View
711
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Het vermogen van organisaties om zich aan te passen aan steeds sneller veranderende omstandigheden is belangrijker dan ooit. Bij Yacht noemen we dat wendbaarheid. Zeker nu het erop lijkt dat de economie weer aantrekt is het noodzakelijk om snel op marktkansen te kunnen inspelen. HORYZON 2014 – HÉT VOORJAARSCONGRES VAN YACHT Het belangrijkste kapitaal om op deze kansen in te kunnen spelen, zijn de mensen, de medewerkers. Maar tegelijkertijd zijn zij ook het moeilijkst te sturen. Tijdens Horyzon 2014 delen topmanagers hun ervaringen over cultuurverandering binnen hun organisatie en wat het hen heeft opgeleverd.
Citation preview
STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES
TRENDRAPPORT, MEI 2014
2
STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES
Veranderingen volgen elkaar razendsnel op en de impact van de veranderingen op de
bedrijfsvoering wordt steeds groter. Steeds vaker hebben organisaties de behoefte om
hun bedrijfsvoering aan te passen als externe ontwikkelingen daartoe aanleiding geven.
Voorwaarde voor het succesvol veranderen van organisaties zijn medewerkers en hun
bereidheid mee te werken aan de verandering. En medewerkers zijn daartoe zeker bereid,
mits ze betrokken worden bij de koerswijziging. Dat vraagt wat van het management in
de aansturing. En het vraag om visie, om leiderschap.
In dit rapport kijken we wat de kenmerken zijn van de cultuur en de leidinggevenden in
organisaties waar succesvol koerswijzigingen worden doorgevoerd. Want een koerswijziging
of reorganisatie is op papier wel uit te werken, maar in de praktijk vraagt dit nogal wat van de
mensen, zowel managers als medewerkers. Omdat de helft van de organisaties in Nederland
de komende jaren een of meerdere reorganisaties voor de boeg heeft, is het succes van deze
reorganisaties belangrijk. En of dat gaat lukken lijkt nog zeer de vraag. Desgevraagd geven
managers in Nederland aan weinig van de komende reorganisaties te verwachten. Sterker
nog, 35% van de managers voelt zich een speelbal bij reorganisaties. Zij geven aan het lastig
te vinden hun medewerkers gemotiveerd te houden bij een reorganisatie.
Het zal al veel opleveren als organisaties beseffen dat het aanpassen van de organisatie
aan veranderende omstandigheden geen reorganisatie is maar nieuwe werkelijkheid. Voor
medewerkers geeft deze gedachte nog veel onrust. Hun ervaring is dat een verandering
meestal niet voordelig uitpakt en leidt tot nieuw management met andere verwachtingen
en ontslagen.
Voorwaarde voor succesvol veranderen is een visie die niet over de medewerkers wordt
uitgestort maar samen met hen wordt opgesteld. Is deze visie helder en richtinggevend
dan zullen medewerkers aanpassingen veel beter begrijpen.
Door de jaren van crisis die nog nauwelijks achter ons liggen is de blik echter vaak op
vandaag en het resultaat gericht en niet op de toekomst. Laat staan op het ontwikkelen
en uitdragen van een visie. De doorbraak in dit patroon moet gezocht worden in de bedrijfs
cultuur en de aansturing. Daarin ligt de sleutel tot succes. Want vooruitzien betekent minder
ad hoc hoeven ingrijpen en minder grootschalige reorganisaties.
Organisatieaspecten die bevorderlijk zijn voor een gezonde cultuur zijn onder andere
efficiency, professionaliteit, transparantie, vertrouwen en samenwerkingsgericht. Nu geeft
40% van de managers nog aan hun organisatie bureaucratisch te vinden. Deze bureaucratie
staat een succesvol pad naar cultuurverandering in de weg. Om de gewenste veranderingen
door te voeren zijn, volgens diezelfde managers aspecten als stimulerend leiderschap en
interne communicatie nodig.Gelukkig zijn er al veel voorbeelden van, ook grotere, organi
saties die in staat blijken te zijn de omslag te maken. Het begint bij het bewustzijn dat het op
de oude manier niet meer gaat werken. Organisaties die dat denken zijn de dinosaurussen
van deze eeuw.
