VELKOMMEN TIL LEDERDAGEN 5. NOVEMBER 2019

ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT

AAU Lederdag

Kort præsentation af Torsten

Torsten ConradPartner i LEAD - enter next level

Ekstern lektor, Aalborg UniversitetLeder af Dansk ImplementeringsNetværk for

Forskere (DIN-F)MA in Leadership & MA in Theol.

tc@lead.eu

Tidligere erfaring: Leder & Konsulent Hjørring Kommune, Præst,

Ph.d.-stipendiat, Aalborg Universitet, Stifter Zoe Consult & Conrad Consult, folkeskolelærer

Arbejder med:• At styrke universitetsledelse og forskningsledelse. De seneste

fem år har Torsten med meget gode evalueringer gennemført tværgående ledelsesudviklingsprojekter AU, SDU og KU. Og han har udviklet og været den gennemgående konsulent på alle ”Leading Research” kurser for på Københavns Universitet i perioden 2015-2020, og har haft mere end 300 forskningsgruppeledere igennem

• At styrke samarbejde på tværs i forskellige organisationer på både strategisk niveau og lokalt i både offentlige og privat regi. Dette både igennem operationelt arbejde med ledergrupper og relationel koordinering på tværs af samlede organisationer - samt igennem større evalueringer.

• At styrke implementerings- og sammenhængskraften på tværs i rigtig mange organisationer og med stor dokumenteret effekt

Udvalgte publikationer:Conrad, T & Nielsen, K.M. (2019): Formålsdrevet ledelse, Dafolo.Conrad, T., Schnoor, M. & Pedersen, L.S.: (In:press) Implementeringsledelse I: Leadership Pipeline 2.0. Conrad, T & Schnoor, M. (2017), ”Ledelsens rolle i implementeringsprocesser”, Dansk HR.Conrad. T. (2015): Intentionalitet vs. Uforudsigelighed. Evidensbaseret implementering i en pædagogisk kontekst. Dafolo.Conrad, T. (2015): Ledelse og forandringer. I. Implementering fra viden til praksis på børne- og ungeområdet. Dansk Psykologisk Forlag

Kort præsentation af Stephanie

Stephanie SemayBäckström

Partner i LEAD - enter next levelEkstern lektor, Aarhus Universitet

Nordic Director, BeaconforceCand. Psych. sb@lead.eu

Tidligere erfaring: Forskningsassistent, Aalborg Universitet

Konsulent, Udviklingskonsulenterne (nu UKON)Stifter og coach, Center for Coaching

Arbejder med:• At styrke samarbejde på tværs i forskellige organisationer på

både strategisk niveau og lokalt i både offentlige og privat regi. Dette både igennem operationelt arbejde med ledergrupper og koordinering på tværs af samlede organisationer - samt igennem større evalueringer.

• Dybdegående kvalitative evalueringer af samarbejde på tværs igennem skabelsen af kreative miljøer i forskellige organisationer i samarbejde. Resultaterne blev præsenteret i 2014 til ”The International Human Science Research Conference”.

• Udvikling af ledelsesgrundlag og lederudviklingsprogrammer med fokus på samarbejde på tværs.

Udvalgte publikationer:• 2019: Datainformeret ledelse - fem opmærksomhedspunkter, når

du bruger data til at træffe beslutninger. Børsen.• 2019: Læringsrejser med effekt. Udvikling og kompetenceløft

som en del af det daglige arbejde. Uddannelse & Udvikling.• Bäckström, S. (2017). Drop spørgeskemaet og spring direkte til

udvikling. Børsen.• Bäckström, S, Juelsbo, T. & Tanggaard, L. (2015). ”OKI-

frameworket: Sådan kan I arbejde målrettet med Jeres opfindsomhed, kreativitet og innovation, Dansk Psykologisk Forlag

Kort præsentation af Frans

Frans G. LaursenChefkonsulent i LEAD - enter next level

Cand. merc. Business Economicsfgl@lead.eu

Tidligere erfaring: Virksomhedskonsulent

Medejer og stifter af The Kickass CompanySalgsdirektør og divisionsdirektør i IT- og

konsulentbranchen

Arbejder med:• Lederudviklingsprogrammer til sikring af bedre samarbejde og

realisering af organisationens strategiske intention og potentiale

• Strategiudvikling og -implementering

• Udvikling og eksekvering af unikke unikke forretningsmodeller med fokus på organisationens evne til at skabe, levere og fasholde værdi

