UPRAVLJANJE TALENTIMA

Advance Response International (www.advanceintl.co.rs) je kao konsultantska kuća koja od svog osni­vanja 2002. godine sarađuje sa velikim brojem organizacija u različitim sektorima, imao priliku da učestvuje u različitim projektima razvoja zaposlenih na svim nivoima u kompaniji.

Ne samo teorija menadžmenta već i naše bogato poslovno iskustvo potvrđuje da je jedna od najvažnijih funk­cija menadžmenta danas razvijanje taktika kojima će se uticati na pospešivanje energije zaposlenih i kreiranje kulture njihove pune angažovanosti.Izazovi na današnjem tržištu ne dozvoljavaju luksuz uljuljkanosti u korišćenju davno trasiranih puteva. Organizacije danas, u bespoštednoj borbi sa konkurencijom i brzim tehnološkim promenama, moraju biti agil­ne, kreativne i fleksibilne kako bi skratile vreme reagovanja na zahteve klijenata i pružile im inovativnu uslugu.Promoteri takvih poslovnih taktika jesu najsposobniji među nama – talenti, zaposleni sposobni i voljni da konsta ntno razvijaju i inoviraju svoj brend, a svakako i svoje potencijale.

U poslednjih nekoliko godina kompanije najviše pažnje posvećuju osmišljavanju strategija za razvoj i motivisanje zaposlenih – upravljanje talentima postalo je ključ efikasnosti organizacija.

Ovaj složeni proces moguće je realizovati na različite načine, a pitanja sa kojima se kompanije susreću su svakako uvek ista:

- Kako na najbolji način identifikovati talente koje zaposleni imaju?- Kako odrediti pravac razvoja kako bi korist bila obostrana?- Kako motivisati ili zadržati ključne ljude u organizaciji?

U cilju sagledavanja HR praksi na ovu temu u Srbiji, sproveli smo istraživanje kako bi predstavnici menadžmenta uspešnih kompanija dali svoje viđenje izazova sa kojima se susreću kad je upravljanje talentima u pitanju.

Iskreno verujemo da će vam analiza odgovora koje ste dali u ovom istraživanju biti interesantna i korisna za buduće razvojne projekte.

Posebno se zahvaljujemo našim klijentima i prijateljima koji su izdvojili vreme da daju svoje viđenje i iskustva u upravljanju talentima u organizacijama u kojima su zaduženi za razvoj zaposlenih.

Do sledećeg susreta srdačno vas pozdravljamo

Marina PetruševskiDirektor

Advance Response International Training & Consulting

Upravljanje talentima

1. Na skali od 1 do 5 rangirajte u koje svrhe se najviše koristi Upravljanje talentima.

2. Šta je po vašem mišljenju najzahtevnije kod Upravljanja talentima?

SVRHA UPRAVLJANJA TALENTIMA

Većina HR stručnjaka smatra da je osnovna svrha upravljanja talentima lični, profesionalni razvoj zaposlenih sa visokim potencijalom kako bi njihov način rukovođenja doprineo efikasnijem građenju korporativne kulture. Ovakav pristup, smatra 51,4 % ispitanika, idealan je i za internu selekciju u svrhu promocije.

27.0%

Identifikovanje potencijala zaposlenih

Razvoj i usavršavanje zaposlenih visokog potencijala

Zadržavanje zaposlenih visokog potencijala

24.4%

48.6%

IZAZOV KOD REALIZACIJE UPRAVLJANJA TALENTIMA

Gotovo 50% HR stručnjaka vidi razvoj i usavršavanje identifikovanih talenata kao svoj najveći izazov. Razvojni proces je sam po sebi često dugotrajan i zahteva dodatnu energiju koju je često, pogotovo u vremenima intenzivne ‘’borbe’’ na tržištu u vreme ekonomske krize, teško sačuvati i za lični razvoj. Činjenica da nešto manje od 30% HR stručnjaka svojim najvećim izazovom smatra identifikovanje potencijala kao i zadržavanje zaposlenih visokog potencijala, govori o tome da je u nekim organizacijama strategija upravljanja talentima još uvek u fazi ispitivanja ili nije dovoljno podržana od strane najvišeg menadžmenta.

