Embed Size (px)
Citation preview
TartalomjegyzékTartalomjegyzék..............................................................1Ábrajegyzék.....................................................................4Táblázatjegyzék...............................................................5Táblázatjegyzék...............................................................5Bevezetés........................................................................61. Vállalatok és tevékenységeik sajátosságai..................8
1.1. A vállalati tevékenységek műveleti (operacionális) megközelítésben..........................................................91.2. Működés, irányítás, kontrolling..........................10
1.2.1. Kontrolling....................................................121.3. A kis- és közepes vállalkozások sajátosságai......25
1.3.1. A kkv-k definíciója.........................................251.3.2. A kkv-k aránya a hazai vállalatok között......271.3.3. A kkv-k gazdasági felértékelődése...............301.3.4. A kkv-k közötti szinergiák.............................341.3.5. A kkv-k támogatása.......................................351.3.6. A kis- és közepes vállalkozások finanszírozása................................................................................38
2. Információs rendszerek bevezetése, áttérés az új rendszerre.....................................................................45
2.1. A folyamatok elemzése.......................................472.1.1. Az alapvető folyamatok.................................482.1.2. A teljesítmény mérése..................................49
A folyamat mérése...............................................49A kimenet mérése................................................50A végeredmény mérése.......................................50Értékelő táblázat.................................................50
2.2. A folyamatok javítása..........................................502.2.1. Folyamatos javítás........................................51
A vevő megismerése............................................52A hatékonyság felmérése.....................................53Folyamatelemzés.................................................53Folyamatfejlesztés...............................................53Változtatások bevezetése, egységesítés és megfi-gyelés...................................................................53
2.2.2. Folyamatbenchmarking................................54
2.2.3. Újjáalakítás (reengineering).........................552.3. A megvalósítás....................................................572.4. Esettanulmány: Egy kis vagy közepes vállalat (kkv) informatikai beszerzése (pályázati kiírás és értékelési módszer)....................................................58
2.4.1. A beszerzés tárgya:.......................................592.4.2. Ajánlattételi tartalmi és formai követelmények:.......................................................60
Az ajánlati dokumentáció felépítése:...................60Az ajánlatok elbírálása:.......................................66Tárgyalásos egyeztetés:.......................................71Általános értékelési elvek:...................................72Az egyes modulok részletes funkcionális értékelési szempontjai:.........................................................72
3. Vállalati információs rendszerek a vállalati tevékenységekben.........................................................77
3.1. Működést támogató rendszerek.........................773.1.1. Dokumentumkezelés és irodaautomatizálás 773.1.2. A SoftSolutions szoftvertermék....................82
Általános jellemzők..............................................82Visszakeresés.......................................................85Kliens-szerver architektúra.................................86Képkezelés a Watermark szoftverrel...................87Archiválás CD-ROM alapú háttértárolóra...........88
3.1.3. Alkalmazási esetek a SoftSolutionra............89Rendszermegoldás közepes tárolóigény kielégítésére........................................................89Rendszermegoldás nagyobb tárolóigény kielégítésére........................................................90
3.1.4. A PHARMAFONTANA Rt. számára méretezett és konfigurált dokumentumkezelő rendszer..........923.1.5. Alkalmazások fejlesztése a SoftSolutions rend-szeren belül.............................................................953.1.6. Az Ascent Capture dokumentumkezelő rend-szer.........................................................................963.1.7. Csoportmunkát támogató rendszerek..........983.1.8. Az IBM cég Lotus Notes rendszere............100
Általános jellemzők............................................100
Felhasználási módok.........................................103Összefoglaló áttekintés......................................104
3.1.9. Virtuális vállalati rendszerek......................1073.2. A műveletek támogatásával egybeépült vezetést támogató rendszer: a kontrolling............................108
3.2.1. Kontrolling támogatása egy konkrét termék-ben........................................................................108
Az SAP-nak a kontrollig támogatására szolgáló részei.................................................................108A kontrolling (CO) modul felépítése..................109A kontrolling (CO) modul összetevői.................111Integráció..........................................................114Költségszámítási eljárások................................115Tervezés.............................................................116Információ elemzési rendszerek........................116
3.3. Kis- és közepes vállalkozások információs rendsz-erei...........................................................................117
3.3.1. Vállalatirányítási rendszerek versus ügyviteli rendszerek............................................................1183.3.2. Ügyviteli rendszerek a kkv-knál.................1193.3.3. ERP-rendszerek a kis és közepes vállalkozá-soknál....................................................................1203.3.4. A hazai kkv-k IKT-mutatói..........................124
Felhasznált irodalom:..................................................131
Ábrajegyzék1.1. ábra: A vállalatvezetés mint visszacsatolt rendszer......................................................................................121.2. ábra. Portfolió mátrix.............................................241.3. ábra: A működő vállalkozások százalékos megos-zlása vállalati méret szerint (2004-ben).......................281.4. ábra: A hazai, legalább öt főt foglalkoztató cégek éves nettó árbevétele millió Ft-ban (2004-ben)............311.5. ábra: A kis- és közepes vállalkozások gazdasági súlya (a mikroszektorral együtt) (2004-ben)...............341.6. ábra: Magyarországi kkv-portál.............................381.7. ábra: A kockázatitőke-befektetések becsült értéke Magyarországon (1998–2004)......................................432.1. ábra: Az értékelési szempontok súlyai szintenkénti bontásban......................................................................723.1. ábra: Konfiguráció közepes feldolgozási menny-iséghez..........................................................................913.2. ábra: Konfiguráció nagy feldolgozási mennyiséghez......................................................................................923.3. ábra: Dokumentumok áramlása.............................943.4. ábra: Rendszerfelépítés a Zrínyi utcai és a Török-bálint-i helyeken............................................................953.5. ábra: Kontrolling integráció.................................1163.6. ábra: Elemzési útvonal.........................................1183.7. ábra: A ERP rendszerekkel rendelkező hazai vállala-tok aránya, vállalati méret szerinti bontásban (2005 ben).............................................................................1233.8. ábra: ERP-rendszer bevezetését 2 éven belül ter-vező vállalatok aránya, az ilyen rendszerrel nem ren-delkező vállalatok körében (2005 ben).......................1243.9. ábra: Számítógép használat a hazai vállalatok körében (2005 ben).....................................................1263.10. ábra: Internethasználat a hazai vállalatok körében (2005 ben)...................................................................1273.11. ábra: Szélessávú internetkapcsolatok aránya, az internetet használó hazai vállalatok körében (2005 ben)....................................................................................128
3.12. ábra: Saját vállalati honlappal rendelkező, hazai vállalatok aránya (2005 ben)......................................1293.13. ábra: Internethasználat az európai kkv k körében (2004 ben)...................................................................1303.14. ábra: Az internetet beszerzésre használó kkv k aránya (2003 ban).......................................................1313.15. ábra: Az internetet értékesítésre használó kkv k aránya (2003 ban).......................................................131
1. Táblázatjegyzék1.1. Táblázat: A kontrolling szerepe a vezetésben.......141.2. ábra. Tervek összefüggése.....................................201.3. táblázat: A kisebb vállalati méretbe sorolás kritéri-umai (1999-től 2004-ig)................................................261.4. táblázat: A kisebb vállalati méretbe sorolás kritériu-mai (2005-től)................................................................261.5. ábra: A működő vállalkozások százalékos megos-zlása vállalati méret szerint (2004-ben).......................281.6. táblázat: A regisztrált és működő vállalkozások száma Magyarországon vállalkozási formánként (2004-ben).....................................................................291.7. táblázat: A működő vállalkozások százalékos aránya létszám-kategóriánként és jogi formánként (2004-ben)......................................................................................301.8. ábra: A hazai, legalább öt főt foglalkoztató cégek éves nettó árbevétele millió Ft-ban (2004-ben)............311.9. Táblázat: A különböző nemzetiségű üzleti angyalok motivációi......................................................................442.1. táblázat. Javítási mechanizmusok összehasonlítása......................................................................................522.2. táblázat: Értékelési tényezők, szintenként, százalék-ban megadva.................................................................713.1. táblázat: Néhány – elsősorban közepes méretű vál-lalkozásnak kínált – ERP-rendszer..............................121
BevezetésEz a kötet a „Vállalati információs rendszerek II.” nevű tantárgy tanulásához nyújt segítséget, a „Bevezetés a vállalati információs rendszerekbe (Vállalati információs rendszerek I.)” című jegyzetnek/tankönyvnek a folytatása. Épít annak tartalmára, és feltételezi, hogy az olvasó az abban tárgyaltakkal tisztában van.
A tárgyalásmód a következő: először vázoljuk azokat a vállalati sajátosságokat, amelyek meghatározó befolyással vannak az itt tárgyalt információs rendszerekre, és azokat a vállalati tevékenységeket, amelyeket támogatnak ezek a rendszerek. Ezt követi az információs rendszerek tárgyalása.
A vállalat működésének vázolásával kezdjük tehát, egyúttal hivatkozva az első kötetnek a vállalatgazdaságtani alapokról szóló fejezetére is. Ezúttal azonban más felfogásban osztályozzuk a vállalati tevékenységeket: nem a funkciójuk, hanem a végrehajtásuk bizonyos sajátosságai szerint. Ezt követően részletesen bemutatjuk a kontrollingot, amelynek a támogatását a kötet későbbi részében fogjuk tárgyalni.
Ezt követi az információs rendszerek bevezetésének menedzselése, a változásmenedzsment, az üzleti folyamatok újjászervezésének tárgyalása. Az első kötetben részletesen tárgyalt rendszerfejlesztési ciklust helyezzük ezzel mélyebben bele a vállalati környezetbe.
Majd a vállalatok működését támogató rendszerek három nagy csoportját tárgyaljuk: a dokumentumkezelés és irodaautomatizálás, a csoportmunka és a virtuális vállalati működés támogatását az IT felhasználásával.
A műveleteket támogató rendszerek közül a számviteli és pénzügyi rendszerek gyakran modul szinten integrálva tartalmazzák az ezekre a tevékenységekre épülő, ezektől voltaképpen elválaszthatatlan, a vállalatirányítás szempontjából
talán legfontosabb vezetési tevékenységet, a kontrollingot. Ez így van a megvalósult, kereskedelemben beszerezhető integrált vállalatirányítási rendszerek esetében általában. Ezért ezt az együttest – a műveleti és vezetői rendszert – itt, a műveleteket támogató és a vezetési tevékenységeket támogató rendszerek tárgyalása között, külön tárgyaljuk.
A kis és közepes vállalatok minden ország gazdaságának különlegesen fontos részét jelentik, elsősorban azért, mert ők foglalkoztatják a munkavállalók kétharmadát. Bennük testesül meg egy-egy ország műszaki-gazdasági teljesítőképessége, ilyen jellegű kultúrája. Külön foglalkozunk ezért a kis és közepes vállalatok sajátosságaival és információs rendszereivel.
Az ebben a kötetben támogatott tantárgy keretében sor kerül géptermi gyakorlatra az SAP IDES rendszerén. Az ehhez szükséges segédlet nem része ennek a kötetnek.
2. Vállalatok és tevékenységeik sajátosságai
Miként az a korábbi tanulmányaikból ismeretes, a vállalat gazdasági céllal létrehozott szervezet, az üzleti vállalkozás szervezeti kerete, amelyben az emberek tevékenysége a fogyasztók igényeit kielégítő termékek és szolgáltatások nyereséges előállítására irányul. Ezt a többnyire meglehetősen összetett tevékenységet, célszerűen, számos résztevékenységre, résztevékenységek csoportjaira bonthatjuk. Azt az összetartozó résztevékenységekből álló csoportot, amely meghatározott termékek és/vagy szolgáltatások előállítására szolgál, üzleti folyamatnak nevezzük.
A szervezet tagjainak tevékenységéből, így – többek között – az üzleti folyamatok részfeladatainak végrehajtásából áll a vállalat tevékenységi rendszere. Ennek a legfontosabb összetevői: tervezés marketing innováció emberi erőforrás-gazdálkodás anyagi folyamatok – logisztika termelés és szolgáltatás vállalati pénzügyekEzeknek a tevékenységeknek az elvégzéséhez hatékony segítséget adnak a vállalati információs rendszereknek a működést támogató moduljai. A műveleteket (tranzakciókat) támogató modulok segítségével gyorsan, egyszerűen, ezért hibamentesen elvégezhetők a vállalat működésével járó alapvető műveletek, és létrejönnek a vállalati adatbázis alapadatai. A tranzakciós modulok melletti kiegészítő modulok, mint például a vevőkapcsolati rendszer (CRM, customer relationship management) a marketingben, lehetővé teszik további
információk kezelését, tárolását, felhasználását, ezzel az alapvető tevékenységek hatékonyságának fokozását.
A szervezet tagjainak tevékenységét, az üzleti folyamatok végrehajtását össze kell hangolni, a vállalat tevékenységét irányítani kell, hogy az valóban a vállalat célja irányába hasson, a vállalat alapítóinak szándéka szerint alakuljon. Ehhez a vállalatban működtetni kell egy (nem feltétlenül gépesített) információs rendszert, meg kell valósítani a vállalati tevékenység eredményének mérését, értékelését, és ennek alapján be kell avatkozni a vállalat tevékenységébe.
A mérésnek, értékelésnek a legfontosabb eszköze, mert a pénzügyi szempontokat állítja előtérbe, a vállalat számviteli rendszerére épülő kontrolling.
2.1. A vállalati tevékenységek műveleti (operacionális) megközelítésben
A vállalati tevékenységek rendszert alkotnak, egymással összefüggenek, éspedig többféleképpen. Az előzőkben megismételtük azt a közgazdaságtanban megszokott szempontok szerint készített rendszerezést, amelyet a jegyzet/tankönyv előző kötetében is használtunk. Ennek az osztályai a vállalati tevékenységben betöltött gazdasági-működési funkcióikban különböznek, ezek a funkcionális osztályok. A számítógéppel támogatott vállalati információs rendszerek többségének modulszerkezete követi ezt a funkcionális osztályozást.
Az ezeket a funkciókat ellátó tevékenységek maguk is többfélék. Vannak közöttük az adott funkcionális területre, például a vállalati pénzügyekre, nézve specifikus, sajátságos tevékenységek, mint például a számvitel, másképpen könyvelés, és annak műveletei, és vannak több, akár az összes funkcionális területen előforduló tevékenységek, mint például a dokumentumok előállítása, kezelése, tárolása, előkeresése, amely tevékenységek az egyes területeken csak a dokumentumok jellegzetességeiben, és az ebből adódó tulajdonságokban különböznek egymástól.
Ebben a kötetben három olyan általános tevékenységcsoporttal és az őket támogató rendszerekkel fogunk foglalkozni, amelyek voltaképpen minden szervezet tevékenységében előfordulnak vagy előfordulhatnak, így az őket támogató rendszerek meglehetősen általánosan használhatók. Ezek a tevékenységcsoportok elsősorban nem a műveletek vállalati céljában, azok funkciójában, hanem a végrehajtásuk során végzett műveleteket és a használt eszközöket tekintve különböznek egymástól.
Az első ezek közül a dokumentumkezelés és irodaautomatizálás. Minden (hivatalosan) bejegyzett szervezet kezel dokumentumokat, függetlenül attól, hogy gazdasági-e vagy más jellegű, ugyanis a hivatalos létezés eleve együtt jár dokumentumok létezésével. Természetesen nem mindegyik szervezetnek van szüksége számítógépes támogatásra a dokumentumok kezeléséhez.
A legkisebbektől eltekintve, gyakorlatilag mindegyik szervezetben folyik csoportosan végzett tevékenység, ennek a támogatása a második vizsgált tevékenységcsoport. A csoportmunkát hatékonyan tudják támogatni a számítógépes rendszerek attól függetlenül, hogy a csoportos tevékenység során mi is a voltaképpeni munkavégzés tartalma. A számítógépes rendszerek főként akkor nyújtanak hatékony támogatást, ha a tevékenység annyira összetett vagy szerteágazó, hogy egyetlen ember nehezen vagy egyáltalán nem tudja átlátni, továbbá ha a tevékenység időbeli vagy sorrendi viszonyai kötöttek, ha szigorú szabályoknak kell eleget tenni.
Vannak olyan vállalati tevékenységek, amelyek nem igénylik a tevékenységeket végző személyek közötti közvetlen, személyes érintkezést, a hatékony érintkezés megvalósítható közvetett úton is. Ez az út lehet távközlési eszköz adta lehetőség, tehát telefon, telefax vagy postai levelezés is. A korszerű elektronikus eszközökkel megvalósított kapcsolattartással a
vállalatok egymástól elkülönülő, egymástól akár nagy távolságra lévő telephelyei működhetnek hatékonyan együtt. Szélsőséges esetben virtuális vállalatok hozhatók létre, amelyekben a szervezet tagjainak többsége különböző helyen tartózkodik a munkavégzés során, és a vállalaton belüli érintkezés döntő része az ezt támogató számítógépes rendszer segítségével megy végbe.
2.2. Működés, irányítás, kontrollingA vállalat, mint láttuk, egy szervezet, amely a tagjai, tehát személyek tevékenységén keresztül működik. A szervezetet jellemző koordinációs eszközök gondoskodnak a tagok összehangolt működéséről. A szokásos koordinációs eszközök: szervezeti hierarchia, alá-fölérendeltség, szabályok, szabályzatok, ügyrend, személyi ösztönző eszközök (pénzbeli és erkölcsi
elismerés), technológiai utasítások, a gépek kezelési utasításai.Ezek némelyike hiányozhat, lehet csak szokás, létezhet csak szóbeli eligazítás formájában. Némelyiket az állam, másokat a piac kényszerít a vállalatokra.
Mindezeket a szabályokat, utasításokat, leírásokat emberek tanulják meg, teszik magukévá, és tevékenykednek szerintük. A szabályok rendszerint nem tudják átfogni az összes lehetséges előforduló esetet, tehát az egyes esetekben az egyes emberek képessége, értelmezése, szándéka szerinti tevékenységek valósulnak meg, jó esetben a szabályok adta keretek között.
Nyilvánvaló, hogy már néhány fős cég esetében is olyan összetett folyamat a vállalat működése, hogy valószínűleg nem pontosan az történik a vállalatban, amit az alapító elképzelt. Kulcsfontosságú tehát az alapító (tulajdonos) számára, hogy ellenőrizni tudja,
hogy mi történik, és ennek alapján beavatkozhasson a működésbe.
Ennek a folyamatnak a vizsgálatához a vállalat működésére is alkalmazhatjuk a rendszerelméletből a visszacsatolásos rendszerek modelljét. A vállalatvezetés esetében az 1.1. ábra érvényes.
Itt a szabályozott folyamat a „vállalati működés”, amelynek következtében számos, a vállalat állapotát leíró, jellemző adat keletkezik. Ezeket nevezzük „megvalósult jellemzők”-nek, és belőlük „megfigyelés”-sel és „modellezés”-sel előállítható a „megvalósult cél”, amelyet szembeállítunk a vállalati tervezésben korábban meghatározott „szervezeti cél”-lal. Ha nem egyenlők, „eltérés” keletkezik, aminek hatására a „koordinációs eszközök” segítségével „hatás”-t kell gyakorolni „a szervezetre”, hogy a vállalati működést a kívánt irányba tereljük.
Például, ha a cél az üzleti év végén adódó nyereség, a modell számviteli eljárásból áll, amely kiszámítja a nyereséget. Eltérés esetében változtatni kell a koordinációs eszközökön, például a prémiumfeltételeken.
Koordiná-ciós
eszközök
Vállalati működés
Megfigyelés, modellezés
Megvalósult jellemzők
Hatás a szervezetre
Megvalósult cél
Szervezeti cél
Eltérés
+ -
1.1. ábra: A vállalatvezetés mint visszacsatolt rendszer
A megfogalmazott cél akkor ellenőrizhető, akkor kérhető számon, ha számszerűen van megadva. Természetes mértékegységekben is megadhatók célok, például megtermelt darab, tonna vagy alkalmazotti létszám formájában, de a legáltalánosabb, és a különböző természetes mérőszámokkal megadott célok/eredmények összehasonlítását is lehetővé teszi a pénzbeli megadás. Ez a természetes egységben megadott értékekből valamilyen költség, ár, kiadás, bevétel, hozam, stb. segítségével származtatható.
A valóságban általában több paraméterre adunk meg célt, például a nyereség mellett az árbevételre is. Ekkor az összehasonlítás nem lehet egyszerű kivonás, hanem vektoriális művelet. A tulajdonos számára legfontosabb előírt és ellenőrzendő paraméterek a vállalat pénzügyi helyzetéről szóló adatok. Ezek ellenőrzésének rendszere a kontrolling.
2.2.1. KontrollingA kontrolling a vezetési tevékenység olyan alrendszere, amely összehangolja a tervezést, ellenőrzést és az ezzel összefüggő információ ellátást. Olyan átfogó vezetési tevékenység, amely a vállalat üzleti teljesítményének állandó figyelésére és mérésére irányul, ehhez intenzíven felhasználja a legkorszerűbb informatikai szolgáltatásokat, aminek alapján szükség szerint módosítja a vállalati terveket és az üzleti tevékenységet. Ezáltal egy olyan szabályozási körfolyamat, amelyben a piaci követelményekhez való igazodást a vállalati folyamatok minden területére kiható visszacsatolásos beavatkozással valósítják meg. A kontrolling szorosan kapcsolódik a vállalat pénzügyi, számviteli rendszeréhez.
Az 1.1. Táblázat összefoglalja a kontrolling szerepét a vezetésben.
Vezetési tevékenység A kontrolling hozzájárulása
Döntés előkészítése
probléma azonosítása
Számítások: előrejelzéstervezésnormaellenőrzés
megoldás keresése
Eredménymódosítási számítások: árbevételekköltségekszűk keresztmetszetek
értékelés célmennyiségekköltségkeretekelőzetes diszpozíciókirányárak
DöntésMegvalósítás
Normatívák:minimális költségkeretekmaximális költségkeretekmellékfeltételek
Ellenőrzés norma-tény összehasonlításeltéréselemzés
1.1. Táblázat: A kontrolling szerepe a vezetésben
A sikeres kontrolling tevékenység feltétele a megfelelő számviteli rendszer. Ehhez nem elegendő az, hogy a számviteli rendszer megfeleljen a törvényes előírásoknak, hanem képesnek kell lennie az ún. vezetésorientált vagy vezetési számvitel követelményeinek kielégítésére. A vezetési számvitelben olyan adatok keletkeznek, amelyek lehetővé teszik a tervezést és az ellenőrzést, áttekintést adnak a
legfontosabb célok (jövedelmezőség, gazdaságosság, likviditás) tartalmáról, terjedelméről, és alkalmasak a személyes felelősség megállapítására is!
A kontrolling tevékenység középpontjában a tervezés és az ellenőrzés áll. A tervezéskor határozzák meg a vállalati célokat és az elérésükhöz szükséges eszközöket. Nem elegendő, ha a tervezés a célok és teendők alkalmankénti meghatározását végzi el, hanem ki kell terjednie a környezet változásából adódó alkalmazkodási intézkedések kidolgozására is. Evégett a tervezés során ellenőrizni kell a figyelembe vett feltételek teljesülését, a megvalósítás folyamatát és eredményeit egyaránt. Ebben a vállalatvezetés feladata meghatározni a tervezés célját és tárgyát, a kontrolling szervezeté pedig a tervező munka kivitelezése.
A kontrolling szervezet feladata a tervezési és ellenőrzési rendszer kiépítése ennek elvégzéséhez, ezen belül az irányvonalak kidolgozása, a szükséges terv- és tényadatok kidolgozása és értékelése, a tervezési és ellenőrzési tevékenység állandó tartalmi és időbeli összehangolása. Célszerű a kontrolling tevékenységet végző szervezet világos elkülönítése, a vállalati szervezeti hierarchiában elfoglalt helyének, feladatainak és hatáskörének világos meghatározása.
A vezetési számvitelt meg kell különböztetni a vállalaton kívüli felhasználók (részvényesek, tőzsde, adóhivatal, cégbíróság) számára dolgozó számviteltől. A vezetési számvitel összetevői: vezetésorientált költség- és teljesítmény elszámolás
Ennek jövő-orientáltnak kell lennie, tehát alkalmasnak a múltbeli adatokból kiindulva jövőbeli adatok előirányzatainak megadására, hogy ezeket a jövőbeli adatokat lehessen majd összehasonlítani az aktuálisan megvalósult értékekkel, és ebből következtetni arra, hogy szükséges-e a folyamatokba beavatkozni, és ha igen, milyen céllal. Olyan bontásban kell szolgáltatnia az adatokat, hogy
elválaszthatók legyenek a későbbi döntések során a döntések által befolyásolt és az attól független értékek. Például ha a kihasználatlan kapacitások jobb terhelése érdekében fontolgatjuk, hogy célszerű-e újabb rendelést elfogadni, az a döntés csak a változó költségekre lesz hatással, a már felmerült fix költségeket (pl. az értékcsökkenési leírást) nem befolyásolja, ezért a számviteltől a fix és változó költségeket elkülönítve kell tudnunk megkapni.Mivel a jövőbeli konkrét döntéseket általában nem lehet előre látni, a rendszernek elegendően rugalmasnak is kell lennie ahhoz, hogy sokféle, előre nem látható döntés esetében is képes legyen a szükséges adatok megadására. Mindezt, persze, gazdaságosan kell csinálnia, tehát az információk finomítási költségének nem szabad meghaladnia az ezáltal elérhető haszon mértékét. Mindennek a megvalósításához a jövő-orientáltság érdekében át kell térni a tényköltség-számítási rendszerekről a tervköltség-számításra, és a vezetői döntések támogatásához alkalmazni kell a részköltség-számítási módszereket.A vezetésorientált költség- és teljesítmény elszámolás módszerei: a tervköltség-számítás rendszerei: merev és
rugalmas tervköltség-számítás, költségfelosztás, költségtervezés, közvetlen költség tervezése
a részköltség-számítás rendszerei: egy- és többfokozatú közvetlenköltség-számítás, határtervköltség-számítás
a döntéshozatal megalapozása: optimális termelési és értékesítési program meghatározása, eladási ár alsó és felső határa, saját és külső gyártás, fedezeti elemzés
gazdaságossági számításokA beruházásokkal kapcsolatos döntések határozzák meg hosszú távon a vállalati források lekötését. A
beruházáskor a vállalat arról dönt, hogy a jövőben mely erőforrásokat akar használni, és egyúttal, hogy milyen termékekkel akar a piacon szerepelni. A rossz beruházási döntés a vállalat eredményességét, hosszabb távon a létét veszélyezteti, a jó döntés a sikerét alapozza meg. A beruházás-gazdaságossági számításokkal a beruházás pénzügyi hatásait lehet feltárni. A beruházás-gazdaságossági számításokkal megítélhető a beruházási változatok egymáshoz képesti és abszolút hasznossága. Bár egy beruházási döntésben a gazdaságosság mellett más szempontokat is figyelembe kell venni, a számszerűsíthető előnyök és hátrányok lehetőség szerinti pontos számbavétele megbízható alapot teremt a döntéshez. A statikus eljárások egyetlen időszakra szorítkoznak, átlagadatokat használnak, vagy egy ún. „reprezentatív év” adatait, főleg a költségeket és eredményeket alkalmazzák. A dinamikus eljárások figyelembe veszik a beruházás tárgyának teljes élettartamát. Az időben változó be- és kifizetéseket diszkontálással hozzák közös, összehasonlítható alapra.A gazdaságossági számítások módszerei: statikus eljárások: költség- és nyereség-
összehasonlítási, jövedelmezőségi és amortizációs számítás
dinamikus eljárások: tőkeérték módszer, belső kamatláb módszer, annuitási módszer
pénzügyi elszámolásA vállalati termelő, eredményt előállító folyamat zavartalan lefolyásának feltétele, ha sikerül a fizetőeszközök forgalmát úgy szabályozni, hogy sohase következzék be fizetésképtelenség. Másrészt a kihasználatlan likviditási többlet elmaradt haszonnal, tehát lényegében veszteséggel jár. A pénzügyi számítások feladata a likviditás vizsgálata
és előrejelzése. Ezt a ki- és befizetések szembeállításával érik el. Egy időszak fizetési eszköz készleteiről és mozgásairól szolgáltatnak adatokat, amivel segítik a pénzügyi tervezést és költségvetés-készítést.A pénzkészletek mellett a mindennapi működés előre látható pénz be- és kifizetéseit állítják egymással szembe, és hozzáveszik a tőkeátruházásokból eredő és a beruházásokkal kapcsolatos be- és kifizetéseket. Ennek során megfelelő időbeli egyeztetést is végeznek, és a meghitelezett kiadások és bevételek lejáratának ismeretében adható meg, hogy mikor lesz belőlük ki- ill. befizetés.A pénzügyi elszámolás módszerei:
napi pénzügyi helyzet előre jelzése: a napi pénzügyi forgalom lebonyolításához
pénzügyi terv kidolgozása: negyedévtől egy évig terjedő időszakra a be- és kifizetések szembeállítása
tőkelekötési terv készítése: több éves időszakra a pénzügyi egyensúly tervezéséhezAz éves tervezés és költségvetés rendszere a
hosszútávú tervezésből származó értékekből indul ki. A tervezés eredményét konkrét célok formájában tűzik ki a szervezeti egységek számára, és a továbbiakban a dolgozók cselekedetei ehhez igazodnak. Meghatározzák a tervezési időszak céljait, és átgondolják az elérésükhöz szükséges cselekvési változatokat. A megvalósításhoz szükséges részletes intézkedések kidolgozása az éves tervezés központi része. A vállalati egységek terve azok céljait teljesítmények, költségek, bevételek formájában számszerűsítve tartalmazza.
A tervezést a szűk keresztmetszetet jelentő területtel kell kezdeni. Ez többnyire az értékesítési piac, ezért a tervezés a forgalmi terv elkészítésével kezdődik. Itt általában jelentős ellentét feszül a tervezési célú adatok megadásának valós lehetőségei és a vezetés igényei között, ugyanis a piac globálisan általában lényegesen
jobban becsülhető, mint differenciáltan bármilyen (termékcsoportonkénti, termékenkénti, területi vagy időbeli) felbontás értelmében, és minél részletesebb bontásra volna igénye a többi részlegnek a tervezéshez, annál kisebb pontossággal lehet a megfelelő felbontású várható forgalmat megbecsülni. Az olyan gyorsan változó termék-összetételű piacokon, mint a mai információ-elektronikai és távközlési piac, szinte kilátástalan viszonylag kis földrajzi kiterjedésű részpiacok várható forgalmát termékek szerint differenciáltan és egyúttal pontosan megadni. Ezen segít némileg a globalizáció által teremtett helyzet, amelyben az egyes termelő vállalatok egész régióknak, vagy az egész világgazdaságnak termelnek, és a termékfajták és földrajzi körzetek forgalma valamennyire kiegyenlíti egymást.
