X 科技公司 2006 年員工滿意度與服務部門滿意度調查分析

孫嘉蓉

國立中央大學人力資源管理研究所研究生

鄭晉昌

國立中央大學人力資源管理研究所教授

壹、 公司簡介

成立於 1992 年，X 公司為全球前五大 SMD 陶瓷電容器供應商與製造商，

專精於被動元件製造，產品線包括積層陶瓷電容器(MLCC)、晶片電阻 (Chip

Resistors)、感應及控制元件、高頻設備及模組等產品。目前擁有三個主要的研發

中心，包括高雄的研發總部、楊梅的設計研發中心，以及日本的電解質技術發展

中心。其中，在台灣的北部廠區與中心主要的業務在於全產品線之生產與銷售以

及材料研發與客戶端應用設計；設於南部的廠區與中心則是負責積層電容器生產

與銷售，且八成為生產製造人員，其餘則為研發團隊、行政管理與行銷業務人員。

在人力資源制度方面，個案公司的訓練制度包括新進人員訓練、職能別訓練

與管理能力訓練，其中新進人員訓練係指新進人員須於到職三個月內接受新進人

員的訓練課程；職能別訓練係指製程人員、品保人員、內部稽核人員、儀器校驗

人員與業務人員需接受不同職能別的訓練。

至於X公司的薪資制度，則可分為直接人員與間接人員兩種薪資結構：直接

人員給予本薪、交通津貼、伙食津貼及全勤獎金；間接人員則給予本薪、伙食津

貼及其他津貼。另外，若員工擔任各級主管職務者，將另行核發主管加給。此外，

每年依照員工生產或表現的情況不同，還會給予績效(季)獎金、生產獎金、年終

獎金、業務獎金以及提案獎金等。

此外，個案公司更認為員工福利是除了薪資以外維繫勞資關係之重要因素，

因此積極規劃各項福利措施(如三節及生日禮品、旅遊、婚喪喜慶補助等)、設置

員工意見箱以及舉辦員工滿意度問卷調查，以整合員工意見，並持續改善各項人

力資源管理措施(何岫穎，2004)。

除擁有上述堅強的經營團隊與研發實力、完整的產品組合與行銷體系以及完

善的人力資源管理體制外，個案公司對於未來更有以下的展望與期許：(1)持續

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拓展亞太及歐美國際級客戶；(2)維持全球營收高成長率；(3)加強公司治理；以

及(4)持續提升客戶服務水準等，以持續增加自身在科技產業中的競爭力。

貳、 問題界定

一、 研究動機

X公司於2004年即委託本所進行員工滿意度調查，藉由外部顧問與個別員工

進行訪談所得之質化資料，來設計符合個案公司情境與需求之調查問卷。有鑑於

過去兩年員工滿意度調查結果，促成管理者於2006年做出全廠員工調薪與員工分

紅等決策，頗有成效，故今年再次委託本所進行2006年之員工滿意度調查，以期

能持續改善公司的各項政策與制度。

在重新檢視2004與2005年員工滿意度調查問卷後，發現到由於歷年調查問卷

之設計主要是根據員工訪談而來，雖能涵蓋員工的各種想法及意見，但卻產生構

面過多且複雜、非必要的因素影響了問卷的信度以及問題題數過多等問題，故本

次調查乃希望針對過去調查問卷的構面進行修正與重新歸類，並加入過去未考慮

到的問項，使此調查更加全面且周延。

此外，在瞭解員工對公司整體滿意度之餘，個案公司希望能更進一步地探究

員工最滿意與最不滿意的部門為何，因此希望能增加對於服務部門滿意度的調

查，以促進部門間的良性競爭並提升各個部門的服務品質。

另外，根據歷年的調查顯示，直接人員與間接人員在各項構面上的滿意度皆

有顯著的差異，且以直接人員的滿意度皆低於間接人員，經與個案公司的人資部

討論後，發現到兩者無論在工作條件、工作內容、主管與部屬互動的方式以及各

項人力資源措施等上皆不盡相同，故希望本調查能將二者之調查問卷分開設計，

以相同構面但不同的問項或敘述方式呈現，以確實反應公司實際運作之情形。

二、 研究目的

基於上述研究動機與背景，本研究希望達到以下之目的：

(一) 重新設計員工滿意度調查問卷，以期能更加確實地反應不同類別員

工之需求及想法。

(二) 了解一般間接人員、績優間接人員、直接人員等不同職務類別的員

工滿意度是否存在差異，以作為擬定不同改善方案之依據。

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(三) 幫助公司了解員工工作滿意與員工對於服務部門滿意度之現況，以

作為經營管理與組織決策之參考依據。

參、 文獻探討

一、 員工工作滿意度

為設計出更周延且獨立的面向，本次調查參考了以下文獻，重新檢視2005

年的構面與問項，以期能設計出更有參考價值的調查問卷。

(一) 工作滿意度的定義

Hoppock 於 1935 年發表「工作滿足」一書，成為最早提出工作滿足的概念

學者，他認為工作滿足是指員工在心理與生理兩方面對環境因素的滿足感受，亦

即員工對工作情境的主觀反應。Vroom(1973)認為則工作滿意度是泛指工作本身

在組織中所扮演角色之感受或情感反應，而工作滿意則是指一個人認同其目前工

作角色之正面取向；Smith，kendall &Hulin(1969)將工作滿足定義為工作者對於

工作各層面的感覺或性感的反應；而 Porter (1973)則指出工作滿足的程度是一個

人在工作中(實際獲得)與他所認為(應該獲得)的差距而定。

至於國內學者，如許士軍（1977）認為工作滿意度為工作者對於其工作所具

有的感覺或情感性的反應，感覺或滿意度的高低取決於預期價值與實際價值之差

距；張春興（1989）則提出工作滿意度係指個人或多數員工對其所任工作感到滿

意的程度。

一般而言，員工滿意度的定義可歸納為三類（許士軍，1977；張瑞春，1998）：

1. 綜合性的定義（Overall Satisfaction）

認為工作滿足只是一個單一的概念（an unitary concept），工作者能將不同

工作構面上的滿足與不滿足予以平衡，並形成集體的滿足。主要在闡釋於對工作

本身及有關環境所抱持的一種態度或看法，也就是對其工作角色的整體情感反

應，不涉及工作滿足的面向、形成的原因與過程。

2. 期望差距的定義（Expectation Discrepancy）

認為滿足程度乃依「員工自工作環境中所獲得的價值與其預期應獲得的差

距而定。」亦即「所得到」與「希望得到」之間的差距：差距愈小滿足的程度愈

大，反之，則滿足的程度愈小。

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3. 參考架構的定義（Frame of Reference）

認為組織或工作情況中的「客觀」特徵並不是影響人們態度及行為最重要

因素，而是人們對於這些客觀特徵的主觀知覺及解釋，這種知覺及解釋受到個人

自我參考架構的影響，主要是在強調工作者對特殊構面的情感反應。

(二) 員工滿意度的重要性

Seashore & Taber(1975)認為探討工作滿意度的重要性與價值在於：

1.工作滿足有其本身所代表的社會價值，如果有所謂「心理上的國民生產

毛額」(Psychological GNP)，則社會內成員所獲工作滿足多少，應是構成其中

之一重要部分；

2.工作滿足可做為組織健康與否之一種早期警戒指標，如果能對成員之工

作滿足保持繼續不斷的監視，則可及早發現組織本身的問題，採取補救措施；

3.提供組織及管理理論研究者，一個重要變項，既可做為衡量種種管理或

組織變項的影響後果，亦可做為預測各種組織行為之指標。

David K.(1984)則認為員工的工作滿足高，將可帶來下列好處：

1.員工自願合作以達成組織的共同目標；

2.員工對於整體組織及領導者有強烈的認同感及忠誠度；

3.表現出良好的紀律；

4.當整體組織遇到經營困難時，員工能共體時艱、共渡難關；

5.員工對本身的工作會有更高的興趣；

6.員工能夠自動自發地完成本身的工作，生產力提高，績效提升。

整體而言，員工工作滿足感高，通常可獲致較佳的組織效果，更能主動配合

組織目標。

(三) 影響員工滿意度的相關因素

關於影響員工滿意度因素之探討，本研究將學者們的研究結果整理如下表所

示(表3-1)：

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表3-1 員工滿意度之相關因素

學者 相關因素 Vroom(1964) 升遷、薪資、同事、組織本身、工作環境、直接主管、工作內容Fournet et al.(1966)

