Tecnologas de Informacin y eBusiness

Sesiones 5 y 6: Ejercicios y Casos Indicaciones: A continuacin se presentan los puntos que deben desarrollar,

indicando los grupos a los que corresponde cada caso. Los casos de esta sesin se encuentran en el material del curso (fotocopias).

Desarrolle sus respuestas con un enfoque de gestin y prctico. La presentacin es grupal y en archivos Power Point. Cada grupo

debe subir sus archivos en la Carpeta "Trabajos de Alumnos" publicada en la Intranet.

CASO 1: MEB Venta de libros a travs de Internet

(Todos los grupos) En este caso buscamos entender el rol que cumplen las tecnologas de informacin y comunicacin para desarrollar una estrategia de e-Commerce y soportar a las empresas que incursionan en servicios y venta de productos en Internet. Desarrolle el caso impreso.

Informacin adicional:

Los servicios de telecomunicaciones que disponen las empresas como MEB son similares en Espaa y en Per, debido a que las tecnologas actuales estn disponibles prcticamente en todos los pases. Adicionalmente, el proveedor principal de serv1c1os de telecomunicaciones en Espaa y Per a nivel nacional es el mismo.

Para efectos de desarrollo local de la solucin requerida en el caso, Ud. Puede asumir tres ciudades peruanas en su diseo (reemplazando las indicadas en el enunciado). Desarrollar las cuestiones del caso impreso. La presentacin de este caso es grupal.

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CASO PRACTICO: MEB

Se requiere poner en marcha un negocio de venta de libros a travs de Internet. La cadena de libreras MES lleva 10 aos vendiendo libros, con altos porcentajes de ganancias. Pretenden abrir sus fronteras en la venta de libros a travs de la red, debido a que consideran que es un producto perfectamente comercializable sin la presencia fsica del comprador.

Veamos ms datos acerca de la cadena de libreras, que nos situarn ante la problemtica tecnolgica que presenta:

Libreras MES dispone 3 sedes, sitas en Madrid , Valencia y Santiago de Compostela.

Desde la direccin general de la empresa se estima que el futuro de la empresa ser el de ofrecer sus productos a travs de la red, pero a largo plazo. A da de hoy, pretenden montar un negocio a travs de la red, aprovechando parte de la estructura montada para el negocio "en la calle", por ejemplo, a nivel de stock. En resumen, las libreras van a seguir funcionando con normalidad, y adems, se ampla el negocio, con la posibilidad de venta de libros a travs de Internet.

Cada librera tendr su catlogo propio de libros, si bien tendrn acceso al catlogo de libros de las restantes dos sedes.

Si la compra se realiza a travs de Internet, se debe garantizar al comprador que, si es de Espaa, tendr su libro en un plazo mximo de dos das desde el momento del pago.

En el caso en que sea un comprador "en la calle", se le informar del stock de la sede en la que se encuentre. En el caso en que sea un comprador "on-line" el stock de

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cada sede ser transparente para l. El comprador "on-line" slo ve un catlogo de libros.

A cada sede deben llegar rdenes de compra, bien desde Internet, bien desde cualquier otra sede que requiera un libro que est en stock. El aviso de orden de compra debe ser on-line.

Con cada orden de compra, y una vez autorizada por la empresa, se debe enviar una orden a la empresa de transporte, en el caso en que la compra haya sido a travs de Internet o en una sede que ofrece un libro que est en stock en otra sede. Se requiere que esta logstica se haga de forma automtica.

El usuario debe poder acceder al catlogo on-line desde cualquier sitio, y a cualquier hora.

Del mismo modo puede recibir, de forma peridica, las ltimas novedades relativas a una temtica determinada. Esta opcin la debe solicitar a travs del sitio web de la empresa. Desde la central debern autorizar al usuario que ha requerido la informacin, y una vez autorizados, el sistema debe ser capaz de enviar peridicamente las novedades que vayan surgiendo en el catlogo on-line relativas a una temtica determinada.