Az egész termékcsaládokra vonatkozó tervszámokat természetesen csak valamiféle átlagárakkal lehet megbecsülni, ami további bizonytalanságot visz be a folyamatba. A tervezett forgalom ugyanis a naturáliában (termékekben, termékcsaládokban) tervezett értékesítési mennyiségnek és az átlagos terváraknak a szorzata, amely tehát a termékösszetétel megváltozása esetén hibás becslést ad.
A termelési tervet a forgalmi terv számaiból képezik. Először el kell készíteni a szükséges félkész és késztermékek készleteinek a tervét, majd ezt összevetve a forgalmi tervvel, képezhetők az előállítandó termékek, szerelési egységek és alkatrészek tervszámai, azaz a termelési program. Ezt a darabjegyzékek és munkatervek segítségével részekre bontják: meghatározzák a szükséges nyersanyagokat és a beszerzendő alkatrészeket, amiből – a tervezett gyártási készletekkel összehasonlítva – adódik a beszerzési terv.
A termelési programot lebontják egészen bér- és gépidő adatokig. Ezen a szinten van lehetőség a kapacitások tervezésére, a többlet vagy hiány
megállapítására. Ennek alapján születhetnek döntések a személyi és beruházás-tervezéssel kapcsolatban.
A költségtervezés a termelési terven alapszik. Itt elkülönül a közvetlen és általános költségek tervezése. (A közvetlen költség a termékhez közvetlenül hozzárendelhető, mint például az anyagköltség, míg az általános költség a vállalat vagy annak valamelyik tevékenysége működtetésének valamelyik feltételének biztosításához tartozik, például az épület fűtése.) Az általános költségeket költségnemek szerint, költséghelyekre tervezik. (A költségnemek a költség fajtája, jellege szerint különböztetik meg a költségeket, míg a költséghelyek a költségek viselői, tehát az illető költségért felelős szervezeti egység szerint.)
Mindezek elkészülte lehetővé teszi az eredménytervek kidolgozását. A legfontosabb a vállalat eredményterve, amely általában fedezeti összeg-számítás formájában mutatja be a ráfordításokat és bevételeket. A tervezett eredményt figyelembe véve mostmár elkészíthető a pénzgazdálkodási nyereség/veszteség-számítás. A tervezett tevékenységnek a vállalat tőke- és vagyoni szerkezetére kifejtett hatását a tervmérlegben lehet bemutatni, a pénzügyi hatások a pénzügyi tervből láthatók: itt számolják át a ráfordításokat és bevételeket ki- és befizetésekké.
Az egyes résztervek összefüggését mutatja a 1.2. ábra.
1.2. ábra. Tervek összefüggése
Értékesítési terv
Forgalom mennyiségi terve
Eladási ár terv
Késztermékek termelési terve
Leterheltségi terv
Személyi kapacitásterv
Térbeli kapacitásterv
Gépek, berendezések kapacitásterve
Vevőigényekkel kapcsolatos beruházások
Készletekkel kapcs.
beruházásokBerendezésberuh
ázások
Egyedi költségterv
Általános költségterv
Igazgatás és értékesítés
ktsg.
Fejlesztési
költségterv
Gyártási költségte
rv
Beszerzési
költségterv
Összköltségterv (egyedi és általános)
Tervezési eredmény
Mérlegterv
Forrásterv Eszközfelhasználási terv
Forgalomtervezés
Termeléstervezés
Kapacitástervezés
Beruházástervezés
Költségtervezés
Terveredmény
Pénzügyi tervezés
„A költségvetés olyan értékben kifejezett mutatókban megfogalmazott terv, amelyet adott időtartamra, meghatározott kötelezettségi fokkal írnak elő a döntési egységeknek.” (P. Horváth 1990, 88. old.) A költségvetés tehát az irányítás fontos eszköze, a szerkezetét a költségvetési felelősség elvének megfelelően kell kialakítani. Egyúttal rendszert kell képeznie: egyrészt tartalmaznia kell minden egyes vállalati részt és funkciót, másrészt ezekből össze kell tudni rakni a vállalat általános költségvetését a nyereség, a veszteség, a mérleg és likviditásszámítás tekintetében. Gyakorlati okokból többnyire a vállalat szervezeti struktúrájának megfelelő felépítésben készül, így a legegyszerűbb a személyes felelősség elvét érvényesíteni.
A tagolási mélység és időbeli differenciálás esetenként jelölendő ki, általános szabály nem adható. A tartalmát úgy kell meghatározni, hogy a benne előírt értékek alkalmasak legyenek arra, hogy célként (előirányzatként) a felelősök számára megadhassák őket. Tehát olyan mutatókra kell kiterjednie, amelyeknek az alakulását a felelősök érdemben befolyásolni tudják.
A költségvetés kidolgozása olyan munkafolyamat, amely közepes és nagyobb vállalatoknál elvégezhetetlen számítógépes támogatás nélkül, és a modellszámítási és szimulációs eszközök révén a kisvállalatok esetében is szükséges a megkívánt minőségű költségvetés előállításához egy számítógépes információs rendszer.
A költségvetés ellenőrzésének feladata a költségvetésben megadott célértékek betartásának vagy be nem tartásának megállapítása és az eltérés okainak feltárása. Az ellenőrzés folyamatai ezért az eltérések elemzésének eszközei is. Csakis az eltérések okainak feltárásával zárulhat a tervezés-ellenőrzés-szabályozás körfolyamata.
A rendelkezésre álló eszköztár függ a költségvetés készítéséhez használt módszertől. A rugalmas
tervköltség-számítás szerint elszámolt költségek például differenciáltan elemezhetők. Nemcsak az eltérések okai fontosak, hanem az eltérések jelentősége, várható hatásai is! Például az eredményt vagy a likviditást tartósan befolyásoló eltéréseket különös gonddal kell kezelni. Az elemzésben nagy segítséget tudnak nyújtani statisztikai módszerek.
Az eredményes tervezés feltétele a hosszabb időhorizont, az éves terveknek be kell ágyazódniuk egy hosszabb idősorba.
A hosszú távú tervezés a stratégiai tervezés által adott kereteket köti össze az éves tervek sorozatával. A több (például három) évre kiterjedő hosszú távú terveket célszerű gördülő tervezéssel felépíteni, tehát évről évre átdolgozni, a tervmutatókat megújítani, ezzel illeszteni a környezet változásához.
A beruházási projektek terve is általában több éves időtartamú.
A stratégiai tervezés ugyancsak a kontrolling rendszer részeként tud helyesen működni. Mivel az operatív kontrolling feladatai lényegesen jobban formalizáltak, mint a stratégiai kontrollingé, ezért a két tevékenység szétválasztható, de az egységes vállalatirányítás részeiként mégis szoros összhangra van szükség közöttük. Az 1.1. táblázatban (P. Horváth nyomán) összefoglaltuk a viszonyukat.
Jellemzők Operatív kontrolling Stratégiai kontrolling
Szemlélet folyamatok gazdaságossága alkalmazkodás a környe-zethez
Tervezési fokozat
költségvetés, operatív és taktikai tervezés
stratégiai terv
Szempontok eredmény – ráfordítás hozam - költség
erős –gyenge oldalak kockázatok - esélyek
Cél nyereség, gazdaságosság sikerlehetőségek, stabilitás
1.1. táblázat. Az operatív és stratégiai kontrolling
viszonya
A stratégiai kontrolling tehát nem azokkal a fejlesztésekkel foglalkozik, amelyekkel kapcsolatban már jelenleg fellépnek ráfordítások és bevételek, hanem azokkal az esélyekkel és kockázatokkal, amelyeket ki lehet használni a siker érdekében. Ennek megfelelően a feladatai: a stratégiai tervezés támogatása
az elemzés támogatása a tervezés folyamatának szervezése az eltérő információk, szempontok ütköztetése támogatás a tervek működő stratégiákká
változtatásához a stratégiai terv feldolgozása működési (operatív)
tervvé stratégiai projektek vizsgálata a megvalósításra
érettség szempontjából részcélok kidolgozása adott időszakra vonatkozó pénzügyi
következmények meghatározása a stratégia ellenőrzésének kidolgozása és kivitele
közreműködés az adatok meghatározásában
jelzőrendszer kidolgozása tervezés folyamatának ellenőrzése megvalósított stratégiák eredményének
ellenőrzése terv-tény eltérések ellenőrzése eltérések kezelési javaslatainak kidolgozásaA felsorolt tevékenységekben fontos összetevő a
felmerült lehetőségek realitásának elemzése és a vezetés figyelmeztetése, amennyiben új irányítási módszerekre van szükség.
A felhasznált eszközök között van a SWOT- és a gap-elemzés. A SWOT-elemzéssel foglalkoztunk a Vállalati információs rendszerek I. kötetében, itt a stratégiai tervezésben a vállalat egésze helyzetének és az egyes lehetséges döntési változatok hatásainak megítélésében nyújt segítséget. A gap (hézag)-elemzés a kitűzött célok és azok megközelítése, elérése közötti eltérést (célhézag) vizsgálja. Abból indul ki, hogy ez a hézag idővel egyre nő, mivel a változatlan intézkedések mellett az erős és gyenge pontok eltolódnak, az esélyek és veszélyek módosulnak. Ezért idővel újabb stratégiai intézkedéseket kell bevezetni.
A stratégiai elemzések hasznos eszköze a portfólió-elemzés, amely a vállalat jelentős részterületeit minősíti stratégiai szempontból. Az így minősített részterületeket stratégiai üzleti egységeknek hívjuk. Ezeket azután az ún. porfólió-mátrixba rendezik. Ennek a tengelyei a piaci részesedés (nagy-kicsi) és a piacbővülés (lassú-gyors). A mátrix-beli helyzet alapján stratégiát kell kidolgozni az egyes területekre, amelyek segítségével kell a területeknek eljutniuk a kívánt (terv-) állapotba, így a vállalati portfóliónak az aktuális állapotból a tervezettbe. A módszer előnye, hogy egyszerű és szemléletes, és ez a hátránya is, mert azt sugallja, mintha mindig ilyen egyszerűen lehetnének kezelhetők a portfólió-kérdések.
1.2. ábra. Portfolió mátrix
Az átfogó vezetési információs rendszer kialakítása az eredményes irányítás feltétele. Ehhez elemezni kell e tényleges információ-szükségletet, különös tekintettel annak költség-hatékonyságára. Meg kell határozni az információ-forrásokat, a felelősségi területeket (ki szerzi be, készíti elő az információkat, ki koordinálja a folyamatot).
A következőkben a vezetési információs rendszer két fontos összetevőjéről lesz szó: a beszámolási rendszerről és a mutatószámokról. A beszámolási rendszer célja, hogy a célok eléréséről szóló valós adatok rendszerezetten a költségvetési felelős rendelkezésére álljanak a vállalatirányítás minden szintjén.
Az egyszerű összehasonlíthatóság végett célszerű, ha a beszámolók szerkezete a tervekével megegyezik, és a részletességük sohasem nagyobb a feltétlenül
Piac
bő
vülé
se Gyo
rsLa
ssú
Piaci részesedés
Kicsi Nagy
„Sztárok”:fenntartandó, fejlesztendő
termékek
Teendő:támogatás, beruházás„Fejős tehenek”:
nagy nyereséget hozó termékek
Teendő:pozíció, hozam
tartása
„Kérdőjelek”:piactól függően
fejlesztendő termékek
Teendő:szelektív fejlesztés„Döglött
kutyák”:megszüntetendő
termékek
Teendő:leépítés,
megszűntetés
szükségesnél. Az összehasonlítások hatékonyságát nagyban javíthatja, ha a lényeget ún. eltérési tűrések meghatározásával kiemeljük, és így a jelentős eltérések szembetűnő módon jelennek meg a beszámolókban.
Célszerű az ún. forecast (előretekintő) beszámolók kialakítása is, amelyekben az aktuális állapot alapján számított, várható, jövőbeli értékek szerepelnek, amelyek a megfelelő tervszámokkal vethetők össze.
A vállalati mutatószámok olyan adatok, amelyek a vállalat és környezet viszonyának mérhető elemeit jellemzik, tömörített formában. Ebben rejlik a használatuknak a kockázata is: a tömörítés során elveszhetnek a részletek. Szempontok a mutatókkal kapcsolatban: Legyenek egyértelműen mérhetők (pénzben vagy
valamilyen mennyiségi egységben)! A mutatók rendszere álljon összeillő és lehetőleg a
jellemzett területeket teljes mértékben jellemző adatokból, logikai követelmények szerint rendezett módon!
A legtöbbet használt mutatók tartalmazzák a rendszeresen igényelt adatokat, kiegészítő mutatókat csak szükség esetén kell képezni.
A mutatóknak időbeliségük van: múltra, jövőre vonatkozhatnak.Példa mutatószámra a Du Pont rendszer
kulcsfogalma, a tőkemegtérülés (RoI, return on investment), amely alapvető (pénzügyi) mérlegszerkezet-mutató:
tőkemegtérülés = éves nyereség / befektetett tőkeTovábbi pénzügyi mutatók a mérlegszerkezet-
mutatók, köztük a megtérülési mutatók (össztőke-megtérülés, saját tőke megtérülés, forgalom megtérülése), a finanszírozási mutatók (eladósodás mértéke, eladósodási koefficiens, beruházás fedezete), a likviditási mutatók. A pénzügyi mutatók másik csoportja a cash-flow, azaz a pénzforgalmi mutatók.
Termelési mutatók a raktári készlet, műhelybeli készlet, elfekvési idő, átfutási idők, kihasználási mutatók, költségek.
2.3. A kis- és közepes vállalkozások sajátosságai2.3.1. A kkv-k definíciójaA kis- és közepes vállalkozásokat (kkv) (angolul SME – Small and Medium-Sized Enterprise) a különböző országok törvényi szabályozásai sokféleképpen definiálják. Hazánkban az 1999. évi XCV. törvényben foglaltak alapján a nagyvállalati méret alatt az alábbi vállalati típusokat különböztethetjük meg:
mikrovállalkozás
kisvállalkozás
középvállalkozás
foglalkoztatott létszám
<10 <50 <250
éves nettó árbevétel
<700 millió Ft
<700 millió Ft <4 milliárd Ft
mérlegfő-összeg
<500 millió Ft
<500 millió Ft
<2,7 milliárd Ft
Forrás: 1999. évi XCV. törvény a kis- és középvállalkozásokról, fejlődésük támogatásáról
1.3. táblázat: A kisebb vállalati méretbe sorolás kritériumai
(1999-től 2004-ig)
A fenti kritériumok esetében a foglalkoztatott létszám mellett kötelezően az éves nettó árbevétel vagy mérlegfőösszeg küszöbnek kell egyszerre teljesülni egy kisebb vállalati méretbe való soroláshoz. A felsorolt feltételek mellet még teljesülnie kell annak is, hogy az ilyen típusú vállalatok tulajdoni szerkezetében az állam, az önkormányzatok vagy egyéb nagyvállalatok részaránya együttesen sem haladhatja meg a 25%-ot. Ez a törvényi szabályozás egyébiránt az EU ajánlásaira épül.
Ezt a törvényt később két lépésben módosították: egyrészt 2004. május 1-től, az EU-csatlakozástól, másrészt 2005. január 1-től kezdődően. Mindkét időpontban módosultak a kis- és közepes vállalkozások árbevétel és mérlegfőösszeg korlátai, melyek közül a 2005-től érvényben lévőket a következő táblázat mutatja.
mikrovállalkozás
kisvállalkozás
középvállalkozás
éves nettó árbevétel
<2 millió € <10 millió € <50 millió €
mérlegfő-összeg <2 millió € <10 millió € <43 millió €
Forrás: 2004. évi XXXIV. törvény a kis- és középvállalkozásokról, fejlődésük támogatásáról
1.4. táblázat: A kisebb vállalati méretbe sorolás kritériumai (2005-től)
Ez a törvény szolgál például egy adott támogatásra pályázható vállalkozások körének pontos meghatározására. Az új, magasabb és az EU ajánlásai szerinti értékhatárok kijelölése annak érdekében történt, hogy a különböző vállalkozási méretdefiníciókat hozzáigazítsák az unió követelményeihez és, hogy ne „büntessék” azokat, akik beruháznak és ezért kiesnek a kis- vagy középvállalkozás kategóriájából, valamint egységes támpontot adjanak a támogatási programoknak és a befektetőknek.
A KSH és az APEH a vállalkozásokat adatszolgáltatásaikban a törvény által szabályozottaktól eltérően csak a foglalkoztatott létszám szerint különböztetik meg. Az egyes kutatóintézetek (GKI, TÁRKI stb.) is alapvetően csak a foglalkoztatott létszám szerinti bontásban vizsgálják a cégeket, így a mikro-,
kis- és közepes vállalkozások körét a következőkben mi is elsődlegesen ez alapján határozzuk meg.
Mindemellett némi zavart eredményez a kkv szó jelentésének pontos meghatározása. A mai szóhasználatban megfigyelhető, hogy a kkv-szektor alatt a kis- és közepes vállalkozásokkal együtt a mikrovállalkozásokat is értik. Ennek megfelelően a következőkben mi is ezt az értelmezést fogjuk alapul venni.2.3.2. A kkv-k aránya a hazai vállalatok közöttHazánkban a Cégbíróság által bejegyzett gazdasági szervezetek száma 2005 végére már megközelítette az 1 millió 300 ezret, melyből a költségvetési, társadalombiztosítási és nonprofit szervezetek nélkül, a regisztrált vállalkozások száma is közel 1 millió 200 ezer volt. Ezek közül a valóban „működő” vállalkozások – az adóbevallást készítők, ha volt valamennyi árbevételük, vagy volt beruházásuk, vagy volt bérköltségük, vagy fizettek járulékot – száma is közel 900 ezerre tehető.
A 2004 végi KSH adatok szerint a működő vállalkozásoknak csak 0,11%-a nagyvállalat, mintegy 0,6%-uk tekinthető közepes és 3%-uk kisvállalkozásnak, s nagy részük, több mint 96%-uk mikrovállalkozás. A mikrovállalkozásoknak nagyjából harmada alkalmazott nélküli, ún. „önfoglalkoztató”, melyeknek egy jelentős része „kényszervállalkozónak” tekinthető.
foglalkoztatott nélküli
mikrovállalkozás; 26,33%
nagyvállalat; 0,11% kisvállalkozás; 3,20%
középvállalat; 0,57%
foglalkoztattottal rendelkező
mikrovállalkozás; 69,79%
Forrás: KSH1.3. ábra: A működő vállalkozások százalékos
megoszlása vállalati méret szerint (2004-ben)
A következő táblázat a hazai, regisztrált, illetve valójában működő vállalkozások számát mutatja, vállalkozási formák szerinti bontásban, 2004 végén. Mivel a nagyvállatok aránya (0,11%) elenyészőnek tekinthető, így ezek a számok szignifikánsan a mikroszektorral együtt a kkv-szektorra jellemzőek.
Vállalkozási forma Regisztrált
Működő
Aktivitási arány
egyéni vállalkozás 717323 456077 64%
betéti társaság (bt.) 219023 185211 85%
közkereseti társaság (kkt.) 7725 6460 84%korlátolt felelősségű társaság (kft.) 209720 18328
6 87%
részvénytársaság (rt.) 4357 3788 87%szövetkezet 6532 5219 80%
összesen* 1 198 628
871 956 73%
*A rovat egyéb vállalkozási formákat is tartalmaz, ezért a táblázat sorainak összege nem egyezik az összesen oszlop adataivalForrás: KSH
1.5. táblázat: A regisztrált és működő vállalkozások száma Magyarországon vállalkozási formánként
(2004-ben)
A táblázatból kitűnik, hogy hazánkban az egyéni vállalkozás a legelterjedtebb vállalkozási forma, jóllehet az utóbbi néhány évben arányuk a társas vállalkozások ellenében folyamatos csökkenést mutat. A társas vállalkozások közül a betéti társaság és a korlátolt felelősségű társaság a legjellemzőbb a hazai kkv-k körében.
Az aktivitási arányt figyelembe véve megállapítható, hogy a regisztrált társas vállalkozások közül arányaiban jóval több működik, mint az egyéni vállalkozások esetében.
A következő táblázat a működő vállalkozások százalékos arányát mutatja jogi formánként és létszám-kategóriánként.
Vállalkozási
forma
0 fő 1–9 fő 10–49 fő
50–249 fő
250 fő és több
egyéni vállalkozás
34,7 61,5 8,1 0,9 0,1
bt. 28,6 19,1 10,4 1,9 1,6kkt. 0,8 0,7 0,7 0,1 0,0kft. 22,3 17,7 73,9 71,2 50,4rt. 0,2 0,2 3,4 18,7 46,3szövetkezet 1,1 0,2 2,9 6,7 1,2egyéb 12,2 0,6 0,5 0,4 0,4összesen 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0Forrás: KSH1.6. táblázat: A működő vállalkozások százalékos aránya létszám-kategóriánként és jogi formánként (2004-ben)
Megfigyelhető, hogy míg a nagyvállalatok nagyjából megegyező arányban vagy rt.-ként, vagy kft.-ként működnek, addig a közepes méretű vállalatok nagyrészt kft.-ként, melyet a részvénytársasági forma, majd a szövetkezet követ. A kisvállalatok esetében szintén a kft. a legjellemzőbb társasági forma, de közülük minden tizedik bt.-ként működik. A mikrovállalkozásoknál már az egyéni vállalkozói forma a legjellemzőbb, a társas vállalkozási formák közül pedig mind a bt., mind a kft. nagyjából hasonló arányt képvisel.
A KSH által létrehozott árbevétel szerinti kategóriák alapján 2004-ben a hazai, legalább öt főt foglalkoztató cégek 17%-a 20 millió forint alatti árbevételt realizáltak, 21%-uknak 21–50 millió forint közötti árbevétele volt, legnagyobb hányaduk (41%) pedig 51–300 millió forint közötti árbevételt ért el. Az 51–300 millió forintos kategória magas részesedése érthető, mert ez az osztályköz tágnak számít az alacsony árbevétel-tartományban. A cégek 8%-ának volt 301–500 millió forintos, 4%-ának 501–700 millió forintos
árbevétele. A 701 millió forintnál a cégek 10%-a ért el magasabb árbevételt.
<20
>=20 és <50
>=50 és <300
>=300 és <500
>=500 és <700
>=700
Forrás: KSH1.4. ábra: A hazai, legalább öt főt foglalkoztató cégek
éves nettó árbevétele millió Ft-ban (2004-ben)
2.3.3. A kkv-k gazdasági felértékelődéseMár ma is egyre több folyamat jelzi, hogy a kkv-k egyre hangsúlyosabb gazdasági szerephez jutnak, ami mind hazai, mind pedig világviszonylatban megfigyelhető. A kkv-k szerepét elsősorban az elmúlt évtizedek világgazdaságának nagyvállalati folyamatai erősítették fel. A globális versenyben csak azok a nagyvállalatok tudtak talpon maradni, amelyek költségeik csökkentése céljából kiszervezték tevékenységeik jelentős részét (outsourcing), s ez a folyamat előreláthatólag a jövőben is meghatározó lesz. Az outsourcing a vállalatok esetében olyan tevékenységek külső cég általi ellátását jelentik, melyek nem tartoznak a vállalat fő kompetenciájához, profiljához. Ilyen lehet például egy külső cég megbízása az őrző-védő feladatok, a takarítási munkák, a pénzügyi feladatok stb. ellátásával, vagy akár az informatikai infrastruktúra üzemeltetésével, de ide tartozik a gyártási folyamat során felhasznált, eddig a
belső erőforrásokból előállított alkatrészigény külső beszállítók által valló kielégítése. A kiszervezett tevékenység tehát lehet valamilyen pénzügyi, logisztikai, marketing vagy más jellegű szolgáltatás, de sok vállalat alkalmazza a termeléskihelyezést is, amikor a kifejlesztett technológia alapján más vállalatot bíz meg bizonyos termékek gyártásával. A kiszervezett tevékenységeket átvevő beszállítói és szolgáltatói cégek jelentős hányada jellemzően kisebb és rugalmasabban működő vállalkozás. Ezen megközelítés alapján maga a gazdasági verseny értékelte fel a kkv-k gazdasági potenciálját. Jóllehet, az outsourcing módszerét maguk a kisvállalkozások is tömegesen alkalmazzák, elsősorban a pénzügyi és informatikai szolgáltatások területén.
Mindazonáltal a fogyasztói igények növekvő szegmentáltsága, azaz az egyedi, kis sorozatban előállított termékek és szolgáltatások iránti kereslet növekedése, szintén a kkv-ket helyezi előtérbe. Ezt az egyedi keresletet, amely alapvetően a fejlett országokban jelenik meg, szintén elsősorban ez a szektor képes kielégíteni, rugalmassága és könnyű alkalmazkodóképessége révén.
A kisebb vállalatok további jellemző érvényesülési tere a lokális piacok igényeinek kielégítése. Sokszor a nagyvállalatok egyáltalán nem jelennek meg egy kisebb térségben, miközben a döntően helyi piacokon értékesítő kisvállalkozások hatékonyan hozzá tudnak járulni a helyi gazdaság fejlődéséhez. Ez az informatikai szolgáltatásokat nyújtó vállalatok esetében hatványozottan igaz. Megfigyelhető, hogy a nagy IT-vállalatok inkább csak nagyobb projektek megvalósítását vállalják szívesen, de a kisebb, lokális igényeket nem ismerik, és nem is kívánják kielégíteni. A kkv-k számára ez a lokális beágyazódás rendkívül fontossá válik a helyi üzleti környezet kiaknázása szempontjából.
Egy kkv azonban természetesen nem csak a lokális piacon prosperálhat, hanem kínálatával kiléphet a
globális piacra is. Ez elsősorban a fejlett országok innovatív (főleg informatikai) kisvállalkozásaira jellemző. Az ilyen egyedi és innovatív termékeket és szolgáltatásokat kínáló vállalkozások ma már sokszor nem a helyi piacon tevékenykednek, hanem részt vesznek a globális versenyben, melyet alapvetően a nagyvállalatok uralnak.
Korunk világgazdaságában megfigyelhető a gazdasági szerkezet folyamatos átalakulása, amely szintén a kisebb méretű vállalatokra helyezi a hangsúlyt. Ezen vállalatok gyors alkalmazkodóképessége lehetővé teszi a gazdasági szerkezet gyors megújulását. Az új termékek és szolgáltatások egy jelentős részét a kkv-k dobják piacra, s az új piaci szereplők megjelenése is leggyakrabban kkv-k formájában történik. Ezek a cégek gyors növekedési potenciállal rendelkeznek és folyamatos piaci jelenlétük a gazdasági versenyt fokozza.
Az eddig leírtak alapján a kkv-ket célpiacaik és jövedelemforrásaik alapján alapvetően három csoportba célszerű sorolni: Egy multinacionális nagyvállalat termelési
értékláncának valamely pontján beszállítóként működő kkv. Ez monopszonikus piaci viszonyokkal jellemezhető, melyben a multinacionális nagyvállalat az egyetlen vevő, így a kkv számára erősen kiszolgáltatott függőségi viszony alakul ki, mivel sokszor az ilyen kkv-k termelésének jelentős hányadát ez az egyetlen nagyvállalat vásárolja meg. (Pl. egy autógyártó nagyvállalat valamely alkatrész-beszállítója.)
Olyan innovatív termékkel vagy szolgáltatással rendelkező kkv, amely önállóan vagy más kkv-kkel együttműködve képes a globális piacon való prosperálásra, egyszerre sok vevő kiszolgálására.
Lokális piacon tevékenykedő kkv, amely a helyi igényekre specializálódik és csak azokat kívánja
kielégíteni. (Pl.: éttermek, helyi pékség, őrző-védő szolgálatok, takarító-szolgálat stb.)A kkv-k hazai gazdaságban betöltött szerepét jelzi,
hogy 2004-ben a kkv-szektor (a mikroszektorral együtt) állította elő a GDP 49%-át, s foglalkoztatta az összes alkalmazott mintegy 67%-át. (Az EU15-ök átlagában még ennél is némiképp magasabb arány figyelhető meg.) Az elmúlt évek során ezen arányok folyamatos növekedést mutattak, és ez a dinamikus bővülés a világgazdasági outsourcing trendek figyelembevételével előreláthatólag tovább fog növekedni. Az is megfigyelhető, hogy miközben a kkv-k az összes kutatás-fejlesztési (K+F) kiadásoknak csak közel 15%-át használják fel, ők fejlesztik ki a tudományos-technikai újdonságok közel 65%-át. A szektor exportrészesedése is már 36% körülire tehető. Tehát Európa gazdaságilag fejlett országaihoz hasonlóan a gazdasági növekedés egyik alapvető tényezője hazánkban is a kkv-szektor. A szektor ilyen jelentős súlya miatt már egy-egy térség sikeressége is nagyban függ az ott működő kkv-k hatékonyságától.
36%
49%
65%
67%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
exportrészesedés
részesedés a GDP-ből
részesedés atudományos-technikai
újításokból
foglalkoztatotti arány
Forrás: KSH, APEH, Magyar Innovációs Szövetség1.5. ábra: A kis- és közepes vállalkozások gazdasági
súlya (a mikroszektorral együtt) (2004-ben)
Miután a kisvállalkozások tőkeintenzitása jóval alacsonyabb, mint a nagyvállalatoké, egységnyi befektetett tőkére a kisvállalkozásokban sokkal több alkalmazott jut. A mikrovállalkozások az összes vállalkozás saját tőkéjének csak 17,9%-ával rendelkeznek, míg az összes vállalkozás több mint 96%-át adják. A teljes kkv-szertor (a mikroszektorral együtt) az összes vállalkozás tőkéjének 48%-át teszi ki, jóllehet ők adják a vállalkozások közel 99,9%-át. Ennek megfelelően a kkv-k alapvetően tőkekímélő tevékenységi körben prosperálnak, így például a kereskedelem, a járműjavítás, az ingatlanügyletek, gazdasági szolgáltatások, építőipar és a mezőgazdaság tipikusan a kkv-k által dominált, munkaerő-intenzív ágazatok.
Érdekes jelenség, hogy foglalkoztatási szempontból a kisvállalkozások bizonyos helyzetekben ellentétesen viselkednek, mint a nagyok. A nagyvállalati szektorok létszámleépítéssel járó átalakulásakor a megélhetési alternatívát jelentő kis cégek viszonylag sok munkaerőt képesek felszívni. Az ilyen vállalatok általában rugalmasabban, olcsóbban és összességében nagyobb számban teremtenek új munkahelyeket, mint a nagyvállalatok. Tehát az új munkahelyek nagy részét is ezek a vállalkozások hozzák létre, amely szintén alátámasztja e szektor gazdasági és társadalmi súlyát egyaránt.2.3.4. A kkv-k közötti szinergiákA kkv-k amellett, hogy sokszor versenytársai egymásnak, kölcsönösen előnyöket is nyújthatnak egymásnak. A verseny erősödésével párhuzamosan a kommunikációs költségek csökkennek, ami nem csak a versenyt, hanem az együttműködést is szolgálhatja. Amikor a kisvállalkozások hálózatokat és más együttműködési formákat alakítanak ki részben éppen ezeket az előnyöket használják ki. Azok az országok, amelyekben a kkv-k sikeresen teszik ezt, jobb eséllyel vesznek részt a világpiaci versenyben.
