Phòng 45 Nông nghiệp, Thuỷ sản và Thực phẩm Phòng 41 Phát triển kinh tế và việc làm

Cẩm nang ValueLinks Phương pháp luận để thúc đẩy chuỗi giá trị Xuất bản lần thứ nhất

gtz

1

Cẩm nang ValueLinks

- Giới thiệu và tóm tắt nội dung -

-------------------------------------------------------------------------------------------------------

Nội dung Giới thiệu về cẩm nang này …………………………………………..

Phương pháp luận ValueLinks ………………………………………..

Các đặc điểm của ValueLinks …………………………………………

Tổng quan về các module và nhiệm vụ trong ValueLinks ……………

------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Giới thiệu về cẩm nang này Cuốn cẩm nang này là một cuốn sách tham khảo cho phương pháp luận ValueLinks. ValueLinks là thuật ngữ để chỉ việc tập hợp có hệ thống các phương pháp thực tiễn nhằm theo dõi sự phát triển kinh tế từ quan điểm của chuỗi giá trị. Cuốn sách cung cấp những kiến thức cơ bản về các cách thức nâng cao cơ hội việc làm và thu nhập từ hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ và các nông dân thông qua việc thúc đẩy chuỗi giá trị trong đó họ đang hoạt động.

Cuốn cẩm nang ValueLinks được soạn thảo để phục vụ cho các dự án phát triển hay các cơ quan của chính phủ hoạt động trong lĩnh vực xúc tiến các hoạt động nông nghiệp cụ thể, các khu vực chế tạo hay thủ công mỹ nghệ. Cuốn sách này không chú trọng cụ thể vào một ngành nào. Tuy nhiên, cuốn sách nhấn mạnh vào những thị trường sản phẩm đem lại nhiều cơ hội cho người nghèo.

Cẩm nang ValueLinks là một trong một số sản phẩm kiến thức có sử dụng phương pháp luận ValueLinnks. Các hội thảo đào tạo ValueLinks cho các chuyên viên của các cơ quan nhà nước và các chương trình phát triển là một công cụ quan trọng để chia sẻ kiến thức, và đều được giảng dạy bởi các giảng viên có kinh nghiệm và trình độ của ValueLinks.

Phương pháp luận ValueLinks ValueLinks có tính thực tiễn rất cao. Kiến thức được tổng hợp từ việc đúc kết những kinh nghiệm trong thực tế cuộc sống. Cuốn sách dựa trên những bài học rút ra từ những chương trình phát triển nông thôn và thúc đẩy khu vực tư nhân được GTZ hỗ trợ.

Cẩm nang ValueLinks chia những kiến thức về thúc đẩy chuỗi giá trị thành 12 module, được tổ chức theo chu kỳ dự án.

Cẩm nang bắt đầu bằng việc quyết định xem có nên tham gia vào việc thúc đẩy chuỗi giá trị hay không, và làm thế nào để kết hợp việc thúc đẩy chuỗi giá trị với các cách tiếp cận phát triển khác (module 0). Bước đầu tiên trong thúc đẩy chuỗi giá trị là việc xác định chuỗi giá trị cần thúc đẩy (module 1), tiếp đó là phân tích chuỗi giá trị (module 2) và xây dựng một

2

chiến lược nâng cấp chuỗi giá trị (module 3). Module 4 trình bày những kiến thức dành cho những tổ chức hỗ trợ của các dự án thúc đẩy chuỗi giá trị. Các module tiếp theo (từ 5 đến 10) đều nói về việc thực hiện dự án. Có ba lĩnh vực hành động được phân biệt, đó là: các liên kết kinh doanh (module 5-6), các dịch vụ (module 7-8), và môi trường kinh doanh trong đó có các tiêu chuẩn (module 9-10). Cuối cùng, module 11 là bước cuối cùng trong chu kỳ dự án, với các kiến thức về việc theo dõi tác động và quản lý để đạt được các kết quả phát triển.

Yếu tố cốt lõi của phương pháp luận ValueLinks nằm trong các module 1-4 và module 11, trong đó có những kiến thức rất cụ thể về khái niệm chuỗi giá trị. Ngược lại, các module từ 5 đến 10 lại sử dụng và điều chỉnh các kiến thức từ những lĩnh vực khác có liên quan đến công tác phát triển.

Sơ đồ dưới đây cho thấy các module có quan hệ như thế nào với chu kỳ dự án trong việc thúc đẩy chuỗi giá trị:

Các module của ValueLinks

Xác định các giới hạn của dự án

Quyết định có nên tham gia vào việc thúc đây chuỗi giá trị hay không

Lựa chọn chuỗi giá trị cần thúc đẩy

Tạo điều kiện cho quá trình phát triển chuỗi

Xây dựng chiến lược nâng cấp chuỗi

Phân tích chuỗi giá trị

Đưa vào các tiêu chuẩn xã hội, sinh thái và chất lượng sản phẩm

Phân tích và xây dựng chiến lược thúc đẩy chuỗi

Huy động vốn cho các chuỗi giá trị

Tăng cường các dịch vụ trong chuỗi giá trị

Tham gia vào các quan hệ đối tác nhà nước-tư nhân

Tăng cường các liên kết kinh tế tư nhân

Thực hiện dự án

Theo dõi và quản lý tác động

Theo dõi dự án

Cải thiện môi trường kinh doanh của các chuỗi giá trị

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

3

ValueLinks không yêu cầu phải sử dụng các module theo bất cứ một thứ tự nào. Trên thực tế, phương pháp luận này có tính lặp đi lặp lại. Những người hoạt động thực tiễn thường phải tiến hành các bước thực hiện và phân tích xen lẫn với nhau. Việc theo dõi được để ở cuối cùng trong sơ đồ trên, nhưng chắc chắn là hoạt động này cần phải được tiến hành trong suốt quá trình của dự án.

Mỗi module đều nêu cụ thể những nhiệm vụ mà các tổ chức kinh doanh và các tổ chức hỗ trợ thúc đẩy chuỗi giá trị cần phải thường xuyên thực hiện. Người đọc có thể lựa chọn trong tổng số 37 nhiệm vụ, ví dụ như “lập bản đồ chuỗi giá trị”, “thống nhất về tầm nhìn” hay “huy động sự tham gia của các đối tác tư nhân trong công tác phát triển”. Các hộp thông tin sẽ trình bày về những công cụ và biểu mẫu cũng như những ví dụ cụ thể về những dự án chuỗi giá trị được GTZ hỗ trợ trên khắp thế giới. Do đó, người đọc sẽ được cung cấp một phuơng pháp luận với những yếu tố cấu thành để từ đó họ có thể xây dựng những dự án thúc đẩy chuỗi giá trị của riêng mình, lựa chọn những yếu tố của ValueLinks theo những nhu cầu cụ thể của họ.

Bảng 2 cho thấy một bức tranh tổng quan về những nhiệm vụ nói trên (trang 6-7).

Những đặc điểm của ValueLinks

Thúc đẩy chuỗi giá trị không phải là một khái niệm mới. Tuy nhiên, ValueLinks có một số đặc điểm riêng biệt khác với các hướng dẫn khác về chuỗi giá trị. Những đặc điểm được liệt kê trong Bảng 1 dưới đây rất gần với những tiêu chí chủ yếu quyết định chất lượng cũng như tác động của việc hợp tác phát triển:

Bảng 1

Phương pháp luận ValueLinks

…và mối quan hệ với các tiêu chí về chất lượng viện trợ:

Hiệu quả Tính nhân rộng

Tác động Tính bền vững

đề cập đến chuỗi giá trị như những hệ thống về kinh tế, thể chế và xã hội

* * * *

hoàn toàn hướng vào hành động và việc thực hiện *

*

tạo ra tác động cộng hưởng bằng các kết hợp giữa thúc đẩy chuỗi giá trị với các phương pháp tiếp cận

4

phát triển kinh tế khác * * *

phân biệt rõ ràng giữa việc nâng cấp do các chủ thể trong chuỗi giá trị thực hiện và vai trò của những tổ chức hỗ trợ bên ngoài

*

*

*

thúc đẩy sự hợp tác chặt chẽ giữa khu vực nhà nước và các công ty tư nhân (hợp tác công tư)

*

*

*

sử dụng một ngôn ngữ hình ảnh cụ thể tạo điều kiện cho sự hợp tác và trao đổi kinh nghiệm

* *

ValueLinks là một khái niệm mở. Trong thời điểm hiện tại, nó bao hàm một phương pháp luận chung về thúc đẩy chuỗi giá trị. Việc áp dụng phương pháp luận này vào các ngành khác nhau và các quốc gia với những trình độ phát triển kinh tế khác nhau đòi hỏi phải có thêm những công cụ phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể. Vấn đề mà nhiều người đặc biệt quan tâm là việc áp dụng phương pháp luận này vào các cơ hội kinh doanh đối với những người có thu nhập thấp. Chúng tôi cũng dự định sẽ biên soạn những phiên bản ValueLinks cụ thể cho từng ngành cũng như cho từng quốc gia để đáp ứng những nhu cầu cụ thể.

Tổng quan về các module và nhiệm vụ trong ValueLinks

Bảng sau cho thấy một bức tranh tổng quan về các nhiệm vụ của ValueLinks, được chia thành hai phần. Phần đầu tiên là các nhiệm vụ về phân tích và đưa ra quyết định để chuẩn bị cho một dự án thúc đẩy chuỗi giá trị, còn phần hai là những vấn đề về các biện pháp thực hiện và theo dõi dự án.

Bảng 2

5

Các nhiệm vụ phân tích và đưa ra quyết định nhằm chuẩn bị cho một dự án thúc đẩy chuỗi giá trị Các module của ValueLinks

Các nhiệm vụ của ValueLinks

Module 0 Quyết định có nên tham gia vào việc thúc đẩy chuỗi giá trị hay không

• (0.1) Đánh giá tiềm năng và các hạn chế của việc thúc đẩy chuỗi giá trị

• (0.2) Kết hợp thúc đẩy chuỗi với các phương pháp tiếp cận phát triển khác

Module 1 Lựa chọn một chuỗi giá trị để thúc đầy

• (1.1) Xác định phạm vi các chuỗi giá trị cần thúc đẩy • (1.2) Tiến hành và hỗ trợ nghiên cứu thị trường • (1.3) Đặt ưu tiên trong các chuỗi giá trị khác nhau

Module 2 Phân tích chuỗi giá trị

• (2.1) Lập bản đồ chuỗi giá trị • (2.2) Lượng hoá và phân tích chi tiết chuỗi giá trị • (2.3) Phân tích kinh tế đối với chuỗi giá trị

Module 3 Quyết định chiến lược nâng cấp chuỗi giá trị

• (3.1) Thống nhất về tầm nhìn và chiến lược nâng cấp chuỗi giá trị

• (3.2) Phân tích các thuận lợi và khó khăn • (3.3) Đặt ra các mục tiêu nâng cấp mang tính vận hành • (3.4) Xác định các chủ thể tham gia vào việc thực hiện

chiến lược nâng cấp • (3.5) Dự báo về tác động của việc nâng cấp chuỗi

Module 4 Tạo điều kiện cho quá trình phát triển chuỗi

• (4.1) Làm rõ vai trò của nhà nước, tư nhân và các nhà tài trợ

• (4.2) Thiết kế một quy trình và đặt ra các dấu mốc bắt đầu và kết thúc

• (4.3) Tổ chức dự án thúc đẩy chuỗi giá trị và mở rộng phạn vi dự án

• (4.4) Thể chế hoá hành động tập thể của các chủ thể trong chuỗi

Bảng 2, tiếp Những vấn đề về biện pháp thực hiện và theo dõi dự án

6

Các module của ValueLinks

Các nhiệm vụ của ValueLinks

Module 5 Tăng cường các liên kết kinh tế tư nhân

• (5.1) Làm trung gian cho hợp tác chiều dọc: ký kết hợp đồng giữa nhà cung cấp và người mua

• (5.2) Đẩy mạnh hợp tác chiều ngang giữa các chủ thể trong chuỗi giá trị

• (5.3) Môi giới kinh doanh

Module 6 Tham gia vào đối tác nhà nước – tư nhân

• (6.1) Khuyến khích các đối tác tư nhân tham gia vào công tác phát triển

• (6.2) Ký kết các thoả thuận hợp tác công tư

Module 7 Tăng cường các dịch vụ trong các chuỗi giá trị

• (7.1) Đánh giá các nhu cầu về dịch vụ và thị trường dịch vụ • (7.2) Tăng cường các thị trường dịch vụ và các thoả thuận tư

nhân • (7.3) Cải thiện độ nhạy bén của các nhà cung cấp dịch vụ của

nhà nước • (7.4) Sử dụng các dịch vụ hỗ trợ tạm thời một cách chiến

lược

Module 8 Huy động vốn cho các chuỗi giá trị

• (8.1) Làm trung gian cho các thoả thuận tài trợ cho chuỗi giá trị

• (8.2) Cấp vốn công khai cho việc phát triển chuỗi

Module 9 Đưa vào các tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm, sinh thái và xã hội

• (9.1) Tạo điều kiện cho việc xây dựng các tiêu chuẩn • (9.2) Theo sát quá trình thực hiện các tiêu chuẩn • (9.3) Xây dựng năng lực cho việc kiểm chứng các tiêu chuẩn

Module 10 Cải thiện môi trường kinh doanh cho các chuỗi giá trị

• (10.1) Hỗ trợ cho các sáng kiến tư nhân nhằm khắc phục những khó khăn ở cấpvĩ mô

• (10.2) Đẩy mạnh một chính sách nhất quán về thúc đẩy chuỗi giá trị

Module 11 Theo dõi và quản lý tác động

• (11.1) Xây dựng những giả định về tác động của việc thúc đẩy chuỗi gá trị

• (11.2) Kiểm chứng những giả định về tác động • (11.3) Quản lý để đạt được những kết quả phát triển

7

Danh mục thuật ngữ của ValueLinks

Những thuật ngữ thường được sử dụng trong việc phát triển chuỗi giá trị Giá trị tăng thêm Xem “giá trị gia tăng” Approche filière Một phương pháp tiếp cận nhằm nghiên cứu các chuỗi cung ứng hàng hoá. Truyền thống filière của Pháp được xây dựng bởi các nhà nghiên cứu tại Viện Nghiên cứu Nông nghiệp Quốc gia (INRA) và Trung tâm Hợp tác quốc tế vè Kinh tế nông nghiệp cho Phát triển (CIRAD). (http:// www.ids.ac.uk/ids/global/pdfs/GCCs%20and%20filieres.pdf) So sánh đối chuẩn Quá trình so sánh những thông số về hiệu quả hoạt động của chính mình với những thông số về hiệu quả hoạt động của những tổ chức kinh doanh hay những chuỗi giá trị được coi là có hiệu quả nhất trong ngành. Các thông số có thể nói đến nhiều khía cạnh. Những thông số đối chuẩn quan trọng là năng suất, chi phí sản xuất hay chất lượng sản phẩm. So sánh đối chuẩn được sử dụng để xác định các khoảng trống trong hoạt động của chuỗi giá trị đang được thúc đẩy. Nhà môi giới Nhà môi giới là một trung gian trên thị trường, làm trung gian giữa người mua và người bán, và được bên mua hoặc bên bán trả hoa hồng môi giới. Môi trường kinh doanh/môi trường đầu tư Môi trường kinh doanh có nghĩa là những điều kiện chung về pháp lý, quy định và cơ sở hạ tầng của một nước, trong đó các doanh nghiệp hoạt động. Đây là những điều kiện ở cấp vĩ mô. Những điều kiện này bao gồm sự ổn định về kinh tế và chính trị, một hệ thống quản trị nhà nước và tư pháp hiệu quả nói chung, và những quy định cụ thể liên quan đến việc kinh doanh, chẳng hạn như quyền sở hữu tài sản (ví dụ như đất và nước), các quy định về đăng ký kinh doanh và việc làm, các thể chế tài chính, hệ thống giao thông vận tải, và hiệu quả của các thủ tục hành chính. Có những điều kiện chung về môi trường kinh doanh có liên quan đến nhiều ngành, nhưng cũng có những điều kiện mang tính đặc thù cho từng chuỗi giá trị. Các liên kết kinh doanh Những chủ thể trong chuỗi giá trị có quan hệ với nhau theo cả chiều ngang (giữa các doanh nghiệp trong cùng một khâu của chuỗi giá trị, có cùng một loại hoạt động) lẫn chiều dọc (giữa các nhà cung cấp và người mua hàng hoá). Những liên kết kinh doanh theo chiều dọc có thể là những trao đổi ngẫu nhiên trên thị trường, cũng có thể là việc phối hợp một cách bài bản các hoạt động dựa trên việc ký kết hợp đồng (xem các quan hệ thị trường). Những liên kết kinh doanh theo chiều ngang có thể là những mạng lưới không chính thức, cũng có thể là những hiệp hội và các tổ chức có thành viên chính thức.

8

Môi giới kinh doanh Môi giới kinh doanh là hoạt động tạo ra và thúc đẩy những mối liên hệ kinh doanh và những cơ hội bán hàng của những nhóm kinh doanh cụ thể hay của toàn bộ cộng đồng trong chuỗi giá trị. Đây là một dịch vụ hỗ trợ cho chuỗi giá trị. Cụm Một cụm là một khu vực địa lý tập trung các doanh nghiệp có quan hệ gần gũi với nhau, dọc theo chuỗi giá trị hay như một mạng lưới xung quanh một người mua quan trọng hay một công ty công nghiệp (ví dụ như những chủ thể trong chuỗi giá trị của mặt hàng hoa tươi xuất khẩu có vị trí gần với cảng hàng không quốc tế). Một định nghĩa đơn giản về cụm là: cụm là một chuỗi giá trị được tập trung tại cùng một địa điểm. Cấp chứng nhận Cấp chứng nhận là một thủ tục trong đó một bên thứ ba (bên cấp chứng nhận hay cơ quan cấp chứng nhận) đảm bảo bằng văn bản rằng một sản phẩm, quy trình hay dịch vụ nào đó tuân thủ đúng theo những yêu cầu cụ thể - hay còn gọi là tiêu chuẩn. Được cấp chứng nhận là một tài sản quý giá đối với các nhà sản xuất. Hàng nguyên liệu Hàng nguyên liệu là các sản phẩm rời (thường dựa trên tài nguyên thiên nhiên) được mua bán trên thị trường quốc tế như một nguyên liệu thô, hay sau khi đã được chế biến công nghiệp cơ bản. Những loại nguyên liệu nông nghiệp quan trọng nhất là ngũ cốc (gạo, lúa mì), cà phê nhân, dầu cọ, bông và đường trắng. Những chuỗi giá trị của mặt hàng nguyên liệu thường có độ hợp nhất thấp, mặc dù việc mua bán có thể diễn ra tập trung. Để tăng thêm giá trị, một chiến lược thú vị là “phi nguyên liệu hoá”, có nghĩa là đa dạng hoá các mặt hàng nguyên liệu truyền thống thành những biến thể có giá trị cao (ví dụ như cà phê đặc biệt, gạo đặc biệt, ca cao có hương vị đặc biệt, hay bông hữu cơ). Năng lực cạnh tranh (các yếu tố quyết định và các chỉ số) Hiệu quả hoạt động của một nền kinh tế là kết quả của nhiều biến số khác nhau: ở cấp vi mô, năng lực cạnh tranh được quyết định bởi những lợi thế so sánh “cứng” như địa điểm, mức độ sẵn có của tài nguyên và chi phí lao động, cũng như bởi các điều kiện “mềm” như năng lực của người chủ doanh nghiệp. Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh cũng là một hàm của việc phối hợp được các hoạt động trong chuỗi giá trị và sự tồn tại của các tổ chức hỗ trợ ở cấp trung. Cuối cùng, một môi trường thuận lợi cho kinh doanh sẽ quyết định tổng chi phí của việc kinh doanh. Nói tóm lại, năng lực cạnh tranh được thể hiện bằng những thước đo về hiệu quả kỹ thuật và khả năng sinh lợi nhuận, cũng như mức độ sáng tạo và đầu tư. Nông nghiệp hợp đồng Một loại hình sản xuất trong đó nông dân và người mua ký kết hợp đồng trước mùa trồng trọt, thoả thuận về số lượng, chất lượng và ngày giao một mặt hàng nông sản nào đó tại một mức giá hay theo một công thức tính giá đã được ấn định trước. Hợp đồng này đảm bảo cho

9

nông dân chắc chắn sẽ bán được sản phẩm của mình. Đôi khi, trong hợp đồng còn có cả hỗ trợ kỹ thuật, tín dụng, dịch vụ, hay các đầu vào sản xuất do người mua cung cấp (xem thoả thuận dịch vụ có điều kiện). (http:// www.bancomundial. org.mx/pdf/SaladePrensa/EstudioRecientes/Lanpolfor/7.pdf) Thu xếp dịch vụ liên kết (đi kèm) Trong một thu xếp dịch vụ liên kết, các dịch vụ vận hành được cung cấp cùng với một giao dịch kinh doanh cơ bản (mua sản phẩm, hay cho vay). Ý tưởng căn bản là để tài trợ cho dịch vụ như một phần trong giao dịch kinh doanh, ví dụ như kết hợp tư vấn kỹ thuật với việc bán nguyên liệu đầu vào. Thu xếp dịch vụ liên kết có thể có sự tham gia của các đối tác kinh doanh khác với tư cách là nhà cung cấp dịch vụ, ví dụ như những nhà buôn nguyên liệu dầu vào hay các công ty chế biến, hay các nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp với tư cách là một bên thứ ba. EureGAP EureGAP là một tổ chức tư nhân đặt ra các tiêu chuẩn riêng có tính chất tự nguyện nhằm chứng nhận chất lượng cho các sản phẩm nông nghiệp. EureGAP là một loạt các tiêu chuẩn cụ thể chứng nhận chất lượng trước khi sản phẩm được đưa ra khỏi cổng nông trại, được xây dựng bởi các nhà bán lẻ từ Liên minh Châu Âu, cùng với các nhà sản xuất nông nghiệp. (http:// www. euregap. org/Languages/English). Các tổ chức hỗ trợ/ hỗ trợ Các tổ chức hỗ trợ là những sáng kiến vì lợi ích cộng đồng trong phát triển kinh tế (ví dụ như mục tiêu tăng trưởng vì người nghèo). Các tổ chức hỗ trợ có thể là các chương trình của chính phủ cho phát triển khu vực tư nhân, hay các dự án phát triển do các nhà tài trợ quốc tế tài trợ. Trái ngược với các chủ thể trong chuỗi giá trị, những chương trình và dự án này được tài trợ bởi nguồn vốn nhà nước (tức là bằng tiền đóng thuế của dân). Các tổ chức hỗ trợ đứng bên ngoài quy trình kinh doanh thường nhật, và chỉ cho phép mình hỗ trợ một cách tạm thời đối với một chiến lược nâng cấp chuỗi mà thôi. Những nhiệm vụ hỗ trợ điển hình là tạo ra nhận thức, tạo điều kiện cho việc cùng xây dựng chiến lược và kế hoạch hành động, và điều phối các hoạt động hỗ trợ. An toàn thực phẩm/an toàn sản phẩm An toàn có nghĩa là không bị nhiễm các chất độc hại từ môi trường và các chất độc hại khác và các nguồn khác (vật lý, hoá chất và/hay sinh học) làm tổn hại đến sức khoẻ. Quản trị điều hành Xem “quản trị chuỗi giá trị”. Mô hình tác động/khuôn khổ kết quả Đây là một chuỗi từ “những đầu ra của dự án” đến “kết quả” và tiếp đến là những “tác động” trực tiếp và gián tiếp. Chuỗi này bao gồm những liên kết nhân quả (“quan hệ nếu-thì”). Các từ đồng nghĩa với mô hình tác động là “khuôn khổ kết quả”, “chuỗi kết quả”, “chuỗi tác động

10

hay “cơ chế tác động”. Mô hình tác động là lý thuyết về tác động của một dự án, có nghĩa là nó tổng hợp những giả định về những kết quả mà hành động của dự án có thể sẽ mang lại. Giả định về tác động Các giả định về tác động là những mối “quan hệ nếu – thì” được dự đoán để kết nối các khâu khác nhau trong một mô hình tác động. Chuỗi những giả định về tác động nói cho ta biết những gì chúng ta có thể kỳ vọng từ dự án. Can thiệp (để thúc đẩy chuỗi giá trị) Các can thiệp là những hành động tạm thời của những tổ chức hỗ trợ bên ngoài, với mục đích huy động và/hoặc kết nối các chủ thể trong chuỗi giá trị lại với nhau và xây dựng năng lực cho họ, từ đó thúc đẩy sự thay đổi trong chuỗi giá trị. Ý tưởng là một can thiệp bên ngoài sẽ tạo ra một sự thay đổi bên trong của hệ thống, trong trường hợp này chính là hành vi của các chủ thể trong chuỗi giá trị. Công ty dẫn đầu Công ty dẫn đầu là những công ty buôn bán hay các công ty công nghiệp chủ chốt, đảm nhiệm vai trò điều phối trong chuỗi giá trị. Những chuỗi giá trị có độ hợp nhất cao thường phụ thuộc vào các công ty dẫn đầu vì họ là những người mua chính đối với sản phẩm của chuỗi (xem quản trị chuỗi). Điểm chủ chốt Là một yếu tố trong một hệ thống mà tại đó chỉ một sự can thiệp hay thay đổi nhỏ cũng có tác động lớn đến toàn bộ hệ thống. Cấp vĩ mô Cấp vĩ mô nói đến những tổ chức và cơ quan nhà nước tạo nên một môi trường kinh doanh thuận lợi. Thông thường, cấp vĩ mô của một chuỗi giá trị bao gồm chính quyền cấp trung ương, vùng và địa phương, hệ thống tư pháp và các nhà cung cấp các dịch vụ công cộng chủ yếu (đặc biệt là đường xá và cấp nước). Cấp vĩ mô sẽ quyết định chi phí chung của việc làm ăn kinh doanh ở nhiều chuỗi giá trị khác nhau và ở nhiều ngành khác nhau của nền kinh tế. Thị trường/các quan hệ thị trường Thị trường là sự tương tác giữa cung và cầu (người mua và người bán) của những loại hàng hoá và dịch vụ nhất định. Các quy tắc trao đổi có thể khác nhau, tuỳ thuộc vào đặc điểm của loại hàng hoá được trao đổi (ví dụ như hàng nguyên liệu, hàng dễ hỏng, hàng và dịch vụ đầu tư). Có nhiều hình thức quan hệ thị trường: giao dịch thị trường cơ bản là việc mua đứt bán đoạn một sản phẩm do người bán trưng bày, ví dụ như ở một thị trường truyền thống trên phố (còn gọi là quan hệ thị trường độc lập trên mọt “thị trường hữu hình”). Các hình thức quan hệ thị trường phức tạp có thể là những hợp đồng đặt hàng hay các hợp đồng thầu lại thông thường. Tỉ lệ lợi nhuận (tỉ lệ lợi nhuận/giá thành hay tỉ lệ lợi nhuận/giá bán)

11

Tỉ lệ lợi nhuận gộp là hiệu số giữa “doanh thu” và “giá thành”, được thể hiện như số phần trăm của giá thành hay số phần trăm bớt đi trong giá bán. Tỉ lệ lợi nhuận ròng cũng tương tự như vậy, nhưng trừ đi thuế trị giá gia tăng (VAT). Cấp vi mô Trong một chuỗi giá trị, cấp vi mô bao gồm những người vận hành chuỗi giá trị và những nhà cung cấp dịch vụ vận hành chuỗi giá trị. Cấp trung Trong một chuỗi giá trị, cấp trung bao gồm tất cả các chủ thể của chuỗi giá trị cung cấp những dịch vụ hỗ trợ thường xuyên hay đại diện cho những lợi ích chung của các chủ thể trong chuỗi. Các chức năng tại cấp trung bao gồm những nhiệm vụ như nghiên cứu và phát triển công nghệ, thoả thuận về những tiêu chuẩn chuyên môn, các dịch vụ thúc đẩy, marketing chung, và vận động, tuyên truyền chính sách. Những chức năng này được thực hiện bởi các nhà cung cấp dịch vụ hỗ trợ. Các dịch vụ vận hành/ các nhà cung cấp dịch vụ vận hành Các dịch vụ vận hành là các dịch vụ trực tiếp thực hiện các chức năng của chuỗi giá trị thay mặt cho các nhà vận hành chuỗi, hoặc có liên hệ trực tiếp với họ. Do đó, các dịch vụ vận hành là các dịch vụ giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B). Những dịch vụ này bao gồm các dịch vụ cụ thể của chuỗi giá trị cũng như các dịch vụ kinh doanh nói chung, như dịch vụ kế toán. Sản phẩm Là một nhóm sản phẩm có chung các đặc tính vật lý hữu hình cũng như các dịch vụ có chung đặc tính được bán cho khách hàng. Chuỗi giá trị được xác định bởi một sản phẩm hay một nhóm sản phẩm, ví dụ như chuỗi giá trị cà chua, hay chuỗi giá trị rau tươi. Năng suất Sản lượng đầu ra trên một đơn vị đầu vào, ví dụ như số lượng sản phẩm được sản xuất ra trong một giờ đồng hồ hay trên một héc-ta. Tăng trưởng vì người nghèo Tăng trưởng vì người nghèo là một mục tiêu được nêu ra nhiều nhất của việc thúc đẩy chuỗi giá trị. Tăng trưởng vì người nghèo có khái niệm tương đối và khái niệm tuyệt đối. Khái niệm tương đối nói rằng tăng trưởng kinh tế là vì người nghèo nếu người nghèo có thể tăng thu nhập của mình lên trên ngưỡng nghèo, ngay cả khi họ không nâng cao được tỉ lệ thu nhập của mình trong tổng thu nhập quốc dân (tỉ lề tăng trưởng dương cho người nghèo). Khái niệm tuyệt đối nói rằng tăng trưởng là vì người nghèo khi thu nhập của những người nghèo nhất (ví dụ như của một phần năm số người nghèo nhất trong tổng dân số) tăng lên ít nhất là bằng hoặc hơn so với thu nhập trung bình (như vậy sự bất bình đẳng sẽ giảm bớt). Tăng trưởng vì người nghèo nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phảil àm cho người nghèo tham gia trực tiếp vào tăng trưởng kinh tế, và không bị phụ thuộc vào phúc lợi xã hội.

12

Đối tác nhà nước – tư nhân Bất cứ khi nào các công ty tư nhân cùng quan tâm đến những lợi ích chung trong phát triển kinh tế, thì các cơ quan của nhà nước đều có thể thực hiện một số hoạt động phát triển cùng với công ty. Khái niệm “đối tác nhà nước – tư nhân” là để chỉ một dự án chung giữa nhà nước và một công ty tư nhân nhằm thực hiện một số hoạt động nhất định để nâng cấp chuỗi giá trị. Một tiêu chí quan trọng để một cơ quan nhà nước tham gia vào đối tác là các chủ thể khác trong chuỗi giá trị hoặc dân chúng nói chung phải nhận được một phần lợi ích thoả đáng từ mối quan hệ đối tác đó. Ngành/tiểu ngành Nền kinh tế có thể được chia thành các ngành theo những tiêu chí khác nhau. Ở đây, thuật ngữ “ngành” được định nghĩa theo các nhóm thị trường sản phẩm chung. Ví dụ như các ngành có thể là “ngành thực phẩm nông nghiệp, “ngành lâm nghiệp”, “ngành may mặc” hay “ngành du lịch”. Mỗi ngành đều bao gồm các công ty hoạt động trên thị trường tương ứng và những quy tắc thị trường cụ thể. Các ngành có thể được chia nhỏ hơn nữa thành các tiểu ngành, theo các thị trường sản phẩm hay dịch vụ cụ thể, ví dụ như “tiểu ngành trồng trọt”, “tiểu ngành lâm sản ngoài gỗ”, hay “tiểu ngành du lịch sinh thái”. Cụ thể hoá hơn nữa các tiểu ngành này sẽ dẫn đến các định nghĩa về chuỗi giá trị. Tuy nhiên, cũng chưa có một cách phân nhóm về các ngành, tiểu ngành hay chuỗi giá trị nào được chấp nhận rộng rãi. Trên thực tế, các thuật ngữ có thể chồng chéo nhau. Thuật ngữ ngành (hay ngành kinh tế) là thuật ngữ chung hơn so với tiểu ngành, và trong một ngành thì có nhiều tiểu ngành. Dịch vụ Dịch vụ là các hàng hoá kinh tế do một nhà cung cấp dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Dịch vụ khác với sản phẩm hữu hình, bởi vì việc cung cấp và tiêu dùng dịch vụ có quan hệ mật thiết với nhau. Một sự khác biệt quan trọng là sự khác biệt giữa các dịch vụ tư nhân cung cấp cho khách hàng tư nhân hay cho các doanh nghiệp (dịch vụ B2B), và dịch vụ lợi ích công cộng cung cấp cho những nhóm người khác nhau vì lợi ích tập thể của họ. Trong các chuỗi giá trị, cần phân biệt giữa các dịch vụ vận hành và các dịch vụ hỗ trợ. Một loại dịch vụ nữa là các dịch vụ dành cho thành viên, cung cấp cho những người ở trong một tổ chức, ví dụ như một hợp tác xã, một hiệp hội, hay một ủy ban. Tiêu chuẩn Tiêu chuẩn là cách để xác định và quy định về chất lượng sản phẩm bằng việc nêu rõ những đặc tính mà một sản phẩm hoặc quy trình sản xuất ra sản phẩm đó phải có. Điều nà liên quan đến những tính chất nội tại cũng như đạo đức. Các liên kết kinh doanh trong các chuỗi giá trị cần phải tuân thủ những tiêu chuẩn an toàn sản phẩm, cũng như những tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn về sinh thái và xã hội nếu phù hợp. Khi tiêu chuẩn đã được xây dựng và thống nhất, thì cần phải thực hiện các tiêu chuẩn đó – và cũng cần kiểm tra mức độ tuân thủ các tiêu chuẩn. Những người vận hành đáp ứng tiêu chuẩn sẽ được cấp chứng chỉ (xem cấp chứng chỉ). Dịch vụ hỗ trợ/ các nhà cung cấp dịch vụ hỗ trợ Khác với các dịch vụ vận hành, các dịch vụ hỗ trợ không trực tiếp hỗ trợ (hay thực hiện) các chức năng cơ bản trong chuỗi giá trị. Ngược lại, các dịch vụ hỗ trợ là các hoạt động đầu tư và chuẩn bị chung, đồng thời có lợi cho tất cả hay ít nhất cũng là một vài nhà vận hành trong chuỗi giá trị. Do đó, các dịch vụ hỗ trợ cung cấp một thứ hàng hoá chung cho các chủ thể của

13

chuỗi giá trị. Những ví dụ điển hình về các dịch vụ hỗ trợ là việc đặt ra tiêu chuẩn chuyên môn, cung cấp thông tin về ngành, marketing xuất khẩu chung, tìm kiếm các giải pháp kỹ thuật có thể ứng dụng chung, hay vận động chính sách. Các dịch vụ hỗ trợ thường được các hiệp hội kinh doanh, các phòng thương mại hay các viện nghiên cứu chuyên ngành của nhà nước cung cấp. Chuỗi cung/quản lý chuỗi cung Khái niệm cơ bản của chuỗi cung cũng tương tự như chuỗi giá trị. Sự khác biệt là ở chỗ chuỗi cung nói đến một loạt các chức năng sản xuất (đầu chuỗi) và marketing (cuối chuỗi) của các doanh nghiệp tư nhân, chủ yếu là các công ty đầu mối. Do đó, quản lý chuỗi cung là một công cụ quản lý kinh doanh hơn là một khái niệm phát triển. Chuỗi cung quan tâm đến các vấn đề hậu cần hơn là việc phát triển thị trường. Chi phí giao dịch Ngoài chi phí sản xuất và marketing tại mỗi khâu trong chuỗi giá trị, những quan hệ thị trường giữa nhà cung cấp và người mua thường làm phát sinh “chi phí giao dịch”. Những chi phí này bao gồm chi phí tìm kiếm đối tác kinh doanh, tìm kiếm thông tin và sàng lọc thị trường, chi phí đàm phán, theo dõi và cưỡng chế thực hiện hợp đồng. Chi phí giao dịch cao thường là kết quả của những yếu tố kém hiệu quả của thị trường, ví dụ như độ minh bạch của thị trường kém, thiếu các tiêu chuẩn và phân thứ hạng cho sản phẩm, hay những yếu kém trong môi trường kinh doanh. Có thể giảm những chi phí giao dịch này bằng cách tổ chức thị trường tốt hơn và cải thiện mức độ phối hợp trong chuỗi giá trị. Nâng cấp/nâng cấp chuỗi Thuật ngữ “nâng cấp” dùng để chỉ con đường phát triển của chuỗi giá trị. Gary Gereffi đã phân biệt giữa khái niệm “nâng cấp sản phẩm”, tức là việc đổi mới, đa dạng hoá hay cải tiến sản phẩm cuối cùng, với khái niệm “nâng cấp quy trình”, tức là cải tiến công nghệ sản xuất, tiêu thụ và hậu cần. Những hình thức nâng cấp này sẽ cải tiến được độ hiệu quả nói chung. “Nâng cấp chức năng” có nghĩa là việc chuyển các chức năng của chuỗi giá trị từ một người vận hành này sang một người vận hành khác (ví dụ như chuyển khâu sơ chế sang cho nông dân). Điều này dẫn đến việc phân bổ giá trị gia tăng sẽ khác đi dọc theo các khâu trong chuỗi giá trị. Trong thuật ngữ của ValueLinks, nâng cấp nói về các hoạt động ở nhiều khía cạnh nhằm “cải thiện các liên kết kinh doanh, các hiệp hội, và các đối tác”, “tăng cường cung và cầu dịch vụ” và “đưa vào áp dụng các tiêu chuẩn và cải thiện chính sách và môi trường kinh doanh cho chuỗi”. Một khía cạnh nữa là việc ở rộng năng lực sản xuất nhằm tăng lượng hàng bán ra. Chiến lược nâng cấp Một chiến lược nâng cấp là một thoả thuận giữa các chủ thể trong chuỗi về những biện pháp chung nhằm nâng cấp chuỗi. Giá trị gia tăng Giá trị gia tăng là thước đo về giá trị được tạo ra trong nền kinh tế. Khái niệm này tương đương với tổng giá trị được tạo ra bởi những người vận hành chuỗi (doanh thu của chuỗi = giá bán cối cùng * số lượng bán ra). Giá trị gia tăng trên một đơn vị sản phẩm là hiệu số giữa giá mà người vận hành chuỗi bán được trừ đi giá mà người vận hành chuỗi đó đã bỏ ra để mua những nguyên liệu đầu vào mà những người vận hành chuỗi ở công đoạn trước cung

14

cấp, và giá của những hàng trung gian mua từ những nhà cung cấp hàng hoá và dịch vụ không được coi là mắt xích trong chuỗi. Nói tóm lại, “giá trị mà được cộng thêm vào hàng hoa hay dịch vụ tại mỗi khâu của quá trình sản xuất hay tiêu thụ mặt hàng đó” (McCormick/Schmitz). Một phần của giá trị gia tăng được tạo ra được giữ lại trong chuỗi (=giá trị được giữ lại), còn một phần khác thì được giữ lại bởi những nhà cung cấp nằm ngoài chuỗi. Giữ lại giá trị/ giá trị được giữ lại Là giá trị tăng thêm được tạo ra nhờ việc nâng cấp chuỗi giá trị, và giá trị này được giữ lại với các nhà vận hành chuỗi. Chuỗi giá trị (VC) Một chuỗi giá trị là:

- một loạt các hoạt động kinh doanh (hay chức năng) có quan hệ với nhau, từ việc cung cấp các đầu vào cụ thể cho một sản phẩm nào đó, đến sơ chế, chuyển đổi, marketing, đến việc cuỗi cùng là bán sản phẩm đó cho người tiêu dùng (đây là quan điểm theo chức năng đối với chuỗi giá trị).

- Là một loạt các doanh nghiệp (nhà vận hành) thực hiện các chức năng này, có nghĩa là nhà sản xuất, nhà chế biến, nhà buôn bán, và nhà phân phối một sản phẩm cụ thể nào đó. Các doanh nghiệp kết nối với nhau bằng một loạt các giao dịch kinh doanh trong đó sản phẩm được chuyển từ tay nhà sản xuất sơ chế đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Theo thứ tự các chức năng và các nhà vận hành, chuỗi giá trị sẽ bao gồm một loạt các đường dẫn trong chuỗi (hay còn gọi là khâu).

Quản trị chuỗi giá trị Quản trị là cách phối hợp các hoạt đông kinh doanh theo chiều dọc trong chuỗi giá trị. Theo thuật ngữ được Gary Gereffi định nghĩa, chúng ta có thể phân biệt những hình thức quản trị khác nhau, trong đó hình thức quan trọng nhất là thị trường, các chuỗi giá trị theo mô-đun, các mối quan hệ bất đắc dĩ, và hợp nhất theo chiều dọc. Trong khi trong một chuỗi giá trị theo mô-đun, một nhà cung cấp độc lập có thể chế tạo ra sản phẩm theo yêu cầu của người mua, thì các mối quan hệ bất đắc dĩ lại nói đến một hình thức quản trị trong đó những nhà cung cấp nhỏ phải lệ thuộc vào một công ty đầu mối lớn hơn nhiều. Bản đồ chuỗi giá trị/lập bản đồ chuỗi giá trị Bản đồ chuỗi giá trị là một hình thức trình bày bằng hình ảnh (sơ đồ) về những cấp độ vi mô và cấp trung của chuỗi giá trị. Theo định nghĩa về chuỗi giá trị, bản đồ giá trị bao gồm mọt bản đồ chức năng kèm với một bản đồ về các chủ thể của chuỗi. Lập bản đồ chuỗi có thể nhưng không nhất thiết phải bao gồm cấp độ vĩ mô của chuỗi giá trị. Người vận hành chuỗi giá trị Người vận hành chuỗi là các doanh nghiệp thực hiện những chức năng cơ bản của chuỗi giá trị. Những người vận hành điển hình là nông dân, các doanh nghiệp nhỏ và vừa, các công ty công nghiệp, các nhà xuất khẩu, các nhà bán buôn và các nhà bán lẻ. Họ có một điểm chung là tại một khâu nào đó trong chuỗi giá trị, họ sẽ trở thành người chủ sở hữu của sản phẩm (nguyên liệu thô, bán thành phẩm hay thành phẩm). Do đó, nhà vận hành chuỗi và nhà cung cấp dịch vụ vận hành là hai khái niệm khác nhau. Nhà cung cấp dịch vụ vận hành là nhà thầu phụ được các nhà vận hành thuê lại.

15

Tuy nhiên, trong một chuỗi giá trị dịch vụ, những người vận hành chuỗi lại bao gồm cả doanh nghiệp cung cấp sản phẩm dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng (dù đó là một khách hàng cá nhân hay là một công ty), cũng như các nhà cung cấp chuyên biệt khác chuyên cung cấp đầu vào và các dịch vụ (thứ cấp) ở những khâu đầu của chuỗi. Thúc đẩy chuỗi giá trị Thúc đẩy chuỗi giá trị có nghĩa là hỗ trợ sự phát triển của chuỗi bằng cách tạo điều kiện từ bên ngoài cho một chiến lược nâng cấp chuỗi giá trị. Tạo ra giá trị/giá trị được tạo ra Là giá trị tăng thêm được tạo ra nhờ việc nâng cấp chuỗi giá trị. Chủ thể trong chuỗi giá trị Thuật ngữ này bao gồm tất cả các các nhân, doanh nghiệp và các cơ quan của nhà nước có quan hệ với một chuỗi giá trị, cụ thể là những người vận hành chuỗi, các nhà cung cấp dịch vụ vận hành, và những nhà cung cấp dịch vụ hỗ trợ. Nói rộng hơn, một số cơ quan nhà nước tại cấp vĩ mô cũng có thể được coi là chủ thể của chuỗi nếu họ thực hiện những chức năng quan trọng trong môi trường kinh doanh của chuỗi. Người hỗ trợ chuỗi giá trị/ nhà cung cấp dịch vụ hỗ trợ Những người hỗ trợ chuỗi giá trọ cung cấp những dịch vụ hỗ trợ chuõi và đại diện cho lợi ích chung của các chủ thể trong chuỗi. Họ thuộc về cấp trung của chuỗi giá trị. Phối hợp theo chiều dọc / hợp nhất theo chiều dọc Khi chuỗi giá trị được nâng cấp, sự phối hợp theo chiều dọc giữa các khâu khác nhau trong chuỗi giá trị cũng tăng lên. Điều này có nghĩa là những mối quan hệ được điều tiết thông qua các thoả thuận và các hợp đồng bằng văn bản. Chức năng điều phối hoạt động này thường được một công ty đầu mối thực hiện. Ở cấp độ cao nhất, mối quan hệ giữa các nhà cung cấp và người mua sẽ được “hợp nhất” tới mức các chức năng sản xuất và marketing của nhà cung cấp sẽ hoàn toàn bị kểm soát bởi công ty mua (xem quản trị chuỗi giá trị). Tầm nhìn/ xác định tầm nhìn (để phát triển chuỗi giá trị) Thúc đẩy chuỗi giá trị cần phải có một tầm nhìn chiến lược. Tầm nhìn này mô tả sự thay đổi mà chúng ta mong muốn đối với chuỗi giá trị, trả lời cho câu hỏi: sau năm năm nữa, chuỗi giá trị của chúng ta trông sẽ như thế nào? Một điều vô cùng quan trọng là phải đảm bảo rằng tầm nhìn được các chủ thể và các tổ chức hỗ trợ chuỗi giá trị cùng nhau xây dựng và chia sẻ, để có thể đạt được các mục tiêu vận hành và tạo điều kiện cho việc phối hợp các hoạt động nâng cấp chuỗi.

16

ValueLinks Các biểu tượng lập bản đồ chuỗi trong các hội thảo đào tạo

và tài liệu đào tạoHình và mầu các tấm thẻ sử dụng trong hội thảo

Hình các tấm thẻ trong tài liệu màu đen trắng

Cấp độ của chuỗi giá trị có sử dụng những biểu tượng này

Cấp vi mô

Khâu trong chuỗi giá trị

Văn bản

Hoạt động kinh doanh cụ thể

Người vận hành chuỗi giá trị

Mối liên kết giữa các nhà vận hành

Thị trường cuối cùng trong chuỗi giá trị Cấp trung và vĩ mô

Người hỗ trợ chuỗi giá trị

Người tạo điều kiện cho chuỗi giá trị

Tất cả các cấp độ trong chuỗi giá trị

Hạn chế

17

Tiềm năng

Văn bản

Hành động

18

ValueLinks Module 0 Quyết định có nên tham gia vào việc thúc đẩy chuỗi giá trị hay không Các nội dung chính: Nội dung chính của Module này ………………………………………………………….. Các nhiệm vụ trong việc nhận thức về thúc đẩy chuỗi giá trị cho phát triển ………….. (Nhiệm vụ 0.1) Đánh giá tiềm năng và các hạn chế của việc thúc đẩy chuỗi giá trị……. (Nhiệm vụ 0.2) Kết hợp thúc đẩy chuỗi giá trị với các cách tiếp cận phát triển khác …. Kết hợp thúc đẩy chuỗi giá trị với phát triển kinh tế vùng ………………………….. Kết hợp thúc đẩy chuỗi giá trị với phát triển thị trường dịch vụ ……………………. Kết hợp thúc đẩy chuỗi giá trị với bảo vệ tài nguyên thiên nhiên …………………… Tài liệu tham khảo và các trang web ……………………………………………………….

19

ValueLinks Module 0 Quyết định có nên tham gia vào việc thúc đẩy chuỗi giá trị hay không Nội dung chính của Module này Xuất phát điểm của cuốn Cẩm nang này, và cũng là mục tiêu cơ bản mà cuốn Cẩm nang này cố gắng đóng góp phần nào, chính là sự tăng trưởng vì người nghèo. Khái niệm tăng trưởng vì người nghèo dựa trên một tiền đề cơ bản là chỉ có tăng trưởng kinh tế và sự thành công trên thị trường của người nghèo mới có thể mang lại một giải pháp bền vững cho vấn đề nghèo đói. Bất cứ khi nào người nghèo có thể tham gia vào các thị trường sản phẩm, ví dụ như ở những thị trường thực phẩm hay chế tạo sản phẩm sử dụng nhiều lao động, việc thúc đẩy chuỗi giá trị có liên quan cũng có thể góp phần giúp họ thoát khỏi đói nghèo. Hộp 0.1 đưa ra hai định nghĩa tiêu chuẩn về tăng trưởng vì người nghèo, cả hai định nghĩa này đều liên quan tới việc tăng thu nhập cho người nghèo. Hộp 0.1 Hai định nghĩa về tăng trưởng vì người nghèo Khái niệm tương đối về tăng trưởng vì người nghèo Tăng trưởng kinh tế được coi là vì người nghèo nếu như thu nhập của người nghèo tăng nhanh hơn so với thu nhập của những người không nghèo (nhờ đó sự bất bình đẳng giữa người nghèo và người không nghèo sẽ giảm bớt). Khái niệm tuyệt đối về tăng trưởng vì người nghèo Tăng trưởng kinh tế được coi là vì người nghèo nếu như người nghèo tăng được thu nhập của mình trên ngưỡng nghèo, cho dù tỉ lệ thu nhập của họ trong tổng thu nhập quốc dân không tăng lên (có nghĩa là một tốc độ tăng trưởng dương cho người nghèo). Nguồn: trích từ A.McKay, 2005.

Mặc dù nghèo về thu nhập là trọng tâm của việc phát triển theo định hướng thị trường, song các khía cạnh khác của nghèo đói cũng cần được xem xét. Quyền sở hữu tài sản, sự tiếp cận với giáo dục và các dịch vụ xã họi, hay sự tham gia vào đời sống chính trị cũng là những nhân tố có thể giúp người nghèo có khả năng tham gia vàokinh doanh, nhờ đó có được thu nhập tốt hơn trong tương lai. Module đầu tiên trong ValueLinks này giới thiệu về phương pháp tiếp cận phát triển “thúc đẩy chuỗi giá trị”, đặt nó trong bối cảnh rộng hơn của các chiến lược phát triển để giảm nghèo. Module này cũng đưa ra những tiêu chí để thực hiện thúc đẩy chuỗi giá trị như một chiến lược của một dự án phát triển. Thúc đẩy chuỗi giá trị có thể là một dự án độc lập, hoặc là mọt hợp phần trong một chương trình phát triển có sử dụng nhiều cách tiếp cận khác nữa.

20

Thúc đẩy chuỗi giá trị là gì? Thúc đẩy chuỗi giá trị giúp tăng trưởng kinh tế - như một điều kiện cần thiết để tăng thu nhập – bằng cách đảm bảo rằng thu nhập tăng thêm được tạo ra sẽ thực sự đem lại lợi ích cho những nhóm người nghèo. Điều này phải đạt được thông qua việc tăng cường cách thức hoạt động của các thị trường sản phẩm thương mại liên quan đến người nghèo, bằng cách cải thiện sự tiếp cận của họ đối với các thị trường này, và/hoặc bằng cách gây ảnh hưởng đến kết quả phân phối của các quy trình trên thị trường. Do đó, thúc đẩy chuỗi giá trị vận dụng những lực lượng thị trường để đạt được các mục tiêu phát triển. Nó hướng đến các cơ hội kinh doanh, và cố gắng phát huy những tiềm năng kinh tế sẵn có hoặc đang nổi lên của người nghèo. Do đó, thúc đẩy chuỗi giá trị về cơ bản là một cách tiếp cận phát triển – và rõ ràng cần được phân biệt với khái niệm quản lý chuỗi cung cấp. Trong khi thúc đẩy chuỗi giá trị có một quan điểm vì lợi ích chung, thì quản lý chuỗi cung cấp lại nhằm tối ưu hoá những công việc hậu cần của việc tìm kiếm nguồn đầu vào và marketing sản phẩm – tức là nhìn từ góc độ của một công ty đầu mối cụ thể nào đó. Quản lý chuỗi cung cấp là một công cụ quản lý tư nhân và có phạm vi hẹp hơn nhiều. Thúc đẩy chuỗi giá trị có thể được kết hợp với các cách tiếp cận phát triển khác. Nhưng nó không thể dùng để thay thế cho các chiến lược tăng trưởng vì người nghèo khác. Các nhiệm vụ trong việc nhận thức về thúc đẩy chuỗi giá trị cho phát triển Điểm đầu tiên và quan trọng nhất đối với các nhà hoạch định đang có ý định tham gia vào việc thúc đẩy chuỗi giá trị là phải kiểm tra lại tiền đề cơ bản của tăng trưởng vì người nghèo: liệu chúng ta có khả năng đến đâu trong việc đạt được cùng một lúc hai mục tiêu là tăng trưởng kinh tế và giảm nghèo trong một bối cảnh phát triển cụ thể? Module này đưa ra những tiêu chí để đánh giá những tiềm năng và hạn chế của việc thúc đẩy chuỗi giá trị như một cách để giảm nghèo. Tuỳ thuộc vào câu trả lời đối với câu hỏi trên mà việc thúc đẩy chuỗi giá trị có thể được kết hợp với các phương pháp tiếp cận phát triển khác để chuẩn bị và bổ sung cho sự phát triển của các thị trường sản phẩm. Điều này dẫn đến một loạt các cân nhắc khác nữa liên quan đến việc thiết kế các chương trình phát triển trong đó việc thúc đẩy chuỗi giá trị chỉ là một hợp phần trong số nhiều hợp phần khác. Để đảm bảo rằng việc thúc đẩy chuỗi giá trị thực sự đóng góp vào việc giảm nghèo, chúng tôi phân biệt giữa hai nhiệm vụ:

• (Nhiệm vụ 0.1) Đánh giá tiềm năng và những hạn chế của việc thúc đây chuỗi giá trị trong một bối cảnh phát triển cụ thể

• (Nhiệm vụ 0.2) Kết hợp việc thúc đẩy chuỗi giá trị với những cách tiếp cận phát triển khác

Nhiệm vụ đầu tiên bao gồm kiểm tra xem đã có đầy đủ những điều kiện tối thiểu để người nghèo tham gia vào thị trường thương mại hay chưa. Nếu thiếu một số điều kiện, thiết kế một chương trình phát triển có thể bao gồm thêm một số cách tiếp cận khác để chuẩn bị và hỗ trợ cho một hợp phần về thúc đẩy chuỗi giá trị. Ngay cả khi có tiềm năng rất hứa hẹn, vẫn cần phải đặt ra những ranh giới xa hơn – xác định phạm vi của các can thiệp và lựa chọn các chuỗi giá trị cụ thể. Khía cạnh này của thiết kế chương trình được đề cập đến trong Module 1 của ValueLinks.

21

(Nhiệm vụ 0.1) Đánh giá tiềm năng và những hạn chế của việc thúc đẩy chuỗi giá trị Trước khi tham gia vào việc thúc đẩy chuỗi giá trị, những nhà hoạch định chính sách phát triển cần phải tìm hiểu xem cần phải có những điều kiện nào để quan điểm chuỗi giá trị là thực sự phù hợp trong việc giải quyết vấn đề đói nghèo. Trên thực tế, việc hỗ trợ cho các nhóm người nghèo trong bối cảnh của thị trường sản phẩm có thể là chưa đủ, vì tiềm năng kinh tế và năng lực cạnh tranh của người nghèo thường bị hạn chế bởi những vấn đề chung ở rất nhiều nếu không muốn nói là tất cả các chuỗi giá trị. Hộp 0.2 liệt kê những hạn chế ảnh hưởng đến sự tham gia của người nghèo vào các thị trường thương mại. Hộp 0.2 Khái niệm: Những nhân tố ảnh hưởng đến sự tham gia của người nghèo vào các thị trường thương mại Những nhân tố chung hạn chế sự tham gia thị trường của người nghèo Môi trường và chính sách kinh doanh • Môi trường kinh doanh thường chứa đựng nhiều rủi ro hơn và chi phí làm ăn tương đối đắt hơn đối với các doanh nghiệp nhỏ so với các doanh nghiệp lớn,.

Tiếp cận với các thị trường dịch vụ liên ngành • Những người nông dân hỏ và các doanh nghiệp siêu nhỏ chịu ảnh hưởng tiêu cực của

những điều kiện tiếp cận vào các thị trường tài chính chính thức đòi hỏi phải có thế chấp và bảo lãnh.

• Do quy mô hoạt động còn nhỏ, nên các nhà sản xuất nhỏ thường gặp phải những vấn đề về tiếp cận đối với đầu vào và các thị trường dịch vụ kinh doanh.

Tài sản sản xuất và quyền sở hữu tài sản • Những vấn đề về trình độ giáo dục thấp và vấn đề về sức khoẻ khiến cho người nghèo

bị thiệt thòi trên thị trường lao động. • Việc thiếu tài sản và không có quyền sở hữu tài sản đối với đất và nước đã hạn chế đáng kể việc đầu tư của nông dân.

Các điều kiện về vị trí • Nghèo đói thường tập trung vào những vùng xa xôi, có địa hình khó khăn phức tạp; ở

những vùng đó, việc tiếp cận thị trường bị hạn chế đáng kể - làm tăng chi phí marketing và ngăn cản đầu tư.

Nguồn: tự biên soạn

22

Việc thiết kế một cách tiếp cận theo chuỗi giá trị cần phải tính đến những yếu tố này. Vì ở mỗi thị trường khác nhau, mức độ phù hợp của các yếu tố này lại khác nhau, cho nên khả năng đảm bảo rằng tăng trưởng sẽ dẫn đến giảm nghèo còn phụ thuộc vào việc lựa chọn kỹ lưỡng những thị trường sản phẩm cần phải phát triển. Một phương án là đầu tiên nên lựa chọn những chuỗi giá trị có ít khó khăn nhất đối với những người nghèo tự doanh. Một phương án khác là nên đạt được những gì tốt nhất có thể trong điều kiện khó khăn hiện nay. Ví dụ như, ngay cả khi một vùng có vị trí xa xôi khó khăn, thì vùng đó vẫn có thể sản xuất ra một mặt hàng đặc sản nào đó, hay có thể hấp dẫn đối với khách du lịch. Như vậy, hạn chế có thể được chuyển thành cơ hội. Một số điều kiện khó khăn chỉ đúng với những người nghèo tự doanh hoặc các doanh nghiệp siêu nhỏ. Ta có thể khắc phục những khó khăn đó bằng cách tập trung vào những ngành sử dụng nhiều lao động, tạo ra cơ hội việc làm cho người nghèo. Như vậy tác động vì người nghèo sẽ không phải là giúp cho những nông dân nghèo và các doanh nghiệp siêu nhỏ tiếp cận với thị trường, mà là tạo ra những việc làm nhờ có thúc đẩy chuỗi giá trị. Việc phân tích những điều kiện và cơ hội cụ thể là một phần trong quá trình lựa chọn chuỗi giá trị cần được thúc đẩy. Module 1 của cuốn cẩm nang này chủ yếu là để trả lời câu hỏi trên. Tuy nhiên, trong trường hợp những nhân tố đề cập đến trong hộp 0.2 trở nên quá phổ biến đến nỗi việc thúc đẩy chuỗi giá trị không thể khắc phục được, thì chính sách phát triển cần phải cân nhắc lại phương pháp tiếp cận phát triển nói chung: câu hỏi ở đây là liệu việc thúc đẩy chuỗi giá trị vẫn còn phù hợp hay không nếu được bổ sung bằng những can thiệp nhằm vào những vấn đề liên ngành một cách riêng biệt. Nếu không, cần phải chuyển trọng tâm, từ thúc đẩy chuỗi giá trị sang một phương pháp tiếp cận khác hướng đến giảm nghèo. Một quy tắc chung trong việc cân nhắc những phương án này là xem xét mức độ nghiêm trọng của vấn đề đói nghèo và mối quan hệ giữa các hạn chế. Nền kinh tế càng kém phát triển thì những nhân tố hạn chế nêu trong họp 0.2 càng trở nên quan trọng. Tổ chức OECD đã đưa ra một cách phân loại rất hữu ích về các tình trạng nghèo đói ở nông thôn (“Thúc đẩy nông nghiệp tăng trưởng vì người nghèo”, 2006). OECD-DAC đã phân biệt năm “thế giới nông thôn” khác nhau tuỳ theo trình độ phát triển kinh tế và định hướng thị trường, từ “nông nghiệp thương mại quy mô lớn (“thế giới nông thon 1”) đến “các hộ gia đình nông thôn nghèo kinh niên, nhiều hộ gia đình không còn hoạt động kinh tế nữa” (“thế giới nông thôn 5”). Những thế giới nông thôn kém phát triển nhất đều chứa đựng những vấn đề liên quan đến nghèo đói rất phức tạp, hạn chế tầm quan trọng của các phương pháp tiếp cận theo định hướng thị trường – mà thúc đẩy chuỗi giá trị là một trong những phương pháp đó. Mặc dù khó có thể xác định một “ngưỡng” phân định thật rạch ròi, mà dưới ngưỡng đó việc thúc đẩy chuỗi giá trị trở nên không khả thi, song rõ ràng là có những giới hạn tuyệt đối. Chắc chắn là việc thúc đẩy chuỗi giá trị sẽ không có nhiều tác dụng trong những điều kiện nghèo cùng cực như trong “thế giới nông thôn 5”. Khi vẫn còn những trở ngại đối với sự tham gia kinh tế, thì những nhóm người nghèo sẽ tiếp tục không được hưởng những lợi ích từ tăng trưởng kinh tế. Trong những trường hợp như vậy, những can thiệp về quyền sở hữu đất và nước, sự tiếp cận đối với giáo dục hay các dịch vụ y tế cơ bản, các tổ chức xã hội, hay thậm chí việc chuyển giao các phúc lợi xã hội cần phải được ưu tiên trước khi tiến hành bất cứ sự phát triển theo định hướng thị trường nào. May mắn là ranh giới phân định giữa những người nghèo có tiềm năng “cạnh tranh” và những người “không có năng lực cạnh tranh” có thể được thay đổi. Ngay cả những người với mức thu nhập dưới 1 đô-la một ngày cũng có thể trở thành những đối tác kinh tế thú vị. Những nghiên cứu gần đây cho thấy có những cơ hội kinh doanh quan trọng ngay tại “đáy của kim tự tháp kinh tế”: một ví dụ là thị trường điện thoại làng xã ở Bangladesh, trong đó những người “phụ nữ điện thoại” nghèo bán thời gian sử dụng điện thoại di động cho những người dân cùng làng, nhờ đó nâng cao thu nhập và cung cấp một dịch vụ có lợi cho cả khách hàng của họ nữa (S.Hart, 2005, trang 119).

23

Khắc phục những tác động tiêu cực tiềm tàng của việc phát triển theo định hướng thị trường Những người làm công tác phát triển cần phải ý thức được về những ảnh hưởng tiêu cực có thể của việc sử dụng phương pháp tiếp cận phát triển thị trường mang tính thương mại. Một vấn đề là những hậu quả của sự thay đổi cơ cấu: việc thúc đẩy các thị trường cạnh tranh có thể đẩy những nhà sản xuất truyền thống ra ngoài lề trong những ngành sản xuất quy mô nhỏ hay sản xuất nông nghiệp, trong khi lại mang lại lợi ích cho những nhà sản xuất lớn hơn và có hiệu quả hơn. Chỉ phát huy lợi thế duy nhất là giá thành rẻ và nhân công rẻ có thể dẫn đến sự hợp nhất thị trường, nhưng có thể lại không đem lại tác động giảm nghèo đáng kể nào cả (khái niệm này được gọi là “mặt trái” của hợp nhất thị trường). Bất kỳ sự đầu tư nào vào việc nâng cao năng suất ở những thị trường thực phẩm có tính cạnh tranh cao nhưng giá trị thấp sẽ khiến cho giá bán giảm xuống. Ngược lại, việc sản xuất hoa màu quy mô nhỏ trong thế độc canh có thể ảnh hưởng tiêu cực đến an ninh lương thực. Ngoài ra, còn cần chú ý đặc biệt đến những điều kiện mà những nhóm người lao động dễ bị tổn thương (người di cư và lao động giản đơn) tham gia vào nền kinh tế. Tuỳ thuộc vào tầm quan trọng của những hạn chế kể trên mà quan điểm chuỗi giá trị phải được bổ sung bằng những can thiệp khác, nhằm vào khả năng nói chung của người nghèo trong việc tham gia vào các hoạt động kinh tế. Một lựa chọn là nên tập trung theo vùng lãnh thổ, giải quyết những điều kiện về cơ sở hạ tầng cho những vùng sâu vùng xa, hoặc khắc phục những hạn chế về hành chính đối với người nghèo hay những vấn đề chung về tiếp cận dịch vụ. Trên thực tế, hầu hết các chương trình phát triển đều kết hợp nhiều loại can thiệp khác nhau. Những sự kết hợp điển hình giữa thúc đẩy chuỗi giá trị với các phương pháp tiếp cận phát triển khác được đề cập sâu hơn ở phần 0.2 dưới đây. (Nhiệm vụ 0.2) Kết hợp giữa thúc đẩy chuỗi với các phương pháp tiếp cận khác Việc thúc đẩy tăng trưởng vì người nghèo có thể nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau, tuỳ thuộc vào lĩnh vực kinh tế đang cần được thúc đẩy. Hộp 0.3 cho thấy những phương pháp tiếp cận đó có mối quan hệ với nhau như thế nào: sự khác biệt cơ bản là giữa quan điểm ngành và quan điểm không gian về phát triển kinh tế. Trong khi phát triển kinh tế địa phương và vùng miền tập trung vào việc tăng cường năng lực cạnh tranh của một địa phương hay nền kinh tế của địa phương và của vùng, quan điểm ngành lại nhằm mục tiêu phát huy tiềm năng tăng trưởng của một thị trường nhất định. Quan điểm ngành còn có thể được cụ thể hoá hơn nữa thành các thị trường hàng tiêu dùng và các thị trường dịch vụ và nguồn lực. Thep quan điểm của một thị trường sản phẩm (có nghĩa là theo quan điểm về chuỗi giá trị), những người nghèo đóng vai trò là những nhà sản xuất và cung cấp những sản phẩm trên thị trường. Còn theo quan điểm dịch vụ kinh doanh hay quan điểm phát triển tài chính vi mô thì những người nghèo lại được coi là khách hàng của một hệ thống các dịch vụ dành cho người nghèo cần được thiết lập. Việc đặt trọng tâm vào chính sách kinh tế và moi trường kinh doanh là một quan điểm bao trùm trong tăng trưởng vì người nghèo. Do đó, việc thúc đẩy chuỗi giá trị chỉ là một trong một vài khả năng để cụ thể hoá phát triển kinh tế mà thôi.

24

Hộp 0.3 Khái niệm/hình mẫu: Các cấp độ quan điểm về phát triển kinh tế Các quan điểm về phát triển kinh tế (in đậm) và các phương pháp tiếp cận phát triển (in nghiêng) Thị trường sản phẩm

- Thúc đẩy chuỗi giá trị

Quan điểm về

các tiểu ngành

và thị trường

Thúc đẩy tăng trưởng Thị trường dịch vụ và

vì người nghèo bằng thị trường nguồn lực

việc phát triển kinh - Phát triển dịch vụ KD

tế thị trường - Tài chính vi mô

Quan điểm về vị trí địa lý - Quản lý đất đai

- Phát triển kinh tế địa phương

Quan điểm về chính sách và môi trường kinh doanh

- Cải thiện môi trường đầu tư Nguồn: Tự biên soạn Các quan điểm khác nhau nói trên không loại trừ lẫn nhau. Trong thực tiễn phát triển, các phương pháp tiếp cận theo ngành và theo lãnh thổ thường được kết hợp với nhau, và việc thúc đẩy chuỗi giá trị trở thành một hợp phần trong những chương trình phát triển kinh tế và nông thôn lớn hơn. Các thiết kế chương trình điển hình đều có sự kết hợp giữa:

- Thúc đẩy chuỗi giá trị và phát triển kinh tế theo vùng lãnh thổ (phát triển kinh tế nông thôn hay phát triển nông thôn)

- Thúc đẩy chuỗi giá trị và phát triển thị trường dịch vụ kinh doanh (BDS) - Thúc đẩy chuỗi giá trị và tư vấn chính sách kinh tế

Quan điểm về các thị trường cụ thể trong phương pháp tiếp cận chuỗi giá trị cũng kết hợp tốt với các chương trình phát triển trong các lĩnh vực về quản lý nguồn tài nguyên, đặc biệt là việc quản lý bền vững các nguồn tài nguyên rừng nhiệt đới, các hệ sinh thái biển và đa dạng

25

sinh học. Một nguyên tắc cốt lõi trong việc bảo vệ các nguồn tài nguyên này là việc sử dụng chúng một cách bền vững. Do đó, việc phát triển các thị trường cho các sản phẩm thiên nhiên có xuất xứ từ những khu vực được bảo hộ cũng có thể là một hợp phần trong các chương trình quản lý tài nguyên thiên nhiên. Các phần sau đây đề ra những tiêu chí để tìm hiểu về các tác động cộng ưởng tiềm tàng và tính bỏ sung lẫn nhau giữa việc thúc đẩy chuỗi giá trị và các các tiếp cận phát triển khác theo ý tưởng là việc kết hợp các quan điểm phát triển có thể khiến cho tác động được tăng cường hơn. Kết hợp giữa việc thúc đẩy chuỗi giá trị và phát triển kinh tế vùng miền Phát triển kinh tế địa phương (và vùng miền) là một cách tiếp cận phát triển đã được đề cập nhiều trong các tài liệu và được các tổ chức phát triển sử dụng rộng rãi. Hộp 0.4 mô tả ngắn gọn khái niệm này. Các quan điểm phát triển kinh tế theo ngành và vùng lãnh thổ có tác dụng bổ sung cho nhau. Việc đặt trọng tâm vào một vùng miền nhất định cũng xem xét đến các ngành kinh tế đang hoạt động tại địa phương đó. Việc phân tích tiềm năng kinh tế của những ngành đó bắt đầu với việc xem xét đa ngành, từ đó mới xác định thị trường và các chuỗi giá trị có tiềm năng. Ngược lại, việc đặt trọng tâm vào một ngành hay chuỗi giá trị cụ thể cho phép chúng ta nhìn nhận tất cả các mối liên kết kinh doanh dẫn đến thị trường cho người tiêu dùng cuối cùng. Việc phân tích chuỗi giá trị thường cho ta thấy những nhân tố quan trọng của vùng miền; những nhân tố này cần được giải quyết thoả đáng để tăng tính cạnh tranh cho vùng miền đó. Hộp 0.4 Khái niệm: Phát triển kinh tế địa phương và vùng lãnh thổ (LRED) Phát triển kinh tế địa phương và vùng lãnh thổ Phát triển kinh tế địa phương và vùng lãnh thổ là một chiến lược để thúc đẩy nền kinh tế của các địa phương và vùng lãnh thổ. Các mục tiêu chủ yêu của cách tiếp cận LRED là tạo ra những điều kiện khung thuận lợi cho các hoạt động kinh doanh tại một địa phương cụ thể, dỡ bỏ các rào cản về hành chính, tăng cường tính cạnh tranh của địa phương để thu hút các nhà đầu tư mới, và củng cố các doanh nghiệp địa phương và các chu kỳ kinh doanh ở địa phương. LRED giúp cho các bên liên quan của một vùng miền thực hiện những sáng kiến để cùng thúc đẩy phát triển kinh tế địa phương bằng cách thiết lập các mối liên kết giữa khu vực nhà nước và khu vực tư nhân, và các nhóm lợi ích trong xã hội dân sự. Các chiến lược phát triển địa phương được dựa trên tiềm năng phát triển kinh tế, các nguồn lực và điều kiện thể chế của vùng miền đó. Một khái niêm có liên quan là “thúc đẩy kinh tế cộng đồng”. Nguồn: Tự biên soạn Do đó, một sự kết hợp giữa cả hai quan điểm trên có thể tạo ra những tác động cộng hưởng quan trọng. Tác dụng cộng hưởng này có hai tác dụng, như được trình bày trong Hộp 0.5. Hộp 0.5 Khái niệm: Tác dụng cộng hưởng giữa cách tiếp cận ngành và vùng lãnh thổ Tác dụng của quan điểm phát triển theo vùng lãnh thổ đối với việc thúc đẩy chuỗi giá trị: • điều chỉnh các nhân tố về địa điểm để đáp ứng các yêu cầu về phát triển chuỗi giá trị,

26

đặc biệt là về cơ sở hạ tầng địa phương, hệ thống hành chính địa phương và việc cung cấp các dịch vụ công

• quản lý xung đột giữa các nhu cầu khác nhau của các chuỗi khác nhau đối với nguồn lực tài nguyên và các nhân tố sản xuất khan hiếm)

• giải quyết mối quan hệ lẫn nhau và bổ sung cho nhau của các chuỗi giá trị Tác dụng của quan điểm chuỗi giá trị đối với phát triển kinh tế địa phương: • Củng cố kinh tế địa phương, xác định những ngành trong vùng có nhiều tiềm năng

nhất về thị trường và phát triển • Thúc đẩy xuất khẩu từ địa phương, phát huy tính cạnh tranh của các nhà sản xuất, hội

nhập vào các chuỗi giá trị quốc gia và quốc tế Phân tích giá trị gia tăng được tạo ra trong vùng và xây dựng các chién lược nhằm nâng cao mức độ đóng góp của địa phương đó. Nguồn: Tự biên soạn

Để có thể khai thác triệt để những tác dụng cộng hưởng tiềm tàng nói trên, các chương trình phát triển phải phối hợp việc lựa chọn các vùng và việc lựa chọn các chuỗi giá trị cần được hỗ trợ. Trên thực tế, việc thúc đẩy một nền kinh tế của một vùng miền mà không sử dụng quan điểm chuỗi giá trị để tận dụng tiềm năng kinh tế của địa phương thì sẽ khó có hiệu quả. Một điều hiển nhiên là tác dụng cọng hưởng sẽ là lớn nhất khi thị trường cuối cùng của một chuỗi giá trị được đặt ở chính địa phương đó. Trong trường hợp này, thúc đẩy chuỗi giá trị là nói đến chuỗi giá trị địa phương hay “các cụm kinh tế địa phương”, kết hợp giữa các can thiệp phát triển cụ thể của địa phương với can thiệp cụ thể về thị trường. Do đó, ở đây có một mối quan hệ chặt chẽ và tương tác với cách tiếp cận phát triển theo cụm (xem Pietrobelli và Rabellotti, 2004). Hộp 0.6 Trường hợp: Kết hợp cách tiếp cận theo ngành và cách tiếp cận theo vùng lãnh thổ ở Lào Các sản phẩm trên thị trường có tiềm năng kinh tế và tăng trưởng vì người nghèo Các tỉnh bắc và tây Lào là đối tượng của Chương trình “Phát triển nông thôn ở vùng núi”, Lào

Cao su Du lịch sinh thái

Gạo Gỗ Vỏ cây possa

Luang Namtha x x

Sayabouri x x x

Bokeo x x x Nguồn: dựa trên thông tin của Chương trình RDMA, GTZ Lào Ví dụ trong Hộp 0.6 cho thấy phát triển kinh tế vùng miền có thể dẫn đến một quan điểm về chuỗi giá trị như thế nào. Chương trình RDMA ở Lào được triển khai ở một số huyện tại ba tỉnh miền bắc nước Lào. Việc phân tích tiềm năng kinh tế vùng ở từng miền đã cho thấy một danh mục các sản phẩm có tiềm năng, ví dụ như mủ cao su để xuất khẩu sang Trung Quốc, vỏ cây Po Saa - một lâm sản ngoài gỗ cung cấp nguyên liệu để sản xuất giấy thủ công có chất lượng cao, chủ yếu là để xuất khẩu sang Thái Lan, nhưng cũng để ché biến trong nước, hay gạo để phục vụ tiêu dùng ở các hu đô thị của Lào. Hầu hết các sản phẩm này đều có thị

27

trường vươn ra ngoài biên giới của tỉnh. Điều này có nghĩa là việc phát triển thị trường cần phải có sự tham gia của các chủ thể khác trong chuỗi giá trị nằm ở những địa bàn khác. Trường hợp sản phẩm du lịch sinh thái đặc biệt đáng chú ý: ngành du lịch có sự tham gia của các công ty du lịch quốc tế ở châu Âu và Mỹ. Để phát triển các điểm du lịch trong vùng, các nhà hoạch định phát triển cần phải tìm kiếm những trung gian bên ngoài khu vực để nâng cao doanh số. Mối liên kết giữa vùng miền và ngành cũng rất quan trọng khi xuất phát điểm là chuỗi giá trị. Ví dụ như, loại ca cao chất lượng cao của E-cua-đo, một mặt hàng xuất khẩu quan trọng, có nguồn gốc từ một vài địa phương nổi tiếng của nước này. Việc thúc đẩy ngành sản xuất ca cao làm nảy sinh nhu cầu phải giải quyết các vấn đề về công nghệ và dịch vụ trên quy mô cả vùng. Khía cạnh không gian lãnh thổ của chuỗi giá trị có mối tương tác với các can thiệp hỗ trợ cho việc phi tập trung hoá và lập kế hoạch vùng. Ví dụ như, việc đầu tư vào sản xuất mật ong hữu cơ đòi hỏi phải sử dụng đất có tổ chức, và cấm các hoạt động nông nghiệp thâm canh ở một số địa điểm nhằm ngăn chặn việc ảnh hưởng đến chất lượng của mật ong. Kết hợp thúc đẩy chuỗi giá trị với phát triển thị trường dịch vụ Việc phát triển cung và cầu dịch vụ cho doanh nghiệp là những nhân tố then chốt của việc thúc đẩy chuỗi giá trị. Mặc dù có rất nhiều dịch vụ chuyên biệt cho các chuỗi giá trị khác nhau, nhưng phần lớn các dịch vụ kinh doanh đều có tác dụng hỗ trợ các nhiệm vụ sản xuất và marketing nói chung của nhiều ngành. Điều này đặc biệt đúng đối với các dịch vụ tài chính. Việc phát triển các dịch vụ kinh doanh (cách tiếp cận “BDS”) và việc thúc đẩy các hệ thống tài chính vi mô tạo nên các cách tiếp cận độc lập đối với việc phát triển kinh tế vì người nghèo. Cả hai cách tiếp cận này đều tập trung vào các vấn đề về sự sẵn có của dịch vụ dành cho các doanh nghiệp nhỏ (xem phần mô tả ngắn gọn được trình bày trong Hộp 0.7). Đối với trường hợp LRED, đã có rất nhiều cuộc tranh luận quốc tế và một phương pháp luận được ghi chép đầy đủ. Các nguyên tắc cư bản của những cách tiếp cận này có thể áp dụng được cả cho việc thúc đẩy chuỗi giá trị và được đưa vào trong Module 7 và 8 với một số điều chỉnh nhỏ. Tuy nhiên, sẽ rất hữu ích nếu ta kết hợp việc thúc đẩy chuỗi giá trị với những cách tiếp cận về phát triển dịch vụ nói chung. Trên thực tế, nhiều dự án phát triển kinh doanh đã chuyển sang cách tiếp cận về chuỗi giá trị trong quá trình thực hiện dự án. Hộp 0.7 Khái niệm: Phát triển các thị trường dịch vụ cho người nghèo Phát triển các thị trường dịch vụ kinh doanh (BDS) Mục tiêu của các can thiệp trong dịch vụ phát triển kinh doanh (BDS) là tạo ra một thị trường hoạt động hiệu quả với nhiều dịch vụ đa dạng có chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu và phù hợp với túi tiền của các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Các dịch vụ phát triển kinh doanh là những dịch vụ phi tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các doanh nghiệp nhỏ và vừa gia nhập thị trường, tồn tại được, nâng cao năng suất và tăng trưởng. Các dịch vụ phát triển kinh doanh nói chung thường bao gồm các dịch vụ đào tạo và tư vấn, hỗ trợ marketing và cung cấp thông tin Phát triển các hệ thống tài chính vi mô Cách tiếp cận tài chính vi mô nhằm mục đích thiết lập và phát triển các hệ thống tài chính cho các doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ, đồng thời tăng sự tiếp cận của người nghèo đối với các dịch vụ tài chính. Cách tiếp cận này bao gồm việc hỗ trợ cho các tổ chức tài chính vi mô,

28

cho những tổ chức cung cấp dịch vụ kinh doanh cho khu vực tài chính vi mô, cũng như hỗ trợ cho khu vực nhà nước trong việc xây dựng và thực thi những chính sách trong lĩnh vực tài chính vi mô. Nguồn: tự biên soạn Những tác động cộng hưởng chính giữa việc phát triển dịch vụ và thúc đẩy chuỗi giá trị được liệt kê ở Hộp 0.8. Một điều quan trọng là cần phải đảm bảo rằng các loại dịch vụ đưa ra phù hợp với những yêu cầu của các chuỗi giá trị đã được lựa chọn. Quan điểm chuỗi giá trị phải đi trước, để việc thúc đẩy dịch vụ dựa trên nhu cầu thực tế xuất phát từ những cơ hội kinh doanh. Hộp 0.8 Khái niệm: Tác động cộng hưởng giữa việc phát triển dịch vụ kinh doanh và thúc đẩy chuỗi giá trị Những đóng góp của các cách tiếp cận BDS và thúc đẩy chuỗi giá trị: • phát triển các tổ chức tài chính vi mô phục vụ đồng thời cho các chuỗi giá trị khác

nhau • hỗ trợ cho các dịch vụ tài chính vi mô theo quan điểm hệ thống, bao gồm cả chính

sách • phát triển các dịch vụ kinh doanh nói chung đáp ứng nhu cầu và dễ tiếp cận với các

doanh nghiệp nhỏ và vừa, chẳng hạn như đào tạo hay tư vấn Những đóng góp của quan điểm chuỗi giá trị đối với các cách tiếp cận BDS và tài chính vi mô: • gắn nhu cầu dịch vụ với tiềm năng của thị trường cuối cùng cho doanh nghiệp nhỏ và

các yeu cầu của việc phát triển chuỗi giá trị • cung cấp một khuôn khổ phân tích để thiết kế những thoả thuận dịch vụ trọn gói cho

doanh nghiệp Nguồn: tự biên soạn Hộp 0.9 trình bày một ví dụ về việc thiết kế chương trình kết hợp. Chương trình PROGRESS ở Bangladesh cho thấy cách tiếp cận phát triển thị trường dịch vụ có thể được kết hợp với quan điểm chuỗi giá trị như thế nào. Chương trình này hoạt động trong bốn ngành kinh tế - da, lụa, cói, và đồ may mặc. Trong mỗi ngành, các nghiên cứu về ngành và chuỗi giá trị đã được tiến hành, trong đó xác định những nhu cầu dịch vụ chính. Đồng thời, chương trình cũng tập trung vào ba loại dịch vụ kinh doanh nói chung rất phù hợp cho nền kinh tế -- dịch vụ thiết kế, phát triển kỹ năng và dịch vụ thông tin doanh nghiệp. Phương pháp luận của chương trình cho phép chúng ta đáp ứng được những nhu cầu về nâng cấp được phát hiện qua việc phân tích chuỗi giá trị - và đòng thời vẫn có thể tập trung vào năng lực chuyên môn trong từng dịch vụ. Nhờ việc hoạt động vượt ra ngoài biên giới của một ngành, nên các nhà cung cấp dịch vụ được tiếp cận với một thị trường rộng hơn so với trường hợp chỉ hoạt động trong một chuỗi giá trị. Tương tự như vậy, chương trình này cũng giải quyết được những hạn chế trong môi trường kinh doanh và phù hợp với các chuẩn mực xã hội quốc tế. Tạo ra một môi trường kinh doanh và đầu tư thuận lợi là một cách tiếp cận phát triển khu vực tư nhân khác (xem ValueLinks Module 10). Các hoạt động bao gồm việc phát triển các công cụ nhằm cải thiện khuôn khổ thể chế và quy định, tạo ra nhiều cơ hội phát triển tốt hơn cho

29

khu vực tư nhân. Việc ứng dụng những ý tưởng này trong bối cảnh thúc đẩy chuỗi giá trị được đề cập đến trong ValueLinks module 10 cùng với một số ví dụ. Hộp 0.9 Tình huống: Kết hợp giữa BDS với cách tiếp cận chuỗi giá trị ở Bangladesh Chương trình PROGRRESS, hợp phần về phát triển thị trường cho các dịch vụ kinh doanh: dịch vụ thiết kế, phát triển kỹ năng, và thông tin doanh nghiệp.

đồ da sản phẩm lụa sản phẩm cói quần áo may sẵn

Phát triển sản phẩm

sản xuất sơ chế

sản xuất công nghiệp

Marketing và buôn bán

Bán lẻ và tiêu dùng

dịch vụ thiết kế

sản phẩm

Phát triển kỹ

năng

Thông tin

doanh nghiệp

Thông tin đánh giá trị trường

Nguồn: trích từ bài trình bày trên trang web của chương trình: http:// www.gtz-progress. org/

Kết hợp việc thúc đẩy chuỗi giá trị với bảo vệ tài nguyên thiên nhiên Khác với các cách tiếp cận phát triển được nêu ra trong các phần trước, các chương trình nhằm mục đích bảo vệ các nguồn tài nguyên thiên nhiên (các hệ sinh thái thiên nhiên, đời sống hoang dã, đa dạng sinh học hay các nguồn gien) không theo một phương pháp luận phát triển đồng nhất nào. Tuy nhiên, nhiều chương trình quản lý tài nguyên thiên nhiên đều dựa trên cùng một nguyên tắc -- bảo vệ các nguồn tài nguyên thiên nhiên bằng cách sử dụng chúng một cách tiết kiệm. Các hệ sinh thái và đa dạng sinh học đang bị đe doạ có thể được bảo vệ một cách tốt nhất bằng cách mở ra một thị trường cho các sản phẩm của chúng. Một xu thế đang trở nên phổ biến là các chương trình quản lý tài nguyên thiên nhiên thường bổ sung các hoạt động của mình bằng một hợp phần nhằm thúc đẩy việc sử dụng bền vững và tiết kiệm các nguồn tài nguyên sinh học (ví dụ như sản xuất ra các loại dược phẩm hay mỹ phẩm), các dịch vụ môi trường (như bán chứng chỉ các-bon), hay cảnh quan thiên nhiên (cho du lịch sinh thái). Việc phát triển thị trường cho những sản phẩm này góp phần nâng cao nhận thức về giá trị của những nguồn tài nguyên đó, tạo ra khuyến khích để bảo vệ chúng, và tạo ra thu nhập cho những người sống trong các khu vực được bảo vệ. Đổi lại, các chương trình thúc đẩy chuỗi giá trị cũng được hưởng lợi từ các chương trình môi trường, vì những khu vực được bảo vệ là một nguồn nguyên liệu cụ thể. Các khu rừng nhiệt đới và các môi trường sinh thái khác cung cấp các sản phẩm thiên nhiên quý hiếm, và do đó có thể là nguồn đổi mới sản phẩm. Các đặc sản của địa phương và các giống cây truyền thống thường được thấy ở những vùng sâu vùng xa với dân số là người nghèo làm nông nghiệp. Do đó, việc hợp tác với ban quản lý các khu vực được bảo vệ có thể tăng cường khía cạnh vì người nghèo của

30

việc thúc đẩy chuỗi giá trị. Hộp 0.10 đề cập đến khái niệm kết hợp cả hai cách tiếp cận phát triển. Một ví dụ là việc bảo vệ và sử dụng tiết kiệm loại cây dại Argania spinosa ở miền nam nước Ma-rốc. Loài cây này mọc ở một khu vực rộng khoảng 800.000 héc-ta (hệ sinh thái “arganeraie) tại vùng Agadir. Quả của loại cây này thường được thu hoạch để chiết xuất ra dầu Argania có tiềm năng giá trị cao, đây là một đặc sản địa phương đem lại nguồn sinh kế chính cho những người nông dân ở đây. Vì loài cây Argania tăng trưởng rất chậm và rất khó sinh sôi, nên hệ sinh thái ở cạnh sa mạc này đang bị đe doạ nghiêm trọng. Việc sử dụng không bền vững và chặt cây khiến cho nguồn nước ở đây bị giảm sút và tăng tốc độ sa mạc hoá. Dân cư ở đây đã phải d cư sang các vùng khác, và số lao động để sản xuất ra dầu Argania bị giảm sút. Cách đây vài năm, nhờ một chương trình bảo vệ tài nguyên thiên nhiên, một khuôn khổ sử dụng arganeraie đã được xây dựng, và khu vực này đã được công bố là một khu bảo tồn sinh quyển của UNESCO. Để ngăn chặn quá trình thoái hoá, loài cây này phải được định giá lại để phản ánh lợi ích kinh tế của nó. Việc cải thiện chuỗi giá trị dầu Argania có thể là một đóng góp quan trọng để đạt được mục tiêu này. Hộp 0.10 Khái niệm: Kết hợp bảo vệ tài nguyên thiên nhiên với quan điểm chuỗi Nguồn cung nguyên liệu ổn định

Các khuyến khích về tài chính

Chương trình bảo vệ tài nguyên thiên nhiên điều tiết/củng cố quyền về tài sản và quyền sử dụng

Sơ chế Chế biến Marketing và tiêu dùng

Nguồn: Tự biên soạn

Khi thiết kế sự kết hợp giữa việc quản lý tài nguyên thiên nhiên với việc thúc đẩy chuỗi giá tặi, cần phải cân nhắc đến một vài yếu tố quan trọng. Yếu tố quan trọng nhất là sự khác biệt điển hình về quan điểm: các chương trình quản lý tài nguyên thiên nhiên thường có cách tư duy theo hướng từ phía nguồn cung cấp, còng thúc đẩy chuỗi giá trị lại xuất phát từ nhu cầu của thị trường. Việc các sản phẩm thiên nhiên có tiêu thụ được trên thị trường thương mại hay không sẽ do nhu cầu của những nhà buôn bán những sản phẩm tương tự quyết định, chứ không phải do việc quản lý tài nguyên thiên nhiên quyết định. Để tăng cơ hội thành công, việc thúc đẩy chuỗi giá trị cho các sản phẩm sinh thái và môi trường không nên chỉ giới hạn ở một ít sản phẩm và nguồn gốc xuất xứ, mà nên đồng thời phối hợp với nhiều chương trình quản lý tà nguyên thiên nhiên. Một yếu tố quan trọng nữa là số lượng và doanh thu. Các sản phẩm thiên nhiên mà chúng ta đang nói đến ở đây nói chung đều là các sản phẩm đặc biệt. Điều này có nghĩa là những nỗ lực đầu tư vào việc phát triển thị trường cũng phải hạn chế. Do đó, việc thúc đẩy chuỗi giá trị cần phải tiếp cận với toàn bộ loại sản phẩm và phải có tính sáng tạo rất cao.

31

Nói tóm lại, việc kết hợp giữa các cách tiếp cận phát triển khác nhau có vẻ như rất hứa hẹn và có thể nâng cao tác động tăng trưởng tiềm năng vì người nghèo. Tuy nhiên, việc thiết kế chương trình cũng phải áp dụng những tiêu chí thực tế để tránh những khái niệm quá phức tạp. Một số các vấn đề chiến lược có liên quan sẽ được đề cập đến trong các module 3 và 4 của cẩm nang ValueLinks này. Tài liệu tham khảo và các trang web Tài liệu tham khảo Altenburg, T. (2006) “Các cách tiếp cận của các nhà tài trợ đối với việc hỗ trợ cho các chuỗi giá trị vì người nghèo. Báo cáo được thực hiện để phục vụ cho Ủy ban các nhà tài trợ để phát triển doanh nghiệp”. www.enterprisedevelopment.org DFID (2005), Làm cho các hệ thống thị trường hoạt động tốt hơn vì người nghèo (M4P) - Giới thiệu về hái niệm, Manila, February 2005. www.dfid.gov.uk/news/files/trade_news/adb-workshop-conceptualapproaches.pdf GTZ (editor) (2004): Hướng dẫn cho việc phát triển doanh nghiệp và kinh tế nông thôn (REED). Eschborn. Hart, Stuart (2005): “Chủ nghĩa tư bản tại ngã ba đường - những cơ hội kinh doanh vô tận để giải quyết những vấn đề khó khăn nhất của thế giới”, Wharton School Publishing, New Jersey. McKay, A. (2005): “Những công cụ để phân tích tăng trưởng và nghèo đói: giới thiệu”, London. www.dfid.gov.uk/pubs/files/growthpoverty-tools.pdf OECD (DAC), 2006: “Thúc đẩy nông nghiệp tăng trưởng vì người nghèo”. http://www.oecd.org/dataoecd/9/60/37922155.pdf Pietrobelli, C. và R. Rabellotti (2004): “Nâng cấp trong các cụm và chuỗi giá trị ở châu Mỹ Latinh – vai trò của chính sách”. Ngân hàng phát triển liên Mỹ, Washington. Stamm, A. (2004); Chuỗi giá trị cho chính sách phát triển: Các thách thức đối với chính sách thương mại và thúc đẩy phát triển kinh tế, GTZ, Eschborn http://www2.gtz.de/dokumente/bib/04-0270.pdf Wältring, F. và J. Meyer-Stamer (2007): “Kết nối phân tích chuỗi giá trị và khái niệm “làm cho thị trường hoạt động tốt hơn vì người nghèo”, GTZ Các trang Web Làm cho thị trường hoạt động tốt hơn vì người nghèo: www.markets4poor.org/ Phát triển kinh tế địa phương và khu vực ở châu Á: http://www.lred.info/group.html Mạng lưới phát triển kinh tế địa phương Nam Phi: http://www.led.co.za/

32

Các dịch vụ phát triển kinh doanh: http://www.bdsknowledge.org/

ValueLinks Module 1 Lựa chọn một chuỗi giá trị để thúc đẩy Các nội dung chính Nội dung chính của module này ………………… 2 Các bước cần tiến hành trong lựa chọn một chuỗi giá trị để thúc đẩy ……………………………………………………………………….

2

Nhiệm vụ 1.1. Xác định phạm vi các chuỗi giá trị cần thúc đẩy 4 Nhiệm vụ 1.2. Tiến hành và hỗ trợ nghiên cứu thị trường ……… 7 - Các yếu tố cấu thành của nghiên cứu thị trường ………………………. 7 - Các phương pháp nghiên cứu thị trường ……………………………… 8 Nhiệm vụ 1.3. Đặt ưu tiên trong các chuỗi giá trị khác nhau …… 12- Đánh giá tiềm năng tăng trưởng ………………………………………. 12- Đánh giá tiềm năng giảm nghèo ………………………………………. 12- Xây dựng các tiêu chí quyết định cho việc lựa chọn một chuỗi giá trị để thúc đẩy ………………………………………………………………

13

- Tổ chức tiến trình ra quyết định ………………………………………. 14Tài liệu tham khảo và trang Web …………………………………… 17

33

Cẩm nang ValueLinks Phương pháp luận để thúc đẩy chuỗi giá trị © GTZ Eschborn, 2007

ValueLinks Module 1 Lựa chọn một chuỗi giá trị để thúc đẩy Nội dung chính của module này Thúc đấy chuỗi giá trị là một cách tiếp cận hệ thống đối với phát triển kinh tế. Một chuỗi giá trị là một hệ thống kinh tế bao gồm các nhà vận hành chuỗi, các nhà cung cấp dịch vụ vận hành và sự liên kết kinh doanh của họ ở cấp độ vi mô, đồng thời, bao gồm các nhà cung cấp dịch vụ hỗ trợ ở cấp trung. Tất cả các nhà vận hành đang tạo thêm giá trị cho một sản phẩm cụ thể nào đó trên thị trường theo cách của họ - từ nguyên liệu thô cho đến khi sản phẩm tới tay người tiêu dùng cuối cùng - đều được coi là một phần của chuỗi giá trị. Đường ranh giới hệ thống của chuỗi giá trị được xác định bởi sản phẩm cuối cùng và bản thân chuỗi giá trị đã bao gồm các nhà sản xuất và các doanh nghiệp thực hiện những chức năng cần thiết để đưa sản phẩm ra thị trường. Hộp 1.1. Định nghĩa về “chuỗi giá trị” Một chuỗi giá trị là một hệ thống kinh tế có thể được mô tả như: - một chuỗi các hoạt động kinh doanh có liên quan mật thiết với nhau (các chức năng) từ khi mua các đầu vào cụ thể dành cho việc sản xuất sản phẩm nào đó, đến việc hoàn chỉnh và quảng cáo, cuối cùng là bán thành phẩm cho người tiêu dùng. - các doanh nghiệp (nhà vận hành) thực hiện những chức năng này, ví dụ như: nhà sản xuất, người chế biến, thương gia, nhà phân phối một sản phẩm cụ thể. Các doanh nghiệp này được liên kết với nhau bởi một loạt các hoạt động kinh doanh, trong đó, sản phẩm được chuyển từ các nhà sản xuất ban đầu tới những người tiêu dùng cuối cùng. - một mô hình kinh doanh đối với một sản phẩm thương mại cụ thể. Mô hình kinh doanh này cho phép các khách hàng cụ thể được sử dụng một công nghệ cụ thể và là một cách điều phối đặc biệt giữa hoạt động sản xuất và marketing giữa nhiều doanh nghiệp. Tất cả các thuật ngữ trên đây đều được định nghĩa trong phần giải thích Thuật ngữ của ValueLinks Nguồn: tự biên soạn, được sử dụng trong cuốn Cẩm nang ValueLinks Các chủ thể đều chia sẻ lợi ích trong sản phẩm cuối cùng vì những thay đổi trên thị trường sẽ đồng thời tác động đến tất cả các chủ thể. Một cộng đồng chuỗi giá trị và các nguyên tắc nội bộ của nó là một mảnh đất tự nhiên để thực hiện các hoạt động phát triển. (Để có mô tả và phân tích chi tiết hơn về chuỗi giá trị với tư cách là một hệ thống kinh tế, xem Module 2 của ValueLinks).

34

Module này đưa ra vấn đề lựa chọn một hoặc nhiều chuỗi giá trị để thúc đẩy. Xây dựng giới hạn cho các hoạt động phát triển là trách nhiệm của tất cả các cơ quan phát triển và các cơ quan chính phủ cam kết thúc đẩy chuỗi giá trị. Việc xác định một chuỗi giá trị cụ thể là bước đầu tiên và chắc chắn cũng là bước quyết định quan trọng nhất trong mọi dự án thúc đẩy chuỗi giá trị. Việc lựa chọn các tiểu ngành và các chuỗi giá trị trên diện rộng sẽ có ảnh hưởng tới việc thúc đẩy chuỗi giá trị . Module này giới thiệu các công cụ để phân tách các tiểu ngành rộng hơn thành các chuỗi giá trị đơn lẻ, đồng thời, giới thiệu các công cụ thiết lập ưu tiên cho các sản phẩm và các chuỗi giá trị có nhiều hứa hẹn. Để ra quyết định, cần đánh giá các tiêu chí lựa chọn. Do đó, phương pháp luận cũng bao gồm cả việc thu thập thông tin về nhu cầu đối với sản phẩm trên thị trường. Các bước cần tiến hành trong lựa chọn một chuỗi giá trị để thúc đẩy Xác định một dự án thúc đẩy chuỗi giá trị được bắt đầu bởi việc mô tả phác hoạ toàn bộ các hoạt động nhằm xác định “giới hạn hệ thống” của chuỗi giá trị cần thúc đẩy. Vì các chuỗi giá trị được tạo ra bởi các nhà sản xuất và các doanh nghiệp nên việc lựa chọn một sản phẩm hay một loạt các sản phẩm cũng sẽ xác định doanh nghiệp được thúc đẩy sau đó. Tiến trình lựa chọn này cần phải được phân tách thành hai giai đoạn: Giai đoạn thứ nhất là xác định mức độ tác hợp – có thể là chỉ bao gồm một sản phẩm, một loại sản phẩm hoặc toàn bộ tiểu ngành. Giai đoạn đầu tiên này cũng nhằm xây dựng cấu trúc của tiểu ngành, ví dụ như: nghề trồng hoa quả, thủ công mỹ nghệ, hay các sản phẩm từ da; sau đó, phân tách chúng thành các loại sản phẩm và các sản phẩm riêng rẽ. Giai đoạn này cung cấp một danh sách các lựa chọn và đưa đến quyết định sơ bộ về kích cỡ của các thị trường và kích cỡ của các cộng đồng kinh doanh mà dự án thúc đẩy chuỗi giá trị sẽ cùng làm việc. (Nhiệm vụ 1.1) Dựa trên việc xác định các phương án này, giai đoạn hai là so sánh các lợi thế so sánh của các phương án, sau đó đưa ra lựa chọn cuối cùng. Tiềm năng mở rộng thị trường là “tiêu chí chết”: một điều kiện tối cần thiết và tiêu chí quan trọng để lựa chọn một chuỗi giá trị là việc tồn tại một nhu cầu đầy tiềm năng đối với sản phẩm đó. Nếu người mua không có khả năng tiêu thụ thêm một lượng sản phẩm và không sẵn lòng trả giá cao hơn để mua sản phẩm đó, thì mọi nỗ lực thúc đấy chuỗi giá trị tương ứng sẽ chỉ là vô ích mà thôi. Để đo lường được nhu cầu thì các thông tin thị trường cần phải được thu thập ngay từ khi mới bắt đầu một dự án thúc đẩy chuỗi giá trị. Vì vậy, nghiên cứu thị trường được đề cập đến trong module này và là bước thứ hai cần tiến hành để chuẩn bị và cung cấp thông tin cho việc lựa chọn chuỗi giá trị. Điểm cuối cùng cần nhấn mạnh là quyết định ưu tiên cho các chuỗi giá trị được thúc đẩy. Như vậy, module này đề cập đến tổng cộng ba bước tiến hành. Các bước này có mối tương tác chặt chẽ với nhau. Chúng cần phải được các nhà hoạch định chính sách cân nhắc một cách cẩn trọng và không được bỏ sót hay đảo lộn vị trí thực hiện của bất kỳ bước tiến hành nào. • (Nhiệm vụ 1.1) Quyết định phạm vi các thị trường cần thúc đẩy • (Nhiệm vụ 1.2) Tiến hành và hỗ trợ nghiên cứu thị trường

35

• (Nhiệm vụ 1.3) Đặt ưu tiên trong các sản phẩm và các chuỗi giá trị Nghiên cứu thị trường vẫn luôn là một bước cần thiết tại tất cả các giai đoạn khác của thúc đẩy chuỗi giá trị . Để lựa chọn một chuỗi giá trị thì nghiên cứu thị trường không cần phải đi quá sâu. Để đưa ra quyết định ưu tiên về một chuỗi giá trị cụ thể và để định hướng cho việc xây dựng một chiến lược nâng cấp thì nghiên cứu thị trường cần phải được thực hiện sâu hơn. (Nhiệm vụ 1.1) Xác định phạm vi các chuỗi giá trị cần thúc đẩy Thúc đẩy chuỗi giá trị cần phải được thực hiện cùng với sự phối hợp của các doanh nghiệp và các tổ chức hỗ trợ nằm trong chuỗi. Vấn đề là ở chỗ dự án thúc đẩy chuỗi giá trị sẽ phối hợp cùng với các chủ thể kinh tế nào. Câu trả lời nằm trong việc lựa chọn sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm. Giới hạn của chuỗi giá trị được xác định bởi việc định ra các chức năng và các nhà vận hành cần thiết để sản xuất và đưa một sản phẩm cụ thể ra thị trường . Như vậy, xác định kiểu loại của sản phẩm cũng sẽ giúp xác định những ai là chủ thể sẽ tham gia vào chuỗi giá trị. Vì vậy, việc hiểu rõ cấu trúc của các thị trường là bước đi đầu tiên để thiết lập giới hạn của dự án một cách hợp lý. Không có phương pháp nào bất di bất dịch trong việc phân tách các sản phẩm tiêu thụ thành các nhóm sản phẩm vì tiêu chí phân loại phụ thuộc vào mục đích sử dụng của sản phẩm đó. Hai hệ thống phân loại sản phẩm được quốc tế công nhận là “Phân loại sản phẩm trung tâm” (CPC) và “Phân loại thương mại tiêu chuẩn quốc tế” (SITC) của Cục Thống Kê Hoa Kỳ. Cả hai cách phân loại này đều được xây dựng với mục đích thống nhất các thống kê quốc gia qua biên giới. (Xem http://unstats.un.org/unsd/class/prodserve.htm). CPC sử dụng 10 phân loại sản phẩm, đầu tiên là “0 – các sản phẩm nông lâm ngư nghiệp”, được phân tách thành nhiều nhất chín tiểu loại với bốn cấp khác nhau. Ví dụ “0 – các sản phẩm nông lâm ngư nghiệp”, được phân tách thành “01 – các sản phẩm nông nghiệp, hoa quả và làm vườn” và các sản phẩm khác. Các loại này lại được phân tách thành các tiểu loại, ví dụ như “012 – rau” và “0121 – khoai tây”. Phân loại sản phẩm có thể là bước được thực hiện đầu tiên để thiết lập cấu trúc tiểu ngành. Tuy nhiên, việc phân loại không phải lúc nào cũng chỉ được thực hiện với một sản phẩm đơn lẻ mà còn được thực hiện với các nguyên liệu thô hay các sản phẩm trung gian. Vì vậy, CPC và SITC không hoàn toàn tương thích với việc xếp loại các chuỗi giá trị . Tuy nhiên, chúng có thể được sử dụng để xác định cấu trúc trên dưới của một phân loại thị trường .

36

Hộp 1.2. chỉ ra các cấp phân tách dựa vào khái niệm về chuỗi giá trị. Ở cấp cao nhất là các ngành kinh tế có nhiều loại sản phẩm . Các loại này tương thích với các tiểu ngành ở cấp độ thấp hơn. Mỗi tiểu ngành được phân tách thành nhiều chuỗi giá trị và các chuỗi giá trị này lại có thể được chia thành “các tiểu chuỗi” hoặc các kênh thị trường Hộp 1.2. mô tả cách thức sản phẩm và các loại sản phẩm liên quan tới việc xác định các tiểu ngành, các chuỗi giá trị và các kênh như thế nào. Hộp này chỉ mang tính chất minh hoạ. Hộp 1.2. Khái niệm: Các cấp phân tách trên thị trường tiêu dùng Lĩnh vực Nông nghiệp và

lương thực

Du lịch Dệt may

Tiểu ngành - trồng trọt - sản phẩm ăn kiêng - thịt - khác

- du lịch sinh thái - du lịch biển - hội nghị - khác

- quần áo - vải - thảm - khác

Chuỗi giá trị Ví dụ: trồng trọt - đậu Pháp - Cà chua - Khác

Ví dụ: du lịch sinh thái - khám phá công

viên quốc gia - thăm thú loài vật - khác

Ví dụ: quần áo - phụ trang - hàng dệt kim - khác

Tiểu chuỗi/Kênh

sản phẩm cuối cùng: - cà chua bán tại siêu thị

dịch vụ và sở thích cá nhân:

- nơi ở cho khách du lịch khám phá vườn quốc gia

- điều kiện thuận lợi để quan sát thiên nhiên

sản phẩm cuối cùng: - phụ trang được bán trong các cửa hàng chuyên biệt

Nguồn: tự biên soạn Bắt đầu từ một ngành nào đó, ví dụ như ngành công nghiệp dệt may, có thể chọn tiểu ngành để thúc đẩy, ví dụ như: quần áo, xác định một chuỗi giá trị, ví dụ như: phụ trang côtông hoặc thậm chí có thể giới hạn việc thúc đẩy chuỗi giá trị chỉ trong một sản phẩm, chẳng hạn như sơ mi nam có nhãn hiệu “côtông Ai cập”. Việc phân tách thị trường thành các phân đoạn cụ thể là rất quan trọng bởi ba lý do:

• trước khi chọn một chuỗi giá trị cụ thể, các phương án cần phải rất rõ ràng. Một vài thị trường hay các phân đoạn thị trường thường thích đáng hơn các lựa chọn dựa trên tiềm năng tăng trưởng vì người nghèo. Nó có nghĩa là ta đã cân nhắc toàn bộ các phương án lựa chọn.

