Upload
nguyenphuc
View
226
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Zarządzanie projektem
Zasady zaliczenia
• na podstawie kolokwium, podczas którego, korzystając z materiałów,trzeba będzie rozwiązać proste problemy, podobne do tych, które będąomawiane podczas wykładu
• na podstawie prezentacji (20 minut) dotyczącej zarządzania projektami(dowolnego aspektu, ale trzeba ze mną uzgodnić temat). Oceniana będzietreść i forma (slajdy, sposób mówienia). Mile widziana aktywizacjasłuchaczy. Nieuwzględnienie w prezentacji tego, co było omawiane nawykładzie, będzie obniżało ocenę. PDF prezentacji należy wysłać od mnienajpóźniej 24 godziny przed rozpoczęciem wykładu (będzie umieszczonana stronie).
Czym jest projekt???
Projekt
seria powiązanych czynności zwykle prowadząca do realizacji głównego celu, któregoosiągnięcie powinno nastąpić w określonym czasie [1]
jednokrotnie występujący zbiór zadań ze zdefiniowanym początkiem i końcem [2]
forma organizacji pracy, której celem jest wykonanie pewnej unikalnej pracyw oznaczonym okresie czasu i przy wykorzystaniu przydzielonych (ograniczonych)zasobów [3]
zorganizowane działanie ludzkie zmierzające do osiągnięcia określonego celu, zawartew skończonym przedziale czasu - z wyróżnionym początkiem i końcem - orazzrealizowane przez skończoną liczbę osób, środków technicznych, energii i materiałów,środków finansowych i informacji [4]
4
5
PROJEKT A OPERACJAProjekty Operacje
Unikalne PowtarzalneNiepowtarzalne i trwają tylko przez określony czas
Powtarzalne i ciągłe
Wprowadzają zmiany przełomowe Wprowadzają zmiany przyrostoweTowarzyszą im zwykle stany nierównowagi
Realizowane są zawsze w warunkach równowagi
Naruszają istniejący status quo Podtrzymują istniejący status quo Angażują zasoby zmienne, przemijające, jednorazowe
Angażują zasoby powtarzalne i standardowe
Środowisko ich realizacji jest zmienne
Środowisko ich realizacji jest zwykle stabilne
Kreują znaczące ryzyko Dominuje pewność
6
Źródło: opracowanie własne na podstawie (Frenkiel W., Drobniak A., 2005)
Czynniki krytyczne w projekcie
7
CZAS jak najszybciej
JAKOŚĆ jak najlepiejKOSZT jak najtaniej
Przykłady projektów
Budowa mostu
Konstrukcja bomby atomowej
Kampania marketingowa nowego produktu
Wdrożenie systemu ERP w przedsiębiorstwie
Informatyzacja ZUS-u
8
Zarządzanie projektem
„zastosowanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w działaniach projektu w celu spełnienia jego wymagań” (PMI)
http://zarzadzanieprojektami.it/11.html
Najpopularniejsze metodyki, normy i standardy
PMI
IPMA
PRINCE 2
AGILE – metodyki zwinne
10
Rok 2014 2012 2010
Projekt zakończony sukcesem:
· zgodnie z harmonogramem
· zgodnie z budżetem
· zgodnie z zakresem
16,2% 39% 21%
Projekt zakończony częściowym sukcesem
(spełnienie jednego lub wielu z poniższych warunków):
· przekroczony harmonogram
· przekroczony budżet
· zmieniony zakres
52,7% 43% 42%
Projekt przerwany przed ukończeniem prac 31,1% 18% 21%
Wyniki raportu CHAOS – Standish Group za lata 2010, 2012, 2014.
Cykl życia projektu
Inicjowanie (przygotowanie) projektu
• Co chcemy zrobić, dlaczego?
• Czy wiemy, co chcemy zrobić? – zarys produktu, wraz z mierzalnymi kryteriami akceptacji.
• Czy będzie przyniesie nam to wartość biznesową? Czy projekt jest wart zainteresowania?
