Vállalkozás és projektmenedzsment · globális vállalatok 2) Folytatódik a gazdaság átállása a termelésről a szolgáltatásra 3) A gazdaság struktúrája átalakul (kisebb

Vállalkozás és projektmenedzsment

(Vállalkozásmenedzsment blokk) Agrármérnök MSc

2015-2016. tavaszi félév

Tantárgyfelelős: Dr. Illés Bálint Csaba egyetemi tanár Előadó: Dr. Dunay Anna, egyetemi docens

Horányi Beatrix, tanársegéd [email protected]

mailto:[email protected]



Gazdasági-társadalmi háttérfolyamatok

1) Globalizáció és verseny

Hatékonyság, rugalmasság – outsourcing, multinacionális-globális vállalatok

2) Folytatódik a gazdaság átállása a termelésről a szolgáltatásra

3) A gazdaság struktúrája átalakul (kisebb méretű vállalkozás könnyebben reagál a változásra)

4) Fogyasztói igények átalakulása és növekvő szegmentáltsága

– Az „élményipar” lekörözi a hagyományos ipart

– Speciális, egyedi termékek, szolg. iránti igények

Gazdasági-társadalmi háttérfolyamatok

6) Regionális és helyi fejlődés

EU támogatások, vidékpolitika

7) Innováció – gazdasági növekedés hajtóereje

8) Gazdaság és társadalompolitika

Vidékpolitika, méltányosság, egyenlő elbírálás

9) Környezeti problémák, fenntartható fejlődés

Felgyorsult környezet → változások a környezetben → kisebb méret - jobb adaptációs képesség

Vállalkozó

az a személy, aki • felismeri és kihasználja a kínálkozó lehetőségeket; • saját tőkéjét kockáztatja, de másokét is bevonhatja; • anyagi, érzelmi, pszichikai kockázatot vállal; • kreatív és innovatív; • aktívan részt vesz, erőfeszítéseket vállal a vállalkozás

folyamatában; • erőforrások kombinációjával foglalkozik, gazdasági

célok elérése érdekében; • haszonra, nyereség elérésére törekszik.

Vállalkozói készségek

• Szakmai készségek. Szakmai ismeretek, az iparág ismerete. Nagyobb az esély a sikerre, ha ért ahhoz, amire vállalkozik.

• Vezetői készségek. A vállalkozás irányításával, marketinggel, pénzgazdálkodással, tervezéssel kapcsolatos szaktudás.

• Vállalkozói készségek. Személyes képességek, pl. saját sors irányításának képességébe vetett hit, az innováció, a döntéskészség, a tervezésre és célkitűzésre való alkalmasság.

Mi számít sikernek? A siker szintjei Reális célok – nem a legmagasabb szint elérése a

reális cél!

• Szakmai siker. Az első lépcsőben a vállalkozók az ötletüket szeretnék megvalósítani. Ha működik a megálmodott termék, szolgáltatás, ha meg tudták csinálni, akkor ez számukra szakmai siker.

• Értékesítési siker. A működő termékre, szolgáltatásra fizetőképes vevőt kell találni, rendszeres árbevételt szerezni.

Mi számít sikernek? A siker szintjei

• Gazdasági siker. Hosszú távon a vállalkozás működtetéséhez, vagyonának gyarapításához haszonra, nyereségre van szükség

(árbevétel > költségek)

• Társadalmi siker. Ha a társadalom elismeri, hogy hasznos tevékenységet végeznek.

• Egyéni siker. A piramis csúcsa, ha a vállalkozó elégedett egyéni életútjával.

A vállalkozók csoportosítása és típusai

A vállalkozókat többféleképpen csoportosíthatjuk, a vállalkozó céljaitól, motivációitól, szerepétől kezdve a befektetők megítéléséig.

A csoportosítás lehet: • A működtetéshez való viszonyulás • A fejlődéshez való viszonyulás • Kockázat- és bizonytalanság-viselési szerint hajlandóság • Preferált célok • Motiváció

A működtetéshez való viszonyulás szerint

• Vállalkozó-vállalkozó - 10%

• Menedzser-vállalkozó - 20%

• Szakember vállalkozó - 70%

(Michael E. Gerber)

Vállalkozó-vállalkozó

Ő az álmodozó, a látnok, aki előre tekint, a jövőre összpontosít, a jövőben él, ritkán a jelenben. Céget épít, a vállalkozásért dolgozik. Képes a leghétköznapibb körülményeket is kivételes lehetőségekké varázsolni. Nélküle nem lennének újítások, nélküle nem lenne mit megcsinálni. A változások katalizátora, „az emberi cselekvést tápláló energiák forrása.”

Menedzser-vállalkozó

A vállalkozó-vállalkozó látomásainak megvalósítója, gyakorlatias, a rendszerek és struktúrák kialakítása révén a rend megteremtője. Nélküle nem lenne üzleti élet, tervezés, kiszámíthatóság. A múltban él, ragaszkodik az állapotok változatlanságához. Ő az, aki felépít egy házat és abban él élete végéig.

Szakember-vállalkozó

Ő az, aki megcsinálja a dolgokat, de egyszerre csak egy dolgot szeret csinálni. A vállalkozás önkéntes rabszolgája, a jelen érdekli. A vállalkozás szakmai tartalmával foglalkozik, felesleges nyűgként éli meg a működtetéssel kapcsolatos feladatokat. Ha nincs jelen, megáll a munka a vállalkozásban. Ő az, akik ha felépít egy házat, majd állandóan tovább dolgozik rajta, bővíti, szépíti.

