HA (int) tysk 6. semester Forfatter:

Christina Ylikulju Vendelbo

Vejleder:

Valdemar Smith

Vestas’ muligheder for at være markedsførende

– hvilken rolle spiller det amerikanske marked?

Handelshøjskolen i Århus

2011

2

Abstract “This intolerable dependence on foreign oil threatens our economic independence

and the very security of our nation. The energy crisis is real. It is worldwide. It is a

clear and present danger to our nation. These are facts and we simply must face

them.”1

Jimmy Carter

As Jimmy Carter said in 1979 dependence on foreign oil is a nationwide threat, and

this quotation is still of interest today. In a world with an increase in the population

and therefore the need of more energy, there is a global focus on evolving new

methods of producing energy, especially on carbon neutral energy. This focus has

resulted in competition on the different energy markets, for which reason these

markets have become more attractive. This thesis will focus on Vestas, who is the

market leader in the global wind turbine industry. But with an increase in turbine

manufactures the market share of Vestas is decreasing. In the American wind industry

GE Wind is in the market leader position, for which reason the main purpose of this

thesis is to examine the challenge of the competitive environment in the U.S. and

Vestas’ opportunities of becoming market leader on the American market. In order to

evaluate Vestas’ opportunities this thesis has analyzed the internal factors as well as

the external environment that influence Vestas.

This strategic analysis indicates that the American wind industry is very attractive

but also an industry with a high intensity of competition. Furthermore many

institutional forces influence the American industry. Owing to the size of the market

and its attractiveness the American market is of great importance for the global wind

industry. However Vestas’ opportunities of becoming market leader on the American

market are few despite their valuable resources and competencies. This should be

seen in the light of the fact that GE Wind has a great part of the market share as well

as advantages on the domestic market. Nevertheless Vestas’ opportunities on the

American market are increasing owing to the increase in bigger incoming orders.

Eventually Vestas seems to be on course due to the strategic and organizational

changes in the internal environment.

1 Carter, Jimmy (15.07.79): Speech to the Nation ”Energy and the National Goals – A Crisis of Confidence”

3

Abstract Introduktion og problembeskrivelse .......................................................................... 5

1. Indledning og motivation................................................................................... 5 1.1 Problembeskrivelse...................................................................................... 5 1.2 Afgrænsning ................................................................................................ 6 1.3 Metode ........................................................................................................ 6 1.4 Litteratur...................................................................................................... 7 1.5 Struktur ....................................................................................................... 7

Virksomhedsbeskrivelse............................................................................................ 8 2. Historien bag Vestas.......................................................................................... 8 3. Organisationen .................................................................................................. 9 4. Produkter..........................................................................................................10 5. Markeder..........................................................................................................11

5.1 Vestas’ markeder inddelt efter forretningsenheder ......................................11 5.2 Det amerikanske marked.............................................................................13

Strategisk analyse.....................................................................................................16 6. PESTEL ...........................................................................................................16

6.1 Politiske faktorer ........................................................................................16 6.2 Økonomiske faktorer ..................................................................................17 6.3 Sociokulturelle faktorer ..............................................................................18 6.4 Teknologiske faktorer .................................................................................19 6.5 Miljø...........................................................................................................20 6.6 Lovgivningsmæssige faktorer .....................................................................20 6.7 Opsamling af PESTEL................................................................................22

7. Porters Five Forces...........................................................................................23 7.1 Leverandørernes forhandlingsstyrke ...........................................................23 7.2 Kundernes forhandlingsstyrke.....................................................................25 7.3 Potentielle indtrængende.............................................................................26 7.4 Substitutter .................................................................................................27 7.5 Rivaliseringen.............................................................................................28 7.6 Opsamling, kritik og udvidelse af Porters Five Forces.................................29

8. S-C-P Model ....................................................................................................34 8.1 Structure.....................................................................................................35 8.2 Conduct ......................................................................................................35 8.3 Performance ...............................................................................................36

9. Forholdet mellem PESTEL, Porters Five Forces og S-C-P Modellen ................37 10. Key Success Factors .......................................................................................39 11. VRIO modellen ..............................................................................................40

11.1 Value........................................................................................................42 11.2 Rarity........................................................................................................43 11.3 Imitability.................................................................................................44

11.3.1 Historiske omstændigheder ................................................................44 11.3.2 Kausal flertydighed............................................................................45 11.3.3 Social kompleksitet ............................................................................45

11.4 Organization .............................................................................................46 11.5 Opsamling af VRIO..................................................................................46

12. SWOT analyse................................................................................................47 13. Sammenholdning af det interne og eksterne perspektiv ...................................48

Afslutning ................................................................................................................54

4

14. Konklusion.....................................................................................................54 15. Litteraturliste..................................................................................................56 16. Bilag...............................................................................................................61

Bilag 1 – Vestas’ organisationsstruktur (Vestas’ Årsrapport 2009) ...................61 Bilag 2 – Forholdet mellem PESTEL, Porters Five Forces og SCP Modellen (Lynch (2009); Lipczynski, Wilson & Goddard (2009))....................................62

5

Introduktion og problembeskrivelse

1. Indledning og motivation

I de seneste 50 år er udledningen af drivhusgasser steget markant, hvormed fokusset

på den globale opvarmning har fået regeringer verden over til at gå sammen om at

sænke CO2 udslippet. Da den samlede befolkning på jorden er stadigt voksende, vil

der være et større behov for mere energi i fremtiden, hvilket betyder, at verdens lande

er nødt til at finde nogle mere miljørigtige og vedvarende energikilder. Som alternativ

til brugen af de fossile brændstoffer er vindenergi i øjeblikket en af de bedste

løsninger, da vindkraft er tilnærmelsesvis CO2 neutralt.

Fokusset på vindenergi har intensiveret konkurrencen på det amerikanske

vindenergimarked, hvor også danske Vestas konkurrerer. Sidste år havde de dog blot

en markedsandel på 17,3%2 mod amerikanske GE Wind, der havde en markedsandel

på næsten 50%. Ved et tilbage blik på 2002 er tilbagegangen tydelig, da Vestas havde

en markedsandel på cirka 42%3 på det amerikanske marked. Dette er et bevis på, at

virksomhederne bliver nødt til kontinuert at forbedre deres teknologi for at være

markedsførende. I de seneste ni år har GE Wind haft en voldsom fremgang dog med

fokus på det amerikanske marked, mens Vestas er faldet til at være en mindre spiller

på det amerikanske marked. Det er derfor interessant at kigge på Vestas’ muligheder

for at være markedsførende på det amerikanske marked, da de har haft en stor

betydning indenfor vindenergi, samtidig med at deres historie er præget af såvel

opture som nedture, hvilket der også vil blive kigget på senere i opgaven.

1.1 Problembeskrivelse

Formålet med denne opgave vil være, ud fra en ekstern synsvinkel, at undersøge

Vestas’ muligheder for at være markedsførende på det amerikanske marked på

mellemlang sigt, samt hvilken rolle det amerikanske marked spiller. Ligeledes

undersøges det, om Vestas kan leve op til, hvad der efterspørges på det amerikanske

2 BTM Consult – A part of Navigant (2011): ”International Wind Energy Development – World Market Update 2010” 3 Vestas Wind Systems A/S: ”Meddelelse vedrørende Årsrapport 2002”. Meddelelse nr. 04/2003 udgivet den 12. marts 2003

6

vindmøllemarked. For at kunne forstå Vestas’ situation, vil Vestas’ historie kort blive

gennemgået, da dette er med til at give en bedre forståelse af Vestas’ udvikling

gennem tiderne. Samtidig vil det amerikanske vindmøllemarkeds opture og nedture

blive gennemgået, da det geografisk er det marked, som opgaven er afgrænset til.

Derefter vil undersøgelsen af Vestas’ muligheder på det amerikanske marked blive

foretaget ved hjælp af markedsanalyser, således at der skabes en dybere forståelse af

markedet og konkurrenterne. For at skabe et fundament for forståelsen af de faktorer,

der påvirker Vestas’ muligheder på det amerikanske marked, vil den relevante teori

blive præsenteret. Derefter vil opgaven samle op på de forskellige analyser gennem en

SWOT analyse, således at Vestas’ muligheder klarlægges. Slutteligt vil Porter og den

ressourcebaserede teori kædes sammen.

Opgavens hovedformål kan kort beskrives som:

”En empirisk undersøgelse med formål at undersøge Vestas’ muligheder for at være

markedsførende på det amerikanske marked samt det amerikanske markeds rolle i

vindmølleindustrien.”

1.2 Afgrænsning

I denne opgave vil hovedformålet være at undersøge Vestas’ muligheder på det

amerikanske marked, og det vil derfor ikke være en undersøgelse af

vindmøllemarkedet som helhed. Da der i denne opgave er tale om en strategisk

analyse, vil der ikke blive foretaget en regnskabsanalyse af Vestas, da dette ikke vil

være nødvendigt for at besvare afhandlingens hovedformål. Tidligere

regnskabsanalyser vil dog blive inddraget som kilder i det omfang, at der er brug for

dem. Da Vestas ikke ønsker at udtale sig om deres strategier på det amerikanske

marked og mere generelt, jævnfør de børsetiske regler, vil denne afhandling benytte

sig af en ekstern tilgang. Såfremt der afgrænses yderligere i den strategiske analyse,

vil der blive redegjort for dette i de pågældende afsnit.

1.3 Metode

Igennem den interne analyse vil fokus være på den ressourcebaserede teori som den

virksomhedsteoretiske indgangsvinkel, da essensen i denne teori er, at

7

virksomhederne kan tjene et vedvarende overnormalt afkast, såfremt de har bedre

ressourcer. Disse ressourcer er beskyttet i form af en isoleringsmekanisme, der kan

forhindre ressourcernes udbredelse i hele branchen. Dette fører til en brancheanalyse,

hvor Porters Five Forces vil blive benyttet, der, i denne opgave, analyserer

vindmølleindustrien og identificerer de eksterne faktorer i analysen af Vestas.

Derudover vil kritikken af Porters Five Forces indeholde en dynamisk Porter, idet at

denne er med til at gøre Porters Five Forces mindre statisk. Porters Five Forces vil

derefter blive kombineret med S-C-P paradigmet, da Porters Five Forces er et

omvendt S-C-P paradigme. Dette paradigme vil hjælpe med at belyse konkurrencen

på markedet samt lede frem til Vestas’ nøglesuccesfaktorer. Ved hjælp af VRIO-

begrebsrammen, vil det vurderes, om ressourcerne i Vestas kan give dem en

konkurrencemæssig fordel, hvormed de interne faktorer analyseres.

1.4 Litteratur

Da strategisk analyse er et bredt begreb, er der en del litteratur omhandlende emnet.

Som udgangspunkt har det været målet, at de anvendte artikler er fra de mest

anerkendte tidsskrifter, for at sikre at kvaliteten af artiklerne er på et højere akademisk

niveau. Samtidig benyttes en række videnskabelige bøger til analyserne. Disse bøger

er nøje udvalgt, således at det er anerkendte forfattere, der skriver om netop de

analyseværktøjer, som der ønskes benyttet i denne opgave.

1.5 Struktur

Opgaven er struktureret i fire dele, som alle er delt ind i underkategorier. Første del er

gennemgået ovenfor og består af en introduktion til opgaven samt problemstilling

Anden del er en beskrivelse af virksomheden Vestas samt organisationen bag.

Samtidig vil der i dette afsnit være fokus på Vestas’ produkter samt de markeder, som

Vestas opererer på. Dette giver et billede af Vestas’ størrelse og aktiviteter. Herunder

vil det amerikanske vindmøllemarkeds opture og nedture også blive gennemgået. I

tredje del af opgaven er den strategiske analyse. Her vil der være en analyse af

vindmølleindustrien. Desuden vil fokus være på såvel de interne som de eksterne

faktorer, der påvirker Vestas. I denne del vil opgaven, ud fra de valgte

analyseværktøjer, søge at besvare opgavens hovedformål.

8

I sidste del af opgaven vil der være en opsamling på opgaven bestående af en

konklusion samt litteraturliste og bilag.

Figur 1.1: Opgavestruktur (Egen tilvirkning)

Virksomhedsbeskrivelse I dette afsnit vil der blive givet en kortfattet beskrivelse af Vestas, da dette kan øge

forståelsen af de tiltag, som virksomheden har lavet gennem tiderne. Samtidig er den

historiske udvikling med til at analysere virksomheden internt, hvormed denne

beskrivelse kan bruges i en senere analyse. Dette afsnits oplysninger er hentet på

Vestas hjemmeside, og såfremt andre kilder anvendes, vil dette blive oplyst.

2. Historien bag Vestas Historien om Vestas begynder i 1898, hvor H. S. Hansen starter en smedje i den

vestjyske by Lem. Siden da har virksomheden produceret alt fra køkkenmaskiner til

landbrugsmaskiner, mens de i dag udelukkende fokuserer på vindmøllerne. Dette

fokus starter som en følge af den truende oliekrise i 1970’erne. I dette årti begynder

Vestas at undersøge, hvorledes vind kan transformeres om til elektricitet.

I 1979 har Vestas succes med deres første vindmølle, men allerede året efter har

Vestas problemer med møllens vinger. For at kvalitetssikre vindmøllerne begynder

Vestas derfor i 1981 at producere egne komponenter, hvilket viser sig at være en

succes. Samme år ændres skattelovgivningen i USA og Danmark. Disse ændringer

giver investorer i vindenergi en stor fordel, hvilket resulterer i en stor ordre fra det

amerikanske firma Zond. Denne store bestilling får Vestas til at vokse og

medarbejderantallet stiger fra 200 til 870. Efter en stor fremgang for Vestas går det i

1985 galt, da den shipping virksomhed, som Vestas benytter sig af, går konkurs,

hvormed en levering til Zond bliver forsinket. Zond nægter derfor at tage imod

vindmøllerne samt at betale for de allerede leverede møller. Samtidig ophører de

9

fordelagtige skattefordele i Danmark, og den 3. oktober 1986 går Vestas i

betalingsstandsning. Efter krisen i 1986 beslutter virksomheden sig for fortsat kun at

fokusere på vindenergi, og det nye Vestas Wind Systems A/S4 er etableret. Atten år

senere, i 2004, fusionerer Vestas med NEG Micon, hvormed de har en samlet

markedsandel på cirka 35%5, og dermed er verdensførende. En af de væsentligste

årsager til fusionen er et øget behov for kapital samt omkostningssynergier.

I 2005 får Ditlev Engel posten som CEO og introducerer samtidig Vestas’ nye internt

fokuserede strategi ”The Will To Win”, som skal forsøge at gøre vindenergi til en

energikilde på lige fod med olie og gas. I 2007 bliver strategien ”The Will To Win”

afløst af den eksternt orienterede strategi ”No. 1 In Modern Energy”, der ”sætter

vindkraft øverst på den globale energidagsorden”6, men allerede i 2010 tilføjer Vestas

”Wind. It means the world to us” til sin profil. Ifølge Vestas skal dette fortælle

omverdenen, at vind betyder alt for Vestas, idet at de kun beskæftiger sig med

vindkraft. Strategien ”No. 1 In Modern Energy” indeholder også nogle økonomiske

ambitioner i form af Triple15-ambitionen, der indebærer, at Vestas i 2015 skal levere

en lønsomhed på 15 pct. og en omsætning på 15 mia. euro. Ifølge analytikere er dette

mål dog ikke særlig realistisk grundet nedjusteringer i 2010.7

3. Organisationen Ditlev Engels tiltræden som CEO i Vestas resulterede i nogle organisatoriske

ændringer i form af en formindskelse af antallet af direktører i Vestas. Direktionen

består derfor nu kun af Ditlev Engel (CEO) samt Henrik Nørremark (CFO). I stedet

for at have en række direktører fik hver forretningsenhed i 2009 en Præsident, således

at denne kunne træffe de nødvendige beslutninger hurtigst muligt. De 14

forretningsenheder samt de 14 Præsidenter indgår alle i ”Vestas-regeringen”, hvor

produktion og salg koordineres, hvilket fremgår af bilag 1. Samtidig gennemførte

Vestas en regionalisering af produktionsplatformen under betegnelsen ”In the region

for the region”. Ved at flytte produktionen fra Europa til henholdsvis USA og Kina,

kan Vestas sikre lavere produktions- og transportomkostninger samtidig med, at de er 4 Fremadrettet nævnt som Vestas 5 Finansministeriet (2005): “Fusioner i staten – erfaringer og anbefalinger, September 2005”. Salogruppen A/S. 6 Vestas Wind Systems A/S (2008): ”Selskabsmeddelelse nr. 13/2008” 7 Børsen Online (11.03.11): ”Ingen tror på Ditlev Engels prestigemål”.