Zadržavanje zaposlenih 16.2 13.6 16.2 29.7 24.3

Profesionalni razvoj zaposlenih 2.7 13.5 2.7 29.7 51.4

Stil i način rukovođenja 8.2 8.1 35.1 40.5 8.1

Kreiranje korporativne kulture 2.8 13.5 29.7 40.5 13.5

Interna promocija 5.5 21.6 18.9 35.1 18.9

1 veoma nisko 2 3 4 5 veoma visokoRezultati su izraženi u procentima %

4. Na skali od 1 do 5 rangirajte koje alate i metodologije najčešće koristite prilikom otkrivanja talenata u vašoj kompaniji.

3. Ko po vašem mišljenju ima najveći uticaj na pravovremeno i uspešno otkrivanje talenata?

OTKRIVANJE TALENATA

Definitivno među HR stručnjacima preovladava mišljenje da neposredni rukovodilac ima najveći uticaj na otkriva­nje potencijala svojih zaposlenih. Ovaj uvid govori o tome da je fokus HR stručnjaka na obrazovanju rukovodećeg kadra, na koji način da struktuirano priđu analizi i identifikovanju razvojnih potencijala zaposlenih.Interesantno je da svega 2,7% učesnika u istraživanju smatra da je samoinicijativa zaposlenog ključna za pravo­vremeno identifikovanje talenata. Čini se da u Srbiji još uvek nismo uspeli da utemeljimo kulturu konstantnog učenja i da nismo značajnije razvili kompetenciju agilnosti za ličnim usavršavanjem.

NAJČEŠĆE KORIŠĆENE METODOLOGIJE ZA IDENTIFIKOVANJE TALENATA

Godišnja ocena rada kao i 360o feedback ili njihova kombinacija u centrima za procenu najčešće su vrste alata za procenu talenata. Alata definitivno ne manjka, ukoliko su i neposredni rukovodioci obučeni da ih koriste na pravi način, identifikovanje talenata ne bi trebalo da bude značajniji izazov.

Godišnja ocena rada 5.5 10.8 16.2 29.7 37.8

Ocena na bazi upitnika 360° 29.7 16.2 21.6 24.3 8.2

Testovi ličnosti 48.6 16.2 24.3 5.4 5.5

Testovi sposobnosti 40.5 21.6 18.9 13.5 5.5

Asesmenti 21.6 2.8 18.9 24.3 32.4

1 veoma nisko 2 3 4 5 veoma visokoRezultati su izraženi u procentima %

8.1% Viši nivo rukovođenja

0.0% Srednji nivo rukovođenja

70.3% Neposredni rukovodilac

10.8% Ljudski resursi

2.7% Samoinicijativa zaposlenog

8.1% Drugo

5. Da li smatrate da je pokazani talenat pojedinca u direktnoj vezi sa formalnim nivoom obrazovanja?

89.2%

10.8%

TALENTI I FORMALNO OBRAZOVANJE

Većina HR stručnjaka smatra da je formalni nivo obrazovanja potreban, ali ne i dovoljan uslov za brz i uspešan razvoj. Formalni nivo obrazovanja nije u direktnoj vezi sa talentom, već sa upornošću i spremnošću da se pote n­cijali razvijaju. U svakom slučaju, preovladava mišljenje da ambiciozni i sposobni ljudi pronađu način kako da formalno obrazo­vanje uklope sa svojim željama i svesni su njegovog značaja.

