Jerzy Kisielnicki

Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach ( Rozdział z pracy zbiorowej pt.: Zarządzanie wiedzą w systemach informacyjnych,

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu – Wrocław 2004)

Wstęp

Każdy z nas czytając lekturę szkolną zetknął się z problematyką zarządzania wiedzą.

Zasady te zostały przedstawione w Faraonie Bolesława Prusa. To właśnie kapłani w walce z

młodym faraonem wykorzystali swoją wiedzę. Posiadanie wiedzy o spodziewanym

zaciemnieniu spowodowało cały szereg działań w wyniku, których kapłani osiągnęli sukces. I

nie wiedza o zaciemnieniu, ale jej umiejętne użycie spowodowało obalenie niechcianego

władcy.

Często w praktyce gospodarczej możemy się spotkać z następującą sytuacją: dwie

organizacje o bardzo zbliżonym profilu, parku maszynowym, lokalizacji itd. uzyskują bardzo

różne wyniki ekonomiczne. Jedna z nich uzyskuje świetne wyniki, personel jest zadowolony

druga zaś jest na skraju bankructwa. Zastanawiając się nad przyczynami takiego stanu i

prowadząc w tym zakresie analizę możemy w większości sytuacji dać następującą ocenę.

Pierwsze przedsiębiorstwo, dlatego uzyskało lepsze wyniki, ponieważ stosowało zasady

zarządzania wiedzą. Dysponowało większymi zbiorami wiedzy niż przedsiębiorstwo

bankrutujące i umiało kreować nową wiedze.

Dyrektor szkoły w Hogwarcie profesor Dumledor [ J.Rowling 2001 s.441] mówi:

„Konsekwencje naszych działań są tak złożone, tak różnorodne, czasem wręcz sprzeczne, że

przewidywanie przyszłości jest naprawdę bardzo trudnym zajęciem”. I tu może paść kolejne

pytanie, kiedy możemy przewidzieć przyszłość, jeżeli nie mamy czarodziejskiej różki

profesora Dumledora. Tylko wtedy, kiedy posiadamy i umiemy generować wiedze o

organizacji i otaczającym ją świecie możemy podejmować prawidłowe decyzje.

Niezależnie od dalej przytoczonych definicji uważam, że zarządzanie wiedzą jest

procesem, w którym dla realizacji postawionych celów umiemy:

o wykorzystać posiadane w organizacji zasoby wiedzy,

o poszukiwać i absorbować zewnętrzne zasoby wiedzy,

o stworzyć takie warunki, aby wszyscy uczestnicy procesu decyzyjnego czuli się

zobowiązani do dzielenia się posiadanymi zasobami wiedzy i jej kreowaniem.

Zarządzanie wiedzą polega nie tylko na umiejętnym wykorzystaniu posiadanych zasobów, ale

też na uzyskaniu efektu synergicznego, czyli uzyskaniu wyższych efektów niż by to wynikało z

bezpośredniego jej wykorzystania. Oczywiście dla realizacji zasad zarządzania wiedzą

musimy dysponować nie tylko odpowiednimi zasobami wiedzy, ale też określoną

infrastrukturą zarządzania najczęściej powiązaną z IT, czyli Technologią Informacyjną.

W tym rozdziale celem jest przedstawienie analizy problemu i wskazanie na jej dużą

złożoność. Stoję tu na stanowisku, że zarządzanie wiedzą nie jest modą, ale kierunkiem

rozwoju nauk organizacji i zarządzania. Jesteśmy, bowiem na początku powstawaniu nowego

etapu rozwoju tej dyscypliny naukowej [J. Kisielnicki 2002]. Szczególnie pragnę przedstawić

zależność pomiędzy systemem pozyskiwania i zarządzania wiedzą a systemem zarządzania

(centralizowany, versus zdecentralizowany). System sprawowanie władzy wpływa, bowiem

zarówno na procedurę pozyskiwania wiedzy jak jej udostępniania i kreowania. Nie jest moim

celem wartościowanie tych procedur, lecz wykazanie ich różnic. Uważam, bowiem, że wybór

określonego systemu sprawowania władzy przesądza równocześnie jak będziemy w

organizacji pozyskiwać wiedzę i jak nią zarządzać.

Nie mniej ważnym problemem jest rola wspomnianej już wcześnie Technologii

Informacyjnej jako narzędzia, dzięki któremu zarządzanie wiedzą rozwija się o nowe obszary

teorii i praktyki.

1. Wiedza dla zarządzania- pojęcia, rodzaje, procedury pozyskiwania

Termin wiedza rozumiany jest w literaturze w różnorodny lub zbliżony sposób. Wg

Encyklopedii PWN [ 2001] wiedza, w węższym znaczeniu to ogół wiarygodnych informacji

o rzeczywistości wraz z umiejętnością ich wykorzystywania. W społeczeństwach

współczesnych wiedza w tym znaczeniu to przede wszystkim, choć nie wyłącznie, wiedza

naukowa; zajmuje się nią głównie teoria poznania i filozofia nauki. W szerokim znaczeniu —

wszelki zbiór informacji, poglądów, wierzeń itp., którym przypisuje się wartość poznawczą

i/lub praktyczną.

W trójkącie niematerialnych wartości organizacji zajmuje miejsce pośrednie między

informacją a mądrością – patrz rysunek 1.

Jak piszą I. Nonaka i H. Takeuchi [2000 s. 81] bardzo często zamiennie stosuje się termin

wiedza i informacja. Jednak wg nich informacja jest strumieniem wiadomości, podczas gdy

wiedza jest jego wytworem, zakorzenionym w przekonaniach i oczekiwaniach odbiorcy. J.

Oleński [2001 s.222] uważa natomiast, że wiedza jest to zebrana i zakumulowana informacja.

Trudno się jednak z tym stwierdzeniem bardzo popularnym w środowisku statystyków

zgodzić. Uważam jest to pogląd zbytnio upraszczającym bardzo złożony problem. Gdyby tak

było, to można byłoby zmienić lub zmodyfikować nazwę Głównego Urzędu Statystycznego

np. na Główny Urząd Wiedzy.

Rys 1 Trójkąt niematerialnych zasobów organizacji

Relacje między danymi, informacją a wiedzą za E. Turbanem i J. Arsonem przedstawia

rysunek 2

Rys. 2 Relacje zachodzące między danymi, informacją a wiedzą

Źródło: E.Turban, J.E.Aronson, [ 2001 s.349]

Przyjmuje, że wiedza to niematerialne zasoby organizacji, związane z ludzkim działaniem,

których zastosowanie może być podstawą przewagi konkurencyjnej organizacji. Związana jest

ona są z posiadanymi zasobami: danych, informacji, procedur jak też z doświadczeniem i

wykształceniem. Wiedza bardzo silnie wiąże się z takimi czynnikami jak: kultura, etyka,

intuicja, warunki pracy, styl zarządzania. Ten ostatni, jak już wcześniej zaznaczono, ma

decydujący wpływ na sprawność systemu zarządzania wiedzą a tym samym na

konkurencyjność danej organizacji.

Zgodzić się należy z B. Wawrzyniakiem [2001 s 25], że z punktu widzenia organizacji

podstawowym problemem nie jest wiedza sama w sobie, ale jej zastosowanie w praktyce.

Idąc dalej można przyjąć, że to czy dany zasób jest zasobem danych, czy tez zasobem

informacji czy też zasobem wiedzy ujawnia się trakcie jego użytkowania. Podziały

przedstawione na rysunku 1 są nie ostre a często bardzo subiektywne. I zawsze istotne jest ich

występowanie w konkretnym kontekście.

Niekiedy uważa się, że wiedza jest tym zasobem niematerialnym, który nie zużywa się

w trakcie jej udostępniania. Pogląd ten słuszny jest tylko z punktu widzenia analizy

fizycznych nośników wiedzy. Wiedza zapisana na komputerowych nośnikach danych czy też

wiedza wypowiedziana nie zużywa się. W trakcie rozpowszechniania traci swoją wartość i

unikalność. Podobnie jak i w sytuacji zmieniających się warunków działań. Z tym problemem

styka się każdy, kto zajmuje się problematyką pozyskiwania wiedzy. Wynika to z faktu, ze

zupełnie inną wartość ma wiedza, która jest w dyspozycji jednej osoby niż ta sama wiedza,

która jest w dyspozycji wielu osób. Do problemu powrócę w dalszej części opracowania.

Istotne dla naszej analizy jest klasyfikacja zasobów wiedzy dla zarządzania organizacją.

