Uvod - Fakulteta za uporabne družbene študije | v Novi … · Web viewV nadaljevanju smo opisali dejavnike, ki so povezani z zadovoljstvom zaposlenih: organizacijska kultura in

Fakulteta za uporabne in družbene študijev Novi Gorici

DIPLOMSKA NALOGA

ZADOVOLJSTVO PRI DELU V JAVNEM IN ZASEBNEM SEKTORJU IN NJEGOVI

VZROKI

Mentorica: doc. dr. Jana Krivec

Ljubljana, januar 2017 Manca Sladoje

IZJAVA O AVTORSTVU

Spodaj podpisana Manca Sladoje z vpisno številko 86013217

izjavljam,

da je diplomsko delo z naslovom Zadovoljstvo pri delu v javnem in zasebnem sektorju in

njegovi vzroki, ki sem ga napisala pod mentorstvom doc. dr. Jane Krivec,

rezultat lastnega raziskovalnega procesa,

da so dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric, ki jih uporabljam v predloženem

delu, navedena oz. citirana v skladu s fakultetnimi navodili,

da so vsa citirana ali povzeta dela drugih avtorjev oz. avtoric navedena v seznamu

virov,

da se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del, bodisi v obliki citata

bodisi v obliki skoraj dobesednega parafraziranja bodisi v grafični obliki, s katerim so

tuje misli oz. ideje predstavljene kot moje lastne – kaznivo po zakonu; Zakon o

avtorskih in sorodnih pravicah (UL RS, št. 16/07-UPB3, 68/08, 85/10 Skl.US: U-I-

191/09-7, Up-916/09-16),

da se zavedam posledic, ki jih dokazano plagiatorstvo lahko predstavlja za predloženo

delo, za moj status na fakulteti ter ukrepov Fakultete za uporabne družbene študije v

skladu z njenimi pravili,

da je elektronska oblika identična tiskani obliki dela ter soglašam z objavo dela na

spletni strani fakultete,

da je delo lektorirano in urejeno skladno s fakultetnimi navodili in pravilniki

objavljenimi na spletni strani fakultete.

Ljubljana, 3. 1. 2017 Manca Sladoje

POVZETEK

Zadovoljstvo zaposlenega na delovnem mestu je pomembno za njegov osebni in karierni

razvoj kot tudi za samo organizacijo, v kateri je zaposlen, in s tem posledično za njen

poslovni uspeh. V nalogi smo proučevali zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu,

ugotavljali kateri dejavniki in motivatorji pripeljejo do zadovoljstva in iskali razlike v stopnji

in dejavnikih zadovoljstva med javnim in zasebnim sektorjem. Stopnjo zadovoljstva smo

analizirali tudi glede na spol, starost, delovno dobo in vrsto zaposlitve. Rezultati so pokazali,

da je stopnja zadovoljstva pri vseh dejavnikih višja v zasebnem sektorju kot v javnem

sektorju. Največja razlika se je nanašala na jasnost kriterijev za napredovanje. Glede na

delovno dobo zadovoljstvo raste v obdobju prvih deset let delovne dobe, nato v obdobju od

deset do dvajset let delovne dobe pada in potem zopet narašča, po tridesetem letu delovne

doba pa zopet pada. Ugotovili smo, da so moški v povprečju bolj zadovoljni od žensk.

Rezultati so pokazali, da je plača tako v javnem kot v zasebnem sektorju najbolj pomemben

motivator, ki spodbuja zadovoljstvo. Poleg plače k zadovoljstvu veliko prispevajo tudi dobri

delovni odnosi. Rezultati so pokazatelj trenutnega stanja zadovoljstva in dejavnikov, ki to

spodbujajo. Lahko so dobro izhodišče za smernice vodenja delodajalcem v posameznih

sektorjih ter relevantnim deležnikom odločevanja na ravni državne politike na področju

gospodarstva in javne uprave.

KLJUČNE BESEDEZadovoljstvo, javni sektor, zasebni sektor, plača, dejavniki zadovoljstva, motivatorji

zadovoljstva.

ABSTRACT

Employee workplace satisfaction is not only important for his/her personal and career

development, but also for the organization as a whole, and consequently for its business

success. We studied the employee workplace satisfaction, determined which factors and

motivators lead to employee workplace satisfaction, and analyzed the differences in the level

and contributing factors of employee workplace satisfaction in the public and private sector.

The level of satisfaction was analyzed according to gender, age, seniority, and type of

employment. The results displayed that the level of satisfaction is higher in the private sector

as opposed to the public sector for all stated factors. The greatest difference was displayed in

relation to the clarity of the promotion criteria. Depending on the length of employment, the

level of satisfaction rises in the period of the first ten years of employment and then drops in

the period between ten and twenty years of employment and again rises after the thirtieth year

of employment. We found that men are generally more satisfied in their workplace than

women. The results displayed that the salary is the greatest satisfaction motivator both in

public and private sectors. In addition to salary, positive workplace environment is a

substantial motivator. The results display current level of satisfaction and the motivating

factors, and can be a good starting point for both employer leadership guidelines in individual

sectors as well as relevant decision makers of national politics in the field of business and

public administration.

KEYWORDS

Satisfaction, public sector, private sectors, salary, motivating factors, satisfaction motivator.

KAZALO VSEBINE

1 UVOD.................................................................................................................................1

2 TEORETIČNO OZADJE................................................................................................4

2.1 DEFINICIJA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH PRI DELU..................................................4

2.2 DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH......................................7

2.2.1 Zadovoljstvo in organizacijska kultura ter klima..................................7

2.2.2 Zadovoljstvo in delovna doba...............................................................9

2.2.3 Zadovoljstvo in izobrazba...................................................................10

2.2.4 Zadovoljstvo in plača..........................................................................10

2.3 MOTIVACIJA ZAPOSLENIH.......................................................................................10

2.4 POSLEDICE NEZADOVOLJSTVA Z DELOM................................................................13

2.5 METODE MERJENJA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH..................................................15

2.6 PREDSTAVITEV ZASEBNEGA SEKTORJA..................................................................18

2.6.1 Zaposlovanje žensk v zasebnem sektorju............................................19

2.6.2 Nagrajevanje v zasebnem sektorju......................................................19

2.7 PREDSTAVITEV JAVNEGA SEKTORJA.......................................................................21

2.7.1 Nagrajevanje v javnem sektorju.........................................................22

2.7.2 Delovni čas v javnem in zasebnem sektorju........................................24

2.8 ZADOVOLJSTVO V JAVNEM IN ZASEBNEM SEKTORJU.............................................25

3 EMPIRIČNI DEL...........................................................................................................28

3.1 EKSPERIMENTALNI POSTOPEK IN PRIPOMOČKI.......................................................28

3.2 OPIS VZORCA..........................................................................................................29

3.3 CILJI RAZISKAVE IN RAZISKOVALNA VPRAŠANJA...................................................30

3.4 ANALIZA VZORCA GLEDE NA DEJAVNIKE, KI BI LAHKO BILI POVEZANI Z

ZADOVOLJSTVOM PRI DELU....................................................................................30

3.4.1 Spol......................................................................................................30

3.4.2 Starost.................................................................................................32

3.4.3 Delovna doba......................................................................................34

3.4.4 Tip delovnega mesta............................................................................37

3.4.5 Izobrazba.............................................................................................39

3.4.6 Plača...................................................................................................40

4 ANALIZA IN RAZLAGA REZULTATOV GLEDE NA RAZISKOVALNA

VPRAŠANJA..................................................................................................................44

4.1 KAKŠNA JE STOPNJA ZADOVOLJSTVA PRI DELU V JAVNEM IN ZASEBNEM

SEKTORJU?..............................................................................................................44

4.1.1 Analiza stopnje zadovoljstva glede na delovno dobo..........................47

4.2 ALI OBSTAJAJO STATISTIČNE RAZLIKE MED DEJAVNIKOMA DELOVNA DOBA IN

ZAPOSLITEV V ZASEBNEM IN JAVNEM SEKTORJU...................................................49

4.3 ANALIZA ZADOVOLJSTVA ANKETIRANCEV GLEDE NA SPOL IN VRSTO ZAPOSLITVE

................................................................................................................................52

4.4 KAJ VPLIVA NA ZADOVOLJSTVO PRI DELU V JAVNEM IN KAJ V ZASEBNEM

SEKTORJU?..............................................................................................................53

5 SKLEP.............................................................................................................................59

6 LITERATURA IN VIRI.................................................................................................62

PRILOGA1: Anketa

PRILOGA2: Tabela 6.1.1: Analizo rezultatov zadovoljstva anketiranih

KAZALO TABEL

TABELA 3.1: DELITEV ANKETIRANCEV PO SPOLU V ZASEBNEM IN JAVNEM SEKTORJU............31

TABELA 3.2: STAROSTNA STRUKTURA ANKETIRANCEV GLEDE NA ZASEBNI IN JAVNI SEKTOR 34

TABELA 3.3: DELITEV ANKETIRANCEV GLEDE NA LETA DELOVNE DOBE.................................35

TABELA 3.4: DELITEV ANKETIRANCEV GLEDE NA LETA DELOVNE DOBE IN VRSTO ZAPOSLITVE

.............................................................................................................................36

TABELA 3.5: ANALIZA ANKETIRANCEV GLEDE NA TIP DELOVNEGA MESTA.............................38

TABELA 3.6: ANALIZA DELOVNEGA MESTA GLEDE NA VRSTO ZAPOSLITVE.............................38

TABELA 3.7: ANALIZA ANKETIRANCEV GLEDE NA IZOBRAZBO IN VRSTO ZAPOSLITVE............39

TABELA 3.8: RAZVRSTITEV ANKETIRANCEV GLEDE NA PREJETO PLAČO..................................40

TABELA 3.9: ANALIZA ODVISNOSTI PREJETE PLAČE OD IZOBRAZBE ANKETIRANCEV...............42

TABELA 3.10: PRIMERJAVA VIŠINE POVPREČNE PLAČE GLEDE NA IZOBRAZBO IN ZAPOSLITEV

.............................................................................................................................43

TABELA 4.1: ANALIZA Z OPISNO STATISTIKO ZA SPREMENLJIVKO ZADOVOLJSTVO GLEDE NA

DOLŽINO DELOVNE DOBE ANKETIRANCEV...........................................................48

TABELA 4.2: ANALIZA Z OPISNO STATISTIKO ZA STOPNJO ZADOVOLJSTVA V ODVISNOSTI OD

DELOVNE DOBE IN ZAPOSLITVE............................................................................49

TABELA 4.3: REZULTATI Χ2 (CHI-SQUARE TEST) TESTA ZA SPREMENLJIVKI DELOVNA DOBA IN

ZAPOSLITEV..........................................................................................................51

TABELA 4.4: KOEFICIENT KONTIGENCE ZA SPREMENLJIVKI DELOVNA DOBA IN ZAPOSLITEV. .51

TABELA 4.5: ANALIZA DEJAVNIKOV ZA MOTIVIRANJE DELAVCA ZA DOSEGO ZADOVOLJSTVA53

TABELA 4.6: ANALIZA TABELE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH LOČENO GLEDE NA SEKTOR......57

TABELA 4.7: REZULTATI VPRAŠANJ, GRUPIRANIH PO DEJAVNIKIH...........................................58

TABELA 4.8: ANALIZA VSEH DEJAVNIKOV RAZISKAVE, KI IMAJO VPLIV NA ZADOVOLJSTVO. .59

TABELA 6.1: ANALIZA REZULTATOV ZADOVOLJSTVA ANKETIRANIH.......................................68

KAZALO GRAFOV

GRAF 3.1: ANKETIRANCI PO SPOLU – SKUPAJ JAVNI IN ZASEBNI SEKTOR (LEVO) IN

ANKETIRANCI LOČENI PO SPOLU GLEDE NA SEKTOR (DESNO)..................................31

GRAF 3.2: STAROSTNA STRUKTURA ANKETIRANIH GEDE NA VZOREC (LEVO), STAROSTNA

STRUKTURA PO STAROSTI GLEDE NA SEKTOR (DESNO)............................................33

GRAF 3.3: DELITEV ANKETIRANCEV GLEDE NA LETA DELOVNE DOBE.....................................35

GRAF 3.4: DELITEV ANKETIRANCEV GLEDE NA DELOVNO DOBO IN VRSTO ZAPOSLITVE.........37

GRAF 3.5: ANALIZA ANKETIRANCEV GLEDE NA TIP DELOVNEGA MESTA (LEVO), ANALIZA

ANKETIRANCEV GLEDE NA SEKTOR IN TIP DELOVNEGA MESTA...............................38

GRAF 3.6: ANALIZA ANKETIRANCEV GLEDE NA IZOBRAZBO IN VRSTO ZAPOSLITVE................40

GRAF 3.7: RAZVRSTITEV ANKETIRANCEV GLEDE NA PREJETO PLAČO......................................41

GRAF 3.8: ANALIZA ODVISNOSTI PREJETE PLAČE OD IZOBRAZBE ANKETIRANCEV...................42

GRAF 3.9: ODVISNOST PREJETE PLAČE GLEDE NA IZOBRAZBO LOČENO PO VRSTI ZAPOSLITVE

..................................................................................................................................44

GRAF 4.1: ANALIZA REZULTATOV ZADOVOLJSTVA ANKETIRANIH...........................................45

GRAF 4.2: ANALIZA ZADOVOLJSTVA GLEDE NA ZASEBNI IN JAVNI SEKTOR.............................47

GRAF 4.3: ANALIZA STOPNJE ZADOVOLJSTVA GLEDE NA DELOVNO DOBO..............................48

GRAF 4.4: ANALIZA ZADOVOLJSTVA V ODVISNOSTI OD DELOVNE DOBE IN ZAPOSLITVE.........50

GRAF 4.5: ANALIZA ZADOVOLJSTVA ANKETIRANIH V ODVISNOSTI OD SPOLA GLEDE NA VRSTO

ZAPOSLITVE...............................................................................................................52

GRAF 4.6: ANALIZA MOTIVATORJEV ZA DOSEGO ZADOVOLJSTVA...........................................54

GRAF 4.7: ANALIZA MOTIVATORJEV ZA DOSEGO ZADOVOLJSTVA GLEDE NA SEKTOR.............54

GRAF 4.8: ANALIZA OCENE POMENA DEJAVNIKOV, KI NAJ BI VODILI DO ZADOVOLJSTVA PRI

DELU.........................................................................................................................55

GRAF 4.9: ANALIZA OCENE POMENA DEJAVNIKOV, KI NAJ BI VODILI DO ZADOVOLJSTVA PRI

DELU GLEDE NA SEKTOR...........................................................................................56

KAZALO SLIK

SLIKA 1.1: CIKEL URESNIČEVANJA CILJEV ZAPOSLENIH IN DOSEGANJA USPEHOV

ORGANIZACIJE.....................................................................................................................3

SLIKA 2.1: KLJUČNE AKTIVNOSTI UPRAVLJANJA ZADOVOLJSTVA..............................................6

SLIKA 2.2: VPLIV ORGANIZACIJSKE KULTURE IN KLIME NA ZAPOSLENEGA...............................8

SLIKA 2.3: UPRAVLJANJE S KADRI..............................................................................................9

SLIKA 2.4: VPLIV POSAMEZNIKA NA USPEŠNOST ORGANIZACIJE IN OBRATNO.........................20

SLIKA 2.5: RAZMEJITEV SISTEMA PLAČ IN NAGRAJEVANJE......................................................21

SLIKA 2.6: ORGANIZACIJA JAVNE UPRAVE................................................................................22

Sladoje, Manca. 2017. »Zadovoljstvo pri delu v javnem in zasebnem sektorju in njegovi vzroki.« Diplomska naloga, Fakulteta za uporabne družbene študije v Novi Gorici

1 UVOD

Moderna človeška družba daje vse preveč poudarka na materialne dobrine, prav tako je tudi v

poslovnem svetu, ki delu daje prevelik poudarek v smislu količine in premajhen v smislu

človeka in njegovega bita. Posledično se od zaposlenih zahteva, da vedno več časa preživijo

na delovnem mestu.

V času zaposlitve človek kar tretjino svojega časa preživi na delu. Zadovoljstvo pri delu je na

eni strani pomemben dejavnik, ki vpliva na človeka kot osebo, kar se kaže tudi v kakovosti

njegovega življenja, na drugi strani pa vpliva na rezultat organizacije, v kateri je delavec

zaposlen. Zadovoljni zaposleni lahko s svojim znanjem, sposobnostjo in odnosom do dela

veliko pripomorejo k uspešnosti in učinkovitosti poslovanja in konkurenčnosti podjetja na

trgu. Zadovoljen delavec je bolj učinkovit in uspešen, manj ima izostankov in menjav

delovnih mest.

Yannik Bonnet (2009) pravi, »da je kriza smisla v sodobni družbi povezana tudi z

nezadovoljstvom pri delu«, ter nadalje razmišlja, da obstaja povezava med delom in srečo.

Rek »srečni pri delu zaradi družine, za družino in v družini« se velikokrat pokaže kot

pravilen. Sreča pri delu se pogosto ujema z družinsko srečo, medtem ko poklicna uspešnost ne

pomeni nujno tudi sreče pri delu. Današnja družina vzgaja bodoče delavce. Človek v času

bivanja nastopa v kolesju dela kot sodelavec, nadrejeni, stranka, dobavitelj, naročnik, delničar

idr. Zato je pomembno, da otrok že v otroštvu spozna in raste z elementi dela, kot so trud,

učenje, ponos, ko nam kaj uspe, nagrada, napredek … (Yannik 2009, 202-220). Zelo

pomembno je, da je človek zadovoljen tako v službi kot tudi doma.

Danes se vse preveč srečujemo z dejstvom, da je prevelika ambicioznost in hlepenje po

poklicni uspešnosti na škodo družinskega življenja, če si ga človek sploh uspe ustvariti. Zato

je zelo pomembno, da vsak posameznik zna najti ravnovesje med delom in prostim časom.

Pojavi pa se lahko ravno nasprotno, in sicer da neuspeh v družini posameznika spodbudi po

doseganju poklicne uspešnosti, saj s tem kompenzira svoj osebni neuspeh in si hkrati dviguje

svojo samopodobo.

1


Pomen zadovoljstva morajo razumeti tudi vodilni delavci oz. delodajalci. Ena od pomembnih

nalog upravljanja je, da se zaposlene stalno motivira, saj to v veliki meri pripomore k

dobremu vodenju, brez katerega ni uspešnih zaposlenih in posledično temu tudi ne uspešne

organizacije. Predvsem je potrebno, da se posameznika obravnava celostno, z upoštevanjem

njegovih socialnih, psiholoških in fizioloških potreb.

Viri zadovoljstva zaposlenih so različni. Čustvena inteligenca naj bi bila pomemben dejavnik,

ki lahko vpliva na uspešnost in zadovoljstvo posameznikov oz. vodij pri delu. Od tod tudi

izhaja, da se danes pogosto govori o pomenu zadovoljstva na delovnem mestu oz. o pomenu

ravnanja s čustvi zaposlenih na delovnem mestu.

Na delovnem mestu na zadovoljstvo posameznika v veliki meri vplivajo tudi medsebojni

odnosi, ki tudi predstavljajo priložnost za sodelovanje. Dobre medsebojne odnose sprožijo

čustvene lastnosti ljudi, kot so: izražanje ali vživljanje v drugega, izražanje in razumevanje

občutkov, nadziranje razpoloženja, neodvisnost, prilagodljivost, občutek priljubljenosti,

reševanje medosebnih težav, vztrajnost idr. (Možina et al., 1998).

