MEGATREND UNIVERZITET

FAKULTET ZA POSLOVNE STUDIJE

Seminarski rad:Odrzavanje organizacione kulture

Predmet:Organizaciono ponašanje

Profesor: Student:Dr Momčilo Živković |Nella Futo F053/08/2400

Beograd, januar 2011.

SADRŽAJ

UVOD..................................................................................................................................2

1. SUKOBI I KONFLIKTI..........................................................................................3

1.1. Teorije sukoba i konflikata..........................................................................................4

1.2. Uzroci sukoba i konflikata...........................................................................................5

1.3. Vrste sukoba i konflikata.............................................................................................5

1.4. Rešavanje sukoba i konflikata.....................................................................................6

1.4.1. Pristupi rešavanju sukoba i konflikata................................................................6

1.4.2. Glasanje ipregovaranje.......................................................................................6

2. UPRAVLJANJE SUKOBIMA I KONFLIKTIMA...................................... 7

2.1. Stilovi upravljanja sukobima i konfliktima.................................................................9

2.2. Rešavanje konflikta intervencijom treće strane.........................................................10

2.3. Faze procesa upravljanja konfliktima........................................................................11

2.4. Primer........................................................................................................................12

ZAKLJUČAK.................................................................................................................14

LITERATURA...............................................................................................................15

1

UVOD

U svakoj organizovanoj ljudskoj delatnosti, pojedinci i grupe stupaju u međusobne

interakcije. Te interakcije često kreiraju konflikte.

Svaka promena u organizaciji menja dotadašnje organizaciono stanje, uspostavljene

odnose i ravnotežu. Pošto su organizacione promene stalna i prirodna pojava u

organizaciji, to je i opasnost od konflikata stalno prisutna.

Sukobi i konflikti su jedna od odlika čovekovog ponašanja, ali odražavaju i sadržaj

njegove svesti i nesvesnih, iracionalnih procesa. Konflikti su obično rezultat nesporazuma,

suprostavljanih interesa, različitih ličnih verovanja i vrednosti, nezadovoljenih potreba ili

nesposobnosti u izražavanju sopstvenih osećanja i mišljenja.

Sukobi se ne javljaju samo u organizacijama, već i u drugim oblicima socijalnih

sistema: u društvu, porodici, socijalnim i drugim grupama. Sa rastom i razvojem preduzeća

ili institucije, složenošću organizacione strukture i umnožavanjem broja unutrašnjih

interakcija i komunikacija – rastu broj i učestalost sukoba i konflikata. Konflikti i sukobi

pojedinaca ili grupa su simptom da je u preduzeću narušeno određeno stanje organizacione

ravnoteže. Mogu biti pretnja stabilnosti organizacije, ali mogu biti i podsticaj za razvoj i

progres preduzeća.

Kakvi će konflikti kao posledica interakcija u organizaciji nastati i kakve će posledice

po organizaciju biti, zavisi najviše od sposobnosti menadžera da tim konfliktima upravljaju.

Zato je od najveće važnosti da menadžeri poznaju izvore, efekte, vrste i metode upravljanja

konfliktima. Menadžeri moraju znati kako da prepoznaju konflikt i kako da ga efikasno

rešavaju da bi on imao pozitivne posledice po organizaciju.

2

1. POJAM,ZNACAJ I SADRZAJ ORGANIZACIONE KULTURE

Svaka organizacija ima nevidljiv kvalitet –karakter,nacin na koji obavlja

stvari.

”Nacin na koji obavlja stvari”je cesto navodjena definicija kulture.

Kulturu mozemo definisati kao karakteristicna verovanja i ponasanja

koja postoje u firmi.

Organizaciona kultura je sistem predpostavki,vrednosti,normi i stavova

manifestovanih kroz simbole,koje su clanovi jedne organizacije razvili i

usvojili kroz zajednicko iskustvo i koje im pomaze da odrede znacenje sveta

koje ih okruzuje i kako da se u njemu ponasaju.Organizaciona kultura nikako

nije lista vrednosti definisana od strane izvrsnog tima ili menadzmenta.To su

ideali.ono cemu organizacija tezi i koje vrednosti se nada da ce dostici.Moze

se razlikovati od vrednosti ,verovanja i normi izrazenih u tekucoj praksi i

ponasanju.