A szinergiák különböző dimenziói és mélységei képzelhetők el a kkv-k között. Az együttműködés legegyszerűbb formája, amikor maga a kisvállalkozás is él az outsourcing eszközével, vagyis nem a cégen belül oldja meg feladatainak egy részét, hanem más – sok esetben szintén kisméretű – cégtől szerez be bizonyos félkész termékeket és szolgáltatásokat.
Már magasabb szintű együttműködési formát jelent például a közös beszerzés vagy értékesítés, melynek egyik vetülete lehet akár a közös elektronikus beszerzési (keresleti) vagy értékesítési (kínálati) piactér létrehozása. Arra is számos példa mutatkozik, hogy a kisvállalkozások a marketing terén kooperálnak egymással.
A legmagasabb szintű, technológiai együttműködések alapvető formája a közös kutatás-fejlesztés (K+F). Egy kisebb vállalatnak általában nincs saját K+F részlege, így a legegyszerűbb technológiai igény is csak beszerzés vagy egy esetleges közös fejlesztés útján elégíthető ki. Az ilyen együttműködés keretében az innovációs folyamat különböző szakaszaiban egy adott feladat elvégzésére vállalkoznak a partnerek. Az együttműködések során az egyes felek birtokában lévő eljárások és tudás óhatatlanul gazdát cserél, jóllehet arra többnyire gondosan ügyelnek, hogy egyrészt ne osszanak meg a partnerrel több információt, mint ami a sikeres együttműködéshez nélkülözhetetlen, másrészt pedig biztosítsák, hogy a tőlük származó információkat a partner csak a közös projektben hasznosíthassa és semmiképpen se adhassa tovább egy harmadik félnek.
Az együttműködési formákat csoportosítva a vállalatok közötti együttműködések lehetnek informálisak vagy formálisak. Informális együttműködésnek tekinthető például a kölcsönös tanácsadás, szerszám-, gép-, vagy pénzkölcsönzés, üzletszerzés stb., míg a formális kategóriába a közös beszerzés, értékesítés, termelés, kutatás-fejlesztés stb. sorolható. A GKM (Gazdasági és Közlekedési Minisztérium) felmérése alapján 2003-ban valamilyen informális együttműködésben a mikroszektorral együtt a kkv-k több mint a fele, 51%-a vett részt, míg formalizáltabb együttműködésben 27%-uk. Mind az informális, mind a formális együttműködések vállalati méret szerinti eloszlását az jellemzi, hogy a kisebb vállalkozások, vagyis az alkalmazott nélküli és mikrovállalkozások az átlagosnál kevésbé, a nagyobbak, a kis- és közepes méretű vállalkozások az átlagosnál jobban részesei annak.2.3.5. A kkv-k támogatásaNapjainkban a kkv-k támogatása, a gazdaságban betöltött szerepük miatt rendkívüli prioritást élvez az
egyes országok gazdaságpolitikájában. Míg a nemzeti gazdaságpolitikákban (főleg a volt szocialista országok körében) korábban egyoldalúan a nagyvállalati érdekek domináltak, manapság a kkv-k szempontjai is egyre hangsúlyosabban megjelentek. A kormányok felismerték, hogy egy régió tartós gazdasági fejlődéséhez elengedhetetlen, az ott tevékenykedő kkv-k megerősítése, fejlesztése. Ennek megfelelően a kkv-k támogatásának egyik legfontosabb terepévé a regionális politika vált (pl. az EU-ban is a legnagyobb források a Strukturális Alapokból származnak, a kisvállalkozás-fejlesztés is nagyrészt regionális dimenzióban jelenik meg).
Az állami szerepvállalás eszközrendszerét tekintve alapvetően kétféle módon lehet segíteni a kkv-k fejlődését. Az egyik lehetőség a kedvező üzleti feltételek kialakítását célozza országos vagy regionális szinten. Ez a beavatkozás módjától függően az egész ország vagy csak egy adott régió mindegyik kis- és közepes vállalkozása számára egyformán nyújt előnyöket. Egy adott országban működő vállalkozások számára rendkívül fontos lehet a kedvező makroökonómiai környezet kialakítása (pl. a stabil valutaárfolyam és az alacsony inflációs ráta biztosítása által), de a bankrendszer fejlettsége, a tőkepiacok működése vagy a tanácsadói rendszerek színvonala is fontos tényező lehet. Az infrastruktúra és a szakképzés fejlesztése vagy a helyi önkormányzat vállalkozásoknak adott kedvezményei már alapvetően csak az adott térségben működő cégek számára nyújtanak előnyöket.
A támogatások másik módja mikroszinten valósulhat meg, amely csak bizonyos kiválasztott vállalkozásokat segít, intervencionalista (beavatkozó) gazdaságpolitika által. Ilyenek lehetnek például konkrét kkv-knek nyújtott pénzügyi- és kamattámogatások, kedvezményes kölcsönök vagy adóelengedés. Ez a támogatási forma némiképp korlátozza a piaci mechanizmusokat, mivel csak egy szubvencionálni kívánt vállalati körre (pl.
pályáztatás útján kiválasztott kkv-kre) vonatkozik. Az ilyen beavatkozó politika általában az ígéretes kkv-k gyenge pontjainak megerősítését célozza. A kkv-k számára nyújtott állami transzferek általában az olyan szolgáltatások igénybevételét ösztönzik, amelyek piaci áron és piaci körülmények között csak rendkívül nehezen lennének elérhetőek e vállalati szegmens számára.
A támogatási formáknál lényeges kérdés, hogy az ösztönzőket közvetlenül a vállalkozás kapja-e (igényorientált támogatás), vagy a kormányzat lehetőségeket biztosít, melyekkel a vállalkozás élhet, ha támogatásra van szüksége (kínálatorientált támogatás). Míg a mikroszintű szubvenciók jellemzően igényorientáltak, addig a kedvező üzleti feltételek kialakítását célozó, makroszintű támogatások kínálatorientált formában valósulnak meg.
A K+F támogatása megvalósulhat például igényorientált módon, azáltal, hogy az állam bizonyos kkv-k K+F programját pályáztatás útján támogatja. A K+F támogatásának kínálatorientált módja lehet megfelelő kompetenciával rendelkező technológiai tanácsadóközpontok felállítása, melyekhez a kkv-k szabadon fordulhatnak segítségért. Ez utóbbi jóval kevésbé minősül beavatkozó támogatási eszköznek.
A kínált- és igényorientált, illetve a makro- és mikroszintű támogatásokra egy kiváló hazai példa az EU PHARE Előcsatlakozási Alapja és a GKM által közösen finanszírozott, már lezárult program. A program keretében igényorientált módon, mikroszinten 2005 végéig közel 300 kkv kapott pályázat útján támogatást többek között üzleti terve kialakításához, webáruháza megvalósításához vagy akár integrált vállalatirányítási rendszer bevezetéséhez. Ugyanennek a programnak a keretében, kínálatorientált módon, makroszintű támogatást szolgálva került kialakításra egy kimondottan kkv-k számára létrehozott portál (www.kkvportal.hu), amely nemcsak alapvető
információkat nyújt, de segíti a kkv-k kommunikációját és együttműködését, továbbá ingyenes lehetőséget nyújt saját honlapjuk és árkatalógusuk kialakítására, elhelyezésére.
Forrás: www.kkvportal.hu1.6. ábra: Magyarországi kkv-portál
Sokszor előfordul, hogy egy ígéretes, innovatív vállalkozás forrásainak szűkössége miatt nem rendelkezik megfelelő irodával vagy műhellyel, esetleg informatikai infrastruktúrával. Az ilyen kkv-k fejlődésének támogatása a fejlett országokban egyre fontosabb szerepet játszik az ún. inkubátorházak és innovációs központok révén. Ezek, a tágabb értelemben vett inkubátorintézmények befogadják a meghatározott ideig egy helyen lévő, kezdő (start-up) vagy fejlődési potenciállal rendelkező innovatív, elsősorban technológiaintenzív kkv-ket, és különböző módokon próbálják prosperitásukat elősegíteni:
kedvezményes ingatlanbérlet irodai vagy gyártási célra;
irodatechnikai eszközök és informatikai infrastruktúra kedvezményes biztosítása;
kedvezményes vagy akár ingyenes üzleti szolgáltatások nyújtása (üzletviteli tanácsadás, könyvelés, technológiai tanácsadás stb.)
azáltal, hogy több kkv koncentrációja valósul meg egy helyen, elősegítik a kkv-k együttműködési hálózatának kialakulását, klaszteresedését.A szűkebb értelemben vett inkubátorintézmények
csak a kezdő vállalkozásokat segítik az ötleteik kidolgozásától egészen azok piaci bevezetéséig, tehát a vállalkozás piaci megerősödéséig.2.3.6. A kis- és közepes vállalkozások finanszírozásaA tőke megszerzése szempontjából megkülönböztethetünk olyan forrásokat, amelyeket a vállalkozás maga hoz létre (saját forrás), és olyanokat, amelyeket kívülről, a tőkepiacról vesz igénybe (idegen forrás). E felosztás alapján beszélünk vállalatok belső- és külső finanszírozásáról.
A kkv-k számára elérhető belső- és külső finanszírozási formákat a következőképpen rendszerezhetjük:
Belső finanszírozás megjelenési formái:Befektetett eszközök:
- immateriális javak- tárgyi eszközök- befektetett pénzügyi eszközök
Forgóeszközök:- készletek- követelések- értékpapírok- pénzeszközök
Külső finanszírozás megjelenési formái:Adósságjellegű, nem intézményes finanszírozási
források:- tagi kölcsön- családi, rokoni, baráti kölcsön- szállítói hitelek- vevői előleg- váltó, csekk, kötvény, közraktárjegy
Adósságjellegű, intézményes finanszírozási források:
- bankhitelek- lízing, faktoring
Tőkejellegű finanszírozási források:- tagi tőkeemelés- családi, rokoni, baráti tőkebefektetés- nem intézményes kockázatitőke-befektető
(üzleti angyal) befektetése- intézményes kockázatitőke-befektető
befektetéseA kkv-k jellemzően tőkehiányosak, nem rendelkeznek
kellőképpen magas alaptőkével a belső finanszírozás megvalósításához. A vállalkozás forgalmi folyamataiból még nem keletkezik és halmozódik fel megfelelő mértékű bevétel, továbbá nem áll rendelkezésre feleslegessé vált vagyonelem, melyet magas áron értékesíteni lehetne. Az alulfinanszírozottság problémáját erősíti, hogy vevőik, melyek sokszor a nagyvállalatok, velük szemben 3-6 hónapos fizetési határidőt érvényesítenek. A kkv-k kénytelenek szállítói hitelt adni vevőiknek, ezzel szemben ők jóval nehezebben kapnak ilyen hitelt, s emiatt a likviditási problémák is rendszeresek. A likviditási gondok kapcsán megjelenik a kis összegű, rövid lejáratú hiteligény, míg a beruházásokhoz szükséges források kapcsán az önfinanszírozás mellett mindenképpen jelentős hányadú külső finanszírozásra szorulnak hosszú lejáratú hiteligény vagy tőkefinanszírozás formájában.
Ezzel szemben – a hazai tapasztalatok alapján – a kkv-k fejlesztéseikhez, beruházásaikhoz sokszor rendkívül nehezen tudják megszerezni a szükséges forrásokat, pedig jövőbeni sikerük szempontjából kulcsfontosságú, hogy képesek-e megfelelő feltételek mellett külső forrásokhoz jutni, melyek lehetővé teszik számukra üzleti elképzeléseik hatékony megvalósítását. A külső forráshoz való nehézkes jutás legfőbb oka, hogy a vállalkozások nem felelnek meg azoknak a követelményeknek, amelyeket a tőke- és hitelnyújtók elvárnának tőlük. A legígéretesebb, innovatív tevékenységet folytató, korai életciklusukban járó, nagy növekedési potenciállal rendelkező vállalkozások csak ritka esetben képesek olyan idegen tőkét bevonni, melyet nem konkrétan megszabott célra kell fordítaniuk, hanem szabadon felhasználhatják, és középtávon (3-5 év) is a vállalkozás rendelkezésére áll anélkül, hogy bármilyen nemű törlesztés terhelné a vállalatot. Az üzleti növekedés korai szakaszában sok esetben a tagi kölcsönök, valamint egyéb nem hivatalos befektetőktől (család, barátok) származó tőke jelenti jellegzetesen a fő forrást. A munkavégző tulajdonosok jövedelmének vagy tőkéjének adóztatása közvetlenül csökkenti a kkv-k törzstőkéjének legfőbb forrását. Míg egy nagy cég könnyűszerrel képes a növekedése forrását jelentő adózott nyereséget új törzstőke emeléssel vagy kölcsönökkel pótolni, egy kis- vagy középméretű vállalkozás számára ez jóval nehezebb feladatot jelent.
A külső intézményes, adósságjellegű finanszírozás legjellemzőbb formája a bankhitel. A bankok a kkv-k különleges kockázatait és sajátos igényeit nehezen tudják felmérni, kielégíteni, többnyire nem rendelkeznek elegendő információval az adott kisvállalkozás gazdálkodását illetően, s a hitelbírálat folyamata is hosszadalmas és költséges. A bankok csak a hitelképes vállalkozásoknak nyújtanak hiteleket, és a hitel összegét meghaladó biztosítékot igényelnek.
Emellett a hitelkérelemhez rendszerint csatolni kell a beruházással kapcsolatos tőkebefektetés gazdaságosságának, a vállalkozás likviditásának és hitelképességének vizsgálatához szükséges adatokat és számításokat. A kkv-k többsége rendszerint nem rendelkezik a hitel felvételéhez szükséges, a bank által igényelt mennyiségű és minőségű fedezetekkel, de sokszor még a szükséges pénzügyi dokumentáció, üzleti terv elkészítése is problémát okoz. Ezáltal a különféle hitelkonstrukciókhoz való hozzáférés különösen ezt a szektort korlátozza abban, hogy teljes mértékben kiaknázzák lehetőségeiket, mivel a banki hitelfinanszírozás egyáltalán nem, vagy csak igen magas költség mellett érhető el számukra. Helyzetüket nehezíti, hogy e vállalkozások alapvetően nagyon gyenge alkupozícióval rendelkeznek a bankokkal és más pénzügyi intézményekkel szemben. A hitelbírálat adminisztratív és egyéb fix költségei, továbbá a kamatszint a hitel méretéhez és így az attól elvárható nyereséghez képest általában magas. A kkv-k számára a magas tranzakciós költségek következtében a hitelek elérhetősége beszűkül, és a kis összegű források gyenge kínálata egyfajta „finanszírozási rés” (finance gap) kialakulásához vezet. Itt fontos szerepet tölthet be az előző alfejezetben leírt állami szerepvállalás, például a bank által nyújtott hitel kamattámogatásán keresztül.
Amennyiben a vállalkozás nem tud, vagy nem akar adósságjellegű finanszírozási formát választani (pl. hitelt felvenni), a forráshoz jutás egy másik alternatívája lehet a külső tőkefinanszírozás. Ebben az esetben a vállalkozás jelenlegi tulajdonosai vagy más befektetők a szükséges pénzmennyiséget – alaptőke emelés keretében – véglegesen a vállalkozás rendelkezésére bocsátják. Az ilyen külső tőkefinanszírozás egyik módja a kockázati tőke (venture capital) igénybevétele. A kockázati tőke olyan tőke, melyet a befektetők alapvetően tőzsdén nem jegyzett, kezdeti növekedési stádiumban lévő vállalatok finanszírozásába fektetnek.
Ez a finanszírozási forma a vállalkozásnak olyan üzleti konstrukcióban nyújt pénzügyi támogatást, hogy a tőkét biztosító a befektetése fejében üzleti tulajdoni részesedést kap a vállalatban. A befektető által megszerzett tulajdonrész rendszerint nem haladja meg az 50%-ot, így az eredeti tulajdonosnak marad többségi részesedése a vállalatban. A vállalat szempontjából a kockázati tőkétől kapott finanszírozás meghatározó sajátossága, hogy ahhoz nem kötődik olyan visszafizetési kötelezettség, mint például a hitelhez. A dinamikusan fejlődő vállalkozások számára, akiknek rendelkezésre álló pénzeszközeik korlátozottak, ez a megoldás megfelelő alternatívát nyújthat a további fejlődésükhöz szükséges pénzügyi források biztosításához.
A kockázatitőke-befektető általában nem az osztalékhozam maximalizálásában érdekelt, hanem a vállalat minél gyorsabb fejlődésében és értéknövekedésében. Általában 3-5 évre tehető egy ilyen befektetés időtartama, amely után a befektető különböző stratégiát választva profitálhat invesztíciójából: részesedését felkínálhatja a vállalat többségi tulajdonosának visszavásárlásra, vagy más vállalatnak, illetve kockázatitőke-társaságnak továbbértékesíti.
Az ilyen befektetések formális, intézményesült változatai a kockázatitőke-társaságok, melyek egy jelentős célcsoportjának ma már a kkv-k tekinthetők. Az Európai Kockázati és Magántőke Szövetség (EVCA) adatai szerint az 1995 és 2001 közötti európai kockázatitőke-befektetések 75%-a valamely high-tech iparágba (informatikai szolgáltatások, telekommunikáció, biotechnológia, gyógyszeripar) áramlott.
Az alábbi ábra a hazai kockázatitőke-befektetések értékét mutatja 1998 és 2004 között:
0
5
10
15
20
25
30
35
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
mill
iárd
Ft
Forrás: MKME (Magyar Kockázati és Magántőke Egyesület)1.7. ábra: A kockázatitőke-befektetések becsült értéke
Magyarországon (1998–2004)
Az ilyen jellegű befektetések egy másik csoportját az informális, nem intézményesült kockázatitöke-befektetések jelentik. Ez esetben a tőkét olyan magánbefektetők, az ún. üzleti angyalok (business angels) biztosítják, akik jellemzően idősebbek, és komoly szakmai és üzleti tapasztalatokkal rendelkeznek. E konstrukció által a kockázati tőke befektetője és a vállalat között stratégiai partnerség alakul ki, mivel tulajdoni üzletrésze által nemcsak pénzt biztosít a vállalkozás céljainak eléréséhez, hanem szükség szerint szellemi tőkét is. Az üzleti angyal felkínálhatja például szakmai tapasztalatait, üzleti kapcsolatrendszerét és sokszor részt vesz a vállalkozások menedzselésében is, így a kkv-k alapvető fontosságú stratégiai és vállalatvezetési tapasztalatokat is szerezhetnek. Az üzleti angyal tevékenysége során keletkező hozzáadott
érték gyakran a pénzügyi segítségnél is többet jelent a kezdő és tapasztalatlan vállalkozó számára, hozzájárulva a vállalkozás túléléséhez és gyorsabb növekedéséhez. Az ilyen informális befektetések, a formális kockázatitőke-befektetésekkel szemben teljes mértékben kezdő kkv-kat céloznak meg.
E befektetések esetében rendkívül érdekes lehet a tőkekínálati oldal motivációinak vizsgálata. A különböző országokban elvégzett felmérés, a hazai, a németországi és az amerikai üzleti angyalok kockázatitőke-befektetéseinek indítékait próbálta feltárni, melyet a következő táblázat foglal össze.Motiváció Magyar Német Amerikai
Érték
Rang
Érték
Rang
Érték
Rang
Az átlagon felüli megtérülésben bízva
4,64 1. 3,58 3. 3,99 1.
Mert számomra szakmai kihívást jelent
3,93 2. – – – –
Kedvtelésből, e tevékenység örömet okoz
3,29 3. 4,58 1. 2,43 4.
A jövőbeli osztalékért
2,86 4. 1,16 7. – –
Hogy támogassam a fiatal, kezdő kisvállalkozókat
2,29 5. 3,84 2. 2,38 5.
A társadalom számára fontos termékek előállítását segítsem
2,07 6. 2,26 4. 2,20 6.
Adózási megfontolásból
1,71 7. 1,54 5. 2,85 3.
Egy közösség, a társadalom megbecsülésének kivívásáért
1,64 8. 1,46 6. 1,71 7.
Rendszeres kiegészítő jövedelem megszerzése céljából
1,57 9. – – 3,47 2.
Forrás: Makra – Kosztopulosz1.7. Táblázat: A különböző nemzetiségű üzleti angyalok
motivációi
A táblázatból kitűnik, hogy a befektetők motivációi nemzetenként eltérőek. Érdekes megfigyelni a német üzleti angyalok motivációit, ahol nem elsősorban az anyagi haszonszerzés a fő motiváló tényező, hanem az „angyalok” a közgazdaságtan racionális modelljének összefüggéseivel ellentétben, hedonista céloktól vezérelve, sokszor kedvtelésből fektetik be pénzügyi és szellemi tőkéjüket.
Hazánkban ez az informális tőkebefektetői piac még alacsony fejlettségű, az üzletiangyal-hálózatok még csak kialakulóban vannak.
3. Információs rendszerek bevezetése, áttérés az új rendszerre
A vállalati információs rendszer bevezetése/megváltoztatása mindig egy nagyobb, a vállalat működésének egészét többé-kevésbé megváltoztató folyamat része: voltaképpen akár business process reengineering (BPR) is lehet. Ilyenkor a változtatás kiterjedhet az üzleti folyamatokra, a szervezeti struktúrákra, a munkahelyekhez rendelt feladatokra, a munkakörök viszonyára. A következőkben áttekintjük az effajta javítások, változtatások lehetséges és célszerű módjait, a vállalati folyamatok TQM-alapú felfogásából kiindulva.
Mi is a TQM? Total quality management, azaz teljes körű minőségmenedzsment, amelynek a megvalósítását még nemzetközi szabványok is segítik. A TQM-et többféleképpen értelmezik a különböző szerzők: A szervezet olyan irányítási koncepciója, amelynek
központjában a minőség áll, és amely összes tagjának részvételén alapszik és azt célozza, hogy hosszú távon sikert érjen el a vevő megelégedettsége révén, és hasznára legyen a szervezet összes tagjának és a társadalomnak. (ISO 8402:1994, MSZ EN ISO 8402:1996)
Vezetési filozófia, mely összefogja a szervezeti potenciált a folyamatos fejlesztés irányába.
Valamely szervezet azon képességeinek kialakítása és működtetése, melyek lehetővé teszik a folyamatosan változó belső és külső igények kielégítését.A minőségirányítás (Quality Management) a
szervezet minőségi célkitűzéseinek megvalósításához szükséges folyamatok tervezése és működtetése, az ehhez szükséges erőforrások biztosítása. Attól teljes körű (Total), hogy mindenki részt vesz benne, a
szervezet minden tevékenységére és minden egységére vonatkozik.
A TQM alapelvei: vevőközpontúság, a folyamatok folytonos fejlesztése, a dolgozók teljes körű részvétele, tanuló szervezetté válás.
A TQM keretében, a megcélzott kiválóság elérése érdekében, állandóan késznek kell lenni a vállalati folyamatok javítására, megváltoztatására, szükség esetén teljes megújítására. Ehhez a szervezetben olyan kultúrára van szükség, amely a tagokat a változtatásra képessé teszi. Az ilyen szervezetben mindenki ismeri a feladatát, szerepét és munkáját, a céljai világosak. A szervezet kiválasztja a tehetséges és ügyes munkaerőt. A menedzserek azonosítják az alapvető folyamatokat, a vállalat működéséről kialakított szemléletük középpontjában a folyamatok állnak. Ennek megfelelően a fejlesztések kiterjednek az összes a vevőket kiszolgáló termékre, szolgáltatásra. A résztvevőket nemcsak eredményes munkára, hanem a tevékenységük állandó javítására is ösztönzik.
A folyamatok változtatását gondosan meg kell tervezni, és ezt a tervezést a folyamatok alapos feltérképezésével, leltározásával kell kezdeni, majd azonosítani kell az alapvető folyamatokat. A folyamatoknak mérni kell a hatásosságát, azaz hogy milyen mértékben szolgálják a vevők igényeit, és a hatékonyságát, hogy ezt az erőforrások milyen ráfordításával érik el.
A folyamatok elemzése alapján feltárult változási szükségletet háromféle módon lehet kielégíteni: A folyamatok folytonos javításával, működés közben. Benchmarking-gal, időnként, nagyobb arányú
eredménynövekedés érdekében.
Újjáalakítással (BPR), esetenként, nagymértékű minőségi változás elérése érdekében.A megfelelő módszer kiválasztása adott esetben, a
helyzettől függően, konkrétan elvégzendő, döntési feladat. A javítás elvégzése után értékelni kell az eredményt, és ennek alapján kell dönteni a továbbiakról: sikeres javítás esetében annak valamilyen folytatásáról, sikertelen esetében a kudarc okainak feltárása alapján egy újabb javítás elvégzéséről.
Nagyon fontos, hogy bármiféle változtatás eredményességének feltétele: egy kifejezetten a változtatás megvalósítására
szolgáló formális (nevesített) folyamat hozzárendelése és elindítása, és
a felső vezetés elkötelezettsége és részvétele ebben a folyamatban.
Az eredményes végrehajtás érdekében célszerű készíteni: bevezetési akciótervet, amelyben meg kell nevezni a változtatás irányítóját (egy
vezetőt), és létre kell hozni csapato(ka)t (team) a tényleges
munkavégzésre, és létre kell hozni az egyéneknek a változtatásban
végzett munkáját mérő, értékelő és jutalmazó rendszert.
A következőkben kissé részletesebben végig megyünk a teendőkön.
3.1. A folyamatok elemzéseA hagyományos szervezeti struktúra a főnököt tartja a középpontban, a korszerű, a jelen követelményeinek megfelelő szervezet viszont a vevőt. A tényleges munka, a vevő igényeit kielégítő termék/szolgáltatás előállítása a szervezeten belül azonos szinteken megy végbe, nem
a szervezeti hierarchián föl és le, az összetartozó, egy folyamatot alkotó tevékenységek különböző szervezeti egységek tevékenységének együttműködését, egymásutánját követelik meg. Ennek fényében a vállalatot – működése tekintetében – tekinthetjük folyamatok hálózatának is. A folyamatokhoz gazdát (tulajdonost) kell rendelni, aki felelősséget vállal, és felelősségre vonható a folyamat működéséért és javításáért.A folyamat: egy vagy több tevékenység, amely értéket növel úgy, hogy egy bemenetkészletet átalakít kimenetek készletévé egy másik személy számára, emberek, módszerek és eszközök kombinációjával.
Mint látjuk, a folyamat meghatározása nagyon hasonlít a termelésre és a szolgáltatásra a közgazdaságtanban szokásosan adott definíciókra, és ez nem véletlen. A TQM által megkövetelt szemléletnek éppen ez felel meg. A folyamat állítja elő a kimenetet, amely lehet termék vagy szolgáltatás. A folyamat résztvevői a beszállított alapanyagokat alakítják át értéknöveléssel a vevők számára termékké. A folyamatok nem mindig láthatók, például az ügyvédi szolgáltatások esetében. Máskor egészükben és formálisan is dokumentáltak, például a gyártásban.
A kimenet keletkezéséhez minden esetben tartozik legalább egy folyamat, többnyire azonban több, folyamatok sorozata. Az egyes folyamatok alfolyamatokból tevődnek össze, és azok újból lehetnek összetettek, akár több szinten keresztül is.
A folyamatokat alkotó műveleteket a szervezet tagjai a vállalati funkciók keretében végzik. A szokásos vállalati funkciók a következők: kutatás-fejleszés terméktervezés műszaki munkák
pénzügy beszerzés termelés marketing értékesítés elosztás emberi erőforrás gazdálkodás információrendszer jog számvitel részvényes-kapcsolatokA folyamatok osztályozhatók a végzett munka fajtája szerint is, lehetnek: termelés és fejlesztés marketing és értékesítés beszerzés termelés szerviz elosztás irányítás támogatás3.1.1. Az alapvető folyamatokFel kell ismerni, és ki kell jelölni az alapvető folyamatokat. Ezek meghatározó jellemzői: Stratégiai szerepük: Jelentősek a szervezet
küldetését, céljait tekintve. Versenyelőnyt ill. gyengeséget jelenthetnek.
Hatásuk a vevőkre: A vevőkre közvetlen hatással lévő folyamatokat érdemes alapvetőként kezelni. A belső folyamatok a támogatáshoz tartoznak, mégis előfordulhat, hogy célszerű alapvetőnek tekinteni őket.
Keresztfunkcionális jelleg: Az alapvető folyamatok gyakran keresztezik a meglévő, belső, szervezeti határokat. A folyamatra orientált szervezetek
alapvető folyamatai viszont gyakran egyetlen szervezeti egységen belül vannak.
Példa: A General Electric alapvető folyamatai:
1. Fejlett technológia
2. Fejlesztés felajánlása
3. Megjelenés a piacon
4. A megrendeléstől az átutalásig
5. Szolgáltatások nyújtása
6. Támogatás
3.1.2. A teljesítmény méréseMár többször találkoztunk a vállalatirányítás-vezetés tárgykörében a (negatív) visszacsatolásos szabályozási körrel. Bárminek, így a folyamatok jóságának a megítéléséhez is, szükség van a vizsgált tárgy jellemzőinek, teljesítményének valamilyen meghatározására, és ennek alapján arra cél-értékek kitűzésére és a megvalósult értékek mérésére. Ennek a méréssel kapott értéknek az összehasonlítása a kitűzött céllal képezi a megítélésnek, és így a további cselekvésre vonatkozó döntésnek az alapját. Ezért nyilvánvaló, hogy a mérésnek mind az elméleti meghatározása, mind a gyakorlati kivitelezése kritikus tényező, a vállalat eredményességének döntő faktora.
A vállalati működés minőségének megítélése érdekében három szinten szükséges a mérés. Mérni kell egyrészt a folyamatok működésével kapcsolatos jellemzőket egyenként, másrészt a kimeneteket, amelyek segítségével a folyamatok hatásosságát lehet megítélni, és harmadrészt a végeredményt, amelynek
alapján az egész szervezet tevékenységének sikerességét lehet megítélni. Ez utóbbinak szolgálhat mércéül a vevők elégedettsége is.A folyamat méréseA folyamat hatékonyságának mércéi a felhasznált erőforrások mennyiségét mérik, a lehetséges legjobb esethez viszonyítva. Ilyenekre példa a költség, a ciklusidő. Ezek a mércék olyan paraméterek, amelyek közvetlenül befolyásolják az erőforrások (nyersanyagok, gépek, emberek, eljárások, módszerek) összehangolását. Ide tartoznak a részfolyamatok és a beszállítói teljesítmények mércéi is. A segítségükkel még a kimenet létrejötte előtt befolyásolni lehet a történéseket.A kimenet méréseA folyamat hatásosságát méri, hogy az előállított termék vagy szolgáltatás mennyire felel meg a céljának, a fogyasztói elvárásoknak, a tulajdonságai milyen mértékben érik el a szükséges értékeket.A végeredmény méréseA végeredmény mérésével a fogyasztói igények kielégítettségének mértékét határozzuk meg. Ennek két útja lehetséges: A termék vagy szolgáltatás hatásosságának mérése,
annak felhasználási helyén, tehát a fogyasztónál. Ez, közvetlenül, többnyire nem lehetséges, mert a fogyasztó tevékenységét zavarja.
