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Il caso OlivettiLa crisi degli anni ‘90

Corso di Strategie AziendaliUniversità “La Sapienza” di Roma

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Cenni StoriciLe origini, il successo e la crisi degli anni ‘90

1908

M1

Leader in Europa

macchine meccaniche da

ufficio

Elea 9003

‘60Vendita della

divisione elettronica P101

1978

’83 -‘90

M24

’90 -‘95

Carlo De Benedetti

Roberto Colaninno

Perdite consolidate:

1.570 mld.

‘50

Corrado PasseraFrancesco

Caio

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Le strategie di portafoglio

“Assumendo la guida della Olivetti aveva davanti a sé più rischi che opportunità, con il mandato imprescindibile a razionalizzare e

risanare il Gruppo.”Il caso

Le strategie di portafoglio hanno “…il compito di individuare, fra le ASA che compongono il portafoglio di attività dell’impresa multi-business, quelle in cui continuare ad impegnarsi allocando

opportunamente le risorse (finanziarie ed umane) fra le stesse ed, eventualmente, quelle da abbandonare”

Invernizzi,

Il sistema delle Stategie a livello d’azienda

La strategia di portafoglio è “…quell’insieme di scelte di allocazione di risorse (finanziarie, manageriali e imprenditoriali) volte a…riequilibrare la presenza complessiva dell’impresa nei diversi ambienti competitivi.”

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Quali le A.S.A. prima del ’96?

IT Personal Computer (Olivetti PC)

Macchine da ufficio (Olivetti Lexicon) Sistemi per l’automazione dei servizi (Tecnost) Sistemi e Servizi (Olivetti System & Services, poi Olsy)

TLC Telefonia mobile (Omnitel, operativa a partire dal 1995)

Telefonia fissa (Infostrada, operativa a partire dal 1998)

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Personal Computer

Come valutereste la coerenza della formula competitiva in questa A.S.A.?

Sistema Competitivo

• Rapida riduzione prezzi

• Prodotti nuovi frequenti

• Concorrenti Branded versus Cloni

• Canali Differenziati e prezzi molto bassi

• “Banalizzazione”del prodotto

Sistema Prodotto

• Prezzo medio/alto rispetto ai cloni

• Qualità e affidabilità

• Presenza non globale

• Assistenza superiore

• Immagine Brand

• Cross-selling tra ASA

Struttura

• Ridotta efficienza (fatt./dip., dimensioni)

• Canali distributivi diretti

• Cultura innovativa nella produzione

• Attenzione al prodotto

• Time to market elevato

CD

• Ampiezza gamma

• Rete diretta e assistenza

• Cultura innovativa

FCS

• Volumi e globalità

• Time to market

• Prezzo ed efficienza

• Presenza nei canali

• Visibilità

VC

• Immagine

• Assistenza

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Fattori di crisi

“Banalizzazione”

Globalizzazione

Tra Branded e Cloni

Presidio rete di vendita

Struttura produttiva inefficiente

Time to market

Politica di gamma

Cultura non adeguata

Quota del 3.5% in EuropaVolumi ridotti, poco globale + struttura rigida

Da forza chiave a rigidità chiave

Fatt./Add. , logistica

Non adeguato

I concorrenti hanno “…costi ridotti all’osso e continuano a scendere, fanno marketing su

grandissime quantità e lo “spalmano” su vari continenti, possono avere basse spese

percentuali di R&S perché si applicano ad elevati volumi, cannibalizzano rapidamente i

loro stessi prodotti e adottano strategie di prezzo aggressive.”

Dispersiva ed antieconomica

Il caso

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Mutamento della strategia di portafoglio?

“Abbiamo chiarito alla comunità finanziaria, al sindacato e al nuovo management che o a fine ’96

i PC raggiungeranno il pareggio o caleremo la saracinesca.”

De Benedetti (Il Sole 24 Ore, 1995)

“La storia dei successi degli anni ’80, inoltre, aveva radicato

nell’immagine collettiva, e forse anche nella cultura aziendale

dominante, l’idea che Olivetti fosse “sinonimo di personal

computer”, nonostante che il fatturato proveniente dalla vendita

diretta di personal computer (PC) pesasse ormai sempre meno

rispetto alle altre aree di business.” Il caso

Conclusione ASA PC : Competenze distintive non coerenti con la situazione attuale e prospettica ed assenza di

un’idea di sviluppo

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Servizi & Sistemi

Come valutereste la coerenza della formula competitiva in questa A.S.A.?

