Yurtdışı Müteahhi tlik Hizmetlerinde Pazarlama Faaliyetinin Önemi

Prof. Dr. Tunç EREM(Üretim Yönetimi ve Pazarlama

Ana Bilim Dalı)

Giriş

Son yılla rda büyük art ış gösteren dış müteahhi tlik faa liye tler inde aynı başar ıyı ilerde de devam etti reb ilmek için artık pazar lama faa­liye tine önem ver ilmesi ve yeni bir örgü tlenmeye gidilmes i gerektiği anlaşı lmaktadır. Nitekim, yurtd ışı müteahhi tlik hizmetlerine bak ıldı­ğında bugün pek çok eksik lik ve organ izasyon bozukluğu hemen göze çarpmakta ve bu sorunlar ın çözümlenmesi gerekmektedir.

Kanaa tim izce tüm dışa açılma faa liye tlerde olduğu gibi, müte­ahhi tlik hizmetler inde de, ilk yıllar ın «dış pazarlara açılma ve se­ferberlik» anlay ışı içindeki hızlı gelişme, gerekli Pazarlama Organi­zasyonu sağ lanm adıkça, aynı tempoda devam edemiyecek ve yerini nisbi de olsa bir ger ilemeye bırakacaktır.

Bil ind iği gibi, yurtdışı müteahhi tlik hizmetlerindeki teşvik ted ­bir ler inin yeter li olmayışı, finansman ve tem inat mektubu gibi sorun ­lar inşaat firm alarının rekabe t gücünü azal tmış ve onlar ı dış pazar­larda çeşit li güçlükle rle karşı karşıya bırakmıştır.

Türk mü teahhitlik firm alarının iş hacimlerinin yıllara bağlı ola ­rak art ış kaydetmesi ulus lararası pazarla rdaki paylarını ar ttı rmala ­rıyla mümkündür.

Belk i bugün için ucuz emek müteahhi tlik firmalar ımızın dış pa­zarlarda ki rekabe t gücünü art tırm aktadı r. Ancak bu arada pek çok noksanımızın bulunduğu da unutulmamalıdır. Meselâ, ülkemiz henüz uluslararası iha lele rde müşav irlik yapacak mühendislik firmalar ı ile piyasaya çıkamam ıştır . Firma larımızın pek çoğunda doğru dürüst bir pro je daires i yok tur. İnşaat şirket ler imiz bugüne kada r daha ziyade

65

sivil proje lere veya devlet ihalele rine girmişle r ancak askeri pro jele re katı lamamışla rdır. Oysa A.B.D. ve Güney Kore'de «Contractor» de ­nilen müteahhit ler taşeron olarak kul landık ları firm ala rı örgütleyip adeta kendi işti rak ler i haline getirm işle rdi r. Bizde ise firm alarım ız genellik le taşeron arzu etmemişler fak at yu rt içinde de gerekli en ­tegrasyonu sağlayam amış lardı r. Ayrıca, meselâ bir Güney Kore, mü ­tea hhitlik hizmetlerinde çok önemli bir rolü olan inşaat makina ları sorununu da çözümlemiştir. Ülkemizde ise böyle bir sanayi henüz mevcut değildir.

Bütün bunlara rağmen, firmalar ımız ın bireysel çabala rı sonucu müteahhi tlik hizm etlerinde bugün bel irli ve hat ta oldukça önemli bir noktaya gel inmiş bulunmaktadır. Türk iye, aslında bu ulaşılan no kta­daki rakam ları en az iki mis line çıkaracak bir potans iye le sahip tir. Ancak bunun için mevcut olan üretim kapasite sin i ve teknoloji sin i geliş tirmek ve pazarlanabili r mal ve hizmetler üretmek zorundadır. Bu da herşeyden önce entegre bir pazarlama organizasyonunu ge ­rektirmektedir.

İnceleme

Yurtdışı Müteahhitlik Hizmetleri için Nasıl Bîr PazarlamaOrganizasyonu Gereklidir?

