ur over ov ad est ica 1 - PwC Brasil · que tornem a máquina estatal mais eficaz, mais humana e, acima de tudo, mais focada em prestar ao cidadão todos o serviço que este exige

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Novo paradigma na gestão públicaJunho 2014

O futuro do governo

O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública 1

Apresentação

Sete anos atrás, quando a PwC criou um espaço para o debate e o enfrentamento dos grandes desafios diante do Estado – o Centro de Pesquisas em Setor Público –, o mundo estava prestes a mergulhar em um dos períodos de maior turbulência e transformação já vistos. Lá atrás, já insistíamos que era vital para o poder público honrar a ‘promessa ao cliente’ – no caso, o cidadão.

Nesse sentido, não poderia haver momento mais oportuno para trazer a nosso público no Brasil a versão em português de mais um aporte desse fórum, o relatório O futuro do governo. Em 2013, o “cliente” no Brasil se fez escutar de forma estrondosa. Em manifestações e protestos que pegaram muita gente de surpresa, o cidadão brasileiro mostrava que, a exemplo do registrado em outros lugares do planeta, sua atitude em relação ao Estado mudava e que suas expectativas eram maiores. Para o poder público, tocar o barco como de costume, já não se mostrava mais possível.

Razões não faltaram para a insatisfação da sociedade. Os inegáveis avanços registrados pelo País trouxeram consigo muito mais que expectativas – e muitas delas legítimas – do que a máquina pública era capaz de satisfazer naquela conjuntura. A própria presidente, em pronunciamento, reconheceu que, “infelizmente, ainda somos um País com serviços públicos de baixa qualidade.” E não só por um problema de eficácia, mas também por falta de visão. O Estado brasileiro, que se apropria de grande parcela da riqueza produzida pela população, não foi capaz de transformar essa riqueza em saúde, educação, infraestrutura de qualidade.Então, o cidadão resolveu cobrar.

A forma como a PwC apresentou o desafio – cumprir a promessa ao cliente – era fundamental para as transformações exigidas do Estado brasileiro. A imensidão de recursos que hoje acaba servindo apenas para lubrificar a máquina pública precisaria ser canalizada para a satisfação desse cliente-cidadão. Para isso é preciso agilidade, inovação, novas formas de parceria com outras esferas da sociedade. E, acima de tudo, visão, um senso de missão e uma reconfiguração de ente público e de suas lideranças.

Esperamos que essa nova contribuição da PwC Brasil ao debate venha ajudar todos aqueles que, em organizações governamentais e públicas, travam hoje uma luta diária para produzir mudanças que tornem a máquina estatal mais eficaz, mais humana e, acima de tudo, mais focada em prestar ao cidadão todos o serviço que este exige e merece. O mundo mudou, o cidadão brasileiro mudou. A transformação do líder público já não pode esperar.

Fernando Alves Sócio-presidentePwC Brasil

Ricardo Ribas Líder de Serviços ao Governo e Setor Público

O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública2


Prefácio

Sete anos atrás, no relatório que deu origem ao Centro de Pesquisas em Setor Público da PwC – ‘The road ahead for public service delivery’ –, encorajamos governos e organizações do setor público a honrarem sua ‘promessa ao cliente’.

De lá para cá, muita coisa mudou. A crise financeira, uma recessão que pegou em cheio boa parte do mundo e o endividamento asfixiante de nações desenvolvidas deixaram muitos governos diante de um futuro bem distinto do que havíamos vislumbrado lá atrás.

No mundo todo, o poder público penou para acompanhar o vertiginoso ritmo dessas transformações. Hoje, cumprir a ‘promessa ao cliente’ segue sendo um desafio – tanto quanto era sete anos atrás. Rápidos avanços tecnológicos produziram um crescimento exponencial de expectativas – e justamente quando recursos para o investimento em serviços públicos minguavam em muitas nações. E mais: premissas na base de velhos modelos de aparente sucesso, como a Nova Gestão Pública, hoje são questionadas.

Naquele primeiro relatório, lançamos cinco desafios para que o governo, em todas suas instâncias, produzisse os resultados que a sociedade esperava. E quais eram? Conhecer a fundo o ‘cliente’ de serviços para entender suas necessidades; derrubar barreiras entre ‘silos’ para criar um governo interligado; adquirir capacidade para produzir resultados; colher os frutos; e inovar de forma contínua para sustentá-los.

Passados sete anos, voltamos a analisar tanto esses desafios como desdobramentos ocorridos desde então. Além disso, lançamos novos desafios (e possíveis soluções) para as organizações do setor público. A meta, como sempre, é fornecer um instrumental para a execução na prática.

Governos e organizações do setor público no mundo todo precisam se ajustar à nova realidade do ‘fazer mais com menos’ (ou ‘fazer menos por menos’) e trabalhar para garantir os resultados que a sociedade precisa e quer. Além disso, os ocupantes do poder precisam decidir se querem consumir a herança recebida de antecessores ou criar um novo legado para gerações seguintes.

A nosso ver, iniciativas colaborativas – parcerias, ‘co-venturing’, cocriações, ‘co-design’ – são, hoje, recursos indispensáveis para a gestão pública, que a partir de agora também terá de exibir agilidade, capacidade de inovar, conectividade e transparência em tudo o que faz.

Jan SturessonLíder global de Serviços ao Governo e Setor Público

Scott McIntyre Co-líder global de Serviços ao Governo e Setor Público

Paul ClealPresidente, Centro de Pesquisas em Setor Público da PwC

Nick C. Jones Diretor, Centro de Pesquisas em Setor Público da PwC



Conteúdo

Sumário 6

Capítulo 1: Cumprir a promessa feita ao cidadão 8

Nova realidade? 8

Cidadão exigente 9

Austeridade fiscal 9

Mudança demográfica e outros desafios globais 10

Disputa por investimentos 12

Fronteiras indiscerníveis 12

Disseminação de tecnologias 13

Incerteza global 14

Capítulo 2: A nova geração dos serviços públicos 15

Como será o ente público do futuro? 16

Capítulo 3: O que dita o rumo e o formato do novo ente público? 18

Visão e missão: fonte da energia organizacional 18

Três grandes lentes para examinar o caminho à frente 19

Cidadão no centro 20

Equilíbrio entre planos interno e externo 20

Busca de resultados sustentáveis 22

Capítulo 4: O que nos define? 24

Característica 1: Ágil 24

Característica 2: Inovadora 26

Característica 3: Conectada 30

Característica 4: Transparente 32

Companheiras inseparáveis 34

Capítulo 5: Como preparar a organização? 35

Fazer, comprar ou suspender? 35

Financiamento e gestão financeira 40

Atração e retenção de talentos 42

Mensuração de resultados e impactos 42

Tamanho não é tudo 43

Capítulo 6: Liderança é a base de tudo 44

Equilíbrio estratégico dos planos interno e externo 45

Controle gerencial + liderança = gestão 45

Liderança integrada e situacional 46

Liderança de impacto: questão de cultura 47

Foco no impacto, não no produto de processos 48

Capítulo 7: O que vem a seguir? Programa de ações 50

Contatos 52

Agradecimentos 54


Sumário

Governos e organizações do setor público estão diante de um futuro no qual a prestação de serviços acessíveis em meio à incerteza e a cortes orçamentários para a redução de déficits virou a nova realidade. O desafio para organizações do setor público mundo afora é se adaptar a essa nova realidade – na qual a regra é ‘fazer mais com menos’, ou ‘fazer menos por menos’ – e trabalhar para produzir os resultados que a sociedade precisa e quer em meio a transformações sísmicas (Figura 1).

A nosso ver, esse novo ente público terá de agir de forma bastante distinta. Será mais parecido a um organismo vivo, adaptando-se à mudança e evoluindo para atender necessidades da sociedade à medida que estas forem surgindo.

Governos e lideranças do setor público têm um papel fundamental nessa mudança. É sua responsabilidade direcionar o foco da organização sob seu comando a esse novo cenário e projetar uma imagem clara e vibrante do futuro – imagem que sirva para galvanizar tanto stakeholders internos como externos. E é preciso garantir o alinhamento de uma série de elementos para que o ente público do futuro seja o que deve ser: adaptável às circunstâncias e capaz de cumprir seu propósito num mundo em constante transformação (Figura 2).

Antes de mais nada, é preciso definir a visão e a missão da organização, que juntas devem responder de forma inequívoca à primeira questão fundamental: aonde precisamos chegar? Embora o ponto de partida seja o propósito da organização (conforme definido por lideranças políticas), a questão precisa ser contextualizada e incluir pontos de vista de todo público interessado, interno ou externo.

Figura 1: Presente e futuro do poder público

AmanhãHoje

Cidadão no controleCidadão sob controle

Governo com o cidadãoGoverno para o cidadão

Redes de organizaçõesOrganizações estanques

Organizações do setor público gigantes e polivalentes

Organizações do setor público pequenas,flexíveis e com propósitos explícitos

Governo como provedor de serviços Governo como facilitador/corretor/intermediário de serviços

Governo responsável por recursose processos

Governo e cidadão responsáveis por resultados

Cooperação compulsória e baseadana fiscalização

Colaboração mútua baseada na confiança

Mensuração de resultadosMensuração do produto de processos

Confiança mútua, “líder servo”Confiança no “líder forte”

Fonte: PwC


Para honrar sua visão e missão, contudo, a organização precisa descobrir o porte, o formato e o modo certos de operar. Para traçar esse rumo, a organização terá ainda de observar a si própria por distintas ‘lentes’ – lentes que ajudarão a nortear sua conduta:

• Centralidade do cidadão. Manter o cidadão sempre no centro das atenções, atendendo a suas necessidades de forma eficaz, a custo razoável, na hora certa.

• Equilíbrio interno-externo. Garantir um bom equilíbrio entre a gestão da eficiência e da eficácia organizacionais no plano interno e produzir um ‘bom crescimento’ no plano externo.

• Resultados sustentáveis. Cultivar estrategicamente o patrimônio da sociedade com a gestão de todo ‘capital’ necessário à prosperidade a longo prazo: social ambiental, cultural, intelectual, infraestrutura, tecnologia da informação e comunicação e participação política.

“Criar – hoje – a sociedade do futuro para o cidadão do futuro, pelas mãos de um governo confiável,sustentável e colaborador”.

Figura 2: Como projetar e criar a sociedade do futuro

Inovadora

Transparente

Conectada

Principais característicasLentesResultado: ‘crescimento bom’, econômico, social & sustentável

Visão & missão

Fonte: PwC

Cen

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e d

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e

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no

Res

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do

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táve

is

Ágil

Há, além disso, quatro grandes características interdependentes que o ente público do futuro terá de exibir, qualidades que irão ajudar a determinar o modo como líderes e suas equipes devem agir a fim de produzir os resultados e o impacto que deles se espera:

• Ágil. Organização deve ser capaz de prever situações e de se adaptar da melhor maneira possível a imprevistos, reagindo com rapidez e eficácia. É preciso dar respostas necessárias a custo razoável, no curto prazo, sem comprometer ou prejudicar possibilidades a longo prazo.

• Inovadora. Organização é capaz de incubar ideias e modelos de prestação de serviços e acelerar seu impacto (testando protótipos rapidamente para ampliar escala).

• Conectada. Organização colabora com outros setores, esferas e organizações. Aqui, parcerias, ‘co-ventures’, cocriação e ‘co-design’ são ferramentas cruciais do instrumental da prestação de serviços.

• Transparente. Numa era de confiança e legitimidade em declínio, as organizações respondem verdadeiramente por atos e resultados.

Por último, todo ente público precisa agir e se portar de modo distinto do passado e ser equipado com competências internas de gestão para alocar recursos de forma eficaz para a materialização de sua visão. Isso inclui desde o planejamento da execução à gestão eficaz das finanças, passando pela priorização de projetos, resultados, riscos, parcerias, recursos e capital humano da organização. Outro papel crucial de lideranças públicas é inspirar e motivar, energizando a equipe com sua visão.

Na presença de todos esses elementos, o resultado será a execução triunfal da estratégia da organização – execução que, consoante com sua visão e missão, vai produzir o resultado e o impacto que o cidadão requer. Com isso, o ente público do futuro vai cumprir a função de criar – hoje – uma sociedade do futuro para o cidadão do futuro, pelas mãos um governo confiável, sustentável e colaborador.


Capítulo 1: Cumprir a promessa feita ao cidadão

Cumprir a ‘promessa ao cliente’ nunca foi tão difícil. Sete anos atrás, identificamos uma série de fatores da mudança em serviços públicos e um conjunto de facilitadores estratégicos que, a nosso ver, seriam essenciais para que a ‘promessa ao cliente’ fosse cumprida (Figura 3).

Limitações orçamentárias, disputa mundial por investimentos, programas de reforma do setor público e mudanças demográficas mudaram o contexto da prestação de serviços públicos. Na base disso tudo, vemos cidadãos com expectativas maiores – expectativas que transcendem a situação econômica, a localização no mapa e métodos distintos de custeio e prestação de serviços públicos.

Nova realidade?

De 2007 para cá, muita água rolou. A crise financeira, a recessão que pegou em cheio boa parte do mundo e o excesso de endividamento no mundo desenvolvido significam que o futuro hoje diante de muitos governos é radicalmente distinto do vislumbrado sete anos atrás. Até premissas na base de modelos aparentemente sólidos, como o da Nova Gestão Pública (‘New Public Management’)2, vêm sendo questionadas.

Que efeito terão esses e outros fatores sobre o cenário no qual atuarão governos e organizações do setor público nos próximos cinco anos? Nesta seção, vamos reexaminar motores da mudança em serviços públicos e considerar algumas das implicações.

Figura 3: Fatores da mudança e facilitadores estratégicos1

• Corte de verbas para investimento no setor público• Crescente dificuldade de financiar o setor público com elevação de impostos

• Necessidade de atrair investimentos • Para gestores de fundos de investimento, eficiência do setor público é fator importante

Entender ocliente

Melhorarcontinuamente

Adquirircapacidade

Eliminar fronteirasorganizacionais

Implantarmodelos de

serviços

• Maior consciência de seus direitos• Maior acesso a informações• Expectativas maiores em relação a qualidade de serviços

• Necessidadede reagir amudanças emtendênciasdemográficas –envelhecimentoda população

• Necessidade de cumprir Objetivos de Desenvolvimento do Milênio da ONU

• Intensificação do papel da mídia e do ativismo social• Transformação instantânea de questões administrativas em problema político

Limitaçõesorçamentárias

Conscientização do cidadão

Facilitadores estratégicosMotores da mudança

Disputa mundial por

investimentos

Mudançasdemográficas

Programa de reformas do setor público

Maior prestação de contas

e transparência

Fonte: PwC

1 PwC, 2007, ‘Road Ahead for Public Service Delivery: Delivering the Customer Promise’.2 A tese de que a adoção de uma abordagem de mercado na administração pública garantiria ao governo uma relação custo/benefício melhor (sem efeitos negativos sobre outras

metas e considerações).


“Há o temor de uma década perdida. Para colocar as contas em ordem e permitir que princípios fiscais básicos produzam seu efeito, é preciso mais tempo. Durante essa fase difícil, não haverá crescimento acelerado”3.Kairat Kelimbetov, vice-premiê, República do Casaquistão

Cidadão exigente

O despertar do cidadão segue sendo um forte indutor de mudanças. Uma consciência maior de seus direitos, o acesso maior à informação facultado por tecnologias e expectativas maiores em relação a serviços prestados já são a norma em muitos países. Na atual sociedade ‘hi touch’, que atribui alto valor à experiência vivida pelo indivíduo, o cidadão espera mais rapidez na prestação de serviços – e serviços mais personalizados. A sustentabilidade, antes consideração secundária, virou algo imprescindível. Como se não bastasse, enquanto o governo luta para restituir confiança e legitimidade a toda esfera do poder público, o cidadão exige maior transparência e prestação de contas.

Austeridade fiscal

Em muitos países, a era da austeridade fiscal ainda deve durar um bom tempo (Figura 4). Há, portanto, o risco de que o futuro seja consumido pela dívida do presente – e num momento em que a demanda de serviços públicos cresce diariamente.

Para nações endividadas (sobretudo economias avançadas do G20), ainda há anos de sofrimento pela frente. Com a austeridade fiscal na ordem do dia, a prioridade ali é derrubar déficits e dívida. Outros governos, sobretudo em países em desenvolvimento, talvez estejam em posição fiscal mais sólida. Ainda assim, não estão imunes ao risco de contágio de países com alto endividamento e à necessidade de lidar internamente com as consequências de crises em outras regiões, sobretudo na zona do Euro.

Figura 4: Endividamento pesado de vários países da zona do Euro

Dív

ida

púb

lica

bru

ta (%

do

PIB

)

Dívida elevadaDéficit elevado

Dívida elevadaDéficit moderado

Dívida moderadaDéficit elevado

Dívida moderadaDéficit elevado

Déficit público (% do PIB)

-12 -10 -8 -6 -4 -2 0 2

20

40

60

80

100

120

140

160

180

0

Bélgica

Malta

Polônia

Hungria

República Checa

Áustria

FrançaAlemanha

Grécia

Irlanda

Itália

Luxemburgo

Holanda

Portugal

Espanha

Bulgária

Estônia

Dinamarca

LituâniaRepública Eslovaca

Letônia

Suécia

Finlândia

Romênia

Eslovênia

Reino Unido Chipre

Fonte: FMI (estimativas 2012)

3 PwC, 2013, ‘Government and the 16th Annual Global CEO Survey: A new contract between business and the state’.


Diante de repetidos cortes orçamentários para a redução de déficits fiscais em muitos países, governo acessível virou a palavra de ordem. Isso significa fazer mais com menos – mudar o modo de operar para prestar serviços de forma mais eficaz e eficiente e, com isso, satisfazer expectativas crescentes do cidadão. Aliás, volta e meia significa ir um passo além e fazer menos por menos: priorizar serviços públicos de real impacto para o cidadão, fazer coisas de modo distinto e, em certos casos, simplesmente abandonar uma atividade.

É necessário priorizar para garantir que a prestação de serviços públicos seja voltada à produção do máximo resultado e do máximo impacto sem prejuízo da acessibilidade (Quadro 1).

Mudança demográfica e outros desafios globais

Desequilíbrios observados no crescimento da população mundial têm consequências importantes, sobretudo para serviços públicos voltados à população jovem e aos mais velhos.

