Upload
hedy-sanford
View
41
Download
1
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Benchmarking – narzędzie efektywnej kontroli zarządczej w urzędach miast na prawach powiatu, urzędach gmin i starostwach powiatowych Wymiana dobrych praktyk jako element kontroli zarządczej. XIV Kongres Gmin Wiejskich Rzeczpospolitej Polskiej Serock 15.10.2013 r. - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
XIV Kongres Gmin Wiejskich Rzeczpospolitej Polskiej
Serock15.10.2013 r.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Benchmarking – narzędzie efektywnej kontroli zarządczej
w urzędach miast na prawach powiatu, urzędach gmin i starostwach
powiatowych
Wymiana dobrych praktyk jako element kontroli zarządczej
ZARZĄDZANIE NA POZIOMIE OPERACYJNYM – GENEZA PROJEKTU
Jednostka sektora
finansów publicznych
(w projekcie urząd gminy, urząd miasta na prawach powiatu,
starostwo powiatowe)
Ustawa o finansach publicznychz dnia 27 sierpnia 2009 roku
wprowadziła obowiązek zapewnienia adekwatnego, skutecznego i efektywnego systemu kontroli zarządczej rozumianej jako ogół działań podejmowanych dla realizacji celów i zadań w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy
Kontrola zarządcza to między innymi:- ustalanie celów i wskaźników efektywności- monitorowanie procesów
Wdrożone systemy zarządzania
Ogółem 20,3 % jednostek wdrożyło systemy zarządzania jakościąSystemy zarządzania to między innymi :- ustalanie celów i wskaźników efektywności- monitorowanie procesów
Budżet zadaniowy
Prawdopodobnie w efekcie ustawowego obowiązku konieczne będzie wdrożenie budżetów zadaniowych
Budżet zadaniowy to między innymi: – proces hierarchizacji zadań,
– definiowanie celów i wskaźników efektywności- monitorowanie procesów
Dobre praktyki
Niesystemowe próby wymiany wiedzy, sprowadzające się do porównywania ad hoc w przypadku:
- konkursów na najlepsze innowacje i dobre praktyki- konieczności modernizacji wybranego procesu
- projektowania przebiegu procesów, np.: po zmianach prawnych
UCZESTNICY PROJEKTU
19 uczestników:
a/ urzędy miast na prawach powiatu: Bielsko-Biała, Tychy, Rybnik, Częstochowa, Bytom, Gliwice, Dąbrowa Górnicza, Chorzów, Żory, Sosnowiec, Piotrków Trybunalski, Tarnów, Krosno, Kalisz
b/ urzędy gmin: Radlin, Jaworze, Lubliniec
c/ starostwa powiatowe: zawierciański i piotrkowski
BENCHMARKING
Benchmarking to metoda
porównywania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalania przez
uczenie się od innych i wykorzystywanie
najlepszych doświadczeń
Kontrola Zarządcza to ogół działań
podejmowanych dla zapewnienia
realizacji celów i zadań w sposób
zgodny z prawem, efektywny, oszczędny
i terminowy
KONTROLA ZARZĄDCZA
.
BENCHMARKING JAKO STAŁY ELEMENT KONTROLI ZARZĄDCZEJ I STOPNIA
rozszerzyć perspektywę monitorowa-nia procesów
wyznaczać, jakkolwiek
wyzywające, to osiągalne
cele
wskazać najskuteczniej-
sze rozwiązania funkcjonalne wykorzystane
w realizacji konkretnych
zadań
wykreować kulturę pracy w aspekcie dążenia do
ciągłej poprawy
przekształcić brak
decyzyjności w pilną
potrzebę wprowadzenia
poprawy
Benchmarking pomaga:
„BENCHMARKING – NARZĘDZIE EFEKTYWNEJ KONTROLI
ZARZĄDCZEJ W URZĘDACH MIAST NA PRAWACH POWIATU,
URZĘDACH GMIN I STAROSTWACH POWIATOWYCH”
ZAŁOŻENIA PROJEKTU
CEL PROJEKTU
Podniesienie jakości usług publicznych poprzez wzrost
efektywności funkcjonujących w jednostkach systemów zarządzania z uwzględnieniem benchmarkingu
ZESPÓŁ EKSPERTÓW (1)
Eksperci ds. pilotażowego wdrażania i testowania
innowacji:
z doświadczeniem praktycznym w
zakresie zarządzania jednostką
Sylwia Uchnast – Gara
Marcin Smala
ze specjalizacją w zakresie zarządzania
procesami
Marcin Sakowicz
ze specjalizacją w zakresie komunikacji
społecznej
Tomasz Skalski
ZESPÓŁ EKSPERTÓW (2)
Eksperci ds. obserwacji i raportowania
rzeczywistych efektów
z doświadczeniem praktycznym w
zakresie zarządzania jednostką
Angelika Naczyńska-Lyp
ze specjalizacją w zakresie zarządzania
procesami
Beata Bujak-Szwaczka
ZESTAW KLUCZOWYCH PROCESÓW REALIZOWANYCH W URZEDACH
Postępowanie administracyjne
Działalność gospodarcza
Podatki lokalne Oświetlenie
Oświata
Opieka nad dziećmi do lat 3
Realizacja usług społecznych w
trybie ustawy o działalności pożytku
publicznego i wolontariacie
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Organizacja urzędu
.
