1

1. Manažment a manažéri

Podstata a obsah manažmentu.

Manažment ako proces.

Manažment ako vedná disciplína.

Manažment ako profesia.

Podstata a obsah manažmentu:

Manažment sa odohráva v inštitúciách, ktoré nazývame organizácie. Organizácia je štruktúrovaná skupina ľudí zoskupených, aby dosiahli určité ciele.

· proces zameraný na efektívne dosahovanie cieľov, obsahom ktorého je plánovanie, organizovanie, vedenie ľudí a kontrola ako základne funkcie manažmentu, proces ovplyvňovania ľudského správania v primeranom prostredí, ktorým sa dosiahnu žiadané výsledky

· umenie dosiahnuť stanovený cieľ prostredníctvom ľudí.

· plánovanie, organizovanie, vedenie ľudí a kontrola aktivít organizácie s cieľom dosiahnutia cieľov podniku

· efektívna integrácia a koordinácia zdrojov, ktoré vedú k dosiahnutiu vytúžených cieľov

Typické spoločné znaky:

· Manažment sa chápe ako proces

· Manažment je manažment ľudí

· Manažment je vždy spojený s určitým cieľom

· Dosiahnutie cieľa by malo byť efektívne

Manažment ako proces:

Proces – vyjadruje skutočnosť, že manažment chápeme ako praktickú činnosť manažéra. V tomto zmysle predstavuje dynamický proces, ktorý sa začína definovaním cieľov – plánovaním, pokračuje realizáciou ďalších funkcií manažmentu až po kontrolu, na ktorú znova nadväzuje definovanie nových cieľov. Ide o neustále sa opakujúci cyklus činností. V podstate sa dá  znázorniť ako kruh, pozostávajúci z týchto funkcií.

Manažment ako vedná disciplína:

Manažment ako veda vychádza z poznatkov takých vedných disciplín ako sociológia, psychológia, vzdelávania, ekonómia apod. Tieto poznatky integruje, spracováva a takisto prichádza s novými závermi, ktoré sú aplikovateľné v organizáciách a uplatňujú sa pri zvyšovaní efektívnosti fungovania organizácií.

Manažment ako profesia:

Manažment sa stáva tiež profesiou, pretože si vyžaduje špeciálne schopnosti, obsah a úroveň poznatkov, zručností a praktických skúseností a vyžaduje si špecifické spôsob tréningu.

Manažér

- umiestňuje ľudské‚ a materiálne zdroje a riadi operácie v organizácii

- plánuje, organizuje, vedie ľudí, kontroluje

- usmerňuje aktivity ostatných pracovníkov

Klasifikácia manažérov podľa:

1. Úrovne riadenia (Prvostupňoví manažéri – zodpovední za produkciu tovarov služieb Strední manažéri – dostávajú široké, celkové stratégie a pravidlá od vrcholových manažérov a premieňajú ich na špecifické ciele a programy, ktoré manažéri prvého stupňa uvádzajú do praxe. Vrcholoví manažéri – zodpovední za celkové smerovanie a fungovanie organizácie.)

2. Rozsahu aktivít, ktoré riadia (Funkční manažéri – riadia zamestnancov so špecializovanými schopnosťami v určitej funkčnej oblasti (napr. účtovníctvo, personálne oddelenie, finančné oddelenie, marketing, výroba atď.)Všeobecní manažéri – sú zodpovední za celkové fungovanie komplexnejšieho celku (napr. podniku alebo divízie))

3. líniová a pomocná právomoc (Line and staff authority) Štábni manažéri – zodpovední za dosahovanie hlavných cieľov organizácie (line)Podporní manažéri – musia vytvoriť podmienky a služby na dosiahnutie hlavných cieľov (staff)

Manažérske funkcie sa vzťahujú na to, čo manažéri robia: Plánovanie: Organizovanie: Vedenie: Kontrola

Rola manažéra

1.iNTERPERSOnÁLNA– práca s ľuďmi a) oficiálny predstaviteľ organizácie, b) líder c) koordinátor

2. informačná – centrum, v ktorom sa stretávajú informácie potrebné pre rozhodovanie

a) pozorovateľ b) informátor c) hovorca

3. rozhodovacia a) podnikateľ b) sprostredkovateľ c)distribútor zdrojov d) vyjednávač

Manažérske zručnosti

= schopnosti manažéra, ktoré bezprostredne ovplyvňujú výsledky jeho manažérskej práce a ktoré nemusia vyť nevyhnutne vrodené, ale manažér ich môže získať štúdiom a tréningom.

1. technické – schopnosť manažéra uplatňovať špecifické metódy a postupy v praxi (metóda sieťovej analýzy, bodu zvratu, pripraviť interview,...)

2. interpersonálne – schopnosť viesť ľudí - motivovať pracovníkov, riešiť pracovné konflikty, komunikovať, pracovať s ľuďmi

3. koncepčné –rozlišovať relatívne priority, identifikovať najdôležitejšie otázky, relatívne tendencie a pravdepodobnosti vývoja, chápať veci vo vzájomnom vzťahu

4. komunikačné – schopnosť manažéra odovzdávať a prijímať informácie, myšlienky, prístupy

2. Prístupy k manažmentu

Vývoj poznatkov o manažmente od klasickej teórie po súčasnosť.

Obsah a špecifické znaky jednotlivých prístupov (škôl) k manažmentu.

Vývoj manažmentu pred 20. stor.

Starovek

Sumerská ríša- Manažment existoval už v staroveku, napr. v Sumerskej ríši (pred 3000 rokmi pred n. l.) mali písomné pravidlá a smernice pre správu štátu a poznali už písomné vedenie účtovných záznamov.

Egypťania už v treťom tisícročí pred n. l. zistili potrebu a praktický pri stavbe pyramíd využívali plánovanie, organizovanie a kontrolovanie.

Židia pri pochode z Egypta do Kanánu zistili, že je potrebné organizovať ľudí v skupinách, vytvoriť organizačnú hierarchiu a delegovať právomoc zhora dole.

Staroveké Grécko- V Starom Grécku (400 pred n. l.) Xenofont zistil, že manažment je samostatný odbor.

Rimania v čase Rímskej ríše rozvinuli a dobre definovali organizačnú štruktúru.

Stredovek

Taliansko- V stredoveku sa hierarchická org. štruktúra uplatňovala nielen v správe štátu ale i v cirkvi. Hlavne v Taliansku význame prispeli do teórie a praxe manažmentu a to v oblasti kontroly zavedením podvojného účtovníctva.

Novovek

Novovek mal svoje výrazné osobnosti ako Nicola Machiaveliho, ktorý sa dostal do pozornosti svojou knihou Vladár, kde opisuje ako by sa mal vladár chovať, aby sa udržal pri moci. Sú dve možnosti vládnutia, buď založené na láske alebo na strachu. Známi je hlavne jeho výrok:„ Účel svätí prostriedky“. Dielo Adama Smitha – Bohatstvo národov (1776), kde presadzoval ideál hosp. slobody ekonomiky trhu (bol proti obmedzeniam v obchode a vyzdvihol „neviditeľnú ruku trhu“)

Priemyselná revolúcia

Pred 20. storočím mala najväčší vplyv priemyselná revolúcia - zavádzanie strojov do výroby . Významnými priekopníkmi manažmentu v 19. stor boli:

Robert Owen, ktorý prvý zistil dôležitosť HR pre org.

Charles Babbage vyzdvihol deľbu práce a 1880 vznikla v USA Americká spoločnosť strojných inžinierov (hlavne sa sústreďovali na otázky zvyšovania výkonu pracovníkov).

Teórie manažmentu:

Klasické teórie manažmentu (vedecký, administratívny, byrokratický)

Behavoristický prístup – prístup ľudských zdrojov

Kvantitatívny prístup (operačný výskum, manažérska veda)

Integračné prístupy

Empirický prístup (pragmatické prístupy)

Klasické teórie manažmentu

a) Vedecký manažment (scientific m)

Predstavitelia : Frederic W. Taylor, H. Gantt, F. Gilbreth, H. Emerson

Zaoberali sa použitím metód a techník, ktoré zdôrazňujú vedecké štúdie a kládli dôraz na organizáciu práce na operačných úrovniach, aby sa zvýšila efektívnosť. Pozornosť sa sústredila na pracovníka, ako možno zvýšiť jeho výkonnosť. Taylor sa snažil nájsť najlepší spôsob „one best way“ vykonávania každej činnosti s cieľom dosiahnuť čo najväčší konečný výkon. V tom čase sa nevenovala pozornosť tomu či sa robotník na danú prácu hodí, či má na ňu predpoklady. Výkonnosť bola nízka a robotníci sa snažili robiť čo najmenej a dosiahnuť čo najvyššiu mzdu.

· 4 Taylorove princípy – hľadanie najlepšieho spôsobu pre každú prácu:

· vypracovať najlepší postup

· vyberať,vycvičiť, vyškoliť

· Spolupracovať s robotníkmi

· Zodpovednosť nesú obaja

· Časové štúdie - nový spôsob na zisťovanie času potrebného na vykonanie práce. Rozložil výrobný proces na jednotlivé operácie, každú operáciu na jednotlivé úkony a úkony robotníka na pohyby. Pomocou stopiek potom zisťoval čas trvania jednotlivých úkonov a operácií.

· Funkčné vedenie (functional foremanship) - vedúci nemôže byť expertom vo všetkom, čo riadi, jeho špecializácia by mala udávať jeho autoritu. „Dielne“ bolo podľa Taylora potrebné riadiť pomocou funkčných predákov (foremen), ktorí sú špecialisti na jednu oblasť, a nie pomocou jedného vedúceho. Funkčné riadenie bolo nahradené princípom jednoty vedenia a uplatňovaním systému líniových vedúcich a štábnych útvarov (line and stuff).

· Ohodnotenie prístupu: dosť kritizovaný prístup, kvôli dehumanizácii (ľudia nie sú stroje, sú ľudia)

b) Administratívny manažment -teória všeobecnej správy

Predstavitelia: Henry Fayol( FRA), L. Gulick, L. Urwick, O. Sheldon

Vedecký manažment sa sústreďoval na zvyšovanie výkonnosti robotníkov a na riadenie dielní. Zakladateľom a hlavným predstaviteľom administratívneho manažmentu bol Henry Fayol. Jeho prínos do teórie manažmentu možno zhrnúť do troch bodov:

· Celková činnosť podniku v 6 oblastiach činnosti resp. funkcionálnych oblastí: technické, obchodné, finančné, ochranné, účtovnícke a správne

· 5 základných funkcií riadenia: - predvídanie, organizovanie, prikazovanie, koordinovanie, kontrola

· Sformuloval 14 princípov riadenia:

c) Byrokratický manažment

Predstaviteľ– Max Weber(GER)

Max Weber

· Ideálna organizácia = byrokracia. Mala mal byť systémom fungujúcim na základe pevných noriem, pravidiel a povinnosti.

· Prínosy : efektívnosť a konzistencia

· Nevýhody: rigidné pravidlá  obmedz. slobodu a kreativitu individualitu, pomalé rozhodovanie, nekompatibilita s technológiou

Behavoristický prístup – prístup ľudských zdrojov

1) Prístup HR

Predstavitelia: Walter Scott, H. Munsterberg, M.P.Follet

· Obracia svoju pozornosť na ľudský činiteľ a sústreďuje sa na psychologicko-sociologickú stránku riadenia.