10

tættere på kunderne. Det forventes, at 80-90% af en Vestas-mølle i 2011 vil blive

produceret lokalt.

4. Produkter Vestas har generelt fem forskellige vindmøller, foruden den nye mølle der er

beskrevet længere nede. Disse vindmøller er forskellige, hvad angår blandt andet

kapacitet. I opgaven er der kun valgt at fokusere på kapaciteterne, selvom der er flere

typer vindmøller med samme kapacitet. Dette er en mere generel gennemgang af

vindmøllerne. Vestas mindste vindmølle, 850 kW, er, ifølge Vestas, en af de mest

alsidige møller på markedet. Denne mølle kan klare såvel lave som høje

vindhastigheder og er let at transportere. 1,65 MW vindmøllen kan ikke klare helt så

høje vindhastigheder som 850 kW, men den er til gengæld god til store

vindmølleparker. Indtil videre har Vestas leveret over 2.000 af denne vindmølle. 1,8

MW vindmøllen er designet til høj energiproduktion fra områder med lav

vindhastighed. Denne mølle kan dog også benyttes ved høje vindhastigheder. 2 MW

møllen henvender sig til samme segment som 1,65 MW og 1,8 MW møllerne. En af

de nyere produkter i Vestas’ sortiment er 3 MW møllen, der blev introduceret i 2002.

Denne mølle er siden da blevet videreudviklet, og i 2010 kom V112-3.0 MW møllen,

der, ifølge Vestas, leveres til en særdeles konkurrencedygtig pris. Såvel V90-3.0 MW

som V112-3.0 MW er også produceret i en offshore udgave.

Vestas producerer, som nævnt ovenfor, både onshore og offshore møller. Den største

del af deres omsætning skal dog findes på onshore markedet. På onshore markedet

leverer de til 66 lande/regioner, mens de på offshore markedet kun leverer til seks

lande. Med den nye 7 MW offshore mølle kan det dog forventes, at offshore bliver en

større del af Vestas’ omsætning. Indtil videre er Vestas’ nye mølle den hidtil største

offshore mølle i verden, hvormed Vestas har mulighed for at lægge afstand til

konkurrenterne på offshore markedet. Den nye mølles vingefang har en diameter på

164 meter, mens ”diameteren på vingefanget hos den næststørste, der er REpowers 6

MW offshore vindmølle, er 126 meter.”8 Men trods den nye supermølle venter

analytikerne i spænding, idet at meget stadig kan gå galt for Vestas. Indtil videre er

supermøllen kun i udviklingsfasen, og det vides endnu ikke, om møllen er så stærk,

8 Børsen Online (31.03.11): ”Analytikere: Meget kan gå galt for Vestas-mølle”.

11

som det forventes, hvilket først kan ses, når prototypen stilles op i 2012. Ifølge Patrik

Setterberg, senioranalytiker i Nordea, lader det ikke til, ”at Vestas vil benytte sig af de

kendte teknologier, og der er generelt mange uforudsigeligheder, når der er tale om så

stor en mølle, som Vestas har præsenteret”9. Men allerede dagen efter

offentliggørelsen af den nye mølle blev tilliden til projektet styrket, da Dong Energy

skrev under på at teste den10.

5. Markeder Vestas er til stede på alle de vigtige vindmøllemarkeder herunder Amerika, Asia

Pacific, Centraleuropa, Kina, Middelhavet, Nordeuropa og Offshore, hvilket ses i

organisationsstrukturen i bilag 1. Dette er med til at give en fleksibilitet, da Vestas’

erfaring er, at der altid vil være nogle markeder, der bremser op, mens andre

fortsætter.11 Nedenfor vil markederne Vestas Asia Pacific, Vestas Centraleuropa,

Vestas Kina, Vestas Middelhavet, Vestas Nordeuropa samt Vestas Offshore kort blive

beskrevet, mens en mere dybdegående beskrivelse af det amerikanske marked vil

finde sted, da opgaven er afgrænset til dette marked.

5.1 Vestas’ markeder inddelt efter forretningsenheder Vestas Mediterranean er det største geografiske forretningsområde i

vindmøllekoncernen og omfatter 110 lande i Mellemøsten, Latinamerika, Caribien,

Nord- og Vestafrika samt landene ved Middelhavet. I 2010 skiftede denne

forretningsenhed strategi grundet den økonomiske, finansielle krise.12 I april samme

år underskrev Vestas en historisk stor enkeltordre på levering af op til 2.100 MW i

2011 og 2012 i dette forretningsområde, og den første del af projektet blev installeret i

Frankrig i december 2010.13

Trods den historiske store ordre i forretningsenheden Mediterranean, er Vestas’

position på det kinesiske marked presset af enormt hård konkurrence, da der siden

2007 er kommet en masse kinesiske vindmøllevirksomheder, der alle vil have en del

9 Børsen Online (31.03.11): ”Analytikere: Meget kan gå galt for Vestas-mølle”. 10 Børsen Online (31.03.11): ”Dong vil være med i ny Vestas-mølle”. 11 Business.dk (12.02.11): ”Vestas gør klar til at forlade tronen”. 12 epn.dk (02.09.10): ”Vestas skifter strategi i Mediterranen” 13 Vestas’ Årsrapport 2010 side 76

12

af det kinesiske marked. Dette har resulteret i, at Vestas’ markedsandel på et år faldt

fra 28 pct. til 11 pct., mens de i dag har omkring fem pct. af det kinesiske marked.14

Men med etableringen af Technology R&D-centret i Kina i oktober 2010 står Vestas i

spidsen for verdensklasse innovation15 inden for vindteknologi i Kina. Dette giver

Vestas muligheden for at udnytte viden i verdens hurtigst voksende vindmøllemarked.

I 2010 modtog Vestas sin første ordre på V112-3.0 MW-møllen i forretningsenheden

Central Europe, som er bestående af Tyskland, Østrig, Benelux samt Syd- og

Østafrika. Hovedsædet for denne enhed er i Husum i Tyskland. Vestas har aktivt

været i Tyskland siden 1986 og beskæftiger også ca. 1800 medarbejdere. I alt blev

der i 2010 solgt 60 af V112-3.0 vindmøllen til Tyskland, men her presses Vestas af

Siemens, der især har sat sig på en stor del af offshore markedet.

I Asia Pacific , der foruden Australien også dækker New Zealand, Japan, Indien og

det øvrige Asien, blev der i 2010 indgået to store kontrakter i Australien på i alt 626

MW. Samtidig formåede Vestas Asia Pacific at vinde den årlige ”Asia Pacific Frost &

Sullivan Renewable Energy Company of the Year” pris, der gives til den virksomhed,

der har skabt den største effekt i branchen med hensyn til indtægtsstigninger, stigende

markedsandel, større kundeopkøb, omfattende produktportefølje og løsninger samt

lederskab indenfor produktinnovation i året. Derudover skal modtageren have

demonstreret perfekt udnyttelse af forretnings- og markedsstrategierne.16

I enheden Northern Europe satte installationen af Havsnäs-projektet rekord i

opstillingen af onshore møller på site. Denne forretningsenhed dækker England,

Irland, Skandinavien, Polen og de baltiske områder. I denne enhed forventer Vestas

med den nye 7 MW mølle at kunne få store ordre, når prototypen er blevet testet.17

Sidst men ikke mindst er der Vestas Offshore, der indtil videre kun har

forretningsområde i Europa. I 2010 sluttede Vestas installationen af 100 V90-3.0

MW-møller ved Thanet Offshore Wind Farm i England en måned før tid. Indtil videre

har Vestas den største markedsandel af installeret kapacitet på det europæiske 14 Business.dk (12.02.11): ”Vestas gør klar til at forlade tronen” 15 Vestas’ Årsrapport 2010 side 65 16 Vestas News Online (15.12.10): ”Vestas Asia Pacific wins award”. Vestas. 17 Børsen Online (31.03.11): ”Fakta: Vestas’ nye mølle”.

13

offshore marked. Såfremt den nye 7 MW mølle bliver en succes, kan det med

rimelighed forventes på sigt, at denne forretningsenhed også får forretningsområder

udenfor Europa.

5.2 Det amerikanske marked Forretningsenheden Vestas Americas er ansvarlig for salg og service af møllerne i

USA samt Canada. I 2010 blev Vestas største ordre til et enkelt vindkraftværk

underskrevet i USA. Ordren lød på 190 V90-3.0 MW-møller til Alta Wind Energy

Center-projektet i Californien. Størstedelen af vinger og tårne leveres fra Vestas’

amerikanske fabrikker, mens nacellerne leveres fra Europa18. Denne ordre alene er

bedre end Vestas’ resultater i 2010, hvor Vestas kun havde opsat kapacitet på 221,1

MW i USA. Vestas havde sidste år en markedsandel på 17,3 pct. på det amerikanske

marked, mens amerikanske GE Wind havde en markedsandel på næsten 50 pct.19

Vestas er i gang med at øge antallet af ansatte i USA fra de nu 2.300 medarbejdere til

omkring 4.000. Samtidig har de brugt over en milliard kroner til opførelsen af fire

fabrikker i Colorado, der tilsammen kan producere vindmøller med en samlet årlig

kapacitet på omkring 3.000 MW20. Disse tiltag skal ses i lyset af politisk medvind i

USA. Staten Colorado satser mest på vedvarende energi, og de har derfor givet Vestas

275 millioner kroner for at etablere sig i staten. Udover denne støtte får Vestas et

tilskud til uddannelse af de 800 Vestas-medarbejdere, der arbejder i staten, samt

skattefordele således at Vestas kun skal betale 4,63 pct. i skat. Bobi A. Garrett, der er

vicedirektør i NREL (National Renewable Energy Laboratory), fortæller, at

”investeringsgraden inden for vedvarende energi er steget, og der er et klart fokus på

at skabe job”21, hvilket kan sætte yderligere gang i det amerikanske

vindenergimarked.

Kigges der på offshore markedet i USA, er dette præget af visse barrierer for

etablering af offshore vindmølleparker. Dette indbefatter høje investeringer, tekniske

18 Vestas’ Årsrapport 2010 side 2 19 BTM Consult – A part of Navigant (2011): ”International Wind Energy Development – World Market Update 2010” 20 Business.dk (25.01.11): ”Elendigt år for Vestas i USA”. 21 Børsen Online (23.03.10): ”Politisk medvind til Vestas i USA”.

14

og infrastrukturelle udfordringer samt en risiko for ikke at få godkendt projekter22.

Disse synes ikke anderledes i forhold til forholdene på andre offshore markeder, men

i USA er der store problemer med at få tilladelse til opførelsen af sådanne parker.

Dette skyldes kompleksitet i forhold til de to statslige niveauer, de føderale og staten,

som findes på det amerikanske marked. Denne kompleksitet gør det svært for Vestas’

kunder at skabe den fornødne tilladelse til nye projekter, hvilket kan betyde, at der

muligvis vil være en tendens til at bygge traditionelle onshore møller. Dog har man på

føderalt niveau indset, at proceduren for offshore projekter ikke har motiveret til

investering i vedvarende energiformer, hvorved man i 2005 lavede en tilføjelse til

OCS23’s Lands Act, hvor indenrigsministeren gav tilladelse til aktiviteter på OCS,

herunder også vedvarende energi24. Den første godkendte vindmøllepark på OCS

forventes at have en kapacitet på 468 MW samtidig med at den forventes at indtage

25 kvadratkilometer ved Nantucket. Siemens skal levere til denne første offshore

vindmøllepark, der forventes at være færdig i 2012. Da det amerikanske offshore

marked først forventes at komme rigtigt i gang i 201525, vil opgavens analyse

afgrænse sig fra dette marked.

22 BTM Consult – A part of Navigant (2010): ” International Wind Energy Development – World Market Update 2010” 23 Outer Continental Shelf dækker et havområde på 3-9 sømil væk fra kysten ud til en afstand på 200 eller flere sømil alt afhængig af den enkelte stat jævnfør BTM Consult ApS ”International Wind Energy Development – Offshore 2010”. 24 BTM Consult ApS (2010): ”International Wind Energy Development – Offshore 2010”. 25 Solve Climate News (17.02.11): ” First U.S. Offshore Wind Turbine Factory Opens in Virginia, But Has No Customers Yet”.

15

Figur 5.1 Andelen af nye kapacitetsudvidelser på det amerikanske marked (Kilde: AWEA, SEIA, SNL.

Lawrence Berkeley Laboratory)

Det amerikanske vindenergimarkeds udvikling er generelt præget af en stigning,

hvilket også ses i figuren ovenfor. Faldet i vindenergi i 2009 kan være et udtryk for

den usikkerhed, der kom som en følge af finanskrisen. Den fortsatte udvikling på det

amerikanske marked vil blive diskuteret under den strategiske analyse, men det må

forventes, at stigningen vil fortsætte taget offshore markedets muligheder i

betragtning.

Generelt set har det amerikanske marked være præget at såvel opture som nedture,

hvilket ses i den amerikanske vindmølle historie. I 1980’erne besluttede den

Californiske stat at 10 pct. af dets energi skulle komme fra vindenergi. Men dette

Californiske eventyr blev ikke en succes. De første år var præget af beskadigede

vindmøller, tvivlsomme investeringer og hurtige penge. De amerikanske vindmøller

var i tvivlsom kvalitet, hvilket resulterede i, at investorerne var mere interesserede i

skattefradrag frem for investeringer i alternativ energi. Denne amerikanske nedtur

besluttede blandt andet Vestas sig for at udnytte, hvormed de i 1982 indgår den

tidligere nævnte ordreaftale med amerikanske Zond. Midt i 1980’erne oplever det

amerikanske vindmøllemarked dets største nedtur, hvilket skal ses i lyset af såvel

faldende oliepriser som et fald i energipolitikkens interesse for vindmøller. Omkring

1990 vendte denne nedtur, og Vestas og Zond startede igen et samarbejde af levering

af møller til det amerikanske marked, hvorefter dette marked begyndte at stige. I 2002

16

blev GE Wind oprettet og er i dag markedsleder på det amerikanske marked26.

Vindmøllemarkederne kan ikke undgå at være præget af opture og nedture, hvilket

også er tilfældet for det amerikanske marked.

Strategisk analyse I den strategiske analyse vil der blive foretaget såvel en ekstern som intern analyse af

Vestas. Målet med analysen er at lave en vurdering af, hvilken position Vestas har på

det amerikanske marked. Samtidig vil analysen nå frem til, hvorvidt Vestas’ position

på det amerikanske marked er påvirket af amerikanske reguleringer på

vindenergimarkedet.

6. PESTEL Den eksterne analyse vil være baseret på PESTEL, hvor omgivelserne på det

amerikanske marked analyseres efter deres art.27 Efter denne eksogene analyse vil de

vigtigste punkter blive indsat i en tabel for overskuelighedens skyld. PESTEL

analysen skal ses som et værktøj til at beskrive omgivelserne, som Vestas ikke kan

påvirke, men som alle vindmølleproducenter skal tilpasse sig. Det er vigtigt at holde

sig for øje, at faktorerne i virkeligheden ikke kan deles ind på samme måde, hvormed

der i PESTEL analysen vil drages paralleller mellem nogle af faktorerne.

6.1 Politiske faktorer Den politiske støtte til vindenergi og andre vedvarende energikilder er, ifølge BTMs

World Market Update 2010, stigende grundet klimaforandringer, industriens

jobskabelsespotentiale samt et ønske om en større ”forsyningssikkerhed” af energi.

Denne stigende interesse for miljørigtig energi vil være med til at gavne

virksomhederne indenfor denne branche. I Colorado må det forventes, at Vestas har

en positiv perception, idet at de, udover at producere miljørigtig energi, også skaber

en masse arbejdspladser, hvilket er en af formålene med den politiske støtte. Såfremt

der ikke havde været en statsstøtte på 275 millioner kroner, som nævnt ovenfor i

beskrivelsen, ville det måske ikke have været muligt for Vestas at skabe så stor en

26 Vestas (Hentet 23.04.11): ”Discover the unique power of the wind”. 27 Grant, Robert M (2010): ”Contemporary Strategy Ananlysis”

17

produktion. Dette er bare ét eksempel på, hvor stor en rolle de politiske faktorer

spiller. I februar 2009 underskrev Præsident Barack Obama en stimulus pakke på 787

milliarder dollar, der skulle være med til at gøre det mere profitabelt at investere i

vedvarende energi, hvilket vil blive gennemgået yderligere under de

lovgivningsmæssige faktorer. Samtidig med denne stimulus pakke blev der afsat

betydelige midler til forbedringer i elnettets infrastruktur sammen med en vision om

at skabe millioner af nye arbejdspladser i sektoren for vedvarende energi28.