• W jaki sposób można osiągnąć cel projektu (zgrubnie – formuła realizacji)?
• Kto będzie zarządzał projektem i kto za co będzie odpowiadał?
• W jakich warunkach projekt będzie realizowany?
• Jakie mamy doświadczenia z podobnych projektów?
KARTA PROJEKTU (ang. Project Charter)
zawiera ona wszelkie istotne informacje dotyczące projektu
kierownik projektu, sponsor oraz klient powinni zaakceptować kartę projektu. Stanowi ona podstawę do późniejszych roszczeń.
zaleca się używania szablonów uznanych w danej organizacji
14
15
Określenie celów projektu
Jeden główny cel
Celów cząstkowych może być więcej – rozbicie celu głównego, wyznaczają zakres projektu
16
Cel projektu
• SMART (elegancki, mądry, inteligentny, sprytny) Specific (sprecyzowane, konkretne)
Measurable (mierzalne – cel cząstkowe)
Attainable (agreed upon, assignable – aprobowane, z przypisaną odpowiedzialnością)
Realistic (realistyczne)
Time limited (related) (terminowe, ale tylko orientacyjnie)
17
• Specific — konkretny„Muszę poprawić sprawność fizyczną” jest celem bardzo ogólnym i nieprecyzyjnym.
• Measurable — mierzalnyW jaki sposób stwierdzę, że osiągnęłam cel? „Poprawić dostęp do Internetu w obszarach wiejskich” tego nie umożliwi. Ale już „Do końca 2016 roku 70% gospodarstw wiejskich będzie miało dostęp do Internetu” — tak.
• Attainable — osiągalnyCzy cel leży w zasięgu naszych możliwości? „Zabierzemy konkurencji 5% rynku w ciągu następnych dwóch lat” — może leżeć w granicach możliwości firmy.
• Realistic — realistycznyMuszą zaistnieć dwa warunki: cel musi być osiągalny, a my musimy chcieć go osiągnąć. „Zabierzemy konkurencji 5% rynku w ciągu następnych dwóch lat” — leży w granicach naszych możliwości i bardzo chcemy go osiągnąć.
• Time limited — określony w czasieBrak określenia czasu osiągnięcia celu demotywuje i odbiera chęci do działania. Jeśli nie wiadomo, kiedy mamy osiągnąć cel, szansa na to, że nie osiągniemy go nigdy jest bardzo duża, bo zawsze znajdzie się coś ważniejszego i terminowego, co zabierze czas potrzebny na prace projektowe. „Zabierzemy konkurencji 5% rynku w ciągu następnych dwóch lat”
Cel?
W Warszawie ulice i parki są zaśmiecone. Pojemniki na śmieci są rzadkoopróżniane, a ulice niezbyt często sprzątane. Mieszkańcy miasta rzucają śmiecina ziemię, co w miejscach publicznych jest akceptowane i nie budzi sprzeciwu.Z przeprowadzonych badań opinii publicznej wynika, że 60% mieszkańcówmiasta uważa rzucanie śmieci na ulic za całkowicie akceptowalne, jako powódpodając, że i tak jest brudno. Problemem jest zarówno postawa mieszkańców,jak i opieszałość służb odpowiedzialnych za utrzymanie czystości miasta.
