UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM I KONTROLA KVALITETA

Knjiga za biznis treninge

Ove publikacije rezultat su rada u okviru Projekta Jaanje institucija za podrku malim i srednjim preduzeima u realizaciji Japanske agencije za meunarodnu saradnju (Japan International Cooperation Agency - JICA), zajedno sa Republikom agencijom za razvoj malih i srednjih preduzea i preduzetnitva, a od decembra 2009. godine Nacionalna agencija za regionalni razvoj. Miljenja i pretpostavke dati u analizi pripadaju samo autorima, i ne izraavaju obavezno i stavove JICA-e ili Nacionalne agencije za regionalni razvoj

Autor:Upravljanje proizvodnjom i kontrola kvaliteta Tsuyoshi Negishi (JICA Ekspert)

Urednik:Gaku Funabashi (JICA Ekspert)

Izdava: Nacionalna agencija za regionalni razvoj, Trg Oslobodjenja bb, Zajear, Srbija reprint izdanje

Za izdavaa:Ivica Edenci

Sadr`aj

Poglavlje 1. Osnove upravljanja1. Filozofija upravljanja

(1) Deljenje filozofije upravljanja i informacija sa drugima(2) U~estvovanje svih ~lanova(3) Konstantno unapre|enje(4) Koncept "na licu mesta"(5) Ulaganje u ljude(6) Kvalitet je prvi prioritet

2. Odgovaraju}a tehnologija(1) Odgovaraju}a tehnologija za svoju industriju(2) Odgovaraju}a tehnologija za kompaniju

3. Tehnologija upravljanja(1) [ta je upravljanje?(2) Kako napraviti plan?(3) [ta je problem?(3) Nema Problema = Ima Problema(4) Dve funkcije upravljanja(6) Klju~ne ta~ke u planiranju

Poglavlje 2. Osnove upravljanja proizvodnjom1. [ta je proizvodnja?

(1) Definicija proizvodnje(2) Definicija upravljanja proizvodnjom(3) Pozicioniranje proizvodnje u kompaniji(4) Svrha upravljanja proizvodnjom(5) Matrica Inputa i Outputa u proizvodnji(6) Osnovni faktori proizvodnje

2. Faktori potra`nje i zadovoljstvo kupaca(1) [ta je kvalitet?(2) [ta su tro{kovi?(3) [ta je isporuka?(4) Strategija zadovoljstva kupaca

3. Kako pove}ati profit?1) Kako dobiti ve}u prodaju?2) Kako smanjiti tro{kove?4. Glavni Menad`ment indeks proizvodnje(1) Produktivnost i Profit(2) Operativni procenat(3) Proizvodnja---Isporuka

777899

1011111213131415151615

17171718181819202024252627272728282828

(4) Proizvodnja---Kvalitet(5) Proizvodnja---Tro{kovi

5. Struktura proizvodnje24(1) Karakteristike "Proizvodnje po porud`bini" i "Proizvodnje po zalihama"(2) Karakteristike "Push Sistema proizvodnje" i "Pull Sistema proizvodnje"(3) Karakteristike "Tipa - Prerada" i "Tipa - Prerada i monta`a"

Poglavlje 3. Lak na~in za realizaciju aktivnosti 5S1. [ta je 5S?2. Efekti 5S3. Svrha 5S4. Procedura aktivnosti 5S5. Definicija 5S i klju~ne ta~ke aktivnosti

(1) "Seiri" = Organizacija(2) "Seiton" = Urednost(3) "Seiso" = ^i{}enje i kontrola kori{}enjem pet ~ula(4) "Seiketsu" = Odr`avanje ~isto}e(5) "Shitsuke" = Disciplina(6) Promocija 5S u celoj kompaniji

Poglavlje 4. Upravljanje kvalitetom kao sredstvo1. Osiguranje kvaliteta

(1) Zahtevi kupaca za proizvode i usluge(2) Na~in osiguranja kvaliteta(3) Usmerenost prema procesu

2. Karakterisitike kvaliteta i njihovi faktori(1) Klasifikacija faktora(2) Razumevanje rasipanja(3) Kontrola rasipanja(4) Pozicioniranje funkcije kvaliteta

3. Pristup re{avanju problema(1) Vrste problema(2) Procedura re{avanja problema i metode kontrole kvaliteta(3) Vrste nau~nih metoda za re{avanje problema i unapre|enja u

okviru TQM-a

Poglavlje 5. Upravljanje proizvodnjom1. Sistem upravljanja proizvodnjom

(1) Prva kontrola---kontrola za razvoj kontrole kvaliteta(2) Druga kontrola---kontrola za 3M

292929292929

313132343838404546515254545557636465676970707273777777

787878

(3) Tre}a kontrola---kontrola u cilju Bezbednosti, Za{tite `ivotne sredine, Morala i Ljudskih odnosa

(4) Aktivnosti unapre|enja2. Kontrola proizvodnje

(1) Svrha kontrole proizvodnje(2) Kontrola proizvodnje i vrste aktivnosti(3) Planiranje proizvodnje(4) Kontrola fabrike

3. Upravljanje materijalom4. Upravljanje radom

(1) Svrha upravljanja radom(2) Sadr`aj upravljanja radom(3) Studija metoda(4) Studija kretanja(5) Ta~ke za unapre|enje operacija(6) Merenje rada (Studija vremena)

5. Upravljanje proizvodnim pogonima(1) Definicija upravljanja proizvodnim pogonima i shema sistema(2) Zna~aj i sistem upravljanja proizvodnim pogonima(3) Na~in odr`avanja(4) Sadr`aj upravljanja i odr`avanja pogona(5) 6 aktivnosti Ukupnog produktivnog odr`avanja(6) Efekti i evaluacija TPM-a

6. Principi za ja~anje konkurentnosti(1) Pojednostavljenje procesa rada(2) Standardizacija(3) Specijalizacija(4) Usavr{avanje(5) Uve}anje obima proizvodnje(6) Saradnja i pro{irenje linije biznisa(7) Akumulacija iskustva(8) Prilago|avanje i pristup okru`enju(9) Razumevanje beskorisnih stavki ({karta)

7878787879798284909191929395979898

100101101104107107108108109109110110110111111

Poglavlje 1. Osnove upravljanja

U ovom poglavlju sazna}ete slede}e;

1. Uspostavljanje "Filozofije upravljanja"2. Kreiranje "Odgovaraju}e tehnologije"3. Kori{}enje "Tehnologije upravljanja"

Bez obzira na to da li je veliko ili malo, svako preduze}e treba da implemen-tira gore navedena tri stuba upravljanja, koji predstavljaju osnovu poslovanja. Usuprotnom, oni ne}e dugo opstati.

1. Filozofija upravljanja (Smernice upravljanja za prosperitet kompanije)

(1) Deljenje filozofije upravljanja i informacija sa drugima

U japanskim kompanijama, klju~ aktivnosti integracije jeste deljenje vredno-sti i informacija sa drugima. Filozofija upravljanja ima zna~ajnu ulogu u razmenivrednosti, a nekoliko vrsta sistema komunikacije doprinosi razmeni informacija.

"Nacionalni servis kroz industriju"Ovo je jedan od principa upravljanja kompanije Matsushita Electric Co.,

(Brend je "National" ilii "Panasonic"), za koji se veruje da je primenjiv bilo gdeu svetu. Kao prvi korak svake investicije, kompanije Matsushita uvek svoju filo-zofiju obja{njava svakom stejkholderu. Kompanija "National Perunia (Novaperuanska kompanija u sastavu "National"-a) je kompanija iz Perua. Ona }edoprineti napretku industrije Perua" Ova poruka bila je postavljena na velikombilbordu koji je postavljen u sred proizvodne lokacije, odmah nakon kupovinezemlji{ta u Peruu.

(2.) U~e{}e svih ~lanova

Jedan od najva`nijih japanskih principa upravljanja je prikupljanje mudrostiod ljudi iz kompanije. Kori{}enjem saveta od zaposlenih, kompanija mo`e dodat-

7

no oja~ati. Kolektivne ideje ne koriste se samo za proizvodnju, ve} i za aktivno-sti prodaje i distribucije. Ova praksa tako|e mo`e da se usvoji i za grupnodono{enje odluka u cilju efektivne implementacije projekata.

Epizoda1,65 miliona predloga: Filozofija kompanije Toyota: "Svi, od vrha do dna,

kao jedno, treba svojim du`nostima da pristupaju marljivo i po{teno, i treba da seposvete prosperitetu zemlje, tako {to }e razvijati svoju industriju". 1,65 milionapredloga godi{nje prikupljeni su od svih zaposlenih u kompaniji Toyota, a 90%predloga usvojeno je za postizanje izuzetnih postignu}a u celoj kompaniji Toyota.

Napomena: {ta je "predlog"?Da bi se iskoristila mudrost koja se akumulira na radnom mestu, od svih

zaposlenih prikupljaju se ideje za pobolj{anje trenutne stituacije na poslu kaopredlozi. Prikupljene ideje od strane posebnog odbora usvajaju se za imple-mentaciju uz dodelu odre|enih nagrada. Ova {ema predstavlja efikasan na~in pos-tizanja bolje produk-tivnosti kroz u~e{}e svih ~lanova.

(2) Konstantno unapre|enje

Da bi se pobedilo u situaciji gde na tr`i{tu postoji ozbiljna konkurencija, odklju~ne va`nosti su napori za realizaciju aktivnosti unapre|enja.

1) Strate{ko upravljanje

Strate{ko upravljanje je aktivnost podsticanja unapre|enja i reformi poredsvakodnevnih aktivnosti upravljanja koje svako sprovodi u svom zadatku i du`-nostima svakog odeljenja i sektora. Njegova procedura podrazumeva:

(i) Uspostavljanje strategije upravljanja, dugoro~nog i srednjero~nog termin plana zasnovanog na filozofiji upravljanja

(ii) Razrada politike kompanije za fiskalnu godinu, prioritetnih stavki, ciljeva i planova

(iii) U skladu sa politikom kompanije, svako odeljenje postavlja svoje prioritete, ciljeve, planove i svoj akcioni plan

(iv) Implementacija akcionog plana prema akcionom planu(v) Provera implementacije u skladu sa kontrolnim merama i merenje

abnormalnih situacija. Top menad`ment pose}uje lokaciju i dijagnostikuje situaciju u odnosu na implementaciju.

(vi) Na kraju fiskalne godine, rezimiranje aktivnosti, evaluacija i procena, analiza rezultata i povezivanje sa politikom za narednu godinu.

8

EpizodaFilozofija kompanije Toyota: "Svi treba da se posvete istra`ivanju i kreiran-

ju, i treba uvek da budu ispred vremena".- Svaki japanski proiozvo|a~ automobila sigurno godi{nje ostvari smanjenje

tro{kova za 5-10 %. - Japanski proizvo|a~ kalupa isporu~uje precizan kalup kupcu u roku od 2 - 3

nedelje nakon dobijene porud`bine nakon {to je nadma{io azijsk konkurente.- Japanski proizvo|a~ pe{kira proizvodi i isporu~uje pe{kire prodavnicama

{irom zemlje u roku od 4-5 dana nakon prijema porud`bine, uklju~uju}i 2 danavremena isporuke, koriste}i sistem isporuke "od vrata do vrata", bez zalihaproizvoda.

(3.) Koncept "na licu mesta"

Kao uobi~ajeno pona{anje me|u izuzetnim menad`erima u Japanu, veomaozbiljno se usvaja princip "Upravljanje kroz {etanje" ("Managing by WanderingAround - MBWA)". Postoje mnoge naznake na licu mesta za pronala`enje re{enjaza probleme kao {to su aktiviranje radnika ili obnova produktivnosti. Topmenad`ment treba da pose}uje lokacije, gde god se nalaze pogoni za proizvodnjuili linije prodaje, da bi upoznao postoje}u situaciju i ono {to se trenutno de{ava.Efikasno liderstvo razvija se kroz ponavljanje iskustva na licu mesta.

Epizoda

1. U primeru vrhunskog proizvo|a~a automobila u Japanu, prema godi{njemplanu, generalni direktor i drugi direktori treba svakog meseca da idu u obilazakfabrike. Pored toga, svi direktori treba {irom Japana da posete dilere jednomgodi{nje, pri ~emu mogu direktno od predstavnika dilera da ~uju informacije opostoje}em stanju na tr`i{tu. Neki direktori tako|e pro|u i test vo`nju prototipaautomobila ili konkurentnih automobila koje proizvode drugi proizvo|a~i. Oni suvoljni da idu na lice mesta koliko to dozvoljavaju prilike.

2. U Japanu se na{iroko primenjuje {ema prakti~ne obuke. Svaki radnik ukancelariji, kao i radnici u prodaji treba da poha|aju obuku u fabrici kao kurs zapo~etnike.

3. Zaposleni u istra`ivanju i razvoju treba da prisustvuju testiranju proizvo-da koji su razvili, a zatim da dobiju direktne odgovore od kupaca radi daljegunapre|enja.

(3) Ulaganje u ljude

1) Japanske kompanije se trude da zaposle psihofizi~ki zdrave ljude, sa

9

dobrim karakteristikama li~nosti, talentom i jakom voljom, po{to su zaposleni najva`niji resurs. Nakon zapo{ljavanja, oni po~inju sa edukacijom i obukom za nove zaposlene u trajanju od 3-6 meseci.