NARZĘDZIA WSPOMAGAJĄCE PROWADZENIE BENCHMARKINGU
Ele
men
ty
BE
NC
HM
AR
KIN
GU
Zestaw kluczowych procesów realizowanych w urzędach
Zestaw wskaźników monitorowania efektywności
Ankieta benchmarkingowa
Narzędzie do gromadzenia i przetwarzania danych benchmarkingowych
Szkolenia kompetencyjne
Badania satysfakcji klientów w urzędach
.
ZESTAW WSKAŹNIKÓW MONITOROWANIA EFEKTYWNOŚCI
pokazujące stopień realizacji zakładanych celówWskaźniki skuteczności
określające stosunek do nakładów osiąganych i wydatkowanych w danym działaniu
Wskaźniki efektywności
obrazujące czas wykonania danej usługi i stopień zgodności osiąganych rezultatów z przepisami prawnymi (terminami ustawowymi),
Wskaźniki terminowości
odzwierciedlające stopień zadowolenia klientów w poszczególnych zakresach tematycznych - na podstawie badań opinii mieszkańców przeprowadzanych na terenie jednostek samorządowych uczestniczących w projekcie
Wskaźniki satysfakcji klientów
(użytkowników, mieszkańców)
.
SZKOLENIA KOMPETENCYJNE
Nowoczesne podejście do zarządzania
Komunikacja interpersonalna
Etyka w benchmarkingu
Przygotowanie do uruchomienia benchmarkingu w urzędach
Zarządzanie zmianą
Zarządzanie ryzykiem
Automotywacja i motywacja w procesie zmian – aspekt psychologiczny
MODEL PROWADZENIA BENCHMARKINGU
I FAZA: PLANOWANIE I
PRZYGOTOWANIE
II FAZA: ANGAŻOWANIE ORGANIZACJI
III FAZA: POSZUKIWANIE
IV FAZA: POGŁĘBIANIE
WIEDZY
V FAZA: WNIOSKOWANIE I DOSKONALENIE
RO
CZ
NY
CY
KL
B
EN
CH
MA
RK
ING
U
.
MODEL PROWADZENIA BENCHMARKINGU III CYKL TESTOWY – ROK 2014
FAZA TerminMiejsce
spotkaniaCo? Tematyka szkoleń
FAZA I: PLANOWANIE
I PRZYGOTOWANIE
MARZEC 2014
Wisła / Ustroń / Szczyrk
Spotkanie 2-dniowe
„Przygotowanie merytoryczne koordynatorów
benchmarkingu i ich zastępców
do uruchomienia projektu w urzędach”
WSPARCIE KOMPETENCYJNE:• Nowoczesne podejście do
zarządzania organizacją• Etyka pracowników
samorządowych • Komunikacja w aspekcie
organizacyjnym oraz w aspekcie interpersonalnym
KWIECIEŃ 2014 Katowice
Spotkanie 1-dniowe o charakterze
organizacyjnym wraz z merytorycznym
omówieniem problematycznych zakresów badań
Spotkania dyskusyjne
.
MODEL PROWADZENIA BENCHMARKINGU III CYKL TESTOWY – ROK 2014
FAZA TerminMiejsce
spotkaniaCo? Tematyka szkoleń
FAZA II:
ANGAŻOWA
NIE ORGANIZAC
JI
KWIECIEŃ 2014 Katowice
Spotkanie 1 dniowe„Przygotowanie organizacyjne
urzędników do etapu gromadzenia danych”
Szkolenie informatyczne z obsługi narzędzia do
gromadzenia i przetwarzania danych benchmarkingowych.
