TartalomELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A SZERVEZETI MAGATARTÁS TÁRGYA, TARTALMA

TÉMAKÖRÉHEZ..............................................................................................................................................3

1. Definiálja a szervezet és a menedzsment fogalmát!..................................................................................3

2. Ismertesse a menedzsment funkcióit és összefüggéseit!............................................................................3

3. Magyarázza a tervezés, szervezés, irányítás és a vezetés tartalmát és fontosabb részfeladatait!..............4

4. Mutassa be a menedzseri szerepek Mintzberg-féle osztályozását és a szerepek tartalmát!.......................4

5. Melyek a menedzser munkájához szükséges készségek (3+4), hogyan kapcsolódik az első három a

menedzsmentfunkciókhoz?............................................................................................................................6

6. Mely diszciplínák foglalkoznak a szervezetek elméletével, hogyan jellemezné azokat?..........................7

7. Melyek a Griffin-féle viselkedéstípusok, amelyekkel a vezetőknek foglalkozni kell?.............................8

8. Milyen vizsgálati területek és témák állnak a szervezeti viselkedés vizsgálatának középpontjában?

(benne van ez előzőben).................................................................................................................................9

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK AZ ÉRZÉKELÉS ÉS ÉSZLELÉS, NONVERBÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ

TÉMAKÖRÉHEZ..............................................................................................................................................9

9. Definiálja az érzékelés és észlelés fogalmát, foglalja össze a személypercepció jelentőségét!.................9

10. Mutassa be a nonverbális kommunikáció jelentőségét és sajátosságait!...............................................10

11. Ismertesse az arcjáték és a tekintet szerepét és jellemzőit!....................................................................11

12. Jellemezze az archoz kapcsolódó metakommunikációs jelenségeket!..................................................12

13. Mutasson be három kargesztust és azok értelmezését!..........................................................................13

14. Ismertessen három kézfogástípust és azok értelmezését!......................................................................14

15. Mutasson be három tenyérgesztust és azok értelmezését!.....................................................................15

16. Ismertessen három lábgesztust és azok értelmezését!............................................................................16

17. Mutassa be a testtartás szerepét és jellemző állapotainak jelentését!.....................................................17

18. Ismertesse a tipikus zónatávolságokat és azok jellemzőit! Mutassa be a zónatávolságok jelentőségét az

......................................................................................................................................................................18

ember életében!............................................................................................................................................18

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A MOTIVÁCIÓ TÉMAKÖRHÖZ....................................................................19

19. Definiálja a motiváció fogalmát (pszichológiai és vezetéselméleti alkalmazásában)!..........................19

20. Ismertesse a szervezeti motiváció modelljét (input és output tényezők, közvetítő változó)!....................19

21. Sorolja fel a fontosabb motivációs iskolákat tartalom- és folyamatelméleti bontásban, magyarázza a

csoportjellemzőket!......................................................................................................................................19

22. Mutassa be a Maslow (Herzberg / McClelland / Alderfer) -féle motivációs modellt!..........................20

23. Hasonlítsa össze a(z) Maslow….modellt a(z) Alderfer…..modellel (azonosságok, különbségek

alapján)!........................................................................................................................................................20

24. Mutassa be az elváráselméleti (méltányosságelméleti /szociális tanuláselméleti / célkitűzéselméleti

/megerősítéselméleti) motivációs modellt és a vezetés számára belőlük levonható következtetéseket!.....20

25. Ismertesse a Porter-Lawler integrált motivációs modelljét és a belőle levonható következtetéseket!. .20

26. Melyek az alkalmazottak motivációját növelő menedzsmenteszközök?...............................................22

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A VEZETÉSI STÍLUS TÉMAKÖRHÖZ.........................................................23

27. Mi a vezetési stílus fogalma?.................................................................................................................23

28. Mutassa be a tulajdonságelméleti közelítést! Milyen feltételezés képezi alapját, bizonyították-e ezt a

vizsgálatok? Melyek azok a főbb készségek/készségcsoportok, amelyek segíthetik a vezetéssikerességét?

......................................................................................................................................................................24

29. Hasonlítsa össze a vezetéselmélet magatartástudományi és a kontingenciaelméleti közelítéseit! Mi

aközös bennük, illetve miben különböznek?...............................................................................................25

30. Mutassa be a Lewin-Lippitt-White / Tannenbaum-Schmidt / Ohio State University / Blake-Mouton

vezetési stílus modellt!.................................................................................................................................25

31. Hasonlítsa össze a Lewin-Lippitt-White-féle és a Tannenbaum-Schmidt-féle vezetési modelleket!....30

32. Tekinthetjük-e a Blake-Mouton vezetői rács modellt az Ohio State University által kidolgozott modell

tovább fejlesztésének? Miért?......................................................................................................................30

33. Magyarázza a Fiedler / Hersey-Blanchard / Vroom-Jetton-Jago szituációelméleti modellt a stílusok és

a kontingenciák függvényében!...................................................................................................................30

34. Melyek a sikeresen alkalmazható vezetési stílus befolyásoló tényezői?...............................................36

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A HATALOM ÉS POLITIKA TÉMAKÖRHÖZ.............................................37

35. Mi a hatalom, a befolyásolás és a hatáskör?..........................................................................................37

36. Melyek a befolyás elfogadásának lehetséges okai?...............................................................................37

37. Mutassa be az egyének lehetséges hatalom forrásait egy szervezetben (French és Raven, illetve Hersey

nyomán)!......................................................................................................................................................39

38. Melyek az Etzioni-féle modell elemei és következtetései?....................................................................41

39. Mi a politikai játszmák szerepe és mechanizmusa a szervezetben?.......................................................42

40. Melyek az elfogadott befolyásolási/politikai taktikák és a leggyakoribb piszkos taktikák?.................44

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A SZERVEZETI MAGATARTÁS TÁRGYA,

TARTALMA TÉMAKÖRÉHEZ

1. Definiálja a szervezet és a menedzsment fogalmát!

„Szervezetnek nevezünk – legtágabb értelmezésében – bármely, emberek közös tevékenysége révén

kialakult társadalmi formációt.” Több ember együttműködésére, így a szervezet létrejöttére akkor van

szükség, ha a kitűzött cél megvalósítása vagy a feladat elvégzése meghaladja az egyén lehetőségeit,

kapacitását.

Minden szervezet legfontosabb jellemzője – azon túl, hogy több emberből áll – az, hogy rendelkezik

valamilyen céllal. A szervezet a rendelkezésre álló eszközeit és embereit a cél (célok) elérése érdekében

mozgósítja, az eredményes működés jegyében.

A legtöbb szervezet törekszik arra is, hogy hosszabb időn keresztül fennmaradjon, többnyire az

alapítók kiválása után is. Ez alól kivételt jelenthetnek az ad hoc szerveződő bizottságok

(projektszervezetek) vagy például a határozott időtartamra létrejövő stratégiai szövetségek. A

közepes és nagy szervezetek általában tovább élnek, mint a legtöbb ember.

A szervezeteknek hatékonyan kell működniük, ez pedig magával hozza az irányítás (controlling)

szükségességét, amelyben vizsgáljuk, hogy a célelérés és a fennmaradás biztosítható-e. Az

ellenőrzést és az eredmények értékelését visszacsatolás követi. A nyert információkat a

következő időszak tervezése során felhasználjuk, nemcsak azt vizsgáljuk, hogy mit értünk el,

hanem azt is, hogy hogyan és mivel. Az irányítás kiterjed a szervezetben dolgozó emberek

hatékonyságát érintő kérdésekre is, ezek a tényezők képezik a szervezeti viselkedés magját.

„A menedzsment egy szervezet emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrásai tervezésének és a

kapcsolódó döntések meghozatalának, az erőforrások szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata

a szervezet céljainak eredményes és hatékony megvalósítása érdekében.“ (

2. Ismertesse a menedzsment funkcióit és összefüggéseit!

A menedzseri munka négy olyan meghatározó tevékenységet, úgynevezett menedzsmentfunkciót foglal

magában, amelyeket minden menedzser tevékenységében fellelhetünk, ezek a:

tervezés,

szervezés,

irányítás és

vezetés.

3. Magyarázza a tervezés, szervezés, irányítás és a vezetés tartalmát és fontosabb

részfeladatait!

Tervezés: az a tevékenység, amely segítségével a menedzsment a szervezet jövőbeli működésére vonatkozó célokat határozza

meg, és dönt a szükséges tevékenységekről és erőforrásokról, azaz arról, hogy kinek, mit, mikorra, milyen eszközök

felhasználásával és sorrendben kell megtennie a célok megvalósítása érdekében. A tervezés további, logikailag egymást követő

résztevékenységekre bontható: Előrejelzés: Vállalati politikák kialakítása: Célkitűzés: Program kidolgozása:Ütemterv

kidolgozása: Költségvetés kidolgozása: Eljárások kidolgozása:

Szervezés: az elvégzendő feladatok, illetve az azokat elvégző emberek és egyéb erőforrások csoportosítása, elrendezése és

összekapcsolása annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát . Ez a tevékenység is

további részekre bontható: munnkakörkialakítás, erőforrás biztosítása, kapcsolatok létrehozása, szervezeti felépítés kialakítása

Irányítás: az a menedzsmentfunkció, amely a szervezeti célok lebontását, megvalósulásának ellenőrzését, az eredmények

értékelését és az esetleg szükséges korrekciók végrehajtását jelenti. Az irányítás a következő résztevékenységeket foglalja

magában: követelmények megfogalmazása, mérés, értékelés, beavatkozás,

Vezetés: a szervezeti tagok viselkedésének tudatos befolyásolása annak érdekében, hogy azok a meghatározott célok eléréséért

tevékenykedjenek. Ilyen módon a vezetés – a szervezet jövőjének biztosítása érdekében – közvetlenül a szervezetben levő

emberekre összpontosít, azok motivációjának kialakításán és fenntartásán keresztül. A vezetés a következő résztevékenységek

összessége: munkerő biztosítás, képzés, felügyelet, döntéshozatal, motiváció, tanácsadás, kommunikáció

4. Mutassa be a menedzseri szerepek Mintzberg-féle osztályozását és a szerepek

tartalmát!

Interperszonális szerepek

A menedzserek tevékenységeinek egyik csoportjába tartoznak azok a szerepek, amelyeken keresztül a

szervezet működésével összefüggő embercsoportokkal (beosztottak, más szervezetek vezető beosztású

tagjai, a szervezet külső kapcsolatai, vevői, szállítói stb.) kommunikálnak, illetve tartják a kapcsolatot. Ezen

belül három szerep különíthető el:

Képviselő (Figurehead): a menedzser a szervezetben a formális hatalom birtokosa, s így a menedzseri

beosztás számos kötelezettséggel jár együtt, például ünnepségeken vesz részt, dokumentumokat ír

alá, látogatókat fogad stb. A menedzser ilyenkor a szervezetet képviseli.

Kapcsolattartó (Liason): a menedzsereknek széles kapcsolatrendszert kell kialakítaniuk, és mindezt

azért teszik, hogy szervezeti egységük részére információkat tudjanak szerezni. Ugyanakkor a

menedzser beosztásánál fogva kapcsolatban van a szervezet tagjaival, információt és szolgáltatásokat

nyújt, s viszonzásul ő is ugyanezt kapja másoktól.

Vezető (Leadership role): a legszélesebben értelmezhető menedzseri szerep a vezetés, amely kifejezi

a menedzserek és a beosztottak közötti viszonyt, magába foglalja az emberek motiválását és a

munkakörnyezet javítására vonatkozó törekvéseket. Az ezzel kapcsolatos tevékenységek áthatják az

egész menedzseri munkát, erre a beosztottak valamilyen módon reagálnak, így jelentősen

visszahatnak a menedzser munkájára.

Információs szerepek

A menedzseri tevékenységek másik csoportját alkotják azok a szerepek, amelyek az információk

gyűjtésével, feldolgozásával és továbbításával kapcsolatosak. Ebbe a csoportba három jelentős szerep

sorolható:

Információgyűjtő (Monitor): a menedzser csomópontként funkcionál a szervezet mind belső, mind

külső információáramlásában, ugyanakkor általános információhordozó is, hiszen a teljes

szervezetről többet tud, mint bármelyik csoporttag. Így a menedzseri szerep egyfajta

információgyűjtő, megfigyelő szerep.

Információelosztó (Dissimilator): a menedzsernek az információk nagy részét továbbítania kell

beosztottjai felé. Ezek egy része tényeket, más része értékeléseket tartalmaz.

Szóvivő (Spokesperson): ebben a szerepben a menedzserek feladata az információ továbbítása a

kívülállók felé, tájékoztatja a felettes szerveket és más érdekelteket a szervezet teljesítményéről,

üzletpolitikájáról és terveiről.

A döntési szerepek

A menedzser beosztásánál fogva felelős a szervezet fontos tevékenységeiért. A központi szerepből

következik, hogy csak ő tudja teljesen átfogni a komplex döntéseket. Formális tekintélye alapján, széleskörű

információk birtokában a menedzsernek a szervezet jelenére és jövőjére vonatkozó döntéseket kell hoznia.

Négy fő területet lehet ezzel kapcsolatban kiemelni.

Kezdeményező, vállalkozó (Entrepreneur): a szervezetben végrehajtandó változtatások nagy részét a

menedzser kezdeményezi, és dolgozza ki. Ő kutatja fel a lehetőségeket, és tárja fel a potenciális

problémákat, melyek arra késztetik, hogy kezdeményezzen. Ilyen szituáció lehet például egy új

termék bevezetése a piacra, egy részleg megerősítése, új berendezések vásárlása vagy a szervezeti

felépítés átszervezése.

Zavarelhárító, problémakezelő (Disturbance handler): a szervezeti életben időnként felmerülnek

olyan feladatok, helyzetek, amelyeket nem lehet rutinszerűen kezelni, zavart, feszültséget okoznak.

A menedzsernek az a feladata, hogy az ilyen zavarokat felvállalja, kezelje.

Erőforrás-elosztó (Resource allocator): az erőforrások elhelyezésével, átcsoportosításával a

menedzser döntően befolyásolja a stratégiakészítő rendszert, illetve az egyes egységek és emberek

teljesítőképességét. Azáltal, hogy eldönti, hogy ki mit kap, és ki mit fog csinálni, az egész működési

folyamatot irányítja. Különösen nagy jelentőségű ez a szerep szűkös erőforrások esetén.

Tárgyaló (Negiotiator): a menedzser tárgyalások, alkuk kialakításának résztvevője. Olyan –

különböző érdekekkel és motivációkkal rendelkező – csoportokkal vagy egyénekkel tárgyal,

amelyektől erőforrásokat, eszközöket szerez, és amelyeknek a szervezet „szolgáltatásait” el akarja

adni.

5. Melyek a menedzser munkájához szükséges készségek (3+4), hogyan kapcsolódik az

első három a menedzsmentfunkciókhoz?

A technikai készség a szervezet munkájában alkalmazott módszerekkel, folyamatokkal,

eljárásokkal, fizikai objektumokkal kapcsolatos szaktudás, az adott (műszaki, informatikai, pénzügyi,

számviteli stb.) szakterületen való jártasság, mely az alsó szintű menedzsereknél rendkívül fontos.

A humán készség az emberekkel és csoportokkal való együttműködés, a csapatmunka, a másokkal

való bánásmód, az emberek beállítottságának és érdekeinek érzékelése, illetve megértése, valamint

az emberek számára biztonságot nyújtó és véleményük kifejezését lehetővé tevő környezet

megteremtésének képessége. A menedzseri munka összetettségéből fakadóan igen sokféle személlyel

kell együttműködni: beosztottak, kollégák, vezetők, beszállítók, vevők, befektetők stb.

A konceptuális készség pedig a szervezetről alkotott átfogó kép átlátásának, a szituáció szignifikáns

elemeinek felismerése, az elemek közötti összefüggések (például a szervezet egyes funkcionális

részterületeinek együttműködése, a szervezet és a környezet viszonya, a szervezet egyik részében

lezajló változásnak a szervezet más részeire gyakorolt hatása) megértésének képessége.

A diagnosztikai készségek révén képesek a menedzserek kiválasztani az adott szituációhoz

legjobban illő megoldást. Az orvosi diagnózisok felállításához hasonlóan, a menedzserek is a

„tünetek” elemzése és a lehetséges kiváltó okok meghatározása révén tudják meghatározni,

tanulmányozni, majd megoldani a problémákat.

A kommunikációs készségek mind a hatékony információközvetítés, mind az ötletek és

információk befogadására utalnak. E készségek révén képesek a menedzserek a beosztottakkal

tudatni a tennivalókat és az elvárásokat, együttműködni kollégáikkal, továbbá megfelelően

tájékoztatni a felső(bb) vezetőket. Ezen kívül a kommunikációs készségek segítik mások aktív

meghallgatását és a különböző írásos dokumentumok valós tartalmának (akár bújtatott) megértését.