A população mundial cruzou a marca dos 7 bilhões em outubro de 2011. Hoje, estima-se que o planeta tenha aproximadamente 7,1 bilhões de habitantes5. E, enquanto economias desenvolvidas possuem uma parcela cada vez maior de cidadãos com mais de 60 anos de idade, além de baixas taxas de natalidade (Figura 5), em economias em desenvolvimento o grupo na faixa dos 20 anos ainda tem mais peso na pirâmide populacional (embora a proporção de indivíduos com idade entre 10 e 24 anos já comece a cair em diversas nações emergentes)6.

Quadro 1: Governo acessível – dois lados da mesma moeda

O conceito de acessibilidade varia de um lugar para outro. Muitos países desenvolvidos estão lutando para derrubar custos ligados à prestação de serviços (uma saída buscada é tentar conter a demanda). Estados Unidos e Reino Unido, por exemplo, vêm tentando equacionar a oferta de serviços de saúde gratuitos ou de baixo custo num contexto de recursos públicos limitados e crescente demanda. Soluções incluem um foco maior na prevenção, incentivos para que o cidadão leve uma vida mais saudável e a cobrança (ainda que parcial) por serviços4.

Em comparação, o desafio de países em desenvolvimento é tornar serviços mais acessíveis para o cidadão e garantir que sejam usados para produzir os resultados almejados. Na África e na Ásia, por exemplo, certos serviços públicos (mesmo subsidiados) ainda estão fora do alcance da maioria da população. No custo total para o cidadão, é preciso computar o tempo perdido com longos deslocamentos (sobretudo no caso de habitantes de zonas rurais ermas) e longas esperas (para o diagnóstico inicial), algo com impacto negativo na renda do indivíduo.

Na campanha para prestar serviços públicos de forma acessível e eficaz, o custo deve ser calculado com base não só na prestação direta do serviço (para o Estado), mas também no consumo do serviço (para o cidadão).

Figura 5: Novos perfis populacionais

Economias menosdesenvolvidas

Economiasdesenvolvidas

100 anos

50 anos

0 anohomens mulheres homens mulheres homens mulheres

Economiasemergentes

Fonte: World Population Prospects: 2010 Revision. Nova York: Departamento de Assuntos Econômicos e Sociais da ONU, 2010.

Pirâmides populacionais indicando distribuição da população em intervalos etários de quatro anos

4 Capítulo 4 do relatório ‘Out in the open’, PwC, 2011.5 http://www.census.gov/population/popclockworld.html.6 Departamento de Assuntos Econômicos e Sociais da ONU, World Population Prospects: 2010 Revision. 2010. Nova York: Departamento de Assuntos Econômicos e Sociais da ONU.


Deixar de honrar o contrato social com o jovem e com aqueles em idade avançada, tem consequências para a gestão pública. Há, de um lado, o risco de descasamento do ensino formal e de habilidades necessárias para o emprego (a Organização Internacional do Trabalho já alerta para uma ‘geração perdida’ de jovens7). Mas também há oportunidades. Uma delas é aproveitar o potencial de trabalhadores mais velhos com contratos inovadores para reativar e explorar esse estoque experiente de capital humano. Mudanças demográficas também vêm se manifestando em novas

mentalidades, atitudes, conhecimentos e valores com a ascensão da ‘Geração I’: individualista, informal, interativa, informada e inovadora.

A mudança demográfica é, contudo, só um dos inúmeros desafios hoje enfrentados por nações de todo o mundo. Aquecimento global e questões ambientais, escassez de recursos energéticos e alimentares e temas ligados à saúde pública são só algumas das questões que seguem tirando o sono de políticos e dirigentes públicos (Figura 6).

Principais riscos

Legenda

Figura 6: Panorama mundial de riscos8

Imp

acto

Probabilidade

• Econômicos• Sociais• Geopolíticos• Ambientais• Tecnológicos

4.52 2.5 3 3.5 4

2

2.5

3

3.5

4

4.5

Desequilíbrio financeiro crônico

Severa desigualdade de renda

Extrema volatilidade de preços nos setores energético e agrícola

Crise de liquidez recorrente

Crise de abastecimento de água

Crise alimentar

Aumento de emissões de gases de efeito estufa

Incapacidade de adaptação à mudança climática

Terrorismo

Ciberataques

Fonte: Global Risks 2012 Report, Fórum Econômico Mundial

7 Organização Internacional do Trabalho. World of Work 2011. Genebra: Organização Internacional do Trabalho.8 Dados do relatório Global Risks 2012 do Fórum Econômico Mundial.


“Creio que um de nossos maiores desafios está no capital humano, tanto na questão do recrutamento, da retenção e do desenvolvimento como na da mensuração do desempenho”11.Coronel Faisal Al Shueibi, diretor de estratégia e melhoria de desempenho, Comando-Geral da Polícia, Ministério do Interior de Abu Dhabi

Disputa por investimentos

A crise financeira mundial acelerou a migração do poder econômico global para economias emergentes. Segundo o mais recente estudo ‘World in 2050’ da PwC9, nações emergentes devem crescer a um ritmo muito mais acelerado do que economias do G7 ao longo das próximas quatro décadas10; a expectativa é que a China desbanque os EUA do posto de maior economia do mundo já em 2017. A disputa mundial por talentos e investimento segue, portanto, acirrada. É uma briga movida pela globalização, com maior mobilidade de indivíduos e bens, e com tecnologias erguendo pontes virtuais para o conhecimento e a inovação.

Na 16a edição da pesquisa anual da PwC com CEOs (16th Annual Global CEO Survey), a escassez de competências cruciais foi apontada como uma das três maiores ameaças à saúde de empresas e um problema particularmente espinhoso para empresas menores (na opinião de 68% dos presidentes sondados em empresas com faturamento inferior a US$ 100 milhões). É algo com implicações diretas não só para sistemas de ensino e capacitação, mas também para a seleção e retenção de talentos na máquina pública. Quando a própria máquina for incapaz de suprir talentos em número suficiente, será preciso importar gente, know-how e ideias por meio do desenvolvimento de redes e alianças estratégicas relevantes para fortalecer o ‘capital estrutural’ da nação.

Fronteiras indiscerníveis

A globalização e a maior conectividade vêm permitindo também o surgimento de iniciativas extraterritoriais. O Qatar, por exemplo, fez um acordo de investimento com o governo francês para a revitalização de subúrbios na periferia de Paris, onde o desemprego entre a população jovem pode ultrapassar os 40%12. Outro exemplo é o da China, cujo investimento estrangeiro direto na África totalizou US$ 12 bilhões em 2011; em 2012, o total de trocas comerciais entre ambas deve superar os US$ 200 bilhões13.

Ainda que no presente não passem de um ‘sinal débil’, essas iniciativas extraterritoriais podem se disseminar agora que a tecnologia promove uma conectividade maior por entre fronteiras. Todo governo terá de considerar possíveis implicações e oportunidades à luz de suas ambições.

Outro traço característico de sociedades no futuro será a consolidação de distintas esferas, cujas fronteiras irão, cada vez mais, perder nitidez (Figura 7).

Figura 7: Consolidação em curso

Esferas de atividade Vida, trabalho, consumo, lazer

Esferas da sociedade Novas formas de parceria para criação conjunta de riqueza

Esferas da atividade empresarial Clusters baseados em temas, não setores14

9 PwC, 2013, ‘World in 2050 The BRICs and Beyond: Prospects, challenges and opportunities’.10 Economias do E7 (Brasil, Rússia, Índia, China, Indonésia, México e Turquia) devem ultrapassar economias do G7 (França, Alemanha, Itália, Japão, Reino Unido, Estados Unidos e

Canadá) até 2020.11 PwC, 2013, ‘Government and the 16th Annual Global CEO Survey: A new contract between business and the state’.12 http://www.france24.com/en/20120925-france-qatar-fund-invest-suburbs-business-economy-controversy-fears-muslim-unemployment.13 http://www.ibtimes.com/china-daily-newspaper-unveils-africa-edition-sticks-it-west-938734.14 Veja Quadro 7: Novos espaços ‘intersticiais’.


Disseminação de tecnologias

O ritmo de mudanças de fundo tecnológico seguirá tendo impacto sobre a prestação de serviços públicos, de várias maneiras. Robôs ‘enfermeiros’ e a impressão 3D de moradias de baixo custo e de membros artificiais, por exemplo, têm o potencial de mudar radicalmente a arena serviços públicos. O inventor Raymond Kurzweil – um ‘gênio incansável’ na descrição do The Wall Street Journal – prevê que mudanças no paradigma tecnológico serão cada vez mais comuns, levando a ‘mudanças tecnológicas que, de tão rápidas e profundas, representam uma ruptura na trama da história humana’15.

Um fato de importância talvez suprema, sobretudo à luz da Primavera Árabe, é a explosão de mídias sociais – cujo resultado foi a migração de poder de grandes organizações para indivíduos conectados a redes. Wikileaks e movimentos como Anonymous e Occupy vêm provar que, hoje, qualquer um tem meios para questionar o Estado. Todo governo precisa entender como lidar com o surgimento desses grupos de ativistas – pequenos, informais, imprevisíveis e altamente influentes. Com a tecnologia abalando velhos modelos, é mais crucial do que nunca o governo estar sintonizado com a evolução tecnológica e suas implicações para expectativas do cidadão, segurança e prestação de serviços públicos.

O despontar do ente público virtual como plataforma de comunicação pode ser parte da resposta, mudando a forma como o governo interage com seus cidadãos. Lá atrás, em 2008, o cantor will.i.am, da banda The Black Eyed Peas, já usava a tecnologia holográfica da CNN para expressar seu apoio a Barack Obama16.

Além disso, a tecnologia exerce impacto sobre a mobilidade e a conectividade em sociedades urbanizadas. O que se observa hoje em economias em desenvolvimento é uma rápida e pesada urbanização. O Fórum Econômico Mundial calcula que até 2050 a população urbana do planeta terá quase dobrado: serão 6,2 bilhões de pessoas, 70% da população mundial projetada para então, de 8,9 bilhões17. A preocupação resultante com a sustentabilidade está por trás do uso de novas tecnologias para o desenvolvimento de cidades inteligentes (Quadro 2).

Essa tecnologia toda possui, no entanto, um lado mais sombrio, pois uma ameaça surgida em qualquer lugar do mundo tem o poder de abalar a segurança em outros rincões do planeta19. Já que a necessidade de segurança tem impacto em várias arenas – incluindo água e outros recursos naturais, alimentos, defesa e, cada vez mais, o ciberespaço (Quadro 3), toda organização precisa achar novas maneiras de lidar com ameaças à segurança num mundo cada vez mais complexo.

Quadro 2: Cidades ágeis, inteligentes18

O termo ‘cidade inteligente’ é a palavra de ordem para a transformação de centros urbanos mundo afora. A combinação de urbanização, tecnologia e transferência de conhecimentos acelerou, entre governos municipais, a tendência a buscar a otimização das cidades.

Mas entre lançar a visão de uma cidade inteligente e conseguir oferecer um leque integrado de serviços e soluções inteligentes que melhorem a qualidade de vida na cidade e elevem sua competitividade há uma série de fatores cruciais – fatores que exigem definição, investimento e fomento no contexto de um financiamento criativo, da priorização de iniciativas e da necessidade de colaborar com uma vasta gama de stakeholders (iniciativa privada, cidadãos e ONGs) para a consecução de metas.

Para o desenvolvimento (social, econômico e ambiental) sustentável é preciso uma abordagem holística e um alinhamento da definição, da concepção, do financiamento, da gestão de processos e da mensuração de resultados de toda iniciativa voltada a tornar a cidade inteligente.

Quadro 3: A ascensão do ‘Cyber CEO’20

Num mundo interconectado, a capacidade do poder público de oferecer serviços eficientes, confiáveis e seguros é um fator crucial para a confiança do empresariado. Já o governo quer um setor privado forte e vibrante para gerar crescimento e emprego. Não há como alcançar essas duas metas sem inserir na equação a segurança cibernética.

Toda organização precisa renovar estruturas, papéis e governança. E adotar outra mentalidade, voltada a proteger não a organização em si, mas o ecossistema maior – ao mesmo tempo garantindo a segurança de informações vitais da organização. A nova realidade interconectada significa abrir sistemas e processos a fornecedores externos, clientes, parceiros e funcionários, além de aceitar – cultural e psicologicamente – que velhas fronteiras estão desaparecendo. Essa iniciativa deve partir da cúpula, que precisa exibir uma consciência maior do desafio.

15 http://www.kurzweilai.net/the-law-of-accelerating-returns.16 http://insidetv.ew.com/2008/11/07/william-talks-h/.17 Fórum Econômico Mundial, 2012, ‘Global Risks 2012 – Seventh Edition’.18 ‘Good Growth for Cities’, PwC/Demos, 2012.19 PwC, 2011, ‘Defesa ágil’.20 PwC, 2011, ‘Delusions of safety – The Cyber Savvy CEO’.


“Na base de todos esses riscos está a velocidade, a multiplicidade e a interconectividade – criando um sistema global no qual o controle da complexidade será o supremo desafio22”.Klaus Schwab, fundador e presidente executivo do Fórum Econômico Mundial

Incerteza global

Na base de todos esses fatores há uma nova realidade de incerteza mundial – realidade que afeta a confiança de empresas, a geração de empregos e a prosperidade. Como vimos na 16a pesquisa anual da PwC com CEOs, de cada cinco presidentes entrevistados, quatro mostraram preocupação com o caráter incerto ou volátil do crescimento econômico (nível tão elevado quanto o do ano anterior21).

Catástrofes naturais, pandemias, terrorismo, rupturas tecnológicas – esses e muitos outros fatores contribuem para um mundo em constante fluxo. Todo governo terá de adquirir um novo grau de adaptabilidade e flexibilidade para ter ‘segurança na insegurança’. Atos terroristas, o tsunami no Japão e o furacão Sandy nos EUA são exemplos recentes de acontecimentos não só imprevisíveis, mas de consequências involuntárias, inesperadas e indesejadas – tudo facilitado por um mundo cada vez mais conectado.

Vejamos o exemplo do tsunami no Japão, que provocou a catástrofe nuclear de Fukushima e causou estragos até na Alemanha, onde o partido da chanceler Angela Merkel, pró-energia nuclear, amargou sérias perdas nas urnas. Na esteira, o governo alemão acabou anunciando o fechamento imediato das usinas nucleares mais antigas do país e o fim das operações em usinas restantes até 202223.

É cada vez mais difícil contar com planos de contingência para todo cenário possível. Conforme veremos mais à frente, no entanto, todo ente público no futuro terá de adotar novas abordagens e modelos para poder ser resiliente e reagir com prontidão, inteligência e rapidez em situações imprevistas como essas.

Questões a considerar

• Que tendências, já presentes ou em fase de germinação, terão o maior impacto sobre sua organização?

• Que desafios e oportunidades essas tendências trazem? Sua organização é capaz de enfrentá-los e explorá-las? Por quê? Ou por que não?

• O que permite a sua organização reagir tanto a eventos esperados como inesperados?

• Que impacto terão essas tendências sobre a prestação de serviços ao cidadão por sua organização?

21 PwC, 2013, ‘Government and the 16th Annual Global CEO Survey: A new contract between business and the state’.22 Fórum Econômico Mundial, 2012, ‘Global Risks 2012 – Seventh Edition’.23 Adaptado do relatório ‘Global Risks 2012’ do Fórum Econômico Mundial.


Capítulo 2: A nova geração dos serviços públicos

O clima de incerteza e austeridade em boa parte mundo coloca governos diante de um futuro cada vez mais difícil de prever. A dúvida, portanto, é saber como o ente público do futuro deve se organizar para garantir acessibilidade e seguir sendo resiliente e relevante.

Embora o mundo tenha mudado depressa em meio à recessão que atingiu boa parte do mundo, muitos governos penaram para acompanhar o ritmo. Conforme dito no Capítulo 1, organizações do setor público precisam lidar com a incerteza, prestar serviços acessíveis e, ao mesmo tempo, se adaptar a mudanças de caráter transformador.

Embora a rápida evolução no campo tecnológico tenha provocado um aumento exponencial de expectativas em relação a serviços públicos, em muitos países os recursos para o investimento nesses serviços simplesmente evaporaram. Hoje, o desafio para governos e o setor público ao redor do mundo é se ajustar à nova realidade – ‘fazer mais com menos’ ou ‘fazer menos com menos’ – e fechar o foco nos resultados que a sociedade precisa e quer.

Cabe ao poder público decidir se quer consumir a herança deixado por seus antecessores ou criar um novo legado para gerações futuras em meio a mudanças de natureza sísmica, como indicado na Figura 8.

Organizações do setor público precisam reavaliar seu propósito e papel e decidir se tanto sua visão como sua missão – e aquilo que fazem para executá-las – são relevantes o bastante para que a entidade possa acompanhar o ritmo das mudanças (em vez de ser atropelada por elas). Governos e organizações do setor público também terão de responder a essas mudanças de forma proativa e preventiva, para evitar ficar um ou mais passos atrás.


Como será o ente público do futuro?

Para governos e organizações do setor público, os cinco desafios, ou ‘facilitadores estratégicos’ (conforme descritos na Figura 3), seguem sendo:

• Conhecer o cidadão para poder entender suas necessidades;

• Eliminar ‘silos’ para criar um governo conectado;

• Adquirir capacidade para produzir resultados;

• Colher frutos; e

• Seguir inovando para sustentá-los.

No entanto os fatores enumerados no Capítulo 1 impõem novos desafios para as organizações públicas e pedem uma reavaliação da estrutura que o ente público deve ter para encarar o futuro. Governos e lideranças do setor público têm o papel fundamental de projetar uma imagem clara e vibrante do futuro. Para que isso ocorra, uma série de elementos devem estar alinhados. O resultado será a criação do ente público sonhado para o futuro: um organismo capaz de se adaptar às circunstâncias e preparado para cumprir seus objetivos em meio a um mundo em constante transformação (Figura 9).