W literaturze przedmiotu, szczególnie z zakresy filozofii często stosujemy podział na:

• Wiedzę ezoteryczną ( tajemną), która jest przeznaczona tylko dla grona

wtajemniczonych, wybrańców.

• Wiedzę egzoteryczną, czyli popularną powszechnie dostępną dla każdego, który

pragnie ją posiadać.

W powszechnym użyciu są też podziały na wiedzę ogólną i specjalistyczną- ekspercką.

Popularny jest podział na wiedzę użyteczną i bezużyteczną.

Kryteria podziału są płynne i subiektywne. Zależy bardzo od kontekstu. Dla tego, aby

przypisać określony rodzaj wiedzy do określonej kategorii należy dobrze znać potrzeby

użytkownika czy też użytkowników. Dla problematyki zarządzania szczególnie istotna jest

identyfikacja istniejących i przyszłych sytuacji decyzyjnych.

Dla tworzenia zasobów wiedzy wyróżnić można dwa podejścia, które ze względu na

narodowość ich propagatorów można nazwać: zachodnie (tradycyjne) oraz wschodnie

(japońskie).

W podejściu zachodnim preferuje się wiedzę jawną. Podejście to reprezentowane jest

między innymi przez H.A. Simona [1994] i P .Druckera [1995]. Polega na tym, że wiedza

utożsamiana jest z zapisem w bazie danych różnych postaci wiedzy lub złożonych informacji

jak: wzorów chemicznych, tablic decyzyjnych, księga jakości czy też inny zestaw reguł

postępowania. Firma konsultingowa Artur Andersen [A. Nanda 2002] ze stworzenia

sformalizowanych procedur tworzenia wiedzy zrobiła podstawowa zasadę jej

funkcjonowania. Czy zastosowanie i trzymanie się mocno tej zasady przyczyniło się do jej

upadku- to już oddzielny problem?

Dla sprawnego funkcjonowania firmy niezbędne jest obok podejścia zachodniego również

podejście japońskie. Podejście japońskie prezentowane między innymi przez I. Nonaka i H.

Takeuchi [ 2000 s.25] uważa, że wiedza sformalizowana, wyrażona w słowach i liczbach

stanowi zaledwie wierzchołek góry lodowej. Japońskie korporacje ujmują wiedzę przede

wszystkim jako „wiedzę ukrytą”, czyli coś, co nie jest wprost dostrzegalne i wyrażalne. Ta

wiedza, która wpływa na wartość organizacji jest wysoce indywidualna i trudna do

sformalizowania. Sprawia to, że trudno ją przekazać lub podzielić się z innymi. Do tej

kategorii wiedzy zalicza się między innymi intuicję, przeczucia, kulturę organizacji a więc

wszystko, co nie można wyrażać w artefaktach. Ponadto, jak cytowani autorzy piszą, wiedza

ukryta, jest głęboko zakorzeniona zarówno w indywidualnym działaniu i doświadczeniu jak i

w jednostkowych ideałach, wartościach czy emocjach i tego, co nazywamy, chociaż niezbyt

precyzyjnie „to trzeba zrobić”.

W zależności od stosowanego w organizacji systemu zarządzania zachodzą między

systemem zarządzania a typem wiedzy określone relacje – patrz tabela 1.

Tabela 1. Zależności między systemem zarządzania a typem wiedzy

Treść Scentralizowany system

zarządzania

Zdecentralizowany system

zarządzania

Wiedza jawna Decydujący typ potrzebnej

wiedzy dla procesu

decyzyjnego

Uzupełniający typ potrzebnej

wiedzy dla procesu

decyzyjnego

Wiedza ukryta Uzupełniający typ potrzebnej

wiedzy dla procesu

decyzyjnego

Decydujący typ potrzebnej

wiedzy dla procesu

decyzyjnego

Źródło: opracowanie własne

W tabeli 1 przedstawiono, jaki typ wiedzy jest najbardziej użyteczny z punktu widzenia

systemu zarządzania. Dla uproszczenia przyjęto dwa podstawowe systemy zarządzania a

mianowicie scentralizowany i zdecentralizowany.

Tabela ta ma za zadanie dokładniejsze sprecyzowanie wcześniej postawionej hipotezy o

zależności miedzy potrzebami w uzyskiwaniu wiedzy a systemem zarządzania.

Wydaje mi się, ze dla naszych celów bardziej użyteczny jest bardziej szczegółowy podział

podstawowych typów wiedzy Przedstawiona dalej propozycja jest modyfikacją modelu tzw.

okna Jehari (Jehari window). Model ten stosowany jest dla analizy systemu komunikacji

interpersonalnej. Adaptacje tego modelu dla klasyfikacji podstawowych typów wiedzy

przedstawia tabela 2

Tabela 2. Klasyfikacja podstawowych typów wiedzy z punktu widzenia jej znajomości

Wiedza otwarta, czyli wiedza dostępna dla

organizacji jej pracowników i dla jej

otoczenia.

Wiedza „ślepa”, czyli wiedza nie dostępna

dla organizacji jej pracowników, ale

dostępna dla jej otoczenia.

Wiedza ukryta, czyli wiedza dostępna dla

organizacji jej pracowników a nie dostępna

dla jej otoczenia.

Wiedza nieznana, czyli wiedza nie dostępna

dla organizacji jej pracowników i nie

dostępna dla jej otoczenia.

Źródło: opracowanie własne na podstawie W. Grodkowski [2001 s.90-92] oraz J. Steward

red. [2000 s. 269]

Podziały wiedzy przedstawione w tabelach 1 i 2 są pewnym uproszczeniem. Brak jest tam

trzeciego wymiaru, czyli szczebla decyzyjnego a pośrednio rozpatrywanego horyzontu czasy.

Taka „ kostka” ma na osi „z” szczebel decyzyjny a więc wiedza potrzebna dla podejmowania

decyzji na szczeblu: taktycznym, operacyjnym i strategicznym.

Ten właśnie ostatni szczebel decyzyjny ma istotne znaczenie w procesie gromadzenia

zasobów wiedzy. Jak wykazują badania przeprowadzone przez zespół G. von Krogh, K.

Ichijo, I. Nonaka [2000 s 74] sukcesy takich korporacji jak G M, Toyota są wynikiem

odpowiedniego systemu gromadzenia wiedzy na szczeblu strategicznym.

Ponieważ wiedza dla podejmowania decyzji powinna być gromadzona na szczeblu

najwyższym, dlatego też istotny jest w tym względzie system zarządzania. Na rysunkach 3 i 4

przedstawiono systemy przesyłania i gromadzenia wiedzy przy stosowaniu dwóch

wymienionych uprzednio systemów zarządzania – scentralizowanego i zdecentralizowanego.

Rys. 3 Miejsce Bazy Wiedzy w systemie zarządzania scentralizowanego

Źródło: opracowanie własne

W trakcie procesu przesyłania wiedzy następują różnorodne jej straty, które związane

są z procesem komunikacji. Jak wykazują liczne prace między innymi dotyczące zastosowań

reengineringu [ M. Hammer, 1996 , J. Kisielnicki, 1998] oraz systemów informacyjnych

[U.Gupta, 2002, R. McLeod, jr & G.Schell, 2001 ] - to czym więcej jest szczebli pośrednich

między nadawcą a odbiorcą tym większe są straty w przekazywaniu informacji. Takie same

zasady dotyczące informacji dotyczą też zasad przekazywania wiedzy. Dlatego też z tego

punktu widzenia przekazywania wiedzy, system zdecentralizowany jest na pewno lepszy. W

każdym ogniwie mamy, bowiem straty związane z postacią wiedzy i jej zrozumieniem.

Wydaje się jednak, że tworzenie i przesyłanie wiedzy jawnej i otwartej jest mniej

czułe na system zarządzania niż pozostałe formy wiedzy. Wiedza jawna i otwarta

przedstawiona jest przy pomocy różnych sformalizowanych modeli takich jak przykładowo:

frejmy, tablice decyzyjne, instrukcje, drzewa decyzyjne i tablice decyzyjne. Formalizacja

zmniejsza w sposób znaczący odkształcenia wiedzy w procesie jej przesyłania. Oczywiście

dotyczy to tylko sytuacji, kiedy umiemy taką wiedzę sformalizować. Sformalizowana wiedza

może być zapisana w bazie wiedzy, która jest zaznaczona na rysunkach 3 i 4. Z bazy wiedzy

każdy uprawniony pracownik może pozyskać tyle wiedzy ile jest mu potrzebne dla

realizowanych przez niego obowiązków i na ile jest ona mu przyznana w wyniku posiadanych

przez niego uprawnień.. Inaczej jest natomiast z takimi rodzajami wiedzy jak wiedza ukryta,

Zarząd

Marketing Kadry Produkcja

Kierownicy sekcji

Pracownicy

Kierownicy sekcji

Pracownicy

Kierownicy

Pracownicy

„ślepa” czy też nieznana. Na podstawie własnych obserwacji i wywiadów z kadrą

kierowniczą różnych organizacji można stwierdzić, że im struktura jest bardziej

rozbudowana, wieloszczeblowa (rys.3), tym większa jest niechęć poszczególnych członków

organizacji do dzielenia się wiedzą i jej przekazywania innym osobom.

