veresov

34 d.

И с к у с с т в о у п р а в л е н и я

1`11 директор школы www.direktor.ru

Доказано практикой, что умение делегировать полномочия по-вышает эффективность управленческой работы. Существуют определенные правила делегирования; основные из них пред-ставлены в этой статье.

«Секретное оружие» руководителя

Н. Вересов

Это управленческое действие мно-гие руководители небезоснова-тельно считают самым главным

управленческим секретом. Кто им вла-деет, тот чаще других достигает успе-ха. Управленческое действие, о кото-ром идет речь, называется делегиро-вание.

Делегирование — это такая организа-ция работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать иначе: передает подчиненному зада-

чи или действия вместе с необходи-мыми полномочиями.

Хочешь или не хочешь, нравится или нет, умеешь или не умеешь — делеги-ровать вынуждает жизнь. Можно ска-зать, что это — объективная необхо-димость. Почему? По меньшей мере по двум причинам.

Первая — ежедневный объем рабо-ты руководителя всегда превыша-ет его физические и временные воз-можности: каждый день он должен

Искусство управления

35d.



делать больше, чем может, и это нормаль-но. Справиться с таким количеством ра-боты позволяет поручение заданий сво-им подчиненным.

Вторая — подчиненный способен выпол-нить какую-то работу или задачу лучше, чем шеф. Этого следует не бояться, а по- ощрять и культивировать. Хороший ру-ководитель не тот, кто может делать лю-бое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто управляет так, что каждый под-чиненный делает свое дело наилучшим образом.

Если руководитель умеет распределять между подчиненными конкретные зада-ния, значит он владеет одной из основных заповедей управленца: «Не я должен под-чиняться работе, а работа — мне».

Делегирование — одна из ключевых за-дач управления. Но, несмотря на это, есть руководители, которые стараются по возможности избегать делегирова-ния. В основе такой позиции лежат чи-сто психологические причины, стерео-типы сознания, а иногда опасения. В чем они состоят?

1. Делегирование — способ избавить-ся от лишней неинтересной работы. Стыдно навязывать другому работу, ко-торую я могу сделать сам. Это, конечно, заблуждение. Если руководитель уме-ет ставить цели и планировать, то поня-тие «лишняя работа» вообще перестает существовать. Навязывать работу пло-хо, но если вы мотивируете сотрудника к этому труду, то о навязывании не мо-жет быть и речи.

2. Делегирование — способ уйти от от-ветственности, свалить ее на подчинен-ного. Это неверно! Делегирование есть форма разделения труда, а следователь-но, и ответственности, причем не всегда

в сторону уменьшения. Подумайте сами: в любом случае за положение дел в под-разделении отвечает руководитель, и при делегировании его ответственность не по-нижается, а возрастает. Ведь теперь он от-вечает уже не только за решение задачи, но и за того человека (а точнее, за пра-вильность своего выбора), которому по-ручено выполнение задачи. Так что де-легирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а, напротив, повы-шает ответственность и руководителя и сотрудников. Кстати, в этом и кроется од-на из причин сопротивления делегирова-нию обеих сторон.

3. Делегирование — это новые обязанно-сти. Нужно подобрать подходящего со-трудника, стимулировать и контроли-ровать его действия, инструктировать, разъяснять, причем безо всякой гарантии, что работа будет выполнена. Гораздо бы-стрее и надежнее сделать все самому.

Конечно, делегирование требует времени. Но если оно осуществляется эффективно, то выиграете вы больше времени, чем по-тратите. Всякие опасения — это следствие неумения делегировать, и не более того. Эффективно организованное делегирова-ние дает очень многое: мотивирует сотруд-ника; выявляет его способности, уровень квалификации; экономит время для реше-ния стратегических задач, не выпуская из поля зрения остальные.

Словом, умение делегировать — это и есть умение делать что-то руками других, то есть руководить.

Психологические условия успешного делегирования

Сначала выясним, что можно делегировать, а что — нет.

36 d.



В любом случае делегировать надо:1) рутинную работу;2) специализированную деятельность (ту самую, в которой ваши сотрудники превосходят вас);3) решение частных вопросов;4) подготовительную работу.

Вообще всегда проверяйте любое из пред-стоящих вам дел на возможность деле-гирования. Руководствуйтесь предельно простым принципом: все, что могут делать сотрудники, должны делать именно они. Для начала попробуйте оценить возмож-ность делегирования таких работ, как:

а) предварительная формулировка (но не окончательное утверждение!) целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать ре-шения;б) участие вместо вас в совещани-ях, где будут излагаться ваши проекты и предложения.