Figura 9: Como será o ente público do futuro

Coleta deinteligência

Stakeholdersexternos

Stakeholdersinternos

LentesPrincipais

características

Visão &missão

InovadoraÁgil

TransparenteConectada

Propósitopolítico

Impacto

Resultados

Execuçãotriunfal daestratégia

Recursos internos de gestão

Gestão de talentos

Financiamento inteligente & gestão financeira

Pareceria & redes

Liderança

Programa, projeto& gestão de riscos

Priorização & planejamentoda implementação

Mensuração de desempenho& avaliação de resultados

Contratação, concepção& prestação de serviços

Prototipagem rápida

Fonte: PwC

Cen

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A nosso ver, o ente público do futuro terá de agir como um organismo vivo, adaptando-se a mudanças e evoluindo de modo a satisfazer as necessidades da sociedade à medida que estas forem surgindo. Hoje, em comparação, muitas organizações governamentais se assemelham a máquinas com capacidade limitada de evoluir sem serem desmontadas e reconfiguradas a um custo financeiro e humano considerável. Já não é possível (se é que um dia foi) criar uma legislação, acionar as devidas alavancas na máquina pública e, com isso, produzir automaticamente os resultados almejados.

O ponto de partida é a visão e a missão da organização. Quando há clareza sobre ambas, a organização pode responder à primeira pergunta fundamental: para onde devemos ir?

Tudo começa com seu propósito, conforme definido por lideranças políticas. É ele que vai nortear a formulação da visão e definir rumos. Mas também é preciso incorporar o ponto de vista de stakeholders internos e externos, bem como monitorar o horizonte e absorver novas informações de modo a refletir mudanças no ambiente.

Para honrar sua visão e missão, no entanto, a organização terá de definir o porte, o formato e o modelo operacional ideais. Para poder traçar sua trajetória, a liderança de qualquer ente público terá de examinar a organização com três ‘lentes’ distintas que determinarão sua conduta:

• Centralidade do cidadão. Manter o cidadão sempre no centro das atenções, garantindo que a organização pública seja capaz de satisfazer necessidades da sociedade de forma eficaz, a custo acessível e em tempo hábil.

• Equilíbrio interno-externo. Garantir o equilíbrio entre administrar a eficiência e a eficácia organizacionais no plano interno e o crescimento externo de modo a promover uma expansão durável e sustentável – ou o que chamamos de ‘bom crescimento’.

• Resultados sustentáveis. Promover um reforço estratégico no patrimônio da sociedade com a gestão de todo ‘capital’ necessário à prosperidade a longo prazo: social, ambiental, cultural, intelectual, infraestrutura, tecnologia da informação e comunicação e participação política.


Por outro lado, identificamos quatro grandes características – todas interdependentes – que, no futuro, qualquer organismo exemplar do poder público terá de exibir tanto em termos de hardware (estruturas, processos e sistemas) como de software (liderança, mentalidade, cultura organizacional e pessoas). As quatro características irão afetar o modo como líderes e suas equipes se conduzem a fim de produzir os resultados e o impacto deles esperado:

• Ágil. Capacidade de prever situações, bem como de se adaptar e reagir da melhor maneira possível, com rapidez e custo razoável, a acontecimentos imprevistos, dando a resposta exigida no curto prazo sem comprometer opções de longo prazo. A agilidade reforça, por sua vez, a resiliência organizacional.

• Inovadora. Tanto operacionalmente, enquanto organização (processos, parcerias e financiamento, entre outros), como no plano estratégico. Organizações inovadoras do setor público têm capacidade e competência para incubar ideias e modelos de atendimento e acelerar seu impacto (com o teste agilizado de protótipos para adquirir escala rapidamente).

• Conectada. A organização deve colaborar com outros setores e organizações. Em seu instrumental de prestação de serviços, ‘co-ventures’, cocriação e ‘co-design’ são ferramentas cruciais. Isso reforça ainda mais a participação de stakeholders por meio de uma série de plataformas, tanto físicas como virtuais.

• Transparente. É algo particularmente importante na atual era de baixa confiança e perda de legitimidade, sobretudo em figuras de liderança. A transparência ajuda a restituir a confiança e garante que todas as partes sejam responsabilizadas por ações e resultados.

Por último, toda organização deve possuir capacidade interna de gestão para canalizar recursos de forma eficiente no sentido de concretizar sua visão. Aqui, é preciso mais que uma liderança inspiradora e um claro planejamento da execução. Também é crucial uma boa gestão financeira, além da gestão e da priorização de projetos, desempenho, riscos, parcerias, ativos e capital humano da organização.

Isso tudo deve garantir o sucesso na execução da estratégia da organização – à luz de sua visão e missão – e a produção dos resultados e impactos que o cidadão exige. Os demais capítulos do relatório trazem detalhes sobre os componentes do ente público exemplar do futuro e uma série de ferramentas para a implementação na prática.


• Qual o ‘prazo de validade’ de sua organização? A organização é estática e ‘datada’ ou está projetada para mudar continuamente?

• A visão, a missão, processos e operações da organização refletem a realidade presente e/ou futura?

• Qual o custo de oportunidade de não mudar nada?

• Qual o impacto de atividades e modelos atuais sobre gerações presentes e futuras? A organização promove o bem-estar da geração presente em detrimento do da futura (e vice-versa)?

• Qual o papel do cidadão em sua organização?

• Quão conectada é a organização? É dependente, independente ou interdependente?

• De que modo a organização avalia e recompensa o desempenho? A organização faz a distinção entre o produto de processos, resultados e impacto?

• Quem são os líderes de sua organização, hoje e no futuro?


Capítulo 3: O que dita o rumo e o formato do novo ente público?

Qualquer ente público sofre muitas influências – nenhuma delas tão importante quanto o imperativo político de sua existência. Mas, o que mais influenciaria a visão e a missão de um ente público? E sob que ótica o ente público do futuro deve encarar a si mesmo?

O ponto de partida para qualquer organização do setor público deve ser definir uma visão e uma missão capazes de energizar seus stakeholders e levá-los à ação.

Visão e missão: fonte da energia organizacional

Agora que a mudança, a incerteza e a austeridade viraram as novas constantes, a organização que não parar para refletir sobre o rumo a tomar e por que está indo em certa direção pode facilmente cair no erro de seguir adiante como se nada tivesse mudado, agindo de acordo com a tradição e o cabedal normativo existente – sem perceber que o mundo a sua volta está mudando e, com ele, seu propósito final.

Para se situar na nova conjuntura, o ente público do futuro precisa, primeiro, formular uma visão e uma missão fortes e claras. Juntas, as duas irão plasmar a ambição estratégica e o propósito da organização e ajudar a influenciar decisões e comportamentos no seio da organização. Uma visão clara, bem formulada e bem articulada, tem o poder de energizar as pessoas tanto no plano interno (funcionários) como no externo (cidadãos, clientes, parceiros) e direcionar ações e decisões rumo a um objetivo comum a todos.

O ponto de partida é a visão dos atuais ocupantes do poder, que irá influenciar consideravelmente o propósito e a direção de organizações do setor público (Quadro 4).

Quadro 4: Da vulnerabilidade à força

Quando a pequena Cidade-Estado de Cingapura declarou independência, em 1965, o então primeiro-ministro, Lee Kuan Yew, teve a visão de transformar o lugar num “oásis de primeiro mundo numa região de terceiro mundo”. Parte fundamental dessa visão era garantir a autossuficiência hídrica.

É como disse o próprio Lee: A questão [da água] se sobrepunha a qualquer outra. Toda política teve de se adequar para a sobrevivência [no plano] hídrico24”. Uma das primeiras medidas tomadas por Lee após a conquista da independência foi criar uma secretaria em seu gabinete para coordenar a priorização de recursos hídricos por todo o governo. Com a política hídrica no topo da pauta do governo, toda decisão ligada a outros setores tinha de estar alinhada com a meta da segurança hídrica a longo prazo.

Foi criado um Conselho de Serviços Públicos com a missão de garantir um fornecimento adequado e confiável de água – capaz de sustentar o desenvolvimento industrial e econômico do país, bem como o bem-estar de seus cidadãos. Em 1972, Cingapura se tornaria um dos primeiros países do mundo a criar uma pasta (hoje chamada de Ministério do Meio Ambiente e Recursos Hídricos) dedicada à preservação de um ambiente limpo e saudável para a população.

Cingapura, que antes dependia da água vinda de fora, hoje está a caminho da autossuficiência hídrica. A antiga vulnerabilidade foi transformada num ponto forte e em fonte de vantagem econômica. Seu exemplo mostra como o compromisso de longo prazo e a visão nas mais altas esferas do governo pode levar organizações do setor público a colaborar de forma integrada para alcançar o sucesso.

24 Y. S. Tan et al. 2009. Clean, Green and Blue: Singapore’s Journey Towards Environmental and Water Sustainability. Cingapura: Institute of Southeast Asian Studies. pg. XXIII.


“Visão sem ação é sonho. Ação sem visão é pesadelo.”Provérbio japonês

Embora o germe da visão em geral seja o imperativo político, este último, como observou o ex-premiê britânico Tony Blair, geralmente é definido num ‘plano absolutamente não intelectual, [ao passo que] as melhores políticas [públicas] costumam resultar de uma abordagem intelectual clara e rigorosa’25. Um bom entendimento conceitual do tema em pauta é o primeiro – e crucial – passo rumo a uma determinada direção política, culminando em políticas específicas para implementação.

Um bom entendimento conceitual significa, contudo, que a visão não pode ser formulada no vazio. Para produzir uma noção e um retrato comuns do futuro desejado é preciso o envolvimento de partes interessadas dentro e fora da organização. Para tanto, é preciso envolver funcionários, parceiros e cidadãos na formulação das metas expressas da organização.

Além disso, a visão deve refletir continuamente a realidade atual e futura. Isso se dá pela incorporação rotineira de novas informações (nos planos local, nacional e mundial) para garantir que a organização siga relevante no presente e no futuro (Quadro 5). Para tanto, é preciso:

• Pensar grande, inovar e, por vezes, ir contra a corrente.

• Colocar a visão no papel e torná-la clara e explícita.

• Garantir que a visão influencie o comportamento organizacional e norteie a tomada de decisões graças ao alinhamento com objetivos, planos, desempenho e monitoramento.

Três grandes lentes para examinar o caminho à frente

Enquanto a visão e a missão definem o rumo a seguir, o ente público precisa, ainda, adotar princípios que norteiem seus atos; só assim vai poder traçar a trajetória a ser percorrida. Esses princípios podem ser vistos como perspectivas, ou lentes, pelas quais avaliar todo e qualquer aspecto da organização – da estrutura a processos, de serviços a resultados.

Em nossas pesquisas e no trabalho com governos e organizações do setor público, identificamos três lentes de particular importância: fechar o foco no cidadão; atingir o equilíbrio interno-externo; e produzir resultados sustentáveis.

Quadro 5: Situado no futuro26

O governo precisa, cada vez mais, atuar como um sistema de navegação, ajudando aqueles sob sua tutela (local, nacional ou internacionalmente) a abrir caminho em meio à incerteza rumo a um futuro melhor. Em qualquer sistema de navegação, a primeira coisa a saber é a posição estratégica: o “Onde estamos?”. A segunda é o destino: “Para onde estamos indo? Que visões e sonhos temos?”. Por último, há a rota e a velocidade: “Com que rapidez e por qual caminho chegaremos a nosso destino?”.

Os líderes de amanhã precisam entender e adaptar sua trajetória de acordo com tendências futuras esperadas. Quando a conjuntura muda, a resposta do líder deve ser criar um “GPS mental” com base em informações obtidas de uma série de fontes. É a “navegação pelo conhecimento”.

25 Tony Blair, ‘Leading transformation in the 21st century’, do relatório ‘Government designed for new times’, McKinsey, 2012.26 PwC, 2005, ‘Cities of the future’.


Cidadão no centro

Fechar o foco no cidadão segue sendo crucial. Não se trata de dar prioridade a quem paga por um determinado serviço (a filosofia do ‘foco no cliente’). É preciso ir além e pensar no impacto de serviços públicos para a sociedade toda, com o cidadão instalado em seu centro.

Com isso, o cidadão deixa de ser só um consumidor ou cliente – vira também parceiro, colaborador, coautor dos resultados desejados. Aqui, o que importa é deixar de ‘administrar o cliente’ (agir isoladamente) e passar a ‘servir o cidadão’ (agir conjuntamente). Isso requer um novo contrato com o cidadão – que, investido de novos poderes, assume parte da responsabilidade pelos resultados.

Para que isso dê certo, quem presta um serviço público precisa aumentar o envolvimento do usuário final na concepção e no desenvolvimento do serviço (em vez de simplesmente vendê-lo). Isso requer um diálogo iterativo e o uso de novas abordagens para aproximar o cidadão (Quadro 6). Um subproduto da abordagem centrada no cliente é a conquista de confiança e relevância num momento em que a perda de confiança e de legitimidade solapa o papel de lideranças públicas.

Equilíbrio entre planos interno e externo

Sem descuidar do foco no cidadão, toda organização do setor público deve, também, ser configurada para manter um equilíbrio entre o plano interno e o externo – entre a ênfase interna na eficiência e na eficácia e o foco externo em ajudar todo stakeholder na sociedade e, com sua ajuda, criar valor para todos (Figura 10).

Quadro 6: Exemplos de participação do cidadão

Para o canadense – e cidadãos de muitos outros lugares –, a referência na prestação de serviços vem da iniciativa privada. A PwC criou a plataforma online Citizen Compass27 para que os canadenses pudessem opinar sobre serviços de governo eletrônico por um canal que viabiliza a participação e a deliberação. Durante três semanas em maio de 2012, 3.147 canadenses refletiram sobre a seguinte questão: “Como será o futuro de serviços prestados pelo Estado?”. Os resultados ajudaram a entender como conceber a próxima geração de serviços eletrônicos do governo.

Em 2010, durante a discussão da Lei Orçamentária no Reino Unido, a PwC montou um painel com 16 cidadãos (o Citizen’s Jury28) em parceria com o instituto BritainThinks para revelar posturas e opiniões da sociedade sobre o déficit público e entender o que pesa para o cidadão na hora de decidir onde e como efetuar cortes em gastos públicos.

Desde então, grupos semelhantes foram criados para discutir uma série de questões ligadas a serviços públicos – questões relativamente complexas, para as quais há mais de uma solução possível. Criar um fórum para que o cidadão considere o toma-lá-dá-cá envolvido em decisões difíceis e analise um tema da perspectiva de indivíduos em outras circunstâncias ajuda a pessoa a virar uma espécie de ‘embaixadora’ da sociedade. De quebra, a iniciativa gera novos insights.

Arena para processos eficientes& serviço eficaz

Novo espaço estratégico para crescimento& desenvolvimento em distintos setores

Figura 10: Equilíbrio entre o foco interno e o externo

Implementaçãoestratégica

Influênciaexterna

Controleinterno

TerritórioOrganização

Manter o equilíbrio entre foco interno e externo

Fonte: PwC

27 PwC, 2012, ‘Citizen Compass: Paving the way for the next generation of e-services’.28 PwC, 2010, ‘Dealing with the deficit: the citizens’ view’.


“Creio que, de modo geral, precisamos cultivar um foco muito mais externo. Até onde sei, nossa conduta é a típica de administrações municipais: temos um foco altamente interno, enxergamos o cliente como uma espécie de estorvo. Até o termo ‘cliente’ soa fora de lugar aqui [...], e não há como trabalhar bem no plano externo quando não se está trabalhando bem do ponto de vista do cliente também no plano interno29”.Doug McKay, presidente do conselho municipal de Auckland, Nova Zelândia

Para atingir essa meta, lideranças públicas precisam rever a natureza e o propósito de serviços públicos hoje prestados. Na maioria das atividades de prestação de serviços públicos, há uma ênfase no controle interno e em riscos; já a prestação de serviços ‘básicos’ segue sendo importante sempre e quando o mercado é considerado insuficiente ou irregular demais para prover serviços, sobretudo para a população carente e vulnerável.

Embora siga sendo necessária para maximizar a eficiência e a eficácia, a atuação nessas arenas já não basta para que um ente público siga relevante num mundo rápido e complexo. O ente público do futuro terá de alargar os horizontes e pensar não só no modo como produz os próprios serviços, mas em como contribuir para o crescimento externo, o que inclui investir no desenvolvimento de setores em torno de temas específicos (Quadro 7).

Quadro 7: Novos espaços ‘intersticiais’

Quando analisou mais de 20 mil operações de fusão ou aquisição e compra e venda de participações em empresas a pedido da Comissão Europeia (para a fase III do estudo European Cluster Observatory [ECO]30), a PwC identificou sete novos setores: criativo, sustentabilidade, experiência, marítimo, serviços móveis, mobilidade e medicina personalizada. A conclusão é que, no espaço ‘intersticial’ entre setores tradicionais, surge uma nova abordagem: clusters setoriais dão espaço a clusters organizados por temas, como seguridade social e bem-estar, mobilidade, recursos agroalimentícios e hídricos, sustentabilidade, indústrias criativas (Figura 11).

Figura 11: Setores baseados em temas

Clusterdo turismo

BioclusterCluster

Setor bancário& mercado de

capitaisGestão derecursos

Serviçosfinanceiros

Seguros

Governo/serviçospúblicos

Fármacos &ciências da vida

Saúde

Produtosquímicos

Aeroespacial& defesa

Engenharia& construção

Indústriabásica

Metalurgia

Automotivo

Energia, serviçospúblicos emineração

Florestal, papel& embalagens

Hotelaria& lazer

Varejo& consumo

Tecnologia

Entretenimento& mídia

Comunicações

Transporte& logística

Clusterde TIC

Cluster aeroespacial& de defesa

Cluster deserviços financeiros

Fonte: PwC

Setores criativos

Seguridad

e &

bem-estar

Setor d

a

mobilidade

sustentabilidade

Setor da

& experiência

Agr

icul

tura

&

água

29 PwC, 2013, ‘Government and the 16th Annual Global CEO Survey: A new contract between business and the state’.30 European Cluster Observatory (ECO)-Estudo fase III (2011–2013). Iniciativa da PwC para a Comissão Europeia, DG-ENTR.


Busca de resultados sustentáveis

Crescimento econômico incerto e volátil e déficits fiscais/endividamento encabeçam a lista de ameaças econômicas e políticas que afligem empresas na atualidade31. Muitos governos enfrentam uma difícil decisão: enfrentar a questão do endividamento hoje ou colocar o crescimento futuro em risco devido à inação.

A questão da sustentabilidade, em seu sentido mais amplo, é premente. Líderes de hoje precisam se perguntar se estão criando ou consumindo um legado. Decisões hoje tomadas estão contribuindo para o bem-estar de novas gerações ou estão atendendo necessidades imediatas à custa do futuro? O governo precisa tratar o futuro como um ativo, priorizando esforços de modo que o cidadão de hoje seja atendido – mas sem perder de vista a sustentabilidade a longo prazo (Quadro 8).

