US - Projektovanje Menadžment Sistema Kvaliteta

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Prof. dr Milenko Heleta

PROJEKTOVANJE MENADMENT sistemA KVALitetA

Prvo izdanje

Beograd, 2012.

PROJEKTOVANJE MENADMENT sisTEMA KVAliTETA

Autor:Prof. dr Milenko HeletaRecenzenti:Prof. dr Sneana Peji-Tarle, Saobraajni fakultet, Univerzitet u Beogradu, BeogradProf. dr Predrag Popovi, Fakultet za menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd

Izdava:UNIVERZITET SINGIDUNUMBeograd, Danijelova 32www.singidunum.ac.rs

Za izdavaa:Prof. dr Milovan Stanii

Priprema za tampu:Novak Njegu

Dizajn korica:Aleksandar Mihajlovi

Godina izdanja:2012.Tira:300 primeraka

tampa:Mladost GrupLoznica

ISBN 978-87-7912-402-9

Copyright: 2012 Univerzitet SingidunumIzdava zadrava sva prava. Reprodukcija pojedinih delova ili celine ove publikacije nije dozvoljeno.

Knjigu posveujem

uspesima Novaka okovia,

svetskog tenisera broj jedan i najboljeg sportiste sveta i

uspomeni na Emerika Bluma,

uvenog osnivaa i nekadanjeg predsednika sarajevskog Energoinvesta,

koji su snagom sopstvenog talenta i genijalnosti, upornou ostvarili svoje vizije.

VPredgovor

PREDGOVOR

Knjiga koja je pred vama nastala je kao rezultata dugogodinjeg naunog i konsultant-skog rada autora na uvoenju menadment sistema kvaliteta u veliki broj organizacija. Sistem je kreiran prema zahtevima standarda ISO 9001, uputama iz standarda ISO 9004, kao i primenom razliitih metoda iz oblasti menadmenta i kvaliteta. Koncept sistema je postavljen tako da on potencijalno moe da bude osnova za integrisanje drugih standar-dizovanih menadment sistema prema standardima ISO 14001, OHSAS 18001, HACCP/ISO 22000, itd. On poseduje kapacitet za integrisanje ovako integrisanih menadment sistema u osnovni menadment sistem organizacije. Efektivnost sistema se zasniva na zadovoljstvu korisnika i na ostvarivanju balansa u ostvarivanju ciljeva prema svim za-interesovanim stranama organizacije. Na taj nain se omoguuje primena pristupa za odrivi uspeh organiazcije i za kontinualno unapreivanje njenih performansi.

Knjiga je predviena da bude udbenik na istoimenom predmetu koji se izuava na Fakultetu za menadment, Univerziteta Singidunum u Beogradu. Ova knjiga se moe koristiti i na ostalim visokokolskim ustanovama za ovu oblast i kao pomo menaderima i ekspertima koji se bave uspostavljanjem, primenom, odravanjem i proverama QMS u organizacijama, delimino ili u celini.

U pisanju knjige autor je koristio orinalne, profesionalne modele dokumenata kon-sultantske kue EDUCTA iz Beograd, iji je osniva, kao i konkretne primere iz prakse organizacija, klijenata ove kue, koje su ovaj sistem primenile u svojoj praksi i uspeno ih sertifikovale. Knjiga sadri sve potrebne elemente za samostalno kreiranje menadment sistema kvaliteta u organizacije svih vrsta, veliina i tipova vlasnitva.

Zahvalnost na korisnim sugestijama tokom pisanja ove knjige autor upuuje Sneani Peji-Tarle, vanrednoj profesorici na Saobraajnom fakultetu u Beogradu i Predragu Po-poviu, vanrednom profesoru na Fakultetu za menadment, Univerziteta Singidunum u Beogradu.

Beograd, decembar, 2011. Autor

VIISadraj

predgoVor V

1. UVodni deo 11.1 Uvod 11.2 Model menadment sistema kvaliteta 3 1.2.1 TQM koncept osnova QMS 3 1.2.2 Procesni model model QMS 61.3. Obezbeenje punog angaovanja najvieg rukovodstva 19 1.3.1 Zahtevi standarda 19 1.3.2 Opte 19 1.3.3 Inicijalni snimak stanja menadent sistema i jaz (gap) analiza 22 1.3.4 Edukacija najvieg rukovodstva 24 1.3.5 Uloga najvieg rukovodstva unutar QMS 27 1.3.6. Usklaivanj eorganizacione strukture 291.4 Tehnologija uvoenja QMS 32 1.4.1 Projekat uvoenja QMS 32 1.4.2 Barijere za QMS 34 1.4.3 Izbor konsultanta 35

2. procesi i doKUmentAcijA Qms 392.1 Opti zahtevi za procese 39 2.1.1 Zahtevi standara za procese 39 2.1.2 Opte o menadmetu procesa 40 2.1.3 Odnos izmeu proizvoda i procesa 47 2.1.4 Vrste procesa u procesnom modelu QMS 48 2.1.5 Mapa procesa 51

SADRAJ

VIII Projektovanje menadment sistema kvaliteta

2.2 Dokumentacija 56 2.2.1 Zahtevi standarda 56 2.2.2 Opte o dokumentaciji 56 2.2.3 Poslovnik o kvalitetu 65 2.2.4 Upravljanje dokumentima 69 2.2.5 Upravljanje zapisima 82

3. poLitiKA i ciLjeVi KVALitetA 873.1 Zainteresovane strane, potrebe i oekivanja 873.2 Zahtevi standarda ISO 9001 893.3 Definisanje vizije, misije i vrednosti 943.4 Politika kvaliteta 97 3.4.1 Zahtevi standarda 97 3.4.2 Opte 97 3.4.3 Definisanje politike kvaliteta 98 3.4.4 Planiranje 101

4. odgoVornost rUKoVodstVA 1214.1 Obaveze i delovanje rukovodstva 121 4.1.1 Zahtevi standarda 121 4.1.2 Opte 1214.2 Orijentacija na korisnike i druge zainteresovane strane 122 4.2.1 Zahtevi standarda 122 4.2.2 Opte 1234.3 Odgovornosti, ovlaenja i komunikacije 124 4.3.1 Odgovornosti i ovlaenja 124 4.3.2 Interne komunikacije 135 4.3.3 Preispitivanje od strane rukovodstva 136

5. MENADMENT resUrsimA 1455.1 Obezbeivanje resursima 145 5.1.1 Zahtevi standarda 145 5.1.2 Opti deo 1455.2 Ljudski resursi 146 5.2.1 Zahtevi standard 146 5.2.2 Opte 147 5.2.3 Kompetentnost, obuka i svest 147 5.2.4 Procedura razvoja kadrova 1495.3 Infrastruktura 162 5.3.1 Zahtevi standard 162 5.3.2 Opte 162 5.3.3 Procedura odravanja infrastrukture 163 5.3.4 Finansijski resursi 166

IXSadraj

5.3.5 Isporuioci i partneri 167 5.3.6 Znanje, informacije, tehnologija i intelektualna svojina 168 5.3.7 Prirodni resursi 1695.4 Radna sredina 170 5.4.1 Zahtevi standarda 170 5.4.2 Opte 170

6. reALizAcijA proizVodA 1736.1 Planiranje realizacije proizvoda 173 6.1.1 Zahtevi standarda 173 6.1.2 Opte 1746.2 Procesi koji se odnose na korisnike 179 6.2.1 Utvrivanje zahteva koji se odnose na proizvod 179 6.2.2 Preispitivanje zahteva koji se odnose na proizvod 185 6.2.3 Komunikacije sa korisnicima 195 6.2.4 Procedura relacija sa korisnicima 197

7. proces projeKtoVAnjA i rAzVojA 2037.1 Planiranje projektovanja i razvoja 203 7.1.1 Zahtevi standarda 203 7.1.2 Opte 2047.2 Ulazi projektovanja i razvoja 211 7.2.1 Zahtevi standarda 211 7.2.2 Opte 2117.3 Izlazi projektovanja i razvoja 215 7.3.1 Zahtevi standarda 215 7.3.2 Opte 2157.4 Preispitivanje projektovanja i razvoja 216 7.4.1 Zahtevi standarda 216 7.4.2 Opte 2167.5 Verifikacija projektovanja i razvoja 218 7.5.1 Zahtevi standarda 218 7.5.2 Opte 2187.6 Validacija projektovanja i razvoja 219 7.6.1 Zahtevi standarda 219 7.6.2 Opte 2207.7 Upravljanje izmenama projektovanja i razvoja 221 7.7.1 Zahtevi standarda 221 7.7.2 Opte 2227.8 Procedura projektovanja i razvoja 222

X Projektovanje menadment sistema kvaliteta

8. nAbAVKA 2278.1 Proces nabavke 227 8.1.1 Zahtevi standarda 227 8.1.2 Opte 2278.2 Informacije o nabavci 237 8.2.1 Zahtev standarda 237 8.2.2 Opte 2378.3 Verifikacija proizvoda 243 8.3.1 Zahtevi standarda 243 8.3.2 Opte 2438.4 Procedura nabavke 247

9. proces proizVodnjA i reALizAcije UsLUge 2539.1 Upravljanje proizvodnjom i realizacijom usluge 253 9.1.1 Zhatev standarda 253 9.1.2 Opte 253 9.1.3 Struktura procesa proizvodnje 2549.2 Validacija procesa proizvodnje i realizacije usluge 268 9.2.1 Zahtevi standarda 268 9.2.2 Opte 2689.3 Identifikacija i sledljivost 269 9.3.1 Zahtevi standarda 269 9.3.2 Opte 2699.4 Imovina korisnika 274 9.4.1 Zahtevi standarda 274 9.4.2 Opte 2749.5 uvanje proizvoda 275 9.5.1 Zahtevi standarda 275 9.5.2 Opte 2759.6 Procedura upravljanja proizvodnjom 279

10. merenje, AnALize i poboLjAnjA 28310.1 Opte odredbe 283 10.1.1 Zahtevi standarda 283 10.1.2. Indikatori kljunih performansi 283 10.1.3 SPC tehnike 28910.2 Praenje i merenje 294 10.2.1 Zadovoljstvo korisnika 294 10.2.2 Interna provera 297 10.2.3 Praenje i merenje procesa 314 10.2.4 Praenje i merenje proizvoda 315

XISadraj

11. neUsAgLAenosti, preispitiVAnjA i poboLjAVAnjA 31911.1 Upravljanje neusaglaenim proizvodom 319 11.1.1 Zahtevi standarda 319 11.1.2 Opte 320 11.1.3 Procedura upravljanja neusaglaenim proizvodom 32111.2 Analiza podataka 326 11.2.1 Zahtevi standarda 326 11.2.2 Opte 32611.3 Poboljavanja 332 11.3.1 Kontinualno poboljavanje 332 11.3.2 Korektivne mere 334 11.3.3 Preventivne mere 336 11.3.4 Poboljanja i inovacije 337 11.3.5 Procedura poboljanja 338

12. sertifiKAcijA Qms 34512.1 Potreba za sertifikacijom 34512.2 Plan priprema za sertifikaciju 34812.3 Prijava za sertifikaciju 34912.4 Plan izvoenja sertifikacije 35312.5 Izvetaj o nalazima provere sa merama 355

13. LiterAtUrA 361

1Uvodni deo

1.1 UVOD

U eri organienosti resursa, opte svetske krize, slo-ma moralnih principa, pohlepe i bespotedne borbe za bogatstvom, irenja snova o lakom uspehu i opte neodgovornosti, kvalitet je poslednje sveobuhvatno civilizacijsko sredstvo za odrivost Sveta.

Globalna eksplozija novog koncepta kvaliteta nastala je onog momenta kada je opte prihvaeno shvatanje da kvalitet, trokovi i profit mogu da budu komplemen-tarni, a ne konfliktni ciljevi. Filip Krozbi (Philip Crosby) je 1979. Godine, u svojoj knjizi Kvalitet je besplatan (Quality is Free), na slikovit i impresivan nain otkrio amerikim i evropskim menaderima novi koncept kvaliteta kao poslednju ansu za postizanje konkurentnosti i ostvarenje profita, na izuzetno poten nain. Koncept je osmiljen pedesetak godina ranije u Americi od strane E. Deminga i J.Jurana, a primenjivan je na izvanredan nain u Japanu skoro tri decenije. To je bio okida za revolucionarne promene u menadmentu i kvalitetu devedesetih godina prolog veka koje su dovele do nove ekspanzije i uvrivanja Zapada kao svetskog tehno-lokog i ekonomskog lidera.