· Prevládala viera v to, že spokojný pracovník je produktívny pracovník a vyzdvihuje ľudské správanie a jeho pochopenie (kľuč k efektívnemu manažmentu).

· H. Munsterberg ‑ priemyselný psychológ: "Psychológia a priem. efektívnosť"

· M.P.Follet ‑ podporca Taylorizmu, len si myslí, že príkazy nepochádzajú od nadriadeného, ale od situácie

· Ch.Barnard ‑ základom úspechu je získať kooperáciu od podriadených

2)Hawthorne studies

Predstaviteľ: Elton Mayo

Na základe výsledkov z experimentovania dospel k poznatku, že na výsledky práce majú vplyv okrem samej práce a podmienok výrobného procesu i fyzické potreby ľudí a sociálne a psychologické faktory.

3) Prístup ľudských vzťahov

Predstavitelia: Abrahám Maslow, Douglas McGregor, Dale Carnegie

· Dale Carnegie: schvaľuj ľuďom ich úsilie aby sa cítili dôležitými; snaž sa urobiť

dobrý prvý dojem; nechaj ľudí hovoriť a nehovor im že nemajú pravdu a získaš ich pre svoje názory; chváliť ľudí za dobrý výkon a tomu, kto robí zle daj možnosť aby si zachoval tvár.

· A. Maslow:

· hierarchia 5 potrieb: psychologické potreby, potreba bezpečnosti, potreba lásky, náklonnosti, potreba sebaúcty, potreba sebarealizácie

· každý stupeň v hierarchii musí byť naplnený, aby sa mohla uspokojiť nasledujúca potreba

· manažment by mal identifikovať, na kt. stupni sa jeho podr. nachádzajú a podľa toho postupovať

· Douglas McGragor: ‑ prišiel s 2 teóriami: X a Y, ktoré sa týkajú štýlov vedenia

· Teória X - ľudia majú malé ambície, neradi pracujú, vyhýbajú sa zodpovednosti a potrebujú byť riadení

· Teória Y - sa na prac. díva pozitívne a predpokladá, že ľudia považujú prácu za prirodzenú, neboja sa zodpovednosti, sú tvorivý a mali by byť hlavne motivovaní.

Veril, že Teória Y je bližšie k pravde, preto by Manažér mal využívať taký štýl

vedenia, aby správne motivoval prac.

· Frederic Herzberg ‑ prišiel s motivačnou teóriou a rozlišuje 2 druhy faktorov, kt.

ovplyvňujú výkon prac.:

· motivátori (samotná práca, dosiahnutie výsledkov, zodpovednosť, možnosť postupu v kariére, rast osobnosti)

· hygienické faktory (podradenosť, prac. podmienky, vzťahy na pracovisku, plat, bezpečnosť...)

· Ohodnotenie: - zdôrazňuje dynamiku skupín a vplyv vedenia ľudí na beh or.

- vyzdvihuje ľudské a sociálne potreby prac. a vplyv prac. prostredia na kvalitu a kvantitu práce

Kvantitatívny prístup (operačný výskum, manažérska veda)

Zameriava sa na využívanie kvantitatívnych metód na zdokonaľovanie rozhodovania. Vyvinul sa z matematických a štatistických prístupov riešenia problémov vo WWII. Zahŕňa aplikáciu štatistických metód, optimalizačných modelov, informačných modelov a počítačových simulácií. Vyčíta sa mu celková ťažká zrozumiteľnosť a aplikovateľnosť modelov, tieto sa považujú skôr za užitočný pomocný nástroj pri rozhodovaní ako prístup k riadeniu. Prispel k skvalitneniu rozhodovania najmä v plánovaní a kontrole.

Integračné prístupy

Snažia sa syntetizovať poznatky manažmentu do ucelených teórií. Doterajšie prístupy tvoria len nástroje, ktoré využívajú manažéri.

· Systémový prístup

Systémové prístupy sa snažia nájsť a využívať všeobecne platné postupy v myslení a konaní mamažérov. Zdôrazňujú komplexné chápanie procesov. Systémový prístup definuje systém ako súbor vzájomne prepojených a závislých častí (subsystémov) usporiadaných tak, že tvoria jeden celok. Existujú dva druhy systémov – uzavreté a otvorené. Uzavreté nie sú nijak ovplyvňované prostredím a nemajú s ním nijakú interakciu – otvorené sú presný opak.

· Situačný prístup

Vychádza z toho, že neexistujú univerzálne predpisy alebo princípy manažmentu, že všetko závisí od konkrétnej situácie, od podmieňujúcich faktorov. Klasický kauzálny prístup: ak X tak potom Y – situačný prístup: ak X tak potom Y, ale za podmienok Z. „Z“ vyjadruje situačné (podmieňujúce) faktory, sem patria napr.: veľkosť organizácie, stupeň neistoty prostredia a.i.

· Operačný, resp. procesný prístup

Prepája teóriu a prax manažmentu. Vychádza z toho, že manažment je proces v ktorom manažéri vykonávajú manažérske funkcie: plánovanie, organizovanie, vedenie a kotrolovanie aby dosiahli ciele organizácie. Vykonávanie týchto funkcií je cirkulárne a kontinuálne.

Empirický prístup (pragmatické prístupy)

Predstavitelia: Peter Drucker, Henry Mintzberg, John Kottler

· Peter Drucker ‑ " Managing in Turbulent times" ‑ základy strategického manažmentu, management by objectives, decentralizáciu, manažment pre výsledky...

· Henry Mintzberg ‑ "The nature of Managerial Work" ‑ sledoval správanie 5 Manažérov počas 5 týždňov

Najnovšie trendy

Prostredie – technologický pokrok, internacionalizácia a globalizácia.

Poznávanie a preberanie poznatkov japonského manažmentu – 70. – 80. roky, Kanban, JIT, dôraz na kvalitu. Dôležitá kniha Theory Z od Williama Ouchiho, ktorá navrhuje hybrid medzi japonským a americkým prístupom k manažmentu.

Stimulovanie inovácií a zmien

Hľadanie dokonalosti – kniha Petersa a Watermena (In Search of Excellence) priniesla dva pohľady na manažment: Koncepcia 7S – sesem vzájomne závislých premenných na S: Strategy, Structure, Systems, Style, Staff, Skills, Shared values – rámec uvažovania o organizácii.

Reinžiniering – def.: Fundamentálne premyslenie a radikálnu prestavbu podnikových procesov, aby sa dosiahli dramatické zlepšenia v rozhodujúcich súčasných meradlách výsledkov práce, ako sú náklady, kvalita, služby a rýchlosť.

3. Súčasné trendy v manažmente

Najnovšie trendy vo vývoji teórie manažmentu.

Podhľady na inovácie, hľadanie dokonalosti, teória chaosu, manažment zmien

Súčasné trendy v manažmente

Japonský trend

Základ - opiera sa o ľudí:

· lojalita k firme - kladný vzťah k firme, firemné záujmy nad osobnými

· zmysel pre plnenie povinností - celoživotný pracovný pomer

· prijímanie rozhodnutí - ringi systém (od najnižšej vrstvy v podniku) - prijímanie rozhodnutí je dlhé, realizácia je rýchla(všetci sa zúčastňujú na rozhodovaní)

· dôkladná kvalifikačná príprava

· ľudské vzťahy medzi nadriadenými a podriadenými

· pracovník je vždy súčasťou kolektívu

Výrazné črty japonského manažmentu

· dôraz na kvalitu, vynálezy a zlepšovanie práce a výroby

· spoľahlivosť a cena výrobkov

· orientácia na služby a produkty, ktoré sú dôležité pre zákazníka

Predstaviteľ Edward Deming

Kanban

prvokom japonského manažmentu je systém KANBAN - v americkom preklade „Just In Time“, čo je systém presnej organizácie výroby v podniku, ktorý vychádza plne v ústrety požiadavkám zákazníka a redukuje objem zásob v podniku na minimum.Japonský KANBAN systém však v posledných rokoch čelí americkej zdokonalenej americkej verzii štíhlej produkcie „Lean production“.

Stimulovanie inovácií a zmien

Významní predstavitelia:

· Rosabeth Moss Kanter - "The change masters"(Páni zmien)

· inovácia sa vzťahuje na štruktúru (byrokratické org. bývajú menej schopné inovácie a flexibilné a adaptívne org. sú viac inovačné)

· M. Porter – Konkurenčná výhoda národov

· základ inovácie a konkurencia, srdcom národnej konkurencie sú podľa Portera inovácie a podnikanie.

Hľadanie dokonalosti

Tom Peters a Robert Waterman, v 80-tych rokoch skúmali mnohé úspešné firmy, aby zistili podstatu ich úspešného fungovania. Ich práca s názvom In Search of Excellence (Hľadanie dokonalosti) sa stala bestsellerom z oblasti manažmentu. Majú 2 pohľady na manažment:

· formulácia 7S

· hľadanie dokonalosti

Koncepcia 7S

Formulácia 7 navzájom závislých premenných, ktoré Peters a Waterman odporučili ako užitočný spôsob uvažovania o organizovaní.

1. Strategy (stratégia)

2. Structure (štruktúra)

3. Systems (systémy)

4. Style (štýl)

5. Staff (spolupracovníci)

6. Skills (zručnosti, schopnosti)

7. Shared values (spoločné hodnoty)

Teória chaosu a komplexity

· James Gleick: Chaos. Making a New Science – základom teórie sú meteorologické výskumy Edwarda Lorenza na MIT, simuloval systém počasia. Pomocou štatistických parametrov –výpočet pravdepodobnosti– je možné analyzovať dynamiku celého systému.

· Teória komplexity –snaží sa zistiť, aký poriadok je v chaotických systémov a tieto poznatky zužitkovať, nadväzuje na teóriu chaosu

· M.Waldrop: Complexity. Life at the Edge of Chaos (1992)- samo učiace sa systémy v obl. chémie, biológie, výskumy komplexného trhového správania sa ekonomiky

· Tom Peters: Thriving on Chaos ( Prosperovanie v chaose, ktoré sú schopné odolať nestálosti vonk. prostredia a byť úspešné v tomto chaose, prežijú ako víťazi)

Vytváranie systémov pre svet obrátený hore nohami

Reinžiniering

Podstatou reinžinieringu je radikálna zmena (redesign) procesov v podniku, aby sa dosiahli dramatické zlepšenia v nákladoch, kvalite, v službách a rýchlosti.

Benchmarking

Cieľom benchmarkingu je porovnávanie vlastnej efektívnosti z hľadiska produktivity, kvality a praxe so špičkovými spoločnosťami a organizáciami.

Princípom benchmarkingu je učenie sa od konkurencie, hľadanie základov úspechu v špičkových jednotkách danej organizácie alebo porovnávanie sa s inou úspešnou organizáciou, s jej výrobkami a službami a snaha zakomponovať jej silné miesta do činnosti svojej organizácie.

Štíhla výroba a štíhly manažment

Štíhla výroba

lean production má tri princípy štíhlej výroby:

1. vyrábať veci len vtedy, keď sú potrebné (JIT)

2. každý pracovník je zároveň kontrolórom kvality, zodpovedá za opravu chyby hne( ako k nej dôjde

3. uvažovať o spoločnosti ako o „toku hodnôt“, smerujúcom od dodávateľov až po spotrebiteľa, a nie ako o izolovaných výrobkoch a technológiách

Štíhly manažment = Lean management

· komplexný systém zahrňujúci celý podnik

· človek = stred podnikateľského diania

· štíhle myslenie - optimizmus tvorenia, pripravenosť na zmeny, integrácia trhov, otvorenie všetkých zdrojov, prevencia akéhokoľvek plytvania

· 6 základných stratégií:

1. plynulý tok materiálu

2. TQM

3. integrovaný vývoj výrobku - simultánne inžinierstvo

4. proaktívny marketing

5. strategické investovanie kapitálu

6. podnik ako rodina

Manažment zmien

Zmena je

· prechod systému(podsystému) z jedného stavu do iného, alebo jeho zrušenie a nahradenie iným, vyvolávajú ich: pol., eko., legislatíva, technológia... ako aj špecif.: konkurenti, dodávatelia...