Quadro 8: Crescimento sustentável e o desafio do aquecimento global32

“Embora a alternativa à descarbonização [da economia] seja um crescimento do PIB a um ritmo mais rápido, o custo disso a longo prazo seria muito maior. O risco é que, se não aceleramos logo a resposta à mudança climática, caberá a gerações futuras lidar com esses entraves ao crescimento (...).

(...) O mesmo vale para questões envolvendo recursos naturais em áreas como agricultura, água e biodiversidade: agir hoje de forma ponderada teria um custo menor a longo prazo do que deixar para agir em algum momento no futuro; mas, numa era de austeridade econômica no mundo desenvolvido e rápido desenvolvimento econômico no leste do planeta, isso é mais fácil na teoria do que na prática”.

Figura 12: “O novo capitalismo” – abordagem holística ao desenvolvimento

Capital intelectual

Capitalambiental

Capitalsocial

Capital culturale de lazer

Capital político e participação

Capitalde TIC

Capital deinfraestrutura

Fonte: PwC

Economia local sustentável

31 PwC, 2013, ‘Government and the 16th Annual Global CEO Survey: A new contract between business and the state’.32 Trechos do relatório ‘World in 2050 – The BRICs and beyond: prospects, challenges and opportunities’, PwC Economics, 2013.


E mais: criar um legado não significa apenas acumular ativos financeiros. É preciso, antes, uma abordagem holística que inclua outros capitais da sociedade, todos interligados (Figura 12). Com isso, a ênfase deixa de ser o crescimento à luz de critérios puramente financeiros (PIB, por exemplo). Esse novo retrato, mais abrangente, inclui uma nova compreensão do crescimento, da geração de valor e da sustentabilidade (Quadro 9).

É crucial que organizações do setor público definam com clareza sua visão e missão. Precisam, ainda, garantir que a tomada de decisões em todos os níveis se norteie pela perspectiva certa para a materialização dos resultados almejados. É fundamental que cada perspectiva (ou ‘mentalidade’) dessas seja reforçada com as características – ou condutas – certas, como mostraremos no próximo capítulo.

Quadro 9: Rumo ao ‘bom crescimento’33

Estudos da PwC sobre o bom crescimento no Reino Unido, em parceria com o centro de estudos Demos, revelaram que o crescimento salutar não se resume ao PIB ou ao valor agregado bruto. É preciso computar um indicador mais amplo de saúde econômica que englobe fatores como emprego, renda, saúde, equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, moradia, transporte e meio ambiente. A ênfase dos dez critérios que compõem o índice Demos/PwC Good Growth Index é alcançar os resultados que o público realmente quer.

A nosso ver, o governo só vai fechar o foco em pontos nevrálgicos da vida econômica de seus cidadãos se medir o desempenho econômico do mesmo modo que a população. Isso cria uma base ideal para uma série de critérios que norteiem políticos e governantes locais em decisões de alocação e investimento de recursos. O desafio é, então, que dirigentes públicos usem este scorecard mais amplo, já cientes do que conta como sucesso, para formular estratégias locais e nacionais de investimento de capital e desenvolvimento econômico mais matizadas, pertinentes e focadas.


• Qual a visão de sua organização? O que faz para cumprir seu propósito?

• Como foi formulada essa visão? Stakeholders têm voz nela?

• A visão é articulada de forma clara e uniforme para públicos internos e externos?

• A visão reflete a realidade atual, ou está ‘vencida’? Há processos formais de coleta de inteligência para garantir que a visão siga relevante?

• Funcionários estão empenhados em administrar o cliente ou servir ao cidadão?

• Sua organização tem um foco interno ou externo? Investimentos são priorizados de forma a aumentar a eficiência/eficácia interna ou a promover o crescimento externo?

• Quais os grandes critérios de sucesso da organização? O foco é o ‘bom crescimento’ – crescimento social, ambiental e financeiramente sustentável?

33 PwC & Demos, 2012, ‘Good growth for cities’.


Capítulo 4: O que nos define?

“Com o ritmo da economia mundial e da vida acelerando cada vez mais em todos os aspectos, é preciso ser ainda mais ágil e eficiente em tudo – incluindo na gestão de empresas. É crucial otimizar operações e enxugar [a organização] sempre que possível, para poder reagir com mais celeridade a novas condições de mercado34”.Anders Nyrén, presidente da firma sueca de investimento público Industrivärden AB

“Quando me dirigia a alguma plateia em meu país, sempre dizia: ‘Há uma corrida para o futuro e quem ficar parado vai ser ultrapassado’. É preciso, portanto, ter um processo de mudança e adaptação contínuas, definir uma estratégia – mas sabendo que será constantemente calibrada, adaptada, para avançar. Não dá para ficar parado36”.Helen Clark, administradora do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (Pnud)

Características e condutas exigidas do ente público do futuro rompem radicalmente com o passado. Mas quais seriam, exatamente? E como o ente público vai adotá-las?

A nosso ver, o ente público do futuro terá de exibir quatro características – todas imprescindíveis e interdependentes – para realmente produzir resultados e impacto: terá de ser ágil, inovador, conectado e transparente. Vejamos cada uma delas a seguir:

Característica 1: Ágil

Se a incerteza é a nova norma, a agilidade35 é a resposta necessária. Organizações do setor público devem ser capazes de reagir rapidamente a novas circunstâncias, o que significa montar entidades adaptáveis, flexíveis, ágeis – e resilientes frente à incerteza.

A agilidade já foi definida como a “capacidade dinâmica de uma organização de obter uma vantagem competitiva renovável por meio da contínua adaptação em ambientes turbulentos” e como um “perpétuo estado de alerta e uma capacidade de agir com determinação, de forma rápida e coordenada”. Isso inclui a faculdade de prever situações, bem como de reagir e se adaptar da melhor maneira possível a imprevistos –de forma rápida e a custo razoável, garantindo a resposta necessária no curto prazo sem comprometer ou sabotar opções a longo prazo.

A resiliência é um recurso que não só anda de mãos dadas com a agilidade, mas é reforçado por ela. A agilidade – a capacidade de se adaptar e de reagir a mudanças no entorno – contribui para a resiliência, a capacidade de se reerguer após acontecimentos inesperadas. Como seria, então, um ente público ágil na prática?

Um ente público ágil tem o porte certo para seu contexto e é capaz de se adaptar rapidamente às circunstâncias para honrar sua missão, mesmo quando a relação disso com o propósito central da organização for aparentemente secundária (Quadro 10).

Quadro 10: Defesa ágil – apoio militar para o socorro em catástrofes naturais37

A resposta a catástrofes naturais nos últimos anos – como os terremotos no Haiti e no Paquistão e os tsunamis no Oceano Índico e no Japão – envolveram a mobilização de forças armadas de vários países (tropas, know-how e equipamentos). Eventos do gênero, fortuitos e imprevisíveis, exigem plataformas flexíveis que possam ser adaptadas a crises isoladas e, por vezes, simultâneas.

O socorro em catástrofes e outras formas de assistência humanitária militar devem ganhar destaque no arsenal de ferramentas de segurança nacional que organizações de defesa montarão no futuro. Além do valor humanitário, essa modalidade de intervenção serviria para promover o prestígio e a influência da nação que presta o socorro. Forças de defesa ágeis, capazes de reagir rapidamente, mudar o foco da luta armada para operações humanitárias, manter uma comunicação eficaz em iniciativas com outros órgãos e outros países – sem diminuir a capacidade de resposta militar e a prontidão das tropas – serão fundamentais para que esse papel seja cumprido.

34 PwC, 2013, ‘Government and the 16th Annual Global CEO Survey: A new contract between business and the state’.35 Ideias derivadas em sua maioria dos relatórios ‘Rising to the Agility challenge: Continuous adaptation in a turbulent world’ (PwC & University of Melbourne, 2012), ‘Defesa ágil’ (PwC, 2011) e

‘Agile Council’ (PwC, 2012).36 PwC, 2013, ‘Government and the 16th Annual Global CEO Survey: A new contract between business and the state’.37 PwC, 2011, ‘Defesa ágil’.


“Resiliência tem a ver com uma certa atitude, com a expectativa de que o mundo no qual estamos vivendo muda a toda hora, com achar isso motivador e buscar oportunidades dentro disso. Criar uma mentalidade que viceje nesse ambiente, criar uma cultura que busque oportunidades nesse ambiente, talvez até criar incerteza, mudança e ruptura – pois a ruptura é parte importantíssima da reinvenção. No sentido mais prático, há uma relação clara com a resiliência física, com seus processos, com sua localização física e sua segurança, com a capacidade de agir quando algo dá errado39”.Doug McKay, presidente do conselho municipal de Auckland, Nova Zelândia

Para tanto, é preciso celeridade e prontidão para reconhecer e reagir de forma oportuna a novos fatos e circunstâncias, remanejando recursos ao longo de toda a rede da organização de acordo com metas (o que inclui fazer o devido uso de relações com o mundo externo). Isso vale para toda sorte de organismo público, de forças nacionais de defesa a assembleias municipais.

A agilidade também requer processos formais, claramente definidos, para o contínuo monitoramento do ambiente e a pronta detecção de riscos e oportunidades – o que se contrapõe a uma abordagem informal, assistemática (Figura 13). Com isso, a organização está sempre ciente da situação a seu redor e pode reagir a ‘sinais débeis’ antes que ganhem proporções maiores, além de intervir logo cedo e conter problemas antes que fujam ao controle (em vez de reagir após o fato).

No entanto, embora mudanças no ‘hardware’ (como a reformulação de estruturas institucionais e a adoção de modelos mais horizontais) possam ajudar a promover a agilidade, fatores ligados ao ‘software’ – liderança forte, corajosa e eficaz, que institua uma mentalidade ágil por toda a organização – são cruciais para o desenvolvimento de uma organização ágil.

Esse modo de pensar, que vê a capacidade de resposta e a eficácia como elementos centrais do desempenho, implica identificar e capacitar líderes em todos os níveis da organização, algo que, por sua vez, é crucial para que a estratégia receba apoio e seja executada.

É preciso, além disso, uma estratégia de capital humano voltada à formação de uma força de trabalho ágil – um dos pilares de uma organização empenhada em ser realmente ágil. Isso significa montar uma força de trabalho capaz de se adaptar, transpor fronteiras e agir em colaboração com outras organizações para a produção de resultados em parceria. Isso pode envolver uma série de intervenções, como rodízio de pessoal pelos departamentos para que funcionários saibam abordar questões de pontos de vista distintos, bem como oferecer oportunidades para o trabalho em projetos e destacamentos envolvendo outras agências e até entidades da iniciativa privada.

Figura 13: Como criar um plano para a agilidade organizacional38

Entender,hoje, comofunciona a

organização

Concentrara gestão em

processos quegerem valor

Fazer umplanejamentorigoroso de

cenários

Criar ummodelo deoperações

flexível

• Analisar prováveis eventos mundiais e fatores externos de mudança• Examinar cenários com horizontes de tempo distintos, dependendo das necessidades – Curto prazo: 3–5 anos – Médio prazo: 10–15 anos – Longo prazo: 20–30 anos ou mais

• Analisar principais processos organizacionais em sua totalidade• Identificar, em cada processo, atividades que gerem o maior benefício para clientes/cidadãos

• Rever processos de geração de valor à luz de mudanças em cenários

-

• Determinar combinação estratégica de padronização/eficiência e flexibilidade de processos

• Padronizar/terceirizar processos em que eficiência é o que mais conta-

• Determinar em que ponto a flexibilidade de processos produzirá o maior benefício

Fonte: PwC

38 PwC, 2008, ‘How to build an agile foundation for change’.39 PwC, 2013, ‘Government and the 16th Annual Global CEO Survey: A new contract between business and the state’.


“A inovação surge quando o indivíduo é livre para pensar.”40 Kairat Kelimbetov, vice-premiê, República do Casaquistão

Característica 2: Inovadora

O ente público do futuro deve ser inovador – mas o significado de inovação muda de acordo com o contexto. A capacidade de inovar, por exemplo, volta e meia é associada a tecnologias de ruptura e a inovações radicais promovidas pela iniciativa privada. A nosso ver, no entanto, dois aspectos da inovação são relevantes para o ente público do futuro: o operacional, no âmbito da prestação de serviços, e o estratégico, que abrange a capacidade de inovação local, regional ou nacional. Vejamos um por vez.

Inovação operacional

Em termos operacionais, cumprir a promessa feita ao cidadão significa ter modelos certos (e novos) de prestação de serviços para a produção dos resultados certos, sempre buscando resultados mensuráveis e um impacto real. Hoje, sobretudo, isso implica reconfigurar modelos atuais ou conceber novos modelos para fazer mais com menos e aumentar a produtividade.

A inovação permite que governos e organizações do setor público ofereçam serviços melhores de modo mais rápido e econômico. E, também, que abordem desafios de longo prazo (problemas complexos, ou ‘wicked problems’) trazidos por mudanças sociais, econômicas, demográficas, ambientais e tecnológicas. Um exemplo: a tecnologia digital vem abrindo vias para a participação do cidadão na concepção e na prestação de serviços, o que cria mais oportunidade para que a sociedade tome parte na produção conjunta de serviços e resultados inovadores. De quebra, vem criando métodos mais seguros para a prestação dos serviços mais importantes para o cidadão (Quadro 11).

Quadro 11: Programa Unique Identity (UID) na Índia

Para promover um crescimento com mais inclusão e apoiar a população carente, o governo na Índia possui uma série de programas de assistência e auxílio financeiro ao cidadão. Mas, devido à ineficiência de velhos sistemas, grande parte desses recursos – uma soma de mais de US$ 25 bilhões – não chega a quem deveria chegar. Uma das principais razões é a falta de um bom mecanismo para identificar beneficiários de programas públicos de assistência e eliminar fraudes na identificação do cidadão.

Daí o governo ter lançado um ambicioso projeto para atribuir a cada cidadão do país um número de identidade só seu. Com 12 dígitos, esse registro geral – batizado de ‘Aadhaar’41 – utiliza dados biométricos do indivíduo e serve como comprovante de identidade e endereço em qualquer lugar da Índia. O sistema atuará como a infraestrutura básica de identidade universal que agências e órgãos do governo usarão para criar serviços com base na identidade. Vai servir para a distribuição eletrônica de benefícios (por meio da transferência direta de fundos, subsídios e benefícios), incluindo esquemas de preveem a entrega, ao beneficiário, de bens físicos como grãos.

O sistema de autenticação Aadhaar permite, ainda, que a identidade do indivíduo seja comprovada de modo confiável e em tempo real. Caixas automáticos padronizados e interoperáveis permitem que o usuário realize transações financeiras usando apenas o número do Aadhaar e suas digitais. Essa infraestrutura – que dispensa senhas e papel – pode ser utilizada no futuro para a oferta de produtos de microfinanças e é um exemplo extraordinário de como a tecnologia pode ser usada de forma inovadora para garantir mais agilidade, inclusão e transparência a serviços prestados pelo Estado.

40 PwC, 2013, ‘Government and the 16th Annual Global CEO Survey: A new contract between business and the state’.41 O termo híndi Aadhaar significa ‘suporte’ ou ‘fundação’.


A crescente importância da inovação aberta na arena de serviços42 envolve uma mudança que coloca o usuário no centro da inovação. Hoje, a inovação deixou de ser uma empreitada puramente tecnológica voltada à criação de produtos e processos. Agora, abrange também serviços que criam novos canais de acesso ao mercado, novos processos de negócios e novas estruturas organizacionais e empresariais para melhor atender às necessidades e expectativas do consumidor.

A centralidade do usuário na inovação aberta em serviços também tem impacto sobre a percepção, o desenvolvimento e a prestação de serviços públicos com o intuito de satisfazer exigências e expectativas do cidadão. O conceito de cocriação e de ‘co-design’, embora hoje mais disseminado, não chega a ser novidade. Em 2008, já assinalávamos que o ‘co-design’ era um movimento internacional fortemente encampado por profissionais de forte atuação na arena pública mundo afora.

Nessa época, no entanto, ainda não víamos o surgimento em peso de culturas organizacionais que dessem respaldo à criação colaborativa de serviços. E mais: tais processos batiam de frente com métodos vigentes, que preconizavam a criação centralizada43. Agora, o cidadão está muito mais envolvido em toda etapa da inovação – num ecossistema no qual distintos públicos, de um setor ou de vários, podem se juntar para colaborar e produzir resultados desejados (Figura 14).

A inovação no plano operacional não pega apenas processos e serviços. Significa, ainda, promover uma cultura organizacional inovadora e criar um ambiente no qual ideias possam brotar e florescer. Na esteira, ideias de alto potencial podem rapidamente entrar na fase de execução e implementação com a filosofia da prototipagem rápida e de demonstrações em grande escala, que servem para testar o caráter transformador de novos conceitos antes da adoção em maior escala (Quadro 12).

Quadro 12: Demonstração em grande escala45

A demonstração em grande escala ajuda a reduzir o risco da inovação ao criar um processo sequencial no qual uma solução só recebe novas rodadas de recursos depois de uma fase inicial de concepção e testes. A demonstração parte com protótipos em pequena escala até chegar a um pequeno número de projetos de maior escala quase prontos para o mercado, sempre combinando três elementos vitais: infraestrutura; modelo de mercado; e pessoas e habilidades. O fator pesquisa & desenvolvimento também está presente, num papel de apoio. Isso, por sua vez, cria ecossistemas inteligentes e maior interoperabilidade.

Entre os exemplos há novos sistemas de saúde, redes inteligentes, sistemas inteligentes de transporte e cidades inteligentes. É o caso do projeto europeu LIMES46, tocado pela iniciativa European Mobile and Mobility Industries Alliance. Sua meta é contribuir para o desenvolvimento do turismo sustentável e cultural em países europeus ao longo das antigas fronteiras do Império Romano e apoiar a mobilidade em zonas rurais com o lançamento de serviços de telefonia móvel inovadores. O projeto prevê o desenvolvimento de serviços móveis e a criação de cadeias de valor inovadoras com a participação de dez países europeus.