Sikeres vállalkozó jellemzői

• Racionális kockázatviselési hajlandóság

• Ambíció, becsvágy

• Kreativitás és innovációs képesség

• Szenvedélyes elkötelezettség, önbizalom

• Céltudatosság és következetesség

Vállalkozói lét előnyei-hátrányai

ELŐNYÖK HÁTRÁNYOK

• Bizonytalanság (mi lesz, ha nem sikerül?)

• Sok munka és időráfordítás

• Anyagi kockázat

• Kapcsolatok gyengülése

• Valahová tartozás megszűnése

• Hatalom megszűnése

• Függetlenség (anyagi és más)

• Önmegvalósítás –a jó munka öröme

• Perspektíva – fejlődési lehetősége

• Elismerés (család, társadalom)

• Egzisztencia biztosítása

Vállalkozás, vállalat

• A vállalkozás cselekvést, a vállalat alapjában a szervezetet, a vállalkozás intézményesült formában való megjelenését jelenti.

• Vállalatnak általában a jogi személyiséggel rendelkező üzleti vállalkozások szervezeti keretét nevezzük.

• A vállalatgazdaságtan megfogalmazásában az üzleti vállalkozás olyan emberi tevékenység, amelynek alapvető célja kettős: a fogyasztói igények kielégítése nyereség elérése mellett.

A vállalkozás definíciójának kulcstényezői

• Sajátos gondolkodásmód, magatartásforma és cselekvés;

• Gazdasági tevékenység teremtésének és fejlesztésének folyamata;

• Célja, fogyasztói igények teremtése és/vagy kielégítése, nyereség elérése mellett;

• Innovációt, kockázatvállalást igényel.

A piacorientált vállalkozások ismérvei

• Autonómia

• Magántulajdon

• Nyereségorientáltság

• Kockázatvállalás

• Piacorientáltság

Vállalkozások csoportosítása

• Méret szerint (mikro, kis- és közép)

• Jogi forma szerint • egyéni vállalkozás: a vállalkozás egyetlen személy

tulajdonát képezi, egyéni vállalkozói igazolvány birtokában működhet, a tevékenységét korlátlan felelősséggel végzi

• gazdasági társaságok: ezen belül megkülönböztetünk korlátolt vagy korlátlan felelősséggel, jogi személyiséggel vagy anélkül működő vállalkozásokat

• szövetkezetek

• Tevékenységi kör szerint (TEÁOR)

Kis- és középvállalkozások jellemzői

Forrás: 2004. évi XXXIV. tv. in: CompLex Hatályos Jogszabályok Gyűjteménye

Magyar mezőgazdasági vállalkozások hova tartoznak????

Vállalkozások csoportosítása jogi forma szerint

• Egyéni vállalkozások (egyetlen személy tulajdonában vannak, egyéni vállalkozói igazolvány birtokában működhetnek. Tevékenységüket korlátlan felelősséggel folytatják)

• Társas vállalkozások (2014-től változások!)

• Korlátolt felelősségű társaság;

• Részvénytársaság;

• Szövetkezet;

• Közkereseti társaság;

• Betéti társaság.

Jogi forma kiválasztása • Egyedül vagy társakkal akar vállalkozni?

• Mekkora tőkeigényű tevékenységre akar vállalkozni?

• A szükséges tőkét saját vagyonából vagy mások bevonásával akarja biztosítani?

• Igényli-e a társak aktív tevékenykedését a cégben vagy inkább csak befektetőként szeretné őket bevonni?

• Személyesen kíván a vállalkozásban közreműködni vagy csak befektetőként kívánja a pénzét megforgatni?

• Akar-e növekedni, vagy csak biztonságos, a tisztességes megélhetést nyújtó, saját maga által irányítható vállalkozást szeretne?

• Kész-e jelentősebb kockázatot vállalni, akár a magánvagyona terhére?

Családi vállalkozás

• A család megtakarításaiból,

• A családtagok munkatapasztalatait, szakértelmét felhasználva

• A napi munkában a családtagok meghatározó részvételével

működő gazdasági szervezetek.

Családi vállalkozások - Hatékonyabbak? • nevüket adják

• öröklés

• erős személyi kapcsolatok

• bizalom, biztonság

• leegyszerűsödnek a döntési mechanizmusok

• rugalmasabbak

• a vezető személyesen tartja a kapcsolatot az ügyfelekkel

Család szempontjai: Érzelmi alapok Befelé fókuszál Kerüli a változást

Vállalkozás szempontjai: Feladat alapú Kifelé fókuszál Keresi a változást

A családi vállalkozások kihívásai

A családi vállalkozások visszahúzó ereje lehet maga a család: – a magánélet és a munka szétválasztása nehéz lehet (work-life balance)

– ha lehet, akkor kerülik a külső emberek/szakemberek bevonását a megoldások keresésében

– jellemző, hogy ellenállnak a változások ellen – teher lehet a következő generáció bevonása – fontosabb számukra a család biztonsága, mint a

kockázatvállalás által megszerezhető haszon – a generációs különbségek nehezítik az együttműködést

Családi vállalkozások 5 alappillére • Irányítás: megegyeznek abban, hogy az egyes

családtagok milyen arányban vesznek részt a döntések meghozatalában, valamint az irányításban

• Karrier: az egyes családtagok szerepe a vállalat életében (előrelépési lehetőség, jutalmazás, egyéni karrier)

• Tőke: egy családtag maga rendelkezzen részesedése felett, úgy hogy azzal ne érje kár a többi családtagot

• Konfliktus: megfelelő konfliktuskezelés, ezek a problémák a szoros magánélet – munka kapcsolatból származnak

• Kultúra: a családi értékek, hagyományok tisztelete, melyet szem előtt tartanak a tervek kialakításakor

Vállalkozások Magyarországon általános helyzet + agrárszektor

Vállalkozások Magyarországon

A magyar gazdaságban, a nyolcvanas években, a gazdasági munkaközösségek működésének engedélyezése után indult meg a kisvállalkozások terjedése.