6. Kada su mladi talenti bez radnog iskustva u pitanju, koje veštine ste morali značajno da razvijate?

MLADI TALENTI I RAZVOJNE OBLASTI

Najveći broj učesnika u istraživanju smatra da su organizacione veštine najpotrebnije mladim talentima, kao i veštine građenja međuljudskih odnosa. S jedne strane, ovakav odgovor je potpuno očekivan, s obzirom da su ove veštine predmet konstantnog učenja i usavršavanja u praksi. S druge strane, ukoliko se uzme u obzir da nakon završenog višeg ili visokog stepena for­malnog obrazovanja očekujemo da zaposleni već imaju razvijene organizacione veštine, može se zaključiti da naš sistem formalnog obrazovanja još uvek ne prati u potpunosti potrebe privrednih organizacija, iako se saradnja između visokoškolskih ustanova i stručnjaka iz privrede sve više razvija.

16.2% Komunikacione veštine

40.5% Organizacione veštine

27.0% Veštine građenja međuljudskih odnosa

5.5% Veštine prezentovanja

10.8% Drugo

DANE

7. Po vašem mišljenju, koliko je potrebno vremena da bi se procenilo da zaposleni poseduje talente važne za kompaniju?

Od 3 do 6 meseci rada

VREMENSKI PERIOD ZA DIJAGNOSTIFIKOVANJE TALENATA

U zavisnosti od utemeljenosti HR praksi za otkrivanje talenata, učesnici istraživanja smatraju da je period od šest meseci do godinu dana dovoljan za jasno dijagnostifikovanje talenata.

17.1%

Od 6 meseci do 1 godine rada

42.9%

2.9%

Od 1 do 3 godine rada

37.1%

Drugo

8. Koja vrsta ličnog usavršavanja po vašem mišljenju daje najbolje rezultate u razvoju talenata?

RAZVOJNI PROJEKTI ZA LIČNO USAVRŠAVANJE TALENATA

Gotovo 63% učesnika u istraživanju smatra da je učestvovanje u projektima unutar organizacije najbolji način za usavršavanje talenata. Učenje kroz praksu definitivno je najznačajniji izvor ličnog usavršavanja.

2.8% Grupne obuke

8.6% Individualne obuke

62.9% Učestvovanje u projektima

11.4% Obuka/rad u drugim sektorima

14.3% Drugo

16.2%

MOTIVACIJA I ZADRŽAVANJE TALENATA

Daleko najveći broj učesnika u istraživanju smatra da je najveća motivacija za ambiciozne, talentovane zaposlene u koje kompanije ulažu, njihovo lično usavršavanje i napredovanje u karijeri (unutar organizacije u zemlji ili ino­stranstvu).Materijalna motivacija je takođe značajna i način je za zadržavanje ključnih kadrova.

9. Na skali od 1 do 5 rangirajte vrste motivacija koje su od izuzetne važnosti kako bi se talentovani zaposleni zadržali u kompaniji.

REZULTATI UPRAVLJANJA TALENTIMA

Učesnici istraživanja na osnovu svog iskustva sagledavaju upravljanje talentima kao dokazani način za povećanje lične motivacije. Da je upravljanje talentima višestruko isplativo za organizacije takođe se vidi iz podatka da velika većina učesnika u istraživanju navodi da je povećanje produktivnosti kao i poboljšanje efikasnosti poslovnih procesa proisteklo kao rezultat upravljanja talentima.

10. Na skali od 1 do 5 rangirajte oblasti u kojima je razvoj i zadržavanje talenata, u vašoj kompaniji, dalo najznačajniji doprinos.

