VÁLTOZÁS, VÁLTOZTATÁS, ÚJJÁALAKÍTÁS A MAI MAGYAR … · Az elvégzett empirikus kutatás eredményeként a változás menedzsment és az újjáalakítás egyes speciális

Ph.D értekezés. Miskolc. 2000. Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar. 196 p.

VÁLTOZÁS, VÁLTOZTATÁS, ÚJJÁALAKÍTÁS

A MAI MAGYAR VÁLLALATI GYAKORLATBAN

DEÁK CSABA

Vezetéstudományi Intézet

Miskolci Egyetem

A KUTATÁS CÉLJA, ELŐZMÉNYEI

A mögöttünk álló évszázad jelentős változásokat hozott az emberiség életében.

Szinte közhellyé vált a felgyorsult világ emlegetése, és ez a gyorsulás értelemszerűen

kikényszeríttette a folyamatos változásokat, melyek az alkalmazkodáshoz

szükségesek, és az élet minden területére jellemzőek. Nem kivétel ez alól a gazdasági

élet sem, sőt, talán még inkább meghatározó a változások szerepe.

Korábban vezetéselméleti szempontból az újjáalakítást inkább, mint újszerű

érdekességet kezelték. A témakör megítélése kapcsán két táborra szakadtak a

szakemberek: egyik tábor nem hitt a megközelítés újszerűségében, illetve vállalati

hasznosulásában, ezzel szemben a másik tábor elképzelhetetlennek tartotta a

versenyben maradást, a versenyelőny megszerzését az újjáalakítás adta lehetőségek

felhasználása nélkül. A javulást eredményező folyamatos tevékenységek mellett végül

létjogosultságot nyert - és immár kiemelt vállalati érdeklődésre tart számot - az

újjáalakítás. A teljesítmény drasztikus növelése, a hatékonyság javítása, az ehhez

kapcsolódó beavatkozási tervek minden, a változást tudatosan menedzselő vezetés

számára aktuális feladatok Magyarországon. A vállalati belső és külső határokat

áttörő, informatikailag támogatott, alacsony költséggel, magas minőséggel és rövid

átfutásokkal rendelkező, vevőorientált üzleti folyamatok kialakítása és fejlesztése még

hosszú ideig központi kérdés lesz.

Az újjáalakítás gyakorlati felhasználását és fókuszba kerülését a vegyes tulajdonú

és multinacionális vállalatok gyors magyarországi térnyerése is elősegítette. Az

újjáalakítás radikalizmusától gyakran még megrettennek a legelszántabb vezetők is, s

nem teljesen jogtalanul tesznek fel olyan kérdéseket, hogy vajon kiindulópontok

lehetnek-e a „törd össze a porcelánt” - típusú állítások. Minden változtatás esetében,

vagy egyáltalán milyen gyakran lehetséges egy szervezetet alapvetően megváltoztatni.

Generális választ nem lehet a kérdésekre adni, illetve a kiinduló állításokkal

kapcsolatos félelmeket nem lehet teljes mértékben eloszlatni. Sokkal inkább az a

fontos, hogy lássák a vállalati vezetők, hogy milyen konzekvenciái vannak egy

inkrementális, illetve egy BPR típusú folyamatfejlesztésnek a szervezetben az

irányítási rendszerek tekintetében, illetve az emberekkel kapcsolatban.

Az elméleteket taglaló és a tapasztalatokat bemutató szakirodalom többéves

feldolgozása és ezen idő alatt megszerzett tudás és gyakorlati tapasztalatok alapján

körvonalazódott az az eddig lefedetlen terület, amelyet kutatásommal kívántam

részletes feltárni, illetve egy módszer, melynek célja, hogy a változtatásokhoz


kapcsolódó magyarországi gyakorlatok és sajátosságok megismerése után egy itthon

nagy hatékonysággal és sikerrel használható modell kerüljön a változtatni

szándékozók kezébe.

A kutatás célja tehát az volt, hogy változásmenedzsment és az újjáalakítás

vonatkozó területeinek feltárása után a magyar gazdasági környezetben vizsgáljam

meg a szervezetekben zajló - a teljesítmény növelését célzó - változásokat. A kutatás

keretében kérdőíves felmérést, terepgyakorlatokat, esettanulmányokat, vállalati

interjúkat készítettem hazai vállalataink körében. A mindezeknek célja a vállalatoknál

folyó változtatási projektek jellemzőinek, hibáinak és eredményeinek, hatásainak az

összegyűjtése és megismerése volt.

A kutatás és az értekezés megpróbált választ adni azokra a szervezeti és vezetési

kérdésekre, melyek a hazai vállalatok változtatási projektjei kapcsán gyakorta

felmerültek és konfliktusokkal végződhetnek. Látható, hogy a sikeres átalakítás

folyamata a hazai vállalatoknál hosszabb és nehézkesebb, mint nyugat-európai vagy

amerikai társainál.

Az újjáalakításhoz kapcsolódó fogalomkör vizsgálatához, értékeléshez a

változásmenedzsment eddigi tudáshalmazának alaposabb megismerése szükségeltetett.

Először a változásmenedzsment témakör mértékadó szakirodalmát vizsgáltam, és

csoportosítottam a változás természete, területei, változtatási taktikái, illetve

változtatás projekt, részvételi, és politikai megközelítései szerint. Külön hangsúlyt

kaptak a folyamatok változtatásával kapcsolatos témakörök (BPM, folyamat-

benchmarking stb.).

1997-ban a State University of New York egyik egyetemén volt lehetőségem

Ph.D ösztöndíjasként kutatni. Itt áttekintettem a változásmenedzsment és az

újjáalakítás kapcsolatrendszerét. Olyan szervezeti változtatásokat leíró modelleket

igyekeztem feltárni, melyek leginkább eredményesek a teljesítmény növelését célzó

erőfeszítések alkalmával. A kutatásom részeként tanulmányt készítettem a

benchmarking szerepéről a változtatási akciókban illetve az újjáalakítás módszertani

hátterét kezdtem részletesen tanulmányozni.

A megismert módszertanok nem terjedtek ki egyértelműen olyan

tevékenységekre, amelyek az emberek közötti kommunikációs minták meghatározását,

az emberi erőforrás fejlesztését, illetve a benchmarking céljait szolgálják. Ezek viszont

a gyakorlati kutatás alapján fontos szerepet töltenek be a változtatás sikerességében. A

kutatás eredményei azt is jelzik, hogy számos módszertan nem helyez megfelelő

hangsúlyt a vállalat változtatásra való felkészítésére, illetve a változások hosszú távú

intézményesítésére. Annak ellenére, hogy a tanácsadók és szakértők egy része

felismerte a vizsgált folyamat elemzésének és a folyamatos javító programokhoz

kapcsolásának szükségességét, sok tanulmányozott módszerben ez nem tükröződik.

Az újjáalakítás megismerése kapcsán a nagyszámú szakirodalom feldolgozása,

összehasonlítása, elemzése történt meg. Külön figyelmet kapott az újjáalakítás

azonosítása, megkülönböztetése más megközelítésektől, a kialakulását elősegítő

tényezők, a szervezeten belüli szélessége és mélysége, és a folyamatban részt vevő

szereplők. Mindemellett górcső alá kerültek az újjáalakítás modelljei és az ilyen

jellegű változtatási projektek szervezetekre gyakorolt hatásai, és az esetleges

hibaforrások illetve sikertényezők.

A kutatás keretében hazai vállalataink körében kérdőíves felmérést,

terepgyakorlatokat, esettanulmányokat, vállalati interjúkat készítettem. Az empirikus


vizsgálódások célja a vállalatoknál folyó változtatási projektek jellemzőinek, hibáinak

és eredményeinek, hatásainak az összegyűjtése és megismerése volt. Mindennek

összegzéseként a magyar sajátosságok kiemelése illetve egy, a hazai körülményeket is

fegyelembe vevő módszer megalkotása történt meg.

A kutatás részletes bemutatása az elkészült Ph.D. értekezésben található. Az

értekezés struktúrája kutatás-módszertani ajánlások alapján épült fel. A rövid bevezető

után a témakör releváns irodalmának feldolgozását mutatja be egy fejezet, körülírva

illetve meghatározva a legfontosabb fogalmakat a változástól a változásmenedzsment

radikális megközelítéséig és újjáalakításig. Ezt követik az irodalmi kutatások és

nemzetközi tapasztalatok alapján megfogalmazott hipotézisek. A feltételezések

vizsgálatához kapcsolódó kutatási módszerek megválasztása után bemutatásra

kerülnek az összegyűjtött információk és adatok, illetve elemzési módjuk és

elemzésük. A következő fő része az értekezésnek a vizsgálódások alapján összeállított

módszertan - technikák, feladatok, lépések - részletes bemutatása. A

kulcsmegállapítások és a kutatás eredményeinek összegzése után található meg az

eredmények lehetséges következményeinek felbecsülése és a kutatás folytatása

lehetséges irányainak a bemutatása. Az értekezés szerves részét képezi egy kiterjedt

melléklet is, melyben a kutatásról további adalékok és összefoglaló táblák találhatóak.

A KUTATÁS MÓDSZERE

A kutatás fontos lépése a felvetett hipotézisek bizonyítása vagy cáfolata, illetve a

nemzetközi szakirodalom által bemutatott elméleti megközelítések magyarországi

tükrének megismerése. Maga a kutatás az adatok pontosítása és az egyes kutatási

módszerek gyengeségeinek enyhítése, a torzítások elkerülése miatt több irányban

indult el. Részben terepkutatás keretében konkrét vállalati esetek felkutatása történt

meg, részben pedig kérdőíves felmérés, illetve vállalati interjúk szolgáltak az

adatgyűjtés módszeréül. Ezen kutatás tehát- a „trianguláció” elméletének szem előtt

tartásával (Balaton-Dobák, 1982) - kvantitatív és kvalitatív módszerek párhuzamos

használatával közelítette meg a megfigyelt jelenségeket.

A kutatás során szem előtt tartottam az Eisenhardt (1989) által javasolt hét

lépésből álló, esettanulmányokra és gyakorlati megfigyelésre építő módszer. 36

újjáalakítási módszertan alapján összetett, lépésekre és tevékenységekre bontott

újjáalakítási struktúra került kidolgozásra. Az utolsó lépés során a 6. lépésben

összesített technikák hozzá lettek rendelve a projektváz lépéseihez és

tevékenységeihez. Mindezek eredményeképpen egy olyan hierarchikus módszer-

technika struktúra készült el, amely a projekt lépéseihez és tevékenységeihez

technikákat rendel.


1. táblázat

A kutatási szakaszai és az eredmények megjelenése

Kutatási szakasz A eredmény megjelenése az

értekezésben

1.

lépés

A változásmenedzsmentre, folyamat

változtatásra, az újjáalakításra, a módszer-

tanokra, vonatkozó szakirodalom áttekintése

2 fejezet

2.

lépés

Módszertani információk gyűjtése gyakorló

szakemberektől, változtatást végző

szervezetektől.

Melléklet: A kutatási

adatok forrásai

3.

lépés

Helyszíni, illetve telefonos érdeklődés egyes

változtatást végző szervezeteknél Az vállalati interjúk

hangkazettái, interjú

összefoglalók

Melléklet:

Esettanulmányok

4.

lépés

Az adatok kutatási adatbázisba szervezése az

elemzéshez Melléklet: Módszertanok

bemutatása

5.

lépés

Az összegyűjtött módszertanok és hazai

gyakorlatok elemzése, összetett újjáalakítási

projekt-váz készítése

6. fejezet

6.

lépés

A lépésekhez és tevékenységekhez kapcsolódó

technikák gyűjtése, elemzése Melléklet: Technikák

leírása

7.

lépés

Technikák hozzárendelése az újjáalakítási

projekt-vázhoz 6. fejezet

A terepkutatás (Esettanulmányok)

A terepkutatás alkalmas többek között normák, viselkedések, szerepek különféle

fajtáinak, illetve formális szervezetek, vállalatok tanulmányozására. (Lofland 1984.)

A terepkutatásba beletartozik mindaz, amit részt vevő megfigyelésnek, közvetlen

megfigyelésnek, illetve esettanulmánynak szoktak nevezni. A terepkutatásból inkább

kvalitatív adatok származnak: megfigyelések, melyeket nem könnyen lehet

számszerűsíteni. A terepkutatást az különbözteti meg más megfigyelési technikáktól,

hogy ez nem pusztán adatgyűjtési tevékenység. Gyakran előfordul – sőt, talán ez a

jellemző –, hogy egyben elméletalkotási tevékenység is. Az jellemző, hogy egy

folyamatban lévő, előre nem megjósolható folyamatot próbálnak megérteni –

megfigyeléseket végeznek, általános és tapogatózó jellegű megállapításokat

fogalmaznak meg, amelyek további, bizonyosfajta megfigyelések szükségességére

utalnak, elvégezve ezeket a megfigyeléseket, majd ezek eredményének megfelelően

módosítják a megállapításaikat, és így tovább. (Babbie, 1998)

A terepkutatás ezenkívül különösen alkalmas olyan attitűdök és magatartások

vizsgálatára, amelyeket a maguk természetes közegében lehet a legjobban megérteni.

Felmérés vagy kísérlet is alkalmas lehet magatartás vagy attitűd mérésére, de némileg

mesterséges közegben – nem minden magatartás mérésére ez a legjobb módszer.


Raymond Gold (1969) négy helyzetet különböztet meg a kutató lehetséges

szerepeinek kontinuumában: egészen részt vevő, megfigyelőként részt vevő,

résztvevőként megfigyelő, és egészen megfigyelő. Jelen esetben a konkrét vállalati

terepkutatás esetében a megfigyelés különböző módjai, szintje jelentek meg a kutatás

során. A Borsodi Sörgyár Rt. esetében „egészen részt vevő” szerep, míg a Cofinec Rt

esetében „megfigyelőként részt vevő”, a MATÁV Rt. és a MOL Rt. esetében „egészen

megfigyelő” szerep párosult a kutatáshoz.

Vállalati interjúk

A naprakész információk gyűjtésének egy lehetséges módja az interjú készítése a

változtatási folyamatokban részt vevő elsősorban a projekteket irányító

személyekkel, akik gyakran birtokosai olyan információknak, amelyeknek

kiszolgáltatása a tulajdonos részéről bizonyos fokú bizalmat követel meg.

Az interjúzás idő- és szakember igényes dolog, de gyakran megéri a befektetést:

kellő bizalom megléte esetén olyan rejtett ismeretek is felszínre kerülnek, melyek

máskülönben nem lennének hozzáférhetők. A jó interjú ugyanis két ember szellemi

teljesítménye, ahol a kérdező inspiráló magatartásával jelentősen közreműködik a

sikerben. Ugyanebből kifolyólag az összes módszer közül talán ez a legizgalmasabb

vállalkozás az adatgyűjtő számára: előképzettséget igényel és a képességeket igazán

próbára teszi. (Scipione,1994)

Jelen kutatás részeként, az interjú előkészítéseként elkészült a felmerülő kérdések

vázlata. Alapvető törekvés volt arra, hogy a partnerrel bizalmas légkör kerüljön

kiépítésre (kooperatív interjú), az információk alaposabb feltárása reményében. A

változtatásokkal, eredményeikkel, tapasztalataikkal kapcsolatosan öt vállalatnál

készült interjú. (Biogal Rt., Borsodi Sörgyár Rt., Cofinec Rt., TVK Rt., Zemplén

Bútoripari Kft.) Az interjúk alapján gyűjtött információk a hipotézisek elemzésénél és

a változtatási módszertan megalkotásánál kerültek feldolgozásra.

Kérdőíves vizsgálatok

A kérdőíves vizsgálatok alkalmasak leíró, magyarázó és felderítő célokra. Ma

valószínűleg a kérdőíves felmérés a társadalomtudományokban leggyakrabban

alkalmazott kutatási módszer.

A kérdőíves vizsgálatban a kutató választ egy válaszadói mintát és a mintába került

személlyel, szervezettel felvesz egy standardizált kérdőívet.

A kutatás során a szakirodalom alapján összeállításra került egy kérdőív, amely öt fő

egységből állt.

1. A változtatásra, változtatási projektekre irányuló kérdések.

2. A folyamat átalakítás gyakorlatára vonatkozó kérdéscsoport.

3. Az információ technológiai fejlesztésekre irányuló kérdések.

4. Az üzleti folyamatok újjáalakítását kutató kérdések.

5. Azon kérdések csoportja, melyet olyan szervezetek töltenek ki, ahol nem volt az

elmúlt években konkrét változtatási projekt.

A kérdőívet egyetemi oktatók és vállalatvezetők átnézték és módosító javaslatokat

tettek. A végleges kérdőív összeállítását megelőzte egy „pilot” - kérdőíves felmérés,

amely során 10 vállalat töltötte ki a kérdőívet. A tíz cég közül nyolc az ipar, egy a


szolgáltatások, egy pedig mindkét területen tevékenykedett. A „pilot - kérdőív”

elemzését és a szükséges módosításokat követően elkészült a végleges kérdőív. A

kérdőív tartalmaz zárt kérdéseket, feleletválasztós kérdéseket, feltételes kérdéseket és

Likert - skálával mért állításokat. Maga a kérdőív felépítését és terjedelmét tekintve is

közelített strukturált interjúk szerkezetéhez, mélységéhez.

A kérdőíves felmérés 2000 március hónapjában történt meg. Véletlen mintát használva

összesen 139 kérdőív került kitöltésre, amelyeket a különböző magyar szervezeteknél,

elsősorban vállalatoknál dolgozó diplomás szakemberek töltöttek ki. A kutatás

nem korlátozódott földrajzi az észak-kelet magyarországi régióhoz, hiszen számos

dunántúli és budapesti kitöltője volt a kérdőívnek.

A visszaérkezett 139 darab kérdőív válaszai számítógépre kerültek. Először

Microsoft Excel táblázatban, majd az adatok ellenőrzése után konvertálásra kerültek az

SPSS for Windows 8.0 verziószámú statisztikai adatkezelő és feldolgozó szoftver

táblájaként.

A kérdőívek két nagy csoportban kerültek elemzésre: az első csoportba (106

darab kérdőív) tartoztak azok, amelyek esetében a válaszadók változtatási

programokról tudtak beszámolni, míg a második csoportba azok, amely szervezetek

(33 darab kérdőív) esetében nem indult változtatási projekt az elmúlt években.

Az egyes kérdésekhez kapcsolódó válaszok első lépésben gyakoriságuk alapján

kerültek vizsgálatra. Ezt követően egyes kérdések további elemzések, és többváltozós

vizsgálatok tárgyát képezték.

