2

Дорогой руководитель!

Вы держите в руках третий выпуск журнала Visotsky. Стандарты управления малым и средним бизнесом. В этом журнале Вы найдëте статьи от владельцев бизнеса, которых объединяет одна общая черта — все они применяют инструменты управления в своей компании.

Эти статьи о победах и взлëтах, о неудачах и трудностях, которые встречают вас в бизнесе. Но все эти предприниматели в той или иной степени достигли успеха, благодаря инструментам управления. Посмотрите на то, как вы можете использовать их опыт для своего бизнеса.

Наша консалтинговая компания Visotsky Consulting помогает предпринимателям наладить систему управления и оптимизировать бизнес-процессы в компаниях малого и среднего бизнеса. Благодаря консалтинговому проекту Школа Владельцев Бизнеса мы предоставляем возможность бизнесменам со всего СНГ по-новому взглянуть на потенциал своей компании и вывести еë на новый уровень развития и организованности.

В этом журнале Вы встретите ситуации, которые происходят или происходили в Вашем бизнесе. Надеюсь, Вы посмотрите на свою компанию под новым углом и получите вдохновение на новые победы.

Дорогие читатели!

Меня зовут Екатерина Балановская, я являюсь Исполнительным директором компании Visotsky Consulting Kiev, а также еë сертифицированным лектором.

С 2008 года компания Visotsky Consulting ведëт успешную деятельность по консультированию владельцев малого и среднего бизнеса, помогая им систематизировать рабочий процесс, повысить мотивацию и ответственность каждого сотрудника компании, оптимизировать расходы, выйти из оперативной деятельности и, в конечном итоге, вывести компанию на новый уровень развития и дохода.

История Visotsky Consulting началась с Киева, но проект был настолько успешным и востребованным, что за короткий период времени филиалы появились по всему СНГ.

На сегодняшний день уже более 185 бизнесменов завершили Школу Владельцев Бизнеса в Киеве и благополучно внедрили инструменты управления в своих компаниях. С некоторыми из них вы познакомитесь на страницах этого журнала. Бизнесмены поделятся своими историями успеха, расскажут о трудностях, с которыми им пришлось столкнуться и о том, как их удалось преодолеть. Поделятся своими ноу-хау и покажут как упорство и желание вывести свою компанию в разряд преуспевающего предприятия поможет сломать все преграды на пути к достижению поставленной цели.

Основная идея нашей компании — это помогать владельцам бизнеса становиться компетентными в вопросе построения компании, в результате чего, они смогут отойти от оперативного управления и заняться стратегическими вопросами.

Мы гордимся компанией Visotsky Consulting, которая вот уже более 7 лет является мировым лидером по внедрению действенных инструментов управления, с помощью которых компании обретают стабильность, а их владельцы — уверенность в будущем своего бизнеса.

Присоединяйтесь к команде прогрессивных бизнесменов, которые своей компетентностью меняют мир бизнеса в лучшую сторону!

Александр Высоцкий,Основатель Visotsky Consulting

Екатерина Балановская, Исполнительный директор Visotsky Consulting Kiev

3

СОДЕРЖАНИЕ

Как разделить обязанности владельца и директора? | 4Какова роль владельца компании в управлении финансами | 6Жизнь настолько быстротечна, что все стоит начинать с десерта | 8Творчество VS системный бизнес | 16

Вдохновение как неотъемлемая часть бизнеса | 20

Как повысить компетентность сотрудников | 24

Про разные системы управления | 27

Что такое Школа Владельцев Бизнеса? | 32

Стратегическое управление — ключ к успеху компании | 42

10 этапов развития компании | 48

Совладельцы: тонкости ведения совместного бизнеса | 55

Как с помощью инструментов управления я удвоил доход компании | 58

Хочешь увидеть будущее — смотри в прошлое. | 62

Ценность времени владельца компании | 64

Как поднять цены в условиях инфляции | 67

Инструменты управления как путь, ведущий компанию на новый уровень | 68

Бизнес — командная игра | 70

Einstein система дистанционного обучения | 74

Личные качества руководителя | 76

Сделайте бренд своим основным активом | 78

4

Каждый владелец бизнеса рано или поздно задумывается о том, чтобы нанять директора и передать ему оперативное управление. Некоторым это удается сделать, особенно если сама по себе технология работы компании не слишком сложная. Но большинство собственников малого и сред-него бизнеса об этом только мечтают — и день за днем параллельно решают как стратегические, так и оператив-ные задачи.

БЕг пО кРугу

Для большинства владельцев их бизнес — «колесо для хомячка». Притом в бизнесе, чем быстрее крутишь колесо, тем большим становится его размер, тем быстрее нужно бежать, чтобы поддержать скорость. Выход из этого «ко-леса» — разобраться, что, собственно, происходит, и куда нужно двигаться. Ведь колесо заставляет двигаться вперед, а для выхода нужен прыжок в сторону.

Этот самый «прыжок в сторону» для владельца компании начинается с обретения ясности в том, что он вообще должен делать как владелец, а что должен делать дирек-тор, и чем эта работа отличается. Стоит сделать оговорку: в данном случае «владелец компании» означает основателя, который обычно занимается развитием.

В акционерных обществах или компаниях, развивающихся на деньги инвесторов, такой человек обычно не является даже владельцем контрольного пакета. В небольших част-ных компаниях он, как правило, является единственным

владельцем или как минимум совладельцем бизнеса. Пока он не разберется, какова его настоящая роль и чем она отличается от работы директора, шансов прекратить бег по кругу нет.

Настоящая роль владельца бизнеса похожа на работу архи-тектора. Он сначала изучает местность, чтобы понять, каким должно быть будущее здание, потом проектирует, а затем осуществляет надзор, чтобы заложенные в проект идеи не были искажены. При этом директор — это своего рода про-раб: он руководит строителями, решает все оперативные вопросы, которых будет немало.

С одной стороны, они помогают друг другу, с другой — у них возникает скрытый конфликт интересов, ведь есть два совершенно разных способа решения проблем. Если что-то не получается, можно отклониться от проекта и сделать «как проще», либо напрячься — и сделать «как надо».

СтАвкА НА Опыт

Один мой знакомый — владелец сети ресторанов — ввел правило официантами брать только зрелых людей: в его заведениях не должно быть никаких студентов «в унифор-ме». Как архитектор своего бизнеса, он отлично понимал, что настоящий ресторан без первоклассных официантов не создать. А какие из студентов официанты? Для студентов это временная работа, они ее считают зазорной и постоянно находятся в поиске «чего-то лучшего». А по-настоящему ка-чественный сервис начинается с людей, которые стремятся

кАк РАзДЕлИть ОБязАННОСтИ влАДЕльцА И ДИРЕктОРА?

На каком этапе и каким образом следует делегировать часть полномочий в бизнесе наемному руководителю? И в чем разница между их подходом к работе?

Александр Высоцкий,основатель Visotsky Consulting

5

хорошо обслуживать гостей. Поэтому добиться от студентов высокого сервиса практически невозможно.

Директору ресторана это правило выполнить непросто, ведь зрелым людям нужна и зарплата достойная, и нанять их сложнее. Появляется соблазн «срезать угол» и взять на ра-боту кого-то попроще. Когда нужно срочно найти официан-та, никто не хочет думать об уровне сервиса, об издержках из-за текучки, расходах на повторное обучение, головной боли от управления студентами-официантами. Если правило не описано в официальной политике компании или нет контроля, его принесут в жертву оперативной деятельности — и компания рано или поздно поплатится за это.

НАгРАДА зА СмЕлОСть

Если владелец занимается и стратегическим, и оператив-ным управлением, обычно он даже не решается создавать правила, поскольку самому же и придется их выполнять, а сложностей и так хватает. Либо он хороший руководитель, но не может выполнять функции архитектора бизнеса.

Кстати, поэтому так популярны франшизы — они позволяют «купить систему». Конечно, за это приходится делиться с тем, кто уже ее создал. По сути, создатель франшизы и выполня-ет основную часть работы владельца.

Тем, кто франшизу покупать не хочет или не может, придет-ся изрядно напрячь собственный мозг. Пока система работы не описана на бумаге и не внедрена в жизнь, передача

оперативного управления либо вообще невозможна, либо даст непредсказуемый результат. Кто знает, что с компанией сделает наемный директор, если не задать ему «на старте» правила и рамки?

Так что, если необходимость делегировать часть полномо-чий назрела, рекомендую запастись терпением, и начать с того, чтобы наряду с оперативным управлением еженедель-но выделять время на разработку правил, описывающих систему работы компании.

Конечно, если вы попытаетесь делать это на своем рабочем месте, вас ждет поражение — текучка отнимет все внима-ние, а оперативные вопросы будут то и дело отвлекать. Так что желательно выделить в своем расписании хотя бы один «академический день» в неделю и найти спокойное место для работы. Тогда вы сможете начать становление как архитектора своего бизнеса: читать книги про обязанности владельца компании, составлять нужные политики, анализи-ровать данные и планировать.

Поначалу будет сложно, и даже страшно, ведь «колесо для хомячка» стало таким привычным! Но другого выхода нет — пора переходить на следующий уровень игры.

6

Большинство владельцев малого и среднего бизнеса дер-жит решение финансовых вопросов в собственных руках. Безусловно, контроль финансов важен, но у этого подхо-да есть и обратная сторона. Если высший руководитель оставил за собой решения по финансовым вопросам, он никогда не сможет выйти из операционной деятельности и оказывается в ловушке.

Наверняка многим знакома ситуация, когда рабочий день руководителя начинается со стопки счетов или подготов-ленных списков счетов на оплату. Первые годы деятельно-сти в качестве владельца и директора компании моя жизнь была такой же. Каждый рабочий день, как «день сурка», начинался с одобрения расходов и бесконечного общения с руководителями и сотрудниками, которое было необхо-димо для выяснения, насколько приоритетным является тот или иной расход.

Если владелец будет пытаться разбираться в каждом рас-ходе и одобрять счета, он будет гарантировано совершать ошибки, и что еще хуже — перегрузит себя оперативными вопросами и не сможет делать свою работу, фокусировать-ся на стратегических аспектах.

Когда занимаешься этим, возникает иллюзия, что дела-ешь что-то очень важное, физически ощущаешь власть и контроль. Но такая практика создает серьезное препят-ствие в работе высшего руководителя.

Чтобы принять верное решение о том, что оплачивать, нужно понимать нюансы деятельности. Покупать новый компьютер или достаточно расширить память? Нужна ли именно эта краска на производство или подойдет что-то подешевле? Насколько важно оплатить счета именно этому поставщику в первую очередь?

Руководителю приходится бесконечно разбираться с самы-ми разными нюансами, выяснять множество оперативных вопросов. В любом случае специалист в интернет-продви-жении будет лучше понимать, что в первую очередь нужно оплатить для раскрутки сайта. Руководитель ремонтного участка все равно лучше разберется, какие запчасти заку-пить прежде всего.

кАкОвА РОль влАДЕльцА кОмпАНИИ

в упРАвлЕНИИ ФИНАНСАмИАлександр Высоцкий,основатель Visotsky Consulting

7

РЕшЕНИЕ пРОБлЕмы

Чтобы справиться с этим, владелец бизнеса должен, во-первых, задать точные правила, как должны распреде-ляться денежные поступления. Во-вторых, он должен пере-дать функции по одобрению счетов в рамках этих правил совету руководителей департаментов. Именно они отлично знают текущие приоритеты деятельности и могут разумно распоряжаться деньгами. Хорошие правила уберегут их от серьезных ошибок.

В моих компаниях уже больше десяти лет еженедельно та-кой совет по определенному регламенту проводит финан-совое планирование и распределяет поступившие средства так, чтобы планы деятельности всех департаментов были обеспечены необходимыми ресурсами.

Конечно, владельцу придется сначала разработать сами правила. Вот, например, некоторые из наиболее важных:

После утверждения этих правил владельцу остается сле-дить в основном за тем, чтобы такая модель распределения соблюдалась. Решения о том, каким расходам отдать при-оритет, определяют сами руководители департаментов. На еженедельном совете они сначала согласовывают планы деятельности по своим департаментам – это дает им пони-мание приоритетов в деятельности и общий план. Имея на руках планы и приоритеты, они рассматривают все счета и одобряют те, которые являются приоритетными и которые можно оплатить имеющимися средствами.

Благодаря этому, владелец компании может быть уверен:

По сути, такое финансовое планирование позволяет передать руководителям ответственность за расходы и за уровень дохода, а владельцу — выйти из оперативного управления и заняться развитием.

1. Распределяются только деньги, которые физиче-ски поступили в компанию за неделю. Расходы одобряются советом, только если в соответствии с политикой на это есть деньги поступившие за неделю или ранее отложенные.

2. В торговых компаниях часть дохода возвращается в фонд оборотных средств, из которого оплачива-ется только приобретение товара. Разница между поступившим за неделю доходом и возвратом в оборотные средства составляет маржинальную прибыль.

3. Определенный процент (в разных бизнесах обычно 3-10% от маржинальной прибыли) посту-пивших средств сразу отчисляется владельцу в виде дивидендов, и определенный процент идет в резервы, которыми распоряжается владелец. Эти проценты отчисляются независимо от размера дохода и состояния дел, они являются обязатель-ным расходом, таким же, как налоги с оборота или НДС.

4. Определенный процент (обычно это 20—50% маржинальной прибыли в зависимости от вида деятельности компании) идет на заработную пла-ту, бонусы, отпускные и все виды налогов, связан-ные с выплатами персоналу.

5. Остальные средства распределяются советом руководителей департаментов так, чтобы покрыть все расходы компании, включая накладные, налоги и развитие. При этом никто не имеет права обещать кому бы то ни было оплату или получать что-либо в кредит, если это не было предваритель-но одобрено советом руководителей.

• что компания не тратит больше ее реального дохода;

• владелец получает дивиденды еженедельно – можно сказать, что компания имеет точно запланированный размер прибыли;

• создаются резервы на случай возникновения каких-то проблем;

• руководители департаментов в борьбе за ресур-сы вынуждены доказывать необходимость тех или иных расходов друг другу, что мотивирует их к поиску оптимальных решений;

• руководители, скорее всего, впервые начинают понимать, какой уровень дохода необходим для жизнедеятельности компании, и включаются в работу по увеличению дохода.

Купить книгу «Финансовое планирование. Искусство создавать доход»можно в нашем интернет магазине v-mart.com.ua

ЖИЗНЬНАСТОЛЬКО БЫСТРОТЕЧНА, ЧТО ВСЕ СТОИТ НАЧИНАТЬ

С ДЕСЕРТА

Счастье — это преодоление барьеров на нашем пути к цели. Не сама цель, а путь, который к ней ведет. Поэтому самый большой интерес в жизни — это то, что человек делает ради достижения цели, с чем он при этом сталкивается и что ему приходится преодолевать. И этот путь приносит наибольшее удовольствие.

10

егодня я владелец оздоровительно-развлекательного комплекса «СВ-Клуб». А это — ни много ни мало — почти 10 тысяч квадратных метров только в одном Хмельницком, на которых успешно действуют 5 разных бизнесов. Три года тому своих юных посетителей принял первый в странах СНГ детский батутный комплекс празднования дней рождения «SkyPark». И уже идею дублируют не только в Украине, но и за рубежом. Считаю, если дублируют, значит, оценили эффективность того, что я придумал. Мог ли 20-летний парень мечтать об этом в начале 90-х годов, когда моя история, как бизнесмена, только начиналась?..

Первый урок предпринимательства мне преподал муж моей сестры. Я только-только пришëл из армии. Был убежден, что физическим трудом, когда ты много работаешь, можно заработать хорошие деньги. И устроился грузчиком на сахарный завод в Красилове, откуда я родом. Иногда за смену приходилось пере-таскивать до 30-ти тонн сахара — согласитесь, до-статочно «взрослый» хлеб был. Вкалывал сезон, пока в один прекрасный день к нам не приехал шурин. Я целый день мешки перетаскивал, а он сигары курил. Не представляете, как это меня задевало! Вечером мы вдвоем с ним сели, а он и говорит: «Бог дал человеку руки, ноги, спину и голову. Я за тобой внимательно наблюдал — вижу, что ты задействовал все. Кроме го-ловы. А ведь успешные по жизни люди, как правило, много работают именно головой, а не руками». Этот разговор очень сильно повлиял на меня. На следу-ющий день на свою работу я уже не вышел. Решил заняться собственным бизнесом.

Моя первая поездка была в Болгарию. Одолжил 20 долларов — на те времена, деньги немалые. На все

закупил продукцию и повëз в солнечную страну продавать. Впечатления, которые пришлось пережить за рубежом, невероятные! Многие наверняка, хорошо помнят знаменитую тачку «кравчучку». Красиловский завод изготавливал лебëдки, скороварки — вещи, согласитесь, далеко не легкие. Так вот, две сумки, в которых эти самые вещи были упакованы, поднимал с большущим трудом! Я тогда настолько руки по-тянул, что не мог даже ведро воды поднять!

Не меньшей проблемой была стоимость билетов. К примеру, дорога из Черновцов до Софии обходилась в 22 доллара. А у меня на руках — на всë про всë 20 одолженных долларов! И что вы думаете? Я умуд-рялся в Софию и обратно съездить за 14! Спросите как? В Черновцах покупали билеты до ближайшего румынского города. Там перебегали в последние вагоны, которые доцеплялись в Румынии. За доллар допокупали билеты и переезжали почти через всю Румынию. Затем переходили в начало поезда, в те вагоны, которые уже были болгарскими — и снова всë по отработанной схеме!

Виктор ВИКАРЧУК, предприниматель, владелец «СВ-Клуба»,

владелец Скай-Парка, меценат и общественный деятель

ИТАК, С ЧЕГО ВСЕ НАЧАЛОСЬ?

С

11

Следующей после Болгарии стала Москва, откуда привозил шоколадки и сигареты. В Тернополь ездил за жевательной резинкой. Затем вместе с мамой торговали на нашем красиловском рынке, открыли в городке киоск, который, между прочим, сделал лично сам — по собственным чертежам. Уже тогда у меня было большое желание предложить людям достойный сервис и качественный товар. Случались и неприятные вещи, когда, к примеру, приходишь утром на базар, а в твоих киосках — пусто! Сколько же тех краж случилось! Но мне всегда достаточно было 2–3 дня, чтобы отойти от шока и чтобы сработал инстинкт выживания. Тогда у меня открывалось вто-рое дыхание, я начинал вдвое–втрое больше рабо-тать, еще больше точек продаж открывать — объеди-нялся с товарищами, расширялся. Со временем планировал в Красилове открыть бар. Оборудование приобрел качественное, аж в Венгрии. Накануне Нового года запланировал открытие — но не тут-то было. Мой бар… взорвали.

Сегодня о большинстве того, что довелось пере-жить в лихие 90-е, вспоминаю с улыбкой. Думаете, случай с баром заставил меня опустить руки? Как бы ни так! Я тогда очень разозлился — и буквально через неделю открыл еще и магазин! Позже начались трения с властями. В 97-м году, приехав из Польши, обнаружил, что все мои киоски и магазины закрыты. Глава администрации дал указание закрыть весь мой бизнес. Было лето, на улице стояла жара, холодиль-ники отключены… Все продукты передал знакомому предпринимателю в Хмельницкий, но тот очень ско-ро обанкротился. В один момент я потерял все, что имел. Речь идет о 20-ти тысячах долларов — сумма, согласитесь, значительная. Полгода спал в своем бусе, охраняя магазин, — не хватало средств даже на то, чтобы нанять сторожа. Но не в моем характере со-глашаться с обстоятельствами! Я не встал на колени, а начал бороться. Первым делом, пошел в прокурату-ру. На то время это был уникальный случай — впер-вые бизнесмен подал в суд на главу района и выиграл дело!

В Хмельницком бизнес начинал с нуля. С того, что договорился о продаже на призывном пункте но-вобранцам жвачек-шоколадок. Со временем удалось открыть в городе три круглосуточных магазина, которые разрослись в небольшую сеть. Именно в Хмельницком я приобщился и к социальным проек-там — шесть раз меня признавали «Меценатом года», чем я очень горжусь. Созданное мною предприятие «Синдикат» не единожды участвовало в организации

и проведении благотворительных мероприятий для детей-сирот и инвалидов.

Долгое время мы помогали Хмельницкому дому ребëнка «Берëзка»: три года буквально кормили малышей. Времена тогда были непростые, в детдо-ме из продуктов — вода да крупы. Молока в помине не было! Однажды в мой магазин пришла женщина, отвечающая в «Берëзке» за снабжение. Она сказа-ла: «Не выйду из магазина, если детям не дадите кушать!» И я не смог ей отказать. Чтобы обеспечи-вать ребятишек едой, пришлось даже кредит взять. Больше того скажу, за товар, который я покупал детям, мне приходилось выплачивать налоги!

Как только меня признавали «Меценатом года», сразу же начинали проявлять активность проверяю-щие органы, которые буквально неделями выиски-вали, с чего это я вдруг благотворительностью стал заниматься. К сожалению, уже тогда всевозможные ведомства умудрялись успешно отбить любое жела-ние помогать людям — и, надо сказать, многие биз-несмены действительно боялись оказывать помощь публично.

Меж тем развивался и бизнес. В июне 1999-го года тогдашний городской голова — между прочим, очень авторитетный мэр Хмельницкого — Миха-ил Чекман предложил мне арендовать часть помещения кинотеатра «Силистра», который уже лет сорок не видел нормального ремонта. Да и отопления там не было. «Возьми и сделай!» Можно подумать, это так легко! Ведь я поначалу даже не знал, как это помещение применить можно! Но очень скоро возникла идея основать первый в городе бильярдный клуб. Название клуба придумали быстро — СlubВilliards, сокращенно «СВ». Всем шутя рассказываю, что это аббревиатура от «супер-Витя». История нашего би-льярдного клуба началась с шести столов для игры. Чтобы поощрить гостей, «СВ-Клуб» реконструиро-вал бар, предлагая посетителям вкусные закуски и напитки. Также здесь проводились мастер-классы по бильярду. А постепенно начали проводить турниры.

На сегодняшний день «СВ-Клуб» — это не только бильярд. Сейчас здесь открыт тренажерный зал, оснащенный самым современным оборудованием

„Уверен, из ошибок нужно делать выводы, но учиться нужно на достижениях.”

„Если ты хочешь что-то сделать, дай себе шанс: хотя бы начни это делать.”

Именно в Хмельницком я приобщился и к социальным проектам – шесть раз меня признавали «Меценатом года», чем я очень горжусь.

12

для всех групп мышц и профессиональными кар-диотренажерами. Работают ресторан, кафе. В 2002-м году открылся концертный зал, новый реконструиро-ванный бильярдный зал на 9 столов. А через 6 лет мы начали отстраивать «СВ-Клуб» по новому проекту. Макет помещения, в котором бы мне хотелось рабо-тать, я разработал еще в 2001-м. Многие не верили, что я смогу все задуманное «достроить–надстроить», воплотить в жизнь. Но я добился своего! При этом были приняты серьезные инженерные решения.

Пять лет тому первых посетителей принял бассейн «Калипсо» на 4 дорожки, каждая из которых — дли-ной по 25 метров. Чем наш бассейн отличается от остальных в городе? Здесь, впервые в Украине, была установлена современная система очистки воды без хлора, построенная на законах электрофизики — очистка происходит на основе серебра и меди. Также ежемесячно мы проводим анализ воды в «Калипсо». Но проверяем еë как питьевую — настолько она чистая. И потому что наша цель — здоровые дети и взрослые, которые бы получали максимальный эффект от посещения бассейна. Не без гордости могу отметить, что показатели нашей воды намного лучше, чем показатели бутилированных вод!

Гордость компании — уникальный детский батут-ный парк празднования дней рождения «SkyPark», где сконцентрированы аттракционы для активного физического развития детей. «SkyPark» мы задумы-вали как альтернативу компьютерам и с целью за-брать ребятишек с улицы. Детям он дарит активный досуг, а родителям — возможность больше времени провести со своими детьми. Площадь «SkyPark’а» в Хмельницком — это две с половиной тысячи квад-ратных метров, на которых расположились батутная зона, детская игровая площадка и — отмечу особен-но — комнаты для празднования дней рождения. Ведь это здорово, когда есть возможность отметить свой праздник в кругу самых близких людей — мамы, папы, дедушки, бабушки! Таким образом, мы попы-тались еще больше сплотить украинские семьи, сам статус семьи сделать более сильным.

В 2004 году, благодаря активному участию в жизни родного района, меня назначают председателем Красиловской райгосадминистрации.

НА ДвА гОДА я ОСтАвИл СвОй БИзНЕС.

Должность председателя для меня также стала воз-можностью получить управленческой опыт и до-стичь результата.

Параллельно поступил в Национальную академию государственного управления при Президенте Укра-ины и активно сотрудничал с американским Центром реабилитации детей с ожоговыми ранами.

Заявление на увольнение с поста руководителя райгосадминистрации написал осознанно. В стране произошли определенные политические изменения. А я не могу отвечать за те действия, где я не могу быть причиной.