Glavni motivator ogromnom entuzijazmu kod vlasnika kompanija i njihovih me-nadera u primeni novog koncepta totalnog kvaliteta bilo je, pored poveanja kon-kurentnosti njihovih peoizvoda, dodatno poveanje profita, kao rezultat poveanja produktivnosti i sniavanja trokova koju je ovaj koncept omoguavao.

1.UVODNI DEO

2 Projektovanje menadment sistema kvaliteta

Danas je novi koncept totalnog kvaliteta i dalje jedini sveobuhvatan metod za uspostavljanje novih standarda u radu i ivotu koji doprinosi odrivosti sveta, ija je misija da kroz razvoj obezbeuje istovremeno: integritet ivotne sredine, pravinije drutvo i ravnomerniji ekonomski rast.

Za ostvarivanje ovakve misije kvaliteta neminovno je traganje i uspostavljanje potpuno novih drutvenih vrednosti, poto je vladajua civilizacija zapadnog tipa dala svoj maksimum i dovela oveanstvo u sveoptu krizu.

Moderno poslovanje, danas, zahteva stavljanje akcenta na ujednaavanje nivoa upravljanja procesima i operacijama. Sistem kvaliteta, kao deo menadment sistema organizacije, predstavlja sistemski, inovativno i proaktivno orjentisan menadment metod zasnovan na procesima i njihovoj efektivnosti i efikasnosti. To znai da rezul-tat ovih procesa treba da budu proizvodi koji ispunjavaju utvrene zahteve, ime se poveava njihov kvalitet, a da se odvijanje procesa obavlja uz upotrebu to manje resursa, ime se stvara mogunost za poveanje produktivnosti, snienje trokova i poveanje profita. Sve ovo treba da omogui drugoronu konkurentnost i odrivu uspenost organizacije. Samo uvoenje sistema kvaliteta predstavlja za organizaciju jedan transformacioni proces promene ukupne kulture organizacije koji obuhvata sve aktivnosti, resurse i metode menadmenta.

Pojava standarda ISO 9000 i modela izvrsnosti dovela je do masovne primene ovog koncepta: sa jedne strane kao trine barijere, to rukovodstvo (menadment) odlino vidi, a sa druge strane, superiornog metoda za unapreenje konkuretnosti i efikasnosti, smanjenje trokova i dugoroan odrivi razvoj organizacije, zbog ega su menaderi veinom veliki skeptici. Standardi za sistem kvaliteta su dokumentovane tehnike specifikacije zahteva za proizvodima i kriterijuma za upravljanje procesi-ma i pojedinim aktivnostima. Primena standarda doprinosi unapreenju kvaliteta, bezbednosti, pouzdanosti i efikasnosti.

Standardizacija menadment sistema postaje prvorazredno pitanje poslovanja organizacija na globalnom tritu u dvadeset prvom veku. Kupci na organizovan nain vre sve vei pritisak i postavljaju zahteve da organizacije adaptiraju svoj menadment sistem prema standardu ISO 9001 kako bi unapred bili sigurni da e dugorono izvravati njihove zahteve i ispunjavati njihova oekivanja. Primena i ser-tifikacija menadment sistema kvaliteta, po zahtevima standarda ISO 9001, zahteva jedan potpuno nov menadment stil. Ovaj stil podrazumeva dugorono, a ne kratko-rono planiranje, proaktivno, a ne reaktivno delovanje, sistemski, a ne problemski i improvizacijski orijentisan nain rada, te inovativnost, a ne zadravanje statusa kvo u organizaciji. To znai gradnju interne organizacije koja treba unapred da obezbedi poverenje da u ostvarivanje rezultata koji ispunjavaju oekivanja korisnika (kupaca) i drugih zaintersovanih strana organizacije.

3Uvodni deo

Ovo moe na prvi pogled da bude u suprotnosti sa potrebom za brzim i efikasnim odgovorima na trine i tehnoloke izazove koji stoje pred organizacijom. Poseban problem su male i srednje organizacije koje ne raspolau sa dovoljno resursa da same izgrade zahtevane sisteme, a istovremeno teko mogu da ostvare sve pogodnosti vezane za efikasnost i efektivnost. Angaovanje razliitih konsultanata esto dovodi do konfuzije usled njihovih razliitih pristupa u kreiranju sitema. Sa druge strane ni sami standardi koje treba zadovoljiti nisu u potpunosti meusobno usklaeni.

Sistem kvaliteta i njegova sertifikacija prema standardu ISO 9001 su za organi-zaciju nezaobilazan uslov i sigurna eksterna pogodnost u pogledu : konkurentnosti na domaem i inostranom tritu uea na domaim i meunarodnim tenderima dolaska na listu isporuilaca velikih kupaca.

Sa druge strane, samo u sluajevima kada je uspostavljanje i primena sistema kvaliteta potpuna, sa integrisanjem u strategiju, praksu i kulturu organizacije, mo-gue je ostvariti sledee interne pogodnosti: bolje upravljanje poslovnim procesima unapreenje resursa unapreenje celokupnih performansi organizacije uspostavljanje nove poslovne kulture organizacije stvaranje imida pouzdanog isporuioca kvalitetnih proizvoda i usluga.

Uslovi poslovanja na naem tritu i praksa povrnog prihvatanja sistema kva-liteta u naim organizacijama naalost pokazuju da se eksterne pogodnosti mogu postii samo formalnom sertifikacijom, a napore za internim pogodnostima esto ine besmislenim.

1.2 MoDel MenADMent SiSteMA kvAlitetA

Primena meunarodnih standarda ISO 9001, koji su globalni, moe biti uspena jedino ako se primene autentina, lokalna reenja pri projetovanju QMS.

1.2.1 tQM koncept oSnovA QMS

Menadment sistem kvaliteta (QMS1), kao i drugi standardizovani menadment sistemi, zasniva se na sledeim vrednostima TQM koncepta: Stroga posveenost kupcima i ostalim zainteresovanim stranama. Orijentacija na dugorone rezultate i drutveno odgovorno poslovanje. 1 QMS Quality Management System


Liderstvo i participacija - nosioci vrednosti organizacione kulture: svi me-naderi, svi nivoi, svi zaposleni, svo vreme. Odgovor na brze promene - kontinualno i konzistentno, proaktivno i inovativ-no angaovanje za poboljavanje: vizije, misije, strategije i prakse. Procesni i sistemski pristup organizacije. Razvoj partnerstva i kooperativnosti.

Na slici 1.2.1-1 prikazan je poznati Demingov P-D-C-A ciklus koji predstavlja fundamentalni proces unapreenja kvaliteta menadmenta i svih aktivnosti u or-ganizaciji. On predstavlja konceptulani dinamiki osnov za sve modele zasnovane na TQM konceptu.

Ovaj ciklus treba da bude primenjen od strane svakog zaposlenog, kod realiza-cije svake aktivnosti u poslovnom procesu i na nivou menadmenta organizacije u celini. To znai da svaku aktivnost, proces ili projekat treba planirati, realizovati, pa potom proveriti i na osnovu tog iskustva preduzeti mere za poboljanje. Planom se u irem smislu, pored klasinog plana resursa, smatra standard, pravilo propis, ili procedura po kome se izvode odreena aktivnost, proces ili proizvod. Nakon rea-lizovanog P-D-C-A ciklusa, ovaj se ponavlja, tako da to ponavljanje uz ukljuivanje svih zaposlenih, stvara proces kontinualnih poboljanja.

Slika 1.2.1-1: Demingov P-D-C-A ciklus

QMS je deo metodologije TQM strukture, koja se razvija u dva meusobno odvo-jena, ali uticajna pravca i to (slika 1.2.1-2) [1, str. 60]

5Uvodni deo

Slika 1.2.1-2: Struktura TQM [1, str. 60]

Metodologije unutar TQM strukture predstavljene u obliku modela izvrsnosti kao kreativnog okvira za celokupnu strukturu menadment sistema i za rezul-tate organizacije. Ovaj metod se u praksi primenjuje u manjem broju naprednih organizacija iji je cilj ostvarenje izvanrednih performansi po svim aspektima, kako sposobnosti interne organizacije, tako i rezultata poslovanja.

Metodologije kao delovi TQM strukture predstavljene u obliku standarda za pojedinane menadment sisteme (standardi/sistemi) koji se mogu integri-sati kako meusobno tako i sa postojeim sistemima u organizaciji. Ovaj metod se u praksi masovno primenjuje u organizacije sa ciljem da se standardizuju i unaprede pojedini aspekti njihovih performansi (kvalitet procesa i proizvoda, smanjenje rizika uticaja na ivotnu sredinu, zdravlje i bezbednost na radu, itd.).


Standardi za pojedine menadment sisteme sadre daleko detaljnije zahteve od kriterijuma za modele izvrsnosti celokupnog menadment sistema. Razlozi za razvoj metodologije primene TQM-a u dva paralelna pravca pre svega lei u nemogunosti da se detaljno, a jednostavno, standardizuju zahtevi za celokupan menadment si-stem, kao i nespremnosti organizacija da toliko detaljno usklade svoj sistem.

Veza izmeu ove dve metodologije se ostvaruje tako to se kroz primenu mode-la izvrsnosti u napredne organizacije gradi najbolja svetska praksa koja slui kao iskustvo za standardizaciju pojedinih sistema za masovnu primenu. Sa druge strane standard ISO 9004:2009 definie koncept odrivog uspeha koji kombinuje standar-de/sisteme i modele izvrsnosti u odravanju i poboljavanju ukupnih performansi organizacije.

Tenja ka izvrsnosti. Organizacije koje primenjuju modele izvrsnosti imaju za cilj da u nekim podrujima svojih performansi (interne organizacije ili rezultata) ostvare izvrsne rezultate u poreenju sa konkurencijom i najboljom svetskom praksom i da pri tome ispune oekivanja svih zainteresovanih strana.

Odriva uspenost. Organizacije koje primenjuju ISO 9001 i druge standardi-zovane menadment sisteme imaju za cilj da dugorono odravaju i dalje razvijaju svoje performanse. To znai da su sposobne da uspostave balans izmeu finansijsko/ekonomskih interesa organizacije i interesa njenog drutvenog i ekolokog okrue-nja iskazane kroz oekivanja svih zainteresovanih strana.

Kvalitet i bezbednost proizvoda, kao i visoke performanse organizacije i nje-nih rezultata predstavlja krajnji cilj primene koncepta TQM i njegovih elemenata, poto je misija svake organizacije da svojim rezultatima ispuni oekivanja svih za-interesovanih strana, koja esto mogu da budu i protivrena.

1.2.2 pRoceSni MoDel MoDel QMS

isO (Meunarodna organizacija za standardizaciju) je svetska federacija naci-onalnih tela za standarde (lanica ISO-a). Nacionalna tela za standarde u Srbiji i BiH su dravni Instituti za standardizaciju. Rad na pripremanju meunarodnih standarda odvija se u ISO tehnikim komitetima. Svaka lanica ISO-a, kada je zainteresovana za predmet rada nekog od osnovanih tehnikih komiteta, ima pravo da delegira svoje predstavnike u taj komitet. U ovom radu uestvuju meunarodne organizacije, vla-dine i nevladine, koje su povezane sa ISO-om. ISO blisko sarauje sa Meunarodnom elektrotehnikom komisijom (IEC) u vezi sa svim pitanjima standardizacije u oblasti elektrotehnike.

Nacrti meunarodnih standarda izrauju se prema pravilima koja su data u ISO/IEC Direktivama, Deo 2.

Osnovni zadatak tehnikih komiteta je pripremanje meunarodnih standarda. Nacrti meunarodnih standarda koje su usvojili odgovarajui tehniki komiteti do-stavljaju se lanicama tih komiteta radi glasanja. Da bi meunarodni standard bio objavljen, potrebno je da ga odobri najmanje 75 % lanica koje glasaju.

7Uvodni deo

ISO 9001 pripremio je Tehniki komitet ISO/TC 176, Menadment kvaliteta i obez-beenje kvaliteta, Potkomitet SC 2, Sistemi kvaliteta.

standardi serije isO 9000, za menadment sistem kvaliteta, prvi put su doneseni 1987. godine. To su bili prvi standardi u istoriji standardizacije koji nisu bili tehniki ve standardi za menadment. Godine 1994. uraena je njihova prva revizija, a 14. decembra 2000. godine je usvojena njihova nova verzija, kao velika revizija ovih standrda od 1994. Nacionalne verzije ovog strandarda predstavljaju njihov prevod i sadre u svom nazivu dodatnu nacionalnu oznaku ispred, i godinu izdavanja (na primer: SRBS ISO 9001:2008, BAS ISO 9001:2008, EN ISO 9001:2008, itd.)