A KUTATÁS ÚJ, ILLETVE ÚJSZERŰ TUDOMÁNYOS EREDMÉNYEI

Az elvégzett empirikus kutatás eredményeként a változás menedzsment és az

újjáalakítás egyes speciális területét érintő és a hazai gyakorlathoz, sajátosságokhoz

kapcsolódó új illetve újszerű tudományos megállapítások születtek meg. Az értekezés

főbb állításai az alábbi csoportokba foglalhatóak:

a változtatás megvalósításával foglakozó kérdések,

az informatika szerepével kapcsolatos állítások,

az újjáalakítás céljaival és eredményeivel foglakozó kérdések,

az újjáalakítás hazánkban betöltött helyét bemutató állítás.

A vizsgálatok több eredményét szintetizáló összegzésként, az újjáalakítás e

kutatás keretei között kidolgozott, módszertan kerül bemutatásra.

A változtatás megvalósítása

A tulajdonosok tudatos stratégia magatartást követve Magyarországon elsőrendű

szerepet vállalnak a szervezeten belüli radikális változtatási projektek

kezdeményezőiként. A tanácsadók a változtatások tervezésében és a megvalósítás

koordinálásában működnek elsősorban közre a tulajdonosi érdekek szem előtt

tartásával.

A változtatás radikalizmusa és alapvető jellege a környezeti kihívások és

kényszerek, az adott vállalati profil, a tevékenységi kör és a technológia, illetve a

mobilizálható erőforrások függvényében módosul. Egy vezető számára természetesen


az esetek többségében egyszerűbb kihívást jelent egy inkrementális folyamatfejlesztés,

részben meglévő ismereteik miatt, részben azért, mert sokkal kevésbé jár drasztikus

változásokkal, valamint kevésbé érinti a meglévő státuszokat és hatalmi struktúrákat, s

kisebb szervezeti ellenállással lehet számolni. (Dobák, 1999)

A forradalmi változások menedzselése a szervezet és a környezet bonyolultsága és

dinamizmusa miatt rendkívül összetett és nehéz feladat, hiszen a megváltoztatott

lényeges szervezeti jellemzők egymásra és a szervezetre gyakorolt hatása, tehát a

változások következményei nem, vagy alig láthatók előre. Így viszont rendkívül nehéz

kijelölni a szükséges akciókat, és pontosan megtervezni azok sorrendiségét és

időzítését. Magyarországon sok esetben az adott szervezeti egységhez képest kívülről

származó személyek kezdeményezik vagy hajtják végre a változtatást.

A kilencvenes években tömegével történt meg a tulajdonosváltás a magyar

gazdaságban. A gazdasági környezet változása és az új tulajdonosok megjelenése

stratégiaváltást eredményezett. Miután a tulajdonosok tudatos stratégiai magatartást

követnek, elsősorban ők az újjáalakítási projektek elindítói, de általában a változtatási

projektek kezdeményezőiként is első helyen vannak. Megvizsgálva azt a kérdéskört,

hogy kik az elsőszámú kezdeményezői a változtatási illetve újjáalakítási projekteknek,

a kérdőívek alapján az 1. táblázatban összefoglalt válaszok érkeztek vissza.

2. táblázat

A változás kezdeményezői

Ki kezdeményezte a változtatást?

(több válasz is adható)

A válasz gyakoriságának

aránya a változtatást

kezdeményező vállalathoz

képest (%)

A válasz gyakoriságának

aránya az újjáalakítást

kezdeményező vállalathoz

képest (%)

Tulajdonos (anyavállalat) 38,4 70,8

Igazgatótanács 13,3 4,2

Vezérigazgató 20,9 16,7

Valamelyik felsővezető 14,1 8,3

Informatikai vezető 1,7 0,0

Üzleti partner 2,5 0,0

Humán vezető 1,7 0,0

Marketing 0,8 0,0

K+F osztály 0,0 0,0

Tanácsadó 4,1 0,0

Egyéb 2,5 0,0

Az újjáalakítás gyakorlati felhasználását és fókuszba kerülését a vegyes

tulajdonú és multinacionális vállalatok gyors magyarországi térnyerése is elősegítette.

Ezen vállalatok magyarországi ágánál a külföldi tulajdonosok azok, akik az ilyen

jellegű változtatásokat indítják. Ez történt a Borsodi Sörgyár Rt. vagy a Biogal Rt.

esetében is.

A vállalat átalakítását megvalósító „változtatók” között szükség van néhány

külső szakértőre is. Ők adják azt a bázist, akár egy változtatási módszer formájában,

akár saját tapasztalataikként, vagy tántoríthatatlan tettrekészségük és határozottságuk

által, amely nélkül csupán felszínes változtatás valósítható meg. (Duboff – Carter,

1995)


Amikor egy új stratégiát kialakítanak, vagy jelentős változtatásba kezdenek,

célszerű igénybe venni egy kívülálló szakértőt, hogy megvizsgálja az elképzeléseket.

Mindazonáltal kimondható, hogy a külföldi tulajdonosi körrel rendelkező vállalatok

esetében a tanácsadók megválasztásakor előnyt élveznek a nagy, nemzetközi

tanácsadó vállalatok, illetve azok Magyarországi irodái, leányvállalatai. Mindez azért

történik, mert a tanácsadásra váró hazai vállalat külföldi anyavállalatánál vagy

testvérvállalatánál a tanácsadó cég már részt vett hasonló programokban, továbbá a

tulajdonosok nagyobb bizalommal fordulnak az ismert cégnévhez. Annak ellenére

történhet ez, hogy a hazai tanácsadói kör felkészültsége megfelelő, és számos

versenyelőnnyel rendelkezik, mint például a kulturális tényezők jobb megértése illetve

nagyobb helyismeret.

Tapasztalatom tehát az, hogy Magyarországon a változtatási projektekben a

tanácsadók a változtatás tervezése során kapcsolódnak be a munkába, és egyik részük

a helyzetvizsgálatot követő elemzésekkel és az új folyamatok tervével teljesíti a

feladatát és a megvalósítás irányítását a megbízó vállalat vezetésére bízza. A

tanácsadók jelentős része viszont a megvalósítás koordinálását is elvégzi.

A magyar vállalatok vezetői elsősorban a kevésbé kemény eszközöket használják az

ellenállás csökkentésére sikeresen. Ennek alapján a meggyőzésnek, a

kommunikációnak és tárgyalásoknak illetve a képzésnek kiemelt szerepe van a

változtatások elfogadtatásában. Ezzel szemben a fenyegetést, a manipulációt és az

eltávolítást sokkal ritkábban használják az ellenállás leküzdésének eszközeként.

Mivel az alkalmazottak szabotálhatják a változtatási törekvéseket, növelhetik a

költségét és csökkenthetik a hatékonyságát, a vezetőknek taktikát, stratégiát kell

kidolgozni a változtatással szemben kialakuló ellenállás minimalizálása vagy

leküzdése érdekében. Az alábbi taktikák (stratégiák) a változások külső támogatóinak,

kezdeményezőinek szempontjából elemzik a szóba jöhető eszközöket, módszereket,

illetve azt vizsgálják, hogy hogyan sikerül elérni az érintettek viselkedésének

megváltozását. (Stratégiának ebben az esetben egyes szerzők, azokat a modelleket

jelölték, melyeket a modern irodalomban ma már taktikának neveznek. pl. Schlesinger

és társai, 1992. Bakacsi, 1996.)

Mind a politikai, mind a participatív megközelítésnél használható taktikai

megoldások sokrétűek, szerzőnként különböző csoportosítás ismert:

Kotter és Schlesinger (1979) javaslatai a participatív menedzsment szemszögéből

Kanter (1983) javaslatai

Gordon (1996) által leírt általánosítás

Chin-Benne (1969) három klasszikus modellje

A Zaltman-Duncan-féle (1977) változtatási taktikái

A Nutt-féle változtatási taktikái

Általánosítva ezen megközelítéseket az alábbi kategóriákat elemeztem külön is:

meggyőzés, kommunikáció és tárgyalások, képzés, motiváció, fenyegetés,

manipuláció, eltávolítás. Számba véve a részletesen vizsgált vállalatokat elmondható,

hogy az esetlegesen felmerült ellenállást a vállalatok megpróbálták kevésbé kemény

eszközökkel minimalizálni. Ezt támasztják alá a kérdőívre adott reakciók is. Arra a

kérdésre, hogy a vezetők hogyan kezelték az ellenállást, a következő válaszok

születtek. A válaszadók vállalatainak 22,6 %-ánál hatalmi úton megpróbálták letörni

az ellenállást, 48,1 %-nál meggyőzéssel próbálták minimalizálni azt, míg 20,8 %-nál a


vezetők figyelmen kívül hagyták a rezisztenciát. Az ellenállás valódi csökkentésében a

következők játszottak szerepet:

3. táblázat

Az ellenállást csökkentő tényezők Rangsor Mi segített csökkenteni az ellenállást az adott

szervezetnél?


A válasz gyakoriságának aránya az

összes válaszadóhoz (106) képest,

(%)

1. Meggyőzés 49,1

2. Kommunikáció/tárgyalások 46,2

3. Képzés 44,3

4. Motiváció 24,5

5. Fenyegetés 8,5

6. Manipuláció 7,5

7. Eltávolítás 5,7

8. Egyik sem 5,7

Külön elemezve az újjáalakítási projektek jellemzőit az alábbi adatok

észlelhetőek. Az összes válaszadó közül a vállalatok többsége (78,9 %) meggyőzéssel

próbálta meg minimalizálni a változással szembeni ellenállást. A választ adó vállalatok

mindössze 37,5 %-nál próbálták meg emellett vagy ehelyett az ellenállás hatalmi úton

leküzdeni, míg 62,5 %-nál nem éltek ezzel a lehetőséggel. Látható tehát, hogy a

magyar vállalatok vezetői elsősorban a kevésbé "durva" eszközöket használják az

ellenállás csökkentésére sikeresen.

Magyarországon kapcsolat van a folyamatok változtatása és az ösztönző és

teljesítményértékelő rendszer változása között.

Az újjáalakítás mind a kollektíva, mind az egyén munkamódszerét

megváltoztatja. Emiatt szükséges újravizsgálni a dolgozói teljesítménymérés módját és

azt, hogy ezt a teljesítményt hogyan ösztönözik anyagi és erkölcsi elismeréssel. A

vizsgálat igen fontos eleme a helyes mérések alkalmazása, amelyeken keresztül a

funkcionális struktúráról a folyamatvezérelt szervezetre való áttérés megvalósítható. A

nem mért és figyelemmel nem kísért folyamatok hamarosan felületessé és

kezelhetetlenné válnak. (Manganelli- Klein, 1994)

Az Egyesült Államokban és Nyugat-Európában egyre több vállalat hajlik arra,

hogy felszámolja az éves teljesítménymérésre és értékelésre szolgáló rendszerét és

ehelyett egy a dinamikus csapatmunkára alapozott folyamatos nyomon követést

végezzen. A folyamatokra és a csapatteljesítményre helyezett új hangsúly az

értékelésnek egy igazságosabb alapjául szolgál. Az anyagi ösztönzés meghatározható

csapatszinten, de az egyén kap ezen felül további ösztönzést új szakmai ismeretek

megszerzéséért, illetve a csapatmunkához való többlet-hozzájárulásáért. Az anyagi és

erkölcsi elismerésen túlmenően azonban alapvető fontosságú egy, a teljes szervezetet

átható kommunikációs rendszer kialakítása és gyakorlatba való átültetése, mely a

motivációt közvetíti.

A kérdőíves felmérés alapján - kiemelve azokat a kérdőíveket amelyekben a

válaszolók újjáalakítási programokról számolnak be - a következő vélemények

találhatóak: a választ adók 68,7%-a állította, hogy az újjáalakítás következményeként

változott a teljesítmények értékelése. Mindemellett 58,8% véleménye szerint változott

a motivációs rendszer az újjáalakítás következményeként. Az elemzések alapján


viszonylag nagy megbízhatósággal kijelenthető, hogy a két válaszcsoport között

kapcsolat létezik. A vállalati interjúk és látogatások megerősítik a kérdőíves felmérést,

hiszen az újjáalakítás elemeként vagy következményeként gyakran megjelent az

ösztönző és teljesítményértékelési rendszer módosítása. Mindemellett elmondható az

is, hogy az alkalmazottak motiválását nem minden esetben sikerül az ösztönzési

rendszer változtatásával elérni.

A kulcsfolyamatok teljesítményének mérése információ forrásaként szolgál a felső

vezetés és a folyamatgazdák számára. A munka jellemzőinek és területének

megváltozása az újjáalakításon átesett cégeknél módosuláshoz vezet a teljesítmény

mérőszámaiban és a jutalmazási rendszerben. Az újjáalakítás előtt ezek szinte

kizárólag a szűken behatárolt feladatok elvégzésének hatékonysága alapján történtek.

A változtatás után a kiterjesztett feladatkörök többdimenziós teljesítménymérőket

(például tanulás képessége, csapatmunkára való alkalmasság) igényelnek, továbbá azt,

hogy az alkalmazottakat az általuk hozzáadott érték és a csapat munkájához való

hozzájárulás alapján díjazzák.

A változtatási projektben részt vevő személyek különböző szerepet játszanak a

projekt sikere érdekében. A változás pártfogója és a projekt vezetője kulcsszereplője a

változtatásnak, ezáltal személycseréjük, elmozdításuk érezteti hatását a változtatás

kimenetére. Gyengíti azt a hatást, amelyet az adott folyamatnál elért eredmény a

vállalat egészének eredményességére tesz.

A változás által érintett szereplők körének meghatározása a változásmenedzsment

egyik lényeges kérdése. Általánosságban elfogadható, hogy a változás, mint folyamat

az érintetteket két körre osztja: a változtatókra és a megcélzottakra. (Szintay, 1996)

Az első csoportba a változást létrehozók, a változást végrehajtók, míg a második

csoportban a változást – úgymond – eltűrő, „elszenvedő” szereplők találhatók.

Természetesen ez a felosztás így nagyon leegyszerűsített, valójában lényegesen

bonyolultabb, egyoldalú és kizárólagos kapcsolat helyett többoldalú, kölcsönhatáson

alapuló kapcsolatok dominálnak. Mindazonáltal a változtatásnál kulcsszereplőnek

tekintendő a változás pártfogója és a változtatási projekt vezetője.

A pártfogó (szponzor) az az egyén vagy csoport, akinek joga és ereje van a

változást szankcionálni és legitimizálni. A pártfogók figyelembe veszik a potenciális

változásokat, amelyekkel a szervezet szembesül, és felmérik a változtatási folyamat

előidézte veszélyeket és lehetőségeket. Ők határozzák meg, milyen változások

történjenek, közlik a szervezettel a prioritásokat, és felkészítik a sikeres végrehajtásra.

A pártfogók a felelősek az idő és költségkorlátok sikeres betartásáért és a változásokat

biztosító környezet kialakításáért.

További meghatározó az az egyén vagy csoport is, aki a változás tényleges

végrehajtásáért felel. Sikere azon múlik, hogy mennyire képes diagnosztizálni a

problémákat, olyan tervet kialakítani, amely azokat tudja kezelni és a változást

hatásosan végre hajtani. A megfelelő egyének részvétele, akik a fenti képességekkel

rendelkeznek, kritikus tényező a változás sikere szempontjából.

Az induláskor bizonyosan nehéz a valóban kereszt-funkcionális, a folyamatban

érintett minden terület képviselőjét magában foglaló csapat létrehozása. A csoport

menet közbeni jelentős átalakítása pedig nagymértékben hátráltatja az esetleg már

kialakult munkamódszerrel rendelkező, összeszokott team tevékenységét.


A vállalatoknál történt tapasztalatszerzés és az interjúk alapján is elmondható,

hogy a pártfogó, a projekt vezetője kulcsszereplője a változtatásoknak és a

személyükben bekövetkező módosulásokra a változtatási projektek érzékenyek.

Mindez jelentkezhet azon a mértéken belül, amennyire hat az adott változtatás a

vállalat egészének eredményességére.

A kérdőíves vizsgálat alapján szintén elmondható, hogy a személycsere nélkül

lezajlott projektek esetében 74,4 % egyetértett azzal, hogy az adott folyamatnál elért

jelentős eredmény hatása érezhető volt a vállalat eredményességén. Ezzel szemben a

személyi változtatásra kényszerült projekteknél csupán 35 % ért egyet ezzel a

kijelentéssel. Az adatok elemzése alapján kijelenthető, hogy személycsere esetén

várhatóan az adott folyamatnál elért eredmény a vállalat egészének eredményességére

gyakorolt hatása elmarad. A kapcsolatokat vizsgálva a változók között a viszonylag

nagy megbízhatósággal levonható az az általánosító következtetés, hogy negatív

kapcsolat van a változtatási projekt közben, a felsővezető vagy team-vezető poszton

történt személy cseréje és az adott folyamatnál elért eredmény vállalati

eredményességére tett hatása között.

Az informatika szerepe

Hatékony változtatás a kor színvonalának megfelelő informatikai támogatás nélkül

nem vihető végig, mert mind a folyamatok elemzésében, döntések előkészítésében,

mind a változtatás megvalósításában meghatározó szerepet játszik. Magyarországon

az informatikai fejlesztések minőség és megbízhatóság szempontjából gyakran

hiányosságokat mutatnak, illetve mind költségekben mind időszükségletben túllépik az

eredeti terveket. A hiányos informatikai fejlesztések rontják a változtatási projekt

hatékonyságát.

A változás kezelésében, a folyamatok elemzésében, a változás egész folyamatában

az információs technológia és az általa kínált eszközök kiemelkedően fontos szerepet

játszanak. Az a vállalat, amely nem tudja megváltozatni álláspontját az információs

rendszerével kapcsolatban, nem lehet sikeres a változtatásokban. Nem véletlen, hogy

még a legfejlettebb technológiával rendelkező cégek is az információs rendszer

áttekintésével kezdték az üzleti folyamataik átszervezését (IBM, Kodak, Ford).

