Z g b y J h k k b c k d N ^ j Z p b b - ELAR URFU · 2019. 10. 31. · 6 Методы исследования \ d e x q Z x l l _ h j _ l b q _ k d Z g Z k b g l _,

$Page 1: Z g b y J h k k b c k d N ^ j Z p b b - ELAR URFU · 2019. 10. 31. · 6 Методы исследования \ d e x q Z x l l _ h j _ l b q _ k d Z g Z k b g l _,$
Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования

«Уральский федеральный университет

имени первого Президента России Б.Н. Ельцина»

Институт____Высшая школа экономики и менеджмента_______

Кафедра___Систем управления энергетикой и промышленными

предприятиями______

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ ПЕРЕД ГЭК

Зав. кафедрой ___________________ ______________ __________________

( подпись) (Ф.И.О.)

«_10___»__июня__________2019 г.

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

(МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ)

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РИСК-ОРИЕНТИРОВАННОГО ПОДХОДА К

УПРАВЛЕНИЮ ЭНЕРГОРЕМОНТАМИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «УРАЛТУРБО»

Научный руководитель: _Чеботарева Г.С., к.э.н., доцент__

Нормоконтролер: _Ростик О.М., к.э.н., доцент__________

Студент группы ЭММ-270701: _Тушов П.А.___________

Екатеринбург

2019

3

РЕФЕРАТ

Работа содержит 87 страниц, 21 рисунок, 7 таблиц, 70 библиографических

источников и 4 приложения.

Актуальность темы исследования. В настоящее время, как показала

практика, некоторые энергоремонтные предприятия не могут подстроиться

под быстроменяющиеся условия внешней среды. В связи с этим

обстоятельством актуальным является совершенствование системы

управления рисками на таких предприятиях.

Цель магистерской диссертации заключается в совершенствовании риск-

ориентированного подхода к управлению энергоремонтами.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

обобщение теоретических аспектов организации ремонтов

энергетического оборудования;

анализ деятельности мировых и российских предприятий, выполняющих

ремонты и техническое обслуживание энергетического оборудования;

изучение системы управления рисками на российских и зарубежных

энергоремонтных предприятиях;

анализ возможностей и угроз деятельности российского

энергоремонтного предприятия ОАО «Уралтурбо»;

разработка рекомендаций к совершенствованию организации риск-

ориентированного подхода на энергоремонтном предприятии.

Научная новизна исследования заключается в разработке рекомендаций

по совершенствованию подхода к управлению рисками на энергоремонтных

предприятиях, направленных на снижение потерь от воздействий факторов

внешней среды и повышение эффективности деятельности организации.

Практическая значимость исследования состоит в использовании нового

для данного сектора инструмента стресс-тестирования в процессе управления

рисками на энергоремонтных предприятиях, что позволит повысить

эффективность деятельности подобных предприятий.

4

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………….…………………………..5

1 Теоретические основы организации энергоремонта……………………...……..8

1.1 Понятие энергоремонтного производства и способы его организации……...8

1.2 Способы и формы проведения ремонтов……………………………………..14

1.3 История реформирования энергоремонтного производства………………...18

1.4 Выводы по первой главе……………………………………..………………...25

2 Анализ рынка технического обслуживания и ремонта: глобальный и

российский сегменты…………………………………………………………..…..26

2.1 Анализ глобального рынка технического обслуживания и ремонта………..26

2.2 Анализ российского рынка технического обслуживания и ремонта……….41

2.3 Анализ системы управления рисками при организации энергоремонтных

работ на предприятии ОАО «Уралтурбо»………………………...………………52

2.4 Выводы по второй главе……………………………..…………………..…….62

3 Концепция совершенствования риск-ориентированного подхода к

управлению энергоремонтами……………………………………………...…….63

3.1 Методологические основы стресс-тестирования как подхода к управлению

ремонтами в ОАО «Уралтурбо»…………………………………………………...63

3.2 Применение стресс-тестирования для энергоремонтных компаний на

примере ОАО «Уралтурбо»………………………………………………………..67

3.3 Выводы по третьей главе…………………………………..…………..………70

Заключение…………………………………………………...……………………..71

Список использованных источников……...…………………...……………….....74

Приложения…………………………………………………...………………….....82

5

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Энергоремонтные компании занимают

важное место в энергетике страны, ведь без их успешного функционирования

энергетические компании не смогут эффективно осуществлять свою

деятельность. В настоящее время, как показала практика, большинство

энергоремонтных предприятий не могут подстроиться под быстроменяющиеся

условия внешней среды. В то же самое время трендом развития энергетического

бизнеса является распространение системы риск-менеджмента на предприятиях

отрасли. В связи с этим обстоятельством актуальным является

совершенствование системы управления рисками на подобных предприятиях.

Цель магистерской диссертации заключается в совершенствовании риск-

ориентированного подхода к управлению энергоремонтами.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

обобщение теоретических аспектов организации ремонтов

энергетического оборудования;

анализ деятельности мировых и российских предприятий, выполняющих

ремонты и техническое обслуживание энергетического оборудования;

изучение системы управления рисками на российских и зарубежных

энергоремонтных предприятиях;

анализ возможностей и угроз деятельности российского

энергоремонтного предприятия ОАО «Уралтурбо»;

разработка рекомендаций к совершенствованию организации риск-

ориентированного подхода на энергоремонтном предприятии.

Объектом исследования является операционная деятельность

предприятий энергоремонта.

Предметом исследования являются экономические отношения,

возникающие при осуществлении энергоремонтных работ на глобальном и

национальном энергетических рынках.

6

Методы исследования включают теоретический анализ и синтез,

обобщение опыта, моделирование, статистический и SWOT-анализы.

Степень разработанности проблемы. Проблеме организации

обслуживания и ремонта оборудования посвящены работы видных ученых и

специалистов Аверьянова О.И., Артемова Е.В., Бондарева А.В., Борисова Ю.С.,

Братухина А.Г., Власова С.Н., Врагова Ю.Д., Гельберга Б.Т., Гнып М.В., Иванова

Г.А., Иванова Н.И., Калягина В.И., Климова А.Н., Марголита Р.Б., Мингалиев

Р.К., Митюшина В., Монден Я., Пекелис Г.Д., Полонского А.Э., Поповой Л.Г.,

Пушкина В.В., Сабирова Ф.С., Сафраган Р.Э., Сергиевского JI.B., Сиразетдинова

Р.Т., Сосонкина В.К., Схитладзе А.Г., Трилисского В.О., Хижняк В.И., Хижняк

JI.T., Шеко П.А., Шухгальтера M.JL, а также многих других.

Несмотря на широкое исследование проблем, связанных с повышением

организационно-экономической эффективности обслуживания и

восстановления производственных фондов, нерешенной остается проблема

выбора эффективного метода к управлению рисками при обслуживании и

восстановлении энергетического оборудования.

Научная новизна исследования заключается в разработке рекомендаций

по совершенствованию подхода к управлению рисками на энергоремонтных

предприятиях, направленных на снижение потерь от воздействий факторов

внешней среды и повышение эффективности деятельности организации.

Практическая значимость исследования состоит в использовании нового

для данного сектора инструмента стресс-тестирования в процессе управления

рисками на энергоремонтных предприятиях, что позволит повысить

эффективность деятельности подобных предприятий.

Использование стресс-тестирования позволит выявить сценарии-

чрезвычайные ситуации, которые приведут к критическим последствиям для

энергоремонтных компаний, понять способность организации противостоять

этим рискам, составить план мероприятий по повышению эффективности.

7

Эмпирическая база исследования включает данные финансовой и

статистической отчетности ОАО «Уралтурбо», исследования аудиторских

компаний Deloitte Touche Tohmatsu и KPMG.

Диссертация содержит три главы. Во введении обоснована актуальность

исследования, отражена степень разработанности проблемы, определены цель и

задачи, сформулирована научная новизна, отражены основные результаты,

полученные автором.

В первой главе представлены результаты теоретических и

методологических основ организации ремонтов энергетического оборудования.

Определен термин «энергоремонт», функции и виды ремонтов, приведены

предпосылки к реформированию системы энергоремонтов при учете

технического состояния оборудования.

Во второй главе выявлены специфические особенности организации

технического обслуживания и ремонта в мире и в России. Проведен анализ

применения риск-ориентированных подходов на энергетических предприятиях.

Выделены основные виды рисков в зарубежных и российских

энергокомпаниях, а также специфические риски для энергоремонтного

предприятия. Проведен SWOT-анализ энергоремонтного предприятия ОАО

«Уралтурбо», занимающегося ремонтом газоперекачивающего оборудования.

В третьей главе представлены рекомендации по совершенствованию

риск-ориентированного подхода на энергоремонтных предприятиях.

Предложен метод стресс-тестирования как необходимое дополнение к системе

управления рисками на энергоремонтных предприятиях. Приведены результаты

апробации предложенного инструментария риск-менеджмента на примере ОАО

«Уралтурбо», что позволило исследовать практические аспекты применения

разработанного инструментария управления рисками.

В заключении сформулированы основные выводы и предложения по

результатам исследования.

8

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ЭНЕРГОРЕМОНТА

Современное энергетическое оборудование имеет достаточно высокие

расчетные показатели надежности. Однако в процессе эксплуатации под

воздействием различных факторов, условий и режимов работы исходное

состояние оборудования непрерывно ухудшается, снижается эксплуатационная

надежность и увеличивается опасность возникновения отказов. Надежность

электрооборудования зависит не только от качества изготовления, но и от

научно обоснованной эксплуатации, правильного технического обслуживания и

своевременного ремонта. В основе процесса эксплуатации

электрооборудования лежат последовательные во времени смены состояний

работы, резерва, ремонта, технического обслуживания, хранения и т. п.

Энергоремонтное производство является средством устранения

физического и морального износа, которое возникает во время эксплуатации

основных фондов энергетического комплекса. Как правило, с помощью

ремонта или замены какой-либо детали или узла устраняется физический износ,

а с помощью реконструкции, модернизации, замены оборудования на более

совершенное происходит устранение морального износа [16].

1.1 ПОНЯТИЕ ЭНЕРГОРЕМОНТНОГО ПРОИЗВОДСТВА И

СПОСОБЫ ЕГО ОРГАНИЗАЦИИ

Под термином «энергоремонт» подразумевается ремонт энергетического

оборудования, которое применяется для выработки, преобразования,

распределения и потребления электрической и тепловой энергии. В процессе

эксплуатации такого оборудования происходит его естественный износ,

который приводит к потере заданных характеристик. Это может выражаться

как в снижении мощности и производительности, так и в отказе или аварии

энергетического оборудования. Часто отказ оборудования может вызвать

9

простой как цеха, так и предприятия, если рассматриваемая единица является

незаменимым звеном [17].

Как и для любого другого оборудования, для энергетического

оборудования особо актуален моральный и физический износ [18]. Моральный

износ проявляется во внедрении инновационной техники, отличающейся

большей мощностью, экономичностью и т.п. При этом физически оборудование

пригодно к эксплуатации. Целесообразность замены оборудования должна

определяться экономическими расчетами. При этом в расчеты могут быть

включены варианты модернизации существующего оборудования. Физический

износ энергооборудования происходит по причине естественных процессов,

связанных с работой оборудования во время производства. Во время этого вида

износа снижаются эксплуатационные характеристики оборудования:

производительность, рост потребления топлива, материалов. При достижении

критической точки износа оборудования кроме повышенных издержек

возникает опасность отказа единицы, что влечет останов более крупного

участка и повышенные затраты на ремонт.

Дополнительная возникающая сложность – это неравномерное время

работы службы энергомашины: разные части требуют замены по истечении

определенного (различного для каждой) периода. Для упрощения задачи

энергоремонта строятся календарно-объемные графики ремонта оборудования.

В них все детали объединяются в группы согласно заданным срокам

эксплуатации до замены или ремонта [19].

Энергоремонтное производство призвано ставить во главу угла

особенности энергоснабжения как бесперебойного и качественного. В связи с

этим энергоремонт решает данные важные задачи:

совершенствование системы планирования управления и организации

технического обслуживания;

обеспечение высокого качества отремонтированного оборудования и

качества выполняемых ремонтных работ;

10

экономия и рациональное использование трудовых, материальных и

финансовых ресурсов.

Рассматривая ремонт как производственный менеджмент, можно

выделить следующие его функции, которые представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Функции ремонта как производственного менеджмента1

Система технического обслуживания и ремонта (далее – (С)ТОиР)

представляет из себя планирование, подготовку, реализацию ТО, ремонт, сроки

которого регламентированы периодично. Существующие виды ремонтов

представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Виды ремонтов2

Текущий ремонт: предполагает выполнение останов агрегата, замена

деталей, подверженных раннему износу. Если выявлены неисправности в работе

на день ремонта, происходит их устранение. Также проводятся

1 Составлено автором по: [19] 2 Составлено автором по: [19]

Функции ремонта как производственного менеджмента

Планирование

производствен-

ной программы

Учет и анализ

производствен-

ных и

стоимостных

показателей

Анализ

основных

технико-

экономических

показателей

ремонтного

производства

Организация

ремонтных

работ

Виды ремонтов

Текущий

ремонт

Средний

ремонт

Капиталь-

ный ремонт

Восстанови-

тельный

ремонт

11

профилактические работы до крупных ремонтов. Средний ремонт: производится

с частичной разборкой оборудования. Меняются изношенные детали,

выполняется чистка, составляется план работ, необходимых при следующем

капитальном ремонте. Капитальный ремонт: выполняется с целью полного

восстановления всех технических параметров агрегата. При его проведении

оборудование разбирается полностью, осматриваются все детали и устраняются

все неисправности. Восстановительный ремонт проводится после разрушений,

возникших в ходе действия непреодолимых сил (стихийные бедствия и т.п.) [33].

Техническое обслуживание является основным и решающим

профилактическим мероприятием, необходимым для обеспечения надежной

работы оборудования между плановыми ремонтами и сокращения общего

объема ремонтных работ [20]. Оно предусматривает надзор за работой

оборудования, уход за оборудованием, содержание оборудования в исправном

состоянии, проведение плановых технических осмотров, технических

регулировок, промывок, чисток, продувок и т. д. Техническое обслуживание

проводится в процессе работы оборудования с использованием перерывов,

нерабочих дней и смен. Допускается кратковременная остановка оборудования

(отключение сетей) в соответствии с местными инструкциями.

Техническое обслуживание может быть регламентированным и

нерегламентированным. В состав нерегламентированного ТО входят надзор за

работой оборудования, эксплуатационный уход, содержание оборудования в

исправном состоянии, включающие:

соблюдение условий эксплуатации и режима работы оборудования в

соответствии с инструкций завода-изготовителя;

загрузку оборудования в соответствии с паспортными данными,

недопущение перегрузки оборудования, кроме случаев, оговоренных в

инструкции по эксплуатации;

строгое соблюдение установленных при данных условиях

эксплуатации режимов работы электросетей и всех систем трубопроводов;

12

поддержание необходимого режима охлаждения деталей и узлов

оборудования, подверженных повышенному нагреву;

ежесменную смазку, наружную чистку и уборку эксплуатируемого

оборудования и помещений;

строгое соблюдение порядка останова энергетических агрегатов,

установленного инструкцией по эксплуатации завода-изготовителя, включение

и отключение электросетей и всех систем трубопроводов;

немедленную остановку оборудования в случае нарушений его

нормальной работы, ведущих к выходу оборудования из строя, принятие мер по

выявлению и устранению таких нарушений;

выявление степени изношенности легкодоступных для осмотра узлов и

деталей и их своевременную замену;

проверку нагрева контактных и трущихся поверхностей, проверку

состояния масляных и охлаждающих систем, продувку и дренаж

трубопроводов и специальных устройств;

проверку исправности заземлений, отсутствия подтекания жидкостей и

пропуска газов, состояния тепловой изоляции и противокоррозионной защиты,

состояния ограждающих устройств и т. д.

Регламентированное ТО проводится по графикам, разработанным

энергослужбой предприятия на основе правил технической эксплуатации (ПТЭ)

и инструкций заводов – изготовителей энергетического оборудования.

Регламентированное техническое обслуживание реализуется в форме плановых

ТО (возможно, различных видов), а также плановых технических осмотров,

проверок и испытаний. Частным случаем регламентированного ТО являются

плановые технические осмотры энергетического оборудования, проводимые

инженерно-техническим персоналом энергетических служб с различными

целями:

проверка полноты и качества выполнения оперативным и оперативно-

ремонтным персоналом операций по ТО энергетического оборудования;

13

выявление неисправностей, которые могут привести к поломке или

аварийному выходу оборудования из строя;

установление технического состояния наиболее ответственных деталей

и узлов машин и уточнения объема и вида предстоящего ремонта [21].

Ремонт должен быть тщательно спланирован и организован. Во время

ремонта может быть задействовано множество подрядных организаций, а

численность работников может достигать нескольких сотен. Для этого

утверждается проект предстоящего мероприятия и составляется сетевой

график, учитываются балансы мощностей в энергосистеме и экономическая

составляющая. Так, капитальные ремонты чаще всего проводят весной или

летом, а текущие ремонты - в выходные дни или праздники.

Для соблюдения норм надежности и обеспечения необходимых

комфортных условий рекомендуется:

проводить ремонты летом, когда отопительная нагрузка минимальна;

блочное оборудование ремонтировать совместно, чтобы

минимизировать уровень мощности, выводимой в ремонт;

обеспечить возможность проводить ремонт равномерно в течение года

для исключения вероятности нехватки ресурсов на каждой станции.

Важно учитывать следующие факторы, которые могут повлиять на

изменение утвержденного графика:

экономическая нестабильность;

отсутствие необходимого числа единиц персонала, вследствие

продления других ремонтов или аварии;

обнаружение крупных неисправностей при проведении ремонта;

авария на одной из энергомашин;

нарушение сроков поставщиками материалов.