вЕРНулСя в БИзНЕС. НО БЕзОБлАчНОй ЖИзНИ НЕ БылО.

С момента открытия «СВ-Клуба» давление сверху чувствовал практически всегда. Иногда, чтобы нас не закрыли, всем коллективом приходилось идти под стены городского совета. Ведь взятки категорически не приемлю и не считаю, что это правильный путь. Нужно себя и свои интересы отстаивать честно и по закону, а не потакать и подчиняться неразумным амбициям городского руководства. Так получалось, что, как только заканчивался контракт нашей арен-ды, каждый новый глава города отказывался его продлевать. Чтобы противостоять такому произво-лу и лишний раз напомнить властям, что они всего лишь нанятые людьми менеджеры, всем персоналом бастовали. Что интересно, контракт продлевался в течение буквально получаса!

„Когда есть структура ведения бизнеса, тогда ты от бизнеса получаешь удовольствие, а сам бизнес – раз-вивается и расширяется. Благодаря компании Visotsky Consulting, я и моя фирма стали более понятны для клиентов, а сам я чётче осознал, что делаю и что даю людям. Сегодня я точно знаю, какова моя цель. Хочу, чтобы наши дети получили то, чего не было у нас…”

13

Отдельно хочу отметить тех людей, которые работа-ют на моей фирме — они все уникальны. В системе по всей Украине у нас работает почти 300 человек. Я уже говорил, что становился сильнее за счет опыта и умения организовывать. Но без поддержки команды тоже ничего не удалось бы. У нас достаточно дру-жеские отношения в коллективе. Работать — значить работать. А отдыхать — так отдыхать. У нас сложи-лась традиция отмечать вместе новогодние празд-ники. Раз в год обязательно выезжаем на Днестр — с футболом-волейболом-эстафетами. Нередко после закрытия заведения, когда посетители расходятся по домам, устраиваем соревнования между своими. К примеру, в соревнованиях по бильярду участву-ют все — будь то руководитель подразделения или уборщик. В бассейне устраиваем заплывы-состяза-

ния. Иногда начинаем часов в 10 вечера, а заверша-ем где-то около двух ночи — вот такие драйвовые и по-хорошему ненормальные вещи происходят у нас! Поэтому коллектив замечательный, где каждый друг за дружку. Признаю, темпы труда огромные — и не все их выдерживают. Иногда человек имеет свою цель и свои планы, отличные от наших корпоратив-ных. Такие уходят. Но те, что остаются, наши люди!

Для того чтобы собрать подобную команду, мы используем уникальный метод подбора персона-ла, о котором я узнал в Школе Владельцев Бизнеса Visotsky Consulting. Отбирая людей на работу, мы проводим специальное тестирование. И во время этого тестового периода, можно сказать, людей в некоторой степени «испытываем», чтобы они крити-чески пересмотрели и сопоставили свои цели и цели компании — насколько они совпадают и не противо-

речат друг другу. Если человек нацелен на что-то иное, он ни-когда не достигнет ни своих целей, ни целей, поставленных пред-приятием. Поэтому от такого человека выго-ды никакой — ни ему самому, ни, собственно, компании.

Сегодня наша цель — открытие «SkyPark’ов» по всей Украине. Уверен, что такие детские батут-ные парки празднования дней рождения должны появится во всех областных центрах нашей страны. Начнем с самых больших городов. Что, впрочем, уже сделали: недавно своих юных посетителей принял «SkyPark» во Львове, Киеве и Одессе. Следующими станут города Полтава и Николаев. Главная идея, которую мы хотим донести и в чем убеждены, — дети должны подрастать здоровыми и счастливыми, ведь через десяток-другой лет они будут управлять нашей страной. Такая цель вдохновляет весь наш коллектив.

Вот скажите, чем успешные люди отличаются от неуспешных? Все просто. Неуспешные люди согла-шаются с обстоятельствами, которые им предлагает окружение. А успешные люди, вопреки всем этим обстоятельствам, идут к цели, которую себе постави-ли. Как-то ко мне приехали друзья из Америки. Сидя с ними в кафе, я заказал мое любимое мороженое и, мало обращая внимание на окружающих, стал его кушать большой ложкой. Друзья сделали большие глаза: «Виктор, ты так любишь сладкое?» Я ответил: «Да!» И именно тогда услышал от друзей гениаль-ную фразу — жизнь настолько быстротечна, что все стоит начинать с десерта. Рекомендую всем восполь-зоваться этим простым и одновременно глубоким советом — и именно по такому принципу жить! Ведь как часто бывает? Мы любим сладкое, но пока дело доходит к десерту, либо не успеваем его доесть, либо уже наелись досыта...

Во мне всегда был немалый потенциал для развития бизнеса. Однако на определенном этапе мне при-шлось столкнуться с тем фактом, что чем больше бизнес-объектов запускал, тем меньше я их мог контролировать. Долго искал структуру, которая бы могла научить меня этому контролю и управлению. В длительных поисках не покидало чувство, будто я от чего-то закрыт. Пока не услышал выступление президента компании «Перформии СНГ» Владимира Сидоренко. Буквально через три дня я уже был участ-ником его семинара, где и познакомился с людьми,

Я был и владельцем, и директором одновременно. Ежедневные проблемы и вопросы, с которыми подходили ко мне подчинённые, совершенно не оставляли времени на стратегическое планирование.

14

которые завершили Школу Владельцев Бизнеса. Замечу, что всегда был убежден — я очень крут, ведь у меня нет никаких замов и помощников, руковожу всем лично сам. И вот тут вдруг на обучении мне пояснили, кто такой владелец, кто такой директор, и чем именно в компании ты должен заниматься... Это стало для меня откровением!

В Школе Владельцев Бизнеса я впервые увидел, сколько существует возможностей, если каждый в компании отвечает за свой отрезок работы и име-ет свои, четко выписанные, обязанности. Сейчас я понимаю, почему рушится почти 90% бизнеса Украины. Все эти руководители попросту не владе-ют инструментами управления. Уверены, что могут

заново выдумать велосипед, но не у всех на это хватает таланта, знаний или возможностей. Механиз-мы уже существуют — этим просто нужно правильно воспользоваться.

Какие же инструменты управления дала мне Школа Владельцев Бизнеса? Меня научили ставить цели. Все начинается с построения системы. Она вклю-чает организационную схему, информационный центр компании, статистику, финансовое плани-рование, координацию на всех уровнях и многое другое. Благодаря этим инструментам я и все мои подчиненные могут видеть результаты работы каж-дого сотрудника, оценивать эффективность труда, своевременно определять «узкие» места в компании и устранять только начавшие назревать проблемы.

Такой подход дал мне возможность дублировать бизнес. Имея структурированную систему и органи-зующую схему я стал открывать заведения дистанци-онно и управлять ими. Четко прописанный механизм взаимодействия между сотрудниками, коммуника-ционные и командные линии дали возможность биз-несу слажено работать. А благодаря еженедельным статистикам удается контролировать ход действий, не дожидаясь, пока где-то в работе будет плохой результат.

Когда я только начинал свое обучение в ШВБ, мне говорили, что, мол, твой бизнес пойдет вверх, ты сможешь увеличить его, как минимум, вдвое. Не-правда! Практика показала — вдвое не увеличится. Увеличится в четыре раза!

Благодаря этим инструментам я и все мои подчиненные могут видеть результаты работы каждого сотрудника, оценивать эффективность труда, своевременно определять «узкие» места в компании и устранять только начавшие назревать проблемы.Такой подход дал мне возможность дублировать бизнес. Имея структурированную систему и организующую схему я стал открывать заведения дистанционно и управлять ими. Четко прописанный механизм взаимодействия между сотрудниками, коммуникационные и командные линии дали возможность бизнесу слажено работать. А благодаря еженедельным статистикам удается контролировать ход действий, не дожидаясь, пока где-то в работе будет плохой результат.

15

Буквально в течение первых трех месяцев почув-ствовал, как мой бизнес начал структурироваться. На сегодняшний день мы почти вдвое увеличили коли-чество персонала. Раньше я боялся нанимать новых людей, ибо был убежден — такие действия потянут мой бизнес вниз. Сегодня же пришел к четкому убе-ждению — каждый нанятый человек — это дополни-тельный потенциал для компании, который помогает предприятию развиваться. Поэтому инструменты управления — это тот фундамент, на котором бази-руется любое предпринимательство. Мое обучение в «ШВБ» длилось год. При этом поэтапно внедрял полученные знания в бизнес. Многое пришлось откорректировать. Особенно это касается органи-зационной схемы. Более осознано было принято решение по обучению персонала. Инструменты управления — это уникальная вещь, которая, в том числе, позволяет увидеть, насколько каждый член команды выполняет свои должностные обязанно-сти и дает продукт. Внедрение этих инструментов позволило мне впервые получить дивиденды в качестве владельца. Я стал владельцем!

Во многом компания перешла на более высокий уровень развития. В ее структуру я внедрил внутрен-

нюю Академию обучения. Кроме того, мы начали предоставлять услуги для публики, помогая пред-принимателям малого и среднего звена повышать свои знания для развития бизнеса. Касаемо детско-го батутного парка празднования дней рождения «SkyPark», повторюсь: такие должны появиться (и появятся!) во всех больших украинских городах, ибо наша цель — здоровые и счастливые дети, а также довольные родители по всей стране. Так что если у вашего ребенка день рождения, то вам, однозначно, к нам! И это только начало нашего пути. До сих пор меня преследует чувство, будто все, что пережил ранее, было обычной стажировкой. Уверен — мини-мум через год стану владельцем уже совсем другой компании!

„Главное, не останавливаться в развитии. Ведь время никогда не делает остановок, и нет ничего более стабильного, чем перемены. Если ты развиваешься, ты интересен друзьям, клиентам, партнёрам по бизнесу и персоналу.”

16

Украинский бренд OKSANA MUKHA был основан 20 лет назад и уже успел завоевать одну из топовых позиций на европейском рынке свадебной моды. Компания уверенно заявила о себе в сегменте изыс-канных свадебных платьев, где конкуренция тра-диционно высока и куда «входной билет» легко не достаëтся.

Сам бренд можно считать иллюстрацией к тому, как мечты и таланта хватило для того, чтобы создать что-то совершенно новое с нуля. Человек вдруг может найти своë настоящее призвание и, благодаря настойчивому труду, достичь в нем небывалых высот.

Когда Украина зарождалась как государство, начало своë становление и компания OKSANA MUKHA. Как ни странно, ключевую роль в истории становления бренда сыграла моя собственная свадьба. Обойдя сотню магазинов, но так и не найдя своëго идеаль-ного свадебного наряда, в итоге я шла под венец в платье, созданном по моим собственным эскизам.

Восторг окружающих, вызванный платьем, дал толчок создать свадебный продукт высокого уровня, который может быть применен и принят по всему миру.

Вероятно, секрет моего успеха кроется в том, что я очень тонко чувствую настроение невест и знаю, чего они хотят на самом деле.

Началось все с 2 швейных машин и арендуемого помещения. Впоследствии из арендованного оно стало собственным, что позволило расширить произ-водство. Спрос и положительные отзывы о платьях побудили к постоянному прогрессу и развитию.

Проанализировав ситуацию, я поняла, что могу в корне изменить ситуацию на свадебном рынке. В этом же году во Львове была создана компания — «Галвестмода». На тот момент компания ставила перед собой цель создавать продукт с учëтом культурных достижений нашего народа.

ТворчесТвоvs

сисТемный бизнес

Оксана Муха,

дизайнер свадебных платьев

и вечерних нарядов,

основатель бренда

OKSANA MUKHA

17

„Когда речь идет об администрировании компании, во внимание не берётся её основная идея, т.е. то, чем она занимается. Это есть специфика бизнеса и кем бы не был владелец — дизайнером или инженером, одним из главных секретов построения системной компании является структурность всего бизнес-процесса. На проекте ШВБ мы посвящаем этому достаточно много времени и только после того, как мы организовали поток, можем судить о том, с каким складом ума ставить человека на пост выполнять ту или иную функцию.”Александра Кровякова

практик-управленец, консультант по внедрению инструментов управления компании Visotsky Consulting Kiev

18

Вскоре стало понятно, что нужно двигаться дальше. Логичным шагом казалось продвижение бренда за пределами Украины. Начались поиски партнеров для сотрудничества. Проведение ряда переговоров привело к привлечению заинтересованных лиц для сотрудничества, которые стали официальными пред-ставителями бренда во Франции. Таким образом, платья бренда OKSANA MUKHA стали продаваться в cамом центре Парижа.

В мире, одержимом инновациями, влюбиться в идеи довольно просто. Творческий потенциал сегодня в моде. На некоторых из нас креативность действует опьяняюще. Общество зашло слишком далеко, разде-лив всех на две касты — «левополушарных» и «пра-вополушарных» людей — на основании радикального (и, возможно, ложного) предположения о том, что половинки человеческого мозга не могут работать одинаково эффективно. Иными словами, бытует мнение, что творческие люди (дизайнеры, худож-ники, музыканты и т.д.) неспособны быть хорошими администраторами при построении бизнеса. Но это неправда. Общество движется вперëд именно тогда, когда замечательные идеи, соединяясь с эффектив-

ной организацией, реализуются. Настоящая пробле-ма заключается не в том, как общество относится к творческим людям, а скорее в том, как эти люди себя дисциплинируют.

На самом деле не существует разницы между твор-ческим бизнесом и техническим, если речь идëт об администрировании. Самое важное для компании — это понять и структурировать весь бизнес-процесс самой организации.

Дело в том, что творческая среда, как и сама твор-ческая натура, отнюдь не расположена к жëсткой организации. Но организация — двигатель продук-тивности. Если вы хотите создавать идеи, у вас на вооружении должен быть метод, позволяющий это делать. Творчество — глубоко личный процесс, свя-занный со вкусом и привычкой.

Самым важным элементом организации является организующая схема. Мы склонны недолюбливать оргсхему, которая якобы ограничивает свободу твор-чества. Но без неë наши идеи не в состоянии «заце-питься» друг за друга, образовать нечто целостное и, следовательно, жизнеспособное. Без организующей схемы мы не в состоянии сосредоточиться ни на одной идее надолго, чтобы отыскать ее уязвимые места. Оргсхема помогает нам добиться от идей ося-заемого материального результата.

Оргсхема и инструменты управления достойны се-рьезного обсуждения, потому что они обеспечивают конкурентное преимущество товара или компании. Только организация позволит извлечь пользу из творческого потенциала.

Организующая схема дала мне наглядный пример того, как должен выглядеть упорядоченный процесс труда, правильно распределила персонал на кон-кретные рабочие участки, равномерно распределила коммуникативные связи и определила градацию по должностям. Это, в свою очередь, наладило комму-никацию в коллективе и дало возможность людям раскрыться в новых для себя аспектах и проявить себя.

19

Кроме того, оргсхема помогла в распреде-лении обязанностей совладельцев и дала каждому из них понимание как правильно и последовательно отдавать приказы, чтобы получать чëткий качественный результат.

Инструменты управления являются тем ме-ханизмом, который позволяет решать произ-водственные задачи и составляет методоло-гию. Инструменты управления в творческом бизнесе помогают упорядочить и наладить рабочий процесс и коммуникативные связи в коллективе. Они дают полную видимость картины работы в компании, слаженности работы и загруженности персонала. Инстру-менты управления дают полноту понима-ния того, какими приемами и методами можно достичь оптимального результата за определенные сроки. Понимание того, что отточенные структурная и техническая со-ставляющие процесса позволяют полностью посвятить себя созданию качественного продукта.

Иными словами, переменная «Организация» заслуживает НЕ меньшего внимания, чем «Творчество».

20

ВдохноВениекак неотъемлемая

часть бизнеса

Натали Болгар, дизайнер женской деловой одежды, основательница торговой марки Natali Bolgar

21

егодня, как никогда, радость является тем источником жизненной энергии, которой не хвата-ет людям. Темп жизни ускоряется, нам надо успеть сделать 1001 дело потому, что они жизненно необхо-димые. В нас живет страх не успеть сделать что-то важное. А время утекает безвозвратно.

Наблюдая за детьми, видим, что у них так есте-ственно получается радоваться любой мелочи. Что произошло со взрослыми, они же тоже были детьми и умели радоваться жизни?

Взрослые обрели серьëзность, ответственность, им не положено проявлять открытую искреннюю радость, они забыли, как это чудесно просто быть естественными — быть самими собой!

Зачем женщины посещают магазины одежды? Только ли купить сезонную обновку для определëн-ного случая? На подсознании женщинам от покупок нужна эмоция — эмоция радости и восторга как в детстве!

Мотивация дизайнера, который создает одежду, находится у него внутри — это его внутренний мир, его мечты и его потребность создавать материальные объекты, которые приобретают качества характера создателя и рассказывает миру, о чем он думает, что его волнует и каким он хочет видеть этот мир. Дизайнера всегда волновал этот источник радости, который находится внутри людей, о котором они забыли в каждодневной суете, который так важен для полноценной счастливой жизни.

Когда есть радость в жизни, нам весело, легко, и 1001 дело решается с большим вдохновением.

Источник моего вдохновения как дизайнера — женщины, их естественность, улыбки, внутренний мир. К сожалению, очень часто женщина не верит

в себя, не верит, что она красивая. Для того чтобы ей помочь, вдохновить еë, захотеть воспринимать себя по-другому, вдохнуть уверенность в себе, и был создан бренд Natali Bolgar — одежда, призвани-ем которой было раскрыть внутренний потенциал девушки, подарить ей уверенность в себе, ощуще-ние восторга от своего внешнего вида.

История бренда началась 18 лет назад с одной швей-ной машины, оверлока и нескольких отрезов ткани.

Тогда, ведомая желанием украсить мир женщин кра-сивыми нарядами, притягивающими восторженные взгляды, я не знала преград в достижении постав-ленной цели. Первые платья я шила сама, а мой муж Григорий их продавал.

Мы решили расширить производство и дать работу швеям-надомницам, тогда и начался мой первый опыт управления и сотрудничества с людьми. По всему городу в разных районах распределялась ра-бота по пошиву изделий. Я обучала швей качествен-ному пошиву, сама принимала и оценивала качество готового изделия. У меня был основной принцип: делай свою работу качественно и требуй от других того же.

С

22

Бизнес развивался такими темпами, что очень скоро наших с мужем рук уже не хватало. Было принято решение набирать персонал.

Первый цех по пошиву одежды был открыт в 1998 году, а уже через год – второй. Реализация готовой продукции производилась в розницу и оптом на рын-ке «7 километр» в Одессе.

Тогда у меня появилось желание открыть салон в городе. Так в 1999 году был открыт салон-ателье монобренда «Natali Bolgar». Здесь были выставлены не только модели, но и образцы тканей, из которых женщины могли заказывать себе одежду. Закройщик и портной снимали с клиенток необходимые мерки, и одежда отшивалась на фабрике. Так мы создали новый тип ателье индивидуального пошива одежды.

Этот подход в продаже одежды стал новинкой для Одессы, но, к сожалению, был нерентабельным, т.к. забирал много сил и времени и не окупал себя. Но именно такой подход был положен в основу даль-нейшей концепции создания готовых коллекций одежды.

Моя команда работала не покладая рук. И уже в 2002 году открывается первый бутик в г. Одесса, который

начал завоëвывать предпочтение поклонниц делово-го, классического стиля.

В 2004 году мы покупаем собственное здание, взяв кредит, и запускаем новую небольшую фабрику, оснащëнную итальянским оборудованием: гладиль-ными «Ротонди» и швейными машинами «Джуки». Запускается САПР — система автоматизированного проектирования одежды — программа конструирова-ния одежды фирмы «Джуливи».

С 2005 по 2007 год появляется украинская сеть монобрендовых магазинов «Natali Bolgar», открытых в таких городах, как Киев, Львов, Винница, Хмель-ницкий, Белгород-Днестровский, Одесса, Харьков, Кривой Рог, Днепропетровск, Севастополь, Луганск, Донецк, Симферополь и др.

А в 2010 году было запущено европейское направле-ние розничных монобрендовых магазинов в Чехии.

За это время мне пришлось преодолеть огромное количество преград на своем пути, столкнуться со сложностями управления компанией.

Работы было много, очень много. Порой казалось, что сейчас просто захлебнешься в ней, не хватало

23

времени даже на сон и еду. Активная оперативная деятельность попросту душила вдохновение. В такие моменты казалось, что руки вот-вот опустятся, что просто не хватит сил продолжать выбранный путь. Хотелось всë бросить, отказаться от дела, которому посвятила так много лет. Но что-то меня останавли-вало, заставляло каждое утро подниматься ни свет ни заря и опять браться за работу. Это было какое-то внутреннее знание и несогласие с поражением. Ведь пока ты внутри себя не согласился, что проиграл — ты не проиграл. Даже если ты едва ползëшь, даже если понимаешь, что уже совсем нет сил, но ты не согласен с тем, что проиграл — у тебя есть шанс.

В 2010 году на Рождество я загадала желание: найти такую систему, чтобы моя компания работала, как швейцарские часы.

В один из таких сложных моментов я познакомилась с книгами Александра Высоцкого, которые написаны о владельцах бизнеса и для них. Все три книги стали моими настольными пособиями, которые я перечи-тала не один раз. Пришло осознание того, что вот оно, мое спасение — система управления, способная систематизировать бизнес, наладить в компании ра-боту четкую (как швейцарские часы). Хотя, признаюсь

честно, поначалу, когда читала книги, я не верила, что всë описанное в них возможно. Мне казалось это так сложно. И страшно. Страшно выйти из зоны комфорта.

Но понимание того, что никто меня не спасет по мановению волшебной палочки, что надо взять все изучить и сделать, заставило меня действовать.

Я пошла в Школу Владельцев Бизнеса. Вот уже 5 ме-сяцев, как я здесь обучаюсь. За это время я стала дру-гим человеком. Если в Visotsky Consulting я пришла уже практически в тот момент, когда у меня совсем сил не было, то сейчас, начиная внедрять инстру-менты управления у себя в компании, я понимаю, что взамен получаю больше свободного времени. Я опять чувствую в себе энергию и вдохновение творить. И постепенно возвращаюсь к тому состоянию, в кото-ром начинала свой бизнес.

Александра Кровякова, практик-управленец, консультант по внедрению инструментов управления компании Visotsky Consulting Kiev

В своей практике я часто сталкиваюсь с такой ситуацией, когда владельцы в своих компани-ях похожи на солнышко с лучиками. И каждый этот лучик — это кусочек его внимания и сил на выполнение той или иной функции. Вначале солнышко большое и лучиков немного — такое явление мы наблюдаем в самом начале созда-ния бизнеса, но чем выше солнце поднимается в зенит, тем солнечный диск становится меньше, а лучики длиннее и количество их больше.После того как разработана оргсхема в компании и мы можем видеть реальное положение дел, обнаруживается, что владелец действительно «звезда» в компании, т.к. выполняет очень много оперативной деятельности. Он занимает слишком много постов, у него очень много подчиненных, он перегружен. Когда компания находится в таком состоянии, говорить о развитии крайне сложно.На проекте ШВБ мы уделяем очень много вни-мания формированию команды и правильной расстановке на посты сотрудников с той целью, чтобы разгрузить основателя компании и дать ему возможность заниматься обязанностями вла-дельца — стратегией и развитием своего бизнеса.

24

Любой владелец компании мечтает о сильной и мощной команде, которая выведет его бизнес на новый уровень. Но не всегда так получается. А почему? И как сделать так, чтобы получилось?

Часто бывает, что владелец вкладывает в компетентность своих сотрудников время и средства, отправляет на обу-чение, повышение квалификации, но по завершению это никак не влияет на результаты работы. Владелец рассчиты-вает на то, что обученный сотрудник вернëтся на рабочее место и начнëт изо всех сил применять на практике полу-ченные знания, менять свою деятельность к лучшему, реор-ганизовывать обычный уклад дел, оптимизировать, видеть причины отклонений и, главное, устранять их. Но этого не

происходит. Да и сам сотрудник понимает, что после обуче-ния от него ожидается большая компетентность, большее понимание, в общем, что-то, чего не было раньше. Поэтому часто после обучения можно услышать массу оправданий, почему результаты заставляют себя ждать. «Там была одна теория, и это я никак не могу применить на практике», или «Это не применимо в нашей деятельности», или «Нужно время, не всë сразу». И порой складывается впечатление, что обучение — это лишь теория, и от неë нет никакого прока на практике.

Но есть одна закономерность, связанная со знаниями и дающая возможность оценить влияние знаний непосред-ственно на практическую деятельность. Если человек не

кАк пОвыСИть кОмпЕтЕНтНОСть СОтРуДНИкОв

Екатерина Балановская,Исполнительный директор

Visotsky Consulting Kiev

25

имеет достаточного количества знаний в какой-то области, он не сможет по-настоящему нести ответственность и, тем более, контролировать эту область. Имея знания, но не при-нимая ответственности, также невозможно осуществлять контроль. Другими словами, от знаний человека в той или иной области напрямую зависят его ответственность и степень контроля этой области.