I. İnşaat müteahhi tliğ i faa liyeti herşeyden önce bir hizmet pa ­zarlamasıdır . Bunun yanında makine ve inşaat malzem eler iyle ürün pazarlaması; mühendis lik, proje yapımı ve müşav irlik faa liyet ler iyle hizmet pazarlaması, yönetim hizm etleri ve iş gücü ile de faktör pa ­zarlaması, yurtdışı müteahhi tlik hizmetin in diğer önemli ve ayr ılmaz parçalarıdır. Bu nedenle, dış mü teahhi tlik hizmetlerinin teme l ve yan faa liye tler i tek tek saptanmalı ve tümü bir örg üt içine alınarak ye ­niden düzenlenm elidir . Bu düzenleme ana firm a ve bağlı firmalar şeklinde bir «firmalar grubu» veya lide r firma etrafında top lanacak yan sanayî işletmeleri (örneğin, konsorsiyum) şek lind e olabil ir. Başka bir deyişle, hold inglerin veya büyük inşaat şirke tle rin in kalite ve fiy at yönünden sorun teşkil eden inşaat malzemeler i üre tecek yat ırım lara kendi bünyeler inde yer vermeleri lazımdır. Bu şek ilde mü tea hh itlik hizmetleri entegre bir görünüm alacak, yatay ve dikey bütünleşme sağlana caktır.

II. Bu entegre örg üt herşeyden önce bir «Pazarlama Organi­zasyonu» olmal ıdır. Nitekim, yurtd ışında pazarlanacak olan şey bu

66

örg üttür. Şu halde, bir örg üt pazarlaması söz konusu olmaktadır. Güney Kore'n in yurtdışı müteahhit lik hizm etlerindeki başarıs ının sırrı pazarlamayı çok iyi bilmesi ve uygu layabilmesid ir; ayrıca, yatay ve dikey ente grasyonu sağlayacak biçimde örgütlenmiş olmasıdır (’).

III. Bu grup içinde tüm işletmeler üret imle rini yurtdışı pazarlara göre plan lamalı ve gel işti rmelid irle r. Bunun için dış pazarın talebine göre ka lite ve standardizasyon çalışmala rı yapılmalı ve yeni tekno­loj iler ge liş tiri lmelidir . Bunun yanısıra yur t içinde aynı yönde yapı­lacak al t yapı çalışmaları ise bu organ izasyonu destekleyecek ve ona katk ı sağ layacaktır .

IV. Tüm grubun bir «örgüt pazarlaması» felse fesi içinde o pa­zarın taleb ine göre mal ve hizmet üretim i yapabilmesi, en başta aşa ­ğıdaki faa liyetler in bu tü r bir organ izasyon içinde yer almasına bağ ­lıdır :

a) Pazarlama Araştırması Faal iyeti (İktisad î, Siyasî, Hukukî ara ş­tırma dahil )

b) Teknik Araştırma ve Geliş tirme Faaliyetic) Pazar Araş tırma ve İstihba rat Faaliyeti (Risk Analizleri)d) Halk la İlişkiler Faaliyetie) Koordinasyon Faaliyetif) Şan tiye Kurulması, Şant iye Yönetimi, Şantiyede Malzeme

Tedarik i, Ma liye tlerin Azalt ılması ve Veriml ilik Konu larında Eğitim Faaliyeti .

Örneğin, inşaat şirketler inin kendi uzmanl ık alan larına hitap eden ülkele r üzer inde yapacağı çok yönlü bir pazar lama araştırmasiyle bu ülkelerin mevcut ve gelecekteki gelişmelere bağlı olarak pazar du ­rumları sürekl i ola rak izlenmeli (2) ve bu araştırma sonuçları bire r