Proces przekazywania wiedzy często określamy terminem transferu wiedzy.

Rys 4. Miejsce Bazy Wiedzy w systemie zarządzania zdecentralizowanego

Źródło: opracowanie własne

Większość osób zatrudnionych w organizacji w sposób świadomy lub nieświadomy

buduje swoje własne bazy wiedzy. Nawet, jeśli taka wiedza jest przekazywana to ze względu

na jej niestandardowy charakter jest ona bardzo często zmieniana i spłycana. Proces ten

dokonuje się również bez świadomej niechęci osób generujących, przekazujących lub

Kadry Produkcja

Marketing

Zarząd

Baza Wiedzy

gromadzących tą wiedzę. Jednak nie można też wykluczyć aspektu psychologicznego.

Pracownik szczebla podstawowego najczęściej nie wie jak posiadana przez niego wiedza

zostanie wykorzystana i kto będzie czerpał z tego faktu korzyści. Bardzo często ludzie, którzy

przekazali wiedzę obawiają się, że zostaną zwolnieni, bo już zmieniła się wartość ich osoby

dla organizacji. Przykładów takiego stanu jest wiele.

2. Zarządzanie wiedzą, – czyli jak wykorzystać posiadane zasoby i jak je absorbować

i generować

Organizacja, aby była w pełni konkurencyjna na globalnym i lokalnym rynku powinna

spełniać następujące warunki:

• Posiadać i absorbować odpowiednią wiedzę,

• Umieć posiadaną wiedzę wykorzystać.

Zarządzać wiedzą to znaczy tak działać, aby luka wiedzy rozumiana jako różnica

między posiadanymi zasobami wiedzy a potrzebną dla podejmowania decyzji była jak

najmniejsza. Jak stwierdzają R.Sutton i J.Pfeffer [2002] w praktyce istnieje duża rozbieżność

między posiadaną wiedzą a umiejętnością jej zastosowań. Mimo, że ilość liczba i dostępność

źródeł wiedzy wzrasta to nie przekłada się ona na zmiany w sposobie zarządzania

organizacją. Jak dalej uzasadniają, wynika to z szeregu przyczyn. Do najbardziej istotnych

zaliczyć można:

• Współzawodnictwo wewnątrz organizacji, które blokuje pełne korzystanie z posiadanych

zasobów wiedzy,

• Przywiązanie do standardowych rozwiązań, które często jest szkodliwe i również działa

hamująco na proces pozyskiwania wiedzy,

• Strach i tzw. zła atmosfera w pracy, która powoduje poważne trudności w przekładaniu

wiedzy na działania.

Zarządzanie wiedzą jest logiczną kontynuacją trendu rozwoju nauk organizacji i

zarządzania. Źródła-, czyli wydarzenia poprzedzające powstania kierunku zarządzanie wiedzą

przedstawia rys 5. Na rysunku tym pokazano piramidę dochodzenia do kierunku zarządzanie

wiedzą jak też te podstawowe metody i techniki, które je wspierają. W zasadzie uważa się, że

kierunek zarządzania wiedzą wywodzi się z lat 50-tych ubiegłego stulecia i związany jest

między innymi z zarządzaniem obiektowym jak i rozwojem metod ilościowych techniki

komputerowego przetwarzania danych. Tu można postawić pytanie, co będzie potem, czyli

jaki kierunek będzie po zarządzaniu wiedzą? Wydaje się, że już nie długo padnie odpowiedź

na to pytanie. Już niekiedy pisze się o tym, że na miejsce zarządzania wiedzą nadchodzi czas

zarządzania mądrością.

Rys.5 Piramida rozwoju nauk organizacji i zarządzania i powstanie kierunku zarządzanie

wiedzą

Źródło: Opracowano na podstawie A.Tiwana [2002]

Problematykę zarządzania wiedzą należy rozpatrywać w trzech następujących wzajemnie

zazębiających się obszarach działalności organizacji:

• funkcjonowania całej organizacji,

• działania poszczególnych pionów lub komórek,

• pracy poszczególnych pracowników organizacji niezależnie od ich pozycji w

organizacji

Lata 50-te Zarządzanie Obiektowe ( Managment by Objectives-MBO) Metody sieciowe- PERT Analiza Ścieżki Krytycznej Ilościowe Zarządzanie, EPD- Elektroniczne Przetwarzanie Danych

Lata 60-te Teoria konglomeratów, Grupy zadaniowe i celowe, Centralizacja i decentralizacja

Lata 70-te Strategiczne Planowanie, Zarządzanie portfelowe Automatyzacja

Lata 80-te Zarządzanie jakością- TQM Downsizing

Lata 90-te Uczące się organizacje, Reenginering, MIS, Internet

Pierwsze dziesięciolecie XXI wieku ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

Termin zarządzanie wiedzą podobnie jak i sama wiedza w literaturze określana jest w

różny sposób. Ja swoje rozumienie tego problemu przedstawiłem w początkowej części

rozdziału. Jednak należy też zaprezentować i nieco inne podejście do tego zagadnienia. I tak

Klasson [ cyt. za A. Tiwana, 2002 s.5] uważa, że zarządzanie wiedzą jest to zdolność do

kreowania i zatrzymania jak największej wartości dla podstawowej działalności biznesowej

organizacji. Definicja najczęściej powtarzająca się w literaturze przedmiotu jest efektem

badań naukowców z Cranfield School of Management. Według nich zarządzanie wiedzą to:

„ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystanie wiedzy do

realizacji celów organizacji” [P.Murray, A.Meyers 1999]. Zarządzanie wiedzą można również

określić jako zrozumienie relacji między danymi, ich identyfikacja, dokumentacja zasad

rządzących zarządzaniem danymi, jak również zapewnienie integralności i odpowiedniości

danych - bazowanie na zasadach i procedurach. Jak pisze K Bolesta – Kukułka [2000 s 152]

wiedza „ kształtuje się w długotrwałym procesie uczenia , nabywania doświadczenia,

kumulowania informacji, porządkowania ich w logiczne struktury poznawcze, wiązania z

emocjami, układania w ramach systemów wartości.”

Nieco inaczej na problematykę tą patrzą praktycy. I tak ludzie z firmy komputerowej ICL

przyjmuje, że zarządzanie wiedzą jest strategią, która zmienia aktywa intelektualne

organizacji, zarówno gromadzone pod postacią dokumentów jak i w talentach swoich

pracowników w efekty ekonomiczne takie jak: zwiększona produktywność, tworzenie

wartości i zwiększenie konkurencyjności. Uczy ono jak optymalizować umiejętności w

ramach grup, zespołów i organizacji [ cyt. za A. Fazlagić, 2001]. Z kolej firma konsultingowa

Deloitte & Touche definiuje zarządzanie wiedzą jako systematyczny, zorganizowany proces

ukierunkowany na wykorzystanie wiedzy zgromadzonej w firmie przez zbieranie,

weryfikację, przechowywanie i upowszechnienie wiedzy poszczególnych pracowników oraz

zasobów wiedzy zgromadzonych w firmowych archiwach. Służy, więc: poprawie wyników,

podnoszenia kompetencji, zwiększenia szybkości działania, wydajności i rentowności. Proces

zarządzania wiedzą pozwala przekształcać ją w podstawowy kapitał wiedzy danej firmy [ cyt.

za K. Kwietniem i M. Majewskim, 2001 s.355].