Не подлежат делегированию такие функ-ции руководителя, как:

1) постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов;2) мотивация сотрудников;3) задачи особой важности;4) задачи высокой степени риска;5) необычные, исключительные дела;6) актуальные, срочные дела, не остав-ляющие времени для объяснений или перепроверки;7) конфиденциальные задачи.

Итак, начиная рабочий день, рассмотрите возможность делегирования каждой име-ющейся задачи, выделите те, которые под-лежат делегированию, и действуйте.

Когда делегировать? В ежедневных рабочих ситуациях — всегда, так часто и так много, как и сколько позволяет рабочая обстанов-ка. Кроме того, делегирование должно быть

использовано в случае, когда рабочая си-туация существенно изменилась и возник-ла необходимость перераспределить функ-ции и полномочия. Такое бывает:

• при изменении в составе персона-ла (новое назначение, повышение по службе, увольнение и т.д.);• при реорганизации или структур-ной перестройке учреждения, подраз-деления;• в кризисных ситуациях;• в случае появления новых сфер де-ятельности или при изменении ком-петенции.

Само собой разумеется, что делегирование есть не простое поручение или перепору-чение задачи, а такое поручение, которое соотнесено с возможностями и способно-стями, а также с загруженностью (!) под-чиненных. Загруженность сотрудников — важнейший регулятор вашей активности при делегировании.

Правила делегирования

1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключитель-но для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями деле-гирования.

2. Используйте делегирование как сред-ство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не бо-лее, важно, чем решение самой поручае-мой задачи.

3. Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый само-стоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке руководителя хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что тот все еще считает его самостоятель-ным и компетентным.

37d.



4. Учитывайте, что, получив задание, под-чиненный может принять не самые точ-ные, а порой и ошибочные решения. Ко-нечно, есть задачи, которые должны ре-шаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим.

5. Делегируйте непосредственно, не ис-пользуя передаточные звенья, чтобы избе-жать эффекта «испорченного телефона».

6. В случаях когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные каче-ства, недостатки и просчеты подчиненно-го. Ведь в конце концов именно вы выбра-ли его для решения данной задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не изви-нений, а объяснения причин, которые при-вели к ошибке, и конструктивных предло-жений по исправлению положения.

7. Передав подчиненному задачу и соответ-ствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без веских оснований, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникнуть серьезные осложнения.

8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые приняты вашими подчиненными, получившими от вас не-обходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному — непосред-ственному исполнителю задания; в слу-чае неудачи возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.

И последнее: если вы не хотите ошибить-ся, когда выбираете, кому делегировать за-дачу, действуйте по принципу «делегиро-вать не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен эту задачу решить».

Перечисленные рекомендации, несмотря на их важность, носят все-таки достаточно об-

щий характер. Поэтому обратимся к извест-ным в психологии управления правилам эф-фективного делегирования, сформулиро-ванным зарубежными исследователями.

Двадцать критериев успешного делегирования

1. Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны по-ручить, принимайте сразу после составле-ния рабочего плана на день.

2. Делегируйте, сообразуясь со способ-ностями и возможностями своих сотруд-ников.

3. Помните: делегирование без мотива-ции и стимулирования невозможно! Мо-тивируйте сотрудников во время делеги-рования.

4. Делегируйте задачу или работу по воз-можности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

5. Каждый раз при делегировании объяс-няйте, о чем идет речь: о единичном случае или о постоянном делегировании.

6. Решение однородных задач лучше пору-чать одному и тому же сотруднику.

7. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.

8. Остерегайтесь «для надежности» пору-чать одну и ту же работу двум сотрудни-кам, не знающим об этом.

9. Передавайте вместе с задачей полномо-чия — вплоть до права подписи докумен-тов, если это необходимо.

10. Учитывайте закон «неопределенности

38 d.



отклика». Как можно точнее и полнее ин-структируйте сотрудников при делегиро-вании. Удостоверьтесь, что порученное задание понято правильно. Помните: под-чиненный может сделать только то, что вы ему скажете, а не то, что вы себе представ-ляли или имели в виду, излагая задание.

11. Инструктируя, объясняйте не только суть (самое главное) задания, но и его цель и смысл (разумность, целесообразность).

12. Крупные и важные задания поручай-те приказным путем в письменной форме. Это, естественно, не снимает необходимо-сти мотивировать и тщательно инструкти-ровать сотрудника.