Figura 14: Inovação aberta em serviços públicos44

Organização do setor público

Outras organizaçõesdo setor público

Setor privado

Experiênciado cidadão

Terceiro setor

Fonte: PwC

Participação

do cidadão Cocriação

conh

ecim

ento

Ob

ter

Projetarpontos deexperiênciaP

rest

ação

de s

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ço

táci

to

42 PwC, 2013, ‘Transformative Power of Service Innovation: Call for Action on New Policy Framework (Parte I/III)’.43 Demos & PwC, 2008, ‘Making the most of collaboration: an international survey of public service co-design’.44 Inspirado no modelo Services Value Chain, do Service Innovation Yearbook 2010-2011 (2011), União Europeia: http://files.openinnovation-platform.eu/yearbook/service_innovation_

yearbook_2010_2011.pdf.45 PwC, 2013, ‘Transformative Power of Service Innovation: Call for Action on New Policy Framework (Parte I/III)’.46 LIMES: http://mobilise-europe.mobi/limes/.


Inovação estratégica

Num relatório da PwC de 2010 (‘Seizing the Day’), quase todos os governantes ouvidos (96%) na esfera municipal diziam que promover a inovação era importante ou muito importante para o crescimento e o desenvolvimento futuros de suas respectivas cidades47. O novo ente público precisa considerar seu papel em estratégias de inovação locais e nacionais com base em áreas de vantagem competitiva.

Uma saída – a especialização inteligente – envolve conceber um programa de transformação econômica que parta de vantagens existentes e combine esses pontos fortes de modo inovador. Isso significa identificar as vantagens competitivas da localidade e mobilizar stakeholders e recursos regionais em torno de uma visão inspiradora para o futuro48 (Quadro 13).

Outra novidade é o surgimento de empreendedores públicos: indivíduos e organizações do setor público que criam novos empreendimentos e, em última instância, aumentam a capacidade de absorção de inovações nas esferas local, regional e nacional. Essas iniciativas são, por sua vez, patrocinadas por empreendedores políticos, cruciais no canalização da vontade e da visão políticas para o apoio a estratégias inovadoras (Figura 15).

Quadro 13: Estratégia de especialização inteligente49

O conceito da estratégia de especialização inteligente, criado pela Comissão Europeia, sugere as medidas abaixo para a promoção do crescimento econômico e da prosperidade:

• Promover eficiência, eficácia e sinergia em investimentos públicos em pesquisa, desenvolvimento e inovação, atraindo ao mesmo tempo investimentos privados;

• Ajudar países e regiões a fortalecer sua capacidade de inovação; e

• Diversificar e modernizar setores existentes de atividade, concentrando recursos humanos e financeiros escassos em áreas globalmente competitivas.

Essa abordagem é fundamentada na constatação de que o foco em áreas de verdadeiro potencial produz resultados muito melhores do que a dispersão de investimentos a torto e a direito. Segundo a tese da especialização inteligente, a compreensão do estoque de conhecimento de uma região não é imposta do alto, por dirigentes públicos, mas surge do envolvimento de atores locais relevantes, incluindo o meio acadêmico e o empresariado, num processo de ‘descoberta empreendedora’.

Ao envolver atores importantes num processo de busca de consenso, o poder público é capaz de formular uma visão clara, ambiciosa e compartilhada por todos. E, isso feito, traçar um roteiro para a execução da estratégia – algo crucial para que algo realmente saia do papel.

Figura 15: Definição de empreendedorismo

• Absorve a inovação em empresas• Cria novas atividades e empregos

Grandesempresas

• Redefine bem-estar do cidadão • Adota estratégias de especialização inteligente • Direciona vontade e visão políticas para o apoio de

estratégias inovadoras

Liderançaspolíticas

• Satisfaz necessidades de empreendedores privados • Cria novos projetos • Aumenta capacidade de absorção de inovação pelo país

Governo& administração

• Cria novas atividades• Serve de exemplo para novas gerações• Figura de destaque dentro e fora do país

Empresasbem pequenas

Fonte: PwC

Empreendedorindividual

“Intrapreneur”

Empreendedorpúblico

Empreendedorpolítico

47 PwC, 2010, ‘Seizing the day: The impact of the global financial crisis on cities & local public services’.48 Trecho extraído de ‘Smart specialisation for cities: A roadmap for city intelligence and excellence’, PwC, 2012, World Financial Review, Mar/Apr 2012.49 PwC, 2013, ‘Transformative Power of Service Innovation: Call for Action on New Policy Framework (Parte I/III)’.


Empresas estatais também podem adquirir um papel estratégico na condução e na facilitação da atividade inovadora (Quadro 14).

Quadro 14: Um novo papel estratégico para estatais50

Um novo papel estratégico se impõe a empresas estatais: influenciar o sistema de inovação da sociedade para garantir a geração de riqueza, emprego e bem-estar e, com isso, promover o ‘bom crescimento’ (Figura 16).

Estatais estimulam a colaboração entre setor público, iniciativa privada, meio acadêmico e terceiro setor e incorporam a inovação disso resultante à economia. Para exercer esse papel, há princípios básicos a seguir:

• A estatal não deve ser tocada como uma empresa privada, pois sua missão e sua lógica empresarial são distintas. Sua meta maior não é produzir retorno financeiro sobre o investimento para o governo a curto e longo prazos: é, antes, investir para a geração de valor e a criação de uma vantagem competitiva sustentável e de longo prazo para a nação.

• A estatal deve ser controlada, dirigida e avaliada de forma holística, o que significa computar as perspectivas humana, social, ambiental, intelectual e financeira. Aqui, o foco em custos-receitas não basta. É vital pensar no custo-benefício, nos resultados e no impacto para a sociedade.

• Controladores, conselho, dirigentes e auditores de estatais precisam de novos princípios de governança para nortear aquilo que fazem, o papel que exercem e a colaboração interna.

• A estatal deve ter um papel estratégico maior na geração de empregos, crescimento e inovação em atividades atuais e em novos setores.

• A estatal pode ser um instrumento para a criação de valor exponencial se souber reunir ideias, pessoas e processos certos sob o comando de uma liderança madura e inspiradora em todos os níveis.

Figura 16: Um “scorecard” para a estatal do futuro

Fonte: PwC

CrescimentoCapital financeiro

InovaçãoCapital de processos

empresariais

Geração de emprego

Capital social

Serviçopúblico

Capital do cidadão & bem-estar

Sustenta--bilidade

Capitalambiental



“Um contexto de queda de receitas incentiva a busca de novos mecanismos para a prestação de serviços públicos por meio de joint ventures, alianças e parcerias público-privadas. O impacto pode ser resumido em uma frase: gastar menos e fazer mais sem comprometer a excelência51”.Enrique Ossorio, ministro de Economia e da Fazenda da Comunidade de Madri, Espanha

Característica 3: Conectada

Por conectada, aqui, queremos dizer uma organização aberta à participação de stakeholders para a geração de algum impacto ou resultado nos serviços prestados. Parcerias e ‘co-venturing’ são aspectos dessa característica. Com a escassez cada vez maior de recursos, a necessidade de forjar parcerias para garantir resultados almejados nunca foi tão forte. Vemos uma tendência rumo a alianças estratégicas e à migração de modelos de negócios independentes para modelos distribuídos, em rede52, que em períodos de crise sustentada produziriam resultados melhores do que os hierárquicos (Figura 17).

Descentralizadas, essas organizações são como a estrela-do-mar: se perdem um membro, podem reconstituí-lo, o que permite que sejam mais resilientes e competitivas num mundo complexo e incerto54.

Também vemos, com frequência, o uso de uma série de parcerias colaborativas, como PPPs, terceirização e serviços compartilhados – tanto para reduzir custos como para elevar receitas55 (Quadro 15).

Quadro 15: Parcerias em infraestrutura: Independent Sector Treatment Centres

Para tentar pôr fim a longos tempos de espera, resultados insatisfatórios para usuários e falta de pessoal, o sistema público de saúde do Reino Unido (National Health Service, ou NHS) criou, em parceria com organizações privadas, centros de saúde independentes (Independent Sector Treatment Centres, ou ISTCs)56. A ideia é que esses centros colaborem com redes de saúde estabelecidas para oferecer soluções ajustadas às necessidades locais.

Pelo esquema, cabe ao setor privado prestar serviços clínicos e prover a infraestrutura exigida para a prestação dos serviços. Provedores cadastrados no programa contratam a equipe médica, monitoram o desempenho, levantam fundos para instalações, equipamentos e capital de giro e seguem padrões de qualidade estipulados pela Care Quality Commission.

Em quatro anos, procedimentos eletivos realizados na rede de ISTCs responderam por 20% da redução geral em listas de espera. Já o índice de ocupação de centros cirúrgicos nesses postos foi 33% maior do que o de demais provedores do NHS. Os ISTCs são um elemento importante (ainda que pequeno: 4%–5%) da matriz de provedores do NHS; mas, ao fazer concorrência a tais provedores, ajudam a melhorar a qualidade. Com a chegada dos ISTCs, indicadores de desempenho evoluíram; hoje, o nível de qualidade exigido de parceiros públicos e privados é maior.

Figura 17: Organizações em rede se saem melhor em crises prolongadas53

Organização 2Organização 1

Organizada em redeHierárquica

Liderança distribuídaLiderança centralizada

Menos interdependência entre componentesMaior interdependência entre componentes

Força de trabalho dispersa e internacionalForça de trabalho concentrada

Generalistas polivalentesEspecialistas

Regida por regras simples e flexíveis Regida por políticas e procedimentos

51 PwC, 2013, ’Government and the 16th Annual Global CEO Survey: A new contract between business and the state’.52 PwC, 2013, ’Government and the 16th Annual Global CEO Survey: A new contract between business and the state’.53 Adaptado de Nohria, N. ‘The Organisation: Survival of the Adaptive’. Harvard Business Review. http://hbr.org/web/2009/pandemic/survival-of-adaptive.54 Brafman, O. e Beckstrom, R. The Starfish and the Spider. Nova York: Penguin Group, 2007.55 PwC, 2010, ‘Seizing the day: The impact of the global financial crisis on cities & local public services’.56 A PwC prestou assessoria a vários ISTCs.


Aliás, na prestação de serviços públicos começa a surgir um novo mercado com o potencial de produzir o milagre da ‘pluralidade acessível’. Parcerias entre organizações socialmente responsáveis do setor privado e organizações ‘empresariais’ do terceiro setor estão abrindo caminhos.

Também percebemos, no entanto, que ainda estamos nos primórdios do estágio seguinte – o de um ‘mercado’ de serviços públicos mais aberto, que exija o apoio do cidadão57. Aqui, lideranças políticas e governantes terão de ter pulso firme se quiserem colher os frutos. Caberá a governos promover essa inovação e trabalhar com autoridades públicas para reformar sistemas ultrapassados, que podem obstruí-la58.

Um ente público conectado é também mais poroso. Sua atuação pega distintas instâncias organizacionais (locais, regionais, nacional/federal), cruza fronteiras (geográficas, setoriais) e inclui distintos stakeholders (especialmente o cidadão) (Quadro 16). Compartimentos estanques devem virar coisa do passado. O ente público do futuro precisa de uma perspectiva ‘glocal’: ligada ao mundo, localmente relevante, com os pés firmes no chão.

Quadro 16: Governança participativa em plataformas na internet

Nos últimos anos, um número considerável de países adotou a inclusão do cidadão como meta em iniciativas de governo eletrônico, explorando várias vias abertas pela tecnologia para promover a participação: pesquisas online, questionários de feedback, salas de chat, listas de discussão, ‘newsgroups’ e mídias sociais como Twitter e Facebook. Algumas dessas iniciativas:

• No portal do governo da Austrália, o espaço Have Your Say (National Portal59). Ali, o cidadão pode dar sugestões por e-mail sobre leis e normas em discussão aos respectivos ministérios.

• No site do governo eletrônico brasileiro60, a seção Fórum permite ao usuário enviar comentários sobre acessibilidade e integração de serviços. Há, também, uma área para consulta pública sobre políticas em fase de elaboração e discussão.

• No site eDemokrácia, da Hungria61 , funcionários e órgãos do poder público dão resposta a dúvidas de cidadãos e atuam como moderadores em debates.

• Em Moçambique, os sites do Ministério da Educação62 e do Ministério da Saúde63 têm fóruns de discussão para ouvir a opinião de usuários sobre temas e políticas nessas áreas.

• No Panamá, o portal Participación Ciudadana64 mantém um blog para que o cidadão possa fazer comentários sobre programas do governo.

• No portal nacional65 do Reino Unido, o cidadão pode organizar abaixo-assinados no espaço e-Petition para a apresentação de propostas de lei ao Parlamento.

• Na Ucrânia, um espaço da sociedade civil no portal do governo66 traz uma agenda com fatos e datas relevantes para promover o diálogo com o cidadão.

Agora que um número cada vez maior de gente utiliza redes sociais, plataformas eletrônicas de governos viram importantes ferramentas para a interação do poder público com a sociedade (Figura 1867).

Web

Social

Mobilidade

Quiosques

Voz

DTH

Figura 18: Papel do canal digital na governança participativa

Abrir diversos canais (site, plataformas móveis, mídias sociais) para levar informações e serviços a cidadãos e empresas e promover participação (em oposição à mera divulgação ‘eletrônica’ de dados)Integração de vários canais para garantir benefícios

Uniformidade e padronização do conteúdo exibido em distintos canais é de suma importância para públicos externos e internos

Outro conceito de igual importância no momento é o da gestão do relacionamento com o cidadão – para o qual tecnologias digitais são cruciais – e seu papel na mudança de comportamentos e expectativas do indivíduo

Quando o serviço público é prestado por distintos canais, instituir o conjunto certo de processos operacionais e mecanismos de governança é de primordial importância

Uniformidade

Uniformidadede conteúdonos diversoscanais

Experiênciairregular parao cidadão

Operações, risco

Governança &processosoperacionaispouco definidos

Gestão dareputaçãodo governo

Presença

Presençainadequadanos diversoscanais

Isolamento – falta de integração

Desafios Solução: com canal digital na dianteira

Governantes/servidores públicos exploram ferramentas virtuais de gestão da reputação para tomar o pulso de cidadãos/empresas e colher feedback para promover avanços

Fonte: PwC

57 Veja Quadro 21: Cinco critérios para a abertura de serviços públicos.58 PwC, 2012, ’Under pressure’.59 http://www.australia.gov.au.60 http://www.governoeletronico.gov.br.61 https://edemokracia.magyarorszag.hu.62 http://www.mec.gov.mz.63 http://www.misau.gov.mz.64 http://www.participa.gob.pa.65 http://www.direct.gov.uk.66 http://e-gov.net.ua.67 PwC Índia.


Em nosso trabalho mundo afora, pudemos ver os benefícios de reunir os cinco eixos de stakeholders (‘penta-helix’) na sociedade – universidades, terceiro setor, cidadãos, iniciativa privada e governos locais ou regionais – em novos formatos de colaboração (Figura 19). É, nitidamente, uma maneira distinta de agir e de moldar o ente público do futuro – de explorar novas formas de trabalhar com partes interessadas relevantes.

“Durante boa parte de meu mandato, tentei descobrir maneiras de abrir e ampliar o diálogo com a iniciativa privada – tanto para melhorar o entendimento de áreas que não vão necessariamente bem como para tornar o governo mais aberto a indagações do empresariado e levar essas empresas a questionar mais o governo. A ideia é achar espaços seguros, fora de uma relação contratual, ou de uma possível relação contratual durante um processo de compras (...). Onde estão os outros espaços nos quais podemos interagir com a iniciativa privada para promover um entendimento mútuo maior?68”.Rafael Borras, subsecretário de administração, Departamento de Segurança Interna, EUA

Figura 19: Colaboração com stakeholders: criando um novo ecossistema para o crescimento e a renovação

Terceirosetor

Cidadãosengajados

Setorprivado

UniversidadesDiálogo Viabilização

Apoio

Postura abertaRenovação

Criação deprotótipos

Fonte: PwC

Colaboração entre atores distintoscria nova plataforma para crescimento

Liderançaslocais,

regionais &nacionais

Característica 4: Transparente

Na era em que vivemos, de individualização e de expectativas cada vez maiores por parte do cidadão, é tentador para um governo adotar políticas populares (embora potencialmente míopes) para garantir a vitória nas urnas. Paralelamente, a internet permite que o cidadão fique cada vez mais informado, o que significa que o governo está tendo de render contas à sociedade. Transparência e prestação de contas são cruciais para qualquer governo ou organização do setor público interessado em reconquistar confiança e legitimidade junto ao público.

O compromisso com a transparência sinaliza que o governo está realmente empenhado em trabalhar para, e com, seu eleitorado e outros stakeholders para a produção dos resultados que a sociedade deseja – e que prestará contas pelo papel que desempenha no processo. Ao mesmo tempo, esse foco na transparência, reforçado pela prestação de contas, pode permitir a migração de poderes e atribuições do centro do poder para instâncias locais, bem como do setor público para a iniciativa privada e o terceiro setor (Quadro 17). Além de ajudar a envolver mais todos os atores

da sociedade, a prática é uma forma natural de monitoramento e avaliação do desempenho e de resultados.

De quebra, um governo transparente, que busca a participação de indivíduos e comunidades, pode redefinir expectativas e começar a administrar a demanda por serviços públicos. Isso significa que o ente público do futuro terá, cada vez mais, de ser transparente com seu público sobre as difíceis escolhas que enfrenta diariamente, a fim de promover um entendimento comum e garantir o devido apoio a medidas a serem tomadas.

Outra via para promover a transparência é a filosofia de dados abertos, que não só facilita a prestação de contas (como no caso da divulgação de salários de servidores públicos) e garante decisões melhores (já que mais partes têm acesso às mesmas informações, permitindo um diálogo robusto e conclusões mais acertadas), mas também capacita a comunidade a agir. Mapas da criminalidade são um bom exemplo disso na prática, pois permitem ao cidadão cobrar autoridades locais de segurança pública pelos índices de criminalidade de regiões específicas, bem como tomar parte em iniciativas de ‘policiamento comunitário’.



Quadro 17: De quem é a responsabilidade?69

Em um relatório de 2009 (‘Who’s accountable’) em parceria com o Institute for Public Policy Research, a PwC descobriu que embora o público tenda a atribuir ao governo central a responsabilidade por aspectos cruciais do desempenho de serviços públicos, é possível ceder poder e transferir a responsabilidade a outras instituições se:

• Transferência for comunicada com clareza;

• Transferência for devidamente executada; e

• Novo ente tiver poderes reais e for altamente responsável.

Quando isso não ocorre – quando não está claro de quem é a responsabilidade, quando o público não sabe quem está no comando e quando a divisão de poderes é incerta –, o público volta a encarar o governo como responsável pela prestação do serviço público.

