Uvod

“Honesty is the best policy”

(Engleska izreka)

Zaista vođenje predstavlja jednu veoma interesantnu temu. Istraživanja provedena do danas suveoma obimna i ne vidi se kraj istim. Na jednu ovakvu temu moglo bi se danima govoriti, kaoi istraživati, analizirati, identificirati. Zasigurno da je vođenje zauzelo snažnu poziciju usvijetu ekonomije, menadžmenta i biznisa te se nastavlja širiti i upotpunjavati

Kroz dati elaborat želimo uputiti pažnju na relevantne segmente tematike današnjeg, u našem slučaju poslovnog društva, koja u današnje vreme sve više poima obimnije strukture i pore, pretežno poslovnog, organizacionog karaktera, kako bi se uticalo na sukcesivan tok ekonomskog poslovanja, aktiviranje pozitivne radne atmosfere, postizanje efekta sinergije u organizaciji i postizanje principa ekonomičnosti, rentabilnosti i produktivnosti. Uvodna konstrukcija rada sadržaće sam značaj menadžera kroz aspekt motivacije radnog osoblja i uspostavljanje efikasne radne atmosfere. Glavni deo podrazumeva ophođenje, pristup zaposlenima, vrste rukovođenja, težnja ka realizaciji motivišuće i naklonjene atmosfere među zaposlenima. Zaključak bi generalizovao značaj menadžmenta i formiranje zadovoljstva kod zaposlenih.

1

1. Menadžeri

Na početku ćemo definisati elementarne pojmove menadžmenta i menadžera. Menadžment je osnovni organizacioni proces kojim se koordiniraju, integrišu i usmeravajuorganizacione aktivnosti radi ostvarenja definisanih ciljeva.

Menadžeri predstavljaju nosioce menadžmenta kao sistema vlasti, i obezbeđuju izvršavanje uprvljačkih procesa u preduzeću. Osnovni zadatak menadžera je da obezbedi opstanak i razvoj preduzeća, odnosno da obezbedi realizaciju osnovnih i srateških ciljeva preduzeća.

Poslovi i zadaci koje menadžeri obavljaju svode se na četiri osnovna menadžment procesa – planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolu. Znači, menadžeri planiraju ciljeve i zadatke koje treba dostići i izvršiti, zatim definišu organizacionu strukturu, rukovode izvršavanjem planiranih zadataka i kontrolišu izvršavanje zadataka i poslovanje cele firme.

Postoje tri nivoa menadžera:

Vrhovni nivo menadžera (top management) – glavni i generalni direktori, njihovi pomoćnici. Bave se planiranjem i kontrolom poslovanja celokupne organizacije.

Srednji nivo menadžera – menadžeri funkcija i profitnih centara..

Operativni (niži) nivo menadžera – menadžeri službi i odeljenja. Bave se, pre svega, rukovođenjem, u određenim slučajevima i organizovanjem i kadrovanjem.

Menadžer ima sledeće glavne uloge:

Integrator – radi na povezivanju i koordinaciji svih učesnika u realizaciji poslova. On mora da intgriše napore svih učesnika i sve raspoložive resurse u postizanju ciljeva.

Komunikator – prima veliki broj informacija, analizira ih, selektira i distribuira onim učesnicima kojima su neophodne.

Vođa – usklađuje i usmerava ljudske i druge resurse, rešava probleme i konflikte i daje zadatke i naloge u cilju efikasnog vođenja poslova.

Donosilac odluka – za donošenje odluka, menadžeru, na raspolaganju stoji veliki broj informacija koje neprekidno prima u toku rada.

2

Kreator atmosfere – treba da motiviše radnike i doprinese zainteresovanosti radnika da što bolje obave svoje poslove, bez pritiska, a kroz valjanu takmičarsku atmosferu.1

H. Mintzberg je došao do zaključka da menadžer troši jednu trećinu svog radnog vremena na razgovore i dogovore sa potčinjenima, jednu trećinu na razgovore sa faktorima van organizacije i jednu trećinu na različite aktivnosti koje uključuje kontakte sa pretpostavljenima, obilazak radnih mesta i razmišljanje.

1.1 Potrebne osobine menadžera

Osobine su predispozicije koje poseduje ili ne poseduje određena ličnost, i one joj omogućavaju da se na određeni način ponaša u određenim situacijama i da na specifičan način obavlja neke aktivnosti.

Menadžerstvo je profesija koja zahteva od čoveka da poseduje određene osobine da bi bio uspešan. Dobar menadžer treaba da poseduje kvalitetne ljudske osobine i da bude autoritet za svoje saradnike, kako bi mogao da im se nametne kao čovek koji će rukovoditi njihovim radom i da ih vodi ka ostvarenju zajedničkog cilja.

Dobar menadžer treba da bude:

Vredan – treba da bude dobar primer radnicima kojima rukovodi.

Inteligentan – zbog sticanja znanja i razvoja sposobnosti, i kako bi mogao da uoči šanse i opasnosti za organizaciju

Pošten – da bi mogao realno da sagleda i proceni situacije, posebno one koje su vezane za odnose među ljudima. U suprotnom gubi autoritet i stvara konflikte.

Ambiciozan – treba da ima jaku želju koja ga vuče napred, i to mu daje motivaciju za vradan rad i postizanje ličnog uspeha koji se odražava i na uspešnost firme.

Energičan – brzo uočava i rešava raznovrsne situacije i probleme, brzo i efikasno donosi i realizuje potrebne odluke.

Entuzijasta – mora da bude spreman da dosta radi, da se angažuje više od drugih i da svojim velikim radom i zalaganjem podstiče i druge ljude da više rade i a idu napred.

1 FON forum, skripta

3

Fleksibilan – prilagođava svoje ponašanje složenim i promenljivim zahtevima okoline u kojoj deluje. Ne sme šablonski rešavati iznenadne situacije i probleme.

Maštovit – treba da bude u stanju da predvidi buduća stanja i buduće situacije i da donosi, kada je to neophodno, neočekivana rešenja i odluke. Ne može ga ništa iznenaditi.

Optimista – veruje u svoje sposobnosti i u pozitivno rešavanje problema.

Hrabar – ne sme se plašiti teških problema i eventualnih neuspeha, i da okleva u donošenju adekvatnih odluka. Treba da spreman da preuzima rizik za svoje postupke.

Agresivan – treba slobodno da ide napred, da prelazi preko prepreka bez straha.