A döntéshozói készségek a problémák helyes felismerésének, a lehetőségek meghatározásának,

majd a megfelelő lépések kiválasztásának és a megoldások megtalálásának összességét jelentik. A

menedzserek sem hoznak mindig jó döntéseket, de a hatékony menedzserek legtöbbször jól

döntenek. A nem megfelelő döntések esetén is hamar felismerik a hibát, és gyorsan korrigálják a

helyzetet.

Az időgazdálkodási készségek a munka priorizálásának, a hatékony munkaszervezésnek és a

megfelelő mértékű delegálásnak a képessége. A menedzserek gyakran olyan tevékenységekkel

foglalkoznak az igazán fontos tennivalók helyett, melyek elhalaszthatók vagy delegálhatók lennének

A menedzseri alkalmasság fenti három tényezője közül a technikai készség a tervezés – szervezés – irányítás

hármasának elvégzéséhez szükséges. A humán készség teljes egészében a vezetéshez kapcsolódik, míg a

konceptuális készségre mind a négy menedzsmentfunkció gyakorlásához szükség van. A menedzsment

különböző szintjein más és más a menedzseri funkciók, illetve a képességek súlypontja. Míg a technikai

készség elsősorban az alsóbb menedzsment szinteken kerül előtérbe, addig a konceptuális készség a

legfelsőbb szinteken hangsúlyos.

6. Mely diszciplínák foglalkoznak a szervezetek elméletével, hogyan jellemezné azokat?

A vezetők vizsgálódásainak tárgya:

az egyes emberek beállítódása, viselkedése a munkában,

az egyes egységekben vagy az egész szervezetben lejátszódó fontosabb történések, valamint

a szűkebb és tágabb környezet eseményei.

A szervezeti viselkedés, mint diszciplína a szervezetben dolgozó emberek magatartásának és beállítódásának

szisztematikus vizsgálatával foglalkozik.

A fenti definíció három lényeges elemet tartalmaz: az első a szervezeten belüli jelenségek szisztematikus

tanulmányozása, amely így tudományosan igazolt és megalapozott elméletek, illetve következtetések

megalkotásához vezet az intuitív véleményalkotás helyett. A második fő elem az emberi magatartás és

attitűdök vizsgálata, de nem teljes spektrumában. Az emberi magatartást általában a pszichológia és a

szociológia vizsgálja, a szervezeti viselkedés csak a munkateljesítménnyel összefüggő magatartást és

attitűdöt elemzi. Ilyenek például a termelékenység, a fluktuáció, a munkával való elégedettség vagy újabban

a szervezeti elkötelezettség és kultúra. A harmadik lényeges elem a vizsgálódások színhelyét korlátozza,

azaz a szervezetben megnyilvánuló munkával kapcsolatos magatartás áll érdeklődése középpontjában.

A szervezeti viselkedés vizsgálatának célja, hogy segítse a vezetőt a helyzetelemzésben, a befolyásoló

tényezők emberekre és szervezetre gyakorolt hatásainak felmérésében, olyan modelleket kínáljon, amelyek a

munkaszervezetekben jelentkező problémák és lehetőségek kezelésében alkalmazhatók, hozzájárulva ezzel a

szervezeti és egyéni célok hatékony megvalósításához.

A szervezeti élet kérdéseivel több diszciplína is foglalkozik, bár nincs teljes egyetértés abban, hogy pontosan

mely diszciplínának mi a pontos tartalma. A következő, 2. ábrán egy logikus, sokak által elfogadott

elhatárolást mutatunk be, amely megmutatja a szervezeti viselkedés helyét a rokon tudományterületek

között.

A szervezeti viselkedés tehát elsősorban elméleti orientáltságú, azzal foglalkozik, hogy felderítse a

szervezetek működésének belső törvényszerűségeit: az emberek és csoportok viselkedésének megértésére,

előrejelzésére és irányítására vonatkozó kérdésekkel foglalkozik. A belőle nyert ismereteket a másik három

tudományterület hasznosítja, a szervezetelmélet elsősorban a struktúrák alakításában, a szervezetfejlesztés a

változások kezelésében, az emberierőforrás-menedzsment pedig az alkalmazási problémák kezelésében

hívja segítségül.

A szervezeti viselkedés diszciplína a munkavégzés során tapasztalható viselkedést vizsgálja, elsősorban

magatartástudományi eszközökkel. Vizsgálódásának fő területei: individuális, interperszonális és csoport

jelenségek, valamint a szervezeti viselkedést befolyásoló szervezeti és környezeti hatóerők

7. Melyek a Griffin-féle viselkedéstípusok, amelyekkel a vezetőknek foglalkozni kell?

A menedzserek legfontosabb teendője, hogy megértsék a munkatársak magatartásának alapvető jellemzőit és

mozgatórugóit. A munkahelyi viselkedés a szervezet tagjainak tetteiből álló mintázatok, melyek közvetlenül

vagy közvetetten befolyásolják a szervezeti eredményességet. A legfontosabb munkahelyi viselkedéstípusok

magukba foglalják a teljesítményt és termelékenységet, a hiányzást és a fluktuációt, valamint a szervezeti

polgárságot. Ezen felül pedig diszfunkcionális viselkedések is megjelenhetnek, kedvezőtlen hatást

gyakorolva a szervezet hatékonyságára (Griffin, 2011).

• Teljesítmény- és termelékenységi magatartások: a munkához kapcsolódó összes magatartásforma, amit a

szervezet elvár a munkatársaitól. Ennek következtében ezek a viselkedések a pszichológiai szerződésből

származtathatóak. Vannak olyan foglalkozások, ahol a teljesítmény-magatartások jól definiálhatóak és

könnyen mérhetőek (például fizikai munkák esetében). Azonban számos munkakör esetében ezek a

magatartások sokkal diverzebbek és nehezen értékelhetőek (például szellemi foglalkozásúaknál, kifejezetten

tudásmunkásoknál). Ez utóbbi esetben lényeges, hogy a teljesítményértékelés és az ösztönzés mechanizmusa

összhangban legyen az elvégzett munkával.

Távolléttel kapcsolatos magatartások: A munkával kapcsolatos úgynevezett negatív magatartásokat szintén

fontos figyelembe vennünk. A hiányzás lehet legitim (betegség, haláleset a családban stb.), és színlelt

okokból fakadó (legitim okokra hivatkozva a munkatárs egyszerűen csak kifogást keres az otthon

maradásra). Mivel a sokszori és hosszú távú hiányzás a szervezet szempontjából káros hatású lehet (a

mennyiségi és minőségi hiány pluszköltségeket eredményez), a szervezet célja az kell, legyen, hogy a

színlelt okok miatti távolmaradást megszüntesse, a legitim hiányzásokat pedig minimalizálja (természetesen

a szabadság megfelelő szintjének megtartása mellett). A hiányzás okainak feltárása azonban

nélkülözhetetlen, mivel a távolmaradás elégedetlenség, illetve alacsony munkahelyi morál jelzője is lehet. A

fluktuáció a munkatársak elvándorlását jelenti, mely esetben a pótlás még költségesebb lehet a szervezet

számára (különösen, ha termelékeny, tehetséges alkalmazottakról van szó). A fluktuáció mögött általában a

munkakör-munkavállaló nem megfelelő párosítása áll.

• Szervezeti polgárság: az az egyéni viselkedésforma, ami átfogó pozitív hozzájárulást eredményez a

szervezet számára. Fontos felismernünk, hogy attól, mert valaki még mennyiségileg és minőségileg megfelel

a munkahelyi munkaelvárásoknak, még nem feltétlenül viselkedik szervezeti polgárként. Sokkal inkább

tekintjük ilyen munkatársnak azt, aki az elvártakon felül, belső motivációjából fakadóan, önkéntesen nyújt

plusz teljesítményeket (túlmunka vállalása, lelkiismeretesség, részvétel és segítő szándék az új munkatársak

integrálásában stb.). A szervezeti polgárság meghatározói között az egyéni tulajdonságok mellett a

csoporton belüli társas viszonyokat valamint a szervezet kultúráját és HR rendszereit is megtalálhatjuk.

• Diszfunkcionális viselkedések: ezek azok a munkával kapcsolatos viselkedések, amelyek ahelyett, hogy

hozzáadott értéket képviselnének, inkább csökkentik a szervezet teljesítményét. A hiányzásokon kívül ide

tartozik a lopás, a szabotázs, szexuális és faji zaklatás, politizálás, udvariatlanság vagy az erőszak, melyek

közvetetten (kedvezőtlen morál, konfliktusok, félelem) és közvetlenül (pluszköltségek) is negatívan

befolyásolják a szervezet működését.

8. Milyen vizsgálati területek és témák állnak a szervezeti viselkedés vizsgálatának

középpontjában? (benne van ez előzőben)

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK AZ ÉRZÉKELÉS ÉS ÉSZLELÉS, NONVERBÁLIS

KOMMUNIKÁCIÓ TÉMAKÖRÉHEZ

9. Definiálja az érzékelés és észlelés fogalmát, foglalja össze a személypercepció

jelentőségét!

Az érzékelés egy olyan folyamat, amelyben egy személy kiválasztja, rendezi, és értelmezi a környezetéből

származó információkat, amely ebben az esetben egy másik személy(ek) megismerése érdekében történik.

Az érzékelés és az észlelés általánosságban fogalmazva a bennünket körülvevő világ felfogását, az arról való

tudás elemeinek megszerzését jelenti. Az észlelés a környezetből érkező jelzésekre adott idegi válasz, azaz

az információ regisztrálása. Az érzékelés (percepció) a regisztrált információk jelentéssé, tartalommá

szerveződése.

Az érzékelési folyamat komplex és aktív. Az érzékelés és az észlelés egymásra épülő történések, ahol az

előbbi az alacsonyabb rendű, szenzoros folyamatokat jelenti, az utóbbi az észlelő személy további

gondolkodási tevékenységét igényli (szelektív figyelmi szűrés, korábbi tapasztalatok nyomán kialakuló

elvárások, kategorizálás) a megfigyelt jelenség jelentésének meghatározásában.

A fenti definíció magában foglalja a viszonylagos állandóság követelményét, mivel ez teszi lehetővé az

ember viselkedésének előrejelzését a személyisége alapján. Ugyanakkor tisztában kell lenni azzal, hogy az

emberek változnak, mivel azonban a változás fokozatosan és lassan következik be, így megítélésünk egy

időszakra vonatkoztatva megbízható lehet.

Más emberek észlelése minden szociális interakció első, meghatározó jelentőségű szakasza. Mások észlelése

egyike a hétköznapi életben való eligazodás szempontjából legfontosabb, ugyanakkor legbonyolultabb

feladatoknak, mivel szinte minden, amit az emberek mondanak, vagy tesznek, az többféleképpen

értelmezhető.

Míg a fizikai észlelés (a fizikai világ tárgyainak érzékelése) főképpen az érzékszervek számára közvetlenül

elérhető felszíni tulajdonságokra (méret, szín, súly, forma) irányul, addig a személyek észlelése

túlnyomórészt olyan tulajdonságokra fókuszál, amelyek közvetlenül nem megfigyelhetők, hanem csak

következtetni lehet rájuk (például intelligencia, attitűdök, jellemvonások).

Bár a személyek észlelésében, megítélésében gyakran követünk el hibákat, ha sikerrel akarunk járni

interakcióinkban, képesnek kell lennünk a másik ember viselkedésének – legalább közelítőleg – helyes

értelmezésére, megértésére és előrelátására. Ez különösen igaz menedzseri, vezetői beosztásokban, ahol csak

mások révén lehet eredményeket elérni.

A személyészlelés függ az észlelő tulajdonságaitól, adott pillanatban fennálló hangulatától, az észlelt

személytől és a helyzettől.

10. Mutassa be a nonverbális kommunikáció jelentőségét és sajátosságait!

Albert Mehrabian megállapítása szerint a teljes közlésrendszernek mintegy 7%-a verbális (kizárólag

szóbeli), 38%-a vokális (beleértve a hangszínt, a hanghordozást és a nem-beszédhangokat) és 55%-a

nemverbális. Sok más kutató is hasonló véleményre jutott, csak más felosztásban: Birdwhistell professzor

úgy találta, hogy a személyes kommunikáció verbális alkotóeleme nem egészen 35%, és több mint 65

százalékot tesz ki a nem szavakkal történő közlés. A verbális jelek csupán egy részét képezik teljes

jelrendszerünknek. A szóbeli információk kiegészítésére, ellenőrzésére, kiemelésére, alátámasztására

azonban a nem verbális jelek tömegét használjuk, és értelmezzük. A legtöbb kutató is nagyjából egyetért

abban, hogy a verbális közlést elsősorban információk átadására használják, míg a nemverbális csatorna az

emberek egymás iránti magatartásának kifejezését, egyes esetekben a verbális közlés helyettesítését

szolgálja. A nonverbális jelek nemcsak kiemelik (hangsúly), tagolják (ritmus, szünetek), hanem kiegészítő

és önálló információkat, jelentést is hordozhatnak. A jelbeszéd alapvető gesztusai az érzelmek kifejezése

jórészt azonosak világszerte: az ember mosolyog, ha jókedvű, boldog, összehúzza a szemöldökét, vagy

mogorva arcot vág, ha haragos. A fejrázással, valamint bólintással közölt nem/igen szintén általános érvényű

(kivéve például Bulgária). Azonban a jelek intenzitása, illetve erőssége nemzetiségtől függő (például a déli

nemzetek erősebben gesztikulálnak, míg az északiak ezeket a jeleket igyekeznek minimalizálni).

Több kutatás szerint is velünk született, örökletes gesztusokról van szó, azt viszont kijelenthetjük, hogy a

nemverbális kommunikáció aránya a verbálishoz viszonyítva a tanulmányok előrehaladtával és a ranglétrán

való előrelépéssel fokozatosan csökken: a nagyobb tudással és magasabb pozícióval rendelkező emberek

egyre inkább a szókincsüket használják közlésre. Az életkor is befolyásoló hatással bír: a gesztusok az

életkor előrehaladtával finomodnak, illetve mesterkéltebbé válnak, így elmondható, hogy egyre nehezebben

értelmezhetők.

Kutatások bizonyítják, hogy a nemverbális jelzéseknek ötször akkora a súlya, mint a verbális

tudósításoknak, és ha a kettő ellentmond egymásnak, akkor az emberek a nemverbális közlésre

támaszkodnak.

A nők általában jobb észlelők, mint a férfiak, és e tény adott alapot annak, amit közkeletű néven „női

megérzésnek” neveznek. A legsúlyosabb hiba, amit el lehet követni a testbeszéd értelmezésekor, ha egyetlen

gesztust a többitől elkülönítve értelmezünk. A helyes értelmezéshez gesztuscsoportokat kell vizsgálni: a

testbeszéd, mint minden más nyelv, szavakból, mondatokból és írásjelekből áll. Mindegyik gesztus olyan,

mint egy szó, és a szónak többféle értelme lehet. Csak ha a szót más szavakkal együtt mondatban helyezzük

el, akkor értjük meg igazán a jelentését. A jó beleélő képességű egyén értelmezni tudja ezeket a nemverbális

„mondatokat”, és egybeveti az illető verbális mondataival. Továbbá minden gesztust abban az

összefüggésben kell szemlélni, amelyben előfordul. Ha például hideg téli napon szorosan összefont karral,

keresztbe tett lábbal és lehajtott állal áll, akkor valószínűleg fázik, és nem pedig védekező pozitúrát vett fel.

11. Ismertesse az arcjáték és a tekintet szerepét és jellemzőit!

A mimikai kommunikációban a jelzéseket a szem és a száj körüli izmok összerendezett mozgásai keltik. A

kutatások azt mutatják, hogy a többségünk jól érzékeli a másik ember érzelmi állapotát annak arcjátékából.

Számos arckifejezés univerzális tartalmú, környezettől és kultúrától független. Az arcjáték általában őszinte,

mert tudatalatti működés eredménye, hűen fejezi ki az ember érzelmeit, tulajdonságait. A gyakorlatban

megfigyelhető, hogy egyes emberek megpróbálják eltitkolni valós érzelmeiket, meghamisítják arcjátékukat.

Árulkodó jel lehet például ha az emóciókat kiváltó esemény és az arcjáték közötti reakcióidő túl hosszú,

vagy ha az arcjáték egyes elemei között ellentmondások fedezhetőek fel. Ha valaki gyakran pislog, vagy

nyalja a száját, az pszichológiai stresszre utal.

Az arcjáték meghatározó mértékben befolyásolja a személyről alkotott képünket. Ezeket az információkat

egészítik ki a további, nemverbális jelek, illetve ehhez kapcsoljuk a verbális csatornán érkező információkat.