2) Japanske kompanije, uklju~uju}i i MSP, {alju svoje zaposlene na seminare i u ameri~ke poslovne {kole, i omogu}uju im dobijanje razli~itih vrsta dr`avnih kvalifikacija.

3) U mnogim fabrikama u Japanu, kvalifikovani radnici prenose ve{tine/tehnologiju i know-how mladim radnicima, i taj sistem je sastavni deo fabrike.

4) Sektorska udru`enja ~esto organizuju seminare i studijska putovanja za izuzetne kompanije ili grupe kompanija u inostranstvu za unapre|enje sposobnosti svojih ~lanova

(4) Kvalitet je prvi prioritet

Nakon Drugog svetskog rata, japanske kompanije stalno su poku{avale daizvoze automobile, elektronske proizvode, tekstilne proizvode i drugo u SAD.Zatim su kupili ameri~ke proizvode, rastavili ih i analizirali. Japanci su shvatili daje "Kvalitet prvi prioritet", i uvek su te`ili ka postizanju visokog kvaliteta. Zbogtoga kupci {irom sveta imaju poverenje u japanske proizvode i ka`u da su "japan-ski proizvodi veoma kvalitetni". Ovo je "Mo} brenda".

Japan je iz SAD-a uveo sistem Kontrole kvaliteta (QC - Quality Control) i sis-tem Odr`avanja produktivnosti (PM - Productive Maintenance). Me|utim, ovemetode bile su namenjene samo za stru~njake u odeljenjima za kontrolu kvalite-ta ili za odr`avanje, i nisu bile tako efektivne, po{to je odeljenje za dizajnodlu~ivalo o kvalitetu dizajna, proizvodnja je odlu~ivala samo o kvalitetu iuskla|enosti, a interno administrativno odeljenje imalo je direktno i indirektnoveliki uticaj na kvalitet. Zbog toga su japanci pre{li dalje na Totalnu kontrolukvaliteta (TQC - Total Quality Control) i Totalno produktivno odr`avanje (TPM- Total Productive Maintenance), kao zaista efikasne japanske sisteme koji supodrazumevali celokupno u~e{}e svih ~lanova i svih odeljenja.

Pauza

U ranom Edo periodu, vlasti Tokugawe odlu~ile su da zemlju zatvore zastrance, i nalo`ile feudalnim posednicima da grade ili obnavljaju hramove da bismanjili njihovu mo} kroz velike tro{kove. Tako|e, ponekad je vlada poni{tavalapolo`aj feudalnog posednika koji nije radio prema vladinim nalozima. Kao rezul-tat, ro|eni su mnogi slobodni (nezaposleni) "samuraji", koji su obi~no imalivisoko obrazovanje. Slobodni "samuraji" morali su zara|ivati novac preno{enjem

10

znanja i ve{tina poput ~itanja, pisanja i borila~kih ve{tina ljudima u okolini.Feudalni posednici koji su pozajmili novac od trgovaca, tako|e su morali da eli-mini{u otpad, i da zarade novac razvojem nove industrije i poljoprivrede, poputproizvodnje soli iz morske vode, prirodne boje iz biljaka, svilene i pamu~neode}e, keramike i porcelana, crepa za krovove, name{taja, ~etkica za pisanje,gvozdenih ~ajnika, vise}ih zvon~i}a, posuda za kuvanje ri`e, lonaca, slamenihprosirki, drvne gra|e, p{enice, heljde i krompira, itd.

Kao odgovor na to, trgovci su uspostavili razli~ite sisteme trgovine {iromJapana. Ovi sistemi podstakli su ne samo fizi~ku distribuciju {irom zemlje, ve} ime|usobnu podr{ku i li~nu razmenu me|u gradovima i selima. Trgovci suizgradili svoju filozofiju menad`menta za trajanje i uspeh svog biznisa. Neki odnjih ve} su uspostavili i ideje o profitu i sistemu u kojem su svi dobitnici, to jest,zadovoljstvu kupaca.

U to vreme, ljudi su praktikovali mnoge kulturne ceremonije, poput cere-monije ~aja, cvetnih aran`mana, japanskih pesama sa sedamnaest slogova ras-pore|enih po sistemu 5-7-5, uzgajanje cve}a i biljaka "Bonsai", "Ukiyoe" {tam-panje uz pomo} drveta koje je uticalo na evropske impresioniste, itd. Ve} je"Ukiyoe" pravljen po principu podele radne snage na izradu crte`a, rezbarenjedrveta prema crte`u, i {tampanje kori{}enjem printa izrezbarenog drveta.

Nakon Drugog svetskog rata, Japan je morao da zara|uje novac izvozom robeod svile i da pla}a za uvoz sirovina poput rude `eljeza i uglja za obnovu infra-strukture i osnovnih industrija, u uslovima koji su podrazumevali nedostatak svihresursa osim radne snage. Najzna~ajniji resurs bili su ljudski resursi. Zato jejapanska vlada promovisala pronalaza{tvo, nove tehnologije, ve}u stru~nost, itehnologiju menad`menta, i obezbedila subvencije za izuzetne pronalaske i novetehnologije.

2. Odgovaraju}a tehnologija (Tehnologija za proizvodnju kvalitetnih proizvoda brzo i jeftino)

(1) Odgovaraju}a tehnologija za svoju industriju

Svaka kompanija treba da ima karakteristike i klju~ne informacije itehnologiju svoje industrije. Na primer, u prehrambenoj industriji, kompanijetreba da znaju kako da odr`e dobar kvalitet i da ostvare dodatu vrednost, itd.kao {to je navedeno:

1) Konstantna aktivnost 5S (i) Odr`avanje fabrike ~istom i zadovoljavanje sanitarnih uslova (ii) Po{tovanje pravila

11

2) Svrha fabrike prehrambenih proizvoda(i) Da hrana bude trajna (ii) Da mo`e da se transportuje(iii) Da bude ukusnija(iv) Da bude dobra za odr`avanje zdravlja

3) Uslovi u mestu za zalihe(i) Da postoje klima ure|aji(ii) Ru~ni vilju{kari i police dovoljno su udaljeni od poda, zida i plafona(iii) Neophodno je da sve` vazduh lako cirkuli{e svugde po prostoru(iv) Neophodna je evidencija kontrolnih podataka o vla`nosti i temperaturi(v) Neophodni su za{titni poklopci u slu~aju razbijanja lampi4) Svrha tretmana zagrevanjem(i) Proteini za jelo koji se menjaju uz pomo} toplote (ii) Ubijanje bakterija toplotom radi ~uvanja

Nakon zagrevanja, brzo spu{tanje temperature proizvoda (od 60 na 10 stepeni je veoma opasno)

5) Svrha ambala`e(i) Odr`avanje kvaliteta i za{tita od vode, bakterija, kiseonika, svetla,

direktnog dodira i fizi~kih o{te}enja (ii) Unapre|enje lakog tretmana

- u~initi proizvode lakim za transport- ambala`a proizvoda u nabrane kutije

(iii) Pove}anje vrednosti proizvoda- odr`avanje proizvoda u dobrom stanju

(2) Odgovaraju}a tehnologija za kompaniju

1) Karakteristike klju~nih tehnologija za odr`avanje konkurentnostiDa bi pobedili konkurenciju, kompanije uvek treba da imaju jedinstvenu i

originalnu tehnologiju do koje konkurenti ne mogu lako do}i. Svako mo`e kupi-ti nove ma{ine i opremu i skupiti delove {irom sveta, i tako mo`e sklopiti mnogeproizvode kori{}enjem jeftine radne snage, kao {to je slu~aj sa Kinezima. Oviproizvodi mogu imati i veliki udeo na mnogim tr`i{tima sa svojim niskim cena-ma. Da biste za{titili svoje proizvode i svoj udeo na tr`i{tu, morate se diferenci-rati od konkurencije uspostavljanjem sopstvene klju~ne tehnologije.

Japanski restorani i prodavnice slatki{a prodaju svoje specijalitete, kao {to suproizvodi tradicionalnog ukusa, novi proizvodi koji se konstantno proizvode,proizvodi koji su sve`i i jeftini zbog masovne kupovine sve`eg materijala, prak-ti~ne kutije sa ru~kom, isporuka ru~ka i ve~ere, itd.

12

Mnoge japanske kompanije, uklju~uju}i i MSP, razvijaju i ~uvaju sopstvenetehnologije, i uspostavljaju sopstvene klju~ne tehnologije.

Oni tako|e ~esto sami i proizvode sopstvene ma{ine ili opremu. Ukoliko kupenove ma{ine od drugih proizvo|a~a, oni ih konvertuju radi lake i efikasneupotrebe. Oni akumuliraju sopstveni know-how, ve{tine i tehnologije, i nikada ihne iznose van kompanije. [to se ti~e klju~nih tehnologija, za{titili su patentnaprava, ili ih kao know-how ~uvaju kao tajnu. Tako|e su zaposlili izuzetnu radnusnagu, razvili ih u visoko kvalifikovane i tehni~ki sposobne ljude, i uveli izuzetneklju~ne tehnologije.

3. Tehnologija upravljanja (Tehnologija racionalnog upravljanja proizvodnjom)

Ako jednom razumete tehnologije upravljanja, mo`ete sagledati celokupnoupravljanje i odnose me|u svim faktorima. Ove tehnologije vam poma`u i prirod-no i efikasno vas vode prema dobrim rezultatima, ubrzo nakon {to ste ih ispravnoprimenili. Ukoliko do|e do nekih problema, mo`ete ih lako re{iti kori{}enjemtehnologije upravljanja.

(1.) [ta je upravljanje?

Upravljanje je procedura i aktivnost sa ciljem planiranja, kori{}enja i kontroleoptimalne koli~ine resursa kao {to su ^ovek, Ma{ine, Novac, Materijal iInformacije, u skladu sa svrhom upravljanja. To jest, upravljanje je rotiranje cik-lusa P-D-C-A. P-D-C-A ciklus naziva se "Ciklus upravljanja"

P-D-C-A ciklus po~inje Planiranjem (Plan), a zatim slede Delovanje (Do),Provera (Check) i Akcija (Action ili Act), to jest:

1) Kao prvo, napraviti Plan precizno i definitivno uzimaju}i u obzir svakostanje kori{}enjem 5W3H,

2) Zatim, implementirati Plan, uklju~uju}i i obuku i edukaciju da bi seizvr{ila realizacija bez pojave problema,

3) Proveriti da li je implementacija u skladu sa planom ili ne, i da li je rezul-tat dobar ili ne.

4) Sprovesti akciju radi sprovo|enja protivmera ukoliko su se pojavili prob-lemi u koraku Provere, i isprobati protivmeru. Ukoliko je protivmera u redu,standardizovati je, a ukoliko nije, uraditi ponovo.

5) Rotirati slede}i ciklus iznova i i}i ka ciljanom vi{em nivou upravljanja.

13

[ema 1-1. P-D-C-A ciklus

(2) Kako napraviti plan?Nepostojanje plana zna~i nepostojanje namere. Ukoliko imate neku nameru ili

`elju, razjasnite je tako {to }ete va{u `elju napisati kao definitivnu i preciznu.Zatim mo`ete razumeti {ta je to {to treba da uradite, kao i situaciju koja vasokru`uje. Ukoliko mo`ete da napravite konkretan plan, bi}ete uspe{ni 70%-80%u njegovoj realizaciji. Tako|e }ete mo}i da nastavite sa P-D-C-A ciklusom.

Da po~nemo praviti plan koriste}i 5W3H

6) [ta `elite da uradite? Odlu~ite se za temu, proizvod ([ta - What)7) Za{to to radite? Odlu~ite koja je svrha i cilj (Za{to - Why)8) Kako to radite? Odlu~ite o na~inima, proceduri, standardima,

kriterijumima (Kako - How)9) Kada to radite? Odlu~ite o rasporedu (Kada - When)

10) Gde to radite? Odlu~ite o mestu i odakle dokle (Gde - Where)11) Koliko }ete potro{iti? Odlu~ite o bud`etu, profitu, tro{kovima

(Koliko - How much)12) Ko je nadle`an? Ili ko se pridru`uje? Odlu~ite o ljudima (Ko - Who)13) Koliko vam je potrebno ili }ete da proizvodite? Odlu~ite o koli~ini

(Koliko - How many)

14

(2) [ta je problem?

[ema 2-1 [ta je problem?

Problem je razlika izme|u kriterijuma i postoje}e situacije, to jest:

1) Razlika izme|u idealnog nivoa i postoje}eg nivoa,2) Razlika izme|u cilja i postoje}eg nivoa

(3) Nema Problema = Ima ProblemaUkoliko neko nema ni volju ni cilj, on nema ni problema. Drugim re~ima, on ima problem.

Na~in bez volje i u zavisnosti od drugih ili od instinkta.Promena

Upravljanje zasnovano na sna`noj volji, planiranju i podacima.

Postavite sebi slede}a pitanja:

1) Da li imam konkretne ciljeve po pitanju prodaje i profita?2) Da li upravljam na osnovu podataka?3) Da li imam standarde ili priru~nike o kvalitetu, ceni i isporuci?4) Da li imam podatke o kvalitetu, tro{kovima i isporuci?

I da li ih analiziram?5) Da li utvr|ujem sve, po pitanju naziva, koli~ine, datuma stavki,

oznakama?6) Da li kupujem materijal ili proizvodim proizvode na osnovu plana

prodaje ili predvi|anja prodaje?

15

7) Da li sprovodim princip "Prvi koji ulazi - prvi koji izlazi"?

