„Profesjonalizm w zarządzaniu dolnośląskim urzędem”Projekt współfinansowany ze środków Norweskiego Mechanizmu Finansowego oraz budżetu województwa dolnośląskiego

“Professionalism in a Lower Silesian office management” Project co-financed by funds from the Norway Grants and the Lower Silesian Voivodeship budget

„Професіоналізм в управлінні дольношльонськими громадськими установами” Проект співфінансується за рахунок коштів з Норвезького Фінансового Механізму та бюджету Дольношльонського воєводства

Materiały informacyjne cz. II/IIIInformational Materials, part II/IIIІнформаційні матеріали - частина II/III

Kształtowanie polityki jakości w urzędzieShaping quality policy in a public administration officeФормування політики якості в громадських установах

Zarządzanie zasobami ludzkimi w administracji publicznejHuman resources management in public administrationУправління людськими ресурсами в державній адміністрації

Kształtowanie polityki jakości w urzędzie

Shaping quality policy in a public administration office

Формування політики якості в громадських установах

Zarządzanie zasobami ludzkimi w administracji publicznej

Human resources management in public administration

Управління людськими ресурсами в державній адміністрації

Spis treściWstęp do wydania drugiego 5 »Opis projektu 5 »Spis wystąpień z III Regionalnej Konferencji 8 »Spis wystąpień z IV Regionalnej Konferencji 8 »Raporty z konferencji III i IV 9 »Przychodzi klient do urzędu »Borek Elżbieta 12Gdy awantura wisi na włosku… »Giedroyć-Piasecka Alicja 14Jak sobie radzić z trudnym klientem? »Hoffmann Sabina 16Czy istnieje właściwe podejście do trudnego klienta »w urzędzie? Cogiel Magdalena 18Różnorodność społeczna a kompetencje urzędnika »Maniewski Piotr 20Komunikacja niewerbalna – cenne źródło wiedzy »o rozmówcy Maniewski Piotr 22Skuteczne sposoby komunikacji - jak sprawić by »odbierano nas pozytywnie? Szalewicz Przemysław 24Urzędy XXI wieku »Szalewicz Przemysław 26Nowoczesne mechanizmy zarządzania systemem jakości »w urzędzie Cogiel Magdalena 28Mierzenie satysfakcji klienta wewnętrznego »i zewnętrznego w JST Raszkowski Andrzej 30

ContentsIntroduction to the second edition 3 » 3Project Description 3 » 3The list of speeches from the III Regional Conference 3 » 6The list of speeches from the IV Regional Conference 3 » 6Reports from conferences III and IV 3 » 7A client comes to an office... »Borek Elżbieta 40When the scene hangs in the balance... »Giedroyć-Piasecka Alicja 42How to deal with a problematic customer? »Hoffmann Sabina 44Is there any proper approach to a problematic customer »in an office? Cogiel Magdalena 46Social diversity vs. clerks competences »Maniewski Piotr 48Nonverbal communication – a valuable source of »information about an interlocutor Maniewski Piotr 50Effective communication methods - how to make others »see us in a positive light? Szalewicz Przemysław 52Public administration offices of the 21st Century »Szalewicz Przemysław 54

Modern mechanisms of quality management systems in »offices Cogiel Magdalena 56Measuring satisfaction of internal and external customers »at local government units Raszkowski Andrzej 58

СодержаниеВступ до другого видання 6 » 1Опис проекту 6 » 1Список зачитів з III » Регіональної конференції 64Список зачитів з IV Регіональної конференції 6 » 4Звіт з III та IV конференцій 6 » 5Клієнт приходить в установу »Борек Ельжбєта 68Коли скандал висить на волосині… »Гєдройць-Пясецка Аліція 70Як потрібно поводитися з проблемним клієнтом? »Гоффманн Сабіна 72Чи існує єдиний правильний підхід до проблемного »клієнта в громадських установах? Цогєль Магдалєна 74Соціальна різноманітність та компетенції урядовця »Манєвскі Пьотр 77Невербальна комунікація – цінне джерело інформації »про співрозмовника Манєвскі Пьотр 79Ефективні методи комунікації – як зробити позитивне »враження на інших людях? Шалєвіч Пшемислав 81Громадські установи XXI століття »Шалєвіч Пшемислав 83Сучасні механізми управління системою якості в »громадських установах Цогєль Магдалєна 85Оцінка задоволення зовнішніх та внутрішніх клієнтів »органів місцевого самоврядування Рашковскі Анджей 88

5

PL

Wstęp do wydania drugiego Niniejsze Materiały informacyjne mają na celu przedstawienie podstawowych informacji do-tyczących projektu „Profesjonalizm w zarządzaniu dolnośląskim urzędem”, który był realizowany w okresie od lipca 2009 do kwietnia 2011 roku przez Dolnośląski Ośrodek Doskonalenia Nauczycieli we Wrocławiu w partnerstwie z Obwodowym Instytutem Podyplomowej Oświaty Pracowników Pedago-gicznych w Winnicy na Ukrainie.

Niniejsze wydanie Materiałów informacyjnych obejmuje podstawowe informacje dotyczące Projektu oraz informacje dotyczące trzeciej i czwartej konferencji.

Dokument zawiera również ciekawe artykuły opisujące dobre praktyki wypracowane w dolno-śląskich instytucjach. Informacje dotyczące przebiegu szkoleń zostały opisane w Publikacji podsumowu-jącej. Dodatkowe informacje dotyczące Projektu można uzyskać z pozostałych dwóch wydań Materia-łów informacyjnych oraz z Publikacji podsumowującej. Zarówno w czasie trwania jak i po zakończeniu Projektu dostępna jest witryna internetowa, znajdująca się pod adresem http://www.pzdu.pl, na której na bieżąco publikowane były informacje dotyczące wydarzeń związanych z Projektem.

Projekt był współfinansowany ze środków Norweskiego Mechanizmu Finansowego oraz budże-tu województwa dolnośląskiego.

Opis projektu Młoda polska demokracja kształtuje swój wizerunek poprzez pryzmat urzędów i kadry urzędni-ków o określonych kompetencjach. W samorządach europejskich wiele jest sprawdzonych rozwiązań, wartych promowania i naśladowania. Dlatego też wymiana doświadczeń pomiędzy przedstawicielami samorządu regionalnego oraz gminnych, powiatowych, upowszechnianie dobrych praktyk, promowa-nie rozwoju na szczeblu regionalnym i lokalnym, podnoszenie kwalifikacji zawodowych urzędników to główne cele projektu „Profesjonalizm w zarządzaniu dolnośląskim urzędem”.

Skąd wziął się pomysł na taki projekt? Jak wynika z przeprowadzonej analizy, samorządy gminne i powiatowe, także samorząd woje-wódzki nie mają zbyt wielu możliwości, by uczestniczyć w spotkaniach, konferencjach, które mają na celu promowanie rozwoju regionalnego i lokalnego, co znacznie podniosłoby jakość usług świadczonych przez te instytucje oraz świadomość społeczną mieszkańców. Dowodem jest pogłębiona analiza potrzeb edukacyjnych, jaką przeprowadzono w styczniu 2007 r. (badanie własne). Urzędnicy wyższego szczebla, mimo znacznego doświadczenia zawodowego, odczuwają brak wsparcia i możliwości zdobywania wie-dzy i umiejętności w celu podnoszenia kwalifikacji zawodowych. Swoje kompetencje zawodowe oce-niają na poziomie średnio 35% w skali od 0 do 100%. Uważają za konieczne udział w szkoleniach, które zwiększą ich kwalifikacje zawodowe; 94% badanych jest zainteresowanych udziałem w projekcie, bo większość (78%) od 2006 r. nie brała udziału w żadnym dłuższym szkoleniu. Chętnie też wezmą udział w konferencjach umożliwiających wymianę doświadczeń, propagowanie najlepszych rozwiązań w ramach dobrych praktyk.

Jakie są podstawowe cele projektu?Jednym z celów projektu jest zwiększenie skuteczności zarządzania jakością oraz dostosowanie or-1. ganizacji urzędu do potrzeb obywateli.Drugim celem jest poprawa komunikacji społecznej i współpracy transgranicznej mieszkańców 2. i władz samorządowych.Trzecim, znaczącym celem jest promowanie współpracy regionalnej i lokalnej poprzez wymianę do-3. świadczeń oraz wydanie materiałów informacyjnych i folderów 3-języcznych, propagujących najlep-sze dolnośląskie rozwiązania.

6

PL

Jak zaplanowano osiągnięcie powyższych celów? W ramach projektu zaplanowano organizację 6 konferencji dla 300 uczestników i 10 edycji szko-leń dla 150 osób. Miały one na celu zachęcenie do promowania tego, co najlepsze w regionie, do pod-noszenia jakości pracy urzędu, w oparciu o najlepsze wzorce europejskie, dolnośląskie, ukraińskie oraz do wymiany doświadczeń. Ogromne zainteresowanie możliwością wymiany doświadczeń w regionie, promowania rozwoju na szczeblu regionalnym i lokalnym, możliwości rozwoju gminy, powiatu, regionu powodują, że projekt wpisał się znakomicie w oczekiwania urzędników dbających o rozwój instytucji, w których pracują. Projekt zakładał bowiem organizację 6 dwudniowych konferencji regionalnych, gdzie zostały m.in. zaprezentowane przykłady dobrej praktyki w zakresie organizacji urzędu i zarządzania ja-kością w krajach skandynawskich. Jako prelegentów, oprócz krajowych znawców tematyki, zaproszono przedstawicieli Norweskiego Związku Regionalnych i Lokalnych Samorządów oraz innych instytucji Pań-stw-Darczyńców.

Ponadto zaplanowano 10 edycji 100-godzinnych szkoleń dla kadry zarządzającej (3 zjazdy po 5 dni w ramach każdej edycji). W programie pełnego szkolenia znalazły się:

Zasady promocji regionu (7 godz.);• Demokracja w społeczeństwie (4 godz.);• Przepisy prawa Unii Europejskiej w najważniejszych aspektach m.in. w zakresie środowiska natural-• nego, przestrzegania podstawowych praw, w tym wolności, równości szans i zróżnicowania kulturo-wego (4 godz.);Kluczowych kompetencji urzędnika (13 godz.);• Obsługi trudnego klienta, w tym osób niepełnosprawnych (7 godz.); • Zarządzanie jakością w urzędzie (13 godz.);• Psychologia zarządzania (13 godz.);• Komunikacja interpersonalna (13 godz.);• Technologie komunikacyjno-informacyjne (13 godz.);• Wykorzystanie środków UE i EOG dla rozwoju lokalnego (13 godz.).•

Zaplanowano również bieżące prowadzenie monitoringu szkoleń i konferencji. Uczestnicy otrzy-mali pakiety materiałów szkoleniowych/konferencyjnych w wersji papierowej i elektronicznej do wy-korzystania w praktyce. Przygotowane materiały informacyjne i foldery otrzymali wszyscy beneficjenci oraz instytucje krajowe, ukraińskie i europejskie. Wśród uczestników po zakończeniu szkolenia zostały przeprowadzone badania ankietowe, oceniające stopień wykorzystania nabytej wiedzy i umiejętno-ści. Na potrzeby urzędników została uruchomiona elektroniczna usługa konsultingowa, której tematyka była związana z celami projektu, tematyką szkoleń i konferencji. W ramach utrzymania stałych rezul-tatów projektu utrzymuje się bazę beneficjentów, którzy drogą e-mailową będą otrzymywali aktualną ofertę szkoleniową - będą zapraszani do udziału w kolejnych szkoleniach, konferencjach, organizowa-nych przez wnioskodawcę z wykorzystaniem środków krajowych i unijnych.

Kto był organizatorem? Projekt był organizowany przez Dolnośląski Ośrodek Doskonalenia Nauczycieli we Wrocławiu i został zrealizowany w partnerstwie z Obwodowym Instytutem Podyplomowej Oświaty Pracowników Pedagogicznych w Winnicy na Ukrainie. Partner uczestniczył w konferencjach jako współorganizator i wykładowca, zaprezentował doświadczenia ukraińskiego samorządu, a w przyszłości wykorzysta zdo-byte doświadczenia w realizacji podobnego projektu dla samorządów ukraińskich.

Kim byli adresaci projektu? Grupą docelową (Beneficjentem Ostatecznym) w projekcie była kadra zarządzająca urzędów administracji samorządowej: regionalnej, powiatowej i gminnej, mających swoją siedzibę na terenie województwa dolnośląskiego.

7

PL

Korzyści z uczestnictwa w projekcie Udział w projekcie przyczyni się do zwiększenia efektywności pracy urzędów, wzrostu kompe-tencji kadry zarządzającej, a także wzrostu zadowolenia obywateli z lepszej organizacji pracy urzędu oraz profesjonalnej obsługi klienta zgodnej z unijnymi standardami jakości.Po zakończeniu szkoleń i konferencji odpowiednim urzędom, delegującym swoich pracowników do udziału w projekcie, nadane zostaną certyfikaty „Przyjazny Urząd”.

Koszty uczestnictwa Beneficjent Ostateczny nie ponosi żadnych kosztów związanych z uczestnictwem w szkoleniu/konferencji, z wyjątkiem kosztów dojazdu z miejsca zamieszkania do miejsca szkolenia/konferencji i z powrotem.

Terminy i tematyka konferencjiI konferencja 15-16 października 2009 r. Konferencja inauguracyjna

Fundusze strukturalne jako wsparcie dla rozwoju lo-kalnego

II konferencja 7-8 stycznia 2010 r. Marketing i promocja regionuIII konferencja 18-19 marca 2010 r. Kształtowanie polityki jakości w urzędzieIV konferencja 10-11 czerwca 2010 r. Zarządzanie zasobami ludzkimi w administracji pu-

blicznejV konferencja 4-5 listopada 2010 r. Nowoczesne technologie dla sektora publicznegoVI konferencja 10-11 marca 2011 r. Konferencja podsumowująca projekt

Dobre praktyki w zarządzaniu urzędem

Terminy szkoleńGrupa Blok 1 Blok 2 Blok 31 26.10.2009 – 30.10.2009 16.11.2009 – 20.11.2009 30.11.2009 – 04.12.20092 02.11.2009 – 06.11.2009 23.11.2009 – 27.11.2009 07.12.2009 – 11.12.20093 11.01.2010 – 15.01.2010 25.01.2010 – 29.01.2010 15.02.2010 – 19.02.20104 18.01.2009 – 22.01.2010 01.02.2010 – 05.02.2010 22.02.2010 – 26.02.20105 12.04.2010 – 16.04.2010 26.04.2010 – 30.04.2010 17.05.2010 – 21.05.20106 19.04.2010 – 23.04.2010 10.05.2010 – 14.05.2010 24.05.2010 – 28.05.20107 23.08.2010 – 27.08.2010 06.09.2010 – 10.09.2010 20.09.2010 – 24.09.20108 30.08.2010 – 03.09.2010 13.09.2010 – 17.09.2010 27.09.2010 – 01.10.20109 11.10.2010 – 15.10.2010 15.11.2010 – 19.11.2010 29.11.2010 – 03.12.201010 18.10.2010 – 22.10.2010 22.11.2010 – 26.11.2010 06.12.2010 – 10.12.2010

Dzięki zaoszczędzonym środkom na początku 2011 roku zorganizowane zostało dodatkowe szkolenie dla 11 grupy uczestników projektu „Profesjonalizm w zarządzaniu dolnośląskim urzędem”.

Grupa Blok 1 Blok 2 Blok 311 10.01.2011 – 14.01.2011 24.01.2011 – 28.01.2011 14.02.2011 – 18.02.2011

8

PL

Spis wystąpień z III Regionalnej Konferencji pt. „Kształtowanie

polityki jakości w urzędzie”

Spis wystąpień:

1 Aleksander Binsztok Praktyczne sposoby podnoszenia jakości ob-sługi klientów urzędu wskutek wykorzystania technik perswazyjnych w komunikacji interper-sonalnej

2 Zbigniew Rak Korzyści oraz trudności i zagrożenia we wdraża-niu ISO 9001 w administracji publicznej

3 Jarosław Rubin Jak zapewnić trwałość wdrożenia zarządzania jakością w urzędzie? Przełożony jako coach

4 Artur Szwoch Czy audit jednostki certyfikującej powinien być jedynym narzędziem wpływającym na kształto-wanie polityki jakości w urzędzie?

5 Piotr A. Wrzecioniarz Systemy zarządzania w jednostkach samorządu terytorialnego

6 Sławomir Wysocki Zarządzanie jakością – narzędzie modernizacji administracji publicznej

7 Sławomir Wysocki Model CAF w administracji publicznej

Spis wystąpień z IV Regionalnej Konferencji

pt. „Zarządzanie zasobami ludzkimi w administracji publicznej”

Spis wystąpień:

1 dr Aleksander Binsztok Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

Radzenie sobie w sytuacjach trudnych w kon-taktach interpersonalnych w urzędzie

2 Marlena Moliszewska – Gumulak FRDL - Ośrodek Kształcenia Samorządu Teryto-rialnego w Katowicach

Mobbing w samorządowych stosunkach pracy

3 Marlena Moliszewska – GumulakFRDL - Ośrodek Kształcenia Samorządu Teryto-rialnego w Katowicach

Dlaczego warto pytać pracowników admini-stracji samorządowej o satysfakcję z wykony-wanej pracy?

4 Ludmiła Jurchuk Obwodowy Instytut Podyplomowej Oświaty Pracowników Pedagogicznych w Winnicy

Zabezpieczenie pokoju społecznego przy po-mocy oświaty, promocja wartości zachodnich na Ukrainie

5 Zygmunt KorzeniewskiDODN Filia w Jeleniej Górze

Motywowanie przez ustalanie celów

6 dr Agnieszka Kowarska Uniwersytet Warszaw-ski

Podnoszenie kompetencji w zakresie komuni-kowania się międzykulturowego

7 dr Jarosław Rubin Szkoła Zwycięskiego Coachingu we Wrocławiu

Nowoczesne metody motywowania pracowni-ków. Czy Czyngis Chan rozdawał bony na święta?

9

PL

Raport z konferencji III i IVIII konferencja Kształtowanie polityki jakości w urzędzie

W dniach 18-19 marca 2010r. w hotelu Verde Montana w Kudowie Zdroju, odbyła się III Re-gionalna Konferencja pt. ”Kształtowanie polityki jakości w urzędzie”, zorganizowana przez Dolnoślą-ski Ośrodek Doskonalenia Nauczycieli w ramach projektu „Profesjonalizm w zarządzaniu dolnośląskim urzędem”, współfinansowanego ze środków Norweskiego Mechanizmu Finansowego oraz z budżetu województwa dolnośląskiego. Celem konferencji było zwiększenie wiedzy uczestników konferencji m.in. w zakresie najczęściej stosowanych systemów zarządzania jakością w administracji samorządowej, roli kadr w kształtowaniu polityki zarządzania jakością w urzędzie, warunków i zasad doskonalenia jakości w administracji, two-rzenia i realizacji strategii wdrażania systemów jakości, korzyści i trudności we wdrażaniu norm. Ponad-to – wymiana doświadczeń oraz promowanie różnorodnych praktycznych rozwiązań w zakresie wdraża-nia systemów zarządzania jakością w urzędach i jednostkach samorządu terytorialnego. Udział w konferencji był doskonałą okazją do wymiany doświadczeń dla 51 przedstawicieli kadry zarządzającej dolnośląskimi jednostkami administracji samorządowej. W imieniu organizatora, uczestników konferencji powitała Dorota Kubicka–Mikoś /koordynator projektu/, która zaprezentowała także cele i zadania projektu „Profesjonalizm w zarządzaniu dolnoślą-skim urzędem”. W drugim dniu konferencji uczestniczyła ponadto Jolanta Szwedowska – wicedyrektor Dolnośląskiego Ośrodka Doskonalenia Nauczycieli we Wrocławiu. Na początku konferencji Zbigniew Rak, dyrektor Oddziału Dolnośląskiego Polskiej Izby Handlu Zagranicznego Certyfikacja Sp. z o.o. w Gdyni, zaprezentował korzyści oraz trudności i zagrożenia we wdrażaniu ISO 9001 w administracji publicznej. Omówił ponadto specyfikę zarządzania jakością w ad-ministracji publicznej, jak również przedstawił dobre przykłady systemów zarządzania jakością. Następny prelegent, Sławomir Wysocki, wykładowca Krajowej Szkoły Administracji Publicznej, specjalista z zakresu zarządzania w sektorze publicznym, zaprezentował zarządzanie jakością jako narzę-dzie modernizacji administracji publicznej oraz pożądane kierunki zmian, ocenę dotychczasowych pro-cesów modernizacji administracji i warunki powodzenia obecnie prowadzonych prac w tym obszarze. W kolejnym wystąpieniu dr Aleksander Binsztok, trener biznesu, prezes Oddziału Towarzystwa Naukowego Organizacji i Kierownictwa we Wrocławiu przedstawił praktyczne sposoby podnoszenia jakości obsługi klientów urzędu przy wykorzystaniu technik perswazyjnych w komunikacji interperso-nalnej. Jego celem było wskazanie bardzo praktycznych sposobów aktywnego wpływania na wzrost poziomu jakości obsługi klientów w urzędach. Następnie prof. nadzw. dr hab. inż. Piotr A. Wrzecioniarz, prezes TÜVPOL, zaprezentował idee związane z upodobnieniem systemów zarządzania w jednostkach samorządu terytorialnego z systema-mi funkcjonującymi w firmach przemysłowych i usługowych. Przedstawione zostały zalety takiego po-dejścia, jego efektywność i skuteczność w działaniach realizowanych przez jednostki, zarówno na rzecz społeczności lokalnej, jak i wewnątrz organizacji. Zaprezentowane zostały ponadto przykładowe urzędy, w których został wdrożony i certyfikowany system zarządzania. Prelegent omówił także procedurę cer-tyfikacyjną. W drugim dniu konferencji Sławomir Wysocki przedstawił model CAF (ang. Common Assesment Framework) w administracji publicznej. Podkreślił, że administracja jako podmiot działając w oparciu o normę prawną i na rzecz przestrzegania tych norm musi funkcjonować w ramach procedur prawnych. Ale równolegle – częściowo też poprzez usankcjonowanie prawne – winno się dążyć do ustanowienia w administracji reguł odpowiadających podstawowym zasadom sprawnego zarządzania. By „oswoić” administrację z tymi regułami ważne jest szerokie wprowadzanie do zastosowania w sektorze publicz-nym takich narzędzi jak Model CAF. Następny prelegent, dr Jarosław Rubin, coach, trener biznesu, współzałożyciel Szkoły Zwycię-skiego Coachingu, w swoim wystąpieniu przekonywał, że o sukcesie lub porażce wdrożenia polityki ja-kości w urzędzie świadczy zapewnienie trwałości wdrożenia, czyli wytworzenie nowej zorientowanej na

10

PL

jakość kultury organizacji. Odpowiedzialność za powodzenie wdrożenia spoczywa w znacznym stopniu na kadrze kierowniczej urzędu. Jednym ze stylów zarządzania, jaki może wybrać przełożony w trakcie wdrażania polityki jakości w urzędzie jest styl coachingowy. Coaching pozwala na rozwój umiejętności podwładnych w obszarze jakości, a jednocześnie pozwala na osiągnięcie wyższego poziomu założonych przez przełożonego i całą organizację celów. W trakcie ostatniego wystąpienia Artur Szwoch, dyrektor zarządzający, wiceprezes Polskiej Izby Handlu Zagranicznego Certyfikacja, akredytowanej w Polsce jednostki certyfikującej systemy zarządza-nia, zajmujący się systemami zarządzania jakością głównie w obszarze administracji publicznej poruszył istotną kwestę, a mianowicie czy audit jednostki certyfikującej powinien być jedynym narzędziem wpły-wającym na kształtowanie polityki jakości w urzędzie? Zaprezentował systemowe badanie zadowolenia klienta – wspólny projekt badawczy PIHZ Certyfikacja i kilkudziesięciu urzędów samorządowych. Omó-wił wpływ informacji zewnętrznych na kształtowanie polityki urzędu i jego podejścia do realizowanych zadań. Konferencja zakończyła się dyskusją uczestników i prelegentów, skoncentrowaną wokół poru-szanych wcześniej tematów. Każdy z uczestników otrzymał materiały konferencyjne oraz zestaw materiałów promocyjnych związanych z promocją projektu „Profesjonalizm w zarządzaniu dolnośląskim urzędem”. Przebieg kon-ferencji był na bieżąco monitorowany przez organizatora. Ponadto powstał reportaż zdjęciowy z konfe-rencji zamieszczony na stronie internetowej projektu www.pzdu.pl. Po zakończeniu konferencji uczest-nicy wypełnili ankiety ewaluacyjne. Raport z ewaluacji konferencji wskazuje na to, że cele konferencji zostały zrealizowane, czas trwania konferencji był właściwie zaplanowany, tematyka konferencji speł-niła w zdecydowanej większości oczekiwania uczestników. Uczestnicy ocenili program konferencji jako merytorycznie odpowiednio zaplanowany. Na szczególną uwagę zasługują komentarze dodane przez uczestników konferencji w punkcie szóstym ankiety. Uczestnicy stwierdzili w tym miejscu, że poniżej wymienione wystąpienia były wyjątkowo interesujące:

prezentacja p. Sławomira Wysockiego „Model CAF w administracji publicznej”,• prezentacja p. Aleksandra Binsztoka „Praktyczne sposoby podnoszenia jakości obsługi klientów • urzędu wskutek wykorzystania technik perswazyjnych w komunikacji interpersonalnej”,prezentacja p. Piotra Wrzecioniarka „Systemy zarządzania w jednostkach samorządu terytorialne-• go”,prezentacja p. Jarosława Rubina „Jak zapewnić trwałość wdrożenia zarządzania jakością w urzę-• dzie?”

Uczestnicy konferencji podkreślali praktyczną przydatność otrzymanych materiałów konferen-cyjnych, a ponadto dobre warunki bytowe, jakie zapewnił organizator oraz fakt, że konferencja została przeprowadzona zgodnie z harmonogramem.

IV konferencja Zarządzanie zasobami ludzkimi w administracji publicznej

W dniach 10 - 11 czerwca 2010 roku w Kudowie Zdroju, w hotelu Verde Montana, odbyła się IV Regionalna Konferencja pt. ”Zarządzanie zasobami ludzkimi w administracji publicznej”, zorganizowana przez Dolnośląski Ośrodek Doskonalenia Nauczycieli w ramach projektu „Profesjonalizm w zarządza-niu dolnośląskim urzędem”, współfinansowanego ze środków Norweskiego Mechanizmu Finansowego oraz z budżetu województwa dolnośląskiego. Celem konferencji było zwiększenie wiedzy uczestników konferencji w zakresie zarządzania za-sobami ludzkimi, jak również wymiana doświadczeń oraz promowanie różnorodnych praktycznych roz-wiązań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w urzędach i jednostkach samorządu terytorialnego. Zaangażowanie odpowiednio dobranej kadry prelegentów oraz zapewnienie dobrych warunków orga-nizacyjnych było gwarantem wysokiego poziomu merytorycznego przedsięwzięcia. W imieniu organizatora uczestników konferencji powitała Barbara Kutrowska /przedstawicielka

11

PL

Biura projektu PwZDU/, która zaprezentowała także cele i zadania projektu „Profesjonalizm w zarzą-dzaniu dolnośląskim urzędem”. W konferencji uczestniczył ponadto Krzysztof Nowak - dyrektor Dol-nośląskiego Ośrodka Doskonalenia Nauczycieli we Wrocławiu. Gościliśmy również przedstawicieli Ob-wodowego Instytutu Podyplomowej Oświaty Pracowników Pedagogicznych w Winnicy – ukraińskiego partnera DODN w realizacji projektu „Profesjonalizm w zarządzaniu dolnośląskim urzędem”. Przedsta-wicielka Instytutu, Ludmiła Jurchuk, wygłosiła interesujący wykład poświęcony roli oświaty w promo-waniu i zabezpieczaniu spokoju społecznego oraz promocji wartości zachodnich na Ukrainie. W trakcie konferencji zaprezentowano w szczególności zagadnienia związane z motywowaniem pracowników, radzeniem sobie w trudnych sytuacjach w kontaktach interpersonalnych, mobbingiem w samorządowych stosunkach pracy, badaniem satysfakcji z wykonywanej pracy, podnoszeniem kom-petencji w zakresie komunikowania się międzykulturowego. Zwrócono uwagę na fakt, że współczesny rynek pracy ewoluuje, nasilają się procesy migracyjne, dlatego też kadra zarządzająca winna zmierzyć się z problemem współegzystowania odmiennych względem siebie systemów wartości wywodzących się z różnych kultur narodowych. Uczestnicy zadawali wiele pytań związanych z wygłaszanymi wykładami i prezentacjami, na które prelegenci chętnie odpowiadali. W czasie panelu dyskusyjnego była okazja do dyskusji na temat: czy i dlaczego warto pytać pracowników o satysfakcję z wykonywanej pracy, w jaki sposób to czynić, jakie wykorzystywać narzędzia i rozwiązania organizacyjne.

Udział w konferencji był znakomitą okazją do wymiany doświadczeń dla 51 przedstawicieli kadry zarządzającej dolnośląskimi jednostkami administracji samorządowej. Każdy z uczestników otrzymał pakiet materiałów konferencyjnych zawierający referaty i prezentacje multimedialne, jak również pa-kiet materiałów promocyjnych związanych z promocją projektu „Profesjonalizm w zarządzaniu dolno-śląskim urzędem”. Przebieg konferencji był na bieżąco monitorowany przez organizatora. Po zakończe-niu konferencji uczestnicy wypełnili ankiety ewaluacyjne. Raport z ewaluacji konferencji wskazuje na to, że cele konferencji zostały zrealizowane. Sprzyjające dobrej atmosferze konferencji, nabywaniu wiedzy i wymianie doświadczeń okazały się również warunki organizacyjne. Wielu uczestników i prelegentów jeszcze w trakcie konferencji wyrażało swoje zadowolenie ze sprawnej organizacji konferencji. Powstał ponadto reportaż zdjęciowy z konferencji zamieszczony na stronie internetowej projektu www.pzdu.pl.

12

PL

Borek Elżbieta – absolwentka filologii polskiej, dziennikarka

z 10-letnim stażem pracy w dolnośląskim dzienniku, aktual-

nie współpracująca z tytułami ogólnopolskimi (czasopisma

o tematyce dziecięcej, zdrowotnej, społecznej); obecne

miejsce pracy – od lipca 2009 r. Urząd Marszałkowski Wo-

jewództwa Dolnośląskiego, dział informacji i promocji RPO

(Regionalny Program Operacyjny dla Województwa Dolno-

śląskiego)

Przychodzi klient do urzędu

„Nie mogę wysłać tej depeszy! Nie ma ta-kiego miasta Lądyn! Jest Lądek, Lądek Zdrój…”. „Ale Londyn – miasto w Anglii”. „To co pan nie mówi?! To przecież ja muszę pójść i poszukać. Zo-baczyć gdzie to jest. Cholera jasna….” – takie dia-logi jak w scenie z „Misia” Stanisława Barei raczej już się w polskich urzędach nie zdarzają. Według najnowszego raportu CBOS-u urzędy działają co-raz sprawniej, a kompetentni urzędnicy wykonują swe obowiązki rzetelnie. Nie oznacza to jednak, że osoby przychodzące do urzędu zawsze wiedzą czego chcą i przykładnie się zachowują.

Według wspomnianego raportu przygo-towanego na zlecenie Ministerstwa Spraw We-wnętrznych i Administracji1 urzędy działają coraz sprawniej i realizują swoje zadania szybko i termi-nowo. Tak uważa ponad 40 proc. badanych. Tyle samo ankietowanych dostrzegło, że urzędnicy bardziej nakierowani są na rozwiązywanie spraw klienta, niż na własną wygodę w pracy. Pracują rzetelnie, dokładnie i sumiennie wykonują swoje obowiązki (w ocenie 42 proc. badanych), znają się na swojej pracy i są kompetentni (57,9 proc.), a także są życzliwi dla interesantów (57,6 proc.). Według raportu przyczyniły się do m.in. zmiany w strukturze urzędów i usprawnienia organizacyj-ne, lepsze wyposażenie i skomputeryzowane urzę-dy, konkurencja na rynku pracy, która każdemu każe odczuwać na plecach gorący oddech następ-cy, zmiana mentalności urzędniczej, czy wejście do Unii Europejskiej, która wymusza pewne standar-dy. A kto to jest trudny klient? Ktoś, kto zacho-wuje się agresywnie? Ktoś wulgarny? Męczący? Do-ciekliwy? „Lizus” czy „ekspert”? A może klient jest w porządku, tylko urzędnik ma zły dzień? Definicji jest zapewne tyle, ile konfliktowych sytuacji. I to raczej sy-

1 „Raport z badania omnibus na temat satysfakcji z obsługi i dostępu do informacji publicznej w urzędach JST”, przygotowany przez CBOS, Warszawa, grudzień 2010, źródło www.mswia.gov.pl

tuacja jest trudna, a nie klient. Od umiejętności inter-personalnych i postawy urzędnika zależy, czy mimo wszystko interesant wyjdzie z urzędu zadowolony. Agresor, lizus, ekspert Każdy człowiek jest inny i inaczej reaguje w stresowych sytuacjach. Można jednak wyróżnić kilka typów „trudnego” klienta. Agresywny – bę-dzie mówił podniesionym głosem, chcąc przega-dać rozmówcę, a nawet krzykiem lub czynami wy-móc jego określone działanie. Niezdecydowany – ma wiele wątpliwości, o których wstydzi lub boi się powiedzieć, nie potrafi sprecyzować dokładnie swoich oczekiwań i podjąć decyzji. Po cichu liczy, że urzędnik coś za niego załatwi i wypełni określone rubryki w formularzu. Ekspert - będzie popisywał się wiedzą i często udowadniał, że wie lepiej, zna więcej przykładów, ma więcej argumentów. Jeśli rzeczywiście jest fachowcem, łatwiej będzie się z nim porozumieć. Podlizujący się – zechce zmniej-szyć dystans, lubi prawić komplementy, postara się naprowadzić rozmowę również na tematy prywat-ne, a nawet spróbuje wręczyć upominek.- Według mnie najtrudniejszym klientem jest ten, który z góry wszystko lepiej wie. Zakłada określone scenariusze, robi wszystko, by się potwierdziły i ma potem satysfakcję, że miał rację - uważa mówi Juli-ta Urbaniuk, psycholog i trener biznesu, współpra-cujący z wieloma firmami szkoleniowymi. – Ponad-to trudnymi klientami są osoby niepełnosprawne, z racji tego, że urzędnicy nie mają wiedzy na temat

13

PL

wielu zaburzeń psychosomatycznych i nie wiedzą jak sobie z taką osobą poradzić. Urząd jest instytu-cją otwartą, każdy może tu przyjść. Jak postępować z trudnym klientem? Okoliczności bywają różne. Zawsze jednak warto zachować spokój i wyciszyć emocje. Swoje i klienta. Poprosić o wyjaśnienie sytuacji, przejrzeć dokumenty. Nie podnosić głosu, patrzeć w oczy. Jeśli jest taka możliwość – zaproponować krzesło i filiżankę herbaty. Taka postawa może podziałać na wzburzonego klienta jak balsam. Gdy tempe-ratura opadnie, trzeba przejść do meritum i roz-wiązać problem. Warto wówczas używać krótkich zdań, by słuchacz nie zgubił wątku, nie posługiwać się żargonem czy nowomową urzędniczą, a jeśli już pojawi się nieznany termin – wyjaśnić. Najważ-niejsze informacje dobrze powtórzyć, nawet po-dyktować. Zwracać się zawsze do osoby, używając zaimków osobowych, dzięki temu nawiązuje się lepszy kontakt z rozmówcą. Ironia, lekceważący ton, podniesiony głos, podważanie wiarygodności klienta, nadmierna gestykulacja i żarty ten dobry kontakt utrudniają. Należy pamiętać, że wraże-nie, jakie zrobimy na kliencie, pozostanie – w jego oczach jesteśmy przedstawicielami całego urzędu, wszystkich urzędników. Bądźmy pewni, choćby sto sytuacji było pozytywnych, a jedna krytyczna, klientowi zapadnie w pamięć właśnie ta jedna.

Aby język giętki…. W czasie spotkania z trudnym klientem wiele świadomych – lub nieświadomych – zacho-wań urzędnika może zamiast zniwelować przykrą atmosferę tylko ją zaostrzyć. Stąd tak ważne jest jak i co się mówi.

Daj klientowi możliwość wypowiedzenia się, • słuchaj, nie przerywaj.Kieruj rozmowę na właściwe tory: „rozumiem, • że ma pan na myśli….”, „z tego, co pan mówi, wnioskuję, że…..”, „wróćmy do poprzedniej kwestii, ważne jest …”, „przypomnę istotny w naszej sprawie fakt, że….”.Przeciwstawiaj się agresji słownej klienta: • „proszę nie krzyczeć, porozmawiajmy spokoj-nie”, „używanie takich słów nie przystoi kul-turalnemu człowiekowi….”, „chętnie z panem porozmawiam, jeśli zrozumiem w czym pro-blem, a w tym hałasie jest to niemożliwe….”. Z agresją można sobie również radzić, stosując procedurę FUO, czyli Fakty (to co widzę) Usto-sunkowanie (to co czuję) Oczekiwania (to cze-

go oczekuję)2, np. „Kiedy pani do mnie krzyczy, nie potrafię się skupić. Proponuję, żeby pani usiadła i pokazała ten formularz, na którym nie ma pieczątki”. Wyrażaj swoje opinie nawet jeśli są sprzeczne • z opiniami klienta: „pan uważa tak, ja to rozu-miem w inny sposób…..”, „w tej kwestii się róż-nimy, ale wracając do sprawy……”.Zaskocz swego rozmówcę, mówiąc to, czego • by się nie spodziewał: „widzę, że świetnie zna pan te zasady, tym łatwiej będzie zrozumieć, że w tym przypadku nie można ich zastoso-wać…”.