A rendszerváltás „vállalkozási boomot” hozott, 1990-1994 között a szektorba tartozó szereplők száma megduplázódott.

A mezőgazdaságban a privatizáció és a kárpótlás átalakította a korábbi rendszert.

Vállalkozótípusok Magyarországon

A rendszerváltás gyermekei

• Szervezeti formaváltás

Önmegvalósító vállalkozók

• Vállalkozók

Kényszervállalkozók

Újonnan jöttek

• Pályafutás kezdete

Hagyományőrzők

• Mikro- és kisvállalkozók

!

10 fő alatti – a vállalkozások 88%-a 14 ezer társas vállalkozásból 10-ben foglalkoztattak 500 főnél többet

Mezőgazdasági termelők (1 680 044)

Társas vállalkozások (13 705)

Mezőgazdasági szövetkezetek (891)

Rt. (313)

Kft. (8 247)

Bt. és egyéb társaságok (1 247)

Egyéni vállalkozások (567 446)

Egyéni vállalkozások őstermelőkkel

együtt (418 561)

Mellékfoglakozású és kisegítő gazdaságok

(148 885)

Nem üzemszerű, ház körüli termelést

folytatók (Kb. 1,1 millió)

Forrás: Jelentés az agrárágazat 2011. évi helyzetéről (VM)

A vállalkozási folyamat

1. Fel-készülés a vállalkozásra

Ötlet Lehetőség Képesség Erőforrások

2. A vállalkozás indítása

Vállalkozás alapítása Erőforrások szerzése Üzleti terv készítése

3. A vállalkozás működtetése

Szervezet Fejlődés irányítása Szervezet működtetése

4. A vállalkozás folytatása

Terjeszkedés Eladás Megszüntetés

Vállalkozás működtetése Vállalkozás létrehozása


VÁLLALKOZÁS

LEHETŐSÉG VÁLLALKOZÓ ÉS

CSAPATA

ERŐFORRÁSOK

A vállalkozás hajtóerői

Ötlet forrásai

A környezet, mint ötletforrás

• Az emberek, vállalatok, intézmények igényei kielégítetlen piaci rés, szociális helyzet, minőségi elvárások változása, még fel nem ismert szükségletek, stb.

• A versenytársak kínálatának lemásolása

• A makrokörnyezeti trendek

• A mikrokörnyezeti szereplők problémái

• A vállalatok vezetése, szervezése pl. outsourcing.

A vállalkozó, mint ötletforrás

• szakképzettség, tradíció,meglévő erőforrások, tevékenységek

1. Felkészülés a vállalkozásra

• Lehetőség azonosítása:

ötlet, motiváció, képességek értékelése, erőforrások felmérése

• Ötlet kontrollálása 1. A környezeti feltételek lehetővé teszik-e az elindulást?

piacképesség, versenyképesség

2. Biztosíthatók-e a belső feltételek működőképesség, üzletképesség

3. A vállalkozó elkötelezettségének vizsgálata elkötelezettség- felelősségvállalás-odafigyelés

A környezet •Igények •Versenytársak kínálata •Makrokörnyezeti trendek •Mikrokörnyezeti trendek

A vállalkozó

•Szakképzettség •Tapasztalat •Tehetség, képesség •Vágyak •Hobby •Kapcsolatrendszer •Erőforrások •Családi háttér

Mire vállalkozzak?

Erőforrások •saját tulajdon? •idegen tulajdon? •pénzügyi források (saját, családi

kölcsön, pályázat, tőkepiac - befektetői

szféra, hitelpiac - banki szféra)









Vállalkozás működtetése


Vállalkozás létrehozása


A vállalkozás alapítása • Jogi forma kiválasztása • Névválasztás • Telephelyválasztás

Erőforrások szerzése

Üzleti terv készítése

A vállalkozási formát befolyásoló tényezők 1. Szükséges alapítói létszám (hány fővel kell indulnia) 2. Személyes közreműködés jellege (aktív, befektető) 3. A felelősség kérdésköre (korlátozott , korlátlan, egyetemleges) 4. Irányítás kérdésköre (a tulajdonosok összessége vagy csupán egy részük irányít) 5. Tulajdonrész értékesíthetősége (szabadon értékesíthető-e a többi tulajdonos

egyetértése nélkül) 6. A vállalkozás folytathatósága (a tulajdonos halála, kilépése, nyugdíjba vonulása

esetén megszűnik-e vagy tovább működik) 7. Adózás szempontjai (jövedelem után hogyan kell adózni, milyen adótípus) 8. Törvényi előírás (bizonyos tevékenységek végzése törvényhez kötött) 9. Növekedési potenciál (ha nagy, érdemes rt-t választani) 10.Alapítás költségei (vállalkozói igazolvány kiváltása, ügyvédi ellenjegyzés és

ügyintézési díj, bejegyzési és közzétételi díj, minimálisan előírt alaptőke nagysága)

11.Cégbejegyzés folyamata (társasági szerződés elkészítése, aláírási címpéldány közjegyzővel hitelesítve, tagjegyzék, törzstőke befizetése, ingatlan tulajdoni lapja, cégbírósági nyomtatvány…)

Névválasztás

A cégnév a gazdasági társaság létrejöttének alapvető kelléke, kötelező eleme (beazonosítás, megkülönböztethetőség)

– A teljes cégnév három elemből áll, a vezérszóból, a cég alapvető tevékenységének és a jogi formájának a megjelöléséből.