NP. 80% MIESZKAŃCÓW WYRAŻAJĄCYCH POZYTYWNĄ OPINIĘ O CZYSTOŚCI PRZESTRZENI PUBLICZNEJ ZA 5 LAT OD ROZPOCZĘCIA PROJEKTU
Mierniki realizacji celu
CEL MIERNIK REALIZACJI CELU
WŁAŚCICIEL(kto jest odpowiedzialny za podjęcie akcji korygującej
i przy jakiej wartości wskaźnika)
ŹRÓDŁO WERYFIKACJI(z jakiego źródła będą
pochodziły dane do wyliczenia wskaźnika; jak często wskaźnik
ma być obliczany)
80% mieszkańcówwyrażających pozytywną
opinię o czystości przestrzeni publicznej za
5 lat od rozpoczęcia projektu
% mieszkańców Warszawy
wyrażających pozytywną opinię
Jeżeli wartość wskaźnika podwóch latach działań
projektowych wynosi poniżej 30% osoba odpowiedzialna X podejmuje akcję naprawczą
Dane do obliczaniawskaźnika będą pochodziły z badań przeprowadzanych
corocznie przez firmę zewnętrzną na próbie 1000
mieszkańców Warszawy
Identyfikacja Ocena Odpowiedź
1 2 3
Techniki identyfikacji ryzyka
Burza mózgówLista kontrolna/Rejestr ryzykaTechniki oparte na diagramach zależności
Diagram Ishikawy Drzewa przczynowo-skutkowe
Burza mózgów
przeprowadzana wśród członków zespołu projektowego albo w grupie ekspertów z różnych dziedzin
23
Lista kontrolna/Rejestr ryzyka
24
L.p. Ryzyko Tak/Nie
1 Dostawca serwera nie dostarczy serwera zgodnie ze specyfikacją
2 Zewnętrzna firma dostarczy GUI niezgodne ze specyfikacją
3 Zewnętrzna firma spóźni się z dostarczeniem GUI
4 Zewnętrzna firma źle oszacuje wartość projektu GUI i zarządadodatkowych funduszy
5 Błędnie oszacowany koszt projektu
6 Konflikty między pracownikami
Diagram Ishikawy
25
Drzewa przyczynowo-skutkowe
26
Identyfikacja Ocena Odpowiedz
1 2 3
Podstawowe atrybuty ryzyka
prawdopodobieństwo wystąpienia danego zdarzenia
wielkość konsekwencji wystąpienia danego zdarzenia
zdolność do wczesnego wykrycia danego zdarzenia
28
WARTOŚĆ RYZYKA:
-> (prawdopodobieństwo wystąpienia) x (konsekwencje)
-> (prawdopodobieństwo wystąpienia) x (konsekwencje) x (nasza zdolność do wczesnego wykrycia)
Zadanie: Ocenić wartość ryzyk nie udania się niedzielnej wycieczki rowerowej. Identyfikacja ryzyka doprowadziła do identyfikacji 3 ryzyk:
złapiemy gumę (G)
potrąci nas samochód (S)
będzie brzydka pogoda (P)
Ryzyko Prawdopodobieństwo
(0-1)
Konsekwencje
(0-1)
Zdolność do
wczesnego wykrycia
(0-1)
Wartość
ryzyka
G
S
P
Przykładowa macierz oceny ryzyka
Duże ryzyko: wartość >5
Średnie ryzyko: wartość od 1 do 5
Małe ryzyko: wartość od 0 do 1
K
O 10
N 9
S 8
E 7
K 6
W 5
E 4
N 3
C 2
J 1
E 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1
PRAWDOPODOBIEŃSTWO
Identyfikacja Ocena Odpowiedz
1 2 3
unikanie
przeniesienie
minimalizacja
akceptacja
REAKCJE NA RYZYKO
Unikanie ryzyka
• zmiany planu projektu w celu eliminacji ryzyka lub ochrony celów projektu przed jego wpływem
Przykłady:
- ograniczenie zakresu
- zwiększenie zasobów
- unikanie nieznanych podwykonawców
- wykorzystanie jedynie znanych rozwiązań
Przeniesienie ryzyka
• przeniesienie konsekwencji wystąpienia ryzyka na inny zespół/firmę wraz z odpowiedzialnością za zarządzanie nim
• najbardziej skuteczne w zarządzaniu ryzykiem finansowym
Przykłady:
- ubezpieczenie
- gwarancje i rękojmie
- wybór kontraktu np. kontrakt fixed price przenosi większość ryzyka na sprzedającego
Minimalizacja ryzyka
• Działania związane z minimalizacją prawdopodobieństwa i/lub konsekwencji wystąpienia ryzyka do akceptowanego poziomu
Przykłady:
- przeprowadzenie większej liczby testów
- prototypowanie
Akceptacja ryzyka
• zdarza się, że nie jest możliwe zastosowanie innej strategiipostępowania z rykiem poza jego akceptacją – plany rezerwowe i/lubbieżące działania związane z ryzykiem
Proces zarządzania ryzykiem trwa przez
CAŁY CZAS REALIZACJI PROJEKTU
Co jakiś czas trzeba zadawać następujące pytania i uzyskiwać odpowiedzi na nie:
czy któreś z ryzyk stało się bądź na pewno stanie się rzeczywistością?