13. Поручая сложное и новое задание, при-меняйте пятиступенчатый метод. У каж-дой его ступени определенный психоло-гический смысл:

• подготовить сотрудника (мотивиро-вать);• объяснить задачу (подробно проин-структировать);• показать, как делать работу (дать об-разец);• доверить сотруднику выполнение ра-боты под наблюдением с корректиро-ванием его действий;• передать работу целиком, оставив за собой только контроль.

14. Предоставляйте подчиненному возмож-ность дальнейшего профессионального обу-чения и даже служебного роста в целях луч-шего выполнения порученных задач.

15. Обеспечьте доступ к любой необхо-димой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, на-сколько полно и своевременно они полу-чают информацию.

16. Избегайте того, чтобы без веских при-чин вмешиваться в рабочий процесс.

17. Вместе с тем создайте у подчиненно-го уверенность в том, что при возникно-вении трудностей он всегда может попро-сить у вас совета или поддержки.

18. Договоритесь с сотрудником о том, ког-да, как часто и в какой форме он будет со-общать вам, как продвигается дело.

19. Контролируйте конечные результаты порученного и немедленно информируй-те сотрудника об итогах контроля.

20. Конструктивно хвалите успехи и кон-структивно критикуйте недостатки в вы-полняемой работе.

Таковы критерии (принципы) успешного делегирования. Их не так просто исполь-зовать на практике. Но есть список вопро-сов, ответы на которые помогают давать подчиненным конкретные и квалифици-рованные поручения.

Что? Что вообще надо делать? Какие ча-стичные задачи надо выполнить отдель-но? Каким должен быть конечный резуль-тат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать?

Кто? Кто является наиболее подходящей кандидатурой для выполнения этой задачи? Кто должен помогать при ее выполнении?

Почему? Почему мы должны заняться дан-ной задачей или деятельностью? Какой цели она служит? Что произойдет, если работа не будет сделана полностью или частично?

Как? Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы приме-нять? На какие нормативные документы (предписания, инструкции) следует обра-тить внимание? Какие инстанции и под-разделения надлежит проинформировать? Какими могут быть затраты?

39d.



С помощью чего? Какие вспомогатель-ные средства могут и должны быть ис-пользованы? Какие документы могут по-надобиться?

Когда? Когда следует начать работу? Когда нужно ее завершить? Какие промежуточ-ные сроки должны быть соблюдены? Когда сотрудник должен проинформировать ме-ня о положении дел? Когда я должен про-контролировать ход выполнения задачи?

Ошибки делегирования

В заключение остановимся на анализе не-которых типичных ошибок при делегиро-вании. Знание их поможет вам выработать свой собственный эффективный стиль де-легирования.

1. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зави-сит, справится ли он со своей задачей. Ин-структирование:

• показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьез-ное отношение к делу;• позволяет избежать соблазна объяс-нить неудачу тем, что «меня плохо про-инструктировали».

2. Фиктивное делегирование. Это ситуа-ция, когда делегируются те задачи, функ-ции и полномочия, которые подчиненный имеет в силу своих должностных обязан-ностей. Чтобы не дискредитировать себя, прежде чем делегировать, ознакомьтесь с должностными обязанностями сотрудни-ка. А если их нет, то разработайте их. Это полезно и даже необходимо со многих то-чек зрения. Удивительно, но факт: нередко сотрудники плохо знают, знают лишь в об-щих чертах свои должностные обязанно-

сти. Об организации труда в таком коллек-тиве едва ли можно говорить всерьез.

3. Ошибка в выборе делегата. От нее никто не застрахован, однако соблюдение пра-вил делегирования сведет возможность и последствия от нее к минимуму.

4. Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. А хлад-нокровие и ровные отношения с подчи-ненными необходимы.

5. Делегирование группе сотрудников без определения индивидуальной ответ-ственности.

6. Боязнь «уронить авторитет». Если вы чего-то не знаете, то проконсультируйтесь у специалиста. А сотрудникам можно прав-диво признаться, что вы не знаете, как ре-шить данную задачу. Это не нанесет силь-ного удара по вашему авторитету.

7. Перепоручение объединяющей функ-ции руководства. Это наиболее опасная ошибка. Основным координатором дея-тельности подчиненных является именно руководитель.

Итак, делегировании — это не способ уй-ти от ответственности, а форма разделе-ния управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегиро-вание облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности прини-мать окончательное решение, а именно эта обязанность и делает работника ру-ководителем.

Вересов Николай Николаевич, кандидат психологических наук, доктор философии, ведущий научный сотрудник центра Каяни, университет Оулу, Финляндия

Documents

veresov