ORGANIZACIONA KULTURA I MENADŽMENT

Prof dr Nebojša Janićijević

Univerzitet u Beogradu Ekonomski fakultet

jnebojsa@eunet.rs

Međusobni uticaji organizacione kulture i komponenti menadžmenta

Organizaciona kultura

Strategija Organizaciona struktura

Kontrola

Motivacija

Ocenjivanje učinaka

Moć u organizaciji

Organizacione promene

Liderstvo Organizaciono učenje

Organizacione performanse

„Tvrde“ komponente menadžmenta i organizacije

„Meke“ komponente menadžmenta i organizacije

Nagrađivanje zaposlenih

Povezanost pojedinca i organizacije

ORGANIZACIONA KULTURA I UPRAVLJANJE PROMENAMA

Strategije promena organizacije prema Chin, Benne

• Racionalno-empirička strategija – promene organizacije kaoracionalan proces prikupljanja informacija i primene znanja prilikom rešavanja problema sa kojima se organizacija suočava

• Strategija prinude – promene organizacije kroz korišćenje moći i prinude od strane lidera ili vladajuće koalicije

• Normativno reedukativna strategija - promene organizacije kroz socijalnu konstrukciju realnosti i promene pretpostavki, verovanja i vrednosti njenih članova

Strategije promena organizacije drugih autora

• Strategija adaptiranja okruženju

• Relaciona strategija

• Transformaciona strategija

• McWhiney strategije

– Analitička strategija

– Racionalno empirička strategija

– Participativna strategija

– Spontana strategija

Strategije organizacionih promena

• Racionalno analitička strategija: promene kroz racionalnu i objektivnu analizu problema i izbor optimalnog rešenja

•

• Strategija prinude: promene kroz naredbe lidera, promene na osnovu moći lidera

• Spontana strategija: promene kroz inicijativu, ideje, kreativno rešavanje problema od strane svih zaposlenih

•

• Participativna strategija: promene kroz proces pregovaranja i usaglašavanja interesa članova organizacije

Strategije organizacionih promena

Strategije promena

Karakteristike

Racionalno empirička strategija

Strategija prinude Normativno reedukativna

strategija

Kreativna strategija

Pretpostavke o ljudima

Ljudi su racionalna bića

Ljudi su politička bića

Ljudi su socijalna bića

Ljudi su kreativna bića

Pretpostavke o organizaciji

Organizacija je racionalno oruđe

Organizacija je politička arena

Organizacija je socijalan sistem

Organizacija je improvizacija

Proces promena Racionalno donošenje odluka i implementacija

Eksploatacija moći Socijalna konstrukcija realnosti

Kreativna improvizacija

Pokretač promena Informacija Moć Vrednosti Ideje, vizije

Pravac aktivnosti promena

Unilateralan Unilateralan Multilateralan Multilateralan

Pravac toka informacija

Odozgo na dole Odozgo na dole Odozgo na dole / Odozdo na gore

Odozdo na gore

Agent promena Menadžment Menadžment Menadžment i zaposleni

Članovi organizacije

Sredstvo promena Zadaci Relacije Relacije Zadaci

Strategije organizacionih promena Strategije promena

Karakteristike

Racionalno empirička strategija

Strategija prinude Normativno reedukativna

strategija

Kreativna strategija

Vrsta promena Promene prvog reda

Promene prvog reda

Promene drugog reda

Promene drugog reda

Uključenost učesnika promena

Niska Najniža Visoka Najviša

Uloga članova organizacije

Pasivna Pasivna Aktivna Aktivna

Reakcije učesnika u promenama

Prihvatanje Poslušnost Posvećenost Kreativnost

Otpor promenama Visok Najviši Nizak Najniži

Perspektiva ljudske akcije

Deterministička Voluntaristička Deterministička Voluntaristička

Vreme promena Kratko Kratko Dugo Dugo

Strategije organizacionih promena

Sredstvo sprovođenja

promena Pravac sprovođenja promena

Radna struktura - zadaci

Socijalna struktura - ljudi

Odozgo na dole – direktivne promene

Analitičko racionalna Strategija prinude

Odozdo na gore – participativne promene

Spontana strategija Participativna strategija

Tipovi organizacionih kultura

Norme orijentacije lidera u rešavanju

problema Norme distribucije moći

Orijentacija na zadatke Orijentacija na ljude

Hijerarhija Kultura uloga (H) Kultura „Ajlfelovog

tornja” (T)