(4) Dve funkcije upravljanja

Upravljanje ima dve funkcije, unapre|enje i odr`avanje. Top menad`ment imenad`eri treba da rotiraju ciklus P-D-C-A, po{to su oni na poziciji upravljanja.Oni treba da poka`u dobre primere upravljanja svojim zaposlenima. Ukoliko topmenad`ment i menad`eri ne poka`u konkretnu volju za odr`avanje pravila i stan-darda i za unapre|enje u~inka kompanije tako {to }e napraviti plan i rotirati P-D-C-A ciklus, kompanija }e bankrotirati.

[ema 1-3 Dve funkcije upravljanja

[ema 1-4 Primer lo{eg upravljanja

16

Poglavlje 2. Osnove upravljanja proizvodnjom

U ovom poglavlju sazna}ete;

1. Razumevanje proizvodnje i upravljanja proizvodnjom2. Razumevanje odnosa izme|u 4M, instrumenata upravljanja i

faktora evaluacije3. Razumevanje Q, C i D kao faktora zadovoljstva kupaca4. Razumevanje Dodate vrednosti5. Razumevanje razlika koje zavise od struktura proizvodnje

1. [ta je proizvodnja?

(1) Definicija proizvodnje

Proizvodnja je delovanje ili aktivnost koja menja stvari ni`e vrednosti kao{to su materijal ili informacije kao jedan od faktora proizvodnje, u stvari vi{evrednosti. To jest, proizvodnja proizvodi dodatu vrednost. Delatnosti su razli~itei proizvodi su razli~iti, ali svaka industrija proizvodi dodatu vrednost i ostvarujeprofit, kao {to su kancelarijski radnici i obrada informacija u informacionojtehnologiji, i poljoprivreda koja proizvodi povr}e, `itarice i vo}e.

(2.) Definicija upravljanja proizvodnjom

Upravljanje proizvodnjom je aktivnost upravljanja koja se odnosi naProizvodnju. Konkretno, upravljanje proizvodnjom je procedura ili aktivnostpredvi|anja potra`nje, planiranja proizvodnje, implementacije proizvodnje i kon-trole proizovdnje, kori{}enjem ^oveka, Ma{ine, Materijala, Novca i Informacijada bi se postigao optimum Kvaliteta, Tro{kova i Isporuke.

Merenje obi~no nije uklju~eno u faktore proizvodnje, ali je veoma bitno nasvakom polju radi sticanja poverenja kupaca, sagledavanja situacije u kompanija-ma i pobolj{anje upravljanja. Pravljenje neke robe ili jela koje zavisi od instinktai iskustva ponekad prouzrokuje defekte ili jela ne tako dobrog ukusa. Na svakompolju, osobe koje se nazivaju "Majstorima" imaju tajne objektivne podatke, stan-darde i priru~nike za pravljenje umetnosti od proizvoda ili jela, i uvek mogunapraviti najbolje bez gre{ke. Oni mogu analiti~ki sagledati faktore za pravljenjeproizvoda ili jela i izraziti ih u brojkama da bi dobili objektivne podatke. Tako onimogu ta~no preneti drugima svoj know-how, i tako oni mogu napraviti isteproizvode i jela kao {to su ona koja je napravio Majstor. [to se ti~e upravljanja,treba upravljati uz pomo} objektivnih podataka. Zato je merenje veoma va`no.

17

[ema 2-1 [ta je proizvodnja?

2.) Pozicioniranje proizvodnje u kompaniji

U {irokom smislu, proizvodnja obuhvata marketing istra`ivanje, razvoj i pro-jektovanje, ali u u`em smislu, proizvodnja ne obuhvata ove delove. Pozicio-niranje proizovdnje obi~no se bira na osnovu obima kompanija i vrste delatnosti.

(2) Svrha upravljanja proizvodnjom

1) Re{avanje problema i pote{ko}a koji remete proizvodne aktivnosti i uspostavljanje efikasne proizvodnje.

2) Postizanje zadovoljstva kupaca pobolj{anjem kvaliteta, tro{kova iisporuke, koji ~ine tri elementa potra`nje.

3) Doprinos ostvarenju profita.

(3) Matrica Inputa i Outputa u proizvodnji

[ema prikazuje odnos izme|u faktora proizvodnje i faktora evaluacije imetoda kontrole. Faktori evaluacije koriste se za izra`avanje u~inka kompanije irezultata aktivnosti unapre|enja.

18

[ema 2-2 Pozicija aktivnosti "Proizvodnje"

(4) Osnovni faktori proizvodnje

1) Pet faktora proizvodnje (4M+ I)^OVEK (MAN) --- radna snaga (ve{tine, znanje)MA[INA (MACHINE) --- lokacije, objekti, oprema, ma{ine, itd.MATERIJAL (MATERIAL) --- sirovine, energija, podmaterijaliMETOD (METHOD) --- in`enjeringINFORMACIJE (INFORMATION) --- tehnologija, znanje, informacije2) Tri faktora potra`nje Q (Quality) - KvalitetC (Cost) - Tro{koviD (Delivery) - Isporuka

19

Tabela 2-1 Matrica Inputa i Outputa u proizvodnji

2. Faktori potra`nje i zadovoljstvo kupaca

Svrha biznisa je zarada novca ili profita kroz ponudu proizvoda i uslugakupcima. Zbog toga je neophodno da kupac prvo ima potrebu za proizvodima iuslugama neke kompanije, a zatim i da je zadovolji kupovinom tih proizvoda iliusluga. Ukoliko kupac nije zadovoljan, on obave{tava druge ljude da su oni lo{i.Na taj na~in }e ova kompanija svakim danom imati manje kupaca.

U slu~aju da su kupci zadovoljni, oni }e preneti drugim ljudima da su va{iproizvodi odli~ni. Time kompanija svaki dan ima vi{e kupaca. Zadovoljstvokupaca je veoma va`no. Faktori koji zadovoljavaju kupca su Kvalitet, Tro{kovi iIsporuka. Zato se ka`e da su Kvalitet, Tro{kovi i Isporuka tri faktora Potra`nje, ilitri faktora Zadovoljstva kupaca. Veoma je va`no da se u okviru upravljanjaproizvodnjom optimi-ziraju Kvalitet, Tro{kovi i Isporuka.

(1) [ta je kvalitet?

"Kvalitet je stepen do kojeg skup bitnih karakteristika zadovoljava tra`ene zahteve. Ponekad se koristi uz prideve kao {to su lo{, dobar i izuzetan". (Q 9000)

20

Kvalitet ima dva uobi~ajena aspekta, stranu objektivnih fizi~kih osobina i subjektivnu stranu.

1) Strana objektivnih fizi~kih osobina

(i) Vode}i kvalitet(2) Osnovni funkcionalni kvalitet: kvalitet koji se odnosi na re{enje

problemaRadna funkcija:Rad na pokretu (automobil), Rad na ~uvanju (skladi{te)Funkcija rasta:Proizvodi za zdravlje (hrana, lekovi), Proizvodi za sposobnosti (tehni~ka knjiga, kaseta za u~enje jezika)Funkcija bezbednosti:(Vazdu{ni jastuk za automobil, sigurnosni pojas, brava) RukovanjeTe`nja za postizanjem lak{eg upravljanja mo`e voditi postoje}e procese prema automatizovanom sistemu koji mo`e smanjiti manuelni rad, kao i koli~inu rada.Tako|e, potrebna je i lako}a kao kvalitet pokreta. (na primer: poklopac na ambala`i srpskog jogurta te{ko se otvara)

(i) Kvalitet dru{tvenostii) Bezbednost: ne{kodljivii) @ivotna sredina: buka, pra{ina, neprijatan miris, zaga|ena voda,

nenormalna temperatura...iii) Prostor: ne zauzima previ{e prostoraiv) Dodir: prijatan na dodir, dobar izgledv) Ukus: ukusno

(ii) Duboki kvaliteti) Odr`avanje

Potrebna briga: bez brigePouzdanost: Trajnost, dug `ivot: nu`an kvalitet za odr`avanje reputacije kod kupacaMogu}nost popravljanja: Laka popravka i zamena delovaMogu}nost unapre|enja: Fabrika treba da ima mogu}nost promena da bi se odgovorilo na tr`i{ne potrebe. Jedan skup proizvod treba osmisliti tako da se ostavi prostor za dalje unapre|enje, radi u{tede resursa.

2) Subjektivna strana koja se odnosi na dublji kvalitet proizvoda

21

(iii) Vode}i kvalitet

(i) Atraktivni element kvaliteta --- kupci su zadovoljni ukoliko postoji dovoljan nivo kvaliteta, a u slu~aju da on nije dovoljan, kupci misle da nema drugog izbora i nema problema niti `albi. To se naziva "Atraktivni kvalitet".

(ii) Jednodimenzionalni element kvaliteta---kupci su zadovoljni kad postoji dovoljan nivo, ali se `ale kada on nije dovoljan. To se naziva

"Jednodimenzionalni kvalitet".(iii) Obavezni element kvaliteta---Kupci smatraju da je obavezan, i `ale se

da on nije na dovoljnom nivou. To se naziva "Obavezan kvalitet".

Ovo se mo`e menjati u odnosu na kvalitet proizvoda konkurencije i situaciju u dru{tvu, itd.

3) Kvalitet dizajna i kvalitet uslagla{enosti (proizvodnje)

[to se ti~e kvaliteta proizvoda, kvalitet koji se odre|uje dizajnom naziva se"Kvalitet dizajna", a kvalitet koji se odre|uje proizvodnjom "Kvalitet usagla{e-nosti". Kvalitet usagla{enosti je stepen usagla{enosti sa nacrtima, specifikacijamaproizvoda, standardima kvaliteta, itd. Ve}ina defekata u proizvodnji, i rasipanjakvaliteta poti~e od problema u kvalitetu usagla{enosti. "Kvalitet usagla{enosti jevernost proizvoda i usluga u odnosu na definisane zahteve".

Kvalitet dizajna je kvalitet nacrta, specifikacije proizvoda, standarda kvalite-ta, itd. Drugim re~ima, to je kvalitet proizvoda koji je napravljen u skladu saindikacijama u dizajnu. Naravno, stepen te`ine proizvodnje treba da budeuklju~en u Kvalitet dizajna.

4) Pritu`be kupaca

Kupci se `ale ne samo na probleme u kvalitetu, ve} i na nedostatke koli~ine,razli~itu robu ili razli~itu specifikaciju robe, i na kombinaciju razli~ite robe. Oviuzroci veoma su opasni jer odla`u vreme kada korisnik mo`e da ih otkrije prekori{}enja, ili se javljaju defekti neusagla{enosti koje korisnik ne mo`e da otkri-je pre kori{}enja i isporuke kupcima.

(i) Kvalitet(ii) Kvantitet (nedovoljan kvantitet) --- dolazi do ka{njenja u rokovima

zbog nesmotrenosti i nedogovornosti.(iii) Razli~ita roba ili razli~ita specifikacija---dolazi do ka{njenja u rokovima

22

i isporuke robe neodgovaraju}eg kvaliteta zbog nesmotrenosti i neodgovornosti.

(iv) Me{anje razli~itih proizvoda --- dolazi do ka{njenja u rokovima i isporuke robe neodgovaraju}eg kvaliteta zbog nesmotrenosti i neodgovornosti.

Sve su ovo defekti.

5) Kvalitet Dru{tvene odgovornosti

Ovo je stepen problema koji proizvodi ili njihov uticaj imaju na tre}e osobe,ne uklju~uju}i proizvo|a~e i kupce (uklju~uju}i i korisnike). Na primer, duvan,izduvni gasovi automobila i izlo`enost suncu u slu~aju izgradnje zgrada ulaze uovu vrstu kvaliteta. Vazduh, buka i zaga|enost vode i uni{tavanje `ivotne sredinepoput ogoljavanja se~enjem {uma tako|e spadaju u ovu grupu. Sada se u svetuodr`avaju kampanje u kojima se bojkotuju proizvodi kompanija koji prouzrokujuove vrste problema, i mnogi ljudi ne `ele da kupuju takve proizvode. Mnogedr`ave tako|e ovu oblast reguli{u propisima.

6) Kako proizvesti proizvode dobrog kvaliteta?

(i) Projektovanje---U fazi planiranja i projektovanja, odlu~uje se o oko 80% kvaliteta, tro{kova i isporuke. Zato treba da se razmi{lja o atraktivnom elementu kvaliteta, jednodimenzionalnom elementu kvaliteta i obaveznom elementu kvaliteta, i treba raditi projektovanje bez defekata i projektovanje za lako pravljenje. Tako|e, ne treba projektovati ili koristiti delove koji imaju kvalitet dru{tvene odgovornosti. Obi~no pre projektovanja koriste metod "Pozicioniranje funkcije kvaliteta", i poku{avaju da izrade dizajn koji odgovara zadovoljstvu kupaca.

(ii) Materijal---Kvalitetan materijal osnova je za proizvodnju kvalitetnih proizvoda. Na primer, dobra vina zavise od kvaliteta gro`|a, a ukusna salata zavisi od sve`eg i ukusnog povr}a. Odeljenje za nabavku treba da nabavlja dobre materijale, da ih ~uva u dobrom stanju i koristi po metodi "Prvi koji ulazi - prvi koji izlazi".

(iii) Metod---Potrebno je usvojiti metod "bez defekata" i "lako napraviti". Tako|e, treba usvojiti metod koji ne prouzrokuje kvalitet dru{tvene odgovornosti. Kori{}enjem metoda standardizacije, pojednostavljivanja i specijalizacije, mnogi ljudi mogu proizvesti proizvode bez nedostataka.