Случается, что по какой-либо из вышеназванных причин ремонт не

может быть доведен до конца, а агрегат необходим при производстве, и его

14

приходится запустить. В данном случае страдает надежность машины,

происходит отхождение от ее паспортных характеристик [22].

Энергоремонт требует больших капиталовложений, связанных с

приобретением инструментов, станков, средств для дистанционного

выполнения работ. Какое-то время назад общие издержки на ремонт были даже

сопоставимы с вводом в эксплуатацию новых объектов энергетики.

1.2 СПОСОБЫ И ФОРМЫ ПРОВЕДЕНИЯ РЕМОНТОВ

Энергоремонт может производиться как ремонтным персоналом самого

предприятия (хозяйственный ремонт), так и силами специализированных

подрядных организаций (подрядный ремонт).

Ремонт может проводиться по методу планово-предупредительного

ремонта или согласно выявленному после осмотра техническому состоянию. В

планово-предупредительные ремонты (ППР) входят и текущий, и капитальный,

и средний ремонты. ППР зависят от установленных ремонтных нормативов и

проводятся исключительно в обозначенные сроки. Виды и время ремонтов при

системе ремонтов по техническому состоянию определяются по результатам

периодического технического осмотра [23].

В России долгое время существовала только система ППР. Ее

достоинствами являются:

достаточно легкий и наглядный график, учитывающий разные виды

технического обслуживания и ремонта;

установленный график ремонтов позволяет планировать на долгий срок

задействование различных ресурсов;

высокий уровень надежности при минимальном участии

производственных резервов.

С другой стороны, важно выделить и следующие недостатки системы ППР:

увеличенное участие капитала;

15

негибкое планирование не позволяет принимать во внимание

дополнительные условия;

нет системного анализа результатов технического обслуживания и

ремонта на уровне энергопредприятия.

Для устранения недостатков системы ППР была предложена новая

стратегия для перехода от жесткой структуры регламентированного

межремонтного периода. Ее главной отличительной чертой стал учет

наработки, которой каждая единица достигла в межремонтный период.

Основные различия систем ППР и системы по назначенному межремонтному

ресурсу приведены в таблице 1.

Отличие системы ремонтов с учетом технического состояния от

системы ППР состоит в том, что продолжительность ремонта зависит от

наработки агрегата, а капитальный ремонт не регламентируется, так как

зависит от окончания межремонтного ресурса. Однако, в отрасли отсутствуют

точные определения, по которым можно судить об окончании межремонтного

ресурса, а потому он принимается равным базовому числу общей наработки

энергоблока за ремонтный цикл.

Так, наработкой энергомашины и определенным межремонтным

ресурсом определяется тот промежуток времени (в годах) между окончанием n-

ного капитального ремонта и началом n+1-го[39]. На ремонт необходимо

запланировать денежные, трудовые и материальные издержки, утвердить время

проведения ремонтов на различных уровнях руководства. Из этого исходит

обязательный расчет и прогноз продолжительности ТОиР. Безусловно, нужно

каждый год проводить актуализацию продолжительности ремонтного цикла,

так как присутствует тенденция к изменению ежегодных наработок.

Полученные значения используются для корректировки графиков ремонта.

Точные периоды вывода агрегатов в ремонт согласуются при составлении

годового графика и диспетчерских заявок на вывод в ремонт.

16

Таблица 1 - Основные положения стратегий систем технического

обслуживания и ремонта (СТОР)

Система ТОиР по назначенному

межремонтному периоду Система ТОиР на основе ППР

Основная цель

Обеспечение эффективности

энергоснабжения потребителей

Обеспечение надежности энергоснабжения

потребителей

Главное направление стратегии

Оптимизация межремонтного периода при

минимизации среднегодовых затрат на ТОР

Минимизация простоев оборудования при

минимизации затрат на ТОР

Содержание стратегии

1. СТОР обеспечивает восстановление

ресурса оборудования при достижении ими

назначаемого межремонтного ресурса.

2. Вывод в капитальный и средний ремонт

осуществляется на основе расчета

межремонтных ресурсов; продолжительность

ремонтного цикла и его структура носят

прогнозный характер и связываются с

ежегодными наработками, на основе которых

и формируется эквивалентный цикл.

3. Объемы, номенклатура и

продолжительность работ по ТОР

уточняются по результатам технического

контроля и испытаний

1. СТОР, при которой обеспечивается

восстановление технико–экономических

характеристик оборудования, вне

зависимости от текущего состояния и

исчерпания ресурса оборудования.

2. Вывод энергоустановки в капитальный и

средний ремонт определяется жесткой

структурой ремонтного цикла,

продолжительность и структура которого,

является постоянными и установлены для

каждого типа оборудования.

3. Объемы, номенклатура и

продолжительность ремонтных работ

капитального, среднего и текущего ремонтов

установлены отраслевыми нормативами.

Целесообразность применения системы на основе назначенного

межремонтного ресурса будет достигнута при расчете технико-экономического

обоснования, в котором анализировались наблюдаемые и прогнозируемые

величины наработок по годам. На станциях, в которых большая часть

оборудования свой ресурс исчерпала, данная система не может применяться

эффективно, ведь в ее основе лежит степень использования установленной

мощности. Соответственно, при уменьшении интенсивности использования,

межремонтный период увеличивается. Поэтому для станций с оборудованием

старше 25 лет система неактуальна [24]. При относительно небольшом времени

использования оборудования, продолжительность ремонтного цикла будет

велика. Обеспечить соответствующую величину межремонтного периода очень

17

сложно, ведь она практически равна паспортному сроку использования

машины. Целесообразно при таких случаях рассмотреть вывод из эксплуатации

и, затем, консервацию.

При планировании и управлении ремонтом оборудования применяются

методы сетевого планирования и управления (СПУ). Сетевой график состоит из

элементов, которыми являются работы, события, ожидания и зависимости.

Работой называется производственный процесс, требующий затраты времени и

ресурсов. Каждая работа характеризуется ее продолжительностью. Событием

является факт окончания одной или нескольких работ, необходимый и

достаточный для начала последующих работ. Ожиданием называется процесс,

требующий только затрат времени. Зависимость (фиктивная работа) отражает

правильную взаимосвязь работ при построении сетевого графика и не требует

ни ресурсов, ни времени. Непрерывная последовательность работ в сетевом

графике называется путем [25]. Длина пути определяется суммой

продолжительностей лежащих на нем работ. Путь наибольшей длины между

начальным и конечным событиями называется критическим. Его

продолжительность определяет сроки окончания работ. Построение сетевых

графиков осуществляется по определенным правилам.

Сетевая модель изображается в виде ориентированного графика,

состоящего из стрелок и кружков. Сплошными стрелками на графике

изображаются работы и ожидания, пунктирными стрелками—зависимости.

Направления стрелок—слева направо. Продолжительность работы (в единицах

времени) показывается под стрелкой. Наименование работы — над стрелкой.

События изображаются кружками и номеруются. Работы кодируются номерами

двух событий — предшествующего и последующего. Событие, не имеющее

предшествующих работ, называется начальным. Событие, не имеющее

последующих работ, называется конечным. Никакая работа не может быть

начата, пока не выполнены все предшествующие ей работы. При выполнении

параллельных работ (если одно событие является началом двух или более

работ, заканчивающихся другим событием) вводятся зависимости и

18

дополнительные события. В сетевых графиках не должно быть замкнутых

контуров, чтобы работы не возвращались к тому событию, из которого они

вышли.

1.3 ИСТОРИЯ РЕФОРМИРОВАНИЯ ЭНЕРГОРЕМОНТНОГО

ПРОИЗВОДСТВА

В предреформенный период были распространены следующие формы

организации ремонта энергооборудования, представленные на рисунке 3:

децентрализованная (цеховая), когда в каждом цехе ремонтный

персонал выполнял ремонт оборудования своего цеха;

централизованная в рамках электростанции или сетевого предприятия,

при которой в составе станции или предприятия организован цех

централизованного ремонта;

централизованная в рамках энергокомпании: ремонт выполняется

специализированным производственно-ремонтным предприятием;

смешанная, сочетающая указанные формы. Она наиболее

распространена в российских крупных энергокомпаниях [26].

Рисунок 3 – Формы организации ремонта энергооборудования3

3 Составлено автором по: [26]

Формы организации ремонта энергооборудования

Децентрали-

зованная

(цеховая)

Централизован

-ная в рамках

электростан-

ции или

цехового

предприятия

Капитальный

ремонт

Восстанови-

тельный

ремонт

19

Энергоремонт развивался поступательно, проходя путь от

децентрализованной к централизованной форме в рамках энергосистемы.

Строились ремонтные базы, модернизировалось ремонтное оборудование,

осваивались инновационные технологии, более полезно использовался

персонал, уменьшалось время и повышалось качество ремонта. Техническое

обслуживание и ремонт турбин и генераторов стали выполнять на

специализированных предприятиях.

Реформирование энергоремонта было неизбежно. Так, в сравнении с

зарубежными компаниями эффективность в расчете количества ремонтного

персонала к мегаватту мощности в России было в 5-10 раз выше. Сервисный

ремонт энергооборудования не развит, предпосылок для развития конкуренции

не было. Ситуацию осложнял уровень технического обеспечения. Полную

диагностику провести не представлялось возможным, поэтому ремонт

осуществлялся согласно системе планово-предупредительных ремонтов.

Ежегодный спад промышленного производства, начиная с 1992 года, негативно

влиял на отрасль энергоремонта. Снижение энергопотребления провоцировало

простои оборудования. Поэтому нужно было уходить от действовавшей в то

время системы ППР, так как при данной системе экономическая составляющая

энергокомпаний заметно страдала. Решением стало введение новой системы

технического обслуживания и ремонта, в основе которой лежит межремонтный

ресурс энергомашин. С тех пор ремонтными, монтажными, строительно-

монтажными компаниями оказывается «услуга производственного характера»:

ремонтный бизнес реструктуризирован и выделен из отрасли. Изменения,

произошедшие в электроэнергетике параллельно с описанной реформой,

приведены в таблице 2.

20

Таблица 2 - Изменение условий функционирования электроэнергетики

Ретроспективные условия Современные условия

Плановая экономика

Жёсткие административные методы управления

Рыночная экономика

Экономические методы управления

Хронический дефицит энергоресурсов

Отставание развития электроэнергетики

Снижение уровня энергопотребления

Замораживание развития

электроэнергетики

Стабильная загрузка всех генерирующих

источников

Снижение нагрузки конденсационных

ТЭС, повышение нагрузки ГЭС

Ярко выраженная пиковость сезонных нагрузок

Предельная напряженность осенне-зимнего

максимума нагрузок

Практическое отсутствие резервов генерирующих

мощностей. Сохранение относительной пиковости

сезонных нагрузок

Снижение напряжённости осенне-

зимнего максимума нагрузок

Увеличение резервов генерирующих

мощностей

Умеренная пиковость суточных графиков нагрузок

Наличие значительной величины базовых нагрузок

Увеличение среднегодового диапазона

регулирования мощности.

Сокращение базовых нагрузок

Реформирование системы призвано решить следующие задачи:

Модернизация и развитие системы планово-предупредительных

ремонтов в сторону принятия к учету технического состояния энергоагрегатов.

Преобразование действующей системы энергоремонта.

Внедрение новой идеологии ориентирования всей системы

(планирование, подготовка, реализация, контроль) на рынок.

Изменение текущей системы финансирования ремонтов в направлении

определения справедливого тарифа на ремонт, который будет базироваться на

фактически нужном объеме ремонта, определенном с учетом технического

состояния энергообъектов [27].

Вышеперечисленные пункты повлекли преобразование состояния, в

котором осуществлялся ремонт: повысилось значение и маневренность

планирования, управления, увеличились запасы материалов и запчастей.

Таким образом, цели реформирования были достигнуты, в сфере

энергоремонта образовались рыночные отношения. Надежность, а главное

21

экономичность использования объектов возросла при снижении различных

видов издержек. Плавное отступление от системы планово-предупредительных

ремонтов было неотвратимо, и его катализировало резкое уменьшение

энергопотребления в 90-х годах. Поэтому многие компании перешли на

планово-диагностический ремонт или на новую систему технического

обслуживания и ремонта, где от назначенного периода ремонтного цикла

произошел переход к назначенному межремонтному ресурсу агрегата.

Изменения, произошедшие при этом переходе, приведены в таблице 3.

Таблица 3 - Изменение условий ремонта энергооборудования

Ретроспективные условия Современные условия

Жёсткие ограничения по величине и

сезонной продолжительности ремонтной

площадки.

Наличие потенциальных возможностей

проведения ремонтов в течение года со

снятием вынужденной пиковости и

ограничений.

Сезонная пиковость использования

материальных, трудовых и финансовых

ресурсов, приводящая к необходимости их

концентрации, в том числе ремонтного

персонала.

Создание условий для равномерного

использования материальных, трудовых и

финансовых ресурсов, изменение роли и

места подрядных ремонтных организаций и

собственного ремонтного персонала.

Необходимость создания и содержания

значительных запасов материалов и

запасных частей.

Отсутствие объективной необходимости в

содержании длительных запасов материалов

и запасных частей.

Наличие дефицитных и фондируемых

материалов и запасных частей.

Неограниченные возможности приобретения

любых материалов и запасных частей.

Затратная система финансирования

ремонтных работ, определяемая нормой

амортизационных отчислений от величины

основных производственных средств.

Объективная необходимость применения

противозатратных методов управления и

финансирования ремонтных работ.

В нормативы ремонтных работ, используемых при их планировании,

содержится следующая информация:

Сведения о периодичности и длительности ремонтов.

Информация о трудовых и материальных затратах.

Данные по потребности в запасных частях и материалах.

Нормативы подготавливаются на каждый вид оборудования, затем

устанавливается величина ремонтного фонда, который влияет на тарифы на

энергию. Тарифы, в свою очередь, являются источником финансирования

энергоремонтов.

22

Ранее ремонтные организации, как выделенные подразделения, не знали,

каким образом сводится баланс и каковы вообще финансовые успехи, оценить

выгоду отдельных видов деятельности (производство запчастей, различные

варианты ремонтов). Стоит добавить, что субсидирование ремонтов велось по

остаточному принципу. Главный шаг, который необходимо было сделать –

вывести энергоремонт на рынок. Поэтому первоначально из отдельных

подразделений необходимо было сделать юридические лица для естественной

конкуренции с организациями и, возможно, заводами, оказывающими

подобные сервисные услуги.

Вновь созданные энергоремонтные организации могли быть как

дочерними акционерными обществами (ДАО) – дочерними предприятиями

энергокомпаний, так и закрытыми акционерными обществами (далее – ЗАО) –

предприятиями, учрежденными физическими и юридическими лицами,

арендующими основные фонды, необходимые для процесса ремонта [44].

Несмотря на создание специализированных мероприятий, в штате

электростанций, сетевых компаний должен оставаться ремонтный персонал. Он

нужен для выполнения текущих небольших ремонтов.

Реформы в энергоремонте влекут за собой следующие меры, без которых

изменения не будут столь экономически эффективны:

Осуществление процедуры тендерных торгов. Энергопредприятие

планирует ремонт, осуществляемый силами подрядных организаций, и

преимущественно раз в год проводит тендерные торги. Перед этим на

предприятиях - потенциальных участниках торгов размещаются заказы.

Компания, выигравшая тендер, может самостоятельно нанимать

субподрядчиков, но и несет личную ответственность за качество и сроки.

Возможно проведение тендеров на аварийные ремонты: ремонтная организация

получает плату за то, что они готовы приступить к работе в обозначенные

компанией, разместившей тендер, сроки. При этом ремонтные работы

оплачиваются отдельно.

23

Страхование рисков от некачественно проведенного ремонта. Затраты

на страхование возложены на предприятие, на котором ремонт будет

осуществлен и включен в общую смету.

Обязательное условие гарантийного ремонта в случае необходимости.

Ремонтная организация также должна компенсировать все издержки,

возникшие по их вине. И наоборот, при ремонте, позволившем сэкономить

топливо, увеличить мощность, необходимо прибегнуть к поощрению.

В мире существует практика, при которой сделанную работу проверяют

два раза: в первый оплачивают 90-95% общей стоимости, оставшиеся - 5-10%

могут быть направлены для устранения выявленных недостатков или

выплачены во время второй, окончательной, проверки.

Также стоит добавить несколько пунктов, над которыми предстоит вести

работу в рассматриваемом виде бизнеса:

планомерное сокращение ремонтных работ, проводимых для

сохранения оборудования в пригодном состоянии. Необходимо введение новых

мощностей при снятии с производства устаревших агрегатов;

внедрение обменного фонда запасных частей. Так, часть, которая

нуждается в замене, демонтируется, а на ее место ставится деталь из обменного

фонда, где находятся отремонтированные или новые детали. Снятый элемент

после ремонта также поступает в обменный фонд. Такой способ ремонта

называется агрегатно-узловой;

с течением времени необходимо повышать требования к ремонтному

персоналу и его оснащенности. Поэтому стоит вкладывать средства в

повышение квалификации, новые механизмы диагностики и контроля,

обновление энергоагрегатов;

модернизация планирования ремонтов посредством анализа данных по

ситуациям, повлекшим ремонт энергетического оборудования, его стоимости и

применения для этого новых систем сбора и анализа информации [28].

Перечисленные меры, способствующие большей экономической

эффективности при реформировании, структурированы в рисунке 4.

24

Рисунок 4 - Меры, способствующие большей экономической эффективности

при реформировании4

На данный момент эти направления носят футуристический характер, так как

для внедрения их на производство необходимы радикальные преобразования:

пересмотр нормативов по назначенному ресурсу, периодичности работ, создание

базы данных, совершенствование планирования.