– A rövidített cégnév a vezérszóból és a jogi forma megnevezéséből áll. A 2007. évi törvénymódosítás (LXI. törvény) szerint a vállalkozásoknak elegendő ezt a rövidített cégnevet használni.

A névválasztás jogi kritériumai

• A cégkizárólagosság azt jelenti, hogy a cégnévnek az ország területén más cég elnevezésétől egyértelműen különböznie kell.

• A cégszabatosság kritériuma szerint a cégnévben a vezérszón kívül csak magyar szavak szerepelhetnek, a magyar helyesírás szabályainak betartásával.

• A cégvalódiság szerint a cégnév nem tartalmazhat valótlanságot és nem lehet egyéb módon sem félrevezető vagy megtévesztő.

Székhely, telephely kiválasztása

• A székhely az a hely, ahol a cég bejegyzett irodája van. A központi ügyintézés helye, amit cégtáblával kell megjelölni.

• A telephely a vállalkozási tevékenység gyakorlásának a helye, a teljesítmény előállítás helyszíne, illetve kiindulási pontja.

A telephely kiválasztását befolyásoló tényezők • A potenciális telephely fizikai tulajdonságai és egyéb jellemzői

(a telek és a meglévő ingatlanok adottságai, elhelyezkedése, régió, infrastruktúra stb.)

• A helyi testületek előírásai, jövőre vonatkozó szándékai (engedélyek, helyi adók, infrastruktúra költségei, rendezési tervek, stb.)

• A beszerzési piacok befolyása (szállítás is)

• Értékesítési piacok hatása (piac jellemzői: távolság, árszínvonal, versenytársak száma, magatartása, népesség jellemzői, fogyasztói magatartás, szokások)

• A vállalkozó döntésétől függő tényezők (mennyi pénze van bérlésre, vásárlásra, fejlesztésre, megfelelő-e a vállalkozáshoz a telephely)

Erőforrások biztosítása

• anyagi erőforrások

• emberi erőforrások

• információ

Költségek

• induló költségek és működési költségek

• személyes megléhetés

• biztonsági tartalék











Vállalkozás létrehozása

Vállalkozások finanszírozása

A vállalkozás tevékenységének elvégzéséhez szükséges pénzforrások kijelölését, illetve biztosítását nevezzük finanszírozásnak.

A finanszírozási döntések: hosszú és rövid lejáratú pénzügyi források rendelkezésre álljanak, a fizetőképesség fenntartható legyen.

Belső finanszírozás: a cég saját működéséből, saját vagyonából ered

Külső finanszírozás külső szereplőktől: intézményektől, befektetőktől, szervezetektől származó forrásokból

Belső finanszírozás

• A tárgyévben képződött eredmény felhasználása

• Vagyontárgyak értékesítése

• Működési költségek csökkentése

De: mindennek ára van!!!

Adósság jellegű (hitel vagy kölcsön)

•hitel és kölcsön •Tagi kölcsön •Családi, baráti kölcsönök •Lízing •Vevői előlegek •Szállítói hitelek

Kamat + tőketörlesztés, vagy egyéb teljesítés pl. kedvezmény

Tőke jellegű (tőkepiacról)

•Informális befektetők (alapító,

családtag)

•Üzleti angyal (magánszemély)

•Kockázati tőke

A külső finanszírozó tulajdonosi jogokra tarthat igényt!

Támogatás •Állami •EU pályázat

Feltételeknek való megfelelés, szerződésben rögzített fenntartási időszak

Külső finanszírozás










Szervezeti felépítés

A szervezet az emberek együttműködésének sajátos

rendszere: ember, erőforrás, cselekvés, folyamat, szabályok, irányítási struktúrák stb.

Munkamegosztás kialakítása szerint

– funkciók

– termékek

– régiók

Hatáskörmegosztás szerint

– egyvonalas

– többvonalas

Szervezeti struktúrák

Szervezeti struktúrák

• Egyszerű

• Lineáris

• Funkcionális

• Divizionális

• Mátrix

Melyik a jobb? Erre nincs válasz…

A szervezetnek a környezethez kell igazodnia!

lapos szervezet,

egy vezetési szint,

centralizált,

organikus jellegű

Egyszerű szervezet

b b b

b

b V

Lineáris szervezet

Vezér 1. szint

2. szint

3. szint

Horizontális

bővítés

Szolgálati utak

Lineáris szervezet

Előnyei:

• egyszerű, jól áttekinthető

• egyértelmű alá és fölérendeltség

• szolgálati úton áramlik az információ

• horizontálisan és vertikálisan változtatható

• nagyszámú ember irányítható

Hátrányai:

• rugalmatlan, nehézkes, lassú

• új feladatok új szervezeti egységeket generálnak

• új feladatok megoldása időben elhúzódik

• információ torzulás

• bizonytalanság

• a felsővezetés túlterheltté válik

Funkcionális szervezet 1. szint

2. szint

Vezér

Műszaki Gazdasági Termelési Kereskedelmi Humán

Végrehajtás

Funkcionális szervezet

Előnyei:

• szakmai specializáció

• a termelési folyamatok célszerű kialakítása

• a szabályozottság növeli a hatékonyságot

• javul a gazdaságosság

Hátrányai:

• az új igényekre lassan reagál

• széles termékválasztékot nem tud kezelni

• áttekinthetetlen anyagi és információs folyamatok

• felesleges tartalékok keletkeznek a szervezetben

Elnök

Beszerzés Pénzügy -

számvitel

Személyzet

munkaügy

Műszaki

igazgató-

ság

Termelés Értéke-

sítés

Fejlesztés

„A” termék divízió

Termelés Értéke-

sítés

Fejlesztés

„B” termék

divízió

Termelés Értéke-

sítés

Fejlesztés

„C” termék

divízió

decentralizálás

Törzskar

Divizionális szervezet

A szervezet vezetése (menedzsment)

A menedzsment főbb funkciói Chikán Attila szerint:

• tervezés,

• szervezés,

• irányítás,

• vezetés.