Знание в обычном понимании — опыт и информация о чем-то, которую можно применить на практике. Если рассмотреть профессию продавца, то этот человек должен хорошо разбираться в продукте, знать технологию про-даж, знать ответы на самые распространенные вопросы, которые могут задавать ему. Но в реалиях сегодняшней жизни, когда мы приходим в магазин или ресторан, задавая вопросы на которые продавец или официант должен да-вать четкие ответы, мы вводим человека в ступор. Офицант, например, может не знать блюд, которые есть у него в меню, не знать тот результат, который от них ожидается, что является проявлением некомпетентности.

Есть такая шкала знаний:

Те люди, которые находятся на уровне «знает» — это профессионалы, которые четко знают, как выполнять свою работу, и всегда показывают те результаты, которые от них ожидают.

Человек, который находится на уровне «знает, что не зна-ет», осознаëт, что он что-то не знает у него есть необходи-мость и понимание того, что нужно что-то изучить, поднять свой уровень компетентности, чтобы перейти на верхний уровень, «знает».

Самый низкий уровень на шкале — это «думает, что знает, но не знает». Уровень знаний у этих людей настолько ма-ленький, что им нечего изучать, они и так всë знают. Такие люди часто могут говорить «Ну что ты мне рассказываешь, я в этой сфере работаю столько лет. Чему ты можешь меня научить? Я и так все знаю.» Но при этом, когда вы смотрите на результаты этого человека, они очень низкие. Человек на этом уровне сам не осознаëт, что он многое не знает.

Со второго уровня легче подняться на первый, чем с тре-тьего на второй и первый.

Когда мы берëм на работу сотрудников, мы понимаем, что они часто находятся на втором уровне и задают много вопросов, для того чтобы получать знания и показывать хорошие результаты.

Ответственность — это способность быть причиной, нести отчëт о своих поступках и о последствиях своих действий.

В жизни бывают такие ситуации, когда у сотрудника хорошие результаты, он говорит: «Да, я признаю свою ответственность, это моя заслуга», а когда плохие результа-ты, человеку трудно признать это, и он говорит, что много разных причин и факторов повлияло на это.

То есть ответственность — это всего лишь точка зрения человека, как он принимает решение.

Контроль — способность начинать, изменять и останавли-вать в отношении чего-то.

Простой пример контроля — вождение автомобиля. Вы можете завести автомобиль (начать), тронуться с места (изменить) и остановить автомобиль (закончить).

Именно поэтому любому сотруднику важно донести, что знания — это не просто владение новой информацией. Это данные, из которых можно делать выводы. Чем больше он получает знаний, тем больше он начинает контролировать свою область и нести за неë ответственность, тем больше повышается его компетентность.

Встречаются и такие руководители, которые пытаются контролировать, не разбираясь в сути деятельности, а когда что-то идёт не так, отказываются от ответственности, воз-лагая еë на подчинëнных, разбирающихся в этой области. Такой контроль лишь усложняет процесс. Глупо пытаться контролировать что-то, в чём не обладаешь достаточными знаниями, поскольку не сможешь по-настоящему взять

ДУМАЕТ, ЧТО ЗНАЕТ, НО НЕ ЗНАЕТ

ЗНАЕТ, ЧТО НЕ ЗНАЕТ

ЗНАЕТ

ШКАЛА ЗНАНИЙ

26

компетентен. Если мы отрежем ответственность, то человек никогда не будет проявлять инициативу и не будет иметь знаний, как это всё делать в этой области и, как результат, не сможет это контролировать.

Рекомендации:

Используя данные по треугольнику «Компетентности» и рекомендации, которые приведены выше, вы получите мощную команду, которая будет осознавать общую цель и стремиться к еë достижению, с полной ответственностью совершенствуясь каждый день и контролируя свои ре-зультаты.

за это ответственность, даже если формально являешься ответственным за проект или задачу.

Этот закон описан в Hubbard Management System, и гра-фически его легче всего изобразить в виде треугольника, вершины которого Знание, Ответственность, Контроль. И увеличение одной из вершин влечëт за собой увеличение двух других. То есть, получив достаточное знание в своей профессиональной деятельности, сотрудник также повыша-ет свою уверенность в действиях и способность контроли-ровать еë, а значит, не боится взять за неë ответственность.

Мы не можем формировать компетентность, отрезав один из углов данного треугольника. Если мы отрежем контроль и не дадим возможность управлять, то компетентности не будет. Если мы уберëм знания, то человек не сможет управлять чем-то, так как он не знает, как это делать и не будет нести за это ответственность, соответственно он не

КОНТРОЛЬ

ЗНАНИЯ

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

КОМПЕТЕНТНОСТЬ

1. Давайте сотрудникам возможность принимать решения, тем самым они будут брать ответствен-ность.

2. Создавайте условия для обучения: обучение вну-три и вне организации, наставничество, описание должностных обязанностей.

3. Давайте сотрудникам ошибаться, но контролируй-те, чтобы они исправляли свои ошибки.

4. Чётко распределяйте обязанности между сотруд-никами, чтобы каждый сотрудник понимал, за какие функции он несёт ответственность и какой результат от него ожидает руководитель.

5. Ставьте чёткие задачи сотрудникам, делайте тренировки, перепроверяйте, как они понимают то, чему вы их учите.

27

пРО РАзНыЕ СИСтЕмы упРАвлЕНИя

чЕм тЕхНОлОгИя упРАвлЕНИя, РАзРАБОтАННАя

л. РОНОм хАББАРДОм ОтлИчАЕтСя От ДРугИх

СИСтЕм упРАвлЕНИя?

Участники консалтингового проекта Школа Владельцев Бизнеса часто задают вопросы почему мы используем технологию управления разработанную Л. Рон Хаббардом, а не какую-то «классическую» систему менеджмента. Ин-тересно то, что в самом вопросе содержится нелогичность, так как в работах Рона Хаббарда описаны принципы, кото-рые считаются классическими для управления бизнесом.

Заслуга Рона Хаббарда в том, что он в результате свой дея-тельности на протяжении трех десятилетий, сложил полно-ценную мозаику из множества ранее известных принципов успешного управления, и дополнил ее недостающими эле-ментами. Таким образом он описал в своих публикациях гармоничную и простую в применении систему управления.

А наша компания занимается тем, чтобы внедрять эти прин-ципы управления в уже работающем бизнесе и у нас есть очень точная технология, позволяющая внедрить систему в работающей компании наиболее гладко и результативно. Поэтому можно сказать, что мы занимаемся внедрением наиболее классической системы управления в тот момент, когда у развивающейся компании возникает потребность в этом и нужно навести порядок в управлении, чтобы расши-ряться дальше.

В современной бизнес-среде используются разные методи-ки и стандарты, связанные с управлением. Довольно часто нам задают вопросы о том, чем же наша система управ-ления отличается от таких методик, как MBA, ISO 9001, Системы Сбалансированных показателей, 6 сигм и других. Ниже я описал основные отличия с точки зрения практики внедрения и применения в компаниях малого и среднего бизнеса.

MBA (MAster of Business AdMinistrAtion)

МВА — это первое, что обычно приходит в голову, когда речь заходит об управлении бизнесом. Прежде всего необходимо заметить, что МВА — это не система управления, а стандарт, который описывает требования к программе обучения руководителей. Можно сказать, что это стандарт, на основании которого различные ВУЗы составляют свои учебные программы, рассчитанные на обучение руководителей компаний. Стандарт описывает изучаемые предметы, количество часов и другие важные параметры обучающих программ. Полноценная программа МВА разработана для обучения руководителей, имеющих высшее образование в какой-то области и опыт работы

Александр Высоцкий,основатель Visotsky Consulting

28

руководителем. Продолжительность программы — 2 года полного дня обучения, в программе обучения уделяется большое внимание практике. Целью программы МВА являет-ся обучение руководителей среднего и высшего уровня.

Прежде всего нужно отметить, что МВА был создан еще в конце XIX века в США как стандарт подготовки руково-дителей для корпораций. Более 100 лет назад на Западе столкнулись с проблемой — выпускники ВУЗов приходили работать в корпорации, но будучи специалистами они не умели выполнять работу руководителя и не понимали осо-бенностей деятельности в бизнесе. Проходили годы, чтобы инженер по образованию стал настоящим руководителем. А корпорации расширялись и им нужно было много руково-дителей, которые понимают как устроена бизнес-среда, как работает банковская система, какие правила управления корпорацией, какие инструменты должен использовать руководитель.

Внутри корпорации обучать руководителей очень доро-го, поэтому и был разработан этот стандарт. На основе этого стандарта разные университеты открыли отдельные факультеты для предоставления такого обучения. Тради-ционно факультеты, предоставляющие программы МВА называют «бизнес-школа». Естественно, качество обучения в разных бизнес-школах отличается и зависит от таланта преподавателей, ведь именно они составляют учебные про-граммы, выбирают учебники и задают стандарты экзаменов и проверок. Поэтому программы МВА разных университе-тов могут существенно отличаться.

По этой причине нельзя утверждать, что дипломы МВА бизнес-школы Гарварда и бизнес-школы Московского Университета одинаковы. Да, их студенты изучают практи-чески один и тот же набор предметов, но у них совершенно разные преподаватели, которые обучали студентов разным методиками. Несмотря на то, что это очень «мягкий» стандарт, за прошедшие 100 лет он приобрел большую популярность. Для подготовки руководителей в большие корпорации сейчас нет альтернативы МВА. Поэтому я рекомендую нашим клиентам, которые успешно заверши-ли Школу Владельцев Бизнеса и имеют целью развивать компанию до размеров крупной корпорации, пройти про-грамму MBA в хорошей бизнес-школе.

Сейчас можно услышать много критики в адрес MBA, в основном критикуют за непрактичность программы. Но

обратите внимание, источником этой критики является малый и средний бизнес! И это — вполне обоснованная критика, так как МВА действительно не практичен для ма-лого и среднего бизнеса.

Это вполне логично — он не разрабатывался для малого и среднего бизнеса, он не предусматривает действий по внедрению инструментов управления, в нем нет практики по внедрению системы управления. Помните, он разрабаты-вался как стандарт подготовки руководителей для крупных корпораций, он обучает тому, как использовать имеющиеся инструменты. Недовольство МВА возникает только тогда, когда руководителю обещают: «Пойдешь на MBA — наведешь порядок в компании». И еще один важный момент — знания, которые дают на МВА невозможно применить нормально в компании, где еще нет работающей системы управления.

Евтушенко Сергей, совладелец компании «Best Price»

«Мы с моим бизнес-партнером прошли обу-чение в MBA, но именно в Школе владельцев бизнеса мы получили уникальный симбиоз индивидуального обучения с контролем знаний, дистанционное обучение по системе Einstein, лекций преподавателей и обмена опытом внедрения технологий между вла-дельцами бизнеса».

Полицкий Николай, владелец компании «Сако»

«Я завершил МВА до ШВБ и могу сказать, что МВА сравнимо с общим образованием по биз-несу в институте, а ШВБ — с профильным. В МВА ты прослушал ряд лекций, а применяешь их в своей компании или нет — это уже твое дело. На проекте ШВБ мне дали практические инструменты и контролировали воплощение полученных знаний в моей компании. Во вре-мя внедрения инструментов на ШВБ тебе все время помогает консультант, и это кардиналь-но отличает этот проект от МВА».

29

И это создает еще один повод для недовольств со стороны малого и среднего бизнеса, так как хорошие идеи просто не удается применить на практике.

Некоторые из наших клиентов — выпускники бизнес-школ МВА. После завершения Школы Владельцев Бизнеса все они утверждают, что на самом деле MBA надо проходить после внедрения инструментов управления на Школе Вла-дельцев бизнеса. Ведь когда в компании внедрены инстру-менты управления, появляется фундамент для применения знаний, полученных на MBA.

СЕРИя СтАНДАРтОв iso 9000

По какой-то странной причине существу-ет точка зрения, что группа стандартов, разработанных и опубликованных ISO

(Международная Организация по стандартизации) под но-мером 9000, является системой управления. Это не так, ISO 9000 — это набор стандартов, описывающих требования к системе управления качеством на предприятии. Фактиче-ски этот стандарт описывает только методику управления процессами контроля и совершенствования качества, но даже не само качество.

Например, если организация работ вашего поставщика соот-ветствует требованиям ISO 9001 (в документе 9001 описаны непосредственно требования, а например в 9000 — словарь специальных терминов), то вы можете быть уверены, что все обнаруженные отклонения от стандартов качества его работы будут обнаружены и рассмотрены по определенной процедуре, будут предприниматься действия для их устра-нения.

В список требований, установленных стандартом и опи-санных в документе ISO 9001, включена организация всех бизнес-процессов, направленных на управление качеством продукта компании. Например, в компании должны быть официально установленные цели в области качества, опи-саны все процедуры, связанные с проверками и совершен-ствованием, должен быть учет всех моментов, связанных с качеством продукта. Но какой именно должна быть структу-ра компании, какие именно функции должны выполнять сотрудники, как они должны взаимодействовать — все это стандарт не описывает.

Поэтому точка зрения, что ISO 9000 является стандартом управления компанией, ошибочна. Стандарт менеджмен-та качества описывает то, какие процессы должны быть регламентированы в компании, чтобы она могла управлять качеством своей работы. Например стандарт требует, чтобы была точная структура, чтобы сотрудники знали, кто за что отвечает. Но в ISO 9000 не описано, как должна выгля-деть эта структура, и даже в каком виде она должна быть описана.

Эти стандарты важны, множество наших клиентов их ис-пользуют. В некоторых областях бизнеса наличие серти-фиката ISO 9001 является необходимостью для того, чтобы продукты компании были востребованы рынком. Но серия стандартов ISO 9000 не является системой управления или даже стандартом, устанавливающим требования к системе управления, она затрагивает только область управления качеством. Поэтому попытки внедрения требований ISO

Платонов Олег, компания «Пласке»

«Наша организация на протяжении 17 лет постоянно совершенствует систему управ-ления, в том числе с помощью внедрения общепризнанных международных стандартов ISO, которые охватывают области управле-ния характеристиками качества продукции, управления персоналом, безопасности цепи поставок, охраны окружающей среды и ин-формационной безопасности. Это хорошие и сильные инструменты для создания сильного конкурентного продукта, особенно если их интегрировать в единую систему управления. До того, как я познакомился с инструмента-ми Админтехнологии, полученными во время прохождения ШВБ, мы как раз находились в процессе оптимизации системы управления, которая отвечает требованиям, подходам и принципам всех стандартов. Но было чувство, что не хватало чего-то такого, что могло бы помочь расставить все точки над i. Как только я познакомился с Админтехнологией, я понял, что это то, что нам жизненно необходимо и поможет с интеграцией всех систем ISO в Си-стему управления Организацией.»

30

9001 в компаниях, где нет системы управления, не успеш-ны. Приходится либо внедрять систему управления, а затем внедрять требования ISO 9001, либо настоящего внедрения стандартов менеджмента качества не произойдет.

KPi — ключЕвыЕ пОкАзАтЕлИ эФФЕктИвНОСтИ

Несмотря на то, что KPI на русский пере-водят как «ключевые показатели эффек-

тивности», более точным переводом является: «ключевые показатели производительности». Использование KPI — это количественное измерение результатов деятельности сотрудников и подразделений. Использование KPI — это безусловно успешная практика, неотьемлемая часть систе-мы управления компанией.

В технологии управления Рона Хаббарда, количественное измерение результатов называют «статистика». Использо-вание статистик является одним из ключевых элементов системы управления.

СБАлАНСИРОвАННАя СИСтЕмА пОкАзАтЕлЕй

Это система управления реализацией стратегии компании. Она была впервые описана в серии журнальных статей в начале 90х годов в США. Эта система предлагает удобную методику, с помощью которой можно разработать систему согласованных друг с другом стратегических целей компа-нии, установить количественные критерии достижения этих целей и затем. Это позволяет в процессе реализации стратегии измерять достигнутые результаты и сравнивая их с установленными, правильно определять приоритеты в деятельности.

В «классической» ССП установлены четыре «перспективы» (в зависимости от типа компании на практике используется от трех до восьми) — основные направления стратегиче-ского развития компании, в каждом из этих направлений должны быть установлено небольшое количество целей, определены способы измерения приближения к этим целям и целевые показатели. За три десятка лет исполь-зования ССП продемонстрировала свою эффективность в области управления стратегическим развитием и широко используется в компаниях разных типов.

Широкому распространению ССП способствовал тот факт, что благодаря ССП можно количественно измерить успеш-ность развития компании, не вникая в ньюансы ее деятель-ности. Так как большинство крупных корпораций являются акционерными, а инвесторы работают с акциями огромного количества компаний, им нужен инструмент для количе-ственной оценки успешности развития разных компаний. ССП для этого отлично подходит, поэтому одним из обыч-ных требований к публичным (акционерные компании, ко-торые продают свои акции на бирже) компаниям является использование ССП и регулярная отчетность, истинность которой подтверждается внешним аудитом.

В тоже время множество попыток применить ССП в малом и среднем бизнесе потерпели поражение. Дело в том, что ССП не разрабатывалась как система оперативного управления компанией. Она не дает ответа на вопросы о том, какова должна быть структура компании, как изме-

Борис Александр, управляющий партнер компании «Битлайн»

«Я внедрял в свою компанию ТОС (теория ограничения систем по Голтраду , книга «Цель»), а также пробовал применить дан-ные Адизеса. Но ни первое, ни второе у меня не вышло, хотя ТОС я пытался внедрить с консультантом. На самом деле, это неплохие системы, и мне они нравились. Но в первой, для того чтобы она работала, нужна система, то есть компания должна работать налажен-но, как механизм, и тогда ее можно улучшать с помощью ТОС. На тот момент моя компания была больше похожа на управляемый хаос. Вторая же — это множество хороших данных, но больше теоретических. Мне она не давала ответов на вопрос, что конкретно делать, к примеру, когда руководитель не добивается исполнения приказов, сотрудник опаздывает и т.д.

На ШВБ я получил структуру, которой можно управлять, можно сказать, создали скелет компании, который можно развивать и улуч-шать».

31

рять результаты деятельности и согласовывать действия отдельных сотрудников и подразделений, как планировать деятельность и распределять финансы.

В тоже время, для компании, которая уже внедрила основ-ные инструменты и собираются выйти на фондовый рынок, применение ССП принесет хорошие результаты.

6 СИгм, LeAn Production И ДРугИЕ

Отличный набор инструментов для по-стоянного совершенствования качества,

разработанный в корпорации Motorola в 1980-е годы и популяризирован в середине 1990-х. Суть инструментов сводится к необходимости улучшения качества каждого из процессов, минимизации дефектов и любых отклонений от стандартов в операционной деятельности. Хорошо под-ходит для компаний, где уже есть проверенная временем успешная система управления. Но в тоже время 6 сигм не дает ответы на вопросы о том, какова должна быть струк-тура компании, как распределять обязанности, измерять результативность и многие другие вопросы.

Также существует целое семейство методик, корни которых в Японии. Это такие методики, как Lean production (Береж-ливое производство), Производственная система Toyota, Кайдзен. Все эти методики хороши и помогают повысить эффективность производства. Они ориентированы на применение в уже организованном предприятии. Их цель оттачивать, совершенствовать эффективность взаимодей-ствий, находить моменты, где можно работать быстрее, более слаженно. Эти методики очень важны и их можно внедрять после инструментов управления, опять же эти инструменты не дают ответов на вопросы: какой должна быть структура компании, как измерять эффективность сотрудников и остальные классические составляющие системы управления.

РЕзюмЕ

В этом обзоре я постарался дать вам очень краткие данные о распространенных инструментах, применяемых в области управления бизнесом. Эта оценка была произведена с точки зрения применимости в малом и среднем бизнесе и сопоставления с инструментами технологии управления, разработанной Роном Хаббардом.

32

чтО тАкОЕ шкОлА влАДЕльцЕв БИзНЕСА?

Консалтинговый проект по внедрению системы управления в действующем бизнесе, которая включает организующую схему, систему измерения результатов, финансовое плани-рование, стратегическое управление, систему совещаний и координаций на всех уровнях. Особенность проекта — не-посредственное участие владельца компании во внедре-нии. Внедрение осуществляется под руководством и при постоянной поддержке консультантов, которые помогают владельцу и проводят его через все сложности внедрения.

цЕль шкОлы влАДЕльцЕв БИзНЕСА

Внедрение инструментов управления с целью системати-зации бизнеса, повышения производительности и ответ-ственности персонала, создание возможности для выхода компании на новый уровень развития, передача оператив-ного управления руководителям. Это позволяет владельцу компании профессионально выполнять свои обязанности по стратегическому управлению деятельностью компании.

кАк пОявИлАСь шкОлА влАДЕльцЕв БИзНЕСА?

Оказывая консалтинговые услуги различным компаниям с 2004 года, мы обнаружили, что успех консалтингового проекта зависит от нескольких факторов: непосредствен-ного участия владельца, создателя компании в проекте, правильной последовательности действий, достаточного количества обучения, которое создает глубокое понимание инструментов управления. Но в то же время обычный под-ход к консалтингу, когда консультанты несколько месяцев находятся в компании и внедряют инструменты управле-ния, слишком дорого для малого и среднего бизнеса. Кроме того, если изменения в организации работы компании осуществляют консультанты, а создатель компании только наблюдает за этими изменениями, не принимая активного участия, невозможно достичь долгосрочного результата в развивающейся компании.

Для того чтобы предоставить малому и среднему бизнесу консалтинг самого высокого качества за приемлемые день-

чтО тАкОЕ шкОлА влАДЕльцЕв БИзНЕСА?Александр Высоцкий,основатель Visotsky Consulting

33

ги, была разработана наша Школа Владельцев Бизнеса, это идеальное сочетание консалтинга по внедрению, обучения самого владельца и обучения персонала с помощью нашей системы дистанционного обучения Einstein. В 2009-м году Школу Владельцев Бизнеса прошли 10 компаний из разных сфер бизнеса, тогда наша программа не была настолько совершенна, но тем не менее эти проекты были успешны. К моменту выхода этого журнала более 300 компаний заверши-ли программу, которая за прошедшие шесть лет была значи-тельно усовершенствована и благодаря этому стала гораздо более эффективной.

Из кАкИх ОСНОвНых чАСтЕй СОСтОИт шкОлА влАДЕльцЕв БИзНЕСА

ПРЕдВАРИТЕльНый АУдИТ

Управленческий аудит консультант проводит в самом начале проекта на выезде. В процессе аудита он проводит интервью с собственником бизнеса и ключевыми сотруд-никами, знакомится с особенностями работы компании, собирает данные, которые будут необходимы консультанту в процессе всего проекта для успешного сопровождения клиента. Исследуя положение дел, он выявляет потенци-альные препятствия для внедрения системы управления. Результатом аудита является понимание консультантом особенностей деятельности компании и проверка того, воз-можно ли успешно внедрить инструменты управления.

МОдУлИ КОНСАлТИНГОВОй ПРОГРАММы И СЕССИИПрограмма Школа Владельцев Бизнеса состоит из 11 взаимосвязанных модулей, каждый из которых включает действия, часть которых проводится на сессии, остальные — непосредственно в компании клиента. На завершение всех модулей уходит около 11 месяцев. Средняя продолжитель-ность одного модуля — 3–4 недели.

Сессия — групповые занятия, которые включают обучение и консультации, которые проводятся в офисе Visotsky Consulting. Обычно на сессии работает группа из 14 вла-дельцев компаний, которые не просто получают необхо-димое им для внедрения обучение, модель сессии такова, что происходит обмен опытом внедрения между владель-цами компаний. А опыт, который они получают, можно сопоставить с опытом консультанта, который внедрил инструменты управления в 14 компаниях. Расписание сес-

сий и перечень занятий во время каждой сессии заранее определен и является частью программы ШВБ. В составе каждого модуля есть как минимум одна сессия, продолжи-тельность сессии — 2–5 дней занятий.

На сессиях проводится:

• изучение инструмента (-ов) управления на семинарах и тренингах, которые проводят лекторы — владель-цы компаний, успешно использующие инструменты управления в своем бизнесе и прошедшие подготовку в качестве лекторов;

• самостоятельное изучение письменных материалов с коучем (инструктором по обучению);

• прохождение курсов в системе дистанционного обучения Einstein;

• разработка с помощью консультанта и с учетом особенностей бизнеса необходимых для внедрения схем, политик, инструкций и регламентов.

После сессий проводится работа в компании:

• практические действия по внедрению этого инстру-мента (-ов), которые осуществляются при постоянной поддержке и под контролем консультанта;

• обучение персонала компании на занятиях, которые владелец проводит сам, а также с помощью системы дистанционного обучения Einstein;

• инспекции консультанта в компании, целью которых является проверка хода внедрения, выработка рекомендаций и помощь во внедрении;

• оценка результата действий по внедрению и, при необходимости, действий по доработке или исправле-нию, рекомендованных консультантом.