Kultura moći (H) Porodična kultura (T)

Egalitarnost Kultura zadatka (H) Kultura “navođene

rakete” (T)

Kultura podrške (H) Inkubator kultura (T)

Međuzavisnost organizacione kulture i strategije vođenja promena

Orijentacija na ljude ili zadatke

/ sredstvo za vođenje promena

Pretpostavka o distribuciji moći /pravac vođenja promena

Orijentacija na zadatke

Radna struktura - zadaci

Orijentacija na ljude

Socijalna struktura - ljudi

Hijerarhija

Direktivne promene: odozgo na dole

Kultura uloga (H) Kultura “Ajfelovog tornja”

(T) Analitičko racionalna

strategija

Kultura moći (H) Porodična kultura (T)

Strategija prinude

Egalitarnost

Participativne promene: odozdo

na gore

Kultura zadatka (H) Kultura “navođene

rakete” (T) Spontana strategija

Kultura podrške (H) Inkubator kultura(T)

Participativna strategija

ORGANIZACIONA KULTURA I PERFORMANSE

Organizaciona kultura i performanse

• Pretpostavka da organizaciona kultura utiče na performanse je osnovni motiv njenog istraživanja

• Pretpostavke o uticaju organizacione kulture na performanse – Pretpostavka je da neke organizacione kulture impliciraju bolje

performanse od drugih organizacionih kultura

– Moguće je identifikovati određeni atribut organizacione kulture koji vodi ka boljim performansama

– Organizaciona kultura je podložna promenama i upravljanju, moguće ju je menjati i oblikovati u pravcu koji vodi ka boljim performansama

• U resursnoj perspektivi firme, kultura može biti izvor konkurtentske prednosti i superioprinih performansi jer je ona resurs: vredan, redak, težak za imitaciju i raširen po celoj organizaciji

Organizaciona kultura i performanse

• Tri faze istraživanja uticaja organizacione kulture na performanse

– nekritičko i intuitivno pisanje o odnosu kulture i performansi organizacije

– faza preispitivanja i osporavanja uticaja kulture na performanse organizacije

– faza uravnoteženog i empirijskog istraživanja uticaja organizacione kulture na performanse

• Tri oblika uticaja kulture na performanse

– Direktan uticaj

– Indirektan uticaj

– Moderiran uticaj

Organizaciona kultura i performanse

Organizaciona

kultura

Organizacione

performanse

Organizaciona

kultura

Inovacije Organizacione

performanse

Sadržaj

Snaga

Vrsta

Jaz

Transformaciono

vođstvo

Direktan uticaj kulture na performanse

Indirektan uticaj kulture na performanse

Moderiran uticaj kulture na performanse

Organizaciona

kultura

Organizacione

performanse

Vođstvo

Mehanizam direktnog uticaja kulture na performanse

• Četiri hipoteze o načinu na koji kultura direktno utiče na performanse

– Kultura utiče na performanse svojim sadržajem: pojedinačnim pretpostavkama, vrednostima ili normama.

– Kultura utiče na performanse konfiguracijom a ne pojedinačnim elementima sadržaja - tip ili vrsta organizacione kulture je faktor performansi

– Snaga kulture je faktor koji opredeljuje performanse organizacije.

– Kulturni jaz (cultural gap) - razlika između postojeće i idealne kulture kao faktor organizacionih performansi

Sadržaj kulture koji pozitivno utiče na performanse

• Pretpostavke o eksternoj adaptaciji: – adaptabilnost,

– otvorenost, prihvatanje promena,

– tržišna orijentacija, briga o potrošaču,

– inovativnost,

– orijentacija ka kvalitetu

• Pretpostavke o internoj integraciji: – uključenost (involvement),

– misija, identifikacija sa organizacijom,

– inovativnost, učenje i razvoj zaposlenih,

– humanistička orijentacija,

– orijentacija ka postignuću,

– saradnja među zaposlenima i timski duh

Tip organizacione kulture utiče na performanse

• Konstruktivni tip kulture - ljudi stupaju u interakcije jedni sa drugima na način koji će im omogućiti zadovoljenje viših potreba kao što je postignuće;

