Verksamhetsplan Västerås stad Vård och Omsorg 2017 · Staden där människorna känner att allt är möjligt. En stad att vara stolt över. En stad med människan och tekniken

faföl

Verksamhetsplan Västerås stad

Vård och Omsorg 2017

program

riktlinje

handlingsplan

policy

Dnr: 2016/00402 VVO 1.4.1

Västerås stad Vård och Omsorg Verksamhetsplan 2017

Verksamhetsplan 2017 Västerås stad Vård och Omsorg, utskriftsdatum: 2016-11-30 2 (9) Version: 1.0 Senast uppdaterad: 2016-11-30 Dokumentägare: Helene Öhrling

Innehåll 1. Inledning ......................................................................................................................................... 3

1.1 Västerås stad Vård och Omsorg ............................................................................................... 3

2. Omvärld .......................................................................................................................................... 3

2.1 Digitalisering ............................................................................................................................. 4

2.2 Konkurrenter och marknad ...................................................................................................... 4

2.3 Framtidens arbetsgivare .......................................................................................................... 5

3. Faktorer som styr ........................................................................................................................... 5

3.1 Styrdokument ........................................................................................................................... 5

3.2 Vision 2026 – Staden utan gränser .......................................................................................... 5

3.3 Gemensam värdegrund för Västerås stad ............................................................................... 5

3.4 Verksamhetsidé ........................................................................................................................ 6

3.5 Mål............................................................................................................................................ 6

4. Hållbar utveckling ........................................................................................................................... 6

4.1 Ekologisk hållbarhet ................................................................................................................. 6

4.2 Social hållbarhet ....................................................................................................................... 6

4.3 Ekonomisk hållbarhet ............................................................................................................... 7

5. Nulägesbeskrivning ........................................................................................................................ 7

5.1 Kund ......................................................................................................................................... 7

5.2 Kvalitet ..................................................................................................................................... 7

5.3 Ekonomi .................................................................................................................................... 7

5.4 Medarbetare ............................................................................................................................ 8

5.5 Kommunikation ........................................................................................................................ 8

5.6 IT ............................................................................................................................................... 8

5.7 Miljö ......................................................................................................................................... 8

6. Styrkort ........................................................................................................................................... 8

7. Bilagor ............................................................................................................................................ 9



1. Inledning Verksamhetsplan 2017 är förvaltningens övergripande interna styrdokument. Den är utarbetad av förvaltningens ledningsgrupp under hösten 2016. Styrelsen och chefer i förvaltningen har varit delaktiga med underlag. Verksamhetsplanen är ett ettårigt dokument som uppdateras varje år och tydliggör verksamhetens långsiktiga inriktning och de övergripande prioriteringarna. Den innehåller omvärldsbeskrivning, konkurrenssituation, viktiga styrdokument samt målområden som är kopplade till förvaltningens uppdrag. Som bilagor till verksamhetsplanen har vi upprättat en swot-analys och en handlingsplan. Handlingsplanen innehåller de viktigaste åtgärderna för att uppnå de målområden som är beskrivna i verksamhetsplanen. 1.1 Västerås stad Vård och Omsorg Förvaltningen är utförare av verksamheter inom området vård och omsorg och organiseras i fyra verksamhetsområden; Individ och Familj, Verksamheter för personer med funktionsnedsättning, Äldreomsorg Särskilt boende och korttidsverksamheter samt Äldreomsorg Servicehus, hemtjänst och hemsjukvård. Enheterna får sina uppdrag via direktbeställningar alternativt via vunna anbud. Uppdragen är ett- eller fleråriga. Hemtjänst, hemsjukvård och daglig verksamhet ligger under Lagen om valfrihetssystem (LOV) vilket innebär att varje kund/patient genererar en ersättning och att kunden med kort varsel kan byta utförare. Förvaltningen ska arbeta med att utveckla och effektivisera verksamheten så att vi är konkurrenskraftiga på marknaden.