Além disso, quando o poder migra para uma nova instituição, pode levar um tempo para a percepção pública da responsabilidade mudar também. O público, ao que parece, precisa de tempo para assimilar quem deve responder pelo exercício de atribuições descentralizadas.

Isso impõe um desafio a lideranças políticas, pois significa que haverá um intervalo no qual seguirão sendo responsabilizadas pelos resultados de decisões tomadas pelos novos detentores do poder recém-transferido. Dirigentes públicos precisam de autocontrole para poder enfrentar o desafio de ceder poder em culturas políticas centralizadas.

Dados abertos podem até contribuir para o crescimento econômico, ao abrir oportunidades para que pequenas empresas criem aplicativos e serviços para atender a necessidades reveladas pela divulgação pública de informações. É o que ocorre no NYC Big Apps, um concurso anual promovido pela prefeitura de Nova York para a criação de aplicativos que utilizem a vastidão de dados do município para tornar a vida ali melhor. Até hoje, a iniciativa já produziu mais de 140 aplicativos: há desde um mapa de peladas de futebol na cidade a um localizador de vagas para estacionar. Iniciativas do gênero podem ser descritas como a terceira geração do governo eletrônico: nela, empresas e organizações podem atuar e conceber serviços com dados públicos ou criar uma base de serviços eletrônicos básicos (Quadro 18).

Quadro 18: Terceira geração do governo eletrônico na prática70

Permitir o acesso de outros atores a dados públicos e serviços eletrônicos para que possam conceber novos produtos e serviços é uma das principais ideias por trás da terceira geração de programas de governo eletrônico. Entre os objetivos está dar mais transparência a operações públicas e criar um leque maior e melhor de serviços eletrônicos com base em dados públicos. Isso também abriria oportunidades para o surgimento de novas empresas na indústria da informação.

Agências em todas as instâncias do governo devem traçar estratégias que detalhem como irão franquear o acesso a dados por meios eletrônicos. Isso implica definir regras para a obtenção de versões eletrônicas de documentos públicos, bem como criar um portal que facilite o máximo possível a busca de informações e o acesso a fontes de dados públicos. O governo também deve coordenar modelos de pagamento por dados do Estado.

Do ponto de vista da sociedade, o ideal seria estabelecer um princípio geral de livre disponibilidade de dados públicos. Um exemplo da importância do acesso universal a tais dados seria a gestão de riscos climáticos. O porte do mercado americano de serviços meteorológicos, por exemplo, é mais de dez vezes maior do que o do europeu. Uma explicação pode ser o fato de que a agência de meteorologia dos EUA há anos estabeleceu o acesso gratuito a seus dados; já na maioria dos países europeus, as agências equivalentes cobram pela informação que geram71.

69 PwC/IPPR, 2009, ‘Who’s accountable? The challenge of giving power away in a centralised political culture’.70 PwC Suécia, 2012, ‘A closer look at e-government’.71 Yvette Pluijmers (consultoria PwC) e Peter Weiss (United States National Weather Service), ‘Borders in Cyberspace: Conflicting Public Sector Information Policies and their Economic Impacts, 2002’.


Transparência, no entanto, não se resume à divulgação de informações. Tem a ver, também, com a qualidade e a credibilidade da informação sendo divulgada. Uma prestação de contas séria e a tomada de decisões acertadas exigem transparência de verdade (Quadro 19).

Companheiras inseparáveis

As quatro características descritas – ser ágil, inovadora, conectada e transparente – são interdependentes e devem ser cultivadas em conjunto para produzir bons resultados. Um ente público ágil e do porte certo precisa, por exemplo, adquirir ou utilizar a capacidade certa dentro dos prazos exigidos, o que por sua vez pode significar o estabelecimento de novas modalidades de parceria. A colaboração e a conectividade também são reforçadas pela confiança, algo que surge naturalmente quando processos e resultados são transparentes e todos os envolvidos prestam contas de atos e decisões tomadas.

Em outras palavras, cada característica dessas reforça as demais. Na outra mão, qualquer deficiência em um aspecto pode prejudicar os demais. As quatro são essenciais.

Quadro 19: Uma gestão financeira melhor no setor público

Uma contabilidade sólida e transparente na esfera pública não produz por si só uma gestão financeira de alta qualidade – embora seja um fator crucial. Uma contabilidade melhor produz informações e decisões melhores, o que por sua vez leva à melhor utilização de recursos públicos. Entes públicos e seus stakeholders precisam entender qual será o impacto econômico de suas decisões a longo prazo sobre seu desempenho financeiro, sua posição financeira e fluxos de caixa.

O chamado regime de caixa não dá produz um retrato fiel de ativos e passivos do setor público. Além disso, apresenta uma visão muito estreita (curto prazo) das finanças públicas em informes financeiros básicos. Ao adotar o regime de competência, um governo mostra que está buscando mais transparência e prestação de contas, bem como informações melhores para tomar decisões.

Já é prevista uma pesada migração para o regime de competência72, sobretudo em países em desenvolvimento. Essas iniciativas seriam balizadas pelo IPSAS (International Public Sector Accounting Standards).

A adoção do regime de competência não deve, contudo, ser um fim em si, mas um ponto de partida para a transformação da gestão financeira do governo. O papel do diretor financeiro em órgãos públicos deve mudar: o velho contador deve virar um parceiro administrativo de altos dirigentes e governantes. A meta, no fundo, é melhorar o desempenho operacional e a prestação de serviços em todos os níveis da organização e fornecer informações prospectivas que possam ajudar na tomada de decisões.


• Minha organização é ágil o suficiente para responder a imprevistos? Temos uma cultura que enfatiza agilidade, flexibilidade e resiliência – cultura que é reforçada por nossos líderes?

• Somos capazes de ampliar a capacidade com flexibilidade e rapidez quando necessário?

• Minha organização está constantemente buscando maneiras inovadoras de fazer mais com menos a fim de atender às necessidades do cidadão de forma acessível e eficaz?

• Há espaço para ideias inovadoras na organização?

• Minha organização saba usar parcerias colaborativas para garantir a prestação de serviços públicos acessíveis e eficazes?

• Somos transparentes no que tange a processos, produtos e resultados? Temos sistemas para garantir que as pessoas certas sejam responsabilizados por medidas e decisões tomadas?

72 PwC, 2013, ‘Towards a new era in government accounting and reporting’.


Capítulo 5: Como preparar a organização?

O ente público do futuro dita o ritmo estratégica e operacionalmente, pautando-se pelos mais rigorosos padrões na prestação de serviços públicos de modo acessível, sustentável e eficaz. Para tanto, que recursos internos de gestão são necessários?

Todo organismo público precisa estar devidamente equipado para poder canalizar recursos com eficácia e eficiência e, com isso, honrar sua visão e missão. Isso significa ter uma liderança inspiradora (próximo capítulo), sistemas claros de planejamento da execução, gestão eficaz de recursos financeiros e priorização de projetos, desempenho, riscos, parcerias, ativos e capital humano da organização.

Neste capítulo, vamos abordar alguns dos recursos de gestão interna mais importantes revelados por pesquisas que efetuamos nos últimos seis anos. Partimos com a necessidade estratégica de decidir se certas atividades devem ser realizadas ou não pela própria organização. Na sequência, veremos que recursos são necessários para custeio de atividades e gestão financeira, gestão de talentos e avaliação de resultados.

Fazer, comprar ou suspender?

O porte e a estrutura ideais de uma organização, para que esta cumpra satisfatoriamente sua missão, vai depender muito do contexto político, econômico e social no qual se insere. A Figura 20 nos dá uma visão geral dos principais elementos do modelo operacional de qualquer ente público.

Para saber que recursos internos o ente público do futuro precisará ter, é preciso, primeiro, definir que atitude o organismo vai adotar em relação aos serviços sob sua responsabilidade. Em cada área considerada, é possível ‘fazer’ (prestar ele mesmo o serviço), ‘comprar’ (transferir a atividade para a iniciativa privada ou o terceiro setor) ou ‘suspender’ (deixar de prestar o serviço).

Fatores de custo

Figura 20: Perspectiva interna, organizacional73

EstratégicosPor que prestamos o serviço dessa forma?Precisamos prestar oserviço em questão?

EstruturaisQual o fator de maior impacto nos custos fixos dessa atividade?

OperacionaisComo executar processos cruciais de forma satisfatória?Há como provar que a relação custo/benefício é boa?

•

•

•

•

•

Participação sociale democrática

Meios paraparticipação do

cidadão ede empresas

Garantirfinanciamento

Investir eminfraestrutura

e talentos

Construçãoda marca

Colaboração eterceirizaçãoAvaliação denecessidades

Desenvolvimentodo mercado

Gestão de fornecedores

ComplianceRegulação

Divulgação centralizadade informações

Prestaçãode serviços

Segurança RegeneraçãoEspaçospúblicos

Assistênciasocial

Benefíciossociais

Ambiente

“Middle office”“Front office” “Back office”

Setorpanpúblico

Setorprivado

Outros entes dosetor público

Ciclo de prestaçãodo serviço

Aprimoramento contínuo

Avaliação denecessidades

Monitoramento do desempenho

Política deserviços

Sourcing

Concepçãodo serviço

Prestaçãodo serviço

Avaliaçãodo serviço

Avaliação deresultados

Foco: boa relação custo/benefício – eficácia e eficiência

Financiamento inteligente egestão financeira

Inovação e prototipagem rápida

Liderança

“Virtual office”

Fonte: PwC

Decisão de “fazer”, “comprar” ou “suspender”

73 Adaptado do relatório ‘Making it happen’, PwC, 2011.


Gestores da área pública devem decidir que funções são fundamentais para os resultados e sensíveis demais para serem terceirizadas. A lista de funções que devem permanecer sob a responsabilidade do poder público é curta, embora importante – e pode incluir atividades de assistência social, serviços voltados à criança e uma rede de proteção para a população vulnerável74.

Paralelamente, o governo deve determinar que funções podem ser assumidas (voluntariamente) pelo próprio cidadão. No Reino Unido, por

exemplo, um projeto da Social Market Foundation na área da saúde constatou que a maioria da população queria ter um envolvimento maior nos serviços que recebe; em geral, isso significava mais acesso a informação e opiniões (a decisão final ainda ficaria com profissionais da área75).

Quando a decisão é por terceirizar o serviço, o papel do ente público muda de provedor para facilitador de serviços. Isso exige, da área de compras e contratação, recursos e competências distintos. Além da capacidade de criar e monitorar contratos, é preciso:

• Conduzir uma séria avaliação de necessidades;

• Criar e desenvolver o mercado de provedores dos serviços em questão, sobretudo se o mesmo for subdesenvolvido na localidade; e

• Administrar relações com fornecedores para garantir qualidade e uma boa relação custo/benefício.

O Quadro 20 traz um questionário para ajudar a organização a decidir se é melhor ‘fazer’, ‘comprar’ ou ‘suspender’76. Já o Quadro 21 enumera cinco critérios fundamentais para a organização determinar quando um serviço público deve ser prestado por terceiros77.

Quadro 20: Diagnóstico de fatores do custo

Questões estratégicas – “Por que fazemos isso?”• Atividade é essencial para cumprimento de prioridades do governo?

• Governo precisa bancar essa atividade?

• Atividade gera um valor econômico importante?

Nessa etapa, pode ser útil avaliar alternativas nas quais público assumiria uma parte maior do encargo ou setor público simplesmente deixaria de realizar a atividade.

Questões estruturais – “Por quem e para quem?”• Atividade pode ser dirigida aos mais necessitados?

• Órgãos locais podem assumir a atividade no lugar do governo federal ou central?

• Atividade pode ser realizada por um provedor não estatal ou pelos próprios cidadãos, talvez em parcerias?

• Pagamento a provedores não estatais pela condução da atividade pode ser baseado nos resultados produzidos?

Nessa etapa, pode ser útil considerar a prestação de mais serviços pela internet ou por outros canais econômicos, compartilhados por várias agências públicas.

Questões operacionais – “Como viabilizar a atividade?”• Há como realizar a atividade a um custo menor?

• Há como realizar a atividade com mais eficácia?

Nessa etapa, talvez seja preciso reduzir gastos por meio de terceirização, padronização, simplificação e partilha de serviços de rotina, além de elevar a produtividade da equipe.

74 PwC, 2010, ‘Seizing the day: The impact of the global financial crisis on cities & local public services’.75 Social Market Foundation, 2009 ‘Local Control and Local variation in the NHS; What do the Public Think?’.76 PwC, 2011, ‘Rethinking government: Doing things differently’.77 PwC, 2012, ’Under pressure’.


Quadro 21: Cinco critérios para a abertura de serviços públicos

No Reino Unido, montamos um painel de cidadãos para discutir a prestação de serviços públicos por um leque mais diversificado de fornecedores78. Esse grupo chegou a cinco requisitos fundamentais:

1. Setor público é capaz de achar bons provedores para o serviço, para que o cidadão realmente obtenha o que busca? ‘Alcance’ do serviço é uma consideração importante. Grupos vulneráveis e casos complexos devem ter acesso garantido ao sistema.

2. Tirar o serviço da tutela do setor público vai trazer algum benefício (como qualidade, quantidade e acessibilidade) igual ou maior ao atual a custo igual ou menor para o contribuinte?

3. Novo provedor vai trazer know-how ou especialização difíceis de encontrar no setor público? Outros fatores de peso incluem inovação, investimentos e atitude distinta frente a riscos.

4. Responsabilidades dos envolvidos serão claras para usuários do serviço? Deve haver meios fáceis para apresentação de queixas e a possibilidade de cancelar contrato com provedor caso serviço prestado seja insatisfatório. Também deve haver um monitoramento independente com poder suficiente para garantir qualidade.

5. Há como garantir continuidade do serviço caso provedor não cumpra sua parte? É preciso adotar mecanismos para garantir que um provedor insatisfatório possa ser substituído.

Toda decisão deve ser devidamente comunicada. Governantes devem trabalhar em parceria com o público na ‘cocriação’ de soluções que o cidadão assuma como suas.

Quadro 22: Opinião pública sobre uma variedade de serviços públicos

Numa pesquisa da PwC com administradores municipais no mundo todo80, a terceirização de serviços/contratação de provedores externos foi considerada ‘importante’ ou ‘muito importante’ por mais da metade dos entrevistados nas seguintes áreas:

• Transporte e infraestrutura

• Desenvolvimento econômico e investimento

• Turismo e promoção cultural

• Saneamento e gestão de resíduos

• Segurança

• Serviços de governo eletrônico

• Moradia

• Assistência social

Além disso, participantes de uma pesquisa com administradores municipais no Reino Unido81 revelaram preferência por entidades sem fins lucrativos para a prestação de 19 de 22 serviços. Alguns deles:

• Bibliotecas

• Áreas de recreação infantil

• Parques e espaços abertos

• Artes e serviços culturais

• Instalações de lazer e esportivas

Em comparação, o público preferia o setor privado em três áreas: transporte público manutenção de vias e iluminação pública.

Ao analisar modalidades de parceria indicadas na terceirização de serviços públicos, descobrimos que a alternativa que o público parece aceitar melhor é a de organizações sem fins lucrativos – talvez porque considere essas instituições mais inclinadas a manter o éthos do serviço público e a considerar fatores que não a eficiência e o lucro79 (Quadro 22).

78 PwC, 2012, ‘Under pressure’.79 PwC, 2012, ‘Under pressure’.80 PwC, 2011, ‘Making it happen’.81 PwC, 2010, ‘The (local) state we’re in’.


Quadro 23: Um piloto para o teste de novas vias na prestação de serviços públicos No Reino Unido, o programa Achievement for All (AfA) tem o importante desafio de diminuir diferenças de rendimento escolar e de melhorar o desempenho de alunos vulneráveis, com necessidades especiais e e deficiências (20%) dentro de escolas. O programa foi encomendado pelo Departamento de Educação e executado por uma parceria inovadora entre uma organização do terceiro setor (Achievement for All 3As Ltd) e a iniciativa privada (PwC).

Embora originalmente o governo quisesse ver o programa implementado por uma entidade sem fins lucrativos, a ONG não tinha força, recursos ou experiência suficientes para lidar com a parte administrativa do contrato. A PwC assumiu parte substancial do risco no acordo e, ao mesmo tempo, o desafio de assistir o AfA na criação de uma estrutura básica para garantir a resiliência. Isso incluiu dar assessoria e apoio em diversas áreas, incluindo gestão de programas, planejamento de recursos, gestão financeira, governança, compliance e gestão de contratos.

A meta final foi atingida em maio de 2012. Pelo acordo entre o Departamento de Educação do Reino Unido e a PwC, nessa data a responsabilidade integral pelo contrato passou da PwC para a AfA.

O problema é que nem sempre uma ONG tem capacidade e condições de prestar serviços em grande escala. Para poder atribuir um papel crescente ao terceiro setor na prestação de serviços públicos, portanto, o governo terá de fazer o papel de intermediador de serviços, reunindo a iniciativa privada e entidades sem fins lucrativos em esquemas de parceria e colaboração que reduzam o custo de serviços bancados pelo Estado.

A promessa na raiz dessa colaboração é a de somar, de um lado, o tino empresarial e recursos da iniciativa privada e, de outro, o ‘foco na missão’, a especialização e a aura de respeitabilidade de instituições do terceiro setor. Mas, para que a parceria realmente dê certo, todo líder deverá se empenhar na solução de diferenças culturais e de mentalidade entre organizações da iniciativa privada e do terceiro setor82 (Quadro 23).

Serviços compartilhados entre várias organizações dão uma plataforma para a padronização, a racionalização e a simplificação de processos, o que permitiria a criação de serviços unificados para todo o setor público, com a maximização de benefícios e recursos. E, cada vez mais, essa partilha não se limita ao ‘back office’ (finanças, TI e recursos humanos, por exemplo), mas pega também serviços intermediários (o ‘middle office’) e a linha de frente (o ‘front office’).

Esses serviços reúnem, debaixo de um mesmo teto, recursos e pessoal compartilhados para a satisfação de necessidades distintas. Um exemplo seria a assessoria individualizada ao cidadão na definição de todo um leque de intervenções educacionais, sociais e de saúde necessárias para que o indivíduo seja um membro produtivo da sociedade83. Isso pode envolver reformas estruturais nos âmbitos internacional, nacional, regional ou local e a reconfiguração de sistemas do setor público para garantir mais eficiência tanto para o setor privado como para o público (Quadro 24).

82 PwC, 2012, ‘Under pressure’.83 PwC, 2010, ‘Seizing the day: The impact of the global financial crisis on cities & local public services’.