MANAGEMENT SAMENVATTING
3
STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES
INHOUD
1. CRISIS VERSNELT DE NOODZAAK SUCCESVOL VERANDERINGEN DOOR TE VOEREN 4
2. BEDRIJFSCULTUUR HELPT ORGANISATIES NOG NIET VOORUIT 6
3. STURING OP ZACHTERE FACTOREN GEWENST 9
4. CULTUURASPECTEN VAN EEN WENDBARE ORGANISATIE 11
5. CULTUURVERANDERING VRAAGT OM AGILE LEIDERSCHAP 12
6. CONCLUSIE 15
4
STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60%
Arbeidsvoorwaarden
Binden personeel
Kennisontwikkeling
Cultuur
Kennisborging
Aantrekken van persooneel (vast of tijdelijk)
Flexibilisering van de organisatie
Productiviteit / efficiency
Kostenbeheersing / kostenreductie
Strategisch HR
Anders
51%
38%
38%
35%
28%
28%
26%
26%
10%
9%
6%
De crisis heeft diep ingegrepen en sporen nagelaten. Waar voorheen dubbele groeicijfers
vanzelfsprekend waren en perioden van economische crises werden gevolgd door jaren
van voorspoed, hebben we de laatste jaren te maken gehad met een dubbel en tripple dip.
De voorzichtige klim uit het dal, werd al snel teniet gedaan door een nieuwe dip. Zelfs nu,
anno 2014, de signalen voorzichtig weer op groen staan, wordt rekening gehouden met
een nieuwe terugval. Dit vraagt veel van individuen en van organisaties. De afgelopen jaren
lag de nadruk op kostenbeheersing en – reductie. Op verhogen van de productiviteit door
efficiencymaatregelen. Deze maatregelen blijken niet meer te werken. De rek is letterlijk en
figuurlijk uit organisaties: er kan niet meer bezuinigd worden omdat de bodem is bereikt.
Maar ook kan er niet verder worden gereorganiseerd, zoals in het verleden, zodat je weer
een aantal jaren vooruit kunt. Niet zonder dat de bedrijfsvoering in gevaar komt. En niet
zonder dat dat de gemoedstoestand van de medewerkers beïnvloedt.
Omdat een crisis niet de enige onvoorspelbare variabele is, maar er sowieso sprake is van
een sterk dynamische buitenwereld, is het continu kunnen aanpassen van de organisatie
een must voor organisaties die ook in de toekomst nog bestaansrecht willen hebben. En dat
vraagt veel van een organisatie. Daarvoor moet deze op een andere manier worden ingericht
en er moet anders worden gestuurd. Dat realiseren organisaties zich zelf ook. Het is dan ook
niet verwonderlijk dat midden in de afgelopen periode van crisis organisaties al aangaven dat
cultuur een van de grootste uitdagingen is voor de organisatie (zie figuur 1).
1. CRISIS VERSNELT DE NOODZAAK SUCCESVOL VERANDERINGEN DOOR TE VOEREN
Bron: Yacht-onderzoek naar wendbaarheid 2010 (onder 1.346 organisaties)
FIGUUR 1. GROOTSTE UITDAGINGEN VOOR ORGANISATIES
5
STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES
HOE DE CULTUUR TE VERANDEREN ZODAT ORGANISATIES VERANDEREN?Slechts 2 op de 5 organisaties in Nederland zijn er het afgelopen jaar in geslaagd koers
wijzigingen succesvol door te voeren. Voor een groot deel zijn succesvolle veranderingen
toe te schrijven aan de stijl van leidinggeven die vooral stimulerend moet zijn. Gevraagd aan
Nederlandse managers wat de belangrijkste voorwaarden zijn voor een cultuurverandering is
het antwoord stimulerend leiderschap (71% ) en interne communicatie (58%) (zie figuur 2).