個人特性因素（包括年齡、教育、性別、智力、人格特質等） 工作特性因素（組織與管理、薪資、工作安全、工作單調程度等）

Herzberg(1968) 薪資、成就、認同、工作本身、責任、升遷、成長可能性、與上級關係、上級指導、工作條件、同事、部屬、私人生活、地位、

Smith,Hulin & Kendall (1969)

薪資、升遷、上司、同事、工作本身

Locke（1969） 工作事件：包括 1.工作本身－工作價值、成就感等；2.工作報酬－薪酬、升遷、主管的讚賞等；3.工作環境：工作條件、物質條件、社會環境等

行為者：行為者本身及組織內外的其他人 Cron (1986) 薪資、升遷、同事、工作本身、主管督導 Robbins (1991) 智力、公平獎賞、工作條件、同事、適合員工個性的工作性質 Reiner & Zhao(1999)

員工屬性：種族、性別、教育程度、年齡、工作分配 工作環境：對工作環境、經驗之感覺

資料來源：陳吳政，1992 年 6 月，組織文化、領導行為、工作滿足與組織承諾之關係研究－以嘉南地區銀行為例，國立成功大學企業管理研究所碩士論文。

(四) 員工滿意度的構面

經比較分析後，發現大部分有關員工滿意度的測量皆是採用明尼蘇達大學所

開發之工作滿意度問卷，由於其較具有信度與效度，且廣泛地為人使用，故本次

調查以Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967)的明尼蘇達工作滿意度問卷

(Minnesota Satisfaction Questionnaire, MSQ)之三大主構面以及二十個次構面為

主，其他相關研究為輔，作為問卷編制的參考依據。關於MSQ之內涵，茲簡述

如下(吳靜吉、廖素華，1978)：

1. 三大主構面包括內在滿意度、外在滿意度以及整體滿意度

(1) 內在滿意度是指與工作本身有關，以及對於所做工作的感覺，衡量工作

者對於目前工作的活動性、獨立性、創造性、變化性、運用能力的機會、工作職

權的大小、工作所能給予的成就感、責任感、工作的穩定性、安全感、工作對社

會的服務性、在社會的地位以及所做工作的道德價值方面感到滿意的程度。

(2) 外在滿意度指的是個人對於目前工作的升遷性、所得報酬與讚賞、公司

政策與實施方式、技術上的督導、以及人際關係的好壞各方面，與工作內容本身

無關的各方面滿意程度。

(3) 整體滿意度則是指個人對於工作的環境設備、與同儕的關係以及工作的

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內在、外在滿意度層面感覺到滿意的程度。

2. 員工感到滿足的二十項次構面

包括(1)能力發揮、(2)成就感受、(3)積極性、(4)報酬、(5)升遷、(6)權威、(7)

公司政策與實行、(8)同事、(9)獨立性、(10)創造性、(11)道德價值、(12)認可、

(13)責任感、(14)安全感、(15)社會地位、(16)社會服務、(17)督導－人際關係、

(18)督導－技巧、(19)變化性，以及(20)工作環境等(黃李祥，2001)。

二、 服務部門滿意度

(一) 內部顧客滿意度的定義

Kolter (1996)指出滿意度乃所知覺的功能與期望兩者間差異的函數，因此顧

客滿意度是來自於對產品之功能特性或結果的知覺，以及與個人對產品的期望，

兩者比較後形成其感覺愉悅或失望的程度。也就是說，若功能特性遠不如期望

者，則顧客將感到不滿意；如功能特性符合期望，則顧客感到滿意。

Zeithaml and Bitner (1996)則指出，服務品質與顧客滿意度可視為單獨的服務

接觸(傳輸)水準，亦可視為一整體性的水準，且由於滿意度通常被視為比服務品

質評量更寬廣的概念，故知覺服務品質應是顧客滿意度的組成成份之一。其提出

「顧客知覺品質與顧客滿意度關係圖」顯示服務品質包含顧客所知覺的 5 個服務

品質構面(如圖 3-1 所示)，而滿意度則是較寬廣的受到服務品質、產品品質、價

格以及情境因素、個人因素的影響。

服務品質 可靠性 反應力 保證性 同理心 有形性

產品品質

價格

顧客滿意

情境因素

個人因素

圖3-1 顧客知覺品質與顧客滿意度關係圖

資料來源：Zeithaml, Valarie A. and Mary Jo Bitner (1996), “Service Marketing,” McGraw-Hill, p.123.

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至於大多數對於內部顧客的研究，則多以人力資源管理的角度，將內部顧客

界定為員工個人，強調對員工之生活照顧、重視員工福利、教育訓練、升遷、獎

勵等事項(于榮握，2005)。但若從 Davis(1992)對內部服務的定義來看：「公司內

用來支援其他功能單位的例行性工作、程序與活動」可以得知內部顧客非僅以員

工個人為考量單位，而是以功能單位來看內部服務。

事實上，內部顧客滿意度的概念與外部顧客滿意度的概念是相同的，皆需從

低於期望、滿足期望及超越期望三個角度來看，而外部顧客滿意度的衡量對於內

部顧客滿意度，亦有增強的效果(McDermott and Emerson, 1991)。

依此，我們可以得知，顧客滿意之達成可歸因於三項主要的因素，分別為服

務品質、產品品質與價格，由於公司服務部門所提供的「產品」多為無形且無法

計價的，故本研究將重點轉向衡量部門之服務品質，另二者則暫不考慮。

(二) 服務品質的定義

Levitt（1972）認為服務品質是指服務結果能符合所設定的標準。

Parasuraman，Zeuthaml and Berry（1985）則將服務品質定義為顧客對服務的期

望與顧客接受服務後實際知覺之間的差距，並且將以簡單的數學式表示，即「服

務品質（Q）＝知覺的服務（P）－期望的服務（E）」。如果期望的服務水準和知

覺服務水準相等，表示服務品質可以接受，如果知覺的服務水準大於期望的服務

水準，表示服務品質是滿意的，如果知覺的服務水準小於期望的服務水準，表示

服務品質是不滿意的。

至於內部服務品質則是指衡量員工對其工作、同事及公司的感覺，除此之

外，也包含公司內員工之間的態度與員工服務其他人的方式，及員工是否知道他

們的顧客是誰？員工是否滿意目前他們工作所能獲得的技術與人員的支援

(Heskett, at. al.,1994)？

(三) 服務品質衡量的構面

衡量服務品質最為人廣泛運用的即為Parasuraman，Zeuthaml and Berry(1985)

所發展的服務品質觀念模式，一般簡稱「PZB 模式」，除了提出相對完整的模式

外，其亦發現無論任何型態的服務，顧客基本上皆是使用相同的構面來衡量服務

品質(劉大昌，2002)，包括可靠性(reliability)、勝任性(responsiveness)、接近性

(access)、禮貌性(courtesy)、溝通性(communication)、信賴性(credibility)、安全性

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(security)、瞭解性(understanding)、有形性(tangibles)。

為使構面不互相重複，PZB(1988)進行了更進一步的研究，並將評量服務品

質的構面精緻化為有形性、信賴性、回應性、保證性以及關懷性等五大構面，稱

之為「SERVQUAL」服務品質衡量構面，其內涵意義茲整理如表 3-2 所示：

表 3-2 服務品質衡量構面

構面 組成變項 1.具有先進的服務設備。 2.服務設施具有吸引力。 3.服務人員穿著得宜。

有形性

4.公司整體的設施外觀與服務性質相協調。 5.履行對顧客所做的承諾。 6.顧客遭遇困難時，能表現關心並提供協助。 7.公司是可以信賴的。 8.能準時提供所承諾的服務。

信賴性

9.能將服務相關的紀錄正確的保存（交易資料及顧客資料等）。 10.公司會讓顧客清楚地知道何時會提供服務。 11.顧客可以迅速地得到所需的服務。 12.服務人員樂於服務顧客。

回應性

13.服務人員不會因為太忙而無法在適時的時候提供服務。 14.服務人員是可以信賴的。 15.在從事交易時，顧客可以感到安心。 16.服務人員是很有禮貌的。

保證性

17.服務人員可以從公司得到適當的支持，以提供更好的服務。 18.公司會為不同的顧客提供不同的服務。 19.服務人員會對顧客給予個別的關懷。 20.服務人員瞭解顧客的需求。 21.公司將顧客的利益做為優先的考量。

關懷性

22.公司提供的服務時間能符合所有顧客的需求。 資料來源：A. Parasuraman , V.A. Zeuthaml and L.L. Berry, “Communication and Control Process in

the Delivery of Service Quality”, Journal of Marketing,Vol. 52 April 1988, pp. 35-48.