• Forandringsledelse baseret på action learning processer

Udvalgte publikationer:• 2016: Medforfatter på bogen: ”Kickasscompanies - En manual

for virksomheder der vil skabe vækst” - Kickass Companies er et evidensbaseret strategi-koncept, som hjælper små og mellemstore virksomheder (SMV’er) med at skabe vækst

• 2015: Kickass Companies – Leveraging businessmodel with great ladership. Christian Nielsen, Frans G. Laursen et.al., Journal of Business Models

Program

09.00 - 09.20 Velkommen

09.20 - 12.05 Organisatorisk sammenhæng i ledergrupperne

12.05 - 12.50 Frokost

12.50 - 17.15 Vi styrker implementeringskraften i ledergrupperne

17.15 - 17.30 Afrunding

17.30 - 19.00 Middag

Fem pejlemærker for god ledelse på AAU

Akademisk ledelse - hvad er der behov for?

Bolden, Gosling, Brien, Peters, Ryan & Haslam (2012)

• Selvledelse og autonomi i opgaveløsningen

Ledelsen accepteres når man:• Tilvejebringer og beskytter

et miljø, der muliggør produktionen af akademisk arbejde

• Støtter og udvikler en følelse af delte akademiske værdier og identitet

• Opnår grænsekrydsende samarbejde på tværs af individer og grupper

Resultater af samarbejde på tværs

Effektiv ressourceudnyttelse og optimeret værdiskabelse

Kvalitetsforbedring

Trivsel og engagement

Kreativitet og innovationskraft

Hvad kræver samarbejde på tværs?

KURSKurs handler om at skabe forståelse og mening i relation til den fælles opgave

KOORDINERING Koordinering af ressourcer og aktiviteter på tværs omkring den fælles opgave

COMMITMENT Commitment handler om at skabe en dedikation til den fælles succes, der er mindst lige så stærk som dedikationen til ens egen personligt og ens egen gruppes succes

”scor dig selv” på KKC-arkene - hvor

gør du det godt? Hvor er der plads til

forbedring?

Score Styrker Udvikling

Min ”Kurs, Koordinering og Commitment”

KURS

KOOR.

COM.

Hvordan skabes KKC?

Tydeliggør roller og ansvar

Etabler effektive tværgående mødestrukturer

Koordiner prioriteter, tidsrammer og ressourcer

Aftal spilleregler for samarbejde og kommunikation

Definer den fælles opgave sammen

Sæt meningsfulde fælles mål

Involver interessenter og sæt det rigtige hold til opgaven

Tydeliggør mulige interessekonflikter og aftal hvordan de skal håndteres

Skab ejerskab til fælles opgaver og mål

Byg fælles værdier og identitet

Etabler tillidsfulde relationer på tværs mellem personer og teams

Håndter konflikter, frustration og usikkerhed

KURS KOORDINERING COMMITMENT

Centrale metaforer for samarbejde på tværs

Grænseflader – adskiller og forbinder

Barrierer – vanskeliggør samarbejde på tværs af grænser

Broer – understøtter samarbejde på tværs af grænser

Hvordan nedbryder jeg barrierer og broer?

5 skridt fra barrierer til broer

Den enkeltes rolle i samarbejde på tværs

N = 858 senior managersDenmark, Sweden, Norway, Finland (2010-2018)

LVI, LEAD & Kaiser Leadership, 2018

Most “Underdone” Behaviors

Most “Overdone” Behaviors

Too Little Right Amt. Too Much11f. Direct when dissatisfied 59% 34% 6%12f. Holds people accountable 57% 39% 3%1s. Future-oriented 55% 42% 3%4o. Follows up 50% 49% 1%7s. Bold moves 49% 46% 6%

Too Little Right Amt. Too Much8f. Doesn't back down easily 13% 53% 34%5o. Conservative about risk 16% 61% 23%5f. Decisive 24% 55% 21%12e. Gives the benefit of the doubt 25% 56% 19%7f. Speaks up 30% 52% 19%

Næsten al ledelsesadfærd vurderes ”lige tilpas” eller ”for lidt”

Eksempler fra AU pilotprojekt

Arbejde i ledergrupperne1. Tegn jeres samarbejdsflader op for jeres ledergruppe

2. Find barrierer og broer for jeres samarbejde på tværs både indenfor og udenfor ledergruppen

3. Find ideer til, hvordan I kan arbejde videre med de barrierer og broer I har fundet, når I kommer hjem

PAUSE

Vi mødes her på plenum kl. 10.50

Arbejde i ledergrupperne1. Individuel tænkepause (5 min.) på egen vurdering af KKC - find

eksempler på hvordan du vil arbejde videre med at styrke din KKC fremadrettet.