2. Omvärld Här presenterar vi de trender som bedöms vara av stor vikt utifrån förvaltningens uppdrag. Information, varor, tjänster, teknik och kultur rör sig i allt större utsträckning över nationsgränser, mellan organisationer och individer. Utvecklingen främjar ett ökat kunskapsutbyte som öppnar möjligheter till nya samarbeten och ökar takten av nya tjänster och produkter. Olika former av konkurrensutsättning har öppnat upp för internationella aktörer. Det gäller även inom vård och omsorg. Allt fler människor lever allt längre. Det är en positiv utveckling med flera förklaringar. Bättre levnadsförhållanden, förebyggande insatser samt att vården blir allt bättre på att behandla sjukdomar. Den positiva utvecklingen medför även nya demografiska utmaningar i vården, bland annat att klara av kompetensförsörjningen. Både genom ökade pensionsavgångar som genom ökad konkurrens om den befintliga arbetskraften. Krig, förtryck och klimatpåverkan skapar flyktingströmmar i världen som påverkar oss på olika sätt. Det skapar både möjligheter och utmaningar för staden och förvaltningen. En allmän förbättring av standarden och utbildningsnivån i samhället har skett. Befolkningen erbjuds en allt högre servicegrad inom såväl privat som offentlig sektor. Som en följd av detta ökar även invånarnas krav och förväntningar på att vården och omsorgen ska erbjuda samma grad av snabbhet och service som andra branscher. Även kraven på vårdens kvalitet ökar i takt med att allt fler har högre utbildning, liksom att information om resultat och vad som är möjligt att göra blir alltmer lättillgängligt. Det innebär att vi ser en ny grupp av pålästa personer som har allt högre krav på bemötande, individualisering, kvalitet och tillgång till vård och omsorg. Vidare ser vi en



ökad utmaning att möta olika behov hos grupper och individer till exempel de som inte har förmåga att ta för sig av utbudet eller göra sin röst hörd. Det finns ett stort antal aktörer inom vård och omsorg på marknaden. Det innebär en ökad komplexitet och konsekvenserna för individen kan vara att vården blir allt mer fragmenterad och svårnavigerad, framförallt för personer med komplexa sjukdomstillstånd. Dessa personer måste ha kontakt med många olika aktörer, vilket försvårar effektiva och samordnade processer med risken att ingen aktör har helhetsbilden. 2.1 Digitalisering Ökad digitalisering skapar högre förväntningar på digitala hjälpmedel och kommunikationsvägar från våra kunder. Detta ställer allt högre krav på vår egen digitala miljö i alla delar. I gruppen äldre pensionärer, 76 år och äldre, var det 2009 12 % som använde internet dagligen. 2015 hade det stigit till 29 % 1. I gruppen under, 66-75 år, är det 62 % (2015) som använder internet dagligen. Vi kan alltså förvänta oss att kundernas digitala förväntningar kommer att öka kraftigt de kommande åren, särskilt med tanke på att digitaliseringen i sig kan vara ett sätt att hålla kontakt, vara mentalt aktiv och känna sig delaktig när de fysiska förutsättningarna är sämre. Den digitala utvecklingen och nya innovationer skapar nya möjligheter i vård- och omsorgsområdet. Allt från hur kunden möts, ansöker om insatser till utförande av dessa. För att få ut digitaliseringens hela potential krävs därför ett tydligt och hållbart strategiskt samarbete mellan flera förvaltningar inom staden och andra samarbetspartner. Utan strategisk samverkan riskerar den allt snabbare digitalisering bara ge upphov till fler fristående lösningar som inte gynnar helheten. De positiva effekterna av digitaliseringen kommer då att helt överskuggas av en allt mer tungrodd administration. 2.2 Konkurrenter och marknad Konkurrensläget är en fortsatt utmaning och ett antal alternativa utförare finns i dag etablerade i Västerås. Några av de större är ägda av riskkapitalbolag som i sin tur ägs av multinationella koncerner och några andra är börsnoterade. Ett gemensamt drag hos många av dem är deras mycket tydliga koncept och profilering. Vidare finns det ett antal mindre företag etablerade på marknaden. De alternativa utförarna har rätt att erbjuda hushållsnära tjänster vilket ger dem en konkurrensfördel som vi som kommunal utförare inte har. Inom LOV – verksamheterna hemtjänsten och daglig verksamhet - fortsätter antalet alternativa utförare att öka. Den kommunala hemtjänsten är fortsatt en av de största utförarna sett till marknadsandelar. Konkurrenterna till den kommunala dagliga verksamheten satsar främst på att specialisera sig inom olika områden och vänder sig till begränsade målgrupper.