• Pasivno defanzivni tip kulture - ljudi stupaju u interakcije jedni sa drugim tako da zaštite svoju sigurnost;

• agresivno defanzivni tip kulture - ljudi su agresivni u odbrani njihovog statusa i sigurnosti

• Konstruktivni tip organizacione kulture pozitivno utiče kako na individualne tako i na organizacione performanse dok oba defanzivna modela kulture negativno utiču na performanse na oba nivoa

Snaga kulture utiče na performanse

• Početna hipoteza: snažna kultura vodi boljim performansama jer obezbeđuje konzistentnost u akcijama, pojašnjava pravac delovanja i misiju kompanije, stvara osećaj pripadnosti kompaniji, poboljšava motivaciju, deluje kao izuzetno jak koordinacioni mehanizam, smanjuje konflikte i poboljšava radni moral

• Hipoteza nije dokazana, metodološki problemi određenja snage kulture

• Savremena hipoteza: snažna kultura može biti “čarobni štapić” ili “tihi ubica”

Organizaciona kultura može biti:

• “Čarobni štapić uspeha” – Otvorenost prema

okruženju

– Pravilna interpretacija okruženja

– Pravilan izbor razvojne strategije

– Pravilno definisanje ključne kompetentnosti i konkurentske strategije

– Sklonost promenama i riziku

– Jedinstvo i misija

– Korišćenje internih potencijala

• “Tihi ubica” – Zatvorenost prema uticaju

iz okruženja

– Pogrešna interpretacija okruženja

– Pogrešan izbor razvojne strategije

– Pogrešno definisanje ključne kompetentnosti i konkurentske strategije

– Otpor promenama i riziku

– Podeljenost i nedostatak identiteta

– Nekorišćenje internih potencijala

Kulturni jaz utiče na performanse

• Jaz između postojeće i idealne ili željene kulture određuje performanse

• Što je razlika između percipiranih i ciljnih, željenih ili idealnih kulturnih vrednosti ili normi veći performanse su lošije

• Istraživanja su dala mešovite rezultate

Indirektan uticaj kulture na performanse

• Kultura utiče na performanse preko pozitivnog ili negativnog dejstva na elemente menadžmenta koji imaju uticaj na performanse

– Organizaciona kultura utiče na performanse preko kreiranja uslova za pojavu transformacionog vođstva u organizaciji

– Kultura utiče na bolje performanse preko inovacija i tržišne efikasnosti

• Organizaciona kultura ima i interaktivni (sinergetski) uticaj na performanse zajedno sa ostalim komponentama organizacije i menadžmenta - liderstvo, prakse i politike upravljanja ljudskim resursima

Moderirani uticaj kulture na performanse

• Moderirajući, medijatorni faktori su komponente organizacije i menadžmenta koje mogu da utiču na pojačavanje ili slabljenje uticaja organizacione kulture na performanse.

• Komunikacija može da pojačava i slabi odnos kultura orijentisanih ka misiji i kultura orijentisanih ka ulogama i performansi kompanije.

• Vođstvo u organizaciji -u zavisnosti od tipa vođstva, uticaj kulture na performanse će biti slabiji ili jači

Uticaj performansi na organizacionu kulturu

• Organizaciona kultura ima i recipročne odnose sa performansama preduzeća – performanse utiču na organizacionu kulturu

• Proces kreiranja kulture je proces učenja u kome uspešnost kulturnih pretpostavki, vrednosti i normi ima veliku ulogu

• Kao element organizacione kulture mogu se etablirati samo one pretpostavke, vrednosti i norme ponašanja koje dokazano vode uspehu preduzeća

• Dobre performanse organizacije jačaju postojeće kulturne vrednosti i norme kroz proces legitimizacije

Metodološki problemi istraživanja uticaja kulture na performanse

• Problem nekonzistentnosti: različiti autori su koristili različite operativne definicije organizacione kulture i performansi i različite metodologije njihovog istraživanja