(iv) ^ovek---U~inak ljudi zavisi od njihove motivacije, sposobnosti, iskustva, obuke i privr`enosti. Zato treba zapo{ljavati talentovane ljude

23

koji odgovaraju poslu. Tako|e ih treba edukovati i obu~iti, kao i motivisati. Kvalitet zavisi od motivacije, ve{tina, tehnologije i mudrosti zaposlenih.

(v) Ma{ina---Mnoge kompanije danas zavise od snage ma{ina. Zato defekti i kvarovi kod ma{ina uti~u na kvalitet posla i proizvoda. Treba uvek da odr`avate ma{ine u najboljem stanju.

(vi) Informacije---Da biste upravljali kompanijom, kao i kvalitetom, tro{kovima i isporukom, treba da sagledate konkrente uslove uz pomo} podataka. Zato uspostavite informacioni sistem u kojem svako izve{tava na vreme o neophodnim podacima.

(2) [ta su tro{kovi?

Definicija: Tro{kovi su rashodi za proizvodnju proizvoda u proizvodnoj industriji, i rashodi za nabavku i prodaju proizvoda kod maloprodaje i veleprodaje.

Treba da znate kako da izra~unate tro{kove i stvarnu situaciju u va{oj kompaniji. Kao pre: tro{kovi predstavljaju akumuliranje svih rashoda. Cena se odre|uje na osnovu tro{kova + profit. Sada: konkurencija je veoma o{tra pa prvo odredite cenu pore|enjem sa cenom kod konkurencije, a zatim se ciljni tro{kovi defini{u po ceni umanjenoj za profit. Tako svako odeljenje treba da radi na tome da smanji tro{kove i otpad da bi se ostvarili ciljni tro{kovi.

1) Kako smanjiti tro{kove?

Da bi se smanjili tro{kovi, veoma je va`no ukloniti {kart poput "7 vrsta {karta u JIT" (*1) i "Gubitaka u TPM" (*2).

- Smanjiti ili skratiti posao koji ne daje dodatu vrednost (*3) poput transporta, kontrole, privremenog skladi{tenja i skladi{tenja.

- Ukloniti defekte, uklju~uju}i i doradu. Ukoliko u zavr{noj kontroli prona|ete defekte, potrebno je da ponovo nabavite materijal i da se ponovo pro|e proces i monta`a. Tako vam je potrebno vi{e sredstava za nabavku materijala i mnogo vremena za nabavku, preradu i monta`u. Tako|e, ima}ete ka{njenje u odnosu na rok. Dorade su samo defekti za koje je potrebno 2-3 puta vi{e vremena za rad i kontrolu i oni remete nastavak procesa.

- Moral zaposlenih ima veoma veliki uticaj na njihov posao i na proizvode. Treba da im poka`ete da efikasna proizvodnja dobrih

24

proizvoda uti~e na to da dobiju ve}u zaradu, da unaprede svoje ve{tine i sposobnosti, i da ih vodi do boljeg `ivota. Zato treba da te`ite ostvarenju njihove sre}e i uspostavljanju sistema.

- Na primer, plasti~nim proizvodima potrebno je vreme stabilizacije. Koristiti tajmer ili osmisliti neki drugi na~in.

- Radnici sa vi{estrukim sposobnostima mogu da rade sa vi{e vrsta opreme i nema potrebe da se vezuju samo za jednu ma{inu. U slu~aju njihovog odsustva, druga osoba mo`e raditi njihov posao i nema potrebe da se remeti tok rada.

- Jedan operater radi na vi{e procesa i ma{ina i uklanja vi{ak transporta, privremenog skladi{tenja ili skladi{tenja, posla koji je u toku i vremena ~ekanja. Ovo odgovara proizvodnji mala koli~ina - vi{e vrsta.

- Smanjenje zaliha i posla koji je u toku kori{}enjem metoda "Sedam vrsta {karta u JIT", {tedi novac, prostor i vreme i rad na njihovoj kontroli.

- Olak{avanje poslova koji zahtevaju visok nivo stru~nosti zaposlenima koji su manje stru~ni kori{}enjem "Studije kretanja". Kao prvo, pa`ljivo i precizno posmatrati i analizirati pokrete i pona{anje stru~nih osoba, uklju~uju}i i na~in rada i rukovanje alatima i drugim instrumentima. Zatim ih razlo`iti na svaki faktor pokreta i napraviti priru~nike po kojima nedovoljno stru~ni radnici mogu da rade. Na ovaj na~in, zaposleni koji su manje stru~ni mogu raditi te{ke poslove bez pla}anja visoke zarade.

- Masovna nabavka smanjuje tro{kove nabavke. U Japanu osim supermarketa, masovnu nabavku vr{e i masovni proizvo|a~i, kao i restorani i maloprodaje. Oni mogu nabaviti i prodati mnogo sve`e robe kao {to su riba, povr}e i vo}e, itd. Po ni`oj ceni, po{to mnogi kupci `ele da jedu sve`e proizvode ili da kupe proizvode dobrog kvaliteta po ni`oj ceni.

(3) [ta je isporuka?

Isporuka zna~i rok. Ukoliko kasnite sa rokovima, gubite kupce. Pobolj{anje "Isporuke" zna~i eliminaciju {karta, ubrzavanje obrade papirologije kori{}enjem ra~unara i podizanje morala zaposlenih. Proizvodni kapacitet veoma je va`an za po{tovanje rokova.

Epizoda:Jedna vinarija iz isto~ne Evrope izvozila je vino u Englesku, i ukus mnogih

Engleza bio je zadovoljen. Zatim je vinarija dobila drugu porud`binu. Me|utim,oni nisu imali dovoljno istih vina za porud`binu, pa su ih kombinovali sa drugim

25

vinima. Pome{ana vina izvezena su kao druga grupa, ali su se Englezi naljutilizbog druga~ijeg ukusa vina. Nakon toga, Englezi vi{e nikad nisu naru~ili vino odte kompanije. Ovo pokazuje da je veoma opasno olako primati porud`bine, bez uzimanja kapaciteta u obzir.

(4) Strategija zadovoljstva kupaca

Da bi postigli zadovoljstvo kupaca, japanske kompanije koriste slede}e tri strategije ili njihovu kombinaciju:

1) naro~ito za proizvode koji imaju visoku cenu.2) Cilj - niski tro{kovi ---Mnoge kompanije koriste jeftinu radnu snagu i

tehnologiju sa visokim kvalitetom proizvoda za svakodnevnu upotrebu.3) Cilj - brza isporuka---japanski proizvo|a~i ode}e i kompanije u

metalskoj industriji, itd, koriste ovo. Ova strategija je odgovaraju}a za predmete za svakodnevnu upotrebu ili predmete sa sezonskom potra`njom.

Da napravimo pauzu- Vreme je novac.

24 sata jednaka su za sve ljude. Kako iskoristiti 24 sata? Ovim se odlu~uje sva~ija sudbina. "Vreme i plima ne ~ekaju nikoga". "Suo~ite se sa pote{ko}ama dok ste mladi, ~ak i ako sami morate da ih izazovete", i uspe}ete.

- Zna~aj u{tede samo 2 sekunde: Stanje:

(i) Neto operativni sati: 6,5 sati(ii) Ponovljena operacija monta`e: 30 sekundi po jedinici(iii) Nakon pobolj{anja, operacija monta`e: 28 sekundi po jedinici(iv) Koli~ina proizvodnje po danu pre pobolj{anja

= (6,5 sati x 60 minuta x 60 sekundi) / 30 seconds = 780 jedinica(v) Koli~ina proizvodnje po danu nakon pobolj{anja

= 23.400 sekundi / 28 sekundi = oko 835 jedinica(vi) Pove}anje koli~ine nakon pobolj{anja = 835 - 780 = 55 jedinica(vii) Godi{nje pove}anje koli~ine = 55 x 22 dana x 12 = 14.520 jedinica

14.520 / 780 = 18,6 dana(14.520 jednako je 18,6 dana koli~ine pre pobolj{anja)

26

Jo{ jedna {olja kafe, molim!Japanska poslovica ka`e, "Problemi stvaraju udobnost, udobnost stvara prob-

leme". Problemi vas ~ine jakim i pametnim, i daju vam {ansu i neophodnost da seo ne~emu ponovo razmisli. Neophodnost je majka pronalaza{tva. Sada `elim davam poka`em primer gospodina Sakichi Toyoda, koji je osniva~ kompanijeToyota Automobiles Co. On je ro|en kao sin siroma{nog stolara. Njegova majkasvaki dan je vredno radila kao tkalja.

3. Kako pove}ati profit?

(1) Kako dobiti ve}u prodaju?

Profit = Prodaja - Tro{kovi

1) Kvalitetniji proizvodi i uslugeAtraktivni kvalitet je dobar, ali minimalno morate pro}i kriterijume jedno dimenzionalnog kvaliteta i obaveznog kvaliteta ---Videti 1-(2)

2) Podizanje morala zaposlenih i unapre|enje sposobnosti zaposlenih3) Mo} brenda4) Bez konkurencije---ciljati proizvode iz tr`i{ne ni{e ili ekskluzivne

proizvode koje druga kompanije ne mo`e proizvoditi, kroz patente ili poseba know-how.

(2) Kako smanjiti tro{kove?

Tro{kovi = Fiksni tro{kovi + Varijabilni tro{kovi

*Fiksni tro{kovi su konstantni ~ak i ako se koli~ina proizvodnje ili prodaje promeni.*Varijabilni tro{kovi se menjaju u skladu sa promenom koli~ine proizvodnje ili prodaje

1) Kako smanjiti fiksne tro{kove?

(i) Dobro odr`avanje ma{ina eliminisanjem malih defekata, i ne samo produ`avanje njihovog `ivotnog veka ve} i smanjivanje tro{kova odr`avanja (5S i TPM su korisni za unapre|enje ovog dela).

(ii) Sopstveno izvr{avanje konverzije ma{ina za unapre|enje njihove snage ili funkcija u svojoj fabrici

27

2) Kako smanjiti varijabilne tro{kove? Smanjiti sve vrste {karta (5S, TPM, JIT, TQM korisni su za ovo pobolj{anje)

4. Glavni Menad`ment indeks proizvodnje (P, Q, C, D, S, M)

Prava su{tina proizvodnje je proizvesti kvalitetne (Q) proizvode br`e (D) i jef-tinije (C) uz ostvarenje profita (P). Tako|e je neophodno da ljudi rade u bezbed-nim uslovima (S), uz motivaciju (M) da bi Q, C, D, P bili bolji. Stoga proizvod-nja treba uvek da se procenjuje u odnosu na slede}e indekse.

(1) Produktivnost i Profit

1) Produktivnost radne snage po Broju zaposlenih = Koli~ina proizvodnje / Broj zaposlenih

2) Produktivnost radne snage po Ulaganju u ~ovek-sat = Koli~ina proizvodnje / Ulaganje ~ovek-sat

3) Iznos prodaje u Prelomnoj ta~ki rentabiliteta = Fiksni tro{kovi / (1 - Varijabilni tro{kovi / Iznos prodaje)

4) Marginalni Profit = Fiksni tro{kovi5) Iznos dodate vrednosti = Iznos prodaje / Tro{kovi nabavke,

Tro{kovi podizvo|a~a i Tro{kovi amortizacije.6) Produktivnost dodate vrednosti po Broju zaposlenih = Iznos dodate

vrednosti / Broj zaposlenih.7) Produktivnost dodate vrednosti po ~ovek-satu = Iznos dodate vrednosti /

^ovek-sat8) Stopa iskori{}enosti = Te`ina proizvoda / Te`ina materijala

(2) Operativni procenatOperativni procenat = Vrednost zavr{enih proizvoda / Standardna vrednost proizvoda

(3) Proizvodnja---Isporuka

1) Procenat zavr{enih proizvoda = Broj zavr{enih proizvoda / 2) Planirani broj proizvoda3) Broj ka{njenja4) Broj zaliha i vrednost zaliha5) Period porizvodnje (Svrha je skra}ivanje perioda proizvodnje)

28

(4) Proizvodnja---Kvalitet

1) Procenat broja defektnih artikala = Broj defektnih artikala / Ukupan broj ulaganja

2) Vrednost defektnih artikala3) Procenat vra}enih artikala po `albama kupaca = Broj vra}enih artikala /

Broj nabavki.4) Broj vra}anja, Broj vra}enih artikala i Vrednost vra}enih artikala 5) Vrednost i broj ba~enih defektnih artikala

(5) Proizvodnja---Tro{koviUkupna efikasnost = Broj proizvedenih jedinica / ~ovek-sat

5. Struktura proizvodnje

(1) Karakteristike "Proizvodnje po porud`bini" i "Proizvodnje po zalihama"

Vrste proizvodnje u proizvodnoj industriji su "Proizvodnja po porud`bini" i "Proizvodnja po zalihama".

Tabela 2-2 Karakteristike Proizvodnje po porud`bini i Proizvodnje po zalihama

(2) Karakteristike "Push Sistema proizvodnje" i "Pull Sistema proizvodnje"

Vrste sistema proizvodnje su "Push Sistem" i "Pull Sistem".

29

Tabela 2-3 Karakteristike Push Sistema proizvodnje i Pull Sistema proizvodnje

6. Karakteristike "Tipa - Prerada" i "Tipa - Prerada i monta`a"

Vrste proizvodnje proizvoda su "Prerada" i "Prerada i monta`a".