czy jakieś ryzyko już przestało nam grozić?
czy pojawiły się nowe ryzyka?
co z tego wynika (koszty, czas, jakość, wykorzystanie rezerw)?
Interesariusze projektu
• są to osoby lub inne organizacje, które uczestniczą w tworzeniuprojektu (biorą czynny udział w jego realizacji) lub są bezpośredniozainteresowane wynikami jego wdrożenia.
• Wewnętrzni• Pracownicy• Udziałowcy• Rady nadzorcze
• Zewnętrzni• Klienci• Dostawcy• Konkurenci• Władze państwowe• Grupy szczególnych interesów• Instytucje finansowe• Media• Związki zawodowe• Inne grupy interesariuszy
Interesariusze
Analiza interesariuszy
Cykl życia projektu
Planowanie projektu
• Planowanie zakresu
• Planowanie czasu
• Planowanie kosztów
Planowanie zakresu prac - SPP
45
WBS (Work Breakdown Structure)SPP (Struktura Podziału Pracy)
• hierarchiczna struktura działań (zadań) prowadzących do uzyskania określonych rezultatów
46
SPP w formie odwróconego drzewa
47
SPP w formie tabeli/listy
48
Zasady tworzenia SPP
• dekompozycja celów projektu lub produktów na zadania
• dokomponujemy do poziomu pojedynczego, prostego zadania (aż będziemy w stanie zaplanować czas i zasoby)
• konsekwencja (za każdym elementem SPP musi kryć się praca do wykonania)
• konsekwentne nazywanie elementów
• numerowanie poziomów
49
Przykładowa SPP
SPP to podstawowe narzędzie graficzne w procesie planowania projektu.
Zapewnia łatwy do odczytania graficzny obraz pracy, co pozwala interesariuszom projektu na szybki
wgląd w zakres projektu.
Organizuje całą pracę nad projektem przez logiczne pogrupowanie elementów.
Umożliwia „łagodne” przejście do etapu planowania czasu realizacji zadań oraz kosztów ich wykonania.
Wysiłek wkładany w przygotowanie i realizację projektu jest często niedoceniany. SPP pokazuje, że
projekt to ogromna praca.
SPP jest wygodą i logiczną strukturą ułatwiającą oszacowanie czasu trwania działania, jego kosztu, jak i
podziału obowiązków oraz zasobów.
Zalety SPP
Planowanie czasu - harmonogramowanie
52
Projektowanie harmonogramu
• Utwórz SPP projektu
• Przypisz zadaniom zasoby (ludzi, sale, sprzęt itp.)
• Określ pracochłonność poszczególnych zadań
• Oznacz zależności pomiędzy zadaniami
• Zbuduj sieć projektu
• Zoptymalizuj harmonogram
Projektowanie harmonogramu
• Utwórz SPP projektu
• Przypisz zadaniom zasoby (ludzi, sale, sprzęt itp.)
• Określ pracochłonność poszczególnych zadań
• Oznacz zależności pomiędzy zadaniami
• Zbuduj sieć projektu
• Zoptymalizuj harmonogram
57
58
Analityk: Krzysztof K. i przedstawiciel klienta: Anna B.
Analityk: Krzysztof K. i przedstawiciel klienta: Anna B.
Analityk biznesowy: Wojtek J.
Analityk biznesowy: Wojtek J.
Analityk biznesowy: Wojtek J., Kierownik: Adam M.