Polska firma Notek [Nowe Technologie, 2002] uważa, że zarządzanie wiedzą wymaga

dobrego systemu gromadzącego wiedzę, lokalizującą ją w firmie, („kto co wie”) oraz

ułatwiającego jej przepływ. System taki składa się zarówno z prostych aplikacji, z forum

dyskusyjnego dla pracowników firmy, jak i dostępu do skomplikowanych baz danych:

ekspertyz, aktów prawnych, dokumentacji technicznej, procedur postępowania. Cytowane

określenia zarządzania wiedzą mają bardzo praktyczny wymiar. Zwraca się w nich uwagę na

to, że zarządzanie wiedzą jest wtedy tylko możliwe, jeżeli organizacja będzie umiała

wydobyć wiedze od swoich pracowników. Jest to tylko wtedy możliwe, jeżeli zapewni się im

( pracownikom) odpowiednie warunki. Własne moje badania nad problematyka zarządzania

wiedzą wykazują, że najtrudniejszym problemem, przed którą stoi kierownictwo organizacji

to skłonienie pracowników, aby podzielili się posiadaną wiedzą i współpracowali w tym

zakresie innymi pracownikami. W badaniach prowadzonych w ramach realizowanej pod

moim kierunkiem rozprawy doktorskiej [ K. Padzich 2003] porównywano dwie następujące

sytuacje:

o wiedza jest przekazywana bezpośrednio (zespoły pracują w jednym

pomieszczeniu),

o wiedza jest przekazywana przez sieć komputerową (członkowie zespołu nie widzą

się a komunikują się po przez Internet).

W wyniku eksperymentu okazało się, że wiedza była lepiej przekazywana w drugiej

sytuacji, czyli przez sieć. Dlaczego tak się dzieje? K. Padzich stwierdza, że wbrew

obiegowym podejściom ludzie stykając się ze sobą bezpośrednio, ukierunkowani są na to, aby

najlepiej wypaść a nie dzielić się wiedzą. Mimo, że w praktyce nie zawsze tak się dzieje to

jednak i ten aspekt należy brać pod uwagę w stwarzaniu warunków dla absorpcji i dzielenia

się wiedzą.

Na rysunku 6 przedstawiono dwie hipotetyczne sytuacje zachodzących relacji między

pracownikami A i B. Po lewej stronie rysunku mamy do czynienia z zależnością

hierarchiczną. Pracownik A jest szefem natomiast pracownik B jest jego podwładnym.

Między nimi istnieje w zasadzie tylko jednostronne powiązanie. Dodatkowe powiązanie

zaznaczone na rysunku 6 to sprzężenie zwrotne, które pokazuje, że podwładny przekazuje

szefowi meldunki o wykonaniu poleceń. Badania nad jakością informacji przesyłanych

między pracownikami A i B wykazują, ze w większości nie jest to wiedza. Pracownicy A i B

są w większości schowani za „osłoną” – podwójny okrąg, lub stosując metaforę pracownicy

A i B są schowani za „podwójną gardę”. Taka sytuacja powoduje trudności w systemie

komunikacji a tym samym przekazywaniu wiedzy. Badania moje potwierdzają cytowane

wcześniej stwierdzenia R.Suttona i J.Pfeffera [2002].

Tę sytuację można wyjaśnić w sposób następujący: W zależnościach hierarchicznych

pracownik A obawia się o swoje stanowisko i uważa, że B tylko czeka, aby awansować.

Oczywiście kosztem zwolnienia dotychczasowego szefa (A).Natomiast pracownik B ma

obawy, że jego wiedza zostanie wykorzystana i przywłaszczona przez szefa.

Jeżeli takiej zależności nie ma a więc pracownicy A i B mają taki sam status – prawa

strona rysunku 6 to ci pracownicy są zmuszeni do komunikacji i przekazywania sobie

dysponowanej wiedzy. Dlatego miedzy nimi nie ma „podwójnej gardy”.

Oddzielnym problemem jest zagadnienie asymetrii wiedzy. Asymetria wiedzy rozumiana

jest jako różnica w poziomie wiedzy między poszczególnymi osobami działającymi w danej

organizacji. W systemach zarządzanych w sposób scentralizowany ta asymetria jest wyższa.

Wynika ona z wielu przyczyn, takich jak: różnica w zadaniach, które mają do rozwiązania

pracownicy organizacji, różna znajomość organizacji i jej otoczenia, różna

odpowiedzialność pracowników.

Rys 6. Relacje między pracownikami w organizacji w systemie centralizowanym i

zdecentralizowanym

Źródło: opracowanie własne

Praktyka potwierdza, że odpowiednie szkolenie, wysoka kultura organizacji, wspólne cele

i wspólna odpowiedzialność prowadzą do takiej sytuacji, kiedy przepływ wiedzy jest

A

B

A B

łatwiejszy w systemach zdecentralizowanych niż w hierarchicznych - scentralizowanych.

Moje badania potwierdzają publikacje dotyczące tego zagadnienia np. P.Nosowski [2002].

Badania przeprowadzone przez American Productivity & Quality Center ( APQC) [1999]

wykazały, że tylko te firmy mogą mówić, że stosują zarządzanie wiedzą, w których istnieje

szereg nieformalnych sieci ludzkiej współpracy. W takich to firmach personel działa nie tylko

w ramach ustalonych hierarchicznie strukturach, ale pracowników łączą węzły prawdziwej

przyjaźni. Personel pomaga sobie poprzez dzielenie się wiedzą i wspólne rozwiązywanie

problemów. Pracownicy, dlatego współpracują i dzielą się wiedzą i wspólnie rozwiązują

problemy, ponieważ mają świadomość, że współpraca jest kluczową wartością firmy jak też

uważają, że takie zachowanie są winni swoim kolegom z pracy. Jeden z pionierów

zarządzania wiedzą B. Manville [cyt za M.Strojny, 2001 s.81] stwierdził, że w firmie

doradczej McKinsey nauczył się, że technologia jest koniecznym, ale niewystarczającym

warunkiem dobrego zarządzania wiedzą. Natomiast ważnym źródłem kompetencji i uczenia

się są relacje międzyludzkie oraz nieformalne sieci powiązań między pracownikami.

Wszystkie te rozważania dotyczą problematyki zarządzania różnego typu wiedzą ukrytą.

Wiedza sformalizowana jest, jak wcześniej sygnalizowano, bardziej odporna na system

zarządzania.

Jak wynika z doświadczeń Accenture [ T.Dzobiak, 2002] nie można mówić o

sprawnie działającym systemie zarządzania wiedzą bez uwzględnienia struktury

organizacyjnej. Właśnie struktura organizacji, która jest odbiciem stosowanego systemu

zarządzania, stanowi platformę funkcjonowania całego systemu zarządzania wiedzą.

Metodyka Accenture wyodrębnia trzy następujące podstawowe etapy budowania systemu

zarządzania wiedzą:

• Niezależne Kontenery Wiedzy - czyli obszary wiedzy są tworzone na potrzeby

pojedynczych zdarzeń. Przechowywana wiedza ma charakter tymczasowy oraz

dedykowany dla określonych potrzeb bez określenia sposobów jej przechowywania.

• Wyspy Doskonałości – ten etap charakteryzuje się gromadzeniem i selekcjonowaniem

wiedzy powstającej podczas realizacji zadań dla tworzenia Bazy Wiedzy. Dostęp do

takich Baz mają wszyscy uczestnicy organizacji zgodnie z przydzielonymi im prawami

dostępu.

• Kultura Swobodnego Przekazywania Wiedzy- na tym etapie uczestnicy organizacji

swobodnie wymieniają między sobą wiedzę i doświadczenia. Sama zawartość jest

przechowywana w Bazach Danych wspomaganych przez narzędzia komunikacyjne.

System umożliwia dotarcie do spójnych źródeł wiedzy eksperckiej, pomimo szerokiego

obszaru poszukiwań.

Nie przeprowadziłem w tym względzie własnych badań. Instrumenty zbudowane przez

Accenture są zbyt nowe i jeszcze nie są w powszechnym użyciu. Rynek komputerowego

wspomagania zarządzania wiedzą jak wykazują badania tej samej firmy jest trudnym

rynkiem. Większość kadry zarządzającej (65 %) rozumie potrzebę tworzenia komputerowych

systemów wspomagania wiedzy, ale aż 90% tej grupy nie zamierza zając się tym

zagadnieniem w bieżącym roku, wskazując inicjatywy o wyższym priorytecie.