• các nguồn lực có thể sử dụng cần phải phù hợp với số lượng nhà vận hành tham gia chuỗi giá trị. Xây dựng một cấu trúc từ trên xuống dưới bao gồm các loại thị trường sẽ cho phép lựa chọn các nỗ lực và phạm vi khác nhau.

• có các giới hạn không được vượt qua nếu không muốn sự phân tách trở nên vô nghĩa vì cộng đồng kinh doanh trở nên quá nhỏ và việc thúc đẩy chuỗi giá trị trở nên không

37

còn hiệu suất nữa; hoặc vì các biến thể của sản phẩm được thực hiện bởi cùng các nhà vận hành như nhau.

Bước đầu tiên sẽ được mô tả dưới đây trong phần 1.3. Các bước thứ hai và ba sẽ được thực hiện phù hợp với kích cỡ của thị trường. Vấn đề là giữ cho việc thúc đẩy chuỗi giá trị luôn nằm trong tầm kiểm soát, có thể quản lý và có hiệu suất. Đồng thời, phân biệt các thị trường không nên đi quá xa: đôi khi, các nhà vận hành giống nhau lại sản xuất, giao dịch, và bán cùng một loại sản phẩm, ví dụ các loại rau quả tươi. Mối quan tâm của các cộng đồng kinh doanh thường rất khác nhau, ví dụ như trong trường hợp các nhà sản xuất dồ da, trong khi tất cả bọn họ lại có những nguồn nguyên liệu giống nhau. Người lập kế hoạch cần phải chắc chắn về việc họ đã phân tách ở cấp độ phù hợp chưa, có đủ nguồn lực không, có đủ kỹ năng, bí quyết sản xuất và nỗ lực tương thích với triển vọng của các nhà vận hành hay chưa. Hộp 1.3. Nghiên cứu trường hợp: Cơ cấu ngành dệt may ở Êtiôpia Sản phẩm loại 1

Sản phẩm loại 2

Các sản phẩm cá nhân

Lựa chọn

Lý do lựa chọn

Vải kỹ thuật

không đặc thù

Vải gia dụng

- khăn trải bàn - ga giường - rèm cửa - các vật dụng trang trí

* (*)

- thị trường đang lớn mạnh, có công nghệ, dùng nguồn lực địa phương (bông), không cần kỹ năng cao. - xem ở trên, chiếm 50% giá trị vải gia dụng xuất khẩu - xây dựng các mối xuất khẩu

Quần áo - hàng dệt kim - đồng phục và quần áo bảo hộ lao động -váy dạ hội

- sơ mi - sơ mi polo

- đồng phục

sinh viên, bệnh viện, công sở

- đồng phục

nhà máy

- đồng phục quân đội và cảnh sát

- váy truyền

thống

* * (*) *

- giá trị gia tăngở Êtiôpia, sản phẩm có độ hàm chứa lao động cao cho thị trường trong nước và xuất khẩu. - thị trường hàng hoá nội địa, công nghệ đã sẵn sàng, sử dụng bông địa phương. - cơ hội xuất khẩu tốt, làm theo đơn đặt hàng, không dễ phân biệt hoá nguồn gốc. - nhu cầu đang tăng đối với các sản phẩm thời trang, được sản xuất bởi các công ty nhỏ, hàm chứa nhiều lao động,

38

- váy dạ hội

có sẵn công nghệ, sản phẩm duy nhất - thị trường hẹp

Nguồn: ValueLinks, Hội thảo về Dệt may, được tổ chức bởi chương trình ECBP, Addis Ababa, 2006 Cơ cấu ngành được xây dựng sau hai giờ làm việc của các chuyên gia ngành và được sử dụng để xác định các sản phẩm và các chuỗi giá trị có thể nhận được sự hỗ trợ của nhà nước. Hộp này không chỉ mô tả các lựa chọn mà còn giúp quyết định về thời gian và cách thức sử dụng toàn bộ nhóm sản phẩm hữu hiệu hơn các sản phẩm đơn lẻ. Đó chính là trường hợp nhóm sản phẩm “đồng phục và quần áo bảo hộ lao động”. Đồng phục học sinh, bệnh viện và công sở không cần phải được tách riêng ra vì tất cả đều được làm bởi các công ty nhỏ với công nghệ tương đồng và được bán trên thị trường nội địa. Mặc dù các thị trường là khác nhau song việc nâng cấp các chuỗi giá trị tương ứng bao gồm các hoạt động như nhau. Vì vậy, nên xếp các sản phẩm riêng rẽ này vào một nhóm sản phẩm. Việc phân tách hoặc hợp nhất sản phẩm sẽ tạo ra các phương án để so sánh và cân nhắc dựa trên sự hấp dẫn của chúng đối với hoạt động đầu tư của nhà nước và tư nhân. Phần giới thiệu về nhiệm vụ 1.3. sẽ đưa ra các tiêu chí để so sánh. (Nhiệm vụ 1.2) Tiến hành và hỗ trợ nghiên cứu thị trường Khả năng đạt được bất kỳ một ảnh hưởng tích cực nào cùng với thúc đẩy chuỗi giá trị phụ thuộc vào tiềm năng tăng trưởng và triển vọng mở rộng thị trường. Nhu cầu của thị trường và lợi ích của người mua là các “tiêu chí quyết định” trong lựa chọn một chuỗi giá trị. Chỉ khi sản phẩm cuối cùng được bán đi và tăng giá trị gia tăngthì mới có thêm những khoản thu nhập cho người nghèo. Bên cạnh đó, tầm quan trọng của các nghiên cứu thị trường đối với lựa chọn chuỗi giá trị, việc xác định tiềm năng thị trường và các cơ hội thị trường cụ thể cũng là các nhiệm vụ căn bản cần phải thực hiện trong mọi cách tiếp cận phát triển theo định hướng thị trường. Sự thông thái của thị trường đóng một vai trò quan trọng trong các giai đoạn khác nhau của nâng cấp và thúc đẩy chuỗi giá trị. Ví dụ như:

• để đánh giá tiềm năng tăng trưởng khi lựa chọn một chuỗi giá trị để thúc đẩy • để xác định các cơ hội thị trường và xây dựng chiến lược và các mục tiêu nâng cấp • nhằm thiết kế hoạt động hỗ trợ phù hợp với các điều kiện của cầu

Ý đầu tiên trên đây có nghĩa là cần phải hoàn tất việc phân tích nhu cầu của thị trường nhằm xác định rõ tiêu chí tối thiểu (“điểm chết”) để lựa chọn một chuỗi giá trị. Điều này không đòi hỏi phải thực hiện một nghiên cứu thị trường đầy đủ nhưng cần phải có dữ liệu về tăng trưởng doanh thu bán hàng năm và các nhân tố quyết định như các xu hướng của cầu, quá trình đô thị hoá và sự thay đổi các thói quen tiêu dùng. Tác dụng thứ hai của nghiên cứu thị trường là việc xác định các cơ hội thị trường. Một phân tích thị trường vững chắc là một đầu vào tối cần thiết cho việc xây dựng tầm nhìn nâng cấp chuỗi giá trị. Cuối cùng, nghiên cứu thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thiện chiến lược nâng cấp chuỗi giá trị. Trong mỗi giai đoạn nâng cấp, các giải pháp phải phù hợp với đòi hỏi của thị trường (Xem ValueLinks module 3 để thấy cách xây dựng một chiến lược nâng cấp và các module tiếp theo về liên kết kinh doanh, dịch vụ và tiêu chuẩn chất lượng).

39

Các yếu tố cấu thành của nghiên cứu thị trường Mặc dù mỗi nghiên cứu thị trường có các mục đích khác nhau song thông thường chúng đều phải trả lời được các câu hỏi đặt ra trong hộp 1.4. Hộp này tóm tắt các yếu tố chính cấu thành nên bất kỳ loại nghiên cứu thị trường nào. Hộp 1.4. Các nội dung chính của nghiên cứu thị trường trong chuỗi giá trị Các câu hỏi và tiêu chí quan trọng hàng đầu: (a). Có thị trường không và thị trường đó có những đặc điểm gì? - các loại sản phẩm có nhu cầu (ví dụ như tính phong phú, tính mùa vụ, chất lượng, bao bì mà các ngành công nghiệp chế biến và/hoặc người tiêu dùng cuối cùng ưa thích) - các xu hướng và kích cỡ của thị trường (ví dụ như lượng hàng hoá đang được trao đổi buôn bán trên thị trường, các nhóm khách hàng và các nhóm tiêu thụ khác nhau) - tính mùa vụ của các nguồn cung trên thị trường (ví dụ như các giai đoạn thiếu cung hoặc dư cung), các đỉnh cầu - giá của sản phẩm (ví dụ như mức giá cao nhất và thấp nhất, xu thế của giá, sự dao động của giá, xếp loại giá). - yêu cầu của người mua về chất lượng, giá cả, số lượng và độ tin cậy. (b) Ai là đối thủ cạnh tranh và năng lực của họ như thế nào? - các nhà sản xuất/các chuỗi giá trị là đối thủ cạnh tranh (ví dụ như nhập khẩu, và các nguồn cung từ nơi khác) - năng lực của các chủ thể tham gia vào thị trường cạnh tranh (ví dụ như giá, chất lượng, thị phần) - các lợi thế cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh (ví dụ như khoảng cách thị trường) - các sản phẩm cạnh tranh (ví dụ như các sản phẩm thay thế) (c) Các điều kiện tiếp cận thị trường là gì? - các kênh phân phối hiện nay (ví dụ như ngành công nghiệp, xuất khẩu, hoặc các thị trường tiêu dùng cuối cùng) - sức mạnh của các chủ thể tham gia thị trường (ví dụ như các hãng độc quyền) - cơ sở hạ tầng của đường xá và chợ (ví dụ như các thị trường nông thôn hay thành thị, các điều kiện kho bãi) - các tiêu chuẩn sản phẩm (ví dụ như luật và quy định về an toàn sản phẩm, nhãn hiệu hoặc đóng gói) - thuế và các chế độ thuế (ví dụ như thuế nhập khẩu đầu vào, phí cầu đường) - các dịch vụ hỗ trợ tiếp cận thị trường (ví dụ như các dịch vụ thông tin và tài chính) Nguồn: tự biên soạn Nghiên cứu thị trường là trách nhiệm của khu vực tư nhân. Tất cả các doanh nghiệp đều có những khách hàng riêng và các doanh nghiệp này cần phải hiểu rõ phân đoạn thị trường cụ thể mà nó đang phục vụ. Mặc dù các cơ quan xúc tiến xuất khẩu và các chương trình phát triển có thể có ích trong thu thập và xử lý dữ liệu có liên quan song các doanh nghiệp đều

40

phải nắm lấy và theo đuổi các cơ hội của riêng họ. Các doanh nghiệp không chỉ là chủ thể nắm lấy cơ hội kinh doanh một cách tốt nhất mà sự mạo hiểm khi nâng cấp một chuỗi giá trị cũng liên quan tới tính sáng tạo và các rủi ro trong quản lý. Tuy nhiên, toàn bộ chuỗi giá trị phụ thuộc vào các khách hàng cuối cùng và việc hiếu sâu sắc thị trường cuối cùng này là mối quan tâm hàng đầu của tất cả các chủ thể tham gia vào chuỗi giá trị. Vì vậy, thông tin cơ bản về các thị trường cuối cùng có thể được coi là một món hàng chung và được chia sẻ cho tất cả các nhà vận hành chuỗi. Trong trường hợp cộng đồng kinh doanh và các tổ chức thất bại trong việc tạo ra và phát tán thông tin này thì các cơ quan phát triển bên ngoài và các tổ chức hỗ trợ mới cần đứng ra thực hiện, tạo điều kiện thực hiện hay uỷ thác thực hiện nghiên cứu thị trường như một bước đóng góp quan trọng vào quá trình nâng cấp chuỗi giá trị. Các phương pháp nghiên cứu thị trường Các cơ hội thị trường bắt nguồn từ việc phối hợp các thông tin về:

• nhu cầu của thị trường • các điều kiện tiếp cận thị trường và vị trí cạnh tranh • lợi thế cạnh tranh của các nhà vận hành chuỗi giá trị trên thị trường

Nghiên cứu thị trường cần cung cấp thông tin về mỗi lĩnh vực. Phương pháp nghiên cứu thị trường cũng thay đổi tuỳ theo mục tiêu theo đuổi. Không phải tất cả các nội dung trong Hộp 1.4. đều cần phải được phân tích đầy đủ và chi tiết. Nguyên tắc là chỉ thu thập các thông tin cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã đề ra ở trên. Như vậy, việc lựa chọn một quy trình phù hợp trong số nhiều cách tiếp cận phương pháp nghiên cứu thị trường sẽ cho phép có được các cân nhắc sát với thực tế. Hộp 1.5. mô tả các nguồn thông tin thị trường hữu ích để chuẩn bị lựa chọn một chuỗi giá trị để thúc đẩy. Hộp 1.5. Công cụ: Thu thập thông tin thị trường nhằm hỗ trợ lựa chọn chuỗi giá trị Loại thông tin thị trường Nguồn thông tin Thông tin so sánh về các xu hướng cung cầu trong các chuỗi giá trị khác nhau

- Sử dụng dữ liệu thứ cấp từ các nguồn trên mạng internet (ví dụ như thông qua ITC hay CBI, xem hộp 1.6) - Xem lại các nghiên cứu thị trường đã có về các sản phẩm và chuỗi giá trị có liên quan

Nguồn: tự biên soạn Khi mà một cơ hội kinh doanh đã được định dạng và bắt đầu thực hiện thúc đẩy chuỗi giá trị, cần phải có các phân tích thị trường sâu hơn nhằm xây dựng tầm nhìn và chiến lược nâng cấp chuỗi giá trị. Thông tin về nhu cầu của thị trường cần phải được cụ thể hoá trong các cơ hội thực tế cụ thể trên thị trường, trong các phân tích cấu trúc thị trường và trong các rào cản thương mại đối với các thị trường ở Mỹ và Liên minh Châu Âu. Nó bao gồm cả việc thu thập các dữ liệu định lượng về doanh số bán và giá bán, về các tham số tương ứng và về so sánh đối chuẩn các chuỗi giá trị cạnh tranh và các sản phẩm tương đồng. Phân tích thị trường cũng

41

bao gồm cả việc xác định bản đồ kênh phân phối – là một bộ phận của phân tích kênh (Xem ValueLinks module 2). Trong số các nguồn từ Internet, Trung tâm Thương mại Quốc tế (ITC) luôn có hàng loạt các cơ sở dữ liệu có giá trị và các công cụ để tiến hành nghiên cứu thị trường. ITC vận hành trang web dựa trên ngân hàng dữ liệu được tổ chức bởi các dòng thương mại (bản đồ thương mại), các khu vực và các vùng (bản đổ các nước), các sản phẩm (bản đồ sản phẩm) và các thị trường (bản đồ tiếp cận thị trường). Người sử dụng ngân hàng dữ liệu này phải trả phí sử dụng (Xem www.intracen.org). Hộp 1.6. Công cụ: Các nội dung của nghiên cứu thị trường và các nguồn thông tin Loại thông tin thị trường Nguồn thông tin Thông tin chi tiết về các chỉ số cung cầu

- Các dữ liệu thị trường tổng thể trên internet: ITC -http://www.intracen.org/mas/welcome.htm CBI - http://www.cbi.nl/marketinfo/cbi/? - Các thị trường nông nghiệp: http://www.amad.org (Dữ liệu tiếp cận thị trường nông nghiệp) http://www.ers.usda.gov/Browse/TradeInternationalMarkets/ - Các thị trường nông nghiệp Đông Phi: http://www.resimao.org/html

Phân tích cấu trúc thị trường và các kênh phân phối

Xem phương pháp bản đồ chuỗi trong ValueLinks module 2

Xác định các tiêu chuẩn chất lượng có liên quan

Xem ValueLinks module 9

Xác định các điều kiện thương mại và các rào cản thương mại

- Điều kiện và rào cản trong thương mại quốc tế: http://www.tradeknowledgenetwork.net

Các đặc điểm của cầu (yêu cầu về số lượng, chất lượng, mùa vụ)

- Điều tra thực địa và phỏng vấn khách hàng và các hãng hàng đầu trong chuỗi giá trị

Các đối thủ cạnh tranh chính, các địa chỉ

- Phỏng vấn các chuyên gia ngành - Diễn đàn kinh doanh điện tử (Xem ValueLinks module 5)

So sánh đối chuẩn được tìm thấy tại các nguồn internet cụ thể của từng ngành, ví dụ như http://www.teaandcoffee.net/ (cho càphê và trà nói chung) www.scae.com (cho cà phê đặc biệt) http://www.astaspice.org/ (cho gia vị) Một trang web chỉ dẫn cho ngành công nghiệp phụ trợ là http://ec.europa.eu/enterprise/sectors_en.htm

Phân tích các thị trường địa phương (nông thôn) cho các nhóm nhà sản xuất ở cấp độ vi mô

Các thông tin cơ bản về các kỹ thuật “đánh giá thị trường nhanh” (RMA) hay “điều tra thị trường nhanh” dựa trên kinh nghiệm: www.ciat.cgiar.org/agroempresas/pdf/manual2_marketopportunity.p df

42

Nguồn: tự biên soạn Tính chính xác và độ tin cậy của các nguồn thông tin này và các lựa chọn phương pháp luận là khác nhau, chi phí của mỗi nghiên cứu thị trường cũng không giống nhau. Trong nhiều trường hợp, có thể đạt mức hiệu suất về chi phí cao nhất để có được các thông tin cần thiết bằng cách tiến hành các cuộc phỏng vấn với các chuyên gia ngành, các nhà chế biến và khách hàng. Trong trường hợp nào đi chăng nữa thì nó cũng khiến cho việc thu thập thông tin trở thành một khâu quan trọng của dự án nâng cấp chuỗi. Không phải tất cả các yếu tố trên đều phải được phân tích cùng một lúc. Điều này cho phép tổ chức thu thập dữ liệu phù hợp với nhu cầu và bí quyết sản xuất cuả mỗi đội ngũ làm việc và các tư vấn cụ thể. Việc lựa chọn cách tiếp cận từng phần là nhằm tiến hành một nghiên cứu thị trường toàn diện ở cấp độ một dự án nâng cấp chuỗi giá trị . Phương pháp này có ưu thế là xây dựng được một tài liệu tham khảo cung cấp các thông tin mang tính hệ thống. Tuy nhiên, các thị trường thường xuyên thay đổi và các thị trường mới có thể nổi lên, do đó, thông tin có thể sớm bị lạc hậu. Do đó, các nghiên cứu toàn diện cũng có thể rất đắt đỏ. Hộp 1.7. giới thiệu tổng thể các nội dung của một điều tra thị trường chi tiết về thị trường xoài ở Kenya. Hộp này có thể được sử dụng để làm tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu tương tự. Vì phạm vi nghiên cứu thị trường này được biên soạn cho công việc tư vấn thị trường nên cần phải chắc chắn rằng nỗ lực nghiên cứu này phù hợp với quyết định và các bước lập kế hoạch trên đây. Hộp 1.7. Nghiên cứu trường hợp: Nghiên cứu tổng thể thị trường xoài ở Kenya. Phương pháp luận của một nghiên cứu thị trường 1. Nghiên cứu dựa trên các dữ liệu có sẵn – các nhiệm vụ chính: - Thu thập các tài liệu có liên quan (các nghiên cứu thị trường/công nghệ, thống kê, vv) - Phân tích tài liệu/dữ liệu thứ cấp - Phạm vi lĩnh vực nghiên cứu - Soạn thảo các định hướng phỏng vấn/bảng hỏi cho lĩnh vực nghiên cứu. 2. Nghiên cứu thực địa – các nhiệm vụ chính - Kiểm tra thị trường - Thị trường của người tiêu dùng cuối cùng (số lượng bị giới hạn, thử sản phẩm) - Phỏng vấn các nhà chế biến, các nhà xuất khẩu, các nhà bán lẻ (có thể dùng hình thức thảo luận bàn tròn) và các chuyên gia chính khác. Phân tích và trình bày kết quả 1. Phân tích nhu cầu trên thị trường xoài ở Kenya - nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng - nhu cầu của các khách hàng công nghiệp và các nhà xuất khẩu 2. Phân tích xu hướng của cầu: Mô tả các xu hướng về cầu mới đây theo thời gian (về giá trị, số lượng, tính đa dạng và tăng trưởng của thị trường) 3. Sơ đồ marketing chuỗi được định lượng 4. Mô tả các yêu cầu tiếp cận thị trường (luật pháp, các tiêu chuẩn công nghiệp và thương mại)

43

5. Mô tả đặc điểm sản phẩm và các giá trị gia tăngcủa sản phẩm - có sẵn trên thị trường (nội địa và/hoặc nhập khẩu) - được chế biến bởi ngành công nghiệp của Kenya dành cho các thị trường nội địa và / hoặc xuất khẩu - các sản phẩm mới có thể có thị trường tiềm năng ở Kenya. 6. Phân tích SWOT (Điểm mạnh/Điểm yếu/Cơ hội/ Thách thức) của thị trường xoài tại Kenya, mở rộng thị trường và các nội dung khác, - năng lực và công nghệ chế biến - cơ sở vật chất - các phương tiện hậu cần/vận chuyển/làm lạnh trong quá trình chế biến và trong quá trình bán buôn/bán lẻ - các rào cản kỹ thuật đối với xuất khẩu - dịch vụ marketing 7. Các kết luận: Các lựa chọn chiến lược và các khuyến nghị liên quan đến các bước tiếp theo của chương trình PSDA. Nếu nghiên cứu đi đến kết luận rằng có nhu cầu tiềm năng đối với các sản phẩm xoài được chế biến và sản xuất trong nước thì nghiên cứu cũng cần: - đưa ra các khuyến nghị ban đầu để tăng cường chuỗi giá trị từ các lĩnh vực có nhu cầu tiềm năng (công nghiệp chế biến, xuất khẩu và bán lẻ, người tiêu dùng) - soạn thảo Phạm vi và quy mô điều tra dành cho các phân tích có thể sẽ thực hiện sau đó. Nguồn: Chương trình Phát triển khu vực tư nhân trong Nông nghiệp (PDSA), Kenya 2005. Ngoài bí quyết sản xuất chung về nhu cầu của các thị trường cuối cùng có liên quan tới tất cả các nhà vận hành chuỗi, mỗi doanh nghiệp đơn lẻ trong chuỗi còn cần phải hiểu rõ thị trường bán của riêng mình. Việc định vị một doanh nghiệp cụ thể trên thị trường là nhiệm vụ của mỗi doanh nghiệp. Trái với nguồn cung các loại thông tin thị trường hàng hoá công cộng, việc thực hiện các nghiên cứu thị trường ở cấp độ vi mô cho các doanh nghiệp đơn lẻ không phải là nhiệm vụ của các cơ quan phát triển. Có thể có một ngoại lệ trong trường hợp hợp tác xã các nhà sản xuất nhỏ trong giai đoạn khởi nghiệp ban đầu. Các cơ quan bên ngoài có thể trực tiếp hỗ trợ cho năng lực nghiên cứu thị trường của các doanh nghiệp, thông qua tăng cường cung cấp các thông tin marketing và các dịch vụ hỗ trợ, hoặc thông qua nuôi dưỡng và phát triển các liên kết kinh doanh theo chiều dọc.

44

(Nhiệm vụ 1.3.) Đặt ưu tiên trong các chuỗi giá trị khác nhau Với các nguồn lực công cộng có giới hạn, chỉ có một số ít các tiểu ngành hoặc các chuỗi giá trị có thể được thúc đẩy. Chính sách phát triển kinh tế phải tập trung vào các thị trường có tiềm năng lớn nhất trong việc thực hiện các mục tiêu phát triển. Dựa trên danh sách các tiêu chí như trong Hộp 1.3., các nhà lập kế hoạch cần phải thực hiện các chọn lựa tuân theo những tiêu chí vì mục tiêu tăng trưởng với mục đích vì người nghèo. Ba nhóm tiêu chí có thể được phân biệt như sau:

• tiêu chí mô tả tiềm năng tăng trưởng • tiêu chí mô tả tiềm năng xóa nghèo (giảm nghèo) • tiêu chí thực tế.

Chuỗi tiêu chí này không phải được đưa ra một cách bừa bãi: tăng trưởng tiềm năng là tiêu chí quan trọng nhất. Nếu chuỗi giá trị không có tiềm năng phát tán thu nhập lớn hơn (khối lượng bán lớn hơn và/hoặc giá trị sản phẩm cao hơn) thì cũng không có thu nhập gia tăng được phân phối. Chính vì vậy, tăng trưởng kinh tế là điều kiện tiên quyết để giảm nghèo một cách bền vững. Nhóm tiêu chí thứ ba ám chỉ các thành công của những can thiệp từ bên ngoài: có một số lượng lớn các tiêu chí thực tiễn có thể được thực hiện. (Xem Hộp 1.11) Đánh giá tiềm năng tăng trưởng Tiềm năng tăng trưởng được xác định bởi cả cung và cầu. Như vậy, các câu hỏi quan trọng nhất sẽ xoay quanh nhu cầu chưa được đáp ứng đủ của thị trường trong nước và xuất khẩu, và vị thế cạnh tranh của chuỗi giá trị đang được xem xét. Thông tin này có thể được tìm ra nhờ nghiên cứu thị trường (Xem phần trước - Nhiệm vụ 1.2) Hộp 1.8. Công cụ: Các câu hỏi quan trọng nhằm đánh giá tiềm năng tăng trưởng Các câu hỏi quan trọng Đâu là triển vọng tăng trưởng của cầu trong tương lai? Các thương gia có sẵn lòng mua nhiều sản phẩm hơn không? Ở mức chi phí nào sản phẩm có thể được cung cấp cho người tiêu dùng? Đâu là các lợi thế cạnh tranh của các nhà sản xuất (chi phí, đặc tính của sản phẩm) ? Có tiềm năng cải tiến và đổi mới sản phẩm hay không? Nguồn: tự biên soạn Đánh giá tiềm năng xoá đói nghèo Tăng trưởng kinh tế chỉ đóng góp voà công cuộc giảm nghèo nếu một bộ phận đáng kể những người nghèo chủ động tham gia vào các tiến trình kinh tế. Khái niệm tăng trưởng vì người nghèo đã được đề cập đến trong ValueLinks module 0 (Xem Hộp 0.1để nắm được định nghĩa).

45

Đảm bảo việc thúc đẩy chuỗi giá trị vì người nghèo là câu hỏi về lựa chọn thị trường sản phẩm phù hợp. Vấn đề là tìm các thị trường sản phẩm và các chuỗi giá trị tạo ra các cơ hội kinh tế lớn nhất cho người nghèo. Nếu các đặc tính của chuỗi giá trị này chỉ mang lại ít tiềm năng thì cũng chỉ có rất ít vận may để bất kỳ một chiến lược thúc đẩy nào có thể gây ra các tác động tích cực cho công cuộc giảm nghèo. Một chuỗi giá trị có tiềm năng xóa đói nghèo nếu đó là nguồn sinh kế chính đối với người nghèo, mang lại số lượng lớn việc làm, đem lại các cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp của người nghèo hay ít nhất cũng phân phối các sản phẩm được tiêu dùng bởi người nghèo. Hộp 1.9. Công cụ: Các câu hỏi quan trọng để đánh giá tiềm năng xoá nghèo Các câu hỏi quan trọng Các rào cản nào đang tồn tại và ngăn cản các nhà sản xuất nghèo gia nhập thị trường ? Tăng trưởng sẽ tạo thêm nhiều việc làm? Liệu chuỗi giá trị có mang lại cơ hội cải thiện (ít nhất cũng duy trì) việc phân bố phúc lợi trong chuỗi giá trị và giữa các nhóm thu nhập? Liệu việc sản xuất theo định hướng thị trường có tương thích với các mục tiêu an ninh lương thực hay không? Có nguy cơ thay thế lao động không có kỹ năng và lao động nữ hay không? Nguồn: tự biên soạn Xây dựng tiêu chí quyết định trong lựa chọn các chuỗi giá trị để thúc đẩy Hộp 1.10 dưới đây tóm tắt các so sánh khác nhau dưới dạng một danh sách tổng thể gồm các tiêu chí có thể được sử dụng để đưa ra quyết định. Trong khi một số trong số này luôn có vai trò quan trọng và được áp dụng trên diện rộng thì một số khác lại chỉ có giá trị ở cấp địa phương. Mọi dự án đều phải có danh sách tiêu chí lựa chọn riêng, phụ thuộc vào mục tiêu đã đề ra trước đó. Không phải tất cả các tiêu chí đều phải được đánh giá một cách tích cực. Tuy nhiên, phần lớn tiêu chí cần phải được thoả mãn với mọi giá, ví dụ như: 3 tiêu chí đầu tiên mô tả tiềm năng tăng trưởng. Nếu không có triển vọng mở rộng thị trường thì mọi nỗ lưc thúc đẩy đều là vô ích. Tiêu chí chết - là các tiêu chí tối thiểu nhất thiết phải được thực hiện là những tiêu chí được đánh dấu hoa thị (*). Hộp 1.10. Công cụ: Các tiêu chí quan trọng nhất trong lựa chọn chuỗi giá trị Các tiêu chí mô tả tiềm năng tăng trưởng - xu hướng tăng trưởng tích cực của chuỗi giá trị, cầu của thị trường chưa được thoả mãn (*) - nguồn cung đã sẵn sàng, khách hàng có nhu cầu cao về sản phẩm (*) - triển vọng mở rộng sản xuất (*) và/hoặc - tăng giá trị gia tăng thông qua chế biến hoặc cải tiến sản phẩm - lợi thế cạnh tranh của chuỗi giá trị so với các đối thủ cạnh tranh (sản phẩm duy nhất/ đặc sản địa phương, chi phí sản xuất thấp) - bổ sung chuỗi giá trị hơn là mâu thuẫn với đầu tư vào các chuỗi giá trị khác - hiệu suất công nghệ và cấp độ quản lý của các doanh nghiệp trong ngành - tiếp cận với cơ sở hạ tầng, lực lượng lao động có chất lượng, dịch vụ, nguyên liệu thô, đầu vào

46

Các tiêu chí mô tả tiềm năng giảm nghèo - tỷ lệ người nghèo làm việc trong chuỗi giá trị so với toàn bộ nền kinh tế - số lượng chủ doanh nghiệp nghèo và số lượng các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong chuỗi giá trị - các rào cản gia nhập ở mức thấp đối với các doanh nghiệp nghèo và có quy mô nhỏ (quy mô sản xuất nhỏ, chi phí khởi nghiệp thấp, không yêu cầu vốn đầu tư lớn, sử dụng kỹ năng có trình độ công nghệ thấp) - sản xuất sử dụng dịch vụ, nguyên liệu thô và kỹ năng sẵn có ở địa phương - công nghệ có độ hàm chứa lao động cao - đặt tại nơi có người nghèo sinh sống - phù hợp với các điều kiện sinh kế (thu nhập hàng năm, sử dụng lao động gia đình, thu hồi vốn nhanh, đóng góp đảm bảo an ninh lương thực, không ảnh hưởng xấu đến môi trường, không làm giảm khả năng cung cấp nước sạch) - tạo cơ hội cho lao động nữ - có tầm quan trọng đối với kinh tế nông thôn – liên kết với các lĩnh vực tăng trưởng khác, ví dụ như du lịch. Nguồn: tự biên soạn Ngoài hai nhóm tiêu chí quan trọng trên, các cân nhắc thực tiễn cũng đóng vai trò quan trọng. Các vấn đề chính liên quan đến những triển vọng thành công và phạm vi tiếp cận của chương trình (Hộp 1.11.). Ngay cả khi nếu chuỗi giá trị tạo ra các triển vọng giảm nghèo thì trên thực tế nó có thể chỉ mang lại tác động tích cực cho một số ít người nghèo. Số tiền đầu tư công cộng cần phải phù hợp với số lượng chủ thể tham gia chuỗi giá trị. Có thể chọn một chuỗi giá trị nhỏ nếu như khoản đầu tư này cũng nhỏ. Mặt khác, tính hiệu suất của thúc đẩy công cộng cũng có thể quá thấp. Tương tự, chuỗi giá trị cần phải có triển vọng thành công và không mang quá nhiều rủi ro. Một loạt các tiêu chí khác có liên quan đến các khía cạnh của chương trình, ví dụ như quá trình lựa chọn, cần được xây dựng cùng với các chỉ dẫn chính trị và chính sách của các nhà tài trợ. Hộp 1.11 Các tiêu chí quan trọng nhất trong lựa chọn chuỗi giá trị - tiếp theo Các tiêu chí mô tả các khía cạnh thực tế Phạm vi - kích cỡ lớn của tiểu ngành/chuỗi giá trị trong mối quan hệ với các nguồn lực dự án - số lượng lớn người lao động có việc làm và các cơ hội việc làm mới - số lượng lớn các trang trại, doanh nghiệp và công ty nhỏ - tiểu ngành / chuỗi giá trị này được triển khai trên một khu vực rộng lớn Triển vọng thành công - các sáng kiến và các cam kết của những chủ thể tham gia chuỗi, sự sẵn sàng thay đổi của họ (*) - các nguồn lực có hiệu quả (thời gian, vốn và bí quyết sản xuất) của cơ quan lựa chọn chuỗi giá trị (*) - đã có các đối tác làm việc, có nhu cầu của các nhà đầu tư và các đối tác - có các điều kiện chung và môi trường kinh doanh tốt Các khía cạnh liên quan đến chương trình

47

- liên quan tới các ưu tiên về chính sách kinh tế của chính phủ (“các ngành con cưng”) - phù hợp với mục tiêu của, thời hạn và nguồn lực của dự án - liên quan tới vùng trọng điểm - có triển vọng hợp tác với các chương trình hỗ trợ khác Nguồn: tự biên soạn Các tiêu chí trong Hộp 1.10 và 1.11. tóm tắt các điều kiện cốt lõi khi lựa chọn các chuỗi giá trị. Trong một quy trình ra quyết định cụ thể, các tiêu chí này sẽ được cô đọng lại dưới một hình thức đơn giản hơn, giúp cho quyết định được rõ ràng và dễ hiểu. Tổ chức tiến trình ra quyết định Lựa chọn các chuỗi giá trị để thúc đẩy là một tiến trình tuần tự. Vì không chắc chắn được về những tiến triển liên tục của thị trường nên lựa chọn này chỉ có giá trị trong các điều kiện hiện tại và nhà lập kế hoạch cần phải luôn luôn linh hoạt. Quyết định có thể được điều chỉnh sau đó. Như vậy, thời gian và nguồn lực đã đầu tư để thu thập thông tin cần phải có giới hạn. Cần phải tổ chức một danh sách các chuỗi giá trị tiềm năng để thiết lập mức độ ưu tiên giữa các chuỗi giá trị này. Kinh nghiệm chỉ ra rằng bản danh sách ban đầu về các sản phẩm thường sẽ bị cắt ngắn bớt khi bắt đầu triển khai dự án. Có hai cách tiếp cận lựa chọn, đó là:

• quy trình chính thức sử dụng ma trận ra quyết định hoặc các công cụ tương tự: một quyết định được đưa ra sau khi đã đánh giá tất cả các phương án phù hợp với các tiêu chí đã đề ra

• cách tiếp cận “tuỳ thời cơ”: việc lựa chọn một chuỗi giá trị dựa trên các đề xuất đầu tư của các doanh nghiệp tư nhân và các sáng kiến các nhân của các nhà hỗ trợ chuỗi, của các cơ quan nhà nước và các nhà tài trợ.

Cách tiếp cận đầu tiên liên quan tới việc thu thập dữ liệu để cân nhắc về các tiêu chí. Nhìn chung, những người ra quyết định cần phải có được càng nhiều thông tin càng tốt vì thông tin rất cần thiết để bắt đầu các hoạt động thúc đẩy. Các nguồn thông tin quan trọng có thể tận dụng là các hiệp hội ngành, đại diện của các bộ và internet. Nên bắt đầu tiến trình lựa chọn bằng cách xây dựng các luận cứ và các tiêu chí liên quan. Việc tiến hành các nghiên cứu chi tiết trước khi ra quyết định thường là một phương pháp phi hiệu quả vì khi một thông tin mới xuất hiện thì lựa chọn chuỗi giá trị sẽ bị điều chỉnh sau đó (Xem ValueLinks module 4 về thiết kế tiến trình thúc đẩy chuỗi giá trị). Hộp 1.12 trình bày ví dụ về một ma trận ra quyết định tại một dự án thúc đẩy chuỗi giá trị ở doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Thái Lan. Công cụ này là một “ma trận đo lường tiêu chí quyết định”. Ma trận ra quyết định này bao gồm 6 tiêu chí với các trọng số khác nhau. Tất cả các tiêu chí đều được đánh giá cho mỗi chuỗi giá trị đang được cân nhắc lựa chọn. Điểm dành cho mỗi phương án lựa chọn này sẽ được nhân với trọng số tương ứng. Tổng điểm thu được sẽ cho phép xếp loại các chuỗi giá trị đang được cân nhắc lựa chọn. Hộp 1.12. Nghiên cứu trường hợp / Công cụ: Ma trận ra quyết định được sử dụng trong lựa chọn các chuỗi giá trị ở Thái Lan

48

Lựa chọn các chuỗi giá trị trong Chương trình Cạnh tranh Doanh nghiệp tư nhân Thai – German tại Thái Lan

Điểm cho mỗi chuỗi giá trị (CGT) đang được cân nhắc lựa chọn

Các tiêu chí và tầm quan trọng của chúng

CGT 1 CGT 2 CGT 3 Nhu cầu thị trường và tiềm năng tăng trưởng giảm nghèo (trọng số 15%) - đóng góp của tiểu ngành vào GDP và lợi nhuận xuất khẩu - tiềm năng thị trường lớn hoặc nhu cầu về sản phẩm được sản xuất trong tiểu ngành cao - triển vọng tăng trưởng tốt và cơ hội về tăng thu nhập và việc làm - lợi thế cạnh tranh (tiềm năng) của mỗi tiểu ngành cụ thể trong mối quan hệ với thị trường khu vực và thế giới

Phạm vi tiếp cận (trọng số 15%) - số lượng hoặc tầm quan trọng của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong tiểu ngành và đóng góp của chúng trong chuỗi giá trị - số lượng việc làm ước tính trong tiểu ngành - vị trí của các cụm dân cư lớn trong khu vực nông thôn

Xếp loại ưu tiên quốc gia (trọng số 20%) - ngành ưu tiên chính trị đã được nêu rõ trong các bài phát biểu hoặc các kế hoạch của chính phủ - tầm quan trọng và mức độ liên quan với các đối tác chương trình - các hiệu ứng tiềm ẩn, các hiệu ứng trượt, tính lặp lại của các bài học kinh nghiệm rút ra cho các tiểu ngành khác

Cơ hội cho Chương trình can thiệp (trọng số 30%) - sự tồn tại của các trở ngại/các nút cổ chai có thể cản trở chương trình - mức độ dễ gia nhập của chương trình và độ mở trong hoạt động phối hợp và hợp tác của các chủ thể chính (khu vực nhà nước và tư nhân) - sinh kế của các bên tham gia để mua và hỗ trợ can thiệp chương trình một cách chủ động

Liên quan đến các vấn đề so sánh chéo (trọng số 10%)- có ảnh hưởng lớn tới nghèo đói, thành phần xã hội và các vấn đề xã hội - các ảnh hưởng tới các vấn đề xã hội và môi trường

Can thiệp đầy đủ (trọng số 10%)

49

- có các chủ thể lớn khác/các hoạt động cấp vốn khác (cơ hội hợp tác, phối hợp, tài trợ) Tổng điểm Nguồn: Chương trình GTZ PEC, Thái Lan Một hãng tư vấn đã được thuê để thực hiện các nghiên cứu cần thiết cho việc lựa chọn chuỗi giá trị thúc đẩy. Đầu tiên, có một danh sách gồm 32 tiểu ngành được chọn ra từ các con số thống kê được chính phủ ban hành. Sau đó, danh sách này được cắt giảm xuống còn 15. Các phương án lựa chọn này đã được đưa ra trước hội thảo của đội ngũ làm chương trình và các đối tác (Bộ Tài nguyên và Môi trường, Bộ Công nghiệp, Bộ Năng lượng và tất cả các Vụ có thể có liên quan tới việc triển khai chương trình này trong tương lai). Trong hội thảo này, các đối tác đã nêu ý kiến ủng hộ của họ đối với 7 chuỗi giá trị: dầu cọ, bộ sắn, quýt, nhãn, giấy lụa, tôm/hải sản, rau, gạo hữu cơ. Tiến trình ra quyết định được mô tả tóm tắt trong sơ đồ ở Hộp 1.13 dưới đây: Hộp 1.13. Nghiên cứu trường hợp: Tiến trình ra quyết định được sử dụng trong Chương trình PEC Thai – German, Thái Lan

Mùa vụ phi lương thực

tiêu chí ban đầu

áp dụng đầy đủ các tiêu chí

Lâm nghiệp và mùa vụ

( )phi lương

thực (nnn)

hoạt động nông nghiệp (đánh bắt cá, vật nuôi, sản phẩm từ động vật, rau quả)

40 – 50 tiểu ngành (danh sách nội bộ)

31 tiểu ngành

đánh giá nhanh để chọn 14 tiểu ngành (theo nhóm)

đánh giá chi tiết Khuyến nghị 6 – 8 tiểu ngành

Nghiên cứu về: - hoạt động của các cơ quan và thể chế khác - các sáng kiến và vấn đề chính sách - các vấn đề về năng lực cạnh tranh (nông nghiệp, thực phẩm, các

doanh nghiệp vừa và nhỏ, Thái Lan) - thị trường, ngành công nghiệp, thống kê về tăng trưởng và địa lý

xác định nhanh)

áp dụng 5 tiêu chí chính

Giai đoạn 2

chọn 14 ngành dựa trên các tiêu chí khác (danh mục hỗn hợp)

Nguồn: Chương trình GTZ PEC, Thái Lan

50

Phương án thứ hai để lựa chọn chuỗi giá trị thúc đẩy là cách tiếp cận trường hợp và dựa trên nhu cầu. Điều này có nghĩa là các chuỗi giá trị được lựa chọn dựa trên các đề xuất do các đối tác tiềm năng đưa ra, dù các đối tác này là các công ty tư nhân hay các bộ ngành của chính phủ. Với mỗi đề xuất, mối quan tâm chung sẽ được kiểm chứng thông qua các câu hỏi định hướng trong Hộp 1.8 và 1.9. Tương tự, vấn đề về phạm vi tiếp cận tiềm năng cũng được nêu ra nhằm làm sáng tỏ vấn đề về những nỗ lực và đầu tư như thế nào cần được dự báo trước từ các cơ quan phát triển của chính phủ. Một khi đã có mục tiêu tăng trưởng giảm nghèo và các chuỗi giá trị đề xuất thể hiện sự đầu tư công cộng có hiệu quả thì các tiêu chí khác có thể được xem xét như đã nêu trên đây. Tuy nhiên, thành công của việc thúc đẩy một chuỗi giá trị phụ thuộc vào các nhà vận hành và các đối tác đề nghị đầu tư. Cách tiếp cận thực tiễn này có ưu thể là lôi kéo được các chủ thể chuỗi và các nguồn thông tin. Nó đòi hỏi ít phân tích hơn và đã cung cấp được một nền tảng có giá trị cho việc ra quyết định. Trên thực tế, quy trình chính thức và cách tiếp cận thực tiễn này thường được phối hợp thực hiện. Đôi khi, các dự án phát triển có ít lựa chọn trong việc lựa chọn chuỗi giá trị vì sự chọn lựa sơ bộ đã được định sẵn do các quyết định ưu tiên của chính phủ, trong đó, đã xác định rõ các tiểu ngành được ưu tiên. Trong trường hợp này, tiến trình quyết định có thể rất đơn giản. Tuy nhiên, mặc dù ưu tiên chính trị là một luận cứ quan trọng để xác định chuỗi giá trị được lựa chọn xong các cơ quan phát triển vẫn phải chắc chắn rằng các lựa chọn chính trị này là phù hợp với các tiêu chí của họ. Trong mọi trường hợp, sẽ hợp lý hơn rất nhiều nếu việc lựa chọn chuỗi giá trị để thúc đẩy này được đưa ra dựa trên quyết định của các nhà làm chính sách cơ sở - một chương trình phát triển và các đối tác của nó. Tài liệu và các trang web tham khảo Tài liệu tham khảo Bernet, (2005): Tiếp cận chuỗi trên thị trường www.cipotato.org/papandina/incopa/update/LBL-PMCA%2005%20(print%20version).pdf GTZ (ed.) (2006): “Cẩm nang xác định các ngành công nghiệp tương lai”. GTZ Eschborn ơCong cụ sáng kiến cho dự án ngành đối với việc phát triển khu vực tư nhân) Hobbs, J. E. /Cooney A. /Fulton, M. (2000); Chuỗi giá trị trong ngành nông lương. Chúng là gì? Chúng vận hành như thế nào? Chúng có giành cho tôi không? Tháng 9 năm 2000. http://coop-studies.usask.ca/pdf-files/valuechains.pdf Humphrey, J. (2005): “Xây dựng chuỗi giá trị cho phát triển: Các chuỗi giá trị toàn cầu trong kinh doanh nông nghiệp”, GTZ Eschborn (Chương trình thương mại GTZ ) Joss, Stefan et al (2002): Khách hàng là thượng đế! Một công cụ tiếp cận thị trường nhanh chóng, Helvetas Thông lệ tốt nhất. Lần tái bản thứ 3 www.helvetas.ch/global/pdf/english/Professional_competences/Documented_experiences/re sources/Clients_First_lowres.pdf Schmitz, H. (2005): “Hiểu rõ và tăng cường cơ hội cho các nhà sản xuất địa phương trong công nghiệp dệt may và giày dép toàn cầu: Cách tiếp cận chuỗi giá trị mang tới điều gì? GTZ Eschborn (Chương trình thương mại GTZ) Sturgeon, T. J. (2001); Chúng ta xác định các chuỗi giá trị và mạng lưới sản xuất như thế nào? Phát hành trong bản tin IDS, Tập. 32, Số tháng 3 năm 2001.

51

http://www.globalvaluechains.org/publications/Sturgeon.pdf UNDP Bangladesh (2005): “Báo cáo về định dạng các ngành xuất khẩu có định hướng tạo thêm việc làm” IRIS, Dhaka 2005., http://www.usaid.gov/bd/files/jobs_subsectors.pdf Trang Web CBI (Trung tâm xúc tiến nhập khẩu từ các nước đang phát triển). Đường dẫn: www.cbi.nl/accessguide/ EU (Liên minh Châu Âu) – Dữ liệu tiếp cận thị trường : http://mkaccdb.eu.int/ EU – Trợ giúp mở rộng xuất khẩu: http://export-help.cec.eu.int/ ITC (Trung tâm thương mại quốc tế): www.intracen.org/ Các đánh giá thị trường nhanh: http://www.ruralroots.org/RMA/RMA.asp Tiếp cận thị trường hàng hoá của WTO (Tổ chức thương mại thế giới): www.wto.org/english/tratop_e/markacc_e/markacc_e.htm

52

ValueLinks Module 2 Phân tích chuỗi giá trị Các nội dung chính Nội dung chính của module này ………………………………… 2 Các bước cần tiến hành trong phân tích chuỗi giá trị ………………. 2 Các vấn đề căn bản cần lưu ý trong phương pháp luận phân tích chuỗi giá trị ……………………………………………

3

Nhiệm vụ 2.1. Lập bản đồ chuỗi giá trị …………………………. 5 - Thiết kế một bản đồ tổng thể về chuỗi giá trị - các chức năng và các nhà vận hành ……………………………………………………………

5

- Lập bản đồ các tiểu chuỗi (kênh) ……………………………………... 8 - Lập bản đồ các liên kết chuỗi và quản trị điều hành …………………. 9 - Lập bản đồ các nhà hỗ trợ chuỗi (cấp trung) …………………………. 10- Lập bản đồ chuỗi trong các ngành chế tạo …………………………… 12- Lập bản đồ chuỗi trong các ngành dịch vụ …………………………… 13- Tổ chức các cuộc hội thảo lập bản đổ chuỗi …………………………. 14Nhiệm vụ 2.2. Lượng hoá và phân tích chi tiết chuỗi giá trị …… 16- Lượng hoá bản đồ chuỗi cơ sở ……………….. ………………………. 16- Các nghiên cứu chuỗi đặc biệt ……… ………………………………... 17Nhiệm vụ 2.3. Phân tích kinh tế đối với chuỗi giá trị ..………… 19- Tính giá trị gia tăng…………………………………………………. 19- Tính chi phí sản xuất trong các chuỗi giá trị ………………………….. 21Tài liệu tham khảo và trang Web ………………………………… 24 Cẩm nang ValueLinks Phương pháp luận để thúc đẩy chuỗi giá trị © GTZ Eschborn, 2007 ValueLinks Module 2

53

ValueLinks Module 2 Phân tích chuỗi giá trị Nội dung chính của module này Theo định nghĩa trong ValueLinks Module 1 (Hộp 1.1) thì chuỗi giá trị là một hệ thống kinh tế được tổ chức xoay quanh một hàng hoá thương mại cụ thể. Sự phối hợp các hoạt động kinh doanh trong chuỗi giá trị là rất cần thiết để cung cấp đúng chất lượng và số lượng của sản phẩm cho các khách hàng cuối cùng. Các doanh nghiệp phải phối hợp với nhau để đi đến thành công. Do đó, chuỗi giá trị:

• kết nối các hoạt động kinh doanh (sản xuất, chế biến, marketing, vv) cần thiết để phục vụ khách hàng , và

• liên kết và điều phối các doanh nghiệp (nhà sản xuất sơ cấp, công nghiệp chế biến, các thương gia, vv) thực hiện các hoạt động kinh doanh này

Trong quá trình phát triển kinh tế, sự tuỳ thuộc và tương tác lẫn nhau giữa các hoạt động kinh doanh và các doanh nghiệp khác nhau đã ngày càng trở nên quan trọng. Một mặt, toàn cầu hoá làm tăng áp lực cạnh tranh và áp lực về giá. Mặt khác, khách hàng thành thị đang có nhu cầu ngày càng tăng về các sản phẩm có chất lượng cao, tươi mới và thời trang. Cả hai xu hướng này đều làm tăng mức độ hoà nhập và tuỳ thuộc. Ví dụ như, một sản phẩm lương thực hữu cơ chỉ có thể được mang tới thị trường nếu các trang trại đã được cấp chứng nhận và sản phẩm này phải tách rời khỏi các kênh marketing. Về phần mình, các nhà sản xuất quần áo lại làm việc theo đơn đặt hàng và thường ký hợp đồng thầu phụ với các đối tác khác để có thể giao hàng đúng hẹn. Một sản phẩm du lịch hấp dẫn cụ thể nào đó chỉ có thể được đưa ra thị trường nếu tất cả các dịch vụ - từ phương tiện đi lại đến chỗ ở - phải phù hợp với kỳ vọng của khách du lịch. Như vậy, năng lực cạnh tranh của nền kinh tế quốc gia không chỉ là vấn đề về năng lực của các doanh nghiệp đơn lẻ mà còn là vấn đề về mức độ hợp tác có hiệu quả của các doanh nghiệp này với nhau – bao gồm cả các doanh nghiệp lớn và các doanh nghiệp nhỏ. Cuối cùng, có thể nói về “năng lực cạnh tranh hệ thống” của một chuỗi giá trị . Chỉ khi năng lực này được cải thiện thì mới có thể đạt được các mục tiêu tăng trưởng kinh tế và tăng trưởng vì người nghèo. ValueLinks Module 2 phân tích hai mối quan hệ tương tác của các doanh nghiệp đang kinh doanh cùng một loại sản phẩm trên một thị trường cụ thể. Module này sử dụng khái niệm chuỗi giá trị với tư cách là khuôn khổ phân tích. Phân tích chuỗi giá trị mô tả hệ thống kinh tế được tổ chức xoay quanh các thị trường sản phẩm cụ thể. Nó cung cấp các phân tích mô hình và phân tích tình huống của chuỗi giá trị đang nói đến. Module này trình bày các nguyên tắc và hướng dẫn nhưng không đi sâu vào các chi tiết thuộc về phương pháp luận. Mọi doanh nghiệp hay cơ quan nhà nước liên quan đến việc làm cho các chuỗi giá trị trở nên cạnh tranh hơn đều phải hiểu cách thức vận hành của các chuỗi giá trị này và phải học được những bài học kinh nghiệm từ thất bại. Phân tích chuỗi cung cấp một cái nhìn tổng thể và một bí quyết sản xuất sâu sắc về các thực tiễn kinh tế cụ thể. Kết quả của các phân tích này

54

được sử dụng để chuẩn bị cho các quyết định về mục tiêu và chiến lược. Dựa trên một phân tích chuỗi được chia sẻ, các doanh nghiệp có thể xây dựng một tầm nhìn chung và xác định các chiến lược nâng cấp phối hợp. Các cơ quan chính phủ sử dụng phân tích chuỗi giá trị để định dạng và lập kế hoạch về các hoạt động hỗ trợ cũng như để giám sát các tác động có thể xảy ra. Ngoài ra, phân tích chuỗi giá trị không chỉ được sử dụng trong bối cảnh phát triển mà còn giúp các doanh nghiệp tư nhân đưa ra các quyết định kinh doanh. Phân tích chuỗi giá trị giống như một phân tích tiểu ngành, đặc biệt là về mặt phương pháp luận. Tuy nhiên, khác với phân tích tiểu ngành - vốn chỉ xem xét cấu trúc các thị trường hợp nhất, thì phân tích chuỗi giá trị chỉ tập trung vào các sản phẩm cụ thể. Các bước cần tiến hành trong phân tích chuỗi giá trị Phân tích chuỗi giá trị có một loạt các phương pháp khác nhau. Trong module này, chúng được nhóm vào ba bước cơ bản. Phương pháp quan trọng nhất và cốt lõi của bất kỳ phân tích nào là lập bản đồ chuỗi giá trị. Xây dựng trên một bản đồ chuỗi giá trị, các phân tích bổ sung có thể trở nên cần thiết tuỳ thuộc vào nhu cầu thông tin. Sau đây, chúng tôi phân thành ba bước chính. Với mỗi nhiệm vụ này, các nguyên tắc và các bí quyết sản xuất cơ bản sẽ được cung cấp trong module này: • (Nhiệm vụ 2.1) Lập bản đồ chuỗi giá trị • (Nhiệm vụ 2.2) Lượng hoá và mô tả chi tiết các chuỗi giá trị • (Nhiệm vụ 2.3) Phân tích kinh tế đối với các chuỗi giá trị và so sánh đối chuẩn Lập bản đồ chuỗi giá trị có nghĩa là xây dựng một sơ đồ có thể quan sát bằng mắt thường về hệ thống chuỗi giá trị. Các bản đồ này có nhiệm vụ định dạng các hoạt động kinh doanh (chức năng), các nhà vận hành chuỗi và những mối liên kết của họ, cũng như các nhà hỗ trợ chuỗi nằm trong chuỗi giá trị này. Các bản đồ chuỗi là cốt lõi của bất kỳ phân tích chuỗi giá trị nào và vì thế chúng là yếu tố không thể thiếu. Lượng hoá và mô tả chi tiết chuỗi giá trị bao gồm các con số kèm theo bản đồ chuỗi cơ sở, ví dụ như: số lượng chủ thể, lượng sản xuất hay thị phần của các phân đoạn cụ thể trong chuỗi. Tuỳ thuộc vào từng mối quan tâm cụ thể mà các phân tích chuỗi tập trung vào bất kỳ khía cạnh nào có liên quan, ví dụ như các đặc tính của chủ thể, các dịch vụ hay các điều kiện khung về chính trị, luật pháp và thể chế có tác dụng ngăn cản hoặc khuyến khích phát triển chuỗi. Phân tích kinh tế đối với chuỗi giá trị là đánh giá năng lực hiệu suất kinh tế của chuỗi. Nó bao gồm việc xác định giá trị gia tăng tại các giai đoạn trong chuỗi giá trị, chi phí sản xuất và thu nhập của các nhà vận hành (trong phạm vi có thể). Một khía cạnh khác là chi phí giao dịch – chính là chi phí triển khai công việc kinh doanh, chi phí thu thập thông tin và thực hiện hợp đồng. Năng lực kinh tế của một chuỗi giá trị có thể được “so sánh đối chuẩn”, ví dụ như giá trị của các tham số quan trọng có thể được so sánh với các tham số này ở các chuỗi cạnh tranh tại các quốc gia khác hoặc của các ngành công nghiệp tương đồng.

55

Nghiên cứu thị trường không được tính là nhiệm vụ cần thực hiện ở module này nhưng cần phải được thực hiện độc lập (Xem module 1, nhiệm vụ 1.3). Việc đánh giá các điều kiện về cầu cần phải được tiến hành ngay từ đầu bất kỳ dự án thúc đẩy chuỗi giá trị nào - thậm chí trước khi chuỗi giá trị được chọn để thúc đẩy. Tuy nhiên, nghiên cứu thị trường có liên quan chặt chẽ tới các phân tích chuỗi giá trị, việc lập bản đồ các kênh thị trường và các phân tích kinh tế là những đầu vào quan trọng trong nghiên cứu thị trường. Phân tích trở ngại chuẩn bị cho việc xây dựng một chiến lược nâng cấp và được phân tích kỹ trong ValueLinks module 3 (Xem nhiệm vụ 3.2). Các vấn đề căn bản cần lưu tâm trong phương pháp luận phân tích chuỗi giá trị Kết quả của các phân tích chuỗi giá trị cung cấp thông tin cần thiết cho các quyết định của các nhà xúc tiến tư nhân và nhà nước trong phát triển chuỗi giá trị. Các doanh nghiệp tư nhân sử dụng kết quả phân tích chuỗi giá trị để hoạch định tầm nhìn và chiến lược nâng cấp của mình, do đó các kết quả này có giá trị rất lớn đối với họ. Các cơ quan nhà nước và các dự án phát triển cần các kết quả này để triển khai các dự án thúc đẩy chuỗi giá trị và lên kế hoạch cho các hoạt động hỗ trợ. Phân tích chuỗi giá trị còn có thể được sử dụng để xây dựng các chỉ số tác động và để giám sát các dự án thúc đẩy chuỗi giá trị. Phân tích chuỗi giá trị liên quan chặt chẽ với tiến trình nâng cấp chuỗi và thúc đẩy chuỗi giá trị. Vì các kết quả phân tích rất hữu dụng cho tiến trình này nên những câu hỏi cần trả lời và mức độ chi tiết phải được lựa chọn một cách cẩn trọng. Câu hỏi, ai thực hiện phân tích và các kết quả được sử dụng như thế nào có vai trò không kém phần quan trọng so với các khía cạnh phương pháp luận của phân tích chuỗi. Công bố thông tin và sử dụng thông tin phải được coi là các bước lặp đi lặp lại. Thông thường, nhu cầu về các phân tích sâu chỉ nảy sinh khi xuất hiện ý tưởng về phát triển thị trường và nâng cấp thị trường. Các nghiên cứu chuỗi quá tham vọng ngay từ bước đầu có thể trở nên phi hiệu suất vì chúng thường ngốn mất nhiều thời gian và tiền bạc, đồng thời lại gây ra nguy cơ trở thành các “phân tích giáo điều”. Kinh nghiệm chỉ ra rằng các điều tra ban đầu thậm chí không cần có các thông tin liên quan đến các quyết định góp vốn. Trong mọi trường hợp, phân tích chuỗi giá trị là một bộ phận của một tiến trình rộng hơn của nâng cấp chuỗi giá trị, các nguyên tắc về nâng cấp chuỗi giá trị sẽ được trình bày trong một phần riêng (Xem ValueLinks module 4). Hộp 2.1. trình bày một cái nhìn tổng thể về các loại sản phẩm thông tin và công dụng của chúng trong việc ra quyết định và lập kế hoạch trong nâng cấp chuỗi giá trị. Hộp 2.1. Công cụ: Các phương pháp phân tích để cung cấp thông tin cho các dự án thúc đẩy chuỗi giá trị Các bước cần thực hiện trong thúc đẩy và nâng cấp chuỗi giá trị

Các công cụ để thực hiện phân tích và ra quyết định

Các chủ điểm nghiên cứu sâu do các chuyên gia thực hiện

Chọn một chuỗi giá trị (Nhiệm vụ 1.1)

- Danh sách kiểm tra hoặc ma trận ra quyết định với

- Nghiên cứu thị trường (xem các công cụ cho

56

các tiêu chí quyết định nhiệm vụ 1.3) Tất cả các bước tiếp theo - Bản đồ chuỗi giá trị cơ sở Hợp nhất trong một tầm nhìn (Nhiệm vụ 3.1)

- Các ma trận chiến lược - Các bản đồ chuỗi giá trị cơ sở định dạng rõ những thay đổi dự đoán về tầm nhìn

- Nghiên cứu thị trường (xem các công cụ cho nhiệm vụ 1.3) - Các phân tích kinh tế và so sánh đối chuẩn (xem các công cụ cho nhiệm vụ 2.3)

Lập mục tiêu nâng cấp chuỗi giá trị và chuẩn bị hành động

- Bổ sung các báo cáo về những trở ngại đối với các yếu tổ thuộc bản đồ chuỗi giá trị cơ sở - Bản đồ chuỗi cơ sở chỉ rõ các điểm đòn bẩy - Phân tích SWOT - Sơ đồ dạng cây về các vấn đề cần giải quyết - Mô hình ảnh hưởng chỉ rõ định hướng phát triển chuỗi giá trị

- Các bản đồ chuỗi chi tiết: Bản đồ định lượng cơ sở Bản đồ chủ điểm chi tiết - Các nghiên cứu đặc biệt về: Quản trị điều hành chuỗi Các điều kiện của các nhà vận hành biên Các điều kiện về môi trường kinh doanh

Thúc đẩy chuỗi giá trị trong các lĩnh vực hoạt động khác nhau (module 5 -10)

- Xem các công cụ trong các module từ 5 đến 10 của ValueLinks

Các nghiên cứu đặc biệt và các bản đồ chủ điểm chi tiết

Giám sát kiểm tra (Nhiệm vụ 11.1)

- Mô hình ảnh hưởng (xem Nhiệm vụ 3.5) - Bản đồ chuỗi cơ sở nêu rõ các chỉ số

Nguồn: tự biên soạn

57

(Nhiệm vụ 2.1) Lập bản đồ chuỗi giá trị Lập bản đồ chuỗi là phần cốt lõi của phân tích chuỗi giá trị. Nó phục vụ cho mục đích phân tích và mục đích truyền đạt, vì các bản đồ chuỗi làm giảm tính phức tạp của các thực tiễn kinh tế - vốn có quá nhiều chức năng, quá nhiều bên tham gia, các mối quan hệ tuỳ thuộc và các mối quan hệ kinh tế - dưới dạng mô hình dễ quan sát. Các bản đồ chuỗi có thể tương đối khác nhau tùy thuộc vào “quy mô” của chúng và vào các khía cạnh cụ thể của cấu trúc chuỗi mà chúng mô tả. Tiêu chí chất lượng của bất kỳ bản đồ chuỗi nào cũng là dễ hiểu, rõ ràng đối với các doanh nghiệp và các chủ thể khác có liên quan. Điều quan trọng nhất là thực hiện một mức độ chi tiết phù hợp đủ để cung cấp các thông tin hữu dụng và hiệu quả, đồng thời vẫn phải duy trì được sự dễ hiểu và đơn giản. Vì các bản đồ chuỗi được sử dụng với các mục đích khác nhau nên chúng ta không chỉ nói về một loại bản đồ chuỗi nào đó mà nói về nhiều loại bản đồ khác nhau tuỳ thuộc vào các mục tiêu tương ứng của chúng. Mô tả chi tiết một chuỗi giá trị sẽ làm sản sinh ra một loạt các “bản đồ theo chủ điểm” đề cập đến các khía cạnh khác nhau (xem nhiệm vụ 2.2). Trên thực tế, cuối cùng thậm chí có thể tạo ra một tập bản đồ “atlas”về các chuỗi giá trị. Thiết kế một bản đồ chuỗi là một nghệ thuật hơn là một phương pháp luận hà khắc. Tuy nhiên, công việc này vẫn đòi hỏi phải tuân theo một vài nguyên tắc. Phương pháp luận ValueLinks áp dụng một loạt các biểu tượng bản đồ được giải thích trong phần phụ lục (Biểu tượng bản đồ của ValueLinks). Điều quan trọng nhất là giữ cho các bản đồ tập trung vào mục tiêu đã đề ra và phải được thể hiện một cách dễ hiểu. Bất kỳ bản đồ chuỗi nào cũng phải được thiết kế trên một trang giấy. Vì vậy, một bản đồ quy mô nhỏ về toàn bộ một tiểu ngành sẽ chỉ có thể mô tả rất sơ lược các vấn đề tổng quan. Để có được một giải pháp chi tiết hơn, nhà phân tích cần trích dẫn và “phóng to” các phần khác nhau từ bản đồ đầu tiên này. Những phần này được vẽ chi tiết hơn và được trình bày riêng ra vào trang sau đó. Lập bản đồ chuỗi luôn bắt đầu bởi việc vẽ một bản đồ cơ sở cung cấp một cái nhìn tổng quan về toàn bộ chuỗi giá trị. Bản đồ tổng quan này cần mô tả các liên kết chính (các phân đoạn) của chuỗi giá trị. Nó phải mô tả dưới dạng có thể nhìn thấy:

• các giai đoạn sản xuất và các chức năng marketing (các mũi tên rỗng mầu trắng) • các nhà vận hành chuỗi giá trị thực hiện những chức năng này (trong các hộp màu

vàng) • các liên kết kinh doanh dọc giữa các nhà vận hành (các mũi tên)

Ba yếu tố này đại diện cho cấp vi mô của chuỗi giá trị, ở cấp này, giá trị gia tăng sẽ được sản sinh ra. Các nhà cung cấp dịch vụ và các nhà hỗ trợ cấp trung cũng có thể nằm trong bản đồ chuỗi. Nếu được tiến hành trong lĩnh vực thời trang thì việc lập bản đồ chuỗi không chỉ là một phân tích mà còn là một công cụ truyền đạt: nó giúp xây dựng lòng tin giữa các nhóm nhà vận hành, tạo thuận lợi cho các dịch vụ phục vụ khách hàng và tăng cường bí quyết sản xuất cho các nhà làm chính sách của khu vực tư nhân. Thông qua cẩm nang này, một loạt các biểu tượng tiêu chuẩn cũng được sử dụng để lập bản đồ chuỗi. Việc sử dụng các biểu tượng tiêu

58

chuẩn có ưu thế là tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao tiếp giữa các chủ thể trong chuỗi – và giữa các chương trình phát triển khác nhau. Thiết kế một bản đồ tổng thể về chuỗi giá trị - các chức năng và các nhà vận hành Bước đầu tiên trong lập bản đồ chuỗi là xác định thị trường sản phẩm sẽ phục vụ: nó là nơi đến của sản phẩm và điểm kết thúc của bản đồ chuỗi. Vì các thị trường sản phẩm có thể gồm nhiều loại “người sử dụng cuối cùng” nên các khách hàng hiện tại phải được xác định một cách thận trọng. Vấn đề này có thể so sánh được với việc xác định phạm vi thúc đẩy chuỗi giá trị (xem nhiệm vụ 1.1 trong ValueLinks module 1). Trong điều kiện có thể, bản đồ chuỗi phải mở rộng tới các khách hàng cuối cùng. Tuy nhiên, có thể là hữu dụng nếu coi ngành công nghiệp là người tiêu dùng cuối cùng nếu sản phẩm chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ trong giá trị của sản phẩm cuối cùng. Ví dụ như người tiêu dùng cuối cùng trong một chuỗi giá trị da bò là một khách hàng đơn lẻ chuyên mua sản phẩm da như thắt lưng và giày. Ngoại trừ một số sản phẩm cuối cùng yêu cầu một chất lượng đặc thù , ví dụ như găng tay cho các quý bà làm từ ga dê tinh chế, thì nhiều sản phẩm cuối cùng khác có thể được làm từ cùng một loại nguyên liệu thô. Trong trường hợp này, có thể coi ngành công nghiệp là người người sử dụng cuối cùng. Toàn bộ chuỗi có thể được phân tách thành (a) chuỗi giá trị các sản phẩm cuối cùng từ da và (b) chuỗi giá trị của các sản phẩm cụ thể được làm từ các loại da này, ví dụ như chuỗi giá trị giày dép, chuỗi giá trị áo da, vv. Tại trung tâm của bản đồ chuỗi giá trị là dây chuyền sản xuất, chế biến và phân phối sản phẩm, mô tả các hoạt động kinh doanh (các chức năng). Các chuỗi chức năng này được mô tả dưới dạng có thể nhìn thấy thông qua các mũi tên rỗng. Hộp 2.2. mô tả các loại phân đoạn chung trong một chuỗi tuyến tính bắt đầu từ mua các đầu vào chuyên biệt cho một sản phẩm cụ thể đến sản xuất ban đầu, chế biến, marketing và tiêu dùng cuối cùng. Các mũi tên rỗng chỉ các giai đoạn trong chuỗi giá trị. Mỗi mũi tên ám chỉ một vài quy trình sản xuất được nêu trong dòng thứ hai, bên dưới. Phần thứ hai của bản đồ chuỗi mô tả chức năng của các nhóm doanh nghiệp. Phần này có thể được quan sát thấy trong các hình chữ nhật màu vàng – các nhà vận hành chuỗi. Các nhà vận hành chuỗi được đặt chính xác dưới các chức năng để chỉ rõ ai thực hiện những chức năng nào. Mặc dù bản đồ tổng thể trong Hộp 2.2. chỉ rõ mối tương thích giữa các giai đoạn của chuỗi và các nhóm nhà vận hành khác nhau, song nó không phải lúc nào cũng đúng trong thực tế. Đôi khi, các nhà vận hành giống nhau lại chịu trách nhiệm trong cả hai, thậm chí trong nhiều hơn hai giai đoạn. Việc phân tách các chức năng và các nhà vận hành là rất quan trọng và được mô tả trong cả hai dòng song song. Trong phần lớn trường hợp, một chuỗi giá trị chỉ có một chuỗi chức năng nhưng có nhiều loại doanh nghiệp và có nhiều cách để tổ chức sản xuất và nhiều kênh marketing. Thông qua việc tách rời chức năng với các nhà vận hành, thay đổi thể chế này, ví dụ như sự hoà nhập chặt chẽ hơn giữa các nhà vận hành, có thể được tách khỏi thay đổi kỹ thuật, ví dụ như: khi có các chức năng mới được thêm vào.

59

Bản đồ chuỗi trong Hộp 2.2. thường cũng sẽ phù hợp dưới dạng các khuôn mẫu chung được áp dụng khác. Mặc dù các chức năng được lấy ra từ một thương phẩm thông thường song đây là mô hình đã thể hiện được nguyên tắc dưới dạng được đơn giản hoá cao độ. Một vấn đề quan trọng nữa là các khách hàng cuối cùng có thuộc bản đồ chuỗi giá trị hay không. Giả sử có thực tế là một khách hàng cuối cùng trả tiền cho giá trị gia tăng và sau đó là thu nhập của tất cả các nhà vận hành và các nhà cung cấp dịch vụ trong chuỗi thì câu trả lời là có. Tuy nhiên, khách hàng này không phải là một nhà vận hành chuỗi và do đó không được đưa vào hình chữ nhật màu vàng. Thay vào đó, các khách hàng và nhu cầu của họ được cụ thể hoá trong hình bầu dục tại điểm bán cuối cùng của chuỗi giá trị. Hộp 2.2. Định nghĩa: Các thành phần chung của một bản đồ chuỗi giá trị tuyến tính cơ sở Nguồn: tự biến soạn

Bán hàng

Thương mại

Vận chuyển

Sản xuất

Cung cấp đầu vào cụ thể

Các chức năng căn bản (liên kết chuỗi)

Cung cấp trang thiết bị và đầu vào

Trồng trọt Thu hoạch Sấy khô

Phân loại đóng gói

Vận chuyển Phân phối Bán

Các loại nhà vận hành chuỗi và mối quan hệ của họ

Thị trường tiêu dùng cụ thể

Các nhà cung cấp đầu vào cụ thể

Các nhà sản xuất sơ cấp

Các trung tâm hậu cần, công nghiệp

Các thương gia

Điểm bán cuối cùng Người bán lẻ

Bản đồ trình bày trong Hộp 2.2. có thể được áp dụng cho bất kỳ trường hợp cụ thể nào dùng biểu tượng ngôn ngữ để mô tả trường hợp đang nói đến. Đối với mỗi chuỗi giá trị, cần xác định chuỗi phân đoạn phù hợp và xác định đúng các loại nhà vận hành. Hộp 2.3. trình bày tiến trình xây dựng một bản đồ chuỗi cơ sở. Hộp 2.3. Kinh nghiệm thực tiễn: Làm thế nào để xây dựng một bản đồ chuỗi cơ sở Các bước xây dựng một bản đồ chuỗi giá trị tổng thể (a) Bước đầu tiên luôn là việc xác định sản phẩm cuối cùng. Đâu là sản phẩm hay chuỗi sản phẩm mà chuỗi giá trị đang hướng tới? (b) Thị trường cuối cùng/Nhóm khách hàng cuối cùng được định dạng bởi hộp hình bầu dục

60

(c) Lập danh sách các hoạt động/chức năng hiện đang được thực hiện để đưa sản phẩm cuối cùng ra thị trường. Nên bắt đầu từ điểm bán cuối cùng (cửa hàng tiêu thụ/đại lý trên thị trường nội địa hoặc các nhà xuất khẩu) và sau đó quay ngược lại với các hoạt động sản xuất và marketing cần thiết để bán sản phẩm trên thị trường (d) Danh sách các hoạt động/chức năng cần hội tụ để xây dựng một chuỗi bao gồm từ 4 đến không nhiều hơn 7 hoặc 8 đường liên kết chuỗi - từ cung cấp các đầu vào kỹ thuật đặc thù cho đến hoạt động bán hàng cuối cùng. (e) Về nguyên tắc, lập bản đồ việc phân phối đầu vào và các dịch vụ vào đầu chuỗi giá trị (trước khi sản xuất sơ cấp) chỉ dành cho các đầu vào rất đặc thù. Nó giúp phân biệt rõ giữa các đầu vào công nghệ đặc thù - chỉ dùng cho sản phẩm này - với các đầu vào và các dịch vụ khác – dùng chung cho nhiều loại sản phẩm. Nó không nằm trong bản đồ cơ sở nhưng sẽ được bổ sung sau này (f) Sau khi xây dựng chuỗi chức năng, chuỗi /kênh chính sẽ được xây dựng bằng cách chỉ rõ các loại nhà vận hành thực hiện những chức năng này. Nó tạo ra một tiến trình thực hiện theo dạng tuyến tính từ giai đoạn này sang giai đoạn khác (không có mũi tên rẽ về bên trái hoặc bên phải). Các kênh thứ cấp được thiết kế sau đó và được dựa trên kênh chính này. Tiến trình này sẽ khác đi nếu mạng lưới sản xuất thuộc các ngành chế tạo (xem phần sau). (g) Cần lưu ý rằng bản đồ chuỗi giá trị chỉ bao gồm các nhà vận hành sẽ trở thành chủ sở hữu của sản phẩm. Nếu họ chuyển giao hoặc ký hợp đồng thầu phụ để các công ty khác đảm nhiệm những chức năng này thì họ lại trở thành “các nhà cung cấp dịch vụ vận hành”. Họ có thể xuất hiện hoặc không xuất hiện trên bản đồ. (h) Nếu các nhà vận hành đảm nhiệm nhiều hơn một chức năng thì Hộp trên sẽ mô tả cả hai hoặc nhiều hơn hai giai đoạn chức năng mà họ đảm nhiệm. (i) Trong trường hợp các sản phẩm xuất khẩu, đường biên giới được phân định rõ giữa các nhà vận hành nội địa và các nhà vận hành nước ngoài. Nguồn: tự biên soạn Hộp 2.4. trình bày ví dụ về bản đồ chuỗi giá trị cho sản xuất mật ong truyền thống ở vùng Yucatán, Mêhicô. Bản đồ này được xây dựng theo các nguyên tắc đã nêu trên đây. Bản đồ này được coi là một bản đồ tổng thể và do đó, nó không đi vào những chi tiết cụ thể. Bên dưới các giai đoạn cơ bản của chuỗi giá trị và các hoạt động kinh doanh riêng lẻ cần thực hiện là các nhóm nhà vận hành chính. Có hai nhóm sản xuất và thu mua mật ong được phân tách rõ: sản xuất sơ cấp bao gồm những người nuôi ong hoặc các hợp tác xã nuôi ong. Việc thu mua mật ong được thực hiện bởi các hợp tác xã ong hoặc những cá nhân thu mua mật ong - được coi là những người trung gian. Các khách hàng cuối cùng là hai loại ngành công nghiệp (công nghiệp dược và công nghiệp nước hoa) và những khách hàng cá nhân. Bản đồ cũng chỉ ra vị trí định vị của chuỗi giá trị ở Mêhicô (vùng xẫm màu). Tuỳ vào từng mối quan tâm cụ thể mà bản đồ này có thể được mô tả chi tiết hơn trong hoạt động marketing quốc tế và đưa ra những gợi ý về thị trường và chất lượng của mật ong trong tương lai.

61

Hộp 2.4. Nghiên cứu trường hợp: Sản xuất mật ong dành cho xuất khẩu ở vùng Yucatan, Mêhicô Nguồn: thiết kế của chúng tôi, dựa trên hội thảo tổ chức ở Campeche năm 2004.

Các chức năng

Tăng nguồn cung nguyên liệu

Nhà bán buôn Người nuôi

ong tư nhân

Các hiệp hội nuôi ong

Các hợp tác xã

Người thu mua

Trung gian Nhà xuất

khẩu

Công nghiệp dược

CN nước hoa

người tiêu dùng

Người bán lẻ/bán buôn

-chỗ để tổ ong - chăm sóc tổ ong - lấy mật ong - vận chuyển đến trung tâm thu mua

- thu mua mật ong- phân tích độ ẩm - lọc - làm cho đồng nhất - cho vào chai

- phân tích chất lượng hoá học - phân loại - chào bán cho các thương gia

-vận chuyển đến cảng biển -khai báo hải quan -vận chuyển đến Châu Âu

- sử dụng trong ngành công nghiệp dược - sử dụng trong ngành công nghiệp nước hoa - tiêu thụ như một loại thực phẩm

đầu vào cụ thể

sản xuất thu mua xuất khẩu marketing bán buôn và bán lẻ

tiêu thụ

Các loại nhà vận hành

Nguồn: tự biên soạn, dựa trên hội thảo tổ chức ở Campeche, 2004 Lập bản đồ tiểu chuỗi (các kênh) Bản đồ chuỗi cho sản phẩm mật ong đã gồm hai phiên bản mô tả cách thức tổ chức hoạt động sản xuất và thu mua mật ong. Trên thực tế, trong nhiều trường hợp, có thể sẽ hữu ích hơn nếu cụ thể hoá hơn nữa chuỗi giá trị này và bổ sung thêm nhiều chi tiết. Bản đồ chuỗi tổng thể có thể mô tả các “tiểu chuỗi” tương ứng với các sản phẩm cụ thể khác nhau và các kênh phân phối khác nhau. Nó sẽ giới thiệu cho người đọc các kênh cung cấp thay thế và các thị trường mà các kênh này hướng tới. Việc mô tả các kênh song song trong cùng một bản đồ chuỗi giá trị sẽ chỉ hữu ích nếu nhiều phần trên bản đồ chuỗi giá trị đồng nhất ở tất cả các kênh khác nhau. Đôi khi nó được áp dụng cho trường hợp khi mà giai đoạn sản xuất sơ cấp là giống nhau trong khi các hoạt động chế biến sau đó là khác nhau. Tuỳ thuộc vào các thị trường bán và các tiểu chuỗi giá trị có thể được phân chia nhỏ hơn nữa thành các kênh marketing khác nhau. Hộp 2.5. nêu ra ví dụ về một bản đồ tổng thể của chuỗi giá trị các sản phẩm sợi đay được phân tách thành hai dòng sản phẩm sợi đay khác nhau – “truyền thống” và “tổng hợp”. Chuỗi này phục vụ cho cả thị trường trong nước và xuất khẩu. Ví dụ về sợi đay mô tả một tiểu chuỗi đã được phân tách như thế nào từ một chuỗi giá trị lớn ban đầu. Nó cũng mô tả các

62

kênh marketing của các sản phẩm sợi đay. Lưu ý rằng chuỗi các chức năng vẫn như nhau, một vài chức năng chỉ liên quan đến một tiểu chuỗi. Như vậy, sự khác biệt đã được hình hoá ở cấp độ các nhà vận hành mà không cần bổ sung các chuỗi chức năng song song. Một quan sát quan trọng khác có thể thấy ở đây là bản đồ chuỗi giá trị này được định hướng theo chiều dọc. Bản đồ được thực hiện theo chiều nào, ngang hay dọc, là phụ thuộc vào các cân nhắc thực tế. Trong các bài báo cáo được trình bày tại các cuộc hội thảo thì các bản đồ chuỗi giá trị thường được khuyến cáo thực hiện theo chiều ngang. Nếu các chuỗi chức năng khác nhau về cơ bản thì cần phải xây dựng một bản đồ chuỗi hoàn toàn mới. Hộp 2.5. Nghiên cứu trường hợp: Các chuỗi giá trị sản phẩm sợi đay ở Bănglađet

CJP xuất khẩu

90% sợi đay

DJP cho địa phương

DJP xuất khẩu 8% sợi đay

người mua CJP nước ngoài người mua DJP nước ngoài

nhà xuất khẩu/thương gia

người trồng đay

trung gian

thương gia địa phương-trung tâm thu mua

nhà máy sợi đay

lnhà xuất khẩu/thương gia

xuất khẩu

bán lẻ

Sản xuất DJP

chế biến thành sợi

sản xuất

buôn sợi

thu mua sợi

trồng đay

chế biến

Các nhà máy bán công nghiệp

Bán lẻ

Các nhà sản xuất (tổ chức theo cụm)

chuỗi giá trị sản phẩm sợi đay

CJP = các sản phẩm sợi đay truyền thống DJP = đa dạng hoá các sản phẩm sợi đay

2% sợi đay

Nguồn: Chương trình PROGRESS, GTZ Bangladesh Lập bản đồ các liên kết chuỗi và quản trị điều hành “Quản trị chuỗi” phản ánh cách thức phối hợp các nhà vận hành chuỗi trong tất cả các giai đoạn của chuỗi – các mũi tên giữa các nhà vận hành trên bản đồ chuỗi. Mối quan hệ giữa các nhà vận hành có thể là một trao đổi thị trường tự do hay các hợp đồng liên kết được ký trước.

63

Loại hình liên kết phụ thuộc vào chất lượng và tính phức tạp của sản phẩm cuối cùng. Nhìn chung, các giao dịch phi điều phối (“các thị trường chợ đen”) thường tỏ ra rất hiệu quả trên thị trường địa phương hay đối với các sản phẩm có phẩm chất kém. Nếu người tiêu dùng cuối cùng đỏi hỏi sản phẩm có chất lượng cao và ổn định thì việc kiểm soát các nguồn cung trở thành một yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh. Như vậy, các liên kết giữa những nhà cung cấp và người mua cần phải ổn định và chắc chắn hơn, đồng thời, có xu hướng được chính thức hoá trong các hợp đồng. Vì vậy, đã có sự phân biệt giữa các giao dịch phi điều phối trên thị trường tự do (“mối quan hệ “cánh tay dài” trên thị trường chợ đen), các mối quan hệ hợp đồng bền vững và ở một thái cực khác là mối liên kết theo chiều dọc giữa người mua và các nhà cung cấp. Các kiểu quan hệ khác nhau có thể được hình hoá một cách dễ dàng trên bản đồ chuỗi, như được mô tả trong Hộp 2.6. Hợp đồng giữa các nhà sản xuất hàng dệt may Êtiôpia và các nhà xuất khẩu Châu Âu được mô tả bằng một đường đơn. Trong khi nguồn nguyên liệu thô và các phụ liệu tự do được mô tả bằng các đường chấm. Loại bản đồ này cho phép xác định các công ty hàng đầu và các khả năng cung cấp dịch vụ. Các phân tích chi tiết về các loại hình liên kết kinh doanh và dịch vụ sẽ được đề cập đến trong các module tiếp theo của ValueLinks. Hộp 2.6. Nghiên cứu trường hợp: Chuỗi giá trị đồ trải giường bằng vải bông xuất khẩu từ Êtiôpia sang Liên minh Châu Âu.

trồng bông

SXuất quần áo (hệ thốnghợp nhất)

Bán buôn Bán lẻ

- hái bông, dệt sợi

- kết thúc

- Cắt may

bán lẻ các nhà NK Châu Âu

trồng bông

nhà cung cấp phụ trang

thị trường Châu Âu

Hợp đồng đặt muatrao đổi thị trường tự do

các nhà máy sản xuất quần áo

Nguồn: Hội thảo đào tạo ECBP/GTZ ValueLinks ở Addis, Ethiopia, tháng 10 năm 2006

64

Trường hợp trong Hộp 2.6 cũng mô tả các nhà cung cấp đầu vào (nhà cung cấp phụ liệu). Họ không phải là các nhà vận hành trong bản đồ chuỗi mà là “các nhà cung cấp dịch vụ vận hành”. Họ xuất hiện trên bản đồ này vì các nhà cung cấp dịch vụ vận hành là những đối tác quan trọng của các nhà sản xuất hàng dệt may, không chỉ ở Êtiôpia. Mối quan hệ giữa họ với các nhà vận hành chuỗi trong hộp 2.6 là mối quan hệ trao đổi thị trường tự do. Nếu nhiều chức năng được đưa vào các hợp đồng phụ thì mối liên kết này sẽ được mô tả bằng một đường thẳng có mũi tên ở cả hai đầu. Xin lưu ý rằng bản đồ trong hộp 2.6. mô tả nguyên tắc lập bản đồ các mối quan hệ trong chuỗi. Nó không thể hiện bức tranh đầy đủ của chuỗi giá trị cụ thể này. Lập bản đồ các nhà hỗ trợ chuỗi (cấp trung) Các chức năng cơ sở và các nhà vận hành chuỗi là thuộc cấp trung trong chuỗi giá trị, có nghĩa là các chủ thể trong thị trường tương ứng bao gồm cả các nhà cung cấp dịch vụ vận hành. Ngoài cấp độ vi mô, các chuỗi giá trị còn có thể được mô tả ở cấp trung, bao gồm cả các cơ quan và các tổ chức kinh doanh đại diện cho lợi ích chung của cộng đồng kinh doanh và cung cấp các dịch vụ hỗ trợ. Các chủ thể chuỗi ở cấp trung được coi là các “nhà hỗ trợ chuỗi” trong phần thuật ngữ của ValueLinks. Các nhà hỗ trợ chuỗi giá trị có mối quan hệ trực tiếp với các nhà vận hành chuỗi nên họ có thể và phải thuộc bản đồ chuỗi giá trị. Các nhà hỗ trợ chuỗi bao gồm các hiệp hội kinh doanh, các hiệp hội công nghiệp, các cơ quan chuyên biệt của ngành (ví dụ như các viện đào tạo hoặc các viện công nghệ), các vụ chuyên biệt, hay các đơn vị trong cơ quan nhà nước, các quỹ phát triển hoặc các chương trình phát triển. Tất cả các tổ chức này đều có một điểm chung là họ cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi giá trị và/hoặc đại diện cho các lợi ích chung của các chủ thể trong chuỗi. Đôi khi, các nhà hỗ trợ chuỗi hoạt động trong nhiều chuỗi giá trị và do vậy việc lập bản đồ ở cấp trung sẽ cắt ngang các chuỗi giá trị. Vì vậy, nên cụ thể hoá từng nhiệm vụ và nhóm khách hàng của từng tổ chức. Hộp 2.7. đưa ra ví dụ về một bản đồ cụ thể, mô tả những nhà hỗ trợ lớn nhất của một chuỗi giá trị sản phẩm da truyền thống ở Êtiôpia. Bản đồ này được xây dựng dựa trên một bản đồ tổng thể trước đó, khi mà các tiểu ngành chưa được mô tả cụ thể. Để đưa ra định hướng, bản đồ này mô tả lại những chuỗi chức năng cơ bản của hoạt động sản xuất da ở Êtiôpia và các nhà vận hành trong hệ thống sản xuất và marketing các sản phẩm da cừu và da dê truyền thống . Các mũi tên rỗng và các hình chữ nhật mô tả các nhà vận hành chuỗi được lấy ra từ bản đồ tổng thể. Đồ thị mô tả các cơ quan và các dự án hỗ trợ bằng các hình chữ nhật màu vàng trong đó góc trên bên trái được cắt vát đi (so sánh với “Biểu tượng bản đồ của ValueLinks “). Bản đồ này cũng mô tả các phân đoạn khác nhau của chuỗi, trong đó, các tổ chức hỗ trợ hoạt động. Có thể dễ dàng quan sát thấy một số lượng lớn các nhà hỗ trợ hoạt động trong giai đoạn nuôi và giết mổ gia súc. Các cơ quan hỗ trợ công nghiệp hoạt động trong giai đoạn chế biến, trao đổi và phân phối. Các giai đoạn ở giữa là thu thập, bảo quản và buôn bán da thô – không được quan tâm nhiều trong bản đồ này.

65

Hộp 2.7. Nghiên cứu trường hợp: Chuỗi giá trị sản phẩm da cừu và dê truyền thống ở Êtiôpia. Lập bản đồ các nhà hỗ trợ chuỗi (cấp trung)

nuôi súc vật giết mổ Trao đổi và phân phối

chế biến bán da thô mua và bảo quản

Dự án NGO

Dự án cừu và dê của UNDP

Chương trình xây dựng năng lực Êtiôpi

Hoạt động xúc tiến thương mại và nông nghiệp do USAID tầi trợ

Cơ quan tiêu chuẩn và chất lượng của Êtiôpia (QSAE)

Văn phòng khu vực của UNIDO

Viện công nghệ da và sản phẩm da (LLPTI)

xưởng thuộc da Êtiôpi, Hiệp hội sản xuất quần áo và giày da

Bộ Thương mại và Công nghiệp, Vụ phát triển da Bộ Nông nghiệp – văn

phòng khu vực Bộ Nông nghiệp, phòng Marketing

Dự án vật nuôi của FAO

người chăn nuôi

người giết mổ tư nhân trang trại

nhỏ

buôn bán sản phẩm da

người buôn bán da thô

người thu mua

sản phẩm da công nghiệp

xưởng thuộc da

Nguồn: Hội thảo đào tạo ECBP/GTZ ValueLinks ở Addis, Ethiopia, tháng 8 năm 2006 Phân tích này rất hữu ích cho việc phân tích tính hiệu suất của các thể chế hỗ trợ và để phối hợp và lập kế hoạch cho các can thiệp mới. Vì các phân tích được trình bày chi tiết hơn nên bức tranh trong hộp 2.7 có thể được phát triển thành một ma trận liệt kê các dịch vụ và năng lực của từng tổ chức hỗ trợ. Chính phủ và các cơ quan nhà nước khác có trách nhiệm sắp đặt môi trường kinh doanh chính là cấp độ vĩ mô của một chuỗi giá trị. Cấp độ này phải được phân tích riêng rẽ. Nó có thể được hình hoá trong một bản đồ cụ thể khác nhưng không cần nằm trong một bản đồ tổng thể. Lập bản đồ chuỗi trong các ngành chế tạo

66

Hình thức của bản đồ chuỗi trong các ngành khác nhau là không giống nhau. Các ví dụ nêu trong hộp 2.2 đến 2.7 đều là dạng tuyến tính. Chuỗi giá trị của các sản phẩm dựa trên nguồn lực tự nhiên (ví dụ như nông phẩm, cá, sản phẩm lâm nghiệp, vật liệu xây dựng tự nhiên) luôn được mô tả dưới dạng tuyến tính, từ sản xuất nguyên liệu thô, thông qua một hoặc nhiều giai đoạn chế biến, và được bán cho khách hàng cuối cùng. Giá trị nguyên liệu thô là một phần của giá trị sản phẩm cuối cùng. Ngược lại, lập bản đồ trong các ngành chế tạo không hẳn là dưới dạng tuyến tính mà thường dưới dạng mạng. Bản đồ chuỗi giá trị trong ngành du lịch và dịch vụ thì lại tuân theo một dạng thức hoàn toàn khác (xem phần sau). Sản phẩm chế tạo hàm chứa rất nhiều đầu vào từ các nguồn khác nhau. Ví dụ như một chiếc váy không chỉ bao gồm bông chế biến (ngay cả nếu nó được làm từ 100% chất liệu côtông) và một chiếc ghế bành chắc chắn không chỉ chứa gỗ chế biến. Vấn đề là nhiều đầu vào và dịch vụ khác cũng được sử dụng để làm nên các sản phẩm này. Như vậy, không chỉ có một đầu vào chủ yếu nào được xác định trong giai đoạn khởi đầu của chuỗi giá trị. Trước khi lập bản đồ một chuỗi giá trị như vậy, các nhà phân tích phải quyết định xem chuỗi giá trị bắt đầu từ đâu. Ví dụ như lập bản đồ chuỗi giá trị các vật dụng trang trí ngày lễ nôen sẽ không bao gồm các chuỗi giá trị chi tiết của gỗ, sơn, rơm, hồ dán – là các vật liệu đầu vào, mà bắt đầu từ việc thu mua tất cả các đầu vào cần thiết trước khi nhà sản xuất lắp ráp chúng lại với nhau thành sản phẩm. Do vậy, các chuỗi giá trị trong ngành chế tạo thường có dạng “mạng lưới nhà cung cấp”. Nhiều sản phẩm, ví dụ như giày dép và các vật dụng bằng da lại nửa thế này nửa thế kia: Da cao cấp và nguồn cung địa phương có thể là đầu vào quan trọng nhất nhưng việc lập bản đồ chuỗi giá trị đầy đủ lại bắt đầu từ hoạt động chăn nuôi gia súc. Nguyên tắc của việc lập bản đồ trong ngành chế tạo được nêu trong Hộp 2.8, đưa ra mô hình CMT (cắt, đo, và đẽo gọt) trong hệ thống sản xuất của ngành dệt may. Nhà thầu CMT tìm tất cả các đầu vào cần thiết để làm nên một sản phẩm cụ thể theo đơn đặt hàng của người mua - thường là những người bán lẻ. Do vậy, chuỗi giá trị bắt đầu từ hàng loạt các đầu vào và các dịch vụ vận hành cần thiết để chế tạo nên sản phẩm. Đây chắc chắn không phải là dạng thức bản đồ duy nhất cho ngành dệt may. Nếu nguồn vải sợi luôn sẵn có ở địa phương thì bản đồ này có thể được xây dựng dưới dạng tuyến tính. Giai đoạn tìm nguồn phụ liệu trong sản xuất hàng dệt may có thể nhưng không nhất thiết phải đưa vào bản đồ. Đây cũng lại là một bản đồ tổng thể được đơn giản hoá. Nó phục vụ mục tiêu mô tả rõ các doanh nghiệp có liên quan, cách thức tổ chức hệ thống và vị trí của các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Để chắc chắn, bản đồ cần được bổ sung bằng các bản đồ chi tiết hơn, trong đó mô tả các biến số khác của chuỗi giá trị trong ngành dệt may và các loại hình liên kết kinh doanh, hoặc định lượng hoá giá trị gia tăngmà mỗi nhóm nhà cung cấp đóng góp. Tuy nhiên, một bản đồ đơn giản như vậy cũng có thể có vai trò quan trọng trong việc xác định các nhà vận hành và vị trí của họ. Nó có thể là công cụ trợ giúp trong các cuộc họp chuẩn bị và cơ cấu chuỗi giá trị.

67

Hộp 2.8. cũng mô tả các thực tiễn khác có thể xảy ra trong ngành chế tạo - hợp đồng thầu phụ một vài chức năng cụ thể nào đó. Trong hệ thống CMT, các nhà thầu phân phối tất cả các đầu vào cho nhà sản xuất quần áo. Sản phẩm cuối cùng có thể được chuyển giao cho nhà thầu tuỳ theo các điều khoản đã nêu trong hợp đồng. Hộp 2.8. Hình mẫu: bản đồ chuỗi trong ngành dệt may

Mô hình về hệ thống CMT trong ngành công nghiệp dệt may

cung cấp đầu vào

thiết kế hợp đồng bán lẻ bán

buôn sản xuất

quần áo

cắt/mẫu kết thúcphụ kiện

nhà cung cấp phụ trang

nhà cung cấp chỉ

nhà cung cấp sợi

nhà cung cấp gói nguyên liệu

hợp đồng CMT

các nhà máy sản xuất quần áo

Hợp đồng CMT

người bán lẻ

Hợp đồng sản xuất

Nguồn: tự biên soạn dựa trên cuộc đối thoại với Goshu Negash, ECBP Ethiopia Lập bản đồ chuỗi trong các ngành dịch vụ Các sản phẩm dịch vụ ngày càng đóng vai trò quan trọng tại các nền kinh tế đang phát triển, đặc biệt là các sản phẩm dịch vụ liên quan đến du lịch. Các sản phẩm dịch vụ quan trọng khác bao gồm các dịch vụ quảng cáo và công nghệ thông tin. Sự khác nhau giữa các sản phẩm hữu hình và các sản phẩm dịch vụ là việc dịch vụ được phân phối trực tiếp tới khách hàng. Mặc dù dịch vụ có thể được kết nối với các hàng hoá hữu hình xong chúng thường phi vật chất và không thể dự trữ hoặc vận chuyển. Điều đó có nghĩa là bản đồ chuỗi giá trị không mô tả dòng sản phẩm như chúng vẫn thường làm mà mô tả sự tương tác của dịch vụ với khách hàng.

68

Hộp 2.9. Khái niệm: Các chức năng và chủ thể trong cung cấp dịch vụ \ Nguồn: tự biên soạn

xây dựng năng

lực vật chất

xây dựng kỹ năng dịch vụ

cung cấp dịch vụ

duy trì năng lực dịch vụ

các nhà cung cấp đầu vào

Các nhà cung cấp dịch vụ khách hàng

Các nhà cung cấp dịch vụ thứ cấp

Các nhà cung cấp dịch vụ sơ cấp

-nhà hàng bên đường -hiệu cắt tóc -cửa hàng sửa chữa - bác sĩ

tư vấn

Hộp 2.9 mô tả nguyên tắc lập bản đồ một sản phẩm dịch vụ đơn lẻ, ví dụ như dịch vụ nhà hàng, cắt tóc, khách sạn hay vận tải. Nhà cung cấp dịch vụ sơ cấp phân phối sản phẩm trực tiếp tới khách hàng . Đối với mỗi dịch vụ, có các nhà cung cấp dịch vụ thứ cấp phân phối cho nhà cung cấp dịch vụ sơ cấp các kỹ năng, công nghệ, và nhân lực để thực hiện dịch vụ này. Như vậy, bản đồ sẽ mô tả tất cả các chủ thể tham gia ngành công nghiệp dịch vụ và tạo nên một chuỗi giá trị. Bản đồ tổng thể tương ứng cho phép xác định ai là người thuộc hệ thống này. Trong ngành du lịch, cần phối hợp nhiều dịch vụ để cung cấp cho khách hàng . Các sản phẩm du lịch thường là một chuỗi các dịch vụ được trình bày trong Hộp 2.10. Chuỗi giá trị này, trên thực tế, là một cuộc hành trình trong đó, khách hàng - người đi du lịch - chuyển động trong một loạt các dịch vụ được kết nối với nhau. Hệ thống này chỉ vận hành khi tất cả các dịch vụ đều đã sẵn sàng, vào đúng thời điểm và với chất lượng phù hợp. Ở đây, các dịch vụ được cung cấp bởi nhiều nhà cung cấp đơn lẻ nên đòi hỏi phải có một nhà cung cấp dịch vụ có chức năng điều phối – hãng du lịch hay nhà vận hành tour du lịch. Sự khác biệt dễ nhận thấy nhất so với chuỗi giá trị của sản phẩm hữu hình là: chính khách hàng - người du lịch - được “chế biến” chứ không phải là hàng hoá. Đối với mỗi dịch vụ khách du lịch tiêu thụ trong hành trình của mình thì cần có một nhà cung cấp dịch vụ thứ cấp, ví dụ như các trường quản lý khách sạn, dịch vụ giải trí, dịch vụ bảo dưỡng, vv. Như vậy, việc lập bản đồ toàn bộ chuỗi (ví dụ như du lịch sinh thái tại một vùng núi cụ thể nào đó) có thể trở nên rất phức tạp. Tuy nhiên, nếu như tất cả mọi yếu tố đều chưa sẵn sàng thì sẽ không

69

có được sức hút trong dịch vụ này. Ít nhất là một bản đồ chuỗi giá trị du lịch cũng có thể được dùng như một bản danh sách những mục cần kiểm tra. Hộp 2.10. Khái niệm: lập bản đồ chuỗi trong ngành du lịch Bản đồ chuỗi mô tả chuỗi các dịch vụ được cung cấp cho khách hàng Nguồn: tự biên soạn

tư vấn cho khách du lịch về sản phẩm và hợp đồng

tổ chức sự kiện

cung cấp chỗ ở, thức ăn

vận chuyển đi

vận chuyển về

nhà vận hành, nhóm văn hoá

khách sạn

công ty xe búyt

hãng du lịch

công ty xe buýt

a)

phối hợp dịch vụ

b)

nhà vận hành tua du lịch

Phòng du lịch địa phương

Một hệ thống dịch vụ tương tự cũng tồn tại trong ngành quảng cáo: nó bao gồm việc thiết kế chiến dịch quảng cáo, các phương tiện quảng cáo và sản xuất quảng cáo (ví dụ tranh quảng cáo, tờ rơi quảng cáo) và cuối cùng là công việc quảng bá chúng. Đôi khi, một công ty quảng cáo điều phối toàn bộ chuỗi. Giống như trong sản xuất các hàng hoá hữu hình, các bản đồ chuỗi trong ngành dịch vụ cũng phơi bày được những nhu cầu phối hợp và cho phép xác định các điểm yếu. Tổ chức các cuộc hội thảo về lập bản đồ chuỗi Tất cả các ví dụ được nêu ra trong các hộp trên đây đều sử dụng các biểu tượng bản đồ của ValueLinks. Dạng thức hình hoá này có ưu điểm là có thể được sử dụng một cách phổ thông trên toàn cầu. Các biểu tượng được xác định bởi hình dạng và màu sắc. Chúng có thể được áp dụng trong các cuộc hội thảo về lập bản đồ chuỗi thông qua sử dụng các tấm bìa hoặc điểm mấu chốt thông thường, dưới dạng tài liệu in màu hoặc các bản sao đen trắng. Lập bản đồ chuỗi có thể được thực hiện bởi các nhà lập kế hoạch giống như một nghiên cứu tại chỗ. Tuy nhiên, có thể sẽ hiệu quả hơn nếu xây dựng các bản đồ chuỗi thông qua làm việc nhóm, trong đó các nhà vận hành đơn lẻ và các nhà hỗ trợ chuỗi cùng hợp tác với nhau. Hộp sau tóm tắt các bước quan trọng trong tiến trình tham gia lập bản đồ chuỗi.