Jaka i stabilna ličnost – ima određeni ugled, znanje i ljudski autoritet, treba da se nametne ljudima kojima rukovodi, ali da uživa ugled i menadžerima koji su iznad njega.

Pri izboru menadžera treba tražiti ličnost koja u najvećoj meri zadovoljava navedene osobine.Zadatak menadžera je da pronađe način da utiče na ponašanje zaposlednih i da ih motiviše da deluju u skladu sa planiranim ciljevima. Da bi se pojedinci usmerili ka dostizanju zajedničkih ciljeva, moraju se opšti ciljevi uskladiti sa njihovim pojedinačnim ciljevima.

Postoji pet izvora moći:

Moć legitimiteta – zasnovana na položaju koji mendžer ima u organizaciji

Moć prinude – bazira se na strahopoštovanju koje imaju podređeni

Moć nagrade – zasniva se na podsticanju željenog ponašanja

Moć stručnosti – zasniva se na stručnom znanju menadžera, koje drugi respektuju

Moć ugledanja – bazira se na identifikaciji podređenih sa menadžerom

Tri osnovne metode uticaja:

Autoritet – metoda uticaja. Predstavlja odraz moći legitimiteta

Uveravanje – uticanje na pojedinca tako da se on dobrovoljno ponaša na traženi način. Predstavlja odraz moći stručnosti ili ugledanja.

4

Kontrola – traženje od pojedinca da se ponaša na određeni način, davanjem ili uskraćivanjem nečega do čega je pojedincu stalo. Predstavlja odraz moći nagrade ili prinude.

Menadžeri bi trebali da koriste sve izvore moći, a najređe prinudu. Najbolji rezultati se postižu pri korišćenju moći stručnosti i moći nagrade, nego pri upotrebi moći legitimiteta.

Zaista, uticaj menadžera na obrazovanje klime u organizaciji, afirmisanje pozitivnih vrednosti i motivacije u okviru organizacije, implementiranje kvalitetnih modela u druge kompanije često vodi realizaciji zacrtanih ciljeva, efikasnijoj upotrebi resursa i dobijanje većeg autputa. Primer možemo uzeti Japanski kaizen menadžment koji je sklon demokratskom stilu rukovođenja. Takav stil rukovođenja implementiran je u našoj fabrici duvana u Senti, generacija samoupravljača pokorila se japanskoj disciplini i ostvarila porast efikasnosti za 55 %. Radnici osećaju odgovornost, motivisani su, stvara se kompetitivna atmosfera i imaju priliku da rukovodstvu predlože svoje inovacije. U narednom delu upoznaćemo vas sa nekim iskristalisanim šablonima rukovođenja kroz empirijski menadžment.

2. Rukovođenje

2.1. Ponašanje vođe

U okviru izražavanja ponašanja ljudi, poseban interes pobudjuje ponasanje menadzera u ulozi vodje. Brojna su takva istrazivanja koja su za rezultat dala varijante u ponasanjima, da bi se u skladu sa kriterijumima za svrstavanje dobile varijante od dva, odnosno tri modela ponasanja ili stila, pa do kontinuma sastavljenog od kombinacija tipicnih ponasanja.

Medju najviše citirane rezultate ovih istrazivanja spada poduhvat Kurt Lewin-a sa saradnicima, koji je identifikovao tri stila u ponasanju vodje I to:

- Autokratsko koje karakterise donosenje svih odluka bez konsultacija, od podredjenih se ocekuje izvrsenje zadataka striktno prema datim uputstvima, bez poznavanja ciljeva u narednoj etapi, prema potrebi propraceno sa kaznjavanjem.

- Demokratsko ponasanje podrazumeva konsultacije sa clanovima grupe, po svim pitanjima odlucivanja, samostalno odredjivanje metoda izvodjenja poslova, upoznavanje sa ciljevima I uz svestrano koriscenje povratne sprege.

5

- “Laisser-faire”-(liberalno) je prepustanje potpune slobode clanovima grupe, obezbedjujucI im sve sto je potrebno, ogranicavanje na davanje odgovora od strane vodje, bez povratne sprege, sto se svodi gotovo na nerad.

Liberalno rukovodjenje moze dati dobre rezultate kod dobro uhodanih grupa strucnjaka, individualaca, I kreativaca koji imaju razvijenu samokontrolu I samousmeravanje I kojima je potrebna sloboda da izraze svoje potencijale. To recimo mogu biti strucnjaci koji se bave eksperimentalnim istrazivanjima, razvojem I drugo.

Aktuelna situacija takodje diktira koji stil ce dati najbolje rezultate. Ako odluku treba brzo doneti I preduzeti hitnu ili nedvosmislenu aktivnost, autokratski stil je pravi izbor. Odluke grupe, organizacione celine ili organizacije kojom se rukovodi takodje odredjuju koji stil daje najbolje efekte. Ako je grupa neintegrisana, nedisciplinovana I nedovoljno organizovana, autokratski stil je efikasniji, dok stabilnoj grupi odgovara u vecem stepenu demokratski stil.Grupama sa visokokvalifikovanim, strucnim kadrom najvise pak, odgovara liberalni stil rukovodjenja. Drugim recima, rukovodilac treba dobro da upozna sva tri stila rukovodjenja, ali ne da bi izabrao najbolji, I fiksirao svoje ponasanje, vec da bi mogao fleksibilno da primenjuje, sva tri stila, zavisno od situacije. Rukovodilac mora da bude dobar dijagnosticar, da dobro poznaje i svoje ljude I posao koji obavljaju I da na osnovu toga prilagodi svoj nacin rukovodjenja.2

2.2. Stil i metode efikasnog rukovođenja

- Usredsređenost na ljude (Employes-centered/supervision)- Minimalno koriscenje pritiska I kontrole- Opsti, a ne detaljni nadzor nad saradnicima- U slucaju greske ili neuspeha, radije se saradnicima pruza pomoc I podrska nego kritika I kazna- Vise autonomije u rukovodjenju I davanje vise autonomije saradnicima u radu- Saradnja sa pojedincima radnim grupama- Cesti radni sastanci sa radnim grupama- Osamostaljivanje pojedinaca I radnih grupa, tako da oni I u odsutnosti rukovodioca dobro rade - Cesce drzanje grupnih savetovanja I koriscenje ideja I predloga saradnika- Uticaj rukovodioca na usvajanje ciljeva preduzeca

Autentično rukovođenje

2 http://www.besplatniseminarskiradovi.com/MENAZMENT/rukovodjenje-.htm

6

Iako različiti autori definišu autentično rukovođenje na razlićite načine, svi se slažu u tome da se autentični ljudi ponašaju u skladu sa svojim unutrašnjim vrednostima. Dakle, ako osoba veruje da nije dobro lagati, onda neće lagati. Ako misli da treba zadržati svoje mišljenje i kad svi misle suprotno, onda će to i učiniti. Autentični rukovoditelji su oni rukovoditelji koji su svesni svojih uverenja, mišljenja, emocija i vrednosti, ponašaju se u skladu snjima te razumiju moralne implikacije svog ponašanja. Usmereni su na ostvarivanje organizacijskih ciljeva, ali istovremeno vode računa o potrebama zaposlenih i njihovoj dobrobiti.