Mogućnost premeštaja u inostranstvo

Povećanje zarade 17.1 20.0 31.4 20.0 11.5

Dodatni bonusi 14.3 11.5 31.4 28.6 14.3

Napredovanje u karijeri 5.9 2.9 8.8 32.4 50.0

Lični razvoj i usavršavanje 0 8.6 5.7 28.6 57.1

11.4 11.4 34.3 28.6 14.3

1 veoma nisko 2 3 4 5 veoma visokoRezultati su izraženi u procentima %

Poboljšanje poslovnih rezultata u celosti

Poboljšanje efikasnosti poslovnih procesa

Nasleđivanje pozicija 17.1 14.3 11.4 28.6 28.6

Povećanje produktivnosti 5.7 20.0 28.6 34.3 11.4

0.1 20.0 37.1 31.4 11.4

2.9 14.3 17.1 37.1 28.6

Povećanje motivacije 0 8.6 11.4 51.4 28.6

1 veoma nisko 2 3 4 5 veoma visokoRezultati su izraženi u procentima %

12. Da li i šta po vašem mišljenju nedostaje od alata za otkrivanje i razvoj talenata u vašoj kompaniji i na tržištu? Molimo obrazložite:

ALATI/NAČINI ZA OTKRIVANJE TALENATA

Kad su procesi za dijagnostifikovanje / upravljanje talentima u pitanju, učesnici istraživanja smatraju da: Kao HR stručnjacima pre svega im nedostaje podrška menadžmenta u ovom procesu, koje, u većini kom­panija ili nema, ili je veoma mala:

iako alata suštinski ne manjka, nedostaje podrška od strane najvišeg menadžmenta u smislu razume­vanja samog procesa i spremnosti za adekvatna ulaganja.

iako internacionalne kompanije dobijaju i sredstva i podršku od svojih matica, menadžeri u Srbiji još uvek nisu dovoljno osvestili značaj upravljanja talentima, pa ne pokazuju dovoljno energije i posveće­nosti za ovaj proces (sredstva za koncipiranje centara za procenu, kao i sredstva za razvoj talenata se umesto na regularnom, uglavnom planiraju na ad hock nivou).

Takođe, bitno je raditi na što objektivnijim alatima i struktuiranom procesu za procenu talenata, jer iskustva govore da je dijagnostifikovanje talenata, koje se radi u organizacijama, dosta oslonjeno na subjektivne procene neposrednih rukovodilaca.

Donekle nedostaju standardizovani i adaptirani alati za procenu i predviđanje uspešnosti zaposlenih. Većina alata ne zadovoljava kriterijume.

Nedostaje razmena dobrih praksi i iskustava na ovu temu.

EKONOMSKA KRIZA I ZADRŽAVANJE TALENATA

Interesantno je da su mišljenja u vezi sa ovim pitanjem podeljena.Polovina učesnika smatra da većinu talenata nije teško zadržati, jer su mogućnosti na tržištu u vreme krize ograni­čene.Sa druge strane, ostali anketirani misle da je teško održati njihovu istinsku motivaciju, jer ekonomska kriza one­mogućava adekvatno nagrađivanje talentovanih zaposlenih kroz podržavanje njihovih potreba za daljom edu­kacijom, kreiranje adekvatnih bonus programa ili realizaciju plana karijere u kontekstu napredovanja. Takođe, smatraju da je istinske talente teško zadržati jer izuzetno stručni i sposobni pojedinci imaju mogućnost da odu kod drugog poslodavca koji još uvek posluje bolje.

11. Da li smatrate da je teško zadržati talentovane zaposlene u kompaniji u vremenu ekonomske krize?

NEMAM STAV14.2%

DA 42.9%

NE 42.9%

Igor MirićMenadžer razvoja

Advance Response International Training & Consulting

Zadržati talentovanog zaposlenog vaš je izazov

U godinama globalne ekonomske krize organizacije se u cilju osiguranja konkurentske prednosti na tržištu svakodnevno suočavaju sa novim izazovima. Jedan od najvećih koji se postavlja pred zaposlene u sektoru ljudskih resursa jeste svakako upravljanje ljudskim potencijalima – upravljanjem talentima.