Maar nog steeds wordt in de praktijk vooral gestuurd op korte termijn doelen als kosten
beheersing, productiviteitsverhoging en efficiency. Aan echte cultuurverandering komt men
nog niet toe.
FIGUUR 2. OPLOSSINGEN VOOR CULTUURUITDAGING VOLGENS ORGANISATIES ZELF
Bron: Yacht-onderzoek naar wendbaarheid 2010 (onder 1.346 organisaties)
INTERNE COMMUNICATIE
58%
BIJ WERVING OP ZOEK NAAR
ANDER TYPE MEDEWERKER
42%AFSCHEID NEMEN VAN MEDEWER-KERS DIE NIET IN DE GEWENSTE
CULTUUR PASSEN
39%
ANDERS
7%
SAMEN- WERKING
36%
STIMULEREND LEIDERSCHAP
71%
6
STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES
VOORWAARDEN VOOR SUCCESVOLLE ORGANISATIEVERANDERINGENEen organisatie die snel wil kunnen reageren op veranderingen moet afscheid nemen van
hiërarchie, bureaucratie en topdownsturing. Taken en bevoegdheden liggen zo laag mogelijk
in de organisatie. Dit bevordert de slagvaardigheid, het snel nemen van beslissingen als de
situatie daar om vraagt. Dat vraagt om nauwe samenwerking, het delen van kennis en om
een cultuur van risico’s durven nemen en fouten mogen maken. In figuur 3 is te zien wat de
huidige cultuurkenmerken zijn van organisaties versus de gewenste.
FIGUUR 3. HUIDIGE BEDRIJFSCULTUUR BELEMMERT ONTWIKKELING ORGANISATIES
Bron: Yacht-onderzoek naar wendbaarheid 2013 (onder 856 organisaties)
2. BEDRIJFSCULTUUR HELPT ORGANISATIES NOG NIET VOORUIT
HUIDIG
GEWENST OM SUCCESVOLTE KUNNEN AANPASSEN
VOORUIT-STREVEND
ZEERWENDBAAR
SAMEN-WERKINGS-
GERICHT
SNELBUREAU-CRATISCH
TOPDOWN
RISICO-MIJDEND
NIETWENDBAAR
7
STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES
HOE BEOORDELEN ORGANISATIES ZICHZELF ALS HET GAAT OM DE VOORWAARDEN DIE NODIG ZIJN VOOR EEN SLAGVAARDIGE, WENDBARE ORGANISATIE?Uit onderzoek van Yacht blijkt dat men de eigen organisatie beoordeelt als bureaucratisch,
topdown gestuurd en risicomijdend. Overigens zijn er wel verschillen per branche te
constateren (zie figuur 5).
BUREAUCRATISCHHet zijn vooral de middenmanagers in bedrijven die de organisatie als bureaucratisch ervaren;
maar liefst 43%. Topmanagers ervaren de eigen organisatie veel minder als bureaucratisch:
31%. Binnen de overheid (57%), de Zorg (41%) en de 500+ bedrijven wordt veel bureaucra
tie ervaren. Binnen de industrie lijkt men het minst last van bureaucratie te hebben.
