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Neste webinar gratuito promovido pela Qualiplus, você descobrirá uma forma de planejamento estratégico incomparavelmente superior ao estilo tradicional (Análise SWOT e BSC), e ainda melhor que o método japonês Hoshin Kanri. Trata-se de um método que faz uso do “Thinking Process” (TP), o processo de pensamento lógico da Teoria das Restrições, para orientar todo o processo de análise, planejamento e execução estratégica. Com a recente adição da Árvore de Estratégia e Tática (“S&T Tree”), o já eficaz Thinking Process tornou-se de longe o mais poderoso método de planejamento disponível na atualidade, pois o TP responde de maneira cristalina às 5 perguntas fundamentais de qualquer processo de mudança: 1. Por que mudar? 2. O que mudar? 3. Que direção devemos dar à mudança? 4. Como causar a mudança? 5. Como medir e estabelecer o "POOGI" (Process of Ongoing Improvement)? A partir de sua experiência em facilitar a aplicação do Thinking Process em dezenas de empresas nos últimos 10 anos, o palestrante Eduardo Moura lhe dará um visão geral do método, além de apresentar vários casos reais e respectivos resultados muito expressivos.
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Planejamento Estratégico usando o “Thinking Process”
Eduardo C. MouraNovembro 2010
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Sobre o autor e palestrante Eduardo Corrêa de Moura
Fundador e diretor técnico da Qualiplus, é Engenheiro Eletrônico formado pela Universidade de São Paulo, São Carlos em 1978. Acumulou experiência de 15 anos nas empresas Texas Instruments e IBM (Brasil e EUA). Atua desde 1984 como instrutor, palestrante e consultor nos diversos métodos da qualidade e excelência empresarial, e neste período já capacitou milhares de engenheiros, gerentes e executivos em empresas de grande porte no Brasil, Equador, Peru, Colômbia, México, Estados Unidos e Suécia. De 1986 a 2003 acumulou todas as certificações de nível superior da ASQ (American Society for Quality): Engenheiro da Qualidade (CQE,1986), Engenheiro de Confiabilidade (CRE,1987), Auditor da Qualidade (CQA,1990) e Gerente da Qualidade (CQM,1997). Especialista em Qualidade pela UNICAMP, 1994. Autor de dois livros e vários artigos técnicos publicados no Brasil e EUA. Em 1999 recebeu do Dr. Genichi Taguchi o título de Certified Taguchi Expert. Autor e instrutor de diversas metodologias exclusivas da Qualiplus. Certified Thinking Process Practitioner pela TOCICO (Theory of Constraints International Certification Organization.
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Conteúdo 1. Premissas básicas do método
2. Visão geral do TP
3. A Árvore de Estratégia e Tática
4. Comparação com outros métodos
5. Discussão final (perguntas, comentários)
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Premissas Básicas do Thinking Process
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Premissas BásicasSimplicidade Inerente:
“A realidade é sumamente simples e intrinsecamente harmoniosa.”
Eli Goldratt
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Corolário 1As causas convergem para um único Problema Central (ou muito poucos): a restrição do sistema.
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Corolário 2Por trás de todo (“Efeito Indesejável”) existe um conflito não resolvido, para o qual sempre haverá uma solução “ganha-ganha” que elimina o conflito.
Corolário 3Já dispomos de inteligência e informação suficiente para pensar claramente em termos de causa e efeito.
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Corolário 4O comportamento das pessoas é baseado na lógica, o que as torna relativamente previsíveis.
O processo deanálise e comunicaçãopode sersubstancialmentemelhorado pelo usode regras lógicas.
Conteúdo 1. Premissas básicas do método
2. Visão geral do TP
3. A Árvore de Estratégia e Tática
4. Comparação com outros métodos
5. Discussão final (perguntas, comentários)
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Visão geral do TP
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O TP e as perguntas chave de um processo de mudança
2. O Que mudar?
NCC
PC
ARA
META EIs, Gaps
1. Por que mudar?
3. Mudar em que direção?
INYEC.
ARFRNs
4. Como causar a mudança?
APRsGO!