Jasno je da sam talenat zaposlenih pravi razliku među njima. Kvalitetno upravljanje talentima je upravo to što pravi razliku između uspešnih i manje uspešnih kompanija, odnosno zadovoljavajućeg ili manje zadovoljavajućeg profita poslovanja. Ovu konstataciju možemo potvrditi i terminom „war for talent” koji je proistekao još krajem prošlog veka iz studije „McKinsey” i koji potvrđuje veliku potrebu za ozbiljnim i sistematičnim bavljenjem klju-čnim ljudima i potencijalom koji oni nose u sebi.

U praksi, ovakva razmišljanja nas upućuju na konstantnu potrebu ka zadržavanju talentovanih zaposlenih koji će svojim kompetencijama doprineti konkurentnosti kompanije na tržištu. Prema istraživanju jedne od najpoznatijih konsultantskih kuća, The Boston Consulting Group, do 2015. godine, evropske kompanije suočiće se između osta­log sa četiri velika izazova u području ljudskih potencijala. Na prvom mestu je upravljanje talentima, nakon čega slede upravljanje demografijom, uspostavljanje ravnoteže između poslovnog i privatnog života (engl. work-life balance) kao i kulturna transformacija.

Za rukovodioce sektora ljudskih resursa kao i stručnu javnost, upravljanje talentima, u Srbiji, sa svim svojim evi­dentno specifičnim pravilima poslovanja (tranzicija društva, dugogodišnja ekonomska kriza, politička stabilnost/nestabilnost…) je svakako veliki izazov.

Razgovarali smo sa kolegama iz struke, koji se nalaze na rukovodećim pozicijama u sektoru ljudskih resursa, i u ovom biltenu vam prenosimo njihova razmišljanja i iskustva iz oblasti upravljanja talentima.

KADA JE PROJEKAT Upravljanje talentima u pitanju naš pristup baziran je pre svega na činjenici da je talenat kod svih zapo­slenih prisutan i da ga pre svega i samo moramo otkriti i unaprediti. U prepoznati talenat svaka osoba bi trebala ulagati kako bi pospešila svoj razvoj nezavisno od kompanijskog pristupa. S tim, u vezi naglasak se stavlja na iniciranje usavršavanja i od strane samih zaposlenih. Sa druge strane, iskustvo nam pokazuje da kod projekata ovakvog tipa Upravljanje talentima, naj­zahtevnije je postavljanje dobre osnove, tačnije da sam proces bude jednostavan za učesnike/zaposlene.

Na taj način bi svako od njih bez obzira da li su u pitanju mentori ili zaposleni na nižim pozicijama, znali šta i kako treba raditi i usavršavati se. Ovo takođe, znači da i u situaciji, odnosno kompaniji, gde postoji „jak” menadžment tim (u smislu adekvatnog pristupa upravljanju ljudima i specifične stručnosti) kao što je slučaj u našoj kompaniji, postoji potreba da se menadžeri „nate­raju” da na pravi način pretoče svoje iskustvo u procenu na objektivan stav i konkretan i jasan plan po zaposlene. Konkretno, u našem slučaju viši nivo menadžmenta je taj koji uspešno otkriva talentovane zaposlene.

Actavis d.o.o. u Srbiji nema veliki broj zaposlenih i naša organizaciona struktura nije razgranata sektorski u vidu posebnih službi podrške za određene projekte, pa je situacija upravo takva da viši nivo menadžmenta jeste u direktnom kontaktu i obavezi - odgovoran za uspešnu realizaciju ovakvog projekta. Sa druge strane, mislim da formalni nivo obrazovanja nije u direktnoj vezi sa iskazanim talentom, koliko je to sama svest pojedinca i njegov homo sense.

Komunikacione veštine su u našoj obla sti poslovanja izuzetno važne. Procena ove kompetence ima posebnu težinu i po­sedovanje iste privlači i zahteva određenu pažnju na koju se prilikom upravljanja telentima u našoj kompaniji veoma obraća pažnja. Takođe, iskazani talenat se u našem sistemu procenjuje i prati kod zaposlenih oko godinu dana, ali može i ranije da bude faktor odluke za eventualno promovisanje i dalji razvojni put pojedinca. Zbog specifičnosti samog posla kod većine zaposlenih, podjednako je važan i segment prodaje, odnosno posedovanje i procena ove vrste kompetencija.

