Embed Size (px)
Citation preview
Program 23.oktober
08.30 Hvordan jobber vi sammen for å utvikle en lærings- og innovasjonskultur?
09.30 Refleksjon relatert til egne prosjekter. Hvilket behov er det vi skal løse? Vi arbeider med egne case.Fasiliteres av KS Konsulent
10.30 Pause
10.45 Hvordan sikrer vi gjennomføringskraft og styring av den digitale transformasjonen? Innledning ved KS Konsulent
11.15 Vi gjør nytte av erfaringene fra work-shop og lager plan for videre arbeid i egen kommune. Gruppeoppgaver og refleksjon
13.00 Lunsj og vel hjem!
Vi plukker opp tråden fra i går….
Hvilke tema var vi innom i går?
I min individueltDel på bordet
Vi henter opp fra i går…..
• Nasjonale prosjekter• Delingstorg – erfaringer fra deltakende kommuner• Råd for å lykkes med digitale omstillingsprosesser• Elektroniske skjema og endringsagenter• Kompetansekartlegging• Tillitsvalgtes rolle• ….• Konkretisering av case
Gode råd for lykkes med digitale omstillingsprosesser
1. Politisk og administrativ ledelse må ta aktivt eierskap til den digitale omstillingen
2. Alle ansatte må involveres i omstillingsprosessene3. Gi handlingsrom til ildsjeler og endringsagenter4. Digitalisering må henge sammen med utvikling av en lærings- og
innovasjonskultur5. Digital omstilling handler om å vurdere dagens arbeidsprosesser og
organisering på nytt6. Rekrutter spisskompetanse og legg til rette for kontinuerlig læring på
arbeidsplassen7. Gevinster må planlegges tidlig og følges opp over tid8. For å gi kraft til digitaliseringsprosjekter bør det etableres egne program ved
siden av ordinær drift9. IT-prosesser og – anskaffelser må forankres i overordnet ledelse
Hvordan ser dere dette igjen i egen kommune?
Vi konkretiserer og definerer eget case.
Hvordan jobber vi sammen for å utvikle en lærings- og innovasjonskultur?
Refleksjon relatert til egne prosjekter.
`Digitalisering krever innsats på alle områdene? teknologi/IT-systemer er bare en del – gir ingen effekt alene!
Fra Sunnfjord
Innsatsfaktorer for kommunal innovasjon- hva kan vi påvirke for å fremme innovasjon?
Evner
Kunnskaper
Ferdigheter
Holdninger
Kultur
Struktur
Relasjoner
Omgivelses-orientering
Individ Organisasjon og ledelse
Planlagte innovasjons-
prosesser
Ikke planlagte
innovasjons-prosesser
INNOVASJON
Prosesser Resultat
Gode råd nr. 2Alle ansatte må involveres i omstillingsprosessene
• Kommunikasjon og involvering av mellomledere og medarbeidere
• Involvering av tillitsvalgte og medarbeidere øker forståelse for endringsbehov
• Mestringstro og vilje til gjennomføring av endring• Involvering skaper også ofte bedre løsninger, da de
bringer inn nye perspektiv• Kommunikasjonsbehovet er stort• Mellomleders digitale og omstillingskompetanse
Hva er viktig å samarbeide om? Og hvordan?
• Når det gjelder strategiutforming?
• Når det gjelder konkrete prosjekter?
• Når i prosessen og hvordan?
To hovedstrategier for organisasjonsendring el utvikling
Strategi E(conomic) Strategi O(rganization)Mål Økonomisk forbedring/synlige
resultaterLæringsevne/kontinuerlig utvikling
Ledelse Instruerende og kommanderende
Delegerende og støttende
Innhold Strategier, strukturer og systemer
Mennesker, grupper og kultur
Planlegging Sekvensiell og analytisk, lineær
Interaktiv, eksperimenterende og inkrementell
Motivasjon Bruk av finansielle incentiver Indre motivasjon og involvering
Konsulentbruk Eksterne spesialister Prosesskonsulenter
Dag Ingvar Jakobsen
Helhet og sammenheng er forutsetning for nyttiggjøring – hva betyr det?
Hvordan er tjenestedesignprosessen?«den doble diamanten»
«Falling in love with the
problem»
3 dimensjoner i ledelse i endringsprosesser
1: Kontinuerlig forbedring2: Innovasjon3: Amputasjon
Richard Foster og Sarah Kaplan, Creative Destruction
Digitalisering krever endring – kobling mot Lean.Alle arenaer må utvikles!