• Problem nekvalitetne metodologije istraživanja

• Metodologija istraživanja kulture

– Nejasno utvrđivanje sadržaja kulture koji utiče na performanse

– Suviše uzak obuhvat organizacione kulture: vertikalno (vrednosti menadžera = org kultura) i horizontalno (vrednosti jedne funkcije = org kultura

• Metodologija istraživanja performansi: dominaciija pristupa racionalnog cilja (finansijske performanse) nad pristupom više stejkholdera (multidimenzioni kriterijumi)

Metodološki problemi istraživanja uticaja kulture na performanse

• Metodologija istraživanja relacije kulture i performansi

– Perceptivne ocene performansi

– Predrasuda zajedničkog metoda (common method bias): ocene o kulturi i performansama prikupljaju iz istih izvora te stoga nisu nezavisne

– Nivo analize: agregiranje individualnih podataka na organizacioni nivo

– „pecanje“ (fishing): zaključci o odnosu kulture i performansi se donose na osnovu nasumičnog i slobodnog izbora parova dimenzija kulture i performansi, a ne na osnovnu nezavisnog, prethodno postavljenog pravila

– Odsustvo longitudinalnih istraživanja i istraživanja sa vremenskim zaostatkom (time lag)

ORGANIZACIONA KULTURA I MOTIVACIJA

Teorije sadržaja motivacije (potreba)

FIZIOLOŠKE POTREBE

POTREBE SIGURNOSTI

POTREBE PRIPADNOSTI

POTREBE SAMOPOŠTOV

ANJA

POTREBE SAMOREALIZ

ACIJE

Potrebe razvoja (G)

Potrebe povezivanja (R)

Egzistencijalne potrebe (E)

Potrebe pripadnosti

Potrebe moći i uticaja

Potrebe postignuća

Higijenski faktori

Motivacioni faktori

MCCLELLAND HERTZBERG ALDERFER MASLOW

Mehanizam uticaja kulture na motivaciju

• Osnovni mehanizam uticaja kulture na motivaciju je socijalna identifikacija izazvana potrebom ljudi za pripadnošću i povezivanjem

• Kada se članovi organizaicje osećaju prihvaćenim od kolektiva organizacije sa kojom se identifikuju, oni će biti motivisani da ulože napor za ostvarivanje ciljeva organizacije, više će se zalagati na poslu i imaće veće radne učinke

• Dva uslova identifikacije zaposlenih sa kulturom – Snažna organizaciona kulura sa jasno izraženim vrednostima

kreira jasan identitet te organizacije sa kojim se njeni članovi mogu poistovetiti

– kongruencija kulturnih vrednosti i individualnih, ličnih vrednosti članova organizacije

• Kultura kao motivator ili demotivator

Mehanizam uticaja kulture na motivaciju

• Organizacione kulture sa različitim vrednostima i normama imaju različite implikacije na zadovoljenje raznih vrsta motiva zaposlenih

• Organizaciona kultura kreira kontekst koji stimuliše i olakšava zadovoljenje jednih a destimuliše i otežava zadovljenje nekih drugih motiva članova organizacije

• Slaganje tipa organizacione kulture i dominantnih motiva članova organizacije vodiće njihovoj boljoj motivaciji

• Važno je znati koje potrebe i motive članova organizacije stimuliše a koje destimuliše određeni tip organizacione jer to vodi većem stepenu motivacije članova organizacije

• Stoga je osnovno pitanje na koje treba odgovoriti: koje su implikacije različitih vrsta ili tipova organizacionih kultura na zadovoljenje različitih potreba i motiva zaposlenih?