KWIECIEŃ / MAJ 2014
Wprowadzenie danych wejściowych do narzędzia informatycznego do gromadzenia i przetwarzania danych
Za terminowe uzupełnienie ankiety (wprowadzenie danych) na narzędziu informatycznym odpowiedzialni są koordynatorzy
benchmarkingu po stronie urzędów.
KWIECIEŃ / MAJ/
CZERWIEC 2014
Badania satysfakcji klientów w urzędach
MODEL PROWADZENIA BENCHMARKINGU III CYKL TESTOWY – ROK 2014
FAZA TerminMiejsce
spotkaniaCo? Tematyka szkoleń
FAZA III:
POSZUKIWA
NIE
CZERWIEC –
WRZESIEŃ 2014
Analiza wyników osiąganych przez uczestników benchmarkingu
CZERWIEC –
WRZESIEŃ 2014
Konsultacja wątpliwości z właścicielami danych
CZERWIEC –
WRZESIEŃ 2014
Identyfikacja dobrych praktyk w urzędach osiągających najlepsze efekty
.
MODEL PROWADZENIA BENCHMARKINGU III CYKL TESTOWY – ROK 2014
FAZA TerminMiejsce
spotkaniaCo? Tematyka szkoleń
FAZA IV:
POGŁĘBIANI
E WIEDZ
Y
WRZESIEŃ 2014 Katowice Opis dobrych praktyk
WRZESIEŃ/ PAŹDZIERNIK
2014Katowice
Wymiana doświadczeń –
prezentacja dobrych praktyk
Spotkania robocze w grupach
dyskusyjnych
(z udziałem ekspertów) – około 5 spotkań
SPOTKANIA NA TEMAT KAŻDEGO Z PROCESÓW
PODDANEGO BENCHMARKINGOWI z
udziałem osób zajmujących się w urzędach danymi procesami.
(10 procesów oznacza zaangażowanie
min. 10 osób z poziomu kierownictwa – naczelnicy
wydziałów)
MODEL PROWADZENIA BENCHMARKINGU III CYKL TESTOWY – ROK 2014
FAZA TerminMiejsce
spotkaniaCo? Tematyka szkoleń
FAZA V:
WNIOSKOWANIE I
DOSKONALE
NIE
WRZESIEŃ / PAŹDZIERNIK
2014 Katowice
Wnioski po III cyklu testowym
„Zaprojektowanie
zmian i rekomendacja wdrożenia zmian w
procesach poddanych benchmarkingowi”
Spotkanie 3-dniowe (udział koordynatorów z każdej jednostki oraz
ich zastępców)
WSPARCIE KOMPETENCYJNE:• Zarządzanie zmianą —
w aspekcie organizacyjnym oraz zarządzania przez cele
• Automotywacja i motywacja w procesie zmian — aspekt psychologiczny (m.in. metody coachingowe w pracy z oporem wobec zmiany)
• Ocena ryzyka
.
Każda zidentyfikowana dobra praktyka posiada uzasadnienie wyboru obejmujące aspekty:
FINANSOWY Omówienie możliwości zmniejszenia nakładów
PRACO I CZASOCHŁONNOŚCI
ORGANIZACJI PRACYW tym, w kontekście
zarządzania procesami w jednostce
ZAANGAŻOWANIA KIEROWNICTWA ŚREDNIEGO I WYŻSZEGO SZCZEBLA W NADZÓR NAD REALIZACJĄ PROCESU
.
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Nowoczesne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi które sporadycznie jest stosowane urzędach:
1. Dodatek motywacyjny Dodatek ten ma charakter uznaniowy, decyzję o uruchomieniu funduszu płac na wypłatę dodatków motywacyjnych podejmuje każdorazowo prezydent miasta w oparciu o informację kwartalną dotycząca zaangażowania funduszu płac. Przyznawany jest z uwzględnieniem między innymi takich kryteriów jak: terminowości realizacji zadań, jakości wykonywanej pracy, efektywności i sprawności działania, dyspozycyjności czy zaangażowania w zadania dodatkowe i koncepcyjne.