Tabela 2-4 Karakteristike tipa - Prerada i tipa - Prerada i monta`a

30

Poglavlje 3. Lak na~in za realizaciju aktivnosti 5S

U ovom poglavlju sazna}ete slede}e;

1. Razumevanje zna~aja i efektivnosti 5S

2. Razumevanje 5S u meri dovoljnoj za implementaciju 5S aktivnosti

1. [ta je 5S?

5S je metod unapre|enja kvaliteta bez potrebe za velikim ulaganjem i

visokom tehnologijom. 5S su razvile i sistematizovale japanske kompanije, i on

predstavlja osnovu drugih tehnologija za unapre|enje produktivnosti. 5S sastoji

se iz pet akcija koje u japanskoj terminologiji po~inju na slovo "S"; Seiri, Seiton,

Seiso, Seiketsu i Shitsuke.

2. Efekti 5S

5S aktivnost je aktivnost izrade standarda i mehanizma osnove upravljanja, i

kreiranje obi~aja odr`avanja discipline u kompaniji. U mnogim slu~ajevima 5S

aktivnost koristi se za pravljenje osnove za sve metode unapre|enja, kao {to su

ISO9000, TQM, TPM, JIT, i tako dalje. U stvari, mnoge kompanije postigle su

izuzetne rezultate u unapre|enju uz pomo} aktivnosti 5S, kao {to je prikazano u

Tabeli 3-1. U tabeli 3-2 prikazani su i konkretni efekti 5S.

Tabela 3-1 Rezultat aktivnosti 5S u japanskim kompanijama

(Produktivnost) Dodata produktivnost---- 1,5 - 2 puta po standardu

Broj iznenadnih kvarova opreme ---1 / 10 - 1 / 250

Neto stopa rada opreme ---1,5 - 2 puta

(Kvalitet) Procenat nezadovoljavaju}ih stavki u procesu ---1 / 10

Broj pritu`bi od strane kupaca ---1 / 4

(Tro{kovi) Tro{kovi proizvodnje---30% manji

(Isporuka) Zalihe proizvoda i rad u toku ---50% manje

(Bezbednost) Broj privremene nesposobnosti zbog nesre}e radnika ---0

Broj primera zaga|ivanja ---0

(Moral) Broj predloga za unapre|enje ---5 - 10 puta

31

Tabela 3-2 Konkretni efekti 5S

3. Svrha 5S

(1) Svrha je da se radno mesto u~ini ~istim i urednim da bi se radilo poletno i efikasno, apsolutna eliminacija {karta i nepotrebnog tro{enja,

{to obuhvata i novac, materijal, ~oveka i ma{ine, i razvoj talentovanih

ljudi koji se pridr`avanju pravila, preuzimaju odgovornost za svoje

akcije, i podsti~u pobolj{anja sopstvenom inicijativom

(Nepotrebno tro{enje = trenutni rad - rad koji donosi novac)

32

(2) Postizanje jednostavne vidljivosti nepotrebnog tro{enja i uklanjanje

izvora ne~isto}e i pra{ine da bi se eliminisali gubici

(3) Pravljenje neregularnih situacija vidljivim na prvi pogled da bi se na

neregularnost odmah delovalo protivmerom.

(4) Pravljenje osnove za uspeh svake aktivnosti upravljanja i pobolj{anja,

kao {to su ISO9000, TQM, TPM, itd.

(5) Kroz 5S, uspostavlja se struktura autonomnog u~e{}a svih ~lanova od

vrha do dna u aktivnostima unapre|enja i reformi, da bi se ostvarilo

najbolje upravljanje kompanijom koje se uvek samo mo`e prilagoditi

promenama ili zahtevima dru{tva i tr`i{ta.

(6) Kupci sti~u poverenje u kompaniju i proizvode kada posete kompaniju i

vide radna mesta koja se odr`avaju ~istim i urednim, kao i ljude koji

rade poletno i sretno.

Epizoda: Za{to je metod 5S unapre|en u Japanu?

1) Bilo je neophodno da japanski samuraji (ratnici) uvek imaju pripremljen

oklop i oru`je za borbu protiv iznenadnog napada neprijatelja. Zato je

bilo veoma va`no da uvek nao{tre svoje ma~eve, izve`baju ve{tine,

sa~uvaju hranu i odr`avaju 5S.

2) "Ceremonija ~aja" odr`avana je i ra{irena me|u samurajima. Sve {to se

ti~e rasporeda i pokreta, itd. bilo je racionalno i bez nepotrebnog

tro{enja kao u 5S.

3) Po{to su japanske ku}e male, jedna soba kori{}ena je za vi{e svrha, kao

spava}a soba, kuhinja, dnevna soba i gostinjska soba. Tako je 5S bilo

veoma zna~ajno za svakodnevni `ivot.

4) U Japanu, metod 5S je veoma va`an jer se kod promena godi{njih doba

mora voditi ra~una o sanitarnim uslovima da bi se spre~ilo kvarenje

hrane i drugih proizvoda zbog temperature i visokog stepena vla`nosti.

33

4. Procedura aktivnosti 5S

Za uvo|enje 5S aktivnosti veoma je va`no postepeno uvoditi korak po korak.

Tabela 3-3 Procedure aktivnosti 5S

34

Primer rasporeda i toka aktivnosti 5S prikazan je u Tabeli 3-4.

35

Tabela 3- 4 Plan 5S aktivnosti za prvu godinu

* : implementacija, P: priprema, I: Implementacija, 1: Seiri, 2: Seiton, 3: Seiso, 4: Seiketsu, 5: Shitsuke.

36

Tabela 3-5 Primer Liste provere 5S

37

5. Definicija 5S i klju~ne ta~ke aktivnosti

(1) "Seiri" = Organizacija

Seiri defini{e i odvaja neophodne predmete, predmete koji nisu hitni i

predmete koji nisu neophodni, i odbacuje predmete koje nisu neophodne

nakon zavr{ene ra~unovodstvene procedure.

Klju~na ta~ka aktivnosti: Predmeti postoje, tako da ih morate kontrolisati.

Ukoliko mo`ete skloniti neke predmete, njih ne treba da kontroli{ete.

Verovatno ne}ete koristiti predmete koje mislite da }ete koristiti nekad u

budu}nosti. Laka kontrola posti}i }e se tako {to }ete hrabro baciti pred-

mete koji nisu neophodni. Primer standarda "Seiri" prikazan je na Tabeli

3-6.

Tabela 3-6 Primer standarda "Seiri"

* Bacanje predmeta koji nisu neophodni {tedi veliki prostor i tro{kove

njihove kontrole, lak{e se vr{i kontrola predmeta i njihovom prodajom

dobija se novac.

* Predmeti koji nisu hitno potrebni tako|e se preme{taju daleko od

radnog prostora, ~ime se osloba|a prostor za predmete koji se ~esto

koriste ili za novi racionalni raspored opreme, prolaze i tako dalje.

* Kutije za otpatke za nove predmete koji nisu neophodni postavljene su

na svakoj liniji opreme za njihovu kontrolu i uzimanje podataka.

38

1) Strategija Red tag" (crveni karton)

(i) Odrediti standard stavki koje nisu red tag" po tome da li se koriste u

periodu od dva meseca u skladu sa planom proizvodnje

(Ovo zavisi od standarda iz Tabele 3-6, ali kod ozbiljen kompanije

uzima se jedna nedelja).

(ii) Kod zaliha materijala, odrediti standard neophodnih zaliha pore|enjem

koli~ine kori{}ene u pro{losti i broja zaliha i unapred napraviti listu.

(iii) Kod opreme i stega / alata, i rezervnih delova, odrediti neophodne

stavke i stavke koje nisu neophodne na lokaciji i skloniti stavke koje

nisu neophodne u red tag" kontejnere.

(iv) Stavke koje se razmatraju su i) dokumentacija materijala, stolovi,

ormari, kancelarijski materijal, katalog, kartice sa imenom, liste procene

u internim administrativnim odeljenjima, ii) zalihe, oprema, stege, alati,

reza~i, police, prostori u sektorima proizvodnje, iii) zalihe se dele na

zalihe u skladi{tu i zalihe sa trenutni proces, a zalihe u skladi{tu dele se

na sirovine, delove, proizvode, iv) stavke koje su sme{tene sa strane

prolaza ili na i ispod stola ili na vrhu police.

Tabela 3-7 Primer Red tag"-a

39

(2) "Seiton" = Urednost

Seiton je sme{tanje predmeta uz brigu o sigurnosti, kvalitetu i efikasno-

sti. Klju~na ta~ka aktivnosti: "Seiton" ozna~ava te`nju ka efikasnom ras-

poredu i razme{tanju predmeta u skladu sa sigurno{}u, kvalitetom (uklju-

~eno je i spre~avanje me{anja sa drugim predmetima) i eliminisanjem

kretanja u "tra`enju". (Procedura "Seiton" prikazana je u Materijalu Br.

6-1.)

Tabela 3-8 Procedura "Seiton"

Korak 1 Analiza postoje}e situacije

Korak 2 Odluka o mestu za svaki predmet

Korak 3 Odluka o sortiranju svakog predmeta

Korak 4 Odr`avanje pravila sme{tanja

* Pravilo sme{tanja po u~estalosti kori{}enja zavisi od standarda u

"Seiri"-ju i principa ekonomije kretanja .

* Uzimaju}i u obzir bezbednost, lagani predmeti treba da budu sme{teni

na gornje police, a te{ki predmeti na police u visini struka ili na kolica..

* Uzimaju}i u obzir kvalitet, predmete treba za{tititi od o{te}enja, iskriv-

ljenja, udubljenja, r|e, mrlja, promena u kvaliteti, me{anja sa drugim

predmetima, itd. Prave se posebne kutije za konkretne delove

uzimaju}i u obzir kvalitet i efikasnost.

* Uzimaju}i u obzir efikasnost, neophodno je navesti broj grupe i naziv

predmeta, opreme, i radnog mesta ili linije, da bi se na prvi pogled

mogli prona}i. Tako|e, udaljenost izme|u svakog operatera i svakog

mesta gde su sme{teni predmeti treba odrediti u skladu sa u~estalo{}u

kori{}enja. Naravno, predmeti se sme{taju tako da se njima mo`e lako

rukovati i da se lako mogu sagledati na prvi pogled.

(Tri prava" pravila = Stavljanje prave stavke na pravo mesto u pravoj

koli~ini)

* Uzimaju}i u obzir efikasnost, prethodno raspore|ivanje tako|e je

klju~no da ne bi bilo ~ekanja na nacrte, materijal, naloge, stege i alate,

setove farbe, itd. i da bi se odmah krenulo sa radom bez odlaganja.

* Implementacijom "Seiton"-a, uklanjaju se problemi kvaliteta, kao {to je

nedovoljno dobra roba, nezadovoljavaju}e stavke usled me{anja

pogre{nih predmeta.

40

* Tako|e, uklanja se veliki problem tra`enja predmeta. .

* Svako mo`e poletno da radi u bezbednom i prijatnom ambijentu.

* Problemi u na~inu sme{tanja: Videti Materijal Br. 6-2

Slika. 3-1 Prolaz odvojen jasnim linijama

- Police su ozna~ene Oznakama blokova, ku}nim brojem i brojem ulice.

- Vrh police nije mesto za sme{tanje tako da nema broja

Slika 3-2 Ozna~avanje fiksnih pozicija

41

Provera oznaka i identifikacije

1) Gde.........................Odre|ena pozicija(Oznaka pozicije)

[ta...............Odre|ene stavke (Identifikacija)

Koliko.........Odre|ena koli~ina(Oznaka koli~ine)

Slika 3-3 Identifikacija predmeta i oznaka police

Slika 3-4 Oznaka ograni~enja koli~ine

3 klju~a =Strategijaozna~avanja

42

Tabela 3-9 Problemi u na~inju sme{tanja predmeta

Tabela 3-10 Problemi u kvalitetu

43

Slika 3-5 Na~in sme{tanja i ozna~avanja

Tabela 3-11 Pregled lokacije, sme{tanja i ozna~avanja

44

(3) "Seiso" = ^i{}enje i kontrola kori{}enjem pet ~ula

Seiso nije samo ~i{}enje, ve} i kontrola abnormalnog stanja opreme, poput ne~isto}a, defekata, deformacija, istro{enosti (abrazije), labavosti, abnormalne temperature, nepravilnog zvuka, lo{eg mirisa, nepravilne vibracije, curenja ulja, itd.

* Uspostavljanje ambijenta bez pra{ine, ne~isto}a i sa manje bakterija, sprovo|enjem protivmere, eliminacijom izvora pra{ine, ne~isto}a i bakterija, i uklanjanjem uzorka kvara kroz eliminisanje malih defekata.

* Procedura rada, potrebno je unapred sprovesti neophodne pripreme, da bi se eliminisali problemi koji spre~avaju prohodan tok rada, kao {to su nepostojanje nacrta, nepostojanje materijala, delova, itd.

1) Za{to su potrebni ~i{}enje i kontrola?

(i) Protivmera za prevenciju kvarenja opreme Zanemarivanjem malih defekata, oni polako rastu, i na kraju prouzrokuju kvarenje opreme. Tako se uklanjanjem manjih defekata spre~ava kvarenje opreme.