Standardi serije ISO 9000 sastoje se trenutno od sledeih osnovnih standarda: ISO 9000:2005 Menadment sistemi kvaliteta Osnove i renik ISO 9001:2008 Menadment sistemi kvaliteta Zahtevi ISO 9004:2009 Menadment za odrivu uspenost pristup menadmenta kvalitetaStandard ISO 9000:2005 je izvrio terminoloko usklaivanje sa standardima ISO

19011:2002 i ISO 14001:2004.

Novembra 2008. godine izalo je novo izdanje standarda ISO 9001 godine sa ciljem da se unapredi kompatibilnost QMS-a sa drugim menadment sistemima, a prvenstveno sa EMS-om. Krajnji cilj je da se kreira jedan standard za menadment sistem koji sadri sve njegove aspekte: aspekt kvaliteta, ivotne sredine, zdravlja i bezbednosti zaposlenih, ekonomski aspekt, itd.

Planirana revizija standarda ISO 9001 se zasnivala na ideji da se ostvarenje odr-ivog zadovoljstva kupca i ekonomske performanse organizacije vre istovreme-no. [156, 157]. Meutim posle osme godina primene korisnici su izgubili interes za promene i ele status-kvo. Promene su usmerene na unapreenje kompatibilnosti izmeu ISO 9001 i ISO 14001 [155, str. 26-30]. Bez obzira ta e se desiti u skoroj budunosti organizacije oekuju integrisanje svih standardizovanih sistema i uspo-stavljanje jedinstvenog menadment sistema koji zadovoljava sve standarde.

Novo izdanje standarda ISO 9004 koji je izaao 30. oktobra 2009. godine donosi sutinske novine [158]. Sam naziv standarda Menadment za odrivu uspenost pristup menadmenta kvaliteta (Managing for sustainable success A quality ma-nagement approach) govori da on ne daje smernice za primenu standarda ISO 9001, kao to je to sluaj sa izdanjem iz 2000-te godine. Odriva uspenost se definie kao rezultat sposobnosti organizacije da dugorono odrava i razvija svoje performanse tako to ostvaruje ciljeve vodei rauna o balansu potreba i oekivanja svih zainte-resovanih strana.

Novo izdanje ISO 9004 se preporuuje kao smernica za organizacije ije najvie rukovodstvo eli da proiri koristi od ISO 9001 ostvarujui sistematino i kontinu-alno poboljavanje sveukupnih performansi organizacije. Preporuuje se da se novo izdanje standarda ISO 9004 koristi zajedno sa nekim od modela izvrsnosti, posebno


u ranim fazama primene. Posebni dodaci standardi ISO 9004 za samoocenjivanje ostvarenja stepena odrivog uspeha organizacije slue samo u informativne svrhe.

Na slici 1.2.2-1 prikazan je mogui izbor pristupa u razvoju menadmenta kva-liteta [2, str. 26-30].

Slika 1.2.2-1: Izbor fokusa menadmenta kvaliteta [2, str. 26-30].

Stara klasina percepcija menadmenta kvaliteta fokusira menadment kva-liteta na njegovu usaglaenost sa zahtevima standarda koja se manifestuje kroz in-terne i eksterne provere i preispitivanja od strane rukovodstva. Tim proverama se utvruje normativna usaglaenost procedura sa zahtevima standarda i demon-stracija primene kroz proveru zapisa. Efektivnost QMS-a podrazumeva ostvarenje koristi za neke zainteresovane strane (kupce, isporuioce, ...) u ostvarenju politike i ciljeva organizacije.

Nova percepcija menadmenta kvaliteta fokusira menadment sistem u celini na kontinualno ostvarivanje ciljeva organizacije koji ispunjavaju oekivanja svih za-interesovanih strana. Efektivnost QMS podrazumeva ostvarivanje poslovnih ciljeva koji polaze od vizije i misije organizacije i obuhvataju kako ciljeve prema kupcima, tako i ekonomske ciljeve.

Problem je to na nivou standardizacije jo nije uinjen korak u pravcu integri-sanja razliitih standarda u jedan. Svaka organizacija ima samo jedan menadment sistem tako da je potreban samo jedan standard za menadment sistem orijentisan istovremeno za performanse (ISO 9004) i verifikacije (ISO 9001) za sve poslovne izlaze odnosno rezultate.

9Uvodni deo

U tabeli 1.2.2-1 prikazana je lista ISO standarda za uspostavljanje, primenu, odr-avanje i poboljanje menadment sistema kvaliteta [3].

Tabela 1.2.2-1: Lista standarda iz familije ISO 9000

Standard Naziv

ISO 9000:2005 QMS Osnove i termini

ISO 9001.2008 QMS - Zahtevi

ISO 9004.2010 Menadment za odrivu uspenost organizacije Pristup menadmenta kvaliteta

ISO 10001:2007 Menadment kvaliteta Zadovoljstvo korisnika - Smernice za kodeks ponaanja za organizacije

ISO 10002:2004 Menadment kvaliteta Zadovoljstvo korisnika - Smernice za reavanje reklamacija u organizacijama

ISO 10003:2007 Menadment kvaliteta Zadovoljstvo korisnika - Smernice za reavanje eksternih sporova sa organizacijom

ISO 10005:2005 Menadment kvaliteta Smernice za plan kvaliteta

ISO 10006:2003 Menadment kvaliteta Smernice za menadment kvaliteta na projektu

ISO 10007:2003 Menadment kvaliteta Smernice za menadment konfiguracijom

ISO 10012:2003 Menadment sistem merenja Zahtevi za proces merenja i za mernu opremu

ISO/TR 10013:2001 Smernice za dokumentaciju menadment sistema kvaliteta

ISO 10014:2006 Menadment kvaliteta Smernice za realizaciju finansijskih i ekonomak-ih dobiti

ISO 10015:1999 Menadment kvaliteta Smernice za obuku

ISO/TR 10017:2003 Uputstvo za statistike tehnike za ISO 9001

ISO 10019:2005 Smernice za izbor konsultanata za menadment sistem kvaliteta i za korienje njihovih usluga

ISO 19011:2002 Smernice za proveru menadmet sistema kvaliteta i/ili ivotne sredine

ISO/TS 16949:2002 Menadment sistem kvaliteta Posebni zahtevi za primenu ISO 9001 za automobilsku industriju

ISO 13485:2003 Smernice za primenu ISO 9001 u sektor medicinske opreme

ISO 29001:2003 Smernice za primenu ISO 9001 u sektor nafte i gasa

ISO 28000:2007 Smernice za primenu ISO 9001 u sigurnost u lancu snabdevanja

IWA 2:2007 Smernice za primenu ISO 9001 u obrazovanje

IWA 1:2005 Smernice za primenu ISO 9001 u zdravstvenu zatitu

IWA 4:2005 Smernice za primenu ISO 9001 u lokalnu upravu

Napomena: TR Tehniki izvetaj (report), TS Tehnika specifikacija(*) Prvo izdanje kao TR zamenjuje meunarodni standard ISO 10013.1995


Uvoenje menadment sistema kvaliteta po isO 9001:2008 [5] treba da bude strateka odluka organizacije. Na projektovanje i primenu menadment sistema kva-liteta u organizaciji utiu [6]:

a. okruenje organizacije, promene u tom okruenju i rizici koji proizilaze iz tog okruenja,

b. razne potrebe organizacije,

c. posebni ciljevi organizacije,

d. proizvodi koje isporuuje,

e. procesi koje primenjuje,

f. veliina organizacije i njena organizaciona struktura.

Standard ISO 9001 nema za cilj da nametne uniformnost u strukturi sistema kvaliteta niti uniformnost dokumentacije. Svaka organizacija sama bira koncept i strukturu sistema kvaliteta i dokumentaciju koja odgovara njenoj delatnosti i praksi.

Zahtevi menadment sistema kvaliteta koji su specificirani u standardu ISO 9001 komplementarni su sa zahtevima za proizvode. Oni su postavljeni sa take gledita korisnika ili kupca koji eli da narui ili kupi proizvod.

Standard ISO 9001 mogu koristiti interne ili eksterne zainteresovane strane, uk-ljuujui sertifikaciona tela. Slui za ocenjivanje sposobnosti organizacije da ispu-njava zahteve korisnika, zahteve zakona i propisa primenljivih na proizvod i zahteve same organizacije.

Procesni pristup. Standard ISO 9001 podstie usvajanje procesnog pristupa kada se razvija, primenjuje i poboljava efektivnost QMS, radi poveanja zadovoljstva korisnika, ispunjavanjem njegovih zahteva.

Da bi jedna organizacija efektivno funkcionisala, ona mora da definie brojne povezane aktivnosti i da upravlja njima. Procesom se moe smatrati aktivnost ili grupa aktivnosti kojima se upravlja i koje koriste resurse za transformaciju ulaznih u izlazne elemenata.

Procesni pristup predstavlja primenu sistema procesa unutar organizacije, sa identifikacijom i meusobnim delovanjem tih procesa, kao i menadment tih procesa za postizanje eljenih rezultata.

Prednost procesnog pristupa je stalno upravljanje, koje se obezbeuje pomou veze izmeu pojedinanih procesa u sistemu procesa, kao i pomou njihove kombi-nacije i meusobnog delovanja.

Kada se koristi u sklopu QMS, procesni pristup naglaava vanost:

a. razumevanja i ispunjavanja zahteva;

b. potrebe razmatranja procesa u smislu dodate vrednosti;

c. dobijanja rezultata koji su posledica performansi i efektivnosti procesa i

d. stalnog poboljavanja procesa zasnovanog na objektivnom merenju.

11Uvodni deo

Model menadment sistema kvaliteta zasnovanog na procesima, prikazan na slici 1.2.2-2, pokazuje veze procesa izloenih u takama 4 do 8 standarda ISO 9001 [5]. Ova ilustracija pokazuje da korisnici (kupci) imaju kljunu ulogu u definisanju za-hteva kao ulaznih elemenata. Praenje zadovoljstva korisnika zahteva vrednovanje informacija o zapaanjima korisnika koja se odnose na ispunjavanje njihovih zahte-va. Model prikazan na slici 1.2.2-2 obuhvata sve zahteve standarda, ali ne prikazuje procese u detaljima.

NAPOMENA - Poznata PDCA metodologijaiz Demingovog kruga planirajteura-diteproveritedelujte moe se primeniti na svaki proces i na sistem u celini. PDCA se moe ukratko opisati na nain koji sledi:

Planirajte: Utvrdite ciljeve i uspostavite procese potrebne za dobijanje rezultata u skladu sa zahtevima korisnika i sa politikom organizacije.

Uradite: Primenite procese.

Proverite: Pratite i merite procese i proizvod, poredei ih sa politikom, ciljevima i zahtevima za proizvod iizvetavajte o rezultatima.

Delujte: Preduzmite mere za stalno poboljavanje performansi procesa ili siste-ma.

etiri grupe zahteva koji se odnose na celu organizaciju su:

Menadment sistem kvaliteta Odgovornost rukovodstva Menadment resursima i Merenje, analize i poboljanjaRealizacija proizvoda obuhvata samo one procese koji se vre u organizaciji.

Slika 1.2.2-2: Model QMS zasnovanog na procesima [5]


standard isO 9004:2009 [6] daje uputstvo za podrku organizacijama za do-stizanje odrivog uspeha u kompleksnom, zahtevnom i promenljivom okruenju korienjem pristupa preko menadmenta kvaliteta.

Odrivi uspeh organizacije postie se njenom sposobnou da zadovoljava po-trebe i oekivanja svojih korisnika i drugih zainteresovanih strana tokom dugog vremenskog perioda i na uravnoteen nain. Odrivi uspeh se moe postii efektiv-nim menadmentom, sveu o okruenju organizacije, uenjem i odgovarajuom primenom poboljavanja ili inovacija.

Da bi se identifikovale jake i slabe strane i mogunosti za poboljavanja ili ino-vacije, ISO 9004 podstie samoocenjivanje kao znaajan alat za preispitivanje nivoa zrelosti organizacije, ukljuujui liderstvo, strategiju, sistem menadmenta, resurse i procese.

Standard ISO 9004 obezbeuje iru usredsreenost na menadment sistem kva-liteta od standarda ISO 9001. On se odnosi na potrebe i oekivanja svih zaintere-sovanih strana i daje uputstvo za sistematino i stalno poboljavanje sveukupnih performansi organizacije. Proireni model menadment sistema kvaliteta zasnovan na procesima, koji ukljuuje elemente ISO 9001 i ISO 9004, dat je na slici 1.2.2-3 [6] .