Organizacija in zaposleni morajo težiti k enakim ciljem in jim slediti. Pri tem se stalno vrtimo

v krogu uresničevanja ciljev zaposlenih in doseganja uspehov organizacije, kot prikazuje

Slika 1.1.

2


Slika 1.1: Cikel uresničevanja ciljev zaposlenih in doseganja uspehov organizacije

Vir: prirejeno po Yannik (2009, 9).

V nalogi smo preučevali zadovoljstvo zaposlenih v javnem in zasebnem sektorju.

V raziskavi smo ugotavljali, kateri so najpogostejši dejavniki, ki jih zaposleni v različnih

sektorjih omenjajo kot pomembne za njihovo zadovoljstvo. Največkrat omenjeni dejavniki

zadovoljstva so: višina plače, odnosi med sodelavci, delovni čas, možnost izobraževanja na

delovnem mestu in napredovanja ter odnos nadrejenih do delavcev. Rezultate smo analizirali

splošno in primerjalno glede na javni in zasebni sektor.

V teoretičnem delu je skozi pregledano literaturo predstavljen pojem zadovoljstva in

dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih, ter posledice nezadovoljnega zaposlenega.

Sledi opis metod merjenja zadovoljstva v javnem oz. zasebnem sektorju ter vrste in načini

nagrajevanja v zasebnem oz. javnem sektorju in zakaj prihaja do razlik.

V empiričnem delu smo predstavili raziskavo, ki smo jo izvedli s pomočjo ankete na vzorcu

100-tih delavcev, od tega je bilo 50 delavcev iz javnega in 50 delavcev iz zasebnega sektorja.

Pri analizi smo se osredotočili na odgovore, ki so jih podali anketiranci ter dobljene rezultate

interpretirali. Iz analize anket smo ugotavljali, kakšna je stopnja zadovoljstva v javnem oz.

zasebnem sektorju in kaj vpliva na zadovoljstvo.

3


V sklepnem delu smo povzeli glavne ugotovitve rezultatov ankete.

Pričakovani rezultati bi lahko služili kot smernica za pripravo priporočil in strategij za

ustrezno obravnavo delavcev na delovnem mestu. S tem bi se lahko izboljšalo njihovo

zadovoljstvo pri delu in posledično tudi uspešnost organizacije, v kateri delujejo. To bi

potencialno lahko pozitivno vplivalo na problematiko brezposelnosti in na splošno dobrobit

slovenske družbe.

2 TEORETIČNO OZADJE

2.1 Definicija zadovoljstva zaposlenih pri delu

Večina definicij, ki izhajajo iz vsebine zadovoljstva zaposlenih pri delu, opredeljuje pojem

zadovoljstvo pri delu kot pozitivno oz. prijetno čustveno reakcijo posameznika na doživljanje

pri opravljanju delovnih opravil.

Že leta 1935 je podobno definicijo podal Hoppock, ki je dodal, da je opisana reakcija

posledica številnih fizioloških, psiholoških in ostalih okoljskih dejavnikov (Worrell 2004, 10).

Leta 1960 je s proučevanjem nadaljeval J. S. Adams1, ki je definiral zadovoljstvo pri delu s

podobnimi občutki oz. dejavniki. Pozneje so različni avtorji z različnimi raziskavami razvijali

področje in potrjevali posamezne trditve. Seveda je zadovoljstvo odvisno tudi od

posameznikovega dojemanja zadovoljstva ter številnih njegovih notranjih dejavnikov.

Zadovoljstvo je odvisno od posameznikovega pričakovanja in pomembnosti zanj. Medtem ko

številne raziskave niso pokazale vzorčne povezanosti zadovoljstva z uspešnostjo podjetja. V

več primerih se je pokazala celo obratna povezava, in sicer da prav uspešnost podjetja vodi do

zadovoljstva (Zupan 2001, 104-106).

Spector definira zadovoljstvo pri delu kot posameznikovo osebno mišljenje o posameznih

vidikih svojega dela in samem delu, od tega pa je posledično odvisno zadovoljstvo oz.

nezadovoljstvo pri delu posameznika (Visser et al. 1997, 23-24).

1 Wage Inequities in a Clerical Work, New York, General Electrics.4


Skozi zgodovino sta se poleg zgoraj naštetih definicij avtorjev in izpostavljenih dejstvih o

delu izoblikovala dva trenda proučevanja zadovoljstva pri delu, in sicer prvi trend opisuje

zadovoljstvo pri delu kot zadovoljevanje posameznikovih fizičnih in psiholoških potreb,

medtem ko se drugi trend proučevanja bolj osredotoča na kognitivne procese v ozadju

zadovoljstva (Visser et al. 1997, 19-26).

Zadovoljstvo zaposlenih lahko v organizaciji spodbudimo in ohranjamo predvsem z

vnašanjem prave mere motivacijskih dejavnikov v delovno okolje.

Skozi leta se je več skupin strokovnjakov ukvarjalo s področjem zadovoljstva pri delu, zato je

znanih več teorij, ki jih v grobem lahko razvrstimo na:

- situacijsko teorijo,

- procesno teorijo,

- vsebinsko teorijo.

Vsebinska teorija zagovarja, da delavca pripelje k zadovoljstvu zadovoljitev lastnih potreb in

s sledenjem lastnim vrednotam. Najbolj znana predstavnika vsebinske teorije sta Maslow in

Herzberg (Daneshfard, Ekvaniyan 2012, 168-181).

Procesne oz. kognitivne vedenjske teorije poudarjajo doseganja posameznikovih vrednot in

pričakovanj, s čimer se vzporedno odraža tudi zadovoljstvo delavca pri delu. Glavni

zagovorniki teorije so Adams, Vroom, Porter in Lawler (Daneshfard, Ekvaniyan 2012, 170-

181).

Situacijske teorije zagovarjajo posameznika z njegovimi delovnimi nalogami in glavnimi

značilnostmi organizacije. Glavni predstavniki so Quarstein, McAfee, Glasmn, Glisson in

Durick (Machaldo-Taylor et al. 2011).

Delavec izraža zadovoljstvo na delovnem mestu tudi, kadar lahko vpliva na metode in sistem

vrednotenja svojega dela, ko ima dovolj visoko plačo, ko ima možnost napredovanja in ko

ima dobre medsebojne odnose tako med sodelavci kot tudi z vodstvom. Večje je število

pozitivnih dejavnikov, večje je zadovoljstvo. Zadovoljstvo zaposlenega je v veliki meri

odvisno tudi od motivacije, ki jo ima posameznik za delo (Možina et al. 2002, 62-64).5


Upravljanje zadovoljstva je projekt, katerega mora načrtovati in izvajati vsak vodstveni

delavec, vsaka organizacija, vanj pa morajo biti vključeni vsi zaposleni, saj je dejstvo, da je

zadovoljstvo pri delu zelo pomembno tako za posameznika kot za organizacijo in je temelj

dolgoročnega uspeha organizacije. Izvaja se načeloma načrtno, včasih pa tudi povsem

nesistematično (Mihalič 2008, 11-12).

Če se lotimo upravljanja zadovoljstva sistematično, ločimo ključne aktivnosti, ki jih prikazuje

Slika 2.1

Slika 2.2: Ključne aktivnosti upravljanja zadovoljstva

Vir: Mihalič (2008, 14).

V prvi fazi je potrebno pripraviti projektni načrt, ki ga podpira vodstvo, predstaviti pa se ga

mora vsem zaposlenim. Sledi usposabljanje vodstva in vseh zaposlenih, s čimer se upošteva

akt, ki obravnava vse aktivnosti in ukrepe pri upravljanju zadovoljstva v organizaciji. V drugi

fazi se izvede anketa oz. dogovorjeni pristop merjenja zadovoljstva, izdela analiza in

predstavi rezultate. V tretji fazi se glede na rezultate pripravijo ukrepi in akcijski načrt

izvajanja. Pri tem mora biti transparentno obveščanje vodstva in vseh zaposlenih. V četrti fazi

6


se izvaja ukrepe in spremlja učinke. Nato se po določenem času ciklično ponavljajo aktivnosti

od druge faze naprej (Mihalič 2008, 14-90).

2.2 Dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih

V nadaljevanju smo opisali dejavnike, ki so povezani z zadovoljstvom zaposlenih:

organizacijska kultura in klima, delovna doba, izobrazba in plača.

2.2.1 Zadovoljstvo in organizacijska kultura ter klima

Organizacijska kultura in klima sta pomembna elementa socialnega kapitala vsake

organizacije. Kultura organizacije se navezuje na strateške, globalne in sistemske elemente,

medtem ko se klima navezuje bolj na operativne in procesne elemente (Organizacijska_klima

(Wikipedija)).

Organizacijsko kulturo ustvarja vsak posameznik s svojim vedenjem in delovanjem, prav tako

pa tudi sama klima oz. kultura organizacije vpliva na posameznika in njegovo zadovoljstvo,

kot to prikazuje Slika 2.2 .

7


Slika 2.3: Vpliv organizacijske kulture in klime na zaposlenega

Vir: Mihalič (2007, 99).

Zgornja slika prikazuje posamezne segmente, na katere vplivata organizacijska kultura in

klima.

Organizacijska kultura in klima v organizaciji v veliki meri vplivata na zadovoljstvo

zaposlenega, saj posameznik stalno primerja in ocenjuje ustreznost obstoječe organizacijske

klime in kulture podjetja s svojim individumom.

Redno spremljanje in poznavanje stanja kulture in klime v poslovnem sistemu je zelo

pomembno, zato se priporoča, da se vsaj enkrat letno izvajajo meritve, lahko pa tudi ob večjih

spremembah na celotni populaciji poslovnega sistema.

8


Že samo merjenje, analiza in spreminjanje kulture in klime v organizaciji zaposlenim sporoča,

da vodstvo zanima, kako se zaposleni počutijo v organizaciji, kako so zadovoljni s

posameznimi aktivnostmi idr..

Kadrovski management v podjetju izvaja tudi proces upravljanja s kadri, sajti predstavljajo

največji potencial in konkurenčno prednost za organizacijo, če so delavci zadovoljni pa še

toliko večjo. Slika 2.3 prikazuje proces kadrovskega managementa v procesu upravljanja s

kadri.

Slika 2.4: Upravljanje s kadri

Vir: Merkač, Skok (2005, 18).

2.2.2 Zadovoljstvo in delovna doba

Nekateri avtorji kažejo na povezavo med delovno dobo in zadovoljstvom na delu. Avtor

Nuland ugotavlja negativno povezavo med delovno dobo in zadovoljstvom (Padmaja et al.

2013).

Avtor Herzberg meni, da se zadovoljstvo zaposlenih v povezavi z delovno dobo spreminja v

obliki črke U. To pomeni, da je na začetku kariere visoko, potem nekoliko pada, nekaj časa

ostane nizko in čez čas naraste. To razlaga s tem, da ima mlad človek na začetku kariere

9

Planiranje kadrov

Kadrovanje

RazvojVrednotenje

in nagrajevanje

Vzdrževanje učinkovitih

odnosov


velika pričakovanja, ki niso izpolnjena, posameznik z leti dobi realnejšo sliko in stopnja

zadovoljstva zopet naraste (Padmaja et al. 2013).

2.2.3 Zadovoljstvo in izobrazba

Splošne analize kažejo, da je povprečna bruto plača v javnem sektorju večja kot v zasebnem

sektorju. Eden ključnih razlogov za takšno stanje je izobrazba, saj ima v javnem sektorju več

kot polovica zaposlenih višjo ali visoko izobrazbo, medtem ko v zasebnem sektorju le petina

(RTV Slovenija 2013).

2.2.4 Zadovoljstvo in plača

Raziskave kažejo, da zaposleni v zasebnem sektorju višje ocenjujejo zadovoljstvo v povezavi

s plačo in dodatki kot pa v javnem sektorju. Medtem ko ni razlik glede varnosti zaposlitve

med javnim in zasebnim sektorjem (Boštjančič, Peklar, 2012), čeprav slednje velja za tujino,

saj v Sloveniji še ni bilo večjih odpuščanj javnih delavcev.

2.3 Motivacija zaposlenih

Motiviranost je ena od pogonskih sil vsake organizacije, saj so motivirani delavci uspešnejši

in učinkovitejši pri svojem delu, kar posledično pomeni tudi korist za celotno organizacijo. Pri

tem kritična masa motiviranih zaposlenih deluje na organizacijo tako, da jo poganja, omogoča

napredek, razvoj, rast in uspešnost organizacije. Prav stalno in zlasti pravilno motiviranje in

stimuliranje zaposlenih imata izjemne učinke tudi na zadovoljstvo in uspešnost pri delu. Pri

tem lahko vidimo, da so se pristopi k motiviranju skozi leta spreminjali, saj so se tudi

vrednote do dela spreminjale. Vzrok temu je višji standard, boljša informiranost, večja

samostojnost, neodvisnost, tolerantnost idr. Vse to povzroča, da je motiviranje manj obstojno,

saj so ljudje hitreje demotivirani, zato je motiviranje zaposlenih danes še zahtevnejše.

Pomembno je tudi, da se motiviranje izvaja stalno in na vseh zaposlenih. Pomembni pristopi

motiviranja so (Mihalič 2010, 6-30):

- seznanjanje in informiranje zaposlenih ter dialog med zaposlenimi,

- pisne in ustne pohvale za uspehe in dosežke,

10


- pomoč pri delu, usposabljanju in razvoju,

- izpostavljanje uspehov in uspešnih ljudi,

- izvajanje motivacijskih govorov,

- podpora pri delu, uveljavljanju in rasti,

- priznanje za uspeh in dobre rezultate ter čestitanje zaposlenim za dosežke,

- spodbujanje, opogumljanje, navdihovanje,

- zagotavljanje lastnega pozitivnega zgleda,

- zanimanje za delo, razvoj in počutje,

- zaupanje v sposobnost zaposlenih ter enakopravno obravnavanje zaposlenih,

- usmerjanje k doseganju ciljev in načrtov,

- izpostavljanje preteklih rezultatov,

- prenos znanja in veščin na zaposlene ter omogočanje izobraževanja,

- skrb tudi za družabno življenje znotraj kolektiva,

- omogočanje dobrega delovnega okolja.

Pri tem so pomembni nedenarni in denarni motivatorji. Med nedenarne motivatorje

prištevamo (Mihalič 2010, 6-30):

- horizontalno in vertikalno napredovanje,

- plačana potovanja, izleti,

- dodatne proste ure, dnevi,

- izobraževanje in usposabljanje,

- možnost lastništva,

- priznanja in pohvale,

- različne bonitete ‒ telefon, avto idr.

Glavne dejavnike, ki vplivajo na zadovoljstvo pri delu, lahko združimo v šest pomembnih

skupin (Možina et al. 2002, 184-185):

- vsebina dela: zanimivost dela in možnost izobraževanja in uporabe znanja,

- samostojnost pri delu: vključevanje v odločanje, razporejanje delovnega časa,

samostojno odločanje, kaj in kako bo delavec delal;

- plača, dodatki in ugodnosti,11


- delovne razmere: ustrezno delovno okolje in oprema, telesni napor, varnost pred

poškodbami in obolenji,

- delovni odnosi: komunikacija, dobri delovni odnosi med sodelavci in vodstvom ter

dobro delovno vzdušje na splošno,

- vodenje in organizacija dela oz. delovne razmere: usmerjanje in skrb za delavca,

izrekanje pohval oz. graj.

Kot vidimo plača ni edini dejavnik, ki vpliva na zadovoljstvo zaposlenih. Plača je eden izmed

glavnih dejavnikov, da lahko človek uresničuje svoje potrebe, vendar pa čedalje bolj v

ospredje prihaja tudi kakovost življenja in preživljanje prostega časa kot tudi kakovost

delovnega okolja in ustreznost delovnega časa. Zato lahko rečemo, da je denar potreben,

vendar pa ne zadosten pogoj za zadovoljstvo. Nagrajevanje uspešnosti je zapleten postopek,

ki je velikokrat tudi v veliki meri subjektiven. Dober sistem nagrajevanja bi moral prepoznati

prispevek posameznika oz. skupine. Sistem nagrajevanja je živ organizem, ki se razvija

skladno s spremembami podjetja in poslovnega okolja. Učinkovito nagrajevanje uspešnih je

takrat, ko je prilagojeno okolju, v katerem se izvaja. Prav tako na uspešnost nagrajevanja

vpliva širše poslovno in družbeno okolje (Zupan 2001, 7-14).

Vsak posameznik je svoj individuum, zato obstajajo različni načini, kako motivirati

posameznika in vse zaposlene. Veliko je odvisno tudi od vodij, saj mora vsak vodja najti

načine motiviranja sodelavcev glede na posameznika ter okolje, v katerem delajo. Vodja mora

svoje sodelavce dobro poznati ter vedeti, kaj je za posameznika pomembno, saj le tako lahko

pozitivno in spodbudno vpliva na posameznika kot celotno ekipo.

Pri ustvarjanju notranje motivacije, ki vpliva na zadovoljstvo in učinkovitost pri delu, sta

Hackman in Oldham (1976, 250-279) prepoznala pet ključnih lastnosti dela:

- spretnost in različna znanja, ki jih potrebujemo pri izvajanju posameznih aktivnosti pri

delu,

- razumljivost in celovitost nalog,

- pomembnost aktivnosti oz. nalog za podjetje,

- samostojnost posameznika,

- povratne informacije o izvedenih aktivnostih.

12


Pri tem moramo sprejeti tudi dejstvo, da vsi zaposleni niso enako ambiciozni in ustvarjalni.

Velikokrat se pojavi, da odgovorni delavcu marsikaj obljubljajo, vendar obljub niso zmožni

uresničiti. V prvi fazi obljuba pri delavcu dvigne zadovoljstvo, vendar pa ob neizpolnitvi

obljube delavec postane nezadovoljen, hkrati se njegova negativna čustva še stopnjujejo, s

čimer pade tudi pripadnost podjetju. Občutek izdanosti pri delavcu in posledično

nezadovoljstvo raste eksponentno (Lešnik, 2006).

2.4 Posledice nezadovoljstva z delom

Delo je obveznost vsakega človeka tudi zaradi preživetja, vendar to ne pomeni, da delo vlada

človeku, ga izčrpava in v nekaterih primerih celo zmanjšuje dostojanstvo. Čeprav se v

zadnjem času, ko se srečujemo z globalno ekonomijo, novimi tehnologijami, zahtevanemu

vedno večjemu tempu pri delu, ugotavlja, da veliko zaposlenih prav na delovnem mestu

doživlja stresne situacije, ki slabo vplivajo na posameznika kot tudi na celotno organizacijo.

Prekomeren stres na delovnem mestu se kaže predvsem v absentizmu, neučinkovitosti,

nesrečah na delovnem mestu, zamujanju, poklicnem izgorevanju, znižanju organizacijske

produktivnosti ter na koncu slabi in uničeni celotni organizacijski klimi. Z globalizacijo so se

spremenili delovni pogoji, okolje ter tudi celotno družbeno okolje. Če v organizaciji ni

pravega vodenja in skrbi za kader prihaja do neskladij med zaposlenim in samim delom, ki ga

opravlja. Zaradi konkurenčnosti postaja delo bolj intenzivno, zahtevno in časovno neomejeno

(Pavšič, 2008).