2. Dodatek za szkolenie pracowników Urzędu i/lub miejskich jednostek organizacyjnych. Dodatek ten przysługuje pracownikom Urzędu przygotowującym i prowadzącym szkolenia/cykl szkoleń dla innych pracowników zatrudnionych w Urzędzie i/lub miejskich jednostkach organizacyjnych. Przyznawany jest według określonych zasad
Realizacja zadań izby wytrzeźwień w trybie ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie
Realizacja zadań izby wytrzeźwień w 4 formach: Jako jednostka miejska
W trybie ustawy
Jako jednostka o ograniczonym zakresie np. centra leczenia
uzależnień
Na podstawie porozumienia przez policję
Realizacja usług społecznych w trybie ustawy o działalności pożytku publicznego
i o wolontariacie
Wybrane rozwiązania stosowane w urzędach o najwyższej efektywności:
1. Skomasowanie większości aktywności urzędu na rzecz organizacji
pozarządowych w jednym miejscu - w ramach jednej komórki organizacyjnej,
odrębnej lub wskazanej w ramach wydziałów istniejących;
2. Ograniczenie powtarzających się czynności formalnych i merytorycznych
w trakcie roku budżetowego poprzez skomasowanie zlecania większości zadań
w ramach dużego konkursu na początku roku kalendarzowego;
3. Uproszczenie procedur związanych z ocenami ofert;
4. Działania urzędu ograniczające do minimum liczbę konkursów, w których brak
ofert lub oferty posiadają błędy formalne, m. in. szkolenia dla organizacji
pozarządowych, działalność informacyjna itp.
Realizacja usług społecznych w trybie ustawy o działalności pożytku publicznego
i o wolontariacie
Monitorowanie zaległości
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
29%
36%
37%
50%59%
76%
46%
0%
67%
13%
38%
1%
11%
5%
zaległości nie zabezpieczone hipotekami zagległości zabezpieczone hipotekami
Udział zaległości podatku od nieruchomości (osoby fizyczne i prawne) zabezpieczonych hipotekami na dzień 31.12.2011 w ogólnej kwocie zaległości w miastach na prawach powiatu
Egzekucja należności
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
54
60
12
28
43
13
49
67
4247
55
3
23
29
12
28
18
30
skuteczność egzekucji podatku od nieruchomości
skuteczność egzekucji podatków i opłat ogółem
Porównanie wskaźnika skuteczności egzekucji podatku od nieruchomości i ogólnej skuteczności egzekucji (kwota wyegzekwowana / kwota zaległości) w wybranych miastach
na prawach powiatu w 2011 r. (w proc.)
• opis przedmiotu zamówienia ortofotomapy
• możliwości wykorzystania przez wydziały
• detekcja zmian
Wykorzystanie ortofotomapy:
Egzekucja należności
Wybrane rozwiązania stosowane w urzędach osiągających najlepsze efekty:
1. Organizacja pracy: zadaniowy system pracy zespołu zajmującego się egzekucją
2. System premiowy pracowników egzekucji podatków
3. Określone cele ilościowe i jakościowe w zakresie egzekucji podatkowej w systemie kontroli zarządczej, budżecie zadaniowym oraz systemie zarządzania jakością
Egzekucja należności
Oświetlenie
0.00
2,000.00
4,000.00
6,000.00
8,000.00
10,000.00
12,000.00
14,000.00
16,000.00
18,000.00
20,000.00
22,000.00
1,908.001,993.00 2,163.004,709.00
149.00
4,637.00179.001,698.00 1,558.00
9,939.00
1,013.00
7,311.00
3,695.00
15,790.00
8,425.00
3,979.00
16,822.00
7,429.00
8,826.00
8,512.00
2,690.00
9,529.00
11,367.00
9,140.00
4,708.00
2,520.00
Liczba punktów oświetleniowych będących własnością gminy
Liczba punktów oświetleniowych niebędących własnością gminy
Struktura własności punktów oświetleniowych
Oświetlenie
Dobrą praktyką w zakresie organizacji pracy pod kątem praco i czasochłonności może być też sposób zgłaszania awarii poprzez platformę albo dedykowany do tego celu program (z możliwością podglądu przez osoby zarządzające), który pozwoli na szybkie pozyskanie informacji o statusie sprawy, rodzaju awarii i ilości spraw załatwianych w danym okresie.
Poniżej pokazano zrzuty ze stron funkcjonującego już programu i w oparciu o który dokonywane są zgłoszenia awarii w jednym z miast biorących udział w projekcie
Mariusz Śpiewok
Śląski Związek Gmin i Powiatówe-mail: [email protected]
www.benchmarking.silesia.org.plTel: 32 77 60 160, 77 60 161
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
DZIĘKUJĘZA UWAGĘ