Minden emberi kommunikációs jelzés közül a szem adja a leghívebb és legpontosabb jeleket, mivel

központi helyet foglal el a testen, valamint a pupillák önállóan működnek. Az emberi kommunikációban

tehát a tekintet külön csatornaként vehető számon, amelyet tudattalanul vagy féltudatosan hozunk létre, és

így is értelmezünk. A tekintet révén értesülünk arról, hogy a másik személy észrevett-e minket, és hogy

hogyan érez irántunk. Ha hallgatóként másfelé nézünk, miközben odafigyelünk a partnerünkre, az az egyet

nem értést jelenti. Amikor mi beszélünk, és akkor nézünk félre, akkor saját mondanivalónkban nem vagyunk

bizonyosak. Ha beszéd közben szünetet tartunk, és nem nézünk partnerünkre, akkor az még nem jelenti a

mondanivaló végét: a beszéd befejeztével ugyanis legtöbbször partnerünk arcára helyezzük a tekintetünket.

Annak időtartama, hogy meddig néznek a szemünkbe, meddig tartják fogva a pillantásunkat, megmutatja,

hogy az illető őszinte volt-e hozzánk, vagy hazudott esetleg. Ha valaki hazudik, vagy elhallgat fontos

közlendőket, tekintete az együtt töltött idő alig egyharmad részében találkozik a mienkkel. Ha az illető több

mint kétharmadában a szemünkbe néz, az két dolgot jelenthet: vagy nagyon érdekesnek, megnyerőnek talál

bennünket, vagy pedig ellenségesen érez irántunk.

Akárcsak a testbeszéd, kultúránként meghatározott az az időtartam is, ameddig egymásra néznek az

emberek. Az angol tárgyalók folyamatos szemkontaktust tartanak fenn partnerükkel (náluk a szemkontaktus

a teljes figyelem jele), míg az amerikai tárgyaló tekintete ide-oda ugrál, mimikája élénk. A dél-európaiak

vagy az arabok gyakori szemmeregetése kellemetlen érzést kelthet másokban, a japánok meg inkább a

nyakat nézik beszélgetés közben, ez is zavaró lehet más népek számára. Azonban nemcsak az időtartam,

hanem a tekintet iránya is fontos:

• Ha a szemben lévő fél homlokára képzelt háromszögre korlátozzuk pillantásunkat, akkor szigorúan

hivatalos légkört teremtünk, és a másik fél érzi, hogy komolyan vesszük a szóban forgó ügyet.

• Ha pillantásunkat az egyén szemmagassága alá irányítjuk, akkor társadalmi légkör alakul ki, ilyenkor

szintén egy háromszöget nézünk, de ekkor már a szemek és a száj között.

• Amennyiben a tekintet a szemvonaltól az áll alá haladva, a test más részeire szegeződik (közeli

találkozásnál a két szem és a mellkas által határolt területre, távolabbról pedig a szemtől a combtőig), akkor

bizalmas lesz a nézés. Férfiak és nők a másik fél iránti érdeklődésük kinyilvánítására használják.

• Az oldalpillantás érdeklődés vagy ellenséges érzület kifejezésére szolgál: kissé felvont szemöldökkel és

mosollyal párosulva érdeklődést jelent, míg összevont szemöldök, redős homlok és lefelé biggyesztett

ajakkal gyanakvó, ellenséges vagy kritikus magatartást jelez.

• Érdekes jelenség (Latin-Amerikában vagy Japánban), hogy a nők és a gyerekek a szerénység, a tisztelet és

az engedelmesség jeleként tekintetüket „lesütve” tartják az idősebbek, a férfiak, illetve a felnőttek előtt. Az

európai kultúra viszont ezt a hazugság, illetve a szégyen jeleként azonosíthatja.

12. Jellemezze az archoz kapcsolódó metakommunikációs jelenségeket!

Az archoz kapcsolódóan a tekinteten kívül sok más mozdulat is a nemverbális kommunikációnk

szolgálatában álló jelenség. Ezek értelmezése az alábbi:

• Szájőrzés: a kéz eltakarja a szájat, a hüvelykujj az archoz nyomódik, miközben az agy tudat alatt utasítja a

kezet, hogy próbálja elfojtani az elhangzó valótlan szavakat. Ha valaki beszéd közben alkalmazza ezt a

gesztust, minden jel szerint hazudik. Ha azonban akkor takarja el a száját, amikor a másik ember beszél, az

annak a jele, hogy érzése szerint az a másik ember hazudik.

• Orrérintés: lényegében a szájőrzés gesztusának mesterkélt, álcázott változata. Állhat néhány könnyű,

dörgölő mozdulatból az orr alatt, vagy lehet egyetlen röpke, szinte észrevehetetlen érintés.

• Szemdörzsölés: „nem látni meg a rosszat…”, jele lehet annak, hogy ki akarja rekeszteni a megtévesztést, a

kétséget vagy a hazugságot, amit lát, vagy el akarja kerülni, hogy a szemébe kelljen néznie annak, akinek

hazudik. A férfiak többnyire erőteljesen dörzsölik a szemüket, és ha nagyot hazudnak, rendszerint a földre

néznek. A nők könnyen megdörzsölik a szemük alját, és a plafonra nézve ők is kerülik hallgatóik pillantását.

• Füldörzsölés: ez esetben a hallgató a kezét a füle köré vagy fölé helyezi, ekképp próbálja elrekeszteni a

szavakat, voltaképpen arra törekedve, hogy ne hallja meg a rosszat. Kifinomultabb, felnőtt változata ez a

kisgyerek mindkét fület befogó gesztusának.

• Nyakvakarás: A jobb kéz mutatóujja a fülcimpa alatti részt vagy a nyak oldalát vakarja. Érdekesség, hogy

az ember általában ötször vakarja meg a nyakát. Ez a gesztus kétséget vagy bizonytalanságot jelez, olyan

emberekre jellemző, aki ilyeneket mond: „nem tudom, hogy…” Különösen figyelemre méltó, ha a szóbeli

közlés ellentmondó, határozott.

• Gallérhúzogatás: Kutatások kimutatták, hogy egy hazug kijelentés bizsergető érzést kelt az érzékeny arc-

és nyakszövetekben, amit dörzsöléssel, vakarással lehet megszüntetni. A hazugság hatására némi verejték

gyűlik össze a nyakon, a leleplezéstől való félelem következtében. Akkor is sor kerülhet rá, ha valaki dühös

vagy csalódott, és levegőt akar engedni a nyakához.

• Ujj a szájban: általában akkor dugjuk a szánkba az ujjunkat, ha szorongatott helyzetben vagyunk. A szájba

tett ujj gesztusa megnyugtatásra váró belső szükséglet külső megnyilvánulása.

• Arc- és állgesztusok: amikor a hallgató fejtámaszként kezdi használni a kezét, ez annak a jele, hogy beállt

az unalom. A hallgató unalmának foka azon mérhető, hogy milyen mértékben támasztja keze vagy karja alá

a fejét. Értékelést pedig az arcon nyugvó összezárt kéz fejez ki, a hüvelykujj gyakran felfelé mutat. Ha

azonban a hallgató kezdi elveszíteni érdeklődését, de udvariassági okokból érdeklődőnek akar látszani,

akkor keze lejjebb csúszik, és inkább már alátámasztó funkciót tölt be. Őszinte érdeklődés csak akkor

mutatkozik, amikor a kéz az arcon van, és nem fejtámasztékul szolgál. Ha az arc oldalához simuló mutatóujj

függőlegesen felfelé mutat, a hüvelykujj meg alátámasztja az állat, akkor a hallgató nemlegesen vagy

kritikusan vélekedik a témáról vagy az előadóról.

• Állsimogatás: ez a gesztus azt jelzi, hogy a hallgató eldönt valamit: ha összefont kar és keresztbe tett láb

gesztusa követi, a döntés nemleges, ha viszont a készenlétgesztus, akkor a döntés pozitív.

13. Mutasson be három kargesztust és azok értelmezését!

Szabályosan összefont kar: általános érvényű mozdulat, amely védekező vagy negatív magatartást fejez ki.

Megszokott látvány, valahányszor idegenek közé kerül valaki, hogy ily módon viselkedik, hiszen

tanácstalannak, bizonytalannak érzi magát.

Feszes karkeresztezés: Ha a teljes karkeresztezéshez ökölbeszorult kéz járul, ez ellenséges és védekező

magatartást jelez. Gyakori kísérője az összeszorított fog és a kivörösödött arc, amikor is szóbeli vagy fizikai

támadás következhet be, azaz az ezt a gesztust használó egyén támadó magatartású, behódoló, felfelé

fordított tenyérrel ajánlatos felé közeledni.

Kart fogó gesztus: a két kéz szorosan fogja a felső kart, mintegy rögzítve ezzel a testhelyzetet, illetve

megakadályozva a kar szétnyitására és a test felfedésére irányuló mindennemű próbálkozást. Negatív,

önmagát fékező magatartást tükröz.

A teljesen összefont kar gesztusát néha túlságosan szembeszökő mások előtt használni, mivel leplezi

félelmünket. Időnként egy nehezebben megfejthető változatával helyettesítjük, a részleges karkeresztezéssel,

amelynél a fél kar keresztben átlendül a testen, és megérinti, vagy megfogja a másik kart, hogy ezzel

védőkorlátot képezhessen. Az ilyen gesztus gyakran látható összejöveteleken, ahol az illető nem ismeri a

többieket, vagy nincsen önbizalma.

Az álcázott karkeresztezési gesztusok „kirakatba” tett emberek bonyolultan kifinomult gesztusai. Ide

tartoznak a politikusok, televíziós személyiségek stb., akik nem vennék szívesen, ha a hallgatóság rájönne,

hogy nem bíznak önmagukban, vagy idegeskednek. Amikor a mandzsettagomb kiment a divatból, a férfiak

óraszíjukat kezdték babrálni, levéltárcájuk tartalmát ellenőrizni, vagy bármilyen más gesztushoz

folyamodni, ami a karkeresztezést lehetővé teszi. A nőknél nem olyan feltűnőek ezek a gesztusok, mert ők

kézitáskát, tárcát s más hasonlókat (például virágcsokor) foghatnak meg, ha biztonságérzetük cseren hagyja

őket.

14. Ismertessen három kézfogástípust és azok értelmezését!

Kézfogások típusai

• Uralkodó és behódoló jellegű: uralkodó magatartást úgy lehet éreztetni, hogy a kézfogás során kezünket

tenyérrel lefelé fordítjuk (nem kell teljesen a föld felé, de a másik emberéhez képest lefelé). A behódolást a

felfelé fordított tenyér gesztusával lehet kinyilvánítani (de figyelni kell, mert nem ezt jelenti, ha az illető

kézízületi bántalmaktól szenved, vagy a keze a munkaeszköze, olyankor gyakran tapasztalható részükről ez

a fajta kézfogás). Amikor két domináns ember fog kezet, egyfajta csata folyik le köztük. Mindketten

igyekeznek behódoló kézfogásba fordítani a másikat, amelynek végeredménye egy satuszerű kézfogás,

amelynél mindkét tenyér függőleges helyzetet vesz fel, és a felek tiszteletet, valamint alárendeltséget

éreznek a másik iránt.

• A „kesztyű”: az ilyen kézfogást szokás gyakran politikus kézszorításnak is nevezni. A kezét nyújtó fél a

megbízhatóság, tisztesség benyomását próbálja partnerében kelteni. Első alkalommal történő találkozás

esetén azonban ez pont ellenkező hatást válthat ki, bizalmatlanul, gyanakodva fogadhatják ezt a gesztust,

csak ismerős emberekkel szemben alkalmas.

• A „döglött hal”: kevés olyan ellenszenves gesztus létezik, mint a döglött hal kézfogás, különösen, ha a kéz

nyirkos, hideg. A petyhüdt, mozdulatlan, döglött hal jelleg alkalmazóját népszerűtlené teszi, és – a könnyű

felfordíthatóság miatt – általában jellemgyengeség hírébe hozza.

• Ujjízület ropogtatás: az agresszív, kemény, vagány típus cégére.

• Merev karlendítés: jobbára agresszív típusú emberek alkalmazzák, elsősorban azzal a céllal, hogy a másik

felet ne eresszék közel magukhoz.

• Az ujjhegy megmarkolása: célt tévesztett merev karlendítéshez hasonló, a gesztus végrehajtója tévedésből a

másik ember ujjait markolja meg. Noha kemény, rámenős magatartást mutathat, voltaképpen az önbizalom

hiányát tükrözi.

• Karhúzás: a kezdeményező területére áthúzni a partnert kétféle dolgot jelenthet: az egyik, hogy a

kezdeményező gyenge fickó, aki csak a személyes térségén belül érzi jól magát, a másik pedig az, hogy a

kezdeményező olyan kultúrából való, amelynek kicsi intim zónája van.

• „Kétkezesek”: Csuklószorítás, könyökfogás, felsőkarfogás, vállfogás: két kézzel akkor fogunk kezet, ha a

másik fél iránti őszinteségünket, bizalmunkat vagy éppen mély érzelmeinket akarjuk kinyilvánítani. A bal

kezet használjuk annak az érzelemtöbbletnek a kifejezésére, amelyet a kezdeményező közölni óhajt. Ennek

az érzelemtöbbletnek a megnyilvánulása attól a távolságtól függ, amelyet a kezdeményező bal keze

partnerének jobb karján felfelé megtesz. Másrészt a kétkezes fogás benyomulást jelent a másik fél intim

(vagy szoros intim) zónájába, így csak barátok (első kettő esetén), illetve érzelmileg szorosan kötődők

esetén megengedhető.

15. Mutasson be három tenyérgesztust és azok értelmezését!

Egyéb tenyérgesztusok

• Tenyér összedörzsölése: az emberek így pozitív elvárásaikat adják tudtul. A tempó gyorsasága azt mutatja,

hogy az illető véleménye szerint ki lesz a haszonélvezője a várt pozitív eredménynek (ha gyorsan, akkor

például a vevő, ha lassan, akkor az eladó maga).

• Összekulcsolt kezek: eleinte bizakodó gesztusnak látszik, mivel azok, akik használják, általában

mosolyognak, és elégedettnek látszanak. Alaposabb vizsgálatok kimutatták azonban, hogy ez egy

frusztrációs gesztus, amely visszafojtott, negatív magatartást jelez. A gesztusnak három fő elhelyezkedési

formája van: arc előtt összekulcsolt kéz, asztalon nyugvó kéz és ülőhelyzetnél ölben, álló helyzetnél a törzs

alatt elhelyezkedő kéz.

• Kéz-, kar- és csuklómarkolás: a kéz-a-tenyérben mozdulat felsőbbrendűséget, önbizalmat tükröző

gesztushelyzet, tapasztalat szerint, ha az ember stresszes helyzetben ezt a testtartást ölti fel, feszültsége

felenged, önbizalma megnő. A csuklómarkolás ezzel szemben reményvesztettséget jelent, és próbálkozást az

önuralom megerősítésére. Minél idegesebb lesz egy ember, hátratett keze annál magasabbra vándorol a

másik kezén, így alakul ki végül, hogy az illető a felsőkarját markolássza.

• Toronysisak: gyakorta használjuk elkülönülten a többi gesztustól. Akik biztosak magukban, vagy akik

nem, illetve alig gesztikulálnak, gyakran alkalmazzák ezt a kéztartást magabiztosságuk kifejezésére. A

gesztusnak két változata van. A felemelkedő toronysisak a szokásos kéztartás, amikor véleményét vagy

gondolatait hosszasan fejti ki az illető, ehhez gyakran kapcsolódik a fej felszegése, amellyel az arc

fennhéjázóvá, önteltté válik. A leengedett toronysisak gesztusa pedig általában akkor használatos, amikor az

illető valakit hallgat, mintsem maga beszél.

• Hüvelykujj-felmutatás: másodrangúak, valamely gesztuscsoport kiegészítő részei. Elsőbbség, fölény, sőt

erőszak kimutatására használják. Akkor a legszembetűnőbb, amikor az egyén közben ellentétes értelmű

szóbeli közlést ad. Leggyakoribb megnyilvánulási formája a zsebből (farzsebből) kiálló hüvelykujj: fölényes

magatartású férfiak és uralkodni vágyó vagy agresszív nők alkalmazzák a leggyakrabban.

• Összefont kar és feltartott hüvelykujj: egy másik népszerű gesztus, kettős jelzés, mely egy védekező vagy

negatív testtartásból és egy magát nagyratartó pózból áll. Az ilyen gesztust alkalmazó személy rendszerint

gesztikulál hüvelykujjával, és állás közben szereti himbálni magát.

16. Ismertessen három lábgesztust és azok értelmezését!

• Kézzel leszorított lábkulcshelyzet: kemény, hajthatatlan vitapartnerek gyakran szorítókapocsként átfogják

egyik vagy mindkét kezükkel keresztben átvetett lábukat: ez az erőskezű, makacs egyéniség ismertetőjele,

akinek az ellenállását csak különleges módon lehet megtörni.

• Lábkeresztezés álló helyzetben: a legtöbb ember ebben a testhelyzetben áll, ha ismeretlen vagy alig ismert

egyének közé kerül. Hivatalos vagy társadalmi összejöveteleken jellemző pozitúra ez, összefont karokkal és

egymáshoz képest nagyobb távolságokkal együtt.