(Füstös, 1998)

Az információs rendszerek fejlesztése nem egyszerű feladat. Nemcsak magyar

tapasztalat, hogy az elmúlt évtized első felében sok projekt fejeződött be sikertelenül:

átlépve az időben és költségekben adott kereteket. Emellett IT rendszer fejlesztések

felhasználási tapasztalatai is komoly problémákat tükröztek. Egy nemzetközi ENSZ

felmérés adatai szerint az információs rendszerfejlesztési projektek teljesen

elrugaszkodtak a valóságtól. Így aztán 20 fejlesztésből 19 nem valósult meg a kitűzött

határidőre. A legnagyobb határidőcsúszás 700 % volt. 10 fejlesztésből 9 költségesebb

volt a tervezettnél. Akadt kilencszeres tévedés is. Egy a 90-es évek elejéről származó

hazai felmérés szerint az információs rendszer fejlesztések felhasználási tapasztalatai

így alakultak (Jánosa, 1998):


Sohasem futott rendesen 45%

Alapos átdolgozás után használható 18%

Kisebb javítás után használható 5%

Azonnal használható 2%

Nem használható 30%

Kutatásom egyik tárgya, annak elemzése volt, hogy hogyan változtak a fenti

adatok a 90-es évek végére. Általánosan elmondható, hogy javult a helyzet a múlt

évtized elejéhez képest, de még a kívánatos állapottól távol van. Megvizsgálva az IT

fejlesztések időbeni csúszását, a következő adatok elemezhetőek: nem volt késés az

esetek 25,0 %-ában és nem több, mint egy hónap késés jelentkezett a választ adók által

bemutatott projektek 14,7 %-ánál. A választ adók 30,9 % 1 és 3 hónap közötti, 13,2 %-

nál 3 és 6 hónap közötti, 8,8 %-nál 6 hónapnál nagyobb, de 12 hónapnál kisebb, míg

5,9 % 1 év fölötti késésről tájékoztat az IT eredeti tervhez képest történő

megvalósítása tekintetében. Az IT fejlesztés az eredetileg tervezett költségeket az

esetek 45,8%-ánál nem lépte viszont túl. A kapott információkat a 4. táblázat mutatja:

4. táblázat

A költségtúllépés mértéke

A költség túllépés mértéke Adott válasz aránya a választ

adókhoz képest (%)

10-20 %

20-30 %

30-40 %

40-50 %

50-100 %

100 % felett

10,4

18,8

14,6

2,1

6,3

2,1

Kiemelhető továbbá az IT fejlesztések minősége, amelyre adott vélemények

arányát a 1. ábra szemlélteti.

1. ábra

Az IT fejlesztések használhatósága


A korábbi felméréshez képest tehát javuló tendencia mutatkozik, de jelen

pillanatban is kijelenthető, hogy az információ-technológiai fejlesztések tervei

Magyarországon időben és költségekben alulkalkuláltak és a fejlesztések nagyon

gyakran korrekciós beavatkozások után használhatóak tökéletesen. Mindezek éreztetik

hatásukat a változtatási projekt megítélésében és hatékonyságukban.

A hibátlan IT fejlesztések kevésbé számszerűsíthető, de érezhető eredményeket

hoznak a teljesítménynövekedésben. Ezzel kapcsolatban bővül az informatikus

szakemberekkel szembeni elvárás, mert az ő tevékenységük integráns része a

változtatási projekteknek, ezen keresztül pedig együttműködésük kihat a projekt

egészére. Velük szemben ugyanolyan teljesítménykövetelmények fogalmazandók meg,

mint a projekt más típusú szakértőivel illetve közreműködőivel szemben. Az

informatikai szakértő tehát az elkülönülő specializáció irányából elmozdul a heterogén

csoport együttműködést vállaló szakértő szerepe felé.

A technológia fejlődése, a személyi számítógépekre való áttérés demokratizálta

az információ-technológiát, elmosódtak a határok a vállalati funkciók között, közelebb

kerültek a szállítók és a vásárlók is. Hammer és Champy ezt a folyamatot az IT

„fellazító” szerepének nevezte. Davenport szerint információ-technológia nélkül nem

lehet radikálisan újjáalakítani az üzleti folyamatokat. A hálózatok alkalmazása és

különösen az Internet, intranet elterjedése lehetővé teszi, hogy az adatok és

információk sok helyen elérhetőek legyenek egy adott időpontban. Sokan

mindenhatónak tartják az informatika szerepét a BPR-ben, ez az ami a változásokat

elősegíti illetve lehetővé teszi a folyamatok újratervezését, átalakítását. Mások inkább

eszköznek tekintik, mely segítségével hatékonyabbá tehetőek az üzleti folyamatok.

Az IT eszközök kialakítása során arra kell törekedni, hogy a felhasználó olyan

eszközök birtokába jusson mely segítségével kialakíthatja saját munkakörnyezetét. Az

adat akkor válik információvá, ha feldolgozásra kerül. (Davenport, 1993) Meg kell

teremteni az elemzés alapjait, a szakembereket képessé kell tenni a különböző

tényezők megértésére, fel kell készíteni a folyamatok pontos követésére,

megfigyelésére és leírására, biztosítani kell a folyamatos változás és fejlődés

felismerését, az eltérések kiértékelését.

Az információ-technológia alapvető változtatásokat tesz lehetővé a munkavégzés

módjában, gyakran a munkafolyamat áttervezését eredményezve. A robotika

megváltoztatta a fizikai termelést, az adatgyűjtő számítógépek megváltoztatták az

adatfeldolgozói munkát, és a CAD/CAM eszközök befolyásolták és befolyásolják az

új termékek tervezését. (Gordon, 1996)

Ezzel szemben Magyarországon a mai napig gyakran megtörténik, hogy az

információ-technológiát a vállalatok nagy része csak részfeladatok elvégzésére

használja. Szintén előfordul, hogy az információ-technológiáról szinte teljesen

megfeledkeznek, a szakterület képviselőit be sem veszik az átformálást végző,

koordináló csapatba. Ennek oka, hogy ez a szervezet és az általa végzett munka kívül

esik a hagyományos termelési és szolgáltatási folyamatokon, nem tekintik az

értékképző lánc részének. Sok felső vezető még ma is szkeptikusan vélekedik az

információs-technológiai területek munkájáról, hatékonyságáról. Tény, hogy ez a

terület nem tud azonnali számszerűsíthető eredményeket felmutatni és

megkérdőjelezhető a beruházások hatékonysága is. (Füstös, 1998)


Az informatika új stratégiai lehetőségeket jelent az olyan szervezetek

számára, amelyek újraértékelik küldetésüket és működésüket. Az automatizálás új

termékeket nyújthat a szervezet számára. A kérdőíves felmérés alapján a válaszadók

88,5%-ánál teljes mértékben kapcsolódott a változás az informatikai

rendszerfejlesztéshez. Az IT fejlesztések fontosságát mára minden vállalatnál

felismerték és négyötödük már gyakorlati megvalósításokon is túl van.

A kutatás alapján kijelenthető, hogy az IT fejlesztések jelentősen megkönnyítik a

munkavégzést és javulást hoznak a fogyasztói igényekre való rugalmas reagálás

tekintetében. A jól megtervezett és pontosan kivitelezett IT fejlesztések nehezen

számszerűsíthető, de jelentős eredményeket hoznak a teljesítmény növelésében.

Minden típusú vizsgálatom (esettanulmányok, interjúk, kérdőív) egybehangzóan

igazolta, hogy megváltozott az informatikus szakemberekkel szembeni elvárás az

elmúlt években. Ma már nem elegendő csupán az informatikai terület tudása, de

szükséges más területek ismerete - ezen belül gazdasági, szervezési, vezetési tudás,

tapasztalat és kompetencia.

A változtatások céljai és eredményei

Függetlenül az eredeti céltól - a szervezet rendszertermészetéből adódóan - a

változtatás hatással van a vállalat más tényezőire (célok, technológia, folyamatok,

struktúra, emberek) is. A magyar vállalatoknál még mindig leggyakrabban a struktúra

változtatását célzó projektek indulnak és ezt követően - esetenként kényszerpályán -

történnek meg a folyamatok átalakításai.

A változások a szervezetre gyakorolt jelentőségük és a vezetők teendői

jegyzékében elfoglalt helyzetük szerint különbözőek. Boddy és Buchanan (1992)

különféle változások végrehajtásában szorosan együttműködtek projekt

menedzserekkel. Ezen változások vizsgálata azt a javaslatot adta, hogy két dimenzió

szerint a projekteket szét kell választani. Az első, hogy a szervezet legfőbb

tevékenységéhez képest mennyire központi helyen található a változás (kulcsfolyamat

vagy marginális) és a második, hogy mennyire új abban a környezetben (osztályozás

az újdonságtól az ismertig). Valószínű, hogy a kulcsfolyamat és új jellegű változás,

akadályokba ütközik, és megvalósítása sokkal nehezebb, mint azoké, melyek

marginális területet érintenek és ismertek.

A 3. ábra 1-es negyedében a változás új, de a szervezet fő feladataihoz képest a

szélen helyezkedik el. A változásnak a személyes sebezhetőségre gyakorolt hatása

ezért itt alacsony. A 2-es negyed változása, szélen helyezkedik el a fő tevékenységhez

képest és ismert a meglévő gyakorlatban. A 3-as negyed változása ismert változás,

meglévő tevékenységekből átvett, de hatással van a szervezet kulcsfolyamataira. Ez

egy olyan kihívás lehet, melyet úgy kell kezelni, hogy ha sikertelen, akkor

veszélyeztetheti az alapvető üzleti tevékenységet. A 4-es negyed változásai azok,

melyek hatással vannak a kulcsfolyamokra és egyben a meglévő ismeretekhez képest

jelentős újdonságtartalommal bírnak. Ezek a legnehezebbek az összes változás közül.

Sikertelenségük büntetése és a változási közeg érzékenysége egyaránt magas.

A változtatási projektek mozoghatnak a negyedek között, ahogy az

alkalmazottak több tapasztalatot szereznek. Boddy és Gunson (1996) különféle

információ-technológiai projekt példáját idézi, melyek az 1-es vagy 3-as negyedben


kezdtek el és ahogy az információs rendszerek fontossága a jövőbeni üzleti

fejlődésben egyértelművé vált, a projekt átlépett a 4-es negyedbe.

2. ábra

A változtatási projekt két dimenziója

A szervezetek rendszertermészete azt jelenti, hogy a változás, mely a 3. ábrán

felsorolt öt terület (folyamatok, emberek, célok, technológia, struktúra) bármelyikén

elkezdődik, valószínűleg hatással lesz a többire. A szervezetek rendszertulajdonsága

azt is jelenti továbbá, hogy a problémák nem biztos, hogy ott törnek a felszínre, ahol

alapvetően a kiváltó okok vannak. Az alapvető okok feltárása igen nehéz feladat, de

van számos eszköz, mely az elemző segítségére siet.

3. ábra

A szervezet rendszertermészete

A kérdéskör tisztázását több részben kezdtem el. A kérdőív válaszai alapján

kimondható, hogy változtatások jelentős része (41,5%) a struktúrára irányul, míg a

gyakoriság szerint a folyamatok változtatására csupán 28,3%, amellyel 4. a

rangsorban. Az utolsó helyen lévő célkitűzésekre, célokra nem irányult eredetileg

változtatási kezdeményezés a vélemények összegzése alapján. Ezzel szemben mégis

tapasztalható, hogy a változtatások több, mint egynegyede (25,5%) hatást gyakorol

erre a tényezőre is. Általánosan elmondható a válaszok alapján, hogy a változtatások

leggyakrabban (48,1%) az embereknél jelentkeznek hatással, kényszerítik őket arra,

4 1

3 2

Új

Marginális

Ismert

Kulcs-

folyamat

A szervezet

rendszer-

természete

Technológia Struktúra

Üzleti folyamatok

Emberek

Célok


hogy szintén változzanak. Másodsorban a folyamatok azok, amelyekre hatással van

más tényezők változása, az esetek közel egyharmadában (32,1%). A válaszok

gyakoriságának arányát az összes válaszadóhoz képest, az 5. táblázat mutatja.

5. táblázat

A változtatás hatásterületei Volt-e más tényezőkre hatással? Ha igen, mire?


Az adott tényezőre való hatás

megjelenésének aránya az összes

válaszadóhoz (106) képest, (%)

Nem volt hatással más tényezőre 6,6

Célkitűzések, célok 25,5

Technológia 17,9

Folyamatok 32,1

Struktúra 30,2

Emberek 48,1

Emellett az esettanulmányok és vállalati interjúk is jelzik ezt az összefüggést. A

magyar vállalatok esetében a számítógépes hálózat bevezetése például nemcsak a

technológiára hat ki, de a struktúra, az emberek és az üzleti folyamatok egyes

tényezőire is. Szintén befolyásolhatja a célkitűzések néhány szempontját is – ha

lehetővé teszi a szervezet számára, hogy új piacra lépjen be. A változás tervezésénél

ezeket a hatásokat is figyelembe kell venni és kezelni.

Magyarországon az újjáalakítás kiemelt eredményei között nincs jelen - a

nemzetközi szakirodalomban gyakran említett - az újjáalakítás következményeként

megvalósuló vezetői szintek számának csökkenése.

Hammer és Champy (1993) szerint az újjáalakításon átesett vállalatoknál a munka

a folyamatok köré szerveződik, és a feladatokat felkészült és autonóm csapatok

végzik. Ezek csökkentik a vezetői és ellenőrzési követelményeket.

A BPR megváltoztatja az egyes munkaterületek jellemzőit, és a munkakörök

nagyságát. A csapat tagjai részt vesznek az egész folyamatban, és tevékenységük nem

korlátozódik a szűken meghatározott feladatra. Így a döntéshozatal kiterjesztésével, a

munkával kapcsolatos szemléletek átértékelésével és az elvégzendő feladatok

növekedésével az újjáalakítás a feladatok gazdagodásához vezet. Az új helyzetben már

világosan megfogalmazott, felelősökhöz rendelt és konkrét számokkal megtámogatott

folyamatokról van szó. A teljesítménymérés ily módon nyílttá és egyértelművé válik.

A munkával szemben az elégedettségen túl, mint az érem másik oldala,

jelentkezik a csapatmunka és a saját folyamataikat befolyásoló döntéshozatal

lehetősége. A vezető dönt arról, hogy a csapat a képességeit a vállalat célkitűzéseinek

megfelelően hogyan tudja leghatékonyabban kamatoztatni a kitűzött célok elérése

érdekében (vezetés kontra irányítás vagy ellenőrzés). Összességében sokkal kevesebb

lesz a hierarchia felső szintjei felé történő jelentés készítés és a vezetői szintek száma,

de megnő a teljesítmény alapú számonkérés. (Carr-Johansson, 1995., Lowenthal,

1994.)

Kiválasztásra kerültek azok a vállalati esetek, amikor újjáalakítási projektet

valósítottak meg. Megfigyelve azt, hogy az újjáalakítás következményeként csökkent-

e a vezetési szintek illetve vezetők száma a szervezeten belül, a következő

megállapítás tehető: az esetek kétharmadában nem csökkent a vezetési szintek száma


és ezzel összhangban a vezetők számának csökkenéséről is csak az esetek 33,3%-ban

számoltak be.

A magyar gyakorlatban az újjáalakítás ritkábban vezet a szervezeti struktúrában a

vezetői szintek számának csökkenéséhez és a szervezeti hierarchia esetleges

laposodásához.

Magyarországon az újjáalakítási projektek céljai között mindig megjelenik a jobb

szolgáltatási színvonal elérése és a döntéshozatalhoz szükséges pontos információk

nyújtása. Emellett a költségcsökkentés, a jobb jövedelmezőség kapja a legnagyobb

hangsúlyt. Az eredmények leggyakrabban a piaci túlélés, a jobb pénzügyi ellenőrzés

illetve a döntéshozatalhoz szükséges pontos információk szolgáltatása területén

jelennek meg, ezzel szemben legritkábban az alkalmazottak motivációs szintjének

emelésében keletkeznek.

Az újjáalakítás sikerét több különböző tényező befolyásolja és határozza meg. Egy

Mexikóban végzett felmérésben 30 BPR projekt eredményeit elemezve összefoglalták

azokat az eredményeket, amelyeket a fejlesztések során elértek. (Raffai, 1999. Lozano,

1996) Ezen kutatás alapján a projektek által elért eredmény-tényezők az alábbiak

voltak.

6. táblázat

Az újjáalakítás eredménytényezői

Eredménytényezők Adott válasz megjelenésének

százalékos aránya

Sorrendje a

célok között

Alkalmazott technológia korszerűsítése 34 10

Átfutási idők optimalizálása 62 2

Az alkalmazottak motiválása 34 10

Értékesítés (árbevétel) növelése 28 12

Jobb jövedelmezőség 38 8

Jobb pénzügyi ellenőrzés 41 7

Jobb szolgáltatási színvonal 59 3

Költségcsökkentés 69 1

Környezeti tényező 17 15

Minőségfejlesztés 45 6

Piaci részesedés növelése 14 16

Piaci túlélés 28 12

Pontos információk a döntéshozatalhoz 52 5

Szervezeti hierarchiaszintek csökkentése 38 8

Termelékenység növekedése 59 3

Üzleti veszteségek csökkentése 21 14

A kutatásom kitért a fenti lista magyar tapasztalatainak megszerzésére.

Összegyűjtésre kerültek a kérdőív adott kérdésre vonatkozó válaszai, mely alapján a

projektek eredeti céljai, azok sorrendje illetve azon területek, amelyekre pozitív hatást

gyakorolt a projekt, meghatározhatóak.

A 7. táblázatból kiemelhető néhány meghatározó gondolat. Magyarországon az

újjáalakítási projektek céljai között mindig megjelenik a jobb szolgáltatási színvonal

elérése és a döntéshozatalhoz szükséges pontos információk nyújtása. Emellett


leggyakrabban a költségcsökkentés, a jobb jövedelmezőség kapja a legnagyobb

hangsúlyt. Az eredmények leggyakrabban a piaci túlélés, a jobb pénzügyi ellenőrzés

illetve a döntéshozatalhoz pontos információk szolgáltatása területén jelentkeznek,

míg legritkábban az alkalmazottak motivációjában keletkeznek. Ez utóbbi attól

függetlenül történhet meg, hogy az újjáalakítási projektek gyakran kísérletet tesznek az

ösztönző rendszer változtatására is.