Меры, способствующие большей экономической эффективности при реформировании

Внедрение новых

мощностей

Модернизация

планирования ремонтов

Повышение квалификационных требований к ремонтному

персоналу и его оснащенности

Условие гарантийного

ремонта Введение процедуры

тендерных торгов

Создание обменного фонда

запчастей

запчастей

Модернизация

планирования ремонтов

25

1.4 ВЫВОДЫ ПО ПЕРВОЙ ГЛАВЕ

Задачами энергоремонтного производства являются: совершенствование

системы планирования управления и организации технического обслуживания,

обеспечение качества выполняемых ремонтных работ и рациональное

использование имеющихся ресурсов. Для обеспечения надежной работы

оборудования необходимо производить техническое обслуживание, которое

также будет уменьшать объемы самих ремонтов.

В России долгое время существовала только система планово-

предупредительных ремонтов, в которой была возможность следовать

установленному графику, четко распределяя необходимые ресурсы. Но при

этом ресурсы могли быть излишними, а на выявленные дополнительные

дефекты их могло не хватать. В силу этого возникла необходимость

реформирования действующей системы.

В ходе реформирования в сфере энергоремонтов произошел переход от

назначенного периода ремонтного цикла к назначенному межремонтному

ресурсу агрегата, сформировались рыночные отношения. Реформирование

привело к созданию (в том числе) юридических лиц и компаний,

специализирующихся на ремонте энергооборудования как подрядные

организации.

26

2 АНАЛИЗ РЫНКА ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ И РЕМОНТА:

ГЛОБАЛЬНЫЙ И РОССИЙСКИЙ СЕГМЕНТЫ

Для успешного конкурирования как на национальном, так и на

международном рынках, производственные системы и оборудование должны

работать на уровне, даже не мыслимом десять лет назад. В условиях жестких

требований к повышению качества продукции, сокращению времени

пропускной способности и увеличению операционной эффективности при

быстро меняющемся спросе клиентов, окружающая среда продолжает

требовать высокой производительности техобслуживания.

2.1 АНАЛИЗ ГЛОБАЛЬНОГО РЫНКА ТЕХНИЧЕСКОГО

ОБСЛУЖИВАНИЯ И РЕМОНТА

Техническое обслуживание требуется для повышения операционной

эффективности, доходов и удовлетворенности клиентов при одновременном

сокращении капитала и операционных расходов. Это может быть самой

большой проблемой, стоящей перед производственными предприятиями

настоящего. Для этого стратегия технического обслуживания должна быть

согласована с логистикой производства, а также следовать текущим лучшим

практикам. Техническое обслуживание стало междисциплинарной деятельностью,

и можно встретить ситуации, в которых обслуживание является обязанностью

людей с неинженерной подготовкой. Расходы на техническое обслуживание могут

быть существенным фактором прибыльности организации [29].

2.1.1 ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ГЛОБАЛЬНОГО РЫНКА

ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ И РЕМОНТА

В производстве затраты на обслуживание могут составлять 2–10% от

стоимости компании. Доход и может достигать 24% в транспортной отрасли

27

[30]. Таким образом, современный менеджмент рассматривает обслуживание

как неотъемлемую функцию в достижении продуктивных операций и

высококачественных продуктов, при сохранении удовлетворительной

надежности оборудования и машин в соответствии с требованиями эпохи

автоматизации, гибких производственных систем (FMS), бережливым

производством и производством «точно в срок».

Тем не менее, не существует общепринятой методологии проектирования

систем технического обслуживания, т.е. нет полностью структурированного

подхода, приводящего к оптимальной системе технического обслуживания (т.

е. организационная структура с определенной иерархией, полномочиями и

диапазоном контроля; определенные процедуры и правила технического

обслуживания и т. д.). В идентичных организациях по продукту, но разных по

технологическому прогрессу и объему производства могут применяться разные

системы обслуживания, и разные системы могут работать успешно. Таким

образом, системы обслуживания должны быть разработаны с использованием

опыта и суждений и подкреплены рядом формальных инструментов принятия

решений и методов.

Управление техническим обслуживанием базируется на двух важных

аспектах. Первый – это стратегия, которая решает, на каком уровне внутри

предприятия проводить техническое обслуживание, и, следовательно,

предоставить структуру, которая будет поддерживать техническое

обслуживание. Второй - планирование, которое отрабатывает каждодневные

решения о том, какие задачи по обслуживанию выполнять, и предоставляет

ресурсы выполнить эти задачи.

Функцию организации технического обслуживания можно рассматривать

как одну из основных и неотъемлемых частей функции управления

техническим обслуживанием (УТО). УТО состоит из планирования,

организации, реализации и контроля технического обслуживания, что

отображено на рисунке 5.

28

Рисунок 5 – Состав функции управления техническим обслуживанием5

Управление организует, предоставляет ресурсы (персонал, капитал,

активы, материальные и оборудование и т. д.) и приводит к выполнению задач

и достижению целей.

Цель реализации заключается в исполнении намеченных планов на

предыдущем этапе самым эффективным образом. Имея четкую миссию,

стратегию и цели согласно корпоративной культуре, организация начинает

процесс реализации путем уточнения работ и рабочих отношений (цепочка

управления, уровень контроля, делегирование и т. д.).

При организации технического обслуживания существуют важные

вопросы, которые должны быть рассмотрены. Это такие вопросы, как:

способность обслуживания, централизация против децентрализации и

собственное обслуживание против аутсорсинга.

Для организации ТОиР используют ряд критериев, такие как: четкие роли

и обязанности, эффективный диапазон контроля, хороший надзор и

эффективная отчетность, а также минимизация затрат.


Управление техническим

обслуживанием

ПЛАНИРОВАНИЕ

Постановка целей производительности и

разработка решений о том, как их достичь

ОРГАНИЗАЦИЯ

Создание структуры: постановка задач

(разделение работы), организация ресурсов

(формирование обслуживающих бригад) и координация действий для выполнения задач

обслуживания

РЕАЛИЗАЦИЯ

Выполнение планов для достижения поставленных целей производительности

КОНТРОЛЬ

Измерение производительности

обслуживаемого оборудования и принятие

профилактических и корректирующих

действий для восстановления

проектных (желаемых) технических

характеристик

29

Менеджеры по техническому обслуживанию должны выполнять

функцию разделения труда для выполнения задач технического обслуживания,

а затем координировать результаты для достижения.

Решение проблем с производительностью и использованием

возможностей может быть достигнуто путем выбора нужных людей с

соответствующими возможностями, поддерживаемых непрерывным обучением

и хорошими схемами стимулирования.

Основная обязанность технического обслуживания заключается в

предоставлении услуги, позволяющей организации достичь своих целей.

Конкретные обязанности варьируются от одной организации к другой; однако

они обычно включают в себя следующие:

поддержание активов и оборудования в хорошем состоянии, хорошо

настроенном и безопасном для выполнения своих намеченных функций;

выполнение всех работ по техническому обслуживанию, включая

профилактические, прогностические, ремонт, капитальный ремонт,

модификация конструкции и аварийное обслуживание эффективным и

действенным способом;

сохранение и контроль использования запасных частей и материалов;

ввод в эксплуатацию новых заводов и их расширение;

управление коммунальными услугами и экономия энергии.

Структура организации технического обслуживания определяется после

планирования производственных мощностей. Уровень обслуживания сильно

зависит от принятого уровня централизации или децентрализации.

Планирование технического обслуживания определяет необходимые

ресурсы для обслуживания, включая задействованный персонал,

администрацию, оборудование, инструменты и пространство для эффективного

выполнения задачи по техническому обслуживанию и выполнения задач отдела

технического обслуживания. Критическими аспектами технического

обслуживания являются количество и навыки мастеров, необходимых для

выполнения технического обслуживания. Трудно определить точное количество

30

мастеров различного типа, так как эксплуатационная нагрузка не определена.

Таким образом, точные прогнозы будущих потребностей в техническом

обслуживании необходимы для определения мощности обслуживания. Чтобы

лучше использовать рабочую силу, организации стремятся сократить количество

доступных рабочих ниже их ожидаемой потребности. Это может привести к

отставанию в незавершенных работах по техническому обслуживанию. Это

отставание также может быть устранено, когда нагрузка на обслуживание

меньше емкости. Прогнозирование долгосрочных оценок является одной из

областей планирования мощности обслуживания, которая является критически

важной и недостаточно развитой на практике [31].

Решение об организации технического обслуживания в

централизованной, децентрализованной или гибридной форме зависит в

большей степени от философии организации, нагрузки на обслуживание,

размера завода и навыков мастеров.

Преимущества централизации состоят в следующем:

обеспечивает большую гибкость и улучшает использование ресурсов,

таких как работы с требованием высокой квалификации персонала и

специального оборудования и, следовательно, приводит к большей

эффективности;

позволяет более эффективно контролировать линию;

позволяет более эффективно обучаться на рабочем месте;

позволяет приобретать современное оборудование.

Однако централизация имеет следующие недостатки:

меньшее использование труда рабочих, так как требуется больше

времени, чтобы добраться до работы и обратно;

надзор за работой становится более сложным, и поэтому получается

меньший контроль над ТО;

меньшая специализация на сложном оборудовании, поскольку разные

люди работают на одном и том же оборудовании;

31

дополнительные расходы на транспортировку возникают из-за

удаленности некоторых работ по техническому обслуживанию.

При децентрализованной организации технического обслуживания

отделы назначаются определенным областям или подразделениям. Это

приводит к снижению гибкости системы обслуживания в целом. Диапазон

доступных навыков уменьшается, а использование рабочей силы обычно менее

эффективно, чем при централизованном обслуживании.

В некоторых случаях лучше использовать компромиссное решение, которое

сочетает в себе централизацию и децентрализацию. Этот тип гибрида называется

каскадной системой. Каскадная система заключается в том, что техническое

обслуживание организовано локально, а при превышении объемов ТОиР для

данной зоны, обслуживание передается централизованному подразделению.

Таким образом, могут быть использованы преимущества обеих систем [32].

Выбор между локальным техобслуживания или аутсорсингом может послужить

новым источником роста системы ТОиР предприятия.

Основными источниками или доступными вариантами являются

внутренний найм, аутсорсинг или сочетание внутреннего и внешнего подряда.

Критерии выбора источников для создания и поддержания потенциала

технического обслуживания включают стратегические соображения,

технологические и экономические факторы. Ниже приведены критерии,

которые можно использовать для выбора источников для обслуживания:

наличие и надежность источника на долгосрочной основе;

способность источника достигать цели, поставленные организацией

для обслуживания, и ее способность выполнять задачи обслуживания;

краткосрочные и долгосрочные расходы;

организационная тайна в некоторых случаях может быть подвержена утечке;

долгосрочное влияние на повышение квалификации обслуживающего

персонала;

32

специальное соглашение с изготовителем или регулирующими

органами, которые устанавливают определенные нормы для технического

обслуживания и выбросов в окружающую среду.

Ниже приведены примеры задач обслуживания, которые могут быть

переданы на аутсорсинг:

работа, для которой требуются навыки специалистов на регулярной

основе и которая легкодоступна на рынке на конкурсной основе, например:

а) установка, периодический осмотр и ремонт автоматического огня

спринклерных систем;

б) проверка и ремонт систем кондиционирования воздуха;

в) проверка и ремонт систем отопления;

г) проверка и ремонт компьютеров с основным корпусом и т. д.

когда это дешевле, чем набирать свой собственный персонал, и

доступно в кратчайшие сроки.

2.1.2 ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ НА

ГЛОБАЛЬНОМ РЫНКЕ ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ И

РЕМОНТА

Управление рисками включено в мире в лучшую отраслевую практику

управления активами, такую как серия стандартов ISO55000. Основанное на

риске управление активами показало свою эффективность для систем,

интенсивно использующих активы, не обязательно за счет снижения риска, а за

счет использования риска, чтобы сбалансировать эксплуатационные показатели

активов и стоимость жизненного цикла активов.

В рассматриваемом источнике [68] приведены данные систем риск-

менеджмента из некоторых предприятий энергетики, таких как предприятия,

оказывающие коммунальные услуги, природоохранную деятельность,

предприятия водной энергетики, а также организации, оказывающие услуги

технического обслуживания и ремонта объектов энергетики. В настоящее время

33

сложно выделить специфику управления рисками непосредственно на

предприятиях энергоремонта. Однако общая тенденция управления рисками в

энергетике в полной мере характерна и для предприятий данной сферы

энергобизнеса.

В таблице 4 представлен процент организаций определенного региона от

общего числа участников исследования.

Таблица 4 – Представительство регионов исследования в %

Регион %

Европа 32

Северная Америка 27

Азия 19

Океания 11

Южная Америка 8

Африка 0

Средний Восток 3

Почти половина опрошенных организаций имеют выделенного

менеджера по управлению активами. 43% респондентов имеют выделенного

менеджера по управлению рисками, отвечающего за управление рисками,

связанными с их активами. Соотношение отображено на рисунке 6.

Рисунок 6 - Организации, использующие выделенного менеджера(ов) по

управлению активами6


43%

57%

Имеют

Не имеют

34

Важность управления рисками активов признается как средство создания

основной ценности для бизнеса в будущем. Чтобы быть эффективной,

необходима корпоративная культура сверху вниз, которая поддерживает

управление рисками активов. Более половины опрошенных компаний (51%)

отмечают, что управление рисками активов считается сегодня очень важной

областью их деятельности. Остальные 49% также видят его важность, но в

меньшей степени. Ни один из респондентов не указал, что система управления

рисками имеет лишь незначительное значение или вообще не имеет значения.

Данные результаты отображены на рисунке 7.

Рисунок 7 - Важность системы управления рисками активов в организации7

Заглядывая в будущее, 68% респондентов считают, что управление рисками

активов может стать значительным драйвером стоимости для их компании в

будущем, тогда как 32% считают, что оно принесет умеренную стоимость. Никто

из респондентов не считает, что ARM мало что дает в будущем. Данное

соотношение отображено на рисунке 8.

Большинство респондентов (57%) заявляют, что они планируют

инвестировать в управление рисками активов в течение следующих двух лет

(рисунок 9). Большинство из них (32%) планируют сделать это через свои бизнес-

процессы, что означает, что они рассмотрят их, чтобы лучше идентифицировать и /


51%49%

Очень важна

Важна

35

или уменьшить риски, связанные с активами. Другие запланированные инвестиции

в управление рисками активов касаются IT-инструментов (27%) и кадровых

ресурсов (22%).

Рисунок 8 - Ориентировочная стоимость активов, которую управление рисками

может принести организации8

Рисунок 9 - Инвестиционные прогнозы системы риск-менеджмента9

Управление рисками активов обычно включается в ключевые процессы

управления активами. Как показано на рисунке 10, подавляющее большинство

участников (хотя бы частично) включили управление рисками в процессы

управления активами на протяжении всего жизненного цикла активов, от

8 Составлено автором по: [68] 9 Составлено автором по: [68]

68%

32%

Большая прибыль

Нормальная прибыль

57%

43%

Собираюсь инвестировать в

течение следующих двух лет

Не собираюсь инвестировать в

течение следующих двух лет

36

планирования инвестиций, связанных с установкой и приемкой, до технического

обслуживания и утилизации. Во всем этом жизненном цикле от 80%

(планирование обслуживания) до 89% (планирование инвестиций) включили

управление рисками активов в свои процессы управления активами. Из немногих

организаций, которые еще не включили ARM в процессы управления активами,

почти все они планируют сделать это в будущем. Эти наблюдения находятся в

положительном контрасте с наблюдениями из опроса DTTL 2009 года [34], где

более 20% всех респондентов не собирались интегрировать управление рисками

в процесс принятия решений по управлению активами. Некоторое время спустя

видно, что - для большинства аспектов управления активами - почти все

респонденты (полностью или частично) интегрировали управление рисками и

управление активами. Согласно результатам опроса, меньшинство организаций,

которые еще не сделали этого, планируют сделать это в надлежащее время.

Оценка компетентности и эффективности поставщика, а также управление

контрактами являются единственным исключением. Это ясно указывает на

сильную положительную тенденцию включения управления рисками активов в

процессы управления активами. Оба факта ясно демонстрируют ценность,

которую организации видят в применении риск-менеджмента.

Рисунок 10 - Включение управления рисками активов в процессы управления

активами10


20%

29%

37%

37%

40%

37%

51%

46%

51%

49%

11%

17%

11%

11%

11%

20%

3%

6%

0

0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Оценить компетентность и

эффективность поставщика и …

Определять, расставлять

приоритеты и планировать …

Приобретать, устанавливать и

принимать активы

Рационализировать,

модернизировать и …

Определять, расставлять

приоритеты и планировать …

Полностью

Частично

Планируется

Не планируется

37

Однако в управлении поставщиками и подрядчиками мы видим

существенно другую тенденцию. В этом случае только 57% респондентов

(частично) включили управление рисками. Остальные респонденты не

планируют внедрять управление рисками активов в будущем.

Основные движущие силы управления рисками активов можно найти в

определении приоритетов инвестиционных решений и оптимизации затрат на

протяжении жизненного цикла или в соответствии с правилами и требованиями

охраны окружающей среды (рисунок 12). Приоритизация инвестиционных

решений (84%) и оптимизация затрат жизненного цикла активов (59%) являются

одними из наиболее распространенных причин, по которым компании используют

ARM. Это неудивительно, так как подход, основанный на оценке риска, помогает

рационализировать процесс принятия инвестиционного решения, уравновешивая

операционные показатели активов и стоимость жизненного цикла активов. Кроме

того, соответствие нормативным требованиям (76%) и соблюдение требований в

области здравоохранения, безопасности и охраны окружающей среды (68%) стали

основными факторами внедрения системы риск-менеджмента. Только 11%

компаний заявляют, что управление рисками их активов не интегрировано в

принятие решений на структурном уровне.

