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Wash-up Comdata-DTE

Como Liderar uma Equipe Auto-Gerenciável

Sérgio Kafuri

Fev/2005

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Como liderar uma equipe Como liderar uma equipe auto-gerenciávelauto-gerenciável

“Equipes que coordenam a si mesmas podem ser

extremamente eficientes e produtivas. Mas, para

ter sucesso esses grupos requerem um tipo

específico de liderança.”

Artigo publicado na IEEE, vol 32, por Vanessa Urch Druksat - Professora de

Comportamento Organizacional da Escola de Economia e Negócios da Univ. de

New Hampshire - e Jane Wheeler - Gerenciamento da Bowling Green State

University’s College of Business Administration, reeditada com base em um

artigo publicado na revista de gerenciamento do MIT.

3

IntroduçãoIntrodução

A fim de realizar suas atividades, muitas

companhias organizam seus empregados em

equipes auto-gerenciáveis, que basicamente

dirigem a si mesmas com pequena coordenação de

um líder externo.

Em geral, equipes auto-gerenciáveis tem suas

funções bem definidas e são responsáveis por

monitorar e gerenciar seus próprios resultados.

4

IntroduçãoIntrodução

Os primeiros experimentos com equipes auto-

gerenciáveis datam dos anos 60, e foram

desenvolvidos pela empresa General Foods Coorp.

em sua linha de produção de alimentos para cães.

Pesquisas demonstram que atualmente 79% das

organizações relacionadas na “Fortune 1000” e

81% das organizações de manufatura desenvolvem

estas equipes “independentes” (empowered), “auto-

dirigidas”, ou “autônomas”.

5

IntroduçãoIntrodução

Devido a sua grande utilização, muito tem sido

pesquisado a fim de compreender qual a melhor

estratégia que possibilite uma equipe auto-

gerenciável maximizar sua produtividade e

efetividade.

Paradoxalmente, pouca atenção tem sido dada aos

líderes que supervisionam estas equipes.

6

IntroduçãoIntrodução

Inicialmente parece contraditório: Por que uma equipe auto-gerenciável

necessita de liderança? Afinal, ela não gerencia a si mesma?

Ao invés de gerentes lhes determinando o que fazer,

equipes auto-gerenciáveis reúnem e sintetizam

informações, tomam decisões importantes e

assumem responsabilidade coletiva pelo

cumprimento de seus objetivos.

Sendo assim, por que precisam de líderes externos?

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IntroduçãoIntrodução

Líderes externos normalmente ficam em meio ao

fogo cruzado: As equipes os criticam por serem

muito controladores enquanto seus superiores os

consideram muito liberais (negligentes).

Estes por sua vez reclamam que quando participam

das reuniões, sentem que os membros da equipe se

apoiam em suas opiniões, e que quando não

participam, sentem-se presos em um “buraco negro”

de desinformação.

8

IntroduçãoIntrodução

Na realidade, as organizações responsabilizam os

líderes pelos resultados obtidos pelo time.

Uma equipe auto-gerenciável requer um tipo

específico de liderança.

Mesmo um time autônomo em termos de atividades e tomada de decisões deve continuamente receber diretrizes de níveis hierárquicos superiores nas organizações. E deve reportar-se a estes níveis por meio da pessoa responsável pela obtenção de seus resultados.

9

IntroduçãoIntrodução

Muitos gerentes acreditam preencher os requisitos de um líder externo.

Mas ainda assim ficam inseguros em relação a alguns aspectos. Por exemplo:

Deveriam eles se envolver nos processo de tomada de decisão da equipe?

Se sim, como fazê-lo sem diminuir a autonomia do grupo?

10

IntroduçãoIntrodução

Para investigar estas questões, foi realizado o

estudo a seguir, tendo como base uma pesquisa

desenvolvida em uma organização constante do rol

de 500 empresas relacionadas pela revista

Fortune.

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Sobre a PesquisaSobre a Pesquisa

O estudo sobre líderes externos foi desenvolvido

em uma empresa americana, maior fabricante

mundial de bens duráveis de um determinado

produto (não divulgado). A organização emprega

mais de 3.000 trabalhadores e vem

desenvolvendo, por aproximadamente 5 anos,

trabalhos com aproximadamente 300 equipes

auto-gerenciáveis que se reportam a 66 líderes

externos.

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MetodologiaMetodologia

Foram selecionadas amostras de times com

líderes externos de desempenho médio e

superior.

Mediante a entrevistas “cegas” com 19

participantes selecionados (indicados pelos times,

pelos gerentes e selecionados por intermédio de análise de

relatórios de desempenho) foram determinadas

diferenças de comportamento, estratégias e

atitudes.