7. táblázat

Célok és eredmények kapcsolata

Cél- illetve eredménytényezők Cél volt Sorrendje a

célok között

Eredmény

jelentkezett

Sorrendje az

eredmények

között

Alkalmazott technológia korszerűsítése 71,4 12 50,0 14

Átfutási idők optimalizálása 68,8 15 63,6 7

Az alkalmazottak motiválása 73,7% 11 37,5 16

Értékesítés (árbevétel) növelése 90,5% 5 62,5 8

Jobb jövedelmezőség 94,7 4 64,3 5

Jobb pénzügyi ellenőrzés 85,7 8 73,3 2

Jobb szolgáltatási színvonal 100 1 61,5 10

Költségcsökkentés 95,2 3 66,7 4

Környezeti tényező 70,0 14 64,3 5

Minőségfejlesztés 82,4 9 53,8 13

Piaci részesedés növelése 77,8 10 50,0 14

Piaci túlélés 88,9 7 76,9 1

Pontos információk a döntéshozatalhoz 100 1 71,4 3

Szervezeti hierarchiaszintek csökkentése 68,4 16 61,5 10

Termelékenység növekedése 70,6 13 54,5 12

Üzleti veszteségek csökkentése 90,5 6 62,5 8

Az újjáalakítás hazánkban betöltött helye

Az újjáalakítás általában más megközelítésekkel együtt, illetve azok részeként

jelenik meg a gyakorlatban. Ezzel szemben az újjáalakítás önálló projekt keretében

való megjelenése Magyarországon pillanatnyilag még nem meghatározó a változtatási

projektek között.

A szakirodalom gyakran hivatkozik az újjáalakítás jelentős elterjedésére, gyakori

használatára. Duboff és Carter 1995-ben a Mercer Management Consulting

felsővezetők körében végzett tanulmánya alapján beszámol arról, hogy a legnagyobb

amerikai és európai vállalatok háromnegyede újjáalakította legalább egy

kulcsfontosságú üzleti folyamatát a megelőző néhány évben. Szintén hasonló

nagyságrendről számol be Hammer 1995-ben. Manganelli és Klein (1994) vizsgálatai

alapján az újjáalakítás a leggyakoribb kezdeményezés az Egyesült Államokban a 90-es

évek első felében, melyet vállalatok végrehajtottak stratégiai céljaik elérése érdekében.

A Magyarországi elterjedés viszonylag lassúnak mondható. A kutatásom és eddigi

tapasztalataim azt mutatják, hogy hazánkban nem tükröződik vissza az újjáalakítás

ilyen mértékű meghatározó szerepe. Gyakrabban az mondható el, hogy az újjáalakítás

általában más megközelítésekkel (TQM, WCM, BPM programok) együtt, illetve azok


részeként jelenik meg a gyakorlatban. (Példa lehet erre a Borsodi Sörgyár

Világszínvonalú Gyártás projektje vagy a Matáv Rt-nél folyó

teljesítményfejlesztések.)

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN

A legtöbb vezetési újításhoz hasonlóan, elfogadott módszerek híján az

újjáalakítás is átesett a kaotikus kísérletezési fázis nehézségein. Miután a vállalatok

felismerték a BPR-projektek jelentőségét, a tanácsadók rögtön készen álltak arra, hogy

az igényt „bizonyított” módszerek alkalmazásával elégítsék ki.

A BPR fejlődésével egyidejűleg külföldön számos alkalmazói modell fejlődött

ki. Ezen modellek természetesen egy adott ország vagy régió - a szerzők környezete -

adottságaihoz, jellegzetességeihez igazodnak, és nagy valószínűséggel nehezen

alkalmazhatóak sikerrel más helyeken. A kudarc azonban nem feltétlen magában a

módszerben lehet, hanem gyakran abban, ahogy azt véghezviszik. Mindemellett a

módszer nem rendelkezik azzal a támogatással, hogy bemutassa mik azok az áttörések,

hanem abban segít, hogy a versenyképességet elősegítő radikális változtatás

megtalálható legyen.

A módszertanok a problémamegoldó módszerek elméleti megfogalmazásának

legfelsőbb szintjét képviselik. A módszertan a kiválasztott problémák megoldására

szolgáló elvek és filozófia által vezérelt problémamegoldó módszerek összessége

(Checkland 1981). Jelen tanulmányban a kidolgozott módszer, olyan meghatározott

lépések és tevékenységek sorozata, amely a kívánt eredmény eléréséhez vezet.

Az újjáalakítás kidolgozott módszertana

Elemezve nagyszámú, a nemzetközi szakirodalomban fellelhető, illetve a

tanácsadók által használt módszertani megközelítést, - a közös vonásokat illetve a

hazai körülményeket és eddigi hazai gyakorlatot is figyelembe véve - egy változtatási

projekt-váz született meg, amely, mint módszertani lépések sora javasolható a

magyarországi alkalmazásra. A lépések úgy lettek megtervezve, hogy egy projekt

fázisaként gyakorlatban is hasznosítani lehessen. Minden szint teljesülésekor egy

jelentős mérföldkőhöz ér az újjáalakító csapat a projekt során. A szintek tovább

bonthatóak feladatokra.


8. táblázat

Az újjáalakítás módszerének lépései

Lépések Feladatok

1. Előkészítés A változás szükségességének felismerése (induló pont)

A felsőszintű irányító bizottság megalakítása

Jövőképalkotás, általános célkitűzések meghatározása

A tervező team létrehozása

Csapatépítés, a csapat oktatása

Változtatás folyamatmodelljének elfogadása

2. Helyzetvizsgálat,

folyamatok azonosítása A vásárlók igényeinek részletes meghatározása

A folyamatok azonosítása

Üzleti stratégiai szükségletek meghatározása.

Kezdeti sikerek

Folyamattérkép elkészítése

3. Folyamatok megértése,

elemzése A folyamat és eljárások struktúrájának megértése

Az értéknövelő tevékenységek megállapítása

Benchmarking

Problémamegoldó folyamatok

4. Működési célok

meghatározása A lehetőségek felbecsülése

Részletes cél meghatározása

Irányító bizottság jóváhagyása

5. Az új folyamatok

megtervezése Az új folyamat felépítése

Információszükséglet elemzése

Döntés a lehetséges alternatívák közül

6. Technikai tervezés Technikai tervezés

IT tervezés

A telepítés meghatározása

Bevezetési terv

7. Humán erőforrás

tervezés Feladatok és munkaerő-szükséglet megállapítása

A vezetési és irányítási szükségletek megállapítása

Az új szervezet és munkakörök megtervezése

A változtatás kommunikációja

Az oktatás, képzés tervezése

Az ösztönzési rendszer változásának megtervezése

Az átmeneti szervezet tervezése

8. Megvalósítás Folyamatos kommunikáció

Alkalmazottak változási hajlandóságának értékelése

A technikai tervezés kivitelezése

Képzés

Ellenőrzési és kivitelezési tervek kidolgozása

Kísérleti bevezetés

Fokozatos vagy teljes bevezetés

9. A változtatás

értékelése A változtatások kimutatása, értékelése

Az újjáalakítás további lehetőségeinek szisztematikus kutatása

A Ph.D. értekezés tartalmazza részletesen azokat a feladatokat, amelyeket az

egyes lépéseknél meg kell tenni. Szintén megtalálható az értekezésben több mint száz,

a változtatási akciók során alkalmazható technika, és ezen technikák egyes lépésekhez


való hozzárendelése. Az adott lépésnél illetve feladatnál egy kritériumrendszer segíti

megfelelő technika kiválasztását. A 9. táblázat tartalmazza a kidolgozott technikák

főbb csoportjait és technikák közötti választás kritériumrendszerét.

9. táblázat

A technikák főbb csoportjai és a választás kritériumrendszere Alkalmazható technikák

Csoportjai A választás kritériumai

1. Projekt menedzsment a. Feladat mérete, összetettsége szerint

2. Csapatépítés b. Állapot vagy működésvizsgálat elhatárolása

3. Az ügyfél igényeinek elemzése c. Véleményalkotók álláspontjainak rögzítése

4. Fantázia serkentő módszerek d. Vizsgálati irány(ok) meghatározása

5. Problémamegoldás és helyzetelemzés e. Elemzési paraméter képzési módja

6. Folyamatelemzés és -modellezés f. Értékelés módja

7. Gazdaságossági vizsgálatok g. Alkalmazási feltétele

8. Informatikai rendszerelemzés és –tervezés h. Felhasznált segédmódszer

9. Szervezetalakítás i. Minősítési rendszer tartalmi jellemzői

10. Magatartás változtatás j. Rendezés viszonyításának elve

11. Folyamatmérés és folyamatirányítás k. Minősítési rendszer formai megjelenítése

(mennyiségi és minőségi paraméterek)

l. Összehasonlítás dimenzióinak meghatározása

m. Elemzésben résztvevők száma (egyéni és

csoportos)

A módszertan részletes bemutatása

ELSŐ LÉPÉS: ELŐKÉSZÍTÉS

Ezen szint célja a változtatás szükségességének felismerése és az újratervezésben

résztvevő emberek mobilizálása, összeszervezése. Ezen fázis feladatai közzé tartozik:

1. A változás szükségességének felismerése

2. A felsőszintű irányító bizottság (FIB) megalakítása

3. Jövőképalkotás, általános célkitűzések meghatározása

4. A tervező team létrehozása

5. Csapatépítés, a csapat oktatása

6. Változtatás folyamatmodelljének elfogadása

Ez a szint adja meg a választ a következő kérdésekre:

Mik a felsővezetők feladatai és elvárásai?

Mi legyen a célja ennek a projektnek? Mennyire drasztikusan végezzék ezeket

anélkül, hogy eltérnének a realitásoktól.

Ki legyen a teamben? Milyen adottságokkal és képességekkel kell rendelkeznie

a teamnek?

Mely képességekkel és adottságokkal nem rendelkeznek a team tagjai? Hogyan

fejleszthetik, vagy tehetnek szert rá?

Milyen speciális képességet kell elsajátítaniuk a team tagjainak?


A változás szükségességének felismerése

Az változtatás szükségességét általában csak valamilyen külső vagy belső, piaci,

technológiai, vagy környezeti változás után ismerik fel. Ennek eredményeként, a felső

elhatározzák, hogy a változtatás kezdeményezését és gyakran tanácsadókat

toboroznak.

A felsőszintű irányító bizottság (FIB) megalakítása

Megtartandó egy munkaértekezlet, ahol együtt vannak a változást

kezdeményezők és támogató vezetők (szponzorok), a rendszergazdák és a tanácsadók.

Ennek célja, egy tájékoztatás a vezetői csoport számára a lehetőségekről, és a projekt

csoport általi támogatásának megszerzése. Meg kell határozni a kitűzött célokat és a

projektben elsőbbséget élvező területeket.

Jövőképalkotás, általános célkitűzések meghatározása.

Amint a vállalati felső vezetés megalakítja a Felsőszintű Irányító Bizottságot

(FIB), ezzel elkötelezi magát a változás mellett. A következő feladat eldönteni azt,

hogy mely üzleti folyamatokat helyezik nagyító alá, milyen sorrendben. Ebben a

munkában általában legalább egy BPR projekt szakértő vesz részt, hogy segítse a

felsővezetés munkáját. Egy vezetőkből és a vállalati folyamatokat ismerő

személyekből álló munkacsoport felhatalmazást kap arra, hogy az egész cég

teljesítményének fokozása érdekében a vállalati stratégia és az informatikai

lehetőségek figyelembevételével tűzze ki célul a cég folyamatának javítását.

Miután kialakult a folyamatváltoztatás kiterjedése, szélessége, mélysége, lehet dönteni

a folyamatok újjáalakításának sorrendjéről. Ez az a stádium, mikor minden egyes

folyamat újjáalakítás elé makro-célokat állítanak. Ezek lehetnek például:

költségcsökkentés, átfutási idő csökkentése, minőségjavítás, belső szabályozás

átalakítása.

Üzleti tanulmány készíthető a versenytársakról, a külső vásárlói igényekről, illetve a

költség-haszon elemzést hajthatnak végre.


Eddig a pontig eljutva, megvannak az újragondolható üzleti folyamatok, azok

kiterjedése és az újjáalakítás célja. Ebben a szakaszban kerül sor az újratervezéssel

foglalkozó csoport tagjainak kiválasztására, a teljesítményre vonatkozó célok

meghatározására, a projekttervezésre

Az irányító bizottság fogja meghatározni a BPR célkitűzéseket, illetve létrehozza az

elemző tervező csapatot. A csoport felhatalmazást kap a „szent tehenek leölésére”

illetve a hagyományos hierarchia erődítményeinek figyelmen kívül hagyására. A

projekt továbbvitele céljából az adott témakörnek korai szakaszban tartalmaznia kell a

főbb mérföldkövek ütemezését.

Sor kerül egy projekt csapat megbízására, teljesítménybeli célok meghatározására,

projekt tervezésre, és az érdekeltek, valamint az alkalmazottak értesítésére.

Csapatépítés, a csapat oktatása.

Ezen oktatások teszik alkalmassá a teamet a küldetésük végrehajtására. Ebbe

beletartoznak a vezetésnek a velük szemben támasztott elvárásai, a csoportmunka


alapjai, a szemléletmód megismerése, a projekt során használható manuális és gépi

eszközök használata, az általános terminológiák definiálása, újjáalakítási példák

elemzése és végül a projekttel szembeni felelősségek meghatározása.

A csoportvezető feladata a csapatépítés. A csapattagokat a „legokosabbakból és

legjobbakból” válogatták össze, és előfordulhat, hogy szervezeten kívüli személyek is

tagjai a csapatnak. Egyénenként a csapattagok valószínűleg erős személyiségek, akik

hozzá vannak szokva, hogy ők irányítanak. Ahhoz, hogy a csapat „felülről” tudja

szemlélni vállalatát új képességeket kell kifejleszteni és új tudásanyagot kell

elsajátítani az alábbi területeken:

Folyamat tervezés.

Technológiai fejlődés által felkínált lehetőségek

Jelenlegi piaci helyzet, versenytársak megismerése

Kapcsolódó jogi szabályok és más külső hatások

Vásárlói elvárások feltérképezése

Hosszú távú vállalati üzleti és termékstratégia megismerése

Elsősorban a csoportvezetőnek kell gondoskodnia arról, hogy a célkitűzéseket a

csoport ne csak megértse, hanem sajátjának tekintse. A csoporttagoknak össze kell

hangolniuk munkamódszerüket és a főbb mérföldkövekben is meg kell állapodniuk.

Ezt a bevezető oktató és képzési szakaszt mind belső, mint külső forrásból lehet

biztosítani. Lényegében eligazító jellegű ülésekről és speciális tanfolyamokról van szó.

Az elemzések technikáinak gyakorlása és az együttműködés javítása szilárd alapot

teremt a csapat számára. A gyakorlási folyamat megteremti az eltérő egyéni

képességek kölcsönös tiszteletét, valamint az egymás iránti bizalmat. Egy magabiztos

csapat jó hangulatban tud dolgozni, de ugyanakkor kitartóan koncentrált és kemény

munkavégzésről is bizonyságot tesz.

Változtatás folyamatmodelljének elfogadása.

A feladat elfogadni a szükséges lépéseket és nyíltan elismeri, hogy az

újjáalakítási projekt változásaival szemben tapasztalható lesz némi ellenállás, de a

változásokat a siker érdekében végre kell hajtani. Meg kell határozni, hogy hogyan

biztosítják a stakeholdereknek a szükséges információkat. Ekkor kerül kidolgozásra a

részletes projekt terv és meghatározásra a projektvezetési módszerek.

MÁSODIK LÉPÉS: HELYZETVIZSGÁLAT, FOLYAMATOK AZONOSÍTÁSA

Ezen a szinten kerül sor a jelenlegi folyamat, illetve alfolyamatok attribútumok

(tevékenységek, források, kommunikáció és szerepek) szerinti dokumentációjára. A

folyamat feltételeinek meghatározása és az ügyfelek értékelése folyamán felszínre

kerülnek a problémaforrások, valamint megtörténik az értéket nem növelő

tevékenységek azonosítása. Ezen a szinten próbálja megérteni a csapat a vevő-orientált

folyamatmodellt. Pontosan meghatározza a vásárlókat, elvárásaikat, a folyamatokat,

teljesítménymérési lehetőségeiket, és megnevezi az értékkel ellátott folyamatokat.

Ezen szint tipikus „termékei” a következők: szervezet folyamati térképek, erőforrások

listája, mennyiségi és gyakorisági adatok, illetve az újratervezendő folyamat

megnevezése. Az elvégzendő feladatok a következők:

1. A vásárlók igényeinek részletes meghatározása


2. A folyamatok azonosítása

3. Üzleti stratégiai szükségletek meghatározása

4. Kezdeti sikerek

5. Folyamattérkép elkészítése

Az alábbiak a kulcsfontosságú kérdések:

Mi a fő üzleti tevékenység?

Hogyan egyeztethető össze a szállítói és vevői folyamat?

Mik a stratégiai fontosságú feladatok?

Mely folyamatokat kell újjáalakítani rövid időn belül?

A vásárlók igényeinek részletes meghatározása.

A team legkritikusabb feladata a „vásárló modellezés”. A cél az, hogy megértsék

a vásárlók összes igényét, a szervezettel való kapcsolatukat, és ami a legfontosabb:

megfeleljenek várakozásaiknak. Ez fontos ahhoz, hogy az üzletfolyamatok értékkel

ellátott aspektusát meg tudják határozni, és megnevezni változtatás tárgyát.

A folyamattervező csapat a stratégiát a vevői oldalról elemzi. (Ez tartalmazhat

például vevői látogatásokat.) Ezen tevékenységet oly módon kell kiszélesíteni, hogy

részletes jelentést lehessen készíteni a vásárlói szükségletekről. A folyamatokat a

vevőkre tett hatásuk szerint csoportosítják. Ez hasznos információkat szolgáltat

azokról a területekről, amelyeket még a vevői szükséglet szempontjából tisztázni kell.

A vásárlók egyéni igényeinek megállapítására szolgáló módszerek függnek a saját

vállalat illetve az ügyfelek, vásárlók termékeinek és szolgáltatásainak természetétől.

Az alábbiak azonban irányadóak lehetnek:

Folyamatos kapcsolat a jelentősebb vásárlói, fogyasztói körrel

Külső specialisták, szakértők bevonása

Kérdőívek, felmérések, telefonos interjúk

Kiemelt ügyfelekre összpontosító csoportok

A folyamatok azonosítása.

A team feladata pontosan felmérni mi a meglévő üzleti folyamat kimenete

(eredménye), s azt, hogy kik a folyamat fogyasztói.