Powyższe wskazówki pozwolą sprawnie i szybko załatwić sprawę w urzędzie. I pozostawić pozytywne wrażenie. Do… następnej koniecznej wizyty w urzędzie.

2 według www.mediacje.pl

14

PL

Giedroyć-Piasecka Alicja – absolwentka filologii polskiej na

Uniwersytecie Wrocławskim oraz studiów podyplomowych

– Zarządzanie Kadrami - na Wyższej Szkole Psychologii Spo-

łecznej. Zawód: dziennikarz; w latach 1990-2007 pracowała

we wrocławskich redakcjach, m.in. Wieczór Wrocławia, Ga-

zeta Wrocławska; od 2007 r. korespondent Medical Tribune

w ramach własnej działalności gospodarczej.

Gdy awantura wisi na włosku…

Rozmowa z Bożeną Uścińską1, psychologiem biz-nesu Urzędnik pracujący w okienku często ma do czynienia z klientem roszczeniowym…

Urzędnik pracujący w okienku często ma do czy-nienia z klientem roszczeniowym…Bożena Uścińska: Pojęcie klienta roszczeniowego istotnie funkcjonuje w społecznej świadomości, ale ja zdecydowanie wykreślam je ze swojego słowni-ka, bo ono tak naprawdę nic nie mówi o tym czło-wieku. Przecież nie w tym rzecz, że on cokolwiek sobie „rości”. Kiedy mówimy o kimś, że jest rosz-czeniowy, mamy na myśli kogoś, kto nie rozumie procedur, upiera się przy czymś, co według niego jest najlepszym rozwiązaniem problemu, uważa, że wie lepiej. To cały zespół zachowań.

Jak należy się im przeciwstawiać?B.U.: Przede wszystkim nie należy samemu się de-nerwować tym, że petent czegoś nie rozumie. Czę-stym błędem popełnianym przez urzędników jest założenie, że klient jest kompetentny: zapoznał się z przepisami, procedurami, przeczytał wszyst-kie informacje na właściwej stronie internetowej. Nic bardziej mylnego. Na ogół wiedza osób, które przychodzą coś załatwić w urzędzie, jest fragmen-taryczna lub przestarzała. „Pięć lat temu byłem

1 Bożena Uścińska - psycholog specjalizujący się w zagadnieniach komunikacji społecznej, kształtowania wizerunku oraz promocji osób i firm. Ukończyła psychologię na Uniwersytecie Wrocławskim. Absolwentka Podyplomowych Studiów „Zarządzanie Kadrami” oraz „Trener biznesu” w Wyższej Szkole Bankowej. Pracownik Instytutu Dziennikarstwa i Komunikacji Społecznej Dolnośląskiej Szkole Wyż-szej, wykładowca w Uniwersytecie Wrocławskim, Wyższej Szkole Handlowej, Wyższej Szkole Bankowej, Uniwersytecie Ekonomicz-nym we Wrocławiu. Od kilkunastu lat prowadzi szkolenia i trenin-gi z zakresu autoprezentacji na rynku pracy, technik pokonywania stresu, negocjacji, rozwiązywania konfliktów itp. Uczestniczyła w wielu projektach doradczych dla dużych firm. Prowadziła warsz-taty dla Urzędu Marszałkowskiego we Wrocławiu i Opolu oraz pro-jekt doradczy dla Biura Promocji Miasta przy Urzędzie Miejskim we Wrocławiu. Przeprowadziła szereg szkoleń dla urzędników dla gminy Trzebnica. Wykłada na Studiach Podyplomowych Kreowa-nia Wizerunku Publicznego UW oraz SP Public Relations w WSB we Wrocławiu.

u was i nie musiałem wypełniać tego formularza” – mówią, natychmiast się irytując. Przekonanie urzędnika o kompetencji klienta bardzo pogarsza ich wzajemne relacje.

Załóżmy, że petent jest zirytowany zanim znalazł się przy okienku i nie ma to nic wspólnego z na-szymi błędami, bo jeszcze nie zdążyliśmy ich po-pełnić. Jak z nim rozmawiać?B.U.: Najpierw trzeba postawić właściwą diagno-zę, czyli dowiedzieć się, o co mu w ogóle chodzi. Dobre jest wszystko, co temu służy. Trzeba przy tym pamiętać, że człowiek znajdujący się w sil-nych emocjach nie przyjmuje informacji. Zatem niewiele da nawet najbardziej cierpliwe tłuma-czenie. Zanim przejdziemy do wyjaśniania, musi-my klienta uspokoić. Świetną metodą są pytania o fakty: „Proszę przypomnieć swoje nazwisko; kiedy w przybliżeniu składał pan swój wniosek; jaka to była data, itp.” Żeby odpowiedzieć na najprostsze pytanie tego typu, trzeba zaangażować lewą pół-kulę mózgu, odpowiadającą za racjonalne myśle-nie. A wówczas wyłącza się półkulę prawą, co po-wstrzymuje strumień emocji. To zawsze działa.

Czasem jednak człowiek zirytuje się dopiero na skutek kontaktu z urzędnikiem. Co może spowo-dować taką sytuację? B.U.: Nikt nie lubi odsyłania, przeciągania spraw, a także stwierdzeń: „nie da się, nie można”. Jeżeli

15

PL

nawet urzędnik wie, że sprawa jest niemożliwa do załatwienia natychmiast, nie powinien mówić: „To będzie długo trwało”, ale np.: „Procedura przewi-duje na załatwienie pańskiej sprawy 14 dni. Musi-my zmieścić się w tym czasie, ale zrobimy wszyst-ko, by było szybciej”. Zamiast: „Nie da się” – „To wyjątkowo trudna sprawa, przeanalizujemy ją wnikliwie”.

Czyli – szklanka do połowy pełna, a nie pusta?B.U.: Tak, chodzi o pozytywny element w komu-nikacie, a także o to, by klient poczuł się ważny, traktowany z należytą atencją. Nikt przecież nie chodzi po urzędach dla przyjemności, zmusza nas do tego konieczność. Ale nie musi to być też źró-dłem frustracji.

A jeśli już w trakcie rozmowy zorientujemy się, że popełniliśmy błędy i za chwilę wybuchnie awan-tura – da się jeszcze jej zapobiec? B.U.: Trzeba spróbować, korzystając ze swojego doświadczenia i inteligencji emocjonalnej. Dobre efekty daje przerwanie toku rozmowy pytaniem: „Co jest nie tak?”. Im prostsza komunikacja, tym mniej problemów. To zasada sprawdzająca się nie tylko przy okienku w urzędzie, ale wszędzie.

Czy można zupełnie wyeliminować nieporozu-mienia w relacjach urzędnik - petent? B.U.: Nie ma takiej możliwości. Urzędnicy mają do czynienia z pełnym przekrojem społecznym, musi się trafić także ktoś, kto zachowuje się niestan-dardowo. Jest to ich ryzyko zawodowe. Poza tym, sytuacje konfliktowe rodzą także okoliczności, na które urzędnik nie ma wpływu, np. skomplikowa-ne przepisy, niejasne procedury, kolejka do okien-ka. Złe mocje skupiają się na tym, z kim mamy bezpośredni kontakt, a więc – na „pani z okienka”. Można natomiast ograniczać konflikty , m.in. przez dobrą organizację pracy, upraszczanie procedur, udostępniając gotowe wzory pism, a także szkoląc pracowników. Ważny jest też ich dobór na pozio-mie rekrutacji. Na stanowiskach bezpośredniego kontaktu z klientem powinny pracować osoby nie tylko kompetentne, ale też empatyczne i nasta-wione na rozwiązywanie problemów, a więc cha-rakteryzujące się inteligencją emocjonalną.

Czy stanowisko w okienku traktowane jest przez urzędników jako gorszy rodzaj pracy?B.U.: Może się to wydawać zaskakujące - ale nie. Z moich obserwacji wynika, że oni lubią taką pra-

cę, wręcz nie wyobrażają sobie, by mogli robić coś innego. Szczególnie cenią właśnie kontakt z ludź-mi. Zwłaszcza dotyczy do osób z długim stażem pracy na takim stanowisku. Potrafią także radzić sobie ze stresem, odreagowując go w wolnym cza-sie. Spacery, jazda na rowerze, ogródek, uprawia-nie sportów – a więc wszelkie formy aktywnego wypoczynku - to hobby bardzo często spotykane w tej grupie zawodowej.

A jaką pani jest klientką w urzędach?B.U.: Od dawna stosuję prostą metodę. Kiedy nie mam pojęcia, jak wypełnić jakiś formularz, zamiast gotować się ze złości grzecznie pytam: „Czy znaj-dzie pani czas, by mi pomóc?” Nie spotkałam się jeszcze z odmową, to naprawdę jest skuteczne.

16

PL

Hoffmann Sabina – absolwentka Szkoły Policealnej Pracow-

ników Służb Społecznych we Wrocławiu. Studiuje w Dolno-

śląskiej Szkole Wyższej we Wrocławiu na Wydziale Nauk

Pedagogicznych, kierunek: Praca Socjalna, specjalność: Do-

radca Socjalny. Posiada ponad 7-letnie doświadczenie w ad-

ministracji samorządowej, w tym m.in. pracowała w Domu

Pomocy Społecznej we Wrocławiu, w Powiatowym Centrum

Pomocy Rodzinie w Oławie. Obecnie pracuje w Miejskim

Ośrodku Pomocy Społecznej – samorządowej jednostce orga-

nizacyjnej Miasta Oławy. Posiada doświadczenie zawodowe

w realizacji m.in. projektu współfinansowanego ze środków

unijnych pn. „SAN – Samodzielność. Aktywność. Niezależ-

ność”. Z racji wykonywanej pracy posiada praktyczną znajo-

mość przepisów z zakresu pomocy społecznej oraz ogólnych

przepisów prawnych (w tym m.in. KPA, Kodeks Pracy, Kodeks

Cywilny, Kodeks Rodzinny), jak również zasad komunikacji

interpersonalnej, obsługi trudnego klienta czy pozyskiwania

środków unijnych na zadania gminne i powiatowe.

Jak sobie radzić z trudnym

klientem?

„To jacy są ludzie zależy od tego, jak ich sami postrzegamy” (Agnieszka - MOPS Oława). Nie ma jednoznacznej odpowiedzi na py-tanie, czy trudny klient istnieje, zdania na ten temat są podzielone. Pewne jest jedno – każdy pracownik samorządowy ma obowiązek trakto-wać wszystkich klientów równo, bez względu na ich wiek, płeć, stan cywilny, orientację seksualną, przynależność narodową, przekonania polityczne, wyznanie, stan zdrowia, rasę, kolor skóry oraz inne preferencje i cechy osobiste. Warto pokusić się o chwilę refleksji nad tym czy to klient jest trudny „sam w sobie”, czy może trudna jest sytuacja, w której w danym momen-cie znaleźliśmy się, bo przerasta nasze kompe-tencje, bo zabrakło nam umiejętności, wiedzy lub doświadczenia, by w pełni odpowiedzieć na oczekiwania i potrzeby drugiego człowieka. Warto pamiętać, że nie zawsze to co ważne dla nas, jest równie ważne dla drugiego człowieka. Nasi klienci „serwują” nam „trudności” różnego rodzaju. To może być osoba mało komu-nikatywna albo nadmiernie rozmowna, wycofana albo zbyt ekspresyjna. Trudności mogą wynikać ze stanów chorobowych klienta, z nierównych pozio-mów wykształcenia, z braku akceptowanych przez nas umiejętności wyrażania swoich potrzeb. Klient, który w jakiś „niekorzystny” dla nas sposób wyróż-nia się najczęściej nie jest mile widziany i lubiany.

Bywa etykietowany, określany jako antypatyczny, roszczeniowy, przejawiający brak jakiejkolwiek woli do współpracy, agresywny. Efektywna współpraca z ludźmi często bywa mało komfortowa, ponieważ wiąże się z koniecznością większego zaangażowania z naszej strony. Nie zawsze mamy na to czas i ochotę, albo nie zawsze zdajemy sobie z tego sprawę. Jednak jako profesjonaliści musimy podejmować wysiłek i poszukiwać takiego języka, takiego kodu infor-macji, który będzie zrozumiały dla klienta się, a zarazem da możliwość wyrażenia przez nas kwe-stii, o których odbiorca bezwzględnie powinien usłyszeć. Inną kwestią jest na ile potrafimy zrobić użytek z wcześniejszych naszych doświadczeń w kontaktach z klientami, czy też z wiedzy naby-tej na szkoleniach, w które inwestuje wiele urzę-dów. Nasze doświadczenia i wnioski, które z nich wyciągamy sprawiają, że z czasem dysponujemy dużo większym katalogiem strategii radzenia sobie w sytuacjach dla nas trudnych, w kontaktach mię-dzyludzkich. Nie bez powodu mówimy, że trening czyni mistrza. Na „trudnych” klientów nie ma łatwych rozwiązań. W cenie jest indywidualne podejście do każdego człowieka. Niezbędne jest odrzucenie schematycznego myślenia. Warto oczywiście znać pewne reguły, metody, dzięki którym osiągniecie

17

PL

porozumienia będzie łatwiejsze do wspólnego wypracowania z klientem. Pomocne tutaj wydają się być aspekty wiedzy psychologicznej czy z dzie-dziny doradztwa. Nie należy uciekać w bierność, przyjmując postawę odmienną całkowicie od za-chowania klienta. Ważny jest dialog z klientem, ale nasza postawa powinna być przy tym stanow-cza. W ten sposób możemy pokazać klientowi, że podstawą naszej relacji jest szacunek do samego siebie, ale też i względem drugiej osoby. Ważne jest jasne, przejrzyste określenie celów, aby uświa-domić klientowi od początku co możemy a czego nie jesteśmy w stanie dla niego zrobić. Pomaga to klientowi realnie spojrzeć na sytuację w jakiej się znalazł. Istotne jest również wzmacnianie w klien-cie tego, co w nim pozytywne. Nie bez znaczenia są nasze kompetencje interpersonalne – klientowi może ich czasem bra-kować, my – jako profesjonaliści musimy je dosko-nalić i być świadomi swoich mocnych i słabszych stron w tym zakresie. Przede wszystkim trzeba umieć cierpliwie wysłuchać, z jaką sprawą klient do nas przyszedł. Wówczas też dowiemy się, co tak naprawdę chce od nas usłyszeć. Okazanie zrozu-mienia dla jego wartości, przekonań i oczekiwań ułatwia „rozbrojenie” klienta. Jego problem staje się istotny, a po przez to sam klient staje się bar-dziej otwarty na współpracę przy rozwiązywaniu trudniej sytuacji. Tym bardziej jest to istotne, że nie zawsze – z rozmaitych powodów – będziemy w stanie sprostać żądaniom drugiej strony. Nasza własna umiejętność rozpoznawania emocji do-świadczanych w kontakcie z klientem i radzenia sobie z nimi w sposób efektywny i konstruktywny jest nie do przecenienia w każdym zawodzie, który wymaga kontaktu z ludźmi. Systematyczna autore-fleksja w tym zakresie bywa niezwykle pomocna.

Odpowiedzi praktyków – pracowników socjalnych jednostek organizacyjnych pomocy społecznej na pytanie „jak sobie radzić z trud-nym klientem?” są równie cennym – jak poradniki poświęcone tej tematyce – źródłem wskazówek dla każdego, kto w pracy zawodowej ma do czy-nienia z ludźmi.

Ewa (MOPS Wrocław): „Myślę, że to zależy od sy-tuacji, ale z autopsji wiem, iż spokój i opanowanie jest podstawą, jednak nie zawsze możliwą do osią-gnięcia, teoria sobie, a praktyka sobie.”Bożena (GOPS Opatówek): „Moim zdaniem nie ma gotowej recepty, tak jak nie ma dwóch iden-

tycznych osób. Jedno jest pewne, zawsze preferuję indywidualne podejście, z dużą tolerancją i szacun-kiem do osoby, której mam pomóc. Spokój, opano-wanie, uśmiech przynoszą pozytywne efekty (choć nie zawsze), niektórych klientów traktuję ,,ener-gicznie” i też odnoszę ‘malutkie zwycięstwo’.” Agnieszka (MOPS Wrocław): „Według mnie klient jest klientem trudnym tylko wtedy, kiedy bardzo się staramy, aby nim był. Często jest tak, że nasze żądania, wypowiedzi są niezrozumiałe dla niektó-rych klientów, klient się denerwuje i już zyskuje miano trudnego (…). Na miano trudnego klienta zasłuży też zapewne ten, który trafi z problemem w obszar naszej niewiedzy. Nie będziemy umieli mu pomóc, nie chce nam się szukać dobrych roz-wiązań i tak naprawdę naszą słabość przerzucimy na klienta dając mu łatkę trudnego. Mój sposób? Mało akceptowany przez wielu. Ja naprawdę lu-bię i zaprzyjaźniam się (oczywiście w granicach rozsądku) z klientami, potrafię się przed nimi przy-znać do błędu, przeprosić albo poprosić o czas na poszukanie jakiegoś pomysłu na rozwiązanie jego problemu.” Mariola (GOPS Siechnice): „Co w moim przypad-ku ułatwia mi pracę z „trudnym klientem” (trud-nym w moim mniemaniu) to przede wszystkim od samego początku wyzbycie się pokusy oceniania, zaakceptowanie człowieka takim jaki jest - to na prawdę skutkuje!”Danuta (PCPR Kępno): „Stara prawda mówi, że nie ważne jest to, co faktycznie się dzieje wokół nas, tylko to jak my na to reagujemy. Tylko ode mnie więc zależy, czy mam samokontrolę, czy też nie; czy pozwolę się komuś wyprowadzić z równo-wagi, czy też nie. Tak więc, według mnie nie ist-nieje zjawisko „trudnego klienta”. Jeśli nie radzę sobie z jakimś klientem, nie potrafię pracować z drugim człowiekiem, nie potrafię znaleźć do niego „klucza” - to główna trudność jest właśnie z mojej strony. To ode mnie bowiem zależy jak ja zareaguję na zachowanie innego człowieka. Dla mnie bardzo ważne w pracy z innymi ludźmi było (…) nabycie zdolności radzenia sobie z własnymi emocjami, pojawiającymi się, gdy z klientem trud-no się współpracuje”.Wioletta (DPS, Ścinawka Dolna): „Duże znaczenie ma zachowanie autentyczności, dystansu w kon-takcie z klientem (…) Staram się wysłuchać klien-ta, a następnie zrozumieć z jakim problemem do mnie przyszedł aby udzielić mu właściwej pomocy (…) utwierdzam klienta, że rozumiem jego sytuację oraz że postaram się zrobić wszystko aby mu po-

18

PLCogiel Magdalena – absolwentka administracji na Wydziale

Prawa, Administracji i Ekonomii Uniwersytetu Wrocławskie-

go, podinspektor w Starostwie Powiatowym we Wrocławiu

(Wydział Komunikacji), uczestnik szkoleń dla pracowników

administracji samorządowej z zakresu dostępu do informacji

publicznej oraz profesjonalnej obsługi klienta oraz „Profesjo-

nalizm w zarządzaniu dolnośląskim urzędem”

Czy istnieje właściwe podejście

do trudnego klienta w urzędzie?

W pracy urzędnika najważniejszy jest czło-wiek. Nastawienie na profesjonalną, szybką, a za-razem uprzejmą obsługę klienta jest kluczem do budowania dobrego wizerunku administracji. Re-lacje zachodzące w urzędach oparte są na kontak-tach międzyludzkich. W większości przypadków są one przyjemne, jednak czasami zdarzają się trudne i wywołujące niepotrzebne nerwy. Mam tu na my-śli sytuacje związane z wizytą tzw. trudnego klienta. Gdy do nich dochodzi, wywołują one duże emocje wśród urzędników, jak i samych klientów. Oma-wiana problematyka rodzi w tym temacie wiele kontrowersji. Jest ona jednak bardzo ważna z racji tego, że każdy urzędnik w swojej pracy niejedno-krotnie ma z nimi styczność. Sytuacji kryzysowych nie można uniknąć. Trzeba być na nie przygotowa-nym. Należy więc spróbować znaleźć odpowiedź, jak powinien zachowywać się urzędnik w relacjach z tzw. trudnym klientem? Jak przemienić trudność w sukces? Jako urzędnik samorządowy zostałam przeszkolona w zakresie obsługi trudnego klien-ta. Z własnego, kilkuletniego doświadczenia mogę powiedzieć, że tego typu szkolenia są potrzebne, jednak są tylko teorią. Nikt nie nauczy nas bowiem tego, w jaki sposób podejść indywidulanie do każ-dej, nawet najtrudniejszej sytuacji. Prawdziwą wiedzę nabyłam dopiero w swojej pracy. To, w jaki sposób obsługujemy klienta i podchodzimy do lu-dzi, zależy w głównej mierze od naszych predyspo-zycji, umiejętności nawiązywania kontaktów oraz chęci do pracy z ludźmi. Praca urzędnika opiera się na kontaktach z drugim człowiekiem. Decydu-jącym elementem, który będzie rzutował na moją

pracę jest moja komunikatywność i chęć do pracy z ludźmi. Jest to jeden z podstawowych czynników decydujących o sukcesie w obsłudze klienta i bu-dowaniu dobrego wizerunku urzędu, który repre-zentuję. Podstawowym założeniem administracji jest jej nastawienie na dobrą, fachową, profesjo-nalną i szybką obsługę klienta. Takie są wymogi i standardy współczesnej administracji. Jej sukces w budowaniu dobrego wizerunku zależy od za-trudnionych osób. To czynnik ludzki, a nie udosko-nalone systemy informatyczne, decyduje o sukce-sie organizacji. Dlatego uważam, że należy dużą uwagę przykładać do organizowanych szkoleń do-tyczących obsługi klienta. Praca z ludźmi jest ciekawa i interesująca. Kontakt z każdą nową osobą daje mi wiele satys-fakcji, nowych spostrzeżeń i umożliwia zdobywa-nie doświadczeń na temat zachowań człowieka. Każdy z nas jest inny, indywidulany i wyjątkowy. Ta różnorodność determinuje ludzkie zachowania. Jednocześnie sprawia, że praca w urzędzie jest tak ciekawa. Jednak oprócz miłych, sympatycznych sytuacji, zdarzają się takie, kiedy staję się bezsil-na, a nawet podłamana. Dotyczą one kontaktów

móc, tłumacząc krok po kroku procedury koniecz-ne do rozwiązania sytuacji. Pocieszam się zawsze tym, że na jednego „trudnego” klienta przypada

co najmniej 10 miłych osób, doceniających moją pracę.”

19

PL

z tzw. trudnymi klientami. Do tego problemu na-leży podejść z wyczuciem i pewną dozą ostrożno-ści. Konieczne bowiem jest zrozumienie przyczyn zaistnienia danej sytuacji i sposobu radzenia sobie w niej. Jak wcześniej zauważyłam, do urzędu ze swoimi sprawami przychodzą różni ludzie. Każdy z nich na swój sposób odbiera funkcjonowanie ad-ministracji. Nie ma więc jednej określonej reguły, która stwierdzałaby, kiedy może dojść do sytuacji kryzysowej. Najważniejsze to być zawsze na nią przygotowanym. Niejednokrotnie, gdy już do niej dojdzie, utożsamiamy ją z tzw. trudnym klientem. Nie zdajemy sobie jednak sprawy, że zachowanie człowieka w głównej mierze determinowane jest przez otoczenie, w którym się znajduje i czynniki zewnętrzne, np.: śmierć bliskiej osoby, wypadek, wizyta u lekarza, problemy zdrowotne i osobiste. Ponadto osoba wchodząca do urzędu styka się z zupełnie nową, nie raz stresującą rzeczywisto-ścią. Wiele osób, z którymi rozmawiałam, mówi-ło, że przed przyjściem do urzędu wyrobiło sobie o nim zdanie na podstawie opinii innych osób. Każ-dy wie, jak bardzo człowiek jest podatny na sugestie z zewnątrz. Mając tak zbudowane przeświadczenie o funkcjonowaniu administracji, postawa każdego może być przed przyjściem negatywna. To będzie rzutowało na dalszą relację w kontakcie z urzęd-nikiem. Dla wielu osób kontakt z urzędem jest też złem koniecznym. To powoduje wewnętrzny opór i niechęć. Dlatego też uważam, że w głównej mie-rze pojawienie się sytuacji kryzysowych jest wyni-kiem negatywnego odbioru rzeczywistości, w któ-rej dana osoba się znajduje. Zatem nie mamy do czynienia z trudnym klientem, ale z trudną sytu-acją. To ona powoduje negatywne, niechętne, nie raz impertynenckie zachowania klienta w stosun-ku do urzędnika. Ważne więc jest, by wyelimino-wać w pierwszej kolejności element „ściany admi-nistracyjnej”. Mam tu na myśli poprawę wizualną urzędu, szerszy i przestronniejszy dostęp do urzęd-nika, likwidację barier technicznych w kontaktach z ludźmi i budowanie otwartej przestrzeni, która będzie dawała klientom poczucie swobody. Jako urzędniczka samorządowa moim za-daniem jest dbałość o dobry wizerunek urzędu, w którym pracuję. Od mojej postawy, zaangażowa-nia, wiedzy będzie zależało podejście obywatela do urzędu. Niejednokrotnie w pracy doświadczam sytuacji, w których klienci mają stosunek preten-sjonalny do wszystkiego związanego z urzędem. Często wyrażają swoje opinie typu: „Urzędnicy to darmozjady”, „Pracujecie za nasze podatki, by po-

pijać tylko kawę”. Swoją frustrację i niechęć wy-ładowują w ten sposób na mnie. Obwiniają cały system, a swoje żale kierują do mnie, tak jak bym była za to odpowiedzialna. Rozumiem, że nie każ-dy musi znać się na przepisach prawa, ale to niko-go nie upoważnia do nieprzyjemnego traktowania drugiej strony. Tego typu epitety są krzywdzące dla każdego, kto wykonuje swoją pracę rzetelnie. Jedynym sposobem na ucięcie takich uwag jest nie wdawanie się w dyskusję i nie odpowiadanie na tego typu uszczypliwości. Czasami jednak zdarza się klient, który krzyczy, jest agresywny i nie daje sobie nic spokojnie wytłumaczyć. Rodzi to sytu-ację bardzo niebezpieczną, zwłaszcza w urzędach, gdzie nie ma barier ochronnych pomiędzy urzęd-nikiem a petentem. Na nasze prośby i uwagi odpo-wiada ironicznie: „Pani raczy chyba żartować?” lub „Czy może sobie pani darować?”. Każdy z nas czu-je wtedy poczucie strachu, niechęci, bezsilności. Najważniejsze jednak, by zachować spokój i nie dać się ponieść ekspresji naszych emocji. Najczę-ściej w takich sytuacjach staram się ze spokojem wyjaśnić, że nic nie robię wbrew prawu, a jedynie dla dobra obywatela. Podkreślam, że rozumiem zaistniałą sytuację i postaram się w jakiś sposób pomóc, ale niczego nie obiecuję. Niejednokrot-nie proszę klienta o cierpliwość i wyrozumiałość, by na spokojnie podejść do sprawy. Zdecydowana większość problemów okazuje się później dla nas rutynową drobnostką. Niejednokrotnie sposobem na rozwiązanie problemu jest wyjaśnienie klien-towi jego istoty w sposób spokojny. Ważne jest, co zauważyłam w swojej pracy, żeby przekazywa-na przeze mnie informacja była jasna, zrozumiała i rzeczowa oraz wyczerpująca. Później też staram się też pytać petenta, czy to co powiedziałam zro-zumiał, by nie było żadnych nieścisłości. Wiem, że niewłaściwy przekaz informacji jest przyczyną wielu problemów. W ten sposób daję klientowi do zrozumienia, że zależy mi na udzieleniu jemu pomocy. Stosuję też otwarte pytania typu „Na czym polega problem?” . Pozwalają one klientowi na swobodną wypowiedź i dają mi obraz sytuacji. Nie stosuję pytań zamkniętych zaczynających się od zwrotu „czy”, bowiem ograniczają one odpo-wiedzi i mogą sprawić niekomfortową sytuację. Ponadto staram się stosować parafrazy np. „Jeżeli dobrze Panią zrozumiałam, to chodzi Pani o…” lub „Z tego co Pani mówi rozumiem, że…”. W ten spo-sób ukazuję klientowi moje głębokie zaangażowa-nie w rozwiązanie problemu. Ponadto, łagodnym, spokojnym tonem warto nie raz zwrócić się do

20

PL

Maniewski Piotr – absolwent Politechniki Wrocławskiej,

trener z dużym doświadczeniem w prowadzeniu szkoleń

„miękkich” (motywowanie, zarządzanie zespołem, rekruta-

cja, komunikacja interpersonalna) oraz technicznych. m.in.

w projekcie „Profesjonalizm w zarządzaniu dolnośląskim

urzędem”. Uczestniczył we wdrożeniu systemu SAP pod ką-

tem szkoleń e-learningowych oraz informatyzacji ZUS w roli

trenera „on the job”. Prelegent podczas konferencji pt.”No-

woczesne technologie dla sektora publicznego”, uczestnik

międzynarodowych szkoleń i konferencji: „Leader”, „Train

the Trainer”, „HR Conclave” oraz wielu innych.

Różnorodność społeczna

a kompetencje urzędnika

Wstęp Po roku 1989 polskie społeczeństwo stop-niowo zaczęło przejawiać wyższy poziom różno-rodności. Wynikało to nie tylko z rosnącego zróżni-cowania etnicznego, kulturalnego czy religijnego, ale też z coraz liczniejszych sposobów komunikacji społecznej i prezentowania swojej inności przez grupy mniejszościowe. Liczne kampanie eduka-cyjne miały na celu zwrócenie uwagi na problem nietolerancji, która była w większej mierze re-zultatem braku wiedzy na temat mniejszości. Po przystąpieniu do Unii Europejskiej dużo środków zostało przeznaczonych na kampanie mające zwal-czać przejawy dyskryminacji oraz szerzyć wiedzę na temat zróżnicowania społecznego, by promo-wać tolerancję przez zrozumienie inności, a także by twórczo wykorzystywać różnice. Zasady zarządzania różnorodnością (diver-sity managment) zostały wdrożone także w więk-szości dużych firm, by przeciwdziałać dyskryminacji ze względu na wiek, płeć, przynależność etniczną, wyznanie czy orientację seksualną. W urzędach wdrożenie takiej polityki jest szczególnie ważne,

ponieważ na poziomie lokalnym aparat urzędni-czy jest przedstawicielem państwa w stosunkach z obywatelem, któremu polskie prawo gwarantuje równe traktowanie.

Przejawy różnorodności Różnorodność możemy definiować jak zróżnicowanie członków społeczeństwa pod wzglę-dem demograficznym (wiek, płeć), etnicznym, re-ligijnym, kulturowym, a także pod względem nie-pełnosprawności czy orientacji seksualnej. Przejawy różnorodności możemy podzielić na te widoczne i niewidoczne. Łatwo zauważymy kolor skóry, ubiór, czy odmienny sposób mówienia (gwara, dialekt czy obcy akcent). Przejawy niewi-doczne na pierwszy rzut oka wymagają od urzęd-nika delikatności i wyczucia. Może to być inna reli-

klienta poprzez zwroty: „Spróbujmy znaleźć wspól-ne rozwiązanie” albo „W czym konkretnie mogę pomóc”. To rozładowuje napiętą sytuację. Klient widzi, że zależy nam na jego sprawie, bo wykazuje-my zainteresowanie i zrozumienie. To bardzo waż-ne, by poczuł się on ważny, a nie był spychany „od okienka do okienka”. W ten sposób okazuję mu szacunek, który jest tak ważny w kontaktach z ludź-mi. Jednocześnie staram się życzliwie uśmiechać, by mimo wszystko zbudować dobrą atmosferę.

W miarę możliwości zawsze próbuję tez pożarto-wać. Sytuacje związane z obsługą tzw. trudnego klienta wymagają wiele cierpliwości, spokoju i du-żego zrozumienia. Każdy przypadek jest inny. Cza-sami wystarczy rzeczowe wyjaśnienie. Jeżeli jest to konieczne, ważna jest też umiejętność przyznania się do błędów. Warto jednak każdą taką sytuację próbować mimo wszystko zakończyć miłym akcen-tem.

21

PL

gia, kultura czy orientacja seksualna.

Różnorodność kulturowa Definiujemy ją jako różnice między budo-wanymi relacjami między członkami danego spo-łeczeństwa, a także jako zbiór norm i zachowań typowych dla danej grupy. Dotyczy nie tylko cu-dzoziemców, lecz także mieszkańców różnych za-kątków Polski. Różnorodność kulturowa może wy-nikać z:

wielkości miejscowości – można spotkać się • z innymi potrzebami osób z terenów wiejskich czy miejskiejzamieszkiwanego regionu – każdy region ze • względu na swoją historię, jak i warunki natu-ralne wykształcił mniej lub bardziej charakte-rystyczne cechyprzynależności etnicznej – przykładem może • Górny Śląsk, gdzie wielu mieszkańców dekla-ruje inną niż polska narodowość

Należy także tu wspomnieć o subkultu-rze jako jednym z przejawów różnorodności kul-turowej. Mimo, że sama nie stanowi oddzielnej kultury jej członkowie mogą odstawać od reszty społeczeństwa wyglądem, ubiorem i sposobem zachowania.

Różnorodność etniczna Polska staje się także krajem coraz większe-go różnicowania etnicznego. Jak wykazują badania Polacy są coraz bardziej otwarci na cudzoziemców, lecz wciąż mniejszość Romska, mimo że żyjąca w naszym kraju od wieków, jest na czele nacji nie-lubianych i dyskryminowanych przez Polaków.

Różnorodność religijna Najpopularniejszą religią w Polsce jest ka-tolicyzm, przynależność do Kościoła rzymsko-kato-lickiego deklarują ponad 33 miliony Polaków. Inne wyznanie może wymagać od wiernego specyficz-nego ubioru lub zachowania, przykładem jest cho-ciażby islam, wymagający od kobiet zakrywania głowy.

Różnorodność wynikająca z orientacji sek-sualnej Mimo że w Polsce wciąż rośnie zarówno widoczność jak i tolerancja dla mniejszości seksu-alnych, wciąż jednak nasz kraj znany jest z homo-fobii. Należy także pamiętać o osobach transsek-sualnych i uwrażliwieniu urzędników na potrzeby osób o płci psychicznej odmiennej od tej metry-

kalnej. Często osoby takie spotykają się nie tylko z dyskryminacją, lecz także z licznymi problemami natury formalnej związanej z sądową zmianą płci w dokumentach, bądź też ze względu na wygląd „nietypowy” dla płci stwierdzonej w dowodach tożsamości.

Różnorodność światopoglądowa Różnice światopoglądu mogę dotyczyć spraw politycznych, społecznych czy kulturowych. Urzędnicy powinni uszanować odmienne poglądy petentów i nie narzucać swoich o ile poglądy te nie są sprzeczne z konstytucją RP i prawem polskim.

Niepełnosprawność Niepełnosprawność zarówno fizyczna, jak i psychiczna, także wymaga szczególnego trakto-wania, by osoby takie mimo choroby mogły korzy-stać w pełni ze swoich praw obywatelskich.

Różnorodność ze względu na płeć i wiek Cechy demograficzne w wieku przypad-kach także potrafią być powodem do nierównego traktowania. Dyskryminacja kobiet i osób star-szych wciąż pozostaje problemem w Polsce. Nale-ży wdrażać praktyki równego traktowania kobiet i mężczyzn w każdym wieku.

Dobre praktyki Każdego człowieka należy traktować z osobna, nie narzucać swoich poglądów, zacho-wać neutralność i życzliwość. Urzędnik musi być transparenty, by spełniać swoją rolę pośrednika między obywatelem, a państwem zgodnie z literą prawa.

Należy pamiętać także, że zasady doty-czące zarządzania różnorodnością stosować na-leży nie tylko w stosunku do klientów, lecz także do samych pracowników urzędu. Wrażliwość na „inność” powinna być jedną z istotniejszych kom-petencji urzędnika. Częścią zarządzania różno-rodnością jest także twórcze wykorzystanie cech i umiejętności poszczególnych pracowników tak, by w pełni wykorzystać ich potencjał. Wykorzysta-nie przynależności etnicznej czy kulturowej dane-go urzędnika przy obsłudze klientów o podobnych cechach, może pozytywnie wpłynąć na działanie urzędu, jak i na jego wizerunek. Zrozumienie dla inności należy dopisać do jednych z kluczowych kompetencji urzędnika.

22

PL

Maniewski Piotr – absolwent Politechniki Wrocławskiej,

trener z dużym doświadczeniem w prowadzeniu szkoleń

„miękkich” (motywowanie, zarządzanie zespołem, rekruta-

cja, komunikacja interpersonalna) oraz technicznych. m.in.

w projekcie „Profesjonalizm w zarządzaniu dolnośląskim

urzędem”. Uczestniczył we wdrożeniu systemu SAP pod ką-

tem szkoleń e-learningowych oraz informatyzacji ZUS w roli

trenera „on the job”. Prelegent podczas konferencji pt.”No-

woczesne technologie dla sektora publicznego”, uczestnik

międzynarodowych szkoleń i konferencji: „Leader”, „Train

the Trainer”, „HR Conclave” oraz wielu innych.