Pored konstruktivnog pristupa u definisanju jasnih planova za upravljanje talentima, jako je važno da sa zaposlenima radite i na njihovoj motivaciji. Lepeza načina motivisanja je široka i kreće se od zvanične pohvale zaposlenog za njegov radni učinak, do direktnih dodatnih bonusa, koji god način da primenjujemo, važno je da se svakome lično pristupa i da radimo na stvaranju osećaja pripadnosti, da zaposleni koji su izuzetno važni za kompaniju to znaju i cene.

Ukratko, kompanija Actavis d.o.o. kao odgovorna kompanija, koja prepoznaje kvalitetne ljudske vrednosti i potencijale, uvek u strateškom planu svog razvoja ima i plan razvoja i upravljanja talentima svojih zaposlenih, jer time obezbeđuje podrš­ku i stvara mogućnosti zaposlenima da maksimalno iskoriste svoje potencijale u svakodnevnom poslovanju.

Goran BakovićHR Director

Actavis

Jelena Subotički BerarLearning & Development Manager

Human ResourcesTelenor

NAMA U TELENORU je važno da se potencijali talentovanih zaposlenih usmere u pravcu koji će biti koristan kako za zaposlenog tako i za kompaniju. Zahvaljujući dinamičnosti naše organizacije, talenti vrlo brzo dobijaju priliku da preuzmu složenije odgo­vornosti. Na taj način oni stiču nove kompetencije i razvijaju svoje karijere, a kompanija dobija prave ljude na pravom mestu.

Kad kažemo talentovani zaposleni mi ne mislimo na zaposlene koji ispunjavaju postavljene ciljeve i ostvaruju dobre rezulta­te, već na one koji rade sve to i pri tome pokazuju potencijal za preuzimanje složenijih odgovornosti. U našoj praksi jedna godina se pokazala kao optimalan vremenski period u kojem je moguće da lideri naprave kvalitetnu procenu.

Čak i u vreme krize teško je zadržati talente, ali naša kompanija uspeva u tome. Svake godine istražujemo angažovanost zaposlenih iz koje saznajemo šta motiviše naše talente, šta utiče na njihovo zadovoljstvo i zbog čega žele da nastave da rade u Telenoru. Na osnovu povratnih informacija iz ovog istraživanja planiramo raznovrsne kratkoročne i dugoročne procese i aktiv­nosti za zadržavanje talenata.

Najveća korist od rada sa talentima pokazala se u periodu organizacionih promena na nivou Telenor grupe. Tada su mnogi naši talenti prepoznati na nivou Telenor grupe i ponuđeno im je da razvijaju karijere u drugim zemljama i tako doprinesu razvo­ju kompanije na globalnom nivou. Za nas je to pokazatelj uspešnog razvoja talenata, a dodatna prednost je što su na njihova mesta došli drugi talenti, pa smo tako izbegli krizu upražnjenih radnih mesta.

UPRAVLJANJE TALENTIMA JE deo korporativne strategije u GSK-u, tesno povezane sa strategijom našeg poslovanja. Poslovni ciljevi definišu kompetence i oblasti rada (pozicije) koje su nam potrebne za ostvarenje poslovnih uspeha. U GSK-u ih nazivamo „ključnim pozicijama”, obuhvataju pet-šest oblasti rada i menjaju se na dve-tri godine zajedno sa promenom poslovnog okru­ženja i zahteva. Tako na primer, pre samo par godina nismo imali poziciju koja je pokrivala pristup tržištu (market access), dok je danas to veoma razvijena i važna oblast u farmaceutskoj industriji.