Prístupy k zmenám

· Metafora pokojných vôd – pokojná plavba v tichých vodách, zmena čosi mimoriadne, nepríjemná ako búrka

· Metafora spenených bystrín – vodný slalom v spenených prúdoch, treba obratne a rýchlo reagovať, dynamické

Manažment v 21. storočí

Megatrendy:

· prechod od priemyselnej k informačnej spoločnosti

· prechod ku intelektuálnym aktivitám

· globalizácia svetových ekonomík

· prechod od klasických ku špičkovým technológiám

· prechod od riešenia krátkodobých problémov k dlhodobým (ekológia, zdroje ...)

· prechod ku decentralizácii

· prechod od hierarchickej ku sieťovej organizácii

Vízia Petra Druckera o tom, ako bude vyzerať manažment v 21. storočí: Management Challenges for the 21th Century, Harper Business, 1999.

Myšlienky z knihy:

· organizácia nemá riadiť zmeny, ale má byť lídrom zmien

· informačné výzvy, vedomostní pracovníci (knowledge workers)

· sebariadenie (self-management)

4.Hlavné funkcie manažmentu

Vymedzenie hlavných funkcií manažmentu.

Význam, zameranie a vzájomné prepojenie funkcií manažmentu

Vymedzenie hlavných funkcií manažmentu

Manažment predstavuje praktickú činnosť manažéra. Ide o dynamický proces, ktorý sa začína definovaním cieľov – plánovaním, pokračuje realizáciou ďalších funkcií manažmentu – organizovanie, vedenie - až po kontrolu, na ktorú znova nadväzuje definovanie nových cieľov. Je to neustále sa opakujúci cyklus činností, ktorý sa dá  znázorniť ako kruh, pozostávajúci z týchto funkcií:

plánovanie

kontrola organizovanie

vedenie

Funkcie vs úlohy v manažmente

· Funkcie sa vzťahujú na to, čo manažéri robia.

· Úlohy sa vzťahujú na to, ako manažéri vykonávajú svoju prácu.

Základné funkcie v manažmente pokladáme

· plánovanie

· organizovanie

· vedenie

· kontrola

Význam, zameranie a vzájomné prepojenie funkcií manažmentu

· Plánovanie

Plánovanie je dynamický proces rozhodovania dnes o budúcich aktivitách. Organizácia musí plánovať, aby určila svoje ciele a stanovila procedúry, ako ich dosiahnuť. Existujú 4 hlavné dôvody prečo plánovať:

· Koordinácia práce zamestnancov

· Identifikácia a pridelenie zdrojov podniku k jednotlivým aktivitám

· Rozhodovanie, ktoré aktivity sú v súlade so stanovenými cieľmi

· Možnosť porovnávať reálne výsledky so stanovenými cieľmi, aby sme v prípade potreby korekcie mohli včas prijať potrebné opatrenie.

Manažér musí plánovať preto, aby mohol definovať ciele organizácie a súčasne vytvoriť podmienky na ich naplnenie.

· Organizovanie

Je proces vytvárania štruktúry vzťahov medzi pracovníkmi organizácie, na základe ktorej je možné splniť plánované ciele. Zahrňuje jednak tvorbu organizačnej štruktúry a jednak koordináciu činnosti jednotlivých pracovníkov. Efektívnym organizovaním môžu manažéri lepšie koordinovať ľudské a materiálne zdroje.

· Vedenie

Viesť znamená motivovať druhých, aby vykonávali úlohy potrebné na naplnenie cieľov. Vedenie nekončí pred fázou kontroly, je zásadné pre všetky funkcie manažmentu. Dve najdôležitejšie komponenty efektívneho vedenia je motivácia a komunikácia. Vedenie možno definovať ako schopnosť alebo proces ovplyvňovania ľudí, v ktorom sa vedúci usiluje o dobrovoľnú účasť podriadených na dosahovaní skupinových cieľov.

· Kontrola

Vzťahuje sa k meraniu úspešnosti. Nemožno ju chápať iba ako kontrolu akosti výrobkov. Súčasné koncepty ako je TQM(Top Quality Management) zahrňujú kontrolu všetkých činností, ktoré prebiehajú v organizácii a ktoré podmieňujú dosiahnutie cieľov organizácie.

· monitorovanie priebehu jednotlivých procesov a v prípade potreby ich korekciu smerom k stanoveným cieľom.

· proces, ktorým osoba, skupina alebo organizácia vedome monitoruje výkon a vykonáva nápravné aktivity.

· meranie a korekcia jednotlivých a celkových aktivít organizácie –> s cieľom dosiahnuť istotu, že všetko je v súlade s plánom –> zistiť odchýlky –> odstrániť

Kontrola súvisí s plánovaním a rozhodovaním. Plány sú podnetom na konanie. To sa musí monitorovať, aby sa zabezpečilo, že sa postupuje v súlade s cieľmi a intenciami plánov. Nechápeme ju úzko len ako preverovaciu činnosť, ale v širšom význame, teda zahŕňa aj proces regulácie a zdôrazňuje sa jej analytický charakter a prijímanie konkrétnych opatrení.

Poslaním kontroly je včas a hospodárne zistiť odchýlky /pozitívne alebo negatívne/ , ich rozbor a na jeho základe prijatie konkrétnych opatrení.

5.Plánovanie v organizáciách

druhy plánov,

manažment podľa cieľov,

strategické plánovanie,

konkurenčné genetické stratégie,

veľké stratégie.

Plánovanie a druhy plánov

Plánovanie – proces určovania cieľov organizácie, ako aj prostriedkov na ich dosiahnutie.

Analytický proces, kt. zahŕňa vyhodnotenie budúcnosti, určenie žiaducich cieľov v kontexte s ňou, vypracovanie alternatívnych smerov činností na ich dosiahnutie a výber smeru činností spomedzi týchto alternatív.

Plánovanie: formálne - písomné

neformálne – len v hlave

· plánovanie udáva smer činnosti pre manažérov ako aj pre ostatných zamestnancov org.

· redukuje neistotu tým, že núti manažérov myslieť dopredu, predvídať zmeny, zvažovať ich dopad na organizáciu a vypracovať príslušnú odozvu.

· Dobrou koordináciou činnosti môže eliminovať plytvanie materiálnych ľudských a finančných zdrojov

· Poskytuje normy pre kontrolu a hodnotenie výsledkov práce organizácie.

Druhy plánov

Krátkodobé – obdobie je kratšie ako 1 rok

Strednodobé – pokrýva obdobie medzi dlhodobým a krátkodobým plánovaním

Dlhodobé – spravidla niekoľko rokov (napríklad 4, 5 alebo viac)

Strategické plány – sú generálne plány, ktoré obsahujú strategické ciele org ako aj prostriedky na ich dosiahnutie. Ciele celej org, ktoré priamo podporujú implementáciu misie org.

Taktické plány – určujú, ako bude organizácia dosahovať svoje taktické ciele, špecifikujú výsledky, kt sa očakávajú od veľkých divízií/oddelení, konkretizuje a spresňuje strateg plány v kratších obdobiach a zabezpečuje ich plnenie.

Operatívne plány – špecifikujú, ako budú dosahovať operatívne ciele, ciele konkrétnych jednotlivcov, najnižších útvarov.

Podrobné plány- Obsahujú konkrétne, presne stanovené kvantifikované ciele, žiadny priestor pre interpretáciu

Smerné plány – nie sú také podrobné, udávajú ciele len rámcovo. Poskytujú väčšiu flexibilitu reagovať na neočakávané zmeny.

Jednorazové plány – slúžia na riešenie unikátnych problémov. Sem môžeme zariadiť rôzne programy a projekty (POZOR: program≠projekt, program sa realizuje pomocou viacer. projektov)

Stále plány – slúžia na usmerňovanie opakujúcich sa aktivít org.(trvale plátná smernica o striedaní pracovníkov)

Súhrnné plány – obsahujú najdôležitejšie ciele činnosti organizácie. Zahŕňajú všetky činnosti podniku (výrobu, výskum a vývoj, financovanie..)

Čiastkové plány – vyjadrujú ciele, ako aj prostriedky na ich dosiahnutie v jednotlivých činnostiach org. (plán výskumu a vývoja, plán predaja, finančný plán..)

Podnikové plánovanie – vyjadruje najdôležitejšie ciele celej org.

Vnútropodnikové plánovanie – je plánovanie jednotlivých organizačných útvarov podniku. Vychádza z cieľov podnikového plánu, konkretizuje ich a zabezpečuje ich realizáciu, vo veľkých podnikoch plány divízií

Manažment podľa cieľov

Stanovenie cieľov: - tradičný prístup – ciele sú určené na vrchole riadenia a potom sa rozoberú na podciele, napr. divízie

MBO –vrcholové riadenie určí predbežné ciele, prediskutuje ich s podriadenými a spolu určia špecifické vykonávacie ciele – participatívne vypracúvanie špecific cieľov pre org jednotky a jednotlivcov ( sformulovanie koncepcie MBO sa pripisuje P. Druckerovi)

MBO – manažment podľa cieľov – kroky:

1. Sformulujú sa celkové ciele organizácie

2. Hlavné ciele sú rozdelené medzi divízie a oddelenia

3. Manažéri oddelení spoločne s nadriadenými stanovia špecifické ciele pre svoje oddelenie

4. Špecifické ciele sa spoločne stanovia pre všetkých členov oddelenia

5. Manažéri a podriadení sa spoločne dohodnú na akčných plánoch, definujúcich ako dosiahnuť ciele

6. Implementácia akčných plánov

7. Pokrok v smere cieľov je periodicky sledovaný a poskytuje sa spätná väzba

8. Úspešne dosahovanie cieľov je posilňované odmenami za dobrý výkon

Strategické plánovanie

Strategické plánovanie – analyzovanie a rozhodovanie o poslaní, cieľoch, smerovaní aktivít, a hlavnému prideľovaniu zdrojov

Súhrnný proces zahrňujúci nielen prvky strateg plánovania, analýzi prostr a formulovania cieľov, ale aj implementáciu stratégie a kontrolu alebo proces, pri ktorom manažéri určia org dlhodobý smer, stanovia špecifické pracovné ciele, vypracujú stratégie na ich dosiahnutie vo svetle všetkých relevantných inter i exter okolností a uskutočňujú ich zvolenými plánmi.

Proces strategického manažmentu:

1. Identifikácia súčasného poslania

2. Analýza externého prostredia

3. Interná analýza org SWOT

4. Vypracovanie misie org

5. Vypracovanie strategických cieľov org

6. Vypracovanie a výber najlepších stratégií

7. Implementácia stratégií

8. Strategická kontrola a hodnotenie výsledkov

Konkurenčné generické stratégie

Generické stratégie sú základné konkurenčné stratégie. Vyjadrujú základné prístupy, ako môže podnik konkurovať na trhu. Sú to tieto 3 stratégie:

· Stratégia konkurencie cenou – usiluje sa o to, aby podnik dosiahol najnižšie náklady na výrobok a aby na základe toho mohol konkurovať nižšími cenami.