Рисунок 11 - Драйверы использования управления рисками активов11


11%

46%

59%

68%

76%

84%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Управление рисками активов не

интегрировано в процесс принятия …

Разработать финансовый и ресурсный план,

основанный на оценке риска

Оптимизировать стоимость жизненного

цикла активов

Соответствовать требованиям здоровья,

безопасности и окружающей среды

Соответствовать нормативным требованиям

Определить приоритетность инвестиционных

решений

38

Основные риски, связанные с владением и эксплуатацией активов

продемонстрированы на рисунке 12. 62% респондентов утверждают, что

механические поломки или электрические повреждения и постепенный износ

(устаревание) являются основными рисками, связанными с владением и

эксплуатацией их активов. Многие компании в энергетической отрасли

владеют активами, которые были введены в эксплуатацию в начале

пятидесятых или семидесятых, и сейчас их жизнь заканчивается. Это приводит

к более высокой подверженности риску отказа активов и повышению спроса на

основные программы снятия с эксплуатации и замены.

Рисунок 12 - Основные риски, связанные с владением и эксплуатацией

активов12

Кроме того, для 54% и 43% компаний, соответственно, эксплуатационная

безопасность и соответствие нормативным требованиям являются критическими

рисками. Недавние инциденты в энергетической и энергетической

промышленности подняли вопросы безопасности труда на повестку дня.


3%

5%

8%

14%

16%

16%

16%

19%

19%

24%

27%

43%

54%

62%

62%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Терроризм и саботаж

Кибератака

Кража / взлом

Соблюдения правовых норм

Проектные и производственные ошибки

Ошибки в работе (например, ошибки …

Строительный урон

Ущерб окружающей среде

Непрерывность бизнеса

Природные явления и катастрофы

Ущерб третей стороне

Соответствие нормативным требованиям

Эксплуатационная безопасность

Механический поломки/электрические …

Постепенный износ активов

39

Эти события оказали не только непосредственное и радикальное влияние,

которое одно событие может оказать на активы и операции компании, а также

на регулирующую среду, но также подчеркнули необходимость для

энергетических и ресурсных компаний внедрить надежную систему управления

рисками активов, которая включает выявление и снижение рисков с низкой

вероятностью/высоким воздействием. Поскольку устаревание активов

идентифицируется как главный риск в отношении владения и эксплуатации

активов, оставшийся срок службы является важным фактором. Это

подтверждается опросом, который показывает, что не менее 84% респондентов

рассчитывают остаточный срок службы своих активов, либо частично (51%),

либо для всего портфеля (32%). Остальные 16% участников вообще не

рассчитывают остаточный ресурс.

На рисунке 13 представлены различных методов количественной оценки

риска. Стресс-тестирование и анализ чувствительности представляют почти

половину количественных оценок риска. Учитывая количественный подход,

стресс-тестирование или анализ чувствительности (46%) и деревья решений (43%)

используются наиболее часто, после чего следует прогнозный анализ риска (19%).

Классификация «прочее», среди прочего, состоит из неразрушающего контроля

или предполагаемых сценариев максимальной потери. В среднем участники

сочетают от 1 до 2 методов количественной оценки риска.

Рисунок 13 - Представление различных методов количественной оценки риска13


3%

5%

8%

16%

16%

19%

43%

46%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Нейронные сети

Анализ выживания

Другие

Регрессионный анализ

Метод Монте-Карло

Прогнозная аналитика рисков

Дерево решений

Стресс-тестирование, …

40

Количественное моделирование ориентировано в основном на

внутренние риски активов. Почти каждый респондент (95%) моделирует

внутренние такие как старение или технический отказ. 59% участвующих

компаний также моделируют риски, внешние по отношению к активу,

например, погоду или ущерб третьим сторонам. 32% компаний делят свои

усилия более или менее одинаково между профилактическим и обслуживанием

по необходимости; приблизительно 43% вкладывают более 60% своих общих

усилий по обслуживанию в профилактическое обслуживание, в то время как

25% вкладывают более 60% своих общих усилий по обслуживанию в

обслуживание по необходимости.

Соотношение профилактического технического обслуживания и

обслуживания по необходимости показано на рисунке 14.

Рисунок 14 - Соотношение профилактического технического обслуживания и

обслуживания по необходимости14

Интересная тенденция заключается в том, что компании, применяющие

методы количественного анализа рисков, в среднем тратят менее значительную

часть своих общих усилий по обслуживанию на техобслуживание по


14% 11% 32% 39% 4%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

< 20% профилактического и >

80% по необходимости

20-40% профилактического и

60-80% по необходимости





> 80% профилактического и <

20% по необходимости

41

необходимости. Для компаний, использующих методы прогнозного анализа

рисков и анализа выживаемости, эта тенденция становится еще более заметной.

2.2. АНАЛИЗ РОССИЙСКОГО РЫНКА ТЕХНИЧЕСКОГО

ОБСЛУЖИВАНИЯ И РЕМОНТА

В условиях высокой неопределенности перед российскими

предприятиями остро стоит вопрос повышения операционной эффективности

[35]. Техническое обслуживание и ремонт традиционно являются «черной

дырой» для бюджета, при этом текущий уровень износа оборудования в

промышленности в РФ превышает 60%.

2.2.1 ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ РОССИЙСКОГО РЫНКА

ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ И РЕМОНТА

Советская система ТОиР имела целью обеспечить выпуск продукции

в требуемых объемах без учета затрат. В условиях рыночной экономики данная

схема не обеспечивает конкурентоспособности продукции на мировых рынках.

На смену советской системе пришла тактика минимальных расходов: работа

оборудования «на отказ», минимизация запасов и ресурсов для ТОиР [36].

Ускоряющиеся процессы устаревания оборудования в отрасли не позволяют

продолжить сокращение затрат на ТОиР по аналогичной схеме. Сложившаяся

система управления ТОиР приводит к неэффективному расходованию

выделяемых средств, а именно не позволяет трансформировать затраты в

производственные показатели по выпуску продукции.

В ходе реализации проектов по оптимизации операционной деятельности

международных и российских компаний консультанты компании «Делойт»

выявили следующие проблемные области в системе управления ТОиР и при

выполнении отдельных работ, представленные в таблице 5.

42

Таблица 5 - Проблемные области в системе управления ТОиР и при

выполнении отдельных работ

Проблемные области Краткая характеристика

Отсутствие стандарта выбора оборудования

для проведения ТОиР

Решение о ремонте принимается по факту

неисправности оборудования, процесс не

формализован

«Экспертный» подход при выделении

средств на ремонт

Выделение средств на ремонт субъективно,

основано на желании свести к минимуму

риски, частая переоценка ремонта, запасные

части покупаются «про запас»,

целесообразность не просчитывается

Разделение затрат ТОиР Данное разделение не несет в себе

практического смысла,

более того, позволяет занижать общий

фактический бюджет за счет

исключения технического обслуживания

из бюджета на ремонт

Затраты на содержание собственного

персонала не включаются в затраты на

ТОиР

Данные затраты включают в себя 30-70% от

общего ремонта и могут скрываться из

бюджета

Сравнительный анализ удельных затрат на

ТОиР на единицу продукции

Он не позволяет корректно оценить

эффективность работы ремонтной службы,

так как затраты на ТО и на содержание

ремперсонала могут не включаться в анализ

Ценообразование на основе смет Такая модель непрозрачна и негибка в

условиях рыночной экономики

Детальная регламентация Не обладает значительной ценностью для

огромного набора работ текущего

характера, необходима при проведении

комплексных работ по капитальному

ремонту, но она не обладает значительной

ценностью для огромного набора

работ текущего характера

На принятие решений влияет только топ-

менеджмент, даже при отсутствии у

руководителей необходимых знаний

Не секрет, что знания о состоянии

оборудования и необходимости его ремонта

и обслуживания сосредоточены

у сотрудников на уровне мастеров

и начальников участков. Но решения

принимает топ-менеджмент, часто не

имеющий необходимых компетенций

Недостаточная координация между

участниками различных видов работ

Коммуникация между подразделениями

происходит, в основном, только на уровне

руководителей

Отсутствует стандартизованный подход к приоритизации проведения

ТОиР на оборудовании. Решения по выполнению работ на конкретном

оборудовании принимаются специалистами по факту отказа/выявления

43

неисправности на совещаниях с участием большого количества специалистов.

Данный процесс является неформализованным и трудоемким при

одновременном отсутствии гарантий обоснованности принятых решений.

Выделение средств основывается только на «экспертном» мнении,

которое может кардинально различаться в зависимости от специальности

эксперта (механик, электрик, энергетик). Выделение дополнительных средств

приводит к увеличению остатков запасных частей и расходов на содержание

персонала без значительных изменений надежности оборудования. Выделение

дополнительных средств приводит к следующему эффекту: специалисты в

области ТОиР приобретают запасные части, руководствуясь не требованиями

текущей ситуации, а желанием обезопасить себя на случай сокращения

финансирования. Ведется приобретение дорогих запасных частей, которые

могут пригодиться в будущем. Применительно к компании в целом это

приводит к увеличению остатков дорогостоящих запасных частей с

призрачными шансами их использования в ближайшем будущем. По

аналогичным причинам увеличивается количество сотрудников ремонтной

службы: увеличение собственного персонала снижает риски долговременных

простоев оборудования за счет возможности значительной концентрации

трудовых ресурсов для устранения причин отказа оборудования. При этом

целесообразность увеличения персонала для ежедневной работы

не рассчитывается и не учитывается.

Разделение затрат ТОиР на капитальный ремонт, текущий ремонт и

техническое обслуживание часто не имеет практического смысла,

но позволяет скрывать затраты. На российских предприятиях традиционно

сложилось разделение затрат на капитальный ремонт, текущий ремонт и

техническое обслуживание. Анализ, проведенный консультантами «Делойта»,

выявил отсутствие формальных признаков для разделения затрат

по указанным видам. При этом техническое обслуживание, вопреки мнению

финансовых служб, является наиболее непрозрачной статьей затрат.

Перераспределение фактических затрат между указанными видами затрат

44

позволяет манипулировать значениями фактических затрат на ТОиР.

Более того, данное разделение позволяет занижать общий фактический бюджет

за счет исключения технического обслуживания из бюджета на ремонт.

Затраты на содержание собственного персонала не включаются в

затраты на ТОиР, что существенно влияет на оценку затратной части.

Выполнение работ собственными силами составляет от 30% до 70% от общего

объема работ, при этом затраты на содержание собственного персонала

регулярно исключаются из бюджета ТОиР;

Сравнительный анализ удельных затрат на ТОиР на единицу продукции

не позволяет корректно оценить эффективность работы ремонтной службы. На

размер доли затрат ТОиР в себестоимости тонны продукции влияют

следующие показатели: количество переделов в производстве, учет стоимости

внутреннего персонала, учет затрат на техническое обслуживание. При

создании дополнительных переделов доля затрат на ТОиР возрастает за счет

увеличения количества единиц оборудования при неизменном объеме выпуска

готовой продукции. Внутренний персонал не всегда выделен в затратах на

ТОиР, а значит, общий бюджет может быть существенно занижен. Стоимость

технического обслуживания может быть исключена из затрат на ремонт

и отнесена на производственные затраты. Несмотря на очевидную цель данного

шага, это позволяет скрыть до 50% затрат на ТОиР. На российских

предприятиях основные различия связаны с последними двумя факторами.

В то же время западные предприятия чаще всего имеют меньшее количество

переделов и за счет этого существенно снижают долю затрат

на ТОиР в себестоимости;

Ценообразование на основе смет является источником непрозрачности и

приводит к различиям в учете по отношению к фактической стоимости, объему

работ и срокам их проведения. Сметы являются основой ценообразования на

большинстве российских предприятий. Несмотря на «очевидную» прозрачность

такой системы, существует ряд ключевых проблем: несоответствие стоимости

по смете реальной стоимости работ на рынке, возможность поставки товарно-

45

материальных ценностей в рамках строительно-монтажных работ,

невозможность планирования реальных простоев, длительные сроки

подготовки смет для нестандартных, в том числе аварийных, работ.

Результатом является полная непрозрачность ценообразования: сметы приводят

к формированию той стоимости, которая отражает рыночную ситуацию

и необходимые сроки проведения работ. Это является следствием негибкости

сметной модели ценообразования в условиях рыночной экономики;

Детальная регламентация отдельных ремонтных работ не увеличивает

общую эффективность. Ряд предприятий пошли по пути детального описания

каждой операции для повышения эффективности выполнения работ и, в

дальнейшем, сокращения затрат. Данный подход обусловлен простым

переносом модели бережливого производства в область ремонта и

технического обслуживания. В то же время ключевым отличием ТОиР

применительно к производству является отсутствие стандартного набора работ.

Ключевой проблемой оптимизации является выбор перечня работ, требуемых

для выполнения производственной программы в условиях бюджетных и

временных ограничений. Детальная регламентация не позволяет решить

данную проблему. Детальная регламентация необходима при проведении

комплексных работ по капитальному ремонту, но она не обладает значительной

ценностью для огромного набора работ текущего характера;

Решения принимаются централизованно на верхних уровнях руководства

с привлечением ограниченного числа специалистов, непосредственно

обслуживающих оборудование. Знания о состоянии оборудования и

необходимости его ремонта и обслуживания сосредоточены у сотрудников на

уровне мастеров и начальников участков (линейный менеджмент), в то же

время все решения принимаются начальниками цехов, либо их заместителями.

Для принятия обоснованных решений необходимо привлекать значительное

количество сотрудников, что не всегда возможно и снижает оперативность

и обоснованность решений. Линейный менеджмент не имеет соответствующего

набора полномочий для обеспечения достижения целевых показателей;

46

Недостатки в области коммуникации и совместного планирования

между специалистами в области различных дисциплин (механики, электрики,

энергетики и пр.) приводят к увеличению простоев оборудования. Координация

различных видов работ осуществляется начальниками цехов. Это не позволяет

оперативно и качественно планировать каждую остановку оборудования и

вести целенаправленную работу по сокращению простоев.

Взаимодействие служб основывается на личных отношениях руководителей,

что не позволяет вести целенаправленную работу по увеличению

эффективности проведения ТОиР;

Перечисленные выше проблемные области являются общими для многих

промышленных предприятий. При этом их выявление может быть затруднено

для руководителей высшего звена в связи с тем, что менеджеры среднего

уровня предпочитают работать в имеющихся условиях, но не подвергать

систему изменениям.

2.2.2 ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ НА РОССИЙСКОМ

РЫНКЕ ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ И РЕМОНТА

Энергетическую отрасль России ожидает масштабное техническое

перевооружение, которое потребует привлечение энергетическими компаниями

значительного финансирования. Стабильность нормативно-правовой базы,

реалистичное прогнозирование развития отрасли и грамотное управление

рыночными рисками являются ключевыми факторами для привлечения в

отрасль частных инвесторов и кредитных организаций. Цель исследования –

оценить уровень развития практики управления рыночными рисками в

российских энергетических компаниях, в том числе такие аспекты деятельности,

как процесс и методы управления рисками в краткосрочном и долгосрочном

периоде, прогнозирование рынков и финансового результата, организация и

практические аспекты трейдинга и хеджирования.

47

В источнике [37] приведены данные систем риск-менеджмента из

некоторых предприятий энергетики, таких как предприятия, оказывающие

коммунальные услуги, природоохранную деятельность, предприятия

электроэнергетики, а также организации, оказывающие услуги технического

обслуживания и ремонта объектов энергетики. В настоящее время сложно

выделить специфику управления рисками непосредственно на предприятиях

энергоремонта. Однако общая тенденция управления рисками в энергетике в

полной мере характерна и для предприятий данной сферы энергобизнеса.

Глобальный финансовый кризис показал, что российские компании сильно

подвержены рыночным рискам. По оценке топ-менеджмента, а также руководителей

функции управления рисками, наибольшее воздействие на деятельность компании

может оказывать риск изменения законодательства в части регулирования

электроэнергетики – его отметили как существенный 83% респондентов. Влияние

основных рисков на российские энергокомпании показано на рисунке 15.

Рисунок 15 – Влияние рисков на российские энергокомпании15


5%

10%

23%

29%

33%

41%

43%

48%

83%

14%

43%

36%

48%

33%

50%

24%

24%

13%

81%

48%

41%

24%

33%

9%

33%

29%

4%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Валютный риск

Климатический риск

Риск невозможности

привлечения заемных средств

Риск ликвидности

Риск потери активов

Налоговый риск

Эксплуатационно-

технологический риск

Риск срыва сроков выполнения

инвестиционных проектов

Риск изменения

законодательства в части …

Влияет

Несущественно влияет

Не влияет

48

Выстроенная и отлаженная система управления рисками позволяет

улучшить прогнозируемость деятельности компаний и ее контроль, снизить

влияние от изменения цен на рынках и повысить акционерную стоимость

компании. Отечественные энергетические компании признают важность

управления рисками. Большая часть наших респондентов считают управление

рисками важной (46%) или существенной (50% респондентов) функцией всего

процесса управления организацией. Данные отражены на рисунке 16.

Рисунок 16 - Важность функции управления рисками для компаний16

В текущих рыночных условиях управление рисками становится ключевым

элементом системы управления компанией. Для качественного управления рисками

необходима стратегия, разработанная руководством организации и направленная на

достижение общекорпоративных целей. Чаще всего в передовых компаниях

стратегия по управлению рисками зафиксирована в политике по управлению

рисками. Исследование показало, что только у 22% компаний-респондентов

существует одобренная руководством и зафиксированная в отдельном документе

стратегия по управлению рисками, причем большинство из этих организаций –

крупные игроки рынка. Большинство российских компаний признают важность

функции управления рисками, однако стратегия их деятельности в этой области не

оформлена в отдельном документе или вообще отсутствует. Результаты

представлены на рисунке 17. 16 Составлено автором по: [37]

46%

50%

4%

Важная

Существенная

Несущественная

49

Рисунок 17 - Наличие документированной стратегии по управлению рисками в

компании17

В четверти компаниях управление рисками различного типа

централизовано, что соответствует общепринятым нормам. В 30% компаний

управление рисками осуществляется раздельно для каждой группы рисков

(например, ценовые, процентные, технологические), а в 45% – для каждого

типа рисков. Как осуществляется управление различными типами рисков в

компаниях показано на рисунке 18.