Komunikacja niewerbalna –

cenne źródło wiedzy

o rozmówcy

Wstęp Zdaniem ekspertów, znaczna część naszej komunikacji odbywa się bez użycia słów. Każdego dnia reagujemy na tysiące niewerbalnych sygna-łów i zachowań, takich jak postawa, mimika twa-rzy, kontakt wzrokowy, gesty i ton głosu. Uśmiech, zmarszczenie brwi, wzruszenie ramion, uścisk dłoni – pozornie nieistotne niewerbalne szczegóły ujaw-niają innym, jacy jesteśmy i wpływają na nasze re-lacje, także w miejscu pracy. Sygnały te, używane świadomie, mogą podnieść wiarygodność przeka-zywanych przez nas informacji oraz zbudować ko-rzystną dla obu stron relację z klientami urzędu. Badania naukowe na temat komunikacji niewerbalnej zapoczątkował już w XIX wieku Karol Darwin pracą Wyrażanie emocji przez ludzi i zwie-rzęta (1872). Od tego czasu zainteresowanie te-matyką mowy ciała nie słabnie, a kolejne badania odkrywają przed nami niuanse i tajniki porozumie-wania się bez słów. Jedna z najbardziej znanych reguł (sformu-łowana przez A. Mehrabiana) głosi, że gdy mówi-my o naszych uczuciach lub przekonaniach, nasze słowa tylko w 7% decydują o wywieranym na in-nych wrażeniu. W 38 % decyduje o tym sposób ich wypowiadania, zaś pozostałe 55% to „zasługa” właśnie komunikacji niewerbalnej, na którą składa się wiele elementów i czynników.1 Oto najważniej-sze z nich:

1 A. Pease: Mowa ciała. Jak odczytywać myśli innych ludzi z ich gestów, Wydawnictwo Jedność, Kielce 2001

Ekspresja twarzy Mimika twarzy jest odpowiedzialna za ogromną część komunikacji niewerbalnej – wyraża przede wszystkim nastroje, emocje i uczucia. Pod-czas gdy inne elementy komunikacji niewerbalnej są znacząco zróżnicowane kulturowo, podstawo-we emocje, takie jak strach, złość, smutek, radość, wstręt i zaskoczenie objawiają się prawie identycz-nie u wszystkich mieszkańców Ziemi.2 Najbardziej ekspresyjne obszary twarzy to okolice brwi i ust. Zmarszczone, opuszczone brwi wyrażają złość, na-tomiast podniesione – zdziwienie lub zaskoczenie. W zależności od położenia kącików ust obserwu-jemy zadowolenie, smutek lub pogardę. Możemy jednak nauczyć się kontrolować mięśnie twarzy, ukrywając w ten sposób niestosowne lub niepożą-dane w danej sytuacji społecznej reakcje.

Kontakt wzrokowy Kontakt wzrokowy ma kluczowe znaczenie podczas konwersacji. Większość z nas zna wyraże-nia „dobrze mu z oczu patrzy” lub „spojrzeć wil-kiem” – obrazują one ogromne znaczenie wzroku i sposobu patrzenia w komunikacji z innymi. Kie-dy spotykamy osobę, którą lubimy, nasze źrenice się rozszerzają i częściej mrugamy. Jeżeli chcemy wzbudzić szacunek i zaufanie, patrzymy rozmów-

2 P. Ekman., R. Davidson: Natura emocji, Gdańskie Wydaw-nictwo Psychologiczne, Gdańsk 2000

23

PL

cy prosto w oczy. Unikanie kontaktu wzrokowego powoduje, że jesteśmy odbierani jako nieszczerzy, sprawiamy wrażenie niepewnych siebie i nieśmia-łych.

Postawa i ruchy ciała Postawa i ruchy ciała mogą również prze-kazać wiele informacji. Wielu badaczy komunikacji niewerbalnej skupia się w dużej mierze na elemen-tach postawy zamkniętej (negatywnej) i otwar-tej (pozytywnej). Skrzyżowane ramiona i nogi, zaciśnięte dłonie, sztywne siedzenie na krześle, stopy skierowane w stronę wyjścia – to wszystko odzwierciedla nasze niekorzystne nastawienie do sytuacji, w której się znaleźliśmy. Podpieranie gło-wy ręką sugeruje postawę oceniającą lub nawet negatywne nastawienie do rozmówcy. Z kolei roz-łożone ramiona, otwarte dłonie, ciało pochylone w stronę mówiącego wskazują na pozytywne po-dejście i sympatię do partnera interakcji.3

Gesty Określone ruchy ramion, dłoni lub głowy są ważnym sposobem komunikowania się bez słów. Najczęściej używane gesty to machanie, wskazywanie oraz pokazywanie liczb za pomocą palców. Wiele gestów ma całkiem odmienne zna-czenia w różnych kulturach, zatem należy być bar-dzo ostrożnym porozumiewając się w ten sposób z obcokrajowcami. Wieloznacznym gestem jest także kiwanie głową – może być odebrane jako oznaka zrozumienia, akceptacji i zachęty do kon-tynuowania wypowiedzi lub też przeciwnie, znie-cierpliwienia i chęci zabrania głosu.

Paralingwistyka Paralingwistyka odnosi się do komunikacji głosowej, oddzielonej od rzeczywistego języka. Obejmuje ona czynniki takie jak ton głosu, jego na-tężenie, tempo mówienia oraz intonację. Sposób w jaki mówimy ma ogromny wpływ na znaczenie naszej wypowiedzi oraz to, jak jesteśmy postrzega-ni. Słowa wypowiedziane silnym głosem wzbudza-ją aprobatę i entuzjazm słuchaczy. Te same słowa wypowiedziane słabym i niepewnym tonem wzbu-dzą małe zainteresowanie i większą skłonność do negacji.

3 E. Thiel: Mowa ciała zdradzi więcej niż 1000 słów, Wy-dawnictwo Astrum, Wrocław 1997

Proksemika Ludzie często mówią o potrzebie „prze-strzeni osobistej”, która również jest istotnym ele-mentem komunikacji niewerbalnej. Na dystans, jaki zachowujemy wobec innych, a także ilość miejsca, które postrzegamy jako należące do nas, ma wpływ wiele czynników, w tym normy społecz-ne, czynniki sytuacyjne, cechy osobowości oraz poziom znajomości. Przestrzeń osobista podczas nieformalnej rozmowy z drugą osobą zwykle waha się od 45 cm do 120 cm (dystans osobisty). Z kolei komfortowa odległość od innych podczas wygła-szania przemówienia do tłumu ludzi zaczyna się powyżej 360 cm (dystans publiczny).4

Dotyk Kontakt fizyczny oznacza zwykle duży stopień zażyłości z rozmówcą, zależy to jednak w dużej mierze od płci, wieku czy też pozycji spo-łecznej obu stron interakcji. Dotyk może wyrażać pozytywne nastawienie, wsparcie lub akceptację zachowania drugiej osoby (klepnięcie po plecach, uścisk dłoni), może też świadczyć o lekceważeniu partnera interakcji albo dezaprobacie jego czynów (potrącenie, uderzenie).

Podsumowanie Komunikaty niewerbalne potrafią często dostarczyć nam o wiele więcej informacji niż same słowa. Jednak próbując odczytać prawdziwe inten-cje naszego rozmówcy, nie możemy pozwolić sobie na popełnienie podstawowego błędu, jakim jest interpretowanie pojedynczych sygnałów w ode-rwaniu od kontekstu sytuacji oraz pozostałych gestów. Dopiero połączenie wypowiedzi słownej z treścią komunikatów niewerbalnych może być dla nas źródłem wiedzy na temat stanu emocjo-nalnego rozmówcy, jego nastawienia do nas, pew-ności siebie, czy też szczerości intencji. Posiadając te informacje jesteśmy w stanie efektywniej kon-trolować proces komunikacji.

4 E. T. Hall: Ukryty wymiar, Wydawnictwo Muza, Warsza-wa 2003

24

PL

Szalewicz Przemysław - absolwent administracji na Wy-

dziale Prawa, Administracji i Ekonomii Uniwersytetu Wro-

cławskiego, podinspektor w Starostwie Powiatowym we

Wrocławiu (Wydział Komunikacji), uczestnik szkoleń dla pra-

cowników administracji samorządowej z zakresu dostępu do

informacji publicznej oraz profesjonalnej obsługi klienta oraz

„Profesjonalizm w zarządzaniu dolnośląskim urzędem”, „De-

terminanty publicznego przemawiania”, „Autoprezentacja

w aspekcie poszukiwania pracy”, „Jak sobie radzić z nadmier-

nym stresem”, „Fundusze pomocowe UE – zasady działania”,

konferencji pt. „Nowoczesne technologie dla sektora publicz-

nego”, „Dobre praktyki w zarządzaniu urzędem”, przewodnik

turystyczny po Wrocławiu, Dolnym Śląsku, sudecki oraz in-

struktor przewodnictwa.

Skuteczne sposoby komunikacji

- jak sprawić by odbierano nas

pozytywnie?

W swojej pracy zawodowej, jako pracow-nik samorządowy, każdego dnia mam kontakt z wieloma osobami, które przychodzą do urzę-du, by załatwić swoje określone sprawy. Różno-rodność osób, ich charakteru, zachowań, postaw powoduje, że kontakt z każdym z nich jest nowym doświadczeniem, a także polem doświadczeń w zakresie komunikacji interpersonalnej. Jako urzędnika obliguje mnie postawa indywidulne-go podejścia do klienta, miła i rzetelna obsługa, profesjonalizm, bezstronność, skuteczność, odpo-wiedzialność i fachowość. Moje działania i praca są nakierowane na dobro obywatela, a swoją po-stawą kreuję wizerunek dobrej administracji. Jak jednak sprawić, by przy obsłudze tak wielu osób, mających różnorodne cechy charakteru, osiągać zawsze pozytywny obraz relacji, kontaktów z ludź-mi i budować przyjemne, dobre relacje? Kluczową rolę odgrywa tu poznanie technik dobrej komu-nikacji interpersonalnej, barier, jakie towarzyszą kontaktom międzyludzkim i następnie stosowanie zdobytej wiedzy w praktyce. Komunikacja zachodząca w urzędzie odby-wa się pomiędzy urzędnikiem a klientem. Polega ona na wymianie informacji. Nośnikami, za po-mocą których się ona odbywa, są teksty, obrazy, najogólniej rzecz ujmując słowa. Najważniejsze jednak jest to, by była ona zrozumiała, zarówno dla mówiącego, jak i słuchającego. Umiejętność komunikowania się z drugą osoba, rozpoznawa-nia jej potrzeb, a także wychodzenia naprzeciw jej

oczekiwaniom, polega na umiejętności komuni-kacji. Ważne jest stosowanie właściwych technik komunikacji werbalnej, a więc słownej oraz nie-werbalnej, obejmującej wszystko to, co nie jest słowem, czyli: wygląd fizyczny, ruch ciała, gesty, wyraz twarzy, ruch oczu, dotyk, głos, zależy od indywidualnych przypadków. Każdy człowiek jest inny, różnorodny pod każdym względem, ale ce-chuje go jedno. W większości przypadków, w relacji z drugą osobą w 80% oceniamy ją po zachowaniu, sposobie bycia, ubiorze, a tylko w 20% skupiamy się na merytorycznym podejściu do sprawy. Po-dobnie jest w pracy w urzędzie. Klient przychodząc do urzędu przedkłada swoją sprawę, a następnie czeka, obserwuje reakcje urzędnika oraz otoczenie i wyrabia swoją opinię. Niewątpliwie każdy czu-je się lepiej w sytuacji bezpośredniego kontaktu z urzędnikiem, bez ograniczeń w postaci przegród, ścianek uniemożliwiających swobodę obserwacji, rozmowy. Jeżeli „rozmowa” przebiega sprawnie i „po myśli” klienta, jego odczucia będą pozytyw-ne. Jest zadowolony i pozytywnie wyraża swoją opinię nie tylko o urzędniku, ale o całym systemie administracji. W przypadku negatywnego finału załatwianej sprawy, postawa i odczucia obywate-la będą odpowiadały jego niezadowoleniu. Mimo poprawnego i w granicach prawa, działania urzęd-nika uznane są w oczach obywatela za niewłaści-we. Jednakże niemożliwością i kuriozalną wręcz sytuacją byłoby pozytywne rozpatrywanie wszyst-

25

PL

kich spraw, ignorując przepisy prawa tylko po to, by obywatel był zadowolony i wizerunek admini-stracji na tym nie ucierpiał. Dlatego w komunika-cji tak istotne jest budowanie pozytywnych relacji z klientem, nawet jeśli sprawa ma ujemny efekt końcowy. Pierwsze, czego powinien nauczyć się pra-cownik administracji, to umiejętność komunikacji, rozmowy z ludźmi, a przede wszystkim słuchania. Indywidualne podejście do człowieka, klienta uczy mnie w pracy wielu zachowań i poznawania ludzi pod każdym względem osobowościowym. Zróż-nicowanie wiekowe, przynależność do określonej grupy społecznej, rozpoznanie stanu emocjonal-nego ma istotny wpływ na przebieg właściwej komunikacji. Inaczej przebiega rozmowa z osobą starszą i z młodą, klientem niecierpliwym i opano-wanym, gadułą i spokojnym, wesołym i smutnym. Umiejętne rozpoznanie stanów emocjonalnych umożliwia odpowiednie podejście do rozmowy. Na co zwracamy uwagę w relacjach urzęd-nik – klient? Podświadomie każdy z nas, przy pierwszym kontakcie, wyrabia swoje wewnętrz-ne, subiektywne zdanie na temat danej osoby. Jest to wielki błąd, stanowiący jedną z barier w dobrej komunikacji. Przyporządkowywanie oso-by do utartych stereotypów i subiektywizm może wpływać negatywnie na dalszy bieg rozmowy. Jed-ną z rzeczy, jakie wyniosłem ze szkoleń na temat komunikacji jest indywidualne podejście do każ-dej, napotkanej osoby. „Tylko raz przejdę tą drogą. Dlatego jeśli mogę zrobić coś dobrego lub okazać uprzejmość, muszę to zrobić teraz. Nie mogę tego odkładać lub zaniedbać, bo nigdy już nie przejdę tą samą drogą”1. Inną z barier komunikacji, oprócz efektu pierwszeństwa i budowania spojrzenia ste-reotypowego, jest, m.in. wybiórczość postrzegania. W większości przypadków, ludzie widzą i słyszą to, co ich interesuje. Nie przyjmują innego odniesie-nia, dlatego też w sytuacji negatywnego rozstrzy-gnięcia sprawy ich reakcje zwykle bywają gwałtow-ne, gdyż nie odpowiadają one wizerunkowi, jaki wewnętrznie zbudowali. To rodzi tylko sytuacje napięte w relacji urzędnik – klient. Najważniejsze jednak, by nie dać się ponieść emocjom i w umie-jętny sposób wyjaśnić sprawę, pamiętając o tym, że jedynym sposobem na wyjście obronną ręka z kłótni, jest jej unikanie. Jednak, gdy pojawiają się sytuacje nieprzyjemne, należy pamiętać, by mimo

1 Dale Carnegie, „Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie lu-dzi”, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 1981, s.58

wszystko okazywać szacunek dla poglądów nasze-go rozmówcy i nigdy nie wyrażać opinii typu: „Nie ma Pan/Pani racji”. Świadczy to o naszej kulturze osobistej i w większości przypadków odnosi pożą-dany sukces. „Zamiast potępiać ludzi spróbujmy ich zrozumieć. Zastanówmy się, dlaczego robią, to, co robią. To o wiele korzystniejsze i bardziej intry-gujące niż krytykowanie. To rodzi sympatię, tole-rancję i uprzejmość”2. Do innych barier komunikacyjnych wystę-pujących w urzędach, należy podejście z „pozycji siły” do klienta. Taka postawa od razu może za-ostrzyć wzajemne relacje. Poza tym, dużą rolę od-grywają relacje związane z brakiem jasności prze-kazywanego kontaktu i nieumiejętność słuchania. Dlatego tak ważne jest, by urzędnik dostosowywał przekaz do odbiorcy, aby ten, w łatwy i zrozumiały sposób, mógł go odebrać. Wysyłanie niespójnych komunikatów przez rozmówcę może w znaczącym stopniu wywołać brak zrozumiałego przekazu. Istotną kwestią jest też postawa ciała i otoczenie. Urzędnik pracuje za biurkiem, jednak sposób jego siedzenia, a także zwracania się do odbiorcy wpły-wa na przekaz rozmowy. Sposób, w jaki mówi, szybkość mowy i jego artykulacja odbierana jest przez każdego inaczej. Miły głos, spokojne tem-po mowy wpływają korzystnie na relacje między-ludzkie. Ponadto warto wyrobić w sobie poczu-cie empatii. Są sytuacje, które wymagają od nas umiejętności przyjęcia sposobu myślenia drugiej strony i spojrzenia z jej perspektywy na konkretną sprawę. Warto zwrócić też uwagę, że na efektyw-ne komunikowanie wpływa samopoczucie osób. W pracy urzędniczej istotną kwestią przełamującą wszystkie bariery są uśmiech, miła aparycja, spo-kojny sposób bycia. To w większości osób budu-je poczucie bezpieczeństwa, wywołuje sympatię i pozytywne relacje. Ważną kwestią w komunika-cji jest też ubiór, który powinien być dostosowany do miejsca pracy. Każdy z nas zwraca na to uwa-gę, zwłaszcza w pracy urzędnika jest to przejaw szacunku do wykonywanej pracy i zajmowanego stanowiska, a także osób, z którymi ma kontakt. Należy mieć na względzie, fakt, że „świadomość olbrzymiego wpływu naszej osoby na kształtowa-nie kontaktów z innymi ludźmi jest w przypadku budowania dobrych relacji z rozmówcami sprawą priorytetową!!!”3.

2 Dale Carnegie, „Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie lu-dzi”, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 1981, s.44

3 Binsztok Aleksander, „Kiedy droga drąży skałę, czyli dro-ga do mistrzostwa w komunikacji perswazyjnej”, Wydawnictwo HE-

26

PL

Szalewicz Przemysław - absolwent administracji na Wy-

dziale Prawa, Administracji i Ekonomii Uniwersytetu Wro-

cławskiego, podinspektor w Starostwie Powiatowym we

Wrocławiu (Wydział Komunikacji), uczestnik szkoleń dla pra-

cowników administracji samorządowej z zakresu dostępu do

informacji publicznej oraz profesjonalnej obsługi klienta oraz

„Profesjonalizm w zarządzaniu dolnośląskim urzędem”, „De-

terminanty publicznego przemawiania”, „Autoprezentacja

w aspekcie poszukiwania pracy”, „Jak sobie radzić z nadmier-

nym stresem”, „Fundusze pomocowe UE – zasady działania”,

konferencji pt. „Nowoczesne technologie dla sektora publicz-

nego”, „Dobre praktyki w zarządzaniu urzędem”, przewodnik

turystyczny po Wrocławiu, Dolnym Śląsku, sudecki oraz in-

struktor przewodnictwa.

Urzędy XXI wieku

Polityka zarządzania jakością w admini-stracji publicznej jest jej nadrzędnym celem, na-kierowanym na sprawne i skuteczne realizowa-nie zadań publicznych. Działania podejmowanie w tym zakresie zmierzają do profesjonalnej obsłu-gi Klientów oraz podnoszenia kwalifikacji i kom-petencji pracowników administracji. Na gruncie administracji samorządowej kluczową rolę odgry-wają działania zmierzające do rozpoznania oraz zaspokojenia potrzeb mieszkańców społeczności lokalnych poprzez podnoszenie poziomu usług wpływających na budowanie dobrego wizerunku urzędów. Sprawne i skuteczne zarządzanie jakością w administracji jest możliwe poprzez osiągniecie zamierzonych rezultatów, właściwie określonych celów i skuteczną ich realizację. Przykładowo, głównym celem działania Starostwa Powiatowego we Wrocławiu „jest sprawna realizacja zadań wła-snych powiatu, które przekładamy na nasze pro-cesy podstawowe, cele operacyjne komórek orga-nizacyjnych Starostwa i konkretne merytoryczne działania naszych pracowników”1. Najważniej-

1 Uchwała Nr 155/2010 Zarządu Powiatu Wrocławskiego z

szym dokumentem systemu zarządzania jakością jest polityka jakości. Współczesna administracja powinna w swoim działaniu dostosowywać się do szybko zachodzących zmian społecznych, poprzez uelastycznienie swoich struktur organizacyjnych w celu zminimalizowania procesów wpływających na końcowy efekt. Specyfika administracji publicz-nej wymusza na niej usprawnienie podejmowanych działań zarówno w zakresie struktur wewnętrznej organizacji, jak i właściwego podejścia do profe-sjonalnej obsługi klienta. Konieczne jest działanie i kierowanie się celami strategicznymi, a nie tylko bieżącym działaniem w zakresie przestrzegania przepisów i procedur. Nadgorliwa proceduralność może zablokować wszelki rozwój instytucjonalny. Jak zauważa Sławomir Wysocki: „Dobitnie i bole-śnie doświadczamy tego w zakresie wykorzystania

dnia 16 listopada 2010 r. w sprawie wprowadzenia do stosowania dokumentacji Systemu Zarządzania Jakością w starostwie Powiato-wym we Wrocławiu zgodnie z Polską Normą PN-EN ISO 9001:2009

Czy są jakieś skuteczne metody komunika-cji, które zawsze będą budować pozytywne rela-cje międzyludzkie, zwłaszcza w urzędzie? Można na ten temat dyskutować. Jednak wydaje się, że najskuteczniejszą formą poznania zachowań ludzi

LION, Gliwice 2009, s.123

i podejście do nich stanowi sama praktyka. Każdy z nas jest omylny, popełnia błędy, jednak najważ-niejsze jest, na co zwrócił uwagę Cyceron „Homi-nis est errare, insipientis in errore perseverare” (Rzeczą ludzką jest błądzić, ale tylko głupiec trwa w błędzie).

27

PL

środków z funduszy strukturalnych, w którym to obszarze niebezpiecznie rozszerzono procedural-ne władanie administracji tracąc z horyzontu cele rozwojowe jakim te środki mają służyć”2. Należy brać pod uwagę fakt, że administracja publiczna, w przeciwieństwie do sektora biznesu, nie jest nastawiona na osiągnięcie zysku. Istotną rolę od-grywa tu racjonalność i celowość wydatkowanych środków publicznych. Poza tym administracja wo-bec braku konkurencji nie posiada wewnętrznie zbudowanego bodźca do działania przy wykony-wania swoich zadań. Obowiązuje tu nadal ogólny mechanizm – płaca za działanie, a nie za rezultat. To właśnie rezultat jest jednym z czynników rzutu-jących na powodzenie danej organizacji. Mimo, iż cele w administracji są często niemierzalne w cza-sie, to jednak efektywność i poprawność jej dzia-łania możliwa jest do obserwacji na płaszczyźnie stopnia zadowolenia interesantów. Istotną rolę w całym mechanizmie usprawniającym działanie organizacji jest inwestycja w pracowników, prowa-dzenie ciągłego samodoskonalenia. Podnoszenie kwalifikacji pozwoli na osiągnięcie realizacji zadań na najwyższym poziomie. Konieczna jest zmiana kultury organiza-cyjnej administracji przez wyeliminowanie nasta-wienia biurokratycznego i nakierowanie działań na orientację prospołeczną. Dostosowywanie się do nowych warunków społecznych widoczne jest poprzez poprawę działań w zakresie obsługi klien-ta, usprawnienie wewnętrznej organizacji urzędu, udoskonalenie systemu informatycznego w za-kresie obiegu informacji dokumentów. Jednakże zgodnie z raportem końcowym Departamentu Ad-ministracji Publicznej, opracowanym na zlecenie Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji w ramach projektu pt. „Zdiagnozowanie poten-cjału administracji samorządowej, ocena potrzeb szkoleniowych kadr urzędów administracji samo-rządowej oraz przygotowanie profili kompetencyj-nych kadr urzędów administracji samorządowej”3 zauważalne jest zróżnicowanie poziomu rozwoju instytucjonalnego na szczeblu samorządowym, zwłaszcza w zakresie rozwiązań zarządczych i ko-munikacyjnych, a także obejmujących zarządzanie jakością (system EN ISO 9001:2000, metoda CAF, PRI), usługi wirtualnego urzędu oraz elektronicz-nego obiegu dokumentów. „Niski poziom upo-

2 Sławomir Wysocki, Zarządzanie jakością w urzędzie”, Ma-teriały szkoleniowe w ramach projektu „Profesjonalizm w zarządza-niu Dolnośląskim Urzędem”, 2010

3 http://www.administracja.mswia.gov.pl

wszechnienia tych rozwiązań jest zjawiskiem nie-pokojącym, gdyż ich stosowanie jest kluczowym czynnikiem kształtującym standardy zarządzania nowoczesnymi instytucjami”4. Jest to o tyle dziw-ne, bowiem ¾ badanych jednostek samorządu terytorialnego deklarowało zamiar ubiegania się o wsparcie w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Poddziałanie: 5.2.1 Modernizacja zarządzania w administracji samorządowej5, Prio-rytet: 5 Dobre rządzenie, Działanie: 5.2 Wzmoc-nienie potencjału administracji samorządowej Poddziałanie: 5.2.1 Modernizacja zarządzania w administracji samorządowej. Największym za-interesowaniem cieszą się szkolenia pracowników w dziedzinie procedury administracyjnej i zamó-wień publicznych, natomiast najmniejszym - szko-lenia z dziedziny zarządzania jakością i wdraża-nia usprawnień zarządczych. Poddziałanie 5.2.1 stawia za cel wzrost jakości usług publicznych świadczonych przez urzędy na szczeblu samorzą-du terytorialnego oraz poprawę jakości polityki i programów o zasięgu regionalnym i lokalnym. Po-prawa obsługi obywatela i modernizacja zarządza-nia w administracji samorządowej obejmuje, m.in. wdrażanie usprawnień zarządczych w administra-cji publicznej na poziomie całej organizacji, w tym w zakresie zarządzania jakością. Przykładem jest tu norma PN-EN ISO 9001:2009. Ukierunkowana jest ona na realizację potrzeb klienta, przywódz-two, zaangażowanie ludzi, przyjęcie podejścia pro-cesowego, sprawdzanie skuteczności procesów i ich udoskonalanie w oparciu o pomiary. Proces organizacji powinien być objęty cyklem Deminga. Obok normy ISO należy wskazać również na model oceny poziomu funkcjonowania i rozwo-ju urzędów – Powszechny Model Samooceny CAF. Skupia się ona na przeprowadzeniu samooceny, zdiagnozowaniu stanu systemu zarządzania oraz wprowadzaniu w nim wymaganych usprawnień. Samoocena oparta o Model CAF dostarcza orga-nizacji informacji, będących podstawą do dosko-nalenia systemu zarządzania organizacją. Ważną rolę odgrywa tu identyfikacja mocnych stron oraz obszarów do doskonalenia, opracowanie i wdro-żenie zbioru dobrych praktyk, możliwość porów-nania wyników z innymi jednostkami administracji publicznej. Istotną rolę w usprawnieniu mechanizmów zarządzania jakością w urzędzie odgrywa komunika-

4 tamże

5 http://www.funduszeeuropejskie.gov.pl

28

PL

Cogiel Magdalena – absolwentka administracji na Wydziale

Prawa, Administracji i Ekonomii Uniwersytetu Wrocławskie-

go, podinspektor w Starostwie Powiatowym we Wrocławiu

(Wydział Komunikacji), uczestnik szkoleń dla pracowników

administracji samorządowej z zakresu dostępu do informacji

publicznej oraz profesjonalnej obsługi klienta oraz „Profesjo-

nalizm w zarządzaniu dolnośląskim urzędem”

Nowoczesne mechanizmy

zarządzania systemem jakości

w urzędzie

„Kłopot z większością ludzi polega na tym, że są straszliwie zajęci organizowaniem rzeczy-wistości, której nawet nie rozumieją. Zawsze coś ustalamy, organizujemy... Nigdy nie przyjdzie nam do głowy, że rzeczy nie potrzebują być organizo-wane. Naprawdę. To wielkie odkrycie. Rzeczy po-trzebują jedynie zrozumienia. Jeśli je zrozumiesz, one się zmienią.”1

Usprawnienie działań administracji oraz jej struktur organizacyjnych jest jednym z najważniej-szych elementów na drodze do budowania nowo-czesnego urzędu, nakierowanego na profesjonalną

1 Anthony de Mello, Przebudzenie, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Po-znań 1996, s. 32

obsługę klienta poprzez realizację zadań własnych. Każda organizacja dąży do osiągnięcia mierzalnych sukcesów. W administracji unowocześnienie me-chanizmów zarządzania wpłynie na wewnętrzną jakość usług. Korzyścią takiego działania będzie sprawna organizacja i zadowolenie społeczeń-stwa, konkretnego klienta. Należy jednak zadać sobie pytanie, czy de facto zmiana podejścia sys-

cja wewnętrzna i obieg dokumentów. Kluczową rolę, jeśli chodzi o ustawowe uregulowanie kwestii infor-matyzacji, odgrywa ustawa z dnia 17 lutego 2005 r. o informatyzacji działalności podmiotów reali-zujących zadania publiczne6. Usprawnieniem dla urzędów i klientów jest też rozwój platform elek-tronicznych usług publicznych – PeUP, przepływ dokumentacji w oparciu o oprogramowania kom-puterowe tworzone na wewnętrzne potrzeby urzędu, takie jak System Obiegu Dokumentów Systemu Elektronicznej Komunikacji Administra-cji Publicznej - SOD SEKAP, Lotus Domino Server. Obecnie systemy te umożliwiają wnoszenie przez obywateli oraz monitorowanie on-line tylko wą-skiego zakresu spraw. Nadzór nad dokumentami wymaganymi w Systemie Zarządzania Jakością

6 Dz. U. z 2005 r. Nr 64, poz. 565,

opiera się natomiast na Instrukcji Kancelaryjnej7. Na ocenę pracy urzędu istotny wpływ ma ciągle doskonalenie mechanizmów zarządzania systemem jakości poprzez jego udoskonalanie, kontrolowanie i poprawianie. Miernikiem wszyst-kich działań w zakresie funkcjonowania admini-stracji publicznej jest, jak wynika z badań, ogólne zadowolenie Polaków z jakości pracy urzędów ad-ministracji samorządowej8. Konieczne jest jednak ciągłe doskonalenie modelów zarzadzania jako-ścią.

7 Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 18 stycz-nia 2011 r. w sprawie instrukcji kancelaryjnej, jednolitych rzeczo-wych wykazów akt oraz instrukcji w sprawie organizacji i zakresu działania archiwów zakładowych (Dz. U. z 2011 r. Nr 14 poz. 67)

8 http://samorzad.lex.pl/artykul/496,

29

PL

temowego jest działaniem stricte prospołecznym, czy też etapem głębszych zmian zachodzących w administracji? Przeobrażenia w administracji publicznej mają usprawnić jej funkcjonowanie. Wprowadze-nie systemu zarządzania jakością ma na celu pod-nieść jakość świadczonych usług. Jednocześnie ma to wpłynąć na poprawę i wydajność pracy urzędu. Kluczową sprawą jest wdrożenie wśród pracowni-ków prostego schematu opartego na skonkretyzo-waniu celu, strategii, poczuciu odpowiedzialności zespołu za jego realizację w ramach ustalonych i stosowanych procedur postępowania. Prawi-dłowe wdrożenie Systemu Zarządzania Jakością zakończone jest uzyskaniem przez urząd certyfika-tu. Oznacza to, że instytucja jest zaangażowana w ciągłą poprawę jakości swoich usług na rzecz ob-sługi klienta. Na szczeblu samorządowym pionie-rem we wdrażaniu nowych metod zarządzania był Urząd Miasta w Dzierżoniowie. W 1999 uzyskał on Certyfikat Systemu Zarządzania Jakością według normy ISO-9002-19942. Obecnie na bazie jego doświadczeń realizowany jest m.in. w Starostwie Powiatowym we Wrocławiu projekt pt. „Program doskonalenia jakości usług publicznych w urzędach Dolnego Śląska i Małopolski z wykorzystaniem do-świadczeń Urzędu Miasta w Dzierżoniowie”3. Ewo-lucja w zarządzaniu administracją zapoczątkowana przez UM w Dzierżoniowie jest znacząca. Jednak czy skuteczna? Czy efektywność podejmowanych działań jest zauważalna? Należy na to spoglądać przez hierarchiczne podporządkowanie struktur administracji i jej rzeczywisty odbiór wśród oby-wateli. Działania administracji postrzegane są poprzez kompetencję, kulturę osobistą, komuni-katywność i życzliwość urzędnika, przystępne go-dziny otwarcia urzędu. Ważną rolę odgrywa też funkcjonowanie w urzędzie informacji, a także od-biór wizualny urzędu. Te czynniki tworzą pozytyw-ny klimat wzajemnych relacji pomiędzy klientem a urzędem. Wprowadzenie nowoczesnych metod zarządzania urzędem ma rozbić skostniałą struktu-rę wewnętrznej organizacji opartej na jednolitym schemacie działania. Ważne jest, by podejmowa-ne działania zmierzały do obalenia wśród miesz-kańców stereotypu urzędu „postrzeganego jako biurokratyczny moloch nie realizujący właściwie ich potrzeb”4.

2 www.dzierzoniow.pl

3 www.powiatwroclawski.pl

4 www.dobrepraktyki.pl

Osiągniecie przez organizację certyfikatu PN-EN ISO 9001:2008 podnosi jej prestiż i wpły-wa na pozytywny odbiór przez społeczeństwo. Ko-nieczne jest przygotowanie Polityki Jakości orga-nizacji formułującej jej cel strategiczny. Określenie analizy warunków działania, kierunków i prognoz odgrywa tu znaczącą rolę. Wpływa to na proces udoskonalania świadczonych usług. Ważne, by działania organizacji oparte były wg zasady Demin-ga: planuj – wykonaj – sprawdź - popraw. Istotne jest także podnoszenie kompetencji pracowników. Obecnie dzięki środkom z Europejskiego Funduszu Społecznego realizowane są projekty w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Priorytet V „Dobre Rządzenie”, Działanie 5.2 „Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej”. Zauwa-żalnym efektem podjętych działań jest usprawnie-nie komunikacji wewnętrznej urzędu. Kluczową rolę odgrywa tu także ocena satysfakcji klientów, ich potrzeb i oczekiwań, a następnie wykorzystanie tych uwag do poprawy jakości usług. Ważna jest także samoocena zarządzania. Wszystkie zadania prowadzące do stałego monitorowania realizowa-nych zadań wpływają na udoskonalenia działań Systemu Zarządzania Jakością. Wpływa to na bu-dowę organizacji przyjaznej „klientowi, działającą w sposób przejrzysty i przewidywalną w zakresie jakości pracy oraz usług” czego efektem jest otrzy-manie certyfikatu ISO 9001:2008 przez Urząd Mar-szałkowski Województwa Dolnośląskiego5. Innym przykładem urzędu może być Starostwo Powiato-we w Oławie, które otrzymało certyfikat Systemu Zarządzania Jakością PN-EN ISO 9001:20016. Wśród przykładów systemu zarządzania jakością obok systemu ISO 9001 należy również wskazać na model CAF. Oparty jest on na przepro-wadzeniu samooceny, zidentyfikowaniu obszarów doskonalenia oraz wprowadzeniu wymaganych usprawnień w zakresie prawidłowego zarządzania organizacją. Model zawiera dziewięć kryteriów, sklasyfikowanych jako kryteria potencjału i wyni-ków. Odnoszą się one do podstawowych obsza-rów organizacji takich jak: przywództwo, strategia i planowanie, pracownicy i wyniki działalności w relacjach z pracownikami oraz z obywatelami-klientami. Istotą tego modelu jest każdorazowa analiza kryteriów. Przykładem urzędu, który otrzy-mał dofinansowanie na realizację projektu pt. „Eu-

5 www.umwd.dolnyslask.pl/urzad-marszalkowski/iso-9001

6 www.starostwo.olawa.pl

30

PL

Raszkowski Andrzej – pracownik naukowy Uniwersytetu

Ekonomicznego we Wrocławiu, trener, doradca. Od wielu

lat współpracuje z jednostkami samorządu terytorialnego,

firmami szkoleniowymi, konsultingowymi. Specjalizuje się

w zagadnieniach związanych z marketingiem terytorialnym,

gospodarka regionalną, lokalną oraz podnoszeniem standar-

dów zarządzania w jednostkach samorządu terytorialnego.

Pełni funkcję eksperta w zakresie oceny merytorycznej wnio-

sków o dofinansowanie ze środków Unii Europejskiej. Autor

wielu strategii rozwoju terytorialnego oraz studiów wyko-

nalności dedykowanych dla JST.

Mierzenie satysfakcji klienta

wewnętrznego i zewnętrznego

w JST

Praktycznym przykładem implementacji projektu służącego, m.in. mierzeniu satysfakcji

ropejska jakość w administracji samorządowej” jest Powiat Obornicki7. Należy zauważyć, że model CAF ma charakter wewnętrzny. Dostarcza infor-macji niezbędnych dla doskonalenia zarządzania organizacją poprzez identyfikację mocnych stron czy obszarów do doskonalenia. Nie daje on jednak „okazji do zewnętrznego, publicznego zaprezen-towania swoistego sukcesu, tak jak ma to miejsce z certyfikatem potwierdzającym wdrożenie syste-mu zarządzania jakością opartego o wymagania normy ISO 9001”8. Najbardziej zaawansowanym systemem zarządzania jakością jest Model Doskonałości Eu-ropejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM). Podstawowym założeniem EFQM jest „Stanowić siłę napędową dla organizacji europejskich w dą-żeniu do doskonałości”9. Model ten zastosowano w Urzędzie Miasta w Dzierżoniowie. Obejmuje on obszary przywództwa, polityki i strategii, zarządza-nia personelem, zasobów, procesów, zadowolenia klienta i pracowników oraz wpływu na otoczenie i wyników z działalności. Samoocena w obszarach działań organizacji pozwala określić mocne strony i udoskonalić kluczowe obszary. Istotne jest osią-gnięcie doskonałości w ramach całej organizacji,

7 www.oborniki.starostwo.gov.pl

8 http://administracja.mswia.gov.pl

9 www.iso.org.pl/efqm

a nie koncentrowanie się na jednym polu czy zakre-sie działania. Możliwe to jest tylko dzięki dobremu zarządzaniu organizacją i osiąganiu zamierzonych wyników. Warto podkreślić, że UM w Dzierżonio-wie został uhonorowany wyróżnieniem „Uzna-nie za Doskonalenie”. Stanowi ono drugi szczebel w piramidzie Poziomów Doskonałości EFQM. Naj-wyższą formą wyróżnienia jest Europejska Nagro-da Jakości. Właściwe zarządzanie administracją jest jednym z kluczowych czynników kształtujących warunki szeroko pojmowanego rozwoju gospodar-czego. Od jej skuteczności i sprawności w działaniu zależy rozwijanie społecznej aktywności oraz bu-dowanie zaufania obywateli do władzy publicznej. Właściwie stosowane nowoczesne mechanizmy zarządzania administracją stanowią znaczące na-rzędzie wspierające pożądane kierunki jej rozwo-ju. Konieczne jest usprawnienie funkcjonalności i przejrzystości struktur organizacyjnych admi-nistracji, jako czynnika wpływającego na spraw-ność demokratycznego państwa. Przy wdrażaniu wybranego modelu podnoszenia jakości ważne jest zaangażowanie pracowników na każdym sta-nowisku. Doskonalenie funkcjonowania urzędów i podnoszenie kultury organizacyjnej nastawionej na jakość wymaga współdziałania pracowników administracji samorządowej przy uwzględnieniu złożonych potrzeb lokalnej społeczności.