70

Hộp 2.11. Gợi ý thực tiễn: Tham gia lập bản đồ chuỗi trong các cuộc hội thảo Quy trình và các kỹ thuật hình hoá trong lập bản đồ chuỗi Quy trình xây dựng một bản đồ chuỗi - giới thiệu tóm tắt lý thuyết chuỗi giá trị, các biểu tượng bản đồ và mô hình bản đồ chuỗi - trình bày các thông tin chi tiết về chuỗi giá trị cụ thể đang đề cập đến (kết quả của các đánh giá thị trường, kinh tế và dịch vụ) - khuyến khích thảo luận về các chức năng và các chủ thể được nêu ra bởi các chủ thể tham gia như trong hộp 2.3. HOẶC trình bày một bản đồ chuỗi tổng thể đã được chuẩn bị trước đó - thảo luận tự do (nếu không quá 15 người) hoặc phân nhóm để thảo luận nhằm hoàn thiện bản đồ chuỗi tổng thể - xác định khoảng cách thông tin và quyết định các nhu cầu thông tin cần ưu tiên - xây dựng các vấn đề cốt lõi cho các phân tích chuỗi chi tiết hơn Quy trình sử dụng bản đồ chuỗi để xây dựng chiến lược (xem ValueLinks module 3) - xác định tầm nhìn nâng cấp cho chuỗi giá trị -xác định các trở ngại và cơ hội liên quan đến tầm nhìn và phù hợp với chức năng chuỗi hoặc/và các nhà vận hành chuỗi cũng như các nhà hỗ trợ chuỗi - cùng lựa chọn các điểm cốt lõi và thảo luận về các giải pháp giải quyết vấn đề - xác định các hoạt động khởi động nhanh – là công cụ để có được cam kết của các bên tham gia Các kỹ thuật hình hoá - sử dụng bìa và điểm mấu chốt để hình hoá bản đồ chuỗi và để khuyến khích trao đổi và thảo luận - không vượt quá không gian đã định để chuẩn bị bản đồ tổng thể. Nếu không có đủ không gian, hãy chuẩn bị một bản đồ thứ hai “phóng to” phần có liên quan trong bản đồ tổng thể - có thể trình chiếu bằng chương trình powerpoint và sử dụng các biểu tượng đã được chuẩn hoá của ValueLinks Nguồn: tự biên soạn

71

(Nhiệm vụ 2.2) Lượng hoá và phân tích chi tiết chuỗi giá trị Bản đồ chuỗi cơ sở là một mô hình phác hoạ dựa trên các ý niệm ban đầu về chuỗi giá trị. Để có ích cho quá trình lập kế hoạch và ra quyết định, bản đồ chuỗi giá trị phải được bổ sung thêm các thông tin cho phép so sánh tình trạng hiện tại của chuỗi với những tiềm năng dự báo khác. Như vậy, các nội dung của một bản đồ chuỗi được coi là những biến số thay đổi theo thời gian. Ví dụ như, các chức năng có thể được thực hiện hiệu quả hơn, số lượng nhà vận hành chuỗi có thể tăng lên, các mối quan hệ đối tác có thể được thiết lập và các nhà hỗ trợ chuỗi có thể thay đổi cách ứng xử của họ. Nhiều thành tố trong chuỗi có thể bị ảnh hưởng bởi hành vi (hoặc nhóm hành vi) của các doanh nghiệp và các cơ quan hỗ trợ. Để đánh giá tác động có thể xảy ra đối với quá trình nâng cấp chuỗi khi các biến số này thay đổi theo thời gian, cần phải xây dựng được “đường cơ sở” mô tả hiện trạng của chuỗi giá trị vào thời điểm hiện tại (xem ValueLinks module 11 về các chỉ số ảnh hưởng). Một phương pháp dễ hiểu để đặc tính hoá chuỗi giá trị là xây dựng các báo cáo định lượng về bất kỳ một khía cạnh nào của chuỗi (chức năng và các nhà vận hành), ví dụ như các dịch vụ chưa đầy đủ, các cản trở kỹ thuật, hay các khó khăn về hợp tác. Chuẩn bị một danh sách các trở ngại này và hình hoá chúng trên bản đồ chuỗi sẽ giúp định hướng được việc cải thiện chuỗi và là nền tảng cho chiến lược nâng cấp (Xem ValueLinks module 3 về phân tích các trở ngại). Sau đó, tiêu điểm là bổ sung bản đồ chuỗi bằng thông tin định lượng và phân tích chi tiết về các khía cạnh cụ thể. Các phân tích chuỗi sâu hơn rất hữu ích vì các thành tố hay các phân đoạn cụ thể của chuỗi giá trị có vai trò quan trọng đối với chiến lược nâng cấp – các thông tin bổ sung này có liên quan trực tiếp tới quá trình chuẩn bị hoặc đánh giá tính hiệu suất của quá trình nâng cấp. Sau đây, một vài phân tích chuỗi sâu hơn sẽ được giới thiệu, đó là: - Lượng hoá bản đồ chuỗi cơ sở - Phóng to bản đồ chuỗi cơ sở để có được các bản đồ chủ điểm - Các nghiên cứu chuỗi đặc biệt về các bên tham gia liên quan tới tăng trưởng vì người nghèo. Phân tích vị thế cạnh tranh của chuỗi giá trị là đặc biệt quan trọng cho việc xây dựng các mục tiêu và chiến lược nâng cấp. Các phân tích tương ứng được trình bày trong ValueLinks module 1 và 3. Cụ thể là: - Nghiên cứu thị trường được trình bày trong Module 1 (Nhiệm vụ 1.2) - Phân tích trở ngại được trình bày trong Module 3 (Nhiệm vụ 3.2) Các phân tích kinh tế của chuỗi giá trị và so sánh đối chuẩn sẽ được trình bày trong mục 2.3 dưới đây. Lượng hoá bản đồ chuỗi cơ sở Theo lý thuyết, lượng hoá bản đồ chuỗi cơ sở là một tiến trình tương đối dễ hiểu. Lượng hoá có nghĩa là bổ sung các con số về các thành tố của bản đồ chuỗi, ví dụ như: - số lượng các nhà vận hành (nêu rõ quy mô của các trang trại và doanh nghiệp) - số lượng việc làm và người lao động của mỗi nhóm nhà vận hành (tính theo giới tính)

72

- số lượng các nhà vận hành là người nghèo trong từng giai đoạn - tỷ trọng các dòng sản phẩm của các tiểu chuỗi / các kênh phân phối khác nhau - thị phần của chuỗi giá trị (hoặc tiểu chuỗi giá trị ) - được định nghĩa là phần trăm giá trị bán ra trên toàn bộ thị trường Hộp 2.12. Nghiên cứu trường hợp: Lượng hoá tốc độ tăng trưởng trong chuỗi giá trị sữa tươi ở Kenya

Tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm ước tính trong các phân đoạn khác nhau của chuỗi giá trị sữa ở Kenya và dự báo tăng trưởng giá trị sản lượng Tốc độ tăng

trưởng 1,9-3,9 % 3,0 – 6,0% 3,0 – 6,0 % 1,9 – 3,9% 2,0 – 4,2 %

Doanh thu gia tăng

36 – 106 triệu đôla

1 – 3 triệu đôla

20 -60 triệu đôla

11 – 33 triệu đôla

7 – 21 triệu đôla

sản xuất sữa

vận chuyển và phân phối

chế biến và đóng gói

đóng gói và làm lạnh

vận chuyển và phân phối

Nguồn: Technoserve: “Sản xuất bơ sữa ở Kenya có thể định hướng cho tăng trưởng kinh tế?”, bài phát biểu năm 2004 Mỗi loại thông tin sản sinh ra một “bản lượng hoá thông tin” trên cùng một bản đồ chuỗi cơ sở. Có thể thấy rằng lượng hoá phụ thuộc vào mức độ sẵn sàng và đáng tin cậy của dữ liệu thứ cấp. Do đó, dữ liệu cần được kiểm tra chéo từ các nguồn khác nhau. Điều này đặc biệt đúng với các thông tin dựa trên thống kê, vì thống kê của nhiều quốc gia tỏ ra không đáng tin cậy. Kiểm tra chéo ít nhất cũng cho phép có được các ước tính thô và những ước tính này cũng đủ tốt cho việc ra quyết định. Phóng to: Lập bản đồ các thành tố và phân đoạn trong chuỗi Các phân tích miêu tả có thể được xây dựng chi tiết hơn thông qua việc cụ thể hoá các phần trong bản đồ chuỗi cơ sở, từ đó tạo ra các bản đồ theo chủ điểm. Ví dụ như, một bản đồ chuỗi theo chủ điểm có thể mô tả các nhà cung cấp dịch vụ hỗ trợ, như trong Hộp 2.7; hoặc nó có thể tập trung vào các nhóm loại nhà cung cấp dịch vụ hỗ trợ và mối quan hệ tương tác của họ với các nhà vận hành trong chuỗi lớn. Lập bản đồ chi tiết là một kiểu phóng to theo tỷ lệ: giống như các bản đồ địa lý, bản đồ chuỗi tổng thể có “tỷ lệ nhỏ”, trong khi các bản đồ chi tiết về các phân đoạn cụ thể của chuỗi hoặc các kênh phân phối có tỷ lệ lớn. Xây dựng hàng loạt bản đồ chi tiết của chuỗi tỏ ra hữu ích hơn là nhồi nhét quá nhiều thông tin vào một bản đồ chuỗi duy nhất.

73

Các nghiên cứu chuỗi đặc biệt Bất kỳ một khía cạnh nào của chuỗi giá trị cũng có thể trở thành chủ đề của một nghiên cứu chuỗi đặc biệt. Các chủ điểm sau đây thường là những vấn đề mà người chịu trách nhiệm thúc đẩy chuỗi thường quan tâm. Các phân tích liên kết kinh doanh và quản trị điều hành Hình thức quản trị điều hành chuỗi từ thị trường chợ đen đến mối quan hệ tương tác theo chiều dọc của toàn bộ chuỗi giá trị (xem ValueLinks module 5 và phần giải thích về các hình thức liên kết kinh doanh). Phân tích các liên kết kinh doanh bao gồm việc xác định mức độ và tính bền vững của hợp tác, sự có mặt của các công ty đầu mối, thái độ cũng như cam kết của họ. Một vấn đề có liên quan là phân tích các xung đột nảy sinh từ những khác biệt của các bên đàm phán, các thông tin không cân xứng và sự cạnh tranh nguồn lực giữa các nhà vận hành chuỗi. Các nghiên cứu liên kết kinh doanh cũng bao gồm cả cấp độ tổ chức ngành, đặc biệt là năng lực của các hiệp hội kinh doanh thương mại (ví dụ như các nhóm nhà sản xuất, các hiệp hội và các tổ chức nghề nghiệp). “Các phân tích thành phần tham gia” Mỗi nhóm nhà vận hành và nhà cung cấp dịch vụ lại có các đặc tính liên quan đến khả năng tham gia của họ vào một dự án nâng cấp chuỗi giá trị. Một phân tích thành phần tham gia là đặc biệt quan trọng trong trường hợp các chủ thể tham gia thị trường là những người nghèo và có năng lực yếu kém. Một tiêu chí tương đối đơn giản là số lượng các nhà vận hành chuỗi được xếp thành 3 mức “siêu nhỏ”, “nhỏ” hoặc “trung bình”. Trong trường hợp các nhà sản xuất nông nghiệp, các nội dung quan trọng cần quan tâm là thu nhập ngoài trang trại, số lượng các thành viên hộ gia đình, tình trạng an ninh lương thực, và cạnh tranh cây trồng để thu hoa lợi của lao động trang trại và nguồn tiền mặt. Tăng cường năng lực của họ để đóng góp vào và thu lợi nhuận từ quá trình nâng cấp chuỗi còn bao gồm cả việc phân tích khả năng kỹ thuật, quản lý và marketing của họ, đồng thời, bao hàm các phân tích về tiếp cận thị trường và năng lực phối hợp theo chiều ngang và chiều dọc. Một nguồn các khuôn mẫu về phân tích thành phần tham gia trong chuỗi giá trị có thể được tìm thấy ở cuốn Tư bản và Doanh nghiệp. Herrera, 2000. Các điều kiện khung ở cấp vĩ mô Việc đánh giá khung pháp luật và các điều kiện vĩ mô của phát triển chuỗi bao gồm nghiên cứu các chính sách thương mại quốc tế và các chính sách quốc gia có liên quan, đồng thời nghiên cứu các điều luật hiện hành về thị trường đang đề cập đến. Cũng cần chú trọng các yếu tố xã hội và văn hoá quyết định hành vi kinh doanh. Ảnh hưởng của lòng tin, thái độ và sự sẵn lòng của các nhà vận hành trong quá trình hợp tác là những nhân tố mang tính quyết định. Tuy nhiên, các chuẩn mực xã hội đôi khi cũng bị loại ra khỏi các cuộc tranh cãi nếu như chúng tỏ ra khó phân tích và gây ra các xung đột tiềm tàng. Nghiên cứu về ảnh hưởng của các chuẩn mực xã hội trong mạng lưới kinh doanh là một nghiên cứu còn tương đối mới mẻ, ngay cả tại các nước công nghiệp. Một vài hướng dẫn có thề được tìm thấy trong hội nghị “Lòng tin và Rủi ro trong các mạng lưới kinh doanh” và trong ấn phẩm mới đây của GTZ về vấn đề này (GTZ, 2007).

74

Tuỳ theo tiêu điểm phân tích và khả năng thông tin mà các phương pháp dùng trong nghiên cứu đặc biệt có thể dưới hình thức thảo luận của chuyên gia hay các cuộc hội thảo và các cuộc điều tra chuyên sâu. Các phương pháp tham gia thảo luận thường khơi gợi được nhiều ý tưởng và tận dụng được bí quyết sản xuất của các chủ thể tham gia chuỗi, do đó, hình thức này thường được ưu tiên ngay cả khi có thể thực hiện các cuộc điều tra chuyên biệt. Hộp 2.13. Gợi ý thực tiễn: Một vài phương pháp và nguồn thông tin dùng cho các nghiên cứu chuỗi Nghiên cứu dựa trên dữ liệu đã có nhằm đánh giá thông tin thứ cấp - dữ liệu thống kê chính thức và tìm kiếm trên internet - các nghiên cứu tiểu ngành đã có của Ngân hàng Thế giới và các thể chế khác Nghiên cứu kinh nghiệm: đánh giá nhanh và đánh giá tham gia - các cuộc phỏng vấn quan trọng với các chủ trang trại, các doanh nhân và thương nhân địa phương, các nhà nghiên cứu hoặc các nhà cung cấp dịch vụ quan trọng - tập trung thảo luận nhóm với các nhóm chủ trang trại hoặc các tổ chức công nghiệp - hội thảo các bên tham gia, hội thảo chuyên gia và các cuộc gặp gỡ chuỗi giá trị - công tác thực địa/quan sát thực địa, ví dụ như quan sát hành vi đàm phán tại các thị trường nông thôn, thái độ của người tiêu dùng tại các thị trường bán lẻ, vấn đề giao thông trên đường, cưỡng chế tuân thủ các tiêu chuẩn kỹ thuật và chất lượng của lực lượng quản lý thị trường - điều tra qua bảng hỏi về các nhà vận hành chuỗi Nguồn: tự biên soạn

75

(Nhiệm vụ 2.3) Các phân tích kinh tế của chuỗi giá trị Các phân tích kinh tế của chuỗi giá trị là một đầu vào quan trọng của tiến trình quyết định các mục tiêu phát triển và chiến lược nâng cấp. Ngoài ra, các chi phí sản xuất là yếu tố đơn quan trọng nhất để xác định năng lực cạnh tranh. Đánh giá cấu trúc chi phí cho phép xác định các điểm cốt lõi cần giải quyết. Dữ liệu kinh tế cũng cung cấp nền tảng để giám sát các tiến bộ đạt được trong quá trình nâng cấp đối với cả nhà vận hành lẫn những người chịu trách nhiệm thúc đẩy chuỗi. Các phân tích chi phí cung cấp dữ liệu giúp xây dựng nhận thức về tiềm năng của giá trị gia tăng, về các yếu tố quyết định chi phí và về sự thay đổi hoặc chậm chễ của các cuộc đàm phán giá cả. Nói tóm lại, các phân tích kinh tế của chuỗi giá trị có vai trò vô cùng quan trọng. Phân tích kinh tế bao gồm đánh giá:

• toàn bộ giá trị gia tăng được sản sinh ra bởi chuỗi giá trị và tỷ trọng của các giai đoạn khác nhau

• chi phí marketing và chi phí sản xuất tại mỗi giai đoạn trong chuỗi, cấu trúc của chi phí trong các giai đoạn của chuỗi

• năng lực của các nhà vận hành (năng lực sản xuất, sản lượng, lợi nhuận) Vấn đề là tất cả các phân tích này đều chịu thách thức rất lớn, không chỉ ở các nước đang phát triển hay tại các nền kinh tế mới nổi. Đáng tiếc là không phải chủ trang trại nào cũng biết chính xác chi phí sản xuất của họ, điều này cũng xảy ra với các nhà vận chuyển lớn, các thương gia và các doanh nghiệp quy mô nhỏ. Nghiên cứu kinh nghiệm thường đắt đỏ và không đảm bảo có đủ dữ liệu chính xác. Trong đa số trường hợp, các nhà phân tích phải hài lòng với các ước tính thô. Với thực tế này, phân tích kinh tế thường được sử dụng để tạo điều kiện thuận lợi cho các quyết định kinh doanh có rủi ro về thu nhập đối với các nhà vận hành. Nên có các tính toán chi phí và các tính toán này cùng với các so sánh đối chuẩn phải được thực hiện bởi một đội ngũ đã được đào tạo. Các cán bộ hỗ trợ chuỗi giá trị cần phải ghi nhớ rằng họ chịu trách nhiệm về chất lượng của các khuyến cáo mà họ đã đưa ra và về dữ liệu kinh tế mà họ đã dựa vào. Trong mọi trường hợp, dữ liệu kinh tế được phát tán trong thúc đẩy chuỗi giá trị chỉ có giá trị chỉ dẫn. Các quyết định lớn cần phải dựa trên cả các dữ liệu của doanh nghiệp nữa. Tính giá trị gia tăng Giá trị gia tăng là cách đo lường mức độ thịnh vượng đã được tạo ra trong nền kinh tế. Theo định nghĩa đã được sử dụng trong các hệ thống kế toán quốc gia thì tổng giá trị gia tăng bằng với tổng giá trị thuần của tất cả các dịch vụ và sản phẩm được sản xuất ra trong nền kinh tế phục vụ cho tiêu dùng và đầu tư (tổng sản phẩm quốc nội –GDP), sau lạm phát. Để tính được giá trị gia tăng trong một chuỗi giá trị cụ thể thì các chi phí mua nguyên vật liệu, các bộ phận và dịch vụ phải được khấu trừ từ giá trị bán . Hộp 2.14. chỉ ra nguyên tắc tính toán. Giá trị bán hay doanh thu (giá *số lượng) do chuỗi giá trị tạo ra được phân thành giá trị gia tăng tạo ra bởi các nhà vận hành chuỗi với các hàng hoá trung gian, các đầu vào và các dịch

76

vụ vận hành được cung cấp bởi các nhà cung cấp không tham gia vào chuỗi chính của chuỗi giá trị này. Cách tính toán trong Hộp 2.14. không phản ánh một hãng đơn lẻ mà phản ảnh tất cả các doanh nghiệp trong chuỗi cùng một lúc và bao gồm cả các dịch vụ và các đầu vào được cung cấp bởi các doanh nghiệp không thuộc chuỗi giá trị này. Tăng trưởng tổng giá trị là một chỉ số kinh tế vĩ mô và đóng góp trực tiếp vào tăng trưởng GDP. Hộp 2.14. Khái niệm: Tính giá trị gia tăng Các thành phần của tổng giá trị tạo ra do chuỗi giá trị : (Giá trị gia tăng) = (Tổng giá trị bán) – (Giá trị các hàng hoá trung gian)

77

Tổng giá trị từ chuỗi giá trị = giá * số lượng sản phẩm cuối cùng đã bán

dùng để trả cho người sở hữu các nhân tố sản xuất (vốn, lao động, đất đai) + thuế

chuyển cho nhà cung cấp hàng hoá trung gian

Giá trị gia tăng • tiền lương • lãi suất và cho vay • phá giá • thuế trực thu • lợi nhuận

Hàng hoá trung gian • nguyên liệu thô • đầu vào • sản phẩm cuối cùng • các dịch vụ vận hành

Nguồn: tự biên soạn Nguyên tắc tính toán này có thể được áp dụng cho mỗi giai đoạn của chuỗi giá trị như được mô tả trong hộp sau đây. Tổng giá trị trả cho và được tiêu thụ bởi khách hàng cuối cùng được chia ra giữa giá trị gia tăng và các hàng hoá trung gian. Hàng hoá trung gian lại được phân chia cụ thể hơn nữa thành bán thành phẩm (sản phẩm trung gian) và sản phẩm cuối cùng được cung cấp bởi các nhà vận hành trong phân đoạn trước đó trong cùng một chuỗi giá trị, và các đầu vào (khác) được cung cấp bởi các nhà cung cấp bên ngoài. Như vậy, biểu đồ này mô tả xem giá trị gia tăng được phân phối như thế nào - giữa các giai đoạn trong chuỗi, và - giữa các nhà vận hành chuỗi và các nhà cung cấp bên ngoài. Hộp 2.15. Khái niệm: Phân phối giá trị gia tăng trong chuỗi Phân phối giá trị gia tăng giữa các loại nhà vận hành chuỗi và các nhà cung cấp đầu vào khác nhau:

nhà sản xuất sơ cấp

người tạo ra sản phẩm

thương nhân người tiêu dùng

giá trị gia tăng

tổng giá trị tiêu dùng

giá trị gia tăng

sản phẩm trung gian

giá trị gia tăng

sản phẩm trung gian

giá trị gia tăng từ chuỗi giá trị

Nguồn: tự biên soạn Tổng năm khối nhỏ có kẻ chéo thể hiện giá trị gia tăng được tính bằng tổng giá trị gia tăng được tiêu dùng. Nói một cách dễ hiểu hơn thì thu nhập hay lợi nhuận chỉ là một phần của giá trị gia tăng. Dù chúng chiếm tỷ lệ lớn trong giá trị gia tăng thì cũng không hoàn toàn phản ánh thu nhập cao. Tuy nhiên, theo quan điểm kinh tế vĩ mô thì giá trị gia tăng là một tham số quan trọng hơn so với thu nhập của các nhà vận hành chuỗi. Như vậy, hiển nhiên là tăng trưởng trong các lĩnh vực dịch vụ cũng góp phần vào mục đích tăng trưởng vì người nghèo. Hãy xem biểu đồ trong hộp 2.15 từ điểm bắt đầu, có thể thấy các “kịch bản” khác nhau về nâng cấp chuỗi giá trị: điều bạn có thể thấy ngay là sự “tạo ra giá trị”, có nghĩa là lượng bán cao hơn và/hoặc giá bán cao hơn – là kết quả của việc cải thiện sản xuất hoặc giảm chi phí. Tuỳ vào vị trí trong chuỗi nơi mà giá trị mới được tạo ra, việc phân phối giá trị gia tăng có thể thay đổi. Ví dụ, nếu các thương nhân muốn duy trì mức giá cao hơn bằng cách cải thiện chiến lược marketing của họ thì giá trị gia tăng sẽ được tạo ra. Vấn đề là ai sẽ nhận được (“giữ lại”) giá trị gia tăng này. Vì các thương nhân phải trả nhiều tiền hơn cho những người làm ra sản phẩm nên một phần giá trị gia tăng này sẽ thuộc về phân đoạn trước đó của cùng một chuỗi giá trị. Những người làm ra sản phẩm có thể phải mua nhiều đầu vào đắt đỏ hơn, vì thế, đến lượt họ phải chuyển một phần giá trị gia tăng cho các nhà cung cấp đầu vào. Việc đưa ra các con số vào các hộp 2.14 và 2.15 chắc chắn không phải là một việc dễ dàng. Kích cỡ lớn nhất của các khối giá trị tại mỗi giai đoạn của chuỗi có thể được xác định bằng cách thu thập dữ liệu về các mức giá đã phải trả và khối lượng hàng hoá đã được trao đổi buôn bán. Hộp 2.16 mô tả giá cả và quá trình phân phối giá trị trong ví dụ về sữa ở Kenya (so với hộp 2.12). Hộp 2.16. Nghiên cứu trường hợp: Phân phối giá trị / thu nhập trong chuỗi

sản xuất sữa đóng gói vận

chuyển làm lạnh phân

phối bán lẻ

Tỷ trọng trong giá trị

26% 6% 2% 56% 2% 8%

13 KSh Giá nhận được 16 KSh 17 KSh 45 KSh 46 KSh 50 KSh

nhà sx sữa Hợp tác xã trang trại

người mua buôn

máy móc thương gia người bán lẻ

78

Nguồn: Hoeffler /Ogana: “Kinh nghiệm về các phân tích chuỗi giá trị sữa ở Kenya”, 2006 “Tạo ra giá trị” và “giữ lại giá trị” có mối quan hệ tương tác với nhau: giữ lại giá trị do cải thiện hiệu suất sử dụng đầu vào thường làm tăng giá trị gia tăng của giai đoạn có liên quan trong chuỗi giá trị đó, nhưng lại làm giảm lượng mua đầu vào, và do đó, làm giảm giá trị gia tăng của các nhà cung cấp đầu vào. Đồng thời, hiệu suất được cải thiện thường làm tăng năng lực cạnh tranh và do đó, làm tăng thị phần và tạo ra giá trị. Các chỉ số chiến lược của việc tạo ra giá trị và giữu lại giá trị cho mỗi chuỗi giá trị và mỗi nhóm nhà vận hành sẽ được phân tích sâu hơn trong module 3. Việc phân phối giữa giá trị gia tăng và các hàng hoá trung gian chỉ có thể xuất phất từ một tính toán chi phí trung bình của các nhà vận hành có liên quan. Tính chi phí sản xuất trong các chuỗi giá trị Các loại giá trị mô tả trong hộp 2.15 cũng nằm trong khuôn khổ quy định của kế toán quốc gia. Việc tính toán chi phí sản xuất phải tuân theo một quy định khác nữa. Trên thực tế, trong tài khoản của các nhà vận hành đơn lẻ, một phần giá trị gia tăng hiện đang thuộc các chi phí trực tiếp hay gián tiếp – và không có sự khác biệt giữa chi phí mua đầu vào trực tiếp dù chúng được mua từ các nhà vận hành trong chuỗi hay từ các nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài. Tuy nhiên, dữ liệu kế toán của các doanh nghiệp cũng rất quan trọng đối với các phân tích kinh tế của chuỗi giá trị vì khả năng cạnh tranh tổng thể của chuỗi giá trị phụ thuộc vào chi phí sản xuất trong mỗi phân đoạn của chuỗi. Tính chi phí sản xuất trong chuỗi giá trị phản ánh:

• chi phí tổng thể của doanh nghiệp trong một phân đoạn cụ thể để đạt được các chỉ số trung bình của chuỗi hoặc của toàn bộ ngành công nghiệp

• liên quan đến dữ liệu về các chức năng trong chuỗi giá trị. Ở đây, doanh nghiệp không phải là đơn vị tính đến mà chuỗi sản xuất và các hoạt động marketing mới là yếu tố xác định chuỗi giá trị.

Để đạt được điều này, chuỗi chức năng của chuỗi giá trị cần được chia nhỏ thành các bước nhỏ hơn. Sau đó, chi phí đơn vị của mỗi hoạt động sẽ được đo lường (hoặc được ước tính). Tiến trình này tiến gần tới các phân tích “chi phí hoạt động cơ bản” (ABC), trong đó, chi phí được gán cho các hoạt động kinh doanh. Các phân tích ABC hợp nhất các mối quan hệ nhân quả giữa các hoạt động sản xuất với chi phí hoặc sản lượng đầu ra. Các hoạt động gây ra chi phí cao thường phải được chú ý nhiều hơn và có thể được tách ra để có những phân tích chi tiết hơn. Việc tính toán chi phí của một chuỗi tương đối ngắn được mô tả trong hộp 2.17, trong đó sử dụng ví dụ về sản xuất gạo xuất khẩu ở Campuchia. Hộp 2.17. Nghiên cứu trường hợp: Tính chi phí trong trường hợp chuỗi giá trị gạo ở Campuchia

79

Chi phí thực hiện chức năng trong sản xuất gạo Neang Mali xuất khẩu ở Campuchia (đôla Mỹ/tấn)

Chi phí FOB 129.13

vận chuyển và đưa lên tàu

vận hành sau vụ mùa

sản xuất gạo 72.46 23.23 33.44

Nguồn: Ngân hàng Thế giới/GDS: “Hướng tới một chiến lược tăng trưởng khu vực tư nhân ở Campuchia”. Tập 1, trang 19. Tính toán chi phí đơn vị cho mỗi hoạt động bao gồm các chi phí trực tiếp, ví dụ như chi phí mua nguyên liệu và dịch vụ, chi phí tiêu thụ năng lượng, tiền lương, các biến số chi phí máy móc và những chi phí tương tự. Chi phí cố định, ví dụ như lãi suất đi vay hoặc các chi phí hành chính được tính cho toàn bộ các phân đoạn trong chuỗi. Các tính toán chi phí được thực hiện trong suốt chuỗi giá trị. Thông thường, dữ liệu được lấy trực tiếp, hoặc là dưới dạng các ước tính lấy từ các tính toán chi phí của doanh nghiệp, hoặc thông qua các mẫu tính toán của từng hoạt động cụ thể. Vì một số lý do hiển nhiên, nguồn dữ liệu tốt nhất lại thường khó tiếp cận nhất – ví dụ như các cuốn sổ của từng doanh nghiệp. Dữ liệu được sử dụng trong ví dụ trên đây có được là nhờ vào các cuộc phỏng vấn. Ngoài chỉ số về các chi phí chức năng chuỗi, các hoạt động kinh doanh cũng có thể được đánh giá theo khoảng thời gian cần thiết để thực hiện chúng. Các đo lường khác về năng lực kinh tế là các chỉ số sản lượng, ví dụ như số áo sơ mi được sản xuất mỗi ngày bởi một người lao động, việc sử dụng năng lực sản xuất tính theo phần trăm, tỷ lệ không sử dụng máy móc hoặc các sản phẩm nông nghiệp trên mỗi hécta đất trồng trọt. Các chỉ số này là những đại diện tốt cho chi phí sản xuất đơn vị và có thể được sử dụng làm cơ sở đế so sánh đối chuẩn về năng lực cạnh tranh. Dù có theo phương pháp nào và kết quả của các phân tích chi phí trong chuỗi giá trị có ra sao đi chăng nữa thì vấn đề cốt lõi vẫn là dữ liệu được giải thích như thế nào. Các phân tích chi phí có thể được sử dụng để:

• xác định yếu tố quyết định chi phí tại các giai đoạn khác nhau trong chuỗi và do vậy, xác định tiềm năng giảm chi phí của các doanh nghiệp tiêu biểu trong cùng một giai đoạn.

• đánh giá vị thế của chuỗi giá trị đối với các đối thủ cạnh tranh, so sánh chi phí đơn vị với chi phí này của các đối thủ cạnh tranh (so sánh đối chuẩn)

80

Tính toán chi phí sản xuất và chi phí chế biến một cách rõ ràng cũng mang lại lợi ích trực tiếp cho nâng cấp chuỗi, vì chúng giúp xây dựng lòng tin giữa các đối tác trong chuỗi giá trị và cung cấp các số liệu tham khảo cho các cuộc đàm phán. Các phân tích bổ sung dưới đây tạo ra cơ sở cho việc giải thích dữ liệu chi phí, từ đó cung cấp đường dẫn tới hoạch định chiến lược. Xác định các yếu tố quyết định chi phí Sử dụng kiểu phân tích chi phí như trong hộp 2.17, các thành tố chi phí chính có thể được xác định bằng cách tính phân bổ chi phí theo phần trăm. Ví dụ này chỉ ra rằng chi phí phân bón và chi phí cây trồng là hai hạng mục chi phí chính và có khả năng làm giảm chi phí. Trên thực tế, một phân tích gần hơn có thể chỉ ra rằng phân bón ở Campuchia có chất lượng kém và không được sử dụng hiệu quả. Chi phí cây trồng cao hơn có thể được giải thích bởi năng suất lao động thấp. Thông qua phân tích chi tiết các thành phần chi phí quan trọng, có thể xác định được các yếu tố quyết định chi phí, ví dụ như tỷ lệ bỏ hoang, sử dụng không hết kinh tế theo quy mô hay các cơ hội sử dụng sản phẩm liên kết không được khai thác một cách tối đa. Xác định các chi phí giao dịch Một loại chi phí thường liên quan tới phân tích chuỗi giá trị là “các chi phí giao dịch”. Các chi phí giao dịch xuất phát từ các hoạt động để (a) tìm kiếm thông tin thị trường và xác định các cơ hội thị trường, (b) đàm phán các hợp đồng, (c) thực hiện quá trình sản xuất (ví dụ như lưu kho, vận chuyển, chi phí hành chính và khiếu nại) và (d) giám sát và cưỡng chế thực hiện hợp đồng (ví dụ như chi phí kiểm tra chất lượng, tiền đóng bảo hiểm). Chi phí giao dịch không thể tránh được nhưng mức độ của nó phụ thuộc vào mức độ thiếu hụt thông tin, tính minh bạch của thị trường, các điều luật phù hợp và sự tin tưởng lẫn nhau. Ví dụ điển hình về các chi phí giao dịch lớn và hiển nhiên là chi phí tiến hành sản xuất tại một thành phố cảng, các sắc thuế địa phương và gánh nặng hành chính trên đường vận chuyển hoặc mức hàng hoá trung bình phải bỏ đi. So sánh đối chuẩn năng lực cạnh tranh So sánh đối chuẩn năng lực cạnh tranh nhằm so sánh giá trị các chỉ số quan trọng trong năng lực kinh tế của chuỗi giá trị đang nói đến với giá trị của các chỉ số này của một chuỗi giá trị khác, hoặc với các chuỗi giá trị ở các quốc gia khác. So sánh đối chuẩn có thể liên quan tới chi phí sản xuất đơn vị, năng suất lao động hoặc các chỉ số hiệu suất kỹ thuật. Ví dụ như, so sánh đối chuẩn quốc tế về năng suất lao động trong sản xuất áo sơ mi là 18 đến 25 chiếc mỗi ngày, trong khi con số tương ứng ở Êtiôpia chỉ là từ 8 đến 10 chiếc mỗi ngày. Bên cạnh các tham số kinh tế này, các so sánh đối chuẩn có thể được xây dựng cho bất kỳ một nội dung lượng hoá nào khác hoặc thậm chí một nội dung định tính nào đó của chuỗi giá trị, bao gồm (ví dụ như) tốc độ tăng trưởng, đầu tư trong công nghệ, nghiên cứu hoặc đào tạo đội ngũ, sự tồn tại của các quy định thị trường và các tiêu chuẩn, vv. So sánh đối chuẩn cho phép so sánh chuỗi giá trị đang bị đe doạ với mức trung bình của ngành công nghiệp hoặc các thông lệ tốt nhất của các đối thủ cạnh tranh. Sự so sánh này giúp xác định các nhu cầu và tiềm năng nâng cấp, đồng thời giúp định dạng các cơ hội thị trường mới.

81

Tài liệu và các trang web tham khảo Tài liệu tham khảo Albu, M. và Al Griffith (2005): “Lập bản đồ thị trường: khuôn khổ cho chính sách và thực tiễn phát triển doanh nghiệp nông thôn”. Hoạt động thực tiễn (ITDG) www.practicalaction.org Tư bản, R. và D. Herrera (2000): “CADIAC. Enfoque participativo para el desarrollo de los sistemas agroalimentarios” Montpellier. Haggblade, S. và M. Gamser (1991): “Cẩm nang thực địa cho những người hành nghề” www.pactworld.org Heyden, Damien van der et al. (2004): “Guía Metodológica para el Análisis de Cadenas Productivas” www.sdc-valuechains.ch/resources/resource_en_39.pdf Tổ chức lao động thế giới (ed.) (2006): “Hướng dẫn phân tích và nâng cấp chuỗi giá trị”, Gơnevơ Kaplinsky và Morris (2000): “Sổ tay nghiên cứu chuỗi giá trị” www.ids.ac.uk/ids/global/pdfs/VchNov01.pdf Mayoux, L. (2003): “Tăng, giảm hay làm rối beng lên? Các phân tích chuỗi giá trị vì phát triển doanh nghiệp với mục đích vì người nghèo” www.enterpriseimpact. org.uk/pdf/ValueChainsAnalysis.pdf McCormick, D. và H. Schmitz (2001): Cẩm nang nghiên cứu chuỗi giá trị người lao động tại nhà trong ngành công nghiệp dệt may” (www.ids.ac.uk/ids/global/pdfs/wiegomanualendnov01.pdf ) Đại học Bonn, Khoa Kinh tế nông nghiệp và lương thực (2006): “Hội thảo quốc tế Châu Âu về lòng tin và rủi ro trong mạng lưới kinh doanh; hội thảo EAAE lần thứ 99. http://www.uf.uni-bonn.de/trust2006/program-trust-2006.pdf Holtzman, J.S. (2001): “Đánh giá nhanh về các tiểu ngành sản xuất hàng hóa” (hướng dẫn phát triển các thị trường nông nghiệp và các doanh nghiệp sản xuất nông sản của Daniele Giovanucci, Ngân hàng Thế giới). Abt Các hiệp hội Washington (xem đường dẫn đầu tiên, dưới đây) USAID (2002): “Tiểu ngành/ Tiếp cận dịch vụ kinh doanh để thiết kế chương trình”. Được trình bày trước USAID bởi nhóm Lusby, F. và H. Panlibuton (Hành động vì doanh nghiệp) Washington Trang Web Hướng dẫn phát triển các thị trường nông nghiệp và các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp, được viết bởi Daniele Giovanucci, Ngân hàng Thế giới, Washington http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTARD/0,,contentMDK:20445349~ pagePK:210058~piPK:210062~theSitePK:336682,00.html

82

ValueLinks Module 3 Quyết định chiến lược nâng cấp chuỗi giá trị Các nội dung chính Nội dung chính của module này …………………………………… 2 Các bước cần tiến hành trong xây dựng một chiến lược nâng cấp

2 Nhiệm vụ 3.1. Thống nhất về tầm nhìn và chiến lược nâng cấp chuỗi giá trị ……………………………………………

4

Nhiệm vụ 3.2. Phân tích các thuận lợi và khó khăn …………… 9 Nhiệm vụ 3.3. Đặt ra các mục tiêu nâng cấp mang tính vận hành … 12- Xác định các khu vực nâng cấp ….……………………………………. 12- Xác định chương trình nâng cấp: phạm vi hành động ….…………….. 13Nhiệm vụ 3.4. Xác định các chủ thể tham gia vào việc thực hiện chiến lược nâng cấp …………………………………

16

- Xem xét lại năng lực của các chủ thể tham gia vào việc thực hiện chiến lược nâng cấp ……………………………………………………………

16

- Lập kế hoạch hoạt động vận hành …………………………………….. 17Nhiệm vụ 3.5. Dự báo về tác động của việc nâng cấp chuỗi ……… 18Tài liệu tham khảo và trang Web ………………… 20 Cẩm nang ValueLinks Phương pháp luận để thúc đẩy chuỗi giá trị © GTZ Eschborn, 2007 ValueLinks Module 3

83

ValueLinks Module 3 Quyết định chiến lược nâng cấp chuỗi giá trị Nội dung chính của module này Xây dựng chiến lược phát triển chuỗi giá trị luôn có hai nội dung. Thứ nhất liên quan tới những gì mà các chủ thể tham gia chuỗi giá trị phải làm để trở nên cạnh tranh hơn và để sản sinh ra những giá trị gia tăng lớn hơn trong tương lai. Trong cuốn cẩm nang này, sự liên kết giữa các doanh nghiệp tư nhân và các hiệp hội của chúng để cùng cải thiện chuỗi giá trị được gọi là “nâng cấp chuỗi giá trị”. Nội dung thứ hai của chiến lược liên quan đến vai trò của các thể chế hỗ trợ bên ngoài, ví dụ như: chính phủ, các cơ quan tài trợ đang triển khai một chương trình phát triển. Các thể chế hỗ trợ bên ngoài không trực tiếp tham gia vào quá trình nâng cấp. Họ chỉ tạo điều kiện thuận lợi và trợ giúp cho quá trình này, chứ bản thân họ không phải là các chủ thể tham gia chuỗi giá trị. Hoạt động này được gọi là “thúc đẩy chuỗi giá trị” và liên quan về mặt hậu cần tới chiến lược nâng cấp mà các nhà vận hành đang theo đuổi. Theo sự phân biệt này, chúng tôi sẽ nói về hai loại chiến lược: một chiến lược nâng cấp và một chiến lược thúc đẩy. Module này được giành cho nội dung xây dựng chiến lược nâng cấp; có thể xem ValueLinks module 4 để biết sâu hơn về thúc đẩy và hỗ trợ tiến trình phát triển chuỗi giá trị. Tóm lại, việc làm rõ xem chúng ta đang nói đến chiến lược của ai là vô cùng quan trọng. Xây dựng chiến lược bắt đầu từ việc đánh giá triển vọng của các chủ thể tham gia chuỗi giá trị - các doanh nghiệp, các nhà cung cấp dịch vụ, và các cơ quan nhà nước chuyên biệt thuộc chuỗi giá trị đó. Chỉ khi chính họ là những chủ thể năng động thì những hỗ trợ bên ngoài của chính phủ hay của các cơ quan cấp vốn mới có ý nghĩa. Như vậy, việc xây dựng một chiến lược nâng cấp đến trước việc xây dựng một chiến lược thúc đẩy. Tuy nhiên, các cơ quan phát triển có thể và cần phải đóng vai trò quan trọng trong việc trợ giúp nghiên cứu chiến lược và tầm nhìn nâng cấp có triển vọng. Do đó, các cơ quan này có thể sớm trở thành các thể chế hỗ trợ. Tuy nhiên, một cơ quan phát triển chỉ thúc đẩy thực hiện chiến lược nâng cấp nếu (và chỉ nếu) tầm nhìn và chiến lược nâng cấp đó tỏ ra phù hợp với các mục tiêu phát triển. Chiến lược nâng cấp được thống nhất bởi các doanh nghiệp tư nhân phải tạo ra những lợi ích công cộng ngay cả trước khi chúng được thúc đẩy. Khi các cơ quan phát triển bắt đầu tham gia thì những nhiệm vụ chiến lược thứ cấp phải được giải quyết. Có hai khía cạnh trong chiến lược nâng cấp là mối quan tâm đặc biệt của các cơ quan phát triển. Một là việc xác định các chủ thể chịu trách nhiệm nâng cấp chuỗi (Nhiệm vụ 3.4). Hai là việc xây dựng một mô hình tác động nâng cấp chuỗi (Nhiệm vụ 3.5). Cả hai nội dung này đều giúp các cơ quan phát triển quyết định định hướng thúc đẩy chuỗi trong tương lai. Các câu hỏi thủ tục, ví dụ như – các cơ quan phát triển phải đối xử như thế nào khi ở cương vị thể chế hỗ trợ bên ngoài - được trả lời ở ValueLinks module 4.

84

Xây dựng chiến lược nâng cấp chuỗi là yếu tố chủ chốt trong toàn bộ cấu trúc phương pháp luận của ValueLinks. Nó sử dụng thông tin được lấy ra từ phân tích chuỗi giá trị (module 2) và được dùng để giải quyết các vấn đề khác nhau trong những hoạt động nâng cấp được nói đến trong các module từ 5 đến 10.

85

Các bước cần tiến hành trong xây dựng một chiến lược nâng cấp Xây dựng một chiến lược nâng cấp chuỗi giá trị liên quan đến một loạt các bước: bắt đầu từ việc xác định triển vọng chung của chuỗi giá trị - tầm nhìn phát triển của chuỗi giá trị trong tương lai. Từ tầm nhìn này, bước thứ hai là xem xét các khó khăn và thuận lợi của chuỗi giá trị. Sau đó, tầm nhìn được vận hành hoá để đạt được các mục tiêu. Cần có một chương trình hành động cụ thể để xác định các phạm vi hành động và các chủ thể chuỗi chịu trách nhiệm thực hiện chiến lược. Cuối cùng, lôgic phát triển của nâng cấp chuỗi giá trị phải được trình bày dưới dạng khuôn khổ kết quả hoặc mô hình tác động. Bốn nhiệmvụ đầu tiên trong module này tạo thành nền tảng cho chiến lược nâng cấp: • (Nhiệm vụ 3.1) Thống nhất về tầm nhìn và chiến lược nâng cấp chuỗi giá trị • (Nhiệm vụ 3.2) Phân tích các thuận lợi và khó khăn trong nâng cấp chuỗi giá trị • (Nhiệm vụ 3.3) Đặt ra các mục tiêu nâng cấp mang tính vận hành và chuẩn bị hoạt động

nâng cấp • (Nhiệm vụ 3.4) Xác định các chủ thể tham gia vào việc thực hiện chiến lược nâng cấp; và • (Nhiệm vụ 3.5) Dự báo về tác động của việc nâng cấp chuỗi giá trị Bốn nhiệm vụ đầu tiên chủ yếu liên quan tới các chủ thể trong chuỗi. Chính họ là người cần phải ra các quyết định có liên quan. Bước thứ năm có thể không thu hút được nhiều sự quan tâm chú ý của doanh nghiệp. Nó liên quan tới việc xây dựng một mô hình tác động mô tả kết quả của nâng cấp chuỗi ảnh hưởng như thế nào tới kỳ vọng phát triển. Đồng thời, nó cung cấp cho các cơ quan phát triển những logic dự án mà họ có liên quan. Mô hình tác động này mô tả xem các can thiệp từ bên ngoài có liên hệ với chiến lược nâng cấp như thế nào.

86

(Nhiệm vụ 3.1) Thống nhất về tầm nhìn và chiến lược nâng cấp chuỗi giá trị Thúc đẩy chuỗi giá trị cần có một triển vọng chiến lược. Tầm nhìn nâng cấp mô tả những đổi thay mong muốn của chuỗi giá trị nhằm trả lời câu hỏi: Chuỗi giá trị này sẽ như thế nào sau 5 năm tới? Xác định tương lai mong muốn của chuỗi giá trị là một nhiệm vụ không thể thiếu vì:

• cần phải khẳng định về các nỗ lực phát triển chuỗi giá trị. Bên cạnh lựa chọn một chuỗi giá trị cụ thể, việc xác định tầm nhìn sẽ giúp đưa ra những điều chỉnh cần thiết nhằm thúc đẩy chuỗi giá trị ấy.

• xác định tầm nhìn cung cấp định hướng chiến lược. Chỉ khi triển vọng phát triển chuỗi giá trị đã rõ ràng thì mới có thể xác định các hoạt động ưu tiên và các điểm cần tập trung. Trên thực tế, một vài thành tố chính của một chiến lược nâng cấp chỉ xuất hiện sau khi kiểm tra một cách có hệ thống các bước đã thực hiện để xác định tầm nhìn.

• xác định tầm nhìn là cơ sở cho một tiến trình đồng tâm nhất trí giữa các bên tham gia trên con đường trước mắt. Động cơ và sự sẵn lòng hợp tác chứng tỏ rằng các bên tham gia sẽ chia sẻ quan điểm trong tương lai.

Lúc đầu, tất cả các chủ thể chuỗi đều có một bức tranh thực tiễn về chuỗi giá trị và về tương lai mà họ mong muốn. Việc đảm bảo chắc chắn rằng tầm nhìn và chiến lược được xây dựng và chia sẻ bởi cộng đồng chuỗi là rất quan trọng. Để các cơ quan chính phủ tham gia vào việc thực hiện tầm nhìn thì các cơ quan này cũng phải đồng ý và thống nhất về tầm nhìn và chiến lược đó. Do đó, việc xác định tầm nhìn đòi hỏi phải có các cuộc họp để xây dựng bí quyết sản xuất chung giữa các chủ thể trong chuỗi. Trong các chuỗi giá trị lớn, các nhóm kinh doanh khác nhau phải được giới thiệu với nhau. Để đạt được một tầm nhìn có tính thực tế và được chấp nhận rộng rãi thì các thể chế hỗ trợ nên làm việc với các chủ thể có vị trí quan trọng trong chuỗi (xem Hộp 4.17). Cách thức tổ chức và hỗ trợ tiến trình xác định tầm nhìn và ra quyết định được trình bày trong ValueLinks module 4. Tầm nhìn nâng cấp phản ánh mục tiêu tổng thể của nâng cấp chuỗi phù hợp với lợi ích của các nhà vận hành. Như vậy, tầm nhìn luôn phản ánh:

• tăng thu nhập của chuỗi (tạo ra giá trị), ví dụ như: đạt được sản lượng bán cao hơn và/hoặc có mức giá tốt hơn, và

• thu nhập của các nhà vận hành chuỗi (giữ lại giá trị) Theo quan điểm của các cơ quan phát triển, vấn đề phân phối, đặc biệt là việc giữ lại giá trị lớn hơn cho các nhóm nghèo hoặc việc làm tăng thêm cho người nghèo cũng là một bộ phận trong xác định tầm nhìn. Tuy nhiên, chẳng có doanh nghiệp nào thực hiện hoạt động kinh doanh chỉ vì động cơ xoá đói giảm nghèo. Sẽ không kêu gọi được các chủ thể tham gia chuỗi nếu các thể chế hỗ trợ quá coi trọng tầm nhìn với tham vọng xoá đói giảm nghèo. Việc xác định tầm nhìn trước tiên cần giải quyết được các vấn đề về cạnh tranh – xuất phát từ lợi ích và triển vọng của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của các cơ quan phát triển nhà nước là xác định xem tầm nhìn đó có mở ra các cơ hội cho người nghèo hay không. Nếu có, phần nội dung này trong tầm nhìn cần phải được làm rõ và minh bạch. Trong quá trình thúc đẩy nâng cấp

87

tầm nhìn, các thể chế hỗ trợ bên ngoài sẽ tập trung vào phần nội dung trong chiến lược có tác động giảm nghèo lớn nhất. Được xây dựng trong tầm nhìn, chiến lược nâng cấp cũng mô tả cách thức đạt được mục tiêu thông qua hoàn thiện các tiến trình thực hiện, nâng cao năng lực và đẩy mạnh quan hệ giữa các nhà vận hành. Triển vọng tạo ra giá trị một mặt được xác định bởi các điều kiện của thị trường mục tiêu, mặt khác, được xác định bởi vị thế cạnh tranh của chuỗi giá trị đối với thị trường này. Lý thuyết quản lý đã cung cấp hàng loạt các công cụ hữu ích để xây dựng chiến lược xác định và phối hợp hai nội dung này. Ý tưởng quản lý chiến lược cũng có thể được áp dụng nhằm xác định định hướng chiến lược tổng thể của nâng cấp chuỗi. Hai công cụ cổ điển và được sử dụng nhiều trong lựa chọn chiến lược được trình bày trong hộp 3.1, “Ma trận chiến lược chung” của Michael Porter và “Ma trận sản phẩm / thị trường “ của Ansoff (các công cụ khác bao gồm SWOT, “kim cương” và “Ma trận Boston” của Porter). Ma trận của Porter phân biệt hai hướng chiến lược tổng thể phù hợp với các sức mạnh cạnh tranh tương ứng của hãng hoặc của tiểu ngành, đồng thời, xác định tính đồng nhất của sản phẩm hoặc của lợi thế về giá. Theo đó, tầm nhìn chiến lược phản ánh sự đa dạng hoá của sản phẩm (cải tiến chất lượng và / hoặc cải tiến sản phẩm) hoặc phản ánh sự giảm chi phí (hiệu suất vận hành cao hơn). Các tầm nhìn này được coi là hai phương án trên một thị trường rộng với doanh thu cao. Loại chiến lược/tầm nhìn thứ ba là xoay xung quanh cá biệt hoá trên các phân đoạn thị trường, chỉ tập trung vào nhu cầu của một số phân đoạn rất nhỏ. Trong trường hợp này, việc tăng năng lực cạnh tranh đòi hỏi cải tiến sản phẩm và tăng hiệu suất vận hành. Tương tự như vậy, ma trận của Ansoff phối hợp bình diện thị trường với các cơ hội kinh doanh có được trên bình diện ấy. Vấn đề là đánh giá sự phối hợp giữa các sản phẩm hiện tại với các sản phẩm mới và với các thị trường mang lại nhiều cơ hội thành công nhất. Để lựa chọn một chiến lược, các nhà phân tích cần đánh giá năng lực cạnh tranh của chuỗi giá trị trong mối quan hệ với các cơ hội trên: đâu là chi phí sản xuất so sánh với đối thủ cạnh tranh? Đâu là các rủi ro trong quá trình di chuyển đến sản phẩm hoặc thị trường mới? Các ma trận chiến lược đã chỉ ra một vấn đề quan trọng: coi tiềm năng là điểm xuất phát và xây dựng tầm nhìn từ quan điểm tích cực về tương lai của chuỗi giá trị hơn là từ các khó khăn hiện tại. Tuy nhiên, từ góc độ của các cơ quan phát triển, ý tưởng nâng cấp không chỉ dựa trên lợi thế cạnh tranh mà còn có mục tiêu vì người nghèo. Các thể chế hỗ trợ phải chắc chắn rằng có khả năng cải thiện phân phối thu nhập gia tăng trong chuỗi giá trị giữa các nhóm nhà vận hành. Các nhà sản xuất là người nghèo (bao gồm cả các nhà thầu phụ, lao động tại nhà và / hoặc người làm công) đều phải có cơ hội được hưởng phần của mình trong những giá trị được tạo ra.

88

Hộp 3.1. Khái nhiệm: Các ma trận hướng dẫn lựa chọn chiến lược Michael Poter:

ma trận chiến lược chung

sức mạnh dựa trên tính duy nhất chi phí thấp hơn

Chiến lược phân khúc (đa dạng hoá hoặc chi phí)

chiến lược chi phí

chiến lược đa dạng hoá

phạm vi thị trường hẹp

phạm vi thị trường rộng

Nguồn: http://en.wikipedia.org/wiki/focus_strategy Igor Ansoff: “ma trận sản phẩm/ thị trường”

chiến lược xâm nhập thị trường

các sản phẩm mới

chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược đa dạng hoá các thị trường mới

các thị trường hiện thời

chiến lược phát triển sản phẩm

các sản phẩm hiện tại

Nguồn: xem, ví dụ như http://en.wikipedia.org/wiki/Focus_strategy

http://www.12manage.com/methods_productmarketgrid.html Các cân nhắc vì người nghèo có thể liên quan đến vai trò của cơ quan phát triển trong quá trình hỗ trợ xây dựng tầm nhìn. Các doanh nghiệp tư nhân chịu trách nhiệm thực hiện chiến lược nâng cấp. Vì vậy, họ cũng có tầm nhìn riêng trong khi các thể chế hỗ trợ lại theo đuối chính sách công cộng và không thể giữ thái độ hoàn toàn trung lập. Vấn đề này sẽ không phải là một trở ngại nếu các nhà vận hành trong chuỗi giá trị thuộc vào các nhóm nghèo. Tuy nhiên, các công ty luôn có ưu tiên cho những vấn đề về năng lực cạnh tranh hơn là các ưu tiên xã hội. Các thể chế hỗ trợ chỉ có thể giải quyết xung đột bằng cách tách biệt rõ vai trò: dựa trên việc tính đến các lợi ích trung thực và trung lập thì vẫn cần phải cân nhắc mục đích giảm nghèo và đánh giá xem tầm nhìn đó có mang lại lợi ích cho người nghèo hay không – sau đó quyết định có hỗ trợ việc thực hiện nâng cấp chuỗi giá trị đó hay không. Các doanh nghiệp tư nhân không hướng tới mục đích xã hội cho đến khi đạt được lợi ích của họ hay ít nhất là họ không phải chịu các tác động tiêu cực. Một ví dụ về tầm nhìn đạt được cả hai mục đích này là chiến lược giảm chi phí sản xuất của các công ty đầu mối thông qua việc chuyển các bước chế biến sơ cấp cho các nhà cung cấp là người nghèo – và những người này sẽ nhận được một mức giá cao hơn. Không nhất thiết lúc nào cũng phải nói ra mục tiêu vì người nghèo với các bên tham gia trong khu vực tư nhân. Các thể chế hỗ trợ của nhà nước có thể

89

theo đuổi tầm nhìn có định hướng thị trường và hỗ trợ cho tiến trình nâng cấp thông qua các hoạt động tập trung vào người nghèo trong các nhóm nghèo thuộc chuỗi giá trị đó. Tầm nhìn và chiến lược nâng cấp có thể được hình hoá trong bản đồ chuỗi giá trị thông qua phối hợp các thay đổi đã được dự báo - tầm nhìn (ví dụ như: “tăng doanh thu chuỗi”) với các chiến lược (ví dụ như: “cải tiến sản phẩm”, “chất lượng quản lý tốt hơn”). Các hộp sau đây từ 3.2 đến 3.5 giới thiệu các phối hợp điển hình giữa tầm nhìn và chiến lược. Những tầm nhìn và chiến lược này rất phù hợp với các lựa chọn chung như đã nói ở trên:

• chiến lược cải thiện chất lượng hoặc phát triển sản phẩm • chiến lược giảm chi phí sản xuất / xâm nhập thị trường hoặc phát triển thị trường • chiến lược đầu tư (nước ngoài) (chủ yếu để xâm nhập thị trường) • chiến lược tái phân phối giá trị

Mỗi sơ sồ đều chỉ ra những nhà vận hành mà tầm nhìn phản ánh và những điểm chiến lược trên chuỗi. Bản đồ chuỗi này có thể được sử dụng để định vị mục tiêu một cách chính xác. Cách diễn đạt được giữ sao cho có tính trung hoà. Khi áp dụng những hình mẫu này vào thực tế thì việc tạo ra một tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược cụ thể cần phải được gia công kỹ lưỡng hơn. Hộp 3.2. Hình mẫu: Chiến lược phát triển /Nâng cấp chất lượng sản phẩm Nguồn: tự biên soạn

nhà cung cấp đầu vào cụ thể

Nhà sản xuất sơ cấp

trung tâm hậu cần, ngành công nghiệp

thương gia người bán lẻ

` ` ̀ `thu nhập tăng `giá tăng

` ̀ ` `cải thiện quản lý chất lượng, đổi mới quy trình

Sản phẩm tốt hơn, sản phẩm mới (chất lượng, phong phú)

thị trường cuối cùng

số lượng tăng lên

Các thị trường mới (hữu cơ hoặc mùa vụ)

đầu vào cụ thể

sản xuất chế biến buôn bán

90

Hộp 3.3. Hình mẫu: Chiến lược giảm chi phí sản xuất / Xâm nhập thị trường Nguồn: tự biên soạn

` ` ̀ `thu nhập tăng

nhà cung cấp đầu vào cụ thể

Nhà sản xuất sơ cấp

trung tâm hậu cần, ngành công nghiệp

thương gia người bán lẻ

đầu vào cụ thể

sản xuất chế biến buôn bán

` ̀ ` giảm chi phí, sản lượng tăng

thị trường cuối cùng

Số lượng tăng lên

các thị trường mới

Hộp 3.4. Hình mẫu: Chiến lược đầu tư / Xâm nhập thị trường Nguồn: tự biên soạn

`Việc làm mới tăng lên (kết quả của việc thuê nguồn lực từ bên

nhà cung cấp đầu vào cụ thể

Nhà sản xuất sơ cấp

trung tâm hậu cần, ngành công nghiệp

thương gia người bán lẻ

thị trường cuối cùng

`Số lượng tăng lên

Thị trường mới

nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài

Đầu tư công nghiệp

` `Việc làm tăng thêm (kết quả của thị trường tăng trưởng và đa dạng hoá)

91

Hộp 3.5. Hình mẫu: Chiến lược tái phân phối

`tỷ trọng của thu nhập chuỗi tăng lên

nhà sản xuất sơ cấp trung tâm hậu cần, ngành công nghiệp

thương gia người bán lẻ

thị trường cuối cùng

cải tiến điều khoản hợp đồng

Thành lập hiệp hội

sản

xuất

tiền chế biến 1

tiền chếbiến 2

thương mại

thực hiện các chức năng chế biến (nâng cấp chức năng)

Nguồn: tự biên soạn Hình mẫu cuối cùng (hộp 3.5) vận hành hoá một tầm nhìn có mục tiêu giảm nghèo, trong trường hợp này, một “tỷ lệ thu nhập chuỗi lớn hơn” được dành cho các nhà sản xuất sơ cấp (ví dụ như trong nông nghiệp). Ba mục tiêu tiềm năng có thể thấy từ hình mẫu này là các hiệp hội xây dựng, cải tiến hợp đồng và cải thiện các chức năng chế biến. Ở đây, chiến lược chỉ tập trung chủ yếu vào việc giữ lại giá trị bởi các nhà sản xuất sơ cấp. Các hình mẫu khác tập trung vào việc tạo ra giá trị. Chúng chỉ có mục đích vì người nghèo theo nghĩa các nhà vận hành là người nghèo có được cơ hội như nhau trong việc giữ lại giá trị hoặc việc làm được tạo ra và mang lại lợi ích cho các nhóm nghèo. Trong mọi trường hợp, các cơ quan phát triển phải chắc chắn rằng người nghèo có thể tiếp cận những cơ hội này một cách dễ dàng. Tất nhiên là những tầm nhìn và chiến lược này không phải lúc nào cũng được thống nhất bởi cả đôi bên. Vì các ý tưởng kinh doanh luôn vận động và thường liên quan tới nhiều bên tham gia nên ý tưởng ban đầu luôn có ảnh hưởng rất lớn. Trong nhiều trường hợp, các mối quan hệ tương tác là cần thiết giữa các phiên bản khác nhau của một tầm nhìn Cần phải hiểu rằng không thể có sự đồng thuận của toàn bộ hội đồng. Các nhóm nhà vận hành khác nhau trong chuỗi giá trị có những sáng kiến khác nhau, hoặc mang tính hợp tác, hoặc mang tính cạnh tranh. Vấn đề là xác định chuỗi giá trị và xác định những chủ thể nào sẵn sàng hợp tác. Tuy nhiên, các thể chế hỗ trợ cần phải chung sống với những khác biệt này và phải thừa nhận rằng không thể bắt tất cả mọi người đồng ý về tầm nhìn đã vạch ra.

92

Tại thời điểm bắt đầu dự án thúc đẩy, chỉ cần nêu rõ định hướng chung, ví dụ như “Giá bán cao hơn thông qua cải tiến chất lượng sản phẩm” hoặc “Chiếm lĩnh thị trường thông qua ký hợp đồng với các nhà chế biến”. Hộp 3.6. trình bày một ví dụ cụ thể (đối với các tầm nhìn khác, hãy xem hộp 3.12. và 3.13) Hộp 3.6. Nghiên cứu trường hợp: Tầm nhìn của chuỗi giá trị con xén cỏ ở miền Tây Ghana Vị trí chuỗi giá trị : Con xén cỏ (Thryonomys swinderianus) là loài gặm nhấm hoang dã mà người Tây Phi thường săn bắt làm thịt nhấm rượu theo truyền thống. Thịt con xén cỏ là một đặc sản địa phương và có nhu cầu tiêu thụ rất cao. Vì số lượng loài vật hoang dã này đang giảm đi nên có một công nghệ mới để chăn nuôi và sinh sản loài vật này trong cácchuồng trại từ Bênanh đến Ghana một vài năm trước đây – và nhanh chóng được nhân rộng trong các chuồng trại chăn nuôi và các trang trại tư nhân. Chăn nuôi con xén cỏ trở thành một công việc kinh doanh mang lại nhiều lợi nhuận mà không gặp khó khăn gì về marketing. Nhưng công việc này lại đòi hỏi các kỹ năng và trang thiết bị đặc thù với chi phí đầu tư ban đầu rất cao. Vùng Tây Ghana là một vùng có tiềm năng cao về nuôi trồng xén cỏ trong khi nuôi trồng loài vật này và các dịch vụ liên quan thì vẫn còn trong tình trạng thiếu cung. Số lượng các nhà sản xuất thì còn quá ít. Tầm nhìn: Trong cuộc họp vùng vào tháng 11 năm 2005, các chủ trang trại, Bộ Nông nghiệp, một vài doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp và các đại diện của các tổ chức hỗ trợ đã gặp gỡ nhau để bàn về hướng đi sắp tới. Họ cùng đồng ý với tầm nhìn là tăng sản xuất thịt xén cỏ trong vùng trong 5 năm tới thông qua đầu tư ồ ạt vào hoạt động kinh doanh này. Kế hoạch này bao gồm việc thành lập hiệp hội các nhà sản xuất trong vùng có nhiệm vụ hỗ trợ việc tiếp cận của các thành viên với các khoản vay để nuôi trồng xén cỏ. Hiệp hội này cũng sẽ cung cấp các khoá đào tạo kỹ năng được tài trợ bởi các cơ quan cấp vốn. Nguồn: GTZ Ghana Tầm nhìn mô tả những thay đổi ở cấp độ tổng hợp nhất của các phân tích chuỗi giá trị. Mặc dù tầm nhìn có thể không cần mô tả quá chi tiết và cụ thể sự phân phối thu nhập mong muốn song nó phải có vai trò kiểm định lại các luận cứ mà dựa vào đó, chuỗi giá trị được lựa chọn lúc ban đầu. Tầm nhìn cũng cần phải được thẩm định lại một cách thường xuyên để đảm bảo hợp nhất các điều kiện khung luôn thay đổi.

93

(Nhiệm vụ 3.2) Phân tích các thuận lợi và khó khăn Ngoài việc phải do các bên tham gia xây dựng nên, nâng cấp tầm nhìn và chiến lược còn phải được hoạch định một cách thật cụ thể. Thiết lập các mục tiêu chiến lược có nghĩa là vận hành hoá tầm nhìn vì mỗi chiến lược lại tương thích với một mục tiêu và đề ra định hướng phát triển các ý tưởng hành động. Mục tiêu chiến lược phải được phân tách sâu hơn để trở thành các mô hình chi tiết mô tả cách thức thực hiện tầm nhìn – mục tiêu vận hành và lĩnh vực hoạt động. Ví dụ như, việc cải tiến quản trị chất lượng có thể bắt đầu từ việc thống nhất các tiêu chuẩn chất lượng. Một thay đổi được dự báo ở cấp vi mô (về công nghệ, các liên kết và các dịch vụ kinh doanh) thường báo trước những thay đổi về môi trường điều tiết và toàn bộ năng lực thể chế. Việc thiết lập các mục tiêu vận hành thường sử dụng bản đồ chuỗi giá trị và kết quả của các nghiên cứu kinh tế và nghiên cứu thị trường để tham khảo (xem module 1 và 2). Dữ liệu có được trong phân tích chuỗi tạo cơ sở để làm rõ những thay đổi được dự báo. Như vậy, các mục tiêu chỉ có thể cụ thể và chi tiết trong khả năng cho phép của thông tin cơ sở. Các phương pháp phân tích chuỗi phải làm thế nào để cung cấp được những dữ liệu cần thiết nhằm lượng hoá mục tiêu. Các mục tiêu nâng cấp vận hành có thể được dẫn xuất từ hàm ý và điều kiện tiên quyết trong tầm nhìn: cần phải là gì để đạt đến tầm nhìn? Câu hỏi để bắt đầu quá trình xác định tầm nhìn (“Chuỗi giá trị sẽ như thế nào trong năm năm tới?”) cũng được sử dụng ở đây một lần nữa, nhưng lần này nó được áp dụng cho các chức năng, các chủ thể và các mối quan hệ khác trong chuỗi giá trị. Để có được giải pháp, các nhà lập kế hoạch cần xác định những điểm cốt lõi của hệ thống, bao gồm các điểm phản ánh cấu trúc hiện thời của chuỗi giá trị và các điểm tương thích với tầm nhìn của chuỗi giá trị này trong tương lai. Quan trọng là, phải ghi nhớ rằng các mục tiêu này được xác định không chỉ từ những vấn đề hiện tại của chuỗi giá trị mà còn từ những cơ hội và những đổi thay cần thiết đã đề cập đến trong tầm nhìn. Dựa trên kết quả phân tích chuỗi giá trị, cần xác định những lý do gây nguy cơ và khó khăn tiềm ẩn. Các câu hỏi quan trọng sau đây có thể giúp xác định tiêu điểm tranh luận cho vấn đề này. Hộp 3.7. Nguyên tắc: Câu hỏi nòng cốt nhằm xác định khó khăn cản trở phát triển chuỗi giá trị Ba câu hỏi chính định hướng phân tích chuỗi giá trị - Đâu là các lý do khiến chuỗi bị ngừng trệ? - Khoảng cách nào tồn tại giữa các yêu cầu về chuỗi giá trị dẫn xuất từ tầm nhìn với cấu trúc và năng lực hiện thời của chuỗi? - Những khó khăn nào làm giảm năng lực cạnh tranh của các nhóm nghèo (các nhóm mục tiêu) và ngăn cản các nhóm này gia nhập chuỗi giá trị ? Nguồn: tự biên soạn Mục tiêu nâng cấp chuỗi giá trị được xây dựng dựa trên câu trả lời cho các câu hỏi trên đây. Dù các câu hỏi này có dựa trên một phân tích chuỗi giá trị chi tiết thì nhiệm vụ phải làm là trình bày thông tin dưới dạng có thể sử dụng trực tiếp được trong quá trình phối hợp ra quyết định. Cách thức đơn giản nhất để hình hoá các khó khăn và thuận lợi là đưa chúng vào bản

94

đồ cơ sở như đã chỉ ra trong hộp 3.8. Dữ liệu tham khảo cho các phân tích trở ngại chính là bản đồ chuỗi. Trường hợp trong hộp 3.8 mô tả nguyên tắc hình hoá các thuận lợi và khó khăn trong bản đồ chuỗi giá trị. Ví dụ: đầu tiên là một cuộc hội thảo xây dựng tầm nhìn cho chuỗi giá trị đồ nội thất ở Pêru. Sau đó, bản đồ chuỗi tổng thể sử dụng các biểu tượng bản đồ ValueLinks để xác định vị trí chính xác của các vấn đề đã được nêu ra trong cuộc hội thảo. Các tấm bìa đỏ biểu trưng cho khó khăn và thuận lợi (nếu được đánh dấu hoa thị và được đặt phía dưới chuỗi các nhà vận hành). Kết quả tạo ra trong các điểm chốt được chuyển thành một slide powerpoint MS. Hộp 3.8. Nghiên cứu trường hợp: Bản đồ khó khăn và thuận lợi của chuỗi giá trị đồ nội thất, Pêru

nhu cầu cao về đồ gỗ FSC đã được chứng nhận trên thị trường quốc tế *

các hợp tác xã địa phương

nhà máy thương gia gỗ thị trường xuất khẩu

xưởng sản xuất vừa và nhỏ

người bán gỗ

trồng cây lấy gỗ

vận chuyển và chế biến

buôn bán đồ nội thất

sản xuất đồ nội thất

buôn bán gỗ

các cquan chứng nhận địa phương * chứng nhận

khu vực rừng * công nghệ *

vùng chứng nhận khó tiếp cận

không có ưu đãi giá cho chứng nhận gỗ

không xếp loại gỗ đã được chứng nhận

người sở hữu rừng thiếu thông tin và kỹ năng

cơ quan địa phương và cơ quan vùng

Viện tài nguyên quốc gia

giao nhượng rừng không được giám sát hợp lý

Tầm nhìn: - phát triển thị trường Mỹ cho đồ nội thất của Pêru đã được cấp chứng nhận FSC rừng nhiệt đới

Nguồn: dựa trên một phát triển trường hợp trong khoá đào tạo ValueLinks, Quito, Ecuador, tháng 3 năm 2006. Đây là chiến lược đa dạng hoá nhằm tạo ra giá trị và giữ lại giá trị ở Pêru. Phân tích khó khăn chỉ ra rằng trở ngại lớn nhất là việc cung cấp gỗ đã được cấp chứng nhận. Cả bản đồ chuỗi và các phân tích khó khăn thuận lợi đều đã được đơn giản hoá.

95

Hộp 3.9. Nghiên cứu trường hợp: phân tích SWOT trong chuỗi giá trị cây quế, Srilanka

Các trang trại nhỏ

người trồng quế

trung gian địa phương

nhà xuất khẩu

nhà nhập khẩu

người bán lẻ, người bán cuối cùng

người thu mua ở làng

thương gia

Điểm mạnh và cơ hội Có truyền thống lâu đời, điều kiện đất và khí hậu tốt

năng lực chưa sử dụng hết

Quy trình quản lý chất lượng

nhà xuất khẩu cung cấp các sản phẩm tốt, thành lập các cơ quan xúc tiến xuất khẩu

quan hệ lâu đời, thị trường đã thành lập

nhu cầu thị trường tăng đối với cây quế của Srilanka

các hệ thống truyền thống, nông dân thiếu nhận thức và không quan tâm đến đổi mới

liên kết thị trường không có tổ chức, thiếu lao động có tay nghề cao

nhu cầu vốn lao động cao, thị trường thiếu minh bạch, nguồn cung không nhất quán

chi phí vận chuyển cao

cung cấp thông tin gặp khó khăn

Điểm yếu và thách thức

Nguồn: được mô phỏng từ Richter 2005, GTZ-Integration, Sri Lanka Dạng trình bày thông tin khác là thông qua kết nối bản đồ chuỗi với một phân tích SWOT, trong đó tóm tắt kết quả của các nghiên cứu chuỗi khác nhau. Hộp 3.9 mô tả các giai đoạn mang tính quy tắc của chuỗi giá trị trong dòng giữa, được bổ sung với các kết quả của một phân tích SWOT phía trên và phía dưới, do đó, liên kết được các nhà vận hành ở các giai đoạn chuỗi khác nhau với điểm yếu/trở ngại và điểm mạnh/thời cơ được xác định trong phân tích SWOT. Kết quả của phân tích SWOT có thể được phối hợp với định dạng chiến lược tiềm năng. Một ví dụ là tiểu ngành cá ở Kenya mô tả trong hộp 3.10. Ở đây, điểm mạnh, điểm yếu , cơ hội và thách thức đều được trình bày dưới dạng phân tích SWOT. Phân tích được sử dụng để định hướng hành động. Hộp 3.10. Nghiên cứu trường hợp: phân tích SWOT và các chiến lược nâng cấp tiểu ngành cá, Kenya Các hiệp hội đại diện chuỗi giá trị - Liên đoàn đánh cá quốc gia (NFF) và các hiệp hội thành viên

Điểm mạnh Các hiệp hội đại diện cho lợi ích của ngư dân và cam kết của Hội đồng Chấp hành NFF. Tiểu

Điểm yếu Năng lực con người và tài chính còn yếu kém, các mối liên kết giữa người bán và người mua còn

96

- Hiệp hội đánh cá ven bờ - Hội đồng ngư dân quốc gia - Hiệp hội hợp tác xã đánh cá

ngành này chiếm 5% GDP và có khả năng trở thành một chuỗi giá trị toàn diện có thể tăng đầu tư vào hoạt động chế biến và marketing

lỏng lẻo, bí quyết sản xuất về chất lượng còn hạn chế, đào tạo về công nghệ lạc hậu, thuyền bè chưa khai thác hết, hạn chế về các tiếp cận tài chính

Cơ hội Gia nhập thị trường các sản phẩm mới ở Liên minh Châu Âu (ví dụ như cá tươi xa bờ, giá trị gia tăng và nuôi trồng thuỷ sản) Các công nghệ mới để cải thiện công việc đánh bắt (lưới từ sợi thuỷ tinh) Các công nghệ mới để cải thiện hoạt động chế biến và giảm rác thải

Chiến lược ngắn hạn Tăng cường nhận thức về cơ hội thông qua cải tiến hệ thống chế biến sau đánh bắt, nhằm hỗ trợ các dòng thông tin giữa các kênh phân phối và marketing

Chiến lược trung hạn Chiến lược để khai thác tốt hơn hệ thống thông tin, chất lượng đào tạo, vệ sinh và rác thải. Trao đổi các bài học thành công để thúc đẩy mối quan hệ thành viên trong các hiệp hội và xây dựng lòng tin giữa các chủ thể chuỗi

Thách thức Giá nhiên liệu tăng lên, khu cầu cảng và các ngư dân còn nghèo, không có đủ cơ sở hạ tầng để lưu trữ bảo quản, cầu cảng và các phương tiện đánh bắt xa bờ còn yếu kém. Các yêu cầu quá cao của thị trường tiêu thụ Hệ thống đào tạo và dạy nghề không phù hợp với các điều luật (ví dụ như hạn chế quy chế thành viên đối với các hợp tác xã dịch vụ)

Chiến lược trung hạn Hệ thống hoá các hình mẫu áp dụng bởi các hiệp hội đánh bắt để liên kết chế biến/marketing/bán (ưu tiên: tích trữ đá) Thiết kế hệ thống công nghiệp tự kiểm soát được chất lượng bảo quản, đáp ứng yêu cầu về tiêu chuẩn chất lượng, môi trường và xã hội(thông lệ, thanh tra nội bộ, cấp chứng nhận)

Chiến lược dài hạn Tăng cường các cấu trúc vận hành của hiệp hội / xây dựng và phát triển các dịch vụ quản lý nội bộ, các quy chế quản lý xung đột lợi ích trong quá trình triển khai chuỗi giá trị của hệ thống tự kiểm soát chất lượng Tăng cường các tiêu chuẩn về xây dựng năng lực để đào tạo ngư dân trong hiệp hội.

Nguồn: GTZ-MOAP, Kenya, mô phỏng bởi M. Will

97

(Nhiệm vụ 3.3) Đặt ra các mục tiêu nâng cấp mang tính vận hành Tầm nhìn và chiến lược cần phải được diễn giải thành các kế hoạch hành động cụ thể và mang tính thực tiễn cao. Trong khi chuẩn bị chương trình nâng cấp, cần phân biệt rõ giữa vai trò và trách nhiệm của các doanh nghiệp, các nhà hỗ trợ cấp trung và các thể chế hỗ trợ bên ngoài. Chính doanh nghiệp và các nhà hỗ trợ chuỗi giá trị là người có nhiệm vụ thực hiện các chương trình hành động nhằm giải quyết khó khăn và nắm bắt cơ hội. Như vậy, các chủ thể này cũng có nhiệm vụ vận hành trong quá trình nâng cấp chuỗi giá trị. Nhiệm vụ này là: phân công các trách nhiệm cụ thể, dù đó là các chủ thể cá nhân hay các cơ quan đại diện, nếu cần có nỗ lực chung của tất cả các bên để có thể đưa ra giải pháp. Việc hỗ trợ vai trò của một cơ quan phát triển bên ngoài được quy định và triển khai theo một lôgic khác (xem ValueLinks module 4 về sự hỗ trợ từ bên ngoài đối với nâng cấp chuỗi giá trị). Thiết lập các mục tiêu mang tính vận hành bao gồm cả việc tổng hợp hoá các phân tích cơ hội và thách thức, đồng thời đưa chúng vào các đề xuất hành động cụ thể. Các đề xuất hành động phải định rõ chức năng và các nhà vận hành có liên quan. Các đề xuất này có thể được tập hợp lại trong một chương trình hành động. Xác định các khu vực nâng cấp Có nhiều khả năng vận hành hoá các mục tiêu nâng cấp. Vấn đề là ở chỗ những hoạt động nào cần được lên kế hoạch thực hiện. Nói chung, các hoạt động tiềm năng phản ánh một cách hệ thống các yếu tố sau:

• xác định khả năng loại bỏ cản trở đối với tiến trình thực hiện tầm nhìn • xác định khả năng đáp ứng những đòi hỏi liên quan đến tầm nhìn và • kiểm tra các “điểm mấu chốt là đòn bẩy” trong chuỗi giá trị

Hai phương pháp đầu tiên rất đơn giản: chúng thu thập toàn bộ thông tin liên quan đến các mục tiêu chiến lược, các cơ hội và thách thức cùng nguyên nhân gây ra chúng; đồng thời, cung cấp đầu mối cho các giải pháp tiềm tàng và của những khoản đầu tư cần thiết. Về bản chất, đây chính là quá trình phân tích chi tiết hơn các trở ngại nhằm đi đến một đề xuất hành động. Cách tiếp cận thứ hai bắt đầu từ các mục tiêu chiến lược và phân tách chúng thành các nhiệm vụ cần thực hiện nằm trong tầm kiểm soát. Cách tiếp cận thứ ba xác định các yếu tố của chuỗi giá trị trong đó mỗi hành động có thể gây ra ảnh hưởng lớn nhất. Nguyên tắc là phải tập trung vào các thuận lợi và khó khăn có thể dẫn đến thành công hoặc gây ra trở ngại lớn cho quá trình nâng cấp chuỗi. Vấn đề cốt lõi là tìm ra các “điểm mấu chốt là đòn bẩy” – đây là các liên kết kinh doanh quan trọng (các nút cổ chai) trong chuỗi giá trị và ảnh hưởng tới toàn bộ năng lực, tới các dịch vụ chủ chốt và các nguồn công nghệ không thể thiếu đối với chuỗi giá trị ấy. Các điểm đòn bẩy có thể được xác định như một bộ phận trong lập bản đồ chuỗi giá trị. Lập chương trình hành động nhằm nâng cấp chuỗi giá trị cũng có thể tập trung vào điểm đòn bẩy và chủ thể ở từng giai đoạn tương ứng. Ngoài phương pháp mang tính hệ thống này ra, một cuộc họp các bên tham gia cũng có thể thu được nhiều ý kiến có giá trị. Các nhà lập kế hoạch luôn phải cởi mở trước những cơ hội bất ngờ. Tóm lại, việc nâng cấp cần phải được xây dựng trên các ý tưởng kinh doanh và các giải pháp mang tính sáng tạo.

98

Hành động được đề xuất có thể được hình hoá trong bản đồ chuỗi giá trị, thông qua việc chỉ rõ những giai đoạn và chủ thể có liên quan. Tuy nhiên, sẽ là không hiệu quả nếu nhồi nhét bản đồ chuỗi bằng tất cả các con số và chỉ dẫn. Tốt nhất là hãy trình bày chúng dưới dạng bảng và phải cân nhắc thật kỹ lưỡng trước khi quyết định sẽ thực hiện những đề xuất nào. Hộp 3.11. trình bày các tiêu chí để xác định ưu tiên trong các hành động được đề xuất. Hộp 3.11. Công cụ: Tiêu chí đánh giá ưu tiên đối với các hành động được đề xuất Tiêu chí liên quan đến tầm quan trọng của hành động: Ý nghĩa: hành động đề xuất này có đóng góp vào quá trình thực hiện tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược hay không? Hành động này có thực sự cần thiết không? Tính hiệu quả: hành động này có mang lại kết quả hay không? Hãy kiểm tra xem hành động này nhằm tới các mục tiêu trước mắt hay nhằm thực hiện tầm nhìn dài hạn: Chúng ta nhìn vào tương lai xa hay tương lai gần? Tính khả thi: có phù hợp với các nguồn lực sẵn có và với năng lực hiện tại của doanh nghiệp và của các cơ quan hỗ trợ hay không? Xác định tính khả thi của dự án phát triển chuỗi phù hợp với thị trường và tiềm năng nâng cấp. Tiêu chí liên quan tới sự tương liên của hành động được đề xuất Tính dễ hiểu và kiên định: trong xây dựng chuỗi giá trị, chúng ta thường phải đối mặt với các vấn đề nội bộ (cắt giảm chi phí cộng với quản lý chất lượng hoặc marketing trong chuỗi). Liệu sự phối hợp hoạt động đã đủ hiệu suất để đạt được các mục tiêu chiến lược hay chưa? Liệu các hoạt động này đã đầy đủ và có thể hỗ trợ cho nhau được hay chưa? Được sắp xếp phù hợp: các hành động đề xuất này có được sắp xếp phù hợp với tuần tự phát triển không? Chúng có tạo xung lực cho tiến trình hiện nay hay không? Nguồn: tự biên soạn Xác định chương trình nâng cấp: phạm vi hành động Vì có rất nhiều đề xuất có thể cải thiện chuỗi giá trị nên chúng phải được nhóm lại thành các phạm vi hành động khác nhau. ValueLinks phân chúng thành 3 phạm vi hành động (xem hộp 3.12).

• phạm vi hành động nhằm cải thiện các liên kết kinh doanh, các hiệp hội và các quan hệ đối tác

• phạm vi hành động nhằm tăng cường cung cầu về dịch vụ • phạm vi hành động nhằm áp dụng các tiêu chuẩn, cải thiện chính sách và môi trường

kinh doanh của chuỗi. Việc phân loại này có lý do của nó. Các phạm vi hành động này tương ứng với các “điểm đòn bẩy” quan trọng trong chuỗi giá trị. Phân tích chuỗi giá trị đã chỉ ra một số nhân tố chủ chốt mà toàn bộ thay đổi của hệ thống phụ thuộc vào chúng. Hộp 3.12 mô tả ba phạm vi hành động để thực hiện các chiến lược nâng cấp.

99

Hộp 3.12. Hình mẫu: Các phạm vi hành động và mối liên kết của chúng đối với quá trình nâng cấp chuỗi giá trị

Phạm vi hành động

Liên quan tới chiến lược nâng cấp chuỗi giá trị

Các liên kết kinh doanh và quan hệ đối tác

- quản lý chất lượng (tập thể) - tăng sản lượng - thành lập các hiệp hội sản xuất - cải thiện điều khoản hợp đồng - đầu tư công nghiệp

Cung và cầu dịch vụ

- cải thiện chất lượng - tăng sản lượng - giảm chi phí - đổi mới và đa dạng hoá sản phẩm

Các chính sách và điều luật thị trường

- cải thiện chất lượng thông qua áp dụng tiêu chuẩn

- giảm chi phí giao dịch - tăng mức độ an toàn của hợp đồng

Nguồn: tự biên soạn Ba phạm vi hành động này đã vận hành hóa các chiến lược nâng cấp: Các liên kết kinh doanh Các liên kết thị trường và dạng thức tương tác chuỗi không chỉ xác định tăng trưởng tiềm năng trong hoạt động bán hàng mà còn trong phân phối thu nhập của chuỗi. Đồng thời, chúng cũng cho biết tổng chi phí giao dịch. Thông qua các liên kết kinh doanh, chúng trở thành một phần quan trọng của các kênh thông tin và công nghệ. Cải thiện các liên kết kinh doanh theo chiều dọc và chiều ngang cũng giúp xây dựng được các mối tiếp xúc mới trên thị trường, làm giảm chi phí sản xuất và chi phí giao dịch, quản lý chất lượng và cải thiện mối quan hệ hợp đồng giữa nhà sản xuất với người mua. Dịch vụ Các dịch vụ chuỗi giá trị bao gồm cả dịch vụ kinh doanh và dịch vụ tài chính. Các nhà cung cấp dịch vụ thường chính là các điểm đòn bẩy trong chuỗi giá trị. Không có các dịch vụ cung cấp các giải pháp công nghệ, vốn đầu tư hoặc đào tạo, thì cũng không có các tiến bộ kinh tế trong chuỗi giá trị ấy. Các nhà cung cấp dịch vụ khiến cho sự sáng tạo được truyền đạt đến các nhà vận hành chuỗi được nhân lên gấp bội. Phát triển cung cầu dịch vụ sẽ làm cải thiện và đổi mới sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, giúp mở rộng sản xuất và sản lượng bán, đồng thời giúp tăng cường quản lý chất lượng. Chính sách và các quy định thị trường Môi trường luật pháp, kinh tế và chính sách thương mại ảnh hưởng đến toàn bộ chuỗi giá trị, trong khi chỉ có các tiêu chuẩn chất lượng và xếp loại chất lượng có ảnh hưởng tới các nhà vận hành ở mọi giai đoạn trong chuỗi. Xây dựng chính sách và áp dụng các tiêu chuẩn chất

100

lượng sẽ tạo nền tảng phối hợp quản lý chất lượng, giúp giảm chi phí giao dịch thị trường và tăng bảo đảm hợp đồng. Các hành động trong ba nhóm này có mối quan hệ tương tác chặt chẽ với nhau, đến mức mà chúng có thể được coi là một “chiến lược liên kết”, “một chiến lược dịch vụ” hay một “điều khoản thị trường” trong thúc đẩy chuỗi giá trị. Phân biệt rõ các phạm vi hành động giúp thúc đẩy chuỗi giá trị và giúp khái quát hoá các dự án thúc đẩy chuỗi giá trị. Chủ điểm trong ValueLinks từ module 5 đến module 10 sẽ lần lượt đề cập đến các phạm vi hành động này (xem phần giới thiệu tổng quan về các module của ValueLinks). Chúng cung cấp chi tiết về các hành động cụ thể, các khả năng hỗ trợ hành động và các thể thức phân phối. Hộp 3.13. Nghiên cứu trường hợp: Ví dụ về các mục tiêu và hành động nâng cấp chuỗi giá trị Dầu cọ ở Bắc Thái Lan Tầm nhìn: nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách giảm chi phí giai đoạn sản xuất sơ cấp Mục tiêu: (a) tăng sản lượng bán trung bình bằng cách cải thiện chất lượng quả tươi (FFB) và tỷ lệ chiết xuất dầu (OER) từ dầu xay: so sánh đối chuẩn với dầu cọ ở Malaysia. (b) tăng lợi nhuận từ dầu bằng cách sử dụng máy phát điện và khí sinh học từ rác thải sinh học. Các hoạt động chính: (a) áp dụng chính sách năng lượng mới thu hút các nguồn điện địa phương; (b) xây dựng các liên kết kinh doanh giữa người sở hữu dầu và các nhà cung cấp công nghệ phát điện; (c) cải tiến các thực tiễn quản lý trồng cọ; (d) tăng cường và cải thiện nguồn cung các dịch vụ trang trại. Ngô ở vùng Xayabouri, Lào Tầm nhìn: tăng sản lượng và doanh thu bán của ngô Mục tiêu: (a) áp dụng nhiều hình thức khoán trang trại hơn đối với các công ty mua; (b) các hiệp hội trang trại ngô trở thành các đối tác hợp đồng. Các hoạt động chính: (a) điều tiết các vấn đề hợp đồng hiện nay với công ty RD Ltd, (b) khuyến khích các công ty tư nhân có nhu cầu thầu khoán tiếp cận thị trường ; (c) thành lập hiệp hội người trồng ngô ở hai huyện. Nguồn: GTZ Lào và GTZ Thái Lan Việc phân loại này không có nghĩa là hạn chế khả năng thực hiện tầm nhìn phát triển chuỗi giá trị. Nó cần được thực hiện một cách linh hoạt và mềm dẻo – như một phương án cung cấp định hướng. Ngoài ra, mỗi chương trình nâng cấp lại khác nhau, tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể trong từng trường hợp. Các hộp 3.6 và 3.13. đã trình bày tầm nhìn và các chiến lược nâng cấp điển hình của các chuỗi giá trị tại các quốc gia khác nhau. Mỗi trường hợp lại cho thấy một sự phối hợp cụ thể giữa tầm nhìn, mục tiêu và các phạm vi hành động. Theo nguyên tắc chung, một hay nhiều nhà vận hành hoặc nhà hỗ trợ chuỗi phải có trách nhiệm thực hiện các chương trình hành động nâng cấp chuỗi. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, rất khó để huy động các công ty đầu mối, các tổ chức kinh doanh, hay các nhà hỗ trợ chuỗi cùng hành động, vì tổ chức chuỗi có thể yếu kém và các chủ thể quan trọng lại tỏ ra thiếu năng lực. Đó chính là lý do tại sao các cơ quan phát triển lại có thể trở thành người hỗ

101

trợ phối hợp hành động giữa các chủ thể chuỗi giá trị và tăng cường năng lực cho các chủ thể chủ chốt – đây cũng chính là chủ đề của bước tiếp theo. Về cơ bản, việc phối hợp tầm nhìn, chiến lược và các phạm vi hành động cần thống nhất với mô hình tác động của một dự án nâng cấp. Trên thực tế, chính trong giai đoạn lập kế hoạch chiến lược mà mô hình tác động phải được xây dựng. Nhiệm vụ 3.5 trong phần dưới đây sẽ cung cấp các gợi ý phương pháp luận để xây dựng mô hình này.

102

(Nhiệm vụ 3.4) Xác định các chủ thể tham gia vào việc thực hiện chiến lược nâng cấp Có thể thấy rằng bất kỳ chiến lược nào cũng là không đầy đủ nếu không xác định rõ ai là người thực hiện chương trình hành động. Theo nguyên tắc chung, các nhà vận hành chuỗi (nhóm doanh nghiệp, các công ty đầu mối hay các tổ chức kinh doanh) và các tổ chức cấp trung trong chuỗi giá trị phải là người chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt động nâng cấp. Nếu các chủ thể tham gia chuỗi không thực hiện tốt trách nhiệm này thì các hỗ trợ bên ngoài cũng không thể thành công và cũng không có tác động tích cực nào được ghi nhận. Nhiệm vụ chính trong lập kế hoạch nâng cấp chuỗi là xác định một cách cẩn trọng các chủ thể có khả năng và sẵn lòng chịu trách nhiệm triển khai dự án. Vì chính các chủ thể này cũng cần được giúp đỡ nên họ trở thành đối tác của một cơ quan phát triển. Các chủ thể chuỗi có trách nhiệm triển khai hoạt động nâng cấp chuỗi cần:

• hoàn toàn tán thành chiến lược nâng cấp kể cả các kỳ vọng về lợi ích xã hội và • có khả năng đóng góp vào tiến trình nâng cấp chuỗi giá trị

Xem xét lại năng lực của các chủ thể tham gia vào việc thực hiện chiến lược nâng cấp Khả năng đạt được các mục tiêu và tầm nhìn chiến lược của nâng cấp chuỗi phụ thuộc vào năng lực triển khai chiến lược của các chủ thể chuỗi. Một chiến lược nâng cấp cần phải phù hợp với năng lực hiện tại của các chủ thể tham gia chuỗi giá trị. Ngoài ra, đôi khi việc nâng cấp chuỗi được thực hiện mà không có một sự trợ giúp nào của nhà nước: khi tầm nhìn và chiến lược đã được xây dựng thì không cần đến các thể chế hỗ trợ từ bên ngoài mà các doanh nghiệp vẫn có thể tự mình tiến lên phía trước. Trong một chuỗi giá trị được tổ chức tốt, các nhà vận hành đã hợp tác với nhau trong các hiệp hội kinh doanh nhằm đạt được những lợi ích chung. Các công ty chủ chốt đóng vai trò đầu tàu. Tuy nhiên, trong các trường hợp như đã nêu ở trên thì vẫn cần có một hình thức hỗ trợ nào đó từ phía nhà nước cho các sáng kiến phối hợp hành động ban đầu. Ngay cả khi nếu các doanh nghiệp có ý tưởng về tương lai của ngành công nghiệp thì họ vẫn cần đáp ứng được các yêu cầu về nguồn lực, về bí quyết sản xuất và trình độ tổ chức. Đặc biệt là các công ty vừa và nhỏ không có khả năng tự mình thực hiện tiến trình này. Cần xem xét lại danh sách các hoạt động nâng cấp cần tiến hành. Với mỗi nhóm hoạt động nâng cấp, các chủ thể tham gia chuỗi giá trị và các thể chế hỗ trợ cần quyết định: - ai trong số các chủ thể tham gia chuỗi (doanh nghiệp, các hiệp hội hoặc các tổ chức kinh doanh) đóng vai trò lãnh đạo trong mỗi hoạt động nâng cấp tương ứng. - hoạt động nâng cấp này có đòi hỏi phải có hỗ trợ từ bên ngoài (bởi một dự án thúc đẩy chuỗi giá trị) hay không. Sự thiếu năng lực của các chủ thể tham gia chuỗi là lý do giải thích vì sao họ cần sự hỗ trợ của các cơ quan phát triển.

103

Rõ ràng là các thể chế hỗ trợ bên ngoài không được cư xử như các doanh nghiệp. Họ chỉ có vai trò hỗ trợ, xây dựng năng lực theo đuổi các hoạt động nâng cấp cho các chủ thể chuỗi. Năng lực bao hàm cả năng lực cá nhân của các nhà vận hành chuỗi giá trị , các nhà cung cấp dịch vụ, và khả năng tự tổ chức và phối hợp giải quyết vấn đề chung của các bên tham gia. Khi các chủ thể chuỗi theo đuổi một chiến lược nâng cấp, chiến lược quan trọng nhất của các cơ quan phát triển là tăng cường năng lực. Vì vậy, chiến lược nâng cấp cần phù hợp với chiến lược hỗ trợ tiến trình nâng cấp và với kế hoạch hoạt động hỗ trợ tương ứng từ bên ngoài. Ngoài lập kế hoạch các hoạt động nâng cấp, xác định các hoạt động hỗ trợ cần thiết là nhiệm vụ chiến lược của các cơ quan phát triển. Các hiệp hội và các phòng công nghiệp cũng có thể tham gia hỗ trợ chuỗi. Đôi khi nhiệm vụ này nằm trong chính chức năng nhiệm vụ của họ. Trong mọi trường hợp, các thể chế hỗ trợ đều cần đến các đối tác chủ động trong một chuỗi giá trị trước khi họ có thể cam kết tham gia dự án thúc đẩy chuỗi. Việc lựa chọn các chủ thể chuỗi có thể trở thành đối tác của các cơ quan phát triển là chủ đề của ValueLinks module 4 (xem nhiệm vụ 4.3 – “Tổ chức một dự án thúc đẩy chuỗi giá trị và mở rộng phạm vi dự án”). Module 4 cũng đề cập đến nguyên tắc và nhiệm vụ của hoạt động hỗ trợ từ bên ngoài. Lập kế hoạch hoạt động vận hành Khi chiến lược nâng cấp đã rõ ràng, có nghĩa là đã xác định được sự phối hợp hành động nhằm đạt được mục tiêu và tầm nhìn đã vạch ra, cần lên kế hoạch các hoạt động vận hành. Các hoạt động này phải được mô tả cụ thể về trách nhiệm và chi tiết triển khai. ValueLinks không đề xuất bất kỳ một dạng thức cụ thể nào vì các chiến lược nâng cấp có thể khác nhau trong những dự án nâng cấp ngắn hạn và các dự án phát triển dài hạn của tiểu ngành. Như vậy, hình thức dự án phụ thuộc vào điều kiện cụ thể trong từng trường hợp. Nhìn chung, lên kế hoạch vận hành cần phải cụ thể hoá:

• các mục tiêu (các kết quả kỳ vọng) • chuỗi giá trị sẽ được nâng cấp ở phân đoạn nào và ở cấp độ nào • ai là người chịu trách nhiệm hành động, và • các yêu cầu tương ứng về thời hạn, nguồn lực và các mốc quan trọng

104

(Nhiệm vụ 3.5) Dự báo về tác động của việc nâng cấp chuỗi Dù một cơ quan nhà nước tham gia vào quá trình thúc đẩy sự phát triển của khu vực tư nhân, dù đó là một cơ quan phát triển, một bộ phát triển kinh tế hay một cơ quan xúc tiến xuất khẩu , thì tiền từ thuế vẫn sẽ được sử dụng để chi tiêu cho các mục đích chính trị. Trong trường hợp này, nguyên nhân sâu sa của các hoạt động hỗ trợ từ bên ngoài là tập trung vào mục đích tăng trưởng kinh tế vì người nghèo (PPG). Có vẻ như mục đích tăng trưởng giảm nghèo này đạt được nhờ tăng cường tổ chức và năng lực của các chủ thể chủ chốt trong chuỗi được lựa chọn do tiềm năng “vì người nghèo” của họ (xem ValueLinks module 1). Chiến lược nâng cấp chuỗi giá trị là một “lý thuyết” phối hợp các kết quả phân tích và các định hướng hành động. Mọi dự án thúc đẩy chuỗi giá trị đều phải nêu ra được các giả thiết tác động mà những can thiệp của nhà nước có thể gây ra đối với cấu trúc kinh tế, thu nhập và phân phối thu nhập. Phần này đưa ra lời khuyên làm thế nào để xây dựng nên các giả thiết này. Cụ thể hơn, câu hỏi về cách thức một cơ quan phát triển cung cấp dịch vụ cho các chủ thể chuỗi hoặc cho toàn bộ cộng đồng kinh doanh được giải thích dưới dạng một sự thay đổi cấu trúc và bền vững của chuỗi giá trị đang nói tới. Mối quan hệ này được mô tả dưới dạng một “mô hình tác động” hay “khung kết quả” mô tả rõ những sự kiện từ các can thiệp bên ngoài tới các tác động phát triển mong muốn. Các mô hình tác động được sử dụng trong suốt dự án, từ khâu thiết kế dự án thúc đẩy chuỗi giá trị, kiểm tra giám sát đến đánh giá và báo cáo kết quả. Công dụng quan trọng nhất của mô hình tác động có lẽ là theo dõi và quản lý tác động. Nó bao gồm việc xác định các chỉ số ở các cấp mô hình khác nhau, do đó, mô tả được chính xác những tiến bộ đã đạt được. Đây là chủ đề được nghiên cứu ở ValueLinks module 11. Tuy nhiên, các cơ quan phát triển cần được định hướng ngay từ khi mới bắt đầu để đạt được các tác động mong muốn. Định hướng tác động trở thành mối quan tâm lớn nhất của bất kỳ chương trình công cộng nào.Vì vậy, xây dựng một mô hình tác động là bước đi không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược nâng cấp. Nó không được phép trì hoãn cho đến khi có các đánh giá sau tiến trình nâng cấp. Hộp 3.14 mô tả một mô hình tác động điển hình trong thúc đẩy chuỗi giá trị. Đây là mô hình chung được sử dụng như một hình mẫu có thể điều chỉnh tuỳ theo từng trường hợp thúc đẩy chuỗi giá trị. Mô hình tác động này có thể được đọc từ trên xuống dưới hoặc ngược lại. Bắt đầu từ phía dưới, có thể thấy nó đã cụ thể hoá ba phạm vi hành động như đã nêu ở hộp 3.12. Màu xám đậm muốn nói rằng các hoạt động này được thực hiện bởi các chủ thể chuỗi với sự trợ giúp của cơ quan phát triển (đầu ra). Cấp tiếp theo mô tả quá trình sử dụng dịch vụ này bởi các chủ thể chuỗi được hỗ trợ bởi cơ quan phát triển (sử dụng đầu ra). Các hộp màu trắng mô tả lợi ích trực tiếp và gián tiếp (tác động) của nỗ lực thúc đẩy chuỗi giá trị. Cấp độ cao nhất - hợp nhất các lợi ích ở mức cao nhất và mức tác động thấp nhất của các thay đổi này đối với nỗ lực thúc đẩy chuỗi ban đầu. Tuy nhiên, tất cả các cấp độ lợi ích (trừ mục đích vì người nghèo) có thể được coi là tác động trực tiếp của dự án thúc đẩy chuỗi.

105

Mức độ phát triển cuối cùng có thể đạt được phụ thuộc vào tiềm năng kinh tế và năng lực thể chế của toàn bộ tiểu ngành. Quy trình xây dựng một mô hình tác động Mặc dù nguyên mẫu của mô hình tác động chỉ gần đúng với các dự án thúc đẩy chuỗi giá trị nhưng mỗi dự án như vậy đều cần có một mô hình tác động riêng. Về căn bản, quy trình xây dựng mô hình tác động bắt đầu từ tầm nhìn và mục tiêu, sau đó là xác định những điều kiện tiên quyết để có lợi ích. Quy trình này rất giống với việc vận hành hoá tầm nhìn chuỗi giá trị thành các mục tiêu nâng cấp như đã mô tả trong bước 2 của module này. Sự khác biệt duy nhất là mô hình tác động cụ thể hoá toàn bộ chuỗi sự kiện diễn ra giữa hoạt động xảy ra cuối cùng với những lợi ích có được nhờ bố sung các bước trung gian. Mỗi bước trung gian minh hoạ và giải thích sự kết nối lôgic giữa can thiệp từ bên ngoài với tác động được kỳ vọng. Hộp 3.14. Hình mẫu: Mô hình tác động nguyên mẫu của thúc đẩy chuỗi giá trị

tăng trưởng vì người nghèo

thu nhập cao hơn, nhiều việc làm hơn, phân phối tốt hơn trong chuỗi giá trị (tỷ trọng giá trị gia tăng thuộc về các nhóm nghèo đói)

Tăng cường năng lực cạnh tranh của chuỗi giá trị (sản phẩm và quy tình tốt hơn, / năng suất cao hơn / chi phí thấp hơn / doanh thu tăng.

phối hợp đầu tư của các nhà sản xuất, ngành công nghiệp và thwong gia

các liên kết kinh doanh có lợi cho các bên

các chủ thể tự tổ chức để tìm đối tác kinh doanh

Thúc đẩy các hiệp hội sản xuất

tiếp cận dễ hơn với bí quyết sản xuất, công nghệ và vốn

nhu cầu phù hợp với dịch vụ

thúc đẩy cung và cầu dịch vụ trong chuỗi giá trị

các tiêu chuẩn chất lượng và các thể chế thị trường phù hợp với yêu cầu kinh doanh

chính phủ và tổ chức ngành đồng ý về quy tắc và tiêu chuẩn

Tham vấn cho chính phủ về các vấn đề chính sách và điều tiết kinh tế

Thúc đẩy tiến trình

Nguồn: tự biên soạn Phần lớn các chương trình phát triển đều hỗ trợ nhiều chuỗi giá trị cùng một lúc. Do vấn đề nguyên tắc, các chương trình này phải xây dựng mô hình tác động riêng cho mỗi chuỗi giá trị được hỗ trợ. Điều này là cần thiết vì mục tiêu, phạm vi hành động và các nỗ lực thực hiện tại mỗi chuỗi giá trị là hoàn toàn khác nhau. Tuy nhiên, điều này cũng không có nghĩa là phải thiết lập một hệ thống theo dõi và quản lý tác động riêng rẽ trong từng trường hợp. Những

106

nội dung cụ thể về theo dõi và quản lý tác động trong thúc đẩy chuỗi giá trị sẽ được đề cập đến ở ValueLinks module 11. Tài liệu và trang web tham khảo Tài liệu tham khảo Chan Kim, W. và Renee Mauborgne (2005): “Chiến lược đại dương xanh: Làm thế nào để tạo ra một thị trường phi cạnh tranh”, Đại học Kinh doanh Harvard http://www.blueoceanstrategy.com/ Ernst, Ulrich/ Krivoshlykova, Marina/ Snodgrass, Donald R./Winkler, James P. (2004): “Sáng kiến tăng trưởng doanh nghiệp: Các Định hướng và Lựa chọn chiến lược", DAI Bethesda, Maryland http://www.microlinks.org/ev_en.php?ID=7260_201&ID2=DO_TOPIC Gibbon, Peter (2003): “Hàng hoá, Nhà tài trợ, Phân tích và nâng cấp chuỗi giá trị”, Viện nghiên cứu quốc tế Đan Mạch, Copenhagen www.ictsd.org/dlogue/2004-07-14/Gibbon.pdf Humphrey, J. (2006): “Các chuỗi giá trị toàn cầu trong lĩnh vực nông phẩm” IDS Brighton và ILO,GenevaIDE (Các doanh nghiệp phát triển quốc tế) (2003): “Giảm nghèo thông qua hợp nhất các thị trường tiểu chủ (PRISM) – Một cuốn cẩm nang”. Dự thảo. Lundy, M. (2003): “Manual de Campo – Diseño de estrategias para aumentar la competitividad de cadenas productivas. Proyectos Productivos Integrados (PPIs)”. CIAT, Cali www.ciat.cgiar.org Lundy, M. et al (2005): “Tăng năng lực cạnh tranh của các chuỗi thị trường cho các nhà sản xuất nhỏ”, CIAT, Cali www.ciat.cgiar.org/agroempresas/pdf/manual3_marketchain.pdf Trang Web Tuyển tập các công cụ quản lý chiến lược: http://www.12manage.com/i_s.html

107

ValueLinks Module 4

Tạo điều kiện cho quá trình phát triển chuỗi Các nội dung chính Nội dung chính của module này ………………………… 2 Các bước cần tiến hành để tạo điều kiện cho quá trình phát triển chuỗi…………………………………..………………………………….

2

Những vấn đề cơ bản trong xây dựng và hỗ trợ năng lực …………... 3 - Nâng cấp chuỗi giá trị với tư cách là một tiến trình theo thời gian …… 3 - Các nguyên tắc hỗ trợ tiến trình nâng cấp chuỗi giá trị .………………. 4 Nhiệm vụ 4.1. Làm rõ vai trò của nhà nước, tư nhân và các nhà tài trợ………………………………………………………………………...

6

Nhiệm vụ 4.2. Thiết kế quy trình và đặt ra dấu mốc bắt đầu và kết thúc ………………………………

8

- Khởi động và thực hiện một dự án thúc đẩy chuỗi ……………………. 9 - Các bước trong một dự án thúc đẩy chuỗi giá trị ……………………… 11- Hình thức tổ chức hành động tập thể của các nhà vận hành chuỗi .....

12Nhiệm vụ 4.3. Tổ chức dự án thúc đẩy chuỗi giá trị và mở rộng phạm vi dự án ………………………………

15

Nhiệm vụ 4.4. Thể chế hoá hành động tập thể của các chủ thể trong chuỗi………………………………………………………….…………..

18

Tài liệu tham khảo và trang Web ………………………………… 21 Cẩm nang ValueLinks

108

Phương pháp luận để thúc đẩy chuỗi giá trị © GTZ Eschborn, 2007 ValueLinks Module 4

ValueLinks Module 4 Tạo điều kiện cho quá trình phát triển chuỗi Nội dung chính của module này Chuỗi giá trị không chỉ là một khái niệm kinh tế. Chuỗi giá trị còn là hệ thống xã hội trong đó, mọi người tương tác với nhau – phù hợp với các chuẩn mực xã hội và tuỳ thuộc vào lợi ích riêng hoặc lợi ích chung. Vì quá trình phát triển chuỗi đòi hỏi phải có sự phối hợp giữa các nhà vận hành chuỗi với dạng thức mới của các mối quan hệ hợp đồng nên thái độ và hành vi ứng xử của các chủ thể trong chuỗi cũng thay đổi. Vì vậy, nâng cấp chuỗi giá trị không chỉ là vấn đề tối ưu hoá về mặt tổ chức và kỹ thuật mà còn là vấn đề về các mối quan hệ xã hội. Hai module trước trong ValueLinks đã tập trung giải quyết vấn đề nâng cấp chuỗi giá trị, một mặt liên quan đến nhiệm vụ của các chủ thể tham gia chuỗi, mặt khác liên quan đến nhiệm vụ của các thể chế hỗ trợ từ bên ngoài. Tuy nhiên, có một sự khác biệt mang tính hệ thống giữa các lợi ích thương mại của các nhà vận hành chuỗi với lợi ích công cộng của các cơ quan phát triển thuộc chính phủ. Mục tiêu của thúc đẩy chuỗi giá trị không trùng khớp hoàn toàn với mục tiêu của nâng cấp chuỗi giá trị: trong khi các nhà vận hành chuỗi theo đuổi một mục tiêu thương mại cụ thể thì lịch trình của chính phủ lại là xây dựng năng lực kinh tế và năng lực thể chế của các chủ thể tham gia chuỗi nhằm giúp họ đối phó được với các thách thức trong tương lai. Mặt khác, mục tiêu của một cơ quan phát triển còn là khuyến khích các chủ thể tham gia chuỗi giá trị tự triển khai nỗ lực nâng cấp và hỗ trợ họ tiếp tục phát triển những cơ hội kinh doanh mới trong tương lai. Nếu các chủ thể tham gia chuỗi tỏ ra đã có đủ năng lực thì dự án phát triển chuỗi có thể được thu hồi, ngay cả khi chưa đạt được hết các mục tiêu nâng cấp. Ngoài việc đóng góp vào quá trình hoàn tất mục tiêu nâng cấp, thúc đẩy chuỗi còn theo đuổi mục đích hỗ trợ xây dựng năng lực thể chế và xã hội. Vì vậy, thúc đẩy chuỗi cần có một chiến lược và các nguyên tắc thực hiện. Module này của cuốn cẩm nang ValueLinks sẽ trình bày các công cụ và bí quyết sản xuất định hướng cho các thể chế hỗ trợ thực hiện nhiệm vụ thúc đẩy và hỗ trợ tiến trình nâng cấp chuỗi giá trị. Nó bao gồm việc tập hợp các chủ thể tham gia chuỗi, xác định mục tiêu, khuyến khích doanh nghiệp tự tổ chức và triển khai hành động. Module này tập trung vào hoạt động hỗ trợ và tạo điều kiện phát triển chuỗi, mặc dù các nguyên tắc chung được áp dụng cho tất cả các module trong cuốn cẩm nang này, từ lựa chọn chuỗi giá trị đến theo dõi kết quả. Tạo điều kiện hỗ trợ là một nhu cầu thiết yếu đối với tiến trình phát triển chuỗi giá trị. Chỉ khi mọi người đều tham gia một cách đầy đủ vào dự án nâng cấp chuỗi thì chuỗi giá trị đó mới có thể được phát triển một cách toàn diện.