A menedzser alapfeladata

a cél elérése érdekében történő emberi koordináció, vagyis az emberek személyes vezetése

– az emberek motiválását, befolyásolását (motivációelmélet, elvárási elmélet, méltányossági elmélet);

– a megfelelő kommunikáció kialakítását;

– kollektívák (teamek) létrehozását (tényleges karrierlehetőségek tisztázása, stratégiai egység megteremtése, heterarchia hálózatok létrehozása valamint kiválasztás, felkészítés, fejlesztés.);

– a szervezeti kultúra alakítását;

– a konfliktusok feltárását és kezelését.

A fentiek együttesen alkotják a vezetési stílust.










Vállalatok életciklusai

Vállalkozások fejlődési pályájának szakaszai

• Életpálya: felkészüléstől – birodalomépítés – megszűnés

• vállalkozások fejlődésének fázisai,

• egyes életciklusok tipikus jellemzői, vezetési eszközei és magatartásmintái

Életciklus-modellek

Életpálya modellek

A legismertebb modellek:

• a gyorsan növekedő vállalkozások életciklusait,

• a családi vállalkozások életciklusait,

• a vállalkozási életciklusokat,

• az irányítási életciklusokat ismertetik

Jeffry A. Timmons modellje

• Gyorsan növekvő vállalkozások

– Kutatás és fejlesztési fázis, a vállalkozás alapítása előtt 1-3 évvel (ötlet, termék-elképzelés, termékfejlesztés, előzetes gyártás)

– Az indulási fázis, a vállalkozás első 3 éve,

– A korai növekedési fázis, a 4. évtől a 10. évig,

– Az érettség fázis, a 11.-15. év között,

– A stabilizálási fázis, a 15. év után.

• Családi vállalkozások

Családi vállalkozások fejlődési modellje

• Túlélés szakasza (feladatok a túlélés problémája

köré szerveződnek, a motivációt a tulajdonlás, illetve a család tagjaként való részvétel jelenti)

• Növekedés szakasza (a növekedés irányítása a

fő feladat)

• Érettség szakasza (a vezetői kontroll gyakorlása

és az erőforrások allokációja jelenti a legfőbb nehézséget)

A szervezet életkora fiatal Öreg

A s

zerv

ezet

nag

ysá

ga

nagy

kicsi

Szervezetek

gyorsan növekvő

iparágakban Szervezetek közepesen

növekvő iparágakban

Szervezetek

lassan növekvő

iparágakban

Larry E. Greiner

Életciklusok különböző méretű szervezeteknél

Nagy

Kicsi

Fiatal Érett

Leadership-

krízis

Autonómia

- krízis

Kontroll-

krízis

Bizalom-

krízis

KREATIVITÁS

IRÁNYÍTÁS

DELEGÁLÁS

KOORDINÁLÁS

EGYÜTTMŰKÖDÉS

1. fázis 2. fázis 3. fázis 4. fázis 5. fázis

Forrás: Greiner

folyamatosság-

A szervezet életkora

A s

zerv

ezet

nag

ysá

ga

Vállalkozások életútja

Szükségletek

kielégítése

Készpénz

Értékesítés és

piaci részesedés

Profit

Értékesítés és profit

Status quo megőrzése

Egyéni túlélés

Külső és belső

vállalatpolitika

Csodák

Udvarlás

Csecsemőkor

„Gyerünk-gyerünk”

Serdülőkor

Férfikor

Megállapodottság

Arisztokrácia

Korai bürokrácia

Halál

Bürokrácia

Növekedés Öregedés

Forrás: Adizes

Adizes életciklus modellje (élő organizmushoz hasonlítja)

Kutatók kiinduló feltételezései:

A. A növekvő szervezetek jellegzetes fejlődési

fázisokon mennek keresztül

B. “Nyugodt” periódusok és válságok váltakozása

C. A fejlődési krízisek előre jelezhetők

Greiner: revolúció – Adizes: töréspontok

Életciklusok Larry E.

Greiner

Ichak

Adizes

Evolúció és revolúció

• Minden életciklus egy kiegyensúlyozott evolúciós időszakkal kezdődik és a szervezet lényeges jellemzőit érintő, viharos változásokkal teli, revolúciós időszakkal zárul

• A nyugodt periódusok alatt a vállalat 4-8 éves folyamatos növekedés figyelhető meg

Fejlődés menedzselése

• A revolúciós időszak „menedzselése” determinálja a szervezet további fejlődését: ha a vezető képes változtatni, kiiktatni a múltbeli gyakorlat rosszul funkcionáló elemeit és vezetési, szervezeti változtatásokat képes bevezetni, akkor a vállalkozás átlép a következő életciklusba

• A fejlődési krízisek előre jelezhetőek! (tapasztalatok, hibákból való tanulás)

Adizes modelljének növekedési szakaszai

és töréspontjai

• Elindulás, udvarlás, csecsemőkor –

csecsemőhalál

• Gyerünk, gyerünk – alapítói v. családi

kelepce

• Serdülőkor – beteljesületlen vállalkozó

• Férfikor – önelégültség

• Megállapodottság

Elindulás, Udvarlás szakasza

• A vállalkozás még nem jött létre

• Az alapítónak van egy „álma”

• Hangsúly az álmon és a lehetőségeken

• Ha felvállalja a kockázatot, akkor megszületik a

vállalkozás

• Alapító elkötelezett, mindent kézben tart, nagy

kockázatvállalás, termékközpontúság, fókusz a

hozzáadott értéken

• Veszélyes, ha az elképzeléseket nem ültetik át a

gyakorlatba!