31

PL

klienta wewnętrznego (pracownicy Urzędu) i ze-wnętrznego (społeczność lokalna) w jednostkach samorządu terytorialnego jest projekt „Uspraw-nienie funkcjonowania administracji lokalnej” współfinansowany z Europejskiego Funduszu Społecznego, Program Operacyjny Kapitał Ludz-ki, Priorytet V – Dobre Rządzenie, Działanie 5.2 Wzmocnienie potencjału administracji samorzą-dowej, Poddziałanie 5.2.1 Modernizacja zarządza-nia w administracji samorządowej. Projekt reali-zowany przez Fundację Razem przy współudziale firmy doradczej Human Partner z Wałbrzycha. Grupą projektu stanowiły jednostki samorządów terytorialnych z terenu powiatów wałbrzyskiego, kłodzkiego, dzierżoniowskiego, jaworskiego, le-gnickiego, lubińskiego, kamiennogórskiego, świd-nickiego, bolesławieckiego oraz ząbkowickiego. Część projektu poświęcona badaniu satysfakcji klienta realizowana była w okresie listopad 2009 – maj 2010 r. Projektem objęte zostały następujące jednostki samorządu terytorialnego:

Urząd Miejski w Boguszowie – Gorcach• Urząd Miejski w Lubinie• Urząd Miasta w Kamiennej Górze • Urząd Gminy Paszowice• Urząd Miejski Głuszyca• Starostwo Powiatowe w Lubinie• Urząd Gminy Warta Bolesławiecka• Urząd Gminy Walim• Starostwo Powiatowe w Ząbkowicach Śląskich• Urząd Gminy Miłkowice •

W projekcie zawarto cały szereg komponen-tów służących implementacji cyklicznego systemu mierzenia satysfakcji klientów. W początkowym okresie przeprowadzona została pogłębiona ana-liza stanu wyjściowego poszczególnych jednostek samorządu terytorialnego oparta na dostępnych opracowaniach strategicznych oraz wywiadach z pracownikami Urzędów. Przeprowadzone zosta-ły konsultacje w zakresie właściwości funkcjonal-nych kwestionariusza wywiadu klienta zewnętrz-nego i wewnętrznego, jako wiodącego narzędzia badawczego. Dobrano optymalną metodę dystry-bucji kwestionariuszy. Najczęściej kwestionariusze przekazywane były do uzupełnienia mieszkańcom gminy przez pracowników Urzędu mających bez-pośrednią styczność z klientem, praktykowano również urny rozstawiane na korytarzach z do-stępnymi ankietami (metoda ta została uznana za niezadowalającą). Kwestionariusze skierowane do klienta wewnętrznego rozdawane były wszystkim

pracownikom i zbierana na koniec danego dnia ro-boczego. Kolejny krokiem było przeprowadzenie diagnozy oczekiwań odnośnie wdrażania systemu badania satysfakcji klientów w jednostkach samo-rządu terytorialnego. Szeroki blok konsultingowy przeznaczony został na objaśnianie roli satysfak-cji klienta w budowaniu pozytywnego wizerunku Urzędu, dodatkowo zdefiniowano i przeanalizo-wano, pod kątem funkcjonowania jednostek sa-morządu terytorialnego, szereg bazowych pojęć odnoszących się do badania satysfakcji klientów w świetle realizowanego projektu. Jednym z ważniejszych elementów wdra-żanego systemu było wypracowania procedury cy-klicznych badań satysfakcji klienta wewnętrznego oraz zewnętrznego oraz sposobów opracowania wyników badań ankietowych. W samorządach biorących udział w projekcie przyjęto półroczny horyzont czasowy kolejnych badań. W przypad-ku wyników nie odbiegających znacząco od po-przedniego badania założono formułę aktualizacji powstającego opracowania. Kolejnym istotnym obszarem warunkującym poprawne i efektywne wdrażanie systemu jest współpraca z zespołem odpowiedzialnym za przeprowadzenie cyklicznych badań w zakresie opracowania raportu badaw-czego. Badanie służące opracowaniu pierwszego raportu potraktowano jako operację pilotażową, następnie przeprowadzona została jego analiza. Całościowe wyniki umieszczone zostały w rapor-tach, będących finalnym, wymiernym efektem podjętych działań, które oprócz samych wyników i wprowadzającej diagnozy potencjału społeczno – ekonomicznego zawierają określenie kierunków zmian, rekomendacje. Struktura przykładowego raportu przed-stawia się następująco:

we wprowadzającej część teoretycznej przed-• stawiono krótką charakterystykę Urzędu (struk-turę organizacyjną, władze, korzyści związane z wdrożeniem systemu mierzenia satysfakcji klienta wewnętrznego i zewnętrznego) oraz zaprezentowano wyniki dotychczas przepro-wadzonych badań satysfakcji klienta, jeżeli ta-kie badania miału już miejsce w ramach innych projektów i działań podejmowanych przez sa-morząd,w empirycznej części raportu opisano założe-• nia badawcze, określono zastosowane metody badawcze oraz wskazano realizatorów projek-tu,w kolejnej części raportu przedstawiono wyni-•

32

PL

ki badań klienta zewnętrznego Urzędu (anali-za jakościowa i ilościowa przedmiotu badań), przy jednoczesnym określeniu statusu respon-dentów,następnie zawarto analizę wyników badań • klienta wewnętrznego Urzędu, wskazując uśredniony profil pracowników danej instytu-cji,końcowa część raportu poświęcona została • podsumowaniu, w którym wskazano między innymi mocne i słabe strony Urzędu, uwypu-klono również obszary, w których uzyskano satysfakcjonujące wyniki oraz określono reko-mendacje na przyszłość.

Należy nadmienić, że podczas trwania pro-jektu obywały się cykliczne spotkania doradcze, burze mózgów, konwersatoria, cały czas zespoły badawcze ze strony jednostek samorządu tery-torialnego miały kontakt mailowy i telefoniczny z doradcami pracującymi w projekcie. Zaangażo-wanie samorządowców w realizowany projekt na-leży uznać za znaczne. Raporty będące wynikiem projektu, o których mowa w niniejszym opracowa-niu można pobrać ze stron Biuletynów Informacji Publicznej (BIP) lub uzyskać do wglądu w wersji papierowej w poszczególnych Urzędach. Wartość dodaną wdrażania systemu mierzenia satysfakcji klienta wewnętrznego i zewnętrznego stanowiły liczne odniesienia do

praktyki funkcjonowania samorządu w aspekcie podnoszenia standardów zarządzania w jednost-kach samorządu terytorialnego, proponowane pozycje literaturowe oraz permanentne wsparcie w ewentualnych problemach wynikających z co-dziennej działalności Urzędu. Wśród korzyści wynikających z realizacji projektu zawiera się poznanie opinii społeczno-ści lokalnej odnośnie jakości funkcjonowania po-szczególnych jednostek samorządu terytorialne-go. Kolejnym ważnym elementem jest zebranie informacji o oczekiwaniach społeczności lokalnej w celu nieustannego doskonalenia świadczonych usług. Z drugiej strony dostarczona została wie-dza odnośnie oczekiwań i satysfakcji z wykonywa-nej pracy pracowników poszczególnych Urzędów. W ramach implementacji systemu mierzenia sa-tysfakcji klienta wzmacnia się tworzenie kultury organizacyjnej, w której personel Urzędu postrze-ga satysfakcję klienta jako nadrzędny cel swojego działania. Opracowane raporty dostarczają wska-zówek o możliwych zmianach w obsłudze klienta, aby stale podwyższać poziom zadowolenia z pracy Urzędu. Za cel długofalowy należy z kolei uznać poprawę wizerunku Urzędu oraz wsparcie harmo-nijnego dialogu społecznego między samorządem a społecznością lokalną.

33

EN

Introduction to the second edition The aim of these Information Materials is to present basic information on the project “Profes-sionalism in a Lower Silesian office management”, which was realised from July 2009 to April 2011, by the Lower Silesian Teachers Training Centre in partnership with the Regional Institute of Postgraduate Education of Pedagogical Workers in Vinnytsia, Ukraine.

This edition of Information Materials includes basic information concerning the Project and the third and fourth conferences.

Additionally, this document includes interesting articles, presenting good practices, elaborated in Lower Silesian institutions. Information on the trainings course is included in the Summarising Pub-lication. Additional information concerning the Project can be found in other two editions of Informa-tion Materials and Summarising Publication. Both during and after completion of the Project, a web site, available at http://www.pzdu.pl, will be available. There was published information on issues and events related with the Project.

The Project was co-financed from the Norway Grants and the Lower Silesian voivodship budget.

Project Description Polish new democracy is forming its image in the light of public offices and clerks of particu-lar competences. In European local governments, one can find numerous proven solutions, which are worth to be promoted and simulated. Thus, exchanging experiences between representatives of re-gional, communal and poviat governments, popularising good practices, promoting development at regional and local levels and raising professional qualifications of clerks are the main aims of the “Pro-fessionalism in a Lower Silesian office management” project.

Where does an idea for such project come from? According to a conducted analysis, communal and poviat governments, including voivodship administration, do not have many possibilities to participate in meetings and conferences, which aim is to promote regional and local development, what would significantly increase the quality of services offered by these institutions and the social awareness of the society. An proof for this is a profound analysis of educational needs, which was conducted in January 2007 (an own research). Despite sub-stantial professional experience, higher level clerks feel a lack of support and possibilities of acquiring knowledge and skills in order to improve their professional qualifications. On average, they evaluate their professional competences at the level of 35% in a scale from 0 to 100%. They regard trainings as essential for increasing their professional competences; 94% of respondents is interested in participat-ing in the project as most of them (78%) have not participated in any longer training since 2006. They are also willing to take part in conferences, which enable exchange of experiences and promoting the best solutions within the scope of good practices.

What are the main project aims?One of the project aims is to increase the efficiency of quality management and adjusting offices 1. organisation to the needs of citizens. The second aims is to improve social communication and transboundary cooperation of citizens and 2. local government authorities. The third important task is promoting regional and local cooperation by exchanging experiences 3. and publishing informational materials and 3-language folders, promoting the best Lower Silesian solutions.

What are the planned ways of achieving the above aims? Within the project scope, organisers planed 6 conferences for 300 participants and 10 editions of trainings for 150 people. Their aim was to encourage to promote the best things of the region, to

34

EN

improve office work quality, on the basis of best European, Lower Silesian and Ukrainian models and to exchange experiences. Substantial interest in exchanging experiences in the region, promoting de-velopment at regional and local levels, possibilities of commune, poviat and region development make the project suitable for expectations of authorities who take care of development of offices in which they work. The project included also organisation of 6 two-days regional conferences, during which examples of good practices in offices organisation and quality management in Scandinavian countries were presented. Apart from Polish experts, also representatives of the Norwegian Union of Regional and Local Governments and other institutions from Donor Countries were invited.

Additionally, there were 10 editions of trainings for management staff, 100 hours per each (3 conventions per each edition, each lasting 5 days). The complete training programme included:

Rules of promoting region (7 hours); • Democracy in society (4 hours); • EU regulations concerning key issues such as natural environment, respecting fundamental rights, • including for equal chances and cultural diversity (4 hours); Key competences of clerks (13 hours)• Service of problematic customers, including handicapped persons (7 hours) ; • Quality management in offices (13 hours); • Psychology of management (13 hours); • Interpersonal communication (13 hours); • Communication and information technologies (13 hours); • Utilisation of EU and EEA funds for local development (13 hours);•

Additionally, constant monitoring of trainings and conferences was planned. Participants were given sets of training/conference materials, both in paper and digital versions, for use in practice. In-formational materials and folders were given to all beneficiaries and Polish, Ukrainian and European institutions. After trainings completion, participants took part is surveys, which aim was to evaluate the level of using acquired knowledge and skills. For the needs of clerks, an electronic consulting service was launched, which subject scope was related with project aims, trainings and conferences subjects. In order to maintain constant results of the project , there was created a base of beneficiaries, who will receive emails with current trainings offers and will be invited to further trainings, conferences, organ-ised by the supplicant, using national and EU funds.

Who was the organiser? The project was organised by the Lower Silesian Teachers Training Centre in Wrocław and was realised in partnership with the Regional Institute of Postgraduate Education of Pedagogical Workers in Vinnytsia, Ukraine. The partner participated in conferences as a co-organiser and lecturer, presented experiences of Ukrainian self-governments and is going to use acquired experiences in realising similar projects for Ukrainian local administration.

Who the project was addressed to? The target group (Final Beneficiary) of the project was managerial staff of local administration: regional, poviat and communal, located in the Lower Silesian voivodship.

Advantages of participating in the project Participation in the project will have influence on increasing offices work efficiency, a growth of management staff competences and citizens’ higher satisfaction of better organisation and professional customer service, in accordance with EU quality standards. After completion of trainings and conferences, offices that delegated their employees to participation in the project will be granted “Friendly Office” certificates.

35

EN

Costs The Final Beneficiary does not incur any costs related with participating in trainings and confer-ences, apart from travel costs to and back from the training/conference venue.

Dates and subjects of conferencesConference I 15-16 October 2009 Inaugural conference

Structural funds as a support for local developmentConference II 7-8 January 2010 Marketing and promotion of regionConference III 18-19 March 2010 Forming quality policies in officesConference IV 10-11 June 2010 Human resources management in public administra-

tionConference V 4-5 November 2010 Modern technological for public sectorConference VI 10-11 March 2011 Summarising conference

Good practices in offices management

DatesGroup Block 1 Block 2 Block 31 26.10.2009 – 30.10.2009 16.11.2009 – 20.11.2009 30.11.2009 – 04.12.20092 02.11.2009 – 06.11.2009 23.11.2009 – 27.11.2009 07.12.2009 – 11.12.20093 11.01.2010 – 15.01.2010 25.01.2010 – 29.01.2010 15.02.2010 – 19.02.20104 18.01.2009 – 22.01.2010 01.02.2010 – 05.02.2010 22.02.2010 – 26.02.20105 12.04.2010 – 16.04.2010 26.04.2010 – 30.04.2010 17.05.2010 – 21.05.20106 19.04.2010 – 23.04.2010 10.05.2010 – 14.05.2010 24.05.2010 – 28.05.20107 23.08.2010 – 27.08.2010 06.09.2010 – 10.09.2010 20.09.2010 – 24.09.20108 30.08.2010 – 03.09.2010 13.09.2010 – 17.09.2010 27.09.2010 – 01.10.20109 11.10.2010 – 15.10.2010 15.11.2010 – 19.11.2010 29.11.2010 – 03.12.201010 18.10.2010 – 22.10.2010 22.11.2010 – 26.11.2010 06.12.2010 – 10.12.2010

Thanks to the funds saved at the beginning of 2011, there was additional training for 11th group of participants of the project “Professionalism in a Lower Silesian office management”.

Group Block 1 Block 2 Block 311 10.01.2011 – 14.01.2011 24.01.2011 – 28.01.2011 14.02.2011 – 18.02.2011

36

EN

The list of speeches from the III Regional Conference: “Forming

quality policies in offices”

List of speeches:

No Speaker Subject1 Aleksander Binsztok Practical ways of increasing customer service

quality in offices, using persuasion techniques in interpersonal communication

2 Zbigniew Rak Advantages and difficulties and risks of imple-menting ISO 9001 in public administration

3 Jarosław Rubin How to provide a durability of implementation of quality management in offices? A superior as a coach

4 Artur Szwoch Should audit of a certifying organisation be the only tool having influence on forming quality policies in offices?

5 Piotr A. Wrzecioniarz Systems of management in local government units

6 Sławomir Wysocki Quality management – a tool of modernisation of public administration

7 Sławomir Wysocki CAF model in public administration

The list of speeches from the IV Regional Conference: “Human resources management in public administration”

List of speeches:

No Speaker Subject1 Aleksander Binsztok, Ph.D.,

Wrocław University of EconomicsHandling difficult situations during interper-sonal contacts at offices

2 Marlena Moliszewska – Gumulak, Foundation for Local Democracy Development, the Centre of Local Government Training in Katowice

Mobbing in local governments employment relations

3 Marlena Moliszewska – Gumulak,Foundation for Local Democracy Development, the Centre of Local Government Training in Katowice

Why is it worth to ask local administration em-ployees about satisfaction of their work?

4 Ludmiła Jurchuk The Regional Institute of Postgraduate Edu-cation of Pedagogical Workers in Vinnytsia, Ukraine

Securing social calmness using education;–promotion of Western values in Ukraine

5 Zygmunt KorzeniewskiThe Lower Silesian Teachers Training Centre, office in Jelenia Góra

Motivating by setting goals

37

EN

6 Agnieszka Kowarska, Ph.D., University of Warsaw

Raising competences in inter-cultural commu-nicating

7 Jarosław Rubin, Ph.D., the School of Successful Coaching in Wrocław

Modern methods of motivating employees. Did Genghis Khan gave gift vouchers for Christ-mas?

Reports from conferences III and IV

Conference III

Forming quality policies in offices The third Regional Conference “Forming quality policies in offices” took place on the 18th and 19th March 2010 in the Verde Montana hotel in Kudowa Zdrój. It was organised by the Lower Silesian Teachers Training Centre, within the cope of the project “Professionalism in a Lower Silesian office man-agement”, co-financed from the Norway Grants and the Lower Silesian Voivodeship budget. The aim of the conference was to broaden participants’ knowledge in the most often used systems of quality management in local government administration, the role of HR in forming quality management policies in offices, conditions and rules of developing quality in administration, creating and realising strategies for implementing quality systems and advantages and problems of introducing standards. Additional aims were exchange of experiences and promoting various practical solutions in implementing quality management systems in local government offices and units. Participation in the conference was a great chance for 51 representatives of managerial staff of Lower Silesian local administration units to exchange their experiences. On the organiser’s behalf, participants were welcomed by Dorota Kubicka-Mikoś – the project coordinator – who presented also the aims and tasks of the project “Professionalism in a Lower Silesian office management”. Jolanta Szwedowska – vice director of the Lower Silesian Teachers Training Centre in Wrocław – also participated in the conference. In the beginning, Zbigniew Rak - the director of the Lower Silesian Branch of the Polish Chamber of Foreign Trade Certyfikacja Sp. z o.o. in Gdynia, presented advantages and difficulties and risks of im-plementing ISO 9001 in public administration. He also discussed the specificity of quality management in public administration and presented good examples of quality management systems. Next speaker, Sławomir Wysocki – a lecturer at the National School of Public Administration and a public management specialist – presented quality management as a tool for modernizing public administration and desirable directions of changes, evaluation of current processes of administration modernising and conditions for success of currently conducted activities in this scope. Aleksander Binsztok, Ph.D. , a business coach and the President of the Wrocław Branch of the Organisation and Management Science Society, presented practical ways of increasing customer serv-ice quality in public offices, using persuasion techniques in interpersonal communication. His aim was to point to practical ways of active influence on a growth of quality level in servicing customers at public offices. Next, Prof. Ph.D. Eng. Piotr A. Wrzecioniarz, the chairman of TÜVPOL, presented ideas related with making management systems in local government units similar to systems functioning at industrial and service companies. He presented advantages of such approach, its efficiency in activities realised by local administration offices, both for local communities and inside an organisation. Additionally, some exemplary office, where a management system was implemented and certificated were pre-sented. He discussed also a certification procedure. On the second day of the conference, Sławomir Wysocki presented the CAF model (Common Assessment Framework) for public administration. He stressed that public administration, acting on the basis of legal norms and in aid of obeying these norms, must function within the scope of legal procedures. However, at the same time, one must aim at setting rules, corresponding to basic rules

38

EN

of efficient management. In order to prepare administration for such rules, it is important to widely introduce such tools as CAF Model. Next speaker, Jarosław Rubin, Ph.D., a coach, a business trainer, a cofounder of the School of Successful Coaching, tried to convince listeners that a key factor having influence on a success or a failure of implementing quality policies is providing the durability of the implementation, i.e. creating a new, quality-oriented organisational culture. The substantial part of responsibility of this implementing success is of the office managerial staff. One of management styles, which can be chosen by a superior during implementing quality policies is the coaching style. Coaching enables development of employ-ees skills in the area of quality and enables achieving a higher level of aims assumed by managers and a whole organisation. The last lecturer, Artur Szwoch, a managing director, the vice president of the Polish Chamber of Foreign Trade Certyfikacja, which is an accredited in Poland entity responsible for management sys-tems, who is preoccupied with quality management systems mainly in public administration, broached a key issue, i.e. whether an audit of a certificating unit should be the only tool, having an influence on forming quality policies in offices? He presented a systematic customer satisfaction survey – a com-mon research project of the Certyfikacja Chamber and several dozens of local government offices. He discussed an influence of external information on forming office policies and its attitude to realised tasks. The conference was ended with a discussions of participants and lecturers, focused mainly on the previous subjects. Each participant was given conference materials and a set of promotional materials, related with promotion of the project “Professionalism in a Lower Silesian office management”. The confer-ence course was constantly monitored by the organiser. Additionally, a photo-report was prepared and is published at the project website www.pzdu.pl. After the conference was finished, participants com-pleted evaluation surveys. The conference evaluation report indicates that the aims were realised, du-ration was planned correctly and the subject area met most expectations of participants. Participants evaluated the conference programme as properly planned in terms of content. Especially interesting are the participants’ comments put in point 6 of the survey. They stated that the below speeches were especially interesting:

presentation of Sławomir Wysocki „CAF Model in public administration”,• presentation of Aleksander Binsztok „Practical ways of increasing customer service quality in of-• fices, using persuasion techniques in interpersonal communication”,presentation of Piotr Wrzecioniarek „Management systems in local government administration • units”,presentation of Jarosław Rubin „How to provide a durability of implementation of quality manage-• ment in offices?”

Participants stressed the practical usability of received materials and good conditions provided by the organiser and the fact that the conference was conducted in accordance with the schedule.

Conference IV

Human resources management in public administration The fourth Regional Conference “Human resources management in public administration” took place on the 10th and 11th June 2010 in the Verde Montana hotel in Kudowa Zdrój. It was organised by the Lower Silesian Teachers Training Centre, within the cope of the project “Professionalism in a Lower Silesian office management”, co-financed from the Norway Grants and the Lower Silesian Voivodeship budget. The aim of the conference was to broaden participants’ knowledge in human resources man-agement and exchange of experiences and promoting various practical solutions in human resources management in offices and local government units. Engagement of properly selected speakers and pro-viding good organisational conditions was a guarantee of a high merit-related level of the undertaking.

39

EN

On the organiser’s behalf, participants were welcomed by Barbara Kutrowska – a representative of the project office – who presented also the aims and tasks of the project “Professionalism in a Lower Silesian office management”. Also Krzysztof Nowak – the director of Lower Silesian Teachers Training Centre in Wrocław - took part in the conference. We also hosted representatives of the Regional Insti-tute of Postgraduate Education of Pedagogical Workers in Vinnytsia, which is an Ukrainian partner of the Centre in realising the project “Professionalism in a Lower Silesian office management”. Ludmiła Jurchuk, a representative of the Institute, made an interesting speech on the role of education in pro-moting and securing social calmness and promoting Western values in Ukraine. During the conference, the main focus was on issues related with motivating employees, han-dling difficult situation in interpersonal contacts, mobbing at offices, surveying satisfaction from execut-ed work, raising competences in inter-cultural communication. It was highlighted that the modern job market is evolving, migration processes are more intensified, thus, management staff should face the problem of co-existence of different value systems, originating from various national cultures. During the conference, participants asked numerous questions related with lectures and presentations, which were eagerly answered by speakers. During the discussion panel, there was an occasion to discuss the following issues: should one ask employees about their satisfaction of work? Why or why not? How to do it, what tools and organisational means should be used?

Participation in the conference was a great chance for 51 representatives of managerial staff of Lower Silesian local administration units to exchange their experiences. Each participant was given a packet of conference materials, which included lectures and e-presentations, and a set of promotional materials related with promotion of the project “Professionalism in a Lower Silesian office manage-ment”. The conference course was constantly monitored by the organiser. After the conference was finished, participants completed evaluation surveys. The conference evaluation report indicates that the aims were realised. Also organisational conditions proved to favour good atmosphere, acquiring knowledge and exchange of experiences. Numerous participants and speakers expressed their satis-faction from efficient organisation of the conference. Additionally, a photo-report was prepared and is published at the project website www.pzdu.pl.

40

EN

Borek Elżbieta – has a degree in polish philology, a journal-

ist with 10-years practice in Dolnośląski Dziennik, currently

working with all-Poland titles (journals about children,

health, social science); current workplace – since July 2009

- the Office of the Marshal of the Dolnośląskie Voivodeship,

department of information and RPO promotion (Regional

Program of Operations for Dolnośląskie Voivodeship).

A client comes to an office...

„I can’t send this telegram! There is no such city a Lądyn! There is Lądek, Lądek Zdrój...” “But it is London – a city in England”. “So why didn’t you tell so?! Now, I have to find it and check where it is. God damn it...” such conversations as in the above scene from the cult Stanisław Bareja comedy “Teddy Bear” rather can not be seen in Polish offices today. According to the latest re-port of the Centre for Public Opinion Research, offices function more efficiently and competent clerks carry out their jobs reliably. However, it does not mean that people who come to offices always know what they want and behave prop-erly. According to the above mentioned re-port, prepared on a commission of the Ministry of the Interior and Administration1, offices work more efficiently and realize their tasks promptly and on time. This is the opinion of over 40% of re-spondents. The same percentage of respondents noted that clerks are more focused on solving cli-ents’ matters rather than on the comfort of their work. They work reliably, precisely and faithfully (according to 42% of respondents), know what’s what in their work (57.9%) and are kind for clients (57.6%). According to the report, it results from changes in the offices structure and organisation-al rationalisations, better equipment and compu-terisation, competition at the job market, making employees feel that there are many possible re-placers for their posts, a change of clerks mental-ity and Poland\s accession to EU, which requires particular standards. And who is a problematic client? An ag-gressive, vulgar, tiring, questioning person? “A crawler” or “an expert”? Or maybe a client who is fair but a clerk has his or her worse day? Certainly, there are as many definitions as problematic situ-

1 „The report from an omnibus research on satisfaction from services and access to public information in offices”, prepared by the Centre for Public Opinion Research, in Warsaw in December 2010, source: www.mswia.gov.pl

ations. And most often a situation is hard not a cli-ent. Depending on clerk’s interpersonal skills and attitudes, a client can leave an office satisfied or not. Aggressors, crawlers, experts Every person is different and has various reaction at stressing situations. However, several types of problematic clients can be distinguished. Aggressive – speaks loudly, wants to out-talk an interlocutor and even to extort particular actions by his or her shouting and behaviour. Undecided – has many doubts, which is ashamed or scared to speak about, can not state own expectations pre-cisely and to make a strict decision. Such client hopes secretly that a clerk will solve some mat-ters for him and fill in particular blanks in a form. Expert – shows off with his knowledge and try to prove that he knows better, knows more examples and has more arguments. If such client is an expert in fact, it will be easier to communicate with him. Crawler— wants to reduce the distance, likes to flatter and to direct a conversation into private af-fairs or even to hand a gift. - In my opinion, the hardest client is the one who knows everything better. Assumes particular scenarios, makes everything to realise them and is satisfied when is right – says Julita Urbaniuk, a psychologist and a business trainer, who cooper-ates with numerous training companies. - Also handicapped persons can be problematic due to

41

EN

the fact that clerks do not have proper knowledge about psychosomatic disorders and are not aware how to deal with such people. An office is an open facility and every one can visit it.

How to act with a problematic client? There are various possible situations. However, it is always worth to maintain calm and reduce emotions, both your own and client’s. Ask a client to explain a situation and review handed documents. Look straight in the eye and do not speak up. If it is possible, ask a client to sit down and offer a cup of tea. Such attitude can work like a balm on an angry client. If the atmosphere is calmed, proceed to the subject and solve the problem. It is advisable to use short sentences not to make an interlocutor confused. Do not use any jargon terms or office double-talk and if some unknown term must be used - explain it. The most essential information should be repeated or even dictated. When addressing a client, you personal pronouns what makes contacts easier. Irony, dis-respectful tone, raised voice, undermining client’s credibility, excessive gesticulations and jokes make relations difficult. One must remember that an impression made on a client will maintain what is important as for him or her, a clerk is a representa-tive of a whole office and other clerks. Be sure that if there is only one critical situation per one hundred of positive ones, a client will remember this bad one.

That the pliant tongue could express... When contacting with a problematic client, many conscious and unconscious behaviours of clerks can make a situation worse, rather to calm it. Thus, it is important to be aware what and how we speak.

Give a client chance to say all he or she has to • say. Listen and do not interrupt. Direct your conversation into the right track: • “I know what you mean...”, “according to your words, I assume that....”, “let’s return to the previous issue. It is important that...”, “let me remind you that in our case, the fact that ......is essential”. React to a verbal aggression of a client: • “please, do not shout, let’s talk calmly”, ”using such words does not befit a cultural person...”, „I am willing to speak with you, provided that I can understand the essence of your problem, but it is not possible in this noise...”. One can

handle client’s aggression also using the FCE method, i.e. Facts (what you see), Comment (what you feel) and Expectations (what you expect)2, e.g.: “When you shout at me, I can not be focused. I propose that you sit down and show me this form which has no stamp”. Express your opinions even when they are in-• consistent with client’s opinions: “you have such opinion but I see this in other way, that is...”, “we have different opinions in this mat-ter, but when we return to the case of...”.Surprise your interlocutor saying something • he or she was not expecting: “I see that you know these rules perfectly so it will be easier for you to understand that they can not be ap-plied in this case...”.

The above tips will help in faster and effi-cient settlement of affairs in offices. And to make a good impression as well. Until....the next neces-sary visit in an office.

2 accordin to www.mediacje.pl

42

EN

Giedroyć-Piasecka Alicja – a graduate of the University of

Wrocław with a degree in polish philology. Has also finished

postgraduate studies in Human Resources at the Social Psy-

chology College. Occupation: journalist; worked as an editor

in Wrocław in years 1990-2007 in journals such as: Wieczór

Wrocławia (Wrocław’s Afrernoon), Gazeta Wrocławska (The

Gazette of Wrocław); since 2007 a correspondent of Medical

Tribune within the framework of her own business.

When the scene hangs in the

balance...

Conversation with Bożena Uścińska1, a business psychologist

Clerks have many contact with a demanding cus-tomer...Bożena Uścińska: The phenomenon of a demand-ing customer is present in the social awareness in fact. However, I completely remove it from my vocabulary as this term do not describe a person. The thing is not in the fact that one demands or claims something. If we speak of a demanding customer, we mean that someone who does not understand particular procedures but insists on something that is the best solution according to him and thinks that knows everything better. It is a whole set of behaviour.

How to oppose them?B.U.: Most of all, one can not be anxious about the fact that a customer does not understand some things. A common mistake made by clerks is the assumption that a customer is competent, is fa-miliar with regulations, procedures and read all necessary information at a website. There’s noth-ing further from the truth. In general, knowledge of people visiting offices to settle their matter is fragmentary or out-of-date. Some say “I was here five years ago and did not have to fill this form” and become irritated. Clerk’s assumption that a customer is competent may worsen contact be-tween them.

So let’s assume that a customer was angered even before came to our desk and this does not result from any our mistakes as there was no time to make them. How to speak with such people?B.U.: First, one has to make a proper diagnosis,

1

i.e. to find out what is the matter of his or her. All is good which helps in this aim. One must re-member that a person subject to strong emotions can not acquire relayed information. So even the most patient explanations won’t help a lot. Before explanations, one must calm a customer down. A good method is to ask about facts: “Please, re-mind me your surname; When approximately did you submit your request?; What date it was? etc.” In order to answer even the simplest question of this type, a person has to engage the left cerebral hemisphere, which is responsible for rational thinking. So the right one is not active what stops a stream of emotions. It always works.

It may happen that a person is irritated only due to contacting with a clerk. What can be reasons of this? B.U.: No one likes to be sent from one room to another, to have his or her case sat on or phrases such as: “it’s not possible, not workable etc.”. Even if a clerk knows that particular case can not be set-tled promptly, he or she shouldn’t say: “It will take long to complete this” but e.g.: “The procedure assumes 14 days for settling your case. We have to complete it in this period but we’ll try to have it earlier.”. Instead of: “Can;t be done”, – “It’s an exceptionally difficult case and we have to analyse it carefully”.

43

EN

So a glass is half full not half empty?B.U.: That’s right. There must be a positive element in your communicate. You must make a client feel important and treated with proper attention. No person visits offices just for fun but it is necessary doe to some reasons. But it does not mean that it should be a source of frustrations.

If one notices own mistake during a conversation and feels an upcoming quarrel, is it possible to still prevent it? B.U.: It’s always worth trying, using own experi-ence and emotional intelligence. It is a good method to interrupt the conversation course, ask-ing: “What’s wrong?”. The simpler communica-tion, the less problems. This rule proves to be use-ful not only in an office but in every occasion.

Is it possible to completely eliminate misunder-standings between clerks and customers? B.U.: There is no such possibility. Clerks must con-tact with people from all social groups. There will always be a person who behaves in a non-standard way. It is clerks’ professional risk. What’s more, conflict situations are caused by circumstances, which a clerk has no influence on, such as com-plicated regulations, unclear procedures, long queues. Bad emotions focus on the subject of our direct contact so in this case, on “a woman in a counter”. However, it is possible to limit conflicts, for example by a proper work organisation, mak-ing procedures more simple, preparing exemplary forms and by training employees. It is also crucial to have an efficient recruitment of employees. At posts related with direct contacts with customers, should be occupied by people who are not only competent but also emphatic and oriented on solving problems so persons with so called emo-tional intelligence.

Do clerks treat working in a counter as a worse type of work?B.U.: It may be surprising but not. According to my observations, they like such type of job and even can not imagine to do anything else. Contacting other people is what they especially value. It is mostly true in case of people with long profession-al experience at such post. They are able to handle their stress, knowing how to release the tension in their free time. People of this profession often choose walking, cycling, gardening and sports and other active ways of spending free time.

And what type of customer in offices is Bożena Uścińska?B.U.: I have been using a simple method for a long time. When I have no idea how to complete par-ticular form, instead of being angry, I ask: “Would you be so kind to help me?” It’s really working. I haven’t experienced any refusal to such kind re-quest.

44

EN

Hoffmann Sabina – a graduate of the post Highschool Educa-

tiona of Social Services Employees in Wrocław. She currently

studies at the College of Wrocław at the Faculty of Pedagogi-

cal Sciences. Subject: Social Work, speciality: Social Advisor.

She has more than 7 years of experience in local government

administration, including a job in The Social Help Centre in

Wrocław, The Centre of Social Work of the Poviat in Oława.

Currently works in The Centre of Social Work of the Town –

an organizational unit of the local government of the city of

Oława. Has professional experience in the implementation

of projects such as a project co-financed by EU titled ‘SAN

Autonomy. Activity. Independence.’ From her job she has a

practical knowledge about the social help and the general

law provisions (including The Labour Code, Civil Code, Family

Code), as well as the rules of interpersonal communication,

difficult customer service and acquisition of EU funds for lo-

cal projects.

How to deal with a problematic

customer?

“The way people are like depends on our perception of them” (Agnieszka – the Municipal Social Welfare Centre in Oława). There is no unequivocal answer to the question whether problematic customers exist. One thing is sure – each local government worker is obliged to treat all customers in the same ways, regardless their age, sex, marital status, sexual ori-entation, nationality, politics, religion, health con-dition, race, skin colour or other personal traits and preferences. It’s worth to focus on the issue whether a customer is problematic on its own or maybe it’s just hard situation, which one is currently in and which is beyond his or here competences, knowl-edge or experience, which are necessary to meet expectations and needs of others. One should re-member not always things important for one are similarly treated by others. Our customers “serve” us “difficulties” of various types. A customer may be a little commu-nicative person or talkative, passive or too expres-sive. Difficulties may also result from customers health problems, other education level or lack of accepted by us skills of expressing own needs. A customer, who we regard different in “some nega-tive way”, most often, is not liked and welcomed. People tend to tag such person, regard as repul-sive, demanding, not willing to cooperate or ag-gressive.

Efficient cooperation with people is not always comfortable as it is related with a necessity of more engagement. One may not always have time and will for this but people are not often aware of such fact. However, being professionals, we have to step up to such task and seek for a type of vo-cabulary, a code of information that will be under-standable for a customer and in the same time, will enable us to express issues that a customer must hear. Another question is the extent to which we are able to use previous experiences in contacts with customers or knowledge acquired during numerous trainings. Our experiences and conclu-sions drawn of them make that we acquire more strategies of coping in problematic situations and interpersonal contacts. It is true that practice makes perfect. There are no easy ways of dealing with problematic customers. It is crucial to find an in-dividual approach to each person. One can not think schematically. Obviously, it is worth to know particular rules and methods which enable easi-er agreement with customers. Some aspects of psychological knowledge or advisory rules are helpful. One can not be passive, having an atti-tude opposite to customers behaviour. Dialogue is important but our attitude must be strict. In this way, we can show a customer hat the basis of our relation is a respect to both ourselves and them.

