanje u ključnim aspektima

30


Nabavni ugovori u opskrbnom lancu – vrste :

Ugovori za dostupnost proizvoda i profita opskrbnog lanca

Buyback ugovori Ugovori s dijeljenjem prihoda Ugovori o fleksibilnim količinama

Ugovori za koordiniranje troškova opskrbnog lanca Ugovori za unapređenje truda agenata Ugovori kojima se potiče unapređenje poslovanja

31


Ugovori za dostupnost proizvoda i profit opskrbnog lanca

kada sudionici opskrbnog lanca djeluju zasebno ostvaruju manju profit nego kada bi djelovali koordinirano (dvostruko dodavanje marže rezultira u smanjenoj optimalnoj količini narudžbe)

ovaj pristup se temelji na ideji da se potiče maloprodavača da kupuje (naručuje) više i time poveda raspoloživost proizvoda

u tom slučaju dobavljač mora dijeliti jedan dio nepredvidivosti kupčeve (maloprodavačeve) potražnje

32


Ugovori za dostupnost proizvoda i profit opskrbnog lanca: Buyback ugovori

buyback klauzula ili povratna klauzula kojom se omoguduje maloprodavaču da vrati neprodane zalihe do određenog (dogovorenog) iznosa i to po unaprijed dogovorenoj cijeni time se povedava optimalna količina narudžbe maloprodavača što dovodi do vede raspoloživost (dostupnosti) proizvoda u prodavaonici – to opet vodi vedem profitu kako za maloprodavača tako i za dobavljača nedostatak je u tome što se javlja višak zaliha koji se mora odložiti, što povedava troškove opskrbnog lanca

najučinkovitiji za proizvode s promjenjivom potražnjom (novine, knjige, glazba, softver)

33


Primjer:

OPCIJA 1 (svako radi za sebe) PROIZVOĐAČ/DOBAVLJAČ (P) KUPI ZA 1 kn PRODA ZA 5 kn

TRGOVAC NA MALO (TM) KUPI ZA 5 kn PRODA ZA 10 kn

OPTIMALNA KOLIČINA NARUDŽBE TRGOVCA NA MALO =1000 kom PROFIT P = 4.000 kn PROFIT TM = 3.803 kn

UKUPNA PROFIT OPSKRBNOG LANCA = 7.803 kn

34


Primjer:

OPCIJA 2 (zajedno rade kroz Buyback ugovor)

PROIZVOĐAČ/DOBAVLJAČ (P) KUPI ZA 1 kn PRODA ZA 5 kn OTKUPNA CIJENA = 3 kn (do određene količine)

TRGOVAC NA MALO (TM) KUPI ZA 5 kn PRODA ZA 10 kn NEPRODANO VRATI za 3 kn

TM se odlučuje kupiti više proizvoda i povedava OKN OPTIMALNA KOLIČINA NARUDŽBE TRGOVCA NA MALO =1170KOM PROFIT P = 4.009 kn PROFIT TM = 4.286 kn

UKUPNA PROFIT OPSKRBNOG LANCA = 8.295 kn tj. 670 kn veda nego kada rade zasebno!

35


Ugovori za dostupnost proizvoda i profit opskrbnog lanca:

Ugovori s dijeljenjem prihoda

kupac (TM) plada sniženu cijenu za svaku kupljenu jedinicu proizvoda, ali dijeli s dobavljačem dio prihoda za svaku prodanu jedinicu

Smanjenje troška po jedinici omoguduje smanjenje troška viška zaliha i omoguduje povedanje raspoloživosti proizvoda (kroz vedu OKN)

Prednost nad buyback ugovorima – proizvodi se ne moraju vradati (nema troška povrata)

Potrebna je informacijska infrastruktura koja de omoguditi dobavljaču pradenje prodaje kod TM-a

može rezultirati distorzijom informacija

36


Ugovori za dostupnost proizvoda i profit opskrbnog lanca: Ugovori o fleksibilnim količinama

omoguduju kupcu da promijeni narudžbu (unutar nekih granica) kako se povedava vidljivost potražnje što je bliži trenutak prodaje

omoguduju bolje usklađivanje ponude s potražnjom -veda profit za opskrbni lanac samo ako dobavljača ima fleksibilne kapacitet za proizvodnju (da nema prevelike zalihe)

37


Ugovori za koordiniranje troškova opskrbnog lanca

(ugovori o popustu na količinu)

Razlike u troškovima kod kupca i dobavljača mogu dovesti do povedanja ukupnog troška opskrbnog lanca

npr. količina u narudžbi za nadopunjavanje ne uzima u obzir dobavljačeve troškove narudžbe

Popust na količinu može potaknuti kupca da kupi vedu količinu (što de smanjiti trošak za dobavljača) i što može rezultirati manjim troškom ukupnog opskrbnog lanca (ako je manji od povedanog troška zaliha)

To se događa kod commodity proizvoda s vrlo visokim fiksnim troškom po narudžbi

38


Ugovori za unapređenje truda agenata

Postoji mnogo mjesta u opskrbnom lancu gdje agent koji djeluje u ime principala može značajno utjecati na uspjeh principala

Npr. potaknuti prodavača automobila koji prodaje automobile proizvođača, ali i one drugih proizvođača

Primjeri ugovora:

Tarifa s dva dijela – dobavljač napladuje fiksnu naknadu (npr. godišnju), a proizvod daje po njegovoj cijeni proizvodnje (trošku) Ugovor s pragom – marža se povedava kako se prelazi određeni prodajni prag (ili pragovi); češdi je u praksi

39


Ugovori kojima se potiče unapređenje poslovanja

Kako potaknuti dobavljača da unaprijedi određene segmente poslovanja ako nemate mod nad njim?