Выполнение действий каждого модуля — шаг в програм-ме, выполнение всех этих шагов приводит к достижению результата программы. Каждый модуль программы — тщательно выверенное сочетание обучения, тренировок, практических действий. Консультант работает индиви-дуально с каждым клиентом и помогает ему преодолеть все сложности. Во время обучения мы даем теории ровно столько, сколько необходимо для внедрения инструмен-тов управления, а практики и консалтинговой поддержки столько, чтобы можно было справиться с любыми возни-кающими проблемами. Мы не делаем за владельца работу по внедрению, но в то же время направляем и поддержи-ваем его во время программы.

34

МОдУль 1«пОДгОтОвкА к вНЕДРЕНИю ИНСтРумЕНтОв упРАвлЕНИя»

Этот подготовительный этап является важнейшим в Школе Владельцев Бизнеса, именно здесь закладывается основа успехов, связанных с внедрением. Эта сессия позволяет правильно расставить приоритеты и подготовить ключевых сотрудников. Настроить себя и компанию на дальнейшие продолжительные организационные изменения.Результат:

1. Личный план деятельности на 10 лет, 12 месяцев, месяц, день.

2. Составленный план внедрения инструментов управле-ния в компанию.

Включает 3-х дневную сессию, на которой проводится

• Знакомство с программой Школы Владельцев Бизнеса и другими участниками;

• Ознакомление с последовательностью и этапами вне-дрения инструментов управления;

• Управление временем и персональная эффективность: формирование целей в различных областях жизни, планирование и повышение эффективности, использо-вание органайзера в повседневной работе;

• Знакомство с консультантом и правилами сотрудниче-ства, для того чтобы внедрение инструментов проходи-ло гладко.

Включает практические действия:

1. Ежедневное использование технологии управления и органайзера.

2. Сравнительный анализ различных систем менеджмента.

МОдУль 2«пОвышЕНИЕ лИчНОй эФФЕктИвНОСтИ РукОвОДИтЕля»

Этот модуль помогает владельцу компании достичь ста-бильности, справляться со стрессом, усиливает его способ-ность преодолевать препятствия во время внедрения инструментов управления.

Результат:

1. Способность справляться с разными проблемами при внедрении инструментов.

2. Личная эффективность и стабильность владельца компании.

3. Готовность сотрудников к процессу внедрения и при-менения инструментов управления.

Включает 3-х дневную сессию, на которой проводится:

• Технология эффективного самостоятельного изучения материалов;

• Основы персональной эффективности в достижении целей. Понятие этики, основы нравственности и эффективности в различных областях деятельности;

• Подавление: как распознавать подавление и справ-ляться с ним;

• Самомотивация лидера. Источник лени и нежелания заниматься чем-либо, избегание и эффективный метод улаживания этого;

• Природа стресса: как находить настоящие причины и быстро приводить себя в порядок.

35

МОдУль 3«НАвыкИ эФФЕктИвНОгО ОБщЕНИя РукО-вОДИтЕля»

Этот модуль значительно усиливает способность руково-дителя влиять на сотрудников, добиваться исполнения, не создавая конфликтов и расстройства среди персонала.

Результат:

Руководитель, способный эффективно управлять общением, доносить идеи и распоряжения до своих подчиненных и добиваться исполнения.

Включает 4-х дневную сессию, на которой проводится:

• Формула общения: основные составляющие;

• Навыки эффективного управления общением;

• Как доносить идеи и приказы до подчиненных;

• Как добиваться исполнения у подчиненных и доводить дела до конца.

Включает практические действия:

1. Проведение опросов клиентов для подготовки к формированию продукта компании.

МОдУль 4«РОль влАДЕльцА кОмпАНИИ»

Прежде чем внедрять инструменты управления, необходимо в первую очередь поднять компетентность владельца компа-нии, чтобы он смог осознанно выполнять свои обязанности.

Результат:

1. Владелец компании, обученный своим обязанностям;

2. Сформированная и внедренная главная политика компании;

3. Навыки в подготовке и проведении занятий с сотруд-никами и публичных выступлений.

4. Проведенные с сотрудниками занятия по целям и стратегии компании.

Включает 5-ти дневную сессию, на которой проводится

• Обязанности владельца компании;

• Тренинг по прояснению продукта владельца;

• Инструменты руководителя. Как ставить сотрудника на пост (передавать функции), как добиться, чтобы сотруд-ник знал, хотел и производил продукт своего поста;

• Мастерство публичного выступления (модель, законы, управление аудиторией, создание интереса, улажива-ние нападок, управление собственным физическим и умственным состоянием во время выступления).

Включает практические действия:

1. Разработка и внедрение регламента по использованию политики компании;

2. Формирование целей, замыслов и стратегии компании;

3. Ознакомление персонала с целями и замыслами;

4. Проведение опросов и сбор данных по функциям компании для подготовки к разработке организующей схемы.

5. Обучение персонала компании на курсе системе дистанционного обучения «Как использовать органи-зующую схему»

36

МОдУль 5«ОРгАНИзующАя СхЕмА»

Организующая схема компании — это фундамент для управления. Она описывает все бизнес-процессы компании и служит основой для повседневного управления и разви-тия. После изучения законов и принципов организующей схемы владельцы под руководством консультанта разраба-тывают организующую схему для своих компаний.

Результат:

1. Разработанная и полностью готовая к расстановке персонала оргсхема компании;

2. Подготовка к проведению с сотрудниками занятия по продукту компании и повышению эффективности;

3. Разработанный проект по расстановке сотрудников на оргсхеме.

Включает 4-дневную сессию, на которой проводится:

• Изучение организующей схемы компании;

• Разработка черновика организующей схемы компании.

Включает практические действия:

1. Доработка организующей схемы компании с консультантом.

2. Проведение занятия с сотрудниками по продукту компании и повышению личной эффективности.

3. Разработка проекта по расстановке сотрудников на оргсхему.

МОдУль 6«РАССтАНОвкА НА пОСты И пОСтРОЕНИЕ ОРгАНИзАцИИ»

Расстановка сотрудников и закрепление за ними функций — достаточно сложный процесс, во время которого владелец анализирует деятельность, уровень загрузки сотрудников, распределяет обязанности. Кроме того, необходимо прове-сти работу с каждым сотрудником индивидуально для того, чтобы он мог начать выполнять обязанности своей должно-сти.

Результат:

1. Расставленные на оргсхему сотрудники;

2. Разработанный и внедренный в компании регламент использования оргсхемы;

3. Сотрудники, обученные тому, как использовать органи-зующую схему.

4. Навыки создавать вокруг себя благоприятное окру-жение, вдохновлять сотрудников работать и вдыхать жизнь в деятельность компании.

Включает 3-дневную сессию, на которой проводится:

• Окончательная коррекция организующей схемы;

• Изучение принципов распределения функций оргсхе-мы между сотрудниками;

• Изучение и тренировки введения сотрудника в долж-ность.

Включает практические действия:

1. Действия по внедрению оргсхемы;

2. Действия по введению в должность ключевых руково-дителей и сотрудников компании;

3. Обучение сотрудников регламенту использования оргсхемы.

37

МОдУль 7«РАзРАБОткА И вНЕДРЕНИЕ СтАтИСтИк»

Необходимо измерять не только финансовые показатели, но и результативность рекламы, работу сервисных служб, уровень квалификации сотрудников, долговые обязатель-ства (неоплаченные счета), резервы и т.д.

Результат:

1. Для компании разработан справочник, который вклю-чает описание всех необходимых статистик;

2. Разработан и внедрен регламент по использованию статистик;

3. Сотрудники, обученные тому, как использовать стати-стики.

Включает 3-дневную сессию, на которой проводится:

• Изучение принципов использования статистик (коли-чественных показателей) для управления компанией;

• Формирование черновика-справочника статистик как компании в целом, так и каждого отдельного подраз-деления и сотрудника;

• Разработка регламентирующих документов по исполь-зованию статистик.

Включает практические действия:

1. Доработку черновика и формирование справочника статистик.

2. Действия по введению статистик и разработка про-грамм по внедрению всех сложных статистик.

3. Обучение сотрудников использованию статистик с помощью занятий и курсов системы дистанционного обучения.

МОдУль 8«плАНИРОвАНИЕ, ДОлЖНОСтНыЕ пАпкИ И СИСтЕмА пИСьмЕННОй кОммуНИкАцИИ»

Чем точнее и быстрее происходит общение между сотруд-никами компании всех уровней, тем быстрее и эффектив-нее производство, тем выше доход. В большинстве компа-ний нет стандартов, которые описывают, как сотрудники обмениваются информацией, каковы сроки ответов на послания. Вместо точной передачи информации использу-ются звонки по телефонам, которые отрывают от работы, сообщения искажаются, приказы и распоряжения забывают исполнить, решения не одобряются вовремя. Руководители перегружены обработкой множества отдельных сообщений, которые вообще не относятся к их области ответственно-сти.

Результат:

1. Разработан и внедрен регламент по коммуникациям;

2. Сотрудники компании используют систему коммуни-кации;

3. У сотрудников компании есть должностные папки, они знают инструкции и политики, которые в них находят-ся.

4. Разработан и внедрен регламент по планированию.

5. Получен навык управлять состоянием деятельности в своей области.

Включает 2-дневную сессию, на которой проводится:

• Изучение принципов эффективной коммуникации;

• Разработка регламента по коммуникации;

• Изучение методов составления и использования долж-ностных папок;

• Изучение методик работы с должностными папками;

38

• Тренинг по разработке должностной папки владельца компании.

• Разработка регламента по планированию.

Включает практические действия:

1. Разработку и внедрение регламента по коммуникации;

2. Обучение персонала использованию системы комму-никации с помощью дистанционного обучения;

3. Действия по составлению должностных папок для всех основных должностей в компании;

4. Внедрение системы оперативного планирования в компании.

МОдУль 9«кООРДИНАцИИ И СОвЕщАНИя НА вСЕх уРОвНях. ФИНАНСОвОЕ плАНИРОвАНИЕ»

Для того чтобы компания действовала эффективно, руко-водители должны планировать деятельность своих подраз-делений и согласовывать планы на советах и координа-циях. Правильный механизм финансового планирования позволяет владельцу компании освободиться от рутины, сохранив полный контроль над финансами.

Правильное распоряжение деньгами, направленное на раз-витие, — основа успеха компании. С ростом компании один человек не может эффективно распоряжаться деньгами, необходимо, чтобы в этом процессе принимали участие руководители подразделений. В то же время должны быть правила обращения с деньгами, которые предотвратят злоупотребления и обеспечат превышение дохода над расходами.

Результат:

1. Разработан и внедрен регламент по координации.;

2. Руководители проводят советы в соответствии с утвер-жденным регламентом;

3. Руководители успешно проводят еженедельно распре-деление средств;

4. Внедрен и используется механизм финансового контроля, что приводит к оздоровлению финансового положения компании.

Включает 2-дневную сессию, на которой проводится:

• Изучение технологии планирования для всех уровней управления;

• Изучение основ координации управления: составляю-щие, уровни, роль, продукты советов и собраний;

• Разработка форм документов, используемых при фи-нансовом планировании;

• Разработка регламента по координации

• Деловая игра по проведению совета руководителей.

• Изучение принципов финансового планирования и обращения с деньгами;

• Изучение механизма финансового планирования;

• Деловая игра, демонстрирующая модель проведения финансового планирования;.

Включает практические действия:

1. Обучение сотрудников планированию деятельности с помощью системы дистанционного-обучения;

2. Обучение руководителей регламенту по координации.

3. Консалтинг и обучение персонала финансового подразделения и руководителей основам финансового планирования;

4. Действия по внедрению еженедельного финансового планирования;

МОдУль 10«СтРАтЕгИчЕСкОЕ упРАвлЕНИЕ»

Стратегическое планирование — это инструмент, который определяет скорость развития компании. Он включает в себя ряд действий: от определения самых слабых мест в компании, долгосрочного планирования и до еженедель-ного контроля за исполнением задач по реализации этих планов.

39

Результат:

1. Разработан и внедрен регламент по стратегическому планированию и управлению;

2. Разработаны стратегические планы и программы для их реализации;

3. В компании внедрен механизм контроля за исполне-нием программ.

4. Разработан и внедрен регламент по финансовому планированию;

Включает 3-дневную сессию, на которой проводится:

• Изучение основных принципов стратегического плани-рования и управления;

• Изучение порядка написания стратегии — кто в этом участвует, сколько времени занимает каждый этап и ваши действия при формировании стратегии;

• Изучение как составлять программы и использовать их для управления реализацией планов;

• Деловая игра и консалтинг по разработке стратегии компании;

• Консалтинг по разработке регламента по распреде-лению средств с учетом особенностей деятельности компании;

• Деловая игра по проведению собрания персонала.

• Разработка регламента по стратегическому управле-нию и внедрению его в компании;

• Изучение принципов создания системы заработной платы для компании.

Включает практические действия:

1. Разработку и внедрение регламента по стратегическо-му планированию и управлению;

2. Обучение руководителей составлению программ и контролю за исполнением;

3. Проведение в компании действий по стратегическому планированию и составлению программ;

4. Постановка на пост ответственных за контроль про-грамм.

5. Сбор данных для подготовки регламента по финансо-вому планированию;

6. Инспекция и коррекция работы совета по финансово-му планированию со стороны консультанта.

МОдУль 11«чЕлОвЕчЕСкИй ФАктОР»

Когда проводят организационные изменения, не все сотрудники рады этому, ведь меняются условия, добавляет-ся административная работа, изменяются и добавляются функции. Чтобы успешно справляться с эмоциями людей, распознавать их сильные и слабые стороны и при необхо-димости нанимать новых, необходимо разбираться в людях.

Результат:

1. Владелец компании способен правильно обращаться с людьми;

2. Применяемая в компании успешная методика найма и введения в должность.

Включает 2-дневную сессию, на которой проводится:

• Изучение Шкалы эмоциональных тонов, методов оцен-ки и предсказания поведения людей;

• Изучение методики найма и быстрого введения в должность сотрудников.

• Включает практические действия:

• Разработку документов, необходимых для успешного найма и введения в должность новых сотрудников.

40

ВыПУСКНОй В Нью-йОРКЕ

«СТРАТЕГИЯ ВыХОдА НА НОВый

УРОВЕНь»

Уникальный 6-дневный бизнес-тур. На специальных се-минарах Александр Высоцкий расскажет о возможностях дальнейшего развития компании, о продуктовой стратегии, об особенностях американской и мировой бизнес-среды. Участники тура будут разрабатывать стратегию разви-тия своего собственного бизнеса. Конечно, тур включает посещение главных достопримечательностей Нью-Йорка. В результате формируется новая точка зрения на возмож-ности бизнеса и новые, более масштабные планы. Также в Нью-Йорке проводится церемония награждения, на кото-рой вручают сертификаты о завершении «Школы Владель-цев Бизнеса».

ПРЕИМУщЕСТВА «ШКОлы

ВлАдЕльцЕВ БИЗНЕСА»:

• Владельца подготавливают к внедрению инструментов управления по индивидуальной программе;

• Владелец получает знания и применяет их под контро-лем опытных консультантов;

• Ко всем изменениям сотрудники компании подготав-ливаются постепенно;

• Владелец получает опыт внедрения не только в своей компании, но и в тринадцати других, что позволяет ему глубоко освоить знания и получить пример других лидеров;

• Владельца сопровождает опытный консультант, кото-рый проводил исследования и знаком с компаниями участников Школы Владельцев Бизнеса;

• Владелец проходит проторенной тропой, по которой прошло уже более 300 владельцев-участников ШВБ, используется опыт более двухсот консалтинговых проектов наших консультантов.

Участниками программы могут быть не все. Только 3 раза в год по 14 владельцев могут стартовать на один поток ШВБ в наших представительствах. Для того чтобы выбрать луч-ших, наши консультанты проводят блиц-аудит. Блиц-аудит проводится, чтобы выяснить, насколько сам владелец и его компания готовы к внедрению инструментов управления.

Зарегистрируйтесь на бесплатный блиц-аудитв ближайшем к вам городе:

Киев +38 (044) 289-11-16,div2@visotsky.org

или на нашем сайтеwww.visotsky.org

41

42

риходилось ли вам оказываться в ситу-ации, когда важная посылка, которую вы так ждали, не приходила в срок. Иногда такая задержка может быть просто досадным фактом, а иногда — причиной сорванных сделок и огромных финансовых потерь.

Я сталкивался с подобным непрофессионализмом, и, собственно говоря, это и подтолкнуло меня создать компанию, которая могла бы обеспечить качествен-ную и своевременную доставку груза заказчику.

Так в ноябре 1998 года появилась АО «ПЛАСКЕ» — транспортно-экспедиторская организация, которая обеспечивает организацию перевозки и перевалки грузов по принципу «точно вовремя».

На сегодняшний день «ПЛАСКЕ» — это партнерские отношения территориально отдельных организа-ций, объединенных одной торговой маркой, которая представлена в 4 странах мира: Украина, Болгария, Швейцария, Россия.

Наша организация принимает активное участие в развитии международных и национальных проектов, среди которых поезд комбинированного транспорта «Викинг», проект «Единое окно — локальное ре-шение» для упрощения процедур международной торговли и логистики. Кроме того, мы участвуем в межведомственных рабочих группах, общественных советах при различных министерствах и работаем над Национальной стратегией, что дает возмож-ность/развивать экономику и противодействовать коррупции.

Чтобы обеспечить максимальное качество предо-ставляемой услуги, мы очень ответственно подходим к вопросу повышения надежности и стабильности своего продукта.

Именно поэтому в 2004г было принято решение о внедрении международных стандартов, которые способствовали бы дальнейшему развитию и систе-матизации нашей деятельности. С этого момента

СтРАтЕгИчЕСкОЕ упРАвлЕНИЕ — ключ к уСпЕху кОмпАНИИ

П

Олег Платонов,Председатель наблюдательного

совета АО «ПЛАСКЕ»

АО «ПЛАСКЕ» — Международный эксперт по организации перевозки грузов

43

началась работа над созданием интегрированной системы управления, которая бы соответствова-ла требованиям национальных и международных стандартов ДСТУ ISO 9001-2001 в области управления производством, ISO 14001 в области экологии, OHSAS 18001 в области безопасности труда и охраны здоро-вья и SA 8000 в области социальной ответственно-сти, UN GC Глобальный договор ООН, ISO 28000:2007 в области управления безопасностью цепи поставок, IIP (Инвесторы в людей), EFQM (Европейская модель совершенствования).

Изменения, произошедшие в Украине на протяжении прошлого года, повлекли за собой и экономические последствия, которые прочувствовал каждый из нас. Новая волна кризиса стала толчком для реструкту-ризации нашей Организации. При экономическом спаде в стране мы приложили максимум усилий для того, чтобы не сокращать штат персонала и не уменьшать социальные проекты. Более того, мы рассматриваем кризис как возможность для ре-формирования внутренних процессов и создания условий роста.

В начале 2014 года после проведения ежегодной оценки системы управления Организации с целью выявить слабые места и усилить их в ближайшее вре-мя, мы определили приоритеты в совершенствова-нии. И одной из первых задач согласно приоритетам, стоял поиск новых практических инструментов по управлению Организацией. Особенно важным было усиление процесса стратегического планирования и управления.

Среди основных требований к обучающим компа-ниям были международная репутация Поставщика и полученные результаты от реализованных проектов. Наблюдательным советом был выбран консалтин-говый проект Школа владельцев бизнеса, которую предоставляла компания Visotsky Consulting. Именно этой компании мы и доверили внедрение админи-стративной технологи АО «ПЛАСКЕ». Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) в рамках сотрудничества по Программе деловых консультаци-онных услуг (БАС) поддержал наш проект, в ре-зультате чего был подписан трехсторонний договор на 2014–2015 г.г.

Для того чтобы построить систему управления, отвечающую требованиям деловой и социальной среды, мы поддерживаем принципы Глобального договора ООН и используем международный опыт управления органи-зациями, включая рекомендации и требования Международной органи-зации по стандартизации (ISO), ЕЭК ООН, документы которых для нас являются приоритетными для построения и совершенствования системы управления. Всего за время развития АО «ПЛАСКЕ» внедрила принципы 14 общепризнанных международных стандартов и нормативных докумен-тов, которые регулируют систему управления. Эти стандарты Организация продолжает поддерживать и популяризировать в обществе на националь-ном уровне.

На фотографиях: Центры по обслуживанию Потребителей АО «ПЛАСКЕ».

44

Главной задачей проекта было повышение эффек-тивности управления Организацией, благодаря оптимизации существующих и внедрению новых подходов к управлению. Административная техно-логия включает следующие инструменты управле-ния: организующая схема, административная шкала, система показателей эффективности — статистики, недельное планирование, стратегическое планиро-вание и управление, система письменной комму-никаций и координации управления, финансового планирования.

После проведенной консультантами Visotsky Consulting оценки системы управления «ПЛАСКЕ» было запланировано совершенствование системы

управления Организации и внедрение инструментов для основного направления производственной дея-тельности — «Организации доставки продукции».

В процессе внедрения инноваций мы определили ценный конечный продукт, основную цель и замы-сел Организации, что позволило конкретизировать идеологию направления для всех заинтересованных сторон Организации и определить прозрачность общих намерений и пути достижения основной цели для персонала Организации. При этом для повы-шения эффективности управления процессом мы объединили «Организацию доставки продукции», и «Организацию торгово-коммерческой деятельности» в единый процесс «Экспедирования грузов».

Внедрение новых инструментов управления поз-волило существенно улучшить маркетинг, процесс коммуникации с Потребителями и качество обслу-живания путем передачи усовершенствования опе-ративного управления, систематизации процессов, повышения производительности и ответственности персонала, создало больше возможностей для выхо-да нашей Организации на новый уровень развития.

Благодаря внедренным инструментам, мы определи-ли для каждого участника процесса ценный конеч-ный продукт, наглядно отображаемый на Организу-ющей схеме и в других документах. Организующая схема в АО «ПЛАСКЕ» позволяет легко ориентиро-ваться в распределении функций и поддерживать систему быстрого потока, что обеспечивает прохож-дение информации без задержек и точно по адресу.

Основная цель:

«Индивидуальные логистические решения для эффективной экономики»

Замысел:

«Создание индивидуальных решений, вне-дрение интеллектуальной логистики и пред-ставление интересов грузовладельца на всех этапах безопасной цепи поставок при орга-низации перевозки и доставки груза в указан-ное место точно вовремя с целью снижения экономических рисков и издержек Потреби-телей»

На фотографиях: ознакомление Персонала с новыми инструментами административной технологии

45

В начале 2015 года мы определили программы с це-лями и задачами, которые реализовывают основную цель, замысел и политику Организации. Что важно, персонал «ПЛАСКЕ» высоко оценил усовершенство-вания системы недельного планирования. Такая система очень удобна для работников и их руково-дителей — наглядно планировать и регистрировать результаты выполнения задач на пути к достиже-нию общих целей Организации путем проведения внутренней координации в подразделениях. Самое ценное, что у нас есть — это время, время для дости-жения целей, которым при помощи координаций мы может эффективно управлять.

Кроме того, очень эффективным инструментом счи-таю ведение статистик. Это позволяет сопоставить запланированные и достигнутые результаты, объек-тивно оценить процессы и людей, принимающих участие в них, а также оперативно выявлять слабые

места и реагировать на их устранение. Статистики отображаются в графиках, которые наглядно де-монстрируют процессы, происходящие в Органи-зации. Если тренд статистики падает, то работники видят это и анализируют проблему для последующе-го принятия решений по повышению производства своего ЦКП (Ценного Конечного Продукта).

Финансовое планирование и новые внедренные пра-вила управления финансовыми ресурсами позволи-ли нам наладить процесс установления соответствия между наличием денежных средств и реальной по-требностью в них, а также повысить ответственность руководителей всех уровней.

С момента внедрения Регламента по координации мы ежемесячно проводим Общее собрание пер-сонала, что позволяет работникам ощущать свою причастность к победам Организации и повышать

На фотографиях: ежемесячная рабочая встреча персонала Организации

На фотографиях: ежемесячная рабочая встреча персонала Организации

46

боевой дух персонала. На этих собраниях рассмат-риваются приоритеты в деятельности Организации, текущие задачи подразделений и результаты работы за предыдущий период.

Движущей силой по-настоящему успешной Органи-зации являются компетентные работники, которые знают свои функциональные обязанности и четко их выполняют — такой подход является неотъемлемой частью программы развития персонала Организации.

В 2014 году во время прохождения первого этапа вне-дрения инструментов Административной технологии мы организовали и провели 9 мероприятий внутрен-ней профессиональной подготовки, в которых при-няло участие 104 работника нашей Организации. Как результат, общее количество работников, прошедших профессиональную подготовку в 2014 году, больше на 73 человека по сравнению с 2013 годом.

Для нашей Организации развитие персонала являет-ся одной из приоритетных задач. Деятельность АО «ПЛАСКЕ» не ограничивается только предоставлени-ем транспортно-экспедиторских услуг, также с 2001г. проводится активная работа по профессиональной подготовке таможенных брокеров, грузовых агентов

и международных экспедиторов как для работников Организации, так и для других заинтересованных сторон. С внедрением админтехнологии мы приняли решение создать Академию ПЛАСКЕ, в которой смо-жем, помимо повышение уровня специализирован-ных знаний работников, развивать управленческие навыки и совершенствовать личностные качества.