System wspomagania zarządzania wiedzą to nie tylko hardwere i software ale również

wiedza zapisana w systemie w sposób bezpośredni lub pośredni. Dlatego też narzędzia

zbudowane zarówno przez Accenture jak i inne podobne firmy są łatwiejsze do tworzenia w

zdecentralizowanym zarządzaniu. Wydaje się, że szczególnie to dotyczy takich elementów

sytemu zarządzania wiedzą jak: Niezależne Kontenery Wiedzy i Swobodnego Przekazywania

Wiedzy. Te dwa etapy projektowania jak i związane z nimi produkty są bardzo czułe na

relacje zachodzące między poszczególnymi pracownikami organizacji. Podobnego zdania jest

B.Wawrzyniak [ 20001 s.31], który pisze, że wiele ograniczeń związanych z możliwościami

wprowadzenia w organizacji koncepcji eksponujących zarządzanie wiedzą tkwią w systemie

zarządzania przedsiębiorstwem. J Szaban [ 2001, s.103] uważa, że w firmach , w których

zarządza się wiedzą, istotnym przemianom podlegać muszą struktury organizacyjne

(spłaszczenie struktur) a także sposoby kierowania ludźmi (zmiana stylu sprawowania

władzy). Uważa również, że autokratyczny styl kierowania zupełnie traci racje bytu –

rozkazywanie, surowe egzekwowanie poleceń, jednoosobowe podejmowanie decyzji,

kontrolowanie pracowników, karanie ich, centralizacja władzy – to wszystko w firmach

wiedzy przejdzie raczej do lamusa historii. Postulat spłaszczenia struktury pojawia się w

wielu pracach z tego zakresu i był już wcześniej sygnalizowany.

Cytowani już uprzednio I.Nonaka i H.Takeuchi [2000 s 162] przeprowadzili analizę

doświadczeń organizacji japońskich (Honda, Canon) oraz amerykańskich ( GE,3M) w

zastosowaniu systemu zarządzania wiedzą. Wyróżnili oni następujące trzy modele

zarządzania w aspekcie tworzenia wiedzy:

• „Góra –dół” gdzie najwyższy szczebel zarządzania tworzy wiedzę,

• „Dół- góra”, w którym wiedza jest tworzona przez tzw. przedsiębiorczą jednostkę,

• „Środek – góra – dół”, w którym wiedza jest tworzona przez cały zespól ze średnią

kadrą w roli inżynierów wiedzy.

Stosując pierwszy model zarządzania udaje się zgromadzić wiedzę dostępną w drugim zaś

wiedzę ukrytą. Natomiast w trzecim modelu, który możemy też określić mianem systemu

zdecentralizowanego następuje zgromadzenie wiedzy zarówno dostępnej jak i ukrytej. Mimo,

że wydaje się, że przewagę nad innymi ma model zdecentralizowany to w opisanych w

literaturze przedmiotów ta sytuacja jest klarowna. Na pewno na budowę systemu zarządzania

wiedzą w koncernie, GM miał wpływ J. Welch, czy też L Iaccocca w Chrysler albo A.Sloan

twórca potęgi General Motors. Dlatego też rekomenduje model zarządzania

zdecentralizowanego jako w większości sytuacji najbardziej właściwy dla budowy organizacji

opartej o zarządzanie wiedzą. Mam jednak pełną świadomość, że każda organizacja winna

wybrać swoją indywidualną ścieżkę jej tworzenia.

3. Organizacje oparte o zarządzanie wiedzą

Organizacje inteligentne

Powstanie nowego kierunku w naukach organizacji i zarządzaniu nazywanego

zarządzaniem wiedzą spowodowało powstanie nowych organizacyjnych form [ Y.Malthora,

2002]. Organizacje oparte o zarządzanie wiedzą są to najczęściej takie przekształcone

organizacje tradycyjne, które można nazwać organizacjami inteligentnymi. Pewnym

szczególnym rodzajem tego typu organizacji są organizacje wirtualne jako pewien

konglomerat organizacji tradycyjnych.

Organizacje inteligentne stanowią najbardziej współczesny etap procesu doskonalenia

organizacji. Taka organizacja funkcjonuje w ten sposób, że nie tylko wykorzystuje posiadane

zasoby wiedzy, ale też cały czas je odnawia i aktualizuje. W ten sposób realizując swoje

zadania zachowuje cały czas swoją konkurencyjną pozycje na rynku. Bardzo też dzięki

stosowaniu zarządzania opartego na wiedzy, umacnia swoja pozycje i to zarówno na rynku

lokalnym jak i globalnym. W literaturze przedmiotu obok pojęcia organizacje inteligentne

używa się pojęcia organizacje uczące się. P.M. Senne [1998] uważa, że zdolność szybkiego

uczenia może wkrótce okazać się jedynym trwałym elementem przewagi konkurencyjnej.

W. Grudzewski i I Hejduk [ 2000 s.75-76] uważają, że organizacja inteligentna

zbudowana jest na bazie kompetencji, które są również wspomagane przez ciekawość,

przebaczenie, zaufanie i wspólne działanie. Założenia kompetencji znaczy, że każdy człowiek

może oczekiwać, że może działać na tyle na ile pozwoli mu limit kompetencji z założeniem

minimum kontroli. Jest to, więc organizacja, której system zarządzania jest wysoce

zdecentralizowany. Organizacja inteligentna jest organizacją samo doskonalącą uczącą się

opartą na identyfikacji węzłowych kompetencji niezbędnych do koordynowania nowej

organizacji. Wyjaśnia ona wzajemne związki pomiędzy sposobami osiągnięcia celów, ich

zrozumieniem, nauczaniem, sposobami rozwiązania problemów komunikacji zarówno w

samej organizacji jak i jej otoczeniu.

Jak pisze T. Wielicki [ 2000 s.61] tak długo jak firma nie wykona ogromnej pracy w

zakresie kształtowania mentalności ludzi, uporządkowania organizacji, procesów

biznesowych oraz zespolenia całości wysoko zintegrowanym systemem informacyjnym- idea

„organizacji inteligentnych” pozostanie dla niej w sferze scence fiction. Zaszczepienie w

kulturze organizacji, wykształcenia chęci dzielenia się wiedzą, to wielkie wyzwanie. Z badań

przeprowadzonych przez Katedrę Teorii Zarządzania SGH wynika, że 80% ankietowanych

polskich dyrektorów uważa, że rywalizacja między pracownikami niszczy kulturę dzielenia

cyt. za H.Simon, i A. Dietl, A. [2002].

Problemem dyskusyjnym jest określenie momentu na ścieżce rozwoju organizacji, w

której możemy uznać ją, że jest ona już organizacją inteligentną. Na pewno w tego typu

organizacjach zmienia się struktura wydatków ponoszonych na jej rozwój. I tak jak

powiedział J.Heckman [2001] firmy muszą sobie zdawać sprawę z tego, że kapitał ludzki

pozwala łatwiej przystosować się pracownikom do zmian, zdobywać nowa wiedzę. Dlatego

też trzeba inwestować w jego rozwój. I jak stwierdza P. Drucker [1998] w organizacjach

inteligentnych podwładni staną się współ zarządzającymi, a z pracowników najemnych,

niezależnie od tego jak dobrze płatnych partnerami. Dopiero po spełnieniu takich warunków

można myśleć o pozyskiwaniu wiedzy w organizacji.

Wirtualizacja

Specyficznym rodzajem organizacji opartych o wiedze są organizacje powstałe w

wyniku procesu wirtualizacji. Wirtualizacja jest zwiastunem nowego kierunku w naukach

organizacji i zarządzania, mającym teoretyczny i praktyczny wymiar. Rozumiemy ją tu jako

proces ciągłej transformacji. W kontekście przeprowadzonej analizy jest to proces, dzięki

któremu przedsiębiorstwa niezależnie od wielkości mogą przybrać taką postać, która pozwoli

im na stanie się w pełni konkurencyjnymi na stale zmieniającym się globalnym rynku [J.

Kisielnicki 2002]. Proces dostosowania polega na bardzo szybkim procesie uczenia się w

wyniku, czego następuje dostosowanie się organizacji do nowych wymagań otoczenia.

Dokonuje się to po przez zmiany struktury organizacyjnej jak i profilu produkcji lub usług Do

problemu tego powrócimy w dalszej części rozważań.. Zmiany są możliwe dzięki

praktycznemu wykorzystania zarządzania wiedzą. Pozyskiwanie wiedzy zachodzi nie tylko

dzięki posiadaniu odpowiedniej kadry pracowniczej, ale też dzięki Globalnej Informacyjnej

Technologii ( IT). To właśnie dzięki niej organizacja może się szybko uczyć wykorzystując

przy tym możliwości, jakie daje Internet, a szczególnie elektroniczne nauczanie

[M.Rosemberg, 2001 s. 34].

Zastosowanie Globalnej IT a zwłaszcza zastosowanie globalnych sieci

komputerowych takich jak Internet pozwoliło na pozyskiwanie wiedzy teoretycznej z bardzo

różnorodnych źródeł [ K.Węcel, 2002].