Dr. Daniel Vaughan – Whitehead, izvedenec mednarodne organizacije za delo (ILO) in vodja

raziskave o delovnih razmerah v novih članicah Evropske unije (EU), razlaga nezadovoljstvo

s slabimi delavnimi pogoji, ki se kažejo v podaljševanju števila delovnih ur in naraščanju

števila pogodb o delu za določen čas.

Vztrajajoč prekomeren stres in količina dela pripelje do izgorelosti, katere simptomi se kažejo

na telesni, čustveni in vedenjski ravni. Razlika med stresom in izgorelostjo je v zavedanju, in

sicer če ima zaposleni velik stres in veliko dela, se zaveda, da je to začasno in se bo bolje

13


počutil, ko bo vzpostavil nadzor nad delom in okoliščinami, zaposleni, ki pa tega več ne čuti,

pa je že v stadiju izgorelosti (Pšeničny, 2008).

Mednarodni urad za delo je s svojimi raziskavami potrdil, da izgorelost in depresija postajata

ključni poklicni bolezni 21. stoletja (Moje delo. 2012). Posledično temu stres povzroča

številne bolezni ter dolgoročno vpliva na učinkovitost in produktivnost ter na celotno

poslovanje. Pri samemu delavcu pa povzroča nezadovoljstvo pri delu.

Michel Bordelius (2014) svetuje, da prvi korak za odpravo nezadovoljstva ni menjava službe,

ampak razmislek, kaj vpliva na nezadovoljstvo na delovnem mestu ter o možnih spremembah.

Lahko je vzrok preobremenjenost, saj včasih težji ekonomski pogoji podjetja silijo v prav

nevzdržne delovne razmere, zaradi česar prihaja do splošnega nezadovoljstva v organizaciji.

Nezadovoljstvo oz. zadovoljstvo na delovnem mestu se prenaša v vse sfere življenja in vpliva

tudi na zdravje.

Bojan Lovše, dr. med., specialist medicine dela, prometa in športa, pravi, da so najbolj

ogroženi produktivni in ustvarjalni delavci, saj skoraj vsak deseti zboli. Delavec, ki je pod

stresom daljše obdobje, lahko tudi več let, postane pasiven, malodušen, izčrpan, utrujen idr.

Raziskave Eurostata v državah EU kažejo, da kar 65 do 70 odstotkov prebivalstva doživlja

različne oblike stresa, ki so najpogosteje povezane z neugodnim delovnim okoljem, delovnim

mestom in slabim finančnim stanjem. Analize zdravstvenega stanja kažejo, da odkrijejo

največ simptomov stresa pri delavcih na preventivnih pregledih. Najpogostejši znaki bolezni,

ki se danes pogosto pojavljajo, so (Moje delo. 2012):

- telesni: glavobol, vrtoglavica, vznemirjenost, utrujenost, tiki, občutek napetosti v

mišicah, razbijanje srca, težave s hranjenjem, prebavne motnje, motnje spanja,

pomanjkanje zanimanja za spolnost idr.,

- čustveni: slaba koncentracija, neorganiziranost, pozabljivost, brezvoljnost, napetost,

živčnost, strah, pesimizem, samokritičnost, agresivnost, brezbrižnost, izguba

motivacije, nezmožnost sprejemanja odločitev idr.,

- vedenjski: hitra vzkipljivost, razpoloženjska nihanja, prekomerno povečanje pitja

alkohola in jemanja drog, prehranjevalne težave, povečano kajenje, grizenje nohtov

idr.

14


Strokovnjaka Christina Maslach in Michael P. Leiter v knjigi Resnica o izgorevanju na

delovnem mestu opisujeta, da vzrok stresa in izgorelosti na delovnem mestu niso le slabe

razmere na delovnem mestu ampak stanje v celotnem družbenem okolju. Avtorja nagovarjata,

da je potrebno, da se celotna družba zaveda tega stanja in da je treba opozoriti na glavne

pomanjkljivosti celotne družbe in odpraviti vzroke. Posledica tega so pritiski, ki vodijo v

kronično izčrpanost, cinizem, neučinkovitost, s tem pa je izgubljena priložnost, da se ustvari

produktivna pripadnost delu.

Zakonodaja v EU kot tudi pri nas zagotavlja osnovne pravice delavca, ki se odražajo v

osnovni pravici do varnega in zdravega delovnega okolja in samega dela. V Sloveniji

področje varstva delavcev ureja Zakon o varnosti in zdravju pri delu (Hraševec 2000, 1-2).

2.5 Metode merjenja zadovoljstva zaposlenih

Osnovne metode merjenja zadovoljstva zaposlenih so (Spector, 1997):

- opazovanje na delovnem mestu,

- intervjuji,

- individualni pogovori,

- razširjeni vprašalniki.

Vprašalniki za merjenje zadovoljstva zaposlenih so najpogostejša metoda, ki jo uporabljajo

organizacije, saj so najlažji za distribuiranje (sedaj so v večini že elektronski) in tudi

stroškovno najbolj učinkoviti. Nekateri vprašalniki so javno objavljeni in so za splošno

uporabo. Najpogostejši vprašalniki so (Worrell, 2004):

- Job Satisfaction Survey (JSS),

- Job Descriptive Index (JDI),

- Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) ‒ standardiziran vprašalnik zadovoljstva

z delom,

- Vprašalnik notranje in zunanje delovne motivacije ‒ WEIMS,

- Primer letnega spremljanja delovne uspešnosti v organizaciji (Možina et al. 2002, 283-

289).

15


Plačo in nagrado, ki jo delavec dobi za svoje delo, prištevamo k tako imenovanim

psihološkim faktorjem, zato je od tega tudi odvisno zadovoljstvo zaposlenega. Mnogi

strokovnjaki ugotavljajo, da veliko vodij ne zna postavljati ciljev. Ker so cilji napačno

postavljeni, so posledično tudi napačna merila merjenja uspešnosti in nagrajevanja, zato so

delavci pogosto nezadovoljni (Merkač 2005, 203-204).

Organizacija se sama odloči, kakšno metodo merjenja zadovoljstva bo uporabila. To je

odvisno tudi od stanja in velikosti organizacije. Nekatere organizacije pa se odločijo, da bodo

brez merjenja sprejele zgolj ukrepe za izboljšanje zadovoljstva.

Organizacija se lahko odloči za sistematično upravljanje zadovoljstva, ki jo vodi kot projekt.

Sistematično izvajajo ankete ter posamične pogovore. Včasih se v organizaciji odločijo tudi,

da uvedejo zgolj nekaj (pet/šest) ukrepov glede na stanje v organizaciji in glede na izbiro

ukrepov primerno prilagodijo metode merjenja. Tako se ciljno usmerijo na določeno področje

ali pa vzamejo področje zelo na splošno.

Vprašanja v anketi so lahko zastavljena zelo široko, z odprtimi vprašanji ali pa so usmerjena.

Odločitev, kakšno vsebino vprašanj bodo uvrstili v ankete, je tudi odvisna od dejstva, ali

proces upravljanja zadovoljstva traja že nekaj časa ali so v organizaciji šele na začetku.

Ankete so anonimne, proces izvaja ponavadi organizacijska enota za upravljanje s človeškimi

viri. Priporočljivo je, da se izvajajo vsaj enkrat letno ali pa pred večjimi kadrovskimi

spremembami. Zaposleni morajo imeti dovolj časa za izpolnitev. Dobro je, da so odgovori

vsaj v treh različicah, in sicer zadovoljen, nezadovoljen, niti sem zadovoljen niti nezadovoljen

(Mihelič 2007, 20-122).

Lahko se s posamezniki pogovarjamo tudi posamično. Pri tem se pogovori osredotočijo

predvsem na obojestransko seznanitev pričakovanj ‒ kaj pričakuje vodja od delavca in tudi

obratno. V razgovorih v večini skupno analizirajo realizacijo pričakovanj iz ene in druge

strani ter skupno iščejo rešitve in predloge za izboljšanje stanja. Vodja se z zaposlenimi

pogovarja tudi o plači in dodatkih (Mihalič 2007, 32-33).

Zelo pomembno za zadovoljstvo posameznika je tudi skrb za njegov razvoj in spremljanje

napredka. Za spremljanje, načrtovanje in usmerjanje razvoja posameznika si pomagamo z 16


raznimi metodami, kot so letni razgovori, karierni načrti, kompetenčni načrti idr. (Mihalič

2007, 46-48).

Podjetja ugotavljajo zadovoljstvo zaposlenih z letnimi razgovori, ki jim v javni upravi

posledično sledi tudi ocenjevanje delavcev. Cilj letnih razgovorov, ki jih uvedejo v podjetju,

je večdimenzionalni in z njimi prepoznamo (Možina et al. 2002, 279):

- preteklo delo delavca,

- prepoznavanje ciljev, interesov, želja posameznika,

- načrt kariernega razvoja posameznika,

- zaznavanje morebitnih konfliktov,

- ugotavljanje nadgradenj na področju posameznikovih sposobnosti in znanj.

Analize kažejo, da v Sloveniji izvaja letne razgovore med 25 in 30 odstotki podjetij, če se

upošteva podjetja, ki imajo več kot 20 zaposlenih. Za primerjavo v Skandinaviji izvajajo tako

prakso kar v 60 odstotkih podjetij. Direktorica podjetja Trescon Petra Traven Bernat, ki se

ukvarja z iskanjem, izborom in razvojem kadrov, pravi, da letne razgovore izvaja neposredno

vodstvo, ki te zapise tudi obdrži in jih ne posreduje kadrovski službi. Prav tako mnenje imajo

tudi strokovnjaki iz Avstrije, saj menijo, da naj dvosmerna kritika ostane med neposrednimi

deležniki, saj so pogovori mnogo bolj iskreni in dolgoročno prinašajo večje pozitivne učinke

(Ugledni delodajalec. 2008).

Merjenje zadovoljstva je bilo včasih pomembno pri pridobivanju strank, medtem ko si v

današnjem času organizacije prizadevajo, da bi na osnovi rezultatov meritev uvedle določene

urepe, s katerimi bi lahko vplivale na zadovoljstvo zaposlenih in njihovo motivacijo do dela.

Ponavadi zadovoljstvu delavcev sledi tudi večja motiviranost do dela, vendar pa sorazmernost

ne velja vedno. Znana Herzbergova dvofaktorska teorija je v petdesetih letih prejšnjega

stoletja ugotovila, da se motivacijski dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo pri delu,

razlikujejo od dejavnikov, ki povzročajo nezadovoljstvo pri delu. Te dejavnike je imenoval

»motivatorje« in druge »higienike«. Medtem ko motivatorji neposredno vplivajo na

motivacijo, higieniki ustvarjajo pogoje za motiviranje. Običajno podjetja merijo zadovoljstvo

z vprašalniki, s katerimi želijo pridobiti dejavnike, ki vplivajo na zadovoljstvo oz.

nezadovoljstvo zaposlenih (Merjenje zadovoljstva zaposlenih. 2009).

17


Skupina svetovalnih podjetij pod okriljem Gospodarske zbornice je v začtku leta 2001

pripravila projekt raziskovanja in spremljanja orgnizacijske klime imenovan SiOK2. Ideja

projekta je bila merjenje zadovoljstva zaposlenih z namenom povečanja zavedanja o pomenu

organizacijske klime. V zadnjih treh letih je v projektu sodelovalo več kot 300 podjetij oz.

vsako leto več kot 100 podjetij. Uporablja se vedno isti vprašalnik z 80-imi standardnimi

vprašanji zaradi primerljivosti podatkov. Temeljni princip delovanja izvajanja so

primerljivost, peridičnost in kvantitativnost (Siok. 2001).

Metoda samoocenjevanja ali medsebojnega ocenjevanja lahko tudi pripomore k informaciji,

kaj zaposleni mislijo o vodstvu oz. sodelavcu ali pa kako cenijo samega sebe. Pri tem so

vprašalniki sestavljeni po presoji vodje, vanj vključimo vprašanja o odnosu do sodelavcev,

pravičnosti, načinu dela, sodelovanju. Lahko pa vključimo tudi bolj splošna vprašanja, pri

katerih bi spraševali o prednostih oz. slabostih posameznika. Čeprav je pri taki vrsti ankete

lahko sodelovanje in pristop zelo vprašljiv. Lahko pa izvedemo skupinske pogovore.

Odločitve o načinu upravljanja so na vodstvu, ki mora presoditi odnose v organizaciji in se na

podlagi njih odločiti za vrsto pristopa, hkrati pa mora za to motivirati tudi vse zaposlene

(Mihalič 2007, 47-49).

Vsaka organizacija mora imeti tudi pravila o hišnem redu in ravnanju, ki morajo veljati za vse

zaposlene. Posledice kršenja pravil morajo biti tudi vnaprej določene, hkrati pa je potrebno

vzpostaviti sistem, preko katerega zaposleni lahko anonimno opozarjajo na kršenje pravil.

Ker je v nadaljevanju predstavljena raziskava zadovoljstva, ki vključuje primerjavo med

javnim in zasebnim sektorjem, smo v nadaljevanju predstavili značilnosti obeh sektorjev.

2.6 Predstavitev zasebnega sektorja

Zasebni sektor uresničuje interese lastnika podjetja oz. družbe. Sestavljajo ga vsa gospodarska

področja, za katera veljajo načela tržnega gospodarstva, kar posledično vpliva tudi na

zaposlitveno politiko.

2 SiOK - slovenska organizacijska klima18


Uspešnost podjetja se kaže v jasno zastavljenih poslovnih ciljih, vrednotah in viziji razvoja, ki

jim sledi vodstvo in vsi zaposleni. Ključnega pomena je komunikacija, informiranost,

zaupanje, spoštovanje in permanentno izobraževanje zaposlenih. Prav doseganje ciljev je v

veliki meri odvisno od zaposlenih, ki jih s svojim kakovostnim delom, zavzetostjo,

učinkovitostjo, iniciativnostjo, motiviranostjo, znanjem pretvorijo v pozitivne rezultate. Zato

je potrebno vodstvenemu kadru usmeriti veliko energije in aktivnosti k vodenju posameznika

in vseh zaposlenih.

2.6.1 Zaposlovanje žensk v zasebnem sektorju

Slovenija se uvršča pod povprečjem v EU, kar se tiče zastopanosti žensk v upravah največjih

podjetij, kjer Slovenija celo nima nobene ženske. Po podatkih iz leta 2010 je v upravah

največjih slovenskih družb, ki kotirajo na borzi, 10 odstotkov žensk ter 6 odstotkov žensk

med predsedniki uprav. Številke o zastopanosti žensk sicer nekoliko nihajo, saj je pri

raziskavi Združenja nadzornikov Slovenije iz leta 2011 podatek, da ima povprečen nadzorni

svet v Sloveniji 5,5 člana od tega 0,9 ženske (Združenje manager, sekcija manager, smernica

za spodbujanje enakosti. 2012).

2.6.2 Nagrajevanje v zasebnem sektorju

V zasebnem sektorju morajo tako kot v javnem sektorju pri določanju plače zaposlenemu

upoštevati splošne okvire določanja plače v Sloveniji. Glede na zmožnosti, strategije in vizije

vsaka organizacija oblikuje svoj sistem nagrajevanja v skladu z gospodarnim ravnanjem

organizacije, ki naj bi deloval motivacijsko. Na področju nagrajevanja je v veljavi sistem

kolektivnih pogodb, zakoni o minimalni plači, dogovor o plačah managerjev idr. Določeni so

minimalni okvirji, katere lahko organizacija presega, ne sme pa jih ignorirati. Ločimo plače

po kolektivni oz. za vodstveni kader tudi individualni pogodbi (Merkač 2005, 194-196).

Individualne pogodbe imajo ponavadi vodstveni delavci, napisane na osnovi formalnopravne

normative tudi z upoštevanjem priporočil strokovnega združenja do omejitev, ki jih občasno

objavi vlada. Dejstvo pa je, da večino individualnih pogodb določajo v nadzornem svetu

podjetja. Vendar naj bi imela plača po individualni pogodbi podobno strukturo in elemente

kot plača zaposlenih, ki je vezana na tarifni del kolektivne pogodbe (Merkač 2005, 234-237).19


Ko se sprašujemo, kakšno je nagrajevanje uspešnih, moramo pogledati iz nasprotne strani, in

sicer kako vodilni in managerji dosežejo, da so zaposleni lahko uspešni. Vodilni oz. managerji

morajo pri ustvarjalnem procesu dobrega plačnega sistema in nagrajevanja biti uspešni, da

spodbudijo delavce, ki so posledično bolj ustvarjalni in produktivni. Velikokrat se tudi sliši,

da se pozitivizem širi v obliki pozitivne spirale -uspešni pri delu in uspešni v zasebnem

življenju (Zupan 2001, 7).

Številne raziskave so tudi pokazale, da zaposlenim poleg višine plače zelo veliko pomeni na

ustrezen način izrečena pohvala, spodbuda v pravem času in priznanje oz. nagrada za dobro

opravljeno delo. Vse to pa je odvisno od same kulture podjetja in ustvarjalnosti

posameznikov. Pri tem ločimo najmanj štiri različne pristope, koga bomo nagradili, kot

prikazuje Slika 2.4 (Zupan 2001, 208-211).

Slika 2.5: Vpliv posameznika na uspešnost organizacije in obratno

Vir: Zupan (2001, 14).

Uspešnost v podjetju je odvisna od vsakega posameznika, ki s tem uresničuje vizijo in cilje

podjetja. V ta namen mora podjetje razviti dvosmeren prenos ciljev in uspešnosti. Posameznik

mora vizijo in cilje podjetja vzeti za svoje. Podjetje ima korist od uspešnosti posameznika in

obratno. Sožitje obeh vodi k uspešnosti obeh.

20

Vizija in cilji

podjetja

Cilj

posameznika

Uspešnost

podjetja

Uspešnost

posameznika


Uspešnost se v zasebnem sektorju nagrajuje na različne načine. V Sloveniji je večina vrst

prejemkov, ki jih podjetje oz. podjetnik izplača delavcu, zakonsko predpisanih. Ostale

dodatke, ki jih podjetnik oz. podjetje dodeli delavcu na lastno pobudo, pa lahko obravnavamo

kot nagrada. Tako lahko nagrado ločimo na tri vrste dodatka, in sicer plačilo po uspešnosti,

nagrada in dodelitev raznih ugodnosti.

Slika 2.6: Razmejitev sistema plač in nagrajevanje

Gibljivi del Nagrade Nedenarne

nagrade in

ugodnosti

Nematerialno

Stalni del Ugodnosti Denar in

vrednostni

papirji

Materialno

Plačilo po

uspešnosti

Dodatki

Nadomestila

Osnovna plača

Vir: Zupan (2001, 19).

Slika prikazuje razmejitev sistema plač in nagrajevanja. Plača je sestavljena iz stalnega in

gibljivega dela. Stalni del plače sestavlja osnovna plača, nadomestila, dodatki in lahko tudi

ugodnosti, medtem ko med gibljivi del plače štejemo nagrade, plačilo po uspešnosti in

ugodnosti. Stalni del se vedno izplačuje v denarju in vrednostnih papirjih, medtem ko se

gibljivi del lahko poleg denarnega dela izplača tudi v obliki nedenarne nagrade in ugodnosti

(Zupan 2001, 18-19).