Slika 1.2.2-3: Proireni procesni model QMS-a za odrivi uspeh [6]

13Uvodni deo

Standard ISO 9004 je izraen tako da odri konzistentnost sa ISO 9001 i da bude kompatibilan sa drugim standardima za menadment sisteme (ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 22000, ISO 27000, itd.). Ovi standardi/sistemi se mogu koristiti nezavi-sno, ali se mogu i integrisari u osnovni menadment sistem organizacije.

Na slici 1.2.2-4 prikazana je konfiguracija upotrebe pojednih standarda iz fami-lije ISO 9000 za uspenu primenu, odravanje i poboljavanje QMS [3]. Zavisno od prirode organizacije, vrste njene delatnosti, veliine, kao i elje da se QMS uini to efektivnijim i da se ostvare ciljevi odrive uspenosti i/ili izvrsnosti bie korieno manje ili vie standarda.

Slika 1.2.2-4: Konfiguracija upotrebe standarda iz familije ISO 9000 [3]

Za svaku organizaciju se moe preporuiti da kod uvoenja QMS obavezno nabave i koriste standarde ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 i ISO 19001. Principi menadmenta kvaliteta po ISO 9000. Principe menadmenta na kojima se zasnivaju meunarodni standardi sistema menadmenta kvalitetom moe koristiti najvie rukovodstvo kao okvir za voenje organizacije u pravcu poboljavanja performansi.

Principi su definisani po standardu ISO 9000. U standardu ISO 9004 dati su pri-meri koristi koje proizlaze iz primene principa i mera koje rukovodstvo obino pre-duzima u primeni principa kako bi poboljalo performanse organizacije.


Princip 1: Usmerenost na korisnikaOrganizacije zavise od svojih korisnika. One treba da razumeju njihove aktuelne

i budue potrebe, da ispune njihove zahteve i da nastoje da prue i vie nego to korisnici oekuju.

a) Kljune koristi povean prihod i udeo na tritu ostvaren kroz fleksibilne i brze odgovore na trine prilike, poveana efektivnost u korienju resursa organizacije za poveanje zado-voljstva korisnika, poveana lojalnost korisnika koja vodi ka ponovnoj poslovnoj saradnji.

b) Primena principa usmerost na korisnike obino vodi ka: istraivanju i razumevanju potreba i oekivanja korisnika, uspostavljanju ciljeva organizacije u vezi sa potrebama i oekivanjima ko-risnika, saoptavanju potreba i oekivanja korisnika u okviru organizacije, merenju zadovoljstva korisnika i delovanju na osnovu rezultata, sistematinim odnosima sa korisnicima, obezbeivanju uravnoteenog pristupa izmeu zadovoljavanja korisnika i ostalih zainteresovanih strana (kao to su vlasnici, zaposleni, isporuioci, finansijeri, lokalna zajednica i drutvo u celini).

Princip 2: Liderstvo

Lideri uspostavljaju jedinstvo ciljeva i voenja organizacije. Oni treba da stvaraju i odravaju interno okruenje u kojem osoblje moe u potpunosti da uestvuje u ostvarivanju ciljeva organizacije.

a) Kljune koristi ljudi e razumeti i biti motivisani za ostvarenje optih i posebnih ciljeva organizacije, aktivnosti su vrednovane, usklaene i primenjene na jedinstven nain, neadekvatna komunikacija izmeu razliitih nivoa u organizaciji svodi se na minimum.

b) Primena principa liderstvo obino vodi ka: uzimanju u obzir potreba svih zainteresovanih strana, ukljuujui kori-snike, vlasnike, zaposlene, finansijere, lokalnu zajednicu i drutvo u celini, uspostavljanju jasne vizije budunosti organizacije, postavljanju podsticajnih optih i posebnih ciljeva, stvaranju i odravanju zajednikih vrednosti, pravinosti i etikih modela na svim nivoima u okviru organizacije,

15Uvodni deo

uspostavljanu poverenja i uklanjanju straha, obezbeivanju neophodnih resursa, obuke i slobode zaposlenima kako bi mogli da deluju odgovorno i pouzdano, inspirisanju, podsticanju i priznavanju doprinosa ljudi.

Princip 3: Ukljuivanje ljudi

Ljudi na svim nivoima predstavljaju sutinski deo jedne organizacije. Njihovim punim ukljuivanjem omoguava se korienje njihove sposobnosti za ostvarivanje koristi za organizaciju.

a) Kljune koristi motivisanost, posveenost i ukljuenost ljudi u okviru organizacije, inovacija i kreativnost pri realizaciji ciljeva organizacije, odgovornost ljudi za svoje vlastite uinke, spremnost ljudi da uestvuju i doprinose stalnim poboljanjima. b) Primena principa ukljuivanje ljudi vodi ka tome da: ljudi razumeju ulogu i znaaj svog doprinosa i uloge u organizaciji, ljudi identifikuju ogranienja za svoj uinak, ljudi prihvataju probleme kao svoje i prihvataju odgovornost za njihovo reavanje, ljudi vrednuju svoje performanse u odnosu na svoje line i opte ciljeve, ljudi se aktivno zalau na poveanju sopstvenih kompetentnosti, znanja i

iskustva, postoji slobodna razmena znanja i iskustava izmeu ljudi, postoji otvorena diskusija o problemima i pitanjima.Princip 4: Procesni pristup

eljeni rezultati se efikasnije ostvaruju ako se aktivnostima i resursima upravlja kroz proces.

a) Kljune koristi nii trokovi i kraa vremena ciklusa efektivnim korienjem resursa, poboljani, konzistentni i predvidivi rezultati, mogunosti za poboljanja usmerena i postavljena prema prioritetima. b) Primena principa procesnog pristupa obino vodi ka: sistematinom utvrivanju aktivnosti neophodnih za postinje eljenih re-

zultata, uspostavljanju jasnih odgovornosti i nadlenosti za rukovoenje kljunim aktivnostima,


analiziranju i merenju sposobnosti kljunih aktivnosti, identifikovanju veza izmeu kljunih aktivnosti u okviru i izmeu razliitih funkcija u organizaciji, fokusiranju na faktore kao to su resursi, metode i materijali koji e pobolj-ati kljune aktivnosti organizacije, vrednovanje rizika, posledica i uticaja aktivnosti na korisnike, isporuioce i ostale zainteresovane strane to moe da obuhvata uticaje na: ivotnu sredinu, zdravlje i bezbednost na radu, bezbednost informacija, bezbednost proizvoda, itd.

Princip 5: Sistemski pristup menadmentu Identifikovanje, razumevanje i menadment meusobno povezanih procesa u

sistem doprinose efektivnosti i efikasnosti organizacije u ostvarivanju njenih ciljeva. a) Kljune koristi integracija i usklaivanje procesa za postizanje eljenih rezultata, usmeravanje napora na kljune procese, pruanje poverenja zainteresovanim stranama u pogledu doslednosti, efek-

tivnosti i efikasnosti organizacije. b) Primena principa sistemskog pristupa menadmenta obino vodi ka: strukturiranju sistema tako da se ciljevi organizacije postignu na najefek-

tivniji i najefikasniji nain, razumevanju meusobne zavisnosti procesa u sistemu, strukturiranim pristupima koji e uskladiti i integrisati procese, obezbeivanju boljeg razumevanja uloga i odgovornosti neophodnih za ostvarivanje zajednikih ciljeva, i smanjivanju barijera izmeu razliitih funkcija u organizaciji, razumevanju sposobnosti organizacije i uspostavljanju ogranienja u po-gledu resursa pre bilo kakve akcije, usmeravanju i definisanju specifinih aktivnosti u okviru sistema, stalnom poboljavanju sistema kroz merenje i vrednovanje.

Princip 6: Kontinualna (stalna) pobolja(va)nja Stalna poboljavanja ukupnih performansi organizacije treba da predstavljaju

njen prioritetni cilj. a) Kljune koristi unapreenje performansi kroz poboljane sposobnosti organizacije,

17Uvodni deo

usklaivanje aktivnosti poboljavanja na svim nivoima, prema stratekim namerama organizacije, prilagodljivost za brzo reagovanje na ukazane prilike.

b) Primena principa stalnih poboljavanja obino vodi: primeni doslednog pristupa irom organizacije ka stalnom poboljavanju njenih performansi, pruanju obuke ljudima za metode i alate stalnog poboljavanja, uspostavljanju stalnih poboljavanja proizvoda, procesa i sistema kao cilja svakog pojedinca u organizaciji, uspostavljanju ciljeva za voenje, kao i mera za praenje stalnih poboljavanja, priznavanju i nagraivanju unapreenja.

Princip 7: Odluivanje na osnovu injenica Efektivne odluke zasnivaju se na analizi podataka i informacija. a) Kljune koristi odluke se donose na osnovu informacija, poveana sposobnost za prikazivanje efektivnosti prethodnih odluka pozi-

vanjem na injenine zapise, uveana sposobnost za preispitivanje, podsticanje i razmenu miljenja i odluka.

b) Primena principa odluivanja na osnovu injenica obino vodi: obezbeenju tanosti i pouzdanosti podataka i informacija u dovoljnoj meri, obezbeenju dostupnosti u podataka onima kojima su potrebni, analiziranju podataka i informacija korienjem vaeih metoda, donoenju odluka i preduzimanju mera zasnovanih na analizi injenica, zajedno sa iskustvom i intuicijom.

Princip 8: Uzajamno korisni odnosi sa isporuiocima Organizacija i njeni isporuioci su meusobno zavisni, pa uzajamno korisni odnosi

poveavaju sposobnost i jednih i drugih da stvaraju vrednost. a) Kljune koristi poveana sposobnost stvaranja vrednosti za obe strane, fleksibilnost i brzina zajednikog odgovora na promene na tritu ili pro-

mene u pogledu potreba i oekivanja korisnika, optimizacija trokova i resursa. b) Primena principa uzajamno korisnog odnosa sa isporuiocima obino vodi : uspostavljanju odnosa koji predstavljaju izbalansiran odnos izmeu krat-

koronih dobiti i dugoronog partenrstva,


udruivanju ekspertiza i resursa sa partnerima, identifikovanju i odabiru kljunih isporuilaca, jasnoj i otvorenoj komunikaciji, razmeni informacija i planova za budunost, uspostavljanju zajednikog razvoja i aktivnosti poboljavanja, podsticanju, ohrabrivanju i priznavanju poboljavanja i dostignua od stra-ne isporuilaca.

Menadment sistem kvaliteta osnova za integrisane menadment sisteme. Na slici 1.2.2-5 prikazan je islustrativni primer integrisanih menadment sistema (IMS) ije se integrisanje zasniva na: menadment sistemu kvaliteta po ISO 9001 i njegovim procesima, kao i na primeni menadmenta za odrivi uspeh po standardu ISO 9004.

Slika 1.2.2-5: Standardi ISO 9001 i ISO 9004 osnov za IMS

Najvea vrednost koju sadri standard ISO 9001 u odnosu na druge strandarde/sisteme je zahtev za poslovne procese u kojima se realizuju proizvodi. Poto su to kljuni procesi kroz koje se odvija delatnost organizacije oni definiu nain odvijanja osnovnih aktivnosti u organizaciji u kojima se dodaju vrednosti za korinika (kupaca).

Svi ostali standardi/sistemi sadre zahteve za odgovarajue aspekte, opasno-sti i rizike koji se javljaju u organizaciji pri realizaciji kljunih poslovnih procesa.

19Uvodni deo

To stvara mogunost da se oni jednostavno mogu nadograditi na sistem kvaliteta prema standardu ISO 9001. Primena menadmenta odrivog uspeha prema stan-dardu ISO 9004 omoguuje unapreenje performansi organizacije prema razliitim zainteresovanim stranama kao rezultat efektivnosti primene integrisanih menad-ment sistema.

1.3. obezbeenJe punog AngAovAnJA nAJvieg RukovoDStvA

1.3.1 zAhtevi StAnDARDA

Zahtevi standarda isO 9001 taka 5.1

Obezbeenje punog angaovanja najvieg rukovodstva Najvie rukovodstvo mora imati dokaze:

- o svojoj opredeljenosti za razvoj i primenu QMS i - za stalno poboljavanje njegove efektivnosti, time to:

a) informie organizaciju o: vanosti ispunjavanja zahteva korisnika, kao i zahteva iz propisa i drugih normativnih dokumenata;

b) uspostavlja politiku kvaliteta;c) osigurava da su utvreni ciljevi kvaliteta;d) sprovodi preispitivanja ie) osigurava raspoloivost resursa.