NOVAS REGRAS
5. Como instituir o “POOGI”?
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Etapas analíticas do TP
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1. Definir o estado ideal desejado:
Mínimo: Missão e Condições Necessárias (fatores chave de sucesso)
Factores claves
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2. Identificar os EI: Efeitos Indesejáveis (“por que mudar?”)
Que aspectos nos desviam do estado ideal?
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3. “O que mudar?”3.1 MEI: Mapa de
Efeitos Indesejáveis (relações básicas de causa e efeito entre os EIs)
3.2. Nuvens de Conflito:Explicitar os conflitos por trás dos “EIs-raízes”
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3.3. NCC: Nuvem do Conflito Central
Síntese das nuvens anteriores
Nube del conflicto central
3.4 Formular o PC: Problema CentralUma definição precisa do PC que resulta do Conflito Central
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Problema Central
3.5 ARA:Árvore da Realidade Atual
Prova lógica de que o CP é de fato a causa de todos os EIs, com base em uma análise rigorosa de causa e efeito.
Identificação das premissas, políticas, medições e comportamentos que sustentam o status quo
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4) “Que direção devemos dar à mudança?”4.1 Análise do Conflito Central e geração de “injeções” (idéias inovadoras)
Como eliminar o CC pela raiz? (injeções primárias)
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4.2 ARF - Árvore da Realidade Futura:MUDAR EM QUE DIREÇÃO?
Prova lógica de que as injeções primárias (e injeções complementares) podem produzir EDs (Efeitos Desejáveis)
Análise complementar de prováveis RNs (Ramificações Negativas), e correspondentes “injeções de poda”
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5) “Como causar a mudança?”
5.1 MOT: Mapa de Objetivos Táticos
Em qual seqüência cronológica devem ser implementadas as injeções, de maneira que atinjamos os OTs (Objetivos Táticos) que nos levam ao cumprimento do objetivo estratégico?
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5.2 APRs: Árvores de Pré-requisitosComo produzir um “efeito dominó” através de uma série de tarefas que
contornem os obstáculos à implementação e concretizem as injeções?
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5.3 Plano Global de Implementação:Consolidação de todas as tarefas, projetos e APRsDica: Use o Método da Corrente Crítica para gerenciar a mudança
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Conteúdo 1. Premissas básicas do método
2. Visão geral do TP
3. A Árvore de Estratégia e Tática
4. Comparação com outros métodos
5. Discussão final (perguntas, comentários)
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A Árvore de Estratégia e Tática
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Árvore de Estratégia e Tática (AET)
É mais recente adição ao TP.
Substitui a APR em aplicações do TP para planejamento estratégico.
Considerada por Goldratt como a mais poderosa ferramenta do TP.
Deve ser construído após a aplicação do TP (até o MOT)
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O enfoque de Goldratt sobre estratégia e tática
Estratégia = “para que?” (o objetivo)
Táctica = “como?” (a ação)
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Árvore de Estratégia & Tática
Uma poderosa ferramenta para assegurar ações coerentes em toda
a organização
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Sincronismo horizontalantes depois
níve
l ope
raci
onal
Alin
ham
ento
ver
tical
níve
l exe
cutiv
o
Estrutura de cada nó ou passo na AET
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ESTRATÉGIA: “PARA QUE?”
Estrutura de cada nó ou passo na AET
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ESTRATÉGIA: “PARA QUE?”
PREMISSA DE NECESSIDADE
PASSO SUPERIOR
Por que é necessário?
Estrutura de cada nó ou passo na AET
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ESTRATÉGIA: “PARA QUE?”
TÁTICA: “COMO?”
PREMISSA DE NECESSIDADE
PASSO SUPERIOR
Por que é necessário?
Estrutura de cada nó ou passo na AET
28
ESTRATÉGIA: “PARA QUE?”
TÁTICA: “COMO?”
1) Por que a estratégia é possível?2) Por que a tática é a melhor? PREMISSAS PARALELAS
PREMISSA DE NECESSIDADE
PASSO SUPERIOR
Por que é necessário?
Estrutura de cada nó ou passo na AET
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ESTRATÉGIA: “PARA QUE?”