2.7 Predstavitev javnega sektorja

V splošnem v javni sektor štejemo vse, kar je v lasti države. V slovenski literaturi običajno v

javni sektor štejejo tiste organizacije, ki opravljajo družbene in gospodarske javne dejavnosti,

in sicer javna uprava, obramba in sociala, raziskovalna, izobraževalna in kulturna sfera,

vključno s političnim sistemom ter javno upravo (Pevcin, Setnikar-Cankar 2012, 41-42). Slika

2.6 prikazuje organizacijo javne uprave.

21


Slika 2.7: Organizacija javne uprave

Vir: Pevcin (2002, 21).

Zaposlene delavce v javni upravi nazivamo javni uslužbenci. Javne uslužbence ločimo v dve

skupini, in sicer na uradnike in strokovno tehnično osebje. Delodajalec je Republika

Slovenija, medtem ko je v upravni lokalni skupnosti lokalna skupnost sama. Pomembna

zakonska podlaga za imenovanje javnih uslužbencev na delovno mesto in pravice, ki izhajajo

iz tega, je:

- Uredba o notranji organizaciji, sistemizaciji, delovnih mestih in nazivih v organih

javne uprave in v pravosodnih organih,

- Zakon o javnih uslužbencih,

- Zakon o delavcih v državnih organih,

- Kodeks ravnanja javnih uslužbencev idr.

2.7.1 Nagrajevanje v javnem sektorju

Ministrstvo za javno upravo opravlja naloge tudi s področja sistema javnih uslužbencev in

plačnega sistema v javnem sektorju. Pripravlja in usklajuje zakonodajo na področju plač v

javnem sektorju. Najpomembnejši zakoni s tega področja so (delovna uspešnost):

- Kolektivna pogodba za javni sektor in h kolektivnim pogodbam dejavnosti in

poklicev,

- Zakon o sistemu plač v javnem sektorju,

22


- Zakon o ukrepih na področju plač in drugih stroškov za leto 2016 in drugih ukrepih v

javnem sektorju,

- Zakon o interventnih ukrepih zaradi gospodarske krize,

- Zakon o minimalni plači,

- ter ostali podzakonski akti, uredbe, pravilniki in podpisani dogovori in sporazumi.

V javnem sektorju so možnosti za stimulativno nagrajevanje majhne, kar posledično pomeni,

da je tovrsten motivacijski faktor manjši zaradi sistemskih omejitev in omejenih finančnih

sredstev. Ne sme pa se zanemariti dejstva, da je stopnja varnosti zaposlitve v javnem sektorju

na veliko višji ravni kot v zasebnem sektorju, kar ni zanemarljiv dejavnik.

Javni uslužbenci so na podlagi izdanih podzakonskih aktov v posebnih primerih upravičeni do

delovne uspešnosti iz naslova redne delovne uspešnosti, povečanega obsega dela in iz naslova

prodaje blaga in storitev na trgu. Vsa izplačila, ki se izvajajo, morajo biti zakonsko

upravičena, prav tako je tudi z nagrajevanjem zaposlenih v javnem sektorju. Zakonodaja

točno določa osnovno plačo, dodatke in nadomestila ter napredovanja v višji plačilni razred,

kot je določen z osnovno plačo. Dodatki, ki se izplačujejo v javnem sektorju so (MJU, 2016):

- dodatek za delovno dobo,

- dodatek za stalnost,

- položajni dodatek,

- dodatek za mentorstvo,

- dodatek za specializacijo, magisterij ali doktorat,

- dodatek za dvojezičnost,

- dodatki za manj ugodne delovne pogoje (izmensko delo, deljen delovni čas,

neenakomerno razporejen delovni čas, delo ponoči, delo v nedeljo, za delo na delo

prost dan, delo preko delovnega časa, za čas pripravljenosti),

- dodatki za nevarnost in posebne obremenitve.

V letu 2010 je na področju javnega sektorja stopila v veljavo Uredba o upravnem poslovanju3,

ki se nanaša na ugotavljanje kakovosti, v smislu zadovoljstva strank in zaposlenih. Predpisana

3 Uradni list RS (št. 20/05, 106/05, 30/06, 86/06, 32/07, 63/07, 115/07, 31/08, 35/09, 58/10, 101/10 in

81/13), 17. člen. 23


je metodologija in vprašalniki4. Analiza se mora izvajati enkrat letno s klasičnimi oz.

spletnimi anketami.

2.7.2 Delovni čas v javnem in zasebnem sektorju

Delodajalcu je pomembna komponenta pri samem finančnem načrtovanju stroškov izraba

delovnih kapacitet in učinkovitost v delovnem času delojemalca. Zakon o delovnih razmerjih

opredeljuje efektivni delovni čas, v katerega ne štejejo odmora in opravičene odsotnosti od

dela, ampak čas, ko je delojemalec na razpolago delodajalcu in izpolnjuje delovne obveznosti,

ki izhajajo iz pogodbe o delu in je hkrati tudi osnova za izračun produktivnosti.

V javnem sektorju delovni čas posameznih organov določa Uredba o delovnem času v

organih državne uprave5. Uredba določa način razporeditve, okolje razporeditve in število

obveznih ur polnega delovnega časa v državni upravi, ki ga razporeja predstojnik ali po

njegovem pooblastilu druga oseba, ter njegove obveznosti oz. obveznosti delojemalca. V

javnem sektorju ločijo razporeditev polnega delovnega časa, neenakomerne razporeditve ter

začasne prerazporeditve. Delo preko polnega delovnega časa se sme odrediti pod določenimi

pogoji. Največje dovoljeno število nadur in njihovo koriščenje oz. izplačilo je določeno v

zakonodaji, ki ureja delovna razmerja.

Osnovo za razporeditev delovnega časa delojemalca ima posamezni organ v Uredbi o

poslovnem času, uradnih urah in delovnem času v organih državne uprave.

V povprečju so nadure javnega uslužbenca plačane več kot v zasebnem sektorju. Podatki

Statističnega urada Slovenije kažejo, da v povprečju javni uslužbenec zasluži za eno naduro

15,56 EUR, medtem ko v zasebnem sektorju le 8,7 EUR bruto. Še več, povprečno je javni

uslužbenec opravil do septembra (Statistični urad. 2014) 20 izplačanih nadur, medtem ko v

zasebnem sektorju 12. Po podatkih Statističnega urada je največ nadur opravljenih v

zdravstvu in socialnem varstvu (Novice, 2014).

4 Letno ugotavljanje zadovoljstva odjemalcev uprave, Sprotno ugotavljanje zadovoljstva odjemalcev

uprave, Ugotavljanje zadovoljstva notranjih odjemalcev uprave ‒ sodelujočih organov.5 UL. št. 115/07 z dne 14. 12. 2007, 122/07 z dne 28. 12. 2007, 28/16 z dne 15. 4. 2016.

24


Po podatkih Statističnega urada6 zaposleni v javnem sektorju opravijo manj efektivnih ur kot

zaposleni v zasebnem sektorju. Razlike efektivne koristnosti ur se kažejo tudi po samih

dejavnostih v zasebnem sektorju. V javnem sektorju je v povprečju od 178 opravljenih ur na

mesečni ravni efektivnih 130 ur, medtem ko je v zasebnem sektorju od 176 opravljenih ur na

mesečni ravni138 efektivnih ur.. Zanimiv je tudi podatek, da je v javnem sektorju kar 22,4

odstotka ur na mesec v breme delodajalca (odsotnost), medtem ko je v zasebnem sektorju le

17 odstotkov ur na mesec (V javnem sektorju manj učinkovito izkoriščajo delovni čas. 2015).

Po podatkih Statističnega urada število opravljenih nadur raste, povečalo se je zlasti v

poslovnih dejavnostih in zmanjšalo v strokovnih, znanstvenih in tehničnih dejavnostih. Na

rezultat so vplivala strožja pravila Zakona o urejanju trga dela.

2.8 Zadovoljstvo v javnem in zasebnem sektorju

Med javnim in zasebnim sektorjem obstajajo razlike in posebnosti v vrednotenju dela in

plačnih sistemov, predvsem pa je razlika pri nagrajevanju managementa. V javnem sektorju je

sistem plač veliko bolj centraliziran in opredeljen z zakonodajo kot v zasebnem sektorju.

Ločitev na javni in zasebni sektor je zelo težka, saj različni avtorji kot tudi slovenska

zakonodaja na tem področju različno opredeljujejo javni sektor.

Skoraj tretjina delovno aktivnega prebivalstva je zaposleno v javnem sektorju. V zasebnem

sektorju jih je bilo junija 2016 zaposlenih 461.580 delavcev s povprečno bruto plačo 1.557

EUR, medtem ko jih je bilo v javnem sektorju zaposlenih 172.091 delavcev s povprečno bruto

plačo 1.708,78 EUR (MJU, 2016).

Vloga države pri nagrajevanju uspešnosti je pomembna, saj lahko spodbuja k večji uspešnosti

podjetij in hkrati konkurenčnosti tudi s podjetji izven meja Slovenije ter posledično

zadovoljstvu delavcev. Vloga države se pri tem kaže v smeri spodbujanja nagrajevanja in na

splošno razmer poslovanja in s tem konkurenčnosti in ohranjanja dobrih delavcev, da ostajajo

v Sloveniji. To lahko stori na več načinov, in sicer da uspešnost obravnava kot vrednoto in

6 Glavni viri so podatki iz statističnih raziskovanj ter mesečnih poročil – obrazec ZAP/M,

obrazec IVZ3 idr.25


načelo pri oblikovanju plačnih sistemov, kar s primernim davčnim sistemom in z učinkovito

plačno politiko (Kejžar 1995, 22-23).

Ugotavlja se, da je povsod premalo upoštevan strokovni vidik urejanja plač, hkrati pa je v

družbi povsem zanemarjen tudi motivacijski vidik plač. Pri tem je najtežje obvladljiv

psihološko-vedenjski vidik (Kejžar 1995, 167-168).

Uredba o upravnem poslovanju narekuje upravnim enotam, da izvedejo enkrat letno ankete o

zadovoljstvu zaposlenih. Poročilo, objavljeno februarja 2016 za leto 2015, ki zajema 13

upravnih enot, kaže s področja zadovoljstva povprečno oceno 4 od 57. Tabela 2.1 prikazuje

rezultate, ki veljajo za javni sektor8 (MJU, 2015).

Tabela 2.1: Rezultati letne ankete o zadovoljstvu zaposlenih v upravnih enotah za leto 2015Vidiki zadovoljstva - povprečja

Povprečje

Dimenzije kakovosti

Odnos do kakovosti 4,1

Motivacija in zavzetost 4,1

Osebnostna rast 3,8

Odnosi 4,0

Komunikacija z nadrejenimi 3,9

Organizcijain pogoji dela 4,1

SKUPAJ 4,0

Povprečna ocena strinjanja (1=sploh se ne strinjam, 2=se ne strnjam, 3=se strinjam, 4=se zelo strinjam, 5=se

popolnoma strinjam)

Vir: MJU (2016).

Prav tako se opaža, da so delavci v upravnih enotah zadovoljni z ocenjevanjem, saj menijo, da

se jim zdi osebni pogovor z vodjo še posebej koristen. Spodnja tabela 2.2 prikazuje rezultate

izvedene ankete v upravnih enotah v letu 2015.

7 1 = sploh se ne strinjam, 2 = se ne strinjam, 3 = se strinjam, 4 = se zelo strinjam, 5 = se popolnoma

strinjam.8 Upravne enote.

26


Tabela 2.2: Rezultati ankete o zadovoljstvu zaposlenih v upravnih enotah za leto 2015Letni pogor, ocena, napredovanje - povprečje

Povprečje

Zadnji izvedeni letni pogovor, ki sem ga imel- a s svojim vodjem, je bil zelo koristen. 3,8

Dogovorjeno v letnem razgovoru, tako vodja kot jaz, obojestransko spoštujeva. 4,1

Strinjam se z letno oceno, ki sem jo nazadnje prejel- a. 4,1

V naši EU se določila o napredovanju po Zakon o javnih uslužbencih upoštevajo. 4,0

Povprečna ocena strinjanja (1=sploh se ne strinjam, 2=se ne strnjam, 3=se strinjam, 4=se zelo strinjam, 5=se popolnoma strinjam)

Vir: MJU (2015).

Pod okriljem Gospodarske Zbornice Slovenije se je v letu 2007 izvedel Projekt primerjalnega

raziskovanja organizacijske klime9 v slovenskih organizacijah, ki ga je izvedel Biro Praxis.

Rezultati projekta dosegajo povprečne rezultate od 2,6 do 3,66 tudi na področju

organizacijske klime, kar prikazuje tudi spodnja slika 2.7.

Slika 2.7: Rezultati organizacijske klime v slovenskih organizacijah za leto 2007

Vir: CareerBuilder (2007).

Rezultati ankete spletnega portala CareerBuilder.com, ki je bila izvedena leta 2008 kažejo, da

je večina zaposlenih na delovnem mestu zadovoljnih. Vprašani so imeli status zaposlen, ne

glede na ustanovo. Na zadovoljstvo vprašanih pa v večini vpliva višina plače ter bonitete in

9 Projekt SiOK – Slovenska organizacijska klima.27


možnost napredovanja. V anketi so bila najbolj pogosto izpostavljena področja, ki vplivajo na

zadovoljstvo, naslednja (Poslovni bazar. 2008):

- 28 odstotkov vprašanih je bilo nezadovoljnih s plačo,

- 25 odstotkov vprašanih je bilo nezadovoljnih z možnostjo izobraževanja in

usposabljanja,

- 23 odstotkov vprašanih je bilo nezadovoljnih z možnostjo napredovanja.

3 EMPIRIČNI DEL

Zadovoljstvo zaposlenih v javnem in zasebnem sektorju smo preverili s spletno anketo, ki

smo jo pripravili vnaprej. Rezultate smo obdelali tudi s programskim orodjem za statistično

analizo podatkov.

3.1 Eksperimentalni postopek in pripomočki

Za namen raziskave smo sestavili anketni vprašalnik, ki smo ga prilagodili namenu in ciljem

naše raziskave. Analiza je bila izvedena s pomočjo rezultatov spletnega vprašalnika.

Vprašalnik ni standardiziran, sestavljen je iz 9-ih zaprtih vprašanj (Priloga1).

Vprašalnik zajema vprašanja zaprtega tipa. Anketiranci so vse trditve ocenjevali na 5-

stopenjski Likertovi ocenjevalni lestvici z odgovori:

- sploh se ne strinjam (1),

- delno se strinjam (2),

- niti da niti ne (3),

- večinoma se strinjam (4),

- popolnoma se strinjam (5).

Likertova lestvica je ena najpogosteje uporabljenih načinov ocenjevanj, ki jo je razvil

ameriški psiholog Rensis Likert. Pomemben segment razvoja Likertove lestvice je, da

prikazuje stališče anketiranca na osnovi ordinalne merske lestvice (Benstat, 2016).

28

http://www.benstat.si/blog/likertova-lestvica


Anketa je bila objavljena na spletnem mestu 1ka.si, ki nudi storitev spletnega anketiranja.

Anketiranje je bilo anonimno. Uporabljena je bila metoda snežne kepe. Vabila udeležencem

ankete so bila poslana na osebne elektronske naslove, ki so anketo nadalje posredovali.

Anketa se je delila tudi preko družbenega omrežja Facebook. Prednost spletne ankete s strani

metodologije je hitrost zbiranja podatkov, možnost napak je manjša, obstaja kontrola

podatkov idr.

Rezultate, ki smo jih dobili z izvedbo ankete, smo obdelali s programskim orodjem za

statistično analizo podatkov PSPP. Anketni vprašalnik in odgovore smo ponovno ročno vnesli

v programsko orodje PSPP. Z uporabo PSPP transformacije smo izvedli pretvorbo in

manipulacijo podatkov. Transformacija nam je omogočila določitev dejavnosti, brez da bi se

podatki ponavljali. Pri analizi posameznih podatkov smo izračunali povprečno vrednost

danega odgovora, standardni odklon in varianco.

3.2 Opis vzorca

V raziskavo smo želeli vključiti enako število oseb, ki so zaposlene tako v javnem kot v

zasebnem sektorju. Vzorec anketirancev je štel 100 anketiranih, med njimi jih je bilo 50 iz

javnega in 50 iz zasebnega sektorja.

Klub temu da je bil namen izvedbe ankete poiskati odgovore na postavljene hipoteze, smo pri

vprašanju o vrsti zaposlitve dali na voljo 4 odgovore:

- zasebni sektor,

- samostojni podjetnik,

- javna uprava,

- nezaposleni˗ na Zavodu za zaposlovanje.

Anketiranec, ki je evidentiral odgovor pod b ali d zgornjega vprašanja, ni bil uvrščen v

analizo, saj je bil glavni cilj naloge ugotoviti zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu, kar

se v odgovoru b in d ne more realno ovrednotiti. Ankete z navedenimi odgovori smo

izključili.

29


3.3 Cilji raziskave in raziskovalna vprašanja

Cilj naloge je ugotoviti, kakšno je splošno zadovoljstvo z delom v javnem in zasebnem

sektorju ter ali obstaja razlika med javnim in zasebnim sektorjem glede zadovoljstva

delavcev. Podrobneje smo raziskali, kateri dejavniki prispevajo k zadovoljstvu na delovnem

mestu v javnem oz. zasebnem sektorju. Cilji diplomske naloge so:

- raziskati dejavnike zadovoljstva v zasebnem in javnem sektorju,

- raziskati dejavnike zadovoljstva glede na zaposlitev in glede na dolžino delovne dobe

v zasebnem ali javnem sektorju,

- raziskati dejavnike zadovoljstva v zasebnem in javnem sektorju glede na spol,

- primerjalno raziskati, kateri dejavniki bi motivirali zaposlenega za dosego

zadovoljstva pri delu glede na zaposlitev v zasebnem ali javnem sektorju,

- primerjalno raziskati, kaj zaposlenim največ pomeni pri delu glede na zaposlitev v

zasebnem ali javnem sektorju.

Na podlagi ciljev diplomske naloge smo si zastavili naslednja raziskovalna vprašanja:

- Kakšna je stopnja zadovoljstva pri delu v javnem in zasebnem sektorju?

- Ali obstajajo statistične razlike med dejavnikoma delovna doba in zaposlitev v

zasebnem in javnem sektorju?

- Kaj vpliva na zadovoljstvo pri delu v javnem in kaj v zasebnem sektorju? Ali obstajajo

razlike v stopnji zadovoljstva glede na vrsto zaposlitve?

3.4 Analiza vzorca glede na dejavnike, ki bi lahko bili povezani z zadovoljstvom pri

delu

Analizirali smo celotni vzorec po dejavnikih zadovoljstva pri delu ter ločeno glede na sektor

zaposlitve.

3.4.1 Spol

V raziskavo je bilo vključenih 60 odstotkov žensk in 40 odstotkov moških iz javnega in

zasebnega sektorja. Populacija je bila naključno izbrana, saj je bila anketa spletna in ni

30


posebej izbirala anketirancev. Graf 3.1 prikazuje vzorec raziskave ločen po spolu glede na

sektor zaposlitve.

Graf 3.1: Anketiranci po spolu – skupaj javni in zasebni sektor (levo) in anketiranci ločeni po

spolu glede na sektor (desno)

60

40

ŽENSKE MOŠKI

ZASEBNI JAVNI

55

18

46

32

MOŠKI ŽENSKE

Vir: Sladoje, anketa (2016).