Рисунок 18 – Разграничение управления различными типами рисков в

компаниях18


22%

78%

Есть

Нет

25%

30%

45%

Централизованно для всех

типов рисков

Раздельно по группам рисков

Раздельно для каждого типа

риска

50

Управлять можно только тем, что можно измерить. Именно поэтому

количественная оценка рисков – это ключевой элемент эффективной системы

управления рисками. Самым популярным средством количественной оценки

рисков является сценарный анализ – его используют абсолютное большинство

компаний. Второе место в российских электроэнергетических компаниях

занимает метод Value at Risk (VaR) – оценка максимально возможных потерь в

стоимости компании при заданной вероятности. Этот метод пришел в

энергетический бизнес из компаний финансового сектора, осуществляющих

торговую деятельность на финансовых и товарно-сырьевых рынках. Однако из-

за относительной неликвидности основных активов компании и невозможности

хранить электроэнергию VaR – это не самый оптимальный способ отражения

рыночных рисков компании. Тем не менее, половина компаний все же

предпочитают именно этот метод оценки рисков или используют его наравне с

другими. В целом крупные компании, как правило, используют 2–4 метода

оценки рисков, а организации меньшего масштаба применяют не более одного.

Несмотря на высокую значимость проблемы неплатежей, показатель Credit

Value at Risk (CVaR) не использует ни одна компания. 29% респондентов

вообще не проводят количественную оценку рисков. Согласно исследованию

КПМГ «Цены на электроэнергию – риски и управление ими», наиболее часто

компании квантифицируют риски по открытой позиции (77% компаний) и при

помощи сценарного анализа (51%). Методы Value at Risk и Cash Flow at Risk

менее популярны – 31% и 14% соответственно. Наиболее передовыми

методами количественной оценки рыночных рисков в американских

электроэнергетических компаниях являются Gross Margin at Risk в сочетании с

использованием метода реальных опционов во время стохастического

моделирования сценариев. В настоящее время в России данные методы

применяют только отдельные компании, однако многие игроки рынка уже

начинают проявлять к ним интерес. Соотношение подходов компаний к

количественной оценке рисков показано на рисунке 19. 18 Составлено автором по: [37]

51

Рисунок 19 - Соотношение подходов компаний к количественной оценке

рисков19

По итогам проведенного исследования получены следующие выводы:

96% компаний, принявших участие в исследовании, отметили функцию

управления рисками как важную или существенную, но только в 17% компаний

существует документированная политика.

В настоящее время функция управления рисками в российских

электроэнергетических компаниях находится на базовом уровне и направлена

на выполнение внешних требований.

Самыми популярными методами количественной оценки рисков

являются сценарный анализ и Value at Risk (VaR).

В большинстве компаний регулярная отчетность по количественной

оценке рисков либо не предоставляется, либо включена в процессы годового

планирования и контроля исполнения бюджета. Среди компаний,

предоставляющих руководству регулярную отчетность по рискам, наиболее

популярным периодом является квартал, что не соответствует международной


29%

0%

4%

4%

4%

13%

13%

29%

58%

Нет оценки рисков

Credit Value at Risk

Метод реальных опционов

Экспертная оценка

Cash Flow at Risk

Gross Margin at Risk

Стресс-тестинг

Value at Risk

Сценарный анализ

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

52

практике и не позволяет вовремя обнаружить существенные рыночные

изменения.

Основными задачами российских энергокомпаний в области риск-

менеджмента на ближайшие 2 года являются разработка стратегии и

построение системы по управлению рисками.

2.3 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ПРИ

ОРГАНИЗАЦИИ ЭНЕРГОРЕМОНТНЫХ РАБОТ НА ПРЕДПРИЯТИИ

ОАО «УРАЛТУРБО»

2.3.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО

«УРАЛТУРБО»

Открытое акционерное общество «Уралтурбо» основано в 1990 году и

является одним из основных производителей и поставщиков запасных частей

для оборудования энергетической и газовой промышленности. С 1997 года,

после подписания Договора между Правительством Свердловской области и

Российским акционерным обществом «Газпром» по вопросу развития производства

запасных частей для газовой промышленности, на базе ОАО «Уралтурбо» началось

изготовление рабочих лопаток для ГТК-10-4.

В 1998 году на предприятии «Уралтурбо» организован инженерный

центр, который в настоящее время преобразован в проектное конструкторско-

технологическое бюро (ПКТБ). ПКТБ оснащено новейшим

специализированным программным обеспечением, в том числе и программами

трехмерного моделирования (3D), позволяющим решать сложные научно-

технические задачи, быстро и качественно разрабатывать конструкторско –

технологическую документацию любой сложности, производить расчеты. С

2004 года предприятие производит ремонты роторов, обойм, камер сгорания для

агрегатов ГТК-10-4, ГТ-750-6, ГТН-16, ГТ-6-750, ГТН-6, ГТН-25.

53

Наряду с изготовлением штатных запасных частей на базе «Уралтурбо»

производится модернизация таких сложных узлов, как ротора, обоймы турбин

высокого и низкого давления, воздушные и газовые диафрагмы с применением

систем уплотнений собственной конструкции. Ведутся разработки, направленные

на повышение надежности, ремонтопригодности и продления ресурса элементов

стационарных газопаровых агрегатов (ГПА). В рамках проекта по модернизации

ГТК-10-4 предприятием произведено более 10 ремонтных комплектов для

газотранспортного предприятия «Газпром трансгаз Югорск».

За время работы предприятием освоено производство широкой

номенклатуры запасных частей для паровых и газовых турбин, в том числе

более 80 видов турбинных лопаток, около 300 наименований узлов и деталей

стационарных ГПА, освоен ремонт обойм и роторов газовых турбин с заменой

дисков, создан архив конструкторской и технологической документации,

закуплено современное оборудование, позволяющее расширить номенклатуру и

сократить сроки и трудоемкость изготовления продукции.

Отдельным направлением развития предприятия стало проектирование и

изготовление энергетических установок на базе газовых турбин мощностью 2,5,

6, 9, 16 и 25 МВт для выработки электроэнергии, получения горячей воды,

опреснения морской воды и т.д. по требованию заказчика.

С 2009 года ОАО «Уралтурбо» входит в Единый Реестр Систем

менеджмента качества (СМК) поставщиков материально-технических ресурсов

для ПАО «Газпром». В настоящее время СМК ОАО «Уралтурбо»

сертифицирована по международному стандарту ISO 9001:2008 (ГОСТ Р ISO

9001-2011) применительно к проектированию, изготовлению, ремонту узлов и

запасных частей к оборудованию энергетическому (Сертификат), а также

подтверждено соответствие СМК требованиям СТО Газпром 9001-2012

применительно к проектированию, производству, обслуживанию рабочих и

направляющих лопаток, поставляемых в качестве запасных частей для

стационарных турбин газоперекачивающих аппаратов.

54

В направлении ремонта и модернизации узлов ГПА ОАО «Уралтурбо»

ведет разработки, направленные на повышение надежности,

ремонтопригодности и продления ресурса элементов стационарных ГПА,

производит ремонты роторов и заменой дисков, лопаток, балансировкой:

ремонты роторов ГПА;

ремонты обойм;

ремонты диафрагм с уплотнениями;

ремонт ротора осевого компрессора турбины высокого давления и

турбины низкого давления (замена дисков, рабочих лопаток, колеса маслонасоса,

шестерни тахометра, шестерни валоповорота, воздушных уплотнений);

ремонт обоймы (замена направляющих лопаток, сегментов, козырьков,

диафрагмы, системы воздушного охлаждения);

ремонт обоймы воздушного уплотнения;

ремонт газовой диафрагмы;

балансировка ротора;

замена дроссельного диска, дефлекторного диска, крепежа,

центральной стяжки, стяжек ТВД, фронтовых устройств, стенок, модернизация

камеры сгорания, привода;

перенасадка диска, замена лопаточного аппарата.

2.3.2 АНАЛИЗ СПЕЦИФИЧЕСКИХ РИСКОВ ОРГАНИЗАЦИИ

ЭНЕРГОРЕМОНТА В ОАО «УРАЛТУРБО»

Анализ специфических рисков основной деятельности в ОАО

«Уралтурбо» проводился методом SWOT–анализа, где S – это strengths

(сильные стороны); W – это weaknesses (слабые стороны); O – это opportunities

(возможности); T – это threats (угрозы).

SWOT-анализ в ОАО «Уралтурбо» проводился на основе экспертной

оценки. В качестве экспертов выступили исполнительный директор

55

организации, заместители генерального директора по качеству, производству, а

также главный бухгалтер.

Экспертам предлагалось оценить влияние и важность представленных

параметров по шкале от 1 до 9, где 1 – это наиболее низкая оценка, а 9 – это

наиболее высокая оценка. Сумма этих двух слагаемых представляет собой

статус – комплексный показатель данного параметра. В качестве основных

параметров экспертам были предложены следующие:

финансы;

производство;

продукция/услуги;

организация и управление;

маркетинг;

трудовые ресурсы;

технология.

Результаты SWOT-анализа показаны в Приложениях А-Г, а полученные

выводы представлены ниже. В процессе исследования были выявлены факторы,

характеризующие внешнюю и внутреннюю среду ОАО «Уралтурбо»;

произведены оценка и ранжирование выявленных факторов. На основании

анализа факторов внешней и внутренней среды, оказывающих влияние на

конкурентоспособность рассматриваемого предприятия, были подведены итоги

и сформулированы стратегии развития данного предприятия на основе

пересечений пар факторов SWOT. Итоги SWOT-анализа ОАО «Уралтурбо»

продемонстрированы в таблице 6.

Основным риском предприятия является зависимость его от одного

партнера, то есть низкая диверсификация каналов сбытовой деятельности.

Компания оказалась не готова к выходу из ситуации, в которой ПАО «Газпром»

(основной партнер) стал предлагать меньше заказов ОАО «Уралтурбо». Это

произошло по нескольким причинам:

56

уменьшение количества транспортируемого газа на 30-40% (рисунок 20)

по сравнению с 2014 годом, что связано с политическими причинами. Это вызвало

увеличение межремонтного цикла оборудования приблизительно на те же 30-40%;

оптимизация расходов ПАО «Газпром» на энергоремонт. До 2014 года

предприятие закупало запчасти впрок, что вызвало их избыток на складах и

уменьшение заказов для ОАО «Уралтурбо».

Предлагаемые пути решения – выход на новые рынки. Это могут быть

рынки схожего стационарного оборудования или рынки новых технологий,

например, ремонт паровых, парогазовых, авиационных турбин, а также

объектов нефтехимической промышленности.

Рисунок 20 – Процент заказов на ремонт оборудования ПАО «Газпром» для

ОАО «Уралтурбо» в общем объеме заказов ОАО «Уралтурбо»20

20 Составлено автором

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

2014 год

Настоящее время

57

Возможности: - Привлечение инвесторов.

- Наличие нескольких лояльных потребителей,

платежеспособных потребителей.

- Наличие надежных поставщиков (обязательность

выполнения договорных обязательств,

возможность решения проблем, связанных с претензиями и т.п.).

- Наличие нескольких поставщиков ТМЦ в случае

форс-мажорных обстоятельств.

- Повышение конкурентоспособности продукции

/услуг по качеству.

- Наличие на рынке необходимых кадров

определенной квалификации, пола, возраста.

- Технологическое превосходство / техническая

вооруженность.

- Мониторинг изменений в законодательной и

нормативно-технической базе, в области

технического регулирования. Мониторинг плановых проверок /изменений.

Газовые запчасти, ремонт узлов газовых турбин

- Расширение рынка сбыта продукции за счет

ближнего и дальнего зарубежья. Сохранение

наработанных связей с Приднестровьем,

Узбекистаном.

- Изготовление продукции для газотранспортных

предприятий, не входящих в ПАО «Газпром» и

освоение производства запасных частей для

паровых и авиационных двигателей.

Энергозапчасти, ремонт узлов для паровых турбин

- Расширение номенклатуры выпускаемой

продукции.

- Маркетинговые исследования основных

конкурентов.

Угрозы: - Санкции, процентные и налоговые ставки (увеличение налоговых

платежей и др. отчислений). Невозможность кредитования.

- Таможенные требования / валютные риски.

- Риск потери лояльных заказчиков из-за сроков изготовления и

цены.

- Нестабильность и несвоевременность оплаты за продукцию со стороны основных заказчиков.

- Изменения в законодательной и нормативно-технической базе и

т.д.

- Высокая цена на сырье, длительные сроки поставок.

- Стоимость рабочей силы на рынке труда (развитие оборонного

комплекса региона) влечет риск ухода квалифицированных кадров

(станочников среднего возраста).

- Снижение качества ТМЦ (заготовки), увеличение затрат на

исправление/ временные затраты на поиск заготовок.

- Отсутствие сертификата соответствия СМК требованиям СТО

Газпром серии 9000 вследствие выхода новой версии стандарта

Газовые запчасти, ремонт узлов газовых турбин. - Падение спроса на продукцию для нефтегазодобывающего

комплекса.

- Малая рентабельность, большие сроки оплаты за отгруженную

продукцию.

- Возникновение ценовой конкуренции за счет возможности

конкурентов снижать цены на свою продукцию за счет

совершенных технологий, оборудования.

- Появление внутриотраслевых сильных конкурентов,

производящих аналогичную продукцию за счет совершенных

технологий, оборудования.

- Изготовление продукции для ПАО «Газпром» не является однозначно перспективным.

Энергозапчасти, ремонт узлов для паровых турбин

- Появление большого кол-ва предприятий малого бизнеса, участвующих на

электронных торговых площадках.

- Заключение договоров на поставку запасных частей по неуточненным

спецификациям, срокам изготовления на условиях заказчика (для заказчика

риски минимальны, поставщик (ОАО «Уралтурбо») несет усиленную

ответственность, неустойка зачастую составляет 0,5% от суммы спецификации).

Таблица 6 – SWOT-анализ ОАО «Уралтурбо»

58

Сильные стороны: - Устойчивость финансового положения

предприятия по некоторым показателям:

коэффициент автономии (финансовой

независимости), маневренность

собственного капитала, небольшое

улучшение показателей текущей ликвидности.

- Снижение дебиторской, кредиторской

задолженности (по сравнению с 2017г.).

- Лидерство руководства.

- Качество продукции на достаточно

высоком уровне.

- Положительный имидж продукции и пред-

приятия на рынке, наличие фирменного

знака.

- Стратегия продвижения продукта на рынке

(участие в тендерах, каталог продукции,

календари и т.д.). - Наличие квалифицированных технологов и

программистов.

- Возможность разработок по

совершенствованию продукции и

технологии, проведение расчетов.

- Возможность освоения новой продукции.

- Наличие собственной конструкторской и

технологической документации.

- Наличие современных обрабатывающих

центров – возможность в короткие сроки

обрабатывать большие объемы серийной продукции.

- Достаточно высокий уровень входного

контроля и контроля в процессе

производства.

- Товарный внешний вид продукции

(лопатки).

Стратегия при сопоставлении сильных

сторон и возможностей

- Стратегия развития рынка - поиск новых рынков

для уже производимого продукта, используя

положительный имидж продукции и ОАО

«Уралтурбо» на рынке.

- Стратегия развития продукта - производство

нового продукта и его реализация на уже

освоенном рынке.

- Постоянный анализ всех заявок от ООО

«Газпром центрремонт» или АО «Центрэнергогаз»

с целью определения номенклатуры продукции

для освоения - Изготовление продукции для газотранспортных предприятий, не входящих в ПАО «Газпром» и

освоение производства запасных частей

авиационных двигателей.

- Повышение конкурентоспособности продукции

за счет возможностей разработок по

совершенствованию продукции и технологии,

проведение расчетов.

- Использование конкурентных преимуществ:

статуса «Аттестованный поставщик» по

результатам аттестации у потребителей (наличие

разрешительных документов); наличие сертификатов соответствия СМК ОАО

«Уралтурбо» ГОСТ Р ИСО 9001-9015, СТО

Газпром 9001.

- Включение продукции ОАО «Уралтурбо» в

Единый Реестр МТР, допущенных к применению в

производственной деятельности Общества и

соответствующих требованиям ПАО «Газпром».

- Использование возможности прохождения

сертификации СМК оборонного предприятия в

соответствии с ГОСТ РВ 0015-002-2012.

- Мониторинг изменений в законодательной и

нормативно-технической базе, в области технического регулирования. Мониторинг

Стратегия при сопоставлении сильных сторон и угроз - Обеспечение экономической безопасности предприятия, контроль

дебиторской задолженности (анализ состояния, причин

возникновения), работа с должниками по возврату долгов.

- Угрозу прихода в отрасль новых конкурентов можно уменьшить

путем стратегии развития продукции, используя имидж надежного

поставщика / бренда ОАО «Уралтурбо». - Строгое выполнение договорных обязательств по срокам

поставки.

- Провести встречи с руководителями газотранспортных

предприятий, на которые не поставлялась продукция ОАО

«Уралтурбо».

- Решение о заключении договоров на поставку запасных частей на

условиях ТГК по неуточненным спецификациям, срокам

изготовления принимает генеральный директор после согласования

с юристом и др. ответственными лицами. Последствия (финансовые

риски) при не заклю-чении данных контрактов / более длительном

согласовании договоров гораздо выше вероятности понести убытки

или упустить выгоду. - Снижение производственных затрат за счет разработки норм

расхода на новую продукцию и корректировки норм расхода на

серийную, пересмотр норм труда, экономии энергоресурсов.