Csecsemőkor jellemzői

• Álmok már nincsenek, a vállalkozás a termékre összpontosít

• Eredmények elérése az elképzelések helyett: termelni és

értékesíteni minden áron!

• Nincs stratégia, hierarchia, szabályozás, kimutatások

• Egyszerű szervezet, nincsenek munkakörök

• Vezető: kockázatvállaló, elkötelezett, cselekvő, intuitív

• Légkör: kötetlen, baráti

• Kiadás > bevétel – likviditási problémák gyakoriak

• A kemény munka növeli az elkötelezettséget, de csak egy

pontig

• Itt még lehetőség van hibázni

Csecsemőhalál fenyegetettség

• A vállalkozás likviditási válságba kerül

• Az alapító belefárad és csökken az elkötelezettsége

• Az alapító eltávolodik a szervezettől

Gyerünk-gyerünk jellemzői

• Túljutottak a kezdeti nehézségeken, sikerek jellemzők az

üzletben, stabil vállalkozás, visszatérő vevő, stabil

szállítók

• Fókusz a piacon, értékesítés növelése, magabiztosság,

jó pénzügyi, eladási mutatók

• Leglendületesebb életszakasz

• Nagy a túlterheltség, de a sikerek miatt nagy az

elkötelezettség,csapatszellem is jó

• Ez még csak az alapító sikere!

• Még mindig nincs stratégia és a felelősségek

leszabályozása, a szervezet egyszerű

• Egy bizonyos vállalatméret felett már nem tud egy

kézben tartani, káosz nő, bizonytalan légkör

Alapítói, családi kelepce

• Alapító vezetőkön átnyúl és szabályokat vezet be

• Látszólag nevez ki, látszólag delegál

• A rendszerben jelentős következetlenségek

• Utódlástervezés hiánya

Serdülőkor jellemzői (második születés)

• Növekedés lelassul, a vállalat újraszerveződik, meg kell

szilárdítani a szervezetet

• Fókusz: nyereséges, hatékony működés, cél a profit növelése

• Vezetőség kicserélődik, hatáskör átruházás nehézkes

• Fókuszáltabb stratégia, megtörténik a szabályozás, üzleti

tervezés

• Az alapító szerepválságba kerül

• Szervezet: lineáris - funkcionális

• Vezetés utasításos, vezető: kifinomult

• Légkör: belső harc, majd kiegyensúlyozott

• Probléma jelei: vállalkozás eltávolodik a piactól, túlságosan

szervezett, „funkcionális vakság”

Beteljesületlen vállalkozó, idő

előtti öregedés

• Ha a serdülőkor konfliktusait nem tudják megoldani

• Destruktív konfliktusok formájában jelennek meg

• Csökken a bizalom, klikkek alakulnak, menedzsment túl sok

• Időt veszteget a belső működtetésre

Férfikor, felnőttkor jellemzői

• Jól működő adminisztratív rendszerek

• Önellenőrzés és rugalmasság egyensúlya

• Tervezhetőség, szabályozottság jellemző, decentralizálás,

önálló szervezeti egységek

• Intézményesített vezetés és kreativitás, felelősség és hatalom

egyensúlyban

• Fókusz az ügyfélen, a folyamatos fejlesztésen,

kiegyensúlyozott növekedés

• Cél: árbevétel és profit növelése

• Stratégia: többszintű stratégiaalkotás

• Szervezet: divizionális

• Probléma jelei: központ és divíziók között feszültség, ügyfél

elégedetlen; vezetők elvesztik a kontrollt

• Önelégültség, szervezet széteshet

Megállapodottság szakasz jellemzői

• Feladat, cél: szervezet egységes működésének megteremtése és az

állapot fenntartása, hatékony működés

• Összvállalati stratégia előtérbe kerül

• Szervezet: centralizáció erősítése

• Vezetési stílus: együttműködés

• Vezető személyiségjegyei: vállalkozó szellemű, jól képzett,

professzionális

• Légkör: kiegyensúlyozott, személyes kapcsolatrendszer szerepe nő

• Probléma: nincs megújulási lehetőség, kockázatkerülővé válik,

elkényelmesedik, kevésbé innovatív, veszít rugalmasságából, múltbéli

eredményekre koncentrál

hanyatlás

Arisztokrácia jellemzői

• Cél: befektetett tőke megtérülése

• A vállalkozás vezetői jól akarnak élni, kockázatkerülővé válnak, halogatják

döntéseiket

• Erősödik a formalizmus a hagyományokban és pl. az öltözködésben

• A vállalat működtetésében még fellelhető a céltudatosság, a szakértelem,

jól működnek a kifinomult rendszerek

• Rutinból végzik a feladatokat

• Piaci pozíciók előbb-utóbb gyengülnek, piacvesztés, a profit csökkenni

kezd, egyre kevésbé versenyképes

Felrázzák a

szervezetet vagy Korai bürokrácia

Korai bürokrácia jellemzői

• Csökken a profit

• „bűnösök” keresése

• Egyéni túlélés

• Hatalmi harcok

Szervezet karcsúsítása,

Folyamatok újjászervezése vagy Bürokrácia

Bürokrácia jellemzői

•Cél: megmaradás, létezés

•Szabályok uralkodnak

•Felelősség elmosódik

Cég halála

A modell alkalmazhatósága; Adizes megállapításai

• A fejlődési szakaszok nem következnek be zavartalan módon, függetlenül

attól, mennyire erős és felkészült a vezetés.