Npr. Ugovor o dijeljenju ušteda daje dobavljaču dio (postotak) ušteda koje se javljaju kao rezultat unapređenja poslovanja

Posebno pogodan tamo gdje su koristi od unapređenja primarno na strani kupca, a gdje trud za unapređenje primarno dolazi od dobavljača – npr. kod različitih Quick Response inicijativa

40


3) Suradnja oko dizajna 50-70 % trošenja proizvođača ide kroz nabavu; 80% troška kupljenih dijelova je određeno u fazi dizajna i ne može se kasnije promijeniti

Suradnja oko dizajna s dobavljačem može značajno smanjiti troškove, poboljšati kvalitetu i smanjiti vrijeme do izlaska na tržište

Važno je uvrstiti dizajn za logistiku (koji smanjuje transportne i manipulativne troškove, troškove zaliha i skladištenja) i dizajn za proizvodnju (mogudnost višestrukog korištenja dijelova, eliminiranje dijelova za lijevu i desnu ruku/stranu, kombiniranje dijelova, korištenje dijelova iz kataloga prije nego novih i sl.)

Proizvođači moraju biti učinkoviti koordinatori dizajna kroz cijeli opskrbni lanac

41


4) Proces nabave Cilj – omoguditi da se narudžbe isporuče prema rasporedu (na vrijeme) uz najmanji mogudi ukupni trošak

Dvije glavne kategorije naručenih proizvoda:

Direktni materijal – dijelovi koji se koriste za proizvodnju gotovih proizvoda Indirektni materijal – roba koja podupire operacije u tvrtki

kod direktnih fokus je na unapređenju koordinacije i vidljivosti dobavljača

Kod indirektnih fokus je na smanjivanju transakcijskih troškova za svaku narudžbu

Nabava za obje skupine bi trebala konsolidirati (spajati) narudžbe gdje god je mogude ostvariti prednosti ekonomije obujma i popuste na količinu 42


Kritične stavke Strateške stavke

Opdenite stavke Stavke koje se kupuju u gomilama

Nisko

Nisko

Visoko

Visoko

Vrijednost / Trošak

Kri

tičn

ost

Kategorizacija proizvoda prema vrijednosti i kritičnosti

43



Tvrtka bi trebala periodično analizirati svoju nabavu i rezultate dobavljača kako bi lakše donosila budude odluke vezane uz sourcing

Mogude je analizirati nabavu prema grupama proizvoda (ili još detaljnije) ili prema pojedinim dobavljačima kako bi se npr. osigurala odgovarajuda ekonomija obujma kroz OKN

služi za izradu portfolija dobavljača s komplementarnim snagama:

jeftiniji dobavljači sa slabijim radnim učinkom se trebaju koristiti za osnovnu potražnju

dobavljači s visokim radnim učinkom ali skuplji se trebaju koristiti kao zaštita (tampon) od varijacija u potražnji i ponudi od drugih izvora

44


Donošenje sourcing odluka u praksi – savjeti:

koristiti višefunkcijske timove osigurati odgovarajudu koordinaciju između regija i poslovnih jedinica

uvijek procjenjivati ukupni trošak vlasništva

graditi dugoročne odnose s ključnim dobavljačima

45


Pitanja: 1) Definirajte sourcing !? 2) Navedite procese sourcinga !? 3) Kako outsourcing donosi prednosti za članove opskrbnog lanca !? 4) Koji su rizici outsourcinga ? 5) Navedi i objasni tri faktora koja utječu na rast vrijednosti koju pruža treda

strana!? 6) Navedi barem šest čimbenika pri odabiru dobavljača !? 7) Navedi nekoliko opcija za outsourcing (sourcing strategije) !? 8) Što su to aukcije i koje se najčešde koriste u sourcingu ? 9) Navedi glavne vrste nabavnih ugovora u opskrbnom lancu !? 10) Zašto je buyback ugovor dobar za SCM? 11) Objasni princip i prednosti suradnje na temelju ugovora s dijeljenjem prihoda

!? 12) Objasni princip i prednosti suradnje na temelju ugovora Tarifa s dva dijela !? 13) Objasni princip i prednosti ugovora o dijeljenju ušteda ! 14) Što je to dizajn za logistiku ? 15) Za što služi planiranje i analiza sourcinga !?

46

Documents

Upravljanje opskrbnim lancem - EFOS · 2016. 6. 20. · Warren Buffett 1930-, američki poduzetnik invenstitor kod mjerenja (trenutnih i/ili ... to opet vodi vedem profitu kako za