· Diferenciačná stratégia – znamená orientovať sa na konkurenciu inými, kvalitnejšími výrobkami a službami ako poskytuje konkurencia. Ide tu o kvalitu a odlišnosť, za ktorú je zákazník ochotný zaplatiť aj vyššiu cenu.

· Fókusová stratégia – sústreďuje sa na uspokojovanie špecifických potrieb zákazníkov určitého segmentu trhu a to buď na základe najnižších nákladov a cien alebo na základe diferenciácie.

Veľké stratégie

1. Stratégia koncentrovaného rastu – smeruje svoje zdroje na výnosný rast jedného druhu výrobku na jednom trhu jednou dominantnou technológiou. Orientuje sa na zvyšovanie kúpy výrobkov tradičnými zákazníkmi, získaním zákazníkov konkurentov a nových zak.

2. Stratégia rozvoja trhu – zameriava sa na rozšírenie predaja existujúcich výrobkov na nových trhoch.

3. Stratégia vývoja výrobkov – umožňuje využiť na prienik výrobkov existujúce trhy, distribučné kanály, reputáciu výrobkov a pod.

4. Stratégia inovácie – uvedenie na trh nového, odlišného výrobku od výrobkov konkurencie, čím sa výrobky konkurencie stávajú zastaranými. Vyžadujú značné investície..

5. Stratégia integrácie – znamená rast, zväčšovanie podniku akvizíciou ďalších podnikov alebo ich častí (divízií)

6. Stratégia diverzifikácie – znamená vstupovanie podniku do nových odborov, v ktorých doteraz nepodnikal. Koncentrická diverzifikácia znamená výrobu takých výrobkov, ktoré nejako súvisia s doterajšou výrobou.

7. Stratégia obratu – používa sa v prípadoch, keď je podnik v krízovej situácii, keď mu klesá predaj, klesá zisk alebo dosahuje stratu čí mu hrozí bankrot. Vtedy podnik radikálne znižuje náklady, predáva vedľajších a pomocných výrob, predáva prebytočné stroje, zariadenia, zásoby, atď. Získané prostriedky využíva na stabilizáciu základnej výroby.

8. Stratégia predaj firmy – keď sa podniku nedarí, výroba v podniku sa nezastavuje, predaj sa uskutočňuje za chodu podniku. Firma, ktorá takýto podnik kúpi počíta s tým, že investíciami a svojim know how dokáže ho znovu postaviť na nohy.

9. Stratégia likvidácie – ak sa nepodarí podnik predať za chodu, výroba sa zastaví a podnik sa predáva po jednotlivých častiach.

10. Stratégia vytvárania spoločných podnikov a strategických aliancií – výhody prvého rozšírenie trhu, vstup na nové trhy, nová tech. V alianciách nejde o majetkovú participáciuale o spoluprácu vo forme ako predaj licencií, franchising a pod.

Ofenzívne a defenzívne stratégie

Ofenzívne – podnik preberá a udržuje iniciatívu, konkurenti musia odpovedať za podmienok, ktoré si nezvolili. Patria sem:- útok na najsilnejšie miesta konkurenta (zníž ceny napr)

- útok na najslabšie miesta konkurenta (zvýš kvality)

- útok na viacerých frontoch (zníž ceny a zvýš kvality)

Defenzívne – cieľ je znížiť riziko a čo najskôr redukovať nepriaznivý efekt ofenzív stratégie konkurenta, napr blokovaním útoku – rýchlym vyrovnaním sa konkurentovi (zníž ceny). Iná možnosť je signalizácia, vhodne mu naznačiť, že aj my môžme podniknúť kroku ak to urobí on.

6.Organizačné štruktúry

základné prístupy k tvorbe organizačných štruktúr,

druhy a typy organizačných štruktúr, ich výhody a nevýhody.

Základné prístupy k tvorbe organizačných štruktúr

Organizačná štruktúra je formálny systém, ktorý umožňuje manažérom rozdeľovať prácu, koordinovať úlohy, delegovať autoritu a zodpovednosť s cieľom čo najúčinnejšie dosiahnuť ciele organizácie. Je to formálny systém pracovných vzťahov, ktorý integruje aj oddeľuje úlohy. Organizačná štruktúra umožňuje zamestnancom pracovať efektívne:

· alokuje ľudí a zdroje k úlohám

· zjasňuje zodpovednosť (job description, organization charts, lines of authority)

· oboznamuje zamestnancov s tým, čo sa od nich očakáva pomocou pravidiel, regulácií,

operačných procedúr, výkonnostných noriem (štandardov)

· vytvára podmienky pre zber a vyhodnocovanie informácií - pomáha manažérom

rozhodovať a rieši problémy

Organizačná štruktúra môže byť rozdelená do siedmych častí:

· špecializácia - identifikácia špecializovaných úloh, ktoré sa priraďujú k jednotlivým pracoviskám a pracovníkom, kt sú odborne pripravovaní na tieto činnosti.

· štandardizácia – súhrn noriem, predpisov, pracovných postupov, technologických postupov ....ktoré zabezpečujú požadovaný prístup zo strany pracovníkov k jednotlivým činnostiam.

· koordinácia - formálny a neformálny proces integrácie manažérskych a nemanažérskych činností v organizácii do jedného celku

· autorita - právomoc – legitímna moc manažéra, na základe ktorej nadobúda pravo prijímať rozhodnutia a vyžadovať ich plnenie zo strany podriadených pracovníkov

· komplexnosť – vyjadruje rozsah diferenciácie v organizácii (napr. deľba práce, počet stupňov manažmentu v organizácii a pod.)

· formalizácia – vyjadruje, do akej miery činnosť organizácie závisí od oficiálnych predpisov a noriem usmerňujúcich činnosť a správanie pracovníkov

· centralizácia – vyjadruje mieru koncentrácie rozhodovacej právomoci vo vrcholovom stupni manažmentu organizácie. Analogicky k tomu decentralizácia vyjadruje rozsah delegovania rozhodovacej právomoci na nižšie stupne manažmentu.

Druhy a typy organizačných štruktúr, výhody a nevýhody

1. Jeden zo spôsobov zobrazenia týchto vzťahov je Organization chart (mapa organizácie). Je to grafické zobrazenie vzťahov medzi základnými prvkami organizačnej štruktúry. Popisuje päť hlavných bodov organizačnej štruktúry:

1. útvary, na ktoré sa člení organizácia

2. činnosti, ktoré sú priradené jednotlivým útvarom

3. úlohy a poslanie jednotlivých útvarov v rámci organizácie

4. stupeň manažmentu, na ktorom sa príslušný útvar nachádza

5. líniové vzťahy- vzťahy nadradenosti a podradenosti medzi jednotlivými útvarmi organizácie

· Výhoda:

· zobrazuje vzťahy nadriadenosti a podriadenosti.

· je prehľadná (možno vidieť vzťahy medzi jednotlivými časťami organizácie, relačné vzťahy) a odhaliť

· medzery alebo duplicitu úloh v štruktúre organizácie.

· pracovník získava info o tom, akým spôsobom je jeho pracovisko integrované do org.

· Nevýhoda: neukazuje všetko (neformálnu zodpovednosť, autoritu, komunikačné

kanály...) a rýchlo zastaráva. statický pohľad na organizáciu, neodkrýva neformálne

vzťahy a neformálne komunikačné kanály v organizácii a neumožňuje identifikovať

zdroje neformálnej moci a jej nositeľov.

2. Dizajn organizácie je zmena / tvorba jej štruktúry. Riadi sa podľa piatich základných princípov:

· Deľba práce: Pracovný proces je rozčlenený na operácie, ktoré sú priradené na jednotlivé špecializované pracoviská a pracovníkov. Zo súčasného pohľadu však môžeme skonštatovať, že prílišná rozdrobenosť aktivity pôsobí na ľudí negatívne, čo má za následok zníženie produktivity. Pri dosiahnutí hranice je lepšie produktivitu zvyšovať inými spôsobmi - rozšírením pracovných úloh, ich obohatením do hĺbky (job enlargement, enrichment).

· Jednotnosť vedenia - prikazovania: Klasický princíp si vyžadoval, aby pracovník mal iba jedného nadriadeného ale v súčasnosti sa tento princíp vždy nedodržiava, lebo pri veľkých organizáciách môže v niektorých prípadoch spôsobiť nepružnosť.

· Právomoc ako legitímna moc: Manažér nadobúda právo prijímať rozhodnutia a vyžadovať ich plnenie. V klasickom prístupe je právomoc daná k pozícii a jej novému držiteľovi, autorita sa deleguje na podriadených, zodpovednosť nie.

· Koercívna moc – manažéri ovplyvňujú konanie ost. pracovníkov hrozbou negatívnymi dôsledkami za ich konanie.

· Moc spojená so schopnosťou jej nositeľa poskytovať určité výhody (za odmenu poskytujú určité výhody.

· Legitímna moc – majú manažéri, kt boli menovaní alebo zvolení do manažérskej funkcie.

· Expertná moc – je založená na odborných schopnostiach a zručnostiach osobnosti.

· Referentská moc – je spojená s charizmou. Nositelia ovplyvňovať konanie ostatných pracovníkov

· Rozsah kontroly: Počet podriadených, ktorých môže manažér riadiť efektívne a účinne. Doporučene je max. 6. Determinuje počet úrovní manažmentu a manažérov v organizácii. Široký rozsah znižuje náklady (menej manažérov) ale môže znížiť aj efektivitu.

· Tvorba útvarov: činnosť, v rámci ktorej sa zoskupujú pracoviská e k ním prislúchajúce činnosti do väčších organizačných celkov – organizačných útvarov.

3. Súčasné typy organizačných štruktúr

Mechanistická organizácia

Organická organizácia

aplikujú sa klasické princípy

aplikujú sa súčasné princípy

Vysoká horizontálna diferenciácia

Nízka

Rigidné hierarchické vzťahy

spolupráca (vertikálna aj horizontálna)

pevne stanovené úlohy

adaptabilné úlohy

Vysoká formalizácia

Nízka

Formálne komunikačné kanály

Neformálna komunikácia

centralizovaná rozhodovacia autorita

decentralizovaná

· mechanistický / byrokratický – založený na uplatnení klasických princípov organizačného dizajnu. Vyznačuje sa vysokou mierou komplexnosti, formalizácie a centralizácie. Je vhodný pri stratégii udržania súčasného stavu organizácie, pre veľké organizácie s počtom pracovníkov viac ako 2 000 a v stabilnom ekonomickom prostredí.

· organický – protipól klasickej koncepcie vyznačujúci sa nízkou mierou komplexnosti, formalizácie a centralizácie. Je vhodný pri stratégii zameranej na dlhodobý rozvoj, pre menšie organizácie a dynamické ekonomické prostredie.

7.Vedenie ľudí (leadership)

Hlavné teoretické prístupy k vedeniu ľudí.

Moc a právomoc v organizácii.

Hlavné teoretické koncepcie vedenia ľudí

Vedenie ľudí (Leadership), ako funkcia manažmentu, odráža tú časť manažérskej práce, v rámci ktorej manažér motivuje pracovníkov, komunikuje, rieši konflikty a pod.