總結而言，為解決與修正個案公司 2005 年的員工滿意度調查問卷，本研究

廣泛蒐集各種關於員工工作滿意度以及服務部門滿意度的文獻，並根據文獻中的

理論架構發展出本研究之研究架構、研究構面以及調查問卷，實際的調查方法與

結果如研究方法與調查結果所示。

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肆、 研究方法

一、 研究流程

本研究流程如圖 4-1 所示：

確立研究主題與研究目的

蒐集與探討相關文獻

建立研究架構與變數

設計、發放與回收問卷

資料分析

結論與建議

圖 4-1 研究流程圖

資料來源：本研究整理

二、 解決方案與研究架構

(一) 員工滿意度的再設計

針對過去滿意度調查的不足之處，如構面過多且複雜、非必要的影響因素降

低了問卷的信度以及問項題數過多等問題，本研究建議重新考慮參考文獻中各個

學者所提出之員工滿意度構面以及明尼蘇達滿意問卷(MSQ)的分類，將組織管理

與直屬主管及一般人力資源管理兩大構面，以及領導、溝通、團隊合作、政策與

制度、訓練發展、績效考核、向心力、組織文化、工作環境、工作紀律、生涯管

理及規劃、心理壓力與工作負荷、薪資福利、工作輪調等十五項次構面，分成主

管領導、組織運作、薪資福利、教育訓練、升遷考核、工作內容與工作條件等七

大構面，以達到統計分析的簡化、提高問卷的信度，以及減少題數以提高作答意

願，並幫助讀者更容易解讀資料結果與其背後所隱含意義等目的，針對構面變更

的情形整理如表4-1所示：

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表4-1 構面之調整

變更情形 原構面 新構面 備註 領導 主管領導 納入「領導」構面

溝通、團隊合作 組織運作 納入「部門內」及「部門外」次構面

政策與制度 工作條件 納入「公司政策」次構面

訓練發展 教育訓練 升遷考核

分成「教育訓練」與「升遷發展」

兩項次構面 生涯規劃 生涯管理 升遷考核 納入「升遷發展」構面

績效考核 升遷考核 納入「績效考核」次構面 工作環境 工作條件 納入「工作環境」次構面

薪資福利 薪資福利 分成「薪資」與「福利」兩項次構面

歸類

工作內容 工作內容 分成「對工作的控制感」與「成就感」兩項次構面

向心力 反應的構面為「組織承諾」而非

員工滿意度 組織文化 屬於「組織文化」

工作紀律 與員工滿意度較無直接關係

心理壓力與工作負荷 屬於「工作壓力」

刪除

工作輪調 與員工滿意度較無直接關係 資料來源：本研究整理

經與個案公司深入討論與協調後，將構面與次構面調整如表4-2所示，而本

次問卷調查之題項亦將根據新的構面，重新分類2005年調查問卷之問項、刪除非

必要影響因素之題項，並加入新的題目以確實反應員工之滿意程度。

表4-2 研究構面與次構面

主要構面 次構面(主構面所包含之內容) 主管領導 領導 組織運作 部門內、部門外 薪資福利 薪資、福利 教育訓練 教育訓練 升遷考核 升遷發展、績效考核 工作內容 對工作的控制感、成就感 工作條件 工作環境、公司政策

資料來源：本研究整理

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依據上述文獻與構面調整之結果，本研究將研究與分析之架構整理如圖 4-2

所示，而其內涵意義則如表 4-3 所示：

職務類別 - 一般間接人員 - 績優間接人員 - 直接人員

個人背景資料 - 性別 - 學歷 - 年齡 - 婚姻狀況

員工特性 - 服務廠別 - 職務類型 - 職等 - 是否擔任主管職 - 服務年資 - 總工作年資

員工滿意度 －主管領導 －組織運作 －薪資福利 －教育訓練 －升遷考核 －工作內容 －工作條件

圖 4-2 研究架構圖

資料來源：本研究整理

表 4-3 研究架構說明

構面 內涵說明 職務類別 一般間接人員、績優間接人員、直接人員

性別 男性、女性 婚姻狀況 已婚、未婚 年齡 25 歲以下、26-30 歲、31-35 歲、36-40 歲、40 歲以上

個人

背景

資料 學歷 最高學歷、國中(含)以下、高中職、專科、大學、研究

所(含)以上 服務廠別 楊梅廠、高雄廠、其他 職務類型 研究發展、生產製造、行政與知識管理、行銷業務 職等 1-4、5-7、8 以上

是否擔任主管職 是、否 服務年資 3 年以下、4-6 年、7-9 年、10 年以上

員工

特性

總工作年資 5 年以下、6-10 年、11-15 年、16-20 年、21-25 年、26年以上

主管領導 領導 組織運作 部門內、部門外 薪資福利 薪資、福利

員工

滿意

度 教育訓練 教育訓練

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升遷考核 升遷發展、績效考核 工作內容 對工作的控制感、成就感 工作條件 工作環境、公司政策

資料來源：本研究整理

(二) 以服務品質的觀點來衡量部門滿意度

針對個案公司希望了解人資、總務、廠務、採購、財務、會計、資訊部/處

等服務部門的滿意度，以促進部門間的良性競爭並提升各個部門的服務品質，本

研究試以內部顧客滿意度的角度來思考與衡量。對服務部門而言，其每天所接觸

的「顧客」、所提供產品的對象即為全公司的員工，如人資部門提供人力與福利

服務給各單位部門、財務部門為各部門核銷經費、廠務部門為生產線提供機械維

修與保養，故以內部顧客滿意度來解釋 X 公司員工對其之滿意度是適切而妥當

的。而顧客滿意之達成可歸因於三項主要的因素，分別為服務品質、產品品質與

價格，由於 X 公司服務部門所提供的產品多為無形且無法計價的，故此調查將

以服務品質為主要衡量構面，另二者則暫不考慮。

至於衡量服務品質最為人廣泛運用的即為 PZB 所發展之「SERVQUAL」量

表，其將評量服務品質的構面分為有形性、信賴性、回應性、保證性以及關懷性

等五大項，為符合 X 公司各服務部門實際運作的情形，並考慮到同仁對於各服

務部門之瞭解程度，故將強調員工對於服務部門機器設備之滿意度的「有形性」

構面予以刪除，僅保留信賴性、回應性、保證性與關懷性四大衡量構面。

(三) 調查問卷之修正

2006年X公司員工滿意度與服務部門滿意度之調查，雖仍採取問卷調查法的

方式，但在問卷內容、分析構面與發放對象上皆有大幅度的修改。

就問卷內容而言，本研究將排序題的部份予以刪除、並新增服務部門滿意

度，並將問卷分為三大部分，第一部分為員工滿意度、第二部份為服務部門滿意

度、第三部份為員工個人基本資料。

就分析構面及發放對象而言，則依員工滿意度及服務部門滿意度兩大分析主

題以及基本資料問項之修改，分別說明如下：

1. 員工滿意度調查問卷

個案公司的直接人員與間接人員在教育程度、工作內容與職責、以及所面對

的主管、同事或各公司政策上皆有所不同，故本研究將滿意度調查問卷依相同的

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構面分別設計為間接人員滿意度問卷與直接人員滿意度問卷兩種，總計間接人員

有五十五題、直接人員有三十八題關於員工滿意度調查的問項。問卷採Likert五

點量表，分數由1=非常不同意、2=不同意、3=普通、4=同意到5=非常同意，依

受測者依照個人在公司內所經歷、觀察與感受到的實際情形來勾選，以代表其個

人意見與滿意程度。另外，在員工福利方面，特別設計一題有關於員工未來希望

獲得的福利項目之問項，將由員工依個人偏好排序作答。按間接人員與直接人員

之調查問項，分別整理如下(表4-4~4-5)：

表4-4 間接人員滿意度調查問項(共55題)

主構面 次構面 問項

1.主管領導 領導

1. 我的主管會營造開放的溝通氣氛，鼓勵同仁提出想法與意見 2. 我的主管勇於承擔風險，不怕嚐試且有達成目標的企圖心 3. 我的主管有足夠的專業知識幫助我解決工作上的問題 4. 我的主管對於我的工作能給予清楚的指導與方向 5. 我的主管重視並能促進部門內的團隊合作 6. 的主管會明確地指示我工作表現需要改進的地方 7. 我的主管會適當地授權給部屬 8. 當我在工作上有良好表現時，我的主管會明確地表示讚賞

部門內

9. 我的主管樂於傾聽同仁的意見，並能主動了解同仁的想法 10. 我可以放心地與主管談論任何有關工作上的事情 11. 我的部門與其他部門有良好的協調合作關係 12. 我與同事在工作上的互動是融洽且愉快的 13. 我與同事常透過溝通和團隊合作來達成目標與解決問題 2.組織運作