109

Các bước cần tiến hành để tạo điều kiện cho quá trình phát triển chuỗi Phần đầu giới thiệu những vấn đề cơ bản trong quá trình tạo điều kiện nâng cấp chuỗi giá trị. Nó đưa ra một loạt các chuẩn mực thúc đẩy và hỗ trợ áp dụng đối với tất cả các bước được trình bày trong cuốn cẩm nang này. Dựa trên những bí quyết sản xuất chung, module 4 sẽ lần lượt đề cập đến các nhiệm vụ sau đây của các thể chế hỗ trợ: • (Nhiệm vụ 4.1) Làm rõ vai trò của nhà nước, tư nhân và các nhà tài trợ, ví dụ như vai trò

của các nhà vận hành, các nhà hỗ trợ và vai trò của một thể chế hỗ trợ từ bên ngoài • (Nhiệm vụ 4.2) Thiết kế một quy trình và đặt ra các dấu mốc bắt đầu và kết thúc • (Nhiệm vụ 4.3) Tổ chức dự án thúc đẩy chuỗi giá trị và mở rộng phạm vi dự án từ cấp vi

mô đến cấp trung • (4.4) Thể chế hoá hành động tập thể - trong các nhóm chủ chốt và các nhóm khác Ngoài các nội dung quan trọng trên đây của hoạt động hỗ trợ nâng cấp chuỗi, còn có các “cách thức phân phối cụ thể” trong mỗi phạm vi hoạt động khác nhau. Chúng sẽ được nói đến chi tiết hơn trong các module từ 5 đến 10 của cuốn cẩm nang này. Những vấn đề cơ bản trong xây dựng và hỗ trợ năng lực Trước tiên, phải hiểu rằng chuỗi giá trị là một hệ thống xã hội đặt con người – thái độ và hành vi của các chủ thể tham gia chuỗi - ở vị trí trung tâm. Hộp 4.1. tóm tắt các điều kiện cơ bản để đạt tới thành công trong các dự án chuỗi. Tất cả đều phải thực hiện với hành vi xã hội và khả năng hợp tác. Những yếu tố này có vai trò quyết định đối với sự thành bại của nỗ lực nâng cấp chuỗi. Hộp 4.1. Nguyên tắc: điều kiện hỗ trợ thành công một tiến trình nâng cấp chuỗi Điều kiện thành công Vai trò rõ ràng Tất cả các chủ thể tham gia chuỗi đều hiểu và thực hiện

vai trò của mình một cách có hiệu quả Lãnh đạo Các chủ thể quan trọng giữ vai trò lãnh đạo, các chủ thể

khác tuân theo Sở hữu Các chủ thể hành động riêng rẽ hoặc phối hợp vì lợi ích

của họ. Các chủ thể tham gia chuỗi được giao phó trách nhiệm ngay từ đầu

Tình trạng cùng có lợi Tất cả các chủ thể đều được lợi từ nâng cấp chuỗi giá trị Sẽ tiến lên phía trước Kinh nghiệm tích cực và tiêu cực đều được coi là cơ sở

để tiến bộ Nguồn: tự biên soạn Các điều kiện này không thể được thực hiện một cách tự nhiên – chúng cần được hỗ trợ một cách tích cực và chủ động. Việc thực hiện quyền lãnh đạo và sở hữu đòi hỏi thời gian và chỉ có thể hoàn tất khi mà sự bí quyết sản xuất lẫn nhau được cải thiện và điều chỉnh từng bước.

110

Nâng cấp chuỗi giá trị với tư cách là một tiến trình theo thời gian Trong một nền kinh tế thế giới luôn thay đổi khôn lường thì nâng cấp chuỗi giá trị là một tiến trình liên tục theo thời gian. Đặc tính năng động của nâng cấp chuỗi giá trị được thể hiện rất cụ thể trong ba tiến trình thay đổi xã hội và thay đổi hành vi - học hỏi, hợp tác và hành động tập thể, và giải quyết xung đột. Rất khó có thể dự đoán được các tiến trình này sẽ xảy ra trong bao lâu. Về căn bản, mọi tiền trình phát triển xã hội đều có một kết thúc mở. Do đó, sẽ hiệu quả hơn nếu đề ra các mục tiêu trung gian và chia các tiến trình đó thành nhiều giai đoạn (xem nhiệm vụ 4.2 dưới đây). Sau đây, chúng tôi sẽ xem xét các nội dung chính của tiến bộ xã hội mà các thể chế hỗ trợ cần hiểu rõ. Nâng cấp chuỗi giá trị là một tiến trình học hỏi lâu dài Như đã nói trong module 1 và 2, các nhà vận hành chuỗi phải đối mặt với rất nhiều biến động bắt nguồn từ sự thay đổi không ngừng của các thị trường tiêu dùng và do hành vi của các chủ thể khác trong chuỗi. Thông tin về cầu của thị trường và phản hồi của các đối tác và các đối thủ cạnh tranh chỉ xuất hiện theo thời gian – như một hiện tượng trên thị trường . Đồng thời, các nhà vận hành cần nhạy cảm với công nghệ mới, phải hiểu được mối quan hệ và kỳ vọng của các chủ thể khác và phải đảm nhiệm những trách nhiệm riêng. Điều này đòi hỏi một quá trình học hỏi không ngừng, một sự sẵn lòng và khả năng học hỏi từ thất bại. Chuỗi giá trị liên tục phát triển trong khi các dự án thúc đẩy chỉ có giới hạn về thời gian. Đây chính là cơ hội cho các doanh nghiệp học hỏi kinh nghiệm để có thể áp dụng bí quyết sản xuất và bí quyết sản xuất vào tiến trình thực hiện các hoạt động nâng cấp. Nâng cấp chuỗi giá trị là một tiến trình hợp tác và hành động tập thể Phát triển chuỗi giá trị phản ánh sự hợp tác giữa các chủ thể, các mục tiêu chung, và sự phối hợp ra quyết định và hành động. Hiện thực hoá lợi ích của việc hợp tác đòi hỏi lòng tin và sự tôn trọng lẫn nhau. Hành vi ứng xử cần phải được dự báo. Tuy nhiên, luôn có sự khác biệt giữa các chủ thể. Điều này xảy ra với các nhà vận hành tại các giai đoạn khác nhau của chuỗi giá trị vì nó xảy ra với các chủ thể nhà nước và tư nhân – là những người đại diện cho các giá trị, thái độ và các cách truyền đạt khác nhau. Để khắc phục sự khác biệt này, các chủ thể tham gia chuỗi cần trò chuyện và bàn bạc để xác định mối quan tâm chung và những khác biệt về lợi ích, sau đó, thống nhất về các mục tiêu và quy tắc, đồng thời, cùng cam kết chia sẻ tầm nhìn. Đối thoại là chìa khoá để chia sẻ kỳ vọng và tập hợp các hoạt động tập thể. Nâng cấp chuỗi giá trị dẫn đến giải quyết xung đột Không thể kỳ vọng rằng tiến trình phát triển chuỗi giá trị luôn thuận buồm xuôi gió. Lợi ích của người mua và nhà cung cấp đôi khi cũng xung đột với nhau, giống như lợi ích của các nhà vận hành tư nhân và các cơ quan nhà nước. Các vấn đề về phân phối có thể gây ra những thái độ tiêu cực và đối đầu. Vấn đề cốt lõi ở đây là tính minh bạch. Để giải quyết xung đột, các nhà hoà giải trung gian phải là người có khả năng làm sáng tỏ vấn đề và đưa ra các biện pháp phân tích vấn đề. Khi hành vi ứng xử không phù hợp đã trở nên rõ ràng, nguyên nhân thất bại và tình trạng thể chế hiện tại của chuỗi giá trị cần phải được làm rõ để rút ra những bài học cần thiết. Có thể thấy rằng không cần phải mất công sức cho các xung đột không

111

mang tính xây dựng. Tuy nhiên, một cuộc khủng hoảng cũng có thể là cơ hội tuyệt vời để một thể chế hỗ trợ khuyến khích sự thay đổi. Ngoài các vấn đề mục tiêu, có một số yếu tố tâm lý đằng sau vấn đề hợp tác và xung đột. Sự sợ hãi, khát vọng, sự phân biệt đối xử, hay sự phấn đấu để được thừa nhận có thể ngăn cản hoặc thúc đẩy tiến bộ trong quá trình nâng cấp chuỗi giá trị. Giải quyết các cảm xúc này đòi hỏi phải có sự nhạy bén của tất cả các bên và đặc biệt là từ các thể chế hỗ trợ. Các nguyên tắc hỗ trợ tiến trình nâng cấp chuỗi giá trị Hỗ trợ và tạo điều kiện thúc đẩy chuỗi giá trị không chỉ là một nhiệm vụ mang tính kỹ thuật trong nâng cấp chuỗi mà còn là một nỗ lực theo đuổi các quy tắc xã hội và xây dựng năng lực. Đây không phải là chức năng thường trực trong chuỗi giá trị mà là một bước phát triển được giới hạn trong khoảng thời gian nhất định. Tuy nhiên, cần ghi nhớ rằng hoạt động hỗ trợ chỉ có hiệu quả khi tiến trình nâng cấp chuỗi giá trị đã được triển khai nhờ nỗ lực của chính các chủ thể tham gia chuỗi. Trên thực tế, phát triển kinh tế là kết quả nỗ lực và đầu tư của hàng trăm doanh nghiệp và nhà sản xuất. Hộp 4.2. trình bày các nguyên tắc quan trọng nhất trong hoạt động hỗ trợ nâng cấp chuỗi giá trị. Hộp 4.2. Các nguyên tắc quan trọng trong thúc đẩy và hỗ trợ nâng cấp chuỗi giá trị Các thể chế hỗ trợ nâng cấp chuỗi phải - Thực hiện vai trò của một thể chế hỗ trợ bên ngoài một cách minh bạch - Hành động theo yêu cầu của các nhà vận hành chuỗi giá trị hoặc các đại diện của họ - Phục vụ khách hàng, quản lý tiến trình và chia sẻ kết quả - Dựa trên sáng kiến của các chủ thể tham gia chuỗi giá trị, của các tổ chức và các thể chế hiện hành - Bám vào sự phân tách nhiệm vụ một cách rõ ràng giữa các chủ thể tham gia chuỗi (xem nhiệm vụ 4.1. dưới đây) - Tăng cường môi trường tôn trọng và bảo vệ lẫn nhau, trong đó, tất cả các chủ thể tham gia đều tin rằng họ có thể tự do phát ngôn và biên giới cá nhân hoàn toàn được tôn trọng. Tôn trọng văn hoá, quyền và quyền tự chủ của tất cả các nhóm tham gia - Dựa vào thị trường và các tiềm năng phát triển hướng tới các cấu trúc thị trường sống động và bền vững - Tập trung vào việc triển khai trên thực tế, vào các kết quả và các tác động có thể quan sát - Dựa trên các sáng kiến cá nhân của những người đứng đầu chuỗi giá trị, các doanh nghiệp tư nhân hoặc các hiệp hội kinh doanh - Hợp tác với các đối tác - những người có vai trò chủ chốt trong nâng cấp chuỗi giá trị (xem nhiệm vụ 4.3) - Thảo luận một cách cởi mở về mọi khả năng xung đột lợi ích - Cân đối giữa tham gia và kết quả - Điều phối nỗ lực của các nhà cấp vốn khác nhau trong chuỗi giá trị Nguồn: tự biên soạn

112

Hoạt động hỗ trợ đòi hỏi kỹ năng giao tiếp tốt, năng lực cá nhân và sự thông cảm đối với điểm yếu, điểm mạnh và khát vọng của các chủ thể tham gia chuỗi giá trị và của chính các thể chế hỗ trợ cho quá trình nâng cấp chuỗi giá trị ấy.

113

(Nhiệm vụ 4.1) Làm rõ vai trò của nhà nước, tư nhân và các nhà tài trợ Xác định rõ vai trò của các chủ thể chuỗi tham gia vào tiến trình nâng cấp là một nhiệm vụ vô cùng cơ bản trong thúc đẩy chuỗi giá trị vì hai lý do sau: Thúc đẩy chuỗi giá trị dựa trên hợp tác, do đó, nó đòi hỏi phải có sự phân tách nhiệm vụ giữa các chủ thể chuỗi. Về nguyên tắc, các chức năng tư nhân và nhà nước cần phải được phân biệt rõ ràng. Thành công thị trường và tăng trưởng kinh tế chỉ có thể đạt được nếu không xảy ra các can thiệp hỗn loạn trong quá trình vận hành chuỗi giá trị. Tiêu chí phân biệt chức năng tư nhân và chức năng nhà nước được đặt ra dựa trên câu hỏi: kết quả của một hoạt động có thể được tư nhân hoá hoàn toàn hay sản sinh ra lợi ích cho toàn bộ chuỗi giá trị và cho lợi ích của nhà nước. Thư hai là, các nhà vận hành chuỗi giá trị có trách nhiệm nâng cấp chuỗi. Họ phải đầu tư vào năng lực sản xuất, cải thiện sản phẩm và tăng cường các liên kết kinh doanh. Trong một chuỗi giá trị được tổ chức tốt, khu vực tư nhân cũng bao gồm cả các hiệp hội ở cấp trung. Khi một thể chế hỗ trợ từ bên ngoài tham gia vào tiến trình nâng cấp thì họ cần đàm phán với các doanh nghiệp tư nhân để làm rõ trách nhiệm của mình. Hoạt động hỗ trợ phải phù hợp với nhu cầu và giới hạn về thời gian. Theo nguyên tắc chung, vai trò nhiệm vụ có thể được phân tách tuỳ theo trách nhiệm của từng nhóm chủ thể tham gia chuỗi giá trị như được trình bày trong hộp 4.3. Hộp 4.3. Khái niệm: Vai trò của các chủ thể tham gia tiến trình nâng cấp chuỗi giá trị Mô tả vai trò, nhiệm vụ - Nhà vận hành chuỗi giá trị là các doanh nghiệp tư nhân thực hiện hoạt động sản xuất, chế biến, hậu cần và thương mại. Họ giữ vai trò quan trọng trong chuỗi giá trị và sản sinh ra các giá trị kinh tế. Tăng trưởng hoạt động kinh doanh của họ trong dài hạn là điều kiện nền tảng cho sự thành công của thúc đẩy chuỗi giá trị. Đảm bảo tính hiệu suất trong các hoạt động thương mại là trách nhiệm duy nhất của các nhà vận hành. - Trong các nhà vận hành chuỗi thì các công ty đầu mối có nhiệm vụ tổ chức hoạt động phối hợp trong toàn bộ chuỗi giá trị - vì lợi ích của họ và vì lợi ích cạnh tranh tập thể của tất cả các nhà vận hành chuỗi (“tính hệ thống”) . - Nhà hỗ trợ chuỗi giá trị đảm đương các dịch vụ vì lợi ích chung và cung cấp các hàng hóa tập thể cho các nhóm nhà vận hành của chuỗi hoặc của toàn bộ tiểu ngành, ví dụ như: hoạt động liên kết marketing hay các nghiên cứu chung để tìm ra các giải pháp kỹ thuật. Họ có thể là thành viên của các tổ chức kinh doanh tư nhân hoặc các tổ chức bán nhà nước (các phòng công nghiệp, các viện công nghệ). Tương tự, các tổ chức nghề nghiệp của các nhà vận hành kinh tế cũng thực hiện chức năng dịch vụ này. - Thể chê hỗ trợ chuỗi bao gồm các viện nghiên cứu của chính phủ, các bộ ngành, các cục, các vụ và các đại diện chính phủ ở mỗi vùng có tham gia vào hoạt động phát triển kinh tế. Vai trò của họ là tạo ra các điều kiện thuận lợi cho phát triển kinh tế, vì mục đích tạo việc làm và mở rộng diện nộp thuế. Hoạt động của họ có thể là hỗ trợ các tổ chức tiểu ngành, điều tiết khung luật pháp của chuỗi và cung cấp cơ sở hạ tầng (đường xá, chợ).

114

- Tổ chức nghề nghiệp của các nhà vận hành chuỗi (nhà sản xuất, thương mại, vận chuyển) và các tổ chức liên nghề nghiệp là một trường hợp cá biệt. Tuỳ theo quy mô và phạm vi hoạt động, chúng có thể thực hiện chức năng kinh tế (chế biến, đóng gói, vv), chức năng hỗ trợ (thông tin thị trường, so sánh đối chuẩn hoạt động kinh doanh) hay chức năng tạo điều kiện (tham gia vào đối thoại chính sách). - Khi các lợi ích chung cốt lõi bị đe doạ, ví dụ như vấn đề bảo vệ người tiêu dùng, bảo vệ môi trường hay ổn định kinh tế, chính phủ cũng có vai trò định hướng hoặc điều tiết sản xuất, cung cấp các dịch vụ công cộng bổ sung và thực hiện vai trò của một thể chế hỗ trợ nâng cấp chuỗi giá trị. - Các nhà cấp vốn và các cơ quan phát triển hoặc các cơ quan bên ngoài hệ thống chuỗi giá trị. Nhiệm vụ chính của họ là tạo điều kiện thuận lợi cho tiến trình nâng cấp và hỗ trợ các hoạt động nâng cấp do các chủ thể chuỗi tiến hành – vì lợi ích quốc tế chung (xoá đói giảm nghèo, bảo vệ các nguồn lực và lợi ích quốc tế). Đồng thời, họ cũng cung cấp các hỗ trợ tài chính. Nguồn: tự biên soạn Lý tưởng nhất là có sự bổ sung cho nhau giữa các chủ thể nhà nước và tư nhân (xem bản đồ chuỗi giá trị trong hộp 2.7 mô tả các nhà vận hành và các nhà hỗ trợ chuỗi giá trị). Làm thế nào để hỗ trợ vai trò của các chủ thể tham gia chuỗi giá trị Trên thực tế, việc đạt được một sự thống nhất về vai trò và việc thảo luận về phân tách nhiệm vụ của các chủ thể tham gia chuỗi phải được tiến hành ngay từ cấp vi mô. Vai trò của các nhà hỗ trợ chuỗi, các thể chế tạo điều kiện và các thể chế hỗ trợ cần phản ánh đúng nhu cầu của họ. Hộp 4.4. Gợi ý thực tiễn: Phân biệt rõ vai trò của các chủ thể chuỗi giá trị trên thực tế Các phương án phân biệt rõ vai trò của các chủ thể tham gia chuỗi giá trị - Hội thảo với sự tham gia của tất cả các chủ thể chuỗi nhằm làm sáng tỏ mục tiêu của các nhà vận hành, dịch vụ của các nhà hỗ trợ, chức năng và hoạt động của các thể chế hỗ trợ chuỗi giá trị. Để đạt được điều này, đại diện của các nhóm chủ thể sẽ có một bài phát biểu ngắn. Phản hồi của cử toạ sẽ được sử dụng để xác định rõ lợi ích và mối quan tâm của các bên - sự xung đột lợi ích này có thể là nguy cơ cản trở tiến trình ra quyết định - Tài liệu: trong trường hợp các cơ quan nhà nước và các nhà cung cấp dịch vụ, vai trò có thể được định rõ trong chức năng nhiệm vụ của những thể chế này, nên xác định sự khác biệt giữa chức năng nhiệm vụ và vai trò thực tế. - Hành động: sẽ dễ dàng thừa nhận lẫn nhau vai trò của mỗi nhóm chủ thể trong thúc đẩy chuỗi giá trị nếu các đối tác khu vực tư nhân củng cố lợi ích của họ và cam kết đóng góp cho tiến trình nâng cấp bằng tiền mặt, hiện vật hoặc bí quyết sản xuất. Nguồn: tự biên soạn Vai trò của các thể chế hỗ trợ bên ngoài (các chương trình phát triển, các cơ quan chính phủ thúc đẩy phát triển kinh tế, và các cơ quan trợ giúp phát triển quốc tế) luôn đi đôi với tiến trình nâng cấp. Hộp 4.5. nêu rõ các nhiệm vụ hỗ trợ.

115

Hộp 4.5. Khái niệm: Vai trò của các thể chế hỗ trợ Các nhiệm vụ cơ bản của hoạt động hỗ trợ nâng cấp chuỗi giá trị bao gồm: - xây dựng nhận thức và bí quyết sản xuất về tầm quan trọng của phát triển chuỗi giá trị - giúp các bên tham gia học hỏi bí quyết sản xuất của nhau - tập trung vào mục tiêu kinh tế và cơ hội kinh doanh - tạo điều kiện cho quá trình phối hợp lập bản đồ chuỗi và phân tích chuỗi giá trị - cung cấp các công cụ và các phương pháp luận phù hợp - giúp xây dựng tầm nhìn chung trong tương lai - đảm bảo sự đồng thuận về mục tiêu và chiến lược nâng cấp chuỗi giá trị - xác định các thể chế hỗ trợ chuỗi và tạo mối liên kết - tạo điều kiện thuận lợi cho tiến trình lập kế hoạch và ra quyết định - giúp triển khai hành động - liên tục kiểm tra giám sát tiến trình và đưa ra phản hồi - làm trung gian hoà giải trong trường hợp có xung đột - tạ điều kiện thuận lợi để trao đổi về các bài học kinh nghiệm giữa các chủ thể tham gia chuỗi giá trị - ghi chép và chia sẻ kinh nghiệm với cộng đồng kinh doanh rộng lớn hơn - tạo điều kiện phối hợp giữa các cơ quan hỗ trợ khác nhau tham gia chuỗi giá trị Nguồn: tự biên soạn

116

(Nhiệm vụ 4.2) Thiết kế quy trình và đặt ra dấu mốc bắt đầu và kết thúc Theo tiêu chí xác định vai trò nhiệm vụ, cần làm rõ những chủ thể có trách nhiệm hành động nâng cấp chuỗi giá trị. Trên thực tế, một chuỗi giá trị được tổ chức tốt không cần đến sự hỗ trợ từ bên ngoài vì các hoạt động đầu tư tư nhân và năng lực cạnh tranh chung được cải tiến liên tục đã được điều phối một cách hoàn hảo bởi các nhóm kinh doanh hoặc các nhà cung cấp dịch vụ hỗ trợ (ví dụ như các hiệp hội kinh doanh). Tuy nhiên, trong bối cảnh phát triển có đặc tính cơ cấu kinh tế yếu, thì hoạt động hỗ trợ từ bên ngoài luôn là cần thiết trong suốt tiến trình nâng cấp chuỗi. Nội dung sau đây liên quan đến các dự án thúc đẩy chuỗi giá trị và được thiết kế đặc biệt để hoàn thành những mục tiêu nâng cấp, trong đó, hoạt động hỗ trợ từ bên ngoài đóng vai trò quan trọng. Nhìn chung, các dự án thúc đẩy chuỗi giá trị đều tuân theo một chu kỳ dự án – theo cấu trúc cơ sở của cuốn cẩm nang này (xem hộp 4.6). Như vậy , những gì có liên quan trong một dự án thúc đẩy chuỗi giá trị đều phải đi tuần tự từ lựa chọn chuỗi giá trị, tiến hành phân tích chuỗi, xác định mục tiêu và chiến lược, cuối cùng là hành động để nâng cấp chuỗi giá trị. Dự án nâng cấp chuỗi là hoạt động phối hợp của các nhà vận hành và các nhà hỗ trợ chuỗi. Nó chỉ liên quan đến các thể chế hỗ trợ bên ngoài trong các trường hợp cần thiết mà thôi. Hộp 4.6. Chu kỳ dự án của các dự án thúc đẩy chuỗi giá trị

Chu kỳ dự án nâng cấp chuỗi giá trị tương thích với các module trong ValueLinks

thiết lập ranh giới dự án

chiến lược và phân tích chuỗi

thực hiện kiểm tra

quyết định xem có tham gia chuỗi giá trị hay không

phân tích chuỗi giá trị

hỗ trợ các liên kết kinh doanh tư nhân

kiểm tra và quản lý tác động

lựa chọn chuỗi giá trị để thúc đẩy

xác định chiến lược nâng cấp chuỗi giá trị

tham gia quan hệ đối tác nhà nước –tư nhân

cấp vốn cho chuỗi giá trị

cải thiện môi trường kinh doanh trong chuỗi giá trị

thúc đẩy tiến trình phát triển chuỗi giá trị

tăng cường dịch vụ trong chuỗi giá trị

áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm và sinh thái xã hội

1

0 2

3

4

11

10

5

6

7

8

9

117

Nguồn: tự biên soạn Nỗ lực hỗ trợ được đầu tư và thời gian cần thiết trong mỗi giai đoạn thúc đẩy hoàn toàn không giống nhau. Thiết lập đường biên giới hệ thống là nhiệm vụ của các chương trình phát triển kinh tế vì đây chính là quyết định về việc sử dụng nguồn vốn nhà nước. Quyết định ban đầu xem có nên tham gia vào thúc đẩy chuỗi giá trị hay không là một vấn đề thuộc chính sách phát triển kinh tế. Nguyên tắc này cũng áp dụng đối với việc lựa chọn các chuỗi giá trị. Mặc dù lợi ích và sáng kiến của các nhà vận hành là tiêu chí quan trọng trong lựa chọn chuỗi giá trị song chính các cơ quan nhà nước mới là người đưa ra quyết định lựa chọn. Tương tự như vậy với theo dõi và quản lý tác động – là tiến trình được thực hiện chủ yếu vì lợi ích của phía nhà nước chứ không phải phía doanh nghiệp. Hoạt động hỗ trợ một dự án nâng cấp bắt đầu được triển khai sau khi các nhà vận hành đã bắt đầu tham gia thực hiện ý tưởng nâng cấp và quyền sở hữu đối với dự án nâng cấp. Như vậy, phân tích chuỗi, xác định tầm nhìn, xây dựng và thực hiện chiến lược là nhiệm vụ của các doanh nghiệp tư nhân cần được hỗ trợ. Khởi động và thực hiện một dự án thúc đẩy chuỗi Nếu không có một quyết định sáng tỏ và một cam kết rõ ràng từ phía doanh nghiệp trong tiến trình nâng cấp chuỗi thì cũng không có dự án thúc đẩy nào và cũng không có sự tham gia của bất kỳ một thể chế hỗ trợ từ bên ngoài. Các nhà hoạch định chính sách kinh tế và phát triển có thể cân nhắc nâng cấp một chuỗi giá trị cụ thể mà họ mong muốn, nhưng thành công hoàn toàn tuỳ thuộc vào hành động của các nhà vận hành chuỗi. Phát triển chuỗi giá trị là một tiến trình trong đó, các nhà vận hành xác định phương hướng và tốc độ thay đổi. Các thể chế hỗ trợ cần tính đến các điều kiện này và điều chỉnh các can thiệp của mình sao cho phù hợp. Trong trường hợp tham vọng của các chương trình phát triển mâu thuẫn với khả năng và triển vọng của các doanh nghiệp tư nhân thì bước khởi động của một dự án thúc đẩy chuỗi giá trị là bước đi vô cùng quan trọng. Để giữ cân đối giữa thúc đẩy tiến trình với các đầu vào bên ngoài, và để nuôi dưỡng được các cam kết của chủ thể chuỗi, thì hoạt động hỗ trợ từ bên ngoài phải được thực hiện từng bước, từ hành động nhanh cho đến các nhiệm vụ phức tạp hơn trong phát triển chuỗi, từ các cuộc họp nhỏ đến các sự kiện lớn, từ các dữ liệu cơ sở đến các nghiên cứu chi tiết theo yêu cầu. Các thể chế hỗ trợ chỉ cần chủ động đủ để các can thiệp của họ đáp ứng được nhu cầu của các đối tác thực hiện (hoặc của một cơ quan điều phối) và đủ để tiến hành các hoạt động nâng cấp. Như vậy, các thể chế hỗ trợ cần xây dựng tiêu chí để bắt đầu khởi động một dự án, để tiến hành hoặc kết thúc dự án thúc đẩy. Hộp 4.7 mô tả các bước tiến hành thúc đẩy chuỗi giá trị. Sơ đồ trong hộp 4.7 chỉ mô tả một phương án thúc đẩy chuỗi giá trị. Ý tưởng của hộp này là hình hoá được hai nội dung cơ bản về nguyên tắc của tiến trình thúc đẩy chuỗi giá trị :

• xây dựng từng bước trong tiến trình, và • phân tiến trình thành các hoạt động cụ thể, mỗi hoạt động là một “dự án” nhỏ có điểm

bắt đầu và mục tiêu riêng.

118

Hộp 4.7. Khái niệm: Các bước tiến hành thúc đẩy chuỗi giá trị

Kết thúc quá trình thúc đẩy chuỗi giá trị - nhưng không phải là kết thúc quá trình phát triển chuỗi giá trị

đối thoại riêng với các chủ thể

nghiên cứu các nội dung cụ thể

nghiên cứu tiểu ngành chi tiết

xây dựng cơ sở dữ liệu chuỗi giá trị (tổng quan)

hội thảo với các chủ thể chính

diễn đàn các bên tham gia

can thiệp ngắn và dài hạn

đánh giá

hành động ngắn hạn

Chuỗi giá trị được chọn

Nguồn: tự biên soạn

Việc phân chia tiến trình thúc đẩy chuỗi giá trị thành các hành động riêng biệt có ưu điểm là giúp cho việc phân tách chức năng nhiệm vụ giữa các chủ thể tham gia chuỗi giá trị và các thể chế hỗ trợ từ bên ngoài có thể được điều chỉnh phù hợp với tiến độ nâng cấp. Các phương án phân chia tiến trình này thành các bước nhỏ được trình bày ở phần nội dung dưới đây. Bắt đầu và kết thúc của mỗi hoạt động chính là điểm vào và điểm ra của các thể chế hỗ trợ thúc đẩy chuỗi giá trị. Khi bắt đầu một dự án thúc đẩy và di chuyển từ giai đoạn này sang giai đoạn khác của dự án, các thể chế hỗ trợ cần xem xét tiến bộ và chất lượng của tiến trình đã hoàn tất: vấn đề là các chủ thể có hoàn thành nhiệm vụ hay không, có phối hợp và học hỏi lẫn nhau hay không. Nếu không được như vậy, tốt nhất là hãy lùi lại một bước hoặc thậm chí có thể không hỗ trợ nếu không hội đủ các điều kiện căn bản để thành công. Hộp 4.8 và 4.9 đưa ra tiêu chí mô tả các điều kiện tham gia và tiếp tục tham gia vào một dự án thúc đẩy chuỗi giá trị, đồng thời, cũng đưa ra tiêu chí để rút khỏi dự án. Vì mục đích cân nhắc tác động và tính kinh tế bền vững, các tiêu chí này cần được nghiêm túc tuân theo. Sai lầm chung trong thúc đẩy chuỗi là đẩy các chủ thể chuỗi tham gia vào một dự án nâng cấp. Hộp 4.8. Công cụ: Điều kiện tham gia vào một dự án thúc đẩy chuỗi giá trị

119

Một thể chế hỗ trợ từ bên ngoài: khởi động và tiến lên: - khi các nhà vận hành triển khai sáng kiến của họ về nâng cấp chuỗi giá trị - khi có nhu cầu rõ rệt của các nhà vận hành chuỗi về hoạt động hỗ trợ - nếu bước trước đó đã đạt được kết quả khả quan khẳng định tính đúng đắn của tầm nhìn nâng cấp - khi mà các mục tiêu trung gian của nâng cấp chuỗi giá trị đã được thống nhất giữa các bên Nguồn: tự biên soạn Hộp 4.9. Công cụ: Tiêu chí để ngừng thúc đẩy một chuỗi giá trị Ngừng hỗ trợ thúc đẩy - khi các mục tiêu của một bước nâng cấp cụ thể đã được hoàn tất và các mục tiêu mới đã được xây dựng - khi không có sự thống nhất về mục tiêu của bước nâng cấp tiếp theo Nguồn: tự biên soạn

Các thể chế hỗ trợ cần rút hoàn toàn khỏi dự án nếu không hội tụ các điều kiện thành công (hộp 4.1). Đó là trường hợp khi một trong hai điều kiện trên xảy ra: khi mục tiêu nâng cấp đã hoàn thành - hoặc khi các nhà vận hành chuỗi không sẵn lòng theo đuổi mục tiêu nữa. Trước khi rút hoàn toàn khỏi dự án nâng cấp chuỗi giá trị, tốt nhất là các thể chế hỗ trợ hãy giảm dần hoạt động hỗ trợ của mình.

Hộp 4.10. Công cụ: Tiêu chí để rút hoàn toàn khỏi một dự án thúc đẩy chuỗi giá trị

Chấm dứt vai trò hỗ trợ

- khi các nhà vận hành chuỗi có thể đảm nhiệm hoàn toàn quyền sở hữu và trách nhiệm của họ mà không cần đến hỗ trợ từ bên ngoài, đồng thời, việc phối hợp và hỗ trợ tiến trình đã được thể chế hoá bởi các nhà hỗ trợ chuỗi.

- nếu các nhà vận hành và các nhà hỗ trợ không còn quan tâm tới ý tưởng nâng cấp hoặc không thống nhất về mục tiêu. Nguồn: tự biên soạn Để được thừa nhận về vai trò của mình, các thể chế hỗ trợ bên ngoài cũng cần phải chứng tỏ năng lực. Các dự án chuỗi giá trị phải có khả năng cung cấp mô hình vận hành của các dự án nâng cấp chuỗi tương tự khác, bí quyết sản xuất công nghệ, nguồn nhân lực tận tuỵ của thể chế hỗ trợ và cuối cùng là phải có được nguồn tiền mặt để kích hoạt dự án khởi động. Để xây dựng sự tín nhiệm, các thể chế hỗ trợ cần có thời gian. Trên thực tế, việc cam kết tham gia cùng với các chủ thể chuỗi thường bắt đầu bằng việc đưa ra “những can thiệp đầu tiên” – chưa phải là những can thiệp hoàn hảo song có tác dụng kích hoạt tiến trình. Vì bí quyết sản xuất và mối quan hệ mà dự án phát triển có thể mang lại ngày càng tăng nên các thể chế hỗ trợ cũng có thể trở nên tham vọng hơn với các can thiệp sâu hơn. Các bước trong một dự án thúc đẩy chuỗi giá trị

120

Bên cạnh tiêu chí mô tả tình trạng và chất lượng của tiến trình nâng cấp, còn có một số khía cạnh phương pháp luận cần phải cân nhắc – theo logic của chu kỳ dự án. Có thể thấy, việc lựa chọn một chuỗi giá trị (module 1), phân tích tình trạng (module 2) và xây dựng một chiến lược nâng cấp (module 3) đã tạo thành một chuỗi hoạt động, trong đó, phân tích chuỗi giá trị rơi vào bước thứ hai. Hộp 4.11 chỉ ra trình tự logic của phân tích và lập kế hoạch các dự án nâng cấp. Xây dựng một dự án nâng cấp bao gồm hàng loạt các yếu tố tương thích với nhau: - bản đồ chuỗi phản ánh sản phẩm cuối cùng (hoặc một tập hợp các sản phẩm cùng loại) - tầm nhìn phản ánh cơ hội thị trường và những lý do để lựa chọn chuỗi giá trị - chiến lược nâng cấp cần mô tả tất cả các bộ phận trong chuỗi giá trị được nâng cấp. Tuỳ vào tiềm năng thị trường và tầm nhìn phát triển chuỗi để xác định các phạm vi hành động khác nhau. Như vậy, giai đoạn thứ ba trong chu kỳ dự án được trình bày trong hộp 4.6 (các module từ 5 đến 10 trong ValueLinks) không có trật tự đặc biệt nào, nhưng đây chính là một tập hợp các khối hành động của một chiến lược nâng cấp chuỗi. Hộp 4.11. Hình mẫu: Quy trình tương tác của xây dựng một dự án nâng cấp chuỗi Lựa chọn chuỗi giá trị

Phân tích chuỗi giá trị Xác định chiến lược

lựa chọn một chuỗi giá trị để thúc đẩy

Lập bản đồ chuỗi giá trị cơ sở Nghiên cứu thị trường

Phân tích kinh tế và phân tích thể chế

Hoạch định tầm nhìn

Xác định khó khăn và thuận lợi

Xác định chiến lược nâng cấp

Nguồn: tự biên soạn Điểm quyết định trong hộp 4.11. là hiểu được bản chất tương tác của tiến trình này. Trên thực tế, tuần tự này có thể đảo ngược theo thời gian:

• xác định tầm nhìn nâng cấp có thể đảo ngược khi chuỗi giá trị khác (hoặc các biến số của chuỗi giá trị cũ) có cơ hội mang lại thành công lớn hơn, do đó, việc lựa chọn chuỗi giá trị cụ thể có thể được xem xét lại

121

• cụ thể hoá chiến lược nâng cấp đồng nghĩa với việc xem xét lại bản đồ chuỗi giá trị nhằm chắc chắn rằng tất cả các chức năng và các chủ thể đều đã được phản ánh

Vì đầu tư và các hành động nâng cấp chuỗi giá trị phải được phối hợp và xây dựng trên một tầm nhìn và chiến lược chung, nên có thể có một số cải tiến không nằm trong kế hoạch dài hạn. Vì vậy, hoạt động nâng cấp chuỗi giá trị có thể đã bắt đầu ngay trong giai đoạn phân tích. Điều này không chỉ mang lại “thành công nhanh chóng” và “các lợi ích trung gian” mà còn giúp tạo ra xung lực, đẩy mạnh cam kết của các chủ thể và xây dựng lòng tin về tính khả thi của chiến lược nâng cấp. Hành động nhanh cũng chính là một cách thử nghiệm, cho phép xác định sớm những khó khăn về điều phối thực hiện. Hình thức tổ chức hành động tập thể của các nhà vận hành chuỗi Nâng cấp chuỗi giá trị là một hoạt động tập thể. Ví dụ như, việc áp dụng các tiêu chuẩn và xếp loại chất lượng chỉ có hiệu lực khi tất cả các nhà vận hành đều tuân theo các chuẩn mực ấy. Trong phần lớn các trường hợp, chiến lược chuỗi giá trị có thể định ra nhiều phạm vi hoạt động nâng cấp cần thực hiện song song với nhau nhưng bởi các chủ thể chuỗi khác nhau. Vì vậy, nâng cấp chuỗi đòi hỏi phải có sự phối hợp hành động và ra quyết định. Chỉ khi cơ chế phối hợp các chủ thể chuỗi đã được đưa vào hoạt động (nhiệm vụ 4.1 sau đây) thì doanh nghiệp và các nhà hỗ trợ chuỗi mới thống nhất được với nhau trong các phân tích và các bước thực hiện. Tuy nhiên, hợp tác đòi hỏi phải tốn chi phí cho nó và rõ ràng là cũng cần phải trả tiền cho các nỗ lực và thời gian dành cho các cuộc họp. Doanh nhân không có nhiều thời gian để lãng phí. Vì vậy, các thể chế hỗ trợ có nhiệm vụ quan trọng là thiết kế các cơ chế phối hợp sao cho tiết kiệm thời gian nhất. Có hai nguyên tắc được áp dụng:

• hình thức phối hợp phải được xây dựng trong dự án thúc đẩy chuỗi giá trị và phù hợp với cam kết ngày càng tăng của các chủ thể. Thông thường, tiến trình này bắt đầu bằng các tư vấn cá nhân phi chính thức có chi phí thấp (vì diễn ra rất nhanh), sau đó là đến các cuộc họp chính thức hơn với nhiều thành phần tham gia.

• với mỗi loại phối hợp khác nhau, cần có dạng thức phù hợp (tham vấn phi chính thức, hội thảo và họp chính thức) nhằm tối thiểu hoá chi phí.

Hộp 4.2. trình bày một vài dạng thức tổ chức hành động tập thể của các chủ thể tham gia chuỗi giá trị trong bối cảnh một dự án thúc đẩy chuỗi. Cần lưu ý rằng không có giải pháp toàn diện nào để tổ chức phối hợp. Trong mỗi trường hợp, dạng thức phối hợp và chuỗi sự kiện cần được thiết kế một cách cụ thể. Điểm quan trọng nhất là sử dụng mọi cấu trúc phối hợp để tránh các cuộc họp không cần thiết. Vì mọi chủ thể liên quan đều tham gia hành động theo cách này hay cách khác nên các cuộc họp về nhiệm vụ kỹ thuật không nên có quá 15 người. Trong khi đó, với các nhiệm vụ có tính phân tích và chuẩn bị kế hoạch hành động thì số người tham gia phải đông hơn. Trong mọi trường hợp, cần đưa trước các phân tích chi tiết cho chuyên gia - họ là người sẽ trình bày kết quả trước các cuộc họp. Hộp 4.12. Công cụ: Các yêu cầu và dạng thức phối hợp

122

Giai đoạn của dự án thúc đẩy chuỗi giá trị

Các nhiệm vụ phối hợp Các hình thức có thể áp dụng

khơi gợi ý tưởng của các chủ thể chuỗi

thống nhất tham gia thúc đẩy chuỗi giá trị

hội thảo hoặc hội nghị quốc gia của ngành

phối hợp lập bản đồ chuỗi họp chuyên gia (xem hộp 4.13)

phối hợp xác định tầm nhìn và ra quyết định

hội thảo chuỗi giá trị (xem hộp 4.15)

phối hợp lập kế hoạch và ra quyết định

phối hợp phân tích và xây dựng chiến lược nâng cấp

họp chuyên gia (xem hộp 4.13)

triển khai các hoạt động nâng cấp

phối hợp các hoạt động nâng cấp làm việc nhóm hoặc họp chuyên gia

Nguồn: tự biên soạn Ba hộp dưới đây (từ 4.13 đến 4.15) cung cấp ý tưởng về các dạng thức cụ thể của các sự kiện phối hợp. Hội thảo khơi gợi ý tưởng thường liên quan đến toàn bộ ngành kinh tế hoặc ít nhất cũng bao hàm nhiều chuỗi giá trị. Một cuộc hội thảo chuỗi giá trị (hoặc hội thảo bên tham gia) là dạng thức đặc thù cho các chương trình thúc đẩy chuỗi giá trị. Nó cần được chuẩn bị bởi các tham vấn phi chính thức và các cuộc họp chuyên gia sử dụng dịch vụ của các nhà tư vấn cá nhân nếu cần thiết. Các cuộc họp chuyên gia có thể được tổ chức nhờ sự hỗ trợ của các nhà cung cấp dịch vụ trong chuỗi giá trị, ví dụ như các hiệp hội kinh doanh. Dạng thức này có thể được thể chế hoá dưới dạng uỷ ban thường trực, đặc biệt là nếu chiến lược nâng cấp xa hơn đã được cam kết thực hiện. Trên thực tế, thông qua thể chế hoá chức năng phối hợp trong các nhóm kinh doanh chủ chốt hoặc các hội đồng tiểu ngành, cấu trúc thể chế của chuỗi giá trị sẽ được tăng cường. Phần cuối cùng (4.4) của module này sẽ đề cập đến các thoả thuận thể chế trung và dài hạn trong thúc đẩy chuỗi giá trị. Hộp 4.13. Hình mẫu: Hình thức hội thảo khơi gợi ý tưởng Mục tiêu: xây dựng nhận thức tiếp cận chuỗi giá trị, đạt được sự ủng hộ chính trị, mở ra các tiếp xúc đầu tiên giữa các đối tác tiềm năng Thành phần tham gia: các nhà hoạch định chính sách của chính phủ, đại diện của cộng đồng kinh doanh, có thể lên tới 150 người tham gia Thời gian: ½ ngày Chương trình: giới thiệu và thảo luận về ý tưởng nâng cấp chuỗi giá trị, đưa ra ví dụ. Trình bày các chương trình chính trị. Nguồn: tự biên soạn Hộp 4.14. Hình mẫu: Hình thức họp chuyên gia (hoặc làm việc nhóm) Mục tiêu: tiến hành phân tích hiện trạng và chuẩn bị ra quyết định

123

Thành phần tham gia: đại diện các nhà vận hành và các nhà hỗ trợ chuỗi giá trị, các chuyên gia ngành và các cơ quan phát triển có liên quan, số người tham gia có thể từ 8 đến 15 người, tuỳ thuộc vào quy mô của chuỗi giá trị. Thời gian: từ 1 đến 2 ngày, có thể lặp lại Chương trình: thu thập thông tin ngành (thiết lập các nhu cầu nghiên cứu sâu, chuẩn bị phạm vi nghiên cứu (ToR) cho các chuyên gia ngành và xem xét lại các đầu vào của tư vấn), lập bản đồ chuỗi giá trị, phân tích chuỗi giá trị (dựa trên các đầu vào và bí quyết sản xuất sẵn có), chuẩn bị đề xuất cho các cuộc hội thảo chuỗi giá trị, và xây dựng các chương trình hành động nhanh. Nguồn: tự biên soạn Hộp 4.15. Hình mẫu: Hình thức hội thảo chuỗi giá trị Mục tiêu: trao đổi ý tưởng giữa các giai đoạn của chuỗi giá trị Thành phần tham gia: các chủ thể chuỗi có mặt đầy đủ, 25 đến 50 người tham gia Thời gian: 1 ngày Chương trình: giới thiệu các bản đồ chuỗi cơ bản (xác định một số thành tố), giới thiệu và bàn bạc về các kết luận chính trong phân tích chuỗi và phân tích ngành. Xác định khó khăn và thuận lợi dựa trên các đầu vào đã có. Thống nhất về các chiến lược nâng cấp. Thống nhất về các chương trình hành động nhanh và về việc bắt đầu khởi động hoạt động nâng cấp. Nguồn: tự biên soạn Các thể chế hỗ trợ và các lãnh đạo dự án thúc đẩy chuỗi giá trị cần điều chỉnh hình thức phối hợp và tìm ra chuỗi sự kiện phù hợp nhất với các điều kiện đầu ra và đầu vào đã nói đến ở phần trước. Cuộc họp đầu tiên của các đại diện kinh doanh tại bước khởi đầu chương trình mới là đặc biệt quan trọng và cần được cân nhắc một cách tỉ mỉ. Những người tổ chức hội thảo cần tuân thủ những gợi ý thực tiễn nêu ra trong hộp 4.16. Hộp 4.16. Lời khuyên thực tiễn: Hỗ trợ hội thảo cùng với các chủ thể tham gia chuỗi giá trị Những việc cần làm - vận động các chủ thể quan trọng tham gia vào giai đoạn chuẩn bị - rõ ràng về mục tiêu và giải thích cho các đối tác quan tâm về những lợi ích cụ thể của việc hợp tác - vận động sự tham gia một cách có hệ thống của khu vực tư nhân khi xuất hiện rủi ro và khi các quyết định bị đe doạ, tạo điều kiện về thời gian để thực hiện các cuộc tiếp xúc - đảm bảo cân đối giữa các chủ thể nhà nước và tư nhân (đa số các chủ thể là thuộc khu vực tư nhân hoặc ít nhất là tỷ lệ 50:50), đảm bảo sự có mặt hợp pháp và có thẩm quyền của các nhóm chủ thể - tiến hành các cuộc họp có hiệu quả để cắt giảm chi phí dành cho hoạt động phối hợp - chuẩn bị và cung cấp lợi ích cho các bên tham gia, đặc biệt là thông tin, và - đảm bảo đúng giờ, cung cấp các dịch vụ có hiệu quả và nơi gặp gỡ hấp dẫn, sử dụng hình vẽ và bảng biểu để có thể dễ dàng trao đổi ý tưởng. Hình hoá các kỹ thuật trợ giúpđể rút ngắn tranh luận và tiết kiệm thời gian. - kết thúc hội thảo bằng các đánh giá và chương trình hành động tiếp theo

124

- ghi biên bản hội thảo để ghi nhớ các quyết định Những điều nên tránh - không tổ chức các cuộc họp bổ sung nếu có cơ hội kết luận về các vấn đề hợp tác tại các sự kiện khác; tránh nhân đôi hoạt động hỗ trợ chuỗi và nỗ lực hợp tác - không phát lương ngày cho những người tham gia hội thảo, đặc biệt là trong trường hợp các thành phần tham gia thuộc khu vực tư nhân. Nguồn: tự biên soạn (Nhiệm vụ 4.3) Tổ chức dự án thúc đẩy chuỗi giá trị và mở rộng phạm vi dự án

125

Để thực hiện chức năng hỗ trợ, các cơ quan phát triển bên ngoài cần tổ chức một dự án tạm thời nhằm kết nối họ với các chủ thể tham gia chuỗi giá trị. Trong phần định nghĩa của ValueLinks , một “dự án thúc đẩy chuỗi” là một loạt các can thiệp được thực hiện bởi một tổ chức phát triển nhằm thúc đẩy nâng cấp chuỗi giá trị. Dự án thúc đẩy chuỗi giá trị phản ánh tiến trình nâng cấp tầm nhìn, nhưng được giới hạn trong hoạt động hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi cho các đối tác trong chuỗi giá trị. Theo sự phân tách nhiệm vụ đã đề ra trong hộp 4.4, hoạt động nâng cấp là trách nhiệm của các chủ thể chuỗi. Thiết kế về mặt tổ chức của dự án thúc đẩy chuỗi giá trị liên quan mật thiết với sự lựa chọn các đối tác thực hiện hoạt động nâng cấp. Một tiêu chí quan trọng để cân nhắc là phạm vi (ví dụ như làm thế nào để đạt được một số lượng lớn các nhà vận hành chuỗi bị ảnh hưởng theo cách này hay cách khác bởi nâng cấp chuỗi giá trị). Vì rất khó có thể chú tâm vào tất cả các doanh nghiệp một cách riêng rẽ, các chủ thể trong nâng cấp chuỗi phải là các điểm đòn bẩy (điểm mấu chốt) trong chuỗi giá trị hoặc phải có tiềm năng đảm nhiệm vai trò này cùng với sự trợ giúp của các cơ quan phát triển. Việc xác định đối tác phụ thuộc vào:

• số lượng các nhà vận hành chuỗi trong chuỗi giá trị (quy mô của nó), và • mức độ hội nhập theo chiều ngang và chiều dọc của chuỗi giá trị.

Hộp 4.7 là công cụ để xác định các chủ thể chuỗi giữ vị trí quan trọng trong chuỗi và những đối tác tiềm năng của các dự án phát triển. Hộp 4.17. Công cụ: xác định đối tác của các dự án thúc đẩy chuỗi giá trị Nguồn: tự biên soạn Trong các chuỗi giá trị nhỏ với ít nhà vận hành, vai trò lãnh đạo thường thuộc về nhà vận hành quan trọng nhất (người mua, hiệp hội sản xuất hoặc ngành công nghiệp). Điều này cũng xảy ra tại các chuỗi giá trị do một công ty đầu mối đứng đầu. Trong các chuỗi giá trị lớn hoặc có mức độ hội nhập thấp, người thực hiện hoạt động nâng cấp là một nhà vận hành chuỗi, ví

Các nhà vận hành chuỗi:- công ty mua chính - hiệp hội sản xuất - nhóm công tác quy mô nhỏ

Các nhà vận hành chuỗi: - công ty đầu mối/nhà cung cấp dịch vụ Các nhà hỗ trợ chuỗi: - các tổ chức kinh doanh - hội đồng tiểu ngành - phòng (thương mại và công nghiệp)

Các chủ thế chuỗi và các nhà hỗ trợ: - hiệp hội sản xuất - chính quyền địa phương ổ chức phi chính phủ

Các nhà - hội - viện n- cơ qua- các cphủ

hỗ trợ: đồng tiểu ngành

ghiên cứu tiểu ngành n xúc tiến xuất khẩu

ơ quan thuộc chính

- t

Quy mô của chuỗi giá trị (số lượng nhà vận hành)

chuỗi giá trị nhỏ (phân đoạn nhỏ)

chuỗi giá trị lớn

thị trường cánh tay dài

Mức độ hội nhập

mối quan hệ liên tục

126

dụ như một hiệp hội tiểu ngành, một phòng công nghiệp hay một cơ quan nhà nước đặc thù. Vị trí đòn bẩy của hoạt động phối hợp các đối tác trong chuỗi giá trị cũng là một khía cạnh đáng quan tâm. Một nhân tố khác quyết định tính hiệu quả của hoạt động hỗ trợ từ bên ngoài là chất lượng lãnh đạo của các chủ thể tham gia chuỗi. Vì các chủ thể chuỗi là người lãnh đạo ý tưởng nâng cấp, nên trên thực tế, họ có thể tự thực hiện nhiệm vụ hỗ trợ và trở thành “các đại lý hỗ trợ”. Họ có thể là các cá nhân hoặc các tổ chức (nhà nước hoặc tư nhân) chịu trách nhiệm lãnh đạo chuỗi, áp dụng các cải tiến, tăng cường bí quyết sản xuất và là tấm gương tốt cho các chủ thể khác. Việc xác định những nhà lãnh đạo tiềm năng này là rất quan trọng. Hộp 4.18 đưa ra các đặc tính của một “đại lý hỗ trợ”. Hộp 4.18. Công cụ: kiểm tra các đặc tính của đại lý hỗ trợ Các chủ thể chuỗi là đại lý hỗ trợ trong một chuỗi giá trị nếu họ - có tầm nhìn rộng trong ngành công nghiệp (và có nhiều khả năng đạt được tầm nhìn ấy) - có lợi ích cá nhân trong tiến trình nâng cấp - sẵn sàng và có năng lực thúc đẩy và đầu tư nguồn lực vào nâng cấp chuỗi giá trị - có vị trí đòn bẩy trong chuỗi giá trị, và - có năng lực tự thực hiện chức năng hỗ trợ Nguồn: tự biên soạn Các chủ thể chuỗi có đặc tính trong hộp 4.18 cũng là những đối tác tốt để cùng làm việc. Nếu không có một đại lý hỗ trợ nào thì hoạt động hỗ trợ sẽ trở thành nhiệm vụ của các thể chế hỗ trợ từ bên ngoài nhằm xây dựng năng lực cho những chủ thể có khả năng đảm nhiệm chức năng hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng thể chế đại diện cho lợi ích tập thể (xem phần sau và hộp 4.19). Hộp 4.17 chỉ ra các chủ thể ở cấp vi mô (các nhà vận hành chuỗi), ở cấp trung hoặc cấp vĩ mô (các nhà hỗ trợ chuỗi và các thể chế tạo điều kiện nâng cấp chuỗi), tuỳ thuộc vào đặc tính của chuỗi giá trị. Sự phân biệt giữa cấp vi mô/ cấp trung và cấp vĩ mô là biến số quan trọng của dự án thúc đẩy chuỗi giá trị. Các thể chế hỗ trợ có thể làm việc và cung cấp hỗ trợ xây dựng năng lực tại tất cả các cấp trong chuỗi. Có một số chỉnh hợp điển hình ở cấp vi mô. Ở cấp vi mô của một dự án thúc đẩy chuỗi giá trị, thể chế hỗ trợ có thể phối hợp với:

• một người mua hoặc một công ty chế biến cam kết tham gia vào mối quan hệ mới với nhà cung cấp của họ (ví dụ như thầu khoán nông nghiệp)

• với một hiệp hội sản xuất trợ giúp cho các thành viên của mình xây dựng quan hệ kinh doanh, cung cấp các dịch vụ công nghệ và marketing

• với nhóm nhà sản xuất, nhà chế biến và thương gia - những người đã đầu tư nguồn lực và thời gian của mình vào giải quyết vấn đề chung và nắm bắt các cơ hội mới.

Hoạt động hợp tác ở cấp độ vi mô thường xảy ra tại các phân đoạn rất nhỏ trên thị trường, trong các chuỗi giá trị có độ hợp nhất cao có ít công ty đầu mối hoặc tại các thị trường trong đó các nhà sản xuất được tổ chức rất tốt. Tuy nhiên, khi không có các điều kiện trên, việc lấy cấp vi mô làm mục tiêu là một hành động phi hiệu quả vì phạm vi của nó là rất hẹp. Thậm chí nó có thể gây ra các thiệt hại vì tiền của nhà nước chỉ được tiêu cho một số ít nhà vận hành coi nhẹ đối thủ cạnh tranh.

127

Trong các thị trường rộng lớn hoặc có tổ chức yếu, việc phối hợp với các đối tác đã chọn tại cấp vi mô chỉ tỏ ra có hiệu quả nếu nó có đặc tính của một dự án thí điểm. Hoạt động thí điểm cung cấp ví dụ thực tiễn và giúp tăng cường tính có thể dự báo trong một thời gian tương đối ngắn. Để trở thành một hình mẫu về mở rộng quy mô, các điều kiện trên đây phải có thực và các nhà vận hành chuỗi cần phải đóng góp tiến mặt và hiện vật vào tiến trình nâng cấp chuỗi. Mở rộng quy mô: phối hợp ở cấp trung và cấp vĩ mô Kinh nghiệm về hoạt động thí điểm ở các công ty đơn lẻ (hoặc các nhóm công ty) cũng phải được áp dụng cho các doanh nghiệp khác. Trong mọi trường hợp, bài học ở cấp vi mô cũng cần được nhân rộng ở phạm vi rộng hơn trong các dự án thúc đẩy chuỗi giá trị. Ở cấp trung, nhà hỗ trợ và thể chế tạo điều kiện nâng cấp chuỗi (như đã nêu ở hộp 4.17) cùng tham gia vào dự án thúc đẩy chuỗi giá trị. Khi các đối tác riêng lẻ đã sẵn sàng, thể chế hỗ trợ bên ngoài có thể thoả thuận phối hợp với:

• cơ quan xúc tiến xuất khẩu quốc gia. Các cán bộ xúc tiến chịu trách nhiệm về sản phẩm và giữ vai trò điều phối hỗ trợ trong toàn bộ chuỗi giá trị

• một hiệp hội kinh doanh có nhiệm vụ tổ chức hoạt động của các nhà vận hành chuỗi, thay mặt các thành viên và chuỗi giá trị đảm nhiệm vai trò điều phối, dịch vụ và giải quyết xung đột

• một cơ quan nhà nước chuyên biệt (ví dụ như một viện công nghệ) • các đơn vị chuyên biệt thuộc các bộ của chính phủ • một cơ quan điều phối (ví dụ như hội đồng), một nhóm hay một uỷ ban (xem nhiệm

vụ 4.4 dưới đây). Phương án cuối cùng đặc biệt thú vị ở chỗ: nhiều dự án thúc đẩy chuỗi giá trị làm việc thông qua các đơn vị phối hợp lợi ích chung của các nhà vận hành chuỗi. Do đó, cần xây dựng một cấu trúc thể chế đặc thù có chức năng thực hiện dự án thúc đẩy chuỗi. Cấu trúc này có tồn tại trong dài hạn hay không là câu hỏi thuộc về tầm nhìn phát triển chuỗi giá trị. Vì lợi ích phát triển thể chế bền vững, tốt nhất là một trong số các tổ chức cấp trung đã nêu ở trên phải tham gia vào tiến trình này (xem phần 4.4 dưới đây và hộp 4.17). Một vấn đề đặc biệt quan trọng (ở cấp vi mô và cấp trung) là sự phối hợp hành động giữa các thể chế hỗ trợ bên ngoài, các công ty đầu mối tư nhân và các doanh nghiệp có vai trò chủ chốt. Dù đầu tư của các công ty đầu mối có mang lại lợi ích cho chuỗi hay không và các công ty lớn có động lực để đảm nhiệm trách nhiệm xã hội hay không thì vẫn cần phải xây dựng mối quan hệ đối tác giữa nhà nước và tư nhân. Huy động vốn tư nhân và hợp tác với khu vực tư nhân là một công cụ vô cùng quan trọng (sẽ được nói đến trong module 6 của ValueLinks). Việc phối hợp các phạm vi hoạt động khác nhau sẽ được phân tích kỹ trong các module từ 5 đến 10. (Nhiệm vụ 4.4) Thể chế hoá hành động tập thể của các chủ thể trong chuỗi

128

Phát triển chuỗi giá trị tập trung vào việc phối hợp các chủ thể tham gia chuỗi. Nhiều vấn đề chỉ có thể được giải quyết có hiệu quả nếu tất cả các nhà vận hành chuỗi (thậm chí tất cả các chủ thể chuỗi) cùng tham gia giải quyết.Việc phối hợp này không chỉ là yêu cầu trong một dự án nâng cấp mà còn là yêu cầu trong dài hạn. Vì việc nâng cấp chuỗi được tiến hành liên tục nên việc tổ chức các hoạt động tập thể cũng cần được thể chế hoá. Ngoài các cuộc họp và hội thảo được tổ chức cho bất kỳ một dự án nâng cấp cụ thể nào, thì một cơ chế phối hợp thường trực hơn sẽ cho phép thực hiện các ý tưởng nâng cấp mới phát sinh. Trong mọi trường hợp, các cuộc họp đại diện chủ chốt và hội thảo bên tham gia sẽ cung cấp thông tin về mạng lưới thực hiện. Các bước hỗ trợ đôi khi do chính những nhà hỗ trợ chuỗi ở cấp trung thực hiện mà không cần đến sự có mặt của thể chế hỗ trợ bên ngoài. Trên thực tế, mô tả nhiệm vụ hỗ trợ trong hộp 4.5 có thể được sử dụng để xác định vai trò của các hiệp hội kinh doanh và các phòng công nghiệp hoặc thương mại. Có một số hình thức thể chế hoá hoạt động tập thể trong dài hạn. Hộp 4.19 trình bày những hình thức quan trọng nhất. Hộp 4.19. Khái niệm: Các hình thức thể chế hoá hoạt động và phối hợp tập thể Các thể chế điển hình cho điều phối tiểu ngành và chuỗi giá trị - Hội đồng tiểu ngành: uỷ ban chính thức có phạm vi ngành, bao gồm các thể chế quan trọng của một tiểu ngành kinh tế, thường có ban thư ký - Hiệp hội liên ngành của chuỗi giá trị: uỷ ban chính thức của các đại diện ngành trong chuỗi giá trị xuất và nhập khẩu, thường do chính phủ lãnh đạo. Ví dụ điển hình là các hiệp hội liên ngành của các quốc gia Châu Phi nói tiếng Pháp (AIC của Bênanh, CIC của Burkina Faso) - Nhóm chủ chốt của chuỗi giá trị: nhóm công tác của một chuỗi giá trị cụ thể bao gồm khoảng 10 chủ thể quan trọng nhất (doanh nghiệp, các cơ quan hỗ trợ), có trách nhiệm điều phối các hoạt động nâng cấp - Nhóm làm việc hoặc lực lượng thi hành nhiệm vụ của các doanh nghiệp: nhóm các doanh nghiệp đứng đầu đại diện cho các giai đoạn khác nhau của chuỗi giá trị và làm việc trong các phạm vi hoạt động cụ thể. Ý tưởng là tìm và chia sẻ giải pháp cho các trở ngại chung. - Bộ phận trung tâm: một dạng thức đặc thù của nhóm làm việc bao gồm từ 10 đến 30 doanh nghiệp nhỏ và vừa có đặc tính và lợi ích chung (ví dụ như: có chung quy mô, hoặc vận hành trong cùng một chuỗi), được tổ chức bởi phòng công nghiệp hoặc phòng thương mại (xem trường hợp Srilanka tại địa chỉ web: http://www.nucleussl.com/). Bộ phận trung tâm sẽ được phân tích kỹ hơn trong ValueLinks module 5 (hợp tác theo chiều dọc). Nguồn: tự biên soạn Các uỷ ban đã nêu trong hộp 4.19 có nhiệm vụ thường trực là phối hợp đầu tư và điều tiết các vấn đề lợi ích chung. Nếu đã có các thể chế này thì chúng là đối tác tự nhiên để kêu gọi và tổ chức họp hoặc hội thảo. Nếu không có các uỷ ban này, thể chế hỗ trợ bên ngoài sẽ là người giữ vai trò huy động các chủ thể chuỗi và thành lập uỷ ban. Có thể thấy rằng một quyết định được đưa ra phải phù hợp với quy mô của cộng đồng doanh nghiệp tham gia chuỗi giá trị. Điều này cũng đúng trong việc tổ chức dự án thúc đẩy chuỗi giá trị (xem phần trước). Chắc chắn là việc thành lập uỷ ban trong các chuỗi giá trị lớn hoặc toàn bộ tiểu ngành sẽ cần đến sự tồn tại của các cấu trúc

129

đại diện cấp trung, đặc biệt là các hiệp hội kinh doanh và các viện chuyên biệt. Cần phải hiểu rõ rằng cộng đồng kinh doanh rất quan tâm tới việc tiến lên phía trước. Để bảo đảm thành phần vận hành của các uỷ ban điều phối, cần sử dụng tiêu chí sau:

• tất cả các đại lý hỗ trợ có liên quan, đặc biệt là các công ty đầu mối, các hiệp hội kinh doanh, các thể chế hỗ trợ ngành (phòng du lịch), các cơ quan lãnh đạo, các viện nghiên cứu, công nghệ và đào tạo đặc thù đều phải tham gia

• đại diện hiệp hội kinh doanh phải có tính hợp pháp và có hiệu quả • quy mô nhóm phải đủ để có thể vận hành, từ 10 đến 20 thành viên • đại diện khu vực tư nhân (doanh nghiệp và hiệp hội) cần chiếm đa số • chính phủ và các nhà cấp vốn chủ chốt phải thuộc hội đồng (có thể ở vị trí quan sát

viên) trong trường hợp các nguồn vốn đầu tư lớn đều là vốn nhà nước. Nếu các nhà cung cấp dịch vụ cụ thể hoặc các đại diện cơ sở hậu cần (cảng, sân bay, hải quan, doanh nghiệp vận tải) có vai trò quan trọng trong nâng cấp tầm nhìn thì họ cũng phải được mời tham gia (dù không thường xuyên). Lý tưởng nhất là các uỷ ban phải do một hiệp hội kinh doanh hoặc một phòng (công nghiệp hoặc thương mại) đứng ra tổ chức. Ưu tiên thứ hai là một cơ quan nhà nước (có thể là một đơn vị chuyên biệt thuộc bộ có liên quan). Các thể chế hỗ trợ bên ngoài chỉ đảm nhiệm chức năng hỗ trợ chứ không tham gia vào tiến trình nghị sự. Nhóm chủ chốt được thành lập trong ngành gia vị của Srilanka là ví dụ tuyệt vời về một uỷ ban điều phối vận hành (hộp 4.20). Hộp 4.20. Nghiên cứu trường hợp: khái niệm về “nhóm chủ chốt” của một chuỗi giá trị, Srilanka Khái niệm về nhóm chủ chốt của chuỗi giá trị Dự án thúc đẩy chuỗi giá trị trong chương trình “Xây dựng năng lực cạnh tranh và lao động có chất lượng” ở Srilanka đã phối hợp với các nhóm chủ chốt trong chuỗi giá trị. Nhóm chủ chốt là một hiệp hội tình nguyện và tạm thời, bao gồm các chủ thể đại diện cho tất cả những “người chơi” quan trọng trong chuỗi giá trị. Nó theo đuổi các mục tiêu chung, cùng xây dựng ý tưởng nâng cấp, và chịu trách nhiệm triển khai thực hiện. Nhóm chủ chốt có thể do các cơ quan nhà nước hoặc các doanh nghiệp tư nhân lãnh đạo. Sức mạnh của khu vực tư nhân thể hiện ở vai trò chủ động và tích cực của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp luôn sẵn sàng tiến lên phía trước, sẵn lòng đóng góp bí quyết sản xuất và các nguồn lực riêng, đồng thời, luôn thể hiện tính linh hoạt và có thể nhanh chóng ra quyết định. Hoạt động phối hợp có thể được thực thi bởi các uỷ ban công tác nhỏ hơn. Yếu tố thành công là “cách tiếp cận dân chủ” - trong đó các bên quan tâm đều được mời tham gia. Cũng cần phải xây dựng quy tắc và nghĩa vụ rõ ràng đối với các thành viên nhóm chủ chốt. Thành công nhanh chóng chỉ ra rằng nỗ lực và thời gian của các bên tham gia đã được đầu tư một cách có hiệu quả. Thành phần của nhóm chủ chốt trong chuỗi giá trị gia vị ở Srilanka - các doanh nghiệp xuất khẩu lớn (các công ty đầu mối)

130

- các nhà cung cấp nguyên liệu thô lớn (trang trại, hợp tác xã) - các hiệp hội ngành và các hiệp hội đại diện cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa và các cổ đông nhỏ/các nhà sản xuất nông thôn - Bộ Nông nghiệp - các viện nghiên cứu chuyên biệt của nhà nước - các nhà cung cấp BDS chuyên biệt (các phòng thí nghiệm được cấp chứng nhận, các cơ quan cấp chứng nhận) - người mua nước ngoài - các cơ quan phát triển, bao gồm cả GTZ - các nhà tư vấn Các nhóm chủ chốt này nhận được rất nhiều hỗ trợ về tài chính và kỹ thuật. Nguồn: Dự án thúc đẩy khu vực tư nhân, GTZ – Phòng Hội nhập, Srilanka Bên cạnh ưu điểm là phù hợ với nhu cầu phối hợp, các doanh nghiệp và các nhà hỗ trợ trong nhóm chủ chốt hoặc uỷ ban còn có nhiều ưu điểm khác: việc tạo nhóm mở ra các liên kết cá nhân và các liên kết nghề nghiệp giữa các chủ thể chuỗi. Nó giúp xây dựng lòng tin và hỗ trợ cho tiến trình học hỏi. Những thể chế được thành lập cho các hoạt động tập thể trong chuỗi giá trị cũng là điều kiện tiên quyết để đẩy mạnh hơn nữa đối thoại giữa nhà nước và tư nhân. Đồng thời, các nhóm chủ chốt và các hội đồng cũng tạo nền tảng để điều phối đóng góp của nhà tài trợ. Từ quan điểm của một thể chế hỗ trợ bên ngoài, điều quan trọng là các chủ thể trong chuỗi giá trị phải chủ động đề xuất và tác động tới danh mục các chương trình trợ giúp kỹ thuật và tài chính cho chuỗi giá trị ấy. Hộp 4.21. Nghiên cứu trường hợp: Hội nghị bàn tròn khu vực về chuỗi giá trị ca cao, vùng Amazonas, Êcuađo. Bối cảnh và tổ chức hội nghị Trong bối cảnh dự án phát triển chuỗi giá trị ca cao được GTZ hỗ trợ, một hội nghị bàn tròn đã được tổ chức ở Amazonas năm 2003 nhằm cấp chứng nhận cho sản phẩm ca cao. 32 tổ chức nhà nước và tư nhân đã thường xuyên tham dự - ba tháng một lần. Các hiệp hội sản xuất và chính quyền địa phương đã tham dự đầy đủ nhất. Các thành phần tham dự hội nghị tự trả chi phí. Các cuộc họp này được kêu gọi và tổ chức bởi một uỷ ban với 2 đại diện của các hiệp hội, 2 đại diện của chính quyền địa phương, 1 đại diện của tổ chức phi chính phủ và 1 đại diện của GTZ. Hội nghị này đã xác định và triển khai các chiến lược vì lợi ích chung. Đây cũng là diễn đàn để trao đổi kinh nghiệm và phối hợp hành động. Hoạt động và kết quả Đầu tiên, các thành phần tham gia đưa ra những khó khăn chung về năng lực cạnh tranh và thấy rằng có đủ nền tảng để bắt đầu các hoạt động chung. Năm lĩnh vực hành động đã được xác định: - tăng năng suất và cải tiến kỹ thuật - cải thiện chất lượng sản phẩm - tăng vai trò của các hiệp hội sản xuất - marketing, đặc biệt là tiếp cận với những người mua yêu cầu có chứng nhận

131

- tăng cường các dịch vụ hỗ trợ Với mỗi chủ đề phối hợp, một nhóm công tác đặc biệt được thành lập và một thể chế hỗ trợ đứng đầu đã được chọn ra trong số những người tham gia. Các nhóm công tác xây dựng đề xuất dự án cụ thể được cấp vốn thông qua quan hệ đối tác nhà nước – tư nhân. Ngoài ra, họ còn tổ chức các cuộc họp giữa người bán và người mua, các hội chợ, các sự kiện đào tạo và hội thảo. Sau 3 năm nâng cấp chuỗi giá trị, số các nhà sản xuất ca cao đã tăng từ 7200 lên 21000 gia đình. Diện tích sản xuất đã tăng gấp ba và giá trị xuất khẩu đã tăng lên gấp đôi. Nguồn: Chương trình PAC, GTZ, Êcuađo Tài liệu tham khảo và trang web Tài liệu tham khảo

132

Salazar González, M. / D. Van der Heyden (2004): “Metodologías de análisis de cadenas productivas con equided para la promoción del desarrollo local” SNV Peru (Fortalecimientode capacidades de actores/as locales para analizar cadenas productivas y construirpropuestas concertadas de intervención) Cục Nông, Lâm, Ngư nghiệp Australia (2000): “Bài học về chuỗi cung cho các doanh nghiệp nông nghiệp Australia – Đảo chuỗi và bài học kinh nghiệm cho năng lực cạnh tranh toàn cầu”,Canberra. KIT / FAIDA MaLi và IIRR (2006): “Tăng cường sức mạnh của chuỗi - Hỗ trợ các trang trại phát triển thị trường”. Viện nghiên cứu Royal Tropical, www.kit.nl Meyer-Stamer, J. (2003): “PACA – Phân tích thành phần về lợi thế cạnh tranh – Khởi động và theo đuổi các sáng kiến phát triển địa phương”, www.paca-online.de Roduner, D./Gerrits, A. (2006): “SDC các kết luận của tranh luận trực tuyến ´Chuỗi giá trị trong phát triển nông thôn´ (VCRD) – Vai trò của các nhà tài trợ trong can thiệp để nâng cấp chuỗi giá trị”, tháng Hai năm 2006 Trang Web Viện nghiên cứu Royal Tropical - Hà Lan: http://www.kit.nl/smartsite.shtml?id=2020 SNV (Các tổ chức phát triển Hà Lan) - Tiếp cận phát triển chuỗi giá trị: http://www.business-ethiopia.com/value-chain-approach.html Thực tiễn cộng đồng tại các chuỗi giá trị trong phát triển nông thôn (VCRD): http://www.sdc-ruraldevelopment.ch/index.php?userhash=791968&navID=88&lID=2

ValueLinks Module 5

133

Tăng cường các liên kết kinh tế tư nhân Các nội dung chính Nội dung chính của module này ………………………………… 2 Các bước cần tiến hành trong tăng cường các liên kết kinh tế tư nhân……………………………………………………………………...

2

Các vấn đề căn bản cần lưu ý trong tăng cường các liên kết kinh tế tư nhân……………………………….……………………………….

2

Nhiệm vụ 5.1. Làm trung gian cho hợp tác chiều dọc: ký kết hợp đồng giữa nhà cung cấp và người mua …………………

5

Nhiệm vụ 5.2. Đẩy mạnh hợp tác chiều ngang giữa các chủ thể trong chuỗi giá trị ………………………………………

9

- Thúc đẩy các nhóm nhà sản xuất thương mại và các hiệp hội ở cấp vi mô ………..................................................................................................

10

- Thúc đẩy mạng lưới các doanh nghiệp và hiệp hội ở cấp trung ………. 13Nhiệm vụ 5.3. Môi giới kinh doanh …………………… 16Tài liệu tham khảo và trang Web ……………………………… 21 Cẩm nang ValueLinks Phương pháp luận để thúc đẩy chuỗi giá trị © GTZ Eschborn, 2007 ValueLinks Module 5

ValueLinks Module 5 ValueLinks Module 5

134

Tăng cường các liên kết kinh tế tư nhân Nội dung chính của module này Sự phối hợp giữa các nhà vận hành chuỗi là cốt lõi của chuỗi giá trị. Module này mô tả cách thức tăng cường các liên kết kinh doanh. Các liên kết kinh doanh tồn tại giữa các nhà vận hành tại những phân đoạn khác nhau trong một chuỗi giá trị (liên kết kinh doanh theo chiều dọc) và giữa các nhà vận hành làm việc trong cùng một phân đoạn (liên kết kinh doanh theo chiều ngang). Vì chuỗi giá trị luôn phát triển nên mối quan hệ giữa người bán và người mua cũng trở nên sâu sắc hơn về chất lượng, độ tin cậy, và lượng hàng hoá bán ra ngày càng tăng lên. Việc quản lý chất lượng sản phẩm và đáp ứng các tiêu chuẩn đặt ra đòi hỏi phải đẩy mạnh hơn nữa hành động phối hợp giữa các giai đoạn sản xuất. Tổ chức theo chiều dọc của chuỗi giá trị trở thành yếu tố cạnh tranh. Dưới điều kiện toàn cầu hoá, ngay cả các nhà sản xuất địa phương cũng không thể chỉ dựa vào các kênh thị trường đã có. Việc mở rộng thị trường và nâng cấp chuỗi giá trị đã chỉ ra rằng có thể tìm thầy những khách hàng mới và những thị trường mới. Trước mắt, việc tăng cường các liên kết và hợp tác theo chiều dọc là một thành tố quan trọng trong bất kỳ nỗ lực nâng cấp chuỗi giá trị nào. Các liên kết kinh doanh theo chiều dọc này liên quan chặt chẽ tới sự phối hợp theo chiều ngang, đặc biệt là trong trường hợp các doanh nghiệp và các chủ trại quy mô nhỏ. Tại các nước đang phát triển, mức độ phối hợp thấp giữa các nhà sản xuất đã làm hạn chế các liên kết kinh doanh có hiệu quả. Chủ trại và doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phải tự tổ chức hoạt động kinh doanh một cách có hiệu quả. Quá trình này tạo điều kiện cho ra đời các hiệp hội sản xuất và là điều kiện tiên quyết để có thể tiếp cận và tăng cường vị trí tổ chức trên thị trường. Module này cung cấp thông tin và đưa ra các nghiên cứu trường hợp về liên kết kinh doanh giữa những nhà cung cấp nhỏ với những người mua lớn, ví dụ như hình thức thầu khoán nông nghiệp và sức mạnh của các hiệp hội thương mại. Module này cũng đề cập đến vấn đề hợp tác và môi giới kinh doanh tại cấp trung. Các bước cần tiến hành trong tăng cường các liên kết kinh tế tư nhân

135

Các nhiệm vụ chính trong tăng cường liên kết kinh tế tư nhân là: • Làm trung gian cho hợp tác chiều dọc ở cấp vi mô: tạo điều kiện thuận lợi để ký kết

hợp đồng giữa người bán và người mua (5.1) • Đẩy mạnh hợp tác chiều ngang giữa các chủ thể trong chuỗi giá trị nhỏ, đáp ứng đòi

hỏi của thị trường (5.2), và • Môi giới kinh doanh ở cấp trung, nhằm đẩy mạnh tiếp xúc kinh doanh và tăng cơ hội

bán của các nhóm kinh doanh hoặc của toàn bộ cộng đồng chuỗi giá trị (5.3). Trong khi hai bước đầu tập trung vào cấp vi mô thì môi giới kinh doanh lại là nhiệm vụ của cấp trung, không liên quan trực tiếp đến doanh nghiệp. Các mục đích chính, các nhiệm vụ lớn, thách thức và lợi ích liên quan đến tiếp cận hỗ trợ được trình bày trong phần dưới đây. Các vấn đề căn bản cần lưu tâm trong tăng cường liên kết kinh tế tư nhân Liên kết kinh doanh là những giao dịch thương mại giữa các doanh nghiệp. Chúng được coi là liên kết dọc khi hoạt động giao dịch này (chủ yếu là hoạt động mua bán) diễn ra giữa các doanh nghiệp tại các phân đoạn khác nhau trong cùng một chuỗi giá trị, có nghĩa là theo hướng mũi tên trong các bản đồ chuỗi giá trị. Các liên kết kinh doanh theo chiều ngang phản ánh giao dịch giữa các doanh nghiệp trong cùng một phân đoạn vận hành của chuỗi giá trị. Ví dụ như các hoạt động mua bán chung và việc cùng sử dụng các thiết bị và máy móc. Vì các hoạt động phối hợp theo chiều ngang được tổ chức một cách chặt chẽ trong các nhóm nhà sản xuất hoặc các hiệp hội kinh doanh nên mối quan hệ nội bộ giữa các thành viên cũng được coi là các giao dịch kinh doanh. Thuật ngữ “theo chiều ngang và theo chiều dọc” không cần trùng khớp với các hướng mũi tên trong bản đồ hình hoá các liên kết kinh doanh. Nhiều sơ đồ trong cuốn cẩm nang này mô tả chuỗi giá trị quay 90 độ, vì vậy, các liên kết kinh doanh theo chiều dọc lại nằm ngang. Điều này cũng có những lý do thực tế và quan trọng nhất là chương trình Power Point sử dụng khổ giấy ngang để trình chiếu. Vì vậy, các hình thức mô tả trên bản đồ chuỗi giá trị hay dưới dạng slide đều không có ảnh hưởng gì tới định nghĩa về liên kết ngang và liên kết dọc như đã nói ở trên. Hộp 5.1. mô tả hai loại liên kết theo chiều ngang đã được hình hoá. Hình bên trái mô tả các doanh nghiệp từ một hiệp hội. Các liên kết kinh doanh theo chiều ngang là mối quan hệ giữa hiệp hội và các thành viên, và mối quan hệ giữa các thành viên với nhau. Hình bên phải mô tả một tổ chức kinh doanh hoặc mạng lưới doanh nghiệp được tổ chức và hoạt động vì lợi ích chung của các thành viên. Lợi ích thương mại của các hiệp hội thường liên quan mật thiết tới lợi ích chung và các hoạt động thương mại tập thể thường có xu hướng dẫn đến dịch vụ hỗ trợ và hoạt động lôbby ở cấp trung. Mặc dù có quan hệ chặt chẽ với nhau xong các dịch vụ hỗ trợ không phải là các liên kết kinh doanh theo đúng nghĩa của từ này. Khi hành động như một đại diện cho lợi ích chung, một mạng lưới doanh nghiệp hoặc một hiệp hội không còn là chủ thể kinh tế cấp vi mô và cấp trung nữa. Hộp 5.1. Khái niệm: Các liên kết kinh doanh và hoạt động hợp tác theo chiều ngang

136

Các công ty thu mua

hiệp hội sản xuất

các nhà cung cấp đầu vào

các doanh nghiệp đơn lẻ

Các công ty thu mua

các nhà cung cấp đầu vào

các thành viên của hiệp hội

thành viên tổ chức kinh doanh

Nguồn: tự biên soạn Một động cơ khác của hoạt động phối hợp là giành được sự ủng hộ từ phía các thành viên trong hiệp hội hoặc trong một mạng lưới kinh doanh. Các hiệp hội cũng theo đuổi lợi ích chính trị chung. Thông qua xây dựng lợi ích chung trong ngành công nghiệp, họ có thể huy động sức mạnh chính trị. Ở phần sau, module này tập trung vào các liên kết ngang của những nhà vận hành chuỗi có chung lợi ích kinh doanh trong sản xuất và marketing. Chức năng chính trị và ủng hộ của các tổ chức cấp hai (second-tier association) và các tổ chức nghề nghiệp sẽ được nói đến trong module 10 của cuốn cẩm nang này. Các liên kết kinh doanh theo chiều dọc là những hợp đồng bán liên quan đến các nhà vận hành ở những phân đoạn khác nhau của chuỗi giá trị. Trong các bản đồ chuỗi giá trị, chúng được xác định bằng các mũi tên giữa những nhà vận hành (như trong hộp 5.2). Trong bối cảnh các chiến lược nâng cấp chuỗi giá trị, thì liên kết giữa các nhà sản xuất sơ cấp (chủ trại, nhà sản xuất hàng thủ công, hoặc các doanh nghiệp nhỏ) với những người mua lớn (các công ty bán lẻ, các nhà xuất khẩu và các nhà chế biến công nghiệp) được đặc biệt quan tâm. Nâng cấp để có chất lượng cao hơn và để thâm nhập thị trường thường liên quan tới việc di dời từ thị trường chợ đen sang sản xuất theo đơn đặt hàng với các công ty thu mua lớn hơn nhiều. Vì những người mua này có sức mạnh để thực hiện kiểu hợp đồng này nên họ được coi là các “công ty đầu mối” trong chuỗi giá trị - và chính những người bán quy mô nhỏ phải tự điều chỉnh để phù hợp với yêu cầu của các công ty đầu mối ấy. Hộp 5.2. mô tả các cách thức tổ chức khác nhau của các liên kết kinh doanh theo chiều dọc: Bản đồ chuỗi giá trị bên trái trình bày một thị trường nông nghiệp điển hình truyền thống. Bản đồ chuỗi giá trị ở giữa mô tả cục bộ và bản đồ bên phải mô tả hoàn chỉnh một liên kết hợp đồng.

137

Hộp 5.2. Khái niệm: Các liên kết kinh doanh quan trọng theo chiều dọc của các nhà sản xuất sơ cấp

các thương gia bán lẻ

thương gia bán buôn

thương gia địa phương và người thu mua

các nhà sản xuất nhỏ

thị trường tự do

thị trường tự do

thị trường tự do

các thương gia bán lẻ

thương gia bán buôn

công nghiệp chế biến thực phẩm

hiệp hội các nhà sản xuất nhỏ

thị trường tự do

Hợp đồng

thị trường tự do

bán lẻ (siêu thị trường )

công ty thương mại và các nhà xuất khẩu

hiệp hội các nhà sản xuất nhỏ

Hợp đồng

Hợp đồng

Nguồn: tự biên soạn Việc di chuyển từ các thị trường tới phối hợp các liên kết kinh doanh theo chiều dọc bởi các công ty đầu mối đã làm nảy sinh khái niệm về “quản trị điều hành chuỗi giá trị” – mô tả “một mẫu tổ chức công nghiệp giữa toàn bộ tổ chức thị trường trung gian của sản xuất và sự phối hợp theo chiều dọc” (Altenburg, 2006). Mô hình quản trị điều hành chuỗi giá trị cũng quyết định dạng thức phối hợp theo chiều ngang giữa các nhà cung cấp. Các dạng thức hợp đồng khác nhau sẽ được nói đến trong phần 5.2 dưới đây. (Nhiệm vụ 5.1) Làm trung gian cho hợp tác chiều dọc: ký kết hợp đồng giữa nhà cung cấp và người mua

138

Tăng cường các liên kết kinh doanh theo chiều dọc phục vụ những mục đích sau đây: một là để liên kết các doanh nghiệp nhỏ với các thị trường có giá trị cao, thông qua ký kết hợp đồng với những người mua trong và ngoài nước. Quá trình này bao gồm cả việc tăng cường vị thế hợp đồng của các nhà sản xuất nhỏ nhằm cải thiện phân phối lợi ích ưu tiên cho các doanh nghiệp mang lại thu nhập cho người nghèo. Mục tiêu thứ hai là tăng tính hiệu suất, giảm chi phí theo dõi hợp đồng và chi phí thông tin, đồng thời, xây dựng lòng tin giữa các đối tác kinh doanh. Vì chuỗi giá trị nâng cấp từ các sản phẩm truyền thống đến các sản phẩm có giá trị cao nên hình thức của mối quan hệ hợp đồng giữa người bán và người mua cũng có liên quan: hàng hoá căn bản (ngô, lúa mì), thường được trao đổi trên thị trường chợ đen (giao dịch cánh tay dài) vì rất nhiều nhà sản xuất có thể đáp ứng được những tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm. Cả người bán và người mua đều có thể dễ dàng thay các đối tác thương mại của mình. Trong trường hợp hàng hoá có giá trị cao, các sản phẩm tươi và các sản phẩm có thương hiệu với những đặc tính hợp đồng phức tạp hơn, thì cần bảo đảm về chất lượng và độ đáng tin cậy của nguồn cung. Như vậy, nâng cấp sản phẩm liên quan đến nâng cấp các điều khoản hợp đồng quy định yêu cầu và nguyên tắc đối với các bên tham gia , đặc biệt là đối với bên cung. Các hình thức điều khoản hợp đồng khác nhau được trình bày trong Hộp 5.3 dưới đây. Các hình thức này được tổ chức theo thứ tự tăng dần về nghĩa vụ và tính tương hỗ. Các thị trường chợ đen đều không hoàn chỉnh, ở đó, các điều khoản hợp đồng được quy định bởi vai trò quan trọng của người mua và bằng các hợp đồng viết tay. Hình thức thầu khoán nông nghiệp thường được sử dụng trong xuất khẩu nông sản, trong một vài trường hợp sản xuất và chế biến thực phẩm công nghiệp. Ngành dệt may và thủ công mỹ nghệ thường sử dụng loại hợp đồng thông thường. Hộp 5.3. Khái niệm: Các loại hình thoả thuận hợp đồng

Giao dịch hoàn toàn dựa trên thị trường Hợp đồng bằng văn bản và thường khuyết danh

Thị trường chợ đen (giao dịch cánh tay dài hoặc thị trường ướt

Giao dịch tiền mặt trong đó người mua thương mại và người bán đồng ý với nhau về phân phối một số lượng hàng hoá có chất lượng cụ thể vào một ngày nào đó trong tương lai. Giá cả được thoả thuận từ trước.

Mức độ quan hệ

Hợp đồng thầu phụ thường xuyên của các nhà cung cấp/các thoả thuận cung cấp

Người mua có danh sách những người bán thường ký kết hợp đồng với người mua đó nhất. Hình thức này đảm bảo an toàn và giảm chi phí tìm kiếm cho cả hai bên.

139

Các loại hợp đồng quy mô lớn hơn

Một dạng thầu khoán nông nghiệp lớn với các chủ trại lân cận nhằm đảm bảo có đủ sản lượng cần thiết (mà một chủ trại không thể đảm đương hết được). Các nhà thầu khoán được hưởng dịch vụ kỹ thuật mà vẫn có thể bán sản phẩm của mình cho những người mua khác.

Hợp đồng sản xuất/Hợp đồng thầu khoán

Một nhà cung cấp chỉ làm việc cho một người mua duy nhất. Sản phẩm và công nghệ đã được thoả thuận rõ và nhà cung cấp nhận được các đầu vào cần thiết (xem nghiên cứu trường hợp trong hộp 5.6).

Nguồn: tự biên soạn Để các mối quan hệ hợp đồng trở nên bền vững, chúng phải mang lại lợi ích cho cả đôi bên và giúp cả hai phía cùng tiến lên phía trước. Ngay cả hợp đồng giữa các nhà cung cấp nhỏ và các công ty mua hay các công ty chế biến có quy mô lớn thì hợp đồng cũng phải mang lại lợi ích cho cả đôi bên: các công ty lớn có thể tăng cường tính linh hoạt của họ, giảm thời gian trả lời đơn đặt hàng và giảm chi phí kiểm kê. Đồng thời, họ có thể điều chỉnh các khâu sản xuất sao cho phù hợp. Đến lượt mình, các công ty nhhỏ có thể tiếp cận với những thị trường lớn hơn, an toàn hơn và có khả năng chuyên biệt trong các hoạt động cụ thể. Đồng thời, các công ty này cũng có cơ hội để tiếp cận và áp dụng các công nghệ tiên tiến. Tuy nhiên, thoả thuận hợp đồng càng chi tiết và cụ thể bao nhiêu thì nhu cầu về năng lực sản xuất và tổ chức của nhà cung cấp càng lớn bấy nhiêu. Việc đáp ứng các dạng thức hợp đồng mới có thể gây khó khăn cho những nhà sản xuất nhỏ. Liên kết một số lượng lớn các nhà sản xuất hoặc các nhà chế tạo quy mô nhỏ với các công ty đầu mối trong chuỗi giá trị (ví dụ như các nhà sản xuất rau cung cấp đầu vào cho ngành công nghiệp chế biến thực phẩm lạnh) luôn là một vấn đề cần giải quyết trong nâng cấp chuỗi giá trị. Các nhà cung cấp đơn lẻ quy mô nhỏ thường không có khả năng đáp ứng được yêu cầu lớn về số lượng của các công ty đầu mối. Việc ký kết hợp đồng cũng đòi hỏi phải có sự tin tưởng lẫn nhau – trong khi đôi lúc, các bên ký kết lại không coi trọng yếu tố này. Hộp 5.4. Nghiên cứu trường hợp: Các khó khăn điển hình trong thoả thuận bán qua biên giới Quan điểm cung cầu của cùng một hợp đồng xuất khẩu: Quan điểm của người mua: một nhà cung cấp mới nhận được đơn đặt hàng. Anh ta đáp ứng được yêu cầu và giao chuyến hàng đầu tiên đúng hạn, nhưng lại giao muộn chuyến hàng thứ hai, đồng thời, lại không có khả năng đáp ứng được những yêu cầu cụ thể trong chuyến hàng thứ ba khiến nhà nhập khẩu phải chịu nhiều mất mát. Người mua quyết định chấm dứt quan hệ. Quan điểm của người bán: người bán nhận được một đơn đặt hàng mới. Theo đơn đặt hàng, các chuyến hàng sẽ được gửi tới một khách hàng mới ở nước ngoài. Chuyến hàng đầu tiên được chấp nhận, chuyến thứ hai bị bác bỏ một phần (vì thế chỉ được trả tiền một phần) và

140

chuyến thứ ba đã cập bến ở nước nhận nhưng không được trả lời và cũng không được thanh toán. Người bán phàn nàn về người mua nhưng không được trả lời. Sự khác biệt trong cách nhìn nhận của người bán và người mua chỉ có thể được giải thích là do giữa họ không có đủ đối thoại. Để xây dựng được mối quan hệ hợp đồng lâu dài thì cần có đối thoại thường xuyên và rõ ràng. Đối thoại giúp đi đến những thoả thuận chi tiết về giao nhận sản phẩm. Nó cung cấp các thông tin cụ thể và thực tế về năng lực và hạn chế của cả hai bên Nguồn: Wilhelm Elfring, đối thoại cá nhân Sự tan vỡ của cung, mức tổ chức yếu kém của thị trường và sự thiếu hụt lòng tin thường là các yếu tố cản trở đầu tư trong hợp đồng. Ngay cả các nhà bán lẻ địa phương cũng thường tìm kiếm nguồn cung của họ từ nước ngoài thay vì mua của các nhà cung cấp trong nước. Một ví dụ là công ty bán lẻ Metro ở Rumani và Bungari nhập khẩu hầu hết các sản phẩm thực phẩm từ nước ngoài. Metro sẵn sàng mua hàng hoá ở địa phương nhưng không thể tìm ra một nhà cung cấp địa phương đủ năng lực. Như vậy, việc dịch chuyển từ các mối quan hệ thị trường chợ đen sang các dạng thức hợp đồng phức tạp hơn đòi hỏi phải tốn nhiều thời gian và tiền bạc để tìm kiếm các đối tác tiềm năng, để đàm phán và để chắc chắn về các nghĩa vụ của cả đôi bên, để xây dựng năng lực cho nhà cung cấp và để kiểm tra giám sát mối quan hệ hợp đồng. Tạo điều kiện phát triển các liên kết kinh doanh: công cụ và những cân nhắc cơ bản Các thể chế hỗ trợ bên ngoài có thể phát huy tác dụng thông qua việc tạo điều kiện thuận lợi cho các mối quan hệ hợp đồng mới. Tuy nhiên, cần phải ghi nhớ rằng liên kết kinh doanh là mối quan hệ thương mại giữa các nhà vận hành tư nhân, vì vậy nó liên quan tới các nhiệm vụ và trách nhiệm của khu vực tư nhân. Từ giai đoạn bàn thảo về phân định vai trò trong thúc đẩy chuỗi giá trị (bước đầu tiên trong module 4), các thể chế hỗ trợ bên ngoài đã được quy định rõ là không tham gia vào việc soạn thảo hợp đồng. Tuy nhiên, trong một số điều kiện cụ thể thì các can thiệp vào việc ký kết hợp đồng ở cấp vi mô là cần thiết. Các thể chế hỗ trợ phải thể hiện vai trò của họ một cách thận trọng trong quá trình hỗ trợ và tạo điều kiện cho các liên kết kinh tế tư nhân. Họ chỉ được hành động nếu: - việc hỗ trợ ký kết hợp đồng tạo điều kiện thuận lợi cho tất cả các nhà cung cấp gia nhập thị trường chuỗi giá trị tương ứng. Để tránh gây hỗn loạn thị trường, các nhà vận hành phải được đối xử như nhau. Trong nhiều trường hợp, điều này có nghĩa là phải làm việc thông qua các tổ chức cấp hai (second-tier association) được tổ chức và đại diện cho toàn bộ hoạt động kinh doanh. - nếu các hợp đồng thí điểm có thể được dùng như một hình mẫu trong các trường hợp khác và có thể nhân rộng một cách dễ dàng - nếu hỗ trợ từ bên ngoài đối với việc ký kết hợp đồng là yếu tố chính để mở ra một thị trường mới và nếu đầu tư vào phát triển thị trường có thể khiến doanh thu và thu nhập tăng lên (quan hệ chi phí - lợi nhuận tốt). Hộp 5.5 nêu lên một số lời khuyên thực tiễn cho vấn đề này. Hộp 5.5. Gợi ý thực tiễn: Các hoạt động cần tránh khi hỗ trợ các liên kết kinh doanh

141

Để sử dụng hiệu quả nguồn vốn nhà nước và để đạt được những tác động tích cực lâu dài, các thể chế hỗ trợ từ bên ngoài không được: - tự thực hiện bất kỳ một chức năng marketing hoặc thương mại nào khác - trở thành một bên của bất kỳ hợp đồng thương mại nào (ví dụ như cung cấp bảo hiểm) - có đối xử ưu đãi nào với cá nhân các nhà vận hành Nguồn: tự biên soạn Vì các điều kiện này không thay đổi nên chúng chỉ có thể được đáp ứng trong thị trường nhỏ hoặc các phân đoạn đã được hoặc có thể dễ dàng được tổ chức trong các cấu trúc tập thể do một hoặc rất ít người mua chi phối, hoặc trong các chuỗi giá trị có mức độ hội nhập cao. Có hai kiểu can thiệp nhằm hỗ trợ các liên kết kinh doanh ở cấp vi mô là:

• Làm trung gian cho các hợp đồng ký kết giữa người bán quy mô nhỏ với người mua hoặc thương gia có quy mô lớn

• Tạo điều kiện cho các hợp đồng sản xuất / hợp đồng thầu khoán với ngành công nghiệp

Loại hình thứ nhất là nhằm tạo điều kiện ký kết hợp đồng giữa các công ty đầu mối và những nhà cung cấp của họ. Làm trung gian cho các liên kết kinh doanh giữa người mua và các công ty đầu mối bao gồm hoạt động tìm kiếm công ty, kiểm tra các điều kiện tiên quyết của hợp đồng để có các tư vấn cụ thể. Các cơ quan phát triển đóng góp bí quyết sản xuất, bí quyết sản xuất, các địa chỉ kinh doanh và hỗ trợ cho tất cả các bên tham gia hợp đồng (với bí quyết sản xuất về đất nước và người bán, bí quyết sản xuất về thị trường). Các cơ quan này còn tham vấn cho các đối tác yếu hơn về việc ký kết hợp đồng và đàm phán các hợp đồng kinh doanh. Cách tiếp cận này có thể được sử dụng phối hợp với việc tư vấn về các dịch vụ có liên quan (xem module 7). Hoạt động hỗ trợ từ bên ngoài giúp quản lý rủi ro và giảm chi phí thông tin. Thể chế hỗ trợ không trực tiếp can thiệp vào các hợp đồng kinh doanh mà chỉ đóng vai trò trung gian giúp vượt qua giai đoạn ban đầu và các rào cản đầu tư đối với các nhà sản xuất nhỏ. Hộp 5.6. Nghiên cứu trường hợp: Trợ giúp các nhà sản xuất nhỏ ở Êcuađo tiếp cận các thị trường cà phê toàn cầu Hiện trạng của chuỗi giá trị FAPECAFES là một tổ chức cấp hai (second-tier association) của các nhà sản xuất cà phê nhỏ ở Êcuađo, đang có quan hệ thương mại với công ty “Cà phê liên Mỹ” (IAC) của Đức từ hai năm nay. IAC nhập khẩu và bán sản phẩm ra thị trường cà phê, IAC cũng chỉ phục vụ các phân đoạn cao trên thị trường và có mối quan tâm lớn đối với việc phát triển một thương hiệu cà phê mới với chỉ dẫn nguồn gốc xuất xứ từ FAPECAFES. Như vậy, ý tưởng nâng cấp là đổi mới và tạo thương hiệu cho sản phẩm. Chiến lược liên kết kinh doanh Chương trình NAMARES của GTZ đã hỗ trợ thúc đẩy chuỗi giá trị cà phê ở Êcuađo. Để trợ giúp cho tiến trình nâng cấp, GTZ đã thiết lập mối quan hệ với IAC, trong đó, IAC đồng ý phân phối thương hiệu cà phê mới ra thị trường (“càphê Vilcabamba”, tên thung lũng ở đó người ta già đi vì uống cà phê) với điều kiện các nhà sản xuất Êcuađo đảm bảo cung cấp

142

thường xuyên cà phê chất lượng cao nhằm đảm bảo yêu cầu về khối lượng bán ra trên thị trường. GTZ hỗ trợ các nhà sản xuất nhỏ trong vùng thông qua kích hoạt quá trình tiếp cận thị trường cà phê quốc tế của họ. Nguồn: Chương trình GTZ-NAMARES, Quito, Êcuađo Can thiệp quan trọng thứ hai là hỗ trợ hợp đồng sản xuất giữa các nhà sản xuất và các ngành công nghiệp chế biến. Hình thức hỗ trợ này đặc biệt quan trọng trong kinh doanh nông sản: thầu khoán nông nghiệp là một hệ thống trong đó các công ty chế biến nông sản hoặc các công ty buôn bán đi đến thoả thuận bằng văn bản với một nhóm chủ trại nhằm sản xuất một lượng nông sản cụ thể với chất lượng và mức giá cho trước. Thông thường, người mua cung cấp đầu vào, trợ giúp kỹ thuật và tín dụng, còn các chủ trại chỉ bán sản phẩm của mình cho người mua đã ký hợp đồng. Thầu khoán nông nghiệp có thể mang lại những lợi ích rất lớn cho các chủ chủ trại không có khả năng tự mình đầu tư cho dây chuyền sản xuất chất lượng cao. Hình thức này mang lại cho họ một thị trường vững chắc, cơ hội tiếp cận công nghệ và trợ giúp tài chính. Lợi ích của người mua là có thể kiểm soát được chất lượng và số lượng của nguồn cung. Hộp 5.7. Nghiên cứu trường hợp: Thầu khoán nông nghiệp ở Kenya Một ví dụ điển hình về thầu khoán nông nghiệp là hợp đồng được Công ty East African Growers Ltd. (EAGA) soạn thảo. EAGA phát triển một dựa án tăng cường chất lượng quả tươi và được hỗ trợ bởi Chương trình dịch vụ phát triển kinh doanh Kenya (kenya BDS), do USAID tài trợ. Các huyện Embu và Meru được chọn làm vùng dự án được can thiệp. EAGA chỉ có rất ít hợp đồng sản xuất. Các hợp đồng này quy định rõ trách nhiệm của công ty và của nhóm các chủ trang trại, trong đó, nêu rõ các yêu cầu mua bán cụ thể và các hình thức thưởng phạt khác. Ngoài ra, những hợp đồng này còn có cả các biện pháp giải quyết tranh chấp. Phần phụ lục nêu rõ chất lượng, tiêu chuẩn phân loại, và danh mục các loại thuốc trừ sâu không được sử dụng. Một công ty tư vấn được mời tư vấn tăng cường chất lượng quả tươi, công ty này cung cấp hỗ trợ từ bên ngoài cho các phạm vi khác nhau và cho việc tổ chức một chuyến tham quan cơ sở EAGA ở Nairobi cho các chủ trang trại. EAGA cung cấp cho các chủ trại những chiếc thùng vận chuyển để họ có thể đóng gói đúng tiêu chuẩn từ 48 đến 50 loại quả. Mỗi nhóm thành viên tự đóng gói các thùng quả và ghi rõ xuất xứ bằng mã thành viên của họ. Các nhóm này vận chuyển quả tươi mỗi tuần một lần về điểm thu mua trung tâm ở thị trấn Meru. Ở đó, một chuyên gia phân loại của EAGA sẽ có mặt trước để kiểm tra sản phẩm. Người này có nhiệm vụ ghi rõ trọng lượng của mỗi thùng quả và gửi chúng về Nairobi. Nếu sản phẩm bị loại bỏ ở Nairobi, chủ trại có thể lấy lại những thùng quả này vào một tuần sau đó ở Meru. EAGA viết rõ lý do loại bỏ sản phẩm lên thùng giấy đóng gói; sau đó, công ty sẽ viết một bức thư nêu rõ lý do không chấp nhận sản phẩm và gửi tới nhóm chủ trại có sản phẩm không đạt yêu cầu. Nguồn: Strohm, K/Hoeffler, H. (2006). Các thể chế hỗ trợ bên ngoài có thể rất hữu ích nếu tư vấn cho các bên về mẫu hợp đồng, tạo điều kiện thuận lợi để các chủ trại ký kết hợp đồng thầu khoán nông nghiệp, đồng thời hỗ trợ

143

họ tiếp cận với các dịch vụ đi kèm với hợp đồng được ký kết. Một khó khăn thường xảy ra trong thầu khoán nông nghiệp là sự thiếu tin tưởng lúc ban đầu do những kinh nghiệm không hay trước đó khi chủ trại gian lận hợp đồng và bán sản phẩm cho người mua khác. Vì một thể chế hỗ trợ có thể hoà giải xung đột nên một điều rất quan trọng là thể chế này không được phép trở thành một bên trong hợp đồng ký kết. Làm trung gian cho các liên kết kinh doanh theo chiều dọc giữa một công ty đầu mối đi mua và những nhà cung cấp quy mô nhỏ cần phải được phối hợp với liên kết ngang giữa các nhà cung cấp quy mô nhỏ. Các chủ trại và các doanh nghiệp vừa và nhỏ chỉ có thể thâm nhập vào thị trường giá trị cao nếu họ cùng phối hợp hành động. Đây chính là chủ đề được nói đến trong phần sau của module này.