Cieľom vedenia ľudí

- je ovplyvňovať ich správanie tak, aby sa usilovali dosiahnuť ciele firmy

- malo by to byť schopnosťou každého manažéra

- je založiť ho na moci a schopnostiach

Rozdiel medzi pojmami manažér a líder:

Manažér

· je vybraný, zvolený - menovaný

· má udelenú formálnu moc / právomoc odmeniť či potrestať

· jeho schopnosť ovplyvňovať je založená na formálnej autorite, ktorá vychádza z jeho pozície

Líder

· môže byť zvolený v rámci skupiny, ale väčšinou sa sám stane prirodzene vďaka svojim kvalitám

· ovplyvní ľudí aj tam, kde formálna autorita nemá vplyv

Nie každý líder má schopnosť byť manažérom a zvládnuť jeho úlohy. Ale manažér by mal mať časť prirodzenosti lídra.

Teoretické koncepcie vedenia ľudí:

1. Prístup založený na ľudských vzťahoch /Human Relation Approach/

Prístup na základe čŕt vedúceho:

· fyzické charakteristiky

· profil (vek, skúsenosť, pôvod)

· inteligencia (úsudok, znalosť, ...)

· osobnosť (agresivita, sebadôvera, nezávislosť, ...)

· črty vzťahujúce sa na úlohy (vytrvalosť, zodpovednosť, iniciatíva, ...)

· sociálne charakteristiky (takt, prestíž, diplomacia, ...)

2. Prístup založený na modeloch správania sa /Behavioral Approach/ 1930´s – 1970´s

· vedenie orientované na úlohu (aktivity / ciele skupiny, celku, jednotlivých členov)

· vedenie orientované na osobu (tímová práca, aspekty jednotlivých skupín)

· rovnováha medzi oboma

3. Situačný prístup (štýl vedenia je prispôsobovaný existujúcim situáciám) - Situačné teórie (Contingency Theories) 1960 – dnes

Tieto teórie tvrdia, že úspech vedenia je komplexnejší, a nemôžeme sa upriamiť len na niektoré vlastnosti či správanie. Neexistuje žiadny „najlepší“ štýl, ktorý platí univerzálne v každej situácii.

Každá situácia je iná, a preto si vyžaduje iný štýl vedenia ľudí.

a) Fiedlerov model

b) Hersey – Blanchardova situačná teória

c) Path Goal theory - Teória vedenia ľudí podľa cieľov

d) Vroom – Yettonov model participácie

Štýly vedenia:

· Autokratívny - manažér si ponecháva všetku právomoc a aj zodpovednosť, prideľuje presne def. úlohy, info tečú hlavne smerom dolu

· Demokratický - manažér sa vzdáva značnej časti právomocí, ponecháva sa konečné rozhodnutie, práca sa rozdeľuje podľa vzájomnej dohody, obojstranný tok info

· Liberálny (manažér sa vzdáva právomocí, zostáva mu zodpovednosť, necháva rozdelenie právomocí na podriadených, prevláda horizontálne komunikácia)

4. Kognitívne teórie (Cognitive Theories)

Predstavujú úplne nový prístup k vedeniu ľudí. Efektívne vedenie je iba to, čo nasledovníci lídra považujú a akceptujú ako efektívne. Charakteristické znaky osobností podriadených (skúsenosť, samostatnosť, profesionálna orientácia...) majú rozhodujúci význam.

Moc a právomoc v organizácii

Moc

Schopnosť/možnosť jednotlivca ovplyvňovať alebo kontrolovať individuálne, divizionálne alebo organizačné rozhodnutia a výsledky. V organizácii však okrem právomoci existujú aj iné zdroje moci a ich nositeľmi s výnimkou legitímnej moci (právomoci) nemusia byť nevyhnutne iba manažéri.

Existuje 5 zdojov moci:

a) koercívna moc – založená na strachu, jej nositelia ovplyvňujú konanie ostatných hrozbou negatívnych dôsledkov po nesplnení príkazov

b) moc spojená so schopnosťou nositeľa poskytnúť určité výhody, odmenu

c) legitímna moc (= právomoc)

d) expertná moc – jedinečné znalosti a zručnosti, nenahraditeľnosť v organizácii

e) referentská moc – spojená s charizmou, jej nositelia ovplyvňujú ostatných, ktorí sa stotožňujú s ich správaním a napodobňujú ich

Právomoc

· právo udeľovania príkazov a žiadať ich slnenie, ktorého legitimita je založená na postavení daného jednotlivca v organizácii. Je legitímna moc, na základe ktorej manažér nadobúda prvo prijímať rozhodnutia a vyžadovať ich plnenie

· deleguje sa od hora nadol, pričom delegujeme aj patričnú zodpovednosť (povinnosť konať). Nie je viazaná na osobnosť manžéra, ale na jeho post (postavenie v hierarchickej štruktúre)

· na základe toho je vymedzená aj jeho zodpovednosť

Rozdiel medzi právomocou a mocou:

· Právomoc je 2-dimenziálna: - horizontálna (v rámci oblasti, ktorej riadi)

- vertikálna (v rámci celej organizácie)

· Moc je 3-dimenziálna: - funkčná

- hierarchická

- centrálna (moc je derivovaná aj od vzdialenosti osoby od centra org. moci)

8. Kontrola v manažmente

Kontrola ako funkcia manažmentu a jej úloha v práci manažéra.

Druhy kontroly a ich charakteristika

Kontrola ako funkcia manažmentu a jej úloha v práci manažéra.

Kontrolovanie - je 4. manažérskou funkciou (plánovanie, organizovanie, vedenie, kontrola)

Kontrolovaním zisťujeme, či sa činnosti uskutočňujú plánovane a bez podstatných odchýlok.

Cieľom kontroly: zhodnotiť alebo zmerať kvantitu alebo kvalitu priebežných alebo konečných výsledkov činností a v prípade nežiaducich odchýlok reality od plánovaného stavu prijať príslušné opatrenia na odstránenie týchto odchýlok.

Kontrolný proces - proces, ktorý ukazuje skutočný výkon, jeho porovnanie oproti štandardu (plánu) a uskutočnenie manažérskych zásahov na odstránenie odchýlok alebo rozdielov od štandardu.

Hlavné znaky kontroly:

· je potrebná na meranie a zhodnotenie výkonnosti organizácie;

· je to dynamický a stále prebiehajúci proces;

· týka sa všetkých stránok organizácie;

· kontrolný proces v podniku je rovnaký bez ohľadu na to, čo je jeho objektom a kto ho vykonáva.

Kontrola pracuje s tromi druhmi informácií:

· z okolia - majú charakter všeobecne platných noriem,

· zo sústavy plánov, ktoré opisujú predpokladané výstupy

· o skutočnom priebehu procesov.

Druhy kontroly a ich charakteristika

Podľa časového uskutočnenia:

· Preventívna kontrola (feedforward control) – je kontrola ktorá sa snaží predchádzať problémom a včas ich identifikovať. Umožňuje včas odhaľovať už v samom začiatku odchýlky a deformácie v organizácii, a tak zabrániť ich účinkom. Je orientovaná od budúcnosti a prevenciu, vyžaduje čas a presné informácie.

· Priebežná kontrola (concurrent control) – je kontrola počas realizácie činnosti, manažment môže napraviť problémy, predtým než sa stanú príliš nákladné, najznámejšou formou je priamy dohľad.

· Následná kontrola (feedback control) – kontrola sa uskutočňuje po realizácii činností. Slúži na vyvodenie záverov týkajúcich sa úspešnosti alebo neúspešnosti ukončeného procesu (napr. kontrola ročnej účtovnej uzávierky). Veľkou nevýhodou tohto druhu kontroly je, že sa robí po ukončení činností a ak vznikla podstatná odchýlka, škoda sa už stala.

Podľa obsahovej náplne kontrolovaných činností- zameraná na tieto činnosti organizácie:

· predvýrobné etapy (výskum, vývoj, projekcia, konštrukcia, zásobovanie materiálom...)

· výrobné etapy (hlavná výroba, vedľajšia výroba, technologické, obslužné a pomocné procesy...)

· povýrobné etapy (expedícia, predaj, servis...)

Podľa úrovne riadenia:

· strategické kontrolné procesy- orientujú sa na kvalitu rozhodovania vrcholového manažmentu a na vzťah k podstatnému okoliu (zákazníci, dodávatelia, konkurenti, veritelia, dlžníci a štátne orgány), na výsledné hospodárenie firmy, plnenie rozpočtu, uskutočňovanie vízie organizácie. Zameriava sa na obdobie dlhšie ako 1 rok.

· Operačné kontrolné procesy- zameriavajú sa na čiastkové oblasti činnosti organizácie v kratšom časovom horizonte (menej ako 1 rok). Ide napr. o kontrolu plynulosti materiálového toku, kontrolu spotreby energie na jednotku produkcie, kontrolu maximálneho času trvania činnosti...

Podľa uskutočňovania kontrolných činností:

· pravidelná a nepravidelná kontrola (daňová kontrola)

· interná a externá kontrola

· vnútená kontrola spočíva v dozeraní na podriadených , využívaní formálnych kontrolných nástrojov. Zamestnanci ju rešpektujú pod vplyvom stimulov a sankcií.

· samokontrola môže byť samokontrolou riadiaceho subjektu alebo riadeného objektu. Pri samokontrole je dôležité stanovenie vysokých, ale splniteľných úloh, pričom kontrola ich plnenia sa ponecháva zamestnancom. Orientácia na dôveru voči zamestnancom.

Predmetom kontroly- 5 hlavných oblastí:

· ľudia – manažéri hodnotia prácu svojich podriadených systematickými hodnoteniami, každý dosiahnutý výkon sa hodnotí a nasleduje buď odmena alebo naopak disciplinárne opatrenie

· financie – cieľom každej firmy je dosahovanie zisku. Medzi základné fin. ukazovatele patria:

· ukazovatele ziskovosti

· ukazovatele rastu

· ukazovatele likvidity

· ukazovatele podnikateľskej aktivity

· ukazovatele pohybu kapitálu

· činnosti – ako účinne a efektívne prebieha transformačný proces

· informácie – manažér potrebuje presné informácie, aby mohol kvalitne vykonávať svoju prácu, preto každá organizácia má vytvorený svoj vlastný MIS(man. info. systém), ktorý poskytuje údaje v potrebnom množstve riadiacim pracovníkom, keď ich potrebujú

· celkový výkon organizácie- prostredníctvom interného alebo externého auditu

9. Rozhodovanie v práci manažéra

Prístupy k rozhodovaniu (behavioral vs. kvantitatívny, individuálny vs. skupinový).

Manažérske rozhodovanie – je proces, ktorý sa začína definovaním problému, pokračuje stanovením možných alternatív riešenia a voľbou optimálnej alternatívy a končí zhodnotením efektívnosti prijatého rozhodnutia.

- od osobného rozhodovania sa odlišuje tým, že v prípade osobného rozhodovania je subjektom ale aj realizátorom rozhodnutia tá istá osoba. Pri manažérskom subjektom rozhodovania je manažér, realizátorom obyčajne pracovník alebo skupina pracovníkov, na ktorých sa rozhodovanie vzťahuje.

Individuálne rozhodnutie:

+ rýchlosť

- riziko nízkej efektívnosti rozhodovania

+ nízka časová náročnosť

- neúplne informácie

+ jednoznačná zodpovednosť

- malo alternatív (viac hláv, viac rozumu)

Skupinové rozhodnutie:

+ Predpoklad vyššej efektívnosti- náročné na čas

+ viac alternatív riešenia

- nejasná zodpovednosť za rozhodnutie

+ skôr prijatá pracovníkmi

- slabší budú súhlasiť so silnejšími

+ dispozícii viac informácii

- dominancia väčšiny

+ presnosť, kreativita

- radikálne rozhodnutie (lebo nie je jasná zodpovednosť)

Prístupy k rozhodovaniu

Kvantitatívny prístup – znamená, že pri rozhodovaní sa uplatňujú analytické metódy (metódy sieťovej analýzy, lineárneho programovania, atd.