45

EN

It is important to clearly specify aims in order to make a customer aware what we can and what we can not do for him or her. Then, a client can have a realistic idea of the situation. It is also crucial to enforce positive traits of a customer. Our interpersonal competences play an important role.–A client can have insufficient skills in this field but a professional must train them in order to be aware of own fortes and weaknesses in this field. Most of all, you must be able to lis-ten and understand client’s problem. Then, you know what people expect you to do. Showing that you understand client’s values, beliefs and expectations makes him or her “disarmed”. A cli-ent’s problem becomes crucial so a client himself is more open to cooperation in solving the prob-lem. It is much important issue as you are not able to always meet customers expectations. Our own ability to recognise emotions, experienced during contacts with customers and to deal with them in an efficient and constructive way is essential in every profession, which requires contacts with people. Systematic self-reflection is very helpful in this field.

Answers of social workers of social welfare institutions for the question “how to deal with problematic customers?” are as valuable source of tips as professional guidebooks.

Ewa (Municipal Social Welfare Centre in Wrocław): “I think that it depends on particular situation but on the basis of my experience, I can say that pa-tience and self-possession are a basis, which can not always be achieved. Theory does not always work out in practice.”Bożena (Communcal Social Welfare Centre in Opatówek): “In my opinion, there is no ready rec-ipe, as there are no identical people. One thing is sure, I always prefer an individual approach, keep-ing tolerance and respect to a person I am to help. Patience, self-possession, smile have a positive in-fluence (but not always). I treat some clients “en-ergetically” and also achieve “a small victory”.Agnieszka (Municipal Social Welfare Centre in Wrocław): “According to me, a client is problem-atic only when we really try to make him such. It is an often case when our demands and words are not comprehensible for some customers, who be-come nervous, thus we call them problematic (...). Also a person which problem belongs to a field which we do not have proper knowledge may be

called problematic. We are not able to help such person, we do not want to find a proper solution and in fact, our weakness results in calling a client problematic. My way? Not accepted by many. I really like customers and make friends with them (of course to a reasonable extent). I am able to admit my mistakes, to apologise them or ask for some time to find an idea to solve their problem.” Mariola (Communal Social Welfare Centre in Siechnice): “The thing that helps me in contacts with “a problematic client” (problematic in my opinion) is depriving myself from a temptation to judge people but to accept them the way they are. It really works!” Danuta (Poviat Family Support Centre in Kępno): “It is said that the real a situation is not important but our reaction to it.” Thus, it depends only on me whether I have a self-control or not; whether I let someone make me lose my temper or not. So, I say that there is no phenomenon like “a problematic customer”. If I can not manage with some client and I’m not able to work with other client or to kind a “key” to him, it means that the main prob-lem lays on my side. It is me who decides on my reactions to other people behaviour. For me, it was very important in working with other people (...) to become able to handle own emotions, ap-pearing when the cooperation with a customer is difficult”. Wioletta (Social Care Centre in Ścinawka Dol-na): “It is important to maintain authenticity and some distance in contact with customers (...). I try to hear what customers have to say and next, to understand their problems in order to be able to properly help (...). I assure customers that I un-derstand their situation and that I am going to do everything I can to help, explaining necessary pro-cedures step by step. I always console myself that per one “problematic” customer, there are at least 10 of nice persons, that appreciate my work.”

46

EN

Cogiel Magdalena – a graduate of The Faculty of Law, Ad-

ministration and Economy of the University of Wrocław with

a degree in Administration, deputy inspector of the Poviat

Starosty of Wrocław (Communication Department). A par-

ticipant of trainings for the employees of the local govern-

ment about the public information access and professional

customer service as well as ‘Professionalism in managing the

Office of the Dolnośląskie Voivodeship’.

Is there any proper approach to

a problematic customer in an

office?

In the work of a clerk, a person is the most important. Orientation on professional, prompt and kind customer service is the key to building a good administration image. Relations in offic-es are based on interpersonal contacts. In most cases, these contacts are pleasant but there are also problematic and causing unnecessary stress situations. I mean situations related with a visit of so called problematic customer. Such visits evoke serious emotions of clerks and customers them-selves. There are numerous controversies in this subject. However, this subject matter is very es-sential due to the fact that every clerk faces such situation in their work. Crises can not be avoided so one has to be prepared for them. Thus, one should try to find a way how a clerk should behave in relations with problematic customers. How to transform problems into a success? Being a local government clerk, I was trained in the scope of problematic customer service. On the basis of my several-years experi-ence, I can state that such training is necessary but still this is only theory. No one is able to teach us how to find an individual approach to every, even the most difficult situation. I acquired true knowl-edge only in practice. The way how we service customers and treat people mainly on our capaci-ties, common touch and willingness to work with people. The work of a clerk is based on contact-ing with other people. One deciding factor, hav-ing influence on my work, is my communicability and willingness to work with people. It is one of basic factors which decide on a success in custom-er service and creating good image of an office I represent. The basic assumption in administration is orientation on proper, professional and prompt customer service. These are requirements and

standards in modern administration. A success in shaping good image depends on employed peo-ple. It is the human factor, not modern computer systems, that is a key factor of an organisation’s success. This is why I think that substantial impor-tance should be attached to organised training in customer service. Working with people is interesting. Con-tacting with every new persons is satisfactory for me and is a chance to gain experience and make observations of human behaviour. Each person is different, individual and unique. Such variety determines people behaviour. At the same time, it makes office work interesting. However, along with pleasant situations, there are also cases when I feel powerless or even devastated. These are situations related with so called problematic customers. In such cases, one must go soft and maintain a measure of caution. It is necessary to understand causes of particular situation and ways of managing it. As I mentioned earlier, vari-ous people come to offices. Each person has own perception of administration functioning. There is no single rule that could state when a crisis situa-tion can happen. The most important thing is to be always prepared for it. Often, when such situation takes place, we identify it with problematic cus-tomers. However, we are not aware that people’s behaviour is mainly determined by current envi-ronment and external factors, such as: death of a

47

EN

loved one, an accident, a visit to a doctor, health or personal problems. What’s more, a person who comes to an office faces new, often stressing re-ality. Many persons, whom I spoke to, told me that before coming to particular office, formed an opinion about it on the basis of other people’s opinions. It is clear that people are susceptible to external suggestions. Having such beliefs about functioning of administration, every person can have a negative attitude before visiting an office. It will have influence on further relations in con-tacting clerks. Many people regard visits in offices as a necessary evil. This results in internal resist-ance and reluctance. This is why I think that ap-pearance of a crisis is mainly caused by a negative perception of reality, in which particular person is currently in. Then, we do not deal with a prob-lematic customer but a difficult situation. Such situation causes negative, reluctant, sometimes impertinent behaviour of a customer in relation to a clerk. Thus, it is important to first eliminate an “administrative wall”. What I mean is a visual im-provement of an office, wider and more spacious access to a clerk, removal of technical barriers in contacts with people and constructing open space which makes customers feel more free. Being a local government clerk, I am respon-sible to take care of a good image of our office. My attitude, engagement and knowledge have influ-ence on customers approach to the office. I often experience situations when customers have a pre-tentious attitude towards everything related with this office. They often express their opinions, such as: “Clerks are cadgers”, “I pay taxes for your sala-ry and you only drink coffee “. They blow off their frustrations and aversion on me. They blame the whole system but address their grudges to me, as if I was responsible for all problems. I understand that not everyone has to know law regulations but such fact does not entitle people to treat oth-ers unkindly. Such invectives are prejudicial for all people who reliably do their jobs. The only way to avoid such remarks is not getting mixed in unnec-essary discussions and not answering to any cut-ting remarks. However, sometimes a client shouts, is aggressive and does not listen to any explana-tions. It arouses quite dangerous situation, espe-cially in offices where no safety barriers for clerks are available. Such client answers to our remarks and request in such ironic way: “Are you joking?” or “Can you spare yourself from such remarks?” In such situation, all of us feel endangered, reluc-

tant and powerless. The most important thing is to stay calm and not to express one’s emotions. In most of such situations, I try to calmly explain that everything I do is not against any regulations but is aimed at citizens best interests. I stress the fact that I understand the situation and will try to solve it but I can not promise its successful result. I often ask a customer to be patient and tolerant in order to approach a problem calmly. Most of problems turns out to be a routine small beer. Many times, a good way to solve a problem is to explain to a client the problem’s essence in a clam way. What I noticed during my work, it is important to convey information in a clear, intelligible and constructive and comprehensive way. Next, I try to ask a cus-tomer whether he or she understood what I had said in order to avoid any inaccuracies. I know that improper relaying information is a cause of numer-ous problems. In this way, I signify that I do want to help a customer. I also use open questions such as “What this problem consist in?” . They allow a customer for freely describe a problem and I can get a picture of the situation. I avoid using yes/no questions because they restrict possible answers and can cause uncomfortable situation. I also try to use paraphrasing such as “If I properly under-stood, you mean ....”, or “According to your words, I suppose that....”. In such way, I show client my engagement in solving the problem. What’s more, keeping calm voice tone, it is worth to use phrases such as: “Let’s find a mutual solution“ or “How ex-actly can I help you?” Such words can release the tension. A customer can see that we want to help him because we show our engagement and under-standing. It is very important that a customer felt important and not sent from one box to another. This is my way to show customers that I respect them, what it essential in relations with people. I also try to smile to keep good atmosphere as well as to joke a little, however, to a reasonable extent. Situation related with problematic cus-tomer service require much patience, calm and understanding. Each case is different. Sometimes, constructive explanations are enough. If it is nec-essary, one must be able to admit to made mis-takes. However, always try to end such situations with some nice accent.

48

EN

Maniewski Piotr – a graduate of the Politechnicy of Wrocław,

a coach with a lot of experience in ‘soft’ and technical train-

ings (motivating, managing a team, recruitment, interper-

sonal communication) such as the project ‘Professionalism

in managing the Office of the Dolnośląskie Voivodeship’. He

participated in the implementation of SAP system for e-learn-

ing courses and the digitalization of ZUS as a trainer ‘on the

job’. Speaker at the Conference entitled ‘Modern technolo-

gies for the public sector’, participant of international train-

ing courses and conferences: ‘Leader’, ’Train the Trainer’, ’HR

Conclave’ and many others.

Social diversity

vs. clerks competences

Introduction After 1989 transformations, Polish society gradually became to reveal higher level of diver-sity. It was resulting not only from ethnical, cul-tural and religious varieties but also from growing number of social communication and minorities presenting own alterity. Several educational cam-paigns were aimed to draw attention to the prob-lem of intolerance, which was mainly resulting from a lack of knowledge about minorities. After Poland’s accession to EU, large funds were as-signed for campaigns aimed at fighting against manifestations of discrimination and disseminate knowledge about social differentiation in order to promote tolerance by understanding distinctness and in order to creatively use differences. Rules of diversity management were in-troduced in most of large companies, in order to prevent discrimination due to age, sex, ethic ori-gin, religion or sexual orientation. Introduction of such policy in public offices is particularly essential as at the local level, administrative apparatus is a Poland’s representative in relations with citizens, whom Polish law guarantees equal treatment.

Manifestations of diversity Diversity can be defined as differentiation of the society members in demographic (age, sex), ethnic, religion, cultural terms and due to handi-caps or sexual orientation. Diversity manifestations can be divided into visible and invisible. It is easy to notice skin colour, clothing or different way of speaking (jar-gon, dialect or foreign accent). Manifestations, in-visible at first sight, require tact and mildness of a clerk. These include different religion, culture or

sexual orientation.

Cultural diversity It is defines as differences between formed relations among particular society and its set of norms and behaviour, typical for such group. It concerns not only foreigners but also inhabitants of various Poland areas. Cultural diversity can re-sult from:

size of a living place – there can be various • needs of people from rural or urban areas. region of living – each region, due to its history • and natural conditions, formed less or more characteristic traits, ethnicity – a good example is Upper Silesia, • where many inhabitants declares other than Polish nationalities

It is also important to remember about subcultures, which are one manifestation of cul-tural diversity. Although subcultures themselves are not separate culture, their members can stand out from the rest of society in terms of look, dress and a way of behaviour.

Ethnic diversity Poland becomes a country of more ethnic diversity. According to some research, Polish peo-ple become more open to foreigners however Rom minority, despite living here for centuries, is the most not liked and discriminated by Poles nations.

49

EN

Religious diversity The most popular religion in Poland is Ca-tholicism – over 33 million Poles declares to be Catholics. Other religion may require a specific dress or behaviour, like Islam, requiring women to cover heads.

Diversity resulting from sexual orienta-tion Although visibility and tolerance for sexual minorities in Poland is still growing, our country remains to be known of its homophobia. It must be also mentioned about transsexual people and that clerks must be sensitised to needs of people of psychical gender other from metrical one. Of-ten, such people are not only discriminated but have various formal problems, related with judical change of sex in documents or due to a look “atyp-ical” to the sex determined in ID documents.

Worldview diversity Differences in worldviews can concern po-litical, social or cultural matters. Clerks should re-spect different views of customers and not impose own views, provided clients views are not contra-dictory to the Polish constitution and law.

Disabilities Disabilities, both physical and mental, also should be properly treated as such people, despite their handicaps, could fully use their civic rights.

Diversity due to sex and age In many cases, demographical traits can be a reason on unequal treatment. Discrimination of women and elders in Poland still remains a prob-lem. It is crucial to implement practices of equal treatment of men and women, of every age.

Good practices Each person should be treated individually. One can not impose own views and must maintain neutral and kind. A clerk must be transparent in order to realise own function of being an interme-diary between a citizen and a country in a legal way.

It is also important to remember that rules of diversity management should be used not only to customers but also in case of office colleagues. Sensitiveness to “otherness” should be one of the most important competences of clerks. One ele-

ment of diversity management is also creative use of traits and skills of particular employees in such way in order to fully utilise their potential. Utili-sation of ethnic or cultural affiliation of particular clerk during service of customers of similar traits, can have a positive influence of office function-ing and its image. Understanding of “otherness” should be added to key competences of clerks.

50

EN

Maniewski Piotr – a graduate of the Politechnicy of Wrocław,

a coach with a lot of experience in ‘soft’ and technical train-

ings (motivating, managing a team, recruitment, interper-

sonal communication) such as the project ‘Professionalism

in managing the Office of the Dolnośląskie Voivodeship’. He

participated in the implementation of SAP system for e-learn-

ing courses and the digitalization of ZUS as a trainer ‘on the

job’. Speaker at the Conference entitled ‘Modern technolo-

gies for the public sector’, participant of international train-

ing courses and conferences: ‘Leader’, ’Train the Trainer’, ’HR

Conclave’ and many others.

Nonverbal communication –

a valuable source of information

about an interlocutor

Introduction According to experts, a large part of our communication is done without using word. Every day, we respond to thousands of nonverbal signals and behaviour, such as posture, face mimicry, eye contact, gestures and voice tone. Smile, knit of brows, shrugging, handshake - seemingly inessen-tial nonverbal details reveal to other our nature and have influence on our relations, also at work. These signals, used consciously, can raise reliabil-ity of information we relay and form a mutually advantageous relation with office customers. Research on nonverbal communication were initiated by Charles Darwin as early as in the 19th century, in his work The Expression of Emo-tions in Man and Animals (1872). Since that time, the interest in this field has not weakened and fur-ther research reveal issues and tricks of communi-cation without the use of words. One of the most known rules (formulated by A. Mehrabian) states that when we talk about our feelings or beliefs, our words decide on im-pression made on others only in 7% share. 38% results from they way of pronouncing words an remaining 55% comes from nonverbal communi-cation, which includes numerous elements and factors.1 Here are the most important of them:

Face expression Face mimicry is responsible for a substan-tial share in nonverbal communication – most

1 A. Pease: Body language. How to read other people’s tho-ughts of their gestures, Wydawnictwo Jedność, Kielce 2001

of all, expresses moods, emotions and feelings. While other elements of nonverbal communica-tion are significantly diversified in cultural terms, basic emotions such as fear, anger, sadness, hap-piness, repugnance and shock are expressed al-most identically by all human beings.2 The most expressive face areas are of eyebrows and mouth. Frowned, lowered eyebrows express anger and raised – surprise or shock. On the basis of loca-tion of mouth corners we can state if someone is expressing happiness, sadness or misprision. However, we can learn to control face muscles, in this way hiding expressions, inappropriate or un-wanted in particular situation.

Eye contact Eye contact has special importance dur-ing a conversation. Most of us know expressions such “he has a good look in his eyes” or “killing with own sight” - this shows that there is much attention paid to sight and a way of looking on interlocutors. If we meet a person that we like, our pupils widen and we blink more often. If you want to arouse respect and trust, look your interlocutor straight in the eyes. Avoiding eye contact makes people perceive us as insincere, undecided and shy.

2 P. Ekman., R. Davidson: The nature of emotions, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2000

51

EN

Body posture and movements Posture and movements can also be a good source of information. Many researchers on nonverbal communication focus mainly on ele-ments of closed posture (negative) and open one (positive). Crossed arms and legs, clenched fists, stiff posture of sitting, feet directed towards exit – these reflect our unfavourable attitude to current situation. Supporting head with hand suggests judging or even a negative attitude to an interloc-utor. On the other hand, opened arms and hands, body leaned towards the interlocutor reflect a positive attitude and a sympathy.3

Gestures Particular gestures of arms, hands or head are an important way of nonverbal communication. Most often used gestures are waving, pointing at and showing number using fingers. Many gestures have different meaning in various cultures so one must be vey careful using such communication with foreigners. Also nodding has many meanings – may be perceived as a sign of understanding, ac-ceptance and encouragement to continue speak-ing but also of impatience and a will to speak.

Paralinguistics Paraliguistics concerns verbal communi-cation, isolated from actual language. It includes factors such as tone, intensity of voice, pace of speaking and intonation. The way we speak has a crucial influence on the meaning of our expression and the way we are perceived. Words pronounced with strong voice evoke approval and enthusiasm of listeners. The same words pronounced weakly and unsteadily, will be of low interest of listeners and can be more often negated.

Proxemics People often talk about a need of “personal space:, which is also an important element of non-verbal communication. Distance, which we keep in relation with others and amount of space which we regards as ours is influenced by numerous fac-tors, including social norms, situational factors, personality traits and the level of acquaintance. Persona space during an informal conversation usually ranges from 45 to 120 cm (personal dis-tance). On the other hand, a comfortable distance

3 E. Thiel: Body language reveals more that thousand words, Wydawnictwo Astrum, Wrocław 1997

from listeners during a speech to a group of peo-ple begins at minimum 360 cm (public distance).4

Touch Most often, physical contact is a sign of an intimacy with an interlocutor, however, it de-pends on sex, age or social position of both sides. Touch can express positive attitude, support or ac-ceptance of other person behaviour (a pat on the shoulder, a handshake). It may also be a sign of scorning a partner, interaction or disapproval of his actions (a jog, a hit).

Summary Nonverbal communicates can often pro-vide much more information than words them-selves. However, trying to read a true intentions of our interlocutor, we can not make a basic mis-take, i.e. to interpret individual signals, separated from the context and other gestures. Only com-bining verbal and nonverbal communicates can be a source of information on emotional condition of an interlocutor, his attitude towards us, self-confi-dence or sincerity of intentions. Having such infor-mation, we are able to control the communication process more efficiently.

4 E. T. Hall: The hidden dimension, Wydawnictwo Muza, Warszawa 2003

52

EN

Szalewicz Przemysław - a graduate of administration at the

Faculty of law, Administration and Economics at the Uni-

versity of Wrocław, deputy inspector of the Poviat Starosty

of Wrocław (Communication Departament), participant of

trainings for local government workers from the scope of ac-

cess to public information and professional customer service

including: ‘Professionalism in the management of the lower

Office ‘, ‘Public speaking’, ‘Self-expression in terms of seek-

ing work’, ‘How to deal with excessive stress’, ‘The EU assist-

ance funds — principles of operation’, ‘Conference on Mod-

ern technologies for the public sector’, ‘Good practices in

the management of the Office’. A tourist guide of Wrocław,

Lower Silesia and lousewort, and guide instructor.

Effective communication

methods - how to make others

see us in a positive light?

As a local government employee, in my profession, each day I encounter many people coming to my office to fix their matters. The di-versity of people, their characters, behaviours and attitudes make relationswith each of them a new experience, and a new field in interpersonal com-munication. As a clerk, I am obliged to approach every client individually, and provide them with reliable and nice service, I am also obliged to be professional, impartial, effective and responsible. My actions and work are directed to the well-be-ing of a citizenand my attitude creates the image of good public administration. Yet, how to always achieve a positive image of relations, contacts with people, how to build positive and good relation-ship with so many people having various features of character? The decisive part here is to learn the techniques of good interpersonal communication barriers which accompany interpersonal contacts, and next to apply acquired knowledge in practice. Communication in a public administration office occurs between a clerk and a client. It consists in information exchange. Media by which it takes part aretexts, images, words in general. The most important thing is to make it readable both for the speaker and listener. The ability to communicate with another person, recognition of his/her needs, and living up to his/her expectations is up to com-munication skills. It is important to apply appro-priate techniques of non-verbal communication covering everything that is not a word, viz. ap-pearance, gestures, bodily movements, facial ex-

pression, eye movement, touch, voice, depending on individual cases. Each human being is different, diverse in every aspect, however it is character-ised by one thing. In most cases, we assess the person we communicate in 80% as s/he behaves, his/her manners, clothing. We focus only in 20% on a substantive approach to the case. It is similar to the work in a public administration office. A cli-ent coming to the office presents his/her business, next s/he waits, observes clerk’s and environments reaction and creates an opinion. Undoubtedly eve-ryone feels better in the situation of direct con-tact with a clerk without hindrances in the form of walls, compartments which prevent the ease of making observations or a talk itself. If the “talk” runs smoothly and as the client “intends”, his/her feelings will be positive. S/he is satisfied and posi-tively expresses his/her opinion not only about a clerk but about the entire administration system. In case of a negative end of a handled case, the attitude and feelings of the citizen will correspond to dissatisfaction. Even though the action is cor-rect and within the limits of the existing laws and regulations, the clerk’s action is recognised by the citizen as inappropriate. It would, however, be im-possible and bizarre if all the cases were examined positively ignoring all the provisions of law only tosatisfy the citizen and not to worsen the image of public administration. Therefore,it is crucial to create positive relations with clients in communi-

53

EN

cation even if the case has a negative final effect. First and foremost, an employee of public administration should learn communication skills, how to converse with and listen to people. Indi-vidual approachto a person, a client teaches me many behaviours and how to get to know with people of different kinds of personality. Age di-versification, affiliation to a specific social group, recognition of emotional state have essential in-fluence on the running of proper communication. The conversation with an elderly person is differ-ent from the one with an impatient clientand a composed, talkative, calm, cheerful, sad ones as well. Skilful recognition of emotional states ena-bles us to approach the conversation properly. What does a client pay attention to in the clerk - client relation? Subconsciously, each of us establishing the first contact creates his/her own internal, subjective opinion on a given person. It is a big mistake being one of the barriers of effective communication skills. Pigeonholing a person into common stereotypes and being subjective may negatively influence further communication. One of the things I have learnt at training sessions on communication is individual approach to every en-countered person. “I will only once walk through this path Therefore, if I may do something good or show kindness, I have to do it now. I cannot post-pone or neglect it, because I will never go through the same path”1 Anothercommunication barrier, except for precedence effect and building stere-otype approach is among others selectiveness of perception. In most cases, people look at and listen to things they are interest in. They do not assume another reference, therefore when a case was decided upon negatively their reactions are usu-ally violent because they do not correspond with their internally created image. It solely generates tense situations in the clerk - client relation. The most important thing is not to get carried away with emotions and to skilfully explain the reasons, bearing in mind that the only way of getting out of a quarrel is to avoid it. However, when unpleas-ant situations appear, we should remember that in spite of everything, we should express respect to the views of our interlocutor and not to express opinions like “You are not right”. It reflects our personal manners and in most cases it achieves the desired result. “Instead of condemning peo-

1 Dale Carnegie, „How to win friends and influence people”, published by Studio Emka in Polish, Warszawa 1981, p.58

ple, let’s try to understand them. Let’s ruminate why they do what they do. It is more beneficial and intriguing than criticising. It arises sympathy, tolerance and kindness”2

Another communication barriers existing in public administration offices are “upper hand” approach towards the client. Such conduct may exacerbate mutual relation from the start. Besides, greater part is played by relations connected with the obscurity of a conveyed contactand inability to listen. Therefore, it is crucial for a clerk to adjust his/her transmission to a recipient for the sake of his/her ease of reception and understanding. Sending of incoherent transmissions by an inter-locutor may to a significant degree cause a lack of comprehensible transmission. Bodily posture and environment are important. A clerk usually sits at the desk, however the way s/he sits and manner of approaching his/her recipient influences the transmission of a conversation. The way we talk, pace and articulation are received differently by each of us. Nice voice, calm pace positively in-fluence human relations. In addition, it is worth developing empathy. There are situations which require us to assume the way of thinking of the other party and to look from his/her perspective on a given case. It is worth noticing that physical and mental state influence effective communica-tion. In clerk’s work, smile, nice appearance, calm bearing are important to break communication barriers. It creates in most people the feelings of safety, sympathy and positive relations. Clothing which should be adjusted to the working place is important in communication too. Each of us pays attention to it, especially in clerks work it is an indication of respect to performed work and position held as well as peoplethey have contact with. The following fact should be taken into ac-count: “the consciousness of a huge influence our person has on shaping contacts is in the case of building good relationship with interlocutors a pri-ority matter!!!”3. Are there any effective communication methods which will always build positive human relationship, especially in a public administration office? It may be discussed over and over again. However, it seems that the most effective form of

2 Dale Carnegie, „How to win friends and influence people”, published by Studio Emka in Polish, Warszawa 1981, p.44

3 Binsztok Aleksander, ”When the path drills the rock, the path to the mastery of persuasive communication”, Published by HELION, Gliwice 2009, p.123

54

EN

getting to know people’s behaviours and the way we approach them is determined by practice sole-ly. Each of us is fallible, makes mistakes, however, the most important thing is to what Cicero paid at-

tention to “Hominis est errare, insipientis in errore perseverare”. (“Any man is liable to err, only a fool persists in error...”)

Szalewicz Przemysław - a graduate of administration at the

Faculty of law, Administration and Economics at the Uni-

versity of Wrocław, deputy inspector of the Poviat Starosty

of Wrocław (Communication Departament), participant of

trainings for local government workers from the scope of ac-

cess to public information and professional customer service

including: ‘Professionalism in the management of the lower

Office ‘, ‘Public speaking’, ‘Self-expression in terms of seek-

ing work’, ‘How to deal with excessive stress’, ‘The EU assist-

ance funds — principles of operation’, ‘Conference on Mod-

ern technologies for the public sector’, ‘Good practices in

the management of the Office’. A tourist guide of Wrocław,

Lower Silesia and lousewort, and guide instructor.

Public administration offices

of the 21st Century

The policy of quality management in pub-lic administration is a principal objective directed towards effective implementation and establish-ing of public objectives. Actions falling into that scope lead to professional clients’ service as well as obtaining new qualifications and competen-cies of public administration employees. Key roles are played by activities leading to recognition and satisfaction of local community residents through increasing the quality of services affecting good image creation of public administration offices. Effective quality management in admin-istration is possible by achieving desired results, well specified objectives and their successful ac-complishment. For example one of the main aims of Poviat Starosty (local council) in Wroclaw “is efficient implementation of poviat’s own tasks which are translated into our basic processes and operative aims of organisational units of Starosty and factual actions of our employees”1. The most

1 Uchwała Nr 155/2010 Zarządu Powiatu Wrocławskiego z dnia 16 listopada 2010 r. w sprawie wprowadzenia do stosowania dokumentacji Systemu Zarządzania Jakością w starostwie Powiato-wym we Wrocławiu zgodnie z Polską Normą PN-EN ISO 9001:2009 (Resolution No. 155/2010 of Wroclaw District Board of 16 Novem-ber 2010 on the introduction of the Quality Management System documentation in the District Office in Wrocław in accordance with Polish Standard PN-EN ISO 9001:2009)

important document in the management system is quality policy. Modern public administration should in its operation adjust to swiftly altering social trends by making its organisational struc-tures more flexible in order to minimise processes affecting the final result. Public administration’s peculiarity forces it to improve undertaken ac-tions in the scope of both internal organisational structures and proper approach to professional client service. It is necessary to follow and oper-ate according to strategic aims, it is not enough to base everything on current actions by following the rules and procedures. Too fervent following of procedures may block institutional development of any kind. As Sławomir Wysocki notices “Forcibly and painfully we do experience it in the range of structural funds appropriation where procedural dominion of public administration was broadened losing from the horizon development aims the funds are meant to serve”2. The fact that in pub-

2 Sławomir Wysocki, Zarządzanie jakością w urzędzie”, Tra-ining materials within the frameworks of „Profesjonalizm w zarzą-dzaniu Dolnośląskim Urzędem(Professionalism in managing Lower

55

EN

lic administration in contrast to business sector is not directed towards generating profits should be taken into account. Rationality and purpose of appropriated public funds are essential here. Be-sides, public administration, since it is faced with no competition, does not have an internally cre-ated stimulus to act while operating. We still have here a general mechanism - salary for acting not results. It is the result that is one of the factors mapping onto the success of a given organisation. Even though objectives are not measurable in time, effectiveness and correctness of its operat-ing is possible to be analysed at the level of clients’ satisfaction. Investments into employees and con-ducting constant self-improvement are essential in the mechanism improving organisation’s opera-tion. Development of qualifications will allow us to implement objectives at the highest level. The change of organisational culture of public administration is necessary here by elimi-nating bureaucratic attitude and directing op-erations onto pro-social orientation is necessary. Adjustment to new social conditions is visible by through improvement of organisation’s operation in the range of client service, improvement of its internal organisation of a public administration office, improvement of computer systems in the scope of information document flow. However, ac-cording to the final report of Public Administration Department ordered by the Ministry of Internal Administration and Public Administration within the framework of the project entitled „Zdiagno-zowanie potencjału administracji samorządowej, ocena potrzeb szkoleniowych kadr urzędów ad-ministracji samorządowej oraz przygotowanie pro-fili kompetencyjnych kadr urzędów administracji samorządowej (”Evaluating public administration potential, assessment of office employees’ train-ing needs and preparation of local government office staff competence profiles”3. As a result, di-versification of institutional development at the local level is visible, specifically in the scope of managing and communicative solutions, as well as the ones encompassing quality management (EN ISO 9001:2000 system, CAF method, PRI), services of a virtual office and electronic document flow. “Low occurrences of the dissemination of such so-lutions is an unsettling phenomenon, since their application is a key element shaping management

Silesia public administration offices” project, 2010

3 http://www.administracja.mswia.gov.pl

standards of modern institutions”4. It is insomuch weird, since 3/4 of examined local government units declared their intent to apply for support within the framework of Human Capital Operative Programme, measure 5.2 Strengthening potential of local government administration 5.2.1 Mod-ernisation of management in local administration - Call for proposals projects. Staff training in the field of administrative procedures and public or-ders are the most popular ones, trainings in the field of quality management and implementation of managing improvements are of lesser popular-ity. Sub-measure 5.2.1 establishes increase of the quality of public services rendered by local govern-ment offices and improvement of policy quality as well as programmes at the regional and local level as some of its objectives. Improvement of clients’ service and modernization of local government administration among others covers implementa-tion of managing improvements in public adminis-tration including quality management. PN - EN ISO 9001:2009 standard is an example here. It is di-rected onto satisfaction of clients’ needs, leader-ship, human engagement, assumption of process approach, checking the effectiveness of processes and their improvement on the basis of measure-ments. Organisational process should be covered by the entire Deming’s cycle. In addition to the ISO standard an assess-ment framework of the level of functioning and office development should be indicated - Common Assessment Framework. It focuses on conducting self-assessment, diagnosing the condition of a management system and on the implementation of required improvements. Self-assessment based on CAF model gives an organisation information being the basis of management system improve-ment of an organisation. Identification of strong and weak sides of development, working out and implementing the collection of good practices, possibility to compare results with other public administration units plan an important role here. Important role in improving the mecha-nisms of quality management in a public admin-istration office is played by internal communica-tion and document flow. The Act of 17 February 2005 on computerisation of operating of enti-ties implementing public objectives is essential5.

4 also

5 Dz. U. z 2005 r. Nr 64, poz. 565, (Journal of laws 2005 Number 64, item 565)

56

EN

as far as statutory regulations are concerned. Development of an electronic platform of public services - EPoPS, flow of documentation based on computer software made for internal public administration’s needs like System Obiegu Doku-mentów Systemu Elektronicznej Komunikacji Ad-ministratcji Publicznej (System of Document Flow of Public Administration Electronic Communica-tion System) - SOD SEKAP, Lotus Domino Server constitute development for public administration offices. Nowadays the systems enable us to apply and monitor online only a narrow scope of cases. Supervision over documents required in Quality Management System are based on Instrukcja Kan-celaryjna (office instructions)6.

6 Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 18 stycz-nia 2011 r. w sprawie instrukcji kancelaryjnej, jednolitych rzeczo-

Office work assessment is significantly af-fected by continuous improvement of quality management system mechanisms by its advance, quality checks and correcting. The measure of all activities in the scope of public administration functioning is, as shown by research general satis-faction of the Polish with the quality of local gov-ernment administration office work7. However, continuous development of quality management models is still necessary.

wych wykazów akt oraz instrukcji w sprawie organizacji i zakresu działania archiwów zakładowych (Dz. U. z 2011 r. Nr 14 poz. 67) (Prime Ministerial Decree of 18 January 2011 on office instructions, uniform factual registers of documents and instructions on organi-sation and scope of operating of establishments’ archives (Journal of Laws of 2011 No. 14 pos. 67))

7 http://samorzad.lex.pl/artykul/496,

Cogiel Magdalena – a graduate of The Faculty of Law, Ad-

ministration and Economy of the University of Wrocław with

a degree in Administration, deputy inspector of the Poviat

Starosty of Wrocław (Communication Department). A par-

ticipant of trainings for the employees of the local govern-

ment about the public information access and professional

customer service as well as ‘Professionalism in managing the

Office of the Dolnośląskie Voivodeship’.

Modern mechanisms of quality

management systems in offices

“”The problem with most people consists in that they are very busy with organising the real-ity which they don’t even understand. We always determine, organise some things... The fact that things do not have to organised does not cross our minds. Really. It is a great finding. All matter re-quire only understanding. If you understand them, they will change.”1

Rationalisations of administration activi-ties and its organisational structures is one of the most essential elements in constructing a modern office, oriented on professional customer service by realising own tasks. Each organisation aims to achieve measurable successes. In case of admin-

1 Anthony de Mello, Awareness, Zysk i S-ka Publishing, Po-znań 1996, p. 32

istration, modernisation of management mecha-nisms will influence an internal services quality. Advantages of such activity include an efficient organisation and satisfaction of the society, i.e. of particular customers. However, one issue is essen-tial: is a change of a systematic approach a strictly social act or a stage of deeper changes proceeding in the administration? Transformations in the public administra-

57

EN

tion aim at improving its functioning. Introduc-tion of a quality management system is aimed at increasing the services quality. In the same time, it should improve the efficiency and the work of an office itself. A key issue is to implement a sim-ple scheme for employees, based on concretising aims and strategies, a feeling of team’s responsi-bility for its realisation within the scope of used procedures. A proper implementation of a Qual-ity Management System is finished by issuing a special certificate for particular office. It means that a particular institution is engaged in constant improvements of their customer services quality. At the local government level, a pioneer in im-plementing new management methods was the Town Hall in Dzierżoniów. In 1999, it obtained the Quality Management System Certificate, accord-ing to ISO-9002-19942. Current projects, realised on its basis, include the project realised in the Poviat Starosty in Wrocław „The programme of improving the quality of public services in offices of Lower Silesia and Lesser Poland regions, using experiences of the Town Hall in Dzierżoniów.”3. The evolution in administration management, ini-tiated in Dzierżoniów, is significant. Is it efficient as well? Is the efficiency of undertaken activities noticeable? This should be seen from the angle of a hierarchical subordination of administrative structures and its actual image among citizens. Administration activities are evaluated for clerks’ competence, manners, communicative skills and kindness and convenient working hours. Also in-formation issues and visual image of an office play an important role. These factors have influence on positive climate of mutual relations between a customer and an office. Implementation of mod-ern management methods is aimed at breaking the rigid structure of internal organisation, based on an uniform functioning schemes. It is important that undertaken activities were aimed at refuting citizens’ stereotypes of an office, „perceived as a bureaucratic moloch which does not realize their needs properly”4. Acquiring the PN-EN ISO 9001:2008 cer-tificate increases an organisation prestige and has a positive influence on the society perception of it. It is also necessary to prepare a Quality Policy of an organisation which formulates its strategic

2 www.dzierzoniow.pl

3 www.powiatwroclawski.pl

4 www.dobrepraktyki.pl

aims. Determining an analysis of activity condi-tions, directions and prognoses also plays a crucial role. It has influence on improving offered servic-es. It is important that organisation activities were based on the Deming’s rule: plan-execute-check-correct. It is also crucial to improve employees’ competences. Currently, thanks to grants from the European Social Fund, projects within the scope of the Human Capital Operational Programme, Priority V “Proper Management”, Activity 5.2. “Re-inforcement of local government administration potential” are realised. One noticeable effect of undertaken activities is improving internal com-munication of an office. Also a key role is played by evaluation of customers satisfaction, their needs and expectations and next, using these remarks on improving services quality. Self-evaluation of management is important as well. All tasks which aim is to constantly monitor realised tasks have influence on improvements of a Quality Man-agement System functioning. It has influence on constructing an organisation which is “customer friendly, functions in a clear and predictable way as far as work and service quality is concerned”, what results in obtaining the ISO 9001:2008 cer-tificate, granted by the Lower Silesian Marshal Of-fice5. Another example can be the Poviat Starosty in Oława, which obtained the Quality Manage-ment System certificate PN-EN ISO 9001:20016. Apart from the ISO 9001 system, one must focus on the CAF. model as well. It is based on conducting self-evaluation, identifying fields to be improved and implementing required ration-alisations in the scope of proper management of an organisation. The model includes ten criteria, classified as criteria of potential and results. They concern basic areas of an organisation, such as: leadership, strategy and planning, employees and activity results in relations with employees and customers. The essence of this model is analys-ing criteria in each case. An example of an office which acquired grants for realisation of the project “European quality in local government adminis-tration “ is Oborniki Powiat7. It must be noted that the CAF model has an internal character. It pro-vides information necessary for improving organi-sation management by identifying fortes or fields

5 www.umwd.dolnyslask.pl/urzad-marszalkowski/iso-9001

6 www.starostwo.olawa.pl

7 www.oborniki.starostwo.gov.pl

58

EN

that should be improved. However, it does not offer “occasions for external, public presentation of a specific success, as in case of the certificate, which confirms implementation of a quality man-agement system based on the ISO 9001”8 require-ments. The most advanced quality management system is the European Foundation for Quality Management Model (EFQM). The basic idea of the EFQM is “To be a driving force for European organ-isations in their strive for excellence “9. This model was implemented in the Town Hall in Dzierżoniów. It includes the fields of leadership, policies and strategies, management of employees, resources and processes, customers and employees satisfac-tion and influence on the environment and out-comes. Self-evaluation in organisation functioning field enables determination of fortes and improve-ment of weaknesses. It is crucial to achieve per-fectness in whole organisation rather than focusing on a single scope or field of activity. It is possible

8 http://administracja.mswia.gov.pl

9 www.iso.org.pl/efqm

only thanks to proper management and achieving planned results. It is worth to mention that the Town Hall in Dzierżoniów was awarded with “Ap-preciation for Improvement”. It is the second level in the EFQM Excellence Pyramid. The highest one is the European Quality Award. A proper administration management is one of key factors which shape conditions of broadly defined economic development. The de-velopment of social activity and constructing citi-zens trust in public authority depend on proper administration management. Properly used mod-ern mechanisms of administration management are a crucial tool for supporting planned directions of its development. It is necessary to improve ad-ministration’s functionality and transparency of its organisational structures, as a factor having influ-ence on the efficiency of a democratic country. At implementing particular model of quality im-provement, it is important to engage employees of all positions. Improving offices functioning and raising organisational culture, oriented on quality, requires cooperation of local government employ-ees, considering complex needs of local societies.