A fogyasztói elégedettség mérése. Ez utóbbi általában mérhető.
Értékelő táblázatA mérések eredményét az érintett körben, a szükséges mélységben, közzé kell tenni, hogy hatással lehessen a szervezet tagjaira.
A helyes mércék kiválasztása önmagában sem könnyű feladat, mert a mércének arra kell jellemzőnek
lennie, aminek a mérésére használni akarjuk, másrészt a mérésnek megvalósíthatónak is kell lennie. A dolog kritikus azonban annyiban is, hogy a mércék használata a szervezetek tagjait a mércével ténylegesen reprezentált követelmények teljesítésére sarkallja, nem pedig arra, amit a mércével elérni szándékoztak! Az ösztönzők – ha már létrehozták őket – önállóan hatnak, működnek.
A mérést célszerű négy dimenzió figyelembe vételével végezni. Ezek: a vevő, a részvényes, a munkavállaló és a társadalom (környezet). Ezek mindegyikének a szempontjait érvényesíteni kell az értékelésnél a vállalat sikere érdekében.
3.2. A folyamatok javításaA folyamatok javításának tervezésekor meg kell határozni a feladatot, ki kell választani a fejlesztési mechanizmust, és be kell indítani a fejlesztést végrehajtó csapatokat (teameket). A feladat meghatározásában lényeges segítséget nyújt, ha megvizsgáljuk a javítási kezdeményezésre vezető okokat. Ezek alapvetően háromfélék lehetnek: válsághelyzet tartós probléma belső eredetű jobbítási törekvésA fejlesztési projekt tárgyának pontosabb behatárolását teszi lehetővé, ha: feltérképezzük a folyamatot, újragondoljuk a követendő irányvonalat, rangsoroljuk a kimeneteket.A fejlesztési mechanizmus kiválasztásához először meg kell határozni a célját, majd a cél megközelítéséhez legalkalmasabb fejlesztési pályát, majd meg kell ítélni, mennyire reális a fejlesztési pálya a cél elérésére, és végül esetleg újra meg kell tenni egy vagy több korábbi lépést, mert a kiválasztott út túl kockázatosnak vagy
költségesnek bizonyul a célhoz képest. A 2.8. Táblázatban összehasonlítjuk a javítási mechanizmusok főbb vonásait.
Mechanizmus
Elérhető változás
Kockázat
Költség
Tartam
Nehézség
Folyamatos javítás
esetenkéntnéhány %
kicsi kicsi rövid (ismétlődő!)
könnyű
Benchmarking
20-50% kicsi közepes
hosszú közepes
Újjáalakítás (BPR)
többszörös
nagy!!
nagy hosszú nagyon nehéz
2.8. táblázat. Javítási mechanizmusok összehasonlítása
A továbbiakban kitérünk mindhárom javítási mechanizmusra. A figyelmes olvasó észre fogja venni, hogy minden különbözőségük ellenére sok közös van bennük, mindegyik valamilyen módon a felmérés, tervezés, elemzés, megvalósítás, megfigyelés, értékelés, újratervezés ciklusa mentén működik.3.2.1. Folyamatos javításA tapasztalat szerint azoknál a vállalatoknál, amelyek folyamatosan javítják folyamataikat sokkal eredményesebbek a nagyobb léptékű javítási akciók (benchmarking, BPR), és ritkább azok kudarca, míg a folyamatos javítástól húzódozó vállalatoknál ritkábban sikeresek a benchmarking és BPR projektek. Ez arra utal, hogy a folyamatos javítással szerzett ismeretek és készségek hasznosak, sőt, szükségesek bármiféle javítási tevékenységhez.
A folyamatos javítás modellje a következő lépésekből áll: a vevő megismerése, a hatékonyság felmérése,
folyamatelemzés, folyamatfejlesztés, változtatások bevezetése, egységesítés és megfigyelés. Nézzük sorra:A vevő megismeréseEz lényegében marketing tevékenység, a vevő igényeinek megismerése, ebből a termékspecifikáció levezetése és a folyamat kimenetének ezzel való összehasonlítása. A résztevékenységek sorrendje: a folyamat kimenetének meghatározása:
Mit adunk át a végső fogyasztónak? a vevő azonosítása:
A végfelhasználói csoport meghatározása. (Célcsoport!)
a vevő igényeinek meghatározása:Használható módszerek: levelezéses, telefonos felmérés, interjú, reklamációk és garanciális hibák elemzése, köszönőlevelek elemzése, stb.
a vevői követelmények átalakítása specifikációvá:Számszerűsíteni kell az igényeket.
a hatásosság mérése:Ez kétféleképpen történik: a folyamat hatásosságát mérjük a termék
létrehozása során, a termék és specifikációja összehasonlításával,
a termék hatásosságát mérjük, hogy menyire elégíti ki a vevőt.
az adatgyűjtés megtervezése:Adatforrások lehetnek: belsők (reklamációk, helyszíni jelentések
elvesztett vásárlók, szállítólevelek, garancia bejelentések, stb.)
függetlenek (iparági elemzések, szaksajtó felmérések)
vevők (interjúk, célcsoportos megkérdezések, postai-telefonos felmérés)
adatgyűjtés és elemzés:
Cél a hibák mértékének a megállapítása, és ebből a termékre vagy a folyamatra következtetések levonása.
új célok kitűzése:Az elkényelmesedés veszélyes! Akkor is ki kell tűzni új célokat, határidőkkel, ha látszólag rendben mennek a dolgok. Az új célokhoz támpontot az iparági trendek, a fogyasztók várható elvárásai nyújtanak.
közreadás:Jelenteni kell a tapasztalatokat. Minden érintettnek tudomására kell hozni az eredményeket, tájékoztatni kell a felső vezetést.
A hatékonyság felméréseEz a lépés az erőforrások felhasználását méri a folyamat elvégzése során. A résztevékenységek sorrendje: hatékony mérőeszközök meghatározása adatgyűjtő rendszer tervezése költségelemzés az eltérések, ingadozások elemzése a ciklusidő elemzése új célok kitűzése közreadásFolyamatelemzésKi kell jelölni a tennivalók irányát. A résztevékenységek sorrendje: a folyamat állapotának összefoglalása javítási lehetőségek sorrendbe állítása a folyamat és részei kezelésének sorrendbe állítása a javítási útvonal kiválasztása közeradásFolyamatfejlesztésHipotéziseket kell kidolgozni és tesztelni. A követendő alapelvek:
Koncentrálás a lényegesre. Ássunk le a problémák gyökeréig! Értsük meg az ingadozások eredetét! Ellenőrizzük, hogy megtaláltuk-e a valódi okot!Változtatások bevezetése, egységesítés és megfigyelésHipotéziseket kell kidolgozni és tesztelni. A követendő alapelvek: Tesztelés kicsiben! Bevezetés a gyakorlatba: beindítás, váltás-
menedzsment, dokumentálás. Eredmények szemmel tartása. Résztvevők jutalmazása. A következő javítási lehetőség kijelölése.3.2.2. FolyamatbenchmarkingA benchmark szó eredetileg geodéziai magassági alappontot jelent. Ennek a benchmarking származékát eleinte a nagyon összetett, ezért voltaképpen egyértelműen össze nem hasonlítható termékek valamilyen sorbaállítására szolgáló eljárás megnevezésére vezették be. Ilyen termékek voltak a számítógépek lelkét adó mikro- és nem mikro-processzorok, továbbá a szoftverek. Az eljárás lényege az volt, hogy tipikus feladatokat, azok valamilyen sorozatát, együttesét végeztették el a termékkel, processzorok esetében például fix- és lebegőpontos aritmetikai műveleteket, iterációs számításokat, be- és kiviteli műveleteket, és az ezen csomagok elvégzéséhez szükséges időket tekintették a sorbaállítás alapjának.
Az utóbbi másfél évtizedben a szó a menedzsmentirodalom egyik kedvenc kifejezésévé vált, és egész vállalatok, egyes vállalati folyamatok, termékek, sőt termékek egyes tulajdonságainak a megváltoztatásához, a változások tervezéséhez használt módszert jelölnek vele. A változtatandó dolgot ilyenkor valamilyen létező, más által már megvalósított,
használt, bevált, példaképnek tekinthető dologhoz hasonlítják, és ebből vezetik le a változtatás követelményeit. Itt a vállalati folyamatok változtatási módszeréről lesz szó. A benchmarking modellje tízlépéses folyamatot tartalmaz:1. A javítandó folyamat meghatározása
A legnagyobb előny hozására alkalmas folyamatot kell kiválasztani! Ezt részletesen fel kell mérni, és a felmérés eredményét dokumentálni.
2. Az összehasonlítás alapjainak megkereséseA mintaként szolgáló szervezetet kell kiválasztani! Ez lehet saját vállalatunk másik részlege, lehet egy versenytárs saját szakterületünkről, lehet egy világszinten vezető vállalat akármilyen területről. Választható mintaként más funkcionális területen használt módszer is, amely átvihető a megjavítandó területre.
3. AdatgyűjtésAz adatok forrása lehet belső (könyvtár, on-line információs rendszerek, beszerzés, stb.), külső (nyilvános források) és maga a példa szervezet. Itt fontos, hogy csak olyan információt szabad kérni, amit magunk is megadnánk. Tehát nem üzleti, hanem a folyamattal kapcsolatos információkat.
4. Az eltérések felismerése, meghatározásaMeg kell határozni, hogy mely bemenetek, gyakorlatok, kimenetek színvonala magas, és melyik tulajdonságuk az? Miben van a meghatározó különbség, és mekkora?
5. A jövőbeli teljesítmény becsléseSzámszerűsíteni kell.
6. KözreadásEz a lépés, és a továbbiak hasonlítanak a folyamatos javításnál látottakra.
7. Célkitűzés8. Akcióterv készítés9. Megvalósítás, megfigyelés
10. Újabb célok kitűzése3.2.3. Újjáalakítás (reengineering)„A vállalati folyamatok újjáalakítása (BPR) – Michael Hammer és James Champy (USA) szerint – : Az üzleti folyamatok alapvető újragondolása és gyökeres újratervezése azzal a céllal, hogy lényeges, nagymértékű javulást érhessünk el több területen, mint például a költségekben, a minőségben, a szolgáltatásban és a gyorsaságban.” A cél tehát alapvető, gyökeres és drámai változás elérése. Ennek megfelelően a múltbeli gyakorlatból semmi sem szent, minden megváltoztatható, a folyamatokat újra fel kell találni. A kitűzött cél pedig legyen nagyszabású!
Három úton végezhető: bele lehet vágni, vállalva a tapasztalatlanság kockázatát, fel lehet fogadni tanácsadót, és ki lehet építeni a vállalatnál belső képességet. Az utóbbi kettő – természetesen – kombinálható is. A legutolsó a leggyakrabban választott módszer, amely megfelelő modell alkalmazása esetén minimalizálja a kudarc lehetőségét.
Az átalakítás a projekt megszervezésével és elindításával kezdődik, ezek hasonlítanak a többi javítási mechanizmusban látottakhoz, majd jön a gyökeresen eltérő rész, az új folyamat kitalálása, ezt ismét a többi mechanizmusban követettekhez hasonló lépések követik.1. Az újjáalakítási projekt megszervezése
Ennek teendői: a szervezet kultúrájának elemzése a magfolyamatok azonosítása hatékonyság, hatásosság mérése folyamatok megértése folyamat állapotának felmérése prioritások felállítása jelentés, támogatás megszerzése2. Az újjáalakítási projekt elindítása
Ennek teendői: team kinevezése és kiképzése környezet elemzése irányvonal meghatározása részletes projekt-alapokirat készítése a vállalat változásra érettségének összegzése3. Az új folyamat kitalálása
Ez az eljárás specifikus eleme, amely alapvetően megkülönbözteti a többi eljárástól. Ki kell találni az új folyamatot. Ehhez legjobb kitalálni egyrészt egy idealizált, semmitől sem korlátozott tervet, másrészt egy a környezet által kötöttet. Többféle forgatókönyv felhasználásával többféle tervezési lehetőséget célszerű kipróbálni, ezeket összehasonlítani a versenytársak gyakorlatával, felhasználva a folyamatbenchmarkingot is akár. Végül ki kell választani a legjobbat. Ehhez először célszerű azonosítani az önmagunk által felállított korlátokat, majd eltávolítani őket, és meghatározni az eltávolítás következményeit.Ezt követi a megvalósítás, amit a következő lépések írnak le.
4. IntegrációEz tartalmazza az eredmények közreadását és a célok újragondolását.
5. CselekvésEbben benne van a tesztelés, kicsiben és a kritikus pontokon. Majd az akcióterv elkészítése: egy általában meglehetősen szerteágazó projekt végrehajtásáról van szó. Végül a terv végrehajtása az érintettek eligazításától az oktatáson, az átállás menedzselésén át a dokumentáció naprakész állapotba hozásáig.
6. ÉrtékelésAz eredményeket meg kell figyelni, a résztvevőket jutalmazni, és az eredmények megtartását, további
kihasználását lehetővé tevő újabb lépéseket meg kell határozni.
3.3. A megvalósításA három különböző mechanizmus lényegében közös részéről, azok utolsó lépéseiről van szó. Bár az egyes mechanizmusoknál tárgyaltuk, itt még egyszer felsoroljuk őket: Közreadás
Mind a tájékoztatandók köre, mind a tájékoztatás módja fontos! A kidolgozó csapat mindegyik tagja vegyen részt benne!
Tesztelés kicsiben! Akcióterv létrehozása Sorrendek felállítása Bevezetés a gyakorlatba: beindítás, váltás-
menedzsment, dokumentálás. Eredmények szemmel tartása. Résztvevők jutalmazása. A következő javítási lehetőség kijelölése.Ne feledjük, hogy az emberi erőforrás menedzsment fontos szerepet játszik az átalakulásban! Feladata a munkatársak teljesítményének mérésére, motiválására és jutalmazására innovatív módszerek kialakítása, továbbá a változó munkahelyeken a kulcs-kompetenciákhoz szükséges személyzet toborzása és kiképzése.
Végül néhány nagyon hasznos arany-szabály: Az átalakításba olyan sok személyt kell bevonni,
amennyit csak lehetséges. A folyamatos változást a kultúra részévé kell tenni. Mindenkivel olyan sokat kell közölni, és olyan nyíltan,
amennyi emberileg lehetséges, lehetőleg személyesen.
Élni kell a pénzbeli elismeréssel.
A vállalati kultúrán belül kell dolgozni, nem azt megkerülve.
Ebbe a tevékenységi keretbe illeszkedik bele a Vállalati információs rendszerek I. című kötetben tárgyalt rendszerfejlesztési ciklus, a vállalat egészét érintő javítás, átalakítás egyik – kétségtelenül nagyon fontos – részeként.
A vállalat tevékenységének, folyamatainak javítása során arra a következtetésre juthat, hogy a javítás eszközeként számítógépes információs rendszert kellene bevezetnie, vagy a meglévő rendszerét tovább kell fejlesztenie, módosítania kell.
A korszerű informatika (IT) felhasználására a verseny is kényszerítőleg hat: Ha a versenytársak használják, és ezáltal versenyelőnyre tesznek szert, ez rákényszeríti a vállalatot, hogy maga is megvizsgálja ezeknek az eszközöknek a használatát, sőt, be is vezesse őket. Ebben az esetben viszont a korszerű informatika által nyújtott lehetőségekhez illeszkedés miatt célszerű, szükséges a folyamatok olyan megjavítása, megújítása, amellyel az informatikai eszközök szolgáltatásai a vállalat számára hasznos eszközzé válhatnak. Minél hasznosabb eszközzé! Ilyenkor tehát a vállalati folyamatokat kell javítani olyan módon, hogy ezáltal kihasználhatóvá váljanak a korszerű IT által kínált lehetőségek. Egyébként előfordul az a helyzet is, hogy az IT eszközök divatcikként, presztízs tárgyként gerjesztik a változtatást, javítást: a vállalat vezetői követni akarnak valamilyen aktuális irányzatot, ennek során be akarnak szerezni valamilyen számítógépes információs rendszert, és a rendszer alkalmazásának, alkalmazhatóságának vizsgálata vezet el a folyamatok átszervezéséhez.
Mindenesetre egy új számítógépes információs rendszer bevezetése az ahhoz vezető motivációtól függetlenül, a dolog jellegéből adódóan, mindenképpen együtt jár a folyamatok átgondolásával, aminek
természetes következménye azok módosítása. Így az új rendszer bevezetése új folyamatok bevezetését is jelenti.
Ennek a javítási, átalakítási folyamatnak az információs rendszerre magára vonatkozó részével részletesen foglalkoztunk a tankönyv előző kötetében. Itt egy esettanulmányt közlünk, egy pályázati kiírást, az értékelési módszer megadásával.
3.4. Esettanulmány: Egy kis vagy közepes vállalat (kkv) informatikai beszerzése (pályázati kiírás és értékelési módszer)
Ebben a fejezetben – egy megtörtént eset alapján – egy képzeletbeli kis-közepes vállalat (KKV) pályázati kiírását mutatjuk be, ahol a pályázatnak az a célja, hogy a jelentkezők közül a legmegfelelőbb ajánlatot tevő cég vagy cégcsoport (konzorcium) nyerje el a kiírásban szereplő fejlesztési feladat megvalósítását. Mindehhez az alábbi információ tartozik: A vállalat neve: Anonimus Rt. A vállalat profilja: Könnyűipari termékcsaládok
gyártása két műszakban. Dolgozók létszáma: 120 fő. A pályázat célja: Az Anonimus Rt. meglevő
informatikai rendszerének teljes lecserélése és egy korszerűbb, hatékonyabb rendszerrel való felváltása. Olyannal, ami minden tekintetben igazodik a vállalat gyártási és szervezési igényeihez, nagyobb teljesítményű számítógépekkel, és több új funkcióval rendelkezik, a régi rendszerrel összehasonlítva. Mint látható, az Anonimus Rt. által tervezett projekt kifejezetten az üzleti folyamatok újjászervezésére irányul, vagyis egy tipikus BPR (Business Process Reengineering) tevékenységről van szó.
A következőkben ismertetjük a pályázati kiírást, az értékelési szempontokat, valamint az elvárt műszaki és funkcionális előírásokat. Mindehhez kapcsolódóan
fontosnak tartjuk megjegyezni még, hogy az itt szereplő pályázati anyag kidolgozásában komoly része volt a Széchenyi Egyetem Informatika Tanszéke két munkatársának, Heckenast Tamásnak és Kovács Katalinnak.3.4.1. A beszerzés tárgya:Az Anonimus Rt. integrált vállalatirányítási rendszerének kidolgozására és a bevezetésére irányuló szolgáltatás, mely magában foglalja a helyzetfelmérés és rendszerterv elkészítését, a funkcionális követelményekben megadott integrált szoftverrendszer kialakítását, a megvalósításhoz szükséges informatikai infrastruktúra, technikai környezet kialakítását, a hardver és szoftver komponensek telepítését és adatfeltöltését, valamint a dolgozók oktatását, kiképzését a vállalat mindkét telephelyén.
A megvalósítandó rendszernek a következő funkcionális modulokat (szakterületeket) kell tartalmaznia integrált formában:
1. pénzügy/számvitel, kontrolling2. készletgazdálkodás, logisztika3. beszerzés, értékesítés (elektronikus értékesítés)4. humánerőforrás-gazdálkodás5. ügyfélkapcsolat-kezelés6. termelési folyamatok támogatása.
3.4.2. Ajánlattételi tartalmi és formai követelmények:A pályázatok értékelésének elősegítésére a pályázóknak az ajánlati dokumentációkat elektronikus formában és 5 db. nyomtatott, bekötött formában kell benyújtaniuk. Törekedni kell arra, hogy a megadott adatok és leírások lehetőség szerint pontosak, teljesek és egyértelműek legyenek. Az ajánlati dokumentációban meghatározandók az elvégzendő részfeladatok és azok egyenkénti teljesítési határideje (ütemezése), a megvalósítás kezdetétől számítva.
A megvalósításhoz tartozó fő fázisok:
Rendszerterv elkészítése. A rendszerterv tartalmazza:a két gyári telephelyen üzemelő szoftvermodulok leírását, a közöttük levő információs kapcsolatok megadását, az üzemelést ellátó hardver-egységek felépítését, konfigurációját, kapcsolataik definiálását.
A rendszerterv teljes megvalósításához szükséges munkák leírása, részletes bontásban.
A dolgozók oktatási-képzési tervének elkészítése. A terv tartalmazza a tanfolyamoknak, kiképzéseknek dolgozók és témák szerinti megosztását, bontását.
Az ajánlati dokumentáció felépítése:1. Címoldal2. Tartalomjegyzék3. Vezetői összefoglaló4. Az ajánlattevő által nyújtott szolgáltatások5. Javasolt alkalmazás megoldás és számítási
környezet6. Opcionális és harmadik féltől származó szoftverek7. A megoldás műszaki értékelési szempontok
szerinti részletes leírása8. Implementációs munkaterv9. Adatbetöltési és konverziós terv10. Oktatási, képzési terv11. Változáskezelés12. Karbantartási és támogatási program13. Költségigények14. Az ajánlattevő cég háttere15. Az ajánlattevő cég referenciái16. Egyéb mellékletekVezetői összefoglaló:
Rövid összefoglaló az ajánlat elemeiről. Ez legyen műszaki szakzsargon-mentes, amennyire csak lehetséges. Összefoglaló jelleggel tartalmazza a költségadatokat, szoftver modulok és szolgáltatások szerinti bontásban. Tartalmazza a projekt
megvalósításában szerepet játszó összes cég (alvállalkozók, érintett szoftvercégek) megnevezését és az általuk nyújtott szolgáltatásokat, vállalásokat. Ez a fejezet tartalmazza még a kapcsolattartásra kijelölt személyek felsorolását is, elérhetőségükkel együtt.
Az ajánlattevő által nyújtott szolgáltatások:Ez a fejezet tartalmazza az ajánlattevő által a projekt céljainak sikeres megvalósításához szükségesnek ítélt elvégzendő feladatok és a nyújtott szolgáltatások teljes körű felsorolását. Az ajánlattevő egyértelműen, áttekinthetően írja le a rendszerkoncepciót, a bevezetésre kerülő fő szoftvermodulokat, valamint az egyéb opcionális értéknövelő szoftvereket, megoldásokat. Az ajánlattevő továbbá mutassa meg, hogy a megkívánt funkcionalitású modulok megfelelő működéséhez az általa javasolt infrastrukturális beruházások szükségesek.
Javasolt alkalmazás-megoldás és számítási környezet:
Ebben a részben az ajánlattevő részletesen írja le a javasolt integrált vállalatirányítási szoftver moduljainak működését, szolgáltatásait, és egyéb lehetőségeit. A funkcionális leírásokon kívül mindegyik modullal kapcsolatban válaszolja meg a következő kérdéseket, amennyiben az ezekre adott válaszok a modulra nézve egyediek, vagy nem következnek az integrált megoldásból: Modul-integráltság
Mely más modulokkal valósul meg, és milyen mértékű az integráltság? Mely folyamatok mennek végbe „valós időben”, és melyek kötegelt (batch) feldolgozásúak? Szükség van-e harmadik féltől származó alkalmazásokra? Ha igen, akkor ezek hogyan vannak integrálva, és az integrálás milyen biztonsági követelményeknek felel meg? Vannak-e
Web-es, E-kereskedelmi, ill. E-kormányzati lehetőségek?
Szükséges műszaki háttérMilyen optimális hardver konfiguráció szükséges az adott modul használatához? Eltér-e ez az igény az általánosan javasolt egységes vállalati standardtól? Amennyiben többféle opcionális megoldás is szóba jöhet, sorolja fel őket, és ismertesse relatív előnyeiket, hátrányaikat. Kliens-szerver architektúra esetén ismertesse a modul optimális működéséhez szükséges elosztott környezetet. Ugyancsak ismertesse a működéshez szükséges hálózati környezetet. Milyen adatbázis platformok jöhetnek szóba, vannak-e a modulban specifikus részek, mi az optimális javasolt adatbázis-kezelő? Van-e az adott modul esetén speciális hardver-szükséglet, periféria-szükséglet, ill. interfész-szükséglet?
Jelentéskészítési, elemzési lehetőségekIsmertesse a modul standard beépített jelentéseit (report-okat). Milyen beépített vagy külső lekérdező, jelentéskészítő lehetőségek állnak rendelkezésre az adott modulban? Vannak-e beépített interfészek az általános irodai alkalmazások (pl. MS Office) felé? A külső jelentéskészítő megoldásoknak milyen biztonsági előírásoknak kell megfelelni?
Dokumentum-előállítási és dokumentum-kezelési lehetőségekMilyen automatizált lehetőségek vannak a jelentések megjelenítésére, nyomtatására, publikálására, archiválására? Írja le a beépített vagy külső dokumentumkezelő rendszert. A dokumentumkezelő rendszer milyen tároló kapacitással és visszakeresési lehetőségekkel rendelkezik? A tároló kapacitás milyen időtartamú on-line elérésű, ill. off-line elérésű tárolást tesz lehetővé? Milyen biztonsági megoldásokkal rendelkezik a dokumentumkezelő
rendszer? Van-e work flow (számítógépes munkafolyamati) támogatás?Opcionális és harmadik féltől származó szoftverek:
Az ajánlatban explicit módon meg kell nevezni azokat a termékeket, amelyek harmadik féltől származnak. Meg kell adni, hogy ezen harmadik felekkel szükséges-e szerződéses viszonyban állnia az ajánlatkérőnek a rendszer megvalósításához. Az ajánlattevőnek nyilatkoznia kell arról, hogy milyen hosszú távú támogatást képes garantálni ezen harmadik féltől származó termékekhez. Meg kell adni a javasolt harmadik féltől származó szoftver termékek esetében is a licence, a támogatási, az implementációs, valamint az oktatási költségeket.
A megoldás műszaki értékelési szempontok szerinti részletes leírása:
Ebben a fejezetben az ajánlattevő a részletesen ismertesse a bevezetendő rendszer elemeit, a megadott értékelési szempontok szerinti bontásban. A leírás alapját a modulok funkcionális leírása adja. Adja meg az összes lényeges műszaki paramétert a hardver konfigurációk, hálózati eszközök, szoftverplatform (operációs rendszer) tekintetében. Amennyiben többféle kialakítás jöhet szóba, ismertesse a különféle alternatívákat előnyeikkel és hátrányaikkal együtt. Az összes funkcionális jellemzőhöz adja meg, hogy a javaslat standard részét képezik-e, további testreszabást, konfigurálást igényelnek-e, illetve opcionálisak-e?Speciális dokumentációs igények:1. Az ajánlattevő a hálózati megoldás specifikációjában
adja meg a tervezett topológiát vázlatosan, az aktív hálózati elemek feltüntetésével, valamint a hálózat kialakításához szükséges anyagszükségletet és erőforrás-szükségletet (kábelezési hossz, kábel
csatornák, szerelőszekrények, szünetmentes tápegységek, egyéb építési munkák).
2. Az ajánlattevő adja meg a kliens munkaállomások és a termelési folyamat követésére alkalmazott végpontok (beléptető rendszer, gyártási ellenőrző állomások) esetében a speciális perifériák, terminálok részletes leírását. Részletesen ismertesse a nyomtatáshoz, illetve a képbevitelhez felhasználni kívánt perifériákat is.
3. Az ajánlattevő a szoftver architektúra ismertetésekor részletes írja le az összes alkalmazási szoftver környezetet. Ismertesse az adminisztrációs és fejlesztőkörnyezeteket. Milyen rendszermonitorozó megoldások állnak rendelkezésre. Milyen a verziókövetés, ill. a frissítéskezelés megoldása? A felhasználói felületek értékeléséhez mellékeljen az összes modulhoz jellemző képernyő képeket.
4. Az ajánlattevő a termeléskövetési modul leírásában részletesen adja meg, hogy a termelési folyamatból milyen információk kerülnek automatikus feldolgozással az integrált rendszerbe, és milyen szolgáltatásokat nyújt a modul a termeléstervezés számára. A dokumentációnak tükröznie kell az ajánlatkérő termelési folyamatainak ismeretét és megértését. Részletesen le kell írni az anyagmozgások és árumozgások követésére bevezetni kívánt megoldást, a jelenlegi üzleti folyamatokat érintő újratervezéssel együtt.Implementációs munkaterv:
Ebben a fejezetben egy részletes tervet kell adni az implementálási és bevezetési folyamatról. A tervnek a következő információkat kell tartalmaznia: Az integrált vállalatirányítási szoftver
implementálására használt módszertan részletes leírását. A leírásban megalapozott becsléseket kell adni az egyes fázisok időkeretére, a projekt
ütemezésére. Tisztázni kell a szerepeket és felelőségeket.
Annak a fejlesztési módszertannak a leírását, melyet az egyedi, nem standard szoftverkomponensek fejlesztésére használnak.
Részletes terveket a tesztelésre, auditokra vonatkozóan.
A projekt szervezeti diagramját. A projektben közreműködők munkaterhelésének
alakulását. A projekten dolgozók megnevezését, rövid szakmai
életrajzukat, elérhetőségüket. Az ajánlatkérő részéről a megvalósítás alatt
biztosítandó erőforrások (humán, tárgyi) leírását.Adatbetöltési és konverziós terv:
A megvalósítandó rendszer működéséhez létre kell hozni a szükséges adatállományokat. Ebben a fejezetben meg kell adni az adatforrásokat, valamint a kialakítás, betöltés tervezett időrendjét, erőforrás-szükségleteit. Amennyiben az adatok forrása egy korábbi szoftverrendszer, akkor meg kell adni az abból végrehajtandó konverzió eljárását.
Oktatási, képzési terv:Az ajánlattevőnek meg kell adnia egy képzési tervet, amely a következőket tartalmazza: Általános képzési stratégia, ami a projekt összes
fázisához megadja a szükséges oktatási szolgáltatásokat, a projekt-team, a végfelhasználók, valamint a műszaki személyzet részére.
A projektben résztvevők oktatással, képzéssel kapcsolatos szerepét, felelőségi köreit (szervezés, oktatási anyagok előállítása).
Külön képzési terv szükséges a már üzemben lévő rendszer fenntartásával, karbantartásával kapcsolatban is.
A részletes képzési tervben meg kell adni az egyes tanfolyamok által érintett csoportokat, az oktatás időszükségletét, a szükséges oktatási anyagokat. Pontosan meg kell adni, hogy az ajánlati ár a képzések, tanfolyamok mely részét foglalja magában, és melyeket nem.Változáskezelés:
Az ajánlattevőnek részletes tervet kell adnia a rendszer bevezetéséből fakadó, az ajánlatkérő üzleti folyamatait érintő változások, átszervezések meghatározására és megjelenítésére.