• Szabályszerű lábkeresztezés: ha az egyik láb szabályosan átvetődik a másikon, többnyire a jobb a balon,

ideges, tartózkodó vagy védekező magatartást jelez. Másodlagos, más gesztusokkal együtt járó

mellékgesztus, amelyet nem szabad önmagában értelmezni. Ha a lábkeresztezés karkeresztezéssel párosul,

akkor az illető kivonta magát a beszélgetésből. Nőknél világszerte használatos pozitúra, különösen, ha

elégedetlenségüket fejezik ki.

• Amerikai lábtartás (lábkulcs): vitatkozó vagy versengő magatartást jelez, főleg az amerikai – versengő

típusú – férfiakra jellemző általános ülőhelyzet (ezért náluk nehéz értelmezni, viszont másoknál

egyértelmű).

• Bokakulcsolás: szintén negatív, védekező helyzet, férfiaknál gyakran egészíti ki a térden nyugvó,

ökölbeszorított vagy a szék karfáját szorosan markoló kéz. A nők bokakulcsolása valamicskét eltér ettől: a

térdek inkább egymáshoz simulnak, a lábfejek kissé oldalra fordulnak, és a két kéz egymás mellett vagy

egymáson helyezkedik el. Amikor az egyén összezárja bokáját, akkor képzeletben az ajkát harapdálja. A

gesztus negatív magatartást, az érzelem, idegesség vagy félelem elfojtását jelenti.

• A láb átkulcsolása: ez a gesztus szinte kizárólag a nők sajátja. A lábfej elülső része ilyenkor átfonja a

másik lábszárat, hogy fokozza a védekező magatartást. E gesztus megjelenésével biztosra vehető, hogy a nő

visszabújt csigaházába, ez csak meleg, barátságos, tapintatos közeledéssel oldható fel. Bátortalan, félénk

nőknél észlelhető általában ez a testhelyzet.

• Lovaglóülés a széken: védekező magatartást jelöl, ha az illető bárminemű rendelkezésére álló tárgyat

felhasznál a fizikai vagy szóbeli támadással szemben. Ilyen például, ha behúzódik egy ajtó, egy íróasztal

vagy nyitott kocsiajtó mögé, de ilyen, ha a székén lovaglóülésben helyezkedik el. A széktámla védőlapként

oltalmazza testét és agresszív, domináns harcossá változtatja. A széken lovaglók többnyire domináns

egyének, akik ha unni kezdik a beszélgetést, megpróbálják átvenni az irányítást más emberek felett, a

széktámla ugyanis eközben védelemül szolgál.

• Nem létező pelyhek szedegetése: amikor valaki helyteleníti mások véleményét vagy magatartását, de úgy

érzi, nem fejtheti ki saját álláspontját, akkor kezdi szedegetni a nem létező pelyheket pulóverén. Ilyenkor

nem a többiekre, hanem a padlóra néz, így fejezi ki nemtetszését. Ezzel a többiek tudomására hozza, hogy

még akkor sincs ínyére, amit mondanak, ha szóban egyet is ért.

17. Mutassa be a testtartás szerepét és jellemző állapotainak jelentését!

A testtartás

• a partnerhez, szituációhoz való viszonyt,

• a zajló közlésekhez való viszonyulást,

• álláspontot,

• érzelmeket, pillanatnyi emóciókat fejezhet ki, melyek jó része akaratlagosan szabályozott, de igen sok

tudattalan megnyilvánulás is létezik.

Munka- és tárgyalási szituációkban az összeszedettebb testhelyzet a megfelelő, ugyanis a túl laza izomtónus

az értelmi tevékenység háttérbe szorulását, szétszórtságot, míg a túlzottan megfeszített izomzat túlzott

feszültséget és gondolkodási merevséget eredményez. A tárgyalásra legalkalmasabb ülés ennek megfelelően

összeszedetten oldott. A lábak többé-kevésbé zártak, a karok nyitottak, a törzs egyenes. Kedvezőtlen a

merev, zárt tartás, ellenszenves ugyanakkor a terpeszkedés, bizonytalanságot és feszültséget jelez a szék

szélén való üldögélés. Minden esetben meg kell vizsgálni, hogy ez az abnormális testhelyzet a fizikai

körülmények vagy a partner személyiségéből fakadó probléma eredménye, és lehetőség szerint változtatni

kell, amin csak lehet. A teljes intimitás az a közelség, amely a testi kontaktus lehetőségével jár. Minél

távolibb a kapcsolat, formálisabb a viszony, annál nagyobb távolsággal engedhető meg csak a kontaktus.

18. Ismertesse a tipikus zónatávolságokat és azok jellemzőit! Mutassa be a

zónatávolságok jelentőségét az ember életében!

Teljes intimitás az a közelség, amely a testi kontaktus lehetőségével jár. Minél távolibb a kapcsolat,

formálisabb a viszony, annál nagyobb távolsággal engedhető meg csak a kontaktus. A kapcsolat minősége és

a kommunikációs lehetőségek alapján négy távolságtípus különböztethető meg (Buda, 1986):

1. Bizalmas és intim: míg a 0,25 méteren belüli közelséget intimnek nevezzük, és általában csak fizikai

kontaktus révén érhető el, a 0,25 és 0,5 méter közötti távolság bizalmasnak tekinthető. Az első esetében jól

hallatszik a suttogás, és nagy szerepe van a szaglásnak, érintésnek, a látás azonban csak kismértékben van

jelen. Utóbbi esetben már a suttogás csak zárt térben hallható, szabadban belép az igen halk beszéd. Ez a

zóna bizonyul a legfontosabbnak, ahova többnyire csak az érzelmileg közelállóknak szabad behatolniuk:

ilyenek a szülők, házastárs, gyerekek, közeli barátok és rokonok.

2. Személyes: 0,5-1,2 méter távolságban állunk másoktól partikon, hivatalos és társas összejöveteleken,

baráti találkozókon. A beszéd itt még lehet halk, a testhelyzettől függően a partner csaknem egész alakja

látható, így a látás szerepe nő, a szaglásé csökken.

3. Társadalmi, társasági: 1,2-3,0 méter távolságra állunk idegenektől, azoktól, akiket még nem ismerünk

eléggé. Ebben az esetben normál vagy kissé emelt hangvétel melletti beszélgetésre van mód. A szaglás

szerepe még jobban lecsökken, általában hivatalos témák megbeszélésére alkalmas távolság.

4. Nyilvános: 3,6-7,5 méter, mely a megfelelő távolságot jelenti, ha nagy létszámú csoporthoz intézzük

szavainkat, itt már csak a hangos beszéd érthető.

Gyakran a legnyilvánvalóbb testnyelvi megnyilvánulás az érintés, amely olyan jelentést hordozhat, amely

lényegesen több, mint amit a szavak adhatnak át. Az ilyen érintésnek azonban a megfelelő pillanatban és

környezetben kell megjelennie, különben egészen más hatást vált ki a fogadóból.

Láthatjuk, hogy a nonverbális kommunikáció eszközei valójában inkább információkat nyújtó eszközök,

hiszen többnyire nem tudatosan – inkább ösztönösen vagy szokásszerűen – élünk velük. Kommunikációs

eszközöknek. csak tudatos használatuk esetén tekinthetjük őket. „Jelentésük” vagy jelzésértékük kevésbé

egyértelmű, mint a verbális kommunikációs eszközöké. Mindig az adott beszédhelyzetben használt

nonverbális eszközök együttese adja meg az adott beszédcselekvésre érvényes információs vagy

kommunikációs „jelentésüket”.

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A MOTIVÁCIÓ TÉMAKÖRHÖZ

19. Definiálja a motiváció fogalmát (pszichológiai és vezetéselméleti alkalmazásában)!

A motiváció fogalmát kétféleképpen is használjuk:

egyrészt a belső késztetések megszervezését (pszichológiai eredetű) nevezzük motivációnak,

másrészt az ösztönzés szinonimájaként is használjuk, azt a vezetői magatartást jelölve, amellyel

beosztottjait a szervezeti célok elérésére készteti (vezetéselméleti fogalom).

20. Ismertesse a szervezeti motiváció modelljét (input és output tényezők, közvetítő

változó)!A szervezeti teljesítmény a meglévő képességek, készségek és a motiváció együttes hatására jön létre adott

környezetben. A képesség, készség cselekvési szándék nélkül nem vezet eredményre, de a legerősebb

szándék sem elegendő, ha nincsenek meg hozzá a képességek.

TELJESÍTMÉNY= (KÉPESSÉG*MOTIVÁCIÓ)

21. Sorolja fel a fontosabb motivációs iskolákat tartalom- és folyamatelméleti

bontásban, magyarázza a csoportjellemzőket!

Szokásos bullshit:

tartalom elmélet:(milyen faktorok vannak hatással a motivációra, azaz a motivált magatartás

tartalmi elemeit (okait) keresi) /Maslow, Hertzberg, Mc Clelland, Alderfer/ [TARTALOMELMÉLETI

MODELLEKRE ÖSSZEFOGLALÓAN IGAZ, HOGY NEM KÉPESEK A MUNKÁVAL KAPCSOLATOS MOTIVÁCIÓ

KOMPLEXITÁSÁNAK MAGYARÁZATÁRA, ÉS A HERZBERG-FÉLE MUNKAKÖR-ÁTALAKÍTÁSI ELVEKEN

KÍVÜL KEVÉS GYAKORLATI FOGÓDZÓT NYÚJTANAK A MENEDZSMENT SZÁMÁRA.]

folyamatelmélet: (azokra az alapvető folyamatokra fókuszálnak, amelyekben a motiváció

kialakul) /Vroom; Adams (méltányosság); Bandura (szociális tanuláselmélet; Locke (célkitűzés);

Skinner megerősítés/

22. Mutassa be a Maslow (Herzberg / McClelland / Alderfer) -féle motivációs modellt!

23. Hasonlítsa össze a(z) Maslow….modellt a(z) Alderfer…..modellel (azonosságok,

különbségek alapján)!

24. Mutassa be az elváráselméleti (méltányosságelméleti /szociális tanuláselméleti /

célkitűzéselméleti /megerősítéselméleti) motivációs modellt és a vezetés számára

belőlük levonható következtetéseket!

25. Ismertesse a Porter-Lawler integrált motivációs modelljét és a belőle levonható

következtetéseket!

Az előzőekben különféle nézőpontú motivációelméleteket mutattunk be. Megállapíthatjuk, hogy a

különbözőségek ellenére számos hasonló vonással is rendelkeznek, amely a tartalom- és folyamatelmélethez

történő besorolás alapját képezi. A tartalomelméletek arra koncentrálnak, hogy megállapítsák, mi motiválja

az embereket, a folyamatelméletek pedig a motiváció folyamat jellegét emelik ki, azaz arra kíváncsiak, hogy

hogyan működik a motiváció. A két csoport egy szélesebb, koncepcionális keretbe összefogható, Lyman

Porter és Edward Lawler dinamikus motivációs modellje erre tesz kísérletet (lásd 19. ábra). A modell

magában foglalja a fenti elméletek többségét.

Az ábra bal oldalán az első elem a várható jutalom vagy ellenszolgáltatás értéke (1), ezt az erőfeszítés-

következmény feltételezett valószínűségével (2) kombinálva alakul ki a döntés az erőfeszítés (3)

nagyságáról.

Az erőfeszítés azonban nem önmagában határozza meg a jövőbeli teljesítményt (6), azt még befolyásolják a

képességek, készségek (4), valamint az érzékelt szerep (5). Ha a személy rendelkezik a minimálisan

szükséges képességekkel, és helyesen értelmezi a munkavégzés során nyújtandó szerepét, valószínűleg

elfogadható teljesítmény fog nyújtani. A teljesítményt nem szükségszerűen, illetve időben esetleg csak

később követi jutalom, ezt érzékelteti az ívelt nyíl. A cselekedeteknek lehetnek belső (intrinzik) és külső

(extrinzik) jutalmai (7a és 7b). A személy által észlelt jutalommal kapcsolatos méltányosság érzetét a saját

teljesítményéről alkotott kép is befolyásolja. Az elégedettséget (9) tehát a jutalom és az észlelt méltányosság

szintje együttesen befolyásolja.

A ciklus során két visszacsatoló kör is van. Az egyik a kapott jutalommal kapcsolatos elégedettséget

kapcsolja össze a jutalom értékelésére vonatkozó, a következő folyamatnál jelentkező döntéssel. A második

a teljesítmény nyomán érzékelt jutalmat kapcsolja össze a jutalomra vonatkozó jövőbeli elvárással.

Szinte minden lényeges motivációs elmélet tartalmi eleme benne foglaltatik ebben a modellben. Maslow

magasabb rendű és alapszükségletei, Herzberg higiénés és motivációs tényezői (7a, 7b) is felismerhetők a

modellben. McClelland kiemelt motívumai – a teljesítmény, a társulási és a hatalommotívum – a belső

jutalom elemei között jelennek meg. Az elváráselméletből a valencia (1) és az erőfeszítés-teljesítmény

kapcsolat valószínűsége (2) jelenik meg. A méltányosságelmélet a 8. számú elemben reprezentálódik, amely

a méltányosság és az elégedettség közötti kapcsolat révén épül be a folyamatba.

A Porter-Lawler-modell nagy előnye, hogy a szervezeti magatartás tanulmányozásában alkalmazott

valamennyi lényeges felfogást összefogja. A modell a motivációs folyamat szinte minden lényeges elemét,

azok egymással való összefüggésében mutatja be. Ugyanakkor látható, hogy milyen komplex a folyamat, és

milyen könnyen fordulhatnak elő olyan hibák, amelyek a menedzsment erőfeszítéseit alááshatják. A

modellből a sikerre törekvő menedzserek számára értékes következtetések adódnak:

Értékes jutalmakat tűzz ki!

Erősítsd az erőfeszítés-jutalom kapcsolatot!

A munkakörök kialakításánál biztosíts olyan körülményeket, hogy az erőfeszítés nagy eredményeket

biztosítson!

Képzett alkalmazottakat vegyél fel!

Fordíts figyelmet a munkavégzés eredményes módjának betanítására!

A feladatok kialakítása során figyelj a teljesítmény mérhetőségére!

Alkalmazz teljesítményalapú jutalmazási rendszert!

Tégy meg mindent, hogy a munkatársak a jutalmakat igazságosnak és méltányosnak érezzék!

26. Melyek az alkalmazottak motivációját növelő menedzsmenteszközök?

Az alkalmazottak motivációjának növelésében a három legfontosabb eszköz a jutalmazás, a célkitűzés,

valamint a munkakör-kialakítás és -áttervezés.

Jutalmazás: Kétféle jutalomról beszélünk a motivációs folyamatban: a belső (intrinzik) és a külső

(extrinzik) jutalomról.

Intrinzik (belső) motivációról van szó, ha érdeklődésből, szívesen és kedvvel teszünk valamit, s ez

önmagában is jutalmazó értékű, hiszen úgy érezzük, mi magunk vagyunk saját cselekvéseink

elindítója.

Extrinzik (külső) motivációról beszélünk, ha a viselkedést külső jutalmak (és büntetések) váltják ki.

A menedzser elsősorban a külső jutalmazás eszközével élhet, ennek legfontosabb forrása a szervezetben a

bérezési-ösztönzési rendszer. Ennek kialakítása során két kritériumot kell szem előtt tartani:

az egyén számára értékes javadalmakat nyújtson;

kapcsolódjon egyértelműen a teljesítményhez.

A többféle elemből összeállított ösztönző rendszer nyújthatja leginkább az igények és a

teljesítménydimenziók sokféleségének való megfelelést.

Célkitűzés: A szervezeti teljesítmény emelésének másik eszköze az egyéni és szervezeti célok közötti

összhang megteremtése, hiszen mindenki azokért a célokért hajlandó magasabb erőfeszítésre, amelyek saját,

egyéni céljaival is összhangban vannak. Ennek létrejöttét elősegítik a következők:

specifikus (pontos és egyértelmű) célok megfogalmazása;

komplex célok (kihívást jelentő) kijelölése;

célok elfogadtatása.

A célrendszer kialakítása nem ellentmondásmentes. A célok a célhierarchiában nemcsak egymást erősítők és

semlegesek lehetnek, de egymást kölcsönösen kizárók is (például jelentős célkonfliktus van a magasabb

szintű juttatási igény és a költségcsökkentés révén elképzelt eredményességnövelés között).

Munkakör-átalakítás: A specializáción alapuló munkamegosztás esetén a munkakörök egyszerűsítése

termelékenység-növekedést okoz, egy ponton túl azonban monotóniához vezet, így az alkalmazottakban

elégedetlenséget kelt, demotiváló hatású.

A munkakör-átalakítás hatásos eszköz e hatás ellensúlyozására. Lehetséges módszerei a következők:

Munkakör-szélesítés: a munkafeladat változékonyságát növeli kiegészítő tevékenységekkel való

bővítése révén.