Behaviorálny prístup – znamená, že ide buď o intuitívne rozhodovanie alebo sa uplatňujú také metódy ako je delfská metóda, brainstorming, nominálne skupiny, atd.

Rozhodnutie programovateľné – ide o opakujúce sa rozhodnutia, na ktoré sú v organizáciách

vypracované predpisy. Napr. procedúra spojená s prijatím nového pracovníka do prac. pomeru.

Rozhodnutie neprogramovateľné – neopakujúce sa rozhodnutia. Z hľadiska obsahu a štruktúry

jedinečné. Napr. realizácia nového kontraktu so zahraničným partnerom.

Etapy procesu rozhodovania:

1. formulovanie problému

2. identifikácia rozhodovacích kritérií

3. zoradenie kritérií podľa dôležitosti

4. návrh alternatív

5. analýza alternatív podľa stanovených kritérií

6. výber optimálnej alternatívy

7. realizácia rozhodnutia

8. zhodnotenie efektívnosti rozhodnutia

10. Poznatky o manažmente vo vyspelých krajinách (Japonsko, USA)

Rozbor špecifických znakov japonského prístupu k manažmentu.

Teória Z.

Pár poznámok k japonskému manažmentu:

· veľmi silná tímová práca, v tíme sa rušia individuality, celý tím je zodpovedný za chybu svojho Elena

· tradicionalizmus

· uniformita zamestnancov, ale aj manažérov (niekedy je ľahké odlíšiť top a middle, príp. middle a low level)

· aplikovali Demingove princípy (vid operačný manažment) - rob všetko poriadne, kontroluj kvalitu atď..

· vymysleli krúžky kvality, JIT, tímovo založený job design

· oproti americkému manažmentu vládnu v japonskom neformálne vzťahy

· americký manažment je individualistický

· face - to - face komunikácia v Japonsku

· Američania kladú dôraz na autoritu, hierarchiu, formálne komunikačné kanály

· pri jednaniach Japonci - Američania prichádzajú s cieľom uzavrieť dohodu, Japonci s cieľom nadviazať vzťahy

· Japonci nie sú takí otvorení (nehovoria "nie") a agresívni

· Japonci si cenia kooperáciu a prispôsobenie

· viac uvažujú v long-term

Japonsko

USA

Teória Z

zamestnanie po celý život

krátkodobé zamestnanie

dlhodobé zamestnanie (veľké investície do vzdelávania podporujú spoločnosti, aby si podržali personál v dobrých i zlých časoch

pomalé hodnotenie a povyšovanie

rýchle hodnotenie a povyšovanie

relatívne pomalé hodnotenie a povyšovanie (povyšovanie je späté so skúsenosťami/ schopnosťami a prínosom)

nešpecializovaný kariérny rast

špecializovaný kariérny rast

kombinované kariéry (pracovníci získavajú skúsenosti z celej organizácie - nešpecializujú sa a striedajú zaradenia)

implicitná kontrola (samokontrola)

explicitná kontrola (pomocou pravidiel, noriem)

kombinovaná kontrola (objektívna analýza faktov je doplnená o pocity čo je zle a čo dobre, vhodné či nevhodné)

kolektívne rozhodovanie

individuálne rozhodovanie

konsenzuálne, participatívne rozhodovanie (rozhodovanie je demokratické - participujú všetci dotknutí zamestnanci/ objekty rozhodovania)

kolektívna zodpovednosť

individuálna zodpovednosť

individuálna zodpovednosť (konečná zodpovednosť ostáva na subjekte rozhodovania)

holistický prístup k zamestnancom - celostná, všestranná (holistická) starostlivosť o zamestnanca ako o osobu

segmentovaný prístup k zamestnancom

holistický prístup (je tu ochota jednať s "celou" osobnosťou než len s niektorými jednotlivcami)

Charakteristiky:

· Kolektívnosť- patriť ku kultúre znamená veriť a robiť a robiť to, čo robia ostaný(aspoň väčšinou)

· Emotívny náboj – ideológia a formy kultúry pomáhajú usmerňovať emócie spol. prijateľ. cestami

· Historický základ – kultúru nemožno oddeliť od histórie, vývoj trvá určitý čas – vzájomné pôsobenie ľudí

· Inherentná symbolickosť – kultúry sú symbolické, symboly - základná jednotka výrazu kultúry

· Dynamickosť- kultúra sa neustále mení

· Inherentná zahmlenosť- kultúry nie sú monolitické súbory ideí, obsahujú aj neurčitosti, nejasnosť, paradoxy

Funkcie:

· identitu,

· napomáha kolektívnemu nasadeniu,

· podporuje stabilitu sociálneho systému,

· formuje správanie.

11.Organizačná kultúra

Podstata a obsah organizačnej kultúry

Charakteristika hodnotenia organizačnej kultúry

Organizačná kultúra na Slovensku

Podstata a obsah organizačnej kultúry

Hodnota

- základná viera ľudí, že niečo je pre nich dôležité a má pre ne význam

Manažéri musia zhodnotiť hodnotový systém v organizácii a podľa toho môžu:

· hodnotiť ľudí a skupiny

· hodnotiť situácie a problémy

· uvažovať a riešiť problémy

· určovať, čo je a nie je etické

· riadiť a kontrolovať zamestnancov

individualizmus - ako org. očakáva od jednotlivcov, že sa budú starať o seba, svoje rodiny a do akej miery si budú strojcami vlastného života

kolektivizmus - členovia skupiny sa zameriavajú na spoločné blaho a cítia lojalitu voči sebe. org. má kontrolu nad svojimi členmi

Charakteristika hodnotenia organizačnej kultúry

Obsah a zároveň kritériá, ktoré môžeme hodnotiť:

· iniciatíva jednotlivca – stupeň nezávislosti, slobody a zodpovednosti, ktorý má jednotlivec.

· Tolerancia risku – nakoľko sú zamestnanci povzbudzovaní k inovačným a riskantným činnostiam.

· Vedenie – do akej miery organizácia formuluje jasne ciele a očakávania.

· Integrácia – nakoľko sú jednotky v organizácii podporovane, aby spolupracovali s inými jednotkami.

· Podpora manažmentu – do akej miery manažéri jasne komunikujú, spolupracujú a poskytujú podporu svojim podriadeným.

· Kontrola – množstvo pravidiel a obmedzení v org., kt. pomáhajú vedeniu org. kontrolovať a dohliadať nad správaním pracovníkov.

· Identita - miera, do akej sa zamestnanci stotožňujú s org. ako celkom

· Systém odmeňovania – či sú zamestnanci odmeňovaní na základe svojich výkonov alebo podľa seniority, obľúbenosti...

· Tolerancia konfliktov – do akej miery sú pracovníci otvorene vyjasňovať konflikty a vyjadrovať kritiku

· Komunikácia – nakoľko je komunikácia prísne hierarchicky usporiadaná.

Tieto charakteristiky sú pomerne stabilné, tzn organizačná kultúra je relatívne stála a dlhotrvajúca.

Aj keď všetky organizácie majú svoju OK, nemá OK v každej organizácii rovnaký vplyv na zamestnancov. Organizácie so silnou OK si intenzívne udržiavajú svoje kľúčové hodnoty, ktoré majú veľký vplyv na zamestnancov. V organizáciách so slabou OK zamestnanci nevedia, čo je podstatne a čo nie je.

12. Sociálna zodpovednosť a etika v podnikaní

Sociálna zodpovednosť

- sociálna povinnosť, nad rámec tých, kt. sú vyžadované zákonom a ekonómiou. 3 pohľady na soc. zodp.:

1. Tradičný pohľad - Miltom Friedman

· manažment by mal slúžiť hlavne záujmom akcionárom spol., kt. je predovš. zvýšenie fin. návratnosti

· ak soc. zodp. zníži zisky a dividendy, akcionári strácajú, mzdy a benefity idú tiež dole, čiže zamestnanci s strácajú a ceny idú hore - zlé pre zákazníkov

výhody:

nevýhody:

· verejné očakávania

násilnosť max. ziskov

· dlhodobé zisky

skreslenie cieľov

· etické záväzky

náklady

· image na verejnosti

príliš veľa moci

· lepšie prostredie

nedostatok zručností a pod.

2. Pohľad stakeholderov

· manažéri majú záväzky voči skupinám, ktoré ovplyvňujú dosahovanie cieľov org. - stakeholders

· stakeholders = vláda, akcionári, dôlež. zákazníci, banky, obch, asociácie, dôlež. dodávatelia, konkurencia a pod.

· každý stakeholder je zainteresovaný osobitným spôsobom, manažéri musia poznať ich záujmy, brať ich do úvahy a chrániť ( primárny = kľúčový a sekundárny = druhotný) napr. :

· akcionár = vlastnícky záujem

· klienti, dod. a obchodníci = trh. Záujem

· vláda, verejné záujmové skupiny, miestne spol. = vzťah trh. vplyvu: pol., právny, soc., vládny tlak

3. Kladný pohľad (affirmative)

Manažéri sú povinný:

· predvídať zmeny v prostredí

· dať dokopy ciele organizácie a záujmy stakeholderov a verejnosti

· konkrétne kroky na podporu vzájomných záujmov firmy, verejnosti a stakeholderov

· predvídať a vyhýbať sa problémom, nie reagovať na ne pod tlakom

Etika v podnikaní a manažmente

Etika

- morálne princípy a hodnoty, ktoré riadia skutky a rozhodnutia jednotlivcov alebo skupiny

Prístupy k etike:

· Utilitarian approach

· sústreďuje sa na efekt skutkov a rozh. na ostatných ("the greatest good for the greatest number of people)

· zameranie na skutky nie motívy !

· podporuje efektívnosť a produktivitu, maximalizuje zisk

· nedá sa kvantifikovať

· môže spôsobiť zlé rozdelenie zdrojov a ignorovať práva jednotlivca

· Moral-rights approach

· hodnotí rozh. a správanie na základe ich zlučiteľnosti s osobnými slobodami a privilégiami (život, sloboda, súkromie, zdravie...)

· môže spôsobiť anarchiu a zníženie efektívnosti

· Justice approach

· hodnotí rozh. a správanie na základe s ich konzistenciou s distribúciou zisku a nákladov medzi jednotlivcov a skupiny

· demokratický prístup

· ochrana slabších (menej vplyvných)

· menší risk, inovácia a prodiktivita

· môžu byť zredukované práva niekt. ľudí

Faktory ovplyvňujúce etiku

Individuálne charakteristiky:

· osobné hodnoty (základné presvedčenia , čo je správne a čo nie)

· sila ega (osobnostné charakteristiky, sila presvedčenia)

· základ kontroly (do akej miery ľudia veria, že sú strojcami vlastného šťastia)

13. Informácie a kontrolné systémy v organizácii. Informácie v organizácii

vývoj MIS

dizajn

implementácia

proces kontroly

typy kontroly

zameranie kontroly

Vývoj MIS

Systém, ktorý pravidelne poskytuje managerovi potrebné informácie

· Môže byť scomputerizovaný, ale aj manuálny

· Treba rozlišovať pojmy INFORMÁCIE a ÚDAJE

·  údaje – surové, nespracované a nezanalyzované fakty [mená, množstvá, ..]