Karbantartási és támogatási program:Az ajánlattevőnek ebben a fejezetben az implementáció, illetve bevezetés után nyújtott szolgáltatásokat kell megadnia: Implementáció utáni helyszíni támogatás Telefonos helpdesk (segítési szolgáltatási hely) Differenciált szolgáltatásszintű támogatási keretek Upgrade szolgáltatások (bővítések, új verziók
kezelése) Hiba-bejelentési és hibakezelési megoldás Katasztrófa-elhárítási terv Hibajavítások kivitelezése Harmadik féltől származó megoldások támogatása Karbantartási szerződések
Költségigények:Az ajánlattevő a pénzügyi elemek részletes leírásakor adja meg a szoftver komponensek beszerzési, licence, fejlesztési, valamint testreszabási költségeit. Az ajánlattevő adja meg az opcionális és az alternatív részajánlatokhoz a releváns egységre vetített árakat (felhasználó, munkahely, tranzakciószám, stb.). Az ajánlattevő adja meg a garanciális feltételeket, és az ezzel kapcsolatos költségeket is.
A fenntartási, üzemeltetési költségeket éves bontásban, az üzembe helyezéstől számított 5 évre
vonatkozóan adja meg. Adja meg a bevezetési időszak erőforrás-szükségleteit. Az oktatási, kiképzési költségeknél adja meg az oktatásban érintett felhasználó csoportokat és oktatási szükségleteiket, valamint az ezekre vonatkozó költségeket.
Az ajánlattevő cég háttere:Az ajánlattevőnek háttér információkat kell adnia magáról az ajánlattevő cégről és a megvalósításba bevont partnereiről, alvállalkozóiról. Az információknak tartalmazni kell a következőket: Mióta van jelen a piacon? Rövid leírás a cég méretéről, szervezeti felépítéséről. Milyen tapasztalatai vannak az adott
szoftvermegoldásnak az ajánlatkérőhöz hasonló cégeknél történt bevezetésében?
A cég auditált pénzügyi mutatói. A partner cégek esetében a korábbi együttműködés
leírása (időtartam, projektek hasonló területen). Szakmai és minőségbiztosítási tanúsítványok.
Az ajánlattevő cég referenciái:Az ajánlatkérő értékeli az ajánlattevő referenciáit az ajánlatban megadott rendszerrel kapcsolatban. A referenciáknak ki kell terjedni az ajánlott szoftverekre, az implementációra, a bevezetési folyamatra, valamint a harmadik féltől származó megoldásokra. Az ajánlattevőnek legalább 5 ügyfél-referenciát kell megadnia az előző területekre. A referenciáknak tartalmazni kell az ügyfél nevét, elérhetőségét, egy kapcsolattartó megnevezését, a bevezetési projekt kezdeti dátumát, a bevezetési folyamat hosszát, ill. az ajánlattevő részéről a projektvezető megnevezését.Az ajánlatok elbírálása:Az ajánlatkérő és az ajánlattevők közötti tárgyalások arra irányulnak, hogy az ajánlatkérő a legkedvezőbb feltételekkel köthessen szerződést.
Bírálati szempont: Az összességében legelőnyösebb ajánlatnak az itt leírt értékelési rendszer alkalmazásával történő kiválasztása.A tárgyalásos értékelési folyamat lépései:1. Pályázatok formai értékelése
ajánlati dokumentáció megfelelőségi értékelése2. Részletes ajánlati értékelés
Műszaki szempontok szerinti értékelés Gazdasági szempontok szerinti értékelés Megvalósítási projekt értékelése
3. Tárgyalásos egyeztetésÉrtékelési szempontok:
Az értékelési folyamat egyes állomásain a következő magas szintű értékelési szempontok szerint történik az értékelés:
Pályázatok formai értékelése:A beérkezett ajánlatok elemzése formai szempontból: tartalmazzák-e az összes további értékeléshez szükséges adatot, információt a megkövetelt formában. Az ajánlatkérő pótlást kérhet hiányos, nem teljes, nem megfelelő formátumú dokumentáció esetén.
Részletes ajánlati értékelés:Az értékelés szempontjai hierarchikus elrendezésben az alábbiak: Műszaki megfelelőségi szempontok:
Hardver konfiguráció:Hálózati infrastruktúra:
Teljesítmény (végpontok száma, sávszélesség)Rendelkezésre állás, hibatűrésBiztonsági megoldásokMéretezhetőség, strukturáltság
Kliens munkaállomások:Teljesítmény (CPU, memória, háttértárak, perifériák)
Garancia, szerviz-háttérSpeciális eszközök
Szerverek:Teljesítmény (CPU, memória, háttértárak, I/O kapacitás)Rendelkezésre állás, hibatűrés
Szoftver rendszer:Szoftver infrastruktúra:
Operációs rendszerAdatbázis-kezelőAlkalmazási környezet:
Nyíltság, fejlesztő környezetKliens-szerver megoldás, szoftver-architektúra (dedikált kliensek, terminál-emuláció, ill. Webkörnye-zet)Integráltság mértékeFelhasználók kezeléseFelhasználói felület
Funkcionalitás:Pénzügy/számvitelKontrollingEszközgazdálkodásAnyaggazdálkodásBeszerzés, értékesítésHumán erőforrás gazdálkodásÜgyfélkapcsolat kezelésVezetői információs szolgáltatásokTermelési folyamatok támogatása
Gazdasági (költség) szempontok:Általános fizetési feltételek, konstrukciókBevezetési költségek:
Hardver elemek áraHardver kiépítési költségekSzoftver elemek áraBevezetési, testreszabási költségek és időszükséglet:
Projekt előkészítés, helyzetfelmérés
Prototípus testreszabása, adatfeltöltés, migrálás
Felhasználói oktatás, kiképzésMűködési, fenntartási költségek:
Időszakos licence díjakIdőszakos támogatási költségekÜzemeltetés speciális személyi igénye
Megvalósítási szempontok:Projektvezetés:
Projektvezetési módszertanMinőségbiztosítási rendszerVáltozáskezelés
A bevezető cég alkalmassága:Gazdasági, működési adatokSzakmai tapasztalat, referenciák
A fentiekben megadott értékelési szempontok mindegyikéhez százalékos súlyarányt rendelhetünk, ami az adott szempontnak a többihez viszonyított jelentőségét fejezi ki.
A részletes ajánlati értékelés az ajánlati dokumentációkban megadott, a rendszerre vonatkozó műszaki, költség és projektvezetési adatok, információk alapján a következő táblázatban felsorolt részszempontok szerint, szakértői pontozással történik. Az egyes részszempontokra kapott elemi pontszámok a táblázatban megadott súlyozással lesznek figyelembe véve, az ajánlat teljes pontszámának meghatározásakor:
1 Műszaki megfelelőségi szempontok 301.1 Hardver környezet 301.1.1 Hálózati infrastruktúra 401.1.1.1Teljesítmény (végpontok száma, sávszélesség)
40
1.1.1.2 Rendelkezésre állás, hibatűrés 201.1.1.3 Biztonsági megoldások 201.1.1.4 Méretezhetőség, strukturáltság 201.1.2 Kliens munkaállomások 201.1.2.1 Teljesítmény (CPU, memória, 60
háttértárak, perifériák)1.1.2.2 Garancia, szerviz-háttér 301.1.2.3 Speciális eszközök, perifériák 101.1.3 Szerverek 401.1.3.1 Teljesítmény (CPU, memória, háttértárak, I/O kapacitás)
60
1.1.3.2 Rendelkezésre állás, hibatűrés 401.2 Szoftver rendszer 701.2.1 Szoftver infrastruktúra 401.2.1.1 Operációs rendszer 101.2.1.2 Adatbázis-kezelő 301.2.1.3 Alkalmazási környezet 601.2.1.3.1 Nyíltság, fejlesztő környezet 251.2.1.3.2 Kliens-szerver megoldás, szoftver-architektúra (dedikált kliens, terminál, Web környezet)
15
1.2.1.3.3 Integráltság mértéke, interfészek 301.2.1.3.4 Felhasználók kezelése 101.2.1.3.5 Felhasználói felület 201.2.2 Funkcionalitás 601.2.2.1 Pénzügy/számvitel 201.2.2.2 Kontrolling 51.2.2.3 Eszközgazdálkodás 101.2.2.4 Anyaggazdálkodás 101.2.2.5 Beszerzés, értékesítés 101.2.2.6 Humán erőforrás gazdálkodás 101.2.2.7 Ügyfélkapcsolat kezelés 51.2.2.8 Dokumentumkezelés 51.2.2.9 Vezetői információs szolgáltatások 51.2.2.10 E-Business támogatás, EDI 51.2.2.11 Termelési folyamatok támogatása
15
1.2.2.11.1 Cikk karbantartás (Darabjegyzék, technológiai műveletek megadása)
20
1.2.2.11.2 Gyártási folyamat követése 251.2.2.11.3 Gyártás ütemezés 151.2.2.11.4 Anyagszükséglet tervezés, 15
kapacitás tervezés1.2.2.11.5 Munkaóra elszámolás, darabbérkezelés
25
2 Gazdasági (költség) szempontok 402.1 Általános fizetési feltételek, konstrukciók
20
2.2 Bevezetési költségek 302.2.1 Hardver elemek ára 202.2.2 Hardver kiépítési költségek 102.2.3 Szoftver elemek ára 302.2.4 Bevezetési, testreszabási költségek és időszükséglet
30
2.2.4.1 Projekt előkészítés, helyzetfelmérés 402.2.4.2 Prototípus testreszabása, adatfeltöltés, migrálás
60
2.2.5 Felhasználói oktatás, kiképzés 102.3 Működési, fenntartási költségek 502.3.1 Időszakos licence díjak 402.3.2 Időszakos támogatási költségek 402.3.3 Üzemeltetés speciális személyi igénye 203 Megvalósítási szempontok 303.1 Projektvezetés 403.1.1 Projektvezetési módszertan 403.1.2 Minőségbiztosítási rendszer 303.1.3 Változáskezelés 303.2 A bevezető cég alkalmassága 603.2.1 Gazdasági, működési adatok 303.2.2 Szakmai tapasztalat, referenciák 70
2.9. táblázat: Értékelési tényezők, szintenként, százalékban megadva
Az alábbiakban szemléltetésként megadjuk a fenti táblázat szintenkénti százalékos megoszlásának egy spirális felépítésű kördiagramos ábrázolását. (2.8.ábra):
2.8. ábra: Az értékelési szempontok súlyai szintenkénti bontásban
Tárgyalásos egyeztetés:A tárgyalási szakaszban a leendő szállítóknak demonstrálniuk kell, hogy az általuk szállított megoldás megfelel az ajánlatkérő céljainak és elvárásainak,
valamint képesek a megoldást a vonatkozó költségkorlátok és időkorlátok között sikeresen implementálni.Általános értékelési elvek:Azok a szoftver megoldások részesülnek kedvezőbb pontozásban, amelyek kompatibilisebbek a jelenleg elfogadott szoftver szabványokkal, architektúrákkal, integrációs megoldásokkal. Előnyt jelent „out-of-the-box” komponensek, jelentéskészítő eszközök, testre szabható standard megoldások alkalmazása egyedi fejlesztésű alkalmazásokkal szemben. Előny a több modulra kiterjedő rendszer szintű egységes szolgáltatások megléte, a robosztusság és hibatűrés. Az ajánlott megoldás a lehető legkevésbé támaszkodjon harmadik féltől származó komponensekre. Az értékelésnél figyelembe lesznek véve az opcionális hozzáadott funkciók is.
A költségtényezők értékelésekor az ajánlatkérő számításba veszi az implementációs költségeket, beleértve a szoftver licence díjakat, az implementációs költségeket, és az erőforrásigényeket (a releváns mértékegységekben megadva). Külön szempontként kerülnek elbírálásra az üzemeltetési és fenntartási költségek a beüzemelés utáni 5 évre vonatkozóan, és figyelembe lesz véve a karbantartási költségek alakulási üteme is.
Fontos értékelési szempont a bevezető cég korábbi tapasztalata, sikeres bevezetések hasonló vállalatok esetében, az ajánlattevő szakmai háttere. Az alkalmasságot a referenciák és az ajánlatban adott felmérés, elemzés, továbbá a rendszerterv alapján ítéli meg az ajánlatkérő.
Maga az implementációs terv is az értékelés tárgyát képezi. Fontos szempontok: az alkalmazott módszertan sajátosságai, az erőforrás-szükségletek meghatározási módszerei, a megvalósítás ellenőrzési stratégiája. A
megvalósítási projekt értékelési szempontjai között kiemelten fontos szerepe van az időkeretnek.Az egyes modulok részletes funkcionális értékelési szempontjai:A megvalósítandó rendszernek a következő funkcionális modulokat (szakterületek) kell tartalmazni integrált formában:1. A Pénzügy, Számvitel modulok hatékonyan
támogassák a hagyományos értelemben vett, a Számviteli Törvényben deklarált előírásoknak megfelelő könyvelési munka elvégzését, a pénzügyi folyamatok hatékony és rugalmas végrehajtását, a számlázási feladatok ellátásán túl a számlák különféle módon történő kezelését. Részletesebben: Törzsadatok (főkönyvi, pénzügyi, partnerek,
termék), nyilvántartás kezelése Vállalati számlatükör kezelése Gazdasági események, könyvvezetés Főkönyvi kimutatások Mérleg, Eredmény kimutatás Költségfelosztás, kapacitás költségek termékekre
osztása Pénzintézetek (Bank, Pénztár) tételeinek kezelése Bankterminál kapcsolat Folyószámla-kezelés Vevői számlák kezelése, Szállítói számlák kezelése Számlakiegyenlítések, kompenzálások Késedelmi kamatok számítása Fizetési felszólítások Pénzügyi kimutatások Követelésekkel és kötelezettségekkel kapcsolatos
paraméterezhető lekérdezések generálása Valutanem és árfolyam kezelése Költségvetési elszámolások készítése (pl. Adók-
ÁFA, ÁFA összesítő stb.)
2. A Kontrolling modul támogassa különféle elemzések elkészítését, támogassa az eredményesség figyelést, a tény-terv összevetést, a bázishoz viszonyított változások kimutatását, a költségek és a likviditás alakulásának bemutatását, az elemzések közötti készletváltozások követését. Biztosítson lehetőséget a felhasználó által definiált elemzések készítésére is. költségszámítások költséghelyek és költségviselők árbevétel analízis készletváltozás analízis eredmény-kimutatás pénzügyi helyzet alakulása mutatók használata elemzési lehetőségek a költség, a bér, az
eredménytáblák alapján a pénzügyi elemzés lehetőségei a készletelemzés mutatói elemzési lehetőségek a mutatók segítségével munkaszám elemzés vezetői információk elérése
3. A logisztikai tevékenységek támogatása, komplex logisztikai szolgáltatás nyújtása szakterületek végig haladnak a tervezett értékesítéstől a beszerzésen keresztül a raktározás és szállítmányozáson keresztül a vevővel történő végelszámolásig. Alapvetően 4 fő modul határolható el: beszerzés:
belső rendelési igény kezelése beszerzési megrendelési igény beszerzési megrendelés beérkezés és számlaellenőrzés lekérdezések
eszközgazdálkodás: a befektetett eszközökkel kapcsolatos funkciókat és feldolgozási feladatokat támogatja
készletgazdálkodás: készletnyitás (raktár, cikk, főkönyvszám) készletfigyelés – minimum készlet készletek minőségi és mennyiségi átvétele a
minőségi előírásoknak megfelelően anyagkészletek vezetése értékük és
mennyiségük szerint anyagmozgás tervezése, rögzítése és
nyilvántartása (készletforgalom, és törzsállományai: Raktár, Cikk, Mozgás, Készlet karton)
leltározás terméknyilvántartás: vonalkódos
termékazonosítás, termék attribútumok kezelése
készáru raktár kezelése készletátértékelés
értékesítés: ajánlatkészítés, feldolgozás a vevői megrendelések nyilvántartása,
feldolgozása, ütemezése, nyomtatása, és azok elemei (hivatkozás nélkül, árajánlat alapján, szerződés alapján stb.)
készletfoglalás a megrendelések állapotának nyomon követése számlák és szállítólevelek előállítása kiszállítás támogatása lekérdezések
a rendszernek továbbá megoldással kell szolgálni az elektronikus értékesítés hatékony megvalósítására.
3. A Humánerőforrás-gazdálkodás modul: a munkaügyi és bérszámfejtési (havi forgalmi állományok, bérelszámolás, pénzügyi átutalás lebonyolítás, társadalombiztosítás stb.) feladatokat foglalja magában:
teljesítménybér és időadatos bér és TB számfejtés kezelése
túlóra, állásidő figyelése és kezelése szabadságolás éves jelentések készítése: KSH jelentések, az éves
gyűjtött bér-, SZJA- és TB adatok jövő éves előkészítése
lekérdezések.4. A Termelési folyamatok támogatása:
cikk karbantartás (darabjegyzék, technológiai műveletek)
gyártási rendelések meghatározása anyagszükséglet tervezés (árkalkuláció) kapacitástervezés gyártási feltételek gyártás-ütemezés gyártási folyamat követése (vonalkód-kezelés,
árukísérőjegy-kezelés) anyagutalványok normakezelés minőségbiztosítási rendszer adatainak kezelése gyártási utasítás generálás munkaóra elszámolás, darabbér-kezelés műszakkezelés lekérdezési lehetőségek.
5. Az Ügyfélkapcsolat-kezelés modul feladata az ügyfélszolgálati tevékenység hatékony támogatása, vagyis a modul alkalmas a vállalat ügyfelei részére az általuk igénybe vett szolgáltatáshoz kapcsolódó minden paraméterről (pl. ügyfél-megrendelések állapota) teljes körű információt nyújtani.
4. Vállalati információs rendszerek a vállalati tevékenységekben
4.1. Működést támogató rendszerekA szervezetek tevékenységét támogató számítógépes rendszereket feloszthatjuk a működést és a vezetést támogató rendszerekre. A működés támogatása során felismerhetők olyan tevékenységek, amelyek a vállalat konkrét tevékenységétől voltaképpen függetlenek, mert nem a munkavégzés tárgyával, hanem annak módjával függenek össze, vagy egyszerűen a szervezet fennállásával, annak a létezéséhez szükséges tevékenységekkel. Az efféle tevékenységek támogatására a szoftver cégek már korán létrehoztak eladható termékeket. Ez érthető, hiszen a jóformán mindenfajta szervezetben használható termékeknél széleskörű keresletre lehetett számítani.
Ilyen tevékenységek, többek között, a dokumentumok kezelése, a csoportmunka támogatása és – mihelyt a technikai lehetőségek elérték az ehhez szüksége szintet – a személyi kapcsolatok teljes gépesítése, a virtuális vállalat megvalósítása. Az első minden szervezetben előforduló, közös tevékenység, hiszen dokumentumokat minden szervezetben – tehát nemcsak vállalatokban – kell kezelni. A második, a csoportmunka, is előfordul jórészt mindegyik szervezetben, de csak meghatározott jellegű feladatok esetében fontos, hangsúlyos, például a projektjellegű, jelentős szellemi hányadú munkavégzéssel járó tevékenységekben. A harmadik a munkavégzésnek és szervezésének a korszerű IT által nyújtott lehetőségeivel él, és a munkát végzők közötti kapcsolatot teljesen az IT eszközeivel valósítja meg.
A következőkben ezzel a három területtel fogunk foglalkozni.4.1.1. Dokumentumkezelés és irodaautomatizálásMinden szervezeti tevékenység során felhasználnak és előállítanak dokumentumokat. A dokumentum korábban
jó közelítéssel megfelelt annak, amit köznapi nyelven „irat”-nak, esetenként konkrétabban „bizonylat”-nak nevezünk. A gazdaság, a társadalom és a technológiák fejlődésével azonban a dokumentumok lehetséges köre kibővült, és ma már nagyon sokfélék lehetnek mind tartalmilag, mind hordozójukat, mind kódolásukat tekintve. Az egyszerű, papír-alapú szöveges dokumentumok mellett ma már kezelni kell hang- és képfelvételeket, mozgóképet, filmet, videó-felvételt, mágneses hordozón analóg és digitális módon tárolt dokumentumokat, lézeres úton (CD-ROM-on) digitálisan tárolt és leolvasható dokumentumokat, és így tovább. Sőt, a korábbi, abban az értelemben egyszerű dokumentumok mellett, amelyek tartalmilag, a hordozójukat vagy kódolásukat tekintve csak egyetlen dokumentum-fajtából állnak, megjelentek az összetett dokumentumok, amelyek egyetlen dokumentumon belül többféle hordozón, többféle módon tárolt és kódolt információt tartalmaznak. Ezeket szokás, divatosan, multi-médiás dokumentumoknak hívni. Egyszerű példa erre az orvosi CT-vizsgálati lelet, amely tartalmaz képeket és szöveges részt, esetleg az egész megjelenhet valamilyen digitális hordozón is, kódolva.
A szervezeti tevékenység során sok dokumentum keletkezik, mind gazdasági, mind más, például államigazgatási szervezetek esetében, és egyre nagyobb és összetettebb feladatot jelent a dokumentumok őrzése, megőrzése, nyilvántartása, előkeresése, a tartalmukban történő keresés, módosításuk, a hozzáférés szabályozása és ellenőrzése, a másolásuk, sokszorosításuk. Nyilvánvaló, hogy az irodai munka automatizálása, ezen belül is a dokumentumkezelés jellegzetesen olyan tevékenység, amelynek elvégzésére a számítógépes rendszerek kiválóan alkalmasak. Ma már az ilyen rendszerek nélkül a legtöbb szervezet működésképtelenné válna. Nem véletlen, hogy az egyik legnagyobb számítógépes cég, az IBM (International Business Machines) irodagépek gyártójából nőtte ki
magát az egész világ számítógépes fejlődését meghatározó tényezővé.
A számítógépes dokumentumkezelésnek meglehetősen sokáig a következő meghatározása volt általánosan érvényben:Számítógépes dokumentumkezelés:Gépi formátumú (karakteres) és képi formátumú (szkennelt) dokumentumok számítógépen történő rendezése, tárolása, visszakeresése, valamint hosszú távú off-line eltárolása, archiválása. Gyakran összefügg a csoportos munkavégzéssel, azt támogatja.
Ügyviteli célra ez a meghatározás jószerivel ma is megfelel, kiegészítve a nem szkennelt, hanem egyéb eljárással készült, kép-jellegű részt is tartalmazó dokumentumok, mint például az orvosi diagnosztikai berendezések (CT, MR, stb.) által előállított, és esetleg összetett, több részből álló dokumentumok (pl. leletek) kezelésével, amelyek akár egyidejűleg több hordozón is lehetnek. Ma már többnyire a multi-médiás meghatározás érvényes, a nagy rendszerek képesek a legalábbis a webes formátumoknak megfelelő, a fenti szűk definícióba már bele nem férő, dokumentumoknak a kezelésére is.
A számítógépes dokumentumkezelésre érvényesek a dokumentumkezelés (iratkezelés) szokásos szabályai. Ezek a szabályok egyébként az intézmény ügyrendjének a részeként szoktak megjelenni. Vannak tehát: minősítési (bizalmassági, titkossági) fokozatok,
A szervezeteknek többnyire megvan – legalábbis meg kellene lennie – az iratkezelési szabályzatuk, amelyben minősítési osztályokat definiálnak, amelyekbe azután a beérkező vagy létrehozott dokumentumokat besorolják. A számítógépes iratkezelés lehetővé teszi, hogy ezen általános osztályok használata mellett akár egyedi
minősítéseket is létrehozzanak a különleges esetek kezelésére.Az osztályok definíciója általában kiterjed a továbbiakban tárgyalt eljárási és rendelkezési szabályokra, példányszámra, időbeli előírásokra.
érkeztetési, kibocsátási, mozgatási szabályok,Előírják, hogy a szervezethez kívülről beérkező dokumentumot
hol, kinek és hogyan kell/szabad a szervezet dokumentumai között nyilvántartásba vennie,
a szervezetben keletkezett dokumentumot hol, kinek, hová és hogyan kell/szabad a szervezetből kibocsátania,
a szervezetben nyilvántartott dokumentumot hol, kinek, hová és hogyan kell/szabad a szervezeten belül továbbítania.
rendelkezési szabályok, hogy ki a dokumentum gazdája, aki valamilyen értelemben rendelkezik felette,
kinek-kiknek szabad és kinek kell létrehoznia, módosítania, látnia, olvasnia és sokszorosítania (és azt milyen formában) egy dokumentumot,
előírások a példányszámra, ezen belül előírások az egyes példányok rendeltetésére, és kezelési módjára.
Vannak időbeli és sorrendi előírások, a dokumentumokra vagy a dokumentumok használóira vonatkozólag. Azt tartalmazzák, hogy a dokumentumnak mikor, kitől-kihez kell vagy szabad tovább mennie, egy dokumentum beérkezése milyen ezzel
kapcsolatos dokumentumot keletkeztet,
egy dokumentum beérkezését követően milyen a dokumentummal kapcsolatos újabb dokumentumokat kell létrehozni, és milyen határidőn belül,
egy dokumentum hol mennyi ideig tartózkodhat, ha tovább kell adni.
Szabályozott az aláírási és hitelesítési jog és mód: ki, kinek-minek a nevében, milyen eszközzel, milyen módonhitelesíthet egy dokumentumot.
Az a legfontosabb terület, ahol a számítógépes dokumentumkezelés lényegesen felülmúlja a hagyományos papíralapú kézit, a keresés egyszerűsége és sebessége. Már a lyukkártyák között is lehetett gyorsan és egyszerűen keresni, de az elektronikus módszer nagyságrendekkel nagyobb dokumentumhalmazban nagyságrendekkel rövidebb idő alatt eredményes. Természetesen csak akkor, ha a dokumentumok létrehozásakor és eltárolásakor betartunk bizonyos, a keresést elősegítő szabályokat.
A keresést elősegítő általános szabályok: kulcsszavak, kulcskifejezések jegyzékét (thesaurus)
kell elkészíteni és karbantartani, előírásokat kell alkotni az eltárolt dokumentumok
szerkezetére, előírásokat kell alkotni a dokumentumok
eltárolására, annak helyére, a tárolási helyek rendszerére, annak megadására,
előírásokat kell alkotni az eltároláskor elvégzendő műveletekre, például indexelésre:
annak helyére, hogy a dokumentum mely részére terjed ki,
kulcsszó-halmazára, módszerére,
a tárolási hely megadására, rögzítésére, csatolására a dokumentumhoz.
A keresést elősegítő szabályok a dokumentum létrehozásakor, tárolásra előkészítésekor: strukturálás: a dokumentum előírt szerkezetűvé
tételeItt olyasmiről van szó, mint a kötelező részek (pl. cím, szerző(k), tartalomjegyzék, ábrajegyzék, irodalomjegyzék, „leírófájl”, stb.) felsorolása és specifikációja.Ez – különösen multimédiás dokumentum esetében – jelentheti azt is, hogy az eredeti dokumentumot ki kell egészíteni egy jól definiált szerkezetű, szöveges függelékkel („leírófájl”), amely tartalmazza az összes, a kereséshez előírt, szerkezeti elemet.
indexelésre alkalmas dokumentumrész létesítése (ha az egész nem volna az), amelyben a kulcsszavak szerint a gyorsított keresést lehetővé tevő indexelés végrehajthatóJelenleg még csak a szöveges dokumentumok esetére vannak hatékony indexelési eljárások. Multimédiás (képet, hangfelvételt, mozgóképet, stb. tartalmazó) dokumentumok indexelésére is folynak a kutatások, de a kereskedelemben még nincsen kapható eszköz. Ezért a nem tiszta szöveges dokumentumok esetében a leggyakoribb megoldás az eredeti dokumentum szöveges „leíró”-val történő kiegészítése, amelyben megadhatók a gyors kereséshez szükséges adatok. Ez voltaképpen egy elő-indexelés, valami afféle, mint amikor a tudományos folyóiratok megkívánják, hogy a szerző adjon meg kulcsszavakat és adjon egy rövid összefoglalót is. A „leíró” módszere – természetesen – alkalmazható szöveges dokumentumokra is. Ebben az esetben arra használható, hogy kétfokozatú indexelést lehessen megvalósítani: egy gyorsat a leíró segítségével, és egy lassúbb, részleteset a teljes szövegben.
a dokumentumra jellemző kulcsszavak, kulcskifejezések megadása Megvalósított gépi indexelés esetében ez inkább a kulcsszó-tár (thesaurus) karbantartásához ad információt, a segítségével ellenőrizhető, hogy az új dokumentum indexeléséhez elegendő-e a meglévő kulcsszó jegyzék. Amennyiben nem, az új kulcsszavakkal ki lehet egészíteni.
Példa szöveges dokumentum esetén gyors indexelésre alkalmas dokumentumrészre a XIX. századi magyar irodalomból:
„Mutató tábla, mely azt mutatja, hogy az
I. ÉNEKBEN
fölébred álmából egy fogoly, s szabadulást tervez - azonban az nincs megénekelve: hogy ki légyen ezen szabadulást tervező, álmából fölébredt fogoly? csupán azért, hogy később a meglepetés annál meglepőbb legyen. - A
II: ÉNEKBEN
már több foglaltatik: kié a helység leglátogatottabb kocsmája? mily ékes e kocsma birtokosnéja? miben sántikál a kántor? ki buzdítja merényének végbevitelére? sat. - A
III. ÉNEKBEN
megszabadúl a fogoly, s börtönéből a kocsmába megy; s amily szörnyű dolgokat lát: oly szörnyű dolgokat cselekszik. Itt már az is orrára köttetik a nyájas olvasónak, hogy a fogoly nem más, mint a költemény hőse. - A
IV. ÉNEKBEN
a szörnyű dolgok véget érnek, s a költemény hőse szörnyű véget ér.”
(Petőfi Sándor: A helység kalapácsa)
4.1.2. A SoftSolutions szoftvertermékÁltalános jellemzőkInformációelérés:A SoftSolutions nevű termék forgalmazója a Novell Inc. (USA). Dokumentumok számítógépes nyilvántartására, kezelésére, valamint archiválására alkalmas.
Lehetővé teszi, hogy egy vállalat teljes hálózatán keresztül lehessen információt és dokumentumokat elérni az egyes munkaállomásokról.
Az üzemeltetésre alkalmas HW-SW platformok: IBM-PC, IBM AS-400, IBM RS-6000, DEC-VAX, SUN, ill. Windows, VMS, UNIX, Novell Netware, stb.Csoportos irodai munkavégzés:A SoftSolutions nemcsak az egyéni, hanem a csoportos (work-group) irodai munkavégzéshez is kiválóan alkalmas. Mivel a dokumentumokhoz tartozó információ a hálózati állomásokon könnyen elérhető és gyorsan továbbítható egymás között, ezért a hivatali munkafolyamatok felgyorsulnak, és ezáltal a döntéshozatal is gyorsabbá válik.