2. Præsentationsrunde (45 min.) Nævn én styrke og ét udviklingspunkt som er særligt centralt for dit videre arbejde med KKC. Max 3 min. pr. person.

• Kolleger skriver kommentarer på post-it’s undervejs, som fokusperson får efter runden.

• Der er aftalt tidsstyrer, som fordeler tiden ligeligt imellem jer og sikrer at I kommer hele vejen rundt.

3. Fælles afrunding (15 min.)• Hvordan vil vi arbejde videre med at styrke KKC i vores gruppe? • Hvor har vi brug for dekan-hjælp?

Hvorledes kan vi styrke implementeringskraften i

ledergrupperne?

Lederens fire opgaveområder på AAU

1. Ledelse af mennesker og kultur

2. Ledelse af opgaver og processer

3. Ledelse af fornyelse og forandring

4. Ledelse af engagement i relationer

Hvad er implementering?

Forandring & Implementering er svær

• God intervention/beslutning X dårlig implementering = dårlig effekt(Fixsen, 2005).

• 90 % af alle resourcer bruges på skabelsen af interventioner, politikker, programmer –blot 10 % bruges implementering

(Ogden, 2010; Levin, 2011).

Implementering som læreprocesser

• OBS! Vigtigt at betragte alle implementeringstilgange som læreprocesser, hvor der systematisk opsamles viden og erfaringer, som anvendes til kommende implementeringsprocesser.

• ”Implementering er læreprocesser indeholdende bevidste handlinger mod ønskede mål – handlinger, der fortløbende kvalificeres gennem refleksioner og dialoger, gentages igen og igen” (Conrad, 2016).

Adfærd sker som et resultat af interaktionen mellem tre grundlæggende forhold

Psykologiske, mentale eller fysiske evne til at udleve adfærden

Refleksive og automatiske mekanismer somaktivere eller de-aktiverer adfærden

Fysisk og social miljø/omgivelser der muliggør adfærden

Michie et al (2011) Implementation Science

Kapabilitet

Anledninger

Motivation

Adfærd

Forberedelse til eftermiddagens arbejde

(10 min.) Brainstorm – lav liste over centrale tiltag/beslutninger/programmer, som I har siddet med de seneste år eller sidder med lige nu

• Hav gerne disse tiltag/beslutninger/programmer for øje i de næste 4 korte oplæg

• Topstyring og centralt fastsatte krav, rammer og procedurer

• Lokalt ansvar for implementering TÆT PÅ

”Vi går først, når det virker”

SAMMEN”Vi gør det i fællesskab”TAG SELV

”Værsgo at hente selv”

GØR DET”Just do it”