En anden ting der er kommet på den politiske dagsorden er fokusset på atomkraft.

Efter den forfærdelige ulykke på Fukushimaværket i Japan opfordrer amerikanske

lovgivere og miljøeksperter de føderale politikere til at udskyde beslutninger om nye

atomkraftværker i USA29. Såfremt opførelsen af nye atomkraftværker udsættes, vil

der formentlig komme endnu mere øget fokus på alternative energikilder, da der ikke

er samme risici forbundet med denne type energi. Det kan derfor være tænkeligt, at

ulykken ved Fukushimaværket på sigt kan resultere i flere fordele ved investeringer i

eksempelvis vindmølleprojekter.

6.2 Økonomiske faktorer Parameteren olie har stor betydning for virksomheder i vindmøllebranchen.

Vindmøllebranchen har det bedst, når oliepriserne er høje, da dette kan give større

incitament til benyttelse af vindenergi30. Ifølge HSBC forventes det således, at

”sektorer inden for vind- og vedvarende energi er tilbage i fokus som følge af

atomkrisen i Japan og de stigende oliepriser.”31 Samtidig er der ikke uanede mængder

af olie, og oliepriserne bærer præg af kriser i olielandene. Derfor ønsker mange lande

at mindske sin afhængighed af olie og fossile brændstoffer, og dette gælder også for

USA, der allerede nu forsøger at mindske sin afhængighed af olie32. Guy Caruso,

senior analytiker indenfor globale energimarkeder, udtaler dog, at forsøget på at gøre

28 BTM Consult – A part of Navigant (2010): ” International Wind Energy Development – World Market Update 2010” 29 Reuters (14.03.11): ”Factbox: Japan effect on new U.S. nuclear power plants”. 30 Los Angeles Times (11.03.11): ” Interest in renewable energy may stick as oil prices surge”. 31 Børsen Online (31.03.11): ”Aktier: Vestas i top”. 32 Ing.dk (16.01.11): ”USA vinder både på karrusellerne og gyngerne”.

18

det amerikanske marked helt uafhængigt af udenlandsk energi vil være en ekstrem høj

omkostning.33

Derudover er der de mere specifikke økonomiske faktorer som BNP, rente og

valutakurser, der også er en vigtig del i denne eksogene analyse. Lande med en høj

BNP har større mulighed for at investere i grøn energi, hvilket også ses, hvis der

kigges på de ti lande, hvor vindmøllerne bruges mest efficient34. Her er størstedelen af

landene rige vestlige lande, der har en høj BNP. Renten kan også have en indflydelse

rent økonomisk, idet at en lav rente på udlån vil give større mulighed for investeringer

i eksempelvis vindenergi. Denne faktor er dog ikke en af de vigtigste, idet at

vindmøllerne er en ting, som der ydes tilskud til, hvilket også er tilfældet med

vindmølleparken i Colorado. Samtidig spiller valutakurserne i dette tilfælde ikke en

stor rolle, da mølleprojekter ofte vil blive hedget, således at prisen ikke ændres på

trods af ændringer i valutakurser, råvarepriser og rentevilkår. Vestas har eksempelvis

produktionsanlæg i de forskellige regioner, hvilket resulterer i et delvist hedge i

forhold til eventuelle valutakursudsving35. Der er kun tale om et delvist hedge, idet at

importerede råvarer stadig vil være påvirket af prissvingninger. Til sidst kan nævnes

likviditet. Såfremt der på et tidspunkt kommer likviditetsbegrænsninger på markedet,

kan det diskuteres, hvorvidt dette vil ændre konkurrencen på markedet. Det må dog

antages, at en eventuel likviditetsbegrænsning fører til færre adgangsbarrierer, idet at

de etablerede virksomheder på markedet sættes i stå, hvormed nye virksomheder

lettere kan indtræde på markedet.

6.3 Sociokulturelle faktorer De sociokulturelle faktorer har ikke stor betydning set i forhold til denne opgave, da

det typisk er regeringer, der køber vindmøllerne. Medtagelsen af disse faktorer skal

ses i lyset af, at verdenssamfundet generelt er blevet mere miljøbevidst.

Miljøbevidstheden har også givet forbrugere i USA muligheden for at vælge at

benytte vedvarende energi og dermed sænke udledningen af CO236. Efterhånden som

33 Climatecentral.org (22.03.11): ”How Will Continuing Civil Unrest in the Middle East Affect Gas Prices in the US?” 34 Bionomicfuel.com (09.09.10): ” Top 10 Countries Where Wind Turbines Are Used Most Efficiently – updated article with new information” 35 The Royal Bank of Scotland N.V. (24.08.10): ”Vestas” 36 US Department of Energy (Hentet 28.03.11): ”Buying Green Power”.

19

flere forbrugere efterspørger vedvarende energi, som deres foretrukne energikilde,

kan det øge efterspørgslen på markedet, hvormed der investeres mere i denne

branche. Det er dog vigtigt at pointere, at der også er risiko for, at forbrugere med høj

miljøbevidsthed fravælger den grønne vedvarende energi grundet de høje priser,

hvormed den økonomiske faktor i form af husstandsindkomst kan have en smule

indflydelse. Der kan derfor argumenteres for, at de sociokulturelle faktorer ved

forbrugerne alligevel spiller en rolle, for så længe forbrugerne er interesserede i at

betale mere for grøn energi, vil det formentlig påvirke investorerne.

6.4 Teknologiske faktorer Den teknologiske udvikling i vindmøllebranchen er en vigtig faktor for

vindmølleproducenterne for at kunne blive på markedet. Den vigtigste faktor for

kunderne er, at den enkelte mølle skal producere højst muligt antal MW. Kundernes

efterspørgsel på høj kapacitet skal ses i lyset af, at plads også er en knap faktor. Dette

ses blandt andet på såvel det danske onshore marked som det sydengelske offshore

marked, hvor der ikke længere er uanede mængder af plads. Det er derfor vigtigt for

virksomhederne hele tiden at udvikle nye møller, der kan tilfredsstille efterspørgslen.

Dette har Vestas forsøgt at gøre med deres nye offshore mølle på 7 MW. Med denne

mølle har Vestas formået at lægge ”afstand til, hvad rivalerne har på markedet lige

nu.”37 I forhold til de nærmeste konkurrenter er møllen stor, idet at GE Winds mølle

er på 4 MW, mens Siemens’ offshore mølle er på 3,6 MW. Siemens er dog i gang

med videreudviklingen af en større mølle med 6 MW, der ifølge salgsdirektør

Jaroslaw Smialek fra Siemens AG i Hamborg vil blive installeret i løbet af sommeren

i år38, hvormed Vestas alligevel ikke helt kan lægge afstand til konkurrenterne. Ifølge

anonyme kilder forventes Siemens nye mølle dog tidligst at være klar i marts 2012.

Der er altså hele tiden konkurrence om at udvikle teknologien, således at man kan få

en større og bedre mølle på markedet. Men efterhånden som vindmøllerne bliver

større, opstår der nye problemer for virksomhederne. Så er det ikke længere

vindmøllens kapacitet, der er i fokus, men i stedet flyttes fokus til opstillingen af

vindmøllen. Det vil med andre ord sige, at en teknologisk faktor i sidste ende vil

influere de økonomiske faktorer på markedet i form af omkostninger i forbindelse

37 Børsen Online (31.03.11): ”Fakta: Vestas’ nye mølle”. 38 Ing.dk (19.04.11): ”Siemens giver Vestas baghjul: Mølle på 6 MW klar til sommer”.

20

med opstilling og transport af vindmøllen. For at følge den teknologiske udvikling

fokuserer flere og flere vindmølleproducenter på markedet for offshore, hvilket der

også er kommet øget fokus på i USA. Såfremt der i fremtiden sker så stor teknologisk

fremgang, at det bliver muligt at lagre energi, vil der sandsynligvis ske radikale

ændringer på energimarkedet. Indtil videre er der ikke mulighed for at lagre energi,

hvormed energien går til spilde, såfremt der ikke med det samme er en aftager til det.

Såfremt problematikken bliver løst, vil dette betyde, at kunderne kan betale mindre pr.

MW, hvormed konkurrencen i sidste ende vil blive hård, idet man eksempelvis så kan

åbne op for vandkraft i Norge. Hvad der præcist vil ske på markedet, er svært at

forudsige, da det også afhænger af andre faktorer på markedet.

6.5 Miljø I dag er lande blevet mere miljøbevidste, hvilket også kommer til udtryk i COP16,

hvis formål er, at stabilisere koncentrationen af drivhusgasser, hvilket gerne skulle

resultere i et fald i CO2-udslippet. Denne konvention resulterer i et større fokus på

alternative energikilder, hvormed vindmøllemarkedet også er i fokus. Under COP16

mødet sidste år underskrev såvel USA samt Kina ”Cancun-aftalen”39, hvormed der er

sket en væsentlig ændring i forhold til tidligere, idet at disse lande aldrig tidligere

sammen har underskrevet en FN-aftale.

Idet at såvel Kina som USA står for de største CO2 udledninger på verdensplan, var

det meget vigtigt, at begge lande skrev under. Erwin Jackson, CEO for Climate

Institute Deputy, understreger da også, at signifikansen af denne aftale ikke skal

undervurderes40 trods høje målsætninger. Fokusset på reduceringen af CO2 kan føre

til investeringer indenfor miljørigtig energi, hvilket vil gavne vindmøllebranchen.

6.6 Lovgivningsmæssige faktorer På det amerikanske marked blev der i 1992 vedtaget en PTC (Product Tax Credit)

ordning, der yder skattestøtte til vedvarende energi, hvormed disse energikilder bliver

mere konkurrencedygtige i forhold til fossile brændstoffer. Ifølge Vestas’ CEO Ditlev

Engel er PTC ordningen “et rigtigt skridt mod de nye ændringer, som er nødvendige i 39 Environmentalleader.com (13.12.10): ”COP16: ”Cancun Agreement” signed by US, China.” 40 Environmentalleader.com (13.12.10): ”COP16: ”Cancun Agreement” signed by US, China.”

21

den amerikanske el-sektor for at få mere energi uafhængighed og renere

energiproduktion”41. PTC ordningen blev i 2009 forlænget til den 31. december 2012,

hvor den økonomiske støttepakke også kom med nye initiativer. Denne nye pakke

giver projekt-ejere muligheden for at modtage et 30 pct. skattefradrag (Investment

Tax Credit) for investeringer i stedet for benyttelse af PTC42.

Producenterne af vedvarende energi er afhængige af PTC ordningen, men efter

indførelsen af RES (Renewable Electricity Standard) er denne afhængighed

formindsket en smule. RES standarden bruger markedsmekanismerne til at sikre, at en

stigende procentdel af elektriciteten kommer fra vedvarende energikilder som

eksempelvis vindkraft43. De lovgivningsmæssige faktorer er sammenhængende med

de politiske faktorer, da disse faktorer fremkommer i forlængelse af de politiske

beslutninger.

Identifikation

af parameter

Betydning for Vestas

Polit

iske

fakt

orer

•Generel politisk interesse

•Fukushima

•Den stigende interesse for miljørigtig energi kan være med

til at give Vestas en positiv perception, idet at der er

mulighed for større incitament til investeringer.

•Ulykken på atomkraftværket Fukushima kan have positiv

betydning for alternativ energi – og dermed også Vestas.

Øko

nom

i

ske

fakt

orer

•Olie

•Stigende oliepriser kan give større interesse for vedvarende

energi, hvilket kan gøre andre lande mere uafhængige af

olielandene. Substitutten kan være vindkraft.

41 Pressemeddelelse nr. 2/2009 fra Vestas Wind Systems A/S (17.02.09) 42 AWEA.org (Hentet 27.03.11): ”Federal Policy” 43 AWEA.org (Hentet 27.03.11): ”Federal Policy”

22

Soci

okul

ture

lle

fakt

orer

•Grøn profil •Større miljøbevidsthed ved forbrugerne kan øge

efterspørgslen på vedvarende energi. Te

knol

ogisk

e

fakt

orer

•Efterspørgsel •Efterspørgslen på møller med flere MW kan resultere i en

intensiveret konkurrence på markedet, da virksomhederne

vil forsøge at tilfredsstille markedet. Dette kan lede til så

store møller, at opstillingen af møllen kan føre til høje

omkostninger.

Milj

ø

•COP16 •Vindmøller er tilnærmelsesvis CO2-neutrale, hvormed fokus

på reduceringen af CO2 kan føre til større investeringer

indenfor miljørigtig energi.

Lovg

ivni

ngsm

æss

ige

•PTC & ITC

•RES

•Den økonomiske støttepakke giver større incitament til at

investere i vedvarende energi, hvilket er en fordel for alle

vindmølleproducenter på markedet.

•Standarden er med til at sikre, at der i fremtiden bruges

mere vedvarende energi, hvilket også er en fordel for

vindmølleproducenterne. Tabel 6.1: Opsamling af PESTEL analyse (Egen tilvirkning)

6.7 Opsamling af PESTEL Ud fra denne eksogene analyse kan det konkluderes, at fremtiden ser positiv ud for

vindmølleproducenterne på det amerikanske marked, hvilket også er gældende for

Vestas. Grunden hertil skal findes i blandt andet større miljøbevidsthed samt den

lavere risici ved vedvarende energi i forhold til eksempelvis atomkraft, hvor

verdensbefolkningen i de seneste måneder i Japan har set, hvor galt det kan gå med

atomkraftværker. Samtidig er der tale om en industri, der er influeret af mange

institutionelle kræfter. Vestas kan imødekomme nogle af disse eksogene faktorer ved

blandt andet at udvikle teknologien, således at de kan besvare efterspørgslen.

Samtidig vil det være oplagt for Vestas fortsat at fokusere på at udvide produktionen

på det amerikanske marked, da dette kan øge deres positive perception, hvormed flere

forbrugere muligvis får øjnene op for den grønne vedvarende energi.

23

7. Porters Five Forces Formålet med en brancheanalyse er, at få identificeret de faktorer, der kan påvirke en

virksomheds profitabilitet i en bestemt branche. Samtidig identificeres de faktorer i

virksomhedens omgivelser, der har betydning for ændringer af den enkelte

virksomheds profitabilitet. Det vil med andre ord sige, at de eksterne faktorer i SWOT

analysen bliver analyseret. Brancheanalysen vil tage udgangspunkt i Porters Five

Forces for at afdække de faktorer, som påvirker branchens attraktivitetsniveau. Som

yderligere supplering vil opgaven i afsnit 8 kigge på S-C-P paradigmet, der ligger til

grund for Porters Five forces.

Formålet med Porters Five Forces er at analysere konkurrenceintensiteten på det

amerikanske vindmøllemarked.44 Porter undersøger via Five Forces modellen, hvilke

muligheder der er for at skabe imperfektioner i markedet, således at en virksomhed

kan få overnormal profit, hvormed der i Porter modellen er udgangspunkt i monopol.

7.1 Leverandørernes forhandlingsstyrke Leverandørernes forhandlingsstyrke på vindmøllemarkedet er meget varierende. Dette

skal ses i lyset af, at forhandlingsstyrken afhænger af det specifikke produkt.

Leverandører af gearkasser har en høj forhandlingsstyrke, da der er tale om et

specialproduceret produkt. De enkelte vindmølleproducenter kan ikke finde en ny

leverandør, der kan lave en tilsvarende gearkasse på kort tid, hvormed der er stor

risiko for teknologisk tilbagegang og leveringsforsinkelser. Leverandørerne af tårnene

har en moderat forhandlingsstyrke, da de stadig besidder nok know-how til, at der kan

være høje omkostninger forbundet med en udskiftning. Derimod har leverandørerne

af de små komponenter en meget lav forhandlingsstyrke, da der ikke er tale om

specialfremstillinger. I figuren nedenfor ses Vestas’ brug af leverandører, og denne

figur understøtter fuldt ud ovenstående.