1 Svenskarna och internet 2015, Internetstiftelsen i Sverige, IIS,www.soi2015.se



Figur 1: Siffrorna för 2016 är ej aktuella, kompletteras under januari 2017.

2.3 Framtidens arbetsgivare Framtidens arbetsgivare behöver vara en del av den nya digitaliseringen för att vara en attraktiv arbetsgivare. Samtidigt ser vi en tendens att kunder och anhöriga ställer allt högre krav på bemötande, individualisering, kvalitet och tillgång till vård och omsorg. För att bemöta detta behöver framtidens arbetsgivare ha tillgång till rätt kompetens. Ett föränderligt samhälle kräver mycket av arbetsgivaren för att attrahera och behålla rätt kompetens. Den nationella trenden på ökad sjukfrånvaro är inget undantag för förvaltningen. Förebyggande insatser för att öka andelen arbetsföra medarbetare är en del i att stävja den ökade sjukfrånvaron.

3. Faktorer som styr 3.1 Styrdokument Grundläggande styrdokument för förvaltningens verksamheter är de uppdrag som tecknas med beställarna. I uppdragen hänvisas också till, för staden, övriga viktiga styrdokument och policys. Dessa ligger sedan till grund för förvaltningens planering och styrning. Det är viktigt att inom uppdragen uppfylla reglementet och det särskilda direktiv som Kommunstyrelsen beslutat om för förvaltningen. Utöver dessa styrdokument finns det fyra strategiska utvecklingsområden som Kommunfullmäktige har fattat beslut om. Områdena kommer delvis att påverka förvaltningen. Nedan har några av för förvaltningen viktiga styrdokument lyfts fram närmare. 3.2 Vision 2026 – Staden utan gränser År 2026 har vi tillsammans skapat Västerås - Staden utan gränser. Staden där människorna känner att allt är möjligt. En stad att vara stolt över. En stad med människan och tekniken i en framgångsrik symbios. Visionen Västerås 2026 fastslogs av kommunfullmäktige 2010 och sedan dess är den vägledande i allt utvecklingsarbete som förvaltningen driver. Ledord i visionen är samspel, trygghet, ansvar, delaktighet och frihet. 3.3 Gemensam värdegrund för Västerås stad Staden har fastlagt en värdegrund som utgör en gemensam övergripande ingång för alla verksamheter. Alltid bästa möjliga möte!

60,0% 55,0%

63,0% 73,0%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

Totalt VVO Vht för äldre Vht för funktionsn. Vht för IoF

Marknadsandel VVO

2014 2015 2016



Öppenhet och kreativitet för lärande och utveckling

Samarbete och handlingskraft för resultat

Ansvarstagande och delaktighet för kvalitet och effektivitet

Respekt och omtanke för de människor vi möter

3.4 Verksamhetsidé Förvaltningens verksamhetsidé uttrycker kärnan och motivet för dess existerande. Verksamhetsidé: Västerås stad Vård och Omsorg driver och utvecklar verksamheter som skapar ökade möjligheter för människor i Västerås att leva ett tryggt, självständigt och meningsfullt liv. 3.5 Mål Kommunfullmäktige har beslutat om övergripande målsättningar för staden. Dessa är:

Vi har nöjda kunder och invånare

Vi har rätt kvalitet i våra verksamheter och levererar resultat

Vi har ekonomi i balans

Vi har engagerade medarbetare med rätt kompetens

Det är ett mål för varje perspektiv i det styrkort som är beslutat för staden. Dessa mål bryts sedan ner i förvaltningens styrkort (se vidare under avsnitt styrkort).

4. Hållbar utveckling 4.1 Ekologisk hållbarhet För förvaltningen innebär ekologisk hållbarhet att vi gör bra val vid inköp av livsmedel och andra varor. Vi gör alla inköp som vi kan via stadens e-handelsverktyg. Matsvinnet i våra restauranger och tillagningskök är också minsta möjliga. Detta följer vi upp. Självklart sopsorterar alla våra verksamheter. Våra medarbetare motiverar våra kunder att handla ekologiskt när det är möjligt. En källa till klimatpåverkan är utsläpp från transporter. Vi leasar endast fordon med fossilfria bränslen, men vi använder cykel och el-cykel när det är lämpligt. Vid längre tjänsteresor väljer vi tåg före flyg. Vi utvecklar ett mobilt arbetssätt för att ytterligare minska transporterna.