Quadro 24: Responsabilidade compartilhada entre países

Transferir responsabilidades e atribuições de uma esfera do setor público (nacional) para um plano superior (supranacional) pode melhorar a eficiência e a eficácia de um determinado serviço e aumentar a competitividade.

A Agência Europeia para a Segurança da Aviação (Easa) é um bom exemplo. A Easa é um de mais de 30 órgãos da União Europeia que prestam serviços em nome de todos os Estados membros. Sua meta é promover os mais altos padrões de segurança e proteção ambiental na aviação civil na Europa e no mundo.

Um estudo recente do impacto – para o orçamento da UE e o de nações do bloco – de transferir tais responsabilidades/atribuições do plano nacional para o europeu com a criação de agências especializadas e centralizadas revelou vários benefícios. Os principais:

• Uniformização e aprimoramento de padrões científicos e técnicos em Estados membros da UE, contribuindo enormemente para a proteção do consumidor.

• Acordos bilaterais entre essas agências e outros países aceleram, e simplificam, as relações comerciais entre a UE e outras regiões.

• Complementaridade, em vez de duplicação de tarefas, entre os planos nacional e supranacional (Figura 21).

• Iniciativa privada, sobretudo empresas de grande porte, se beneficiam com um avanço considerável na competitividade.

Naturalmente, o impacto orçamentário e administrativo no plano nacional varia de acordo com fatores como a importância da atividade empresarial para cada Estado membro da UE.

Figura 21: Exemplo de divisão de tarefas

• Planejamento estratégico comum• Gestão partilhada• Custeio baseado em atividades

TAREFA 2

TAREFA 3 TAREFA 1

TAREFA 1

Transferência de tarefado plano nacional

para supranacional

Tarefa realizadaexclusivamente

no plano nacional

Tarefa realizadaexclusivamente no

plano supranacional

Coordenaçãocompartilhada

Nacional

Supranacional TAREFA 4

Fonte: PwC


Financiamento e gestão financeira

Para a prestação eficaz de serviços, é imprescindível contar com meios inteligentes de financiamento e uma sólida gestão financeira. Por financiamento inteligente, queremos dizer a adoção de mecanismos inovadores de financiamento e parcerias com atores da iniciativa privada e do terceiro setor (Figura 22 e Quadro 25), reservando a áreas capazes de produzir o máximo impacto os limitados recursos do Estado. Uma solução possível seria criar um mercado de investimento social que mesclasse retorno financeiro com impacto social positivo, além de novos instrumentos financeiros como títulos de impacto social84.

Um foco do financiamento inteligente são intervenções preventivas. Um relatório sobre a saúde no Reino Unido (o Wanless Report) mostrou, por exemplo, que é muito mais sensato, economicamente falando, incentivar a população a não fumar ou a beber com moderação do que bancar o tratamento de problemas de saúde correlatos87.

“A melhor maneira de cooperarmos é aumentar a competitividade por meio do cofinanciamento e de modelos de cooperação que incentivem a inovação e a pesquisa [...] O cofinanciamento ligado a investimentos em infraestrutura está se tornando cada vez mais importante88.”Torbjörn Rosdahl, comissário de Assuntos Financeiros, Condado de Estocolmo, Suécia

Quadro 25: Novos mecanismos de financiamento

Depois de mecanismos de parceria público-privada, começam a surgir nos EUA parcerias entre o governo e organizações não governamentais (ONGs). Nelas, a ONG entra não só com conhecimento e capacidade, mas também com instalações e recursos financeiros (incluindo empresas). Embora há anos venha sendo registrado um fluxo de fundos do governo para ONGs nos EUA, novas modalidades de parceria entre o governo e ONGs estão abrindo caminho para que empresas se envolvam por meio de seus departamentos ou missões filantrópicos.

A IBM, por exemplo, fez um acordo com a prefeitura de Nova York para criar a P-Tech, uma escola secundária especial para formar alunos em disciplinas associadas à ciência da computação. A IBM entra com tecnologia, mentores e professores – e tem prioridade na contratação do pessoal formado pela escola. Já o órgão de educação entra com alunos, instalações básicas e outro pessoal docente86. O governo federal americano está analisando a reprodução do modelo em todo o país, incluindo com o custeio de parte da iniciativa.

Outras possibilidades sendo exploradas por organizações incluem arrecadar fundos com crowdsourcing ou títulos sociais e colocar essa verba para trabalhar por meio de ONGs em cooperação com entidades governamentais, ou preencher lacunas na rede social.

Figura 22: A economia social85

Novas fontes de capital. No Reino Unido, exemplos incluem Big Society Capital e Social Stock Exchange

Novas parcerias derrubam riscode decisões de investimentoCresce número de empreendimentos sociais – que ainda enfrentam entraves na hora de ganhar escala

Autoridades estão adotando novos modelos para atrair empreendimentos sociais

Intermediários financeiros do investimento social

Empreendimentos sociais

Prestação de serviçosContratos/compra

Investimento externo

Grandes investimentos

Investidores sociais

Incubadoras e integrantes de consórcios

Autoridades

Beneficiários sociais

Fonte: PwC

84 PwC, 2012, ‘Under pressure’.85 PwC, 2012, ‘Under pressure’.86 PwC’s PSRC, 2012 ‘Taking responsibility: Government and the Global CEO’.87 PwC, 2009, ‘Towards a smarter state’.88 PwC, 2013, ‘Government and the 16th Annual Global CEO Survey: A new contract between business and the state’.


Outra novidade é a seleção de projetos por meio de ‘challenge funds’ para garantir que fundos públicos escassos produzam o máximo impacto e sirvam como via alternativa para a terceirização de resultados (Quadro 26).

Como o financiamento em si já não fosse um grande problema, organismos públicos também penam para explorar, administrar e utilizar novas formas de custeio devido à falta de competências internas de gestão financeira89. Organizações do setor público precisam se empenhar mais para atrair e cultivar uma nova geração de gestores da área financeira capazes de fazer frente a esse novo desafio (Quadro 27).

Quadro 26: Fundos para o projeto Girls’ Education Challenge

Melhorar o rendimento escolar de meninas pode ter efeito direto sobre o crescimento econômico. Pode derrubar consideravelmente a mortalidade antes dos cinco anos (e a materna), melhorar o rendimento em leitura e matemática e permitir que a mulher tenha, já adulta, uma renda maior e uma família mais saudável. Além disso, filhos de meninas assistidas na infância têm maior probabilidade de frequentar a escola.

A PwC vem trabalhando com o Departamento de Desenvolvimento Internacional (DFID) do Reino Unido para montar um fundo para o projeto Girls’ Education Challenge (GEC). O GEC patrocina ONGs, entidades beneficentes e organizações do setor privado na busca de maneiras melhores de garantir o acesso ao ensino a meninas em situação vulnerável nos países mais pobres da África e da Ásia.

O GEC monta uma espécie de licitação para bancar projetos do GEC que apontem maneiras inovadoras e econômicas de matricular meninas marginalizadas no ensino primário e secundário, mantê-las na escola e garantir que aprendam. Organizações selecionadas precisam comprovar melhorias expressivas na qualidade do ensino, bem como o aumento do número de meninas que frequentam as salas de aula. A expectativa é que, em três anos, o GEC dê oportunidades para um total de até um milhão de meninas na África e na Ásia.

Quadro 27: O profissional de finanças do futuro

Muitos dos supostos entraves ao sucesso futuro de departamentos de finanças estão ligados ao capital humano, como indicado por nosso estudo sobre a atividade90. Estratégias de gestão de pessoas são ingredientes cruciais para o sucesso e indispensáveis para a administração da seleção, da alocação, do desempenho, da geração de talentos, do planejamento de carreira e da sucessão. A área financeira precisa refletir com carinho sobre o leque de competências exigido para poder atuar em parceria com a alta administração e garantir que decisões sejam baseadas em evidências e suas consequências financeiras estejam claras.

A formação do profissional de finanças do futuro também terá de mudar. Dele será esperado, cada vez mais, uma sólida compreensão do negócio e traquejo social, além de conhecimentos técnicos e analíticos aguçados. O departamento financeiro precisa identificar gente com potencial para assumir esses papéis e traçar um claro plano de carreira.

Selecionar, apoiar e reter indivíduos com potencial é importante para o desenvolvimento e o sucesso dessas operações. Uma forma de desenvolver talentos na área financeira é transferir profissionais por breves períodos de e para outras organizações, tanto no setor público como no privado.

89 PwC, 2011, ‘Making it happen’.90 PwC, 2012, ‘Above the parapet’.


Atrair e segurar talentos

A necessidade de profissionais de finanças de alto calibre é mais um exemplo de que o capital humano certo ainda é um requisito importante para o sucesso. A última pesquisa da PwC com CEOs (17th Annual Global CEO Survey) destaca a falta de competências como entrave para o sucesso. Um total de 77% dos presidentes entrevistados pretende rever a estratégia de gestão de talentos para o próximo ano, talvez por concluir que será impossível atrair e reter novos clientes sem funcionários capacitados e altamente motivados91.

Esse foco em talentos também é visto em estatais. Um total de 81% dos presidentes de estatais ouvidos na sondagem vê a necessidade de equiparar os salários pagos pela concorrência para segurar talentos (em comparação com 67% dos CEOs do setor privado entrevistados). Isso exigirá que dirigentes do setor público reflitam sobre a melhor forma de atrair, cultivar, motivar e reter talentos e, ao mesmo tempo, buscar maneiras de colaborar com o setor privado (com o intercâmbio de pessoal entre as duas esferas, por exemplo) para o desenvolvimento conjunto do capital humano – em vez de competir pelo mesmo estoque de talentos (Quadro 28).

Quadro 28: Gestão de talentos do futuro92

A geração do milênio, hoje inundando o mercado de trabalho, vai provocar grandes transformações no mundo do trabalho. Atrair a nata dos profissionais dessa geração será crucial para o futuro de todos os setores, incluindo o público.

Num estudo conduzido em 2011 pela PwC93 descobrimos que essa geração é ambiciosa e, em geral, dá mais valor à oportunidade de avançar rapidamente do que a recompensas monetárias.

No caso específico do trabalho no governo e em órgãos públicos, além da oportunidade de avançar na carreira (50% versus 52% em todos os setores) e salários competitivos e outros incentivos (48% versus 44%), um regime de trabalho flexível (41% versus 31%) despontou como o terceiro fator que mais atrai o trabalhador para uma organização, o que sublinha o desejo de flexibilidade e equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

Entidades do setor público talvez precisem, portanto, rever estilos, cultura e preferências de trabalho atuais para satisfazer necessidades e expectativas dessa nova geração. Isso pode significar a adoção de horários de trabalho mais flexíveis (no lugar do tradicional expediente de nove às cinco) que premiem a eficiência e o cumprimento de metas claramente definidas. Também pode significar a criação de um elo mais forte entre os setores público e privado, para que a carreira do indivíduo possa incluir missões de relevância nas duas esferas.

Medir resultados e impactos

Pagar por resultados produzidos é, a nosso ver, a melhor alternativa quando a prestação de serviços fica a cargo de provedores externos. Mas o poder público só vai saber realmente se está recebendo pelo que pagou se contar com sistemas para medir resultados e o progresso rumo a metas estipuladas. Será um dos maiores desafios na arena de serviços públicos nos próximos anos, sobretudo diante do corte contínuo de verbas94.

Numa sondagem recente de gestores municipais95, a avaliação de resultados, o monitoramento do desempenho e a avaliação de necessidades foram apontados como os maiores desafios à prestação eficaz de serviços públicos. Um foco em resultados e no impacto gerado também pode mudar aquilo que é tido como o melhor serviço para o cidadão e o contribuinte. Mas, mesmo sendo uma meta expressa, medir resultados é mais fácil na teoria do que na prática, dada sua natureza em geral qualitativa.

91 PwC, 2013, ‘17th Annual Global CEO Survey’.92 PwC, 2011, ‘Millennials at work – Reshaping the workplace’.93 PwC, 2011, ‘Millennials at work – Reshaping the workplace’.94 PwC, 2010, ‘Seizing the day: The impact of the global financial crisis on cities & local public services’.95 PwC, 2011, ‘Making it happen’.


Isso fica claro na Figura 23, que traz a comparação de dois modelos distintos adotados por uma estatal de energia: um fundado no serviço prestado (cobrança pelo consumo de energia em kilowatts por hora) e outro em resultados (cobrança pela manutenção de condições climáticas ideais dentro de recintos, com base em temperatura e umidade). No primeiro caso, a companhia de energia não tem nenhum incentivo para reduzir o consumo – aliás, é bem o contrário. Já no cenário baseado em resultados, a companhia colabora com construtoras e fabricantes de equipamentos de iluminação e eletrodomésticos para garantir o resultado desejado: a climatização ideal do ambiente.

Tamanho não é tudo

Está patente que o ente público do futuro, para ter sucesso, terá de ser concebido em torno da colaboração, da agilidade e da resiliência. Na prática, isso pode significar redes de organismos públicos menores voltados a necessidades específicas e regidos por um propósito comum.

Com efeito, descobrimos que organizações de porte relativamente menor são mais coesas, se sentem mais capazes na implementação de estratégias e têm uma gestão financeira mais sólida96. No futuro que se descortina para organizações do setor público, a maioria vai empregar menos gente e, cada vez mais, celebrar parcerias importantes com a iniciativa privada e o terceiro setor para a prestação de serviços97.

Mas, embora o futuro do setor público possa estar em organizações menores, o porte reduzido também traz seus desafios. Um deles é a falta de modelos formais de gestão de riscos – e isso considerando que o financiamento é um dos principais obstáculos à execução de estratégias e o monitoramento de desempenho o maior desafio no ciclo da prestação de um serviço98. Para a garantia dos melhores resultados essa via requer, portanto, uma reformulação de processos – sobretudo na gestão de riscos e no monitoramento do desempenho.


• Qual a configuração atual da minha organização? O porte e o formato são ideais para que a organização cumpra sua visão e suas metas?

• Em que ponto da organização – e como – está sendo gerado valor?

• Estamos tomando as decisões certas no sentido de ‘fazer’, ‘comprar’ ou ‘suspender’ atividades a fim de concentrar recursos em áreas que mais interessam ao cidadão?

• Estamos usando mecanismos inovadores de financiamento? Contamos com o know-how financeiro necessário para aproveitá-los bem?

• Temos bons sistemas de gestão e desenvolvimento de talentos?

• Ferramentas de mensuração de desempenho são baseadas no produto de processos ou em resultados?

Figura 23: Modelo baseado no produto de processos versus modelo baseado em resultados

Cobrar porconsumo de energia(Kilowatts por hora)

Produto:1.000 KWh

Resultado: temperaturainterna ideal

com uso ineficientede energia

Impacto: impactonegativo no

meio ambiente nãosustentável

Baseado no produto

Baseado no resultado

Cobrar porclimatização interna

(temperatura e umidade)

Produto:500 KWh

Resultado: temperaturainterna ideal

com uso eficientede energia

Impacto: impactopositivo no meio

ambiente sustentável

Fonte: PwC

96 Essa definição engloba organizações com menos de 3.000 trabalhadores. PwC, 2011, ’Making it happen’.97 PwC, 2013, ‘Government and the 16th Annual Global CEO Survey: A new contract between business and the state’.98 PwC, 2011, ‘Making it happen’.


Capítulo 6: Liderança é a base de tudo

O papel de lideranças está em crise no momento. Nesse contexto, que desafios se impõem ao líder do ente público do futuro? E como superá-los?

O grau de confiança da sociedade em dirigentes públicos (e empresariais) nunca foi tão baixo. Investido de novos poderes, o cidadão está optando por confiar em gente de seu círculo e no ‘cidadão comum’ (Quadro 29). Atributos prezados pela sociedade – como o impacto na comunidade e a ética na tomada de decisões – são considerados essenciais para a conquista da confiança daqui em diante99.

Quadro 29: Erosão da confiança

A confiança é a alma de qualquer organização e um ativo fundamental para a sobrevivência e o sucesso a longo prazo100. Mas, segundo a edição 2012 da pesquisa Trust Barometer, da Edelman, a descrença é cada vez maior no mundo todo. Entre as quatro instituições examinadas (governo, empresas, mídia e ONGs), o governo ainda tem a menor credibilidade (o índice, de 52% em 2011, caiu para 43% em 2012).

Além disso, a confiança em dirigentes empresariais e em funcionários públicos e de órgãos reguladores caiu drasticamente em relação a 2011: de 50% para 38% (no caso de CEOs) e de 43% para 29% (funcionários do governo e autoridades reguladoras). Em comparação, houve um aumento igualmente impressionante na confiança em gente como a gente e no trabalhador comum: no caso da ‘pessoa como eu’, foi de 43% em 2011 para 65% em 2012; já a confiança no trabalhador comum subiu de 34% para 50% no período.

Uma explicação pode ser a explosão de mídias sociais, que dá uma plataforma para o indivíduo se expressar e infunde legitimidade e reconhecimento à opinião da ‘pessoa ao lado’. Aliás, embora a mídia tradicional siga sendo a fonte em que as pessoas mais confiam (32% em 2012), o aumento da confiança em mídias sociais (de 8% em 2011 para 14% em 2012) como fonte de informação sublinha o fato de que o lócus do controle está migrando da organização para o indivíduo.

O presente traz, portanto, muitos desafios para o líder do futuro – líder que precisa, literalmente, guiar e servir os cidadãos de amanhã num mundo e numa sociedade às voltas com:

• Uma crescente globalização.

• A necessidade de buscar soluções mais holísticas e sustentáveis.

• Enormes expectativas em relação à colaboração, à cocriação e ao ‘co-design’ na prestação de serviços no plano local.

As perguntas a seguir sugerem alguns dos outros desafios que hoje se apresentam e que discutiremos ainda neste capítulo:

• Como lidar com a nova realidade de ‘futuros disruptivos’? Como seria o plano de contingência da liderança?

• Nossa equipe de liderança se dedica a prospectar o futuro (‘foresearch’) ou a vasculhar o passado (‘research’)?

• Nossa abordagem ao mundo a nossa volta e ao cidadão é reativa/proativa ou interativa?

• Somos microgestores e meros administradores? Ou gente que lidera pela visão, tem paixão em servir e sabe motivar tanto funcionários como cidadãos?

• Sabemos equilibrar o externo (tendências gerais) e o interno (motivação, valores e visão)?

• Combinamos a perspectiva interna e a externa para transmitir/fornecer informações ou forjar relações sólidas e verdadeiras?