Karakteristike autentičnih rukovodioca

Dobro poznavanje sebe – poznaju sebe, svoje dobre i loše strane, emocije i ličnost. Svesni su svojih unutrašnjih kontradikcija te kako one utiču na njihove emocije, mišljenja i ponašanje, takođe su svesni toga kako ih drugi ljudi vide te kako njihovo ponašanje utiče na druge. Imaju relativno jasnu sliku sebe i svog ponašanja.

Objektivnost- ne poriču, ne iskrivljuju, ne preuveličavaju i ne ignorišu ni spoljne informacije, ni svoje unutrašnje doživljaje. U stanju su prihvatiti povratne informacije o svom radu i objektivno proceniti nivo svojih znanja i sposobnosti. Oni neautentični nisu u stanju prihvatiti činjenicu da u nečemu nisu uspešni, stoga prolaze različita opravdanja, okrivljuju druge, umanjuju važnost toga u čemu su neuspešni ili čak lažu da bi ispali bolji nego što jesu. Izbegavaju sve situacije u kojima bi mogli ispasti nesposobni i okružuju se samo s onima koji su po njihovom mišljenju lošiji od njih. Za razliku od njih, autentični rukovodioci su uvek spremni prihvatiti izazove i žele raditi s ljudima visokih sposobnosti i znanja. Pre donošenja svake odluke trude se prikupiti različita mišljenja i gledišta kako nebi bili pristrasni.

Etičko ponašanje- Autentični rukovodioci imaju visoke standarde za etičko, moralno ponašanje. Ponašaju se u skladu sa svojim temeljnim uverenjima i vrednostima, a ne zato da udovolje drugima, dobiju neku nagradu ili izbegnu loše posledice.

Transparentni odnosi - u odnosima sa zaposlenicima i saradnicima, autentični rukovodioci su otvoreni i iskreni. Ne pretvaraju se da su ono što nisu, ne skrivaju svoje slabosti i govore istinu. Njihovi zaposlenici I saradnici tako mogu videti i njihove dobre ali I lose strane. Takvo ponašanje rezultira visokim međusobnim stupnjem poverenja.

Posledice autentičnog rukovođenja

Zaposleni i saradnici se lako identifikuju sa autentičnim rukovodiocem, pogotovo ako dijele ista uverenja i vrednosti. Takva identifikacija povećava osećaj pripadnosti organizaciji što ima brojne pozitivne posledice, od povećane produktivnosti do bolje psihološke dobrobiti članova organizacije.

Druga pozitivna posledica autentičnog rukovođenja jesu pozitivne emocije. Naime, više istraživanja pokazuje da raspoloženje rukovoditelja utiče na raspoloženje njegovih zaposlenika.

7

Ako je rukovodioc dobro raspoložen, to prelazi i na njegove zaposlenike, kao što je slučaj I sa lošim raspoloženjem. Naravno, događa se i obratno, zadovoljni I sretni zaposleni utiču na svog rukovodioca. Budući da su autentični rukovoditelji češće dobro raspoloženi, oni to prenose I na ljude oko sebe, a sve više istraživanja pokazuje da pozitivne emocije na poslu poboljšavaju produktivnost, kreativnost, kao i psihičko I telesno zdravlje.

Autentični rukovodioci predstavljaju osobito jake modele za svoje zaposlene. Naročito ako se to odnosi na njihovu sklonost prema prihvaćanju izazovnih zadataka. Kad vide kako je njihov rukovodioc na to spreman I kako se ne boji neuspeha, to može potaknuti i zaposlene na učenje I samorazvoj. Otvoren I isken odnos koji ovakav rukovodioc neguje sa svojim zaposlenima potiče I njih na takvo ponašanje, I s rukovodiocem I sa svojima saradnicima, što može znatno poboljšati međuljudske odnose.

Harizmatično rukovođenje

Još su pre dvadeset godina Conger i Kanugo sproveli vrlo opsežno ispitivanje vođa I rukovodioca koji su uživali glas harizmatika ( harisma, grč – milost). To su ljudi koji su sposobni izuzetno uticati na one sa kojima rade. Od ostalih se razlikuju po nekim osobinama. Pre svega, visoko su samopouzdani, imaju potpuno poverenje u svoje procene i sposobnosti. Imaju idealizovan cilj koji bi trebao dovesti do boljeg stanja u budućnosti. (Usput, što je veća razlika između idealizovanog cilja i postojećeg stanja, to je veća verovatnoća da će sledbenici pripisati vođi izuzetnu viziju). Harizmatični vođe žele promenu, a ne održavanje postojećeg stanja. Takva artikulacija pokazuju da razumeju potrebe svojih sledbenika i stoga njihova vizija deluje kao motivacijsko sredstvo. Harizmatični vođa je izuzetno posvećen cilju, spreman je izložiti se visokom osobnom riziku I mnogo uložiti i žrtvovati se za postizanje svoje vizije. Njegovo ponašanje je novo, nekonvencionalno i suprotno postojećim normama. Kada je uspešno, izaziva iznenađenje i divljenej sledbenika. I, naravno, takva je osoba sposobna realno proceniti ograničenja i uslove potrebne za ostvarenje vizije.

Kako to izgleda u praksi ? Proces započinje time što vođa jasno artikuliše viziju koja obećava uspeh. Nakon toga postavlja visoka očekivanja i izražava uverenje da ih ljudi mogu i ostvariti. Na taj način povećava se njihovo samopoštovanje i samopouzdanje. U sledećem koraku svojim riječima i delima postavlja nove vrednosti i svojim primerom potiče da se u tome sledi. Harizmatični vođa se žrtvuje i ponaša na neuobičajen način i tako iskazuje hrabrost i svoje verovanje u viziju.