144

(Nhiệm vụ 5.2) Đẩy mạnh hợp tác chiều ngang giữa các chủ thể trong chuỗi giá trị Các doanh nghiệp phối hợp hoạt động vì hai lý do chính - lợi thế kinh doanh và lợi ích kinh tế chung. Động lực kinh doanh là vượt qua các giới hạn về quy mô của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ đạt được tính kinh tế theo quy mô nhờ cùng mua, cùng sản xuất, cùng marketing và cùng bán sản phẩm ra thị trường. Lợi thế kinh tế cũng có thể đạt được nhờ chia sẻ nguồn lực (điện thoại, fax, trang thiết bị, kho bãi). Các đối tác kinh doanh thường thích đàm phán với số ít các nhà cung cấp là những nguồn đáng tin cậy về chất lượng. Thông thường, việc thành lập một hiệp hội là điều kiện tiên quyết để có được các hợp đồng bán, đặc biệt là với các siêu thị và để xuất khẩu. Thông qua hiệp hội, các doanh nghiệp nhỏ được coi là các đối tác kinh doanh và tăng thế mạnh đàm phán trước người mua. Một mục tiêu khác để phối hợp hành động là cùng tiếp cận với các dịch vụ hỗ trợ. Ngoài các lợi thế kinh doanh trực tiếp thì còn có các lợi ích từ việc hợp tác để giải quyết các vấn đề chung, tổ chức hoạt động nâng cấp và cùng nhau học hỏi. Các thể chế hỗ trợ bên ngoài cần các hiệp hội liên kết theo chiều ngang để có thể nhân rộng trợ giúp ra cho một nhóm đông người. Chủ trại và các doanh nghiệp vi mô đơn lẻ không được coi là khách hàng của các hỗ trợ nhà nước. Mục tiêu này chỉ có thể đạt được trong mạng lưới doanh nghiệp - hoặc thông qua các hiệp hội đủ lớn để tổ chức việc cung cấp dịch vụ cho các thành viên. Loại hình liên kết theo chiều ngang thay đổi tuỳ theo việc hiệp hội hoạt động như các doanh nhân (các nhà vận hành chuỗi) hay hiệp hội có vai trò hỗ trợ. Trong cả hai trường hợp, các nhóm phi chính thức và các tổ chức chính thức đều có thể được thành lập. Hộp 5.8. phân loại một số loại hình liên kết ngang điển hình. Hộp 5.8. Khái niệm: Các loại hình liên kết ngang Các nhà vận hành

chuỗi cấp vi mô Các nhà hỗ trợ chuỗi cấp trung

hi chínhệp hội phi

thức

- nhóm nhà sản xuất nông nghiệp hoặc thủ công

- hiệp hội nhà sản xuất chính thức (hợp tác xã)

- hiệp hội cấp dưới - thành viên tổ chức kinh doanh - hiệp hội nghề nghiệp

- mạng doanh nghiệp hoặc nhóm công tác

145

Nguồn: tự biên soạn Các hiệp hội cấp vi mô (cột bên trái của hình vẽ trong hộp 5.8) tham gia vào hoạt động thương mại (sản xuất và/hoặc marketing). Sự phối hợp hành động được bắt đầu khi các nhóm phi chính thức được thành lập để cùng marketing cho sản phẩm (ví dụ như ở cấp làng xã). Vì nhóm này ngày càng lớn mạnh và đông đảo nên họ đã nảy ra sáng kiến thành lập một đơn vị hợp pháp thay mặt các thành viên để thực hiện chức năng. Một hiệp hội chính thức là một công ty, và trở thành một nhà vận hành trong chuỗi giá trị. Tính chính thức ở đây bao gồm tính hợp pháp, một Hội đồng giám đốc, các vị trí quản lý, thủ quỹ và hệ thống kế toán. Đôi khi đây chính là điều kiện tiên quyết để những nhà cung cấp nhỏ ký được hợp đồng với những người mua lớn. Chức năng dịch vụ hỗ trợ cũng là một phần trong mạng lưới liên kết ngang, trong các tổ chức cấp hai (second-tier association) hoặc trong các tổ chức kinh doanh cấp trung. Các tổ chức cấp hai (second-tier association) và các tổ chức kinh doanh cũng cung cấp dịch vụ vận hành và dịch vụ hỗ trợ cho thành viên và cho các nhà vận hành khác trong chuỗi giá trị. Việc hiệp hội cung cấp dịch vụ cho chính các thành viên của mình là một dạng thức của “các dịch vụ bổ trợ” (xem module 7). Thúc đẩy các nhóm nhà sản xuất thương mại và các hiệp hội cấp vi mô Lý do quan trọng nhất để khuyến khích các hiệp hội sản xuất nhỏ là vấn đề phân phối: trong một dự án thúc đẩy chuỗi giá trị, việc tăng cường sức mạnh cho các hiệp hội nông nghiệp và các doanh nghiệp nhỏ là can thiệp quan trọng nhất để đảm bảo rằng tiến trình nâng cấp chuỗi đạt được các mục tiêu vì người nghèo. Các cơ quan nhà nước đầu tư vào tổ chức hoạt động của các nhà sản xuất nghèo, giúp họ gia nhập thị trường và đạt được các lợi ích kinh tế như đã nói ở trên. Chính mục tiêu giảm nghèo sẽ quyết định những nhà vận hành nào trong chuỗi sẽ được hưởng các dịch vụ hỗ trợ. Việc khuyến khích các hiệp hội sản xuất đặc biệt hay xảy ra trong các chuỗi giá trị thực phẩm, thủ công mỹ nghệ và chế tạo quy mô nhỏ, tại đó, chủ trại và các nhà sản xuất nhỏ có tiềm năng lớn để thực hiện kinh tế theo quy mô. Trong nông nghiệp, hình thức sản xuất tập thể ở cấp làng xã là điều kiện tối thiểu để tìm được người mua. Như vậy, phát triển hiệp hội tập trung trước hết vào các hoạt động kinh doanh nông thôn và lĩnh vực thủ công mỹ nghệ. Tham chiếu về các lĩnh vực khác sẽ được cung cấp trong danh sách nguồn lực dưới đây. Tuy nhiên, để phát triển hiệp hội đạt được thành công và có tính bền vững thì cần có một số điều kiện tiên quyết hay “các nhân tố thành công” phải được cân nhắc trước. Nếu chưa có sự phối hợp hoạt động kinh tế thì các doanh nghiệp cũng không có động cơ tham gia vào hiệp hội. Hộp 5.9. tóm tắt các điều kiện chính cần thực hiện trước khi thành lập hiệp hội. Trong số các điều kiện này thì định hướng thị trường là điều kiện tiên quyết không thể phủ nhận của thành công. Hộp 5.9. Công cụ: danh sách các yếu tố quyết định lợi ích trong hợp tác thương mại Các nhân tổ chính dẫn đến thành công:

146

- định hướng thị trường và định hướng thương mại của tất cả các nhóm (tiềm năng) hoặc các thành viên hiệp hội - lợi thế so sánh của các thành viên về nguồn lực sản xuất - nhu cầu cụ thể của người mua về chất lượng và số lượng mà một doanh nghiệp đơn lẻ không thể thoả mãn (trong trường hợp sản xuất nông nghiệp thì đây là trường hợp sản xuất tập thế) - khả năng đạt được tính kinh tế theo quy mô trong sản xuất, chế biến, marketing và thu mua, ví dụ như: giải quyết các vấn đề về sản phẩm bị loại - lợi ích từ việc hợp tác lớn hơn chi phí chi cho hợp tác-kể cả thời gian dành cho hợp tác Nguồn: tự biên soạn dựa trên Berdegué (2000) Hỗ trợ các nhóm sản xuất và các hiệp hội sản xuất chính thức (hợp tác xã) có liên quan chặt chẽ tới hoạt động marketing sản phẩm. Theo phân loại trong hộp 5.8 chúng ta có thể phân chia thành 2 loại hoạt động hỗ trợ:

• hỗ trợ thành lập các nhóm chủ trại hoặc các nhóm làm nghề thủ công mỹ nghệ phi chính thức để hợp tác với người mua

• hỗ trợ các hiệp hội sản xuất chính thức và các hợp tác xã doanh nghiệp Trong một dự án thúc đẩy chuỗi giá trị, các hiệp hội phải có phạm vi lớn: từ quan điểm về chính sách phát triển - chỉ cần ít hoạt động hỗ trợ và một nhóm nhỏ các nhà sản xuất - đến các hiệp hội nơi có nhiều nhà sản xuất là người nghèo. Trong chiến lược nâng cấp chuỗi giá trị, các hiệp hội phải bao gồm nhiều nhà sản xuất trong các phân đoạn chuỗi giá trị tương ứng. Các hiệp hội cũng cần được tổ chức tốt để có thể kết nạp nhiều nhà sản xuất và giảm thiểu cạnh tranh không lành mạnh giữa các thành viên. Tuy nhiên, việc hỗ trợ các nhóm sản xuất và các hiệp hội có thể được điều chỉnh:

• trong trường hợp các nhà sản xuất chưa được tổ chức. Ở đây, có thể thành lập một nhóm nhà sản xuất hoặc hợp tác xã mới và coi đó là một trường hợp thí điểm. Các thể chế hỗ trợ có thể đến để trợ giúp và để nhân rộng mô hình.

• khi quá trình sản xuất có tính tập trung cao hoặc chỉ sử dụng một số kênh thị trường nào đó. Điều này thường xảy ra với các sản phẩm đặc sản và các sản phẩm chuyên biệt.

Trong các chuỗi giá trị nông nghiệp lớn, nỗ lực tổ chức các nhà sản xuất nhỏ từ làng này sang làng khác cần có nhiều thời gian và có vẻ như không sử dụng nguồn vốn một cách có hiệu quả. Ở đây, các thể chế hỗ trợ cần tương tác với nhau ở cấp trung nhằm tăng cường cung cấp dịch vụ và góp phần điều tiết thị trường. Khi đã đáp ứng được các điều kiện hỗ trợ ở cấp vi mô, bước đầu tiên là xác định những yêu cầu trong hộp 5.9. Hỗ trợ bao gồm cả việc xác định các cơ hội thị trường, tăng cường nhận thức của các doanh nghiệp và các chủ trại cấp vi mô, đào tạo cán bộ trong nhóm tổ chức, xây dựng các kế hoạch kinh doanh, ghi chép sổ sách và các kỹ năng khác. Việc thành lập nhóm phải là sáng kiến của các nhà sản xuất. Trong các thoả thuận marketing của nhóm thì người mua có vai trò trung tâm. Người mua kiểm soát tiếp cận thị trường và xác định thời hạn giao hàng. Anh ta cung cấp định hướng và động lực cho liên kết nhóm. Cách tiếp cận khuyến khích liên kết ngang này cũng bao gồm cả hoạt động hỗ trợ các liên kết kinh doanh theo

147

chiều dọc, ví dụ như hợp đồng sản xuất (xem hộp 5.7. cho trường hợp Kenya). Một ví dụ khác là “Cách tiếp cận làng thương mại” (CVA) được Farm Concern International sử dụng ở Kenya (xem hộp 5.10). Hộp 5.10. Nghiên cứu trường hợp: Tiếp cận làng thương mại ở Kenya Cách tiếp cận làng thương mại (CVA) - một hình thức liên kết nông dân với thị trường Tổ chức phi chính phủ Farm Concern International (FCI) ở Kenya đã sử dụng cách tiếp cận này để hỗ trợ nông dân tiếp cận thị trường. Điểm bắt đầu là quan sát thấy nông dân không thể tự giải quyết các vấn đề về chất lượng sản phẩm và sản xuất tập thể. Thông qua hoạt động làm trung gian liên kết với người mua và giúp tổ chức hoạt động sản xuất và kinh doanh chung, các làng có thể ký kết được những hợp đồng bán chính thức (hoặc gần như chính thức). Các bước chính gồm: - tiến hành nghiên cứu thị trường để xác định các làng mục tiêu có lợi thế so sánh, xác định người mua và các kênh phân phối phù hợp. - đào tạo nông dân về sản xuất theo định hướng thị trường và tự tổ chức - gợi ý (chứ không tiến hành) một diễn đàn mua bán giữa các đại diện của làng với người mua - xây dựng một “làng thương mại” – là một cụm các nhóm nông dân, sản xuất cho một (hoặc nhiều) người mua, thoả thuận trước với nhau về kế hoạch sản xuất, điểm thu mua, kế hoạch marketing và các yêu cầu của thị trường - ký kết hợp đồng và theo dõi tiến trình thực hiện (xem www.familyconcern.net/inside.php?articleid=8) Mỗi làng có nhiều nhóm nhà sản xuất và các tiểu ban. Ngoài việc thực hiện hoạt động trung gian ký kết hợp đồng bán, các thể chế hỗ trợ còn kết nối các làng thương mại với nhau để mở rộng dịch vụ. Khi đã xây dựng song hệ thống sản xuất và marketing, mô hình này thường được nhân rộng ra cho các cộng đồng khác hoặc được nhân rộng ngay trong cộng đồng đó. Nguồn: Farm Concern International, Nairobi (also see http://www.familyconcern.net/) Cần phải nhớ rõ rằng chiến lược can thiệp không được thực hiện trong các nhóm riêng lẻ mà trong các cộng đồng tự tổ chức. Trong mọi trường hợp, tăng cường hợp tác ngang cần phải thực hiện song song với phát triển các liên kết thị trường. Vì một nhóm nhà sản xuất sẽ lớn mạnh thành các hiệp hội sau này nên chúng sẽ trở nên phụ thuộc ít hơn vào một người mua duy nhất, và sẽ có vị thế cao hơn trong đàm phán các điều khoản hợp đồng và có thể tạo ra các giá trị gia tăng lớn hơn. Mặt khác, tự do hành động hơn cũng có nghĩa là sẽ gặp nhiều thách thức hơn: đôi khi các hoạt động kinh doanh cần được chính thức hoá trong một công ty riêng rẽ nằm trong hiệp hội. Các quyết định quản lý cần phải được thực hiện nhanh chóng và chuyên nghiệp. Đồng thời, lãnh đạo hiệp hội phải tổ chức được ngày càng đông các nhà sản xuất tham gia và phải đảm hoạt động có hiệu quả. Xét về tính hiệu quả của thúc đẩy chuỗi thì phân đoạn phát triển hiệp hội thường liên quan nhiều đến các nhóm phi chính thức vì các hiệp hội chính thức đóng vai trò quan trọng hơn trong nâng cấp chuỗi. Các tổ chức sản xuất chính thức là trung gian giữa các cổ đông nhỏ và các nhóm doanh nghiệp cấp vi mô với người mua. Chúng cho phép các thể chế hỗ trợ có được phạm vi hoạt động lớn hơn. Tuy nhiên, các hiệp hội được hỗ trợ và các doanh nghiệp tập thể vẫn có những rủi ro riêng: thành công của hiệp hội được quyết định bởi tính ổn định

148

nội bộ. Ở đây, một hệ thống tiêu chí khác sẽ trở thành thách thức lớn đối với khả năng kinh tế và cơ cấu tổ chức của các hiệp hội. Các chỉ số trong hộp 5.11. sẽ giúp đánh giá nhanh chóng xem một hiệp hội có thể làm chủ được sự phát triển của mình hay không. Nếu lãnh đạo hiệp hội không có khả năng đáp ứng được các yêu cầu này thì nguy cơ thất bại là rất lớn. Hộp 5.11. Công cụ: Câu hỏi đánh giá năng lực của các hiệp hội sản xuất chính thức Các chỉ số chính đo lường năng lực của hiệp hội - lượng bán thường xuyên hoặc các hợp đồng dài hạn với người mua (hoặc các nhà cung cấp) - sự công nhận về luật pháp: có được công nhận về hiện trạng và mục tiêu hay không - số lượng thành viên và xu hướng tích cực qua thời gian - ngày họp Đại hội đồng cuối cùng có phù hợp với quy chế không - lợi ích hiện tại đối với các thành viên - nguồn vốn tự có của hiệp hội (phí thành viên và lợi nhuận riêng) - ngày thành lập (đã thành lập lâu chưa) Nguồn: tự biên soạn Giống như trong trường hợp nhóm marketing, sự phát triển của các hiệp hội sản xuất được xác định bởi các thoả thuận hợp đồng. Kế hoạch kinh doanh và các tiếp xúc thị trường là nền tảng để phát triển hiệp hội. Các hiệp hội phải tự mình xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh. Các thể chế hỗ trợ chỉ tăng cường định hướng thị trường thông qua tạo điều kiện cho các liên kết với người mua và cung cấp thông tin thị trường. Nếu một hiệp hội sản xuất có đủ năng lực cung cấp thì nó có thể tự thực hiện các hoạt động marketing và sản sinh ra các giá trị gia tăng. Quá trình này cũng đòi hỏi sự chuyên nghiệp hoá quy trình quản lý. Nhờ chuyển dịch sang chế biến, đóng gói và marketing, nông dân và người làm thủ công sẽ rời bỏ các hoạt động kinh doanh truyền thống của họ và bắt đầu cạnh tranh với các công ty khác. Như vậy, xây dựng năng lực doanh nghiệp trở thành lĩnh vực hành động có tầm quan trọng thứ hai. Một hậu quả của việc chuyên nghiệp hoá là sự thành lập của một công ty riêng rẽ. Quyền sở hữu công ty này vẫn thuộc về hiệp hội nhưng hoạt động quản lý và vận hành được giao cho các giám đốc được thuê từ bên ngoài. Thành lập và phát triển một công ty thuộc hiệp hội chính là một nhiệm vụ lớn đòi hỏi các quyết định đầu tư và luật pháp, đồng thời cũng làm tăng rủi ro trong kinh doanh. Vì vậy, nó cũng phải dựa trên quy chế tổ chức và quy chế thành viên của hiệp hội. Các hiệp hội có thể cần đến tư vấn để xây dựng và ổn định quy chế sở hữu và tiến trình ra quyết định chung. Vì vậy, hoạt động xây dựng năng lực của các hiệp hội sản xuất có thể được chia thành ba lĩnh vực hỗ trợ như trong hộp 5.12. Hộp 5.12. Hình mẫu: các hoạt động hỗ trợ chính đối với hiệp hội sản xuất chính thức Hoạt động hỗ trợ của …. định hướng thị trường và các thoả thuận hợp đồng

năng lực kỹ thuật và kinh doanh

phát triển tổ chức và liên kết xã hội

- hỗ trợ liên kết với người mua - trợ giúp để có được thông

- đào tạo chuyên nghiệp về các kỹ năng quản lý và kỹ thuật

- tư vấn pháp luật về thành lập các hiệp hội doanh nghiệp

149

tin thị trường - phát triển các kỹ năng đàm phán - trợ giúp để có được chứng nhận chất lượng sản phẩm

- tạo điều kiện tiếp cận với các nhà cung cấp dịch vụ và các dịch vụ tài chính - trợ giúp tìm kiếm đầu vào, hậu cần (phân loại, xếp hạng, thu mua tập trung) và các hoạt động giá trị gia tăng

- tư vấn tổ chức - trợ giúp xây dựng các quy tắc nội bộ, quy chế thành viên, đối thoại và ra quyết định - phát triển các dịch vụ giành cho thành viên

Nguồn: tự biên soạn Trong mọi trường hợp, các hiệp hội phải nhanh chóng có được năng lực cần thiết – không phụ thuộc vào sự hỗ trợ từ bên ngoài là điều kiện tiên quyết để có được sự phát triển bền vững. Phát triển hiệp hội có vị trí quan trọng trong thúc đẩy chuỗi giá trị. Kinh nghiệm dự án GTZ1 mô tả một số thách thức đối với các tổ chức hiệp hội. Sau đây là các bài học lớn và khuyến nghị:

• quản trị điều hành tốt, quan hệ sở hữu của một hiệp hội và đại diện hợp pháp cho các thành viên là những yếu tố chủ chốt. Các thể chế hỗ trợ phải khuyến khích các thành viên cùng bày tỏ mối quan ngại riêng và xây dựng lòng tin cũng như sẵn lòng hợp tác.

• khi mọi người cùng thống nhất với nhau rằng liên kết ngang có nhiều lợi thế thì đôi khi quyền tự chủ của mỗi doanh nghiệp đơn lẻ có thể bị xâm hại. Khi đó, cần chỉ rõ những lợi ích vật chất có được nhờ liên kết ngang. Chỉ khi chính các chủ thể sẵn sàng phối hợp trong một liên kết ngang thì sự trợ giúp của các cơ quan phát triển mới có giá trị.

• trình độ học vấn thấp là khó khăn chung và phải được giải quyết một cách thích hợp. Ngoài các hình mẫu chung như đã giới thiệu trong hộp 5.12, còn có nhiều công cụ đơn lẻ khác có thể được sử dụng để hỗ trợ hiệp hội. Các liên kết sâu hơn có thể được xây dựng như trong các ví dụ sau.

Thúc đẩy mạng lưới các doanh nghiệp và hiệp hội ở cấp trung Trong phần trước, tiêu điểm là xây dựng hiệp hội nhằm theo đuổi các hoạt động kinh doanh ở cấp vi mô. Vì các nhà vận hành chuỗi giá trị thường có chung khó khăn và lợi ích nên họ cũng có động cơ để phối hợp hành động ở cấp trung. Mục đích hợp tác ở cấp trung là học hỏi lẫn nhau và cùng tiếp cận với các dịch vụ hỗ trợ, đặc biệt là đào tạo và thông tin. Kiểu hợp tác này sẽ thống nhất các hợp tác xã địa phương và các công ty đơn lẻ ở cấp độ cao hơn (đôi lúc ở cấp quốc gia); do đó, cũng đòi hỏi các dạng thức tổ chức khác (xem cột bên phải ở ma trận trong hộp 5.8). Trong lĩnh vực nông nghiệp và thực phẩm, có thể thấy nhiều hình mẫu hiệp hội lớn, đặc biệt là ở Châu Mỹ La tinh. Các hình mẫu này bao gồm: hiệp hội sản xuất mía đường quốc gia (www.procana.org) hoặc hiệp hội trồng chanh ở Côlômbia (www.asocitricos.org.co), hiệp hội bông và lương thực quốc gia (SYCOV) ở Mali, Đông Phi. Chúng có điểm chung là được xây dựng từ cơ sở - từ các hiệp hội chủ trại địa phương và các công ty trong tiểu ngành tương ứng. Thúc đẩy chuỗi giá trị có thể bao gồm cả hoạt động hỗ trợ thành lập các hiệp hội mới tại

1 Để có cái nhìn tổng quan về các dự án của GTZ, xem Matthess (2005)

150

những nơi chưa có hiệp hội. Một ví dụ là việc thành lập “Hiệp hội các nhà xuất khẩu mật ong và sáp ong Êtiôpia (EHBPEA) và “Hiệp hội nuôi ong Êtiôpia (EBA) dưới sự hỗ trợ của SNV - chương trình được tài trợ có tên là “Hỗ trợ tổ chức kinh doanh và tiếp cận thị trường” ở Êtiopia (xem http://www.business-ethiopia.com/index.html). Ngoài lĩnh vực nông nghiệp, hợp tác cấp trung còn có thể được tổ chức trong khuôn khổ các phòng thương mại và công nghiệp – là những đơn vị cung cấp nền tảng lý tưởng cho mạng lưới kinh doanh ngành. Ví dụ điển hình là mô hình “tiếp cận trung tâm” trong phối hợp hoạt động của các doanh nghiệp nhỏ. Mô hình này có nguồn gốc từ Brazil và đến nay đã được áp dụng tại nhiều quốc gia trên thế giới. Hộp 5.13. giới thiệu cách tiếp cận này và những kinh nghiệm có được từ việc áp dụng mô hình tại Srilanka. Có một số điểm tương đồng giữa các hình thức hợp tác theo chiều ngang ở cấp trung và hợp tác của các doanh nghiệp vì mục đích nâng cấp tổ chức. Hợp tác ở cấp trung theo cách tiếp cận trung tâm có thể được so sánh với mô hình nhóm chủ chốt đã được áp dụng ở Srilanka (xem hộp 4.20 trong module 4 của ValueLinks). Hộp 5.13. Nghiên cứu trường hợp: Mô hình tiếp cận tập trung- phối hợp hoạt động của các doanh nghiệp nhỏ ở Srilanka Bối cảnh Quá trình nâng cấp gây ra những thay đổi trong tất cả các doanh nghiệp có liên quan. Nếu các doanh nghiệp nhỏ và vừa muốn tham gia hợp tác thì họ phải tiếp cận với các dịch vụ hỗ trợ. Tuy nhiên, đa số các doanh nghiệp nhỏ và vừa lại hoạt động riêng lẻ và không nhận thức được tiềm năng và nhu cầu phát triển mạng lưới hợp tác. Họ thường rất khó có thể phối hợp vì không tin tưởng lẫn nhau, không có phương tiện và cũng không sẵn sàng để yêu cầu và trả chi phí cho các dịch vụ có thể giúp cải thiện hoạt động kinh doanh của họ. Phân tích này đã đưa đến ý tưởng thành lập một mạng lưới các doanh nghiệp nhỏ và vừa có các điều kiện và các khó khăn tương đồng, nhờ đó, các chủ doanh nghiệp nhỏ có thể xác định khó khăn chung, từng bước xây dựng lòng tin, bắt đầu hành động để giải quyết khó khăn và thoả mãn nhu cầu về các dịch vụ chung. Khái niệm “tập trung” “Tập trung” ở đây có nghĩa là “tập hợp các doanh nghiệp” (một nhóm công tác) trong một phòng hoặc một hiệp hội được điều tiết, tổ chức và lãnh đạo bởi một cố vấn làm thuê cho phòng hoặc hiệp hội” (Mueller-Glodde / Lehmann, 2006). “Tập hợp” này gồm các doanh nghiệp trong cùng một chuỗi giá trị hoặc một tiểu ngành. Mô hình này được xây dựng ở Brazil vào năm 1991 và đã được nhân rộng trên toàn bộ lãnh thổ. Năm 1995, đã có hơn 4500 mạng lưới doanh nghiệp với 50000 doanh nghiệp nhỏ và vừa tham gia. Thúc đẩy mô hình “tập trung” ở Srilanka Ở Srilanka, mô hình này đã được Chương trình hỗ trợ chiến lược kinh tế (ESSP) khuyến khích mạnh mẽ tại Khu vực miền trung – nơi đang được GTZ hỗ trợ. Hiện nay, mô hình này đã được áp dụng cho 27 tiểu ngành khác nhau, ví dụ như “bột lá”, “nghề mộc”, “bảo vệ nông nghiệp” và “trồng cây cảnh”. Trung bình mỗi mạng lưới có 17 thành viên. Các mạng lưới

151

trao đổi kinh nghiệm, bày tỏ nhu cầu và tổ chức hỗ trợ, thậm chí có cả hoạt động phối hợp đào tạo và marketing. Nguồn: www.nucleussl.com Theo thời gian, hợp tác theo chiều ngang giữa các chủ thể của chuỗi giá trị ở cấp trung cần được thể chế hoá. Trong trường hợp mô hình “tập trung”, khuôn khổ thể chế được xây dựng bởi thực tế là các mạng lưới doanh nghiệp này đều thuộc một phòng thương mại hoặc công nghiệp. Trong một tiểu ngành hay một chuỗi giá trị với nhiều nhà vận hành, các tổ chức này phải đại diện cho lợi ích đặc biệt của các chủ thể chuỗi và phải có năng lực để cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cũng như có thể gây ảnh hưởng chính trị. Các tổ chức kinh doanh đặc thù của tiểu ngành tồn tại trong tất cả các chuỗi giá trị được phát triển. Trên nguyên tắc, chúng là một tổ chức mở đối với tất cả các nhà vận hành chuỗi. Hộp 5.14 giới thiệu câu chuyện về cấu trúc đỉnh trong ngành công nghiệp tre ở Nêpan. Hộp 5.14. Nghiên cứu trường hợp: Thành lập một cấu trúc đỉnh cho tiểu ngành tre ở Nêpan. Bối cảnh Thị trường các sản phẩm tre không được phát triển tốt ở Nêpan, chỉ được sử dụng vì các mục đích truyền thống. Điểm khởi đầu của nâng cấp chuỗi giá trị này là một nhóm phi chính thức bao gồm các doanh nghiệp tre, các nhà nghiên cứu, các bên liên quan và các tổ chức phi chính phủ. GTZ cũng tham gia với tư cách là một thể chế hỗ trợ. Nhiều cuộc họp đã được tổ chức, qua đó, chiến lược nâng cấp dần được hình thành – đó là phát triển các sản phẩm tre có mục đích thương mại cho thị trường nội địa, chủ yếu là đồ nội thất. Các bên tham gia thấy rằng cần có một tổ chức với hình thức hợp tác thường trực hơn. Nhóm phi chính thức này cần được chuyển đổi và đăng ký hoạt động như một cơ cấu chính thức và có chức năng hợp pháp. Thành lập “cơ cấu đỉnh” Thay vì thành lập một hiệp hội hoàn toàn mới, nhóm các doanh nghiệp tre đã quyết định sử dụng Tổ chức phi chính phủ có sẵn “Hiệp hội mây tre Nêpan”, mặc dù hiệp hội này không có chức năng kinh doanh. Hiệp hội này đã được chuyển đổi sang cấu trúc đỉnh và đã trở thành hiệp hội kinh doanh chính thức tại hội nghị thành lập năm 2005 với các thành phần tham gia đến từ khu vực tư nhân. Đại diện từ Bộ lâm nghiệp và bảo vệ đất đai cũng như các nhà tài trợ đều được mời dự. Hội nghị diễn ra trong 2 ngày rưỡi và chính thức coi Hiệp hội mây tre Nêpan là thể chế điều phối hoạt động đầu tư trong lĩnh vực này. Ban giám đốc cũng được mở rộng từ 7 đến 11 người, thêm 4 chủ doanh nghiệp từ 4 vùng khác nhau ở Nêpan. Sự kiện này đã tạo ra nhiều động lực mới: chỉ trong một năm, hơn 2500 doanh nghiệp đã tham gia hiệp hội. Bốn doanh nghiệp sáng lập nay trở thành các nhà điều phối khu vực. Trong năm đầu tiên hoạt động, hiệp hội đã tiến hành đào tạo trồng tre – chương trình được tài trợ bởi cơ quan Bảo vệ trẻ em Nêpan. Hiệp hội cũng đã hỗ trợ cho một nhóm các doanh nghiệp tre giới thiệu sản phẩm ở Hội chợ quà tặng California năm 2006. Đây là lần đầu tiên

152

các sản phẩm tre Nêpan được trưng bày dưới nhãn hiệu “sản phẩm thân thiện”. (www.friendlyproducts.com). Một hoạt động khác của hiệp hội là soạn thảo chính sách quốc gia về tre của Nêpan. Hiệp hội cũng đã tổ chức một hội nghị quốc tế: “Tre vì sự phát triển bền vững”, nhằm bàn bạc về các vấn đề của tiểu ngành và đề xuất chính sách. Sau khi đã được chính thức hoá, hiệp hội đã thu hút được nhiều nguồn tài trợ và sẽ sớm thuê đội ngũ nhân viên riêng của mình để duy trì hoạt động. Vai trò hỗ trợ của GTZ GTZ có vai trò quan trọng là thể chế hỗ trợ thông qua mời họp, tổ chức hội thảo, liên kết các doanh nghiệp từ nhiều vùng khác nhau và giúp tiếp xúc với các nhà tài trợ. Nguồn: Chương trình GTZ PSP RUFIN, Nêpan

153

(Nhiệm vụ 5.3) Môi giới kinh doanh Trong các thị trường rộng lớn với nhiều nhà vận hành cạnh tranh và nhiều kênh marketing tồn tại song song với nhau, và nhìn chung, trong các thị trường chợ đen được tổ chức lỏng lẻo thì các can thiệp không thể chỉ giới hạn ở cấp vi mô. Ở đây, nâng cấp có nghĩa là tăng cường các liên kết kinh doanh ở quy mô lớn hơn, thay đổi các điều kiện kinh doanh và xúc tiến kinh doanh. Các giải pháp đề ra phải đem lại lợi ích cho toàn bộ thị trường. Do đó, can thiệp của các thể chế hỗ trợ phải phản ánh cấp trung của các thể chế thị trường và các dịch vụ hỗ trợ công cộng, trong khi đó, việc phối hợp với các công ty đơn lẻ chỉ được áp dụng trong các quan hệ đối tác nhà nước - tư nhân và các quan hệ đầu tư (xem module 6). Tăng tính hiệu suất của các thị trường nông nghiệp bị đứt gãy - một loại thị trường chợ đen (thị trường ướt) điển hình – bao gồm các biện pháp như cải thiện cơ sở hạ tầng, xây dựng các điểm thu mua, xây dựng các thị trường bán buôn, hỗ trợ quản lý, áp dụng phân loại sản phẩm, các tiêu chuẩn về vật liệu đóng gói và tổ chức cho các nhà sản xuất tham gia vào hiệp hội. Trong trường hợp cụ thể của thị trường nông nghiệp, có thể còn có các hoạt động khác nữa và FAO là nguồn thông tin và bí quyết sản xuất tốt nhất để tra cứu (xem đường link ở cuối module này). Việc thúc đẩy các thị trường nông nghiệp là một lĩnh vực phát triển được nghiên cứu rất nhiều vì vai trò quan trọng của nó đối với đa số người nghèo tại các quốc gia có thu nhập thấp và vì nó có thể dễ dàng được cơ cấu nhờ vào các cấu trúc tuyến tính tương đối đơn giản của các chuỗi giá trị nông nghiệp. Một ví dụ là dự án thúc đẩy hoạt động marketing sản phẩm rau quả tươi thông qua hoạt động cấp trung và cấp vi mô được trình bày ở hộp 5.15. Hộp 5.15. Nghiên cứu trường hợp: Can thiệp hỗn hợp để thúc đẩy hoạt động marketing rau quả tươi ở Anbani Các thành tố chính trong “Dự án Phát triển kinh tế vùng ở những khu vực kém phát triển thuộc miền Bắc Anbani” (do GTZ hỗ trợ) - cải thiện hạ tầng cơ sở của thị trường, thông qua phối hợp với thương gia địa phương và các hiệp hội bán buôn - khuyến khích thành lập các nhóm sản xuất và tổ chức điều phối vùng - liên kết các nhóm sản xuất với thị trường bán buôn, với thương gia trong vùng, và với thương gia từ liên minh Châu Âu. - áp dụng tiêu chuẩn về vật liệu đóng gói và nhãn mác - thành lập hệ thống thông tin thị trường - cung cấp thông tin về giá cả bán buôn trên thị trường và tin tức về các trang trại - phát hành ấn phẩm về sản xuất và marketing - cung cấp dịch vụ đào tạo và công nghệ Nguồn: S.Giehncke: “Cái nhìn tổng quan về kinh nghiệm phát triển chuỗi giá trị - một ví dụ từ Anbani” Ngoài cách tiếp cận phát triển các thể chế thị trường nông nghiệp, để có các cấu trúc đa dạng hơn về chuỗi giá trị và mạng lưới công tác trong các tiểu ngành chế tạo khác, có thể nghiên cứu những cách tiếp cận khác nhằm thúc đẩy các liên kết kinh doanh cấp trung. Hộp 5.16 mô

154

tả các công cụ môi giới kinh doanh chính nhằm tạo ra các liên kết kinh doanh mới theo chiều dọc. Các can thiệp này liên quan đến nhiều (nếu không nói là tất cả) các doanh nghiệp vận hành trong chuỗi giá trị. Mục tiêu là hỗ trợ tăng trưởng của chuỗi giá trị nói chung. Hộp 5.16. Các công cụ chính trong môi giới kinh doanh - Tạo điều kiện thuận lợi tham gia vào các hội chợ thương mại và tổ chức triển lãm Các cuộc triển lãm được tổ chức nhằm tập hợp nhà vận hành và cổ đông tích cực trong một thị trường cụ thể - Tổ chức các phái đoàn công tác đi thăm nước nhập khẩu Các phái đoàn công tác này giúp xây dựng quan hệ kinh doanh mới với người mua đã định trước của các nước nhập khẩu - Tổ chức các cuộc họp giữa người bán và người mua Các cuộc họp giữa người bán và người mua có thể được tổ chức dưới dạng hội thảo trao đổi kinh nghiệm - Xây dựng niên giám kinh doanh (trang vàng) Niên giám kinh doanh (trang vàng) tạo điều kiện thuận lợi cho cả đôi bên trong việc tìm kiếm người mua và người bán tiềm năng - Vận hành sàn điện tử B2B (xem hộp 5.21 dưới đây) Mục đích của các công cụ internet này cũng giống như niên giám kinh doanh đã nói ở trên nhưng thường cung cấp các thông tin chi tiết hơn. Người sử dụng có thể yêu cầu tìm thông tin chi tiết và sẽ có danh sách đối tác phù hợp với tiêu chí đã đề ra (quốc gia, ngành, loại đối tác) Nguồn: tự biên soạn Những hoạt động đã nêu trong hộp 5.15 có thể được thực hiện bởi một thể chế hỗ trợ chuỗi giá trị. Tốt nhất là các hoạt động này trở thành dịch vụ hỗ trợ thường xuyên được thực hiện bởi các cơ quan xuất khẩu, các cơ quan marketing của ngành, các phòng thương mại và công nghiệp, hoặc các công ty tư nhân. Nếu vậy, các thể chế hỗ trợ phải chuyển vai trò môi giới cho các thể chế này hoặc tiến hành hoạt động tương ứng với mối quan hệ đối tác với chúng. Hộp 5.17. Công cụ: Câu hỏi đánh giá trước khi cung cấp dịch vụ môi giới - Nhóm mục tiêu đã có các dịch vụ tương tự chưa? - Nếu đã có các dịch vụ tương tự, chúng ta có thể liên lạc với người khởi xướng để có thể tận dụng kinh nghiệm của họ hoặc để tạo liên kết thương mại với họ hay không? - Chúng ta có thể xác định mẫu người sử dụng tiềm năng hay không? Mẫu này sẽ được dùng để điều tra nhằm xác định xem họ sẽ thu được những lợi ích gì từ hệ thống môi giới. - Có nhu cầu về dịch vụ môi giới hay không? Điều tra người sử dụng tiềm năng - Có đủ người sử dụng tiềm năng để xây dựng một dịch vụ môi giới như vậy hay không? - Hỗ trợ đơn lẻ có phù hợp hơn không? (xem Nhiệm vụ 5.1 và 5.2) - Internet có phải là một công nghệ phù hợp không? Có nhiều người sử dụng tiềm năng không được tiếp cận internet hay không?

155

Bài học rút ra: các nền kinh tế đang phát triển thường có xu hướng thiết kế dịch vụ môi giới sao cho đáp ứng nhu cầu của các nhà xuất khẩu. Tuy nhiên, dịch vụ này có thể phù hợp với các công ty trên thị trường nội địa và các nhà nhập khẩu. Nguồn: tự biên soạn dựa theo Giovannucci (n.D) Hộp 5.18, 5.19 và 5.20 trình bày ba nghiên cứu trường hợp về môi giới kinh doanh. Hộp 5.18. Nghiên cứu trường hợp: “Bánh xe kinh doanh” (Rueda de Negocios) ở Honduras Bối cảnh Trong khuôn khổ chương trình thúc đẩy thu nhập và việc làm ở Honduras, GTZ đang hỗ trợ cho một cơ chế mới xúc tiến minh bạch và hội nhập thị trường. Một cơ chế được gọi là “Bánh xe kinh doanh” (Rueda de Negocios - RdN) trong môi giới kinh doanh đã được xây dựng vào năm 1999. Đây là một công cụ xúc tiến thương mại cung cấp các địa chỉ liên lạc cá nhân và khuyến khích liên kết giữa các doanh nghiệp nhằm chia sẻ kinh nghiệm, địa chỉ kinh doanh, thông tin và công nghệ. Nhờ vào cơ chế này, đã có nhiều hợp đồng kinh doanh được ký kết với tổng giá trị là 5 000 000 đôla Mỹ. Bánh xe kinh doanh này gồm một phần thông tin cá nhân và một phần thông tin ảo: (a) Thông tin cá nhân: Giống như một hội chợ thương mại, RdN tổ chức các cuộc họp doanh nhân. Trước cuộc họp, một chương trình nghị sự được soạn thảo dựa trên mục tiêu và mong muốn của các doanh nghiệp tham gia. Mục đích là tìm kiếm lợi ích kinh doanh chung có thể dẫn đến ký kết hợp đồng mới. Để đạt được mục đích này, cần có một phương pháp đặc biệt nhằm hệ thống hoá quy trình tìm kiếm và ghi chép, đưa các thông tin tìm kiếm vào một cuốn cẩm nang. Ngoài ra, phần mềm được thiết kế sao cho có thể xây dựng chương trình hội nghị. Hệ thống này có thể được truy cập qua internet, cho phép cập nhật và điều chỉnh từ khắp nơi trên thế giới. (b) Thông tin ảo Phần này nằm trên trang web (http://ruedadenegocios.info/) vận hành như một thị trường ảo cho cung và cầu. Trang web này cung cấp các dịch vụ giống như một phòng chat trực tuyến trước, trong và sau các cuộc họp. Có thể sử dụng để tìm kiếm các địa chỉ kinh doanh mới và để giữ trạng thái kết nối liên tục với các địa chỉ mong muốn. Nguồn: http://ruedadenegocios.info Hộp 5.19. Nghiên cứu trường hợp: Sản phẩm giấy thủ công Nepan tại hội chợ Giấy thế giới Tầm nhìn và chiến lược nâng cấp sản phẩm giấy thủ công ở Nêpan Nepan xuất khẩu sản phẩm giấy thủ công nhãn hiệu Lokta, được làm từ vỏ cây bụi tự nhiên mọc trên dãy Himalaya. Để đẩy mạnh xuất khẩu, những nhà sản xuất giấy Nêpan (đều là các doanh nghiệp nhỏ và vừa) đã hợp tác với nhau để: - thiết kế mẫu mã và sản phẩm mới - thành lập thương hiệu chung (Nepalokta)

156

- giới thiệu sản phẩm ra thị trường quốc tế - tạo các liên kết kinh doanh mới Một thành tố quan trọng trong chiến dịch là marketing quốc tế. Vào tháng Một năm 2007, các sản phẩm giấy Nepan đã được trưng bày lần đầu tiên ở một hôi chợ quốc tế - trưng bày sản phẩm của Nepan tại Hội chợ thương mại “Giấy quốc tế” tổ chức ở Franfurt - Đức. Chuẩn bị tham dự hội chợ Mục đích tham dự hội chợ là giới thiệu một thương hiệu mới của Nêpan tại hội chợ. Công việc chuẩn bị bao gồm: thiết kế mẫu mã tham gia hội chợ, sản xuất sản phẩm tham gia hội chợ, đào tạo chủ doanh nghiệp về định giá sản phẩm và kỹ năng marketing. Tổ chức và cấp vốn cho hội chợ Cơ quan tổ chức hội chợ này là HANDPASS, hiệp hội sản xuất giấy thủ công Nêpan với sự hỗ trợ đắc lực của GTZ. Phần lớn nguồn tài trợ là từ dự án đầu tư EU Asia. Chi phí thuê gian trưng bày ở hội chợ, chi phí quảng cáo, chi phí dựng gian hàng, vận chuyển sản phẩm, lập trang web và sản xuất đĩa CD lên tới 63 000 euro. Chi phí đi lại mất 24 000 euro do các doanh nghiệp tự chi trả. Các chi phí khác bao gồm: thiết kế mẫu mã, sản xuất mẫu, đào tạo và nghiên cứu thị trường được thực hiện bởi một tư vấn quốc tế. Tổng chi phí của hoạt động này là khoảng 140 000 euro. Tổng cộng có 27 doanh nghiệp đăng ký tham gia, trong đó có 14 doanh nghiệp được chọn bởi một uỷ ban của HANDPASS và GTZ. Tiêu chí tham gia bao gồm: số năm hoạt động, giá trị xuất khẩu hiện nay, tiềm năng xuất khẩu, số nhân công, đăng ký chính thức như một công ty, năng lực sáng tạo và đóng góp cho các hoạt động của HANDPASS trong quá khứ. Các doanh nghiệp cũng phải ký Quy tắc ứng xử và cam kết tôn trọng các quy định khác như: không bôi xấu sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh và sẵn sàng hợp tác với các doanh nghiệp khác. Kết quả Các công ty này đã nhận được các đơn đặt hàng trị giá 10 000 euro ngay tại hội chợ. Ngoài ra, có 320 khách mua quốc tế đã tìm hiểu thông tin về sản phẩm giấy thủ công của các doanh nghiệp này. Bài học rút ra - chuẩn bị tốt và tiết kiệm thời gian - đã có sẵn chiến lược marketing (sản phẩm, giá, thương hiệu) - xây dựng các tiêu chí tham gia minh bạch, rõ ràng và đã công bố công khai các tiêu chí đó - tiến trình thống nhất về quy tắc ứng xử có thể rút ngắn hơn nhờ phối hợp các sáng kiến marketing - phối hợp giữa các doanh nghiệp được tăng cường nhờ cùng làm việc và du lịch trong suốt quá trình tham gia hội chợ - chi phí cần được san sẻ một cách công bằng Nguồn: Chương trình GTZ PSP – RUFIN, Nêpan Hộp 5.20. Nghiên cứu trường hợp: Trao đổi hàng nguyên liệu nông nghiệp địa phương ở Ouagadougou

157

Trao đổi hàng nguyên liệu nông nghiệp địa phương ở Ouagadougou Dự án được hỗ trợ bởi USAID, IFDC, AFRICA VERTE, CILSS. Dự án trao đổi hàng nguyên liệu nông nghiệp địa phương được tiến hành vào ngày 20 tháng 3 năm 2006 ở Ouagadougou. Tổng cộng có 335 người mua và bán với hơn 170000 tấn sản phẩm: ngũ cốc, lạc, dầu cọ, đậu, quả tươi, thịt, các sản phẩm sữa, hạt giống, vv. Đồng thời, có gần 90 000 gia súc cũng được mua bán tại đây. Hệ thống bán này đã hỗ trợ cho các chuỗi giá trị hàng nguyên liệu nông sản và giúp tăng sản lượng bán, đưa ra các dấu hiệu về giá và thúc đẩy cung cầu trên thị trường. Khái niệm về hỗ trợ các chuỗi giá trị địa phương thông qua trao đổi hàng hoá vẫn còn là một khái niệm mới mẻ trong vùng. Nguồn: Một công cụ mới ngày càng trở nên quan trọng trong những năm gần đây là liên kết kinh doanh nhờ internet. Các giao diện internet được sử dụng trong môi giới kinh doanh (kinh doanh tới kinh doanh hay sàn điện tử B2B) có lợi thế là chúng có thể được rất nhiều người sử dụng tiếp cận một cách dễ dàng. Ưu điểm chính của công cụ này là các ngân hàng dữ liệu và các giao diện điện tử sẽ giúp giảm chi phí tìm kiếm và tạo điều kiện thuận lợi để tiếp cận thông tin. Ưu điểm này trở nên đặc biệt có giá trị tại các khu vực ở đó các doanh nghiệp nhỏ và vừa chỉ có những nguồn thông tin hạn chế. Một ví dụ về các giao diện B2B sẽ được giới thiệu trong hộp 5.21 dưới đây. Hộp 5.21. Gợi ý thực tiễn: Các sàn điện tử B2B trên internet (1) http://www.e-trade-center.com Giao diện điện tử của Mỹ - cung cấp các địa chỉ kinh doanh trên toàn thế giới, cho phép khách hàng công bố, xem xét và trả lời các loại thông báo. (2) http://www.us-asean.org/bizmatch/index.asp Giao diện của Hoa Kỳ và Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á – cung cấp địa chỉ kinh doanh ở Đông Nam Á. Các địa chỉ này được phân theo ngành. Cung cấp thông tin chi tiết về sản phẩm, loại địa chỉ kinh doanh, và các mối quan tâm đặc biệt (3) http://www.businessmatchmaking.com/ Đây là một sàn điện tử có mục đích môi giới các doanh nghiệp nhỏ cới các cơ quan chính phủ và các khách mua lớn. Nó cung cấp các dịch vụ đào tạo, tư vấn, hội thảo khu vực và mạng trực tuyến. (4) http://www.africantrade.com/ Là một hệ thống buôn bán trao đổi trên internet, được thiết kế nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà xuất nhập khẩu và các nhà sản xuất trên toàn thế giới. Nó cũng cho phép xác định các cơ hội thương mại, nhận các cảnh báo thương mại, trưng bày sản phẩm và dịch vụ. (5) http://www.ibf.com/bo/ibbo.htm Trang web này cung cấp thông tin về các cơ hội kinh doanh quốc tế. Nó cho thông tin về các cơ hội kinh doanh và niên giám kinh doanh. (6) http://www.africacncl.org

158

Trang web này có hai chương trình – chương trình Liên kết kinh doanh Đông Phi và chương trình Liên kết kinh doanh Nam Phi, có mục tiêu là giúp môi giới cho các công ty Đông và Nam Phi trong các ngành sản xuất khác nhau. (7) http://www.wtca.org Hiệp hội các Trung tâm Thương mại quốc tế (WTCA) là một tổ chức của các Trung tâm Thương mại quốc tế tại gần 100 quốc gia. Trang web này cung cấp thông tin thương mại và các khả năng nhận dạng cơ hội thương mại. (8) http://exporthelp.europa.eu Bàn trợ giúp xuất khẩu của Uỷ ban Châu Âu – là một dịch vụ trực tuyến có mục đích tạo điều kiện thuận lợi để kết nối các nền kinh tế đang phát triển với Liên minh Châu Âu. Nó cung cấp thông tin thị trường về liên minh Châu Âu và các thị trường để các nhà xuất khẩu tại các nước đang phát triển có thể xây dựng quan hệ với nhà nhập khẩu từ các nước thuộc EU. (9) http://de.kompass.com/ Niên giám kinh doanh và marketing thế giới. (10) http://www.agroproductores.net/ Một ví dụ về sàn điện tử cung và cầu các sản phẩm nông nghiệp từ Colombia (bằng tiếng Tây Ban Nha) Nguồn: tự biên soạn Mọi nỗ lực hỗ trợ phát triển thị trường đều có thể trở nên vô hiệu trong hoàn cảnh xuất hiện các thất bại thị trường nghiêm trọng, ví dụ như an ninh liên lạc quá kém, thiếu tin tưởng lẫn nhau, thị trường mỏng hoặc phân tán, trong đó, chỉ có thể duy trì các hoạt động kinh doanh tạm thời. Trong tình hình đó, hoạt động gián tiếp nhằm cải thiện môi trường kinh doanh chung sẽ tỏ ra có ích hơn. Các cách thức cải thiện một trường kinh doanh xét trên khía cạnh luật pháp và thể chế sẽ được đề cập đến trong module 10 của cuốn cẩm nang này.

159

Tài liệu tham khảo và trang Web Tài liệu tham khảo Berdegué, J. (2001): “Hợp tác để cạnh tranh – Hiệp hội các công ty nông sản ở Chile”, Wageningen. Böttcher, D. /März, U. (2002): “Thành lập và Vận hành các hiệp hội sản xuất nông nghiệp ở Rumani, Eschborn Eaton, C. /Shepherd, A. W. (2001): “Thầu khoán nông nghiệp – quan hệ đối tác để tăng trưởng”, FAO, Rome 2001, http://www.fao.org/ag/ags/subjects/en/agmarket/contractfarming.html Giehncke, S.: “Cái nhìn tổng quan về kinh nghiệm phát triển chuỗi giá trị - một ví dụ từ Albania” mimeo. GTZ GTZ (ed.) (2006) “Thúc đẩy các liên kết kinh doanh – Tổng quan và công cụ ” GTZ Eschborn (Công cụ cải tiến dự án ngành trong phát triển khu vực tư nhân) (tác giả Schulenburg) http://www2.gtz.de/wbf/doc/SV_PSD_Promoting_Business_Linkages_0606.pdf Lamb, J. E.; Thành lập và đẩy mạnh các hiệp hội trang trại, hàng nguyên liệu và liên nghề, http://lnweb18.worldbank.org/essd/essdext.nsf/PrintFriendly/B47AD46D1A096ED985256B58 006D585A?Opendocument Matthess, A. (2005): “Tăng cường các tổ chức trang trại. Tìm hiểu kinh nghiệm từ các dự án và chương trình hỗ trợ của GTZ ” Mimeo, Eschborn 2006 Reardon, T. (2005): “Các công ty bán lẻ với tư cách là nhà điều phối chuỗi giá trị tại các nước đang phát triển: Phân phối, hệ thống trao đổi thông tin, và các tác động của thương mại và phát triển” Chương trình thương mại của GTZ, Eschborn Strohm, K./ Hoeffler, H. (2006): “Thầu khoán nông nghiệp ở Kenya: Lý thuyết và thực tiễn từ một số chuỗi giá trị chọn lọc và các kết luận rút ra cho hợp tác phát triển”, Nairobi 2006. Trang Web ACDI/VOCA (Phát triển quốc tế các hợp tác xã nông nghiệp và hỗ trợ tình nguyện cho các hợp tác xã hải ngoại): http://www.acdivoca.org/852571DC00681414/ID/ourwork_valuechainsframework FAO (Tổ chức nông lương của Liên hiệp quốc). Website về marketing: http://www.fao.org/ag/agS/subjects/en/agmarket/agmarket.html Sáng kiến nông nghiệp bền vững: Giao diện SAI, http://www.saiplatform.org/index.htm

160

ValueLinks Module 6 ValueLinks Module 6 Tham gia vào đối tác nhà nước – tư nhân Các nội dung chính Nội dung chính của module này …………………………………… 2 Các bước cần tiến hành để phát triển hợp tác với các công ty tư nhân…..………………………………………………………………….

2

Các vấn đề căn bản cần lưu tâm trong mối quan hệ hợp tác nhà nước – tư nhân…………………...……………………………………...

2

Nhiệm vụ 6.1. Khuyến khích các đối tác tư nhân tham gia vào công tác phát triển …………………………………….……

5

- Phát triển chuỗi cung và nâng cao chất lượng của nhà cung cấp ……… 5 - Xây dựng và áp dụng tiêu chuẩn và quy tắc ứng xử …………………... 6 - Nâng cao chất lượng của các nhà cung cấp dịch vụ …...…………...…. 8 - Xác định các đối tác tư nhân và bắt đầu hoạt động phối hợp …………. 9 Nhiệm vụ 6.2. Ký kết các thoả thuận đối tác nhà nước – tư nhân (PPP)...

12

Tài liệu tham khảo và trang Web ………………………… 15

161

ValueLinks Module 6 Tham gia vào đối tác nhà nước – tư nhân Nội dung chính của module này Sự hợp tác giữa các cơ quan nhà nước với khu vực tư nhân là nguyên tắc cơ bản trong thúc đẩy chuỗi giá trị. Các chuỗi giá trị xảy ra tại các doanh nghiệp tư nhân và tiến trình nâng cấp chuỗi giá trị được thực hiện nhờ vào đầu tư và quyết định của các doanh nghiệp này. Như vậy, bất kỳ hoạt động thúc đẩy chuỗi giá trị nào cũng liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến các nhà vận hành chuỗi thuộc khu vực tư nhân. Các doanh nghiệp tư nhân hợp tác với nhau trong tiến trình nâng cấp chuỗi giá trị của họ vì tăng cường các liên kết kinh doanh và năng lực tổng thể của toàn bộ chuỗi phục vụ cho lợi ích thương mại của mỗi doanh nghiệp. Vì các nhà vận hành đã hợp tác với nhau để đầu tư nên lợi nhuận ròng từ việc hợp tác đã được tạo ra, nhờ đó, lợi ích của từng doanh nghiệp cũng phù hợp với lợi ích chung của cộng đồng kinh doanh. Ngoài sự phối hợp trong một dự án nâng cấp – nơi họ có các giao dịch kinh doanh trực tiếp, nhiều công ty hoặc hiệp hội tư nhân còn đóng góp vào quá trình nâng cấp, mang lại lợi ích trực tiếp cho cho toàn bộ chuỗi giá trị, ví dụ như khi một khoản đầu tư tư nhân tạo ra các ảnh hưởng tích cực (ngoại biên) cho các doanh nghiệp khác. Đầu tư vào công nghệ mới hoặc phát triển sản phẩm có thể đưa ra những giải pháp cho toàn bộ ngành công nghiệp; đào tạo đội ngũ có thể tăng cường tiếp cận đội ngũ chất lượng cao cho các doanh nghiệp khác; các tiêu chuẩn có thể được áp dụng cho các nhà sản xuất khác; và các liên kết xuất khẩu mới có thể tạo cơ hội cho các công ty khác. Khi các công ty tư nhân hiểu rõ trách nhiệm xã hội của họ thì mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân và các mục tiêu công cộng sẽ được hoà làm một. Trên thực tế, các công ty quốc tế hoạt động tại các nước nghèo thường phải rất chú trọng tới vấn đề cải thiện điều kiện kinh tế, môi trường và xã hội tại quốc gia họ đang kinh doanh; vì điều đó không những tạo ra ảnh hưởng tích cực tới công việc kinh doanh mà còn giúp cải thiện môi trường đầu tư tại quốc gia đó. Module này phân tích các khả năng tạo ra lợi ích từ những đóng góp trực tiếp và gián tiếp của các doanh nghiệp tư nhân đối với phát triển. Module này cũng đưa ra các phân tích về cách thức lôi kéo các doanh nghiệp tư nhân vào sự nghiệp phát triển và chỉ ra đâu là những lĩnh vực hợp tác thích hợp nhất.

162

Các bước cần tiến hành để phát triển hợp tác với các công ty tư nhân Module này trình bày các bước triển khai mối quan hệ hợp tác giữa các chủ thể nhà nước - trong vai trò là các thể chế hỗ trợ chuỗi giá trị - và các doanh nghiệp tư nhân. Sau đây là những điều kiện và nguyên tắc để thu hút mối quan tâm của các doanh nghiệp nhằm khuyến khích họ đóng góp cho các mục tiêu phát triển. Có hai cấp độ hợp tác được trình bày ở đây:

• (6.1) Khuyến khích các đối tác tư nhân tham gia vào công tác phát triển • (6.2) Ký kết các thoả thuận đối tác nhà nước – tư nhân (PPP)

Phần đầu phân tích các lĩnh vực hợp tác. Nhiệm vụ là khai thác các nền tảng chung giữa khu vực nhà nước và tư nhân trong thúc đẩy chuỗi giá trị, sau đó tìm ra các cách thức tiếp cận và lôi kéo các doanh nghiệp tư nhân vào công cuộc phát triển. Nhiệm vụ thứ hai là xác định hình thức hợp tác phù hợp (chính thức hoặc phi chính thức). Khi các hợp đồng chính thức đã được ký kết, các bên đối tác phải xem xét một loạt các quy tắc và khuyến nghị. Các vấn đề căn bản cần lưu ý trong mối quan hệ hợp tác nhà nước – tư nhân Trong tiến trình nâng cấp chuỗi giá trị, tất cả các doanh nghiệp tư nhân đều phải cải tiến và điều chỉnh hoạt động sản xuất, marketing, và các hoạt động quản lý khác của họ. Tuỳ vào loại chuỗi giá trị (hoặc chính xác hơn là tuỳ vào hình thức quản trị điều hành chuỗi) mà các công ty lớn có thể đóng vai trò rất quan trọng trong lãnh đạo và điều phối nâng cấp chuỗi giá trị (xem module 5). Đó là trường hợp khi chuỗi giá trị được thống trị bởi một hoặc ít người mua, nhà xuất khẩu, các công ty chế biến tham gia ký kết hợp đồng thường xuyên với nhà cung cấp của họ. Nếu các công ty này áp đặt những yêu cầu về chất lượng sản phẩm và các điều kiện cung đối với người cung cấp thì họ sẽ trở thành các công ty đầu mối trong chuỗi giá trị. Lãnh đạo chuỗi thậm chí còn có thể áp đặt các yêu cầu cụ thể về công nghệ sản xuất. Mặt khác, họ mở ra các thị trường mới, thực hiện đầu tư vào năng lực chế biến và marketing. Một vai trò lãnh đạo khác của các doanh nghiệp tư nhân là vai trò lãnh đạo kinh doanh hoặc lãnh đạo thị trường. Lãnh đạo thị trường là người chịu chi phí đầu tư và rủi ro để làm người tiên phong trong việc áp dụng các mô hình kinh doanh mới, các công nghệ và các sản phẩm mới. Họ làm điều đó để cải tiến năng lực cạnh tranh của chính họ; đồng thời, cũng là một tấm gương để các doanh nghiệp khác có thể sao chép. Nhiều công ty đầu mối cũng đồng thời là những người tiên phong trên thị trường. Đặc biệt là trên các thị trường hẹp như thị trường thực phẩm hữu cơ, các công ty nhỏ thường đóng vai trò người tiên phong, tăng cường đối mới sản phẩm và mang chúng đến với thị trường. Cả hai loại lãnh đạo chuỗi giá trị này đều vận hành ở cấp vi mô.

163

Ở cấp trung, hiệp hội công ty mới là người giữ vai trò lãnh đạo thông qua kêu gọi hỗ trợ nhà nước và tìm kiếm nguồn vốn cho các hoạt động đầu tư chung vì lợi ích của công đồng doanh nghiệp. Hộp 6.1. Khái niệm: Vai trò lãnh đạo của các công ty tư nhân trong phát triển chuỗi Các công ty đầu mối trong chuỗi giá trị phối hợp sản xuất và hậu cần của các nhà

cung cấp, từ đó, nâng cao năng lực cạnh tranh tổng thể

Các nhà lãnh đạo thị trường sản phẩm và quy trình chế biến mang tính tiên phong, cung cấp các mô hình kinh doanh mới cho những người khác sao chép

Các hiệp hội kinh doanh tiểu ngành tổ chức phối hợp và đầu tư chung giữa các nhà vận hành chuỗi

Nguồn: tự biên soạn Hội tụ lợi ích của các chủ thể nhà nước và tư nhân Các công ty đầu mối và những nhà lãnh đạo kinh doanh hành động trên hết vì lợi ích riêng của họ. Tuy nhiên, thông qua hành động đó, họ có thể giải quyết các vấn đề chung. Ví dụ như: mở ra các thị trường mới, giải quyết các khó khăn về công nghệ có liên quan tới toàn bộ ngành công nghiệp hoặc cùng đưa ra các ý tưởng đổi mới. Trên con đường đạt được những mục tiêu đã đặt ra về tăng cường lợi thế cạnh tranh, các công ty tư nhân cũng tăng cường năng lực cạnh tranh của toàn bộ chuỗi giá trị. Vì vậy, có một khu vực lợi ích chung giữa các cơ quan nhà nước và khu vực tư nhân. Các thể chế hỗ trợ chuỗi thuộc nhà nước có thể được lợi từ việc phối hợp với các lãnh đạo tư nhân trong các sáng kiến thúc đẩy chuỗi giá trị. Hộp 6.2. tóm tắt những đóng góp mà các doanh nghiệp tư nhân có thể thực hiện đối với phát triển kinh tế và xã hội. Hộp 6.2. Khái niệm: Đóng góp của các công ty tư nhân vào phát triển chuỗi Các lãnh đạo doanh nghiệp tư nhân có thể cung cấp lợi ích cho phát triển vì họ: - gần gũi với thị trường và có khả năng đánh giá các cơ hội kinh doanh, các yêu cầu của thị trường và có thể chia sẻ hiểu biết của họ với các nhà cung cấp - đưa ra các sáng kiến về sản phẩm và chế biến - đóng góp vào việc chuyên nghiệp hoá công việc kinh doanh của các nhà vận hành chuỗi khác, thông qua các chương trình nâng cao chất lượng cung cấp - đẩy nhanh phát triển kinh tế nhờ đầu tư các nguồn lực riêng - giúp xây dựng các kênh hỗ trợ của nhà nước, do đó, đóng góp vào việc tăng cường tính hợp pháp và độ tin cậy của các can thiệp của chính phủ - giúp đẩy mạnh tiến trình học hỏi chung - liên tục thực hiện cải tiến các quy trình mang lại lợi ích cho toàn ngành Nguồn: tự biên soạn

164

Một vài lợi ích công cộng này đơn giản chỉ là tác động biên của hoạt động đầu tư tư nhân. Tuy nhiên, chúng có thể được đẩy mạnh hơn nữa nhờ các can thiệp có ý thức và có mục tiêu của chính phủ, đồng thời nhờ vào các sáng kiến chung. (Nhiệm vụ 6.1) Khuyến khích các đối tác tư nhân tham gia vào công tác phát triển Các lĩnh vực hợp tác nhà nước-tư nhân trong thúc đẩy chuỗi giá trị Hợp tác giữa các cơ quan nhà nước và các công ty tư nhân sẽ tạo ra ảnh hưởng phát triển lớn hơn do chúng được thực hiện bởi các lực lượng phối hợp. Tác động của hợp tác cần phải nằm ngoài hoạt động kinh doanh chính của đối tác tư nhân và đóng góp vào các thay đổi cấu trúc trong toàn bộ chuỗi giá trị. Nếu không có lợi ích nào cho các công ty tư nhân khác hoặc/và cho các bên tham gia thì sự đóng góp của nhà nước chỉ là trợ cấp cho một đối tác tư nhân cụ thể mà thôi. Các hoạt động kinh doanh trong khu vực tư nhân tạo ra những lợi ích công cộng (xem hộp 6.2) có thể được hỗ trợ với điều kiện hoạt động đó có thể làm cho hoạt động hỗ trợ của nhà nước trở nên bền vững và hiệu quả hơn. Các lĩnh vực trong đó hoạt động kinh doanh của khu vực tư nhân có thể được hỗ trợ bởi chính phủ và các cơ quan phát triển bao gồm:

• phát triển chuỗi cung, đặc biệt là thông qua các chương trình nâng cao chất lượng cung

• phát triển và áp dụng các tiêu chuẩn và quy tắc ứng xử • nâng cao chất lượng của các nhà cung cấp dịch vụ trong kiểm soát chất lượng, chuyển

giao công nghệ và đào tạo Các phần nội dung sau đây xem xét các lĩnh vực hợp tác này. Danh sách này có thể được bổ sung bằng các hoạt động công cộng. Cải thiện môi trường đầu tư là một nhiệm vụ chính trị hơn là một nhiệm vụ kinh doanh. Tuy nhiên, nó cũng được thực hiện vì lợi ích của khu vực tư nhân nữa. Vì vậy, quan hệ hợp tác nhà nước-tư nhân cũng đề cập đến các vấn đề chính sách: các công ty và các hiệp hội kinh doanh có thể đóng góp lâu dài vào quá trình xây dựng luật và điều luật (xem ValueLinks module 10 về vấn đề này). Phát triển chuỗi cung và nâng cao chất lượng của nhà cung cấp Hợp tác nhà nước-tư nhân trong các chương trình nâng cao chất lượng nhà cung cấp nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh của các nhà cung cấp địa phương quy mô nhỏ, thông qua gia tăng giá trị cho các sản phẩm của họ, tăng năng suất và năng lực quản lý của các chủ thể này. Phát triển năng lực cho nhà cung cấp là thành tố chính trong nâng cấp chuỗi. Cải tiến sản phẩm và kết nối các doanh nghiệp nhỏ và vừa với những thị trường mới chỉ có thể thành công nếu nhà sản xuất có khả năng đáp ứng yêu cầu của người mua liên quan đến chất lượng sản phẩm, tính hiệu suất trong sản xuất và các tiêu chuẩn về môi trường. Đối tác tư nhân điển hình là một người mua lớn của địa phương hoặc từ nước ngoài có năng lực đầu tư. Quá trình nâng cấp các nhà sản xuất mang lại lợi ích cho người mua nhờ tăng chất lượng và độ tin cậy

165

của nguồn cung địa phương. Có một tiềm năng rất lớn trong việc thu hút các đối tác tham gia vào lĩnh vực hợp tác này. Mặt khác, lợi ích công cộng cũng được tính đến vì các nguồn đầu tư bổ sung được huy động. Quan trọng hơn, các doanh nghiệp nhỏ trong nước cũng nhận được bí quyết sản xuất mới. Sẽ tốt hơn nếu việc chuyển giao bí quyết sản xuất cho các nhà cung cấp địa phương được thực hiện trong một hợp đồng cung cấp dịch vụ hỗ trợ bao gồm bên thứ ba là một nhà cung cấp dịch vụ. Việc một nhà cung cấp dịch vụ thương mại tham gia vào chương trình nâng cấp cho phép tạo ra năng lực dịch vụ bổ sung trên thị trường dịch vụ. Dịch vụ bổ sung này mang lại lợi ích cho các nhà vận hành khác trong chuỗi, do đó, cũng đóng góp vào việc chuyển giao bí quyết sản xuất trên phạm vi rộng lớn hơn. Kết quả là lợi ích công cộng không chỉ hạn chế trong việc nâng cao chất lượng cho các nhà cung cấp. Một ví dụ điển hình cho việc phát triển các quan hệ đối tác nhằm nâng cao chất lượng cho nhà cung cấp là lĩnh vực dừa ở Srilanka. Hộp 6.3. Nâng cao chất lượng của các nhà cung cấp sản phẩm xơ dừa ở Srilanka Bối cảnh Xơ dừa là một sản phẩm xuất khẩu quan trọng của Srilanka và sử dụng rất nhiều lao động là nông dân và các doanh nghiệp nhỏ. Tuy nhiên, chỉ có rất ít giá trị gia tăng trong sản phẩm này. Xơ dừa được xuất khẩu dưới dạng nguyên liệu thô mặc dù nó có thể được chế biến thành nhiều loại sản phẩm tiêu dùng khác. Có thể tạo ra giá trị gia tăng bằng cách cải tiến chất lượng xơ và “nâng cấp chức năng” - tức là thực hiện nhiều khâu chế biến hơn trong lãnh thổ Srilanka. Nâng cao chất lượng chuyên gia và nhân rộng bí quyết sản xuất cho các nhà cung cấp địa phương Ba quan hệ đối tác nhà nước – tư nhân đã được thực hiện nhằm giải quyết vấn đề này – trong đó có sự tham gia của GTZ (Chính phủ Đức) và các công ty Đức sản xuất các sản phẩm từ dừa và xơ dừa (đệm từ xơ dừa tráng cao su, vải địa ngăn xói mòn, và than hoạt tính). Hai phần ba vốn tài trợ được cung cấp bởi các đối tác tư nhân, một phần ba được lấy từ nguồn vốn nhà nước. Trong mọi trường hợp, liên doanh đã đầu tư vào chất lượng kỹ thuật và quản lý nhân sự, vào đào tạo cán bộ triển khai bí quyết sản xuất. Trong trường hợp than hoạt tính, đối tác tư nhân còn đầu tư vào nghiên cứu phát triển công nghệ, và một phòng thí nghiệm để kiểm tra chất lượng sản phẩm. Bí quyết sản xuất được nhân rộng tới các doanh nghiệp khác trong ngành công nghiệp thông qua Phòng phát triển công nghiệp và Cơ quan phát triển dừa của Srilanka. Kết quả phát triển Dự án này đã tăng cường năng lực cạnh tranh của các công ty địa phương thông qua đẩy mạnh nguồn cung đội ngũ được đào tạo chất lượng cao (cho cả các doanh nghiệp không trực tiếp tham gia). Công nghệ mới đã trở thành phổ biến trong nâng cấp ngành công nghiệp. Như vậy, giá trị gia tăng và số việc làm cũng tăng lên. Nguồn: dựa trên báo cáo của GTZ, Văn phòng đối tác nhà nước – tư nhân

166

Kiểu hợp tác này đã trở nên phổ biến. Một ví dụ khác về các công ty tư nhân hỗ trợ nhà cung cấp là quá trình phát triển chuỗi giá trị cá da trơn ở An Giang, Việt Nam. Sáng kiến “Bông được sản xuất ở Châu Phi” cũng là một trường hợp về đối tác nhà nước – tư nhân có sự tham gia của toàn bộ nhóm các công ty quốc tế (Bertenbreiter, 2007). Xây dựng và áp dụng tiêu chuẩn và quy tắc ứng xử Sự hội nhập của các nhà sản xuất địa phương vào các chuỗi giá trị quốc tế phụ thuộc ngày càng nhiều vào việc tuân thủ các tiêu chuẩn được quốc tế công nhận. Điều này đặc biệt đúng trong trường hợp các tiêu chuẩn về an toàn sản phẩm, xã hội và môi trường đang từng bước xâm nhập thị trường toàn cầu. Việc áp dụng các tiêu chuẩn với tư cách là một can thiệp để nâng cấp chuỗi giá trị sẽ được trình bày chi tiết trong module 9 của cuốn cấm nang này. Từ quan điểm của các đối tác tư nhân, việc áp dụng tiêu chuẩn chất lượng là điều kiện tiên quyết để phát triển kinh doanh (hay trước mắt là để không bị mất hoạt động kinh doanh). Các cơ hội kinh doanh vàng trong sản xuất hữu cơ chỉ có thể được phát triển nếu sản phẩm và hệ thống sản xuất đã chính thức được cấp chứng nhận chất lượng. Khách mua quốc tế rất coi trọng việc áp dụng tiêu chuẩn chất lượng đối với nguồn cung của họ. Cả các nhà sản xuất sơ cấp lẫn các thương nhân đều được lợi nếu các tiêu chuẩn này được thống nhất và áp dụng cho toàn bộ chuỗi cung. Phía nhà nước được thúc đẩy bởi các tiềm năng tăng trưởng vì người nghèo. Đồng thời, các tiêu chuẩn sinh học cũng có tác động tích cực tới môi trường, do đó, cũng góp phần thực hiện mục tiêu phát triển bền vững. Việc xây dựng và triển khai các tiêu chuẩn chất lượng luôn là nỗ lực chung giữa nhà nước và tư nhân vì tiêu chuẩn phải được chấp nhận một cách rộng rãi. Như vậy, tiêu chuẩn là một lĩnh vực tự nhiên cho các quan hệ đối tác nhà nước và tư nhân. Điều này đặc biệt đúng với các tiêu chuẩn ngành đặc thù. Các công ty đầu mối có nhiều lợi ích trong việc đáp ứng yêu cầu của thị trường về sản phẩm. Hộp sau đây trình bày những ví dụ về ngành công nghiệp cà phê. Hộp 6.4. Quan hệ đối tác nhà nước – tư nhân trong việc xúc tiến áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng cho sản phẩm cà phê (Pêru, Êcuađo, Việt nam, 4C) Bối cảnh Trong khi giá cà phê giảm và yêu cầu ngày càng cao về chất lượng của người tiêu dùng thì năng lực cạnh tranh và tính bền vững của chuỗi giá trị cà phê chỉ có thể được duy trì nhờ tăng chất lượng sản phẩm và cải tiến quy trình sản xuất. Từ những năm 1990, hàng loạt các dự án đối tác nhà nước – tư nhân đã được triển khai với sự tham gia của GTZ và các công ty cà phê quốc tế (Tập đoàn cà phê Neumann ở Việt Nam và Uganđa, Krafs Food ở Peru và Êtiôpia - tất cả các dự án này đều nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm cà phê. Ba dự án đối tác nhà nước – tư nhân đã tập trung vào việc xây dựng và áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng đặc biệt cho cà phê. Áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng cho cà phê tại cấp quốc gia - Pêru: Từ năm 2000 đến năm 2002, Kraft Food đã đầu tư vào việc xây dựng một quy chuẩn chất lượng quốc gia NTP 209.027 cùng với Phòng cà phê quốc gia của Pêru (CPC). Dự án

167

này nhằm tránh việc giảm giá thường xuyên và các khó khăn về marketing trên thị trường toàn cầu. Một dự án thường trực đã được triển khai để theo dõi quá trình áp dụng tiêu chuẩn. - Việt Nam: với sự giúp đỡ của một công ty cà phê khác, tiêu chuẩn quốc gia về xuất khẩu cà phê xanh đã được xây dựng trong năm 2002, cùng với một đối tác quốc gia – Công ty hạt tiêu Tan Lam và Tổ chức cà phê quốc gia VICOFA - Êcuađo: Hợp tác xã nông nghiệp PROCAP sản xuất cà phê hữu cơ được cấp chứng nhận quốc tế. Tuy nhiên, các hạt cà phê chưa đủ kích cỡ sẽ không được xuất khẩu. Hiệp hội hợp tác trao đổi bền vững của Pháp đã đầu tư để xây dựng một tiêu chuẩn, nhờ đó, hội chợ thương mại giành riêng cho cà phê hữu cơ có thể được tổ chức trên thị trường nội địa. Mỗi lần như vậy, đối tác nhà nước – tư nhân lại đối thoại với các tổ chức nhà nước, với các hiệp hội cà phê và tham gia vào các mối quan hệ công cộng. Cách tiếp cận này bao gồm cả việc đào tạo kỹ thuật cho các chủ trại cà phê và các kỹ thuật viên trong tiến trình chế biến, lưu trữ, vận chuyển; đồng thời, thúc đẩy các hiệp hội cà phê áp dụng các biện pháp kiểm tra chất lượng và quy trình cấp chứng nhận. Tác động và tiếp tục triển khai Tác động có thể nhìn thấy qua việc tăng giá cà phê và tạo ra giá trị gia tăng lớn hơn. Theo thời gian, các sáng kiến về những tiêu chuẩn khác nhau cũng sẽ được triển khai và đòi hỏi nỗ lực quốc tế lớn hơn để xây dựng một “quy tắc quốc tế chung cho cộng đồng cà phê (4C)”. Các dự án đối tác nhà nước – tư nhân mới và các dự án thí điểm hiện đang tập trung vào sáng kiến 4C này, ví dụ như ở El Sanvađo (NeumannGroup) và ở Brazin (EDE Coffee) (xem ValueLinks module 9, hộp 9.11). Các sáng kiến hợp tác nhà nước – tư nhân xa hơn còn bao gồm cả việc thúc đẩy cà phê hữu cơ rôbusta ở Uganđa và cà phê Arabica ở Êtiôpia. Nguồn: dựa trên báo cáo của GTZ, Văn phòng đối tác nhà nước – tư nhân Một lĩnh vực quan trọng của đối tác nhà nước – tư nhân trong áp dụng tiêu chuẩn chất lượng là việc triển khai các tiêu chuẩn về tổ chức và điều tiết. Là một đối tác nhà nước trong nhiều dự án đối tác nhà nước-tư nhân nên GTZ đã tham gia vào việc cấp chứng nhận cho các hiệp hội sản xuất cá da trơ, tôm, chuối, các loại quả khác, thảo mộc, gia vị, cà phê, ca cao, dừa và các loại thực phẩm khác. Nâng cao chất lượng của các nhà cung cấp dịch vụ Hầu như tất cả các dự án đối tác nhà nước – tư nhân đều bao hàm cả hoạt động dịch vụ trong các lĩnh vực như kiểm tra chất lượng, chuyển giao công nghệ, đào tạo và nâng cao chất lượng. Các công ty tư nhân cần cải thiện cung cấp dịch vụ vì lợi ích của chính họ, của các nhà cung cấp và của các đối tác kinh doanh khác. Mặc dù các công ty có thể chuyển chức năng này cho các nhà cung cấp địa phương thông qua các hợp đồng cung cấp dịch vụ trọn gói nhưng thường những nhà cung cấp dịch vụ BDS tại địa phương lại tỏ ra có hiệu quả hơn. Như vậy, quan hệ đối tác nhà nước – tư nhân thường cũng bao gồm cả các công ty tư vấn, các công ty đào tạo và các cơ quan cấp chứng nhận địa phương. Các công ty tư nhân được lợi từ việc nâng cao chất lượng dịch vụ và năng lực của các nhà cung cấp.

168

Tăng cường chất lượng cho các nhà cung cấp dịch vụ cũng là vì lợi ích công cộng vì nó giúp thúc đẩy thị trường dịch vụ và tăng khả năng tiếp cận công nghệ, đội ngũ được đào tạo và các trợ giúp kỹ thuật cho tất cả các doanh nghiệp. Những trường hợp sau đây tập trung vào đào tạo và nâng cao chất lượng dịch vụ trong ngành công nghiệp nội thất. Không giống như đối tác nhà nước – tư nhân trong cải thiện chất lượng nhà cung cấp như đã trình bày trong hộp 6.3, mô hình trong hộp dưới đây dựa trên sự phối hợp với các công ty vận hành “ngược dòng” trong chuỗi giá trị. Không phải người mua các sản phẩm cuối cùng mà là các nhà cung cấp thiết bị và công nghệ là những người đóng vai trò hàng đầu. Hộp 6.5. Nghiên cứu trường hợp: Dịch vụ cho ngành công nghiệp nội thất (Inđônêsia, Ấn Độ, Croatia) Bối cảnh Ngành công nghiệp gỗ là một ngành truyền thống có tầm quan trọng rất lớn tại các quốc gia có cơ sở nguồn lực phù hợp. Sản xuất đồ nội thất là một ngành có độ hàm chứa lao động cao. Ví dụ như, ở Inđonêsia, ngành công nghiệp này sử dụng 1,2 triệu lao động. Tiềm năng phát triển của ngành là mở rộng xuất khẩu và tăng cường giá trị gia tăng trong lãnh thổ. Trong một thị trường quốc tế luôn biến động, để đạt được mục tiêu trên, cần cải thiện chất lượng và liên tục nâng cấp trang thiết bị và các kỹ thuật viên vận hành những thiết bị ấy. Xây dựng và tăng cường chất lượng của các nhà cung cấp dịch vụ hỗ trợ Inđônêsia Một tập đoàn chế biến gỗ thuộc hiệp hội các ngành công nghiệp cơ khí của Đức (VDMA) đã góp phần xây dựng một chương trình nâng cao chất lượng tại Học viện đào tạo công nghiệp PIKA cùng với GTZ. Nhóm mục tiêu là những người vận hành máy và đội ngũ bảo trì của các công ty chế biến gỗ tư nhân có quy mô vừa và đang xuất khẩu các sản phẩm gỗ. Ấn Độ: Một công ty cơ khí sản xuất thiết bị chế biến gỗ trên toàn thế giới đã đầu tư vào việc hiện đại hoá thiết bị cho Trung tâm hỗ trợ dịch vụ chung của Tập đoàn Công nghiệp nhỏ Rajastan (RSIC). Các khóa đào tạo kỹ thuật được cung cấp cho người vận hành máy móc tại các doanh nghiệp chế biến gỗ ở Jodhpur. Croatia: Một đối tác tư nhân là nhà cung cấp dịch vụ hỗ trợ marketing. Đối tác nhà nước – tư nhân có nội dung là thành lập một Học viện Thương mại đồ nội thất với các thành viên tham dự là các cán bộ đào tạo ở nhiều nước Đông và Nam Âu. Tác động kỳ vọng Thành công trung gian của các dự án đối tác nhà nước – tư nhân này là cải tiến dịch vụ và nâng cao chất lượng của lực lượng lao động trong các doanh nghiệp. Điều này chắc chắn sẽ góp phần tăng năng lực cạnh tranh của ngành công nghiệp đồ nội thất tại mỗi quốc gia. Nguồn: dựa trên báo cáo của GTZ, Văn phòng đối tác nhà nước – tư nhân

169

Trường hợp cuối cùng trong hộp 6.5 (Croatia) là một quan hệ hợp tác nhà nước – tư nhân với một công ty dịch vụ quốc tế. Để có thể mở rộng hoạt động kinh doanh, các công ty dịch vụ cần phải có đối tác. Sự tăng trưởng của khách hàng cũng là động lực mở rộng các cơ hội kinh doanh của họ. Trường hợp điển hình là việc hợp tác với các công ty công nghệ cung cấp trang thiết bị. Để khiến cho sản phẩm và dịch vụ của mình được biết đến trên thị trường địa phương, thường họ phải phụ thuộc vào mối quan hệ hợp tác với các thể chế địa phương hoặc các chuyên gia đào tạo để có thể vận hành thiết bị. Thông thường, họ áp dụng công nghệ vào bối cảnh của địa phương. Tương tự, họ cũng tham gia vào các dự án thí điểm – nơi mà lợi ích của công nghệ đang được chứng tỏ cho các nhà vận hành chuỗi giá trị. Trong mọi trường hợp, quan hệ đối tác với các công ty công nghệ hàng đầu là khả năng duy nhất để có thể tăng cường sáng tạo và để phục vụ tốt hơn cho các lợi ích công cộng. Ví dụ trong hộp 6.6. giới thiệu quan hệ hợp tác với một doanh nghiệp dịch vụ nội địa. Hộp 6.6 Nghiên cứu trường hợp: Áp dụng các dịch vụ xuất khẩu cho các hợp tác xã Cacao ở Êcuađo Tình trạng chuỗi giá trị Các hiệp hội sản xuất cacao quy mô nhỏ ở Êcuađo đã thành lập liên kết thị trường trực tiếp và mới với các khách mua quốc tế có nhu cầu về sản phẩm cacao chất lượng cao. Tuy nhiên, các hiệp hội này không có hiểu biết và kinh nghiệm trong xuất khẩu sản phẩm của họ. Trong nhiều trường hợp, họ quá nhỏ để thuê nhân viên chuyên trách về hoạt động xuất khẩu. Mặc dù có nhiều cơ hội thị trường xong họ lại thiếu năng lực và các dịch vụ tương ứng. Tham gia vào quan hệ đối tác nhà nước – tư nhân COFINA là một doanh nghiệp Êcuađo chuyên thu mua và xuất khẩu cacao. Công ty này có mối quan hệ tin cậy với các nhóm sản xuất nhỏ trên khắp đất nước. Trong vai trò là thể chế hỗ trợ chuỗi giá trị cacao ở Êcuađo, GTZ và COFINA đã ký kết và triển khai quan hệ đối tác nhằm phát triển một dịch vụ mới chuyên phục vụ xuất khẩu dành cho các hiệp hội sản xuất nhỏ. Thoả thuận có nội dung là các hiệp hội xuất khẩu sản phẩm của họ và thuê các dịch vụ hành chính và hậu cần của COFINA. Dịch vụ tư vấn cũng là một mô hình mới đối với COFINA. Đồng thời, quan hệ đối tác này đã giúp bù đắp những thiếu hụt về dịch vụ đối với các nhà sản xuất nhỏ. Nguồn: Chương trình GTZ Namares, Êcuađo Bên cạnh ba lĩnh vực hợp tác nhà nước – tư nhân như đã nói ở trên, còn có một lĩnh vực hoạt động khác trong quan hệ đối tác nhà nước – tư nhân: đó là xây dựng chính sách trong các tiểu ngành đang bị đe doạ. Các công ty tư nhân có thể là những đối tác tốt cho các cơ quan nhà nước khi họ tới cải thiện môi trường đầu tư và môi trường kinh doanh. Đối thoại nhà nước – tư nhân và các cơ chế tư vấn khác sẽ được đề cập đến trong module 10 (phần 10.2). Tuy nhiên, các hợp đồng đối tác nhà nước – tư nhân chính thức cũng có thể được sử dụng. Quan hệ đối tác nhà nước – tư nhân giữa Metro Cash và Carry Vietnam, bộ Thương mại và GTZ là một ví dụ điển hình. Xác định các đối tác tư nhân và bắt đầu hoạt động phối hợp

170

Ngay cả nếu chiến lược nâng cấp chuỗi tạo cơ hội tốt cho hợp tác nhà nước – tư nhân thì mối quan hệ đối tác ấy cũng không thể tự hình thành được – nó cần phải được hỗ trợ một cách mạnh mẽ và chủ động. Tuy nhiên, việc định ra các quan hệ đối tác có thể bị cản trở bởi các nền văn hoá khác nhau, bởi thái độ của các cơ quan nhà nước và các công ty tư nhân. Trong phần lớn trường hợp, chính phía nhà nước là người đưa ra sáng kiến. Để thực hiện thành công mối quan hệ hợp tác tiềm năng này, các thể chế hỗ trợ của nhà nước phải nghiên cứu các định hướng tiếp cận và khuyến khích các công ty tư nhân tham gia vào hoạt động hợp tác phát triển. Bước đầu tiên là xác định các đối tác tư nhân tiềm năng – có nghĩa là tập trung vào các công ty đang vận hành trong tiếu ngành. Các công ty sáng tạo và các công ty mua đầu mối luôn là những ứng cử viên sáng giá cho quan hệ hợp tác, song các tổ chức kinh doanh tư nhân lại tỏ ra dễ tiếp cận hơn và có triển vọng lớn hơn trong phát triển tiểu ngành. Các doanh nghiệp sáng tạo và các doanh nghiệp mở thường là thành viên đứng đầu trong các hiệp hội kinh doanh và các phòng thương mại hoặc công nghiệp. Vì vậy, các hiệp hội chính là điểm bắt đầu tốt nhất để tìm kiếm đối tác. Trong xây dựng quan hệ với đối tác tư nhân tiềm năng, các cơ quan phát triển của nhà nước phải có cách tiếp cận thực tiễn, tìm mọi cách để đi đến hiểu biết lẫn nhau và dự đoán trước về lợi ích riêng của doanh nghiệp. Lợi ích phát triển trong hợp tác với các công ty tư nhân xuất phát từ lợi ích của các công ty và trước tiên là phải tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của chính các công ty đó. Mặc dù các chủ thể khác (thậm chí là toàn bộ xã hội) sẽ được lợi từ quan hệ đối tác này nhưng động cơ đầu tiên của một công ty khi tham gia vào quan hệ đối tác nhà nước – tư nhân là lợi ích trực tiếp của họ - ở cấp độ công ty. Như vậy, điều quan trọng là phải nhìn ra triển vọng trong nâng cấp chuỗi giá trị và hiểu rõ cách thức mỗi bên hành động để có thể tạo ra ảnh hưởng tích cực và thoả mãn lợi ích cho cả phía nhà nước và tư nhân (đôi bên cùng có lợi). Một nguyên tắc cần làm rõ là: sự tương thích giữa các mục tiêu kinh doanh thường xuyên và các hoạt động vận hành. Như vậy, các thể chế phát triển cần bắt đầu từ việc thoả mãn tất cả các nhu cầu kinh doanh và lợi ích công cộng sẽ tự xuất hiện ngay sau đó. Cụ thể hoá lợi ích phát triển trong quan hệ đối tác nhà nước – tư nhân và điều chỉnh nó phù hợp với các nhà tài trợ thuộc chính phủ rõ ràng là nhiệm vụ của các cơ quan phát triển. Nhiệm vụ này không thể do một công ty tư nhân đảm trách. Tuy nhiên, việc khuyến khích các công ty tham gia có thể được xây dựng dựa trên ý tưởng “công dân tập thể”. Đặc biệt là trong trường hợp các công ty lớn đa quốc gia, thì những hàm ý về nghĩa vụ xã hội mà họ phải đảm nhiệm thường được đề cập đến trong tầm nhìn và các báo cáo công tác. Một vấn đề quan trọng khác nữa để bắt đầu một quan hệ đối tác là vấn đề xây dựng lòng tin. Mối quan hệ hợp tác được xây dựng từng bước, bắt đầu từ thoả thuận phi chính thức không yêu cầu ký kết hợp đồng, bao hàm ít nghĩa vụ và rủi ro đối với cả hai bên. Hợp tác phi chính thức chuẩn bị nền tảng cho mối quan hệ hợp tác chặt chẽ hơn trong giai đoạn sau. Lòng tin là nhân tố quan trọng trong bất kỳ giai đoạn nào của dự án hợp tác. Nó bao gồm các cuộc đối thoại thường xuyên và chứng tỏ rằng quan hệ đối tác này mang lại lợi ích cho cả hai phía.

171

Các quyết định về mục tiêu, về nghĩa vụ của đôi bên và về các hoạt động chính cần được cả hai phía thảo luận thông qua. Cuối cùng, phía nhà nước phải thể hiện rõ năng lực giải quyết các vấn đền kinh doanh có liên quan. Để được coi là một đối tác trong các dự án hợp tác, các cơ quan phát triển phải xây dựng uy tín trong cộng đồng doanh nghiệp của chuỗi giá trị - bao gồm việc xác định rõ dịch vụ mà mình cung cấp. Thông thường năng lực hỗ trợ, hoà giải và mạng công tác quốc tế của các công ty phát triển chính là những yếu tố thu hút các công ty tư nhân. Họ được ví như một nhà môi giới trung lập, cân đối hoá các lợi ích khác nhau của bên tham gia. Kinh nghiệm chỉ ra rằng quan hệ đối tác nhà nước – tư nhân trở nên dễ dàng hơn theo thời gian vì cả hai bên đều có được kinh nghiệm và hiểu biết về cách thức tận dụng lẫn nhau để cùng đạt lợi ích. Điều kiện tiên quyết để quan hệ hợp tác nhà nước – tư nhân đạt được thành công trong dài hạn Một quan hệ đối tác nhà nước – tư nhân thành công trong dài hạn cần phải dựa trên nhiều điều kiện. Điều kiện tiên quyết quan trọng nhất là sự chia sẻ mối quan tâm của cả hai phía đối với những vấn đề khó khăn. Hộp sau đây tóm tắt một vài bài học quan trọng về quan hệ đối tác nhà nước – tư nhân trong thúc đẩy chuỗi giá trị. Hộp 6.7. Công cụ: Danh sách các điều kiện tiên quyết để hợp tác nhà nước – tư nhân thành công Các điều kiện tiên quyết chủ chốt / yếu tố thành công của quan hệ đối tác nhà nước – tư nhân - Cả hai phía chia sẻ mối quan tâm chung - Công ty tư nhân có lợi ích thương mại lâu dài trong chuỗi giá trị và có đại diện ở địa phương - Cả hai phía sẵn sàng và có khả năng đầu tư vào dự án - Có lợi ích ròng cho cả hai bên từ việc hợp tác (cả hai cùng có lợi) - Bên thứ ba, đặc biệt là các nhà cung cấp nhỏ, phải có khả năng tham gia và được lợi từ việc tham gia hợp tác - Quan hệ hợp tác dựa trên cơ sở lòng tin, sự cởi mở và tính linh hoạt Nguồn: mô phỏng theo GTZ/Gesoren 2006 và đối thoại cá nhân

172

(Nhiệm vụ 6.2) Ký kết các thoả thuận đối tác nhà nước – tư nhân (PPP) Nhiệm vụ đầu tiên của các thể chế hỗ trợ chuỗi giá trị là xác định các lĩnh vực mà các công ty tư nhân có thể đầu tư vào tiến trình nâng cấp chuỗi – cũng có nghĩa là xác định các lĩnh vực mang lại lợi ích chung cho cả phía nhà nước và tư nhân. Khi đã xác định được các đối tác tư nhân tiềm năng và đã xây dựng được hiểu biết chung, các tổ chức nhà nước và tư nhân sẽ bàn về mục tiêu hợp tác để đưa ra nền tảng chung của dự án. Tốt nhất là ngay từ đầu đã nên dự báo trước về những xung đột lợi ích tiềm tàng để có thể giải quyết chúng theo một cách thức minh bạch và cởi mở. Đây là điều đặc biệt quan trọng khi có các giá trị và nền văn hoá khác nhau trong quan hệ đối tác. Tuỳ thuộc vào tính phức tạp và sự khác biệt về lợi ích và về những hoạt động cần thực hiện, cả hai loại thoả thuận chính thức và phi chính thức đều có thể được sử dụng. Sự khác biệt giữa thoả thuận chính thức và phi chính thức là khung thời gian, chi phí và tính phức tạp của các điều khoản. Một thư điện tử hoặc thậm chí là một bức thư viết tay cũng có thể đủ cho các hoạt động “một lần”, ví dụ như giải quyết các vấn đề kỹ thuật riêng, đưa ra khuyến cáo ngắn hạn, phát hành tài liệu hay tổ chức hội thảo. Các mục tiêu tham vọng hơn và các dự án phức tạp hơn cần phải có một thoả thuận hợp tác chính thức. Các hợp đồng đối tác nhà nước – tư nhân chính thức là cần thiết khi cả hai bên đều cam kết hợp tác trong trung hạn (một năm hoặc lâu hơn), cam kết một nguồn vốn đầu tư lớn và các rủi ro đáng kể. Hợp đồng này phải nêu rõ mục tiêu, các hoạt động theo kế hoạch, nghĩa vụ tài chính và các nghĩa vụ khác của cả hai bên. Nói chung, hợp đồng chính thức thường được ký kết cho thời hạn hai hoặc ba năm. Hộp 6.8 mô tả các kiểu thoả thuận hợp tác chính thức và phi chính thức giữa nhà nước và tư nhân. Hộp 6.8. Hình mẫu: Các kiểu hợp tác giữa các cơ quan nhà nước với các công ty tư nhân Hợp tác phi chính thức - mời đóng góp tự nguyện và tài trợ của các công ty cho hoạt động vì lợi ích chung - hợp tác ngắn hạn trong nghiên cứu, hội thảo và đoàn công tác Quan hệ đối tác nhà nước – tư nhân chính thức (PPP)

173

- Hợp đồng đối tác nhà nước – tư nhân, trong đó cả các công ty nhà nước và các doanh nghiệp tư nhân phải đầu tư đáng kể vào cùng một dự án, thậm chí có thể không tồn tại bất kỳ dòng tài chính nào giữa hai bên đối tác - Các hợp đồng đối tác nhà nước – tư nhân trong đó phía nhà nước phải trả cho đối tác tư nhân có nhiệm vụ thúc đẩy chuỗi giá trị và tạo ra các lợi ích công cộng (không phải để đầu tư nâng cấp vì lợi ích riêng của công ty) Nguồn: tự biên soạn dựa trên tài liệu của Văn phòng quan hệ đối tác nhà nước – tư nhân của GTZ Chính phủ Đức đã xây dựng một công cụ chính sách phát triển đặc biệt nhằm khuyến khích thành lập các quan hệ đối tác với cộng đồng kinh doanh, “Chính sách về quan hệ đối tác nhà nước – tư nhân”. Theo công cụ chính sách này, mối quan hệ đối tác chính thức giữa nhà nước và tư nhân phải tuân theo các nguyên tắc sau:

• tương thích với lĩnh vực ưu tiên của chính sách phát triển đất nước của Đức • trợ cấp: nhà nước Đức chỉ đóng góp nếu công ty sẵn sàng thực hiện các biện pháp

thúc đẩy cần thiết, ngay cả khi chưa có hỗ trợ của chính phủ • cạnh tranh lành mạnh: đối tác tư nhân không được có lợi thế cạnh tranh so với các đối

thủ cạnh tranh. Sự hợp tác này là hợp tác chung và luôn ở cơ chế mở đối với những chủ thể khác

• đóng góp lâu dài của công ty tư nhân (ít nhất 50% dưới dạng tiền mặt hoặc hiện vật) Các kiểu hợp đồng cụ thể sẽ thay đổi tuỳ theo lượng chuyển tiền giữa nhà nước và tư nhân (xem hộp 6.9). Hộp 6.9. Hình mẫu: Các kiểu hợp đồng chính thức Ba loại thoả thuận chính thức cho quan hệ đối tác nhà nước – tư nhân a) Hợp đồng tư vấn: đối tác tư nhân vận hành như một nhà tư vấn cho cơ quan nhà nước Ở đây, dự án chủ yếu được triển khai bởi đối tác tư nhân nhận tài trợ cho một phần hoạt động và chi phí, có nghĩa là không tạo ra lợi nhuận tài chính. Công ty này cũng đầu tư nguồn lực của mình vào các hoạt động bổ trợ. Công ty cần thực hiện chế độ kế toán cho các nguồn vốn từ phía nhà nước và báo cáo tiến trình triển khai và kết quả đạt được. b) Thoả thuận (hợp đồng) phối hợp hoạt động: cả đối tác nhà nước và tư nhân đều đầu tư vào dự án Kiểu hợp đồng này dễ thực hiện hơn vì không có dòng tài chính nào giữa các đối tác. Tuy nhiên, phải có một thoả thuận viết về các mục tiêu chung, các cam kết tương ứng và các đóng góp bằng tiền mặt hoặc hiện vật của hai bên. c) Thoả thuận chuyển nhượng: cơ quan phát triển của nhà nước hành động nhân danh công ty Ở đây, dự án được triển khai bởi cơ quan phát triển. Công ty tài trợ chi phí hoạt động cho phía đối tác nhà nước. Phần đóng góp của bên tư nhân vào dự án quan hệ đối tác là đóng góp tài chính. Nguồn: Văn phòng quan hệ đối tác nhà nước – tư nhân của GTZ Tất cả các quan hệ đối tác đều khác nhau vì hoàn cảnh thay đổi tuỳ theo từng trường hợp.

174

Cần có thời gian để xây dựng nhận thức và lòng tin. Vì vậy, phát triển một quan hệ đối tác nhà nước – tư nhân đòi hỏi một cách tiếp cận linh hoạt. Khi tiến trình đã được thực hiện tới giai đoạn đàm phán các hợp đồng quan hệ đối tác nhà nước – tư nhân chính thức, cần xem xét các quy tắc đã có về chi tiêu nguồn vốn công cộng. Hộp sau đây tóm tắt kinh nghiệm có được trong đàm phán quan hệ đối tác nhà nước – tư nhân dưới dạng các khuyến nghị chung. Hộp 6.10. Hình mẫu: Các vấn đề cần cân nhắc trong đàm phán hợp đồng quan hệ đối tác nhà nước – tư nhân Các khuyến nghị, chủ yếu dành cho các cơ quan nhà nước: - phải thực hiện đàm phán với người ra quyết định có thẩm quyền của cả hai bên - đối tác nhà nước giữ vai trò lãnh đạo trong giai đoạn chuẩn bị hợp đồng nhưng có thể nhường vị trí lãnh đạo cho công ty tư nhân trong giai đoạn thực hiện - đàm phán phải bắt đầu từ việc tìm ra nền tảng chung và xây dựng quan hệ - sau khi đã có một thoả thuận về mục tiêu chung, cả hai bên phải đưa ra các đề nghị, các kỳ vọng và lợi ích. Thể chế hỗ trợ phải sử dụng ngôn ngữ kinh doanh và đưa ra kết luận cụ thể và thực tiễn - mục tiêu phải được chuyển tải thành các hành động, kết quả và nền tảng cụ thể. Đóng góp của mỗi bên cần có tính bổ sung lẫn nhau và dựa trên sức mạnh tương ứng của mỗi bên. Tuy nhiên, phía nhà nước không tài trợ cho các hoạt động thương mại thường xuyên mà công ty tiến hành - phía nhà nước phải chắc chắn rằng quan hệ hợp tác này mang lại lợi ích phát triển cho xã hội - tuỳ vào loại hợp đồng, các cấp lãnh đạo khác nhau phải cụ thể hoá về hợp đồng tư vấn (mẫu 1 trong hộp 6.9), công ty tư nhân lãnh đạo quá trình triển khai dự án trong một thoả thuận hợp tác (mẫu 2), cả hai bên cùng chia sẻ trách nhiệm lãnh đạo trong thoả thuận chuyển nhượng (mẫu 3) – trong đó, cơ quan phát triển của nhà nước có nhiệm vụ triển khai dự án - để giữ cho dự án nằm trong tầm quản lý, không được phép có nhiều hơn ba bên tham gia vào hợp đồng. Thời hạn hợp đồng không được kéo dài quá 3 năm. - vì quan hệ hợp tác và hợp đồng phải rõ ràng và minh bạch đối với tất cả các bên tham gia nên cần rất cẩn trọng khi đàm phán và ký kết. Các đối tác phải thống nhất về thông tin cung cấp cho bên thứ ba. Nguồn: Văn phòng quan hệ đối tác nhà nước – tư nhân của GTZ Hợp tác nhà nước – tư nhân có vai trò rất quan trọng vì nó là một công cụ của hợp tác phát triển trong thúc đẩy chuỗi giá trị. Vì lợi ích cá nhân của doanh nghiệp luôn được đặt ở vị trí hàng đầu trong quá trình nâng cấp, nên chuỗi giá trị là một nền tảng tự nhiên để xác định đối tác tư nhân và lôi kéo họ tham gia vào công cuộc phát triển. Ngược lại, tổng kết kinh nghiệm của Văn phòng quan hệ đối tác nhà nước – tư nhân GTZ lại chỉ ra rằng đa số các quan hệ đối tác nhà nước – tư nhân có thể dễ dàng liên quan tới các chuỗi giá trị cụ thể và các tiểu ngành. Như vậy, một ý tưởng về quan hệ đối tác nhà nước – tư nhân cũng có thể trở thành điểm bắt đầu của một dự án thúc đẩy chuỗi giá trị toàn diện hơn.

175

Tài liệu tham khảo và trang Web Tài liệu tham khảo Altenburg, Tilman (2004): „Hợp tác với khu vực tư nhân trong hợp tác phát triển: Mối quan hệ chiến lược với các công ty đầu mối trong các mạng lưới sản xuất”. Báo cáo tại Hội nghị thường niên của Verein für Socialpolitik, Cologne Bertenbreiter, W. (2007): “´Bông được làm từ Châu Phi” - Allianz zur Förderung des nachhaltigen Baumwollanbaus”. In: „Entwicklung und Ländlicher Raum 2/2007“ GTZ / Gesoren (2006): “La cooperación con el sector privado en Ecuador”. Quito Hartwich, F., W. Janssen, and J. Tola. (2003): Quan hệ đối tác nhà nước – tư nhân cho nghiên cứu nông công nghiệp: Khuyến nghị từ một chuyên gia tư vấn. ISNAR Báo cáo tóm tắt No 61, ISNAR, Den Haag Tola, J. và F. Hartwich, A. Engler, C. González, G. Ghezan, J. Vásquez, J. Silva, J. Espinoza, M. Gottret (2005): “Guía para la formación de alianzas público-privadas para la innovación agrícola y agroindustrial. ISNAR Báo cáo cuối cùng của phòng dự án. Viện nghiên cứu và chính sách lương thực quốc tế (IFPRI). Weiskopf, B. (2007): “Các liên kết nhà nước – tư nhân cho hợp tác phát triển – Các quan hệ chiến lược ở Êcuađo”. In: „Entwicklung und Ländlicher Raum 2/2007“ Witte, J. M / Hurrell, A. và Finkel, T. (2006): “Hợp tác nhà nước – tư nhân: bắt tay với khu vực tư nhân quốc tế trong các cải cách đòn bẩy”, Berlin và Hà nội Trang Web GTZ (Deutsche Gesellschaft für technische Zusammenarbeit) - Quan hệ đối tác nhà nước – tư nhân: http://www.gtz.de/en/themen/uebergreifende-themen/ppp/2362.htm ODI (Viện phát triển hải ngoại) - Tập đoàn phát triển kinh tế quốc tế: http://www.odi.org.uk/iedg/Business_Development_Performance/Partnerships.html

176

ValueLinks Module 7 Tăng cường các dịch vụ trong chuỗi giá trị Các nội dung chính Nội dung chính của module này ……………………… 2 Các bước cần tiến hành trong tăng cường dịch vụ chuỗi …………… 2 Các vấn đề căn bản cần lưu tâm về cung cấp dịch vụ trong chuỗi giá trị ………………………………………………………………………...

3

Nhiệm vụ 7.1. Đánh giá nhu cầu về dịch vụ và thị trường dịch vụ … 5 - Phân tích cung cấp các dịch vụ vận hành …………………….. ……… 5 - Các vấn đề về thất bại của thị trường cung cấp dịch vụ vận hành …….. 7 - Phân tích cung cấp các dịch vụ hỗ trợ …………….…...…………...…. 7 - Từ phân tích đến hành động: các thoả thuận cung cấp dịch vụ .………. 9 Nhiệm vụ 7.2. Tăng cường các thị trường dịch vụ và các thoả thuận tư nhân ………………………………………………

11

- Xây dựng và hỗ trợ các thị trường dành cho dịch vụ vận hành đã được ký kết ……………………………………………………………………

11

- Hỗ trợ các thoả thuận dịch vụ đi kèm …………………………………. 12- Hỗ trợ các hiệp hội doanh nghiệp cung cấp dịch vụ cho thành viên ….. 15Nhiệm vụ 7.3. Cải thiện độ nhạy bén của các nhà cung cấp dịch vụ của nhà nước……………………………………

17

- Các thoả thuận cấp vốn hỗn hợp và sử dụng các các đối tác bên ngoài để cung cấp dịch vụ hỗ trợ công cộng …………………………………...