部門外

14. 公司處理問題的程序能快速解決我所遇到的難題 15. 公司的溝通管道是暢通的 16. 我覺得公司各部門間有良好的協調與合作關係 17. 我覺得公司內部文件的傳閱是有效率的

薪資

18. 我覺得我對工作所付出的努力與我所得到的待遇相稱 19. 與同業相比，我覺得我的薪酬是合理公平的 20. 與親朋好友相比，我覺得我目前所從事的工作與薪資水準，能

讓他們感到羨慕

3.薪資福利

福利

21. 我覺得公司餐廳提供的餐點物美價廉 22. 我覺得公司舉辦的員工活動輕鬆有趣 23. 我覺得公司提供的特約商店是實用的 24. 我覺得公司提供的婚喪喜慶津貼等補助是窩心的 25. 對於公司為派駐到大陸的人員所提供薪資福利，我覺得是吸引

人的

13

4.教育訓練 教育訓練

26. 公司提供足夠的教育訓練使我能應付工作所需 27. 公司提供的訓練課程對我未來有正面的幫助 28. 公司提供的訓練課程符合我的期望與需求 29. 公司提供的訓練課程能幫助我自我成長 30. 我覺得公司鼓勵同仁們持續學習 31. 我覺得公司致力於培養人才

升遷發展

32. 我覺得公司目前的升遷制度是公平合理的 33. 我對於自己將來在公司發展的機會，抱有信心 34. 公司會協助我瞭解並規劃自己職涯的方向 35. 當部門有職務出缺時，公司會優先考慮內部優秀的同仁擔任 36. 在我的部門內，工作績效與工作態度越好的同仁，越有升遷的

機會 5.升遷考核

績效

37. 公司目前的績效考核有明確的評估標準 38. 公司目前的考績制度能確實反映我的工作表現 39. 我的主管在績效考核中能誠實且正確地描述我的工作表現 40. 我的主管在績效考核後會真誠地與我討論我的工作表現

對工作的控

制感

41. 我覺得我的工作受到公司的重視 42. 我的工作足以影響他人任務的完成 43. 我的工作有清楚的工作範圍及權責 44. 我很清楚自己的工作成果以及未來努力的方向 6.工作內容

成就感 45. 在權責範圍內，我對自己的工作有足夠的決定權 46. 我的工作富有變化性，有嘗試不同事情的機會 47. 我的工作可以發揮我的才智與能力

工作環境

48. 我覺得公司的辦公室乾淨且舒適 49. 我覺得公司提供的停車場足夠且方便 50. 公司有提供足夠的安全及衛生防護措施 51. 公司所提供工作上所需的工具與設備令人滿意

7.工作條件

公司政策

52. 我覺得公司所實施的獎懲制度是公平合理的 53. 我的主管會透過適當的管道適時地傳達與我相關的資訊和政

策 54. 公司會透過各種管道來傳遞公司目標與政策 55. 公司願意與同仁分享目前的營運成果與所面臨的競爭環境

其他 未包含在員工滿意度中

56. 經過謹慎合理的思考後，您希望公司在未來能提供下列哪些福利措施呢？

(選項：休閒中心(如販賣部、健康諮詢、圖書室)、夜間安親班、彈性上下班、茶水間免費咖啡茶包提供、穴道按摩、其他)

資料來源：本研究整理

14

表 4-5 直接人員滿意度調查問項(共 38 題)

主構面 次構面 問項

1.主管領導 領導

1. 我的主管會主動承擔風險、不怕嘗試且有達成目標的企圖心 2. 我的主管有足夠的專業知識能幫助我解決工作上的問題 3. 我的主管會清楚地指導我工作的方向 4. 我的主管重視並會促進部門內的團隊合作 5. 我的主管會明確地指示我工作表現需要改進的地方 6. 當我工作表現好的時候，我的主管會告訴我哪裡做得好並且稱

讚我

部門內

7. 我的主管願意傾聽同仁的意見，並會主動了解同仁的想法 8. 我可以放心地與主管談論任何有關於工作上的事情 9. 我的單位跟其他單位有良好的協調與合作關係 10. 我跟同事在工作上的互動是融洽且愉快的 2.組織運作

部門外 11. 我覺得公司的溝通管道是暢通的 12. 我覺得公司各部門間有良好的協調與合作關係

薪資

13. 我在工作上所付出的努力與我所得到的待遇是相稱的 14. 跟同業比起來，我覺得我的薪水是合理公平的 15. 跟親朋好友比起來，我覺得我目前的工作與薪資水準，能讓他

們感到羨慕 3.薪資福利

福利

16. 我覺得公司餐廳提供的餐點物美價廉 17. 我覺得公司舉辦的員工活動輕鬆有趣 18. 我覺得公司提供的特約商店是實用的 19. 我覺得公司提供的婚喪喜慶津貼等補助是窩心的

4.教育訓練 教育訓練 20. 我覺得公司鼓勵同仁工作輪調以學習新的知識技能 21. 公司所提供的訓練課程能讓我應付工作所需 22. 公司提供的訓練課程能幫助我避免工作上可能會受到的傷害

升遷發展 23. 我覺得目前的獎勵制度是公平合理的 24. 在我的部門內，工作績效與工作態度越好的同仁，越有獲得獎

勵的機會 5.升遷考核

績效 25. 公司目前的績效考核有明確的評估標準 26. 公司目前的考績制度能確實反映出我的工作表現 27. 主管打的考績能誠實且正確地反映我的工作表現

對工作的控

制感 28. 我的工作有清楚的工作範圍及權責 29. 我很清楚自己努力的方向以及工作的成果 6.工作內容

成就感 30. 我覺得目前所從事的工作能讓我發揮能力

7.工作條件 工作環境

31. 我覺得公司的廠區乾淨且舒適 32. 我覺得公司提供的停車場足夠且方便 33. 公司有提供足夠的安全及衛生防護措施 34. 公司所提供工作上所需的工具與設備令人滿意

15

公司政策

35. 我覺得公司所實施的獎懲制度是公平合理的 36. 我的主管會透過適當的管道適時地傳達與我相關的資訊和政

策 37. 公司會透過各種管道來傳遞公司的目標與政策 38. 公司願意與同仁分享目前的營運成果與所面臨的競爭環境

其他 未包含在員工滿意度中

39. 經過謹慎合理的思考後，您希望公司在未來能提供下列哪些福利措施呢？

(選項：員工休閒室(如圖書室、販賣部、健康諮詢)、夜間安親班、、茶水間免費咖啡茶包提供、穴道按摩、其他)

資料來源：本研究整理

2. 服務部門滿意度

隨著直接人員與間接人員所面對的服務部門不同，故本研究將服務部門滿意

度調查問卷依相同的構面分別設計為間接人員服務部門滿意度問卷與直接人員

服務部門滿意度問卷兩種。二者之差異在於，直接人員僅針對行政管理廠務課、

行政管理總務課、行政管理安衛課與人資發展及人資福利處等四個部門進行滿意

度評估；而間接人員尚包括全球資材處、全球會計處、財務處、資訊系統處及資

訊管理處等 8 個部門進行滿意度評估。為避免問卷過於冗長，本研究更將各次構

面精簡為一至兩題問項，茲整理如下(表 4-6)：

表 4-6 服務部門品質衡量問項

構面 問項 信賴性 當我遇到問題時，部門同仁能迅速且確實地解決 回應性 部門同仁會友善地回應我所提出的問題 保證性 我信任部門同仁的專業能力與知識 關懷性 部門同仁樂於傾聽且了解我的需求 資料來源：本研究整理