A SoftSolutions egyidejűleg képes az információ elérésére különböző Windows vagy UNIX alkalmazásokból, s ezáltal a munkafolyamatok nincsenek egy platformra korlátozva. A SoftSolutions szorosan integrálható a Microsoft Word, Excel, WordPerfect, GroupWise, AmiPro, Lotus 1-2-3, MS-Mail szövegszerkesztő, táblázatkezelő, ill.
irodaautomatizálási eszközökkel, továbbá a Watermark nevű képkezelő és más elterjedt alkalmazásokkal.
A vállalat teljes egésze ki tudja használni az olyan fejlett dokumentumkezelési lehetőségeket, mint például a keresés LAN-on, WAN-on, mobil üzemmód (dokumentum-hozzáférés hordozható számítógépről), OLE-funkcionalitás (Object Linking and Embedding: objektumok hozzákapcsolása és beágyazása), adatbázishoz való kapcsolódás (ODBC: Open Database Connectivity).Dokumentumok:A SoftSolutions által kezelt dokumentumok a következő módon keletkezhetnek: számítógépes szövegszerkesztővel, táblázatkezelővel, nyomdai úton, faxon, E-mailen keresztül.Dokumentum lehet: egy üzleti levelezés terméke, bármilyen számla, prospektus, szerződés, tervrajz, dokumentáció.A korszerű lapolvasási (szkennelési) technika ma már lehetővé teszi azt is, hogy diaképek, fényképek, kórházi röntgenfelvételekkerüljenek számítógépes tárolásra, s ezáltal dokumentumként lehessen azokat is kezelni.
Mindezeken túlmenően a multimédia technikával létrehozott, tárolt és lehívható információ, vagyis
videókép és hangis bekapcsolható a felhasználásba.
Egy szokásos dokumentum lényegében szövegszerkesztővel, táblázatkezelővel (gépi karakteres formátummal), vagy pedig szkenneren keresztül kerülhet be a számítógépbe. A SoftSolutions mindkét megjelenítési formát egységes módon kezeli dokumentumként, ahol a dokumentumot magát egy különálló fájl hordozza. Tehát mindegyik dokumentum egy konkrét fájlt köt le.Profillap:Minden egyes, gépen nyilvántartott dokumentumhoz egy ún. profillap (másképpen: kísérőlap) tarozik, amelyen a dokumentumhoz tartozó legfontosabb kísérő-leíró információk, adatok vannak feltüntetve. Például: sorszám, felelős, létrehozó, típus, tárgy, dátum, készültségi állapot, stb.Az adatok egy része kötelezően használandó, másik része pedig szabadon választva. A besorolás meghatározása az adott alkalmazás kialakítása során döntendő el. Kötelezően kitöltendő mező lehet például a „Felelős”, vagy az „Alkalmazás” (Utóbbi azt tartalmazza, hogy milyen számítógépes alkalmazásból származik a dokumentum. Például: MS-Word vagy MS-Excel.) Választhatóan kitöltendő mező lehet például a „Témakör”. Automatikusan kitöltött mező az „Azonosítószám”, vagy a „Létrehozás dátuma”. A profillap egy speciálisan kezelt mezővel is rendelkezik.
Ez a „Megjegyzés”, amelybe maximum 3000-karakteres szöveg vihető be opcionálisan.VisszakeresésA SoftSolutions rendszer magjában egy gyors és rendkívül hatékony kereső szoftver működik, az ún. SpeedSearch komponens.Indextábla:A keresés egy védett szabadalmú algoritmus szerint történik, amely a különböző szövegszavakhoz létrehozott ún. címtáblázatot (indextáblát) használja fel. Indexelés:A címtáblázat létrehozásának folyamata. Az indexeléssel feldolgozott szöveg minden egyes szavához egy címmutatókat (pointereket) tartalmazó elérési táblázat, vagyis maga a címtáblázat készül el.
A felhasználó által kijelölt szövegrészekre való rákeresés a címtáblába felvett szavak, és a hozzájuk tartozó címmutatók alapján megy végbe.
Az indexelés a profillapok szövegre automatikusan végbemegy, míg a karakter-formátumú dokumentumszövegekre külön parancs hatására.
A képi formátumú (szkennelt) dokumentumok szövege nem indexelhető. Ez a korlátozás abból adódik, hogy a képi információ tárolása képpontokra (ún. pixelekre) bontva történik, és a pixelekben ábrázolt karakterképek nem teszik lehetővé a hatékony szövegkezelést.
Természetesen, ha optikai karakterfelismerő (OCR: Optical Character Reader) programmal is fel lettek dolgozva, akkor az eredményfájlok már indexelhetővé válnak. (Mint ismeretes, egy OCR program a szkennelt betűkaraktereket egyenként fejti meg, és konvertálja át őket gépi formátumú, egy bájton kódolt, karakterré.) A SoftSolutionsba az OCR
programok, mint például a magyar RECOGNITA is, integrálhatóak.
A címtábla helyfoglalása minimális: Csak mintegy 2 – 3 százalékkal növeli meg a memória-felhasználást. Ugyanakkor lényegében a keresési sebesség sem függ a tárolt dokumentumok összterjedelmétől, a rendszer a kereséseket másodpercek alatt végzi el.
A keresés az előre megadott kulcsszavak, szövegrészek, ill. azok AND (ÉS), OR (VAGY), NOT (NEM) logikai kapcsolata szerint lehetséges. Lehet csak a profillapok adatai szerint keresni, de a keresés kiterjeszthető az indexelt dokumentumok belsejére is. Az utóbbit nevezzük teljes keresésnek (full search).
Például egy teljes keresés kulcsszavai:Novell Support Center AND (Palo Alto OR Salt Lake City)
Itt tehát olyan dokumentumot keresünk, amelyben együttesen szerepel a Novell Support Center szóösszetétel, és ugyancsak benne van a szövegben a Palo Alto, vagy pedig a Salt Lake City városnév, esetleg mind a kettő.
A NOT logikai operátor a találati kulcsszó kizárását írja elő. Például, a NOT (Los Angeles AND San Diego)
olyan szövegekre utalna, amelyekben sem a Los Angeles, sem pedig a San Diego városnevek nem fordulnak elő.
Ha egynél több dokumentum jelölődne ki, akkor vagy további kulcsszavakkal lehet szűkíteni a találati kört, vagy pedig már egyenként meg lehet tekinteni a számítógépen tárolt dokumentumokat.Kliens-szerver architektúraA SoftSolutions dokumentumkezelő rendszer messzemenően képes igazodni a kliens-szerver architektúrájú üzemeltetéshez. Ehhez egy speciális
modullal rendelkezik, amely a szerverre telepítendő. Ez a modul a Server Enhancement Module (SEM). A SEM a hatékony feladatmegosztás, ill. feladatvégrehajtás eszköze. Lehetővé teszi, hogy a három leginkább igényes munkafolyamat, vagyis a profillapos indexelés és keresés, a dokumentumok indexelése és a teljes keresés, a dokumentum elérése és előhozásaegyaránt elvégezhető legyen a kliens-szerver technika keretében. A SoftSolutions olyan rendszer, amely mind a három funkciót képes ellátni kliens-szerver üzemmódban. Mindez azt jelenti, hogy a nyilvántartási és keresési funkciók egy vállalaton belül létrehozott számítógép-hálózatban teljes körben szervezetők meg, vagyis a dokumentumkezelés hálózati szinten valóíthatól meg.Képkezelés a Watermark szoftverrelA SoftSolutions rendszerbe integrálva van a Watermark Software Inc. (USA) cég terméke, a Watermark Discovery, ill. a Watermark Professonal. Mindkét eszköz a Windows alatt működtethető.
A termék kifejlesztésével a cég azt kívánta elérni, hogy a PC-felhasználók körében éppúgy lehessen a képi (szkennerrel bevitt vagy faxon érkezett) dokumentumokat kezelni, mint bármely más gépi információt, adatot. A beszkennelt lapok képei fájlokban tárolódnak. A Watermark lehetővé teszi ezek képernyőn történő
gyors megjelenítését, nagyítását, forgatását,
kinyomtatását, szövegek kiemelését, bejelöléseket, megjegyzések hozzáfűzését, stb.
az eredeti dokumentum letárolt formájának megváltoztatása nélkül.
A Watermark külön komponenssel rendelkezik a kliens-szerver architektúrában való hatékony képkeresés-képfeldolgozás optimális szervezésére (Image Server), továbbá CD-ROM-os háttértárolókon való keresések szervezésére is (Hierarchical Storage Manager).
Megjegyzendő, hogy a Watermark termék önálló dokumentumkezelési felhasználásra is igénybe vehető. A SftSolutions profillapjához hasonló kísérő információs mezőt tart fenn, amely a nyilvántartást és a visszakeresést teszi lehetővé. Amikor a Watermark szorosan integrálva működik együtt a SoftSolutions-zel, akkor ennek a mezőnek a megjelenését elnyomja a SoftSolutions profillapja, vagyis a SoftSolutions automatikusan veszi át a nyilvántartást a Watermarktól.
A Watermark önálló felhasználása akkor javasolható, ha kizárólag szkennelt dokumentumok feldolgozására, archiválására van szükség ahol egy-egy dokumentum csak kevés kísérő információt igényel. Például kórházi betegkísérő dokumentumok: leletek, lázgörbe, kardiogram, orvosi jelentések, stb.Itt jegyezzük meg, hogy a hazai egészségügyi törvények a betegekre vonatkozó dokumentumok 30 évre szóló megőrzését írják elő, mégpedig a beteg későbbi kezelésének folytatása érdekében. Ez a törvény is alátámasztja a számítógépes kezelés fontosságát, mivel mindez jóval nagyobb megbízhatóságú tárolást tesz lehetővé, mint a papír vagy film alapú anyagoké.Archiválás CD-ROM alapú háttértárolóraMindazokat a dokumentumokat, amelyeket az ügyviteli rendben egy adott időtartamon túl már igen kis
valószínűséggel kell visszakeresni, de mégis megőrzésre valók egy-egy később felmerülő igény miatt, azokat célszerű archiválni.
Az archiválással az adott dokumentum kikerül az on-line elérhetőséggel tárolt fájlok köréből, ezáltal csökken a tárolási helyfoglalás, valamint a keresési ráfordítás ideje is.
Az archiválás mindig csak magára a dokumentumra vonatkozik, a profillapok és az indexállomány (címtábla) on-line maradnak a rendszerben.
Archiválásra való kijelölés lehetséges: Dokumentum-típusokhoz élettartam-
hozzárendeléssel. A profillap kitöltésekor archiválási időpont
megadásával, a szkennelt dokumentumok ellenőrzése után.
Nagytömegű dokumentum archív tárolására a legcélszerűbb, legbiztonságosabb megoldásnak a CD-ROM lemezek felhasználását tartjuk.
A SoftSolutions rendszer általkezelt dokumentumok tárolására három hozzáférési helyet célszerű megkülönböztetni: Gyakori tárolási igény: on-line Winchesteren. Kisebb gyakoriságú elérési igény: on-line CD-
ROM egységen. Erősen csökkent elérési igény: off-line CD-
ROM egységen.Az on-line CD-ROM egységek esetében kisebb terhelésnél az ún. minichanger típusú egység is megfelel, míg nagyobb tárolóigénynél az ún. juke-box típusú egységre van szükség. Utóbit mindig érdemes egy dedikált szerverhez rendelni.
Egy juke-box szekrényben 16, 32 vagy 64 diszk-egység helyezkedhet el. A számítógép mindegyik egységhez hozzá tud férni. (Gyártó cég: Pl. Hewlett-Packard.)
A tapasztalatok azt mutatják, hogy egy A4-es méretű szöveges dokumentumon levő információ tárolására karakteres formátumban: 5 KByte, képi formátumban: 50 KByteaz átlagos tárolási igény. (Az A4-es oldal nem szöveges esetben is 50 KByte-os helyfoglalású átlagosan, beszkennelve.) Mint látható, az arány mintegy 10-szeresnek vehető a két megjelenítési formátum között. (A színes képek tárigénye ennél természetesen jóval nagyobb, mivel a színes pixelek tárolásához plusz kódinformáció szükséges.)
Egy CD-lemez tárolási kapacitása: 0,65 GByte = 650 MByte.(A CD-lemez csak az egyik oldalán képes tárolni.)4.1.3. Alkalmazási esetek a SoftSolutionraRendszermegoldás közepes tárolóigény kielégítéséreA következőkben egy adott, kisebb mennyiségi igényű tárolási feladathoz határozzuk meg a szükséges számítógépi konfigurációt, valamint az ehhez kapcsoló tárfelhasználást is méretezzük.Feldolgozandó dokumentummennyiség:(Egy évben 250 effektív munkanappal számolva.)Papír formátumú: 500 oldal/nap: 125.000 oldal/év.Gépi karakteres: 500 oldal/nap: 125.000 oldal/év.Összesen: 1000 oldal/nap: 250.000 oldal/év.Dokumentumok tárolása:Két hónapig minden dokumentum: on-line Winchesteren.Öt évig a dokumentumok 50 %-a: on-line CD-ROM egységen (minichanger).
Azután igény szerint: off-line CD-ROM egységen.PC-s terminálok száma: 15 terminál.A tárolási igény számítása:Szkennelt dokumentumok:125.000 x 50.000 = 1,25 x 105 x 5 x 104 = 7,25 x 109 = 7,25 GByte.Gépi karakteres dokumentumok:125.000 x 5000 = 1,25 x 105 x 5 x 103 = 0,725 x 109 = 0,725 GByte.Összes tárolóigény: kb. 8 GByte.Az adott feldolgozási folyamatokhoz javasolt konfigurációt mutat a 3.9. ábra.
CD-ROM CD-ROM felíró
Szerver CD Szerver
Szkenner állomás és CD-felíró
Szkenner
Novell Netware
Windows munkaállomások
...
3.9. ábra: Konfiguráció közepes feldolgozási mennyiséghez
Rendszermegoldás nagyobb tárolóigény kielégítéséreFeldolgozandó dokumentummennyiség:(Egy évben 250 effektív munkanappal számolva.)Papír formátumú: 2.000 oldal/nap: 500.000 oldal/év.Gépi karakteres: 3.000 oldal/nap: 750.000 oldal/év.Összesen: 5.000 oldal/nap: 1.250.000 oldal/év.
Dokumentumok tárolása:Archiválandó dokumentum-volumen: Évi 60 %.Archiválás médiuma: CD/ Juke-box.PC-s terminálok száma: 30 terminál.A tárolási igény számítása:Szkennelt dokumentumok:500.000 x 50.000 = 5 x 105 x 5 x 104 = 25 x 109 = 25 GByte.Gépi karakteres dokumentumok:750.000 x 5000 = 7,50 x 105x 5 x 103 = 3,750 x109 = 3,750 GByte.Összes tárolóigény: kb. 29 GByte.A fenti célokra alkalmas konfigurációt mutat a 3.10.ábra.
CD-ROM Juke-box
CD-ROM felíró
Szerver CD Szerver
Szkenner állomás és CD-felíró
Szkenner
Novell Netware
Windows munkaállomások
...
3.10. ábra: Konfiguráció nagy feldolgozási mennyiséghez
4.1.4. A PHARMAFONTANA Rt. számára méretezett és konfigurált dokumentumkezelő rendszer
(Esettanulmány)A PHARMAFONTANA Rt. cég (Budapest) profilja a gyógyszerforgalmazás.
Feladat: A már régóta működésben levő számítógépes raktárnyilvántartó rendszerhez kapcsolódóan dokumentumkezelő és archiváló rendszer létrehozása. Felhasznált dokumentumkezelő rendszer: SoftSolutions. A dokumentumkezelő rendszernek a beérkező és eladott gyógyszerekhez kapcsolódó iratanyagot kell követni és naprakészen feldolgozni.
A cég két adatbázissal rendelkezik:
Központi adatbázis (KAB): Helyszín: Budapest, Zrínyi utcai központ.Raktári adatbázis (RAB): Helyszín: Törökbálint, valamint Budapest, Kőbánya, Csillagvirág utca.
A PHARMAFONTANA két raktári telephellyel rendelkezik: Törökbálint. Kőbánya.A dokumentumkezelő rendszer három helyszínen hozandó létre: A Zrínyi utcai központban. Törökbálinton, a raktári telephelyen. Kőbányán, a raktári telephelyen.A gyógyszer-forgalmazás, a kereskedelmi feladat természetből adódóan, igen szigorú engedélyezési, dokumentálási követelmények teljesítésével jár. A 3.11.ábra mutatja az összes előírt, ill. szükséges dokumentumok áramlási útjait, a különböző helyek között. Az ábrán szereplő OGYI egy országos hatósági szerv, az Országos Gyógyszerészeti Intézet, amelynek egyedüli joga van arra engedélyt adni, hogy hazai forgalomba lehessen hozni egy adott gyógyszert. Az egyes dokumentumok pontosabb leírásától eltekintünk, mivel itt csak a teljes rendszer létrehozásával kapcsolatos kérdésekkel foglalkozunk.
Raktár
KÖZPONT
Vevők
OGYI & Eladók
RAB
KAB
Központi adatbázis
Raktári adatbázis
áru,
MT
TK, FE, AH
FE, A
H, B
T, O
T
TK - törzskönyvFE - forgalombahozatali engedélyMT - minőségi tanusítványAH - alaki hiba leírásaBT - betegtájékoztatóOT - orvostájékoztató
3.11. ábra: Dokumentumok áramlása
A megrendelőnek a feldolgozás és a folyamatszervezés módjából fakadóan a következő dokumentum-mennyiségek kezelésére van szüksége:1) helyszínFeldolgozandó dokumentummennyiség:
Papír formátumú (Zrínyi utca): 40 oldal/nap, azaz 10.000 oldal/év.(Szükséges lemezkapacitás: 0,50 GByte/év.)Papír formátumú (Törökbálint): 100 oldal/nap, azaz 25.000 oldal/év.(Szükséges lemezkapacitás: 1,25 GByte/év.)Dokumentumok tárolása:Maximum 10 évig minden dokumentum:Cserélhető magneto-optikai (MO) diszken, off-line tárolva, csere után on-line eléréssel.A Zrínyi utcai és a Törökbálint-i helyek rendszerfelépítését a 3.12. ábra mutatja be.
UPS
DAT
File SzerverSoftSol SEM Nyomtató
Novell NetWare 4.1
Csatlakozás másik hálózathoz
Magneto-optikai szerver Munkaállomás
Magneto-optikai juke-box Szkenner
3.12. ábra: Rendszerfelépítés a Zrínyi utcai és a Törökbálint-i helyeken
Kiegészítő megjegyzések:1. A magneto-optikai diszkek felhasználására azért volt szükség, mert az ilyen típusú adathordozók képesek az előírt ideig biztonságosan megőrizni a felvitt információt.Az MO diszkek sajátságai:50 év garantált adatmegőrzési képesség.Kétoldalas felírásúak, így kapacitásuk kétszerese egy CD-ROM-énak:2 x 0,65 GByte = 1,30 GByte.
2. A beiktatott UPS egység az áramkimaradás esetén veszi át a tápellátási feladatot, a feldolgozás folyamatosságának fenntartása, valamint az adatvesztés elkerülése érdekében. (UPS: Uninterruptible Power Supply, -szünetmentes tápegység.) A megtervezett konfiguráció-sémán szereplő DAT egység a napi rendszeres biztonsági mentésre szolgál. Nagymegbízhatóságú mágnesszalagos adathordozót tartalmaz.2) HelyszínFeldolgozandó dokumentummennyiség:Papír formátumú (Kőbánya): 600 oldal/nap, azaz 150.000 oldal/év.(Szükséges lemezkapacitás: 7,50 GByte/év.)Dokumentumok tárolása: Maximum 10 évig minden dokumentum:Cserélhető magneto-optikai (MO) diszken, off-line tárolva, csere után on-line eléréssel.4.1.5. Alkalmazások fejlesztése a SoftSolutions rendszeren belülA SoftSolutions lehetővé teszi, hogy a megrendelő vállalat igényeihez alkalmazkodó testreszabott és kulcsrakész megoldások jöjjenek létre. A testreszabáson túlmenően önálló alkalmazási folyamatok is kialakíthatóak.
A testreszabási (customization) és alkalmazásfejlesztési tevékenység kiterjedhet a dokumentum-feldolgozási folyamatoknak a vállalti
folyamatok rendjébe történő beillesztésére, a profillapok igény szerinti kialakítására, a hierarchikus hozzáférési rend kialakítására, részfolyamatok automatizálására.Az alkalmazások kifejlesztésére a SoftSolutions egy külön szoftver-komponenssel rendelkezik. A komponens elnevezése:
Software Developer’s Kit (SDK) Modul.A megrendelő céljaihoz igazodó alkalmazás kifejlesztése nem jár olyan programozási munkával, ami a rendszer belső módosításához vezetne. Ehelyett a megoldás útja az, hogy az SDK által kezelt magas szintű nyelvi utasítások használata révén közöljük a SoftSolutions-zel azokat a működési beállításokat, amelyek az alkalmazáshoz ténylegesen kellenek.4.1.6. Az Ascent Capture dokumentumkezelő rendszerAz Ascent Capture nevű dokumentumkezelő rendszer az amerikai Kofax Corporation cég terméke. A Kofax, húsz éves fennállása óta vezető helyet tölt be azon a szakterületen, ami a dokumentumok és adatok elektronikus üzleti információvá alakítására irányul. A cég tevékenységében kiemelt szerepet játszik a képi információhoz kapcsolódó eszközök és szoftverek fejlesztése.
Egy vállalatnál, a szokásos úton előállított, ill. keletkező dokumentumokra egyaránt jellemző a következő három tulajdonság: Olyan információt hordoznak, ami kritikus a
szervezet zökkenőmentes működése szempontjából. Nehezen állíthatók elő, és nehezen is oszthatók meg. Jóval többe kerülnek időben, erőfeszítésben és
pénzben, mint ahogy ezt általában gondolják.Az Ascent Capture arra szolgál, hogy az így keletkezett dokumentumokat, űrlapokat automatizáltan fogadja be, dolgozza fel, és ezáltal állítson elő megbízható, visszakereshető információt az üzleti alkalmazások számára.
Az Ascent vállalati számlákat tud fogadni, ami lehetővé teszi, hogy a számlakezelő részleg gyorsabban dolgozza fel őket, miáltal a korábbi kifizetéssel járó árengedményben részesül a cég.
Az archiválási funkciók ellátására szintén alkalmas az Ascent. Ezzel elősegíti azoknak a törvényi előírásoknak
a betartását, amelyek a vállalati adatmegőrzésre vonatkoznak.
Az Ascent keretében az információ összegyűjtése, rendszerezése, egységesítése, és üzleti célra való hatékony átalakítása a következő három automatizált folyamatban megy végbe: A hagyományos eszközökből származó
dokumentumok és adatok összegyűjtése. Ilyen eszközök: szkennerek, fax szerverek, és más elektronikus adatgyűjtők.
Az összegyűjtött dokumentumok átalakítása felhasználható, visszakereshető információvá.
Az információ átadása a vállalat kritikus üzleti rendszerének, adatbázisnak, tartalomkezelő rendszereknek, egyedi üzleti alkalmazásoknak.
Az itt leírt Ascent-folyamat több ezer intézménynél, cégnél működik világszerte: olyan tevékenységi körökben, mint az államigazgatás, helyhatósági irányítás, gyártás, kereskedelem, szállítás, pénzügyi szolgáltatások, biztosítás, egészségügyi ellátás, számlázás, jogi ügyek.
Az Ascent Capture által elvégzett dokumentum-átalakítás a következő alapvető tevékenységekből áll össze: A szkennelt dokumentumok minőségének
javítása: Minél inkább automatizálva van a beolvasás menete, annál gyorsabb és hatékonyabb lesz a teljes információ-feldolgozási folyamat. Ezért igen kritikus a képi megjelenítés minőségének javítása: a gyenge minőségű képek megakadályozzák az információ pontos kinyerését, ami manuális korrigálást követelhet meg. Archiválási szempontból a gyenge képminőségnek az a következménye, hogy az archívum is gyenge minőségű lesz, ami túl nagy fájl-méretekben és pazarló diszkfoglalásban nyilvánul meg.
Az Ascent olyan fejlett technikával van ellátva, ami a képminőséget javítani tudja, s ezáltal az információfogadás magas szintű automatizálása és pontos végrehatása válik lehetővé.
A dokumentumok és űrlapok osztályozása: Az információ különböző típusai különböző kezelésmódot igényelnek. Az viszont nem előnyös, ha elkülönült rendszereket kell fenntartanunk és futtatnunk az eltérő típusok feldolgozásához. A kívánatos megoldás az, amikor csak egyetlen rendszerünk van, amely képes automatikusan felismerni a különbséget például egy levél és egy számla között, és ennek megfelelően különböző módon is kezeli őket.Az Ascent igen fejlett felismerési technológiával rendelkezik, ami lehetővé teszi a dokumentumok közötti különbségek megtalálását, s így azok korrekt módon lesznek feldolgozva. Mindez az adott üzleti alkalmazás tévesztés nélküli végigvitelét eredményezi.
A megfelelő információ kinyerése: A dokumentumokban levő adatok automatizált kinyerése komoly időmegtakarítást, s így kisebb költséget eredményez a manuális feldolgozáshoz képest. Minden egyes automatikusan felismert betű vagy szám eggyel kevesebb leütést jelent annak a személynek, aki a klaviatúra mellett ül.Az Ascent olyan felismerési technológiát foglal magába, amelyet használva végigvizsgálja a dokumentumokat és űrlapokat, szöveget, számokat, beikszeléseket, stb. azonosít, majd kinyeri a megfelelő információt.
Annak validálása, hogy az információ teljes és korrekt: A feldolgozás során befogadott információ csak akkor használható fel, ha az helyes információ. Szükség van tehát arra, hogy a kinyert információ helyességéről meggyőződjünk, vagyis validáljuk ezt az információt azáltal, hogy összevetjük a szkennelt
dokumentummal vagy más üzleti rendszerekkel, mielőtt a saját üzleti alkalmazásunkba vezetnénk át.Az Ascent számos olyan megoldást tartalmaz, amelyek megkönnyítik a validálás végrehajtását. Ilyenek például: egy központi operátor végezheti az összehasonlítást, vagy egy adott terület szakértője, továbbá automatizált adatbázis-összehasonlítás is lehetséges más üzleti rendszerek adatbázisával.
Az Ascent Capture szoftverterméket jelenleg széles körben használják Magyarországon. A legfontosabb felhasználási területei a következők: Ipari szektor, gyártó cégek, vállalatok. Pénzügyi szektor, bankok. Távközlési szektor.Az egyes területeken a megvásárolt licenc-számtól, a kiépítéstől, valamint a megrendelt testreszabás bonyolultságától függően a termék árfekvése 2 millió Ft-tól 60 millió Ft-ig terjed. (Az árakra vonatkozó tájékoztatás 2006-ból származik.)4.1.7. Csoportmunkát támogató rendszerekAz ügyviteli feladatok gyakran járnak csoportmunkával, egyetlen szervezeti egységen belüli munkamegosztással. Ennek a legegyszerűbb formája, amikor az együttműködés egymás munkájának ellenőrzésére és főnöki jóváhagyására terjed ki. Vannak azonban már az ügyvitelben is olyan feladatok, amelyek több különböző szakértelmű személy együttes munkáját követelik meg, akár egy szervezeti egységen belüli szakreferensekét, akár különböző szakmára specializálódott funkcionális egységek tagjaiét. A gazdaságban még inkább előfordul, főként funkcionális formájú szervezetben, hogy több szervezeti egység tagjai működnek együtt egy-egy feladat megoldásában. Az ismétlődő feladatok esetében ezt többnyire egy vállalati/intézményi ügyrend szabályozza, míg az egyszeri, és az összetettebb, nagyobb feladatok
esetében gyakran egy erre a célra létrehozott különleges szervezeti forma, a projekt, valósítja meg.
Bármelyik esettel is van dolgunk, személyeknek kell dokumentumokat cserélniük úgy, hogy azokat illetéktelen ne láthassa, az illetékesek viszont lehetőleg gyorsan és egyszerűen hozzáférjenek a közös dokumentumokhoz. Ezen kívül éppúgy be kell tartani az előző 4.1.1 alfejezetben említett eljárási szabályokat, mint minden dokumentumkezelő rendszerben. Ez tehát egy szervezetnek és a dokumentumkezelő rendszernek a szabályozott kölcsönhatása, együttműködése, amelyben előnyös, ha a dokumentumkezelő rendszer maga biztosítja a kezelésre vonatkozó szabályok betartását.
Régebben ennek az együttműködésnek az elektronikus formája csak egy vállalaton-intézményen belül valósult meg, manapság, az Internet és az intra- és extranetek világában kilép a vállalat kereteiből, és vállalatok közötti együttműködést is tartalmazhat. Ebben az esetben nyilvánvalóan fokozódnak a kellő szintű biztonság elérésének a nehézségei és költségei. Az is nyilvánvaló, hogy a feladat lényegében azonos, akár gazdasági szervezetről (vállalatról), akár más, például államigazgatási szervezetről (hivatalról) van-e szó, legfeljebb a hangsúlyok mások.
A csoportmunka érdembeli elősegítéséhez szükséges, hogy a dokumentumkezelésre vonatkozó szabályok sokoldalúan megadhatók, a konkrét esetre igazíthatók legyenek, és az információs rendszernek legyenek eszközei azok betartatására. Ezen kívül elvárható a rendszertől, és ebben különbözik a pusztán dokumentumkezelő rendszerektől, hogy aktívan segítse is a személyek, szervezeti egységek közötti együttműködést. Ehhez – többek között – olyan szolgáltatásokat kell nyújtania, mint a dokumentumokkal kapcsolatos határidők beprogramozhatósága, amelyekre azután figyelmeztet, a megbeszélések és más, a munka koordinálásával
összefüggő események beprogramozhatósága, a hozzá tartozó értesítések elkészítése és kiküldése, a dokumentumokhoz és eseményekhez tartozó névsorok és dokumentumlisták karbantartása.
Megállapítható, hogy a korszerű csoportmunkát támogató rendszerekre is igaz, ami a legtöbb vállalati információs rendszerre, hogy a gazdag lehetőségekből egy-egy felhasználó általában csak egy viszonylag szűk részhalmazt használ, a rendszer többi lehetőségét kihasználatlanul hagyva.4.1.8. Az IBM cég Lotus Notes rendszereTerméknév: Lotus Notes.Forgalmazza: IBM Corporation (USA).
A világon a legelterjedtebb irodaautomatizálási rendszer. Magyarországon 30.000 felhasználási hely (ún. Seat) létezik (2002-es adat). Egy seat = egy PC-állomás. A magas teljesítménykategória és ár miatt a felhasználói kör:
Nagyvállalatok, nagy létszámú intézmények.Például: Tiszai Vegyi Kombinát Rt. (TVK Rt.) Itt 200-300 PC-n használják, 20 különböző vállalati egységnél, irodánál.