Postavlja se pitanje, može li se harizma naučiti ?

Nekad se mislilo da je harizma nešto sa čime se rađaš. Danas se zna da se harizmatično ponašanje može i naučiti. Dr. Stephen Robbins, danas verovatno najprodavaniji autor udžbenika i priručnika iz područja menadžmenta i organizacijskog ponašanja formulisao je u tom smislu sledeća tri saveta :

8

1. Naučite ostavljati dojam jake, samopouzdane i dinamične osobe. Ljudima se obraćajte izravno, gledajte ih u oči, zauzmite stav tijela koji sugeriše sigurnost u sebe. Razvijte komunikacijske veštine, naučite govoriti jasno, organizovano i bez poštapalica.

2. Postavite visok cilj ; kreirajte viziju budućnosti, odredite nekonvencionalne načine njenog ostvarenja, ali ipak prilagođene kontekstu.

3. Stalno prenosite ljudima s kojima radite visoka očekivanja uspeha i poverenje u njihove sposobnosti da će ta očekivanja ispuniti.

Etičko rukovođenje

Etički rukovodioci rukovode na način koji se smatra normativno prikladnim u određenom kontekstu, postavljaju etičke standarde i o njima razgovaraju sa svojim zaposlenima. Sistemom nagrađivanja čine zaposlene odgovornim za provođenje tih standard, a odluke koje donose su principijelne, pravedne i transparentne. Etični rukovodioci su osobe koje su moralne I u svom privatnom životu, jednako kao I u poslovnom životu. Oni brinu o “svojim ljudima”, iskreni su i pošteni, može im se verovati, drže datu riječ, uverljivi su i posvećeni pravim stvarima. Takav opis se prilično podudara s opisom moralne komponente autentičnog rukovođenja. Naglašava se uloga etičnog modeliranja, namera da se postupa ispravno – i u privatnom i u profesionalnom smislu, te atributi kao što su : poštenje, pravednost, integritet i otvorenost. U kategoriji etičke osveštenosti i odlučivanja oba modela (etički i autentični) naglašavaju nužnost prepoznavanja moralnih dilema i nameru etičkog delovanja. Ono po čemu se najviše razlikuju jeste aspect etičkog rukovođenja koji su nazvali “moralni menadžment”. Naime, etički rukovodioc proaktivno utiče na svoje sledbenike u pitanjima koja se tiču etike. On jasno postavlja etičke standard i daje do znanja da od svih očekuje da se toga drže, uključujući i sebe.

Ljudske vrline i etičke vrednosti u rukovođenju

Mudrost i znanje

Mudrost i znanje odnose se na usvajanje informacija i korištenje tih informacija u korisne svrhe. Same informacije i samo znanje nisu, dakle, dovoljni. Potrebno je iskoristiti svoje iskustvo kako bi na temelju tih informacija i tog znanja donijeli mudre odluke. Pretpostavka za uspešno rešavanje etičkih dilemma jeste poznavanje razlike između dobroga I lošega, tako da možemo učiniti ono što je ispravno.

9

Samokontrola

Samokontrola nam je potrebna kako bismo se suprotstavili neetičnim izazovima i iskušenjima. Kao što je malom detetu teško odupreti se iskušenju da uzme tuđi slatkiš ili igračku, ni odraslim često nije lakše. To postaje još teže ako živimo u sredini gde se neetično ponašanje smatra “normalnim” a svakoga ko ne “iskoristi” priliku za privatnu korist smešnim. Etično ponašanje znači potpunu posvečenost etičkim vrednostima.

Pravednost

O pravednosti govorimo kad zaposleni osećaju da su za uloženi trud dobili pravednu naknadu. Rukovodioc koji se ponaša etički ima jasno postavljene kriterijume i nagrađuje ljude prema njima. Naravno, nije uvek u pitanju samo nagrađivanje. Može se raditi i o tome je li zaposleni za neki posao dobio dovoljno informacija, vremena i sredstava i može li se očekivati od njega da u takvim uslovima dobro obavi svoj posao. Nepravedno je okrivljavati ljude za nešto lose obavljeno ako nisu imali prave uslove za to. Pravednost takođe podrazumeva da nikog ne diskriminišemo, bilo po polu, veroispovesti, niti bilo kom drugom obeležju.

Ljubaznost

Kada se ljudi na random mestu jedni prema drugima ponašaju dobro, stvara se pozitivna atmosfera. Ta pozitivna atmosfera potiče ljude da se i dalje ponašaju pozitivno, tako da neki autori govore o tzv. spirali pozitivnosti. Istraživanja pokazuju da su ljudi skloniji učiniti dobro delo ako su pre toga videli osobu koja to čini. Pozitivne emocije takođe štite ljude na poslu u teškim trenucima. Naime, u svakoj organizaciji dolazi povremeno do problema, a zaposleni s njima izlaze na kraj ako su pre toga bili u dobrim odnosima i ako je atmosfera bila pozitivna.

Kada smo dobro raspoloženi, pristupačniji smo za druge, otvoreniji i lakše uspostavljamo kontakte. Na taj način širimo mrežu socijalnih kontakata pa je oko nas više ljudi koji nam mogu pomoći kad je potrebno. Pozitivan uticaj takvog stanja na random mestu više je nego očigledan, poboljšava se kvalitet timskog rada, saradnje i međusobne podrške među zaposlenima, što je u današnje vreme više nego potrebno.

Hrabrost

Ponašati se etički nije uvek jednostavno ni lako. Može biti opasno i izazvati negativne posledice. Stoga je za etično ponašanje potrebna veća ili manja doza hrabrosti. Mnogu ljudi u određenim situacijama znaju jako dobro proceniti šta je etički ispravno, a šta nije, ali nemaju dovoljno hrabrosti postupiti ispravno, ako se boje da bi to moglo dovesti do loših posledica po njih. Hrabra osoba zna da je njen čin opasan, ali ipak će to učiniti ako misli da je ispravno.

10

Transcendentnost

Znači kako smo svesni da postoji nešto veće i trajnije od nas samih. Rukovodioc svestan toga nije usmeren samo na sebe i ne podređuje interese organizacije svojim vlastitim interesima. Njegovi privatni ciljevi su u skladu s misijom organizacije.