Ежегодно мы издаем отчеты о деятельности, направ-ленные на поддержание коммуникации с заинтере-сованными сторонами нашей Организации, для демонстрации открытости, прозрачности и этично-сти ведения дела, в основе которого стоит социаль-ная ответственность перед обществом. Эти отчеты публикуются и открыты для ознакомления на сайте АО «ПЛАСКЕ».

Руководствуясь рекомендациями Глобального дого-вора ООН для подготовки отчета, мы демонстриру-ем результаты деятельности нашей Организации в сферах: организационного управления, производства продукции, прав человека, трудовых отношений, профилактики коррупции, охраны окружающей сре-ды, культурно-социальных проектов, в том числе и финансовые результаты, представленные на рисунке №2.

120

100

80

60

40

20

0

31

104

73

2013 2014 Отклонениеприрост (+)уменьшение (-)

Рисунок 1. Количество персонала, прошедшего профессиональную подготовку, 2013–2014 г.г., чел.

47

За 2014 год доход Организации вырос на 47,5% по сравнению с 2013 годом.

Подводя итоги внедрения инструментов адми-нистративной технологии, мы четко поняли, что движемся вперед. Планируем продолжить процесс реструктуризации, нацелены на достижение высоких результатов и уверены, что это нам удастся!

Инструменты админтехнологии гармонично до-полнили нашу систему управления Организацией, усиливая уже ранее внедренные международные стандарты.

Наш успех, это и успех наших Потребителей.

2013 2014 Отклонениеприрост (+)уменьшение (-)

45000,00

40000,00

35000,00

30000,00

25000,00

20000,00

15000,00

10000,00

5000,00

0,00

42405,5

39435,2

157

2582 2425

126 523 397 31

2056 2025

27092,4

12345,8

2958,3

1648,4

Доход (выручка) отреализации продукции(товара, работ, услуг)

Налог на добавленную стоимость

Прибыль до налогообложения

Налог на прибыль Чистая прибыльЧистый доход (выручка)от реализации

продукции (товара, работ, услуг)

25740,6

1319,9

13565,9

Рисунок 2. Финансовые результаты деятельности АО «ПЛАСКЕ», 2013–2014 г.г., тыс.грн.

Стратегическое управление — это инструмент, который требует дисциплины всей команды. Благодаря ему, можно достигать самых смелых и дерзких целей, но реализаторами этих идей яв-ляются топы компании. На проекте ШВБ мы очень много времени уделяем тому, чтобы дать инстру-менты владельцу для формирования команды, которая в дальнейшем будет вести компанию к поставленной владельцем цели.

Александра Кровякова, практик-управленец, консультант по внедрению инструментов управления компании Visotsky Consulting Kiev

48

Каждая компания в своем развитии проходит опреде-ленный путь, скорее всего, вы уже слышали про этапы в развитии компании и сложности, которые возникают на разных этапах. В процессе своей деятельности консультан-та я провел анализ более чем двух сотен компаний малого и среднего бизнеса и в результате обнаружил очень ха-рактерные моменты в развитии каждой компании. Уверен, что, читая эту главу, вы сможете легко обнаружить, на каком этапе находится ваша компания. Это даст вам возможность лучше понять настоящую причину барьеров в ее развитии и предсказать, что вас ожидает в будущем. Хочу обратить ваше внимание на то, что эти этапы развития относятся в основном к администрированию и могут быть еще и другие факторы, влияющие на развитие.

1-й этАп «СтАРт».

Полон надежд. На этом этапе создатель компании проверя-ет свою идею на практике, в зависимости от вида бизнеса он либо работает в одиночку, либо с очень небольшим количеством сотрудников. В моей первой компании на этом этапе работала команда из трех партнеров по бизнесу, которые делали всю работу: продавали услуги, обслужи-вали клиентов, один из нас выполнял функции бухгалтера, другой — водителя и т.д. Появляются первые клиенты, пер-вые доходы, становится ясно, насколько идея бизнеса была верной. Небольшая команда, где нет никакой иерархии, обязанности распределяются по принципу «сам выбрал, сам делаешь». Как правило, в этот момент очень высокий боевой дух и очень простые и ясные для всех цели — вы-жить и начать зарабатывать.

На этом этапе нет никаких административных сложно-стей, так как цели очень понятны и привлекательны для всех, обязанности распределены на основе собственного желания членов команды. А так как людей мало и каждый работает с полной самоотдачей, даже административные инструменты еще не нужны — действия членов команды и так неплохо согласованы. Можно даже сказать, что на этом этапе управление практически отсутствует, близкого обще-ния и общности целей вполне достаточно для получения результатов.

Очень часто в этот момент первоначальная идея о том, что именно компания должна предоставлять клиентам, трансформируется, появляется более глубокое понимание потребностей клиентов и способов продажи, появляются новые продукты. В компьютерной компании мы начали с того, что поставляли под заказ все, что желал клиент. Но очень быстро мы «нащупали» те продукты, которые были наиболее востребованы и которые позволяли зарабаты-вать, а также разобрались с тем, какие категории клиентов были наиболее платежеспособны. В результате мы начали активно развивать сервис, так как на небольших ремонтах можно было зарабатывать быстро. Когда оборудование выходило из строя и работа останавливалась, клиенты были готовы хорошо платить за быстрый ремонт. А прода-вать новое оборудование было гораздо сложнее, так как вопросы развития не были настолько горячими.

Также и в торговых компаниях начинают проталкивать кли-ентам определенные товары, ориентируясь на собственное понимание потребностей, и в процессе работы выясняют, что на самом деле нужно клиентам. В этот момент ассор-

10 этАпОвРАзвИтИя кОмпАНИИОтРывОк Из кНИгИ

«мАлый БИзНЕС. БОльшАя ИгРА»

Александр Высоцкий,основатель Visotsky Consulting

49

тимент и условия поставок могут полностью измениться. Можно сказать, что на этом этапе бизнес-идея проходит «проверку боем» и адаптируется под потребности рынка. Так как компания небольшая, решения принимаются очень быстро и также быстро воплощаются в жизнь. В произ-водственных компаниях на этом этапе обнаруживается, что какое-то приобретенное оборудование оказывается невостребованным и требуется что-то совсем другое.

Довольно часто оказывается, что идея, которая выглядела очень привлекательной на бумаге, оказывается несостоя-тельной в жизни. Например, я видел несколько компаний, которые открывали сервис по оперативной печати пол-ноцветной полиграфической продукции. Они открывали офисы, приобретали дорогостоящие цифровые офсетные печатные машины, а потом обнаруживали, что загрузить это оборудование работой так, чтобы деятельность была прибыльной, не удавалось. Для нормальной загрузки такой машины требовались сотни постоянных клиентов и десятки дизайнеров, чтобы запустить в производство хотя бы пару десятков различных буклетов в день. А чтобы сформиро-вать такой круг постоянных клиентов на рынке, где уже есть конкуренция, требуется довольно большое время и значительные расходы на рекламу. Поэтому большинство таких компаний заканчивали свой жизненный цикл уже на этом этапе, продавали оборудование, подсчитывали убытки и начинали предоставлять какие-то другие продукты.

Можно сказать, что на этом этапе результатом является проверка бизнес-идеи, сформированная технология произ-водства продукта и работы с клиентами. Если это удается сделать, компания получает возможность развиваться дальше.

Многие люди по прошествии времени вспоминают этот «стартовый» этап как самый вдохновляющий в своей жиз-ни несмотря на то, что обычно он не приносит ни хорошего дохода, ни стабильности. Но высокий боевой дух и ис-креннее сотрудничество членов команды приносит много удовольствия и хорошие результаты, компания начинает расти. Воодушевленные успехом руководители начинают расширять компанию, берут новых сотрудников, увеличива-ют офис и возможности для производства продукта, заку-пают оборудование или в торговой компании увеличивают оборотные средства и склад.

Обычно этот этап длится очень недолго, от нескольких месяцев до пары лет. Причем, чем успешнее бизнес-идея и чем больший рост она дает вначале, тем быстрее этот этап заканчивается. Если это магазин, то это может закончиться через пару месяцев после открытия, если это компания по контрактным поставкам материалов строителям, он может продлиться даже пару лет.

2-й этАп «БыСтРый РОСт».

Рост продолжается, компания расширяется, появляется больше сотрудников. Руководитель компании по-прежнему управляет сотрудниками напрямую, руководствуясь здра-вым смыслом и пониманием технологии бизнеса. Ему это неплохо удается, так как в компании все еще высок боевой дух, а он очень хорошо знает все нюансы деятельности. Сотрудников немного и их деятельность очень эффектив-на, действия всех членов команды по-прежнему хорошо согласованы, качество услуг высокое, растет компетентность сотрудников, расширяется круг клиентов и растет доход. Можно сказать, что это — «золотой век» компании, так как усилия всей команды начинают приносить ощутимые результаты: растет зарплата, все члены команды чувствуют себя победителями, будущее выглядит очень привлекатель-ным.

Когда в своей первой компании мы достигли этого этапа, нам казалось, что ничто не сможет нас остановить, что бу-дущее прекрасно. Мы упорно работали как одна команда, компания была дружным коллективом, мы вместе искали решения для проблем, вместе отдыхали, по случаю побед устраивали вечеринки, дружили семьями. В компании царила дружеская атмосфера, мы были в большей степени друзьями, чем просто сотрудниками. Так как объем заказов быстро рос, мы начали активно нанимать сотрудников, бо-лее опытные сотрудники брали на себя роль наставников и помогали новичкам быстро освоиться.

Никаких особых формальностей не существовало, мне как руководителю не приходилось заботиться о том, чтобы использовать какие-то административные инструменты — формальные приказы, отчеты и прочее. Тогда я считал, что для управления достаточно быть просто компетентным в том, чем занимается компания, и поддерживать здоровую атмосферу сотрудничества в команде.

Этот этап может продолжаться довольно долго, многие компании малого бизнеса «застревают» на этом этапе на несколько лет, особенно, если это такой вид бизнеса, кото-рый не требует значительного увеличения количества со-трудников. Например, в некоторых видах оптовой торговли можно достичь значительного роста дохода компании без увеличения количества сотрудников. В производственных компаниях, как правило, это невозможно. А так как в моей компании значимым источником дохода было обслужива-ние компьютерной техники, мы проскочили этот этап за два года.

50

3-й этАп «тОРмОЖЕНИЕ».

Растет количество клиентов и доход, но в этот момент появляются первые проблемы с администрированием. Так как сотрудников становится больше, все больше времени руководителя уходит на управление. Начинают проявлять-ся первые сложности в организации работы — слишком много различных функций ложится на плечи руководителя. У него уже есть секретарь, продавцы, бухгалтер. Каждый из них имеет свой фронт работ, но очень многие функции не делегированы, поэтому либо их выполняют все, либо они становятся головной болью руководителя. Обычно это найм персонала, реклама, планирование финансов, улаживание недовольных клиентов и многое другое.

В этот момент начинает снижаться боевой дух, это проис-ходит по нескольким причинам: во-первых, руководитель, увлеченный деятельностью, забывает ставить цели и про-двигать их. Можно сказать, что компания застряла в целях предыдущего этапа — «выжить и начать зарабатывать». Перегруженный руководитель не обращает внимания на то, что эти цели уже давно достигнуты, необходимо ставить но-вые цели, которые будут объединять всю команду. В такую ловушку в своей первой компании попал и я, полностью сосредоточившись на том, чтобы справляться с текущими проблемами, даже не замечал, что с целями что-то не так. Поэтому новые сотрудники, которые приходили в компа-нию, видели только то, что вся команда увлечена идеей заработать больше. Естественно, что в этот момент начина-ется расслоение команды на «старичков», которые стояли у истоков и у которых еще жив дух игры, и на новичков, которые пришли «просто работать». Команда начинает рас-падаться, при этом никто толком не занимается формиро-ванием правил этой игры, так как единственный человек, который может это делать, перегружен текущими заботами и вручную управляет каждым отдельным сотрудником. Даже у «старичков» возникает ощущение, что руководитель отдаляется от них, что он изменился.

Погруженный с головой в текущие заботы руководитель все меньше общается с членами команды, все больше отда-ляется от них. Из-за перегрузки у него возникает ощуще-ние, что он один, что люди, которые его окружают, не так уж и хороши, что они приносят слишком много проблем. Это усугубляется тем, что обычно сотрудники требуют внимания со стороны руководителя, когда у них возникают какие-то проблемы в работе.

Очень часто в этот момент руководителю приходит в голову «гениальная» идея — вся проблема в сотрудниках, начи-наются поиски «особых» сотрудников и руководителей, которые возьмут на себя решение проблем и избавят от головной боли. Но, как правило, это не позволяет решить проблему по-настоящему, даже если в компанию удается

привлечь компетентных и опытных руководителей, они закрывают только часть проблем, что только отодвигает наступление первого управленческого кризиса, но не избавляет от него. Становится очевидным, что расширение компании приводит к снижению эффективности работы. Вдобавок, обычно к этому моменту компания выходит на новый уровень конкурентной борьбы и сталкивается с сильным противником. Руководители компании наблюдая, что рост количества сотрудников не приносит повышения прибыли из-за снижающейся эффективности, перестают развивать компанию, оправдывая это какими-то «объектив-ными» причинами, например, ситуацией на рынке.

Разум человека устроен очень интересно: когда мы не мо-жем понять источник проблемы, мы цепляемся за какую-то выдуманную причину. Так и я в свое время уцепился за то, что наценка на продажу компьютерного оборудования сни-жалась, а конкуренция в области обслуживания заставляла снижать цены на услуги. То, что спрос рос и появлялось больше возможностей для увеличения объема продаж, что также создавало больше возможностей зарабатывать на сервисе и обучении клиентов, я просто игнорировал. А то, что главной проблемой в росте компании стало отсутствие администрирования, я упорно не замечал, предпочитая перекладывать вину на обстоятельства, на которые явно не мог повлиять. Что интересно, в это же время, на том же этапе развития находилась компания MacHouse, которая успешно развивалась в то время, когда у нас дела шли все хуже. Но мне даже не приходило в голову изучить их опыт, разобраться, что такого делает руководитель компании, с которым я был знаком — в этом не было ничего сложного, но я был слишком увлечен идеей, что знаю причину проис-ходящего, чтобы посмотреть вокруг.

4-й этАп ИлИ «пЕРвый упРАвлЕНчЕСкИй кРИзИС».

Могу с сожалением сказать, что моя компьютерная компа-ния, как и большинство компаний малого бизнеса, не пережила этот кризис — она так и застряла в нем. Рост до-хода практически остановился, и после того, как я покинул компанию, она существовала еще несколько лет, но ее до-ход оставался на одном и том же уровне. По сути, компания медленно деградировала: вырвавшись в лидеры на первых этапах своего развития, она постепенно утрачивала свои позиции, теряя клиентов и компетентных сотрудников.

В своем следующем бизнесе по производству наград и сувениров я также столкнулся с подобными проблемами. Благодаря успешному партнерству, в котором мой партнер отвечал за дизайн и технологию производства, а я — за маркетинг и администрирование, наше предприятие «Герольдмастер» очень быстро проскочило первые два этапа развития и достигло этапа «Торможения». Компания

51

успешно развивалась, качество изделий было вне конку-ренции, поэтому количество клиентов росло. В компании работало около 60 сотрудников, три четверти которых ра-ботали непосредственно на производстве, и одновременно в производстве находилось около 80 заказов, средний срок производства которых составлял около месяца. Рост компании и отсутствие хорошего администрирования привели к проблемам в исполнении заказов, мы срывали сроки производства, начало страдать качество изготовле-ния изделий. Несмотря на то, что доход рос и сотрудники старались справиться со всеми этими проблемами, у меня было ощущение, что мы уперлись в потолок и дальнейший рост просто разрушит компанию.

Но в этот раз я уже был более осведомлен, как руково-дитель компании, и чтобы справиться с растущим хаосом, начал внедрение инструментов. Это было настоящим испытанием для всей команды, но после множества проб и ошибок нам в течение полутора лет удалось наладить администрирование в компании, и она вышла на но-вый уровень развития. Мы с партнером вывели произ-водственное предприятие «Герольдмастер» в лидеры, успешно миновали этап «Торможения». Тогда меня искренне удивляло, что конкуренты, с которыми мы на-чинали на равных и которые остались далеко позади, не проявляют никакого интереса к тому, как мы это сделали,

хотя все административные инструменты были на виду, мы ничего не скрывали.

Главная проблема компаний, которые дошли до «Первого управленческого кризиса», — отсутствие понимания того, в чем его причина. Она не в том, что что-то не так с рынком или сотрудниками. Причина заключается в том, что управ-лять вручную становится уже невозможно. Но с ростом биз-неса управление путем отдачи отдельных указаний разным сотрудникам перестает работать. Уверен, что вам знакома такая картина: руководитель постоянно на телефоне, он ежедневно принимает десятки звонков, отдает десятки ука-заний, старается все проконтролировать. Как в шутку сказал один из моих клиентов, с которым мы делали проект по внедрению администрирования в его компании: «Стоимость проекта окупилась на одном только снижении расходов на роуминг». До этого, осуществляя ручное управление компа-нией, в которой работало несколько десятков сотрудников, он, даже находясь в отпуске заграницей, не мог отключить мобильный телефон — он разрывался с утра до вечера.

Ручное управление невозможно передать руководителям второго уровня, в нем нет никакой системы. Соответствен-но, обучить кого-то делать эту работу невозможно. Поэтому на этом этапе даже с появлением начальников отделов ситуация не меняется. Вырастить руководителей из способ-

Этапы развития и кризисы

Зам

едле

ние

рост

а из

-за

орга

низа

цион

ных

проб

лем

,ха

ос р

асте

т.

Рост

ком

пани

и, у

вели

чени

е ко

личе

ства

клие

нтов

. Осн

оват

ель

упра

вляе

т вр

учну

ю

Нач

ало

деят

ельн

ости

, экс

пери

мен

ты п

ора

зраб

отке

тех

ноло

ги п

роиз

водс

тва

и сб

ыта

Внед

рени

е ин

стру

мен

тов

упра

влен

ие, и

нвес

тици

и в

обуч

ение

пер

сона

ла

Пер

еход

на

новы

й ур

овен

ьбл

агод

аря

инст

рум

ента

муп

равл

ения

Рост

пре

кращ

аетс

я - н

етэф

фек

тивн

ой с

трат

егии

и

техн

олог

ии

Разр

абот

ана

и вн

едря

ется

эфф

екти

вная

мар

кети

нгов

аяст

рате

гия

и те

хнол

огия

.

Рост

в р

езул

ьтат

ере

ализ

ации

стр

атег

ии

ПЕР

ВЫЙ

УПРА

ВЛЕН

ЧИСК

ИЙ

КРИ

ЗИС

ВТО

РОЙ

УПРА

ВЛЕН

ЧИСК

ИЙ

КРИ

ЗИС

1 2 3 4 65 7 8 9 10

52

ных сотрудников тоже невозможно, а взять готовых негде. Отсутствие инструментов управления — обычная ситуация в бизнесе, поэтому найти компетентного руководителя практически невозможно. Даже если удалось нанять такого человека, все равно ему необходимо будет дать какую-то систему, какие-то инструменты.

Когда компания вырастает и появляются руководители второго уровня, высшему руководителю требуются новые знания и навыки, он должен хорошо понимать инструмен-ты администрирования. Если он разбирается в работе с клиентами и закупке, он может управлять продавцами и закупщиками. Но для того чтобы управлять руководителя-ми, он сам должен хорошо знать инструменты управления, знания технологии работы компании недостаточно. Чтобы управлять руководителем, нужно безупречно разбираться в технологии работы руководителя — администрирова-нии, только в этом случае можно получить результаты. И конечно, прежде всего, необходимо создать и внедрить в компании эти инструменты — планирование, отчетность, эффективную структуру компании и другие.

5-й этАп «вНЕДРЕНИЕ АДмИНИСтРИРОвАНИя».

На этом этапе осуществляется организационная перестрой-ка компании, впервые разрабатывается структура компа-нии, устанавливаются регламенты планирования, система измерения результатов и многое другое. Эти изменения затрагивают каждого члена команды, полностью изменяет-ся система взаимоотношений. Если все сотрудники хорошо понимают, зачем нужны все эти изменения, и внедрение инструментов управления происходит в правильной последовательности, то изменения проходят относительно гладко. Если среди членов команды нет взаимопонимания в отношении целей этих организационных изменений, такая перестройка деятельности может происходить очень болезненно, приходится преодолевать сопротивление пер-сонала и даже терять ценных сотрудников.

Когда мы впервые внедряли инструменты управления на предприятии «Герольдмастер», то из-за моей некомпе-тентности потеряли около 20% сотрудников. Многие из них — очень способные и ценные для компании ребята. К сожалению, трудно сделать что-то действительно хорошо, если делаешь это впервые. Но тогда мы были настоящи-ми экспериментаторами, решительными, но неопытными. Несмотря на все проблемы внедрения и на всевозможные ошибки, которые допустили, результат стоил того — компа-ния перешла на новый уровень своего развития.

Надеюсь, что данные из этой книги, а также моих книг «Оргсхема. Как разработать структуру компании» и «Обя-занности владельца компании» помогут вам избежать рас-пространенных ошибок и безболезненно преодолеть этот этап. Внедрение инструментов в работающей компании мо-жет проходить очень гладко, знаю об этом не понаслышке. Основанная мной, консалтинговая компания помогла уже сотням предприятий преодолеть этот этап. Главное — очень точно понимать, что именно должно получиться в результа-те, и знать правильную последовательность внедрения отдельных инструментов, а они описаны в последующих главах этой книги.

6-й этАп «упРАвляЕмый РОСт».

После того как в компании внедрено эффективное администрирование, у нее открывается второе дыхание. Компания избавляется от организационного хаоса, эффек-тивность и прибыль, приходящиеся на одного сотрудника, растут. Обычно, если компания не является монополистом и объем рынка позволяет расти, рост ее дохода составляет 50—100% в год. А система управления помогает компании вместе с ростом дохода повышать и ее эффективность.

Так, после внедрения основ-ных инструментов админи-стрирования темпы роста «Герольдмастера» составляли более 100% ежегодно, причем речь не идет о каких-то совершенно новых рын-ках или продуктах, они не изменились, просто выросла эффективность. И что самое главное — с ростом компании

эффективность продолжала расти, так как обязанности каждого сотрудника становились все более определенны-ми, организация работы все более разумной. На этом этапе руководители превращаются из «решателей всех проблем» в людей, которые умело управляют деятельностью сотруд-ников и подразделений. Благодаря росту прибыли растëт и заработная плата, улучшаются условия труда, расширяются возможности производства. Благодаря беспристрастной системе измерения результатов каждого сотрудника и каж-дого подразделения для сотрудников открываются возмож-ности для быстрой карьеры.

Одна из характерных черт этого этапа — в компании появляются руководители, которые берут ответственность за свои подразделения и способны успешно управлять. На

На этом этапе создатель компании может уйти от оперативного управления и заняться стратегией.

53

этом этапе создатель компании может уйти от оперативно-го управления и заняться стратегией.

Например, в «Герольдмастере» генеральным директором компании стала девушка, которая пришла работать кладов-щицей и за три года прошла путь до генерального дирек-тора. Она с детства мечтала руководить производством и узнала, что в нашей компании есть вакансия начальника участка. Еще не закончив ВУЗ, она подала свое резюме в компанию. У нас работал опытный специалист по найму, он увидел, что девушка способная, умная и с амбициями. Но к этому моменту вакансия начальника участка была уже занята, а ему необходимо было срочно закрыть вакансию кладовщицы. Поэтому, недолго думая, он продал ей идею, что лучшая карьера для начальника участка — начать с должности кладовщицы. Она согласилась, и уже на следу-ющий день наводила порядок на складе материалов, кото-рый, нужно заметить, достался ей не в лучшем состоянии.

На то, чтобы разобраться со складом и наладить его работу, у нее ушла пара недель, после этого, продолжая выпол-нять работу кладовщицы, она предложила свою помощь в оформлении сменных заданий и отчетов мастеру одного из участков. Она настолько хорошо справлялась с работой, что, когда появилась вакансия мастера участка, она заняла эту должность. Нужно отметить, что в компании уже тогда была очень эффективная система оценки результативно-сти работы каждого подразделения, поэтому ее успехи на новой должности не остались незамеченными. Через некоторое время она стала начальником участка, затем со временем — руководителем производства и в конце концов добралась до должности директора компании. Если бы не инструменты администрирования, которые обеспечивают очень точную и беспристрастную оценку результатов, у этой девушки, которой было всего двадцать пять лет, не было бы никаких шансов сделать такую карьеру. А компания бы от этого только потеряла, так как талантливый управленец просто остался бы незамеченным.

Интересно, что некоторые консультанты по управлению продвигают владельцам компаний идею, что, внедрив администрирование, они смогут получить компанию, разви-вающуюся «на автопилоте». Конечно, продать такую идею несложно, если компания находится на пороге «первого управленческого кризиса», в этот момент руководитель готов на все, чтобы только избавиться от проблем. Идея лежать на пляже и наслаждаться жизнью в то время, как работает некая система управления, очень привлекатель-на. Вот только одна «мелочь» — так не бывает, потому что после внедрения инструментов этап «управляемый рост» не продолжается вечно.