13

MetodologiaMetodologia

Mediante a análise das informações obtidas foi

desenvolvida uma extensa lista de ações e

comportamentos que foram identificados nos

líderes de desempenho superior mas não nos de

desempenho médio.

Essa lista com aproximadamente 30

comportamentos foi tomada como hipótese para

justificar as diferenças de desempenho tidas

como média e superior.

14

MetodologiaMetodologia

Uma comparação iterativa dos resultados das

entrevistas reduziu a lista a 11 comportamentos

determinados, citados no artigo.

Dois especialistas analisaram “cegamente” as

anotações das entrevistas procurando evidencias

dos comportamentos determinados nos

documentos e o resultado demonstrou um índice

de confiabilidade de 92%.

15

MetodologiaMetodologiaUma análise estatística revelou que 10 dos 11

comportamentos determinados apareceu significativamente com maior freqüência nas entrevistas dos líderes de desempenho superior, sendo que o outro apareceu freqüentemente nas entrevistas com ambos os tipos de líderes.

Como auxílio na interpretação dos resultados e no desenvolvimento do modelo de como esses 11 comportamentos surgem nos processos de liderança externa, foram consultados 90 membros de times (52 em grupos e 39 individualmente) e 10 gerentes a quem os líderes externos se reportavam.

16

MetodologiaMetodologia

Foram ainda coletados questionários preenchidos por um grupo maior de gerentes e diretores da organização.

Posteriormente foram examinadas, mediante a entrevistas com líderes externos de outras organizações, a aplicabilidade das constatações em diferentes tipos de organizações, incluindo indústrias de desenvolvimento de produtos, de desenho industrial, de saúde, bancos e companhias de manufaturados, sugerindo sua aplicabilidade independente do nível ou tarefa desenvolvida pelo grupo.

17

ResultadosResultados

A pesquisa demonstra que, contrariando o senso

comum de percepção, os melhores líderes externos

não são necessariamente aqueles que adotaram a

estratégia de manter-se afastados (hands-off) nem

aqueles que simplesmente focam em motivar suas

equipes de diferentes maneiras.

Embora a essência de uma equipe auto-gerenciável

seja a autonomia, as pesquisas demonstram que a

qualidade de sua ligação com a organização é

determinante para o seu sucesso.

18

ResultadosResultados

Os líderes externos que mais contribuem para o

sucesso de suas equipes, demonstraram

habilidade de gerenciar bem os limites entre o time

e o restante da organização.

Esse processo requer que os líderes desenvolvam

onze comportamentos específicos que podem ser

agrupados em quatro categorias distintas.

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ResumoResumo

Relacionamento OrientaçãoArgumentação / Convencimento

Autonomia / Independência

Comportamentos focados na

organização

1. Estar socialmente e politicamente atento

4. Buscar informações com gerentes, colegas e especialistas

7. Obter suporte / apoio externo .

Fronteira entre o time e a organização

2. Construir um elo de confiança com o time

9. Delegar autoridade

10. Ser flexível e respeitar as decisões do time

11. Ser o treinador / motivador do time

Comportamentos focados no time

3. Cuidar dos membros do time

5. Diagnosticar o comportamento dos membros

6. Investigar sistematicamente os problemas

8. Influenciar / convencer o time

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1) Relacionamento (relating)- Os líderes externos

devem atuar junto aos membros do time e ao

restante da organização procurando construir

relacionamentos. Esta função deve preceder as

demais porque sem a construção desses

relacionamentos os líderes terão dificuldades em

exercer a função de orientação.

1) Relacionamento (relating)- Os líderes externos

devem atuar junto aos membros do time e ao

restante da organização procurando construir

relacionamentos. Esta função deve preceder as

demais porque sem a construção desses

relacionamentos os líderes terão dificuldades em

exercer a função de orientação.

CategoriasCategorias

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2) Orientação (scouting) - Para orientar

efetivamente os líderes devem demonstrar 3

comportamentos:

Buscar informações dos gerentes, colegas e

especialistas;

Diagnosticar o comportamento dos membros;

Investigar sistematicamente os problemas.

2) Orientação (scouting) - Para orientar

efetivamente os líderes devem demonstrar 3

comportamentos:

Buscar informações dos gerentes, colegas e

especialistas;

Diagnosticar o comportamento dos membros;

Investigar sistematicamente os problemas.

CategoriasCategorias

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3) Argumentação / convencimento / persuasão

(persuading) - Em relação a liderança externa, o

poder de argumentação efetivo requer 2

comportamentos:

Capacidade de obter suporte / apoio externo;

Capacidade de influenciar / convencer o time.