Se deben entregar diversos esquemas que clarifiquen la solucin tecnolgica seleccionada para satisfacer las necesidades de:

Acceso a un nico catlogo desde la red Internet, desde el cual se acceda a todos los libros de cada una de las tres sedes.

Comparticin de informacin de cada sede con las restantes: cada sede sabr qu libros tiene, pero tambin sabr los libros que tienen las otras dos sedes.

Acceso del usuario al catlogo on-line "desde cualquier sitio y a cualquier hora".

Llegada de la orden de compra de un libro de forma automtica a la sede.

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Envo peridico de las ltimas novedades a los usuarios que se hayan registrado en el sitio web.

Envo automtico de la orden de recogida de libro a la empresa de transporte.

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CASO 2: Borders (Todos los grupos)

En este caso analizamos la situacin de una librera mucho ms grande que la anterior "Borders es la segunda librera ms grande de los Estados Unidos ... ", buscamos comprender que el rol que cumplen las tecnologas de informacin y comunicacin para esta empresa es similar a la anterior, si bien las herramientas utilizadas pueden diferir debido a las necesidades concretas de la organizacin, lo que cambia y es la esencia del xito o fracaso del negocio es la estrategia desarrollada.

Informacin adicional:

Un ejecutivo de una compaa Fortune 100 describe la siguiente situacin: "Imagnese que usted es el jefe de Barnes & Noble, y despus de veinte aos en el negocio acaba de recibir un ascenso. Ahora es el CEO; itodo va de perlas! Tiene todas las tiendas cntricas que est extendiendo por todo el mundo. Un da abre un diario y lee que alguien puso en marcha un negocio para vender libros por Internet con un descuento del 40% y afirm que actualmente su compaa es la librera ms grande del mundo, con 2,500,000 ttulos. Usted jams podr almacenar [semejante stock] en su tienda y adems su competidor tiene un nivel de servicio que ya deseara usted tener en un sistema de distribucin fsico, de pronto su industria ha cambiado para siempre".

Cuestiones a desarrollar:

Cules pueden ser a su criterio, elementos fundamentales en la definicin de un negocio de comercio electrnico de las caractersticas de Borders.com. Son stos, similares a los de su negocio tradicional?. Qu motivos tena Borders para iniciar un negocio en lnea?

Cree Ud. Que los directivos de Borders realizaron una gestin adecuada de su negocio?. Sustente su respuesta.

Qu rol juega la tecnologa en la implementacin de un negocio electrnico?

Borders.com? Borders es la segunda librera ms grande de los Estados Unidos, con ganancias de U$S 84.200.000 en 1998 sobre ventas de U$5 2.670 millones, lo que equi-vale a una rentabilidad del 3,2 %.IB Sin embargo, Borders no solamente no pu-do seguirle el paso al crecimiento de ventas de su rival tradicional Barnes & No-ble, sino que tambin lleg tarde al marketspace en lnea. Barnes & Noble, que en 1998 tuvo ganancias de U$S 94.300.000 sobre ventas de U$S 3.070 millones y una rentabilidad del3,1 %,I9durante el quinquenio que finaliz en 1999 cre-ci a razn de un 17,58 %, mientras que Borders creci un modesto 13,62 %. Aunque no hay datos acerca del crecimiento en ventas del ltimo quinquenio para Amazon, su crecimiento anual est en el orden del200 o/o contra un 16 o/o para Barnes & Noble y Borders, lo que lleva a los libreros tradicionales a hacer una reevaluacin de la dinmica del mercado.