Pravac uticaja kulture na motivaciju

• Dominacija kulture moći i kulture klana u organizaciji je pozitivno i visoko korelirana sa zadovoljenjem potreba pripadanja ili povezivanja njenih članova

• Dominacija kulture moći i kulture klana u organizaciji je negativno i umereno korelirana sa zadovoljenjem potreba sigurnosti njenih članova

• Dominacija kulture moći i kulture klana u organizaciji je negativno i umereno korelirana sa zadovoljenjem potreba postignuća, razvoja i samoostvarenja njenih članova

Pravac uticaja kulture na motivaciju

• Dominacija kulture uloga i kulture hijerarhije u organizaciji je pozitivno i visoko korelirana sa zadovoljenjem potreba sigurnosti njenih članova

• Dominacija kulture uloga i kulture hijerarhije u organizaciji je negativno i visoko korelirana sa zadovoljenjem potreba pripadanja ili povezivanja njenih članova

• Dominacija kulture uloga i kulture hijerarhije u organizaciji je negativno i umereno korelirana sa zadovoljenjem potreba postignuća, razvija i samoostvarenja njenih članova

Pravac uticaja kulture na motivaciju

• Dominacija kulture zadatka i podrške kao i kulture adhokratije i tržišta u organizaciji je pozitivno i visoko korelirana sa zadovoljenjem potreba postignuća, razvoja i samoostvarenja njenih članova

• Dominacija kulture zadatka i podrške kao i kulture adhokratije i tržišta u organizaciji je negativno i visoko korelirana sa zadovoljenjem potreba sigurnosti njenih članova

• Dominacija kulture zadatka i podrške kao i kulture adhokratije i tržišta u organizaciji je negativno i umereno korelirana sa zadovoljenjem potreba pripadanja ili povezivanja njenih članova

Pravac uticaja kulture na motivaciju

Potrebe Kulture

Potrebe za sigurnošću

Potrebe za pripadanjem

Potrebe za postignućem

Kultura moći, klana

- ++ -

Kultura uloga, birokratije

++ -- -

Kultura zadatka, podrške, tržišta i adhokratije

--

-

++

ORGANIZACIONA KULTURA I SISTEM ZARADA

Organizaciona kultura i sistem zarada

• Sistem zarada usmerava ponašanje kao i organizaciona kultura

• Sistem zarada i organizaciona kultura su u odnosu međusobnog uticaja

– Organizaciona kultura utiče na oblikovanje sistema zarada

– Sistem zarada može da jača i menja organizacionu kulturu

• Slaganje uticaja organizacione kulture i sisterma kompenzacije posebno dolazi do izražaja kada je reč o njihovom uticaju na implementaciju izabrane razvojne ili konkurentske strategije

Uticaj usklađenosti kulture i sistema zarada na implementaciju strategije

Orgaizaciona kultura

usklađena sa strategijom A

Organizaciona kultura

usklađena sa strategijom B

Sistem kompenzacije usklađen sa strategijom

A

Sistem kompenzacije usklađen sa strategijom

B

Slabo i negativno dejstvo organizacione kulture i

sistema kompenzacije na implementaciju strategija A

ili B

Snažno i pozitivno dejstvo organizacione

kulture i sistema kompenzacije na

implementaciju strategije A

Snažno i pozitivno dejstvo organizacione

kulture i sistema kompenzacije na

implementaciju strategije B

Slabo i negativno dejstvo organizacione kulture i

sistema kompenzacije na implementaciju strategija A

ili B

Sistem zarada

ZARADE

DIREKTNE ZARADE INDIREKTNE ZARADE

ZARADA NA OSNOVU POSLA – OSNOVNA PLATA

ZARADA NA OSNOVU PERFORMANSI – STIMULACIJA

ZARADA NA OSNOVU ZNANJA, VEŠTINA I KOMPETENTNOSTI

BENEFICIJE

POGODNOSTI

Direktne zarade

POSAO

ZNANJA, VEŠTINE I KOMPETENCIJE

PERFORMANSE

Zarada zasnovana na znanjima, sposobnostima,

veštinama (Skill, Knowledge,

Competencies Based Pay)

Zarada zasnovana na performansama

(Performance Based Pay)

Zarada zasnovana na poslu

(Job Based Pay)

Uticaj kulture na sistem zarada

• Organizaciona kultura utiče na sistem kompenzacije na tri načina: – modeliranjem poželjnog ponašanja koje se nagrađuje:

organizaciona kultura utiče na sistem kompenzacije tako što svojim pretpostavkama i vrednostima određuje šta će se i kako meriti i nagrađivati; organizaciona kultura ovu ulogu vrši preko uticaja na strategiju preduzeća