• A változásokkal szembeni ellenállás a csúcsvezetők körében van.

• Tudatosan kezelik,vagy elfogadják a szervezet életciklusából adódó

konfliktusokat, hiányosságokat.

• Nem szabad túlreagálni a szervezet jelzéseit, tudatosan kell kezelni

azokat.

• A legtöbb esetben a cél az optimum megtalálása, vagyis a felnőtt kor

elérése, illetve tartósítása: érleléssel vagy visszafiatalítással.

• Fokozatosan, következetesen kell a szervezetet átvezetni az egyes

szakaszokon!

• A szervezetek nem mindig járják végig az utat. 1-1 szakasz ki is maradhat.

• A szakaszok nem határolódnak el élesen. Megőrződnek sokáig a régi

szakasz maradványai.











87

Stratégia a hadviselésben és a piaci versenyben

Hadviselés Piaci verseny

Célhoz vezető út: katonai stratégia kidolgozása

Célhoz vezető út: vállalati stratégia kidolgozása

Fegyverzet Termék, szolgáltatás

Kiképzett, motivált haderő Képzett, elkötelezett munkatársak

A csata helyének megválasztása Piac megválasztása

Hadvezér, vezérkar szerepe Vállalati vezető, felső vezetés szerepe

Stratégiai tervezés Stratégiai tervezés

Taktikai tervezés Üzleti tervezés

Operatív tervezés Éves, negyedéves operatív tervezés

Ellátás, utánpótlás Logisztika

Morál, elkötelezettség Vállalati kultúra

Hírközlés, monitorrendszer Vállalati információs rendszer 88

A stratégia fogalma

Általában: a versenykörülmények közötti tervezés és irányítás eszköze.

Olyan menedzseri lépések folyamata, amelynek során összhangba hozhatók a vállalat célkitűzései, erőforrásai és piaci lehetőségei.

89

Stratégia kialakítása

3 alapkérdés és 3 alapfeladat:

• Alapkérdések:

• hol állunk most?

• merre kívánunk haladni?

• hogyan akarjuk elérni céljainkat?

• Alapfeladatok:

• stratégiai elemzés,

• stratégia kiválasztása,

• stratégia megvalósítása.

90

A stratégiai menedzsment értelmezése

Stratégiai menedzsment Operatív menedzsment

Komplex és nem egyértelmű helyzetek, egyedi megoldási

módszerek

Rutinszerűen kezelhető és világos döntési helyzetek,

gyakran alkalmazott, szokásos döntési modellek

A szervezet egészére (ill. üzletágaira) ható és alapvető

fontosságú döntések

A szervezet egyes részeit érintő és elszigetelt funkciókra

vonatkozó döntések

Hosszú távú hatások és következmények

Rövid távú hatások és következmények

91

Kell-e a stratégia?

• Induláskor operatív feladatok vannak a központban (árubeszerzés, üzleti partnerekkel való tárgyalás, a munka kiosztása)

• DE: figyelmet kell fordítania a jövőépítésre is!

• Vállalkozás életútja, életciklus modellek

• A stratégia iránytűt, vezérfonalat ad a döntések meghozatalához, segít egy irányba terelni és összehangolni a cselekvéseket, következésképpen csökkenti a vállalkozás kockázatát

92

A stratégiai tervezés előnyei a vállalat számára

• Hosszú távon meghatározza a szervezet jövőjét

• Irányt mutat a rövidebb távú döntésekhez

• Összehasonlítási és mérési eszköz

• Szükséges változtatások elindítását segíti

A vállalatnak a stratégiaalkotás során

összhangba kell hozni:

• A szándékokat (a tulajdonosok szándéka a meghatározó, de a többi érintett csoport céljait is figyelembe kell venni)

• A környezetet (a külső környezet kiaknázható lehetőségeket és a vállalat létét veszélyeztető fenyegetéseket tartalmaz)

• A rendelkezésre álló erőforrásokat

93

A stratégiai menedzsment alapelemei

A vállalkozás

jövőképének

kialakítása

Külső

(környezeti)

vizsgálatok

Vállalati belső

elemzés

- lehetőségek

- fenyegetések - erősségek

- gyenge pontok

A stratégia

megfogalmazása

Stratégiai

programozás

Éves tervezés

(operatív

költségvetés)

Menedzsment

kontroll

94

A stratégiai menedzsment alapelemei, stratégia kialakításának általános lépései

1. Küldetésnyilatkozat 2. Környezeti elemzés

- makrokörnyezeti - mikrokörnyezetei

3. Belső vállalati elemzés 4. Külső és belső elemzés összekapcsolása

- Portfolió elemzés - SWOT

5. Stratégia megfogalmazása 6. Stratégiai programozás 7. Éves tervezés 8. Menedzsment kontroll

95

A tudatosan kialakított stratégia előnyei 1.

