Upload
others
View
2
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Vállalati tervezés és döntés-
előkészítés
A vállalati tervezés és a kontrolling kapcsolata
Tartalom 1. Célkitűzések
2. A tervezési stratégia meghatározottsága
3. A stratégiai gondolkodásmódból ki kell emelni –
a bázisterv
3.1. A bázisterv készítés folyamata
4. A projektterv
4. 1. A projekt-tervezés módszertana
5. Az integrált terv készítése
6. A stratégiai terv számszerűsíthetőségéről
6.1. A stratégiaitervezés menete
7. Hogyan illeszkedik a tervezés a kontrolling
rendszerbe?
1. Célkitűzések
Miként kell beépíteni a stratégiát és a
projekttervezést a tervezési rendszerbe?
Hogyan tevődik össze az éves tervezés
folyamata.
Hogyan kell a tervezés rendszert a
hatékony vállalati irányítás érdekében
működtetni?
2. A tervezési stratégia
meghatározottsága Az éves operatív tervezés még
önmagában nem elegendő a hatékony
tervezési rendszer kialakításához.
Az éves operatív terv meghatározó
paramétereit igazából a stratégiai tervből
vezethetők le.
Az éves terv két fontos tevékenység rövid
távra kidolgozott harmonikus egysége:
◦ a folyamatos vállalati működés.
◦ a projektek.
2. A tervezési stratégia
meghatározottsága A tervezés valójában attól válik tervezési
rendszerré, hogy az éves operatív
tervkészítés köré olyan megalapozott
eljárásokat, tevékenységeket szervez,
amelyek annak hatékonyságát jelentős
mértékben növelik.
A beruházási és költségprojektek a
stratégiai tervezés kvantifikálási
szakaszában alakulnak ki.
2.1. Egy példa
Általánosságban igaz, hogy egy életpálya
alatt elért jövedelem legalább két
tényezőtől függ:
Ismétlődő, napi rutinszerű tevékenységek
során biztosítjuk önmagunk fenntartását,
regenerálódást, újratermelését.
A napi rutintól eltérő, a változásra
orientált tevékenységekkel emeljük
életünk minőségét.
2.1. Egy példa
A KSH felmérése szerint egy fejlettebb
országban egy átlagember napi 8 órát
alszik, 2 órát eszik, iszik tisztálkodik stb., 2
órát utazik, 8 órát dolgozik. A napi
maradék 4 órát megosztja családja, barátai
és önmaga között.
Az említett vizsgálat kedvezőtlenebb képet
mutatott néhány hátrányosabb helyzetű
társadalmi rétegre vonatkozóan.
2.1. Egy példa
Mire fordítjuk azt a négy óra
szabadidőt?
Esetleg többet alszunk, eszünk, tévét
nézünk stb. ?
A konstruktív hatékony felhasználás
esetén a rendelkezésre álló időt át
kell gondolni mire használjuk fel.
2.1. Egy példa
A napi rutinszerű működést hatékonyan meg
kell szervezni, úgy hogy maximális lehetőséget
biztosítson a nem rutinszerű minőségi
változások kibontakozását biztosító
tevékenységek felvételére.
A minőségi változások felismeréséhez és
kibontakoztatásához elegendő a folyamatos
rutinszerű működés, magához a változáshoz
azonban projektszerű működésre van szükség.
A minőségi változások felismeréséhez és
kibontakoztatásához több időre van szükség,
mint amit egy folyó év átölel.
Hogyan értékeljük a jövedelmi
kilátásainkat?
Hogyan értékeljük a jövedelmi
kilátásainkat? Az optimista a fejlődésben reménykedve
egy 2-6 százalékos gyorsuló reálbér
emelkedésben bízik, amelyet akkor is
megkap ha munkáját rendesen elvégzi.
A realista számol azzal, hogy a
munkaerőpiac változások kedvezőtlenül
alakulnak, ekkor előbb-utóbb kiszorul a
jövedelmező állásokból és hanyatló
reálbért feltételez.
Tételezzük fel, hogy számviteli
tanfolyamra jár a delikvenst.
Tételezzük fel, hogy nyelvvizsgázni is
szeretne…
Hogyan értékeljük a jövedelmi
kilátásainkat? Ha valami minőségi változást szeretnénk
elérni, akkor azt egy éves időhorizonton
nem lehet optimalizálni.