Da bismo procenili da li imamo članove tima čiji rad i agilnost ukazuju na to da bi mogli da se razviju u pravcu neke od klju­čnih pozicija, menadžeri u našoj kompaniji svake godine analiziraju performans i potencijal članova svog tima. Zvuči veoma je dnostavno i lako....ali nije. Zato što je ova procena velika odgovornost menadžera. Menadžeri se često pitaju kako zaista da znaju da je neko talenat? „9 box”, alat koji nam pomaže u evaluaciji talenata, sve to lepo objašnjava kroz performans i potenci­jal, mada nekada puno informacija može da oteža odluku. Možda je najbolje razmišljati da je talenat neko ko ima dobru proce­nu situacije (judgment) tako da ima pozitivan uticaj na performans (impact), a svoj posao radi sa sa energijom i entuzijazmom (drive). Talentom se takođe smatra zaposleni koji je radoznao i voli da uči kroz rad čak i onda kada nailazi na velike izazove.

Pored razvoja i procene zaposlenih, upravljanje talentima u GSK-u znači i razvijanje „ranih talenata”, odnosno studenata ili „sveže” diplomiranih mladih stručnjaka, koji kroz različite prakse i programe u GSK-u stiču znanje i iskustvo. Tokom prakse u GSK-u, oni imaju priliku da nauče i procene da li im se rad u našoj kompaniji sviđa, a i kompanija ima mogućnosti da proceni da li su ti mladi ljudi budući uspešni profesionalci. Interesantno je da je upravo čelni čovek naše kompanije na globalnom nivou - CEO Andrew Witty svoju karijeru započeo 1985. godine u okviru studentske prakse u GSK-u Velikoj Britaniji. Kroz studentske prakse, GSK ima priliku da spozna razmišljanja i ideje novih generacija i zapošljava buduće lidere.

Na kraju, upravljanje talentima je proces koji možda ne daje brze rezultate, ali konzistentno ulaganje u prave ljude ima du­goročne i višestruke uspehe za kompaniju i zaposlene.

KAKO DA PRIDOBIJEMO najbolje; kako da ih zadržimo; kako da razvijamo naše zaposlene; koje su veštine potrebne danas da budete uspešni; kako da motivišemo zaposlene; šta kompanija može da uradi da postane privlačan poslodavac - sve su ovo pitanja koja su na dnevnoj „to do” listi HR menadžera danas. Upravljanje talentima je možda najbitniji segment u okviru HR sektora, ali ne samo HR sektora već svih linijskih menadžera u kompaniji.

Svedoci smo smene generacija. Mladi ljudi koje danas kompanije pokušavaju da privuku su izuzetno obrazovani, vešti sa novim tehnologijama, vrlo su fleksibilni i lako mogu da promene mesto življenja u potrazi za novim poslom. Očekuju jasne planove karijere, okruženje koje ih inspiriše i motiviše, pobedničku kulturu.

Multinacionalnim kompanijama je do nekle lakše da privuku mlade talente ovog profila, ali je svim kompanijama jednako teško da osmisle dovoljno dobre programe razvoja karijere ovih mladih ljudi. Iznalaženje novih alata za motivaciju je svako-dnevni zadatak svih menadžera. Zadržati mlade talente, najbolje, čak i u Srbiji, u vreme kada je na tržištu mali broj slobodnih radnih mesta, vrlo je teško a bez jasnih planova razvoja i karijere, skoro nemoguće.

Henkel razvoju svih zaposlenih pristupa na sveobuhvatan i strukturiran način. Upravljanje talentima je globalno vođeno i svi procesi su harmonizovani na globalnom nivou. Svim zaposlenima su na raspolaganju iste mogućnosti, isti portfolio treninga, isti alati procena i planovi razvoja karijere, mogućnosti kros-funkcionalne i rotacije u druge zemlje. Smatramo da uspešno brinemo o najboljima, ali bez obzira na sve mogućnosti koje kao multinacionalna kompanija imamo na raspolaganju, svesni smo da je upravljanje talentima kontinuiran proces i da moramo i dalje da radimo na razvijanju procesa zbog kojih će najbolji izabrati Henkel za svog poslodavca.