Upravljanje šetnjom unaokolo (Management by walking around)

Koreni “upravljanja šetnjom unaokolo” sežu još u četrdesete godine prošlog veka, a vežu se za imena Billa Hewletta i Davida Packarda, osnivači HP – a. Veliku popularnost ovaj koncept doživeo je osamdesetih godina, ali s razvojem tehnologije, posebno e-maila i intraneta, pomalo je pao u zaborav. Mnogi menadžeri tvrde kako u njihovom preduzeću vlada politika “otvorenih vrata” I da svaki zaposleni može doći menadžeru kad god ima neki problem ili mu želi nešto reći. Mnogi se zaposleni osećaju neugodno, boje se što će im drugi reći i ustručavaju se doći. Ali ako menadžer redovno navraća do njih da vidi što se događa, biće im lakše i manje stresno podeliti bilo kakvu informaciju sa njim. Dolazeći na njihovo radon mesto, pokazujemo poštovanje i olakšavamo uspostavljanje komunikacije. Ljudima će uvek biti lakše komunicirati s menadžerom na svom random mestu nego u menadžerovoj kancelariji.

Da bismo bili uspešni u ovom stilu rukovođenja, moramo voditi računa o nekim stvarima.Kao prvo, moramo biti spremni na to da ćemo čuti i videti stvari sa kojima se ne slažemo. Naime, ako sedimo u svojoj kancelariji i čitamo izveštaje, verovatno ćemo doznati samo što želimo čuti. Ljudi koji pišu te izveštaje svesno će ili nesvesno filtrirari informacije I izostaviti sve što bi nas moglo naljutiti ili njih prikazati u lošem svetlu. Dobro je što češće šetati unaokolo i razgovarati sa zaposlenima, najmanje 30 minuta nedeljno. Na taj način ljudi će osetiti da ne mislite kako oni nisu dovoljno dobri da biste vi svoje vreme trošili na njih. Takođe je najbolje da to radite sami i sa svakim porazgovarate u četiri oka. Tada su ljudi najiskreniji i spremni reći ono što pred drugima nebi rekli nikada. Svakoga treba pitati šta radi, saznati njegove ideje o tome kako bi se to moglo činiti bolje. Tako ćemo razumeti ulogu svakog zaposlenog u random procesu, što će i nama I njemu posoa učiniti smislenijim. To ne znači da ćemo samo razgovarati o poslu.

Ako otkrijemo grešku u tome kako zaposleni radi svoj posao, ne smemo biti prekritični i odmah je na licu mesta pokušati popraviti. Najbolje je to zapamtiti i time se pozabaviti kasnije. Ukoliko prilikom svojih šetnji budemo odmah kritikovali ljude, verovatno će nam se kasnije “sklanjati sa puta” i izbegavati svaki razgovor sa nama. Nasuprot tome, kad uočite nešto dobro, pohvalite osobu odmah i čestitajte joj na tome. Štaviše, ponekad u svoju šetnju i krenite sa ciljem da “uhvatite” one koji rade nešto dobro ili odlično.

11

Članak koji sam našao može poslužiti kao primer, banalne konstrukcije ali poučan. Govori se da je jednom postojalo jedan uspešan porodični restoran, gde su gosti rado svraćali. Vlasnik restorana je iznenada preminuo i iza sebe ostavio ženu i troje sitne dece. Žena nije imala nikakvog iskustva u vođenju posla. Gostiju je bilo sve manje, s vremenom posao je gotovo stao. Jedne nedelje, porodični prijatelj, sveštenik po profesiji pozove udovicu u njegov ured, radno mesto. Rekao je da vidi da joj posao ne ide dobro i da joj želi pomoći. Imao je jednu posvećenu drvenu kutijicu koju joj je želio pokloniti. Tu kutijicu mora svakog jutra i posle podne proneti kroz sve poslovne prostorije restorana i posao bi trebao krenuti uz jedan uslov, kutijicu nikad ne sme otvoriti. Žena se zahvali i od sledećeg dana poče izvršavati sveštenikov savet. Posao je začudo opet krenuo, nakon goinu dana, posao je bio uspešniji nego kada je muž bio živ. Jedne nedelje ponese žena kutijicu prijatelju sa rečima da joj kutijica više ne treba, da je nije nikad otvorila i da je pratila savet. Zahvalna je jer posao cveta. Kada je prijatelj otvorio kutijicu, bila je prazna.3

3. Motivisanje zaposlenih

Značajan segment liderstva predstavlja motivacija. Motivacija je ono čime obezbeđujemo da se ljudi ponašaju na poželjan način kojim se postižu ciljevi organizacije, istovremeno zadovoljavajući sopstvene potrebe. Motivacija zaposlenih se može definisati kao proces iniciranja, usmeravanja i održavanja aktivnosti usmerenih na ostvarivanje određenog cilja.

Imajući u vidu da se ciljevi zaposlenih ne poklapaju sa ciljevima preduzeća

neophodno je da se aktivnosti usmeravaju na ostvarivanje ciljeva. Nagrade kao sredstvo motivacije moraju istovremeno biti usklađene sa ciljevima preduzeća i potrebama pojedinaca.

Faktori koji utiču na motivisanje

Hercberg i ostali autori ustanovili su 16 motivacionih faktora koji determinišu zadovoljstvo na radnom mestu. Ti faktori su sledeći:

Uspeh u radu Priznanje Sadržaj posla

3 Pozitivna psihologija na poslu, hrvatska literature poslovanja

12

Odgovornost Napredovanje Kreativnost Plata (zarada) Odnosi prema pretpostavljenima Odnosi prema jednako rangiranima Odnosi prema niže rangiranima Status Rukovođenje Poslovna i kadrovska politika Uslovi rada Sigurnost na radnom mestu Odnos posao - privatni život Malo detaljniju analizu zaslužuju sledeći faktori (aspekti) motivacije: Radna grupa Priroda posla Stilovi vođenja Podsticanje kreativnosti (stvaranje preduzetničke klime) Kadrovska politika Definisanje ciljeva

Brojna istraživanja su pokazala da je rad u radnoj grupi veoma važan zamotivaciju. Normalno da grupa može biti sastavljena od dva ili tri člana,a može biti i cela služba u preduzeću. Atmosfera u radnoj grupi imaznačajan uticaj kako na pojedine članove tako i na grupu u celini. Znači ona je pozitivna ako su odnosi u grupi: prijateljski, puni entuzijazma, sameđusobnim pomaganjem, srdačni, zadovoljavajući, interesantni, produktivni,kooperativni, rezultiraju uspehom. Negativna je ako je atmosferau grupi neprijateljska, hladna, neproduktivna, neprijatna i dosadna.Priroda posla takođe utiče na motivisanje radnika. Naime, ulogu motivatora

imaju poslovi koji omogućavaju odgovornost, osećanje ispunjenostii zadovoljstva zbog dobro obavljenog posla i obratno, ako je posao uvekisti, dosadan i sl. destimulativno će uticati na one koji ga obavljaju. Ono što je značajno za ovaj aspekt motivacije radnika je:

Poboljšanje kvaliteta posla

Zadovoljstvo poslom

13

Poboljšanje kvaliteta posla je proces kojim se proširuje odgovornost svakog pojedinca i pružaju mu se veće mogućnosti za razvoj. Na taj način poslovi postaju atraktivniji za radnike. S druge strane, radnici su zadovoljni poslom kad taj posao dobro obavljaju što ima za rezultat još bolji rad i veće zadovoljstvo i obratno, ako radnici nisu zadovoljni poslom obavljaju ga još lošije. S tim u vezi zadatak menadžera je da kreiraju okruženje u kome će radnici biti zadovoljni poslom koji obavljaju. Uspešnost motivacije u velikoj meri zavisi od stilova vođenja koji se koriste u nekoj organizaciji. Postoji više klasifikacija stilova vođenja, jedna od njih je:

Rukovođenje orijentisano prema ljudima

Rukovođenje orijentisano prema radu

Autori Tommenbaum i Schmidt navode sledeće stilove vođenja:

Autokratski - kada rukovodstvo daje naređenja šta treba da se izvrši;

Ubeđivački - kada rukovodilac uverava članove tima u kvalitet svojih

odluka;

Konsultativni - kada rukovodilac raspravlja sa članovima tima o problemima,

ali odluke donosi sam;

Participativni - kada rukovodilac zajedno sa članovima tima raspravlja o

problemima i kada zajednički odlučuju.

Odgovarajući stil vođenja koji će se primenjivati za postizanje maksimalne motivacije radnika zavisi pored ostalog od sledećih faktora:

veličine preduzeća; od toga da li je radna snaga kvalifikovana ili nije; da li postoji visok stepen interakcije među članovima grupe; od karaktera radne grupe; od znanja i sposobnosti koje menadžer poseduje; od brzine kojom treba donositi odluke; u čijem se prisustvu članovi tima najprijatnije osećaju;

14

trenutnog stanja preduzeća (da li uspešno posluje); uobičajenog stila vođenja koji se koristi u tom preduzeću.

I pored toga što nema univerzalog stila vođenja koji bi se primenjivao za sve situacije, kako je to napred istaknuto, može se konstatovati da participativni stil vođenja, više nego drugi, motiviše radnike na inovacije, a time i veću produktivnost i bolje ostvarenje ciljeva. Participativni stil vođenja podrazumeva prepuštanje radnicima određene samostalnosti u okviru područja delovanja, odnosno podrazumeva i spuštanje odluka na najniži mogući nivo uz maksimalnu moguću samostalnost radnika. Menadžment preduzeća u budućnosti mora naći odgovor na pitanje kako sve zaposlene učiniti kreativnim, odnosno kako ih osposobiti da budu uspešni preduzetnici. Polazeći od toga da će inovacije dati rezultate samo kroz zajedničke napore svih zaposlenih i da će se uspešno upravljanje zajedničkim kreativnim naporom obezbediti samo ako je kreativnost na nivou preduzeća stvar svih zaposlenih, a ne samo pojedinaca, za razvoj preduzetništva neophodno je u organizacijama stvoriti klimu za inovacijei njihovu primenu. Da bi se to postiglo inovacije se moraju učiniti atraktivnim i direktno korisnim za sve zaposlene u preduzeću. Imajući u vidu da su kadrovi najznačajniji resurs svakog preduzeća, kadrovska politika u preduzeću ima izuzetnu ulogu u motivisanju zaposlenih. Poznato je da kadrovsku politiku čine sledeće aktivnosti:

izrada plana kadrova u skladu sa programom dugoročnog razvoja preduzeća

obezbeđenje kadrova prema usvojenoj dinamici plana kadrova

obrazovanje i razvoj kadrova

vrednovanje rada

obezbeđenje odgovarajućih radnih, opštih i životnih uslova i dr

Postavljanje ciljeva je bio predmet rasprave brojnih autora. Iskustva su pokazala da radnici sa precizno utvrđenim ciljevima na izazovnim poslovima postižu bolje rezultate nego oni koji nemaju nikakve ciljeve ili su im ciljevi nejasni. Da bi definisanje ciljeva bila motivaciona snaga neophodno je da radnici budu uključeni u sam proces, da su oni merljivi, jasni, ostvarljivi, da se obezbede povratne informacije o rezultatima rada odnosno realizaciji ciljeva i da se daju nagrade za određene nivoe njihovog dostizanja.

15

Proces motivisanja mogu da čine sledeće faze:

Analiza relevantnih teorija motivacije i praktičnih iskustava

Analiza postojećeg stanja i strategije razvoja preduzeća

Sagledavanje potreba zaposlenih

Projektovanje sistema motivacije

Proces motivacije zaposlenih počinje proučavanjem literature o motivacionim teorijama. Analizom teorija motivacije ustanovljavaju se parametri ljudskog ponašanja i uopšte predviđaju se faktori koji će motivisati ili demotivisati zaposlene. Pri tome treba imati u vidu da ni jedna teorija nije toliko dobra da može predvideti šta će motivisati svakog radnika jer ono što važi za jednog ne važi za drugog i sl. Poznato je da preduzeće predstavlja veoma složen i kompleksan sistem na čije funkcionisanje utiču brojni faktori kako unutrašnji tako i spoljašnji. S druge strane, da bi preduzeće opstalo na tržištu mora permanentno da svoju organizaciju tj. poslovanje i razvoj prilagođava potrebama okruženja. To znači da je neophodno da preduzeće definiše svoje tekuće i dugoročne ciljeve, politike i strategije. Imajući u vidu da je u našoj privredi u toku proces transformacije vlasništva, svojine, organizacije i menadžmenta, neophodno je definisati i strategiju promena. Polazeći od toga da potrebe pokreću zaposlene na aktivnosti jer preko njih zadovoljavaju svoje želje i da se razvojem potreba stvaraju nove i veće mogućnosti za motivaciju, neophodno je njihovo sagledavanje kako u tekućem tako i u dugoročnom periodu. Imajući u vidu da se ciljevi zaposlenih ne poklapaju sa ciljevima preduzeća neophodno je da se aktivnosti pojedinaca usmeravaju na ostvarivanje ciljeva preduzeća. Takođe, nagrade kao sredstvo motivacije moraju istovremeno biti usklađene sa ciljevima preduzeća i potrebama pojedinaca. To znači da se potrebe pojedinaca ostvaruju samo u okviru ciljeva preduzeća. Potrebe mogu biti fiziološke, kulturne, profesionalne, statusne i slično. Menjaju se promenom standarda kulturnog nivoa, profesije... Isto tako, aktivnosti za podmirenje potreba menjaju se pod spoljnim uticajima kao što su tržište, naučno-tehnološki proces, političko i međunarodno okruženje; ali i pod uticajem promena u preduzeću koje su izazvane spoljnim promenama, a u prvom redu promene sadržaja posla, organizacije i menadžmenta.