Analityk: Krzysztof K.
Analityk: Krzysztof K.
Analityk: Krzysztof K., Kierownik: Adam M. , Programista Jacek S.
Analityk biznesowy: Wojtek J., Przedstawiciel klienta: Anna B.
Analityk bizn.: Wojtek J., Kier.: Adam M. Przedst.: Anna B., UI Desig.: Karol F.
Analityk biznesowy: Wojtek J., UI Designer: Karol F.
Projektowanie harmonogramu
• Utwórz SPP projektu
• Przypisz zadaniom zasoby (ludzi, sale, sprzęt itp.)
• Określ pracochłonność poszczególnych zadań
• Oznacz zależności pomiędzy zadaniami
• Zbuduj sieć projektu
• Zoptymalizuj harmonogram
4 dni
8 dni
3 dni
1 dzień
1 dzień
2 dni
1 dzień
1 dzień
2 dni
4 dni
1 dzień
O – czas optymistyczny
P – czas pesymistyczny
M – czas najbardziej prawdopodobny
Projektowanie harmonogramu
• Utwórz SPP projektu
• Przypisz zadaniom zasoby (ludzi, sale, sprzęt itp.)
• Określ pracochłonność poszczególnych zadań
• Oznacz zależności pomiędzy zadaniami
• Zbuduj sieć projektu
• Zoptymalizuj harmonogram
Relacje (zależności) między zadaniami:
63
Przykład: Dostawy podzespołów od kilku dostawców, wymagane do skompletowania paczki, która zostanie wysłana dalej, gdy już wszystkie elementy zostaną zebrane
RR+4 dni
Zadanie A
Zadanie B
Zadanie A
Zadanie B
ZR-1 dzień
Zadanie A Zadanie B
ZR+1 dzień
Przyspieszenia/opóźnienia bezwzględne
Przyspieszenia/opóźnienia względne
4 dni
8 dni
3 dni
1 dzień
1 dzień
2 dni
1 dzień
1 dzień
2 dni
4 dni
1 dzień
1.3.1.1 1.3.1.2
1.3.1.3
1.3.1.4
1.3.1.5
1.3.2.1
1.3.2.2
1.3.2.3
1.3.3.1
1.3.3.2
1.3.3.3
Projektowanie harmonogramu
• Utwórz SPP projektu
• Przypisz zadaniom zasoby (ludzi, sale, sprzęt itp.)
• Określ pracochłonność poszczególnych zadań
• Oznacz zależności pomiędzy zadaniami
• Zbuduj sieć projektu
• Zoptymalizuj harmonogram
Sieć projektu/Diagram sieciowy
graf określający kolejność oraz relację pomiędzy zadaniami (pakietami prac) w projekcie. Diagram sieciowy stanowi podstawę do utworzenia wykresu Gantta.
• Celem diagramu sieciowego jest:• ustalenie sekwencji, kolejności wykonania zadań,• ustalenie, które zadania i w jaki sposób są od siebie zależne,• obliczenie czasów rozpoczęcia i zakończenia zadań,• określenie buforów czasowych w zadaniach i w projekcie.