44 Grant, Robert M (2010): ”Contemporary Strategy Ananlysis”

24

Figur 7.1 Vestas’ Supply Chain (Kilde: Anonym)

Ud fra figuren er det tydeligt, at især Vestas’ leverandører af gearkasser har en høj

forhandlingsstyrke. Udover ovennævnte leverandører kommer der i 2012 endnu en

leverandør af gearkasser. Sidste år indgik Vestas nemlig i et samarbejde med tyske

ZF, der skal levere 2000 gearkasser årligt. Produktionen starter primo 2012 på

produktionsanlæg i USA45, hvormed at dette kan fremme Vestas’ position på det

amerikanske marked. Med andre ord har leverandørernes størrelse også indflydelse på

forhandlingsstyrken, hvilket også ses hos Vestas, hvor ”nogle af de mindre

leverandører er i tvivl om Vestas vil bruge dem i fremtiden. Det kan godt være, at

tingene kører derudaf nu, men vil Vestas også bruge os når markedet køler ned,

tænker nogle af de mindre underleverandører”46 ifølge analytiker Henrik Breum fra

Danske Equities. En anden væsentlig faktor at huske er, at nogle af Vestas

producenter selv er globale virksomheder som eksempelvis LM glasfiber, der

producerer vingerne, samt Hansen Transmission og Winenergy, der producerer

gearkassen. Der er især en problematik i forhold til Hansen Transmissions, idet at

deres majoritetsaktionær er Vestas’ konkurrent Suzlon47, hvilket kan resultere i såvel

interessekonflikter såvel som leveringsproblemer. Denne problematik kan også opstå i

forhold til Winergy, der er opkøbt af Siemens48. Fordelen ved disse samarbejder er

muligheden for at få produceret gearkasserne på det amerikanske marked, hvormed

Vestas hurtigere kan få leveret den enkelte mølle. Det er derfor vigtigt for de enkelte

virksomheder at have et godt samarbejde med leverandørerne, hvilket Vestas er klar

over. De har derfor siden 2006 uddelt en pris til ”fire leverandører, som med deres

engagement og resultater har hjulpet verdens største producent af vindmøller med at

nå sine målsætninger”49, hvilket kan være med til at styrke værdikæden. Det kan altså

konkluderes, at leverandørernes forhandlingsstyrke afhænger af leverandørens

45 ZF (17.06.10): ”ZF signs Contract to Supply Wind Turbine Gear Boxes”. 46 RB-Børsen (22.06.06): ”Vestas: Tvivl om Vestas leverandør strategi”. 47 Hansen Transmissions (Hentet 20.04.11): ”Suzlon Energy”. 48 Bloomberg Businessweek (Hentet 28.04.11): ”Winergy Drive Systems Corporation”. 49 Pressemeddelelse nr. 4/2009 fra Vestas Wind Systems A/S (17.06.09)

25

størrelse samt produktet, hvormed forhandlingsstyrken må anses for værende moderat

til stor.

7.2 Kundernes forhandlingsstyrke På det amerikanske marked er der flere kunder – herunder: energiselskaberne og

staterne. Disse kunder har været medvirkende til vindmølleindustriens vækst og

dermed medvirkende til en ændring af deres forhandlingsstyrke. Samtidig er antallet

af vindmølleproducenter steget i takt med, at kunderne interesserer sig mere for

vedvarende energi. Deres forhandlingsstyrke kan dog diskuteres, idet at man kan se

på forhandlingerne fra flere vinkler. Eftersom efterspørgslen på vindenergi i de

seneste år er steget, og der kun er få vindmølleproducenter på markedet, herunder

Vestas, Siemens, GE Wind, Gamesa og Mitsubishi50, er kundernes forhandlingsstyrke

lav. Dette resulterer i, at kunderne i en vis grad bliver nødt til at acceptere prisen på

møllerne, såfremt de ønsker at benytte sig af vedvarende energi. På den anden side

bliver vindmølleprojekterne stadig større, hvilket øger kundernes forhandlingsstyrke.

Dette skal ses i lyset af, at jo større vindmølleprojekterne er, desto mere tjener

vindmølleproducenten i form af blandt andet større serviceringaftaler. Dette resulterer

selvfølgeligt i, at kundens interesse øges. Kundernes forhandlingsstyrke styrkes

således også ved andre former for langsigtede aftaler. For at øge antallet af kunder er

det vigtigt for vindmøllevirksomhederne hele tiden at være innovative, idet at nye

tiltag kan være med til at give first mover advantage i forhold til den niche, produktet

henvender sig til.

Kunderne går ofte efter vindmøller med høj kapacitet, men der er samtidig fokus på

vindmøller, der passer til det amerikanske landskab. Da de fleste vindmøller på det

amerikanske marked står i ørkenområder, er der altså fokus på vindmøller, der kan

klare en moderat vind, hvormed dette vil være kundernes udgangspunkt. En anden

faktor der kan diskuteres i forbindelse med kundernes forhandlingsstyrke er

finanskrisen. Finanskrisen gjorde alle markeder usikre, idet ingen vidste, hvor det var

bedst at sikre sine penge. Samtidig blev det sværere for kunderne at få hjælp til

finansiering af de store projekter, hvormed det var dyrere og mere kompliceret at

50 BTM Consult – A part of Navigant (2010): ” International Wind Energy Development – World Market Update 2010”

26

investere i vindenergi. Som resultat af dette valgte flere kunder GE Wind og Siemens,

idet de selv kunne tilbyde kommende kunder finansiering af projekterne, hvilket

sikrede de to virksomheder flere ordre51. På denne måde fik kunderne en høj

forhandlingsstyrke set i forhold til Vestas, der ikke kunne tilbyde finansieringen, og

dermed måtte tilpasse sig kunderne. Ud fra ovenstående analyse kan det således

konkluderes, at kundernes forhandlingsstyrke er moderat.

7.3 Potentielle indtrængende Der er forskellige adgangsbarrierer, når man skal vurdere, hvordan markedet er for

potentielle indtrængende herunder eksisterende producenter, etablerede relationer til

leverandører, teknologi med mere. Først og fremmest er det vigtigt, at virksomheden

har en effektiv og driftsikker vindmølle. Derudover er det vigtigt for nye

indtrængende på det amerikanske marked, at de besidder en signifikant viden indenfor

blandt andet produktion og konstruktion, da vindmøller er meget komplekse. Såfremt

at en virksomhed kan opfylde disse krav, så har virksomheden mulighed for at

influere de andre på markedet. Den amerikanske vindmølleproducent GE Wind har

eksempelvis en hjemmemarkedsfordel, og da de desuden har en markedsandel på

næsten 50 pct. på det amerikanske marked, kan de være med til at presse prisen på

markedets møller ned, således at nye indtrængende ikke kan træde ind på markedet.

Generelt set vil etablerede virksomheder med produktion på det amerikanske marked

kunne antages at sælge vindmølleprojekter til en lavere pris, da de kan spare blandt

andet transportomkostningerne og samtidig har etableret relationer til leverandører og

forbruger, hvilket må antages at være tilfældet for Vestas projektet i Colorado.

Denne faktor er derfor også med til at holde potentielle indtrængende ude af

markedet. Men især de kinesiske producenter skal ikke undervurderes, selvom der kan

gå nogle år, før de teknologisk er på højde med de etablerede virksomheder i vesten.

Dette skal ses i lyset af, at det globale marked er stadig stigende, hvilket vil gøre det

muligt for blandt andet Sinovel, Dongfang og Goldwind at ekspandere til udlandet –

herunder også til det amerikanske marked. Da de kinesiske producenter kan levere

møller til en lavere pris grundet gunstige vilkår på hjemmemarkedet samt statslig

støtte og ejerskab, må det forventes, at de også forsøger at trænge ind på det

51 Erhvervsbladet (10.02.10): ”Vestas-chef rolig ved manglende finansiering efter årsregnskab”.

27

amerikanske marked52. Idet at rivaliseringen i branchen er hård, bliver potentielle

indtrængende nødt til at være innovative i deres tankegang, når de ønsker at komme

ind på et nyt marked. Derfor har mange af de store vindmølleproducenter opstillet

testmøller uden beregning, således at de kan vise, hvad de kan tilbyde. Dette kan være

med til at give dem projekter på markeder, hvor de endnu ikke er kommet ind. Det

kan altså konkluderes, at nye indtrængendes styrke er lav til moderat, idet at det i

mange tilfælde er meget omkostningsfuldt.

7.4 Substitutter Ifølge Porter opfylder substitutterne samme kundebehov på forskellige måder. Den

pris, som kunderne er villige til at betale for et produkt, afhænger til dels af

muligheden for substitutter. Substitutterne kan inddeles i direkte og indirekte

substitutter. De direkte substitutter til vindenergien er CO2 neutrale energikilder.

Herunder kan nævnes blandt andet solcelleenergi og bølgeenergi. Det er dog vigtigt at

være opmærksom på, at de CO2 neutrale energikilder koster CO2 at producere.

Såfremt der ikke havde været nogle direkte substitutter, ville kunderne være villige til

at betale prisen trods stigninger, altså i situationer hvor der er tale om, at

efterspørgslen er uelastisk i forhold til prisen.53 Men da der her er flere direkte

substitutter vil en prisstigning kunne flytte kunderne fra en type energi til en anden,

hvormed der er tale om, at efterspørgslen er elastisk i forhold til prisen. Ved de

indirekte substitutter er der tale om al anden form for energi såsom olie og andre

fossile brændstoffer. Der er altså mange substitutter, men da prisen på mange af

substitutterne snarere er stigende end faldende, kan det på sigt betale sig at investere i

vedvarende energikilder. Disse prisstigninger skal ses i lyset af blandt andet faldende

oliereserver. Men trods de mange substitutter vil der formentlig være plads til alle på

markedet, da befolkningen også stiger, og der dermed er et stigende behov for energi.

Fordelen for Vestas er, at de har været på markedet i mere end 30 år med store

markedsandele, hvormed de har et brand, som nogle af substitutterne ikke kan

konkurrere med. Substitutternes styrke kan konkluderes som værende forholdsvis

lave, da de ikke alle har indflydelse på vindmølleenergien.

52 Børsen Online (12.04.11): ”Kineserne strammer skruen om Vestas” 53 Grant, Robert M (2010): ”Contemporary Strategy Ananlysis”

28

7.5 Rivaliseringen Det amerikanske vindmøllemarked er defineret som et oligopolistisk marked, hvilket

betyder, at markedet er domineret af nogle få store virksomheder samt mange mindre

virksomheder54. Verdens ti største vindmølleproducenter55 opererer alle på det

amerikanske marked, og da disse alle er etablerede virksomheder, har de en fordel.

Vindmølleindustrien er, som sagt, stadig voksende. På det amerikanske marked er der

i starten af 2011 indgået aftaler om opførelser på i alt 5.600 MW, hvilket er mere end

det dobbelte antal MW, der var indgået i starten af 201056. Indenfor

vindmølleindustrien er det svært at differentiere sig, idet produkterne mere eller

mindre er identiske. Såfremt produkterne blandt de konkurrerende virksomheder er

næsten identiske, så vil kunderne, ifølge Grant, være mere villige til at skifte mellem

virksomhederne, hvormed kundeloyalitet ikke er til stede. Det er derfor vigtigt for

producenterne at lave nogle løsninger, der kan stille den enkelte virksomhed stærkere

på markedet. Dette har Vestas forsøgt siden 2007, hvor Vestas årligt har gennemført

en global kundeloyalitets analyse for at indgå i en aktiv dialog med deres kunder. På

denne måde kan de sikre, at de betjener kunderne bedst muligt57, hvormed de forsøger

at sikre deres position gennem kundeloyalitet. Siemens har derimod valgt at fokusere

på teknologisk differentiering i form af produktionen af en Direct Drive vindmølle,

der har færre bevægelige dele end de Direct Drive møller, der allerede er på

markedet58, hvormed at der er mindre dele at holde service på. Der findes altså flere

måder, hvorpå en virksomhed kan forsøge at differentiere sig.

Rivaliseringen på det amerikanske, og generelle, vindmøllemarked kan altså

konkluderes værende hård, idet at der er mange producenter, men da det er et stigende

marked er konkurrencen ikke benhård. Graden af rivalisering kan dog også inddeles i

mindre markedsdele, da det ikke er alle steder på det amerikanske marked, hvor der er

lige meget fokus på vedvarende energi.

54 Barney, Jay B.; Hesterly, William S. (2010): ”Strategic Management and Competitive Advantage” 55 Business.dk (16.03.11): ”Her er verdens største vindmølleproudcenter” 56Standard Examiner (07.04.11): ”Wind industry continues growth, despite slow economy” 57 Vestas (Hentet 20.04.11) ”A continued dialogue with customers”. 58 Vindmølleindustrien (16.04.11): ”Black box: Siemens Wind Power”.

29

7.6 Opsamling, kritik og udvidelse af Porters Five Forces Ud fra ovenstående brancheanalyse ses det, at markedet er oligopolistisk, idet at det,

som nævnt ovenfor, er nogle få store virksomheder, der er dominerende på det

amerikanske marked. Markedet er dog så attraktivt, at der er en høj rivaliseringsgrad.

Kunderne har moderat forhandlingsstyrke, men den virkelige udfordring for Vestas er

leverandørernes moderate til store forhandlingsstyrke. Samtidig er mulighederne for

nye indtrængende begrænsede, da der kan være høje omkostninger forbundet med en

eventuel indtræden på markedet. Selvom der er mange substitutter, formindskes

markedets attraktivitet næppe, idet at verdensbefolkningen er stadig stigende,

hvormed der også er et øget behov for energi. Så på trods af at det er en branche med

mange ting, der skal overkommes, kan det alligevel konkluderes, at det amerikanske

vindmøllemarked er attraktivt. Dette skal ses i lyset af, at leverandørernes

forhandlingsstyrke varierer mellem konkurrenterne, hvormed denne faktor ikke kan

antages at være ens for alle vindmølleproducenterne. På sigt kan denne attraktivitet

resultere i, at Vestas bliver presset mere på det amerikanske marked, som det også

tidligere er set. For at imødekomme nogle af disse faktorer, vil det være oplagt for

Vestas at forsøge at mindske afhængigheden af blandt andet Hansen Transmissions,

der som nævnt, har Suzlon som majoritetsaktionær.

Brancheanalysen er behæftet med de svagheder, som der er i Porters Five Forces.

Modellen antager, som nævnt i Lynch, at branchen er statisk, hvor branchen i praksis

konstant ændrer sig. Dette resulterer i, at markedskræfterne bevæger sig hurtigere end

modellen kan vise, hvormed der ikke tages hensyn til fremtidige faktorer. Samtidig

antager modellen, at virksomhedens egne interesser kommer først. I følge Lynch kan

denne antagelse være forkert for nogle velgørende institutioner og offentlige

instanser. Derudover medtager modellen ikke virksomhedernes interne forhold,

selvom disse forhold kan være med til at påvirke branchen, hvormed disse forhold

søges besvaret i en særskilt intern analyse længere nede i opgaven.

Svaghederne i Porters Five Forces er forsøgt undgået ved at gøre den statiske model

mere dynamisk. Derfor fremsatte Coyne & Subramaniam (2000) forskellige

problemstillinger, som virksomhederne hver dag står overfor, og som ikke kan

forklares ud fra den traditionelle Five Forces model.

30

Figur 7.2 “Bringing discipline to strategy” (Kilde: Coyne, K. P. & Subramaniam S. (2000))

De farvede pile illustrerer de eksogene kræfter, som har indflydelse i industrien med

de endogene. Porters model har tre antagelser, som Coyne & Subramaniam finder

kritiske, herunder: Industristruktur, strukturelle fordele samt usikkerhedsniveauet. I

henhold til strukturen i industrien antager Porter, at industrien består af urelaterede

købere, sælgere, substitutter og konkurrenter, som alle interagerer inden for princippet

af arm’s length. Ved de strukturelle fordele er der tale om, at høj profit vil tilfalde de

virksomheder, som kan etablere høje adgangsbarrierer mod konkurrenter og

potentielle indtrængende. Derudover er der fokus på usikkerhedsniveauet i

forudsigelserne omkring industriens adfærd, som gør det muligt at vælge den rette

strategi til at imødekomme disse.

Coyne & Subramaniam finder det kritisk, at den traditionelle mikroøkonomiske

model er baseret på en rationel industristruktur, hvor hver virksomhed konkurrerer

indenfor arm’s length. Der konkurreres ikke kun mod de direkte konkurrenter men

også mod køberne og leverandørerne, således at der kan opnås økonomiske fordele.

Ifølge Coyne & Subramaniam lader det dog ikke til at have stor empirisk hold, idet at

mindst to andre industristrukturer rent empirisk er synlige. Disse to industristrukturer,

Codependent systems og Privileged relationships, adskiller sig begge fra den

traditionelle mikroøkonomiske struktur. Ved codependent systems er der tale om en

Cross-industristruktur, hvormed der kan være tale om alliancer, netværk og lignende.