Mekkora legyen ez az időszak?
vagy feltette már azt a kérdést, hogy x éven
belül milyen életminőséget szeretne kiharcolni
magának,
vagy az élettől kapott valamilyen lehetőséget a
hosszabb előrelátásra,
vagy kényszerből tervez előre.
Hogyan értékeljük a jövedelmi
kilátásainkat? A lehetőségeknek van egy nehezen
kvantifikálható felső határa.
Ezt kell reálisan megragadni, ennek
megfelelően kell kitűzni a célt, a célhoz
vezető út azonban nem rutin jellegű.
A projekt jellegű tevékenységeket
összhangba kell hozni a rutin jellegű
tevékenységekkel.
3. A stratégiai gondolkodásmódból
ki kell emelni – a bázisterv Hogyan alakulna a vállalkozás adózott
eredménye, ha nincs fejlesztés és nincs
visszafejlesztés, azaz az erőforrásokat csak
a folyamatos működésre koncentrálják?
A következő sajátos növekedési pálya a
tervezési szakmában elterjedt elnevezése
a BÁZISTERV.
3. A BÁZISTERV
3. A BÁZISTERV elnevezés
„Ez tulajdonképpen az úgynevezett
„nothing to do terv”, amely azt mutatja,
hogy mi történik a vállalattal, ha nem
csinálunk semmit.”
Ilyen a valóságban természetesen nincs,
nélkülöz minden valóságtartalmat.
3. A BÁZISTERV elkészítésének a
módja „Csináld meg előbb az első tervvariánst,
hogy a változtatások, a fejlesztések
tekintetében még nem tudsz semmit.”
„Szedd össze mindazokat az elemeket,
amit a saját üzletedről tudsz, készítsd el ez
alapján amit fel tudsz vállalni.
„Majd fogalmazd meg azokat a fejlesztési
és változtatási igényeket, amelyek
tevékenységedet lényegesen
eredményesebbé tudnák tenni.
3.1. A bázisterv készítés folyamata
A bázisterv kialakításakor először
természetesen irányelveket kell
megfogalmazni (infláció,
devizaárfolyamok alakulása, a
tulajdonosváltás jelentősége, a
létszámterv sarokpontjai, az új
tevékenységek bevezetése stb.
3.1. A bázisterv készítés folyamata
A lebontott tervfeladat
elkészítéséhez ismerni kell a piaci
folyamatokat, ebben hol helyezkedik
el a vállalat (SWOT analízis), hol
várható a konkurencia
megerősödése, és vélhetően hol
változik meg a piaci környezet.
(A bázisterv mindig egy
megfogalmazott alternatívát kínál.)
3.1. A bázisterv készítés folyamata
Még ha nem is hívják hivatalosan
bázistervnek, a stratégiai tervet
kvantifikáló folyamat első szakasza a
fejlesztési döntések hiányában
mindenképpen bázisterv jellegű lesz.
4. A projektterv
Egy jól dolgozó menedzser projekt-
érzékeny, aki mindig tudja, hogy adott
pótlólagos erőforrásokkal hogyan tudná
növelni a folyamatos működésének a
hatékonyságát.
A bázisterv elkészültét mindenképpen
követni fogja a projekt-tervezési
szakasz, amelyet meghatároz a korábban
a fejlesztésekre rendelkezésre álló
források induló nagyságrendje.
4. A projektterv
A részterületek erőforrásigénye nem
ismert, ezért ilyenkor megindul a
beruházási alku, vagy pontosabban
fogalmazva a projektalku.
A projekt alku kulturáltsága egy szervezet
fejlettségének jelző műszere, amelyben
lényegében eldől a szervezet jövője.
4. A projekt-tervezés módszertana
(Brealey-Myers) Vedd az összes projektjavaslatot!
Dolgozd ki kőket összehasonlítható
rendszerben úgy, hogy mindegyiknek számítható
legyen a nettő jelenértéke!
A kiszámított nettó jelenértékek szerint állítsd
őket rangsorba!
Utána kérdezd meg a pénzügyi vezetőt, hogy
mennyi költhető fejlesztésre!
Azokat a projekteket, amelyek ebbe a keretbe
beleférnek valósítsd meg! A többit el kell
halasztani.!
5. Az integrált terv készítése
Integrált terven a bázisterv és az
elfogadott projektjavaslatok konzisztens
rendszerét értjük.