17

- Tăng cường năng lực dịch vụ trong các cơ quan chủ chốt của chính phủ ……………………………………………………………………….

19

Nhiệm vụ 7.4. Sử dụng các dịch vụ hỗ trợ tạm thời một cách chiến lược..

20

Tài liệu tham khảo và trang Web ……………… 21

177

Cẩm nang ValueLinks Phương pháp luận để thúc đẩy chuỗi giá trị © GTZ Eschborn, 2007 ValueLinks Module 7

ValueLinks Module 7 Tăng cường các dịch vụ trong chuỗi giá trị Nội dung chính của module này Quá trình xây dựng tầm nhìn và chiến lược phát triển chuỗi giá trị (ValueLinks Module 3) thường phản ánh những trở ngại về chất lượng và khả năng tiếp cận với các dịch vụ hỗ trợ và vận hành. Trong phần lớn trường hợp, cải thiện chất lượng dịch vụ luôn được coi là thành tố quan trọng của tiến trình nâng cấp và là một lĩnh vực hoạt động trong tương lai. Có hai loại vấn đề liên quan đến dịch vụ: thứ nhất là các nhà vận hành chuỗi có thể gặp khó khăn trong việc tìm kiếm các dịch vụ chủ chốt có chất lượng, số lượng và giá thành phù hợp, ví dụ như phân phối đầu vào, bảo dưỡng, vận chuyển, marketing và quảng cáo. Các vấn đề về thất bại thị trường ngăn không cho chuyển giao các chức năng sản xuất và marketing cho những chủ thể bên ngoài, và điều này đã làm hạn chế đáng kể tính hiệu suất về kinh tế và kỹ thuật. Vấn đề thứ hai là quá trình nâng cấp đòi hỏi phải có thông tin bổ sung, công nghệ được cải tiến, kỹ năng, điều kiện hậu cần tốt hơn, và các đổi mới trong quy trình chế biến hoặc sản phẩm. Tất cả những cải tiến này đều tìm đến với các nhà vận hành thông qua các nhà cung cấp dịch vụ. Khi hành động một mình, các doanh nghiệp sẽ hiếm có khả năng tăng cường năng lực cạnh tranh của họ một cách nhanh chóng. Trên thực tế, vì các tiến bộ kinh tế đang ngày một nhiều nên cũng đòi hỏi các dịch vụ phải tốt hơn và đa dạng hơn. Chi phí dịch vụ ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong thu nhập cuối cùng. Module này đưa ra các hướng dẫn về cách thức tăng cường những dịch vụ đang có và các dịch vụ trong tương lai cho các nhà vận hành chuỗi giá trị, nhằm mục đích thúc đẩy chuỗi một cách có hiệu quả nhất. Nhiệm vụ của các thể chế hỗ trợ bên ngoài là tham vấn về các thoả thuận dịch vụ phù hợp, giải quyết các thất bại thị trường và xây dựng năng lực cho các nhà cung cấp dịch vụ mà không làm xáo trộn các thị trường dịch vụ.

178

Các bước cần tiến hành trong tăng cường dịch vụ chuỗi Nâng cấp chuỗi giá trị thường phản ánh khả năng tiếp cận dịch vụ tốt hơn. Bước đầu tiên trong nâng cấp cung cấp dịch vụ là xác định các dịch vụ hỗ trợ và vận hành cần phải được nâng cấp hoặc cần phải bổ sung để giảm chi phí sản xuất, chi phí giao dịch và/hoặc tăng chất lượng sản phẩm. Dựa trên các phân tích dịch vụ hỗ trợ phát triển nhằm mục đích tăng cường phân phối dịch vụ dưới nhiều hình thức khác nhau, chúng tôi phân chia thành các dịch vụ vận hành tư nhân, cung cấp dịch vụ hỗ trợ (phần lớn là dịch vụ công cộng) và phân phối tạm thời các “dịch vụ thay thế”, ví dụ như các chương trình phát triển đóng góp vào việc thay thế các dịch vụ hỗ trợ và vận hành hiện đang chưa có trên thị trường. Tương ứng với chúng là các bước sau đây: • (7.1) Đánh giá nhu cầu dịch vụ trên quan điểm các mục tiêu nâng cấp • (7.2) Tăng cường các thị trường dịch vụ và các thoả thuận tư nhân • (7.3) Cải thiện độ nhạy bén của các nhà cung cấp dịch vụ của nhà nước • (7.4) Sử dụng các dịch vụ hỗ trợ tạm thời một cách chiến lược Các chiến lược can thiệp làm xuất hiện khái niệm về “hệ thống dịch vụ” ba góc độ: các can thiệp đối với bên cung (nhà cung cấp dịch vụ); bên cầu (khách hàng ) và các quy tắc điều tiết cung cầu (hợp đồng dịch vụ) hoặc giải quyết đồng thời cả ba yếu tố trên. Sự hiểu biết cơ bản về hệ thống dịch vụ được giải thích trong phần đầu tiên sau đây. Các vấn đề căn bản cần lưu tâm về cung cấp dịch vụ trong chuỗi giá trị Một quan hệ dịch vụ có thể được định nghĩa là mối tương tác giữa ba thành tố:

• (a) Khách hàng dịch vụ là người yêu cầu và nhận được dịch vụ. Khách hàng dịch vụ là các nhà vận hành chuỗi (nông dân, thợ thủ công, các công ty) - là người nhận được dịch vụ một cách đơn lẻ, hoặc theo nhóm doanh nghiệp (hiệp hội các trang trại), hay với tư cách là cả cộng đồng chủ thể trong một chuỗi giá trị cụ thể.

• (b) Các nhà cung cấp dịch vụ là những người phân phối các sản phẩm dịch vụ. Nhà cung cấp dịch vụ bao gồm các doanh nghiệp tư nhân và các cơ quan dịch vụ của nhà nước.

• (c) Các thoả thuận dịch vụ (hợp đồng dịch vụ) là những quy tắc điều tiết quan hệ giữa cung và cầu dịch vụ, ví dụ như: một hình thức tổ chức phân phối dịch vụ. Hình thức chính của các thoả thuận dịch vụ là thị trường dịch vụ tư nhân, các dịch vụ đi kèm chuỗi giá trị và các dịch vụ hỗ trợ của nhà nước được phân phối vì lợi ích của các nhà vận hành hoặc vì lợi ích công cộng. Những thoả thuận này có thể bao gồm các bên thứ ba có nhiệm vụ tài trợ, điều tiết hoặc theo dõi cung cấp dịch vụ.

Hộp 7.1. mô tả các thành tố trên dưới dạng một sơ đồ.

179

Hộp 7.1. Mô hình lý thuyết của một hệ thống dịch vụ Nguồn: tự biên soạn

các nhà cung cấp dịch vụ

người sử dụng dịch vụ

cấp vốn và điều tiết các chủ thể khác

cung cấp dịch vụ quản lý quy định

Cần phải lưu ý rằng các thành tố này có liên quan chặt chẽ với nhau. Ví dụ như, các nhà cung cấp dịch vụ tư nhân không thể mở rộng năng lực của họ nếu khách hàng không bộc lộ nhu cầu thực tế. Ngược lại, các nhà vận hành chuỗi yếu kém không thể trả tiền cho các dịch vụ tư nhân nếu như các nhà cung cấp dịch vụ không điều chỉnh đơn chào hàng sao cho phù hợp với khả năng mua dịch vụ của các nhà vận hành này. Tương tự như vậy với các dịch vụ công cộng: thông thường, không có mối quan hệ hoàn hảo nào giữa bên cung và bên cầu các dịch vụ công cộng, vì các cơ quan dịch vụ của nhà nước thường không nhận biết được chính xác nhu cầu của khách hàng . Mặt khác, khách hàng cũng không có ảnh hưởng gì tới việc phân bổ ngân sách. Hộp 7.2. Khái niệm: Các loại hình dịch vụ khác nhau trong chuỗi giá trị Các dịch vụ vận hành – các nhà vận hành chuỗi (cấp vi mô) thuê đối tác bên ngoài thực hiện chức năng sản xuất hoặc marketing Các dịch vụ hỗ trợ - “các dịch vụ” phục vụ tập thể, mang lại lợi ích cho toàn bộ cộng đồng chuỗi, thường rất cần thiết đối với quá trình nâng cấp (cấp trung) Các dịch vụ kinh doanh chung - độc lập với chuỗi giá trị, được sử dụng bởi một diện khách hàng rộng lớn hơn hoạt động trong các thị trường cuối cùng khác nhau Các dịch vụ chuỗi đặc thù – các chức năng dịch vụ đặc thù chỉ liên quan đến chuỗi giá trị đang nói đến Các nhà cung cấp dịch vụ tư nhân – nhà cung cấp các dịch vụ vận hành và/hoặc hỗ trợ. Các doanh nghiệp đơn lẻ hoặc các hiệp hội doanh nghiệp phải trả tiền để được cung cấp dịch vụ này.

180

Các nhà cung cấp dịch vụ của nhà nước – chính phủ hoặc các cơ quan nhà nước cung cấp dịch vụ hỗ trợ vì lợi ích của cộng đồng kinh doanh và lợi ích công cộng. Các thoả thuận dịch vụ - vai trò của các bên tham gia vào một hệ thống dịch vụ, ví dụ như cung, cầu, thanh toán, giám sát (xem phấn tiếp theo) Nguồn: tự biên soạn (xem ValueLinks - phần thuật ngữ) Hỗ trợ đối với các dịch vụ trong chuỗi giá trị nhắm tới cả ba thành tố trong hệ thống dịch vụ. Trong từng trường hợp, thoả thuận dịch vụ phù hợp nhất cần được lựa chọn tuỳ theo hiện trạng của thị trường dịch vụ. Các can thiệp phản ánh cung, cầu hoặc cả hai khía cạnh trên (xem nhiệm vụ 7.1 về các lựa chọn nâng cấp).

181

(Nhiệm vụ 7.1) Đánh giá nhu cầu về dịch vụ và thị trường dịch vụ Cải thiện và phát triển dịch vụ đòi hỏi phải có thông tin về hiện trạng của cung cấp dịch vụ trong chuỗi giá trị. Nhu cầu về dịch vụ phải được dẫn xuất từ các phân tích chuỗi giá trị và từ việc xây dựng một tầm nhìn và chiến lược nâng cấp chuỗi giá trị (xem module 3). Các nhu cầu này phản ánh các dịch vụ vận hành (cấp vi mô) và các dịch vụ hỗ trợ (cấp trung). Phân tích cung cấp các dịch vụ vận hành Tại cấp vi mô, vấn đề đầu tiên là cung cấp các dịch vụ vận hành cần thiết cho quá trình sản xuất và marketing có hiệu quả. Hộp 7.3. cung cấp một cái nhìn tổng thể về các loại hình dịch vụ vận hành. Các dịch vụ tài chính sẽ được phân tích trong module 8. Hộp 7.3. Khái niệm: Các loại dịch vụ vận hành Các dịch vụ vận hành đặc thù trong chuỗi giá trị - tư vấn chuyên biệt về kỹ thuật, thị trường và kinh doanh - đào tạo kỹ thuật chuyên biệt - cung cấp đầu vào - các dịch vụ kỹ thuật (cơ khí, bảo dưỡng, cho thuê trang thiết bị, đóng gói, phòng thí nghiệm hoặc các tham số an toàn) - cơ khí hoá vận hành (nông nghiệp) (được thanh toán) - cung cấp nguyên liệu đóng gói tái sử dụng (các chuỗi giá trị sản phẩm tươi sống) - chứng nhận sản phẩm và quy trình sản xuất để đáp ứng được những đòi hỏi của thị trường Các dịch vụ kinh doanh chung - vận chuyển, tàu thuỷ và bốc dỡ - các dịch vụ công nghệ thông tin (viễn thông, thông tin) - bảo hiểm - tư vấn quản lý (phát triển kinh doanh, tư vấn luật pháp và kế toán) - quảng cáo và marketing Nguồn: tự biên soạn Đào tạo kỹ thuật có thể được coi là một dịch vụ vận hành nếu nó chuyên biệt cho các chức năng sản xuất và marketing của doanh nghiệp. Đào tạo hướng nghiệp, đào tạo cho chủ trang trại hoặc cho các chủ doanh nghiệp vi mô được coi là dịch vụ hỗ trợ (xem phần sau). Vấn đề là các nhà vận hành chuỗi có tiếp cận được với những dịch vụ này hay không và giá thành của các dịch vụ này có phù hợp với chất lượng của chúng hay không. Trên thực tế, các

182

thị trường dịch vụ thường thất bại trong việc cung cấp dịch vụ, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp nhỏ. Mặc dù vậy, chúng ta có thể tìm ra các thất bại thị trường thông qua phân tích thị trường dịch vụ. Quy trình này cần phải được thực hiện trong các phân đoạn của chuỗi giá trị và xác định rõ những dịch vụ đã có nhu cầu và những dịch vụ có thể mang lại lợi ích kinh tế nếu chúng được tìm kiếm từ các đối tác bên ngoài. Đặc tính của dịch vụ về số lượng, tần suất nhu cầu, và khả năng thanh toán của các nhà vận hành chỉ ra lý do tại sao lại có sự bất tương thích giữa nhu cầu và cung cấp dịch vụ (xem cấu trúc bảng phân tích trong hộp 7.4) Hộp 7.4. Công cụ: Bảng đặc tính nhu cầu của các dịch vụ vận hành Nhóm các nhà vận hành chuỗi trong chuỗi giá trị

Nhu cầu về dịch vụ của nhóm các nhà vận hành

Đặc tính các dịch vụ có nhu cầu

Khả năng thanh toán của các nhà vận hành chuỗi khi sử dụng dịch vụ

- nông dân - thương gia/người thu mua

cụ thể cụ thể cụ thể

Nguồn: tự biên soạn Về phía cung, vấn đề là ở chỗ những dịch vụ nào đang được cung cấp và được cung cấp bởi ai. Điều này sẽ cho thấy cầu có được thoả mãn hay không – và các nhà cung cấp dịch vụ công cộng nào đã thực hiện tốt chức năng (hộp 7.5) Hộp 7.5. Công cụ: Bảng đặc tính cung của các dịch vụ vận hành Nhu cầu dịch vụ - cụ thể hoá nhu cầu thực tế

Các dịch vụ (nhà nước và tư nhân) hiện đang được cung cấp nhằm thoả mãn nhu cầu

Các nhà cung cấp dịch vụ tư nhân với các đơn chào hàng thoả mãn nhu cầu thực tế

Thiếu hụt dịch vụ (không có đơn chào hàng nào của các nhà cung cấp dịch vụ tư nhân)

lấy từ bảng trong hộp 7.4

cụ thể cụ thể cụ thể

Nguồn: tự biên soạn Thiếu hụt dịch vụ là những nhu cầu dịch vụ không được thoả mãn bởi các nhà cung cấp dịch vụ nhà nước và tư nhân. Vấn đề thứ hai trong phân tích dịch vụ cấp vi mô là nhu cầu về các dịch vụ vận hành mới đang rất cần thiết để đáp ứng yêu cầu nâng cấp. Nâng cấp chuỗi thường đồng nghĩa với việc áp dụng công nghệ mới, cải thiện và quản lý chất lượng sản phẩm, tham gia vào các liên kết kinh doanh và các kênh phân phối mới. Các thay đổi này chỉ có thể được hoàn tất nếu nhà vận hành dựa vào các dịch vụ hỗ trợ. Một vài trong số các dịch vụ này có thể được điều chỉnh phù hợp với nhu cầu mới, nhưng nhiều trường hợp cần có các dịch vụ mới chứa kỹ năng và thông tin, thậm chí là các loại dịch vụ hoàn toàn mới (ví dụ như dịch vụ chứng nhận

183

chất lượng). Ở đây, vấn đề đặt ra là loại dịch vụ vận hành và hỗ trợ phối hợp nào là cần thiết để nâng cấp quy trình và để đa dạng hoá các sản phẩm có giá trị cao hơn. Hộp 7.6. mô tả những yêu cầu về dịch vụ có thể nảy sinh nhằm thực hiện các mục tiêu nâng cấp. Hộp 7.6. Hình mẫu: Nâng cấp chuỗi và các dịch vụ hỗ trợ và vận hành có liên quan Chiến lược nâng cấp chuỗi Dịch vụ được yêu cầu Xác định các thị trường mới - nghiên cứu thị trường, môi giới kinh

doanh - tư vấn quản lý - thông tin và liên lạc (dịch vụ ICT)

Đổi mới sản phẩm Đổi mới quy trình để giảm chi phí sản xuất và / hoặc tăng chất lượng sản phẩm

- nghiên cứu và phát triển công nghệ - cung cấp đầu vào kỹ thuật và trang thiết bị - đào tạo và tư vấn kỹ thuật - các dịch vụ kỹ thuật

Quản lý và bảo đảm chất lượng - tư vấn về các hệ thống quản lý chất lượng - chứng nhận quy trình và chứng nhận sản phẩm

Mở rộng năng lực sản xuất - các dịch vụ tài chính: các đường tín dụng mới

Tổ chức các nhà sản xuất - tư vấn tổ chức phát triển Nguồn: tự biên soạn Các chiến lược nâng cấp khác nhau đã được bàn đến trong ValueLinks module 3 (nhiệm vụ 3.1). Cần hiểu rõ rằng chúng thường có mối quan hệ tương tác chặt chẽ với nhau. Hộp 7.7. đưa ra một số ví dụ minh hoạ mô tả tầm quan trọng của các dịch vụ mới trong bối cảnh nâng cấp chuỗi giá trị. Hộp 7.7. Nghiên cứu trường hợp: Các dịch vụ mới được sử dụng như một phần của nâng cấp chuỗi Các dịch vụ hậu cần Cung dứa tươi từ Ghana đến các siêu thị của Hà Lan và Anh cần có các dịch vụ đóng gói, nhãn mác, vận chuyển, lưu kho ngay tại các trang trại và các cảng ở Tema, Ghana. Các dịch vụ ICT Công nghệ thông tin và liên lạc (ICT) đã tạo ra phần lớn các thay đổi căn bản trong buôn bán nông sản. Thương nhân từ các vùng xa xôi hẻo lánh ở Châu Phi nay đã có thể tham gia đàm phán bán hàng nhờ sử dụng điện thoại di động. Các dịch vụ internet của các công ty chuyên biệt đã chuyển tiền uỷ thác từ các trang trại đến các thị trường bán lẻ, đây chính là nền tảng cho sự phát triển sau này của các thị trường hàng nguyên liệu. Các dịch vụ quản lý chất lượng Sau bài học kinh nghiệm khi Liên minh Châu Âu cấm nhập khẩu từ hai năm nay, các hợp tác xã đánh cá tại vùng Hồ lớn Victoria đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng HACCP. Thông qua tiếp xúc trực tiếp với các nhà nhập khẩu, họ đã nhận thức được tầm quan trọng của các

184

hệ thống quản lý và đã trở thành những nhà cung cấp trong một chuỗi giá trị phức tạp hơn, áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng ngày càng cao (về vấn đề này, có thể xem module 9). Nguồn: tự biên soạn Các vấn đề về thất bại của thị trường cung cấp dịch vụ vận hành Thoả thuận cơ bản cho cung cấp các dịch vụ vận hành là thị trường dịch vụ tư nhân, trong đó, dịch vụ được ký kết và thanh toán bởi các nhà vận hành. Trên thị trường dịch vụ chức năng, không có nhu cầu tiếp cận dịch vụ. Tuy nhiên, dưới điều kiện của chuỗi giá trị với nhiều nhà vận hành yếu kém và ít khả năng chi trả, cung cấp dịch vụ tư nhân thường bị thất bại. Tại nhiều nước đang phát triển, dịch vụ cung cấp dạng này thường rất hẹp và không đủ để hỗ trợ cho tiến trình nâng cấp chuỗi giá trị. Trả lời câu hỏi trong phân tích các cản trở của quá trình nâng cấp (hộp 3.7: “Đâu là lý do khiến chuỗi giá trị bị ngừng trệ?”), thì có thể thấy rằng có nhiều yếu tố gây ra thất bại thị trường, đó là:

• Cầu yếu và bị đứt gãy. Cung cấp dịch vụ cho các nhà sản xuất và chế biến thưa thớt ở nông thôn thường rất tốn kém. Chỉ khi có rất đông khách hàng thì dịch vụ với có thể được phân phối một cách có hiệu suất và mang lại lợi ích thương mại cao. Thông thường, các nhà sản xuất nghèo không có đủ tiền mặt để trả cho những dịch vụ này

• Tính minh bạch của thị trường thấp. Thông thường các nhà vận hành chuỗi không biết rằng dịch vụ mà họ cần đang có ngay trong nhà người hàng xóm. Thậm chí nếu họ biết thì rất có thể họ cũng không nhìn thấy các lợi ích tiềm năng

• Các cơ quan nhà nước làm xáo trộn các thông lệ thị trường. Vì các cơ quan nhà nước và các nhà tài trợ cấp vốn cho các chương trình trợ cấp hoặc cung cấp dịch vụ miễn phí nên nhiều nhà sản xuất nghèo không có thói quen trả tiền cho dịch vụ mà họ sử dụng. Khu vực nông thôn thường thiếu văn hoá dịch vụ thương mại.

• Chi phí dịch vụ quá cao. Một vài dịch vụ như chứng nhận chất lượng, cần có sự công nhận quốc tế nên có chi phí quá cao và có các rào cản gia nhập khó vượt qua đối với những chủ thể mới.

Hậu quả của các thất bại thị trường là các doanh nghiệp không có khả năng tìm sự hỗ trợ cho quá trình sản xuất và marketing từ bên ngoài, do đó, đã đánh mất hiệu suất hoạt động. Phân tích cung cấp các dịch vụ hỗ trợ Loại hình dịch vụ thứ hai phải được phân tích là các dịch vụ hỗ trợ được phân phối bởi các nhà cung cấp ở cấp trung. Các dịch vụ hỗ trợ mang lại lợi ích cho tập thể các nhà vận hành chuỗi – là những người cùng chia sẻ lợi ích nhờ một ngành công nghiệp tráng kiện. Khác với các dịch vụ vận hành, các dịch vụ hỗ trợ không đóng góp trực tiếp vào quá trình thực hiện chức năng sản xuất và marketing, do đó, nó không được thoả thuận một cách riêng rẽ. Hộp 7.8 mô tả các loại dịch vụ hỗ trợ điển hình. Hộp 7.8. Khái niệm: Các loại dịch vụ hỗ trợ Các dịch vụ hỗ trợ bao gồm: - đào tạo hướng nghiệp và giáo dục đại học cho ngành đặc thù - nghiên cứu ứng dụng và phát triển công nghệ

185

- xuất bản các dữ liệu về giá và thị trường cũng như các thông tin chung khác về ngành đặc thù - dịch vụ chia sẻ biện pháp kỹ thuật (ví dụ như các phòng thí nghiệm) - tổ chức hội chợ, triển lãm và hội nghị - quan hệ công chúng và phối hợp marketing cho sản phẩm - xúc tiến xuất khẩu (phái đoàn kinh doanh) - tham vấn về các lợi ích chung của cộng đồng kinh doanh trong chuỗi giá trị Về kỹ thuật, phần lớn các dịch vụ trên đều mang lại lợi ích cho toàn bộ cộng đồng kinh doanh trong chuỗi giá trị, thậm chí cho cả những chủ thể không tham gia vào chuỗi giá trị ấy: ví dụ như nhân viên đã được đào tạo có thể thay đổi chỗ làm trong ngành công nghiệp, các giải pháp kỹ thuật có thể được sao chép, và nhà vận hành nào cũng được lợi từ việc xây dựng một thương hiệu cho vùng. Vì các lợi ích này đều là lợi ích cá nhân nên chúng phải được cộng đồng thụ hưởng lợi ích trả tiền. Phần lớn các dịch vụ hỗ trợ nêu trong hộp trên đây đều có liên quan tới tiến trình nâng cấp chuỗi giá trị. Trên thực tế, chúng là nỗ lực nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh của chuỗi giá trị mà chúng hỗ trợ và có thể coi chúng là những dịch vụ nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho nâng cấp chuỗi. Khách hàng của các dịch vụ hỗ trợ là nhóm các nhà vận hành hoặc toàn bộ cộng đồng chuỗi. Họ có thể được cung cấp dịch vụ bởi các nhà cung cấp dịch vụ nhà nước hoặc tư nhân. Các can thiệp điều tiết của chính phủ (ví dụ như thiết lập các tiêu chuẩn và xếp loại hoặc áp đặt giá cả thị trường) không được tính đến ở đây. Các can thiệp loại này sẽ được phân tích trong phần chính sách (module 10). Tuy nhiên, các thanh tra kỹ thuật vì mục đích bảo vệ lợi ích người tiêu dùng (ví dụ như thanh tra thịt) có thể được coi là các dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho chính phủ và gián tiếp cho ngành công nghiệp. Các phòng thí nghiệm của nhà nước là những nhà hỗ trợ cho chuỗi giá trị vì chúng cung cấp nền tảng để vận hành chức năng quản lý chất lượng của tất cả các doanh nghiệp trong chuỗi. Vấn đề hàng đầu trong đánh giá các dịch vụ hỗ trợ là kiểm tra nhu cầu đối với các dịch vụ hỗ trợ và năng lực hiện tại của các dịch vụ này. Các hộp 7.4 và 7.5 trên đây có thể được sử dụng làm công cụ để xác định các dịch vụ hỗ trợ cần thiết cho tiến trình nâng cấp và các nhà cung cấp dịch vụ hỗ trợ. Nhìn chung, họ có thể là các hiệp hội doanh nghiệp tư nhân, các viện công nghệ của một ngành công nghiệp, các cơ quan của chính phủ và các tổ chức phi chính phủ. Sự thiếu hụt về dịch vụ chính là điểm khởi đầu cho các hoạt động nâng cấp. Các khó khăn trong nguồn vốn tư nhân và cung cấp dịch vụ hỗ trợ Mặc dù các dịch vụ hỗ trợ mang lại lợi ích cho các nhà vận hành chuỗi song không phải lúc nào họ cũng sẵn lòng và có khả năng chi trả cho chúng. Các cộng đồng chuỗi giá trị mạnh với thu nhập cao có thể tự trả cho các dịch vụ hỗ trợ và làm việc với các công ty tư nhân, trong khi đó, các chuỗi yếu kém lại phụ thuộc vào tiền của nhà nước và của các tổ chức phi chính phủ. Các khó khăn điển hình trong cung cấp dịch vụ hỗ trợ tư nhân gồm:

• Mức độ tổ chức thấp của chuỗi giá trị. Các nhà sản xuất và các doanh nghiệp trên các thị trường truyền thống, đặc biệt là trong nông nghiệp và các sản phẩm từ nguồn lực tự nhiên khác thường hiếm khi được tổ chức đúng yêu cầu, và họ thường không đủ khả năng chi trả cho dịch vụ hỗ trợ. Thu nhập thường quá nhỏ bé để có thể hỗ trợ các hoạt động tập thể

186

• Không có tổ chức. Thông thường, các doanh nghiệp đơn lẻ không quan tâm tới việc đầu tư vào hoạt động phối hợp – ai cũng chờ người khác tiến lên trước.

Các khó khăn về khách hàng và định hướng nhu cầu trong các cơ quan dịch vụ của nhà nước Cuối cùng, chúng tôi kết luận rằng các dịch vụ hỗ trợ thường được tài trợ và cung cấp bởi chính phủ. Trong mọi trường hợp, đều có luận cứ mạnh mẽ ủng hộ việc sử dụng nguồn vốn nhà nước để tài trợ cho các dịch vụ hỗ trợ, ít nhất là vì các lợi ích công cộng như tạo ra việc làm mới hoặc mở rộng diện đóng thuế. Tuy nhiên, việc dùng nguồn vốn nhà nước tài trợ cho các dịch vụ hỗ trợ cũng có mặt bất lợi: các nhà vận hành không chịu sự kiểm soát đầy đủ của cung ứng dịch vụ. Trong trường hợp khách hàng của một dịch vụ nào đó không trả tiền, thoả thuận dịch vụ bao gồm ít nhất ba bên tham gia – khách hàng sử dụng dịch vụ, nhà cung cấp dịch vụ và nhà tài trợ dịch vụ (của nhà nước). “Sự chênh lệch dịch vụ” này gây ra hàng loạt khó khăn điển hình đối với cung cấp dịch vụ hỗ trợ của nhà nước:

• Trách nhiệm giải trình thấp của các nhà vận hành: các nhà cung cấp dịch vụ hỗ trợ của nhà nước phải có trách nhiệm giải trình với các nhà tài trợ thuộc nhà nước nhiều hơn là đối với các khách hàng tư nhân của họ. Các cơ quan nhà nước hoặc các viện nghiên cứu không dễ gì hiểu được các nhu cầu kinh doanh, do vậy, vẫn giữ khoảng cách với các công ty tư nhân. Kết quả là dịch vụ được cung cấp theo định hướng của bên cung chứ không phải theo nhu cầu.

• Các chính sách hỗ trợ không nhất quán: Các cơ quan nhà nước (hoặc các chương trình tài trợ) thường áp dụng các chính sách không nhất quán. Cung cấp dịch vụ và phương thức phân phối thường tuân theo các điều kiện chính trị hơn là theo nhu cầu

• Năng lực hạn chế của các nhà cung cấp dịch vụ: thường thiếu cung đối với dịch vụ hỗ trợ cho các nhà sản xuất nhỏ vì các cơ quan nhà nước thường gặp khó khăn trong việc đáp ứng nhu cầu của các đối tác thị trường yếu hơn. Trong các tiểu ngành yếu và các khu vực nông thôn, thường không có cơ quan dịch vụ của nhà nước nào hoạt động tích cực cả. Hậu quả là cung cấp dịch vụ hỗ trợ thường do các chương trình trợ giúp quốc tế và các tổ chức phi chính phủ thực hiện là chủ yếu - điều này lại gây ra mối quan ngại về tính bền vững của nguồn tài trợ.

• Hình ảnh xấu của chính phủ: dù đúng hay không, các nhà cung cấp dịch vụ của nhà nước luôn phải chịu tiếng xấu là hoạt động không có hiệu quả.

Như vậy, khó khăn trong dịch vụ hỗ trợ không phải chỉ là khả năng của chúng mà còn là sự phù hợp giữa các dịch vụ này với chiến lược nâng cấp và đặc biệt là những vấn đề nảy sinh với các đối tác thị trường yếu. Từ phân tích đến hành động: các thoả thuận cung cấp dịch vụ Nguyên tắc chỉ đạo trong tăng cường các dịch vụ chuỗi giá trị là triển vọng của toàn bộ các hệ thống dịch vụ. Để góp phần nâng cấp chuỗi giá trị, thoả thuận dịch vụ phải xác định rõ nhu cầu, đưa ra sáng kiến cho các nhà cung cấp dịch vụ và đảm bảo tính bền vững của nguồn vốn chi trả cho cung ứng dịch vụ. Nếu chỉ tập trung vào phía cung của hệ thống dịch vụ thì chưa đủ.

187

Bước đầu tiên trong tăng cường các dịch vụ trong chuỗi giá trị là xác định thoả thuận dịch vụ phù hợp nhất cho dịch vụ đang nói đến và cân nhắc những trở ngại có thể xảy ra. Hộp 7.9 tóm tắt các thoả thuận dịch vụ trong chuỗi giá trị, tương thích với các loại hình dịch vụ và các loại hình cung cấp dịch vụ. Hộp 7.9. Công cụ: Lựa chọn các thoả thuận dịch vụ trong nâng cấp chuỗi giá trị

Tổng quan về các thoả thuận dịch vụ (xem các phần sau để được giải thích chi tiết hơn)

Các nhà cung cấp tư nhân

Các nhà cung cấp thuộc nhà nước

các dịch vụ vận hành

các dịch vụ hỗ trợ

-thị trường dịch vụ/thầu khoán -dịch vụ đi kèm -thành viên tổ chức kinh doanh

-phí dịch vụ - dịch vụ thay thế

- hiệp hội kinh doanh (phí thành viên)

-chi trả thông qua thuế và các loại phí-cấp vốn hỗn hợp

Nguồn: tự biên soạn Cung cấp các dịch vụ vận hành là nhiệm vụ của khu vực tư nhân. Góc trên bên trái của sơ đồ liệt kê các hợp đồng tư nhân (ví dụ như: thị trường dịch vụ với tư cách là nền tảng cho thoả thuận dịch vụ). Hai loại thoả thuận khác (dịch vụ đi kèm và dịch vụ hiệp hội) liên quan đến các giải pháp tổ chức công phu hơn để giải quyết các vấn đề về vốn. Các cơ quan nhà nước không cung cấp dịch vụ vận hành. Ngoại lệ duy nhất là trường hợp thoả thuận “phí dịch vụ” với các khách hàng tư nhân và một cơ quan nhà nước với tư cách là nhà cung cấp (góc trên bên phải). Các dịch vụ hỗ trợ được cung cấp bởi hiệp hội doanh nghiệp tư nhân (góc thấp bên trái) hoặc bởi cơ quan nhà nước (góc thấp bên phải). Trong trường hợp này, các thoả thuận dịch vụ chủ yếu khác nhau về cơ chế cấp vốn - từ nguồn vốn nhà nước hay vốn hỗn hợp. Để hỗ trợ một thoả thuận dịch vụ cụ thể, các bên liên quan phải có chung nỗ lực xây dựng nhu cầu, tổ chức và thống nhất thoả thuận dịch vụ và điều chỉnh nguồn cung dịch vụ. Theo đó, hoạt động nâng cấp dịch vụ luôn được cơ cấu thành ba lĩnh vực:

• Xác định rõ nhu cầu dịch vụ • Tổ chức thoả thuận dịch vụ, và

188

• Tăng cường cung dịch vụ Nhiệm vụ của các thể chế hỗ trợ là làm trung gian và tư vấn về các thoả thuận dịch vụ phù hợp. Các phần tiếp sau đây sẽ giới thiệu thoả thuận cung cấp dịch vụ vận hành bởi các nhà cung cấp dịch vụ tư nhân (góc trên bên trái trong hộp 7.9) và các thoả thuận cung cấp dịch vụ hỗ trợ bởi các nhà cung cấp dịch vụ của nhà nước (góc thấp bên phải). Sau đó là giới thiệu về các dịch vụ thay thế (góc cao bên phải).

189

(Nhiệm vụ 7.2) Tăng cường các thị trường dịch vụ và các thoả thuận tư nhân Các dịch vụ vận hành có thể được cung cấp theo ba cách khác nhau: Chúng có thể được mua từ các công ty tư nhân hoặc các cơ quan (thông qua hợp đồng), được coi là các dịch vụ đi kèm trong các liên kết kinh doanh đã có giữa các nhà vận hành chuỗi giá trị, hoặc có thể được cung cấp bởi hiệp hội các nhà vận hành. Như vậy, có ba loại thoả thuận dịch vụ tư nhân trong các chuỗi giá trị:

• Các thị trường dịch vụ vận hành đã được ký kết • Các thoả thuận dịch vụ đi kèm (một phần của các liên kết kinh doanh dọc) • Dịch vụ được hiệp hội doanh nghiệp cung cấp cho các thành viên

Cải thiện dịch vụ là một phần của nâng cấp chuỗi giá trị và chỉ được thực hiện nhờ phát triển một hay nhiều các thoả thuận dịch vụ này. Nguyên tắc căn bản của bất kỳ thoả thuận dịch vụ tư nhân nào là dịch vụ phải được các nhà vận hành chuỗi thanh toán đầy đủ. Như vậy, tổng phân phối dịch vụ sẽ bị hạn chế bởi thu nhập của chuỗi. Chỉ khi thị trường sản phẩm cuối cùng lớn mạnh lên và chi trả được các chi phí dịch vụ bổ sung thì thị trường dịch vụ vận hành tư nhân mới có thể tăng trưởng được. Điều này đúng với cả ba loại thoả thuận. Sau đây là một số nguyên tắc chỉ đạo và các ví dụ về phát triển các thoả thuận dịch vụ tư nhân. Chúng chủ yếu được áp dụng cho khách hàng là các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Xây dựng và hỗ trợ các thị trường dành cho dịch vụ vận hành đã được ký kết Thị trường dịch vụ đã được ký kết là mối quan hệ chặt chẽ (xem Huppert và Urban, 1998, năm 2004) giữa hai bên: khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ. Khách hàng (ví dụ như các nhà vận hành chuỗi giá trị) có nhu cầu, tiêu dùng và thanh toán bằng tiền mặt cho các dịch vụ đã được cung cấp. Sự phối hợp giữa cung và cầu được điều tiết bởi giá cả thị trường. Đây là hình thức phổ biến nhất trong cung cấp dịch vụ kinh doanh. Thúc đẩy thị trường dịch vụ trở nên cần thiết nếu nâng cấp chuỗi đề cập đến mở rộng nhu cầu dịch vụ hoặc hình thành các dịch vụ mới. Một lý do khác là việc rút lui của nhà nước ra khỏi hoạt động cung cấp dịch vụ. Điều kiện để vận hành các thị trường dịch vụ: một điều kiện căn bản để vận hành các thị trường dịch vụ tư nhân là có đủ lượng cầu và sức mua của khách hàng. Các nhà vận hành chuỗi cần tham gia vào thị trường và phải có tiền mặt để trả cho dịch vụ mà họ sử dụng – một điều kiện thường thiếu trong các thị trường yếu. Dịch vụ này phải rất cần thiết đối với nhà vận hành và không dễ tiếp cận được từ các nguồn khác ngoài các nguồn tư nhân. Hành động để xác định đúng nhu cầu thị trường: Trong trường hợp các nhà sản xuất nhỏ, việc thành lập hiệp hội có thể hạ thấp những rào cản ngăn không cho khách hàng tiếp cận dịch vụ. Vì liên kết sản xuất và marketing là một chiến lược nhằm tăng cường các liên kết

190

kinh doanh nên việc tạo nhóm cũng là một cách để nuôi dưỡng các dịch vụ tư nhân (xem module 5 về liên kết ngang). Hành động để tạo ra hoặc tăng cường thoả thuận dịch vụ: Việc phát triển chuỗi giá trị mở ra cơ hội kinh doanh mới cho các nhà cung cấp dịch vụ. Tiến trình này có thể được đẩy nhanh bằng cách thành lập các doanh nghiệp dịch vụ mới trong bối cảnh một dự án nâng cấp. Có hai cách lựa chọn: một là xây dựng một ý tưởng kinh doanh dịch vụ mới để thoả mãn nhu cầu mới xuất hiện trong dự án nâng cấp. Các thể chế hỗ trợ cần tích cực lôi kéo các doanh nghiệp dịch vụ tham gia và kết nối chúng với thị trường đang lớn mạnh trong chuỗi giá trị. Một kiểu dịch vụ tư nhân mới nữa là chứng nhận chất lượng (xem module 9). Cách thức thứ hai để tăng cường thoả thuận dịch vụ tư nhân là tư nhân hoá các dịch vụ công cộng, chuyển giao trách nhiệm kinh doanh cho một cơ quan mới được thành lập và hỗ trợ giai đoạn khởi động của cơ quan này. Hành động để nâng cấp cung dịch vụ: bao gồm việc thành lập các doanh nghiệp dịch vụ mới và/hoặc hỗ trợ các doanh nghiệp dịch vụ đã có tham gia vào thị trường dịch vụ. Các biện pháp hỗ trợ điển hình là cung cấp các khoá đào tạo kinh doanh cho các nhà cung cấp dịch vụ, đào tạo nghề và tạo động lực cho các doanh nghiệp dịch vụ. Khi các nhà cung cấp dịch vụ còn phụ thuộc vào những chủ thể còn sống sót thành công trên thị trường, thì những biện pháp hỗ trợ cần phải trực tiếp tới tất cả các nhà cung cấp tư nhân để tránh xáo trộn thị trường. Hộp 7.10 cung cấp một nghiên cứu trường hợp về thúc đẩy thị trường dịch vụ tư nhân ở Mông Cổ. Hộp 7.10. Nghiên cứu trường hợp: Tư nhân hoá dịch vụ thú y ở Mông Cổ Điểm khởi đầu: Tư nhân hoá chăn nuôi gia súc ở Mông Cổ Mông Cổ là một quốc gia có nền kinh tế phụ thuộc nhiều vào chăn nuôi gia súc và theo chế độ chủ nghĩa xã hội trong quá khứ. Vào năm 1993, các đàn gia súc thuộc quản lý tập thể đã được tư nhân hoá và 90% dân số nông thôn trở thành những chủ sở hữu tư nhân các đàn gia súc ấy. Khoảng 187000 gia đình du cư đã trở thành chủ sở hữu của trung bình khoảng 175 gia súc. Mỗi đàn gia súc có 20% là đại gia súc và 80% là các động vật nhai lại. Trong sự kiện tư nhân hoá lần thứ hai vào năm 1998, dịch vụ thú y công cộng và các trại chăn nuôi gia súc cùng với các dịch vụ đi kèm đã được tư nhân hoá (thông qua đấu giá). Trước năm 1998, toàn bộ dịch vụ thú y là thuộc quyền sở hữu tập thể do Trung tâm Thú y Mông Cổ quản lý. Kết quả của tư nhân hoá là 500 bác sĩ thú y không còn là công chức nhà nước. Đồng thời, tư nhân hoá cùng với nếp sống du cư đã làm trầm trọng hơn vấn đề về sản xuất mùa vụ, nhu cầu về dịch vụ và thu nhập bằng tiền mặt còn rất thấp. Chiến lược và đóng góp của dự án “Tư nhân hoá các dịch vụ thú y” Vào giai đoạn đầu tiên (1998-2002), dự án theo đuổi mục tiêu đẩy mạnh cải cách đảm bảo nguồn cung dịch vụ thú y (chủ yếu là tư nhân) tại hầu hết các ngành kinh tế quan trọng của Mông Cổ. Bên cạnh việc hỗ trợ cho các nhân viên thú y tư nhân, các chủ thể tư nhân khác cũng được hỗ trợ để thực hiện tốt chức năng dịch vụ, đặc biệt là các hiệp hội thú y và các hợp tác xã thú y của người du cư. Dự án đã tiến hành một “tiếp cận hệ thống” phối hợp hoạt động của các chủ thể tại tất cả các cấp.

191

Tăng cường sức mạnh cho các nhà cung cấp dịch vụ thú y tư nhân (cá nhân và tập thể) Hoạt động quan trọng nhất là đào tạo về “quản lý thông lệ thú y tư nhân” và “kinh tế thú y”. Các hoạt động khác là: áp dụng các công cụ quản lý đối với thông lệ thú y tư nhân (ví dụ như thương mại hoá và marketing dịch vụ). 340 bác sĩ thú y chính thức có khả năng đảm nhiệm các dịch vụ thú y tư nhân. Để bổ sung nguồn thu nhập bằng tiền mặt của tư nhân, dự án đã giúp xây dựng nhiều mô hình thanh toán và trả chi phí, ví dụ như thành lập vốn xoay vòng dành cho đầu vào tại các hợp tác xã thú y. Nhiều dịch vụ đã được tài trợ gián tiếp bởi các nguồn vốn nhà nước, ví dụ như đào tạo người du cư. Trao quyền cho người du cư để họ có thể tự mình đóng góp vào hệ thống dịch vụ thú y Các hoạt động chính là thúc đẩy các nhóm du cư (tổ chức nội bộ, trao quyền) để họ có thể tự tổ chức nhu cầu của họ đối với các nhà cung cấp dịch vụ. Một phần của dịch vụ được cung cấp tại địa phương dưới sự trợ giúp kỹ thuật của các bác sĩ thú y. Xây dựng năng lực cho Hiệp hội Thú y Mông Cổ Đây là một tổ chức nghề nghiệp và là một chủ thể tư nhân. Dự án tư vấn cho hiệp hội về phát triển tổ chức và giúp hiệp hội triển khai các chương trình đào tạo quốc gia giành cho bác sĩ thú y và trợ lý bác sĩ thú y. Điều chỉnh nhiệm vụ của các tổ chức nhà nước sao cho phù hợp với các thoả thuận cung cấp dịch vụ tư nhân Ngoài các hoạt động với khu vực tư nhân, dự án còn giúp chuẩn bị và áp dụng các bộ luật và điều luật tương ứng, bao gồm xác định nhiệm vụ mới của các cơ quan nhà nước có liên quan và trao đổi thông tin và kinh nghiệm về phát triển một hệ thống thú y mới. Nguồn: G. Kleemann: “Tư nhân hoá dịch vụ thú y ở Mông Cổ”, mimeo, Eschborn, 2000 Hỗ trợ các thoả thuận dịch vụ đi kèm Trong một thoả thuận dịch vụ đi kèm, các dịch vụ vận hành được cung cấp cùng với một giao dịch kinh doanh cơ sở (bán sản phẩm hoặc cho vay) bởi một nhà vận hành cho một nhà vận hành khác. Các dịch vụ vận hành thường đi đôi với (đi kèm với) các giao dịch kinh doanh, ví dụ như thông tin đi đôi với bán đầu vào hoặc tư vấn kỹ thuật đi đôi với mua nguyên liệu thô cho các ngành công nghiệp chế biến. Điểm quyết định là các dịch vụ đi kèm được thanh toán như một phần của giao dịch kinh doanh, do đó, cứu nguy được cho nhu cầu về tiền mặt của khách hàng. Một ví dụ kinh điển là dịch vụ kỹ thuật được cung cấp bởi xí nghiệp sữa dành cho các nhà sản xuất sữa của họ. Thoả thuận dịch vụ đi kèm có ưu điểm là chúng sử dụng các liên kết sẵn có giữa nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng. Phối hợp bán thiết bị với dịch vụ bảo dưỡng là một dạng tiêu chuẩn của dịch vụ đi kèm. Các hình thức khác của thoả thuận dịch vụ đi kèm trong nâng cấp chuỗi giá trị bao gồm các gói dịch vụ cạnh tranh, ví dụ như đào tạo nhà cung cấp, các dịch vụ thí nghiệm hoặc hỗ trợ tổ chức. Các thoả thuận đi kèm thường phức tạp hơn và bao gồm các nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp với tư cách là các đối tác bổ sung - thường gồm ba hoặc nhiều hơn ba đối tác tham gia. Từ quan điểm của khách hàng, dịch vụ có thể đi kèm với ba loại liên kết kinh doanh như mô tả trong hộp 7.11.

192

Hộp 7.11. Khái niệm: Các loại hình thoả thuận dịch vụ đi kèm Các dịch vụ đi kèm tương thích với giao dịch cơ bản / liên kết kinh doanh được kết nối với: (a) Thuê đầu vào và thiết bị từ bên ngoài (liên kết kinh doanh ngược) - Dịch vụ được cung cấp cho trang trại hoặc các doanh nghiệp nhỏ bởi các đại lý đầu vào (b) Bán sản phẩm (theo liên kết kinh doanh) - Dịch vụ được cung cấp cho trang trại hoặc các doanh nghiệp nhỏ bởi các nhà cung cấp chuyên nghiệp và được người mua sản phẩm thanh toán - Dịch vụ tài chính (kiểm kê tín dụng) dựa trên hoá đơn của cửa hàng (hộp 7.12) - Dịch vụ được cung cấp bởi người mua và là một phần của thầu khoán nông nghiệp, thầu khoán sản xuất hoặc các hợp đồng lớn (xem module 5) (c) Cho vay - Dịch vụ được cung cấp bởi các nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp và được chi trả như một phần của khoản cho vay (thoả thuận tài chính liên kết, xem module 8) Nguồn: tự biên soạn Một ví dụ là “hệ thống hoá đơn cửa hàng” có liên quan đến ba đối tác tham gia: nhà sản xuất (nông nghiệp) sơ cấp là khách hàng sử dụng dịch vụ, các nhà vận hành cửa hàng và nhà cung cấp dịch vụ tài chính (ví dụ như một ngân hàng nông nghiệp). Các nhà vận hành cửa hàng cung cấp nơi lưu trữ cho sản phẩm và được trả phí bằng cách khấu trừ từ giá bán. Ngân hàng nông nghiệp cung cấp tín dụng để sản xuất. Hộp 7.12. Khái niệm: Hệ thống hoá đơn cửa hàng Nguồn: tự biên soạn Điều kiện để vận hành các thoả thuận dịch vụ đi kèm: Dịch vụ đi kèm có quan hệ chặt chẽ với các công ty lớn trong chuỗi, đặc biệt là các nhà cung cấp đầu vào, ngân hàng, nhà chế biến, hoặc các thương gia có lợi ích, năng lực và vốn để cung cấp dịch vụ cho các đối tác kinh doanh nhỏ hơn của họ và cho các nhà cung cấp trong chuỗi. Chỉ khi có các công ty này thì mới có cơ hội vận hành thoả thuận dịch vụ đi kèm. Động cơ chính để các công ty tham gia vào thoả thuận dịch vụ đi kèm là nhu cầu đảm bảo nguồn cung hoặc nguồn bán của họ. Nhưng để có tình huống này thì thị trường phải có mức độ hội nhập cao. Hành động để xác định cầu dịch vụ: như trong các thoả thuận dịch vụ tư nhân khác, tổ chức khách hàng vào một hiệp hội thường là nội dung quan trọng nhất. Các tổ chức khách hàng khiến cho chi phí giảm đi và tăng cường khả năng sử dụng dịch vụ đi kèm.

phân phối hàng tồn kho - phát hoá đơn - lưu kho và quản lý hàng tồn kho - cung cấp an ninh - thu phí -cung cấp nợ theo hoá đơn

các nhà cung cấp đầu vào cụ thể

các nhà sản xuất sơ cấp

các nhà vận hành kho

thương mại, người tiêu dùng

ngân hàng nông nghiệp

193

Hành động để tạo ra hoặc tăng cường các thoả thuận dịch vụ đi kèm: kiểu hành động hỗ trợ quan trọng nhất là tạo điều kiện thuận lợi cho các thoả thuận dịch vụ, nêu rõ những ưu việt dành cho đối tác, đưa ra giải pháp và giảm bớt rủi ro cho cả đôi bên. Thông thường, bên thứ ba cũng tham gia vào các thoả thuận này. Tốt nhất là giữ quan hệ kinh doanh và nguồn cung dịch vụ tách riêng nhau ra, như vậy, sự phân chia nhiệm vụ và cơ chế cấp vốn sẽ đảm bảo tính minh bạch. Vì các dịch vụ đi kèm liên quan trực tiếp tới các công ty nên một can thiệp mạnh từ bên ngoài chính là sự hợp tác với công ty đầu mối trong quan hệ đối tác nhà nước tư nhân. Hành động để nâng cấp cung dịch vụ: hành động quan trọng nhất là đào tạo nhà vận hành đảm đương chức năng dịch vụ mới. Một ví dụ là đào tạo đại lý cung cấp đầu vào để họ có khả năng tư vấn sử dụng những đầu vào mà họ bán (hiểu biết về áp dụng hóa chất nông nghiệp và hạt giống). Trong trường hợp khách mua thuộc ngành công nghiệp cung cấp dịch vụ hoặc thanh toán dịch vụ, hành động này liên quan đến phân phối dịch vụ bí quyết sản xuất. Các thể chế hỗ trợ có thể hỗ trợ cung cấp dịch vụ với thông tin và tài liệu tư vấn. Hộp 7.13. Nghiên cứu trường hợp: Đào tạo về quản lý chất lượng cho các thương nhân cá ở Papua New Guinea Điểm xuất phát: buôn bán cá tươi ở tỉnh Morobe, Papua New Gui nea Buôn bán cá tươi ở Papua New Guinea thường được thực hiện thông qua trung gian do có rất ít các làng cách xa nhau và khối lượng buôn bán ít. Người mua tại thủ phủ tỉnh Lae thường đánh giá cá tuỳ theo các tiêu chí bên ngoài, ví dụ như kích cỡ, vẻ bên ngoài và vị trí thị trường. Không có các tiêu chí đánh giá chất lượng để quyết định giá cả. Nguồn cung không đều. Không có đủ đá để giữ lạnh và các tiềm năng trên thị trường nội bộ không được tận dụng. Vì khách mua ở Lae muốn mở ra các thị trường mới tại miền Bắc lãnh thổ nên họ cần có cá tươi chất lượng cao cộng với một nguồn cung đáng tin cậy. Tuy nhiên, rất khó để người đánh cá và các nhà buôn trung gian đáp ứng được nhu cầu của người mua về chất lượng và nguồn cung vững chắc. Các dịch vụ chất lượng đi kèm nhằm tăng cường marketing cá tươi Dự án “Thúc đẩy đánh cá gần bờ ở Tỉnh Morobe” đã xây dựng cơ sở hạ tầng và các dịch vụ thị trường tư nhân (cung cấp đá), hỗ trợ tổ chức ngư dân và xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng cho cá tươi.Nhờ xây dựng nền tảng cho một hệ thống buôn bán minh bạch, dự án này đã hỗ trợ phát triển hệ thống đánh giá chất lượng sản phẩm. Cùng với sự giúp đỡ của các chuyên gia, nhà buôn và ngư dân đã xây dựng tiêu chí đánh giá chất lượng cơ sở cho sản phẩm cá và thống nhất chia sẻ tiêu chí đánh giá chung. Giá cả được phân loại tuỳ theo các tiêu chí này. Để áp dụng các quy định thị trường mới, tất cả các nhà buôn địa phương phải được đào tạo và được cung cấp thông tin. Dịch vụ này được thực hiện nhờ vào một thoả thuận dịch vụ đi kèm, liên kết cung cấp dịch vụ với hoạt động buôn bán cá: các khách mua trong vùng nhận được một khoá đào tạo ban đầu và hiện đang vận hành như nhà cung cấp dịch vụ cho các nhà buôn địa phương – là những người, đến lượt mình, lại chuyển giao bí quyết cho các ngư dân. Tại bước đầu tiên, người mua đào tạo nhà cung cấp của mình về đánh giá tiêu chuẩn chất lượng cá tươi và cung cấp thông tin về sản xuất và yêu cầu vận chuyển. Về phần mình, các

194

nhà buôn lại đào tạo ngư dân về cải tiến thông lệ sản xuất để phù hợp với quy tắc mới và dạy họ đánh giá chất lượng và áp đặt giá cả phù hợp ngay tại khu vực đánh bắt (làng). Thoả thuận này tốn ít chi phí hơn rất nhiều so với tổ chức đào tạo tập trung cho nhiều ngư dân cở các vùng xa xôi hẻo lánh. Ngoài ra, dự án này còn góp phần tăng cường hiểu biết chung về chất lượng - một cấp độ minh bạch cao hơn giữa nhà buôn, người môi giới và các nhóm ngư dân. Thoả thuận giá minh bạch cũng giúp xây dựng lòng tin giữa nhà buôn địa phương với ngư dân. Nguồn: Peter Jarchau, GTZ Hộp 7.14. Nghiên cứu trường hợp: Tăng cường dịch vụ đi kèm trong buôn bán hạt giống nông nghiệp ở Tây Phi Sử dụng đầu vào không hiệu quả là một cản trở đối với hoạt động sản xuất của các trang trại nhỏ ở Tây Ghana. Tài trợ của chính phủ tỏ ra không hiệu quả và ngày càng giảm đi rõ rệt. Không có đối tác tư nhân tham gia vào thoả thuận cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường. Nhà môi giới đầu vào nông nghiệp là một trong số ít nguồn cung cấp thông tin thị trường cho các chủ trại. Dự án “Thúc đẩy sản xuất và marketing hạt giống ở Tây Phi” tập trung tư vấn cho hoạt động sản xuất, thông qua hợp tác với Trung tâm phát triển hoa màu quốc tế (IFDC) - một tổ chức phi chính phủ quốc tế có quan hệ với ngành công nghiệp hoa màu. Mục tiêu của dự án là xây dựng mạng lưới cung cấp hạt giống ở các nước Tây Phi nhằm cải thiện chất lượng sản xuất và marketing hạt giống. Hiện nay, 12 quốc gia Tây Phi đang là thành viên của mạng lưới hạt giống này. Dự án đã lựa chọn khoảng 450 đại lý hạt giống, chiếm một nửa số đại lý đăng ký trong vùng. Cùng với IFDC, họ được đào tạo về phát triển kinh doanh, marketing, phát triển tổ chức, quản lý chất lượng sản phẩm, sản xuất hạt giống và tư vấn kỹ thuật cho khách hàng. Các bên tham gia khoá học đã nhận được chứng chỉ tham gia khoá học trong đó nêu rõ các tiêu chí thanh tra và nếu cần thiết, chứng nhận này sẽ bị tước bỏ. Đào tạo cơ bản được miễn phí trong khi các khoá đào tạo nâng cao phải được các bên tham gia trả tiền một phần. Thông tin kỹ thuật cung cấp (ví dụ như tỷ lệ hạt giống, ngày gieo hạt, độ màu mỡ và các thuốc trừ sâu được phép sử dụng) đều là những khuyến nghị trong các nghiên cứu cấp quốc gia. Phối hợp phát triển kinh doanh với các dịch vụ đi kèm dành cho khách hàng tiêu dùng đầu vào nông nghiệp thường hiếm khi thống nhất hoàn toàn với nhau: nó giúp các đại lý đầu vào trở nên chuyên nghiệp hơn, phát triển và duy trì các sản phẩm chất lượng cao (hạt giống) và làm tăng năng lực cạnh tranh so với các đại lý không có tổ chức. Các chủ trại tham gia cũng được cung cấp thông tin về bán sản phẩm. Họ có thể lựa chọn các loại hạt giống chất lượng tốt, tìm hiểu về các thông lệ sản xuất và lưu kho. Với các dịch vụ đi kèm, các đại lý hạt giống có thể tạo liên kết với khách hàng, đảm bảo thị trường cho hạt giống đã được cấp chứng nhận và hiểu biết nhiều hơn về kỳ vọng của khách hàng. Tuy nhiên, các khuyến nghị tiêu chuẩn của các đại lý không phải lúc nào cũng là tối ưu trong điều kiện thời tiết của một số địa phương cụ thể và có thể mang tính thiên vị. Nguồn: Wolfgang Bertenbreiter, GTZ Hỗ trợ các hiệp hội doanh nghiệp cung cấp dịch vụ cho thành viên

195

Tổ chức cung và cầu các dịch vụ vận hành trong một hiệp hội sản xuất là loại hình thoả thuận kinh điển trong các tiểu ngành nông nghiệp, nông thôn và thủ công với nhiều doanh nghiệp và trang trại quy mô nhỏ. Ở hình thức đơn giản nhất, các thành viên trong nhóm tổ chức dịch vụ dưới dạng đôi bên cùng có lợi. Còn trong những hình thức phức tạp hơn thì cung cấp dịch vụ có nghĩa là thuê nhân viên chuyên biệt ở bên ngoài. Trong các hiệp hội nông thôn, hình thức này có nghĩa là thành lập các tổ chức cấp hai (liên đoàn các nhóm sản xuất). Dịch vụ được thanh toán bằng lệ phí thành viên hoặc/và được lấy từ nguồn lợi tức của hiệp hội có được nhờ các hoạt động kinh doanh (ví dụ như phối hợp marketing hoặc chế biến). Điều kiện đối với các thoả thuận dịch vụ dựa trên hiệp hội Có thể thấy điều kiện tiên quyết là phải có các tổ chức kinh doanh và các hiệp hội tồn tại trong chuỗi giá trị, ví dụ như các hợp tác xã marketing. Các hiệp hội này có khả năng đảm nhiệm chức năng dịch vụ hay không là tuỳ thuộc vào quy mô và kiểu dịch vụ. Thông tin thị trường có thể được cung cấp một cách dễ dàng hơn so với các hỗ trợ về kỹ thuật. Tuy nhiên, để hàng trăm doanh nghiệp có thể thanh toán cho dịch vụ vụ này thì tốt hơn cả là thông qua các hiệp hội. Hành động để xác định cầu dịch vụ Đa số các hiệp hội sản xuất được thành lập với mục đích phục vụ thành viên. Hoặc cung dịch vụ là động cơ thành lập hiệp hội, hoặc nhu cầu về dịch vụ đang tiềm ẩn và có thể dễ dàng trở nên rất rõ ràng. Hành động để xây dựng hoặc tăng cường thoả thuận dịch vụ Hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển chức năng dịch vụ của các thành viên dẫn đến sự phát triển tổ chức của hiệp hội, làm bộc lộ rõ những vấn đề về tài chính và quản lý đội ngũ. Sự hỗ trợ này là cần thiết trong thành lập và phát triển hiệp hội (xem nhiệm vụ 1 module 5). Hành động để nâng cấp cung dịch vụ Đây là vùng can thiệp quan trọng vì năng lực thanh toán dịch vụ của nhiều hiệp hội sản xuất vẫn đang còn nằm dưới mức yêu cầu. Như vậy, các thể chế hỗ trợ nên đầu tư vào đào tạo đội ngũ và nâng cao năng lực cho các hiệp hội. Hộp 7.15. dưới đây đưa ra ví dụ có thể đại diện cho các trường hợp hiệp hội khác. Hộp 7.15 Nghiên cứu trường hợp: Dịch vụ của hiệp hội chăn nuôi dê cừu ở Marốc Hiệp hội quốc gia Ovine và Caprine của Marốc (ANOC) ANOC là một hiệp hội tư nhân phi lợi nhuận với 2500 thành viên, phần lớn trong số họ là các trang trại cừu quy mô vừa. Thành viên của ANOC được tổ chức thành 32 nhóm địa phương và 6 hiệp hội vùng. Có một văn phòng trung tâm nhỏ đặt tại thủ đô Rabat. Thành viên của ANOC sở hữu 650000 con cừu, tương ứng với 4% đàn cừu trên toàn quốc. (Tất cả dữ liệu đều ở năm 2000). ANOC cung cấp dịch vụ trọn gói cho các thành viên, bao gồm dịch vụ tiêm

196

phòng, điều trị bệnh ký sinh trùng, chọn và thực hiện thử nghiệm gia súc, cung cấp thức ăn gia súc và tư vấn kỹ thuật. Hiệp hội này có loại nhân viên: (a) nhân viên danh dự - do các thành viên bầu ra và (b) 66 nhân viên chuyên nghiệp được tuyển dụng trên thị trường lao động và được trả lương theo quy định. Dịch vụ được cung cấp bởi các nhân viên chuyên nghiệp, trong đó có 8 người làm việc ở trụ sở chính của ANOC), 6 người là điều phối vùng, và 52 người là nhân viên tại chỗ. Mỗi nhóm địa phương lại có các nhân viên thực địa riêng. Vốn được trích ra từ thu nhập của hiệp hội (chiếm 63%), được chính phủ trợ cấp và từ nguồn phí dịch vụ của các nhóm địa phương. Mỗi nhóm có tài khoản ngân hàng riêng và có nhiệm vụ chi trả một phần lương cho các nhân viên tại chỗ của họ. Cách tiếp cận nâng cao chất lượng dịch vụ của Dự án dịch vụ nông nghiệp của GTZ/DLG: “Tăng cường năng lực cho Hiệp hội chăn nuôi dê cừu quốc gia” Dự án GTZ/DLG góp phần làm tăng năng lực cung cấp dịch vụ của ANOC tại mọi cấp độ: Xây dựng năng lực tại cấp địa phương (nhóm) bao gồm: định rõ vai trò và trách nhiệm đội ngũ, áp dụng kiểm tra chi phí và hình thức tự tổ chức trong nhóm. Đội ngũ chuyên viên được đào tạo về giao tiếp và lý luận giảng dạy, xây dựng kế hoạch, giám sát kiểm tra, và về các chuyên đề kỹ thuật khác. Tại cấp vùng, dự án hỗ trợ đã triển khai áp dụng các chỉ số năng lực và kế hoạch, xây dựng một cơ sở dữ liệu điện tử về các thành viên và các hoạt động của đội ngũ nhân viên thực địa; đồng thời, thành lập một uỷ ban điều phối cấp vùng. Ở cấp trung ương, dự án cũng thực hiện một báo cáo tổ chức, góp phần tăng cường hoạt động thương mại (cung cấp thức ăn gia súc, tổ chức các cuộc triển lãm gia súc, marketing); đồng thời cũng xem xét lại các công cụ quản lý đội ngũ (thưởng theo năng lực và bảo hiểm xã hội). Nguồn: J.Heikele: “Tăng cường năng lực cho một hiệp hội chăn nuôi ở Marốc” (mimeo, Eschborn, 2000)

197

(Nhiệm vụ 7.3) Cải thiện độ nhạy bén của các nhà cung cấp dịch vụ của nhà nước Trong quá trình phát triển chuỗi giá trị, dịch vụ hỗ trợ (hộp 7.8) cần phải được xây dựng và điều chỉnh phù hợp với nhu cầu nâng cấp. Nhiều dịch vụ hỗ trợ ngành đặc thù có thể được tài trợ bởi các đóng góp và phí dịch vụ của các công ty tư nhân – ít nhất cũng là chi trả một phần trong tổng số chi phí. Tuy nhiên, trong điều kiện các thị trường nghèo và yếu thì các cơ quan chính phủ và các tổ chức công cộng khác thường là nhà cung cấp duy nhất. Ngay cả tại các nước phát triển thì cung cấp dịch vụ công cộng vẫn luôn đóng vai trò quan trọng. Tăng cường các dịch vụ công cộng là điểm mấu chốt cho mọi trợ giúp kỹ thuật quốc tế. Trước những khó khăn về năng lực và trách nhiệm giải trình (như đã trình bày trong phần 7.1) thì nhiệm vụ của các trợ giúp quốc tế là định hướng cho các nhà cung cấp dịch vụ công cộng thoả mãn nhu cầu của cộng đồng kinh doanh. Có hai cách chính để dịch vụ công cộng phù hợp hơn với những đòi hỏi trong nâng cấp chuỗi giá trị:

• sử dụng vốn hỗn hợp và sử dụng các đối tác bên ngoài để cung cấp dịch vụ hỗ trợ • tăng cường năng lực của các nhà cung cấp dịch vụ trong các cơ quan chủ chốt của

chính phủ Các thoả thuận cấp vốn hỗn hợp và sử dụng các các đối tác bên ngoài để cung cấp dịch vụ hỗ trợ công cộng Dù dịch vụ có liên quan trực tiếp đến nhu cầu của cộng đồng kinh doanh hay không thì các dịch vụ hỗ trợ vẫn phải được cung cấp bởi các hiệp hội kinh doanh hoặc các viện công nghệ và đào tạo có nguồn vốn tư nhân. Các nhà cung cấp tư nhân là sự lựa chọn tốt nhất để đáp ứng nhu cầu, đặc biệt là khi chúng được quản lý bởi các nhà vận hành chuỗi giá trị. Kết luận chung là các cộng đồng kinh doanh thường có xu hướng thực hiện cả hai loại dịch vụ: dịch vụ vận hành được cung cấp cho các thành viên và dịch vụ hỗ trợ được cung cấp cho cộng đồng lớn hơn. Thông thường, chúng cũng có thể dựa vào nguồn vốn nhà nước để thực hiện chức năng này, như trong trường hợp ANOC (hộp 7.15). Như vậy, xây dựng hiệp hội là một sự lựa chọn quan trọng để tăng cường cung cấp dịch vụ hỗ trợ. Tuy nhiên, nhiều chuỗi giá trị không được tổ chức thành các hiệp hội và không có các tổ chức hỗ trợ chung. Nếu vậy, dịch vụ hỗ trợ sẽ được chi trả bởi chính phủ và do các cơ quan dịch vụ công thuộc chính phủ cung cấp. Ví dụ kinh điển cho loại thoả thuận này là dịch vụ mở rộng nông nghiệp. Vấn đề là làm thế nào để các nhà cung cấp dịch vụ hỗ trợ hiện thời có thể tăng cường năng lực của họ và dịch vụ của họ có thể phục vụ trực tiếp chuỗi giá trị và các nhu cầu nâng cấp của chuỗi giá trị ấy. Nếu không kể đến hình thức sử dụng vốn nhà nước để cung cấp dịch vụ hỗ trợ thì cung cấp dịch vụ công cộng liên quan đến hai thành tố sau:

• Huy động vốn từ khách hàng và bên thứ ba để trả cho các dịch vụ hỗ trợ. Cách thức này sẽ làm tăng năng lực tổng thể và buộc doanh nghiệp phải suy nghĩ về việc phân bổ và sử dụng vốn. Từ đó, đẩy mạnh động cơ hoạt động của các nhà cung cấp dịch vụ

198

• Chuyển giao cung cấp dịch vụ hỗ trợ từ các tổ chức dịch vụ thuộc nhà nước sang các chủ thể khác (các doanh nghiệp tư nhân, các hiệp hội, các tổ chức phi chính phủ) - họ là những người cung cấp dịch vụ nhân danh chính phủ và các nhà tài trợ quốc tế. Tư nhân hoá cung cấp dịch vụ có ưu điểm là dịch vụ hỗ trợ sẽ được ký kết giữa phía nhà nước và tư nhân, sau đó, được theo dõi giám sát một cách chặt chẽ.

Sử dụng vốn hỗn hợp và thuê đối tác bên ngoài cung cấp dịch vụ hỗ trợ cũng là các nội dung được bàn đến trong cải cách chính sách khu vực công. Tại nhiều quốc gia, phân bổ ngân sách cho các nhà cung cấp dịch vụ công cộng đã giảm đi, thay vào đó, tiền được lấy từ các nguồn vốn cạnh tranh khác. Có một áp lực ngày càng tăng đối với các nhà cung cấp dịch vụ công cộng nhằm tìm kiếm các nguồn vốn mới. Thay đổi cung cấp dịch vụ công cộng có thể trở thành một phần của chính sách phát triển kinh tế (xem module 10). Có nhiều loại thoả thuận vốn hỗn hợp và thuê đối tác cung cấp dịch vụ từ bên ngoài. Việc pha trộn các yếu tố nhà nước và tư nhân phụ thuộc vào loại hình dịch vụ hỗ trợ, khả năng tìm kiếm vốn bổ sung và sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế. Xây dựng và áp dụng một thoả thuận dịch vụ hỗ trợ công cộng phù hợp hơn bao gồm các hoạt động sau: Hành động để xác định cầu dịch vụ Các doanh nghiệp cần hiểu rõ họ sẽ được lợi từ các dịch vụ hỗ trợ như thế nào. Vì tầm nhìn và chiến lược nâng cấp chung tạo ra ngày càng nhiều cơ hội hành động tập thể trong chuỗi giá trị nên các thể chế hỗ trợ có thể giúp xây dựng nhu cầu chung về hỗ trợ và tự tổ chức của các nhà vận hành chuỗi. Thành viên trong cộng đồng kinh doanh có thể cùng với hội đồng của các cơ quan cung cấp dịch vụ quyết định chủ điểm và đánh giá kết quả. Khả năng vận động hành lang và sức mạnh ảnh hưởng của họ cũng có thể được sử dụng để tìm kiếm các nguồn vốn bổ sung. Hành động để tạo ra và tăng cường hơn nữa các thoả thuận dịch vụ Bước đi đầu tiên trong cải cách cung cấp dịch vụ hỗ trợ công là xác định tính chất các dịch vụ đang được cung cấp. Vấn đề là ai và có bao nhiêu nhà vận hành đang được hưởng lợi từ dịch vụ hỗ trợ và có khả năng thanh toán cho các dịch vụ ấy. Cơ chế vốn hỗn hợp có thể được thiết kế một cách phù hợp: các đóng góp của tư nhân vào tổ chức, thuế xuất khẩu, phí thành viên bắt buộc trong các hiệp hội công nghiệp, phí vào cửa tại các cuộc họp và hội chợ, hoặc đóng góp tự nguyện. Một phương án khác là xây dựng các quỹ cạnh tranh và bỏ thầu các dịch vụ hỗ trợ. Ngoại trừ tại các thị trường quá bất lợi, tất cả các hình thức trên đều sẽ lôi kéo được các nhà cung cấp dịch vụ thay thế và giúp tăng cường năng lực tổng thể. Hành động để nâng cấp cung dịch vụ Một can thiệp khác có thể thực hiện là tăng cường năng lực cho các nhà cung cấp dịch vụ công cộng, đặc biệt là đào tạo đội ngũ dịch vụ. Trong bối cảnh cải cách khu vực công, thì can thiệp này bao gồm thay đổi địa vị pháp lý của các cơ quan nhà nước, khuyến khích họ tìm kiếm và quản lý các nguồn vốn huy động từ bên ngoài. Nói chung, các cơ quan dịch vụ cần

199

hiểu rõ bối cảnh của chuỗi giá trị, nhằm điều chỉnh danh mục dịch vụ sao cho phù hợp với nhu cầu nâng cấp. Hộp 7.16 mô tả ví dụ về trường hợp một công ty tư nhân sử dụng vốn nhà nước để cung cấp dịch vụ hỗ trợ - trong trường hợp này là dịch vụ đào tạo chủ trang trại. Hộp 7.16. Nghiên cứu trường hợp: Tư nhân hoá dịch vụ đào tạo chủ trang trại ở Kenya Điểm bắt đầu Trong bối cảnh cải cách chính sách ở Kenya, chính phủ đang cắt giảm ngân sách trợ cấp cho Hợp tác xã Hội đoàn Kenya - một hiệp hội thuộc quyền sở hữu của nhà nước (COCK, xem http://www.cooperative.ac.ke/). Sớm tư nhân hoá toàn bộ COCK là quyết định nhằm tư nhân hoá một trong các viện nghiên cứu chính của hiệp hội này – Trung tâm đào tạo nông nghiệp (ATC) - để biến trung tâm này thành một chi nhánh thương mại. ATC có năng lực và thiết bị đào tạo riêng nhưng chỉ có rất ít nhân viên nòng cốt. Nó làm việc chủ yếu với các cán bộ đào tạo dày dạn kinh nghiệm được mời từ bên ngoài - họ có thể nói nhiều ngôn ngữ bản xứ của Kenya và được trả lương theo mức lương tiêu chuẩn. Sản phẩm chính của trung tâm là các khoá đào tạo về định hướng thị trường và định hướng kinh doanh cho chủ trang trại và các nhóm chủ trại. Hiện nay, ATC đang trong tiến trình đăng ký hoạt động như một công ty tư nhân (Công ty trách nhiệm hữu hạn dịch vụ ATC). Việc thành lập một công ty đào tạo tư nhân đòi hỏi phải có một kế hoạch kinh doanh, một danh mục sản phẩm hấp dẫn, tính linh hoạt trong tổ chức để có thể thực hiện các khoá đào tạo tại những khu vực xa xôi hẻo lánh và trên hết là phải có đủ lượng khách hàng có khả năng thanh toán ngay từ đầu. Mô hình kinh doanh nêu rõ rằng các tổ chức phát triển và các tổ chức của nhà nước là những khách hàng chính. Các bên tham gia có thể phải trả phí. Hỗ trợ ATC thông qua xây dựng sản phẩm đào tạo Một cách thức để hỗ trợ công ty tư nhân ATC là phát triển các sản phẩm đào tạo. Nhiều cơ quan phát triển bao gồm Quỹ Hanns Seidel, ACDI/VOCA Kenya và GTZPSDA đã góp phần phát triển các sản phẩm đào tạo có sẵn. Một ví dụ là khoá học 6 ngày “Nông dân là doanh nhân” (FaaB) được thực hiện bởi GTZ và GFA. Khóa học này hiện đang thu hút khoảng 1200 nông dân mỗi năm. Ngoài các nội dung khác, nội dung khóa học còn bao gồm: kinh tế trang trại, giá trị gia tăng, thành lập nhóm, kế toán và marketing. Khoá học cũng cung cấp kế hoạch giảng dạy, lịch trình các bài học và giáo trình cho cán bộ đào tạo và học viên. Hỗ trợ ATC thông qua phát triển thị trường Hoạt động hỗ trợ thứ hai là thuê các hoạt động đào tạo được cung cấp bởi các cơ quan phát triển, trong trường hợp này là GTZ PSDA. Tất cả các hiệp hội được PSDA hỗ trợ đều được tham gia khóa học 6 ngày FaaB và do đó, đã tạo ra cho ATC một thị trường lớn. Sự có mặt của các học viên khác (mở rộng đội ngũ) tại khoá đào tạo đã tăng cường phạm vi và thị trường cho ATC một cách dễ dàng. Nguồn: M. Braun và PSDA Kenya, GTZ, và ATC Kenya website, http://www.atc.co.ke/.

200

Tăng cường năng lực dịch vụ trong các cơ quan chủ chốt của chính phủ Phần lớn các dịch vụ hỗ trợ công cộng thường được thực hiện từ nguồn vốn hỗn hợp hoặc được thuê từ bên ngoài, đặc biệt là khi thu nhập tăng lên là kết quả của nâng cấp chuỗi. Tuy nhiên, một vài dịch vụ hỗ trợ chính có đặc tính của các hàng hoá chung và có liên quan tới toàn bộ cộng đồng, đặc biệt là dịch vụ xét nghiệm an toàn sản phẩm và giám sát các điều kiện an toàn về sinh thái và nơi làm việc. Các dịch vụ khác, ví dụ như phát triển công nghệ và xúc tiến xuất khẩu liên quan chặt chẽ tới lợi ích công cộng trong tiến bộ kinh tế. Mặc dù không có sự phân biệt rõ ràng giữa các loại hình dịch vụ khác nhau song rõ ràng là nhiều chức năng chính vẫn sẽ thuộc về phạm vi cung cấp của chính phủ. Vì trong trường hợp các loại dịch vụ khác, những dịch vụ chủ chốt này phải tập trung nhằm vào phát triển chuỗi giá trị, nên yêu cầu tối thiểu là thái độ dịch vụ của các cơ quan nhà nước, trang thiết bị, thủ tục và chất lượng đội ngũ để thực hiện các chức năng này. Hành động để xác định nhu cầu dịch vụ: Trong trường hợp này, nhu cầu về dịch vụ mang tính chính trị nhiều hơn tính riêng tư. Các nhà ra quyết định sẽ đến để hiện thực hoá tầm quan trọng của dịch vụ nếu họ thấy được sự liên đới của dịch vụ ấy với tiến bộ kinh tế. Hoạt động chính là tăng cường nhận thức và giải thích. Hành động để tạo ra hoặc tăng cường các thoả thuận dịch vụ Một thành tố quan trọng là xác định các chức năng chính của chính phủ trong cung cấp dịch vụ hỗ trợ. Điều này dễ thực hiện nhất trong bối cảnh cải cách khu vực công và giai đoạn chuyển đổi, nhưng cũng cần đảm bảo phân bổ ngân sách có hiệu quả. Hành động để nâng cấp cung dịch vụ Khi các quy định về thế chế đã được xây dựng thì các thể chế hỗ trợ bên ngoài có vai trò quyết định trong xây dựng năng lực của các cơ quan nhà nước có liên quan. Năng lực và chất lượng dịch vụ có thể được xây dựng bằng cách:

• phối hợp song song cơ quan nhà nước với các viện tương đồng tại các nước tiên tiến • cung cấp đào tạo đội ngũ (dài hạn và đào tạo nghề) • tài trợ trang thiết bị cho các phòng thí nghiệm của nhà nước • hỗ trợ chuyển giao công nghệ

Hộp sau đây nêu ví dụ về cách tiếp cận xây dựng năng lực dịch vụ của chính phủ ở Trung Á. Nó cũng tương đồng với các hoạt động tương tự ở các nền kinh tế chuyển đổi khác. Hộp 7.17. Nghiên cứu trường hợp: Xây dựng năng lực kiểm định chất lượng để cấp chứng nhận xuất khẩu, Trung Á Điểm bắt đầu Thúc đẩy chuỗi giá trị ở nhiều nước Trung Á (Azecbaizan, Cộng hoà Kyrzyr, Tazikistan) đang phải đối mặt với khó khăn về công nhận chứng nhận xuất khẩu quốc gia. Nguyên nhân

201

chính là do các phòng thí nghiệm đã quá lạc hậu và không còn phù hợp với yêu cầu kiểm định. Ví dụ như, trước khi xuất khẩu mật ong sang Liên minh Châu Âu, các mẫu của mỗi kiện hàng phải được gửi tới Maxcơva hoặc được các phòng thí nghiệm Tây Âu công nhận. Việc này đòi hỏi mất nhiều thời gian và chi phí. Một ví dụ khác là hiện tượng thiếu dịch vụ kiểm tra sản phẩm thịt tại nhiều quốc gia chuyển đổi như Cộng hoà Kyzgyr, đã gây lo ngại không chỉ cho người tiêu dùng thành thị mà còn cho các công ty xuất khẩu thịt tươi sống. Xây dựng năng lực dịch vụ cho các cơ quan cung cấp dịch vụ của nhà nước Kazakhstan, Cộng hoà Kyrzyr, Tazikistan và Uzơbêkistan hiện đang xây dựng sáng kiến Trung Á về “Hợp tác trong khí tượng học, cấp chứng nhận, tiêu chuẩn và chất lượng” (CACMAS-Q) - một hệ thống khu vực để chứng nhận chất lượng. Trong bối cảnh đó, chính phủ các nước tham gia đã xây dựng các phòng thí nghiệm khu vực phù hợp với yêu cầu kiểm định. Thoả thuận này bao gồm hoạt động xây dựng các phòng thí nghiệm cấp vùng, tạo liên kết giữa các cơ quan tiêu chuẩn và chất lượng của bốn quốc gia trên và trao đổi bí quyết và công nghệ giữa các phòng thí nghiệm quốc gia tại mỗi nước. Vì sáng kiến này mới được triển khai nên chưa đánh giá được kết quả thực hiện. Nguồn: Wilhelm Elfring

202

(Nhiệm vụ 7.4) Sử dụng các dịch vụ hỗ trợ tạm thời một cách chiến lược Tăng cường dịch vụ trong chuỗi giá trị tại khu vực nghèo đói thường phải đối mặt với tình trạng “thiếu dịch vụ” trên diện rộng. Sau khi chính phủ rút khỏi hoạt động cung cấp dịch vụ thì không còn đủ dịch vụ để cung cấp cho tiến trình nâng cấp nữa. Vì thiếu vắng các nhà cung cấp dịch vụ của nhà nước và / hoặc tư nhân nên các thể chế hỗ trợ bên ngoài (đặc biệt là các chương trình phát triển quốc tế) thường quyết định tài trợ hoặc thậm chí chính họ sẽ đứng ra cung cấp dịch vụ. Dịch vụ thường được cung cấp ở mức giá thấp hơn mức giá thị trường, thậm chí được cung cấp miễn phí cho các nhà vận hành chuỗi giá trị. Các dịch vụ thay thế có thể xung đột với vai trò phát triển kinh tế đã nói đến trong module 3 (phần 3.1). Có thể dễ dàng thấy rằng các thể chế phát triển sẽ gặp rủi ro. Thay thế các chức năng căn bản của doanh nghiệp, của các hiệp hội kinh doanh hay của chính phủ

• là không hiệu quả vì tiền được tiêu cho dịch vụ trong khi dịch vụ có thể được tài trợ • sẽ làm xáo trộn các quan hệ thị trường vì làm giảm số lượng nhà cung cấp dịch vụ tư

nhân và đầu tư tư nhân • sẽ tạo ra tiến bộ kinh tế ảo (“con voi trắng”) trong khi thành công đó có thể chỉ đơn

giản là kết quả của trợ cấp từ bên ngoài • là không có hiệu quả kinh tế

Sử dụng một cách chiến lược và phân chia các dịch vụ hỗ trợ từ bên ngoài Tuy nhiên, về bản chất thì các thể chế hỗ trợ từ bên ngoài cũng là những nhà cung cấp dịch vụ. Do vậy, không phải lúc nào cũng có thể phân biệt rõ ràng giữa các dịch vụ bên ngoài tạm thời với các dịch vụ vận hành và dịch vụ hỗ trợ liên tục (thường trực) – là những dịch vụ thiết yếu trong toàn bộ quá trình nâng cấp chuỗi giá trị. Các dịch vụ bên ngoài không được coi là dịch vụ thay thế phải đáp ứng một hoặc nhiều tiêu chí dưới đây:

• được thiết kế để hỗ trợ tạm thời (ví dụ như xây dựng lòng tin thông qua các cuộc họp bàn tròn)

• có đặc tính của một hoạt động đầu tư công cộng vào phát triển kinh tế, giúp khởi động quá trình nâng cấp chuỗi (phát triển công nghệ, xuất khẩu chất xám, xúc tiến hoặc trợ giúp thành lập hiệp hội)

• có tính chất thí điểm (thử nghiệm công nghệ và các mô hình kinh doanh mới) Rõ ràng là các dịch vụ này mang lại lợi ích cho tất cả các nhà vận hành chuỗi và không làm xáo trộn thị trường. Ngoại lệ duy nhất là hình thức này có thể được dùng để hỗ trợ thành lập nhóm các nhà sản xuất nhỏ, hỗ trợ chứng nhận chất lượng, và hỗ trợ liên kết với các công ty đầu mối. Các hoạt động này có thể được coi là đầu tư công cộng vào các cơ hội ngang nhau và có mục đích tăng trưởng kinh tế vì người nghèo. Có thể tìm thấy loại hình dịch vụ này trong các tiêu chí mô tả các loại hình dịch vụ hỗ trợ trong hộp 7.8. Điều khác biệt là quá trình phát triển kinh tế lâu dài của chuỗi giá trị cần đến

203

các dịch vụ hỗ trợ thường trực, trong khi các dịch vụ hỗ trợ bên ngoài này lại chỉ là tạm thời trong một khoảng thời gian nhất định. Vì vậy, các dịch vụ hỗ trợ tạm thời thường không cần có chiến lược rút lui một cách rõ ràng. Cần phải dựa vào các tình huống thực tiễn vào cuối chương trình tài trợ thì mới có thể xác định được những nhà hỗ trợ chuỗi sẽ đảm nhiệm chức năng cung cấp dịch vụ. Nói đúng ra, các nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài hoàn toàn không cung cấp bất kỳ loại dịch vụ vận hành nào. Chi phí của các dịch vụ vận hành trong chuỗi thuộc về chi phí sản xuất và phải được chi trả từ doanh thu.

204

Tài liệu tham khảo và trang Web Tài liệu tham khảo Hành động vì doanh nghiệp (2004): “Báo cáo cuối cùng về các dịch vụ kinh doanh đi kèm cho các doanh nghiệp nhỏ trong lĩnh vực xuất khẩu sản phẩm thủ công mỹ nghệ ở Ghana”, Arlington Elliott, Davis (2003): “Tìm hiểu các dịch vụ kinh doanh đi kèm” Đóng góp của Trung tâm Springfield cho thực tiễn cộng đồng trực tuyến “Các chuỗi giá trị trong phát triển nông thôn” www.valuechains.ch Hitchens, R., D.Elliott, A. Gibson (2004): “Làm cho các thị trường dịch vụ kinh doanh hoạt động vì người nghèo ở các khu vực nông thôn - tổng kết kinh nghiệm”. Trung tâm Springfield www.springfieldcentre.com Huppert, W. và K. Urban (1998): “Phân tích cung cấp dịch vụ – Công cụ hợp tác phát triển, ví dụ từ hệ thống tưới tiêu”. Ấn phẩm của GTZ số 263, Wiesbaden Lusby, F. và H. Panlibuton (2004) “Thúc đẩy các giải pháp thương mại đối với khó khăn trong tiểu ngành và doanh nghiệp” USAID / AfE, Washington Miehlbradt, A.O. và McVay, M. (2003): “Bài đọc trong hội thảo. Phát triển các thị trường thương mại cho dịch vụ phát triển kinh doanh – BDS Primer”, Turin, Sáng kiến Neuchâtel (2006): Tổng kết kinh nghiệm về dịch vụ tư vấn nông nghiệp định hướng thị trường - Một tham luận viết cho sáng kiến Neuchâtel. Hội nghị Viên 2006 Trang Web Uỷ ban tài trợ phát triển doanh nghiệp: www.bdsknowledge.org Trung tâm Springfield, Durham, GB, tập trung về phát triển thị trường BDS: www.springfieldcentre.com

205

Phụ lục Công cụ có liên quan trên www.gtz.de/agriservice: • Mạng chức năng / Chủ thể: phân loại vai trò và chức năng của các nhà cung cấp dịch vụ khác nhau trong khu vực nhà nước hoặc/và tư nhân. • Xác định vai trò của nhà nước trong cung cấp dịch vụ công cộng: Danh sách kiểm kê khu vực nhà nước và các cách tiếp cận để tăng cường và phân phối các dịch vụ công cộng • Phân tích tương tác dịch vụ (SIA): Xếp loại các tương tác phân phối dịch vụ và bài toán phân tích của các mạng phân phối dịch vụ phức tạp. • Phân tích sức mạnh và lợi ích (PIA): Phân tích các thoả thuận thể chế trong quan hệ với phân phối sức mạnh và lợi ích, ví dụ như xác định cơ hội đạt mục tiêu • Phân tích các tổ chức dịch vụ: Phân tích các tổ chức dịch vụ, với mối quan tâm đặc biệt tới quản lý tổ chức trong lĩnh vực phân phối dịch vụ. • Quản lý hội nhập hệ thống (SIM): Phát triển và triển khai hệ thống, với đông đảo các chủ thể, đối thoại, văn hoá và tầm nhìn. • Đánh giá chi phí và lợi ích của phân phối dịch vụ tư vấn chuyển đổi: Công cụ phân tích, các tham số kinh tế liên quan đến tính kinh tế của cung cấp dịch vụ, đầu tư, các thoả thuận chia sẻ chi phí, xác định các mô hình trả phí, xác định vai trò thích hợp của các chủ thể thuộc chính phủ trong cung cấp dịch vụ. • Môi giới cung cấp dịch vụ: Xác định thâm hụt chất lượng phân phối dịch vụ và các giải pháp có thể thực hiện thông qua so sánh với các tổ chức hoặc với các doanh nghiệp khác. • Cơ chế quản trị điều hành trong cung cấp dịch vụ: Phân tích thoả thuận thể chế của các nhà cung cấp dịch vụ. • Tiếp cận đánh giá kết quả nhanh: Giúp những người ở vị trí đứng đầu thực hiện vai trò lãnh đạo và thúc đẩy nhóm. • Kịch bản kỹ thuật: Lập kế hoạch chiến lược nhờ xây dựng kịch bản. • Đặc tính của khách hàng và các tổ chức định hướng (tự kiểm định) Tự đánh giá định hướng khách hàng trong bối cảnh thay đổi quy trình của tổ chức và hiệp hội. • Xác định các yêu cầu đào tạo cho nâng cấp chuỗi sản xuất: Phát triển một cách hệ thống các chương trình đào tạo và các tiêu chuẩn trong Cẩm nang Tập quán tốt trong nông nghiệp và chế biến. • Người sử dụng chịu trách nhiệm về cung cấp dịch vụ : Danh sách xác định 11 khu vực chủ chốt phân phối dịch vụ. Cần phải cân nhắc nội dung này trước khi áp dụng hệ thống thanh toán

206

ValueLinks Module 9 Áp dụng các tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm, sinh thái và xã hội Các nội dung chính Nội dung chính của module này …………………… 2 Các bước cần tiến hành trong áp dụng tiêu chuẩn…. ………………. 2 Các vấn đề căn bản cần lưu tâm: các loại tiêu chuẩn …...................... 3 Nhiệm vụ 9.1. Tạo điều kiện cho việc xây dựng các tiêu chuẩn …… 7 - Xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm mới …………………... 7 - Xây dựng hoặc áp dụng các tiêu chuẩn an toàn lương thực ………….. 8 - Xây dựng các tiêu chuẩn sinh thái, xã hội… ……… ……………. 11Nhiệm vụ 9.2. Theo sát quá trình thực hiện các tiêu chuẩn ……… 15- Thực hiện các tiêu chuẩn an toàn lương thực ……….………… 15- Thực hiện các tiêu chuẩn sinh thái, xã hội …...………………………... 17Nhiệm vụ 9.3. Xây dựng năng lực kiểm chứng tiêu chuẩn……..… 19Danh sách các từ viết tắt quan trọng ……………………………………. 22Tài liệu tham khảo và trang Web ………………………… 23 Cẩm nang ValueLinks Phương pháp luận để thúc đẩy chuỗi giá trị © GTZ Eschborn, 2007 ValueLinks Module 9

207

ValueLinks Module 9 Đưa vào chuỗi giá trị các tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm, sinh thái và xã hội Nội dung chính của module này Nâng cao chất lượng sản phẩm là một trong những mục tiêu chiến lược quan trọng nhất trong nâng cấp chuỗi giá trị (Xem ValueLinks Module 3, nhiệm vụ 3.1). Tầm quan trọng của mục tiêu này có nguồn gốc từ nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng về các sản phẩm có giá trị cao và từ mối quan tâm ngày càng sâu sắc về những tác động sinh thái xã hội do sản phẩm và thương mại gây ra. Trong bối cảnh toàn cầu hoá, chất lượng ngày càng được định nghĩa một cách tổng quát hơn, nó không chỉ bao gồm chất lượng bên trong của sản phẩm (ví dụ như kích cỡ, hình dáng, màu sắc, mùi vị và không nguy hại), mà còn bao gồm cả các đặc tính liên quan đến tiến trình sản xuất. Các nguồn cung cấp từ bên ngoài, tiến trình đô thị hoá và sự thay đổi trong hành vi người tiêu dùng đều đang tạo ra những làn sóng đổi thay trên thị trường các quốc gia đang phát triển. Điều này tác động nhiều đến quá trình phát triển chuỗi giá trị tại những nước có thu nhập thấp cũng như tại các nền kinh tế mới nổi hoặc đang chuyển đổi. Thách thức lớn nhất đối với các quốc gia này là những tiêu chuẩn về luật pháp, thương mại và công nghiệp hiện hành tại Hoa Kỳ, Liên minh Châu Âu và tại các thị trường mới nổi. Chỉ khi các quốc gia xuất khẩu có thể áp dụng và thực hiện những tiêu chuẩn này một cách hiệu quả thì các cơ hội xuất khẩu của họ mới tăng lên không ngừng. Khó khăn lớn nhất thường là làm thế nào để gắn kết những trang trại quy mô nhỏ và các doanh nghiệp vi mô vào các chuỗi giá trị toàn cầu với tư cách là những đối tác cạnh tranh và đáng tin cậy. Đồng thời, cải tiến và chứng nhận chất lượng sản phẩm có thể được chủ động sử dụng để tăng cường năng lực cạnh tranh. Các thị trường đều đang chờ đón những sản phẩm chất lượng cao với mức giá cao hơn và khả năng tiếp cận thị trường tốt hơn. Như vậy, cải tiến chất lượng là một phần trong chiến lược đa dạng hoá sản phẩm. Một khía cạnh quan trọng khác là các tiêu chuẩn sinh thái và xã hội đã trở thành một chiến lược phát triển tự thân trong tiến trình toàn cầu hoá. Khuyến khích áp dụng các tiêu chuẩn này trở thành một công cụ sắc bén để tiếp sức cho tăng trưởng về sinh thái và xã hội (chính là tăng trưởng vì người nghèo). Vì trong các module trước của ValueLinks, chúng tôi đã giới thiệu các nội dung liên quan đến thực hiện nâng cấp chuỗi nên trong module này, chúng tôi sẽ chỉ tập trung vào trả lời câu hỏi: làm thế nào để thúc đẩy nâng cấp chuỗi giá trị bằng cách áp dụng và triển khai các tiêu chuẩn, bằng việc xây dựng các quy trình đảm bảo và các cơ chế chứng nhận chất lượng.

208

Các bước cần tiến hành trong áp dụng tiêu chuẩn Dựa trên một cái nhìn tổng quan về các loại tiêu chuẩn, module này cung cấp cách thức hành động để nâng cấp hệ thống chất lượng trong chuỗi giá trị; bao gồm các can thiệp ở cấp trung và cấp vĩ mô (ví dụ như thoả thuận giữa các nhà vận hành với các nhóm lợi ích công cộng và chính phủ về quy định và tiêu chuẩn). Khi một tiêu chuẩn nào đó đã được đặt ra thì bước thứ hai là triển khai tiêu chuẩn ấy. Hoạt động sản xuất và chất lượng sản phẩm chỉ có thể được cải thiện nếu các nhà vận hành và các nhà cung cấp dịch vụ sẵn sàng và có khả năng áp dụng công nghệ và quy trình cần thiết. Do vậy, nâng cấp chuỗi phải bao gồm cả hoạt động nâng cấp trong các lĩnh vực như: năng lực của doanh nghiệp, hạ tầng chất lượng, các dịch vụ liên quan đến chất lượng và sự phối hợp hành động trong chính chuỗi giá trị ấy. Cuối cùng, cần phải chắc chắn rằng tất cả các bên đều tuân thủ luật chơi. Có thể đạt được điều này thông qua hệ thống chứng nhận tiêu chuẩn. Do vậy, nhiệm vụ chính của các thể chế hỗ trợ chuỗi liên quan đến:

• (Nhiệm vụ 9.1) Tạo điều kiện cho các tiêu chuẩn nâng cao chất lượng sản phẩm và phát triển sinh thái xã hội. Khuyến khích áp dụng các tiêu chuẩn an toàn sản phẩm (đặc biệt là an toàn lương thực)

• (Nhiệm vụ 9.2) Theo dõi quá trình triển khai áp dụng tiêu chuẩn và xây dựng năng lực quản lý chất lượng trong chuỗi giá trị

• (Nhiệm vụ 9.3) Phát triển năng lực chứng nhận tiêu chuẩn, ví dụ các thể chế kiểm định, chứng nhận và kiểm tra chất lượng.

Trong các phần nội dung sau đây, “áp dụng tiêu chuẩn” sẽ được sử dụng như một thuật ngữ chung bao hàm quá trình xây dựng tiêu chuẩn, áp dụng tiêu chuẩn và xây dựng các hệ thống chứng nhận. Các vấn đề căn bản cần lưu tâm: các loại tiêu chuẩn Chất lượng sản phẩm có hai hàm ý cơ bản: một là các đặc tính bên trong (thuộc tính) có thể được xác định bằng cách kiểm tra mẫu sản phẩm; thứ hai là các giá trị đặc thù phi vật chất của sản phẩm đó, bao gồm nguồn gốc xuất xứ, các điều kiện sản xuất và trao đổi (xem bảng trong hộp 9.1). Từ góc độ phát triển chính sách, các đặc tính sản xuất này là vô cùng quan trọng. Hiện nay, ngày càng có sự đồng thuận chung cho rằng công nghệ sản xuất không được phép làm tổn thương đến môi trường và không được phép phá huỷ các nguồn lực, rằng lao động phải được đối xử công bằng và không cho phép sử dụng trẻ em trong các hoạt động buôn bán kinh doanh. Trong khi các đặc tính bên ngoài này rõ ràng đã trở thành mối quan tâm chung của toàn bộ cộng đồng thì vấn đề đảm bảo an toàn khi tiêu dùng sản phẩm cũng trở thành mối quan tâm lớn của cả phía nhà nước và tư nhân. Trong khi các giá trị thực tế của sản phẩm có thể được người tiêu dùng đánh giá dễ dàng thì những đặc tính về an toàn và phi vật chất của sản phẩm lại không nhìn thấy được (vô hình). Để đánh giá được những giá trị vô hình này, cần phải có quá trình theo dõi giám sát, kiểm định lao động và các hệ thống quản lý sinh thái xã hội. Như vậy, các đặc tính hữu hình có thể được quản lý thông qua xếp loại chất lượng, còn các đặc tính vô hình thì cần phải có các tiêu

209

chuẩn cụ thể hơn nữa. Hộp 9.1 đưa ra các nhóm chất lượng sản phẩm chính và đưa chúng vào ba loại tiêu chuẩn căn bản dưới đây. Hộp 9.1 Khái niệm: Tổng quan về các thuật ngữ liên quan đến chất lượng sản phẩm và tiêu chuẩn Các nội dung quyết định tiêu chuẩn Kiểu chất lượng sản phẩm Chất lượng vật chất (bên trong và bên

ngoài) Chất lượng phi vật chất

Lợi ích công cộng và cá nhân trong chất lượng sản phẩm

Lợi ích cá nhân Lợi ích công cộng và lợi ích cá nhân

Lợi ích công cộng

Loại chất lượng sản phẩm Giá trị thực tế, rõ ràng minh bạch

an toàn trong tiêu dùng

các quy cách

Loại tiêu chuẩn xếp loại chất lượng nhằm tăng cường minh bạch thị trường

các tiêu chuẩn an toàn

các tiêu chuẩn sinh thái xã hội

Các tiêu chuẩn sản phẩm Tham chiếu đối với sản phẩm và quy trình Các tiêu chuẩn về quy trình Nguồn: tự biên soạn. Xem thêm phần thuật ngữ của ValueLinks Bảng trong hộp 9.1 đưa ra ba loại tiêu chuẩn chính. Các tiêu chuẩn này có thể là hữu hình hoặc vô hình, phục vụ lợi ích công cộng hay lợi ích cá nhân, liên quan đến các vấn đề kỹ thuật hoặc quy cách, và phản ánh sản phẩm hoặc quy trình làm ra sản phẩm ấy. Tiêu chuẩn là một cách thức để định nghĩa và quản lý chất lượng sản phẩm thông qua cụ thể hoá các đặc tính mà sản phẩm và quy trình sản xuất phải tuân theo. Nó phản ánh cả thuộc tính bên trong lẫn các đặc tính bên ngoài. Tiêu chuẩn về quy trình sản xuất cụ thể hoá đặc tính của tiến trình sản xuất. Các tiêu chuẩn sản phẩm cụ thể hoá đặc tính của sản phẩm. Các tiêu chuẩn sinh thái xã hội là tiêu chuẩn quy trình, trong đó, các tiêu chuẩn an toàn lương thực là sự phối hợp giữa tiêu chuẩn về sản phẩm và tiêu chuẩn quy trình. Một cách phân biệt các loại tiêu chuẩn khác (bắt buộc hoặc tự nguyện) được nêu ra trong hộp 9.2. Hộp 9.2. Khái niệm: Định nghĩa các loại tiêu chuẩn khác nhau - Các tiêu chuẩn bắt buộc do chính phủ đặt ra dưới dạng các điều luật: bao gồm các quy định kỹ thuật như kiểm định, chứng nhận, nhãn mác, …; và bị cưỡng chế thi hành luật trong trường hợp vi phạm. Trong trường hợp các tiêu chuẩn bắt buộc, chỉ các sản phẩm đạt tiêu chuẩn mới được phép lưu hành trên thị trường, trong khi đối với các tiêu chuẩn tự nguyện, thì ngay cả các sản phẩm không đạt tiêu chuẩn vấn được phép lưu thông. - Các tiêu chuẩn tự nguyện được đặt ra thông qua các thoả thuận phối hợp giữa các bên tham gia chính trong chuỗi giá trị (ví dụ như các hiệp hội kinh doanh, các công ty hoặc các tổ chức phi chính phủ). Các sáng kiến tiêu chuẩn loại này thường hướng vào việc chứng nhận chất

210

lượng cho một bên thứ ba độc lập nào đó. Đôi khi một công ty đơn lẻ sẽ đứng ra xây dựng và đánh giá mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn và quy tắc ứng xử ấy. Nguồn: Báo cáo phát triển thế giới năm 2005 Một loại tiêu chuẩn riêng khác là các tiêu chuẩn quản lý chung. Chúng được áp dụng độc lập với quy trình và sản phẩm tương ứng, ví dụ như các Hệ thống đảm bảo chất lượng ISO 9000, các Hệ thống quản lý môi trường như ISO 14000 hay SA 8000 của Cơ quan Giải trình Quốc tế (SAI)2. Tiêu chuẩn đóng vai trò quan trọng trong vận chuyển hàng hoá từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng cuối cùng. Với nhiều sản phẩm, người mua phải chịu “sự không cân xứng về thông tin”, có nghĩa là người sản xuất biết rõ hơn thương nhân về sản phẩm và thương nhân lại biết rõ hơn người tiêu dùng về sản phẩm ấy. Nếu được áp dụng đúng, tiêu chuẩn sẽ giải quyết vấn đề này nhờ cung cấp thông tin xác thực cho tất cả mọi người về các đặc tính của sản phẩm. Chúng làm giảm chi phí cho người mua và người tiêu dùng vì đã chuyển giao chức năng kiểm tra chất lượng cho các cơ quan chứng nhận chất lượng đặc thù. Mối quan hệ theo chiều dọc giữa các đối tác kinh doanh trở nên dễ dàng hơn nếu cả hai bên cùng dựa trên các tiêu chuẩn và xếp loại được chấp nhận chung. Việc áp dụng các tiêu chuẩn tạo động lực cho hoạt động sản xuất và tiêu dùng trên toàn thế giới. Tuy nhiên, mối quan tâm ngày càng lớn về chất lượng sản phẩm và các vấn đề sinh thái xã hội đã dẫn đến hiện tượng có quá nhiều các kiểu tiêu chuẩn đôi khi gây nhầm lẫn với nhau. Hộp 9.3 cố gắng tổ chức hàng loạt các tiêu chuẩn thành các kiểu tiêu chuẩn chính và phân theo các cấp xây dựng. Bảng này tập trung vào lĩnh vực thực phẩm vì ngành công nghiệp này có nhiều kiểm tiêu chuẩn đơn lẻ nhất. Ở cấp cao nhất là các tiêu chuẩn cấp đa quốc gia. Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã xây dựng “Hiệp định về các rào cản kỹ thuật đối với thương mại” (TBT) và “Hiệp định về áp dụng các biện pháp kiểm dịch động thực vật” (SPS). Cả hai hiệp định này đều nhằm ngăn ngừa các vi phạm tiêu chuẩn quốc gia với mục đích hạn chế và kiểm soát thương mại quốc tế. Trong lĩnh vực thực phẩm, các tiêu chuẩn quốc tế được Uỷ ban kiểm dịch thực phẩm (CAC) của Tổ chức Thú y thế giới (OIE) và Công ước bảo vệ cây trồng quốc tế (IPPC) ban hành. Các tiêu chuẩn này được quốc tế công nhận là chuẩn mực và công cụ chuẩn mực để xây dựng tiêu chuẩn trên phạm vi toàn thế giới, với mục đích khuyến khích thương mại toàn cầu. Trong các tiêu chuẩn xã hội, chuẩn mực tham chiếu là các tiêu chuẩn chính về lao động của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO). Cấp tiếp theo là các điều luật về những hoạt động thương mại do các thể chế siêu quốc gia hoặc các chính phủ ban hành. Trường hợp kinh điển là bộ luật thực phẩm, có mục đích giảm cung cấp các sản phẩm không an toàn. Đây là những tiêu chuẩn bắt buộc điều tiết hoạt động kinh doanh lương thực. Một vài tiêu chuẩn luật pháp khác chỉ được áp dụng hạn chế đối với các thị trường cụ thể và chỉ liên quan đến các doanh nghiệp hoạt động trong những thị trường ấy. Trường hợp điển hình trong lĩnh vực thực phẩm là các sản phẩm hữu cơ. Cuối cùng, khu vực tư nhân cũng là một nguồn tiêu chuẩn quan trọng. Các tiêu chuẩn công nghiệp được xây dựng phù hợp với các điều luật và đáp ứng được nhu cầu chung của người 2 Hãy xem danh sách các từ viết tắt ở cuối Module này

211

tiêu dùng. Vì vậy, các tiêu chuẩn này thường được xây dựng phối hợp với các tổ chức người tiêu dùng và các tổ chức phi chính phủ đại diện cho lợi ích chung. Chúng giúp định vị doanh nghiệp trên các thị trường siêu cấp và bảo vệ lợi ích tập thể trước những đối thủ cạnh tranh có sản phẩm giá trị thấp. Ngay cả nếu các tiêu chuẩn công nghiệp không được xây dựng dựa trên các điều luật thì chúng cũng là nghĩa vụ của các nhà cung cấp - những người muốn giữ vững hoặc tăng thị phần, cả trên thị trường nội địa lẫn trên các chuỗi giá trị toàn cầu. Trong một ngành công nghiệp cụ thể, các công ty đơn lẻ có những tiêu chuẩn kỹ thuật và đặc tính sản phẩm riêng biệt. Ở đây, vấn đề là ở chỗ dành được lợi thế trước các đối thủ cạnh tranh trên cùng một thị trường. Xây dựng thương hiệu cho công ty và cho sản phẩm là nhằm phân biệt hoá các phân đoạn thị trường, ngay cả nếu đó là xây dựng thương hiệu cho các hàng hoá công cộng. Hộp 9.3 Tổng quan về các kiểu tiêu chuẩn khác nhau – minh hoạ bằng ví dụ trong lĩnh vực nông nghiệp và thực phẩm Loại điều tiết thị trường Loại tiêu chuẩn (các ví dụ về lĩnh vực thực

phẩm) Cấp độ điều tiết thị trường

Nhà nước hay tư nhân

Bắt buộc hay tự nguyện

Các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm

Các tiêu chuẩn an toàn sản phẩm

Các tiêu chuẩn sinh thái xã hội

Siêu quốc gia (hướng dẫn của WTO)

nhà nước / hợp pháp

bắt buộc đối với các nước thành viên WTO

Hiệp định về các rào cản kỹ thuật đối với thương mại (TBT)

Hiệp định về áp dụng các biện pháp kiểm dịch động thực vật (SPS)

Các tiêu chuẩn lao động quan trọng của Công ước quốc tế của ILO về các tiêu chuẩn sinh thái

Siêu quốc gia (các hướng dẫn được WTO công nhận)

nhà nước /hợp pháp

bắt buộc đối với các nước thành viên WTO

(CAC, OIE, IPPC)

(CAC, OIE, IPPC)

Đa quốc gia/quốc gia (luật điều tiết hoạt động thương mại)

nhà nước/hợp pháp

bắt buộc Các tiêu chuẩn marketing COM (EU)

Luật thực phẩm của Liên minh Châu Âu (EC 178/2002) và các bộ luật thực phẩm quốc gia – nguyên tắc: nêu rõ

Luật Môi trường quốc gia, Luật Lao động quốc gia

212

nguồn gốc, có trách nhiệm pháp lý, GAP, GMP, HACCP

Đa quốc gia/quốc gia (các quy định trên thị trường cụ thể)

nhà nước/hợp pháp

tự nguyện, bắt buộc đối với các chủ thể tham gia thị trường

Điều luật số 2092/91/EEC ngày 24 tháng 6 năm 1991 của Hội đồng Châu Âu về sản phẩm hữu cơ

Điều luật số 2092/91/EEC ngày 24 tháng 6 năm 1991 của Hội đồng Châu Âu về sản phẩm hữu cơ

ngành (tiểu ngành) công nghiệp: quy định tập thể của nhóm công ty hoặc mạng lưới

tư nhân tự nguyện Các tiêu chuẩn được GFSI công nhận: BRC, HACCP Hà Lan, IFS, SQF 2000, SQF 1000, EurepGAP, FTA-SAFE (Hoa Kỳ), QS (Đức), GAP, GMP, GDP, GRP, ISO 22000

EurepGAP, FSC, MSC, ETI, 4C, FLO Thoả thuận toàn cầu

công ty (quy định của công ty)

tư nhân tự nguyện đặc thù của sản phẩm

đặc thù an toàn lương thực (dựa trên HACCP)

Quy tắc ứng xử / Chính sách trách nhiệm xã hội (CSR)

Nguồn: tự biên soạn, để hiểu các từ viết tắt, hãy xem danh mục viết tắt cuối module này.