4.2 Social hållbarhet Social hållbarhet innebär att vi möter varje kund utifrån dennes förutsättningar och behov. Vi värnar om kundens boendemiljö. Förvaltningen arbetar övergripande för att behålla engagerade och kompetenta medarbetare men också för att attrahera nya. Under det senaste året har vi arbetat med att skapa förutsättningar för ett hållbart arbetsliv. Arbetet har resulterat i att vi införde en ny bemanningsprocess och att alla medarbetare erbjöds önskad tjänstgöringsgrad. Vi arbetar även med likabehandlingsarbete där vi strävar efter en jämnare könsfördelning och en ökad mångfald bland annat avseende medarbetare med utländsk härkomst. Vi utbildar och arbetar i och med stadens värdegrund och fortsätter att kompetensutveckla våra ledare inom området arbetsmiljö.



4.3 Ekonomisk hållbarhet Förvaltningen använder tillgängliga intäkter och andra resurser effektivt och optimalt. Vi förbättrar och utvecklar våra verksamheter så de svarar mot vårt uppdrag och kundens behov. Som stöd har vi sedan flera år ett väl utvecklat kvalitetsledningssystem för kundprocessen. Ekonomiska- och verksamhetsresultat följer vi upp utifrån en genomarbetad process, som ständigt utvecklas. Nya IT-stöd och digitala verktyg skapar möjligheter till effektivisering och kvalitetshöjning. Förvaltningen arbetar aktivt med att pröva och utvärdera arbetsformer och rutiner för att få ut mest nytta av ny teknik. Vi strävar efter att leverera resultat utifrån kraven i uppdragen i förhållande till tilldelade resurser och ha nöjda kunder och medarbetare. Det är också en viktig del i ekonomisk hållbarhet.

5. Nulägesbeskrivning Förvaltningen arbetar kontinuerligt för att på bästa sätt leverera hög kvalitet inom samtliga perspektiv utifrån gällande krav i uppdrag, riktlinjer och lagstiftning. Nedan följer, under respektive styrkortsområde, våra viktigaste målområden som vi ska arbeta med under 2017 och framåt. 5.1 Kund

Innehållet i förvaltningens tjänster och insatser motsvarar alltid kraven i grunduppdraget

Utbudet av och innehållet i förvaltningens tjänster är tydliga

Beslutade arbetsmetoder används och skapar mervärde för kund

Tekniska lösningar finns och erbjuds där det ger ett mervärde för kund

5.2 Kvalitet

Samtliga verksamheter efterlever beslutat kvalitetsledningssystem till 100 procent

Förvaltningen utvecklas och verksamheterna lär genom erfarenhetsutbyten

Samtliga processer är optimerade i syfte att stärka varumärket, öka konkurrenskraften,

bidra till god resurshållning och vara en attraktiv arbetsgivare

Förvaltningen uppmuntrar och tillvaratar idéer och medarbetare bidrar till nytänkande

och utveckling

5.3 Ekonomi

Samtliga verksamhetsområden inom förvaltningen har en ekonomi i balans

Konsekvenser av önskad tjänstgöringsgrad hanteras med marginell påverkan på ekonomi

och leverans av resultat i uppdrag

Omställningar, utifrån förändringar i uppdrag, gällande lokaler, medarbetare och

stödprocesser hanteras med marginell påverkan på ekonomi och leverans av resultat i

uppdrag

Förutsättningarna som kommunal utförare på en konkurrensutsatt marknad är likvärdiga

konkurrenternas



5.4 Medarbetare

Alla möten präglas av stadens värdegrund ”Alltid bästa möjliga möte”

Förvaltningen attraherar nya och befintliga medarbetare

Förvaltningens medarbetare har en hög frisknärvaro

En effektiv bemanning genomsyrar alla verksamheter

Kunskap och verktyg finns hos förvaltningens chefer för att leda i komplexa uppdrag

5.5 Kommunikation

All intern och extern kommunikation är planerad och strukturerad

Alla större kommunikationsinsatser utvärderas för att säkra kommunikationens effekt