BUREAU CRATISCH
40%
40% van de managers in Nederland noemt de eigen organisatie bureaucratisch
bedrijfscultuur in Nederland eerder risicomijdend dan
risico nemend
een derde van de managers consta-teert een top-down bedrijfscultuur
NEUTRAAL
30%
NIET BUREAU-CRATISCH
30%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60%
Overheid / non profit
Zorg
Gemiddeld
Logistiek
Financiële dienstverlening
Zakelijke dienstverlening
Industrie 30%
31%
35%
36%
40%
41%
57%
FIGUUR 5. BEOORDELING EIGEN BEDRIJFSCULTUUR ALS BUREAUCRATISCH PER BRANCHEFIGUUR 4. BEOORDELING EIGEN BEDRIJFSCULTUUR
Bron: Yacht onderzoek naar wendbaarheid 2013 (onder 856 organisaties) Bron: Yacht onderzoek naar wendbaarheid 2013 (onder 856 organisaties)
8
STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES
OMGEVING
10%
BEDRIJFSCULTUUR EERDER RISICOMIJDEND DAN RISICONEMEND35% noemt het eigen bedrijf risicomijdend. Vooral binnen de overheid (53%), de zorg
(41%) en de financiële dienstverlening (41%) is de cultuur veel vaker risicomijdend dan
risiconemend. Een kwart (25%) van de managers omschrijft de eigen organisatie als
risiconemend. De zakelijke dienstverlening omschrijft zichzelf zelfs vaker als risiconemend.
EEN DERDE VAN DE MANAGERS CONSTATEERT EEN TOP-DOWN BEDRIJFSCULTUURNog veel bedrijven (ruim 30%) worden van bovenaf geleid en aangestuurd. Bij bedrijven die
niet in staat zijn om snel op veranderingen te reageren ligt dit percentage nog een stuk
hoger: ruim 50%.
Hoewel managers weten wat er nodig is voor een organisatie die sneller in staat is om op
veranderingen te reageren, is de sturing nog relatief vaak directief; in 28% van de gevallen
overheerst de directieve leiderschapsstijl. Deze directieve leiderschap zorgt voor een organi
satie waarin medewerkers weinig eigen initiatief tonen, weinig kennis met elkaar delen en
een afwachtende houding aannemen. Organisaties waarin controle belangrijker is dan
vertrouwen, zullen in de toekomst niet in staat zijn om adequaat te reageren op de sterk
veranderende buitenwereld.
In figuur 6 zien we waar de aandacht van managers naar uit gaat en waar managers graag
meer aandacht aan zouden willen besteden.
FIGUUR 6. VERDELING VAN AANDACHT
Bron: Yacht onderzoek naar wendbaarheid 2013 onder 440 organisaties
HUIDIGE FOCUS MANAGERS
GEWENSTE FOCUS MANAGERS
MEDE- WERKERS
26%
RESULTATEN
27%
ORGANI-SATIE
21%ORGANI-
SATIE
32%
OMGEVING
24%
RESULTATEN
42%
MEDE- WERKERS
56%
9
STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES
Als managers in organisaties wordt gevraagd waar in hun organisatie het meest op gestuurd
wordt, blijkt dat in veel gevallen vooral op ‘harde’ criteria te zijn zoals kostenbeheersing,
klanttevredenheid en procesoptimalisatie. Als diezelfde managers gevraagd wordt waarop
gestuurd zou moeten worden, komen er naast deze ‘hardere’ stuurcriteria zoals klant
tevredenheid en kostenbeheersing ook wat ‘zachtere’ stuurcriteria naar boven zoals
ontwikkeling en groei van medewerkers en het koppelen van talenten van medewerkers
aan de bedrijfsdoelen (zie figuur 8).