3. 員工個人基本資料

本調查問卷中，間接人員的個人基本資料問項包括性別、最高學歷、年齡、

婚姻狀況、服務廠別、職務類型、職等與是否擔任主管職、華新服務年資、總工

作年資等 10 項；而直接人員的個人基本資料問項則包括性別、最高學歷、年齡、

婚姻狀況、服務廠別、職務類型與是否擔任主管職、華新服務年資、總工作年資

等 9 項。

另外，為使問卷調查更為完整，並確實反應員工的意見與想法，故在封閉式

問卷後附上「其他福利建議」以及「其他建議事項」等兩項開放式的問題，以囊

括未包含在封閉式問項中的員工意見。

16

三、 分析方法

(一) 描述性統計

藉由描述性統計分析描述樣本之特性，以及樣本在各研究變項的平均值、標

準差與百分比等，以暸解樣本結構，並且得知樣本對於工作滿意度之影響情形。

(二) Pearson 積差相關分析

將欲探討之構面放入簡單相關分析中，得出簡單相關係數及顯著性，作為構

面檢定的基礎。

(三) 單因子 ANOVA

單因子變異數分析是用以同時檢定兩組以上樣本是否有顯著差異存在，本研

究利用單因子變異數分析，檢驗不同的個人屬性是否會對工作滿意度造成影響。

伍、 調查結果

一、 回收樣本結構分析

本研究針對 X 公司全體員工進行普查，問卷發放 1746 份，回收 1383 份，

調查參與率為 79.21%；無效問卷 18 份，有效填答率為 78.18%。其中，凡漏答

題數超過總題數三分之二者即視為無效問卷。回收樣本結構特徵如表 5-1 所示：

表 5-1 回收樣本結構

總人數 填答人數 參與率 無效問卷 有效問卷數 有效填答率 1746 1383 79.21% 18 1365 78.18%

二、 基本資料與員工特性變項分析

針對本研究之有效問卷，將填答者基本資料的分佈情形整理如表 5-2 所示，

其中受訪者就職務類別而言，以直接人員佔 61.8%為最多；以性別區分，女性佔

64.8%較多，以最高學歷區分，高中職佔 48.5%為最多；以年齡區分，26-30 歲佔

32.8%為最多；以婚姻狀況區分，已婚佔 53.0%較多，就職務類型區分，以生產

製造佔 75.5%為最多；就年資而言，以 3 年以下佔 51.5%為最多；就總工作年資

(其他工作經驗)而言，以 5 年以下佔 33.2%為最多；就服務廠別而言，以高雄廠

佔 53.4%較多；以職等區分，5-7 職等佔 45.1%為最多；以是否擔任主管而言，

非擔任主管職者佔 90.2%較多；以績效區分，一般人員佔 87. 6%較多。

17

表 5-2 基本資料與員工特性變項分析

構面 人數 有效百分比 一般間接人員 353 25.9 績優間接人員 169 12.4 職務類別 直接人員 843 61.8

男 474 35.2 性別

女 871 64.8 國中(含)以下 88 6.6

高中職 647 48.5 專科 235 17.6 大學 288 21.6

最高學歷

研究所(含)以上 77 5.8 25 歲以下 173 12.9 26-30 歲 439 32.8 31-35 歲 278 20.8 36-40 歲 201 15.0

年齡

40 歲以上 247 18.5 已婚 708 53.0

婚姻狀況 未婚 627 47.0

研究發展 87 6.8 生產製造 968 75.5

行政與知識管理 140 10.9 職務類型

行銷業務 88 6.9 3 年以下 634 51.5

4-6 年 340 27.6 7-9 年 178 14.5

年資

10 年以上 78 6.3 5 年以下 354 33.2 6-10 年 338 31.7 11-15 年 179 16.8 16-20 年 109 10.2 21-25 年 44 4.1

總年資

26 年以上 41 3.9 楊梅廠 546 41.1 高雄廠 710 53.4 廠別 其他 74 5.6 1-4 180 35.3 5-7 230 45.1 職等

8 以上 100 19.6 非主管 1191 90.2

是否為主管職 主管 130 9.8

一般人員 353 87.6 績效

績優人員 169 12.4

18

三、 員工滿意度調查結果

(一) 整體構面分析

就一般間接人員而言，滿意度最高的三項構面依序為主管領導、組織運作

以及工作內容，若再加入次構面一併考慮，則分數最高的構面為部門內的組織運

作、主管領導以及對工作的控制感；就績優間接人員而言，滿意度最高的三項構

面則為主管領導、工作內容以及組織運作，若再考慮與次構面比較，則發現其排

序與一般間接人員無異。另外，就直接人員而言，滿意度最高的三項構面依序為

工作內容、主管領導與組織運作，若再加入次構面一併考慮，則分數最高的構面

分別為工作內容、主管領導與部門內的組織運作。

整體而言，一般與績優間接人員及直接人員最滿意的三大構面是相同的，

惟績優間接人員的滿意度普遍高於一般人員，而直接人員在各個問項上的滿意度

則普遍低於間接人員。此外，不同職務類別(直接、間接)的員工在「主管領導」、

「組織運作」、「教育訓練」、「升遷考核」、「工作內容」與「工作條件」等六大整

體構面上皆呈現正向的態度，惟在「薪資福利」構面有稍稍呈現負面態度的情形。

表 5-3 構面分析與比較

一般間接人員 績優間接人員 直接人員

構面 平均數(sd)

Cronbach’α值

排

序平均數

(sd)

Cronbach’α值

排

序平均數

(sd)

Cronbach’α值

排

序

主管領導 3.71(0.71) 0.9454 1 3.84(0.61) 0.9270 1 3.45(0.80) 0.9459 2 組織運作 3.53(0.57) 0.8771 3.56(0.48) 0.8419 3.30(0.69) 0.8666

部門內 3.74(0.63) 0.8415 3.82(0.50) 0.7675 3.43(0.70) 0.7994部門外 3.28(0.66) 0.8310

2 3.23(0.61) 0.8180

3 3.04(0.83) 0.8406

3

薪資福利 2.93(0.64) 0.8685 2.94(0.55) 0.8381 2.85(0.63) 0.8361薪資 2.80(0.84) 0.8988 2.84(0.68) 0.8505 2.76(0.81) 0.8476福利 3.00(0.65) 0.7940

7 3.00(0.59) 0.7674

7 2.92(0.66) 0.7606

7

教育訓練 3.43(0.69) 0.9302 4 3.44(0.59) 0.9016 4 3.19(0.69) 0.8131 4 升遷考核 3.14(0.75) 0.9399 3.22(0.54) 0.8784 2.99(0.83) 0.9374

升遷發展 3.07(0.78) 0.9134 3.08(0.64) 0.8506 2.99(0.87) 0.8507績效考核 3.24(0.75) 0.8980

6 3.41(0.59) 0.8561

6 2.98(0.85) 0.9223

6

工作內容 3.52(0.60) 0.8776 3.61(0.50) 0.8563 3.45(0.66) 對工作的控制感 3.53(0.61) 0.8151 3.62(0.51) 0.7584 3.55(0.70) 成就感 3.51(0.69) 0.7931

3 3.59(0.60) 0.7821

2 3.25(0.77)

0.8065 1

工作條件 3.39(0.60) 0.8697 3.38(0.50) 0.8228 3.03(0.69) 0.9031工作環境 3.36(0.69) 0.8167 3.32(0.62) 0.7544 2.95(0.77) 0.8448公司政策 3.43(0.63) 0.8088