3) Argumentação / convencimento / persuasão

(persuading) - Em relação a liderança externa, o

poder de argumentação efetivo requer 2

comportamentos:

Capacidade de obter suporte / apoio externo;

Capacidade de influenciar / convencer o time.

CategoriasCategorias

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4) Autonomia / independência (empowering) - Os

líderes externos podem dar maior autonomia /

independência para os times demonstrando 3

comportamentos:

Delegando autoridade;

Sendo flexível e respeitando as decisões do time;

Atuando como treinador / motivador do time.

4) Autonomia / independência (empowering) - Os

líderes externos podem dar maior autonomia /

independência para os times demonstrando 3

comportamentos:

Delegando autoridade;

Sendo flexível e respeitando as decisões do time;

Atuando como treinador / motivador do time.

CategoriasCategorias

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1. Estar socialmente e politicamente atento

O líder externo deve compreender como suas

decisões afeta os outros e perceber a necessidade

de se estabelecer consenso quanto as decisões.

Ele deve demonstrar conhecimento e

compreensão sobre as questões organizacionais e

sobre as pessoas que integram a organização.

1. Estar socialmente e politicamente atento

O líder externo deve compreender como suas

decisões afeta os outros e perceber a necessidade

de se estabelecer consenso quanto as decisões.

Ele deve demonstrar conhecimento e

compreensão sobre as questões organizacionais e

sobre as pessoas que integram a organização.

ComportamentosComportamentos

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1. Estar socialmente e politicamente atento (cont.)

Líderes de times auto-gerenciáveis devem manter

bom entrosamento pessoal.

Devem estabelecer políticas de gestão condizentes

com as políticas da organização em que atuam.

1. Estar socialmente e politicamente atento (cont.)

Líderes de times auto-gerenciáveis devem manter

bom entrosamento pessoal.

Devem estabelecer políticas de gestão condizentes

com as políticas da organização em que atuam.

ComportamentosComportamentos

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2. Construir um elo de confiança com o time

Os líderes externos de desempenho superior reconheceram a importância de se estabelecer um bom relacionamento com suas equipes e um elo de confiança para com eles.

Um dos líderes, ao receber as reclamações de sua equipe em relação aos equipamentos utilizados respondeu: “Não importa o quanto custe, se vocês não estão satisfeitos com o equipamento nós vamos conseguir outro, por que vocês é quem terão que operá-lo.” Os membros do time quase não acreditaram. Um deles informou que a instalação do novo equipamento custou US$ 23.000

2. Construir um elo de confiança com o time

Os líderes externos de desempenho superior reconheceram a importância de se estabelecer um bom relacionamento com suas equipes e um elo de confiança para com eles.

Um dos líderes, ao receber as reclamações de sua equipe em relação aos equipamentos utilizados respondeu: “Não importa o quanto custe, se vocês não estão satisfeitos com o equipamento nós vamos conseguir outro, por que vocês é quem terão que operá-lo.” Os membros do time quase não acreditaram. Um deles informou que a instalação do novo equipamento custou US$ 23.000

ComportamentosComportamentos

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3. Cuidar dos membros do time

Líderes de médio desempenho vêem os

problemas pessoais dos membros do time como

impedimentos enquanto líderes de desempenho

superior os vêem como oportunidades de construir

relacionamentos.

3. Cuidar dos membros do time

Líderes de médio desempenho vêem os

problemas pessoais dos membros do time como

impedimentos enquanto líderes de desempenho

superior os vêem como oportunidades de construir

relacionamentos.

ComportamentosComportamentos

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4. Buscar informações com gerentes, colegas e especialistas

Líderes de desempenho superior procuram levantar informações com outros gerentes, colegas e especialistas e usam essas informações para influenciar as decisões do time e fazê-lo levar em conta considerações de outras áreas da organização.

Ele deve deixar que seu time tome decisões por si mesmo, mas deve também garantir que ele tenha conhecimento das políticas da empresa.

4. Buscar informações com gerentes, colegas e especialistas

Líderes de desempenho superior procuram levantar informações com outros gerentes, colegas e especialistas e usam essas informações para influenciar as decisões do time e fazê-lo levar em conta considerações de outras áreas da organização.

Ele deve deixar que seu time tome decisões por si mesmo, mas deve também garantir que ele tenha conhecimento das políticas da empresa.

ComportamentosComportamentos

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4. Buscar informações com gerentes, colegas e especialistas (cont.)

Os membros dos times reconhecem a importância do líder obter informações de outras fontes, as quais muitas vezes eles não tem sequer acesso, e repassá-las ao time.