213

(Nhiệm vụ 9.1) Tạo điều kiện cho việc xây dựng các tiêu chuẩn Bước đầu tiên áp dụng tiêu chuẩn là xây dựng hoặc điều chỉnh tiêu chuẩn đó. Phần nội dung sau đây được cơ cấu tương ứng với các loại tiêu chuẩn đã được phân loại trong hộp 9.1 và 9.3 – các tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm, các tiêu chuẩn về an toàn lương thực và các tiêu chuẩn sinh thái xã hội. Xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm mới Xây dựng và triển khai một tiêu chuẩn mới về chất lượng sản phẩm là một phần của chiến lược nâng cấp chuỗi giá trị, có mục đích xâm nhập thị trường thông qua cải tiến chất lượng và nhãn hiệu. Tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm định hướng một quy tắc ứng xử chung cho tất cả các nhà vận hành chuỗi. Nó giúp đảm bảo chất lượng cho sản phẩm cuối cùng, tăng cường tính minh bạch trên thị trường và cung cấp một điểm hấp dẫn mới. Nỗ lực xây dựng tiêu chuẩn chất lượng chung mang lại lợi ích cho tất cả các nhà vận hành. Nó đặc biệt hữu dụng trong trường hợp các nhà sản xuất nông nghiệp và thủ công quy mô nhỏ - những người chỉ có thể cải thiện vị thế thị trường của mình thông qua phối hợp hành động. Hộp 9.4 nêu ví dụ về tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm cho “Trà Nêpan chính thống’. Hộp 9.4 Nghiên cứu trường hợp: Quy tắc ứng xử áp dụng đối với các nhà sản xuất và xuất khẩu trà chính thống của Nêpan Hiện trạng Với mức trung bình là 1500 tấn, trà Nêpan chính thống (OT) chiếm 15% tổng sản lượng chè của Nêpan (10 000 tấn mỗi năm). Khoảng 5600 nhà sản xuất nhỏ đã sản xuất ra 2/3 sản lượng OT. Là một sản phẩm chất lượng cao, loại trà này có tiềm năng thị trường rất lớn. Tuy nhiên, các kênh marketing xuất khẩu vẫn còn quá kém với số lượng lớn được giao dịch thông qua các nhà môi giới Ấn Độ. Các chủ thể tham gia chuỗi giá trị trà đã cùng nhau chia sẻ “Tầm nhìn”: xây dựng và phát triển một phân đoạn thị trường nhất định cho trà Nêpan chính thống trên thị trường quốc tế, nhằm mục tiêu tăng 30% mức giá trung bình và mở rộng xuất khẩu trực tiếp từ 200 tấn lên 600 tấn mỗi năm; đồng thời, đảm bảo các điều kiện thương mại công bằng đối với các trang trại quy mô nhỏ. Các biện pháp hỗ trợ - xây dựng tổ chức: tạo điều kiện thuận lợi cho các hiệp hội và các hợp tác xã, phối hợp hoạt động marketing xuất khẩu giữa các nhà sản xuất - hỗ trợ marketing: xây dựng chiến lược thương hiệu, tạo điều kiện thuận lợi để tham gia vào các hội chợ thương mại, kết nối với các nhà nhập khẩu - quản lý chất lượng: áp dụng quy tắc ứng xử và cải tiến hệ thống sản xuất - các dịch vụ đi kèm: khuyến khích các dịch vụ tài chính vi mô để thúc đẩy đầu tư tư nhân tại các đồn điền quy mô nhỏ. Quy tắc ứng xử áp dụng đối với các nhà sản xuất và xuất khẩu trà chính thống của Nêpan Một thoả thuận chung về Quy tắc ứng xử (COC) được xây dựng sau khi các nhà xuất khẩu trà của Nêpan đã hiểu ra rằng họ có chung lợi ích với những nhà sản xuất nhỏ trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu. Bộ Quy tắc này là sáng kiến của “Hợp tác xã các nhà

214

sản xuất trà Himalaya” chiếm 13 trong tổng số 15 nhà máy sản xuất trà chính thống. Bộ Quy tắc quy định quy trình sản xuất, chế biến và các tiêu chuẩn đảm bảo an toàn và sức khoẻ lao động. GTZ đã cung cấp trợ giúp kỹ thuật cho các thành viên của Hợp tác xã, nhằm xây dựng dịch vụ đi kèm cho nông dân. Bộ Quy tắc này là cơ sở thành công của thương hiệu mới “Trà Nêpan” – là thương hiệu được sử dụng để phối hợp đẩy mạnh xuất khẩu. Để đảm bảo tuân thủ Quy tắc, chỉ các nhà xuất khẩu đã ký kết và đang triển khai COC mới được phép sử dụng biểu tượng và thương hiệu này. Nguồn: PSP - Dự án RUFIN, GTZ Nêpan Các tiêu chuẩn tỏ ra hữu dụng đối với hoạt động marketing phối hợp nhằm tăng cường mở rộng thị trường. Chúng cũng cần được áp dụng một cách đúng mức và ở cấp độ phù hợp. Xây dựng hoặc áp dụng các tiêu chuẩn an toàn lương thực Tầm quan trọng của các tiêu chuẩn an toàn lương thực Trong các loại hình chất lượng khác nhau đã nêu trong hộp 9.1 thì an toàn cho người tiêu dùng đóng vai trò quan trọng nhất trong phát triển thương mại và phát triển kinh tế: các căn bệnh liên quan đến lương thực có thể gây ra những mất mát ghê ghớm về sinh mạng và kinh tế. Để chấm dứt thảm hoạ này, cả các nhà lập pháp, các thương nhân bán lẻ tư nhân và các ngành công nghiệp đều phải xây dựng các tiêu chuẩn về an toàn lương thực. Ở cấp độ quốc tế, WTO đã cung cấp khung luật pháp để xây dựng tiêu chuẩn an toàn lương thực quốc gia trong Hiệp định về áp dụng các biện pháp kiểm dịch động thực vật (SPS). Đối với tất cả các khía cạnh kỹ thuật, SPS đã đưa ra những chuẩn mực an toàn lương thực quốc tế, phối hợp với Uỷ ban An toàn Lương thực của Tổ chức Nông lương và Tổ chức Y tế Thế giới. (FAO/WHO). Tại các thị trường nhập khẩu hàng đầu thế giới (Nhật Bản, Hoa Kỳ, Liên minh Châu Âu), những yêu cầu luật pháp về an toàn lương thực ngày càng trở nên khắt khe hơn. Đồng thời, các chuỗi giá trị siêu thị trường và các công ty đa quốc gia đang yêu cầu nhà cung cấp phải theo sát các tiêu chuẩn chặt chẽ riêng. Mục đích của họ là tránh không cho những sơ xuất về an toàn lương thực làm huỷ hoại danh tiếng và xói mòn thị phần của họ. Các nhà bán lẻ và ngành công nghiệp thực phẩm hẳn cũng đã rút ra những bài học trong nhiều vụ xcăngđan về an toàn lương thực trong những năm gần đây (ví dụ như thảm hoạ bò điên BSE). An toàn lương thực tư nhân và tiêu chuẩn chất lượng quan trọng nhất ở Châu Âu – EurepGAP – đang thống trị thị trường sản phẩm tươi sống. Tuân thủ các bộ luật thực phẩm và tiêu chuẩn tư nhân là điều kiện tiên quyết đối với bất kỳ nhà sản xuất và xuất khẩu nào. Trên thực tế, nhiều cơ hội vì mục tiêu giảm nghèo nằm trong hoạt động sản xuất nông nghiệp và nuôi trồng nên tuân thủ các bộ luật thực phẩm và tiêu chuẩn an toàn tư nhân cũng là một vấn đề quan trọng trong các chiến lược nâng cấp chuỗi. Cần ghi nhớ rằng các tiêu chuẩn an toàn lương thực không đặc thù với các chuỗi giá trị cụ thể nào. Tuy nhiên, chúng bao gồm các hướng dẫn kỹ thuật nhằm cụ thể hoá chất lượng một sản phẩm nào đó, ví dụ như sản phẩm thịt hay sản phẩm sữa. An toàn lương thực ám chỉ việc thoát khỏi các mối hiểm nguy từ chất thải độc hại, mầm bệnh từ vi khuẩn, ký sinh trùng và các chất độc thực phẩm. Để tránh nhiễm bệnh, phải ngăn ngừa

215

hiểm hoạ ở mọi phân đoạn trong chuỗi giá trị, và tất cả các chủ thể tham gia chuỗi đều phải thực hiện tốt trách nhiệm của mình. Nguyên tắc của Bộ Luật Thực phẩm mới của Liên minh Châu Âu3 mô tả rất toàn diện cách tiếp cận này. Nhiều bên tham gia đã nhìn nhận Luật thực phẩm của Liên minh Châu Âu như một mô hình nghệ thuật nhà nước và là định hướng cho các bộ luật về an toàn lương thực khác. Hộp 9.5 Khái niệm: Bô luật thực phẩm của Liên minh Châu Âu Luật thực phẩm Châu Âu đã quy định “thực phẩm không an toàn không được phép lưu hành trên thị trường”. Khái niệm an toàn được xây dựng dựa trên ba nội dung chính: - tự kiểm soát của ngành công nghiệp - rủi ro dựa trên kiểm soát chung - thông tin tiêu dùng Luật thực phẩm của Liên minh Châu Âu tuân theo những nguyên tắc sau: - tiếp cận tại chỗ giám sát rủi ro và đảm bảo an toàn lương thực trong toàn bộ chuỗi giá trị - các hệ thống tự kiểm tra các nhà vận hành có trách nhiệm tiên quyết về an toàn lương thực - tính xuất xứ xác định năng lực của các nhà vận hành trong việc tuân theo các quy trình sản phẩm (ít nhất là một bước cao hơn hoặc thấp hơn) so với vị trí của họ trong chuỗi giá trị - các tập quán tốt bao gồm Các tập quán tốt trong nông nghiệp (GAP), Các tập quán tốt về vệ sinh (GHP), Các tập quán tốt trong sản xuất (GMP) và Các tập quán tốt trong phân phối (GDP). Nguồn: Margret Will/Doris Guenther 2007 Tiêu chuẩn EurepGAP là một điều luật riêng về an toàn lương thực. Nó được xây dựng bởi các nhà bán lẻ hàng đầu Châu Âu nhằm phản ứng lại với các cuộc khủng hoảng về niềm tin người tiêu dùng sau thảm hoạ bò điên và sau các sự kiện khác. Vì hiện diện trên thị trường sản phẩm tươi sống nên EurepGAP có vai trò quan trọng đối với các nhà xuất khẩu nông nghiệp bên ngoài Châu Âu. Hộp 9.6 Khái niệm: Tiêu chuẩn EurepGAP EurepGAP là chữ viết tắt của “Nhóm Công tác của các nhà bán lẻ Châu Âu về Các thực tiễn tốt trong nông nghiệp”, đại diện cho các nhà bán lẻ lương thực hàng đầu ở Châu Âu (ví dụ như TESCO ở Anh và Metro ở Đức) với một thị phần khoảng 60%. Các nhà bán lẻ này cùng xây dựng một quy trình và tiêu chuẩn sản phẩm đối với rau quả tươi, khoai tây, cà phê xanh, vật nuôi, thuỷ sản, hoa và thực phẩm trang trí. Tiêu chuẩn này điều tiết sản xuất nông nghiệp (sản phẩm trang trại) nhưng không điều tiết quy trình đóng gói và vận chuyển sản phẩm. Các thành viên đã thống nhất với nhau về các 3 Điều luật (EC) số 178/2002 của Nghị viện và Hội đồng Châu Âu ngày 28 tháng 1 năm 2002 đã đưa ra các nguyên tắc và yêu cầu chung đối với luật thực phẩm, thành lập Cơ quan An toàn thực phẩm Châu Âu và quy định các thủ tục giải quyết tranh chấp liên quan đến an toàn thực phẩm.

216

thủ tục cụ thể được gọi là “Điểm kiểm tra và Tuân thủ tiêu chí”, “Các điều luật chung” – mô tả quy trình chứng nhận và các yêu cầu kiểm toán đặc biệt ở cấp trang trại. Để biết thêm chi tiết về tiêu chuẩn này, có thể truy cập trang web www.eurepgap.com Nguồn: tự biên soạn Các can thiệp tiềm tàng nhằm hỗ trợ các nhà sản xuất nông nghiệp tuân thủ tiêu chuẩn EurepGAP được phân tích trong phần 9.3 của module này. Áp dụng và triển khai các tiêu chuẩn an toàn lương thực

Trong trường hợp an toàn lương thực, vấn đề không phải là xây dựng các tiêu chuẩn hoàn toàn mới mà là việc xây dựng hoặc áp dụng các điều luật quốc gia sao cho phù hợp với các điều luật quan trọng trong thương mại quốc tế. Các sản phẩm lương thực được xuất khẩu tới Liên minh Châu Âu phải đáp ứng được những quy định ghi trong Luật Thực phẩm của EU hoặc các tiêu chuẩn tương đương tại Hoa Kỳ, và tại các quốc gia khác. Ngoài ra, an toàn lương thực cũng là mối quan ngại trong thị trường nội địa và chắc chắn không phải chỉ vì những lý do thương mại. Như vậy, một hệ thống an toàn lương thực quốc gia có năng lực tốt chính là điều kiện tiên quyết cho bất kỳ một chiến lược phát triển nông nghiệp theo định hướng thị trường nào. Tuy nhiên, khung thể chế và luật pháp tại nhiều quốc gia vẫn còn rất yếu kém do chồng chéo chức năng nhiệm vụ, không có đủ các điều luật cần thiết và năng lực tài chính và con người yếu kém tại các tổ chức có trách nhiệm ban hành và cưỡng chế thi hành luật. Vì vậy, “xây dựng và phát triển” các tiêu chuẩn an toàn lương thực được hiểu là việc áp dụng các quy tắc quốc tế (đặc biệt là của Liên minh Châu Âu) và xây dựng các thể chế thích hợp cần thiết trong một hệ thống quốc gia về an toàn lương thực.

Theo ấn phẩm có liên quan mới đây của FAO/WHO thì việc xây dựng một hệ thống an toàn lương thực quốc gia cần đảm bảo xây dựng được các “khối nội dung” như được nêu trong Hộp 9.7 dưới đây. Hộp 9.7 Khái niệm: Hệ thống an toàn lương thực quốc gia Xây dựng các khối nội dung của hệ thống an toàn lương thực (FAO/WHO: “Đảm bảo an toàn và chất lượng thực phẩm”): - luật và điều luật thực phẩm - quản lý kiểm tra thực phẩm - dịch vụ thanh tra - dịch vụ thí nghiệm: kiểm tra thực phẩm và dữ liệu về bệnh dịch - thông tin, đối thoại, giáo dục và đào tạo Các thông tin chi tiết hơn và khuyến nghị về các giải pháp thể chế phù hợp có thể được tìm thấy tại địa chỉ web của FAO Nguồn: www.fao.int/foodsafety/en

Tất cả các quốc gia mong muốn xuất khẩu sang Liên minh Châu Âu đều phải thành lập Cơ quan thẩm quyền - một cơ quan chính thức của chính phủ có trách nhiệm giám sát an toàn

217

lương thực. Cơ quan có thẩm quyền này được EU công nhận là người chịu trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ nảy sinh từ những yêu cầu về kiểm soát thực phẩm (ví dụ như kiểm tra, giám sát, thông qua các doanh nghiệp chế biến thực phẩm và cấp chứng nhận an toàn sức khoẻ).

Một trường hợp điển hình trong tăng cường hệ thống an toàn lương thực quốc gia là chương trình PIAQ ở Marốc. Chương trình này có mục đích là chuẩn hoá và đơn giản hoá quản lý và kiểm soát an toàn lương thực. (Hộp 9.8) Hộp 9.8 Nghiên cứu trường hợp: Chương trình hỗn hợp cải thiện chất lượng4 (PIAQ) ở Marốc

Để tăng cường năng lực cạnh tranh của khu vực nông công nghiệp Marốc trên thị trường nội địa và xuất khẩu, các chủ thể nhà nước và tư nhân đã hợp lực để thiết kế và triển khai một “Chương trình hỗn hợp cải thiện chất lượng” (PIAQ), dựa trên các nguyên tắc của ISO 9000 và HACCP. Chương trình này được Bộ Liên bang về Hợp tác Kinh tế và Phát triển (BMZ) hỗ trợ, được triển khai bởi GTZ và Cơ quan nông nghiệp DLG. Trong chương trình PIAQ, Bộ Nông nghiệp, Bộ Thương mại, các phòng thí nghiệm quốc gia kiểm định chất lượng sản phẩm xuất khẩu, hiệp hội nông công nghiệp liên bang và hiệp hội người tiêu dùng Marốc thống nhất thực thi nỗ lực chung để áp dụng một hệ thống quản lý và kiểm tra chất lượng tiêu chuẩn, đồng thời, thúc đẩy tinh thần trách nhiệm của các công ty hoạt động trong ngành công nghiệp thực phẩm. Chương trình này có các hoạt động sau: - soạn thảo một cuốn cẩm nang về các cách tiếp cận quản lý vệ sinh và quản lý chất lượng trong ngành công nghiệp chế biến nông sản. - đệ trình cuốn cẩm nang này của PIAQ lên các cơ quan có thẩm quyền cấp quốc gia để được công nhận là một tài liệu tham chiếu quốc gia (được công nhận ở cấp quốc gia vào ngày 25 tháng 1 năm 2006) - phân tích và lựa chọn các công ty thí điểm phù hợp với tiêu chí (ví dụ như năng lực công ty và tiềm năng xuất khẩu) - triển khai tư vấn đào tạo để áp dụng lộ trình PIAQ (18 đến 24 tháng tuỳ theo năng lực, nguồn nhân lực và cam kết của nhà quản lý) - trợ giúp hành chính công để xây dựng được một hệ thống kiểm tra và hệ thống tham vấn về chất lượng và an toàn lương thực hài hòa hơn, được tổ chức hợp lý hơn, hiệu quả hơn. - xây dựng hướng dẫn thực hiện kiểm toán công ty thông qua cán bộ đối soát của các đơn vị hành chính khác nhau. - huấn luyện cán bộ kiểm toán ngoài tại các công ty triển khai PIAQ hoặc tại các hệ thống quản lý chất lượng tương đương sao cho phù hợp với yêu cầu của PIAQ. - đưa ra điều kiện để nhân rộng hệ thống quản lý chất lượng trong lĩnh vực thực phẩm phù hợp với yêu cầu của PIAQ. Nguồn: trích từ Will/Gunther 2007 An toàn lương thực trong thương mại quốc tế là đối tượng điều chỉnh của WTO. Sau khi áp dụng các bộ luật thực phẩm mới tại nước nhập khẩu, nhiều nhà cung cấp tại các nước đang

4 Chương trình hỗn hợp nhằm nâng cao chất lượng (nguyên bản tiếng Pháp)

218

phát triển bỗng nhiên phải đối mặt với nhiều khó khăn nghiêm trọng. Các nhà vận hành chuỗi giá trị thường gặp khó khăn trong việc tiếp cận thông tin cụ thể về sản phẩm tại các quốc gia nhập khẩu và thường không được cấp chứng nhận quốc gia về tuân thủ tiêu chuẩn chất lượng và an toàn lương thực. Họ cũng thiếu diễn đàn để trình bày những mối quan ngại của mình liên quan đến các loại tiêu chuẩn. Để tránh các rào cản thương mại không công bằng, WTO đã buộc các nước thành viên phải công bố công khai tất cả những thay đổi trong các bộ luật hiện hành và các bộ luật mới trước khi chúng bắt đầu có hiệu lực.

Hiện trạng

WTO yêu cầu các quốc gia thành viên phải thành lập Cơ quan khai báo và các Điểm công bố thông tin (SPS và TBT) – là những kênh thông tin về các thay đổi trong các tiêu chuẩn thực phẩm có ảnh hưởng tới thương mại. Khi đã bắt đầu hoạt động, các đơn vị này sớm cung cấp thông tin về lĩnh vực thực phẩm để đối tác có thời gian thực hiện những điều chỉnh cần thiết. Ngoài ra, Điểm công bố thông tin có thể giúp tổ chức các bên tham gia tham gia vào quá trình xây dựng tiêu chuẩn tại quốc gia tương ứng. Nếu các nhà sản xuất và xuất khẩu thấy rằng các tiêu chuẩn này chưa phù hợp thì chính phủ nước đó có thể gửi nhận xét tới các quốc gia thành viên của WTO. Nhận xét này có thể đề nghị chỉnh sửa, hoặc đề nghị một thời hạn chuyển đổi dài hơn hoặc đề nghị được trợ giúp kỹ thuật. Ý tưởng là Điểm cung cấp thông tin này không những có vai trò thúc đẩy thương mại mà còn góp phần tăng cường hệ thống an toàn lương thực quốc gia. Tuy nhiên, các dịch vụ công cộng này thường yếu kém hoặc nằm ngoài tầm với của đa số các nhà vận hành trong chuỗi giá trị thực phẩm. Vì vậy, một lĩnh vực can thiệp khác của các Điểm công bố thông tin đang được thành lập và tăng cường. Hộp 9.9 đưa ra ví dụ về Azecbaizan. Hộp 9.9 Nghiên cứu trường hợp: Xây dựng một Điểm cung cấp thông tin ở Azecbaizan

Cộng hoà Azecbaizan đã đệ trình đơn xin gia nhập WTO vào tháng 6 năm 1997. Một trong các cam kết của nước này là điều chỉnh hệ thống SPS của nước mình sao cho tương thích với Hiệp định về áp dụng các biện pháp kiểm dịch động thực vật (Hiệp định SPS). Một bản tóm tắt tất cả các điều luật liên quan đến Hiệp định SPS và các phân tích về mức độ tương thích với Hiệp định này đã được chuẩn bị. Liên minh Châu Âu và Uỷ ban trợ giúp kỹ thuật của các quốc gia độc lập thuộc khối Thịnh vượng chung đã tiến hành nhiều dự án liên quan đến cải cách luật pháp ở Azecbaizan, trong đó có cả các điều luật liên quan đến SPS. Các dự án này nằm trong “Thoả thuận Hợp tác và hỗ trợ triển khai quan hệ đối tác” (PCA) giữa Liên minh Châu Âu và Azecbaizan. Các biện pháp hỗ trợ Để triển khai các dự án cải cách, GTZ hợp tác chặt chẽ với Bộ Thực phẩm, Nông nghiệp và Bảo vệ người tiêu dùng Đức đã cung cấp một khoá đào tạo cho đội ngũ kỹ thuật viên ở Azecbaizan. Mục tiêu chính là giúp Cơ quan khai báo và Điểm cung cấp thông tin vận hành và có khả năng: - đánh giá thường xuyên khai báo của các đối tác thương mại quan trọng - có được toàn văn thông tin về các biện pháp được khai báo - cung cấp thông tin về những yêu cầu SPS bắt buộc

219

- tiến hành đối thoại cấp quốc gia với các bên tham gia có liên quan nhằm đánh giá tác động của các biện pháp trên - nhận xét về các biện pháp không được đồng tình - trình bày quan ngại của mình lên các uỷ ban SPS hoặc TBT của WTO - tìm kiếm đồng minh từ các thành viên khác trong WTO - cung cấp thông tin về những bước tiến mới trong quá trình cấp chứng nhận tiêu chuẩn tư nhân (EurepGAP, IFS, BRC,vv) Nguồn: tự biên soạn

Xây dựng các tiêu chuẩn sinh thái, xã hội

Từ góc nhìn chính sách phát triển, câu hỏi chính sẽ là phạm vi - thị phần của một tiêu chuẩn sản phẩm. Như vậy, xây dựng một tiêu chuẩn mới đòi hỏi sự tham gia của nhiều bên, của các công ty và các tổ chức xã hội dân sự. Hiển nhiên là các tiêu chí sinh thái xã hội càng cao thì càng ít chủ thể chuỗi tham gia.

Ví dụ như các loại tiêu chuẩn đối với sản phẩm cà phê do Liên minh Rừng nhiệt đới, Utz Kapeh hay Viện Smithsonian xây dựng (dành cho cà phê nâu sẫm “chim thân thiện”)

Các tiêu chuẩn sinh thái xã hội có vai trò rất quan trọng. Xây dựng và triển khai các tiêu chuẩn mới luôn có tác động tới điều kiện sinh thái và xã hội của hoạt động sản xuất và thương mại, do đó, cũng ảnh hưởng trực tiếp tới các nhà sản xuất nghèo. Như vậy, trong phạm vi nào đó, các tiêu chuẩn sinh thái xã hội cũng mang lại lợi ích thương mại thông qua đa dạng hoá sản phẩm và thu hút khách hàng mới hoặc khách hàng chủ chốt.

tỏ ra nghiêm ngặt hơn rất nhiều so với tiêu chuẩn 4C áp dụng cho sản xuất cà phê bền vững (xem Hộp 9.11 để biết thêm về sáng kiến cà phê 4C). Chẳng hạn, tiêu chuẩn “chim thân thiện” của Viện Smithsonian quy định rõ loại cây cà phê. Mặc dù thị trường cà phê đặc sản đang tăng trưởng với tốc độ nhanh chóng song nhãn hiệu cà phê nâu sẫm mới chỉ có thị phần thấp hơn 0,1% thị trường cà phê toàn cầu, chủ yếu được tiêu thụ hạn chế trên thị trường Mỹ. Ngược lại, xây dựng một tiêu chuẩn ít chặt chẽ hơn cho thị trường cà phê chủ đạo sẽ có tiềm năng bao phủ toàn bộ thị trường và có thể trở thành một tiêu chuẩn công nghiệp quốc tế. Điều này có lợi thế là: hạ thấp các rào cản gia nhập thị trường đối với các nhà sản xuất quy mô nhỏ và các nhà vận hành chuỗi quy mô nhỏ khác (so với các tiêu chuẩn cao của phân đoạn cà phê cao cấp – ví dụ như cà phê “chim thân thiện”). Vì một lượng lớn giá trị thương mại sẽ bị ảnh hưởng nên tác động này có thể có diện ảnh hưởng lớn hơn.

Hộp 9.10 đưa ra một số tiêu chuẩn sinh thái xã hội. Nhìn chung, có thể quan sát thấy rằng các tiêu chuẩn quá tham vọng với một thị phần nhỏ thường sử dụng một nhãn hiệu tiêu dùng cuối cùng để xúc tiến bán hàng. Chúng phân biệt hoá thị trường cuối cùng. Ngược lại, các tiêu chuẩn được coi là bền vững đối với toàn bộ ngành công nghiệp lại kiềm chế không dán nhãn. Như vậy, ý tưởng về một tiêu chuẩn mang lại lợi ích chung cho ngành công nghiệp nhằm tăng nguồn cung – và mang lại lợi ích chung cho cả khu vực nhà nước và tư nhân trong sự phát triển của toàn ngành.

Bên cạnh các tiêu chuẩn sản phẩm và hàng hóa nguyên liệu có liên quan trực tiếp đến nâng cấp chuỗi giá trị, còn có các tiêu chuẩn xã hội chung liên quan đến nhiều ngành kinh tế (xem

220

quy tắc ứng xử xã hội trong phần hai của danh sách trong hộp 9.10). Các tiêu chuẩn này được đề cập đến trong các quy định về lao động của ILO và trong các công ước quốc tế khác. Chúng được xây dựng từ sáng kiến của các công ty quốc tế, thường phối hợp với các tổ chức phi chính phủ và các công đoàn thương mại - nhằm phản ứng lại các cuộc tranh cãi quốc tế về quyền lao động và quyền con người tại nhiều quốc gia xuất khẩu. Quy tắc ứng xử xã hội là các tiêu chuẩn B2B và không liên quan đến quy trình dán nhãn. Đó là vì khó có thể đảm bảo việc tuân thủ toàn diện các tiêu chuẩn này trong toàn bộ chuỗi giá trị. Thay vào đó, các công ty thành viên tự cam kết cải thiện điều kiện lao động đối với các nhà cung cấp của họ. Hộp 9.10 Ví dụ về các sáng kiến tiêu chuẩn sinh thái xã hội và nhãn hiệu Các tiêu chuẩn được lựa chọn với nhãn hiệu tiêu dùng cuối cùng - sản phẩm không đặc thù: Nhãn hiệu hội chợ thương mại (xem www.fairtrade.net) - đồ gỗ và nội thất: tiêu chuẩn FSC - Hội đồng Forest Stewardship (www.fsc.org/en/) • Hoa: Chương trình dán nhãn cho hoa (www.fairflowers.de/) (phù hợp với quy tắc ứng xử quốc tế về sản xuất hoa) • Quần áo vải bông: Sáng kiến Bông Châu Phi (www.cottonmadeinafrica.org/) • Thảm: Nhãn Rugmark – Sáng kiến Rugmark (www.rugmark.de) • Sản phẩm hữu cơ – nhãn hiệu sinh thái Châu Âu và các nhãn hiệu sinh thái khác Để có thông tin chi tiết về các tiêu chuẩn sản phẩm khác, hãy xem www.buyerbefair.org hoặc www.label-online.de (bằng tiếng Đức) Các tiêu chuẩn được lựa chọn không có nhãn hiệu tiêu dùng cuối cùng/các sáng kiến B2B • Bộ quy tắc ứng xử 4C – Quy tắc chung cho cộng đồng cà phê (www.sustainablecoffee. net) • Bộ quy tắc ứng xử của ngư dân - FAO http://www.fao.org • Bộ quy tắc ứng xử BSCI – Sáng kiến tuân thủ quy tắc xã hội (www.bsci-eu.org) • Quy tắc cơ sở ETI – Sáng kiến thương mại đúng quy tắc (www.ethicaltrade.org) • Bộ quy tắc ứng xử nơi làm việc - Hiệp hội lao động công bằng (FLA) (www.fairlabour.org) Nguồn: tự biên soạn Việc xây dựng các tiêu chuẩn mới đòi hỏi phải có sự hợp tác chặt chẽ giữa tất cả các bên liên quan. Hầu như tất cả các tiêu chuẩn sinh thái xã hội quan trọng đều được xây dựng bởi các công ty và hiệp hội kinh doanh phối hợp với các tổ chức xã hội dân sự (ví dụ như các nhóm ủng hộ nhân quyền, các tổ chức môi trường và các tổ chức công đoàn). Sự phối hợp này không chỉ cần thiết để đạt được sự đồng thuận và tính hợp pháp mà còn phục vụ cho lợi ích cá nhân của các bên tham gia. Nhiều công ty quốc gia và đa quốc gia đã thể hiện rõ cam kết của họ đối với Trách nhiệm xã hội thông qua chủ động tham dự vào các diễn đàn đa phương. Các tổ chức xã hội dân sự và các nhóm ủng hộ cũng chủ động tăng cường ảnh hưởng của họ đối với các công ty tư nhân. Các thể chế hỗ trợ nâng cấp chuỗi trong chính phủ, các tổ chức tài trợ và các cơ quan của Liên hiệp quốc có vai trò tổ chức diễn đàn tranh luận và khích lệ các sáng kiến đa phương. Một quy trình xây dựng và áp dụng tiêu chuẩn phải tuân theo 3 nguyên tắc cơ bản:

221

- sử dụng triển vọng hệ thống (chuỗi giá trị ): bao gồm toàn bộ chuỗi giá trị (các nhà cung cấp đầu vào, nông dân, thương nhân, nhà chế biến, nhà xuất khẩu, người bán lẻ và các nhóm người tiêu dùng) - đảm bảo năng lực đại diện của các chủ thể xã hội dân sự (kết hợp nhiều chủ thể trong chuỗi giá trị hoặc trong ngành) - vận hành đồng thời từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên (hợp nhất đông đảo các công ty sẵn sàng và có khả năng xây dựng tiêu chuẩn (từ dưới lên) và hỗ trợ tăng cường nhận thức chung (từ trên xuống). Hộp 9.11 cung cấp thông tin chung về cách tiếp cận ISEAL nhằm xây dựng tiêu chuẩn, áp dụng đối với các loại tiêu chuẩn khác nhau có liên quan đến các tập quán sinh thái xã hội. Đây cũng chính là một bộ tập quán tốt. Hộp 9.11 Hình mẫu: Quy trình xây dựng các tiêu chuẩn theo ISEAL Cùng với sự trợ giúp của BMZ/GTZ, Liên minh dán nhãn và thừa nhận sinh thái xã hội quốc tế (ISEAL) đã xây dựng Bộ tập quán tốt về các tiêu chuẩn sinh thái xã hội. Bộ Tập quán này chỉ rõ yêu cầu để chuẩn bị, thông qua và điều chỉnh các tiêu chuẩn nhằm thúc đẩy tiến bộ sinh thái và xã hội. Nó gồm các quy định về: - quy trình xây dựng tiêu chuẩn - tính hiệu quả, sự quan trọng và hoà hợp quốc tế của các tiêu chuẩn - sự tham gia vào tiến trình xây dựng tiêu chuẩn Tuân thủ Bộ Tập quán này có nghĩa là tiến trình xây dựng tiêu chuẩn đã trở nên đáng tin cậy. (Bộ Tập quán của ISEAL, trang 2), xem www.isealalliance.org Nguồn: tự biên soạn Các tổ chức phát triển và các chủ thể nhà nước có thể hỗ trợ sáng kiến tiêu chuẩn của nhiều bên tham gia thông qua các hoạt động sau đây:

(a) Tạo điều kiện thuận lợi để xây dựng một thị trường hoặc một bộ quy tắc ứng xử: - cung cấp đầu vào kỹ thuật và tư vấn về các công ước quốc tế, các bộ luật và các điều

luật có liên quan. Trợ giúp tài chính cho các cuộc họp và tiếp thu bí quyết. - đạt được và tăng cường cam kết của các bên tham gia, tạo lập niềm tin giữa các bên

tham gia - hỗ trợ tiến trình đối thoại và đàm phán giữa các bên tham gia, phù hợp với quy định

của ISEAL (hộp 9.10) - xây dựng và triển khai chiến lược đối thoại để công bố thông tin cho dân chúng (b) Khuyến khích các nhóm thiệt thòi tham gia vào khâu đối thoại (ví dụ như đại diện các

tổ chức nhà sản xuất quy mô nhỏ và các đại diện dân sự xã hội) Bao gồm cả việc đào tạo các chủ thể có năng lực yếu kém hơn. Một ví dụ là Hội đồng Forest Stewardship (FSC) nhóm họp 3 năm một lần tại Đại Hội đồng (GA). GA này là cơ quan ra quyết định quan trọng nhất của FSC về các vấn đề chính trị, về các hoạt động và dự án. Tất cả các bên tham gia đều có thể đề xuất và có ảnh hưởng tới chương trình nghị sự. Đối với các đại biểu từ những nước đang phát triển thì việc thuyết phục Hội đồng đi theo quan điểm của họ là tương đối khó khăn vì họ thường kém tổ chức hơn và có kỹ năng đàm phán yếu hơn.

222

GTZ đã tổ chức hội thảo về kỹ năng đàm phán và đối thoại cho các đại biểu đến từ Châu Mỹ La tinh. Kết quả là các đại biểu Châu Mỹ La tinh đã đưa ra hơn một nửa tổng số kiến nghị trong GA năm 2005 (xem thông tin ở các địa chỉ web dưới đây: www.gtz.de/de/themen/umweltinfrastruktur/umweltpolitik/10889.htm).

(c) Trợ giúp cho các sáng kiến tiêu chuẩn thể hiện sự tương thích với các công ước quốc tế (so sánh đối chuẩn các yêu cầu về tiêu chuẩn)

Ví dụ như Bộ Quy tắc chung của Cộng đồng cà phê tìm cách phối hợp với các sáng kiến tiêu chuẩn khác trong lĩnh vực cà phê nhằm tìm xem 4C có thể so sánh đối chuẩn với các tiêu chuẩn khác hay không. Sáng kiến tuân thủ quy tắc xã hội đã đi đến thống nhất với Trách nhiệm giải trình xã hội quốc tế. Nhưng so sánh đối chuẩn trong các tiêu chuẩn sinh thái xã hội vẫn còn đang ở giai đoạn khai sinh và các tập quán tốt nhất vẫn còn chưa được xây dựng.

(d) Hỗ trợ thực hiện các tiêu chuẩn được xây dựng từ những sáng kiến đa phương với các nhóm chống độc quyền

Ví dụ: trong nhiều sáng kiến tiêu chuẩn, các đối thủ cạnh tranh lại cùng làm việc với nhau. Trong trường hợp thị trường bị thống trị bởi rất ít công ty thì vấn đề độc quyền sẽ nổi lên. Các nhóm chống độc quyền phải vào cuộc. Bộ Quy tắc chung cho Cộng đồng cà phê đã được thông qua bởi các cơ quan chống độc quyền ở Liên minh Châu Âu và Hoa Kỳ. 4C có thể đưa ra lời khuyên cho những ai đang phải thực hiện nhiệm vụ chống độc quyền.

Mọi sáng kiến tiêu chuẩn đều bắt đầu với một nhóm công ty quan tâm và các tổ chức xã hội dân sự. Vì một tiêu chuẩn đang được xây dựng nên sáng kiến này cần thiết lập ra một tổ chức và các quy định thành lập, phổ biến, cập nhật và giám sát tiêu chuẩn. Các thể chế hỗ trợ bên ngoài có thể giúp hình thành sáng kiến trong một tổ chức chuyên xây dựng tiêu chuẩn. Theo các quy định của ISEAL, quy chế thành viên phải minh bạch và không phân biệt đối xử.

Một trong các yếu tố quan trọng của sáng kiến tiêu chuẩn “Bộ Quy tắc chung cho cộng đồng

(e) Khuyến khích xây dựng tiêu chuẩn của hội dựa trên quy chế thành viên

Hộp 9.12 trình bày các nghiên cứu trường hợp về các quy trình xây dựng tiêu chuẩn mới nhất - Bộ Quy tắc ứng xử 4C chỉ đạo thị trường cà phê. Hộp 9.12 Nghiên cứu trường hợp: Bộ Quy tắc Ứng xử 4C (Quy tắc chung cho cộng đồng cà phê)

cà phê” (4C) là Bộ Quy tắc ứng xử 4C. Đây là bộ tập quán đang được sử dụng trong lĩnh vực cà phê, có vai trò định hướng cho các trang trại và công ty trên con đường hướng tới hoạt động sản xuất bền vững, vận hành sau vụ mùa, chế biến và buôn bán sản phẩm cà phê. Bộ Quy tắc Ứng xử 4C bao gồm 30 nguyên tắc kinh tế, sinh thái, xã hội áp dụng cho tất cả các chủ thể trong chuỗi cung cà phê xanh, đó là các trang trại cà phê, các đồn điền cà phê, các tổ chức sản xuất, các điền trang, các nhà máy, các thương nhân và các nhà xuất khẩu. GTZ đã hỗ trợ 4C thông qua Dự án quan hệ đối tác nhà nước tư nhân với Liên đoàn cà phê Đức và Liên đoàn cà phê Châu Âu (ECF). Ban đầu, đơn vị quản lý 4C đã được thành lập cùng với cán bộ của GTZ và EFC. Trong giai đoạn đầu của sáng kiến, đơn vị quản lý đã tạo điều kiện thuận lợi để xây dựng Bộ Quy tắc Ứng xử 4C. Các bên tham gia khác nhau (đại

223

diện nhà sản xuất, đại diện thương mại, đại diện ngành công nghiệp, các tổ chức công đoàn, các tổ chức phi chính phủ) đã tranh luận và quyết định về thiết kế của Bộ Quy tắc. Ở giai đoạn 2, các bên tham gia đã đưa ra các cam kết cụ thể về thương mại và công nghiệp. Ngoài ra, đơn vị quản lý đã khuyến khích tranh luận về cách thức quản trị dài hạn phù hợp và đưa ra cơ chế kiểm tra. Trong năm 2006, sáng kiến 4C đã được đăng ký như một hiệp hội. Hai nhà tài trợ đã hỗ trợ về tài chính để xây dựng 4C-BMZ và SECO (Thuỵ Sĩ). Bộ Quy tắc 4C không cho phép sử dụng nhãn mác hoặc biểu tượng trên sản phẩm cuối cùng. Tuy nhiên, các thành viên có thể đòi hỏi quy chế thành viên của họ trong đóng gói thông qua báo cáo công ty hoặc qua các kênh đối thoại khác. Xem www.sustainable-coffee.net và hộp 9.13. Nguồn: Dự án 4C, Văn phòng GTZ về các tiêu chuẩn sinh thái xã hội

224

(Nhiệm vụ 9.2) Theo sát quá trình thực hiện các tiêu chuẩn

Xây dựng một tiêu chuẩn và thành lập hoặc đẩy mạnh các tổ chức tương hỗ chỉ là bước đầu tiên trong áp dụng tiêu chuẩn. Để trở nên có hiệu quả, các quy định của tiêu chuẩn này phải được đưa vào thực tế và phải được tuân thủ. Thực hiện tiêu chuẩn có nghĩa là điều chỉnh các tập quán sản xuất và marketing, đồng thời xây dựng năng lựcquản lý chất lượng trong các chuỗi giá trị.

Hộp 9.13 Công cụ: Các câu hỏi quan trọng để phân tích sự cần thiết phải thực hiện tiêu chuẩn

Trên thực tế, các nhà vận hành chuỗi phải đối mặt với rất nhiều lựa chọn. Từ quan điểm nâng cấp chuỗi với mục đích vì người nghèo, vấn đề cốt lõi là liệu các nhà vận hành quy mô nhỏ có được lợi ích và được lợi như thế nào từ một tiêu chuẩn sản phẩm hoặc từ các bộ quy tắc ứng xử sinh thái xã hội. Hộp 9.13 đưa ra những câu hỏi hữu ích để các nhà vận hành chuỗi cân nhắc trước khi quyết định xem việc thực hiện một tiêu chuẩn nào đó có mang lại những tác động tích cực cho tăng trưởng vì người nghèo hay không.

Đánh giá các mục tiêu Nếu tầm nhìn nâng cấp chuỗi hướng tới các thị trường mới: nó có đòi hỏi phải áp dụng các tiêu chuẩn mới hay không? Liệu các nhà sản xuất nhỏ có thể thu được lợi ích kinh tế từ việc tham gia thực hiện những tiêu chuẩn mới này hay không? Đánh gía những đòi hỏi gia nhập thị trường mục tiêu Đâu là các tiêu chuẩn cần thực hiện trên những thị trường này? Ai là người đặt ra tiêu chuẩn cho các thị trường mới? – Và họ cưỡng chế thực hiện tiêu chuẩn như thế nào? Có buộc phải áp dụng tiêu chuẩn này hay không? Phạm vi điều chỉnh là gì? Đánh giá năng lực gia nhập thị trường Liệu các nhà sản xuất nhỏ có thể đáp ứng được những tiêu chuẩn trên thị trường mới này hay không? Những năng lực nào cần phải tăng cường trong chuỗi giá trị để đáp ứng được các tiêu chuẩn mới? – Với chi phí là bao nhiêu? Những thể chế nào hoặc những công ty nào có khả năng hỗ trợ các nhà vận hành chuỗi trong quá trình thực hiện tiêu chuẩn? Xác định điểm đòn bẩy và các chiến lược can thiệp Những thách thức và cơ hội nào là yếu tố cốt lõi dẫn đến thành công có thể cản trở hoặc thúc đẩy những thay đổi cần thiết trong quá trình áp dụng tiêu chuẩn (điểm đòn bẩy)? Hỗ trợ kỹ thuật và tài chính nào là cần thiết để khởi động và đẩy mạnh thực hiện tiêu chuẩn và áp dụng tiêu chuẩn trong dài hạn? Nguồn: mô phỏng theo Reardon, 2004 trang 80 Thực hiện một tiêu chuẩn kéo theo các chi phí về tài sản (ví dụ như dự trữ thuốc trừ sâu), thiết bị (ví dụ như quần áo bảo hộ), các kỹ năng kỹ thuật và quản lý. Các nhà vận hành cần xây dựng năng lực và tiếp thu công nghệ phù hợp. Các trang trại và doanh nghiệp nhỏ thường phải đổi mặt với những khó khăn nghiêm trọng trong việc đáp ứng các đòi hỏi như chi phí cố

225

định của đầu tư cá nhân có thể quá cao so với quy mô vận hành của họ. Vấn đề này có thể được giải quyết thông qua xây dựng các hiệp hội hơn là nhờ vào trợ cấp. Chỉ khi chi phí thực hiện tiêu chuẩn có thể được bù đắp từ mức giá cao hoặc từ việc giảm chi phí sản xuất thì việc tham gia thực hiện tiêu chuẩn mới là một lựa chọn sáng suốt. Như vậy, các lợi ích kinh tế phải được xác định trước khi thực hiện và phê chuẩn bất kỳ loại tiêu chuẩn nào - đặc biệt trong trường hợp các nhà sản xuất nhỏ. Các nhận xét sau đây cung cấp kiến thức về cách triển khai tiêu chuẩn, bắt đầu từ các tiêu chuẩn về quản lý an toàn lương thực. Sau đó là phân tích về các hình thức hỗ trợ triển khai các tiêu chuẩn sinh thái xã hội. Việc thực hiện các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, như tiêu chuẩn trà Nêpan đã giới thiệu trong hộp 9.4, không được phân tích ở đây vì nó cũng tuân theo những nguyên tắc tương tự. Thực hiện các tiêu chuẩn an toàn lương thực Thực hiện các tiêu chuẩn an toàn lương thực đòi hỏi phải có một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện và liên tục. Vì các quy định chặt chẽ về an toàn lương thực phải được phát hiện từ nguồn. Việc thu hồi một thực phẩm không an toàn khi nó đã được lưu hành trên thị trường tiêu dùng không những gây ra chi phí vô cùng lớn mà còn huỷ hoại nghiêm trọng các liên kết kinh doanh.

• cải thiện quan hệ mua-bán trong dài hạn

Một khi tính an toàn của sản phẩm cuối cùng tương thích được với năng lực của liên kết yếu nhất trong chuỗi giá trị, thì an toàn và chất lượng thực phẩm phải được quản lý tại tất cả các điểm trong chuỗi. Tất cả các nhà vận hành chuỗi giá trị, từ nhà cung cấp đầu vào đến nhà phân phối và các thương nhân bán lẻ, đều phải xây dựng các tập quán bảo đảm chất lượng và an toàn lương thực sao cho phù hợp. Một hệ thống an toàn lương thực trong chuỗi giá trị cũng mang lại lợi ích kinh tế cho các nhà vận hành, vì nó:

• giảm chi phí đầu vào nhờ sử dụng công nghệ quản lý mùa vụ và sâu hại • giúp tăng năng suất lao động nhờ cải thiện dòng lao động • tăng khả năng tiếp cận thị trường thông qua đối thoại và trao đổi về những tập quán

tốt được áp dụng

Khái niệm chung về hệ thống quản lý án toàn lương thực được mô tả trong hộp 9.14. Các thành tố trong hệ thống quản lý an toàn lương thực được xây dựng dựa trên quy định về xuất xứ sản phẩm và hệ thống HACCP (Phân tích rủi ro và Điểm kiểm soát chủ chốt). Các nguyên tắc thực hiện bao gồm đánh giá rủi ro, quản lý sản phẩm và quy trình phù hợp (giám sát hoạt động sản xuất, đóng gói và lưu kho), sử dụng sơ đồ HACCP, hoạt động tự giám sát của các nhà vận hành, hồ sơ công việc hàng ngày và trao đổi thông tin về các rủi ro. Khía cạnh kỹ thuật tại mỗi phân đoạn trong chuỗi dựa trên quy chuẩn quốc tế (ISO) và các quy chuẩn an toàn lương thực của Uỷ ban hỗn hợp của FAO và WHO về An toàn lương thực. Trách nhiệm triển khai hệ thống được chia sẻ giữa các nhà vận hành tại các phân đoạn khác nhau, bao gồm nông dân, người đóng gói, nhà chế biến, nhà nhập khẩu, người bán buôn, người bán lẻ và các nhà cung cấp dịch vụ vận hành (ví dụ như các đại lý thầu phụ của nhà vận hành hay các cơ quan giám sát ở biên giới).

226

Hộp 9.14 Khái niệm: Phối hợp quản lý chất lượng và an toàn lương thực trong chuỗi giá trị

Nguồn: tự biên soạn

các nhà sản xuất sơ cấp

công nghiệp chế biến

các thương gia, các nhà bán lẻ

người tiêu dùng

sản xuất vận chuyển phân phối tiêu dùng

GAP GMP GTP

GDP

GHPGHPGHP

hệ thống quản lý chất lượng - HACCP - Xuất xứ hàng hoá

điều kiện tiên quyết vận hành GAP = tập quán nông nghiệp tốt GMP = tập quán sản xuất tốt GTP = tập quán thương mại tốt GDP = tập quán phân phối tốt GHP = tập quán vệ sinh tốt

Dựa trên các bộ luật và quy phạm Chung:

- ISO 9000 pp Đặc thù cho An toàn thực phẩm:

- ISO 22000 - Điều luật Liên minh Châu Âu

178/2002

Mặc dù luật an toàn lương thực không quy định cụ thể cho sản phẩm đặc biệt nào nhưng các chương trình đảm bảo an toàn lương thực vẫn thường xuyên được tổ chức bởi các tiếu ngành hoặc các chuỗi giá trị. Các đặc tính kỹ thuật riêng của mỗi loại sản phẩm tuân theo sơ đồ cụ thể trong HACCP (chẳng hạn như thực phẩm từ sữa, thịt, vv). Các sơ đồ này cũng có thể cụ thể hoá yêu cầu đối với từng phân đoạn trong chuỗi giá trị tương ứng. Như vậy, xây dựng một hệ thống quản lý an toàn lương thực có phạm vi ở cấp trung và cấp vĩ mô (luật, xây dựng và đào tạo thể chế), đồng thời, có cả các khía cạnh kỹ thuật và tổ chức của từng chuỗi giá trị cụ thể. Thông thường, hoạt động xúc tiến điển hình của các cơ quan chính phủ phối hợp với các cơ quan phát triển bao gồm: (a) Xây dựng tổ chức cho các thể chế an toàn lương thực (cấp vĩ mô và cấp trung): Các thể chế hỗ trợ giúp xây dựng tổ chức thông qua đánh giá cơ cấu thể chế hiện thời trong đảm bảo an toàn lương thực và định hướng cho các biện pháp nhằm đẩy mạnh đổi mới. Quá trình đánh giá và định hướng này bao gồm xác định trách nhiệm, (xem hộp 9.7 với ví dụ về Marốc), và chia sẻ bí quyết. Một cách hiệu quả để đạt được điều này là có được sự thống nhất giữa các tổ chức nhà nước tại một bên là Đức và các quốc gia khác thuộc Liên minh Châu Âu, và một bên là các nước Đông Âu, Bắc Mỹ và Trung Á. Hoạt động này hiện đang được tài trợ trong bối cảnh “Công cụ quan hệ đối tác và láng giềng thân thiện của Châu Âu”

227

(ENPI) – là một chương trình mới, thay thế các chương trình trước đó (ví dụ như TACIS – xem http://ec.europa.eu/world/enp). Các chương trình này vận hành thông qua các điểm liên lạc quốc gia để xây dựng thể chế tại các nước thành viên Liên minh Châu Âu. Ở Đức, điểm liên lạc này trực thuộc Bộ Kinh tế và Công nghệ Liên bang (BMWI). (b) Đào tạo và huấn luyện các cán bộ đào tạo Bao gồm xây dựng các khái niệm, chương trình đào tạo và tổ chức các chương trình đào tạo hướng nghiệp về đảm bảo an toàn lương thực và quản lý chất lượng. Một ví dụ là hỗ trợ của GTZ dành cho trung tâm đào tạo an toàn lương thực ở Georgia. (c) Dịch vụ tư vấn hỗ trợ cho các hệ thống quản lý chất lượng Lĩnh vực can thiệp này có liên quan chặt chẽ tới các thoả thuận cung cấp dịch vụ nông nghiệp nói chung (xem module 7). Ở đây, tiêu điểm nằm trong “Các Tập quán tốt trong nông nghiệp” (GAP). Các thể chế hỗ trợ có thể thúc đẩy các tiểu chủ tham gia vào hệ thống dịch vụ đi kèm, trong đó, người mua (có quy mô lớn hơn, các nhà chế biến công nghiệp hoặc các nhà xuất khẩu) chuyển giao bí quyết và công nghệ quản lý chất lượng cho các trang trại cung cấp. Thực hiện các tiêu chuẩn sinh thái, xã hội Trong các hệ thống an toàn lương thực quốc gia, phát triển quan hệ hợp tác có vai trò quan trọng trong việc triển khai các tiêu chuẩn sinh thái xã hội. Khó khăn là ở chỗ làm thế nào để xây dựng năng lực của các nhà vận hành sao cho tương thích với tiêu chuẩn đã đề ra. Các doanh nghiệp và các trang trại nhỏ cần có hướng dẫn đặc biệt để họ có thể biết được nên thay đổi những gì và làm thế nào để thu được lợi ích từ các tiêu chuẩn sinh thái xã hội. Các bước điển hình hỗ trợ cho quá trình thực hiện tiêu chuẩn bao gồm: (a) Cung cấp thông tin cho các nhà vận hành chuỗi Bao gồm tổ chức và thúc đẩy các cuộc họp bàn tròn nhằm trao đổi về tiêu chuẩn và khởi động các hoạt động thí điểm, đồng thời, tư vấn cho các nhà sản xuất về nội dung của tiêu chuẩn đó. Các thể chế hỗ trợ cũng có thể tăng cường sử dụng phương tiện truyền thông để tăng cường nhận thức của các nhà sản xuất quy mô nhỏ về tiêu chuẩn.

Việc chuyển giao công nghệ và bí quyết nhằm cải thiện khả năng đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng được thực hiện thông qua các nhà cung cấp dịch vụ đặc biệt. GTZ đã xây dựng một

(b) Hỗ trợ kiểm tra các tập quán hiện thời Để chuẩn bị đầu tư vào việc triển khai các biện pháp tập thể và đào tạo các nhà cung cấp dịch vụ và cán bộ cấp chứng nhận, cần đánh giá và phân tích các tiêu chí chuẩn. Các thể chế hỗ trợ có thể khích lệ đầu tư để đẩy nhanh tiến trình này. (c) Đào tạo cán bộ đào tạo và các nhà cung cấp dịch vụ kinh doanh

228

chương trình đào tạo có tên là “Quản lý lợi ích xã hội” (PSM) để đào tạo các nhà cung cấp dịch vụ (xem www.gtz.de/social-ecological-standards). Một ví dụ khác là việc triển khai Bộ Quy tắc ứng xử 4C trong hoạt động sản xuất cà phê bền vững (www.sustainable-coffee.net). Những nhà thu mua lớn có thể cung cấp các dịch vụ tương tự trong bối cảnh các chương trình cung cấp có chất lượng hoặc thông qua các dịch vụ đi kèm (xem module 5 và 7). Hộp 9.16 và 9.17 giới thiệu nghiên cứu trường hợp về các chương trình triển khai tiêu chuẩn toàn diện.

Hộp 9.16 Nghiên cứu trường hợp: Dự án quan hệ đối tác nhà nước tư nhân của GTZ với Hiệp hội thương mại quốc tế Đức

Trong giai đoạn từ năm 2003 đến năm 2007, GTZ đã triển khai một dự án quan hệ đối tác nhà nước tư nhân với Hiệp hội thương mại quốc tế Đức trong lĩnh vực bán lẻ (AVE, xem www.ave-koeln.de). AVE đã xây dựng một tiêu chuẩn áp dụng đối với các thành viên và liên kết với tiêu chuẩn Trách nhiệm xã hội quốc tế (SA 8000). Nhiệm vụ của dự án quan hệ đối tác nhà nước tư nhân này là thực hiện tiêu chuẩn này tại 11 quốc gia ở Châu Á và Đông Âu, trong đó có Trung Quốc, Ấn Độ và Bungari. Quá trình triển khai gồm 4 bước: - Bước đầu tiên là tiến hành hội thảo với các nhà sản xuất để thông báo cho họ về nội dung của tiêu chuẩn và toàn bộ tiến trình đánh giá mức độ phù hợp. - Ở bước thứ hai, các nhà sản xuất yêu cầu công ty kiểm toán thực hiện kiểm tra mức độ tuân thủ - Tuỳ vào kết quả kiểm toán, các nhà cung cấp phải triển khai kế hoạch hành động điều chỉnh trong một khoảng thời gian nhất định (bước thứ 3) - Cuối cùng, thực hiện một đợt kiểm toán khác (bước 4) Song song với tiến trình triển khai tiêu chuẩn, GTZ đã tổ chức các cuộc gặp bàn tròn nhằm thảo luận về các tiêu chuẩn xã hội (xem www.social-standards.info) tại tất cả các quốc gia tham gia. Các cuộc gặp này theo sát quá trình triển khai tiêu chuẩn và cho phép các bên tham gia đến từ khu vực tư nhân, chính phủ và xã hội dân sự có thể bàn bạc về những vấn đề có liên quan. Từ đó, một diễn đàn đa phương đã được thành lập, có khả năng xây dựng và áp dụng tiêu chuẩn AVE tại nước họ. Để có thêm thông tin, hãy truy cập trang web www.gtz.de/social-ecological-standards. Nguồn: Văn phòng GTZ về các tiêu chuẩn sinh thái xã hội Hộp 9.17 Triển khai thực hiện Bộ Quy tắc ứng xử 4C Các tiêu chí và nguyên tắc của Bộ Quy tắc ứng xử cho Cộng đồng cà phê được xây dựng dựa trên luật quốc gia hiện hành tại các nước sản xuất cà phê, dựa trên các công ước của Liên hiệp quốc và các tập quán tốt trong sản xuất nông nghiệp. Các quốc gia và vùng lãnh thổ cụ thể có liên quan đến các hệ thống sản xuất và các loại cà phê xanh khác nhau được phản ánh bằng các chỉ số đặc biệt. Không cần áp đặt các tiêu chí bắt buộc đối với các tiểu chủ sản xuất cà phê nếu họ được công nhận là đã đáp ứng tiêu chuẩn. Các nhà sản xuất nhỏ cần tham gia vào một đơn vị có tổ chức để có thể gia nhập 4C. Dưới danh nghĩa của một Hiệp hội 4C, việc tiếp cận với các khoá đào tạo và với các hoạt động xây dựng năng lực sẽ được điều phối cho các nhóm nhà sản xuất thông qua hợp tác với các cấu trúc hiện hành tại các nước sản xuất cà phê và với các cơ quan phát triển. Dựa trên sự tự đánh giá của các nhà sản xuất, các Hiệp hội 4C và các nhà cung cấp dịch vụ địa phương khác

229

sẽ trợ giúp cho các nhà sản xuất (dù lớn hay nhỏ) trong công nghệ sản xuất. Ý tưởng là liên tục giảm chi phí sản xuất thông qua các tập quán quản lý hiệu quả (ví dụ như tối thiểu hoá sử dụng thuốc trừ sâu, phân bón, đào tạo lao động tốt hơn). Trong một bộ quy tắc kinh doanh riêng, các thành viên thương mại và công nghiệp của 4C phải tự cam kết tăng mua cà phê đạt tiêu chuẩn 4C, đồng thời phải góp phần vào các hoạt động đào tạo và xây dựng năng lực. Các hoạt động hỗ trợ triển khai từ năm 2005 bao gồm: - Trong năm 2005 và 2006, Quy tắc 4C đã được thử nghiệm thực địa. Kết quả thử nghiệm giúp xây dựng các chỉ số cụ thể và đưa ra công cụ áp dụng 4C một cách có hiệu quả - Xây dựng hệ thống quản trị điều hành: vào cuối năm 2006, sáng kiến này đã được thể chế hoá với tư cách là một hiệp hội thành viên độc lập - Quyết định cuối cùng về các hoạt động vận hành của hệ thống 4C, ví dụ như: đăng ký thành viên, hệ thống chứng thực và báo cáo. - Nhân rộng và phi tập trung hoá Quy tắc 4C thông qua tổ chức các cuộc hội thảo tham vấn và đào tạo trên phạm vi toàn thế giới, đồng thời thông qua các diễn đàn 4C cấp quốc gia. Nguồn: Dự án 4C, Phòng Tiêu chuẩn sinh thái xã hội của GTZ, www.sustainable-coffee.net (Nhiệm vụ 9.3) Xây dựng năng lực kiểm chứng tiêu chuẩn Thành tố thứ ba trong bất kỳ hệ thống quản lý chất lượng nào trong chuỗi giá trị là một cơ chế hiệu quả để chứng thực xem tiêu chuẩn hiện đang được áp dụng hay chưa. Nhiệm vụ này được đảm trách bởi các cơ quan chứng nhận – các doanh nghiệp dịch vụ tiến hành kiểm tra chất lượng và cấp chứng nhận cho các nhà sản xuất. Cơ quan cấp chứng nhận phải có năng lực và hiểu biết cần thiết và bản thân chúng cũng phải được chứng thực bởi các cơ quan chứng thực khác. Xây dựng tiêu chuẩn, quản lý chất lượng, cấp chứng nhận và chứng thực cùng tạo nên một hệ thống trong đó các chức năng và nhiệm vụ đan xen nhau:

• các nhà vận hành chuỗi phải quản lý chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn tương ứng • các cơ quan chứng nhận tiến hành kiểm tra thường xuyên về mức độ tuân thủ tiêu

chuẩn và cấp chứng nhận cho những nhà vận hành thoả mãn tiêu chí • các cơ quan chứng thực kiểm tra giám sát chức năng của các cơ quan cấp chứng nhận.

Hộp 9.18 nêu các định nghĩa có liên quan.

230

Hộp 9.18 Khái niệm: Định nghĩa và phạm vi chứng thực và chứng nhận Chứng nhận là một quy trình trong đó, bên thứ ba (cơ quan chứng nhận) cấp một văn bản đảm bảo rằng một sản phẩm, một dịch vụ hoặc một quy trình nào đó đã đáp ứng được những yêu cầu cụ thể. Giấy chứng nhận này là một tài sản và một lợi thế đối với nhà sản xuất và người tiêu dùng. Nó mang lại giá trị gia tăng cho sản phẩm hoặc dịch vụ được chứng nhận, làm bình ổn giá cả hàng hoá, mở ra các thị trường mới và đơn giản hoá công việc kinh doanh. Cuối cùng, nó đảm bảo với người sử dụng rằng sản phẩm hoặc quy trình sản xuất đó đã đáp ứng được những yêu cầu cụ thể. Nhiệm vụ của cơ quan chứng nhận là kiểm toán các nhà vận hành trong chuỗi giá trị, thông qua giám sát tuân thủ các tiêu chuẩn đã đề ra. Hoạt động chứng nhận khuyến khích các nhà vận hành chuỗi tham gia thực hiện tiêu chuẩn và liên tục cải thiện năng lực của mình. Dán nhãn : nhiều sáng kiến tiêu chuẩn (hội chợ thương mại, tổ chức trang trại, FSC, MSC, Liên minh Rừng nhiệt đới) đều vận hành với một nhãn hiệu. Nhãn hiệu này thông báo cho người tiêu dùng cuối cùng rằng sản phẩm đó phù hợp với nội dung của tiêu chuẩn. Nhãn hiệu trước hết còn là một công cụ marketing. Chứng thực là một quy trình qua đó một cơ quan có thẩm quyền công nhận chính thức một cơ quan cấp chứng nhận có đủ năng lực và thẩm quyền để đảm trách một số nhiệm vụ cụ thể. Cơ quan chứng thực có thể cấp cho cơ quan chứng nhận một giấy chứng thực công nhận thẩm quyền của họ trong các lĩnh vực sau (ví dụ): - chứng thực các hệ thống quản lý chất lượng, sản phẩm hoặc dịch vụ (ISO/EC 65) - chứng nhận điều tra (ISO/IEC 17020) - chứng nhận thí nghiệm (ISO/IEC 17025) Nguyên tắc của các hệ thống chứng thực đáng tin cậy và có hiệu quả là: - chỉ rõ chức năng, vai trò, trách nhiệm của các tổ chức tham gia - xây dựng quy trình và hướng dẫn kiểm tra mức độ tuân thủ - cụ thể hoá các tiêu chí để công nhận một cơ quan chứng nhận - xây dựng quy trình đánh giá thường xuyên của hệ thống kiểm toán/chứng nhận quốc gia Nguồn: tự biên soạn Phần lớn các tiêu chuẩn đều nêu rõ quy trình chứng nhận. Một vấn đề nảy sinh là năng lực địa phương trong việc chứng thực mức độ tuân thủ tiêu chuẩn và cấp chứng nhận vẫn còn yếu kém hoặc quy trình cấp chứng nhận đòi hỏi các nhà vận hành chuỗi phải tốn quá nhiều chi phí. Chi phí chứng nhận cộng với chi phí thực hiện tiêu chuẩn có thể vượt quá mức lợi ích thu được từ việc tham gia tiêu chuẩn. Như vậy, việc thành lập các hệ thống chứng nhận địa phương và tăng cường năng lực của các nhà cung cấp dịch vụ tương ứng chính là chìa khoá dẫn đến thành công trong quá trình nâng cấp chuỗi. Hai phương án can thiệp là giảm chi phí cho các nhà sản xuất nhỏ - thành lập các cơ quan chứng nhận địa phương, và thúc đẩy các chương trình cấp chứng nhận theo nhóm. Phương án thứ nhất – thành lập các cơ quan cấp chứng nhận địa phương – có ưu điểm là có thể nhân rộng các hoạt động kinh tế và việc làm, từ đó, giúp thực hiện một phần tác động

231

tăng trưởng của quá trình nâng cấp. Đồng thời, bất kỳ sự hỗ trợ nào dành cho các cơ quan chứng nhận cũng phải tính đến thực tế rằng trong dài hạn, chúng phải tồn tại như các doanh nghiệp dịch vụ tư nhân. Cuối cùng là, cần chú trọng tới năng lực tự lập về tài chính của các cơ quan chứng nhận địa phương này. Ví dụ kinh điển về cách làm này là việc thành lập AfriCert – Cơ quan chứng nhận đầu tiên đối với các sản phẩm nông nghiệp và nuôi trồng ở Đông và Trung Phi. (xem hộp 9.19) Hộp 9.19 Nghiên cứu trường hợp: Triển khai một cơ quan chứng nhận địa phương – AfriCert, Kenya Bối cảnh Trước khi thành lập AfriCert với tư cách là cơ quan chứng nhận đầu tiên ở Kenya, các nhà cung cấp dịch vụ Châu Âu là người cung cấp các dịch vụ chứng nhận ở Đông Phi. Chi phí quá cao (chi phí đi lại bằng máy bay, chỗ ở hạng sang, tiền tiêu vặt hàng ngày từ 400 đến 800 euro) đã nghiễm nhiên loại trừ đối tượng là các nhà sản xuất quy mô nhỏ, cũng có nghĩa là đã ngăn cản họ không được tiếp cận với các thị trường nước ngoài. Vào năm 2001, GTZ và ICIPE (Trung tâm quốc tế về sinh lý và sinh thái) đã khởi động một dự án thành lập cơ quan chứng nhận cấp vùng cho các sản phẩm hữu cơ tại Đông Phi, với mục đích hỗ trợ các trang trại quy mô nhỏ tiếp cận được với các dịch vụ chứng nhận được quốc tế công nhận và với mức giá có thể chấp nhận được. Theo một nghiên cứu khả thi, nếu chỉ cấp chứng nhận cho các sản phẩm hữu cơ thì tổ chức này không thể tồn tại bền vững như một cơ quan chứng nhận tư nhân. Vì vậy, người ta đã thống nhất bổ sung chức năng chứng nhận EurepGAP và một số tiêu chuẩn khác. Các biện pháp hỗ trợ - xây dựng hồ sơ quản lý chất lượng là một yêu cầu bắt buộc để được chứng nhận bởi AfriCert và một cơ quan chứng nhận khác của Đức (thông qua hợp đồng thầu phụ với GTZ) - chứng nhận của AfriCert tuân thủ các quy định của ISO/IEC Hướng dẫn số 65 EN 45011 đối với chứng nhận các dịch vụ chất lượng và an toàn lương thực, kiểm toán hệ thống sản xuất nông nghiệp và xây dựng các hệ thống chất lượng (tháng 12 năm 2004) - đăng ký EurepGAP năm 2003 và chứng thực năm 2004 (chi phí chứng thực: gần 45 000 euro) - được công nhận là một cơ quan chứng nhận khu vực với hai chương trình nhãn hiệu chất lượng quốc tế - Chương trình nhãn hiệu hoa (FLP) và Tiêu chuẩn cà phê nhân Utz Kapeh - với sự hỗ trợ từ các nhà tài trợ khác - Được công nhận là cơ quan chứng nhận khu vực đối với các sản phẩm hữu cơ, với tư cách là một dự án quan hệ đối tác nhà nước tư nhân giữa GTZ và AfriCert, chi phí chứng nhận gần 18000 euro được chia đều cho cả hai bên Các bài học rút ra: Cần chú tâm hơn nữa đến: - xây dựng năng lực quản lý của cơ quan chứng nhận, nhằm đảm bảo tính bền vững của cơ quan này với tư cách là một nhà cung cấp dịch vụ tư nhân (marketing, cung cấp dịch vụ, quản lý tài chính)

232

- xây dựng cấu trúc theo định hướng tư nhân với các cổ đông địa phương hoặc cấp vùng (mô hình ở Uganđa, Tanzania) nhằm tạo điều kiện thuận lợi để phát triển thị trường xuyên biên giới - cung cấp đủ tiền để giúp cơ quan chứng nhận có năng lực kinh tế độc lập, từ đó, thu hút các nhà đầu tư mua cổ phần (Xem www.africert.co.ke/) Nguồn: trích từ Guenther 2005, trang 52 Phương án thứ hai để tăng cường các hệ thống chứng nhận và chứng thực địa phương là hỗ trợ cấp chứng nhận theo nhóm. Đối với nhiều chủ thể, việc tham gia vào một chứng nhận nhóm là cách duy nhất để thu lợi từ các cơ hội xuất khẩu mà thị trường Châu Âu mang lại. So với chứng nhận đơn theo quy định của EurepGAP Lựa chọn 1, thì một chứng nhận chung cho cả nhóm trang trại theo EurepGAP Lựa chọn 2 có nhiều ưu điểm hơn: chi phí kiểm toán được chia sẻ giữa các thành phần trong nhóm, các chủ thể trong cùng một nhóm có thể dễ dàng trao đổi thông tin, dễ dàng phối hợp đầu tư vào cơ sở hạ tầng và thương thuyết với khách hàng . Chứng nhận nhóm của một nhóm trang trại hay hợp tác xã là tiền đề cho Hệ thống kiểm soát nội bộ (ISC), phối hợp đầu tư vào xây dựng năng lực, thiết bị và cơ sở hạ tầng. Hộp 9.20 đưa ra ví dụ về một dự án đã xây dựng định hướng cho chứng nhận nhóm cho EurepGAP (xem hộp 9.6), được sử dụng bởi các hiệp hội sản xuất và các cơ quan chứng nhận. Hướng dẫn này đã được đưa vào một cuốn sổ tay để sử dụng rộng rãi. Nó giải thích quy trình EurepGAP và các chi tiểt về thủ tục chứng nhận theo phương án 2 (chứng nhận nhóm EurepGAP). Nội dung chính của cuốn sổ tay này là một mô hình mẫu bao gồm các quy trình vận hành tiêu chuẩn và các dạng thức cấu thành một nhóm trang trại. Nó cũng bàn về các nội dung chính trong chứng nhận nhóm để tránh thất bại. Vì đây không phải là một giải pháp tối ưu duy nhất, nên cuốn sổ tay này có thể được các nhóm trang trại tham khảo để khởi động tiến trình xây dựng hệ thống quản lý chất lượng của riêng họ. Các nhóm trang trại có thể điều chỉnh nội dung cuốn sổ tay sao cho phù hợp với hoàn cảnh riêng của các thành viên và với bối cảnh cụ thể của nhóm. Dự án này là một quan hệ đối tác nhà nước tư nhân giữa GTZ với EurepGAP. BMZ/GTZ đã xây dựng cuốn cấm nang này như một đối tác nhà nước. Nhóm công tác những thương gia bán lẻ “rau quả” Châu Âu đã thông qua cuốn cẩm nang này. Nó cũng có thể được sử dụng tại các quốc gia khác trên thế giới.

Hộp 9.20 Nghiên cứu trường hợp: Chứng nhận nhóm tiểu chủ theo EurepGAP Lựa chọn 2

Mô tả dự án quan hệ đối tác nhà nước tư nhân giữa GTZ và EurepGAP trong xây dựng Cẩm

nang chứng nhận EurepGAP Mục đích Xây dựng các nhóm trang trại nhỏ tại các nước đang phát triển nhằm tiết kiệm chi phí để được chứng nhận EurepGAP - một điều kiện tiên quyết để gia nhập các chuỗi giá trị toàn cầu Mục tiêu

233

Xây dựng và thí điểm Cẩm nang Tiểu chủ GTZ/EurepGAP đối với các doanh nghiệp nhỏ tham gia chứng nhận EurepGAP theo EurepGAP Phương án 2. Các bước/Hoạt động Xây dựng một nhóm hệ thống quản lý chất lượng (QMS) cho phép cấp chứng nhận cho toàn bộ nhóm chứ không phải chỉ cho từng thành viên. Cẩm nang Tiểu chủ GTZ/EurepGAP là một hướng dẫn bổ ích về cách thức xây dựng và triển khai một QMS theo kiểu ISO, về cách thức xây dựng và thực hiện thủ tục kiểm soát nội bộ mà không cần hỗ trợ ồ ạt. Cuốn cẩm nang này giúp các tiểu chủ xây dựng QMS của họ (chính là Hệ thống Kiểm soát Nội bộ) - là cơ sở để được cấp chứng nhận nhóm. Các hỗ trợ kỹ thuật của GTZ - áp dụng tại địa phương một hệ thống kiểm soát nội bộ như đã mô tả trong Cẩm nang Tiểu chủ GTZ/EurepGAP - triển khai hàng loạt các dự án thí điểm ở Châu Phi, Châu Á, Châu Mỹ La tinh và Đông Nam Âu từ năm 2005 đến 2007 - bổ sung, hoàn thiện, và xuất bản cẩm nang QMS để các nhóm trang trại nhỏ có thể áp dụng ở địa phương - hợp tác với các bên quan tâm để làm việc với các nhóm tiểu chủ - liên lạc với EurepGAP để tìm ra phương án chứng nhận nhóm cho các trang trại nhỏ Nguồn: Guenther, Doris (2005): Cẩm nang Tiểu chủ EurepGAP – Xây dựng một Hệ thống Kiểm soát nội bộ cho chứng nhận EurepGAP Phương án 2 trong lĩnh vực nuôi trồng. http://www.eurep.org/documents/webdocs/E-book-Globalreport.pdf Danh sách các từ viết tắt quan trọng BRC - Nghiệp đoàn bán lẻ Anh quốc BSCI – Sáng kiến tuân thủ nhiệm vụ xã hội CAC - Uỷ ban Quy tắc An toàn lương thực 4C - Bộ Quy tắc chung cho cộng đồng cà phê COM - Tổ chức thị trường chung EU – Liên minh Châu Âu ETI – Sáng kiến thương mại đúng quy cách EurepGAP – Tập quán tốt trong sản xuất nông nghiệp của Nhóm công tác các thương gia bán lẻ Châu Âu FLA - Hiệp hội Lao động công bằng

234

FLO – Các tổ chức quốc tế về nhãn hiệu hội chợ thương mại FPA – SAFE - Hiệp hội sản phẩm lương thực FSC - Hội đồng Forest Stewardship GAP – Các tập quán tốt trong nông nghiệp GDP – Các tập quán tốt trong phân phối GFSI – Sáng kiến an toàn lương thực toàn cầu GMP – Các tập quán tốt trong sản xuất GRP – Các tập quán tốt trong hoạt động bán lẻ GFSI – Sáng kiến an toàn lương thực toàn cầu HACCP - Điểm kiểm soát phân tích rủi ro IFOAM – Liên đoàn quốc tế về các hoạt động sản xuất nông nghiệp hữu cơ IFS – Tiêu chuẩn lương thực quốc tế ILO - Tổ chức lao động quốc tế IPPC – Công ước quốc tế về bảo vệ cây trồng ISO - Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế MSC- Hội đồng Marine Stewardship OIE – Cơ quan quốc tế về kiểm dịch động vật (Tổ chức quốc tế về Sức khoẻ loài vật ) QS - Qualität und Sicherheit (Chất lượng và An toàn) SAI – Trách nhiệm xã hội quốc tế SPS – Các biện pháp kiếm dịch động thực vật SQF - Thực phẩm chất lượng an toàn TBT – Các rào cản kỹ thuật đối với thương mại quốc tế WTO - Tổ chức thương mại thế giới Tài liệu tham khảo và trang Web FAO/ WHO: Mô hình Luật thực phẩm www.standardsfacility.org/training/fao/fao-model_food_law.htm FAO/ WHO (2003): “Đảm bảo an toàn và chất lượng sản phẩm: Hướng dẫn tăng cường các hệ thống kiểm soát lương thực quốc gia”; Rome www.fao.org/documents/show_cdr.asp?url_file=/DOCREP/006/Y8705E/Y8705E00.HTM FAO/ WHO (2005): “FAO/ WHO Hội thảo vùng về an toàn lương thực cho Châu Phi – Ưu tiên và Phối hợp Các hoạt động xây dựng năng lực”; Harare, Zimbabuê, 3-6 tháng 10 năm 2005 ftp://ftp.fao.org/docrep/fao/meeting/010/j6148e.pdf Fulponi, Linda (2006): “Báo cáo cuối cùng của OECD về các tiêu chuẩn tư nhân và xây dựng hệ thống kiểm tra chất lượng thực phẩm”.

235

http://www.agrifoodstandards.net/en/resources/global/oecd_final_report_on_private_standar ds_and_the_shaping_of_the_agro_food_system Jaffee, S. và S. Henson (2005): Xuất khẩu thực phẩm từ các nước đang phát triển: Thách thức do các tiêu chuẩn gây ra: A. Ataman Aksoy và J.C. Beghin (eds.); Thương mại nông nghiệp toàn cầu và các nước đang phát triển; Chương 6; Washington D.C.: Ngân hàng thế giới http://siteresources.worldbank.org/INTGAT/Resources/GATfulltext.pdf Maertens, M. & J.F.M. Swinnen (2006): “Thương mại, tiêu chuẩn và nghèo đói Trường hợp Senegal, http://www.agrifoodstandards.net/en/filemanager/active?fid=27 Reardon, Thomas (2004): “Sự tăng trưởng nhanh chóng của các siêu thị trường và sử dụng các tiêu chuẩn trong các hệ thống chứng nhận chất lượng sản phẩm tại các nước đang phát triển”; Báo cáo tại hội thảo về các chuỗi nông phẩm và phát triển mạng lưới; Wageningen, Hà Lan, 6-7 tháng 9 năm 2004 http://library.wur.nl/frontis/agro-food_chains/08_reardon.pdf UNCTAD (2007): “Các tiêu chuẩn trong khu vực tư nhân và xuất khẩu rau quả tươi của các nước đang phát triển’ ” FAO-UNCTAD Hội thảo khu vực về các tập quán tốt trong nông nghiệp tại Đông và Nam Phi, Nairobi, Kenya, 6-9 tháng 3 năm 2007 http://www.unctad.org/trade_env/test1/meetings/nairobi2/UNCTAD%20background%20note.pdf Will, Margret và Guenther, Doris (2007): “Các tiêu chuẩn chất lượng và an toàn thực phẩm do Luật EU và Công nghiệp tư nhân quy định – Tham chiếu đặc biệt trong trường hợp xuất khẩu rau quả, gia vị và thảo mộc tươi và đã qua chế biến của các nước MEDA - Sách tham khảo cho những người tiên phong”. GTZ, Eschborn. Hiệu đính lần thứ 2, xuất bản tháng 1 năm 2007. Có đĩa CDROM. Liên lạc: doris.guenther@gtz.de Trang Web BSCI (Sáng kiến tuân thủ nhiệm vụ xã hội) www.bsci-eu.org CAC (Uỷ ban An toàn thực phẩm) www.codexalimentarius.net/web/index_en.jsp CBI (Trung tâm xúc tiến nhập khẩu từ các nước đang phát triển) Hướng dẫn truy cập www.cbi.nl/accessguide/ Hiệp hội Quy tắc ứng xử chung cho cộng đồng cà phê (4C) www.sustainablecoffee.net DFID (Văn phòng Anh về phát triển quốc tế) / IIED (Viện môi trường và phát triển quốc tế) http://www.agrifoodstandards.net/ EC (Uỷ ban Châu Âu) Trung tâm nghiên cứu hỗn hợp (JRC):

236

http://foodqualityschemes.jrc.es EU (Liên minh Châu Âu) – Dữ liệu tiếp cận thị trường http://mkaccdb.eu.int/ EU – Bàn trợ giúp mở rộng xuất khẩu http://export-help.cec.eu.int/ EU – An toàn thực phẩm – Từ nông trại đến bàn ăn http://ec.europa.eu/food/food/index_en.htm; EUREP (Nhóm công tác các nhà bán lẻ Châu Âu) www.eurep.org ETI (Sáng kiến thương mại đúng quy tắc) www.ethicaltrade.org/ Các tổ chức quốc tế về nhãn hiệu hội chợ thương mại http://www.fairtrade.net/ Hội đồng Forest Stewardship www.fsc.org FPA-SAFE http://www.fpa-safe.org/def www.gtz.de/agriserviceault.htm Các dịch vụ phát triển nông thôn của GTZ http://www2.gtz.de/dokumente/bib/07-8515.pdf IAF (Diễn đàn chứng nhận quốc tế) www.iaf.nu ILO (Tổ chức lao động quốc tế) www.ilo.org IFOAM (Liên đoàn quốc tế về hoạt động sản xuất nông nghiệp) www.ifoam.org Liên minh quốc tế HACCP www.haccpalliance.org ISO (Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá) www.iso.org Hội đồng Marine Stewardship http://eng.msc.org/ Viện Tài nguyên (NRI): Tài nguyên, chương trình thương mại đúng quy tắc và xuất khẩu cây trồng www.nri.org/NRET/etexphort.htm Viện Tài nguyên (NRI): Các nhà sản xuất nhỏ trong xuất khẩu sản phẩm nuôi trồng – Hướng dẫn về các tập quán tốt www.nri.org/NRET/SPCDR/Introduction/introduction.htm Hội thảo bàn tròn về đậu tương www.responsiblesoy.org STDF (Tiêu chuẩn và các khả năng phát triển thương mại) www.standardsfacility.org/index.htm Tài liệu đào tạo STDF www.standardsfacility.org/training.htm WHO (Tổ chức Y tế Thế giới) www.who.int

237

WTO Tiếp cận thị trường hàng hoá (Tổ chức thương mại thế giới) www.wto.org/english/tratop_e/markacc_e/markacc_e.htm

ValueLinks Module 10 Cải thiện môi trường kinh doanh cho các chuỗi giá trị Các nội dung chính

238

Nội dung chính của module này ……………………… 2 Các bước cần tiến hành trong hỗ trợ chính sách ngành và điều tiết thị trường …………………………………………

2

Các cân nhắc cơ bản về môi trường kinh doanh trong chuỗi giá trị .. 3 Nhiệm vụ 10.1. Hỗ trợ các sáng kiến tư nhân nhằm khắc phục khó khăn ở cấp vĩ mô…………………………………

4

Nhiệm vụ 10.2. Đẩy mạnh một chính sách thúc đẩy chuỗi giá trị nhất quán ………………………………………

8

Tài liệu tham khảo và trang Web…………………………… 11 Cẩm nang ValueLinks Phương pháp luận để thúc đẩy chuỗi giá trị © GTZ Eschborn, 2007 ValueLinks Module 10

ValueLinks Module 10 Cải thiện môi trường kinh doanh cho các chuỗi giá trị Nội dung chính của module này Việc doanh nghiệp có thể thực hiện tiềm năng thị trường của họ hay không phụ thuộc rất nhiều vào các điều kiện kinh doanh trong một chuỗi giá trị cụ thể và vào toàn bộ nền kinh tế nói chung. Môi trường kinh doanh của chuỗi giá trị bao gồm các điều kiện vĩ mô ảnh hưởng tới các chủ thể trong chuỗi. Môi trường kinh doanh bao gồm hàng loạt vấn đề như chính sách công, quản lý hành chính, các bộ luật và điều luật, điều tiết thị trường thông qua xếp loại và

239

các tiêu chuẩn chất lượng, năng lực và chất lượng của cơ sở hạ tầng và trang thiết bị, cuối cùng là năng lực của các dịch vụ công cộng. Một danh sách các điều kiện vĩ mô điển hình trong chuỗi giá trị được trình bày ở Hộp 10.1 dưới đây. Xác định các vấn đề này là một phần của phân tích chuỗi giá trị (ValueLinks module 2). Trên thực tế, các cản trở cấp vĩ mô có ảnh hưởng tới các chuỗi giá trị ở mọi nơi và thường đây cũng chính là lý do giải thích tại sao chỉ có ít chuỗi giá trị được phát triển. Không giống như các chiến lược phát triển (có vai trò cải thiện môi trường đầu tư và kinh doanh nói chung), thúc đẩy chuỗi giá trị có nghĩa là cải thiện môi trường kinh doanh cụ thể của chuỗi giá trị đang nói đến. Tất cả các công ty trong một ngành cụ thể đều có lợi từ một môi trường đầu tư và kinh doanh thuận lợi. Một lĩnh vực can thiệp quan trọng là áp dụng và tăng cường các tiêu chuẩn chất lượng, sinh thái và xã hội. Những khía cạnh kỹ thuật của vấn đề này đã được phân tích riêng ở Module 9 trong cuốn cẩm nang này. Tuy nhiên, còn có các chủ đề khác cần bàn, module này giải thích cách thức ảnh hưởng của môi trường đầu tư đối với các thể chế quản lý và các bên tham gia có liên quan. Về tổng thể, có hai khả năng tiếp cận. Cách tiếp cận thứ nhất dựa trên sáng kiến của cộng đồng kinh doanh. Các công ty tư nhân quan tâm, các nhóm doanh nghiệp hoặc chính phủ đi đầu trong việc tìm ra những giải pháp chung và những khó khăn cụ thể mà tiểu ngành đó đang phải đối mặt. Chủ đích là dỡ bỏ các trở ngại, hạ thấp chi phí giao dịch, tận dụng cơ hội và cải tiến các điều luật cụ thể trong ngành. Cách tiếp cận thứ hai tỏ ra toàn diện hơn. Ở đây, chính phủ đưa ra sáng kiến về xây dựng cơ chế, thông qua đó, các khó khăn chung của toàn ngành có thể được giải quyết – trong một cách tiếp cận đa phương và trong mối quan hệ đối tác với một hiệp hội kinh doanh lớn hay một công ty hàng đầu. Lý tưởng nhất là cách tiếp cận này dẫn tới một chính sách phát triển tiểu ngành nhất quán và toàn diện. Cả hai cách tiếp cận trên đều dựa trên đối thoại chặt chẽ giữa nhà nước và tư nhân (PPD). Các bước cần tiến hành trong hỗ trợ chính sách ngành và điều tiết thị trường Các thể chế hỗ trợ từ bên ngoài và các dự án thúc đẩy chuỗi đảm nhiệm những nhiệm vụ khác nhau, tuỳ thuộc vào cách tiếp cận chính sách được lựa chọn.

• (Nhiệm vụ 10.1) Thứ nhất là hỗ trợ các sáng kiến tư nhân nhằm khắc phục khó khăn ở cấp vĩ mô

• (Nhiệm vụ 10.2) Thứ hai là đẩy mạnh một chính sách thúc đẩy chuỗi giá trị nhất quán, xây dựng chính sách giải quyết tất cả các vấn đề trong môi trường kinh doanh theo một cách nhất quán.

Các cách tiếp cận này giải quyết những vấn đề chính sách và môi trường kinh doanh trong chuỗi giá trị theo cách khác nhau. Các cơ quan phát triển cũng yêu cầu những quy trình khác nhau. Cách tiếp cận thứ nhất thường mở ra sáng kiến thúc đẩy chuỗi giá trị và được định

240

hướng bởi cộng đồng kinh doanh. Cách tiếp cận thứ hai chủ yếu bắt đầu từ cấp chính phủ. Cả hai trường hợp đều cần được hỗ trợ kỹ thuật đầu vào từ các nhà tư vấn phát triển. Các cân nhắc cơ bản về môi trường kinh doanh trong chuỗi giá trị Phân tích chuỗi giá trị thường gợi mở những vấn đề liên quan đến các điều kiện kinh doanh chung tại quốc gia đó - cấp vĩ mô. Hộp 10.1 trình bày các nhân tố cản trở điển hình đối với tiến bộ kinh tế của chuỗi giá trị. Thông qua xem xét lại vấn đề, các nhà phân tích cần phân biệt rõ giữa môi trường kinh doanh đặc thù của ngành và các điều kiện kinh doanh chung. Môi trường đầu tư chung bao hàm nhiều chuỗi giá trị và ảnh hưởng tới toàn bộ nền kinh tế. Một điều kiện chung điển hình là chính sách cạnh tranh. Khích lệ cạnh tranh có tác động tích cực tới năng lực cạnh tranh của toàn ngành. Lý thuyết kinh tế và kinh nghiệm thực tiễn đều chỉ ra rằng các công ty được lợi từ việc chịu áp lực cạnh tranh, vì áp lực này buộc chúng phải tăng năng suất và đổi mới không ngừng. Hộp 10.1 Khái niệm: Các nhân tố chính trong môi trường kinh doanh của chuỗi giá trị Điều kiện chung của môi trường kinh doanh trong nước (môi trường đầu tư): - Các chính sách và điều kiện kinh tế vĩ mô (chính sách tiền tệ, lãi suất, thuế nhập khẩu hàng hoá trung gian, thuế) - Luật và điều luật trong đăng ký kinh doanh, cấp giấy phép kinh doanh, thuê lao động, hiệp hội và hợp tác xã - An toàn hợp đồng và cưỡng chế hợp đồng - Phạm vi và chất lượng của đường xá, mạng lưới đường sắt và hạ tầng cảng biển - Chi phí và năng lực của các đầu vào sản xuất thiết yếu (nước và năng lượng) - Các nhân tố khác Các điều kiện kinh doanh cụ thể của ngành và tiểu ngành, hoặc của chuỗi giá trị đang nói đến: - Tồn tại (hoặc không tồn tại) các hạng mức và tiêu chuẩn điều tiết thị trường sản phẩm - Bất kỳ luật hoặc điều luật hành chính cụ thể nào trong tiểu ngành, ví dụ như quyền sử dụng đất hoặc nước trong nông nghiệp, luật thực phẩm, chính sách thương mại đặc thù ngành, thuế sản phẩm đặc thù - Tồn tại hay không tồn tại các dịch vụ hỗ trợ đặc thù được chính phủ tài trợ, ví dụ như nghiên cứu đặc biệt, các viện công nghệ và giáo dục - Các vấn đề về thất bại thị trường trong chuỗi giá trị, ví dụ như thiếu hợp tác, thông tin không cân xứng, chủ nghĩa cơ hội và gian dối - các yếu tố khác Nguồn: của chúng tôi Tầm quan trọng của môi trường kinh doanh trong phát triển chuỗi được minh hoạ trong trường hợp chuỗi giá trị gạo thơm (giống Xômali) ở Cămpuchia. Các phân tích chuỗi tương ứng của Ngân hàng thế giới chỉ ra rằng thuế điều tra hải quan đã làm giảm cơ hội xuất khẩu gạo tới các cửa hàng đặc phẩm ở Châu Âu. Vì lợi nhuận biên trong xuất khẩu gạo thường rất thấp nên các khoản chi phi chính thức tại biên giới lại càng khiến hoạt động xuất khẩu gặp nhiều khó khăn.

241

Việc cải thiện môi trường đầu tư tự nó đã là một cách tiếp cận phát triển, có thể hoặc không thể phối hợp với thúc đẩy chuỗi giá trị. Ở đây, tiêu điểm tập trung vào bộ biến số thứ hai trong hộp 10.1. (Nhiệm vụ 10.1) Hỗ trợ các sáng kiến tư nhân nhằm khắc phục khó khăn ở cấp vĩ mô Chính phủ của nhiều nước thường theo đuổi một chính sách phát triển kinh tế chủ động, tăng cường năng lực cạnh tranh của các ngành công nghiệp đặc thù, của các chuỗi giá trị hoặc các nhóm sản phẩm (xem phần 10.2 dưới đây). Dù chiến lược phát triển ngành có được cân nhắc một cách cẩn trọng hay không thì các vấn đề chính sách cũng chỉ có thể được nêu ra bởi chính những doanh nghiệp có liên quan. Chính các doanh nghiệp có quan hệ chặt chẽ với thực tiễn kinh doanh là người hiểu rõ nhất các cản trở vĩ mô đang ảnh hưởng xấu tới họ. Như vậy, giải quyết thành công những khó khăn ở tầm vĩ mô phụ thuộc vào khả năng đối thoại của doanh nghiệp về những vấn đề cần quan tâm và vào khả năng hành động của các doanh nghiệp ấy. Cần có một “tiếng nói” có tổ chức để các đối thoại này trở nên hiệu quả. Cần phân biệt ba hình thức tổ chức doanh nghiệp:

• Các hiệp hội liên kết ngang của doanh nghiệp trong một phân đoạn của chuỗi giá trị: bao gồm các tổ chức kinh doanh thành viên, các tổ chức trang trại. Được xây dựng

242

dựa trên việc chia sẻ lợi ích thương mại, các hiệp hội sản xuất có thể “lên tiếng” về các vấn đề chung (xem ValueLinks Module 5 về các dạng thức thương mại của hiệp hội liên kết ngang).

• Các Uỷ ban tiểu ngành (có thể là liên kết dọc hoặc ngang) hoặc các tổ chức đại diện cho toàn bộ chuỗi giá trị (ví dụ như “nhóm chủ chốt” hay “hội nghề nghiệp” được mô tả trong hộp 10.8), và

• Các thể chế đại diện lợi ích kinh doanh chung, ví dụ như các phòng thương mại và công nghiệp.

Tất cả các loại hình tổ chức kinh doanh đều có thể tham gia giải quyết các cản trở cấp vĩ mô. Dù họ có làm điều đó thông qua giải quyết các vấn đề đơn lẻ hay tham gia vào việc xây dựng một bộ luật mới hoặc một chính sách mới, thì điểm quyết định vẫn là năng lực phân tích và đối thoại của họ. Khả năng vận động các nhà vận hành chuỗi tham gia giải quyết các vấn đề chính sách phụ thuộc vào quy mô của doanh nghiệp, số lượng nhà vận hành chuỗi có liên quan, vào tính cấp bách và tầm quan trọng của vấn đề. Các cơ quan phát triển bên ngoài có vai trò quan trọng trong việc tăng cường tổ chức cộng đồng kinh doanh và cải thiện năng lực của các nhóm kinh doanh. Các thể chế hỗ trợ cũng xây dựng nhận thức cho cộng đồng kinh doanh và khuyến khích các cuộc tranh luận trên diện rộng về những vấn đề chung nhằm cùng tìm ra giải pháp. Tổ chức đối thoại nhà nước – tư nhân (PPD) Đối thoại nhà nước tư nhân có thể được thực hiện tại các cấp khác nhau và vì những mục đích khác nhau. Sáng kiến tổ chức chúng có thể bắt nguồn từ phía tư nhân hoặc phía nhà nước. Để có hiệu quả, các vấn đề chung cần được nêu ra cùng với các đơn vị chính trị có liên quan và có quyền quyết định về vấn đề ấy (cấp địa phương, cấp vùng và cấp quốc gia). Cơ cấu thể chế để xúc tiến đối thoại nhà nước tư nhân phụ thuộc vào đối tác đối thoại thuộc phía nhà nước. Khi đối thoại nhà nước tư nhân được đề nghị từ phía khu vực tư nhân thì nó thường được thực hiện dưới hình thức:

• các cuộc họp vận động với bộ trưởng/thư ký hoặc cơ quan chính phủ có thẩm quyền • hội nghị và hội thảo chuỗi giá trị hoặc tiểu ngành nhằm thảo luận về chiến lược ngành

và các chủ điểm ngành đặc thù, trong đó, có mời các đại diện chính phủ và cơ quan chính phủ tham gia

Khi đối thoại nhà nước tư nhân được khởi xướng từ phía chính phủ (cấp vùng hoặc cấp quốc gia) thì nó thường được thực hiện dưới hình thức:

• hội thảo tham vấn với cộng đồng kinh doanh để có được phản hồi của các doanh nghiệp về các bộ luật, các điều luật hoặc chính sách mới của ngành

• một diễn đàn đối thoại thường xuyên (không cần phải thuộc ngành đặc thù), ví dụ như uỷ ban phát triển kinh tế địa phương.