A Borders le est costando mucho su entrada tarda en el ruedo en lnea. La compaa crey que los clientes preferiran esperar y hacer negocios con una marca conocida a travs de un sitio web de alta calidad, en vez de hacerlo con un recin llegado. Los analistas en Wall Street sealan esto como una razn de las ganancias decepcionantes de la divisin ".com" de Borders. Borders.com tu-vo ventas de solamente U$S 5.000.000 en 1998 contra los U$5 610.000.000 de Amazon. Sin embargo, para el tercer trimestre de 1999, Borders.com co-menz a tomar envin, y las ventas aumentaron a U$5 4.100.000, un ~93 o/o

18. Borders Group, Inc., lnfonne anual, 1998, 1999. 19. Barnes & Noble, Informe anual, 1998, 1999.

18 eCommerce

sobre las ventas del mismo trimestre del ao anterior. Mientras tanto, Amazon no se qued quieta, y registr ventas netas de U$5 1.640 millones a lo largo de 1999, un incremento dell69% sobre las cifras de 1998. Est de ms decir que esta guerra an no ha terminado y Amazon todava no sac ventaja. Pero con una capitalizacin de mercado que se acerca a los U$5 30.000 millones2o con-tra U$5 1.700 millones para BarnesandNoble.com y U$5 500.000.000 para Borders, ya es un adversario poderoso.

El fundador de Borders, en el envo de comestibles Un comentario interesante e irnico: en 1999, el ex presidente y cofundador de Borders, Louis Borders, inici su propio emprendimiento en la web -Webvan, un proveedor de comestibles en lnea- respaldado por css, Knight-Ridder y Softbank de Japn con U$S 120.000.000 en fondos de arranque. Tiene una capitalizacin de U$S 5.000 millones y en 1999 registr ventas por U$8 13.300.000.

Mientras los vendedores de libros tradicionales bricks and mortar trataban de integrarse a un mundo en lnea, el rey del libro en lnea, Amazon, haca lo con-trario sin llamar la atencin: aumentar su capacidad de depsito. Esta ha sido una tendencia inquietante para algunos analistas que temen que la desaparicin del modelo econmico sin friccin de la compaa virtual traiga aparejados costos de transaccin reales. Sin embargo, la propuesta no es necesariamente tan mala como la imaginan; mientras los vendedores tradicionales estn inten-tando hacer reingeniera de los procesos que ya tienen en marcha, Amazon es-t creando sus procesos desde cero y en una forma que va emparejada con su modelo de negocios. La razn que impulsa a Amazon a crear esta infraestruc-tura es que, para que una organizacin virtual funcione de manera eficaz, todas las organizaciones asociadas a ella necesitan tener cadenas de valor sumamente eficientes, basadas en la tecnologa de la informacin. Por desgracia, Amazon ha descubierto que no es este su caso, y que el punto donde "el neumtico toca el pavimento" es el vendedor mayorista, cuya administracin de inventarios y cu-yos sistemas de logstica estn diseados para atender envos voluminosos a puntos de venta minorista (por ejemplo, enviar cincuenta copias de cada uno de los libros incluidos en el New York Times Top 1 O a todas las tiendas de Bor-ders, Barnes & Noble, etc.). Los sistemas de los mayoristas no estn preparados para suministrar diariamente a Amazon una copia de cada uno de sus 150.000 ttulos, y luego hacer lo mismo con otras direcciones de envo. De all la nece-sidad de Amazon de crear una red de distribucin con depsitos. Una vez que el mayorista se vuelva eficiente, Amazon podr optar por dejar a un lado sus de-psitos, pero eso plantea una cuestin interesante. Qu es lo que impide a los mayoristas integrar hacia, atrs ( backward integratiniJ y tomrselas con Ama-

20. Barnes & Noble, febrero de 2000.

Formulacin de una estrategia para Internet en un mundo conectado 19

zon? La respuesta es: Amazon logr presencia de marca en la experiencia de los clientes y ya pas la curva de aprendizaje con respecto al tiempo de antela~in (lead time) con el que debe pedir los libros; si los editores realmente pudieran publicar a pedido, el mayorista tambin podra sentir una presin desde este as-pecto de la cadena de suministros. Sin embargo, esto nos da una nueva intui-cin acerca del poder y la estrategia de Amazon. No es tan vulnerable como lo es un minorista tradicional; en sus relaciones estn sus fuerzas. Los editores no pueden socavar la posicin de Amazon con sus clientes porque, como ya diji-mos, los dientes quieren consolidar su tiempo y sus gastos de esfuerzo; por lo tanto, rara vez irn a comprar directamente a un editor, porque en general ca-da editor tendr un catlogo donde solamente aparecern sus libros. Los mayo-ristas no pueden socavar la posicin de Amazon porque Amazon se convirti en una, por no decir la, marca en lnea, una marca que ser muy difcil de superar, a no ser que ocurra algn evento catastrfico.