Por outro lado, quando o time acredita que o líder não os mantém adequadamente informados, eles tendem a desenvolver um sentimento hostil em relação ao líder. “Eles não repassam informações para não perder o poder”, dizem eles.

4. Buscar informações com gerentes, colegas e especialistas (cont.)

Os membros dos times reconhecem a importância do líder obter informações de outras fontes, as quais muitas vezes eles não tem sequer acesso, e repassá-las ao time.

Por outro lado, quando o time acredita que o líder não os mantém adequadamente informados, eles tendem a desenvolver um sentimento hostil em relação ao líder. “Eles não repassam informações para não perder o poder”, dizem eles.

ComportamentosComportamentos

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5. Diagnosticar o comportamento dos membros

Como os líderes muitas vezes gerenciam diversos times, eles raramente estão presentes quando algo crítico acontece em um determinado grupo.

Dessa forma ele deve desenvolver seu instinto para poder perceber esses acontecimentos.

Para tanto, ele deve adicionar às poucas informações disponíveis, outras que percebe das pistas verbais e não verbais dadas pelos membros do time.

5. Diagnosticar o comportamento dos membros

Como os líderes muitas vezes gerenciam diversos times, eles raramente estão presentes quando algo crítico acontece em um determinado grupo.

Dessa forma ele deve desenvolver seu instinto para poder perceber esses acontecimentos.

Para tanto, ele deve adicionar às poucas informações disponíveis, outras que percebe das pistas verbais e não verbais dadas pelos membros do time.

ComportamentosComportamentos

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5. Diagnosticar o comportamento dos

membros (cont.)

Saber compreender os membros de seu time foi o

comportamento apontado como o mais importante

para um líder, sendo identificado tanto por líderes

de desempenho médio como superior

5. Diagnosticar o comportamento dos

membros (cont.)

Saber compreender os membros de seu time foi o

comportamento apontado como o mais importante

para um líder, sendo identificado tanto por líderes

de desempenho médio como superior

ComportamentosComportamentos

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6. Investigar sistematicamente os problemas

Líderes de desempenho superior são muito mais

propensos a realizar uma investigação sistemática

em relação a problemas potenciais.

Eles fazem muitas perguntas, reúnem dados,

identificam questões e colecionam informações

dos membros dos times e de seus superiores até

poderem compreender completamente os

problemas.

6. Investigar sistematicamente os problemas

Líderes de desempenho superior são muito mais

propensos a realizar uma investigação sistemática

em relação a problemas potenciais.

Eles fazem muitas perguntas, reúnem dados,

identificam questões e colecionam informações

dos membros dos times e de seus superiores até

poderem compreender completamente os

problemas.

ComportamentosComportamentos

33

6. Investigar sistematicamente os problemas

(cont.)

Por outro lado, líderes de desempenho médio

tendem a resolver problemas com menos

informações ou apenas com as informações

obtidas dos membros da equipe.

6. Investigar sistematicamente os problemas

(cont.)

Por outro lado, líderes de desempenho médio

tendem a resolver problemas com menos

informações ou apenas com as informações

obtidas dos membros da equipe.

ComportamentosComportamentos

34

7. Obter suporte / apoio externo

Times freqüentemente necessitam de apoio de

outros membros das organizações, e os líderes de

desempenho superior são capazes de obtê-lo com

maior eficiência.

Membros dos times concordam que os líderes são

os ajudam mais quando conseguem obter mais

atenção de outros integrantes da organização.

7. Obter suporte / apoio externo

Times freqüentemente necessitam de apoio de

outros membros das organizações, e os líderes de

desempenho superior são capazes de obtê-lo com

maior eficiência.

Membros dos times concordam que os líderes são

os ajudam mais quando conseguem obter mais

atenção de outros integrantes da organização.

ComportamentosComportamentos

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7. Obter suporte / apoio externo (cont.)

Líderes de desempenho médio procuram por

apoio externo com menor frequencia que os outros

e, quando o fazem, tem maiores dificuldades em

obtê-lo.

7. Obter suporte / apoio externo (cont.)

Líderes de desempenho médio procuram por

apoio externo com menor frequencia que os outros

e, quando o fazem, tem maiores dificuldades em

obtê-lo.

ComportamentosComportamentos

36

8. Influenciar / convencer o time

Líderes de desempenho superior são adeptos a

influenciar seus times a tomar decisões que

melhor atendam a toda a organização.

Obviamente ao fazê-lo esses líderes já adquiriram

a confiança dos membros da equipe, investigaram

sistematicamente os problemas, e usaram seus

contatos externos para obter todas as informações

necessárias à decisão.