Rotáció: a munkafeladatok változatlanok, az alkalmazott mozog a különféle, azonos szintű

munkakörök között.

Munkakörbővítés: a munkakör mélységének növelését célozza meg, a munkafeladat olyan

tevékenységekkel egészül ki, ami motiváló hatású, például önellenőrzés, önirányítás lehetőségével.

Munkakör-gazdagítás: Hackman és Oldham (1980), olyan megoldásokat ajánl, amelyben a feladat

tartalma és fontossága, az igényelt képességek sokfélesége, az autonómia foka és a visszacsatolás

mértéke a munkakörökben úgy van kialakítva, ami a dolgozó számára maximálisan motiváló.

Az alkalmazottak motivációjának növelésében a humán menedzsment tevékenységei, elsősorban az

ösztönző rendszer működtetése és a munkakörök kialakítása a meghatározó jelentőségű.

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A VEZETÉSI STÍLUS TÉMAKÖRHÖZ

27. Mi a vezetési stílus fogalma?

A vezetés egy olyan folyamat, amelyben a vezető a szervezet tagjainak magatartását valamilyen cél elérése

érdekében alakítja. A vezetés tehát alapvetően egy befolyásolási folyamat. A vezetés a menedzsment egy

funkciója, amely a szervezetben lévő emberekre összpontosít, azok motivációjának és teljesítőképességének

fenntartása és növelése érdekében. Ahogy azt már korábban említettük, a menedzser és a vezető nem azonos

fogalmak, sőt gyakran nem is ugyanaz a személy (lásd korábban Kotter). Vannak olyan formális menedzseri

jogkörrel felruházott menedzserek, akik csak a vezetői szerepet töltik be, a többi menedzseri funkciót

másoknak delegálják. Olyan eseteket is ismerünk, ahol a menedzser mellett a vezetői szerepet a csoport egy

másik tagja tölti be.

A vezetés alapvetően a motiváció megértésén alapul, az egyén, a csoport és a szervezet céljainak

összehangolására irányul. Legyen szó háborúról, üzletről vagy futballról a vezetés minőségét a sikeresség

vagy a bukás egy jelentős összetevőjének tekinthetjük. Bár a vezetési stílus fogalmát sem sikerült eddig

pontosan leírni, de a hogyanra vonatkozó kérdés mindig a figyelem középpontjában állt.

Napjainkban a globális verseny, a dereguláció, a növekvő sebességű technológiai váltások és a válság

korszakát élve, újra fokozott lendülettel keressük a választ a régi kérdésekre: Tanítható a vezetés? Hogyan

válaszhatók ki a potenciális vezetők?

A vezetői hatékonyság egy lényeges összetevője, hogy a vezető milyen módon képes hatni a beosztottakra,

befolyásolni azok tevékenységét. Fogadjuk el ezt egy munkadefiníciónak a vezetési stílusra.

Ebben a fejezetben a klasszikus vezetési stílus elméleteket hármas csoportosításban tárgyaljuk: a

tulajdonságelméleti, a magatartáselméleti és a kontingencia- vagy szituációelméleti közelítés szerint.

28. Mutassa be a tulajdonságelméleti közelítést! Milyen feltételezés képezi alapját,

bizonyították-e ezt a vizsgálatok? Melyek azok a főbb készségek/készségcsoportok,

amelyek segíthetik a vezetéssikerességét?

Az empirikus menedzsment iskola képviselői azt vizsgálták, miben különbözik a vezető a beosztottaktól, a

sikeres vezető a sikertelentől. Míg a klasszikus iskola képviselői a sikert a jól szervezett rendszernek

tulajdonították, ez az irányzat a kiemelkedő tulajdonságú vezető „számlájára írták”.

Az irányzat vizsgálatainak célja az volt, hogy meghatározzák azon pszichológiai, szociológiai és fizikai

jellemzőket, amelyek alapján a potenciálisan jó vezetők kiválaszthatók.

Ralf Stogdill 1948-ban közzétett összehasonlító tanulmánya – a sikeres vezető jellemvonásait, fizikai

tulajdonságait és készségeit vizsgáló kutatások eredményeiről – azt mutatta, hogy nincs egységes minta,

azaz nem határozható meg egy olyan egységes tulajdonsághalmaz, amely következetesen és erősen

kapcsolódik a hatékony vezetéshez, és előrejelző erővel bír a jövőbeli sikerességet illetően. Ugyanakkor

vannak olyan tulajdonságok, mint például az intelligencia, amelyek különböző erősséggel, de

következetesen kapcsolódnak a vezetéshez.

Fred Fiedler és Joe Garcia (1987) kognitív erőforrás-elmélete (támaszkodva lefolytatott vizsgálataira, mely

szerint a vezetési képesség közepesen korrelál az intelligenciával) azt állítja, hogy intelligens, tapasztalt,

akaratukat érvényesíteni tudó vezetők esetében támogató, stressz-szegény környezetben nagy

bizonyossággal megjósolható a teljesítmény mértéke.

Ezt az elvet látjuk gyakran visszatükröződni a vezető-kiválasztási és -felvételi folyamatokban, amikor

tapasztalt, megfelelően intelligens és jó szociális készségekkel rendelkező embereket keresnek vezetői

pozíciókba, feltételezve, hogy azok képesek lesznek támogató munkahelyi légkört teremteni és

minimalizálni a személyközi feszültségeket.

A tulajdonságelméleti közelítés alaptétele, mely szerint a „vezetés művészet”, „vezetőnek születni kell”, és

hogy a vezetői sikeresség a személyes tulajdonságokban rejlik, megdőlt.

Világosan látszik, hogy a hatékony vezetésben a környezethez való alkalmazkodás képessége legalább olyan

erejű, mint a személyiség. További tanulságként levonható, hogy egyes tulajdonságok hiánya másokkal

kompenzálható, és hogy bizonyos készségek (ki)fejleszthetők tanulás és gyakorlás révén.

Bebizonyosodott, hogy vannak olyan készségek, amelyek hozzájárulhatnak a sikeres vezetéshez és tanulás,

illetve tréning révén fejleszthetők. Ezek a készségek 4 fő csoportba sorolhatóak:

Intellektuális készségek: logikus gondolkodás, integrálás, elvonatkoztatás stb.

Vállalkozói készségek: teljesítmény motiváció, cselekvőkészség, kezdeményező készség stb.

Szocio-emocionális készségek: önkontroll, önállóság, objektivitás, stabilitás, alkalmazkodás stb.

Interperszonális készségek: önbizalom, bizalom, hatóképesség, szocializációs készség,

kommunikációs készség stb.

Ezeknek a készségeknek megléte, fejlettsége önmagában azonban nem jelent garanciát a hatékony, sikeres

vezetésre.

29. Hasonlítsa össze a vezetéselmélet magatartástudományi és a kontingenciaelméleti

közelítéseit! Mi aközös bennük, illetve miben különböznek?

A magatartástudományi irányzat képviselői a vezetői attribútumok helyett a viselkedésre, a vezetők

cselekedeteire koncentráltak. A vezetői magatartás tanulmányozása során különböző stílusokat próbáltak

megkülönböztetni, elemezték, hogy a vezetői magatartásformák befolyásolják-e az alkalmazottak

beállítottságát és teljesítményét. Két fő csoport különíthető el: a döntésközpontú (Lewin, Tannenbaum-

Schmidt) és a vezető személyiségén alapuló elméletek (Ohio State University, Blake-Mouton). A

magatartástudományi közelítés sokáig nagyon népszerű volt, de az 1960-as évek utáni kutatások azt

mutatták, hogy a vezetés körülményei növekvő befolyással vannak a vezetés hatékonyságára. Számos

kutatás folyt annak kiderítésére, hogy milyen kontingenciák (szituációs tényezők) játszanak meghatározó

szerepet a vezetői hatékonyságban, különösen változó körülmények között.

A kontingenciaelméleti/szituációelméleti megközelítés többféle vezetési stílus együttes meglétének tudja be

a vezetők sikerességét, az eredményesség pedig attól függ, hogy miként sikerül a vezetési stílust a

kontextushoz illeszteni. A vezetők teljesítményének megértéséhez nélkülözhetetlen megérteni a szituációt,

amiben a vezetési tevékenység zajlik.

30. Mutassa be a Lewin-Lippitt-White / Tannenbaum-Schmidt / Ohio State University /

Blake-Mouton vezetési stílus modellt!

LLW

A vezetői magatartást vizsgáló egyik legkorábbi elmélet (Lewin, Lippitt, White, 1939) három vezetési stílus

hatékonyságát vizsgálta:

Autokratikus vezetési stílus: A vezető maga jelöli ki a feladatokat, a munkacsoportokat, ellenőriz,

értékel, dönt, jutalmaz és büntet, mások véleményének meghallgatása nélkül.

Demokratikus vezetési stílus: A vezető – különböző mértékben – engedi érvényesülni a beosztottak

akaratát is. Ez a bevonás igen széles skálán mozoghat.

Laissez-faire passé stílus [ejtsd: lesszé fer passzé]: A vezető nem alkalmaz előírásokat, hanem

szabad kezet ad a beosztottaknak a munkafolyamatok alakításában. A vezető biztosítja az

erőforrásokat, illetve szükség esetén beavatkozik.

A csoportteljesítmény, az elégedettség és a vezetési stílus között összefüggések fedezhetők fel. A kísérletek

eredménye a következőkben foglalható össze: a demokratikusan vezetett csoportokban nagyobb a munkával

való elégedettség és jobb a teljesítmény minősége. Az autokratikusan vezetett csoportban nagyobb a

mennyiségi munkateljesítmény, de a munkavégzés állandó ellenőrzést igényel, a csoporttagok agresszívabb

viselkedést tanúsítanak. A vizsgálatok azt is megmutatták, hogy adott helyzetekben az egyik vezetési stílus

hatékonyabb, mint a másik. (A sürgős és veszélyes helyzetekben az autokratikus vezetési stílus volt

eredményes, valamint akkor is, ha a beosztottak ezt várták el.)

Kurt Lewin az eredményesség szempontjából legjobbnak a demokratikus stílust találta. Nagyon elítélően

minősítette, és elkerülendőnek tartotta a laissez-faire passé (a „nem vezetés”) stílust.

TS:

A Harvard Business School kutatói által az 1950-es években összeállított modellben a főnök-központú,

illetve a beosztott-központú vezetési stílusokat helyezték el a skála két végén, és a két szélső pont között

még további öt vezetési stílust különítettek el.

OSU:

Az Ohio State University kutatói a vezetési stílust a feladatokhoz és a beosztottakhoz való viszony alapján

vizsgálták. A vezetési stílus jellemzőinek kérdőíves felmérése során két egymástól független dimenziót

különítettek el, „a feladatok strukturálására való törekvés” és „a pozitív emberi kapcsolatok fontossága”

dimenziót, és ezek alapján osztályozták a vezetői magatartást (lásd 24. ábra).

A „feladatok strukturálásá”-ra (initiating structure) irányuló magatartás azt mutatja, hogy a vezető

milyen mértékben kívánja meghatározni a feladatokat és azok struktúráját a célelérés biztosítása érdekében.

A „pozitív emberi kapcsolatok fontossága” (consideration = figyelem) dimenzió pedig azt mutatja, hogy a

vezető mennyire igyekszik bizalomteli, barátságos, támogató légkört teremteni, illetve figyelni a beosztottak

érzelmeire.

A két független dimenzió kombinációjából számos vezetési stílus vezethető le, (lásd A, B, C, D típusú

vezetők), ezek közül a C-t tartják ideális típusnak.

A vizsgálatoknak számos érdekes megállapítása volt:

Akik a pozitív emberi kapcsolatokra való törekvés kérdésénél magas pontszámot értek el (C, D),

azok beosztottjainak elégedettsége magas volt; kevesebb volt a fegyelmi probléma, a panasz és a

fluktuáció, bár egy adott szint felett az utóbbi kettő már nem változott jelentősen. Ugyanakkor a B

típusú vezetők kevesebb ellenállásba ütköztek, ha új feladatokat írtak elő.

A beosztottakra fordított alacsonyabb figyelem egyértelműen és tartósan negatív hatásokkal párosul,

rontja a beosztott-vezető kapcsolatot, a vezetővel való elégedetlenséget vált ki.

A mindkét dimenzióban magas pontszámot elérő vezetők voltak a legeredményesebbek, ezért

ideálisnak értékelték azokat (bár ennek más kutatások ellentmondanak). Javaslatuk szerint ebbe az

irányba kell a vezetőket fejleszteni.

Az elméletre építő további vizsgálatok azt mutatták, hogy az eredményességet és a beosztottak

elégedettségét további tényezők is befolyásolhatják, melyek a beosztottak jellemzői (tudásuk, gyakorlatuk,

elvárásaik, munkakörrel kapcsolatos ismereteik), a vezető jellemzői (a felsőbb vezetőkkel való

együttműködés, hasonlóság, befolyásolási képesség) és a feladat jellemzői (sürgősség, vészhelyzet, külső

nyomás, a feladat fontossága, a felelősség mértéke stb.).

BM féle vezetői rácsmodell:

A Blake és Mouton nevével fémjelzett Vezetői Rács modell bemutatja, miként képesek a vezetők segíteni a

szervezet céljainak elérését két tényező révén – az emberekre való odafigyelés és a termelésre való

koncentrálás –, ezek a tényezők vezetési orientációként szerepelnek a modellben. A termelésközpontúság

alapján megtudhatjuk, mennyire koncentrál a vezető a szervezeti célok elérésére: ide tartozik például az új

termék kifejlesztése, munkafolyamatok szervezése, eladási volumen előírása stb. Ezt a tevékenységet nem

kell feltétlenül a cég által előállított termékre vagy szolgáltatásra korlátozni, minden olyan tevékenység ide

tartozik, amelynek megvalósítását a vezető célul tűzi ki. Az emberekre való odafigyelés arra mutat rá,

miként felügyeli a vezető azokat a munkatársakat, akik a célok eléréséért küzdenek. Ide tartozik a szervezeti

elkötelezettség és bizalom kiépítése, az alkalmazottak személyes értékének elismerése, előnyös

munkakörülmények biztosítása, méltányos bérezési struktúra kialakítása vagy a jó szociális kapcsolatok

elősegítése (Blake és Mouton, 1964). A két tényező adja a modell két dimenzióját, mindkettő esetében egy

kilences skálán értékelték annak mértékét (1 – alacsony odafigyelés, 9 – maximális odafigyelés). Ezáltal a

különböző variációkból 81 pontot azonosítottak, de ezekből csupán a szélsőértékeket, valamint a

középértéket emelték ki és nevezték el. A modell továbbfejlesztett verziója (Blake és Adams McCanse,

1991) magába foglalja az alapvető öt vezetési stílust, valamint a paternalizmus/maternalizmus és a

megalkuvás dimenzióját:

A vezetési stílusok (amelyek a gyakorlatban leginkább előforduló magatartási formákat tükrözik, így a

magatartástudományi stílusirányzat legátfogóbb elméletét adják) legfontosabb jellemzői az alábbiak:

Tekintélyelvű vezetés: az ilyen típusú vezető nagy hangsúlyt fektet a munkafeladatokra és a

munkaköri elvárásokra, és sokkal kevesebb figyelmet fordít az emberekre, leszámítva azt a

megközelítést, hogy a munkatársak jelentik az eszközt a célok elérésében. A velük való

kommunikáció az utasítások kiadásában merül ki. Ez a magatartás egyértelműen eredményorientált,

az ilyen típusú vezetőket az alábbi jellemzőkkel írhatjuk le: ellenőrző, követelődző, keménykezű,

ellentmondást nem tűrő.

Klub stílusú vezetés: ezt a stílust a feladatokra való odafigyelés alacsony szintje, de az

interperszonális kapcsolatokra való maximális odafigyelés jellemzi. A teljesítés háttérbe szorítása

mellett az ilyen vezető az emberek attitűdjeit és érzéseit tartja szem előtt, a követők személyes és

társas szükségleteinek kielégítésére törekszik. Cél a pozitív munkahelyi légkör kialakítása, mindezt

szeretetre méltó jellemével, segítőkészségével, megnyugtató és vitákat kerülő személyiségével teszi.

Beavatkozást kerülő vezetés: olyan vezető stílusa ez, aki egyaránt alacsony figyelmet szentel a

feladatoknak és az emberi kapcsolatoknak. Úgy tesz, mintha ő lenne a vezető, de cselekedetei

alapján ez már nem látszik: nem foglalkozik aktívan az ügyekkel, és elzárkózik mindentől. Az ilyen

vezetőknek minimális a kapcsolata a beosztottakkal is, legfőbb jellemzői: közömbös, diplomatikus,

rezignált és fásult.