A projekt javaslatok várható eredménye,
pénzigénye és költségvonzata
szükséges hozzá.
A bázisterv és a projektek
konszolidálásánál alapvető szempont, hogy
az integrált terv működőképes maradjon.
5. Az integrált terv készítése
5. Az integrált terv készítése
Ne feledjük a tervet a tulajdonosok előtt
is meg kell védeni. A tulajdonosoknak
osztalékelvárásai vannak és némileg
távolabb állnak a menedzsment
érdekeitől.
Az integrált tervezés feladata nemcsak a
konszolidáció, hanem egyben olyan
növekedési pálya megfogalmazása, amely a
társaság egésze szempontjából a lehető
legharmonikusabb és kifelé is
képviselhető.
5. Az integrált terv készítése
5. Az integrált terv készítése
5. Az integrált terv készítése
Az integrált tervezésnek mindaddig kell
előretekintenie, ameddig a
projektjavaslatok még reálisan
számszerűsíthető tartalommal bírnak.
Gyakorlati tapasztalat, hogy az előrelátás
komolysága három évnél hosszabb
időszak esetében nagyságrendileg
csökken.
6. A stratégiai terv
számszerűsíthetőségéről A kvantifikálás a közgazdaságtan egy
örökké vitatott kérdése.
A vállalati gazdaságtanban a mérhetőség
egy állandó súlyponti kérdés.
A stratégiai tervezésben két iskola
„csapott” össze ezen a területen:
◦ Porter-féle iskola: a stratégia kifinomult,
módszeres tervezés eredménye. Nagy
hangsúlyt fektetnek a stratégia és az üzleti
tervek összekapcsolására.
6. A stratégiai terv
számszerűsíthetőségéről
Mintzberg féle iskola szerint:
Egy stratégiai tervet formalizálni csak nagy
nehézségek árán lehet, amely lényegében
„megöli” a stratégiai gondolkodásmódot.
Az informatika rohamos fejlődése
vélhetően képes lesz a kvantifikálási
terheket oly mértékben csökkenteni,
hogy a stratégiai terv által megkövetelt
gondolkodásmód ne sérüljön.
6. A stratégiai terv
számszerűsíthetőségéről Mit kell kvantifikálni a stratégiai tervben?
A különböző beruházási és
költségprojektek.
A hosszú távú hitelprojektek.
A hosszú távú tervezés mutatószámainál
az optimális mérték megtalálása.
A minőség leírása, ami a projekt
végrehajtása során megvalósul.
6.1. A stratégiaitervezés menete
6.1. Hogyan határozza meg a
stratégiai terv az éves tervet? Az éves operatív terv nem fog
sarokszámokkal fillérre azonos
végszámokat eredményezni.
A valóságban nagyon gyakran
módosulások következnek be az
előirányzott és a megvalósult értékek
között.
A lényeg tehát nem az ellenőrzésen
hanem az értelmezésen van
7. Hogyan illeszkedik a tervezés a
kontrolling rendszerbe? A tervezési rendszer akkor válik kontrolling
rendszerré, ha
a stratégiai üzleti tervezés és
az éves operatív, vagy költségvetési
tervezés rendszere kiegészül
egy hatékony beszámolási rendszerrel.
7. Hogyan illeszkedik a tervezés a
kontrolling rendszerbe? A beszámoló rendszer hatékonysága attól
függ, hogy a vezetők milyen aktívan
vesznek részt a tervezésben, és a
tervezési rendszer kialakításában.
A kontrollerek pedig a technikai
megvalósításért felelősek.
A jó vezető azt az információt akarja terv-
tény összehasonlításban látni, amit maga
megtervez és oly módon, ahogy az neki a
legkényelmesebb.
7. 1. A központi beszámolási naptár
7. 1. A központi beszámolási naptár
7.1. A központi beszámolási naptár
Az újratervezett adatok legelterjedtebb gyűjtő
elnevezése a „várható”, amelynek tartalma
kettős:
Vagy azért csinálnak várhatót, hogy az üzleti
tervet teljesítsék,
Vagy azért, mert az már nem teljesíthető és
ekkor a várható készítés gyakorlatilag egy üzleti
terv készítésével egyenértékű.
Az I.-II. negyedéves, féléves beszámolók egyben
az újrainduló bázistervi alapadatokat jelentik.
Köszönöm a figyelmet