8. Influenciar / convencer o time

Líderes de desempenho superior são adeptos a

influenciar seus times a tomar decisões que

melhor atendam a toda a organização.

Obviamente ao fazê-lo esses líderes já adquiriram

a confiança dos membros da equipe, investigaram

sistematicamente os problemas, e usaram seus

contatos externos para obter todas as informações

necessárias à decisão.

ComportamentosComportamentos

37

9. Delegar autoridade

Líderes externos normalmente são discretos sobre a quantidade e tipo de autoridade que delegam.

Em geral, líderes de desempenho superior tendem

a delegar mais autoridade e responsabilidade a

sua equipe. Os outros líderes, tendem a ser mais

comedidos a delegar autoridade e

responsabilidade.

9. Delegar autoridade

Líderes externos normalmente são discretos sobre a quantidade e tipo de autoridade que delegam.

Em geral, líderes de desempenho superior tendem

a delegar mais autoridade e responsabilidade a

sua equipe. Os outros líderes, tendem a ser mais

comedidos a delegar autoridade e

responsabilidade.

ComportamentosComportamentos

38

9. Delegar autoridade (cont.)

Líderes de desempenho médio relutam em delegar mais autoridade não porque seus times tem desempenho inferior.

De fato, muitos líderes de desempenho superior

ao assumirem a liderança de equipes de menor

desempenho, delegaram mais autoridade e

obtiveram melhores desempenhos que o obtido

anteriormente.

9. Delegar autoridade (cont.)

Líderes de desempenho médio relutam em delegar mais autoridade não porque seus times tem desempenho inferior.

De fato, muitos líderes de desempenho superior

ao assumirem a liderança de equipes de menor

desempenho, delegaram mais autoridade e

obtiveram melhores desempenhos que o obtido

anteriormente.

ComportamentosComportamentos

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10. Ser flexível e respeitar as decisões do time

Respeitar as decisões do time desenvolve a coesão e identidade do grupo.

Obviamente nem sempre o time toma as melhores decisões, e é responsabilidade dos líderes prevenir os erros.

Mas os líderes de desempenho superior o fazem sempre após levar em consideração os argumentos do time e analisá-los com a “mente aberta”.

10. Ser flexível e respeitar as decisões do time

Respeitar as decisões do time desenvolve a coesão e identidade do grupo.

Obviamente nem sempre o time toma as melhores decisões, e é responsabilidade dos líderes prevenir os erros.

Mas os líderes de desempenho superior o fazem sempre após levar em consideração os argumentos do time e analisá-los com a “mente aberta”.

ComportamentosComportamentos

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11. Ser o treinador / motivador do time

Coaching envolve atividades tais como trabalhar individualmente com os empregados, fornecer feedback à equipe e demonstrar comportamento que possa servir de exemplo aos demais.

Líderes de desempenho superior atuam ativamente no treinamento de suas equipes e costumam focar no desenvolvimento de sua auto-confiança, habilidade de auto-gerenciamento e nas contribuições de seus membros individuais.

11. Ser o treinador / motivador do time

Coaching envolve atividades tais como trabalhar individualmente com os empregados, fornecer feedback à equipe e demonstrar comportamento que possa servir de exemplo aos demais.

Líderes de desempenho superior atuam ativamente no treinamento de suas equipes e costumam focar no desenvolvimento de sua auto-confiança, habilidade de auto-gerenciamento e nas contribuições de seus membros individuais.

ComportamentosComportamentos

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ResumoResumo

Relacionamento OrientaçãoArgumentação / Convencimento

Autonomia / Independência

Comportamentos focados na

organização

1. Estar socialmente e politicamente atento

4. Buscar informações com gerentes, colegas e especialistas

7. Obter suporte / apoio externo .

Fronteira entre o time e a organização

2. Construir um elo de confiança com o time

9. Delegar autoridade

10. Ser flexível e respeitar as decisões do time

11. Ser o treinador / motivador do time

Comportamentos focados no time

3. Cuidar dos membros do time

5. Diagnosticar o comportamento dos membros

6. Investigar sistematicamente os problemas

8. Influenciar / convencer o time

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ReflexãoReflexão

A Comdata trabalha com equipes auto-gerenciáveis?

Você lidera uma equipe auto-gerenciável?

Você aplica os comportamentos citados no artigo?

A Comdata trabalha com equipes auto-gerenciáveis?

Você lidera uma equipe auto-gerenciável?

Você aplica os comportamentos citados no artigo?

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OBRIGADO !!!OBRIGADO !!!