5.6 IT

Verksamheterna har IT-utrustning som motsvarar tekniska krav för ett mobilt arbetssätt

och fortsatt digital utveckling

Verksamheterna har en väl fungerande IT-struktur

Samtliga medarbetare använder tillgänglig teknik

5.7 Miljö

Förvaltningen har ett verksamhetsanpassat miljöledningssystem

6. Styrkort Västerås stad har styrkort med följande perspektiv för alla förvaltningar:

Kund

Kvalitet

Ekonomi

Medarbetare

För varje perspektiv finns övergripande målsättningar vilka också är gemensamma för hela staden (se avsnitt 3.5). I bilaga finns en bild över det övergripande styrkortet och hur det hänger ihop med stadens övergripande mål. Arbetet följer en process för att säkerställa att det finns en röd tråd från stadens övergripande mål och ut till enskilda aktiveter på enhet. Förvaltningsledningen tar fram indikatorer och styrtal utifrån uppföljningen från året som gått samt kända utmaningar framåt. Direktör och verksamhetschefer bryter tillsammans ner styrtalen på respektive verksamhetsområde. Arbetet fortsätter sedan mellan verksamhetschefer och enhetschefer. Styrkortet är grunden för förvaltningens arbetsplaner och den lokala arbetsplanen på enhetsnivå. Direktör och verksamhetschef samt verksamhetschef och enhetschef använder styrkortet som dialogunderlag under verksamhetsåret. De flesta indikatorer mäter förvaltningen årsvis men de aktiviteter som upprättas i samband med styrkortet följer vi regelbundet upp och i den dialogen diskuterar cheferna det aktuella styrkortet.



Varje månad och tertial följer vi upp ett antal indikationer i våra följekort, som fungerar som komplement till styrkortet. Syftet med följekortet är att ytterligare säkerställa att förvaltningen följer de målsättningar som är beslutade (se bilaga).

7. Bilagor Handlingsplan, styrkort och följekort.

Västerås stad Vård och Omsorg

Handlingsplan Västerås stad Vård och Omsorg 2017

Perspektiv/Målbild Åtgärd Kund

Innehållet i förvaltningens tjänster och insatser motsvarar alltid kraven i grunduppdraget

Öka medvetenheten om och förståelsen för uppdragens innehåll genom att i alla forum och dialoger kommunicera och utgå från uppdraget.

Utbudet av och innehållet i förvaltningens tjänster är tydliga

Kommunicera våra tjänster och dess innehåll på ett klart och lättillgängligt sätt.

Beslutade arbetsmetoder används och skapar mervärde för kund

Säkra följsamheten genom egenkontroller inom det systematiska kvalitetsarbetet.

Tekniska lösningar finns och erbjuds där det ger ett mervärde för kund

I alla forum verka för att förvaltningen utvecklas och tar vara på nya möjligheter.

Kvalitet

Samtliga verksamheter efterlever beslutat kvalitetsledningssystem till 100%

Säkra kunskap om och förstålsen för innebörden av innehållet i kvalitetsledningssystemet.

Förvaltningen utvecklas och verksamheterna lär genom erfarenhetsutbyten

Efterfråga goda exempel och skapa forum för verksamheterna att lyfta dessa.

Samtliga processer är optimerade i syfte att stärka varumärket, öka konkurrenskraften, bidra till god resurshållning och vara en attraktiv arbetsgivare

Utifrån aktuellt nuläge kontinuerligt identifiera och prioritera processer i behov av förändring/förbättring.


Förvaltningen uppmuntrar och tillvaratar idéer och medarbetare bidrar till nytänkande och utveckling

Efterfråga goda exempel och förslag på nya angreppssätt och skapa forum för verksamheterna att lyfta dessa.

Ekonomi

Samtliga verksamhetsomården inom förvaltningen har en ekonomi i balans

Utifrån aktuellt nuläge kontinuerligt identifiera och prioritera processer i behov av förändring/förbättring eller skapa nya.

Konsekvenser av önskad tjänstgöringsgrad hanteras med marginell påverkan på ekonomi och leverans av resultat i uppdrag


Omställningar, utifrån förändringar i uppdrag, gällande lokaler, medarbetare och stödprocesser hanteras med marginell påverkan på ekonomi och leverans av resultat i uppdrag


Förutsättningarna som kommunal utförare på en konkurrensutsatt marknad är likvärdiga konkurrenternas

Kontinuerligt identifiera och påvisa förutsättningarna i den kommunala verksamheten mot beställare och styrelse.