Procena kulture moze da obezbediti realne podatke o stvarnim

vrednostima i normama organizacije.

1.1. Karakteristike organizacione kulture

Organizaciona kultura je uzi pojam od kulture i manifestuje se umesto u

drustvu i njegovim institucijama u celini u mikrosocijalnom okruzenju,tj.u

organizaciji.

Karakteristike organizacione kulture su:

• Stice se ( nema biolosko-genetsko poreklo),

• Deljiva je,

• Transgeneracijska je ( prenosi se sa generacije na generaciju),

• Simbolicna je i

• Adaptivna je.

3

Organizaciona kultura je od velikog znacaja u medjunarodnim poslovnim

aktivnostima,a posebno u pregovaranju i marketingu.

1.2. Sadrzaj organizacione kulture

Organizacionu kulturu mozemo podeliti na kognitivne elemente i na

simbolicke elemente.

• Kognitivni elementi:

- Pretpostavke

- Verovanja

- Norme

• Simbolicki elementi:

-semanticki simboli ( jezik,zargon,mitovi,price,metafore)

-bihejvioristicki simboli (rituali i ceremonije obracsi ponasanja)

-meterijalni simboli (spoljni i unutrasnji, izgled

prostorija,logotip ,nacin oblacenja)

1.3. Lista organizacione kulture

- Pretpostavke

- Obrazac komunikacije

- Stavovi

- verovanja

- Ceremonije

4

- Klima

- Anegdote

- Posvecenost

- Obicaji u organizaciji

- Etika

- Nacin obavljanja poslov

- Modeli ponasanja

- Zajednicka ocekivanja

- Navike

- Osecanja

- Istorija

- Identitet

- Jezik

- Znacenja

- Zargon

- Ideologija

- Praksa

- Norme

- Fizicki objekti

- Vrednosti

- Modeli interakcija

- Neformalna praksa

- Duh firme

- Rituali

- Price i legend

- Nacin misljenja

- Simboli

- Vizija

- Pogled na svet

5

1.3.1 Pretpostavke

Pretpostavke spadaju u najdublje komponente kognitivnog sadrzaja

kulture.Imaju deskriptivnu funkciju.Njihov zadatak,tj.zadatak pretpostavki je

da sistematizuje i generalizuje osnovna ljudska saznanja i iskustvo ljudi o

tome kako svet oko njih funkcionise i kakva je priroda stvari koja ih

okruzuje.Razvijaju se od detinjstva,duboko su u podsvesti i tesko se menjaju.

1.3.2.Vrednosti

Vrednosti predstavljaju uverenja da su odredjena ponasanja ili egzistencijalna

stanja licno ili socijalno pozeljnija u odnosu na suprotna ponasanja ili stanja.

Vrednosti pokazuju kako se treba ponasati i cemu treba teziti,a ne kako se

ljudi stvarno ponasaju.

Vrednosti se razvijaju od samog detinjstva,one su vrlo stabilne i tesko se

menjaju.Vrednosti spadaju u individualne i kolektivne vrednosne sisteme.

Primer za tri vrednosna sistema u USA posle II svetskog rata:

VrednosniVrednosni sistemsistem PeriodPeriod Sadašnje Sadašnje godinegodine

Dominante radne vrednostiDominante radne vrednosti

Protestantska radna Protestantska radna etikaetika

1940- te1940- te 1950-te1950-te

50 – 7050 – 70 Težak rad. Konzervativizam.Težak rad. Konzervativizam. Lojalnost orgnizaicijiLojalnost orgnizaiciji

6

EgzistencijalizamEgzistencijalizam 1960-te1960-te 1970-te1970-te

30 – 5030 – 50 Kvalitet života.Kvalitet života. NekonformizamNekonformizam Autonomija. Lojalnost sebi.Autonomija. Lojalnost sebi.

PragmatizamPragmatizam 1980-te1980-te 1990-te1990-te

Do 30Do 30 Uspeh. Postignuće.Uspeh. Postignuće. Lojalnost karijeri.Lojalnost karijeri. Ambicija. Status.Ambicija. Status. Težak rad.Težak rad.