1.3.2 opte

Uvoenje QMS u organizaciju predstavlja adaptaciju njenog menadment sistema sa zahtevima standard ISO 9001. To obuhvata vie faza projektovanja i primene QMS koje se razlikuju po svom sadraju i metodolooj strukturi i nivou zrelosti uvedenog QMS. Na slici 1.3.2-1 su prikazane uobiajene faze uvoenja QMS sa primenom od-govarajue metodologije i ostvarene zrelosti QMS pri realizaciji tih faza.

Organizacija mora, u metodoloom smislu, da uspostavi (definie), dokumentuje, primenjuje i odrava QMS i da stalno poboljava njegovu efektivnost, u skladu sa zahtevima meunarodnog standarda ISO 9001.

Da bi se obezbedilo puno angaovanje rukovodstva, koje se u praksi teko i retko ostvaruje, neophodno je da se definu faze uvoenja QMS pri emu je formiranje svesti o kvalitetu na prvom mestu. Postoje razliite kombinacije faza za uvoenje QMS, ali se one mogu svesti na sledeih sedam.


1. Obezbeenje punog angaovanja rukovodstva Inicijalni snimak stanja menadment sistema i jaz (gap) analiza Uloga najvieg rukovodstva unutar QMS Edukacija najvieg rukovodstva o podizanju svesti o kvalitetu Usklaivanje organizacione strukture Tehnologija uvoenja QMS

Slika 1.3.2-1 Faze i struktura uvoenja QMS

21Uvodni deo

2. Identifikacija procesa, struktura i lista dokumenata, plan uvoenja Identifikacija kljunih procesa Utvrivanje KPI za kljune procese Izrada mape procesa Detaljni plan izrade dokumenata sistema kvaliteta Obuka timova za izradu dokumenata Izrada procedura za upravljanje dokumentima i zapisima3. Politika i ciljevi kvaliteta Definisanje zainteresovanih strana Definisanje vizije, misije i vrednosti Definisanje politike kvaliteta Definisanje i razvijanje ciljeva Procedura upravljanja ciljevima Poslovnik o kvalitetu prvi deo sa elementima za celu organizaciju4. Izrada dokumenata Upoznavanje sa detaljnim zahtevima standarda ISO 9001 Intergisanje zahteva ISO 9001 u identifikovane procese Kreativne radionice za kreiranje dokumenata Izrada dokumenata poslovnik, procedure, uputstva, obrasci, itd. Verifikacija i odobravanje dokumenata5. Primena sistema u praksi Masovna obuka svih zaposlenih za primenu dokumenata Formiranje zapisa i evidencija prema zahtevima dokumenata Sreivanje infrastrukture i ureenje radne sredine Izrada anliza podataka o efektivnosti i efikasnosti procesa Formiranje svesti o novoj poslovnoj kulturi6. Interna provera, poboljanja i preispitivanja Obuka internih proveravaa Interna provera Utvrivanje neusaglaenosti i podruja za poboljanja Definisanje mera poboljanja Preispitivanje QMS od strane rukovodstva7. Priprema za sertifikaciju i sertifikacija Plan priprema za sertifikaciju Izbor sertifikacionog tela Priprema za sertifikaciju Sertifikacija sa utvrenim neusaglaenostima i podrujima poboljanja Preduzimanje mera za poboljanja


1.3.3 iniciJAlni SniMAk StAnJA MenADent

SiSteMA i JAz (gAp) AnAlizA

Pre bilo kakvih aktivnosti na uspostavljanju sistema kvaliteta potrebno je izvriti snimak stanja postojeeg menadment sistema sa aspekta kvaliteta.

Snimak se pravi na osnovu uvida u zvanine dokumente i razgovora sa menad-mentom o praksi organizacije.

Snimak stanja po pravilu treba da obuhvata:

A) Podaci o zaposlenima za svaku stavku dati broj VSS

a) Ukupan broj zaposlenih:

b) Broj zaposlenih u trinoj funkciji:

c) Broj zaposlenih u razvoju / projektovanju / dizajnu / konsaltingu:

d) Broj zaposlenih u proizvodnji / realizaciji usluge:

f) Broj zaposlenih u obezbeenju i kontroli kvaliteta:

g) Broj zaposlenih u biznis administraciji (pravni, kadrovski, finansijski, opti...):

h) Ostalo

B) Podaci o delatnosti

a) Osnovne delatnosti / procesi i proizvodi / usluge za koje se uvodi QMS

b) Broj godina aktivnosti firme u polju delatnosti

c) Zamlje u koje se izvozi i poznate firme sa kojima postoji saradnja

C) Podaci o organizaciji organizaciona ema firme

D) Podaci o proizvodima i uslugama

a) Tip proizvoda: hardver (materijalni proizvod), usluga, procesni materijal, softverb) Vrsta proizvodnje/realizacije usluge: Serijska Po zahtevu korinsika - kupca

E) Podaci o procesima i resursima

a) Procesi i njihove karakteristike: prodaja putem tendera prodaja po zahtevu / narudbi kupca

23Uvodni deo

prodaja za kupce po vienju razvoj novih proizvoda projektovanje / dizajn / konstruisanje / konsalting nabavka uvoz / izvoz proizvodnja skladitenje transport ostalob) Opremljenost procesa resursima Osnovna infrastruktura Osnovne maine Nivo automatizacije IT i komunikaciona oprema Posedovanje licenci

F) Podaci o sertifikatima proizvoda

G) Podaci o laboratorijama i njihovoj akreditaciji

H) Podaci o sistemu planiranja i praenja radnih naloga, projekata i poslova

I) Podaci o sistemu ifriranja

J) Podaci o IT

K) Podaci o drugim sertifikovanim menadment sistemima

L) Podaci o razlozima i ambicijama rokovima za primenu sistema kvaliteta

Nakon inicijalnog snimanja stanja potrebno je pripremiti kratku jaz analizu o neophodnim merama koje treba uraditi pre i u toku uvoenja QMS. Analiza treba da sadri sledee minimalne mere: Organizaciono usklaivanje prema zahtevima ISO 9001 Obezbeenje kadrovskih i drugih reusrsa za uvoenje i primenu QMS Upravljanje projektom uvoenja QMS Utvrivanje mape kljunih procesa kao osnove za procenu organizaciju Definisanje podruja za unapreenje svakog procesa prema zahtevima stan-

darda ISO 9001 Tehnologiju i plan uvoenja QMS.


1.3.4 eDukAciJA nAJvieg RukovoDStvA

Jedna od nezaobilaznih i presudnih faza od uvoenja QMS u organizaciju je odra-vanje edukativnog seminara o kvalitetu za najvie rukovodstvo (top menadment). Iskustvo autora govori da bez ovoga seminara kod rukovodstva i zaposlenih postoji pogrean stav o kvalitetu i njegovom znaaju. Iako je u poslednje dve decenije dosta utaeno na promociji novog koncepta kvaliteta, iako postoji predmet na mnogim fakultetima iz ove oblasti, kao i mnogobrojni seminari i kursevi, i dalje od ljudi pre-ovladava pogrean stav o kvalitetu.

StuDiJA SluAJA eneRgoinveSt

godine 1987. imenovan sam za prvog pomonika generalnog direktora ener-goinvesta iz Sarajeva. to je bio prvi sluaj u bivoj Jugoslaviji da se uspostavi tako visoka menadment funkcija kvaliteta. energoinvest je bio gigant u svetskim raz-merama, imao je preko 55.000 zaposlenih sa oko 85 preduzea u sastavu irom Jugoslavije i Sveta. bio je najvei jugoslovenski izvoznik, a pripremao se da ue u svetski klub izvoznika od milijardu dolara. vrednost tadanjeg dolara je bila nekoliko puta vea od sadanje.

iste te 1987. godine prvi put su doneseni standardi iz serije iSo 9000 i nije bilo praktinih iskustava za njihovu primenu u svetu, izuzimajui veliku britaniju koja je prva poela sa njihovom masovnom primenom. na svetskom nivou tekla je re-volucija kvaliteta sa spektakularnim promenama koje su bile vidljive u literaturi, na strunim supovima i praksi velikih firmi. Sreom imao sam priliku da se odmah ukljuim u primenu novog koncepta kvaliteta. kada smo usvojili program integral-nog unapreenja kvaliteta energoinvesta, koristei savete engleskih konsultanata, trebalo ga je poeti primenjivati u praksi. poeo sam da obilazim preduzea i da razgovaram sa direktorima i ostalim ruovodiocima o primeni programa. Razgovori-ma sam bio veoma nezadovoljan. Sve se svodilo na moj uvod i na dugake govore rukovodstva o njihovom vienju i spremnosti da provedu program, ali na stari, tradicionalan i potpuno pogrean nain. tada sam doao na ideju da pripremim slajdove i pre sastanka odrim predavanje o novom konceptu kvaliteta. predava-nju su obavezno prisustvovali direktor i rukovodioci svih nivoa, vodei inenjeri i strunjaci ostalih profila, kao i najbolji radnici. Moglo bi se rei da se desilo udo ljudi su bili oduevljeni, ak pomalo okirani, pojaviose sistem koji prepoznaje i omoguava reavanje bezmalo (tada se inilo) svih njihovih problema u radu. posle toga je dolo do eksplozije nevienog entuzijazma u primeni programa.

25Uvodni deo

kako je program seminara bio sastavljen? u poetku je to bilo deset-petnaest slajdova koji su bili koncipirani da daju odgovore koje sam sam sebi postavljao. za svaki sledei seminar uvrstio bih slajdove na kojima su bila pitanja sa prethodnih seminara, sa pripremljenim odgovorima na njih. i ne samo pitanja, nego i primere iz prakse koji su ilustrovali devijacije u radu koje su mogle biti reene primenom sistema kvaliteta. tako je seminar znaajno narastao, a vremenom sluaoci vie nisu imali pitanja, poto su sva bila iscrpljena na prethodnim seminarima. Ako bi se pojavilo neko pitanje ono je zaista bilo inteligentno i dobrodolo za obogaivanje narednih seminara. Sama pitanja su inae bila veoma jednostavna, ali su odgovori bili potpuno neoekivani za sluaoce u odnosu na njihovo iskustvo i postojeu radnu praksu, kako se inae radilo, ali potpuno logini i podudarni sa njihovim shvatanjem, kako bi trebalo da se radi. osnovna pitanja na koja je seminar davao odgovore su bila:

ta je kvalitet? ta nije kvalitet? ija je odgovornost kvalitet? iji je posao kvalitet? Da li je kvalitet skup? kakav je odnos izmeu trokova i kvaliteta? gde lee najvei uzroci za nekvalitet? ko definie i ocenjuje kvalitet? ta raditi sa poiniocem greke? i druga pitanja.

pored preduzea iz energoinvesta drao sam seminare i u drugim organiza-cijama irom Jugoslavije sa jo veim uspehom. ono to sam primetio, poptuno isti problemi su bili u svim organizacijama (samo je intenzitet bio razliit), na iste tosove su se svi smejali, i svi su na isti nain prihvatali ponuena reenja.

Na slici 1.3.4-1 je prikazan primer sadraja seminara za menadment o kvalitetu [12]. Karakteristike seminara za rukovodstvo o kvalitetu su sledee:

a. Obavezan seminar za najvie rukovodstvo top menadment

b. Obavezno prisustvo generalnog direktora

c. Seminar namenjen: top menadmentu, srednjem menadmentu i istaknutim kreativnim strunjacima, bez ogranienja broja uesnika


d. Cilj i svrha seminara: upoznavanje menadmenta o svrsi uvoenja QMS upoznavanje menadmenta o strukturi QMS formiranje novog stava menadmenta o kvalitetu shvatanje uloge menadmenta u fazi uspostavljanja QMS shvatanje uloge menadmenta u fazi primene, odravanja i poboljanja QMS.