(H Meselâ, Güney Korenin en büyük inşaat şirketle rinden biri olan Dong Ah firmasının Ortadoğu'daki işleri genell ikle bayındırlık ve mimarlık işleri ile liman ve arazi geliş tirme projelerinden oluşmaktadır. Bu şirketin Suudi Arab istan ’daki Te­lefon Mübadele Projesinde büyük bir payı vardır ve bu proje kendi türünde dün­yanın en büyük projelerindendir. Dong Ah bu projenin inşaat mühendisliği ve mi­marlık işler ini Hollanda’nın Philips, İsveç’in LM Ericsson ve Bell Canada şirke tle­riyle konsorsiyum halinde almıştı. Bu arada konsorsiyum ortak ları arasında en yük­sek payın 2 milyar dola r ile Dong Ah’a ait olduğu da bel irtilm iştir. Alt yapı proje­leri alanında ise Suudi Arabis tan piyasasındaki rekabetin artması sonucu, Dong Ah firması şimdi çalışma alanını yaymaya yönelmiş bulunmaktadır.

rapor halinde dış ülkelerdeki tem sil cil ikler veya bürola rdan merkeze gönderi lmelidir .

Ancak yeni pazarla r bulmak konusunda ace lec i olmamak ve tem ­kinli davranmak lâzımdır. Mesela, Güney Kore mü tea hhitlik firm aları üzerinde yapılan bir incelemede bu firm aların Libya gibi ülke lerde küçük uzmanl ık pro jele rine girm ekten kaçınmadıklar ı, fak at büyük pro jele r söz konusu olduğunda, nakit akımı ve ödemeler düzenin in düzeltilmes ini bek ledikler i gözlenmiştir .

Eu itibarla inşaat firm aları için hedef pazar olabile cek ülke lerin gelişme eğilimleri ve mevcut potans iyel i ayrın tılı bir biçimde inc e­lenmeli ve pazarlama araş tırmasıy la müstakbel proje ler teker teker değerlendir ilme lidir . Mesela, bir inşaat şirket i her ülkenin özell ikle­rine göre toplu konut ve liman tes isle ri, yol, su ve kanalizasyon şe­bekesi, sulama ve top rak kazanma pro jele ri, metro inşaat ları , te k­nolojik özel likli ağır sanayii ve kimya sanayii pro jele ri ile haberleşme ve kablo şebekeleri , fab rika anahtar tes limi veya ha fif sanayii te ­sislerine ilişk in pro jele r arasında rasyonel bir seçim yapmak zorun ­dadır. Bunun için de dış mü teahhi tlik firm aları için potans iyel pazar olab ilecek ülke ler yukarıda bel irtilen bu pro jele r üzer inde ve özel­likle rekabet koşulları açısından ince lenm elid ir.

Nitek im yakın gele cek te bir çok yabancı inşaat firması anahtar tesl imi sanayi tes isleri pro jele rinde faa liyetlerini yoğunlaşt ırmayı ta ­sarlamaktadı r. Ayrıca, birçok firmada o ülkelerdeki sıkı rekabe t ka r­şısında, teknoloji ağır lıklı pro jelere yöne lmek zorunda kalm ışlardır .

Uluslararası ihale lere giren yabancı mü teahhi tlik firm alarının pa­zarlama araş tırmalar ına ne kadar önem verdikle rinin en güzel bir örneği «African Business», Dec. 1981 sayısında yayınlanan bir ma­kaledir . Gerçekten çok ilginç bulduğumuz bu yazıda Batı Afr ika’daki (Senegal) fos fat lı sun’i gübre projesine değ inilmekte ve Fransız Heurtey İnşaat Şirketi ile yatır ımcı firm a Soc iete d’ Explo itation des Industries Chimiques du Senegal'in ortaklaşa yaptıkları pazarlama araştırması sonucunda şöyle de ni lm ek tedi r:

«Bu projenin Senegal’in ihraca t ge lirle rin i art tıra cağı kesindir . Zira, fos fat lı sun ’i gübreye ulus lararası talebin 1980'li yılla rda yılda % 9 artacağı ve yıllık artış ın 199O’lı yılla rda yılda 10 milyon tonu aşa­cağı beklenmektedir.

(2) Middle East Economic Digest, 8 January 1982, Sayfa : 12-13.