5 3.44(0.54) 0.7745

5 3.11(0.71) 0.8652

5

19

(二) 個人背景資料對構面滿意度差異分析

將一般間接人員、績優間接人員與直接人員的個人背景資料與各項構面滿意

度進行相關分析，並針對有顯著相關的部分，利用單因子 ANOVA 進行更進一步

地檢定，以了解不同基本資料變項在各項構面上的差異，其結果整理如表 5-4 所

示。

就一般間接人員而言，分析結果顯示不同性別的人員在主管領導、教育訓

練、升遷考核、工作內容與工作條件上有顯著的差異，且男性的滿意度高於女性；

而不同年齡的一般間接人員在組織運作、薪資福利、教育訓練、升遷考核、工作

內容與工作條件上亦有顯著差異，且年齡越大者滿意程度越高；至於不同婚姻狀

況的一般間接員工，則僅在工作內容上有所差異，且已婚者的滿意度高於未婚者。

就績優間接人員而言，分析結果顯示不同性別的人員在主管領導、工作內容

與工作條件上有顯著的差異，且男性的滿意度高於女性；而不同學歷的績優間接

人員在薪資福利、教育訓練、升遷考核與工作內容上亦有顯著差異，且以學歷越

低者滿意程度越高；至於不同年齡的績優間接員工，則僅在薪資福利上有所差

異，且年齡越大者滿意程度越高。

就直接人員而言，分析結果顯示不同婚姻狀況的直接員工，則僅在主管領導

上有所差異，且未婚者的滿意度高於已婚者。

表 5-4 個人背景資料與構面分析

主管領導 組織運作 薪資福利 教育訓練 升遷考核 工作內容 工作條件性別 男性>女性 無顯著差異 男性>女性 男性>女性 男性>女性 男性>女性

年齡 40 歲以上者最滿意

40歲以上者最滿意

40 歲以上者最滿意

40 歲以上者最滿意

40 歲以上者最滿意

40 歲以上者最滿意

一般

間接 婚姻狀況 已婚>未婚 性別 男性>女性 男性>女性 男性>女性

學歷 專科學歷者最滿意

專科學歷

者最滿意 專科學歷

者最滿意 專科學歷

者最滿意 績優

間接 年齡 40歲以上者

最滿意 無顯著差

異

直接 婚姻狀況 未婚>已婚 註：空格部分為變項與構面之間無顯著相關，故沒有再進行單因子變異數分析；無顯著

差異表示二者有顯著相關，但背景資料變項變異數分析結果無顯著差異；其餘部分

則表示變項與構面之間有顯著相關且背景資料變項有顯著差異。

20

(三) 員工特性對構面滿意度差異分析

將一般間接人員、績優間接人員與直接人員的員工特性與各項構面滿意度進

行相關分析，並針對有顯著相關的部分，利用單因子 ANOVA 進行更進一步地檢

定，以了解不同員工特性變項在各項構面上的差異，其結果整理如表 5-5 所示。

就一般間接人員而言，分析結果顯示不同服務廠別的員工在主管領導與工作

內容有顯著的差異，且高雄廠人員的滿意度高於楊梅廠；而不同職務類型的員工

僅在薪資福利上有差異，且以行銷業務人員的滿意度最低；不同職等、主管職與

總工作年資的人員在組織運作、薪資福利、教育訓練、升遷考核、工作內容與工

作條件上亦有顯著差異，且分別表示職等越高者、擔任主管職者以及年資越高者

滿意程度越高。

就績優間接人員而言，分析結果顯示不同職務類型及總工作年資的員工在各

項構面上皆沒有顯著差異；而不同服務年資的績優間接人員僅在薪資福利上有所

差異，且以服務年資越久者滿意程度越高。

就直接人員而言，分析結果顯示不同服務廠別的直接人員在主管領導、組織

運作與工作內容上有顯著差異，且以高雄廠人員的滿意度高於楊梅廠；而不同職

務類型的直接人員在各項構面上則沒有顯著差異。

表 5-5 員工特性與構面分析

主管領導 組織運作 薪資福利 教育訓練 升遷考核 工作內容 工作條件

服務廠別 高雄廠>楊梅廠

高雄廠>楊梅廠

職務類型 行銷業務人員滿意最低

職等 8 職等以上最滿意

8 職等以上最滿意

8 職等以上最滿意

8 職等以上最滿意

8 職等以上最滿意

8 職等以上最滿意

是否擔任

主管職 是>否 是>否 是>否 是>否 是>否 是>否

一般

間接

總工作 年資

無顯著差

異 無顯著差異無顯著差

異 無顯著差

異 26 年以上者最滿意

26 年以上者最滿意

職務類型 無顯著差異

服務年資 服務 10 年以上者最滿

意 績優

間接 總工作 年資

無顯著差異 無顯著差

異

服務廠別 高雄>楊梅 高雄>楊梅 高雄>楊梅 直接

職務類型 無顯著差異

21

註：空格部分為變項與構面之間無顯著相關，故沒有再進行單因子變異數分析；無顯著

差異表示二者有顯著相關，但員工特性變項變異數分析結果無顯著差異；其餘部分

則表示變項與構面之間有顯著相關且員工特性變項有顯著差異。

(四) 其他福利措施

除暸解員工對於目前福利措施的滿意度外，本研究另依個案公司實際情況，

提出休閒中心、夜間安親班、彈性上下班時間、穴道按摩與茶水間免費咖啡、茶

包提供等五項「員工希望公司在未來能提供的福利措施」，以作為增設福利設施

的參考依據。調查結果如表 5-6 所示，其中間接人員最希望公司未來能提供的福

利措施為休閒中心的設置以及彈性的上下班時間，而直接人員最希望公司未來能

提供的福利措施為休閒中心的設置以及茶水間免費咖啡、茶包提供。

表 5-6 員工希望公司未來能提供的福利措施

福利措施 休閒中心 夜間安親班 彈時上下班時間 穴道按摩

茶水間免費咖

啡、茶包提供

次數 318(2) 48(5) 319(1) 101(4) 152(3) 楊梅廠 152 24 155 57 86

間接

人員 高雄廠 166 24 164 44 66 次數 504(1) 71(4) 176(3) 218(2) 楊梅廠 195 36 84 126

直接

人員 高雄廠 309 35 92 92

四、 服務部門滿意度調查結果

利用信賴性、回應性、保證性與關懷性等四大服務品質的構面為衡量標準，

對個案公司服務部門的內部服務滿意度進行調查，其結果顯示一般間接人員、績

優間接人員與直接人員對於公司中各服務部門的滿意度均為正向。其中，令一般

與績優間接員工感到最滿意的服務部門皆為「人資發展及人資福利處」，滿意程

度最低的部門為「全球資材處」；而令直接員工感到最滿意的服務部門亦為「人

資發展及人資福利處」，至於滿意程度最低的部門則為「行政管理廠務課」。

22

表 5-7 一般間接人員對服務部門之滿意度

服務部門 信賴性 回應性 保證性 關懷性 總和 排序行政管理廠務課 3.72(0.88) 3.86(0.88) 3.82(0.85) 3.78(0.86) 3.80(0.79) 4 行政管理總務課 3.69(0.98) 3.84(0.88) 3.69(0.86) 3.72(0.92) 3.73(0.86) 5 行政管理安衛課 3.74(0.87) 3.89(0.88) 3.84(0.87) 3.82(0.89) 3.81(0.85) 3 全球資材處 3.39(0.98) 3.52(0.97) 3.56(0.88) 3.47(0.94) 3.49(0.87) 8 全球會計處 3.47(0.90) 3.62(0.86) 3.76(0.87) 3.60(0.88) 3.62(0.81) 7 財務處 3.53(0.86) 3.62(0.91) 3.80(0.83) 3.63(0.86) 3.65(0.82) 6

資訊系統處及資訊管理處 3.83(0.99) 3.91(0.92) 4.04(0.87) 3.85(0.91) 3.91(0.86) 2

一般

間接

人員

人資發展及人資福利處 3.94(0.91) 4.01(0.89) 3.93(0.85) 3.96(0.86) 3.96(0.84) 1 行政管理廠務課 3.78(0.91) 3.92(0.81) 3.88(0.80) 3.85(0.84) 3.85(0.77) 4 行政管理總務課 3.70(0.91) 3.89(0.85) 3.73(0.84) 3.77(0.85) 3.75(0.80) 7 行政管理安衛課 3.73(0.90) 3.92(0.80) 3.97(0.81) 3.94(0.77) 3.87(0.76) 3 全球資材處 3.26(1.03) 3.44(1.03) 3.51(1.00) 3.39(1.01) 3.41(0.96) 8 全球會計處 3.70(0.90) 3.85(0.84) 3.98(0.72) 3.76(0.92) 3.82(0.76) 5 財務處 3.68(0.90) 3.76(0.87) 3.88(0.84) 3.71(0.93) 3.76(0.83) 6

資訊系統處及資訊管理處 3.83(0.96) 3.91(0.90) 4.07(0.83) 3.74(0.98) 3.89(0.85) 2

績優

間接

人員

人資發展及人資福利處 4.06(0.73) 4.15(0.69) 4.03(0.76) 4.05(0.74) 4.07(0.67) 1 行政管理廠務課 3.25 (1.00) 3.29 (0.95) 3.38 (0.91) 3.17 (1.00) 3.28(0.91) 4 行政管理總務課 3.37 (0.92) 3.42 (0.94) 3.42 (0.87) 3.29 (0.93) 3.38(0.85) 3 行政管理安衛課 3.40 (0.86) 3.42 (0.85) 3.47 (0.85) 3.36 (0.88) 3.42(0.80) 2

直接

人員 人資發展及人資福利處 3.52 (1.03) 3.53 (0.96) 3.48 (0.94) 3.38 (1.01) 3.49(0.95) 1

五、 開放式問卷調查結果

(一) 其他福利建議

除本研究提出之休閒中心、彈性上下班、夜間安親班、穴道按摩與茶水間免

費茶包等五項未來公司可能提供的福利措施外，員工更特別提出其他的福利項

目，希望公司能注重或加以改善。其中，最多人建議夜班應提供伙食或簡單的餐

點，其次是希望公司能規劃足夠且適當的停車場，再者為休息室的設置與規劃等

等各種對於福利措施的建議。

(二) 其他建議事項

將開放式問題的資料整理歸納後，發現到北部廠區員工最關心的議題為薪資

福利構面中的「福利」次構面，如不要發放年度旅遊抵用券，改發現金或賣場的

禮券、9 月的伙食不佳，以及希望公司能提供夜班餐點或伙食等。南部廠區的員

工對於薪資福利構面中的「薪資」次構面則最為關心，其中有許多人建議公司每

年能夠針對營運狀況做適度的調薪與分紅配股，並訂立清楚的薪資結構；也有人

23

表示公司舉辦的員工旅遊與趣味活動相當成功，希望能再多多舉辦。此外，亦有

相當多員工反應停車場不足與品質不佳的問題。

陸、 結論與建議

本研究目的在於重新設計 X 公司的員工滿意度與服務部門滿意度調查，以

瞭解不同職務類別的員工對於公司整體滿意度的差異，並針對不同的人員與部門

提出不同的改善方案，以作為個案公司經營管理與組織決策之參考依據。

一、 討論與結論

(一)員工滿意度整體構面分析

1.調查結果

一般間接人員最滿意的構面依序為主管領導(3.71)、組織運作(3.53)、以及工

作內容(3.52)；績優間接人員最滿意的構面依序為主管領導(3.84)、工作內容(3.61)