Dette ses blandt andet indenfor strategisk samarbejde, hvor virksomhederne motiverer

hinanden til at arbejde sammen mod et fælles mål eller bistå hinanden i udvikling af

31

delkomponenter. I vindmølleindustrien ses dette eksempelvis i samarbejdet mellem

Vestas og LM Wind Power i udviklingen af nye vinger, hvilket også ses i figur 7.1.

Denne type af industristruktur finder Coyne & Subramaniam empirisk understøttet i

især high-tech industrien. Privileged relationships strukturen er derimod en mere

latent og emotionel struktur end en egentlig fast struktur som ved codependent

systems. Grundlaget er at vælge virksomheder, som uanset markedet har privilegeret

ret til at købe eller levere til en anden virksomhed. Rationalet er ikke baseret på et

tungt økonomisk rationale om at være billigst og bedst, rationalet er derimod mere

baseret på at være en unik del af et større netværk. Dette betyder, at virksomhederne

her kan opnå specielle vilkår indenfor levering og betaling. Empirisk ses dette især i

forsvarsindustrien, idet at denne er en meget lukket industri grundet det enkelte lands

sikkerhed.

Vindmølleindustrien er præget af strategisk samarbejde mellem virksomheder og

underleverandører. Som nævnt ovenfor har Vestas og LM Wind Power et strategisk

samarbejde i forhold til udvikling af nye vinger. Dette samarbejde er kendetegnet ved

at være et codependent system, hvor Vestas’ udvikling af nye møller sker i

samarbejde med LM Wind Powers udvikling af nye vingetyper, der opfylder de

behov, som Vestas’ kommende møller stiller. Ligeledes arbejdede Skykon A/S og

Siemens sammen i forhold til produktionen af tårne til Siemens’ 2,3 MW møller,

indtil Skykon den 22. december 201059 gik konkurs. Siden da har Siemens dog valgt

at fortsætte samarbejdet med de fabrikker, der indgik i Skykon60. Der vil altså i

fremtiden stadig være en mulighed for, at der vil kunne opstå situationer i markedet,

hvor privilegerede forhold vil kunne blive en determinant. Dette kan eksempelvis ses i

form af, at producenter, som har løst store opgaver for energiproducenterne, vil kunne

blive forfordelt i forhold til resten af markedet, hvilket blandt andet ses ved Dong

Energy og Siemens. De to virksomheder har nemlig samarbejdet ved Gunfleet Sands I

og II61, og snart opstartes verdens største offshore projekt ved Anholt ligeledes med

Siemens som leverandør. Dette betyder dog ikke, at Dong har afskrevet Vestas, idet at

man, som nævnt ovenfor, har indgået en aftale om at teste den nye 7 MW mølle. Dette

er et tegn på, at et privilegeret samarbejde ikke vil være en betydelig faktor i

59 Børsen Online (29.12.10): ”Skykon-stifter kæmper for redning efter konkurs”. 60 Erhvervsbladet (02.02.11): ”Siemens redder Skykon-fabrik”. 61 RenewableEnergyWorld.com (10.03.09): ”Dong & Siemens Sign 1.8-GW Turbine Deal”

32

branchen, hvorved det kan konkluderes, at markedet er kendetegnet ved mange

strategiske samarbejder, hvilket kan holde mulige nye indtrængende ude, således at

adgang til markedet næsten kun kan opnås gennem opkøb af eksisterende

producenter.

I den traditionelle mikroøkonomi vil de strukturelle fordele tilfalde de virksomheder,

som har strukturelle fordele i forhold til deres konkurrenter og branchens potentielle

indtrængende. Det er dog svært at forstille sig, at sådanne barrierer altid vil være

mulige at opbygge og fastholde, hvilket skal ses i lyset af lovgivningsmæssige

faktorer samt en øget globalisering af markedet. Coyne & Subramaniam mener derfor,

at konkurrencemæssige fordele også kan etableres på to andre grundlag, nemlig:

Frontline execution og Insight & foresight. Ved frontline execution opnår nogle

virksomheder fordele ved konstant at outperforme konkurrenterne ved at løse dag til

dag opgaver, mens der ved insight & foresight er tale om, at nogle virksomheder

opnår fordele ved at have viden om, hvad de andre i markedet ikke kan. Dette kan

ligge i teknisk ekspertise eller ved konstant at være et skridt foran. I vindmølle

branchen ses der også eksempler på dette. Siemens har eksempelvis produceret til

lager, hvormed man er i stand til at sende en ordre af sted fra dag til dag, hvis dette

skulle være tilfældet. Men idet at markedet ikke er præget af hurtige beslutninger,

grundet den store investering forbundet med et projekt, kan denne fordel ikke skabe

en betydelig strukturel fordel.

Den hurtige udvikling af møllernes kapacitet kan ses som værende en måde at

imødekomme de ekspertiser, som andre på markedet ikke har, men som markedet

efterspørger. Dermed opnår producenten med den højeste kapacitet en midlertidig

strukturel fordel i forhold til industrien generelt. Strukturen i vindmølleindustrien er

kendetegnet ved to overordnede konkurrenceparametre, nemlig pris per MW og

kvalitet, hvilket også ses i såvel PESTEL som Porters Five Forces. Derudover er

serviceaftaler på projekterne ligeledes en betydelig faktor, da dette sikrer, at kunden

får den ønskede kapacitet uden tab af produktive timer, hvilket giver større

kundetilfredshed. Da Vestas og andre producenter alle producerer møller med

forskellig kapacitet, vil der ikke være betydelige scope eller skala økonomiske fordele

at skille sig ud fra, hvorved en direkte fordel vil kunne opnås. Vestas kan heller ikke

direkte skille sig ud fra de andre producenter ved at udnytte samtlige led i

33

værdikæden igennem både vertikal og horisontal integration, da mange af

komponenterne til møllerne kommer fra underleverandører. Dog vil det være muligt

at kunne opnå insight/foresight fordele, idet at Vestas er placeret geografisk i et

område med stor viden indenfor vindenergi, hvormed komponenter kan købes hos

underleverandører lokalt, mens producenter i lande med en kortere historie indenfor

vindenergi kan være nødsaget til at udvikle egne komponenter. Derved vil Vestas

kunne spare på udviklingsomkostningerne til mindre vigtige komponenter, som ikke

har den store betydning for møllen. Det vil dog være svært at konkludere, at Vestas

står stærkere strukturelt i forhold til resten af industrien.

Usikkerhedsniveauet i industrien har betydning for virksomhederne, idet at

virksomhederne kan have problemer med at fastlægge den rette strategi til at

imødekomme kommende udfordringer i markedet. Hvis graden af usikkerhed er lav,

vil strategien være relativ nem at fastsætte, mens en høj usikkerhedsgrad vil betyde, at

strategien vil være baseret på antagelser, hvormed valget af strategi hurtigt vil kunne

være forkert. Når virksomhedsledere møder en høj grad af usikkerhed, vil der hurtigt

opstå en tendens til at foretage ekstreme valg, hvor andre muligheder derved

ekskluderes. Graden af usikkerhed vil kunne inddeles i fire niveauer, herunder:

brugbare forudsigelser, diskrete scenarier, kontinuert usikkerhed samt reel uklarhed.

Det, som påvirker niveauet af usikkerhed, er markedets teknologiske kræfter,

efterspørgslen og reguleringerne. Det er altså reelt industristrukturen og

konkurrencegrundlaget, der influerer, hvorledes forudsigelsernes validitet vil være.

Det er svært at forudsige vindmølleindustriens fremtid på lang sigt, da der på

nuværende tidspunkt er problemer med at opnå større kapacitet per mølle uden at

vinger og tårne bliver så store, at det besværer transporten og opsætningen af

møllerne, hvilket også er diskuteret i PESTEL analysen ovenfor. Udviklingen skal

derfor ske indenfor forbedring af gear eller helt at spare gearet væk. På kort sigt vil

konkurrencen være baseret på parametrene pris og kapacitet, hvilket betyder, at

Vestas’ udfordring vil være at holde prisen per MW nede på et niveau, hvor de stadig

kan udfordre nye kinesiske producenter som eksempelvis Sinovel. På det amerikanske

marked vil udfordringen være at konkurrere med GE Wind, som har

hjemmemarkedsfordele. Dernæst er der en vis følsomhed i salget af møller i forhold

til offentlige investeringer eller støtte til alternative energiformer, hvilket gør, at der

34

kan opstå perioder, hvor markedet er mere gunstigt i forhold til andre perioder.

Historisk set var dette tilfældet på det amerikanske marked i 1980’erne, hvilket ses i

beskrivelsen af det amerikanske markeds opture og nedture. Usikkerhedsniveauet må

derfor vurderes til at være højt på lang sigt og middel på kort.

Coyne & Subramaniam mener altså, at Porters model trænger til en ny og bredere

definition af konkurrence for at nå frem til valget af den rette strategi, hvilket

ovenstående har belyst. Traditionelt er strategi defineret som et sæt af handlinger, som

fører til en vedvarende konkurrencemæssig fordel62. Dette vil stadig være gældende,

så længe den traditionelle karakteristik af industristrukturen antages, samt at graden af

usikkerhed er lav. Coyne & Subramaniam argumenterer med andre ord for, at det vil

være nødvendigt for virksomhederne i dag at se de andre deltagere i industrien som

andet end konkurrenter, kunder og leverandører, men derimod som mulige

samarbejdspartnere.

8. S-C-P Model Formålet med Structure-Conduct-Performance modellen63 er at beskrive de

betingelser, under hvilke konkurrencen i en branche ikke kan udvikle sig.64 SCP

modellen tager, ligesom den neoklassiske teori, udgangspunkt i, at markedet skal

fungere så optimalt som muligt via fuldkommen konkurrence. Ifølge denne tilgang vil

strukturen på et marked influere virksomhedernes tilgang på markedet, hvilket i sidste

ende vil influere disse firmaers præstationer. Det vil med andre ord sige, at strukturen,

i form af blandt andet adgangsbarrierer, vil være årsagen til virksomhedens

performance på markedet. Da der er tale om en kausal model, kan den benyttes såvel

forlæns som baglæns, samtidig med at den kan bruges til at analysere en virksomheds

eksterne trusler og muligheder. Ifølge Lipczynski, Wilson og Goddard er alle tre

faktorer påvirket af regeringens politik.

62 Coyne & Subramaniam (2000): ”Bringing discipline to strategy” 63 Også refereret til som S-C-P paradigmet 64 Barney, Jay B.; Hesterly, William S. (2010): ”Strategic Management and Competitive Advantage”

35

8.1 Structure Det amerikanske vindenergimarked består af syv store producenter herunder GE

Wind (43,3%), Vestas (17,3%), Siemens (13,1%), Mitsubishi (10%), Gamesa (5,9%),

Suzlon Group (5,3%) og Nordex (3,1%), mens de resterende 2,1% er andre

producenter65. Det kan derfor konkluderes, at markedet er fyldt med internationalt

etablerede virksomheder, der kan presse prisen på møllerne, og dermed holde nye

indtrængende ude, hvilket også ses i Porters Five Forces. Produkterne på markedet er

ikke unikke, men de differentierer sig en smule fra hinanden, hvad angår teknologien.

En af de nyere teknologiske trends er gearløse møller, som er en revolution i

branchen66. Tidligere har gearkasserne voldt mange problemer, hvormed at denne

type mølle kan sænke reparationerne og dermed omkostningerne. En anden strukturel

faktor er benyttelsen af vertikal integration. Vertikal integration refererer til, i hvilket

omfang en virksomhed er involveret i forskellige faser af produktionsprocessen67.

Vestas er kendetegnet ved en høj grad af vertikal integration, idet at de ved at

producere de vigtigste dele af selve vindmøllen øger fleksibiliteten i deres

produktudvikling. Dette resulterer i, at Vestas ikke på alle områder er så afhængige af

leverandører, samtidig med at de kan bibeholde deres know-how68.

8.2 Conduct Adfærden refererer, ifølge SCP modellen, til virksomhedernes optræden betinget af

branchens strukturelle karakteristika, som er identificeret i afsnittet ovenfor. Ifølge

Lipczynski, Wilson og Goddard er der nogle forskellige variabler, der skal inkluderes,

når man kigger på virksomhedernes adfærd ud fra markedsstrukturen. Først er det

vigtigt at kigge på de forretningsmæssige mål, der kan sørge for fortsatte

konkurrencemæssige fordele. For at virksomhederne kan beholde sine

konkurrencemæssige fordele, og dermed undgå konkurrencepresset på det

amerikanske vindmøllemarked, er der flere af virksomhederne, der har flyttet

produktionen til USA. Dette gælder, som tidligere nævnt, Vestas, men også Siemens

har fået produktionsanlæg i USA indenfor de seneste år69. På denne måde kan

65 BTM Consult – A part of Navigant (2011): ” International Wind Energy Development – World Market Update 2010” 66 Business.dk (15.11.10): ”Kamp om de store møller”. 67 Lipczynski, Wilson & Goddard (2009): ”Industrial Organization: Competition, Strategy, Policy”. 68 NUS Business School (Hentet 27.03.11): ”Case Sponsors - Vestas”. 69 Siemens Wind Power (Hentet 27.04.11): ”Siemens Wind Power Americas Facilities”.

36

regionaliseringen hos vindmølleproducenterne være med til at maksimere deres profit,

da de blandt andet kan spare transportomkostningerne. I forhold til strukturen på

markedet må det antages, at de store vindmølleproducenter har bedre mulighed for at

prisfastsætte deres møller, så de passer til efterspørgslen, samtidig med at de kan

prisfastsættes lavere grundet reducerede omkostninger i forbindelse med

regionaliseringen. En anden vigtig faktor i virksomhedernes adfærd er investeringen i

R&D, da denne type investering giver en oplagt afsætningsmulighed for ”non-price”

konkurrencen mellem de konkurrerende virksomheder. Omfanget og effektiviteten af

R&D investeringer er derfor kritiske determinanter. Dette er virksomhederne også

godt klar over. Eksempelvis har Gamesa i sin forretningsplan for 2011-2013 afsat 150

millioner euro til R&D investeringer70, mens hele General Electric koncernen har

estimeret deres R&D investeringer til 5,8 milliarder dollars71. Selvom dette lyder som

meget, skal det holdes for øje, at det formentlig kun er en lille procentdel, der går til

GE Wind. Sidst men ikke mindst er fusioner et eksempel på en variabel, der er vigtig i

forbindelse med markedsadfærden, idet at en fusion vil have en feedback effekt på

markedets struktur. Dette skete blandt andet da Vestas og NEG Micon i 2004

fusionerede, og dermed blev verdens største virksomhed indenfor vindmølleindustrien

med en samlet markedsandel på ca. 35%. Et lignende eksempel er Siemens’ opkøb af

Bonus Energy A/S i 2004, hvormed Siemens fik etableret en division med vindenergi

i deres portefølje.

8.3 Performance Som nævnt tidligere vil strukturen på et marked influere virksomhedernes tilgang på

markedet, hvilket i sidste ende vil influere disse firmaers præstationer. Nogle af de

vigtige indikatorer i forbindelse med performance vil blive nævnt i dette afsnit. I

perioden 1995-2010 har der på det amerikanske vindmøllemarked været en stigning af

installeret kapacitet. I følge BTM Consults World Market Update 2010 ser denne

trend ud til at være stadig stigende i de kommende år. I figur 8.1 nedenfor ses

fordelingen af installeret kapacitet gennem perioden.

70 Gamesa (Hentet 28.03.11): ”R&D” 71GE Reports (Hentet 30.03.11): ”$50B Later, Looking Back on a Decade of R&D at GE”.

37

Figur 8.1 Installed capacity in the USA 1995-2010 (Kilde: BTM Consult – A Part of Navigant

Consulting – March 2011)

Denne stigende trend på energimarkedet må ses i lyset af blandt andet større

miljøbevidsthed. Såfremt konkurrencen på markedet bliver intensiveret, og

vindmøllemarkedet ikke længere er stigende, vil der ske et fald i virksomhedernes

profit, som resultat af dette. Markedets efterspørgsel på vindmøller med større

kapacitet sørger for, at de enkelte vindmølleproducenter øger kvaliteten af deres

produkter, således at de kan besvare efterspørgslen, hvilket også ses i form af flere

investeringer i R&D. Generelt set er niveauet af konkurrence, både internt mellem

vindmølleproducenterne samt mellem vindmølleproducenterne og andre producenter

af vedvarende energi, intensiveret.