1.4. POPULARNOST ORGANIZACIONE KULTURE

Organizaciona kultura je jedan od najvise koriscenih koncepata menadzmenta

u

- Istrazivanjima

- Nastavi na poslovnim skolama

- Konsaltingu

- Praksi najboljih kompanija

S vremenom je organizaciona kultura postala znacajna i prisutna u

nastavi,istrazivanjima,konsaltingu i praksi preduzeca i u Srbiji.

Izvori ineresovanja za organizacionu kulturu poticu od ”BUM” Japanskog

menadzmenta,globalizacije i kulturne razlike.Zatim spajanje(magrers),

pripajanje(aquisitions) i preuzimanje preduzeca( takeovers)

Sledeci izvor je poslovna praksa odlicnih preduzeca,kao npr.McDonalds,i

organizaciona transformacija.

7

2.UPRAVLJANJA ORGANIZACIONOM KULTUROM

Kulture se razvijaju tokom vremena.kulture koje su dobre pod

odredjenom grupom okolnosti ili u odredjenom vremenskom periodu mogu

biti nefunkcionalne u promenljivim uslovima ili u drugom vremenskom

periodu.

Ne postoji idealana organizaciona kultura ,vec samo odgovarajuca.

To znaci da postoji univerzalni koncept za upravljanje kulturom,ali postoje

odredjeni pristupi koji mogu biti od koristi.

Upravljanje organizacionom kulturom jedan je od najznacajnijih oblasti

upravljanja ,odnosno,vodjenja preduzeca,i mozemo reci da ukljucuju tri

aktivnosti:

1.stvaranje,

2.odrzavanje i

3.promenu organizacione kulture

8

2.1.Stvaranje organizacione kulture

Kod stvaranja organizacione klime bitno je znati :

- Kulturu stvaraju lideri,zaposleni se identifikuju sa vodjama,nacinom

na koji se oni ponasaju i onim sta ocekuju i tretiraju ih kao modele

uloga

- Kultura se formira oko kriticnih dogadjaja,iz kojih se uci koja

ponasanja su pozeljna a koja ne,

- Kultura se razvija iz potrebe da se odrzi efektivni radni odnos

izmedju clanova organizacije,

- Kultura je pod uticajem okruzenja,koja moze biti stabilna ,ali je u

sve vecoj meri dinamicno i turbulentno.

Prema Edgaru Sejnu organizaciona lultura formira se kao odgovor

na dva osnovna izazova,to su:

1.eksterna adoptacija ili opstanak-bavi se sa problematikom

opstanka organizacije i pronalaskom svoga mesta u konstantno

promenljivim,eksternim okruzenjima.Tu spadaju pitanja misije i

strategije,postavljanja ciljeva,postavljanja kriterijuma za merenje

uspesnosti obavljanja zadataka odnosno dostizanja ciljeva.

2. Interna integracija bavi se postavljanjem i odrzavanjem

efektivniih radnih odnosa izmedju clanova organizacije.

Osnivaci ili kljucen osobe mogu u velikoj meri da odrede

organizacionu kulturu.Sa razvojem organizacije njena kultura ce

reflektovati kompleksnu mesavinu pretpostavki,vrednosti i ideja

9

osnivaca ili prvih top menadzera i ucenja i iskustva clanova

organizacije.

“Southwest Airlines” je jedna uspesna avio kompanija koja je

potrosila dosta energije kako bi stvorila odgovarajucu organizacionu

kulturu.

”Sve zapocinje zaposljavanjem”.Mi smo revnosni u vezi sa

zaposljavanjem.Tragamo za posebnim tipom osoba,s obzirom na

kategoriju posla.Trazimo pozitivne osobe koje su sposobne ostvariti

pozitivne odnose ,zelimo narod sa dobrim smislom za humor ,ljude

koji su zainteresovani za funkcionosanje u timu.

“Druga vazna stvar je u tome da provodite dosta vremena sa svojim

ljudima,da komunicirate sa njima na razlicite nacine.Mi zelimo da

se nasi ljudi osecaju ispunjeno i da se osecaju srecni.