Itt említjük meg, hogy az első piaci verzió kifejlesztési költsége 60 millió dollár volt. 1990-ben jelentek meg vele. (60 millió dollár = 14 milliárd forint.)Általános jellemzőkA Notes egy kliens-szerver felépítésű, dokumentumkezelésre tervezett keretrendszer. Egyszerre fejlesztő és futtató környezet. Számos szerver és kliens platformon fut. Az információ a Notes szerveren tárolható, ezáltal elérhetővé válik minden arra jogosult munkatárs számára a hálózatban. Távoli telephelyeken is telepíthetők Notes szerverek, amelyek adatbázis-replikáció (ismételt létrehozás) segítségével mindig a friss adatokat tartalmazzák. A Notes notebook-
on is használható, ha a felhasználó időnként kapcsolatot épít fel a szerverhez.
A Lotus Notes magja a dokumentációs adatbáziskezelő és a hozzátervezett fejlesztői környezet, valamint az integrált levelezési rendszer. Ezek segítségével olyan iratkezelési rendszer hozható létre, amely pontosan illeszkedik egy vállalat elvárásaihoz. Bármilyen üzleti vagy irodai folyamatot meg lehet valósítani egy Notes alkalmazással. Mindemellett az igények változásával az alkalmazás is könnyen megváltoztatható.
A Notes-szal összekapcsolva továbbra is használható minden szoftver, amit egy cégnél megszoktak a munkatársak. A Notes egységesen kezeli az összes szövegszerkesztő és táblázatkezelő program által létrehozott dokumentumot. A relációs adatbáziskezelővel feldolgozott vállalati adatok is könnyen elérhetőek a Notes számára.
A felhasználók száma, az adatbázisok mérete, a központi kiszolgáló számítógépek száma az igényeknek megfelelően alakítható ki a kis munkacsoporttól a tízezer fős vállalti központig. A Notes erőssége, hogy több telephelyen is működtethető úgy, hogy mindenütt ugyanazokat az adatokat érik el a felhasználók (replikációs technika segítségével). Ez az egyik oka annak, hogy népszerű a multinacionális cégek körében.
A következőkben részletesebben is áttekintjük a legfontosabb tulajdonságokat, ill. működtetési módokat.Dokumentum-nyilvántartás és keresés: A Notes beépített dokumentumkezelő adatbázisa az egyedi igényeknek megfelelő struktúrában tárolja az információt. A Notes dokumentumok bármilyen szoftverrel készülhetnek, és egyszerre tartalmazhatnak szöveget, képeket, táblázatokat, stb. A dokumentumokba azonsító mezők építhetők be (pl. szerző, dátum, kitől, kinek, tárgy, iktatószám, stb.). Visszakeresésre többféle lehetőség kínálkozik: megválasztható nézetek (hierarchikus csoportosítások),
logikai feltételek, szabad szavas keresés az egész iratban, valamint szűkítő keresés.Teljes fejlesztői eszközkészlet: A Notes beépített fejlesztési eszközeivel definiálhatunk űrlapokat, adatmezőket, adatcserét más adatbázisokkal és alkalmazásokkal, létrehozhatunk automatikus ügymenetet, készíthetünk háttérben futó makrókat. Egy átlagosan tapasztalt felhasználó is képes egyszerű alkalmazásokat készíteni, alig néhány óra alatt. Komplex feladatok néhány hét alatt megvalósíthatók. Számos kiegészítő fejlesztőeszköz is megvásárolható a LotusNotes-hoz.Beépített elektronikus levelezés: A Notes egy teljes levelezési rendszert is tartalmaz, és bármelyik Notes-alkalmazásból küldhetünk elektronikus levelet. A levelezési rendszer összekapcsolható más levelezési rendszerekkel, mint például cc:mail, Internet, SMTP, X.400, MHS. Nem csak elektronikus levelet, hanem faxot is küldhetünk és fogadhatunk Notes-ban a Notes Fax Server termék segítségével.Replikációs technológia: Egy országos Notes rendszer létrehozásához elég egyetlen telefonvonal elegendő. A különböző helyeken működő Notes-alkalmazások ugyanazokat az adatokat tartalmazzák, mivel az adatbázis tartalma az egyes szerverek között automatikusan felfrissítődik: a változások az egyik szerverből eljutnak a másikba. Ehhez egy telefonvonalra vagy egy adatvonalra van szükség. A replikáció során nemcsak az adatok, hanem a hozzáférési jogok, valamint az alkalmazásfejlesztés során létrejövő változások is szinkronizálódnak az egész rendszerben. A replikáció a szerver és a kliens között is lehetséges, így saját gépünkön is tarthatunk adatbázisokat.Biztonsági rendszer: A Notes adatbázisokhoz való hozzáférési jogok hét szinten definiálhatók: szerver szinten, adatbázis szinten,
nézet szinten, űrlap szinten, irat szinten, bekezdés szinten, adatmező szinten.Mindez RSA titkosítási-rejtjelzési eljárással történik. (Itt jegyezzük meg, hogy ennek tudható be az a tény, hogy többek között az amerikai Pentagon és a CIA is használja a Notes-ot titkos iratok kezelésére.) A felhasználó nem csak jelszóval, hanem fizikailag is elválaszthat elektronikus azonosítóval is védheti adatait. Egy jelszót például a rendszeradminisztrátor sem tud megfejteni.Rendszerfelügyelet: A Notes rendszergazda helyben és távolról is képes felügyelni a Notes szerverek működését, beállítani a rendszerparamétereket, létrehozni és törölni felhasználókat, stb. Nagy rendszerek számra grafikus rendszer-felügyeleti eszköz is alkalmazható. Ez a NotesView.Bevezetés: A Notes-ban olyan célalkalmazások készíthetők, amelyek használatához nincs szükség a teljes Notes szoftver ismeretére. A munkatársak ezért napok alatt el tudják sajátítani az ilyen Notes-alkalmazások használatát.Internet kapcsolat: A Notes-levelezés összekapcsolható az Internet-tel, ezen kívül a Notes szerver használható Internet-információ szolgáltatására is. Erre a célra az InterNotes komponens alkalmazható.Ügymenet (work flow) tervezése: A Notes eszközeivel leképezhetők az adminisztrációs és üzleti folyamatok. Megadható a dokumentumok útja, makrókkal lehet figyelni az egyes folyamatok állását. Például, a határidő betartására a rendszer automatikusan figyelmezteti a felhasználót. Kiegészítő termékként grafikus ügymenet-tervező eszköz is kapható. Ez a Lotus Forms.Papíralapú dokumentumok kezelése: A Notes támogatja a papírdokumentumok elektronikus képpé
alakítását (szkennelését) és tárolását, megtekintését, módosítását. Ezáltal egy teljes papír-irattár elektronizálható. A keletkező nagy adatmennyiség tárolását a Notes optikai eszközön is lehetővé teszi (jukebox). A képeken lehet OCR karakterfelismerést s végezni. Az itt felsorolt funkciók a Lotus Notes: Document Imaging kiegészítő termék felhasználását igénylik.Kiegészítő termékválaszték: Az alábbiakban felsoroljuk a Lotus Notes-hoz tartozó főbb kiegészítő komponenseket (köztük azokat is, amelyekről már történt említés): Lotus Fax Server (faxok küldése és fogadása), Lotus Organizer (csoportos naptár funkció), Lotus Forms (grafikus work flow), NotesView (rendszerfelügyelet), Internotes Web Publisher(Internetes információ
szolgáltatása), Lotus Notes: Document Imaging (szkennelés és
archiválás), Notes OCR (karakterfelismerés), Notes VIP (grafikus fejlesztőeszköz), Notes API Toolkit (programozói interfész
eszközkészlete), Lotus Approach (adatbáziskezelő Windows alá), Lotus WordPro (team-munkában végezhető
szövegfeldolgozás), Lotus 1-2-3 (táblázatkezelés Windows környezetben), Lotus ScreenCam (multimédia kép- és hangfelvevő
eszköz Windows környezetben).Szolgáltatási háttér: A Lotusnak Magyarországon mintegy húsz üzleti partnere van, akik Notes alkalmazásfejlesztéssel és rendszertámogatással, valamint rendszerintegrálással, tanácsadással, oktatással foglakoznak. Ezek közismert informatikai cégek, akik okleveles Notes szakértőkkel rendelkeznek.
Felhasználási módokA legfontosabb alkalmazási lehetőségek az alábbiak:Iktatás:Az irodai iktatókönyv pontos leképezését adja. A beérkező iratok automatikusan irányíthatók a feldolgozási helyükre. Bármely irat azonnal megtalálható, és minden az üggyel kapcsolatos esemény adminisztrálva lesz, s ezáltal követhetővé válik.Ügyfélkezelés:A felhasználó a megfelelő Notes-alkalmazás segítségével bármelyik ügyfelével kapcsolatos eseményeket könnyen tudja adminisztrálni és követni. Az ügyfelek lehetnek vevők, beszállítók, vagy államigazgatási alkalmazottak, másodpercek alatt hozzáfér minden levél- és faxváltáshoz, ajánlathoz, szerződéshez, vagy tárgyalási jegyzőkönyvhöz. Ha egy ügyféllel több munkatárs dolgozik, mindegyik pontosan ismeri a többiek tevékenységét.Projektkövetés:A projektvezető időveszteség nélkül tudja követni az ellenőrzése alá tartozó projekteket. A szerteágazó tevékenységek pillanatnyi állapotát, határidejét, felelősét, soron következő feladatait, a teljesítéseket, ill. elmaradásokat, stb. Mindezt az információt áttekinthetően jeleníti meg a Lotus Notes. Amellett a projekt teljes dokumentációja is rendelkezésre áll, rendezett formában.Termékdokumentációs adatbázis:A gyártó, valamint forgalmazó, értékesítő cégek részére kihasználható lehetőség, amelyben bármelyik termékről azonnal kielégítő információhoz lehet jutni. Erre vonatkozóan a Lotus Notes teljes dokumentációs rendszer felépítést teszi lehetővé. (Ilyet használt például a Compaq számítógépgyártó cég, amely nemrég beolvadt a Hewlett-Packardba.)
Összefoglaló áttekintésA következőkben összefoglaló áttekintést adunk mindazokról a jellegzetességekről, amelyek a Lotus Notes-hoz kapcsolódnak. Work flow (Számítógépes munkafolyamat), Web-Szerver (tartalmazza), E-mail, Internet, Intranet, Digitális aláírás, Titkosítás.Integráltan kezeli az olyan Web-keresőket, mint a Netscape, Microsoft Explorer. Kompatibilis szoftver platformok: Windows, Windows-NT, Novell-Netware, HP-UX, IBM-AIX, SUN-ULTRIX, UNIX, Linux.Irodaautomatizálási funkciók: Iktatás, ügykövetés, ügyiratkövetés, határidő-követés, munkafolyamatok követése, dokumentumkezelés.Dokumentum-könyvtárak szervezése: Belső szabályzatok. Szerződések. Vevőszolgálat.
Beszerzések. Számlaforgalom.Felhasználási előnyök: Tipikus internetes rendszer. Lehetővé teszi a külső kapcsolatok fenntartását Web-
en keresztül. A vállalat beintegrálódik a külső világba.A Web-es környezetbe történő integrálást teszik lehetővé az alábbi egységek: Szerverhez tartozó komponensek:
DOMINO CONNECT Modul: (Ez kell a szerverre.) Intranetes adatforgalom szervezése:
DOMINO Modul: (Ez is a szerverre kell.)
További szervere-komponensek: Web Management (Web kezelése). Database (Adatbázis kezelése). Mail Managing (Postázás kezelése).
Az automatikusan felismert és kezelt adatbázis-szervezések: DB2, SYBASE, ORACLE.
Az adatbázisokkal való kapcsolattartás intézését végző modul:
Notes Pump Module.Funkciója: A kétirányú adatmozgatás szervezése, vezérlése és lebonyolítása.
Irodai folyamatok automatizálása:A felhasználó számára az irodai folyamatokat
automatizálni érdemes. Ehhez Notes-alkalmazásokat kell kidolgozni és fejleszteni, a Lotus Notes által nyújtott felhasználói szintű fejlesztő eszközök révén.
Például: Vevőszolgálati folyamat. Űrlapok kezelése. Megjelenítések fejlesztése.Egy ilyen folyamatnál a Notes-alkalmazás kezeli az adatbázist, a vevő bejelentkezését, a folyamatban levő (nem lezárt) ügyeket, űrlapokat, átadás-átvételi iratokat, beszerzési tételeket (ezek nyilvántartását végzi).Néhány ár-adat (2000-es év):DOMINO Szerver Modul (belső kapcsolatokhoz):
300 ezer Ft.DOMINO CONNECT Modul (külső kapcsolatokhoz):
1,5 millió Ft.Kliens-szoftver: 16 ezer Ft/ állomás.
Az árképzésről elmondható, hogy az árak nagymértékben függenek a vásárolt felhasználói licencek számától. Nagyobb egymást követő vásárlások esetén nem csak az aktuális vásárlás, hanem a korábbi vásárlások is beleszámítanak a mennyiségi engedménybe. A Lotus Notes új verzióira történő frissítés megvásárolható a mindenkori frissítési áron, vagy itt is figyelembe vehető az árkedvezményben a korábban vásárolt nagyobb számú licenc.4.1.9. Virtuális vállalati rendszerekA számítógépes hálózati technológia ma már lehetővé teszi, hogy a menedzserek több, egymástól távol eső helyen dolgozó alkalmazott munkáját fogják össze és felügyeljék, irányítsák. Ezáltal egy ún. virtuális vállalat (virtuális iroda) jön létre, amely ezekből az alkalmazottakból tevődik össze. A technológia által kínált rugalmasság lehetővé teszi, hogy a menedzserek
a hozzáértésük és tapasztalatuk alapján válogassák össze egy-egy projekt munkatársait.
Ebben a környezetben mód van arra, hogy a feladathoz a leginkább megfelelő szakértőket egy listáról lehessen kiválogatni, a mindenkori igények szerint. Ennek megfelelően a virtuális vállalatokban a projektek tagjai a világ különböző helyein tudnak összehangoltan dolgozni, egymással szoros kapcsolatban állva. A munkafolyamatot lehetővé tevő hálózati technológia a következő eszközöket, ill. szolgáltatásokat biztosítja: elektronikus posta (E-mail), elektronikus kommunikációs tábla, audió-konferencia, számítógép-konferencia, hangposta, videótelefon, videó-konferencia, web-helyek.Egy audió-konferencia kisebb összejövetelekhez használható fel, ahol legfeljebb 10-15 résztvevő tekinti át a projektet, vagy vitatja meg a költségvetést. Az elektronikus kommunikációs tábla és a faxok arra jók, hogy a nehezebb problémákat tudják megoldani, a projekt mindegyik tagjának bevonásával. A személyes üzenetek, valamint a részjelentések E-mailben vagy hangpostával intézhetők. A fax vagy a web-helyek a statikusabb adatok megosztására használhatók, mint pl. a szervezeti diagramok, projekt-leírások, vagy feladatleírások. A számítógép-konferencia és a videó-konferencia valós idejű prezentációk tartását, megjelenítését segítik elő.
A virtuális vállalat üzleti és projekttevékenységeinek végzésére komoly támogatást jelent az Interneten működő két elterjedt böngészőprogram (browser), a Netscape Communicator és az Internet Explorer. Mindkét alkalmazást olyan irányban fejlesztették tovább
a kibocsátók, hogy az egymástól távoli munkaállomásokon dolgozó team-tagok csoportosan tudjanak információt cserélni egymás között. Az információcsere kiterjed a multimédia lehetőségeire, vagyis képátvitelre és hangátvitelre, továbbá fájlok és programok cseréjére is.
4.2. A műveletek támogatásával egybeépült vezetést támogató rendszer: a kontrolling
A vezetést támogató rendszereket áttekintettük a Vállalati információs rendszerek I.-ben, részletesen fogjuk őket tárgyalni a Vezetői információs rendszerek című kötetben. Ebben a kötetben kiragadjuk közülük a tulajdonosi ellenőrzés szempontjából legfontosabbat, a kontrollingot, mivel ez kapcsolódik legszorosabban a műveleteket támogató rendszerekhez, voltaképpen elválaszthatatlan tőlük, amit a legtöbb megvalósítás modulszerkezete is tükröz, és a legkevésbé használ különleges matematikai eszközöket. Lényegében a számvitel vezetési célú kiterjesztését jelenti.4.2.1. Kontrolling támogatása egy konkrét termékbenA korábbi, „2.2 Működés, irányítás, kontrolling” című fejezetben részletesen tárgyaltuk a tevékenységet, helyét, szerepét a vállalat irányításában. A továbbiakban a piacon lévő vállalati információs rendszerek legismertebbjében, az SAP-ben, a kontrolling támogatására létrehozott struktúra bemutatásával illusztráljuk, hogyan folyik ez a tevékenység.Az SAP-nak a kontrollig támogatására szolgáló részeiAz SAP R/3 változatában megvalósított számvitel főbb elemei: könyvelési/könyvviteli modul (financial, FI):
főkönyvi könyvelés szállító- és vevőkönyvelés eszközkönyvelés
törvény szerinti konszolidáció speciális statisztikai számítások
pénzügyi modul (treasury, TR): pénzforgalom (cash) menedzsment pénzügyi (treasury) menedzsment pénzügyi alap-menedzsment
kontrolling modul (controlling, CO): általánosköltség-kontrolling termékköltség-kontrolling (pénz- és
devizakereskedelem, értékpapírok és derivatívák) eredmény-számítás, piaci szegmens-számítás.
A beruházás-menedzsment modul segítségével (IM) lehet a beruházási programok átfogó tervezésé elvégezni, és az egyes beruházási intézkedéseket vezérelni.
A vállalati kontrolling modul (EC) a számviteli modulok adataiból áttekintő nézeteket készít a menedzsmentkonszolidáción, profit-center-számításon és vezetői információs rendszeren (EIS)keresztül.
Mint azt az első kötetben kifejtettük, az SAP következő és későbbi változataiban (a mySAP-tól kezdődően) az R/3 alapvető modulszerkezetét, sőt moduljait is, megtartották, azok stabilizálása irányában folyt a fejlesztés, és az új modulok a korábbi modulok munkáját átfogó, összekötő, magasabb szinten integráló tevékenységek megvalósítására készültek. Ennek megfelelően az itt ismertetett megoldások érvényesek a fejlettebb SAP változatokra is, legfeljebb további, magasabb szintű elemzési tevékenységek támogatásával kibővülve.A kontrolling (CO) modul felépítéseA kontrolling (CO) és a pénzügyi könyvelés (Pénzügy, FI) az R/3-rendszerben önálló modulként szerepel. A
modulok között állandó az adatcsere, a költségszámítási szempontból fontos adatok automatikusan átkerülnek a pénzügyi könyvelésből a kontrollingba. A költségeket és az árbevételeket különböző objektumokhoz rendelik. Ilyen objektumok például a költséghelyek, a folyamatok, a projektek, a vevői és gyártási rendelések. A pénzügyi könyvelés vonatkozó számláit költségnemenként vagy árbevétel-fajtánként a kontrolling is önálló adatállományként kezeli. Ezáltal a kontrollingban szereplő értékek összehasonlíthatók és egyeztethetők a pénzügyi könyveléssel. A következőkben az adatok objektumorientált kezelésének főbb előnyeit ismertetjük a kiterjesztett főkönyvi könyvelés szerinti kezeléssel szemben.MódszerekAz R/3-rendszerben a különböző kontrolling-objektumok számára az értékek és mennyiségek elszámolásához olyan módszereket dolgoztak ki, amelyek az objektum speciális üzemgazdasági funkciójához illeszkednek. Ezáltal az R/3-rendszerben viszonylag egyszerűen leképezhetők olyan költségszámítási rendszerek, amelyek olyan kifinomult elszámolási módszereket igényelnek, mint például az átterhelés, az elosztás és a pótlékolás.MennyiségszámításA hagyományos könyvvitellel ellentétben az objektumok között elszámolhatók a mennyiségek, és a mennyiségáramlás értékelhető. A mennyiségek jelentik az összekötő kapcsot a logisztika és a számvitel között. A mennyiségszámítás a tervezés átfogó összehangolását teszi lehetővé. A termelés-tervezés például átveheti az értékesítés-tervezés mennyiségeit. Így megállapítható, hogy milyen belső teljesítmény-mennyiségre van szükség. Ezek a mennyiségek azután tovább vihetők azoknak a költséghelyeknek a tervezésébe, amelyek a megfelelő teljesítményeket létrehozzák.
Folyamatköltség- és teljesítményszámításA mennyiségi bázison alapuló folyamatköltség- vagy teljesítményszámítás pontosabb kalkulációt tesz lehetővé. Ezek a mennyiségek elszámolhatók, még mielőtt a teljesítés végleges költségei ismertek lennének. Egy adott teljesítmény értékelése különböző árakkal történhet. Már az elszámolás időpontjában lehetőség van a kézi úton bevitt vagy a tervezésen alapuló árakkal való értékelésre. A mennyiségáramlás több értékelése készíthető elő egyidejűleg. Ezen kívül a mennyiség segítségével megállapítható a költséghelyek foglalkoztatottsági foka. Ily módon lehetőség van a ténylegesen felmerült költségek és a tervértékek reális összehasonlítására is.Belső célú, kalkulatív értékelésA külső számadás formája és a javak felhasználásának értékelése a törvény által meghatározott irányelvek szerint történik. Ahhoz, hogy a belső költségfelügyelethez és szabályozáshoz lehetőleg reális becslést kapjunk, szükség lehet a javak felhasználásának olyan értékelésére, amely eltér a pénzügyi könyvelésben lekönyvelt ráfordítástól, tehát vezetői számvitelen alapuló értékelésre. A kontrollingban a pénzügyi könyveléstől elkülönített adatkezelés lehetővé teszi a belső követelményeknek megfelelő vizsgálatot és értékelést, tehát a vezetői számvitelt, a külső számadás előírásainak korlátai nélkül. A két szemlélet összeegyeztethető.
A kontrolling előrejelző és korai figyelmeztető rendszerként is használható, ehhez olyan adatokra is szüksége van, amelyek a számadáshoz nem szükségesek, például különböző kötelezettségek, amelyek később költségekké válnak. Ezeket a tényköltségekkel együtt veszik figyelembe. Másik példa a rendelés-beérkezési információk, amelyek fontos indikátort jelentenek a középtávú üzletfejlesztésben.
Az eredeti információ kezeléseA CO-modul objektumaihoz olyan információk kapcsolhatók, amelyeknek különleges jelentőségük van az objektum mindenkori típusa számára. Az elszámolásoknál ezeket az információkat részben továbbadják. Így például egy termék kalkulációjánál különböző szinteken megjelenítik, hogy milyen költségnemek kerülnek az árba. Hasonló módon több elszámolási lépésen keresztül megmarad, hogy egy belső teljesítmény ára milyen költségekből tevődik össze. A folyamatoknak olyan jellemzőit is továbbítják, mint például az értékalkotás foka.A kontrolling (CO) modul összetevőiA CO-modul több komponensből tevődik össze, amelyek különböző feladatok feldolgozására alkalmasak. A kontrollingban felmerülő tipikus kérdések és a megválaszolásukra szolgáló komponensek a következők:Milyen költségek merülnek fel a vállalatnál? (CO-CEL)A költség- és árbevételszámításban gyűjtik a kontrolling számára a költségeket és az árbevételeket. A legtöbb érték automatikusan kerül át a pénzügyi könyvelésből. A CO-CEL-ben csak azokat a költségeket határozzák meg, amelyek a pénzügyi könyvelésben egyáltalán nem, vagy más ráfordítással szerepelnek.
A költség- és árbevétel-számítás beszámolói arról nyújtanak áttekintést, hogy a vállalatnál milyen költségek és árbevételek merültek fel. Ezek az áttekintő beszámolók kiindulási pontként szolgálnak a CO-modul más komponenseinek részletes beszámolóihoz. A költségnemek és az árbevételfajták megfelelnek a pénzügyi könyvelés számláinak. Ezen kívül az adatokat más könyvelési csoportosítási ismérvek szerint is alcsoportokba oszthatók. Ennek alapján történik a pénzügyi könyvelés és a kontrolling adatainak összehasonlítása, egyeztetése.
Hogyan kezeljük az általános költségeket? (CO-OM)Sok vállalatnál az idővel jelentős mértékben növekszik az a költséghányad, amely nem terhelhető közvetlenül az előállított termékekre vagy szolgáltatásokra. Amíg a termelés területén a költségellenőrzés és optimalizálás igen fejlett, addig az általános költségek gyakran csak csekély mértékben láthatók át.
Az általános költségek felügyelete és továbbterhelése a következő három komponens feladata.Gazdaságosan dolgoznak-e azokon a területeken, ahol az általános költségek felmerülnek? (CO-OM-CCA)A költséghelyszámítás segítségével megvizsgálható, hogy a vállalatnál hol és milyen általános költségek merülnek fel. Ezért a vállalatnak azon részterületeihez rendelik a költségeket, ahol azok keletkeztek. A lekönyvelt összegek és mennyiségek elszámolására számos eljárás áll rendelkezésre. Különösen a teljesítményszámításnál van arra lehetőség, hogy a költségeknek a nagy részét - amely eredetileg nem volt hozzárendelhető a termékekhez - az okozati elvnek megfelelően a termékekre számolják el. A hozzárendelés és elszámolás nemcsak a költségellenőrzést teszi lehetővé, hanem a költségszámítás következő részterületei számára (pl. költségviselő-számítás) fontos előzetes feldolgozást is végez.Milyen költségkihatásai vannak az üzemi intézkedéseknek? Betartják-e a költségkereteket? (CO-OM-OPA)Az általánosköltség-rendelkezésekkel a költségek intézkedésorientáltan gyűjthetők és ellenőrizhetők. Az intézkedésekhez költségkeretek rendelhetők, amelyek betartását a rendszer automatikusan figyeli. Ha a költségkövetés mellett egy átfogó és komplex intézkedés (mint pl. a vállalat részei újraszervezésének)
logisztikai lebonyolítását is támogatni kell, akkor a projekt alkalmazását kell előnyben részesíteni a rendelkezéssel szemben.Hogyan optimalizálhatók a folyamatok egy vállalatnál? (CO-OM-ABC)Az üzemi folyamatok optimalizálásánál nem az egyes osztályok céljainak, hanem az egész vállalat céljának kell érvényre jutnia. Ezért az elmúlt években megnőtt az igény aziránt, hogy ne csak funkciókat és termékeket, hanem több osztályt átfogó üzleti folyamatokat is irányítani és felügyelni lehessen. E célból fejlesztették ki a folyamatköltség-számítást. A költséghely-számítás és a termékköltség-kontrolling, ill. eredmény- és piaciszegmens-számítás közé belép a folyamat, mint további ellenőrzési és elszámolási objektum. A Business Process Reengineering támogatásához különleges kiértékelési módszerek állnak rendelkezésre.Mibe kerül egy termék vagy egy szolgáltatás előállítása? (CO-PC)A termékköltség-kontrolling meghatározza azokat a költségeket, amelyek egy termék előállításánál vagy egy teljesítmény teljesítésekor keletkeznek. A termékkalkuláció terv- és standard értékeivel értékelhető a raktárkészlet. Ezen kívül megállapítható az ár alsó határa, amelyért érdemes a vállalatnak a terméket értékesítenie. Szimulálható, hogy a termelési eljárásban bekövetkezett változások milyen hatással vannak az előállítási költségekre. A termelési rendelések felügyelete a költségviselő-számítás segítségével történik. Itt állapíthatók meg és elemezhetők a tényleges előállítási költségek és a termékkalkuláció során megállapított tervezett költségek közötti eltérések. Ezen kívül értékelhető a befejezetlen termelés készlete, és az esetleg befolyt árbevételek szembeállíthatók a költségekkel.
A termékköltség-kontrolling szoros kapcsolatban áll a logisztikai modulokkal. Rendelkezésre állnak a termeléstervezés (PP) művelettervei és darabjegyzékei. Az anyaggazdálkodásban (MM) az anyagkivétek közvetlenül költséghez vezetnek. A logisztikai funkciók bevonásával megkaphatók az eljárások közötti, a különböző termelési technikáknál a termékköltség-kontrolling által rendelkezésre bocsátott legnagyobb eltérések. Így például a vevői rendelésre történő gyártásnál a befolyt árbevételekkel szembeállíthatók a hozzá tartozó költségek. Az üzemi és sorozatgyártásnál a rendeléseket az anyagszükséglet-tervezés (PP-MRP) készítheti. A folyamatos gyártásnál a rendszer lehetővé teszi a receptek (PP-PI) használatát.Melyik piaci szegmentumban vagyunk sikeresek? (CO-PA)Az eredmény- és piaciszegmentum-számítás elemzi az eredményesség forrásait. Egyrészt, mint eredményszámítás, a költségvonzatú elszámolások utolsó lépését jelenti, másrészt az értékesítés-kontrolling vonatkozásában a piaci szegmentumok szerint megkülönböztetett árbevételeket hozzárendeli a hozzá tartozó költségekhez. Az alkalmazott piaci szegmentumokat a felhasználó szabadon kiválaszthatja. Így például lehetőség van a termékek, vevők, rendelések, értékesítési szervezetek, értékesítési csatornák és üzletágak szerinti tagolásra. A piaci szegmentumok a fedezet- és eredmény-hozzájárulásuk szerint értékelhetők. Az eredmény- és piaci szegmentum-számítástól kapott információk szolgálnak alapul a döntésekhez többek között az árképzés, a vevőkiválasztás, a szállítási és fizetési feltételek meghatározása és az értékesítés módjának kiválasztása területén.
Mennyire nyereségesek az egyes vállalati területek? (EC-PCA)Napjainkban sok vállalatnál a vezetés decentralizált. A vállalat önálló területekre való felosztásával, ahol az adott terület felelős a költségeiért és az árbevételeiért, áttekinthetőbbé válik a teljes vállalat és növelhető a hatékonyság. A területek vezetői bizonyos mértékig önálló vállalkozóként tevékenykednek. Eredményességük kiértékelésére szolgál a profitcenter-számítás, amely a rendszerben különálló kontrolling számításként valósul meg, tehát a tényleges elszámolással párhuzamosan, statisztikai céllal vezetik. A profit centereknél a költségek és az árbevételek mellett más mutatószámok, mint pl. Return on Investment (RoI, beruházás megtérülése), Working Capital (aktív tőke), Cash Flow (pénzforgalom) stb. is használhatók.IntegrációA CO-modul összetevőinek segítségével természetesen sok más kérdés is megválaszolható. Az egyes komponensek egymástól függetlenül is alkalmazhatók. Mindamellett a CO-modultól a legjobb eredményt úgy kapjuk, ha a megfelelő komponenseket használjuk, és őket az R/3-környezet-be integráljuk. Így például egy termék kalkulációját messzemenően automatizálhatja a logisztika műveletterveinek és darabjegyzékeinek a felhasználása. A rendelkezésre állás ellenőrzése figyelembe veszi az anyaggazdálkodás megrendeléseit és beszerzési megrendelési igényeit. A tervezés területén az integráció magába foglalja a logisztika és a számvitel terveinek összekapcsolását, valamint a számvitelen belüli tervek összekapcsolását (költség- és árbevétel-terv, tervezett nyereség kimutatása, pénzügyi terv). Az integráció következtében a tény és a tervadatoknál is minimalizálódik a rögzítési ráfordítás. Ezen kívül a rendszer sok információt nyer a környezetből, mint például a 'cost-driver' a
folyamatköltség-számításban, és az eredményszámítás piaciszegmentum-képzésének jellemzői.