16

Uloga lidera u motivisanju zaposlenih

Da bi motivisali svoje radnike lideri treba da preduzmu sledeće korake:

Da ustanove skup principa koji će definisati njihovo ponašanje (filozofiju)

Da stvore okruženje za motivaciju

Da efikasno komuniciraju sa zaposlenima

Definisanjem principa lider utvrđuje svoju filozofiju koja definiše stav menadžera prema radnicima i njihovom ponašanju. Suština ove filozofije je da je radnik najvažniji resurs preduzeća i da treba maksimalno koristiti njegovu sposobnost razmišljanja. Kada se lider opredeli za filozofiju potrebno je da stvara radno okruženje, odnosno organizacionu klimu koja će da stimuliše radnika.

To znači da treba stvoriti klimu poverenja i opuštenosti u kojoj će radnici postići najviše što mogu. Drugim rečima, ugodna radna klima i dobri međuljudski odnosi motivišu radnika za postizanje maksimalnih efekata. Treći značajan faktor za razvoj motivacije su komunikacije. Menadžer treba da upozna radnika sa ciljevima preduzeća, njegove organizacione jedinice, zadacima koje treba da izvrši, njegovim očekivanim doprinosima odnosno rezultatima i sl. Menadžeri ne treba da štede na informacijama jer neinformisan radnik ne može biti motivisan.4

4. Organizacijskom kulturom do pozitivne poslovne klime

Organizacijska kultura i klima mogu poticati ispunjenje vizije i poslovnih strateških ciljeva vaše organizacije, ali mogu biti i velika prepreka za njihovo ispunjenje. Od menadžerima zavisi hoće li organizacija osigurati pozitivnu organizacijsku klimu potrebnu za ispunjenje željenih poslovnih rezultata.

Često se s organizacijskom kulturom susrećemo već pri samom ulasku u neku kompaniju. Način na koji nas dočekuje osoba na info pultu ili na porti, kako nas uslužuje prodavač u dućanu, kako se ponašaju radnice na blagajni, odraz su organizacijske kulture kompanije u kojoj su zaposleni. 4 http://www.scribd.com/doc/52845918/8/Stilovi-vo%C4%91enja-u-razvijenim-zemljama

17

Svaka kompanija ima drugačiju organizacijsku kulturu: onu koja je bliža našim životnim vrijednostima i stavovima lakše primjećujemo i lako se u njoj snalazimo, ili pak onu koja nam je zbog istih razloga odbojna ili teže prihvatljiva.

Način života i rada

Organizacijska kultura predstavlja način života i rada u organizaciji, a sastoji se od sistema vrednosti, verovanja, stavova i ponašanja koja predstavljaju ponašanje kompanije. Vrlo često samu organizacijsku kulturu kreiraju oni koji vode kompaniju (vlasnici, direktori i rukovodeći kadar), ali i zaposlenici koji u njoj rade, koji svoja vjerovanja, stavove i ponašanje u određenom vremenskom razdoblju postupno oblikuju u organizacijsku kulturu kompanije. Kultura kompanije egzistira na dva nivoa: vidljivom i nevidljivom. Vidljivi nivo su tradicija i istorija, imidž kompanije, njen logo i brendovi (proizvodi i grupe proizvoda), statusni simboli (plate, bonusi, automobili, prostor u kojem se posluje,) jezik kojim se koriste radnici u međusobnoj komunikaciji, a naročito u komunikaciji sa klijentima, ponašanje prema klijentima, rituali, ceremonije, priče i heroji, okolina u kojoj kompanija posluje (mikro i makro). Nevidljivi nivo organizacijske kulture su vrijednosti, norme, stavovi i uvjerenja onih koji kompaniju vode i radnika koji u njoj rade. Svesno ili nesvesno radnici najčešće fabriku u kojoj žele raditi odabiru prema vidljivom nivou. Kolike su plate, koliko dugo je kompanija na tržištu, kakav joj je imidž, koliko poznate usluge ili proizvode ima. Nego, nevidljivi nivo počinjemo prepoznavati od trenutka kada započnemo s radom za kompaniju.

Osigurati uslove

Na organizacijsku kulturu kompanije utječe niz društvenih, organizacijskih i ljudskih faktora. Glavni cilj svake kompanije je postizanje željenih strateških ciljeva. Radi toga zapošljava menadžere i radnike, jer je to jedini način da dođe do rezultata. Glavna uloga menadžera osiguranja su uslovi, struktura i procesi koji su potrebni da angažman zaposlenika bude usmeren na postizanje strateških ciljeva na svim razinama i u svim delovima kompanije, a tokom tog procesa kreiraju željenu kulturu. Postoje razni oblici organizacijske kulture i razni stručnjaci koji su tokom vremena dali doprinos u prepoznavanju njenih različitih oblika. Poznati irski psiholog Charles Handy (1999.) razlikuje četiri osnovna tipa: kulturu uloge, kulturu moći, kulturu pojedinca i kulturu zadatka. 

Kultura uloge je kultura u kojoj prevladavaju jasno definisana pravila, procedure i opisi poslova.

18

Uticaj pojedinca određen je ulogom koju on obavlja u organizaciji, odnosno njegovom pozicijom u organizacijskoj hijerarhiji. 

Kultura moći je kultura u kojoj prevladava velik uticaj osnivača ili vlasnika. Najčešće je vidimo kod malih preduzetnika. Uticaj se sprovodi na vlastitom nivou, a postojanje formalnih pravila i politika svedeno je na najmanju moguću mjeru. Vlasnik/Direktor zapošljava ljude za koje misli da će se uklopiti u organizaciju i/ili slične sebi. 