2.2 Odrzavanje organizacione kulture

10

Najznacajnije svari koje odrzavaju i podsticu organizacionu kulturu su :

1.Stvari na koje menadzeri i timovi obracaju paznju –jedna od

najsnaznijih metoda odrzavanja organizacione kulture obuhvata procese i

ponasanja na koje menadzeri I timovi obracaju paznju.To su dogadjaji koji

su obelezeni i komentarisani.Bavljenje odredjenim dogadjajima sistemski

salje signale zaposlenima o tome sta se od njih ocekuje i sta je znacajno.

2.Reakcija menadzera na incident i krize- kada se organizacija suoci sa

krizom,upravljanje tom krizom ima veliki uticaj na kulturu.Nacin postupanja

u kriznim situacijam moze ili da pojaca postojecu kulturu ili da iznedri nove

vrednosti I norme koje ce na odredjeni nacin promeniti kulturu.

Npr.jedna organizacija se suocava sa drasticnim smanjenjem

traznje ,moze odreagovati tako sto ce otpustiti radnike,ili moze smanjiti sate

rada zaposlenih ili obim plate ,bez otpustanja radne snage.Sto je bio slucaj i u

fabrici za izradu elekticnih motora “Loher” u Subotici.Inostano trziste je

povuklo vecinu svojih narudzbi,zbog nastale krize tokom 2010-te

godine.Obim posla je znatno opao.U fabrici je zaposleno puno radnika te je

direktor odlucio kako bi zadrzao sto vise radne snage da im smanji broj radnih

sati I plate,pa kada se situacija popravi povecace se i broj sati a samin tim i

plata.

Izabrana alternative pokazuje koliku vrednost imaju ljudski resursi za

organizaciju i moze ucvrstiti i odrzati tekucu kulturu ili uzrokovati velike

promene u kulturi.

3.Modeliranje upravljackih i timskih uloga,ucenje i treniranje-organizaciona

kultura se prenosi na zaposlene nacinom na koji menadzeri ostvaruju svoje

uloge,tj.njihovim ponasanjem.Menadzeri isto tako mogu uvoditi znacajne

elemente kulture u programe obuke i dnevne treninge.npr.menadzeri mogu

demonstrirati zaposlenima sta znaci pruzanje dobre usluge kroz interakciju sa

kupcima.

11

4.Kriterijumi za dodeljivanje nagrada i statusa

( Primer je pronađen na internet stranici www.emagazin.co.yu., )usa

ZAKLJUČAK

Na osnovu navedenog teksta, zaključujem, da je u profesionalnom okruženju, sukob

svaki spor ili otpor koji proizilazi iz nedostatka moći, resursa ili društvenog položaja, kao i

različitih sastava vrednosti, odnosno suprostavljanja različitih potreba, želja i interesa.

Sukob je izražena borba između najmanje dve međuzavisne strane kojima su ciljevi

nekompatibilni, nagrade retke, a druga strana ometa postizanje ciljeva.

Konflikt jeste deo gotovo svakog interpersonalnog odnosa. Stoga je važno upravljati

konfliktima, ako želimo da odnos bude dugoročan i od koristi za obe strane. Na koji ih

način rešavamo, kako se ponašamo u tim situacijama zavisi isključivo od nas.

Moramo znati upravljati vlastitim očekivanjima kao i očekivanjima drugih kako bi

izbegli sukobe i konflikte, a ako dođe do toga pokušati rešiti sukob na što sporazumniji

način.

Menadžer ukoliko je svestan konflikta i mogućih posledica, treba da stupi u

komunikaciju sa zaposlenima i da podstakne proces trajnog rešavanja sukoba.

Nesposobnost menadžera da upravlja konfliktima više šteti organizaciji od potencijalno

loših poslovnih odluka, zato je potrebno da menadžeri primene odgovarajuću strategiju

razrešavanja sukoba i konflikta.

12

LITERATURA

1. www.ekof.bg.ac.yu

2. www.eccf.su.ac.yu

3. M. Jovanović-Božinov, M. Živković, T. Cvetkovski, Organizaciono ponašanje,

Megatrend Univerzitet, Beograd, 2007.

4. B. Stavrić, B. Paunović, G. Petković, Poslovna ekonomija za IV razred ekonomske

škole, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 2003.

5. T. Cvetkovski, V. Cvetkovska-Ocokoljić, Poslovna komunikacija u savremenim

uslovima poslovanja, Megatrend Univerzitet, Beograd, 2007.

13