Brukerverdi
Ledelse av kontinuerlig forbedring
Prosessutvikling
Medarbeiderskap
Kultur for kontinuerlig forbedring
Effekten av standardisering
Ønsket nivå
Resultat
Tid
x
x
x
x
x x
x
x
xx
x
Ingen standard
xx
x
xx
x
xxx
Standard innføres
Første standard
x xx
x xx
xx
xxNy
forbedring
Forbedret standard
Effekten av standardisering
Ønsket nivå
Resultat
Tid
x
x
x
x
x x
x
x
xx
x
Ingen standard
xx
x
xx
x
xxx
Standard innføres
Første standard
x xx
x xx
xx
xxNy
forbedring
Forbedret standard
Nytt mulig nivå
Vi skaper arbeidsprosesser med god flyt (VSA)
- Kartlegge dagens arbeidsprosess/verdistrøm (fra ende til ende)- Design ny arbeidsprosess
Designkriterier:- Lytt til brukerne! Hva har verdi for dem? - Fjern all sløsing- Standardisere ”beste praksis” – som utfordres og forbedres
En typisk saksbehandlingsprosess
INNOVASJONSSYSTEM
IDE UTVIKLING IVERKSETTINGUTPRØVING GEVINSTEREVALUERING
SKALERING/SYSTEM-ENDRING
B1 B3KONSEPT B2 B4
INNOVASJONSPROSESSER OG -PROSJEKTER
DIGITAL INNOVASJON
SMARTBY ?
Felles infrastruktur; verktøy, prosesser, bistand
systemer og strukturer
Spesifikk infrastruktur for digitaliseringsprosjekter
Spesifikk infrastruktur for innovasjonspartnerskap hvor kommunen deltar.
konseptutvikling utvikle løsninger iverksette løsninger i driften iverksette løsning flere steder
Pause
Pause til kl 09.40
Fra system til endring hos medarbeiderne- Etablering av en læringskultur
Læring i ulike kretser
• Enkeltkretslæring: Lett synlige og enkle «feil»/utfordringer blir rettet opp, men grunnleggende verdier og organisasjonskulturen blir som før
• Dobbeltkretslæring: Man utfordrer mål, normer og verdier – endring i organisasjonskulturen
Argyris og Schon
Elektronisk ruteplanlegging i hjemmetjenesten
Moss kommune 12.01.2018
A
HSHS
B
C
A BCA CBB ACB CAC ABC BA
4! = 4 x 3 x 2 x 1 = 24 kjøremåter5! = 5 x 4 x 3 x 2 x 1 =120 kjøremåterosv
3! = 3 x 2 x 1 = 6 kjøremåter
SPIDER er en spin-off fra SINTEF
Spider – et optimeringsprogram som beskriver antall måter å sette opp en besøks rekkefølge på
n-fakultet (n!)
Spider
Visma Ressurs
Cosdoc
Ansatte på aktuell vaktArbeidstid
Oppdrag:NavnAdresseAnsvarspersonerKompetansekravOppdragstidTidsvindu
Arbeidslistemed estimerte ankomsttider Optimaliserte
arbeidslister etter krav og begrensninger som er satt
• Ved å jobbe sammen skapes det resultater
1
2
3
Gevinster fra baseline 2015 til 1.kvartal 2017
Effektiviseringsgevinst:Økt brukerrettet tid tilsvarer 3,5 årsverkMindre arbeidsplanleggingstid 1,5 årsverkTil sammen 5 årsverk
Kjøring?Gjennomsnittlig planlagt tid brukt til kjøring 10 % (sept 17)
Styringstall:Brukerrettet tid, fra 51,5 % til 55,2%. Planleggingsressurs fra 3 til 1,5 årsverk
1
2
3
Kvalitative gevinster fra baseline 2015 til 2017
Rett kompetanse på alle oppdragene
Kontinuitet i % av mulige besøk/måned:Ansvarlig sykepleier fra 12,5 til 27%Helsefagarbeider (primær) fra 18,1% til 48%
Antall øvrige ansatte inne hos en pasient i løpet av en måned:26,1 personer til 17,28 personer
• Løsning = 10%
• Organisasjonsutvikling = 90%
• Innovasjon og utvikling
Innovasjon er ikke en ting, det er et resultat.
Det å benytte ny teknologi på gamle arbeidsprosesser, vil nødvendigvis ikke føre organisasjonen i en ønsket
retning!
Ledelsesperspektivet
Finne gode styringsdata Felles forståelse og målsetting i ledergruppa
Endre arbeidsmåter og
organisasjonsstruktur
Endre arbeidsmetoder og organisasjonskultur
ENDRING:Endring og ny praksis har vært en lang prosess som krever:
- å legge vekk gamle rutiner og manuellehandlingsmønstre
- å la elektronikken få «arbeide i fred»- å samhandle på andre måter
Tidkrevende og avhengig av tydelig og konsistent ledelse som holder fokus på gevinstene.
Anbefalinger for oppstart av prosjekt:
Bred forankring Informasjon til alle ansatte Rekrutter ildsjeler og skeptikere Tett samarbeid med systemansvarlig og IT-avdelingen Benytt verktøyene fra Samveis – vi anbefaler;
• Identifiser og analyser nøkkeltall• Gjennomfør tjenestereiser • Lag gevinstrealiseringsplan
Tilgjengelige ressurser
Hvilket behov er det vi skal løse? Vi arbeider med egne case.