9. Forholdet mellem PESTEL, Porters Five Forces og S-C-P Modellen For at samle op på den eksterne analyse vil der i dette afsnit blive fokuseret på

forholdet mellem de tre analyser, således at der opnås en dybere forståelse i forhold til

det eksterne miljø. Da Porters Five Forces bygger på et omvendt S-C-P paradigme, vil

det være forholdet mellem disse to modeller, der vil blive gennemgået først. Begge

teorier forsøger at udnytte imperfektioner i markedet samt adgangsbarrierer, således at

virksomheden får nogle konkurrencemæssige fordele, hvormed der er fokus på

38

markedsmagten. Det vil med andre ord sige, at disse teorier bygger på Harvard

skolen, hvilket gennemgås yderligere senere i opgaven.

Forholdet mellem Porters Five Forces og S-C-P modellen drejer sig, ifølge Barney og

Hesterly, om forholdet mellem de trusler, der er identificeret i Porters Five Forces,

samt karakteren af konkurrence i en given branche. Porter forsøger gennem Five

Forces at gøre opmærksom på, at der kan forekomme ændringer i strukturen over tid,

som virksomhederne har mulighed for at tilpasse sig, samtidig med at de kan påvirke

dem. SCP paradigmet fokuserer altså på, hvordan strukturen og adfærden leder til

virksomhedens performance, hvor Porter i stedet fokuserer på, at virksomhederne kan

ændre strukturen gennem deres handlinger.

Som det ses i bilag 2 er der store sammenhænge mellem de tre eksterne analyser.

Disse sammenhænge vil blive gennemgået i det følgende, hvor der først fokuseres på

sammenhængen mellem SCP og Porters Five Forces. Sammenhængen mellem

structure og potentielle indtrængende er fundet i det faktum, at der begge steder

blandt andet fokuseres på markedets adgangsbarrierer. Leverandørerne i Porters Five

Forces kan også kobles sammen med strukturens vertikale integration. Såfremt der er

en høj grad af vertikal integration, kan dette formindske leverandørernes

forhandlingsstyrke, hvormed sammenhængen tydeligt ses. Derudover er der en tydelig

sammenhæng mellem structure og conduct i forhold til rivaliseringen i markedet som

set i Porters Five Forces. Sidst men ikke mindst er der en sammenhæng mellem

substitutter og structure, hvor der kigges på produkt differentiering, idet at produkters

differentiering kan ændre forholdet til substitutter.

Substitutterne kan endvidere kobles på PESTEL analysen, hvor en af de vigtigste

substitutter – olie – er den væsentligste parameter under de økonomiske faktorer. For

som det ses i PESTEL analysen, kan de stigende oliepriser give større interesse for

vedvarende energi, hvormed substitutternes påvirkning af rivaliseringen på markedet

ændres. Der findes også en sammenhæng mellem købernes forhandlingsstyrke og

efterspørgslen på markedet, som ses under de teknologiske faktorer i PESTEL

analysen. Såfremt køberne ønsker at investere i vedvarende energi, så vil deres

efterspørgsel påvirke Vestas og konkurrencen på markedet.

39

Til sidst kan PESTEL analysen sammenholdes med SCP paradigmet, hvor

regeringens politik, i SCP paradigmet, stemmer overens med såvel de politiske

faktorer som de lovgivningsmæssige faktorer i PESTEL, hvilket også ses i bilag 2.

Det kan altså konkluderes, at disse tre eksterne analyser supplerer hinanden på bedste

vis på trods af visse overlapninger.

10. Key Success Factors Formålet med nøglesuccesfaktorerne er at identificere de faktorer i virksomhedens

markedsmiljø, der afgør virksomhedens evne til at overleve og trives på markedet.

Ifølge Grant kan nøglesuccesfaktorerne identificeres ved at kigge på to faktorer –

nemlig kundernes efterspørgsel samt virksomhedens overlevelse i konkurrencen. For

at identificere nogle af Vestas’ ressourcer og kapabiliteter, vil opgaven først

klarlægge, hvilke nøglesuccesfaktorer Vestas har, og disse vil senere blive brugt i

opgavens VRIO analyse.

Kunderne på markedet efterspørger vindmøller med en høj kapacitet, der er

driftsikker. Samtidig efterspørger kunderne dansk erfaring og ekspertise i vindkraft,

hvilket skal ses i lyset af, at den danske vindbranche har en unik viden samt årelange

erfaringer. 72 Vindmøller med høj kapacitet og høj driftsikkerhed er en vare, som alle

de store producenter kan levere, mens efterspørgslen på dansk erfaring og ekspertise

må siges at være en kæmpe fordel for især Vestas.

Succesfaktorerne til overlevelse i konkurrencen på markedet skal ses i form af

højteknologiske møller såvel som omkostningsminimering og hurtig levering. Det er

blandt andet derfor, at Vestas, som nævnt ovenfor, under betegnelsen ”In the region

for the region” har regionaliseret deres produktionsplatforme. Dette er med til at give

dem en konkurrencemæssig fordel på markedet.

72 Vindmølleindustrien (11.01.11): ”Dansk erfaring og ekspertise i vindkraft efterspørges i udlandet”

40

Ud fra ovennævnte kan det konkluderes, at nøglefaktorerne er som følgende:

Figur 10.1: Vestas’ nøglesuccesfaktorer (Kilde: Egen tilvirkning)

11. VRIO modellen Den interne analyse vil være baseret på den ressourcebaserede teori, som vil blive

beskrevet mere grundigt længere nede i opgaven, som en del af sammenholdningen af

det interne og eksterne perspektiv. Ressourcebaseret teori er et alternativt syn på en

virksomhedsstrategi. Ifølge den ressourcebaserede teori, skyldes en virksomheds

konkurrencemæssige fordele heterogene ressourcer, der alle afkaster forskellige

ydelser afhængigt af virksomhedens viden og ressourcer73. Det vil med andre ord

sige, at denne teori er med til at identificere en virksomheds interne styrker og

svagheder, hvilket VRIO analysen gør.

Barney har defineret en virksomheds konkurrencemæssige fordele således: ”A firm is

said to have a sustained competitive advantage when it is implementing a value

creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential

competitors and when these other firms are unable to duplicate the benefits of this

strategy”74. Til at finde frem til de vedvarende konkurrencemæssige fordele kan

VRIO modellen benyttes. Akronymet, VRIO, i VRIO modellen, står for fire

spørgsmål, som enhver virksomhed bør stille sig selv om ens ressourcer eller evne til

at bestemme ens konkurrencemæssige potentiale. Disse spørgsmål vedrører værdien

(Value), spørgsmålet om sjældenhed (Rarity), spørgsmålet om imitation (Imitability)

og spørgsmålet om organisation (Organization)75. I tabellen nedenfor vil de

73 Barney, Jay B.; Hesterly, William S. (2010): ”Strategic Management and Competitive Advantage” 74 Barney, Jay B. (1991): ”Firm Resources and Sustained Competitive Advantage” 75 Barney, Jay B.; Hesterly, William S. (2010): ”Strategic Management and Competitive Advantage”

Brand Regionalisering Teknologi

Virksomhedens Key Success Factors

41

forskellige ressourcer og kapabiliteter blive indsat i VRIO modellen, hvorved de kan

blive vurderet og efterfølgende analyseret.

Tabel 11.1: Sammenhæng mellem VRIO og SW- i SWOT analysen (Kilde: Barney & Hesterly)

Gennem VRIO analysen ses det, at Vestas kun har deres brand som en unik ressource.

Vestas har mange andre stærke ressourcer, men de er ikke unikke. Det er dog

væsentligt at huske, at selvom brandet er deres unikke ressource kan en kombination

af ressourcer, der ikke er unikke, blive til en yderst stærk ressource på sigt. Dette

betyder, at Vestas er nødt til at beslutte, hvilke kompetencer og ressourcer de vil

udvikle, samt hvordan det skal gøres for at bevare deres konkurrencemæssige

position. For at optimere regionaliseringen og teknologien skal Vestas fokusere på, at

få det udviklet på et operationelt niveau, således at de kan videreudvikles gennem

hele organisationen. Dette er nemlig nogle kompetencer, som ikke kan udvikles

gennem en aktivitet, men som skal udvikles gennem flere aktiviteter i hele

organisationen. Konkurrencemæssige fordele er kun vedvarende, såfremt de kan

forblive en konkurrencemæssig fordel på trods af, at konkurrenterne på markedet

forsøger at imitere dem.76 Ydermere kan de vedvarende konkurrencemæssige fordele

inddeles i to typer. Den første er et resultat af, at virksomhedernes ressourcer er

76 Barney, Jay B.; Hesterly, William S. (2010): ”Strategic Management and Competitive Advantage”

Ressource Værdi-

fuld?

Sjælden? Dyr at

imitere?

Udnyttes af

organisa-

tionen?

Styrke eller

svaghed?

Brand Ja Ja Ja Ja Styrke og

bæredygtig

særpræget

kompetence

Regionali-

sering

Ja Delvis Nej Ja Styrke og

særpræget

konkurrence

Teknologi Ja Delvis Nej Ja Styrke

42

forskellige, mens der ved den anden type er tale om, at man kan benytte

isoleringsmekanismer til beskyttelse af virksomhedens fordele.

11.1 Value En måde, hvorpå man kan identificere en virksomheds potentielle ressourcer eller

kapabiliteters værdi, er, ifølge Barney & Hesterly, ved at kigge på virksomhedens

værdikæde. I dette tilfælde er det dog blevet klarlagt, hvilke ressourcer og

kapabiliteter Vestas har, hvormed der i dette afsnit kun vil blive fokuseret på, hvorfor

ressourcerne er værdifulde for Vestas. Mange virksomheder har ressourcer og

kapabiliteter, der bruges til at udnytte mulighederne på markedet samt neutralisere

truslerne. Ofte vil ressourcerne og kapabiliteterne dermed være med til at skabe værdi

for virksomheden, hvormed de kan øge deres profit. Vestas’ brand er en værdifuld

ressource, idet at der, som nævnt tidligere, er efterspørgsel på dansk viden. Eftersom

Vestas er en dansk virksomhed, der har været markedsleder i mange år, har Vestas

formået at slå sit brand fast i alle dele af verdenen. Samtidig har de produktionsanlæg

i mange dele af verdenen, hvormed det er et brand som såvel forbrugerne samt

kunderne kender. I følge Lynch er det ikke muligt at fastsætte et brands præcise

værdi, men i strategisk ressource analyse har dette ingen betydning, da det vigtige er,

at en virksomhed har en væsentlig konkurrencemæssig fordel indenfor branding,

hvilket Vestas må antages at have. Selvom Vestas’ brand er yderst værdifuldt for

dem, er det vigtigt at huske, at de ikke er den eneste virksomhed med et stærkt brand

på det amerikanske marked, idet at amerikanske GE Wind også har et yderst stærkt

brand.

Regionaliseringen ”In the region for the region” er en af Vestas’ stærke sider, men

som det ses i VRIO modellen, er det ikke en unik ressource. Regionaliseringen skaber

værdi for Vestas, idet at ”flytning af produktionen fra Europa til USA og Kina sikrer

lavere produktions- og transportomkostninger under et, kortere afstand til kunderne,

politikerne og markederne og giver valutarisk balance mellem indtægter og

udgifter”77 Alle disse ting er nogle, der vil styrke Vestas’ værdikæde på sigt. Det er

vigtigt at huske, at regionaliseringen også kan resultere i, at en forretningsenhed skal

”udlåne” en værdifuld medarbejder til en anden forretningsenhed, hvormed dette kan

77 Vestas.com (2011): ”Årsrapport 2010”.

43

resultere i en svaghed. Men ses der bort fra dette, er der tale om en styrke. Fokuseres

der på Vestas’ stærke teknologi er det klart, at dette er en af deres styrker. Med mange

år i branchen følger også udvikling af højteknologiske vindmøller. De har en

teknologisk viden, som nogle af konkurrenterne endnu ikke besidder. I og med

vindmøller er en yderst teknologisk vare, vil en bred viden indenfor teknologi være

værdifuld for alle virksomheder på vindmøllemarkedet.

11.2 Rarity Det er svært at definere, hvor sjælden en ressource eller kapabilitet skal være for at

have potentialet til at generere en konkurrencemæssig fordel, idet at det kan variere

fra situation til situation. Ifølge Barney og Hesterly er det ikke svært at se, at hvis en

ressource eller kapabilitet er unik set i forhold til nuværende og potentielle

konkurrenter, kan den generere en konkurrencemæssig fordel. Vestas’ brand har på

generelt plan i mange år givet dem en konkurrencemæssig fordel især i forhold til nye

indtrængende. Fokuseres der udelukkende på det amerikanske marked, er Vestas’

brand stadig stærkt, men især virksomheder som GE Wind har også et stærkt brand.

På sigt må det dog forventes, at Vestas’ brand ikke længere er sjældent, hvormed det

ikke længere er en bæredygtig og særpræget ressource. Efterhånden som Vestas’

største konkurrenter har været længe i branchen, vil deres brand også have stor

betydning. Men i forhold til nye indtrængende er Vestas’ brand klart en styrke og en

bæredygtig særpræget ressource. Det vil med andre ord sige, at selvom en ressource

eller kapabilitet er sjælden på markedet nu, så kan dette sagtens ændres på sigt både i

forhold til nuværende konkurrenter og nye indtrængende på markedet.

Vestas regionalisering er på nogle punkter unik, men da det ikke længere er sjældent

at regionalisere, er denne ressource ikke helt unik. På det amerikanske marked er også

konkurrenten Siemens regionaliseret, hvormed der på dette marked ikke er tale om en

unik ressource for Vestas. Såfremt man havde sammenholdt Siemens og Vestas på det

kinesiske marked, har Vestas en unik ressource, idet at de har flyttet produktion og

service til det kinesiske marked, mens Siemens kun har flyttet en brøkdel af deres

”forretning” til Kina78. Dette er med til at forbedre såvel servicen som

kundetilfredsheden. Vindmølleproducenterne gør meget for at beskytte sine 78 Business.dk (03.12.10): ”Siemens åbner 3 vindfabrikker”

44

teknologier, således at lige netop deres teknologi er sjælden. I forhold til Vestas

defineres det således, at ”Beskyttelsen af de mange teknologier, der udvikles i Vestas,

er af stor betydning for, at Vestas kan fastholde sin teknologiske førerposition i

industrien, og er derfor et væsentligt bidrag til bevarelsen af den driftsmæssige

frihed.”79 Så ved en sammenligning af de forskellige teknologier på markedet, vil

nogle af dem ligne hinanden, mens andre vil være mere sjældne.

11.3 Imitability Ifølge Barney og Hesterly er virksomheder med værdifulde og sjældne ressourcer ofte

strategiske innovatorer, idet at de er i stand til at forestille sig og engagere sig i

strategier, som andre virksomheder ikke kan grundet manglende relevante ressourcer.

På samme måde som der er adgangsbarrierer for brancher, findes der

isoleringsmekanismer for virksomheder, således at de kan forhindre indtrængende

virksomheder i at imitere de ressource, der allerede er i branchen. Det drejer sig

blandt andet om legale forhindringer i form af patenter. Derudover er der også nogle

uhåndgribelige og usynlige barrierer til beskyttelse mod imitation, der kan inddeles i

tre kategorier, herunder: unikke historiske omstændigheder, kausal flertydighed og

social kompleksitet.

11.3.1 Historiske omstændigheder Når en virksomhed får mulighed for at få adgang til ressourcer på grund af sin plads i

tid og sted, kan disse ressourcer være dyre at imitere for andre virksomheder. Det

drejer sig blandt andet om first mover advantages. Vestas tidlige fokusering på

vindmøller og vindenergi er et eksempel på en unik historisk omstændighed, hvilket

opgaven også kiggede på under udvidelsen af Porters Five Forces. I 1970’erne da

fokusset startede, var det en revolution inden for vindmøller med henblik på

produktion af energi, hvormed også startskuddet til højteknologiske vindmøller kom.

Vestas’ vindmøller blev altså nogle af de første vindmøller med fokus på produktion

af el, hvormed de i sin tid fik first mover advantages. For at andre

vindmølleproducenter vil kunne opnå de historiske omstændigheder, som Vestas og

mange af de store vindmølleproducenter har, så skal de formå at kunne overkomme

79 Vestas.com (2010): ”Årsrapport 2009”.

45

brands samt de historiske fordele i form af first mover advantages, hvilket vil blive

utroligt dyrt. I dette tilfælde er de historiske omstændigheder en fordel for Vestas,

men der er også tilfælde, hvor bundetheden til en specifik historik omstændighed kan

begrænse virksomhedens potentielle vækst og sågar dens levetid.