- Внедрение системы подачи инициативных технических

предложений на проектирование и модернизацию.

- Отслеживание ответственными лицами по направлениям любых

изменений в законодательных и нормативно-технических

требованиях с целью готовности предприятия к проверкам со

стороны госорганов и т.д.

- Отказ от «серых» поставщиков сырья.

- Осуществление проверки контрагентов при заключении договоров с целью снижения хозяйственных, налоговых и иных

рисков в соответствии с Положением ПСМК О.2-01.

- Входной контроль сырья с целью исключения риска выпуска

продукции несоответствующего качества, снижения затрат на

исправление / возврат продукции и т.д. - Планирование человеческих ресурсов – определение

потребностей организации в персонале, т.е. определение когда, где,

сколько и какой квалификации сотрудники.

Продолжение таблицы 6

http://www.smartcat.ru/Referat/ntceqramam/

http://www.smartcat.ru/Referat/rtbeqramei/

http://www.smartcat.ru/Referat/ltxeeramyo/

59

плановых проверок с целью готовности к ним.

- Мониторинг изменений в области технического

регулирования. Получение разрешительных

документов.

- Организация взаимоотношений с поставщиками

и другими партнерами по кооперации как по

газовым, так и по паровым запчастям.

- Дальнейшее сотрудничество с надежными,

платежеспособными потребителями и снижение

дебиторской задолженности.

потребуются организации.

- Удержание квалифицированных работников за счет обеспечения

соответствующих условий труда и повышения эффективности

системы мотивации (карьерного роста, возможности повышения

квалификации, профессионального мастерства, создание

благоприятного морального климата, чувства сопричастности к

достижению общего результата, информированность о целях и

задачах предприятия, выполнение Положения о надбавке и д.р.)

- Получение сертификата соответствия СМК СТО Газпром 9001-

2018 в 2019 году.

Слабые стороны: - Коэффициент абсолютной ликвидности

ниже допустимого предела, что влечет риск

несвоевременного погашения наиболее

срочных обязательств.

- Недостаток оборотных средств.

- Уменьшение выручки обусловленной, в

т.ч. макроэкономической ситуацией в стране.

- Большие накладные расходы, высокие

затраты на сырье и материалы,

коммунальные услуги.

- Неравномерная загрузка основного

оборудования.

- Нехватка оборудования, оборудование с

высоким % износа, недостаточное

техническое обслуживание.

- Отсутствие инвестиций в расширение

производственных мощностей. - Неритмичность производственного

процесса.

- Несвоевременность обеспечения

заготовками.

- Недостаточная организация производства

(ненадлежащий контроль со стороны

мастеров участков, формальное сменное

планирование, что влечет сверхурочные

Стратегия при сопоставлении слабых

сторон и возможностей - Совершенствование элементов системы

управленческого учета в части учета затрат на

качество, разработки и внедрение норм расхода

материалов, учета брака на все виды производства. - Внедрение сквозного планирования (рассмотреть

вопрос использования программного обеспечения)

и повышение персональной ответственности за

выполнение планов.

- В случае освоения новых изделий кроме

существующего единого плана разрабатывать план

постановки на производство конкретного вида

продукции, либо выпускать приказ (протокол

совещания) по этапам постановки продукции на

производство, где указаны сроки и

ответственность. - Использование проектного менеджмента при

освоении новых видов продукции.

- Использование современных методов контроля

продукции за счет оснащенности измерительным

и лабораторным оборудованием.

- Организация неформального планирования и

проведения ППР оборудования с использованием

информации о поломках и простоях оборудования

из журналов установленной формы. Рассмотреть

целесообразность изменение годового

Стратегия при сопоставлении слабых сторон и угроз: - В случае недостатка оборотных средств в отчетном налоговом

периоде могут возникнуть налоговые риски. Необходимы

управленческие решения по контролю и анализу расходов

(использования ресурсов, финансов), управлению дебиторской

задолженностью.

- Наиболее полное использование маркетинговых ресурсов, в т.ч.

печатных изданий. - Порядок оценки поставщиков, принятый в организации, должен

применяться всеми ответственными лицами.

- Усилить контроль за правильностью внесения изменений в КД и

ТД (ПКТБ), выполнять установленные требования в стандартах

СТО СМК П.1-03 «Управление конструкторской документацией»,

СТО СМК П.1-04 «Управление технологической документацией».

- С целью улучшения товарного вида энергозапчастей: обеспечить

недопущение механических повреждений, коррозии, исключить

случаи межоперационной перевозки и хранения готовой продукции

как на участке, так и на складе «навалом» в мульдах; рассмотреть

целесообразность разработки инструкции по хранению/консервации готовой продукции перед отправкой потребителю;

фотографирование продукции перед упаковкой и отправкой

потребителю с целью исключения спорных вопросов (рекламаций).

- Снижение себестоимости продукции за счет оптимизации

производства, совершенствования технологий (например, уход от

ручной полировки лопаток).

- Организационная структура управления нуждается в

реорганизации.

Продолжение таблицы 6

http://www.smartcat.ru/Referat/rtbeqramei/

60

работы)

- Подготовка производства (отсутствие КД и

ТД на рабочих местах, несвоевременность

изготов-ления оснастки, формальное

проведение КСТД).

- Большое количество вновь осваиваемой

продукции, повышенный процент брака

продукции при освоении производства.

- Большие сроки освоения новой продукции.

- Несвоевременная разработка конструкторской и технологической

документации.

- Широкая номенклатура изделий, что

влечет постоянную переналадку

оборудования и потери рабочего времени.

- Недостаточный уровень исполнительской

дисциплины, ответственность / контроль

выполнения приказов, распоряжений и

планов.

- Стратегия продвижения продукции и услуг

на рынке, реклама (отсутствие непрерывного прогнозирования рыночной

среды, отсутствие научных статей в

специализированных печатных изданиях).

- Ценовая политика достаточно гибкая (до

нерентабельной).

- Уровень заработной платы.

- Высокий средний возраст персонала.

- Отсутствие системы наказаний за

допущенные ошибки (конструкторские /

технологические), за невыполнение

должностных обязанностей. - Несвоевременное внесение изменений в

технологические процессы и

конструкторскую документацию. Ошибки в

КД и ТД.

- Организационная структура управления.

планирования ППР на квартальное.

- Использование современных методов управления

производством, когда требуется частая

переналадка оборудования таких, как «Бережливое

производство» (5S), что позволит значительно

повысить эффективность и управляемость

операционной зоны, повысить производительность

труда и сэкономить время, улучшить культуру

производства.

- Повысить ответственность мастеров по обеспечению рабочих мест необходимой

нормативной документацией (дни качества).

- Расширение зоны ответственности конструкторов

/ обучение специалистов ПКТБ / участие в

принятии решений о характере несоответствий при

изготовлении продукции, конструкторском и

технологическом сопровождении внедряемых

изделий.

-Усовершенствование системы материального

стимулирования (вознаграждение по результатам).

Окончание таблицы 6

61

Выход на новые рынки стационарного оборудования в России осложнен

большим количеством иностранных турбин (рассматриваются объекты, не

принадлежащие ПАО «Газпром»), ремонтные работы по договору на которые

могут производиться только поставщиками оборудования. Ремонтные работы

на энергетических объектах в странах ближнего Зарубежья и Ближнего Востока

местные власти настоятельно не рекомендуют доверять частным российским

предприятиям. Политический фактор вновь является катализатором основного

риска, поэтому его можно рассматривать как наиболее влиятельный

применительно к частным предприятиям энергоремонта.

Приоритетным вариантом дальнейшей стратегии выхода из кризиса

является освоение новых технологий в области ремонта нестационарных турбин.

62

2.4 ВЫВОДЫ ПО ВТОРОЙ ГЛАВЕ

В мире функцию организации технического обслуживания рассматривают

как одну из основных и неотъемлемых частей функции управления техническим

обслуживанием. Она состоит из планирования, организации, реализации и

контроля технического обслуживания.

В России вследствие высокой изношенности оборудования и высоких

затрат на ремонт тема управления энергоремонтами стоит остро. Дальнейшему

улучшению организации системы ТОиР энергетического оборудования

препятствуют ряд проблем, среди которых нерациональное выделение средств на

ремонт, невключение расходов на ремонтный персонал и техобслуживание в

смету ремонтов, а также низкий уровень коммуникации между подразделениями.

Системы риск-менеджмента в мировых и российских энергокомпаниях

являются важными для исследуемых предприятий. Степень внедрения системы

управления рисками в организациях при этом является высокой для мировых

компаний и низкой для российских. Наиболее важным риском в мировых

компаниях является эксплуатационно-технологический риск, а в российских – риск,

связанный с изменением законодательства. Основной инструмент по управлению

рисками в России – сценарный анализ, а в мире – стресс-тестирование.

На энергоремонтном предприятии ОАО «Уралтурбо» в качестве

возможностей приоритетно привлечение инвесторов, изготовление продукции

для газотранспортных предприятий, не входящих в ПАО «Газпром», и освоение

производства запасных частей для паровых турбин и авиационных двигателей,

нефтехимической промышленности. Угрозами являются малая рентабельность,

большие сроки оплаты за отгруженную продукцию и риск потери лояльных

заказчиков из-за сроков и цены по некоторым позициям.

63

3 КОНЦЕПЦИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РИСК-

ОРИЕНТИРОВАННОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ

ЭНЕРГОРЕМОНТАМИ

Как можно увидеть из предыдущей главы, на предприятии ОАО

«Уралтурбо» используются возможные стратегии, исходя из сильных и слабых

сторон компании, а также положительные и отрицательные сценарии исходя из

этих сторон, возможностей и угроз. Так и в большинстве компаний анализ

сценариев построен на вероятном развитии основных факторов риска с

течением времени. Такой подход может хорошо работать в эпоху постепенных

изменений. Но во времена, подобные нынешним, энергетические компании

больше всего должны беспокоиться о чрезвычайных рисках, а не о

повседневных. Точно так же, именно перспектива хаотичных мгновенных

изменений, а не постепенных сдвигов, должна держать руководителей

энергетических компаний в правильном тонусе.

3.1 МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРЕСС-ТЕСТИРОВАНИЯ КАК

ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ЭНЕРГОРЕМОНТАМИ В

ОАО «УРАЛТУРБО»

Стресс тестирование является формой сценарного планирования, но при

его использовании можно будет ориентироваться на конечный эффект.

Сценарное планирование и стресс-тестирование методологически идентичны,

они отличаются только вероятностью сценариев, которые они рассматривают.

Стресс-тестирование требует изменения мышления. В современных условиях

сумма маловероятных событий быстро складывается с высокой вероятностью

того, что одно из них действительно произойдет. Например, банковский сектор:

финансовая система стала настолько нестабильной и подверженной такому

количеству неожиданных сбоев, что регулирующие органы теперь требуют от

банков проведения комплексных стресс-тестов.

64

Стресс-тестирование не предотвращает источник негативного сценария.

Оно также не может с полной уверенностью определить, какие именно

стрессовые сценарии могут возникнуть в будущем. Но это может помочь

старшим руководителям рассмотреть некоторые ранее пропущенные источники

стресса, потенциальные масштабы их воздействия и способность

испытывающей риск компании поглотить их. Стресс-тестирование должно

быть только одним из элементов системы управления рисками, но, если оно

выполнено правильно, оно может стать инструментом для повышения

устойчивости, необходимой современной среде.

Предприятия должны в том числе ориентироваться на действительно

экстремальные сценарии; почти ничто не является слишком странным или

нелепым для рассмотрения. Чтобы продемонстрировать спектр идей, которые

энергоремонтные компании могут рассмотреть, предложены пять

экстремальных сценариев, охватывающих несколько видов риска, от

соблюдения нормативных требований и правовых рисков до нарушения бизнес-

модели и полномасштабного кризиса (рисунок 21).

Рисунок 21 – Сценарии-чрезвычайные ситуации для стресс-тестирования ОАО

«Уралтурбо»21

Махинации с выбросами: утечка данных показывает, что энергоремонтная

компания манипулировала процессами, влияющими на здоровье человека,

например, обработкой и удалением сточных вод, и, таким образом,

выбрасывала значительно больше загрязнений, чем допустимо. Последующее

расследование показывает, что манипуляции были глубоко закреплены внутри 21 Составлено автором

Сценарии-чрезвычайные ситуации для стресс-тестирования ОАО «Уралтурбо»

Махинации

с

выбросами

Радикальная

прозрачность

цен

Нехватка

средств для

оплаты

кредита

Развитие

ВИЭ Кибератака

65

организации: высшие руководители знали, что анализы и оценки воздействия

были преднамеренно искажены. В результате данная компания теряет

общественное и политическое доверие. Затем они подвергаются тщательному

анализу своих активов и процессов, что приводит к усилению регулирования,

огромным штрафам и личной ответственности в виде существенных штрафов и

тюремного заключения.

Кибератака на критически важную инфраструктуру: в популярных

фильмах часто используется идея, что инфраструктура современной жизни

уязвима для хорошо организованных кибератак. Но реальный вирус Stuxnet

преуспел лучше, чем что-либо из Голливуда, доказав, что электростанции и

другие ядерные активы действительно могут быть саботированы. Кибератака,

которая переводит критически важную инфраструктуру в автономный режим,

более вероятна, чем когда-либо сейчас, когда все больше и больше

подключаются электрические и газовые сети, уличное освещение и контроль

движения; Интернет вещей начинает проникать в каждый дом и здание; и

автономные, подключенные транспортные средства появятся в ближайшие

несколько лет. При таком сценарии террористы взламывают

распределительную сеть и отключают национальные энергосистемы или даже

приводят к сбоям в работе ключевых активов или самоуничтожению. Доверие

общественности исчезнет, а компании будут подвергаться огромному давлению

со стороны регулирующих органов. Те, кого считают уязвимыми для

дальнейших атак, могут даже потерять свои операционные лицензии.

Радикальная прозрачность цен: сайты сравнения цен, такие как Verivox в

Германии, заняли прочные позиции в нескольких европейских странах. Они

значительно повышают прозрачность цен на розничных рынках электроэнергии,

газа, мобильной связи, банковского обслуживания, аренды автомобилей и

широкополосной связи, поэтому розничные клиенты чаще меняют поставщиков.

Можно предположить, что и в рассматриваемой отрасли порталы сравнения цен

будут помогать клиентам регулярно менять поставщиков услуг ремонта,

например, выступая в качестве агентов или с помощью автоматизированного

66

процесса, который выбирает самое дешевое предложение в конце контракта.

Verivox недавно объявил о первых шагах в этом процессе.

При таком быстром оттоке организация может потерять многих клиентов,

даже постоянных и аффилированных. Розничная маржа ослабнет перед лицом

переговорной мощи, ловкости и ориентированности на потребителя агентов.

При полной или частичной нехватке средств для оплаты кредита

начнется продажа активов, заморозка бизнеса, что в конечном счете приведет к

банкротству предприятия.

Развитие возобновляемых источников энергии (ВИЭ), хоть и

сталкивается в России с рядом проблем, но поддерживается государством и

имеет определенные перспективы. Увеличение процента ВИЭ в сегменте

российской энергетики неизбежно приведет к сокращению влияния других

видов энергетической промышленности, в том числе и газовой. При таком

развитии событий частным предприятиям энергоремонта придется терпеть

убытки, перепрофилироваться или закрывать бизнес в связи с критически

малым количеством заказов.

Перед началом стресс-тестирования необходимо определить партнеров

рассматриваемой компании в сложившихся условиях, так как это может

повлиять на результаты стресс-тестирования.

Во второй главе было рассмотрено два пути выхода на новых партнеров:

зарубежные рынки и рынки продукции, предусматривающие модернизацию

существующих технологий и частичное перепрофилирование.

Так как уменьшение объемов заказов от основного партнера составило

40%, для восстановления загрузки существующих мощностей распределим этот

процент между двумя выбранными путями.

Зарубежные рынки подразумевают небольшие капитальные вложения, но

определенные политические сложности, а также долгий этап переговоров и

согласований (примерно 3 года).

Перспективными партнерами являются газоперекачивающие станции:

Украины;

67

Молдовы;

Ирана.

Рынки новой продукции включают в себя ремонты:

авиационных турбин;

химических турбин;

турбин малой мощности.

Потенциальными партнерами для каждой отрасли являются: АО

«Уральский завод гражданской авиации», АО «НПФ «Невтурботест», ПАО

«Новатэк». Время выхода на рынки данных новых продукций составляет

около одного года.

По результатам оценки экспертов (исполнительный директор организации,

заместители генерального директора по качеству, производству, а также главный

бухгалтер) с учетом всех возможностей и угроз, выход на новых потенциальных

партнеров по каждому из путей стоит разделить поровну (по 20 процентов).

3.2 ПРИМЕНЕНИЕ СТРЕСС-ТЕСТИРОВАНИЯ ДЛЯ

ЭНЕРГОРЕМОНТНЫХ КОМПАНИЙ НА ПРИМЕРЕ ОАО

«УРАЛТУРБО»

Стресс-тест ОАО «Уралтурбо» проводился с привлечением

вышеперечисленной экспертной комиссии из числа топ-менеджмента компании

и представляет собой оценку влияния каждой из смоделированных

экстремальных ситуаций (рисунок 21) на следующие показатели:

прибыль;

EBITDA (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization;

прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и

начисленной амортизации);

капитальные затраты;

капитал;

68

чистая задолженность.

Взяв за основу отклонение от текущей ситуации в организации (100%),

были получены следующие результаты (таблица 7).