A stratégiai főfolyamatot le lehet bontani bizonyos számú kulcsfolyamatokra, de

még így is nagyon terjedelmes folyamatok van szó. Viszont ezeket a

kulcsfolyamatokat is tovább lehet bontani alfolyamatokra. Függetlenül attól, hogy a

folyamat végfelhasználója a vállalaton belüli avagy külső, az értékelés alatt a hangsúly

a folyamat vevőjének (fogyasztójának) elvárásain kell alapuljon. Helytelen lenne

ezeket az alfolyamatokat jelentéktelenebbnek tekinteni, mert a folyamatlánc olyan

erős, mint a leggyengébb láncszem. A múltban úgy bántak ezekkel az összekapcsolt

folyamatokkal, mintha egy csomag kártya volna. A különválasztott folyamatokat, mint

kártyalapokat, a funkció szerint osztották ki az osztályoknak. Attól kezdve az üzleti

játékban mint különválasztott tevékenységek szerepelnek, nem pedig mint egységes

folyamatok. Folytatva ezt az analógiát, át kell szervezni a kártyákat a fő céloknak

megfelelően.

A stratégiai és fő folyamatok felvázolása egy nagyon lényeges feladat a

szervezetben. Az alfolyamatok vázolása ezzel szemben sokkal részletesebb, és olyan

embereket igényel, akiknek a folyamatokkal kapcsolatos munkáról ismeretük van. Ez a


„lebontó” eljárás, a „törjük össze a porcelánt” lépés. A hasonlat meglehetősen találó,

hiszen a feladat a meglévő folyamatot ízeire szedése, és annak kiderítése, hogy mi a

célja az egyes tevékenységnek, s mekkora „értékkel” járul hozzá a kívánt eredmény

eléréséhez.

Input-output lánc meghatározása

Meg kell határozni a folyamat inputjait és outputjait. Ennek célja, hogy az

tervező csapatot rákényszerítse, hogy az üzleti munkát új szemszögből nézze: funkció

helyett folyamatokat vizsgálja. A folyamat az állapotváltozási sorrendből indul ki. Ez

az a folyamat, ami tevékenység sorozatán keresztül a vállalkozás inputjait outputokká

alakítja azáltal, hogy megváltoztatja a már meglévő dolgok jelentőségét. Kijelöli a

nagyobb tevékenységeket, mert ezek hatással vannak az állapot változásokra.

Kijelöli a külső és belső szállítókat, és hogy milyen hatással vannak a folyamatokra.

Ennél a pontnál a folyamat ki fogja mutatni, hogy mely csoportok és személyek

lehetnek egyszerre beszállítók és vevők a szervezeten belül.

Meg kell jelölni azokat a szervezeteket, amelyek részt vesznek a nagyobb

tevékenységekben és a bevonásuk típusát (pl.: felelősek valamiért, az inputot

biztosítják, jelentést kapnak). Ezért meghatározza a folyamatok és szervezetek határait.

Kezdeti sikerek

A részekre szedett folyamatot ezután már könnyen lehet ábrázolni egy

folyamatábrán és teljesen egyértelművé válik, hogy mely tevékenységet mi váltja ki, s

hol vannak a nyilvánvaló hibák. A nyilvánvaló hibák, ahogy azt nevük is sugallja,

rendkívül gyorsan, s egyszerűen javíthatók, amelyeknél a megoldás már a részletes

elemzések megkezdésekor nyilvánvalóvá vált, így a további teendő csak a konkrét

megoldás kivitelezése. Minden kezdeti javítási lehetőség, jelentős motivációs hatással

lehet az érintettekre, s nagymértékben felgyorsítja a változásfolyamatot, ha azokat

azonnal megvalósítják.

Figyelembe kell viszont venni az üzleti folyamatok integratív jellegét. Eddig

ugyan arról esett szó, hogy a folyamatok, mint önálló egységek vizsgálandók, az

értékelés azonban könnyen rossz irányba mehet el, ha az elemző csoport nem fordít

elegendő figyelmet a vonatkozó, az ő folyamatukkal kapcsolatban levő üzleti

folyamatokra. Egy javító szándékú lépés könnyen hátrányos helyzetbe hozhatja egy

másik, de az előzőtől függő folyamat résztvevőit.

Mindenféleképpen rendszerszemléletű megközelítéssel kell felmérni és elemezni

a vállalatot és piaci tényezőket, mivel ez teremti meg az alapját egy olyan

struktúrának, amely összhangban áll a környezettel, ott a lehető legjobb pozíciót éri el,

ugyanakkor a struktúrán belül is összhang alakul ki a működés, az elvárások között. A

vállalat a környezeti rendszer egy részrendszere, de ezzel egyidejűleg a vállalat maga

is több rendszerből, alrendszerből épül fel. Az alrendszerek kölcsönösen

összefüggenek egymással, konzisztens rendszert alkotnak, így nem lehet egyik elemét

sem kiragadni, a kapcsolatrendszert figyelmen kívül hagyva vizsgálni.


Folyamattérkép elkészítése.

Amint a folyamatábra elkészült, minden egyes a folyamatban résztvevő funkciós

osztály illetékesének jóvá kell azt hagyni. Ez biztosítja azt, hogy az értékelés alapos és

valós volt, valamint a dolgozói bevonást a vállalat részéről megtörtént. Ekkor már, a

tervező team tisztában van azzal, hogyan működik a meglévő folyamat, s annak mi a

végterméke.

Ekkor becsülik meg a költségeket minden folyamat jelentősebb tevékenységénél.

Felbecsüli a tranzakció nagyságát és gyakoriságát is. Az itt kapott információk az éves

költség alakulására szolgálnak tevékenységekre, folyamatokra és egységekre lebontva.

Ezek után most arra kell helyezzék a hangsúlyt, hogy vajon a fogyasztó elvárásainak

megfelel-e a kimenet. Ismerve a folyamat termékét és a fogyasztó elvárásait, a köztük

levő eltérés nyilvánvalóvá válik. A folyamatelemzés lépéseként a korábban kitűzött

makro-célok „testre szabása” történik.

HARMADIK LÉPÉS: FOLYAMATOK MEGÉRTÉSE, ELEMZÉSE

Ez a szint segít megismerni a jelenleg működő folyamat szervezettségét,

hatékonyságát, jelenlegi folyamatok problémáit és folyamathoz tartozó

információáramlást. A cél, hogy a team rávilágítson azokra a tényezőkre, melyek

segítségével a kitűzött újratervezendő folyamatban átütő sikereket lehet elérni.

Megnevezi a jelenlegi folyamati teljesítményeket; definiálja azokat a célokat, melyeket

kitűztek; illetve a vizsgált folyamatokhoz kapcsolódó célok pontosítása történik,

melyek a jövőkép megvalósításához járulnak hozzá. Az elvégzendő feladatok:

1. A folyamat és eljárások struktúrájának megértése

2. Az értéknövelő tevékenységek megállapítása

3. Benchmarking

4. Problémamegoldó folyamatok

Ebben az állapotban a következő kérdések merülnek fel:

Mik az elsődleges alfolyamatok, tevékenységek és lépések, amik kialakítják

a kiválasztott folyamatokat? Milyen sorrendben kell végrehajtani ezeket?

Hogyan áramlanak a források, információk és munkafolyamatok az egyes

folyamatokban?

Miért így történik most? Milyen feltételezések vannak a jelenlegi

munkafolyamatokról, célkitűzésekről és eljárásokról?

Vannak-e a célelérésnek megfelelő módjai és vannak-e megoldatlan vevői

szükségletek, mert ha igen, változtatni kell az üzletmeneten.

Figyelembe kell venni a határvonalat a saját feladatok és üzleti partnerek

feladatai között a vevők, beszállítók, stratégiai szövetségek tekintetében.

Hogyan lehet ezeket a határokat úgy újrafogalmazni, hogy az összességében

segítse a működést?

Mik az erős és gyenge pontjai a kiválasztott tevékenységeknek és

folyamatoknak?

Hogyan kezelik más cégek ezeket a folyamatokat, és a vele járó

problémákat?

Milyen szintet kell figyelembe venni, amikor a legjobb vállalatok

eredményeivel szemben a saját teljesítményt akarják megállapítani?


Mi okozza a különbséget a saját működés és a legjobb gyakorlattal

rendelkező cégek között? Mi tanulható tőlük?

A folyamat és eljárások struktúrájának megértése

A feladat a folyamatokon belüli összes tevékenység és lépés megértése, a

folyamatba bevont összes olyan szervezeti egység megjelölése, akik elemzik a

tevékenységek lépéseit, és az eredmények összehasonlítását végzik, illetve kijelölni

azokat az eszközöket és technikákat, amik a cél elérésénél alkalmazhatók.

El kell készíteni a tevékenységek, lépések összehasonlítására szolgáló mátrixokat.

Meghatározásra kerülnek azok a tényezők, amelyek lényegesek a folyamat

teljesítésének szempontjából, oly módon, hogy megállapítják a problémák és hibák

gyökerét a folyamat teljesítésének elősegítőit és hátráltatóit, rendellenességeket és

hibákat a tevékenységek és munkák szétforgácsolódását, az információ-kiesést és

késést.

Kidolgozásra kerül a jelenlegi folyamatok egy könnyen érthetővé tett elemzése,

ami meggyőz mindenkit arról, hogy a folyamatok változtatása ténylegesen a fejlődést,

a teljesítménynövekedést fogja szolgálni.

Az értéknövelő tevékenységek megállapítása

Fel kell mérni a folyamat minden tevékenységének hatását a külső partnerek

elvárásainak tükrében, hogy megállapítsák mely tevékenységek értéknövelő hatásúak

és melyek nem, amelyek csupán a belső irányítás hiányosságainak következményei.

Az értéknövelő és a nem-értéknövelő lépések koncepciója hasznos eszközt biztosít a

folyamat elemzésére. Ennek az analízisnek az alkalmazásával a vállalat képessé válik:

Beavatkozási lehetőségek azonosítására és mérésére,

Egy olyan alapteljesítmény jelző kialakítására, amelyhez hasonlítható a fejlődést,

Meghatározni azt, hogy mely eszközök a leghasznosabbak a folyamat áttervezése

során.

Benchmarking

A következő tevékenység a jelenlegi teljesítménytényezők összehasonlítása más

vállalatok eredményeivel. A benchmarking legfontosabb szerepe továbbá, hogy a

folyamat optimalizálásához új, friss, kreatív ötleteket nyújtson. Összehasonlítja a

szervezet saját folyamatainak teljesítményét és azokat a módszereket, amelyeket a

meghatározó rangú szervezetek végeznek azért, hogy ötleteket szerezzenek a

fejlesztéshez. A külső benchmarking esetében az összehasonlítható vállalatok

lehetnek, iparágvezetők vagy a legjobbak egy adott folyamat végrehajtásában.

A feladat magába foglalja az felek beazonosítását, a folyamat teljesítményének, és a

használt módszereknek, illetve a legfőbb különbségeknek meghatározását.

Problémamegoldó csoportok kialakítása

Számos alkalommal előfordul, hogy a vizsgálat alapjául szolgáló folyamat

terjedelme túl nagy egy csoport számára, s a feltárt alfolyamatok egyenként

megkívánják egy kisebb csoport aktív munkáját. Emellett előfordulhat, hogy a

folyamat elemzése során a tervező team egy komplex problémával szemben találja

magát. Ezekben az esetekben kell kisebb, úgynevezett problémamegoldó csoportokat


létrehozni, melyek feladata a terjedelmes alfolyamatok elemzése, illetve a felmerült

problémák tanulmányozása és megoldások keresése. Egy másik lényeges szempont

ezen kisebb problémamegoldó csoportok létrehozásával kapcsolatban a bennük rejlő

motivációs szerep. Az új csoportok alakítása új egyének bevonását jelenti, akik, ha

felelősségteljes feladatot kapnak, és komoly lendítőerőt adnak az újjáalakítási

folyamathoz. Az itt figyelembe veendő tényezők:

Szoros határidők az információgyűjtéshez és az elemzéshez

Ne korlátozódjon a gondolkodást a biztosan megvalósítható lehetőségekre.

Az ügyfél szemszögéből történő válaszadás előtérbe helyezése

Radikális megoldások kutatása

NEGYEDIK LÉPÉS: MŰKÖDÉSI CÉLOK MEGHATÁROZÁSA.

Meg kell határozni a működés fogyasztóorientált szintjét és értékelni kell a

meglévő működés szabályokat és a működés problémáit. Ezeket is figyelembe véve

vizsgálják változtatási projekt várható az idejét, a szükségleteit, a költségek, a

nehézségeket, az újjáalakítás kockázatát, hogy megállapítsák a megváltoztatandó

folyamatok prioritásait.

Ezen szint lényege, hogy egy alapelképzelés szülessen arról, hogy milyen lehetne

az új folyamat, hogyan tudná azt a végterméket adni, amit a fogyasztó elvár. A

tanácsadók azzal a céllal vesznek részt a munkában, hogy szélesítsék az értékelő

csoportok tagjainak látókörét, s próbálják őket arra ösztönözni, hogy vonatkoztassanak

el a meglévő folyamattól, s próbálják azt más szemszögből nézni. A végrehajtandó

tevékenységek:

1. A lehetőségek felbecsülése

2. Részletes cél meghatározása

3. Irányító bizottság jóváhagyása

Ekkor feltehető kérdések az alábbiak:

Hogyan használhatóak az elemzések és az összehasonlítás eredményei az

újjáalakítási folyamatban?

Mik a határozott fejlesztési célok?

Milyen konkrét stratégia és tervek vannak a változtatásra? Hogyan kell

tájékoztatni az alkalmazottakat a tervekről?

A tervezőcsapat rendelkezésre áll számos kreatív technika, de gyakran ismét külső

tanácsadó bevonása is szükségeltetik. A műhelymunka feladata megállapítani, melyek

a kritikus sikertényezők.

A lehetőségek felbecsülése

A team ekkor használja fel az összes eddig összegyűjtött vagy kidolgozott

információt. Felbecsüli a változtatás szükségességének mértékét és a változtatással

járó nehézségeket, a változtatás költségeit és előnyeit, a változások támogatási szintjét

és a változtatás kockázatát. Meghatározza azoknak a fejlesztés rövid távú lehetőségeit.

Leírja, hogy a folyamat hogyan befolyásolja a külső kapcsolatok javulásának mértékét.

Különösen azon tevékenységek természetét mutatja be, amelyek a vevő és szállító

közti lánc fontosságát biztosítják. Meghatározza, hogy a folyamat hogyan befolyásolja

a hatékonyságot és a teljesítményt.


Lehetséges, hogy a külső és belső fejlesztéssel kapcsolatos várakozások

ellentétesek. A csapat feladata megállapítani bármilyen olyan ellentétet és

ellentmondást a különféle elvárások között, amely később zavart okozhat. Ezáltal

ismerté válik a leghatékonyabb integrált elvárás.


Megvizsgálva a várakozásokkal összhangban lévő változások megvalósításának

időkereteit, várható költségeit, a részelvárások teljesítésének lehetőségeit a jelenlegi

folyamatok és a teljesen integrált elvárásokkal összhangban, meghatározásra kerülnek

az adott folyamatokkal kapcsolatos célok. Minden teljesítésre váró részelváráshoz

kapcsolódik egy működési cél.

Irányító bizottság jóváhagyása.

A közbenső eredmények és a vélemények most kerülnek a FIB elé. Ez segít abban,

hogy a felső vezetésben is tudatosuljon a program folytatásához nyújtott támogatásuk

szükségessége. Az előterjesztés tartalmazza a változtatási stratégiát, célkitűzéseket,

valamint a fogyasztói igények analízisét, továbbá a jövőbeni tervezési elképzelések

alapjait, becsült tervezési és végrehajtási kiadásokat. A sikertényezők és mérföldkövek

egyeztetése szintén kulcsfontosságú, de nem elsősorban az információtovábbítás,

hanem inkább a vezetőség jóváhagyásának megnyerése céljából.

ÖTÖDIK LÉPÉS: AZ ÚJ FOLYAMATOK MEGTERVEZÉSE

Ebben a szakaszban új folyamatalternatívákat dolgoznak ki. Az új folyamat

tervének alkalmazkodnia kell a stratégiai célokhoz, illetve a rendelkezésre álló emberi

erőforráshoz. Dokumentálják az új folyamatot, illetve megtervezik prototípusát.

Folyamatok újraszervezésének sikeressége tulajdonképpen két dolog kérdése:

kreativitásé és szorgalomé. A csoportok már ismerik a meglévő folyamatokat, a

fogyasztó elvárásait a folyamattal szemben és az működési célok meghatározásának

eredményeként van elképzelésük az új folyamatról. Természetesen kreativitás

továbbra is szükségeltetik, hiszen ki kell szakadni a megszokott folyamat keretei

közül, és „össze kell rakni a porcelánt”, amely már nem is ugyanazon darabokból áll.

Tevékenységek ezen a szinten:

1. Az új folyamat alternatívák kifejlesztése

2. Döntés a lehetséges alternatívák közül

3. Információszükséglet elemzése

A következő kérdések kerülnek ekkor megválaszolásra:

Hogyan nézzen ki az új folyamat? Milyen eljárásokból, tevékenységekből álljon

össze?

Milyen információra van szükségük a folyamat tevékenységeit végrehajtó

dolgozóknak?

Milyen hatással van az új folyamat a vállalat más elemeire?

Ki lesz az új folyamatért felelős személy?


Az új folyamat alternatívák kifejlesztése

Az egyik legfelelősségteljesebb feladat a csoport vagy csoportok számára az

jövőbeni folyamat részletes lépéseinek megtervezése. A team megvizsgálja, hogy lehet

a komplex folyamatot kevésbé összetettel helyettesíteni. Továbbá azt is elemzi, hogy

hogyan lehetne csökkenteni a többletet nem hozó tevékenységek számát, szerepét,

idejét, költségét a folyamatban úgy, hogy a folyamat feladatát megvalósítja. Áttekinti a

tevékenységek közötti logikai kapcsolatokat, hogy lehetősége legyen tevékenységek

párhuzamos végzésére, ami növeli a folyamat sebességét. A csoport ekkor

gondolkodhat el a teljesen új folyamat alkalmazásának lehetőségén. Meghatározza a

folyamatgazda helyét a szervezeten belül.

Információelemzés

Kiválasztja a sikeres munkavégzéshez szükséges információkat, meghatározza az

információk tárolásának helyét. Beazonosítja és kizárja a redundanciát, az információ

áramlásának duplikációját és az ezzel járó egyeztetési feladatokat.

Döntés a lehetséges változatok közül

Természetesen a bevont csoporttagok kreativitásán múlik, hogy hány alternatív

folyamatterv készül. Mikor döntés születik, hogy melyik alternatíva legyen a végső,

ismét előtérbe kerül az üzleti folyamatok integrációs jellege. Az új folyamatnak

semmiképpen sem lehetnek hátrányos hatásai a vállalat más folyamatainak

működésére. Mindamellett gazdaságossági vizsgálatoknak is meg kell történnie ekkor.