69
Metody planowania sieciowego
metoda diagramów następstw (Precedence Diagramming Method – PDM)
metoda diagramów strzałkowych (Arrow Diagramming Method – ADM)
70
Metoda diagramów strzałkowych (Arrow Diagramming Method)
• zdarzenia jako węzły
• Zadania jako strzałki
• konieczność stosowania zadań pozornych (zerowych)
71
Metoda diagramów następstw
• zadania jako węzły
• zależności jako strzałki
Zasady konstruowania diagramów sieciowych:
zadania początkowe nie mają poprzedników zadania końcowe nie mają następników sieć może mieć wiele zdarzeń początkowych lub końcowych, które
łączy się czynnościami pozornymi w jedno zdarzenie diagram sieciowy nie powinien mięć pętli (obiegów zamkniętych) każdy diagram powinien być uzgodniony ze specjalistami
branżowymi (wykonawcami) rysując łuki, należy zaznaczyć właściwe kierunki oraz opisać ew. inną
niż ZR relację diagram sieciowy może mieć różne formaty opisu
ES(earliest start)progresywnie
TB(total buffer)
bufor całkowity
EF(earliest finish)progresywnie
Nazwa (Symbol) zadania Czas trwania zadania
LS(latest start)
wstecznie
FB(free buffer)swobodny
LF(latest finish)
wstecznie
Prezentacja zadania w węźle (wg IPMA)
TB – zapas całkowity – o ile można wydłużyć zadanie bez przekroczenia długości (czasu) ścieżki krytycznej: TBA = LSA - ESA = LFA – EFA
FB – zapas swobodny – o ile można opóźnić zadanie A w stosunku do swego EFA, by nie naruszyć ESB następnika: FBA = ESB - EFA
75
CPM – Critical Path Method(Metoda Ścieżki Krytycznej)
Jest to ścieżka następujących po sobie zadań w diagramie sieciowym, wyznaczająca najkrótszy możliwy czas realizacji projektu.
Zadania posiadające zerowe bufory całkowite (TB) tworzą tzw. ścieżkę krytyczną projektu.
0
0
7
2
7 10 10 16
7
8
11
20
10 14
20 25
11 14
25 32
3225
25
25
2622
2020141411
22
208
7 11
20
114
4 4 4 0
0
12
0
0
11
0
0 0 4 0
0
0
12
11
0
0
TBA = NPRA - NWRA = NPZA – NWZA
FBA = NWRB - NWZA
Diagram Gantta
NAZWA PRZYKŁAD ZNACZENIE
Zadanie krytyczne Rys. 1 Zadanie istotne, niepomijalne dla projektu, którego ukończenie warunkuje dalsze postępowanie
Zadanie niekrytyczne Rys. 2 Zadanie mniej istotne dla projektu
Podsumowanie Rys. 3 Oznaczenie pewnego etapu projektu, który składa się zadań, zazwyczaj po podsumowaniu występuje kamień milowy
Kamień milowy Rys. 4 Sygnał zakończenia pewnego etapu w projekcie, warunkuje przejście do następnego etapu
77
78
Strzałki przedstawiają relacje między zadaniami
Długość paska świadczy o czasie trwania zadania
Zadania krytyczne na czerwono
Zapas bezpieczeństwa oznaczany kreskowaną linią
ZADANIA
CZAS
ID Nazwa zadaniaCzas trwania
Poprzedniki
1 Prace gruntowe 1 dzień -
2 Instalacja filarów 2 dni 1
3 Zabudowa podłogi 2 dni 1
4 Instalacja barierek 0,5 dnia 3
5 Instalacja dachu 3 dni 2
1
2
2
0,5
3
1
2
3
4
5
6 DNI
Narzędzia informatyczne
• Jak zrobić wykres Gantta w Excelu: http://www.youtube.com/watch?v=gjkWYtGx9EE
• MS PROJECT (dostęp z konta uczelnianego lub trial do pobrania ze strony Microsoft)
• http://www.ganttproject.biz/
• http://www.gantter.com/
• http://annakolm.pl/546/wykres-gantta-online/ - opinie o innych narzędziach
80
A - określenie założeń wstępnych (0,5 miesiąca)
B - projekt (1 miesiąc)
C – programowanie (5 miesięcy)
D - testowanie i poprawianie błędów (3 miesiące)
E - stworzenie dokumentacji (4 miesiące)
F - promocja (3 miesiące)
G - produkcja opakowań (0,5 miesiąca)
H - wypalanie CD (0,5 miesiąca)
I - dystrybucja (0,5 miesiąca)
A→B, B→C, B→D, B→E, B→F, D→H, C→D, E→H, F→H, C→G, G→I, H→I
ĆWICZENIE
82
ROZWIĄZANIE
ŚCIEŻKA KRYTYCZNA: A, B, C, D, H, I
DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ
83