Kendetegn

Kriterier for valg• Stærkt politisk mandat• Obligatoriske krav og

behov for compliance• Behov for hurtig

eksekvering

Kendetegn

Kriterier for valg

• Kompleks løsning • Behov for omfattende

ændringer i processer, tænkning og adfærd

• Sikkerhed for virkning

Kendetegn

Kriterier for valg

• Centralt udviklet løsning, der stilles til rådighed

• Lokalt ansvar for at anvende løsning og realisere gevinsten

• Færre krav om compliance

• Metodefrihed i anvendelsen

• Når der kan skabes lokalt incitament

Kendetegn

• Lokalt udviklet løsning i tæt samarbejde mellem aktører

• Central understøttelse af lokale initiativer

Kriterier for valg• Ønske om innovation• Udvikling af

forskelligartede koncepter og løsninger

• Når mandat kan distribueres

Fire implementerings

-tilgange

• Centralt udviklet løsning

• Dedikeret projekt-organisation med ansvar for lokal implementering

Central styring

Decentral styring

Delegeretproces

Fællesproces

Conrad et al., 2017

Kendetegn Kriterier for valg

Strategi Styrke Svagheder

• Topstyring og centralt fastsatte krav, rammer og procedurer

• Lokalt ansvar for implementering

• Stærkt politisk mandat

• Obligatoriske krav og behov for compliance

• Behov for hurtig eksekvering

• Opsætte mål og handleplaner

• Manualer, tjeklister, regler, procedurer

• Følge op• Fokus på central

kommunikation

• Effektiv eksekvering

• Kortsigtede, synlige resultater

• Manglende ejerskab

• Udfordringer med reel implementering/ adfærdsændring

• Risiko for stor modstand

Conrad et. al., 2017

”Gør det!” ”Just do it!” Kommando-tilgange

• Hvor har I allerede brugt Gør det - tilgangen? • Hvornår virker det?• Hvornår virker det ikke?

• Hvor kunne i bruge Gør det fremadrettet? (skriv de oplagte indsatser på kort og sæt op på implementeringsoversigten)

Gruppens og den enkeltes implementeringspraksis

Kendetegn Kriterier for valg

Strategi Styrke Svaghed

• Centralt udviklet løsning

• Dedikeret projekt-organisation med ansvar for lokal implementering

• Kompleks løsning

• Behov for omfattende ændringer i processer, tænkning og adfærd

• Sikkerhed for virkning

• Styring af handleplaner og delmål for institutionernes implementeringsaktiviteter

• Konsulent-tilgang til implementering

• Pilotforsøg og case-virksomheder

• Målrettet og tæt kommunikation

• Sikring af reel forandring

• Implementere i bund

• Kan være svært at styre ressourceforbrug

• Kan være svært at trække sig ud igen

• Svært at nå ud til alle

Conrad et. al., 2017

” TÆT PÅ” ”Vi går først, når det virker”

• Hvor har I brugt Tæt på - tilgangen? • Hvornår virker det?• Hvornår virker det ikke?

• Hvor kunne i bruge Tæt på-tilgangen fremadrettet? (skriv de oplagte indsatser på kort og sæt op på implementeringsoversigten)

Gruppens og den enkeltes implementeringspraksis

Kendetegn Kriterier for valg

Strategi Styrke Svaghed

• Centralt udviklet løsning, der stilles til rådighed decentral

• Lokalt ansvar for at anvende løsning og realisere gevinsten

• Færre krav om compliance

• Metodefrihed i anvendelsen

• Når der kan skabes de fornødne incitamenter

• Armslængde

• Skab incitamenter for at hente og bruge løsninger

• Gøre det nemt at bruge

• Målrettet kommunikation om at det findes

• Fokus på at være inspirerende

• Stort ejerskab for brugeren

• Reel adfærdsændring

• Mulighed for spill-over effekt

• Risiko for at der ikke sker ændring

• Varierende grad af implementering kan udhule konceptet

Conrad et. Al., 2017

TAG SELV ”Værsgo at hente selv”

Gruppens og den enkeltes implementeringspraksis

• Hvor har i brugt Tag selv- tilgangen? • Hvornår virker det?• Hvornår virker det ikke?

• Hvor kunne i bruge tag selv - tilgangen fremadrettet? (skriv de oplagte indsatser på kort og sæt op på implementeringsoversigten)

Kendetegn Kriterier for valg

Strategi Styrke Svagheder

• Lokalt udviklet løsning i tæt samarbejde mellem aktører

• Central understøttelse af lokale initiativer

• Ønske om innovation

• Udvikling af forskelligartede koncepter og løsninger

• Når mandat kan distribueres

• Tæt samarbejde mellem ligeværdige parter om et fælles mål

• Skabe kollektive involverende læreprocesser

• Bred support og ejerskab

• Nytænkning

• Ineffektiv• Kan være svært at

trække sig ud igen• Laveste

fællesnævner• Tidskrævende

processer• Risiko for at rejse

forventninger som ikke kan indfries

Conrad et. al., 2017

SAMMEN ”Vi gør det i fællesskab”

• Hvor har i brugt Sammen-tilgangen? • Hvornår virker det?• Hvornår virker det ikke?