• Segíti a vállalkozás erőforrásainak viszonylag hosszabb távra történő összpontosítását.

hosszú távú célokkal az erőforrások azonos célok érdekében

koncentrálhatók, kevesebb erőforrásból, hatékonyabban lehet gazdálkodni.

• Versenyelőnyhöz juttathatja a céget.

Versenytársak megjelenésekor (hadtudomány!)

• Elősegíti a növekedési pályán a fejlettebb életciklusba való belépést.

96

A tudatosan kialakított stratégia előnyei 2.

• Segít „rendet teremteni a fejekben”. Célok ismerete

• Támogatja a cég iránti elkötelezettség kialakulását.

Jövőkép a munkatársaknak is

• Kiindulópont az üzleti terv és operatív tervek kidolgozásához.

• Kényszeríti a vállalkozót a cég jövőjére vonatkozó elképzelései tisztázására, rendszerezésére.

97

Az üzleti stratégia tudatosan kialakított koncepció, amely a vállalkozás hosszabb távú jövőjére vonatkozó elképzeléseket tartalmazza olyan formában és tartalommal, amit a környezet és a vállakozás adottságai lehetővé tesznek.

98

A jövőt tudatosan

építők jövőkép - pozicionálás

célcsoportok

termékkör

erőforrások

EU – mozgástér

Források = építőkövek

Reagáló

magatartásúak Tanulási, megismerési folyamat

Rövid táv

Nem nőttek fel a nagyobb

kategóriába

Módszertani kompetencia gyenge

EU – meg kell felelni

rövid távon fékezőerő

Források = célok

„Kóstolgatják”

Sodródó, „vergődő”

vállalkozások eszköz és forráshiány

belső problémák

kockázatkerülés

EU – hosszú távon

fékezőerő

„csapás”

Mai magyar vállalkozások

99

1. Bevezetés (miért készül?) Környezetünk, helyzetünk, következtetések

2. Fókuszpontok Küldetésnyilatkozat (misszió) Értékek Jövőkép

3. Stratégiai diagnózis 4. Részstratégiák Célok-akciók

5. Mit kell tennünk az első-???? évben Kiemelt cél Források, várható eredmény, felelős

Üzleti stratégia (dokumentum)

100

Külső környezet elemzése

Makrokörnyezet elemzése

A makrokörnyezet a vállalkozás tágabb környezetét jelenti, amely a politikai-jogi, a

gazdasági, a technológiai, a társadalmi és kulturális, a természeti és demográfiai

tényezőkből tevődik össze.

Mikrokörnyezet vizsgálata

Mikrokörnyezet alatt a vállalkozás szűkebb környezetét, az iparági környezetet értjük.

Az elemzés területei:

•Az üzletág általános elemzése;

•Az üzletág szereplőinek és azok együttműködési módjainak feltárása;

(öttényezős (öt erő) modell és az ellátási lánc (iparági értéklánc))

•A vállalkozás üzletágban elfoglalt helyének, kapcsolatrendszerének értékelése;

•A közvetlen versenykörnyezet értékelése.

101

Belső adottságok, képességek értékelése

Az elemzés célja, hogy a vállalkozónak reális képe legyen a cég működéséről, erőforrásairól, tisztában legyen azzal, hogy milyen adottságokra, képességekre lehet építeni a jövőben. •Működési kör (portfólió) értékelése; •Erőforrások elemzése; •Képességek felmérése Az erőforrások elemzése Az erőforrások a vállalkozás működésének inputjai. Az erőforrásokat a szakirodalomban szokásosan anyagi és nem anyagi erőforrásokra bontják. •Pénzügyi erőforrások; •Tárgyi erőforrások; •Humán erőforrások.

102











Stratégia!!!

Előny Hátrány

Családi utódlás

•Családban marad a vállalkozás

•Alacsonyak az utódlás költségei

•Egyszerűbb az adminisztráció

•Nem vonható be friss tőke a vállalkozásba

•Családi vitákhoz, rivalizáláshoz vezethet

•Adott esetben a vállalkozásnál is ellenállás lehet

Eladás harmadik félnek

•Egyszeri, nagy összeget kaphatunk a vállalkozásért

•Hatékony, új ismerteket, technológiát hozhat be a vállalkozásba

•A vállalkozás jövője, stratégiája nem biztosított

•Az eladás az alkalmazottak ellenállásán megbukhat, hiszen az új tulajdonos gyakran kéri a kulcsalkalmazottak bennmaradási nyilatkozatát

A vállalkozás bezárása

•Elkerülhetők a további veszteségek

•Szociális és egyéb problémákat okozhat

Az utódlás lehetőségei











Stratégia!!!

Megszűnés

Csődeljárás

Egyezség sikeres

csődeljárás esetén

Felszámolási

eljárássá alakítás

Felszámolási eljárás Végelszámolás

Kezdeményező

Feltétel

Ok

Cél

Befejezés

módja

Adós Adós

Hitelező Vállalat vezetője

Két év - Köztartozása nincs

Fizetésképtelenség Fizetésképtelenség Határozott időre alapított váll.

Küldetését befejezte

Fizetőképesség

helyreállítása

Váll. jogutód nélküli

megszűnése

Hitelezők kielégítése

Váll. jogutód nélküli

megszűnése

Hitelezők kielégítése

Hitelezők

követelésének

kielégítése,

Sorrend!!

Megszűnés,

vagyonfelosztás

Bírói végzés Bírói végzés

Bírói végzés

Documents

Vállalkozás és projektmenedzsment · globális vállalatok 2) Folytatódik a gazdaság átállása a termelésről a szolgáltatásra 3) A gazdaság struktúrája átalakul (kisebb