[ema 3-6 Ledeni breg skrivenih manjih defekataSavr{eno ukloniti uzrok kvarenja opreme

45

(ii) Za{to se zanemareni manji defekti pove}avaju?- Menad`eri i operateri ne znaju da manji defekti postaju uzroci kvarenja opreme.- Ne sprovode se protivmere prema pra{ini, ne~isto}ama, rasipanju sirovina i ulja, itd.- Postoje objekti koji spre~avaju ~i{}enje, podmazivanje, zatezanje{rafova i pregled.- Poklopci spre~avaju otkrivanje unutra{njih defekata.

(ii) 5 protivmera za spre~avanje kvarenja opreme- Odr`avanje osnovnih uslova ---konstantno ~i{}enje, podmazivanje iprovera labavosti navrtki.- Odr`avanje uslova kori{}enja ---odr`avanje utvr|enih granica u tem-peraturi, pritisku, brzini i kapacitetu.- Re{avanje o{te}enja, kao {to su ogrebotine, r|a, itd.- Pobolj{anje slabih ta~ki u dizajnu opreme- Pobolj{anje ve{tina operatera

(4.) "Seiketsu" = Odr`avanje ~isto}e

Seiketsu je konstantno odr`avanje stanja ~isto}e uspostavljenog krozimplemen-taciju delova "Seiri", "Seiton" i "Seiso". Veoma je bitno dastandardizacijom i vizuelnom kontrolom, svako mo`e implementirati"Seiri", "Seiton" i "Seiso" (3S) lako i konstantno. Dalje su navedeniprimeri vizuelne kontrole.

1) Za{to svako treba sam da implementira 3S?

Implementacija 3S predstavlja svakodnevno odr`avanje. Neko mo`da smatrada svakodnevno odr`avanje treba da sprovode osobe zadu`ene za odr`avanje ilioperateri za ~i{}enje. Ali zamislite da vozite automobil. Samo vi mo`ete lakorazumeti neku neuobi~ajenu situaciju u automobilu, kao {to je druga~ija buka,temperatura, miris, itd. Ali neki serviser koji se ne nalazi u automobilu ne mo`erazumeti situaciju i mo`e zameniti delove ili izvr{iti popravku samo nakon {to seproblem pojavi. Zato svako ko radi sa ma{inama i opremom treba sam svakod-nevno da ih odr`ava.

Sa druge strane, oni treba da se skoncentri{u na svoj posao i operacije, pasvakodnevno odr`avanje opreme svako treba da obavlja za kratko vreme i u pot-punosti. Pobolj{anje, standardizacija i vizuelna kontrola klju~ni su za re{a-vanjeovog pitanja.

46

(i) Uklanjanje defekata i nedostataka, unapre|enje mesta koja su te{ka za ~i{}enje, i uklanjanje izvora ne~isto}a i pra{ine kroz unapre|enje aktivnosti za svaku grupu 5S group sa ciljem smanjenja vremena implementacije 3S.

(ii) Skra}enje aktivnosti 3S kroz "Vizuelnu kontrolu".(iii) Realizacija aktivnosti 5S u kratkom vremenskom periodu, ali

kompletno i lako, od strane svih ljudi, kroz standardizaciju aktivnosti 3S.

2) Vizuelna kontrola

Vizuelna kontrola podrazumeva da svako mo`e lako da uo~ineuobi~ajene situacije na prvi pogled.

(i) Kori{}enjem identifikacije, ozna~avanja i automatskih sprava, neuobi~ajene situacije mogu se prona}i na prvi pogled, kao {to je prikazano u Tabeli 3-12 i na [emi.3-6 - 3-10.

(ii) Grupisanjem mera~a na jednom mestu, na prvi pogled se mo`e videti da li je stanje uobi~ajeno ili vanredno.

(iii) Gre{ke se mogu lako prona}i i spre~iti kori{}enjem boja, vrtsta ulja, cevi sa te~nostima, itd.

Tabela 3-12 Vizuelna kontrola---Stavke koje operateri treba da odr`avaju

47

3) Standardizacija

Standardizacija zna~i ostvarivanje stanja gde svako mo`e raditi bezgre{aka koriste}i priru~nike ili standarde.

Slika 3-7 Primer vizuelne kontrole

48

Slika 3-8 Primer vizuelne kontrole

Slika 3-9 Primer vizuelne kontrole

49

Slika 3-10 Primer vizuelne kontrole

Slika 3-11 Primeri vizuelne kontrole

Cevi su obojene prema vrsti te~nosti koja je u njima.Pravac toka te~nosti ozna~en je strelicom

50

Tabela 3-13 Vizuelna kontrola radnog mesta

(4) "Shitsuke" = Disciplina

"Shitsuke" ozna~ava promenu navika ljudi i po{tovanje pravila i discipline kompanije i radnog mesta, kroz njihovu edukaciju iobu~avanje, kao i njihovo dodatno unapre|enje da bi bili sposobni dasagledaju situaciju sa ta~ke gledi{ta suprotne strane, i da sopstvenominicijativnom podstaknu unapre|enje i reforme.* Zna~enje re~i "Shitsuke" na japanskom jeziku je: prilago|avanjepodre|enih ili dece na~inu pona{anja i pravilima koja su neophodna zanjihov `ivot ili rad kao ~lanova dru{tva ili kompanije.

1) "Shitsuke" zna~i formiranje navika u cilju po{tovanja pravila i obe}anja, i uspostavljanje discipline na radnom mestu

2) Zat{to se svoja volja ne mo`e preneti drugima?3) U "Shitsuke"-u, neophodno je da trener iz ove oblasti po{tuje ljude,

njihovo radno mesto i okru`enje, i da sa njima postigne dogovor uz pomo} obja{njenja koje je zasnovano na principima i stabilnim osnovama, i uz `elju za unapre|enjem. Treneri ne treba da se ljute, ve} da sa razumevanjem uka`u na gre{ke ili probleme zaposlenih, i da ih vode do ta~ke kada }e oni svojom voljom izvr{iti unapre|enje.

4) Uspostavljanje "vizuelne kontrole radnog mesta "(*videti Tabelu 3-12) u kojoj se nenormalne situacije mogu otkriti na prvi pogled, da bi se radnici na taj na~in obu~ili. U fabrici ili kancelariji, sve treba biti razumljivo na prvo pogled, kao {to je tok predmeta ili informacija i na~in funkcionisanja ili upravljanja.

51

5) Principi ukazivanja na gre{ke ili lo{ rad:-Izra`avanje razumevanja-Razvoj podre|enih-Prvo pohvale-Samo pojedina~no, a ne pred drugima-Ukazivanje na licu mesta

15 pravila za uspostavljanje "Shituke"-a prikazano je u Tabeli 3-14

Tabela 3-14 15 pravila za uspostavljanje"Shitsuke"-a

(5) Promocija 5S u celoj kompaniji

Veoma je va`no uspostaviti kulturu podsticanja i unapre|enja bezbednosti,kvaliteta i efikasnosti kroz 5S, a posebno kroz "Shitsuke". Aktivnosti nauspostavljanju "Shitsuke"-a na nivou cele kompanije godi{nje doga|aje iprakti~ne aktivnosti za svaki temu na nivou cele kompanije. Godi{nji doga|aji su:mesec 5S, posmatranje 5S modela kompanije, 5S model postrojenja, 5STakmi~enje i 5S sistem nagra|ivanja, itd., i ovi doga|aji predstavljaju mani-festacije na nivou cele kompanije. Menad`ment bi svakako trebalo da poka`e

52

entuzijazam i sna`nu volju tako {to }e preuzeti inicijativu za odr`avanje godi{njihdoga|aja, i treba da animira svaku grupu za realizaciju jasnog, ~istog i udobnogradnog mesta.

Prakti~ne aktivnosti koje se relizuju kroz promociju na nivou cele kompanijekorisne su za prilago|avanje "Shitsuke"-u i za motivisanje ljudi. Ove aktivnostisu: Dan 5S, 5S patrola, Posmatranje menad`menta, Red Tag" Strategija, i 5S u5 minuta. Ove aktivnosti uglavnom promovi{e odeljenje za promociju 5S, i onese sprovode kao godi{nje aktivnosti. Pre odr`avanja ili implementacije, oveaktivnosti treba da se promovi{u na nivou cele kompanije.

O rezultatima takmi~enja, nagrada 5S, modela 5S, posmatranja i red tag"strategije, itd. treba napraviti izve{taj i informisati sve ljude. Pribli`avanjemimplementacije svake aktivnosti, svi se aktiviraju da u~estvuju u 5S aktivnostima.Promotivne aktivnosti na nivou cele kompanije za uspostavljanje "Shitsuke"-aprikazane su u Tabeli 5-15.

Tabela 3-15 Promotivne aktivnosti na nivou cele kompanije za uspostavljanje "Shitsuke"-a

53

Poglavlje 4. Upravljanje kvalitetom kao sredstvo

1. Osiguranje kvaliteta

Definicija:Sistematska aktivnost proizvo|a~a sa ciljem osiguranja da }e kvalitet dovoljno zadovoljiti zahteve kupaca

(1) Zahtevi kupaca za proizvode i usluge

Zahtevi kupaca za proizvode i usluge su slede}i:

1) Pobolj{anje Kvaliteta, Tro{kova i Isporuke2) Ponuda robe i usluga sa vi{im stepenom funkcija3) Po{tovanje `ivotne sredine i efikasna upotreba materijala4) Ponuda novih proizvoda i novih usluga 5) Celokupna podr{ka koja pokriva ceo `ivot ljudi, poput usluge

nakon prodaje6) Podr{ka u pobolj{anju kvaliteta `ivota

54

(1) Na~in osiguranja kvaliteta

Da bi se uspostavilo osiguranje kvaliteta, neophodne su sve stavke navedenedalje u tekstu.

1) Pobolj{anje kvaliteta upravljanja i kvaliteta rada u svakom odeljenju, uklju~uju}i i administraciju.

Razlozi:(i) ^ak i ako sektor proizvodnje ostvaruje 100% od zahtevanog kvaliteta,

to je samo kvalitet dizajna, i kupci nisu zadovoljni proizvodima u slu~aju da se njihove potrebe ne odnose samo na kvalitet dizajna. Dizajn ne odlu~uje samo o kvalitetu, ve} i o tro{kovima i isporuci, to jest, dizajn u~estvuje sa skoro 80%-90% u na~inu proizvodnje, u karakteristikama materijala i delova, itd.

(ii) Previ{e porud`bina, ka{njenje porud`bina, ka{njenje materijala, nacrta i kalupa, itd. poreme}ena proizvodnja.

(iii) Lo{e upravljanje ljudskim resursima i sistem evaluacije ubija motivaciju operatera.

2) Osiguranje putem kontrole ili ispitivanja

Vrste kontrole su kontrola prijema, kontrola procesa i finalna kontrola.(i) Kontrola prijema (kontrola nabavke)---Kontrola primljenih materijala

ili delova, kojom se kontroli{e ili ispituje njihov kvalitet i koli~ina.(ii) Kontrola procesa (srednja kontrola)---Kontrola u procesu proizvodnje,

sprovodi se da predmeti koji nisu zadovoljavaju}e ne pre|u u slede}i proces.

(iii)Finalna kontrola (kontrola otpremanja)--- Kontrola za procenu da li zavr{eni proizvodi zadovoljavaju ili ne uslove za otpremu. Ukoliko ima suvi{e stavki za kontrolu, nezadovoljavaju}a roba ~esto }e do}i do kupaca.

(iv) Inspekcija se deli na inspekciju 100%, inspekciju uzoraka i destruktivnu inspekciju.

-Kontrola 100% potrebna je za skoro sve proizvode po{to je sigurnost proizvodapostala veoma va`na, a naro~ito je va`na u slu~aju da nezadovoljavaju}i proizvodmo`e naneti veliku {tetu kupcu. Me|utim, kontrola od strane inspektora kojikoriste 5 ~ula zahteva naprednu tehnologiju i protivmere koje }e spre~iti iscrplji-vanje inspektora. Nedostatak ovoga ponekad daje gore rezultate kontrole nego {to

55

je slu~aj sa kontrolom uzorka. - Kontrolu uzorka potrebno je sprovesti u slu~aju kada je dozvoljeno me{anje sanezadovoljavaju}im proizvodima.-Destruktivna kontrola je kontrola uz destruktivno ispitivanje kojr obuhvatauni{tavanje proizvoda, ili utvr|ivanje vrednosti robe, poput `ivotnog testaproizvoda, test pogor{anja kroz ubrzavanje i destruktivni test.

3) Osiguranje u svakom procesu

Ukoliko kompanija mo`e ponuditi samo robu koja odgovara zahtevimakupaca, spoljni i unutra{nji tro{kovi neuspeha nisu neophodni. [to je dalje oti{aoproces u kojem se prona|u nezadovoljavaju}i proizvodi, to su ve}i tro{kovineuspeha. Ukoliko kompanija to prepozna, ona }e ulo`iti napore da obezbedikvalitet u svakom procesu.

U Japanu se uvek ka`e da je "slede}i proces sam kupac". Ukoliko svaki pro-ces mo`e da obezbedi kvalitet, kontrola nije potrebna. Veoma je va`no da nijed-na osoba niti proces ne prouzrokuju nezadovoljavaju}i rad ili proizvode.Me|utim, ~ovek pravi gre{ke, i potrebni su instrumenti za otkrivanje gre{aka dabi se pokrile gre{ke pre nego {to proizvod pre|e u slede}i proces ili do kupca.

4) Osiguranje sistema.