11.3.2 Kausal flertydighed Når en virksomheds egen ledelse og ansatte ikke selv med sikkerhed kan sige, hvilke

ressourcer der bruges til at opnå virksomhedens fordele, kan fordelen, ifølge Barney

og Hesterly, være omkostningsfuld for konkurrenterne at imitere. Da det kan være

svært for ledelsen at gennemskue vejen til de opnåede konkurrencemæssige fordele,

kan der være tale om en dis-economics of scale, da virksomheden ikke vil være i

stand til at genskabe den succes, som de har opnået med den givne

konkurrencemæssige fordel. I dette tilfælde må det antages, at Vestas godt er klar

over deres ressourcers styrke, hvormed de i fremtiden kan forsøge at opnå samme

succes. Ulempen ved dette er, ifølge Barney og Hesterly, at når Vestas’ ledelse kan

forstå forholdet mellem deres ressourcer og konkurrencemæssige fordele, så

forekommer det sandsynligt, at ledelsen i andre virksomheder også vil være i stand til

at opdage disse forhold. De vil dermed have en klar forståelse af, hvilke ressourcer og

kapabiliteter de skal forsøge at duplikere eller søge substitutter for. Dette ses

eksempelvis i form af regionaliseringen på vindmøllemarkedet. Siemens har

formentligt kunnet se de fordele, som Vestas har fået ved regionaliseringen, hvormed

de for nyligt startede produktionsanlæg på det amerikanske marked.80

11.3.3 Social kompleksitet Ressourcer og kapabiliteter kan også være svære at imitere, såfremt der er tale om

social kompleksitet. Eksempelvis kan interaktionen mellem virksomhedens ledelse og

dens kunder og leverandører være en social kompleks proces. Virksomhedens fordel

ved social kompleksitet er, at på trods af at konkurrenterne forstår den

konkurrencemæssige fordel af den sociale kompleksitet, kan det være svært for

konkurrenterne at rekonstruere denne proces. Det interessante ved imitation af social

kompleksitet er, at virksomheder, der ønsker at imitere kompleks fysisk teknologi,

80 Siemens (Hentet 27.04.11): ”Siemens Wind Power Americas facilities”.

46

ofte ikke har samme omkostninger, som ved imitation af mere generelle sociale

komplekse processer. Dette skal, ifølge Barney og Hesterly, ses i lyset af, at en stor

del af fysisk teknologi kan skaffes gennem leverandører. Imitation af kompleks fysisk

teknologi bliver først dyrt at imitere senere, idet at anvendelsen af teknologien i

virksomheden ofte leder til en bred vifte af socialt komplekse organisatoriske

ressourcer. Dette kan i virkeligheden kobles sammen med leverandørernes

forhandlingsstyrke i Porters Five Forces, da det er muligt at anskaffe

vindmølleteknologien ved at samarbejde med de rigtige leverandører, men såfremt

man ikke har de rigtige ressourcer i virksomheden, kan det blive svært for den

konkurrerende virksomhed at få noget ud af teknologien.

11.4 Organization Indtil videre er de tre første parametre blevet gennemgået, og selvom nogle af Vestas’

ressourcer ikke kan imiteres lige nu, så kan Vestas’ potentiale for

konkurrencemæssige fordele kun realiseres, såfremt organisationen kan udnytte de

valgte ressourcer og kapabiliteter. Typisk vurderes virksomhedens evne til at

organisere ressourcerne med henblik på at udnytte dem ud fra virksomhedens

rapporteringsstruktur samt ledelsens kontrol. Det vil derfor være relevant at vurdere,

hvorvidt Vestas forstår at organisere de udvalgte ressourcer. Efter Ditlev Engels

tiltræden som CEO skete der nogle organisatoriske ændringer i Vestas. Ud fra den

nye organisationsstruktur, som ses i bilag 1, må disse ændringer have gavnet de valgte

ressourcer. I forhold til teknologien er Vestas opmærksom på deres ressource,

hvormed teknologien er en af de 14 forretningsenheder. Samtidig formår de at udnytte

regionaliseringsressourcen, hvor de har lavet en forretningsenhed til de forskellige

geografiske områder. Det større fokus på forretningsenhederne gør, at Vestas kan

træffe de nødvendige beslutninger hurtigere uden at skulle igennem hele

organisationens rapporteringsstruktur. Den optimale udnyttelse af ressourcerne

teknologi og regionalisering er med til at styrke Vestas som brand.

11.5 Opsamling af VRIO Gennem VRIO analysen er såvel de konkurrencemæssige ressourcer som de interne

styrker blevet gennemgået. Regionaliseringen er dyr at imitere, men da der ved

regionalisering er tale om lavere omkostninger på sigt, vil det i længden ikke altid

47

være en dyr imitation. Med undtagelsen af, at ressourcen kan imiteres, er der tale om

en styrke og særpræget konkurrencemæssig fordel for virksomheden. De samme

forhold er gældende ved teknologien. Men selvom teknologien er imiterbar, kan det

stadig være en omkostning for konkurrenterne at imitere denne, da Vestas må anses

for at have social kompleksitet i forbindelse med denne ressource. Brandet derimod

må siges at være en unik ressource, hvilket også ses gennem analysen. Det er

værdifuldt og på mange områder sjældent. Samtidig må det siges at være bundet i

historiske omstændigheder, hvilket kan gøre ressourcen svær at imitere. Denne

ressource kan dog også kun være unik, så længe den er støttet op af såvel teknologien

som regionaliseringen. Men som nævnt længere oppe er det meget sandsynligt, at

brandet på sigt ikke længere er en unik ressource, da de konkurrerende virksomheders

brand har mulighed for at blive stærkere. Det kan altså konkluderes, at selvom

teknologien og regionaliseringen ikke individuelt er unikke ressourcer, så er de med

til at gøre brandet til en unik ressource.

12. SWOT analyse SWOT-analysen vil som nævnt blive brugt til at opsummere såvel de interne som de

eksterne perspektiver set i forhold til Vestas. Mulighederne og truslerne er fundet ud

fra den eksterne analyse, mens styrkerne og svaghederne er fundet gennem den

interne analyse. Ved at benytte denne model er det muligt at danne et overblik over

Vestas’ situation, hvormed det kan vurderes, hvorvidt Vestas har mulighed for at

blive markedsførende på det amerikanske marked på sigt.

Styrker: Svagheder:

• ”In the region for the region”

• Stærkt brand

• Teknologisk set på topniveau

• Bredt produkt sortiment

• Forbedret service og

kundetilfredshed

• Markedsleder på det globale

marked

• ”In the region for the region”

• 100% afhængighed af gearkasse

leverandører

• Kan ikke tilbyde

finansieringsmuligheder

• Manglende aftaler på lang sigt

48

Muligheder: Trusler:

• Stigende andel el skal komme fra

vedvarende energikilder

• Stigende marked

• Offshore marked

• Stigende servicering af møller

• Konkurrencen på markedet.

• Få leverandører af specialvarer

• De kinesiske vindmøller

• Sociale komplekse ressourcer

Tabel 12.1: SWOT analyse (Egen tilvirkning)

13. Sammenholdning af det interne og eksterne perspektiv I den strategiske analyse har opgaven kigget på såvel det interne som det eksterne

perspektiv. Det vil derfor være interessant at koble de to perspektiver sammen,

således at virksomheden kan bruge den strategiske analyse til udvikling af strategi.

Der er dog en problematik, som skal ses i lyset af, at de to typer af teorier bygger på

vidt forskellige principper. Dette afsnit vil derfor kigge på sammenhængen mellem

Porters teori og den ressourcebaserede teori.

Figur 13.1 Sammenholdning af det interne og eksterne perspektiv (Kilde: Ukendt ekstern)

Som det fremgår af figuren ovenfor, analyserer den ressourcebaserede teori de interne

faktorer, mens Porter analyserer de eksterne. Samtidig har de to forskellige

paradigmer også forskellige tilgange til virksomhederne på markedet. Mens den

traditionelle ressourcebaserede teori antager, at virksomhederne er forskellige, antager

Porter, at virksomhederne på markedet er ens. Her ses altså kontrasten mellem

homogenitet og heterogenitet. Så spørgsmålet er, hvorledes disse to perspektiver kan

kobles sammen til en strategi, når Porter fokuserer på strategi i form af positionering,

49

mens den ressourcebaserede teori fokuserer på at opbygge ressourcer, der giver

vedvarende konkurrencemæssige fordele.

De, strategier som virksomhederne benytter sig af, har sin rod i den mikroøkonomiske

teori. Især den neoklassiske teori har stor betydning for den måde, som

virksomhederne agerer på i forhold til hinanden. Det er især forholdene omkring

perfekt konkurrence, monopolistisk konkurrence, oligopolistisk konkurrence og

monopol tilstand81, som har været med til at skabe de moderne strategiske værktøjer. I

dag er konkurrencen præget af stigende global handel, hvormed konkurrencen ikke

længere kun findes på lokalmarkedet og i den nære omverden. Integrationen af

markeder har skabt et hårdere marked, mens der ligeledes også er skabt muligheden

for at afsætte til helt nye og større markeder. Dette har også været tilfældet på

vindmøllemarkedet, hvor Vestas i en længere periode har været markedsdominerende,

men grundet den stigende efterspørgsel i markedet har Vestas også oplevet, at nye

konkurrenter er kommet til grundet markedets attraktivitet. Egentlig kan tilvæksten af

nye virksomheder i et attraktivt marked med monopol tilstande forklares ud fra den

Østrigske skole og især Schumpeter. I denne tilgang ses monopol ikke entydigt som

værende negativt, idet at dette fremmer og motiverer entreprenører til at udnytte de

ressourcer, der er i virksomheden, til bedre gavn for såvel forbrugerne som

økonomien som helhed. Konkurrencen drives af innovation i forbedring af processer

samt nye produkter, hvormed virksomhederne på vindmøllemarkedet kontinuert

forsøger at forbedre og videreudvikle succesfulde produkter. Konkurrence er derfor

ikke længere en statisk proces, som det antages i den neoklassiske teori, men en

dynamisk proces, hvor driverne er forbrugerne, entreprenørerne og ressource ejerne.

Den neoklassiske teori havde altså nogle empiriske problemstillinger, hvormed der

opstod et modsvar til denne opfattelse – også kendt som Harvard skolen. Markedet

mentes at være påvirket at tre aspekter, herunder: S-C-P, konkurrence reguleringer

samt virksomhedsstrategier. Dette empiriske modstykke til den teoretiske diskussion,

omhandlende konkurrencen som værende statisk eller dynamisk, kom i 1951 fra

Bains, som publicerede SCP paradigmet. Som nævnt ovenfor i afsnit 8 er SCP

tilgangen kendetegnet ved at benytte Harvard skolens tankegang, der også har haft

81 Lipczynski, Wilson & Goddard.: Industrial Organization, Competition Strategy, Policy

50

indflydelse på såvel reguleringer af markedet som virksomhedsstrategier. De tre

aspekter i SCP paradigmet har, som tidligere nævnt, fokus på hvert sit område, som,

paradigmet mener, influerer industrien, og som er tæt knyttet til de klassiske

mikroøkonomiske konkurrence faktorer. Det underliggende system er forestillingen

om, at der er en kausalitet mellem de forudgående komponenter82, hvor

markedsstrukturen bestemmer Conduct, hvilket derefter bestemmer industrien og

virksomhedens performance og vis-a-vis i Porters Five Forces.

I forhold til SCP betyder dette, at virksomheder i industrier med relativ begrænset

konkurrence og få konkurrenter vil have en større tilbøjelighed til at øge deres priser

eller samarbejde med de få konkurrenter, der er på markedet. Kausaliteten virker også

modsatrettet, hvilket betyder, at SCP paradigmet også kan bruges som et bagudrettet

analyseværktøj, hvilket også tidligere er nævnt. Eksempelvis vil en virksomhed med

dårlig performance gå ind og påvirke markedsstrukturen, hvor vi igen er ovre i Porters

Five Forces. Derudover kan der eksempelvis være tale om, at en virksomhed vil sætte

prisen ned på sit produkt for at presse konkurrenterne ud af markedet, hvormed

adfærden påvirker strukturen, hvilket også ses i Porters Five Forces analysen under

nye indtrængende. Harvard skolens opfattelse af markedet og konkurrencen kan altså

karakteriseres ved, at markedet ikke er i stand til at styre konkurrencen selv, og at

man derfor er nødt til at regulere i de forhold og vilkår, som markedet opererer med. I

tilfælde hvor virksomheder ønsker at foretage M&A vil opfattelsen, jævnfør Harvard

skolen, være, at der skal foretages grundige analyser af betydningen for markedet,

konkurrencen samt forbrugerne. Dette ses også empirisk ved lovmæssige

begrænsninger af M&A. Eksempelvis blev salget af GN ReSound til tyske Sonova

ikke godkendt af de tyske konkurrencemyndigheder, da man mente dette ville

medføre kollektiv markedsdominans på det tyske marked83. Da Vestas og NEG

Micon den 12. december 2002 offentliggjorde planerne for deres fusion, var det også

konkurrencemyndighederne, der skulle godkende dette, og de to virksomheder

modtog også konkurrencemyndighedernes accept den 24. februar 200484. Disse

beslutninger understøtter teoretisk set de markedsanskuelser, som Harvard skolen har.

82 Cabral, L. M. B.(2000): Introduction to Industrial Organization 83 Proinvestor (22.12.10): ”GN: Stævner tyske konkurrencemyndigheder for 1,1 mia. euro” 84 Finansministeriet (2005): “Fusioner i staten – erfaringer og anbefalinger, September 2005”.

51

Modsætningen til Harvard skolens regulerede marked skal findes i den mere liberale

tilgang også kendt som Chicago skolen. Denne tilgang er baseret på tre punkter,

herunder: hypotesen om efficiens, Lassiez-faire politik samt virksomhedsstrategier.

Chicago skolens opfattelse af virksomhedernes konkurrenceevne er, at den er baseret

på en kontinuert søgning efter at være mest efficient, således at muligheden for at

opnå højere profit end konkurrenterne er tilstede. Efficiensen opnås i en forbedring af

produktionsprocesser eller adgang til ressourcer. Virksomheder vil derfor søge hen

mod at optimere sine egne processer gennem en vurdering af, hvad der kan

produceres billigst internt i virksomheden i forhold til markedet. Derudover skal

virksomhederne også anerkende, at processer i markedet der er bedre og billigere,

skal købes i markedet. Derved opnås konkurrencemæssige fordele i forhold til

konkurrenterne, som derved også vil være nødsaget til at søge hen imod bedre

processer, hvilket resulterer i, at priserne igen vil være lavere for forbrugerne. Det

betyder altså, at virksomheden skal kende sine ressourcer, hvilket også er kernen i den

ressourcebaserede teori, og som blandt andet ses i ovenstående VRIO analyse.

Markedet, som det ses i den ressourcebaserede teori, vil derfor være præget af

konkurrence, hvormed priserne vil søge mod den klassiske mikroøkonomiske

antagelse om, at prisen vil være lig de marginale omkostninger i en Bertrand model.

Lassiez-faire politikken til markedet skal, ifølge Cabral, ses i lyset af, at markedet er

påvirket af Schumpeters antagelse om kreativ destruktion, hvilket vil sige, at der er

incitament til at foretage innovation, hvorved processer og produkters karakteristika

ændres. Dette resulterer i en påvirkning af forbrugernes efterspørgsel, hvormed dette

påvirker konkurrencen. Ifølge Harvard skolen vil der være incitamenter til at danne

karteller i industrier med få spillere, hvilket begrænser konkurrencen og priserne for

forbrugerne, hvormed at dette er en af de største forskelle på paradigmerne. Når et

kartel er dannet i et duopol, vil der ikke være incitament til at afvige, da begge

virksomheder vil benytte sig af en såkaldt Grim strategi og dermed få en halv

monopol profit. Hvis de derimod afviger fra kartel, vil prisen forskyde sig til de

marginale omkostninger. Deres profit vil derfor være monopol profitten i én periode

og i de efterfølgende perioder nul.