Szervezeti ember: olyan kompromisszumkereső vezetőről van szó ebben az esetben, aki megosztja

figyelmét a feladatok és az azt végző emberek között. Egyensúlyt talál a beosztottakra és a

munkakörülményekre irányuló erőfeszítései között, így a feladatok és az egyéni alkalmazotti igények

is megfelelő szerephez jutnak. Ezek a vezetők kerülik a konfliktusokat, és minden téren a

mérsékletesség jellemzi őket. Legfőbb jellemzőik: középút-keresés, tompítás, a meggyőződés

háttérbe szorítása a haladás érdekében.

Team menedzsment: az ilyen stílusú vezető erős hangsúlyt fektet mind a feladatokra, mind az azt

végző alkalmazottakra. Szervezeti létét nagyfokú részvétel és csoportmunka jellemzi, valamint

munkatársait is bevonja, ezáltal kialakítva elkötelezettségüket. Ha jellemezni akarjuk az ilyen

vezetőt, az alábbiakat sorolhatjuk fel: elősegíti a részvételt, határozottan cselekszik, nyíltságot

sugároz, tisztázza a prioritásokat, nem csak tervez, de meg is valósít, nyílt gondolkodású, élvezi a

munkáját.

A vezetői rács modell szerint a legeredményesebb vezetési stílus a team menedzsment.

A modell eredeti formájában a fenti öt magatartást tartalmazta, azonban a szerzők később ezt két további

szemponttal egészítették ki (Blake és Adams McCanse, 1991):

Paternalizmus/maternalizmus: olyan vezetőkre jellemző, akik a tekintélyelvű vezetést és a klub

stílusú vezetést egyaránt alkalmazzák, ugyanakkor nem integrálják ezt a két stílust. Az ilyen típusú

vezetőt hívjuk „jótékony diktátornak”, aki ugyan jóindulatúan, de a célok elérését erőlteti.

Lényegében a paternalista/maternalista stílussal úgy kezeli az embereket, mintha azok függetlenek

lennének a feladatoktól. Sokszor az alkalmazottak is „atyáskodónak” vagy „anyáskodónak” titulálják

az ilyen vezetőket, akik családként tekintenek a szervezetre. Ezek a típusú vezetők a hűséget és az

engedelmességet jutalmazzák, valamint az engedetlenséget szankcionálják.

Opportunizmus: ez a stílus olyan vezetőkre jellemző, akik egyéni előrejutásuk érdekében az öt

alapstílusokból képzett – bármely – kombinációt alkalmazzák. Az ilyen vezető úgy alkalmazza és

váltogatja ezeket a magatartásokat, ahogy éppen a saját személyes érdeke diktálja, azaz az önös

érdekeit minden esetben a többi prioritás elé helyezi. Az ilyen embereket az alábbi jelzőkkel

illethetjük: kegyetlen, ravasz, önző, ugyanakkor akár rugalmas és stratégiai szemléletű is.

Blake és Mouton rámutattak, hogy a vezetőknek általában van egy domináns stílusuk (amit a legtöbb

szituációban alkalmaznak) és egy tartalék stílusuk. Ez utóbbit alkalmazzák abban az esetben, ha nagy

nyomás alatt vannak, vagy amikor a hagyományos megoldások nem működőképesek.

31. Hasonlítsa össze a Lewin-Lippitt-White-féle és a Tannenbaum-Schmidt-féle vezetési

modelleket!

/ld előző kérdésből/

32. Tekinthetjük-e a Blake-Mouton vezetői rács modellt az Ohio State University által

kidolgozott modell tovább fejlesztésének? Miért?

/ld. modellek bemutatás/

33. Magyarázza a Fiedler / Hersey-Blanchard / Vroom-Jetton-Jago szituációelméleti

modellt a stílusok és a kontingenciák függvényében!

Fiedler:

Fred Fiedler modelljében (1964, 1967, 1984) a helyzetfüggő tényezők már nem az alkalmazottakhoz, hanem

a feladatokhoz, illetve a működési környezet elemeihez kapcsolódnak. Ezek különböző alakulása esetén

eltérő vezetési stílus alkalmazása ajánlott.

A Fiedler-féle kontingenciaelmélet alapvető megállapítása az, hogy a csoportteljesítmény a vezetési stílus és

a vezetési helyzet együttes eredménye. A vezetési helyzet meghatározó jellemzői esetében azok kedvező

vagy kedvezőtlen voltát vette figyelembe, amikor az eredményes vezetési stílust kívánta meghatározni.

A helyzetek közül három szituációs faktor meghatározó szerepére irányítja rá a figyelmet, melyek

meghatározhatják a vezetési helyzet minőségét. A vezetési helyzet összetevői (fontossági sorrendben):

Vezető-beosztott kapcsolat: a csoportlégkör, bizalom mértéke, hűség, követők vonzódása

vezetőikhez. A vezető elfogadottsága – a pozitív emocionális reakciók jelenléte alapján – lehet jó

vagy rossz. Amennyiben a légkör kellemes, a beosztottak bizalommal vannak egymás iránt,

kedvelik, és jól kijönnek feletteseikkel, a vezető-beosztott kapcsolatot jónak ítélhetjük. Ha viszont

barátságtalan a hangulat, folyamatosak a súrlódások a csoportban, a vezető-beosztott kapcsolat rossz.

A feladat strukturáltsága: annak mértéke, hogy a feladat követelményei mennyire tisztázottak és

nyilvánvalóak. A feladatok pontos megfogalmazottsága és strukturáltsága alapján lehet strukturált

vagy nem strukturált. A strukturált feladatok mindenki számára egyértelműek, az emberek tudják,

mit kell tenniük, a teljesítés módja pedig könnyen szemléltethető, valamint korlátozott számú helyes

megoldás létezik. A strukturálatlan feladatok esetén pont az ellenkező helyzetek jellemzőek, így

bizonytalanítva el a beosztottak, és a vezetők helyzetét is.

A vezető hatalmi helyzete: annak a mértékét mutatja meg, hogy a vezető mennyire élhet a jutalmazás

és a büntetés eszközeivel. A szervezet helyzetéből vagy a vezető beosztásából fakadó hatalom lehet

erős vagy gyenge. Ez egyrészt a pozícióból fakadó formális hatalomból adódik, másrészt az

informális elfogadottságból. Amennyiben a vezető hatáskörébe tartozik a munkatársak felvétele vagy

számukra a béremelés megítélése, úgy hatalmi helyzete erős; ha nem rendelkezik ilyen típusú

jogokkal, úgy hatalmi helyzete gyenge.

Fiedler kétféle vezetési stílust különít el: a feladatorientált és a kapcsolatorientált stílust. A stílushoz való tartozás meghatározását a legkevésbé kedvelt munkatárs (LKM) értékelésére vonatkozó attitűdteszt alapján végezte el.

A feladatorientált stílusú vezetés jellemzője az alacsony LKM szám, azaz az ilyen emberek számára a feladatteljesítés sokkal fontosabb, mint az emberi kapcsolatok ápolása.

A kapcsolatorientáltak magas LKM számot produkáltak a tesztben, ők motiváltak a munkacsoportjukkal való előnyös kapcsolatok fenntartásában.

A vizsgálat eredményei alapján Fiedler azt a következtetést vonta le, hogy nem ugyanaz a vezetési stílus

alkalmas a különböző helyzetekben: a vezető számára kedvező, illetve kedvezőtlen helyzetekben a

feladatorientált stílus az eredményesebb (tehát amikor teljesen rendben mennek a dolgok, illetve amikor

teljes a káosz); az átmeneti, illetve bizonytalan helyzetekben (például változások által kiváltott

bizonytalanságok között) pedig a kapcsolatorientált stílus ígér nagyobb eredményeket.

Az eredményesség, a beosztottak elégedettsége és a stílus összefüggéseinek vizsgálatai a következő

megállapításhoz vezettek:

Kedvező vezetési helyzetben (1, 2, 3 oktáns) a feladatok elvégzésére lehet koncentrálni, mert a

munkakörnyezet pozitív hangulatú, a munkatársak elégedettek és együttműködésre nyitottak.

Kedvezőtlen (7, 8 oktáns) helyzetekben a beosztottak előíró vezetést várnak el. Az ezzel kapcsolatos

nagyobb elégedettség arra vezethető vissza, hogy a beosztottak ezen stílus mellett úgy érzik, hogy

nagyobb valószínűséggel tudják a feladatokat megoldani.

Stresszel terhelt körülmények között, ilyenek a vegyes helyzetek (4, 5, 6 oktáns), a támogató vezetés

csökkenti a dolgozók elégedetlenségét, ugyanakkor a vezető jó szociális készségei révén fel tudja

oldani a teljesítés akadályait.

Az első lépés ebben az esetben is annak felmérése, hogy az adott vezetési szituációt milyen komponensek

alkotják. Ha ez megtörtént, a vezetői stílus és az adott helyzet közötti illeszkedés mértéke már értékelhető.

Az ábra alapján jól látszik, hogy a feladatorientált vezető az 1., 2., 3., és 7., 8., helyzetekben, míg a

kapcsolatorientált vezető a 4., 5., 6. helyzetekben képes a sikeres működésre. Fontos leszögezni, hogy a nem

megfelelő stílusválasztás komoly vezetési problémákat okozhat: ha a stílusunk nem a helyzetnek megfelelő,

stresszt és idegességet élünk meg a működésünk során. Stresszhelyzetben azonban sajnos visszatérhetünk

korábbi, helytelen vezetési formáinkhoz, ami pedig rossz döntéseket hozhat, és ezáltal negatív vezetői

teljesítményt eredményezhet.

Azon vezetők, akik a felsőbb vezetésre befolyással bírnak, képesek növelni beosztottjaik elégedettségét és

teljesítményét. A felfelé irányuló kapcsolatok révén segíteni tudják a beosztottak sikerességét, és megfelelő

jutalmakat tudnak biztosítani.

A modell számos ponton nem ad egyértelmű magyarázatot arra, hogy a csoportok miért így viselkednek,

továbbá nagyon erősen módszerfüggő, azaz csak az LKM teszttel összekapcsolva alkalmazható.

Hersey-Blanchard:

A szerzőpáros szerint (1993) a vezetés két komponens elegye: az előíró és támogató magatartást eltérő

súlyozással, az adott szituációnak megfelelően kell alkalmazni. Ahhoz, hogy a vezető eldönthesse, hogy

éppen melyikből mennyit kell „adagolnia”, értékelnie kell az adott alkalmazottat, hogy mennyire kompetens

és elkötelezett az adott feladatot tekintve. Továbbá – feltételezve azt, hogy az alkalmazottak kompetenciái és

motivációja időről-időre változnak – fontos az is, hogy egy alkalmazott esetében is az aktuális feladattal

kapcsolatos érettségtől függően alkalmazza a megfelelő stílust. Azaz a modell lényege – azon túl, hogy több

stílust is tudni kell képviselni –, hogy fel kell mérni, milyen szintet képviselnek az alkalmazottak, és az

egyes stílusokat minden esetben a beosztottak érettségéhez kell párosítani, tehát a vezetőnek rugalmasan kell

tudnia váltani a vezetési stílusok között. A következő, 27. ábrán nyomon követhető a modellben kritikus

szerepet játszó alkalmazotti érettség két szintje: a szakmai és pszichikai érettség, illetve annak négy

fokozata, az irányító és támogató vezetői magatartás fokozatai, valamint az ezekre illeszthető haranggörbe.

Hersey és Blanchard négy vezetési stílust különítettek el, így az utasító, magyarázó, támogató és delegáló

stílust.

A stílusok alapját jelentő irányító és támogató magatartás a feladatközpontú és emberközpontú

viselkedésre vezethető vissza.

Az irányító magatartás lényege, hogy utasítások kiadásával, értékelési célok és mércék felállításával,

határidők előírásával, szerepek definiálásával és a célelérés módjának meghatározásával segítsék az

alkalmazottakat a célelérésben. A viselkedési forma lényege, hogy a vezető megmondja, mit, mikorra,

hogyan, milyen eszközök igénybevételével kell megtenni – ezt pedig gyakran egyirányú kommunikáció

segítségével tisztázza.

A támogató magatartás az alkalmazottak számára lehetővé teszi, hogy a különböző helyzeteknek

megfelelően munkatársaik és saját maguk számára is komfortos módon végezhessék feladataikat – mindez

kétirányú kommunikációval érhető el, ezzel is biztosítva az alkalmazottakat a társas és emocionális

támogatásról. A magatartás tipikus elemei lehetnek az inputok bekérése, együttes problémamegoldás,

dicséret, információmegosztás és a figyelem.

A vezetési stílusok négy típusa különíthető el:

S1 – utasító (kevés támogató, sok irányító magatartás): a vezetők a célelérés kommunikációjára

helyezik a hangsúlyt, és kisebb energiát fordítanak az alkalmazottak támogatására. Ilyenkor az

instrukcióknak és a folyamatos ellenőrzésnek nő meg a szerepe.

S2 – magyarázó (sok támogató, sok irányító magatartás): a kommunikációnk kétirányú: egyrészt a

feladatok teljesítéséről, másrészt a munkatársak szocioemocionális szükségleteinek kielégítéséről

szól. Ez pedig a vezetők nagyobb bevonódását igényli, amit a bátorítás és kérések útján lehet

megvalósítani. Ebben az esetben is magas még az irányító magatartás, azaz a végső döntés

meghozatala, valamint a célok eléréséhez vezető út meghatározása még mindig a vezető feladata.

S3 – támogató (sok támogató, kevés irányító magatartás): ebben az esetben a vezetők nem

kifejezetten a feladatokra és a célelérésre fókuszálnak, hanem bátorító magatartásukkal az

alkalmazottak kompetenciáinak maximális kiaknázására koncentrálnak. Tipikus viselkedéselemek

lehetnek a figyelem, dicséret, inputkérés, visszacsatolás nyújtása. Ebben az esetben a mindennapi

döntéseket már inkább a beosztottak hozzák meg, de problémák, illetve különböző erőforrás-

hiányok esetén természetesen a vezetők elérhetőek számukra. Ilyen vezetőként gyakran élhetünk

az erkölcsi elismerés és a társas támogatás eszközeivel is.

S4 – delegáló (kevés támogató, kevés irányító magatartás): itt már sokkal kisebb a vezető szerepe:

minden információt megad, a feladatok megoldását nem írja elő, támogatást kínál a munkavállalók

számára. Egyre kisebb részt vállal a tervezésben, a részletek ellenőrzésében, valamint a célok

tisztázásában. Amint a beosztott (vagy a beosztottak csoportja) kidolgozza a megoldást,

felhatalmazást és szabad kezet kap a feladatok elvégzésére – az általa legjobbnak ítélt módon. Csak

nagyon indokolt esetben avatkozik be a vezető.

A modell másik kritikus eleme az alkalmazottak érettségi szintjeihez kapcsolódik. Az érettség a feladat

teljesítéséhez, illetve a tevékenységekhez kapcsolódó kompetencia- és elkötelezettségi szintet jelöli (előbbi a

szakmai érettséget, míg az utóbbi a pszichikai érettséget mutatja). Ez a feladatvégzésre vonatkozó önállóság

mértékét határozza meg, amely determinálja a hozzá kapcsolható vezetési stílust is. Egy adott beosztott

esetében az érettség szintén négy kategóriába sorolható:

É1 (alacsony szakmai érettség, magas pszichikai érettség): az ilyen alkalmazottak – bár nem értenek

a feladathoz, és még nem rendelkeznek a szükséges tudással, illetve képességekkel – lelkesen fognak

neki a munkának, nagy bennük a bizonyítási vágy. Ez azonban az egyik legtipikusabb vezetői

csapda, hiszen a lelkes hozzáállás nem párosul szakmai hozzáértéssel, így utasító stílust (S1) kell

alkalmazni.

É2 (kismértékben növekvő szakmai érettség, alacsony pszichikai érettség): az ilyen munkatársak

esetében már megkezdődött a tanulási folyamat, ugyanakkor a kezdeti kudarcok, illetve a feladatok

pontos megismerése miatt a lelkesedés alábbhagy, a beosztott elveszíti belső motivációját, ez sok

magyarázattal (S2) küszöbölhető ki.

É3 (változó, de növekvő szakmai érettség, változó pszichikai érettség): az ilyen típusú munkatársak

ugyan már elsajátították a munka elvégzéséhez kapcsolódó szakmai kompetenciákat, ugyanakkor

többször elbizonytalanodnak még, hogy képesek-e egyedül elvégezni az adott feladatot, ezért

támogatást (S3) igényelnek.

É4 (magas szakmai érettség, magas pszichikai érettség): ezek a beosztottak már nagymértékben

önjáróak, és ezt mind a tudásuk, mind a motivációjuk lehetővé teszi. Ebben az esetben már csak

nagyon minimálisan van szükségük bármilyen beavatkozásra, támogatásra, így könnyen

delegálhatóak (S4) nekik a feladatok.