Iz tabele 3.1 razberemo, da je 55 odstotkov oziroma 22 moških anketiranih zaposlenih v

zasebnem sektorju, 45 odstotkov oziroma 18 anketiranih moških pa v javnem sektorju. Delež

žensk v zasebnem sektorju je manjši kot v javnem sektorju, in sicer 47 odstotkov oziroma 28

žensk je zaposlenih v zasebnem sektorju, medtem ko je 53 odstotkov oziroma 32 žensk

zaposlenih v javnem sektorju.

Tabela 3.2: Delitev anketirancev po spolu v zasebnem in javnem sektorju

ZAPOSLITEV

SKUPAJZASEBNI SEKTOR

JAVNI SEKTOR

SPOL

MoškiŠtevilo 22 18 40

Odstotek 55 45 100

ŽenskiŠtevilo 28 32 60

Odstotek 46 53,3 100Vir: Sladoje, anketa (2016).

Statistični podatki10 iz leta 2011 kažejo, da je v Sloveniji med aktivnim (zaposlenim)

prebivalstvom 56 odstotkov moških in 44 odstotkov žensk (SURS, 2011). Naš vzorec

10 Podatke o aktivnosti za stanje 1. 1. 2011 v Sloveniji so pripravili v skladu z Uredbo (ES) št.

763/2008 Evropskega parlamenta in Sveta z dne 9. 7. 2008 o popisih prebivalstva in stanovanj (Uradni

list Evropske unije L 218/14, 13. 8. 2008).31


raziskave je vključeval obratno sorazmerni odstotek žensk in moških, saj je bilo v raziskavo

vključenih več žensk.

Kadrovsko poročilo11 iz leta 2011 za javni sektor kaže, da je v povprečju 40 odstotkov

zaposlenih moških in 60 odstotkov žensk v javnem sektorju (MJU, 2011).

3.4.2 Starost

Analiza raziskave celotnega vzorca po starosti kaže, da je največ anketiranih (34) starih med

40 in 50 let (modus12 = 4), najmanj anketiranih pa je starih do 20 let, takšni so le trije.

Polovica anketiranih je mlajših od 40 let, polovica pa starejših (mediana13 = 4), 20 anketiranih

je starih med 20 in 30 let, 22 jih je starih med 30 in 40 let in 21 je takšnih, ki so starejši od 50

let. Povprečna starost anketiranih je 40 let (M14 = 3,5 oziroma 40 let). Standardni odklon15

znaša 1,12, kar pomeni, da so starostno anketirani precej razpršeni okrog aritmetične sredine

oziroma starosti 40 let. Tabela 3.2 prikazuje starostno strukturo anketirancev.

11 Kadrovsko poročilo za leto 2011, Ministrstvo za pravosodje in javno upravo, 2012. 12 Modus določimo glede na podatek, ki se največkrat pojavlja.13 Mediana predstavlja vrednost spremenljivke, od katere ima polovica manjšo in polovica večjo

vrednost.14 Aritmetična sredina ˗ M ˗ je srednja vrednost, ki jo dobimo, če vse vrednosti seštejemo in jih delimo

s številom seštetih vrednosti.15 Standardni odklon je statistični podatek, ki pove mero razpršenosti ali aritmetične vrednosti.

32


Graf 3.2: Starostna struktura anketiranih gede na vzorec (levo), starostna struktura po starosti

glede na sektor (desno)

do 20 LET

20-30 LET

30-40 LET

40-50 LET

več kot 50 LET

0

5

10

15

20

25

30

35

40

3

2022

34

21


Starostno strukturo anketirancev glede na zasebni oz. javni sektor kaže Graf 3.2, ter Tabela

3.2. Trije anketiranci so stari do 20 let in vsi so zaposleni v zasebnem sektorju. 20 odstotkov

anketiranih je starih med 20 in 30 let, od tega jih je 60 odstotkov oz. 12 anketiranih zaposlenih

v zasebnem sektorju, 40 odstotkov oziroma 8 anketiranih starosti pa je zaposlenih v javnem

sektorju. 22 odstotkov anketiranih je starih med 30 in 40 let, kjer prihaja tudi do najmanjših

razlik med zasebnim in javnim sektorjem, in sicer 12 anketiranih je zaposlenih v zasebnem

sektorju, 10 pa v javnem sektorju. V starostni skupini od 40 do 50 let je 19 anketiranih

zaposlenih v javnem sektorju, 15 pa v zasebnem sektorju, skupaj ta starostna skupina

predstavlja 34 odstotkov vseh anketiranih. Do največjih razlik prihaja v starostni skupini več

kot 50 let, ki jo sestavlja 21 odstotkov vseh anketiranih. V omenjeni skupini je kar 62

odstotkov oz. 13 anketiranih zaposlenih v javnem sektorju, medtem ko jih je v zasebnem

sektorju zaposlenih le 8 oziroma 38 odstotkov.

33

DO 20 LET 20-30 LET 30-40 LET 40-50 LET VEČ KOT 50 LET0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

3

12 12

15

8

0

8

10

19

13

ZASEBNI SEKTOR JAVNI SEKTOR


Tabela 3.3: Starostna struktura anketirancev glede na zasebni in javni sektor


Analizo anketirancev glede na spol in starost nam kaže Graf 11. 3. V povprečju je več kot 50

odstotkov anketiranih starejših od 40 let. Do največje razlike v deležu po spolu prihaja v

starostni skupini več kot 50 let, ki jo sestavlja 6 moških in 15 žensk, in v starostni skupini od

30 do 40 let, kjer je 7 moških in 15 žensk.

Prebivalstvo se stara, saj statistični podatki iz leta 1990 kažejo, da je kar 10,6 odstotkov

prebivalstva starega 60 in več let. Medtem ko je leta 2010 bilo med vsemi aktivnimi

prebivalci, starimi med 15 in 64 let, kar 21,9 odstotkov starih 50 in več let (Razpotnik, 2016).

3.4.3 Delovna doba

Spodnja Tabela 3.3 nam prikazuje anketirance glede na delovno dobo za celotno raziskavo.

Predhodni rezultati kažejo, da imamo več kot 50 odstotkov anketirancev, ki so starejši od 40

let. Iz podatkov razberemo, da ima največ anketiranih (30) med 20 in 30 let delovne dobe

(modus = 4), najmanj anketiranih ima več kot 30 let delovne dobe, in sicer 15. Polovica

anketiranih ima manj kot 20 let delovne dobe, polovica pa več kot 20 let (mediana = 3), 18

anketiranih ima do 5 let delovne dobe, 16 med 5 in 10 let, 21 anketiranih pa ima med 10 in 20

let delovne dobe. Povprečno število let delovne dobe je 21 let (M = 3,1 oz. 21 let). Standardni

odklon znaša 1,33, kar pomeni, da je število let delovne dobe anketiranih precej razpršeno

okrog aritmetične sredine oziroma 21 let delovne dobe.

34

STAROST

DO 20 LET

20-30LET

30-40 LET

40-50 LET

VEČ KOT 50

LET

ZASEBNI SEKTORŠtevilo 3 12 12 15 8

Odstotek 6 24 24 30 16

JAVNI SEKTORŠtevilo 0 8 10 19 13

Odstotek 0 16 20 38 26

SKUPAJŠtevilo 3 20 22 34 21

Odstotek 3 20 22 34 21


Tabela 3.4: Delitev anketirancev glede na leta delovne dobe

DELOVNA DOBA ODSTOTEK

DO 5 LET 18

5-10 LET 16

10-20 LET 21

20-30 LET 30

VEČ KOT 30 LET 15

SKUPAJ 100Vir: Sladoje, anketa (2016).

Spodnji Graf 3.3 nam prikazuje delitev anketirancev glede na leta delovne dobe.

Graf 3.3: Delitev anketirancev glede na leta delovne dobe


5

10

15

20

25

30

35

1816

21

30

15


Veljavni Zakon o pokojninskem in invalidskem zavarovanju ureja postopno uveljavitev

reforme, ki je bila na obravnavanem področju sprejeta, kar pomeni, da se pogoji za upokojitev

stalno spreminjajo. Pokojninska oz. zavarovalna doba kot tudi starost, pri kateri se lahko

ženske oz. moški upokojijo, se stalno povečuje, posledično temu se stara tudi povprečna

starost aktivnega prebivalstva.

Čeprav je logično pričakovati, da se z večanjem življenjske dobe povečuje tudi delovna doba,

pa nekateri avtorji opozarjajo, da pričakovana življenjska doba ni vedno enaka, prav tako na

to kažejo tudi podatki Sursa16 iz leta 2008, kjer je vidna razlika v pričakovani življenjski dobi

med visoko in nižje izobraženimi za kar nekaj let (RTV SLO. 2011).16 Državni statistični urad.

35


Nadalje nas je zanimala dolžina delovne dobe v zasebnem in javnem sektorju. Iz Tabele 3.4 in

Grafa 3.4 razberemo, da je v zasebnem sektorju več anketiranih z delovno dobo do 5 let, in

sicer 13, medtem ko jih je v javnem sektorju le 5. V zasebnem sektorju je 6 anketiranih, ki

imajo delovno dobo med 5 in 10 let, v javnem sektorju je takšnih 10. 15 anketiranih v

zasebnem sektorju ima od 10 do 20 let delovne dobe, v javnem sektorju zgolj 6. V javnem

sektorju je več anketiranih (18) z delovno dobo od 20 do 30 let, medtem ko jih je v zasebnem

sektorju 12. V javnem sektorju tudi prevladuje število anketiranih (11) z delovno dobo več kot

30 let, v zasebnem sektorju so takšni le 4.

Rezultati raziskave kažejo, da je populacija v javnem sektorju starejša, kar se posledično kaže

tudi pri delovni dobi. Rezultati so lahko tudi posledica Zakona o uravnoteženju javnih financ

‒ 138. člen, ki omejuje zaposlovanje v javnem sektorju.

Tabela 3.5: Delitev anketirancev glede na leta delovne dobe in vrsto zaposlitve

DELOVNA DOBA1-5

LET5-10LET

10-20 LET

20-30LET

VEČ KOT 30 LET

ZASEBNI SEKTOR

Število 13 6 15 12 4

Odstotek 26 12 30 24 8

JAVNI SEKTOR

Število 5 10 6 18 11

Odstotek 10 20 12 36 22


36


Graf 3.4: Delitev anketirancev glede na delovno dobo in vrsto zaposlitve

1-5let 5-10let 10-20let 20-30 let več kot 30 let0

5

10

15

20

25

30

35

40

26

12

30

24

810

20

12

36

22



3.4.4 Tip delovnega mesta

V javni upravi je razporeditev ter tip delovnega mesta in vse zahteve, ki izhajajo iz tega,

zapisano v sistemizaciji17, ki jo mora imeti vsak organ, potrjena pa mora biti na vladi. Zakon o

javnih uslužbencih, 78. in 79. člen, določa, da delovna mesta v javni upravi delimo na

strokovno-tehnična in uradniška. V sklopu teh dveh nazivov pa se delovna mesta še naprej

delijo glede na zahtevnost dela ter glede na funkcionalna in specialna znanja. V javni upravi

se je izoblikoval karierni uslužbenski sistem, medtem ko je v zasebnem sektorju v večini

pozicijski tip uslužbenskega sistema, saj sistem napredovanja ni zakonsko opredeljen, tako

kot tudi delovna mesta niso opredeljena z zakonom.

Čeprav lahko na splošno ugotovimo, da se opravljajo v javnem sektorju drugačna dela, tudi

nazivanje delovnih mest ni enako, smo v anketi poizvedovali po štirih splošnih tipih

delovnega mesta z vidika delovnih aktivnosti. Tabeli 3.5 in 3.6 ter Graf 3.5 prikazujejo

strukturo anketirancev glede na tip delovnega mesta. Skoraj polovica anketiranih (48

odstotkov oziroma 48) je strokovnih delavcev, od tega jih je 18 zaposlenih v zasebnem

sektorju in 30 v javnem sektorju, sledijo jim z delovnim mestom delavec, teh je 28 oz. 28

odstotkov, od tega jih je 15 zaposlenih v zasebnem in 13 v javnem sektorju. Med anketiranimi

17 Definicija zapisana v ZSPJS – Zakon o sistemu plač v javnem sektorju.37


je tudi 15 vodilnih delavcev, od tega 11 v zasebnem in 4 v javnem sektorju, ter 9 vodij

projektov, od tega 6 v zasebnem in 3 v javnem sektorju.

Tabela 3.6: Analiza anketirancev glede na tip delovnega mesta

DELOVNO MESTO ODSTOTEK

DELAVEC 28

STROKOVNI DELAVEC 48

VODJA PROJEKTA 9

VODILNI DELAVEC 15

SKUPAJ 100Vir: Sladoje, anketa (2016).

Graf 3.5: Analiza anketirancev glede na tip delovnega mesta (levo), analiza anketirancev

glede na sektor in tip delovnega mesta


Tabela 3.7: Analiza delovnega mesta glede na vrsto zaposlitve

DELOVNO MESTO

DELAVECSTROKOVNI

DELAVECVODJA

PROJEKTAVODILNI DELAVEC

ZASEBNI SEKTOR

Število 15 18 6 11

Odstotek 30 36 12 22

JAVNI SEKTOR

Število 13 30 3 4

Odstotek 26 60 6 8

SKUPAJ Število 28 48 9 15Vir: Sladoje, anketa (2016).

38

0

20

40

60

80

26

60

6 8

30 36

1222

JAVNI SEKTORZASEBNI SEKTOR

delavec strokovni delavec vodja projekta vodilni delavec0

10

20

30

40

50

60

28

48

915


3.4.5 Izobrazba

Iz Tabele 3.7 in Grafa 3.6 razberemo, da ima skoraj polovica anketiranih (46 odstotkov oz.

23), ki so zaposleni v zasebnem sektorju, nižjo izobrazbo od triletne višje šole, takšnih je v

javnem sektorju le 22 odstotkov oz. 11. V javnem sektorju prevladujejo anketirani z

visokošolsko izobrazbo, teh je 44 odstotkov oz. 26, v zasebnem sektorju jih je 36 odstotkov

oz. 18. Prav tako je v javnem sektorju več anketiranih z magisterijem ali doktoratom, in sicer

18 odstotkov oz. 9, medtem ko imata v zasebnem sektorju takšno izobrazbo zgolj 2

anketirana. Več anketiranih s triletno višjo šolo je zaposlenih v zasebnem sektorju, teh je 7 oz.

14 odstotkov, v javnem sektorju pa so s to stopnjo izobrazbe le 4 oz. 8 odstotkov.

V javnem sektorju ima kar 70 odstotkov anketiranih visokošolsko izobrazbo ali magisterij,

medtem ko zasebni sektor dosega le 40 odstotkov zaposlenih s takšno izobrazbo. Ta rezultat

potrjuje trditev, da je izobrazbena struktura nekoliko višja v javnem sektorju (RTV Slovenija.

2013).

Analiza primerjave izobrazbe in tipa delovnega mesta kaže, da ima v javnem sektorju kar 70

odstotkov anketirancev vsaj visokošolsko izobrazbo, na drugi strani pa je več kot 82

odstotkov anketirancev na delovnem mestu strokovnega delavca in nižje. To kaže na dejstvo,

da je zahtevana raven izobrazbe nekoliko višja v javnem sektorju kot pa v zasebnem. Razlika

v zahtevnosti stopnje izobrazbe izhaja iz dejstva, da je sistem plač v javnem sektorju v

popolnosti določen z zakonodajo.

Tabela 3.8: Analiza anketirancev glede na izobrazbo in vrsto zaposlitve

IZOBRAZBA

osnovnošolska izobrazba

srednješolska izobrazba

triletna višja šola

visokošolska izobrazba

magisterij, doktorat

ZASEBNI SEKTOR

Število 5 18 7 18 2

Odstotek 10 36 14 36 4

JAVNI SEKTOR

Število 1 10 4 26 9

Odstotek 2 20 8 52 18

SKUPAJ Odstotek 6 28 11 44 11Vir: Sladoje, anketa (2016).

39


Graf 3.6: Analiza anketirancev glede na izobrazbo in vrsto zaposlitve

oš sš 3 LETNA VISOKA MAG, DR0

5

10

15

20

25

30

5

18

7

18

21

10

4

26

9



3.4.6 Plača

Tabela 3.8 in Graf 3.7 prikazujeta razvrstitev anketirancev glede na višino prejete plače. Iz

Tabele 3.8 in Grafa 3.7 razberemo, da kar 75 odstotkov anketirancev prejema plačo do 1000

evrov, 22 odstotkov anketirancev prejema plačo od 1000 do 1500 evrov in le 3 odstotki

anketirancev prejema plačo več kot 2500 evrov.

Tabela 3.9: Razvrstitev anketirancev glede na prejeto plačo

ODSTOTEK

MINIMALNA PLAČA 25,0

DO 900 EUR 25,0

DO 1000 EUR 25,0

DO 1500 EUR 22,0

VEČ KOT 2500 EUR 3,0

SKUPAJ 100,0Vir: Sladoje, anketa (2016).

40


Graf 3.7: Razvrstitev anketirancev glede na prejeto plačo

minimalna plača do 900EUR do 1000EUR do 1500EUR več kot 2500EUR0

5

10

15

20

25

30

25 25 25

22

3


Naredili smo korelacijsko tabelo in proučili soodvisnost spremenljivke višina plače z

izobrazbo. Iz Tabele 3.9 in Grafa 3.8 razberemo, da vsi z osnovnošolsko izobrazbo prejemajo

minimalno plačo, a največ anketirancev, ki prejemajo minimalno plačo, ima srednješolsko

izobrazbo. Prav tako prejemata minimalno plačo tudi 2 anketiranca s triletno višjo izobrazbo

in celo 4 anketiranci z visokošolsko izobrazbo. Plačo do 900 evrov prejema 7 anketirancev s

srednješolsko in triletno višjo izobrazbo kot tudi 9 z visokošolsko izobrazbo in celo 2

anketiranca z bodisi magisterijem ali doktoratom. Plačo od 900 do 1000 evrov prejemajo 4

anketiranci s srednješolsko izobrazbo, 2 anketiranca s triletno višjo izobrazbo, 17

anketirancev z visokošolsko izobrazbo in 2 anketiranca z magisterijem ali doktoratom. Plačo

od 1000 do 1500 evrov prejemata 2 anketiranca s srednješolsko izobrazbo, 13 anketirancev z

visokošolsko izobrazbo in 7 anketirancev z magisterijem ali doktoratom. Najvišjo plačo, več

kot 2500 evrov, prejemata 2 anketiranca s srednješolsko izobrazbo in 1 anketiranec z

visokošolsko izobrazbo.

41


Tabela 3.10: Analiza odvisnosti prejete plače od izobrazbe anketirancev

POVPREČNA PLAČA

SKUPAJMINIMALNA PLAČA

DO 900 EUR

DO 1000 EUR

DO 1500 EUR

VEČ KOT 2500 EUR

Osnovnošolska izobrazba

Število 6 0 0 0 0 6

Odstotek 100 0 0 0 0 100

Srednješolska izobrazba

Število 13 7 4 2 2 28

Odstotek 46,4 25,0 14,3 7,1 7,1 100

Triletna višja šola

Število 2 7 2 0 0 11

Odstotek 18,2 63,6 18,2 0 0 100

Visokošolska izobrazba

Število 4 9 17 13 1 44

Odstotek 9,1 20,5 38,6 29,5 2,3 100

Magisterij, doktorat

Število 0 2 2 7 0 11

Odstotek 0 18,2 18,2 63,6 0 100

SKUPAJ Odstotek 25 25 25 22 3 100Vir: Sladoje, anketa (2016).