• Hvor kunne i bruge Sammen tilgangen fremadrettet? (skriv de oplagte indsatser på kort og sæt op på implementeringsoversigten)

Gruppens og den enkeltes implementeringspraksis

Udvælg ét projekt, tiltag eller beslutning

(7 min.) Udvælg ét aktuelt projekt, tiltag eller beslutning, som er mest relevant for alle i gruppen. Og forklar hvorfor netop dette vælges?

Hav gerne dette for øje i de kommende processer

A. Afklaring B. Planlægning

C. Aktiv implementer

ing

D. Forbedring

Strategi for opsamling af viden14. Lære af erfaringerne +++ Plan for at bringe ny læring i spil kontinuerligt

Implementeringsstillads byggende på QualityImplementation Framework

Meyers, D., Wandersman, A. & Durlak, (2012); Conrad, T. (2019, in press)

Strategier for kortlægning1.Formål: Afklaring af mål

1.b. Konvertering af visionære og strategiske mål til konkrete adfærdsmål på hvert niveau

2. Analyse af behov og ressource3. Analyse af egnethed af metode/tilgang4. Vurdering af kapacitet og parathed 5. Mulighed for tilpasning6. Valg af implementeringstilgang.7-8. Strategier for kapacitetsopbygning

Strukturelle forhold i implementeringen9. Oprette implementeringsteam10. Udvikling af implementeringsplan

Plan for kontinuerlig implementeringsunderstøttelse11. Teknisk assistance, coaching, samtaler, supervision12. Procesevaluering13. Systematisk & understøttende feedback

Fra vision til handlingsmål

• Hvad er beslutningen/tiltaget/målet?

• Hvordan ser dette ud på handlings/adfærdsniveau? Hvad skal den enkelte leder/medarbejder gøre anderledes?

• Hvad skal ledergruppen gøre på handlings/adfærdsniveau for at understøtte den ønskede handling på fx medarbejderniveau?

A. Afklaring B. Planlægning

C. Aktiv implementer

ing

D. Forbedring

Strategi for opsamling af viden14. Lære af erfaringerne +++ Plan for at bringe ny læring i spil kontinuerligt

Implementeringsstillads byggende på QualityImplementation Framework

Meyers, D., Wandersman, A. & Durlak, (2012); Conrad, T. (2019, in press)

Strategier for kortlægning1.Formål: Afklaring af mål

1.b. Konvertering af visionære og strategiske mål til konkrete adfærdsmål på hvert niveau

2. Analyse af behov og ressource3. Analyse af egnethed af metode/tilgang4. Vurdering af kapacitet og parathed5. Mulighed for tilpasning6. Valg af implementeringstilgang.7-8. Strategier for kapacitetsopbygning

Strukturelle forhold i implementeringen9. Oprette implementeringsteam10. Udvikling af implementeringsplan

Plan for kontinuerlig implementeringsunderstøttelse11. Teknisk assistance, coaching, samtaler, supervision12. Procesevaluering13. Systematisk & understøttende feedback

Kraftfeltsanalyse af tema: ___________________Gruppe:

Fremmer Hæmmer4 3 2 1 1 2 3 4

Strategier for kapacitetsopbygning

• Hvad kan understøtte implementeringen på individniveau?

• Hvad kan understøtte implementeringen på lederniveau?

• Hvad kan understøtte implementering på organisatoriske niveau?

Plan for implementeringsunderstøttelse

Overvej hvorledes implementeringen kan understøttes – vær konkrete og tænk hvordan!

Følgende kan være gode elementer at overveje, men det kan også være andre:• Teknisk assistance, • Coaching, • 1:1 samtaler, • Supervision• Procesevaluering• Systematisk & understøttende feedback

Fremlæggelse i følgende grupper

• 1 + 1C 5C+6A• 1A + 1B 6C+6B• 1D + 2 6D+6G• 3 + 2A 6E+6F• 2B + 3A 6H+7• 3B+4• 4D+4A• 4B+4C• 5 + 5A• 5B+5D

Fremlæg en prototype af jeres planer for implementeringHver gruppe har 7 min. til at præsentere jeres udvalgte ”projekt” og dagens analyser og arbejde for en anden gruppe – inddrag gerne både KKC og implementering.

Modtagergruppe: Vær både nysgerrige anerkendende og positive udfordrende!

TAK FOR I DAG

R e k t o r P e r M i c h a e l J o h a n s e n