Gyakran olyan probléma is felmerülhet, hogy minden egyes ötletet hajlamosak az

emberek túlzott optimizmussal, csodaszerként kezelni. Valójában az új

megközelítéseket egészséges kételkedéssel kell szemlélni. Nagyon kevés vállalatnak

van meg az a képessége, hogy kezelje az idealisták által követelt radikális

változásokat. A másik véglet a pesszimizmus, vagyis vannak olyan vezetők, akik a túl

radikális változások kockázatát annyira szélsőségesnek látják, mely szinte azonnal

pusztuláshoz vezet. Ezeknek a szervezeteknek a saját működésüket más szemszögből

kell szemlélniük, (ügyfél és folyamatorientáltan), amely megmutatja az utat a valós

változások megteremtéséhez kívánatos szakadatlan erőfeszítésekhez: radikális, a saját

fogalmaik szerint, de még kezelhető.

Ha a teljesítménymutatók nem szerepelnek az értékelési eljárásban, akkor a

változás nem mérhető. A haszonelemzés tartalmazza a végrehajtás költségeit, a

várható anyagi megtakarítást, a fogyasztók igényeit, és a megvalósítás folyamán

várható kockázati tényezőket. A teljesítménymutatóknak áttekinthetőnek és

mérhetőnek kell lenniük.

HATODIK LÉPÉS: TECHNIKAI TERVEZÉS

Ennek a szintnek a célja az, hogy pontosan meghatározza az új folyamat

technikai dimenzióit, valamint megtervezi az új folyamatot támogató információs

rendszert. A technikai tervezési szinten keletkeznek a technológiák, normák, eljárások,


rendszerek és a felhasznált berendezések leírásai. Eljárási utasításokat hoz létre a

technológia alkalmazására, követelményszintekre, gyártási folyamatokra, és

ellenőrzésekre. Itt készülnek a rendszerek és folyamatok fejlesztésének tervei, a

hardverek és szoftverek elemzései, a technikai eszközök számának növelése, a

tesztelés, a telepítés.

1. Technikai tervezés

2. IT tervezés

3. A feladatmodulok definiálása

4. A telepítés meghatározás

5. Fejlesztési terv

A következő kérdésekre ad ez a fázis választ:

Milyen műszaki és technológiai forrása lesz szükség, az új folyamat működése

során?

Hogyan lehet ezeket a legjobban alkalmazni?

Technikai tervezés

Az új folyamatokhoz kapcsolódó technikai háttér tervezése, a meglévő eszközök

értékelése. A kidolgozott új eljárásokkal szemben támasztott várakozásokat

befolyásolni fogják a jelenlegi kapacitások, alkalmazások, és műszaki korlátok. Itt

kerül sor az esetleges eszköz beruházások megtervezésére is.

Az IT rendszer tervezése

A új működési rendhez tartozó informatikai háttér meghatározása. Az ehhez

kapcsolódó munkálatokat többek közt a következők tartalmazzák:

Az új IT rendszer fejlesztése. (az információgazdálkodástól a

telekommunikációig, adatszerzésig, szakértők rendszeréig.)

Az új dokumentációs eljárás fejlesztése.

Az új eljárások fejlesztése.

Új beszerzési források, szerződések.

A telepítés meghatározás

Ez a feladat az előző feladatban meghatározott modulokat használja, hogy

kiértékelje a szerkezeti lehetőségeket (pl. centralizálás – decentralizálás) és a

fejlesztési lehetőségeket (első alterv – második alterv). Ezen lehetőségek elemzése

vezet a modulok térbe, időbe és szervezetbe történő beépítéséhez.

Ekkor elemezhetők a folyamat azon részei, amelyek függetlenül telepíthetők. A

folyamat elkülönítése (ha van ilyen) képes a feladatot térben illetve időben

megosztani. A hivatalos feladatértékelés tartalmazza az összefüggést az új folyamatok

tevékenységei és a már meglévő dolgok között. Az elemzés lehetővé teszi, hogy a

tevékenységeket a változásoknak megfelelően csoportosítsuk, azért, hogy a működési

és fejlesztési modulok meghatározhatóak legyenek.

Bevezetési terv és gazdaságossági vizsgálat

Ekkor az előkészítési feladatokat dolgozzák ki az áttervezés folyamat technikai

szempontjainak tökélesítését, beleértve a fejlesztés, a célelérés megszervezése,


szolgáltatások, telepítés. Ezeket időrendi sorrendbe állítják, hogy párhuzamban

álljanak a változás emberi, szociális szempontjainak fejlesztésével. A terv része kell,

hogy legyen egy hatás elemzés és egy kockázatelemzés is. Ez előkészítés

áttekinthetővé teszi azt a hatást, amit az új műszaki folyamatok gyakorolnak a vállalat

szerkezetére és működésére. Helyt kell adni különböző gazdaságossági

vizsgálatoknak, melyek a befektetés és a megtérülés viszonyát vizsgálják.

HETEDIK LÉPÉS: HUMÁN ERŐFORRÁS TERVEZÉS

A szint feladata a folyamat szociális dimenzióinak tervezése. Meghatározza a

szervezettel, az alkalmazottakkal, a feladatvégzéssel szemben támasztott új

követelményeket. Az új folyamat és a maga a változtatás szociális aspektusát, terveit

írja le a munkaerő-toborzástól, a munkaerő felvételétől, oktatáson továbbképzésen, az

átcsoportosításon át az esetleges leépítésig. Tevékenységek e lépésen belül:

1. Feladatok és munkaerő-szükséglet megállapítása

2. A vezetési és irányítási szükségletek megállapítása

3. Az új szervezet és munkakörök megtervezése

4. A változtatás kommunikációja

5. Az oktatás, képzés tervezése

6. Az ösztönzési rendszer változásának megtervezése

7. Az átmeneti szervezet tervezése

A következő kulcsfontosságú kérdésekre kapható válasz ezen a szinten:

Milyen emberi erőforrás szükséges új folyamathoz?

Hogyan változnak a kötelezettségek?

Milyen továbbképzések szükségesek?

Milyen lesz majd az új szervezeti felépítés?

Milyen humán erőforrás szükséges az újjáalakítás megvalósításához?

Milyen tevékenységért felelősek a változtató team tagjai?

Milyen azonnali változtatási lehetőségek vannak? Mi valósítható meg rövidebb

és mi hosszabb idő alatt?

Milyen célokat és szabályokat kellene kidolgozni?

Kik fogják támogatni a változásokat?

Kik fogják ellenezni a változásokat? Hogyan lehet őket motiválni?

Milyen egyéb akadályok vannak?

Feladatok és munkaerő-szükséglet megállapítása

Megállapítja, hogy milyen jártasságok, ismeretek és megközelítések

meghatározóak a jelenlegi és az új folyamatokban. Két mátrix készíthető: a jelenlegi és

az átfogalmazott feladatok illetve jártasságok, ismeretek, attitűdök halmazának

mátrixai. Ezeket felhasználva határozza meg a szükséges foglalkozási csoportokat.

Megállapítja a jelenlegi foglalkozási csoportokat és a hozzá kapcsolódó

foglalkozásokat, valamint a jelenlegi munkacsoportok és a jövőbeni szükségletek közti

kapcsolatot. Ennek alapján kialakítja az új feladatokat és teameket. Megállapítja, hogy

milyen szintű jártasság szükséges az új foglalkozás ellátására és ismételten átvizsgálja


az elkészített mátrixokat. Meghatározza a munkaerő-szükséglet pontos nagyságát a

folyamatokban.

A vezetési és irányítási szükségletek megállapítása

Felméri azokat a vezetési elemet (pl. irányítás, személyzetfejlesztés), amit el kell

látni az új folyamatban. Megállapítja, hogy ki a rendszergazda, és ki a felelős a

munkairányításért és a személyzetfejlesztésért. Elemzi a lehetséges alternatívákat,

kijelöli a vezetést, és meghatározza a különböző szintű vezetőkkel szemben támasztott

követelményeket.

Az új szervezet és munkakörök megtervezése

Ez a feladat foglalkozik a szervezeti struktúra változásaival, hogy

megbizonyosodjon, hogy minden team különálló szervezetben van, és hogy

csökkentse az egymást keresztező szervezeti határok számát.

Új mátrix készül a szükséges jártasságok, ismeretek és az új és régi feladatkörök közti

átmenet tekintetében. A mátrix elemei tartalmazzák az átmenethez szükséges

változtatások nagyságrendjét. Ez a feladat határozza meg az egyes jártasságok,

ismeretek súlyát, úgy, hogy feltünteti az ezek megszerzésével járó viszonylagos

nehézségeket. A súlypont-eltolódást később összegzik, hogy kimutassák az átmenettel

járó nehézségeket.

A következő elemek jelenhetnek itt meg az új folyamatok esetében:

munkaerő meghatalmazás

munkakör létrehozás (a frissen definiált munkahelyekhez való tudás és igények

meghatározása)

gyakorlottsági mátrixok (a pozícióhoz előírják a követelményeket)

autonóm munkacsoportok

szervezet-tervezés (a régi vállalatot olyanná „rajzolva újra”, ami az új

folyamatnak megfelelő)

A feladatok teljesítésekor minden embernek személyesen felelősséget kell vállalni

függetlenül feladatkörétől.


Mivel azon kérdés, hogy „Hogyan fog mindez befolyásolni engem?” -

megoldásán alapszik a változásokkal szembeni ellenállás és a feladat teljesítésének

sikeressége és ennek közlése a legfontosabb feladat a változtatási programban. A

hatékony kommunikáció kulcsa a sokféleképpen történő megerősítés, számos

csatornán és sok emberen keresztül.


Meg kell határozni a felelősségvállalásban, az ellenőrzésben, az ismeretekben,

képességekben és a felhasználandó eszközök tekintetében bekövetkező változásokat.

Ezt felismerve meghatározza a személyzet számára szükséges változásokat. Előzetes

terveket dolgoznak ki az változtatással kapcsolatok képzés módjára, a résztvevő

személyekre. Meghatározzák, hogy kinek milyen képzésre, fejlesztésre van szüksége,

hogy az új rendszerben megfelelő módon láthassa el a feladatait, hogy teljesítse a vele

szemben támasztott követelményeket.


Az ösztönzési rendszer változásának megtervezése

A cél, hogy összehangolják az egyén, a vállalat és a folyamatok céljait, oly

módon, hogy kidolgoznak egy új ösztönzési rendszert, hogy motiválják az új

folyamatokra történő áttérést; illetve elérjék a tervezett teljesítményszintet, és

biztosítsák a folyamatos fejlődést. Meghatározza a különböző mechanizmusok hatását

és mértékét, hogy segítse az ösztönzést, ami akkor a leghatékonyabb, amikor állandóan

figyelemmel kísérik őket, és tudatában vannak az aktuális eredményeknek.


Van néhány olyan munkakör, tevékenység, amelynél a régiről az újra váltás

azonnal és egy lépésben nem lehetséges. Ezeknél meg kell valósítani az átmenetet. A

humán erőforrás tervezés szükségleteire úgy kell összpontosítani, hogy megvalósítsa a

végső célkitűzéseket. Itt írják le a feladatköröket, az irányítási módszereket és a

szervezeti struktúrákat a jelenlegi állapotok és a végső folyamatok tervezése között. Itt

jelölik ki az átmenetet befolyásoló szükséges változásokat.

NYOLCADIK LÉPÉS: MEGVALÓSÍTÁS

Ezen szint célja, hogy valóra váltsa a jövőképet. A feladat tehát az, hogy a

folyamat célkitűzéseit megvalósítsa úgy, hogy végrehajtja a korábban létrehozott

terveket. Változásmenedzserek véleménye szerint, az egész változtatási folyamat

legnehezebb szakasza függetlenül az átalakítás kiterjedésétől, a megvalósítás

folyamata. Az okok többek között: az érintett dolgozók ellenállása, pénz-, idő- vagy

erőforráshiány. Az akadályok leküzdéséhez a következőkkel kell foglalkozni:

1. Folyamatos kommunikáció fenntartása

2. Alkalmazottak változási hajlandóságának értékelése

3. A technikai tervezés kivitelezése

4. Képzés

5. Ellenőrzési és kivitelezési tervek kidolgozása

6. Kísérleti bevezetés

7. Fokozatos vagy teljes bevezetés

Az itt megválaszolandó kérdések:

Hogyan lehet megbizonyosodni, hogy jó úton halad és gördülékeny az átmenet?

Milyen mechanizmusokat lehet kidolgozni az előre nem látható problémákra?

Mikor kell elkezdeni a folyamatot megfigyelni?

Milyen technikát kell használni a szervezet áthangolásához?

Felkészült-e a szervezet a változtatás befogadására? Kik a támogatók és az

ellenállók?

Alkalmas-e az új folyamat a hatékonyabb működésre?

Folyamatos kommunikáció fenntartása

A végrehajtás előtt a világosan megfogalmazott célokat tudatni kell az eljárásban

résztvevőkkel.

A vállalatok mindig alulbecsülik a kivitelezési szakaszban szükséges

kommunikáció mértékét. Általában csak egyfajta kommunikációs csatornát


használnak, például emlékeztetőket, beszédeket. Az esetek túlnyomó többségében

mellőzik az időigényesebb, de célravezetőbb kiscsoportos formákat, amelyek során az

alkalmazottak visszajelzést adhatnak, és feltárhatják aggályaikat a nyilvánosság előtt.

A változatos módszereket alkalmazó, átfogó kommunikációs program nélkülözhetetlen

a sikerhez. Sokat lendíthet a helyzeten, ha egy felső vezetőt bíznak meg a

kommunikációs program megvalósításával.

Magas szintű szervezeti bevonás szükséges, mely részben már el is kezdődött a

kezdeti sikerek és a kisebb problémamegoldó csoportok eredményeinek

alkalmazásával. Ez, a már elkezdett megvalósítási folyamat nagymértékben hozzájárul

a szervezet minden sejtjének bevonásához. Az érintettek pozitív hozzáállása

elengedhetetlen a sikeres változtatáshoz.

Alkalmazottak változási hajlandóságának értékelése

Értékeli a jelenlegi alkalmazottakat képességük, tudásuk és beállítottságuk,

illetve a változások iránti hajlandóság szerint. A hozzáállás felmérése nagyon fontos,

mert részben ennek megfelelően kapják a beosztásukat. Néhány embernek adottságai,

ismeretei, és beállítottsága nem kapcsolódik jelenlegi munkájához, de más helyen

kívánatos lenne az a tudás. Minden ember értékelése a munkaköri feladatainak és a

korábban meghatározott munkaerő-szükségletnek megfelelően történik. Az itt

felmerülő további képzési szükségletet arra használják, hogy végső formába öntsék a

képzési tananyagot és arra, hogy az egyéneket kijelöljék a további speciális

tanfolyamokra.

Egyértelmű felelősségi szintekre, együttműködni tudó és akaró csoportokra és

„lelkes” középvezetőkre, elkötelezett alkalmazottakra van szükség, akik akkor válnak

azzá, ha látják, hogy közvetve, vagy közvetlenül előnyük származik az újjáalakításból.

Az ellenállók megtörésének egy hasznos eszköze, a kézzelfogható, a folyamat

újjáalakítás sikereinek felsorakoztatása az ő ellenérveikkel szemben. Egy kisebb, de jól

újragondolt és tervezett folyamat kísérleti megvalósítása egyrészt felszínre hozhatja a

lehetséges ellenállás forrásait, valamint felkészítheti a változásmenedzsereket a más

jellegű, de a megvalósítással együtt járó nehézségekre.

A technikai tervezés kivitelezése

Ez a feladat az új vagy átdolgozott rendszerek szervezésével foglalkozik,

amelyek a folyamatot segítik. Ide tartozik az alfolyamatok és adatok modellezése,

alkalmazások meghatározása, ellenőrzési rendszer kivitelezése.

Kiválasztják azt a területet, vagy területeket, ahol a rendszert kiépítik. Megtervezik az

adat- és rendszerstruktúrákat, és kidolgozzák a szükséges prototípusokat, hogy

jóváhagyják a terveket. Foglalkoznak az új vagy átdolgozott rendszerek belső

tervezésével.

Képzés

Számos esetben az újraszervezett folyamat új jellegű szakértelmet követel meg,

ami felveti a képzés és oktatás fontosságát a megvalósítás során. Elég csak arra

gondolni, hogy egy addig manuális elemeket magába foglaló folyamat

számítógépesítésre kerül.

A képzési stratégiának tágabb feladata van, mint csak az újjáalakítás számára

képezni embereket. Jelentős szerepet kell, hogy játsszon a szervezeti kultúra


változtatásában is. A képzésnek és a tréningnek hozzá kell járulnia a nyitott és őszinte

kommunikációhoz.

Itt biztosítják az új rendszer működtetésére, ügyintézésére és fenntartására

irányuló továbbképzéseket, hogy idejében mindenki megtanulja a saját feladatát.

Tréningeket is tartanak, hogy hozzászokjanak az új feladatkörökhöz.

Ellenőrzési és kivitelezési tervek kidolgozása

Meghatározza a rendszer jóváhagyásához felhasznált módszereket. Lehetnek

kísérleti és párhuzamos ellenőrzések. Meghatározza az átalakítási és átmeneti

eljárásokat, a mért teljesítmény-értékeket. Végül, felbecsüli az új rendszer hatását,

tervet dolgoz ki a váratlan eseményekre és az esetleges termelési visszaesésre.


Sem az alkalmazottak, sem a vásárlók viselkedésének tényezői nem

elhanyagolhatóak. Ezért az újonnan tervezett eljárásokat először kísérleti módon

javasolt véghez vinni. Egy korlátozott területen beindítják az új rendszert, hogy

megállapítsák a szükséges módosításokat és javításokat anélkül, hogy a teljes

beindításkor kockáztatnák meg ezeket a hibákat. A kísérlet sajátosságai az adott

folyamattól, az üzlet típusától és méretétől fognak függeni. A kísérleti működtetésnek

biztosítania kell az eljárás kipróbálhatóságát. A kísérlet értékelése meg fogja határozni

a végső bevezetés lépéseit, sebességét, fokozatosságát. Kijavítja a próba során

felmerülő hibákat és az új folyamat beindítása irányított módon történik a

kidolgozottaknak megfelelően.