^ak i ako je kompanija sposobna da proizvede perfektne proizvode, ona nemo`e osigurati proizvode i usluge u slu~aju dobavlja~a materijala, proizvo|a~adelova, tj. da li }e podugovara~i isporu~iti dobar materijal i delove, da li }e ihtransportne kompanije o{tetiti, i da li }e prodajna mesta kupcima pru`iti lo{uuslugu. Zato je neophodno uspostaviti totalni sistem osiguranja od razvoja novihproizvoda do prodaje i usluge nakon prodaje, uklju~uju}i dobavlja~e, prodajnamesta i mre`e odr`avanja.

5) Osiguranje kroz zamenu defektnog proizvoda dobrim proizvodom

Ukoliko defektan proizvod do|e do kupca, njih treba odmah zameniti dobrimproizvodom da se ne bi izgubilo poverenje kupaca.

6) Osiguranje kroz popravku defektnih proizvoda ~ak i nakon isteka roka osiguranja

Ukoliko se proizvodi pokvare ili se desi neka nezgoda, odmah ih trebapopraviti. Tako proizvo|a~i treba da uspostave servisne mre`e {irom zemlje ili{irom sveta gde }e biti na raspolaganju kupcima.

56

7) Osiguranje kroz proveru nedostataka sistema osiguranja

Ukoliko se defektni proizvodi pojave, ili stignu do kupca, prvo treba preduzetikontramere da nikad vi{e ne do|e do defektnih proizvoda, odnosno da oni nestignu do kupca.

8) Pra}enje delova i materijala

Da bi se utvrdio pravi uzrok defekata i da bio se spre~ile dalje pojave, potreb-no je meriti i pratiti datum proizvodnje, broj serije, proizvo|a~a i proces,uklju~uju}i ma{ine i operatere, materijal, itd.

Da bi se uspostavio sistem pra}enja, neophodna je evidencija i pra}enjepodataka, kao i saradnja sa kooperantima, nabavlja~ima delova i materijala.Tako|e je neophodno da serije budu {to manje. Mogu}e je pove}ati pouzdanostkompanije kod kupaca brzim i preciznim odgovorom i kontramerama zaspre~avanje dolaska defektne robe do krajnjih kupaca, i ponavljanja defekata,ukoliko je samo jednom do{lo do `albe kupca.

(2) Usmerenost prema procesu

Da bi se uspostavilo osiguranje kvaliteta, neophodno je slede}e:

1) Osiguranje rezultata kroz odr`avanje procesa

Industrija automobila: Razvoj i planiranje novih proizvoda po~inje nekolikogodina pre nego {to }e se oni prodavati. Nakon osnovnog planiranja novogproizvoda, odlu~uje se o dizajnu i stilu, detaljnom dizajnu i sastavnim delovimaautomobila, kao i konkretnom sadr`aju kroz implementaciju testa osobina,funkcije i pouzdanosti koriste}i eksperimentalne proizvode. U skladu sa projek-tovanim procesom, po~inje se sa operativnim ure|enjem proizvodnje. Gradi sefabrika, nabavljaju se i ure|uju oprema i ma{ine za proizvodnju. Sa druge strane,nastavlja se sa poru~ivanjem i nabavkom delova automobila, a nakon provere nji-hovog prijema, odeljenje za osiguranje kvaliteta potvr|uje zavr{etak organizacijemasovne proizvodnje, i da li je nivo kvaliteta proizvoda odgovaraju}i za plasmanna tr`i{te. Ovo se naziva probna masovna proizvodnja. Od planiranja proizvodado po~etka prodaje postoje mnoge ta~ke provere za potvr|ivanje kvaliteta.Potrebno je bar godinu dana do 30 meseci da se pro|u ove ta~ke i da proizvodiiza|u na tr`i{te.

U slu~aju da se pojave problemi, oni zavise od procesa proizvodnje. Tako seanalizom procesa re{avaju uzroci problema, jer ako je proces dobar, ne dolazi doproblema. Standardizacija posla ili procesa proizvodnje ne samo da umanjuje broj

57

gre{aka, defekata i pritu`bi, ve} poma`e i u tome da se novi ljudi u kratkom vre-menskom periodu upoznaju sa poslovima i da brzo postanu jako dobri u poslu.Menad`eri vi{eg ranga mogu lako razumeti stanje u poslovnim aktivnostimazaposlenih, i tako ih na odgovaraju}i na~in uputiti i pomo}i im prilikom pojaveproblema. Ka`e se da je "menad`ment reagovanje na promene na odgovaraju}ina~in", jer i najbolji proces brzo zastareva u o{troj konkurenciji. Zato se procesuvek nanovo posmatra sa ta~ke gledi{ta kupaca, i prilago|ava se zahtevima za vi{inivo menad`menta.

2) Uslovi za ostvarivanje dobrog kvaliteta u okviru procesa

Da bi svaki proces postigao dobre rezultate, svaka nadle`na osoba dr`i seprincipa "ne stvarati, ne prosle|ivati i ne primati posao koji nije zadovoljavaju}i".

(i) Neophodne operacije i faktori operacija bez izuzetka treba da budu organizovani u skladu sa procedurom.

(ii) Svaku operaciju ili jedinicu operacije treba realizovati jednu po jednu.(iii) Svakoj operaciji ili jedinici operacije treba dodati funkciju provere

kvaliteta.(iv) Tako|e, nakon svakog zavr{enog posla ili jedinice operacije treba

izvr{iti proveru.(v) Potrebno je dodati funkciju povratnih informacija nakon procesa,

uklju~uju}i i povratne informacije od kupaca.(vi) Celokupni proces, odnosno postojanje nezadovoljavaju}ih delova,

treba da se sagleda sa ta~ke gledi{ta kupca.

3) Za{to dolazo do neuskla|enosti ili defekata?

(i) Nije razja{njen odnos izme|u karakteristika i faktora ---5M(ii) Nedovoljno sposobnosti(iii) Nepostojanje proverei) Nepo{tovanje standarda---Nema disicpline ili nema proceneii) Ne mogu se ispo{tovati standardi---previ{e faktora provereiii) Nema standarda(iv) Ljudska gre{ka---spre~ava se kori{}enjem sistema

Poka-Yoke(sistem spre~avanja gre{aka)(v) Nema predvi|anja---nema razumevanja promene kroz razumevanje

kupaca4) Numeri~ko izra`avanje kvaliteta

Numeri~ko izra`avanje ~ula ili drugih stvari veoma je va`na za izjedna~avan-

58

je kvaliteta eliminacijom razlika u ~ulima me|u pojedincima, i za standardizaci-ju skoro svih operacija da bi svi mogli posti}i iste rezultate, kao {to je isti ukus.

(i) Numeri~ko izra`avanje kroz unificiranje ljudskih ~ula treningom: ovo se naziva "Evaluacija ~ulima".Na primer, sprovodi se evaluacija sa 5 nivoa:(+2: preslatko, +1: malo sla|e, 0: odgovaraju}e, -1: malo zasla|eno, -2: premalo zasla|eno) Veoma je jednostavno, ali je nedovoljno ta~no.

(ii) Numeri~ko izra`avanje uz pomo} instrumenata kao {to su mera~ koli~ine {e}era, mera~ soli, itd.

Sada se mo`e otkriti sadr`aj {e}era u breskvama. Tako|e, neki proizvo|a~inapitaka od kafe izumeli su sprave koje analiziraju sadr`aj koriste}i mnogo vrstatalasa koji su bliski infracrvenom zra~enju. Uz pomo} ove sprave, oni mogu anal-izirati koli~inu kafe, mleka, {e}era, itd. Tako mogu da prave kvantitativne anal-ize, i da ih koriste za razvoj novih ukusnih napitaka i kontrolu kvaliteta.

5) Pronala`enje ~injenica

Za re{avanje problema u kvalitetu veoma je va`no prona}i prave uzrokedefekata, to jest, ~injenice. Da bi se prona{le ~injenice, potrebno je;

(i) Oti}i na lokaciju, i kao prvo osmotriti da bi se sagledala situacija, uklju~uju}i 5S, standarde, oznake i operacije i pona{anje operatera, itd.

(ii) Posmatrati predmete i njihove karakteristike, i slu{ati mi{ljenje {efa pogona i operatera,

(iii) I prona}i stvarne ~injenice.

(iv) Zatim re{iti probleme kori{}enjem principa i osnova kao {to su "pristup re{avanja problema u kontroli kvaliteta", "Sedam alata kontrole kvaliteta" i "Novih sedam alata kontrole kvaliteta", itd.

6) Prikupljanje podataka

Da bi se utvrdile ~injenice, neophodni su podaci.

(i) Vrste podatakaU skorije vreme, ne{to {to se izrazi samo usmenim putem, tako|e se smatra podacima koji su "~injenice".

59

(ii) Oprez pri prikupljanju podataka

U skladu sa na~inom prikupljanja podataka, rezultati se znatno razlikuju, ana~in prikupljanja uti~e i na pouzdanost podataka. Zbot toga je za prikupljanjepodataka neophodno slede}e:

i) Jasno utvr|ivanje svrhe prikupljanja podatakaii) Osoba i odeljenje nadle`no za prikupljanja podatakaiii) Situacija na dan kada se prikupljaju podaci ---datum, vreme,

vremenske prilike, temperatura, vla`nost, atmosferski pritisak i vetar.iv) Mesto prikupljanja podataka, ciljni uzorak, veli~ina uzorka---nasumi~ni

uzorak ili ne.v) Na~in prikupljanja podataka ---merni instrument, osoba zadu`ena za

merenje, na~in evidencijeZa{tititi ili ne za{tititi tajne informacije u slu~aju ankete uz pomo} upitnika.

(iii) Ta~nost podataka i mernog instrumentaU slu~aju istra`ivanja problema u kvalitetu, ta~nost podataka veoma je va`na.

Neophodno je da podaci budu zabele`eni u odnosu na zna~ajne vrednosti, uskladu sa ta~no{}u mernog instrumenta. Za mnoge delove potreban je visok nivopreciznosti od 1/100 - 1/1000 mm. Da bi se oni proizveli, merni instrument morada ima vi{i stepen preciznosti od 1/100~ 1/1000 mm.

(iv) Pa`ljiva provera u prikupljanju podatakaPodatke treba organizovano unositi u odgovaraju}e forme podataka. Sama

osoba koja je zadu`ena ne mo`e razumeti ono {to je napisala ukoliko to radi naobi~nom papiru. Nego drugi posebno ne mo`e razumeti ono {to je napisano.Forme podataka treba da budu ozna~ene rednim brojevima i organizovane u for-matu odgovaraju}ih informacija koje se dobiju prilikom ispitivanja i merenja.Veoma je va`no da se upisani podaci ponovo proveravaju nakon evidencije uforme podataka. Proverom podataka ponekad se otkriju i "neuobi~ajene vrednos-ti". Mogu}e je otkriti da li je re~ o obi~noj gre{ci u merenju, gre{ci u evidenciji,ili ako neka vrednost ima posebno va`no zna~enje.

Podaci Podaci sa numeri~kom vredno{}u

Jezi~ki podaci

60

[ema 4-1 Procedura ankete po uzorku

Rasipanje

Koncept rasipanja stvoren je iz potrebe da postoje protivmere za defekte u li-niji proizvodnje. U sektoru proizvodnje dolazi do rasipanja iako se proizvodiprave uz pomo} iste specifikacije, kori{}enjem iste ma{ine i istog materijala, odstrane istog operatera i uz pomo} iste metode. Neki od njiho ne zadovoljavajuuslove standarda. Kontrola kvaliteta po~inje sa smanjivanjem rasipanja tra`e}iuzrok koji je doveo do rasipanja proizvoda.

(i) "Prose~an" je jedan na~in ozna~avanja centralne pozicije rasipanja. Drugi na~ini su

-Medijan (Srednja vrednost: vrednost koja se nalazi u sredini niza podataka poredanih po veli~ini).

-Mod (Mod: vrednost na koju su podaci najvi{e usmereni)-Srednji nivo (srednja ta~ka: srednja ta~ka izme|u minimuma i

maksimuma)

(ii) "Rasipanje" se izra`ava rasponom izme|u maksimuma i minimuma podataka, ili standardnim odstupanjem.

(iii) Na~ini spre~avanja rasipanjai) Standardizacijaii) Smanjivanje rasipanja kroz odgovaraju}u stratifikacijuiii) Kori{}enje ma{ina koje su ta~ne (odabir ma{ine sa malim rasipanjem)

61

iv) [to vi{e prerade bez promene postavljenog stanja (uklanjanje rasipanja do kojeg dolazi zbog promene)

1. Stratifikacija

Definicija:Stratifikacija je podela populacije* na nekoliko slojeva. Svaki sloj je odre|ena

vrsta podpopulacije i oni me|usobno nemaju zajedni~ke faktore, a skup svih slo-jeva je populacija. [to se ti~e karakteristika slojeva, svaki sloj kreiran je kaojedinstveni deo unutar populacije.

Definicija "populacije":Populacija je skup pojedina~nih stavki koje imaju zajedni~ke karakteristikevezane za cilj ispitivanja.