Slika 1.3.4-1: Primer sadraja seminara za menadment o kvalitetu [12]

27Uvodni deo

1.3.5 ulogA nAJvieg RukovoDStvA unutAR QMS

1.3.5.1 Mere i aktivnosti najvieg rukovodstva pre starta projekta

Prihvatanje principa menadmenta kvaliteta kao osnovnih vrednosti u radua. Definisanje projekta uvoenja sistema kvaliteta kao prvorazrednog strate-kog projektab. Imenovanje predstavnika najvieg rukovodatva za kvalitet koji, ima neogra-

niena ovlaenja za uvodjenje sistema kvaliteta u sve poslovne procese i funkcije.

c. Uvrstiti redovnu taku dnevnog kolegijuma (ili drugog tela najvieg rukovod-stva top menadmenta) iz oblasti sistema kvaliteta.

d. Obezbeenje aktivnog ukljuivanja celog rukovodstva i vodeih strunjaka u timove za definisanje, projektovanje, primenu i poboljanje sistema kvaliteta

e. Obezbeenje neophodnih profesionalaca za operativno projektovanje, pri-menu, odravanje i poboljavanje sistema kvaliteta. 1.3.5.2 Mere i aktivnosti najvieg rukovodstva u toku realizacije projekta

Po zahtevu sistema kvaliteta efikasno donositi odluke i provoditi mere.a. Obezbediti verifikaciju svih dokumenata sistema kvaliteta .b. Obezbediti potrebnu disciplinu i mobilizaciju u primeni utvrdjenih procedura

u svim delovima organizacije.c. Obezbediti ureenje infrastrukture i radnog ambijenta po zahtevima sistema kvaliteta.d. Biti nosilac stalne inicijative na kreiranju mobilizacije za primenu dokume-

nata u praksu.e. Doneti i promovisati politiku i ciljeve kvaliteta unutar organizacije zajedno

sa ostalim finansijskim i nefinansijskim ciljevima.f. Redovno vriti preispitivanja i unapreivanja sistema kvaliteta.

1.3.5.3 Obezbeenje resursa

Obezbeenje kadrovskih resursa:a. Imenovanje tela za realizaciju projekta uspostavljanja i primene QMS PRK je voa (rukovodilac) projekta i rukovodilac tela za realizaciju pro-jekta Formiranje tela za koordinaciju i verifikaciju projekta koje moe biti (za-

visno od veliine i sloenosti organizacije): Odbor za kvalitet Savet za kvalitet Tim za kvalitet


b. Imenovanje lanova tima za izradu i primenu dokumenata iz svake organi-zacione celine

c. Obezbeenje raspoloivosti dela radnog vremena lanova tima za aktivnosti uspostavljanja i primene QMS

Obezbeenje finansijskih resursa za:

a. Angaovanje konsultanta za uvoenju QMS

b. Materijalne trokove rada timova na uvoenju QMS

c. Razvoj proizvoda, kada firma ima sopstveni razvoj

d. Razvoj kadrova (obuke, specijalizacije, kolovanja, itd.)

e. Razvoj infrastrukture (radna sredina, oprema, IT, komunikacije, itd.)

f. Marketing (istraivanje trita, promocije proizvoda, komunikacije sa kup-cima, itd.)

g. Neophodna ispitivanja proizvoda, kalibracije merne opreme i drugo

h. Sertifikaciju QMS

1.3.5.4 Promena kulture organizacije

Poeljno je pokrenuti projekat koji ima za cilj da uspostavi novi stil ponaanja, pre otpoinjanja uvoenja sistema kvaliteta. Ovaj projekat UDO-S1 bi trebao da sadri sledee elemente:

1. istoa - koja obuhvata, bez ogranienja na nabrojano: linu higijenu, istou radnog prostora, istou svih prostora u kompaniji, istou vazduha u prostoru, itd.2. Urednost koja obuhvata, bez ogranienja na nabrojano: linu urednost zaposlenih sa prikladnom odeom, urednost i oznaenost radnih prostora, urednost fajlova, registratora, ladica, urednost alata, pozicija, opreme, itd.3. Disciplina koja obuhvata, bez ogranienja na nabrojano: potovanje glasa kupca, potovanje radnog vremena, ispunjenje preuzetih obaveza, uvanje opreme, tednju resursa, itd.

1 Po ugledu na japansku tehniku 5Ss

29Uvodni deo

4. Organizacija koja obuhvata, bez ogranienja na nabrojano: potovanje utvrenih nadlenosti, prihvanje sistematinog stila rada, redovno informisanje nadlenih, orijentacija na procese i timski rad, itd.5. Standardizacija koja obuhvata, bez ogranienja na nabrojano: formiranje shvatanja da je ponavljajue aktivnosti i tipske dokumente bolje standardizovati nego improvizovati, praenje i primena standarda i propisa, itd.

1.3.6 uSklAivAnJe oRgAnizAcione StRuktuRe

Kada u organizaciji koja eli da uvodi QMS zatraite da vam daju organizacionu emu obino odgovore: Mi smo u reorganizaciji - nova organizaciona ema jo nije usvojena, stara se ne primenjuje (ili ne postoji u manjim organizacijama), a trenutno funkiconiemo prema iskustvenim nadlenostima. Prasa naih organizacija je da sve imaju manje vie manjkavu organizacionu emu i definisanost nadlenosti. Vee organizacije uglavnom imaju komplikovanu organizacionu emu, sa velikim brojem organizacionih nivoa, pomeanim funkcijama (pravna, finansijska, prodaja, nabava i druge su pomeane, razvoj ne postoji, itd.) i velikim brojem organizacionih celina koje su vezane za direktora, itd. Manje organizacije uglavnom rade po principu igre svi na jednu loptu. Svi rade sve, nadlenosti nisu delegirane, a odgovornosti i ovla-enja su neuravnoteeni.

Pre starta projekta uspostavljanja QMS potrebno je definisati plan organizacionih promena. Pri tome je korisno napraviti promene koje je organizacija inae planirala da uradi, ali iz raznih razloga nije uradila, uz promene koje treba da uvedu vie reda, da uspostave podrku projektu uvoenja QMS, te da omogue lake uspostavljanje procesne organizacije.

Na slici 1.3.6-1 prikazana je tipina funkcionalna organizaciona ema koja sadri sledea osnovna organizaciona pravila: identifikovati potrebne poslovne funkcije vezane za delatnost organizacije identifikovati potrebne funkcije vezano za zakonske obaveze svaka poslovna funkcija mora biti jasno definisana u organizacionoj emi moraju se precizno utvrditi profitni i trokovni centri moraju se precizno definisati linijske i tapske funkcije moraju se precizno definisati nadlenosti i hijerarhija u odliivanju i izve-

tavanju


Navedena pravila pomau da se jasno utvrde i distribuiraju odgovornosti i ovla-enja, te pomau kod definisanja procesa i upravljanja poslovima.

Slika 1.3.6-1: Pravila kod definisanja organizacione eme

Na slici 1.3.6-2 prikazan je primer razvijene eme proizvodne organizacije koji sadri navedna organizaciona pravila, kao i neophodne organizacione promene ve-zane za uspostavljanje QMS. Definisane su nove organizacione celine: imenovanje PRK u kancelariji (generalnog) direktora formiranje grupe strunih poslova za podrku funkcionisanju QMS grupa strunih poslova moe da bude: tapska funkcija vezana uz PRK deo linijuske funkcije kvaliteta (sektor, sluba, odeljenje, itd.)

31Uvodni deo

Slika 1.3.6-2: Primer razvijene eme proizvodne organizacije


1.4 tehnologiJA uvoenJA QMS

1.4.1 pRoJekAt uvoenJA QMS

Kreiranje, projektovanje, primena, sertifikacija i poboljavanje QMS je viegodi-nji proces radikalnih promena u organizaciji. Ove promene moraju da budu voene od najvieg rukovodstva i da obuhvate sve nivoe menadmenta i zaposlene. U tabeli 1.4.1-1 date su kljune faze projekta uvoenja QMS do sertifikacije, sa orijentacionim rokovima.

Projekat uvoenja QMS je strateki projekat najvieg menadment tima. Sam pro-jekat zahteva transformaciju menadment stila od operativnog reavanja problema ka kreiranju procesa i sistema to je prvi korak ka sistemskoj i inovativnoj orijentaciji menadmenta. Na slici 1.4.1-1 data je organizaciona ema uvoenja QMS u kojoj se vidi da su kljuni nosioci realizacije projekta QI timovi (timovi unapreenja kvaliteta) na ijem su elu rukovodioci sektora kao vlasnici kljunih procesa.

Tabela 1.4.1-1: Kljune faze uvoenja QMS

RB Faze projekta timovi trajanje u mesecima

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

1 obrazovanje rukovodstva

2 inicijalna provera

3 organizaciona struktura

4 Mapa kljunih procesa

5 plan izrade DSk

6 obuka Qi timova za izradu DSk

7 Definisanje procesa

8 Workshops za kreiranje DSk

9 obuka za primenu DSk

10 primena DSk

11 ureenje ambijenta

12 Interne provere

13 korektivne i preventivne mere

14 Merenje, analize i poboljanja

15 preispitivanje od strane rukovodstva

16 priprema za sertifikaciju i sertifikacija

33Uvodni deo

Timovi unapreenja kvaliteta, pri kreiranju procesa i DSK, rade u okviru krea-tivnih radionica (workshops). To zahteva potpuno novu kulturu timskog rada za-snovanu na generisanju individualnih ideja, njihovoj razmeni sa ostalim lanovima tima i iznalaenju najboljih reenja.

Slika 1.4.1-1: Organizacija uvoenja QMS

QMS se uvodi sa sopstvenim resursima uz pomo konsultanta. Kao to se vidi sa slike 1.4.1-1, konsultant treba da komunicira, zavisno od problematike, sa direk-torom organizacije, najvie sa PRK, sa QI timovima i sa QA/QC specijalistima. Na slici su dati i osnovni i pojedinani zadaci svih lanova organizacije pri uvoenju i poboljavanju sistema kvaliteta.

Slina je organizacija uvoenja svakog drugog standarda/sistema u organizaciju uz drugaije faze projekta.


1.4.2 bARiJeRe zA QMS

Kada se radi o formalnom odnosu prema primeni bilo kog standarda/sistema, a naroito sistema kvaliteta, u startu su svi oduevljeni. Meutim kada projekat pone, svi se nau u poslu, tako da je veoma teko nekog od rukovodioca privezati za date mu zadatke. Barijere koje se javljaju pri uvoenju i primeni sistema kvaliteta su mnogobrojne, a javljaju se po pravilu u svakoj organizaciji.

Ranije se smatralo da su drutvena svojina i samoupravljanje glavne barijere za sistem kvaliteta. Vladalo je miljenje e se njihovim eliminisanjem stvoriti uslovi za teno uvoenje i primenu sistema kvaliteta. Naalost pokazuje se da, pored na-vedenih barijera, postoje jo mnoge druge moda i vee vezane za nae okruenje, mentalitet i kulturu. U meuvremenu su stvorene neke nove barijere prvenstveno vezane za moral, korupciju i neogranienu mo vlasnika.

Ovde se navode neke osnovne barijere smrtni neprijatelji kvaliteta koje se mogu sresti u raznim organizacijama pri uvoenju sistema kvaliteta:

Monopol najvei smrtni neprijatelj kvaliteta u svetu. Korupcija najvei smrtni neprijatelj kvaliteta kod nas. Menatalitet menatalitet sklon improvizaciji, brzim reenjima i radu bez

plana, brana je uvoenju reda.

Okruenje ukoliko trite i kupci ne zahtevaju sistem kvaliteta od orga-nizacije i ukoliko svi uspeno rade u uslovima monopola i haosa, ne postoje motivi za ovaj projekat.

Neznanje veina vlasnika, direktora i rukovodioca nema osnovna znanja o svrsi i koristi od uvoenja sistema kvaliteta, misle da je kvalitet skup i da za to ima vremena.

Arogancija primitivizma aktivno neznanje, posebno istaknuto kod vlasni-ka i menadera, stvara prezir i nipodatavanje svakog novog i nepoznatog znanja.

Moral mnogi u organizaciji i izvan nje imaju line interese da rade u uslo-vima nereda.

Mo mnogi vlasnici firmi boje se gubitka vlasti ako uvedu sistem - umesto da upravljaju preko ciljeva uz pomo sistema, glava im puca od operativ-nih zadataka. Oni tako postaju take zaguenja u firmi.

Sertifikacija mogunost da se do sertifikata doe na lagan nain, obez-vreuje sve napore na uvoenju sistema kvaliteta. Takva sertifikacija ne znai da organizacija ima efektivan menadment sistem kvaliteta.

Navike menadment stil koji nije navikao da deluje proaktivno boji se odgovornosti predvianja i planiranja, a svaku standardizaciju svog rada smatra nemoguom zbog velikih specifinosti.

35Uvodni deo

Strah od promena mnogi u organizaciji su za status-kvo, jer svako talasanje moe da ugrozi njihovu poziciju, to onemoguava u osnovi promene koje donosi sistem kvaliteta.