CASO 3: Compaq (Todos los grupos)

Las adquisiciones y fusiones entre grandes compaas han sido desde los ltimos aos noticias frecuentes en los medios de comunicacin. Estrategias de integracin vertical y horizontal han permitido a las empresas aprovechar economas de escala o de red. En este caso buscamos comprender la importancia de utilizar Internet como canal de ventas directo para las empresas, basndose en una estrategia que aproveche el e-Business.

Cuestiones a desarrollar:

Qu tipo de estrategia utiliz Compaq Computer Corporation para crecer en el negocio de equipos y servicios informticos?

Cul fue el principal escollo que le impidi a Compaq crecer en el mercado de Internet? Aprovech la empresa las ventajas del e-business?

Que opinin le merece los cambios en el equipo directivo y venta de activos realizadas por la compaa?

Compaq.com? La Compaq Computer Corporation, cuya estrategia reciente ha sido una de crecimiento mediante adquisicin, para lo cual compr a Tandem Computers (mquinas de procesamiento en paralelo para aplicaciones superiores toleran-tes a fallas), Cray (supercomputadoras), Altavista (motores de bsqueda en In-ternet) y Digital Equipment Corporation o DEC (PC, superservidores y compu-tadoras de conjunto de instrucciones reducido o RlSC, reduced instruction set computers). Sin embargo, la estrategia de Compaq para la venta de PC ha esta-do sujeta a una significativa presin del mercado. El fabricante de PC de ma-yor volumen en 1994,21 Compaq, tard en adoptar un canal de ventas directo basado en Internet, permaneciendo leal a sus puntos de venta. fsicos pero sin aprovechar eficazmente esa presencia minorista. A Compaq tambin le result difcil cambiar su modelo de inventario por el modelo de pedido directo usa-do por sus principales competidores, como Dell. El costo de no pasarse a la fi-losofa de personalizacin masiva y armado a pedido fue alto. Aunque el infor-me anual de Compaq para 1998 reconoce la necesidad de ser gil, una vez ms las estrategias conceptuales y operativas no estn alineadas:

Los ciclos de negocios que antes se solan medir en aos o en meses aho-ra se miden en das, en horas o en minutos. Se acab aquello de un tama-o que les queda bien a todos. Lo que ahora vale es "un tamao que le queda bien a uno". En la web, mayor no significa mejor. S son mejores la velocidad, la agilidad, la flexibilidad y la capacidad de respuesta. Internet incluso est modificando nuestras viejas nociones de tiempo. La economa de Internet es un entorno de veinticuatro horas al da, los siete das de la semana. Estos no son cambios pequeos. Son fundamentales, porque es-tn convirtiendo la tecnologa de informacin, de funcin de soporte in-terno [back office] a activo estratgico, uno con el que las compaas pue-den crear una ventaja competitiva.22

La ejecucin operativa de Compaq careci de la velocidad, la agilidad, la flexi-bilidad y la capacidad de respuesta que la compaa reconoce como vitales. Es-ta falta de visin puede ser fatal. El impacto de Internet no se limita a la divi-sin de venta de PC. En agosto de 1999, Compaq le vendi a CMGI un 83 o/o del motor de bsqueda avanzado Altavista, creado originalmente por DEC. To-do esto, combinado con la prdida de los CEO y la incertidu~bre general de la direccin estratgica, crea malestar en las mentes de los analistas de la indus-tria financiera. La venta de un activo de semejante importancia, irrecuperable, en un momento en el que una compaa no tiene un CEO permanente, puede poner en peligro la futura capacidad de la compaa para crear la propuesta de valor basada en informacin de bajo costo que los clientes desean. Al final, la organizacin podra ver este da como el da en el que se decidi su destino.