Z teoretycznego punktu widzenia możemy wydzielić trzy następujące podstawowe

formy wirtualizacji wpływające na tworzenie organizacji opartej o wiedzę:

- Rozszerzenie funkcji działalności organizacji, czyli jej pionowy rozwój. Dzieje się

to, kiedy organizacja na podstawie swojej wiedzy o otoczeniu podejmuje takie działania, aby

być bliżej klienta. Nie ma odpowiednich zasobów finansowych lub też rachunek

ekonomiczny wskazuje, że tworzenie tradycyjnego oddziału jest nieopłacalna. Organizacja w

tym celu tworzy wirtualne oddziały lub kioski. Niekiedy umożliwia klientom korzystanie ze

swoich usług po przez komputer lub mobilny telefon ( banki). Taki sposób jest uwzględniany

między innymi w strategii rozwoju banków, księgarni, domów towarowych, biur podróży.

Chyba najbardziej znanym przykładem jest amazon.com. Rozszerzenie zakresu działań przez

rozwój pionowy jest coraz powszechniej stosowane przez duże organizacje. Taki sposób

rozwoju zapewnia wzrost konkurencyjności przy jednoznacznej kontroli nad całością

organizacji. Nie zawsze rozwój przez wirtualizacje pionową prowadzi do tworzenia

organizacji opartej o zarządzanie wiedzą.

- Tworzenie organizacji wirtualnej, czyli rozwój poziomy. Taki rozwój dokonuje się

po przez pączkowanie organizacji, którym jest wirtualne przyłączanie innych organizacji. W

literaturze brak jest jednoznacznej definicji tego pojęcia. We wcześniejszej publikacji

przeprowadziłem analizę stosowanych definicji [ J.Kisielnicki 1998]. Dla potrzeb

prowadzonej analizy przyjmujemy, iż: Wirtualna organizacja jest to taka organizacja, która

jest tworzona na zasadzie dobrowolności a jej uczestnicy wchodzą ze sobą w różnego typu

związki dla realizacji wspólnego celu. Czas trwania związku ustalany jest przez każdego z

uczestników, którzy tworzy tą organizacje. Decyzje o jej likwidacji może podjąć ten z

uczestników, który pierwszy uzna, że istnienie tego związku jest dla niego niekorzystne i

pierwszy z niej występuje. Organizacja wirtualna działa w oparciu o zarządzanie wiedzą w

tak zwanej cyberprzestrzeni. Jej funkcjonowanie wymaga istnienia IT Właśnie dzięki

funkcjonowania takich rozwiązań jak Internet możliwe jest działanie wirtualnej organizacji

na globalnym rynku. Tą formę rozwoju stosują szczególnie średnie i małe organizacje (

S&M). Duże przedsiębiorstwa rozwijają się „wewnętrznie”. Posiadana wiedza stosowana jest

w nich dla wzmacniania swojej pozycji konkurencyjnej względem innych organizacji. Jak

słusznie zauważa M. Hammer [ Seminarium Polkomtel Warszawa- 2001]IT staje się dla

pewnej klasy organizacji „murem”, który oddziela ich od innych organizacji. Duże

organizacje nie są zainteresowane podzieleniem się wiedzą z konkurencją. Ich działanie

polega na tworzenie bazy wiedzy w swojej organizacji. IT w tej sytuacji właśnie jest po to aby

uniemożliwić innym organizacjom korzystanie z tej bazy. Możemy stwierdzić, że duże

przedsiębiorstwa są właśnie takimi zamkami, o których pisze w swoim artykule powołany już

M. Hammer. Budują one te „zamki” po to, aby chronić przed konkurencją takie swoje zasoby

jak wiedzę i doświadczenie. S&M przedsiębiorstwa takiej otoczki nie mają. W konsekwencji

są one bardziej elastyczne niż duże przedsiębiorstwa. Jednak są one też bardziej podatne na

infiltracje. S&M przedsiębiorstwa im mają więcej doświadczenia i wiedzy są bardziej

atrakcyjne dla innych przedsiębiorstw, które zapobiegają o ich udział w tworzonym

wirtualnym przedsiębiorstwie.

- Specjalistyczne struktury tworzone po to, aby szkolić i doskonalić przyszłych i

obecnych pracowników. Między innymi nauczyć jak zarządzać wiedzą i tworzyć bazę

wiedzy. Fizycznie jest to komputer lub sieć komputerów wyposażonych w specjalistyczne

oprogramowanie. Ta forma nauczania zastosowań wirtualizacji stosowana jest do

podwyższenia kwalifikacji personelu zarówno przez S&M jak i duże przedsiębiorstwa.

Zarządzanie wiedzą a szczególnie powstawanie organizacji inteligentnych powoduje, że coraz

więcej organizacji wychodzi z wąskich ram funkcjonowania na lokalnym rynku i staje się

organizacjami globalnymi. Tak, więc globalny rynek, który przez wiele lat był dostępny tylko

dla wybranych, dzięki umiejętności posługiwania się bazami wiedzy i rozwojowi IT staje

otworem dla funkcjonowania szerokiej klasy przedsiębiorstw w tym również dla S&M

Umiejętność opracowania i realizacji globalnej strategii jest prawdziwym testem sprawności

zarządzania. Tylko te organizacje, których rozwój związany jest z globalnym rynkiem mogą

liczyć na utrzymanie się w międzynarodowym biznesie.

Współczesny globalny rynek ma najczęściej wymiary globalnego e-rynku.

Organizacja, które pragnie zaistnieć na globalnym rynku powinna spełniać szereg warunków

takich jak między innymi:

• posiadanie znanej i cieszącej się dobrą opinią marki,

• dysponowanie takim produktem lub świadczonymi usługami, które ze względu na

jakość i wartości użytkowe są unikatowe i poszukiwane,

• posiadanie nowoczesnej infrastruktury zarządzania dostosowanej do wspomagania

działalności na globalnym rynku, czyli TI.

• umiejętność posługiwania się nowoczesnymi metodami i technikami zarządzania w tym

umiejętność stosowania zarządzania wiedzą.

Przedsiębiorstwo, aby spełniać wymienione warunki musi dysponować odpowiednimi

zasobami finansowymi, rzeczowymi, kadrowymi i wiedzą.

4. Komputerowe narzędzia dla pozyskiwania i zarządzania wiedzą

Wcześniej ( w paru miejscach) wspominałem o roli TI w pozyskiwania i zarządzania

wiedzą. Jednak mimo mnogości istniejących narzędzi informatycznych to przeprowadzone

badania przez KPGM [M. Strojny – 2001) wykazały, że organizacje dobrze wiedzą, jaka

wiedza jest im potrzebna, ale nie umieją jej pozyskiwać, przechowywać. Nawet wtedy, kiedy

już ją posiadają to nie umieją wykorzystywać. Można mieć nadzieje, że w przyszłości

sytuacja ta ulegnie zmianie. Podstawowe zadania, które ma TI wspierające zarządzanie

wiedzą wiążą się z trzema następującymi kompleksami działań:

• pozyskiwanie wiedzy z różnorodnych źródeł,

• kodyfikowanie i kreowanie wiedzy, która pozwala między innymi na łączenie pomysłów

z bardzo odmiennych źródeł i takie ich łączenie, że powstaje nowa wiedza,

• umożliwiające wspólną pracę i dzielenie się wiedzą z innymi.

Stosowane narzędzia informatycznych w zasadzie należą do dwóch podstawowych

typów systemów informatycznych.

Jeden z nich to Systemy Informowania Kierownictwa – SIK lub MIS ( Management

Information Systems) , drugi zaś Systemy Doradcze ( Systemy Wspomagania Decyzji) a

szczególnie ta ich część która nosi nazwę Systemów Ekspertowych. Nie będę prezentował

tych systemów. Ich charakterystyka jest ogólnie znana i prezentowana w szeregu

podręcznikach [ J. Kisielnicki i H. Sroka, 2005 , E. Turban, 2001, K. Laudon i J. Laudon.

2004]. Dla zarządzania wiedzą stosowane są też między innymi podsystemy, które są

elementami zarówno SIK jak i SWD. Są to między innymi:

• systemy zarządzania dokumentami,

• systemy budowania map wiedzy, które stanowią próbę budowy zunifikowanego

modelu wiedzy w skali całej organizacji,

• portale korporacyjne,

• profile eksperckie, narzędzia Workflow Management,

• narzędzia e-learning

W literaturze wymienia się też inne narzędzia softwerowe, które używane są w praktyce.

Ze względu na temat opracowania i ograniczenia opracowania przedstawię

charakterystykę dwóch wybranych systemów używanych do wspomagania zarządzania

wiedzą a mianowicie: Knowledge Xchange stosowany przez firmę doradczą Accenture [

T.Dziobak,2002], system ICONS IST-2001-32429 (Intelligent Content Management System)

[ Informacje otrzymane od prezesa firmy Rodan W Staniszkis oraz Raporty badawcze firmy

Rodan, 2002 i K.Subieta 2002].