·  informácie – zanalyzované a spracované údaje

· MIS zbiera údaje, spracúva ich na relevantné informácie a poskytuje ich managerom

Vývoj MIS

1. stupeň vývoja MIS – Spracovanie centralizovaných údajov

charakteristiky:

· Hlavne pre oblasť financií a účtovníctva

· Batch processing – [uskladňovanie údajov, spracovanie všetkých prebiehalo v rovnakom čase]

· Neposkytovali adekvátne aktuálne informácie

· 1954 - 1964

2. stupeň vývoja MIS – Spracovanie údajov orientovaných na management

charakteristiky:

· Priama podpora pre management a operačné funkcie

· Mal pomôcť robiť lepšie rozhodnutia

· Počítače akumulovali a analyzovali veľké množstvo údajom

· Boli vytvorené oddelenia, ktoré sa venovali len práci so zbieraním údajov – reorganizácia

· Náznak prenosných terminálov umožňujúcich prístup na externé pracoviská

· 1965 - 1979

3. stupeň vývoja MIS – Decentralizované systémy pre konečných užívateľov

charakteristiky:

· Nástup osobných PC

· Nástup software – word processing, spread sheets, database, ...

· Profesionáli na spracovanie údajov už neplnili funkciu poskytovateľa informácií, ale len pomáhali pri získavaní info

4. Stupeň vývoja MIS – Interaktívne siete

charakteristiky:

· Sieťami sa prepojuje hardware PC s cieľom vzájomnej komunikácie [internet]

5. Ďalší stupeň vývoja – Expertné systémy

Ďalší stupeň vývoja prinesie využitie expertných systémov.

charakteristiky:

· Aplikácie umelej inteligencie v mng rozhodovaní

· Ide o software umožňujúci analyzovať a riešiť neštruktúrované problémy ako expert s danej oblasti

· Využívajú špecializované vedomosti danej problémovej oblasti

· Používajú skôr kvalitatívne zdôvodnenie než kalkulácie

Internet je celosvetová sieť navzájom prepojených počítačov, umožňujúcich bleskovú komunikáciu a prístup k informáciám prakticky z ktoréhokoľvek miesta na zemeguli, stačí len byť v dosahu telefónnej linky. World wide web iniciovali fyzici vo výskumnom stredisku CERN vo Švajčiarsku, aby si mohli vymieňať poznatky s kolegami na celom svete. Je možné zvoliť si niektorú z týchto možností pripojenia do siete:

· Dial-up – pomocou modemov

· Pripojenie cez bežnú prenajatú linku – vhodné len pre veľké organizácie, ktoré využívajú internet veľmi intenzívne, lebo je drahé.

Intranet je vnútropodnikový informačný a databázový systém, ktorý prenáša informácie v reálnom čase s možnosťou okamžitej odozvy. Na intranetovej sieti sú používatelia napojení na jeden systém pomocou lokálnych prístupov a ten je potom napojený na internet.

Extranet je bezpečná sieť prenosu dát a informácií medzi spolupracujúcimi prepájajúca ich intranetové aplikácie a ďalšie zdroje elektronicky spracúvaných dát. Extranet umožňuje výmenu informácií medzi dodávateľmi a odberateľmi, ale súčasne i ochranu firemných dát pred nežiaducim únikom.

Dizajn a implementácia

Analyzovať systém rozhodovania

· Ide o identifikovanie všetkých managérskych rozhodnutí, pre ktoré sú potrebné informácie

· Treba to uskutočniť na všetkých funkčných a managérskych úrovniach

Analyzovať potrebu informácií

· treba definovať, aké špecifické informácie sú potrebné na správne určité rozhodnutie

· informácie sa budú líšiť podľa managérskej funkcie a úrovni v rámci organizácie

Agregovať rozhodnutia

· treba roztriediť informácie, na niektoré rozhodnutia i na iných úrovniach či funkcii ich je treba rovnaký druh infomácie

· snaha o systém s najmenším množstvom duplikácií

Návrh spracovania informácií

· vnútorní špecialisti alebo vonkajší konzultanti vytvoria systém na zbieranie, skladovanie, premenu a triedenie informácie

· obsahuje i zdroje a typy údajov, umiestnenie koncového užívateľa a iné požiadavky

· predtým než sa systém zavedie, musí sa pozorne prehodnotiť

implementácia:

1. Predtestovanie systému pred inštaláciou

2. Pripraviť užívateľov správnym trénovaním a školením

3. Pripraviť sa na odolávanie voči zmene zo strany užívateľov

4. Zainteresovať užívateľov do dizajnu a implementácie systému

5. Skontrolovať bezpečnosť voči prístupu neautorizovaných osôb

6. Zabezpečiť neustálu aktualizáciu [zmeny v prostredí a potrebách]

Proces kontroly

· Kontrola – proces monitorovanie aktivít, aby sa zabezpečilo plnenie plánu a napravili významné odchýlky. Je dôležitá, pretože je posledným článkom v funkčnom reťazci manažmentu. Vzťahuje sa predovšetkým k plánovaniu a delegovaniu zodpovednosti

má 3 etapy:

1. Meranie aktuálneho výkonu

· osobným pozorovaním podriadených, štatistickými [PC], písomnými [pomalšie a formálnejšie] alebo ústnymi správami [na schôdzach - rýchle]

2. Porovnávanie aktuálneho výkonu so štandardom

· zisťuje sa miera vychýlenia od štandardu; závisí na veľkosti a podstate odchýlky

3. Zaujatie stanoviska na nápravu odchýliek

· Manažéri si môžu vybrať 3 spôsoby riešenia odchýlok od štandardu: nerobiť nič, odstrániť odchýlku väčším výkonom alebo zmeniť štandard

· Immediate corrective action – alebo sa najprv zistí ako a prečo k odchýlke prišlo a odstráni sa príčina

· Basic corrective action – môže sa upraviť štandard, ak sa tento ukázal ako nerealistický

Typy kontroly

A. Preventívna [feedforward control] – uskutočňuje sa pred začatím aktivity, je orientovaná na budúcnosť

· Umožňujú managementu predchádzať problémom

· Vyžadujú veľa času a primerané informácie, ktoré je ťažko dostať

B. Priebežná [concurrent control] – prebieha počas vykonávania aktivity

· Management môže odstrániť problémy už počas procesu ešte predtým než sa stanú nákladnejšími prípadne spôsobia viac škody

· Robí sa väčšinou priamym nadhľadom – kontrolou nadriadeného ktorý sleduje činnosť podriadených a rieši prípadné problémy

C. Následná [feedback control] – kontrola po ukončení aktivity

· Management dostane info až keď už škoda vznikla

· Poskytuje managementu spätnú väzbu či sa plánovanie pustilo správnym smerom

Zameranie kontroly

1. Ľudia

· keďže ciele org. sa napĺňajú prostredníctvom práce ľudí je potrebné riadiť a kontrolovať ich aktivity, aby sa neodbočovalo od daného smeru

· väčšinou sa uplatňuje forma priamej a predbežnej kontroly, odstraňujú sa vzniknuté problémy a na základe hodnotenia ich práce sa odmeňujú

2. Financie

· Hlavným cieľom každej org. je dosiahnuť zisk. Aby sa dosahoval tento cieľ, manažéri musia kontrolovať financie prostredníctvom podnikového účtovníctva a rozpočtovníctva. Manažéri používajú najmä finančné ukazovatele, ktoré poskytujú prehľad o celkovej situácie organizácie a tendenciách ďalšieho rozvoja. Medzi finančné ukazovatele patria: ukazovatele ziskovosti, ukazovatele rastu, likvidity, podnikateľskej aktivity a pohybu kapitálu.

3. Činnosti

· Úspech org. závisí od toho, ako efektívne je schopná org. vyrábať výrobky alebo poskytovať služby. Techniky na kontrolu činností sa zameriavajú na to, ako účinne a efektívne prebieha transformačný proces. Kontrola činností porovnáva výrobné činnosti či prebiehajú tak, ako boli naplánované (kontrola výroby, akosti, množstva vyrobeného tovaru, technickú kontrolu strojov a zariadení...)

4. Informácie

· Každá org. má vytvorený manažérsky informačný systém (MIS), ktorý poskytuje potrebné údaje v potrebnom množstve riadiacim pracovníkom, keď ich potrebujú.

14. Podstata a obsah personálneho manažmentu

Hlavné charakteristiky európskeho, japonského a amerického personálneho manažmentu.

Diagnostický model personálneho manažmentu.

Hlavné charakteristiky európskeho, japonského a amerického HRM

Americký model

80-90roky – spája všetky personálne aktivity

a) Harvardský model

= „prístup vzájomnosti“ = jednotlivé oblasti politiky HRM by mali byť prepojené a súdržné, model HRM sa skladá z princípov, ktoré podporujú vzájomnosť (mal prekonať americký individualizmus a vytvoriť spolupatričnosť organizácie)

- výhody: uznanie záujmov všetkých zúčastnených, význame výmeny medzi záujmami vlastníkov a zamestnancov, vplyv zamestnancov, doporučuje prihliadať k vývoju trhu a ku kultúre

b) model súladu

= systém HR a organizačná kultúra by mali byť v súlade so stratégiou organizácie

Porovnanie amerického, európskeho a japonského HRM modelu

USA

Európa/Japan

Zahŕňa všetky aktivity súvisiace s HRM

Nezahŕňa všetky aktivity súvisiace s HRM (napr. odbory nie sú pod HRM)

Zamestnanci Manažment

Trh

Zamestnanci Manažment

Vláda, odbory, EÚ, banková sféra

Väčší dôraz na trh – regulácia trhom, prispôsobovanie sa prac. miest ponuke a dopytu na trhu

Menší dôraz na trh (príliš veľa regulácii, legislatívnych opatrení – otázka trhu je sekundárna, trh je podriadený)

No unions: ľahšie prepúšťanie, organizácia preberá celú zodpovednosť

Odbory významne vstupujú a zasahujú do vzťahu zamestnanec - zamestnávateľ

individualistický prístup k zamestnancom vďaka priamemu vzťahu zamestnávateľ - zamestnanec

Kolektivistické vzťahy, vzťah zamestnávateľ - zamestnanec doplnený vždy o nejaký článok (právo, odbory...)

zamestnanec = zisk - chápanie ľudí ako bohatstva (zamestnanec je zaujímavý dovtedy, kým napĺňa

ciele org.)

Organizácia sa všestranne, holisticky zameriava na zamestnanca, kolektivistické vzťahy (najmä Japonsko)

Záujmy manažmentu sú prioritné

Obmedzená manažérska nezávislosť príjmami,

prepúšťaniami, mobilitou, atď.

High managerial authority

Low managerial authority

Flexibilnejšie prepojenie medzi vzdelaním a kariérou

Silnejšia väzba medzi druhom vzdelania a rozvojom kariéry

Vysoký stupeň mobility

Nižšia geografická mobilita pracovníkov

Lacnejšia pracovná sila

Drahšia prac. sila (vyššia nezamestnanosť)

Diagnostický prístup k HRM:

Personálny manažment

· integrovaná časť manažmentu firmy, ktorá obsahuje koncepty a techniky, ktoré manažér potrebuje na zvládnutie personálnych aspektov svojej manažérskej prace, a to pomocou funkcii personálneho manažmentu.