A változtatási projektben az eltelt idő hossza, mely a szükséges végrehajtáshoz,

bevezetéshez fokozza a kockázatot. Az új terveket lépésről lépésre ki kell próbálni

mielőtt a teljes rendszer működésbe lépne a megváltoztatott módon. Tesztelni kell az

új megoldás hatékonyságát. A szimuláció azonban sohasem tudja visszaadni az élő

helyzetet. Túl sok tényező van, ami kívül esik az eljárást megszervező személy

ellenőrzési területén.

Fokozatos vagy teljes bevezetés

Ekkor hozzák létre az új folyamat működőképes verzióját. Ide tartozik a

folyamatok, a rendszerek és eljárások bevezetése, és dokumentációja.

Egy fontos folyamat újjáalakítása a kísérletezéstől a végső jóváhagyásig akár két évig

is eltarthat. Ez idő alatt a végrehajtásért felelős csoport sok buktatóval fog

szembesülni. A széles körben feltett kérdések és témák az emberekre a szervezeti

kultúrára fognak összpontosulni. A változás vezetőinek a feladata eldönteni a

bevezetés sebességét a célokat és a sikeresség alapelveit szem előtt tartva.

KILENCEDIK LÉPÉS: A VÁLTOZTATÁS ÉRTÉKELÉSE

Ebben a szakaszban kerül sor az új folyamat megfigyelésér és annak

ellenőrzésére, hogy elérte-e a kitűzött célokat. A vállalatok általában radikálisan új

megoldásokat igyekeznek megvalósítani, de gyakran előfordul, hogy a tervek nem

válnak valóra. A legtöbb vállalatnak nehézséget okoz saját korlátainak áttörése a

szakismeretek, a szervezeti felépítés, illetve a rendszerek terén. Mi több, azoknál a

vállalatoknál, ahol sikerül újító szemléletmóddal előrukkolni, a kivitelezési szakaszban


folyó politikai belharcok során ez az újító jelleg felhígul. Az ösztönző rendszer és a

szervezet átalakítása politikailag különösen érzékeny területek lehetnek. Feladatok

ebben a fázisban:

1. A változtatások kimutatása, értékelése

2. Az újjáalakítás további lehetőségeinek szisztematikus kutatása

Az ekkor felmerülő kérdések:

Pontosan mit kell mérni?

Mik a változtatás elfogadható hatásai? Mikor kell beavatkozni, módosítani a

végrehajtást?

Hogyan lehet a leghatékonyabban eljuttatni változás eredményeit az

érdekeltekhez?

A változtatások kimutatása, értékelése

A BPR utolsó fázisa megköveteli az új folyamat megfigyelését, hogy

megállapítsa elérte-e a célját. A legtöbb vállalat a megvalósítási szakasz előtt sokat

invesztál abba, hogy felbecsülje az újjáalakítás hatását a költségekre, a minőségre és az

átfutási időre, azonban ritkán fejlesztenek ki olyan átfogó mérőrendszert, amellyel a

bevezetés során és után nyomon követné az új folyamat teljesítményét. Ilyen rendszer

nélkül nehéz megmondani, hogy az újjáalakítás sikeres-e vagy sem, és hogy mi a siker

vagy a sikertelenség oka. Egy jó követőrendszernek a helyi eredményeket és az egyes

alkalmazottak teljesítményét kell mérnie.

Az újjáalakítás további lehetőségeinek szisztematikus kutatása

Az újjáalakítási projekt zárása egyben egy új projektet megelőző kutatás kezdete

is. Emberek nem szoktak hozzá ahhoz, hogy munkájukat folyamatok részeinek fogják

fel. Sokan csupán a saját munkájukra összpontosítanak, kiemelve azt a környezetből.

Amennyiben ezek az emberek megértik a csoportmunka jelentőségét, elfogadják az

azzal járó felelősséget, valamint az egymástól való függés fontosságát, akkor

elmondhatja a felső szintű irányító bizottság, hogy nagyszerű munkát végzett. Az így

átformált gondolkodású alkalmazottak már maguktól figyelemmel kísérik az általuk

működtetett folyamatokat azzal a céllal, hogy folyamatosan fejlesszék hatékonyságát.

Ahhoz, hogy állandó fejlesztés megvalósuljon két elvárásnak teljesülnie kell:

1. Világosan kell megadnia a célkitűzéseket, a teljesítés ütemének mértékét és a

jelenlegi és korábbi információkat;

2. Meg kell adni a működés megváltoztatásához szükséges eszközöket.


A KUTATÁS EREDMÉNYEI, FELHASZNÁLÁSI LEHETŐSÉGEK

A kutatás eredményeinek összegzése

A forradalmi változások menedzselése a szervezet és a környezet bonyolultsága

és dinamizmusa miatt rendkívül összetett és nehéz feladat, hiszen a megváltoztatott

lényeges szervezeti jellemzők egymásra és a szervezetre gyakorolt hatása, tehát a

változások következményei nem, vagy alig láthatók előre. Így viszont rendkívül nehéz

kijelölni a szükséges akciókat, és pontosan megtervezni azok sorrendiségét és

időzítését. Sok esetben az adott szervezeti egységhez képest kívülről származó

személyek kezdeményezik vagy hajtják végre a változtatást. Elsősorban a tulajdonosok

az újjáalakítási projektek elindítói, de a változtatási projektek kezdeményezőiként is

első helyen vannak. Az újjáalakítás gyakorlati felhasználását és fókuszba kerülését a

vegyes tulajdonú és multinacionális vállalatok gyors magyarországi térnyerése is

elősegítette. Ezen vállalatok magyarországi ágánál a külföldi tulajdonosok azok, akik

az ilyen jellegű változtatásokat indítják.

A tanácsadók viszont jelentős szerepük van a változtatások tervezésében és a

megvalósítás koordinálásában. Amikor egy új stratégiát kialakítanak, célszerű igénybe

venni egy kívülálló szakértőt, hogy megvizsgálja elképzeléseket. Tapasztalatom az,

hogy Magyarországon a változtatási projektekben tanácsadók a változtatás tervezése

során kapcsolódnak be a munkába, és egyik részük a helyzetvizsgálatot követő

elemzésekkel és az új folyamatok tervével teljesíti a feladatát és a megvalósítás

irányítását a megbízó vállalat vezetésére hagyja. A tanácsadók jelentős része viszont a

megvalósítás koordinálását is elvégzi.

Az elmúlt, közel egy évtized jelentős változásokat hozott a magyar gazdasági

életben is. A tapasztalataim alapján, annak ellenére, hogy Magyarországon a

reengineering még gyerekcipőben jár, egyre többen vágnak bele egy ilyen

újraformálási procedúrába. A BPR programok általában tőkeerős vállalatoknál

indulnak. Általánosságban elmondható, hogy a nagy, multinacionális cégek

leányvállalatai előbbre járnak az újjáalakítás gondolkodásmódjának

meghonosításában. A legtöbb esetben átveszik a globálisan használt ügymenetet,

folyamatokat az anyavállalat mintájára - és a piaci környezet kihívásainak megfelelően

alakítják ki és nem feltétlenül fenyegető válság közeledtével. A többségében magyar

tulajdonú újjáalakításra vállalkozó vállalatok jelentős része azért kezd bele, mert

stratégiai válsághelyzetben van és ettől vár a megoldást. A szervezeti átszervezések

során a hangsúly elsősorban az életben maradásra helyeződik, s csak kisebb mértékben

a versenyképesség megőrzésére. Természetesen az életben maradás, illetve a

versenyképesség fenntartása szorosan összefüggő célok, mégis van egy halvány

határvonal, mikor inkább azért küzd egy vállalat, hogy fennmaradjon, semmint azért,

hogy versenyre keljen az iparágvezetővel.

A vizsgálódások és tapasztalataim arra mutatnak rá, hogy komoly pénzügyi

nehézségekkel küzdő vállalatok nem fordulnak az újjáalakítás kínálta lehetőségek

irányába objektív okoknál fogva. A kérdőíves felmérés alapján szintén külön

vizsgáltam azokat a vállalatokat, ahol a válaszadók újjáalakítási projektekről

számoltak be. Arra a kérdésre, hogy mi indította el a változás, a válaszadók különböző

választ adhattak. A vizsgált csoportnál a válaszok között kiemelkedő jelentőséggel


problémás területek felismerése, a piaci változások és a verseny fokozódása bírt. A cég

válsághelyzetét egyetlen olyan vállalat sem jelölte meg a változtatás indítékaként, ahol

újjáalakítás történt.

Véleményem alapján, azokon a vállalatokon, akik igazán súlyos, likviditási

gondokkal küszködnek, nem segít egy újjáalakítási projekt indítása, hiszen az

meglehetősen költséges, ami így elérhetetlenné válik. A magas költségek mellett az is

akadály, hogy az ilyen jellegű projektek gyorsak ugyan, mégis hosszabb időt vesznek

igénybe, mint amit egy likviditási válsághelyzetben lévő vállalat megengedhet

magának. A projekt siettetése magas kockázattal jár, és meg nem alapozott terveket és

hiányos kivitelezéseket eredményez. Inkább a válságmenedzsment eddigi tapasztalatai

jelenthetik az elfogadott gyógyírt az elemzett esetekben. Az újjáalakítás fenti elméleti

megközelítése és a magyarországi helyzet tehát valóban feszültségeket rejt magában.

A változás, mely a folyamatok, emberek, célkitűzések, technológia, struktúra

bármelyikén elkezdődik, valószínűleg hatással lesz a többire. A problémák nem biztos,

hogy ott törnek a felszínre, ahol alapvetően a kiváltó okok vannak. Az alapvető okok

feltárása igen nehéz feladat, de van számos eszköz, mely az elemző segítségére siet.

A kérdőív válaszai alapján kimondható változtatások jelentős része a struktúrára

irányult, a gyakoriság szerint a folyamatok változtatására csupán 4. a rangsorban.

Általánosan elmondható a válaszok alapján, hogy a változtatások leggyakrabban az

embereknél jelentkeznek hatással, kényszerítik őket arra, hogy szintén változzanak.

Másodsorban a folyamatok azok, amelyekre hatással van más tényezők változása, az

esetek közel egyharmadában. Emellett az esettanulmányok és vállalati interjúk is jelzik

ezt az összefüggést. A magyar vállalatok esetében a számítógépes hálózat bevezetése

például nemcsak a technológiára hat ki, de a szerkezet, az emberek és az üzleti

folyamatok egyes tényezőire is. Szintén befolyásolhatja a célkitűzések néhány

szempontját is – ha lehetővé teszi a szervezet számára, hogy új piacra lépjen be. A

változás tervezésénél ezeket a hatásokat is figyelembe kell venni és kezelni.

A legtöbb vezetési újításhoz hasonlóan, elfogadott módszerek híján az

újjáalakítás is átesett a kaotikus kísérletezési fázis nehézségein. Miután a vállalatok

felismerték a BPR-projektek jelentőségét, a tanácsadók rögtön készen álltak arra, hogy

az igényt „bizonyított” módszerek alkalmazásával elégítsék ki.

A BPR fejlődésével egyidejűleg külföldön számos alkalmazói modell fejlődött

ki. Ezen modellek természetesen egy adott ország vagy régió - a szerzők környezete -

adottságaihoz, jellegzetességeihez igazodnak, és nagy valószínűséggel nehezen

alkalmazhatóak sikerrel más helyeken. A kudarc azonban nem feltétlen magában a

módszerben lehet, hanem gyakran ahogy azt véghezviszik. A módszer nem

rendelkezik azzal a támogatással, hogy bemutassa mik azok az áttörések, hanem abban

segít, hogy a versenyképességet elősegítő radikális változtatás megtalálható legyen.

Elemezve nagyszámú, a nemzetközi szakirodalomban fellelhető illetve a

tanácsadók által használt módszertani megközelítést, - a közös vonásokat illetve a

hazai körülményeket és eddigi hazai gyakorlatot is figyelembe véve - egy változtatási

projekt-váz született meg, amely, mint módszertani lépések sora javasolható a

magyarországi alkalmazásra. A lépések úgy lettek megtervezve, hogy egy projekt

fázisaként gyakorlatban is hasznosítani lehessen. Minden szint teljesülésekor egy

jelentős mérföldkőhöz ér az újjáalakító csapat a projekt során. A szintek tovább

bonthatóak feladatokra és felhasználható technikákra. A kidolgozott módszer lépéseit

és feladatait mutatja be a következő ábra.


4. ábra

A kidolgozott módszer lépései és tevékenységei

Mivel az alkalmazottak szabotálhatják a változtatási törekvéseket, növelhetik a

költségét és csökkenthetik a hatékonyságát, a vezetőknek taktikát, stratégiát kell

kidolgozni a változtatással szemben kialakuló ellenállás legyőzése érdekében.

Számba véve a részletesen vizsgált vállalatokat elmondható, hogy az esetlegesen

felmerült ellenállást a vállalatok megpróbálták kevésbé kemény eszközökkel

minimalizálni. Ezt támasztják alá a kérdőívre adott reakciók is.

Külön elemezve az újjáalakítási projektek jellemzőit megfigyelhető, hogy az

összes válaszadó közül a vállalatok többsége, közel négyötödük meggyőzéssel

próbálta meg minimalizálni a változással szembeni ellenállást, ezzel szemben a

vállalatok alig több, mint egyharmadánál próbálták meg emellett vagy ehelyett az

ellenállás hatalmi úton leküzdeni. A magyar vállalatok vezetői tehát elsősorban a

kevésbé "durva" eszközöket használják az ellenállás csökkentésére sikeresen. Ennek

alapján a meggyőzésnek, a kommunikációnak és tárgyalásoknak illetve a képzésnek

1. Előkészítés

A változás szükségességének

felismerése

A felsőszintű irányító bizottság

megalakítása

Jövőképalkotás, általános

célkitűzések meghatározása.


Csapatépítés, a csapat oktatása

Változtatás

folyamatmodelljének

elfogadása

2. Helyzetvizsgálat,

folyamatok azonosítása

A vásárlók igényeinek részletes

meghatározása

A folyamatok azonosítása

Üzleti stratégiai szükségletek

meghatározása

Kezdeti sikerek

Folyamattérkép elkészítése

3. Folyamatok

megértése, elemzése

A folyamat és eljárások

struktúrájának megértése

Az értéknövelő tevékenységek

megállapítása

Benchmarking

Problémamegoldó folyamatok

4. Működési célok

meghatározása

A lehetőségek felbecsülése


Irányító bizottság jóváhagyása

5. Az új folyamatok

megtervezése

Az új folyamat felépítése

Információszükséglet elemzése

Döntés a lehetséges

alternatívák közül

6. Technikai tervezés

Technikai tervezés

IT tervezés

A telepítés meghatározása

Bevezetési terv és

gazdaságossági vizsgálat

7. Humán erőforrás

tervezés

Feladatok és munkaerő-

szükséglet megállapítása

A vezetési és irányítási

szükségletek megállapítása

Az új szervezet megtervezése



Az ösztönzési rendszer

változásának megtervezése


8. Megvalósítás

Folyamatos kommunikáció

Alkalmazottak változási

hajlandóságának értékelése

A technikai tervezés

kivitelezése

Képzés

Ellenőrzési és kivitelezési

tervek kidolgozása


Fokozatos vagy teljes

bevezetés

9. A változtatás

értékelése

A változtatások kimutatása,

értékelése

Az újjáalakítás további

lehetőségeinek szisztematikus

kutatása


kiemelt szerepe van a változtatások elfogadtatásában. Ezzel szemben a fenyegetést, a

manipulációt és az eltávolítást nem szívesen használják az ellenállás leküzdésének

eszközeként.

Az újjáalakítás mind a kollektíva, mind az egyén munkamódszerét

megváltoztatja. Emiatt szükséges újravizsgálni a dolgozói teljesítménymérés módját és

azt, hogy ezt a teljesítményt hogyan ösztönözi anyagi és erkölcsi elismeréssel. A

kérdőíves felmérés alapján, kiemelve azokat a kérdőíveket, amelyekben a válaszolók

újjáalakítási programokról számolnak be a következő vélemények találhatóak: a

választ adók kétharmadánál több állította, hogy az újjáalakítás következményeként

változott a teljesítmények értékelése. Mindemellett több, mint fele véleménye szerint

változott a motivációs rendszer az újjáalakítás következményeként. Az elemzések

alapján viszonylag nagy megbízhatósággal kijelenthető, hogy a két válaszcsoport

között kapcsolat létezik. Mindemellett a vállalati interjúk és látogatások megerősítik a

kérdőíves felmérést, hiszen az újjáalakítás elemeként vagy következményeként

gyakran megjelent az ösztönző és teljesítményértékelési rendszer módosítása.

A kulcsfolyamatok teljesítményének mérése egyaránt információ forrásaként

szolgál a felső vezetés és a folyamatgazdák számára. Amennyiben léteznek ilyen

kulcsfolyamatok akkor azok az üzleti tevékenységet a lehető legközvetlenebbül

érintik. A munka jellemzőinek és területének megváltozása az újjáalakításon átesett

cégeknél módosuláshoz vezet a teljesítmény mérőszámaiban és a jutalmazási

rendszerben. Az újjáalakítás előtt ezek szinte kizárólag a szűken behatárolt feladatok

elvégzésének hatékonysága alapján történtek. A változtatás után a kiterjesztett

feladatkörök többdimenziós teljesítménymérőket igényelnek (mint például tanulás

képessége, csapatmunkára való alkalmasság), és az alkalmazottakat az általuk

hozzáadott érték és a csapat munkájához való hozzájárulás alapján díjazzák.

Ezzel szemben Magyarországon az újjáalakítás kiemelt eredményei között nincs

jelen - a nemzetközi szakirodalomban gyakran említett - az újjáalakítás

következményeként megvalósuló vezetői szintek számának csökkenése, illetve az

újjáalakítás ritkábban vezet a szervezeti struktúrában a vezetők számának, létszámon

belüli részarányának csökkenéséhez és a szervezeti hierarchia esetleges

„laposodásához”.

A változás által érintett szereplők körének meghatározása a

változásmenedzsment egyik lényeges kérdése. A vállalatoknál történt

tapasztalatszerzés alapján elmondható, hogy a pártfogó, a projekt vezetője

kulcsszereplője a változtatásoknak és a személyükben bekövetkező módosulásokra a

változtatási projektek érzékenyek. Az adatok elemzése alapján elmondható, hogy

személycsere esetén várhatóan az adott folyamatnál elért eredmény a vállalat

egészének eredményességére gyakorolt hatása elmarad. A kapcsolatokat vizsgálva a

változók között a viszonylat nagy megbízhatósággal levonható azt az általánosító

következtetést, hogy negatív kapcsolat van a változtatási projekt közben, a felsővezető

vagy team vezető poszton történt személycseréje és az adott folyamatnál elért

eredmény vállalati eredményességére tett hatása között.