3.13. ábra: Kontrolling integráció
Költségszámítási eljárásokAz R/3-rendszer valamennyi használatos költségszámítási eljárást támogatja: Standardköltség-számítás/tényköltség-számítás
Az elszámolt mennyiségek tetszés szerint értékelhetők terv- vagy tényárakkal.
Összköltség-számítás/részköltség-számításA teljes elszámolási láncon keresztül a költségek vezethetők fix és változó részként. Ez az összköltség-
Külső beszerzésAnyag
Munkatársak
Tőke
FI
MM
HR
AM
PM
PP
Vissza-jelentés
CO-CEL
Költségnemek
CO-OM CCA
CO-OM ACT
CO-OM OPA
CO-OM ABC
FI-AA
CO-PC
CO-PA
CO-CEL
MM
Költséghelyek
RendelésekProjektek
Folyamatok
Költségviselő
Eszközállomány
Anyagkészlet
Eredményobkektumok
Árbevétel fajtákSzámla
SD
számítás mellett a részköltségek vizsgálatát is lehetővé teszi.
Közvetlenköltség- és fedezet-számításItt egy olyan eljárásmód is alkalmazható, amelynél az általános költségek kulcsok alapján történő szétosztása helyett, azokat döntési objektumokhoz rendelik az okozati elv alapján.
Forgalmiköltség-eljárás/összköltség-eljárásAz eredményszámítás végezhető a forgalmiköltség-eljárás vagy az összköltség-eljárás alapján. A forgalmiköltség-eljárásnál a periódus árbevételeivel a forgalom költségeit állítják szembe. Az összköltség-eljárásnál a periódus árbevételeivel az összes költséget, a félkész- és késztermékek állományában bekövetkezett változásokat, a befejezetlen termelést és a saját gyártású termékeket állítják szembe.
A fenti eljárások párhuzamosan is alkalmazhatók.TervezésAz interaktív tervezéshez a kontrolling modul valamennyi komponensében számos funkció áll rendelkezésre. A különböző tervezési változatokban különböző forgatókönyvek képezhetők le. Ezek a tervváltozatok másolhatók és átértékelhetők. A rendszer támogatja a kontrolling-osztály által végzett központi tervezést és az egyes munkatársak által végzett tervezést is. A különböző szempontoknak megfelelően egyedi rögzítési maszkok alkalmazhatók.
Ahhoz, hogy a tervezés a legkisebb ráfordítással legyen elvégezhető, a manuális adatbevitelt sok helyen automatizálják. A tervadatok átvehetők a logisztika és a számvitel más részterveiből. Az automatikus elszámolások a tervezés további könnyítését szolgálják. A tervezés összhangját és a más résztervekkel való egyeztetést a rendszer automatikusan biztosítja.Információ elemzési rendszerekAz R/3-rendszer kontrolling modulja nagy teljesítőképességű információ-elemzési rendszereket
használ. A kivételfigyelés és az adatállományban való interaktív navigálás az információ előkészítését támogatja.
A termékköltség-kontrollingban például a kivételfigyelés megkönnyíti az előállítási költségek felügyeletét. Ezen kívül egy gyártmány költségei valamennyi termelési szinten megvizsgálhatók.
A drill-down (lefúrás) az eredmény- és piaciszegmentum-számításban különösen a többdimenziós információk rugalmas elemzését teszi lehetővé.
Különösen könnyen használhatók az R/3-rendszerben tárolt hierarchiák a beszámolók strukturálásához az általánosköltség-kontrolling információs rendszerében, pl. az üzemi elszámolási ív vagy egy költséghely-hierarchia szerint.
A szokásos vizsgálatokhoz standard beszámolók és elemzési útvonalak állnak rendelkezésre. Ezek egyszerűen kiegészíthetők cégspecifikus beszámolókká, programozási ismeretek nélkül. A felhasználó már a definiálás alatt olyan formában látja a beszámolót, ahogyan az majd a megfelelő adatokkal a nyomtatásban megjelenik.
A beszámoló megjelenített példányából további beszámolók hívhatók fel. Egy áttekintő beszámolóból egy érték például több közbenső lépésen keresztül egészen az egyedi tételekig vagy a könyvelési bizonylatokig követhető.
3.14. ábra: Elemzési útvonal
4.3. Kis- és közepes vállalkozások információs rendszerei
A kkv k informatikai rendszereinek vizsgálatakor feltétlenül szem előtt kell tartanunk, hogy a vállalat méreteiből adódóan más igényeknek kell megfelelniük, mint a nagyvállalatok esetében. A nagyvállalati szinten egyre általánosabbá váló integrált vállalatirányítási (ERP) rendszerek helyett ezeknél a vállalatoknál általában kisebb ügyviteli rendszerek működnek.4.3.1. Vállalatirányítási rendszerek versus ügyviteli rendszerekA vállaltirányítási és ügyviteli rendszerek közti pontos határvonalat nehéz meghúzni, ráadásul a gyakorlatban még a rendszereket kínáló cégek is esetenként szinonimaként használják a két fogalmat.
A vállalatirányítási rendszerek moduláris felépítésűek, így az egyes részterületeket lefedő szoftvercsomagok elkülöníthetők különböző modulokra, komponensekre. Ezekben a rendszerekben egy egy modul egy egy vállalati folyamatot takar (pl. humán
Pénzügyi infórendszer
Eredmény
+ Anyagráfordítás
- Bérek és fizetések
Bér
Fizetés
Költségnem beszámolók
Áttekintő beszámolók
FI
Akalmazási beszámolók
Költségnem beszámolók
Rendelés- beszámolók
Költségviselő beszámolók
Projekt beszámolók
CO
Egyedi tételek és bizonylatok
COFI
erőforrás, beszerzés, ter-melés, logisztika, számvitel, pénzügy stb.).
Az ügyviteli rendszerek abban különböznek a vállalatirányítási rendsz-erektől, hogy kevesebb modulból állnak, valamint többnyire csak a számvitel és pénzügy, esetleg a logisztika egyes területeire korlátozód-nak. Amennyiben a vizsgált ügyviteli rendszer is integráltnak tekin-thető, a különbség alapvetően csak a működési terület nagyságában és az információszolgáltatás mértékében van. A kisvállalatok általában nem rendelkeznek jelentős számú partnerrel és megrendeléssel, vala-mint nem foglalkoztatnak annyi főt, mint egy nagyobb vállalat, így esetükben ezek a kisrendszerek ugyanúgy kiszolgálhatják a vál-lalkozást, mint a nagyobb, minden vállalati folyamatra kiterjedő rend-szerek.
Az ERP-rendszerekhez általában jóval több kapcsolódó szolgáltatás tartozik, mint az ügyviteliekhez. Ezek a kapcsolódó szolgáltatások kiterjedhetnek például a szervezési és információtechnológiai tanác-sadásra, vagy akár a betanításra is.
A bevezetés szempontjából rendkívül fontos, hogy az egyszerűbb ügy-viteli rendszerek megfelelő telepítés után gyakorlatilag azonnal mű-ködnek, és kezelésük a mellékelt útmutató alapján relatíve gyorsan el-sajátítható, jóllehet tudásuk az integrált rendszerekhez viszonyítva erő-sen korlátos. Ezzel szemben egy integrált vállalatirányítási rendszer bevezetése hónapokat, speciális esetben akár éveket is igénybe vehet még egy közepes méretű vállalatnál is.
Fontos megvizsgálni, hogy mennyire lehet a rendszert a vállalat üzleti folyamatainak megfelelően testre szabni, a vállalat egyedi üzleti folya-mataihoz igazítani. Ez rendkívül lényeges, mivel nem feltétlenül jó megoldás a bevált folyamatok és módszerek gyökeres átalakítása, csak a rendszer bevezetése miatt. Ezzel szemben az a cél, hogy a rendszert lehessen felkészíteni a vállalatnál alkalmazott folyamatokra. Ez persze nem
mindig teljesen megoldható, néha kisebb kompromisszumokat kell kötni, teljesen azonban nem szabad egy rendszer adott folyamatainak alárendelni a vállalat működését. Lehetséges az is, hogy egy vásárolni kívánt rendszer nem igazán illeszthető az adott vállalat folyamataihoz.
Ezek alapján el kell dönteni, hogy az adott kkv esetében érdemes e egyáltalán bevezetni egy integrált vállalatirányítási rendszert, esetleg célszerű e inkább vásárolni egy kisebb ügyviteli rendszert, vagy akár egyedileg fejlesztetni a hatékonyabb megoldás, mivel lehetséges, hogy egy vásárolt rendszernél a bevezetés és testre szabás költsége sokkal magasabb, mint egy egyedileg, saját célra fejlesztettnél. Ezeket a feltevéseket mindenképpen meg kell vizsgálni az informatikai rendszer kialakításánál, fejlesztésénél.4.3.2. Ügyviteli rendszerek a kkv-knálÜgyviteli szoftvereket világszerte és hazánkban is számos cég fejleszt, így a kkv k egyre több, jobb minőségű terméket és hozzá kapcsolódó szolgáltatást találhatnak a piacon, rendkívül széles árspektrumban.
Ezeket az ügyviteli szoftvereket elsősorban a kkv-k számára fejlesztik, mivel számukra túl komoly beruházás és sokszor felesleges is lenne egy integrált vállalatirányítási rendszer bevezetése. A kisebb cégek a hagyományos irodai alkalmazásokon kívül többnyire az adóigazgatási feladatok, a számlázás és egyes jelentések elkészítéséhez használnak alapvetően informatikai rendszereket, melyek általában ezekben a kisebb ügyviteli rendszerekben manifesztálódnak. A rendszerekben megtalálható modulok rendszerint önállóan is használhatóak, együtte-sen pedig általában lefedik egy cég könyveléséhez kapcsolódó feladat-köröket.
Megfigyelhető azonban az is, hogy az egy egy területet lefedő kisebb ügyviteli szoftverek, amelyek nem kapcsolódnak más modulokhoz, sokkal több adatot
tudnak feldolgozni, mint a nagyobb integrált rendsz-erek, ami adott esetben előnyt jelenthet. Ezért még egy nagyobb válla-latnál is előfordulhat, hogy bár van komplex vállalatirányítási rendsz-ere, mégis szüksége van például egy viszonylag olcsó, kisebb szám-lázóprogramra is. Az ilyen rendszerek közötti választáskor rendkívül fontos, hogy a telepíteni kívánt ügyviteli szoftver adoptálható legyen a már meglévő működő rendszerhez, és megfelelően kapcsolódjon hozzá. Sokszor alapvető problémát jelent a kkv k esetében, hogy több ügy-viteli rendszerük van, melyek nem egységesek és integráltak, s ebből kifolyólag nem képesek megfelelő adatcserére egymással, továbbá a redundáns adattárolás problémája is felmerül. 4.3.3. ERP-rendszerek a kis és közepes vállalkozásoknálMa már a kis és középvállalatok (kkv k) vezetőinek is érdemes elgon-dolkodniuk azon, hogy ők is versenyképesebbek lehetnek e komplex, integrált informatikai rendszerek használatával. A hazai piacon már számos, a kkv-szektornak szánt ERP-rendszer megtalálható, azonban a választás sokszor rendkívül nehéz.
A következő táblázat néhány, a hazai piacon jelen lévő, elsősorban kö-zepes méretű vállalkozásoknak szánt ERP-rendszert mutat, a teljesség igénye nélkül. A táblázat jelöli a fejlesztők által megcélzott vállalati méreteket is.
ERP-rendszerek Ajánlott vállalati méretkis közepes nagy
Microsoft Navision X XMicrosoft Axapta X XSAP Business One X XmySAP All in One X XMago.net X XOctopus X XIFS Applications X XProgen – Nagy X X
MachinátorProgen – sERPa X X XExact Globe XTeam Glöckner X
3.10. táblázat: Néhány – elsősorban közepes méretű vállalkozásnak kínált – ERP-rendszer
A táblázatból az is kiderül, hogy a hazai kkv knak szánt ERP-rendszereket kínáló cégek jelentős része nagy nemzetközi fejlesztő. A hazai fejlesztők, akik többnyire eddig is ezt a réteget célozták meg ügyviteli rendszereikkel, egyre inkább kiszorulnak a piacról és többny-ire csatlakoznak a nagy nemzetközi cégek disztribútorai közé.
Az egyre növekvő kínálat ellenére az tapasztalható, hogy ma hazánkban a kkv-szektor esetében a vállalatok csak ritkán alkalmaznak integrált vállalatirányítási rendszert, s ehelyett ún. szigetszerű ügyviteli szoft-verek működnek. A kkv k vezetői általában nem tartják indokoltnak egy komplex, átfogó rendszer bevezetését, mert vállalatuk egyszerűbb folyamatai nem igényelnek nagy, robosztus megoldásokat. Mára azon-ban egyértelművé vált, hogy az egyes részterületekre kialakított, egymástól függetlenül működő, különálló programok a mai kihívásokra már nem jelentenek megoldást. Ezek helyett a kis szigetszerű rendsz-erek helyett szükség lenne a vállalat egészére kiterjedő komplex, inte-grált vállaltirányítási rendszerre, amely képes esetlegesen kapcsolódni a termelési értéklánc más pontjain lévő vállalatok rendszereihez, így a vevők informatikai rendszereihez is – melyek számos esetben nagy transznacionális vállalatok, akik már kiforrott, integrált informatikai rendszerekkel rendelkeznek. Ahhoz, hogy a hazai kkv k képesek le-gyenek a beszállítói pozícióik kiépítésére és megtartására, az ilyen át-fogó vállalatirányítási rendszerek kialakítására kiemelten szükségük van.
Másrészről megfigyelhető az is, hogy paradox módon a globális piacon működő nagyvállalatokkal szemben a kisebb vállalatoknak sokszor nagyobb szükségük van modern, rugalmas IT rendszerekre. Az ilyen rendszerek hiányát a nagyvállalatok, sokszor méretük és global-izáltságuk által, rövid távon képesek kompenzálni, azonban egy globális piacra kilépő kkv nak, az éles verseny és a nagyvállalatok esetleges dömpingárai következtében erre nincs lehetősége.
Fontos szempont az is, hogy esetenként a kkv k könnyebben ki tudják használni egy ERP rendszer által elérhető előnyöket, ugyanis szervezeti struktúrájuk sokkal átláthatóbb és rugalmasabban alakítható, ami e rendszerek bevezetésekor kulcsfontosságú lehet.
Az ERP rendszerek moduláris szerkezetéből és a modulok önálló mű-ködőképességéből adódóan lehetőség nyílik az egyes modulok fokoza-tos bevezetésére. Ez egy kisebb vállalat számára rendkívül előnyös le-het, mivel a kezdeti beruházás költségei jelentősen csökkenthetők, s később, a vállalati méret növekedésével és a fejlesztéshez szükséges források előteremtésével a már bevezetett modulok köre bővíthető.
Az alábbi diagramm a hazai legalább 5 főt foglalkoztató vállalatok in-tegrált vállalatirányítási rendszereinek arányát mutatja vállalati méret szerinti bontásban 2005 szeptemberében.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
5-9 fő 10-49 fő 50-249 fő 250 fő felett
Forrás: GKI3.15. ábra: A ERP rendszerekkel rendelkező hazai
vállalatok aránya, vállalati méret szerinti bontásban (2005 ben)
Látható, hogy a vállalati méret növekedésével a vállalatirányítási rend-szerek használatának aránya is egyre jelentősebb a vállalatok körében. Míg a legalább 5 főt foglalkoztató mikro és kisvállalkozások esetében ez az arány 10% alatt marad, addig a hazai, közepes méretű vállala-toknak már mintegy 32% a rendelkezett ilyen rendszerrel 2005 ben. Továbbá szembetűnő az is, hogy a csak néhány főt foglalkoztató mik-rovállalkozások egy része is él az ilyen rendszerek kínálta lehetőségek-kel.
A jelen helyzet megismerése mellett rendkívül fontos a jövőbeni irán-yok és tendenciák feltárása. A GKI felmérése szerint a jelenleg integrált vállalatirányítási rendszerrel nem rendelkező cégek közül a kis és közepes méretű cégek közel 15% a tervezi, hogy 2 éven belül bevezet valamilyen ERP t, ami rendkívül ígéretes piaci növekedési potenciált jelent a kínálati oldalt képviselő szoftvercégek számára.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
5-9 fő 10-49 fő 50-249 fő 250 fő felett
Forrás: GKI3.16. ábra: ERP-rendszer bevezetését 2 éven belül tervező vállalatok aránya, az ilyen rendszerrel nem
rendelkező vállalatok körében (2005 ben)
Számos esetben a kkv k számára méretükből adódóan nem éri meg beruházni egy költséges, nagy kapacitású, integrált rendszer kié-pítésébe, jóllehet mégis élvezni szeretnék egy ilyen rendszer által nyújtott előnyöket. Számukra ideális megoldás lehet az informatikai outsourcing egy speciális esete, az alkalmazáshasználat igénybevétele, ahol az informatikai szolgáltató cég az informatikai infrastruktúrát nem kizárólagosan egyetlen vállalat rendelkezésére bocsátja, hanem egysz-erre több kkv használja a költséges szervereket, adatbázisrendszereket, s adott esetben egy megosztott vállalatirányítási rendszert. Ez rendkívül költséghatékony megoldásnak tekinthető, mivel így egy kisebb vállalat is relatíve olcsón élvezheti a nagy rendszerekhez hasonló szolgáltatási színvonalat, továbbá nincs szükség, akár néhány alkalmazott kedvéért a különböző telephelyeken drága hardverek és szoftverek telepítésére és üzemeltetésére, mely által az
implementációs költségek megta-karíthatók. A szektor vállalatai számára rendkívül fontos további szem-pont lehet, hogy nincs szükség kezdeti tőkére a vállalatirányítási rendszerbe való beruházáshoz, annak használata kiszámítható havidíj ellenében vehető igénybe. E szolgáltatások általában az ERP rendszer moduljainak megfelelően, különböző mélységben vehetők igénybe, s a megrendelt szolgáltatások köre könnyen bővíthető vagy szűkíthető. Így a kkv mindig csak azért fizet, amire valójában szüksége van, ezáltal elkerülhető, a saját rendszerek esetében gyakorta előforduló részleges kapacitás kihasználatlanság. Már hazánkban is egyre több informatikai szolgáltató kínál ilyen alkalmazáshasználati megoldásokat a kisebb vállalatok számára.4.3.4. A hazai kkv-k IKT-mutatóiAz információs és kommunikációtechnológiai (IKT) mutatók szigni-fikáns szerepet töltenek be a gazdasági fejlettség minőségi elemeinek meghatározásakor. Az ilyen elemek jelentősen befolyásolják az egyes régiók, kistérségek és településeik jelenlegi, de még inkább jövőbeni fejlődési esélyeit. A területi folyamatok alakulásából megállapítható, hogy az emberi tényezők és az arra épülő tudás mellett a kialakított infrastruktúra válhat az egyes térségek jövőbeli fejlődésének kulcsfon-tosságú elemévé.
A kialakított infrastruktúra vizsgálatakor egyre hangsúlyosabb szerepet kap az informatikai infrastruktúra kérdése, melyet a kkv k már említett gazdasági súlya alapján e szektor esetében kiemelten kell kezelnünk.
A hazai vállalatok IKT mutatói közül e jegyzet keretei között csak né-hányat emelünk ki, különös figyelmet fordítva a mikro kis és közepes méretű vállalkozásokra. Ezen mutatók között sok esetben szoros kapcsolat figyelhető meg, továbbá egyik mutató a másik premisszáját képezheti. Ilyen például a vállalati
internethasználat mutatója, melynek természetszerűleg előfeltétele a számítógép-használat.
Az informatikai eszközellátottság egyik legjellemzőbb mutatója, a szá-mítógép-használat, amely vállalati körben mára teljesen általánossá vált. A nagy- és közepes méretű vállalatok gyakorlatilag 100% a rendelkezett 2005 ben számítógéppel, míg megfigyelhető, hogy a le-galább 5 főt foglalkoztató kis és mikrovállalkozásoknál ez az arány 95%, illetve 86%. A kisebb méretű vállalkozások túlnyomórészt csak irodai szoftverek futtatására (ezen belül is elsősorban szövegszerkesz-tésre) és internetezésre használják számítógépeiket.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
5-9 fő 10-49 fő 50-249 fő 250 fő felett
Forrás: GKI3.17. ábra: Számítógép használat a hazai vállalatok
körében (2005 ben)
A 100 alkalmazottra jutó számítógépek számának vizsgálatakor azon-ban éppen fordított arány figyelhető meg a vállalati méret és a mu-tatószámok között. Míg a közepes és nagyvállalati körben csak minden harmadik alkalmazottra jut egy számítógép, addig a mikrovál-lalkozások esetében ez az arány jóval 50% felett van. Ez
részben azzal magyarázható, hogy a kisebb vállalkozások a munkaintenzív tevékenységeik mellett sokszor innovatívak és egyben technológiain-tenzívek is, melyhez alkalmazottaiknak hatványozottan szükségük van számítógép használatra. Ezzel szemben a közepes és nagyvállalatok egy része tőke- és munkaintenzívebb termelést folytat, melyhez a fizi-kai dolgozók tekintetében például nincs szükség személyi számítógépre vagy laptopra. A 100 alkalmazottra jutó legtöbb számítógép ter-mészetszerűleg a pénzügyi, gazdasági és informatikai szolgáltatásokat nyújtó vállalatok körében figyelhető meg.
Az internet csatlakozással rendelkező, Magyarországon működő válla-latok aránya évek óta folyamatos növekedést mutat, s a nagyvállalati szektor esetében már gyakorlatilag 2004 ben elérte a 100% ot. A válla-lati méret csökkenésével az internet penetráció is értelemszerűen egyre csökken.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
5-9 fő 10-49 fő 50-249 fő 250 fő felett
Forrás: GKI3.18. ábra: Internethasználat a hazai vállalatok körében
(2005 ben)
Az internethasználat jellegét jellemzően meghatározza az internet-kapcsolat sávszélessége. Míg hazai nagyvállalati szektor 90% a rendelkezik szélessávú interneteléréssel 2005 ben, addig az internetet használó kisebb vállalkozásoknál ez az arány a vállalati méret csök-kenésével folyamatosan apad. A legalább öt főt foglalkoztató mikrovál-lalkozásoknak már csak fele rendelkezik ilyen internetkapcsolattal. A felmérés tekintetében szélessávú kapcsolatnak az ADSL, BDSL, kábeltv, bérelt vonali, optikai, műholdas és mikrohullámú kapcsolat számított.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
5-9 fő 10-49 fő 50-249 fő 250 fő felett
Forrás: GKI3.19. ábra: Szélessávú internetkapcsolatok aránya, az
internetet használó hazai vállalatok körében (2005 ben)
Részben a rendelkezésre álló sávszélességből determinálva a kisebb vállalatok jellemzően elektronikus levelezésre és információszerzésre használják az internetet, de egyre növekvő jelentősége van az elek-tronikus bankkapcsolatoknak is. A szektor vállalatai közül is egyre töb-ben rendelkeznek saját vállalati honlappal, amely az internet adta lehe-tőségek egyre többcélú kihasználásának irányába mutat.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
5-9 fő 10-49 fő 50-249 fő 250 fő felett
Forrás: GKI3.20. ábra: Saját vállalati honlappal rendelkező, hazai
vállalatok aránya (2005 ben)
A kkv k interneten való megjelenése általában eltér a nagyobb vállala-tokétól. A vállalati honlap jellegét alapvetően meghatározza a vál-lalkozás tevékenysége, jóllehet a szektor vállalati honlapjainak több-sége passzív funkciójú, és többnyire csak információ nyújtására (elér-hetőség, tevékenység, cégtörténet, termék és szolgáltatásleírás stb.) korlátozódik. Az inter¬aktív vállalati honlapok, melyek lehetőséget ad-nak friss termék- és szolgáltatáskatalógusban való barangolásra, az árak megtekintésére, esetlegesen internetes kiskereskedelmi értékesítésre (B2C – Business to Consumer), sajnos még nem elég nagy számban jellemzők a kkv kre.
Az internethasználat egyre általánosabbá válásával párhuzamosan az elektronikus beszerzés és értékesítés lehetőségét – a nagyvállalati szek-tor mellett – egyre több kkv használja ki. Az elektronikus nagykereskedelem (B2B – Business to Business) technikai alapját EDI-rendszerek képezik. Az EDI
(Electronic Data Interchange) elektronikus adatcserét jelent, amely a számítógépes programok közötti szabványos kommunikációban és adatfeldolgozásban realizálódik. Léteznek magán és köztulajdonban álló EDI szabványok az elektronikus kereskedelemben. Az EDI rendszerek kiépítése korábban – a magas költségek miatt – kizárólag a nagyvállalatok privilégiuma volt. Az elek-tronikus kereskedelem mint tágabb értelemben vett potenciális lehető-ség megjelenését a WWW protokoll kifejlesztése és ennek ered-ményeképpen az internet széles körű elterjedése eredményezte, így az interneten alapuló alternatív EDI-technológiák megjelenése ma már a kkv k számára is lehetővé teszik a B2B kereskedelem előnyeinek ki-használását.
Természetszerűleg az ismertetett IKT mutatókat nehéz értékelni időbeli vagy nemzetközi összehasonlítási lehetőség nélkül. Hasonló felmérések ugyan más országokban is folyamatosan történtek és történnek, ezek azonban sokszor nem hasonlíthatók össze autentikusan egymással.
Az Magyar Kereskedelmi és Iparkamara 2001 es komparatív elemzése alapján nemzetközi összehasonlításban vegyes kép körvonalazódik a hazai vállalatok számítógép ellátottságáról és internethasználatáról. A közepes méretű és nagyvállalatok számítógép-ellátottsága ugyan közelíti az uniós (EU15) átlagot, a kis és mikrovállalkozások számítógép ellátottsága azonban lényegesen kedvezőtlenebb. Ehhez képest különösen nagy az elmaradás a kkv k internet hozzáférésének és használatának terén, különös tekintettel az internetnek a vállalatok beszerzési és értékesítési tevékenységében betöltött, még viszonylag csekély szerepére.
A Eurostat 2004 es adatai szerint az EU15 ök, de az EU25 ök át-lagához képest is hazánk több mint tíz százalékpontnyi lemaradásban van a kkv k internethasználatának tekintetében.
77%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Forrás: EUROSTAT3.21. ábra: Internethasználat az európai kkv k körében
(2004 ben)
A vállalatok elektronikus úton történő beszerzéseinek és értékesítései-nek terén nemzetközi összehasonlításban szintén rendkívül jelentős a hazai-kkv szektor lemaradása. Ezen mutatószámok mindkét esetben az uniós (EU15) átlag kevesebb mint felét tették ki 2003 ban. Megfigyel-hető, hogy a régi EU-tagállamok közül Görögország és Spanyolország még hazánknál is rosszabb mutatókkal rendelkezik e téren.
14%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Forrás: EUROSTAT
3.22. ábra: Az internetet beszerzésre használó kkv k aránya (2003 ban)
6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Forrás: EUROSTAT3.23. ábra: Az internetet értékesítésre használó kkv k
aránya (2003 ban)
Felhasznált irodalom:A kis- és középvállalkozások helyzete 2003–2004; Gazdasági és Közlekedési Minisztérium, 2005.A magántőke iparág fejlődése Magyarországon és az állami szerepvállalás; Magyar Kockázati és Magántőke Egyesület, 2003.A működő gazdasági szervezetek száma; 2004. IV. negyedév, KSH gyorstájékoztató, 2005.A regisztrált gazdasági szervezetek száma; 2005. IV. negyedév, KSH gyorstájékoztató, 2006.Bács Z., Várallyai L. (szerk): Ügyviteli ismeretek; Campus Kiadó, Debrecen, 2004.Baranyai G.: Kockázati tőke / magántőke Magyarországon és Közép-Kelet-Európában; Bank és Tőzsde, IX. évf., 28. sz.Buzás N., Kállay L., Lengyel I.: Kis- és középvállalkozások a változó gazdaságban; – Szeged, 2003.Buzás N., Lengyel I. (szerk.): Ipari parkok fejlődési lehetőségei: regionális gazdaságfejlesztés, innovációs folyamatok és klaszterek; SZTE GTK, JATEPRess, Szeged, 2002.Makra Zs., Kosztopulosz A.: Az üzleti angyalok szerepe a növekedni képes kisvállalkozások finanszírozásában és fejlesztésében Magyarországon; Közgazdasági Szemle, 51. évf. 7-8.sz. 2004. 717-739. old.Ottens M.: Internet-Nutzung durch Unternehmen und Einzelpersonen im Jahr 2004; Eurostat, 2005.
Pakucs J., Papanek G. (szerk).: A magyar kis- közepes vállalatok innovációs képességének fejlesztése; Magyar Innovációs Szövetség, 2002.Palócz É. Nyers J.: Az MKIK GVI vállalati felmérés eredményei az informatika alkalmazásáról és annak foglalkoztatási hatásairól; Magyar Kereskedelmi- és Iparkamara Gazdaság- és Vállalkozáselemzési Intézete, 2001.Porter, M. E.: Location, Competition, and Economic Development: Local Clusters in a Global Economy; Economic Development Quaterly, 2000Román Z. (szerk): Kis- és középvállalkozások a magyar gazdaságban; Központi Statisztikai Hivatal; Budapest, 2002.Szilasi B., Komáromi N.: Integrált vállalatirányítási rendszerek funkcionális összehasonlítása; Agrárinformatika '99 konferencia kiadvány, Debrecen, 1999.Vállalati felmérés (2005 október); GKI Gazdaságkutató Rt., Budapest, 2005.Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan. AULA Kiadó, 1998. Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés. Közgazdasági és jogi könyvkiadó, Budapest, 1999.Péter Horváth, Dobák Miklós közreműködésével: CONTROLLING: a sikeres vezetés eszköze. Közgazdasági és jogi könyvkiadó, Budapest, 1993.James A. O’Brien: Introduction to Information Systems: An Internetworked Enterprise Perspective. Irwin/McGraw-Hill 1998.Arthur R. Tenner, Irving J. De Toro: BPR. Vállalati folyamatok újraformálása. Műszaki Kvk. Budapest, 1998.