68

Yakınlarda «Chem System» tara fından yapılan bir incelemeyle fos fat lı sun’ i gübre tüketim inin yılda % 5 dolayında, fos for ik asi t tü ­ket imin in de yılda yak laşık % 6 oranında artacağı öngörülmüş bu­lunmakta dır. Tüketim in oluşacağı bölgelerin, Asya 'nın serbest piyasa ekonomi li ülkeleri olması beklenirken önemli ihracatçıla rın Kuzey Amerika ve Afrika olacağı beli rlenmiş ve ilginç bir nokta olarak Doğu Bloku ülke leri, hat ta Çin ’in, beklenilen tüketim gelişmeleri gerçek­leşirse, tamamen bu iki ihracatç ı bölgeye bağımlı olacakla rı tesbit edilm iştir .»

Bu çal ışmalardan sonra şirk etin kendisini o ülkedeki pazarın ya­pısı ve özelli kle rine göre organize etmesi gerekecek ve girmeyi dü­şündüğü pazara göre kullanacağı kaynakları (makine ve inşaat mal­zemeleri, iş gücü, teknik personel, idari personel, v.b.) en ekono­mik ve en rasyonel biçimde nereden sağlayacağı araştır ılacakt ır. Gö­rüldüğü gibi, ikin ci faa liyet teknik araş tırma ve gel iştirme faal iye ti­dir. Ancak bu faa liye te pazar lama araşt ırması öncülük etmektedir. Üçüncü faaliye t alanı pazar araşt ırması, risk ana lizle ri ve ist ihbara t faa liyetidir . Bu aşamada pazar seçimi yapabilmek için gerekli ko­şullar saptanmış olmaktadır. Bu çalışmala r daha sonra halkla iliş ki ­ler, koordinasyon ve eğit im faa liye ti ile bütün leş tiri ldik ten sonra o pazara uygun bir pro je seçimi mümkün olacaktı r. Bunlar bir ihaleye gir işin ön koşulla rıdır (3).

Görüldüğü gibi, bundan böyle müteahhit lik firmalar ının inşaat pazarlaması dalında daha rasyonel ve ak tif çalışmaları gerekm ek­ted ir. Eir pro je tekli fin in altyapısın ı oluşturmak kolay değildir , çünkü, norm ların çok iyi incelenmesi ve tespit edilmesi lâzımdır. Ayrıca bu bir organizasyon meselesid ir. Öze llikle yan sanayinin ürün ve hiz­metler ini gerekt iren , yani orta klaşa yapı lacak işlerde, maliyet, teslim süresi, firmanın güvenirl iliğ i, üretim kapasites i, dışarıya bağımlı ola ­rak kalite düzeyi ve fiyat lar açısından çok sayıda firma değ erlendi ­rilmelid ir.

Herşeyden önce müteahhi tlik firmalar ının pro jele r için gerekli olan inşaat makina ve malzemelerini isten ilen fiyat ve kali tede ve zamanında temin edebilmeler i lâzımdır. Şayet bir inşaat şirketi bu

(3) Müteahhitlik firmalarının pazarlama strate jeleri ile ilgili olarak önce bir Akış Şeması «Flovv Chart» hazırlanmalıdır. Daha sonra, bu Akış Şemasından (Flow Chart) uzun vadeli şirke t planlamasını içeren bir Bilgisayar programının gel işt iril ­mesi düşünülmelid ir.

69

konu larda güçlük çekiyorsa , inşaat makina ve malzemeleri üretecek yatır ımla ra kendi bünyesinde yer vermek zorundadır. Böylece halen mevcut olmayan inşaat makina ve malzemelerin in yur t içinde üre ­timi teşvik edilecek ve dışarıdan yapılan alım lar asgariye indir ile ­cek tir. Bu yat ırım lar ile iş gücü ve mühendisl ik hizm etleri yanında inşaat malzemelerin in ihracatı ,da mümkün ola caktı r (4).

Sonuç

Yurt dışında faa liyet gösteren bir mü teahhitlik firması gerekli tüm ana ve yan faa liye tler i bünyesinde toplamış, bunla rı uzun vadeli olarak planlamış ve örgütlemiş olmalıdır. Ancak bir inşaat şirketin in böyle bir alt yapıyı kurabilmesi kolay değildir . Zira bu tü r faa liyet her şeyden evvel entegre bir tes isin kurulmasını gerek tirm ekte bu da çok büyük bir organizasyona iht iyaç gös term ektedir. Böyle bir en­tegre organ izasyon ise, kuşkusuz kendisini yu rt dışında pazarlama imkânı bulacakt ır. Her fırsatta değ indiğim iz gibi, Pazar lama sat ış veya satıcılık değil herşeyden önce bir araş tırma ve planlama fa al i­yetid ir.