Raszkowski Andrzej – scientific staff member at the Univer-

sity of Wrocław, head coach of the economic, Counsellor.

For many years has worked with the units of local self-gov-

ernment, training, consultancy firms. Specializes in issues

related to marketing, management of regional, territorial,

local, and raising standards management in units of local

self-government. Acts as an expert in the field of evaluation

of the merit of the applications for funding from the Europe-

an Union. Author of many territorial development strategies

and feasibility studies dedicated to JST.

Measuring satisfaction of

internal and external customers

at local government units

A practical example of implementation of a project for measuring satisfaction of internal (office employees) and external customers (local society) at local government units is the project „Rationalisation of local administration function-ing” co-financed by the European Social Fund, Human Capital Operational Programme, Priority V – Proper Governing , Activity 5.2 Reinforcing

potentials of local government administration, Su-bactivity 5.2.1 Modernisation of local administra-tion management. The project is realised by the

59

EN

Razem Foundation, at cooperation with the Hu-man Partner consulting company from Wałbrzych. The project group consisted of local government units from Wałbrzych, Kłodzko, Dzierżoniów, Ja-wor, Legnica, Lubin, Kamienna Góra, Świdnica, Bolesławiec and Ząbkowice poviats. The part of the project was devoted to measuring customers satisfaction was realised from November 2009 to May 2010. The project was realised in the follow-ing local government units:

Town Hall in Boguszów – Gorce • Town Hall in Lubin • Town Hall in Kamienna Góra • County Office in Paszowice • Town Hall in Głuszyca • Poviat Starosty in Lubin • County Office in Warta Bolesławiecka • County Office Walim • Poviat Starosty in Ząbkowice Śląskie• County Office in Miłkowice •

The project included a whole series of com-ponents for implementing a cyclic system of meas-uring customers satisfaction. In the initial stage, there was a profound analysis of the initial con-dition of particular local government units, based on available strategic elaborations and interviews with offices employees. There were also consulta-tions on functional features of an interview ques-tionnaire for external and internal customers, i.e. the basic research tool. An optimal method of questionnaires distribution was selected. Most often, the questionnaires were given county citi-zens and office employees, who had direct con-tact with customers. Another solution was placing survey boxes at office halls (however, this method was found unsatisfactory). Questionnaires for in-ternal customers were given to all employees and collected at the end of particular working day. An-other step was a diagnosis of expectations regard-ing implementation of a customers satisfaction measuring system at local government units. A wide consulting block was devoted to explanations of the role of customers satisfaction in building a positive image of an office. What is more, a series of basic terms, related with satisfaction measure-ments, were defined and analysed, with regard to functioning of local government units. One of the most important elements of the implemented system was developing cyclic survey for internal and external customers satisfaction and the ways of elaborating on survey results. A half-year time periods of further surveys were ac-

cepted. In case of results, which do not significant-ly differ from a previous survey, a formula of up-dating current elaboration was assumed. Another important field, conditioning proper and efficient implementation of such system, is cooperation with a team responsible for conducting cyclic rea-search in developing research report. Research for developing the first report was treated as a pilot operation, followed by its analysis. Complete re-sults were included in reports, which were a final, measurable effect of undertaken actions, which, apart from results themselves and introduced di-agnosis of social and economical potential, also include a determination of change directions and recommendations. Below, you can find the structure of an exemplary report:

the introductory theoretical part presents a • short characteristics of the Office (organisa-tional structure, authorities, benefits from im-plementing the system) and results of so far conducted customers satisfaction research, if already done within the scope of other pro-jects and activities, the empirical part of the report, includes rese-• arch assumptions, used methods and specifi-cation of people responsible for project reali-sation, next part presents results of external custo-• mers surveying (qualitative and quantitative analysis of the research subject), including de-termination of respondents’ status, next, there is an analysis of research results • of surveying internal customers, pointing an averaging profile of employees of particular institution, the final part is devoted to a summary, which • includes Office’s fortes and weaknesses, an emphasis of areas where results were satisfac-tory and recommendations for future.

It must be noted that during the project, cyclic consulting meetings, brainstorming and seminars took place. Research teams were in constant email and phone contact with advisors working at the project. Engagement of local gov-ernment members was significant. The project re-ports can be downloaded from websites of Public Information Bulletins or review a paper version at particular offices. An added value of implementing a system for measuring satisfaction of internal and external customers were numerous references to the prac-

60

EN

tice of office functioning in the aspect of raising management standards at local government units, proposed literature references and constant sup-port during probable problems, resulting from the everyday functioning. Benefits resulting from realising the project include acquiring opinion of the local society re-garding functioning of particular units. Another important elements is gathering information about local society expectations in order to constantly improve offered services. On the other hand, of-fices obtained knowledge about expectations and satisfaction of conducted work of employees of

particular units. Within the scope of implemen-tation of a system for measuring satisfaction of internal and external customers, formation of or-ganisational culture, in which the employees per-ceive customers satisfaction as a superior aim of own work, is reinforced. The reports provide hints from possible changes in customer service in or-der to constantly raise the level of satisfaction of office work. As a long-term aim, we should regard an improvement of office’s image and support for a harmonic social dialogue between the local gov-ernment and the local society.

61

UA

UA

Вступ до другого видання Дані Інформаційні матеріали опрацьовані з метою представлення основної інформації не тему проекту „Професіоналізм в управлінні дольношльонськими громадськими установами”, що був реалізований в період з липня 2009 до квітня 2011 року Дольношльонським Центром Вдосконалення Вчителів в рамках партнерства з Вінницьким Обласним Інститутом Подипломної Освіти Педагогічних Працівників (Україна).

Це видання Інформаційних матеріалів містить основну інформацію на тему проекту та тре-тьої і четвертої конференцій.

Документ містить також цікаві статті, в яких представлені приклади доброї практики, опра-цьовані в дольношльонських громадських установах. Інформація на тему перебігу навчання зна-ходиться в Публікації по підведенню підсумків. Додаткову інформацію на тему проекту можна знайти в двох інших виданнях Інформаційних матеріалів та в Публікації по підведенню підсумків. Як під час реалізації, так і після завершення проекту була і є доступна веб-сторінка http://www.pzdu.pl, на якій у поточному режимі публікувалися новини про події, що стосуються проекту.

Проект був реалізований за рахунок співфінансування з коштів Норвезького Фінансового Механізму та бюджету Дольношльонського воєводства.

Опис проекту Молода польська демократія будує свій імідж через призму громадських установ та їхніх кадрів, що відзначаються певними необхідними компетенціями. У європейських органах місце-вого саморядування діє багато перевірених принципів роботи, які варто пропагувати та перейма-ти. Саме тому обмін досвідом між працівниками місцевого самоврядування з гмінних, повітових та інших огранів, розповсюдження доброї практики, пропагування позитивного розвитку на ре-гіональному та місцевому рівнях, підвищення професійної кваліфікації урядовців стали основни-ми цілями проекту під назвою «Професіоналізм в управлінні дольношльонськими громадськими установами».

Звідки взялася ідея такого проекту? Як випливає з проведеного аналізу, гмінні та повітові ограни місцевого самоврядування, а також воєводське управління не часто мають можливість брати участь у зустрічах, конференці-ях, що ставлять за мету пропагування розвитку на регіональному та місцевому рівнях, завдяки чому можна було б суттєво підвищити якість послуг, що надаються такими установами, а також громадянську свідомість місцевого населення. Доказом цієї тези може послужити поглиблений аналіз освітніх потреб, проведений в січні 2007 року (власне обстеження). Урядовці вищого рівня, незважаючи на значний професійний досвід, відчувають нестачу підтримки та можливості здо-бути нові знання з метою підвищення професійної кваліфікації. Свої компетенції вони оцінюють в середньому від 35% до 100%. Вони вважають необхідним брати участь у навчаннях, завдяки яким зможуть підвищити свої професійні кваліфікації; 94% відповідачів було зацікавлених участю у проекті, оскільки більшість з них (78%) з 2006 року не проходила жодного довшого навчання. Крім цього, вони з охотою приймали б участь у конференціях, що дають можливість обміну до-свідом та пропагування кращих стандартів в рамках зразкової практики.

Які основні цілі проекту?Перша ціль проекту – підвищення ефективності управління якістю та допасування організації 1. роботи установи до потреб громадян.Друга ціль – поліпшення соціальної комунікації та транс-кордонної співравці між населенням 2. та огранами місцевого самоврядування.Третя, не менш важлива ціль – пропагування співпраці на регіональному та місцевому рівнях 3. шляхом обміну досвідом та видання інформаційних матеріалів і буклетів на трьох мовах, що

62

UA

UA

пропагують кращі дольношльонські приклади.

Як планувалася реалізація визначених цілей? В рамках проекту було заплановано організацію 6 конференцій для 300 учасників та 10 ви-пусків навчання для 150 чоловік. Вони мали за мету заохотити до пропагування того, що найкраще в даному регіоні, до підвищення якості роботи установи на основі дольношльонського, європей-ського та українського досвіду, а також до обміну досвідом. Величезне зацікавлення можливістю участі в обміні досвідом у регіоні, пропагуванням позитивного розвитку на регіональному та міс-цевому рівнях, пізнанням нових можливостей розвитку гміни, повіту чи регіону мало вплив на те, що проект повністю заспокоїв потреби та очікування урядовців, що дбають про розвиток установ, в яких вони працюють. В рамках проекту передбачувалося провести 6 регіональних конференцій, на яких було представлено між іншим приклади доброї практики в організації роботи громад-ських установ та управлінні якістю, що застосовуються у скандинавських країнах. Викладачами, крім місцевих спеціалістів, були представники Норвезького Союзу Огранів Регіонального та Міс-цевого Самоврядування, а також представників інших установ з Країн-Донорів.

Крім цього, будо заплановано 10 випусків 100-годинних навчань для керівних кадрів (3 сесії по 5 днів в рамках кожного випуску). Навчальна програма містила:

Принципи промоції регіону (7 год.);• Демократія в суспільстві (4 год.);• Законодавчі положення ЄС у найбільш важливих аспектах, між іншим охорона навколишньо-• го середовища, дотримання базових прав, у тому числі свободи, рівних шансів та культурної різноманітності (4 год.);Ключові компетенції урядовця (13 год.);• Обслуговування проблемних клієнтів, у тому числі інвалідів (7 год.); • Управління якістю в громадських установах (13 год.);• Психологія в управлінні (13 год.);• Інтерперсональна комунікація (13 год.);• Інформаційно-комунікаційні технології (13 год.);• Використання коштів з ЄС та ЄЕС з метою розвитку на місцях (13 год.).•

Було заплановано також поточний моніторинг навчань та конференцій. Учасники отрима-ли пакети навчальних / конференційних матеріалів у паперовому та електронному варіантах для практичного користування. Розроблені інформаційні матеріали та буклети отримали всі бенефіці-єнти, а також місцеві, європейські та українські установи. Після завершення навчання серед учас-ників було проведено анкетування з метою оцінки рівня здобутих знань та вмінь. На потреби уря-довців було впроваджено послугу у виді електронних консультацій, тематика яких мала зв’язок з цілями проекту та тематикою навчань і конференцій. В рамках фіксування постійних результатів проекту підтримується база бенефіцієнтів, які електронним шляхом будуть отримувати актуальні пропозиції відносно навчань та запрошуватися на чергові навчання і конференції, огранізовані завявником та реалізовані з використанням євросоюзних фондів.

Хто був організатором? Проект був огранізований Дольгошльонським Центром Вдосконалення Вчителів у Вроцла-ві та реалізований в рамках партнерства з Вінницьким Обласним Інститутом Подипломної Освіти Педагогічних Працівників, Україна. Партнер приймав участь у конференціях як співогранізатор та викладач, представив досвід українських органів місцевого самоврядування, а в майбутньому використає здобутий ним досвід під час реалізації аналогічного проекту для українських органів місцевого самоврядування.

Ким були адресати проекту? Цільовою аудиторією (Фінальним бенефіцієнтом) проекту були керівні кадри регіональ-

63

UA

UA

них, повітових та гмінних огранів держадміністрації, що знаходяться на території Дольношльон-ського воєводства.

Користь від участі у проекті Участь у проекті матиме вплив на підвищення ефктивності роботи громадських установ, компетенцій керівних кадрів, а також зростання задоволення місцевого населення завдяки кра-щій огранізації роботи установ та професіональному обслуговуванню клієнтів, згідному з євросо-юзними стандартами якості. Після завершення навчання та конференцій відповідним установам, що прислали своїх делегатів для участі у проекті, будуть вручені сертифікати «Приязна громадська установа».

Витрати на участь у проекті Фінальні бенефіцієнти не несли ніяеих витрат, зв’язаних з участю в навчанні/конференції, ща винятком витрат на приїзд до місця навчання/конференції та повернення додому.

Терміни та тематика конференційI конференція 15-16 жовтня 2009 року Інавгураційна конференція

Структурні фонди як підтримка для розвитку на місцевому рівні

II конференція 7-8 січня 2010 року Маркетинг та промоція регіонуIII конференція 18-19 березня 2010 року Формування політики якості в громадській устано-

віIV конференція 10-11 червня 2010 року Управління людськими ресурсами в держадміні-

страціїV конференція 4-5 листопада 2010 року Сучасні технології у державному секторіVI конференція 10-11 березня 2011 року Конференція – підведення підсумків проекту.

Добра практика в управлінні громадськими устано-вами

Терміни навчанняГрупа Блок 1 Блок 2 Блок 31 26.10.2009 – 30.10.2009 16.11.2009 – 20.11.2009 30.11.2009 – 04.12.20092 02.11.2009 – 06.11.2009 23.11.2009 – 27.11.2009 07.12.2009 – 11.12.20093 11.01.2010 – 15.01.2010 25.01.2010 – 29.01.2010 15.02.2010 – 19.02.20104 18.01.2009 – 22.01.2010 01.02.2010 – 05.02.2010 22.02.2010 – 26.02.20105 12.04.2010 – 16.04.2010 26.04.2010 – 30.04.2010 17.05.2010 – 21.05.20106 19.04.2010 – 23.04.2010 10.05.2010 – 14.05.2010 24.05.2010 – 28.05.20107 23.08.2010 – 27.08.2010 06.09.2010 – 10.09.2010 20.09.2010 – 24.09.20108 30.08.2010 – 03.09.2010 13.09.2010 – 17.09.2010 27.09.2010 – 01.10.20109 11.10.2010 – 15.10.2010 15.11.2010 – 19.11.2010 29.11.2010 – 03.12.201010 18.10.2010 – 22.10.2010 22.11.2010 – 26.11.2010 06.12.2010 – 10.12.2010

Завдяки коштам, заощадженим на початку 2011 року, було організовано додаткове на-вчання для 11-тої групи учасників проекту «Професіоналізм в управлінні дольношльонськими громадськими установами».

Група Блок 1 Блок 2 Блок 311 10.01.2011 – 14.01.2011 24.01.2011 – 28.01.2011 14.02.2011 – 18.02.2011

64

UA

UA

Список зачитів з III Регіональної конференції під назвою

„Політика якості в громадських установах”

Список зачитів:

ЗАЧИТУВАЧ ТЕМА ЗАЧИТУ1 Александер Біншток Практичні способи підвищення якості обслу-

говування клієнтів у громадських установах завдяки використанню техніки перекону-вання в інтерперсональній комунікації

2 Збігнєв Рак Корисні ефекти та проблеми при впрова-дженні ISO 9001 в держадміністрації

3 Ярослав Рубін Як забезпечити ефективне та довготривале впровадження управління якістю в громад-ській установі? Керівник як coach

4 Артур Швох Чи аудит огранізації, що видає сертифікат, повинен бути єдиним інструментом впливу на політику якості в громадській установі?

5 Пьотр А. Вжецьоняж Системи управління в огранах місцевого са-моврядування

6 Славомір Висоцкі Управління якістю – інструмент модернізації держадміністрації

7 Славомір Висоцкі Модель CAF у держадміністрації

Список зачитів з IV Регіональної конференції

під назвою „Управління людськими ресурсами в

держадміністрації”

Список зачитів:

ЗАЧИТУВАЧ ТЕМА ЗАЧИТУ1 Др. Александер Біншток

Вроцлавський Економічний УніверситетПоведінка в складних ситуаціях під час ін-терперсональних контактів у громадських установах

2 Марлена Молішевска-Гумуляк ФРМД – Центр Навчання Місцевого Само-врядування, Катовіце

Моббінг у відносинах між працівниками місцевого самоврядування

3 Марлена Молішевска-Гумуляк ФРМД – Центр Навчання Місцевого Само-врядування, Катовіце

Чому варто питати працівників огранів міс-цевого самоврядування про задоволення роботою?

4 Людмила Юрчук Вінницький Обласний Інститут Подипломної Освіти Педагогічних Працівників

Забезпечення громадського спокою за до-помогою освіти, промоція західних ціннос-тей в Україні

65

UA

UA

5 Зигмунт КоженєвскіDODN, Філіал в м. Єленя Гура

Мотивування шляхом визначення цілей

6 Др. Агнєшка Ковальска Варшавський Універ-ситет

Підвищення компетенцій у галузі транскуль-турної комунікації

7 Др. Ярослав Рубін Школа Переможного Coaching-у У Вроцлаві

Сучасні методи мотивування працівників. Чи Чінгіс-Хан роздавав бонуси на свята?

Звіт з III та IV конференцій

III конференція

Політика якості в громадських установах 18-19 березня 2010р. у м. Кудова Здруй, в готелі Verde Montana відбулася III Регіональна конференція під назвою ”Політика якості в громадських установах”, організована Дольношльон-ським Центром Вдосконалення Вчителів в рамках проекту „Професіоналізм в управлінні доль-ношльонськими громадськими установами”, що співфінансувався за рахунок коштів з Норвезько-го Фінансового Механізму та бюджету Дольношльонського воєводства. Метою конференції було підвищення рівня знань учасників між іншим в області найбільш популярних систем управління якістю в огранах місцевого самоврядування, ролі кадрів в політиці управління якістю в них, умов та принципів вдосконалення якості в адміністрації, розробки та ре-алізації стратегії впровадження систем якості, труднощів та користі від введення норм. Крім цього – обмін досвідом та пропагування практичних рішень в області впровадження систем управління якістю в огранах місцевого самоврядування. Завдяки участі у конференції 51 представник керівних кадрів дольношльонських огранів місцевого самоврядування мав чудову нагоду для обміну досвідом. Від імені організатора на початку конференції учасників привітала Дорота Кубіцка-Мікось /координатор проекту/, яка представила цілі та завдання проекту „Професіоналізм в управлінні дольношльонськими громадськими установами”. На другий день у конференції прийняла участь Йолянта Шведовска – заступник директора Дольношльонського Центру Вдосконалення Вчителів у Вроцлаві. На початку конференції Збігнєв Рак, директор Дольношльонського Відділу ТзОВ «Польська Палата Зовнішньої Торгівлі Сертифікація» з Гдині обговорив проблеми та користь від впроваджен-ня стандарту ISO 9001 в держадміністрації. Крім цього, він розповів про специфіку управління якістю в держадміністрації, а також привів добрі приклади систем управління якістю. Черговий зачитувач, Славомір Висоцкі, викладач Крайової Школи Публічної Адміністрації, спеціаліст у галузі управління в державному секторі, представив управління якістю як інструмент модернізації держадміністрації та обговорив рекоменовані напрямки змін, оцінку завершених модернізаційних процесів в адміністрації і умови ведення успішної діяльності у вказаній галузі. Під час чергового виступу доктор Александер Біншток, тренер бізнесу, голова Вроцлав-ського Відділу Наукового Товариства Організації та Керівництва, представив практичні методи підвищення якості обслуговування клієнтів громадських установ шляхом використання технік переконування в інтерперсональній комунікації. Метою викладача було обговорити практичні методи активного впливу на зростання рівня якості обслуговування клієнтів в громадських уста-новах. Наступний викладач, надзвичайний професор, доктор хабілітований інженер Пьотр А. Вжецьоняж, голова правління TÜVPOL, присвятив свій виступ ідеї наближення систем управлін-ня, що діють в огранах місцевого самоврядування, до систем, що фукнціонують у промислових підприємствах та фірмах, які займаються послугами. Він представив сильні сторони такого під-ходу, його ефективність з точки зору роботи, що виконується тими чи іншими установами як на

66

UA

UA

користь місцевого населення, так і всередині огранізації. Крім цього, було приведено приклади громадських установ, в яких впроваджено сертифіковану систему управління. Викладач обгово-рив також процедуру сертифікації. На другий день конференції Славомір Висоцкі представив модель CAF (англ. Common Assesment Framework) в держадміністрації. Він підкреслив, що адміністрація, як організація, що веде свою діяльність на базі юридичних норм, з метою дотримання таких норм повинна функ-ціонувати в рамках юридичних процедур. Водночас паралельно – частково теж на підставі від-повідних положень – необхідно вести роботу у напрямку встановлення в адміністрації правил, згідних з основними принципами ефективного управління. Щоб адміністрація «звикла» до вказа-них принципів, важливо широко застосовувати в державному секторі такі інструменти, як модель CAF. Наступний зачитувач, доктор Ярослав Рубін, коач, тренер бізнесу, один із засновників Школи Переможного Коачингу, переконував, що вирішальне значення з точки зору успіху або поразки при впровадженні політики якості в громадських установах має забезпечення довготри-валості впроваджених стандартів, тобто створення нової, орієнтованої на якість організаційної культури. Відповідальність за кінцевий успіх у значній мірі несуть керівні кадри даної установи. Один із стилів управління, які може обрати керівник під час впровадження політики якості в своїй установі – це коачінг. Коачінг дає можливість розвивати вміння підвладних з точки зору якості та водночас дозволяє досягнути вищого рівня огранізації і в результаті поставленої мети. Під час останнього виступу Артур Швох, управляючий директор, заступник голови «Поль-ської Палати Зовнішньої Торгівлі Сертифікація», акредитованої у Польщі огранізації, що сертифі-кує системи управління, відповідальний за системи управління якістю передусім в держадміні-страції, торкнувся суттєвого питання, а саме: чи аудит організації, відповідальної за сертифікацію, повинен бути єдиним інструментом, що має вплив на політику якості в тій чи іншій установі? Він представив нове дослідження рівня задоволення клієнтів – спільний проект «ППЗТ Сертифікація» та кількадесяти огранів місцевого самоврядування. Обговорив вплив зовнішньої інформації на політику громадських установ та їхній підхід до виконуваних функцій. Конференція завершилася дискусією між учасниками та викладачами, що велася на опи-сані вище теми. Всі учасники конференції отримали пакет конференційних матеріалів, що містить реферати та мультимедіальні презентації, а також пакет промо-матеріалів, зв’язаних з промоцією проекту „Професіоналізм в управлінні дольношльонськими громадськими установами”. Перебіг конфе-ренції супроводжувався поточним моніторингом з боку огранізатора. Крім цього, було зроблено фото-репортаж з конференції, який заміщено на сторінці проекту www.pzdu.pl. Після завершен-ня конференції учасники заповнили оціночні анкети. Звіт по евалуації конференції підтверджує, що її цілей було досягнуто, час заходу заплановано належним чином, а тематика конференції в переважній більшості заспокоїла потреби та очікування учасників. Останні оцінили програму конференції як продуману та відповідно заплановану. Особливої уваги заслуговують коментарі учасників у шостій графі анкети. На їхню думку, до найцікавших належали наступні виступи:

презентація Славоміра Висоцького „Модель CAF в держадміністрації”,• презентація Александра Бінштока „Практичні методи підвищення якості обслуговування клі-• єнтів громадських установ шляхом використання технік переконування в інтерперсональній комунікації ”,презентація Пьотра Вжецьоняжа „Системи управління в огранах місцевого самоврядування”,• презентація Ярослава Рубіна „Як забезпечити ефективне та довготривале впровадження • управління якістю в громадській установі?”

Учасники конференції підкреслювали практичну придатність отриманих конференційних матеріалів та побутові умови, які запевнив їм організатор, а також факт, що конференція прово-дилась згідно з встановленим графіком.

67

UA

UA

IV конференція

Управління людськими ресурсами в держадміністрації 10 - 11 червня 2010 року в м. Кудова Здруй, в готелі w hotelu Verde Montana відбулася IV Регіональна конференція під назвою ”Управління людськими ресурсами в держадміністрації”, організована Дольношльонським Центром Вдосконалення Вчителів в рамках проекту „Професіо-налізм в управлінні дольношльонськими громадськими установами”, що співфінансувався за ра-хунок коштів з Норвезького Фінансового Механізму та бюджету Дольношльонського воєводства. Метою конференції було підвищення рівня знань учасників в області управління люд-ськими ресурсами, а також обмін досвідом та пропагування різноманітних практичних рішень в управлінні людськими ресурсами в органах місцевого самоврядування. Залучення відповідно добраних кадрів викладачів та забезпечення оптимальних організаційних умов стало гарантією високого рівня проведеного заходу. Від імені огранізатора учасників конференції привітала Барбара Кутровска /представник бюро проекту PwZDU/, яка представила цілі та завдання проекту „Професіоналізм в управлін-ні дольношльонськими громадськими установами”. Крім цього, в конференції прийняв участь Кшиштоф Новак – директор Дольношльонського Центру Вдосконалення Вчителів у Вроцлаві. В конференції прийняли участь також наші гості – представники Вінницького Обласного Інституту Подипломної Освіти Педагогічних Працівників – українського партнера ДЦВВ в рамках реалізації проекту „Професіоналізм в управлінні дольношльонськими громадськими установами”. Пред-ставник інституту, Людмила Юрчук, виступила з цікавою лекцією на тему ролі освіти в пропагу-ванні та забезпеченні громадського спокою та промоції західних цінностей в Україні. Під час конференції обговорювались між іншим питання, звязані з мотивування кадрів, поведінкою у складних ситуаціях під час інтерперсональних контактів, моббінгом у трудових від-носинах в органах місцевого самоврядування, дослідженням задоволення своєю роботою, під-вищенням компетенцій з області транскультурної комунікації. Особливо підкреслювався факт, що сучасний ринок праці безперервно змінюється, посилюються міграційні процеси, з огляду на що керівні кадри повинні бути готові до зіткнення з проблемою співіснування різних систем ціннос-тей, що походять з різних національних культур. Учасники задавали багато питань, зв’язаних з виголошеними лекціями та презентаціями, на які охоче відповідали викладачі. Під час панелі вони мали нагоду провести дискусію на тему: чи і чому варто питати працівників про задоволен-ня своєю роботою та в який спосіб потрібно це робити, які організаційні рішення та інструменти використовувати при цьому.

Завдяки участі у конференції 51 представник керівних кадрів дольношльонських огранів місцевого самоврядування мав чудову нагоду для обміну досвідом. Всі учасники конференції отримали пакет конференційних матеріалів, що містить реферати та мультимедіальні презента-ції, а також пакет промо-матеріалів, зв’язаних з промоцією проекту „Професіоналізм в управлінні дольношльонськими громадськими установами”. Залучення відповідно добраних кадрів викла-дачів та забезпечення оптимальних організаційних умов стало гарантією високого рівня проведе-ного заходу. Перебіг конференції супроводжувався поточним моніторингом з боку огранізатора. Після завершення конференції учасники заповнили оціночні анкети. Звіт по евалуації конферен-ції підтверджує, що цілей у переважній більшості було досягнуто. Позитивній атмосфері під час конференції, здобуттю знань та обміну досвідом сприяли також організаційні умови. Багато учас-ників та викладачів вже під час конференції виражало задоволення високим рівнем її організа-ції. Крім цього, було зроблено фото-репортаж з конференції, який заміщено на сторінці проекту www.pzdu.pl

68

UA

UA

Борек Ельжбєта – випускниця польської філології, жур-

налістка з 10-річним стажем роботи у дольншльон-

ській щоденній газеті, у даний момент співпрацює з

загальнопольськими виданнями (тематика – діти,

здоров’я, соціальні питання); актуальна посада – з

липня 2009 року – Маршалковське Управління Дольнош-

льонського Воєводства, Відділ інформації та промоції

RPO (Регіональна Операційна Програма для Дольнош-

льонського Воєводства).

Клієнт приходить в установу

„Я не можу відправити цю депешу. Лондон – нема такого міста. Є Лондек, Лондек Здруй…”. „Але Лондон – місто в Англії”. „Чому ж Ви зразу не сказали?! Мені ж требі йти по-шукати. Глянути, де воно. Чорт його бери….” – таких розмов, як приведений діалог з комедії Станіслава Бареї «Місь», в польських устано-вах Ви сьогодні не почуєте. Згідно з останнім рапортом CBOS (Центр Обстежень Громадської Думки), установи працюють все більш зла-годжено, а компетентні урядовці виконують свої обов’язки ретельно. Проте це не означає, що люди, які звертаються в установи, завжди знають, чого хочуть та поводяться зразково.

Зідно зі згаданим рапортом, опрацьо-ваним на замовлення Міністерства Внутрішніх Справ та Адміністрації1, установи працюють все більш злагоджено і виконують свої завдання швидко та вчасно. Так вважає більше 40 про-центів опитуваних. Стільки саме відповідачів помітило, що урядовці дбають у першу чергу про вирішення проблем клієнта, а не про влас-ну вигоду на роботі. Вони працюють ретель-но, старанно та сумлінно дотримуються своїх обов’язків (на думку 42% опитуваних), знають-ся на своїй роботі (57,9%) та доброзичливо від-носяться до відвідувачів (57,6%). Згідно з рапор-том, це було спричинено між іншим змінами в структурі установ та оптимізації організації, по-кращенням оснащення та комп’ютеризацією установ, конкуренцією на ринку праці, завдяки якій кожен працівник «чує на спині дихання на-ступника, а також змінах у менталітеті урядов-ців і вступу в Євросоюз, який вимагає дотри-мання певних стандартів.

1 „Рапорт з обстеження «омнібус» на тему задоволення рівнем обслуговування та доступу до інформації в громадських установах JST”, опрацьований CBOS, Варшава, грудень 2010, джерело - www.mswia.gov.pl

А хто такий проблемний клієнт? Хтось, хто поводиться агресивно? Вульгарний? За-нуда? В’їдливий? «Підлиза» чи «експерт»? А може з клієнтом все в порядку, а просто в уря-довця не найкращий день? Мабуть, визначень стільки, скільки і конфліктних ситуацій. І скорі-ше саме ситуація проблемна, а не клієнт. Від ін-терперсональних здібностей та поведінки уря-довця залежить, чи відвідувач вийде з установи задоволеним.

Агресор, підлиза, експерт Люди бувають різні, кожен по-своєму реагує на стресові ситуації. Незважаючи на те, можна виділити кілька типів «проблемних» клі-єнтів. Агресор буде розмовляти на підвищених тонах, стараючись заговорити співрозмовника чи навіть, криком або вчинками, змусити його до певних дій. Нерішучий багато у чому сумні-вається, але соромиться про це сказати, він не в змозі точно сказати, чого очікує, та прийняти відповідне рішення. Він надіється, що урядо-вець зробить справу за нього, напр., заповнить окремі рубрики у бланку. Експерт стане хизува-тися своїми знаннями та доводити, що він все знає краще, має більше прикладів чи агументів. Якщо він дійсно фахівець, порозумітися з ним буде легше. Підлиза прагнутиме зблизитися, полюбляє говорити комплементи, постараєть-ся навести розмову і на приватні теми, а часом

69

UA

UA

навіть вручити якийсь дрібний подарунок.

- На мою думку, «найважчий» тип клієнта – це хтось, хто заздалегідь знає про все краще. Він дотримується певного сценарію та зробить усе можливе, щоб даний сценарій підтвердив-ся, що приносить йому задоволення, бо він ви-явився правий – вважає Юліта Урбанюк, психо-лог та тренер бізнесу, що співпрацює з багатьма фірмами, які проводять тренінги. – Крім цього, проблеми бувають з інвалідами, в основному з огляду на те, що урядовці не поінформова-ні на тему численних психо-соматичних дис-функцій та не знають, як потрібно поводи-тися з такими особами. Громадська установа – відкрита, кожен має право прийти сюди.

Як поводитися з проблемним клієн-том? Обставини бувають різні. Однак у будь-якому випадку варто поводитися спокійно і панувати над емоціями. І власними, і клієнта. Попросіть його, щоб пояснив, у чому річ, пере-гляньте документи. Не піднімайте голос, ди-віться йому в очі. Якщо це можливо, запропо-нуйте сісти та випити чаю. Така поведінка може подіяти на обуреного клієнта наче бал ьзам. Коли температура знизиться, пора перейти до справи та вирішити проблему. Варто говорити короткими реченнями, щоб співрозмовник не мав клопоту з запам’ятовуванням, та не корис-туватися урядовим жаргоном (якщо Ви змушені вжити фаховий термін – поясніть його). Найваж-ливішу інформацію добре повторити чи навіть продиктувати. Звертаючись до співрозмовника, вживайте особові займенники, завядки чому легше буде налагодити з ним контакт. Іронія, легковажний чи підвищений тон, сумніви щодо вірогідності клієнта, надмірна жестикуляція чи жарти не на місці – ускладнення в налагоджен-ні контакту. Пам’ятайте, що враження, яке ма-тиме від нас клієнт, залишиться – в його очах ми представляємо всю установу та її персонал. Не сумнівайтесь: навіть, якщо на сто позитив-них ситуацій трапиться одна критична, клієнт запамятає саме її.

Мова – еластична річ…. Під час зустрічі з проблемним клієнтом свідома – або несвідома – поведінка урядовця може, замість того, щоб розрядити обстанов-ку, навпаки – загострити її. Тому дуже важливо

знати, що і як слід сказати.Дайте клієнту можливість висловитися, не • перебивайте його.Спрямуйте розмову у потрібне русло: „я • бачу, Ви мали на думці…”, „з того, що Ви ска-зали, я дойшов до висновку, що...”, „давай-те повернемося до попереднього питання, важливо…”, „нагадаю Вам суттєвий у нашій справі факт, а саме...”.Реагуйте відповідним чином на вербальну • агресію клієнта: „будь ласка, не кричіть, да-вайте поговоримо спокійно”, „вибачте, але культурні люди не вживають таких слів…”, „я з радістю Вам допоможу, якщо зрозумію, у чому проблема, але в такому галасі це неможливо….”. Можна протиставити агре-сії також метод ФВО, тобто Факти (те, що я бачу), відношення (те, що відчуваю) та Очі-кування (те, чого очікую)2, напр., „На жаль, від вашого крику мені важко зосередити-ся. Будь ласка, сядьте та покажіть бланк, на якому немає печатки”. Виражайте свою думку навіть, якщо вона • суперечить думці клієнта: „Ви вважаєте так, а я це розумію дещо інакше...”, „на це пи-тання в нас різні погляди, проте давайте по-вернемося до справи...”.Здивуйте свого співрозмовника, скажіть • йому щось, чого він не сподівається: „я бачу, Ви чудово знаєте ці правила, тим легше Вам буде зрозуміти, що у даному випадку вони не застосовуються…”.