I vindmølleindustrien ses der tydelige tegn på, at virksomhederne agerer i

overensstemmelse med Chigaco skolens efficiens hypotese, da Vestas eksempelvis

52

benytter LM Wind Power til produktion af vinger, mens Siemens holder fast i egen

produktion af disse85. Rationalet må derfor vurderes at være uidentisk imellem de to

virksomheders syn på produktionen af vinger, hvor Vestas finder det mest efficient at

købe i markedet, mens Siemens vurderer produktionen af vinger som værende enten

billigere internt eller som et tegn på at holde sine teknologiske fordele internt, og

derved ikke tabe viden til markedet. Denne efficiens tilgang vil derfor være afgørende

for de strategiske beslutninger, som virksomheden tager.

De to teorier skal ses som perspektiver til, hvordan industrien imødekommes af

virksomhederne, som er en del af den, samt hvordan markedet reagerer på den adfærd

og de handlinger, som virksomhederne foretager. Det vil være umuligt at konkludere,

hvilken af de to skoler der har størst empirisk validitet, da der ses flere eksempler i

den praktiske verden fra begge skoler. Chigaco skolens hypotese om efficiens kan

eksempelvis have stor betydning i dag for de virksomheder, hvor konkurrencen er

blevet intensiveret gennem billigere produkter fra østen. Virksomhederne skal derfor

optimere samtlige processer i virksomheden, hvilket ses i det stigende fokus på Lean

og Six Sigma. Omvendt ses elementer fra Harvard skolen eksempelvis i den tidligere

regulering af markedet gennem begrænsning af fusioner.

Idet at Porter fokuserer på at forklare de eksterne faktorer ud fra virksomhedernes

performance, mens den ressourcebaserede teori søger at forklare de interne faktorer,

kan der med rimelighed argumenteres for, at de to paradigmer i samarbejde kan være

med til at belyse virksomhedens konkurrencemæssige fordele. Som det ses i opgaven,

får man gennem de to paradigmer besvaret SWOT analysen, hvormed de med rette

kan kædes sammen. I følgende figur ses det, hvorledes sådan en sammenkædning kan

se ud.

85 Ing.dk (11.05.06): ”Fra Bonus til Siemens Wind Power”

53

Figur 13.2 Sammenkædning af de to paradigmer (Kilde: Grant: egen tilskrivning)

For at komme frem til branchens nøglesuccesfaktorer benyttes Porters Five Forces, og

såfremt de, i VRIO analysen, analyserede ressourcer og kompetencer stemmer

overens med branchens nøglesuccesfaktorer, og derved opnår en bedre position end

konkurrenterne på markedet, da opnår virksomheden konkurrencemæssige fordele.

De to paradigmer kan med andre ord godt bruges til at få virksomhedens strategiske

situation belyst.

54

Afslutning

14. Konklusion Formålet med denne opgave har været at undersøge, hvorvidt Vestas har mulighed for

at være markedsførende på det amerikanske marked på mellemlang sigt, samt hvilken

rolle det amerikanske marked spiller. Samtidig har opgaven undersøgt, om Vestas kan

leve op til, hvad der efterspørges på det amerikanske vindmøllemarked. Denne

problembeskrivelse er søgt belyst gennem en strategisk analyse af Vestas og det

amerikanske marked.

Det amerikanske marked er præget af hård konkurrence, men markedet er stadigt

meget attraktivt for vindmølleproducenter verden over. Dette skal blandt andet ses i

lyset af, at offshore markedet endnu ikke er etableret, hvormed der er store

muligheder for at byde ind på dette kommende marked, der, som nævnt i

markedsbeskrivelsen, forventes at komme rigtigt i gang i 2015. Det globale fokus på

at sænke udledningen af CO2 er endnu en faktor, der gør markedet mere attraktivt,

idet at der i USA er lavet økonomiske støttepakker, der giver større incitament til at

investere i vedvarende energi. Såfremt man ønsker at trænge ind på det amerikanske

marked, skal man være klar over, at vindmølleindustrien er influeret af mange

institutionelle kræfter, hvormed det amerikanske marked i visse perioder er mere

gunstigt end i andre perioder. Grundet markedets størrelse og attraktivitet kan det

derfor konkluderes, at det amerikanske marked spiller en stor rolle på det

internationale vindmøllemarked trods dets opture og nedture.

Vestas’ muligheder for at blive markedsførende på det amerikanske marked er lave

trods gode ressourcer og kompetencer. Dette skal ses i lyset af, at GE Wind har en

stor markedsandel samt hjemmemarkeds fordele. Såfremt der på sigt skulle komme

endnu en finanskrise, har GE Wind endvidere den fordel, at de kan tilbyde

finansieringsmuligheder til kunderne, hvilket Vestas endnu ikke kan tilbyde i sin

portefølje. Men såfremt der er en fremtid i det amerikanske offshore marked, kan

Vestas have en mulighed for at vinde andele i dette segment med deres nye 7 MW

offshore mølle, når denne er testet og klar. Men som det ses i analysen er

konkurrencen på det amerikanske marked intensiveret, hvilket også vil være gældende

55

for offshore markedet. En af Vestas andre store konkurrenter, Siemens, har allerede

leveret offshore møller til nogle af de godkendte havmølleparker, hvormed de har first

mover advantages indenfor dette segment. Men med de kompetencer og ressourcer

som Vestas har, har de dog stadig muligheden for at vinde markedsandele indenfor

dette segment. De 4,2 pct. der er i forskel på Vestas og Siemens’ markedsandele

forventes det dog, at Vestas kan fastholde. Dette skal ses i lyset af, at Vestas i 2010

underskrev deres største ordre til et enkelt vindkraftværk i USA. Alene denne ordre er

bedre end Vestas’ resultater på det amerikanske marked i 2010, og såfremt ordre som

denne vil fortsætte med at komme til Vestas, må det forventes, at Vestas’ muligheder

på det amerikanske marked vil blive forbedret i de kommende år.

Slutteligt kan det derfor konkluderes, at Vestas i dag virker til igen at være på rette

kurs efter at have gennemført en række strategiske og organisatoriske forandringer,

der har haft betydning for hele organisationen, hvormed deres muligheder på et vigtigt

og attraktivt marked er stigende.

56

15. Litteraturliste Bøger

1. Barney, Jay B.; Hesterly, William S. (2010): ”Strategic Management and Competitive Advantage”. Third Edition. Pearson Education, Inc.

2. Cabral, L. M. B (2000): “Introduction to Industrial Organization”. MIT Press 3. Grant, Robert M. (2010): ”Contemporary Strategy Analysis”. Seventh Edition.

John Wiley & Sons, Ltd 4. Lipczynski, John; Wilson, John O. S.; Goddard, John (2009): ”Industrial

Organization: Competition, Strategy, Policy”. Third Edition. Pearson Education Limited.

5. Lynch, Richard (2009): “Strategic Management”. Fifth Edition. Prentice Hall. Faglige artikler samt taler

1. Coyne & Subramaniam (2000): ”Bringing discipline to strategy” 2. Barney, Jay B. (1991): ”Firm Resources and Sustained Competitive

Advantage” 3. Carter, Jimmy (15.07.79): Speech to the Nation ”Energy and the National

Goals – A Crisis of Confidence” Onlineartikler AWEA.org

1. ”Federal Policy” (Hentet 27.03.11) http://www.awea.org/issues/federal_policy/index.cfm

Bionomicfuel.com

1. ” Top 10 Countries Where Wind Turbines Are Used Most Efficiently – updated article with new information” (09.09.10) http://www.bionomicfuel.com/top-10-countries-where-wind-turbines-are-used-most-efficiently/

Bloomberg Businessweek

1. ”Winergy Drive Systems Corporation” (Hentet 28.04.11) http://investing.businessweek.com/research/stocks/private/snapshot.asp?privcapId=30688942

Business.dk

1. ”Vestas gør klar til at forlade tronen” (12.02.11) http://www.business.dk/industri/vestas-goer-klar-til-at-forlade-tronen

2. ”Elendigt år for Vestas i USA” http://www.business.dk/energi-miljoe/elendigt-aar-vestas-i-usa

3. ”Her er verdens største vindmølleproudcenter” (16.03.11) http://www.business.dk/energi-miljoe/her-er-verdens-stoerste-vindmoelleproudcenter

4. ”Kamp om de store møller” (15.11.10) http://www.business.dk/energi-miljoe/kamp-om-de-store-moeller

5. ”Siemens åbner 3 vindfabrikker” (03.12.10) http://www.business.dk/energi-miljoe/siemens-aabner-3-vindfabrikker

57

Børsen

1. ”Ingen tror på Ditlev Engels prestigemål” (11.03.11) http://borsen.dk/nyheder/topnyhed/artikel/1/203229/ingen_tror_paa_ditlev_engels_prestigemaal.html

2. ”Analytikere: Meget kan gå galt for Vestas-mølle” (31.03.11) http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/204693/analytikere_meget_kan_gaa_galt_for_vestas-moelle.html

3. ”Dong vil være med i ny Vestas-mølle” (31.03.11) http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/204698/dong_vil_vaere_med_i_ny_vestas-moelle.html

4. ”Fakta: Vestas’ nye mølle” (31.03.11) http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/204676/fakta_vestas_nye_moelle.html

5. ”Politisk medvind til Vestas i USA” (23.03.10) http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/179376/politisk_medvind_til_vestas_i_usa.html

6. ”Aktier: Vestas i top” (31.03.11) http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/204664/aktier_vestas_i_top.html

7. ”Skykon-stifter kæmper for redning efter konkurs” (29.12.10) http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/198312/skykonstifter_kaemper_for_redning_efter_konkurs.html

8. ”Kineserne strammer skruen om Vestas” (12.04.11) http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/205462/kineserne_strammer_skruen_om_vestas.html

Climatecentral.org

1. ”How Will Continuing Civil Unrest in the Middle East Affect Gas Prices in the US?” (22.03.11) http://www.climatecentral.org/news/how-will-continuing-civil-unrest-in-the-middle-east-affect-gas-prices

epn.dk

1. ”Vestas skifter strategi i Mediterranen” (02.09.10) http://epn.dk/brancher/energi/alternativ/article2170263.ece

Environmentalleader.com

1. ”COP16: ”Cancun Agreement” signed by US, China” (13.12.10) http://www.environmentalleader.com/2010/12/13/cop16-cancun-agreement-signed-by-us-china/

Erhvervsbladet

1. ”Vestas-chef rolig ved manglende finansiering efter årsregnskab” (10.02.10) http://www.erhvervsbladet.dk/boersnyt/vestas-chef-rolig-ved-mangelende-finansiering-efter-aarsregnskab

2. ”Siemens redder Skykon-fabrik” (02.02.11) http://www.erhvervsbladet.dk/industri/siemens-redder-skykon-fabrik

Gamesa

58

1. ”R&D” (Hentet 28.03.11) http://www.gamesa.es/en/products-and-services/wind-turbines/rd/

GE Reports

1. ”$50B Later, Looking Back on a Decade of R&D at GE”. (Hentet 30.03.11) http://www.gereports.com/50b-later-looking-back-on-a-decade-of-rd-at-ge/

Hansen Transmissions

1. ”Suzlon Energy” (Hentet 20.04.11) http://ir.hansentransmissions.com/ir/corporate_governance/suzlon_energy

Ingeniøren

1. ”USA vinder både på karrusellerne og gyngerne” (16.01.11) http://ing.dk/artikel/115634-usa-vinder-baade-paa-karrusellerne-og-gyngerne

2. ”Siemens giver Vestas baghjul: Mølle på 6 MW klar til sommer” http://ing.dk/artikel/118455-siemens-giver-vestas-baghjul-moelle-paa-seks-mw-klar-til-sommer

3. ”Fra Bonus til Siemens Wind Power” (11.05.06) http://ing.dk/artikel/70180-fra-bonus-til-siemens-wind-power

Los Angeles Times

1. ”Interest in renewable energy may stick as oil prices surge” (11.03.11) http://articles.latimes.com/2011/mar/11/business/la-fi-oil-alternate-20110311

NUS Business School

1. ”Case Sponsors – Vestas” (Hentet 27.03.11) http://bschool.nus.edu/cerebration/2010/sponsors.htm#Vestas

Proinvestor

1. ”GN: Stævner tyske konkurrencemyndigheder for 1,1 mia. euro” (22.12.10) http://www.proinvestor.com/finansnyhed/10279630/GN:-Staevner-tyske-konkurrencemyndigheder-for-1,1-mia.-euro

RB-Børsen

1. ”Vestas: Tvivl om Vestas leverandør strategi” (22.06.06). Gengivet i ”Ugens Erhverv” http://www.ue.dk/nyhedsarkiv/6265.aspx

Renewableenergyworld.com

1. ”Dong & Siemens Sign 1.8-GW Turbine Deal” (10.03.09) http://www.renewableenergyworld.com/rea/news/article/2009/03/dong-energy-siemens-sign-1-8-gw-wind-turbine-deal

Reuters

1. ”Factbox: Japan effect on new U.S. nuclear power plants” (14.03.11) http://www.reuters.com/article/2011/03/14/us-usa-nuclear-factbox-idUSTRE72D7TC20110314

Siemens Wind Power

1. ”Siemens Wind Power Americas Facilities”. (Hentet 27.04.11)

59

http://www.usa.siemens.com/pool/about_us/obama_visit/Siemens-Wind-facilities-in-the-US.pdf

Solve Climate News

1. ” First U.S. Offshore Wind Turbine Factory Opens in Virginia, But Has No Customers Yet” (17.02.11) http://solveclimate.com/news/20110217/first-us-offshore-wind-turbine-factory-opens-virginia-has-no-customers-yet

Standard Examiner

1. ”Wind industry continues growth, despite slow economy” (07.04.11) http://www.standard.net/topics/economy/2011/04/07/wind-industry-continues-growth-despite-slow-economy

US Department of Energy

1. ”Buying Green Power” (Hentet 28.03.11) http://apps3.eere.energy.gov/greenpower/buying/index.shtml

Vestas

1. ”Vestas Asia Pacific wins award” (15.12.10) http://www.vestas.com/Default.aspx?ID=10332&NewsID=2499&action=3

2. ”Discover the unique power of the wind” (Hentet 23.04.11) http://www.vestas.com/Files/Filer/EN/Brochures/DUPOW_UK.pdf

3. ”A continued dialogue with customers” (Hentet 20.04.11) http://www.vestas.com/en/about-vestas/customer-loyalty.aspx

Vindmølleindustrien

1. ”Black box: Siemens Wind Power” (16.04.11) http://www.windpower.org/da/aktuelt/megawatt_baggrund/udvikling_mod_vaekst/black_box_siemens_wind_power_.html

2. ”Dansk erfaring og ekspertise i vindkraft efterspørges i udlandet” (11.01.11) http://www.windpower.org/da/aktuelt/aktuelt_i_vindmoelleindustrien/news_q1_2011/dansk_erfaring_og_ekspertise_i_vindkraft_efterspoerges_i_udlandet.html

2. Børsen (25.01.11): ”Vestas overhalet 10 gange af General Electric i USA” 3. epn.dk (02.09.10): ”Vestas skifter strategi i Mediterranen” 4. Mortensen, Sille Wulff (23.03.10): ”Politisk medvind til Vestas i USA”.

Børsen 5. Nymark, Jens (11.03.11): ”Ingen tror på Ditlev Engels prestigemål”. Børsen 6. Springborg, Søren (25.01.11) ”Elendigt år for Vestas i USA”. Business.dk

ZF

1. ”ZF signs Contract to Supply Wind Turbine Gear Boxes” (17.06.10) http://www.zf.com/corporate/en/press/press_releases/press_release.jsp?newsId=21752488

Publikationer

1. BTM Consult – A part of Navigant (2011): ” International Wind Energy Development – World Market Update 2010”

60

2. BTM Consult ApS (2010): ”International Wind Energy Development – Offshore 2010”

3. Finansministeriet (2005): “Fusioner i staten – erfaringer og anbefalinger, September 2005”. Salogruppen A/S.

4. The Royal Bank of Scotland N.V. (2010): ”Vestas” 5. AWEA (2010): ”AWEA U.S. Wind Industry Annual Market Report – Year

Ending 2009” Vestas Wind Systems A/S

1. Meddelelse nr. 04/2003 ”Meddelelse vedrørende Årsrapport 2002” 2. Pressemeddelelse nr. 2/2009 3. Pressemeddelelse nr. 4/2009 4. Selskabsmeddelelse nr. 13/2008 5. Årsrapport 2009 6. Årsrapport 2010

61

16. Bilag

Bilag 1 – Vestas’ organisationsstruktur (Vestas’ Årsrapport 2009)

62

Bilag 2 – Forholdet mellem PESTEL, Porters Five Forces og SCP Modellen (Lynch (2009); Lipczynski, Wilson & Goddard (2009))