Таблица 7 – Стресс-тестирование ОАО «Уралтурбо» на фоне пяти

экстремальных ситуаций

Прибыль EBITDA Капитальные

затраты

Капитал Чистая

задолженность

Махинации с отходами 50% 100% 110% 90% 110%

Кибератака 100% 100% 100% 95% 100%

Неоплата кредита

(частичное изъятие

основных фондов)

50% 70% 100% 33% 150%

Радикальная

прозрачность цен

110% 110% 120% 110% 85%

Развитие ВИЭ 90% 93% 115% 108% 120%

Сценарии с нехваткой средств для оплаты кредита и махинациями с

отходами в России, безусловно, окажут прямое и большое воздействие на

доходы, что приведет к существенной потере капитала и увеличению чистого

долга. С другой стороны, кибератака практически не имеет отношения к

доходам, но репутация компании существенно пострадает. Развитие ВИЭ в

России повлияет на прибыль компании, так как уменьшатся объемы

проводимых ремонтов, но это может послужить отправной точкой для

перепрофилирования компании. А вот прозрачность цен, напротив, пойдет на

пользу ОАО «Уралтурбо», так как имеются конкурентные преимущества в

ценообразовании.

Финансовые последствия будут значительными в некоторых

сценариях, появляются значительные риски для прибыли и ликвидности. В

отсутствие успешных контрмер три сценария приводят к отрицательной

периодической прибыли, что выявляет основные риски для устойчивости

текущего бизнес-портфеля.

Конечно, энергоремонтные предприятия могут предотвратить или смягчить

многие последствия стресса. Хеджирование и страхование предполагают

69

некоторую защиту. Создание команды реагирования на кризисы – это

беспроигрышный шаг для большинства компаний. Лучшая подготовка, такая как

более сильная аналитика и более прозрачная отчетность, может помочь выявить

такие проблемы, как правовое мошенничество или кибер-уязвимости, и помочь

компаниям договориться с регулирующими органами. Например, правительство

Германии обратилось к коммунальным предприятиям с просьбой провести стресс-

тестирование своих балансов и потоков денежных средств для запланированного

изменения в утилизации и хранении ядерных отходов. В результате испытаний

правительство взяло на себя ответственность за эту деятельность.

Только создав потенциал для стресс-тестирования, компания сможет

понять, на чем следует сосредоточить усилия для обеспечения устойчивости.

Совет директоров должен сделать стресс-тестирование неотъемлемой частью

принятия решений. Они могут начать с определения набора подходящих

стресс-тестов двумя способами: провести тщательный анализ бизнес-системы и

поставить под сомнение основные предположения. Затем они могут

количественно оценить потенциальное влияние любых рисков и оценить

устойчивость компании и ее отдельных бизнес-единиц.

Включение возможности стресс-тестирования не будет являться

обременительным. Компании, вероятно, понадобится один или два дополнительных

аналитика, чтобы дополнить их текущие команды по анализу рынка и аналитике. По

всей вероятности, используемые в настоящее время модели планирования сценариев

можно повторно использовать для проведения стресс-тестов.

Стратегическая функция является естественным базисом стресс-

тестирования, как часть основного процесса стратегического планирования, и

связана с финансовым планированием. Группы, принимающие решения (такие

как исполнительный, стратегический или инвестиционный комитеты) должны

использовать результаты стресс-тестов в своей работе, интегрируя новые

возможности в организацию. Традиционно прочные связи между стратегией,

финансами и операциями должны обеспечивать плавную интеграцию и

взаимодействие.

70

3.3 ВЫВОДЫ ПО ТРЕТЬЕЙ ГЛАВЕ

В настоящее время энергоремонтные компании больше всего должны

беспокоиться о чрезвычайных рисках, а не о повседневных, ведь сумма

маловероятных событий быстро складывается с высокой вероятностью того,

что одно из них действительно произойдет.

Для прогнозирования подобных чрезвычайных рисков и последствий от их

наступления предназначен один из методов управления рисками – стресс-

тестирование. Стресс-тестирование должно быть только одним из элементов

системы управления рисками, но, если оно выполнено правильно, оно может стать

инструментом для повышения устойчивости, необходимой современной среде.

Для управления энергоремонтами предлагается методика стресс-

тестирования, основанная на оценке последствий от наступления нескольких

субъективных сценариев. При этом оцениваются последствия по пяти

факторам: прибыль, EBITDA, капитальные затраты, капитал, чистая

задолженность. По результатам выносится вердикт, насколько та или иная

ситуация повлияет на работоспособность компании, способна ли компания

безболезненно справиться с ней или нужны дополнительные меры защиты.


обременительным. Компании, вероятно, понадобится один или два

дополнительных аналитика, чтобы дополнить их текущие команды по анализу

рынка и аналитике. По всей вероятности, используемые в настоящее время

модели планирования сценариев можно повторно использовать для проведения

стресс-тестов.

71

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе эксплуатации энергетического оборудования происходит его

естественный износ, который приводит к потере заданных характеристик. Это

может выражаться как в снижении мощности и производительности, так и в отказе

или аварии энергетического оборудования. Поэтому ремонт такого оборудования

является важной и неотъемлемой частью энергетического производства.

Задачами энергоремонтного производства являются: совершенствование

системы планирования управления и организации технического обслуживания,

обеспечение качества выполняемых ремонтных работ и рациональное

использование имеющихся ресурсов. Для обеспечения надежной работы

оборудования необходимо производить техническое обслуживание, которое

также будет уменьшать объемы самих ремонтов.

Важным моментом в истории российского энергоремонта был переход от

системы планово-предупредительных ремонтов к системе ремонтов с учетом

технического состояния энергообъектов. В ходе перехода начали

формироваться рыночные отношения. Реформирование привело к созданию (в

том числе) юридических лиц и компаний, специализирующихся на ремонте

энергооборудования как подрядные организации.

В мире функцию организации технического обслуживания

рассматривают как одну из основных и неотъемлемых частей функции

управления техническим обслуживанием. Она состоит из планирования,

организации, реализации и контроля технического обслуживания.

В России вследствие высокой изношенности оборудования и высоких

затрат на ремонт тема управления энергоремонтами стоит остро. Дальнейшему

улучшению организации системы ТОиР энергетического оборудования

препятствуют ряд проблем, среди которых нерациональное выделение средств на

ремонт, невключение расходов на ремонтный персонал и техобслуживание в

смету ремонтов, а также низкий уровень коммуникации между подразделениями.

72

Системы риск-менеджмента в мировых и российских энергокомпаниях

являются важными для исследуемых предприятий. Степень внедрения системы

управления рисками в организациях при этом является высокой для мировых

компаний и низкой для российских. Наиболее важным риском в мировых

компаниях является эксплуатационно-технологический риск, а в российских – риск,

связанный с изменением законодательства. Основной инструмент по управлению

рисками в России – сценарный анализ, а в мире – стресс-тестирование.

На энергоремонтном предприятии ОАО «Уралтурбо» в качестве

основного риска выделяется риск зависимости от основного партнера. Так,

после вынужденного снижения заказов от основного партнера произошел

невосполнимое падение прибыли, компания не смогла предсказать этот риск и

быстро отреагировать на его наступление.

По результатам SWOT-анализа предприятия среди возможностей

приоритетно привлечение инвесторов, изготовление продукции для

газотранспортных предприятий, не входящих в ПАО «Газпром», и освоение

производства запасных частей для паровых турбин и авиационных двигателей,

химической промышленности. Угрозами являются малая рентабельность,

большие сроки оплаты за отгруженную продукцию и риск потери лояльных

заказчиков из-за сроков и цены по некоторым позициям.

В качестве совершенствования существующей системы управления

рисками предложен метод стресс-тестирования. Он предназначен для

прогнозирования подобных чрезвычайных рисков и последствий от их

наступления предназначен один из методов управления рисками – стресс-

тестирование. Стресс-тестирование должно быть только одним из элементов

системы управления рисками, но, если оно выполнено правильно, оно может

стать инструментом для повышения устойчивости, необходимой современной

среде. Процесс внедрения этого элемента риск-менеджмента можно начать с

определения набора подходящих стресс-тестов. Это делается в два этапа:

проводится тщательный анализ бизнес-системы и ставятся под сомнения

основные предположения. Затем возможно количественно оценить

73

потенциальное влияние любых рисков и оценить устойчивость компании и ее

отдельных бизнес-единиц.

Стресс-тесты, предлагаемые для организаций энергоремонта, основаны

на оценке последствий от наступления нескольких субъективных сценариев.

При этом оцениваются последствия по пяти факторам: прибыль, EBITDA,

капитальные затраты, капитал, чистая задолженность. По результатам

выносится вердикт, насколько та или иная ситуация повлияет на

работоспособность компании, способна ли компания безболезненно справиться

с ней или нужны дополнительные меры защиты.


обременительным. Компании, вероятно, понадобится один или два

дополнительных аналитика, чтобы дополнить их текущие команды по анализу

рынка и аналитике.

74

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Концепция долгосрочного социально-экономического развития

Российской Федерации до 2020 года [Электронный ресурс] : распоряжение

Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662–р //

Справочная правовая система «КонсультантПлюс». – Режим доступа:

http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_82134/28c7f9e359e8af09d72

44d8033c66928fa27e527.

2 Об Энергетической стратегии России на период до 2030 года

[Электронный ресурс]: распоряжение Правительства РФ от 13.11.2009 № 1715–

р // Справочная правовая система «КонсультантПлюс». – Режим доступа:

http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_94054

3 Об утверждении программы развития угольной промышленности

России на период до 2030 года : Распоряжение Правительства РФ от 21.06.2014

№ 1099-р. [Текст]

4 Об утверждении перечня генерирующих объектов, с использованием

которых будет осуществляться поставка мощности по договорам о

предоставлении мощности : Распоряжение Правительства РФ от 11.08.2010 г.

(ред. от 28.11.2017) № 1334-р. [Текст]

5 Об утверждении Стратегии развития электросетевого комплекса

Российской Федерации : Распоряжение Правительства РФ от 03.04.2013 (ред. от

29.11.2017)№ 511–р. [Текст]

6 Проект энергетической стратегии Российской Федерации на период до

2035 года (в ред. от 01.02.2017) [Электронный ресурс] : Министерство

энергетики Российской Федерации. – Режим доступа:

http://minenergo.gov.ru/node/1920.

7 Об инвестиционных программах субъектов электроэнергетики :

Постановление Правительства РФ от 01.12.2009 (ред. от 17.02.2017) № 977

[Текст]

http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_94054

http://minenergo.gov.ru/node/1920

75

8 Об утверждении плана мероприятий по энергосбережению и

повышению энергетической эффективности в Российской Федерации

[Электронный ресурс] : распоряжение Правительства РФ от 01.12.2009. №

1830-р (ред. от 23.09.2010) // Справочная правовая система

«КонсультантПлюс». – Режим доступа: http://consultant.ru

9 Приказ Минэнерго России об утверждении перечня предоставляемой

субъектами электроэнергетики информации, форм и порядка ее предоставления

№ 340 от 23.07.2012. [Текст]

10 Государственная программа Российской Федерации

«Энергоэффективность и развитие энергетики». Утверждена распоряжением

Правительства РФ от 03.04.2013 г. №512-р. [Текст]

11 Самсонов, В.С. Экономика предприятий энергетического комплекса:

Учебн. для вузов / В.С. Самсонов, М.А. Вяткин. – 2-е изд. – М.:Высш. шк.,

2013. – 416с. [Текст]

12 Канке, А. А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности

предприятия: Учебное пособие / А. А. Канке, И. П. Кошевая. – 2-е изд., испр. и

доп. – Москва.: ИД «Форум»; Инфра–М, 2015. – 125 с. [Текст]

13 Гительман, Л. Д. Энергетический бизнес: Учебное пособие / Л. Д.

Гительман, Б. Е. Ратников. – Москва : Дело, 2008. – 258 с. [Текст]

14 Бианкина, А. О. Экономика энергетики: учеб. пособие / А. О.

Бианкина, О. Ю. Казенков, В. И. Орехов, Т. Р. Орехова, С. С. Яковлев. – Москва

: Мисао, 2015. – 59 с. 69 [Текст]

15 Чубайс, А. Б. Экономика и управление в современной

электроэнергетике России: пособие для менеджеров электроэнергетических

компаний / А.Б. Чубайс. – М.: НП «КОНЦ ЕЭС», 2013. – 616 с. [Текст]

16 Зубова, М. В. Вопросы организации ремонтов на энергопредприятиях /

М. В. Зубова, Т. И. Поликарпова, В. А. Финоченко // Экономика и

предпринимательство. – 2017. – № 12. – С. 1037-1040. [Текст]

17 Синягин, Н. И. Система ППР, оборудования и сетей промышленной

энергетики / Н. И. Синягин. – М, Энергия, 2014. – 302 с. [Текст]

76

18 Пимиков, О. К. Справочник ППР энергетического оборудования / О. К.

Пимиков. – М, Металлургия, 2013. – 125 с. [Текст]

19 Поликарпова, Т. И. Экономика и организация электроэнергетического

производства: учебное пособие. / Т.И. Поликарпова, В. А. Финоченко. –

Красноярск: Сиб.федер.ун-т, 2017. – 88 с. [Текст]

20 Борисова, Л. М., Экономика энергетики: Учебное пособие / Л. М.

Борисова, Е. А. Гершанович – Томск: Изд-во ТПУ, 2014. – 208 с. [Текст]

21 Акимова, Н.А. Монтаж техническая эксплуатация и ремонт

электрического и электромеханического оборудования. – М.: «Академия»,

2014. – 304 с. [Текст]

22 Волков, Э. П. Методология обоснования и перспективы развития

электроэнергетики России / Э. П. Волков, В. А. Баринов, А. С. Маневич –

Москва: Энергоатомиздат, 2014. – 115 с. [Текст]

23 Карпов, Ю. С. Управление структурой российского оптового рынка

электроэнергии и мощности, ориентированное на повышение конкуренции

участников рынка : автореф. дис. … канд. экон. наук : 08.00.05 / Карпов Юрий

Сергеевич. – Москва, 2016. – 22 с. [Текст]

24 Жерве, Г. К. Промышленные испытания электрических машин / Г.К.

Жерве. – М.: Государственное энергетическое издательство, 2016. - 352 c.

[Текст]

25 Кисаримов, Р. А. Ремонт электрооборудования / Р.А. Кисаримов. – М.:

РадиоСофт, 2014. – 544 c. [Текст]

26 Коршунова, Л.А. Менеджмент в энергетике: учебное пособие / Л.А.

Коршунова – Томск: Изд-во ТПУ, 2014. – 188 с. [Текст]

27 Мастепанов, А.М. Энергетика России. Стратегия развития / А.М.

Мастепанов. – М.: Книга по Требованию, 2015. – 798 c. [Текст]

28 Битеряков, Ю.Ф. Оценка экономических показателей деятельности

энергетического предприятия: методические указания / Ю.Ф. Битеряков. –

Иваново : Иван. энерг. ин–т. – 2014. – 60 с. [Текст]

77

29 Павлович, С.Н. Ремонт и обслуживание электрооборудования / С. Н,

Павлович, Б.И. Фираго – Мн.: Высш. шк. – 2014. – 245 с. [Текст]

30 Фридман, А. М. Финансы организации (предприятия) : учебник / А. М.

Фридман. –2–е изд. – Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и

К°», 2013. –488 с. [Текст]

31 Позднякова, В.Я. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной

деятельности предприятий: учебник / В. Я. Позднякова. – М.: Инфра–М, 2009. –

617 с. [Текст]

32 Делюнова, Н. Г.. Современное состояние основных фондов российской

промышленности и задачи их модернизации / Н. Г. Делюнова // Вестник южно-

российского государственного технического университета. – 2015. – № 4. – С.

23–27. [Текст]

33 Костин, К. Б. Концепция обеспечения энергетической безопасности /

К. Б. Костин // Известия Санкт-Петербургского государственного

экономического университета. – Санкт-Петербург, 2015. – № 1. – С. 32–43.

[Текст]

34 Сценарные условия развития электроэнергетики на период до 2030

года. //Министерство энергетики Российской Федерации //Агентство по

прогнозированию балансов в электроэнергетике. [Текст]

35 Симонян, С. Р. Особенности ценообразования на предприятиях

энергетики как элемента системы управленческого учета / С. Р. Симонян //

Современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации. –

Пенза, 2017. – С. 39–41. [Текст]

36 Ильченко, Я. А. Особенности регионального тарифообразования для

населения в энергетике Российской Федерации / Я. А. Ильченко, А. В.

Бузулукин // Труды Кубанского государственного аграрного университета. –

2017. – № 68. – С. 23–30. [Текст]

37 Черемкин, А. И. Особенности ценообразования в энергетике / А. И.

Черемкин, П. В. Евсеев // Финансово–экономическое законодательство и его

роль в современных реалиях. – Уфа, 2017. – С. 176–178. [Текст]

78

38 Абрамов, Р.А., Лебедев Ю.А. К вопросу об управлении

электроэнергетикой / Р. А. Абрамов, Ю. А. Лебедев // Современные проблемы

науки и образования. – 2015. – № 1-1. – С. 51-59. [Текст]

39 Жуков, В.В. Главный энергетик / В.В. Жуков // Проблемы

энергохозяйства. – 2015. – №2 – С. 23-27. [Текст]

40 Дзюба А. П. Исследование инструментов управления спросом на

электропотребление в рамках оптового и розничного рынков электроэнергии

России / А. П. Дзюба, И. А. Соловьева // Экономика, предпринимательство и

право. – 2016. – Т. 6, № 2. – С. 147–162. [Текст]

41 Соловьянов, А. А. Стратегия экологической безопасности и

энергетическая стратегия России / А. А. Соловьянов // Энергетическая

политика. – 2017. – № 1. – С. 56–62. [Текст]

42 Прогноз научнотехнологического развития отраслей

топливноэнергетического комплекса России на период до 2035 года

[Электронный ресурс] : Министерство энергетики Российской Федерации. –

Режим доступа: https://minenergo.gov.ru/node/6365.