Завдяки цим вказівкам можна швидко та без перешкод владнати в установі різного роду справи та вирішити проблеми. І зробити позитивне враження. Аж до… чергового візиту в установі.

2 За www.mediacje.pl

70

UA

UA

Гєдройць-Пясецка Аліція – випускниця польської філоло-

гії Вроцлавського Університету та подипломних студій

– Управління Кадрами у Вищій Школі Соціальної Психо-

логії. Професія – журналіст; в 1990-2007 рр. працювала

у вроцлавських редакціях, між іншим Wieczór Wrocławia,

Gazeta Wrocławska; з 2007 року - кореспондент Medical

Tribune, що веде власну господарську діяльність.

Коли скандал висить на

волосині…

Розмова з Боженою Усьцінською1, психологом бізнесу

Урядовець, який працює у віконці, часто має справу з клієнтами, які постійно чогось дома-гаються…Божена Усьцінська: Таке поняття, як «клієнт, що постійно чогось домагається», дійсно іс-нує в свідомості багатьох людей, але особисто я рішуче викреслила його зі свого словника, оскільки насправді воно нічого не говорить про дану людину. Справа зовсім не в тому, що вона «чогось домагається». Говорячи так про когось, ми маємо на увазі, що він не розуміє процедур, вперто обстоює щось, що вважає оптимальним рішенням проблеми, гадає, що все знає краще за всіх на світі. Як бачите, йдеться про цілу ком-бінацію різного роду поведінок.

Що і як їм протиставити?Б.У.: Передусім не слід самому нервуватися тим, що відвідувач чогось не розуміє. Урядов-ці часто і помилково передбачують, що клієнт обов’язково компетентний: він знає всі необ-хідні положення, процедури, ознайомлений з інформацією, що міститься на веб-сторінці установи. Це перебільшення. Як правило, зна-ння осіб, які приходять з різними справами до громадських установ, фрагментарні або заста-рілі. „П’ять років тому мені не треба було запо-внювати у вас ніяких бланків” – нарікають вони, при чому зразу починають нервувати. Впевне-ність урядовця в компетентності клієнта лише погіршує відносини між ними.

Припустимо, що клієнт нервує ще до того, як потрапив до віконця, і це не має жодного зв’язку з нашими помилками, бо ми ще не

1

встигли їх зробити. Як з ним розмовляти?Б.У.: Спочатку треба поставити правильний діа-гноз, тобто дізнатися, в чому річ. Всі методи, що послужать цьому, добрі. При цьому не забувай-те, що людина, охоплена сильними емоціями, не в змозі адекватно сприймати інформацію. Тобто навіть старанне пояснення не дасть спо-діваних результатів. Перед тим, як перейти до пояснень, ми повинні заспокоїти клієнта. У цьому випадку спрацьовує метод питань про факти: „Нагадайте, будь ласка, своє прізвище; коли Ви приблизно складали свою заявку; по-дайте, будь ласка, дату і т.п.” Щоб відповісти на найпростіші навіть питання такого типу, треба активувати ліву півкулю мозку, яка відповідає за раціональне мислення. А після цього «під-ключиться» і права півкуля, яка гальмує емо-ціональний потік. Спрацьовує у будь-якому ви-падку.

Часом люди обурюються внаслідок конакту з урядовцем. Що може викликати таку ситуа-цію? Б.У.: Ніхто не любить, як його весь час кудись посилають, справи затягуються, а також фраз типу: „ні, не можна, це неможливо”. Навіть, якщо урядовець знає, що справу неможливо владнати швидко, він не повинен говорити: „Це триватиме довго”, можна, наприклад, сказати: „Процедура оформлення вашої справи перед-

71

UA

UA

бачує для нас 14 днів. Ми зобов’язані вкласится в такі строки, але і так зробимо все, щоб справа пішла швидше”. Замість: „Це неможливо” – „Це винятково складна справа, давайте її старанно проаналізуємо”.

Тобто склянка повинна бути наполовину по-вна, а не порожня?Б.У.: Так, кожне наше повідомлення повинно мати якийсь позитивний елемент, а клієнт по-винен почувати себе важливим, кимось, до кого відносяться з належною повагою. Адже ніхто не приходить до громадської установи для приємності, люди відвідують її у разі необ-хідності. Проте це не мусить бути причиною розчарувань.

А якщо під час розмови ми бачимо, що внаслі-док наших помилок за хвилину вибухне скан-дал, чи можна ще запобігти йому? Б.У.: Треба спробувати, розраховуючи на свій досвід та емоціональну інтелігентність. Можна досягнути позитивного ефекту, перериваючи розмову питанням: „Щось не так?” Чим прості-ша комунікація, тим менше проблем. Це прави-ло діє всюди, не тільки під віконцем в громад-ській установі.

Чи відносини між урядовцем та клієнтом мо-жуть бути вільними від буль-яких непорозу-мінь? Б.У.: Це неможливо. Урядовці мають справу з представниками усіх суспільних прошарків, тобто рано чи пізно зустрінуться з кимось, хто поводиться як мінімум нестандартно. Це про-фесійний ризик. Крім того, конфліктні ситуації вибухають у таких обставинах, на які урядовець не має впливу, напр., з огляду на складні зако-нодавчі положення, неясні процедури, черга до віконця. Негативна енергія розряджається на комусь, з ким люди мають прямий контакт, тобто на «жіночці з віконця». У свою чергу мож-на зменшити ризик конфліктів завдяки відпо-відній організації роботи установи, спрощен-ню процедур, приготуванню зразків окремих документів, а також вишколеному персоналу. Важливе значення має також добір колективу під час прийому на роботу. На місцях, що ви-магають прямого контакту з клієнтом, повинні працювати особи не тільки компетентні, але водночас і такі, що мають емпатичні здібності та настроєні на вирішення проблем, тобто від-

різняються високим рівнем емоціональної ін-телігентності.

Чи урядовці вважають роботу у віконці гіршою за іншу?Б.У.: Можливо, Ви будете здивовані, але ні. З моїх спостережень випливає, що вони люблять таку роботи, а дехто з них взагалі не уявляє собі, що міг би працювати на іншому місці. Вони ці-нують особливо контакт з людьми. Це стосуєть-ся у першу чергу осіб зі значним стажем роботи на такій посаді. Вони не піддаються стресові, позитивно відреаговуючи його у вільний час. Прогулянки, їзда велосипедом, доглядання клумб, зайняття спортом, тобто всілякі форми активного відпочинку – це хоббі, які дуже часто зустрічаються у даній професійній групі.

А яким клієнтом установи буваєте Ви?Б.У.: Я вже давно навчилася стосувати простий метод. Якщо я не маю поняття, як заповнити той чи інший бланк, замість того, щоб кипіти зі злості, я ввічливо питаюсь: „Може, Ви знайде-те хвилинку, щоб допомогти мені?” Ще ніхто не відказав мені у допомозі, отже, це завжди спрацьовує.

72

UA

UA

Гоффманн Сабіна – випускниця Поліцеальної Школи для

Працівників Соціальних Служб у Вроцлаві. Навчається в

Дольношльонській Вищій Школі Педагогічних Наук, на-

прямок – Соціальна робота, спеціальність – Соціаль-

ний консультант. Має 7-річний досвід роботи в орга-

нах місцевого самоврядування, працювала між іншим в

Центрі Соціальної Допомоги у Вроцлаві, в Повітовому

Центрі Допомоги в Олаві. В даний момент працює в

Міському Центрі Соціальної Допомоги – організаційній

одиниці самоврядування міста Олава. Має професійний

досвід в реалізації між іншим проекту з фінансуванням

з євросоюзних фондів під назвою „SAN – Samodzielność.

Aktywność. Niezależność” («САН – Самостійність. Актив-

ність. Незалежність»). З огляду на роботу, яку виконує,

має практичні знання в області положень, що стосу-

ються соціальної допомоги, та загальних законодавчих

положень (в тому числі Кодекс адміністративних про-

цедур, Трудовий кодекс, Цивільний кодекс, Родинний ко-

декс), а також в області інтерперсональної комуніка-

ції, обслуговування проблемних клієнтів та отримання

євросоюзних фондів на проекти, реалізовані гмінами і

повітами.

Як потрібно поводитися з

проблемним клієнтом?

„Люди такі, якими ми їх бачимо” (Аг-нєшка, MOPS (Міський Осередок Соціальної Допомоги), Олава). Немає однозначної відповіді на питан-ня, чи хтось такий, як «проблемний» клієнт вза-галі існує, думки щодо цього розбіжні. Впевне-ним можна бути в одному – кожний працівний огранів місцевого самоврядування повинен справедливо відноситися до всіх клієнтів, неза-лежно від їхнього віку, статі, цивільного стану, сексуальної орієнтації, національності, політич-них поглядів, віровизнання, раси, кольору шкі-ри та інших уподобань і рис характеру. Варто хоча б на хвилину задуматися про те, чи клієнт проблемний «сам по собі», чи про-блемною є положення, у яке ми потрапили в даний момент, оскільки вона за межею наших компетенцій або нам не вистачає знань, вмінь чи досвіду, щоб повністю заспокоїти потреби та відповісти на очікування іншої людини. Варто пам’ятати про те, що не завжди речі, важливі для нас, так само важливі для інших. Наші клієнти «обдаровують» нас різно-го роду труднощами. Вони можуть бути мало комунікабельними або навпаки, занадто роз-

мовними, відстороненими чи надто експресив-ними. Труднощі можуть випливати з хвороби клієнта, різного рівня освіти, відсутсності сприй-нятного для нас вміння виразити свої потреби. Клієнт, що з нашої точки зору відрізняється у «некорисний» спосіб, найчастіше не буде для нас симпатичним та в будь-який момент очіку-ваним гостем. Буває, що йому приклеюються етикетки, вважають антипатичним, прискіпли-вим, неохочим до будь-якої форми співпраці, агресивним. Ефективна співпраця з іншими людьми часто буває мало комфртною, оскільки викли-кає необхідність підвищення самовіддачі з на-шого боку. Ми не завжди маємо на це час і ба-жання або ж не завжди усвідомлюємо собі таку потребу. Однак, будучи фахівцями, ми повинні приймати цей виклик та спробувати знайти такий спосіб мовлення, такий інформаційний код, який буде для клієнта зрозумілим, а разом з тим дасть нам можливість викласти інформа-цію, з якою необхідно ознайомитися клієнту. Інше питання – це на скільки ми в змозі використати наш попередній досвід у контак-тах з клієнтами або знання, здобуті на тренін-гах, в які інвестує багато громадських установ. Наш досвід та випливаючі з нього висновки має вплив на те, що з часом у нашому розпо-рядженні з’являється значно ширший «арсенал стратегічних методів», за допомогою яких ми

73

UA

UA

зможемо вийти зі скрутного становища, викли-каного контактами з іншими людьми. Адже не без причини говориться, що тренування родить чемпіона. Не існує простих рецептів на «проблем-них» клієнтів. Цінується між іншим індивідуаль-ний підхід до кожної людини. Необхідно від-кинути схематичне мислення. Звичайно, варто знати певні правила та методи, завдяки котрим досягнення порозуміння буде значно легшим та принесе плоди у формі налагодженої співпраці з клієнтом. У даному випадку можуть помогти також певні аспекти знань з області психології та консалтингу. Недопустимо бути пасивним та поводитися в спосіб, що діаметрально відріз-няється від поведінки клієнта. Важливо вести з ним діалог, але при цьому наша постава по-винна бути рішучою. В такий спосіб можна по-казати клієнту, що головне у наших відносинах – це самоповага, але і повага до другої сторони. Важливо теж чітко і ясно визначити цілі, щоб з самого початку усвідомити клієнту, що ми мо-жемо для нього зробити, а що ні. Завдяки цьо-му клієнт може реально оцінити положення, у яке він потрапив. Велике значення має також «підсичення» його позитивних рис. Важливим чинником є також наші інтер-персональні компетенції. Клієнт має право бути обділеним ними, але ми, як фахівці, повинні вдосконалювати це вміння та усвідомлювати собі власні сильні і слабкі сторони. Передусім требі вміти терпляче вислухати клієнта, щоб зрозуміти суть його справи. Тоді ми дізнаємося, що він насправді хотів би від нас почути. Вира-зи зрозуміння для його цінностей, переконань тп очікувань полегшують «роззброєння» клієн-та. Його проблема стає важливою, внаслідок чого сам клієнт охоче погоджується на співпра-цю з метою вирішення поважної проблеми. Це має неабияке значення і тому, що не завжди – з огляду на різні причини – ми зможемо заспоко-їти потреби другої сторони. Наше власне вміння розпізнавати емоції, наявні в контактах з клієн-том, та здатність контролювати їх у ефективний і конструктивний спосіб неоцінена у будь-якій професії, що вимагає контакту щ людьми. У цьому нам помагає систематична переоцінка власних здібностей та компетенцій.

Відповіді практиків – працівників уста-нов, що займаються соціальною допомогою – на питання „як слід поводитися з проблемним

клієнтом?” - так само цінне, як і присвячені цій темі порадники, джерело вказівок для кожно-го, хто має справу з людьми на своєму робочо-му місці.Ева (MOPS, Вроцлав): „Гадаю, все залежить від ситуації, але з досвіду знаю, що головне – це спокій і витримка, чого, однак, не завжди вдається досягнути – теорія це одне, а прак-тика – зовсім інше.”Божена (GOPS (Гмінний Осередок Соціальної Допомоги), Опатувек): „На мою думку, не існує один універсальний, готовий рецепт, так як не існує двох одинакових людей. Я знаю одне: у будь-якому випадку волію індивідуальний під-хід, якому товаришує терпимість та повага до людини, якій я повинна помогти. Спокій, витримка, посмішка приносять позитивні результати (хоч не завжди), а з деякими клі-єнтами я поводжуся «енергійно» і теж здобу-ваю «малу перемогу».Агнєшка (MOPS, Вроцлав): „На мою думку, клієнт буває проблемним лише тоді, коли ми самі цього бажаємо. Часто трапляється так, що наші вимоги чи репліки незрозумілі для де-яких клієнтів, внаслідок чого вони починають нервувати і власне стають проблемними (…). «Звання» проблемного клієнта заслужить, мабуть, і хтось, чия проблема нам незнайома з огляду на недостатні знання. Ми не зможе-мо допомогти йому, нам не схочеться шукати відповідного вирішення проблеми, внасліодк чого свою слабкість ми перенесемо на клієн-та, вішаючи на нього ярлик «проблемного». Мій спосіб? Багато хто не полюбляє його. Я насправді люблю клієнтів та стараюсь подру-житися з ними (звичайно, без перебільшення), вмію зізнатися у помилках, вибачитися або попросити, щоб дали мені хвилиу на те, щоб знайти спосіб вирішення даної проблеми.”Маріола (GOPS, Сєхніце): „Те, що полегшує мені роботу з проблемним (на мою думку) клі-єнтом – це передусім відмова вже на початку від того, щоб виставляти йому оцінку, оскіль-ки людину слід сприймати такою, якою вона є. І цей спосіб реально спрацьовує!”Данута (PCPR (Повітовий Центр Допомоги Ро-дині), Кемпно): „Згідно зі старою правдою, не-важливо, що фактично відбувається навколо нас, насправді важливо, як ми на це реагуємо. Отже, лише від мене залежить, чи я збережу самоконтроль, чи дозволю комусь вивести себе з рівноваги. На мою думку, таке явище, як

74

UA

UA

«проблемний клієнт», просто не існує. Якщо я не можу дати собі раду з якимось клієнтом, не вмію працювати з людьми, знайти пра-вильний «ключ» до конкретної особи, то дже-релом усіх проблем є саме моя обмеженість у цьому плані. Адже саме від мене залежить моя реакція на поведінку інших людей. У робо-ті з людьми мені важливо було (…) навчитися панувати над власними емоціями, які давали про себе знати, коли співпраця з клієнтом ускладнювалась”.Віолетта (DPS (Дім Соціальної Допомоги), Сьці-навка Дольна): „Велике значення має нату-ральна поведінка та здорова дистанція у кон-

тактах з клієнтом (…) Я стараюсь вислухати його, а потім зрозуміти, з якою проблемою він прийшов до мене, щоб надати йому необхідну допомогу (…) переконую клієнта, що розумію положення, у яке він потрапив, та постара-юсь зробити все можливе, щоб допомогти йому, пояснюю крок за кроком шлях, який слід пройти, щоб вирішити проблему. Крім цьо-го, я завжди тішу себе думкою, що на одного «проблемного» клієнта» припадає принаймні 10 осіб, які дійсно цінують мою роботу.”

Цогєль Магдалєна – випускниця напрямку адміністрація на Факультеті Права, Адмі-ністрації та Економії Вроцлавського Універ-ситету, заступник інспектора в Повітово-му старостві у Вроцлаві (Відділ комунікації), учасник тренінгів для працівників місцевого самоврядування на тему доступу до громад-ської інформації та професіонального обслу-говування клієнтів, а також «Професіоналізм в управлінні дольношльонськими громадськи-ми установами».

Чи існує єдиний правильний

підхід до проблемного клієнта

в громадських установах?

Головне в роботі урядовця – людина. Прийняти за принцип фахове, швидке і одно-часно ввічливе обслуговування клієнтів – най-важливіше з точки зору будови позитивного іміджу адміністрації. Відносини, що мають міс-це в різних установах, базують на загальнолюд-ських контактах. У більшості випадків це загалом приєм-но, проте часом трапляються й складні, що ви-кликають непотрібні нерви. Я маю на увазі ситу-ації, зв’язані з візитом так званого проблемного клієнта. Вони часто викликають бурю емоцій зі сторони як урядовців, так і самих клієнтів. Вка-зана проблематика, так би мовити, багата су-перечностями. Однак вона є дуже важливою з огляду на те, що кожен урядовець має такого

роду досвід на своєму робочому місці. Уникну-ти кризових ситуацій просто неможливо. Треба бути готовим до них. Отже, спробуємо знайти відповідь на питання: як повинен поводитись урядовець, який має справу з так званим про-блемним клієнтом? Як перетворити труднощі на успіх? Як працівник місцевого самоврядуван-ня, я пройшла тренінг, присвячений обслу-говуванню проблемних клієнтів. На підставі особистого, кількарічного досвіду можу сказа-ти, що такого типу тренінги потрібні, проте це

75

UA

UA

лише теорія. Ніхто не навчить нас, як знайти правильний індивідуальний підхід до кожної, в тому числі критичної ситуації. Реальні знання приходять лише з роками роботи. Те, в який спосіб ми обслуговуємо конкретного клієнта і який підхід до людей стосуємо, залежить в основному від наших здібностей, вміння нала-годити контакт та бажання працювати з людь-ми. Основа роботи урядовця – контакт з іншою людиною. Вирішальним фактором, що матиме найбільш суттєвий вплив на мою роботу, є моя ж комунікабельність та бажання працювати з людьми. Це один з основних факторів з точки зору успіху в обслуговуванні клієнтів та будови позитивного іміджу установи, яку я представ-ляю. Основний принцип адміністрації – забез-печити якісне, фахове та швидке обслугову-вання клієнтів. Саме такі вимоги та стандарти функціонують в сучасній адміністрації. Успішна будова позитивного іміджу залежить від пер-соналу. Саме людський фактор, а не вдоскона-лені інформатичні системи мають вирішальне значення з точки зору бездоганної організації. Тому я вважаю, що тренінгам, присвяченим об-слуговуванню клієнтів, слід придавати належне значення та увагу. Робота з людьми дуже цікава. Контакт з кожним новим відвідувачем приносить мені задоволення, нові спостереження та дає мож-ливість здобути новий досвід на тему поведін-ки людей в тій чи іншій ситуації. Кожна людина специфічна, оригінальна, виняткова. Ця різно-манітність має вплив на поведінку. Водночас саме завядки ній робота в громадській уста-нові така цікава. Однак крім приємних, симпа-тичних подій трапляються й такі, що я почуваю себе безсилою і навіть безрадною. Це стосу-ється контактів з так званими проблемними клієнтами. В такому випадку необхідна інтуїція та певного роду обережність. Вам обов’язково слід зрозуміти причини такого, а не іншого роз-витку подій та знайти оптимальний вихід з по-ложення. Як згадувалось раніше, до громад-ських установ приходять зі своїми справами різні люди. У кожного з відвідувачів своя думка про спосіб роботи адміністрації. Отже, не існує якесь універсальне правило, завдяки якому можна взнати, коли може дойти до критичної ситуації. Головне - постійно бути готовим до неї. Часто, коли таке вже трапилось, ми ототожню-ємо клопоти з так званим проблемним клієн-том. Однак ми забуваємо про те, що поведінка

людини великою мірою залежить від оточення, в якому вона перебуває, та від зовнішніх фак-торів, напр., смерті когось з близьких, нещас-ливого випадку, консультації у лікаря, проблем зі здоров’ям та інших особистих проблем. Крім цього, людина, що приходить в установу, має справу з новою, часто стресогенною обстанов-кою. Багато людей, з якими мені доводилось розмовляти, зізнавалося, що перед тим, як прийти в громадську установу, вже мало влас-ну думку про неї, що склалася на основі розпо-відей інших осіб. Всі ми знаємо, що люди зде-більшого легко присвоюють різноманітні натяки та ставлення до різних явищ, які походять ззов-ні. Якщо хтось переконаний, що адміністрація функціонує саме в такий, а не інший спосіб, він ще перед приходом в дану установу матиме негативну думку про неї. Це в свою чергу ма-тиме вплив на його відносини з урядовцями. Багато людей відноситься до контактів з уря-довцями як до неуникненого зла. Це викликає внутрішній опір та знеохоченя. Тому я вважаю, що виникнення кризисних ситуацій найчастіше є результатом негативного сприйняття обста-новки, у якій перебуває конкретна особа. Отже, ми маємо справу не з проблемним клієнтом, а скоріше з проблемною ситуацією. Саме вона викликає негативну, протиставну, часто неввіч-ливу поведінку клієнта по відношенню до уря-довця. Отже, у першу чергу важливо позбутися так званого ефекту «адміністративної стіни». Маю на думці передусім покращення зовніш-нього вигляду установи, а також забезпечення більшого простору та простішого доступу до урядовця, ліквідацію технічних бар’єрів у кон-тактах з людьми та відведення відкритого про-стору, у якому клієнти почуватимуться вільно і невимушено. Моє завдання, як працівника місцевого самоврядування – дбати про позитивний імідж установи, в якій я працюю. Від моєї поведінки, самовіддачі, компетенцій залежить підхід гро-мадянина до нашої установи. В своїй роботі я не раз потрапляла у ситуацію, в якій клієнти мають претензії до всого, що стосується її ді-яльності. Вони часто стверджують: «Всі урядов-ці – дармоїди», «Ви живете з наших податків, а самі лише п’єте каву» і т.д. Їхня озлобленість і знеохочення розряджається таким чином на мені. Звинувачуючи всю систему, вони водно-час спрямовують свій жаль на мене, так, якби це я була за все відповідальна. Я розумію, що

76

UA

UA

не кожен знається на тих чи інших законодав-чих положеннях, проте це нікому не дає права на неввічливе відношення до другої сторони. Такі «епітети» несправедливі у випадку кожної людини, яка старається ретельно виконувати свою роботу. Єдиний вихід з такого положен-ня – не розпочинати дискусію та не відповіда-ти на претензії. Трапляються однак і клієнти, які кричать, поводяться агресивно і нічого не да-ють спокійно пояснити. Можна сказати, що це зародок дуже небезпечної ситуації, особливо в громадських установах, у яких немає захисно-го бар’єру між урядовцем та відвідувачем. На наші просьби й зауваження відпвідають іро-нічно: „Ви, мабуть, жартуєте?” або „Даруйте!”. Кожен з нас відчуває тоді страх, безсилу і зне-охочення. Однак головне – це зберегти спокій та контролювати виплеск емоцій. Особисто я в таких ситуаціях найчастіше стараюсь спокійно пояснити, що не роблю нічого протизаконного, а навпаки, лише на користь даного громадяни-на. Крім цього, намагаюся підкреслити, що ро-зумію його ситуацію і допоможу, як можу, але нічого не обіцяю. Часто прошу клієнта трішки потерпіти і підійти до справи дещо спокійніше. Пізніше переважна більшість проблем виявля-ється рутинними дрібницями. Нерідко буває й так, що для того, щоб вирішити проблему клієн-та, достатньо спокійно пояснити йому, про що йдется у даному випадку. На підставі свого до-свіду можу сказати, що важливо, щоб інформа-ція, яку я переказую, була чіткою, зрозумілою, на тему і вичерпною. Стараюсь теж перепиту-вати клієнта, чи він зрозумів те, що я сказала, щоб пізніше не виникло непорозумінь. Я знаю, що неправильний спосіб передачі інформації може стати причиною численних проблем. Та-ким чином я переконую клієнта, що я дійсно зацікавлена тим, щоб надати йому необхідну допомогу. Крім цього, я задаю відкриті питан-ня типу „У чому полягає ваша проблема?” Це дає клієнтам можливість вільно висловитися, а мені – розізнатися у ситуації. Не задаю закритих питань, що починаються з «чи», оскільки вони обмежують репертуар можливих відповідей та можуть викликати дискомфортну ситуацію. Ста-раюсь також стосувати парафрази, напр., „Якщо я Вас правильно зрозуміла, йдеться про…” або „З того, що Ви сказали, я зрозуміла, що…”. В та-кий спосіб я інформую клієнта про те, що дій-сно стараюся вирішити його проблему. Додат-ково варто час від часу звернутися до клієнта

спокійним, лагідним тоном: „Давайте спробує-мо знайти якесь спільне вирішення проблеми” або „Чим конкретно я можу Вам допомогти?” Це помагає розрядити напружену обстановку. Клієнт бачить, що ми серйозно зайнялися його справою, бо відчуває зацікавлення і зрозуміння з нашого боку. Дуже важливо, щоб він почував себе повноцінним партнером, а не кимось, кого футболять від дверей до дверей. В такий спосіб можна виявити повагу до нього, що дуже важ-ливо в контактах з людьми як таких. Крім цього, я стараюся посміхатися, щоб попри все атмос-фера залишилася приязною. Якщо трапиться нагода, варто теж пожартувати. Ситуації, звязані з обслуговуванням так званого проблемного клієнта, вимагають неа-биякого терпіння, спокою та здібності розуміти інших людей. Кожний випадок - специфічний. Часом достатньо буде предметного пояснення. Якщо це необхідно, важливо теж вміти призна-тися до помилки. Незважаючи на це, у будь-якому випадку варто спробувати закінчити справу позитивним акцентом.

77

UA

UA

Манєвскі Пьотр – випускник Вроцлавської Політехніки,

тренер з багатим досвідом у провадженні «м’яких»

(мотивування, керування колективом, набір на робо-

ту, інтерперсональна комунікація) та технічних тре-

нінгів, між іншим в рамках проекту «Професіоналізм

в управлінні дольношльонськими громадськими уста-

новами». Брав участь у впровадженні системи SAP під

кутом тренінгів типу e-learning та інформатизації

ZUS (Заклад Соціального Страхування) в ролі тренера

„on the job”. Викладач на конференції «Нові технології

для державного сектора», учасник міжнародних тре-

нінгів та конференцій „Leader”, „Train the Trainer”, „HR

Conclave” і багатьох інших.

Соціальна різноманітність та

компетенції урядовця

Вступ

Після 1989 року у польському суспільстві поступово зростав рівень різноманітності. Це явище було зумовлене не лише зростанням ет-нічної, культурної чи релігійної різноманітності, але й все більш розвиненими засобами соці-альної комунікації та способами демонстрації своєї відмінності різними меншинами. Числен-ні освітні кампанії мали за мету звернути увагу на проблему нетолерантності, яка була переду-сім ефектом недостатнього рівня знань на тему окремих меншин. Після вступу в Європейський Союз великі кошти було призначено на кам-панії, що мали за мету протидію проявам дис-кримінації та розповсюдження знань на тему соціальної різноманітності, щоб пропагувати толерентність через зрозуміння відмінностей та творчо використовувати всілякі їх види. Принципи управління різноманітністю (diversity managment) було впроваджено також у більшості великих компаній з метою протидії дискримінації з огляду на вік, стать, національ-ну належність, віровизнання чи сексуальну орі-єнтацію. В громадських установах впроваджен-ня такої практики має дуже важливе значення, оскільки урядовчий апарат на рівні місцевого самоврядування є представником держави у відносинах з громадянином, якому польське законодавство гарантує рівне відношення. Прояви різноманітності Різноманітність можна визначити як по-різненість членів суспільства з точки зору де-

мографії (вік, стать)ю національності, культури, релігії, а також інвалідності та сексуальної орі-єнтації. Прояви різноманітності можна поділи-ти на видимі й невидимі. Легко помітити колір шкіри, вбрання чи почути інший спосіб мовлен-ня (діалект, іноземний акцент). Прояви, неви-димі на перший погляд, вимагають від урядов-ця делікатності і такту. До них відноситься інша релігія, культура чи сексуальна орієнтація.

Культурна різноманітність Вона визначається як різниця у відно-синах між членами даного суспільства, а також канон норм та поведінки, характерний для да-ної громади. Це стосується не лише іноземців, а й жителів різних регіонів Польщі. Культурна різноманітність може випливати також з:

величини місцевості – нерідко люди, що • проживають у містах, мають інші потреби, ніж мешканці сільських територійрегіону проживання – кожний регіон, з • огляду на історію та природні умови, від-значається окремими менш чи більш харак-терними рисами етнічної належності – прикладом може по-• служити Верхня Сілезія, багато мешкан-ців якої декларує національність іншу, ніж польська

78

UA

UA

Крім цього, слід пам’ятати про такий прояв культурної різноманітності, як субкульту-ри. Незважаючи на те, що вони як такі не явля-ють собою окремої культури, їх члени можуть відрізнятися від решти суспільства зовнішнім виглядом, вбранням чи поведінкою.

Етнічна різноманітність У Польщі з кожним роком зростає також етнічна різноманітність. Згідно з обстеження-ми, поляки все більш відкрито відносяться до іноземців, проте циганська меншина, хоч про-живає у нашій країні багато століть, надалі за-ймає перше місце серед націй, яких поляки не люблять та дискримінують.

Релігійна різноманітність Найбільш популярна релігія у Польщі – католицька, належність до Римокатолицької Церкви декларує більше 33 млн. поляків. Інше визнання може вимагати від вірних специфіч-ного вбрання або поведінки, прикладом чого може послужити іслам, у якому жінки повинні мати головні убори.

Різноманітність, що випливає з сексу-альної орієнтації Незважаючи на те, що у Польщі зростає як свідомість, так і терпимість до сексуальних меншин, наша країна все ще відома проявами гомофобії. Слід пам’ятати також про транссек-суалів та потреби людей, у яких психічна стать відрізняється від метрикальної. Такі особи час-то зустрічаються як з дискримінацією, так і про-блемами формального характеру, зв’язаними з рішенням суду про зміну статі в документах, або з огляду на «нестандартний» зовнішній ви-гляд порівняно зі статтю, що вписана в іденти-фікаційний документ.

Світоглядна різноманітність Світоглядні відмінності можуть стосува-тися політичних, соціальних чи культурних пи-тань. Урядовці повинні з повагою відноситися до поглядів клієнтів та не нав’язувати їм свої власні погляди, при умові, що погляди клієнтів не суперечать Конституції Республіки Польща та польському законодавству.

Інвалідність Як фізична, так психічна інвалідність та-кож вимагає особливого відношення, щоб такі

люди, незважаючи на хворобу, могли повно-цінно реалізувати свої громадянські права.

Різноманітність, що випливає з віку та статі Демографічні характеристики у багатьох випадках також можуть стати причиною нерів-ного відношення. Дискримінація жінок та пре-старілих людей надалі залишається проблемою у Польщі. Необхідно пропагувати та впроваджу-вати практику рівного відношення до чоловіків та жінок у будь-якому віці.

Добра практика Кожну людину слід сприймати індивіду-ально, не нав’язувати їй своїх поглядів, дбати про нейтральність та доброзичливість. Урядо-вець повинен бути прозорим, щоб належним чином відігравати свою роль посередника між громадянином та державою згідно з буквою закону.

Слід пам’ятати про те, що принципи управління різноманітністю повинні застосо-вуватися не лише по відношенню до клієнтів, а й до самих працівників громадської установи. Бути вразливим для «інших» - одна з визначних компетенцій урядовця. До управління різнома-нітністю відноситься також творче використову-вання характеристик та вміння окремих членів колективу з метою максимального використан-ня їх потенціалу. Використання національної чи культурної тотожності даного урядовця під час обслуговування клієнтів, що мають схожі харак-теристики, може мати позитивний вплив як на роботу, так і на імідж установи. Вміння зрозу-міти «інших» повинно бути одною з ключових компетенцій урядовця.

79

UA

UA

Манєвскі Пьотр – випускник Вроцлавської Політехніки,

тренер з багатим досвідом у провадженні «м’яких»

(мотивування, керування колективом, набір на робо-

ту, інтерперсональна комунікація) та технічних тре-

нінгів, між іншим в рамках проекту «Професіоналізм

в управлінні дольношльонськими громадськими уста-

новами». Брав участь у впровадженні системи SAP під

кутом тренінгів типу e-learning та інформатизації

ZUS (Заклад Соціального Страхування) в ролі тренера

„on the job”. Викладач на конференції «Нові технології

для державного сектора», учасник міжнародних тре-

нінгів та конференцій „Leader”, „Train the Trainer”, „HR

Conclave” і багатьох інших.

Невербальна комунікація –

цінне джерело інформації про

співрозмовника

Вступ На думку експертів, значна частина спілкування відбувається без слів. Ми кожного дня реагуємо на тисячі невербальних сигна-лів, таких, як постава, міміка обличя, зоровий контакт, жести та тон голосу. Посмішка, на-морщені брови, знизання плечима, стиснення руки – ці на перший погляд мало суттєві невер-бальні подробиці показують іншим людям, хто ми насправді, та мають неабиякий вплив на відносини у нашій роботі. Згадані сигнали, що вживаються свідомо, можуть підвищити досто-вірність нашої інформації та налагодити корис-ні для обох сторін відносини з клієнтами даної громадської установи. Наукові дослідження на тему невер-бальної комунікації започаткував вже в XIX сто-літті Чарльз Дарвін роботою Виражання емоцій у людей та тварин (1872). Відтоді зацікавлення даною тематикою лише зростає, а чергові до-слідження помагають нам пізнати нові нюанси та таємниці спілкування без слів. В одному з найбільш відомих правил (сформульованому А. Меграбяном) стверджу-ється, що наші слова мають лише 7%-ний вплив на враження інших людей. 38 % - це ефект спо-собу мовлення, а 55% - «заслуга» саме невер-бальної комунікації, на яку має вплив багато елементів та факторів.1 Найважливіші з них -

1 А. Піс: Мова тіла. Як прочитате думки інших людей на підставі їхніх жестів, Видавництво Єдносьць, Кєльце 2001

це:

Вираз обличчя Міміка лиця великою мірою відповідає за невербальну комунікацію – вона вирпжпє передусім настрій, почуття та емоції. Часто бу-ває, що інші елементи невербальної комунікації значно відрізняються залежно від культурного контексту, проте основні емоції, такі, як страх, злість, радість, печаль, огида та здивування, мають практично аналогічний вираз у всіх меш-канців нашої планети.2 Найбільш експресивні частини обличчя – у районі брів та вуст. Намор-щені, опущені брови виражають злість, а під-несені – здивування. Залежно від положення куточків губ ми можемо дізнатися про задово-лення, сум або презирство. Можна теж навчи-тися контролювати м’язи обличчя, приховуючи в такий спосіб невідповідні емоції або запобіга-ючи небажаним у даній ситуації реакціям.

Зоровий контакт Зоровий контакт має ключове значення під час розмови. Більшості з нас знайомі при-казки «по очах видно, що він добрий» або «ди-виться вовком» - вони відображають велике значення погляду в спілкуванні з іншими людь-

2 П. Екман, Р. Давідсон: Природа емоцій, Гданьське Видавництво Психологічне, Гданьск 2000

80

UA

UA

ми. Якщо ми зустрічаємося з кимось, кого лю-бимо, наші зіниці розширяються, і ми частіше кліпаємо очима. Якщо ми бажаємо викликати повагу і довіру, дивимося співрозмовнику пря-мо в очі. А якщо ми уникаємо зорового контак-ту, нас сприймають як нещирих, невпевнених у собі та боязких.

Постава та рухи тіла Постава та рухи тіла теж можуть бути цінним джерелом інформації. Численні дослід-ники невербальної комунікації зосереджують-ся на різних елементах відкритої (позитивної) та закритої (негативної) постав. Схрещені руки та ноги, стиснені долоні, напружене сидіння на стільці, стопи, спрямовані в бік виходу – все це відображає негативне ставлення до положен-ня, у яке ми потрапили. Голова, підперта ру-кою, свідчить про оціночне чи навіть негатив-не ставлення до співрозмовника. У свою чергу розпрямлені плечі, відкриті долоні та нахилене у бік співрозмовника тіло означає позитивний підхід та симпатію по відношенню до другої сторони діалогу.3

Жести Певні рухи плечей, долонь або голови є важливим елементом спілкування без слів. Найбільш популярні жести – це махати, пока-зувати щось або рахувати на пальцях. В різних культурах одні і ті самі жести мають цілком про-тилежне значення, з огляду на що треба обе-режно поводитися під час розмов з іноземця-ми. Багато значень має також кивання головою – воно може означати як зрозуміння, акцепта-цію та заохочення до продовження розмови, так і навпаки, нетерпеливість та замір втрутити-ся у неї.

ПаралінгвістикаПаралінгвістика відноситься до голосової кому-нікації, відділений від власне мовлення. Вона охоплює такі фактори, як тон голосу, його на-пруження, темп мовлення чи інтонацію. Спо-сіб мовлення має великий вплив на значення нашої репліки та наш образ в очах співрозмов-ника. Слова, сказані сильним голосом, зустріча-ються зі схваленням та ентузіазмом аудиторії. Ті ж самі слова, сказані слабким та невпевненим

3 Е.Тіль: Мова тіла скаже більше, ніж 1000 слів, Видавництво Аструм, Вроцлав 1997

тоном, викликають відсутність зацікавлення та більшу схильність до заперечення.