Graf 3.8: Analiza odvisnosti prejete plače od izobrazbe anketirancev

MINIMALNA PLAČA

DO 900 EUR DO 1000 EUR DO 1500 EUR VEČ KOT 2500 EUR

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

6

0 0 0 0

13

7

4

2 22

7

2

0 0

4

9

17

13

10

2 2

7

0

OŠ SŠ 3 LETNA VISOKA MAG, DR


V nadaljevanju smo soodvisnost povprečne plače in višino izobrazbe proučili glede na vrsto

zaposlitve. Ob tem nas je zanimalo, kje sta zaposlena anketiranca, ki za srednješolsko

izobrazbo prejemata plačo več kot 2500 evrov. Iz tabele 3.10 razberemo, da so vsi 3

anketiranci, ki prejemajo plačo več kot 2500 evrov, zaposleni v zasebnem sektorju, od tega sta

2 anketiranca s srednješolsko izobrazbo in eden z visokošolsko izobrazbo. Vseh 7

anketirancev z magisterijem ali doktoratom prejema plačo do 1500 evrov.

42


Tabela 3.11: Primerjava višine povprečne plače glede na izobrazbo in zaposlitev

POVPREČNA PLAČA

SKUPAJMINIMA

LNA PLAČA

DO 900

EUR

DO 1000 EUR

DO 1500 EUR

VEČ KOT 2500 EUR

Osnovnošolska izobrazba

ZASEBNI SEKTOR

Število 5 0 0 0 0 5

JAVNI SEKTOR

Število 1 0 0 0 0 1

Srednješolska izobrazba

ZASEBNI SEKTOR

Število 6 5 3 2 2 18

JAVNI SEKTOR

Število 7 2 1 0 0 10

Triletna višja šola

ZASEBNI SEKTOR

Število 1 6 0 0 0 7

JAVNI SEKTOR

Število 1 1 2 0 0 4

Visokošolska izobrazba

ZASEBNI SEKTOR

Število 2 1 6 8 1 18

JAVNI SEKTOR

Število 2 8 11 5 0 26

Magisterij, doktorat

ZASEBNI SEKTOR

Število 0 0 0 2 0 2

JAVNI SEKTOR

Število 0 2 2 5 0 9


Rezultat ankete je pokazal, da je lahko v zasebnem sektorju ne glede na izobrazbeno strukturo

plača delavca visoka, to je nad povprečjem, ki jo določa Zakon o sistemu plač v javnem

sektorju. Predhodno smo v teoretičnem delu proučili plačni sistem v javnem in zasebnem

sektorju. Po statistiki je bruto plača v javnem sektorju večja kot v zasebnem (RTV SLO,

2013), vendar to izhaja iz dejstva, da je v javnem sektorju zahtevana višja izobrazbena

struktura zaposlenih. V zasebnem in javnem sektorju morajo upoštevati splošne okvire

določanja plač, vendar pa so v zasebnem sektorju nekoliko bolj odprti glede sistema

nagrajevanja, saj jeto odvisno od gospodarnega ravnanja organizacije, medtem ko so v

javnem sektorju plača kot tudi dodatki vnaprej določeni z Zakonom o sistemu plač v javnem

sektorju in ostalimi zakonskimi akti, ki smo jih navedli v poglavju 7 (Merkač 2005, 194-196).

43


Prav tako so v zasebnem sektorju tudi individualne pogodbe. Zato odstopanja, ki smo jih

zasledili pri višini plače, lahko izhajajo iz zgornjih trditev. Graf 3.9 prikazuje odvisnost

prejete plače glede na izobrazbo ločeno po vrsti zaposlitve.

Graf 3.9: Odvisnost prejete plače glede na izobrazbo ločeno po vrsti zaposlitve

ZASE

BN

I SEK

TOR

JAV

NI S

EKTO

R

ZASE

BN

I SEK

TOR

JAV

NI S

EKTO

R

ZASE

BN

I SEK

TO

R

JAV

NI S

EKT

OR

ZASE

BN

I SEK

TOR

JAV

NI S

EKTO

R

ZASE

BN

I SEK

TOR

JAV

NI S

EK

TOR

osnovnošolska izobrazba

srednješolska izobrazba

triletna višja šola visokošolska izobrazba

magisterij, doktorat

5

1

67

1 12 2

5

2

6

1 1

8

02

31

02

6

11

022

0

8

5

2

5

20

10

POVPREČNA PLAČA MINIMALNA PLAČA POVPREČNA PLAČA DO 900 EURPOVPREČNA PLAČA DO 1000 EUR POVPREČNA PLAČA DO 1500 EURPOVPREČNA PLAČA VEČ KOT 2500 EUR


4 ANALIZA IN RAZLAGA REZULTATOV GLEDE NA

RAZISKOVALNA VPRAŠANJA

V prvem delu analize smo proučili vzorec. Vzorec smo primerjali s splošnimi znanimi

statističnimi podatki populacije v Sloveniji. V nadaljevanju smo analizirali odgovore tudi

glede na zastavljena raziskovalna vprašanja.

Anketirance smo povprašali o strinjanju posameznih vprašanj s trditvami. Uporabili smo

Likertovo lestvico.

4.1 Kakšna je stopnja zadovoljstva pri delu v javnem in zasebnem sektorju?

Postavili smo dve hipotezi:

1. H0: Stopnji zadovoljstva pri delu glede na vrsto zaposlitve sta enaki.44


2. H1: Stopnji zadovoljstva pri delu glede na vrsto zaposlitve nista enaki.

Izdelali smo opisno statistiko stopnje in dejavnikov zadovoljstva za celoten vzorec raziskave.

Podatke smo pridobili z vprašanji o zadovoljstvu z dejavniki, ki posredno ali pa tudi

neposredno vplivajo na splošno delovno zadovoljstvo zaposlenega: pogoji delovnega okolja

in delovni pripomočki ter plača, odnos vodstva in način vodenja in delovna klima.

Graf 4.10: Analiza rezultatov zadovoljstva anketiranih

ZADOVOLJSTVO Z DELOVNIM ČASOM

VODJE POZNAJO SVOJ POSEL

POGOVOR VODJA-PODREJENI

DOBRI ODNOSI MED SODELAVCI

ZADOVOLJSTVO Z VODILNIMI

DOBRO DELOVNO OKOLJE

ZADOVOLJSTVO Z NADREJENIM

VODJE SO ZGLED

JASNI KRITERIJI NAPREDOVANJA

DOBRA KOMUNIKACIJA

POHVALE DOBREGA DELA

ZADOVOLJSTVO S PLAČO

NAPREDUJE NAJBOLJŠI

1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5

3.6

3.4

3.4

3.3

3.3

3.2

3.2

3.2

3

3

2.9

2.8

2.7


Graf 4.1 nam prikazuje, s čim in v kolikšni meri so delavci pri svojem delu zadovoljni. Vse

trditve so bile v povprečju ocenjene z nadpovprečnimi ocenami. Zadovoljstvo v celotnem

vzorcu ocenjujemo v povprečju z oceno malo nad 3 (niti da niti ne), kar pomeni, da

anketiranci niso odločno izrazili mnenja. Anketiranci se v povprečju niso odločili niti za

zadovoljstvo oz. nezadovoljstvo. Od povprečja najbolj odstopa trditev, da so zaposleni

zadovoljni z delovnim časom. Odgovori so bili močno razpršeni okrog aritmetične sredine.

Podrobneje je opisano v Tabeli 4.1, ki je v Prilogi 2.

Po pregledu več raziskav ugotavljamo, da večinoma rezultate anket glede splošnega

zadovoljstva na delovnem mestu zasedajo povprečne vrednosti, katerim vrednostim se

približujejo tudi naši rezultati (SiOK, 2007).

45


Če primerjamo rezultate naše ankete in spletne ankete spletnega portala CareerBuilder.com,

so naši povprečni rezultati v primerjavi z rezultati navedene ankete nižji v primeru področja

stopnje zadovoljstva. Dejstvo pa je, da je bila spletne anketa spletnega portala

CareerBuilder.com izvedena leta 2008, ko so bile gospodarske razmere boljše.

Primerjava zadovoljstva med javnim in zasebnim sektorjem kaže, da so v povprečju

anketiranci zasebnega sektorja mnogo bolj zadovoljni z delovnim okoljem in odnosi na

delovnem mestu kot v javnem sektorju. Največje nezadovoljstvo v javnem sektorju se kaže

prav s sistemom nagrajevanja, z odnosi med zaposlenimi, odnosi med zaposlenimi in

nadrejenimi, za razliko od zasebnega sektorja, kjer so anketiranci s predhodno navedenimi

vprašanji v povprečju za več kot 10 odstotkov bolj zadovoljni.

Rezultati kažejo, da se stopnja zadovoljstva v povprečju razlikuje po posameznih dejavnikih,

ki posredno ali neposredno vplivajo na zadovoljstvo. Kot je razvidno iz Grafa 12.2, so v

javnem sektorju najbolj zadovoljni z odnosi med sodelavci in delovnim časom. Zaposleni v

zasebnem sektorju so tudi zadovoljni z vodenjem in vodjami. V javnem sektorju pa so

zaposleni najbolj zadovoljni z delovnim časom, sledi jim področje vodenja in vodje, vendar z

nekoliko nižjim odstotkom od zasebnega sektorja. Vsi so izrazili zadovoljstvo nad delovnim

časom in vodenjem. Zadovoljstvo je v zasebnem sektorju v povprečju večje kot v javnem

sektorju. Sklenemo lahko, da se glede na sektor pri delavcih razlikujejo dejavniki in tudi

stopnja zadovoljstva.

Graf 4.2 prikazuje rezultate analize anketirancev ločeno glede na zasebni in javni sektor.

Rezultati kažejo, da je zadovoljstvo večje v zasebnem kot v javnem sektorju. Zadovoljstvo v

javnem sektorju dosega vrednost 2,7, medtem ko v zasebnem sektorju 3,6. Analiza kaže, da

potrdimo hipotezo 1, saj stopnji zadovoljstva pri delu glede na vrsto zaposlitve nista enaki.

46


Graf 4.11: Analiza zadovoljstva glede na zasebni in javni sektor

KRITERIJI NAPR

EDOVANJA SO

JASN

I VSE

M

VODJE SE PO

GOVARJAJO

S PODREJENIM

I

VODJE POZNAJO

SVOJ P

OSEL IN

GA DOBRO UPRAVLJA

JO

VODJE S SVOJIM

ZGLEDOM UČIJO IN

VZGAJAJO

PODREJENE

SISTEM NAPR

EDOVANJA JE

TAK, DA NAJBOLJŠI

ZASEDEJO

DELOVNA MEST

A

ZAPOSL

ENI SMO ZADOVOLJN

I S PL

AČO

ZAPOSL

ENI SMO ZADOVOLJN

I Z DELOVNIM

OKOLJEM IN DELOM

ZAPOSL

ENI SMO ZADOVOLJN

I Z DELOVNIM

ČASOM

ZAPOSL

ENI SMO ZADOVOLJN

I Z NEPO

SREDNIM

VODJEM

ZAPOSL

ENI SMO ZADOVOLJN

I Z VODILNIM

I

ODNOSI MED SO

DELAVCI SO DOBRI

REZULTATI SE V ORGANIZACIJI

HITRO OPAZIJO

IN TUDI P

OHVALIJO

ZAPOSL

ENI SMO ZADOVOLJN

I S KOMUNIK

ACIJO V ORGANIZACIJI

0

1

2

3

4

2.753.1 3.15

2.72 2.3

2.93.3

2.75 2.85 2.75 2.45 2.4

3.43.75 3.75 3.6 3.5 3.35 3.6 3.8 3.7 3.75 3.85

3.5 3.6JAVNI ZASEBNI


4.1.1 Analiza stopnje zadovoljstva glede na delovno dobo

Zadovoljstvo zaposlenih smo analizirali glede na delovno dobo anketirancev.


1. H0: Stopnja zadovoljstva se razlikuje glede na delovno dobo.

2. H1: Stopnja zadovoljstva je enaka ne glede na delovno dobo.

Iz Tabele 4.1 in Grafa 4.3 lahko razberemo, da je na anketo odgovorilo 18 zaposlenih z do 5

let delovne dobe, 16 zaposlenih z delovno dobo od 5 do 10 let, 21 zaposlenih z delovno dobo

od 10 do 20 let, 30 zaposlenih z delovno dobo od 20 do 30 let ter 15 zaposlenih z delovno

dobo več kot 30 let. S trditvami se najbolj strinjajo zaposleni z delovno dobo do 5 let ( =

3,44), sledijo zaposleni z delovno dobo od 5 do 10 let ( = 3,42), zaposleni z delovno dobo od

20 do 30 let ( = 3,06) in zaposleni z delovno dobo od 10 do 20 let ( = 2,97), najmanj pa se s

trditvami strinjajo zaposleni z več kot 30 let delovne dobe. Standardni odkloni kažejo, da so

47


odgovori glede strinjanja s trditvami najmanj razpršeni pri zaposlenih z več kot 30 let delovne

dobe (s = 0,95).

Tabela 4.12: Analiza z opisno statistiko za spremenljivko zadovoljstvo glede na dolžino

delovne dobe anketirancev

Strinjanje s trditvami

N VrednostStandardni odklon

Stand. napaka

95 % interval zaupanja za vrednost

Minimum

Maksimum

Spodnji Zgornji

OD 1-5 LET 18 3,4402 1,01325 0,23882 2,9363 3,9440 1,38 5,00

5-10 LET 16 3,4231 1,02820 0,25705 2,8752 3,9710 1,23 5,00

10-20 LET 21 2,9780 1,30069 0,28383 2,3860 3,5701 1,23 5,00

20-30 LET 30 3,0615 0,97540 0,17808 2,6973 3,4258 1,54 4,62

VEČ KOT 30 LET 15 2,9590 0,95054 0,24543 2,4326 3,4854 1,69 5,00

SKUPAJ 100 3,1546 1,06124 0,10612 2,9440 3,3652 1,23 5,00Vir: Sladoje, anketa (2016).

Graf 4.12: Analiza stopnje zadovoljstva glede na delovno dobo

1-5 let 5-10 let 10-20 let 20-30 let več kot 30 let2.7

2.8

2.9

3

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

3.4 3.4

3

3.1

3


Iz rezultatov v Tabeli 4.1 in grafu 4.3 lahko ugotovimo, da se stopnja zadovoljstva skozi

celotno delovno dobo razlikuje največ za 0,4 odstotka. Glede na majhna odstopanja lahko

potrdimo hipotezo 1, in sicer da je stopnja zadovoljstva enaka ne glede na delovno dobo.

48


4.2 Ali obstajajo statistične razlike med dejavnikoma delovna doba in zaposlitev v

zasebnem in javnem sektorju

Glede na zgornji rezultat skupnega vzorca smo v nadaljevanju izdelali analizo o stopnji

zadovoljstva v odvisnosti od delovne dobe in vrste zaposlitve. Iz Tabele 4.2 in Grafa 4.4

razberemo: zaposleni z delovno dobo do 5 let so bolj zadovoljni v zasebnem sektorju (M18 =

3,5) kot v javnem sektorju (M = 3,1); zaposleni z delovno dobo od 5 do 10 let so bolj

zadovoljni v zasebnem sektorju (M = 4) kot v javnem sektorju (M = 3,1); zaposleni z delovno

dobo od 10 do 20 let so bolj zadovoljni v zasebnem sektorju (M = 3,4) kot v javnem sektorju

(M = 2); zaposleni z delovno dobo od 20 do 30 let so bolj zadovoljni v zasebnem sektorju (M

= 3,8) kot v javnem sektorju (M = 2,6); zaposleni z delovno dobo več kot 30 let so bolj

zadovoljni v zasebnem sektorju (M = 3,3) kot v javnem sektorju (M = 2,8).

Tabela 4.13: Analiza z opisno statistiko za stopnjo zadovoljstva v odvisnosti od delovne dobe

in zaposlitve

DELOVNA DOBAVRSTA

ZAPOSLITVE

STOPNJA

ZADOVOLJSTVA

OD 1 DO 5 LETZASEBNI SEKTOR 3,5

JAVNI SEKTOR 3,1

5-10 LETZASEBNI SEKTOR 4

JAVNI SEKTOR 3,1

10-20 LETZASEBNI SEKTOR 3,4

JAVNI SEKTOR 2

20-30 LETZASEBNI SEKTOR 3,8

JAVNI SEKTOR 2,6

VEČ KOT 30 LETZASEBNI SEKTOR 3,3

JAVNI SEKTOR 2,8


Graf 4.13: Analiza zadovoljstva v odvisnosti od delovne dobe in zaposlitve

18 M je stopnja zadovoljstva.49



0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

3.5

4

3.4

3.8

3.33.1 3.1

2

2.62.8



Dodatna analiza vpliva delovne dobe na zadovoljstvo zaposlenega glede na vrsto zaposlitve je

pokazala, da je zadovoljstvo v zasebnem sektorju nekoliko višje kot v javnem sektorju. V

javnem sektorju celo kaže na negativno povezavo delovne dobe z zadovoljstvom zaposlenega,

medtem ko zadovoljstvo v zasebnem sektorju niha, in sicer do 10 let delovne dobe raste, od

10 do 20 let nekoliko pade. Najvišje zadovoljstvo zaposlenih imajo v zasebnem sektorju pri

delovni dobi od 20 do 30 let, potem pa zopet pade v povprečju za 0,5 koeficienta. Analiza je

pokazala, da so tako v javnem kot v zasebnem sektorju najbolj nezadovoljni zaposleni z

delovno dobo od 10 do 20 let.

Avtorji Allen in Meyer (1984) kot tudi Herzberg (1959) trdijo, da je pozitivna povezanost

med starostjo zaposlenega in posledično delovno dobo v organizaciji ter pripadnostjo

zaposlenega tej organizaciji. Medtem ko avtorja Saleh in Otis (1964) v svojih raziskavah

zgornjo trditev potrjujeta, vendar dodajata, da pride do padca zadovoljstva zelo pozno ˗ po 60

letu.

Glede na trditve zgoraj navedenih avtorjev o stopnji zadovoljstva glede na delovno dobo naša

raziskava ne sovpada s teorijo. Sovpada v začetnem delu, ko je stopnja zadovoljstva največja

pri zaposlenih z delovno dobo do 5 let, prične padati in zopet naraste pri zaposlenih z delovno

dobo od 20 do 30 let. Vendar pri zaposlenih z več kot 30 let delovne dobe, ko bi morala biti

stopnja zadovoljstva v povezavi s teorijo največja, je ta v naši raziskavi najnižja.

Rezultate naše raziskave lahko razlagamo s tem, da zaposlenemu v začetku zaposlitve

zadovoljstvo raste, saj je delavec v fazi pričakovanj. Ko spozna celotni ciklus dela, mu

zadovoljstvo upade, saj so pričakovanja večja od rezultatov. Produktivno obdobje je v sredini

50


celotnega življenjskega cikla. Človek spozna celoten mehanizem ter kaj lahko pričakuje od

samega sebe, zato mu zadovoljstvo naraste. V času prehoda v pokoj mu zopet zadovoljstvo

nekoliko pade.