FIGUUR 7. HUIDIGE STURING TEN OPZICHTE VAN GEWENSTE STURING
3. STURING OP ZACHTERE FACTOREN GEWENST
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60%
Kostenbeheersing 61%
Klanttevredenheid 51%
Procesoptimalisatie 30%
Medewerkertevredenheid 24%
Ontwikkeling en groei van medewerkers
24%
Winstmaximalisatie 20%
Koppelen van talenten vanmedewerkers aan bedrijfsdoelen
15%
Innovatiekracht 15%
Aandeelhouderswaarde 8%
Autonomie van medewerkers
Huidige sturing
Gewenste sturing
6%
Weet niet 3%
35%
42%
30%
31%
36%
12%
30%
21%
5%
14%
3%
Bron: Yacht onderzoek naar wendbaarheid 2012 onder 549 organisaties
10
STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES
Het blijkt dat er binnen organisaties die structureel wendbaar een mix is van sturing op
harde en zachte factoren. 40% sturing op zachtere factoren en 60% op hardere factoren
Structureel wendbaar
Op korte termijn wendbaar
Inhaalslag nodig
36% 62% 3%
25% 68% 8%
17% 69% 14%
Meer zachte factoren
Meer harde factoren
Anders
FIGUUR 8. VERHOUDING STURING ZACHTE VERSUS HARDE FACTOREN
Bron: Yacht onderzoek naar wendbaarheid 2012 onder 549 organisaties
11
STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES
CULTUURKENMERKEN WENDBARE VERSUS MINDER WENDBARE BEDRIJVEN
Figuur 9 laat de cultuurkenmerken zien van wendbare organisaties versus die van minder
wendbare organisaties.
Voornaamste conclusie die getrokken kan worden is dat wendbare organisaties hun basis
zeer goed op orde hebben: ze werken efficiënt, zijn kostenbewust en professioneel. Dit is te
verklaren door het feit dat verantwoordelijkheden laag in de organisatie liggen. Iedere
medewerker is zich bewust van zijn/haar bijdrage in de organisatie. Daar waar in minder
wendbare organisaties medewerkers doen wat hen is opgedragen, waardoor de verant
woordelijkheid die ze nemen minder is en er minder efficient wordt gewerkt.
FIGUUR 9. CULTUURKENMERKEN WENDBARE VERSUS MINDER WENDBARE ORGANISATIES
Bron: Yacht onderzoek 2013 naar wendbaarheid onder 856 organisaties
INEFFICIËNT EFFICIËNT
ONDOOR-ZICHTIG
TRANSPA-RANT
BEHOUDEND VOORUIT-STREVEND
TOP DOWN BOTTOM UP
KOUD WARM
NIET PROFES-SIONEEL
PROFESSIO-NEEL
NIET KOSTEN-BEWUST
KOSTEN-BEWUST
LANGZAAM SNEL
ONEERLIJK EERLIJK
AUTORITAIR DEMOCRA-TISCH
ONBETROUW-BAAR
BETROUW-BAAR
42,6
4,43,1
4
4
2,7
4
4,2
4,2
3,9
3
2,8
3,7
2,3
3,72,6
2,6
3,4
2,9
3,2
3
STRUCTUREEL WENDBAAR
INHAALSLAGNODIG
4. CULTUURASPECTEN VAN EEN WENDBARE ORGANISATIE
1 2 3 4 5
12
STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES
Omdat de buitenwereld continu verandert, is het voor organisaties essentieel om soepel te
kunnen bewegen in deze dynamiek. Maar veranderingsprocessen kosten tijd en kunnen jaren
in beslag nemen. Het kost tijd om uit te vinden hoe het er aan toe gaat in organisaties en het
kost nog meer tijd om bepaalde patronen te doorbreken. Verandering is nooit een geïsoleerd
proces; het is geen machine waar je aan kunt sleutelen. Wat in ieder geval niet helpt is
cultuur van bovenaf, middels zogenaamde cultuurprogramma’s op te leggen. Uit onderzoek
van professor doctor Jaap Boonstra (UvA) blijkt dat leiders van organisaties in Nederland die
recent succesvol veranderen hebben doorgevoerd het woord cultuurverandering juist niet
gebruiken. Veranderen doe je samen. Leiders in cultuurverandering snappen dat. Het gaat
om de combinatie van onderaf en bovenaf, waarbij de aanpak van bovenaf richting geeft en
de aanpak van onderaf ruimte geeft voor vernieuwing. Inspirerend leiderschap is bepalend
voor succes.