Các dự án tài trợ có thể đóng vai trò chủ chốt trong việc đưa phía nhà nước và tư nhân xích lại gần nhau cũng như trong việc thúc đẩy đối thoại. Hộp 10.2 và 10.3 giới thiệu ví dụ về các

243

sáng kiến đối thoại nhà nước tư nhân đã thành công. Ví dụ thứ nhất liên quan đến các vấn đề ngành đặc thù của môi trường kinh doanh và đã được giải quyết bởi sáng kiến của khu vực tư nhân. Khái niệm về nhóm chủ chốt trong chuỗi giá trị đã được giải thích và mô tả trong ValueLinks module 4 (hộp 4.20) Hộp 10.2 Nghiên cứu trường hợp: Các nhóm chủ chốt trong chuỗi giá trị thúc đẩy chính sách kinh tế ngành đặc thù, Srilanka Bối cảnh Chuỗi giá trị “Chương trình thúc đẩy khu vực tư nhân và đào tạo hướng nghiệp (VCPC)” ở Srilanka đã tham gia xúc tiến 7 chuỗi giá trị khác nhau. Nhiều lần, các vấn đề chính sách quan trọng đã nảy sinh trong các cuộc hội thảo lập bản đồ chuỗi. Các đại biểu của khu vực tư nhân đã tổ chức thành một nhóm chủ chốt để tìm ra và xúc tiến thực hiện giải pháp. Chuỗi giá trị các sản phẩm hữu cơ đóng hộp – Khó khăn về thuế nhập khẩu đánh trên hộp nhập khẩu Trong hội thảo lập bản đồ chuỗi năm 2004, các doanh nghiệp chế biến thực phẩm đã trình bày về hiện tượng thiếu hộp đóng gói thực phẩm hữu cơ xuất khẩu do sản lượng của các nhà máy sản xuất hộp ở địa phương vẫn còn quá thấp. Phải nhập khẩu hộp từ Ấn Độ với mức thuế là 28%. VCPC hỗ trợ các bước đối thoại giữa nhà xuất khẩu thực phẩm và Bộ Phát triển công nghiệp nhằm giảm thuế xuống còn 12% từ năm 2005 trở đi. Sau khi thực hiện sáng kiến này, hoạt động nhập khẩu hộp diễn ra dễ dàng hơn và đã ngăn chặn được sự đổ vỡ của một ngành công nghiệp. Chuỗi giá trị cây quế - Khó khăn về trung tâm đào tạo kỹ thuật công cộng Mặc dù Srilanka đang dẫn đầu thị trường thế giới về cây quế song sản lượng vẫn còn thấp hơn năng lực sản xuất. Đó là do thiếu lao động có kỹ năng trong giai đoạn chế biến - một khó khăn đã được nói tới rất nhiều trong các cuộc hội thảo chuỗi giá trị. VCPC đã hỗ trợ phối hợp nỗ lực nhà nước – tư nhân để thành lập một Học viện đào tạo về cây quế của Srilanka. Lĩnh vực du lịch – Khó khăn về tiêu chuẩn chứng nhận chất lượng Một ví dụ khác là sáng kiến của nhóm chủ chốt trong chuỗi giá trị về du lịch thay thế - với mục đích là thúc đẩy chuỗi giá trị các sản phẩm du lịch để Srilanka trở thành một điểm đến chất lượng cao. Ở đây, vấn đề chính sách là việc áp dụng tiêu chuẩn “Hòn đảo xanh” trong đó cụ thể hoá các yêu cầu về chất lượng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ phục vụ khách du lịch cá nhân. Vấn đề này đã được Hội đồng Du lịch giải quyết. Nguồn: Peter Richter, 2006 Trong trường hợp thứ hai, vấn đề chính sách - luật kinh doanh – liên quan đến các tiểu ngành khác nhau. Tuy nhiên, lợi ích của từng chuỗi giá trị cụ thể vẫn bị đe doạ. Hộp 10.3 Nghiên cứu trường hợp: Tham vấn nhà nước - tư nhân về bộ luật kinh doanh ở Việt Nam Vai trò của bộ luật kinh doanh đối với phát triển các chuỗi giá trị sản phẩm tươi sống

244

Phát triển ngành rau quả ở Việt Nam đang phải đối mặt với khó khăn về điều tiết thị trường thực phẩm và chính sách kinh tế. Một mối lo ngại là vấn đề kiểm tra chất lượng sản phẩm; các vấn đề khác liên quan tới bộ luật doanh nghiệp và đầu tư, gây ảnh hưởng tới lĩnh vực phân phối và bán lẻ. Cải thiện điều kiện kinh doanh ở cấp vĩ mô được coi là để tăng tính hiệu suất của các chuỗi giá trị trong các dự án thí điểm tại cấp vi mô và để tăng cường cung cấp dịch vụ hỗ trợ ở cấp trung. Trong quá trình triển khai Chương trình phát triển các doanh nghiệp vừa và nhỏ, bộ luật doanh nghiệp (EL) và bộ luật đầu tư (IL) mới đang trong quá trình soạn thảo, trong đó, đề cao hoạt động đầu tư vào bán lẻ sản phẩm tươi sống. Chiến lược hỗ trợ ngành cần tăng năng lực cạnh tranh của khu vực phân phối địa phương, đặc biệt là xét trên quan điểm khi Việt Nam gia nhập WTO và trong bối cảnh mà nền kinh tế mở cửa với các đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Tổ chức một quy trình tham vấn nhà nước – tư nhân Trước khi thông qua và phê chuẩn bộ luật mới, Chương trình Doanh nghiệp vừa và nhỏ đã trực tiếp hỗ trợ tổ chức các cuộc họp đối thoại chính sách giữa các cơ quan chính phủ, uỷ ban dự thảo EL và khu vực tư nhân, với sự tham gia của các hiệp hội kinh doanh nước ngoài như Eurocham và các hiệp hội kinh doanh địa phương trực thuộc Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam. Đồng thời, cả GTZ và Công ty bán lẻ quốc tế Metro Cash&Carry đã cung cấp kinh nghiệm cho Bộ Thương mại thông qua các nghiên cứu phối hợp, các chuyến đi nghiên cứu, các kinh nghiệm về điều tiết và ban hành luật trong từng chủ đề cụ thể. Hoạt động hỗ trợ này được tổ chức dưới hình thức dự án quan hệ đối tác nhà nước tư nhân (PPP). Thậm chí ngay sau khi luật này đã được thông qua vào năm 2006, tiến trình tham vấn vẫn tiếp tục diễn ra. Cả phía nhà nước và tư nhân đều phải đảm bảo rằng các điều luật trong bộ luật này được tham vấn cẩn thận với các công ty và các nhà làm luật. Tiếc rằng những cải cách trong bộ luật này đã không mang lại những kết quả mong muốn. Tuy nhiên, hiện nay GTZ và các thể chế khác vẫn đang tiếp tục nỗ lực để duy trì đối thoại. Nguồn: Dự án thúc đẩy các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam Trong quá trình tổ chức đối thoại nhà nước – tư nhân, các thể chế hỗ trợ chuỗi giá trị phải xây dựng được một cách rõ ràng những kết nối giữa chiến lược nâng cấp và các điều kiện kinh tế chung. Khởi điểm là xác định các cản trở trong môi trường kinh doanh trong quá trình phân tích chuỗi giá trị. Trường hợp thứ 3 (hộp 10.4) giới thiệu nghiên cứu trường hợp khoai tây ở Kenya – đây là một chuỗi giá trị lớn và truyền thống. Nó chỉ ra rằng giải pháp cho những khó khăn mà chuỗi giá trị gặp phải đòi hỏi phải có sự phối hợp can thiệp, liên quan đồng thời đến các điều luật cấp quốc gia, tổ chức quy trình và vận động chính quyền địa phương. Hộp 10.4 Nghiên cứu trường hợp: Tiêu chuẩn hoá kích cỡ bao bì trong chuỗi giá trị khoai tây, Kenya Bối cảnh: Marketing khoai tây ở Kenya Một trong số các hoạt động của Chương trình PSDA Đức-Kenya là thúc đẩy chuỗi giá trị khoai tây ở Kenya. Đây là một chuỗi có nhiều phân khúc bao gồm khoảng 500000 nhà sản xuất quy mô nhỏ và một lượng lớn những người môi giới và thu mua nông thôn chính thức và phi chính thức. Khoai tây được bán khi còn tươi trên các thị trường đơn lẻ. Kênh thị

245

trường được tổ chức phi chính thức. Những người tham gia thị trường buôn bán trao đổi những túi khoai tây và không sử dụng bất kỳ tiêu chuẩn hoặc quy định về trọng lượng nào. Trong số các vấn đề khác của chuỗi giá trị khoai tây (giống, đầu vào, công nghệ sản xuất), thì những phân tích ban đầu và việc lập bản đồ chuỗi cho thấy tính phi hiệu suất của thị trường chính là khó khăn lớn nhất trong hệ thống marketing. Khó khăn lớn nhất là việc sử dụng các bao bì quá khổ thay vào các bao bì theo đúng tiêu chuẩn. Trọng lượng của các bao bì quá khổ này thường rất khác nhau. Người mua có xu hướng tăng cỡ túi khiến chúng chứa được tới 130 kg khoai tây trong khi vẫn giữ mức giá thu mua như cũ. Tình trạng này đã buộc chính quyền địa phương phải kiểm tra các túi khoai tây này ngay trên đường vận chuyển. Hỗ trợ một quy trình chính sách áp dụng tiêu chuẩn về cỡ túi Chương trình PSDA đã tổ chức một cuộc hội thảo bao gồm các bên tham gia chuỗi giá trị nhằm thảo luận về vấn đề này. Các cơ quan chính quyền quốc gia và địa phương cũng được mời dự. Sau cuộc hội thảo, nhiều bước đã được vạch ra nhằm giải quyết khó khăn trên thị trường. Bộ Nông nghiệp đã thành lập một nhóm công tác bao gồm phòng rau quả và phòng chính sách nông nghiệp. Đồng thời, “Hiệp hội trang trại khoai tây quốc gia Kenya” cũng được thành lập để tổ chức lợi ích của các nhà sản xuất sơ cấp. Một đội khác bao gồm đại diện của chính quyền địa phương. Sáng kiến này đã dẫn đến một thoả thuận về tiêu chuẩn kích cỡ bao bì khoai tây tương ứng với 110 kg. Trong năm 2005, Bộ Nông nghiệp đã ký điều luật công nghiệp khoai tây, là kết quả của tiến trình đối thoại này. Quy định thị trường mới đã được áp dụng và được chấp hành rất tốt. Tuy nhiên, quá trình xây dựng chính sách vẫn còn chưa kết thúc. Việc áp dụng và triển khai rộng rãi chính sách này cần phải được bảo đảm bởi các hiệp hội trang trại mới thành lập và bởi chính quyền địa phương. Nguồn: Hoffler, H và Maingi, G (2005), Chương trình PSDA GTZ, Kenya Ban đầu, chất lượng của các cuộc đối thoại thường không cao. Các thể chế hỗ trợ có thể sử dụng các kỹ năng để cuộc gặp trở nên sôi động hơn, hiệu quả hơn, làm tăng nhận thức và sự quan tâm chú ý của các bên tham gia, đồng thời giúp đạt được cam kết chính trị. Các thể chế hỗ trợ có vai trò tập hợp đại diện khu vực tư nhân để cùng đưa ra yêu cầu với chính phủ. Hộp sau đây tóm tắt những nguyên lý chính để tổ chức thành công một cuộc đối thoại nhà nước – tư nhân trong tiến trình làm luật và chính sách. Hộp 10.5 Gợi ý thực tiễn: Các nhân tố chính dẫn đến thành công trong việc tổ chức một cuộc đối thoại nhà nước – tư nhân Khuyến nghị nhằm xây dựng đối thoại nhà nước – tư nhân trong thúc đẩy chuỗi giá trị a) Xác định đúng các bên đối thoại - từ phía nhà nước và tư nhân b) Khích lệ các chủ thể chuỗi - những người có vai trò dẫn dắt toàn bộ quá trình c) Nêu vấn đề dựa trên nhu cầu, khiến các doanh nghiệp tư nhân nhận thức đầy đủ về lợi ích của việc tham gia vào đối thoại chính sách với chính phủ d) Xây dựng niềm tin giữa khu vực nhà nước và tư nhân. Đối thoại sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn nếu được tiến hành trong bầu không khí tin tưởng lẫn nhau e) Khích lệ thái độ tích cực của các bên tham gia thay cho việc chỉ kêu ca phàn nàn

246

f) Đề xuất giải pháp và các phương án lựa chọn. Đây chính là lúc các cơ quan như GTZ có thể tư vấn về mặt kỹ thuật và hỗ trợ để đưa ra nhiều phương án chính sách có thể lựa chọn g) Giữ cho những người tham gia luôn được thông báo về cách thức chính phủ tiếp nhận và giải quyết đề xuất và yêu cầu của họ h) Sử dụng báo chí và các phương tiện truyền thông khác để góp phần tạo môi trường thuận lợi cho các cải cách thị trường . Truyền thông là những đối tác không thể thiếu trong bất kỳ cuộc đối thoại chính sách nào. Nguồn: dựa trên kinh nghiệm của Chương trình phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam Bên cạnh chính phủ và cộng đồng chuỗi giá trị, còn có nhiều nhóm quan trọng khác không thuộc chuỗi mà các cơ quan chính phủ cùng làm việc. Lôi kéo và vận động các liên minh xã hội dân sự hoặc các hiệp hội người tiêu dùng cùng với các phương tiện báo chí và các biện pháp quan hệ công chúng khác có thể có tác động trực tiếp tới thái độ của các bên tham gia trong chuỗi giá trị, khiến họ cải thiện hành vi hiện tại và nâng cao năng lực. Điều này đặc biệt quan trọng khi cuộc đối thoại đề cập đến các tiêu chuẩn sinh thái xã hội, khi mà xã hội dân sự và người tiêu dùng là những chủ thể chính trị quan trọng và có ảnh hưởng lớn tới hoạt động kinh doanh. Vận động báo chí tham gia có thể gây ra tác động mạnh hơn tới các nhà làm luật và chính sách. Cách tiếp cận này buộc các doanh nghiệp phải liên kết lại để giải quyết khó khăn kinh doanh chung. Đôi khi, điều này còn dễ hơn so với việc cân nhắc những vấn đề về diều tiết - vốn có thể được giải quyết ngay trong một thời gian ngắn. Tuy nhiên, nếu chính sách cần cải cách là một chính sách dài hạn, thì đối thoại nhà nước – tư nhân phải được thể chế hoá theo một cách nào đó. Thúc đẩy một chính sách chuỗi giá trị thống nhất và chặt chẽ phản ánh vai trò thể chế của khu vực tư nhân. (Nhiệm vụ 10.2) Đẩy mạnh một chính sách thúc đẩy chuỗi giá trị nhất quán Phương án thứ hai để can thiệp ở cấp vĩ mô vào chuỗi giá trị là phối hợp với chính phủ trong việc xây dựng và triển khai các chính sách tiểu ngành hoặc các chính sách cho một chuỗi giá trị cụ thể. Chính sách của chính phủ nhằm xây dựng các chiến lược toàn diện hơn là để giải quyết các vấn đề đơn lẻ. Nhiệm vụ của chính phủ (và các tư vấn chính phủ) là làm rõ các lợi ích chung trong việc phát triển khu vực tư nhân trong các ngành công nghiệp cụ thể và tham gia vào một tiến trình chính sách với các chủ thể tư nhân tương ứng và các cơ quan có thẩm quyền. Thông thường, các kế hoạch được triển khai bởi nhiều cơ quan chính phủ và bởi các chủ thể chuỗi giá trị ở cấp chung. Chính sách chuỗi giá trị có thể được thực hiện bởi chính quyền trung ương hoặc địa phương (cấp quốc gia hoặc cấp vùng). Một chính sách phát triển chuỗi giá trị tích cực phải:

• xây dựng mục tiêu và các biện pháp chính sách nhất quán trong các lĩnh vực khác nhau của phát triển chuỗi giá trị

• xác định rõ ràng vai trò của nhà nước và tư nhân

247

• cung cấp cơ chế thể chế để tổ chức phối hợp các chủ thể trong chuỗi giá trị hoặc trong tiểu ngành, ví dụ như: thông qua uỷ ban hoặc hiệp hội

Các thành tố điển hình tạo nên một chính sách phát triển chuỗi giá trị được nêu trong hộp 10.6. Có thể phải lưu ý rằng một chính sách chuỗi giá trị có nội dung rất gần với một dự án thúc đẩy chuỗi giá trị ở cấp quốc gia. Các công cụ chính sách phải phù hợp với các thành tố tạo nên chính sách và với các lĩnh vực can thiệp đã được phân tích trong các module từ 5 đến 9 của cuốn cẩm nang này. Hộp 10.6 Khái niệm: Các thành tố tạo nên một chính sách chuỗi giá trị và chính sách công của một tiểu ngành Các nội dung chính sách công của một tiểu ngành bao gồm: - xúc tiến xuất khẩu và so sánh đối chuẩn (xem module 5) - tài trợ và khích lệ các nhà cung cấp dịch vụ hỗ trợ của nhà nước (xem module 7) - cung cấp thông tin về các loại hàng hoá công cộng - nghiên cứu và công nghệ - đào tạo hướng nghiệp - xúc tiến đầu tư - hỗ trợ tài chính công cho đầu tư tư nhân (xem module 8) - áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng và xếp loại (xem module9) - áp dụng và tăng cường các điều luật ngành đặc thù, trong đó có cả bảo đảm hợp đồng - tăng cường và phối hợp thể chế - cung cấp cơ sở hạ tầng và tư liệu sản xuất - lập kế hoạch sử dụng đất (trong các chuỗi giá trị nông sản) Nguồn: tự biên soạn Vấn đề là làm thế nào để các cơ quan phát triển có thể hỗ trợ việc xây dựng và triển khai một chính sách chuỗi giá trị nhất quán. Trong thực tiễn chính trị, tồn tại rất nhiều khó khăn trong việc xây dựng và triển khai một chính sách tiểu ngành nhất quán: các trung tâm quyết định chính trị có cơ cấu rời rạc với thẩm quyền trách nhiệm được rải đều cho các bộ và giữa các cơ quan hành chính cấp địa phương, cấp vùng và cấp quốc gia. Thông thường, phạm vi cải cách của chính phủ bị giới hạn bởi những cản trở về ngân sách thiếu hụt không trang trải được cho các sáng kiến thuế hoặc không đủ để cung cấp nguồn lực tài chính cho hỗ trợ đầu tư tích cực. Đồng thời, lại vẫn phải xử lý các mâu thuẫn lợi ích và xung đột. Trong điều kiện này và tuân theo nguyên tắc về trợ cấp, những người làm chính sách phải xây dựng dựa trên nguồn lực và cam kết tích cực của cộng đồng doanh nghiệp, của các hiệp hội và các cơ quan quốc tế. Tuy nhiên, chính sách chuỗi giá trị không phải chỉ vạch ra các điều kiện của môi trường kinh doanh. Chủ yếu là nó thúc đẩy quan hệ tương tác giữa các doanh nghiệp tư nhân, các hiệp hội và các cơ quan nhà nước. Ý tưởng này là nền tảng của hai mô hình xây dựng chính sách chuỗi giá trị được giới thiệu dưới đây. Mô hình thứ nhất là “thoả thuận cạnh tranh” (“acuerdo nacional de competitividad”) được sử dụng ở Châu Mỹ La tinh (hộp 10.7). Mô hình thứ hai là hình mẫu “hội nghề nghiệp” được áp dụng ở Tây Phi. Hộp 10.7 Nghiên cứu trường hợp: Chính sách hỗ trợ chuỗi giá trị ở Châu Mỹ La tinh (Pêru và Êcuađo)

248

Thoả thuận cạnh tranh nhằm phát triển chuỗi giá trị ở Châu Mỹ La tinh Tại nhiều nước Châu Mỹ La tinh, chính sách tiểu ngành sử dụng dạng thức “thoả thuận cạnh tranh quốc gia”. Thoả thuận cạnh tranh (hoặc kế hoạch cạnh tranh) là chính sách quốc gia nhằm thúc đẩy các doanh nghiệp tư nhân hội nhập vào thị trường quốc gia và thị trường thế giới, hỗ trợ họ nâng hạng mức cạnh tranh quốc gia trong các báo cáo của Ngân hàng Thế giới. Nội dung chính sách bao gồm: (ngoài những nội dung khác) tăng cường thể chế, sáng tạo và hạ tầng cơ sở. Hiện nay, thoả thuận cạnh tranh đang tồn tại ở 8 nước Châu Mỹ La tinh. Về mặt thể chế, chính sách này tuân thủ thứ tự hành chính trên dưới: Bộ trưởng Bộ Phát triển kinh tế lãnh đạo một uỷ ban cạnh tranh quốc gia (hoặc hội đồng cạnh tranh quốc gia), trong đó có đại biểu từ các tổ chức trong khu vực tư nhân. Ở cấp thấp hơn, các bên tham gia một ngành công nghiệp cụ thể (thuật ngữ có thể thay đổi giữa “chuỗi giá trị” và “nhóm hàng hoá”) hoặc trong một vùng cụ thể nào đó có thể tổ chức các cuộc gặp để đưa ra một tiến trình chính sách đa phương dưới dạng một thoả thuận cạnh tranh. Tiến trình chính sách này đi từ phối hợp phân tích hiện trạng cạnh tranh trong chuỗi giá trị / vùng tương ứng, đến xây dựng chiến lược và thoả thuận chương trình hành động thống nhất giữa các bên tham gia thuộc phía nhà nước và tư nhân. Các cuộc gặp bàn tròn này cũng phối hợp thực hiện các chương trình hành động. Cần tiếp nhận vốn quốc tế để thực hiện các dự án riêng lẻ. Trường hợp Pêru: Thoả thuận cạnh tranh quốc gia trong chuỗi giá trị ngô và gia cầm Năm 2002, chính phủ Pêru đã thành lập Hội đồng Cạnh tranh quốc gia. Sau một quá trình tham vấn chính sách kéo dài, một Kế hoạch Cạnh tranh quốc gia đã được thông qua vào tháng 7 năm 2005. Đồng thời, chương trình phát triển nông thôn bền vững giữa chính phủ Đức và Pêru (PDRS) đã hỗ trợ cho tiến trình xây dựng thoả thuận cạnh tranh trong chuỗi giá trị ngô và gia cầm. Trong các nhà tài trợ có IICA. Tiến trình này được Bộ Nông nghiệp khởi xướng và mất 1 năm để thực hiện. Thoả thuận này có dạng một hợp đồng nhà nước – tư nhân được ký kết bởi tất cả các doanh nghiệp, các hiệp hội và các cơ quan nhà nước tham gia. Nó cụ thể hoá 5 lĩnh vực phát triển chuỗi giá trị, bao gồm: mùa vụ và sức khoẻ vật nuôi, cơ sở hạ tầng, tăng cường liên kết dọc giữa sản xuất sơ cấp và marketing, tăng năng suất ngô và tăng cường các tổ chức trang trại. Ban đầu, thành công chính của kế hoạch này thể hiện ở chỗ các nhà vận hành chuỗi ở các phân đoạn khác nhau trong chuỗi giá trị cùng nhau thực hiện các dự án thí điểm. Kinh nghiệm chỉ ra rằng cần ít nhất một năm để đi đến thoả thuận. Trên phạm vi rộng, các phương pháp phân tích và hỗ trợ có thể được tiến hành từ hộp công cụ của thúc đẩy chuỗi giá trị Nguồn: Báo cáo thường kỳ của GTZ/PDRS, đối thoại cá nhân của Manuel Rojas với chính phủ Pêru, 2006 Tại các nước Châu Phi nói tiếng Pháp, một mô hình chính sách chuỗi giá trị khác đang được áp dụng. Mô hình này xây dựng trên khái niệm “hội nghề nghiệp” (thuật ngữ tiếng Pháp vì khái niệm này có nguồn gốc từ Pháp). Hội nghề nghiệp là các hiệp hội chính thức của chuỗi giá trị tư nhân cụ thể, trong đó liên kết và tổ chức tất cả các doanh nghiệp và hiệp hội kinh doanh vận hành trong chuỗi giá trị. Chúng có chức năng xây dựng các quy tắc và tiêu chuẩn

249

kinh doanh, tạo ra tính minh bạch trên thị trường, thúc đẩy sản phẩm trên các thị trường xuất khẩu và thị trường nội địa, cùng giải quyết các khó khăn chung ảnh hưởng đến toàn bộ chuỗi giá trị. Hộp 10.8 Nghiên cứu trường hợp: Các Hội nghề nghiệp ở Senegal Thoả thuận cạnh tranh để phát triển chuỗi giá trị ở Tây Phi Ở Senegal, Mali và các nước Châu Phi khác, các hội nghề nghiệp được chính thức công nhận bởi luật pháp và là các thể chế nằm trong chính sách chuỗi giá trị quốc gia. Mỗi chuỗi giá trị chỉ được phép có một hội nghề nghiệp tư nhân duy nhất. Hội này có vai trò đi đầu trong điều tiết thị trường và đề xuất các biện pháp phát triển. Trong trường hợp Senegal, luật pháp quy định rằng các thoả thuận của hội nghề nghiệp là bắt buộc đối với mọi nhà vận hành chuỗi với điều kiện là các quyết định này được tập thể thống nhất thông qua. Như vậy, hội nghề nghiệp là một kiểu “nghị viện của chuỗi giá trị”. Hiện nay, có 7 hội nghề nghiệp và tổ chức hội nghề nghiệp ở Senegal, hoạt động trong lĩnh vực đánh cá, ngũ cốc, cà chua công nghiệp, gạo, sữa, lạc và rau quả. Nguồn: A. Robast/Peche, D. 2005, đồng thời, xem trang web www.inter-reseaux.org Để thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình, các nhóm nhà vận hành khác nhau tại các phân đoạn tương ứng trong chuỗi giá trị phải có đại diện như nhau trong hội nghề nghiệp. Mô hình này đặc biệt quan trọng trong các chuỗi giá trị hàng hoá định hướng xuất khẩu. Ví dụ như CNIA ở Senegal (Uỷ ban Hội nghề nghiệp lạc quốc gia) và AIC ở Bênanh (Hiệp hội liên nghề nghiệp trong sản phẩm bông). Tuy nhiên, năng lực thực hiện vai trò của các hội nghề nghiệp hiện nay trong quản trị điều hành chuỗi giá trị vẫn còn yếu kém. Thế nhưng các hội nghề nghiệp vẫn có vai trò rất quan trọng trong việc khởi xướng các dự án thúc đẩy chuỗi giá trị và đưa ra các tư vấn chính sách. Thông qua hỗ trợ xây dựng chính sách chuỗi giá trị, các thể chế hỗ trợ cần quan tâm hơn tới việc xác định mô hình chính sách. Một vài nguyên tắc trong khởi xướng và hỗ trợ tiến trình xây dựng chính sách chuỗi giá trị được trình bày dưới đây.

• Các thể chế hỗ trợ phải chắc chắn rằng chính sách được xây dựng dựa trên lợi ích kinh doanh và theo quy trình “từ dưới lên” hơn là “từ trên xuống”

• Các dự án thúc đẩy chuỗi giá trị làm tăng khả năng tự tổ chức của cộng đồng kinh doanh, làm đối trọng với bất kỳ ý định chi phối nâng cấp chuỗi giá trị nào của chính phủ

• Các nhà tư vấn chính sách phải chú tâm vào sự khác biệt giữa các chức năng thường xuyên (chủ chốt) do chính phủ đảm nhiệm với các nhiệm vụ của khu vực tư nhân và các tổ chức của nó. Quá trình này bao gồm cả việc xác định tiêu chí cho các chính sách trợ cấp

• Các nhà làm chính sách phải tiến hành những hoạt động hỗ trợ trực tiếp hữu dụng cho tiến trình xây dựng giải pháp và triển khai chúng trong thực tiễn

• Hội nghề nghiệp, các uỷ ban chuỗi và các thể chế khác có nhiệm vụ tổ chức vai trò tư nhân trong các chuỗi giá trị chuỗi cụ thể, đồng thời, cũng có thể thực hiện các dự án thúc đẩy chuỗi. Phần 4 trong ValueLinks module 4 (“Thể chế hoá hành động tập thể của các chủ thể chuỗi”) cung cấp các kiến thức có thể có ích trong vấn đề này. Sau

250

cùng, hỗ trợ nâng cấp chuỗi giá trị cũng có mục tiêu chuyển giao và thể chế hoá chức năng vận hành.

• Cuối cùng, quy trình chính sách phải được xây dựng theo cách thức khích lệ quá trình học hỏi và đối thoại lẫn nhau.

Tài liệu tham khảo và trang Web Finkel, Thomas (2006): “Đối thoại nhà nước tư nhân trong quá trình làm Luật doanh nghiệp và Luật Đầu tư ở Việt Nam”, Hà nội, 2006 Chính phủ của Pêru (2006): “Acuerdo nacional. Informe sobre las políticas de Estado. Julio 2002 – Julio 2006”. Lima, Peru GTZ và VCCI (2007): “Các hiệp hội kinh doanh Việt Nam với tư cách là người chủ trương chính sách”, Hà nội, 2007 GTZ (PDRS Peru): “Bản tin PDRS”, các số tháng Năm/tháng Sáu năm 2004 và tháng Bảy/Tám năm 2005 GTZ (Chương trình Phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam) (ed.) (2006): “Hợp tác nhà nước tư nhân: Bắt tay với khu vực tư nhân quốc tế trong đẩy mạnh cải cách” (các tác giả Jan Martin Witte, Anita Hurrell (Viện Chính sách toàn cầu), Thomas Finkel, Hà Nội, 2006 Höffler, H và G. Maingi (2005): “Liên kết thành thị - nông thôn trong thực tiễn thúc đẩy các chuỗi giá trị nông nghiệp”, Entwicklung und laendlicher Raum, 5/2005 Pinder, C., Kirkpatrick, C. và S. Mosedale (2005): “Sổ tay hướng dẫn đánh giá tác động của việc xây dựng các chương trình sinh thái. Cách tiếp cận đánh giá tác động kép (IIAA)” DfID / WISE, Luân đôn

251

Richter, Peter (2006): “Thúc đẩy chuỗi giá trị và Cải cách môi trường kinh doanh. Kinh nghiệm từ Sri Lanka”. Báo cáo trình bày tại Hội nghị tư vấn khu vực Châu Á về môi trường kinh doanh, Bangkok 2006 Robast, A.-S. và D. Peche (2005): “Các tiến bộ của hội nghề nghiệp ở Senegal”. Báo cáo (xem www.inter-reseaux.org) Robast, A.-S. (2006): “Những tổ chức hội nghề nghiệp nào ở Senegal? So sánh với Pháp và xây dựng một mạng lưới phân tích” báo cáo ISRA / MOISA / CIRAD Trang Web Uỷ ban tài trợ về phát triển doanh nghiệp: www.businessenvironment.org Website với nguồn địa chỉ về tổ chức đối thoại nhà nước tư nhân: www.publicprivatedialogue.org Thông tin về các hội nghề nghiệp: www.inter-reseaux.org ValueLinks Module 11 Theo dõi và quản lý tác động Các nội dung chính: Nội dung chính của Module này ………………………………………………………….. Các nhiệm vụ trong việc theo dõi tác động của các dự án thúc đẩy chuỗi giá trị…………..

252

Những yếu tố chính cần cân nhắc trong việc theo dõi tác động thúc đẩy chuỗi (Nhiệm vụ 11.1) Xây dựng các giả định tác động của việc thúc đẩy chuỗi giá trị ……. (Nhiệm vụ 11.2) Kiểm chứng các giả định tác động ..…. Giả định tác động 1: Tính hữu ích của các hoạt động và can thiệp hỗ trợ………………………….. Giả định tác động 2: Nâng cấp chuỗi ……………………. Giả định tác động 3: Tăng trưởng kinh tế …………………… Giả định tác động 4: Thu nhập và giảm nghèo ………………. (Nhiệm vụ 11.3) Quản lý nhằm đạt được kết quả phát triển ……………….. Sử dụng các số liệu theo dõi để quản lý các dự án thúc đẩy chuỗi giá trị ……….. Tổ chức chức năng theo dõi ……………………………………………………….

Tận dụng tác động cộng hưởng giữa theo dõi và thực hiện dự án ………………….. Tài liệu tham khảo và các trang web ………………………………………………………. ValueLinks Module 11 Theo dõi và quản lý tác động Nội dung chính của Module này Các dự án thúc đẩy chuỗi của chính phủ sử dụng tiền nộp thuế của dân để tạo ra những việc làm mới, tăng thu nhập cho những nhà sản xuất nghèo và thúc đẩy tăng trưởng kinh tế hơn nữa. Bởi vì tác động phát triển được kỳ vọng của những dự án này là lý do duy nhất giải thích cho việc sử dụng tiền đóng thế của dân, cho nên các dự án thúc đẩy chuỗi giá trị phải đảm bảo rằng chúng đạt được những kết quả này một cách tối đa có thể. Việc theo dõi tác động là một công cụ quản lý nhằm đảm bảo rằng dự án đi đúng hướng. Với sự tiến triển năng động của thị trường và của môi trường kinh doanh nói chung, những hạot động cần thiết để tạo điều kện cho việc nâng cấp chuỗi cần phải được đánh giá liên tục. Việc theo dõi tác động sẽ đặt ra những câu hỏi như: các khoản đầu tư công liệu có khả nưng đem lại những lợi ích như mong muốn hay không? Các hoạt động thúc đẩy có được sử dụng và ủng họ bởi các chủ thể trong chuỗi giá trị hay không? Việc nâng cấp chuỗi có thực sự diễn ra hay không? Liệu tầm nhìn về nâng cấp có còn phù hợp hay không, hay nên đầu tư số tiền

253

này vào một chuỗi giá trị khác thì sẽ tốt hơn? Câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ là hướng dẫn cho việc thực hiện dự án. Chức năng chính là để tạo điều kiện cho nỗ lực nâng cấp. Do đó, việc theo dõi tác động không phải là một chức năng được thực hiện vào cuối dự án; mà việc này nên bắt đầu ngay từ đầu bất kỳ dự án chuỗi giá trị nào – có nghĩa là khi sản phẩm và chuỗi cần được thúc đẩy được lựa chọn. Đồng thời, các dự án cũng cần phải giải thích về cách sử dụng số tiền đã được uỷ thác cho họ. Việc theo dõi tác động sẽ thu thập những số liệu cần thiết để báo cáo và đưa ra luận cư nhằm tiếp tục (hay chấm dứt) sự đầu tư tiền của nhà nước vào việc phát triển chuỗi. Hoạt động này cũng cung cấp số liệu cho những đánh giá cuối cùng của dự án. Module này trình bày những nguyên lý cơ bản để theo dõi việc thúc đẩy chuỗi giá trị. Module này là bước cuỗi trong chu kỳ các module nói về những nhiệm vụ của những người hỗ trợ, để từ bước lựa chọn một chuỗi giá trị để thúc đẩy (Module 1) đến việc hỗ trợ cho quá trình (Module 4), chúng ta cuối cùng sẽ đi đến bước theo dõi kết quả. Một bước quan trọng trong vệc tạo ra cơ sở cho việc theo dõi tác động là việc xây dựng tầm nhìn nâng cấp và chiến lược nâng cấp chuỗi (xem Module 3). Trên thực tế, chiến lược nâng cấp chuỗi đã ngầm bao hàm những giả định về tác động và là yếu tố cơ bản của hệ thống theo dõi việc thúc đẩy chuỗi. Liệu các chủ thể của chuỗi giá trị có khả năng hiện thực hoá được những tiềm năng thị trường của họ hay không chủ yếu phụ thuộc vào những điều kiện kinh doanh nói chung trong một chuỗi giá trị cụ thể cũng như trong toàn bộ nền kinh tế. Việc theo dõi cũng cần đề cập đến cả môi trường kinh doanh để hướng dẫn cho các chủ thể đạt được những kết quả đáng kể với sự can thiệp tối thiểu. Các nhiệm vụ trong việc theo dõi tác động của các dự án thúc đẩy chuỗi giá trị Việc theo dõi tác động của các dự án thúc đẩy chuỗi giá trị bao gồm rất nhiều nhiệm vụ khác nhau. Trong phần tiếp theo, các bước trong một hệ thống theo dõi tác động được cha thành 3 nhiệm vụ chính.

• (Nhiệm vụ 11.1) Xây dựng các giả định tác động của việc thúc đẩy chuỗi giá trị • (Nhiệm vụ 11.2) Kiểm chứng các giả định tác động • (Nhiệm vụ 11.3) Quản lý để đạt đến các kết quả phát triển

Hai nhiệm vụ đầu tiên là xây dựng, vận hành và đánh giá mô hình tác động của dự án thúc đẩy chuỗi giá trị. Hai nhiệm vụ này bao gồm những vấn đề về phương pháp luận về việc làm thế nào để tạo ra một bức tranh về quá trình thúc đẩy và nâng cấp chuỗi. Phần thứ ba tập trung vào việc theo dõi tác động như một nhiệm vụ quản lý. Thông tin theo dõi được sử dụng để phục vụ cho mục đích chính của dự án – nâng cao khả năng đạt được tác động. Những yếu tố chính cần cân nhắc trong việc theo dõi tác động của việc thúc đẩy chuỗi Theo dõi là một chức năng quản lý liên quan đến những nhiệm vụ khác nhau trong việc quản lý dự án. Module này tập trung vào việc theo dõi tác động và kết quả. Cách tiếp cận có thể được phân loại như một công cụ để “quản lý theo kết quả”, một khái niệm tập trung vào đầu ra, kết quả và những thành tựu của dự án hơn là vào những đầu vào hay hoạt động. Do đó, việc theo dõi tài chính hay hoạt động sẽ không được đề cập đến trong phần sau. Xuất phát điểm trong việc thiết kế bất kỳ một hệ thống theo dõi tác động nào cũng là tận dụng những thông tin mà hệ thống đó tạo ra. Nói chung, việc theo dõi tác động thực hiện ha chức năng: một là định hướng cho dự án, điều này cần có một hệ thống thông tin quản lý làm cư sở cho các quyết định. Những số liệu theo dõi sẽ hướng dẫn cho việc thực hiện dự án và cho phép chúng ta điều chỉnh chiến lược khi cần thiết. Chức năng thứ hai là giải trình về việc sử dụng vốn trước cơ quan cấp vốn, bằng cách cho thấy dự án đã đạt được mục tiêu đến mức độ nào và đóng góp như thế nào vào các Mục tiê phát triển Thiên niên kỷ, đặc biệt là Mục

254

tiêu 1 và 2, vốn có quan hệ chặt chẽ với việc thúc đẩy chuỗi. Thông tin theo dõi được sử dụng để lập các báo cáo và là ền tảng cho việc đánh giá dự án. Hộp 11.1 tóm tắt lại những yếu tố chính của một hệ thống theo dõi tác động điển hình Hộp 11.1 Mẫu: các yếu tố chung của một hệ thống theo dõi tác động Hệ thống theo dõi tác động của GTZ bao gồm 6 bước: 1. Xác định các ranh giới của hệ thống và mô hình tác động/khuôn khổ kết quả 2. Làm rõ các mối quan tâm và kỳ vọng đối với hệ thống theo dõi 3. Xác định những lĩnh vực quan trọng cần quan sát 4. Xây dựng các chỉ số và vận hành các chỉ số đó 5. Thu thập số liệu và giải thích số liệu 6. Trình bày kết quả, báo cáo và sử dụng số liệu

Nguồn: GTZ Hệ thống theo dõi tác động tạo thành một chu kỳ quản lý bắt đầu bằng những kết quả dự tính (đầu ra dự tính và các kết quả và tác động mong đợi). Các kết quả dự tính được hệ thống hoá trong một “khuôn khổ kết quả” hay “mô hình tác động”. Thuật ngữ thứ hai được sử dụng trong phần sau của Module này. Theo dõi thực ra là so sánh giữa những kết quả dự tính với những kết quả thực tế đạt được. Tuỳ thuộc vào việc đánh giá, các nhà quản lý sẽ quay trở lại rà soát những mục tiêu ban đầu. Sau khi hoàn thành, mỗi chu kỳ lại được lặp lại từ đầu, hoặc từ bước 1 hoặc từ bước 2, bằng cách sửa đổi mô hình tác đông, các kỳ vong và chỉ số, hoặc từ bước 5 bằng cách bắt đầu một chu trình thu thập số liệu ới hàng năm. Mô hình này là tương đối phổ biến. Nó có thể được áp dụng với bất kỳ một dự án phát triển nào. Những phần sau của Module này nhằm mục đích minh chứng cho hệ thống theo dõi chung bằng cách áp dụng nó cho khuôn khổ và bí quyết của ValueLinks. Những nguyên lý cơ bản của việc theo dõi tác động không chỉ áp dụng riêng cho các dự án thúc đẩy chuỗi giá trị và sẽ không được đề cập đến ở đây. Điều khiến cho một hệ thống theo dõi mang tính đặc thù là việc xây dựng mô hình tác động của một dự án cụ thể, những chỉ số và những nguồn số liệu cụ thể của dự án đó. (Nhiệm vụ 11.1) Xây dựng các giả định tác động của việc thúc đẩy chuỗi giá trị Việc theo dõi tác động bắt đầu bằng việc dự đoán về những thay đổi kinh tế xã hội mà một dự án thúc đẩy chuỗi giá trị có thể mang lại. Trong trường hợp của chúng ta, sự thay đổi mong đợi chính là tăng trưởng vì người nghèo: một khía cạnh của tăng trưởng vì người nghèo là tăng tổng giá trị mà chuỗi tạo ra, có nghĩa là mức doanh thu tại điểm bán hàng cuỗi cùng (giá bán * số lượng bán). Khía cạnh thứ hai là việc tạo thêm việc làm và tăng thu nhập cho người nghèo. Như đã được phân tích trong những phần trước (trong module 1 của ValueLinks), ít nhất thì một phần giá trị gia tăng được tạo ra cũng cần phải ở lại với người nghèo, có nghĩa là người sản xuất và/hoặc những người lao động tham gia vào chuỗi. Do đó, việc nhà nước thúc đẩy các chuỗi giá trị không phải là để theo đuổi bất cứ loại hình tăng trưởng nào, mà chỉ tăng trưởng ở những chuỗi giá trị mà ở đó người nghèo có cơ hội được tham gia. Với điều kiện người nghèo có thể giữ lại một phần giá trị tăng thêm, việc gia tăng giá trị chính là sự thay đổi quan trọng mà chúng ta hướng tới.

255

Việc theo dõi tác động có nhiệm vụ là phải kiểm chứng xem liệu sự thay đổi có thực sự diễn ra hay không, và liệu những hoạt động của một chương trình hỗ trợ có góp phần tạo ra sự thay đổi đó hay không. Để có thể thực hiện được nhiệm vụ này, các nhà quản lý dự án cần phải hiểu được quá trình cuối cùng dẫn đến việc gia tăng giá trị và thu nhập cao hơn cho người nghèo. Thông thường, các kết quả được phân chia thành một chuỗi, đi từ “các đầu ra của dự án” đến “kết quả” và cuỗi cùng là những “tác động” trực tiếp và gián tiếp. Chuỗi này bao hàm những quan hệ nhân quả (quan hệ “nếu-thì”). Áp dụng thuật ngữ này cho việc thúc đẩy chuỗi giá trị sẽ đem lại một mô hình tác động rất chung như được trình bày trong hộp 11.2. Chuỗi này cũng bao gồm những bước trung gian (“sử dụng đầu ra”) được sử dụng trong mẫu theo dõi của GTZ. Mô hình tác động nên được đọc từ dưới lên: các hoạt động hỗ trợ (đầu ra của dự án) được mong đợi là sẽ tạo ra một sự thay đổi trong hành vi của những chủ thể chuỗi (sử dụng đầu ra), những người này đến lượt họ lại cố gắng để cải thiện chức năng của chuỗi (công nghệ và các hoạt động kinh doanh), cải thiện năng lực và cách thức tổ chức của các nhà vận hành chuỗi, quan hệ của họ, và các mối tiêu thụ trên thị trường cuối cùng. Kết quả này tương đương với năng lực cạnh tranh của chuỗi giá trị sẽ cao hơn, và sẽ dẫn đến việc gia tăng giá trị và thu nhập cao hơn – chính là tác động cuối cùng. Tuỳ thuộc vào số người nghèo và sự tham gia của họ vào chuỗi giá trị, một phần thu nhập cao hơn sẽ vào tay người nghèo. Phần thu nhập tăng thêm là đóng góp cho việc giảm nghèo. Ban đầu, lôgíc này hoàn toàn chỉ là giả thiết. Hộp 11.2. Mẫu: Các mức độ của một mô hình tác động cho việc thúc đẩy chuỗi giá trị Các giai đoạn Các mức độ tác động của việc thúc đẩy chuỗi giá trị Tác động gián tiếp - Giảm nghèo Tác động - thu nhập thêm cho những người vận hành nghèo và người

lao độg nghèo - tăng giá trị gia tăng

Kết quả - năng lực cạnh tranh của chuỗi giá trị sẽ cao hơn - nâng cấp công nghệ, các liên kết, sự hợp tác theo chiều

ngang, các tiêu chuẩn, thoả thuận dịch vụ, v.v. - nhiều nhà sản xuất gia nhập vào chuỗi

Sử dụng đầu ra - Các nhà vận hành chuỗi (vi mô), những người hỗ trợ chuỗi (trung cấp), và các nhà hoạch định chính sách (vĩ mô) cùng hành động để cải thiện chuỗi

Đầu ra - Các hoạt động tạo điều kiện và hỗ trợ của các dự án thúc đẩy chuỗi giá trị

Nguồn: tự biên soạn Mô hình tác động chung trong Hộp 11.2 tóm tắt những bước chính giải thích xem các can thiệp có thể dẫn đến tăng trưởng vì người nghèo như thế nào, về mặt nguyên tắc. Để có thể thực hiện việc theo dõi trên thực tế, mô hình này cần phải được áp dụng và điều chính để phù hợp với một trường hợp cụ thể của chuỗi giá trị đang được nói đến. Mỗi trường hợp chuỗi giá trị lại cần một mô hình tác động riêng của nó. Xuất phát điểm của việc xây dựng mô hình tác động cho bất kỳ một trường hợp thúc đẩy chuỗi giá trị cụ thể nào đều là tầm nhìn và chiến lược nâng cấp đã được thống nhất trong những khâu trước của dự án (xem Module 3).

256

Lý tưởng mà nói, chiến lược nâng cấp nên xuất phát từ tầm nhìn của việc phát triển chuỗi và bao gồm những giả định ngầm về tác động được mong đợi. Do đó, việc xây dựng một mô hình tác động phải sử dụng chiến lược nâng cấp như một căn cứ để tham khảo. Trên thực tế, việc theo dõi tác động có quan hệ chặt chẽ với việc xác định tầm nhìn và xây dựng chiến lược. Có thể hiểu việc theo dõi tác động như là việc cập nhật thông tin cơ sở cho việc xây dựng chiến lược ngay từ đầu. Các nhà quản lý dự án có thể xây dựng mô hình tác động bằng cách đảo ngược chiến lược nâng cấp. Trong khi việc xây dựng một chiến lược nâng cấp xuất phát từ tầm nhìn đến những khía cạnh cụ thể của chuỗi giá trị cần thúc đẩy, ví dụ như những cải tiến về kỹ thuật hay những đầu mối tiêu thụ mới trên thị trường, mô hình tác động lại theo một lôgíc ngược lại. Các đầu ra của dự án được mong đợi là sẽ dẫn đến những cải tiến kỹ thuật, dẫn đến việc giảm chi phí và chất lượng sản phẩm tốt hơn. Trong việc xây dựng mô hình tác động, các giả định ngầm về chiến lược nâng cấp cần phải được làm rõ. Đây là một nhiệm vụ tương đối dễ dàng, với điều kiện là các chủ thể của chuỗi phải có một tầm nhìn rõ ràng về tương lai. Nếu không, việc xây dựng mo hình tác động có thể góp phần làm rõ và cung cấp thông tin cho chiến lược nâng cấp. Hộp sau đây chỉ ra cách thức hiện thựchoá một mô hình tác động chung. Nhiệm vụ đầu tiên là phải xác định những tham số mô tả được sự thay đổi mà chúng ta mong đợi. Những tham số điển hình được nêu trong cột thứ ba của Hộp 11.3. Nhiệm vụ thứ hai có lẽ là phân biệt các giai đoạn chính thành những bước trung gian, có nghĩa là hai hay ba mức độ tác động hoặc kết quả. Điều này giúp cho việc mô tả sự tiến bộ một cách chính xác hơn. Thông thường, mục tiêu của dự án là tạo ra tác động chứ không chỉ kết quả. Phân biệt những cấp độ này là cách xác định chính xác mực độ mà ở đó mục tiêu của dự án sẽ đạt được. Trên thực tế, có thể linh hoạt trong việc xác định một mức độ là kết quả hay tác động. Hộp 11.4 chỉ ra rằng các mục tiêu dự án là khác nhau tuỳ thuộc vào việc tác động (mục tiêu) của dự án được xác định là gì. Hộp 11.3 Mẫu: Mô hình tác động cho việc thúc đẩy chuỗi giá trị - những tham số của sự thay đổi Các giai đoạn

Các cấp độ tác động trong việc thúc đẩy chuỗi giá trị

Các tham số chính của sự thay đổi

Tác động gián tiếp

Giảm nghèo - Tình trạng tài sản/nghèo đói của những nhà sản xuất và người lao động và gia đình họ

- Các điều kiện kinh tế và xã hội trong môi trường

Tác động Thu nhập thêm cho những người vận hành và người lao động nghèo

- Số việc làm mới trong chuỗi giá trị - Số việc làm mới của các nhà cung cấp dịch vụ

bên ngoài - Thu nhập của những nhà vận hành nghèo

Tác động/kết quả 2

Tăng giá tgrị gia tăng - Doanh thu của chuỗi giá trịi (giá cả, số lượng) trong những kênh thj trường có từ trước và trong những kênh thị trường mới

257

- Các tham số về năng suất lao động (sản lượng/ha, trên một ngày công, chi phí đơn vị)

- Chất lượng sản phẩm/đổi mới sản phẩm - Công suất sản xuất trên ngày hay trên một

năm

Tác động/kết quả 1

Thực hiện những giải pháp nâng cấp chuỗi

- Loại hình và số lượng các mối liên kết kinh doanh theo chiều dọc

- Sử dụng công nghệ sản xuất đã được cải tiến - Có một tiêu chuẩn để điều tiết chất lượng sản

phẩm và có sự tuân thủ thựuc sự đối với tiêu chuẩn đó

- Các loại hình và số lượng các nhà vận hành tham gia vào chuỗi giá trị

Sử dụng đầu ra

Các chủ thể của chuỗi hành động để cải thiện chuỗi

- Thay đổi hành vi của các chủ thể trong chuỗi (tỉ lệ đầu tư, việc tham gia vào các sự kiện, tự tổ chức)

- Các dịch vụ được cung cấp - Tài trợ cho các dịch vụ - Xây dựng chính sách

Đầu ra Các hoạt động tạo điều kiện và hỗ trợ cho các dự án thúc đẩy chuỗi giá trị

Các hoạt động và dịch vụ hỗ trợ như: - Thông tin và nghiên cứu, tạo điều kiện cho

các sự kiện - Viện trợ đầu tư, đối tác nhà nước-tư nhân

Nguồn: Tự biên soạn Một cách khác nữa để phân biệt các cấp độ trong mô hình tác động là bằng cách chia nhỏ các đầu ra, sử dngj đầu ra và một số kết quả theo lĩnh vực hành động (ví dụ như dịch vụ hay các liên kết kinh doanh), hoặc theo đối tác (ví dụ như tại cáp vi mô hay cấp trung). Một mô hình tác động chung theo lôgíc này được trình bày trong Modle 3 của ValueLinks (xem hộp 3.14). Một ví dụ cụ thể được trình bày trong hộp 11.6. Một điều quan trọng cần lưu ý là các tham số trong hộp 11.3 chỉ thuần tuý mang tính minh hoạ. Các định hướng chiến lược chính trong việc nâng cấp chuỗi như cải tiến chất lượng sản phẩm hay giảm chi phí không phải là những yếu tố chắc chắn đem đến thành công. Trên thực tế, con đường dẫn đến tăng trưởng của mỗi chuỗi giá trị lại khác nhau rất nhiều. Do đó đối với mỗi sản phẩm và mỗi thị trường cuối cùng, công nghệ, dịch vụ, mức độ đàu tư và khung thời gian cần phải được cụ thể hoá hơn nữa. Không nên copy những hình mẫu, mà nên xây dựng một mô hình cụ thể cho mỗi dự án chuỗi giá trị mà chúng ta đang quan tâm. Hộp 11.4 dưới đây cho chúng ta một bức tranh tổng quan về mức độ mục tiêu của 16 dự án được GTZ hỗ trợ trong năm 2007, mỗi dự án lại thúc đẩy một số chuỗi giá trị khác nau. Cột bên trái trình bày những từ khoá quan trọng được sử dụng trong việc xây dựng các mục tiêu và các chr số mục tiêu. Những từ khoá này được nhóm lại theo những khái niệm tương tự nhau. Từ khoá thể hiện mức độ tác động cao nhất được sử dụng đểphân loại các chương trình phát triển ở cột thứ hai. Có thể thấy rằng mức độ mục tiêu điển hình tương ứng với thu nhập

258

259

cao hơn, lợi nhuận cao hơn cho các doanh nghiệp và nông trại nhỏ và vừa, và tạo ra nhiều việc làm hơn. Hộp 11.4 Các trường hợp: Các cấp độ mục tiêu trong các dự án thúc đẩy chuỗi giá trị được GTZ hỗ trợ Các từ khoá được sử dụng trong việc xây dựng các mục tiêu và chỉ số mục tiêu

ếuố chương trình nhắm đến mức độ tác động tương ứng

• tỉ lệ hộ gnhèo giảm xuống 1 • thu nhập cao hơn, lợi nhuận cao hơn cho các doanh nghiệp

nhỏ và vừa tạo thêm việc làm, cải thiện mức độ nghèo lương thực

9

• doanh thu, khối lượng giao dịch và xuất khẩu cao hơn • sản lượng cao hơn, thị phần lớn hơn

4

• năng suất cao hơn, chi phí sản xuất giảm, giảm tiêu thụ năng lượng

• đầu tư nhiều hơn • trình độ quản lý tốt hơn • công nghệ và quy trình sản xuất được cải thiện • có những tiêu chuẩn về sản phẩm • các chính sách ngành và sáng kiến hỗ trợ tốt hơn

1

• tiếp cận tốt hơn với những dịch vụ tốt hơn • thị trường dịch vụ tư nhân hoạt động hiệu quả • dịch vụ của các phòng thương mại và các tổ chức kinh

doanh tốt hơn • có đào tạo nghề

1

Nguồn: tự biên soạn Các cấp độ kết quả và tác động trong hộp 11.3 có thể liên hệ tới bản đồ chuỗi giá trị và phân tích chuỗi giá trị. Hộp 11.5 cho thấy mối quan hệ giữa chuỗi giá trị và mô hình tác động dưới dạng sơ đồ. Một số thông số thể hiện sự thay đổi có thể lấy trực tiếp từ việc lập bản đồ chuỗi giá trị. Do đó, các phân tích chuỗi giá trị là cơ sở tốt để theo dõi tác động. Mô hình tác động của mỗi một dự án thúc đẩy chuỗi giá trị đều cần phải được xây dựng mới từ đầu. Hộp 11.6 trình bày một ví dụ về mô hình tác động được thiết kế cho hợp phần thứ hai của “Chương trình bảo vệ và quản lý tài nguyên” ở Benin. Hợp phần này có chủ đề là “chính sách cho ngành nông nghiệp và các chuỗi giá trị nông nghiệp”. Hợp phần nhằm mục đích tăng năng suất và giá trị gia tăng của mọt số chuỗi giá trị nông nghiệp được lựa chọn (gạo và hạt điều). Hộp 11.5 Hình mẫu: Phối hợp một bản đồ chuỗi giá trị với một mô hình tác động

giá số lượng

tác động giảm nghèo

tác động tăng trưởng

260

Nguồn: tự biên soạn Hộp 11.6 Mô hình tác động của dự án thúc đẩy chuỗi giá trị ProCGRN, Bênanh

Mục tiêu/ tác động

Các nhà sản xuất nông thôn tăng thu nhập của họ nhờ tăng sản lượng và năng lực marketing trong một môi

trường kinh doanh thuận lợi

sản xuất, chế biến và thương mại hiệu quả

các nhà vận hành chuỗi sử dụng công nghệ và quy trình tốt hơn

tăng tiếp cận công nghệ

việc làm mới được tạo ra ở khu vực nông thôn

thương mại và đầu tư tăng lên

các chuẩn mực và quy tắc chung được áp dụng cho

nhu cầu kinh doanh

huy động vốn bổ sung

xây dựng chính sách dựa trên các thông tin liên quan

nghiên cứu tìm ra giải pháp mới

dịch vụ công cộng vận hành một cách

Kết quả

sử dụng đầu ra

Nguồn: phỏng theo ProCGRN, Bênanh

Mô hình tác động của hợp phần này được trình bày lại trong hộp 11.6 với dạng đơn giản hơn. Toàn bộ mô hình bao gồm thêm hai đầu ra nữa cũng góp phần vào việc đạt được tác động. Một đầu ra là đầu tư của cộng đồng vào quản lý đất đai và nguồn nước, được ngân hàng phát triển Đức KfW hỗ trợ, còn đầu ra thứ hai liên quan đến việc quản lý các quyền về tài sản và quyền sử dụng đất. Mô hình tác động cho thấy các cơ quan hỗ trợ khác nhau có thể đồng thời đóng góp như thế nào vào việc đạt được các mục tiêu đề ra.

Sự thay đổi trong một chuỗi giá trị chỉ có thể được coi là tác động nếu chúng ta giả định rằng có mối quan hệ nhân quả giữa các cấp đọ khác nhau trong mô hình tác động đó. Việc đánh giá sự thay đổi ở mỗi cấp độ là chưa đủ. Việc theo dõi tác động còn cần phải đưa ra những luận cứ hợp lý giải thích tại sao sự thay đổi lại diễn ra, và diễn ra như thế nào. Đây không chỉ là vấn đề báo cáo. Những nhà quản lý dự án cần thực hiện một dự án thúc đẩy chuỗi với một cách nhìn nhận chiến lược, và luôn phải ghi nhớ về tác động cuối cùng mà ta đang hướng tới. Trong quá trình nâng cấp chuỗi, các mối quan hệ nhân quả của mô hình tác động đều chi là giả định. Một điều quan trọng là những liên kết đó phải minh bạch và thường xuyên kiểm tra lại các giả định tác động. Việc theo dõi không chỉ là theo dõi các chỉ số, mà còn có nghĩa là phải nhìn nhận lại về chiến lược nâng cấp – và cả chiến lược của dự án nữa. Điều này được thực hiện bằng cách kiểm chứng các giả định tác động. Nếu cần thiết, các giả định tác động phải được sửa đổi.

Hộp 11.7 trình bày các giả định tác động nói chung cho ác dự án thúc đẩy chuỗi giá trị có thể được sử dụng làm xuất phát điểm làm cho chiến lược của dự án (và chiến lược nâng cấp) trở nên minh bạch. Chuỗi các giả định tác động kể cho chúng ta nghe một câu chuyện về dự án mà ta mong đợi sẽ xảy ra. Nên thực hiện bước nà một cách nghiêm túc và cẩn thận để đảm bảo rằng câu chuyện của chúng ta có tính hiện thực cao.

Hộp 11.7 Mẫu: Xây dựng các giả định tác động

Các giả định tác động chung

Giả định tác động 1 (Mối quan hệ nhân quả giữa đầu ra của dự án với việc sử dụng đầu ra)

261

Các hoạt động và can thiệp hỗ trợ của dự án thúc đẩy chuỗi giá trị được các chủ thể của chuỗi tiếp nhận

Giả định tác động 2 (mối quan hệ nhân quả giữa việc sử dụng đầu ra và kết quả nâng cấp)

Các đối tác và khách hàng của dự án thúc đẩy chuỗi giá trị đầu tư vào việc nâng cấp chuỗi, với tư cách cá nhân và với tư cách thành viên của cộng đồng kinh doanh, đạt được sự cải tiến trong các lĩnh vực khác nhau của việc nâng cấp chuỗi.

Giả định tác động 3 (mối quan hệ nhân quả giữa việc nâng cấp và tăng thêm giá trị /tăng trưởng)

Việc nâng cấp dẫn đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh của chuỗi giá trị và dẫn đến việc gia tăng giá trị nhiều hơn, và tu nhập cao hơn cho các nhà vận hành chuỗi.

Giả định tác động 4 (mối quan hệ nhân quả giữa tăng trưởng và thu nhập cho người nghèo)

Những nhà sản xuất và người lao động nghèo được hưởng một phần lợi ích trong việc thu nhập nói chung tăng lên, và do đó có thể thoát nghèo. Nguồn: tự biên soạn Mặc dù mối quan hệ giữa đầu ra của dự án và việc sử dụng đầu ra bởi các đối tác trong chuỗi giá trị là tương đối chặt chẽ, những giả định tác động sau đó còn tuỳ thuộc vào ảnh hưởng của ngày càng nhiều yếu tố khác nữa. Do đó, các giả định tác động buộc phải dựa trên phỏng đoán. Một điều quan trọng là những phỏng đoán này cũng phải minh bạch. Nhiệm vụ (11.2) Kiểm chứng những giả định về tác động Theo dõi tác động có nghĩa là kiểm chứng những giả định về tác động, bao gồm việc xác định và đo lường thay đổi tại mỗi cấp mô hình tác động, đồng thời, gắn những thay đổi này cho các hoạt động ưu tiên trong dự án thúc đẩy chuỗi giá trị. Thay đổi tạo nên tác động nếu nó bắt nguồn từ các hoạt động ban đầu của dự án thúc đẩy chuỗi. Việc theo dõi và đánh giá tác động của một dự án thúc đẩy chuỗi giá trị cũng phải đối mặt với những khó khăn thách thức như trong các lĩnh vực phát triển kinh tế xã hội khác. Thứ nhất là sự thay đổi chóng mặt của phát triển kinh tế: cần lưu ý rằng không ai trong các chủ thể chuỗi và các dự án hỗ trợ có thể kiểm soát hoàn toàn tiến trình lớn mạnh của chuỗi giá trị ấy: nhu cầu của người tiêu dùng thay đổi liên tục, xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, điều kiện trong sản xuất nông nghiệp thay đổi qua từng năm. Vì sự phát triển năng động này mà rất khó có thể phân biệt rõ giữa tác động do dự án hỗ trợ với sự thay đổi do các lực lượng thị trường và do môi trường kinh doanh. Càng ở cấp cao hơn của mô hình tác động thì càng phải tính đến các nhân tố can thiệp.

262

Khó khăn thứ hai là việc xác định phạm vi ảnh hưởng: vì thúc đẩy một chuỗi giá trị cụ thể không loại trừ bất kỳ một doanh nghiệp nào, nên trên thực tế, không thể kiểm soát một cách đơn lẻ từng nhóm được lợi từ các hoạt động hỗ trợ bên ngoài. Các nhà vận hành chuỗi giá trị đầu tư cho rủi ro của họ, vì vậy, họ có trách nhiệm đối với tiến trình nâng cấp chuỗi. Ngoài ra, còn có nhiều cơ quan cùng hỗ trợ phát triển chuỗi giá trị. Khó có thể kiểm chứng được hoạt động hỗ trợ nào hay cơ quan hỗ trợ nào đã đóng góp nhiều nhất cho thúc đẩy chuỗi giá trị. Ngoài các khó khăn cơ bản trong đo lường tác động như đã nói ở trên, các giả định tác động còn cần phải được sử dụng như các chỉ dẫn linh hoạt. Việc xây dựng các bộ phận quản lý giả thiết là vô cùng cần thiết. Nhiệm vụ của các bộ phận này là chuẩn bị cho những lôgic thay đổi theo thời gian. Ngoài ra, theo dõi tác động còn có nghĩa là quan sát những thay đổi đang xảy ra, công bố thông tin tới tất cả các chủ thể chuỗi và đưa ra kết luận cho quá trình nâng cấp cao hơn trong tương lai. Ngay cả nếu dự án thúc đấy không đạt được tất cả các mục tiêu này thì theo dõi tác động vẫn chỉ ra vai trò của các thể chế hỗ trợ bên ngoài. Trên thực tế, chính họ là người theo dõi các thay đổi, hành động tương tác với các nhà vận hành chuỗi, điều chỉnh can thiệp sao cho phù hợp với định hướng tác động, và làm tăng mức độ tín nhiệm của họ. Để kiểm chứng các giả định tác động khác nhau, chúng cần được vận hành thông qua xác định nhu cầu quan sát và xác lập các chỉ số đo lường. Ở mỗi cấp, cần cân nhắc hai nội dung sau: thứ nhất là quan sát thay đổi đang diễn ra, trả lời câu hỏi về phạm vi và thời gian xảy ra tác động. Nội dung thứ hai liên quan đến phạm vi ảnh hưởng: liệu sự lớn mạnh của chuỗi giá trị ở mỗi cấp có thể bắt nguồn từ những thay đổi trước đó và từ những hoạt động hỗ trợ bên ngoài hay không? Chỉ có thể coi những thay đổi này là tác động nếu sử dụng và kiểm chứng tất cả các giả định về tác động. Các hộp dưới đây mô tả tiêu chí chung để kiểm chứng các giả định về tác động đã nói đến trên đây. Chúng bao hàm cả quan sát thay đổi và vấn đề phạm vi ảnh hưởng. Tiêu chí này không phải là các chỉ số đầy đủ vì các chỉ số cụ thể luôn thay đổi từ chuỗi giá trị này đến chuỗi giá trị khác. Nguồn thông tin chính về tiêu chí này chính là các phân tích chuỗi giá trị và các bản đồ chuỗi. Trong phần lớn trường hợp, các phân tích chuỗi giá trị cung cấp nền tảng để theo dõi tác động. Ngay cả một bản đồ chuỗi giá trị tương đối đơn giản cũng có thể chỉ ra các chức năng, các loại nhà vận hành, mối quan hệ giữa họ và các điểm bán cuối cùng. Như vậy, con đường ngắn nhất để tiến hành theo dõi tác động là cập nhật bản đồ chuỗi giá trị. Các chỉ số chi tiết và các phương pháp đo lường định tính và định lượng cũng cần được xây dựng cho từng trường hợp cụ thể - dựa trên cơ sở dữ liệu phân tích chuỗi giá trị. Một vài lời khuyên bổ ích về cách xây dựng chỉ số sẽ được trình bày trong phần 11.3 dưới đây. Giả định tác động 1: Sự hữu dụng của các hoạt động và các can thiệp hỗ trợ

263

Theo dõi tác động bắt đầu tư cấp thấp nhất trong mô hình tác động. Chỉ khi đầu vào của dự án – các hoạt động và các can thiệp hỗ trợ - hiện đang được các đối tác và khách hàng sử dụng thì phát triển chuỗi mới có thể tham gia vào dự án. Kiểm chứng các giả định tác động quyết định liên quan đến việc sử dụng đối tác của dự án thúc đẩy chuỗi giá trị (doanh nghiệp, hiệp hội, và/hoặc các cơ quan cấp trung) - là những người thực hiện hoạt động hỗ trợ. Thực tế là các chủ thể chuỗi luôn tích cực theo đuổi các mục tiêu nâng cấp thông qua phối hợp với các thể chế hỗ trợ bên ngoài. Nó chỉ ra rằng dự án phát triển đã vận hành nhu cầu và thực hiện chức năng hỗ trợ của mình. Vì những cơ quan quản lý dự án có ảnh hưởng lớn tới cấp kết quả thứ nhất, song theo dõi thông tin cũng mang lại lợi ích trực tiếp để tiến hành các hoạt động của dự án. Có thể xác minh xem các chủ thể chuỗi và các nhà cung cấp dịch vụ hỗ trợ có tham gia vào nâng cấp chuỗi hay không nhờ đối thoại với các đối tác tại những cuộc họp hoặc các cuộc hội thảo giữa các bên tham gia. Một khả năng khác là xem xét các báo cáo phối hợp hành động hoặc các báo cáo riêng của chính những nhà cung cấp dịch vụ và doanh nghiệp. Hộp 11.8 Công cụ: Theo dõi sử dụng các can thiệp và dịch vụ dự án Tiêu chí để quan sát các thay đổi đang xảy ra: - Các nhà vận hành, các nhà cung cấp dịch vụ và các tổ chức cấp trung tham gia vào hoạt động nâng cấp - các chủ thể chuỗi phối hợp với dự án thúc đẩy chuỗi để thực hiện hoạt động nâng cấp Tiêu chí để gắn thay đổi với các dự án thúc đẩy: - Khách hàng hài lòng với các can thiệp và dịch vụ hỗ trợ - Các đối tác thực hiện nỗ lực của họ để phối hợp với dự án thúc đẩy chuỗi và chủ động yêu cầu hỗ trợ Nguồn: tự biên soạn Hành vi đầu tư của các nhà vận hành và các nhà cung cấp dịch vụ có thể góp phần vào các hoạt động can thiệp của một dự án thúc đẩy như thế nào? Có thể trả lời câu hỏi này bằng cách thu thập những ý kiến phản hồi từ các bên tham gia tại các cuộc hội thảo và hội nghị được dự án tổ chức. Từ khoá là “Sự thoả mãn của khách hàng” đối với dịch vụ của dự án. Hộp 11.9 Nghiên cứu trường hợp: Theo dõi việc sử dụng kết quả và tác động trong chương trình PEC, Thái Lan Các mục tiêu và mô hình tác động Chương trình hợp tác Thái Lan - Đức về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (PEC) hỗ trợ cho 7 tiểu ngành hoặc chuỗi giá trị (quả nhãn, rau, các sản phẩm giấy sa, tôm xuất khẩu, dầu cọ, sản phẩm bột sắn, và nhựa sinh học). Trong mỗi chuỗi giá trị, chiến lược dự án hướng vào các “can thiệp nâng câo năng lực cạnh tranh” (= kết quả), nhằm thúc đẩy cung, cầu, cải thiện môi trường cho các thị trường dịch vụ dành cho doanh nghiệp vừa và nhỏ. Kết quả này được sử dụng bởi các nhà cung cấp dịch vụ (các cơ quan nhà nước, các tổ chức kinh doanh thành viên, và các doanh nghiệp dịch vụ tư nhân), thể hiện qua các thoả thuận dịch vụ và qua việc các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể dễ dàng tiếp cận với dịch vụ hơn. Các nhà cung cấp dịch vụ được kỳ vọng là sẽ tiếp tục cung cấp dịch vụ cho nhóm mục tiêu này theo một

264

phương thức bền vững sau khi đã nhận được hỗ trợ (đầu ra). Sự tiếp cận dịch vụ dễ dàng hơn cũng được kỳ vọng là sẽ làm tăng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ (= tác động trực tiếp), dẫn đến tăng việc làm và thu nhập (= tác động gián tiếp). Theo dõi tính hữu ích của các can thiệp và tác động của chúng đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ Hệ thống theo dõi này dựa trên những hoạt động can thiệp tiếp theo nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh (40 – 50 can thiệp, cao nhất là 14 can thiệp cho một chuỗi giá trị). Đối với mỗi can thiệp, một “báo cáo can thiệp” được chuẩn bị nhờ sử dụng các công cụ theo dõi sau đây: - một cuộc điều tra đánh giá những thay đổi trên thị trường dịch vụ: bao gồm câu hỏi xem các doanh nghiệp vừa và nhỏ có mua được nhiều dịch vụ hơn trước đây hay không? Họ có tăng cường nhận thức về dịch vụ hay không? Và có nhiều dịch vụ sẵn sàng được cung cấp hơn hay không? - thu thập dữ liệu cơ sở từ các nhóm mục tiêu có liên quan (là các doanh nghiệp vừa và nhỏ). Công việc này được thực hiện thông qua các cuộc điều tra mẫu với không nhiều hơn 30 đối tượng được điều tra; bao gồm các câu hỏi như dịch vụ có tác động gì tới công việc kinh doanh của bạn hay không? Bạn có muốn sử dụng dịch vụ đó nữa không? - tiếp tục điều tra các nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ mục tiêu, để đo lường những thay đổi và xem xem những thay đổi nào còn chưa đạt được trên các thị trường dịch vụ và trong năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Chương trình này đo lường năng lực cạnh tranh trong năng lực thị trường, sản lượng, năng suất, sự đổi mới sáng tạo và sự ổn định về môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp trong khu vực tư nhân. Một báo cáo can thiệp riêng sẽ được đưa vào “báo cáo quy trình chiến lược của tiểu ngành” – báo cáo tiểu ngành này rất được các cơ quan cấp vốn và các đối tác chính trị cân nhắc. Nguồn: Chương trình hợp tác Thái Lan - Đức về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (PEC) – Thái Lan Giả định tác động 2: Nâng cấp chuỗi Cách dễ nhất để kiểm chứng xem nâng cấp chuỗi có đang được thực hiện hay không là quan sát những thay đổi về cấu trúc trong chuỗi giá trị. Có nhiều thay đổi là rời rạc – là những thay đổi cấu trúc diễn ngay tức thì. Ví dụ như việc áp dụng một sản phẩm mới, việc mở cửa một thị trường mới, hay việc thành lập một hiệp hội sản xuất đều là những thay đổi có thể quan sát thấy một cách dễ dàng. Chỉ một hoặc một vài dữ liệu quan sát đã đủ để kiểm chứng xem những thay đổi có đang xảy ra hay không. Những sự kiện tương tự trong nâng cấp chuỗi giá trị bao gồm: việc áp dụng các tiêu chuẩn, một hành vi đầu tư vốn lớn, hay việc thành lập các doanh nghiệp dịch vụ. Những thay đổi khác như cải thiện từng bước chất lượng sản phẩm, cải thiện các tham số năng xuất hay giảm chi phí sản xuất đều cần được mô tả chi tiết hơn song đều có thể dễ dàng nhận ra bằng cách hỏi các doanh nghiệp điển hình đang tham gia vào nỗ lực nâng cấp chuỗi. Tại các cộng đồng kinh doanh nhỏ, việc kiểm chứng các doanh nghiệp và các trang trại như vậy càng dễ dàng hơn. Hộp 11.10 Công cụ: Theo dõi nâng cấp chuỗi

265

Tiêu chí quan sát các thay đổi rời rạc - thị trường mới cho sản phẩm đang có (ví dụ: xuất khẩu) - sử dụng công nghệ mới hoặc công nghệ khác (tại các công ty đầu mối) - các sản phẩm mới hoặc đã được cải tiến được bán cho người tiêu dùng cuối cùng - tiêu chuẩn sản phẩm được thống nhất và triển khai - thành lập một hiệp hội sản xuất hoặc một tổ chức kinh doanh thành viên mới Tiêu chí quan sát các thay đổi dần dần (theo thời gian) - thay đổi các tham số năng suất hoặc chi phí sản xuất tại các doanh nghiệp điển hình - số lượng các nhà sản xuất / doanh nghiệp sử dụng các đầu vào và dịch vụ chủ chốt - tỷ lệ lượng hàng hoá bán ra trên các kênh khác nhau trong chuỗi giá trị Tiêu chí để quy những thay đổi này cho các dự án nâng cấp chuỗi - nâng cấp chuỗi phải phù hợp với chiến lược đã được thống nhất trong khung dự án - các tiến bộ đã xảy ra tại những doanh nghiệp và hiệp hội hợp tác trực tiếp với dự án thúc đẩy chuỗi hoặc đã nhận được các dịch vụ hỗ trợ từ các đối tác của dự án. Nguồn: tự biên soạn Các nguồn thông tin để theo dõi nâng cấp chuỗi về căn bản cũng giống như trong các phân tích chuỗi giá trị ban đầu. Điều quan trọng là quá trình theo dõi này chính là sự tiếp nối của các nghiên cứu chuỗi trước đó. Nếu một chuỗi giá trị được tổ chức càng tốt bao nhiêu thì càng dễ dàng có được thông tin bấy nhiêu - nhờ trao đổi với các cơ quan đại diện, các hiệp hội kinh doanh, các tổ chức hỗ trợ cấp trung, các nhóm chủ chốt, và các cuộc họp cổ đông. Quan sát các tiến bộ trong các chuỗi giá trị lớn với nhiều nhà vận hành và được tổ chức yếu kém (thường là trong lĩnh vực nông nghiệp) thường khó khăn hơn rất nhiều. Trên lý thuyết, các thay đổi công nghệ và hành vi kinh doanh của nhiều trang trại và các doanh nghiệp nhỏ có thể được định hướng bởi các cuộc điều tra. Tuy nhiên, các cuộc điều tra thường rất đắt đỏ và dữ liệu điều tra không thể nói lên toàn bộ câu chuyện trừ khi nó phải được phối hợp với các phân tích về thay đổi cấu trúc trong chuỗi giá trị. Một cách tiếp cận ít đòi hỏi hơn và tinh tế hơn để đánh giá quá trình nâng cấp trong các chuỗi giá trị lớn đều dựa trên thông tin gián tiếp có được từ các chủ thể chuỗi đang nắm giữ những vị trí quan trọng trong chuỗi giá trị ấy. Họ có thể là:

• các nhà vận hành chuỗi quan trọng (các hiệp hội sản xuất quan trọng, các công ty chế biến, các nhà xuất khẩu hoặc các thương gia lớn) là những người đang chiếm tỷ trọng lớn trong dòng sản phẩm

• các nhà cung cấp thiết bị trọng yếu hoặc đang bán đầu vào cho rất nhiều nhà vận hành • các nhà cung cấp những dịch vụ trọng yếu (ví dụ như tư vấn kỹ thuật), và • các thể chế tài chính phục vụ một số lượng lớn khách hàng

Hộp 11.11 giới thiệu một ví dụ, trong đó các hiệp hội sản xuất tham gia vào các thoả thuận quan hệ đối tác nhà nước tư nhân để thực hiện các hoạt động nâng cấp và tự theo dõi những tiến bộ mà họ đã đạt được. Hộp 11.11 Nghiên cứu trường hợp: Theo dõi kết quả nâng cấp trong PAC, Êcuađo Mục tiêu và mô hình tác động của dự án

266

Chương trình PAC có mục tiêu là tăng thu nhập của nông dân nghèo trồng cacao và cà phê ở Êcuađo. Mục tiêu này đòi hỏi phải tăng giá sản phẩm và tăng lượng cacao và cà phê xuất khẩu (tác động). Để đạt được điều này, các biến số sau đây của cả chuỗi giá trị cacao và cà phê đều phải được cải thiện: a) chi phí sản xuất, b) chất lượng và chứng nhận sản phẩm, c) sản lượng, d) các sản phẩm mới và e) các thị trường mới (kết quả). Các chỉ số vận hành kết quả nâng cấp Các biến số được vận hành bởi những chỉ số cụ thể cho phép đo lường tiến bộ, dựa trên các giá trị cơ sở ban đầu được ghi nhận trong cơ sở dữ liệu. Dưới đây là ví dụ về các chỉ số cho 5 biến số: a) Giảm chi phí: “tăng năng suất trung bình trên mỗi hecta cacao từ 400 lên 600 pao” b) Sản lượng: “tăng diện tích trồng cà phê hữu cơ từ 500 lên 750 hécta” c) Chất lượng: “Chứng nhận cho các trang trại cà phê (hữu cơ, hội chợ thương mại và liên minh rừng nhiệt đới) tăng từ 2000 lên 3000” d) Các sản phẩm mới: “đưa ít nhất 5 sản phẩm cà phê mới vào các thị trường đặc biệt” e) Các thị trường mới: “Ít nhất 5 hợp đồng thương mại mới để gia nhập các thị trường đặc biệt” Theo dõi chỉ số nhờ phối hợp với các hiệp hội và các quan hệ đối tác nhà nước tư nhân Các chỉ số được đo lường trong bối cảnh các thoả thuận hợp tác với các đối tác nhà nước tư nhân – là những người thực hiện chiến lược nâng cấp cùng với GTZ. Vì các dự án nâng cấp thường được GTZ đồng tài trợ nên các chỉ số này cũng nằm trong thoả thuận dự án với “bên thực hiện dự án ở địa phương” - thường là các hiệp hội. Ví dụ về một thoả thuận với hiệp hội sản xuất: - Sản lượng: thay đổi tập quán dẫn đến tái định cư và dành ra được ít nhất 100 hecta cacao, đồng thời tăng sản lượng của hiệp hội các nhà sản xuất nhỏ XY từ 75 tấn (2006) lên 150 tấn (2007). Công cụ kiểm chứng: các báo cáo thay đổi tập quán, đăng ký thu mua của trung tâm thu mua chính”. - Thị trường mới và sản phẩm mới: “Nhờ thực hiện chiến lược marketing mới, hiệp hội các nhà sản xuất nhỏ XY đã xây dựng một thoả thuận thương mại mới với thời gian ít nhất là một năm và bắt đầu đưa sản phẩm càphê mới vào thị trường cà phê hữu cơ. Tình trạng ban đầu: 1 thoả thuận thương mại có hiệu lực, 2 sản phẩm trên thị trường, không có sản phẩm hữu cơ nào. Công cụ kiểm chứng: thực hiện báo cáo về chiến lược thương mại, thoả thuận thương mại được ký kết, hình ảnh các sản phẩm mới.” Trong quá trình triển khai dự án, luôn có các báo cáo thường kỳ về quan hệ hợp tác giữa các đối tác – có thể là báo cáo hàng tháng - về các diễn biến của dự án tương ứng với những chỉ số đã đề ra. Dự án chỉ được giải ngân nếu các báo cáo này đáp ứng đúng yêu cầu và đưa ra được những dữ liệu thống nhất. Nguồn: Dự án PAC, GTZ, Êcuađo Điểm mấu chốt là nhận ra bản chất hệ thống của nâng cấp chuỗi giá trị. Các nội dung nâng cấp khác nhau có mối quan hệ tương tác với nhau. Liên tục tăng cường chất lượng sản phẩm và các sản phẩm mới luôn được đưa ra thị trường tại các phân đoạn khác nhau trong chuỗi giá trị.

267

Hộp 11.12 Nghiên cứu trường hợp: Theo dõi các tham số tiểu ngành nông nghiệp đã được lựa chọn ở Peru Mục tiêu của dự án Trong giai đoạn 2, Chương trình PDRS theo đuổi mục tiêu hội nhập các trang trại nhỏ vào các chuỗi giá trị quốc gia và xuất khẩu. Để tăng lượng hàng hoá xuất khẩu, không chỉ cần tăng sản lượng và chất lượng sản phẩm mà còn cần mở ra các kênh xuất khẩu mới và tăng danh mục những hàng hoá có thể xuất khẩu. Theo dõi nâng cấp chuỗi giá trị Các con số thống kê chỉ ra rằng khối lượng xuất khẩu của những sản phẩm được chương trình này hỗ trợ đã tăng lên trong giai đoạn từ 2003 đến 2005, ví dụ như cà phê hữu cơ vùng San Martin đã tăng từ 66 tấn năm 2003 lên 384 tấn năm 2005; hoặc đậu hạt ở Piura đã tăng từ 9 tấn lên 234 tấn. Tỷ trọng tăng trưởng xuất khẩu đã được mô tả trong các tham số của tiểu ngành, ví dụ như: - tăng tỷ trọng tổng sản lượng được thương mại hoá bên ngoài khu vực (lên tới 8,3%) - tăng số lượng hợp đồng xuất khẩu với các hiệp hội nhà sản xuất (từ 2 lên 8) - giảm tỷ lệ hàng bị loại đối với các sản phẩm xuất khẩu tại các điểm thu mua (giảm 40%) Nguồn: GTZ Peru Nâng cấp chuỗi tuỳ thuộc vào các nhân tố quan trọng ở bên ngoài, đặc biệt là sự phát triển của cầu thị trường và chính sách thương mại. Như vậy, các nhiệm vụ quan trọng khác của theo dõi tác động là kiểm chứng những giả định và các giả thiết ban đầu trong nâng cấp chuỗi tương ứng với tiềm năng tăng trưởng kinh tế. Vì thế, quản lý dự án cũng có nghĩa là phải quan sát môi trường kinh tế và chính trị của dự án thúc đẩy chuỗi. Giả định tác động 3: Tăng trưởng kinh tế Mục đích cuối cùng nâng cấp chuỗi là tạo ra giá trị gia tăng ngày càng lớn. Chỉ có một tham số duy nhất đo lường tăng trưởng bền vững – đó là tổng giá trị gia tăng hoặc thu nhập của chuỗi giá trị, được tính bằng giá bán của sản phẩm cuối cùng nhân với số đơn vị sản phẩm đã bán ra. Tuỳ theo phạm vi của dự án chuỗi giá trị mà có thể có thêm nhiều sản phẩm và nhiều thị trường. Mặc dù chỉ số này đã rất rõ ràng nhưng trên thực tế, việc đo lường nó không dễ dàng và đơn giản như ta tưởng. Khó khăn là ở chỗ doanh thu của chuỗi giá trị có thể phụ thuộc vào các biến động thất thường theo thời gian. Trong các chuỗi giá trị nông nghiệp và thực phẩm, đây là một khó khăn đặc biệt lớn vì sản lượng phụ thuộc nhiều vào các điều kiện khí hậu. Vì thế, chỉ số tăng doanh thu tại một thời điểm xem ra không thuyết phục. Để kiếm tra được tác động lâu dài, giá trị gia tăng phải chỉ ra được xu hướng doanh thu trong nhiều năm. Tuy nhiên, không phải lúc nào cũng có sẵn những dữ liệu thị trường đầy đủ theo thời gian và các dự án thức đẩy chuỗi thường kết thúc trước khi có thể hoàn tất một bộ dữ liệu mới. Có hai giải pháp cho khó khăn này. Thứ nhất là tập trung vào các dữ liệu có được từ các doanh nghiệp chủ chốt. Số lượng các công ty xuất khẩu thường đủ nhỏ để có được dữ liệu đầy đủ về sản lượng xuất khẩu và về giá trị của một sản phẩm cụ thể. Giá trị bán trên thị

268

trường nội địa có thể được lấy từ số liệu về doanh thu của các nhà chế biến và các thương gia lớn. Cách thứ hai là thu thập dữ liệu có thể tập trung vào những sản phẩm và những kênh marketing mới được bổ sung (gia tăng) trong quá trình nâng cấp chuỗi. Ví dụ như, trong trường hợp tầm nhìn nâng cấp là thương mại hoá các sản phẩm rau có giá trị cao tại các siêu thị và khách sạn, thì mức tăng bán những sản phẩm này tại các thị trường đã chọn sẽ quyết định tổng giá trị gia tăng. Một phương án khác là hỗ trợ các cơ quan nhà nước có trách nhiệm thu thập thống kê kinh tế, ví dụ như các vụ có thẩm quyền của chính phủ, cục thống kê và các cơ quan hải quan được yêu cầu phải cung cấp dữ liệu. Hộp 11.14 đưa ra ví dụ về phương án thứ hai là tác động của thúc đẩy chuỗi giá trị đào lộn hột ở Cămpuchia. Hộp 11.13 Công cụ: Theo dõi giá trị gia tăng / tăng trưởng kinh tế Tiêu chí quan sát thay đổi (theo thời gian) - tăng giá trị gia tăng - sản lượng và giá của sản phẩm cuối cùng được thanh toán tại các điểm bán đã chọn - doanh thu trên các kênh thị trường mới – là kết quả của nâng cấp chuỗi Các tiêu chí thay thế để quan sát thay đổi - tăng doanh thu của các công ty đầu mối và / hoặc của các nhà xuất khẩu Tiêu chí để quy thay đổi này cho các dự án thúc đẩy chuỗi - cấu trúc tăng doanh thu chuỗi giá trị: sự tăng giá và/hoặc sản lượng tương ứng với kiểu nâng cấp đã thực hiện Nguồn: tự biên soạn Mức độ tăng trưởng của tổng giá trị gia tăng được phân bổ giữa chuỗi giá trị với các nhà vận hành cung cấp đầu vào và dịch vụ. Như vậy, đây là cơ sở cho bất kỳ thu nhập nào có được nhờ nâng cấp chuỗi giá trị ấy. Vì thế, mức độ tăng lên của doanh thu chuỗi giá trị đồng thời cũng chính là chỉ số đo lường mức độ tăng thu nhập. Hộp 11.14 Nghiên cứu trường hợp: Tăng giá trị bán hạt điều hữu cơ, Campuchia Bối cảnh Campuchia xuất khẩu hầu hết sản lượng điều. 95% sản phẩm xuất khẩu đến thị trường Việt Nam dưới dạng hạt thô. Nhu cầu và sản lượng bán đã tăng lên. Tuy nhiên, giá trị gia tăng vẫn thấp, chỉ 1% đào lộn hột được chế biến thành điều nhân tại Campuchia. Tầm nhìn nâng cấp là có được mức giá cuối cùng cao hơn thông qua a) tăng chế biến và b) chuyến sang sản xuất hạt điều hữu cơ. Chiến lược là xây dựng một chuỗi giá trị mới cho điều hữu cơ đã qua chế biến, bao gồm chứng nhận sản phẩm hữu cơ, tổ chức các nhà sản xuất và các liên kết xuất khẩu mới với các nhà bán buôn quốc tế. Đo lường tác động về giá trị bán

269

750 trang trại điều hữu cơ đã được cấp chứng nhận quốc tế và bắt đầu xuất khẩu. Vì điều hữu cơ là sản phẩm và chuỗi giá trị mới , nên giá trị tạo ra chính bằng tổng giá trị xuất khẩu. Trong năm đầu tiên, xuất khẩu đạt 120 tấn (8 côngtainơ) và doanh thu xuất khẩu là 700 000 đôla Mỹ. Sản lượng này chỉ bằng 1% tổng sản lượng điều xuất khẩu. Tuy nhiên, giá trên mỗi đơn vị sản phẩm đã tăng gấp đôi và doanh thu xuất khẩu từ sản phẩm mới này đã tăng 30%, hạt chế biến có giá trị bán tăng 60%. Nếu hạt chế biến thay thế điều dạng nguyên liệu thô thì giá trị gia tăng sẽ tăng 80%. Sản phẩm mới này đã thu hút các nhà đầu tư quốc tế. Nếu các dự án đầu tư quốc tế được triển khai trong lĩnh vực này thì năng lực chế biến sẽ lên tới 5000 tấn. Tuy nhiên, không dễ dàng đạt được những con số này vì chuỗi giá trị này hiện chỉ có 1 hoặc 2 nhà xuất khẩu. Nguồn: Dự án thúc đẩy thương mại CTA, Campuchia Giả định tác động 4: Thu nhập và giảm nghèo Chừng nào giá trị gia tăng còn tăng lên thì thu nhập của các nhà vận hành và các nhà cung cấp dịch vụ cũng tăng lên. Vấn đề là thu nhập tăng thêm này được phân bổ như thế nào trong chuỗi giá trị và liệu những người nghèo có được hưởng một phần giá trị tăng thêm ấy hay không. Đây trước hết là vấn đề về số lượng. Tổng số các nhà sản xuất nghèo và người lao động nghèo tham gia vào chuỗi giá trị là chỉ số đầu tiên cần quan tâm trong tiềm năng “giảm nghèo”. Tuy nhiên, số lượng tuyệt đối là chưa đủ. Chúng cần phải được bổ sung bằng các nghiên cứu riêng chỉ rõ xem có bao nhiêu giá trị gia tăng hiện đang thuộc về các nhà vận hành và các lao động nghèo. Bên cạnh thu nhập hộ gia đình tăng lên, các lợi ích khác của nâng cấp chuỗi cũng có liên quan tới người nghèo, ví dụ như tăng cường an toàn thực phẩm, ổn định thu nhập và phân phối thu nhập tiền mặt trong hộ gia đình giữa nam giới và phụ nữ. Hộp 11.15 Công cụ: Theo dõi tác động về thu nhập và nghèo đói Tiêu chí quan sát thay đổi - Tổng số nhà sản xuất nghèo / nông dân nghèo (dưới 2 đôla/ngày) được lợi từ nâng cấp chuỗi giá trị - Số lượng người nghèo (dưới 2 đôla/ngày) là lao động trong chuỗi giá trị - Thay đổi thu nhập của người nghèo khiến họ vượt qua được ngưỡng nghèo đói (2 đôla/ngày) Phương pháp gắn những thay đổi này cho các dự án thúc đẩy chuỗi - Các nghiên cứu trường hợp và mô hình tính toán thu nhập trang trại và thu nhập của các doanh nghiệp nhỏ - Các nghiên cứu trường hợp về hiện trạng nghèo đói của các nhóm cụ thể tham gia vào chuỗi giá trị Nguồn: tự biên soạn Hộp 11.16 bố sung cho Hộp 11.11 – nói về cùng một chương trình. Ở đây, vấn đề là theo dõi thu nhập các trang trại nhỏ nhờ sử dụng phương pháp nghiên cứu trường hợp. Hộp 11.16 Nghiên cứu trường hợp: Theo dõi tăng thu nhập của các trang trại cacao và cà phê ở Êcuađo

270

Các nghiên cứu trường hợp về tăng thu nhập trang trại Các nhà sản xuất cà phê và cacao quy mô nhỏ thuộc các nhóm nghèo trong các chuỗi giá trị tương ứng ở Êcuađo. Vì thế, theo dõi thu nhập tập trung vào sự phát triển của các nhóm này. GTZ sử dụng phương pháp nghiên cứu trường hợp trong đó, dữ liệu được thu thập từ các trang trại đã được lựa chọn và được hưởng lợi từ chương trình. Các biến số gồm: sản lượng trên mỗi hecta, sử dụng lao động, chi phí sản xuất, sản lượng và cấu trúc thu nhập và chi tiêu trong gia đình. Cấu trúc thu nhập gia đình là một biến số thú vị: nó chỉ ra tầm quan trọng tương đối của nguồn thu có từ các vụ mùa chính (cacao và cà phê) có liên quan đến chuỗi giá trị so với thu nhập có từ các vụ mùa khác và quan trọng hơn là so với các nguồn thu nhập gia đình khác, đặc biệt là từ tiền lương lao động và từ các khoản tiền tiết kiệm. Với giả định là các nguồn thu nhập khác không được tính đến (rút đi), thì sự tăng thu nhập có thể xuất phát từ việc nâng cấp chuỗi trong vụ mùa chính. Kết quả theo dõi Các nghiên cứu trường hợp được tiến hành với các nhà sản xuất của UNOCACE, một hiệp hội với 920 trang trại trồng cacao hữu cơ quy mô nhỏ. Các gia đình đã được theo dõi từ năm 2004 và kết quả là thu nhập của họ đã tăng 43% trong giai đoạn từ 2004 đến 2006 nhờ vào các hoạt động của chương trình. Một nghiên cứu trường hợp tương tự cũng được thực hiện trong FAPECAFES, một hiệp hội các nhà sản xuất cà phê đặc biệt với quy mô nhỏ, có khoảng 1000 chi nhánh. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng thu nhập của các gia đình này đã tăng 70% từ năm 2004 đến năm 2006. Nguồn: Dự án PAC, GTZ, Êcuađo Một ví dụ khác về giám sát thu nhập và nghèo đói đến từ Campuchia. Nghiên cứu trường hợp này giới thiệu phương pháp điều tra để đánh giá tác động giảm nghèo. Hộp 11.17 Nghiên cứu trường hợp: Theo dõi tác động về thu nhập và nghèo đói trong chuỗi giá trị gạo ở Campuchia Bối cảnh Mục tiêu của Chương trình Phát triển Nông thôn Kampot/Kampong, Campuchia (RDP) là góp phần xoá đói nghèo và phát triển kinh tế tại hai tỉnh ở Campuchia. Một trong các nội dung hoạt động chính là xây dựng và nâng cao chất lượng của các nhà cung cấp dịch vụ trong một số lĩnh vực phát triển nông thôn, đặc biệt là trong nông nghiệp và thị trường sản phẩm. Gạo là sản phẩm nông nghiệp quan trọng nhất ở khu vực dự án RDP, xét cả trên phương diện an ninh lương thực lẫn giá trị kinh tế. Giả định quan trọng nhất của chương trình là hỗ trợ đặc sản gạo - gạo hữu cơ - từ đó tăng thu nhập cho nông dân nghèo và tăng các cấp hoạt động sản xuất. Khu vực nâng cấp chính là các dịch vụ kỹ thuật, việc thành lập các hợp tác xã trang trại, việc áp dụng chứng nhận sản phẩm hữu cơ và hỗ trợ buôn bán gạo. Phương pháp điều tra

271

Sau 3 năm thúc đẩy chuỗi giá trị, trong năm 2006, chương trình này đã tiến hành một cuộc điều tra đánh giá các thành viên thuộc các hợp tác xã sản xuất gạo hữu cơ. Cuộc điều tra này đã đánh giá các nội dung sau: - sự thoả mãn của hợp tác xã đối với dịch vụ được cung cấp - năng lực bán sản phẩm của các trang trại - thu nhập chung của trang trại, và - tác động ở cấp độ hộ gia đình Cuộc điều tra này đã sử dụng một mẫu 10% của các hiệp hội trang trại và được thiết kế để tìm ra những thay đổi đã xảy ra theo thời gian. Không có nhóm kiểm soát nào được phỏng vấn. Các trang trại được hỏi về chất lượng dịch vụ mà họ đã nhận được, về tầm quan trọng của các hoạt động kinh tế khác nhau và về các lợi thế mà họ nhận được từ việc tham gia vào sáng kiến gạo hữu cơ này. Các câu trả lời đã giúp xác định những nhân tố có vai trò quyết định đối với sự phát triển của trang trại. Ngoài ra, nghiên cứu này còn đưa ra một mô hình tính toán thu nhập gia tăng trên mỗi hecta và mỗi hộ gia đinh. Kết quả Cuộc điều tra đã chỉ ra rằng các trang trại đã ổn định được sinh kế và thu nhập của họ. Dựa trên số trung bình chung, thu nhập gia tăng hàng năm từ sản xuất gạo hữu cơ là khoảng 28 đôla Mỹ/hộ gia đình. So sánh với mức lương lao động trung bình một ngày làm việc trên các cánh đồng lúa hoặc các công trường xây dựng thì con số này tương ứng với khoảng 24 ngày lao động. Các lợi ích xã hội khác là việc có được kỹ năng và bí quyết sản xuất mới, là tăng động cơ làm việc và lòng tự trọng; cuối cùng là lợi ích về tăng cường kinh nghiệm làm việc theo nhóm và tình đoàn kết giữa các thành viên của các hợp tác xã. Nguồn: GTZ Campuchia Các trường hợp trên đây chỉ ra rằng thu nhập tăng lên có thể nhờ nâng cấp chuỗi giá trị, nếu các nhóm hưởng lợi vẫn nằm trong những giới hạn có thể quản lý và/hoặc các nhà vận hành chuỗi được tổ chức tốt. Nếu có quá nhiều người hưởng lợi thì thay đổi về thu nhập có thể chỉ là do các phương pháp thống kê. Đáng tiếc là các thống kê về thu nhập và kinh doanh lại tỏ ra không mấy đáng tin cậy tại đa số các nước nghèo. Nhiệm vụ (11.3) Quản lý để đạt được những kết quả phát triển Quản lý để đạt được những kết quả phát triển (MDR) đang nổi lên như một nền tảng khái niệm nhằm thiết kế và vận hành các hệ thống theo dõi và đánh giá (M&E) trong hợp tác phát triển. Tại một hội nghị bàn tròn của các cơ quan tài trợ tổ chức tại Marrakech năm 2004, một loạt các nguyên tắc cho MDR đã được xây dựng. Theo hiệp định này, “…các nguyên tắc của MDR là

• khuyến khích đối thoại về kết quả tại tất cả các khâu trong tiến trình phát triển • liên kết việc lập chương trình, theo dõi và đánh giá với kết quả • giữ cho các báo cáo và các công cụ đo lường kết quả được dễ hiểu, rõ ràng • quản lý để đạt được kết quả chứ không quản lý bằng kết quả

272

• sử dụng thông tin về kết quả đã đạt được nhằm phục vụ cho tiến trình ra quyết định và tạo điều kiện học hỏi lẫn nhau” (OECD, 2006, trang 3)

Uỷ ban Hỗ trợ Phát triển (DAC) của OECD đã được thành lập và hoạt động dựa trên những nguyên tắc này. Trước đây, DAC cũng đã đưa ra tiêu chí để đánh giá các khoản hỗ trợ phát triển (xem OECD năm 1991). Khung kết quả và các công cụ theo dõi thúc đẩy chuỗi giá trị đã được phân tích trong các phần 11.1 và 11.2. Phần này chỉ tập trung trình bày những hiểu biết về khía cạnh quản lý và tổ chức trong định hướng tác động. Sử dụng dữ liệu theo dõi để quản lý các dự án thúc đẩy chuỗi giá trị Theo dõi tác động là một công cụ quản lý dự án. Nó cần phải được xây dựng trong chu kỳ quản lý bắt đầu từ việc làm rõ các nhu cầu thông tin của nhà quản lý, và kết thúc bằng việc sử dụng thông tin để thực hiện các bước quản lý và ra quyết định. Việc quản lý cần xác định rõ cấp độ khung kết quả mà nó muốn tập trung vào và xác định các công cụ theo dõi để đạt được điều đó. Việc sử dụng các dữ liệu theo dõi tác động để quản lý các dự án thúc đẩy chuỗi có thể được xếp thành ba nhóm: M&E giúp cho

• hoạt động quản lý vận hành ngắn hạn • hoạt động quản lý chiến lược • hoạt động báo cáo

Quản lý ngắn hạn chủ yếu cần thông tin về việc sử dụng đầu ra. Thông tin ở đây được sử dụng để tăng cung cấp dịch vụ cho các đối tác. Các công cụ khác là giám sát hoạt động và tài chính. Theo dõi chiến lược cần thông tin về các cấp độ khung kết quả khác nhau, vì vậy, cần cập nhật các giả định tác động và điều chỉnh chiến lược dự án nếu thấy cần thiết. Đặc biệt quan trọng là theo dõi các kết quả nâng cấp. Trong một môi trường thay đổi, các nhà quản lý dự án cần chắc chắn rằng tầm nhìn nâng cấp là có thể thực hiện (có tính thực tế) và dự án đang đi đúng hướng. Việc chuẩn bị báo cáo cần đến tất cả các dữ liệu theo dõi tác động nói lên toàn bộ tiến trình thực hiện dự án. Nó sử dụng khung kết quả để chỉ ra những thay đổi tại từng cấp khác nhau. Việc kiểm toán các nguồn vốn nhận được cũng sử dụng dữ liệu theo dõi tác động. Cuối cùng, các nhà quản lý dự án và những người ra quyết định về phát triển kinh tế cần sử dụng các thông tin theo dõi để chuẩn bị đánh giá, so sánh các cách tiếp cận dự án khác nhau và rút ra những bài học kinh nghiệm cho tương lai. Tổ chức chức năng theo dõi Để tránh cho việc theo dõi tác động không trở thành gánh nặng, nó cần phải được tổ chức một cách hiệu quả nhất có thể. Điều cần cân nhắc trước tiên ở đây là chi phí. Cần có một giới hạn trần đối với chi phí dành cho hoạt động theo dõi kiểm tra. Một khuyến nghị chung là chi

273

phí cho việc theo dõi tác động chỉ nên chiếm khoảng 5% tổng đầu tư công cộng trung bình. Tuỳ vào phạm vi thúc đẩy, chi phí này tối đa cũng không được vượt quá từ 6 đến 8%. Hộp 11.18 mô tả một ví dụ đã xảy ra trên thực tiễn, tính toán chi phí dành cho theo dõi tác động trong trường hợp một chương trình thúc đẩy các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Ngân sách chiếm khoảng 5% tổng ngân sách hàng năm của chương trình. Hộp 11.18 Nghiên cứu trường hợp: Chi phí theo dõi tác động của chương trình thúc đẩy doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam Chi phí nhân sự 1 tư vấn M&E của chương trình (chiếm 70%) 5 tư vấn nội dung chương trình (chiếm 5%) 4 cán bộ địa phương tại các tỉnh thành (chiếm 5%)

30 000 euro (chi phí vận hoạt động mỗi năm)

Các nghiên cứu cơ sở và các nghiên cứu tiếp theo Nghiên cứu cơ sở về rau quả Nghiên cứu cơ sở cây song mây Nghiên cứu cơ sở cá da trơn Báo cáo cơ sở đầu tư nội địa

80 000 euro (trong năm đầu tiên và năm cuối cùng của giai đoạn dự án kéo dài 4 năm)

Các chi phí gián tiếp khác Chi phí tài liệu và đối thoại

1000 euro (cho mỗi năm hoạt động)

Tổng chi phí theo dõi kiểm tra 51 000 euro chi phí trung bình mỗi năm

Nguồn: GTZ Việt Nam Với chi phí hạn hẹp, bước theo dõi này cần được tổ chức một cách hiệu quả nhất có thể. Thiết kế một hệ thống theo dõi tác động có hiệu quả cho các dự án thúc đẩy chuỗi giá trị cần tuân thủ các nguyên tắc sau:

• xây dựng các chỉ số phải dựa trên các phân tích chuỗi giá trị ban đầu. Trong khả năng có thể, các chỉ số phải sử dụng các nguồn thông tin hiện có.

• thu thập dữ liệu phải được chia sẻ giữa các thể chế hỗ trợ và các chủ thể chuỗi giá trị. Tại mỗi cấp khung kết quả, các chủ thế chuỗi khác cũng phải đóng góp vào nỗ lực theo dõi và kiểm tra. Vì nâng cấp chủ yếu được thực hiện bởi các nhà vận hành và các chủ thể chuỗi giá trị, đồng thời, họ phải liên tục thực hiện các hoạt động của mình, nên dữ liệu theo dõi thường được lấy từ các ghi chép của những công ty cộng tác và các tổ chức đối tác.

• tổng hợp các bước theo dõi trong chuỗi giá trị: vì buộc phải xây dựng các mô hình tác động riêng lẻ cho tất cả các chuỗi giá trị thuộc phạm vi của chương trình phát triển nên các bước theo dõi ở cấp đầu ra và kết quả đôi khi có thể phối hợp với nhau. Ví dụ như, tiếp cận với tài chính vi mô và các dịch vụ khác có thể được đề cập đến trong những chuỗi giá trị khác.

• hợp tác với các cơ quan phát triển khác hoạt động trong chuỗi giá trị tương ứng. Nhiều nhà tài trợ đầu tư cần những thông tin như nhau hoặc gần giống nhau về tiến trình nâng cấp và về giá trị gia tăng được tạo ra. Vì vậy, thúc đẩy chuỗi giá trị là một

274

cơ hội lý tưởng để thực hiện theo dõi phối hợp, trong đó có sự tham gia của các cơ quan phát triển.

Hộp dưới đây tóm tắt nội dung cơ bản của hệ thống theo dõi kiểm tra được sử dụng trong Chương trình hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ do GTZ tài trợ ở Việt Nam. Hộp 11.19 Nghiên cứu trường hợp: Hệ thống theo dõi của chương trình thúc đẩy doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam Hệ thống theo dõi của chương trình doanh nghiệp vừa và nhỏ Chương trình này theo đuổi mục đích “cải thiện đáng kể năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tư nhân ở Việt Nam”. Nội dung của chuỗi giá trị là thúc đẩy các tiểu ngành rau quả tươi, mây song và ngành cá. Hệ thống theo dõi kiểm tra này có thể được phân thành “theo dõi chiến lược” và “theo dõi vận hành”. Theo dõi chiến lược bao gồm theo dõi các giới hạn hệ thống, khung kết quả (mô hình tác động), các chỉ số và ngân sách. Về phần mình, theo dõi vận hành giám sát các hoạt động, các nhiệm vụ chính (đầu ra và sử dụng đầu ra), kế hoạch vận hành hàng năm và chi phí. Các hoạt động kiểm tra được tổ chức trong một chu kỳ hoạt động hàng năm, trong đó, hội nghị về Theo dõi và Lập kế hoạch chiến lược (SPM) được tổ chức trong tháng 10 là sự kiện quan trọng nhất. Tại sự kiện này, các thành tựu được nhìn nhận lại và các nhiệm vụ mới đã được lập ra. Hệ thống theo dõi này có quan hệ chặt chẽ với quản lý tri thức trong chương trình thể hiện qua việc chủ động trao đổi và chia sẻ kinh nghiệm và thông tin. Các công cụ theo dõi và các nguồn thông tin Thông tin theo dõi được ghi chép trong - kế hoạch vận hành – là tổng quan các hoạt động thường niên của chương trình (được tổ chức trong các giai đoạn khác nhau của chương trình đó) - một bảng các nhiệm vụ nền tảng để báo cho đội ngũ biết về các mục tiêu và các nhiệm vụ chi tiết trong từng năm - một bảng dạng MS Excel về “Chỉ số theo dõi tác động” - được tổ chức từ các kết quả và các chỉ số tác động, được sử dụng để ghi chép dữ liệu về các giá trị của chỉ số theo thời gian. Đây là tài liệu chính thu thập mọi thông tin cần thiết có liên quan. Nó cho phép phối hợp một cách linh hoạt các biến số khác nhau và chỉ rõ các mối quan hệ nhân quả. - một bảng dạng MS Excel về “theo dõi hội thảo và đào tạo” nhằm thực hiện chức năng này đối với đầu ra của chương trình tương ứng. Nguồn thông tin quan trọng nhất là các dữ liệu thống kê của các tổ chức chính phủ Việt Nam, dữ liệu của các đối tác hợp tác tư nhân, các hiệp hội kinh doanh và những báo cáo của họ, từ các nghiên cứu uỷ quyền và các nghiên cứu của các cơ quan phát triển khác (ví dụ như Ngân hàng Thế giới). Trách nhiệm Tư vấn M&E chịu trách nhiệm chính trong phối hợp hệ thống theo dõi. Một mặt, tư vấn phải hợp tác với các tư vấn chương trình và nhân viên địa phương và với các tư vấn thu thập dữ liệu. Mặt khác, tư vấn M&E hợp tác chặt chẽ với các giám đốc chương trình trong việc diễn giải kết quả. Tư vấn trưởng kỹ thuật sử dụng thông tin để xem xét lại và cập nhật chiến lược

275

dự án cùng với các đối tác Việt Nam. Tư vãn cũng có nhiệm vụ thúc đẩy định hướng tác động của toàn bộ đội ngũ. Nguồn: dựa trên các báo cáo nội bộ của Chương trình thúc đẩy doanh nghiệp vừa và nhỏ (xem www. sme-gtz.org.vn) Theo dõi tác động trong chương trình thúc đẩy doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam là ví dụ về hệ thống các quy trình và trách nhiệm thường xuyên được thiết kế để có hiệu suất cao nhất trong công bố các cơ sở dữ liệu về hoạt động theo dõi giám sát. Nó không chỉ là ví dụ đặc thù cho thúc đẩy các chuỗi giá trị tương đồng. Tận dụng tác động cộng hưởng giữa theo dõi giám sát và thực hiện dự án Phát triển chuỗi giá trị không phải là một mục tiêu cố định. Do vậy không phải lúc nào cũng có thể xác định được các mục tiêu chính xác, ít nhất là vào lúc bắt đầy dự án thúc đẩy chuỗi và trong điều kiện cơ cấu kinh tế yếu và những thay đổi không thể dự báo trước trên thị trường. Cả lập kế hoạch và theo dõi giám sát đều trở nên khó khăn và trên hết là rất tốn kém. Một cách để giải quyết vấn đề này là kết nối trực tiếp các hoạt động thúc đẩy với hoạt động theo dõi. Ví dụ như, các dự án thúc đẩy chuỗi giá trị sử dụng các cuộc họp và các cuộc hội thảo cổ đông để công bố kết quả và xây dựng chỉ số. Hội thảo và hội nghị được tổ chức vì hai mục đích: tăng cường nhận thức và năng lực của các nhà vận hành chuỗi; và công bố thông tin được sử dụng để xây dựng chức năng theo dõi giám sát. Tương tự như vậy, tăng cường năng lực quản lý của các bên đối tác có thể được hoà trộn với sử dụng năng lực theo dõi và lập kế hoạch của họ. Trong trường hợp các công ty và các hiệp hội kinh doanh thì thông tin được phát tán để quản lý hoạt động kinh doanh cũng có thể được sử dụng cho mục đích theo dõi tác động. Các tổ chức hỗ trợ cấp trung và các nhà cung cấp dịch vụ của nhà nước phải thực hiện cả chức năng thông tin. Tăng cường năng lực của chúng cũng bao gồm cả phối hợp thực hiện hoạt động theo dõi thường xuyên. Tài liệu tham khảo và trang Web Tài liệu tham khảo George, C. và C. Kirkpatrick (2003): “Hướng dẫn thực tiễn để đánh giá tác động chiến lược đối với phát triển doanh nghiệp” Đại học Manchester. GTZ (2004): “Hướng dẫn theo dõi kết quả – Hướng dẫn hợp tác các dự án và chương trình kỹ thuật”, Eschborn OECD / DAC (1991): “Các nguyên tắc đánh giá hỗ trợ phát triển”, Paris OECD / DAC (2006): “Quản lý các kết quả phát triển – Nguyên tắc hành động: Sách nguồn về các tập quán tốt mới nổi”, Paris (Tháng 3 năm 2006). Rodriguez, J. / M.A. Rovayo Andrade (2007): Distribución y Redistribución de ingresos en cadenas de valor: Análisis de casos en asociaciones de pequenos productors del Ecuador de café y cacao”. Báo cáo được xuất bản bởi chương trình GESOREN, GTZ Quito,Ecuador

276

Vahlhaus, M. (2001): Hướng dẫn theo dõi tác động trong các dự án thúc đẩy kinh tế và việc làm với trọng tâm là các tác động giảm nghèo”. GTZ Eschborn Molund, S. và G. Schill (2004): “Nhìn lại phía sau, Tiến lên phía trước. Cẩm nang đánh giá của Sida” – Cơ quan phát triển quốc tế Thuỵ Điển, Stockholm Trang Web Đường dẫn tới Thư viện và websites về các lĩnh vực đánh giá khác nhau: www.mande.co.uk/specialist.htm Theo dõi phát triển dịch vụ kinh doanh: www.bds-forum.net/m+e.htm Danh sách các đường dẫn tới các nguồn đánh giá: www.policy-evaluation.org

277