Na~in razmi{ljanja u stratifikaciji veoma je va`an za kontrolu kvaliteta u pro-cesu proizvodnje, ali je vi{e koristan u poslovanju i prodaji. Na primer, jednakompanija planira da distribuira reklamu o {irenju prodaje u odre|enomposlovnom regionu (tr`i{te). Ukoliko je roba odgovaraju}a za sve porodice u tomregionu, reklamni materijal distribuira se u sva doma}instva. Me|utim, svakaroba obi~no ima poseban sloj potra`nje, i prilikom distribucije ~esto dolazi donepotrebnih tro{kova. Zato je bolje upraditi "segmentiranje tr`i{ta" (ovo je samostratifikacija u marketingu) i pove}ati efikasnost distribuiranja nove reklame bira-ju}i novine ~iji su ~itaoci ciljni kupci, ili ili postavljaju}i reklamu odre|enog danau nedelji. Mogu}e je smanjiti regione za distribuciju i kroz razdvajanje urbanihregiona i predgra|a odnosno seoskih naselja. Vidovi stratifikacije za prikupljanjepodataka i analizu tr`i{ta prikazani su u Tabeli 4-1

62

Tabela 4-1 Vidovi stratifikacije

Karakterisitike kvaliteta i njihovi faktori

Definicija:Karakteristike kvaliteta su priroda i funkcije objekta procene kvaliteta

Na primer, karakteristike ~aja su ukus, miris, boja, temperatura, itd., a karak-ter-istike automobila, stil, boja, lako}a upravljanja, udobnost, efikasnost u potro{njigoriva, itd. Kupci procenjuju kupljenu robu tako {to je koriste, i izra`avaju nji-hove aspekte kori{}enjem karakteristika kvaliteta. To jest, smatra se da je karak-teristika kvaliteta klju~na re~ koja povezuje kupce i proizvo|a~e. U kontrolikvaliteta, svaka od mnogih stavki koje uzrokuju rasipanje karakteristika kvalite-ta, naziva se faktor".

63

[ema 4-2 Uzroci defekata u odeljenju za prodaju odece

Pre po~etka proizvodne aktivnosti, za dobijanje sigurnih podataka neophodnoje utvrditi odnos izme|u karakteristika kvaliteta i mnogih faktora. U kontrolikvaliteta, stavke se defini{u za dobijanje `eljenih rezultata proverom faktora kojiimaju veliki uticaj na rezultate, a procedura operacije tako|e se utvr|uje da bi sespre~io neuspeh. Ova vrsta priprema je "Standardizacija" u kontroli kvaliteta, atako|e je i prvi korak u planiranju upravljanja. "Dijagram uzroka i posledica"jasno pokazuje odnos izme|u karakteristika i faktora.

(1) Faktori se klasifikuju u 4 ili 5 grupa na slede}i na~in:

1) ^ovek (Man) (faktori ljusi koji rad ili se povezani sa poslom)2) Ma{ina (Machine) (faktori koji se odnose na alate, stege, kalupe i ma{ine)3) Materijal (Material) (faktori koji se odnose na materijal, delove i

proizvode)4) Metod (Method) (faktori koji se odnose na na~in funkcionisanja, itd.)5) Merenje (Measurement) (faktori koji se odnose na na~in merenja)

64

(2) Razumevanje rasipanja1) Razumevanje distribucije rasipanja pravljenjem dijagramaPodaci o visini 5 studenata:Student A: 169,2cm, Student B: 175,7 cm, Student C: 178,6 cmStudent D: 167,8 cm, Student E: 160,9 cm.Prose~na visina 5 studenata je 170,4 cm.

(Korak 1)Utvrdite raspon proverom minimalne i maksimalne vrednosti od 5 podataka,

i postavite horizontalnu osu i ozna~ite mernu skalu. Ozna~ite ta~ku 169,2 cm izpodatka A.

[ema 4-3

(Korak 2)Ozna~ite podatke B, C, D i E ([ema 4-4)

[ema 4-4

(Korak 3)Ucrtajte horizontalnu liniju prose~ne vrednosti 170,4 na [emu. Razlika

izme|u minimalne vrednosti E, 160,9 cm i maksimalne vrednosti C, 178,6 cm je17,7 cm i to je raspon koji ima statisti~ko zna}enje. U ovom koraku, rasipanje 5podataka postaje jasno.

[ema 4-5

(Korak 4)Do sada su kori{}eni samo podaci za 5 studenata, ali sada su i podaci za sve

studente na univerzitetu uneseni u ovaj dijagram, ~ime on postaje dijagram ras-pored frekventnosti. Me|utim, ovi podaci dodati su nakon {to su klasifikovani uz

160 170 180 cm

A*

160 170 180 cm

D* A* B* C*

160 170 180 cm

E* C*

Prose~na vrednost = 170,4 cm

Raspon = 17,7 cm

65

pomo} metoda "Klasifikacije", a zatim je napravljen Histogram. On jednostavnopokazuje koje karakteristike imaju grupe vi{e vrednosti.

[ema 4-6

(Korak 5)Pogledajte celokupni oblik Histograma i lagano ga zaoblite. Studenata sa visi-

nom u centralnom delu ima mnogo i frekventnost je tako|e visoka, ali izuzetnovisokih i izuzetno niskih studenata ima manje, i frekventnost zna~ajno opadaprema levoj i desnoj strani. Tako oblik krive postaje oblik blagog planinskogvrha.

2) Kriva normalnog rasporedaNormalni raspored defini{e se oznakom prose~ne vrednosti "" populacije i stan-dardnog odstupanja "s" populacije. Takav normalni raspored izra`en je sa`eto kaoN(, s2). Kriva normalnog rasporeda ima oblik krive kao na [emi 4-7. U su{tini,raspon prema levoj i desnoj strani je beskona~an i ukupna povr{ina dela koji zat-varaju kriva i x-osa je 1.

64

(i) Standardizacija normalnog rasporeda

[ema 4-7

Tabela 4-2

s

x

a

65

Postoje beskona~ni oblik i veli~ina krive normalnog rasporeda prema vred-nostima i s. Na primer, {to se ti~e visine ljudi, kao prvo, prose~na visina u~enikasrednje {kole i studenata se razlikuje. Tako je veoma te{ko utvrditi razlike me|ugeneracijama uklju~uju}i standardna odstupanja. Da bi se to re{ilo, centar ras-poreda postavlja se u prvom koraku na vode}e mesto "Nula". Kori{}enjem for-mule X = x - , to jest, oduzimanjem prose~ne vrednosti 1 od izmerene vrednos-ti x visine u~enika, i oduzimanjem prose~ne vrednosti 2 od izmerene vrednostix visine studenata, zajedni~ki centar se postavlja na "nulu".

Slede}e u rasipanju rasporeda, po{to su visina u~enika s1 i visina studenata s2razli~ite, svi X (vrednost koja oduzima od x) podele se sa s i dobija se raspored.Deljenje sa s zna~i zamenu horizontalne ose dijagrama skalom sa s kao 1 jedini-com. Kao {to je ve} re~eno, po{to s pokazuje fiksnu poziciju u normalnom ras-poredu, ovakvom manipulacijom, svaki normalni raspored unificira se u normal-ni raspored sa prose~nom vredno{}u je nula, a standardno odstupanje je 1, tojest: u = X / s = (x - ) / s.

Povr{ina "a" odgovara verovatno}i pojavljivanja vrednosti koja je ve}a od u"u centru. U Tabeli 5-3, u" opisuje samo 5 vrednosti, 1.0, 1.5,---, itd., a u pravomdijagramu normalnog rasporeda prikazano je vi{e detalja. Kada je u = 1, to zna~ida je u" sme{teno samo na 1s od centra. Vrednost povr{ine a, 0,1587 ozna~avasamo desnu polovinu, pa ako je dodata povr{ina sa leve strane, to postaje 0,3174,~ime verovatno}a postaje ve}a od 30%. Ovo zna~i da je verovatno}a pripadanjaunutra{njem delu manja od 70%. Istim prora~unom 2s, 3s, napravljena jetabela 5-4. Ukoliko znate poziciju s i vrednost njegove verovatno}e, veom jekorisno u slu~aju da treba da napravite statisti~ku odluku.

66

Tabela 4-3 Svaki s i verovatno}a internog i eksternog pojavljivanja(iz dijagrama normalnog rasporeda)

3) Statisti~ka procena

Postoje mnoga ispitivanja za utvr|ivanje prirodnih pojava i dru{tvenih poja-va koje je te{ko kvantitativno sagledati kao pojave verovatno}e, kao i prona}ineke vrste zakonitosti ili pravila u njima. Tako|e postoje mnogi primeri u mod-ernim metodama kontrole, kao {to su, osim kontrole kvaliteta, i istra`ivanjeoperacije, industrijski in`enjering i istra`ivanje tr`i{ta, its.Statisti~ka procena zna~i ra~unanje verovatno}e odre|ene pojave kori{}enjemstatisti~ke metode i objektivnom procenom rezultata, odnosno da li su u prih-vatljivim okvirima ili ne.

(3) Kontrola rasipanja

Karakteristike kontrole kvaliteta nisu samo univerzalne ideje "orijentacijekupaca" i "ozbiljna shvatanja kvaliteta", ve} one obuhvataju i osnovne metode zanjihovu realizaciju. Ove metode bazirane su na statistici, kojom je karakteristikekvaliteta te{ko tretirati, kao i lako i prakti~no kontrolisati. "Kontrolni grafikon" jepo~etna ta~ka kontrole kvaliteta, kao i razumevanja kontrole kvaliteta. Ovde pred-stavljamo kontrolu rasipanja uz pomo} kontrolnog grafikona.

1) Funkcija Kontrolnog grafikona

[ema 4-8

67

Kontrolni grafikon je alat koji ispituje da li su mehanizmi i proces stabilni, dali postoji malo rasipanja, i odr`ava ih u stabilnom stanju. On je neka vrsta tradi-cionalnog grafikona. Ne samo u SAD gde je nastala kontrola kvaliteta, ve} i uJapanu, smanjenje rasipanja kvaliteta osnovna je svrha kontrole kvaliteta, i kon-trolni grafikon imao je zna~ajnu ulogu u odr`avanju kvaliteta japanskih proizvo-da na vrhunskom nivou.

Da bi se smanjilo rasipanje, faktore rasipanja treba standardizovati, a rasipan-je se mo`e smanjiti kreiranjem i kori{}enjem priru~nika. Me|utim, postoje faktorikoji se ne mogu kontrolisati, kao {to su vremenske prilike ili kupci.

Uzroci rasipanja su slede}i:(i) Neo~ekivani uzrok---me|u uzrocima koji prouzrokuju rasipanje

kvaliteta proizvoda i usluga, za neke ne postoji ekonomsko zna~enje u njihovom smanjivanju ili spre~avanju njihovog uticaja, ili se neki od njih ne mogu kontrolisati.

(ii) Razumljivi uzrok--- me|u uzrocima koji prouzrokuju rasipanje kvaliteta proizvoda i usluga, za neke postoji ekonomsko zna~enje u njihovom smanjivanju ili spre~avanju njihovog uticaja

U sektoru proizvodnje, kontrola kvaliteta se mnogo koristi, ali u sektoru uslu-ga te{ko je primeniti kontrolu. Jedan od razloga je to {to ima mnogo neo~ekivanihuzroka kao {to su vremenske prilike, a tako|e postoje i mnogi razumljivi uzroci,ali posebno je razlog to {to su uglavnom prisutni faktori zaposlenih, i veoma jete{ko sprovesti protivmere, dok je u proizvodnji lako izvr{iti merenje uz pomo}opreme i sprava. Me|utim, da bi se koristio druga~iji metod, zapo~eta je novakontrola kvaliteta.

68

2) Kontrolni limit

Upravo je kontrolni limit ono {to razdvaja neo~ekivani i razumljivi uzrok.Kontrolni limit koristi se u proceni za kontrolisanje operacije. Na uobi~ajenomkontrolnom grafikonu, linija kontrolnog limita nalazi se iznad i ispod na 3s odprose~ne vrednosti. Uno{enje kontrolnog limita na mestu 3s zna~i da je verovat-no}a a prve vrste gre{ke (gre{ka nesmotrene osobe) sme{tena na 0,003, to jest0,3%, a tako|e zna~i i da je mali procenat opasnosti da do|e do ovakve gre{ke.Ako u toku operacije do|e do toga da ta~ka izlazi van kontrolnog limita, to zna~isigurnu pojavu abnormalnosti u procesu, i treba odmah sprovesti protivmeru.

(4) Pozicioniranje funkcije kvaliteta

[ema 4-9 Koncept karte kvaliteta (1)

Pozicioniranje funkcije kvaliteta je "promena iz sveta kupaca u svet tehno-logije" ([ema 4-9). Zahtevi kupaca prevode se u govorni jezik kori{}enjem meto-da brainstorming" i daljim prevo|enjem u karakteristike kvaliteta. Zatim seme|u njima postavljaju prioriteti, i dodaju `eljeni kvalitet, jednodimenzionalnikvalitet i obavezni kvalitet.

Kupci obi~no ne zahtevaju jednodimenzionalni kvalitet i obavezni kvalitet jersmatraju da se ove karakteristike kvaliteta podrazumevaju. Tako u planiranjukvaliteta i projektovanju kvaliteta novog proizvoda treba uklju~iti i ove faktore.Projektovanje kvaliteta treba da uklju~i i zahteve sektora proizvodnje, itd. Kao {to

69

su faktori lako za proizvodnju, tro{kovi, isporuka, i odr`avanje, itd., zasnovanina razmi{ljanju da slede}i proces predstavljaju kupci.

Tbela 4-4 Primer Tabele kvaliteta (2)

3. Pristup re{avanju problema

Postoji razl