5. CULTUURVERANDERING VRAAGT OM AGILE LEIDERSCHAP
Het kopiëren van een succesvolle aanpak van andere bedrijven leidt bijna zeker tot
een fiasco. Belangrijke aandachtspunten bij de inrichting van het veranderproces zijn:
de mate van vertrouwen van de medewerkers in de leiding, de weerbarstigheid van
technische en financiële systemen en de kwaliteit van het mangement.
Uit het onderzoek van Boonstra blijkt dat leiders in cultuurverandering bepaald gedrag vertonen, zij: gedragen zich naar de waarden die ze uitdragen
zijn een rolmodel voor anderen
zijn zich bewust van de invloed die ze hebben en de positie die ze bekleden
maken duidelijk waarom ze bepaalde keuzen maken en prioriteiten stellen
kennen hun blinde vlekken
vermijden comfortzones
organiseren feedback zowel op het werk als privé
zijn niet bang om emoties zichtbaar te maken
creëren een rijk beeld van wat de ander beweegt
Ook weten leiders in cultuurverandering weten wat er speelt binnen en buiten de organisatie doordat ze bewust tijd inruimen voor: informele gesprekken met medewerkers om te weten wat hen bezighoudt;
actieve participatie in een uitgebreid communicatienetwerk;
ontmoetingen en gesprekken met klanten om te weten wat hun behoeften zijn;
klachten van klanten om te weten wat er mis kan gaan;
specifieke casussen of dossiers die zicht geven op hoe de dingen gaan;
analyse van bijzondere gebeurtenissen om patronen te achterhalen.
Bron: Jaap Boonstra, leiders in cultuurverandering
13
STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES
Uit onderzoek van Yacht komen de onderstaande eigenschappen voor bij leidinggevenden in
organisaties die succesvol veranderingen hebben doorgevoerd.
KOERSVERANDERING OVER HET ALGEMEEN NOG MOEIZAAMUit het onderzoek van Yacht blijkt dat in Nederland driekwart van de organisaties de
afgelopen jaren een nieuwe koers ingeslagen waarvan slechts 40% met succes. Als deze
succesvolle organisaties gevraagd wordt naar het succes van de verandering dan geven
zij aan dat dit grotendeels te danken is aan de stijl van leidinggeven, aan het hoger en
middenmanagement.
FIGUUR 10. EIGENSCHAPPEN WENDBARE MANAGERS
Bron: Yacht onderzoek naar 2012 onder 549 organsiaties
PROBEERT NIEUWE
DINGEN UIT
PROBEERT NIEUWE
DINGEN UIT
ZOEKT SPANNING IN WERK SPART
GRAAG MET MEDE-WERKERS
IS OPTIMIS-
TISCH
IS OPTIMIS-
TISCH
IS PERFECTIO-NISTISCH
IS VAAK OP ZOEK NAAR IETS NIEUWS
HEEFT CREATIEVE OPLOSSIN-
GEN
BEPAALT ZELF GRAAG DE REGELS
IS EEN TEAM-
PLAYER
IS OP ZOEK NAAR
VERBETE-RING
DENKT GOED NA OVER TE
NEMEN BESLIS-SINGEN
HOGER MANAGEMENT MIDDEN MANAGEMENT
14
STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES
STUREN OP HARDE ÉN ZACHTE FACTORENZowel het onderzoek van Boonstra als het onderzoek van Yacht toont aan dat succesvolle
veranderingen staan of vallen met de leiders in cultuurverandering. De belangrijkste rol die
leiders hebben is het continu uitdragen van de visie en het beleid en het enthousiasmeren
van medewerkers. De medewerkers kunnen op basis van deze visie hun bijdrage leveren
aan de verandering. Het is overigens niet zo dat leiders in cultuurverandering geen gebruik
maken van macht. Dit doen ze zeker, maar sporadisch. Ze zijn niet gericht op het vergroten
van hun machtpositie.