以及組織運作(3.56)；而直接人員最滿意的構面則依序為工作內容(3.45)、主管領

導(3.45)以及組織運作(3.30)。

至於一般間接人員較不滿意的構面則為薪資福利(2.93)，且以薪資次構面

(2.80)令員工最不滿意；績優間接人員較不滿意的構面亦為薪資福利(2.94)，且以

薪資次構面(2.84)令員工最不滿意；而直接人員較不滿意的構面則包括薪資福利

(2.85)、升遷考核(2.99)以及工作條件中的工作環境次構面(2.95)，其中也是以薪

資次構面(2.76)令員工最不滿意。

2.管理意涵

從一般間接員工對於主管領導與組織運作的滿意程度最高，我們可以得知目

前公司內的工作氣氛良好，員工在與主管及同事的互動上，能獲得所需的社會與

情感性等心理層面支持，以及專業知識與部門團隊合作等與工作相關的支援。

從績優間接員工對於主管領導與工作內容的滿意程度最高，顯示目前組織能

給予有能力的人開放與發揮能力的機會，而主管也能適時地提供其在工作上所需

的各種資源。

從直接人員對於工作內容與主管領導的滿意程度最高，我們可以瞭解個案公

司對於線上操作員的工作能提供清楚而明確的執行方法與權責範圍，而主管亦能

24

有效地指導與幫助員工完成分內的工作。

從一般與績優間接人員以及直接人員對薪資皆抱持著負面的態度，反映出個

案公司今年薪資調整後所產生的問題。X 公司的整體薪資水準長期低於產業平

均，造成員工對公司不滿已相當多年，高階主管為提升員工滿意度、達成薪資的

外部競爭性，以留住並吸引優秀的人才，終於在今年重新調整薪資水準與結構。

在調整的過渡期中，由於新進人員初進公司即適用新的薪資水準，而公司內的資

深人員則須等到往後的年度才會逐步調整，造成內部薪資不具一致性的情況，因

而使得員工對於薪資持負面的態度。

至於直接人員對於升遷考核持負面的態度，則顯示出個案公司直接人員的職

等不多，向上升遷的機會小，以及對於公司的考績制度與主管考核標準的不瞭解

等兩大問題。由於 X 公司的考核結果與原因並未對員工公開，再加上直線主管

並沒有主動積極地向員工宣達績效考核的標準與獎懲辦法，使得員工對於公司的

升遷考核制度感到模糊不清，故員工對於升遷考核的滿意度為負面態度。

直接人員對於工作條件中的工作環境次構面亦感到不滿意，主要是由於公司

所提供的停車位不足或設備不佳、廁所不乾淨以及冷氣溫度不適宜等保健因子未

符合員工的需求，故直接人員對於工作環境的滿意度抱持著負面的態度。

(二)員工滿意度相關與差異分析

為提供個案公司更具體而明確的改進方向，故本研究再針對員工較不滿意的

構面進行與個人背景資料及員工特性相關與單因子變異數分析的討論。

1. 調查結果

(2) 一般間接人員

i 不同年齡員工在薪資上有顯著差異，且年齡大者的滿意度高於年齡小者。

ii 不同職等員工在薪資上有顯著差異，且職等高者的滿意度高於職等低者。

iii 主管與非主管人員在薪資上有顯著差異，且擔任主管職者的滿意程度高於

非主管者。

iv 不同職務類型者在薪資上有顯著差異，且以生產製造人員的不滿意程度最

低。

(3) 績優間接人員

i 不同年齡績優間接人員在薪資上有顯著差異，且年齡大者的滿意程度高於

25

年齡小者。

ii 不同學歷績優間接人員在薪資上有顯著差異，且學歷低者的滿意度高於學

歷高者。

iii 不同服務年資績優間接人員在薪資上有顯著差異，且服務年資越長者滿意

程度越高。

(4) 直接人員

1. 不同個人背景資料與員工特性的直接人員，在薪資福利、升遷考核與工作

環境上皆沒有相關。

2. 管理意涵

(1) 一般間接人員

如同大多數的員工滿意度調查結果，X 公司的薪資滿意度與年齡亦呈現 U

型的分布。從個案公司一般間接人員的年齡與其他工作經驗(0.68)有顯著地高度

正相關，可以瞭解對 25 歲以下的社會新鮮人而言，會選擇進入個案公司工作，

表示對於公司現有的薪資水準已有相當程度的接受，或是尚無其他的工作經驗與

比較基礎，故其不滿意的程度較低。而具備三到五年工作經驗的一般員工，此時

可能處於某薪等(grade)的頂端，但卻又不具備晉升到下一薪等的資格能力，故其

滿意程度最低。隨著年紀的增長，相關工作經驗的累積，員工的薪資水準逐漸地

提升，因此不滿意程度又漸漸地降低，到 40 歲以上時，員工在公司中往往能擔

任主管的職務(r=0.60)，故其對薪資的滿意度為正向態度。

2.83

2.672.74

2.83

3.14

2.402.502.602.702.802.903.003.103.20

25歲以下 26-30歲 31-35歲 36-40歲 40歲以上

年齡

薪

資

滿

意

度

圖 6-1 薪資與年齡分析圖—一般間接人員

從個案公司一般間接人員的職等與是否擔任主管職(r=0.79)及總工作年資

(0.56)有顯著地高度正相關，可以得知具有較高職等的員工，在公司中通常是擔

26

任主管的職務，或有較豐富的工作經驗；反之，職等較低的員工，則是擔任非主

管職務或較沒有其他的工作經驗。對於一般間接人員而言，其薪資的變動主要來

自於與職位及職等相關的固定薪，而非與績效連結的變動薪，因此就 X 公司的

薪資制度來看，擔任主管職者除發放本薪外，另有主管加給，而職等較高時員工

所屬的薪等(grade)亦較高，故其對薪資較為滿意；反之，職等低的員工由於職位

較低、所從事的工作任務較為簡單、所負有的責任較輕以及所屬的薪等亦較低，

故其對薪資不甚滿意。

表 6-1 薪資與員工特性分析表—一般間接人員

主管職 職等 生產製造 薪資滿意度

是 否 1-4 5-7 8 以上 製造人員 非此職務 平均數 3.16 2.72 2.84 2.66 3.11 2.93 2.71 標準差 0.79 0.84 0.79 0.90 0.74 0.82 0.84

就職務類型而言，由於生產製造間接人員與外界接觸的機會較少，其努力-

績效-報酬之間的連結相較於研究發展、行政與知識管理職務亦較為明確且可以

衡量(measurable)，故其員工對薪資不滿意的程度較低。

(2) 績優間接人員

從個案公司績優間接人員的年齡與總工作年資(r=0.54)亦有顯著正相關，可

以得知年紀越大的員工，所擁有的其他工作經驗越多；反之，年紀較經的員工，

所擁有的工作經驗較少。年輕績優員工的薪資相較於資深的績優人員而言，往往

由於經驗較為不足而較低；相較於一般間接人員而言，由於公司整體薪資結構中

的變動薪比例不高，所以二者的薪資差異不大，因此年輕的績優員工可能會認為

績效與報酬沒有獲得適當的連結，故在薪資滿意度上呈現負向的態度。而年紀較

大的績優員工工作經驗較為豐富、人際網絡較為緊密，更換工作的意願亦較低，

故對於維持穩定的績效以獲得足夠的薪資報償感到較為滿意。

與大多數的調查結果相同，X 公司的薪資滿意度與最高學歷呈反向變動。

就學歷低者而言，由於其所能選擇的工作機會較少，而進入公司後雖然學歷較低

卻能創造比一般間接人員更好的績效，故其滿意程度較高；反之，學歷較高的績

優人員能選擇的工作機會多，並且認為高績效的創造是來自於本身的知識能力，

公司應給付給自己更多的薪資，以符合同工同酬的原則，故其對薪資的滿意程度

較低。

27

表 6-2 薪資與員工特性—績優間接人員

職等 工作年資 薪資 滿意度 高中職 專科 大學 研究所 3 年以下 4-6 年 7-9 年 10 年以上平均數 3.00 3.06 2.73 2.79 2.91 2.58 3.17 3.00 標準差 0.50 0.65 0.66 0.84 0.70 0.64 0.47 0.73