Ahogyan az már fentebb is említésre került, az egyes stílusokat a neki megfelelő érettségi szinthez kell

párosítani, így a megfelelő kombinációk az alábbiak: É1 érettségi szint – S1 stílus, É2 érettségi szint – S2

stílus, É3 érettségi szint – S3 stílus, É4 érettségi szint – S4 stílus. Az érettségnek nem megfelelő stílus

alkalmazása sikertelenséghez, alacsony hatékonysághoz, kudarcokhoz, végső soron pedig akár a beosztott

elvándorlásához is vezethet. Vezetőként továbbá azt sem szabad szem elől veszíteni, hogy az alkalmazottak

érettsége nem állandó, azaz ha valaki valamely feladat esetén például É4-es szinten van, attól még egy

számára új feladat végzésekor „visszacsúszhat” például É2-es érettségi szintre. Éppen ezért minden

alkalmazott esetében minden új feladat kiosztásakor érdemes felülvizsgálni az aktuális szakmai és

pszichológiai érettséget, és azoknak megfelelő vezetési stílust választani.

Az elmélet rugalmas alkalmazkodást igényel a vezetőktől. A modell kritikája az, hogy az empirikus

kutatások csak korlátozottan támasztják alá, ugyanakkor egyszerű, elegáns megoldást nyújt a

vezetési stílus kérdésében.

Vroom-Jetton-Jogo:

A modell alapfeltevése, hogy a vezetői magatartást a feladatnak megfelelően kell megválasztani. E szerint a

vezetési stílus központi, meghatározó szituációs eleme a döntési helyzet maga. A döntési helyzet

megítélésének összetevői:

a döntés minőségi jellemzői (vannak-e minőségi elvárások, rendelkezünk-e megfelelő információkkal, strukturált-e a probléma) és a beosztottak elfogadási készsége (szükséges-e a beosztottak elfogadása, a saját beosztottaim elfogadnák-e, a dolgozók azonosulnak-e a vállalati célokkal, a beosztottak között van-e véleménykülönbség a legjobb megoldásról).

Egy-egy adott döntési helyzetben a következő kérdések megválaszolása, illetve a hozzájuk kapcsolódó

döntési fa megfelelő ágainak „végigjárása” révén juthatunk el a helyzetnek megfelelő, eredményes stílushoz.

1. Mennyire fontos a döntés szakmai minősége?

2. Mennyire fontos a beosztottak elkötelezettsége a döntés iránt?

3. Rendelkezésre áll minden szükséges információ a megfelelő döntés meghozatalához?

4. Jól strukturált a probléma?

5. A beosztottak elkötelezettek lesznek a döntés iránt akkor is, ha egyedül hozza meg azt?

6. A beosztottak magukénak vallják a szervezet kitűzött céljait ennek a problémának a megoldása kapcsán

is?

7. Valószínű-e konfliktus a beosztottak között a preferált megoldások kapcsán?

8. A beosztottak rendelkeznek a szükséges információkkal ahhoz, hogy megfelelő döntést hozzanak?

A meghatározó szituációs tényezők szempontjait döntési szabályoknak nevezhetjük. A döntési fa mentén

valószínűségi tényezőket is beépíthetünk a modellbe, ami azokban az esetekben bír különös jelentőséggel,

amikor például nem adható egyértelmű igen vagy nem válasz valamelyik kérdésre. Az alapvető előnye a fa

struktúrának, hogy az ajánlott vezetési stílusok egyszerűen leolvashatók.

(28)

A modell öt döntéshozatali stílust különböztet meg a szélsőségesen autokratikustól a teljes bevonásra

épülőig (Vroom és Yago, 1988).

Autokratikus I. (AI): a vezető a beosztottak bevonása nélkül maga dönt vagy oldja meg a problémát a

hozzáférhető információk alapján.

Autokratikus II. (AII): a vezető a beosztottaktól is szerez információt, akiket nem feltétlenül

tájékoztat az információgyűjtés miértjéről, majd dönt a megoldásról.

Konzultatív I. (KI): a vezető egyenként megosztja a problémát az egyes beosztottaival, ötleteiket,

javaslataikat kérve, majd döntése során vagy figyelembe veszi ezeket, vagy nem.

Konzultatív II. (KII): a vezető a problémát a csoport elé tárja, majd megvitatás után döntést hoz,

melyben vagy figyelembe veszi a csoport ötleteit, javaslatait vagy nem.

Csoportos (Cs): a vezető a problémát a csoport elé tárja, majd együtt, a vezető elnökletével

megoldási lehetőségeket keresnek, és megpróbálnak a megoldást illetően olyan konszenzusra jutni,

melyet az egész csoport támogat.

34. Melyek a sikeresen alkalmazható vezetési stílus befolyásoló tényezői?

Az előzőekben bemutatott modellek azt támasztják alá, hogy a sikeres vezetési stílus megválasztása több

tényezőtől függ, ezek a következők:

A vezető maga: személyisége, beállítottsága, motivációja és tapasztalatai,

A beosztottak: tapasztalatai, önértékelése, feladattal kapcsolatos elvárásaik,

A feladat jellege: strukturáltsága, bonyolultsága, a rendelkezésre álló idő,

A környezet és a vezetési helyzet: a vezető hatalmi helyzete, csoporthoz való viszonya, a szervezet

struktúrája és normái, a környezet állandósága, bonyolultsága.

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A HATALOM ÉS POLITIKA TÉMAKÖRHÖZ

35. Mi a hatalom, a befolyásolás és a hatáskör?

A hatalom szervezeten belüli szerepéről és természetéről Max Weber (1987) alapvetéseiből indulhatunk ki.

A hatalom és a befolyás egyaránt a menedzser alapvető eszköze, mely nélkül nem tudná összefogni a

beosztottak munkáját. A két fogalmat gyakran keverik össze, de tartalmuk különböző.

A hatalom képesség mások viselkedésének megváltoztatására, egy személy akaratának érvényesítésére. A

fogalom pozitívuma valamilyen rendszeresség. Negatívuma a nem cselekvés, a késleltetés, az ellenállás

lehetőségével jár (Handy, 1986). A befolyásolás tágabb fogalom. Ugyancsak mások viselkedésének

megváltoztatására irányul, de míg a hatalom bizonyos világos forrásokra támaszkodik, a befolyásolás

speciális taktikán, gyakran négyszemközti interakciókon alapul.

Ide tartozik még a hatáskör, az autoritás fogalma, amely magában foglalja a legitim jogot mások

befolyásolására. A hatalom gyakorlásának egyik pólusa a hatalommal élő (a menedzser), másik pólusa a

közeg, a célszemély, amelyik az akaratátvitelt, a befolyásolást elfogadja (a beosztottak).

36. Melyek a befolyás elfogadásának lehetséges okai?

A befolyásolás egy interperszonális folyamat, amelyben a befolyásoló különféle módszerekkel (hatalom,

meggyőzés, tárgyalás) a célszemélyben valamilyen reakciót, választ vált ki. A befolyásolás eszköze a

kommunikáció. Természetesen, ha az ingert nem észleli a célszemély (például kommunikációs hiba miatt,

figyelmetlenség, koncentráció hiányában), akkor semmilyen válasz nem várható.

Ha célszemély tudatában van a befolyásolásnak (például a szülő, a tanár, a főnök egyértelműen neki címzi a

kommunikációt), akkor tudatosan eldönti, hogy engedelmeskedik-e. Ha a célszemély nincs tudatában a

befolyásolási szándéknak, de mégis annak megfelelő válaszreakciót ad, azt manipulációnak nevezzük. A

manipuláció a köznapi használatban negatív, pejoratív értelmű kifejezés. Ugyanakkor tudni kell, hogy a

társas kommunikációban nagyon gyakran lépnek fel manipulatív mozzanatok, az ilyen üzenetek természetes

velejárói a kommunikációnak.

A célszemély magatartásában, válaszreakciójában a konkrét befolyás mellet a kulturális normáknak is

jelentős szerepe van. A társas együttélésben vannak hallgatólagos szabályok, amelyeket az egyedek a

szocializáció során elsajátítanak, beépülve a gondolkodásukba, anélkül befolyásolják a viselkedésüket, hogy

azt tudatosan végiggondolnák.

Ha ismeretlen helyzetbe kerülünk, amelynek kapcsán nincsenek megbízható kulturális normáink, óvatossá,

visszafogottá válunk, fokozottan figyelünk a partner reakcióira, hogy abból nyerhessünk eligazítást. A

szituációnak nem megfelelő reakció konfliktushoz vezethet, részvételünk nem kívánatossá válhat, ami erős

negatív hatást eredményez.

A befolyásra adott válaszokat három főcsoportba sorolhatjuk:

• Ismeretek (valamely dolog megértése, felismerése),

• Érzelmi reakciók,

• Viselkedés (cselekvés).

Ezek a válaszok az adott befolyásolási folyamatban egyszerre is megjelenhetnek, egymást erősíthetik, vagy

gyengíthetik. Azt, hogy melyik típusú válaszreakció lesz domináns számos egyéb tényezőtől is függ (például

a lehetőségeink, a csoportnyomás, a pillanatnyi testi, lelki állapotunk).

Az eredményes befolyásolás feltétele, hogy a célszemély rendelkezzen válaszlehetőségekkel, ezeket is

tanulni kell. A társas helyzetekben a tájékozódás, az eredményes együttműködés azon múlik, hogy mennyire

árnyaltak, sokfélék a válaszminták. Nem lehet eredményes a befolyásolás, ha a célszemély nem rendelkezik

válaszmintákkal (nem ismeri a szabályt, nincs érzelmi kötődése, nem tudja, mit lehetne, illetve kellene tenni,

mert nem tanulta meg, vagy más kulturális környezetben szocializálódott).

A szervezetek alapvetően azért jöttek létre, hogy valamely célt közösen elérjék. A munkamegosztásban

pedig vannak olyan egyedek, akiknek az a dolga, hogy mások befolyásolásával azok cselekedeteit úgy

irányítsák, hogy a szervezeti cél teljesüljön, míg mások tudásukat és képességeiket a feladatok megoldására,

a végrehajtómunkára koncentrálják. A vezető és vezetett vonatkozásában a befolyásolás kulcskérdés. Fontos

annak megértése is, hogy a vezetett, a célszemély miért engedelmeskedik a befolyásnak.

Herbert Kelman klasszikus tanulmányában három olyan okot jelöl meg, amiért az egyének elfogadják

mások irányító törekvéseit:

A szükségletek kielégítése: ha valaki azért fogadja el a vezetője irányítását, mert azt reméli, hogy ez

számára fontos szükséglet kielégítését szolgáló jutalommal (esetleg egy büntetés elkerülésével) jár. (A

szervezet számos lehetőséget nyújt az egyéni szükségletek kielégítésére. Ilyenek lehetnek az anyagi javak,

az előléptetés, a karrier, a kényelmes bútorok, az exkluzív iroda, a kiváló minőségű eszközök, a

foglalkoztatás biztonság stb.)

Azonosulás a vezetővel: a befolyásolást elfogadó személy a másik akaratának engedelmeskedik a

vele való jó kapcsolat kialakítása és ápolása reményében. Ez esetben a befolyásoló és a befolyásolt

között paternelista kapcsolat áll fenn (legalábbis a befolyást elfogadó így érzékeli), ezért a beosztott,

az alárendelt sorsának jobbá fordulását, a vágyott dolgok megszerzését, egyéni céljainak elérését a

befolyásoló aktív közreműködésétől reméli.

Célok internalizálása: a befolyás elfogadásának oka ez esetben az, hogy a személy az adott célokkal

egyetért, mert azok saját belső értékrendjével összhangban vannak. Magánéletünkben és társas

kapcsolatainkban a felnőtt emberek számos életvezetési elvet alakítanak ki. Amennyiben a

befolyásoló olyan cselekedetekre akar rávenni, amely saját értékrendünknek megfelel, szívesen

vállaljuk, akkor is, ha annak nem csak pozitív következményei lesznek. Ilyenek például a vallási,

világnézeti, szakmai, kulturális azonosulást lehetővé tevő szervezetek.

Az első két ok az extrinzik (külső) jutalom fontosságára utal, a harmadik az intrinzik (belső) jutalomra, a

belső elégedettségre épít.

37. Mutassa be az egyének lehetséges hatalom forrásait egy szervezetben (French és

Raven, illetve Hersey nyomán)!

French és Raven:

A szervezet minden tagja érdekelt a javadalmak és erőforrások elosztásában. A hatalom jelentős szerepet

játszik ebben az elosztási folyamatban. A személyes hatalom forrásait vizsgálva John French és Bertram

Raven öt tényezőt különböztetett meg: a jutalmazáson, a kényszerítésen, a személyiségjegyen alapuló, a

legitim és a szakértői hatalom.

• Jutalmazáson alapuló hatalom: Ennek az alapja az, hogy valaki rendelkezik a jutalmak (előléptetés,

béremelés) elosztásának lehetőségével. Ha ezek a jutalmak értékesek, akkor jelentősek mások

magatartásának befolyásolásában. A vezetői motivációs stratégia alapja általában a teljesítmény és a

jutalmak összekapcsolása. Tudnunk kell azonban, hogy az értékes jutalmak feletti rendelkezés nem a

vezetők kizárólagos joga, például az érdekvédelmi szervezeteknek is van beleszólása, és a vállalati politika

is befolyásolhatja az előléptetések módjait.

• Kényszerítésen alapuló hatalom: A kényszerítő hatalom alapja a félelem, a büntetés vagy a negatív

következmény elkerülésére irányuló törekvés. A vezetők kezében számos olyan eszköz (például elbocsátás,

jutalommegvonás) van, amelyek kényszerítő hatásánál fogva erősen befolyásolja az emberek viselkedését. A

kényszerítő hatalom gyakorlása jó ítélőképességet igényel, és helyesen alkalmazva a beosztottak

egyetértésével találkozik. Ugyanakkor óvatosan kell bánni vele, mert általános félelmet kelthet, és

károsíthatja a munkahelyi légkört.

• Legitim (törvényes) hatalom: A legitim hatalom abból származik, hogy mások kötelességüknek érzik a

befolyásolás elfogadását. A legitim hatalom két forrásra támaszkodik. Az egyik társadalmi tanulás

eredménye, például az idősebbnek, a magasabb rangúnak, a tanárnak való engedelmesség. A másik forrás a

felhatalmazáson alapul, azaz ha egy hatalommal rendelkező egyén valakit hatalommal ruház fel, például az

igazgató egy helyettesét felhatalmazza fontos döntések meghozására a vállalat nevében. A legitim hatalom

gyakorlása csak akkor hatásos, ha azt az érintettek elfogadják. A támogatás megvonása (például ha az

emberek nem veszik komolyan az utasításokat, „nem hajlandók együttműködni”) ezt a hatalomforrást

megszünteti.

• Személyiségjegyeken alapuló (vagy referens) hatalom: A vonzó személyiség, a karizma is a hatalom

forrása lehet, mert mások hasonlóvá szeretnének válni, ezért hasonló magatartást tanúsítanak, elveket

hangoztatnak, néha még külsődleges megnyilvánulásukban is követik az ideált. Ez a hatalomgyakorlás

működik annak ellenére, hogy a karizma összetevőit nagyon nehéz lenne meghatározni. A vezetőnek úgy

kell viselkednie a szervezetben, hogy követendő példát mutasson az alkalmazottak felé.

• Szakértői hatalom: Ez az egyik legerősebb, ugyanakkor a legtünékenyebb hatalomforrás. Alapja a tudás,

információ birtoklása, ami mások számára fontos, de a többség számára nem hozzáférhető. Tünékenysége

abból ered, hogy idővel mások is birtokba vehetik, s ettől értéke szertefoszlik.

Hersey:

A fenti tipológiát fejlesztette tovább Paul Hersey, aki hétféle hatalomforrást határoz meg: a fentieken kívül

hatalomforrásként a kapcsolatok és az információk birtoklását is.

A kapcsolati hatalom abból származik, hogy a beosztottak érzékelése szerint a főnök olyan kapcsolatokkal

rendelkezik, amelyek értékes vagy veszélyes lehetőségeket rejt magában az érintett számára.

Az információs hatalom alapja az az érzékelés, hogy a vezetőjük számukra értékes információkkal bír,

amelyeket szeretnének megszerezni. Sokan visszatartják, nem osztják meg az információt, hogy megőrizzék

hatalmukat, befolyásukat, ami komolyan hátráltathatja a beosztottak önálló munkáját.

Hersey a hatalomforrásokat két nagy kategóriába sorolja:

• Pozícióból fakadó hatalom (ide tartoznak a jutalmazó, kényszerítő kapcsolati és legitim hatalomforrások).

Ez a szervezettől származik, vagy a magasabb beosztásúak osztják, az adott munkakör hatáskörei között

szerepel, vagy az egyén saját törekvései révén megszerzi.

• Személyes hatalom (ide tartoznak a személyiségjegyeken alapuló, a szakértői és az információs

hatalomforrások). Ezek az egyén olyan tulajdonságaiból származnak, amelyekkel csodálatot, megbecsülést,

bizalmat képesek ébreszteni maguk iránt.