Za preverjanje statistične pomembnosti soodvisnosti med spremenljivkama testiranje delovna

doba in zaposlitev smo uporabili χ2 (hi-kvadrat) test, ki nam pove ali obstaja statistično

pomembna. Iz Tabele 4.3 lahko razberemo, da je p-vrednost χ2 testa enaka 0,012 < 0,05, kar

pomeni, da je povezava med spremenljivkama delovna doba in zaposlitev statistično značilna

pri 5 % stopnji značilnosti.

Tabela 4.14: Rezultati χ2 (Chi-Square Test) testa za spremenljivki delovna doba in zaposlitev

VREDNOSTKOEFICIENT

KONTIGENCE

Pearson Chi-kvadrat 12,879a 0,012

Verjetnostno razmerje 13,284 0,010

LINEARNOST ‒ ZDRUŽENJE 5,716 0,017

a. 0 celica (0,0 %) se pričakuje število manj kot 5.


Da bi izmerili intenzivnost oz. stopnjo povezanosti, smo izvedli izračun koeficienta

kontigence. Koeficient kontigence C zavzame vrednosti med 0 in 1, in sicer večji kot je

koeficient, močneje sta povezani spremenljivki. Iz Tabele 4.4 razberemo, da je koeficient

kontigence enak 0,12, kar pomeni, da povezanost spremenljivk ni zelo intenzivna.

Tabela 4.15: Koeficient kontigence za spremenljivki delovna doba in zaposlitev

VREDNOSTKOEFICIENT KONTIGENCE

Nominalna N Koeficient nepredvidljivih dogodkov 0,338 0,012

Neveljavni primeri 100Vir: Sladoje, anketa (2016).

4.3 Analiza zadovoljstva anketirancev glede na spol in vrsto zaposlitve

51


Rezultati ankete v javnem sektorju ločeno na ženski in moški spol, ki so predstavljeni na

Grafu 4.5, kažejo, da so moški mnogo bolj zadovoljni kot ženske. Le pri vprašanju o

delovnem času sta spola zelo usklajeno odgovorila z zadovoljstvom, ki je v povprečju stopnje

3,3 od maksimalno stopnje 5. Najbolj izstopa povprečje glede na spol pri vprašanju, ali se

vodje pogovarjajo s podrejenimi. Moški anketiranci se v povprečju strinjajo, da se vodje

pogovarjajo s podrejenimi, medtem ko je mnenje ženskega spola nezagotovo, prevladuje

odločitev »niti da, niti ne«. Rezultati kažejo, da so v povprečju moški pri vseh segmentih

vprašanj nekoliko bolj zadovoljni, ženske izstopajo le pri vprašanju o delovnem času. Pri tem

moramo upoštevati, da je med anketiranci kar 59 odstotkov žensk.

Graf 4.14: Analiza zadovoljstva anketiranih v odvisnosti od spola glede na vrsto zaposlitve

KRITERIJI NAPREDOVANJA SO JASNI VSEM

VODJE SE POGOVARJAJO S PODREJENIMI

VODJE POZNAJO SVOJ POSEL IN GA DOBRO UPRAVLJAJO

VODJE S SVOJIM ZGLEDOM UČIJO IN VZGAJAJO PODREJENE

SISTEM NAPREDOVANJA JE TAK, DA NAJBOLJŠI ZASEDEJO DELOVNA MESTA

ZAPOSLENI SMO ZADOVOLJNI S PLAČO

ZAPOSLENI SMO ZADOVOLJNI Z DELOVNIM OKOLJEM IN DELOM

ZAPOSLENI SMO ZADOVOLJNI Z DELOVNIM ČASOM

ZAPOSLENI SMO ZADOVOLJNI Z NEPOSREDNIM VODJEM

ZAPOSLENI SMO ZADOVOLJNI Z VODILNIMI

ODNOSI MED SODELAVCI SO DOBRI

REZULTATI SE V ORGANIZACIJI HITRO OPAZIJO IN TUDI POHVALIJO

ZAPOSLENI SMO ZADOVOLJNI S KOMUNIKACIJO V ORGANIZACIJI

2.8

3.3

3.2

2.7

2

2.2

2.9

3.2

2.8

2.9

2.6

2.5

2.4

2.7

2.9

3.1

2.7

2

2.4

2.9

3.4

2.7

2.8

2.9

2.4

2.4

3.8

3.9

4

3.9

3.7

3.7

3.9

3.8

3.9

4

4.1

3.7

3.9

3

3.6

3.5

3.3

3.3

3

3.3

3.8

3.5

3.5

3.6

3.3

3.3

ZASEBNI ženski ZASEBNI moški JAVNI ženski JAVNI moški


Rezultati kažejo, da so moški bolj zadovoljni kot ženske tako v zasebnem kot v javnem

sektorju. Če pogledamo rezultate anketirancev, vidimo, da so v povprečju moški pri vseh

segmentih vprašanj nekoliko bolj zadovoljni. Moški in ženske so enotni le pri delovnem času,

največja razlika pa se kaže pri strinjanju, da so kriteriji za napredovanje jasni vsem

zaposlenim. V javnem sektorju v povprečju ni razlik v zadovoljstvu med spoloma, v

zasebnem sektorju pa je zadovoljstvo večje pri moških.

52


4.4 Kaj vpliva na zadovoljstvo pri delu v javnem in kaj v zasebnem sektorju?


1. H0: Na zadovoljstvo v javnem in zasebnem sektorju vplivajo isti dejavniki.

2. H1: Na zadovoljstvo v javnem in zasebnem sektorju vplivajo različni dejavniki.

Z zadnjim vprašanjem raziskave smo želeli ugotoviti, kaj vpliva na zadovoljstvo pri delu v

javnem in kaj v zasebnem sektorju. Anketirance smo spraševali, kaj jih motivira k

zadovoljstvu pri delu in kaj jim pri delu največ pomeni.

Iz Tabele 4.5 in Grafa 4.6 razberemo, da bi zaposlene najbolj motivirala višja plača, saj se je

za ta dejavnik odločilo več kot polovica zaposlenih (58 odstotkov), sledita dejavnika boljši

odnosi med sodelavci in boljši delovni pogoji (15 odstotkov oziroma 14 odstotkov). Sledi

dejavnik izobraževanje (8 odstotkov), na zadnje mesto dejavnika motivacije pa so anketiranci

postavili dejavnik boljše vodstvo (5 odstotkov).

Tabela 4.16: Analiza dejavnikov za motiviranje delavca za dosego zadovoljstva

KAJ BI MOTIVIRALO DELAVCA ZA DOSEGO ZADOVOLJSTVA

ODSTOTEK

VIŠJA PLAČA 58

BOLJŠI DELOVNI POGOJI 14

VEČ IZOBRAŽEVANJA 8

BOLJŠI ODNOSI MED SODELAVCI 15

BOLJŠE VODSTVO 5Vir: Sladoje, anketa (2016).

Eden pomembnih motivatorjev za dosego zadovoljstva je plača in dodatki zaposlenih (Mihalič

2010, 32-33). Plačo in dodatke štejemo tudi kot glavne dejavnike, ki vplivajo na zadovoljstvo

pri delu (Možina et al. 2002, 184-185). Rezultati našega raziskovanja so trditev zgoraj

naštetih avtorjev tudi potrdili, saj je kar 58 odstotkov anketirancev odgovorilo, da jim je

glavni motivator zadovoljstva višina plače. Graf 4.6 nam prikazuje analizo motivatorjev

zadovoljstva anketirancev.

Graf 4.15: Analiza motivatorjev za dosego zadovoljstva

53


Višja plača Boljši delovni pogoji

Več izobraževanja Boljši odnosi med sodelavci

boljše vodstvo0

10

20

30

40

50

60

70

58

14

8

15

5


Motivatorje za dosego večjega zadovoljstva smo analizirali tudi glede na zaposlitev v

zasebnem oz. javnem sektorju. Iz Grafa 4.7 razberemo, da si višjo plačo želijo vsi anketiranci,

in sicer 35 zaposlenih v zasebnem sektorju in 23 zaposlenih v javnem sektorju. Boljše odnose

med sodelavci si želi več zaposlenih v javnem sektorju, saj si v zasebnem sektorju to želi le 5

zaposlenih. Boljše delovne pogoje si želi v javnem sektorju 11 in v zasebnem le 4, več

izobraževanja si želita v zasebnem sektoju 2 in v javnem 6 zapolenih, medtem ko jim v

zasebnem sektorju boljše vodstvo ni poseben motivator za zadovoljstvo, je 5 delavcev javnega

sektorja to potrdilo.

Graf 4.16: Analiza motivatorjev za dosego zadovoljstva glede na sektor

Višja plača Boljši delovni pogoji

Več izobraževanja Boljši odnosi med sodelavci

Boljše vodstvo0

5

10

15

20

25

30

35

4035

5 64

0

23

9

2

11

5

zasebni sektor javni sektor


Graf 4.7 prikazuje rezultate vprašanja, kaj bi delavca motiviralo za dosego zadovoljstva.

Rezultati kažejo največji odstotek pri motivatorju večja plača, pri zasebnem sektorju kar v 35 54


odstotkih. Razberemo lahko, da poleg motivatorja »višja plača« na zadovoljstvo delavcev v

javnem in zasebnem sektorju vplivajo tudi drugi motivatorji oz. vplivajo v različni meri.

Kljub temu da je glavni motivator anketirancev javnega sektorja plača, so anketiranci

presenetljivo pri vprašanju, kaj vam največ pomeni pri delu, navedli medosebne odnose v 46

odstotkih in plačo v 40 odstotkih. Zanimivo je, da sta v povprečju pomembnost višine plače in

odnosov postavljena precej pred izobraževanjem in delovnem okoljem. Odstotek

pomembnosti izobraževanja in delovnega okolja je dokaj nizek ‒ 7 odstotkov (Graf 4.8).

Graf 4.17: Analiza ocene pomena dejavnikov, ki naj bi vodili do zadovoljstva pri delu

Plača Odnosi Izobraževanje Okolje0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

40

46

7 7


Graf 4.18: Analiza ocene pomena dejavnikov, ki naj bi vodili do zadovoljstva pri delu glede

na sektor

55


Izobraževanje Odnosi Okolje Plača0

5

10

15

20

25

4

23

3

20

3

23

4

20

zasebni sektor javni sektor


Iz Grafa 4.9 lahko razberemo, da so rezultati zasebnega sektorja zelo podobni kot v javnem

sektorju. Za en odstotek odstopa pri dejavniku okolje v prid javnemu sektorju in za en

odstotek pri dejavniku izobraževanje v prid zasebnemu sektorju. Najvišji odstotek pripada

odnosom (23 odstotkov) tako pri javnem kot zasebnem sektorju. Sledi plača v zasebnem (20

odstotkov) in javnem sektorju (20 odstotkov).

Rezultati kažejo, da na zadovoljstvo pri delu v javnem in zasebnem sektorju vpliva več

dejavnikov. Največji vpliv ima plača, kot dokazujejo različne raziskave in literatura, ki smo jo

obravnavali v teoretičnem delu. Plača kot največji motivator je posebej izrazita v zasebnem

sektorju. Z enakim odstotkom tako v javnem kot zasebnem sektorju sledi motivator dobri

delovni pogoji. V javnem sektorju so kot pomemben motivator izbrali tudi izobraževanje. V

zasebnem sektorju ni nihče izbral za motivator boljše vodstvo, medtem ko sta pri javnem

sektorju se za to odločila 2 anketiranca oz. 2 odstotka.

Rezultati raziskave so pokazali, da zaposleni ločijo med motivatorji zadovoljstva in

vrednotami v ozadju zadovoljstva.

Tabela 4.6 nam prikazuje analizo odgovorov glede dejavnikov zadovoljstva ločeno na zasebni

in javni sektor.

56


Tabela 4.17: Analiza tabele zadovoljstva zaposlenih ločeno glede na sektor

JAVNI

SEKTOR

ZASEBNI

SEKTOR

Kriteriji za napredovanje so jasni vsem zaposlenim 2,7 3,3

Vodje se pogovarjajo s podrejenimi 3,0 3,7

Vodje poznajo svoj posel in ga dobro opravljajo 3,1 3,8

Vodje s svojim zgledom učijo in vzgajajo podrejene 2,7 3,6

Sistem napredovanja je tak, da najboljši zasedejo najboljša mesta 2,0 3,4

Zaposleni smo zadovoljni s plačo 2,3 3,3

Zaposleni smo zadovoljni z delovnim okoljem in delom 2,9 3,6

Zaposleni smo zadovoljni z delovnim časom 3,3 3,8

Zaposleni smo zadovoljni z neposrednim vodjem 2,7 3,7

Zaposleni smo zadovoljni z vodilnimi 2,8 3,7

Odnosi med sodelavci so zelo dobri 2,8 3,8

Rezultati se v organizaciji hitro opazijo in tudi pohvalijo 2,4 3,4

Zaposleni smo zadovoljni s komunikacijo v organizaciji 2,4 3,6


Za potrditev ene od zastavljenih hipotez smo analizirali vse tri poglede odgovorov

zaposlenega na izraženo zadovoljstvo. Vprašanja, ki so bila postavljena v tabeli in so

anketiranci odgovarjali s pomočjo Likertove lestvice, smo razporedili v štiri skupine glede na

izbrane dejavnike oz. motivatorje, ki so bili na izbiro pri zadnjih dveh vprašanjih.

Tabela 4.7 nam prikazuje skupine odgovorov glede na izbrane dejavnike. Rezultate, ki smo

jih dobili z Likertovo lestvico, smo po posamezni skupini sešteli, izračunali aritmetično

sredino ter izračunali odstotek. Sto odstotkov pomeni ocena 5, ocena 2,5 pomeni 50

odstotkov, ostale izračune pa smo izdelali po analogiji.

Tabela 4.18: Rezultati vprašanj, grupiranih po dejavnikih

57


Zadovoljstvo z vodstvom

Zadovoljstvo z odnosi v

organizaciji

Zadovoljstvo z izobraževanjem

Zadovoljstvo s plačo in dodatki

Zadovoljstvo z delovnimi

pogojiVodje se pogovarjajo s podrejenimi

Odnosi med sodelavci so dobri

Kriteriji napredovanja so jasni vsem

Zaposleni smo zadovoljni z delovnim okoljem in delom

Vodje s svojim zgledom učijo in vzgajajo podrejene

Zaposleni smo zadovoljni s komunikacijo v organizaciji

Sistem napredovanja je tak, da najboljši zasedejo najboljša delovna mesta

Zaposleni smo zadovoljni z delovnim časom

Zaposleni smo zadovoljni z neposrednim vodjem

Zaposleni smo zadovoljni s plačo

Zaposleni smo zadovoljni z vodilnimiRezultati se v organizaciji hitro opazijo in tudi pohvalijoJ19 = 2,3 Z20 = 3,5 J = 2,6 Z =

3,7J = 2,3 Z = 3,3 J = 3,1 Z = 3,7

2,7 3,1 2,8 3,454 odstotkov 62 odstotkov 57 odstotkov 68 odstotkov


Tabela 4.8 prikazuje odgovore, ki kažejo na odnos zaposlenih do zadovoljstva na delovnem

mestu. Rezultati kažejo, da so anketiranci pri zaprtem tipu odgovorov odgovarjali večinoma v

manjših odstopanjih od aritmetične sredine, zato so si odgovori po pomembnosti dejavnika za

zadovoljstvo dokaj enakovredni. Pri dejavniku plača je odgovor na strani motivatorja, saj je s

plačo zadovoljnih 57 odstotkov anketirancev (Tabela 4.7), medtem ko nam analiza dejavnikov

v Tabeli 4.8 kaže, da je plača pomemben dejavnik za 40 odstotkov anketirancev.

Zanimiva je tudi primerjava odgovorov glede vpliva odnosov med sodelavci oz.

komunikacije. V povprečju so anketiranci ocenili zadovoljstvo z odnosi med sodelavci s 62

odstotki (Tabela 4.7), medtem ko so kot motivatorja zadovoljstva ocenili odnose le s 15

odstotki (Tabela 4.8). Pri vprašanju, kaj jim največ pomeni pri delu, so se s kar 46 odstotki

odločili za odnose (Tabela 4.8).

19 J pomeni aritmetična sredina za javni sektor.20 Z pomeni aritmetična sredina za zasebni sektor.

58


Tabela 4.8 prikazuje analizo vseh ključnih dejavnikov, ki smo jih izpostavili za vpliv na

zadovoljstvo z dvema vprašanjema, ki sta zasledovala enak cilj ‒ pridobiti odgovore ključnih

dejavnikov oz. motivatorjev, ki vplivajo na zadovoljstvo. Rezultati ne podajajo enoličnega

odgovora, saj smo pri vprašanju, kaj bi motiviralo delavca za dosego zadovoljstva, dobili 58

odstotkov v prid plače, ostali dejavniki pa so manjših odstotkih, ki se gibljejo od 5 do 15

odstotkov. Na vprašanje, kaj vam največ pomeni pri delu, je 40 odstotkov anketirancev

izbralo plačo, kar 46 odstotkov pa je izbralo odnose. To kaže na dejstvo, da so anketiranci

velik poudarek dali na dejavnik oz. motivator pri zadovoljstvu višina plače in odnosi v sami

organizaciji.

Tabela 4.19: Analiza vseh dejavnikov raziskave, ki imajo vpliv na zadovoljstvo

Kaj bi motiviralo delavca za dosego

zadovoljstva?

Kaj vam največ pomeni pri delu?

Plača 58 40

Delovni pogoji 14 7

Izobraževanje 8 7

Odnosi 15 46

Vodstvo 5 0


Analiza vseh treh pogledov na dejavnike zadovoljstva kaže, da se odstotki posameznih

dejavnikov oz. motivatorjev razlikujejo glede na sektor. Zato lahko potrdimo hipotezo 1,

katere trditev pravi, da na zadovoljstvo v javnem in zasebnem sektorju vplivajo različni

dejavniki.

5 SKLEP

V raziskavi smo analizirali tri raziskovalna vprašanja.

Na vprašanje, kakšna je stopnja zadovoljstva pri delu v javnem in kakšna v zasebnem

sektorju, smo ugotovili, da je stopnja zadovoljstva v povprečju višja v zasebnem sektorju.

Podrobneje smo preverili, ali se zadovoljstvo zaposlenih razlikuje glede na delovno dobo.

59


Ugotovili smo, da delovna doba nima posebnega vpliva, in sicer zadovoljstvo raste v obdobju

do 10 leta delovne dobe, nato v obdobju do 20 leta delovne dobe pada in potem zopet narašča,

po 30 letu delovne doba pa pada. To kaže na primerljivo oceno zunanjih anket, saj si tu avtorji

niso edini. Nekateri avtorji ugotavljajo, da so zaposleni z leti vse bolj zadovoljni z delom,

drugi pa vidijo negativno povezavo med zadovoljstvom in starostjo. Mnoge raziskave kažejo,

da starost mnogo bolj vpliva na zadovoljstvo kot spol in izobrazba (Clark, 1996). Daljša

delovna doba pri istem podjetju lahko kaže na pripadnost delavca podjetju in s tem posledično

tudi na odraz zadovoljstva. Ker se je vprašanje v anketi nanašalo le na dolžino delovne dobe,

ki jo ima anketiranec, ne moremo sklepati, ali je vsa delovna doba anketiranca pri enem

podjetju.