Gjennomgående arbeidsmetode – IGP• I = individuell refleksjon
• G = gruppe. Grupper på 4-7 er bra. Rekkeframlegg; en og en legger fram ett og ett innspill, runder til alle innspill er tatt med. Deretter åpne for en drøfting; hva er viktigst, hva skal prioriteres.
• P = plenum. Ett og ett innspill fra gruppene.
Roller:• Ordstyrer og tidtaker• Viddevakt• Sekretær
Gallerivandring
• Velg en representant/«vert» som er igjen på gruppen.• De øvrige besøker de andre kommunene• Vi går samlet pr kommune
• «Vert» – presenterer caset 2 min• «Besøkende» kommenterer og gir tilbakemeldinger på forslag, vert noterer.
• Retur til egne kommuner – gruppen går gjennom tilbakemeldinger, innarbeider evt. justeringer. Ferdigstill forslag.
Foto: Lasse Skarbøvik
Vi arbeider med egne case1. Konkretiser eget case
2. Ta utgangspunkt i anbefalingene for å lykkes med digital omstilling. Bruk vurderingskrysset.a) Hva er bra? og hvorfor?b) Hva kan bli bedre? Og hvordan?
3. Hvilke tiltak vil vi nå prioritere å gjennomføre?
Gallerivandring
• Velg en representant/«vert» som er igjen på gruppen.• De øvrige besøker de andre kommunene• Vi går samlet pr kommune
• «Vert» – presenterer caset 2 min• «Besøkende» kommenterer og gir tilbakemeldinger på forslag, vert noterer.
• Retur til egne kommuner – gruppen går gjennom tilbakemeldinger, innarbeider evt. justeringer. Ferdigstill forslag.
Foto: Lasse Skarbøvik
Pause
Pause til kl 12.00
Hvordan sikrer vi gjennomføringskraft og styring av den digitale transformasjonen? v/ KS konsulent
Lederen som digital arkitekt
• Det du gjør• Det du ikke gjør• Slik du løser utfordringer• Slik du reagerer• Slik du omtaler andre• Det du bruker tid på
Alt kommuniserer grunnleggende antagelser, normer, verdier og informasjon om hva som er ok på din arbeidsplass
• .
•Visjoner og mål
•Strategi
•Styrings-modell og
organisering
Beslutnings-grunnlag
Gevinst-realisering
Grunnlag for digitalisering og digital transformasjon• Målene må beskrives; virksomheten må
vite hva som skal oppnås, hvor gode skal vi være
• Strategi; hvordan skal målene nåes, hva skal vi gjøre
• Styringsmodell og organisering; hvem har hvilket ansvar, organisasjon som legger til rette for å nå ønskede mål
• Beslutningsgrunnlag; krav til disse som bidrar til at gode beslutninger tas, kost/nytte, forventede gevinster
• Gevinstrealisering; hvordan sikrer vi at gevinstene hentes ut i form av økt kvalitet, endrede leveranser, mer tid til kjerneoppgaver
Hva gjør de beste?
1. Fra målbilde til kontinuerlig utvikling2. Fra optimalisering til rekonseptualisering3. Fra bestiller-/leverandørmodell til tverrfaglig partnerskap4. Fra siloer til plattformer5. Powerpoint til Dashbord6. Fra intern gevinstrealisering til posisjon i økosystemet
Kilde: Dagens perspektiv 5. juli 2018. Bendik Bygstad (UiO), Gjermund Lanestedt (Agenda Kaupang) og Jon Iden (NHH), 5 juli 2018
F - ordet
•FOLK•FOLK•FOLK
De 10 faktorene
1. Indre motivasjon2. Mestringstro 3. Autonomi4. Bruk av kompetanse 5. Mestringsorientert ledelse 6. Rolleklarhet 7. Relevant kompetanseutvikling8. Fleksibilitetsvilje 9. Mestringsklima 10.Prososial motivasjon
Ulike verktøy
Aktuelle nettsider - utvalg
• Komdigi – samarbeid om digital kompetanse• Difi• KS, også Kommit• KS veikart for tjenestinnovasjon• KS-læring• KS-FoU• KS-klarspråk• KS 10 faktor• KS-innovative anskaffelser• ……….
Vi gjør nytte av erfaringene fra work-shop og lager plan for videre arbeid i egen kommune.
Gruppeoppgaver og refleksjon
Hvilke ideer/erfaringer vil dere ta med i videre arbeid med digital omstilling?
• Vi lager plan for videre oppfølging i egen kommune. Bygg på tidligere arbeid i dag.
• Vær konkret og spesifikk.
• 3 minutter individuelt• Rekkeframlegg• Diskusjon og refleksjon• Lag en felles plan• Meld inn i padlet.com
Trykk på plusstegn for å legge til plan.
Logg på følgende adresse: https://padlet.com/Hernes/komdigivest
Skriv inn kommunenavn og plan
Evaluering av workshop
• Hva var bra –hvorfor?• Hva kan bli bedre- hvordan?
Innspill til tema for neste workshop
Takk for nå og lykke til med videre digital omstilling!