Şu halde müteahhi tlik hizm etlerinde pazarlama araştırma larına önem verilmeli ve yabancı ülke lerdeki şartla r çok iyi ince lenm eli ve değerlendir ilme lidir . Henüz dış pazarlara yer leş tiğimiz söylenemez. Dolayısiyle dış pazarlardak i rekabet gücümüzü art tıra bilm ek için pa ­zarlamayı iyi bilmemiz ve en iyi şekilde uygulamamız lâzımdır. Bu şekilde gerekli örgü tlenm eye ve çok yönlü bir plan lamaya yer ve ri­lebileceğinden, inşaat şirketler i de ulus lararası paza rlarda daha bü­yük bir pay elde edebileceklerdir. ,

Müteahhit lik faa liye tler inde esas olan üret ilen hizmetin satılması değildir ; ne sat ılab ilecekse o hizmetin üre tilmesidir. Ancak, az önce de bel irtt iğim iz gibi, bu görüşe dayanan bir uygulama her şeyden önce iyi bir alt-yapı ve organizasyon'a ihtiyaç gös term ekte ve yeni yatırımları gerekti rmekted ir.

Bugün müteahhit lik hizmetle rinde büyük bir pazar olan Orta doğu ve İslam ülkelerinde, öze llikle Libya 'da, belki yakın bir gele cek te işler azalacak hatta duracaktır. Esasen ulus lararası pazar sadece Orta-

(4) Geçtiğimiz yıllarda yabancı inşaat firma ları kullandıklar ı malzemeyi çok daha iyi imkânlarla ve daha ucuza getir tebilmişle rdir. Meselâ, demirin tonu Tür­kiye den 480-500 dolara temin edilirken, yabancı firmalar aynı hattâ daha iyi ka­litedeki demiri 250-260 dolara sağlamışlardır.

70

doğu da değild ir. Şu halde inşaat şirk etle ri ileris i için yeni pazarlar aram ak ve yen i pazarlama strate jile ri hazır lamak zorundadır .

Firmalarımızın kendi ara larında veya yabancı müteahhi tlik şir ke t­leriyle yapaca kları işb irliği ile gerçekleştir ileb ilecek yeni yatı rımlar ise, yabancı sermayeye iht iyaç göstermektedir, çünkü bu yatı rımlar ile yeni teknoloji ler kul lanılacak, böylece uluslararası pazarlarda Türk mü teahhitle rin in yabancı firm ala rla rekabet etmesi için gerekli olan organizasyonun kuru lması sağlana caktır.

Güney Kore 'nin, dış mü teahhitlik hizmetlerindeki büyük başarısı bu tü r bir pazarlama organizasyonunu çoktan kurmuş olmasından­dır. Bütünleşme, ko llekt if çalışma ve işbirliğ ine dayanan bu modeller ülkemizdek i inşaat şirketle ri tara fından örnek alınmal ıdır.

Ancak, bu ülke lerde olduğu gibi ülkemizde de müteahhitle re ge­rek li des teğin devletçe sağlanması şartt ır.

YARARLANILAN KAYNAKLAR

1. «Business Leaders Seek Mutual Benefit», Korea Trade and Business, Nov. 1984, Vol. 2, No. 11, KOTRA.

2. Greene, James, «The New Trading and Enginering Strategies», Economic Impact, No : 48, 1984.

3. Middle East Economic Digest, 8 January 1982.4. African Business, December 1981.5. Büyüteç, ESDA, 1 Şubat 1982, Sayı 40.6. Yurtdışı Müteahhit lik Eki, Dünya Gazetesi, 25 Ocak 1982 (Dünya Dosyası 17).7. Dış Müteahhitlik Eki, Dünya Gazetesi, 7 Mart 1983, (Dünya Dosyası 10).

71