Na vprašanje, ali obstaja razlika v stopnji zadovoljstva delavcev v javnem in zasebnem

sektorju, nismo dobili enoznačnega odgovora, saj stopnja ni bila enaka pri vseh dejavnikih,

ampak se med dejavniki spreminja. Rezultati se gibljejo v okviru povprečja, kar kaže na

dejstvo, da ni velikega nezadovoljstva, vendar tudi zadovoljstva ne.

Nadalje smo ugotovili, da se motivatorji pri delavcih v zasebnem sektorju nekoliko razlikujejo

od motivatorjev v javnem sektorju, čeprav je pri obeh najmočnejši motivator plača. Rezultati

raziskave kažejo, da se je plača kot motivator uvrstila daleč najvišje pred ostalimi motivatorji,

sledijo pa ji medosebni odnosi na delovnem mestu, medtem ko so ostale motivatorje izbrali v

zelo nizkem odstotku. Iz tega izhaja, da je zelo pomembno, da se delodajalci zavedajo

pomembnosti vloge pri določanju višine plače in skrbi za medsebojne odnose. Čeprav so

plače v javnem sektorju v povprečju nekoliko višje od zasebnega sektorja, pa rezultati kažejo,

da je zadovoljstvo v zasebnem sektorju nekoliko večje od zadovoljstva v javnem sektorju. V

javnem sektorju je plača odvisna od zakonodaje, vodilna mesta (funkcionarji) pa so večinoma

delegirana politično. Medtem ko so v zasebnem sektorju pravila o višini plače v večini v

domeni delodajalca, kar posledično pomeni, da ima delavec v zasebnem sektorju lahko glede

na opravljeno delo veliko večjo plačo pri veliko nižji izobrazbi kot v javnem sektorju. To

pomeni, da je veliko bolj cenjeno opravljeno delo, medtem ko je delavcu v javnem sektorju

določena plača, kot jo določa zakonodaja, ne glede na opravljeno delo. Zelo pomembno je

tudi, da delodajalci z raznim motiviranjem in primernimi nagradami pokažejo zaposlenim, da

jih cenijo. Pri tem imajo vodilni v zasebnem sektorju več možnosti nagrajevanja zaposlenih,

60


ki je v večini tudi v skladu s poslovnim rezultatom podjetja, medtem ko v javnem sektorju to

določa zakonodaja.

V organizaciji je zelo pomemben kadrovski management, ki skrbi za splošno dobro klimo v

organizaciji, da se delavci dobro počutijo in da so zadovoljni, ter organizira razna

izobraževanja. Management mora skrbeti za spremljanje učinkovitosti delavcev, hkrati pa

skrbeti za prilagajanje delovnega okolja, ter po potrebi izvajati spremembe. Management

skrbi za strategijo podjetja, načrtuje in teži k uspešnosti podjetja, hkrati pa se mora zavedati,

da je uspešno podjetje, če so uspešni delavci, daljnosežno pa tudi zadovoljni. Zato je

potrebno, da se delavce spodbuja k boljšemu delu, hkrati pa usmerja v obojestransko

zadovoljstvo.

Čeprav na zadovoljstvo vpliva veliko dejavnikov tako na delovnem mestu kot tudi v osebnem

življenju, je vseeno potrebno, da se management ukvarja tudi s področjem vsesplošnega

zadovoljstva in ustvarjanjem dobrega, uspešnega in prijetnega delovnega okolja. Delodajalec

mora zaposlenemu omogočiti, da pokaže svoje kompetence, znanje, hkrati pa delavcu

omogočiti tudi osebni in strokovni razvoj. Zavedati se je potrebno, da zadovoljen in uspešen

posameznik lahko prinese pozitivne učinke na celoten kolektiv. Ne smemo pa pozabiti tudi na

teorijo pravičnosti, saj odprti in predvsem transparentni sistem delegiranja nalog, nagrajevanja

in komunikacije posamezniku veliko pomenijo.

Vzorec anketirancev je bil majhen, vendar smo lahko z analizo potrdili marsikatero teorijo in

objavljene statistike. Seveda pa se na obravnavanem področju nekatere teorije in ugotovitve

med seboj tudi razlikujejo. Velike razlike se kažejo na širši ravni izven Slovenije, saj na

postavitev poslovnih vrednot in odnosov vplivajo tudi kulturne razlike, demografski vplivi in

politično ter gospodarsko stanje v posamezni državi.

Na zadovoljstvo posameznika vpliva tudi sam posameznik, njegova osebna nota in vedenje.

Vedenje posameznika nekateri klasificirajo v sedem karakteristik posameznika, ki se

navezujejo na: spoštljiv in prijateljski odnos do sodelavcev, pomoč sodelavcem, zvestoba in

sodelovanje delodajalcu, samostojna pobuda za delo, prostovoljno razvijanje lastnega dela in

sposobnost za izboljšanje lastne učinkovitosti (Willis, 1999).

61


6 LITERATURA IN VIRI

1. Allen, Newell in John Meyer. 1984. Commitment in the workplace, research and application.

London: Publications.

2. Bordelius, Michel.2016. Sem v pravi službi.

http://www.novimedij.si/ko-iscete-zaposlitev/item/780-sem-v-pravi-sluzbi.html. Dostopno

3.11.2016.

3. Boštjančič, Eva in Julija Peklar. 2012. Motivacija in zadovoljstvo z življenjem pri zaposlenih v

javnem in zasebnem sektorju. http://ipar.fu.uni-lj.si/index.php/IPAR/article/view/226.

Dostopno 3.11.2016.

4. Clark, Andrew, Oswald Andrew in Warr Peter.1996. Is job satisfaction U-shaped in age? Journal

of Occupational and Organizational Psychology.British Psychological Society

5. Daneshfard, C. in Ekvaniyan, K. E. 2012. Organizational commitment and job satisfaction in

Islamic Azad Univerity. Interdisciplinary journal of Contemporary Research in Business.

6. Delovna področja. MJU. 2016. http://www.mju.gov.si/si/delovna_ podrocja/place_v_

javnem_sektorju/delovna_uspesnost. Dostopno 15.12.2016.

7. Drzna Slovenija na poti v družbo znanja. Statistični podatki o visokem šolstvu. MVZT.

2010. http://www.arhiv.mvzt.gov.si/fileadmin/mvzt.gov.si/pageuploads/pdf/visoko_

solstvo/statistika_visokega_solstva_07072010.pdf. Dostopno 15.9.2016.

8. Drzna Slovenija na poti v družbo znanja. Statistični podatki o visokem šolstvu. MVZT.

2010. http://www.arhiv.mvzt.gov.si/fileadmin/mvzt.gov.si/pageuploads/pdf/visoko_

solstvo/statistika_visokega_solstva_07072010.pdf. Dostopno 12.8.2016.

9. Goleman, Daniel. 1998. Working with emotional intelligence. NewYork.

10. Hackman, Richard J. in Oldham, Greg R. 1976. Motivation through the Design of Work: Test of a

Theory. Organizational Behavior and Human Performance.

11. Herzber, Frederick. 1959 . The Motivation to Work. New York.

12. Kejžar, Ivan. 1995. Plače v Sloveniji. Ljubljana: Moderna organizacija.

13. Konstanten stres na delovnem mestu - pot proti izgorelosti 2012.

https://delodajalci.mojedelo.com/novica/konstanten-stres-na-delovnem-mestu-pot-proti-

izgorelosti/d-2956. Dostopno 15.12.2016.

14. Le iskreni pogovori prinašajo rezultat. 2008.

https://beta2.finance.si//files/2008-06-26/UGLEDNI_DELODAJALEC. Dostopno 15.12.2016.

62

http://www.arhiv.mvzt.gov.si/fileadmin/mvzt.gov.si/pageuploads/pdf/visoko_%20solstvo/statistika_visokega_solstva_07072010.pdf




http://www.mju.gov.si/si/delovna_%20podrocja/place_v_%20javnem_sektorju/delovna_uspesnost/

http://www.mju.gov.si/si/delovna_%20podrocja/place_v_%20javnem_sektorju/delovna_uspesnost/

http://ipar.fu.uni-lj.si/index.php/IPAR/article/view/226

http://www.novimedij.si/ko-iscete-zaposlitev/item/780-sem-v-pravi-sluzbi.html


15. Merkač, Skok Marjana. 2005. Osnove managementa zaposlenih. Koper: Univerza na Primorskem.

Fakulteta za management.

16. Mihalič, R., (2007). Upravljajmo organizacijsko kulturo in klimo: praktični nasveti, metodologija,

interni akt in model usposabljanja za celostno upravljanje, učinkovito merjenje in uspešen razvoj

ustrezne in spodbudne organizacijske kulture in klime. Škofja Loka. Založba Mihalič in Partner.

17. Mihalič, Renata. 2010. Kako motiviram sodelavce: 30 minut za sodelavce. Škofja Loka: Založba

Mihalič in Partner.

18. Mihalič, Renata.2007. Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih. Škofja Loka: Založba

Mihalič in Partner.

19. Moje delo. 2016. http://www.biro-praxis.si/kaj-je-siok.html. Dostopno 5.11.2016.

20. Možina, S., Tavčar, M. and Kneževič A.1998. Poslovno komuniciranje. Maribor: Založba obzorja

21. Možina, Stane, Svetlik Ivan, Jamšek Franc, Zupan Nada in Vodovnik Zvone. 2002. Management

kadrovskih virov. Ljubljana: FDV.

22. Musek Lešnik, Kristjan. 2006. Občutek »izdanosti« in (NE)zadovoljstvo zaposlenih.

http://www.ipsos.si/web-data/Templates/podjetje-zaposleni-obcutekizdanostiinne

zadovoljstvo .html. Dostopno 15.12.2016.

23. Obremenjenost zaposlenih ima posledice na zdravje, delo in osebno življenje. 2016.

http://www.zdravniskazbornica.si/nw/364/1/2240/obremenjenost-zaposlenih-ima-

posledice-na-zdravje-delo-in-osebno-zivljenje. Dostopno 15.12.2016.

24. Padmaja, K. V., Bhar, S. in Gangwar, S. 2013. Work experience, motivation and satisfaction- Do

they go together? Journal of Institute of Applied Psyhology.

25. Pavšič,Vlasta. 2008. Stres na delovnem mestu. Kranj: Univerza v Mariboru, Fakulteta za

organizacijske vede. Diplomsko delo.

26. Pevcin, P. in Setnikar Cankar, S. (2012). Temeljna značilnost javnega sektorja je nepridobitnost.

Ljubljana. Fakulteta za upravo.

27. Pevcin, Primož in Stanka Setnikar Cankar. 2012. Razumem in razumljen javni sektor v Sloveniji.

Ljubljana: Fakulteta za upravo.

28. Podatki o plačah. MJU. 2016. https://nio.gov.si/nio/data/podatki+o+bruto+placah+

nekaterih+drugih+prejemkih+povracilih+in+stevilu+zaposlenih+v+javnem+sektorju.

Dostopno 15.12.2016.

29. Poslovni bazar. Merjenje zadovoljstva zaposlenih. 2009. http://www.poslovni-bazar.si/?

article=2075&mod=articles. Dostopno 15.12.2016.

30. Pšeničny, Andreja. 2008. Prepoznavanje in preprečevanje izgorelosti.

http://www.burnout.si/uploads/images/file/PUBLIKACIJE/IzgorelostDidakta.pdf. Dostopno

12.8.2016.

63

http://www.poslovni-bazar.si/?article=2075&mod=articles

http://www.poslovni-bazar.si/?article=2075&mod=articles

https://nio.gov.si/nio/data/podatki+o+bruto+placah+%20nekaterih+drugih+prejemkih+povracilih+in+stevilu+zaposlenih+v+javnem+sektorju

https://nio.gov.si/nio/data/podatki+o+bruto+placah+%20nekaterih+drugih+prejemkih+povracilih+in+stevilu+zaposlenih+v+javnem+sektorju

http://www.ipsos.si/web-data/Templates/podjetje-zaposleni-obcutekizdanostiinne%20zadovoljstvo%20.html

http://www.ipsos.si/web-data/Templates/podjetje-zaposleni-obcutekizdanostiinne%20zadovoljstvo%20.html


31. RTV Slovenija. Javni in zasebni sektor v številkah. 2013. http://www.rtvslo.si/mmc-

priporoca/javni-in-zasebni-sektor-v-stevilkah/316036. Dostopno 12.8.2016.

32. Spector, Paul.1997. Job satisfaction: application, assessment, cause and consequences. Sage

Publications.

33. Statistična poročila o plačah. AJPES. http://www.ajpes.si/Statistike/ Place/Porocila/Zadnje_

porocilo?id=158. Dostopno 15.12.2016.

34. Visser, P. J., Breed, M. in Van Breda, R. 1997. Emoloyee-satisfaction: A triangulation approch.

Journal of Industrial Psyhology.

35. Višina dodatkov. MJU. 2016. http://www.mju.gov.si/fileadmin/mju.gov.si/pageuploads/

JAVNA_UPRAVA/DPJS/Dodatki/PREGLED_VISIN_DODATKOV_V_JAVNEM_SEK

TORJU1.pdf. Dostopno 15.12.2016.

36. Willis WO. 1999. Culturally competent nursing care during the perinatal period. J Perinat

Neonatal Nurs. Scientific Publications.

37. Worrell,Travis. 2004. School Psyhologists Job Satisfaction: Ten Years Later.

https://theses.lib.vt.edu/theses/available/etd-05252004-122551/unrestricted/ Travisdiss.

pdf. Dostopno 12.8.2016.

38. Yannik, Bonnet. 2009. Srečni pri delu. Celje: Celjska Mohorjeva družba.

39. Zadovoljstvo strank. MJU. 2016. http://www.mju.gov.si/si/delovna_podrocja

/razvoj_projektov_kakovost_javne_uprave_in_kohezijska_politika/zadovoljstvo_strank_i

n_zaposlenih/. Dostopno 5.11.2016.

40. Zupan., Nada. 2001. Nagradite uspešne: Spodbujanje uspešnosti in sistemi nagrajevanja v

slovenskih podjetjih. Ljubljana: GV Založba.

64

http://www.mju.gov.si/si/delovna_podrocja%20/razvoj_projektov_kakovost_javne_uprave_in_kohezijska_politika/zadovoljstvo_strank_in_zaposlenih/



https://theses.lib.vt.edu/theses/available/etd-05252004-122551/unrestricted/%20Travisdiss.%20pdf

https://theses.lib.vt.edu/theses/available/etd-05252004-122551/unrestricted/%20Travisdiss.%20pdf

http://www.mju.gov.si/fileadmin/mju.gov.si/pageuploads/%20JAVNA_UPRAVA/DPJS/Dodatki/PREGLED_VISIN_DODATKOV_V_JAVNEM_SEKTORJU1.pdf



http://www.ajpes.si/Statistike/%20Place/Porocila/Zadnje_%20porocilo?id=158

http://www.ajpes.si/Statistike/%20Place/Porocila/Zadnje_%20porocilo?id=158

http://www.rtvslo.si/mmc-priporoca/javni-in-zasebni-sektor-v-stevilkah/316036

http://www.rtvslo.si/mmc-priporoca/javni-in-zasebni-sektor-v-stevilkah/316036


Priloga 1

Anketa

Spol:

a) M

b) Ž

Starost:

a) do 20

b) 20‒30

c) 30‒40

d) 40‒50

e) več kot 50

Izobrazba:a) Osnovna šola

b) Srednja šola

c) Triletna višja šola

d) Visokošolski študij

e) Magisterij/doktorat

Zaposlitev:a) Zasebni sektor

b) Javna uprava

Delovna doba:a) do 5 let

b) 5‒10 let

c) 10‒20 let

d) 20‒30 let

e) več kot 30 let

Delovno mesto:a) Delavec – operativna dela

b) Strokovni delavec

c) Vodja projekta

d) Vodilni delavec

65


Povprečna plača:

a) minimalna plača

b) 900 EUR

c) 1.100 EUR

d) 1.500 EUR

e) več kot 2.500 EUR

1Sploh se ne

strinjam

2Delno se strinjam

3Niti da niti ne

4Večinoma se

strinjam

5Popolnoma se

strinjam1. Kriteriji za napredovanje so jasni vsem

zaposlenim1 2 3 4 5

2. Vodje se pogovarjajo s podrejenimi 1 2 3 4 5

3. Vodje poznajo svoj posel in ga dobro upravljajo 1 2 3 4 5

4. Vodje s svojim zgledom učijo in vzgajajo podrejene

1 2 3 4 5

5. Sistem napredovanja je tak, da najboljši zasedejo najboljša mesta

1 2 3 4 5

6. Zaposleni smo zadovoljni s plačo 1 2 3 4 5

7. Zaposleni smo zadovoljni z delovnim okoljem in delom

1 2 3 4 5

8. Zaposleni smo zadovoljni z delovnim časom 1 2 3 4 5

9. Zaposleni smo zadovoljni z neposrednim vodjem

1 2 3 4 5

10. Zaposleni smo zadovoljni z vodilnimi 1 2 3 4 5

11. Odnosi med sodelavci so zelo dobri 1 2 3 4 5

12. Rezultati se v organizaciji hitro opazijo in tudi pohvalijo

1 2 3 4 5

13. Zaposleni smo zadovoljni s komunikacijo v organizaciji

1 2 3 4 5

Kaj bi motiviralo delavca za dosego zadovoljstva?

a) Višja plača

b) Boljši delovni pogoji

c) Več izobraževanja

d) Boljši odnosi med sodelavci

e) Boljše vodstvo

66


Kaj vam največ pomeni?

a) Plača

b) Odnosi

c) Okolje

d) Izobraževanje

67


Priloga 2

Tabela 6.1 nam prikazuje analizo rezultatov zadovoljstva anketiranih za celotni vzorec.

Tabela 6.20: Analiza rezultatov zadovoljstva anketiranih

1(sploh se ne strinjam)

2(delno se strinjam)

3(niti da niti ne)

4 (večinoma se strinjam)

5 (popolnoma se strinjam) Aritmetična

sredina(M)

Standardni odklon

Kriteriji napredovanja so jasni vsem

21 16 17 32 14 3 1,38

Vodje se pogovarjajo s podrejenimi

10 20 14 34 22 3,4 1,3

Vodje s svojim zgledom učijo in vzgajajo podrejene

18 15 21 26 20 3,1 1,39

Sistem napredovanja je tak, da najboljši zasedejo najboljša delovna mesta

28 21 17 20 14 2,7 1,42

Zaposleni smo zadovoljni s plačo

28 12 23 25 12 2,8 1,40

Zaposleni smo zadovoljni z delovnim okoljem in delom

11 22 14 39 14 3,2 1,25

Zaposleni smo zadovoljni z delovnim časom

5 16 15 45 19 3,6 1,21

Zaposleni smo zadovoljni z neposrednim vodjem

15 16 24 24 21 3,2 1,35

Zaposleni smo zadovoljni z vodilnimi

14 15 24 24 23 3,3 1,35

Odnosi med sodelavci so dobri

6 24 24 26 20 3,3 1,21

Rezultati se v organizaciji hitro opazijo in tudi pohvalijo

20 17 23 29 11 2,9 1,31

Zaposleni smo zadovoljni s komunikacijo v organizaciji

16 27 16 24 17 3 1,36


68

Documents

Uvod - Fakulteta za uporabne družbene študije | v Novi … · Web viewV nadaljevanju smo opisali dejavnike, ki so povezani z zadovoljstvom zaposlenih: organizacijska kultura in