· činnosť v org. (časť manažmentu) ktorá sa zaoberá plánovaním, organizovaním a kontrolou takých činností ako je vyhľadávanie, výber a integrácia pracovníkov do pracovného pomeru na dosiahnutie cieľov organizácie

· je súbor rozhodnutí o vzťahoch medzi zamestnancami a organizáciou, ktoré ovplyvňujú efektívnosť zamestnancov a organizácie.

· Aktivity sa pohybujú v oblastiach staffingu, rozvoja /development/, odmeňovania /compensation/ a vzťahov medzi zamestnávateľom a odbormi.-

Diagnostický model

HODNOTENIE PODMIENOK

- externých

- organizačných

(- "zamestnaneckých"(

ZHODNOTENIE

URČENIE CIEĽOV

VÝSLEDKOV

- plánovanie

(

VÝBER AKTIVÍT(

- staffing

- rozvoj

- odmeňovanie

· zamestnanecké/odborové vzťahy

1. Hodnotenie podmienok – Kde som ?

· externé: ekonomické (miera nezamestnanosti, inflácia), medzinárodné (globalizácia, export, fluktuácia kurzu, výroba divízie organizácie v zahraničí), legislatíva a vládne regulácie, odbory

· organizačné (interné): stratégia organizácie (technológia, pozícia na trhu, zákazníci, fin. situácia, org. kultúra, spôsob vedenia ľudí) a jej vplyv na HRM

· zamestnanci: schopnosti, zručnosti, pracovný výkon, prístup k práci, dochádzka, iné demografické charakteristiky

2. Určenie cieľov – Kam smerujem? Kam sa chceme dostať ? = efektívne plánovanie

= 2 kategórie cieľov:

· efficiency/efektivita = zamestnanie vhodných pracovníkov na vhodné pracovné pozície (v správnom čase)

· equity/rovnosť = rovnosť, nestrannosť pri používaní procedúr v HRM rozhodovaní

3. Aktivity – Ako sa dostať do cieľa ?

= Voľba správnych HR aktivít, pomocou ktorých dosiahneme stanovený cieľ

· nábor, výber, separácia/redukcia – správna kompozícia ľudských zdrojov v organizácií (zabezpečenie, že správni ľudia zostanú v organizácii)

· odmeňovanie – zvolenie vhodného prístupu a kritérií hodnotenia a kompenzácie

· tréning, rozvoj - veľmi drahá záležitosť, preto treba efektívne voliť

· zamestnanecké/odborové vzťahy – kolektívne vyjednávanie, atď.

4. Zhodnotenie - Aké výsledky ? Naplnili sa stanovené ciele?

= meranie efektívnosti/efficiency (návratnosť investícií, profit, podiel na trhu, predaj,..), rovnosť/euity

· kontrola

· spätná väzba

15. Funkcie personálneho manažmentu

Rozbor základných funkcii personálneho manažmentu (Human Resource Management) v organizáciách.

Z pohľadu nášho Diagnostického modelu funkcie HRM spadajú pod Choose activities, t.zn., ako dosiahneme, aby sme boli tam, kde chceme byť? Funkcie HRM by sa dali zhrnúť do štyroch širokých oblastí, ktoré obsahujú ďalšie osobitné činnosti: Sú nimi:

1. Staffing („zamestnávanie“)

2. Development (Rozvoj)

3. Compensation (Odmeňovanie)

4. Employee/Union relations (vzťah s odbormi)

STAFFING

· Recruitment (nábor) – proces identifikovania a priťahovania potenciálnych zamestnancov, z ktorých niekoľký budú selektovaný pre prácu.

Zdoje náboru sú vnútorné (walk-ins, odporúčania od zamestnancov, promotion from within) a vonkajšie ( agentúry, reklama, asociácie...).

· Screening („filtrácia“) - proces vyraďovania nekvalifikovaných kandidátov ešte v prvom štádiu staffingu, je to prvý krok v selekčnom procese

· External employee selection (výber) – určuje, či sa aplikant stane zamestnancom, po screeningu. Existujú viaceré selekčné techniky: application forms, background checks, intervjú...

· Employee separation – ukončenie pracovného vzťahu. Môže byť iniciované zamestnancom alebo zamestnávateľom.

DEVELOPMENT

· Proces neustáleho zdokonaľovania pracovníkov pomocou tréningov, školení. Je potrebné zaistiť, aby nové poznatky vnášali do svojej práce a zvyšovali produktivitu práce. Je zameraný aj na career development, na štádiá rozvoja kariéry. Development a training - učenie sa novým a zdokonaľovanie starých schopností a znalostí. Je to veľmi efektívny spôsob na zlepšenie efektívnosti a "rovnosti" v podniku.

· Training je systematický proces zmien správania, zvykov, znalostí a motivácie súčasných zamestnancov za účelom dosiahnutia lepšej "zhody" charakteristiky a požiadaviek na zamestnancov. Performance appraisal pomáha identifikovať medzeru medzi súčasným a požadovaným stavom = ciele pre tréning. Dôležité motivovať zamestnancov aby aj používali nové poznatky v praxi. Dôležité určiť jasné ciele tréningového procesu.

COMPENSATION

· Plat je základným lákadlom pre zamestnanie a aj formou motivácie. Kompenzácia môže byť priama (finančné ohodnotenie) a nepriama (služby a výhody). Dôležité je vedieť ohodnotiť zamestnanca tak, aby bol spokojný. Treba porovnať koľko platí konkurencia, koľko dostáva rovnaký pracovník v tej istej organizácii, koľko ku práci prispieva daný pracovník a z akých prvkov sa mzda skladá (base-pay + incentives).

· Potrebné je aj stanoviť „pay techniques“ techniku určovania mzdy (či to budú flat rates –nerozlišujú individuálne rozdiely, pay ranges –triedy a skupiny podľa výkonu a produktivity, increase guidlines –úprava mzdy podľa CPI, inflácia, merit awards –odmeny mimo základnej mzdy, lumpsum –obmena merit awards, vyplácajú sa jednorázovo za niekoľko úspechov dosiahnutých v práci.

· Benefits (výhody) –nepriama forma kompenzácie zahŕňa: platený čas mimo práce, zdravotné poistenie, dôchodkové zabezpečenie

Employee/Union relations

· Aktivity v oblasti vzťahov so zamestnancami alebo odbormi majú význam v zvyšovaní pracovnej morálky a v upevňovaní vzťahov manažeri - zamestnanci. Vzťahy s odbormi, vrátane kolektívneho vyjednávania a jednaní o podpise kolektívnej zmluvy sú najviditeľnejšími aktivitami v tejto oblasti. Dôležité je usmerňovať HRM aktivity na podporu spravodlivého a "rovnoprávneho" jednania so zamestnancami a podporu zamestnancov - pocit prináležania k firme - programy v oblasti istoty zamestnania, dávky na deti, objektívne vybavovanie sťažností ... Labor relations je neustále pokračujúci vzťah medzi definovanou skupinou zamestnancov (reprezentovaných odbormi alebo nejakou asociáciou) a zamestnávateľmi. Tendencia dosiahnuť "union free“ status, "potláčanie“ odborov, collaborations – odbory riadené manažmentom. E/R relations sú reprezentované aktivitami, ktoré "hľadajú" vyššiu efektívnosť organizácie v odstraňovaní bariér, ktoré bránia aby sa zamestnanci plne stotožňovali a podieľali na "opatreniach" spoločnosti.

(Základy manažmentu, Piškanin uvádza tieto funkcie)

V literatúre sa stretávame s rôznym chápaním personálnych činností (funkcií), najčastejšie sa uvádzajú v tejto podobe:

1. Analýza pracovných miest, t.j. opis pracovných miest, špecifikácia pracovných miest a ich aktualizácia.

2. Personálne plánovanie – zahrňuje plánovanie potreby pracovníkov v organizácii, jeho pokrytie a plánovanie personálneho rozvoja pracovníkov

3. Získavanie a výber pracovníkov – zaoberá sa prípravou a zverejnením informácií o voľných miestach, prípravou formulárov a výberom dokladov potrebných od uchádzačov o zamestnanie, zhromažďovanie materiálov o uchádzačoch, predvýber, organizácia testov a pohovorov, rozhodovanie o výbere, atď.

4. Hodnotenie pracovníkov – predstavuje prípravu potrebných formulárov, časového plánu hodnotenia obsahu a metód hodnotenia, vyhodnocovanie a uchovávanie dokladov, navrhovanie a kontrola opatrení.

5. Rozmiestňovanie pracovníkov a ukončovanie pracovného pomeru – prijímanie a uvádzanie pracovníkov do práce, povyšovanie, preradenie na nižšiu funkciu, penzionovanie a prepúšťanie pracovníkov

6. Odmeňovanie pracovníkov / Motivácia pracovníkov a zamestanecké výhody

7. Rozvoj pracovníkov, vzdelávanie a tréning – zahrňuje také aktivity ako identifikácia potrieb vzdelávania, plánovanie vzdelávania, hodnotenie výsledkov vzdelávania a účinnosti vzdelávacích programov, vlastné organizovanie procesu vzdelávania.

8. Pracovné vzťahy – týkajú sa najmä vzťahov medzi vedením organizácie a predstaviteľmi zamestanancov (odbormi), spracovanie informácií o tarifných rokovaniach, dohodách, zákonných ústanoveniach, o disciplinárnych opatreniach – dohovoroch, otázkach komunikácie v organizácii, atď.

9. Starostlivosť o zamestanancov – otázky bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci, vedenia dokumentácie, organizovania kontroly, záležitostí sociálnych služieb (stravovanie, sociálno – hygienické podmienky, aktivity voľného času, podnikové starobné dôchodky, kultúrne aktivity, životné podmienky pracovníkov

10. Personálny informačný systém - zahrňuje otázky ako je zabezpečovanie, uchovávanie, spracovávanie a analýza údajov týkajúcich sa pracovníkov, práce a miezd, sociálnych záležitostí, vedenie, uchovávanie a aktualitácia všetkých potrebných osobných materiálov zamestanancov, atď.

11. Prieskum trhu práce – smeruje k odhaleniu potenciálnych zdrojov pracovných síl na základe analýzy populačného vývoja, analýzy ponuky pracovných síl na trhu práce, D po nich,analýzy konkurenčnej P

12. Dodržiavanie zákonov v oblasti práce a zamestnávania pracovníkov – predovšetkým ide o striktné dodržiavanie ustanovení zákonníka práce a ostatných zákonov týkajúcich sa zamestnancov, práce, odmeňovania (min. mzda,..) či sociálnych záležitostí.

16. Faktory externeho a interného prostredia manžmentu ľudských zdrojov

Klasifikácia jednotlivých faktorov a ich vplyv na manažment ľudských zdrojov v organizáciách na Slovensku.

Faktory externeho prostredia: su to podmienky mimo vplyvu organizacie ktore obmedzuju kroky, ktore moze organizacia podniknut.

Trendy:

Socialno-Demograficke zmeny:

starnutie populacie- menej ludi v labor force, starsia pracovne sila, vyssie naklady na ziskanie pracovnikov, vyssie naklady na mzdy.Na Slovensku kvoli vysokej nezamestnanosti zatial necitit , ale vysoke odvodove zatazenie.

Feminizacia a zrovnopravnovanie zien: vo vyspelych krajinach stupa podiel zien na labor force. Efekt- vyrovnanie platov, flexibilny prac cas(matky). Slovensko nema problemy.

Immigracia- lacnejsia menej skusena pracovna sila, rasizmus, diskriminacia. Nas sa to az tak nety