Medarbetare

Alla möten präglas av stadens värdegrund ”Alltid bästa möjliga möte”

Säkra kunskap om och förstålsen för innebörden av innehållet i uppdraget


Förvaltningen attraherar nya och befintliga medarbetare


Förvaltningens medarbetare har en hög frisknärvaro

Efterfråga goda exempel och förslag på nya angreppssätt och skapa forum för verksamheterna att lyfta dessa.

En effektiv bemanning genomsyrar alla verksamheter

Säkra kunskap om och förstålsen för innebörden av innehållet i bemanningsprocessen samt följa upp effekter

Kunskap och verktyg finns hos förvaltningens chefer för att leda i komplexa uppdrag


Kommunikation

All intern och extern kommunikation är planerad och strukturerad

Skapa och därefter följa en översiktlig kommunikationsplan för förvaltningen.

Alla större kommunikationsinsatser utvärderas för att säkra kommunikationens effekt

Skapa kommunikationsplaner för varje större insats där mål och mätning inkluderas.

IT

Verksamheterna har IT-utrustning som motsvarar tekniska krav för ett mobilt arbetssätt och fortsatt digital utveckling

Byt ut äldre datorer och mobiltelefoner så att IT-utrustningen följer Riktlinje för digital standard inom VVO

Verksamheterna har en väl fungerande IT- Dokumentera och kommunicera både, struktur/organisation för


struktur

hantering av IT-relaterade aktiviteter, samt en övergripande IT-karta (system, informationsflöden mm)

Samtliga medarbetare använder tillgänglig teknik

Inkludera grundutbildning i användningen av tekniska hjälpmedel och informationssäkerhet i introduktionsutbildningen av all personal.

Tydliggör och kommunicera var och hur medarbetare kan få stöd i användningen av tillgänglig teknik.

Miljö

Förvaltningen har ett verksamhetsanpassat miljöledningssystem

Skapa ett miljöledningssystem som motsvarar kraven i verksamheterna.

Styrkort 2017


Perspektiv och övergripande mål

Vision 2026 – staden utan gränser

Framgångsfaktorer

Indikatorer och styrtal

Kund Vi har nöjda kunder och

invånare

Medarbetare Vi har engagerade

medarbetare med rätt kompetens

Ekonomi Vi har ekonomi i balans

Kvalitet Vi har rätt kvalitet i våra

verksamheter och levererar rätt resultat

• Ett systematiskt kvalitetsarbete

• Levererar uppdraget • Nytänkande och utveckling av verksamhet

• Alltid bästa möjliga möte • Bra kundrelation

• Ett affärsmässigt förhållningssätt

• En systematisk

kompetensförsörjning • En attraktiv arbetsgivare • Ett tydligt chefs- och

ledarskap

• Andel nöjda kunder med

verksamheten som helhet 85 %

• Andel nöjda kunder medarbetares bemötande 85 %

• Andel enheter med

systematiskt kvalitetsarbete 100 %

• Antal idéer/utmaningar till Innomera 10 st.

• Resultatkrav 0 mnkr • Förväntat resultat 2 mnkr • Andel inköp VIP 80 % • Andel enheter med positiv

budgetavvikelse 100 %

• HME index 75 % • Ledarindex 72 % • Minska övertidstimmar

med 10 %

Följekort 2017


Perspektiv och övergripande mål

Indikatorer

Kund Vi har nöjda kunder och

invånare

Medarbetare Vi har engagerade

medarbetare med rätt kompetens

Ekonomi Vi har ekonomi i balans

Kvalitet Vi har rätt kvalitet i våra

verksamheter och levererar resultat

• Andel kunder inom olika former av boenden som är nöjda med måltidssituationen.

• Kunder inom LOV-verksamheter får möjlighet att lämna respons om varför man väljer annan utförare.

• Antal avvikelser - Varav synpunkter och klagomål - Varav Lex Sara

- Varav Lex Maria

• Antal timmar/verksamhet • Antal platser/verksamhet • Kostnad per

timme/verksamhet • Kostnad per

plats/verksamhet • Debiterbar effektivitet

hemtjänst • Försenade fakturor

• Sjukfrånvaro totalt respektive kort

• Fyllnadstid • Tillgänglig tid i fasställt

schema • Vikarietimmar

Documents

Verksamhetsplan Västerås stad Vård och Omsorg 2017 · Staden där människorna känner att allt är möjligt. En stad att vara stolt över. En stad med människan och tekniken