TÁTICA: “COMO?”
ESTRATÉGIATÁTICA
PASO 1
ESTRATÉGIATÁTICA
PASO 2
ESTRATÉGIATÁTICA
PASO 3 PREMISSA DE SEQUÊNCIA: QUANDO?
1) Por que a estratégia é possível?2) Por que a tática é a melhor? PREMISSAS PARALELAS
PREMISSA DE NECESSIDADE
PASSO SUPERIOR
Por que é necessário?
Estrutura de cada nó ou passo na AET
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ESTRATÉGIA: “PARA QUE?”
TÁTICA: “COMO?”
ESTRATÉGIATÁTICA
PASO 1
ESTRATÉGIATÁTICA
PASO 2
ESTRATÉGIATÁTICA
PASO 3 PREMISSA DE SEQUÊNCIA: QUANDO?
1) Por que a estratégia é possível?2) Por que a tática é a melhor? PREMISSAS PARALELAS
PREMISSA DE SUFICIÊNCIAPor que o grupo abaixo é suficiente?
PREMISSA DE NECESSIDADE
PASSO SUPERIOR
Por que é necessário?
Exemplo de conteúdo de um passo de uma AET
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ESCALONAMENTO DOS PROJETOS ESTRAT.
PLANO DE CORRENTE CRÍTICA DOS PROJETOS
ESTRATÉGICOS
CONTROLE DE PULMÕES DE TEMPO
NOVA FORMA DE
PLANEJAMENTO
NOVA FORMA DE EXECUÇÃO
Planejamento e Controle da Execução usando a AET
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A AET COMO PAINEL DE CONTROLE VISUAL DA EXECUÇÃO (SOFTWARE HARMONY S&T)
Conteúdo 1. Premissas básicas do método
2. Visão geral do TP
3. A Árvore de Estratégia e Tática
4. Comparação com outros métodos
5. Discussão final (perguntas, comentários)
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Comparação com outros métodos
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Comparação com outros métodos de Planejamento Estratégico
Análise SWOTEstimula a simples especificação de ações, de modo reativo, sobre
os pontos fortes, debilidades, oportunidades e ameaças.Não aponta para um foco estratégico vital. O plano resultante, via de regra, é em grande parte desconexo.
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Onde a SWOT é considerada no TP?
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As debilidades são consideradas na ARA (como EIs ou causas-raízes)
As ameaças são consideradas na análise de RNs (análise crítica da ARF)
As fortalezas são consideradas na ARF, cuja lógica se apoia sobre as mesmas.
As oportunidades podem ser exploradas na ARF (“injeções” e respectivos EDs)
Balanced Scorecard (BSC)As relações de causa e efeito são muito básicas; carecem de rigor
lógico.
Partir das 4 perspectivas genéricas pode resultar na não identificação do foco estratégico central (PC, restrição).
O desdobramento de metas numéricas em cascata via de regra resulta em objetivos conflitantes.
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Hoshin KanriApesar de estabelecer um foco estratégico claro
(“hoshin”), o processo é intrincado e não tem o mesmo rigor lógico do TP.
O desdobramento “catchball” pode levar à fragmentação excessiva das metas.
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As siglas do TPTP “Thinking Process”
EI Efeito Indesejável
ARA Árvore da Realidade Atual
PC Problema Central
NCC Nuvem do Conflito Central
ARF Árvore da Realidade Futura
ED Efeito Desejável
RN Ramificação Negativa
MOT Mapa de Objetivos Táticos
APR Árvore de Pré-Requisitos
AET Árvore de Estratégia e Tática
Para aprender mais:Sobre Thinking Process:
H. William Dettmer, “The Logical Thinking Process”, 2nd. ed., ASQ Quality Press, 2007.
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Sobre a AET:Harmony TOC S&T
Expert System (www.goldrattresearchlabs.com)
Conteúdo 1. Premissas básicas do método
2. Visão geral do TP
3. A Árvore de Estratégia e Tática
4. Comparação com outros métodos
5. Discussão final (perguntas, comentários)
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DúvidaComentário
(11) 4538-6603 | (11) 4534-3915
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