– determinisanjem dimenzija i načina merenja učinaka zaposlenih: organizaciona kultura utiče na dimenzije i rezultate ciljnog ponašanja koje će biti praćene, merene i zatim nagrađivane

– uticajem na vrstu i način distribucije nagrada: relativna važnost nematerijalnih u odnosu na materijalne nagrade, indirektnih u odnosu na direktne zarade, zarada na osnovu performansi, zarada na osnovu posla i zarada na osnovu znanja u ukupnom sistemu zarada

Uticaj sistema zarada na kulturu

• Sistem zarada utiče na organizacionu kulturu na dva načina:

– Kao simbol: sistem zarada je važan kulturni simbol

• sistem zarada pokazuje zaposlenima, manje ili više eksplicitno, koje su osnovne vrednosti i norme u organizacionoj kulturi

• sistem zarada kao kulturni simbol usmerava ponašanje zaposlenih u pravcu koji je usklađen i konzistentan sa kulturnim pretpostavkama, vrednostima i normama

• sistem zarada , kao jedan od kulturnih simbola, doprinosi, učvršćivanju kulturnih vrednosti i normi tako što, zajedno sa ostalim simbolima, šalje konzistentne i jasne poruke zaposlenima o tome šta se vrednuje i organizaciji i kako se u njoj treba ponašati

• Sistem zarada kao simbol kulture može da bude sredtsvo njene promene

Uticaj sistema zarada na kulturu

– Kao determinanta ponašanja zaposlenih: sistem zarada indukuje određeno ponašanje zaposlenih

• Ukoliko je ponašanje zaposlenih koje indukuje sistem zarada konzistentno sa kulturnim vrednostima, on kao organizacioni sistem utiče na jačanje i učvršćivanje organizacione kulture

• Ukoliko je ponašanje zaposlenih koje indukuje sistem zarada nekonzistentno sa kulturnim vrednostima, kreira se stanje kognitivne disonance iz koga zaposleni izlaze tako što menjaju vrednosti i norme tj kulturu

Međuzavisnost sistema zarada i organizacione kulture

• Empirijsko istraživanje odnosa sistema zarada i organizacione kulture

• Sistemi stimulativnih zarada

– Hijerarhijski sistem

• Menadžeri su odgovorni ne samo za rezultate već i za ponašanje podređenih, procenuju performanse zaposlenih uglavnom na osnovu sopstvene, subjektivne procene

• Kvantitativni (merljiv učinak) i kvalitativni kriterijumi

• Bonusi se daju za rezultate kompanije kao celine jer se nagrađuje tim a ne pojedinac, čine relativno mali deo ukupnih primanja zaposlenih, tek nešto oko 20%.

• Povišice se zavise od radnog staža

• Pogodnosti zaposlenih su veoma strogo kontrolisane i predstavljaju važan statusni simbol

Međuzavisnost sistema zarada i organizacione kulture

– Sistem baziran na performansama

• Podrazumeva vrlo jasnu, eksplicitnu i kvantifikovanu relaciju učinaka pojedinaca i njihovih nagrada

• Menadžeri su odgovorni isključivo za rezultate a ne i za ponašanje podređenih

• Kriterijumi ocene performansi su vrlo uski, gotovo isključivo kvantitativni i kratkoročni

• Učešće bonusa u ukupnim primanjima vrlo visoko, kriterijumi dodele bonusa su gotovo isključivo kvantitativni i kratkoročni

• Povišice su zasnovane uglavnom na kretanjima na tržištu rada (cena rada)

• Pogodnosti nisu posebno važne i nisu statusni simbol

Međuzavisnost sistema zarada i organizacione kulture

• Dva opisana sistema nagrađivanja su u istraživanim kompanijama bila u jakoj korelaciji sa dva tiupa oganizacione kulture: kultura klana i kultura tržišta

• Kultura klana i hijerarhijski sistem nagrađivanja su u međusobnoj korelaciji

• Kultura tržišta se slaže sa sistemom nagrađivanja baziranom na performansama

• Relacija organizacione kulture i sistema nagrađivanja je dvosmerna a njihov uticaj je uzajaman