Проксеміка Люди часто згадують про потребу «осо-бистого простору», яка також є суттєвим еле-ментом невербальної комунікації. На дистан-цію, на яку ми тримаємо інших людей, а також простір, який вважаємо своїм, має вплив багато факторів, у тому числі соціальні стандарти, си-туаційні фактори, риси характеру та рівень зна-йомства. Особистий простір у ході неформаль-ної розмови міститься, як правило, у межах від 45 см до 120 см (особиста дистанція). У свою чергу комфортна відстань від інших людей під час промови до натовпу починається з більше 360 см (публічна дистанція).4

Дотик Фізичний контакт, як правило, означає, що ми в доволі близьких відносинах із співроз-мовником, однак це великою мірою залежить від статі, віку чи соціального статусу сторін діа-логу. Дотик може виражати як позитивне став-лення, підримку чи акцептацію іншої особи (поклепати по спині, стиснути руку), як і легко-важне відношення до співрозмовника або не-прихильне сприйняття його поведінки (поштов-хи, удари).

ПідсумкиНевербальні сигнали часто дають нам набагато більше інформації, ніж самі слова. Проте якщо на основі таких сигналів ми намагаємося роз-пізнати справжні заміри співрозмовника, ми не можемо дозволити собі на стандартну по-милку, тобто інтерпретацію поодинчих сигналів окремо від контексту ситуації та решти жестів. Лише комбінація висловлювання з невербаль-ними сигналами може бути для нас джерелом інформації про емоціональний стан співроз-мовника, його ставлення до нас, впевненість у собі чи щирість замірів. Маючи таку інформа-цію, ми в змозі більш ефективно контролювати процес спілкування.

4 Е.Т. Холл: Прихований вимір, Видавництво Муза, Варшава 2003

81

UA

UA

Шалєвіч Пшемислав – випускник напрямку адміністра-

ції на Факультеті Права, Адміністрації та Економії

Вроцлавського Університету, заступник інспектора у

Повітовому старостві у Вроцлаві (Відділ комунікації),

учасник тренінгів для працівників місцевого самовря-

дування на тему доступу до громадської інформації

та професіонального обслуговування клієнтів, а та-

кож «Професіоналізм в управлінні дольношльонськими

громадськими установами», «Детермінінти публічних

промов», «Автопрезентація як аспект пошуку робо-

ти», «Як боротися з надмірним стресом», «Євросоюзні

фонди – принцип дії», конференцій під назвою «Нові тех-

нології для державного сектора», «Зразкова практика

в управлінні установою», туристичний гід по Вроцлаві,

Нижній Сілезії, Судетах, а також інструктор гідів.

Ефективні методи комунікації

– як зробити позитивне

враження на інших людях?

Будучи працівником органу місцевого самоврядування та виконуючи свої службо-ві обов’язки, я щодня зустрічаюся з багатьма людьми, які приходять до нашої установи, щоб владнати конкретну справу. Люди, їхні характе-ри, поведінка, постава буває різною, з огляду на що контакт з кожним відвідувачем – це новий досвід в контексті інтерперсональної комуніка-ції. Як урядовець, я маю обов’язок знайти ін-дивідуальний підхід до кожного клієнта, а крім цього запевнити йому симпатичне та старанне обслуговування, професіоналізм, неупередже-ність, ефективність, відповідальність та компе-тентність. Моя робота та окремі дії спрямованя на користь громадянина, а моя поведінка має вплив на позитивний імідж адміністрації. Що слід зробити, щоб під час обслуговування такої великої кількості відвідувачів, які мають різні характери, кожного разу вдалося налагодити безконфліктні відносини з ними? У даному ви-падку ключову роль відіграють знання на тему технік інтерперсональної комунікації та бар’єрів у контактах між людьми, які ми можемо вико-ристати у своїй професійній практиці. Комунікація в громадській установі від-бувається між урядовцем та клієнтом. Вона по-лягає у обміні інформацією. Носії, за допомо-гою яких це відбувається – це тексти, образи, в загальному слова. Найважливіше, щоб такий обмін інформацією був зрозумілим як для того,

хто говорить, так і для того, хто слухає. Вміння вести спілкування з іншою людиною, розпізна-ти її потреби та вийти назустріч очікуванням – це і є, власне кажучи, вміння вести правильну комунікацію. При цьому важливо застосувати відповідну техніку вербальної комунікації, тоб-то добрати слова, а також невербальної, що від-повідає за всю решту: зовнішній вигляд, рухи тіла, жести, вираз обличчя, очі, дотик, голос – все це залежить від індивідуальних властивос-тей. Кожна людина сама по собі оригінальна, всі мають щось, що відрізняє їх від інших, проте є й спільні риси. У відносинах з іншою люди-ною наша оцінка на 80% залежить від її пове-дінки, способу буття, вбрання, а лише на 20% від підходу до конкретної справи. Це стосується і роботи в громадській установі. Відвідувач роз-повідає про свою справу, а після цього чекає, спостерігає за реакцією урядовця та формує свою думку. Безсумнівно, кожен почувається краще в умовах прямого контакту з урядовцем, коли немає обмежень у формі перегородок чи стінок, що ускладнюють свободу спостеріган-ня та ведення розмови. Якщо «розмова» про-ходить справно та «на руку» клієнту, він мати-ме позитивне враження. Буде задоволений та виражатиметься позитивно не лише про кон-кретного урядовця, але й про всю систему ад-міністрації. У випадку негативного для справи фіналу постава та відчуття громадянина будуть

82

UA

UA

відповідати його невдоволенню. Незважаючи на старанність та законність, дії урядовця бу-дуть визнані громадянином неправильними. Одначе ситуація, у якій всі справи вирішуються виключно позитивно, з ігноруванням законо-давчих положень, лише для того, щоб задово-лити відвідувача та подбати про позитивний імідж адміністрації, неможлива і курйозна. Саме тому так суттєве значення в комунікації має налагодження з клієнтом позитивних від-носин навіть у випадку, коли справа вирішуєть-ся з його точки зору негативно. Перше, чого повинен навчитися пра-цівник адміністрації – це комунікація, вміння вести розмову з людьми і передусім слухати їх. Індивідуальний підхід до кожного клієнта на-вчив мене вибирати відповідну поведінку та розпізнавати риси, що мають велике значення з точки зору особистості співрозмовника. Вік, належність до певної соціальної групи, емоці-ональний стан має суттєвий вплив на правиль-ний перебіг комунікації. Розмова зі старшою особою проходить інакше, ніж з молодшою, аналогічно з нетерплячим та спокійним, бала-кучим та маломовним або веселим та сумним клієнтом. Вміння розпізнати емоціональний стан співрозмовника дає можливість вибору правильного підходу до розмови. На що ми звертаємо увагу у відносинах урядовець - клієнт? Підсвідомо кожен з нас при першому контакті формує свою внутріш-ню, суб’єктивну думку про дану особу. Це гру-ба помилка, один з основних бар’єрів у кому-нікації. Класифікація даної людини на підставі стереотипних уявлень та суб’єктивізму може мати негативний вплив на дальший перебіш розмови. На тренінгах, присвячених комуніка-ції, я навчився, що слід знайти індивідуальний підхід до кожного співрозмовника. „Я пройду цією дорогою лише раз. Тому, якщо треба буде зробити добрий вчинок або бути ввічливим, я зроблю це відразу. Нічого не можна відкласти або занедбати, бо я вже ніколи не пройду цією дорогою”1. Інший барєр у комунікації, окрім ефекту першого враження та стереотипного сприймання – це так зване вибіркове бачення. У більшості випадків люди бачать та чують те, що їх інтересує. Вони не сприймають негатив-них аспектів, тому у випадку негативного ви-

1 Дейл Карнегі, „Як знайти друзів та прихилити до себе людей”, Видавництво Студіо Емка, Варшава 1981, с.58

рішення їхньої справи реагують, як правило, різко, оскільки фінал розходиться зі сценарієм, який вони розписали. Звідси й беруться момен-ти напруження у контактах урядовець – клієнт. Головне – це приборкати емоції та перейти до пояснень, не забуваючи про те, що єдиний спо-сіб протидії суперечці – це уникнути її. Однак у неприємній ситуації слід пам’ятати про те, щоб попри все з повагою відноситись до поглядів співрозмовника та ні в якому разі не дозволяти собі репліки типу: „Ви помиляєтесь”. Це свід-чить про нашу особисту культуру та в більшості випадків приносить сподівані результати. „За-мість того, щоб осуджувати людей, спробуйте їх зрозуміти. Подумайте, чому вони роблять те, що роблять. Це набагато корисніше та цікавіше, ніж критика. Це породжує симпатію, толерант-ність та ввічливість”2. Інший комунікаційний бар’єр, що зустрі-чається в громадських установах – це підхід до клієнта «з позиції сили». Така поведінка може відразу ж загострити відносини з ним. Крім цього, важливу роль у відносинах відіграє вмін-ня висловлюватися чітко і ясно та слухати спів-розмовника. Урядовець повинен вести розмо-ву з відвідувачем таким чином, щоб останній без проблем зрозумів, про що мова. Супереч-лива інформація може мати суттєвий вплив на незрозуміння наших замірів чи очікувань. Важ-ливе значення має також постава та інтер’єр. Урядовець, як правило, сидить за столом, од-нак спосіб, у який він це робить, а також зверта-ється до співрозмовника, має вплив на перебіг розмови. Стиль мовлення, темп та артикуляцію кожен сприймає по-своєму. Приємний голос та поміркований темп має корисний вплив на від-носини між людьми. Крім цього, варто навчи-тися виражати емпатію. Трапляються ситуації, що вимагають від нас вміння прийняти спосіб мислення другої сторони та подивитися на кон-кретну справу з її перспективи. Варто звернути увагу також на факт, що вплив на спілкування має і самопочуття. Інструменти, які урядовець використовує, щоб подолати бар’єри – це по-смішка, симпатичний зовнішній вигляд, спо-кійний спосіб буття. Більшість людей в таких умовах почуває себе безпечною, це викликає симпатію та помагає налагодити позитивні від-носини. Важливе значення в комунікації має

2 Дейл Карнегі, „Як знайти друзів та прихилити до себе людей”, Видавництво Студіо Емка, Варшава 1981, с. 44

83

UA

UA

теж одяг, який повинен пасувати до робочого місця. На це звертає увагу кожен з нас, особли-во у випадку урядовця це прояв поваги до своїх обов’язків, посади та людей, з якими він має справу. Слід враховувати і той факт, що „свідо-мість значного впливу нашої особи на контакти з іншими людьми – це пріоритетне питання в контексті налагодження позитивних відносин зі співрозмовниками!!!”3.

3 Біншток Алескандер, „Коли дорога пробиваї скалу, тобто дорога до майстерності в переконливій комунікації”, Видавництво ГЕЛІОН, Глівіце 2009, с.123

Чи існують ефективні методи комуніка-ції, завдяки яким у будь-якій ситуації, особли-во в умовах громадських установ, можна буде налагодити позитивні відносини? Можна довго розмовляти на цю тему. Попри те здається, що найбільш ефективний метод пізнавання пове-дінки людей та вибору підходу до них – це сама практика. Всі ми помиляємося, однак головне – це те, на що звернув увагу Ціцерон „Hominis est errare, insipientis in errore perseverare” (Людям притаманно помиляютися, а дурням - не виправляти помилок).

Шалєвіч Пшемислав – випускник напрямку адміністра-

ції на Факультеті Права, Адміністрації та Економії

Вроцлавського Університету, заступник інспектора у

Повітовому старостві у Вроцлаві (Відділ комунікації),

учасник тренінгів для працівників місцевого самовря-

дування на тему доступу до громадської інформації

та професіонального обслуговування клієнтів, а та-

кож «Професіоналізм в управлінні дольношльонськими

громадськими установами», «Детермінінти публічних

промов», «Автопрезентація як аспект пошуку робо-

ти», «Як боротися з надмірним стресом», «Євросоюзні

фонди – принцип дії», конференцій під назвою «Нові тех-

нології для державного сектора», «Зразкова практика

в управлінні установою», туристичний гід по Вроцлаві,

Нижній Сілезії, Судетах, а також інструктор гідів.

Громадські установи XXI

століття

Політика управління якістю в державній адміністрації – одна з її основних цілей, спря-мована на справну та ефективну реалізацію пу-блічних завдань. Робота, що ведеться у даному напрямку, має за мету професіональне обслу-говування клієнтів та підвищення кваліфікації і компетенцій працівників адміністрації. На рівні місцевого самоврядування найважливішу роль відіграє робота у напрямку розпізнання та за-спокоєння потреб місцевих жителів шляхом підвищення рівня послуг, що має вплив на по-зитивний імідж органів місцевого самовряду-вання. Справне та ефективне управління в ад-міністрації можливе завдяки досягненню спо-діваних результатів, визначенню конкретних

цілей та їх успішній реалізації. Наприклад, го-ловною метою роботи Повітового староства у Вроцлаві є „справна реалізація власних завдань повіту, зв’язаних с основними процесами, опе-раційними цілями організаційних одиниць ста-роства та конкретні дії, що виконуються наши-ми працівниками”1. Найважливіший документ системи управління якістю – політика якості. Сучасна адміністрація повинна у своїй роботі

1 Ухвала Nr 155/2010 Правління Вроцлавського повіту від 16 листопада 2010 р. в справі впровадження з метою застосовування документації Системи Управління Якістю у Повітовому старостві у Вроцлаві згідно з Польським Стандартом PN-EN ISO 9001:2009

84

UA

UA

враховувати зміни, що швидко відбуваються у суспільстві, та подбати про те, щоб її ограні-заційні структури стали більш еластичними з метою мінімізації процесів, що впливають на кінцевий результат. Специфіка державної адмі-ністрації вимагає від неї усправнення роботи як на рівні внутрішніх структур та огранізації, та і в рамках правильного підходу до професіональ-ного обслуговування клієнтів. Під час роботи необхідно керуватися стратегічними цілями, а не тільки поточними потребами, що стосуються дотримання відповідних положень та проце-дур. Надмірна процедуральність може заблоку-вати будь-який інституціональний розвиток. Як помітив Славомір Висоцкі „Ми з болем переко-нуємося у цьому в області використання коштів структурних фондів, де небезпечно поширю-ється процедуральна влада адміністрації, вна-слідок чого з горизонту зникають пріоритети, зв’язані з розвитком, яким мають служити вка-зані кошти”2. Слід враховувати також факт, що державна адміністрація, на відміну від бізнес-сектора, не ставить за мету прибуток. У даному випадку важливе значення має раціональність при витратаї публічних коштів та призначення їх на конкретні цілі. Крім цього, з огляду на від-сутність конкуренції адміністрації не вистачає зовнішніх імпульсів до активних дій в рамках реалізації поставлених перед нею завдань. Інакше кажучи, діє старий принцип – платять за діяльность, а не за результати. А саме резуль-тати – один із вирішальних факторів в контексті успішної роботи тої чи іншої організації. Незва-жаючи на те, що цілі адміністрації часто не під-даються вимірюванню в часі, про ефективність та вдосконалення її функціонування можна су-дити на основі рівня задоволення громадян. Важливу роль у механізмі усправнення роботи огранізації відіграє інвестування в персонал та безперервне самовдосконалення. Підвищення кваліфікації дозволяє виконувати завдання на найвищому рівні. Необхідно провести зміни в організа-ційній культурі адміністрації, що полягають у відмові від бюрократичного ставлення та пе-реорієнтації роботи на суспільні пріоритети. Адаптація до нових соціальних умов проявля-ється через підвищення якості обслуговування

2 Славомір Висоцкі, Управління якістю в громадських установах”,Дидактичні матеріали в рамках проекту „Професіоналізм в управлінні дольношльонськими громадськими установами”, 2010

клієнтів, усправнення внутрішньої огранізації в установах, вдосконалення інформатичної сис-теми під кутом обігу документів та іншої інфор-мації. Однак у фінальному рапорті Департамен-ту Державної Адміністрації, опрацьованому на замовлення Міністерства Внутрішніх Справ та Адміністрації в рамках проекту під назвою „Діагноз потенціалу адміністрації на рівні огра-нів місцевого самоврядування та опрацювання компетенційних профілів кадрів огранів місце-вого самоврядування”3 стверджується різний рівень інституціонального розвитку місцевого самоврядування, особливо в області управлін-ня та комунікації, а також управління якістю (система EN ISO 9001:2000, метод CAF, PRI), по-слуг віртуальних установ та електронного обігу документів. „Низький рівень розповсюдження вказаних рішень – негативне явище, оскільки їх застосовування – це ключовий фактор, що впли-ває на стандарти управління сучасними устано-вами ”4. Це, в принципі, і дивне явище, оскільки ¾ охоплених обстеженням органів місцевого самоврядування мало намір скласти заявку на отримання коштів в рамках Операційної Про-грами Людський Капітал, Суб-активність 5.2.1 Модернізація управління в адміністрації на рівні органів місцевого самоврядування5, Пріо-ритет 5 Добре Управління, Активність 5.2 Зміц-нення потенціалу адміністрації на рівні огранів місцевого самоврядування, Суб-активність 5.2.1 Модернізація управління в адміністрації на рів-ні органів місцевого самоврядування. Найбіль-шим зацікавленням відзначаються тренінги для персоналу в області адміністративних процедур та публічних замовлень, найменшим – тренінги з області управління якістю та впровадження устправнень в управлінні. Суб-активність 5.2.1 має за мету підвищення якості публічних по-слуг, що надаються на рівні органів місцевого самоврядування, та підвищення якості політики та програм регіонального і місцевого масштабу. Підвищення якості обслуговування громадян та модернізація управління в адміністрації на рівні місцевого самоврядування охоплює між іншим впровадження усправнень в управлінні на рівні всієї громадської установи, в тому числі в області управління якістю. Прикладом може послужити стандарт PN-EN ISO 9001:2009. Він

3 http://www.administracja.mswia.gov.pl

4 tamże

5 http://www.funduszeeuropejskie.gov.pl

85

UA

UA

спрямований на заспокоєння потреб клієнтів, лідерство, самовіддачу, процесний підхід, пе-ревірку ефективності процесів та вдосконален-ня їх на основі оцінки. Організаційний процес повинен бути охоплений циклом Демінга. Крім стандарту ISO, слід назвати також таку модель оцінки рівня функціонування та розвитку громадських установ, як Модель Са-мооцінки CAF. Вона полягає у проведенні са-мооцінки, діагнозу стану системи управління та впровадженні необхідних усправнень. Само-оцінка на базі моделі CAF є джерелом інформа-ції, що являє собою основу оптималізації сис-теми управління організацією. Важливу роль відіграє у даному випадку визначення сильних сторін та речей, які необхідно вдосконали-ти, розробка та впровадження канону доброї практики, можливість порівняння результатів з іншими органами державної адміністрації. Важливе значення в оптималізації ме-ханізмів управління якістю в громадських установах має внутрішня комунікація та обіш документів. Ключову роль, якщо йдеться про законодавче регулювання питань інформати-зації, відіграє закон від 17 лютого 2005 р. про інформатизацію діяльності установ, що вико-нують публічні завдання6. Усправненням як

6 Зак Вісн. від 2005 р., Nr 64, поз. 565,

для громадських установ, так і для клієнтів є розвиток електронних платформ публічних по-слуг – PeUP, обіг документації з використанням комп’ютерних програм, написаних спеціально під кутом внутрішніх потреб установ, таких, як Система Обігу Документів Системи Електро-нної Комунікації Державної Адміністрації - SOD SEKAP, Lotus Domino Server. Сьогодні такого роду системи дозволяють громадянам вносити та моніторувати он-лайн відносно вузький діа-пазон справ. У свою чергу нагляд за документа-ми, що вимагаються в Системі Управліня Якіс-тю, спирається на Канцелярійну інструкцію7. На оцінку роботи громадської установи суттєвий вплив має вдосконалення механізмів управління системою якості шляхом їх оптима-лізації та контролю. Показником оцінки заходів та роботи, що виконується в рамках функціону-вання держадміністрації, є, як випливає з об-стежень, загальне задоволення поляків якістю роботи органів місцевої адміністраці8. Необхід-но безперервно вдосконалювати моделі управ-ління якістю.

7 Розпорядження Голови Ради Міністрів від 18 січня 2011 р. в справі канцелярійної інструкції, однорідних речових списків актів та інструкції в справі огранізації та області дії архівів окремих установ (Зак. Вісн від 2011 р., Nr 14, поз. 67)

8 http://samorzad.lex.pl/artykul/496,

Цогєль Магдалєна – випускниця напрямку адміністра-

ція на Факультеті Права, Адміністрації та Економії

Вроцлавського Університету, заступник інспектора в

Повітовому старостві у Вроцлаві (Відділ комунікації),

учасник тренінгів для працівників місцевого самовряду-

вання на тему доступу до громадської інформації та

професіонального обслуговування клієнтів, а також

«Професіоналізм в управлінні дольношльонськими гро-

мадськими установами».

Сучасні механізми

управління системою якості в

громадських установах

„Проблема з більшістю людей полягає у тому, що вони дуже зайняті огранізацією реальності, якої навіть не розуміють. Ми по-стійно щось визначаємо та організуємо... І

86

UA

UA

навіть не задумаємося над тим, що речі не потребують, щоб їх організували. Саме так. Це велике відкриття. Речі потрібно всього-навсього розуміти. Якщо їх зрозумієш, вони зміняться.”1 Вдосконалення роботи адміністрації та її організаційних структур – один з найважли-віших елементів на шляху до будови сучасної громадської установи, наставленої на профе-сіональне обслуговування клієнтів через реа-лізацію власних завдань. Будь-яка огранізація прагне досягнути вимірних успіхів. В адміні-страції вдосконалення механізмів управління має вплив на внутрішню якість послуг. Корис-ним ефектом таких дій буде справна організа-ція та задоволення з боку місцевої громади чи конкретного клієнта. Необхідно однак подума-ти про те, чи фактично заміна системного підхо-ду являє собою роботу на користь суспільства у чистій формі, чи черговий етап глибоких змін, що відбуваються в адміністрації? Зміни в держадміністрації мають за мету вдосконалення її функціонування. Впро-вадження системи управління якістю має за мету підвищення якості послуг, що надаються. Водночас це повинно вплинути на усправнення та підвищення продуктивності роботи устано-ви. Ключове питання – перестановка колективу на просту схему, що спирається на конкретну мету, стратегію, почуття відповідальності ко-лективу за виконання поставлених завдань в рамках визначених та діючих процедур. Належ-не впровадження Системи Управління Якістю завершується отриманням даною установою сертифікату. Це означає, що установа веде без-перервну роботу у напрямку підвищення якості своїх послуг на користь обслуговування клієн-тів. На рівні місцевого самоврядування піоне-ром у впровадженні нових методів управління стало Міське Управління в Дзєржоньові. В 1999 році воно отримало Сертифікат Системи Управ-ління Якості за стандартом ISO-9002-19942. На сьогоднішній день на базі згаданого досвіду ре-алізується між іншим в Повітовому старостві у Вроцлаві проект під назвою „Програма вдоско-налення якості публічних послуг у громадських установах Нижньої Сілезії та Малопольськи з використанням досвіду Міського Управління

1 Ентоні де Мелло, Пробудження, Видавництво Зиск і С-ка, Познань 1996, с. 32

2 www.dzierzoniow.pl

Дзєржоньова”3. Еволюція в управлінні адміні-страцією, започаткована вищеназваним управ-лінням, безсумнівно, значна. Чи разом з тим ефективна? Чи ефективність відповідних дій помітна? Слід розглядати це питання через іє-рархічне підпорядкування структур адміністра-ції та її реальну оцінку, виставлену місцевим населенням. Робота адміністрації оцінюється через призму компетенцій, особистої культури, комунікабельності та доброзичливості урядов-ця, а також продуманогоробочого дня уста-нови. Важливу роль відіграє обіг інформації в рамках установи та зовні її, а також зовнішній вигляд та інтер’єри. Названі фактори впливають на позитивну атмосферу відносин між клієнтом та установою. Вровадження сучасних методів управління організацією має за мету розбити її мало еластичну внутрішню структуру, що спи-рається на однорідну схему ведення діяльності. Важливо, щоб дії, що ведуться, були спрямова-ні на зміну в свідомості населення стереотипу установи, що „являє собою бюрократичний ко-лос, що не дбає про заспокоєння потреб грома-ди ”4. Отримання організацією сертифіка-ту PN-EN ISO 9001:2008 піднімає її престиж та впливає на позитивну оцінку з боку місцевого населення. Необхідно опрацювати Політику Якості організації та сформулювати її страте-гічні цілі. Проведення аналізу робочих умов, напрямків та прогнозів має в даному випадку велике значення. Від цього залежить процес вдосконалення послуг, що надаються. Важли-во, щоб установа вела свою діяльність згідно з принципом Демінга: заплануй – виконай – перевір – поправ. Суттєве значення має також розширення компетенцій кадрів. У даний мо-мент за рахуное коштів з Європейського Соці-ального Фонду реалізуються проекти в рамках Операційної Програми Людський Капітал, Прі-оритет V „Добре управління”, Активність 5.2 „Зміцнення потенціалу адміністрації на рівні місцевого самоврядування”. Помітним ефек-том роботи у вказаному напрямку є устправ-нення внутрішньої комунікаціх в громадських установах. Головну роль в даному випадку віді-грає оцінка задоволення клієнтів, їх потреб та очікувань, а згодом використання зауважень з метою підвищення якості послуг. Важливе зна-

3 www.powiatwroclawski.pl

4 www.dobrepraktyki.pl

87

UA

UA

чення в управлінні має і самооцінка. Всі дії, що ведуть до безперервного моніторування вико-нуваних завдань, мають вплив на вдосконален-ня функціонування Системи Управління Якістю. Це в свою чергу має вплив на будову організа-ції, „приязної для клієнта, прозорої та перед-бачуваної в контексті якості її роботи та послуг, що надаються”, у результаті чого сертифікат ISO 9001:2008 отримало Маршалковське Управ-ління Дольношльонського Воєводства5. Інший приклад громадської установи – Повітове ста-роство в Олаві, яке отримало сертифікат Систе-ми Управління Якістю PN-EN ISO 9001:20016. Серед прикладів систем управління якіс-тю, окрім системи ISO 9001, слід виділити також модель CAF. Вона спирається на проведення са-омоцінки, ідентифікацію питань, що вимагають вдосконалення, та впровадження необхідних усправнень в області належного управління організацією. Модель містить дев’ять критері-їв, що розглядаються як критерії потенціалу та результатів. Вони відносяться до основних на-прямків роботи огранізації, таких, як лідерство, стратегія та планування, колектив і результати діяльності у ракурсі відносин між працівника-ми та відносин з клієнтами-громадянами. Суть цієї моделі – аналіз критеріїв, що проводиться кожного разу. Прикладом ограну місцевого са-моврядування, що отримав кошти на реаліза-цію проекту під назвою “Європейська якість в адміністрації на рівні місцевого самоврядуван-ня”, може послужити управління Оборніцького повіту7. Варто підкреслити, що модель CAF має внутрішній характер. Завдяки ній можна отри-мати інформацію, необхідну для вдосконален-ня управління організацією шляхом ідентифіка-ції сильних сторін або аспектів, що вимагають вдосконалення. З другого боку, в даному ви-падку немає «можливості публічно похвали-тися досягнутим успіхом, як це відбувається у випадку сертифікату, що підтверджує впрова-дження системи управління якістю на базі стан-дарту ISO 9001”8. Найбільш просунута система управлін-ня якістю – це Модель Досконалості Європей-ського Фонду Управління Якістю (EFQM). Осно-

5 www.umwd.dolnyslask.pl/urzad-marszalkowski/iso-9001

6 www.starostwo.olawa.pl

7 www.oborniki.starostwo.gov.pl

8 http://administracja.mswia.gov.pl

вний принцип EFQM - “Бути рушійною силою європейських організацій на їх шляху до до-сконалості “9. Вказана модель була застосова-на в Міському Управлінні Дзєржоньова. Вона охоплює питання, зв’язані з лідерством, полі-тикою та стратегією, управлінням персоналом, ресурсами, процесами, задоволенням клієнтів та впливом на оточення і результатами діяль-ності. Самооцінка в контексті окремих аспек-тів роботи огранізації дозволяє визначитися з сильними сторонами та вдосконалити дії, що ведуться у пріоритетних напрямках. Важливо досягнути досконалості в рамках усієї установи, а не зосереджуватися на одному аспекті її ді-яльності. Це можливо лише завдяки правиль-ному управлінню огранізацією та досяганню планованих результатів. Варто підкреслити, що Міське Управління Дзєржоньова отримало від-знаку „Признання за Вдосконалення”. Це дру-гий рівень нагороди згідно з пірамідою Рівнів Досконалості EFQM. Найвища нагорода – Євро-пейський Приз Якості. Правильне управління адміністрацією – один з ключових чинників, що визначають умови економічного розвитку у широкому ро-зумінні цього поняття. Від її справності та ефек-тивності залежить розвиток громадської актив-ності та будова довіри громадян до державної влади. Застосування належним чином сучас-них механізмів управління адміністрацією – важливий інструмент підтримки пріоритетних напрямків її розвитку. Необхідно підвищити функціональність та прозорість організацій-них структур адміністрації як фактора, що має вплив на ефективність усієї демократичної держави. При впровадженні вибраної моделі підвищення якості важливе значення має са-мовідача працівників на всіх посадах. Вдоско-налення функціонування громадських установ та підвищення рівня організаційної культури, у якій робиться ставка на якість, вимагає співп-раці кадрів огранів місцевого самоврядування з урахуванням різноманітних потреб місцевої громади.

9 www.iso.org.pl/efqm

88

UA

UA

Рашковскі Анджей – науковий працівник Вроц-лавського Економічного Університету, тре-нер, консультант. Багато років співпрацює з установами місцевого спмоврядування та фірмами, що проводять тренінги і займа-ються консалтингом. Його спеціальність – питання з області територіального марке-тінгу, регіональної та місцевої економіки, а також підвищення стандартів управління в установах місцевого самоврядування. Виконує функції експерта, що проводить оцінку заявок на фінансування проектів з фондів ЄС. Автор численних стратегій територіального роз-витку та досліджень на тему викональності конкретних проектів, реалізованих JST (Уста-новами Місцевого Самоврядування).

Оцінка задоволення зовнішніх

та внутрішніх клієнтів органів

місцевого самоврядування

Практичним прикладом імплементації проекту, призначеного між іншим для оцінки за-доволення внутрішніх (працівники громадських установ) та зовнішніх (місцеве населення) клієн-тів в контексті діяльності органів місцевого само-врядування може послужити проект „Вдоскона-лення функціонування місцевої адміністрації”, що співфінансується Європейським Соціальним Фондом, Операційна Програма Людський Ка-пітал, Пріоритет V – Добре Управління, Актив-ність 5.2 Зміцнення потенціалу адміністрації на рівні місцевого самоврядування, Суб-активність 5.2.1 Модернізація управління в адміністрації на рівні місцевого самоврядування. Проект був реалізований Фондом Разом зі співучастю кон-салтингової фірми Human Partner з Валбжиха. Цільова аудиторія проекту – органи місцевого самоврядування з валбжихського, клодзько-го, дзєржоньовського, яворського, легніцького, любінського, камінногурського, свідніцького, болєславецького та зомбковіцького повітів. Час-тину проекту, присвячену оцінці задоволення клієнтів, було реалізовано в період листопад 2009 – травень 2010 рр. Проектом були охоплені наступні ограни місцевого самоврядування:

Міське Управління в Богушові - Горцах • Міське Управління в Любіні• Міське Управління в м. Камєнна Гура • Гмінне Управління Пашовіце •

Міське Управління в м. Глушица • Повітове староство в Любіні • Гмінне Управлінні Варта Болєславєцка • Гмінне Управління Валім • Повітове староство в м. Зомбковіце • Шльонскє Гмінне Управління Мілковіце •

Проект включав ряд компонентів, потріб-них для імплементації циклічної системи оцін-ки задоволення клієнтів. На початковому етапі було проведено детальний аналіз вихідного ста-ну окремих органів місцевого самоврядування, що спирався на доступні стратегічні розробки та інтерв’ю з працівниками цих органів. Відбули-ся також консультації стосовно функціональних властивостей бланків для інтерв’ю з зовнішніми та внутрішніми клієнтами, що були основним дослідницьким інструментом. Вибрано опти-мальний метод розповсюдження бланків. У більшості випадків громадянам для заповнення передавали їх працівники відповідних установ, що мали прямий контакт з клієнтом, крім цьо-го, у коридорах стояли урни з анкетами (даний метод визнано незадовільним). Бланки для вну-трішніх клієнтів роздавали всім працівникам та збирали під кінець даного робочого дня. На-ступним кроком був діагноз очікувань стосовно впровадження системи оцінки задоволення клі-єнтів в органах місцевого самоврядування. Роз-будовану консультативну частину призначено

89

UA

UA

на пояснення ролі задоволення клієнтів у будові позитивного іміджу установи, додатково визна-чено та проведено аналіз, під кутом роботи ор-ганів місцевого самоврядування, ряду базових понять, що стосуються оцінки задоволення клі-єнтів в світлі реалізованого проекту. Одним із найважливіших елементів впроваджуваної системи була розробка про-цедури циклічної оцінки задоволення зовніш-ніх та внутрішніх клієнтів, а також способів об-робки результатів анкетування. В органах, що приймали участь у проекті, прийнято піврічний інтервал між двома черговими обстеженнями. У випадку результатів, що не відрізнялися сут-тєво від результатів попереднього обстеження, діяа принцип актуалізації поточного звіту. Ще один суттєвий аспект, що зумовлює правильне та ефективне впровадження системи, – це співп-раця з групою, відповідальною за проведення циклічного обстеження під кутом опрацювання звіту. Обстеження в рамках першого звіту визна-но пілотажним проектом, а після цього прове-дено його аналіз. Цілісні результати занесено у звіти, що були фінальним, вимірювальним ефек-том виконаної роботи. Звіти, окрім результатів та вступного діагнозу соціально-економічного потенціалу, містять також рекомендовані на-прямки змін та інші рекомендації. Прикладовий звіт мав наступну структу-ру:

у вступній теоретичній частині містилася • коротка характеристика даної установи (органіщаційна структура, влада, користь від впровадження системи оцінки задоволення зовнішніх та внутрішніх клієнтів) та результати проведеної оцінки задоволення клієнтів, якщо такі дослідження мали місце раніше в рамках інших проектів та заходів, проведених даним органом місцевого самоврядування,в емпіричній частині звіту описувалися • принципи дослідження, визначалися вибрані дослідницькі методи та вказувалися реалізатори проекту,наступна частина звіту містила результати • обстежень, присвячених зовнішнім клієнтам установи (кількісний та якісний аналіз предмету дослідження), з визначенням статусу опитуваних,наступна частина містила аналіз результатів • обстежень, присвячених внутрішнім клієнтам установи, з визначеням середнього профілю її працівників,

кінцева частина звіту була присвячена • підведенню підсумків з визначенням між іншим сильних та слабких сторін установи, а також напрямків, у яких було отримано задовільні результати; заміщено також рекомендації на майбутнє.

Варто підкреслити, що під час реаліза-ції проекту відбувалися циклічні консультаційні зустрічі, бурі мозків, конверсаторіуми, дослід-ницькі групи органів місцевого самоврядуван-ня постійно мали телефонний та електронний зв’язок з консультантами, що приймали участь у проекті. Працівники огранів місцевого самовря-дування працювали при проекті странанно та з віддачею. Звіти, що являють собою результат проекту і про які мова у цій роботі, можна стяг-нути з сторінки Бюлетенів Публічної Інформації (BIP) або ознайомитися з паперовим варіантом в окремих установах. Додана вартість системи оцінки задово-лення зовнішніх та внутрішніх клієнтів проявила-ся у численних відгуках, що стосувалися практич-ного функціонування місцевого самоврядування під кутом підвищення стандартів управління в органах місцевого самоврядування, а також у формі запропонованого масиву літератури та безперервної підтримки в разі проблем, що ви-пливають з поточної діяльності установи. До позитивних наслідків реалізації про-екту слід віднести ознайомлення з думкою міс-цевого населення на тему якості функціонуван-ня окремих органів місцевого самоврядування. Черговий важливий елемент – наромадження інформації про очікування місцевого населення з метою безперервного вдосконалення нада-вання послуг. З другого боку, стало можливим здобуття знань на тему очікувань та задоволен-ня від виконуваної роботи персоналу окремих установ. В рамках імплементації системи оцінки задоволення клієнтів зростає рівень ограніза-ційної культури, завдяки чому персонал вбачає в задоволенні клієнтів чи не найважливіший ас-пект своєї роботи. Опрацьовані звіти дають вка-зівки на тему можливих змін в обслуговуванні клієнтів з метою постійного підвищення задо-волення роботою установи. У свою чергу цілями на перспективу слід визнати покращення іміджу організації та підримку гармонічного суспільно-го діалогу, що ведеться між органами самовря-дування та місцевим населенням.

90

Wydawca:Dolnośląski Ośrodek Doskonalenia Nauczycieli we Wrocławiuul. Dawida 1a, 50-527 Wrocław

Instytucja PośredniczącaMinisterstwo Rozwoju Regionalnego

Departament Programów Pomocowych i Pomocy Technicznejul. Wspólna 2/4

00-926 Warszawatel. 22 461 39 18fax 22 461 33 21

Instytucja WspomagającaWładza Wdrażająca Programy Europejskie

ul. Rakowiecka 2a02-517 Warszawatel. 22 542 84 00tel. 22 542 84 01

fax 22 542 84 44-45

www.eog.gov.plwww.wwpe.gov.pl

www.mrr.gov.pl