A pozícióból fakadó hatalmi forrásokat formális, a személyes hatalomforrásokat informális hatalomnak is

szokás nevezni. Az informális hatalomforrások nagyobb hatást gyakorolnak az alkalmazottak

elégedettségére és teljesítményére, a formális hatalom pedig erősebb hatású a közvetlen magatartás

befolyásolásában. A formális hatalom gyakorlása gyors válaszreakciót vált ki a beosztottakban, de nem

szükségszerűen jár együtt azzal, hogy egyetértenek vele, és iránta elkötelezettséget vállalnak. Gyorsan

változó környezetű szervezetekben vagy technológiaváltás esetén az elkötelezettség és a bevonás fontossága

miatt az informális hatalomtípus jelentősége felértékelődik.

A formális-informális hatalomforrások másik figyelemre méltó sajátossága, hogy a formális hatalomra

támaszkodó vezetők tovább maradnak hatalmi helyzetükben, mint az informális hatalommal rendelkezők.

Az informális hatalom forrásai ugyanis perceptuális természetűek (mások érzékelésén alapulók), így

könnyen erodálódnak, szertefoszlanak a környezeti változások hatására. A kulturális változások addig

vonzónak ítélt személyiségjegyek, a technológiaváltás bizonyos ismeretek birtoklásának leértékelődéséhez

vezetnek.

Gyakran előfordul, hogy a beosztottaknak is megvan ez a hatalomforrása, ez esetben a befolyásolás

képességén túl még az is igaz, hogy ezek az emberek nehezen helyettesíthetők. Ezek a helyzetek a szokásos

vezető-beosztott viszonyt megfordíthatják.

A vezetők különböző mértékben rendelkeznek az egyes hatalomforrásokkal, amelyek kölcsönhatásban

állnak egymással. Az egyik hatalomtípus gyakorlása befolyásolja a másik erősségét is. A legitim például

lehetővé teszi a jutalmazáson alapuló hatalom gyakorlását is. A vizsgálatok azt mutatják, hogy a

hatalomgyakorlás intenzitása pozitívan befolyásolja a teljesítmények alakulását és fordítva.

38. Melyek az Etzioni-féle modell elemei és következtetései?

Amitai Etzioni (1975) vizsgálataiban arra kereste a választ, hogy szervezeti szinten hogyan valósítható meg

az optimális hatalomgyakorlás. Milyen eszközöket alkalmazzon a menedzsment a legeredményesebb

célelérés érdekében. A szervezeti hatalomnak három típusát különbözteti meg:

• Koerszív vagy kényszerítő hatalom. Ezek a szervezetek büntetéssel vagy fenyegetéssel kényszerítik

engedelmességre tagjaikat (például extrém példák a börtönök, a hadsereg bizonyos utasításai, a szekták

magatartási szabályai).

• Utilitáriánus (értéket kínáló) hatalom. A vállalatok általában nem kényszerkapcsolaton alapulnak, hiszen

tagjai szabadon be és kiléphetnek, sokkal inkább az értékek cseréjének színterei. A szervezet világosan

megfogalmazza, hogy mely cselekedetek, feladatok felelősségek, magatartás, milyen jutalmakkal (tágan

értelmezve) párosulnak.

• A harmadik a normatív vagy normákon alapuló hatalom. A szervezet vezetői ezeket a normákat

tudatosítják, a célok elfogadtatására törekszenek és az elkötelezett együttműködést várják el. Az ilyen

szervezetekben a tagok azért engedelmeskednek, mert azonosulnak a szervezettel és annak értékrendjével

(jellemző példái: szakmai vagy egyházi szervezetek stb.).

Mindhárom hatalomtípus alkalmazható a szervezetben, de hatékonyságuk függ az emberek hozzáállásától, a

szervezethez fűződő viszonyától és a részvétel minőségétől is.

Az egyes emberek viszonya a szervezethez, vagyis a részvétel három típusra osztható: kívülálló, számításon

alapuló és erkölcsi alapokon nyugvó.

• Az első típusban a szervezet tagja idegenként, kívülállóként viselkedik a szervezettel szemben. A szervezet

céljaival, elveivel, működési módjával szemben elutasító, erősen negatív beállítódása van.

• A számításon alapuló részvétel jellemzője, hogy a tagok racionálisan viselkednek, céljuk egyéni

szükségleteik maximális kielégítése. A szervezethez való csatlakozásuk tudatos, választásuk alapja ezen

szükségletek kielégítésének lehetősége.

• A morális alapú részvétel jellemzője, hogy az emberek elkötelezettek a szervezetük társadalmilag előnyös

tulajdonságaival szemben. A morális alapú részvétel alapja a szervezeti és egyéni értékek közötti harmónia.

Az egyes szervezeti hatalom típusok párosíthatók a részvétel típusaival (lásd 11. táblázat). Egyes

kombinációk különböző hatásúak. Ha az alkalmazottak döntő többsége kívülállóként viselkedik, nem

számíthatunk sok sikerre azok a vezetők, akik elkötelezettségre törekszenek. Ebben a helyzetben a

kényszerítő hatalomgyakorlás (pontos utasítás, szoros ellenőrzés) a legmegfelelőbb, a jutalmazáson alapuló

szervezeti hatalom is csak rézben lesz eredményes, addig, míg a tagok a jutalmat elég értékesnek ítélik

ahhoz, hogy erőfeszítést tegyenek érte.

Etzioni szerint a hatalom és a részvétel formáinak vannak optimális kombinációi, tehát a részvételi hatalom

adott formájához egy részvételi típus rendelhető (a táblázatban X-el jelölve). A munkaszervezetek

többségében szervezet tagjai a vágyott jutalom megszerzésének reményében lépnek be, és

engedelmeskednek az irányításnak, így a gazdasági szervezetek többségében a jutalmazáson alapuló

szervezeti hatalomgyakorlás lesz a legeredményesebb. Ugyanakkor a másik két hatalomgyakorlási módnak

is van, lehet létjogosultsága, mert egyes tagjai bizonyos szituációkban (például nehéz, kényelmetlen

feladatok esetén, vagy lelkesítő új projektek megvalósítása során) másfajta viselkedést tanúsítanak.

39. Mi a politikai játszmák szerepe és mechanizmusa a szervezetben?

Az alábbiakban Buchanan és Badham (1999) alapján, példákon keresztül illusztráljuk a hatalomgyakorlás és

a befolyásolás-gyakorlás eszközeit:

IMÁZSÉPÍTÉS Olyan akciók, amelyek javítják a reputációt és a

jövőbeli sikeres karrier esélyét: megfelelő

öltözet, a „jó ügyek” támogatása, normák

betartása, önbizalom sugárzása.

INFORMÁCIÓK SZELEKTÁLÁSA A kedvezőtlen információk elhallgatása a

felettesek elől, hasznos információk megtartása

a versenyhelyzetekben, az információk kedvező

interpretálása.

BŰNBAK-KERESÉS Törekvés a hibás személy megtalálására,

személyes szégyen elkerülése.

FORMÁLIS SZÖVETSÉGEK A kulcsfontosságú személyekkel való egyeztetés

az akciókat illetően, koalíciók létesítése.

KAPCSOLATÉPÍTÉS Befolyásos pozíciókban lévő személyekkel való

barátságok létesítése.

KOMPROMISSZUMOK KÖTÉSE Kevésbé fontos ügyekben való engedmények

nyújtása egy sokkal fontosabb ügyben való

szövetség érdekében.

SZEREP-MANIPULÁCIÓ A „szervezet elleni politiká”-n alapuló igények

visszautasítása, azonban ugyanezek igények

engedélyezése, ha azok „speciális körülmények”

miatt indokoltak.

EGYÉB TAKTIKÁK Kényszerítés (ha más nem működik), mások

tapasztalatának aláásása, személyek egymás

elleni kijátszása, személyek felhasználása

kellemetlen ügyek megoldására.

Jó vezető csak abból lesz, aki képes hatalomforrásait megfelelően működtetni, szervezete, céljai érdekében ügyes

politikusként dolgozik. Vannak olyan politikai taktikák, amelyek erkölcsösen és hatásosan segítik a szervezeti,

valamint egyéni célok elérését:

ASSZERTIVITÁS Harsány szóbeli megnyilvánulások, a munkával kapcsolatos kérések/utasítások fontosságának rendszeres hangsúlyozása.

ALKUDOZÁS A tartozás és a kölcsönösség társadalmi normáin alapuló egyezkedés és a kölcsönös hasznok elérése.

EGYESÜLÉS, KOALÍCIÓK A szervezeti tagok mozgósítása a saját támogatás érdekében, a kérések ily módon történő erősítése.

KONZULTÁCIÓK Az érintettek elkötelezettségének elérése a változtatási döntések meghozatalába való bevonás által.

NAGYOBB HATÁSKÖR Az utasítások és a hatalom külső eszközeinek felhasználása a célszemély befolyásolására, a felsőbb hatalmakhoz való fordulással való fenyegetés a beleegyezés megszerzése érdekében.

HÍZELGÉS A kéréssel egy időben vagy azt megelőzően hízelkedő, dicsérő vagy barátságos magatartás tanúsítása.

INSPIRÁCIÓ Érzelmi elkötelezettség elérése a befolyásolni kívánt személy igényeinek, vágyainak, értékeinek és reményeinek előtérbe helyezésével.

SZEMÉLYES VARÁZSERŐ Hatásgyakorlás a célszemély barátságára vagy hűségére alapozva.

ÉRVELÉS Adatok prezentálására való alapozás, a kérés logikus okainak hangsúlyozása.

A szervezeti életben ismertek a hibás vagy piszkos politikai taktikák is. A vezetők részéről leggyakrabban

elkövetettek, az „oszd meg és uralkodj” elvének gyakorlása. Amin előbb utóbb mindenki átlát, és a vezető

tekintélyének rombolásához vezet. A másik gyakori, de hibás taktika, az ellenfelek, esetleges riválisok

elszigetelésére tett kísérlet. Ez táborok képzéséhez vezethet, ami belső konfliktusokhoz, erőforrások

elfecsérléséhez vezet. Ha a vezető nem tudja riválisát megnyerni, bevonni saját elképzelései

megvalósításába, inkább segítse őt új pozícióba a szervezet más pontján.

A beosztottak is követhetnek hibás, helytelen politikai taktikákat, ezek közül a legáltalánosabbak, például a

szolgálati út megkerülése, szélsőséges agresszivitás, a vezetés kéréseinek megtagadása vagy a főnök

lejáratása. Ezek nem csak a főnök ellenszenvét és megtorlását váltják ki, hanem a szervezet többi tagja is

elfogadhatatlannak tartja, mert sérti a szervezeti vagy csoportkultúrát, ezért az ilyen magatartást tanúsító

kollégától elfordulnak.

A szervezetekben egyes emberek politikai „játszmákba” kezdenek, hogy maguk vagy csoportjuk számára

előnyöket szerezzenek, mások támadásával, lejáratásával. Az ilyen játszmák gyengítik a munka morált,

lesznek győztesei és vesztesei, akik nem tudnak egymással jól együttműködni, az így gerjesztett konfliktus

jelentős energiát von el a szervezettől. Ha a vezető nemkívánatosnak tartja ezeket, akkor ezeket tudatosan

akadályozza. Ebben a legfontosabb eszköz a vezetői példamutatás a nyíltságban, a tisztességben. Fontos

továbbá, hogy ne legyenek olyan helyzetek, amelyben valaki a zavarosban halászhat. Szervezeti

eszközökkel akadályozható a klikkek létrejötte és megerősödése. Végül, az érintettek szembesítése

világosan megmutatja, hogy a vezető nem támogatja a besúgást, a lejáratást, a jogtalan előnyszerzést, és a

tiszta helyzetek híve.

40. Melyek az elfogadott befolyásolási/politikai taktikák és a leggyakoribb piszkos

taktikák?

A politika általános értelemben a hatalom vagy befolyás felhasználása valamely értékes dolog

megszerzésére, vagy annak érdekében, hogy valaki saját elképzeléseit valósíthassa meg.

A politika fogalma a köznyelvben bizonyos negatív felhanggal párosul (piszkos politikai játszmák és

taktikák élményéből származóan), de a valóságban alapvetően semleges fogalom, szükségszerű velejárója a

hatalom gyakorlásának. A sikeres vezetőknek jó politikai készségekkel kell rendelkeznie. A szervezeti

politikában a szervezet valamennyi tagja, vezetők és beosztottak egyaránt részt vesznek.

Politikai taktikák

Jó vezető csak abból lesz, aki képes hatalomforrásait megfelelően működtetni, szervezete, céljai érdekében

ügyes politikusként dolgozik. Vannak olyan politikai taktikák, amelyek erkölcsösen és hatásosan segítik a

szervezeti, valamint egyéni célok elérését:

• Megnyerő viselkedés (Mások céljait, érdekeit elismerő, alapvetően együttműködésre törekvő, de céltudatos

magatartás.)

• Koalíciók és hálózatok létrehozása (A hálózatok értéke abban áll, hogy a szervezeten belüli és kívüli

kapcsolatok fontos információkhoz és egyéb erőforrásokhoz juttatják a vezetőt. A koalíciók, tartós vagy

alkalmi szövetségek szervezeten kívüli és belüli emberekkel, csoportokkal jelentősen megerősíthetik a

hatalmi pozíciót.)

• Jó benyomás keltése (Az ítélkezés alapja az érzékelés, olyan megjelenés, ruházat, kommunikáció, amely a

másik szemében pozitív képzetekkel társul, elősegíti elképzeléseink, kéréseink elfogadását.)

• Információk birtoklása (A döntéseket akkor kell meghozni, ha birtokában vagyunk a megfelelő

információknak, egyébként súlyos politikai következményekkel járó, hibás döntéseket hozhatunk. A

vezetőnek el kell sajátítania az információk megszerzésének, mások kikérdezésének, meghallgatásának

módját. Nem kevésbé fontos az információk helyes, megfelelő időpontban és emberekkel történő

megosztása is. A kommunikáció alapvető vezetői eszköz, mesterévé kell válnia.)

A szervezeti életben ismertek a hibás vagy piszkos politikai taktikák is. A vezetők részéről leggyakrabban

elkövetettek, az „oszd meg és uralkodj” elvének gyakorlása. Amin előbb utóbb mindenki átlát, és a vezető

tekintélyének rombolásához vezet. A másik gyakori, de hibás taktika, az ellenfelek, esetleges riválisok

elszigetelésére tett kísérlet. Ez táborok képzéséhez vezethet, ami belső konfliktusokhoz, erőforrások

elfecsérléséhez vezet. Ha a vezető nem tudja riválisát megnyerni, bevonni saját elképzelései

megvalósításába, inkább segítse őt új pozícióba a szervezet más pontján.

A beosztottak is követhetnek hibás, helytelen politikai taktikákat, ezek közül a legáltalánosabbak, például: a

szolgálati út megkerülése, szélsőséges agresszivitás, a vezetés kéréseinek megtagadása vagy a főnök

lejáratása.

Ezek nem csak a főnök ellenszenvét és megtorlását váltják ki, hanem a szervezet többi tagja is

elfogadhatatlannak tartja, mert sérti a szervezeti vagy csoportkultúrát, ezért az ilyen magatartást tanúsító

kollégától elfordulnak.

A szervezetekben egyes emberek politikai „játszmákba” kezdenek, hogy maguk vagy csoportjuk számára

előnyöket szerezzenek, mások támadásával, lejáratásával. Az ilyen játszmák gyengítik a munka morált,

lesznek győztesei és vesztesei, akik nem tudnak egymással jól együttműködni, az így gerjesztett konfliktus

jelentős energiát von el a szervezettől. Ha a vezető nemkívánatosnak tartja ezeket, akkor ezeket tudatosan

akadályozza. Ebben a legfontosabb eszköz a vezetői példamutatás a nyíltságban, a tisztességben. Fontos

továbbá, hogy ne legyenek olyan helyzetek, amelyben valaki a zavarosban halászhat. Szervezeti

eszközökkel akadályozható a klikkek létrejötte és megerősödése. Végül, az érintettek szembesítése

világosan megmutatja, hogy a vezető nem támogatja a besúgást, a lejáratást, a jogtalan előnyszerzést, és a

tiszta helyzetek híve.

A hatalom kérdését tárgyalva meg kell említeni a Machiavelli nevéhez fűződő manipulációs technikát.

Machiavelli a politika hatékonyságát vizsgálta az erkölcsi kérdések mellőzésével, manipulatív politikai

taktikák alkalmazását javasolta, amelyben a másik embert kiismerhető, alakítandó tárgynak tekintette és a

„cél szentesíti az eszközt” elvet vallotta. Az 1960-as években kifejlesztették a Mach Skálát. Ez egy attitűd

teszt a machiavellista nézetűek kiszűrésére.

A hatalom és a szervezeti politika bonyolult felelősségteljes velejárója a menedzseri létnek, számos etikai és

társadalmi problémát vet fel, amit kezelni kell tudni a siker érdekében.