7-й этАп «зАмЕДлЕНИЕ РОСтА»

Возникает после того, как компания исчерпала возможно-сти роста только за счет повышения эффективности работы. Для дальнейшего роста требуются принципиально новые технологии производства продуктов, новые подходы к про-движению, новые рынки сбыта. Можно сказать, технологии, которые лежат в основе деятельности, требуют коренных изменений. Например, компания по производству кровель-ных материалов обеспечивает около 30% местного рынка, для дальнейшего расширения ей требуются новые терри-тории. Но даже самая эффективная работа всех подразде-лений не создаст деятельность на новой территории, так как в компании просто никогда не было ответственных за открытие новых филиалов.

Необходимы цели совершенно нового масштаба и, конеч-но, блестящие идеи о том, как с использованием имеющих-ся ресурсов их реализовать. Главную роль в создании и реализации этих идей должен играть владелец компании, и если он, передав управление руководителям, полностью отстраняется от управления, компания, достигнув потолка, останавливается в развитии. Если это продолжается слиш-ком долго, командный дух постепенно угасает, а деятель-ность превращается в рутину.

8-й этАп «втОРОй упРАвлЕНчЕСкИй кРИзИС».

Есть инструменты управления, есть небольшой рост, но нет былого драйва, высшим руководителям понятно, что компания «уперлась в потолок». Все еще есть игра меж-ду подразделениями, но нет общей вдохновлящей игры. Вместо того чтобы стремиться к новым целям, команда удерживает позиции. Часто на этом этапе компания теряет самых успешных высших руководителей, так как для них игра уже сыграна, голы забиты и больше не к чему стре-миться. Причина этого кризиса — создатель компании перестал создавать игру, передал оперативное управление, но не занялся стратегическим.

Что интересно, я несколько раз сталкивался с компаниями, которые «переросли» своих создателей. Благодаря умелому администрированию и благоприятной обстановке на рынке развитие компании может достичь масштабов, которые превышают масштабы целей создателя. Здесь есть только несколько вариантов развития событий. Один из них — сме-на постановщика целей в игре, это может произойти через продажу бизнеса или передачу этой функции наемному руководителю. Нужно только иметь в виду, что с этого момента компания значительно изменится. В подобную

54

ситуацию попал в свое время основатель McDonald’s Рэй Крок, когда братья Макдональд заявили ему, что хотят выйти из бизнеса, и потребовали, чтобы он выкупил у них торговую марку. Масштабы деятельности компании просто стали выше их роста, они предпочли остановиться на достигнутом и безбедно доживать свои дни. Другой вариант — создатель компании должен заняться стра-тегическим развитием компании. Для этого ему самому потребуется новый уровень компетентности в отношении деятельности компании, новая, более высокая точка зре-ния на деятельность компании.

9-й этАп «вНЕДРЕНИЕ СтРАтЕгИчЕСкОгО упРАвлЕНИя».

Относительно несложный и короткий этап в развитии компании. На этом этапе проводится тщательный ана-лиз ситуации на рынке, вырабатываются идеи, благода-ря которым компания сможет выйти на новый уровень деятельности. Затем на основе этих идей формируется стратегический план, который потом превращается в последовательность конкретных задач, которые берут под

свой контроль руководители компании. А постановщик целей следит за тем, чтобы этот план выполняли, при необхо-димости корректировали, но самое главное — выполняли. Более подробно инструменты стратегического управления рассмотрены в отдельной

главе. Внедрение и шлифовка этих инструментов занимает около полугода, но что приятно, даже первые шаги по их использованию повышают боевой дух и выводят игру на новый уровень.

10-й этАп «упРАвляЕмОЕ РАзвИтИЕ».

В компании есть все, что необходимо для огромного расширения: эффективное управление на всех уровнях, высокий боевой дух, все сотрудники — от основателя компании до рядового сотрудника — участвуют в этой игре. Можно сказать, что настоящее творчество и высокие результаты достигаются именно на этом этапе.

Десять этих этапов, как десять уровней сложности в игре. Каждый новый уровень требует от всей команды новых знаний и навыков. Конечно, это довольно краткая клас-сификация, но для практического применения ее вполне достаточно.

Надеюсь, что вы разобрались, на каком этапе развития находится ваша компания, а значит, понимаете, что вас ожидает в будущем. Сама по себе классификация не дает полного ответа на вопрос о том, что собственно нужно де-лать, когда вы обнаружили в деятельности вашей компании дыхание управленческих кризисов, об этом речь пойдет в следующих главах. Но когда отправляешься в путь, хорошо знать, что тебя ожидает, как говорится «осведомлен, значит, вооружен».

Десять этих этапов, как десять уровней сложности в игре.

Купить книгу «Малый Бизнес. Большая Игра»можно в нашем интернет магазине v-mart.com.ua

55

аша история началась 7 лет назад, в то время я с партнерами создал свой первый стартап.Это было технологичное программное решение для туристической отрасли, которое помогало очень быстро проводить ценовое взаимодействие меж-ду туроператорами и агентствами. Сегодня это отдельная компания, со своим директором, которая стремительно развивается на рынках СНГ. Именно благодаря нашему успешному опыту, и родилась идея организовать Miritec. Я с партнерами задумался о том, что, если у нас получилось создать собствен-ное программное решение, которое совершенствует туристическую отрасль, почему бы нам не создавать программные решения для бизнеса, которые будут усиливать его, делать его эффективным и инноваци-онным. Так началась история Miritec с его основной целью усилить бизнес во всем мире, сделать бизнес инновационным и эффективным.

Miritec начинался с первого клиента, который предо-ставил два рабочих места для наших первых сотруд-ников в своем офисе. У нас не было офиса, но была вера в нашу идею и цель.

Сегодня Miritec — это международная компания, которая предоставляет свои услуги в 15-ти странах

мира, мы сотрудничаем с ведущими международны-ми брендами. Наш коллектив насчитывает более 80 сотрудников, которые дружно и упорно идут по пути к основной цели Miritec.

Успехи сегодня:

• Мы не снижаем нашу планку и ежегодно нам удается расти вдвое.

• Miritec внедряет по 150 программных решений в год в 15-ти странах мира, и мы планируем расширять эти горизонты.

• Мы гордимся нашими клиентами, в список которых входят крупные международные бренды, такие как Coca-Сola, Ferrero.

• У нас работает более 80-ти профессионалов своего дела.

• Мы верим и идем к нашей основной цели «Усилить бизнес во всем мире, сделать бизнес инновационным и эффективным».

СОвлАДЕльцы: тОНкОСтИ вЕДЕНИя СОвмЕСтНОгО БИзНЕСА

Гончаров Николай,владелец компании Miritec

Н

56

Не могу сказать, что в этом бизнесе (как, собственно, и в любом другом) всегда все шло гладко. Уверен, что у каждого владельца бизнеса рано или поздно воз-никает такое желание бросить совместный бизнес и начать свое дело без совладельцев. Я не стал исклю-чением. В этой ситуации есть очень важный момент: как только возникает такое желание, точно не стоит рубить с плеча и начинать свое дело только пото-му, что тебя не устраивают твои партнеры, в то же время не стоит и забывать об этом желании, или не обращать на это внимание. Это проблема, проблема для бизнеса, которую так или иначе придется раз-решить. Как правило, это желание возникает тогда, когда у тебя появляется чувство, что вклад твоих со-владельцев в бизнес становится неравноценным или возникают разнополярные взгляды на то, как бизнес должен развиваться или еще хуже: борьба за власть, кто и как будет управлять бизнесом.

К счастью, все эти вопросы разрешимы. Для начала стоит очень четко прояснить для себя, чем именно ценны для тебя совладельцы, также прояснить, чем именно ценен ты, далее обязательно сесть и прого-ворить это. Как правило, на этом этапе проясняются все детали и недовольства, которые и стали причи-ной желания всех отказаться от семейного бизнеса.

Затем на базе проясненных деталей и ценности описать роли, кто чем будет заниматься и за какую область будет нести ответственность, какой продукт

эта область должна производить. Это очень полез-но, когда ты наконец-то начинаешь понимать, какой продукт тебе необходимо производить, и почему он ценен для твоих партнеров.

Еще очень немаловажная деталь — обязательно нуж-но договориться о том, кто будет идеологом компа-нии, кто будет задавать ей цели, вести ее по пути к этой цели, это не может быть несколько людей, всегда последнее слово должно оставаться за идео-логом, это точно нелегкая задача, но на своем опыте скажу, она разрешима.

Я вам дам пару советов, с помощью которых нам удалось разрешить эту проблему:

• Первое, что необходимо сделать, это на результатах и фактах показать совладельцам, как «перетягивание одеяла на себя» влияет на их же компанию, после этого обязательно приходит понимание и осознание того, что это разрушительный путь для компании, ко-торая меняет свою цель каждый год и бежит в разные стороны.

• Дальше обязательно найдется тот совладелец, который очень сильно предан идее, в его словах вы точно не услышите первым как бы побольше заработать, как продать что-то, что принесет больше денег сейчас. Нет, от него вы обязательно услышите, по какому пути компания должна развиваться, чтобы достигнуть ее

57

Светлана Кондратенко,помощник консультанта Visotsky Consulting Kiev

Для того, чтобы компания работала слаженно и двигалась к поставленной цели, первое, что необходимо — согласованность действий всех со-владельцев компании. В случае, если в компании есть несколько владельцев, появляется большая вероятность, что цели и пути их достижения у владельцев могут быть разными. На проекте Школа Владельцев Бизнеса собственник изучает и рассматривает пути ведения бизнеса в согласо-вании с совладельцами.Самым важным этапом в достижении цели компании является согласованность между совла-дельцами. Для этого необходимо определить, кто из совладельцев является постановщиком целей. Таковым может быть только один владелец, который готов взять на себя ответственность за стратегию и реализацию ее в компании, усилить веру совладельцев в правильности пути к дости-жению цели компании. Школа Владельцев Бизне-са помогает собственникам бизнеса разработать инструменты управления в компании, стратегию на долгосрочный период, пути ее реализации для развития и роста компании. А также четко разгра-ничить функции не только между сотрудниками компании, но и между совладельцами, что ведет к полному пониманию и увеличению эффективно-сти и компетентности владельцев.

основную и, как правило, масштабную и великую цель, например, как у Miritec — усилить бизнес во всем мире, сделать бизнес инновационным и эффективным. Этот человек и будет постановщиком целей, его вдохнове-ние и огромное созидательное желание обязательно вдохновит и других совладельцев.

• Затем стоит обязательно описать эту роль, кто такой постановщик целей, чем именно он будет занимать-ся, это должно стать очень понятно и прозрачно для других совладельцев.

• Последний шаг за постановщиком целей, все зависит от того, насколько он сможет выстроить прозрачные взаимоотношения с совладельцами, установить понят-ные и простые правила игры.

Кто будет принимать решения, какая цель у компа-нии, как она будет выглядеть, какие услуги предо-ставлять, как будет развиваться в ближайшие 20 лет, как будет выстроена структура менеджмента и управления компанией. Это все вопросы, относя-щиеся к стратегии, а значит, к обязанностям вла-дельца и идеолога компании. Но кто же не хочет из совладельцев такой власти? На практике скажу, в нашей компании на разрешение этого вопроса ушло около года, в этом мне очень сильно помогла Школа Владельцев Бизнеса, она дала осознание важности и понимание обязанностей владельца, что владелец — это не статус, это работа.

58

омпания «Кровля-центр» — это торго-во-производственная компания, которая является лидером кровельного рынка Украины по динамике развития, по инновационным технологиям, которые мы у себя внедряем, и по продвижению в интернете.

На сегодняшний день на нашем счету более 7 000 тыс. крыш украинских домов, покрытых с помощью «Кровля-центр», общей площадью более 1 млн. м2. И эта цифра продолжает расти. Ежемесячно мы обеспечиваем более 50 000 м2 кровли на перекрытие частных домов.

Несмотря на кризис, обвал кровельного рынка и обесценивание национальной валюты, наша компа-ния продолжает стремительно расширяться и пока-зывать рекордные для себя показатели. Ключевым успешным действием для нас стало внедрение адми-нистративной технологии Л. Рона Хаббарда, которая помогла вовремя сгруппироваться и выйти на новый виток развития. За что хочу выразить огромную благодарность компании Visotsky Consulting.

Я получил море пользы и удовольствия от внедрения инструментов управления, но хотел бы остановиться более подробно на том инструменте, который, как я считаю, помог больше всего. Только с помощью это-го инструмента мне удалось за 1,5 месяца удвоить и так высокие продажи и ощутимо увеличить скорость расширения компании. Его название: «Система коор-динаций», в частности, «Ежедневные координации».

Изучая внедрение инструментов управления в дру-гих компаниях, я обратил внимание на то, что многие

владельцы недооценивают этот инструмент и даже не подозревают, насколько мощный потенциал в нем заложен. Я глубоко убежден, что с помощью пра-вильного внедрения системы координаций можно преодолеть любой кризис и вывести компанию на принципиально новый масштаб и уровень дохода. Хотелось бы поделиться опытом, рассказать о том, как это удалось сделать мне.

После завершения проекта Школа Владельцев Бизнеса я внедрил фактически все инструменты, единственное, что оставил без внимания, — это еже-дневные координации. Я не понимал, зачем они нуж-ны, если я и так каждый день общаюсь с подчинен-ными, да и они между собой общаются. Поэтому эта задача постоянно откладывалась на потом. Может быть, я бы так и не внедрил их, если бы не настойчи-вость моего консультанта Александры Кровяковой и кризис.

Просто, в какой-то момент ситуация в стране, пере-пады курсов валют и несезон создали в компании такое состояние опасности, что мне пришлось занять пост начальника отдела продаж. Спасти нас могло только удвоение дохода. Поэтому я поставил перед собой задачу: сделать все возможное и невозможное, чтобы увеличить продажи до необходимого уровня.

На тот момент я уже точно знал, что прибыль компа-нии напрямую зависит от количества исходящей активности отдела продаж. Чем больше мы делаем встреч, звонков и замеров, тем выше продажи. Чтобы увеличить продажи вдвое, надо было делать в два–три раза больше встреч, звонков и замеров. И все это

кАк С пОмОщью ИНСтРумЕНтОв упРАвлЕНИя я уДвОИл ДОхОД кОмпАНИИ

К

Петров Роман,владелец компании «Кровля-центр»

59

необходимо было сделать очень быстро, т.к. ситуа-ция была тяжелой и не терпящей отлагательств.

Ранее моими методами влияния на сотрудников были уговоры, финансовая мотивация и наказания. Особого результата эти методы не давали. Я пони-мал, что увеличить активность можно только в том случае, если только сами сотрудники этого очень захотят. И для того чтобы поднять у них эту необхо-димость, я издал приказ, что, начиная с завтрашне-го дня, каждое утро рабочий день в отделе продаж будет начинаться с координации у меня в кабинете. На эту координацию каждый из сотрудников должен принести данные за предыдущий день.

Кроме отчета о прошедшем дне, каждый должен сообщить о планах на сегодняшний день.

Обязательным условием было требование, чтобы каждый вслух сообщал о своих результатах, а я все записывал в специальный протокол. Как только я ви-дел, что у кого-то хорошие результаты, я давал этому много подтверждений. Особенные подтверждения я давал большему количеству встреч и замеров. В результате такого подхода всем сразу становилось очевидно: кто поработал продуктивно, а кто бездель-ничал.

Могу сказать, что те, у кого результаты слабенькие, чувствовали себя, мягко говоря, не очень комфортно, когда им приходилось об этом сообщать всем. А те, у кого результаты были достойные, сообщали про это с гордостью, т. к. понимали, что они лучшие. Поэтому

в первую же неделю всем стало ясно, для того чтобы чувствовать себя хорошо, необходимо приносить ре-зультаты каждый день. А для этого каждый день надо делать много исходящих активных действий.

Благодаря такому формату координаций, актив-ность отдела продаж начала увеличиваться с каж-дой неделей. Пропорционально активности начали увеличиваться продажи, а значит, и доход компании. Через шесть недель таких координаций я отметил, что продажи выросли в два раза. Для меня это было победой, а для компании выходом из опасности.

У вас может появиться вопрос: «Неужели ежедневная отчетность способна настолько поднять показате-ли?» Сама по себе отчетность — нет, но ПУБЛИЧ-НАЯ отчетность, когда свои результаты приходится показывать всем и делать это необходимо каждый день — очень сильно поднимает мотивацию, сильнее даже чем финансовая мотивация. Это связано с тем, что у человека на втором месте после страха смерти стоит страх позора. Большинство людей будет всегда стремиться делать все, только бы не опозориться. Я думаю, что этот фактор играет немаловажную роль в эффективности ежедневных координаций.

Кроме поднятия продаж ежедневные координации дали ещë несколько приятных побочных эффектов. Одним из них стало улучшения взаимоотношений внутри отдела. Достигнуто это было благодаря тому, что вторая половина координации была посвящена обсуждению их успешных действий, поднятию во-просов, которые необходимо вынести на обсуждение с другими отделениями и мини-обучению. Эта часть координации обеспечивала ежедневное конструк-тивное общение между всеми сотрудниками отде-ла. Такая ситуация лишь подтверждает изречение Л.Р.Хаббарда, суть которого заключалась в том, что лучшим растворителем обид, непонимания и всякого рода конфликтов является общение.

Меня настолько вдохновили результаты ежеднев-ных координаций в отделе продаж, что я решил их

• О количестве найденных объектов и партнеров.

• Количестве проведенных встреч, переговоров по телефону и замеров.

• На какую сумму заключено договоров и сколько клиентов дали авансы.

60

внедрить в полной мере во всей компании на всех уровнях. В результате в начале рабочего дня началь-ники отделов проводят координацию у себя в отде-лах, после чего руководители отделений проводят координацию с начальниками своих отделов, после чего все руководители с исполнительным директо-ром проводят координацию между собой. Такой под-ход в буквальном смысле просто оживил компанию. Все процессы начали ускоряться, компания начала расширяться прямо на глазах. Те вопросы, на реше-ние которых раньше у нас уходили месяца, начали решаться за 1–2 недели.

Анализируя, что именно привело к такому ускоре-нию частиц, я обнаружил еще четыре проблемы, которые с помощью ежедневных координаций неза-метно решились сами собой:

Но, как только я внедрил ежедневные координации, эта проблема была моментально решена, т.к. благо-даря им, мы начали проверять процесс выполнения задач по боевым планам на ежедневной основе.

И если сотрудник вдруг сталкивался с каким-то препятствием, то мы сразу про это узнавали, подска-зывали ему, как с ним справиться, в результате чего большинство задач начало реально выполняться в срок, что ОЩУТИМО ускорило скорость развития компании.

Как только были внедрены ежедневные координации на всех уровнях, то количество таких проблем зна-чительно уменьшилось, т. к. для того, чтобы узнать о какой-то проблеме или изменении, не нужно ждать

конца недели, все становится известным максимум на следующий день.

Если раньше я мог позволить себе расслабится и ничего не делать день–два, или заниматься какой-то ерундой, то сейчас я четко осознаю, что, если я хочу, чтобы мои подчиненные делали много результатов, я должен быть примером для них. И это меня неве-роятно вдохновляет на повышение своей результа-тивности. Точно так же мои топ-менеджеры, проводя координацию со своими подчиненными, отчитыва-ются за свои результаты, что также мотивирует их показывать пример своим подчиненным.

В моей компании была такая же проблема, но благо-даря качественному внедрению системы коорди-наций, моя реальность по поводу происходящего в организации выросла в разы. Я начал намного лучше понимать, что на самом деле происходит в моей организации. То же самое произошло с моими топ-менеджерами. Могу сказать, что точность наших решений после этого ощутимо выросла.

В этой статье я постарался изложить основные пре-имущества ежедневных координаций и надеюсь, что смог вдохновить кого-то из читателей на внедрение этого МОЩНЕЙШЕГО инструмента, используя ко-торый, вы не только ощутимо повысите мотивацию всех сотрудников компании, но и реально ускорите еë расширение в разы.

P.S. Если вы хотите узнать про мой опыт больше, или у вас появился какой-то вопрос, можете написать мне его на электронную почту, и я с удовольствием вам отвечу.

С уважением, владелец компании «Кровля-центр» Петров Р. В. Email: director@krc.biz.ua

1. Первая — это своевременность выполнения задач. Раньше, когда у нас были координации только раз в неделю, то после написания боевого недельного плана сотрудник приступал к его выполнению и только в конце недели отчитывал-ся. И часто случалось так, что во время его отчета оказывалось, что он не выполнил какую-то задачу. Когда я спрашивал почему, то выяснялось, что в первый же день он столкнулся с какой-то трудностью, которую не знал, как решить, поэтому и не выполнил эту задачу. «Так почему ты мне об этом сразу не сообщил?!!!» — чуть не выкрикивал я, на что в ответ часто слышал отговорки в стиле «забыл», или «не подумал». Соответственно вы-полнение многих задач, которые можно решить за день, растягивалось на недели.

2. Вторая — это несогласованность действий. Пока у нас были координации раз в неделю, то порой происходили такие случаи, когда «правая рука не знает, что делает левая», т.е. деятельность отделов была недостаточно согласованной, в результате чего допускалось много ошибок, которые рожда-ли конфликты, обиды и т. п.

3. Третья — это мотивация меня и моих топ-мене-джеров. Т.к. я пока ещë выполняю роль испол-нительного директора, то во время координации с руководителями я точно также ежедневно отчитываюсь перед ними о проделанной работе и планах на этот день. И это меня очень сильно мотивирует. Мотивирует каждый день произво-дить много результата.

4. Четвертая — это эффективность решений. Одной из главный проблем многих организаций является то, что у топ-менеджеров искаженное понимание того, что происходит в организации, какие проблемы появляются чаще всего и что является их истинными причинами. В результате чего они неправильно расставляют приоритеты и вместо того, чтобы решать реальные проблемы, они часто борются с «ветряными мельницами», создавая новые.

61

Цель вебинаров — дать развернутый ответ на важные вопросы Вашего бизнеса

РЕГИСТРИРУЙТЕСЬНА БЛИЖАЙШИЙ ВЕБИНАР НА САЙТЕ

visotsky.org

Ежемесячные вебинары Visotsky Consulting

62

хОчЕшь увИДЕть БуДущЕЕ — СмОтРИ в пРОшлОЕ

глАвНыЕ пРИНцИпы пРАвИльНОгО НАймА

Владимир СидоренкоОснователь и Председатель Совета Директоров компании «ПЕРФОРМИЯ»

63

Одна из причин, по которой найм сотрудников является сложным вопросом, заключается в том, что найм — это во многом предсказание будущего.

Вот перед нами кандидат на какую-то должность. Опреде-ляясь с тем, подходит ли нам данный кандидат или нет, мы на самом деле пытаемся ответить себе на простой вопрос: как (насколько эффективно в первую очередь) он будет работать на данной должности через какое-то время. Т.е. мы пытаемся заглянуть в будущее. Ну а в предсказаниях буду-щего не ошибается, как известно, только прогноз погоды.

В отличие от прогноза погоды и прочих «ясновидящих» нам с вами, руководителям, просто необходимо минимизировать количество ошибок, потому что каждая ошибка в найме приводит в результате к огромному количеству потрачен-ных сил, времени, нервов, денег и возможностей.

Наших сил, нашего времени, наших нервов, наших денег и наших возможностей!

Так вот, самый надежный способ предсказания будущего заключается в анализе прошлого. Или, другими словами, хочешь увидеть будущее — смотри в прошлое! Если меня интересует, будет ли снег в середине декабря на лучшем, на мой взгляд, российском горнолыжном курор-те Шеригеше, который находится в Сибири, недалеко от Новокузнецка, то правильнее всего мне будет выяснить, как обстояли дела со снегом в Шеригеше в середине декабря последние несколько лет. И я получу очень неплохое пред-ставление о моих шансах покататься на горных лыжах в Шеригеше в середине декабря этого года.

На самом деле это очень простая и естественная мысль — смотреть в прошлое, если хочешь узнать что-то о будущем, и делать выводы о будущем на основании прошлого.

Например, у вас есть 20-летняя дочь, которая наконец-то остановила свой выбор на одном из многочисленных своих ухажеров и рассказывает вам о женихе. Она говорит, что ему 38 лет, он занимается бизнесом, у него много денег и он в отличной физической форме. Что он был пару раз женат, и у него трое детей, и со всеми с ними у него хорошие отношения. Вы всë это слушаете с нарастающим интересом, а дочь продолжает… Она говорит, что познакомилась с каж-

дой из его прошлых жен и они рассказали ей, что развелись с ним, потому что когда он выпивал, то сильно бил жену, а выпивал он регулярно… В этот момент вы посматриваете на свою дочь вопросительно, а она говорит вам, что обсуждала это с женихом и он ей пообещал, что пить бросит, а кро-ме того, в любом случае не тронет ее пальцем никогда в жизни…

Что вы посоветуете в этот момент своей дочери? Вы ей посоветуете не верить словам, а смотреть на то, что было в прошлом! Вы скажите: «Беги от него, дочь!»