Gordana BrašićHR ManagerHenkel Srbija d.o.o.

Mirjana ĆurčićHR Business Lead Serbia, Albania, Macedonia

HR EmbeddedGlaxoSmithKline

ADVANCE RESPONSE INTERNATIONAL Training & Consulting (www.advanceintl.co.rs) je članica internacionalne kom­panije Response International, a osnovana je 2002. godine. Svojim klijentima obezbeđujemo sve usluge u oblasti upravljanja ljudskim resursima, pri čemu je važno naglasiti da se one zasnivaju na kompleksnom pristupu potrebama i razvoju strategije Ljudskih resursa klijenta. Kompleksan pristup ne podrazumeva samo raznovrsnost usluga već i njiho­vo prilagođavanje korporativnoj kulturi, viziji i potrebama klijenata. Sve naše aktivnosti, bilo da su iz oblasti konsaltinga ili obuke, prilagođavaju se u dogovoru sa klijentom specifičnim potrebama kompanije.

U mogućnosti smo da Vam ponudimo sledeće konsultantske usluge:

Usluge

Procena veština kadrova (simuliranim radnim situacijama)Kao internacionalni partner eminentne kompanije za HR konsalting iz Velike Britanije, Assessment & Development Consultants (www.ADCltd.co.uk), Advance Response International je ovlašćeni distributer da na teritoriji Srbije i bivših jugoslovenskih republika koristi njihove materijale i metodologiju.

Procena na bazi upitnika (procena 360° i test modela ličnosti Facet5)Kao partner svetski poznate konsultantske kuće, ConsultingTools, (www.consultingtools.com), Advance Respon­se International je jedini ovlašćeni predstavnik na teritoriji Srbije kao i bivših jugoslovenskih republika za korišće­nje njihove metodologije i tehnika za procenu modela ponašanja putem upitnika/testova.

Obučavanje zaposlenih (obuke za zaposlene u oblasti, komunikacije, prodaje, rukovođenja i brige o klijentu)

Advance Response International je od januara 2006. zvanični zastupnik jedne od najvećih i najpoznatijih svetskih kom­panija koje se bave obukom, Wilson Learning (www.wilsonlearning.eu). Kompanija Wilson Learning je posebno spe­cijalizovana za obuke iz oblasti menadžmenta, tj. obuke namenjene razvijanju menadžerskih veština kao i programe namenjene predstavnicima prodaje (svi nivoi prodaje, od početničkih do rukovodilačkih pozicija).

Akademija praktičnih poslovnih veština (APPV)

Od 2013 godine Adavance Response International je pokrenuo Akademiju praktičnih poslovnih veština koja je name­njena svim diplomiranim stručnjacima, studentima završnih godina fakulteta i visokih škola, studentima na master i doktorskim studijama, praktikantima i pripravnicima bez radnog iskustva. U periodu od dva meseca, kroz set predava­nja na nekoliko tema, polaznici dobijaju praktična znanja važna za njihov dalji rad.

www.facebook.com/Akademijaprakticnihposlovnihvestina

www.linkedin.com/AdvanceResponseInternational

Organizacija Team Building događaja (Motivacioni događaji)Organizovani programi aktivnosti van kancelarijskih prostorija koji otkrivaju potencijale poslovnog kadra jedne kompanije i omogućavaju im da nauče da funkcionišu „kao jedan” ka ispunjenju određenog zajedničkog cilja. Team Building-om jača se motivacija, usvajaju se mehanizmi kojima grupa prevazilazi konflikte i zbližava se. Za potrebe Vaše kompanije Advance Response Interanacional osmišljava, organizuje i realizuje Team Building akti­vnosti na različitim lokacijama u Srbiji, Austriji, Crnoj Gori, Sloveniji.

O nama

Advance Response InteranacionalBulevar oslobođenja 75, Beograd

www.advanceintl.co.rs