Konfliktnost nesposobnost sluanja druge strane, preterana ambicioznost, iskljuivost, precenjivanje sopstvenih te neuvaavanje i sasecanje u korenu drugih miljenja iskljuuju kooperativnost, paraliu timski rad i rue bilo kakav sistem i inovativne promene.

Emotivnost - temperamentan duh u kome su emocije uvek iznad razuma, nema strpljenja za sistematinost.

Kultura manjak line i poslovne kulture, nedostatak lepog ponaanja, ne-mogunost argumentovane razmene miljenja, nemanje oseaja za red i odravanje reda, nedisciplina, neurednost, prezir sistematinosti i reda.

Ruilaki nagon u biu mnogih naih ljudi je elja da se svaki red potajno uniti iako se javno podrava.

Duhovna lenjost odlaganje poslova za sutra, sklonost ka kanjenju, ne-potovanje preuzetih obaveza, donoenje privremenih reenja, gomilanje zadataka, lenjost da se stvari odmah stave na svoje mesto i kampanjski rad, stvaraju take nagomilavanja i svaki red i poboljanje pretvaraju u nered i pogoranje.

Profesionalno slepilo miljenje da sistem koi kreativnost je objektivno prisutna kod ljudi koji se bave razvojem, projektovanjem, marketingom, umetnou. itd, sve dok ne osete korist od sistema.

Najvea od svih barijera za uvoenje QMS je tvrdnja da u organizaciji ne postoje barijere.

1.4.3 izboR konSultAntA

Uloga konsultanta kod uvoenja QMS veoma je velika. Veina rukovodilaca jedina svrha uvoenja sistema kvaliteta je dobijanje sertifikata. Neki pravu svrhu nasluuju, a neki samo misle da je znaju. U svakom sluaju oekivanja od sistema su razliita, od toga da je to neto periferno i nebitno, do toga da e udotvorno reiti sve probleme u firmi. U takvoj situaciji konsultant ima zadatak, ne samo da ispuni ili prevazie oekivanja, ve i da kreira realnu potrebu rukovodstva za standardom/sistemom. Da bi to mogao ostvariti konsultant mora znati potrebe svojih klijenata za ureenjem organizacije bolje nego oni sami (!).

U koncept QMS ugraena su vekovna civilizacijska iskustva; industrijske, organi-zacione i trine kulture, rizici u radu, kao i kulture kvaliteta. Da bi konkretan model sistema kvaliteta bio na to viem nivou, konsultant mora da ima stvaralakog udela bar u nekom delu navedenih iskustava.


Pristup koji konsultant ima u kreiranju QMS je veoma bitan. Zavisno od pristupa, razni konsultanti imaju i bitno razliite modele za QMS. Mogu se izdvojiti dva osnova pristupa u postavci sistema i dva u nainu njegovog kreiranja.

Pristupi u postavci QMS Pristup spolja, od standarda ka organizaciji, po kom se organizacija posma-tra kao crna kutija. Sistem se kreira tako to se polazi od zahteva stan-

darda, daju se parcijalna organizaciona reenja kojima se zadovoljavaju zahtevi, ne vodei rauna kako e to uticati na funkcionisanje organizacije. Ovakav sistem funkcionie samo pred provere.

Pristup iznutra, od organizacije ka standardu, po kome se kreira savremena procesna, inovativna organizacija koja svojim funkcionisanjem treba da zadovolji potrebe i oekivanja zainteresovanih strana. Zahtevi standarda se prepoznaju u ovom sluaju kao otkrovenje naih dugogodinjih nasto-janja za ureenjem firme. Ovakav sistem je plod ukljuivanja kompletnog rukovodstva.

Pristupi u nainu kreiranja QMS Pristup odozdo na gore, po kom se definisanje procesa, identifikacija aspeka-

ta ili opasnosti, procesa rizika i izrada dokumenata dodeljuje zaposlenima i niem rukovodstvu. Oni treba da opiu poslove i uslove u kojima rade, uz neznatnu adaptaciju prema zahtevima standarda. Ovaj pristup se u velikoj meri koristi u organizacijama koje realizuju veoma veliki broj jednostavnih proizvoda. Rezultat ovog pristupa je jako veliki broj procesa koji su vezani za izvrioce jedne organizacione celine. Potrebno je primeniti veliko isku-stvo i vetine da se ovi procesi poveu u sistem.

Pristup odozgo na dole, po kome se vri reinenjering, a potom definie kon-figuracija (veza izmeu) kljunih procesa od strane najvieg rukovodstva, definiu se zatim kljuni procesi od strane vlasnika procesa, a potom ostali procesi, podprocesi, aktivnosti i zadaci sa aspektima ili opasnostima i rizici-ma u ijem kreiranju uestvuju nii rukovodioci i zaposleni. Ovaj pristup se u velikoj meri koristi u organizacijama koje realizuju sloene proizvode ili usluge uz uee vie organizacionih celima. Rezultat ovog pristupa je mali broj procesa koji su vezane za vlasnike procesa uz vertikalnu hijerarhiju izmeu kljunih procesa, podprocesa, aktivnosti i zadataka definisanih u dokumentima nieg nivoa.

Praksa ovog autora pokazuje da je najbolje ako se kod kreiranja QMS kombinuju ova dva pristupa. Na slici 1.4.3-1 pikazani su koraci u kombinaciji pristupa odozgo i pristupa odozdo kod kreiranja, primene i poboljavanja QMS. Da bi konsultant mogao biti efektivan u izboru i primeni sadraja iz navedenih pristupa on mora pre svega imati znanja i iskustva o: radu menadmenta po nivoima,

37Uvodni deo

organizaciji i njenom funkcionisanju, novom konceptu kvaliteta u celini, konfiguraciji procesa, zahtevima odgovarajuih standarda/sistema, vezi QMS sa drugim parcijalnim menadment sistemima, konceptu i metodama integrisanja vie standarda/sistema, performansama QMS i nainu ostvarivanja njihove efektivnosti, daljem razvoju standarda/sistema prema konceptu TQM i barijerama kod rukovodstva i zaposlenih za promene.

Slika 1.4.3-1: Kombinacija pristupa kod uvoenja QMS

Veoma je vano da konsultant ima iskustva u stvaranju motivacije i mehanizama da se QMS primeni u celini, kod svih rukovodioca i zaposlenih. Kada se radi o orga-nizacijama u tranziciji i mentalitetom i kulturom ljudi nenaviklim na sistem, ovaj deo odgovornosti konsultanta je moda i vei od same pomoi da se sistem kreira.

Izbor konsultanta je veoma bitan, poto organizacija koja eli konsalting za uvo-enje QMSkupuje proizvod koji ne poznaje. Pogreno je miljenje: svi to rade isto, pa je svejedno koga izabrati. Pravo je miljenje: svaki to radi drugaije, ak fundamentalno drugaije i izabrau onoga koji mi odgovara.

Kako izabrati pravog konsultanta? Kod izbora konsultanta, dobro je drati se sledeih saveta:


U startu proverite da li Vam konsultant nudi papire ili sistem (zavisno od toga ta elite). Sposobnosti konsultanta nikada ne proveravajte kod njegovih kolega (kon-kurenata) ve kod njegovih korisnika. Vano je znati ta je konsultant ranije radio i kakva ima iskustva u tome. Konsultant koji Vam sve obea, teko e to ostvariti. Beite od konsultanta koji Vam tvrdi da ete sistem uvesti bez promena, lako i brzo osim ako ne elite trgovca sertifikatima. Beite i od konsultanta koji Vam tvrdi da kod Vas nita nije dobro i da sve treba poeti iznova. Konsultant koji Vam govori nerazumljivim jezikom, ni sam ne razume ono to govori. Veliina konsultantske kue koju izaberete ne znai pravi izbor konsultanta, poto vodeeg konsultanta esto vidite samo kod ugovaranja. Zapamtite Vama treba konsultant, a ne konsultantska kua. Vanije od broja sertifikovanih organizacija, je broj razliitih sertifikacionih tela kod kojih su sretifikovani klijenti konsultanta. Ne zaboravite da Vi birate konsultanta od koga treba dosta toga da nauite, kao i on od Vas. Vi ne uzimate konsultanta da Vam peca ribu (projektuje sistem kvaliteta), ve da Vas naui da pravite pribor za pecanje i da pecate. Cena ne bi smela biti odluujui faktor kod izbora konsultanta najskuplji su promaaji u konceptu sistema. Najbolji je onaj konsultant za koga po njegovom odlasku oduevljeno kae-te: ovo je sjajno, ali on nam nije potreban, sve smo ovo znali i bez njega. On bi vam sigurno rekao: pa kada ste znali zato to ranije niste samo uradili (?).

39Procesi i dokumentacija QMS

2.1 opti zAhtevi zA pRoceSe

Svaka aktivnost, a nariito vie njih koje se urade, a nisu deo procesa, nikada se vie ne mogu ponoviti na isti nain.

2.1.1 zAhtevi StAnDARA zA pRoceSe

Zahtevi isO 9001, taka 4.1Opti zahtevi

Organizacija mora da uspostavi, dokumentuje, primenjuje i odrava QMS i da stalno poboljava njegovu efektivnost, u skladu sa zahtevima ISO 9001.

Organizacija mora da:

a) utvrdi procese neophodne za QMS i da ih primenjuje u celoj orga-nizaciji;

b) utvrdi redosled i meusobno delovanje ovih procesa mapu pro-cesa;

c) utvrdi kriterijume i metode potrebne za efektivno izvoenje ovih procesa i upravljanje njima;

d) osigura raspoloivost neophodnih resursa i informacija za podrku izvoenju i praenju ovih procesa;

e) prati, meri kada je to primenljivo i analizira ove procese i

f) primenjuje mere potrebne za ostvarivanje planiranih rezultata i stalno poboljavanje ovih procesa.

2.pRoceSi i

DokuMentAciJA QMS


Organizacija mora da obavlja menadment ovim procesima u skladu sa zah-tevima ISO 9001.Kada organizacija izabere da ima bilo koji proces iz autsorsa**), koji utie na usaglaenost proizvoda sa zahtevima, ona mora da osigura upravljanje takvim procesima. Vrsta i nivo upravljanja koji se primenjuju nad takvim procesima iz autsorsa moraju da se definiu u okviru QMS.

NAPOMENA 1 Navedeni procesi, neophodni za QMS, obuhvataju procese za aktivnosti menadmenta, obezbeenje resursa, realizaciju proizvoda, merenje, analize i poboljavanja.

NAPOMENA 2 Proces iz autsorsa je proces koji je potreban organizaciji za njen QMS i koji je organizacija izabrala da ga obavlja eksterna strana.

NAPOMENA 3 Obezbeenje upravljanja nad procesima iz autsorsa ne oslo-baa organizaciju odgovornosti za usaglaenost sa svim zahtevima korisnika i zahtevima zakona i propisa. Na vrstu i nivo upravljanja koji se primenjuju na procese iz autsorsa utiu mnogi faktori, kao to su:

a) mogui uticaj procesa iz autsorsa na sposobnost organizacije da obez-beuje proizvod koji je usaglaen sa zahtevima;

b) stepen podele upravljanja procesom;c) sposobnost dostizanja neophodnog upravljanja primenom zahteva iz 7.4.

2.1.2 opte o MenADMetu pRoceSA

Pre bilo kakvog definisanja procesa veoma je bitno da se utvrdi njihova svrha. Svrha procesa je da obezbede da se aktivnosti koje ih ine mogu neogranieno puta ponavljati na definisan nain kako bi korisnik rezultata tog procesa bio zadovo-ljan. Samo tako je mogue da se skup ponavljajuih aktivnosti, a takvih aktivnosti je najvie u organizaciji i ivotu uopte, obavlja rutinski, pogotovo kada ih obavlja vie ljudi sa razliitim sredstvima i prema razliitim zahtevima. Kada su aktivnosti uvezane u proces tada je mogue upravljati efikasnou takvog procesa i efektiv-nou u ostvarivanju planiranih rezultata. Ureen proces predstavlja sinergiju svih iskustava jedne organizacije, a neureen proces predstavlja improvizaciju koja se moe okarakterisati kao neprestani konflikt razliitih iskustava u jednoj organizaciji

Definicija procesa po standardu ISO 9000:2005

Proces je skup meusobno povezanih ili delujuih aktivnosti koji pretvara ulazne elemente u izlazne.