A változás kezelésében, a folyamatok elemzésében, a változás egész

folyamatában az információs technológia és az általa kínált eszközök kiemelkedően

fontos szerepet játszanak. Az információs rendszerek fejlesztése nem egyszerű feladat.

Nemcsak magyar tapasztalat lehetne, hogy az elmúlt évtized első felében sok projekt

fejeződött be sikertelenül: átlépve az időben és költségekben adott kereteket. Emellett


IT rendszer fejlesztések felhasználási tapasztalatai is komoly problémákat tükröztek.

Kutatásom egyik tárgya, annak elemzése volt, hogy hogyan változtak az információs

rendszer fejlesztések felhasználási tapasztalatai a 90-es évek végére. Általánosan

elmondható, hogy javult a helyzet a múlt évtized elejéhez képest, de még a kívánatos

állapottól távol van. Magyarországon az informatikai fejlesztések terveinek

kidolgozottsága hiányosságokat mutat az ezredfordulón.

A korábbi felméréshez képest a tapasztalatok szerint, javuló tendencia

mutatkozik de, mégis jelen pillanatban is kijelenthető, hogy az információ-

technológiai fejlesztések tervei Magyarországon időben és költségekben gyakran

alulkalkuláltak és a fejlesztések nagyon gyakran korrekciós beavatkozások után

használhatóak tökéletesen.

A hálózatok alkalmazása és különösen az Internet, intranet elterjedése lehetővé

teszi, hogy az adatok és információk sok helyen elérhetőek legyenek egy adott

időpontban. Sokan mindenhatónak tartják az informatika szerepét a BPR-ban, ez az

ami a változásokat elősegíti vagy lehetővé teszi a folyamatok újratervezését,

átalakítását. Mások inkább eszköznek tekintik, mely segítségével hatékonyabbá

tehetőek az üzleti folyamatok vagy a tervezésben segíthet.

Meg kell teremteni elemzés alapjait, a szakembereket képessé kell tenni a

különböző tényezők megértésére, fel kell készíteni a folyamatok pontos követésére,

megfigyelésére és leírására, biztosítani kell a folyamatos változás és fejlődés

felismerését, az eltérések kiértékelését.

A vezetők stratégiailag alkalmazzák az információs rendszereket a döntéshozatal

elősegítésére, eladási és marketing képességeik javítására, és a változásokhoz való

alkalmazkodó képességük előmozdítására. Az információs technológia valódi hatalma

abban a képességében rejlik, hogy képes adatokat feldolgozni ahhoz, hogy olyan

információkat hozzon létre, amelyek letárolhatók és visszakereshetők. Az IT

(információ-technológia) fejlesztések fontosságát mára minden vállalatnál felismerték

és négyötödük már az első gyakorlati megvalósításokon is túl van. Az IT fejlesztések

jelentősen megkönnyítik a munkavégzést és javulást hoznak a fogyasztói igényekre

való rugalmas reagálás tekintetében. Gyakran az IT fejlesztések jelentős eredményeket

hoznak a teljesítmény növelésében és hatásaik a cég pénzügyi eredményeiben is

jelentkeznek. Minden típusú vizsgálom (esettanulmányok, interjúk, kérdőív)

egybehangzóan igazolta, hogy megváltozott az informatikus szakemberekkel szembeni

elvárás az elmúlt években. Ma már nem elegendő csupán az informatikai terület

ismerete, tudása, de szükséges más területek - ezen belül gazdasági, szervezési,

vezetési tudás, tapasztalat és kompetencia.

Az újjáalakítás Magyarországi elterjedése viszonylag lassúnak mondható. A

kutatásom és eddigi tapasztalataim azt mutatják, hogy hazánkban nem tükröződik

vissza az újjáalakítás önálló projekt keretében való megjelenésének meghatározó

szerepe. Gyakrabban az mondható el, hogy az újjáalakítás általában más

megközelítésekkel (TQM, WCM, BPM programok) együtt, illetve azok részeként

jelenik meg a gyakorlatban.


A kutatási eredmények hasznosulási lehetőségei

A kutatás eredményei a gyakorlatban, illetve a képzés és kutatás terén egyaránt

hasznosíthatók. A kidolgozott módszertan megtanítható és alkalmazható. A

módszertan lehetővé teszi a változtató teameknek, hogy illeszkedjenek a küldetéshez,

így kiépülhet a bizalom egy magasabb szintje az újjáalakítás alatt, valamint erősödik a

változásra, a folyamatos tanulásra való hajlam a vállalat kultúrájában.

A tézisek iránymutatóak lehetnek a változtatás további kutatása és gyakorlati

hasznosítása számára. Ez előadások, kurzusok formájában jelenik meg a jövőben, a

hazai és külföldi intézményekben. A magyar újjáalakítási projektek

jellegzetességeinek bemutatása nemzetközi publikációkban lehetőséget ad a

összehasonlításra. További felmérések és összehasonlító elemzések után a kutatás a

környező kelet-európai országokban működő vállalatok változtatási folyamataihoz is

segítségül szolgálhat.

Míg a vezető tanácsadó cégek által alkalmazott számtalan módszer

nagymértékben hozzájárult a gyakorlati módszertan fejlődéséhez, viszonylag kevés

újjáalakítási módszereket elemző elméleti kutatás történt meg. Jelen kutatás

egyrészről magára a változtatási projekt hazai gyakorlatára, lehetőségeire koncentrál,

vállalati szakemberekhez is szól, mindazonáltal a változtatással és újjáalakítással

foglalkozó korábbi kutatásokat a hazánkban végrehajtható legfontosabb lépések és

tevékenységek ismertetésével egészíti ki.

A kidolgozott modell a tervezési folyamat során jelentős segítséget nyújt a

Magyarországon működő vállalatok számára testreszabott akcióterv lépéseinek

kidolgozásához, illetve olyan technikák használatához, amelyek megfelelnek a projekt

egyedi követelményeinek. Abban az esetben viszont, ha a vállalat nem önállóan, a

javasolt modell alapján kívánja végrehajtani a változtatást, a kutatás eredményeinek

segítségével a cég felkészültebben vehet igénybe tanácsadói szolgáltatásokat a

felmerülő problémáinak feloldása.

A kutatás egyik eredményeként megfogalmazódik az a gondolat, hogy az

informatikai folyamatokat tervező szakemberek jelentős mértékben hozzájárulhatnak

az újjáalakítási projektek sikeréhez. Az informatikai szakembereknek rendelkezniük

kell a végfelhasználói rendszerkövetelmények felméréséhez szükséges képességekkel

is, amely a belső és külső ügyfelek szükségleteinek felmérésére is hasznosítható. A

folyamatértelmezés és -modellezés, illetve a folyamat prototípusának megalkotása és

szimulációja során a BPR-projektek a strukturált elemzés, tervezés, modellezés és

programozás terén hasznosíthatják az informatikai lehetőségeket. Bár az informatikai

szakemberek a folyamatmérési és problémamegoldó technikák terén általában nem

rendelkeznek kiterjedt ismeretekkel, a megvalósíthatósághoz kapcsolódó technikai

rendszerismereteik a projekt költség-haszon kockázati elemzésének készítésekor és a

folyamat felmérésekor jól hasznosíthatók.

A kutatás a képzés terén szintén lehetőséget kínál:

Tankönyv, illetve jegyzet formájában való megjelenés.

A kutatás eredményei, a feldolgozott széleskörű nemzetközi és hazai szakirodalom

és az esettanulmányok lehetőséget adnak e tudáshalmaz tankönyvben, illetve

jegyzetben való megjelenéséhez a következő formában:


Változásmenedzsment, újjáalakítás fejezetek megjelenése Vezetéselmélet, illetve

Stratégiai Menedzsment tárgyakból készülő egyetemi jegyzetekhez.

Önálló egyetemi jegyzet megírása változásmenedzsment és újjáalakítás

témaköreit részletesen bemutatva.

Az újjáalakítás módszereiből álló tudásbázis.

Az értekezésen belül különböző táblázatokban, ábrákon és a mellékletben

bemutatott módszertanok, technikák értékes információkat közölnek. Ez a

tudásbázis az egyetemi gazdasági, műszaki és informatikai - nappali és

posztgraduális - oktatásban is jól hasznosítható a vállalati folyamatok elemzésének,

újjáalakításának oktatása során.

A javasolt módszertan.

A részletesen kidolgozott és bemutatott módszertan illetve az esettanulmányok

részletes megismerésén keresztül a képzéseken részt vevők átfogó képet és

rendszerszemléletű gondolkodásmódot sajátíthatnak el, melyet sikerrel

alkalmazhatnak ezután jelenlegi vagy jövőbeni munkahelyükön.

Az informatikai képzés fejlesztése iránti igény felismerése.

A tanulmány eredményei olyan területekre vezetnek, ahol az informatikai

szakembereknek képezniük kell magukat, ha érdemben szeretnének részt venni az

újjáalakítási projektekben. A vezetők gyakran hibásan úgy vélekednek, hogy az

informatika kisebb szerepet játszik az újjáalakítás szociális elemeiben, és

valószínűtlennek tűnik, hogy a változásmenedzsment, a szervezet-elemzés és -

tervezés, illetve a humán erőforrásra vonatkozó kérdéseiben informatikai

szakemberek véleményét szükséges kikérni. Ezen a téren, azáltal lehet fejlődést

elérni, ha az informatikai oktatásban nagyobb hangsúlyt helyeznek azokra a

társadalmi-technikai rendszertervezési technikákra, amelyek felkészítik az

informatikusokat a vállalati folyamat újjáalakítás nem technikai vonatkozásaira.

Módszer a felsőfokú intézmények megújulásához.

A javasolt módszertan további elemzések után feltételezhetően adaptálható az

oktatási intézmények működési rendszerének újjáalakításhoz is.

A kutatás folytatásának lehetséges irányai

A kutatás eredményei, tapasztalatai újabb, jövőben megválaszolandó kérdéseket

vetnek fel. Nyilvánvalóvá vált, hogy a változtatás hazai és nemzetközi alkalmazásának

számos aspektusa vár még további kutatásra, kutatókra. Szükséges a javasolt

változtatási projekt szerkezetének további vizsgálata. Ebbe beletartozik a módszertan

nagyszámú mintán alapuló empirikus elemzése, amely lehetővé tenné a szakaszok és

tevékenységek statisztikai módszerekkel történő csoportosítását.

Hasonló kutatásra volna szükség a technikák osztályokba sorolására. Ez az

elemzés kiegészíthető a változtatás szakmai követelményei, feltételrendszere és a

technikák közötti kapcsolatrendszer empirikus meghatározásával. A technikák

esettanulmányokon alapuló osztályozásával használati minták mutathatók ki a


szervezeti formák és projektméretek alapján. Egy ilyen osztályozási modell

megvilágítaná a technika választását bizonyos vállalati helyzetekben.

További kutatás feladata felmérni azt, milyen mértékben volna szükség a

gyakorló újjáalakítással foglalkozó illetve informatikai szakemberek továbbképzésére

és képességfejlesztésére.

Jelen vizsgálódás folytatásaként feltérképezhetőek továbbá azok az informatikai

eszközök, szoftverek, amelyek a modell egyes lépéseihez illetve a technikák gyorsabb

és következetesebb alkalmazásához segítenek hozzá. Szintén tanulságos lehet a

technikahasználat hatékonyságának és a projekt sikerének összehasonlító vizsgálata is.

Maga az ideális változtatási projekt képe is igen gyorsan változik, mégis a jelen

kutatásban felépített módszer és a hozzá tartozó technikák minden bizonnyal időtálló

alapjául szolgálhatnak a további gyakorlatnak és kutatásnak. Az elvégzett további

vizsgálatok után a kutatás megnyithatja az utat egy hazai változtatási projektekhez

kötődő kézikönyv, illetve szakértői szoftver elkészítéséhez.


SUMMARY CHANGE, CHANGE MANAGEMENT, REENGINEERING

IN HUNGARIAN CORPORATE PRACTICE

Csaba Deák

Institute of Management Science

University of Miskolc

The objectives of the research have been to uncover special areas concerning

change management and reengineering and to investigate the conscious, organizational

change for improving performance in the Hungarian economic environment. The

dissertation attempts to answer the management and organizational questions which

have arisen about domestic change projects.

In the first part of the last decade management science looked at reengineering

as some new curiosity, but since then it has found its place as continuous improvement

in the management theories and today companies take a growing interest in it.

The dramatic increase in performance and effectiveness, and the intervention

plans are topical activities for all who lead the change consciously in Hungary. The

fast advance of the transnational and international companies also contributed to

reengineering to be increasingly used in practice and to be focused on.

To meet the requirements of the research project, the knowledge basis of

change management theories including an analysis of the categories involved in

reengineering had to be investigated.

First of all the author searched the authoritative literature of change and change

management themes which he then grouped by nature, areas, tactics of change and

change management and by the different kind of approach like participation, project,

and political approaches. The topics of change of process (BPM -Business Process

Management, process benchmarking etc.) receive a special emphasis.

In order to get an insight into the reengineering he studied, compared and

analyzed numerous papers. The identification of reengineering and it differentiation

from other approaches, factors of its evolution, its wideness and deepness in

organization and roles and personages in radical change are also given special

attention. Additionally he analyzed the models of reengineering and its effects on

organizations and companies, the source of failures, errors and successes.

In the empirical research he used various research instruments: a survey by

questionnaires, case studies, interviews in Hungarian companies and organizations.

The objective of all of them, has been to find and collect the domestic specialties,

failures, results and effects.


To summarize of research the special Hungarian characteristics were

emphasized and a change management methodology was created regarding the

domestic circumstances. This method has nine separate steps:

1. Preparation

2. Analysis of circumstances, process identification

3. Understanding and analysis of processes

4. Definition of functional objectives

5. Designing of new processes

6. Technical planning

7. Human research planning

8. Implementation

9. Evaluation of change

The steps have been planned as phases of a change project for more successful

practical use. By the achievement of each step the project team achieves a further

considerable milestone. The dissertation contains the tasks with complete details,

which have to be prosecuted in each step and the applicable techniques for change

actions.

Furthermore new and original statements are made, which deal with the

achievement of change, the role of information technology, objectives and results of

reengineering and with the role of reengineering in Hungary. In general reengineering

in our country is present together with other approaches (p.e. TQM) or as part of

comprehensive in the practice.

The structure of the dissertation has been built up according to research

methodology recommendations. After a short introduction the determinant literature of

change and reengineering topics is discussed. The most important concepts from

change, conscious change, change management to radical approach and reengineering

are reviewed and defined. Then the conceptualization and the hypotheses composed on

the literature and international experiences follow. The next part of the dissertation

selects the research methods belonging to assessment of assumptions and then an

analysis of the collected data and information can be found. The following chapter is

the detailed presentation of the methodology including tasks, techniques, steps, which

has been built up by the research and investigation. After the key statements and the

summary of achievements of the research, the potential consequences of results are

described. The appendices with several additions and synthetic tables form an organic

part of the dissertation.

The achievements of the research can be utilized both so in practice and in

higher education and further research. The developed methodology can help towards

project teams to fit with their mission and in building up a higher level of confidence

in the reengineering process. Additionally, the attitude accepting change and

continuous learning will increase in the corporate culture. The key statements and

theses of research can act as guidelines for further research and practice as well.


IRODALOMJEGYZÉK

[1] Antal -Mokos Z. - Kovács P. (1998): Magyar vállalati stratégiák az 1990-es évek

első felében- taxonómia Vezetéstudomány, 1998/2

[2] Bakacsi Gy. (1996): Szervezeti magatartás és vezetés

KJK, 1996

[3] Boddy, D. - Gunson, N. (1996): Organizations in the Network Age.

Routledge, London

[4] Bögel Gy. Salamonné Huszti A. (1998): Vállalatvezetés felsőfokon

Kossuth Kiadó, Budapest

[5] Carr D. K. Johansson H, J. (1995): Best Practices in Reengineering

McGraw Hill Inc.

[6] Checkland, P. (1981): Systems Thinking, Systems Practice,

John Wiley and Sons,Chicester,

[7] Davenport, T.H. (1993): "Need radical innovation and continuous improvement?

Integrate process reengineering and TQM"

Planning Review, Vol. 21 No. 3, May/June 1993, pp. 6-12

[8] Duboff, R.- Carter, C. (1995): Reengineering. Companies shouldn’t give up on

reengineering Management Review AMA. november

[9] Eisenhardt, K. (1989): Building Theories from Case Study Research

Academy of Management Review (14:4)

[10] Füstös J. (1998): Az informatika a reengineering szolgálatában

Veszprémi Egyetem,

[11] Gordon, R.J. (1996): Organizational Behavior Prentice Hall

[12] Hammer, M. and Champy, J. (1993): Re-engineering the Corporation - A Manifesto

for Business Revolution, Nicholas Brealy, London,

[13] Heidrich B. (1998): A szervezeti kultúra változtatásásról és vezetési kérdéseiről

Vezetéstudomány, 1998/1

[14] Jánossa A. (1998): A Workflow Management Előadásjegyzet

Üzleti folyamatmenedzsment konferencia ’98 Budapest

[15] Kanter, R.M. (1983): The Change Masters: Innovation for Productivity in the

American Corporation, Basic Books, New York.

[16] Kotter J. P. Schlesinger L. (1979): Choosing Strategies for Change

[17] Lowenthal, J. N. (1994): Reengineering the Organization-A Step by Step Approach to

Corporate Revitalzation; ASQC Quality Press, Wisconsin

[18] Lozano, L. (1996): Result of a Research Related to Business Process Re-engineering in

Mexico http://dutical.twi.tdelft.n1

[19] Manganelli R.L.- Klein M.M. (1994): The Reengineering Handbook.

A Step-by-step Guide to Business Transformation. Amacom, New York

[20] Pataki B. (1999): Technológia-váltások menedzselése

Műszaki Könyvkiadó, Budapest

[21] Raffai M. (1999): BPR, üzleti folyamatok újjászervezése Novadat Kiadó

[22] Scipione, P.A.(1994): A piackutatás gyakorlata.

Springer-Verlag. Springer Hungarica Kiadó

Documents

VÁLTOZÁS, VÁLTOZTATÁS, ÚJJÁALAKÍTÁS A MAI MAGYAR … · Az elvégzett empirikus kutatás eredményeként a változás menedzsment és az újjáalakítás egyes speciális