Если говорить о нашей авторской технологии найма (кото-рую мы разработали в компании «ПЕРФОРМИЯ»), то этот принцип можно сформулировать так: мы не верим в то, что момент устройства к нам на работу окажется поворотным в судьбе данного индивидуума. Если, например, он в прошлом часто опаздывал на работу, то, несмотря на все его завере-ния, у нас нет оснований верить в то, что, устроившись к нам на работу, он опаздывать не будет. Если он часто на про-шлой работе хамил коллегам и клиентам, то мы предполага-ем, что он будет хамить и у нас. Если он ленился и обманы-вал своего предыдущего руководителя, то у нас, если мы его возьмем, есть хорошие шансы быть обманутым своим лени-вым новым сотрудником. И самое главное, если на прошлых работах он производил много качественных результатов, то у нас есть основания предполагать, что он будет полезен и нам (хотя, конечно, это сильно зависит от того, на какой должности он работал там и какую должность дадим мы ему у нас). А если на прошлых работах он полезных результатов производил мало, то нам он точно не интересен!

Из этого следует, что самое главное — это как следует иссле-довать прошлые работы кандидата. На интервью, например, нет смысла тратить время на обсуждение того, как он видит себе работу у нас — мы этим просто проверяем его способ-ность сказать нам то, что мы хотим услышать. На интервью с кандидатом надо говорить только о его прошлом; в первую очередь — о его прошлых работах. Так как мы понимаем, что некоторые кандидаты могут нас обманывать, кроме интервью нам необходимо тщательно наводить справки о кандидате с его предыдущих мест работы. При этом самое большое внимание уделяем результатам, которых он там достиг. Всë остальное — существенно менее важно.

64

ы— владелец компании. Давайте посмотрим на ваш день, из чего он состоит? Я, конечно, могу сейчас попросить вас составить список ваших задач на листе бумаги, если у вас еще нет планировщика. Но даже не глядя на ваш список, могу предположить, что если вы подсчитаете общую сумму времени, которая вам нужна на выполнение всех этих задач, то в большинстве случаев это будет где-то около 7–8 часов, иногда 14–15, и очень-очень редко 18 часов, да и то, у тех, кто уже обучался тайм-менеджменту и знает, что ВСЕ, что вы делаете и должны делать в течение суток, является задачей.

Так же я могу с большой уверенностью предполо-жить, что в этом списке в основном задачи рабочие, и в то же самое время, часть этих рабочих задач не являются по-настоящему вашими, а другая часть не ведет ни к каким целям. Ну, а говорить про то, что лично на себя у многих владельцев компаний вре-мени нет вообще (за исключением спортзала), будет

просто банально, ведь так оно и есть! Владелец это тот, кто всем должен, кроме себя. Не так ли?

Я хочу сегодня дать вам несколько рекомендаций о том, как использовать ваше время эффективно. Эффективно означает результативно, но это не полное определение. В нем нужно подчеркнуть, что эффективность есть только тогда, когда вы получа-ете НУЖНЫЙ вам результат, а нужность результата определяется его ценностью для достижения целей, понимаете? Когда я разрабатывала приложение по управлению временем для iPad, я внесла это условие как важное, поэтому когда вы ставите себе задачи на день, приложение спрашивает вас «а зачем, для какой цели?» Знаете, очень многие собственни-ки, его использующие, мне сказали, что это самый «вредный» вопрос, потому что после того, как ты не можешь три дня подряд ответить на вопрос, для чего ты что-то сегодня будешь делать, то ты поневоле задумываешься о ценности своего времени.

вРЕмя: ИНвЕСтИРОвАть, СэкОНОмИть ИлИ пОтРАтИть?

В

Людмила Богуш-Данд,учредитель тренинговой компании «Студия управления временем BogushTime»

65

Итак, совет номер ОДИН. Все ваши задачи должны быть значимы, то есть предназначены для достиже-ния какой-то цели. Если не можете себе ответить, для чего вы это делаете, то немедленно вычерки-вайте задачу — она сожрет ваше время, которое вы никогда больше не получите обратно. И запомните, что самые большие потери — это не заработан-

ные доходы и не использованные возможности. В тот момент, когда собственник выполняет рабо-ту Исполнительного Директора, он несет убытки, вкладывая ценнейший ресурс в низко квалифици-рованный труд. Только не вспыхивайте сейчас от возмущения «как это, исполнительный директор это низко квалифицированный труд!» Да, вот так, для вас это слишком маленький вызов, быть само-му у себя директором. Когда вы создавали бизнес, вы хотели быть владельцем бизнеса, а не наемным работником, пусть даже нанятым самим собой. Что вообще выглядит несколько странно, согласитесь. Я видела собственников на посту директора, которые сами признавались, что такого директора выгнали бы взашей, но себя же не выгонишь! Ха-ха, хотите узнать, как это сделать? Вас ждет Школа Владельцев Бизнеса.

Еще одной причиной для того, чтобы вниматель-но взглянуть на область тайм-менеджмента — это утерянная прибыль. Я недавно прочитала о том, что самые большие наши финансовые потери это те деньги, которые мы не заработали. И я согласна, тем более, что при таком подходе сразу появляется весь-ма значительный вызов, ведь я же точно понимаю, что мой потенциал намного больше того, что я уже реализовала. Так вот, возможно вы знаете про один из способов социальной «оценки» человека через стоимость его бизнеса и счета в банке. И давайте мы сейчас эту технику применим к вам — возьмите и оцените вашу стоимость в настоящий момент. А потом прикиньте, а сколько будет стоить ваш иде-альный бизнес, то есть ваша мечта.

Как вы думаете, какой из этих цифр оценивается ваш потенциал — реальным бизнесом или будущим иде-альным? (Примечание: слово «идеальный» в данном контексте используется в значении «воображаемый, существующий только в сознании»). Думаю, ответ очевиден — второй. А теперь подсчитайте, сколько же в таком случае стоит минута вашего времени? Я уверена, что вы все люди амбициозные, а значит, и цифры у нас с вами тут гуляют не маленькие. А это, в свою очередь, означает, что теперь вы точно понима-ете, насколько ценным является ваше время и сколь-

ко потенциальных денег вы не зарабатываете тогда, когда вместо инвестирования свое время просто тратите. А я хочу вас сейчас напугать: потраченное время не вернется никогда.

Что же делать для того, чтобы не тратить время? Первый совет вы уже получили. А совет номер ДВА будет следующим: введите тайм-калькуляцию. Т.е. подсчитывайте время, которое вам понадобится на выполнение ваших ежедневных задач. Это лучше делать утром. А вечером стоит подсчитать время, использованное на выполнение задач. Помимо того, что обычно эти цифры редко у кого совпадают, так и более того, после нескольких дней таких подсчетов, человек себя спрашивает: «Слушай, парень, а чем ты сегодня занимался-то?»

Я еще не встречала в бизнесе людей, жалующихся на то,что у них слишком много свободного времени, как раз наоборот — все очень, очень заняты. Но, увы, их занятость чаще всего не выдерживает проверки тайм-калькуляцией — начни подсчитывать время и найдешь огромную недостачу. И при этом иллю-зию полной занятости. Почему так происходит? Все просто — сознание не терпит пустоты, а это значит, что для заполнения пустот растягивается выполне-ние имеющихся задач, вот и все. У некоторых псев-до-занятых времени даже на сон не остается. Для того, чтобы не выпадали куски вашей жизни, введите подсчет своего времени.

А для того, чтобы это сработало, воспользуйтесь со-ветом номер ТРИ. Ведите списки ежедневных задач, естественно — привязанных к вашим целям. Задача — это то, что нужно сделать. И чтобы не забывать и не терять задачи, заведите себе планировщик, куда эти задачи можно записывать сразу же, как они появ-ляются, не откладывая на потом. Это очень важ-но — записать сразу, а для этого у вас должен быть удобный планировщик, который не требует от вас времени на загрузку и в котором вы можете писать не глядя, то есть не рассеивая свое внимание. Я и сама люблю электронные устройства, они значи-тельно облегчают жизни. Только есть важное усло-вие — облегчать, а не усложнять. И поэтому если вы хотите пользоваться планшетом для ведения заме-ток, обязательно научитесь методу слепого набора на планшете. А пока не освоили, все же пользуйтесь бумагой для быстрой фиксации своих идей и мыс-лей, ведь они у вас ценные, не так ли? А мысли, они капризны — если за ними не ухаживать, то есть не записывать, то они исчезают.

И поскольку я уже прямо ловлю ваше возражении о необходимости экономить время, а не тратить его на всякие там записывания и составления списков, считаю своим долгом на этом остановиться. Итак, экономия времени. Ее не существует!

Я еще не встречала в бизнесе людей, жалую-щихся на то,что у них слишком много свобод-ного времени, как раз наоборот — все очень, очень заняты.

66

Вы не можете накопить или умножить время, у вас никто его не может забрать, так же как никто его вам не даст. В сутках 24 часа независимо от того, чем вы были или не были заняты. Поэтому забудьте об идее экономить время. Даже наоборот — время надо расходовать, понимаете? Или оно просто исчезнет в никуда. На самом деле вы расстраиваетесь только тогда, когда вам не нравится, как вы расходовали время. А это в свою очередь зависит от полученно-го результата. Тут я вас, конечно, понимаю — сама не люблю не видеть продукта от времени, просто бешусь. Но я вам это говорю сейчас не для того, чтобы дать вам возможность оправдаться или пожалеть себя, а для того, чтобы вы вернулись к первому совету.

Нельзя заниматься всем на свете, а потом надеяться на эффективность — так не бывает. Правильнее распреде-лять свое ценное время на самое важное.

Для того, чтобы знать, что же является самым важным, достойным вашего внимания, вам нужно точно пони-мать свои цели и основные жизненно важные задачи, позволяющие этих целей добиваться. К таким задачам относятся забота о своем теле, образовании, семье, компании, личностном и духовном развитии и, обяза-тельно, вашем месте в обществе. Много? Да, поэтому и нужно знать цели, вести планы, составлять списки, вы-полнять расписания и СТАВИТЬ ГАЛОЧКИ. Вы даже не

представляете, насколько важно и нужно каждый вечер ставить галочки в своем ежедневном списке задач.

Чтобы чувствовать и знать себя победителем, нужно побеждать. А победа не бывает большой или малень-кой, она или есть, или ее нет. Если вы не даете под-тверждения победам маленьким, то вы до большой никогда не дойдете, сил не хватит. Мы слишком много внимания обращаем на барьеры. Оно и понятно — с ними надо бороться. И про барьеры мы знаем все и не обесцениваем их разделением на большие и малень-кие, потому что понимаем, что не в размере блохи дело, а в том, какие от ее укусов последствия. Нет ничего в этом плохого за исключением одного: если ты ищешь барьеры, то ты всегда будешь иметь только барьеры. Они вырастают каким-то магическим образом на благодатной почве твоего внимания. А вот достиже-ниям мы внимания не уделяем, дожидаясь какого-то будущего большого и значимого. Это заблуждение, а потому — научитесь ставить галочки.

Каждый вечер давайте себе подтверждения. Сами удивитесь тому, как изменится ваша самооценка и улучшится настроение по утрам. А если не получается ставить галочки, потому что не получается выполнять намеченное, то ни в коем случае не сдавайтесь — идите учиться тому, как управлять ситуациями вокруг себя. Запомните, тайм-менеджмент владельца бизнеса это не о том, как тому засунуть себя в расписание окружа-ющих, это о том, как заставить этих окружающих жить по вашим правилам. Это то, ради чего вы создавали свой бизнес — так не сдавайтесь же, оставайтесь всегда причиной в вашей жизни. А мы вам в этом поможем!

Нельзя заниматься всем на свете, а потом надеяться на эффективность — так не бывает. Правильнее распределять свое ценное время на самое важное.

67

Курс рубля и гривны растет, и наблюдения показывают, что небольшие компании допускают стандартные ошибки в ценообразовании. Эти ошибки приводят к значительным проблемам. В этой заметке некоторые советы о том, как действовать в такой ситуации. Необходимо принять во внимание, что, по-видимому, инфляция будет усиливаться еще довольно долго, и попытка «переждать» — плохая стратегия.

Распространенная ошибка — «держаться до последне-го», а потом резко поднять цены. Для клиентов это шок и всегда приводит к падению дохода, так как заставляет потребителей искать альтернативу среди конкурирующих продуктов, либо отложить приобретение, либо отказываться от него. Можно также сказать, что этот «шок» разрывает отношения с клиентами, и восстановить их будет не просто.

Отношения с постоянными клиентами — ценный капитал компании. В такой ситуации необходимо позаботиться о сохранении этого капитала. Вот несколько приемов, которые помогут сделать неизбежное увеличение цены приемлемым для клиента.

дАУНСАйЗИНГ (УМЕНьШЕНИЕ РАЗМЕРА)Если есть возможность сократить услугу или продукт до размера, который будет решать потребность клиента, уменьшая при этом себестоимость, это стоит сделать преж-де, чем поднимать цены. Подумайте над тем, как умень-шить себестоимость продукта без повышения цены. Как правило, это можно сделать и в производстве, и в услугах. Можно уменьшить размер, вес, состав включенных услуг и т.д. Когда люди начинают экономить, они готовы пойти на какие-то жертвы, если это не меняет принципиально пользу, которую они хотят получить от приобретения.

АКцИИ

Идея в том, что вы рассчитываете обоснованную цену на свой продукт, которая позволяет поддерживать рентабель-ность. Но, чтобы переход к новым ценам был постепенным, делаете акции с Х% скидкой на определенный период. Как правило, размер скидки рассчитывают так, чтобы продукт оставался конкурентоспособным. Через некоторое вре-

мя эта акция заканчивается и начинается следующая — с меньшей скидкой, и так действуют до достижения расчет-ной цены. Во-первых, это дает возможность постепенно приучить клиентов к новому уровню цен, а во-вторых, дает вам возможность плавно регулировать цену в соответствии с ситуацией на рынке.

КОМПлЕКТы

Как правило, чтобы продать несколько единиц товара или услуг, компания несет определенные операционные рас-ходы. Такие расходы слабо зависят от количества — человек покупает три стола или один стол — операционные расходы практически одинаковы: работа продавцов, грузчиков, достав-ка и т.д. Вы можете рассчитать свои операционные расходы на одно приобретение (услугу) и с учетом этого сформировать специальные предложения на комплекты. Когда покупатель приобретает одну услугу из прейскуранта — высокая новая цена, если несколько услуг или продуктов сразу — цена за единицу близка к привычному уровню. При этом вы продвигаете цену на комплекты, демонстрируя, что на одну единицу продукции она не выросла. Это также позволит приучить клиентов к новому уровню цен постепенно и позволит поддержать уровень рентабельности.

ИЗМЕНЕНИЕ АССОРТИМЕНТА

Имеет также смысл поработать с ассортиментом с учетом изменения потребительских предпочтений. Когда доходы клиентов падают, они начинают гораздо более тщательно оценивать его характеристики. Люди склонны меньше следовать эмоциям и привычкам и гораздо больше внима-ния обращать на соотношение цена / польза. Если раньше они приобретали одни и те же товары и услуги, сейчас они склонны делать переоценку своих предпочтений. Это хорошее время, чтобы обратить их внимание на недорогие аналоги привычных товаров или услуг. Но для этого вы должны соответственно изменить свой ассортимент.

Идеально, если вы используете сразу несколько подходов для повышения цен. Очень важно не откладывать это, так как любые изменения цены требуют изменений в рекламе, мерчендайзинге и методов продаж. Гораздо разумнее по-вышать цены постепенно, чем обрушить на клиентов новые высокие цены.

кАк пОДНять цЕНы в уСлОвИях ИНФляцИИ

Александр Высоцкий,основатель Visotsky Consulting

68

аждому, рано или поздно, приходит мысль в голову: «А почему тот или иной человек или компа-ния настолько быстро и успешно быстро развива-ются, и идеи у них креативные и постоянно новинки и обновления. Директор при этом свежо и опрятно выглядит, поддерживает себя в форме, занимается спортом, заботится о своем здоровье, путешествует, а компания развивается и процветает? А я с утра до вечера на работе. Работаю 7 дней в неделю, выполняю работу за всех, отвечаю за все участки в компании и все равно не развиваюсь и не росту». Да и сама мысль о развитии приводит к тошноте и желанию бежать как можно дальше, забежать в самую дальнюю ком-нату, накрыться одеялом, только чтобы тебя никто не трогал!

Какое развитие, какой рост, какие креативные идеи, когда ты с текущими задачами не имеешь времени справиться? Чем больше вопросов решаешь, тем больше их появляется, и это нескончаемый поток, который можно прекратить только тогда, когда пре-кратишь бизнес! Именно с момента появления такой мысли и начинается распад компании. И именно это одна из весомых причин, по которой бизнесмен закрывает свой бизнес и вздыхает с облегчением!

Но проходит какое-то время, и человек чувствует, что у него появляются силы, в нем опять бурлит сози-

дательная энергия, приходят в голову идеи, планы и стратегии развития. Приходит осознание того, почему у него ранее что-то не получалось и где он допустил ошибки.

Почему так происходит? Да просто потому, что он отдохнул, мозг начал работать в нормальном (а не перегруженном до предела) режиме, он начал смот-реть на происходящее с большого расстояния.

Вспомним пословицу: «Лицом к лицу лица не уви-дать. Большое видится на расстоянии». Не зря все наблюдательные пункты полководцы размещают на возвышении в стороне от поля битвы — такая страте-гия увеличивает видимую территорию, дает возмож-ность наблюдать за изменениями хода битвы и прини-мать верные решения в сложившейся ситуации.

А руководитель не кто иной, как полководец своей компании на поле битвы с конкурентами и прочи-ми супостатами. Не зря Джек Траут в своей книге «Маркетинговые войны» проводит аналогию ведения бизнеса с боевыми действиями.

И только тогда, когда владелец компании следит за происходящим в ней, имеет достоверные и полные данные, он может принимать правильные решения, приводящие к успеху. Оперативная деятельность и

ИНСтРумЕНты упРАвлЕНИя кАк путь, вЕДущИй кОмпАНИю НА НОвый уРОвЕНь

К

Лушев Сергей,владелец компании

Лушев Теплогаз-центр

69

рутинная робота лишает руководителя объективного развернутого взгляда на обстановку и не дает времени на обдумывание и анализ ситуации, не говоря уже о том, чтобы придумывать и создавать что-то новое. А не развивается владелец — не развивается компания.

кАкОй Из этОгО вывОД?

Нужно осознавать, что ваша компания выросла, и вы не можете все делать самостоятельно. Выход есть — это правильное управление сотрудниками и делеги-рование им полномочий. Эта задача не из легких и не решается за один день. Но затраченные усилия стоят того, ведь в результате вы получите стремительное развитие компании. Благодаря инструментам управ-ления, любая компания, насколько бы крупной она ни была, работает как единый слаженный организм.

Вот почему, пройдя подобный путь и осознав это, я обратился в компанию Visotsky Consulting, решил пройти обучение в Школе владельцев бизнеса и внедрить у себя в компании инструменты управле-ния. Чему неслыханно рад и благодарен коллективу Visotsky Consulting за предоставленное обучение и новый взгляд на жизнь и ведение бизнеса.

Нельзя сказать, что какой-то один инструмент управ-ления, внедренный в нашей компании, помог больше всего. Каждый инструмент, предоставленный ШВБ, сыграл свою немаловажную роль. Каждое нововведе-ние принесло свои результаты.

Несомненно, «скелетом» компании на сегодняшний день является организующая схема, которая была разработана в начале внедрения инструментов управ-ления. Данная схема помогла значительно улучшить организацию работы компании, ориентацию сотруд-ников, что способствует более эффективному произ-водству ценного конечного продукта.

Важным инструментом является введение статистик, так как, руководствуясь ими, мы анализируем состо-яние компании и принимаем необходимые решения для дальнейшего роста.

Составление ежедневных и еженедельных боевых планов, а также проведение координаций по выпол-нению поставленных задач дало свои плоды. Стало значительно легче и оперативнее обнаруживать проблемы, различные ситуации, мешающие работать, и принимать решения по их устранению. В целом координация способствует более слаженной работе команды.

Очень значимым было внедрение финансового планирования, благодаря которому компания может поддерживать свою платежеспособность и финан-совую стабильность, при этом развиваясь. Теперь мы

четко знаем, на что мы тратим деньги компании, и можем ли это себе позволить на данном этапе.

Конечно, первое время было сложно внедрять инструменты управления, не все сотрудники хотели выходить из своей «зоны комфорта» и делать работу по-другому, делать еë правильно. Но постепенно, благодаря общим усилиям, инструменты действи-тельно стали приносить результат. И я вам скажу, по-высилась эффективность работы персонала. Каждый сотрудник четко знает, какие функции он выполняет, и им это нравится.

Мария Петрова, Заместитель директора по предоставлению Visotsky Consulting Kiev

Чтобы работа в компании была слаженной, необходимо правильно распределить все функ-ции между сотрудниками. Оргсхема наглядно демонстрирует области ответственности каждого сотрудника компании, описывает ценный конеч-ный продукт его должности (тот результат для компании, ради которого, собственно, и наняли каждого конкретного сотрудника). Оргсхема компании должна обязательно размещаться на видном, доступном всем месте в офисе, для того, чтобы каждый сотрудник в случае необходимо-сти мог получить данные относительно перечня функций любого поста, к которому у него возник-ли вопросы.Описание функций каждой должности на оргсхе-ме фактически сводит на «нет» вопросы не по адресу, тем самым экономя время всех членов команды.

70

БИзНЕС — кОмАНДНАя ИгРА

Евтушенко Сергей и Роман Глинский,совладельцы компании «Best Price»

орогие друзья! Возникала ли у вас ситуа-ция, когда тяжëлые времена в экономике,

и в стране в целом, лишь увеличивали ваши про-дажи? Когда во время бушующего вокруг кризиса, на фоне банкротств и спадов во многих компаниях, ваши доходы били все новые и новые рекорды?!

Именно такая ситуация сложилась сейчас на рын-ке доступных промышленных товаров для дома и семьи. Национальная сеть розничных магазинов «Червоний маркет», принадлежащая компании «Best Price», стала лидером на отечественном рынке в данном сегменте.

Благодаря изучению покупательских предпочтений и слаженной работе сплоченной команды, за по-следний год компании удалось втрое увеличить свой оборот.

ИтАк, С чЕгО вСë НАчИНАлОСь...

Всë начиналось со слова, точнее со многих слов, кото-рые пришли, благодаря великолепной книге «Убийцы категорий». Именно в ней рассматривались приме-ры развития розничной торговли в США, детально описывалось каждое направление. Одним из таких направлений был так называемый формат «Dollar Stores» (долларовые магазины). В магазинах этого формата покупателям предлагается огромный выбор товаров для всей семьи по единой цене, в размере одного доллара. Эти магазины пользовались особой популярностью среди обычных граждан со средним и малым достатком, особенно в кризисные периоды.

На улице был 2010 год, тогда все мы только-только начинали отходить от кризисного 2008-го года.

Д

71

И именно тогда родилась идея открытия таких мага-зинов в Украине.

После тщательной проработки и сбора средств в начале 2012 года открылся наш первый магазин, под торговой маркой «Brosco», в котором, помимо тра-диционных товаров пром.группы, покупатели могли оценить кулинарные шедевры, не имеющие аналогов ни в одном магазине столицы.

Продолжая развиваться и собирать всю информацию по развитию этого направления, приятной неожидан-ностью стало существование подобной уже работа-ющей сети у нас, на постсоветском пространстве, а именно в России. Сеть называлась «Fix Price». Все товары здесь предлагались по одной, фиксированной цене, равной чуть больше одного доллара. Бурный рост российского аналога и послужил подтвержде-нием правильности выбранного направления, а также проведению ребрендинга магазина и открытию новых маркетов уже под названием «Одна цена». Отказав-шись от продуктов питания и расширив ассортимент, мы стали пионерами на украинском розничном рын-ке, предложив покупателю огромный выбор товаров промышленной группы, более трëх тысяч единиц товара, в одном месте и по единой цене 12 грн. Это был фурор!

Покупатели проводили в наших относительно не-больших магазинах иногда по 2–3 часа своего време-ни, удивляясь таким низким ценам и удобству выбора. С радостью рассказывали о нас своим знакомым и друзьям. Продажи росли даже без затрат на рекламу.

Время шло. Финансовая нестабильность в стране несла свои коррективы. Из-за роста курса националь-ной валюты пришлось сначала повысить цены до 15 гривен, а затем и вовсе в 2013 году отказаться от кон-цепции единой цены в пользу маркетов лучшей цены, переименовав магазины в «Best Price». Этот принцип, предложения нашим покупателям товаров для дома и семьи по лучшим, самым низким ценам сохраняется и по сей день.

По состоянию на начало 2014 года сеть насчитывала уже 15 маркетов в г.Киеве, Киевской и Житомирской областях.