Sistema Competitivo

• Tassi bassi nell’assistenza tecnica

• Tassi elevati consulenza, CRM,intergrazione serv./sist.…

• Orientamento ai multivendor

• Aumentato potere contrattuale clienti

• Globalizzazione

• Convergenza settoriale

• Poche aziende italiane innovative e globali

Sistema Prodotto

• Radicato nell’assistenza tecnica

• Limitato contenuto consulenziale, di integr.

Serv.sist., CRM

• Immagine Brand

Struttura

• Ridotta efficienza (fatt./dip., dimensioni)

• Canali distributivi diretti

• Cultura innovativa nella produzione

• Attenzione al prodotto

• Time to market elevato

• Arretratezza sistema paese

CD

• Ampiezza gamma

• Rete diretta e assistenza

• Cultura innovativa

FCS

• Volumi e globalità

• Time to market

• Prezzo ed efficienza

• Presenza nei canali

• Visibilità

VC

• Immagine

• Assistenza

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Fattori di crisi

Leader nei segmenti meno attrattivi (SUB-ASA manutenzione hardware e servizi desktop)

Leve scarsamente utilizzate: Prezzo e servizi post-vendita integrati, tempestivi ed efficaci

Scarsa globalizzazione (le multinazionali chiedono interlocutori globali)

Rivoluzione digitale e iper-competitività

Aumentato potere contrattuale dei clienti

Arretratezza sistema Italia

Nel bilancio ’97 con riferimento ad OLSY si legge: “Il posizionamento sul mercato non è stato accompagnato…da risultati positivi sul piano reddituale…Ancora una volta il processo di globalizzazione…ha reso insufficienti o riduttivi gli sforzi degli operatori di medie dimensioni…”

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Mutamento della strategia di portafoglio?

Uscita dal perimetro di consolidamento: Dismissione nel 1998 a Wang a

fronte del conferimento di azioni Wang.

Uscita dal settore S&S: OPA di Getronics su Wang alla quale Olivetti

aderirà.

“…Stiamo traghettando l’azienda verso le TLC ma la società di sistemi e servizi rimane al centro delle nostre strategie…”

Caio, Agosto 1996

Conclusione ASA S&S : Sistema prodotto poco adeguato ai cambiamenti settoriali ed assenza di un’idea di sviluppo

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Sistemi per l’automazione Elevato tasso di crescita del mercato (9-12%) Flussi di cassa positivi, ma poco rilevanti (200 su 9000

miliardi del Gruppo)

Prodotti per ufficio (stampanti, fotocopiatrici, fax, registratori di cassa)

Competenze distintive (ink-jet, tecnologia laser) detenute dai produttori e non dai produttori di componenti, come per i PC (Intel e Microsoft)

Maggiormente coerente con la cultura d’azienda improntata all’innovazione

Alleanze strategiche per raggiungere massa critica Olivetti detiene propri brevetti (ink-jet) Fatturato di 1.555 miliardi ripartito fra le varie sub-ASA

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Telefonia mobile Seconda con Omnitel (quota 11%) Nessuna concorrenza frontale in termini

di prezzo ma in termini di servizio innovativo

Personale giovane ed istruito Settore in elevata crescita (+64%) Ingenti investimenti generano flussi di

cassa negativi

Liberalizzata nel 1998 Infostrada punta su livello di servizio

elevato, enfasi sulla tecnologia, personale istruito

Investimenti elevati a fronte di ricavi in prospettiva interessanti (convergenza con i servizi di accesso ad internet)

Telefonia fissa

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ASA

Quota MCT comp. Princ. Comp.

Quota MCT

Olivetti

Quota MCT relat.

Tasso di svil. MCT

Fattur.

Azienda

(milia

% FATT

.

S&S 9,0% 1,8% 0,20 11,0% 4.924 59,3%PC 12,5% 3,5% 0,28 11,0% 964 11,6%Sist. Automaz. 15,0% 50,0% 3,33 10,0% 155 1,9%Printers 46,3% 3,0% 0,06 6,4% 264 3,2%Copies 24,7% 4,5% 0,18 0,5% 326 3,9%Reg.Cassa 20,0% 27,5% 1,38 -6,5% 145 1,7%Fax 11,0% 8,0% 0,73 3,0% 155 1,9%Radiomobile 89,0% 11,0% 0,12 64,0% 445 5,4%

Matrice BCG

Sarà utile meditare non solo sul posizionamento delle ASA ma anche sulla dimensione delle bolle.

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La matrice BCG del gruppo Olivetti - 1996

155

145155

445

4.924

964

264

326

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

-0,80,21,22,23,24,2

Quota di mercato relativa

Ta

ss

o d

i sv

ilup

po

de

l me

rca

to

alto

alto

basso

basso

QUESTION MARK

DOG

STAR

CASH COW