Voor een organisatie die snel wil kunnen reageren op veranderingen is een balans nodig in
het sturen op harde én zachte factoren. Het blijkt dat in de minst wendbare organisaties de
verhouding tussen het sturen op harde en zachte factoren 8020 is. In de meest wendbare
organisaties ligt die verhouding op 6535.
Wil je als organisatie wendbaar en dus succesvol zijn, dan is inspirerend leiderschap een
voorwaarde: aandacht voor medewerkers en hen betrekken stimuleert het creatief denken
over de toekomst van het bedrijf. Deze participerende stijl bevordert het welzijn van de
medewerker en de kwaliteit en kwantiteit van productie of dienstverlening. Dat vraagt wat
van het management, maar de praktijk leert dat het zijn vruchten afwerpt op langere termijn.
Organisaties waar men succesvol veranderingen heeft doorgevoerd, zijn het vaker eens met
de onderstaande stellingen, blijkt uit het onderzoek.
EENS
86%
Medewerkers zijn beter op de hoogte
wat van hen verwacht wordt om de doelstel-
lingen te realiseren
Leidinggevenden enthousiasmeren de werknemers sterker
Medewerkers zijn beter op de hoogte wat van hen verwacht wordt om de doelstellingen te realiseren
EENS
74%
EENS
75%
FIGUUR 11.
15
STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES
De toekomst brengt veel onzekerheid met zich mee. Dat zal door de snelheid en dynamiek
die de buitenwereld met zich meeneemt niet meer veranderen. Door dit te accepteren, door
met onzekere factoren om te gaan, de blik steeds op buiten te richten, een inspirerende visie
te hebben en te accepteren dat het een continu aanpassen van de organisatie vraagt, ben je
al een heel eind op weg naar fit for the future.
Klassiek ingerichte organisaties zijn de hedendaagse dinosaurussen. Klassiek in de zin
van hiërarchisch, top down en risicomijdend ingericht. De hedendaagse organisatie is een
organisme dat zich continu aanpast om te overleven. Het ecosysteem van de toekomst,
die eigenlijk al is begonnen, vraagt om een bedrijfscultuur die kostenbewust en efficiënt
is, met oog voor de mens. Een heldere visie, een duidelijke stip op de horizon, waaraan
medewerkers zich willen verbinden en verbindend leiderschap zijn de ingredienten van de
nieuwe organsiatie. Zo’n organisatie is flexibel ingericht, een netwerkorganisatie waar kennis
en expertise in en uitvliegt en de professionals elkaar kunnen vinden. Het nieuwe werken is
niet meer nieuw maar heel gewoon en er wordt naar hartenlust geëxperimenteerd, pilots
opgestart en net zo makkelijk weer gestopt als het niet tot het gewenste resultaat leidt.
Of zoals in Adaptability, the new competitive advantage (Harvard Business Review) wordt
geschetst: organisaties die in staat zijn snel aan te passen herken je aan hun vermogen
veranderingen te herkennen en erop te acteren, vaak en snel te experimenteren, complexe
omgevingen met meerdere stakeholders te managen en medewerkers en partners te
motiveren.
Dit is voor veel organisaties nog geen ‘business as usual’. Er moeten nog stappen worden
gezet om deze verandering mogelijk te maken. Er zijn gelukkig al veel inspirerende voorbeel
den van organisaties die het is gelukt om de switch te maken. En het is niet alleen voor start
ups weggelegd. Ook grotere organisaties en organisaties die te maken hebben met veel
regelgeving en veranderende wetten kunnen op hun wijze de verandering inzetten.
Een cultuur gebaseerd op openheid en vertrouwen is daarbij de sleutel tot succes!
6. CONCLUSIE
16
STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES
COLOFON
Dit trendrapport is opgesteld door Yacht.
INHOUDMarket Intelligence Yacht
TEKSTCommunicatie Yacht
OPMAAKMoodfactory Amsterdam