Продажи, как и численность сотрудников, росли постоянно. Также со временем, росли запросы наших клиентов. Помимо низкой цены, приоритетными стали вопросы качества продукции и хороший сервис. Тем более появившиеся к этому времени конкуренты совершенно не давали возможности расслабляться. Эти факторы и обусловили необходимость дальней-шего развития и стали предвестниками кардинальных перемен.

В рамках новой единой концепции развития заметно изменился, прежде всего, внешний вид магазинов. Наличие широкой «входной группы», витрин, яркого и удобного освещения внутри, плюс оригинальный стиль внешнего оформления стали хорошо узнавае-мой визитной карточкой для покупателей.

Именно покупатели и внесли свою лепту в ре-брендинг магазинов. Мы заметили, что покупате-лям нашего сегмента довольно сложно передавать информацию друг другу о названии магазинов на английском языке. И напротив, благодаря яркой, броской цветовой гамме, нас легко запоминали, просто передавая по сарафанному радио: «Зайди в этот красный магазин!» Так и родилось сегодняшнее название сети — «Червоний маркет».

Но самое главное заключалось в том, что мы меня-лись не только внешне. Менялись многие бизнес-процессы и технологии компании. В результате был полностью переработан и радикально модернизи-рован склад компании. Благодаря чему, время на обработку, сортировку и фасовку товара от постав-щика до розничного прилавка уменьшилось в семь(!) раз, с семи до одного дня, а количество ошибок при отгрузках свелось к минимуму.

Следующим этапом преобразований стал отдел за-купок компании. Благодаря инновационным разра-боткам в программном обеспечении в этой области, мы внедрили так называемый автозаказ и многие

„На любом этапе развития компании важна команда. Ее сплоченность - это залог эффектив-ной работы руководителя. Понимаете, руково-дитель должен направлять команду к целям, вдохновлять ее, но если он занят тем, что “тушит пожары” в ней и улаживает несогласия - это оста-новка для предприятия.”Александра Кровякова

практик-управленец, консультант по внедрению инструментов управления компании «Visotsky Consulting Kiev»

Отказавшись от продуктов питания и расши-рив ассортимент, мы стали пионерами на укра-инском розничном рынке, предложив покупа-телю огромный выбор товаров промышленной группы, более трëх тысяч единиц товара, в одном месте и по единой цене 12 грн. Это был фурор!

72

другие новшества в отчëтность и прогнозирование движение товаров. Это позволило нам до минимума свести складские остатки, повысить эффективность оборачиваемости вложенных средств.

Особое внимание необходимо уделить мероприяти-ям в маркетинге. Благодаря глубокому и качествен-ному анализу действий и предпочтений покупателей в магазинах, выявлению истинных мотивов покупок, удалось выстроить точную модель привлечения и удержания клиентов компании. Приятно отмечать, что проводимые на постоянной основе акции и ме-роприятия в магазинах, регулярно вызывают живой интерес и являются темой обсуждения среди поку-пателей.

И всë же нам хотелось, чтобы успехи роста в компа-нии стали достоянием и заслугой всего коллектива. Для этого необходимо было повысить сплочëнность и слаженность работы сотрудников. Именно поэтому собственниками компании было принято решение начать обучение в Школе владельцев бизнеса Алек-сандра Высоцкого.

Мы пошли учиться вдвоëм и ни секунды не жалеем об этом. Штат компании к моменту обучения насчи-тывал около трëхсот сотрудников, и, благодаря двой-ному упорству, за короткий промежуток времени удалось внедрить, прежде всего, организующую схе-му компании, реорганизовав многие бизнес-процес-сы. Результаты были мгновенными. Оргсхема быстро позволила определить и избавиться от людей, умело создающих видимость работы, тем самым освободив место для новых, талантливых сотрудников.

Особое внимание было уделено внедрению ста-тистик для каждого работника компании. Ещë до обучения в ШВБ мы пользовались огромными масси-вами данных, которые позволяли точно отслеживать основные процессы и прогнозировать их динамику в будущем. Однако такой целостной картины и вклю-ченности в работу по постоянному улучшению всех отделов без исключения нам реализовать не удава-лось. На сегодняшний день мы не только реализовы-ваем все рекомендации экспертов компании Visotsky Consulting, но и внедряем свои наработки в этой области, которые пришли к нам в голову, благодаря обучению.

Что особо хотелось отметить, что мы оба являем-ся выпускниками Киевского политехнического института. За нашими плечами обучение в MBA, в Международном университете финансов и много-численные тренинги, курсы и мастер-классы про-фессиональных консалтеров. Но именно в ШВБ мы

Результаты были мгновенными. Оргсхема быстро позволила определить и избавиться от людей, умело создающих видимость работы, тем самым освободив место для новых, та-лантливых сотрудников.

73

увидели уникальный симбиоз индивидуального обу-чения с контролем знаний, дистанционное обучение по системе Einstein, лекций преподавателей и обме-на опытом внедрения технологий между владель-цами бизнеса. Командная игра между участниками

Школы Владельцев Бизнеса на скорость и эффектив-ность внедрения инструментов управления, допол-нительно мотивирует и повышает включенность в процесс внедрения.

Самое главное, чем мы можем уже сейчас гордить-ся — это командный дух компании. Благодаря полу-ченной методике общения с людьми, мы создали тот микроклимат, к которому давно стремились. Уверены, что ещë есть куда расти в этом направлении, но общие еженедельные собрания всего коллектива с публич-ным награждением лучших из лучших, корпоративные речëвки и позитивный настрой уже сейчас дают высо-кий эффект. Сотрудники почувствовали свою значи-мость в компании, увидели все перспективы и полу-

чили наглядную возможность оставлять собственную лепту в развитии общего дела. Вдвойне приятно, когда коллеги имеющие опыт работы в других успешных компаниях, через несколько месяцев работы искренне заявляют: «Такого воодушевления и позитива мы не видели ни в одном коллективе!»

И сегодня мы не стоим на месте. Заложен надежный фундамент для дальнейшего роста и развития. Ведется активная работа по внедрению инновационных реше-ний в области розничной торговли, маркетинга, мер-чендайзинга, ассортиментной и кадровой политике. Но самое ценное заключается в том, что нашу команду единомышленников усиливают всë новые и новые люди, дополняя своим творчеством и заряженностью на успех. Только за последние четыре месяца штат офисных сотрудников увеличился вдвое.

Мы ставим перед собой амбициозные цели. Бли-жайшая из которых — развитие торговой сети до 300 магазинов. Мы будем представлены в каждом регионе страны. Кроме того, уже в следующем году планируем выходить на зарубежные рынки и продвигать товары отечественных производителей в наших магазинах. Задача не из лëгких. Но бросили вызов самим себе и готовы принять его.

Абсолютно уверены, что находимся в начале длинного, успешного пути и приглашаем к сотрудничеству всех, для кого близки наши цели, и кто готов писать исто-рию успеха вместе.

Мы ставим перед собой амбициозные цели. Ближайшая из которых — развитие торговой сети до 300 магазинов. Мы будем представ-лены в каждом регионе страны. Кроме того, уже в следующем году планируем выходить на зарубежные рынки и продвигать товары отече-ственных производителей в наших магазинах. Задача не из лëгких. Но бросили вызов самим себе и готовы принять его.

74

Наш опыт внедрения инструментов управления в малом и среднем бизнесе, позволил выявить несколько явных моментов, влияющих на успех проекта. Мы наблюдали за тем, какую роль играют сотрудники в процессе внедрения: в одних случаях они становятся активными помощниками владельца компании и приветствуют изменения, в других случаях владелец тратит много сил, чтобы уладить их недо-вольства измерениями.

Не только затраты сил, но и качество внедрения и исполь-зования инструментов управ-ления, в значительной степени зависит от отношения к ним сотрудников. А отношение сотрудников полностью опре-деляется тем, насколько они понимают эти инструменты, как их использовать в работе

и как такое использование влияет на результаты работы. Чем глубже такое понимание, тем легче внедрять инстру-менты. Очевидно, что сотрудников необходимо обучать инструментам управления, причем это необходимо делать непосредственно во время внедрения. Например, вне-дряют в компании регламенты в отношении письменной коммуникации, недостаточно просто эти правила описать, нужно обучить сотрудников. Но как это сделать без вреда для текущей работы? Как это сделать не имея собственных преподавателей?

Вы когда-нибудь задумывались, во что обходится обуче-ние одного сотрудника инструментам управления? Нужно сложить зарплату преподавателя, расходы на аренду поме-щения, расходы на проезд к месту обучения, стоимость ра-бочего времени сотрудников (расходы на содержание в это время их рабочих мест и инструментов, заработную плату и налоги). Даже приблизительный подсчет показывает, что стоимость обучения сотрудников традиционными способа-ми (лекции, семинары, самостоятельное изучение материа-лов) базовым инструментам управления — тысячи долларов на одного сотрудника. Для большинства компаний малого и среднего бизнеса это слишком дорого, поэтому владелец собственноручно проводит занятия с сотрудниками, чтобы снизить расходы. Но при этом они все равно остаются

слишком высокими — ведь рабочее время сотрудников сто-ит дорого, а рабочее время владельца еще дороже. Кроме того, возникает проблема новых сотрудников — ведь никто не будет отдельно с каждым новым сотрудником проводить все занятия.

Чтобы решить эти проблемы и наши клиенты могли обучать своих сотрудников с минимальными затратами времени и денег, мы разработали систему дистанционного обуче-ния Einstein. Система предназначена для дистанционного обучения для сотрудников компаний, владельцы которых проходят Школу Владельцев Бизнеса.

В Einstein есть 12 видео-курсов. Во время прохождения каждого из курсов сотрудник изучает как и зачем исполь-зовать определенный инструмент управления. Система устроена таким образом, что каждый курс можно пройти за несколько дней, тратя на это 30–45 минут в день. Чтобы изучить все инструменты управления сотруднику доста-точно 2–3 месяца, при этом он обучается без отрыва от работы, прямо на своем рабочем месте, если у него есть персональный компьютер. Либо он проходит курсы на специально оборудованном месте, если у него рабочего компьютера нет.

Так как это — дистанционное обучение, то вы избавляетесь от больших операционных расходов: сотрудникам не нуж-но никуда ездить, не нужно тратить время на это.

Очень важный момент — во время обычного обучения с помощью семинаров или лекций, преподаватель может исказить какие-то данные, а сотрудник может просто не по-нять что-то. На обычных занятиях (семинары и лекции) как правило никто не проверяет качество усвоения материала. Письменные отзывы после такого обучения не позволяют проверить, в какой степени был усвоен материал. Поэтому даже если мы тратим деньги и время на такое обучение, нет гарантии, что знания усвоены.

В системе дистанционного-обучения Einstein после изуче-ния каждой отдельной темы, каждого важного данного и после завершения отдельного курса, проводится тестиро-вание. Сотрудник просто не может продолжить обучение, если не ответил правильно на вопросы теста, ему придется

einsteinСИСтЕмА ДИСтАНцИОННОгО ОБучЕНИя

Александр Высоцкий,основатель Visotsky Consulting

Вы когда-нибудь задумывались, во что обходится обучение одного сотрудника инструментам управления?

75

еще раз переизучить материал, с которым он не справился. Система тестирования не позволяет просто «запомнить и выдать правильный ответ». В большинстве тестов вопросы сформулированы так, чтобы ответить на них можно было только если есть понимание предмета.

Видеоматериалы курсов Einstein — это не видеозаписи с семинаров или тренингов. Каждый курс был тщательно разработан, каждый фрагмент видео был снят по отдель-ному сценарию, чтобы точно донести идею с минимальны-ми затратами времени. Очень

много идей, которые тщательно рассматриваются в курсах, нет ни в книгах не на семинарах и даже на Школе Вла-дельцев Бизнеса. Ведь все эти курсы были составлены на основе опыта внедрения инструментов, чтобы дать ответы на все вопросы, которые возникают у руководителей и рядовых сотрудников компаний. В процессе разработки курсов принимают участие самые компетентные специали-сты нашей компании.

Благодаря тщательно разработанным материалам, ди-станционному обучению и контролю качества каждого отдельного шага обучения мы добиваемся очень высокого качества.

СПИСОК КУРСОВ дОСТУПНый НА дАННый МОМЕНТ:

Можно сказать, что использование Einstein для обучения сотрудников в процессе прохождения консалтинговой программы Школу Владельцев Бизнеса, выводит внедрение на новый уровень. Если сотрудники очень хорошо понима-ют каждый из инструментов управления, применение будет качественным. Вы будете тратить гораздо меньше усилий на то, чтобы поддерживать эти инструменты в работающем состоянии. Будет легче внедрять, и поддерживать стандарты.

С момента своего запуска в сентябре 2013 только за пер-вый год сотрудники компаний завершили более 8500 курсов. После тестирования в течение года, использование Einstein для обучения ключевых сотрудников и руководителей компании стало обязатель-ным условием прохождения «Школы Владельцев Бизнеса». Сейчас это — неотъемлемая часть нашей консалтинговой программы. И использование Einstein позволяет добиться поразительных результатов во внедрении и поддержании инструментов управления.

Один из отзывов о системе дистанционного обучения Einstein:

Einstein позволяет добиться поразительных результатов во внедрении и поддержании инструментов управления

Чтобы изучить все инструменты управления, сотруднику достаточно 2-3 месяца

„Я завершил курс Ежедневное планирование и могу сказать он просто меня поразил!!! С первой же лекции стало ясно, что будет жесть, ведь в ней я настолько увидел себя и ответил себе на столько вопросов, что даже сформулировал идею налаживания личной жизни!И конечно, сейчас я уже обдумываю варианты того, как я это применю в работе. Ведь то, что я увидел в примерах, это же вылитый я! И настоль-ко в точку этот курс! И настолько просто доносит Александр работу с Боевыми планами!! Я оказы-вается делал его наоборот, от продуктов!! Не от квот, еще таким важным это считал, мол я не от действий, а от результата.Я действительно получил такие данные, добавив этот курс к курсу Статистики, что по-другому вз-глянул на мой пост, на работу на этом посту и НА ПРИЧИННОСТЬ НА ЭТОМ ПОСТУ!Я не могу дождаться применения этого на рабо-чем месте!”Дмитрий, руководитель отделения квалификации,компания «ТСО», г.Харьков

• Технология обучения

• ценный конечный продукт и обмен

• Профессионализм

• Как использовать организующую схему

• Статистики

• Формулы состояний

• Еженедельное планирование

• Коммуникации

• Как повысить эффективность

• Финансовое планирование

• Планы и программы

• Быстрое введение в должность (курс для руководителей)

76

лИчНыЕ кАчЕСтвА РукОвОДИтЕляАлександр Высоцкий,основатель Visotsky Consulting

Хорошие навыки общения обычно демонстрируют успешные продавцы, которые могут легко найти общий язык с самыми разными клиентами. Если у руководителя отсутствуют такие навыки, он не сможет выполнять вышеописанные функции. Он должен быть способен общаться с сотрудником, когда тот расстроен, недоволен, не хочет общаться и в любой другой ситуации.

НАВыКИ ОБщЕНИЯ

Эта способность начинается с позитивного отношения к людям, успешным руководителем не сможет стать человек, который видит в людях только их недостатки, а не таланты. Ведь только с помощью способностей можно сделать работу, недостатки являются причиной ошибок. Поэтому руководитель, который не видит способностей людей не сумеетразглядеть инструменты, с помощью которых может сделать работу. Конечно, «розовые очки» в отношении людей также приведут к проблемам, но в первую очередь руководитель должен видеть способности и умения.Следующий момент — желание влиять на действия людей. Вы, наверное, обращали внимание, что бывшие воен-ные считаются неплохими руководителями. Причина для этого только одна — служба в вооруженных силах приучает человека к тому, что он может отдавать приказы и добиваться исполне-ния. Можно сказать, что у людей с военным образованием есть навык требовать исполнения. Руководитель должен обладать таким навыком и не бояться оказывать влияние на людей. Ни-какие административные инструменты не помогут руководите-лю, если он в глубине души уверен, что влиять на людей — это что-то плохое. Он должен быть способен отдавать приказы. Не просить, не уговаривать, а просто указывать подчиненным, что должно быть выполнено.

СПОСОБНОСТь ОКАЗыВАТь ВлИЯНИЕ

Она основывается на умениимысленно представить себе де-ятельность, то, как она должна осуществляться. Чтобы плани-ровать, необходимо быть способным представить себе то, что должно быть получено в результате. Вторая составляющая этой способности — это умение описать путь к результату в виде определенного перечня задач. Причем формулировать эти задачи необходимо настолько ясно, чтобы эти формулировки были понятны каждому подчиненному. Масштабы планирова-ния должны соответствовать области деятельности.

СПОСОБНОСТь К ПлАНИРОВАНИю

77

В своей деятельности любой руководитель будет сталкивать-ся с новыми проблемами, новыми инструментами, новыми технологиями. Только если он желает повышать свою компе-тентность, он сможет долго справляться с такой работой. Руко-водитель — это человек, который хочет и готов обучаться всю свою жизнь. Можно сказать, что уровень компетентности всего подразделения зависит от компетентности руководителя.

СТРЕМлЕНИЕ К ЗНАНИЯМ

Это точка зрения, когда руководитель действительно считает себя причиной происходящего в его области деятельности. Она включает желание влиять на происходящее и не допускать влияния извне. Хороший руководитель будет отстаивать свое влияния на подчиненных, будет требовать, чтобы никто без веских оснований не вмешивался в его область деятельности. В то же время он осознает, что все хорошее и все плохое, что происходит в его области деятельности, — результат его дей-ствий как руководителя.

ОТВЕТСТВЕННОСТь

По сути, это — желание достигать целей, стремление к победам, к улучшению положения дел. В реализации этого стремления помогают планы, приказы и другие инструменты. Но, если сам по себе руководитель не хочет достичь чего-то большего, инструменты не принесут результатов. Можно сказать, что хороший руководитель — это человек с большими целями.

Конечно, под целеустремленностью подразумевается не только способность мечтать. Она проявляется в том, что человек способен довести дела до конца, способен получить результат. Нельзя назвать целеустремленным человека, который смело мечтает, но не доводит дела до конца. Такой человек никогда не сможет добиться результатов от подчиненных.

цЕлЕУСТРЕМлЕННОСТь

Для сотрудников любого подразделения руководитель — самое стабильное данное. Это не означает, что руководитель не дол-жен менять свою точку зрения. Но он действительно должен быть последователен в своих намерениях. Если он склонен действовать под влиянием настроения, постоянно меняет приоритеты и подходы к работе, то вместо согласованности действий получит хаос. Конечно, это качество связано с ответ-ственностью, ведь когда человек очень хорошо осознает, как повлияет на работу подчиненных, неадекватное поведение, он способен держать себя в руках.

СТАБИльНОСТь

78

Каждый владелец бизнеса, который прошел Школу Владельцев Бизнеса, прекрасно осознает такие понятия, как миссия, цель и замысел компании, продукт, бренд. Никто не сомневается в важности роли брендинга в маркетинговой системе координат компании (если остались сомневающиеся, рекомендую посмотреть вебинары Александра Высоцкого по теме брендинга). Соответственно, будем полагать, что читающий эти строки владелец или топ-менеджер достаточно подкован в теме создания продукта и его души – бренда.

Для многих компаний и многих владельцев управление брендом – это одно из слабейших звеньев в технологии построения и управления компанией. Большинство моих клиентов максимально погружаются в процесс создания или реформации продукта, увлеченно разрабатывают упаковку и материалы для продвижения, при этом пуская управление брендом на самотек. Они просто реагируют на вызовы рынка и запросы потребителя, которые являются следствием, а не причиной. Маркетинг и продвижение та-ким образом скатываются до уровня мистификации, уходя от научного и взвешенного подхода.

Хочу дать несколько простых и конкретных советов, ко-торые помогут вам наладить управление брендом, стать хозяином процесса формирования имиджа и мнения потребителей.

Усаживайтесь поудобнее и включайте мозги.

СОВЕТ №1

Свяжите стратегию компании с программой развития бренда

Бренд является одним из основных активов компании. Так же как мы развиваем структуру компании, производство, отдел продаж, HR и финансовую службу – мы должны раз-вивать бренд. Бренд – это имидж нашего продукта, который возникает в сознании каждого потребителя после како-го-либо контакта с продуктом или любым коммуникаци-онным материалом. Несмотря на то что компания является владельцем бренда и всех его атрибутов, сам актив имеет ровно такую цену, насколько потребитель знает и понимает бренд, испытывает к нему лояльность. Для того чтобы суще-ственно влиять на этот актив, стратегия компании должна учитывать, как то или иное ее действие может повлиять на ключевые показатели бренда. Успешна та компания, каждый сотрудник которой вовлечен в этот процесс, горит идеей продвижения продукта и каждым своим словом или делом кладет копейку в «копилочку имиджа».

СОВЕТ №2Спрогнозируйте жизненный цикл бренда

У каждого типа продукта есть свой жизненный цикл. Задача бренд-менеджмента – спрогнозировать жизненный цикл продукта и выстроить стратегию бренда таким образом, чтобы независимо от кривой его взаимоотношений с по-

СДЕлАйтЕ БРЕНД СвОИм ОСНОвНым АктИвОм

Денис Потупной, основатель и владелец компанииBrave Branding

79

требителем бренд имел возможность не просто завоевать сердце и разум человека, но и стал частью его жизни.

В построении коммуникаций с потребителем коммуника-ции одного типа должны постоянно поддерживать бренд на плаву, формировать глубокие отношения с существующими клиентами; короткие и яркие активности подхлестывают интерес к бренду и помогают строить новые отношения и повышать знание.

СОВЕТ №3

Относитесь к управлению брендом, как к построению отношений между мужчиной и женщиной

Это очень просто. Брендинг – это процесс «одушевления продукта». Бренд-менеджеры – тоже люди, которые влюбляются, женятся, строят отношения, проходят через массу кризисов и стремятся к простому семейному счастью. Поэтому так легко представить процесс построения отношений между брендом (допустим – мужчиной) и потребителем (условно – женщиной).

В качестве домашнего задания я предлагаю вам, дорогие читатели, самостоятельно создать всю цепочку построения отношений с потребителем: от первого взгляда, любовного мейла или удачной фразы до первой брачной ночи или венчания (на ваш выбор). Проведя свой бренд по пути за-воевания руки и сердца потребителя, вы станете совершен-но по-другому относиться к процессу управления брендом и лучше поймете суть работы Brave Branding.

СОВЕТ №4

Следите за рынком, конкурентами и потребительскими трендами

Вы постоянно должны держать руку на пульсе. Стоит ли говорить, что данный совет применим только для тех владельцев, которые реально увлечены своим делом и находят истинное удовольствие в развитии своего бизнеса и продукта.

Вы должны отслеживать все действия конкурентов, следить за малейшими колебаниями рынка и мнением потребителя. Но как это сделать? Станьте на место профессионального потребителя.

Сведя воедино все составляющие (информационное поле, действия и заявления конкурентов, тенденции, технологии, особенности конкретной потребительской группы), вы смо-жете сгенерировать именно то сообщение, которое сделает ваш бренд актуальным.Сделали? Теперь повторите. И так всю жизнь.

СОВЕТ №5

Проявляйте инициативу

Не идите на поводу у рынка, диктуйте тренды. Это не так сложно, как вы думаете. Просто поставьте себя на место своего потребителя и представьте: чего бы мне хотелось еще от моей любимой газировки? Что еще я хочу получить от моего любимого банка? Ах, если бы только был на свете йогурт со вкусом свеклы!

Исследуйте! Находите и внедряйте технологии, реализуйте уникальные бизнес-схемы.

Думаете, это так сложно? Тогда как вы объясните невероят-ный бум мобильных кофеен, которые заполонили Украину? И как, наконец, вы объясните ажиотаж вокруг латте со вкусом лаванды?

Не следуйте моде. Создавайте моду. Не ждите, когда у вас будут требовать, – работайте на опережение. Если вы про-фессионалы своего дела, у вас все получится.

СОВЕТ №6

Поставьте на пост ответственного за жизнь и развитие бренда

В вашей компании обязательно должен быть специалист, отвечающий за развитие бренда. Это может быть штатный сотрудник или надежный консультант, но это ни в коем случае не должен быть владелец.

Да, владелец обязан принимать все ключевые решения относительно судьбы бренда, но бренд-менеджер должен быть вовлечен в работу восемь дней в неделю и 25 часов в сутки.

СОВЕТ №7

Самый главный! Относитесь к бренду как к личности!

Постарайтесь увидеть в бренде личность и полюбить ее. Только свое искреннее чувство вы сможете передать по-требителю. Никакой фальши.

На этом, пожалуй, стоит остановиться, так как изложенная в этой статье информация должна не только запомниться, но и ожить в вашей ежедневной практике. Только тогда она станет настоящим полезным знанием — самой ценной вещью в арсе-нале маркетолога.

Очень надеюсь на то, что время, потраченное вами на чтение этой статьи, вы можете считать хорошей инвестицией в свое профессиональное развитие.

Буду рад любому отклику.

Пишите о своих осознаниях и реализациях лично мне. den@bravebranding.ua

Обещаю ответить каждому.