如同大多數的員工滿意度調查結果，X 公司的薪資滿意度與服務年資亦呈

現 U 型分布。就 3 年以下的資淺員工而言，剛進入公司就能有良好的表現，獲

得比一般人員高的薪資，所以對於薪資雖不滿意但尚可接受；工作 4~6 年的績

優人員，受限於薪資結構的關係，雖然表現良好但加薪幅度通常不大，所以感到

最不滿意；工作 7~9 年的績優員工，此時小有成就，於公司內薪資水準頗高，

故其對薪資開始感到滿意；而 10 年以上者則因 X 公司於今年取消了服務滿十年

以上的資深員工獎金，故其對薪資的滿意度較服務 7~9 年者為低。

(3) 直接人員

本研究結果顯示，直接人員的各項背景資料變項與員工特性，與較不滿意

的薪資福利、升遷考核及工作環境次構面皆沒有顯著相關或顯著差異，這可能與

線上操作員所從事的工作內容相似、擔任該工作所需具備的能力資格較沒有限制

以及職等數不多等工作的本質及公司制度之因素有關。既然從統計上我們無法得

知直接人員不滿意的相關因素，故本研究轉向自開放式問題中尋找可能的原因：

就薪資而言，直接員工普遍反應目前的薪資水準無法支應物價持續上漲的社經環

境，其實質薪資無法保障基本的生活水準；就福利而言，員工反映公司所提供的

伙食不佳、夜班人員也沒有餐點可以享用，而對公司今年新發行的員工旅遊券更

感到相當麻煩且不實用；就升遷考核而言，員工則認為公司的獎懲制度與績效考

核標準不甚明確；就工作環境次構面而言，直接人員則表示公司所提供的停車位

不足，且停車場的設備亦不甚理想。由上述原因我們可以瞭解到，何以直接員工

在薪資福利、升遷考核及工作環境構面持負向的態度。

(三)服務部門滿意度

1. 調查結果

不同職務類別的員工對於公司各服務部門的滿意度均持正向的態度，其中一

般與績優間接人員最滿意的服務部門均為人資發展及人資福利處，而滿意程度較

低的均為全球資材處；直接人員最滿意的部門亦為人資發展及人資福利處，滿意

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程度較低的部門則為行政管理廠務課。

2. 管理意涵

從員工對於各服務部門的滿意度均在水準值以上(大於 3)，可以得知個案公

司內的協調合作氣氛相當良好，員工能在不同的服務部門中獲得所需的資源或心

理情感上的支持。但我們仍不能忽視員工對於各服務部門滿意度的差異，資材處

或廠務課應多向人資處學習，與公司內的員工經常互動，以瞭解員工真正的需

求，並提供更佳、更適切的服務。

二、 建議方案

本次 X 公司員工滿意度與服務部門滿意度調查，員工填答與配合情形良好，

在開放式問題上亦能充分表達內心的想法與意見，故公司應重視並公開本次調查

結果，提出具體的管理辦法，以滿足員工真正的需求並建立起員工對公司的信任

與忠誠。針對上述調查結果的討論與結論，本研究認為個案公司在未來可朝下列

方向改進：

(一) 薪資管理

1. 改善薪資結構

建議個案公司在充分了解市場薪資水準後，再依據可支付的成本來決定薪資

政策，並以績效薪制度為努力的目標與方向，讓績優員工的薪資幅度明顯高於一

般員工，以滿足內部一致性、外部競爭性與個人公平性的薪資原則，留住有潛力

的重要關鍵人才，使其充分發揮能力，為組織創造更高的績效。

2. 與員工溝通公司的薪資政策

薪資在市場上不具競爭力、或是沒有與績效作適當的連結，固然會導致員工

對薪資的不滿意，然而員工個人對於公司薪資政策的不瞭解，亦有可能使員工感

到困惑、不公平或不滿意的情形發生。故本研究認為個案公司可依美國薪資協會

(ACA)的建議，與員工溝通薪資制度相關的事項(林文政，2004)，包括：(1)工作

說明書；(2)工作評價；(3)市場調查的資料和分析結果；(4)薪資結構的發展；(5)

激勵薪的設計；(6)績效考核制度；以及(7)薪資管理的行政流程。此外針對不同

職等的員工應強調不同的事項：對高階管理人員應強調薪資管理的策略意涵，並

採一對一的方式來討論薪資內容；對中階主管應著重說明如何以薪資做為發展與

激勵的手段、如何進行績效考核、如何將績效與薪資做連結以及如何運用各種薪

29

資制度；對一般員工則應說明公司的薪資政策與流程事項、有關薪酬制度的內涵

以及薪資內容的一般細項，對不同層級的員工更應有不同的溝通重點，如此方能

使員工充分地瞭解公司的作法、現況與背後的原因，與公司共同成長、共同面對

所處的競爭環境。

(二) 福利措施

1. 食的問題

個案公司今年度為顧及員工的感受，而採取每月讓員工試吃不同的餐廳，以

作成最終外包廠商的決定。然而，這項福利措施事前的品嘗以及與外包餐廳接觸

的工作似乎稍嫌不足，導致員工對某月的餐點抱怨連連，甚至還必須忍受一個月

品質不佳的食物，故建議公司可由內部組成評選小組，共同視察與品嚐外包餐廳

的情形與食品，以避免讓員工成為公司政策推動的白老鼠。

另外，對於從事夜班的直接人員，X 公司應給予更人性化的對待，提供簡單

的餐點以滿足其生理所需，如此並不會耗費公司很多的成本，又能讓直接員工獲

得滿足，進而提升生產的效率與效能。

2. 行的問題

針對停車位不足的問題，建議個案公司在成本允許之下，可與附近公營或民

營汽車公司簽訂契約，或與鄰近公司共同承租公用巴士，以提供員工方便的大眾

運輸交通工具，俾能使其能減少自行騎車或開車到公司的機會與意願。另外，公

司現有的汽機車停車場亦應重新規劃，如增設遮雨棚、避免將泥地作為停車處、

取消收費規定等，讓員工能具體感受到公司對其之細心與照顧。

3. 育樂的問題

近年 X 公司的員工旅遊改採發放員工旅遊券的方式，讓員工自行選擇旅遊的

地點與時間，以滿足不同員工的需求，其立意良好。但直接員工常礙於假日加班，

或是休假日與出團日無法配合的情況，而無法使用或享受到此項權益，故建議公

司可改發具有貨幣性質的現金或禮券等，對員工滿意度的提升較有幫助。

(三) 績效考核

針對直接員工認為績效考核的標準不夠明確，以及績效考核的結果不甚公平

的情況，本研究建議個案公司的主管在執行績效回饋面談時，應確實包含下列步

驟(Watson Wyatt，1993)：(1)確認員工工作所需的條件以及績效期望；(2)監控每

30

日客觀的工作成果；(3)分析員工績效與工作條件及期望的關係；(4)建立發展方

向以促進績效；(5)主管應以導師或顧問的身分給予部屬支持；(6)激發員工的責

任感；(7)認可並獎賞員工傑出表現；(8)與員工達成未來工作條件需求以及績效

期望的共識，如此將能使員工充分瞭解未來應努力與改進的方向，並使主管深入

瞭解員工真正需求，提供正確的獎勵與福利，以達最佳激勵效果，並提升員工工

作滿意程度。

柒、 研究限制與後續研究建議

本研究受限於時間、人力、成本與能力的限制，故有以下的研究限制，往後

若有相關的研究，可以本研究為基礎，加以改善，以使研究更為完整：

一、研究變項

本研究僅探討個人背景資料及員工特性在工作滿意度上的相關與差異，然

而影響員工滿意度的因素尚包括環境因素、工作動機與個人特質等，因此建議後

續研究可納入並考慮其他的「自變項」，使研究結果更為完整、解釋與預測能力

更為提升。

二、研究範圍

本研究研究範圍僅以台灣某家科技公司為研究對象，而非針對國內數家企

業進行調查，因此研究結果的推論範圍相當有限，建議後續研究可以本研究調查

問卷為基礎，擴大研究範圍，以瞭解不同公司、不同產業與不同企業文化下的員

工滿意度的差異。

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捌、 參考文獻

一、 中文部份

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國立中山大學公共事務管理研究所碩士在職專班碩士論文。

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研究－以嘉南地區銀行為例，國立成功大學企業管理研究所碩士論文。

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二、 英文部分

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