W firmie Accenture utworzono system oparty na technologii Lotus Notes, zwany

Knowledge Xchange. Technologia Lotus Notes według badań Delhi Group jest najbardziej

popularną technologią wspierającą zarządzanie wiedzą. Podstawą stworzenia tego systemu

wspomagania zarządzania wiedzą była idea swobodnego kontaktu rozrzuconych po całym

świecie pracowników, zdobywanie wiedzy eksperckiej dostępnej w czasie rzeczywistym i

pozwalającym na ciągłą wymianę doświadczeń. Główną zaletą Knowledge Xchange jest duży

rozmiar baz danych, w których przechowywana jest wiedza (dokumenty, notatki, nagrania), a

także narzędzia pozwalające na uporządkowanie informacji pochodzących z wielu źródeł oraz

umożliwiające kontakt i wymianę informacji między ekspertami w różnych regionach.

Dzięki Knowledge Xchange czas i miejsce przestały mieć jakiekolwiek znaczenie w

zdobywaniu wiedzy eksperckiej. Każdy konsultant ma dostęp do baz danych wyposażonych

w narzędzia przeszukujące, może też uczestniczyć w wyspecjalizowanych dyskusjach,

prowadzić "elektroniczne konferencje", sprawdzić, czy dany ekspert jest dostępny i czy może

pracować z nim w czasie rzeczywistym.

Zasada działania Knowledge Xchange została oparta na podziale zawartości wiedzy na

dwie główne części. Pierwsza składa się z zespołu ściśle powiązanych ze sobą baz danych,

które dodatkowo zostały wyposażone w narzędzia przeszukujące i indeksujące informacje.

Logiczną strukturę zawartości można zdefiniować jako zorientowaną tematycznie, gdzie

obiektem jest wiedza na określony temat. Obiekty-tematy pozostają między sobą w ścisłych

relacjach. Drugą część stanowią głównie metadane, czyli różnego rodzaju atrybuty

określające i systematyzujące dany temat. To z kolei pozwoli przeszukiwać zawartość przy

użyciu różnych kryteriów. Dla utrzymania jednolitego opisu dokumentów dla tak szerokiej

zawartości wprowadzono standardowy system dokonywania opisu dokumentów, dzięki

czemu proces przeszukiwania danych jest znacznie łatwiejszy.

Wdrożenie systemu Knowledge Xchange trwało ok. 2 lat, jednakże adaptacja

rozwiązania w organizacji firmy przebiegała znacznie dłużej. Najtrudniejszym elementem

wdrożenia było określenie standardowych oznaczeń i procedur zapisu dokumentów w

systemie, a następnie wprowadzenie kultury dzielenia się wiedzą we wszystkich krajach,

gdzie Accenture prowadzi działalność.

Wdrożenie systemu wg opinii kierownictwa Accentur przyniosło następujące rezultaty:

− Polepszono jakość przeszukiwania materiału między lokalnymi repozytoriami wiedzy;

standaryzowano proces obsługi wymiany dokumentów i kreowania zawartości;

− Wzrosła produktywność pracowników;

− Polepszono jakość dostarczonej pracy klientowi.

Rozwijany dalej system zarządzania wiedzą pozwolił na wprowadzenie dla pracowników

Accenture portalu wiedzy - centralnego miejsca, skąd zaczynają się wszystkie poszukiwania

wiedzy oraz skąd pracownicy mają możliwość kontaktu z ekspertami z różnych dziedzin.

Drugi z przedstawionych systemów informatycznych wspomagania zarządzania

wiedzą powstaje w ramach europejskiego projektu ICONS IST-2001-32429 (Intelligent

Content Management System) Projekt jest koordynowany przez polską firmę Rodan Systems

S.A. Celem projektu jest opracowanie platformy zarządzania wiedzą i zawartością

multimedialną, na której będą osadzane konkretne aplikacje szeroko rozumianego zarządzania

wiedzą (usługa, w ograniczonym zakresie, jest już dostępna). Platforma będzie oparta o

rezultaty badawcze (opracowywane w ramach projektu i pozyskiwane z zewnątrz) oraz

innowacyjne rozwiązania technologiczne.

Globalnym celem projektu jest integracja i rozszerzenie istniejących rezultatów

badawczych i standardów w dziedzinie reprezentacji wiedzy i integracji istniejących,

heterogenicznych źródeł informacji. Badania w zakresie reprezentacji wiedzy będą pokrywały

takie paradygmaty jak logika (disjunctive Datalog), sieci semantyczne (semantyczne modele

UML oraz standard RDF) oraz wiedzę proceduralną o procesach działalności opartą o grafy

skierowane.Wypracowane metody będą stanowiły bazę dla budowy Systemu Inteligentnego

Zarządzania Zawartością (Intelligent CONtent Management System – ICONS) w oparciu o

wybraną platformę zarządzania zawartością. Prototyp ICONS ma zarządzać, multimedialnym

repozytorium zawartości, przechowywać złożone obiekty informacyjne i reprezentacje

(proxy) zewnętrznych informacji znajdujących się w heterogenicznych bazach, danych

generowanych na wyjściach innych systemów przetwarzających, stronach Weba oraz

dopowiadających ontologii dziedzinowych. Portal Dobrych Praktyk Dla Krajów

Stowarzyszonych będzie dostępny poprzez Internet i będzie demonstracją wyników projektu

ICONS. Konsorcjum złożone z partnerów akademickich i przemysłowych posiadające

udokumentowane osiągnięcia badawcze oraz doświadczenia w zakresie wytwarzania

rozwiązań informatycznych we wszystkich związanych z problematyką projektu obszarach

wspólnie przeprowadzi prace badawcze zorganizowane w pakietach roboczych. Prace

projektu należą do trzech podstawowych kierunków działań: badawczego, prototypu oraz

opracowania metodologii i pilotowego wdrożenia. Okres trwania projektu to 24 miesiące.

Oczywiście można przedstawiać więcej narzędzi informatycznych używanych w

zarządzaniu wiedzą. I tak jak pisze A.Tiwana [ 2001 s.251] firma Buckman Laboratories (

branża chemiczna o kapitale 300mil.$) stosuje system o nazwie K’Netix. Dzięki temu

systemowi zaobserwowano 67% wzrost zysku na pracownika. Międzynarodowy koncern

AT&T dla wspólnego dzielenia się wiedzą stosuje system Information and Knowledge

Exchange (IKE). Efektem jest to, że czas odpowiedzi na złożone pytania zmniejszył się

natychmiast 48 godzin do 4 godzin. W firmie Xerox, dobrowolna wymiana wiedzy między

4 500 pracownikami przeprowadzona jest natychmiast pomocą systemu Xerox Knowledge

Network. Przykłady można mnożyć. Te, które w tej części rozdziału zostały przedstawione

stanowią ilustracje wcześniejszych rozważań na temat rozwiązań IT potrzebnych dla

zarządzania wiedzą.

Uwagi końcowe

Zarządzaniem wiedzą jest faktem. Coraz więcej organizacji przechodzi na ten model

zarządzania. Rozwiązania w zakresie IT i coraz to lepiej wyszkolony personel powoduje, że

organizacje umieją pozyskiwać nie tylko wiedzę jawną, ale tez korzystać z wiedzy ukrytej.

Pozyskiwane wcześniej zasoby wiedzy są później podstawą do kreowania nowej wiedzy.

Dyskusja na temat czy IT hamuje proces pozyskiwania wiedzy wydaje się, że jest elementem

rozważań na temat antyhumanistycznej roli komputerów. Na pewno obecny menedżer ma do

dyspozycji większe zasoby wiedzy, niż jego poprzednik kilka lat temu. Zarządzanie wiedzą

nie jest też ani łatwe ani tanie. Dlatego nie można się dziwić, że wiele organizacji coraz

częściej przeznacza znaczną część budżetu na pozyskiwanie i zarządzanie wiedzą.