43 Лукьяница, М. В. Электроэнергетика России: современное состояние и

проблемы развития / М. В. Лукьяница, Т. С. Кузнецов // Энергоэффективность,

ресурсосбережение и природопользование в городском хозяйстве и

строительстве: экономика и управление. – 2017. – С. 189–198. [Текст]

44 Атягин, А. В. Управление энергетической стратегией и минимизация

рисков при ее реализации / А. В. Атягин // Актуальные проблемы и тенденции

развития современной экономики. – 2017. – С. 13–17. [Текст]

45 Стрельцов, А.С Обоснование целесообразности ремонта оборудования

на энергетическом предприятии. – Экономические науки. – 2016. [Текст]

46 Иевлев, А. В. Моделирование процессов ремонта энергетического

оборудования / А. В. Иевлев // Вестник университета. – 2017. – № 4. – С. 101–

112. [Текст]

47 Гринь, А. А. Направления и механизмы совершенствования

управления и регулирования в электроэнергетике / А. А. Гринь, А. И. Гринь, И.

79

Г. Скороходова // Вестник Северо-кавказского федерального университета. –

2017. – № 1. – С. 26–31. [Текст]

48 СО 34.20.608-2003 (РД 153-34.0-20.608-2003). Проект производства

работ для ремонта энергетического оборудования электростанций требования к

составу, содержанию и оформлению. Утверждено 20.01.2003 ОАО РАО «ЕЭС

России» [Текст]

49 Китушин, В.Г., Оценка эффективного срока реконструкции, замены

оборудования / В.Г. Китушин, Е.В. Иванова // Проблемы современной

экономики. – 2014. – № 4. – С. 55-59. [Текст]

50 Жуков, В.В. Главный энергетик / В.В. Жуков // Проблемы

энергохозяйства. – 2015. – №2 – С. 23-27. [Текст]

51 Колесов, Р.В., Бурыкин А.Д. Разработка методики планирования и

привлечения финансовых ресурсов промышленными предприятиями / Р.В.

Колесов, А.Д. Бурыкин // Вестник БИСТ (Башкирского института социальных

технологий). – Уфа, 2016. – № 1. – С. 49–59. [Текст]

52 Кузнецов, Л. Г. Современное оборудование для

топливноэнергетического комплекса / Л. Г. Кузнецов, Ю. Л. Кузнецов //

Экспозиция нефть-газ. – 2015. - № 2. – С. 48-56. [Текст]

53 Меджидов, М. М. Технические инновации в энергетике как основа

экономического планирования экологичности и социального развития / М. М.

Меджидов // Устойчивая энергетика и зеленый финансы : сбор. науч. ст. –

Москва. 2015. – С. 79-85. [Текст]

54 Иванова, М. С. Совершенствование инструментария экономического

анализа и планирования в сфере энергетики / М. С. Иванова, Д. В. Тимохин, Е.

А. Мякота // Экономика в промышленности. – 2014. – № 3. – С. 63-69. [Текст]

55 Олейникова, Е.В. Концепция и признаки развития системы ремонтных

процессов в экономической среде предприятия / Е.В. Олейникова, Б.Я.

Татарских // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. – 2013. – № 5 (55). - С. 83 - 87.

[Текст]

80

56 Пуртова, А. Ф. Исследование методических подходов к определению и

оценке финансовой устойчивости предприятия / А. Ф. Пуртова // Молодой

ученый. —2014. —No15. — С. 197–200. [Текст]

57 Потребление электроэнергии в ЕЭС России 2017 г. [Электронный

ресурс] : Системный оператор единой энергетической системы. – Режим

доступа: http://so-ups.ru.

58 Характеристика компании [Электронный ресурс] : ПАО «Российские

сети». – Режим доступа: http://www.rosseti.ru.

59 Политика инновационного развития, энергосбережения и повышения

энергетической эффективности ПАО «Россети» [Электронный ресурс] :

Внедрение инновационных решений. – Режим доступа:

http://www.rosseti.ru/investment/introdution_solutions.

60 Долгосрочная инвестиционная программа [Электронный ресурс] :

ПАО «Российские сети»// Информация о сводной инвестиционной программе.

– Режим доступа: http://www.rosseti.ru/investment/dzo/long.

61 Прогноз научнотехнологического развития отраслей

топливноэнергетического комплекса России на период до 2035 года



62 Основные характеристики Российской электроэнергетики



63 Показатель технического состояния объектов электроэнергетики

(физический износ) [Электронный ресурс] : Электроэергетика // Министерства

энергетики РФ – Режим доступа: https://minenergo.gov.ru

64 ПАО «ФСК ЕЭС» [Электронный ресурс] : официальный сайт

компании. – Режим доступа: http://www.fsk-ees.ru/

65 Беляев, Л.А. Комплексный анализ планирования реомнтов

оборудования электростанций [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

https://cyberleninka.ru.

http://so-ups.ru/

http://www.rosseti.ru/

http://www.rosseti.ru/investment/introdution_solutions

http://www.rosseti.ru/investment/dzo/long

https://minenergo.gov.ru/node/532

https://minenergo.gov.ru/

http://www.fsk-ees.ru/

https://cyberleninka.ru/

81

66 Базовые цены на работы по ремонту энергетического оборудования,

адекватные условиям функционирования конкурентного рынка услуг по

ремонту и техперевооружению [Электронный ресурс]: содержит базовые цена

по ремонту энергетического оборудования – Москва. 24.05.2004г. – Режим

доступа: http://files.stroyinf.ru/data2/1/4293831/4293831748.htm.

67 Оптимизация деятельности ремонтной службы как необходимое

условие операционной эффективности [Электронный ресурс]: - Режим доступа:

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/Operation/russian/ru_

consulting_maintenance_optimization_rus.pdf

68 Управление рыночными рисками в российских электроэнергетических

компаниях [Электронный ресурс]: - Режим доступа:

https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/pdf/2012/03/Market-risk-management-at-

Russian-power-companies-rus.pdf

69 Enterprise risk management for the energy industry [Электронный

ресурс]: - Режим доступа:

https://www2.deloitte.com/us/en/pages/audit/articles/enterprise-risk-management-for-

the-energy-industry.html

70 Stress testing for nonfinancial companies [Электронный ресурс]: - Режим

доступа: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-

finance/our-insights/stress-testing-for-nonfinancial-companies

http://files.stroyinf.ru/data2/1/4293831/4293831748.htm.%2067

http://files.stroyinf.ru/data2/1/4293831/4293831748.htm.%2067

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/Operation/russian/ru_consulting_maintenance_optimization_rus.pdf

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/Operation/russian/ru_consulting_maintenance_optimization_rus.pdf

https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/pdf/2012/03/Market-risk-management-at-Russian-power-companies-rus.pdf

https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/pdf/2012/03/Market-risk-management-at-Russian-power-companies-rus.pdf

https://www2.deloitte.com/us/en/pages/audit/articles/enterprise-risk-management-for-the-energy-industry.html

https://www2.deloitte.com/us/en/pages/audit/articles/enterprise-risk-management-for-the-energy-industry.html

https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/stress-testing-for-nonfinancial-companies

https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/stress-testing-for-nonfinancial-companies

82

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Сильные стороны ОАО «Уралтурбо» по направлениям деятельности

Таблица А1 - Сильные стороны ОАО «Уралтурбо» по направлениям

деятельности

Сильные стороны Оценка

влияние важность статус

1. Финансы

Устойчивость финансового положения предприятия по некоторым

показателям: коэффициент автономии (финансовой независимости),

маневренность собственного капитала 7 8 15

Платежеспособность 7 9 16

Снижение дебиторской, кредиторской задолженности (по сравнению с

2017г.) 8 9 17

2. Производство

Наличие современных обрабатывающих центров – возможность в

короткие сроки обрабатывать большие объемы серийной продукции 7 8 15

Использование современных методов контроля продукции ОТК

оснащенности измерительным и лабораторным оборудованием – возможность выявлять дефекты материала и отклонения от КД

7 7 14

Достаточно высокий уровень входного контроля и контроля в процессе

производства 6 7 13

Достаточно низкий процент окончательного брака 6 8 14

3. Продукция /услуги

Ассортимент продукции /

услуг (на период до 1 года) 7 8 15

Качество продукции на достаточно высоком уровне 7 8 15

Возможность освоения новой продукции (проектирование) 6 8 14

Товарный (внешний) вид продукции (лопатки) 7 8 15

83

Окончание таблицы А1

Подтверждение соответствия продукции

законодательным требованиям 7 7 14

Наличие сертификатов по ГОСТ Р ИСО 9001, СТО Газпром 9001 7 7 14

4. Организация и управление

Лидерство руководства 8 9 17

Соответствие СМК организации международному стандарту ISO

9001:2015 (ГОСТ Р ИСО 9001-2015) 6 6 12

5. Маркетинг

Положительный имидж продукции и организации на рынке, наличие

фирменного знака 7 8 15

Членство в Ассоциации производителей оборудования «Новые

технологии газовой отрасли» 7 8 11

Стратегия продвижения продукции на рынке (участие в тендерах,

каталог продукции, календари и др.) 5 6 15

Эффективность каналов сбора информации о рынке (на текущий

период) 5 6 11

Ценовая политика достаточно гибкая, учитывающая цены конкурентов,

индивидуальный подход 7 7 14

6. Трудовые ресурсы

Высокая квалификация производственного/ управленческого персонала 6 8 14

Возможность повышения квалификации (обучения) как

производственного, так и управленческого персонала 6 7 13

Наличие квалифицированных технологов и программистов 8 8 16

Создание соответствующих условий труда, обеспечение соответствия

физических и экологических факторов на рабочих местах

7 7 14

7. Технология

Возможность разработок по совершенствованию продукта и

технологии.

Возможность проведения расчетов. Наличие современного программного обеспечения.

7 8 15

Наличие собственной конструкторской и технологической

документации. 7 8 15

Возможность организации совместного литейного пр-ва с целью

удешевления производства запасных частей и сокращения сроков

изготовления 5 7 12

84

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Слабые стороны ОАО «Уралтурбо» по направлениям деятельности

Таблица Б1 - Слабые стороны ОАО «Уралтурбо» по направлениям деятельности

Слабые стороны Оценка


1. Финансы

Недостаток оборотных средств 8 9 17

Показатели рентабельности Показатели деловой активности

7 7 14

Снижение показателей ликвидности, что влечет риск несвоевременного

погашения наиболее срочных обязательств 6 7 13

Рост убытков. Уменьшение выручки обусловленной, в т.ч.

макроэкономической ситуацией в стране (см. раздел «Угрозы») 8 9

17

Несовершенство системы управленческого учета

(системы учета затрат на качество)

Отсутствие норм расхода материалов, учета брака 8 6 14

Большие накладные расходы, высокие затраты на сырье и материалы,

коммунальные услуги 7 8 15

Кредитная линия в банке (нет возможности погасить кредит, нет

маневренности в кредитных средствах, т.е. возможности инвестировать

в производство и т.д.) 6 7 13

2. Производство

Неравномерная загрузка основного оборудования 7 8 15

Не хватает оборудования, что заставляет сдвигать сроки выпуска продукции 7 8 15

Имеется оборудование с высоким процентом износа

Недостаточная организация ППР (поломки, сбои в работе оборудования) 7 7 14

Отсутствие инвестиций в расширение производственных мощностей 7 8 15

Неритмичность производства/потери раб. времени на переналадку

оборудования и т.д. 8 8 16

Повышенный процент брака продукции (при освоении производства) 7 8 15

Несвоевременность обеспечения заготовками 8 8 16

3. Продукция /услуги

В последнее время заказы на небольшое кол-во серийной продукции,

широкая номенклатура изделий 8 7 15

Большое кол-во вновь осваиваемой продукции. 8 8 16

Большие сроки освоения новой продукции, что приводит к нарушению

договорных обязательств 8 8 16

Товарный (внешний) вид продукции (энергозапчасти) 6 7 13

4. Организация и управление

Организационная структура управления 7 9 16

Уровень исполнительской дисциплины, ответственность/

выполнение приказов, распоряжений и планов (контроль) 6 9 15

85

Окончание таблицы Б1

Подготовка производства 7 8 15

Недостаточное использование данных по результативности процессов

СМК, статистических данных для проведения улучшений и принятия

управленческих решений 5 6 11

Порядок оценки поставщиков, принятый в организации, не

распространяется на всех ответственных лиц 6 6 12

5. Маркетинг

Стратегия продвижения продукции и услуг на рынке, реклама

(отсутствие непрерывного прогнозирования рыночной среды, отсутствие научных статей в специализированных печатных изданиях)

5 6 11

Ценовая политика достаточно гибкая 7 8 15

6. Трудовые ресурсы

Уровень заработной платы 6 9 15

Высокий средний возраст персонала 7 7 14

Система мотивации (социальные выплаты, вознаграждения и т.д.) 6 8 14

Недостаточная численность специалистов ТС, ОАТП 6 7 13

Формальный процесс аттестации персонала 7 7 14

Отсутствие системы наказаний за допущенные ошибки

(конструкторские / технологические), в т.ч. за невыполнение

должностных обязанностей

8 8 16

7. Технология

Несвоевременная разработка конструкторской и технологической

документации 8 8 16

Несвоевременное внесение изменений в технологические процессы и конструкторскую документацию.

Ошибки в КД и ТД

8 9 17

Сложность освоения ремонта паровых турбин 7 8 15

86

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Возможности ОАО «Уралтурбо» по направлениям деятельности

Таблица В1 - Возможности ОАО «Уралтурбо» по направлениям деятельности

Возможности Оценка


1. Рыночные и конкурентные/ отраслевые риски

1.1 Газовые запчасти, ремонт узлов газовых турбин

Расширение рынка сбыта продукции за счет ближнего и дальнего

зарубежья. Сохранение наработанных связей с Приднестровьем,

Узбекистаном

7 8 15

Организация взаимоотношений с поставщиками и другими партнерами

по кооперации как по газовым, так и по паровым запчастям 6 7 13

Освоение и производство направляющих лопаток двигателя НК-12 7 7 14

Изготовление продукции для газотранспортных предприятий, не

входящих в ПАО «Газпром» и освоение производства запасных частей

для паровых турбин и авиационных двигателей 7 9 16

1.2 Энергозапчасти, ремонт узлов для паровых турбин Маркетинговые исследования основных конкурентов ОАО

«Уралтурбо» с целью поставки запчастей для российских и зарубежных

оптовых и территориальных генерирующих компаний

6 6 12

Расширение номенклатуры выпускаемой продукции 6 7 13

2 Экономические факторы

Привлечение инвесторов 9 9 18

3 Политические факторы и регуляционные

Изменения в законодательной и нормативно- технической базе и т.д.

Мониторинг плановых проверок/изменений. 5 6 11

Мониторинг изменений в области технического регулирования.

Получение разрешительных документов 6 6 12

Возможность изготовления и ремонта узлов в рамках реализации

программы по импортозамещению 6 7 13

4 Технологические факторы

Технологическое превосходство / техническая вооруженность 6 7 13

Повышение конкурентоспособности продукции /услуг по качеству 6 8 14

5 Потребители Наличие нескольких лояльных потребителей, платежеспособных

потребителей;

Бренд предприятия 7 8 15

6 Поставщики

Надежность поставщиков (обязательность выполнения договорных

обязательств, возможность решения проблем, связанных с претензиями

и т.п.) 7 8 15

Наличие нескольких поставщиков ТМЦ в случае форс-мажорных

обстоятельств 7 8 15

7 Рынок рабочей силы

Наличие на рынке труда необходимых организации кадров

определенной квалификации, пола, возраста 6 7 13

87

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Угрозы ОАО «Уралтурбо» по направлениям деятельности

Таблица Г1 - Угрозы ОАО «Уралтурбо» по направлениям деятельности

Угрозы Оценка


Рыночные и конкурентные /отраслевые риски

1.1 Газовые запчасти, ремонт узлов газовых турбин

Падение спроса на продукцию для нефтегазодобывающего комплекса 7 9 16

Появление внутриотраслевых сильных конкурентов, производящих

аналогичную продукцию 7 8 15

Возникновение ценовой конкуренции за счет возможности

конкурентов снижать цены на свою продукцию за счет совершенных технологий, оборудования

8 8 16

Малая рентабельность, большие сроки оплаты за отгруженную

продукцию 9 8 17

1.2 Энергозапчасти, ремонт узлов для паровых турбин

Появление большого количества предприятий малого бизнеса,

участвующих на электронных торговых площадках 8 7 15

Заключение договоров на поставку запасных частей по неуточненным

спецификациям, срокам изготовления на условиях заказчика 6 7 13

2 Экономические факторы

Изменения обменного курса, темпы инфляции 6 6 12

Процентные и налоговые ставки (увеличение налоговых платежей и

др. отчислений). Невозможность кредитования 8 8 16

3 Политические факторы и регуляционные

Изменения в законодательной и нормативно-технической базе и т.д.

(штрафы, предписания вследствие нарушений требований со стороны

законодательства, федеральных органов власти и др.)

6 7 13

Таможенные требования /валютные риски

Внешняя политика РФ (санкции) 6 7 13

4 Технологические факторы

Воздействие технологического прогресса на бизнес (конкуренты) 5 6 11

5 Потребители

Риск потери лояльных заказчиков из-за сроков и цены по некоторым

позициям 8 9 17

Нестабильность и несвоевременность оплаты за продукцию со стороны

основных заказчиков 8 8 16

6 Поставщики

Снижение качества ТМЦ (заготовки), увеличение затрат на

исправление/ временные затраты на поиск заготовок 6 7 13

Высокая цена на сырье, длительные сроки поставок 7 7 14

7 Рынок рабочей силы

Стоимость рабочей силы на рынке труда, как следствие текучесть

кадров на ОАО «Уралтурбо» 7 7 14