• Medimos recursos consumidos e resultados produzidos? Enxergamos a relação entre recursos investidos e o impacto na sociedade?

• Por último, enquanto líderes – e juntamente com nossa equipe de liderança –, estamos criando ou consumindo um legado?

99 Edelman, Trust Barometer 2012 http://trust.edelman.com/trust-download/global-results/100 Veja, por exemplo, http://www.pwc.co.uk/trust/issues


Equilíbrio estratégico dos planos interno e externo

Todo líder deve saber equilibrar a necessidade de enfrentar tanto questões internas como externas. Em outras palavras, precisa trabalhar tanto de dentro para fora como de fora para dentro. A dúvida é saber o que vem primeiro. O líder deve ser reativo, pautando-se por tendências no mundo a sua volta (como globalização, concorrência, consolidação, aceleração, urbanização e individualização)? Ou deve ser proativo, sonhar alto, traçar uma visão para a organização e tentar executá-la independentemente do que ocorre lá fora?

Uma maneira de encarar o desafio é adotar uma abordagem interativa, trabalhando paralelamente de dentro para fora e de fora para dentro. Isso ajuda tanto o líder como a organização a raciocinar de forma mais estratégica (Figura 24). Significa estar em estado constante de alerta, atento a mudanças no ambiente externo e avaliando novas oportunidades e ameaças pelo prisma interno da visão, dos valores, da paixão e da missão.

Controle do negócio + liderança = gestão

Há uma diferença fundamental entre controle do negócio e liderança (Figura 25). Todo líder público do futuro deve mostrar ambas as capacidades. A do controle garante que a organização agregue valor aos clientes, cidadãos e demais stakeholders. A da liderança garante que aqueles que trabalham para a organização sejam eficazes, estejam felizes e possam desenvolver suas habilidades pessoais e técnicas.

Apesar de próximas, as duas dimensões são distintas. É possível haver um bom controle do negócio sem liderança — embora não haja liderança sem controle. Se pegarmos essas duas dimensões e combiná-las, temos a gestão.

Figura 24: Análise estratégica

Tendências

Oportunidades

Ameaças

Inteligência empresarial

Visão

Valores

Paixão

Missão

Fonte: PwC

Perspectiva externa Perspectiva interna

Foco

Figura 25: Relação entre controle gerencial, liderança & administração

Sistema Pessoas

Vertical Horizontal

Fonte: PwC

Dimensão

Controle gerencial Liderança

Administração

Uma versão para a origem do termo ‘administração’ seria a expressão em latim ad manus trahere (conduzir pela mão). O vocábulo equivalente em inglês, ‘management’, viria não só do latim manus, mas também do italiano maneggiare, cuja origem remonta às tradicionais corridas de cavalo em Siena.

Conduzir e controlar têm relação com a direção e o foco na organização e no sistema – para onde estamos indo? É a dimensão vertical. O cavaleiro conduz e controla o cavalo, indicando o rumo a seguir. A liderança tem a ver com a dimensão horizontal e trata da relação entre o cavaleiro e o cavalo. Logo, um bom gestor do futuro no setor público sabe qual a direção e controla as rédeas, forja boas relações, gera confiança e garante que cheguemos ao destino certo ao final de uma viagem aprazível.

Ao mesmo tempo, um recurso interno crucial para a estratégia, a visão e a execução é a liderança – mas não no sentido tradicional. Embora o apoio de altos escalões seja indispensável, liderança por si só não basta. Surge hoje um novo paradigma de liderança no qual os resultados não dependem mais de um único indivíduo, mas de muitos, dentro e fora da organização. O líder não é mais um indivíduo isolado. É uma equipe espalhada pela organização, conduzindo certos departamentos e programas transversais.

O líder do futuro precisa, portanto, estar no comando e ter traquejo na gestão. Mas a liderança deve ser interpretada pessoalmente e se valer de pontos fortes do líder. Somos todos distintos; daí a necessidade de sermos autênticos, sinceros e conscientes em tudo o que fazemos.


Liderança integrada e situacional

Todo líder precisa ser ágil. Precisa assumir papéis distintos de acordo com a situação. Precisa se deslocar de um nível a outro da organização – e transpor fronteiras internas e externas – de forma oportuna e relevante. A liderança deve ser integrada e baseada na situação, levando em consideração o que é exigido na presente conjuntura.

Para administrar e liderar de forma eficaz em ambientes complexos e causar um impacto real – como descobrimos ao dirigir programas de liderança para nossos clientes –, os líderes devem desempenhar pessoalmente quatro papéis básicos: ‘tomador de decisões’, ‘servo’, ‘porta-estandarte’ e ‘definidor de limites’ (Figura 26).

A ideia é dinamizar a organização e seus funcionários com uma cultura positiva, criando um diálogo aberto e relacionamentos saudáveis. Um bom líder não só infunde energia à organização, mas também contextualiza as coisas para criar significado e levar as pessoas a agir a fim de alcançarem, juntas, a visão, a missão e metas comuns.

Para que isso ocorra de forma natural, o líder deve improvisar. Voltemos à figura do cavaleiro, da administração como parte integrante da liderança e do controle do negócio. Qualquer um de nós entende a importância da intuição e do improviso – de achar o ritmo, o fluxo, o timing.

O que interessa à liderança é o fluxo de energia que leva indivíduos a agir em conjunto de modo melhor e mais

relevante, produzindo assim o impacto e os resultados desejados. Dirigir o fluxo e o ritmo entre as pessoas em uma organização está mais para arte do que ciência. O fluxo de energia social é ditado, basicamente, por nossos sentimentos e emoções. A conclusão do especialista americano em gestão pública Robert Denhardt é que, quando isso ocorre, indivíduos, grupos, organizações e sociedades são energizados (Figura 27).

Figura 26: Liderança pessoal com base em integração e situação

Servo

Porta-estandarte

Tomador dedecisões

Definidor defronteiras

Fonte: PwC

Liderança pessoal = integrada + situacional

Figura 27: Como energizar a organização por meio da liderança pessoal

Emocional

Social

Intelectual

Profissional

Fonte: PwC

Liderançaenergizante

“Liderança é uma arte, não uma ciência. Cria significado e contexto. Comove e move – e, em última instância, energiza.”Robert B. Denhardt, professor de gestão pública e liderança, Arizona State University, EUA.


Liderança de impacto: questão de cultura

Para exercer um impacto importante, todo líder precisa descobrir qual sua ambição pessoal. Isso feito, fica mais fácil transmitir a mensagem desejada e forjar relações sólidas com a equipe sob seu comando.

Um fator de considerável influência tanto sobre a eficácia do controle gerencial como da liderança no seio de uma organização é a cultura. Liderança, portanto, tem muito a ver com a gestão de relacionamentos, sobretudo na presença de vontades conflitantes – expressas ou não. Cabe ao líder criar uma atmosfera ou cultura na qual a administração da relação com o pessoal pelo diálogo também sirva para satisfazer a vontade do cliente e cidadão.

A definição a seguir é útil sempre que for preciso refletir sobre a questão – e sobre a cultura que você, no papel de líder, gostaria de instituir na organização. É um legado ‘intangível’ muito importante. A Figura 28 descreve a relação entre ambição e impacto.

Outra meta do líder do futuro será criar um legado para o longo prazo, garantindo que gerações futuras de funcionários e dirigentes tenham um acervo de conhecimentos e ativos a explorar a possam partir de uma base sólida de integridade, prestação de contas e compromisso.

Liderar é ser capaz de exercer influência, tanto interna como externamente. No plano interno, significa influenciar a equipe de liderança e indivíduos organização afora. No externo, é influenciar o entorno, o cliente e o cidadão – bem como suas expectativas. Isso, no entanto, deve ser feito por meio de seus trabalhadores.

Figura 28: Impacto e grau de liderança pessoal

DáInformação

Administraum diálogo

Forja relaçõessólidas

Grau de compromisso pessoal

Imp

acto

Fonte: PwC

Líderreativo e

administrativo

Líderproativo

Líder interativo, que

gera valor

Um sistema integrado de atividades ligadas ao pensamento, o discurso, a ação e a maneira de abordar uma dada situação (atitude) e a capacidade do indivíduo de aprender e transferir conhecimento para a geração seguinte. É saber criar um legado (...).


Foco no impacto, não no produto de processos

Por último, o líder deve ser forte e determinado na promoção das transformações desejadas. É sua função criar um ambiente no qual assumir riscos de forma calculada e embasada seja permitido (lembrando que o setor público é, por natureza, avesso ao risco). Uma liderança ágil é capaz de equilibrar o risco da inação com o risco de tomar decisões com implicações potencialmente desconhecidas. É, ainda, capaz de pensar estrategicamente e de comunicar sua visão de forma clara, concisa e exequível.

Figura 29: Foco gerencial: migrar de estruturas e processos para resultados e impacto101

Operação centrada no impactoFoco no impacto – Garantir impacto sustentável para gerar valor ao cidadãoEnvolvimento e controle (“ownership”) de vários stakeholders –Exemplo: controle pela comunidade

Operação centrada em resultadosFoco em resultados – Garantir resultados que justificam a existência da organização independentemente da modalidade de prestação de serviços; fazer coisas de modo distintoEliminar fronteiras organizacionais –Exemplo: controle pela comunidade ou autoatendimento

Operação centrada em processosFoco na cadeia de valor – Garantir valor ao cliente com alinhamento de atividades e processosIr além de fronteiras organizacionais –Exemplo: criar centros de serviços compartilhados ou terceirizar

Operação em torno de estruturasFoco na organização – Em estruturas organizacionais e cadeias de controle e na gestão de capacidade e recursosOrganização no centro –Exemplo: criar estruturas e postos para enfrentar desafios específicos

Terceirização de pontaPrestação direta, tradicional

Mudança de menor complexidade Benefícios de maior potencial

Cliente

Insight Resultados

Fornecedores

Fonte: PwC

Um líder desses exerce um papel importante na instituição de uma cultura e de uma mentalidade da agilidade entre funcionários. Além disso, a mensuração do desempenho e estruturas de incentivos que costuma instituir promove uma visão ‘integral’ de resultados e impactos (para a atividade inteira, o governo inteiro, a sociedade inteira’), em oposição ao foco estreito em estruturas, em processos e no produto destes (Figura 29).

A nosso ver, é hora de lideranças públicas se aterem mais a resultados e ao impacto (não ao produto final de processos). Para o gestor público, isso significa encarar o mundo pelos olhos do cidadão.

101 Adaptado do relatório ‘The agile council’, PwC, 2012.


Perguntas que o líder do ente público do futuro deve se fazer:

• Estou criando e cultivando uma cultura organizacional cujo pilar é a diversidade, não a uniformidade ou o pensamento grupal (‘groupthink’)?

• Estou administrando com a perspectiva de relacionamentos (em vez de posição) e desenvolvendo métodos de gestão fundados no diálogo?

• Estou cultivando a capacidade de dar e receber autoridade com a finalidade de criar alta legitimidade tanto no plano externo, no ambiente que nos cerca, como no interno, da organização?

• Sou um exemplo e modelo de liderança?

• Sou claro no que tange a visão, as metas e o rumo da organização que estou dirigindo?

• Estou desenvolvendo meus pessoal e suas competências?

• Estou criando um clima de abertura e confiança para o diálogo, mesmo sobre questões difíceis e complicadas?

• Sou corajoso o suficiente para assumir a responsabilidade por erros e acertos – meus e da equipe?

• Estou trabalhando com um compromisso pessoal forte e sendo preparado para tomar decisões e ser capaz de reconsiderá-las?

• Estou atento a meu entorno e disposto a inovar?


Capítulo 7: O que vem a seguir? Programa de ações

O governo acessível é a realidade que se impõe para o ente público do futuro. Ocupantes do poder volta e meia buscam melhorar o desempenho com mudanças na máquina pública, com ênfase na renovação de estruturas. Mas isso realmente seria suficiente?

Para sobreviver e prosperar na nova realidade de incerteza e mudança constante, toda organização terá de contar com a cultura, os valores e as condutas certas. Diante de reiterados cortes em orçamentos e do foco inarredável em fazer muito com pouco, o ente público do futuro terá de mudar radicalmente.

Em sua nova versão, esse organismo terá de agir e de se conduzir mais como um organismo vivo do que como máquina cujos componentes supostamente poderiam ser reordenados para funcionar melhor. A nova competência central envolve adaptação a mudanças e evoluir para atender às necessidades da sociedade à medida que estas forem surgindo. O ente público do futuro vai dar especial valor a gente sintonizada com o entorno, capaz de se adaptar e mudar de acordo com as circunstâncias e de exibir resiliência diante dos inúmeros desafios internos e externos que se apresentarão.

Figura 30: Como mover a organização

Dim

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Liderança& cultura

Criar cultura e comportamentos alinhados com a visão/missão da organização

• Inovadora• Ágil • Conectada• Transparente

CompetênciasInternas

Garantir que talentosreflitam exigênciasdo cidadão/organização

• Mentalidade• Habilidades• Ferramentas e tecnologia• Capacitação

Conectividade

Aproximar a organização do cidadão e conectar aqueles que nela trabalham

• Networking• Equipes de alto desempenho• Tecnologia – virtualidade

Custos

Alinhar custos e desempenho aos mais rigorosos padrões

• Gestão de recompensas e desempenho• Tecnologia

• Confiança/ “dimensão moral”

Controles

Garantir presença de mecanismos de controle para equilibrar risco e desempenho e promover condutas desejadas

• Governança

• KPIs/scorecard

• Feedback de 360º

Controle de custos Envolvimento de, e transparência com, stakeholders

Comunicação e consulta ao cidadãoColaboração e parceria: “co-venturing”,

cocriação e “co-design”

Um plano de ação

Novo “core business” – foco externo“Core business” tradicional – foco interno

Inovação, teste de protótipos e demonstraçãoGovernança e compliance

Oportunidades e crescimentoRiscos e controles

Fonte: PwC

Atrair

Cinco fatores fundamentais

Desenvolver

Administrar

Reter


Para muitas organizações do setor público hoje em dia, isso significa uma mudança considerável. Não subestimamos a escala da transformação necessária, sobretudo para órgãos com milhares de funcionários. No ente público do futuro, a colaboração, a cocriação e o ‘co-design’ passam a ser competências indispensáveis. Já agilidade, capacidade de inovação, conectividade e transparência são características e condutas que serão exigidas tanto de líderes como de suas equipes.

Essa mudança vai exigir uma liderança ágil e inspiradora e uma estratégia de gestão de talentos voltada a atrair, cultivar e segurar gente que exiba a atitude e o comportamento certos. Vai exigir que tanto políticos como governantes mostrem coragem para promover a migração de velhas organizações burocráticas e estáticas para entidades dinâmicas, adaptáveis, capazes de responder com calma e eficácia a abalos em seu entorno e fazer frente a novos desafios (Figura 30).

Criar essa versão renovada do poder público do futuro exigirá, na nossa opinião, o foco em dez ações estratégicas (Quadro 30). A lista constitui um programa de ação extenso e desafiante. É preciso definir detalhes e responsabilidades – mas essa base em si é vital. O ente público do futuro terá de agir e se conduzir de modo distinto do passado para que o público enxergue um governo confiável, sustentável e colaborar – e nele acredite.

Quadro 30: Dez ações estratégicas para líderes públicos do futuro

1. Traçar uma visão clara e energizante para honrar o imperativo político e a missão da organização e obter o apoio dos principais stakeholders.

2. Inserir nessa visão a ideia da centralidade do cidadão, enfatizando o foco na satisfação de necessidades do cidadão de forma eficaz, acessível e em tempo hábil.

3. Formular prioridades e estratégia da organização, utilizando seus limitados recursos para atingir o devido equilíbrio entre a necessidade de administrar a eficiência e a eficácia organizacionais no plano interno e garantir um ‘bom crescimento’ a cidadãos no plano externo.

4. Conceber políticas que fortaleçam o patrimônio da sociedade hoje e no futuro com a gestão de todo ‘capital’ necessário à prosperidade a longo prazo: social, ambiental, cultural, intelectual, infraestrutura, tecnologia da informação e comunicação e participação política.

5. Ter a capacidade de prever situações (agilidade), bem como de reagir da melhor maneira possível a acontecimentos imprevistos, equilibrando necessidades de curto e longo prazo com custo razoável com o apoio de uma estratégia de talentos que atraia, cultive e segure profissionais com essa qualificação.

6. Incubar ideias e modelos de prestação de serviços com a criação de uma cultura de inovação e teste de protótipos (e posterior implementação dos que se provarem certos).

7. Promover a colaboração com outros setores e organizações. No instrumental de prestação de serviços da organização, ‘co-ventures’, cocriação e ‘co-design’ devem ser ferramentas cruciais.

8. Ser realmente responsável por ações e resultados com a promoção de uma maior transparência, sobretudo na tomada de decisões.

9. Reforçar recursos internos de gestão para garantir que a mudança ocorra, o que abrange desde o planejamento da execução a uma boa gestão financeira. É preciso, ainda, priorar projetos, desempenho, riscos, parcerias, recursos e capital humano da organização a fim de honrar a visão e a missão.

10. Motivar todos os envolvidos, especialmente em tempos difíceis, e energizar o pessoal com uma liderança inspiradora e uma cultura de apoio.


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Agradecimentos

Indivíduos e grupos abaixo, da PwC e outras entidades, contribuíram para a produção do relatório.

Membros de grupos especializados da PwC

Stanley Subramoney, África do Sul

Tony Peake, Austrália

Ricardo Ribas, Brasil

Michael Jordan, Canadá

Scott McIntyre, EUA

Thomas Modly, EUA

Robbert-Jan Poerstamper, Holanda

Yumiko Noda, Japão

Philippe Pierre, Luxemburgo

Mohd Anwar, Malásia

German Ganado, México

Roger Mortensen, Noruega

Rami Nazer, Oriente Médio

Hazem Galal, Qatar

Benson Okundi, Quênia

Richard Abadie, Reino Unido

Paul Cleal, Reino Unido

Nick C Jones, Reino Unido

Jan Sturesson, Suécia

Gill Sivyer, Suíça

Egon de Haas, Governo Global

Linus Owman, Governo Global

Matt Liberty, Governo Global

Sarah Lidé, Governo Global

Colaboradores externos

Jon SibsonVice-chanceler adjunto, faculdade de administração da University of Greenwich, Reino Unido

Leif EdvinssonProfessor, presidente e cofundadordo Novo Clube de Paris


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