Bardzo istotnym czynnikiem dla zastosowań tego typu zarządzania są ludzie i

zastosowany system motywacyjny. Pracownik musi zostać przekonany, że warto się dzielić

wiedzą i, że jest to winien swoim kolegom. Również nie całą wiedzę możemy stosując nawet

najbardziej wyrafinowane metody zapisać i przekazać. I może to lepiej, że każdy z nas

posiada taką unikalną wiedzę, którą może ujawnić w najbardziej dla niego sprzyjających

okolicznościach. Taka wiedza to np. wiedza kipera, który ocenia zapach, smak, ale jest to

tylko jego wiedza i nie można jej zapisać przy pomocy narzędzi informatycznych. Dzięki

Technologii Informacyjnej (TI) a ściślej sieciom komputerowym działamy w cyber-

przestrzeni gdzie pojęcie zarówno czasu przesyłania informacji jak i proces podejmowania

decyzji jest bardzo krótki i często wyraża się ułamkami sekundy. W konsekwencji

podstawowy problem zarządzania, jakim jest gospodarka w warunkach niedoboru zasobów

jest rozwiązywany. Zastosowane środki są różne, ale najczęściej związane są z nową formą

rynku, czyli rynkiem elektronicznym jak też nową formą organizacji, czyli organizacją

wirtualną.. Nowa sytuacja w zakresie zarządzania powoduje, że posiadając odpowiednie

zasoby wiedzy musimy pokonać niespotykane dotychczas bariery, ale równocześnie

uzyskujemy nowe nie oczekiwane dotychczas efekty. Dzięki niej możemy też zaobserwować

znaczny postęp zarówno w dydaktyce jak i zastosowaniach.

Bibliografia

Bolesta – Kukułka, K. Decyzje menedżerskie w teorii i praktyce zarządzania, Wyd. Naukowe

WZ UW, Warszawa 2000.

McDermott, R; Why Information Technology Inspired But Cannot Deliver Know

Management, HBR, Jul. 1999

Drucker, P.F., Zarządzanie w czasach burzliwych. Nowe wyzwania – nowe horyzonty,

Akademia Ekonomiczna w Krakowie, „Nowoczesność” Sp.z Sp.o., Warszawa 1995

Dziobak, T. Potęga informacji, Teleinfo, nr. 1-2 , 2002

Fazlagić, A.J. Zarządzanie wiedzą w praktyce, Controlling i rachunkowość zarządcza, nr 3.

2001

Feingenbaum, E. A. The Art of Artificial Intelligence, Fifth International Joint Conference on

Artificial Intelligence, Cambridge, MA, 1997

Grodkowski, W. Komunikowanie interpersonalne, Hansa Communication, Warszawa., 2001

Grudzewski, W.M., Hejduk, I.K. Wpływ rozwoju technologii na przedsiębiorstwo przyszłości

w pracy zbiorowej; Przedsiębiorstwo przyszłości, Difin, Warszawa.,2000.

Gupta, U. Information Systems, Success in the 21st century, Prentice Hall, New Jersey 2000..

Hammer, M. , The Reengineering Revolution, HarperBusiness.1996

Hansen, M.T., Von Oetinger, B. Knowledge Management’s Next Generation, HBR,

Mar.2001

Heckman, J. , Kapitał ludzki, Wprost z 28.10. 2001

Kisielnicki, J.; Informacyjna infrastruktura zarządzania, PWN, Warszawa. 1994

Kisielnicki, J.,Virtual Organizations as a Product of Information Society, Informatica no.22,

1998

Kisielnicki, J., Sroka, H. Informacyjne systemu biznesu, Placet. Warszawa 2005

Kisielnicki, J.; red. Modern Organization in Virtual Communities, IRM –Press, Harshy 2002

Kozarkiewicz- Chlebowska, A. Koncepcja zarządzania wiedzą, www.pyton.pl, 2002

Kwiecień, K.., Majewski, M., Tajniki wykorzystania wiedzy: w pracy zbiorowej pod red

B.Wawrzyniaka: Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Polska Fundacja Promocji Kadr i

W S P i Z, Warszawa, 2001.

Laudon, K.C, Laudon, J.P.;( 2005), Essentials of Management Information Systems, Prentice

Hall, New Jersay, 2005.

Malthora, Y., Knowledge Management, Knowledge organizations & Knowledge Workers.,

http://www.brint.com/interview/maeil.htm, 2002.

McLeod,jr R., Schell, G.; Management Information Systems, Prentice Hall, New Jersey,

2002.

Murray, P.., Myers, A . The Facts abort Knowledge. Study of the Cranfield School of

Management.http://www.info-strategy.com/knowsur1/ oraz http://citeseer.nj.nec.com/context/

1999

Nanda, A.; Family Freud: Andersen v. Andersen , HBS, Febr. 16, No 9-800-064 2002,

Nosowski, P.; Najważniejsza jest taktyka, Gazeta Wyborcza- Praca, nr 34 z 26.08.2002,

Notek, (2002), Zarządzanie wiedzą w firmie, http://www.neotek.pl/pl/article/56.html 2002,

Nonaka, I. ; Takeuchi H. Kreowanie wiedzą w organizacji, Poltext, Warszawa, 2000.

Oleński,J.; Standardy informacyjne w gospodarce, Wyd. Uniwersytetu Warszawskiego.

Warszawa.1997

Pasek, A.; Zarządzanie wiedzą- IBM w opracowaniu Knowledge Management – Zarządzanie

wiedzą w organizacji, Raport specjalny - Computerland- maj.2002.

Rosenberg, M.J., E-Learning, Mc Graw-Hill, N-Y, Chicago, 2001.

Rowling, J.K. Harry Potter i więzień Azkabanu, Media Rodzina, Poznań.2001.

Senge, P.M. Piąta dyscyplina. Dom Wydawniczy ABC, Kraków. 1998.

Kimon, H.A.; Is International Management Different from Management, Carnegie Mellon,

University Working Paper1, Pittsburgh 1994

Simon, H. ; Dietl, M. Wyzwanie dla menedżerów w XXI wieku, Rzeczpospolita nr 153.2002

Steward, J. Mosty zamiast murów, O komunikowaniu się miedzy ludźmi, WN-PWN,

Warszawa, 2000.

Strojny, M.; Budowa strategii zarządzania wiedzą w KPMG, w pracy zbiorowej: Zarządzanie

wiedzą w przedsiębiorstwie, Polska Fundacja Promocji Kadr i WSPiZ, Warszawa.2001.

Subieta, K.; Projekt ICONS, System inteligentnego zarządzania treścią; materiały wewnętrzne

IPI PAN , 2002.

Suttonm, R.I.; Pleffer, J. ; Wiedza a działanie. Przeszkody w wykorzystywaniu zasobów

wiedzy w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2002.

Szaban, J. Inteligentna firma, w pracy zbiorowej: Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie,

Polska Fundacja Promocji Kadr i WSPiZ, Warszawa, 2001.

Tiwana, A,; The Essential Guide to Knowledge Management, E-Business and CRM

Applications, Prentice Hall, PTR, 2001.

Tiwana, A.; Knowledge Management Toolkit, The: Practical Techniques for Building a

Knowledge Management System, Person Education., 2002.

Turban, E.; Aronson, J.E. ; DSS and Intelligent Systems, Prentice Hall, New Jersey, 2001.

Wawrzyniak, B. ;Od koncepcji do praktyki zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie: w pracy

zbiorowej: Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Polska Fundacja Promocji Kadr i

WSPiZ, Warszawa, 2001.

Węcel, K., Profilowanie hurtowni danych dla potrzeb filtrowania informacji ekonomicznej

rozprawa doktorska, Wydział Ekonomii w Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, 2002..

Wielicki, T. Ewolucyjny model doskonalenia firmy XXI wieku: od ISO i TQM do organizacji

inteligentnej, w pracy zbiorowej; Przedsiębiorstwo przyszłości, Difin, Warszawa, 2002.

Von Krogh,G., Ichijo, K., Nonaka, I;( 2000) Enabling Knowledge Creation, Oxford Press,

Oxford, 2000.

Problemy do dyskusji

1. Zarządzanie wiedzą fakt czy moda?

2. Jaka jest rola zarządzania wiedzą we współczesnym biznesie?

3. Na znanych Ci przykładach scharakteryzuj warunki dla zastosowania

zarządzania wiedzą w organizacji jako całości lub poszczególnych zespołach

projektowych?

4. Czy projektowe podejście do zarządzania ma wpływ na zarządzanie wiedzą i

jaki?

5. Co jest ważniejsze dla funkcjonowania organizacji wiedza jawna czy ukryta?

6. Czy współczesne narzędzia informatyczne w dostateczny sposób wspomagają

zarządzanie wiedzą – jakie postulujesz strategie dla poprawy obecnej sytuacji?

7. Jakie znane Ci rozwiązania informatyczne powinny usprawnić zarządzanie

wiedzą?

8. Jakie są Twoje osobiste doświadczenia w zarządzaniu wiedzą – pozytywne a

może negatywne?