NAPOMENA 1: Ulazni elementi nekog procesa po pravilu su izlazni elementi drugih procesa. NAPOMENA 2: Procesi u organizaciji po pravilu se: planiraju i provode u kontrolisanim uslovima da bi se dobila dodatna vrednost. NAPOMENA 3: Proces u kojem ne moe lako ili ekonomino da se verifikuje usaglaenost rezultujueg proizvoda esto se naziva specijalni proces.

Na slici 2.1.2-1 prikazana je elementarna dispozicija jednog procesa koji se sastoji od tri aktivnosti, sa definisanim ulazima, izlazima resursima sa kojma se aktivnosti vre.

Slika 2.1.2-1: Elementarna dispozicija jednog procesa

Na slici 2.1.2-2 prikazana je celovita dispozicija jednog procesa koji pored aktiv-nosti i resursa sadri i druge neophodne elemente da bi se procesom moglo uprav-ljati i da bi on bio u stanju da ostvari oekivane rezultate. Ova dispozicija sadri elemente QMS definisane prema zahtevima standard ISO 9001, taka 7.1 Planiranje realizacije proizvoda koji se odnose na poslovne procese i prema uputstvu standarda ISO 9004, taka 8.2.3 Indikatori kljunih performansi.

Sam proces unutar sebe mora da ima definisane i obezbeene: resurse za izvrenje aktivnosti u ta spadaju ljudi sa svojim znanjem, spo-sobnostima i vetinama, oprema, maine, alati, softveri, tehnologije i me-tode rada, metode i kriterijume za proveravanje, preispitivanje, praenje, merenje, kontrolisanje i ispitivanje performansi samog procesa i karakteristika do-bijenog proizvoda, odnosno rezultata procesa,


kriterijume za verifikaciju, validaciju i odobravanje proizvoda koji je rezul-tat procesne aktivnosti, performanse procenih aktivnosti sa utvrenim indikatorima ijim prae-njem se utvruje ostvarivanje ciljeva efikasnosti i efektivnosti procesa.

Za upravljanje procesom potrebno je definisati: ciljeve kvaliteta za svaki proces i rezultujui proizvod koje utvruje menad-ment u skladu sa svojom vizijom, misijom, politikom i stratekim ciljevima, zahteve za proizvod koji se sastoje od standardnih internih specifikacija proizvoda i zahteva korisnika za konkretan ugovor, narudbu i slino, analize ostvarenih ciljeva kvaliteta u odnosu na perfomanse procesa i ka-rakteristike proizvoda, sa merama za poboljanje.

Slika 2.1.2-2: Celovita dispozicija strukture jednog procesa

Procesni pristup obuhvata sistematsku identifikaciju procesa koji se koriste u organizaciji, menadment tim procesima i meusobno delovanje tih procesa.

Menadment procesa obuhvata: imenovanje vlasnika i menadera svakog procesa, definisanje svih procesnih elemenata: definisan ulaz, procesne aktivnosti, parametre procesa merljivih performansi, veze izmeu aktivnosti u samom procesu i izmeu procesa, neophodne resurse i informacije,


monitoring, merenje i analizu parametara, kriterijume za verifikaciju, povratne veze i definisan izlaz, efektivno i efikasno korienje resursa, verifikaciju izlaza iz svih procesa, usklaivanje performansi i ciljeva procesa, planiranje aktivnosti za unapreenje procesa. Na slici 2.1.2-3 prikazana je ilustracija menadmenta procesa sa svim elementima

i vezama izmeu njih.

Vlasnik procesa je po pravilu rukovodilac poslovne funkcije (organizacione ce-line) u kojoj se najvei deo tog procesa odvija ije su obaveze:

definisanje ciljeva za proces, usklaenih sa vizijom, misijom, politikom i ciljevima organizacije i mogunostima procesa,

obezbeenje operativnog menadmenta (upravljanja) procesom sa ciljem zadovoljenja zahteva eksternog kupca i internih kupaca u organizaciji,

praenje i analiza performansi parametara (indikatora) procesa u cilju utvrivanja njegove efektivnosti i efikasnosti,

stalno podstie poboljanja i inovacija samog procesa i neophodnih resursa, usklaivanje procesa sa drugim procesima i njegovo uklapanje u menad-

ment sistem organizacije,

usklaivanje performansi procesa sa ciljevima poslovne funkcije i organi-zacije u celini.

Menader procesa je obavezan: da operativno upravlja realizacijom ugovora, projekta ili proizvoda u okviru proseca, da obezbedi praenje i merenje performansi parametara procesa, da reava neusaglaenosti i da predlae vlasniku procesa poboljanja i inovacije procesa.


Slika 2.1.2-3: Ilustracija menadmenta procesa

Odnos vlasnika i menadera procesa: kod prostih procesa vlanik procesa je najee i menader procesa, kod sloenijih procesa vlasnik procesa moe da imenuje jednog ili vie me-nadera procesa.

Nakon definisanja strukture procesa i elemenata za upravljanje procesom po-trebno je utvrditi nain povezivanja vie procesa u jedan sistem. To znai da budu definisane veze i uzajamno meudelovanje izmeu njih. Na slici 2.1.2-4 prikazana je veza izmeu vie procesa koji ine jedinstven sistem. Prema principima menad-menta kvaliteta da bi vie procesa inilo jednam menadment sistem potrebno je da ispunjavaju sledee uslove: da ulazi u sistem budu zahtevi eksternog korisnika koji se prenose sa pro-

cesa na proces, a izlaz zadovoljstvo eksternog korisnika, da izlaz iz jednog procesa bude ulaz u drugi procesa kojima se prenose zahtevi eksternog korisnika, da se uspostave odnosi izmeu procesa po principu internih korisnika svaki sledei proces je interni korisnik rezultata (izlaza) prethodnog pro-cesa, da izlaz iz svakog procesa bude podreen krajnjem izlazu iz sistema koji treba da zadovolji ekstenog korinsika, da svaki proces ima svoj PDCA krug, podreen PDCA krugu sistema u celini, zasnovanim na zahtevima eksternog korisnika.


Slika 2.1.2-4: Veza vie procesa

U teoriji postoji fundamentalna razlika u poimanju sistemskog menadmenta izmeu klasine teorije menadmenta i koncepta menadmenta kvaliteta na kojoj se zasniva QMS. U praksi se ova dva razliita koncepta najee susree kod pristupa kreiranja procesa pri uvoenju QMS i informacionog sistema. Na slici 2.1.2-5 pri-kazana je osnovna struktura klasinog sistemskog menadmenta [14]. Prema ovoj strukturi ulazi u sistem predstavljaju sirovine, ljudsi resursi, kapital, tehnologije i informacije koje se transformiu kroz procese unutar sistema organizacije u izlaze koji ine proizvod, finansijsi rezultati i rezultati prema zaposlenima.

Slika 2.1.2-5: Osnovna struktura klasinog koncepta sistemskog menadmenta [14]


Klasina struktura sistemskog menadmenta sledi proizvodno orijentisan menad-ment sistem u kome je bitno proizvesti to vie i efikasnije za nepoznatog kupca. Ovako postavljen menadment sistem ne omoguava utvrivanje i upravljanje za-htevima korisnika. Kada se zna da je osnova savremenog poslovanja menadment sistem orijentisan prema korisnicima jasno je da je ovakav koncept prevazien.

Na slici 2.1.2-6 priazana je osnovna struktura novog koncepta sistemskog menad-menta zasnovana na postavkama menadmenta kvaliteta.

Slika 2.1.2-6: Osnovna struktura novog koncepta sistemskog menadmenta

Ova struktura sledi trino orijetisan menadment sistem po kome je bitno utvrditi zahteve korisnika i drugih zainteresovanih strana i upravljati ostvarivenjen ovih zah-teva. Ulaz u sistem predstavljaju zahtevi korisnika i drugih zainteresovanih strana, a izlaz proizvodi i usluge, kao i finansijski i drugi rezultati koji treba da zadovolje ulazne zahteve. Kroz poslovne procese se vri transformacija ulaza u izlaz tako to zaposleni vre aktivnosti koristei tehnologije i operacione metode. Zajedno sa ljudskim resursi-ma, materijalnu i nematerijalnu podrku poslovnim procesima ine ostali resursi koji obuhvataju: kapital i infrastruktura (srdstva za rad), sirovine (predmet rada) i infor-macije. Aktivnosti menadmenta su u ovom sistemu izvdvojeni kao posebni procesi menadmenta. Kada se ovaj sistem stavi u Deminagov PDCA krug, koji u sebi sadri i procese poboljanja, dobjemo proireni model QMS za odrivi uspeh organizacije.


2.1.3 oDnoS izMeu pRoizvoDA i pRoceSA

Pre ulaska u strukturu QMS potrebno je analizirati odnos izmeu proizvoda i pro-cesa. Poto su procesi osnova QMS taj odnos je presudan za razumevanje svrhe QMS .

Proizvod je rezultat procesa - Definicija po ISO 9000

NAPOMENA: Postoje etiri generike kategorije proizvoda:

usluge (na primer transport); softver (na primer kompjuterski program, renik); hardver (na primer mehaniki deo maine); procesni materijali (na primer sredstva za podmazivanje).

Mnogi proizvodi se sastoje od razliitih generikih kategorija proizvoda. Koja e aktegorija biti neki proizvod zavisi od dominantne kategorije u njemu. Na primer, proizvod automobil sastoji se od: hardvera (na primer pneumatika), procesnog materijala (na primer goriva, tenosti za hlaenje), softvera (na primer upravljakog softvera motora, prirunika za vozaa) i usluge (na primer objanjenja o radu koja daje prodavac).

Primeri generikih proizvoda a. Usluga je rezultat bar jedne aktivnosti koja se obavlja u odnosu izmeu ispo-

ruioca i korisnika i po pravilu je nematerijalne prirode. Pruanje usluge moe obuhvatiti, na primer: aktivnost koja se obavlja na materijalnom proizvodu koji je isporuio kori-

snik (na primer automobil koji treba popraviti); aktivnost koja se obavlja na nematerijalnom proizvodu koji je isporuio korisnik (na primer izjava o prihodu koja je potrebna za povraaj poreza); isporuku nematerijalnog proizvoda (na primer davanje informacija u kon-tekstu prenoenja znanja); stvaranje okruenja za korisnika (na primer u hotelima i restoranima).

b. Softver se sastoji od informacija i po pravilu je nematerijalne prirode, a moe biti u obliku koncepcija, transakcija ili procedure.

c. Hardver je po pravilu materijalne prirode i karakteristika njegove koliine je prebrojivost.

d. Procesni materijal je po pravilu materijalne prirode i karakteristika njegove koliine je kontinualnost.

e. Hardver i procesni materijali esto se nazivaju robom.


Standardi ISO 9001 ne sadre zahteve za proizvode ve zahteve za QMS koji treba da obezbedi da se zahtevi za proizvod identifikuju, definiu, prenesu u odgovarajue procese i ugrade u sve komponente proizvoda kako bi korisnici bili zadovoljni.

Zahteve za proizvode mogu definisati i specificirati korisnici i/ili organizacija koja anticipira zahteve korisnika. Zahtevi za proizvode i procese u vezi sa tim proi-zvodima, mogu biti specificirani, na primer u: tehnikim specifikacijama, standardima za proizvode, standardima za procese, ugovoru, odnosno narudbi i propisima.

Standard ISO 9001 je generiki - opti standard primenjiv u organizacijama: u svim idunstrijskim i privrednim oblastima, u svim vrstama usluga, nezavisno od kategorije proizvoda i neazvisno od veliine i tipa vlasnitva organizacije.QMS uspostavljen prema zahtevi standarda ISO 9001 podstie organizacije: da analiziraju zahteve korisnika, da definiu procese koji doprinose realizaciji proizvoda prihvatljivih za

naruioca i da dre te procese pod kontrolom. QMS moe dati okvir za stalna poboljavanja kojima se poveava verovatnoa da

se postigne poveavanje zadovoljstva korisnika i zadovoljstva ostalih zainteresova-nih strana. Time se kod organizacije i njenih korisnika obezbeuje poverenje da je mogue isporuivati proizvode koji konstantno ispunjavaju zahteve.

2.1.4 vRSte pRoceSA u pRoceSnoM MoDelu QMS

QMS se uspostavlja u organizaciju sa ciljem da omogui: zadovoljenje zahteva, potreba i oekivaja korisnika, ostvarenje politike i ciljeva kvaliteta, kontinualno poboljavanje samog sistema i balans u ispunjenju zahteva kupaca i ostalih zainteresovanih strana za re-zultate organizacije: vlasnika, zaposlenih, partnera i drutva, zaje

Documents

US - Projektovanje Menadžment Sistema Kvaliteta