Kultura pojedinca je kultura u kojoj prevladava dobrobit članova organizacije. Rijetka je i na nju nailazimo kod udruga, komora ili organizacija koje koriste zajedničku infrastrukturu (kancelarije, IT opremu, zajedničke službe...) za ostvarivanje svojih vlastitih ciljeva. 

Kultura zadatka je kultura u kojoj je glavno načelo organizacije rada - zadatak ili projekt te se na osnovu toga konceptualizuju i grupišu zaposleni. Stvaraju se timovi orijentisani na zadatak ili projekat za razliku podjele rada u organizaciji na funkcije ili sektore.

Tipovi kulture

S druge strane, tipovi organizacijske kulture predstavljeni kroz Dean i Kennedy model (1982.) bazirani su na dvije dimenzije: dimenzije stepena rizika (visok ili nizak) i dimenzije brzine kojom zaposleni i kompanija dobijaju povratnu informaciju (brzo ili sporo) o uspešnosti svojih odluka i strategije. Organizacijska kultura važan je segment načina života i rada u organizaciji kojem treba posvetiti posebnu pažnju te je razvoj željenog funkcionalnog tipa kulture neophodan za ostvarivanje strategije za uspešnost i razvoj organizacije. 

Metodologije

Koje su to vrednosti koje karakterišu i razlikuju jednu organizaciju od druge? Jedna od prvih, ali još i danas često korištenih metoda je i O’Reilly, Chatman i Caldwell (1991.) "Profil Organizacijske kulture (OPC)" u kojem se kultura predstavlja kroz sedam vrednosti: inovativnost, agresivnost, orijentacija na rezultat, stabilnost, orijentacija na ljude, orijentacija na tim i orijentacija na detalje. Ova metoda do danas je doživjela mnoge nadogradnje i izmjene koju koriste razni konsultatni i ustanove specijalizovane za razvoj organizacije. 

19

Organizacijska klima 

I dok kultura organizacije predstavlja način života i rada u organizaciji, organizacijska klima označava preovlađujuću atmosferu u organizaciji, odnivoa morala do osećaja pripadnosti i motivacije pojedinih članova organizacije. Četri su temeljne pretpostavke koje trebamo znati o organizacijskoj klimi:

 1. Pozitivna organizacijska klima može značajno povećati produktivnost kompanije. 2. Produktivnost organizacije je usko povezana sa vlastitom i grupnom motivacijom zaposlenika. 3. Organizacijska klima povećava ili ograničava motivaciju zaposlenika. 4. Organizacijsku klimu oblikuju menadžeri. Organizacijska kultura i klima mogu poticati ispunjenje vizije i poslovnih strateških ciljeva organizacije, ali mogu biti i velika prepreka za njihovo ispunjenje. Mnoge kompanija danas ili nemaju razvijenu poslovnu strategiju ili nemaju razvijenu organizacijsku kulturu koja im je potrebna za ispunjenje željenih poslovnih ciljeva. I jedno i drugo jednako je važno. 5

Produktivnost 

Samo male promene u ponašanju i pristupu radu mogu značajno pridoneti rastu ili padu produktivnosti i poslovanju organizacije. Drugim rečima, orijentacija na rezultat nije moguća bez orijentacije na ljude koji te rezultate trebaju postići. Isključiva orijentacija na rezultat najveći je problem današnjih kompanija, kao i uzrok najvećeg nezadovoljstva među zaposlenicima, a samim time i uzrok neželjene klime. O menadžerima ovisi hoće li organizacija osigurati pozitivnu organizacijsku klimu potrebnu za ispunjenje željenih poslovnih rezultata

ZAKLJUČAK

5 http://www.progressive.com.hr/component/content/article/62-kolumne/3814-organizacijskom-kulturom-do-pozitivne-klime.html

20

Funkcionalna autonomija motiva objašnjava da jedan cilj vremenom moţe postati sam sebi svrha, tj. od instrumenta za zadovoljenje potrebe sam postaje potreba. Ukoliko poznajemo motivacioni model pojedinca, odnosno znamo koje su njegove najvaţnije potrebe, moţemo postaviti takve optimalne ciljeve koji će kao rezultat imati veću produktivnost. Optimalan cilj je konkretan, sa jasnim vremenskim rokom i jasnom odgovornošću. Ne treba ispustiti iz vida da su koreni svih ljudskih motiva u zadovoljstvu. A kako motivisati zaposlene da bi se postiglo njihovo zadovoljstvo na poslu? Ako saznate šta motiviše vaše ljude, pronašli ste šifru za uspeh! Kompanije ponekad previde znaĉaj ljudskog faktora. Glavna preokupcija često postanu kompjuterska tehnologija, priliv i odliv novca i tehnike upravljanja, ljudi se pretvore u statistiĉke brojeve ili se tretiraju kao vrlo lako zamenljiv inventar. Šta se tada događa? Potpuno demotivisani ili omalovaţeni ljudi poĉnu da se ponašaju na naĉin kako su i tretirani najjednostavnije rečeno samo „odrade” posao striktno poštujući ustanovljene procedure i radno vreme, uz minimum svojih kapaciteta, gledajući da se što manje intelektualno, kreativno i emotivno angažuju, a o lojalnosti kompaniji nema ni govora. Laka su meta bilo kog poslodavca iz okruženja koji im ponudi makar i jedan jedini motiv koji bi im vratio osećaj ĉoveka, a ne prostog broja.

LITERATURA

21

1. FON forum, skriptahttp://www.google.rs/url?sa=t&rct=j&q=menad%C5%BEeri%20predstavljaju%20nosioce%20menad%C5%BEmenta%20kao%20sistema%20vlasti%2C%20i%20&source=web&cd=1&ved=0CDEQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.fonforum.org%2Fdownload%2Fprva%2Fmenadzment%2Fmenadzment_skripta_II_deo_by_milisave_2011.doc&ei=bfx0Uby-DZCWswaR94CYAg&usg=AFQjCNEuQU7wGKm4KwDijqF9ViZUVWTUEg&bvm=bv.45512109,d.ZWU&cad=rja

2. http://www.besplatniseminarskiradovi.com/MENAZMENT/rukovodjenje-.htm 3. Pozitivna psihologija na poslu, hrvatska literatura4. http://www.scribd.com/doc/52845918/8/Stilovi-vo%C4%91enja-u-razvijenim-zemljama 5. http://www.progressive.com.hr/component/content/article/62-kolumne/3814-

organizacijskom-kulturom-do-pozitivne-klime.html

22